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EGBERT DEEKELING / SUSANNE ARNDT / DIRK BARGHOP

Change-Kommunikation

1. Auflage 2013 Alle Rechte vorbehalten, die Rechte an den Abbildungen verbleiben bei den Autoren. © Helios Media GmbH, Berlin 2013 Helios Media GmbH Werderscher Markt 13 D-10117 Berlin Tel.: + 49 (0)30/ 84 85 90 Fax: + 49 (0)30/ 84 85 92 00 info@helios-media.com www.helios-media.com Herausgeber: depak-Presseakademie GmbH Projektkoordination: Anika Studenroth Satz: Melanie Schröder Umschlaggestaltung nach Entwürfen von Marcel Franke Umschlagbild: Sandro Botticelli/ wikimedia.org Druck: Print & Media, Möllerdamm 3, 18337 Dänschenburg Printed in Germany ISBN 978-3-942263-21-4 Alle Angaben entsprechen bestem Wissen und langjährigen Erfahrungen. Verlag und Autoren haften jedoch nicht für etwaige Fehler und daraus resultierende Folgen. Dass nicht durchgehend männliche und weibliche Begriffe verwendet werden, ist der Lesbarkeit geschuldet und beabsichtigt keine Zurück- oder Herabsetzung.

EGBERT DEEKELING / SUSANNE ARNDT / DIRK BARGHOP

Change-Kommunikation

Inhaltsübersicht Einleitung.................................................................................................................................................... 8 1. Geschichte und Verständnis Change-Kommunikation.......................................................11 2. Prozesstypik........................................................................................................................................19 2.1 Restrukturierung........................................................................................................................22 2.2 Prozessoptimierung..................................................................................................................31 2.3 Kulturveränderung...................................................................................................................39 2.4 Strategische Neuausrichtung...............................................................................................47 2.5 Mergers & Acquisitions...........................................................................................................54 3. Bausteine der Change-Kommunikation...................................................................................65 3.1 Prozesssteuerung......................................................................................................................67 3.2 Inhaltliche und sprachliche Grundlagen...........................................................................76 3.3 Rolle des Topmanagements..................................................................................................85 3.4 Führungskräftekommunikation...........................................................................................91 3.5 Mitarbeiterkommunikation................................................................................................ 103 4. Ausblick............................................................................................................................................. 116 Verwendete Literatur und weiterführende Lesehinweise.................................................... 119 Abbildungsnachweis.......................................................................................................................... 123 Die Autoren............................................................................................................................................ 124

Egbert Deekeling, Susanne Arndt, Dirk Barghop — Change-Kommunikation

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Einleitung

Einleitung Das vorliegende Handbuch bündelt unsere Erkenntnisse, die wir als Kommunikationsberatung seit den 1990er Jahren in der Begleitung von Change-Prozessen in vielen unterschiedlichen Unternehmen, Institutionen und Verbänden sammeln konnten.

Es schöpft aus einer breiten Praxiserfahrung von fast 20 Jahren Change-Kommunikation und aus Publikationen, die wir dazu im Lauf der Jahre verfasst und herausgegeben haben und mit denen wir einen Beitrag geleistet haben zur Begründung und Weiterentwicklung dieser Kommunikationsdisziplin.1 Vor 15 Jahren noch wäre es undenkbar gewesen, einen solchen Leitfaden vorzulegen.

In dem 1999 erschienenen Buch »Interne Kommunikation. Erfolgsfaktor im Corporate Change« wurden die neuen Herausforderungen der internen Kommunikation in einer von Unternehmenswandel und Change Management geprägten Welt erstmals formuliert und zur Diskussion gestellt. Im deutschsprachigen Bereich betrat diese Publikation Neuland.

Die Kommunikationsbranche war im Begriff, angesichts der neuen Herausforderungen adäquate Ansätze zu erproben, doch konnte sie auf kein entsprechendes Wissen zurückgreifen: »Im deutschsprachigen Raum suchten wir vergeblich nach Publikationen und Verlautbarungen, die der Bedeutung und Aktualität des Themas entsprechen. Keine Diskussionen, kein Diskurs – nicht innerhalb der Kommunikationsbranche, nicht zwischen Praktikern und Experten auf Unternehmens- und Agenturseite, schon gar nicht zwischen Wissenschaft und Praxis.«2 Es galt, zuallererst auf die Bedeutung des Themas aufmerksam zu machen.

Kaum fünf Jahre später hatte sich Change-Kommunikation im Bewusstsein der Kommunikationsverantwortlichen etabliert, doch war die Diskrepanz zwischen Anforderungen und Verständnis auf der einen Seite und Praxis auf der anderen Seite nicht zu übersehen. Immer noch prägte ein journalistisches Aufgabenverständnis die interne Kommunikation, deren Zielgruppe in erster Linie die breite Mitarbeiterschaft war. Die besondere Rolle von Topmanagement und Führungskräften im Change wurde weitgehend außer Acht gelassen. Das 2003 erschienene Buch »Kommunikation im Corporate Change.

Maßstäbe für eine neue Managementpraxis« setzte gegen diesen Befund die These: »Kommunikation im Corporate Change ist [...] mehr als interne Kommunikation, sie ist eine 1 Deekeling, Egbert/Fiebig, Norbert: Interne Kommunikation. Erfolgsfaktor im Corporate Change. Frankfurt a. M.: FAZ/Wiesbaden: Gabler, 1999. – Deekeling, Egbert/Barghop, Dirk (Hrsg.): Kommunikation im Corporate Change.

Maßstäbe für eine neue Managementpraxis. Wiesbaden: Gabler, 2003 (1. Auflage), 2009 (2., vollständig überarbeitete Auflage).

2 Deekeling/Fiebig, 1999, S. 12.

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Einleitung

Managementpraxis«3. Sie weist Topmanagement und Führungskräften neue Aufgaben zu und verändert das Selbstverständnis der internen Kommunikation.

In der zweiten Auflage von 2009 konnte diese These weiterentwickelt und verdichtet werden: Change-Kommunikation ist Führungskräftekommunikation, die Sicherstellung von Dialogfähigkeit ihre zentrale Aufgabe. Diese muss systematisch organisiert werden.

Erst eine gezielte Prozesssteuerung ermöglicht das enge Zusammenspiel verschiedener Akteure, gestaltet den Prozess dramaturgisch und macht Führungskräfte für den Change sprech- und handlungsfähig. Dabei, so der rote Faden, der sich durch die Beiträge des Buches zieht, gilt: je dialogfähiger eine Organisation in der Kommunikation ihrer Führungskräfte, desto erfolgreicher die Change-Prozesse. Der Rolle des Topmanagements4, aber auch der Führungskräftekommunikation kommt eine entscheidende Bedeutung zu.

Aufbau und Anspruch des Buches Vor dem Hintergrund dieser Geschichte haben wir unsere Erfahrungen aus der Kommunikationspraxis – ergänzt durch theoretische Überlegungen und Auswertung weiterer Literatur – für dieses Handbuch aufbereitet, um damit einen Überblick und eine Anleitung für die Gestaltung von Change-Kommunikation in Organisationen5 zu geben.

Den Anfang bildet ein kurzer Rückblick auf die Wurzeln der Change-Kommunikation im Change Management und eine kurze Charakterisierung dessen, was wir unter dieser Disziplin verstehen (siehe 1.). Auf der Grundlage unserer vielfältigen Erfahrungen in unterschiedlichen Change-Projekten eröffnen wir den Praxisteil des Handbuchs mit einer Prozesstypologie, die den Blick für Unterschiede und Besonderheiten schärft (siehe 2.). Bei der Vorstellung der wichtigsten Prozesstypen werden bereits häufige Fehler und wichtige Erfolgsfaktoren für die Kommunikation genannt. Wer dieses Buch also mit Fokus auf einen bestimmten Change-Typus zur Hand nimmt, findet hier im jeweiligen Unterkapitel eine Charakterisierung und erste Hinweise für die Kommunikation.

Die konkrete Ausgestaltung der Kommunikation wird im dritten Kapitel beschrieben.

Dieses Kapitel haben wir aus systematischen Gründen in zwei Schritte unterteilt: Wir beginnen mit zwei Themen, die quer zu den verschiedenen Zielgruppen und den Formaten, die sich an sie richten bzw. derer sie sich bedienen, liegen. Zunächst geht es um die Frage der Prozesssteuerung (siehe 3.1), also die Frage, mit welcher Organisation, Dramaturgie

3 Deekeling/Barghop, 2003, S. 16.

4 Näheres hierzu in: Deekeling, Egbert/Arndt, Olaf: CEO-Kommunikation. Strategien für Spitzenmanager. Frankfurt a. M./New York: Campus, 2006.

5 Aus Gründen der besseren Lesbarkeit sprechen wir im Folgenden in der Regel von Unternehmen. Selbstredend gilt das hier Erläuterte auch für alle anderen Arten von Organisationen.

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Einleitung

und welchen Akteuren der gesamte Prozess zu steuern und auf welchen Grundlagen sein Erfolg zu kontrollieren ist. Anschließend behandeln wir die inhaltlichen Grundlagen (siehe 3.2), die Zielgruppen übergreifend gelten und mit denen die Gestaltung einer jeden Change-Kommunikation beginnen sollte.

Aufbauend darauf werden Prinzipien und Kommunikationsformate für die drei Zielgruppen vorgestellt: Topmanagement, Führungskräfte und Mitarbeiter. Im gesamten dritten Kapitel sind die Inhalte eng miteinander verflochten. Wiewohl wir uns um klare Trennung und Zuordnung bemüht haben und die Unterkapitel durchaus unabhängig voneinander zu lesen sind, empfehlen wir, sich die Querverbindungen zwischen ihnen klar zu machen.

Wir danken allen, die an der Realisierung dieses Buches beteiligt waren. Unser besonderer Dank gilt dabei Dr. Anna Krewani und Dr. Bärbel Götz-Barghop, die uns bei der Redaktion, Konzeption und dem Projektmanagement mit großem Engagement, Geduld und noch mehr Beharrlichkeit zur Seite standen. Ohne sie wäre dieses Buch nicht zustande gekommen. Unserer Kollegin Silke Schilz danken wir für ihren tatkräftigen Einsatz in der Endphase des Buchprojekts und für ihre Mithilfe beim Lektorieren des Manuskripts, Tom Illger für die organisatorische Unterstützung und diverse Recherchen. Nicht zuletzt danken wir allen Kolleginnen und Kollegen, deren Erfahrungen im Beratungsalltag sich in diesem Buch widerspiegeln.

Egbert Deekeling

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Susanne Arndt

Dr. Dirk Barghop

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1. Geschichte und Verständnis Change-Kommunikation

1. Geschichte und Verständnis Change-Kommunikation Eine noch junge Disziplin mit einer langen Geschichte Change-Kommunikation: Der Begriff bezeichnet eine noch recht junge Disziplin mit einer rasanten Entwicklungsgeschichte. Bis in die 80er Jahre des 20. Jahrhunderts hinein war das, was wir Change-Kommunikation nennen, schlichtweg nicht vorhanden und auch nicht vonnöten. Unser heutiges Verständnis von Change-Kommunikation ist neu, die Praxis noch jung und immer noch weit davon entfernt, Routine zu sein. ChangeKommunikation ist eine Reaktion auf eine veränderte Welt, ein neues, interdisziplinäres Feld der Kommunikation. Kein Unterbereich der internen Kommunikation, sondern eine eigenständige Disziplin, ausgerichtet auf den Ausnahmezustand.

Aber blicken wir zunächst auf die Entstehungsgeschichte dieser Disziplin, um von hier aus zu verstehen, welchen Anforderungen sie heute genügen muss und welchen Stellenwert sie beansprucht. Sie ist nicht aus dem Nichts entstanden, sondern hat sich aus der Disziplin des Change Management heraus entwickelt.

Change Management In den 80er Jahren erfasste die erste Change-Management-Welle weltweit die Organisationen.

Definition: Change Management Change Management (deutsch »Veränderungsmanagement«) beschreibt die gezielte Steuerung von Veränderungen in Organisationen, vor allem in Wirtschaftsunternehmen.

Es umfasst alle Aufgaben und Tätigkeiten, die einen weitreichenden Wandel der Organisation anstreben. Diese können die Strategie betreffen, also die langfristige Ausrichtung des Unternehmens, seine Struktur, das heißt die Art und Weise, wie Hierarchien und Zuständigkeiten organisiert sind, seine Prozesse, also die Abläufe innerhalb der Organisation, oder auch seine Kultur, das »Mindset« der Organisation.

Management-Konzepte wie Customer Relationship Management, Kaizen, Balanced Scorecard, Lean Management und andere Ansätze, die vor allem auf verbesserte Prozesse und höhere Effizienz zielten, wurden von den Unternehmen hoffnungsfroh aufgenommen und sollten rasch auch hierzulande umgesetzt werden. So standen die Unternehmen

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1. Geschichte und Verständnis Change-Kommunikation

vor der für sie gänzlich neuen Aufgabe, gezielt eine weitreichende und tief greifende Veränderung in ihrer Organisation zu steuern.

Doch wie verändert man soziale Systeme? Die Einführung dieser Managementkonzepte bestand ja nicht einfach darin, die »Hardware« umzustellen. Organisationen, wie zum Beispiel Wirtschaftsunternehmen, sind soziale Gebilde, in denen Gruppen von Menschen in konzertierter Weise in der Entwicklung, in der Produktion, im Vertrieb oder im Verkauf arbeiten. Was eine solche Organisation in ihrem Innersten zusammenhält und was sie am Laufen hält, ist nicht der Aufbau ihrer Maschineninfrastruktur oder die Verteilung der weltweiten Filialen, sondern das Zusammenspiel der Menschen, die diese Maschinen bedienen oder in den Filialen Ansprechpartner für die Kunden sind. Es sind die Verbindungen und Bewegungen innerhalb und zwischen den Gruppen, die Kräfte zwischen Führung und Mitarbeitern. Und es sind die Dynamiken, mit denen solch ein soziales Gefüge sich im Gleichgewicht hält.

Kaizen, Lean Management und die Umsetzung anderer Konzepte greifen in diese eingespielten und doch fragilen Zusammenhänge ein. Es war offensichtlich, dass die Unternehmen ohne ein fundiertes Verständnis von Gruppendynamiken und der emotionalen Verfasstheit von Individuen und Gruppen bei Veränderungen nicht weiterkamen.

Erklärungs- und Umsetzungsmodelle Der Rückgriff auf Erklärungsmuster aus anderen Disziplinen half, sich die Mechanismen von Veränderungen in Gruppen klarzumachen, und bot erste Ansätze, sie gezielt steuern zu können. Angereichert mit Instrumenten der Personalentwicklung und der Strategieentwicklung entstand die Disziplin des Change Management.

Unter anderem mit Modellen aus der Organisationssoziologie und der Sozialpsychologie, die in die 30er Jahre des vergangenen Jahrhunderts zurückreichen, erklärten sich Praktiker und Theoretiker, wie soziale Gruppen mit Veränderungen umgehen, wie sie sich auf sie einstellen und wie ein typischer Phasenverlauf aussieht. Kurt Lewin, Pionier der Sozialpsychologie, der sich mit der Frage beschäftigte, wie nach Kriegsende die kollektiven Denk- und Verhaltensmuster der Deutschen in Richtung Demokratie verändert werden konnten (»re-education«), arbeitete in seinen Aktionsforschungen ein Prozessmuster von drei typischen Phasen für soziale Veränderungen heraus. Damit lieferte er sehr früh eine Grundlage für die Steuerung von kollektiven Veränderungen, für den »mental change« einer Gruppe.

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1. Geschichte und Verständnis Change-Kommunikation

Effizienzniveau Organisation

Treibende Kräfte

Ideale Entwicklung Widerstrebende Kräfte

Reale Entwicklung

Phase 1 Unfreeze

Phase 2 Move

Phase 3 Freeze

Zeit

Abbildung 1: Das Drei-Phasen-Modell sozialer Veränderungen Mit Lewin geht man seitdem von drei Phasen aus, die ein kollektiver Veränderungsprozess durchschreitet: In der sogenannten Auftauphase (»unfreezing«) beginnt sich die Gruppe langsam der Notwendigkeit bewusst zu werden, ihr Verhalten zu ändern. Die Mitglieder der Gruppe erkennen, dass die bisherigen Vorgehensweisen und Routinen nicht mehr angemessen, im unternehmerischen Sinne nicht mehr Erfolg versprechend sind. Zweifel an dem Bisherigen bereiten in dieser Phase den Boden für die Veränderungsbereitschaft, doch ist diese Phase vor allem von widerstreitenden Kräften geprägt. In der darauffolgenden Phase (»moving«) kommt Bewegung in die Gruppe. Sie versucht sich in Neuem, verlässt den Status quo und erprobt andere Verhaltensweisen. Diese Mobilisierungsetappe wird abgelöst durch eine dritte Phase, die Einfrierphase, in der die neuen Verhaltensweisen verankert werden. Lewin spricht von »refreezing« (deutsch »einfrieren«). Der nächste Veränderungsprozess setzt dann wieder beim »Auftauen« des jetzt Erreichten an.

Um der immer wieder festgestellten Widerständigkeit der Menschen gegenüber Veränderungen zu begegnen, zogen die Change-Management-Theoretiker auch die Forschungen der Psychiaterin Elisabeth Kübler-Ross zur Trauerarbeit hinzu. Kübler-Ross hatte sich mit der Frage beschäftigt, wie Menschen Verlust verarbeiten bzw. ganz konkret mit dem Tod umgehen. Sie ging davon aus, dass die sogenannte Befindlichkeitskurve während eines Ablösungsprozesses über die fünf folgenden Etappen verläuft: NichtWahrhaben-Wollen und Rückzug, Zorn, Verhandeln, Depression und Akzeptanz. Nach einem anfänglichen Schock wehrt der Betroffene ab und weigert sich, den Verlust oder

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1. Geschichte und Verständnis Change-Kommunikation

die Notwendigkeit zur Veränderung zu akzeptieren. Im Lauf von Verhandlungen beginnt er, die Veränderung zu akzeptieren, allerdings zunächst nur rein rational. Die emotionale Akzeptanz, die sich anschließt, löst Trauer in ihm aus – das berühmte »Tal der Tränen«.

Erst im Anschluss öffnen sich die Betroffenen wieder für das Neue, werden neugierig und optimistisch und beginnen, sich mit den Veränderungen zu beschäftigen. Erst jetzt kann von einer umfassenden Akzeptanz der neuen Welt gesprochen werden.

2 Abwehr Blockade

5

Energie der Mitarbeiter

3 1

Schock Überraschung, Panik, Stagnation

Rationale Akzeptanz Frustration

4

Öffnung Neugier, Optimismus

Emotionale Akzeptanz Trauer, „Tal der Tränen“

Zeit

Abbildung 2: Phasen-Modell in Anlehnung an die Befindlichkeitskurve im Trauerprozess von Kübler-Ross Der Amerikaner John P. Kotter, Professor der renommierten Harvard Business School für Führungsmanagement, stellte mit seinem Standardwerk »Leading Change«6 Management-Prinzipien auf, die unter anderem von diesen Modellen ausgehen. Sein Implementierungsmodell verläuft über acht nacheinander abzuarbeitende Schritte:

6 Kotter, John P.: Leading Change: Wie Sie Ihr Unternehmen in acht Schritten erfolgreich verändern. München: Vahlen, 2011.

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1. Geschichte und Verständnis Change-Kommunikation

1. E in Gefühl für die Dringlichkeit erzeugen Die Notwendigkeit des Wandels und der aktuelle Handlungsbedarf werden von der gesamten Organisation nachvollzogen: Es wurde erkannt, dass der jetzige Kurs nicht Erfolg versprechend ist.

2. E ine Führungskoalition aufbaueN Die Führungsriege steht geschlossen hinter dem Wandel, die persönlichen Ambitionen einzelner Manager sind in Einklang gebracht mit dem gemeinsamen Ziel.

3. V ision und Strategie entwickeln Es ist klar, welches große Ziel mit dem Wandel erreicht werden und wie der Weg dorthin aussehen soll.

4. Vision, Ziele und erste Strategie kommunizieren Die Mitarbeiter der Organisation werden über die Eckpfeiler des Wandels informiert und beschäftigen sich mit ihnen: Was ist das große Ziel, was soll genau erreicht werden und wie sieht der Weg dorthin aus?

5. Empowerment der Führungskräfte Die Führungskräfte werden befähigt, mit ihren Teams den Wandel zu operationalisieren und voranzutreiben.

6. Schnelle Erfolge erzielen Auch wenn der Prozess sich über einen längeren Zeitraum erstreckt, sind früh erste Fortschritte sichtbar, die ermutigen.

7. Konsolidieren Ab einem bestimmten Zeitpunkt gilt es, Bilanz zu ziehen und das bisher Erreichte zusammenzufassen: die richtige Basis, um weitere Veränderungen anzustoßen.

8. I n Kultur verankern Die Veränderungen dürfen nicht nur äußerlich bleiben, sondern müssen von der Mannschaft verinnerlicht werden: Ziel ist es, sie zum festen Bestandteil der kollektiven Haltungs- und Verhaltensmuster zu machen.

Abbildung 3: Acht-Stufen-Prozess für die Umsetzung tief greifenden Wandels

Die theoretischen Grundlagen für klassisches Change Management waren damit gelegt und eine Vielzahl von Change Managern wendet sie seither in der Praxis an.

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1. Geschichte und Verständnis Change-Kommunikation

Change-Kommunikation: berichten oder gestalten?

Welche Rolle kam im klassischen Change Management der Kommunikation zu? Noch waren die Unternehmen weit davon entfernt, Kommunikation im Change als eine eigenständige Disziplin anzuerkennen oder gar zu praktizieren. In der Praxis bestand die Leistung vor allem in innerbetrieblicher Kommunikation: Sie beschränkte sich in der Regel auf den Einsatz der Mitarbeiterzeitschrift, die in regelmäßigen und daher verlässlichen Abständen über das Vorhaben, seine Umsetzung und seine Fortschritte berichtete, ergänzt vielleicht durch einen Newsletter. Die Einbindung der Unternehmensleitung findet in diesem Kommunikationsverständnis nur sporadisch statt. Die Kommunikation im Change übernimmt hier, plakativ gesagt, die Aufgabe der »Hofberichterstattung«. Sie ist dann nicht mehr als ein Arbeitsstrang, der parallel zum Change-Verlauf liegt und dessen Aufgabe seine journalistische Aufbereitung ist: informieren, berichten, informieren, berichten.

Alles im Fluss: neue Veränderungsdynamiken Mitte der 90er Jahre wurden die großen Wirtschaftsunternehmen von einer Veränderungswelle ergriffen, die auch die Kommunikation auf ungeahnte Weise herausforderte. Bis dahin wurden die Veränderungen in Unternehmen von überschaubaren Bewegungen in den Märkten ausgelöst, die mehr Effizienz oder bessere Qualität forderten.

Sie fanden in wohl definierten Unternehmensstrukturen statt und blieben eingebettet in den Rahmen strategisch langfristiger Perspektiven. Die Dimension und das Tempo der Veränderung erlaubten dem Management, sich der klar umrissenen Veränderungsaufgabe zu widmen und sie im Kontakt mit den Mitarbeitern zu gestalten. Die Kommunikation der Veränderung fand innerhalb der Organisation statt und hatte eine einzige Zielgruppe: die Belegschaft.

Anders die Transformationen von Wirtschaftsorganisationen der 90er Jahre.

Ihre Treiber sind bekannt und bis heute prägend: Globalisierung und Digitalisierung, Deregulierung und Liberalisierung. Die Auslöser für diese Art des Wandels lagen nicht mehr in Bewegungen der bekannten, überschaubaren Märkte, sondern gingen von politischen Weichenstellungen, vom Kapitalmarkt oder von weltweit um sich greifenden Megatrends aus. Beispielhaft für die gewaltigen Veränderungen, die Unternehmen innerhalb kürzester Zeit zu stemmen hatten, sei die Privatisierung der Telekom genannt. Ende der 80er Jahre noch ein Staatsunternehmen, Mitte der 90er Jahre dann der vielbeachtete Börsengang, dazwischen diverse Restrukturierungen, die Abtrennung von der Deutschen Bundespost und Internationalisierung.

Das Beispiel Telekom macht deutlich, von welch gewaltiger Veränderungsdynamik die Rede ist. Bis dato überschaubare Strukturen wurden gänzlich neu definiert. Das hieß: hier Zusammenschluss mit anderen Unternehmen, dort Abstoß von Unternehmensteilen. Es

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1. Geschichte und Verständnis Change-Kommunikation

bedeutete auch: Obgleich die großen Ziele – wie Privatisierung oder Internationalisierung – klar definiert waren, so war der Weg selbst doch von Unwägbarkeiten gekennzeichnet und verlief in der Wahrnehmung nicht immer geradlinig. Eine Vielzahl parallel verlaufender und zum Teil miteinander verflochtener Veränderungsprozesse wie Restrukturierungen, Fusionen und Kulturveränderung fanden Schlag auf Schlag oder parallel statt und machten die Situation vielschichtig und schwer zu überblicken.

Das Management, absorbiert von der herausfordernden Strategie-Aufgabe, investierte all seine Kraft, um die Richtung zu bestimmen. Und dabei war noch nicht einmal mehr mit personeller Stabilität an der Spitze zu rechnen. Schnelle Wechsel führten zu weiteren Umbrüchen. In diesem Wandel drohte jegliche Kontinuität verloren zu gehen. Und all das fand im Lichte eines großen medialen Interesses statt: Interne Entwicklungen wurden extern kommentiert, auf den ersten Seiten überregionaler Tageszeitungen und im Fernsehen nachzuverfolgen. Die externe Berichterstattung löste intern im Unternehmen heftige Resonanz aus und verstärkte die Unruhe.

Die Dynamik dieser Veränderungen hatte eine völlig neue Dimension. Wer die Umwälzungen verstehen wollte, musste über das Unternehmen und seine Märkte hinausblicken, große Erklärungshorizonte aufspannen und komplexe Zusammenhänge durchdringen. Die Change Manager waren mit ihren herkömmlichen Mitteln, die interne Kommunikation war mit ihrem innerbetrieblichen Instrumentarium rasch an ihre Grenzen gekommen. Nun war eine Kommunikation vonnöten, die den Change selbst vorantreibt und ihn gestaltet. Statt einer Kommunikation, die über den Wandel berichtet, brauchte es eine Kommunikation, die ihn allererst ermöglicht. Statt einer reinen Mitarbeiterkommunikation waren Instrumente gefragt, die sich gezielt an Mitarbeiter, aber auch an Führungskräfte wendeten. Das Topmanagement war in der Rolle als oberste Kommunikatoren systematisch einzubinden und zu stärken. Statt Kommunikation als Supportfunktion galt es, Kommunikation als Managementaufgabe, als Steuerungsinstrument zu etablieren. Vor diesem Hintergrund begann sich herauszubilden, was heute unter Change-Kommunikation verstanden wird.

Ziele von Change-Kommunikation Mit diesem neuen Verständnis der Aufgabe von Kommunikation in Veränderungsprozessen entwickelte sich eine eigenständige Disziplin: weder Teilbereich der internen Kommunikation noch unterstützende Funktion des Change Management. ChangeKommunikation war nun zum entscheidenden Erfolgsfaktor geworden und es ist keine Übertreibung zu sagen, dass die Entstehung von Change-Kommunikation auch das Selbstverständnis der internen Kommunikation neu bestimmt hat.

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Change-Kommunikation zielt auf: • Aufbau und Sicherung von Verständnis, Akzeptanz, Engagement bei Führungskräften und Mitarbeitern, • Sicherung von Identifikation mit dem Wandel und dem Unternehmen, • Stabilisierung der Geschäftsprozesse, • Gestaltung und Erleichterung der Instruktions- und Lernprozesse durch Befähigung der Führungskräfte, • Unterstützung bei der Neuformierung von Strukturen, bei der Einführung neuer Prozessroutinen und der damit verbundenen Verhaltensänderung.

Aus diesem Selbstverständnis leitet sich die Rolle der Change-Kommunikatoren ab: mit allen Entscheidern am Tisch, angesiedelt auf Topmanagement-Ebene. Die Kommunikation ist nun nicht nur Mittel zum Zweck, sondern selbst zum Gegenstand des Interesses geworden. An ihr lässt sich ablesen, wie souverän die Veränderung gesteuert wird. Sie gibt eine Idee von dem großen Zielbild, das mit dem Change verfolgt wird. Sie organisiert, wie der Change und das sich wandelnde Unternehmen wahrgenommen werden: im Idealfall als ein Prozess, der stetig voranschreitet, mit einer Führung, die über Überblick und Steuerungskraft verfügt, mit einer Belegschaft, die Energie freisetzt.

Ihre Arbeitsgebiete sind: • Den Prozess organisieren und steuern, • Inhalte und Sprache entwickeln, • Zielgruppen identifizieren, gezielt ansprechen (in enger Verzahnung mit der externen Kommunikation) und befähigen: – Topmanagement als oberster Botschafter, – Führungskräfte als Adressaten und Botschafter, – Mitarbeiter als Adressaten.

Soweit die allgemeingültigen Charakterisierungen. Die Wirklichkeit ist differenzierter und erfordert es, feine Unterschiede zwischen Branchen und Prozesstypen zu machen: Die Bandbreite der Change-Typen reicht von Neujustierung der Strategie über Veränderungen der Prozesse bis hin zu einem Wandel, der die Unternehmenskultur betrifft. Je nach Prozesstypus stellen die Arbeitsgebiete verschiedene Anforderungen und sind anders zu gestalten.

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Egbert Deekeling, Susanne Arndt, Dirk Barghop — Change-Kommunikation

die autoren

Die Autoren Die drei Autoren des Bandes »Change-Kommunikation« sind alle geschäftsführende Gesellschafter der Strategischen Kommunikationsberatung Deekeling Arndt Advisors in Communications (www.deekeling-arndt.de).

Egbert Deekeling ist Senior Partner. Der Unternehmensgründer zählt zu den führenden Experten für Change- und Erneuerungsprozesse. Er hat frühzeitig erkannt, welche Herausforderungen Unternehmen angesichts des permanent wachsenden Veränderungsdrucks bewältigen müssen.

Heute konzentriert er sich vor allem auf die Beratung und das Coaching von CEOs und Topmanagern. Deekeling ist Mitherausgeber der Bücher »Interne Kommunikation.

Erfolgsfaktor im Corporate Change« und »Kommunikation im Corporate Change.

Maßstäbe für eine neue Managementpraxis« sowie zusammen mit Olaf Arndt Autor des Buches »CEO-Kommunikation. Strategien für Spitzenmanager«.

Susanne Arndt ist Managing Partner. Ihr Beratungsschwerpunkt liegt in der Begleitung von Identitäts- und Veränderungsprozessen, vor allem mit Blick auf strategische Neuausrichtungen, Restrukturierungen, Leitbild- und Werteprozesse sowie Integrationsprozesse. Susanne Arndt hat in einer Vielzahl von Unternehmen eine tief greifende Expertise in der Change-Kommunikation und im Change Management erworben – ihr Fokus liegt dabei auf dem Design von Veränderungsprozessen und dem Alignment und der Befähigung von Führungskräften.

Dr. Dirk Barghop ist Senior Partner. Gemeinsam mit Egbert Deekeling und Susanne Arndt verantwortet er den Beratungsbereich Change & Leadership bei Deekeling Arndt Advisors. Er berät Unternehmen in hochkomplexen Veränderungsprozessen bei der Führungskräfte- und Mitarbeiterkommunikation. Seine Arbeitsschwerpunkte liegen in der Erarbeitung programmatischer Inhalte zur Strategieerklärung und der Gestaltung von Führungskräftekommunikation. Der promovierte Historiker ist Mitherausgeber des Buches »Kommunikation im Corporate Change. Maßstäbe für eine neue Managementpraxis«.

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Change-Kommunikation hat sich in den letzten 20 Jahren als eigenständige Kommunikationsdisziplin herausgebildet und stetig weiterentwickelt. Ihre Wurzeln liegen im Change Management und in der innerbetrieblichen Kommunikation, heute handelt es sich um eine anerkannte Managementpraxis, die aus dem Unternehmensalltag gerade in Zeiten permanenter Veränderungsprozesse nicht mehr wegzudenken ist.

Der 7. Band der PR-Bibliothek der Deutschen Presseakademie versteht sich als Handbuch und Grundlagenwerk. Er bündelt die Erkenntnisse, die die drei Autoren Egbert Deekeling, Susanne Arndt und Dr. Dirk Barghop – allesamt geschäftsführende Gesellschafter der renommierten Kommunikationsberatung Deekeling Arndt Advisors – seit den 1990er Jahren in der Begleitung von Change-Prozessen in vielen unterschiedlichen Unternehmen, Institutionen und Verbänden sammeln konnten. Der Band schöpft aus einer breiten Praxiserfahrung aus fast zwei Jahrzehnten ChangeKommunikation ebenso wie aus Publikationen, darunter vielen, die Deekeling Arndt Advisors im Lauf der Jahre selbst verfasst und herausgegeben hat. All dies fließt in dieses Handbuch ein, das allen Interessierten einen Überblick und eine Anleitung für die Gestaltung von Change-Kommunikation geben möchte.

pr-bibliothek ba n d 7 Die Deutsche Presseakademie in Berlin zählt zu den führenden Aus- und Weiterbildungsinstitutionen für das Berufsfeld Public Relations im deutschsprachigen Raum. Die PR-Bibliothek der Deutschen Presseakademie vereint die wichtigsten Themenfelder in einer Buchreihe. Renommierte Autoren aus Wirtschaft, Verbänden, der akademischen Lehre und dem Journalismus beantworten aktuelle Fragen der PR-Branche. www.depak.de

24,90 €

ISBN 978-3-942263-21-4