Chief Digital Officer: Relevanz, Rolle und Roadmap by Quadriga Media Berlin GmbH

Chief Digital Officer â&#x20AC;&#x2030;Relevanz, Rolle und Roadmap

Christian GĂ¤rtner, Christian Heinrich, Elisa Lopper

Christian GĂ¤rtner, Christian Heinrich, Elisa Lopper (2017): Chief Digital Officer: Relevanz, Rolle und Roadmap. Berlin: Quadriga Media. 1. Auflage 2017

Quadriga Hochschule Berlin GmbH Werderscher Markt 13 D-10117 Berlin Tel.: +49 (0) 30 44 72 940 Fax : +49 (0) 30 44 72 9300 Layout & Satz: Daniel Tronicke

Inhalt Chief Digital Officer: Relevanz, Rolle und Roadmap

Forschungsdesign und Methodik

1. Organisatorische Einbettung: Strategie und Struktur

2. Wirken des CDOs: Aufgaben, Verantwortlichkeiten, Effekte

3. Wesen des CDOs: Position, Persönlichkeit, Zufriedenheit und Gehalt

4. Erfolgsfaktoren und Erfolgsmaße

5. Ausblick

Über die Quadriga Hochschule Berlin

Chief Digital Officer: Relevanz, Rolle und Roadmap Seit geraumer Zeit ist die „Digitale Transformation“ in aller Munde und es ist klar, dass sich durch sie nicht nur Prozesse und Strukturen in Organisationen, sondern auch Strategien, Geschäftsmodelle und die Arbeit an sich verändern. Weniger klar ist, wer den Wandel in den Organisationen treibt. In jüngster Zeit wird vermehrt die Rolle des Chief Digital Officers (CDO) eingefordert und auch als Stelle eingerichtet. Das Berufsfeld „Chief Digital Officer“ ist zwar jung, wächst aber rasant. Laut CDO-Kompass arbeiteten 2016 in der DACH-Region 179 CDOs, wobei es im Sommer 2016 erst 120 waren – insgesamt hat sich die Anzahl in 2016 mehr als verdoppelt und für 2017 wird erwartet, dass die Zahl auf 350 steigt (Merx & Merx, 2017). Auf globaler Ebene rechnet man mit ca. 2.500

CDOs und zweistelligen Wachstumsraten. Zudem schließen sich CDOs in immer mehr Zirkeln und Netzwerken zusammen: ob beim Roundtable-Treffen während der CeBIT oder virtuell im „CDO Club“ und den entsprechenden XING-Gruppen – es bildet sich eine CDO-Community in Deutschland. Mit zunehmender Relevanz wächst auch die Anzahl an unterschiedlichen Namen für jene Rolle, die die Digitale Transformation treiben soll. Da gibt es den „Digital Transformation Officer“, den „Vice President Digital Business“ bzw. „Director Digital Business“ und manchmal einfach nur den „Digital-Strategen“. Wir vertreten den Standpunkt, dass die Bezeichnung weniger wichtig ist als das, was tatsächlich an Aufgaben bewältigt wird. Diese erscheinen allerdings übermenschlich: von der Konzeption über die Produktion

Chief Digital Officer: Relevanz, Rolle und Roadmap

bis hin zur Kommunikation sollen CDOs alle Aufgabengebiete bedienen. Der CDO als eierlegende Wollmilchsau: ein informationstechnologisch und betriebswirtschaftlich versierter Superman der digitalen Transformation, der nebenbei die Mitarbeiter konzernweit befähigt und zwischendurch datenbasierte Geschäftsstrategien erarbeitet, um das Unternehmen nachhaltig erfolgreich zu manchen. Wichtiger als der Titel ist die Frage, ob die CDO-Rolle mit einem klar abgegrenzten Verantwortungsbereich sowie strategischen und operativen Durchgriffsmöglichkeiten versehen ist. Sonst werden den digitalen Überfliegern schnell die Flügel gestutzt. Dann lässt sich vielleicht noch eine Roadmap mit Digitalstrategie, digitalisierten Prozessen und Collaboration-Tools formulieren, aber nicht durchsetzen. Der CDO wird zum zahnlosen Tiger ohne Umsetzungsmandat. Wir sehen allerdings, dass die strategische Bedeutung die strukturell schwächere Positionierung des CDO im Vergleich Prof Dr. Christian Gärtner Professur für Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Digitale Transformation und Leadership Quadriga Hochschule Berlin

zu den C-Level-Kollegen kompensieren kann. Dazu muss in Zukunft noch mehr im Bereich Business Model Transformation und Erfolgsmessung passieren – denn nur wenn Erfolge in der Umsetzung nachgewiesen werden, kann der CDO-Bereich weitere notwendige Ressourcen aufbauen. Wachstum führt oft zu Wildwuchs. Mit dieser Studie ordnen wir das Berufsfeld des CDO grundlegend, indem wir die Relevanz und Roadmap der Rolle klären. Neben dem Wirken erhellen wir auch das Wesen des CDO, indem wir Führungsstil und Persönlichkeit analysieren und nach der Arbeitszufriedenheit fragen. Wir wünschen eine anregende Lektüre. Merx, O. & Merx, L. (2017). CDO-Kompass: Fakten, Trends und Umsetzungstipps zur Rolle des Chief Digital Officers (CDO). Ausgabe 01/2017.

Prof Dr. Christian Heinrich Professur für Digitale Transformation Quadriga Hochschule Berlin

Elisa Lopper Wissenschaftliche Mitarbeiterin an der Quadriga Hochschule Berlin Promotion an der Humboldt-Universität zu Berlin

Forschungsdesign und Methodik Die Untersuchung „Chief Digital Officer“ wurde als OnlineBefragung durchgeführt, die vom 17. Januar bis 9. Februar 2017 zugänglich war. Aufgrund der Vielzahl an unterschiedlichen Bezeichnungen, die es in der Praxis für die Treiber der Digitalen Transformation gibt, waren nicht nur CDOs, sondern auch Chief Information Officers (CIO), Digital Transformation Officers und Digitalstrategen zur Teilnahme eingeladen. Insgesamt haben 153 Personen die Online-Umfrage bis zum Ende ausgefüllt. Einige Fragen wurden nicht immer von allen Teilnehmern beantwortet. Die Anzahl an auswertbaren Antworten ist jeweils bei den Auswertungen angegeben. Eine statistische Repräsentativität für das gesamte CDO-Berufsfeld beansprucht die Untersuchung nicht. Um dies zu gewährleisten, wäre es notwendig gewesen, sozialwissenschaftliche Verfahren zur Stichprobenziehung zur Anwendung zu bringen. Dahingehend besitzen die Ergebnisse im strengen statistischen Sinne nur eine eingeschränkte Repräsentativität. Ungeachtet dessen, eröffnen die im Fol-

genden dargestellten Befunde tiefgehende Einblicke in die Beschaffenheit des Berufsfeldes, den Alltag der Praktiker und deren Einstellungen. Konkret setzt die Studie insgesamt fünf inhaltliche Schwerpunkte: 1. Organisatorische Einbettung: Strategie und Struktur 2. Wirken des CDOs: Aufgaben, Verantwortlichkeiten, Effekte 3. Wesen des CDOs: Persönlichkeit, Führungsstil, Gehälter und Zufriedenheit 4. Erfolgsfaktoren 5. Ausblick In Kapitel 1 werden wesentliche Ergebnisse zur strukturellen Verortung der Aufgaben der digitalen Transformation gezeigt. Dazu gehört auch die Frage, ob eine Digitalstrategie existiert und, wenn ja, wer sie verabschiedet.

Kapitel 2 widmet sich der aktuell intensiv geführten Diskussion über die Abgrenzung der Aufgaben und Verantwortlichkeiten des CDOs, v.a. hinsichtlich der Tätigkeits- und Themenfelder des CIOs und des CEOs. Wir gehen noch einen Schritt weiter und analysieren, welche Effekte unterschiedliche Strategien, Strukturen und Sachgebietsabgrenzungen zeitigen, indem wir erforschen, welche Zusammenhänge es mit Erfolgskennzahlen gibt. Dabei untersuchen wir nicht nur unternehmensbezogene Indikatoren wie Umsatz-, Gewinn- oder Mitarbeiterwachstum, sondern auch bereichs-/abteilungsbezogene. Nicht nur das Wirken, auch das Wesen des CDOs wurde untersucht. In Kapitel 3 stellen wir die Ergebnisse zu Persönlichkeit, Führungsstil, Gehälter und Zufriedenheit der Befragungsteilnehmer dar. In Kapitel 4 leiten wir Erfolgsfaktoren ab und diskutieren Thesen und Handlungsempfehlungen. Zum Beispiel analysieren wir den Effekt von Weiterbildung, eingesetzten Tools und Persönlichkeitseigenschaften. Zum Abschluss richten wir in Kapitel 5 den Blick nach vorn: Welche Themen werden zukünftig die Diskussion bestimmen? Nach wie vor sehen wir die digitale Transformation nicht abgeschlossen. Deshalb wird es auch nicht darum gehen, ob sich der CDO „abschafft“ oder die Tätigkeiten vom CIO oder CEO übernommen werden – auch wenn das

Forschungsdesign und Methodik

Konfliktpotenzial offenkundig ist und sich Machtkämpfe abzeichnen –, sondern um konkretere Fragen: Wie kommt man von der Kreierung neuer Geschäftsmodelle zur Transformation von Unternehmen und bestehender Geschäftsmodelle? Wie wird die Veränderung in Bezug auf notwendige Mitarbeiter und Kompetenzen gestaltet? Mit welchen Kennzahlen kann die Digitalisierung und die digitale Transformation begleitet werden? Teilnehmerstruktur Die Teilnehmer unserer Studie arbeiten zum Großteil in privatwirtschaftlichen Unternehmen und kaum in öffentlichen Einrichtungen oder anderen Organisationen (siehe Abb.: Organisationsart). Knapp ein Viertel der Befragten arbeitet in Großunternehmen mit mehr als 5000 Mitarbeitern, die restlichen Teilnehmer verteilen sich in etwa gleichmäßig auf die anderen Größenkategorien (siehe Abb.: Organisationsgröße). Dies spiegelt die grundsätzliche Verteilung von CDOs recht gut wider, da man CDOs am häufigsten bei großen Unternehmen findet (Merx & Merx, 2017). Neben Banken & Versicherungen bilden Medien die beiden Branchen, aus denen die meisten Teilnehmer stammen (siehe Abb.: Branche).

Forschungsdesign und Methodik

Organisationsart

Organisationsgröße 2 %

3 %

6 %

7 % 22 %

7 %

10 %

13 % 15 % 10 % 90 %

Unternehmen/Privatwirtschaft öffentliche bzw. staatliche Institution Vereine, Verbände

Gärtner, Heinrich & Lopper (2017) / Frage: „In welcher Organisation sind Sie tätig?“ (N = 153)

15 %

bis 9 10 - 49 50 - 99

100 - 249 250 - 499 500 - 999

1.000 - 1.999 2.000 - 4.999 > 5.000

Gärtner, Heinrich & Lopper (2017) / Frage: „Wie viele Beschäftigte hat die Organisation, für die Sie gegenwärtig sind?“ (N = 153)

Gärtner, Heinrich & Lopper (2017) / Frage: „Welche der nachfolgenden Branchen würden Sie Ihr Unternehmen zuordnen?“ (N = 153) al

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9 Forschungsdesign und Methodik

Branche 14 %

10 % 11 %

8 % 9 % 7 %

5 % 4 % 2 % 1 % 2 %

Forschungsdesign und Methodik

Position Der überwiegende Anteil der Befragten hat eine Leitungsposition inne (87%). Davon sind wiederum fast ein Viertel auf der höchsten hierarchischen Ebene angesiedelt (siehe Abb. Position). 3 % 6 % 4 %

24 % höchste hierarchische Ebene Leitung Bereich/Abteilung Leitung Teilbereich/Unterabteilung Gruppen-, Team- oder Projektleitung keine Leitungsfunktion inne

63 %

N = 153; Haben Sie eine Leitungsposition inne?

Allgemeine Anmerkung: Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird im Text verallgemeinernd das Maskulinum verwendet. Diese Formulierungen umfassen gleichermaßen weibliche und männliche Personen.

Über die Quadriga Hochschule Berlin Die Quadriga Hochschule Berlin hat es sich zur Aufgabe gemacht, Führungskräfte aus Kommunikation, Politik, Public Affairs, Human Resources, Vertrieb und Marketing aus- und weiterzubilden. Diesem Anliegen liegt ein ganzheitliches Verständnis von Management zugrunde, das weit über Einzeldisziplinen hinaus dazu befähigt, komplexe Führungsaufgaben wahrzunehmen und einem zunehmend dynamischen Aufgabenspektrum erfolgreich, effizient und souverän zu begegnen. Der Aufbau der Studiengänge sowie das Forschungsprogramm der Hochschule sind daher konsequent fächerübergreifend angelegt. Eine enge Verbindung zu den aktuellen Anforderungen der Berufspraxis sichert das einzigartige Netzwerk der Hochschule, das zahlreiche Vertreter aus Unternehmen, NGOs, Verbänden oder Medien zum kontinuierlichen, intensiven Austausch versammelt.

Die staatlich anerkannte Quadriga Hochschule Berlin ist durch den Wissenschaftsrat institutionell akkreditiert. Darüber hinaus sind die Studienprogramme mehrfach begutachtet und mit Bestnoten bewertet. Die Hochschule wird somit höchsten Qualitätsansprüchen gerecht: bei Studieninhalten, der Aktualität des vermittelten Know-hows, einer kompromisslosen Praxisnähe und anwendungsorientierter Forschung, innovativen didaktischen Konzepten und internationalen Perspektiven sowie zahlreichen Karriereoptionen und intensiver Studienbetreuung und -beratung. Anfang 2017 erhielt die Quadriga Hochschule Berlin die Auszeichnung „TOP Business School“ als Testsieger einer DEUTSCHLAND TEST-Befragung, mit Platz 2 im Gesamtranking. Veröffentlicht wurde dieses Ergebnis am 28.1.2017 im Magazin FOCUS.