Magazin pressesprecher mut

presse sprecher

Ausgabe 01/15 | Februar 2015 | Helios Media Gmbh | ISSN 1612-7668 | www.pressesprecher.com

Magazin für Kommunikation

Mut

Von couragierten Kommunikatoren und cleveren Kampagnen

INHALT

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Audi macht mobil Halbzeit im Change-Prozess der ­Mitarbeiterkommunikation des Autobauers.

Eine Zwischenbilanz

06 Agenda 03 Editorial 06 Kommentar und sprecherspitze 08 Sprechender Schreibtisch Sabine ­Wilke von Care 10 Ranking Die Gewinner und Verlierer in Sachen Medienpräsenz 14 Rückschau Interne Kommunikation im Wandel 17 Change Die neue Mitarbeiterkommunikation bei Audi 20 Titel: Mut 21 Essay Unsere Zweifel sind Verräter 24 Interview Gerd Meyer über den ­seltenen Mut zur Wahrheit in der PR 30 Guerilla-Aktion Wenn aus einem ­Nazi-Aufmarsch eine Charity-Aktion wird 34 Porträt Über zwei couragierte Job-Wechsler 38 Die FDP und der Mut der Verzweifelten?

42 Repositionierung Heinos Manager über dessen Neustart als Marke 46 Praxis 46 Events Das Social Media-Team von Burda und der Bambi 50 Ausgezeichnet 24/7 im Einsatz: Die Pressestelle der Feuerwehr Hamburg 4

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Rechts gegen Rechts Wie die Nazi-Aussteigerorganisation Exit rechte ­Demonstranten narrte

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Heino 2.0 Was Unternehmen von dem Volkssänger lernen können, der ein Rocker wurde.

UNS AUF: FOLGEN SIE ook.com/­ www.faceb her pressesprec r.com/ www.twitte her c pressespre e.com/user/ www.youtub rTV he pressesprec oogle.com/ www.plus.g cher/posts +Pressespre 54 Recht Der sichere Umgang mit Social Media Icons 56 Wissen Interne Kommunikation goes social 59 Bücher Lesetipps 60 Karriere 60 Trainings Die Mutfabrik in Leipzig 62 Fragebogen Angela Oelschlägel, Von Poll Immobilien

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Rasendes Reh Hinter den Kulissen der „Bambi“-Nacht

63 Wechsel 66 Sprecherkarte 67 Daten Impressum, Abo, Credits 68 Verband 68 Inhalt und Besuch einer chinesischen Delegation 69 BdP-Forum Meinungsfreiheit versus Datenschutz 70 Hautnah Der BdP-Fragebogen 71 Herzlich willkommen Neue Mitglieder stellen sich vor 72 Was kommt Künftige ­BdP-­Veranstaltungen 74 Was war Vergangene ­BdP-­Veranstaltungen 78 Kein Kommentar

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AGENDA

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Vom Betriebsjournalisten zum Berater Wie hat sich das unternehmensinterne Themenmanagement geändert?

IK-Expertin Andrea Montua über das Spannungsfeld zur externen Kommunikation, Leitbilder in Schubladen und die Lähmschicht der Führungskräfte.

Interview HILKKA ZEBOTHSEN

F

rau Montua, reisen wir gemeinsam in der Zeit zurück: Wie sah IK vor zehn Jahren aus?

Andrea Montua: Damals war interne Kommunikation vor allem Betriebsjournalismus. Außer in großen Unternehmen gab es kaum eigenständige IK-Abteilungen, das Thema wurde meist von Marketing, HR oder der Geschäftsführungsassistenz „irgendwie mitgemacht“. Da gab es mal einen Newsletter oder eine Zeitung, die oft für Mitarbeiter und Kunden gleichermaßen gelten sollte.

Und das hat damals auch größtenteils ausgereicht, denn der Stellenwert der externen Kommunikation war im Vergleich zur internen viel größer. HR und Kommunikation waren dabei oft Gegner. Manchmal sind sie das bis heute – dabei brauchen sie einander und können sich unterstützen.

Was passierte dann?

Der Wandel kam über die Jahre: Die Anzahl an Veränderungen nahm zu, mit ihnen die Schnelligkeit im Alltag und in Projekten, die Digitalisierung hatte weitreichende Folgen und Employer Branding wurde auf der Suche nach talentierten Nachwuchskräften immer wichtiger. Es wuchs die Nachfrage nach einer gesteuerten, strategisch geplanten IK, die gezielt einzelne Instrumente als Mittel zur Zielerreichung einsetzt und nicht versucht, krampfhaft Themen zu finden, um ihre Kanäle und Medien zu befüllen. Seit etwa zwei Jahren spüren IK-Bereiche nun eine Art Veränderungsdruck: Sobald sie cross-medial und integriert arbeiten sollen, benötigen sie Struktur. Sie merken, dass immer mehr Personal und neue 14

zierung, Schnelligkeit der Entwicklungen, den Grad der Herausforderungen und die Notwendigkeit von Expertenwissen. Ein guter Journalist schafft es immer, einen guten Beitrag zu schreiben. Wenn er aber plötzlich nicht mehr nur redaktionell, sondern gesamtstrategisch Konzepte entwickeln, den Vorstand beraten, Veränderungen vorausschauend begleiten, Führungskräfte zu empathischen und partnerschaftlich arbeitenden Kollegen machen soll, die ihr Wissen teilen und Digitalisierung voran treiben – dann wird’s eng. Interne Kommunikation ist kein Hexenwerk, aber ihre Komplexität ist enorm groß geworden. Und sie erlebt einen echten Boom.

Was sollte die Interne Kommunikation heute leisten?

Einst waren interne Kommunikateure vorwiegend Informationsvermittler. Heute sind sie eher Seismograf und Impulsgeber, spiegeln die Entwicklung innerhalb und außerhalb des Unternehmens wider. Die IK ist nicht mehr nur für redaktionelle Leistungen da, sondern auch als Berater der Geschäftsführung und der Unternehmensbereiche gefragt.

Mit der Veränderung muss auch ein ­Kulturwandel für die Abteilung an sich einhergehen, oder? Es klingt, als müsste sie sich vom Ziel aus rückwärts denkend aufstellen.

Exakt. Früher sagten Kunden „Optimieren Sie unsere Mitarbeiterzeitung“ oder „Wir wollen ein Intranet“. Es ging um die Tools. Heute haben Anfragen einen anderen Charakter. Unternehmen sagen eher „Wir müssen in fünf Jahren vier große und zehn kleine Change-Prozesse abbilden – wie geht das?“ oder „Sagen Sie uns, wie wir im Vergleich zu Wettbewerbern aufgestellt sind“. Der Wunsch nach Messbarkeit von Erfolg – auch im Vergleich zu anderen – ist größer geworden. Dafür haben wir beispielsweise das IK-Audit entwickelt.

Ist das alles realistisch leistbar?

IK hat im Vergleich mit der externen Kommunikation aufgeholt in Bezug auf Diversifi-

Das ist ja schon fast Organisations­ entwicklung.

Ja, wir haben seit Kurzem auch einen Organi-

Tools allein nicht mehr ausreichen und setzen bei sich selbst an, um für die Zukunft gerüstet zu sein. Das lässt den Ruf nach Beratung und Coaching lauter werden.

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INSTRUMENTE DER INTERNEN KOMMUNIKATION REGELKOMMUNIKATION

KOMMUNIKATION BEI VERÄNDERUNGEN

Mitarbeiterzeitung

Sonderausgaben der Mitarbeiterzeitung

Elektronische Mitarbeiterzeitung

Plakate / Aufsteller

Mitarbeiterinformation

Newsletter zu speziellen Themen

Schwarzes Brett

Informationen an einzelne Mitarbeiter

Regelmäßige Newsletter

Team-Trainings

E-Mail

Podcast

Intranet

Vodcast

Wikis

Communities / Teamräume

Firmen-TV / -funk

Tablettaufleger (Kantine)

Apps für Mitarbeiter und Führungskräfte Communities / Teamräume

KOMMUNIKATION IN KRISEN

Intranet-Foren

Rundschreiben

Mitarbeiterversammlung

Face-to-Face-Meetings

Tag der offenen Tür

Persönlicher Brief

Mitarbeiterfest

Chat

Betriebsbesichtigung

Town Hall Meetings

Mitarbeiterhandbuch

Sonderausgaben der Mitarbeiterzeitung

Team-Events

Krisenplan

Mitarbeiter-Befragung Ehrungen und Glückwünsche Einführung / Infomappe für neue Mitarbeiter

FÜHRUNGSKRÄFTE-KOMMUNIKATION

Interne Fortbildungen

Rundschreiben

Video- / Telefonkonferenzen, Instant Messaging

Face-to-Face-Meetings

Führungskräftetagung

Persönlicher Brief

Blogs

Chat

Erreicht unkompliziert viele Mitarbeiter

Schnell einsetzbares Instrument

Kostengünstiges Instrument

Nur geeignet für Mitarbeiter mit PC-Zugriff

Langfristig wirksames Instrument

Teures Instrument

Besonders geeignet für Mitarbeiter ohne PC-Zugriff

Instrument mit emotionalen Elementen

sationsentwickler im Team. Change Experten gibt es schon länger bei uns, aber nun arbeiten sie Hand in Hand mit der Organsiationsentwicklung in den Veränderungsprozessen. Interne Kommunikation ist in den vergangenen Jahren so etwas wie das Herz des Unternehmens geworden. Sie steht in Verbindung mit allen Bereichen. Obendrein sollte jede IK-Maßnahme abgeleitet sein von Vision, Mission und Unternehmensleitbild. Das ist nicht neu, kommt aber in vielen Firmen erst jetzt zum Tragen.

Leitbild, Vision, Mission – vermutlich hat jeder sofort eine Idee, was das ist. Aber ist für Unternehmen gerade das übergeordnete Ganze leicht zu formulieren?

Nein. Früher hingen Leitbilder im Flur oder lagen in der Schublade. Doch heute werden Unternehmen schon bei der Suche nach Mitarbeitern mit deren Inhalten konfrontiert, denn Bewerber – Stichwort Generation Y – wollen wissen, welche Werte ein potenzieller Arbeitgeber hat und wofür er steht, wie Themen wie Work-Life-Balance oder Vereinbarkeit mit Familie gelebt werden. Wenn ich heute in ein Erstgespräch gehe, frage ich auch immer nach Leitbild, Vision und Mission.

Und bekommen Sie die dann auch immer?

Naja (lacht). In vielleicht 30 Prozent der Fälle ziehen die Kommunikationsverantwortlichen, Vorstände oder Geschäftsführer sofort alles aus der Schublade. Weitere 20-30 Prozent haben welche, finden sie aber gerade nicht. Sind sie dann gefunden, zeigt sich: sie wurden nie mit Leben gefüllt. Und der Rest der Unternehmen hat entweder nichts davon oder die Konzepte sind uralt. Wir treffen alles an. Darunter zum Beispiel ein Unternehmen mit 5.000 Mitarbeitern – aber keinem einzigen Tool zur internen Kommunikation. Oberflächlich hat das trotzdem funktioniert, weil sich dort informelle Netzwerke bildeten und es statt einer Kontrollkultur eher eine partizipierende gab. Hat man ein Führungsteam mit guten Kommunikatoren, kann das relativ lange klappen.

Aber sind informelle Wege nicht geradezu ein Alptraum für Kommunikatoren?

Absolut. Das war schon speziell. Es gibt auch Beispiele, die uns wiederum sehr positiv überrascht haben: Bei einem Kunden mit nur 200 Mitarbeitern gibt es sowohl eine kleine Zeitung als auch ein Intranet. Beides zu erstellen und zu pflegen, kostet Zeit und Geld.

Für Sie ein Zeichen von Wertschätzung?

Ja. Und der gelebten, partizipativen Unternehmenskultur. Der Geschäftsführer legte großen Wert auf gute interne Kommunikation und sah sie als Erfolgsfaktor für das tägliche Geschäft.

Kann da die Stimmung nicht auch kippen, wenn Mitarbeiter zum Beispiel sagen, das Geld hätte der Arbeitgeber lieber in neue Kollegen stecken sollen?

Das ist eine sehr heterogene Diskussion. Eine solche Reaktion erleben wir eher in Non-­ Profit-Organisationen – verständlicherweise.

Wie sehr ist gute interne Kommunikation von den Führungskräften abhängig?

Zu nahezu hundert Prozent. Oder sagen wir es andersherum: Wenn die ­Führungskräfte in den Unternehmen nicht fit sind für die „Herausforderung IK“, dann kann die Geschäftsführung noch so viel Geld in gut gemachte Kommunikationsinstrumente investieren – es wird zu wenig Information und Motivation bei den Mitarbeitern ankommen. Wenn man Führungskräfte fragt, was sie brauchen, um einen guten Job zu machen, antworten sie überraschenderweise meistens als erstes: „Ich kenne die Strategie meines Unternehmens nicht wirklich, weiß auch nicht, welche Informationen ich weitergeben soll und welche nicht“. Den normalen Mitarbeiter interessiert vor allem sein persönlicher Arbeitsplatz und was in seiner direkten Nachbarschaft passiert. Anders Führungskräfte: Sie spüren in ihrer Sandwich-Position Druck von allen Seiten und haben kaum Zeit. Die Leitung verlangt von ihnen, integrative Kommunikatoren zu sein. Aber die meisten landen auf ihrer Position, weil sie vor allem fachlich gut sind. Und plötzlich sollen sie auch noch empathisch und partizipativ sein und partnerschaftlich arbeiten. Das ist sehr herausfordernd.

Welche Gefahren lauern da?

Vor allem, dass die dritte und vierte Führungsebene zur Lähmschicht wird: Bevor ich etwas Falsches sage, sage ich lieber gar nichts. Das ist keine böse Absicht, sondern typisches Angstverhalten bei der Wahl zwischen Flucht oder Kampf: Wenn ich nichts sage, sieht mich auch keiner und ich kann nichts falsch machen.

Und die Reaktion der Leitung?

Es ist harte Arbeit, das Thema der Geschäftsführung zu vermitteln, schließlich sind Chefs ja nicht die Kindermädchen ihrer Führungskräfte. Sie sagen sich: „Also, wenn ich mich auch noch darum kümmern soll …bei dem Gehalt kann ich gute Kommunikation ja wohl von meinen Führungskräften erwarten“. Aber das ist sehr kurzsichtig, leider – auch auf ­dieser 15

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Ebene bedarf es einer offenen und direkten ­Kommunikation. Da ist der Knackpunkt.

Was genau muss die Führungskraft denn zum Beispiel in einer Krise erfüllen?

Sie muss informieren, kommunizieren und motivieren. Sie muss sagen, was Sache ist.

In den Dialog gehen und thematisieren, wo Sorgen und Ängste sind. Und dafür sorgen, dass kein Mitarbeiter wegläuft – schließlich hat das Unternehmen viel Zeit und Geld in sie alle ­investiert.

Ist die Vielzahl der möglichen Kanäle ­dabei eher ein Vor- oder Nachteil?

Es ist egal, wie hoch die Anzahl ist – Hauptsache, es sind die richtigen Tools für die Themen und Herausforderungen, die ein Unternehmen beschäftigen. Und natürlich für die jeweiligen Zielgruppen. Wenn ich in ein Unternehmen komme, frage ich nicht nach dem Tool oder Budget, sondern: „Welches Ziel soll eine Maßnahme für welche Zielgruppe haben? Was sollen Ihre Führungskräfte und Mitarbeiter mir sagen, wenn ich sie in einem halben Jahr befrage?“ Auch in der Krise muss man wissen, wohin die Reise gehen soll: Stehen Schnelligkeit, Nachhaltigkeit oder Emotionalität an oberster Stelle? Aus der Antwort ergibt sich automatisch der Kanal.

Gibt es in der IK auch ein Zuviel an ­Information?

Das ist eine der wichtigsten Fragen: Was genau braucht welche Zielgruppe an Informationen zu welchem Zeitpunkt und in welcher Tiefe?

Als IK-Leiter kann man sich nicht herausnehmen, zu wissen, was ein gewerblicher oder ein Büromitarbeiter braucht. Unser Tipp: Fragen Sie ihn! Alle ein bis zwei Jahre sollte man anhand der Ergebnisse von Fokusgruppen-, Geschäftsführer- und Bereichsleitergesprächen sowie Online-Befragungen die Tools und Inhalte der internen Kommunikation optimieren und eventuell neue Wege und Möglichkeiten schaffen. Kein Relaunch reicht heute mehr für zehn Jahre.

Stichwort Authentizität: Gibt es da auch ein Zuviel?

Es ist nicht einfach einzuschätzen, wie viel davon sein darf beziehungsweise muss, weil Dank des Internets heute jeder von außen sowieso ganz gut hinter die Kulissen eines Unternehmens blicken kann. Früher arbeiteten Menschen ein Leben lang in einem Unternehmen, heute wird man fast schon schief angeguckt, wenn man nach fünf Jahren immer noch da ist. So viel Wissen geht verloren. Da schließt sich der Kreis: Nach Umfragen nehmen Mitarbeiter Informationen zu 60 bis 70 Prozent 16

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über ihre Führungskraft auf, mein Chef ist also mein „Kommunikations-Guru“. Ich definiere mein Bild von meinem Arbeitgeber vor allem darüber, was mein direkter Vorgesetzter sagt und vorlebt. Wenn die IK es also nicht schafft, Führungskräfte einzubinden, ist jedes Budget herausgeworfenes Geld. Wenn mein Unternehmen auf Hochglanz druckt und in Anzeigen vorgibt, das Größte zu sein, aber ich erlebe in meinem persönlichen Umfeld etwas völlig anderes, war’s das.

Inwieweit ist interne Kommunikation Ausdruck der Gesellschaft?

Das ist sie immer gewesen. Bei der heutigen hohen Individualisierung wollen sich Menschen einbringen, Partizipation gewinnt an Bedeutung. Zugleich verschmelzen Arbeitsund Freizeitwelt immer mehr miteinander.

Das sieht man auch bei den Tools: Viele Jahre war der Weggang von der Print- zur Online-Kommunikation ein großer Hype. Kollaborationsplattformen entstanden als virtuelle Dialogplattformen. Doch mehr und mehr werden diese technischen Instrumente wieder ergänzt durch mehr Austausch von Angesicht zu Angesicht. Miteinander reden, die Bedürfnisse der Kollegen wahrnehmen und ihnen mit Informationen begegnen, wird wieder wichtig.

Mich persönlich freut das sehr.

Das muss man als Kommunikator aber auch erst einmal aushalten …

Ja (lacht). Wer in der IK arbeitete, musste früher theoretisch seinen Schreibtisch lange gar nicht verlassen. Das ändert sich: Heute müssen die Absender Gesicht zeigen, für etwas einstehen. An dieser Stelle werden Agenturen oft einbezogen, um Durchsetzer zu sein. Externen Experten wird zugetraut, auch Kritisches anzusprechen und Themen auf die Agenda zu bringen, die vielleicht schon seit Jahren immer wieder im Sande versickerten. Der Stimme von außen wird nach wie vor oft mehr zugehört als der von innen. Wir verstehen uns dann am ehesten als Unterstützer der IK-Kollegen, als Vernetzer der Funktionen und auch ein wenig als Mittler „zwischen den Welten“.

Wer ist der bessere IK-Mitarbeiter: Der Fachexperte, dem man PR beibringt oder der Journalist von außen, der noch das ­Unternehmen kennen lernen muss?

Der perfekte Kandidat ist der mit der Strategiedenke und einem kreativen operativen Umsetzungshändchen. Was jedoch genau gebraucht wird, ist von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. An dieser Stelle sind Rollenprofile von großer Bedeutung. Diese zu erstellen und dann mit Leben zu füllen ist einer der schmerzhaftesten Prozesse in Kommunikati-

onsabteilungen, denn plötzlich geht es ans Eingemachte, um die eigene Betroffenheit: Da soll jemand cross-medial arbeiten, aber ist darin nicht geschult? Wie muss ich mich weiter entwickeln – und kann und will ich das überhaupt?

Reicht eine Weiterbildung, müssen wir Aufgaben verschieben oder brauchen wir einen neuen Kollegen? Dauernde Veränderung in der Veränderung ist immer heikel, wenn es um den Einzelnen geht.

Und wie kann die IK den Kulturwandel im Unternehmen fördern von der push- zur pull-Kultur von Informationen?

Ganz ehrlich: Der ist in Unternehmen beinahe unmöglich zu schaffen. Die Psychologie sagt, es ist nicht Teil des menschlichen Verhaltens, sich bei Druck durch Mehrarbeit, Leistungserwartungen und Veränderung von sich aus auch noch strategische Informationen zu beschaffen.

Das geht nur, wenn ich eine intrinsische Motivation habe. Menschen werden unter Druck zu einem von vier Typen: Treiber, Unterstützer, Skeptiker oder Gegner. Für jeden von ihnen muss man Informationen anders aufbereiten. Ich glaube daher, der Wandel geht nur über Individualisierung von Maßnahmen, durch Wahrnehmen und Erfüllen von Bedürfnissen.

Lange schien IK in der Wahrnehmung von Unternehmensleitern keine Priorität zu ­haben.

Heute sehe ich das anders. Etwa 40 Prozent unserer Kundenanfragen kommen inzwischen direkt von Vorstand und Geschäftsführung. Wir erleben nur noch selten, dass die IK Unterstützung will, aber die Unternehmensleitung das anders sieht. Nach wie vor ist es zwar so, dass Handlungsbedarf meist nach kommunikativ nicht ganz geglückten Veränderungsprozessen oder Krisen gesehen wird, aber das ist wohl typisch menschlich. Das Thema IK wird heute ganz oben gesehen – es ist nicht mehr Stiefkind, sondern Teil des Erfolgs.  Lesen Sie auf den Folgeseiten, wie sich die ­Mitarbeiterkommunikation bei Audi aktuell weiter entwickelt.

Andrea Montua ist Inhaberin von Montua & Partner, einer auf interne Kommunikation spezialisierten Full-Service-Agentur mit Sitz in Hamburg. Mit ihrem Team unterstützt die Diplomkauffrau und Coachin seit mehr als zehn Jahren mittelständische Unternehmen und Konzerne bei der Kommunikation mit Führungskräften und Mitarbeitern in Alltags- und Veränderungssituationen. Schwerpunkte sind dabei die Konzeption von Strategien, die Erstellung von internen Kommunikationsinstrumenten sowie die Begleitung von Unternehmen in kurz- und langfristigen Change-Projekten. Zu den Kunden von Montua & Partner gehören Unternehmen wie Audi, Datev, das forschende Pharmaunternehmen Almirall Hermal und der führende Dienstleister für Risikomanagement Aon.

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Audi macht mobil Halbzeit im Change-Prozess der Mitarbeiterkommunikation beim Ingolstädter Autobauer: Impulsgeber und Seismograf zu sein, ist die neue Vision. Bewegte und bewegende Geschichten sind gefragt, statt Kanal- und Silodenken zählen cross-mediales Themenmanagement und Dialogorientierung. Der Leiter Mitarbeiterkommunikation und Elektronische Medien, Jörg Lindberg, über Zeichen der Wertschätzung, digitalen Wandel, neue Erfolgsrezepte und überraschte Mitarbeiter. Eine Zwischenbilanz Fotos JULIA NIMKE

Jörg Lindberg ist Leiter der ­Abteilung Mitarbeiterkommunikation / Elektronische Medien bei Audi. Der passionierte Marathonläufer war zuvor unter anderem Assistent des Personalvorstands und -leiter.

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rung zu Enterprise 2.0 vorbereitet. Perfektes Timing für einen Neustart, denn „damals war der Zeitpunkt mit diesen neuen Kollegen günstig, unser eigenes Tun zu hinterfragen und an den Rahmenbedingungen neu auszurichten.“ Ein junges Team mit viel Fachwissen und Leidenschaft – aber natürlich ohne gemeinsam entwickeltes Selbstverständnis und den Blick auf eine moderne Mitarbeiterkommunikation 2015. Lindbergs Team krempelte die Ärmel hoch und begann den Change-Prozess gemeinsam zu gestalten. Kein leichter Weg: Das Team reflektierte die eigene Arbeit, führte eine unternehmensweit repräsentative Befragung der Zielgruppen durch. Entwickelte eine eigene Vision und Mission, definierte Werte, Spielregeln und KPI. In fünf Workshops á zwei Tagen mit externer Begleitung investierte das Team viel Zeit. „Wir arbeiten heute effektiver, haben weniger Schnittstellen, transparentere Prozesse und dadurch unseren Outcome deutlich erhöht – damit ist der Break Even schnell erreicht“, prog­ nostiziert Lindberg.

Strategie: „Er hat eine Ausbildung bei einer Tageszeitung, seine Ausbildungen mit Exzellenz abgeschlossen, war Volontärsbetreuer und hat promoviert in Public Affairs Management“, so Lindberg. Der Stratege beschäftigt sich aktuell damit, wie Audi ein Führungsleitbild kommunikativ einführen und die großen Strategiefelder des Unternehmens begleitet kann.

Alle machen alles? Nein. Aber alle arbeiten cross-medial. Im Change-Prozess hat Audi Rollenprofile für die Mitarbeiterkommunikation eingeführt. Darunter auch einen Medienmanager, der neue Medien- und Kommunikationsformate entwickelt sowie Trends aufspürt.

Lindberg setzt intern auf Präsenz: Seine Abteilung ist inzwischen in vielen Gremien und Projektgruppen vertreten, er selbst unter anderem Mitglied im Strategiekreis.

Täglich tauschen sich Mitglieder der Audi-­ Kommunikation im „Daily Meeting“ über wichtige Themen aus. Danach folgt ein maximal 15-minütiges „Daily Stand-Up“ mit Lindbergs Team zum Informationsaustausch und Abgleich mit dem internen Redaktionsplan.

Damit es schnell geht, bleiben dabei alle stehen. Zusätzlich findet einmal pro Woche eine team-interne Runde statt, in der die bestmögliche crossmediale Umsetzung relevanter Themen besprochen wird.

Inspiration holt sich Lindberg auch jenseits des Tellerrands: Vor kurzem besuchte er in Berlin den Newsroom der „Welt“. Wie „alte Printler“ und „neue Onliner“ zusammen wachsen, kann man sich dort abgucken. Kürzere Wege, schnellere Prozesse, eine Entsprechung des gesellschaftlichen Wandels – im Kleinen lässt sich das Prinzip Newsroom auch für Unternehmen nutzen. Man dürfe nicht vergessen, „dass das, was man heute dort sieht, das Ergebnis eines fast zehn Jahre langen Prozesses ist“, so Lindberg, der auch bei Audi die Fokussierung aufs Digitale vorantreibt. „Wir filetieren jede Idee und schauen, wie man sie fürs Unternehmen adaptieren kann.“

Von Menschen und Medien

Geänderte Kanäle

Zwölf Männer und Frauen arbeiten heute in der Mitarbeiterkommunikation. Alle ausgesucht nach ihrem Wert für ein gemischtes Team: Manche Mitarbeiter fand Lindberg in Redaktionen, die meisten haben einen kommunikationswissenschaftlichen Background, promoviert, eine strategische Ausrichtung und Erfahrung im Projektmanagement. „Wir haben einen Premiumanspruch“, verkündet Lindberg, „auch journalistisch.“ Jeder Redakteur arbeitet auf mehreren Themenfeldern und für unterschiedliche Geschäftsbereiche. Eine Mitarbeiterin dient explizit als Bindeglied zum Betriebsrat. Laut Stellenplan arbeitet ein Kollege speziell für die

In regelmäßigen Befragungen erfährt die Redaktion, was ihre Leser bewegt: Wie oft nutzen sie welche Kanäle, welche Themen interessieren sie? Neben der klassischen Klickzahl-Auswertung setzt Lindbergs Team alle fünf Jahre auf Online-Befragungen mit mehreren tausend Mitarbeitern, ergänzt um Fokusgruppengespräche oder interviewt bei aktuellem Bedarf einfach mal die Kollegen adhoc vor den Betriebsrestaurants.

Die Mediennutzung bei Audi hatte sich gegenüber der letzten internen Befragung von 2009 geändert: Obwohl 40 Prozent der Mitarbeiter in der Produktionslinie ohne direkten Zugriff auf die Online-Welt arbeiten und früher

Jörg Lindberg im Gespräch mit pressesprecherChefredakteurin Hilkka Zebothsen

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chon der offizielle Titel seiner Abteilung fällt auf: Mitarbeiterkommunikation. Nicht interne. Historisch gewachsen oder Ausdruck einer Haltung? Eindeutig letzteres, sagt Jörg Lindberg. „Bis 2010 hieß die Abteilung auch bei uns „interne Kommunikation“. Doch als wir innerhalb der ­Audi-Kommunikation umfassende Umstrukturierungen vornahmen, wollten wir uns lösen von dem formalen Begriff, der geprägt ist von der überholten dogmatischen Unterscheidung zwischen interner und externer Kommunikation.“ Der heutige Titel stehe vielmehr für die Haltung, nah am Mitarbeiter und Stakeholder zu sein, ihren „Puls zu fühlen“.

Lindberg selbst hat zuvor jahrelang im HR-Bereich gearbeitet. Für seine heutige Position überwiegen aus seiner Sicht die Vorteile daraus: „Ich bin kein ausgebildeter Journalist und habe als Leiter daher auch den Blick auf Themen, wie sie dem Unternehmen und den Mitarbeitern einen Mehrwert bringen können.

So haben wir uns als Abteilung auf die Fahnen geschrieben, auch strategischer Berater zu sein und Impulse zu geben.“ In neun Jahren seiner HR-Tätigkeit tauchte Lindberg ein in Entwicklung und Produktion, arbeitete für den Personalvorstand und als -leiter. „Daher kenne ich Strukturen, Mentalitäten und viele handelnde Personen. Ein solches Netzwerk ist wichtig, um Türen zu öffnen – gerade auch, weil Audi in den vergangenen Jahren stark gewachsen und das Arbeitsumfeld komplexer geworden ist.“

Change Change Change Auch Lindbergs eigenes Team musste sich wandeln: Im Oktober 2013 startete der Change-Prozess für die Mitarbeiterkommunikation. Bis dahin wurden die Abteilung aufgestockt, neue Medienformate entwickelt und die Digitalisie18

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die Mitarbeiterzeitung für die Informationsbeschaffung auf Platz 1 lag, nutzen heute die meisten Kollegen das Mitarbeiterportal „Audi mynet“. „Damit hatten wir nicht gerechnet“, gibt Lindberg zu. „Auch die Inhalte haben sich geändert: Die Mitarbeiter wünschen sich mehr Infos über das Unternehmen hinaus, mehr aus der Branche und von Wettbewerbern.“ Und Bewegtbild holt auf: Im vergangenen Jahr produzierte die TV Kommunikation etwa 300 Filmbeiträge, davon 120 für die Mitarbeiterkommunikation. Gedreht wird selbst, dafür gibt es vier feste Mitarbeiter und zwei Praktikanten. Außerdem Unterstützung von externen Agenturen. Lindberg: „Eine arbeitet zum Beispiel für unser 14-tägiges Internes TV-Magazin „Audi Journal“. Es zeigt in zehn Minuten Beiträge über unternehmensrelevante Themen aus Technik und Produktion. Aber genauso Reportagen zu Arbeit, Hobbys oder sozialem Engagement von Mitarbeitern.“ Wird ein neues Automodell vorgestellt, erhalten Mitarbeiter einen Tag vor Ende der Geheimhaltung einen exklusiven Einblick.

Der Bereich Event-Management gehört ebenfalls zu Lindbergs Aufgaben, für ihn ein weiteres Zeichen der Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitern. Eine Kollegin organisierte zum Beispiel 2014 zwei Familientage im Ingolstädter und Neckarsulmer Werk mit 100.000 beziehunsgweise 70.000 Besuchern. Bei Mitarbeitern auch begehrt: Fahrten zu DTM-Rennen an den Hockenheim- oder Norisring, Autogrammstunde mit den Fahrern, Kinderschminken und ein buntes Rahmenprogramm inklusive. Tagsüber gegen einander kicken und abends gemeinsam feiern können die Kollegen später beim Audi-Cup. Fußballer aus allen Standorten kämpfen um Punkte und Pokale, seit Kurzem gibt es auch Mitspieler von den Audi-Töchtern Ducati und Lamborghini.

Touchpoints schaffen Doch wie erreicht man die Kollegen am Band? „Jede Arbeitsgruppe in der Produktion aus acht bis zwölf Mitarbeitern hat eine Gruppenecke mit einem eigenen PC“, erklärt Jörg Lindberg. „Der Gruppensprecher ist sowieso häufig online, weil über das Mitarbeiterportal unter anderem interne Arbeitsabläufe gesteuert werden.“ Das im vergangenen Herbst komplett gerelaunchte Portal „Audi mynet“ ist personalisierbar, hinter jedem Passwort versteckt sich eine individuelle Rolle mit Rechten. Die Startseite ist für alle gleich, seine Favoriten stellt sich jeder Mitarbeiter selbst zusammen. Ergänzt wird das Portal um interne soziale Medien, wie zum Beispiel „Audi Team“, einem Collaborations-Tool, in dem Themen diskutiert und Lösungen gemeinsam entwickelt werden.

Dass Ältere weniger online-affin seien als Jüngere, hält Lindberg für einen Trugschluss: „Natürlich gibt es Führungskräfte, die sich noch jede E-Mail von der Sekretärin ausdrucken lassen. Aber in Meetings mit Führungskräften arbeiten heute fast alle mit mobilen Geräten.“ Um die Hemmschwelle niedrig zu halten, bot das Unternehmen extra keine Kurse à la „Neue Medien für Einsteiger“ an. Aber bei der Einführung der sozialen Medien gab es bei Audi ein Reverse Mentoring: Auf Wunsch erklären Azubis Vorgesetzten im Alter von 45+ die schöne neue Online-Welt.

Bewegender Content Auch die Inhalte der Mitarbeiterkommunikation haben sich verändert: Während Studien zeigen, dass Menschen in der heutigen Informationsflut zu ertrinken drohen, bestätigte die jüngste Mitarbeiterbefragung das auch Audi-intern. Zeit für Fokus also. Und ein Umdenken. Aufmerksamkeit ist das größte Gut und die knappste Ressource zugleich. Sie erschafft nur, wer sich auf das Wesentliche reduziert. Die

Das Mitarbeitermagazin „Audi mobil“ hat eine Auflage von 74.000 und geht auch an Werksrentner.

Es erscheint sieben Mal pro Jahr in vier Sprachen, mit vier verschiedenen Covern und individuellen Inhalten für die Standorte Ingolstadt, Neckarsulm, Brüssel und Györ in Ungarn.

neuen KPI bei Audi daher: Relevanz, Aktualität, Verständlichkeit und Originalität. „Aber wir dürfen die Emotionen nicht außer Acht lassen“, mahnt Lindberg. „Es geht in der Mitarbeiterkommunikation nicht nur darum, zu informieren – wir müssen auch Wertschätzung geben und motivieren. Wir wollen Bilder erzeugen und Geschichten erzählen.“ Aus bewegtem Content wird bewegender.

Und was bewegt Audianer? Zum Beispiel, wenn nichts mehr geht und die Mitarbeiter rund ums Werk oft im Stau stehen. „Wir greifen auch kritische Themen auf “, sagt Lindberg. „Im Vergleich zu Berlin ist die Verkehrslage sicher überschaubar, aber sie belastet unsere Mitarbeiter.“ Viel Mut zur Originalität und Überraschung hat die Mitarbeiterkommunikation immer wieder: So platzierte sie eine Designstudie am Münchener Hauptbahnhof zwischen den Gleisen und die Redakteure beobachteten die Reaktion der Reisenden, wieder als Zeichen der Wertschätzung für die eigenen Mitarbeiter. Ein Highlight vor Weihnachten: „Bei der Consumer Electronics Show in Las Vegas haben wir den Audi A7 piloted driving vorgestellt, ein Auto, das pilotiert, also ohne Fahrer, 900 Kilometer vom Silicon Valley nach Las Vegas fuhr“, erinnert sich Lindberg. Auf der Rückbank: Ein Audi-Mitarbeiter, der eine interne Aktion gewonnen hatte. „Das Los traf genau den Richtigen, nämlich einen Kollegen aus der Produktion.“ Besonders berührend: Die Titelgeschichte über den „Mauerspringer von Berlin“. Was kaum einer ahnte: Der DDR-Grenzsoldat Conrad Schumann, der während des Mauerbaus in den Westen sprang und dessen Foto um die Welt ging, hat 25 Jahre lang bei Audi gearbeitet. Bis heute arbeiten sein Sohn und seine beiden Enkel immer noch im Werk. Ihr erstes Interview, das auch von externen Medien aufgegriffen wurde, gaben sie Lindbergs Leuten.

Redaktionelle Freiheit „Aktualität hat bei uns Vorrang“, sagt er. „Und die Prämisse, idealerweise am nächsten Morgen nach einem Ereignis darüber zu berichten.

Wenn es einer Freigabe bedarf, bekomme ich die meist bis morgens früh um sieben.“ Fragt man Lindberg nach seinem Ziel, kommt die Antwort wie aus der Pistole geschossen: „Ich will bis Ende 2015 eine Benchmark-fähige Mitarbeiterkommunikation, die in der Branche klare Impulse gesetzt und USPs hat. Wir setzen die „Online first“-Strategie konsequenter um und werden internationaler.“ Mehr als die Hälfte des Weges ist geschafft, „aber wir sind noch nicht am Ende.“ Welchen Tweet er dann selbst gerne absetzen würde? „Vorsprung durch Mitarbeiterkommunikation – Audi an der Spitze der Bewegung.“ (zebo)  19

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MUT ... ... IST DIE MITTE ZWISCHEN VERZAGTHEIT UND LEICHTSINN. WENN WIR MUTIG SIND, VERTRETEN WIR UNSERE WAHRE MEINUNG. KOMMUNIKATOREN BRAUCHEN IHN BESONDERS, DENN SIE SITZEN OFT ZWISCHEN DEN STÜHLEN.

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Mutig zu sein ist etwas, das wir lieben und fürchten.

Doch wir müssen keine Helden sein, um beherzt zu handeln. Mutig zu sein, ist ein erreichbares Ziel. Auch in der Kommunikation.

Unsere Zweifel sind Verräter Essay JEANNE WELLNITZ

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er ist mutig? Helden sind mutig, antworten wir reflexhaft. Der Held, von seinem Publikum glorifiziert, in seinem Auftreten makellos, erhaben wie Achilles und stark wie Superman. Ein Ideal, das per se unerreichbar ist. Und gegen das wir eigentlich rebellieren – wie Literatur und Film durch unzählige Antihelden immer wieder beweisen. Wir rebellieren gegen diese Perfektion. Sind uns doch die Gefühlswelten von Goethes Werther oder Nick Hornbys Rob Fleming um so Vieles näher als unerschütterlich glatte Figuren. Der Antiheld, ein Typus, dessen Schwächen uns beruhigen. Und doch lieben die Menschen ihre Superhelden. Marketing und PR storytellen in einem fort die Heldenreise, die Medien stilisieren die Mutigen der Gegenwart zu Siegern. Doch was verlangen wir genau, wenn wir uns mutige Mitbürger, WIR HABEN EIN RECHT AUF FEIGHEIT. mutige Politiker, mutige Medien und mutige Kommunikatoren wünschen?

Für Aristoteles war Mut etwas für Männer. Das griechische andreía bezieht sich auf die tapferen Krieger und heißt übersetzt Männlichkeit, Machismo. Heute darf jeder mutig sein. In unserer postheroischen Gesellschaft braucht es längst keine furchtlosen Kämpfer mehr. „Wir haben ein Recht auf Feigheit“, konstatierte der Historiker Herfried Münkler kürzlich in der „Süddeutschen Zeitung“. Früher erwartete der Staat von den männlichen Bürgern die Bereitschaft zum Selbstopfer, heute sei die „Zumutung des Heroischen“ auf professionelle Gruppen und Freiwillige beschränkt. Und diese Berufsmutigen handeln anders mutig als beispielsweise der zivilcouragierte Einzelne. Feuerwehrmänner, Polizisten oder Soldaten beweisen ihren Mut innerhalb einer Gruppe und haben klare Vorgaben, sie leben mit kalkuliertem Risiko, schreibt Carsten Jasners in „Mut proben!“. Für den Rest der Gesellschaft ist die Entscheidung, mutig zu sein, eine, die allein getroffen wird.

Und dafür müssen einige innere Hürden genommen werden.

Eine Bewegung der Seele

Mut ist eine lebendige Empfindung. Einst mittelhochdeutsch muot genannt, entfaltete sich die Bedeutung des Worts in zwei Richtungen – die Ostgermanen verstanden darunter Aufgeregtheit, Erbitterung, gar Zorn. Die Westgermanen hingegen verstanden es als einen Ort im Körper, in dem alles Fühlen, Begehren, Streben und Denken zusammenläuft. Mutiges Handeln entspringt einer Bewegung der Seele und stellt immer zwei Fragen, über die sich Philosophen, Soziologen und Psychologen seit jeher die Köpfe zerbrechen: die Sinnhaftigkeit des eigenen Lebens und die Verantwortung des Einzelnen im kollektiven Gefüge. Mut lässt sich also von außen (ziviler und sozialer Mut) und von innen (existenzieller Mut) bewerten. Eine Bewertung, die eine Aussage über uns selbst ist, denn was wir als mutig (also gut) oder feige (schlecht) kategorisieren, spiegelt unsere Werte wider. Für die verschlossene Auster Aldi ist es mutig, nach Jahren des öffentlichen Schweigens die Kommunikation auszubauen. Für andere ist es eine längst überfällige Selbstverständlichkeit. Die Perspektive entscheidet darüber, was mutig ist – und das Ziel unseres Handelns.

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Was ist mit denjenigen, die mutig handeln, aber ihr Ziel nicht erreichen? Sie werden nie als Helden gefeiert. Mut ist cool, Scheitern nicht. Ist denn eine Handlung mutigen Ursprungs keine mutige, nur weil sie am Ende schieflief?

Der Denkfehler-Experte Rolf Dobelli würde den Finger heben und „outcome bias“ rufen. Wir neigen dazu, nur auf die Ergebnisse zu schauen, aber den Prozess dahinter nicht zu beachten. Wir vergessen, den Weg zu würdigen. Wir vergessen auch oft, unseren eigenen Alltagsmut zu bemerken, den wir Tag für Tag aufbringen. Mut kann auch ohne Glorie auskommen und sollte bei Nichtleistung keinesfalls aberkannt werden. Er sollte etwas sein, das wir um unserer selbst willen tun und damit automatisch auch für unsere Mitmenschen.

Lassen Sie uns also für einige entspannte Gedanken das unerreichbar Heroische, den alles in Kauf nehmenden Wagemut in innere Haltung verkleinern. Mut kommt vom Herzen, dem Seismografen unseres Wollens und Fühlens. Hören wir genau hin, was es sagt? Oder trauen wir uns nicht, unseren inneren Stimme zu folgen? Nicht fremdbestimmt zu entscheiden, ist eine der persönlichsten Heldentaten. Die Frage ist also, was hält uns davon ab, unser eigener Held zu sein?

Die Koordinaten der Ängstlichkeit „Was macht heroisch?“, fragte Friedrich Nietzsche 1882 die Welt und antwortete: „Zugleich seinem höchsten Leide und seiner höchsten Hoffnung entgegengehn.“ Dem Leid entgegenzugehen, sich ins Unbequeme vorzuwagen, etwas zu riskieren, Schmerzen in Kauf zu nehmen. All das erwartet uns, wenn wir etwas wagen. Und davor haben wir Angst, und unsere Angst schlägt zu, mit all ihrer Ambivalenz. Sie hat uns entweder fest im Griff, lässt uns verzagen. Sie kann uns jeDEN WAHRHAFT MUTIGEN DIENT DIE ANGST ALS SCHUTZFUNKTION. doch auch abhalten, allzu leichtsinnig zu sein. Die Grenze zwischen Mut und Übermut ist filigran, und schnell wird ein Unerschrockener bei einer Mutprobe zum mutigen Irren oder ein Mitarbeiter im Innovationsdenken übermütig. Den wahrhaft Mutigen dient die Angst als Schutzfunktion.

Dass wir unsere Angst kontrollieren können, verdanken wir unserem Verstand. Er kanalisiert unseren Willen. „Habe Mut, dich deines eigenen Verstandes zu bedienen“, klingt uns der Aufklärer Immanuel Kant in den Ohren. Doch die Vernunft sollte uns nicht nur von anderen abgrenzen, sondern auch zu gegebener Zeit vom eigenen inneren Aufruhr emanzipieren. Ist die Angst nämlich größer als die realen Risiken, stört sie uns beim Entscheiden, beim Leben. Und was nutzen uns all unsere Ideale und Werte, wenn wir nicht den Mut haben, sie auszuleben? Es ist viel Gehorsam in uns, der uns feige werden lässt.

Fortschritt durch Ungehorsam Freiheit beginnt damit, Nein zu sagen. Wie beherzt wir für uns selbst und andere einstehen, entscheiden zu großen Teilen Eltern und Umfeld. Mut ist erlernbar, genauso wie Kinder zur Hilflosigkeit erzogen werden können. Was wir brauchen, ist ein selbstbewahrendes Nein. Dies gehöre essenziell zu einer gesunden Aggression dazu, sagte der Professor für Pädagogische Psychologie Kurt Singer in einem Interview. Ein Nein, das auf eigener Einschätzung basiert. Für Singer war dies „eigenständiger, werterfüllter Gehorsam“. Kinder, die für Widerspruch nicht bestraft, also mit pädagogischem Takt erzogen werden, überprüfen Gehorsam. Sie entscheiden, ob das, was verlangt wird, ihrem Werteempfinden entspricht. Sie lernen, widerspruchsmutig zu sein. Ohne Ungehorsam kein Fortschritt. Körperliche und geistige Eigenbewegung, schrieb Kurt Singer in „Zivilcourage wagen: Wie man lernt, sich einzumischen“, seien ein äußerst wichtiges Element für zivilen Mut. Mut macht aus unseren Wünschen und Idealen erst wirklich erlebbare Möglichkeiten.

Folgen wir Nietzsche und gehen wir dem höchstmöglichen Leid entgegen, ist da noch die höchste Hoffnung. Hoffnung ist eine der fünf wichtigsten Komponenten für eine mutige HandMUT IST ERLERNBAR. WAS WIR BRAUCHEN, IST EIN SELBSTBEWAHRENDES NEIN.

lung, schreibt der Schweizer Psychotherapeut Andreas Dick in „Mut – über sich hinauswachsen“: Um mutig zu sein, wägt man den Gewinn der Handlung klug ab, hat die Hoffnung, dass dieser eintritt. Man geht freiwillig ein Risiko ein und pflegt, wie er es nennt, die Liebe zum Guten. Mut hat immer ein gutes Ziel, sonst könnte man all jene, die Risiken in Kauf nehmen – Bankräuber, Kriminelle, Mörder –, mutig nennen.

Mut ist also die Mitte zwischen Verzagtheit und Leichtsinn, ein Sitzen zwischen den Stühlen, zwischen Angst und persönlichem Ziel. Wenn wir mutig sind, vertreten wir unsere wahre Meinung.

Wir sind ganz bei uns. Wir lassen uns nicht beherrschen. Wir sind ungehorsam. Wir sind selbstsicher. Wir sind glaubwürdig. Wir vertrauen.

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Mut und PR Was bedeutet das für die Kommunikation? Was ist mutige PR? Mutig zu sein, ganz bei sich zu sein, widerspricht dem Gefüge, in dem sich Kommunikatoren bewegen. Ihre Aufgabe ist es, Beziehungen zu managen; solche zur Öffentlichkeit, den Medien, Kunden und zu den Mitarbeitern. Sie müssen vermitteln und nivellieren, entemotionalisieren, schreibt PR-Experte Wolfgang Griepentrog in seinem Blog und nennt diesen Aufgabenbereich die „Komfortzone der PR“. Ihm zufolge findet mutige Kommunikation außerhalb dieser Zone statt. Keine leichte Aufgabe.

Kommunikatoren werden latent durch einen ihnen innewohnenden Zwiespalt beansprucht: den Widerspruch, eine eigene Meinung zu haben und gleichzeitig das Image des Unternehmens durch publikumswirksame Inszenierung zu gestalten. Dass der bewusste öffentliche Auftritt per se inszeniert ist, sei eine „anthropologische Konstante“, schreibt Medienprofessor Olaf Hoffjann in „Vertrauen in Public Relations“. Kein Wunder also, dass Glaubwürdigkeit die Achillesferse der PR ist. Und Kunden, User, Mitarbeiter – Hoffjann zufolge das „Theaterpublikum“ – werden immer kritischer. Ihr Vertrauen ist sensibel und sie brauchen Einblick ins Unternehmen, um es aufzubauen. Die vielbeschworene Transparenz ergibt sich durch eine sinnvolle Weitergabe von Details. Aber wie viel müssen die Stakeholder wissen, damit die Kommunikation als glaubwürdig eingestuft wird? Vertrauen in Unternehmen kann ähnlich kuriosen Charakter haben wie das Vertrauen in den Piloten, wenn wir in ein Flugzeug steigen. Wir trauen ihm zu, dass er uns sicher ans Ziel bringt, aber wollen auch nicht alles darüber wissen, wie das Flugzeug technisch funktioniert.

Vom Tennisspieler zum Basketballspieler „You have a more important job now“, sagte Richard Edelman an einem kalten Montagmorgen im Januar und schaut in die kleine Runde der anwesenden Kommunikatoren. Er stellte das Edelman Trust Barometer vor: Am meisten vertraue der Deutsche auf Empfehlungen von Personen, die sind wie er GLAUBWÜRDIGKEIT IST DIE ACHILLESFERSE DER PR. selbst – also Freunden und Familienmitgliedern.

In dieser komplexen digitalen Welt sind wir lokaler, als wir annehmen. Auf Unternehmen bezogen sei es also immer weniger der CEO, dem vertraut werde. Es seien die technischen Experten und die Mitarbeiter, die die öffentliche Diskussion dominierten. Es sei wie ein Wechsel vom Tennis- zum Basketballspieler, findet Richard Edelman ein passendes Bild. Kommunikatoren müssten in diesem Teamplay ihre Stakeholder durch die „trust door“ führen. Transparenz sei da nicht genug, man müsse – wenn nötig – das Geschäft und die Produkte ändern und mehr mit Nichtregierungsorganisationen zusammenarbeiten. Es sind große Aufgaben mit denen Richard Edelman seine Zuhörer zurücklässt.

Doch Mut muss nicht immer Handeln bedeuten. In Krisen beispielsweise können die souveränsten Entscheidungen die sein, die mit Abstand getroffen werden. Wir neigen jedoch dazu, sofort zu bewerten (Das ist das Ende!) und versuchen uns durch Aktionismus freizustrampeln. Still zu halten, sich zu besinnen, erst einmal Raum zum Nachdenken zu schaffen, hilft, die Krise zu kalkulieren. Dieses Verhalten ist kontraintuitiv. Unternehmensberater Alexander Verweyen rät in „Mut zahlt sich aus“, dieses action bias zu umgehen – und die Krise innerlich anzunehmen (So ist es jetzt.). Denn nur was wir als Tatsache begreifen und akzeptieren, können wir verändern.

Was ist Mut in der PR? Viele haben es bereits vorgemacht. Sei es die Forderung, die eigene Rolle in der Unternehmensführung zu stärken und Veränderungsprozesse anzustoßen.

Oder zu behaupten, integrierte Kommunikation gebe es nicht, obwohl sie sich alle auf die Fahnen geschrieben haben. Mut ist auch, bei schlechten Nachrichten konkret und klar zu werden statt wolkig. Oder den eigenen Mitarbeitern einen Twitter-Zugang zu geben und sich in rotation curation zu versuchen, ausgediente PR-Planwirtschaft hinter sich zu lassen oder gar zu fragen, ob PR tot sei; dem Journalisten wichtige Zusammenhänge unter drei zu erklären, Interviews nicht tot zu redigieren, sich seines gesprochenen Wortes nicht zu schämen. Ich zu sagen statt wir.

All dies sind Stimmen, die den Diskurs über mutige PR gestalten. Es gibt dabei kein richtig oder falsch, es gibt nur die eigene Meinung, das aufmerksame Zuhören auf das, was einem der innere Ort des Fühlens und Strebens zu sagen hat. Friedemann Schulz von Thun würde sagen, wir sollten in unserer fiktiven inneren Ratsversammlung den Zweifler beruhigen und dem Mutigen das Wort erteilen. Mutig zu sein ist etwas Hochpersönliches. Es ist unsere Meinung, die wir aussprechen, und was wir sagen, sollte streitbar sein. Denn was nicht angreifbar ist, ist belanglos. Wenn wir uns Mut wünschen, wünschen wir uns eigentlich Ehrlichkeit. Und dazu sollten wir uns immer wieder selbst ermutigen und unsere inneren Ziele vertreten. So wie Fußballfans den Spielern „You’ll never walk alone“ entgegenschmettern.

Es ist die Hoffnung, die sie antreibt. „Walk on! Walk on!“, singen sie. „With hope in your heart.” Und dann fragen wir, wie Nietzsche, was sagt mein Gewissen? Und es antwortet: Du sollst der werden, der du bist.  23

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Die erste Etappe ist geschafft. Insgesamt konnte die Aussteigerorganisation Exit bei der Aktion am 15. November 2014 f端r ihre Projekte 20.000 Euro einsammeln.

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Wie kann man Rechtsextremismus öffentlichkeitswirksam entgegentreten?

Fabian Wichmann von der Aussteigerorganisation Exit im Gespräch über Mut, Humor und einen unfreiwilligen Spendenlauf.

Ein bisschen wie Straßentheater Interview ANNE HÜNNINGHAUS

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edes Jahr im November marschieren Neonazis durch das fränkische Wunsiedel, um dem Tod des dort begrabenen Rudolf Heß zu gedenken. Doch im vergangenen Jahr war alles ein bisschen anders: Es gab eine Ziellinie, buntes Konfetti auf braunem Grund und jede Menge Anfeuerungsrufe. Hinter der ungewöhnlichen Rahmung der Demonstration steckte die Organisation Exit Deutschland. Ohne das Wissen der Beteilig­ ten wurde Geld eingesammelt und der Trauermarsch kurzerhand in einen Spendenlauf umfunktioniert: Für jeden Meter, den die Nazis liefen gingen zehn Euro an das Aussteigerprogramm. Wir haben mit Fabian Wichmann, einem der Initiatoren, über die Aktion gesprochen.

Herr Wichmann, welchen Stellenwert hat eine ­aufmerksamkeitserregende Öffentlichkeitsarbeit für Jetzt geht's los: Der Großteil der marschierenden Neonazis zeigte sich sichtlich bemüht, die Markierungen und Plakate der Austeigerorganisation auszublenden. Ein schwieriges Unterfangen. ­Organisationen wie Ihre?

Fabian Wichmann: Sie ist für uns im doppelten Sinne elementar. Zum einen auf der existenziellen Ebene. Exit Deutschland ist trotz staatlicher Förderung auf eine Kofinanzierung angewiesen, um Für die Aktion „Rechts gegen Rechts“ haben Sie in DeutschMittel für die Bundesfinanzierung zu bekommen. Da wir ein relativ land viel Zuspruch erhalten. Was war das Ziel des „unfreiwilligen ­Spendenlaufs“? kleiner Träger sind, müssen wir diese über Spenden generieren.

Wir wollten die Wahrnehmung für unser Projekt stärDarüber hinaus ist die Öffentken, darüber hinaus eine alternative Umgangsweise lichkeitsarbeit aber auch wichmit Demonstrationen zeigen und im klassischen Sinn tig, um transparent zu sein, und Fundraising betreiben. Der pädagogische Effekt ist es, Interessierten zu zeigen, wie wir den Neonazis einen Selbstwirksamkeitsmechanismus arbeiten. Hinzu kommt der strazu präsentieren: Ihr haltet eine Demonstration ab, tegische Aspekt in Bezug auf die okay, das ist freie Meinungsäußerung, euer verbrieftes Szene direkt, die AuseinanderRecht. Aber wenn ihr das macht, hat das einen Preis. setzung mit dem Ausstieg. Die Die Spenden wurden zwar Kommunikation an dieser Stelnicht von den Demonsle ist für uns ein Kernaspekt. tranten geleistet, sie hatten Schließlich klingeln wir nicht bei den möglichen Ausjedoch die Verantwortung dafür, dass sie freigegeben steigern an der Tür, sondern erwarten, dass sie zu uns werden. Der Witz und die kommen.

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Ironie, die zusätzlich durch die Banner und das Video hinzukamen, hatten auch zum Ziel, dass das Thema leichter wirkt. Die Auseinandersetzung mit Rechtsextremismus muss nicht immer so verbissen und verkrampft sein und auch nicht auf Eskalation hinauslaufen.

Bereits 2011 erregte Exit Aufsehen mit einer trojanischen Aktion: Sie schmuggelten damals T-Shirts mit Totenkopf und „Hardcore“-Schriftzug an Verkaufsstände für Neonazis. Nach der ersten Wäsche war das Motiv abgeblättert, stattdessen erschien der Aufruf: „Was dein T-Shirt kann, kannst du auch“, darunter das Exit-Logo. Was war hier der Hintergedanke?

Das T-Shirt diente tatsächlich zur direkten Ansprache von Neonazis. Natürlich steigt niemand wegen eines solchen Aufdrucks aus. Aber die Idee war, sich zu zeigen, ein Label zu bieten. Wenn die Person dann ein paar Jahre später überlegt, etwas zu ändern, auszusteigen, erinnert sie sich vielleicht daran und denkt etwas wie: „Da gab es eine gewisse Ironie, so übel können die nicht sein“. Auch hier spielte das subversiv-konfrontative Moment eine entscheidende Rolle. Das bedeutet, man erzeugt über ein „trojanisches Pferd“ Aufmerksamkeit, legt die eigentlichen Inhalte dahinter und bricht damit Erwartungshaltungen.

So haben wir beispielsweise auch einmal Fly­ er mit einem Reichsadler und dem Schriftzug „Deine Freiheit, die es zu verteidigen gilt“ bedruckt und zwischen anderen, einschlägigen Flyern herausragen lassen. Erst bei näherer Betrachtung wurde deutlich, dass der Text darauf der eines Aussteigers aus der Szene ist. Wir greifen also bestimmte Wahrnehmungsmuster auf, um diese dann zu konterkarieren.

Als die Neonazis den Flyer entdeckten oder das Shirt aus der Waschmaschine holten, waren Sie nicht dabei. Beim „Spendenlauf “ haben Sie jedoch am Rand gestanden. Hatten Sie die Befürchtung, dass jemand ausrasten könnte?

Wir haben im Vorhinein viel darüber diskutiert, waren uns aber einig, dass die Wahrscheinlichkeit relativ gering ist. Die Frage war eher, ob die Plakate kaputt gemacht werden. Unser Rückschluss war, dass die Neonazis vermutlich die Scheuklappen aufsetzen, über jegliche Eskalation hätten sie schließlich nur die von uns gestaltete Szenerie aufgewertet. Hinzu kommt der Anlass. Aus ihrer Perspektive war das ein Trauermarsch, da gibt es klare Anweisungen – kein Alkohol, keine Gespräche, keine Provokationen. Von daher waren die Voraussetzungen für die Aktion sehr günstig. Wir hatten aber auch ein Sicherheitskonzept.

Sind Sie von einem der Mitlaufenden angesprochen worden?

Nein, ich habe mich während der Demo, um die Aktion zu verfolgen, nicht zu erkennen gegeben. Generell gab es von ihnen relativ wenige 32

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Reaktionen. Ein Journalist hat aber jemanden sagen hören, „Jetzt haben wir hier die Kohle für den Scheißverein Exit erlaufen“. Aber es ist bei diesem verbalen Angriff geblieben. Die meisten haben versucht, die Aktion auszublenden. Im Anschluss an ihren Marsch haben die Demonstranten im Internet Fotos veröffentlicht, da war keines dabei, wo auch nur der Zipfel eines unserer Banner zu sehen gewesen wäre ...

Wie haben sich die Wunsiedeler verhalten? Wurden die Anwohner vorher über die Aktion informiert?

Nein, außer unseren Bündnispartnern vor Ort wusste niemand Bescheid, nicht einmal die Polizei oder der Bürgermeister waren eingeweiht. Erst am selben Morgen wurden einige Leute in die Vorbereitungen eingebunden. Nun muss man aber auch wissen, dass die Demostrecke durch eine ziemlich ausgestorbene Gegend führt und nicht durchs Zentrum des Örtchens hindurch. Trotzdem sind die Wunsiedeler den jährlich stattfindenden Marsch natürlich ziemlich leid. Die meisten hatten es aber schon aufgegeben, sich dagegen einzusetzen und kapituliert. Als unser Plan dann langsam durchsickerte, fanden die Anwohner das sehr spannend und haben uns absolut positive Rückmeldung gegeben.

10.000 Euro wurden „erlaufen“. Wie ist das Geld zusammengekommen?

Am Ende waren es dann 20.000 Euro. Die eine Hälfte der Spenden wurde im Vorfeld eingesammelt, die andere danach und beim unfreiwilligsten Spendenlauf über das Internet. Zum größten Teil kamen sie aus dem lokalen Raum, sowohl von Firmen als auch von Privatpersonen.

Wir haben die Menschen vor Ort angesprochen. Für die konkrete Umsetzung der Aktion hatten wir insgesamt fünf Wochen. Am Ende wurde die Zeit zum Spendensammeln ziemlich knapp, da sind wir ein bisschen nervös geworden. Schließlich läuft das wie beim Pokern; mitspielen kann nur, wer über einen Einsatz verfügt.

Haben sich die beteiligten Unternehmen ihre Unterstützung für PR-Zwecke zunutze gemacht?

Die wenigsten. Eine Firma verschickte Weihnachtskarten in denen sie ihre Kunden wissen ließ „Wir haben für Sie gespendet“. Das fand ich ganz geschickt.

Aber ich glaube, die meisten hatten anfangs auch gar nicht damit gerechnet, dass die Aktion so viel Aufmerksamkeit generiert.

Ja, der Spendenlauf wurde medial stark aufgegriffen. Liefert das positive Feedback in Ihren Augen einen Hinweis, dass wir hierzulande generell einen anderen Umgang mit solchen Demos finden sollten? Einen, der mehr auf Spott setzt, auf Humor?

Ich denke, das ist immer situationsabhängig. Wir hatten in letzter Zeit beispielsweise viele Anfragen aus Dresden, ob man etwas Ähnliches

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nicht auch gegen Pegida starten könne. Doch das ist kompliziert. In Wunsiedel hatten wir es mit einer sehr homogenen Gruppe zu tun. Bei Pegida wäre das schwieriger. Grundsätzlich denke ich aber schon, dass wir mit mehr Humor, der von den Demonstrierenden getragen wird, arbeiten sollten. Dabei geht es nicht darum, die Menschen lächerlich zu machen.

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mein Bild in den Medien auftaucht – nicht aber beides zusammen. Auch in den sozialen Netzwerken habe ich versucht, mich als Person zu schützen. Irgendwann fand ich das falsch. Auf der einen Seite politisches Engagement zu fordern und mich dann aber nicht mit meinem Gesicht zu zeigen, das passt für mich nicht zusammen. Werte wie Transparenz, die ich von anderen einfordere, möchte ich auch selbst vertreten. Ich kann mich nicht zurückziehen, ängstlich sein und Mut als Schwarzen Peter jemand anderem, wie den lokalen Bündnissen, zuschieben, weil ich selbst davor zurückschrecke. Wenn man sich für etwas einsetzt, dann muss man auch voll dahinter stehen. Vielleicht ist das Mut.

Nicht? Das habe ich als Außenstehende definitiv als einen Aspekt wahrgenommen. Gerade wie die Webseite und das Video aufgemacht sind, habe ich es so empfunden, dass eine Gruppe hier der Lächerlichkeit preisgegeben wird.

Und hat sich seither etwas geNaja, wir möchten eher konterkarieren. Den Anlass, diesen ändert? Sind Sie mehr persönTrauermarsch, seiner eigentlichen Anfeindungen ausgelichen Bedeutung entheben und setzt als vorher?

Nein, eigentlich nicht. damit die Situation für den Betrachter leichter machen. NatürIst Mut für Sie gleichbedeulich ist darin auch ein gewisser Witz enthalten. Aber unser pritend mit Courage?

Die hier gezeigten Plakatmotive hingen überall entlang der Strecke. "Mein Mampf" (ganz links) märes Ziel ist nicht: Wir lachen Nein, das sind zwei unterschiedhieß es an einem Bananenstand – doch die Demonstranten verschmähten die Stärkung. jetzt mal eine Stunde lang über liche Dinge. Mut beschreibt vielNazis und dann ist das Problem leicht eher noch eine potenzielle gelöst. Humor steckt natürlich Gefährdung, die man bewusst schon in der Idee, das ist für ihren Transport auch ganz wichtig. Die in Kauf nimmt. Couragiert kann man in verschiedenen Formen sein, man kann beispielsweise auch einfach couragiert anpacken, ohne eine Aktion war für uns ein bisschen wie Straßentheater: Die Inszenierung subjektiv empfundene Gefahr. Zu Mut gehört vielleicht diese gewisse war da, aber wir haben den Rahmen neu konstruiert.

Angst. Die ist nicht unbedingt negativ, doch sie lässt anders bewerten, Gibt es schon viele Nachahmer? strukturieren und wahrnehmen. Ich glaube, man kann aber auch couraJa, mit einigen stehen wir auch in Verbindung. In Weißenfels wurde das giert mutig sein.  Prinzip auf einen „Spendenlauf “ für Flüchtlinge übertragen, auch in anderen Städten wurde es aufgegriffen. Diese Mechanik findet Anklang.

Wobei es natürlich auch auf einige wie eine Mechanik der Hilflosigkeit wirkt. Wir sehen das aber eher so: Man kann die Dinge nicht ändern, aber versucht, sie ins Produktive zu drehen.

Würden Sie „Rechts gegen Rechts“ als mutige Aktion bezeichnen?

Ich fand es sehr mutig von den lokalen Akteuren, den Bündnispartnern vor Ort und den Engagierten, die eigentlich mit dem Thema nichts zu tun haben. Von denen, die Angst hatten, dass die Aktion auf sie persönlich zurückfällt. Dass sie vor Ort oder im Nachhinein angegriffen werden.

Gerade den Dingen mit Humor zu begegnen, sich über Ideologien lustig zu machen, birgt eine besondere Provokation. Das wurde in den vergangenen Wochen, nicht zuletzt durch die Geschehnisse in Paris, immer wieder deutlich.

Spott kann als eine Erniedrigung empfunden werden aber auch ein Impuls für Veränderung sein, man kann vorher kaum einschätzen, wie die Reaktion darauf sein wird. In unserem Feld hat man da vielleicht eine Art Berufsblindheit. Grundsätzlich ist die Frage nach Angst so eine Sache. Antwortet man, man habe keine Angst, kann das eine Aufforderung sein, wenn man sagt, man habe welche, eine Bestätigung. Beide Antworten sind also irgendwie zur selben Zeit falsch wie richtig.

Welche Reaktion haben Sie von Aussteigern bekommen?

Die waren gemischt. Einige fanden die Aktion witzig und gelungen.

Grundsätzlich wurden aber auch Aussteiger in die Konzeptionierung eingebunden. Einer war auch bei der Ideenfindung dabei.

Mit Mut und Courage: Heute ist es für Fabian Wichmann in ­Ordnung, sein Bild zusammen mit seinem Namen zu drucken.

Früher ­versuchte er das zu vermeiden, um sich zu schützen.

Was bedeutet Mut für Sie? Diese Frage habe ich mir tatsächlich selbst einmal ganz konkret gestellt.

Ich habe eine Zeit lang darauf geachtet, dass entweder mein Name oder 33

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Heino: Wie sich eine Marke neu erfindet

„Polarisieren ist unser Erfolg.“ Interview HILKKA ZEBOTHSEN

S

tatt des üblichen Klingeltons hallt „Blaublaublau blüht der Enzian“ durch den Hörer: Wer Jan Mewes in Ruhe sprechen will, muss warten, bis der im Auto sitzt. Dann hat der Manager von Heino ein wenig Ruhe. Und kann erzählen, wie aus dem Volkssänger ein Rocker wurde. Eine Parabel.

Herr Mewes, wo sind Sie gerade?

Jan Mewes: Ich fahre von Bremen nach Gelsenkirchen zu einer Pressekonferenz: Ab Mai tritt Heino zusammen mit Jürgen Drews, DJ Ötzi und Thomas Anders bei den großen „Olé-Partys“ auf.

Offenbar sind Sie viel unterwegs.

Wie oft sind Sie zuhause in Hamburg?

Ich zähle das nicht. Wobei: Gestern las ich, dass ich 2014 allein mit Lufthansa mehr als hundert Flüge hatte. Und ich reise ja nicht nur mit denen ...

Vermutlich ist Ihr Job tödlich fürs Privatleben.

Ach wissen Sie, ich bin es nicht anders gewohnt. Wenn eine Frau einen Partner sucht, der um sieben aus dem Haus geht und nachmittags zurückkommt, bin ich der Falsche. Unter der Woche bin ich ganz normal im Büro, aber arbeite auch dann, wenn andere frei haben. Das ist mein Job: Ich muss dafür sorgen, dass andere bespaßt werden. Ich könnte heute vermutlich vieles besser machen als so mancher Fernsehmoderator, ich kann nur nicht singen. Aber ich arbeite lieber hinter der Bühne.

Wie wurden Sie Künstlermanager, haben Sie das studiert?

Ich hab ja nicht mal Abitur! Bis zur zehnten Klasse lief es noch ganz gut, aber in der zwölften sollte ich eine Ehrenrunde drehen. Darauf hatte ich keine Lust und hab mit der Schule aufgehört. Für meine Oma brach eine Welt zusammen. Meine Mutter, die als Versicherungsmaklerin ihre Firma aufbaute, besorgte mir einen Ausbildungsplatz. Ich hab dann Versicherungskaufmann gelernt, aber aus dem Kinderzimmer heraus schon erste Künstler vermittelt und mir mit meiner Mutter das Faxgerät geteilt.

O M A B RA CH "F Ü R M EI N E SA M M EN ."

EI N E W ELT ZU

Und woher kam Ihre Vorliebe für Volksmusik?

Meine Oma lebte bei uns im Haus, ich wuchs also auf mit dem „Blauen Bock“, „Dalli Dalli“ und den Shows von Rudi Carrell oder Wim Thoel­ ke. Während meine Freunde die Charts rauf und runter hörten, war 42

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ich im Fanclub von Marianne und Michael. Mit 15 fing ich an, nebenbei für deren Agentur Künstler für Bälle und Schützenfeste zu vermitteln.

"I C H W IL L 20 P R O Z E N T A U F A LL G E S C H Ä FT E LI C H E N E IN NAHMEN – UND AUS. DAS D IS K U T IE R E IC H N IC H T. "

Wie haben Ihre Freunde reagiert?

Sie haben mich ausgelacht. Aber ich hab mich nicht beirren lassen. Heute hab ich auf meinem iPod neben Heino, Tony Christie und den Flippers aber auch ACDC, Rod Stewart oder U2.

Müssen Sie bei den Auftritten Ihrer Künstler immer dabei sein?

Jaja, das muss man ja. Ich bin permanent auf Reisen. Bei Heino bin ich bei 95 Prozent seiner öffentlichen Auftritte dabei.

Wie haben Sie sich kennen gelernt?

Daran waren Hunde schuld. Ich habe Heino 1994 das erste Mal für die Dithmarscher Kohltage in Heide angefragt. Als es draußen regnete und sich vor dem Backstage-Bereich die Riesenpudel des Veranstalters schüttelten, haben wir gemeinsam gelacht. Das verband. Wir haben uns dann immer wieder bei Veranstaltungen gesehen und 2003 habe ich ihn das erste Mal in Herne verpflichtet. Die heutige Zusammenarbeit haben wir nie geplant, sie hat sich entwickelt.

Stimmt es, dass Sie keinen Vertrag miteinander haben?

Den habe ich mit keinem meiner Künstler. Für mich zählen Verstehen und Vertrauen. Heutzutage kommst du doch aus jedem Vertrag wieder raus – wenn das Verhältnis zerrüttet ist, ist es zerrüttet. Bei mir zählt der Handschlag, ich mache das wie Willi Weber und bin „Mister 20 Prozent“. Ich sehe mich als Dienstleis-­ ter, das kommt von „Dienst“. Ich will 20 Prozent auf alle geschäftlichen Einnahmen – und aus. Das diskutiere ich nicht.

Heinos Frau Hannelore sagt, wenn er ihr etwas Romantisches zum Geburtstag schenken will, zahlt er ihr ein neues Knie. Stimmt das?

Das stimmt (lacht).

Welche Rolle spielen die Ehepartner von Künstlern idealerweise?

Hauptsache, sie managen sie nicht! Die wollen nur das Geld fürs Management sparen, es fehlt ihnen eine gewisse Distanz. Und die meisten haben keine Ahnung vom Geschäft, die waren gestern noch Tankwart oder saßen bei Peek und Cloppenburg an der Kasse. Natürlich, es gab eine Hilde Alexander, die hat ihren Mann herausragend gemanagt. Ebenso noch Hannelore – sie ist seit Jahrzehnten eine Superberaterin, aber sie ist zu nett. Sie hat das Mutter-Theresa-Syndrom und nicht jeder dankt ihr das. Dann wird’s aber auch schon dünn. An den Beispielen merken Sie schon: In den vergangenen Jahren kann da nichts wirklich Großes nachgekommen sein.

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eher Verwalter oder Telefonhörerabnehmer sind. Aber ich werde für gute Ideen bezahlt. Dass es dann so durch die Decke ging, damit hatte ich ehrlich gesagt nicht gerechnet. Als die Zeitungsberichte nach den neuen Songs kamen, wusste ich, das kann nur ein dickes Ding werden.

Wie haben Sie die Neupositionierung geplant?

Strategisch. Wir haben im Team ein Jahr lang konzentriert daran gearbeitet für eine Punktlandung. Man muss eng mit den Medien zusammenarbeiten, auch mit Boulevardblättern und der Yellow Press. Manche Schlagerkünstler machen auf intellektuellen Schöngeist und wollen nur in „Bunte“ und „Gala“ erscheinen, aber nicht in der „Bild“. Die sind so falsch im Job wie ihr Management. Ich mag Boulevardmedien.

Weil unsere Kunden sie lesen.

Sind Sie mit dieser Medienstrategie immer gut gefahren?

Heino polarisiert. Seine ganze Karriere ist durchdacht und die Figur Heino richtig umgesetzt. Er kommt ja aus einem Umfeld aus Akademikern. Gerade das negative Image hat in den ersten Jahren schon Millionen Platten verkauft. Polarisieren ist unser Erfolg.

Also Provokation als Stilmittel?

Ich muss niemanden provozieren. Aber wenn Jan Delay Heino als Nazi bezeichnet, ist klar, dass der sich wehrt. Und wenn Heino in einer anderen Sache seinen Bambi aus Protest zurückgibt, bringt das halt Aufruhr.

War gerade erst mit mehreren Stars in Namibia: Künstlermanager Jan Mewes. In seiner Hamburger Agentur arbeitet auch Julian Böhm, der Sohn von Schlagersängerin Mary Roos und Werner Böhm alias Gottlieb Wendehals.

Gab es für den „neuen Heino“ Umfragen oder hatten Sie externe Berater?

Ich halte mich nicht für den lieben Gott. Wenn ich von etwas keine Ahnung habe, muss ich mich erkundigen. Aber ich kenne viele Leute, die wieder andere kennen, und dann rede ich mit denen, mit Plattenfirmen und A+R-Managern. Viele haben mich für dieses Projekt belächelt. Eine Dame, die heute sehr erfolgreich ist und große Künstler gesignt hat, lehnte ab. Die ärgert sich heute sicher. Heino hatte einen lebenslangen Plattenvertrag bei einem Label, aber die dortige Managerin fragte: „Wer soll das kaufen?“ Sie schlug stattdessen eine Platte mit Stimmungsliedern im Mallorca-Stil vor. Ich habe abgelehnt und Heino hat das Label gewechselt. Jetzt haben wir halt woanders 300.000 Platten verkauft.

Heute tritt Heino in Lederjacke und mit dickem Totenkopfring auf, singt Songs von Rammstein und den Toten Hosen und sitzt in der Jury von „Deutschland sucht den Superstar.“ Warum genießt er nicht einfach seinen Lebensabend?

Weil er noch brennt. Heino hat noch Spaß an seinem Job. Das Geld braucht er nicht. Heino hat im Leben "E S GI BT AU CH KO LL EG EN , DI E alles richtig gemacht: Er hat nie Brutto mit Netto EH ER VE RW ALTE R OD ER TE LE FO Gab es noch andere Ideen, die Sie als verwechselt. Die „Bild“-Zeitung hat mal 70er-JahreNHÖ RE RA BN EH M Manager abgelehnt haben?

Stars von Creditreform durchleuchten lassen: Jeder ER SI ND ."

Heino macht sich ja nicht zum Clown, der ist 76. zweite war praktisch insolvent – aber bei Heino war Er macht, was zu ihm passt. Er singt, aber macht alles einwandfrei. Natürlich will er auch heute was verkein Kasperletheater. Für ihn gibt es jeden Tag viele Anfragen und Ideen, dienen, das steht aber nicht im Vordergrund. Wir sagen viele Anfragen ab, aber das war auch in den vergangenen zehn Jahren schon so. Klar, davon schmeißen wir die Hälfte in die Tonne, weil sie nicht umsetzbar es gibt seit 2014 einen Riesen-Hype um ihn, aber wir haben auch vorsind. Und aus dem Rest machen wir ein bisschen was, wie Sie ja sehen. her nicht in Motel Ones geschlafen und Baumärkte im Osten eröffnet.

Sie vertreten auch das Volksmusikduo Marianne und Michael.

Singen die demnächst plötzlich Soul?

Und was gab den Ausschlag zur Neuausrichtung Eher nicht. Die bleiben ihrer Linie treu, bald kommt eine neue Platte. von Heino als Marke?

Heino hatte die Idee, Songs von denen zu covern, die ihn angefeindet Aber sie haben gerade einen viralen Spot für einen Joghurthersteller abhaben. Und er hatte Lust auf Popsongs, deren Melodie oder Texte ihm gedreht, in ganz anderen Outfits, als man von ihnen erwarten würde. gefallen. So hat sich das entwickelt.

Was können andere von Ihnen lernen?

Wer von Ihnen brauchte mehr Mut Ach, die wissen ja auch, wie es geht. Man muss seinen Beruf lieben, sonst kann man ihn nicht erfolgreich machen. Und man muss an seine Idee für den Neustart? glauben, für sie kämpfen, sterben und leben.  Ach, ich hab so ein dickes Fell – top oder Flop, für mich gab es bei dem Ding kein Mittelfeld. Ich habe mich früh entschlossen, Unternehmer zu sein, war nie im Leben angestellt. Alles, was ich habe, habe ich selbst von Null aufgebaut. Auch als Angestellter in einer gewissen Position brauche ich Mut, sonst kann ich keinen Erfolg haben. Es gibt Kollegen, die 44

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Bambi goes Social So präsentiert sich Deutschlands wichtigster Medienpreis auf Facebook und Co. Text JULIA KORN & OLIVER DIEPES

Das meistfotografierte Model der Nacht: Das Rehkitz aus vergoldeter Bronze wiegt 2.500 Gramm. Die längste Dankesrede hielt übrigens Tom Cruise 2007 (7:53 Minuten), die kürzeste Horst Buchholz: „Danke“.

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onnerstag, 13. November 2014, gegen 19 Uhr, mitten in Berlin: Es geht hektisch zu vor dem Theater am Potsdamer Platz, in dem am Abend die Verleihung des Bambi, Deutschlands wichtigstem Medienpreis, stattfindet. Teenie-Star Elyas M’Barek schießt Selfies mit den kreischenden Fans, Die Fantastischen Vier posieren gewohnt lässig für die Fotografen; Kultrocker Bono von U2 gibt ausgewählten Journalisten Interviews. Und wir, das Bambi-Social-Media-Team, sind mittendrin im glamourösen Geschehen, um die besten Momente mit dem Smartphone festzuhalten und anschließend mit der Welt zu teilen.

Prominente Persönlichkeiten – darunter die WM-Helden Miroslav Klose und Philipp Lahm, Kronprinzessin Mary von Dänemark oder Hollywood-Schauspielerin Uma Thurman – geben sich die Klinke in die Hand, führen vor dem Start der Verleihung, die ab 20:15 Uhr live im Ersten übertragen wird, Interviews mit Journalisten aller Gattungen, posieren für die Fotografen. Die Bilder werden am nächsten Tag Millionen Menschen in Tageszeitungen und auf Online-Portalen sehen, die Interviews vom roten Teppich werden auf allen großen TV-Sendern ausgestrahlt.

Wer hat Außergewöhnliches geleistet und einen Preis verdient? Wer fällt mit seinem Red Carpet-Look am meisten auf? Und wer sorgt für Gänsehautmomente auf der Bühne? Bambi ist ein journalistisches Format, das von Emotionen lebt. Das macht es alljährlich zu einem Medienspektakel. Persönlichkeiten aus unterschiedlichsten Metiers, die uns auf ihre ganz eigene Art berührt, unterhalten und fasziniert haben, stehen vor, während und nach der Verleihung im Mittelpunkt – sie liefern Geschichten, über die Deutschland spricht.

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Bambi zählt darum mit seiner 66-jährigen Tradition auch heute zu einem der wichtigsten Medienereignisse in Deutschland – das spiegelt sich auch in den Zahlen wider: Die Verleihung sahen bis zu sechs Millionen Zuschauer im Fernsehen, das goldene Reh erreichte im vergangenen Jahr auf allen Kanälen weltweit knapp vier Milliarden Kontakte.

Kommunikatives Ziel der gesamten Medienarbeit ist, Bambi dauerhaft als größten und relevantesten Medienpreis sowie als wichtigstes gesellschaftliches Ereignis des Jahres zu positionieren. Eine Aufgabe, die in einer Inflation von Auszeichnungen aller Art, einem überfluteten Me-

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„My everything“ heißt das Album von Schauspielerin und Sängerin Ariana Grande – ihr Ein und Alles in der Nacht war ihr eigener Award.

Praktisch: Durch ihre riesige Fanbase war sie die perfekte Multiplikatorin.

gen, die nicht vor Ort dabei sein können, erlebbar gemacht werden. Es soll auch sehr junge Zielgruppen faszinieren – eine Generation, die sich wesentlich mehr im Netz aufhält als vor dem Fernseher, und die es gewohnt ist, im Pull-Modus Inhalte alBackstage-Schnappschuss: Inmitten von Fans und Journalisten behielt Florian David Fitz die Nerven, posierte ler Art jederzeit und überall abrufen zu können. lässig auf dem Roten Teppich und ließ sich weder von Das Bambi-Kommunikationsteam nimmt die anderen Promis noch hektischen Fotografen stressen.

Fans schon Wochen vor der Verleihung ein Stück mit in die Welt der Stars. Und: Wir feiern gemeinsam mit den Fans unsere Preisträger, die fast ausnahmslos im Social Web eine starke und vor allem aktive Fanbase haben. Durch geschickte Verknüpfung ist eine gute Conversion-Rate bei diesen Protagonisten auch auf den Bambi-Channels garantiert. Das virale Potential nutzen wir, um auf allen Kanälen auf die Preisverleihung aufmerksam zu machen.

Für einen Fan geht ein Traum via Social Media dann tatsächlich in Erfüllung. Von Facebook direkt auf die Bühne, vom Online-Traum zum unvergesslichen Offline-Erlebnis. Seit vier Jahren wird auf der offiziellen Facebook-Seite die „Miss Bambi“ gesucht. Weibliche Fans ab 14 Jahren können sich via Facebook-App mit einem Profilfoto, einem Text oder dienmarkt und einem gigantischen Unterhaltungsangebot auf allen meeinem Video bewerben, in dem sie begründen, warum ausgerechnet sie dialen Kanälen eine Herausforderung bedeutet. gewinnen sollen. Es geht nicht wie bei diversen Miss-Wahlen üblich um Emotionen, wie Bambi sie wecken kann, eignen sich perfekt für die Schönheit, sondern um die Kreativität der Kandidatinnen. sozialen Medien: 2011 wurde die erste große Offensive im Social Web Anschließend rufen die Anwärterinnen ihre Social Media-Freunde auf, für sie abzustimmen. Knapp 600 Fans haben im vergangenen Jahr gestartet. Über 263.000 Facebook-User haben die offizielle Fan-Seite teilgenommen. Aus den von der Community gewählten Top 30 wählte mittlerweile geliked, mehr als 59.000 Follower hat der Bambi auf Twiteine prominente Jury in der Woche der Verleihung die Siegerin aus. In ter. Jedes Jahr kommen mehrere Tausend Online-Fans dazu, die auf den diesem Jahr war US-Superstar Ariana Grande Teil der Jury und hatKanälen exklusive Hintergrundinfos und Backstage-Einblicke erhalten.

Die Ziele der Social Media-Offensive: Die Atmosphäre soll für diejenite auch auf ihren persönlichen Channels – bei Facebook hat sie allei47

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Frauenliebling Elyas M`Barek nimmt sich Zeit für seine Fans. Auch auf Instagram überschlagen sich die Kommentare.

Freuen sich über den Bambi in der Katgeorie „Musik National“: Die fantastischen Vier. Man beachte die Like-Anzahl ...

ne über 24 Millionen Fans – zum Miss Bambi-Contest aufgerufen. Ein Teenie-Idol als perfekter Social Media-Multiplikator, der vor allem junge Teenies vernetzt. Die 18-jährige Nina aus Hamburg, die mit einem Gedicht in Gebärdensprache überzeugte, durfte sich am Ende als Miss Bambi einen Tag lang wie ein Star fühlen, über den roten Teppich laufen und den Preis live in der Show an Ariana Grande übergeben.

Auch via Instagram konnten Fans Teil der Preisverleihung werden: Über den offiziellen Account wurden Follower aufgefordert, ihren persönlichen Red Carpet-Look mit dem Hashtag bambiglamour zu posten. Die drei User mit den kreativsten Bildern haben sich einen VIPPlatz am roten Teppich gesichert, um den Stars ganz nah sein zu können. Auf Bambi.de konnten Fans für die beliebteste TV-Serie abstimmen.

Weitere Gewinnspiele und eine 24/7-Berichterstattung rundeten die Content-Strategie ab. Schon Wochen vor der Verleihung warf das Event im World Wide Web seine Schatten voraus.

Am 13. November war der Medienpreis dann rund um den Globus Gesprächsthema: Auf den Bambi-Kanälen konnten die User das Treiben auf dem roten Teppich live verfolgen. Im exklusiven Livestream, der auf der Homepage gezeigt wurde, interviewten die Moderatoren Jochen Schropp und Maren Lamersdorf die Stars – und stellten Fragen, die vorab Fans via Social Media eingereicht hatten. Auf Facebook, 48

Twitter und Instagram haben wir den ganzen Tag über Schnappschüsse vom Backstage-Bereich und direkt vom Roten Teppich in Echtzeit gepostet – mit unmittelbarem Feedback von den Usern durch tausende Likes, Shares, Retweets und Kommentare, auf die wir innerhalb von wenigen Minuten reagiert haben. Ein Bild, das wir auf der Bambi-Facebook-Seite gepostet haben, ging dabei um die Welt: Ariana Grande posierte küssend mit dem Goldenen Reh – und über 328.000 User drückten den Like-Button. Ein Volltreffer-Post, der uns noch die ganze Nacht einen Kick bescherte.

Auf Twitter eroberte der Hashtag bambi2014 zwischenzeitlich Platz drei der weltweiten Trending Topics, der Hashtag bambi führte die deutschen Trending Topics an. Über 55.000 Tweets mit dem bambi wurden allein am Tag der Live-Sendung abgesetzt. Bei Facebook wurden innerhalb einer Woche über 7,5 Millionen User erreicht – für uns ein absoluter Re(h)kord. Und auch die Stars ließen es sich nicht nehmen, vom Ort des Geschehens auf den eigenen Kanälen ihre Eindrücke zu teilen. Ein Beispiel: Klassik-Star Lang Lang postete ein Foto mit Basti Schweinsteiger und Supermodel Toni Garrn – eine gelungene Star-Mischung, die perfekt in Social Media funktioniert.

Millionen Menschen verfolgen Bambi jedes Jahr im TV, und Millionen Menschen weltweit kommen mit dem deutschen Medienpreis online in Kontakt. 360-Grad-Medien-Power auf allen Kanälen – das Rehkitz hinterlässt einmal im Jahr sowohl in den klassischen als auch den sozialen Medien weltweit Spuren… 

Julia Korn leitet die „Corporate PR“. Sie ist damit für eine einheitliche Außen- und Innendarstellung des Gesamtkonzerns Hubert Burda Media zuständig. Dazu gehört unter anderem auch die kommunikative Begleitung von Employer-Branding-Aktivitäten sowie von medialen Plattformen wie den DLD-Digitalkonferenzen und der Bambi-Verleihung. Julia Korn ist seit 2000 in verschiedenen Funktionen für die Unternehmenskommunikation von Burda tätig.

Oliver Diepes ist seit 2013 PR Manager bei Hubert Burda Media und für die inhaltliche Gestaltung der Dachmarken-Kanäle des Konzerns zuständig. Bei Bambi ist er als Projektleiter für die Weiterentwicklung und den Ausbau der Social Media-Kanäle verantwortlich.

Zuvor absolvierte er sein Volontariat in der Burda-Konzernkommunikation. Während seines Kommunikations-Studiums war er für mehrere Tageszeitungen und Online-Kanäle freiberuflich tätig.

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