Human Resources Manager

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�ema Flexibilität

EDITORIAL

Experten des eigenen Lebens

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anchmal scheint es, als müssten wir uns verbiegen.

Und das ist durchaus in manchen Situationen wörtlich zu nehmen. Man stelle sich nur eine Mutter vor, die am Herd steht und kocht, während sie mit dem Chef telefoniert und der Sohn ihr am Rock zieht. Das Funktionieren in verschiedenen Rollen verlangt heute eine nie dagewesene Flexibilität.

Schnell umschalten, schnell entscheiden und in verschiedenen Bereichen funktionieren – das sind Kompetenzen, die wir heute brauchen, auch weil wir höhere Ansprüche als früher an unser Leben haben.

Wir wollen Karriere machen, eine Familie gründen und daneben noch zahlreichen Hobbys und Ehrenämtern nachgehen.

Irgendwas bleibt dabei aber leider immer auf der Strecke, weil man es nicht allen zu hundert Prozent recht machen kann.

Deswegen lechzen die Beschäftigten nach mehr Flexibilität im Hinblick auf Arbeitszeit und Arbeitsort. Und gute Arbeitgeber kommen ihnen bei ihrem Wunsch entgegen. Ob der Stress dadurch weniger wird? Die Unternehmen tun jedenfalls gut daran, vielfältige Flexibilitätskonzepte anzubieten. Ihnen wird nichts anderes übrig bleiben. „Wir müssen in Korridoren denken, Leitplanken vorgeben, innerhalb dieser sich Mitarbeiter selbstständig organisieren“, sagt Michael Geke von KPMG, „damit reduzieren wir Komplexität.“ Doch mit dieser Freiheit muss man auch umgehen können. o k tober / november 2013

Was unser Leben angeht, müssen wir Experten werden, wir müssen lernen, was uns guttut, was wir können und nicht können, was wir lernen sollten. Wir müssen selbstbewusst sein, auch mal „nein“ sagen, mit Ressourcen haushalten, an unserem Profil arbeiten und Marketing in eigener Sache machen. Klingt schwierig.

Ist auch so. Der Soziologe Gerd-Günter Voß, den wir in dieser Ausgabe interviewt haben, hat den Begriff des Arbeitskraftunternehmers geprägt. Die Beschäftigten sind gezwungen, mit der eigenen Arbeitskraft wie ein Unternehmer umzugehen.

Die Entwicklung hat aber durchaus auch positive Seiten. Die Zeiten der Unmündigkeit will sicherlich niemand zurück.

Allerdings: Der Druck ist für viele spürbar.

Nicht nur wir wollen mehr vom Leben, die Arbeit verlangt uns ebenfalls mehr ab.

Der ökonomische Druck der Globalisierung, der auf den Unternehmen lastet, wird an die Mitarbeiter weitergegeben.

Dazu kommt die technologische Entwicklung, die es ermöglicht, von überall zu arbeiten und überall erreichbar zu sein.

Fluch oder Segen? Die flexible Arbeitswelt jedenfalls ist ein Fakt. Wie sie gestaltet wird, liegt an den Beschäftigten und Unternehmenslenkern – und natürlich auch an HR.

Jan C. Weilbacher Chefredakteur jan.weilbacher@humanresourcesmanager.de

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IN DIESER AUSGABE

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Zahlen und Zitate Standpunkt HR muss Einfluss nehmen, wenn die Unternehmenskultur ungesund ist Thesen zur globalen Kompetenz Personaler müssen ihrer Firma helfen, international zu bestehen Was Kant und Popper sagen Von den großen Philosophen kann man viel zu guter Führung lernen Bloß keine Gefühle Emotionen am Arbeitsplatz zu zeigen, gilt als Tabu. Zu Unrecht

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IM FOKUS 60

TITELTHEMA: FLEXIBILITÄT 19 20 23

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Übersicht Prolog Antworten auf eine komplexe Welt Die Flexibilisierung der Arbeitswelt fordert HR enorm heraus Arbeiten von überall Stirbt das Büro aus? Bei Microsoft kann man sehen, wie das Arbeiten der Zukunft aussehen könnte Schwieriger Spagat Air Berlin befindet sich im Umbruch. Personalchefin Martina Niemann im Interview In der Diskussion Werkverträge stehen stark im Fokus.

Können sie die Zeitarbeit ersetzen?

Zunehmende Freiheit Der Soziologe Gerd-Günter Voß über die zunehmende Entgrenzung von Arbeit und Freizeit Geistig flexibel Immer wieder muss man zwischen verschiedenen Aufgaben wechseln Die Fabrik der Zukunft Was verbirgt sich hinter dem Schlagwort Industrie 4.0?

Bewerben von unterwegs Mobile Recruiting ist in aller Munde.

Doch nur wenige große Unternehmen setzen es ein Nicht nur nach oben Unser Verständnis von den Begriffen Karriere und Erfolg ändert sich Dynamische IT-Branche Cisco-Deutschlandchef Oliver Tuszik über Cloud Computing und Enterprise 2.0 Epilog

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Ans andere Ende der Welt Medienunternehmen schicken ihre Mitarbeiter in andere Länder, damit sie dort neue Ideen bekommen Sanfte Verabschiedung Gerade bei Führungskräften kann Outplacement sinnvoll sein Viel Potenzial Quereinsteiger können eine Bereicherung für ein Unternehmen sein

MENSCHEN 70

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Die Personalerin Marianne Neuendorff, Personalchefin bei Bahlsen Die Forscherin Simone Kauffeld, Psychologie-Professorin an der TU Braunschweig Personen & Karriere Die wichtigsten Wechsel

ANALYSE 78

Große Datenmengen Über die effiziente Nutzung von Big Data im HR

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Keine Wunderwuzzi-Welt Welche Themen beim Coaching durch den HR Business Partner wichtig sind Der kreative Imperativ Die Personalentwicklung kann einen entscheidenden Beitrag für mehr Innovationen im Unternehmen leisten

PRAXIS 88 89

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Sieben Gedanken Talent Management Meine digitale Welt Marcus Fischer erledigt vieles mit Hilfe seines Smartphones Bücher Lesenswertes rund um HR Termine

RECHT 94 96

Aktuelle Urteile Burnout und Co. Die Erfassung psychischer Belastungen im Rahmen der Gefährdungsbeurteilung ist schwierig

VERBAND 100 Thesenpapier Für eine zukunftsgewandte Familienpolitik 102 Nachgefragt Werden Berufsbiografien flexibler?

104 ISO-Normierung in HR Bericht von der dritten Sitzung des ISO Technical Committee 105 HR 2030 – Quo vadis?

Der erste BPM-Fachgruppentag diskutiert zukünftige Entwicklungen 106 Termine 108 Neumitglieder

3 Editorial 6 Kolumne: Home Office 74 Impressum 110 Fragebogen: Dirk Barnard von Vodafone Deutschland

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Fotos: Laurin Schmid; Privat; www.baumannstephan.com

MEINUNG

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Kulturwandel Air Berlin und Personalchefin Martina Niemann erleben momentan keine einfachen Zeiten.

Von den Mitarbeitern wird Flexibilität und ein neues Denken erwartet.

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Gemeinsam Die Arbeitspsychologin Simone Kauffeld forscht in vielen Bereichen. Dazu gehört die Teamanalyse und -entwicklung: Was passiert, wenn Menschen in Unternehmen zusammenarbeiten?

Welche Dynamiken entstehen dabei?

o k tober / november 2013

�� Modern

Microso� ermöglicht seinen Mitarbeitern so viel Flexibilität wie nur sehr wenige Unternehmen.

Auch die Bürokonzepte sind auf ein Arbeiten ausgerichtet, das mit dem klassischen Bürojob nicht mehr viel gemein hat.

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ZAHLEN

EINE FRAGE

„Warum bringt Adidas nicht in Führung?“

Frauen

„Wirklich? 28 Prozent unserer Führungspositionen sind von Frauen besetzt. Damit liegen wir im DAX-Vergleich ziemlich weit vorne. Wir bereiten Frauen gezielt auf Führungsrollen vor und bieten konkrete Angebote für die Vereinbarkeit von Familie und Karriere. Bei uns findet jeder ein Umfeld, um Bestleistungen zu erbringen.“ MATTHIAS MALESSA ist Chief Human Resources Officer bei Adidas. Der „Women-on-Board“-Index der Initiative „Frauen in die Aufsichtsräte“ hat für Adidas einen Anteil von Frauen in Führungspositionen von 8,33 Prozent ermittelt. Einbezogen wurden aber nur Aufsichtsrats- und Vorstandspositionen.

200

„Wie bekommt man neue Mitarbeiter aufs Dorf?“ „Ganz einfach: Mit Reflektion der eigenen Unternehmenskultur.

Bewerber sollen ihre Stärken und Ziele reflektieren, gleiches kann von Unternehmen erwartet werden. Wenn die kommunizierte Unternehmenskultur tatsächlich gelebt wird, entsteht Vertrauen.

Mitarbeiter reden über ihren Job und ihre Erlebnisse. Wenn die Mitarbeiter aus eigener Erfahrung über eine ehrliche und vertrauensvolle Zusammenarbeit berichten, sind Mitarbeiterempfehlungen schon nahezu automatisch generiert. Es braucht nicht immer ein hohes Budget, um qualifizierte Fachkrä�e zu rekrutieren.“

Schwer vereinbar Nur 25 Prozent der Unternehmen in Deutschland sind nach Meinung ihrer Mitarbeiter familienfreundlich. Zu diesem Ergebnis kommt die repräsentative Studie „Jobzufriedenheit 2013“ der ManpowerGroup. Den meisten Arbeitgebern gelingt es nicht, sich auf die Bedürfnisse von Müttern und Vätern einzustellen: 65 Prozent der Befragten geben beispielsweise an, dass in ihrem Unternehmen keine flexiblen Arbeitszeitmodelle angeboten werden. Dazu passen die Ergebnisse einer Studie des Wissenschaftszentrums Berlin für Sozialforschung (WZB). Darin konstatieren die befragten Frauen zwar, dass die Unternehmen mehr als früher auf die Belange von Eltern eingehen. Jedoch stimmen auch 53 Prozent der Aussage zu: „Wer Kinder hat, kann keine wirkliche Karriere machen.“ Mütter und Väter, die der Aussage zustimmen: „Wer Kinder hat, kann keine wirkliche Karriere machen.“ (in Prozent)

im Jahr 2012

KATJA ROTHE ist Prokuristin bei der Butting Personal-Service GmbH. Ohne große finanzielle Mittel hat sie es geschafft, für den Edelstahlverarbeiter rund 200 neue Mitarbeiter ins ländliche Knesebek (Niedersachsen) zu bekommen. Der Ort hat etwa 2.700 Einwohner.

FeelgoodManagerin?“

„Ein Glück, als Feelgood-Managerin hat man keinen festgefahrenen Alltag. Ich schaffe bei Jimdo die Rahmenbedingungen für ehrliches, kommunikatives und lockeres Arbeiten, habe ein offenes Ohr für alle und vermittle den neuen Kollegen die Unternehmenskultur – mit stets abwechslungsreichen Maßnahmen.“

53 im Jahr 2007

MAGDALENA BETHGE ist Feelgood-Managerin bei der Jimdo GmbH, einem So�ware-Unternehmen in Hamburg.

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Fotos: Adidas Group; Butting GmbH; Jimdo GmbH

„Was macht eigentlich eine

ZAHLEN

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Initiativen, die Unternehmen weltweit in den vergangenen 18 Monaten unternommen haben (in %)

Umgestaltung der wichtigsten HR-Prozesse

39 Verbesserung der Personalführung der Linienmanager

Alles neu Viele Unternehmen in Deutschland stellen ihre HR-Funktion auf den Prüfstand und wollen Änderungen vornehmen. Das zeigt eine Studie der Unternehmensberatung Towers Watson, für die weltweit HR- und HR-IT-Verantwortliche in mehr als 1.000 Unternehmen befragt wurden.

Danach planen 47 Prozent der Unternehmen in Deutschland, Österreich und

35 Neuausrichtung der Rolle des HR Business Partners

UND ZITATE

Fotos: Daniel Seiffert; 4FotoService; Marco Urban

„Wir haben Systeme gescha�en, in denen die Be- und Überlastung fast eine Selbstverständlichkeit ist.“

24 Aufbau oder weitere Investition in die HR-AnalyseFunktion

22 Einführung eines neuen HRMSystems

„Das wäre ein Verlust an Meinungsvielfalt und direkter Mitsprache.“ Google-Personalchef FRANK KOHL-BOAS im Interview mit Zeit Online auf die Frage, wie er reagieren würde, wenn sich ein Betriebsrat bei Google Deutschland gründen würde

der Schweiz eine Umstrukturierung ihrer HR-Funktion für 2013 oder 2014. Im restlichen Europa und Asien liegt dieser Wert deutlich niedriger (38 Prozent). Mit der Umstrukturierung wollen die Unternehmen vor allem Effizienzsteigerungen erreichen. Knapp die Hälfte der Unternehmen strebt einen Neuaufbau der HRFunktion nach dem Dave-Ulrich-Modell an, also in Kompetenzzentren, Business Partner und Shared Service Center. Nach Auffassung von Towers Watson bleibt das Ulrich-Modell „state of the art“.

Quelle: Studie von Towers Watson; September 2013

„Liberales Gedankengut hat uns in den vergangenen Legislaturperioden vorangebracht.“ BDI-Präsident ULRICH GRILLO bedauert das Ausscheiden der FDP aus dem Bundestag

Managementberater PETER KRUSE auf der Zukun� Personal

o k tober / november 2013

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TITEL

Der Software-Konzern Microsoft geht weiter als die meisten Unternehmen. Dort können die Mitarbeiter völlig frei entscheiden, wann und wo sie arbeiten. Die Büroarbeitsplätze werden weniger.

Von KATHRIN JUSTEN

„Das klassische Büro ist tot“

Foto: www.baumannstephan.com / Illustration: www.kimpham.com

K

aum betritt man das historische Gebäude an der alten Berliner Prachtstraße Unter den Linden, in dem Microsoft vor kurzem den ersten Teil seiner neuen Hauptstadtrepräsentanz errichtet hat, lässt man den Trubel der Straße hinter sich. Eine ruhige, konzentrierte Atmosphäre, gekleidet in modernes Design, empfängt einen in der Digital Eatery, die zugleich Café, Showroom und Begegnungsstätte sein will. Von den knapp 20 Gästen, die sich dort am frühen Nachmittag aufhalten, sind die meisten da, um zu arbeiten. Darunter sind einige Microsoft-Mitarbeiter, aber auch externe Gäste, die der SoftwareRiese mit dem Konzept ansprechen will. Die digitale Gesellschaft soll sich dort treffen, das ist der Wunsch.

Mehr Motivation und Identifikation Das Angebot, das Microsoft in Berlin macht, ist das aktuellste Beispiel dafür, wie sich das Arbeiten bei dem amerikanischen Unternehmen verändert. „Das klassische Büro ist tot“, so hieß es in einer Pressemitteilung, die der Konzern Anfang August verschickt hatte.

Darin ging es um ein neues Bürokonzept und um das Ziel, noch flexibler, als es bisher schon der Fall war, zu arbeiten. Im Endeffekt hofft man dadurch auch, die Motivation der Mitarbeiter und ihre Identifikation mit dem Unternehmen zu stärken. o k tober / november 2013

In der neu eröffneten Digital Eatery von Microsoft in Berlin können die Gäste nicht nur Kaffee trinken, sondern auch in Ruhe arbeiten. Auch viele Mitarbeiter nutzen das.

Flexibles Arbeiten liegt im Trend, manche Arbeitgeber brüsten sich sogar damit, mehr als hundert verschiedene Arbeitszeitmodelle anzubieten. Für Bibi Hahn, Mitglied in der Geschäftsführung der internationalen Unternehmensberatung Hay Group, zählt es sogar zu den Megatrends der Arbeitswelt. Sie führt dies auf den demografischen Wandel und die Generation Y zurück, die andere Erwartungen an die Organisationsstruktur eines Unternehmens hätte als die Generationen vor ihr. Daneben nennt sie auch den anhaltenden Kostendruck und Smart Sourcing, also die Frage danach „wo ich wann und wie meine Ressourcen am besten einsetzen kann“, als wesentliche Treiber dieser Entwicklung.

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TITEL

Bei Microsoft ist flexibles Arbeiten Teil der Unternehmenskultur – und das schon immer, wie Elke Frank sagt. Sie ist seit August bei dem Softwarekonzern Senior Director Human Resources. „Wir stehen für Werte wie Eigenverantwortung und Flexibilität.“ Es gilt Vertrauensarbeitszeit. Man überlässt es vollständig den Mitarbeitern, wann und wo sie arbeiten. Was zählt, ist das Ergebnis. Dafür werden Aufgaben und Ziele zu Beginn eines Jahres definiert. „Daran messen wir den Erfolg.“

Ständiger Austausch

10 Regeln zum flexiblen Arbeiten für Arbeitgeber 1. Klare Vereinbarungen treffen Flexible Arbeitsmodelle erfordern klare Vereinbarungen. Nur wenn die Rahmenbedingungen transparent und Erwartungen eindeutig formuliert sind, kann daraus eine vertrauensvolle neue Arbeitskultur entstehen.

2. Nutzung freistellen Nicht für jeden Mitarbeiter eignet sich Arbeiten im Home Office: Jedem Mitarbeiter sollte freigestellt sein, diese Angebote im Unternehmen zu nutzen.

3. Mitarbeitern vertrauen Als Arbeitgeber sollte man seinen Mitarbeitern vertrauen und „loslassen“ können.

4. Mitarbeiterleistung messen Die Leistung von Mitarbeitern muss objektiv definiert und gemessen werden.

5. Führung nicht vernachlässigen Aus den Augen, aber nicht aus dem Sinn: Auch Mitarbeiter ohne permanente Anwesenheit brauchen Führung.

6. Fürsorgepflicht ernst nehmen Arbeitgeber haben eine Fürsorgepflicht gegenüber den Mitarbeitern.

Diese gilt auch und insbesondere für flexible Arbeitsplatzmodelle.

7. Neue Meetingkulturen schaffen Bei aller Flexibilität: Neue Meetingkulturen erleichtern effiziente und effektive Arbeitsprozesse innerhalb der Teams.

8. Gemeinschaftsgefühl stärken Den direkten Austausch fördern, sich gegenseitig schätzen – und so die Zusammenarbeit und das Gemeinschaftsgefühl stärken.

9. Mitarbeiter willkommen heißen Mitarbeiter müssen sich im Unternehmen willkommen fühlen und haben ein Anrecht auf einen Arbeitsplatz.

10. Unternehmenskultur überprüfen Neue Arbeitsstrukturen können nur erfolgreich sein, wenn sie mit der Unternehmenskultur, der Philosophie und den Unternehmenszielen vereinbar sind.

Führung ist ein wichtiger Punkt, wenn flexibles Arbeiten funktionieren soll. Grundsätzlich können und sollen die Teamleiter bei Microsoft individuelle Vereinbarungen dafür mit ihren Mitarbeitern treffen. Darüber hinaus gibt es eine ausgeprägte Feedbackkultur, die den ständigen Austausch zwischen Managern und Mitarbeitern fördern soll. So können Probleme, sei es im Arbeitsablauf insgesamt oder individueller Art, frühzeitig erkannt werden.

Denn nicht jeder kann mit der Freiheit umgehen, selbst zu entscheiden, wann er wo arbeitet. Elke Frank betont die Fürsorgepflicht des Arbeitgebers: „Wir müssen darauf achten, dass Mitarbeiter nicht überfordert werden, dass sie mit der Flexibilität umgehen können.“ Da sind in erster Linie die Führungskräfte, aber auch die Personaler gefragt, die im Falle des Falles aktiv das Gespräch suchen und individuelle Lösungen finden und anbieten sollen.

Darüber hinaus hat Microsoft in Zusammenarbeit mit Gallup allgemeingültige Regeln für flexibles Arbeiten entwickelt: zehn für Arbeitgeber und zehn für Arbeitnehmer.

Man will das eigene Konzept damit ein Stück weit der Öffentlichkeit präsentieren.

Denn der Konzern sieht sich als eine Art Role Model. „Viele Kunden fragen nicht nur nach unseren Produkten, sondern auch danach, wie wir damit umgehen und welche Erfahrungen wir gemacht haben“, erklärt Elke Frank. Somit ist das Unternehmen selbst ganz nebenbei ein Werbeträger für die eigenen Produkte, von denen viele flexible Arbeitsformen unterstützen.

Zum neuen Bürokonzept gehört ebenfalls, dass die Anzahl der Standorte in Deutschland reduziert wird. Künftig will man sich vor allem auf München, Köln und Berlin konzentrieren. In Hamburg, Böblingen und Bad Homburg soll es dann keine festen Büros mehr geben. Die Mitarbeiter können sich entscheiden: Wechseln sie zu einem der verbleibenden Standorte oder arbeiten sie nur noch vom Home Office aus?

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10 Regeln zum flexiblen Arbeiten für Arbeitnehmer 1. Nach Feierabend abschalten Feierabend und Ferien gelten auch bei flexiblen Arbeitsplatzmodellen.

2. Eignung prüfen Eigene Eignung für flexible Arbeitsmodelle kritisch überprüfen.

3. Selbstbewusstsein entwickeln Auch bei flexiblen Arbeitsplatzmodellen hat der Arbeitgeber keinen Anspruch auf ständige Rufbereitschaft.

4. Verantwortung übernehmen Der Mitarbeiter übernimmt mehr unternehmerisches Denken und sollte sich seiner Verantwortung gegenüber dem Arbeitgeber bewusst sein.

5. Klare Ziele setzen Flexible Arbeitsmodelle sind kein Abstellgleis, aber sie erfordern mehr Durchsetzungswillen und Präsenz, um sich weiter zu entwickeln.

6. Richtig kommunizieren Die eigenen Aufgaben, Prozesse und Termine klar kommunizieren.

7. Arbeitsrhythmus definieren Den eigenen Rhythmus finden: Der Arbeitsrhythmus sollte an die eigene Produktivität und die persönlichen Bedürfnisse angepasst werden, ohne dabei die Prozesse im Team zu missachten.

8. Mit Kollegen austauschen Networking ist Pflicht: Die virtuelle Präsenz entbindet den Mitarbeiter nicht von seinen Aufgaben als Teammitglied, dazu zählen nicht nur die reinen Jobkriterien, sondern auch die Sozialkompetenz.

9. Sorgfältig arbeiten Gerade bei virtuellen Teams ist professionelles Wissensmanagement mit einem eindeutigen Ablagesystem Pflicht.

10. Sich selbst managen Flexible Arbeitszeit und Arbeitsplatzmodelle verlangen ein hohes Maß an Selbstorganisation.

Quelle: Microsoft Deutschland/Gallup

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Bei Microsoft sieht man diesen Schritt als weitere Entscheidung für die Vertrauensarbeitszeit und das Home Office. Der Grund für diese Entscheidung: „Unsere Niederlassung in Bad Homburg zum Beispiel ist tageweise bis zu achtzig Prozent nicht besetzt.

Ein überwiegender Teil der Mitarbeiter ist dort im Vertrieb tätig und verbringt die meiste Zeit bei unseren Kunden.“ Frank räumt aber ein, dass das Büro an sich ein Mittelpunkt des Unternehmens sei, vor allem aufgrund der Möglichkeit, zusammenzukommen und sich auszutauschen. Das will man durch die Schließung Elke Frank Microsoft der Standorte auch nicht komplett abschaffen. Denn Treffen, die nicht nur übers Internet, sondern face-to-face stattfinden, sind für die Personalchefin ebenso ein Teil der spezifischen Unternehmenskultur. „Die persönliche Interaktion ist essenziell für unsere Arbeit. Das darf auf keinen Fall verloren gehen.“ Daher sucht Microsoft nach lokal passenden Lösungen, wie man Räume schaffen kann, die sich sowohl für den Kontakt zwischen Kollegen, aber auch für Treffen mit Kunden oder Veranstaltungen verschiedenster Art eignen. Die Digital Eatery in Berlin scheint solch eine Lösung für Berlin zu sein, wenngleich es dort zukünftig auch Büroarbeitsplätze geben wird. Und im Fall von Bad Homburg sei man gerade gemeinsam mit den dortigen Führungskräften und Betriebsräten dabei, Ideen zu entwickeln. „Das Thema persönliche Interaktion wird es weiterhin geben, nur eben in einer modernen, flexiblen Form.“

„Wir müssen darauf achten, dass Mitarbeiter nicht überfordert werden.“

Foto: www.baumannstephan.com

Das organisatorische Zuhause wird bleiben Bibi Hahn von Hay Group findet die Entwicklung hin zu mehr Flexibilisierung durchaus sinnvoll, sie kennt aber genauso die Vorteile eines festen Arbeitsplatzes im Büro. Die Argumente ähneln denen von Marissa Mayer, CEO bei Yahoo, die Anfang des Jahres das Home Office drastisch reduzierte. Aspekte wie Austausch, Teambuilding, Kreativität und Innovation spielen dabei eine Rolle, ebenso der Blick auf den Arbeitsplatz als eine Art „organisatorisches Zuhause“. Hahn beobachtet daher aktuell, dass das „extreme Einräumen von Heimarbeit wieder ein bisschen zurückgedreht wird“.

Microsoft geht bewusst in die andere Richtung. Man sieht den eigenen Umgang mit dem Thema als richtungsweisend an, das Home Office wird als die Arbeitsform der Zukunft betrachtet. Die Mitarbeiter scheinen das ähnlich zu sehen, rund neunzig Prozent nutzen die Flexibilisierungsmöglichkeiten. „Ich habe selten so eine extrem hohe Mitarbeitermotivation und Unternehmensidentifikation erlebt wie ich es hier in meinen ersten Wochen erlebe“, meint Elke Frank. Das Ziel, was Microsoft mit der Flexibilisierung erreichen wollte, scheint also schon erreicht.

o k tober / november 2013

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IM FOKUS

Der sanfte Weg zum neuen Job Eine Kündigung kann für einen Betroffenen schmerzhaft und für das Unternehmen teuer werden. OutplacementBeratungen können eine schonende Lösung für beide Seiten sein. Experten halten sie insbesondere bei Führungskräften für sinnvoll.

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ie nächste große Abbauwelle wollte Thomas Krüger* nicht mehr begleiten. Der damalige Personalleiter entschied sich daher, sein Unternehmen zu verlassen. Doch statt auf eine Abfindung zu spekulieren, schlug er seinen Vorgesetzten eine andere Lösung vor: eine einvernehmliche Trennung mit professioneller Outplacement-Beratung, beauftragt durch die Firma. „Bei einem Outplacement will der Arbeitgeber den Arbeitnehmer unterstützen, dass er schnell wieder eine neue Arbeit findet, und zwar eine adäquate oder sogar bessere“, erklärt die Stuttgarter Psychologin und Autorin Daniela Lohaus. Das Konzept stamme aus den USA: „Dort wurden ehemalige Soldaten nach dem Zweiten Weltkrieg mit speziellen Programmen auf dem zivilen Arbeitsmarkt untergebracht.“ Später sei die Idee von privaten Unternehmen übernommen und auch nach Europa exportiert worden, sagt die Professorin.

Hierzulande gründete Fritz Stoebe 1979 die erste Outplacement-Beratung, die heutige SKP. Inzwischen gibt es einige Dutzend Anbieter. Darunter sind Einzelcoaches, regional agierende Unternehmen und international aufgestellte Größen wie von 64

Rundstedt & Partner oder Lee Hecht Harrison. Vor allem in großen Unternehmen haben sich sowohl Gruppenberatungen über einige Wochen, als auch Einzelberatungen etabliert. Letztere gibt es teils auch ohne zeitliche Befristung und mit Jobgarantie – zumeist in den Führungskreisen.

Zunehmend nutzt den Experten zufolge auch der Mittelstand diese Option.

Der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU) verkündete für 2012 einen Umsatz von 70 Millionen für die Outplacement-Branche. Das waren 30 Millionen Euro mehr als noch 2004. „Der Branche geht es gut“, sagt der Vorsitzende des BDU-Fachverbandes Outplacementberatung, Stefan Detzel. Nach sparsamen Jahren der Wirtschaftskrise setzten viele Unternehmen in der Finanz-, Energie-, Metall- und IT-Branche nun auf strategische Neuausrichtungen – und verstärkt wieder auf Outplacements.

An die Öffentlichkeit dringen die Programme selten, doch die Akzeptanz steigt. „Ähnlich wie man im Sport Trainerstunden nimmt, um sich zu verbessern, optimiert man gemeinsam mit einem Karriereberater die Bewerbungskampagne“, sagt Caterine Schwierz, Mitglied der Geschäftsleitung bei von Rundstedt & Partner und ergänzt: „Der permanente Wandel der Arbeitswelt führt dazu, dass sich auch immer mehr Fachund Führungskräfte Gedanken über die eigene berufliche Entwicklung machen und diese aktiv durch eine Karriereberatung vorantreiben. Wir gehen davon aus, dass sich dieser Trend fortsetzen wird.“ w w w. h u m a n re s o u rc e s m a n ag e r. d e

Illustration: dreamstime.com

Von ANJA SOKOLOW

IM FOKUS

„In Deutschland hatte eine Entlassung lange Jahre einen negativen Touch und wer sich Hilfe holte, stand schnell in einer Schmuddelecke“, sagt Henrich Abegg, Geschäftsführer bei von Bredow, Lütteke & Partner in München. Das Bild habe sich inzwischen geändert. Schließlich habe die Mehrheit seiner Klienten gar keine Kompetenzprobleme. „Wir nennen sie Chemieunfälle, da hat es auf der persönlichen Ebene einfach nicht mehr funktioniert.“ Auch Umstrukturierungen seien ein häufiger Grund für Beratungen.

Im Schnitt dauere die Stellensuche vier bis sechs Monate. Viele Kontakte und ein deutschlandweites Netzwerk machten es möglich, dass die Stellen meist noch gar nicht ausgeschrieben gewesen sind, sagt Abegg. Wenn die Suche länger dauere, sei auch das kein Problem: „Wir beraten Menschen so lange, bis sie einen neuen Job haben“, sagt Abegg. Und selbst wenn der Kunde im neuen Job unzufrieden sei, könne er binnen zwölf Monaten zurückkommen und sich erneut beraten lassen.

Von etwa 450 Klienten habe es 2012 etwa sechs „Rückkehrer“ gegeben.

Illustration: dreamstime.com; Foto: Privat

Verschiedene Erfahrungen Thomas Krüger hat seine Entscheidung nicht bereut: „Es war unglaublich, mit welcher Präzision, der Berater mit mir an meiner Biografie gearbeitet hat, damit ich mich professionell präsentieren kann“.

Jede einzelne Station im Berufsleben habe er mit ihm durchgearbeitet. „Viele Berufserfahrungen hat man ja eigentlich gar nicht mehr auf dem Schirm“, sagt Krüger. Der Berater habe ihn zudem auch mental auf künftige Bewerbungsgespräche vorbereitet, Zuversicht und Optimismus vermittelt.

Die Suche dauerte nur wenige Wochen: „Mit mir hatten die nicht viel Arbeit“, freut er sich. Seine neue Position sei sogar noch interessanter als die letzte. „Jetzt kann ich auch im Ausland aktiv sein“, sagt er.

Die Erfahrungen sind allerdings nicht immer durchweg positiv. Petra Müller* hat ihr 30.000 Euro teures Programm beispielsweise bereits nach zwei Sitzungen abgebrochen. „Die Beraterin hat nur straff ihr standardisiertes Handbuch abgearbeitet, um mich schnellstmöglich wieder auf einer Personalerstelle unterzubringen“, erinnert sich Müller. Es habe keinen Raum für neue Ideen gegeben, bedauert die 39-Jährige, die o k tober / november 2013

„Man optimiert gemeinsam mit einem Berater die Bewerbungskampagne.“ Caterine Schwierz von Rundstedt

sich hinterher als Coach selbstständig gemacht hat. Nach der Umstrukturierung und dem Verlust der Stelle sei sie sehr erschöpft gewesen. Auch darauf sei die Beraterin nicht eingegangen. „Sie hat mich nicht abgeholt, wo ich war, sondern nur ihr Programm durchgezogen“, bedauert Müller.

Krüger, der auch als Arbeitsrechtler arbeitet und immer wieder mit Kündigungsschutzklagen zu tun hat, sieht wiederum nur Vorteile in Outplacement-Verfahren, die leider noch nicht immer „Teil eines Standardpakets“ seien. „Wenn man die Chance hat, eine einvernehmliche Lösung ohne Anwälte zu finden, sollte man diese in Betracht ziehen“, sagt er.

Wer im Rahmen einer einvernehmlichen Beendigung des Arbeitsverhältnisses eine Outplacement-Beratung in Anspruch nehme, verzichte zwar auf die öffentlich geführte Kündigungsschutzklage, wahre aber seinen Marktwert. Für Unternehmen könnten sich Outplacements wirtschaftlich rechnen, vor allem wenn ein Arbeitsverhältnis mit langer Vertragslaufzeit vorzeitig beendet werde. Und natürlich spare man sich auch die Kosten eines juristischen Streits. „Outplacement-Programme sind schonend und schützend für beide Seiten, weil sie sehr geräuschlos verlaufen“, ergänzt Daniela Lohaus. Im Gegensatz zu vielen Gerichtsverhandlungen kämen sie gar nicht erst in die Presse. Auch auf das Betriebsklima hätten sie eine positive Wirkung: „Wenn die Verbleibenden sehen, dass man sich um den Gekündigten kümmert und dass es realistisch ist, dass der angemessene Arbeit findet, dann ist die Verunsicherung deutlich geringer“, sagt sie. Auch werde die positive Beziehung zum Betrieb erhalten: „Gerade bei Führungskräften kann es natürlich auch sein, dass sie bei Kunden oder Lieferanten unterkommen und man sie wieder als Geschäftspartner hat“, gibt sie zu bedenken.

Daniela Lohaus hält Outplacement-Beratungen gerade bei Führungskräften für sinnvoll: „Die sind es oft weniger gewohnt, sich auf dem Markt zu bewegen und ihre Chancen realistisch einzuschätzen.“ Bei der Suche nach dem richtigen Beratungsunternehmen empfiehlt die Expertin, nach Erfolgsquoten zu fragen und Referenzen einholen. „Eine Vermittlungsgarantie würde ich immer erwarten. Wenn die Berater diese ablehnen, kann man davon ausgehen, dass sie sich das selber nicht zutrauen“, sagt Lohaus. *Name von der Redaktion geändert.

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MENSCHEN SIMONE KAUFFELD

Der Jammerspirale auf der Spur Was passiert, wenn Menschen in Unternehmen miteinander arbeiten? Um das herauszufinden hat Simone Kauffeld einen ungewöhnlichen Weg gewählt. Sie geht direkt hinein in die Meetings. Ihr wichtigstes Werkzeug dabei ist eine Videokamera.

Von SVEN PAULEWET

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sagt sie. „Es ist für mich etwas völlig anderes, ob ich Studierenden im Labor sage, sie sollen sich mal vorstellen, sie seien eine Führungskraft oder ob ich tatsächlich Manager beobachte, die real agieren.“ Auf vier Bereiche konzentriert sich Simone Kauffelds Forschung, die sie gerne miteinander verknüpft: Teamanalyse und Teamentwicklung, Kompetenzdiagnose, Coaching und Beratung und schließlich Führung. Was passiert, wenn Menschen in Unternehmen miteinander agieren, welche Dynamiken entwickeln sich und wie lassen sich diese Erkenntnisse für Verbesserungen einsetzen?

Gegenstand ihrer Untersuchungen sind oft Meetings in Unternehmen. Situationen, wie sie in den meisten Firmen quer durch alle Hierarchieebenen vorkommen. Um möglichst tief und standardisiert analysie-

ren zu können, geht Simone Kauffeld mit ihrem Team direkt in die Situation. Nicht persönlich, sondern via Videoaufzeichnung. So lässt sich dann mittels Software jede einzelne Äußerung in Sinneinheiten zerlegen und von einem geschulten Auswerter codieren. „Anfangs ist es oft schwierig, die Unternehmen dafür zu gewinnen, sich darauf einzulassen“, sagt Simone Kauffeld. Gelöst hat sie die Vorbehalte dann meist, indem sie auf Basis der gewonnen Erkenntnisse wieder in die Unternehmen hineingegangen ist, und mit den Mitarbeitern gearbeitet hat.

Mittlerweile sind darauf aufbauend ganze Team-Coaching-Prozesse entstanden. „Meine größte Sorge war allerdings, dass ich vor meiner Kamera nur Schauspieler sitzen habe“, erzählt sie. Aber die Befürchtung hatte sich schon nach der ersw w w. h u m a n re s o u rc e s m a n ag e r. d e

Foto: Privat

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ie Tage werden ihr wohl gerade sehr kurz erscheinen. Zu kurz, um alle Projekte in den Stunden zu bewältigen, die zwischen Sonnenaufgang und -untergang liegen. An diesem Septembermorgen beispielsweise kommt Simone Kauffeld gerade von einem Besichtigungstermin. Nicht für ein neues Büro – ihre Fakultät sitzt in einer schönen alten Villa im Herzen von Braunschweig, unweit des Theaterparks, durch den sich die Oker schlängelt. Es geht um ein Projekt bezüglich der Qualitätsoffensive für gute Lehre des Bundes, das sie leitet. Hierfür braucht sie flexible Räume, in denen innovative Lehrkonzepte umgesetzt werden können. Die Universität hat solche Räumlichkeiten in Planung, aber bis sie fertig sind, müssen externe Alternativen gesucht werden – so wie eben an diesem Morgen.

Seit 2012 ist Simone Kauffeld nebenamtlich Vizepräsidentin für Studium, Lehre und Weiterbildung. Die Beiträge der TU Braunschweig zur Qualitätsoffensive sind auch ihre Projekte.

Sie tut dies gerne, doch ist es auch ein Fulltime-Job, und nicht einmal ihr einziger.

Die 45-Jährige leitet eigentlich den Lehrstuhl für Arbeits- Organisations- und Sozialpsychologie an der TU Braunschweig.

Seit 2007 ist sie hier Professorin, hält Vorlesungen, arbeitet mit Doktoranden. Gehetzt wirkt die Mutter zweier Kinder im Gespräch nicht, eher ungeduldig: Sie will wieder in ihre Forschung eintauchen. Doch dabei nur an Umfragezettel und Modellgruppen zu denken, wäre ein Irrtum. „Ich muss ins Feld gehen und ein Gespür dafür bekommen, was ich eigentlich erforsche“,

Simone Kauffeld bewegt sich beruflich auf mehreren Feldern. Sie ist Professorin, Vizepräsidentin und auch Unternehmerin.

ten Aufzeichnung aufgelöst. Es klingelten Handys, es wurde gelästert und zuweilen sogar vor der Kamera geschlafen. Es passierte in den Besprechungen all das, was auch ohne Kamera in Meetings geschieht. „Es waren ja echte Probleme, an denen mit den realen Kollegen gearbeitet wurde. Jeder hatte Aktien in den Themen und wollte, dass sie vorangebracht werden, oder eben nicht“, sagt sie.

Inzwischen sind um die 400 Mitschnitte zusammengekommen, und die Fragestellungen und Schlussfolgerungen dazu vielfältig. So konnte sie zum Beispiel zeigen, dass in Meetings, wenn sich ein Teilnehmer über die Lage beschwert, oft etwas entsteht, was Simone Kauffeld mit dem Wort „Jammerspirale“ umschreibt. Auf eine negative Äußerung folgt die nächste.

Verantwortlich dafür sind unbewusste wie bewusste emotionale Ansteckungsprozesse. Und die Folgen sind messbar. „Das geht so weit, dass solche Unternehmen zweieinhalb Jahre später schlechter dastehen, als solche, in denen derartige Negativäußerungen nicht so häufig sind“, erläutert die Wissenschaftlerin.

Leidenschaft für die Beratung

„Der Gedanke war einfach: Wenn nicht ich unsere Erkenntnisse umsetze und in die Praxis treibe, tut es niemand.“

o k tober / november 2013

So enthusiastisch wie sie heute von ihrer Forschung spricht, so wenig absehbar war es auch, dass Simone Kauffeld diesen Weg einschlagen würde. Aufgewachsen ist sie zusammen mit ihrem elf Monate jüngeren Bruder in einem kleinen Dorf bei Hannoversch Münden, ein paar Kilometer die Weser hinunter. Ihr Einstieg ins Berufsleben waren Ferienjobs in der Firma, in der ihr Vater bis vor kurzem als kaufmännischer Angestellter tätig war – 51 Jahre lang. Simone Kauffelds Weg sollte ein anderer werden.

Abitur, soziales Jahr in Berlin, Auslandsaufenthalt in Italien und schließlich Studium – der ZVS sei‘s gedankt – in Koblenz. Es blieb bei einem Semester, dann durfte sie nach Marburg. Wirklich glücklich wurde Simone Kauffeld mit ihrem Studium aber erst zum Ende hin.

Neben ihrem Psychologie-Studium probierte sie sich auch in BWL aus. 1993 nahm sie als Junior Consultant an einem Organisationsentwicklungsprojekt in der Automobilindustrie teil. Hier lernte sie in der Uni Gelerntes in die Praxis zu bringen, und fand Gefallen daran. Der Gedanke an eine gute Reputation und das Know-how motivierten sie zu einem guten Abschluss und zur Promotion.

Ihren Doktorvater fand sie 1996 in Professor Ekkehart Frieling an der Universität Kassel. Dieser hatte über einen einfachen Aushang Mitarbeiter für ein Projekt gesucht. Ganze acht Stunden dauerte das

Vorstellungsgespräch, weil Frieling sie zu allen anstehenden Terminen wie selbstverständlich mitnahm.

In dem Projekt selbst ging es um flexible Unternehmen und ihren Beitrag zur Entwicklung von Mitarbeiterkompetenzen.

Das Material vor so reichhaltig, dass sie Dissertation und Habilitation annähernd parallel anlegen konnte. Möglich wurde das auch durch die vielen Freiheiten, die ihr der Doktorvater gewährte. Dadurch kamen auch ihre zwei Kinder trotz der vielen Arbeit nicht allzu kurz. Noch heute schätzen Simone Kauffeld und Ekkehart Frieling einander sehr, wie auch der inzwischen emeritierte Professor betont.

Die 45-Jährige blieb zwar in der Wissenschaft, doch ganz verloren hat die Wirtschaft Simone Kauffeld nicht. 2008 gründete sie mit einem ehemaligen Studenten von ihr eine Beratungsfirma. Die Idee dahinter war, jene Ansätze, die sie entwickeln, in die Unternehmen zu tragen und daraus wieder neue Impulse für die Forschung zu bekommen. „Der Gedanke war einfach, wenn nicht ich unsere Erkenntnisse umsetze und in die Praxis treibe, tut es niemand“, sagt sie. Und auch das ist charakteristisch für Simone Kauffeld, viele Projekte gleichzeitig zu managen, aber keines davon nur mit halber Leidenschaft.

Simone Kauffeld Ihren Ruf an die Technische Universität Braunschweig bekam Simone Kauffeld 2007.

Seitdem ist sie dort Professorin für ArbeitsOrganisations- und Sozialpsychologie. Zudem verantwortet sie derzeit als Vizepräsidentin den Bereich Lehre, Studium und Weiterbildung. Nach ihrer Habilitation 2005 lehrte sie einige Semester an der City University of New York und an der Fachhochschule Nordwestschweiz.

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MENSCHEN

PERSONEN & KARRIERE

SIEMENS

ABB

Neuer Leiter Human Resources

Karin Brieden geht zum ZDF

Drei Jahre lang prägte Brigitte Ederer als Personalvorstand und Arbeitsdirektorin die Personalagenden der Siemens AG. Seit kurzem ist es damit nun vorbei.

Die 57-Jährige hat den Konzern Ende September verlassen. Die Funktion des Arbeitsdirektors hat nun Technologievorstand Klaus Helmrich (55) übernommen.

Das ZDF hat mit Karin Brieden ab Januar eine neue Verwaltungsdirektorin. Die 54-Jährige folgt Hans Joachim Suchan nach, der seit 1999 als Verwaltungsdirektor unter anderem die Bereiche Personal, Finanzen und Controlling verantwortet.

Karin Brieden kommt vom Deutschlandradio, wo sie neben anderen Bereichen ebenfalls für das Personal zuständig war.

D+S

VOLKSBANK SÜDTIROL

POLIZEIDIREKTION OLDENBURG

Olaf Steinert (42) hat zum Oktober die Funktion des Group Human Resources Directors bei D+S übernommen.

Die Position ist bei dem Kundenservice-Dienstleister im Zuge der Professionalisierung des HR-Managements neu geschaffen worden. Steinert kommt von Fitness First Germany, wo er als HR Director Germany ebenfalls das Personal verantwortete. Die D+S Gruppe beschäftigt rund 3.000 Mitarbeiter.

Tatiana Coviello leitet seit Oktober die Direktion Human Resources der Volksbank Südtirol.

Die 40-Jährige ist damit für alle Belange der Personalarbeit, -politik und -entwicklung des Bankhauses mit rund 1.100 Mitarbeitern zuständig. Sie kommt von Würth Italia, wo sie HR-Direktorin war. Zwischen 1997 und 2008 war Tatiana Coviello für VW tätig, erst am Firmensitz in Wolfsburg, später bei der Volkswagen Group Italia.

Jörn Kreikebaum (50) hat im September die Leitung des Personaldezernats der Polizeidirektion Oldenburg übernommen. Er ist damit für die Personalangelegenheiten von 3.800 Polizisten, Verwaltungsbeamten und Beschäftigten der Direktion verantwortlich. Der Polizeioberrat tritt damit die Nachfolge von Polizeidirektor Wiard Lüken an. Kreikebaum leitete zuletzt das Polizeikommissariat Bad Zwischenahn.

Neuer Group HR Director bei D+S

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Tatiana Coviello leitet Personal

Jörn Kreikebaum ist neuer Personalleiter

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Fotos: ZDF / Marcus Höhn; D+S; Michel Labelle; Privat; (2)

ZDF

ABB, das Schweizer Unternehmen für Energie- und Automationstechnik, hat JeanChristophe Deslarzes mit Wirkung zum 15. November zum Leiter HR ernannt. Er wurde damit auch in die Konzernleitung berufen. Der 49-Jährige folgt auf Gary Steel, der seit 2003 Leiter HR und Mitglied der Konzernleitung ist und in den Ruhestand wechselt. Die ABB-Gruppe ist in rund 100 Ländern tätig und beschäftigt etwa 145.000 Mitarbeiter.

Brigitte Ederer verlässt Siemens

LINDE

Wechsel im Linde-Vorstand Wolfgang Büchele wird zum 1. Mai den Vorstandsvorsitz der in München ansässigen Linde AG von Wolfgang Reitzle übernehmen. Der 64-jährige Reitzle ist seit 2002 Vorsitzender des Gremiums und unter anderem auch verantwortlich für die Bereiche Personal, Revision sowie Recht und Compliance. Voraussichtlich wird Wolfgang Büchele diese Funktionen ebenfalls wahrnehmen. Der 54-Jährige ist derzeit Vorstandsvorsitzender des finnischen Chemieunternehmens Kemira.

Die Linde Group beschäftigt rund 62.000 Mitarbeiter.

Fotos: Siemens AG / Christopher Fuchs; Kabel Deutschland; Privat (2); Richard Unger

Siemens zufolge geschah der Rückzug Ederers in gegenseitigem Einvernehmen.

Die Umsetzung einer neuen Ressortstruktur sei damit vorzeitig ermöglicht worden.

So soll beispielsweise durch die Personalie Helmrich eine stärkere Verzahnung des Technologie- und des Personalressorts dem steigenden Fachkräftebedarf Rech-

nung tragen. In Medienberichten war die Rede davon, dass ein Streit mit dem Betriebsrat und der IG Metall der Grund für Brigitte Ederers Abschied von Siemens sei.

Die Österreicherin war seit 2010 Mitglied im Vorstand und verantwortete auch das Europageschäft. Zuvor war sie Vorstandsvorsitzende von Siemens Österreich.

KABEL DEUTSCHLAND

DIAKONIE RWL

ZURICH DEUTSCHLAND

Kabel Deutschland hat mit Frank Ullrich seit September einen neuen Leiter Personalgrundsatzfragen und HRSysteme. Der 44-Jährige verantwortet damit die Implementierung von HR-Richtlinien und Personalprozessen bei dem Unternehmen mit rund 3.600 Mitarbeitern. Er folgt auf Kerstin Hampel und berichtet an Personalleiter Thomas Heckler. Frank Ullrich kommt von Giesecke & Devrient.

Die Diakonie Rheinland-Westfalen-Lippe (RWL) hat mit Thomas Oelkers ein neues Vorstandsmitglied. Er ist verantwortlich für das Rechts- und Personalwesen sowie für die Finanzen. Sein Vorgänger Moritz Linzbach ist in den Ruhestand getreten. Zuletzt war Thomas Oelkers im Vorstand der von Bodelschwinghsche Stiftungen Bethel. Bei der Diakonie RWL sind 330.000 Mitarbeiter haupt- und ehrenamtlich tätig.

Alexander Libor hat zum September die Vorstandsposition Unternehmensentwicklung übernommen und ist Arbeitsdirektor der Zurich Gruppe in Deutschland. Der 44-Jährige folgt Rolf Niemann nach, der in den Ruhestand geht. Libor kommt von der Celesio AG, wo er als Global Head of HR das Personalmanagement verantwortete. Die Zurich Gruppe beschäftigt in Deutschland rund 6.000 Mitarbeiter.

Frank Ullrich folgt auf Kerstin Hampel

o k tober / november 2013

Neues Vorstandsmitglied

Alexander Libor wird Arbeitsdirektor

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ANALYSE

Essay Der lange Weg zum kurzen Draht Das Business Partnering ist herausfordernd. Trotzdem muss es vor allem eines sein: für den Business Manager nützlich. Welche Themen beim Coaching typisch sind.

Von MARTIN CLASSEN

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Richtige Akteure an wichtigen Themen Aus meiner Erfahrung im Business-Partner-Coaching haben sich bei der professionellen Umsetzung zwei Aspekte herauskristallisiert. Zentrale Erfolgsfaktoren sind die richtigen Akteure (Kompetenzen) an den wichtigen Themen (Aufgaben). Dies erklärt auch die immer wieder anschwellende Kritik sowie das beliebte „Business Partner Bashing“: Dort agieren schlechte Akteure an falschen Themen. Was aber kein Argument gegen das Konzept ist. Die Praxis sieht heute, mit nunmehr anderthalb Dekaden Übung seit den ersten Dave-Ulrich-Entwürfen, die Weiterentwicklung im Business Partnering vor allem bei den Akteuren.

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Keine Wunderwuzzi-Welt Denn nach dem Business Partner kommen noch bessere Business Partner.

Moderne Organisationen investieren inzwischen ganz bewusst in deren Verbesserung durch Qualifizierung (allgemeines Training von Basics), Coaching (spezifische Entwicklung von Persönlichkeit, Geschäftsverständnis, HR-Fachkompetenzen) sowie Intervision (kollegialer Austausch).

Natürlich müssen neben dieser personellen Komponente im Business Partnering auch systemische Voraussetzungen der Organisation gegeben sein. Was, dies soll keineswegs verschwiegen werden, ebenfalls eine alles andere als leichte Aufgabe darstellt. Besonders das Spannungsfeld zwischen Business Partnern und Kompetenzcentern ist in der Realität vielerorts eine Quelle permanenter Konflikte: Wo beginnt der Umsetzungsbe-

An anderer Stelle habe ich den perfekten Business Partner, den es in der Realität natürlich nicht gibt, als Wunderwuzzi bezeichnet. Dies ist der österreichische Ausdruck für Super(wo)man. Natürlich begegnen einem in der HR-Szene immer wieder vermeintliche Wunderwuzzis. Erst kürzlich ist mir wieder einer über den Weg gelaufen. Mit ihren Statements „weiß ich schon“, „kann ich schon“, „bin ich schon“ beeindrucken solche Typen auf Konferenzen, mit Artikeln, in Blogs sowie im Alltag – auf den ersten Blick. An solche Möchtegern-Kraftmenschen richte ich mich nicht. Das Business Partnering bringt nun einmal vielfältige Anforderungen mit sich. Der Weg ist mühsam und nicht immer nur von Erfolgen gekrönt. Vielleicht kann das Ideal eines Wunderwuzzis aber zumindest in Blickweite kommen.

„Moderne Organisationen investieren inzwischen ganz bewusst in die Verbesserung der Business Partner.“

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Fotos: xxxxxxxxxxxxx

ie Wertschöpfung aus der People-Dimension des Unternehmens – darum geht es im Business Partnering – hat sich als wesentliches Aktivitätsfeld im HR Management etabliert. In vielen Unternehmen wird Business Partnering zunächst als strukturelles Design verstanden und deshalb als Organisationsthema angegangen. Dabei ist Business Partnering primär eine Frage des individuellen Mindsets.

reich der einen („People Management/ Operations“) und wo endet der Regelungsbereich der anderen („People Governance/ Strategy“). Nicht selten verstärken persönliche Animositäten diese strukturellen Spannungen im sogenannten HR Service Delivery-Modell. Ein gemeinsames Vorgehen unter der Devise „one HR“ scheitert oftmals an Friktionen der handelnden Akteure. Wenn sich Personaler untereinander streiten, machen Business Manager recht schnell ihr eigenes Ding. Solche Reibereien müssen deshalb durch aktives Eingreifen eingedämmt werden, beispielsweise durch Personenrochaden, Ressourcenausgleich, Entscheidungsregeln beziehungsweise verbindliche Vereinbarungen wie etwa eine Verantwortlichkeitsmatrix entlang der HRProzesse („RACI“-Methodik).

„Wer qua Funktion seine Rolle einfordert ohne Resultate zu liefern, sollte sich nach neuen Aufgaben umsehen.“

Um als Business Partner an den vielbeschworenen Tisch der Entscheider zu kommen, selbstverständlich mit Sitz und Stimme, ist Nützlichkeit das Zauberwort – Nützlichkeit für die Business Manager.

Selbst wenn dies für manche Personaler ein Begriff aus fremden Welten bedeutet.

Business Partnering ist eine tendenziell recht einseitige professionelle Beziehung, die der „Nehmer“ (ein Business Manager) mit dem „Geber“ (ein HR Business Partner) nur dann auf Dauer eingeht und beibehält, wenn sich daraus ein signifikanter Nutzen einstellt; eine ganz normale Geschäftsfreundschaft eben. Wird vom Business Manager keine Nützlichkeit wahrgenommen oder verschwindet diese mit der Zeit, ist die Beziehung zu Ende. Wer als Business Partner qua Funktion oder per Appell seine Rolle einfordert ohne Resultate zu liefern, sollte sich als reiner Visitenkarten-Business-Partner am besten rasch nach neuen Aufgaben umsehen.

Foto: Fotos:Privat xxxxxxxxxxxxx

Bindung und Autonomie Wie bei jedem zwischenmenschlichen Kontakt spielt die Beziehungsebene beim Business Partnering am Beginn und auch später eine entscheidende Rolle – weit vor der inhaltlichen Themenbearbeitung. Neben einer niemals schädlichen wechselseitigen Sympathie muss es dem Business Partner gelingen, Bedeutsamkeit für den eigenen Beitrag bei der Problemlösung aufzubauen („earn the right“). So etwas geschieht niemals über Nacht, sondern braucht Zeit, eher Jahre als Monate. Noch nie ist mir ein Business Partner begegnet, der als Kaltstarter von null auf hundert losgelegt hat.

Im Gegenteil: Der Weg vom guten Business Partner zum besseren Business Partner ist steinig. Im Kasten sind zwölf typische Themen skizziert, die mir beim Coaching dieser anspruchsvollen Rolle begegnet sind. Im Grunde braucht ein Business Partner sehr viel innere Freiheit, als Mensch und als Akteur. Sie oder er mag im besten Fall nichts „wollen“, nichts „müssen“, nichts „sollen“ – erst recht nicht mit o k tober / november 2013

Typische Themen beim Business-Partner-Coaching: • „Refl´action“ (im Sinne von Mintzberg): Erst denken, dann handeln (was Zeit und Geduld braucht), dann aber flugs vom Analyse- in den Lösungsmodus umschalten.

• Lösungsgeber: Konkrete Empfehlungen bei guten Ideen, keine umständliche „Herausmoderation“ beim Business Manager (bis dieser irgendwann selber draufkommt).

• Schneid: Bedeutsamkeit des Business Partners entsteht nicht nur durch Super-Lösungen, sondern auch durch aufrüttelndes Fragen, neuartiges Feedback, dienliche Impulse oder neudeutsch „Challenge“.

• Nachsicht: Verständnis für Ausgangsposition und -situation des Business Managers (selbst wenn diese kritisch ist), jedoch ohne bedingungslose Solidarisierung. Business Partnering dreht sich um Gestaltung einer besseren Zukunft.

• Empfängerfokus: Beispiele, Begriffe, Stories sowie Lösungsmodelle an Wahrnehmungsmuster des Business Managers anpassen,

Gewalt auf der Suche nach persönlichen Erfolgen und organisatorischer Verankerung. Denn Business Partnering bietet keine sicheren Jobs. Aber wo gibt es solche Unverwundbarkeit heute noch? Spannend und wirksam ist die Rolle als Wertschöpfer aus der People-Dimension im Unternehmen allemal.

nicht Eigenes überstülpen. Dabei Widerstände erspüren, denn sie haben in den allermeisten Fällen einen triftigen Grund (dann: Druck herausnehmen).

• Aufmerksamkeit: Nicht von Argumenten und Ablenkungen des Business Managers in „Lösungstrance“ verführen oder auf Seitenpfade entführen lassen. Vorsicht: Erfolgreiche Business Manager haben über die Jahre raffinierte Strategien erlernt.

• Klarheit und Wahrheit: Unterschiedliche Auffassung und Sichtweise explizit markieren („ich habe eine andere Meinung als Sie, weil ...“) statt vorsichtiger Zurückhaltung und Hoffnung auf spätere Einsicht des Business Managers.

• Rückgrat: „Unmögliche“ Vorstellungen des Business Managers (fachlich, zeitlich, moralisch) mit kräftiger Begründung ablehnen und Alternativen bieten.

• Loyalität (zu wem eigentlich?): Letztlich gibt es immer einen Akteur im Unternehmen (Rolle/Person), dem gegenüber der Business Partner (letzt-) verantwortlich bleibt. „Rumeiern in der Matrix“ geht auf Dauer nicht gut.

• Spielverbot: Zurückhaltung bei Psycho- oder Organisationsspielen des Business Managers.

Business Partner sollte Mikropolitik dosieren und eher davon abraten.

• Therapieverzicht: Keine Psychodiagnostik, denn der Business Manager leidet in aller Regel nicht unter Persönlichkeitsstörungen.

• Selbstbescheidung: Tolle Hechte sind selten gute Ratgeber.

Gegenüber dem Business Manager als „wahrer Stratege“ sollte sich der Business Partner lieber kleiner machen als er sich selbst sieht.

Martin Claßen Martin Claßen hat 2010 das Beratungsunternehmen People Consulting gegründet. Er ist seit mehr als 25 Jahren in der Change-Management- und strategischen Human-Resources-Beratung tätig. Erfahrungen im BusinessPartner-Coaching bringt Martin Claßen seit über zehn Jahren mit.

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LETZTE SEITE DIRK BARNARD

Aufregend und schnell Dirk Barnard Geschäftsführer Personal, Vodafone Deutschland

An meinem Beruf gefällt mir besonders … die Vielfalt der Aufgaben.

Mein Tag startet in der Regel … mit einem Workout – mein morgendliches Sportprogramm.

Düsseldorf ist im Vergleich zu Köln … schicker.

Mein erstes Handy war … ein Nokia 5110.

Das Internet wird zukün�ig … mobiler.

Entspannen kann ich am besten … beim Sport.

Mein liebstes Informationsmedium ist … die altbewährte Zeitung, gerne auch online.

Eine wichtige Eigenscha� von Personalmanagern sollte …

Diskretion sein.

Eine Eigenscha�, die ich besonders schätze, ist …

Aufrichtigkeit.

Ein Vorbild von mir war früher … mein Vater.

Das derzeit größte HR-Projekt sind bei uns … die neuen Arbeitswelten.

Mein Lieblingsplatz auf dem neuen Vodafone-Campus ist … mein Besprechungsraum.

Wenn ich nicht Manager geworden wäre, hätte ich mir auch vorstellen können …

Architekt zu werden.

Moderne Führung bedeutet heute … „Coaching“.

Arbeiten wird zukün�ig … flexibler.

Mein erstes eigenes Geld verdiente ich als …

Fahrradkurier für eine Apotheke.

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Eines der inspirierendsten Bücher ist für mich …

Alexander Solschenizyns „Ein Tag im Leben des Iwan Denissowitsch“.

Dirk Barnard Seit Januar 2011 ist er Geschä�sführer Human Resources (Personal) von Vodafone Deutschland. Zuvor führte der Diplom-Kaufmann von 2007 an als Global Head of Human Resources von Genf aus das globale Personalmanagement von Braun, einer Konzerngesellscha� von Procter & Gamble. Dirk Barnard startete direkt nach dem Studium der Betriebswirtscha� in Mannheim 1994 bei Procter & Gamble. Später hat er dort verschiedene Management-Funktionen im Personalbereich des Konsumgüterkonzerns in Deutschland und in der Schweiz verantwortet.

Der Kommunikationskonzern Vodafone Deutschland hat seinen Sitz in Düsseldorf und beschä�igt etwa 11.000 Mitarbeiter. Das Unternehmen ist Teil der Vodafone Group.

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Foto: Lukas Maeder

Vodafone als Arbeitgeber ist … aufregend und schnell.

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