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----- Prolog

In einer Stadt voller Affen bin ich der King Weil ich mit schiefer Grimasse für die Massen sing Die Weibchen kreischen, alle Affen springen Schönes Ding, dass ich der angesagte Affe bin

----- Peter Fox, Stadtaffe

Von Alexander Gutzmer und Torben Werner

----- Wir leben in einer Welt des Geschreis und Geplappers. Botschaften, Geschichten, Content überall. Dazu unendlich Meinungen. Affengeschrei, oft jedenfalls. Nicht umsonst schmückt ein Affe unser Cover. Affen sind bedenkenswerte Wesen, auch für ein Verständnis unserer Kommunikationswelt. Kennen Sie das Infinite-Apes-Theorem? Es besagt, dass, wenn Sie einen Affen unendlich lang auf eine Schreibmaschine ein­ hacken lassen, er irgendwann alle Werke Shakespeares getippt hat. Die Tücke daran ist natürlich das „unendlich lang“. Das dauert eben eine Weile. Genauso ­dauert es immer länger, bis von den vielen herum­gesendeten Werbe­ botschaften und Content Marketing-Stories irgendwann mal eine ins Schwarze trifft. Genau deshalb haben wir es ja mit einer Krise des ­Marketing zu tun. Damit sind wir beim Thema dieses Heftes. Das Marketing, so wie wir es kennen, strauchelt massiv vor sich hin. Deshalb hat die Quadriga Hochschule im vergangenen Jahr den Marketing­ ­ managementkongress (MMK) gegründet. Und eben die Krisensymptome und Auswege aus der Misere debattiert. Im Kern stand dabei die digitale Kardinalsfrage: Wie viel Messbarkeit geht, und ab wann zerstören die vielen und einander gelegentlich widersprechenden KPIs das Quäntchen Faszination, welches das Marketing eben auch braucht? In genau diesem Spannungsfeld findet sich auch unser Lehrangebot als Hochschule wieder. Wir glauben, dass Marketing neu gedacht – und unterrichtet – werden muss. Deshalb werden wir ab kommendem Jahr einen MBA für Marketing und Leadership mit digitalem Schwerpunkt anbieten. Bereits in diesem Jahr haben wir den Marketing Intelligence and Innovation Award (MIIA) ins Leben gerufen. Und, so viel Eigenwerbung sei uns gestattet, wir veranstalten regelmäßig Seminare, Tagungen und ­E-Learnings mit ebendiesem Schwerpunkt.

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In all unseren Angeboten spiegelt sich eine zentrale These wieder: dass Marketing und digitale Technologie, richtig betrachtet, einander ergänzen. Viele Diskussionen auf unserem ersten MMK haben dies bestätigt. Und es wird auch in ­diesem Journal deutlich. Viele der Autoren waren auf dem letzten MMK, andere treten auf dem nächsten auf. Wir wollen kein abschließendes Urteil über die Zukunft des Marketing fällen. Aber wir wollen Perspektiven ­eröffnen. Und wir wollen den Außenblick pflegen, M ­ arketing ­tatsächlich neu denken. Unsere Essays, mal provokativ, mal analytisch, immer subjektiv, finden Sie im­­hinteren Heftteil. Die Krise der Profession Marketing hat mit einem Phänomen zu tun, das die Wirtschaft insgesamt momentan im Wortsinne rockt: Der Zerstörung oder Neuzusammensetzung bestehender Geschäftsmodelle oder Branchen durch kleine schnelle Startups. Diese ­stellen eine Provokation dar, auch eine (nun kommt es, das BWL-Unwort des Jahres) Disruption. Man kann ­lernen von diesen Neuunternehmern und ihren Disruptionen. Dafür muss man aber genau hinschauen. Auch das ­Marketing muss das. Wir tun es. Und zwar vor der Haustür unserer Hochschule, in Berlin. Unsere These: In Berlin (und in anderen S­ tädten wie Tel Aviv und Los Angeles, aber natürlich auch im Silicon Valley) würfeln Startups nicht nur Geschäfts­ modelle und Kundenpräferenzen radikal durcheinander. Sie denken auch Marketing anders und neu. Wie sie das tun, zeigen wir in Reportagen im ersten Teil des Heftes. Weil wir in Berlin vieles finden, was einen ­Stachel im Fleisch des klassischen Marketing bildet, ist diese Stadt indirekt programmatisch für unser Heft. Daher sein Titel: Berlin Marketing Journal. Berlin, das ist das Offene, ­Rotzige, sicher auch das oft Selbst­überschätzende. Vor allem aber werden hier bestehende Professions­grenzen konsequent missachtet. Dem Marketing tut das gut. Daher startet hier unsere Reise. Fahren Sie mit. Der Affe brüllt „einsteigen“. ----Prof. Dr. Alexander Gutzmer Professor für ­Kommunikation und Medien Quadriga Hochschule Berlin

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Torben Werner Geschäftsführer Quadriga

Berlin Marketing Jou r n a l


----- Inhalt

3 Prolog

Teil III Marken und Identität

6 Contributors

43 How to Build Your Brand as a Relationship von Mark Bonchek

Teil I Berliner marketingDisruptionen 8 Weltkarte der Start-Hubs 10 Berlin-Report I: 5 Cups and some sugar von Guido Walter 16 Berlin-Report II: Einhorn von Guido Walter 22 Berlin-Report III: Outfittery von Guido Walter

Teil II Intermezzo 27 Patxi Bergés Fragebogen

In h a l t 

78 Bauch trifft auf Kopf von Lothar Weissenberger 82 Willkommen im „Age of You“! von Achim Feige

48 Was ist dein Problem? ­Marketer als ­Kuratoren von Thomas Escher

88 (M)eine Stadt: Zukunft und Krise des Städtemarketing von Tanja Braemer

52 Bye bye, Banken: das Ende der Finance-­Spaßgesellschaft von Stephanie Wissmann

96 Das Marketing-­Paradox von Ralf T. Kreutzer

56 Das Shruggie-Prinzip von Dirk von Gehlen 60 Qual der Wahl vom Kanal: Snapchat, Video und Messaging von Tu-Lam Pham 64 Millionen Touristen für das Hufeisen von Jan Knikker 70 Ist es ­Freundschaft oder mehr? Mit ­Communiting und SSP zur Love Brand von Silvia Danne

104 In die Tiefe des ­digitalen Raumes ­gehen von Alexander Gutzmer 112 Shift happens von Dirk Bathen 118 Marketingdisruption, aktueller Stand. Neun Thesen von Christoph Bornschein 122 Epilog

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----- Contributors

Dirk Bathen ist Strategie- und Innovationsberater. Zuvor war der Soziologe Geschäftsführer bei Trendbüro, Beratungsunternehmen für gesellschaftlichen Wandel. Gemeinsam mit Jörg Jelden veröffentlichte er 2014 die Studie zum Think Tank „Marketingorganisation der Zukunft“.

Mark Bonchek ist Gründer und CEO (was er mit „Chief Epiphany Officer“ übersetzt) von „Shift Thinking“. Er arbeitet mit Topmanagern, um deren Unternehmen für die digitale Zukunft fit zu machen. Mark ist unter @MarkBonchek auf ­Twitter präsent.

Christoph Bornschein ist Mitgründer und Geschäftsführer der ­Berliner Agentur ­„Torben, Lucie und die gelbe Gefahr“. TLGG beschäftigt 115 Mitarbeiter und hat sich auf digitale Transformationsprozesse spezialisiert. Zu den Kunden zählen die Lufthansa, ­kinder Überraschung oder Thyssen Krupp.

Tanja Braemer leitet das Content Hub „Architecture City Landscape“ im Münchner Callwey-Verlag. Als Chef­ redakteurin verantwortet sie die Fachzeitschrift ­„Garten + Landschaft“ sowie das englischsprachige Raum­ planungsmagazin „Topos“. Zuvor war die studierte Kommunikationswissenschaftlerin Deputy Editor in Chief bei 1 & 1 Mail & Media.

Silvia Danne hat bei dem Marketing­ pionier Heribert Meffert promoviert. Sie berät namhafte internationale Unternehmen und schreibt regelmäßig Marketing-Bücher. Silvias Mission: ein Marketing, das konsequent auf Emotionalisierung und Communiting setzt.

Thomas Escher ist Unternehmensberater und Chefredakteur des Online-Magazins „Digtator“. Davor war der 35-jährige als Digital-Berater in New York tätig. Aus der US-Metropole berichtete er seit 2009 regelmäßig für die Netzweltressorts von Spiegel Online und der Zeit.

Achim Feige ist Partner bei BrandTrust, der führenden Managementberatung für wirksame Marken im deutschsprachigen Raum. Achim hat die Bücher „BrandFuture“ und „GoodBusiness“ geschrieben sowie mit seinem Team den „BrandTrust ­Marken-Resilienz Index“ ­entwickelt.

Dirk von Gehlen arbeitet als Leiter „Social Media/Innovation“ bei der Süddeutschen Zeitung. Er gilt als einer der wichtigsten Social Media-Experten Deutschlands. Dirks Blog finden Sie unter www.dirkvongehlen.de/ index.php/blog.

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Alexander Gutzmer verantwortet als Chef­ redakteur das Architektur­ magazin „Baumeister“ und ist Editorial Director im Münchner Callwey-­ Verlag. Er ist außerdem Professor für Kommunikation und Medien an der ­Quadriga-Hochschule. Zuvor leitete er als Editorial Director die Redaktion von Burda Creative (heute C3).

Jan Knikker verantwortet als ­Partner die Themen Business Development und Public Relations beim holländischen Architekturbüro MVRDV. Knikker startete seine Karriere als Journalist. Danach zeichnete er ebenfalls in Kommunikationsfunktion für die Imagearbeit der Architekturfirma OMA und von dessen Gründer Rem Koolhaas verantwortlich.

Ralf T. Kreutzer ist ein deutscher Betriebswirtschaftler. Seit 2005 arbeitet er als Professor für ­Marketing an der Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin. Kreutzer schreibt und referiert unter anderem zu den Themenfeldern „Marketing“, „Social CRM“ und „Digitaler ­Darwinismus“.

Guido Walter ist seit 15 Jahren als Autor und Journalist tätig. Veröffentlicht hat er unter anderen im Spiegel, Handelsblatt, der Süddeutschen Zeitung und der Welt. Seit vier Jahren beschäftigt Guido sich intensiv mit den Themen Innovation und digitale Transformation.

Lothar Weissenberger übernahm 2014 die Leitung Marketing und Digitale Medien der DekaGruppe in Frankfurt. Zuvor leitete er die Marketing-Kommunikation des Deutschen Sparkassen- und Giroverbandes. Seine Promotion befasst sich mit neuen Strategien im Online-Marketing.

Stephanie Wissmann leitet den Bereich ­Marketing, Geschäftsfeld­ entwicklung, Portfolio­ steuerung beim IT-Dienstleister Elaxy. Zuvor arbeitete sie bei Hubert Burda Media. Stephanie betreibt außerdem den Blog www.stepanini.de.

Co n t r i b u t o r s 

Tu-Lam Pham ist Entrepreneur und Experte für digitale Geschäftsmodelle. Tu-Lam leitet Digital IQ, ein Trainings- und Beratungsunternehmen für digitale Geschäftsmodelle, Online-Marketing und Social Media. An der International School of Management in München ist er Professor für E-Commerce, Online-Marketing und Entrepreneurship.

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----- Marketing und Startup-Kultur ----- „Berlin Marketing Journal“ lautet der Titel unseres Magazins. Das „Berlin“ im Titel kommt nicht von ungefähr. Nicht nur sitzt unsere Hochschule an der Spree. Vor allem gilt Berlin als ein räumlicher Siedepunkt gesellschaftlicher und ökonomischer Veränderung. Damit passt es zu einem Magazin, das sich der grundlegenden Durchschüttelung einer Profession verschreiben will. Und weil dieser Shake-Up nicht zuletzt durch die Kultur der Startups entsteht, beginnen wir mit genau dieser. Auf den kommenden Seiten schauen wir, wo in der Startup-­ Metropole Berlin das Marketing durch kleine Innovations­buden so richtig herausgefordert wird. Allerdings: „Gestartupt“ wird nicht nur in Berlin. Die Startup-Kultur ist ein globales Phänomen, wie das „Global Startup Ecosystem Ranking“ zeigt. Es entsteht ein Netzwerk an Veränderungskulturen, von denen jede für sich als Innovationstreiber fungiert, die einander aber auch wechselseitig befruchten. Berlin ist dabei vorn mit dabei – jedoch auch keinesfalls der Superstar, anders als der Selbstbeschreibungsdiskurs in der Stadt vielleicht glaubt. Aber auch das ist Marketing – oder vielmehr, Markenbildung. Darin ist Berlin gut. Auch deshalb schauen wir uns auf den folgenden Seiten hier um. -----

Berlin 

London 

Paris 

Tel Aviv 

Bangalore 

Performance Funding Market Reach Talent Startup Experience

Performance Funding Market Reach Talent Startup Experience

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Moscow 

Amsterdam 

1  Silicon  Valley

2 New York

3 Los Angeles

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Vancouver

Toronto 

Seattle   Silicon Valley 

Chicago 

Montreal   Boston 

New York 

Los Angeles   Austin 

Singapore 

Sao Paulo   Sydney 

4 Boston

5 Tel Aviv

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M a r k e t i n g u n d S tartup-Kultur  9


----- Jenseits der Diddlmaus­ Tasse

Für den Onlinehändler 5 CUPS and some sugar ist Tee ein Lifestyleprodukt. Diese Idee haben die Macher des Berliner Startups entwickelt, indem sie erst mal ein Buch über Tee schrieben. Text: Guido Walter  Foto: Laurin Schmid

Magst du einen Tee trinken?

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Auf seiner Visitenkarte steht: Cup of Marketing

G u i d o W a l t e r : 5 Cups  1 1


----- Ein Besuch bei 5 CUPS and some sugar in Berlin-Wilhelms­ ruh beginnt fast zwangsläufig so: „Magst du einen Tee trinken?“ Es fragt Patrick Ulmer, einer der fünf Gründer des Startups. Einer der fünf Cups, sozusagen. Auf seiner Visitenkarte steht: Cup of Marketing. Womit wir schon fast beim Thema wären. Aber zuerst erklärt Patrick die Grundlagen. „Du kannst auf unserer Website ab 50 Gramm eine eigene Teemischung online zusammenstellen. Wir mischen das dann auf das Gramm genau und schicken es dir nach Hause.“ 50 Gramm kosten fünf Euro, 100 Gramm neun Euro. Wie die Abläufe in der Manufaktur genau funktionieren, zeigt Patrick bei einer Führung. Sobald eine Bestellung eingeht, macht sich bei 5 CUPS ein Körbchen auf die Reise durch diverse Abteilungen. Drin liegt zuerst der Bestellzettel, dazu gesellt sich ein Versandetikett, und dann der Tee. Den mixt eine Mitarbeiterin in der Lebensmittelproduktion nach Kundenwunsch zusammen. Zum Beispiel Assam oder Darjeeling plus Johannisbeeren, Orangenschalen, Chili. Acht Zutaten je Teemischung plus Aroma sind möglich. Anschließend landet das Körbchen in der Verpackungsabteilung. Jeder Kunde darf sich den Namen seines Tees

„Unser Produkt und unser Unternehmen ist komplex, wir machen viel selbst und sourcen wenig aus.“ aussuchen und auf den Verpackungsanhänger drucken lassen. Individueller Tee also. Die unique selling proposition bei 5 CUPS and some sugar. Im Büro brüht Patrick einen Tee auf. „FRAU DOKTOR TEDOX“, mit gesunden Kräutern. Es hätte auch „Wenn des Sultans Rock brennt“ sein können. „Du wirst wahrscheinlich schon gemerkt haben, dass wir alles nicht so ernst nehmen“, sagt Patrick. „Nimm das Leben leicht, und auch den Tee.“ Diesem Motto folgend entstand die Idee zu 5 CUPS. Die Unternehmensphilosophie speist sich aber noch aus anderen Quellen. Das Buch „Kopf schlägt Kapital“ von Günter Faltin, dem Gründer der Teekampagne, haben die Gründer gelesen. „In dem Punkt, dass gute Ideen sich nicht um Kapital sorgen müssen, stimmen wir überein“, sagt Patrick. Von Faltins Business­case Teekampagne unterscheide sich 5 CUPS aber in wesentlichen Punkten. „Unser Produkt und unser Unternehmen ist komplex, wir machen viel selbst und sourcen wenig aus“, sagt Patrick. Beim von Faltin viel beschworenen Lean Startup Prozess schließe sich der Kreis aber wieder. Viel ausprobieren, möglichst schlank herangehen. „Wir haben hier ein

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leidenschaftliches Projekt, das dennoch total konzeptioniert ist,“ sagt Patrick. Glück gehört dazu, klar. „Wir haben zum Weihnachtsgeschäft 2012 in einem Laden begonnen. Zur Kick off-Party gab es Tee-Cocktails. Cuba Libre mit Tee statt Cola.“ Der Feier schloss sich eine Crowdinvestingrunde an, bei der 5 CUPS binnen 30 Tagen 300.000 Euro einsammelten. „Das war unglaublich“, erinnert sich Patrick. „Wir waren aus dem Stand heraus finanziert“. Dem Traum, eine auf die Bedürfnisse des Geschäfts maßgeschneiderte Manufaktur zu beziehen, stand nichts mehr im Weg. Manches lässt sich bei einem Startup mit Bordmitteln machen. Nicht so das Marketing.

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Dem Traum, eine auf die Bedürfnisse des Geschäfts maßgeschneiderte Manufaktur zu beziehen, stand nichts mehr im Weg.

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„Wir sind das relativ klassisch angegangen, mit PR und viel Presse­ arbeit. Wir mussten die Idee vorstellen, weil wir ja Tee ein Stück weit neu erfinden wollten.“ Content war von Beginn an wichtig. „Jedes Rezept, jedes Produkt ist ein Content-Piece,“ sagt Patrick. Weil die Gründer alle auf dem Markt befindlichen Bücher über Tee langweilig fanden, schrieben sie kurzerhand selbst eins. Schnell entdeckte der Online-Teeladen Social Media als Marketing­kanal. „Wir haben auf Facebook die Leute aufgefordert, zuhause ihre Teekannen zu fotografieren. Dank der Einsendungen konnten wir zum ersten Mal in die Küchenschränke unserer Kunden sehen. Und wir stellten mit Erschrecken fest, was für Oma-Teekannen da zum Vorschein kamen. Wir hatten dann auf der Website ziemlich schnell coole Teekannen im Angebot.“ Geräte sollen Spaß machen. Patrick holt zur Demonstration den „Schnellbereit“, ein Teezubereiter, der seine Flüssigkeit nach unten in die Tasse abgibt, nach dem Motto: „Schnellbereit, stellt schnell Tee bereit.“

„Es gibt Kunden, bei denen alles schief läuft“, sagt Patrick. „Aber denen sagen wir, schick den Tee zurück, wenn er dir nicht schmeckt. Du bekommst dann ­einen neuen.“ Obwohl es laut Patrick keine echte Konkurrenz bei individuellen Tees gibt, war Affiliate-Marketing für 5 CUPS kein Thema. „Affiliate läuft viel über Gutscheine und Discount, dass passt nicht auf einen Premiumanbieter wie uns.“ Wenig zahlten sich bislang die Versuche mit TV-Werbung aus. „Eine wesentliche Erfahrungen war, dass sich der Teemarkt nur langsam verändert“, sagt Patrick. „Wir sind darin nur ein Stecknadelkopf, haben uns aber im Rahmen der Möglichkeiten dieses Marktes schnell entwickelt.“ Nie unterschätzen dürfe man die Bedeutung des Schenkens. „Die meisten hochwertigen Tees kommen auf dem Geschenkweg zu den Leuten.“ Die schöne Teedose im Regal hätten sich die wenigsten selbst gekauft. „Dass wir geschenkt werden, ist ein super Promokanal für uns“, sagt Patrick. Natürlich birgt das Geschäft mit Tee auch Tücken. „Der große Klumpfuß beim Tee ist, dass es ein Herbst-Winter-Produkt ist“, gibt Patrick zu. „Im Sommer muss man sich

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ganz schön strecken.“ Zwar erhält 5 CUPS von Kunden „tenden­ziell mehr Liebesbriefe“, aber gemeckert wird auch. „Es gibt Kunden, bei denen alles schief läuft“, sagt Patrick. „Aber denen sagen wir, schick den Tee zurück, wenn er dir nicht schmeckt. Du bekommst dann einen neuen.“ Als der gebürtige Berliner mit den anderen Gründern über das Marketing nachdachte, hatte er eine Zielgruppe im Visier: junge Frauen, die gern Tee trinken. 5 CUPS erarbeitete sich aber einen branchenunüblich hohen Männer­ anteil. Er liegt nach Einschätzung der Firma bei 30 Prozent. Ein Klientel, für die 5 CUPS den „Tea-Shot“ erfunden hat. Ein kurzer, kräftiger Tee, der ähnlich wie ein Espresso zubereitet wird. So etwas bekommt man nicht in gängigen Teeläden, für die 5 CUPS ein Gegenmodell sein will. „Es gibt zwar rühmliche Aus-

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nahmen, aber in der Regel sind Teeläden an Muffigkeit kaum zu überbieten. Dennoch ist das oft der einzige Ort, wo du vernünftigen Tee kriegst. Die Teebeutel, die im Supermarkt neben dem Hunde­futter stehen, sind nicht der Tee, von dem wir reden. Im Teeladen kaufst du Sanddornlikör und ne Diddlmaus-Tasse. Bei uns kriegst du hochwertigen Tee und eine Design-Tasse.“ Design Thinking ist wichtig für das junge Unternehmen. Was die von der Agentur Sonnen­staub für 5 CUPS kreierte Website beweist. Die hat Charakter, wirkt zugänglich, reduziert, fast ein bisschen unordentlich. ­Dennoch die Basis für vieles, wie Patrick sagt. Er weiß, dass die nächsten Jahre nicht einfach werden. Auch große Anbieter wie Gschwendner zielen bei ihrem Marketing verstärkt auf jüngere Teetrinker. „Die machen online jetzt ­vieles ­richtig.“ -----

So etwas bekommt man nicht in gängigen Teeläden.

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WĂźrde bei jedem Regisseur durchfallen.

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-----„Wir ­lieben ­Kinder“ Philip Siefer und Waldemar Zeiler setzen mit ihrer Firma Einhorn auf vegane Kondome. Die Berliner sind dabei, durch Storytelling eine emotionale Marke aufzubauen. Und das in einem Markt, der für seine hohen Margen bekannt ist. Text: Guido Walter  Foto: Laurin Schmid

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Beiden schwebte eine Firma vor, die nicht nur erzählt, dass sie Gutes tut. Sondern auch macht.

„Hier sieht’s auch so bescheuert aus, weil wir letzte Woche auf Sat.1 waren. Jetzt ist wieder alles ausverkauft, und unser Logistiker war auf dem Fusion-Festival, anstatt Logistik zu machen.“

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----- Einen Film über ein typisches Berliner Startup drehen? ­Einhorn würde bei jedem Regisseur durchfallen. Zu viel Klischee. Ein Fabrikloft in Kreuzberg, in dem es so aussieht, als wäre gerade ein Kindergeburtstag zuende gegangen. Luftballons, Plastiktiere, die beim Laufen singen, Konfettibüchsen. Hinten rechts in der Ecke der „Onlineshop“. Aufgestapelte Kisten ohne Vorderseite, aus denen Chipstüten quellen. In denen aber keine Chips, sondern Kondome stecken. Auf einigen Kisten sind Penisse aufgemalt, auf einer steht „Fuck Vegan“. „Du bist bei Einhorn und fragst nach dem Sinn?“ begrüßt uns Philip Siefer, der mit Waldemar Zeiler vor drei Jahren auf der Crowdfunding-Plattform Startnext damit warb, „das weltweit erste nachhaltige Kondom“ an den Mann bringen zu wollen. Aus der Idee entstand das Berliner Startup Einhorn. „Hier sieht’s auch so bescheuert aus, weil wir letzte Woche auf Sat.1 waren. Jetzt ist wieder alles ausverkauft, und unser Logistiker war auf dem Fusion-Festival, anstatt Logistik zu machen.“ Wir finden eine halbwegs ruhige Ecke. „Waldemar und ich haben uns bei der Entrepreneur Organization kennengelernt“, sagt Philip und schenkt allen Wasser aus einer Karaffe ein. „Eine Art Selbsthilfegruppe für Unternehmer. Man trifft sich in der Gruppe und erzählt sich seine Geheimnisse. Wie bei den Anonymen Alkoholikern, aber ohne Alkohol.“ Um Kondome ging es erstmal nicht, sondern um Grundlegendes. „Uns fiel auf, dass die größten Probleme der Welt nicht von Unternehmen, sondern von ehrenamtlichen Organisationen gelöst werden“, sagt Waldemar. Beiden schwebte eine Firma vor, die nicht nur erzählt, dass sie Gutes tut, sondern auch macht. Waldemar war in der Sinnkrise und mit dem Rucksack durch Kolumbien unterwegs, um Bananen- und Kaffeeplantagen zu besuchen, als Philip im Supermarkt Kondome kaufen ging. „Ich fand die in der Ecke, in der auch Hunde­futter, Katzenstreu, Schwangerschaftstests und Magendarmtee stehen“,

erzählt er. „Die Kondom­packungen waren entweder total steril oder total schlüpfrig, wie man früher gesagt hätte. Frauenlippe plus Banane. Tutti Frutti. Die Fotos davon hab ich dann an Waldi geschickt.“ Es dauerte eine Weile bis Philip seinen Mitgründer von seiner Idee mit fairen und nachhaltigen Kondomen überzeugt hatte. „Dabei sind Kondome das perfekte Produkt, um zu beweisen, dass Wirtschaft auch anders geht“, glaubt Philip. Kondome bestehen zu 99 Prozent aus Naturkautschuk. Latex ist ein Naturprodukt. Aber vegan? „Wenn das Milchprotein Kasein drin ist, ist es nicht vegan“, sagt Waldemar. „Wir lösen das mit anderen Seifen.“ Die dermatologische Verträglichkeit von Kondomen wird heute oft noch an Versuchstieren wie

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„Das Leben in einer Kondomfirma ist spannend, wir drehen da kleine Serien über unsere Mitarbeiter, die Arbeiter auf den Kautschukplantagen in Malaysia und zeigen die auf Youtube“, sagt Waldemar. Hasen oder Kaninchen getestet, denen die Haut dafür angeritzt wird. „Für uns kam das nicht in Frage“, sagt Philip. „Wir haben mit PETA telefoniert und gesagt, dass wir die Hasen sein wollen, an denen das getestet wird.“ Am Ende ging es zur Erleichterung der beiden Bartträger dann doch mit einem inVitro-Test. Etwa 12 Leute sitzen bei Einhorn an langen Tischen. Was sie gerade machen, ist unklar. „Ich gehöre hier nicht dazu, ich sehe nur gut aus“, sagt eine junge Frau, die am Bildschirm ihren Facebook-Account checkt. Wir nehmen an einen gewaltigen Holztisch in der Teeküche von Einhorn Platz, und setzen das Gespräch bei fair erzeugtem Kaffee fort. Uns interessiert, wie Einhorn es geschafft hat, so schnell so viel Buzz zu erzeugen. Eine Crowdfundingkampagne, die über 1000.000 Euro bringt, ist nicht alltäglich. Aber irgendetwas müssen die Jungs auch beim Marketing richtig gemacht haben. „Weißt du was am wichtigsten war?“ fragt Waldemar. „Das war, dass wir uns gleich am Anfang auf unsere Grundwerte geeinigt haben.“ Werte und Leitbild sind seit einigen Jahren auch in Konzernen ein großes Thema. Das Problem ist, dass es dort meist aufgepfropft rüberkommt. Geht ein Angestellter der Deutschen Bahn morgens zur Arbeit, und denkt dabei an den Leitsatz: „Wir betreiben die Verkehrsnetzwerke der Zukunft und bewegen Menschen und Güter in durchgängigen Mobilitäts- und Logistikketten“? Wohl kaum. Bei Einhorn besteht das Leitbild aus den Werten „fairstainability“, „unicorniqueness“ und „FUG” (fight & hug). Übersetzt heißt das, man will fair, nachhaltig und einzigartig sein, keinem Streit aus dem Weg gehen, sich aber nachher wieder vertragen. Mit der Konkurrenz klappte das bislang noch nicht so richtig. Schon in der Crowdphase hatte Einhorn Ärger mit der Firma

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Fair Squared aus Köln. Deren Geschäftsführer Oliver Gothe, der 1988 die Marke Condomi gegründet hatte, stieß sich an einem Kampagnen-Video von Einhorn und verklagte die Berliner, die bestimmte Aussagen darin daraufhin „piepsen“ mussten. Ein zweiter Rechtsstreit schaffte es als „Orgasmus-Prozess“ sogar bis in die New York Times. Einhorn hatte damit geworben, dass eine Frau mit einem Kondom mehrere Orgasmen erleben könne – was zur Mehrfachnutzung von Kondomen anregt, klagte der Rivale aus Köln und gewann. Einhorn verzichtete auf eine Revision. „Uns war es wichtiger, unsere Ressourcen nicht mit einem weiteren Prozess zu verschwenden, wir wollten uns lieber ums Marketing kümmern“, erklärt Philip. „Wenn man in lukrative Märkte reingeht, kämpfen die Wettbewerber eben so, wie sie es kennen“, ergänzt Waldemar. „Wir fanden das aber nicht fairstainable, was der da gemacht hat. Der dachte, wir sind tot danach. Irgendwie war das auch ein erster Test für unsere Grundwerte.“ Der Bekanntheit von Einhorn war das ganze Theater hingegen zuträglich. Zudem ließen die beiden Gründer kaum einen Fernseh­ auftritt aus. „Kampf der Startups, Vom Spinner zum Gewinner, Höhle des Löwen, wir haben alles durch“, sagt Philip. „Hat uns sehr geholfen. Zwei Millionen Zuschauer, und dann gehen die Umsätze im Onlineshop durch die Decke. Wie zuletzt bei Sat.1.“ Social Media-­ Kanäle nutzt das Startup auf unterschiedliche Weise. „Das Leben in einer Kondomfirma ist spannend, wir drehen da kleine Serien über

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„Die Marge ist gigantisch, wenn du es schaffst, eine Marke aufzubauen.“

unsere Mitarbeiter, die Arbeiter auf den Kautschukplantagen in Malaysia und zeigen die auf Youtube“, sagt Waldemar. „Wir sind dadurch sogar zu Human-Ressource-­ Experten geworden, Waldi hat letztens vor 1000 Leuten einen Vortrag gehalten“, sagt Philip. „Wenn es was Neues gibt, dann posten wir das zuerst auf Snapchat. Das ist unserer wichtigster Marketingkanal überhaupt, wenn es um Aktualität geht. Bei Facebook guckst du dir ja auch kein Posting an, dass älter ist als 24 Stunden.“ Schöne Bilder und Lustiges gibt es von Einhorn auf Instagram, bei Facebook hauptsächlich Kartengifs. Ein Newsletter existierte bislang nur, „wenn da mal einer Bock drauf hat“, aber jetzt wird extra jemand dafür eingestellt. Die Frage, was „große“ Unternehmen vom Einhorn-­Marketing lernen können, beantwortet Waldemar mit einem Wort: ­Storytelling. „Aber können die das?“ bezweifelt er gleich. Bei Einhorn ist Storytelling alles. Darum bespielen sie alle möglichen Kanäle mit Geschichten aller Art. Comics, popkulturelle Zitate und Ironie sind die Stilmittel dabei. Kunden, die im Loft vorbeikommen und sich begeistert einen Fünfjahresvorrat an Kondomen kaufen. Ein Mann, dessen Beziehung kurz vorm Scheitern war und sie durch tollen Sex mit Einhorn-Kondomen gerettet hat. Ein junger Typ, dessen Einhorn-Kondom platzte und dessen Freundin schwanger wurde. „Den hab ich gleich angerufen“, sagt Waldemar. „Ich wollte nicht wie die typische Kondomfirma sagen: Anwendungsfehler, lass uns in Ruhe.“ Bei Einhorn ist man durchaus disruptiv und hat keine Probleme mit geplatzten Kondomen. „Wir lieben Kinder“, sagt Philip. „Das sind die

Kunden von ­morgen.“ Zwar werden einer ­Kundenbefragung von Einhorn zufolge 62 Prozent ihrer Produkte von Frauen bestellt, ein Kondom für Frauen wird Einhorn so schnell aber nicht ins Programm nehmen. „In Mexiko ist das Frauenkondom ziemlich groß, wird aber hauptsächlich in gefährlichen Gegenden als Prävention gegen Vergewaltigung eingesetzt“, sagt Waldemar. „Damit man nicht schwanger oder krank wird. In der Handhabung ist das nicht so sexy, wie man denkt. Das Ding ist ziemlich klobig.“ So konzentriert sich Einhorn vorerst auf das 44 Millimeter breite Standard­kondom, mit dem man 80 Prozent der Männer in Deutschland abdeckt, wie ­Philip meint. Eine internationale Expansion, zum Beispiel in die USA, ist denkbar. Ende 2018 soll Einhorn über 100 Mitarbeiter in mindestens 15 Ländern haben und stolzer Besitzer einer großen, zertifizierten Kautschuk­plantage in ­Malaysia sein. Könnte klappen, wenn die Aussage der Gründer stimmt, dass die Einhorn GmbH um 100 Prozent im Jahr wächst. Die Umsätze teilen sich etwa gleichberechtigt auf die Verkaufskanäle Amazon, eigener Onlineshop und b2b-Retail auf. „Unser größter Trugschluss war, dass wir am Anfang eine reine Online-Company sein wollten“, sagt Waldemar. „Es gibt aber gerade im Retail einen extremen Bedarf an guten, authentischen Marken.“ Die beiden Berliner sind sicher, dabei mit Kondomen auf das richtige Produkt gesetzt zu haben. Philip meint: „Die Marge ist gigantisch, wenn du es schaffst, eine Marke aufzubauen.“ -----

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Amazon mit persönlicher Beratung, sozusagen.

----- Anziehendes Geschäftsmodell Der Berliner Personal-Shopping-Service Outfittery setzt beim Marketing auf Social Media und das Persona-Konzept. Noch wichtiger sind Weiterempfehlungen der Kunden. Text: Guido Walter  Foto: Julia Nimke

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----- Berlin-Kreuzberg, ein Fabrikloft am Leusch­nerdamm. Weiße Boxen umfassen den Empfangstresen in der Unternehmenszentrale von Outfittery. Auf jeder prangt ein geflügeltes Fabelwesen. Das „männliche“ Logo deutet bereits an, worum es beim Personal-Shopping-Service geht. Outfittery bietet Herrenmode an. Wie man sie auch im Laden findet. Doch bei diesem Service muss niemand das Haus verlassen. Hemden, Schuhe, Hose und Gürtel werden individuell von einem Stylisten in eine Box verpackt und dem Kunden zuschickt. Amazon mit persönlicher Beratung sozusagen. Dass Männer im Gegensatz zu Frauen Einkaufsmuffel sind und einen Laden am liebsten so schnell wie möglich wieder verlassen, wissen wir nicht erst seit den Studien des US-Konsumforschers Paco Underhill. Eine britische Umfrage kam gar zur Erkenntnis, dass Männer beim Shopping Stresswerte zeigen, die denen von Kampfpiloten ähneln. Nicolas Köhn lacht. „Ich kann das aus persönlicher Erfahrung bestätigen“, sagt der Marketingchef von Outfittery. „Wir Männer sind mit der Auswahl überfordert, die Läden sind wahnsinnig hell und laut und wenn man einen Verkäufer braucht, ist keiner da. Der drängt sich nur auf, wenn man ihn gerade nicht braucht.“ Bei seinem Job muss er das ja sagen, könnte man einwenden. Dennoch scheinen die Online-Händler mit persönlicher Stilberatung erfolgreich in die Domäne des statio­ nären Handels vorgedrungen zu sein. Outfittery hat rund 100.000 Kunden und macht rund 20 Millionen Euro Jahresumsatz – der Hauptkonkurrent Modomoto bewegt sich in ähnlichen Dimensionen. Eine im Auftrag von Outfittery unter 1035 Männern und 570 Frauen erhobene GfK-Studie kam 2015 zum Ergebnis, dass 30 Prozent der Frauen angaben, nicht am

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„Das Spannende passiert später, wenn du mit deinem Stylisten telefonierst.“

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Personal Shopping interessiert zu sein, weil sie ihre Zeit gerne mit Shopping verbrächten. Bei den Männern gaben das nur 16 Prozent an. Der Markt scheint also vorhanden zu sein. Die Idee des kuratierten Shoppens entstand, wo sonst, in den USA. Von dort aus brachte sie Outfittery-Mitgründerin Julia Bösch nach Europa mit. „Ein Freund von Julia hatte in New York einen Personal Shopper, das hat ihr sehr imponiert“, sagt Köhn. „Wir haben dann überlegt, ob das auch für die Masse umsetzbar und skalierbar ist.“ Einen Stilberater, der einem rund um die Uhr zur Verfügung steht, leisten sich wohl nur Hollywoodstars. Aber nicht shoppen zu müssen, und jemanden in der Hinterhand zu haben, der seinen Stil kennt und in gewissen Abständen eine Modebox zusammenstellt, ist für manche Männer schon verführerisch. „Zuerst füllst du nur einen Fragebogen aus. Aus den Antworten bestimmen wir deinen Modetyp und ordnen dir einen passenden Stylisten zu“, erklärt der 33-jährige Jurist. „Das Spannende passiert später, wenn du mit deinem Stylisten telefonierst. Daraus entstehen zum Teil sogar Freundschaften. Das ist auch in unserem Sinne, denn je mehr der Stylist über seinen Kunden weiß, je mehr kann er ihm in die Box packen.“ Da drin steckt dann auch ein „Liebesbrief “. In einer handschriftlichen Notiz beschreibt der Stylist genau, was er sich bei der Zusammenstellung der Sachen gedacht hat. Wenn etwas dennoch nicht gefällt, schickt es der Kunde einfach zurück. Pro Paket stecken Waren im Wert von etwa 800 bis 1000 Euro drin. Im Schnitt behalten die Kunden Klamotten für 300 Euro. Köhn öffnet zur Demonstration eine Box. Zwei Hemden, Hose und Gürtel, oben drauf glänzt ein Paar Budapester. Womöglich gibt es irgendwo einen Unternehmensberater, der sich bald auf Post freuen darf. Der Raum, in dem das Interview mit Köhn stattfindet, heißt übrigens „Gustav“. Wie eines der Personas, die Outfittery verwendet. Mit dem Persona-Konzept stellt sich ein Unternehmen

typische Nutzer oder Kunden seines Produktes als „reale Personen“ vor, um bessere Rückschlüsse auf ihr Verhalten ziehen zu können – bei Outfittery sind es zum Beispiel Gustav oder Karl. „Gustav ist eher der nordische Typ, der edle und schlichte Sachen im skandinavischen Stil mag“, sagt Köhn. „Karl“ dagegen ist ein Architekt mit wenig Zeit, der ein kreativer Geist ist und ausgefallene Sachen mag. Für Karl wäre die Tech Couture etwas, die Outfittery neu ins Programm genommen hat. T-Shirts mit LEDs etwa. Oder Hoodies mit Affenkopf-Motiv aus der neuen Kollektion des Fußballstars Marco Reus. „Im Prinzip unterscheiden wir beim Marketing drei Kundenmotivationen“, sagt Köhn. Es gibt Zeit-Optimierer, Expertise-Bedürftige und Fashion-­Interessierte, die jeweils einer unterschiedlichen Ansprache bedürfen. Den Marketingansatz bei Outfitttery beschreibt Köhn als ganzheitlich. „Unser wichtigster Marketing­ kanal sind Kundenempfehlungen“, sagt er. „Wir haben festgestellt, dass die fleißigsten Weiterempfehler unsere treuesten Kunden sind.“ Seit der Unternehmensgründung im Jahr 2010 setzt Outfittery beim Marketing sehr stark auf Social Media, insbesondere Facebook. „Unser Produkt richtet sich nur an Männer“, erklärt Köhn. „Wer weiß besser, ob jemand männlich oder weiblich ist als Facebook?“ Zudem sei Outfittery ein erklärungs-

„Ein Freund von Julia hatte in New York einen Personal Shopper, das hat ihr sehr imponiert“, sagt Köhn. „Wir haben dann überlegt, ob das auch für die Masse umsetzbar und skalierbar ist.“ G u i d o W a l t e r : O utfittery  2 5


„Wir bauen schnell kleine Prototypen, anstatt Monate in eine Konzeptions- und Planungsphase zu investieren.“ bedürftiges Produkt. „Da sind Textanzeigen auf Facebook ideal“. Daneben bespielt der Online-Versandhandel die ganze Klaviatur des Marketings. Adwords, Klassische PR, TV-Spots, SEO und ­Affiliate-Marketing. Besondere Aufmerksamkeit widmet Köhn derzeit dem Thema Content Marketing. „Das gibt uns die Chance, besonders ausführlich erklären zu können, was wir machen und wie unser Service funktioniert.“ Die Frage, ob große Unternehmen sich vom Marketing eine Scheibe abschneiden können, bejaht Köhn. „Der Unterschied zwischen einem großen Unternehmen und einem guten Startup liegt in der Geschwindigkeit bei den Prozessen. Wir bauen schnell kleine Prototypen, anstatt Monate in eine Konzeptions- und Planungsphase zu investieren.“ Outfittery entscheide sehr datengetrieben, erhobene Daten fließen sofort in neue Services ein. „Bei uns gibt es auch keinen Guru oder große Werbeagenturen, die rein und rauslaufen.“ Die DNA von Outfittery sei die enge Beziehung des Stylisten mit dem Kunden. „Do-notreply-Mails sind da einfach nicht drin“, sagt Köhn. Die Kommunikation auf Augenhöhe benennt er als wesentlichen Unterschied zur unpersönlichen Kundenkommunikation, dass sich manches Großunternehmen im Konsumbereich auch heute noch gestattet. Outfittery führt mehr als 100 Marken, darunter sind Labels wie Lloyd, Jack & Jones, Ben Sherman, Hilfiger, Ralph Lauren, Bugatti, Dockers, Gant, Tom Tailor oder Marc ’O Polo. Die Grenze nach oben liegt laut Köhn „knapp unter Prada und Gucci.“ „Die höherpreisigen Luxuslabels haben andere Vertriebswege und eigene Stores, sie sind weniger für unsere Kunden geeignet“, glaubt Köhn. Mit den im Portfolio befindlichen Marken sei das Verhältnis aber bestens. „Die Modefirmen investieren viel Geld in den Markenaufbau, und am Ende landen ihre Sachen auf dem Wühltisch“, sagt Köhn. „Bei uns ist das anders, da wird alles immer ansprechend in der Box präsentiert, und das entspricht dann auch der Wahrnehmung, die sich die Marken

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„Do-not-reply-Mails sind da einfach nicht drin“, sagt Köhn.

für ihre Mode wünschen.“ Outfittery scheint für die Zukunft gut aufgestellt. „Ich würde das weniger am Umsatz festmachen, sondern an der Tatsache, wieviele Kunden wiederkommen, weil ihnen der Service gefallen hat“, sagt Köhn. Geringe Fixkosten stellen das Geschäft in jedem Fall auf eine solide Basis. Die Marge liegt bei über 50 Prozent. Outfittery bezahlt keine Ladenmiete, shoppingmüde Männer machen als Zielgruppe Sinn und der enge Kontakt zwischen Kunde und Stylist lässt den Beratungsvorteil des stationären Handels zunehmend verblassen. Angesichts dessen erstaunt es wenig, dass Outfittery nicht in rivalisierenden Modeversendern wie Modomoto oder Zalando, sondern im Retail seine Haupt­ konkurrenz sieht. Womöglich auch deshalb, weil der stationäre Handel seine Beratungsexpertise zunehmend auch ins Internet überträgt. Seit letztem Jahr bietet Peek & Cloppenburg seinen Kunden eine „Stilbox“ an. -----

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Patxi Bergés Fragebogen ............. .....................................

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Nehmen Sie sich etwas Zeit, es dauert nur wenige Minuten.

P a t x i B e r g é : F r agebogen

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Schauen Sie öfter in den Himmel als auf Ihr Smartphone? ....................... Warum? ................................ .......................................

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Glauben Sie, dass ein Pixel von einer

Welle abhängig ist? .................. ...................................... Glauben Sie, dass eine Welle von einem Pixel abhängig ist? .................. ...................................... Glauben Sie, dass Sie selbst abhängig

von einem Pixel sind? ................ ...................................... Und von einer Welle? ................. ......................................

P a t x i B e r g é : F r agebogen

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Woran denken Sie, wenn Sie Ihren E-MailPosteingang aktualisieren? ............. ........................................ Haben Sie manchmal den Eindruck, dass dies auch den Zustand der MeereskĂźste

erneuert? .............................. ........................................ Warum? ................................. ........................................ ........................................

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Gibt es Ihrer Meinung nach eine Übersetzung des Begriffs Marketing im Chinesischen? ... ........................................... ........................................... Macht es Sinn? ............................ ...........................................

P a t x i B e r g é : F r agebogen

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Kann ein Produkt ohne Marketing existieren? ................... ............................... ............................... Kann Marketing ohne ein Produkt existieren? ................... ............................... ...............................

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Denken Sie, dass Sie die Dinge vorantreiben, wenn Sie mit Dingen in der Hand vorwärts

gehen? ..................................... ............................................ ............................................ ............................................ ............................................ ............................................ ............................................

P a t x i B e r g ĂŠ : F r agebogen

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Haben Sie das GefĂźhl, Fortschritte zu machen, wenn Sie ins Unbekannte gehen? .............. ............................................. ............................................. .............................................

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Würden Sie das Unbekannte umarmen? ........ Wenn ja, würden Sie es ein zweites Mal tun? ........................................... ........................................... Für immer? ................................ ...........................................

P a t x i B e r g é : F r agebogen

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In einem Baumarkt können Sie Graberde kaufen.

Lächeln Sie beim Gedanken an die Menschen, die dieses Produkt kreiert haben? ................ Wenn nein, warum nicht? ...................... .............................................. .............................................. Entspricht das Marketing-Budget dieses

Produktes dem Budget eines friedlichen Todes?

.............................................. .............................................. Wenn Ihre Angehörigen dieses Produkt für Ihr Grab kaufen würden, wären Sie im Glauben an

deren Liebe zu Ihnen bestärkt? ............... ­ ..............................................

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Würden Sie die Sonne kaufen? .......... ....................................... Denken Sie, dass eines Tages jemand sie verkaufen könnte? ..................... ....................................... ....................................... Oder einen Krieg dafür führen? ........ ....................................... .......................................

P a t x i B e r g é : F r agebogen

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Kreuzen Sie oft die Finger? ................. Und die Beine? .............................. Kreuzen Sie oft den Blick der Anderen? ...... ............................................. Und den Ihrigen? ............................

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Waren Sie schon einmal Betrachter Ihres eigenen Lebens? ....................... ....................................... .......................................

P a t x i B e r g ĂŠ : F r agebogen

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Sind Sie eher Schnick, Schnack oder Schnuck?

.........................

................................... ................................... ...................................

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Glauben Sie, dass man in Geld ertrinken kann? ............................................. ............................................. Kann man im Nichts ertrinken? ............... ............................................. .............................................

P a t x i B e r g ĂŠ : F r agebogen

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Wenn Sie das Wort FENSTER lesen, ist dieses offen oder geschlossen? ................... ........................................... ........................................... ...........................................

Patxi Bergé Der französische Künstler Bergé machte sein Diplom der Bildenden Künste im französischen Nîmes und absolvierte ein Meisterschülerstudium an der HfBK Dresden. Seit 2012 lebt der 1988 geborene Bergé in Berlin – und stellt sich Fragen. Es ist das „man weiß nie“, welches es ihm erlaubt, die Welt mittels Fragen zu erkunden. Dieser Ansatz konkretisiert sich in Objekten und Fotografien, aber auch in ­Skulpturen. Für unser Projekt, das eine seiner ersten schriftlichen Arbeiten darstellt, hat er beschlossen, sich komplett in der Frageform zu bewegen. Ausgangspunkt hierfür war die Annahme, dass der Großteil der Mitwirkenden des Magazins Feststellungen und Fakten liefert. Bergé tut das nicht. Er wirft Fragen auf – und schafft damit eine Pause im Informationfluss. Wir als Leser werden mit uns selber konfrontiert, mit unseren Haltungen als Konsument und mit unserer Rolle als Entwickler von Marketingstrategien.

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t o n I t’ s

! g u b a t’s the I ! e r u t u F Am 1. Dezember kommen die AuSSerirdischen.

www.mmk-berlin.de


Branding is in a state of flux. Brands are more than just signs or experiences. In this article, brand theorist Mark Bonchek invites us to see a brand as someone you might love, hate, or simply find unnerving: in other words, the brand as a relationship. Now, start discussing with your brand!

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----- The way we think about brands needs to change. In the past, brands were seen as objects or concepts, maybe even as experiences. But in this social age, this understanding is no longer sufficient. As I argue in this article, brands need to be seen as relationships. To understand this new paradigm for brands, it’s helpful to see how the concept has evolved. Brands started out as identifying marks: cattle owners would brand their cattle to indicate ownership. We can still see the “brand as object” model in the American Marketing Association’s definition: “Name, term, design, symbol, or any other feature that identifies one seller’s goods or services as distinct from those of other sellers”. In this view, brand is something applied to what you make. In the next wave, brand shifted from a feature to a perception, from an object to an idea. Al Ries and Jack Trout capture the essence of this model in their classic book “Positioning: The Battle for Your Mind”. They define brand as “a singular idea or concept that you own inside the mind of a prospect.” Acording to this model, a brand is not something you make, it’s something you manage. The most recent wave focuses on brand as an “experience”. In his book “The End of Marketing as We Know It”, marketing disruptor Sergio Zyman says: “A brand is essentially a container for a customer’s complete experience with the product or company.” Brand is not something you manage over time. It’s something you deliver in the moment. If the first three waves were brand as object, idea, and experience, the next wave will be brand as relationship.

M a r k B o n c h e k : H ow to build your brand as a rela tionship  4 5


The reason for this change is the fundamental transformation in media – from “one-to-many” to “manyto-many” communication. If the age of Gutenberg was broadcast, the age of Zuckerberg is networked. Our communication, and therefore our relationships, are no longer linear, uniform and asymmetrical. Now, they are multi-dimensional, diverse, and symmetrical. It’s now possible to have a direct relationship with a brand. Not just a thought or feeling about them, but a real interaction. Brain research shows that customers evaluate brands as people – read Chris Malone’s “The Human Brand” for more on this. Social media accentuates this equivalent. Consider how a company and an individual appear on Facebook, Twitter or Instagram. They look exactly the same. This is in stark contrast to broadcast media like newspapers and television. Apart from political campaigns, when was the last time you saw a TV programme or advertisement created by an individual? The way to think about “brand as relationship” is by defining the respective roles and responsibilities of the company and customer. The default brand relationship is provider/consumer. It’s a simple relationship that is one-directional and asymmetrical. The company provides the product or service, and the customer consumes it. The opportunity for innovation is to extend beyond this default relationship into areas that are less transactional and more multidimensional. For example, in the hospitality industry most brands operate with the roles

of hotelier/guest. It’s one-directional, asymmetrical, and transactional. Airbnb has disrupted that model. With a mission of “belonging,” Airbnb has cultivated a neighbour-to-neighbour and citizen-to-citizen relationship on a global scale. It is reciprocal, symmetrical, and collaborative.

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In the taxi and livery industry, cabs and limo services have operated with the roles of driver/passenger. Again, it’s one-directional, asymmetrical and transactional. Uber and Lyft established differentiation by introducing new roles along two dimensions. The first is a shift from driver/passenger to friend/friend. For example, Lyft passengers are encouraged to “sit up front” as if they were getting a ride from a friend. According to Kira Wampler, CMO of Lyft, “Our original tagline was ‘Your Friend with a Car’ which served not only to describe the human, peer-to-peer experience we delivered with Lyft but also to differentiate us from other private driver approaches.” Another new brand role is entrepreneur/supporter. Uber encourages potential drivers to “build their business” on Uber. In both these cases, the brand relationship

is more reciprocal and personal. As Amy Friedlander, head of experiential marketing at Uber, describes it, “working with Uber is about our drivers’ needs, whether those needs are to have a fully flexible schedule or to earn extra money. Uber is a platform that fits their lifestyle, not the other way around“. In the airline industry, innovators have also redefined the brand roles. The established players like United and Delta have operated with a brand relationship of flyer/ passenger. But Southwest broke the mould with singing flight attendants and a relationship that might be described as “fun friends.”  JetBlue, with its free snacks and mission of “Inspiring Humanity”, offers a “humanto-human” relationship.

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Virgin America went a different direction, creating a brand relationship that is a cross between the hip friend and host of the party. The relationship is perhaps one reason Virgin customers were so upset by the 2016 sale of the airline. As one Virgin fan said, “I think of Alaska [Airlines] as more of a friendly aunt”. The sale is like someone busting up the party and telling everyone to go home. The concept of brand-as-relationship also helps explain the rise of well-established market leaders. American Express redefined the relational roles of its industry from card issuer/card holder to club/member. Disney redefined the relational roles of amusement parks from operator/rider to cast member/guest. And Starbucks redefined not only the role of the server from waiter to barista, but the role of the coffee shop from restaurant to community hub. Those familiar with the concept of brand archetypes may see some similarities to this approach. The difference is that in brand archetypes, the focus is on the attributes of the brand. But in the model proposed here, the focus is on the relationship. Consider the case of Nike. As an archetype, Nike is a “hero” brand because of its focus on victory. But Nike’s brand roles are best described as coach/competitor. Marketers have an opportunity to redefine brand roles in every industry. Media has been defined by broadcaster/viewer for decades. Health care has been defined by doctor/patient. Education has been defined by teacher/student. In each of these industries, there is an opportunity to create new relationships based on co-creation and collaboration. To get started, think about the relationship people have with your brand today. Frame your answer as social roles. For example, if you are a health care provider, you probably have a brand relationship based on doctor/ patient. Now think about other kinds of relation-

ships outside your industry. For example, in health care there are aspects of teacher/student (to educate), coach/ athlete (to motivate), or guide/traveler (to navigate). Be sure to consider roles that are symmetrical, like friend/ friend, neighbour/neighbour or co-creator/co-creator. Another strategy is to work backwards from the kind of relationship you want to have. Think about the value and benefits of your product. Then imagine the human relationships that would provide the same type of benefits. Nest thermostats, for example, automatically adjust the temperature to your liking, and their smoke detectors calmly direct you to safety in the case of a fire. Instead of the usual role for a device maker of manufacturer/buyer, Nest has created a brand role of being part of the family, looking out for you in an attentive and protective way. “Instead of thinking about George Jetson’s smart home, we imagine a home that is humanized and takes care of the people inside it and the world around it,” says Doug Sweeny, CMO of Nest. In summary, look beyond brand as an object, perception or experience. Think about the brand as a relationship. Define your brand in terms of social roles. Look for ways to shift your brand roles from one-directional, asymmetrical, and transactional to reciprocal, symmetrical, and personal. These roles will create a new level of social engagement. If today’s brand innovators are a guide, the result will be greater engagement, differentiation, and loyalty. -----

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Was kĂśnnen

r i w

? n e f u a k r e v 48  

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----- Was ist dein Problem? ­Marketer als ­Kuratoren Marketing wird ehrlich. Endlich. Vorbei die Zeiten, in denen egozentrische Besserwisser mit theatralischen Botschaften nur ein Ziel verfolgten: verkaufen. Zeitgenössisches Marketing kuratiert Kundenprobleme und übersetzt diese in begehrliche Produkte. Marketingtheoretisches Wunschdenken oder praktikabler Ansatz? Ein Feldversuch. Von Thomas Escher

----- „Produkte für seine Kunden zu entwickeln ist weitaus effizienter, als nach Kunden für seine Produkte zu suchen.“ Es gibt viele schlaue Zitate des amerikanischen Marketing-Oberpriesters Seth Godin. Aber vermutlich ist keines so trivial und bedeutungsschwanger zugleich. Allein die Tatsache, dass sich seine Marketingheiligkeit zum Postulat einer derartigen Banalität beflissen fühlt, zeigt, wie verquer es offensichtlich um die Deutung des Marketingbegriffs steht. Woher rühren diese vielen grotesken Missinterpretationen, die momentan kursieren? Woher jene, gegen die Godin sich wehrt? Manifestiert hat letztere sich zu Zeiten des Marketing-Goldrauschs. In den ungesättigten Märkten der 70er, 80er und 90er Jahre war die Aufgabenstellung für Marketiers simpel: Erfinde Standardprodukte, die ohne bedeutenden Mehraufwand in das bestehende Produktportfolio des Unternehmens passen. Emotionalisiere diese mit geschmeidigen Wohlfühlbotschaften und hämmere sie mit der Schlagkraft eines Millionenbudgets in die Hirne potenzieller Konsumenten. Dann erfand Tim Berners-Lee das Internet – und mopste der selbstreferentiellen Marketingposse ihre liebgewonnene Eindimensionalität. Heute sind Märkte weitestgehend demokratisiert, Kunden aufgeklärt. Gekauft wird nicht, was verfügbar ist, sondern, was nützt. Und was nützt, bestimmt das Kollektiv. Wer diesem zuhört, ist klar im Vorteil. Zeitgeistige Marketiers verstehen sich weniger als passive Absatzmittler, denn vielmehr als aufmerksame Kuratoren. Sie filtern attraktive Ideen und Wünsche aus der Diskussion mit ihrer Markengemeinde und übersetzen diese in begehrliche Produkte. Für sie lautet die primäre Frage nicht, was kann ich verkaufen? Sondern: Welches Problem muss ich lösen?

Lego Ideas: Stein auf Stein zum Entwicklungs-Kollektiv Im Reich der Markenartikler ist diese zeitgeistige Haltung leider immer noch rar. Das wegweisendste Beispiel kommt aus dem dänischen Billund. Mit der Internetplattform „Lego Ideas“ zeigt der skandinavische Spielzeugriese seit 2011 nicht nur, wie Kuration und kollektive Ideenfindung funktioniert, sondern wie diese zum Nukleus der Produktentwicklung wird. Mehr als eine halbe Million Lego-Superfans tummeln sich mittler-

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weile mit registrierten User-Profilen auf der Plattform. Die Regeln sind einfach: Jeder Lego-Fan ist eingeladen, dem Kollektiv seine nächste große Idee zu präsentieren. Der Phantasie sind dabei keine Grenzen gesetzt. Ein User mit dem Pseudonym „Lucius Sweet“ wünschte sich letztes Jahr beispielsweise ein Lego-Set der Kultrapper von Run DMC. Aus 400 Einzelteilen sollte es bestehen und knapp unter 50 Dollar kosten. Zehntausend Supporter braucht eine Idee, um in die engere Auswahl zu kommen. Wer das schafft und im Nachgang eine interne BauklotzJury überzeugt, dem winken ein Prozent des Nettoumsatzes, fünf persönliche Spielesets und eine namentliche Erwähnung in allen Verkaufsmaterialien. Lucius Sweet blieb dieser Ruhm verwehrt. Seine Hommage an Run DMC begeisterte lediglich 352 Supporter. Für siebzehn andere Erfinder ging der Traum vom eigenen Lego-Set hingegen bereits in Erfüllung. „Ich kann nicht über konkrete Zahlen sprechen“, hält sich Marketingleiter und Chefkurator der Lego Future-Labs, David Gram, bedeckt. „Aber die Plattform funktioniert gut – sehr gut.“ Dabei war das C-Level-­Management von Lego laut Grams eigener Aussage nicht immer von der Innovationskraft der Plattform überzeugt.

Kuration vs. Innovation: Schwarmintelligenz richtig nutzen Woher diese C-Level-Skepsis rührt, bleibt spekulativ. Sicherheit ist ein mögliches Motiv. Mangelndes Vertrauen ein anderes. Offensichtlich glauben viele Unternehmenslenker nach wie vor nicht wirklich an die Innovationskraft des Schwarms. Und sind dabei in guter Gesellschaft: „Es ist extrem schwer, Produkte im Austausch mit Fokusgruppen zu konzipieren“, war auch das Dogma von Steve Jobs. „Sehr oft wissen Nutzer erst dann, was sie wollen, wenn man sie damit konfrontiert.“ Stimmt. Aber schließt eine Ideensammlung im Kollektiv die Weiterentwicklung in den Unternehmenslaboren aus? Wohl kaum. Wie wirtschaftlich tragfähig und innovativ potenzielle Ideen sind und ob

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sie zur ausgerufenen Markenstrategie des Unternehmens passen, das sind genau die Fragestellungen, mit denen sich progressive Marketingkuratoren künftig beschäftigen ­müssen. Dabei hilft der Schwarm gerade bei der Erreichung ökonomischer Ziele. Warum? Wer loyale Fans durch ein ernstgenommenes Mitspracherecht an seine Marke bindet, kuratiert nicht nur gute Ideen, sondern stellt gleichzeitig eine positive Berichterstattung sicher. In Zeiten, in denen einzelne Social Media-Influencer mehr Reichweite verwalten als überregionale Tageszeitungen, sicher kein unbedeutender Parameter. Wer produktaffine Influencer frühzeitig identifiziert, ebnet nicht nur den Weg für zukünftige Verkäufe. Er reduziert außerdem die Kosten langwieriger Marktrecherchen, Fokusgruppeninterviews und dergleichen.

Feldversuch: Mit 400 Co-Designern zum perfekten weißen T-Shirt Der Aufbau eines loyalen Influencer-Netzwerks ist für etablierte Marken offensichtlich immer noch ein „nice to have“. Für ein junges Unternehmen stellt er hingegen die einzige Chance auf Erfolg dar. Mit dieser These stürzte ich mich gemeinsam mit meiner Co-Founderin 2013 in das Abenteuer „Start­up“. Ein Modelabel für Männer sollte es sein. Erstlingsprodukt: Das perfekte weiße T-Shirt für den Mann. Wie es zu der Idee kam, ist schnell erzählt. Für einen mehrjährigen New York-Aufenthalt verließen wir 2009 die Alte Welt. Um in der Neuen alte liebgewonnene Produkte zu vermissen. So auch das weiße T-Shirt. Also bat ich eines Nachmittags das Digitalorakel Google um Rat. Mit mäßigem Erfolg. Offensichtlich ließ sich kein qualitativ hochwertiges, bezahlbares weißes T-Shirt auftreiben. Und nun? Selber machen. Dafür war allerdings erst

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einmal die Idee zu validieren. Befragungen im Freundeskreis führten zu diametralen Erkenntnissen. Ein Expertenteam musste her. Also recherchierten wir wochenlang nach modebegeisterten männlichen Bloggern und stellten diesen eine einfache Frage: „Was macht für dich das perfekte weiße T-Shirt aus?“ Die Resonanz war phänomenal. Knapp 50 Prozent der 400 Teilnehmer beantworteten die Frage, und zwar in einer unerwarteten Detailtiefe. In weniger als fünf Tagen hatten wir so viele verwertbare Expertentipps kuratiert, dass wir direkt in die Priorisierung der einzelnen Features und das Produktdesign einsteigen konnten. Kostenpunkt bis dahin: Das Versprechen eines Gratis-Shirts nach Produktfinalisierung.

Markenbild: Make it simple but significant Das Shirt-Design hatten wir in der Tasche. Blieb die zweite elementare Frage: Wie sollte die Marke aussehen? Ein weißes T-Shirt steht für radikale Simplifizierung. Ein Markendesign, das dieses zentrale Produktversprechen stützt, müsste also ebenfalls radikal simpel, pur und schnörkellos daherkommen – so die These. Außerdem müsste der Markenname das Produkt stützen und der begleitende Slogan einen direkten Rückschluss auf das Produkt zulassen. „whytes – The perfect white T-Shirt“ war nach monatelangen Denk- und Design-Iterationen das Konzentrat dieser Überlegungen. Eine Wortmarke, die auf Basis einer Schwarz-Weiß-Kombination den Markenkern wiederspiegelt: Schlichte Ambition. Aber würde das die anvisierte Zielgruppe von modeund designaffinen Männern wirklich ansprechen? Wäre ihnen diese schmucklose Klarheit nicht zu wenig „modisch“? Eine weitere Fragestellung für unser Kollektiv – mit zwei Vorteilen: Erstens konnten wir unser

Marken­designkonzept direkt innerhalb der Zielgruppe verifizieren. Zum anderen war es eine weitere Möglichkeit, erlesene Markenbotschafter an unsere Idee zu binden. Nicht wenige berichteten in Blogbeiträgen bereits während der Entwicklung über unsere Kollaboration. Kostenlose Reichweite, noch vor dem eigentlichen Launch.

Fazit: Reichweite und Reputation ohne Marketingbudget Seine Zielgruppe im beständigen Austausch kennenzulernen und zu verstehen, ist die zentrale Aufgabe moderner Marketingkuratoren. Wer zuhört und zwischen den Zeilen liest, bekommt schnell ein Gefühl, was das Kollektiv bewegt. Unser Markenkonzept traf den Nerv der Co-Designer – genau wie das Produkt. Nach erfolgreichem Launch im Dezember 2015 machte sich die Mühe der wochenlangen Influencer-Recherche einmal mehr bezahlt. Viele Co-Designer berichteten in langen herzblutgetränkten Beiträgen über das gemeinsam entwickelte Produkt. Eine Tatsache, die nicht nur zu einem Grundrauschen an verkauften Produkten führte. Sie sorgte vor allem für den blitzartigen Reputationsaufbau der Marke. Eine harte Währung im Umgang mit der tradierten Presse und potenziellen Handelspartnern. Fazit: Wer sein Kollektiv identifiziert, ihm vertraut und das Gehörte richtig interpretiert, hat gute Chancen auf Erfolg. Nicht nur während der Produktentwicklung, auch bei der weiteren Vermarktung. Immer wieder schicken loyale Markenbotschafter Bilder und Zitate: „It’s the iPhone of T-Shirts“, ließ uns ein Fan aus der Schweiz kürzlich wissen. Ein Kampagnenslogan, für den handelsübliche Old-School-Agenturen sechsstellige Beträge aufrufen. Gibt es einen erfüllenderen Job, als den des Hilfsarbeiters im Marketing? -----

T h o m a s E s c h e r : Marketer als Kuratoren  5 1


----- Bye bye, Banken: das Ende der Finance-­ Spaßgesellschaft Der Ruf ist immer noch lädiert, das ursprüngliche Geschäftsmodell rechnet sich nicht mehr. Gleichzeitig drängen neue Player aggressiv auf den Markt: Banken stehen vor riesigen Herausforderungen. Langsam reagieren sie auf die Welle der Veränderung. Zu langsam? Ein Musterfall von Marketing-Disruption – mit Lehrpotential auch jenseits der Branche. Übrigens, einer profitiert auf jeden Fall: der Kunde. Von Stephanie Wissmann ----- Es ist ein langer Weg vom Weltspartag und den Knax-Heften der Sparkasse bis zu dem, was vor einigen Wochen auf der Apple-Entwicklerkonferenz vorgestellt wurde: Anhand der App des deutschen Fintechs „Number26“ wird gezeigt, wie Banking künftig aussehen soll: „Number26, überweise 15 Euro an Frank“, spricht einer ins Telefon – und die Überweisung ist getätigt. Es ist ein langer Weg von früher bis zu sechs Prozent Zinsen aufs Tagesgeld bis zu den Negativzinsen, die heute wie ein Damoklesschwert über der Branche schweben. Banker war mal ein ehrbarer Beruf. Es hieß sogar Bankbeamter. Heute rangiert er in punkto Ansehen und Vertrauen noch hinter Politikern.

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Banken macht Banking nicht mehr so recht Spaß. Den Kunden könnte es dafür demnächst welchen machen. Was passiert da eigentlich gerade? Knax-Hefte gehören mit 800.000 Exemplaren immer noch zu den auflagenstarken Magazinen. Aber die Zeiten, in denen Banken sich nur mit den aufkommenden Direktbanken als Konkurrenz rumschlagen mussten, sind lange vorbei. Es ist nicht nur die Finanzkrise, die die Branche hart getroffen hat und deren Nachwehen nicht nur in punkto Reputation, sondern auch im Bezug auf wachsende Regulierungsanforderungen durch den Gesetzgeber immer noch spürbar sind. Hinzu kommt eine Mischung aus neuen Konkurrenten, veränderten Kundenansprüchen durch die

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********* Minuszinsen ********* oder wenn das ursprüngliche Geschäftsmodell nicht mehr trägt Fürs Sparen bestraft werden und Kredite gratis bekommen? Was wie eine verkehrte Welt und wider gelernter Handlungsmaximen scheint, ist aktuell gerade Realität. Während vor der Finanzkrise einzelne Institute noch mit bis zu sechs Prozent Zinsen warben, kann man heute diejenigen, die mit einem Prozent für vier Monate aufs Tagesgeld neue Kunden anwerben möchten, an einer Hand abzählen. Während früher das kostenlose Girokonto Usus war, werden nun neue Gebührenmodelle und Monatspauschalen eingeführt. Die Banken machen das nicht zum Spaß. Sondern weil ihnen schlicht und ergreifend die Möglichkeiten ausgehen, um Geld zu verdienen. Wenn Bauern die niedrigen Milchpreise beklagen, zu denen es sich nicht mehr produzieren lohnt, dann können das die meisten nachvollziehen. Den Bankern geht es aber nicht anders. Es gibt kaum ein Gut der Weltwirtschaft, das so stark nach unten manipuliert wurde. Der Effekt? Es gibt nur wenige Güter, die billiger sind als Geld. Damit haben die Banken ein Problem. Denn damit einher geht ein ganzes Geschäftsmodell flöten. „Günstig leihen, teuer verleihen“ war jahrelang die Devise und Basis des Geschäfts. In den USA sprach man von „Drei-sechs-drei-Bankern“. Die Banker holten sich Spargelder für drei Prozent Zinsen, verliehen es für sechs Prozent und waren um drei Uhr Nachmittags auf dem Golfplatz. Heute müssen Banken für Guthaben, die sie bei der Europäischen Zentralbank deponieren bis zu 0,4 Prozent negativen Einlagenzins bezahlen. Da bleibt kaum Raum für Marge. Und das Wort „Negativzins“

schwebt schon im Raum. Bisher sorgten nur vereinzelte Banken damit für Schlagzeilen. In Deutschland war es die VR-Bank „Altenburger Land“, auch unter dem Namen „Deutsche Skatbank“ bekannt, die von Privatkunden einen Negativzins forderte. Mit dem Hinweis, dass dies erst ab einer sehr hohen Guthabengrenze erfolge. Noch ist die Skatbank zwar eine Ausnahme, und die meisten Branchenkenner sind sich einig, dass die Berechnung negativer Zinsen für Privatkunden auf breiter Front und aufgrund des starken Wettbewerbs auf kurze Sicht unwahrscheinlich sei. Dafür müssen aber alternative Finanzierungsmodelle her. Die greifen an dem Relikt aus der Zeit, in der die Margen einst so gut waren, an: dem des kostenlosen Bankservices. Kostenloses Girokonto, kostenlose Barabhebungen an allen Bankautomaten weltweit, kostenlose Kreditkarten waren gängige Maßnahmen zur Neukundengewinnung. Das funktionierte zu den Zeiten, als Banken mit einem durchschnittlichen Privatkunden, der ein neues Girokontos eröffnete, zwischen 50 bis 90 Euro verdienten. Das waren noch Zeiten. Gemäß einer Studie der Boston Consulting Group legt eine Bank heute bis zu 30 Euro drauf. In der Folge erhöhen die Banken ihre Gebühren, und es entwickeln sich Strukturen, die denen von Handytarifen ähneln. Jahresgebühren, Monatspauschalen oder Restriktionen hinsichtlich Abhebungen. Number26 geriet in die Schlagzeilen, weil es Kunden mit mehr als 15 Barabhebungen pro Monat kündigte. Den wenigsten Bankkunden wird bewusst sein, dass eine Abhebung das Unternehmen bis zu 2 Euro kostet. Die GLS-Bank macht es ähnlich wie in ihrem ökologischen Geschäftsmodell transparent und führte im Juni einen verpflichtenden Monatsbeitrag ein: Für fünf Euro im Monat zusätzlich zu den bestehenden Kontoführungsgebühren gibt es null Prozent aufs Tagesgeld und ab November allerdings auch den Überziehungskredit bis zu 10.000 Euro zum Nulltarif. Bei der „Ersten Bank“ in Österreich können sich Bankkunden ihre Services als Plug-Ins kostenpflichtig dazu buchen. Wer Zahlungseingänge länger als drei Jahre zurückverfolgen, ein Archiv für seine Dokumente nutzen oder mit einem digitalen Haushaltsbuch seine Einnahmen und Ausgaben automatisch kategorisiert haben möchte, wählt entsprechende kos-

Bitte beachten Sie die geänderten Zinssätze für Kontoüberziehungen.

Digitalisierung und der schwierigen aktuellen Marktlage; all das macht den Banken das Leben schwer. Wurde früher auf hohem Niveau gejammert, heute steht eine ganze Branche nun vor substantiellen Herausforderungen.

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tenpflichtige Plug-Ins dazu. Diese neue Kreativität im Bezug auf Gebührenmodelle und zusätzliche Services entsteht nicht nur aus der Notwendigkeit alternativer Finanzierungsformen, sondern auch, weil auf einmal Druck von einer ganz anderen Seite kommt.

Die neue Konkurrenz: ********** FinTechs *********** Die Unternehmensberatung Deloitte brachte im Frühjahr vergangenen Jahres eine Studie heraus, in der sie 17 verschiedene Industrien dahingehend einordnete, wie schnell und wie heftig sie die Folgen der Digitalisierung treffen werden. Die Bankenbranche ist im Quadrant „schnell und heftig“ relativ weit oben angeordnet. Ein Indikator dafür, dass viel Optimierungsund neudeutsch „Disruptionspotential“ vorhanden ist. Darin sehen Fintechs ihre Chance. Fintechs, das sind jene Firmen, die Finanzdienstleistungen mithilfe von Internet und Apps revolutionieren möchten. Wenn Napster den Anfang des Wandels für die Musikbranche einläutete, könnten die Fintechs für die Bankenbranche dasselbe tun. Die Startup-Szene hatte lange Zeit nur Augen für die sexy Branchen wie Handel und Medien. Das hat sich gewandelt. Die Gründerszene hat die Finanzdienstleistungen für sich entdeckt. Fintechs treten selbstbewusst und aggressiv auf. „Bye, bye banks. You had your fun“, wirbt TransferWise, ein Startup, das im Markt der Auslandsüberweisungen den Banken das Wasser abgraben möchten. Eine Gebühr von meist 0,5 Prozent verlangt das Unternehmen, der Empfänger zahlt nichts. Bei Auslandsüberweisungen aus Deutschland sind sie damit nach eigenen Angaben bis zu sechsmal billiger als Banken. ­Trans­ferWise ist insofern prototypisch für Fintechs, als dass diese oft in Nischenmärkten angreifen. Auslandsüberweisungen, Peer-to-Peer-­Lending oder Micropayment machen nur einen kleinen Teil des Marktes aus. Laut Statista sind aktuell über 260 Fintechs aktiv. Von 5,5 Prozent des jährlichen Neugeschäftes im Bereich Konsumentenkredite im Jahr 2020 gehen Experten aus. Bei der Geldanlage soll sich der Anteil auf rund 2,5 Prozent erhöhen.

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Das funktioniert in den Bankbereichen, die noch margenträchtig waren. Aber die sind nicht mehr allzu breit gesät. Welche Potentiale sehen die Neuen also in einem Markt, der in Deutschland im Vergleich zu anderen Ländern bereits als „overbanked“ gilt? Und haben sie überhaupt eine Chance? Auch wenn die Fintechs oft Nischen besetzen, bieten sie mittlerweile in allen wichtigen Bereichen des Finanzgeschäftes Alternativen an. Was für die Banken sinkende Margen sind, da diese mit hohen Kostenblöcken wie gewachsenen Filialnetzen und einer umfangreichen IT-Architektur zu kämpfen haben, stellt sich für die neuen Player, die mit ihren Systemen und Strukturen auf der grünen Wiese starten können, als lukratives Feld dar. Zumal sie sich oftmals nicht mit dem kostspieligen Back-End-Strukturen und den durch eine Banklizenz erforderlichen Regularien behelligen. Viele Angebote setzen auf bestehenden Bank-IT-Strukturen auf. Im Hintergrund und zur Durchführung der Transaktionen greifen auch Fintechs in den meisten Fällen weiter auf herkömmliche Banken zurück, denn die Anforderungen, die an den Erwerb einer Bafin-Lizenz und die damit einhergehenden Anforderungen an die Regularik sind hoch. Bergfürst, eine der ersten Crowd-Investing-Plattformen, gab ihre Banklizenz nach einem Jahr wieder zurück. Die Begründung? Sehr viel administrative Mehrarbeit. Den beherrschen die Banken perfekt, haben aber darüber manches Mal den Spaß und den Kunden vergessen. Die offenen Flanken, die sie dabei hinterlassen haben, sind zahlreich. Und genau dort setzen Fintechs an. Banking ist eine der Tätigkeiten mit der höchsten Alltagsrelevanz. Und eine derjenigen, die die wenigsten gerne machen. Gern zitierte Studien, denen gemäß 77 Prozent der Millenials lieber zum Zahnarzt als zur Bank gehen, belegen dies. Und mit „Banking is necessary, banks are not“, dem Zitat von Bill Gates, verweisen Fintechs die angestammten Banken gerne darauf, dass sie sich selbst manchmal zu wichtig gesehen und darüber den Kunden und den Service vergessen haben. Das fängt schon beim Kunde werden an. Es gibt kaum eine Branche, in der es einem jahrelang so schwer gemacht wurde. Zwischen Kunden und Konto stand etwas mit dem sperrigen Namen „Post-Ident-Verfahren“, das das genaue Gegenteil von durchoptimier-

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ten Klickstrecken bis zum Warenkorb im Onlineshop darstellt. Nur wer den mühsamen Weg zur Post zur finalen Identifikation auf sich nahm – ein Vorgang, der vor Medienbrüchen nur so strotzt – durfte Kunde werden. Der Gang in die Filiale und zum Bankberater ist meist zusätzlich erforderlich. Fintechs haben gezeigt, dass es auch einfacher geht: Video-Ident ersetzt den Gang zum Postschalter. Bei Number26, die damit werben, „Europas modernstes Girokonto“ anzubieten, schaffen Kunden die Eröffnung eines Kontos in acht Minuten. Ein weiteres gutes Beispiel dafür, wie herkömm­ liche Prozesse in Frage gestellt werden und neue Angebote einen Markt schaffen, ist das finnische Startup Holvi, das im Frühjahr von der spanischen BBVA gekauft wurde. Sie haben sich nicht weniger vorgenommen, als das Girokonto neu zu erfinden. Die Zielgruppe ist spitz gewählt. Das Angebot richtet sich an „Makers and Doers“, Selbstständige, Freiberufler, kleine Betriebe. Das Angebot? Holvi ist nicht nur ein Konto, sondern bietet auch die Möglichkeit, einen Shop anzulegen, Rechnungen zu schreiben. E-Mail-Reports berichten über Kontobewegungen, ohne dass der Nutzer sich einloggen muss. Spesenabrechnungs- und Buchhaltungselemente sind ebenfalls integriert. Der Service geht weit über ein herkömmliches Girokonto hinaus. Es zielt darauf ab, einen Marktplatz zu bauen, der es den Kunden – ähnlich wie in einem iTunes oder Google Play Store – ermöglicht, Features wie eben die integrierte Rechnungs­ legung oder Spesenabrechnung und Onlineshop frei auszuwählen – und auch tatsächlich nur für die ausgewählten Dienste zu bezahlen. CEO Johan Lorenzen formuliert als Ziel, „eine Bank ohne Bank zu bauen.“ Zum Vorbild nahm er sich dabei nicht die Banken. „Wir orientieren uns stark an den Best Practices von innovativen Technologieunternehmen und akquirieren Kunden nicht mit Lockangeboten oder Gratiskonten, sondern insbesondere durch Funktionalitäten, die Sharing logisch unterstützen und Viralität schon im Code beinhalten.“ Sharing und Viralität im Produkt – das waren bisher nicht die Punkte, die auf der Anforderungsliste deutscher Bankmanager standen. Sie können aber zum Standard werden.

In den Anfängen belächelten die Großbanken die neu aufkommende Konkurrenz der Fintechs. Stolz trugen sie das gewachsene Filialnetz vor sich her. Mittlerweile hat sich zumindest so etwas wie eine „Coopetition“ etabliert.

Der große Gewinner: ********** Der Kunde ********** Banking, das von Banken kam, war funktional, sicher und massentauglich. Banking, wie es Fintechs nun neu definieren, ist cool, hip, auf spezielle Zielgruppen zugeschnitten und macht sogar Spaß. Dafür mangelt es zuweilen an der Alltagsrelevanz und in der zersplitterten Angebotsvielfalt auch an Übersicht. Was manche dazu ermutigte schon den Tod der Fintech-Revolution auszurufen. Unbundling heißt das Problem. Für alles eine App. Eine für das Konto, eine andere für den Kredit, eine für das Depot. Die Antwort darauf heißt Re-­Bundling. Das Zusammenführen der vereinzelten Dienstleistungen, die durch die Startups aufgesplittet wurden, ist gerade angesagt. Das geht soweit, dass das Thema Konten-­ Aggregation gerade ein spannendes ist. Der Gedanke dahinter: Verschiedene Konten, die ein Kunde bei verschiedenen Banken hat, können in einer Finanz­ übersicht zentral angezeigt werden. Das können die Banken w ­ iederum gut. Und mit dem, was sie von den Fintechs gelernt beziehungsweise gemeinsam ent­ wickelt haben, jetzt auch in einfach und in schön. Jack Welch hat einmal formuliert, dass, „wenn die Veränderungsgeschwindigkeit im äußeren Umfeld die innerhalb der Branche oder des Unternehmens übersteigt, das Ende nahe sei“. In der Banken­branche hat in den letzten fünf Jahren die Veränderungs­ geschwindigkeit enorm zugenommen. Die Banken nehmen dies mittlerweile ernst und reagieren darauf. Was dabei am Ende herauskommt und wer das ­Rennen macht, ist noch ungewiss. Einer wird in jedem Fall davon profitieren. Der Kunde. Der hat bisher oft den Kürzeren gezogen. Selten wurde in Finanzfragen so stark um ihn gebuhlt wie heute. Selten hat man sich so Mühe gegeben, ihm zu gefallen. Gut so. Die anderen hatten lange genug ohne ihn ihren Spaß. -----

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----- Das ­ShruggiePrinzip Dirk von Gehlen ist einer der wenigen Digital-Journalisten, die nicht nur etwas von Technologie verstehen, sondern auch die Kultur der Sozialen Medien hinterfragen. In diesem Beitrag gibt er uns allen ein wenig digitale Lebenshilfe – und skizziert, wie wir fröhlicher, ratloser und gelassener zugleich in die omnimediale Zukunft aufbrechen. Von Dirk von Gehlen

----- Im Frühjahr 2016 trieb Vox Media seine eigene Personalabteilung in die Verzweiflung. Das Medien-­Startup aus den Vereinigten Staaten schrieb einen Job aus, den es gar nicht gab: „Schaffen Sie sich Ihre eigene Stelle“ stand über der Aus-

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schreibung, die mit der unklaren Ortsangabe „Anywhere“ (Überall) veröffentlicht wurde. Aus dem folgenden Text sprach kein Arbeitgeber mit unverrückbaren Vorstellungen, der nur möglichst schnell eine Lücke füllen will; hier schrieb eine

lernfähige Institution: „Wir glauben, dass Sie womöglich eine bessere Vorstellung von Ihrer nächsten Position oder Ihrer nächsten Abteilung haben als wir“, stand dort zu lesen. „Wenn Sie uns davon überzeugen wollen: Bewerben Sie sich hier!“

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Ich glaube, es handelt sich bei dieser Anzeige um mehr als um geschicktes Personalmarketing im so genannten „War for Talents“. Ein Unternehmen, das auf diese Weise an die Öffentlichkeit geht, praktiziert eine Haltung der offenen Rat-

losigkeit, die ich das „Shruggie-Prinzip“ nenne. Namenspatron ist eine Zeichenkombination aus dem japanischen Katakana-Alphabet, die im weltweiten digitalen Austausch vor ein paar Jahren mit neuer Bedeutung versehen wurde. Diese Neu-

kombinationen bestehender Schriftzeichen nennt man Emoticon, das Kofferwort fasst Icon (Zeichen) und Emotion (Gefühl) zusammen und ist zu einem wichtigen Bestandteil digitaler Kommunikation geworden. In der getippten Sprechspra-

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che der Online-Welt (Chat) gleichen Emoticons den Umstand aus, den Gesprächspartner nicht von Angesicht zu Angesicht vor sich zu haben. Und einer der interessantesten dieser Emoticons ist eben folgender, japanischer . Doch der Shruggie steht für mehr als für das fröhliche Schulterzucken, dessen angelsächsische Bezeichnung (to shrug) ihm den Namen leiht. Über Sprach- und Ländergrenzen hinweg wird der Shruggie als Ausdruck des Unwissens, des Staunens und der Distanzierung verstanden und steht damit – so meine These – für ein grundlegendes Internet-Gefühl. Mit dem Internet eröffnete sich der Menschheit eine Welt des permanenten Wandels und der Veränderung. Dass Unternehmen wie Vox Media Stellen ausschreiben, die sie noch nicht mal kennen, ist nur ein Bestandteil des globalen Prozesses des permanenten Neulernens, der auch durch den digitalen Wandel ausgelöst wurde. In einer Zeit, in der Gewissheiten zur Debatte stehen und Beständigkeit einzig in der Veränderung erkennbar wird, ist das Schulterzucken des Shruggies nicht nur Ausdruck einer hoffnungsvollen Gelassenheit. Der Shruggie, so glaube ich, kann uns auch Ratgeber in einer Welt der Ratlosigkeit sein. Ich möchte dies im Folgenden anhand von vier Eigenschaften beschreiben, die ich in dem optimistischen Schulterzucken des Emoticons erkenne. Der Shruggie ist fröhlich, ratlos, gelassen und digital – und in allen vier Ausprägungen kann er uns Ratgeber sein (Wem es absurd erscheint, aus einer Zeichen-

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kombination Ratschläge herauszulesen: Wir reden über eine Welt, in der Unternehmen Stellen ausschreiben, die es gar nicht gibt).

Fröhlich Der Shruggie ist ein Menschenfreund. Die Gelassenheit, die man in seinen Zeichen-Augen erkennen kann, ist nicht arrogant, ist keine Gleichgültigkeit. Der Shruggie ist niemals boshaft, er achtet sein Gegenüber und strahlt Optimismus aus. Dieser grundlegenden Fröhlichkeit kommt weitreichende Bedeutung in der Interpretation des Shruggies zu. Denn nur aus der weltgewandten Offenheit, die sich in der Fröhlichkeit manifestiert, lassen sich die Schlüsse ziehen, die einen Ratgeber der Ratlosigkeit prägen. Das fröhliche Lachen zeigt: Der Shruggie nimmt die Welt – aber vor allem auch sich selber – nie zu ernst, nie zu wichtig. Der Shruggie ist keine Autorität alter Prägung, die stets weltgewandt die Dinge überblickt und einschätzen kann. Wo die Weltenlenker bisher mit Weitblick Entscheidungen getroffen haben, lächelt der Shruggie fröhlich. Er steht damit für eine Antwort auf die Unsicherheiten, die durch die Unüber-

schaubarkeit digitaler Veränderungen ausgelöst wurden. Wir erleben einen Wandel von der Autorität zur Authentizität, die sich immer wieder neu als glaubwürdig beweisen muss. Orientierung entsteht in diesem Umfeld nicht mehr durch Weltwissen, sondern viel mehr durch Ausprobieren und Vorbild. Wer hier nach einem umfassenden Masterplan für die Herausforderungen der Zukunft sucht und nach Autoritäten, die diesen mit Weitblick umsetzen, bekommt vom Shruggie ein ratloses Schulterzucken zur Antwort.

Ratlos Der Zauber des Shruggie-Prinzips zeigt sich genau in dieser Ratlosigkeit, die keine Antwort sein will – und erst dadurch Möglichkeiten einer Antwort eröffnet. Der Shruggie ist freundlich, er macht sich aber nicht gemein. Er zuckt auch dort mit den Schultern, wo sich alle einig sind. Alternativlosigkeit als Argument ist dem Shruggie fremd. Stattdessen fragt er immer wieder: „Was wäre eigentlich, wenn das Gegenteil richtig ist?“ Wer so fragt, folgt unbewusst einem Konzept, das Trainer und Berater als „Die fünf Warums“ empfehlen. Die Annahme dabei: Nur wer fünf Mal nach den wahren Gründen einer These, Aufgabe oder Behauptung fragt, gelangt an die wirklichen Ursachen und Ziele eines Themas. Das ist manchmal anstrengend, liefert aber immer spannende Ergebnisse – und bewahrt davor, in eine Bewertungs-Falle zu tappen, die der Science Fiction-Autor Douglas

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Adams schon 1999 beschrieben hat. Die Menschheit neigt dazu – so Adams – alle technischen Neuerungen in einem wiederkehrenden Dreischritt zu beurteilen: Alles, was bereits existiert, wenn man selber auf die Welt kommt, nimmt man als selbstverständlich wahr; alles, was in der Zeitspanne zwischen 15 und 35 Jahren erfunden wird, empfindet man als sehr spannend und womöglich als Joboption. Und in allen ­Neuerungen schließlich, die nach dem 35. Lebensjahr erfunden werden, erkennt man einen Angriff auf die natürliche Ordnung der Dinge. Dieses Prinzip lässt sich bei der

Beurteilung zahlreicher Erfindungen vom Telefon bis zur Eisenbahn erkennen. Und auch im Umgang mit der Digitalisierung findet man es immer wieder – wenn man nicht dem Shruggie vertraut. Seine Antwort auf den Meinungsreflex: Erst verstehen, dann bewerten.

Gelassen Es gibt einen Ort, an dem man findet, wonach alle suchen: Die Best-

seller-Listen aktueller Buchverkäufe sind immer auch Ausdruck gesellschaftlicher Stimmungen und Sorgen. Neben den Themen Zuwanderung und Gesundheit gibt es aktuell auch zahlreiche Buchveröffentlichungen zum Thema Gelassenheit. Es scheint einen Wunsch zu geben, sich dem Druck der Welt, den Anforderungen der Trends zu entziehen. Der Shruggie setzt diesen Wunsch in die Tat um. Denn so wie Alternativlosigkeit für ihn kein Argument ist, ist auch der Trend, jenes „das machen alle gerade“, kein Maßstab. Wo alle eilig einem Thema nachfolgen, zuckt der Shruggie mit den Schultern. Aus der oben beschriebenen Ratlosigkeit heraus ist er immun gegen Hypes. Nicht wissen macht gelassen – und öffnet die Chance, Entwicklungen zu verstehen. Für den Shruggie ist dies tägliche Übung und – anders als in Wilhelm Schmids Beststeller „Gelassenheit“ – keine Frage des Alters. Das Shruggie-Prinzip vertraut dagegen auf die Idee, sich in der täglichen Arbeit, immer wieder neu, zu hinterfragen und mit den Schultern zu zucken – selbst wenn alle sich einig sind.

Digital Seine besondere Bedeutung entwickelt der Shruggie aber über eine Eigenschaft, die sich aus seiner Herkunft ergibt: Der Shruggie ist digital – nicht nur in Entstehung und Verbreitung, sondern vor allem auch in seiner Haltung. Die Tatsache, dass man ihn im digitalen Raum

(über Länder- und Sprachgrenzen hinweg) versteht und er Ausdruck einer besonderen Geisteshaltung des Online-Seins ist, macht ihn zum Gesicht eines „default internet feeling“, wie die US-Autorin Kyle Chayka schreibt. Allein deshalb lohnt es sich, ihn auch als Antwort auf die digitalen Herausforderungen zu verstehen. In einer Welt, in der auch Kulturprodukte wie Filme, Texte und Musik zu Software werden, findet man Lösungsansätze vermutlich eher im neuen digitalen Ökosystem als in den gelernten Mechanismen der Offline-Welt. Besonders greifbar wird dies in Entwicklungsmethoden wie Scrum, das aus der Software-Erstellung kommt, aber auch in anderen Bereichen immer beliebter wird. Hier arbeiten kleine, interdisziplinäre Teams in kurzen Entwicklungsabschnitten (so genannten Sprints) und entwickeln neue Produkte – nicht mehr nach einem vom Chef vorgegebenen Masterplan, sondern in kleinen ständig veränderbaren Iterationen. Das Schulterzucken des Shruggies ist in dieser digitalen Entwicklungszusammenarbeit ständiges Prinzip: Nachfragen, Überprüfen, Überdenken. Diese Grundgedanken finden sich auch in Methoden wie dem Design Thinking oder in der Idee des Minimal Viable Products (MVP), das Eric Ries in seinem Beststeller „Lean Startup“ als bestmögliche Entwicklungseinheit vorschlägt: Das kleinste darstellbare Produkt setzt genau auf die Idee der oben beschriebenen Ratlosigkeit, die der Shruggie zusammenfasst. -----

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----- Qual der Wahl vom Kanal: Snapchat, Video und Messaging Die Kundenansprache über soziale Medien stellt Entscheider in Marketingetagen vor komplett neue Probleme. Strategie heißt heute nicht zuletzt auch Kanalorchestrierung. Unser Autor liefert Orientierung: Die Social Media-Trends 2017. Von Tu-Lam Pham

----- Kaum ein Feld im Marketing ist so dynamisch wie Social Media: Gestern war Snapchat noch eine vermeintliche Sexting-App für Teenager, heute reißen sich die großen Brands darum, dort präsent sein zu dürfen. Auch die Formate ändern sich ständig: von Status-Updates, 140 Zeichen, zu hübschen Instagram-Bildern, Snapchat Stories bis hin zu Facebook Live Videos. Welche Social Media-Trends werden das Jahr 2017 beherrschen und worauf müssen sich Marketing-Experten einstellen?

Twitter versinkt in der Bedeutungslosigkeit Twitters Aktienkurs ist alleine in den letzten 12 Monaten weiter eingebrochen, daran konnte auch die Rückkehr von Gründer Jack Dorsey nichts ändern. Für Twitters Niedergang gibt es viele Gründe, daher hier nur einige Stichpunkte: Kaum noch User-Wachstum und wenig User-Engagement. Das Produkt bietet wenig spannende Funktionen, und ist dennoch für den Durchschnitts-User zu kompliziert zu bedienen. In­­ effektive Werbeformate, dadurch unzufriedene bzw. des­ interessierte Werbekunden. Dadurch schlechte Monetarisierung der User. Weiterhin hat Twitter Content-mäßig nur noch sehr wenig zu bieten: Facebook hat den besseren Newsfeed, Facebooks Live-Streaming ist besser als Twitters Periscope, die schöneren Bilder gibt es bei Instagram – und die Promis kreieren lieber Snapchat-Stories als Tweet-Storms. Für Marketer ist Twitter wenig relevant, da die Werbeformate weder für das Branding noch für ein zielgerichtetes Performance Marketing besonders gut geeignet sind. Die Zukunft für Twitter ist düster, und wenn der Aktienkurs weiter sinkt, wird das Unternehmen schon sehr bald zum Schnäppchenpreis von Facebook, Google oder einem anderen Tech-Riesen übernommen.

Snapchat is for real! September 2011: Snapchat wird gegründet. Herbst 2013: Facebook bietet drei Milliarden US-Dollar für Snapchat, aber die Gründer lehnen dankend ab. Die Welt fragt sich: Sind die Gründer einfach verdammt selbstbewusst – oder größenwahnsinnig? Vermutlich beides.

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Sommer 2016: Snapchat wird bei seiner letzten Finanzierungsrunde mit über 20 Milliarden U ­ S-Dollar­bewertet, die Investoren rechnen also damit, dass Snapchat in absehbarer Zeit eine 100 Milliarden-Dollar-Firma wird. (Um das in Relation zu setzen: BMW ist gerade mal 50 Milliarden US-Dollar wert.) Snapchat hat mittlerweile über 100 Millionen Daily Active Users, die die App fast 30 Minuten am Tag nutzen. Die Killer-Features des Unternehmens sind die Snapchat Stories, sowie die lustigen/coolen/albernen Snapchat-Lenses, mit denen man sich im Selfie-Modus Hunde-Ohren oder Blumenkränze zulegen kann. (So gesehen ist Snapchat eigentlich die erste wichtige Augmented Reality-App, und nicht Pokémon Go.) Diese Lenses starteten als kleine Spielerei, sind mittlerweile jedoch ein hoch wirksames Marketing-Tool geworden. Firmen wie Nike oder Taco Bell zahlen bis zu eine Million US-Dollar am Tag, um sogenannte „Sponsored Lenses“ anbieten zu dürfen. Das Format scheint zu wirken: Die Lense von Taco Bell wurde über 200 Millionen Mal angesehen. Ein hochspannendes neues Werbe­ format stellen gesponserte Geo-Filter dar. Und was macht Facebook? Nun, das Unternehmen hat mittlerweile schon einige erfolglose Snapchat-Klone gelauncht und wieder zugemacht. Nun kopiert es 1:1 das „Stories“-Konzept für Instagram. Die Kalifornier haben die Augmented Reality-App MSQRD gekauft, um den eigenen Usern ebenfalls Snapchat-Style Filter oder Lenses anbieten zu können. Das heißt: Snapchat scheint in Sachen Innovation den Ton anzugeben – und Facebook läuft hinterher. Für Marketer ist Snapchat vor allem spannend, um eine junge Zielgruppe zu erreichen. Gerade wenn der strategische Fokus im Branding auf der Generierung von User Engagement liegt, hilft die Arbeit mit dem gelben Gespenst.

Ist Musical.ly das neue Snapchat? Die am schnellsten wachsende Social Media-App ist aber eine andere: Musical.ly. Mit der App kann man 15 Sekunden lange Karaoke-Clips (Musicals) drehen, mit Special Effects bearbeiten und dann entweder direkt auf Musical.ly oder in anderen Social Networks p ­ osten. Die

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erfolgreichsten Musical.ly-Stars (so genannte „Musers“) haben bereits bis zu zehn Millionen Follower. Die Monetarisierungs-Strategie von Musical.ly ist derzeit noch unklar, denkbar wären gesponserte Musicals oder Bearbeitungstools/Filter von Marken, die darauf hoffen, dass diese dann viral gehen. Man sollte die App aber auf jeden Fall für 2017 im Auge behalten.

Video – aber in welchem Format? Wir hören es immer wieder: Video wird immer wichtiger. Mit dieser Erkenntnis ist aber noch nicht viel erreicht, denn jede Plattform verlangt ein anderes Format und anderen Content. YouTube-Videos haben dabei noch das klassischste Format: im Querformat aufgenommen, relativ hochwertig produziert und relativ lang (typischerweise zwischen fünf und 20 Minuten). Videos für Facebook hingegen müssen sehr kurz sein (unter einer Minute). Und da ein Großteil der Videos direkt im Newsfeed ohne Ton angesehen wird, sollten die Videos am besten untertitelt oder selbsterklärend sein. Ein gutes Beispiel in diesem Zusammenhang: Die Food-Videos von „Tastemade“. Für Snapchat und Instagram Stories ist wiederum ein ganz anderes Format entscheidend: Bei den Stories handelt es sich nicht um Videos im klassischen Sinne, sondern eher um eine Aneinanderreihung von mehreren Zehn-Sekunden-Clips, die aber in Summe immer noch eine stimmige Story erzählen sollten. Die Videos werden direkt auf dem Handy aufgenommen (wichtig: im Hochformat), kurz bearbeitet und direkt gepostet. Man spricht hier von „Quasi-Live-­ Video“. Ebenfalls auf dem Radar behalten sollten Marketing-Entscheider Facebook Live, das Live-Streaming Produkt von Facebook, das sich schon jetzt gegen Konkurrenten wie Periscope durchgesetzt hat. Was bedeutet dieser Trend hin zu immer neuen Video-­

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Formaten für Unternehmen? Sie müssen stark in diesen Bereich investieren – sei es in Infrastruktur, Technologie, Kreativität, Konzeption oder Personal. Vor allem müssen sie aber sehr schnell und pragmatisch sein. In der Social MediaWelt hat man nur selten Zeit für aufwändige Agentur-Pitches, Briefings und aufwändige Produktionen. Die Herausforderung besteht darin, in regelmäßigen, kurzen Abständen hochwertigen Video-Content zu produzieren, der genau die Zielgruppe anspricht.

Social Media-Influencer und ihre Bedeutung für Brands Social Media-Influencer sind in aller Munde, da sie eine extrem hohe Reichweite erzielen können und von ihren Fans als sehr glaubwürdig, oder sogar als Gurus und Ikonen für das jeweilige Thema angesehen werden. Bekannte Beispiele dafür sind etwa Michelle Phan, die mit ihren Kosmetik-Tutorials auf YouTube Millionen verdient, oder die Instagram Fitness-Bloggerin Kayla Itsines, die mit ihren Fitness-Guides und Apps ebenfalls Millionen-Umsätze generiert. Natürlich sind diese Social Media-Stars auch für die Werbeindustrie spannend, da man hier mit Sponsoring und Product Placements sehr gut seine relevante Zielgruppe erreichen kann. Vor allem in den Bereichen Fitness, Ernährung und Fashion kann dies sehr erfolgreich sein. Die Kosten für diese Sponsored Posts hängen natürlich stark von dem jeweiligen Influencer und seiner Reichweite ab. Grundsätzlich aber – Erleichterung für traditionellere Marketer – geht man hier nach dem Tausender-Kontakt-Preis-Prinzip vor. Die TKPs liegen in der Regel zwischen fünf und zehn Euro. Man muss also als Brand zwischen 5.000 und 10.000 Euro in die Hand nehmen, wenn man eine Million Follower erreichen möchte. Top-Accounts wie die Kardashian-Schwestern bekommen pro Post bis zu 250.000 US-Dollar.

Doch Reichweite allein ist natürlich nicht alles. Die Herausforderung für Marketer liegt darin, die richtigen Influencer für die eigenen Zielgruppen zu finden, um dann passgenaue Sponsored Post-Formate zu entwickeln – und daraufhin natürlich offen und ehrlich zu analysieren, inwiefern eine Kampagne überhaupt effektiv war. Im Augenblick werden sehr viele Agenturen gegründet, die sich als Dienstleister und Vermittler zwischen Brands und Influencern verstehen. Es wird spannend sein, zu beobachten, welche sich hier langfristig durchsetzen werden.

Sind Messaging-Apps die Zukunft des mobilen Internets? Nur eine Art von Apps wird noch häufiger genutzt als Social Media-Apps: Messaging-Apps. Die momentan populärsten sind iMessage, WhatsApp und Facebook Messenger. Aber auch Snapchat und Slack sind stark im Kommen. Diese Messaging Apps haben jeweils ein großes strategisches Ziel: Die User sollen sie öfter, länger und für immer mehr Zwecke nutzen. In Snapchat gibt es bereits den Discover-Bereich, in dem User professionell produzierten Content ansehen können. Facebook Messenger und WhatsApp arbeiten an sogenannten Chat-Bots, mit denen User in Zukunft direkt mit Unternehmen kommunizieren können und auch ihre Einkäufe und Überweisungen tätigen sollen. Die Messaging-Apps ersetzen also viele andere Apps – oder eben auch die Webseiten der Unternehmen. In China ist diese Zukunft bereits Realität: WeChat ist die allgegenwärtige Messaging-App, über die die User Content konsumieren, E-Commerce und Banking ausführen, als wäre es das natürlichste auf der Welt. Unternehmen sollten also bereits jetzt genau analysieren, welche Services sie ihren Kunden in Zukunft auf den verschiedenen Messaging-Plattformen anbieten können. Zusammenfassend sollten Marketer sich für das Jahr 2017 vor allem auf die Plattformen Facebook, Instagram und Snapchat konzentrieren, mit einem besonderen Fokus auf Mobile und Video. Außerdem empfiehlt es sich, das Thema „Messaging-Plattformen“ als langfristigen Trend auf der Agenda zu haben. -----

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----- Markenbildung für das Hufeisen Identität ist wichtig – für Unternehmen und Kunden wie für Städte und Regionen. Hier kommt die Architektur ins Spiel. Die wird oft dafür­­ kritisiert, Orte ohne Identität zu bauen. Doch es geht auch anders, ­argumentiert in diesem Essay Jan Knikker, Partner beim bekannten nieder­ ländischen Architekturbüro MVRDV. Seine These: Architektur kann neue Identitäten schaffen – wovon auch Unternehmen und ihr Marketing profitieren können. Von Jan Knikker

----- Ein breiter Boulevard mit Hauss­ man-Gebäuden: Paris. Eine Gracht mit schmalen Backsteinhäusern: Amsterdam. Bunte Palazzi im Was­ ser: Venedig. Es gibt Städte, die man an fast jeder Straßenecke erkennt. Es gibt auch Städte, die wir vor allem dank einzelner baulicher Highlights identifizieren: Rom an seinem Kol­ losseum, London am Buckingham Palace und Bilbao am Guggenheim. Sobald wir uns jedoch in die Vor­

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städte begeben, wird es schwierig. Dort herrscht eine identische Archi­ tektur, oft dominiert von der Cor­ porate Identity von Lidl, Hornbach oder IKEA. Lokale Identität entsteht hier nicht, sondern wird bestenfalls aus der Innenstadt mit den histori­ schen oder modernen Monumenten übertragen. Selbst in der fast per­ fekten französischen Provinz muss man sich in eigentlich wunderba­ ren Orten wie Avignon oder Aix-en-

Provence erst mal durch den städ­ tischen Schimmelrand begeben, um den kulturellen und architekto­ nischen Reichtum im Zentrum zu besuchen. Und: Auch die Einwoh­ ner vom Weltkulturerbe Bordeaux müssen manchmal zu IKEA. Unser Büro, MVRDV, wurde 2008 vom damaligen französischen Präsidenten Sarkozy eingeladen, zusammen mit neun anderen Archi­ tekten eine Vision über die Zukunft

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Peking. Frage: Muss man ein Hutong, an das sich kaum ein lebender Stadtbewohner erinnert, künstlich rekonstruieren – oder kann man auf zeit­ genössische Architektur setzen? Wir sagen: Beides.

J a n K n i k k e r : M i llionen Touristen für das Hufeis en  6 5


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von „Grand Paris“ zu entwickeln. Nachdem die berüchtigte Banlieue erneut gebrannt hatte, versprach der autoritäre Politiker, die Banlieue mit dem Kärcher-Reiniger zu reinigen. Die zehn Architekturbüros waren Teil des Clean-Ups. Während wir an unserer Vision arbeiteten, spra­ chen wir mit Bewohnern von Grand Paris ausserhalb der Peripherique. Ergebnis: Mit ein wenig Politur ist es nicht getan. Die Zweiteilung der Gesellschaft war so weit gegangen, dass wir als niederländische Archi­ tekten irgendwann feststellten, öfter in Paris zu sein als viele Bewohner der Banlieue, die nur wenige Metro­ stops vom Eiffelturm entfernt leb­ ten. Wir sahen in den Außenbe­ zirken eine allgemeine Misere und Identitätskrise. Während sich Paris „la Belle“ nennt, ist Grand Paris vor allem „moche“ – ziemlich hässlich.

Rotterdam. Wie belebt man eine ungemütliche, unsichere Betonwüste?

Bauen ohne Identität und Seele Man braucht ein sonniges Gemüt, um damit klar zu kommen. Wäh­ rend Europa in Jahrhunderten so viel Schönheit schuf, dass wir das UNES­ CO-Weltkulturerbe fast monopoli­ siert haben, hat sich seit dem Zwei­ ten Weltkrieg eine dermaßen unin­ teressante Schicht an identitätfreier Architektur um unsere Städte gelegt, dass Glasgow mancherorts aussieht wie Poznan und Porto wie Stavanger. Retortenstädte, gesichtslose Büro­ kolosse, graue Infrastruktur, in Mas­ sen angefertigte Wohnsilos neben Baumärkten prägen die „Europäi­ sche Stadt“. Wobei sich die Malaise nicht auf Europa beschränkt. Chine­ sische Städte mit ihrer schnell wach­

senden Mittelklasse haben auch in Massen und ohne Identität gebaut. Der amerikanische Starchitect Frank Gehry zeigte in Madrid Journalis­ ten den Mittelfinger, die eines seiner Projekte kritisierten und seiner Mei­ nung nach „die 95 Prozent, die Shit produzieren“, einfach außer Acht lassen. Auch in niederländischen Städten, wo Architekten in ästheti­ schen Kommissionen alle Baupro­ jekte genehmigen, findet sich mas­ senhaft identitätsfreier Einheitsbrei. Wie aber entsteht architektoni­ sche Identität? Einerseits brauchen wir psychologisch eine gewisse Ein­ heit oder Wiederholung, um einen

Ort angenehm zu finden. Darüber hinaus aber sollte die gebaute Umge­ bung mit Liebe fürs Detail und mit einer gewissen Andacht gestaltet sein. Und dann? Reicht das schon? Und kann man nicht die histori­ schen Innenstädte von Kopenhagen, Amsterdam oder Venedig, echte Touristenpflaster eben, anderswo nochmal bauen? Leider nicht. Man sieht das in China, aber auch in Poundbury, Helmond Brandevoort oder Louvain la Neuve. Man kann nicht einfach Kopien bauen und dar­ auf hoffen, dass die genauso beliebt werden wie das Original. Authenti­ zität und Originalität sind gefragt.

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Die übrigens können auch ohne großes Budget wirken. Edi Rama, der Bürgermeister von Tirana, ließ ein­ fach seine arme und zugleich nicht so sexy Stadt radikal anmalen. Das brachte Tirana Hoffnung, aber auch einen ökonomischen Aufschwung – und ihm selbst den Titel „Bester Bürgermeister der Welt“. Schließlich wurde er zum Präsidenten Albani­ ens gewählt. Der Bürgermeister von Borde­ aux, Alain Juppe, wandte sich 2013 an unser Büro mit der Bitte, am anderen Flussufer eine Stadt der Zukunft zu planen. Bordeaux hatte das in den sechziger Jahren schon mal versucht. Doch das Meriadeck, eine futuristische Stadt auf zwei Ebe­ nen, ist heute ein verwahrloster Ort mit dramatischen Sicherheitsproble­ men. Damals war die Altstadt ver­ nachlässigt worden. Inzwischen hat hier natürlich ein Umdenken statt­ gefunden. Die Altstadt bekam kürz­ lich den Weltkulturerbe-Status ver­ liehen. Juppe und die Stadtverwal­ tung wollten jetzt deren Erfolg auf das andere Flussufer erweitern. Der Auftrag: „Baut eine moderne Stadt mit der Qualität der Altstadt.“ Auf 35 Hektar sollen 3500 Wohnungen, Geschäfte und Büros entstehen. MVRDV entwickelte einen Plan, der streng den Bestand auf dem Grund­ stück schützt – eine alte Kaserne und zwei Güterbahnhöfe. Nicht eine einzige Mauer der vielen Ruinen wird abgerissen, in den alten Mau­ ern entstehen neue Gebäude. Wir haben eine charakteristische Dach­ landschaft mit Spitzen und Türmen geschaffen, die mittelalterliche Vor­ bilder zu referieren scheint, aber auf anderen Parametern basiert.

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Das Beispiel von Bordeaux ist nicht auf andere Orte zu übertra­ gen, sondern hochspezifisch. Wich­ tig aber: es ist fern von Nostalgie und Historismus. Es schafft räumliche Identität ohne Vergangenheitsselig­ keit. Was aber, wenn es an einem Ort eine Tendenz zur Nostalgie gibt – zugleich aber die Geschichte räum­ lich verschwunden ist?

Glas in den Dorfkern Ein Beispiel hierfür liefert ein anderes Projekt von uns im Dorf Schijndel in der tiefsten Brabanter Provinz. Hier haben wir ein klei­ nes Einkaufszentrum gebaut, das gleichzeitig ein Monument für die lokale Geschichte bildet. Das Dorf war im zweiten Weltkrieg während der Operation „Market Garden“ zer­ stört worden und tat sich 60 Jahre schwer damit, in der Dorfsmitte wie­ der etwas zu bauen. Unsere Lösung war ein formal eher profanes Glas­ gebäude. Seine Bedeutung bekam es, weil es die Form eines Bauernhofs hat und eine Fotocollage der erhal­ tenen 84 Bauernhöfe rund ums Dorf auf das Glas gedruckt wurde. Die Eröffnung hat sogar die BBC ange­ lockt – und im Dorf einen beträcht­ lichen lokalen Stolz ausgelöst. Ein anderes Beispiel für Identi­ tätsbildung über Architektur ist die Herangehensweise von MVRDV an das Thema „Hutong-Architektur“ in Peking. Die Hutongs, traditionelle chinesische Hofwohnungen, wur­ den in der Vergangenheit oft radikal abgerissen. Jetzt werden sie streng geschützt, oft stehen aber nur noch Ruinen aus den sechziger Jahren auf den Grundstücken. Frage also:

Muss man ein Hutong, an das sich kaum ein lebender Stadtbewohner erinnert, künstlich rekonstru­ieren – oder kann man auf zeitgenössi­ sche Architektur setzen? Wir sagen: Beides. MVRDV hat eine Liste an möglichen Interventionen erarbei­ tet, durch die ein Hutong restau­riert oder rekonstruiert, zugleich aber um moderne und durchaus auch verfremdende Elemente erweitert wird. Wir haben Hutongs auf Stel­ zen gesetzt, verglast, verchromt, durchgesägt oder gar umgekippt. Auf jedem konkreten Grundstück mag eine andere Intervention Sinn machen. So könnte ein einzigarti­ ges, zeitgemäßes Hutongviertel ent­ stehen, das dennoch immer noch den typischen Charakter hat. Und so entsteht dann eben auch Iden­ tität – ohne allzu oberflächliches ­Marketing. Eine noch schwierigere Situation fanden wir in Rotterdam vor. Das von der Luftwaffe vernichtete Zen­ trum war nach dem Krieg schnell wiederaufgebaut worden, hatte aber kaum Einwohner, kaum Charme und war nur wenig belebt; Rotter­ dam an sich hatte einen schlech­ ten Ruf, galt als ungemütliche, unsichere Betonwüste. Die Stadt wollte die Nachbarschaft beleben mit einem überdachten Markt und organisierte einen Investorenwett­ bewerb. MVRDV und der Investor Provast gewannen den Wettbewerb mit einem Bogen aus Wohnungen, unter denen sich ein Markt befindet – unsere „Markthal“. Das Gebäude ist keine Folly. Es basiert auf den Beschränkungen des Rotterdamer Immobilienmarktes, aber auch auf der Einsicht, dass eine hohe, einla­

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Architektur als Modell gegen die Online-Dominanz

Schijndel. Was, wenn es an einem Ort eine Tendenz zur Nostalgie gibt – zugleich aber die Geschichte räumlich verschwunden ist?

dende Markthalle nötig ist, um einen solchen überdachten Markt – ein für die Niederlande neues Konzept – überhaupt funktionieren zu lassen. Dieses kommerzielle Gebäude wurde durch Königin Maxima eröff­ net und hatte im ersten Jahr nicht wie erwartet 3,5 Millionen Besu­ cher sondern 9 Millionen, die Hälfte davon Touristen. In Jahr davor hatte Rotterdam 350.000 Touristen. Die

Financial Times unterstellte dem Gebäude gar den berühmten „Bil­ bao-Effekt“. Der Erfolg der Markt­ hal hat weitreichende Folgen für die Stadt. So wurden in unmittelbarer Nähe zwei schlecht funktionierende Einkaufsstraßen erfolgreich wieder­ belebt. Rund um die Markthal gibt es Neueröffnungen, Baupläne, Initi­ ativen und – ganz wie gewünscht – mehr Leben.

In den Niederlanden sind im ver­ gangenem Jahr mehr als ein Dut­ zend Ladenketten eingegangen, von traditionsreichen Warenhäusern bis zu hippen Schuhgeschäften. Kun­ den können Produkte heute online kaufen, ohne in tristen Geschäften Schlange zu stehen. Bloße Läden haben keinen Mehrwert mehr. Die Markthal bietet den Kunden ein Erlebnis, Authentizität und Waren, die nicht im Internet zu bekommen sind. Die Architektur der Halle, die merkwürdige Hufeisenform und das riesige farbenfrohe Kunstwerk im Gewölbe, hat eindeutig zum Erfolg beigetragen. Rotterdam hat seinem Stadtzentrum damit eine neue Iden­ tität gegeben – und es wiederbelebt. Das heißt: Architektonische Identität zu schaffen ist wichtig, gerade auch in Zeiten der Digitali­ sierung. So wie früher vom reichver­ zierten Barockschloss bis zum einfa­ chen Fachwerkhaus mit Stolz gebaut wurde, sollten wir auch heutzutage unserer Bausubstanz eine Iden­ tität geben, eine Architektur und einen Städtebau, die die Bewohner stolz machen und die einen echten Mehrwert für unsere Städte und ihre Bewohner bedeuten. So ent­ steht ein Mehrwert, der nicht bloß auf der bloßen Funktion, auf Nach­ haltigkeit oder Effizienz aufbaut. Hier werden „softe“ Werte wie Iden­ tität, Schönheit und auch Soziale Kohärenz betont. Über diese kön­ nen Städte auch künftig erfolgreich sein – und Bewohner wie Kunden ­anlocken. -----

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----- Ist es ­Freundschaft oder mehr? Mit ­Communiting und SSP zur Love Brand Dass Marken neu gedacht werden müssen, hat Mark Bonchek bereits gezeigt. Ein Weg zur Marke der Zukunft: die Love Brand. Ursprünglich stammt das Konzept von Saatchi-Werbeguru Kevin Roberts. Silvia Danne, Autorin des Buches „Love Brands“, treibt das Thema für uns weiter. Sie unternimmt einen kurzen Ausflug in die Geschichte des Marketing – und landet in der seltsamen, hochemotionalen Welt des Marketing 4.0. Von Silvia Danne

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----- In den 1950er-Jahren, also in der Zeit, als Neil Borden den Begriff des „Marketing-Mix“ prägte, stand der Produktionssektor im Zentrum der US-Wirtschaft. Aus diesem Grund stand das Produktmanagement im Fokus aller Marketingkonzepte. Es machte sich zur zentralen Aufgabe, Nachfrage für Produkte zu generieren. In diesem Zusammenhang ist hier auch vom Marketing 1.0 die Rede. In den 1960er-Jahren formulierte Jerome McCarthy mit seinen vier Ps die Aufgaben des Marketing im Rahmen des Produktmanagements. In seinem Buch „Basic Marketing: A Managerial Approach“ argumentierte er, Marketing müsse • • • •

e in Produkt entwickeln, seinen Preis bestimmen, es promoten und für die richtige Platzierung (Distribution) sorgen.

In Zeiten wirtschaftlichen Aufschwungs musste das Marketing darüber hinaus nicht viel mehr leisten. Doch Mitte der 1960er-Jahre stagnierten zunehmend die gesättigten Märkte. Gleichzeitig änderte sich die Haltung der Kunden. Themen wie Umweltverträglichkeit und Sparsamkeit rückten aufgrund der Energiekrise in den Mittelpunkt. Vor diesem Hintergrund versuchten die Unternehmen, die Nachfrage mit einem drastischen Perspektivenwechsel anzukurbeln: Nicht mehr die Produkte standen von nun an im Mittelpunkt der Marketingaktivitäten, sondern die Kunden (= Marketing 2.0). Zum bisher bekannten Produktmanagement kam die Dis-

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ziplin des Kundenmanagements hinzu. Außerdem wurden Strategien wie Segmentierung, Targeting und Positionierung (STP) entwickelt. Was war die Folge? In dem Maße, in dem sich das Marketing auf den Kunden statt auf das Produkt konzentrierte, entwickelte sich auch seine Ausrichtung, und zwar von einer taktischen hin zu einer strategischen. Die Internetrevolution Anfang der 1990er-Jahre stellte für das Marketing dann einen Wendepunkt dar. Der Computer hielt Einzug in die Haushalte, das Internet schuf Transparenz, ermöglichte zwischenmenschliche Interaktionen und vernetzte die Menschen. Wie reagierten die Marketingfachleute? Sie witterten ihre Chance und entdeckten hinter Produkten und Kunden ein mächtiges Bindeglied: die menschlichen Emotionen. Wie das funktionieren sollte, zeigten Philip Kotler, Hermawan Kartajaya und Iwan Setiawan in „Die neue Dimension des Marketings – vom Kunden zum Menschen“. Doch dann brach das neue Mil­ lennium an und brachte Krisen und Krieg, Instabilität und Unsicherheit. Der Anschlag vom 11. September 2001 und die Finanzkrise zählen zu den dunklen Kapiteln des ersten Jahrzehnts des neuen Jahrtausends. Interessant ist in diesem Zusammenhang ein Forschungsbericht von McKinsey, der für die Zeit nach der Finanzkrise 2007 bis 2009 zehn Trends im Unternehmenssektor aufführt. Ein maßgeblicher Trend: Die Unternehmen haben das Vertrauen der Kunden verspielt. Zum gleichen Ergebnis kommt der „Chi-

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cago Booth/Kellogg School Financial Trust Index“. Ja, wem vertrauen Kunden heute denn überhaupt noch? Klare Antwort: sich selbst. Das heißt: sich gegenseitig. Oder, komplizierter: Vertrauen besteht heute eher in horizontalen als in vertikalen Beziehungen. Verbraucher glauben sich untereinander mehr als den Unternehmen. Die Verlagerung des Verbrauchervertrauens von Unternehmen auf andere Kunden zeigt sich im Boom der sozialen Medien wie Facebook, Twitter, Snapchat, Blogs. Den Empfehlungen, Bewertungen und Kritiken anderer Verbraucher wird Glauben geschenkt. Diese bestimmen im hohen Maße die Kauf­entscheidungen vieler Verbraucher. Für Marketinggurus wie eben Phil Kotler von der Kellogg School of Management der Northwestern University in Chicago, oder meinen Doktorvater Heribert Meffert, aus Münster – Begründer des ersten Lehrstuhls für Marketing in Deutschland und zu Recht als Marketing-„Papst“ betitelt  – wurde genau damit eine neue Dimension des Marketing erreicht, das Marketing 3.0. Ich habe Meffert für mein Buch „Anders und nicht artig. Neue Wege der Unternehmens­ positionierung“, das ich mit Cay Fournier geschrieben habe, genau dazu ­interviewt. Auf die Werbung von Unternehmen dagegen verlassen sich immer weniger Verbraucher, so das Ergebnis des Nielsen Global Survey. Vielmehr ist es die Mund-zu-Mund-Propaganda, die für Kunden zunehmend eine glaubwürdige und verlässliche Form der Werbung dar-

stellt. Etwa 90 Prozent der befragten Konsumenten schenken den Empfehlungen von Bekannten Glauben. 70 Prozent halten die von Kunden in das Internet gestellten Meinungen für zuverlässig. Die Forschungsergebnisse von Trendstream/Lightsspeed Research zeigen sogar, dass Verbraucher Fremden in ihren sozialen Netzwerken mehr vertrauen als Experten.

Marke als Seelenfänger – im positiven Sinn Eine Marke, die unter Kunden weiterempfohlen wird, hat schon viel erreicht. Doch hat sie die Seele der Menschen in der Regel noch nicht berührt. Die Zeit ist daher reif für die nächste Stufe, das Marketing 4.0. Dieses verfolgt vor allem das Ziel, den Kunden eine Heimat in einer (Werte-)Gemeinschaft von Gleichgesinnten zu geben, ihm einen Sinn zu vermitteln und sie zu Markenbotschaftern zu machen. Bitte verstehen Sie mich richtig: Das Marketing 4.0 wird nicht das Marketing 1.0 bis 3.0 ablösen. Vielmehr geht es um eine sinnvolle Ergänzung, um die zusätzliche Betrachtung einer neuen Dimension. Es geht darum, auf etwas zu achten, worauf bisher zu wenig geachtet wurde. Die viel beschworene Revolution ist bei genauerem Hinsehen stets eine Weiterentwicklung des Bestehenden gewesen. Wenn ich hier das Marketing 4.0 einführe, so möchte ich zur Verdeutlichung der Unterschiede zum Marketing 1.0 bis 3.0 ein besonderes Augenmerk auf die Themen Motiv,

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Kunden, Angebot und Marketingkonzept richten sowie auf die Marketingausrichtung. Abbildung 1 verdeutlicht diesen Mechanismus. War im Marketing 1.0 der Verkauf des Produkts das Motiv, im Marketing 2.0 die Vermittlung des Nutzens und im Marketing 3.0 die Vermittlung von Werten, so steht heute im Marketing 4.0 die Bildung von Wertegemeinschaften im

Vordergrund. Diese Wertegemeinschaften sollen ihren Mitgliedern eine Heimat geben mit allem, was dazu gehört: Sicherheit, Anerkennung, Status und auch Sinn. Wurden die Kunden bisher Verbraucher oder Interessenten genannt, so sind es heute Mitglieder einer Marke. Mitglieder treten einer Marke nicht nur bei, sondern sie identifizieren sich mit ihr,

sie leben die Marke aktiv. Sie tragen die Marke als Botschafter weiter und geben ihrer Marke, ihrer Love Brand, damit auch wieder etwas zurück. Während sich das Angebot bisher über den Produkt- und Kunden­ nutzen sowie über Sympathie und gelebte Werte definierte, so sollte sich das Angebot im Marketing 4.0 über den Sinn definieren. Vermittelt das Angebot dem Kunden einen

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Sinn? Wird dem Kunden Sinn gestiftet? Immer mehr Menschen sind auf der Suche nach Sinn, so dass es für den Erfolg eines Unternehmens immer wichtiger wird, dieses Streben nach Sinn entsprechend zu berücksichtigen.

Menschen wollen Gemeinschaft. Here comes Communiting! In der Regel entfalten Marken eine sinnstiftende Wirkung, sobald die Kunden die Eigenschaften einer Marke auf sich selbst übertragen. Das kann natürlich auf individueller Ebene geschehen, aber auch durch die Zugehörigkeit zu einer sozialen Gruppe zum Ausdruck kommen. Und genau das ist es, was Marken so erfolgreich macht: Sie entfalten ihre sinnstiftende Wirkung, indem sie dem Kunden die Zugehörigkeit zu einer Wertegemeinschaft ermöglichen, in der die Marke nicht nur erlebt, sondern auch gelebt und weitergetragen wird. Und genau hier setzt das „Communiting“ an, um aus einer Marke eine Love Brand zu entwickeln. Berücksichtigt man die zuvor aufgezeigten Ausführungen, so wird sehr schnell deutlich, dass die klassische USP nicht mehr ausreicht, um Marken langfristig erfolgreich am Markt zu positionieren. Auch die ESP, die Emotional Selling Proposition, die in den letzten Jahren in das Marketing Einzug hielt und sich rein auf die emotionale Ansprache des Kunden bezieht, wird nicht genügen. Die Entwicklungen verlangen nach einer anderen, einer neuen

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Selling Proposition, die sowohl über die USP als auch die ESP hinausgeht. Eine Selling Proposition, die die Menschen auf eine Art und Weise erreicht, die rational und auch emotional nicht mehr begründet ist. Eine Selling Proposition, die die Menschen auf einer neuen Ebene, einer spirituellen Ebene erreicht und sie auf eine ganz besondere Art und Weise vereint. Welcher Begriff könnte dafür treffender sein als „Social Selling Proposition“ (SSP)?

Der SSP gehört die Zukunft Um sehr klar die drei genannten Selling Propositions voneinander abzugrenzen, möchte ich Sie auf einen kleinen Exkurs mitnehmen. Die Unique Selling Proposition (= einzigartiger Verkaufsvorteil, Alleinstellungsmerkmal) bezeichnet den vom Kunden wahrgenommenen Wettbewerbsvorteil, nachzulesen in Rosser Reeves’ „Reality in Advertising“. Im Vordergrund steht hier die Frage: Was ist bei dem Produkt des Anbieters A besser als bei dem Produkt des Anbieters B? Der Nutzen, den ein Produkt bietet, führt zu einer Kaufentscheidung, die hauptsächlich auf rationaler Ebene getroffen wird. Die USP bezieht sich auf die Identität einer Marke, auf das „Sein“ einer Marke, so wie sie rational und materiell wahrgenommen wird. Die USP wurde von Reeves bereits 1940 in die Marketingtheorie und -praxis als einzigartiges Verkaufsversprechen im Rahmen der Werbung für ein Produkt oder eine Dienstleistung eingeführt. Generelle

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Eigenschaften von Wettbewerbsvorteilen kommen zustande, wenn sie sich auf Leistungsmerkmale eines Anbieters beziehen. Diese müssen bedeutsam und wahrnehmbar für den Nachfrager sowie dauerhaft und effizient gegenüber der Konkurrenz verteidigbar sein. Warum, das erläutern Meffert, Christoph Burmann und Manfred Kirchgeorg in ihrem Standardbuch „Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung“. Bei der Positionierung über die USP, die auf einem unverwechselbaren Nutzenangebot basiert, wird ausschließlich der wichtigste Nutzen einer Marke in den Vordergrund gestellt. Die moderne Hirnforschung zeigt jedoch, dass Kaufentscheidungen nicht nur auf rationaler, sondern auch auf emotionaler Ebene getroffen werden. Deshalb misst sie der Emotional Selling Proposition (= emotionaler Verkaufs­vorteil) eine besondere Bedeutung zu. Hier geht es primär darum, Produkte oder Dienstleistungen unter emotionalen Aspekten zu vermarkten. Jedoch gibt es auch Entscheidungen für Marken, die weder rational (USP) noch emotional (ESP) erklärt werden können.

Gefühl statt Nutzen. Aber reicht das? Während bei der USP die Frage des Kunden „Welchen Nutzen habe ich?“ im Vordergrund steht und es bei der ESP darum geht, ein gutes Gefühl und Markensympathie beim Kunden zu erzeugen, geht die Social Selling Proposition, die SSP, weit darüber hinaus! Bei der SSP geht

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es darum, soziale Bindungen und Zugehörigkeit zu der Marke und zu den Menschen zu schaffen, die dieser Marke ebenfalls verbunden sind. Der Kunde soll eine Heimat finden. Eine Heimat, die ihm über Beziehungen sowohl Sicherheit und Geborgenheit gibt, als auch Sinn stiftet. Der Kunde wird auf einer ganz anderen Ebene, einer spirituellen Ebene und auch auf einer sozialen, einer Bindungsebene erreicht. Da eine Marke symbolisch und stellvertretend für bestimmte Wertvorstellungen steht, fühlt sich der Kunde zu dieser Wertegemeinschaft hinge-

zogen, er wird Teil dieser Gemeinschaft, er wird Teil der Community dieser Marke. Er ist mit seiner Marke so stark verbunden, dass er sich für seine Marke engagiert und ihr auch gern wieder etwas „zurückgibt“. In diesem Sinne wird er zum Markenbotschafter und die Marke zur Love Brand. Marken mit einer SSP werden vom Kunden nicht nur genutzt und erlebt, er lebt sie vor allem auch. Die Marke wird zu seiner Marke, sie wird zu einer Kundenmarke, ja sie wird zu einer Love Brand. Der Kunde wird zu einem leidenschaftlichen, bedin-

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gungslosen Markenfan. Er schätzt nicht nur die Innovationskraft der Marke, die für ihn auf Platz 1 steht. Ihn fesseln nicht nur die Geschichten, die Erzählungen, die Mythen, die er mit der Marke verbindet und die ihn natürlich auch emotional ansprechen. Er erwirbt die Marke nicht nur wegen ihres praktischen Nutzens oder wegen des guten Gefühls à la „Ich besitze etwas Wertvolles“. Der Kunde schätzt vor allem an ihr, dass ihm diese Marke eine Heimat gibt, indem er Teil der Werte­gemeinschaft wird. Ihre Anziehungskraft ist so gewaltig, dass er sich ihr nicht entziehen kann und auch gar nicht will. Die begriffliche Abgrenzung zwischen USP, ESP und SSP ist in Abbildung 2 noch einmal zusammengefasst. Die sinnstiftende Wirkung einer Marke, die von Unternehmen durch den Einsatz der Social Selling Propositions beabsichtigt wird, ist wohl eine der herausforderndsten Aufgaben für das Marketing unserer Zeit. Geht es doch darum, Marken mit ganz persönlicher Relevanz und Bedeutung aufzuladen, um so eine sehr starke Bindung zwischen Produkt und Kunden zu schaffen. Im Folgenden möchte ich mich darauf konzentrieren, wie Ihre Marke zu einem Sinnstifter für die Kunden werden kann. In der Regel entfalten Marken eine sinnstiftende Wirkung, sobald die Kunden die Eigenschaften einer Marke auf sich selbst übertragen. Das kann natürlich auf individueller Ebene geschehen, aber auch durch die Zugehörigkeit zu einer sozialen Gruppe zum Ausdruck kommen. Und genau das ist es, was Love Brands so erfolgreich

macht: Sie entfalten ihre sinnstiftende Wirkung, indem sie dem Kunden die Zugehörigkeit zu einer Wertegemeinschaft, zu einer Community, ermöglichen, in der die Marke nicht nur erlebt, sondern auch gelebt und weitergetragen wird.

Die vier Cs des Communiting Die Community – aus dem sich der Begriff Communiting ableitet – bildet die Basis einer Love Brand. Sie ist eine Wertegemeinschaft, die den Mitgliedern eine Heimat schenkt, in der die Mitglieder sich sicher und geborgen fühlen. Die Beziehung zur Marke und auch zu den anderen Mitgliedern der Community ist geprägt durch eine hohe Verbundenheit, durch ein extrem hohes Commitment. Bei Love Brands ist die Intensität und auch der Umfang der Beteiligung an der Community per se höher als in anderen Brand Communitys, weil die Mitglieder ihre Marke nicht nur lieben, sondern sie auch leben. Sie identifizieren sich mit ihr und tragen sie in die Welt hinaus. Nicht zuletzt aufgrund ihrer hohen Beteiligung erfahren die Mitglieder einer Love Brand Community ehrliche Anerkennung und Wertschätzung, der Kern der Culture des Communiting. In Communitys tauschen die Markenfans mehr als „nur“ Informationen aus, sie teilen gemeinsame Erlebnisse und üben durch ihr Engagement Einfluss auf die Marke aus. Über die gemeinsamen Erlebnisse und die Communication in einer Love Brand Community zwi-

schen den Mitgliedern der Community und auch zwischen der Marke – bzw. dem dahinter stehenden Unternehmen – und den Mitgliedern entsteht eine ganz besondere Beziehung, sowohl zu den anderen Mitgliedern als auch zu der Marke selbst. Auf Grundlage der gemeinsamen Interessen, die im Content des Communiting begründet liegt, entsteht in Love Brand Communitys – und das ist wohl das stärkste Abgrenzungskriterium gegenüber anderen Brand Communitys – ein sinnstiftender Zweck. Die Mitglieder sehen in ihrer Beteiligung in der Love Brand Community einen Sinn und fühlen sich einmal mehr mit der Community verbunden. Die Intensität der Beziehung korreliert mit dem der Sinnstiftung der Love Brand Community. Mit den vier „Ps“ formulierte McCarthy in den 1960er-Jahren die Aufgaben des Marketings im Rahmen des Produktmanagements (Product, Place, Price und Promotion). Analog dazu möchte ich mit den vier „Cs“ die Hauptaufgaben des Communiting auf dem Weg zur Love Brand beschreiben: • Schaffen einer wertebasierten Community mit • einem sinnstiftenden Content, • einer authentischen Communication und • einer wertschätzenden sowie anerkennenden Culture. -----

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----- Bauch trifft Kopf Das Marketing steckt in diversen Zwickmühlen. Auf der Suche nach Auswegen wird unser Autor Lothar Weissenberger in der Filmwelt fündig. Von Hollywood kann man lernen, zum Beispiel: Das Richtige tun heißt, gutes Handwerk und Kreativität vereinen. Von Lothar Weissenberger

----- Wenn man über die Zukunft des Marketing etwas sagen will, gibt es eine gute und eine schlechte Nachricht: Die gute: Erstmal ändert sich doch nichts, weil weiterhin das Bauchgefühl für eine besondere Hero-Idee und andererseits ein kluger, rationaler Kopf verlangt wird, diese Idee dann zu exekutieren und an seine Zielgruppen optimal zu verteilen. Jetzt aber die schlechte: Beides wird in einem digitalisierten Werbemarkt und fragmentierten Medienumfeld leider immens schwieriger. Nicht ohne Grund hinterlässt uns die Digitalisierung häufig mit dem Gefühl der Überforderung, da laufend neue Möglichkeiten und Chancen entstehen. Deswegen sind Forderungen richtig, dass Digitalisierung von einem Nischen- zu einem Breitensport in

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den Unternehmen wird, alle Unternehmensbereiche sich damit auseinandersetzen müssen. Die Zeit ist vorbei, in der man dies komplett an externe Partner oder irgendeinen Nerd im Unternehmen delegieren konnte. Nur gibt es halt bei jedem Trend Hypes, Übertreibungen und Fehlentwicklungen, und man verliert den Blick für das Wesentliche. Natürlich ist zunehmend alles digitalisiert, und es entstehen tolle Möglichkeiten, mit Marketing Mehrwerte für Kunden zu schaffen – leider aber häufig nur in der Theorie. Denn das Faszinierende im Marketing bleibt bewahrt und hier zeigen sich Parallelen zum Beispiel zur Film- oder Musikbranche: Man kann gegen Gesetzesmäßigkeiten verstoßen und trotzdem erfolgreich sein (oder gerade darum). Oder man kann strategisch und in der Konzeption alles richtig machen – aber in der Praxis komplett danebenliegen. Drei Leitlinien – entliehen aus der Filmwelt – h ­ elfen zur Orientierung:

1. Wer nicht auf Lebzeiten Billigproduzent sein möchte, braucht Kreativität und besondere Ideen! Wie zuletzt Edeka mit seinem Weihnachtsspot bewies, kann weiterhin mit einer bewegenden Grundidee ein Hype erreicht werden, der um die Welt geht. Natürlich kann man kritisieren: Was hat das mit Edeka direkt zu tun? Hilft das wirklich der Marke? Und natürlich kann ein solcher Werbe-Blockbuster nicht alle marketingstrategischen Herausforderungen lösen. Aber ab einem gewissen Punkt wirken diese Fragen eben banal, weil eine besondere Idee alles wegräumt und fasziniert

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Hohe Kunst: Serienformate, erfolgreiche.

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– auch wenn die Strategie dahinter vielleicht Schwächen zeigt. Qualitätsmarken benötigen weiterhin diese große Idee und eine überzeugende Inszenierung. Wer letztlich nur über den Preis verkauft, hat es da in der Welt von Vergleichsportalen und scheinbar hoher Transparenz leichter. Ein anderes Beispiel – aus einer ganz anderen Richtung – ist die Kommunikation von check24. Die Marke ist mit einer klaren Positionierung schnell gewachsen: Nicht unbedingt immer allzu sympathisch, stattdessen laut und schrill. Aber auch rational. Wir dürfen davon ausgehen, dass die Macher hier eine präzise Dateninfrastruktur aufgebaut haben und ihr Marketing mit einem elaborierten KPI-System steuern. Sie kombinieren also perfektes Handwerk und eine klare Preisorientierung – so lässt es sich gut im Markt leben. Die Nachhaltigkeit solcher Markensysteme muss sich allerdings über die Zeit beweisen. Wie können nun traditionelle Marken gegen einen solche Marketing-Maschine dagegenhalten: Nur mit einer besonderen Idee, die Vertrauen, Orientierung und Erlebnis schafft. Und diese Differenzierung schafft man nur mit Kreativität!

Reichen nicht: Technikschlachten und Special Effects.

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2. Erfolgreiche Serienformate sind die hohe – aber bisher noch eher seltene – Kunst im Content-Marketing! In einer idealen Welt ist heute jeder Werbungtreibende gleichzeitig auch Publisher, und seine Kunden sind zugleich begeisterte Konsumenten von spannenden Informationen rund um die Produkte. Dies ist die Theo­ rie. Aber funktioniert das auch in der Praxis? Können Unternehmen plötzlich über die gleichen Kompetenzen beziehungsweise Ressourcen verfügen wie Qualitätsmedien? Und natürlich muss das alles auch noch perfekt vom Kunden und seinen Bedürfnissen heraus gedacht sein, um eine maximale Relevanz zu erreichen. Nur – wer soll den ganzen Content denn noch nutzen? Und wie ist es um die Glaubwürdigkeit von diesem Content bestellt? Der Wettbewerb um die Aufmerksamkeit des Users ist mittlerweile mehr als intensiv: Gerade in den letzten Monaten ist daher in der Marketing-Welt eine intensive Experten-Diskussion um das Hype-Thema „Content Marketing“ entstanden. Die einen halten das für überschätzt, die anderen sehen in Content Marketing die Formel für die Zukunft des Marketings überhaupt. Etwas nüchterner betrachtet, ist Content Marketing eigentlich einfach eine Selbstverständlichkeit. Unternehmen stehen nunmehr viele Kanäle und Plattformen zur Verfügung, um mit ihren Kunden zu kommunizieren. Nur ob sich – nicht selten aktionistische – Investitionen in Content jeglicher Couleur bisher immer gelohnt haben, kann bezweifelt werden: pädagogisch zwar alles richtig gemacht, nur interessiert dieser Content eben keinen. Das vielleicht hundertste Aufklärungsvideo – ohne jeglichen Unterhaltungswert – findet einfach nur schwer seine Nutzer. Gute Beispiele wie die Bewegtbild-Strategie der Fitness-App „Freeletics“ gibt es eben nur wenige im Markt. Die Videos rund um das Optimieren des eigenen Körpers erreichen Millionen von Sehern im Netz. Nur mag dieses Thema einfach per se emotionaler sein als die unzähligen kursierenden Low-Interest-Themen. Aber Freeletics gelingt es eben auch, ein Format zu etablieren, das sich laufend weitererzählen lässt und dabei immer interessant bleibt: Also, quasi das „Games of Thrones“ der contentgetriebenen Werbekampagnen.

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3. Tolle Special Effects und Technikschlachten alleine reichen nicht aus – im Gegenteil: Ohne spannende und glaubwürdige Handlung ist das Publikum nur genervt!

Kreativität und Ideen: Brauchen wir.

Natürlich liefern grundsätzlich Daten den Rohstoff für den digitalen Marketingprozess. Das Targeting wird immer genauer, um Kunden nach ihren Bedürfnissen richtig anzusprechen. Dennoch entziehen sich immer mehr Kunden der Ansprache durch Ad-Blocking oder Tracking-Blockern. Allen hochgelobten, prediktiven Analysemodellen zum Trotz – noch immer gibt es viel zu viel plumpes Werbestalking im Netz, und Kunden wenden sich in Scharen davon ab. Es macht eben doch einen Unterschied, ob früher der „ehrbare Kaufmann“ seine Kunden persönlich kannte und entsprechend beraten hatte oder ob heute dies automatisiert Algorithmen übernehmen. Natürlich werden diese Pro- zesse immer besser und raffinierter. Aber einzelne schwarze Schafe können Vertrauen leicht für alle Marktteilnehmer verspielen. Wenn diese Entwicklung weiter so verläuft, dann werden viele Geschäftsmodelle im Online-Marketing vermutlich keinen Bestand mehr haben können. Es mag altmodisch klingen: Es gibt auch einen ehrbaren Kaufmann im E-Commerce: Dieser beweist täglich im Geschäft hohen Respekt vor dem Schutz der Kundendaten. Denn es gilt: Besser, die Branche bremst sich hier selbst etwas – bevor der Gesetzgeber wieder auf den Plan gerufen wird. Die Führung von Qualitätsmarken braucht auch künftig mehr als eine rein performance-orientierte Sichtweise, bei der es häufig nur die Masse macht. Das

Phänomen Tracking-Blocking zeigt doch sehr deutlich, dass Kunden nicht zu einem reinen Datenrohstoff degradiert werden möchten. „Meine Daten gehören mir“ wird damit wieder zu einem starken Petitum. Natürlich wird das Unternehmen erfolgreich im Markt agieren, das seine Kunden zeitoptimiert und hochpersonalisiert ansprechen kann. Aber für bewegende und übergreifende Markenerlebnisse braucht es weiterhin althergebrachte Medienkanäle wie TV oder out of home: So hat im Jahr 2015 fast jeder dritte klassische TV-Spot für ein E-Commerce-Unternehmen geworben. Digitalunternehmen vertrauen also selbst noch massiv auf die tradierten Kanäle in ihrer Vertriebsstrategie.

Fazit: Stephan Vogel, CCO von Ogilvy & Mather Germany, hat kürzlich in einem w&v-Beitrag David Ogilvy zitiert: „You cannot bore someone into buying“. Denn das kann eine Nebenwirkung des Hypes um Content Marketing sein: Man langweilt einfach nur seine Kunden. Marketer und Werber mit Gefühl für besondere und bewegende Markengeschichten werden daher auch künftig hochgefragte Profis sein. Und diese Kreativität kann auch künftig kein Algorithmus leisten, sondern nur exzellente Köpfe in Unternehmen oder Agenturen. Erfolgreiche Werbekampagnen in der Vergangenheit waren zudem schon immer professionelles Content Marketing – auch zu einem Zeitpunkt, als die Begriffsschöpfung noch nicht in aller Munde war. Und hin und wieder braucht eine große Marke auch den besonderen Aufschlag: den reichweitenstarken Blockbuster, der ganze Marken neu definieren kann. Klar ist auch: Gerade für die Verantwortlichen in den Unternehmen bedeutet nun die Steuerung verschiedenster Spezialagenturen – für klassische Werbung, Media, Digital/Social bis hin zur PR – eine hohe Komplexität. Marketing Manager müssen daher ihr Fachwissen regelmäßig erneuern, um mit den Partnern auf Augenhöhe zu sprechen. Es ist halt wie beim Film: Ein wirklich guter Regisseur muss in der Lage sein, alle Charaktere am Set – ob Kameramann oder den exzentrischen Hauptdarsteller – zu Höchstleistungen zu treiben. -----

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----- Willkommen im „Age of You“!

----- Sie halten sich ein zooartiges „Digital Lab“ mit Hipstern in „Börlin“. Oder machen Reisen ins Silicon Valley und kehren mit Bärten und „Moonshot-Ideen“ zurück. Oder sie lassen zu, dass IT-Chefs, Nerds und Berater wie Accenture & Co. die Meinungsführerschaft übernehmen. Oder sie suchen, eigentlich wie immer, nach Lösungen für Prozessoptimierung und Kostensenkung. So oder so ähnlich klingen die Rezepte nicht weniger CEOs und Geschäftsführer, mit denen sie die bevorstehende Transformation meistern wollen.

Marke ist kein Beauty Contest

Disruption hat viel mit Information zu tun. Gewinnt also die Informationsgesellschaft? Nein, sagt der Markenberater Achim Feige. Vielmehr gehe das Informationszeitalter zu Ende. Es beginnt – das „Age of You“, das von großen menschlichen Sehnsüchten bestimmt wird. Um darin erfolgreich zu sein, brauchen Unternehmen dringend ihre Markenmanager – als zentrale Gestalter der Transformation. Von Achim Feige

Dabei vergessen sie einen ihrer größten Wertsteigerungshebel: ihre Marke. Als Wertschöpfungsinstrument ist sie ihnen oft fremd. Sie werten diese als „Verschönerungsinitiative“ – aber nicht als Powertool für mehr Profit. Und schon gar nicht als Leuchtturm im Wandel. Ein großer Fehler, strategisch wie banal betriebswirtschaftlich. Der Grund: starke, attraktive Marken machen Unternehmen widerstandsfähig in turbulenten Zeiten: Sie wirken als Wertvermittler gegen die Preisspirale nach unten. Zudem fördern sie – durch ihren Vertrauensvorschuss bei den Kunden – die Agilität, die Unternehmen zum Beispiel für den Eintritt in neue Märkte und Produktkategorien brauchen. Apple traut man auch Autos, Zahlungsverkehr und Uhren zu. Amazon dringt ins Filmbusiness und den Lebensmittelhandel ein. Marken machen Unternehmen also nicht nur schöner und sympathischer – sondern resilient. Was ist der aktuelle Stand? Viele CEOs haben bestenfalls eine Ahnung, wie wichtig ihre Marke sein könnte. Sie unterschätzen ihre Kraft, häufig und systematisch. Marketer und Markenmanager sehen sich aktuell weniger als Markenmacher denn als „Markenversprechenabgeber“. An dieser Situation sind sie nicht unschuldig: Sie positionieren sich intern häufig falsch, wenn sie nur um Kreativpreise buhlen, Werbeeffizienz messen und das Image als ihr Daseinsziel ausrufen. Die Folge: Ihnen wird die wichtigste Hälfte ihres Markenjobs vorenthalten – der Einfluss auf die Wertschöpfungskette, auf die Kundenreise vom Erstkontakt, über Sales, Produktnutzung zur Kundenbindung. Dies ist jedoch essentiell zur Bildung einer Marke, gerade im digitalen Überfluss.

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Damit die Transformation gelingt, muss die Kompetenz der Markenmanager mehr wertgeschätzt werden. Mit ihrer Unterstützung kann es gelingen, sich gegenüber Wettbewerbern und neuen Gatekeepern im täglichen Kampf um Aufmerksamkeit durchzusetzen. Denn entscheidend wird das Einhalten des Markenversprechens an jedem einzelnen Kontaktpunkt sein.

Marken brauchen eine „Big Idea“ Was aber macht Marken in digitalen Zeiten anziehend? Gute Marken waren schon immer „Konzepte des Wünschenswerten“. Von Coca-Cola, Disney, Sony, Porsche, Ikea bis hin zu Apple, Google und Facebook – all diese Marken haben ihre Mikroideologie, die sich in der Big Idea der Marke verdichtet wiederfindet. Darin liegt

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die Ur-Kraft der Marke, die ihnen jenseits des Geldverdienens eine Bedeutung verleiht. Marken ohne Big Idea hingegen haben oft wenig Anziehungskraft. In Zukunft immer weniger. Denn das, was im Übermaß knapp ist, sind Besonderheit, Haltung und Sinn. Schon heute kaufen Kunden nicht allein Produkte – es geht ihnen um das Erfüllen eines Wunsches, um Bedeutung. Dabei werden sie zu Ko-Kreatoren, Autoren und Produzenten der Markengeschichte. Und damit zu den künftigen Wertschöpfungstreibern schlechthin.

Das „Ich“ wird zur Wertschöpfungsquelle Wirtschaftsgeschichtlich treten wir nach dem Agrar-, Industrie- und Informationszeitalter in das „Age of You“, wie andere Autoren und ich es nennen,

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ein. Warum? Weil zusätzliche Wertschöpfung nur noch aus uns selbst heraus entsteht. Die digitalen großen Vier – Google, Amazon, Facebook und Apple – bieten Plattformen, Technologien und Tools, mit denen wir unser Leben produktiv und lustvoll ausbeuten. Wir veröffentlichen Privates, teilen unser Selbst und suchen dafür Anerkennung. Wir sind kreativ, liken, frienden oder de-frienden. Wir sind Message, Medium und Produkt zugleich. Wir „bezahlen“ mit unserem Leben und bekommen Anerkennung und Liebe im Form von Unique User, ­Followern und Likes. Wir wissen ja von Apples CEO Tim Cook: „Ist ein Angebot umsonst, sind wir nicht sein Kunde, sondern das Produkt.“ Also sind wir, unsere Ichs, die zusätzliche und am stärksten wachsende Wertschöpfungsquelle der Zukunft.

Wenn unser Selbst zur Wertschöpfungsquelle wird und die Marken sich um uns herum aufbauen, stellt sich die Frage: Was kommt als nächstes? Im Kern kann man es das „Zeitalter des Menschlichen“ nennen. Denn je digitaler die Welt wird, umso größer wird die Sehnsucht nach dem echten, empathischen, analogen, spirituellen und schwitzenden Menschlichen. So entstehen sieben Sehnsuchtsfelder – gerade aus der Digitalisierung und ihrem Einfluss auf unser Leben heraus –, die für Marken Entwicklungs- und Attraktivitätspotenziale bieten. 1. Identität: Die Suche nach Orientierung und Halt ist enorm. Marken als Wertespeicher und Sinnstifter bieten hier augenscheinlich Halt, Orientierung und Identifikation. Marken sind Wegweiser und Haltegriffe individueller Entwicklung.

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2. Freiheit: Google, Amazon, Spotify & Co. versuchen, uns durch ihre Content-Vorschläge vom Mühsal der freien Entscheidung zu befreien. Das Gegenteil jedoch wird der Fall sein. Der kuratierte Konsum (früher hieß das mal „Fachberatung“) wird im Premium­segment weiter wachsen. Am Ende aber wird die Differenzierung darüber kommen, was der Einzelne selbst auswählt. Auch Off-Marken, die es ermöglichen „Ich bin dann mal weg“ zu sagen, ­werden prosperieren. 3. Kreativität: Je mehr algorithmisiert wird, uns Aufgaben abgenommen werden, desto mehr können wir unsere Kreativitätspotenziale verwirklichen. Fotos, Videos, Malen, Schreiben – jeder kann seine Kreativität auf Instagram, Pinterest und Etsy vermarkten. 4. Singularität: Je mehr wir uns in digitalen Gemeinschaften bewegen, umso begehrenswerter wird die eigene Einzigartigkeit. Für Marken bedeutet das persönlich hergestellte, handwerklich hervorragende Unikate, ein echtes Einlassen in die Beratung und Betreuung der Menschen. Es bedeutet Tools zur Verfügung zu stellen, mit denen der Mensch zu sich selbst, zu seiner Singularität findet. 5. Geschichten: Die Fähigkeit spannender Geschichten – tiefe Charaktere, Heldenreisen – hat die größte

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Wirkung auf unser Gehirn und wird zur Königsdisziplin in Marketing und Markenführung. Das Digitale führt zu einer Renaissance des Geschichtenerzählens. Wir brauchen „Marken Chief Storyteller“. 6. Romantik: In einer digitalen und konsumtiven Oberflächenkultur entwickelt sich eine Sehnsucht nach Mystik, Spiritualität, Romantik. Der Mensch braucht etwas jenseits des „Ich“. Ein digitalisierter Atheist glaubt zum Beispiel gerne an die Kraft der Natur, geht wandern, hackt Holz und zitiert Gedichte aus dem Männermagazin „Walden“. Marken nutzen diese Sehnsucht, indem sie selbst in die Tiefe gehen: In die Historie, in den Rohstoff, in die Fertigkeiten. 7. Achtsamkeit: Wir leben in einer überregten Welt, in der alles gleichzeitig und sofort passiert. Als Folge entsteht die Sehnsucht nach Achtsamkeit: nach innen, um Balance zu finden und nach außen, um sich auf echte Menschen zu beziehen und sorgsam mit der Umwelt umzugehen. Der Zukunftsforscher Matthias Horx sieht die Achtsamkeit als „Kulturtechnik der reifen Individualität in einer konnektiven Welt“. Sie könnte sogar den Begriff der Nachhaltigkeit ablösen.

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Die Marken des „Age of You“ werden auf Augenhöhe sein. Sie werden smarte Beziehungen zu den Kunden aufbauen. Sie initiieren kuratierte Erfahrungen, die sich um den Kunden drehen und nicht um das Unternehmen. Sie werden zu Dialogforen, zu Wegweisern eines besseren Selbst, zu Medien der Achtsamkeit und Verantwortung. Stärker als bisher werden sie ihre Kunden zu Sinn- und Wertegemeinschaften verbinden, die netzwerkartiger sind als heute und von den Kunden geführt werden. Marken werden zu Leuchttürmen im Meer der Möglichkeiten. Mit dieser Wertevermittlung machen sie Unternehmen widerstandsfähig gegen die Erosionen der digitalen Welt. Die Vorbereitung einer Marke für das „Age of You“ bringt also völlig neue Anforderungen mit sich und muss auf ganz spezifische Transformationslinien reagieren. In dieser Lage brauchen Unternehmen ihre Markenmanager dringend als zentrale Gestalter der Transformation. Sieben Aspekte sollten diese dazu beachten: 1. Was ist die Rolle des Markenmanagers: Verändern Sie Ihr Selbstbild vom Kommunikator zum Impulsgeber und Helden des Wandels. 2. Wie schafft man Differenzierung und Begehrlichkeit: Finden Sie heraus, was Ihre Marke einzigartig

macht, die Nummer-1-Position, Ihre „Big Idea“ jenseits der Leistung. 3. Wie wird Marke wirksam erlebbar: Holen Sie sich Einfluss auf die Markenkontaktpunkte, damit dort das Versprechen der Marke nicht nur kommuniziert, sondern erlebbar wird. 4. Wie bleibt Marke relevant im digitalen Überfluss: Überlegen Sie, wie Ihre Marke entlang der Kundenreise kanalübergreifend täglich unverzichtbar werden kann. 5. Wie wird Marke Teil des Lebens der Kunden: Definieren Sie ein „offen geschlossenes“ Markensystem und vernetzen Sie dieses unterhaltsam und nützlich mit Ihren Usern. 6. Was wird morgen bei Kunden wichtig: Setzen Sie auf die Sehnsüchte und Wünsche des „Age of You“, die zu Ihrer Marke passen. Erzählen Sie mit Hilfe ihrer Kunden neue Geschichten. 7. Wie wird Marke für das Unternehmen und den CEO wirksam: Etablieren und messen Sie die Marke jenseits der Werbung als Wertschöpfungssystem mit Preis- und Volumenpremium. -----

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----- (M)eine Stadt: Zukunft und Krise des Städtemarketing Schon das Vermarkten von Produkten oder Dienstleistungen ist heute komplizierter denn je. Doch wie betreibt man Marketing für ganze Städte? Stadtmarketing ist zunächst mal nur ein mehr oder weniger konsequent am Markengedanken austariertes, in Amtsstuben ausgetüfteltes Kommunikationskonzept. Ziel ist es, Alleinstellungsmerkmale an die Bevölkerung zu vermitteln. Aber: Das gelingt nur selten. Altbackene Suggestivslogans helfen da auch nicht weiter. Ist Stadt überhaupt als Marke zu denken? Und wie entwickelt eine Stadtmarke Strahlkraft nach innen? Die Chefredakteurin der Fachzeitschrift Garten & Landschaft liefert Antworten. Von Tanja Braemer

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----- Vorneweg: Die Idee des Stadtmarketing – oder sagen wir eher: der Stadtpositionierung – hat zweifelsfrei eine Berechtigung. Wenn es darum geht, Investoren, Touristen, Talente, und damit (Human-)Kapital anzulocken, ist es überaus bedeutsam, ökonomische Standortvorteile herauszuarbeiten und über diese zu kommunizieren. Stadtmarketing will sich aber auch nach innen wenden. An den Stadtbürger. Über allem steht der Versuch, fühlbare wie ökonomisch-manifeste Differenzierung im Vergleich zu anderen Städten zu erreichen, um Wettbewerbsvorteile zu sichern. Es geht um Anziehungs- und Bindungskraft, um Adhäsion. So weit, so erwartbar. Wenn nun aber der Berater Justus Bobke konstatiert, dass kaum Städte konsequent als Marken geführt werden, ist die Frage nach dem Warum zu stellen. Scheitert es am Personal? An Budgets? An unüberschaubaren Schnittstellen? An fehlender Fokussierung auf zweifellos höchst unterschiedliche Adressaten? Sicher spielt all das eine Rolle – im Operativen. Ich möchte aber auch eine andere theoretisch-definitorische Frage aufwerfen: Ist es richtig, Stadt als Marke aufzufassen und als eine solche führen zu wollen? Sind die gängigen Markendefinitionen komplex genug, um für die Stadt gelten zu können – oder braucht es Modulationen? Und: Wo und wie transportiert sich die Stadtmarke eigentlich wirkungsvoll vor allem nach innen, Richtung Stadtbewohner?

Die Marke: Eine Dimension ist nicht genug Markendefinitionen gibt es schier unzählige, etwa solche, die die Marke als gewerbliches Schutzrecht oder als ein Markenzeichen tragendes Produkt zu fassen suchen. Oder andere, eher schlicht gehaltene deskriptive Umschreibungen wie die der American Marketing Association, nach der die Marke als „A name, term, design, symbol, or any other feature that identifies one seller’s good or service as distinct from those of other sellers“ zu sehen ist. Heribert Meffert, Christoph Burmann und Martin Koers gehen in ihrem Klassiker „Markenmanagement“ noch einen Schritt weiter. Sie sehen die „eigentliche Marke“ als ein mit einem Produkt konnotiertes „Eigenschaftsbündel (…), welches Sachgüter und Dienstleistungen umfassen kann“. Die Marke exis-

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tiert folglich allein und ausschließlich in der Vorstellung des Menschen und ist „stets immateriell“. Es geht vor allem um Zuschreibungen: Die Marke ist zu sehen „als ein in der Psyche des Konsumenten und sonstiger Bezugsgruppen der Marke fest verankertes unverwechselbares Vorstellungsbild von einem Produkt oder einer Dienstleistung“. Sie muss demnach als in erster Linie „sozial­psychologisches Phänomen“ gelten. Der Autor Christian Wenger addiert in einem Fachartikel konzeptionell noch verschiedene Ebenen und beschreibt Beziehungen als markenkonstituierend: Die ikonografische Dimension der Marke zielt auf das äußere Erscheinungsbild mit Farben, Formen, Materialien, Produkten und hat für sich genommen keine tiefergreifende Bedeutung. Kulturell aufgeladen werden diese Zeichen erst, indem sie auf der Ebene des Lebensstils mit situativen und sozialen Kontexten in Interaktion treten. Es setzt ein kollektiver Aushandlungsprozess ein, der viele soziale Beziehungen umgreift. Marken können hier Deutungsmöglichkeiten nahelegen oder Rollenverständnisse, in denen der Konsument mit Hilfe der Nutzung der Marke schlüpfen kann. In diesem Pro3

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Welche Stadt ist das? 1 Vorherige Doppelseite: Hauptstadt der Nerds, der Sternenflotte und des floralen Haarschmucks. 2 Steht auf deutschen Bäumen: Zentrum des europäischen Drogentourismus. 3 Ein Neues Rom auf zwei Kontinenten. 4 Neben 3 die größte Stadt des Kontinents und Dschinghis Khans ebensolcher Erfolg.

zess entscheidet sich laut Wenger auch, inwieweit eine Marke ins Leben des Konsumenten Integration findet – oder in Vergessenheit gerät. Hinzu kommen Markenwerte, die sich „als der allgemein bekannte und historisch gelernte Markenkern definieren (lassen), der sich nur wenig verändert über die Jahre. Markenwerte versprechen Orientierung und definieren soziale Rollen und Nutzungskontexte.

Stadt-Marke: Und die Stadt? Meffert, Burmann und Koers kritisieren, dass es „die unterschiedlichsten Interpreta­ tionen sowohl zum Markenverständnis als auch zu der Art und Weise, wie Marken erfolgreich geführt werden sollten“ gebe. Marken würden „unter anderem als Personen, als Beziehung (…) aufgefasst“, was in eine „Ausuferung des Markenverständnisses“ gemündet habe. Es existiere „ausgehend von den klassischen Konzepten 4

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der Konsumgüter-, Dienstleistungs- und Investitionsgütermarke (…) ein regelrecher Begriffsdschungel (…), der von Öko- und Kultmarken bis hin zu Städtemarken reicht.“ Was folgt, ist die Forderung, Klarheit in das Verständnis von Marken und Markenführung zu bringen. Das gilt meines Erachtens ganz besonders für Städte. Wer über sie als Marken sprechen will, muss zwangsläufig auch über Urbanität nachdenken. Ich meine: Im Fall der Stadt ist dann mit einem mindestens anders nuancierten Markenverständnis zu hantieren, als es die obigen Definitionen und viele weitere vorschlagen. Dem Marken- und in der Folge auch dem Marketing- und Markenführungsverständnis müssen die Eigenheiten von Städten klar lesbar inhärent sein. Sonst werden Maßnahmen kaum zielgenau, Erfolge und Misserfolge kaum les- und auswertbar sein. Im Übrigen hat das auch Auswirkungen auf die Art und Weise, wie Marken im Stadtkontext ganz generell agieren sollten. Drei Charakteristika der Stadt sind Dreh- und Angelpunkt meiner Überlegungen. Hier sei auch aufgezeigt,

Welche Stadt ist das? 5 Hier wohnt der Himmlische Herrscher. Und ein riesiges Gummimonster. 6 Erst kauften zwei New Yorker Land zur Gründung, viel später hatte Tom Hanks ein Problem. 7 Dem Übersetzer Stadt an der Hürdenfurt , dem Anzeigenverkäufer ein Irrgarten.

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len Interaktionen als Beförderer von Stadtimages sind nur bedingt und sicher nicht allumfassend steuerbar. Sprechen wir dennoch von der „Marke Stadt“ und von Stadtmarkenführung, müssen wir wuchtige interaktive Sozial-Momente im Sinn haben, die sich mit dem Stadtraum unmittelbar verbinden lassen. Partizipation am Raum der Stadt und seiner Planung ist in den architektonischen und vor allem landschaftsarchitektonischen Planungsdisziplinen längst angekommen. Stadtmarketing hat hier wirkungsvolle Anknüpfungspunkte.

Stadt als Projekt 7

wo gängige Markendefinitionen Nähe zum Verständnis von Stadt und Urbanem aufweisen.

Stadt als Sozialraum Georg Simmel definiert die Stadt Anfang des 20. Jahrhunderts als eine soziologische Tatsache, die sich räumlich formt. Die Nähe zur Definition der Marke als „sozialpsychologischem Phänomen“ (s. o.) ist unverkennbar. Aber: Städte konstatieren sich auch aus Ansammlungen architektonischer, städtebaulicher und landschaftsarchitektonischer Bauwerke und Planungen oder infrastruktureller Maßnahmen, sind aber zugleich mehr. Sie sind Manifestationen: Das Städtische, die urbane DNA ist nur teilweise eine ikonografische. Hier scheint sie mit der Markendefinition von Wenger greifbar. Stadt aber ist betretbar und umhüllt uns mit (sozialen) Erlebnissen, die wiederum unser Bild der Stadt prägen. Diese sozia-

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Die Stadt ist Gegenstand permanenter Aushandlung zwischen unterschiedlichen Akteuren. Also: Sie ist Ergebnis interpersoneller Interferenzen. Die Zielgruppe Stadtbewohner ist auch und in jedem Fall Stadt- und damit Markenakteur. Prinzipiell nimmt jeder über das Medium öffentlicher Raum an der Polis teil – zwangsläufig: Jeder benutzt Stadt. Stadtmarken sind folglich eine Art „Bottom up“-Konstrukte, die zu meiden unmöglich ist. Streng genommen stellt sich die markendefinitorisch vorgegebene Frage, ob die Stadt-Marke Eingang ins Leben der Zielperson Stadtbürger findet, hier nicht. Es geht eher darum, wie hoch das Involvement und die Interaktion mit der Stadt am Ende ausfällt. Entsprechend: Je eher ein öffentlicher Raum Offenheit für alle herstellt, umso unmittelbarer ist die Nähe der Bevölkerung zur Stadt-Marke. Funktionierende öffentliche und Freiräume sind für die Stadtmarkenführung essenziell und essenzielles Instrument. Mehr noch: Stadtmarketing ist mit Stadt- und Raumentwicklung gleichzusetzen oder mindestens eng zu vernetzen.

Stadt als Grenze Die Stadt konstituiert sich aus privaten und öffentlichen Räumen. Sie wird merklich, wenn man die private Sphäre verlässt und in die öffentliche Sphäre eintritt. Der Soziologe Hans-Paul Bahrd nannte die konstitutive Differenz zwischen Öffentlichkeit und Privatheit das zen­trale Merkmal von Stadt und Urbanität. Die Stadt ermögliche Interaktionen zwischen beiden, ohne dabei jedoch die Polarität zwischen ihnen aufzulösen. Hier liegt ein weiteres entscheidendes Charakteristikum der

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Marke Stadt – und dieses lässt sich mit kaum einer gängigen Markendefinition suffizient fassen. Es geht um Dimensionen und Übergänge, die der Stadt naturgemäß zu eigen sind. Räumliche Brüche sind Brüche im Erleben, die im Stadtmarketing einkalkuliert werden müssen. Und es geht eben nicht nur um Wohn- und damit privaten Raum. In Zeiten von Verdichtung geht es immer mehr auch um qualitative Frei- und öffentliche Räume.

Ableitungen: Stadtmarken neu gedacht Das bedeutet: Die „Marke Stadt“ kann es geben – es bedarf allerdings zumindest in der Ausführung suffizienter Referenzen zu den genannten Spezifika. Die Stadt ist Sozialraum, in dem sich (stadtmarkenbezogene) Interaktionen nur bedingt und nur in bestimmten Formaten steuern lassen. Das Urbane konstituiert sich aus der Teilhabe verschiedenster Akteure, die über den öffentlichen Raum organisiert wird. Je offener der Stadtraum, umso selbstverständlicher gestaltet sich die Nähe vom Bürger zur Stadt-Marke. Stadt manifestiert sich durch das merkliche Überschreiten der Grenze zum öffentlichen Raum. An dieser Nahtstelle muss sich auch das Stadtmarketing merkbar materialisieren. Stadt als Marke bedarf einer eigenen, besonderen Führung. Sie lässt sich nicht im klassischen Sinne top down steuern. Stadt als Marke wird interpersonell verhandelt. Entsprechend ist eine Markenführung bei Städten nur über den öffentlichen Raum, den Ort der stetigen Aushandlung, konsequent denkbar. Hier spielen

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Welche Stadt ist das? 8 Dickes B, trotzdem sexy. 9 Ein letzter Tango im Herzen der République. 10 Internationale Flüchtlingsarchitektur, Heimat des Löffelverbiegers.

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95 1  San Francisco Die Stadt und das nahegelegene Silicon Valley sind seit Ende des 20. Jahrhunderts Zentrum der globalen IT- und High-Tech-­ Industrie. ­Passenderweise machte Gene Roddenberry San Francisco davor noch schnell zum Hauptsitz der Sternen­ flotte in s­ einem fiktiven „Star Trek“-Universum. „If you’re going to San Francisco, be sure to wear some flowers in your hair“, besang Scott McKenzie 1967 die ­Hippie-Metropole. 2 Amsterdam Amsterdam steht auf rund fünf Millionen Holzpfählen, die wegen des feuchten, sandigen Untergrundes notwendig sind. Der Hauptbahnhof steht auf etwa 8.600 Pfählen; der Königliche Palast auf knapp 13.700 Pfählen. Ein großer Teil dieser Holzpfähle wurde aus dem Schwarzwald und dem Frankenwald mit Flößen herbeigeschafft. Amsterdam ist auch ein Zentrum des Drogentourismus in Europa. Dies liegt an der liberalen Politik der Niederlande: Im Jahr 2005 gab es rund 750 Coffeeshops in den gesamten Niederlanden, 2009 befanden sich allein in Amsterdam 228 Coffeeshops. 3 Istanbul Die Stadt Konstantinopel wurde von dorischen Siedlern aus dem griechischen Mutterland um 660 v. Chr. unter dem Namen Byzantion gegründet. 330 n. Chr. machte der römische Kaiser Konstantin der Große sie zu seiner Hauptresidenz, baute sie großzügig aus und benannte sie offiziell in Nova Roma (Νέα Ῥώμη) um. Spätestens ab 1930 setzte sich der Name Istanbul international durch. Die Stadt liegt am Nordufer des Marmarameeres auf beiden Seiten des Bosporus, also sowohl im europäischen Thrakien als auch im asiatischen Anatolien. 4 Moskau Mit über 12 Millionen Einwohnern ist Moskau nach Istanbul (14 Millionen) die zweitgrößte Stadt Europas. „Moskau“ heißt auch ein von Ralph Siegel komponierter deutscher Kultschlager, der 1979 von der Gruppe „Dschinghis Khan“ interpretiert wurde. 5 Tokio Sitz des japanischen Kaisers (Tenno: „Himmlischer Herrscher“) und der kaiserlichen Familie ist der Kōkyo im Zentrum Tokios. Das Monster Godzilla – wohl die berühmteste Figur der japanischen Popkultur – verwüstet in seinem Filmdebüt 1954 die japanische Hauptstadt. Der in Schwarzweiß gedrehte Film bildete den Grundstein für den Kult um den Monstersaurier, der in bislang 28 japanischen und zwei amerikanischen Monsterfilmen die Hauptrolle spielte. Er begründete in Japan

ein e ­ igenes Filmgenre, das des „Kaijū Eiga“. Tricktechnisch wurde in den klassischen Godzilla-Filmen mit Suitmation gearbeitet, was bedeutet, dass ein Schauspieler die Rolle des Monsters in einem oft zentnerschweren Gummikostüm spielt. 6 Houston Im August 1836 kauften John Kirby Allen und Augustus Chapman Allen, zwei Immobilienunternehmer aus New York, 27 Quadratkilometer Land am Buffalo Bayou mit der Absicht, eine Stadt zu gründen. Die Brüder entschieden sich dazu, die Stadt nach Sam Houston zu benennen, dem berühmten texanischen General aus der Schlacht von San Jacinto. In Houston befindet sich das Lyndon B. Johnson Space Center (JSC) der NASA, das seit 1961 das bemannte Raumfahrtprogramm der USA koordiniert. „Houston, wir haben ein Problem“ ist der berühmte Funkspruch von James Lovell, dem Kommandanten der missglückten Mondmission Apollo 13. Er wird im auf den realen Ereignissen beruhenden 1995er Filmdrama „Apollo 13“ von Tom Hanks gespielt. 7 Dublin „Stadt an der Hürdenfurt“ ist die deutsche Übersetzung des irischen Namens „Baile Átha Cliath“ von ­Dublin. James Joyce beschreibt in seinem Roman „Ulysses“ in 18 Episoden einen Tag – den 16. Juni 1904 – im Leben des Dubliner Anzeigenakquisiteurs Leopold Bloom. In Anlehnung an Homers Irrfahrten des Odysseus lässt er den Leser an den (Irr-)Gängen seines Protagonisten durch Dublin teilhaben. 8 Berlin „Dickes B, home an der Spree …“ sang die Berliner Dancehall-Reggae-Formation Seeed im Jahr 2001. Zwei Jahre darauf behauptete Klaus Wowereit, damals Regierender Bürgermeister Berlins, in einem Interview, Berlin sei „arm, aber sexy“. Die Phrase wurde in der Folge zum geflügelten Wort. 9 Paris Das war leicht: Gemeint ist natürlich „Der letzte Tango in Paris“, der Spielfilm mit Marlon Brando aus dem Jahr 1972. 10  Tel Aviv In den Dreißiger Jahren emigrierten viele jüdische Bauhaus-Architekten aus Nazi-Deutschland und realisierten ihre visionären Entwürfe in Tel Aviv („Die Weiße Stadt“). Der Löffelverbieger ist –  wer sonst – Uri Geller, der 1946 in Tel Aviv geboren wurde.

Quelle: Wikipedia (na klar)

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Die Stadt ist bei alledem auch Träger und Spielfeld anderer Marken. Aber sie ist auch mehr: Sie ist der Ort, an dem sich Marken über die Debatte im und über öffentliche Räume als Stadtakteur positionieren und so näher an die Käuferschaft heranrücken können. Viele Unternehmen urbanisieren sogar selbst – und machen es damit heute schon besser als viele Stadt-Marketer: Sie agieren als vitale Stadtakteure, indem sie den Dialog mit Planern öffentlicher Räume und den Stadtentscheidern aufnehmen und diesen thematisch-inhaltlich mitprägen. Sie bringen ihre Marke also in einem Kontext zur Sprache, der zunächst wenig offensichtlich erscheint, der aber genau dort verortet ist, wo es um etwas ganz Entscheidendes geht: die Lebensqualität der Konsumenten. Das ist konsequent und greift die Stadt als Idee in einer neuen Art und Weise auf. So entsteht eine andere, substanziellere und nachhaltigere Verbindung zwischen Konsumgütermarke, Stadt und Bürger – und damit den Zielgruppen der jeweiligen Brand. -----

Ausblick: Und die anderen? Stadt als Diskussionsgegenstand neben Architektur auch Freiräume eine entscheidende Rolle. Stadtmarketing hat eine unbestreitbare, wenn nicht unauflösliche Nähe zur Stadtentwicklung. Urbanes Marketing ist Marketing mit Frei- und öffentlichen Räumen. Stadtmarketing muss mit Partizipation arbeiten, die öffentliche Räume zum Thema nimmt. Hier wird Markenteilhabe an der Stadt organisiert und gesteuert – Objekt ist der Raum, den jeder Stadtbürger als Park oder Platz nutzt. Stadtmarken-Führung funktioniert meines Erachtens darüber hinaus über die substanzielle und nachhaltige Aufwertung des öffentlichen Raums, Teilnahme und Partizipation in und an ihm und die jeweils vorausgehende Initiation. Stadtmarkenführung braucht eine starke Idee öffentlicher Räume und die richtigen partizipatorischen Formate, um diese zur Debatte zu stellen. Der öffentliche Raum ist der naturgegebene Link zwischen Bürger und Stadt(-Marke). Hier muss sie sich vor allem positionieren – und zwar, indem sie den öffentlichen Raum selbst thematisiert. Dies ist besonders in Zeiten der Gentrifizierung und Nachverdichtung von Relevanz, in denen Freiräume knapp werden.

Auflösung: Welche Stadt ist das?


----- Das Marketing-­ Paradox Die Herausforderungen für den Marketingentscheider waren nie größer. Dennoch verzeichnen CMOs – so sie sich überhaupt noch so nennen dürfen – eine schwindende Machtposition. Wie passt das zusammen? Marketingprofessor Ralf Kreutzer liefert Antworten. Von Ralf T. Kreutzer

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----- Eigentlich ist die Zeit reif, der Position des CMOs – des Chief Marketing Managers – in den Unternehmen neuen Auftrieb zu geben. Denn noch nie hat sich das Kundenverhalten so dramatisch verändert wie in den letzten Jahren. Und das schreit geradezu danach, dass diese Veränderungen durch den CMO als „Anwalt der Kunden“ auf höchster Unternehmensebene eingebracht und bei der strategischen Ausrichtung des Unternehmens berücksichtigt werden. Aber eben nur „eigentlich“. Denn die Machtposition des Marketings erodiert!

Was hat sich auf Kunden- und Marktseite nicht alles verändert? Die Kernentwicklungen können mit dem DiSoLoMo-Trend beschrieben werden, der die Dimensionen Digital, Social, Local und Mobile umfasst. Grafik 1 illustriert dies. Die Herausforderungen „Digital“ für Unternehmen liegen zunächst in der zunehmenden Digitalisierung von Objekten, Prozessen und Informationen. Damit stehen Unternehmen und ganze Branchen (etwa die klassischen Printmedien oder die Produktion von CDs und DVDs) im Feuer. Das Stichwort, das ich

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gemeinsam mit Karl-Heinz Land in einem gleichnamigen Buch behandle, lautet „Dematerialisierung“. Zusätzlich entsteht für Unternehmen durch die sozialen Medien (Stichwort „Social“) eine bisher nicht gekannte Gegenmacht, auf die angemessen zu antworten ist – als gesamtes Unternehmen. Denn durch den Eintritt ins Online-Zeitalter haben sich einige Facetten des klassischen Kaufprozesses sowie der Teilnahme des Kunden an diesem verschoben. Zentrale Begriffe hierfür sind User-Generated-Content, Crowd-Sourcing, Cound Peer-Produktion. Außerdem können sich (potenzielle) Kunden heute schon vor der Kontaktaufnahme mit Unternehmen ein umfassendes Bild davon verschaffen, wie gut die Produkte und Services tatsächlich ausfallen werden. In meinem Buch „Praxisorientiertes Online-Marketing“ vertiefe ich dies. Im Online-Zeitalter ist zu dem bekannten First- bzw. Second Moment of Truth der Zero Moment of Truth (ZMOT) hinzugekommen, wie Grafik 2 zeigt. Hiermit ist der – den beiden anderen „Momenten“ vorgelagerte – Online-Zugriff auf eine nahezu unüberschaubare Vielzahl von Informationen Dritter gemeint. Ein Teil dieses sogenannten User-Generated-Content sind Beiträge anderer Perso-

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nen, die über ihre Erfahrungen vor, während und nach Kauf- und Nutzungsakten berichten. Unternehmen, die hier nicht „performen“, schaffen es nicht mehr in das Relevant-Set der Kunden. Die Informationen aus Blogs, Communitys, Kommentaren bei Facebook, HolidayCheck, tripadvisor oder über Twitter ermöglichen einem Kaufinteressenten eine „Selbstbedienung in fremder Erfahrung“, die diesen ZMOT inhaltlich ausgestaltet. Dabei werden eigene

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mögliche Erfahrungen durch den Zugriff auf Berichte, Fotos und Videos häufig von unbekannten Dritten „antizipiert“. Noch bevor der potenzielle Käufer sich eigene Eindrücke vom Zielobjekt verschafft, kann folglich eine Vielzahl von Informationen über die Pre-Sales-, Sales-, Post-Sales- und Usage-Phase anderer Personen gewonnen werden. Der ZMOT wird folglich gespeist aus den Erfahrungen anderer entlang deren Kundenbeziehungslebenszyklus. Dessen erfolgreiche Ausgestaltung, über alle relevanten Medien und Kanäle hinweg, stellt eine Kernaufgabe des Marketings dar. Und dafür müssen alle kundenrelevanten Unternehmensbereiche stärker zusammenarbeiten als bisher.

Going Local! Zusätzlich wird die Lokalisierung der Nutzer, und damit die Möglichkeit zur Regionalisierung von Angebot und Nachfrage, an Bedeutung gewinnen (Stichwort „Local)“. In diesem Zusammenhang wird inzwischen immer häufiger vom Context Marketing gesprochen. Außerdem nimmt der mobile Zugriff auf Internet-­

Services durch die Nutzung von Smartphones und Tablet-PCs dramatisch zu (Stichwort „Mobil“). Bereits heute greifen deutlich über 50 Prozent der Nutzer in Deutschland per Smartphone und Tablet-PC mobil auf das Internet zu. Die Tendenz ist weiter steigend. Und dieser Zugriff erfolgt etwa auch während des TV-Konsums. Bisher wurde dabei von Second Screen gesprochen: First Screen ist TV, Second Screen Smartphone oder Tablet. Aber auch das ist schon überholt, weil die Second Screens inzwischen vielfach zum First Screen geworden sind. Die neue Herausforderung heißt Multi-ScreenUsage. Und diese integrierte Medien-Nutzung müssen wir konzeptionell vorausdenken, indem wir auch unternehmensintern stärker zusammenarbeiten. Wer, wenn nicht der CMO, kann und sollte diese Entwicklungen in die strategische Ausrichtung des Unternehmens einbringen? Allerdings ist er dabei auf die tatkräftige Unterstützung aus dem IT-Bereich angewiesen. Denk- und Handlungsblockade, Silo-Mentalitäten und Berührungsängste zwischen Marketing und IT müssen abgebaut werden. Zwingend! Dazu gibt es keine Alternative. Hier können wir von der Macht der Algorithmen sprechen, die immer stärker die Handlungsweisen

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im Marketing durchdringen und deren Kraft häufig von IT-Spezialisten – im Marketing oder außerhalb – zu entfalten ist. Gleichzeitig taucht immer häufiger das Statement „Software eats the world“ auf – verbunden mit dem Hinweis, dass alle Unternehmen in mehr oder weniger großem Umfang zu Software-Unternehmen werden –

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auch im Automobilsektor: Hier wird teilweise die Prognose präsentiert, dass Autos in Zukunft Hardware-Plattformen sind, auf denen unterschiedliche Software-Pakete ablaufen! Auch hier ist die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit in den Unternehmen gefordert.

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Einfach wird’s nicht! Dass die heutigen CMOs diese Entwicklungen ähnlich sehen, zeigt Grafik 3. Welches sind aus deren Sicht die zentralen Veränderungen im Marketing, die von den Unternehmen in den nächsten Jahren bewältigt werden

müssen? Hierzu wurden von der Beratungsfirma Accenture kürzlich 581 Senior-Marketers in elf Ländern und zehn verschiedenen Industrien befragt. Dabei wird sichtbar, dass an erster Stelle mit 42 Prozent die Analysefähigkeiten im Marketing stehen – orientiert an der „Macht der Algorithmen“ – auch und gerade für das Marketing,

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um aus Big Data die notwendigen Smart Data herauszudestillieren. Die Verschiebung hin zu „digitalen Budgets“ steht mit 37 Prozent an zweiter Stelle, gefolgt von der Aussage, dass Mobile Marketing bald 50 Prozent des Marketing-Budgets ausmachen wird. Marketing wird – so die Einschätzung von 34 Prozent der CMOs – mehr zu einer On-Demand-Funktion. Spannend ist auch, dass die CMOs selbst davon ausgehen, dass es zu einer Verschmelzung von Marketing, Sales und Customer Service sowie von Marketing und IT kommen wird. Damit wird eines deutlich: der Change-Prozess im Marketing und im Unternehmen insgesamt lässt sich nicht mehr aufhalten. Allerdings kommt die genannte Studie bezüglich der Verantwortlichkeit für die digitale Transformation ebenfalls zu spannenden Ergebnissen. Danach sagen 35 Prozent der C-Manager, dass dafür der CEO verantwortlich zeichnet. 23 beziehungsweise 22 Prozent sehen die Verantwortung beim Chief Technology Officer (CTO) oder beim Chief Information Officer (CIO). Nur ein Prozent sieht die Verantwortung hierfür beim CMO. Diese Aussage steht in einem gewissen Spannungsfeld zu den Erkenntnissen, welche Aufgaben die CMOs selbst auf ihrer Agenda sehen. Dazu wurden im Zuge der Studie „CMO Perspectives“ 339 Marketing-Entscheider in Deutschland zu den zentralen Marketing-Herausforderungen befragt. Dabei wurden die folgenden vier größten Herausforderungen sichtbar: — 61 Prozent: Industrie 4.0

auch ehrliches Bild, das dann wieder verständlich macht, warum eher die CEO und CTO/CIO im Lead gesehen werden: — 50 Prozent der befragten CMOs sehen sich hinsichtlich des Themas Industrie 4.0 nur halbwegs oder schlecht informiert. Damit kann jeder zweite CMO kein überzeugender Treiber für den anstehenden Transformationsprozess sein. — Nur 45,6 Prozent fühlen sich im Hinblick auf die Ausgestaltung des Innovationsmanagements sehr gut oder gut vorbereitet. Die Mehrheit ist es folglich nicht, obwohl das Innovationsmanagement einen zentralen Treiber der in vielen Fällen notwendigen digitalen Transformation darstellt.

— 45,1 Prozent: Innovationsmanagement — 33,9 Prozent: Stärkung der Kundenzufriedenheit — 33,5 Prozent: Wachsende Zahl von Kommunikationskanälen und -geräten — 32,4 Prozent: Änderungen im Verbraucherverhalten Dass diese Punkte auf der Agenda der CMOs gelandet sind, ist schon einmal ein gutes Zeichen. Doch wie gut fühlen sich die CMOs auf diese Herausforderungen vorbereitet? Hier zeigt sich leider ein trauriges, wenn

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— Allein 40,6 Prozent sind bezüglich der Stärkung der Kundenzufriedenheit sehr gut bzw. gut vorbereitet. Erstaunlich ist, dass sich bei diesem Thema, das schon über viele Jahrzehnte im Blickfeld steht, nicht mehr CMOs gut vorbereitet fühlen. Schließlich sehen sich knapp 60 Prozent bei diesem Kernthema des Marketings nicht gut aufgestellt. — Geringe 34,3 Prozent geben an, dass sie sich auf die Änderungen im Verbraucherverhalten sehr gut oder gut vorbereitet fühlen. Die Kenntnis der veränderten Erwartungshaltungen sowie die Verschiebungen im Verhalten der Verbraucher selbst stellen eine notwendige Bedingung für die Meisterung dieser Herausforderung dar. Allerdings gilt es dann noch, die richtigen Maßnahmen abzuleiten und zu implementieren. Eigentlich ein Herzstück des Marketings – seit Jahrzehnten! — Nur 33,4 Prozent zeigen sich im Hinblick auf die wachsende Zahl der Kommunikationskanäle und -geräte sehr gut bzw. gut vorbereitet. Hier wird deutlich, dass die Schaffung einer überzeugenden Customer Experience über alle relevanten Customer-Touch-Points noch eine große Herausforderung darstellt. Für zwei Drittel aller befragten Unternehmen! Aber wie können in Unternehmen die erforderlichen Veränderungsprozesse angestoßen werden, wenn die Top-Vertreter ihrer Gattung – hier die CMOs – sich dem Thema selbst nicht gewachsen fühlen? Denn gerade bei den oben genannten größten Herausforderungen bescheinigen sich die CMOs selbst größte Defizite. Aus unserer Sicht ist dies eine ehrliche, aber auch eine beängstigende Bestandsaufnahme. Diese gilt – so die Erfahrung des Autors – in gleichem, teilweise sogar in noch größerem Maße für mittelständische und kleine Unternehmen. Sie ruft nach Lösungen, nach Ideen, nach Informationen, um im bevorstehenden oder schon länger laufenden Auswahlkampf auf der Siegerseite stehen zu können. Wenn Marketing an Bedeutung verliert, dann muss vor dem Hintergrund dieser Ergebnisse selbstkritisch

festgestellt werden, dass die CMOs hierfür selbst Verantwortung tragen. Für die Unternehmen wie für die Kunden selbst kann es dabei gleichgültig sein, wer hier das Heft in der Hand hat. Was geleistet werden muss, ist eine ganzheitliche Kundenführung, der es über alle relevanten Touch-Points hinweg gelingt, durch eine kundenzentrierte Ausrichtung des gesamten Unternehmens Mehrwert für dieses zu generieren. Dann ist es fast schon egal, wie der Anwalt der Kunden heißt. Es kann dann der Chief Marketing Officer sein. Aber auch ein „Chief Experience Officer“, der die Verantwortung dafür trägt, den Kunden über verschiedene Vertriebs- und Kommunikationskanäle hinweg eine überzeugende und in sich konsistente Customer Experience zu verschaffen. Die Funktion kann auch mit dem Titel „Chief Listening Officer“ beschrieben werden, der bereits vereinzelt in Unternehmen anzutreffen ist. Dieser hat die Aufgabe, die Erfordernisse der Kunden umfassend zu begreifen und deren – wertorientierte – Befriedigung im gesamten Unternehmen sicherzustellen. Und vielleicht benötigen wir auf dem Weg dorthin auch den „Chief Transformation Officer“, der in der Lage ist, bestehende Denk- und Handlungsblockaden aufzubrechen, um Raum und Energie für neue Erfolgskonzepte zu schaffen. Damit gilt: Es sind heute in allen Unternehmen wichtige Transformationsprozesse einzuleiten. Schnell. Konsequent. Durchgreifend. Wenn der CMO hierfür ins Lead geht und kraftvolle und wertschöpfende Impulse setzt, dann kann er seine Position wieder deutlich aufwerten. Wenn er eher abwartet und andere voranmarschieren lässt, wird verloren gegangene Bedeutung nicht zurückgewonnen werden. Es ist an euch, geschätzte CMOs, die gewünschte Richtung einzuschlagen! -----

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----- In die Tiefe      des ­digitalen Raumes     ­ gehen Die Digitalisierung wird häufig als Enträumlichung verstanden – was ein Fehler ist. Die datenbasierte Ökonomie macht im Gegenteil die Vernetzung von Marken im städtischen Raum zu einem Erfolgsmodell. Die Smart City bietet dem Branding wertvolle Anknüpfungspunkte.

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Von Alexander Gutzmer

----- Mit der Kultur der Digitalisierung hat sich der Fokus von Unternehmen verschoben. Das Quantifizierbare ist Trumpf. Entscheidungen werden von Excel-­ hörigen Pulloverträgern getroffen. Die Moral von der Geschicht: Verlasse deinen Schreibtisch nicht. Die Datafizierung des Marketing wird für eine grundlegende Strategieveränderung herangezogen, nach dem Motto: Räumliche Emotionalität zählt nicht mehr, gutes Marketing nutzt die Datenzentrierung zugleich für eine kommunikative Ent-Räumlichung. Virtualisierung wird mit Ortlosigkeit gleichgesetzt. Genau das aber ist ein Denkfehler. Die Tendenz zur ­Schmalspur-Digitalisierung ergibt sich gar nicht zwingend aus der Dominanz von Big Data. Die Engführung des Marketing als Folge der Existenz von Daten entspricht vielmehr kurzfristigen Reflexen, die in Unternehmen insgesamt eine Art dominierender Geschichte darstellen: jene der umfassenden Kontrolle und der quantifizierbaren und prognostizierbaren Folgen unternehmerischen Handelns. In einer Welt der Daten scheint diese Art Kontrollpolitik möglich zu sein. Aber: Die 100-Prozent-Kon­trolle über Daten greift nur so lange, wie man sie ihrerseits jeglicher Beziehung zum kulturellen Raum beraubt. Was dadurch entsteht, ist der blutleere Kosmos, der den Entscheidern von heute gern

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als Marketing der Zukunft verkauft wird. Und im Gegenzug gilt: Wer Daten und Raumkultur verknüpft, gibt zwar Kontrolle auf, beginnt aber überhaupt erst, das analytische Potenzial von Kundendaten zu verstehen. Die Frage ist also, wie eine sinnvolle Alternative zur raumlosen Datenkommunikation aussehen könnte. Wie kommen wir zu einer Form der Markenführung, welche eben nicht auf Annahmen der Schmalspur-Digitalisierung beruht? Sondern welche die digitale Transformation all unserer Produktivbeziehungen (auch jenseits der Kommunikation) in einem kulturell reicheren, substanzielleren und komplexeren Verständnis unternehmerischen Marketinghandelns aufgehen lässt? ----- Räume ­schaffen! Ich schlage in diesem Text vor, eine Perspektive einzunehmen, die die Digitalisierung der Kommunikation in einen breiten konzeptionellen Kontext setzt. Daten werden nicht im luftleeren Raum erzeugt. Sie erfahren ihre Präsenz in jeweils konkreten physischen Settings. Mehr noch: Sie konstituieren und rekonzipieren physische Kontexte. Die Datafizierung der Kommunikation geht einher mit einer digitalen Sublimierung von Räumen. Und zwar von städtischen Räumen. Big Data und seine Anwendungen in

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Kommunikation und Marketing lassen uns urbane Räume anders wahrnehmen und anders verstehen. Sie vernetzen uns auf neue Weise mit dem urbanen Raum. Dieses Verhältnis soll analysiert werden. Ich möchte diskutieren, weshalb die stadträumliche Perspektive ein neues integriertes Verständnis von Marketingkommunikation gerade in Zeiten einer umfassenden Digitalisierung ermöglicht. Auf Basis einer Erweiterung des Konzeptes „Ambient Marketing“ sowie eigener Untersuchungen zum Verhältnis von Unternehmen, ihrer Ressourcen und der urbanen kulturellen Produktivität werde ich zu einem Neubegriff von Marketing gelangen, das Unternehmen selbst als inhärent urbanen Akteur darstellt.

----- Raum und Marke  Mit dem Konzept des „Ambient Marketing“ ist das Marketing treibende Unternehmen als räumlicher Akteur grundlegend skizziert. Der Terminus umreißt alle Marketingaktivitäten, die den Aufmerksamkeitseffekt durch eine räumliche Konstellation steigert. Was auf diese Weise entsteht, ist ein umfassendes Konzept von markenbezogenem Raumdesign. Die Pariser Marketingdenkerin Angela Bargenta schreibt in diesem Zusammenhang: „Space design establishes the reflexive matrix where individual self-awareness and self-perception are constructed in conjunction with the paradigms of corporate identity“. Eine interessante Definition – skizziert sie doch, dass die Stärke des Raumes darin liegt, das Bewusstsein, das Menschen von sich selbst haben, und die Selbstbeschreibungen von Unternehmen oder Marken zusammenzufügen. Raum wird zum Integrationsfeld für Subjekt und Markensubjektivität. Dieser Prozess des Zusammenlegens geschieht im Zuge einer steigenden Reflexivität.

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Der Raum wirft mich auf mich selbst zurück und führt mir zugleich vor Augen, wie Marke und Mensch zusammenhängen. Er verleiht dem Branding damit eine erkenntnisfördernde Intensität. Marken im Raum sind komplexeren Störmanövern ausgesetzt, entwickeln aber auch eine neue lebenswirkliche Relevanz. Das, was im Zuge der reinen Werbe- oder auch Content Marketing-Welt nur ungesteuerter Impuls ist, entwickelt plötzlich eine lebensweltliche und kulturelle Relevanz. Im Raum erwacht eine Marke zum Leben. ---- Stadt und Marke Mit der abstrakten Diskussion von Raum als solchem ist aber noch nicht viel gewonnen. Denn welche kulturellen Bezüge es sind, die der Markenarbeit eine neue Dringlichkeit verleihen, bleibt damit offen. Eine Konkretisierung lässt sich schaffen, wenn wir Raum als kulturell segmentierten Rhythmus unterschiedlicher Intensitätswelten verstehen. Wir gelangen damit zum Konzept der Stadt. Urbane Agglomerationen sind es, die aus dem Kontinuum des Raumes ein lebensästhetisch überformtes Impulsorchester werden lassen. Die Relevanz dieser Impuls­ orchester erschließt sich bei einem Blick auf die Spezifika des zeitgenössischen Konsumenten. Man geht wohl nicht

zu weit, wenn man angesichts der digital induzierten Transformation der medial aufgeladenen Welt von einer Verunsicherung des Konsumenten spricht. In dieser Lage wird das Thema Identität virulent. Der Identität suchende Mensch forscht in der Welt des Konsums nach Vehikeln, die ihn seine eigene Persönlichkeit in einen möglichst koheränten, aber zugleich auch grundlegend offenen Sinnzusammenhang führen lassen. Dies bringt diese Untersuchung zum Thema einer urban vermittelten Ästhetik. Die Autoren Alladi Venkatesh und Laurie Meamber stellen in ihrem Buch „Consumer Markets & Culture“ einen Zusammenhang zwischen dem Erlebnis von Kunst und Ästhetik und der Schaffung zeitgenössischer Identität her. Wenn wir dies auf das Thema der urbanen Räume beziehen, so ist es genau die sich in diesen dreidimensional niederschlagende Kunst und Ästhetik, die in besonders hohem Maß Identität bildend zu werden verspricht. Es ist das Potential urbaner Räume, kulturelle Bedeutsamkeit herzustellen und kulturelle Objekte zu verorten, das den Stadtraum zum Stifter kulturell vermittelter Identitätsoptionen werden lässt.

Wenn wir nun aber fragen, welche Art marketingbezogener Botschaftswerdung den Stadtraum so attraktiv macht, so ist es an der Zeit, nach den spezifischeren Ebenen zu suchen, auf denen die Stadt diese kulturell angereicherte Effizienz entwickelt. Was sind die Ebenen, die das Wirkungsfeld des urbanen Raumes für das Marketing ausmachen? Angela Bargenta schlägt, bezogen auf eine enger architektonisch verstandene Kommunikationswelt, eine auf den Philosophen Charles Sanders Peirce zurückgehende Systematik vor, die den Wirkungskreis der Architektur in der Kommunikation eingrenzt: Die Unterscheidung zwischen dem Zeichenwert der Architektur in ikonische, indexische und sym-

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bolische Elemente. Ich schlage vor, diese Systematik auch auf den Stadtraum als Ganzen zu erweitern. Freilich soll nicht unerwähnt bleiben, dass damit natürlich nie der Kulturkosmos Stadt insgesamt definiert ist. Stadt ist mehr als Kommunikation. Jedoch erlaubt sie kommunikative Intensitäten im Peirceschen Sinn. Und nicht nur das. Als kommunikative Intensitätsfläche zeichnet sie sich dadurch aus, zwischen den drei Ebenen permanent Interaktionen und Querverweise herzustellen. ---- Stadt als Symbol Im Sinne der abstrakten Weise, in der urbane Realität eine symbolhafte Form der Kommunikation nutzt oder begleitet, bedeutet eine stadtbezogene Marketingkommunikation, den urbanen Raum als Präsentationsfläche eigener Inhalte zu nutzen. Die Stadt wird dann zum Träger präzise kodierter Botschaften. Ein Unternehmen, das in dieser Weise urban agiert, präsentiert seine Messages in einem städtischen Environment und in städtisch aufgeladener Sprache. Dies kann eine Urbanisierung aller Kommunikationskanäle bedeuten. Es kann auch implizieren, die eigenen Botschaften in einer urban-kulturellen Weise umzunotieren. Die Stadt liefert hier jeweils die Sprache und die Kodizes, mit denen die Botschaften der Unternehmung

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sinnhaft und nachhaltig formuliert werden. Ein Beispiel hierfür ­bilden die ­Außenwerbeplattformen, die Unternehmen wie JCDecaux zur Verfügung stellen. Auf diesen werden klar explizierte unternehmerische Marketingbotschaften eindeutig kodiert präsentiert. Sie bilden eine städtische Plattform für eine kommunikative Strategie. Das Unternehmen, das sie sich zu nutze macht, setzt auf die urbane Wirkkraft der im Außenbereich präsenten Kanäle. Genutzt wird diese Form der räumlichen Anreicherung klar kodierter Messages etwa durch die jüngste Gründung der neuen Tochterfirma „JCDecaux Dynamics“. Das Londoner Unternehmen spezialisiert sich darauf, kontextspezifische Lösungen anzubieten, um den Kommunika­ tionswert der „Out of Home“-­ Kanäle (OOH) zu erweitern und mit komplexeren digitalen Lösungsebenen zu stärken. Das Schlagwort: „Digital Out of Home“ (DOOH). Gerade der digitale Metaraum erlaubt ganz neue Einsichten in die psychophysische Verfasstheit von Konsumenten. Der ebenfalls in London ansässige Dienstleister Exterion Media hat gerade ein neues Analysetool vorgestellt: Abi (Audience Behavioural Insights). Das Tool sammelt Daten von 25 Millionen britischen O2-Kunden, mit Schwerpunkt auf deren Bewegungen mit der London Underground. Diese Bewegungs­profile

erlauben es, in neuem Maße zielgerichtete Inhalte zu generieren und stadträumliche Interaktionen zwischen Konsument und Marke anzubieten. Besonders indikativ ist in diesem Kontext die von den Unternehmen offenbar angenommene Bedeutung des sehr präzisen Kontext­ managements für Werbebotschaften. Sie zeigt, dass nicht nur der Stadtraum als Ganzer, sondern die jeweils sehr konkrete Mikro-Location den ­kommunikativen Wert einer OOH-Maßnahme steigern k ­ önnen. Bestimmte Botschaften sind erst dann p ­ räzise kodiert, wenn sie am ­„richtigen“ Ort ­ausgesendet werden. So stiftet der Stadtraum Bedeutung. ----- Stadt als Index  Mit dieser Art Zeichen ist eines gemeint, das eine kausale Relation zu seinem Objekt aufbaut. In unserem Fall setzt eine Kommunikation via Stadt als Index also eine Kausalrelation zwischen urbaner Realität einerseits und der Marke und ihrer kommunikativen Aufladung andererseits voraus. Unternehmen, die auf diese Weise urban kommunizieren, tun dies, indem sie starke Kausalrelationen mit dem urbanen Raum eingehen. Die Stadt wird zum Treiber der Produkt- und Marketingstrategien des Unternehmens. Umgekehrt verschafft sich Letzteres die Möglichkeit, auf die urbanen Strukturen und Kulturen Einfluss zu nehmen, ehe diese die eigene Markenpolitik determinieren. Ein Beispiel hierfür ist etwa in den intensiven Vernetzungen zu sehen, die Unternehmen wie ­Siemens kontinuierlich im städtischen Raum aufund ausbauen. Das Unternehmen verfolgt eine Politik des kontinuierlichen Austausches mit urbanen Entscheidungsträgern. Und es schafft für diesen sogar ein eigenes, architektonisches Zentrum. Das „Crystal“, ein Gebäude der britischen Architekten Wilkinson Eyre, stellt eine reale urbane Intervention dar, die direkteste Form der Ursache-Wirkungs-Verknüpfung im städtischen Raum. Mit dem Gebäude vernetzt sich Siemens mit den urbanen Kausalketten im Stadtraum Londons. Ja mehr noch, das Unternehmen beeinflusst diese

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sogar, stellt das Crystal doch einen Zentralisationspunkt für die Stadtentwicklung im Londoner Osten dar. Darüber hinaus gibt das Unternehmen auch städtischen Entscheidungsträgern weltweit die Möglichkeit,

mit eigenen Exponaten in dem Schauraum des Gebäudes präsent zu sein und die vor Ort realisierten Lösungen zu ­präsentieren. Schließlich produziert Siemens im Crystal auch durch Exponate wie durch Vorträge stadtbezogenes Wissen. Das Crystal ist der stadtbezogene Think Tank des Konzerns. Es schafft also durch die

Generierung neuer Knowledge-Potenziale potenziell breitere städtische Erkenntnisprozesse und Handlungs­optionen. Hier wird Siemens zum urbanen Akteur.

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---- Stadt als Icon Die im weitesten Sinne ikonische Form der Markenstärke bezieht sich auf isomorphe Prozesse. Es geht um die Ähnlichkeit zwischen Zeichen und dem kommunikativ Implizierten. Ein Unternehmen, das auf diese Weise Markenstärke erzielen will, tut dies mit Bezug auf die Stadt, indem es selber urbanisiert. Das Unternehmen wird ein Stück weit zur Stadt. Es positioniert sich in der Stadt und integriert urbane Kreativprozesse in die eigenen Strukturen. Als Beispiel hierfür kann die „Audi Urban Future Initiative“ herangezogen werden. Diese stellt einen Prozess der Stadt-Werdung des Autokonzerns selbst dar. Seit mittlerweile sechs Jahren beschäftigt sich Audi mit urbanen Entwicklungen und vernetzt diese mit den eigenen Innovations- und Produktionsprozessen. Was als Architekturwettbewerb begann und dann sukzessive Lösungen für eine städtische Form der Individualmobilität entwickeln wollte, ist mittlerweile zum Innovationsmotor für den gesamten Konzern geworden. Die Initiative hat es der städtischen Kreativgesellschaft ermöglicht, ihrerseits auf die Markenaktivitäten im Unternehmen aktiv Einfluss zu nehmen. Die Stadt ist zum Stakeholder des Unternehmens geworden. Wie, das habe ich in meinem Buch „Urban Innova-

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tion Networks“ skizziert. Das Unternehmen hat eine Innovationspolitik entwickelt, die auf Strategien der urbanen Netzwerkbildung basiert.  ----Drei urbane Innovationslevels Wir sehen also: Unternehmen, die eine zeitgemäße Form der Markenstärkung erzielen wollen, sind gut beraten, städtische Innovationsformen zuzulassen und die Stadt als indexikalisches, symbolisches wie ikonisches Markenzeichen zu verstehen. Auf welchen Ebenen aber wird diese Form der Markenstärkung wirksam? Hier möchte ich auf die Autoren Sandra Luxton und Lachlan Drummond eingehen. Bezogen auf den Themenbereich „Ambient Marketing“, definieren diese in einem Artikel aus dem Jahr 2000 Raum als dort besonders stark, wo er Konsumenten mit emotionalen, epistemischen oder sozialen Funktionen auflädt. Diese drei Ebenen sollen auch den letzten Schritt meiner Überlegungen strukturieren. ----- Emotionale Funktionen Urbane Realitäten zeichnen sich durch ein hohes Maß an emotionaler Intensität aus. Der Stadtraum reißt uns immer wieder aus einer tendenziell emotionsschwachen Komfortzone und konfrontiert uns mit neuen Facetten der eigenen Sehnsüchte, Bedürfnisse oder anderer Passionen. Eine urbane Kommunikation trifft den Menschen daher in einer Situation emotionaler Reaktionsfähigkeit. In der Stadt sind wir emotionsbereit. Wir mobilisieren Affekte und Begierden. Eine Marke, die sich in dieser Konstellation uns anbietet und einen Dialog initiiert, wird selber Teil unseres urbanen Erfahrungshorizontes. Übrigens bedeutet die räumliche Kommunikation kein bloßes Herausstellen gefühliger Feelgood-Inhalte. Diesem Missverständnis sind viele Engführungen marketingbezogener Stadtkonzepte ausgesetzt, die Markenräume mit blassen Monochromie-Veranstaltungen gleichset-

zen. Der Kulturkritiker Seth Kim-Cohen macht in seinem Pamphlet „Against Ambience“ genau diese Blässlichkeit zum Kern seiner Kritik an zeitgenössischen Kunstevents im städtischen Raum. Kim-Cohens Kritik gilt zunächst „nur“ dem Themenfeld Kunst, lässt sich aber auf das Marketing übertragen. Räumlich kommunizieren bedeutet, sich, nicht zuletzt auf emotionaler Ebene, gegenüber Widersprüchlichkeiten zu öffnen. Genau hier liegt aber auch die emotionale oder affektive Stärke städtischer ­Projekte. ----- Epistemische Funktionen Im Stadtraum werden nicht nur Affekte kanalisiert; es werden auch Wissensprozesse initiiert. Die Stadt ist ein Kernraum der Wissensgesellschaft. Diese findet nicht nur in digitalen Sphären statt, sondern erfährt durch urbane Intellektualitätsräume eine neue, dynamisch angereicherte Dimension. 
Ganz wichtig ist in diesem Zusammenhang der Verweis auf die Digitalisierung des städtischen Raumes. Diese stellt mehr dar als ein Anwendungsfeld digitaler Datenverarbeitungsprozesse. Vielmehr ist die Stadt ein essenzielles Spielfeld der Ausbreitung und Interpretation userzentrierter Daten. Erst im urbanen Raum werden Daten über Nutzerprofile häufig zu echtem, unternehmensrelevantem Wissen. Die Stadt macht

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----- Fazit

Konsumenten in Bewegung lesbar – und transformiert Daten damit von einer Potenzial­ressource zu einem echten Asset. ----- Soziale Funktionen  Eine Grundschwäche herkömmlicher Markenarbeit war es, dass sie den Konsumenten immer als autarkes und atomistisches Individuum verstand. So funktionierten auch die meisten klassischen ­Sender-Empfänger-Modelle der Medienwirkungsforschung wie der Konsumententheorie. Doch um den Menschen als sozial integriertes oder nach sozialer Integration suchendes Wesen zu verstehen, braucht es neue Modelle – und neue markenkommunikative Ansätze. Der Schritt in die Stadt kann Unternehmen an dieser Stelle helfen. Eine urban-zentrierte Markenkommunikation adressiert immer einen räumlichen, kulturintensiven – und von sozialem Austausch geprägten Kontext.

Wer sich im Stadtraum bewegt, für den ist die soziale Interaktion Normalität. Und die sozialen Kontexte verändern sich im städtischen Feld permanent. Für die Markenbildung bietet dies große Chancen. Denn die Stadt ist auch der paradigmatische Ort viraler Prozesse. Man denke nur an die mittlerweile ein wenig abgeflaute, aber doch illustrative Tendenz zu Flashmobs. Immer ging es dabei darum, aus passiven Wesen Co-Treiber einer größeren Idee zu machen. Eine solche Idee kann die Marke sein – wenn es ihr gelingt, so flexibel zu sein, auch unvorhergesehene soziale Kombinationen mit Sinn und Essenz zu ­versehen.

Kritiker der Digitalisierung beklagen, durch diese werde der Mensch virtualisiert und entkulturalisiert. Dahinter steht auch die Befürchtung, wir würden ent-räumlicht. Das Gegenteil ist jedoch der Fall. Dieser Text hat gezeigt, dass sich die zeitgenössische Markentheorie sehr wohl mit räumlichen, physischen Hintergründen bereichern lässt. Die Stadt, so habe ich argumentiert, ist das wichtigste Spielfeld der Markenkommunikation im 21. Jahrhundert. Das gilt im Zuge der Digitalisierung noch umso mehr. Die digitale Stadt, die so genannte „Smart City“, ist auch eine überaus markenaffine Stadt. Die Digitalisierung des Stadtraumes öffnet diesen für markenstrategische Aktivität. Zugleich macht es die digitale Transformation und Vermessung menschlicher Aktivität geradezu nötig, räumlich und stadträumlich zu denken. Denn die Stadt ist der Ausgangspunkt vieler personenbezogener Daten. Sie ist im Sinne der Smart City Objekt der digitalen Vermessung unserer Wirklichkeit. Und sie bietet die Chance, viele disparat vor sich hindümpelnde Datensätze auf sinnvolle Weise miteinander zu verknüpfen und daraus ein neues, größeres Ganzes werden zu lassen. Das heißt: Marke und Stadtraum gehören z­ usammen. -----

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----- Shift happens Digitalisierung rockt und schockt die Marketingwelt. Wir müssen komplett anders mit Konsumenten und Technologien umgehen. Und intern – alles gut? Mitnichten. Auch die eigenen Strukturen, Prozesse und Kompetenzen müssen sich ändern. In Marketingabteilungen ist dieser Wandel deutlich spürbar, sagt Soziologe und Trendforscher Dirk Bathen in diesem Beitrag.

Es gibt keine …

Von Dirk Bathen

… ideale Ausrichtung …

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… Blaupause für die …

… des Marketings.

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----- Draußen ist alles im Wandel. Technologische, sozio­ kulturelle und ökonomische Entwicklungen verändern Wünsche und Bedürfnisse der Konsumenten. Das Handeln der Marketingabteilung beschränkt sich dabei häufig auf neue Produkte, Services oder Kommunikations­ maßnahmen. Der Blick nach innen wird oft vermieden. Viele Unternehmen versuchen, die Fragen des 21. Jahrhunderts mit Antworten aus dem 20. Jahrhundert zu lösen. „Shi(f)t happens“, sagt der Wirtschaftsphilosoph Gunter Dueck. Wer nicht rechtzeitig eine Organisation gestaltet, die den gesellschaftlichen Lebensrealitäten entspricht, wird es künftig schwer haben. Dieser Veränderungsdruck ist derzeit in der Marketingorganisation deutlich sichtbar. In den vergangenen Jahren hat sich das Marketing radikal verändert, nicht aber die Strukturen und Arbeitsweisen der Marke­ tingabteilung. Nur 23 Prozent aller Marketer glauben, dass ihre Abteilung gut für die Zukunft aufgestellt ist. Gleichzeitig nehmen 60 Prozent an, dass das Marketing im Unternehmen an Relevanz gewinnen wird. So argumentiere ich etwa im Buch „Marketingorganisation der Zukunft“ aus dem Jahr 2014. Da stellt sich die Frage: Wie will man relevanter werden, wenn man glaubt, nicht gut genug für die Zukunft aufgestellt zu sein? Neue Regeln für eine neue Welt

Die Digitalisierung ist derzeit die größte Herausforderung. Sie hat enorme Auswirkungen auf Strukturen, Prozesse und Kompetenzen von Marketingabteilungen: Die Explosion der Kanäle und Touchpoints – social, mobile, local, wearable – sorgt für unklare und unberechenbare Resonanzen. Die rasant steigende Menge an Daten erhöht den Druck, diese Daten auch zielführend zu analysieren und andere Abteilungen zu unterstützen. Höhere Geschwindigkeiten und kürzere Innovationszyklen lassen Wissen und Inhalte immer schneller veralten. Eine ausgeprägte Echtzeit- und Erlebnisorientierung der Marktakteure zwingt zu schnellerem Handeln. Technologische Plattformen und Netzwerke senken die Markteintrittsbarrieren für Wettbewerber, die mit neuer Agilität gängige Geschäftsmodelle etablierter Unternehmen angreifen. Aber wie Der

Veränderungen wecken häufig die Abwehrkräfte des Systems.

reagieren die Unternehmen – und vor allem das Marketing – auf diese Herausforderungen? Stillstand durch Silodenken

Zu den vielfältigen externen Herausforderungen, vor denen das Marketing steht, gesellen sich auch unternehmensinterne Probleme. Häufig fehlt ein gemein­sames Verständnis, was Marketing überhaupt ist – sowohl in anderen Abteilungen, als auch auf Führungsebene. Zudem übernehmen andere Abteilungen auch immer mehr Marketingaufgaben. Und in dem Maße, wie andere Abteilungen Marketing-Know-how aufbauen, etabliert auch das Marketing Parallelstrukturen und baut beispielsweise eine eigene IT-Infrastruktur auf. Marketingabteilungen in Unternehmen sind funktionale Aufteilungen. Dahinter steht die Idee, durch fachliche Bündelung von Experten Spezialwissen aufzubauen. Der Preis hierfür ist die Silobildung: Es gibt eigene Zielvorgaben, eigene Budgets – und eine eigene Sicht auf das Unternehmen. Darüber hinaus können auch Silos im Silo entstehen, wenn beispielsweise das Marketing strikt nach Kanälen strukturiert ist. Wenn die jeweiligen Aktivitäten nicht aufeinander abgestimmt sind, erschwert das die Zusammenarbeit und den Zusammenhalt zwischen den (Fach-)Abteilungen. Daraus entstehen viele Reibungsflächen und Zuständigkeitskonflikte. Es wird schwerer, Gestaltungsideen zu realisieren, die über den eigenen Verantwortungsbereich hinfachlicher

Preis Bündelung: Silobildung.

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ausgehen oder sogar die Mitarbeit anderer Abteilungen erfordern. Was gedacht war, um Kompetenzen und Expertise zu bündeln, wird so mit der Zeit zum Korsett und erzeugt Stillstand. Die Zukunft gestalten: auf der Suche nach neuen Strukturen

Wenn es nicht gelingt, digitale Themen zu besetzen, …

resbasierte Pläne schnell obsolet. Agiles Arbeiten bedeutet, sich auf diese Unsicherheiten und schnellen Umfeldveränderungen einzulassen und anpassungsfähig zu bleiben: kleine und kostengünstige Experimente durchführen, Neues schneller entwickeln, Hypothesen und Prototypen kontinuierlich testen, Fehler früh erkennen und korrigieren. Eine solche Arbeits- und Denkweise ist eng verknüpft mit einem Wandel der Unternehmenskultur.

Viele Zukunftsaufgaben wie Kunden­ erlebnisse, digitale Transformationen oder Geschäftsmodell-Innovationen laufen quer zu heutigen Linienstrukturen. Dass UnterVernetzung nach nehmen hier auch nach anderen Zuschnitinnen und außen als ten suchen, zeigt die aktuelle Entwicklung Kernkompetenz der Chief Digital Officer (CDO). Eine Position, mit der die digitale Transformation des Mit der Ausdifferenzierung der Anforläuft man Gefahr, … Unternehmens vorangetrieben werden soll. derungen und Aufgaben steigt die VielAls Generalbevollmächtigte berichten diese falt des Wissens und der Fähigkeiten, die direkt an den Vorstand und haben große künftige Mitarbeiter mitbringen müssen. Je Gestaltungsspielräume mit Blick auf Budget komplexer die Organisation, desto fragmenoder Mitarbeiter. Ihre Themen liegen quer tierter die Arbeitsteilung. Immer kleinteizu bisherigen Zuständigkeiten und Funk­ ligere Silos entstehen und der Blick für das Ganze geht verloren. Gerade in hochdynationen. Der Grundtenor ist: Für die Digitalisierung des Unternehmens muss eine Permischen Zeiten, in denen Wissen immer son Verantwortung übernehmen. Und da schneller veraltet und man schneller reagie… an Relevanz zu der digitale Wandel alle Abteilungen betrifft, ren muss, wird es wichtiger, Netzwerke aufverlieren. lässt sich die Digitalisierung auch nicht im zubauen und Partner zu suchen, mit denen man für ein gemeinsames Ziel zusammenalten funktionalen Denkraster von Vertrieb, arbeiten kann – intern wie extern. Marketing, IT, HR oder UK silomäßig bearbeiten. Die Folge für die Marketingabteilung: Wenn es Die Marketingabteilung wird künftig noch stärker nicht gelingt, digitale und technologische Themen aus integrativ nach innen arbeiten müssen: erklären, vermitder Perspektive des „Markt, Medien- und Menschenverteln und Akteure in anderen Abteilungen unter­stützen. stehers“ zu besetzen, läuft man Gefahr, an Zuständigkeiten und an unternehmensinterner Relevanz zu verlieren. Flexibilität in Struktur und Arbeitsweise: agile Organisationen

Während klassische Strukturen jeweils auf einen Status quo ausgerichtet und optimiert werden, versuchen neue Organisationsformen, Veränderung und Anpassungsfähigkeit zum strukturellen Herzstück zu machen und dadurch maximale Innovationskraft zu entfalten. In einer unsicheren, komplexen und dynamischen Welt ändern sich die Realitäten kurzfristig und machen jah-

Geht immer: Kleine, kostengünstige Experimente durchführen.

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Denn die Gräben zwischen einzelnen Abteilungen werden tiefer, während gleichzeitig die thematischen Grenzen zwischen ihnen verschwimmen. Diese Mitverantwortung für das Ganze betrifft alle Organisationseinheiten im Unternehmen. Aber die Marketingabteilung hat aufgrund ihrer Schnittstellen- und Querschnittsfunktion die besten Karten, diese Vermittlungsrolle als integrierender Gesamtkoordinator zu übernehmen und für Verständigung zu sorgen.

Mut braucht man immer dann, …

Veränderungsbarrieren: fehlende Zeit und interne Widerstände

Will die Marketingabteilung unternehmensintern an Relevanz gewinnen, muss sie sich verändern. Solche Prozesse sind schwierig und langwierig. Mit ihnen lassen sich keine kurzfristigen Erfolge feiern. Im Gegenteil: Meist macht man sich die Hände schmutzig und stößt auf Widerstände, insbesondere dann, wenn man zu schnell zu viel will. Kleine Veränderungen erscheinen realistischer, aber auch hier stehen viele Marketingverantwortliche vor Veränderungsbarrieren. Zum einen fehlt die Zeit, sich mit Veränderungen zu beschäftigen. Die Zukunft geht im Tagesgeschäft unter. Zum anderen muss man sich an internen Widerständen abarbeiten, denn nach außen sind Innovationen zwar notwendig für den künftigen Markterfolg, aber nach innen wecken Veränderungen häufig die Abwehrkräfte des Systems.

… wenn die Möglichkeit des Scheiterns …

Veränderung und Kulturwandel

Erste Schritte gehen, statt sich in Masterplänen verlieren

Der Veränderungsdruck ist groß, die Orientierungslosigkeit ebenfalls. Die Herausforderungen sind für viele ähnlich, aber die Lösungen sind individuell

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und abhängig von Branche, Unternehmen und Führungskultur. Es gibt keine Blaupause für die ideale Ausrichtung des Marketings. Die Antworten sind stark vom Engagement Einzelner und dem Mitwirken vieler abhängig. Denn die Neuausrichtung der Marketingorganisation ist immer auch eine Frage der Gesamtorganisation, in die sie ­eingebettet ist. Dabei stehen Strukturveränderungen nicht am Anfang einer Neuausrichtung. Wer im Tagesgeschäft kaum Zeit hat, sich mit Veränderungen zu beschäftigen, sollte sich zunächst Freiräume schaffen und überlegen, welche Aufgaben oder Aktivitäten standardisiert, reduziert, eliminiert, automatisiert oder ausgelagert werden können. Die so gewonnene Zeit lässt sich nutzen, um das eigene Wunschbild zu schärfen und für sich zu definieren, wie die ideale Organisation aussieht. Aus diesem Selbstverständnis heraus folgt die Überprüfung, inwieweit die Unternehmenswirklichkeit mit diesem Wunschbild übereinstimmt und was die Organisation überhaupt zulässt. Erst dann lassen sich neue Strukturen und Arbeitsweisen etablieren und lässt sich die Frage beantworten, welche Kompetenzen man für diese Arbeit benötigt.

… gar nicht so abwegig ist.

Veränderung ist unbequem. Aber der Leidensdruck ist in vielen Unternehmen mittlerweile größer als das Sicherheitsbedürfnis. Gerade in veränderungsintensiven Zeiten braucht es Mut, um neue Schritte zu gehen. Und Mut braucht man immer dann, wenn etwas nicht klar geregelt ist, wenn es keine Routinen und keinen Bezugsrahmen gibt, auf den man sich berufen kann. Mut braucht man immer dann, wenn die Möglichkeit des Scheiterns gar nicht so abwegig ist. Und gerade

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besser zu organisieren. Wer von „digitaler Transformation“ spricht, kann es sich nicht mehr leisten, nur auf die kommunikative Seite zu schauen. Das Marketing hat vielmehr auch die Aufgabe, intern Prozesse zu optimieren und Abteilungen zu vernetzen und aus Marktsicht die Frage nach dem Geschäftsmodell ins Unternehmen zu tragen: Wie wollen wir künftig überhaupt Geld Ganze Prozesse müssen verdienen? Denn was nützt das beste Markeüberdacht werden, … ting, wenn das Geschäftsmodell nicht mehr funktioniert? in einer Zeit, in der langfristige Planungen unmöglich Marketingverantwortliche müssen das Thema „digisind, in der es vielfältige Optionen gibt, in der Krisen tale Transformation“ für sich besetzen, um zu vermeiden, dass diese Verantwortlichkeit in andere Abteilunund Volatilitäten der Normalzustand sind, werden eine klare Haltung, Entscheidungswillen, Überzeugungskraft gen wandert. Dabei werden sie auf viele Hindernisse und Durchsetzungsstärke zu wichtigen Eigenschaften. und Barrieren stoßen: eine Unternehmensführung, die Ob wir es mögen oder nicht: Eine (digitale) Transdas Thema Digitalisierung nicht mit oberster Prioriformation geht mit einem Wandel der Unternehmenstät behandelt, Orientierungslosigkeit durch eine fehkultur einher. Kulturveränderung setzt Strukturveränlende Digitalstrategie, persönlicher Zeitmangel durch derung voraus. Agile Arbeitsprozesse, Kooperation im operative Auslastung oder widerstrebende Kolleginnen Netzwerk, eine Kultur des Ausund Kollegen sind dafür nur einige probierens – all das sind Elemente ­Beispiele. … denn Kulturveränderung des (digitalen) Wandels, die sich Es gibt keine Blaupause für den setzt Strukturveränderung voraus. nicht mit einem Leuchtturmproidealen Transformationsprozess jekt abwickeln lassen, das nur der oder die ideale MarketingorganisaSchauseite dient und nicht mit tion. Das ist abhängig von Branche dem kulturellen Innenleben der und Markt, von Größe und Kultur des Unternehmens. Gerade das Organisation übereinstimmt. macht es für viele Verantwortliche Mit Schlittschuhen so schwer. Und gerade das erforüber dünnes Eis dert den viel beschriebenen Mut, mit kleinen Experimenten neue Die technologischen Realitäten haben sich radikal geändert. Wege zu gehen. Um es in den WorEbenso das Marketing. Es wird ten des amerikanischen Dichters Zeit, dass auch das Verständnis Ralph Waldo Emerson zu sagen: „Wenn wir Schlittschuh über dündessen, was Marketing ist, aktualines Eis laufen, liegt unser Heil nur siert wird. Marketing im digitalen in der Schnelligkeit.“ ----Zeitalter ist mehr als das Management von Medien­ brüchen. Es geht immer mehr um die Entwicklung von „Backend-Prozessen“, die helfen, die vielfältigen Marketing­aktivitäten im Unternehmen abteilungsübergreifend

D i r k B a t h e n : S h ift happens  1 1 7


Am Anfang stand das Unbehagen. Es war unsere Disruptionsrunde mit dem zugegeben sperrigen Titel „Marketing­ managementkongress“ (wir nennen ihn nur MMK). Und es hatte sich etwas ­geändert im Marketing. Etwas schien dabei zu sein, sich aufzulösen und Platz zu schaffen für Neues. Unsere Partner von Torben, Lucy und die Gelbe Gefahr (TLGG) haben ­unserem Unbehagen damals Sprache verliehen – in Form von Thesen, die die Disruption im Marketing fassbar machen sollten. Inzwischen sind wir einen ­Kongress, viele Debatten und (hoffentlich) ­einige E ­ rkenntnisse reicher. Wir baten TLGG‑Chef Christoph Bornschein, seine Thesen weiterzudenken, Stand Septem­ ber 2016. Hier sind sie – neun Thesen ­zwischen MMK15 und MMK16.

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----- „Die Geschwindigkeit des technologischen Fort­ schritts und die damit weitgehend schritthaltende Ent­ wicklung von Kundenerwartungen und Kundenbedürf­ nissen fordern neue Haltungen und Ideen von Unterneh­ men.“ So leiteten wir vor einigen Monaten hin zu einem Satz teils kühner, teils naheliegender Thesen zur Positio­ nierung des Marketings 2015. Wir sahen „das Marketing“ als Überkonzept der strukturell, personell, konzeptionell und anderweitig variierenden Ansätze in einer Situation, die Entscheidungen verlangt. Neue Ansprüche fordern neue Lösungen. Neue Plattformen wollen mehr als Con­ tentrauschen. Aber was wer will und was wodurch wie verändert wird, haben Sie im Zweifel schon in tausend anderen Einleitungen zur digitalen Disruption gelesen. Deshalb in aller Kürze, eh wir noch eine in Teilen aktualisierte Version dieser Thesen präsentieren: Wir glauben, dass Marketing mehr kann als nur mit frischen Kommunikationseinheiten für Abverkauf und Marken­ bildung zu sorgen. Dass es mehr können muss, als um Nutzeraufmerksamkeit zu buhlen. Denn selbst wenn Sie es schaffen, Ihre Markenbotschaft gegen das neueste „Nachdenkliche Sprüche mit Bildern“-Update, ein ganz okayes OK-Go-Video oder ein Foto von Vatis Füßen am Strand durchzusetzen: Was genau haben Sie damit erreicht? Haben Sie mehr als einen kleinen und ressour­ cenintensiven Schritt getan? Und haben Sie genug Kraft, Kompetenz und Freiraum für die folgenden Schritte? Nun aber – tata – unsere Thesen.

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Eigentlich ist kaum eine Disziplin so gefragt und fähig wie das Marketing, sich verändernde Bedürfnisse zu erfassen, sie in Zielvorgaben zu übersetzen und die Lösungen des Unternehmens am Markt zu positionie­ ren. Die Instrumente sind da, die Kanäle sind da, die Schnittstellen sind da, Social Media ist durchgespielt und Kundenbedürfnisse sind weitgehend verstanden – jetzt braucht es den Mut, mehr als Kommunikations­ ziele zu verfolgen. Das bedeutet, sich von der Produktion bunter Bil­ der und flotter Sprüche zu lösen. Schwierig, wenn sich die Branche noch genau dafür feiert. Und noch schwie­ riger, wenn man sich anschaut, wie die neue Unterneh­ mergeneration von Amorelie über Treatwell bis zu Deli­ veroo aktuell Budgets in TV-Spots und Plakate buttert. Haben wir uns also getäuscht, wenn wir bunten Bil­ dern und flotten Sprüchen die Bedeutung abgesprochen haben? Mitnichten. Was wir hier sehen, ist schlicht Brute Force. Das Inkaufnehmen von Streuverlusten als Preis für Omnipräsenz im Dauerrauschen der alltäglichen Botschaften. Es braucht nicht viel Fantasie, um sich die Grenzen dieses Konzepts vorzustellen. Wanna hear the most annoying sound in the world?

Der Moment, in dem der Bedeutungsverlust des Mar­ ketings nicht mehr zu leugnen ist, begann und beginnt für viele Unternehmen mit einer Social-Media-Kam­ pagne. Denn plötzlich wollen die Kunden gar nicht über die Kampagne reden, sondern sie wollen Service­ anfragen beantwortet haben. Das ist ja gar nicht sach­ gerecht. Mit einer Plakatanzeige konnte das nicht pas­ sieren, da schrieb niemand „Ich habe ein Problem mit Ihrem Jogurt, können Sie mir helfen?“ drauf. Es gab und gibt eine Reihe von Ansätzen, dieser neuen Herausforderung zu begegnen: die Erweiterung bestehender Kundendienst- und Callcenter-Struk­ turen um die Social-Media-Moderation etwa. Oder

Social-Media-­Teams, die jeder Empörung mit Witz und Esprit den Wind aus den Segeln nehmen, um sie dann eventuell irgendwann ernsthaft zu beantworten. Und auch 2016 noch beliebter als man meinen sollte: Die ­Deutsche-Eiche-Strategie, denn was kümmert es gestandene Marken, wenn sich die Sauen an ihr kratzen. Die ungestellten und doch essenziellen Fragen dabei: Welche Erkenntnisse könnten aus diesen Dialo­ gen gewonnen werden? Welches kontextuelle Wissen geht demjenigen flöten, der hier nur Frage/Antwort/ Reaktion-Modelle durchspielt? Und welches Marken­ versprechen wird hier eigentlich eingelöst? „Unsere Social-­Media-Mitarbeiter beherrschen die Grund­lagen menschlichen Miteinanders“?

Es ist eine Expertendiskussion, eine sehr theoretische Diskussion, die den Begriff des Marketing für mehr nutzt als für Kommunikationsaktivitäten. Marketing ist Wer­ bung, Marketing ist Reklame, Marketing ist die Antwort auf die Frage „Wie verkaufen wir mehr Jogurt?“ Das hat ihm nicht nur lange gereicht, das reicht ihm auch heute noch oft genug. Das zeigt das beim MMK15 laut geäußerte Unver­ ständnis, wenn Manuel Gerres, Digitalstratege der SBB, von den Serviceinnovationen der Schweizer Eisenbah­ nen spricht. Das ginge, so ein Besucher, doch am eigent­ lichen Unternehmenszweck vorbei, Menschen von A nach B zu bringen. Unternehmen sollten sich um die Verbesserung dieses Kernprodukts bemühen, das Mar­ keting sollte diese Verbesserungen wirkungsvoll kom­ munizieren. Wir finden: Das sollte Ihnen nicht reichen. Es geht ums Geschäft und damit um die ursprüngliche Auf­ gabe des Marketings: Was ist das Business-Problem? Wie löse ich das Business-Problem? Das bedeutet, auch Ihren traditionellen USP zu hinterfragen. Denn Men­ schen von A nach B bringen kann jeder. Es so punktge­ nau, bequem und serviceflankiert tun, dass die Transit­ zeit mehr ist als ein kommunikativ zur Genussreise ver­ klärtes Abwarten in bequemen Sitzen, das will die SBB besser können als alle.

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Es liegt – und hier sind wir sehr schnell bei Unter­ nehmenskultur und Digital Leadership – an Unterneh­ men, ein Umfeld zu schaffen, in dem das Marketing seine Briefings und sogar den Unternehmenszweck konstruk­ tiv hinterfragen kann. Und es liegt am Marketing, diese Kultur einzufordern. Echte Schnittstellen zu anderen Abteilungen zu schaffen. Überall dort Mehrwert anzu­ bieten, wo sich Kunde und Unternehmen berühren – in der Breitseitenkommunikation, im Verkauf, im Kunden­ dienst, in Produkt und Leistung selbst. Die Herausforderung ist dabei, eine über m ­ ehrere Dekaden verfolgte Strategie der kosteneffizienten Abtei­ lungsspezialisierung so schnell wie möglich aufzu­ brechen. Wo sämtliche Kunden-Touchpoints über alle Unternehmensbereiche hinweg verteilt sind – Produkt­ management, R&D, Marktforschung, PR, Service und Support, Vertrieb – ist eine homogene Kommunika­ tion, die in jedem Kundenkontakt ein allen gemeines Marken­versprechen einlöst, praktisch gar nicht möglich. Ein selbstbewusstes und gut aufgestelltes Marketing kann hier Treiber des ganzen Unternehmens sein – oder aufgeben und zusehen, wie die Impulse von jemand anderem kommen.

In Zeiten großer Stabilität und vorhersehbarer Ent­ wicklungen gibt es für ein Unternehmen nichts Besse­ res als Spezialisierung und Skalierbarkeit. Fein aufge­ schlüsselte Lasten- und Pflichtenhefte, klare Skalenvor­ teile, Mitarbeiter, die sich darauf einrichten, die nächsten 30 Jahre die gleiche Aufgabe in planbarer Qualität und zu planbaren Kosten zu erledigen. Dass wir diese Zeiten großer Stabilität und vorher­ sehbarer Entwicklungen aber hinter uns haben, ist offen­ sichtlich. Im Marketing wird das so unmittelbar, mess­ bar, beweisbar deutlich wie in keiner anderen Unter­ nehmensdisziplin. Die Herausforderung: Diese Einsicht in den Rest des Unternehmens zu tragen. Nicht zuletzt

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eben weil man sich so lange mit der Rolle der Werben­ den zufrieden gegeben hat. Ein Marketing-Department hat hier drei ­Und/Oder-­ Möglichkeiten: Es kann intern Aufklärer und Antreiber sein – im Dialog mit Vorstand und Disziplinen. Es kann als Dienstleister anderen Abteilungen helfen, digitale Projekte zu realisieren – und sich so auch selbst erneu­ ern und positionieren. Oder es kann Fakten schaffen: Mit dem eigenen Budget die digitalen Produkte bauen, die fehlen. Denn wo Unternehmen in Trotzstarre ver­ harren, wo Vorstände direkt nach jeder mutigen Ent­ scheidung schon das Distanzierungszucken packt, ist es manchmal einfacher, um Vergebung zu ­bitten als um Erlaubnis.

Es ist ja nicht so, dass erst soziale Medien und digi­ tale Vernetzung Marken- und Produktversprechen über­ prüfbar gemacht haben. Doch sie erhöhen zum einen die Zahl der Touchpoints durch eine Multiplikation der Kanäle, der Servicemöglichkeiten und der mit dem Pro­ dukt unmittelbar und mittelbar verbundenen Leistun­ gen. Zum anderen erhöhen sie die Reichweite eines jeden Kunden, dessen Produkt- und Serviceerlebnis eben nicht mehr im Privaten oder der Telefonwarte­ schleife ­stattfindet. Über eine Vielzahl dieser Touchpoints und die meis­ ten Aspekte des Produkterlebnisses hat das Marketing aber keine Kontrolle, will sie vielleicht auch gar nicht. Marketing arbeitet auf der Grundlage von Briefings und MaFo-Erkenntnissen – und formuliert Botschaften, die beim relevanten Verbraucher klicken. Die Erfüllung der dabei transportierten Versprechen kann Marketing aber weder gewährleisten noch dafür in die Pflicht genom­ men werden. Eine bequeme Position, eine gefährliche Position für alle, die mehr als nur Ausführen wollen.

Die Neudefinition liegt so nahe. Denn wenn die Digitalisierung die Kontaktoberfläche vergrößert und

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Markenversprechen immer wieder überprüfbar macht, wird jede Nutzung, jede Interaktion, jede Begegnung zum Teil des Markenerlebnisses. Wie funktionieren ­Produkte, wie hängen Leistungen miteinander zusam­ men, wie erlebe ich die Kommunikation, wo kann ich meine Frage an den Kundendienst stellen und wie wird mir dabei ­begegnet? Marketing hat die Chance und – im Sinne der Positio­ nierung der Marke am Markt – eben auch die Aufgabe, dieses Erleben zu gestalten. Und dabei auch ins Innere des Unternehmens zu arbeiten: Wie funktioniert unser Support? Wie funktioniert unser Produkt? Was braucht es, was braucht es nicht, was stört, was fördert? Und ist unser Produkt nicht vielleicht mehr als die Fahrt von A nach B? Und besonders wichtig: Wird unser Produkt, unser Service wirklich nur an den Leistungen anderer A-nach-B-Anbieter gemessen? Welche übergeordneten Bedürfnisse und Erwartungen gibt es? Ist der Kunde, der WLAN im Zugrestaurant erwartet, weil er WLAN in jedem Café bekommt, nur ein Narr mit überzogenem Anspruchsdenken? Und selbst wenn: Wollen wir zuse­ hen, wie seine Ansprüche von anderen erfüllt werden?

Ob klassisches Handwerk oder FMCG: Es gibt Unter­ nehmen, die das Verständnis von Digitalisierung als Form von Wechsel von Kanal A zu Kanal B noch lange pflegen werden. Die Menschen gucken weniger Fernse­ hen und sind mehr im Internet, also muss unsere Wer­ bung mehr im Internet sein als im Fernsehen. Es ist für manche Unternehmen wahnsinnig schwer, in Digitali­ sierung mehr zu sehen als das. Der Löffel, der den Batzen Schokocreme in meinen Mund befördert, wird in abseh­ barer Zeit wohl nicht durch eine App ersetzt werden. Das Ausgefuchste, Hinterhältige, ja Perfide an Digi­ talisierung und Disruption ist aber, dass sie markt- und gesellschaftsdurchdringend funktioniert. Dass ein Zulie­ ferer und Teileanbieter irgendwann darauf reagieren muss, dass seine Abnehmer zunehmend mit digitalen Lösungen arbeiten. Dass ein köstlicher Brotaufstrich über eine digital organisierte Lieferkette und über neue Wege und Anbieter zum Kunden kommt.

Kurz und als Essenz letztlich jeder dieser neun The­ sen, als Souvenir vom ersten MMK, als Lektion aus jedem Panel: Wenn ein Phänomen für Umwälzungen in der gesamten Stakeholderlandschaft sorgt, braucht es schon religiöse Zuversicht, um tatenloses Verharren für eine valide Strategie zu halten.

Der Zuspruch zum ersten MMK hat gezeigt, dass es ein Bewusstsein für Veränderungen und Herausfor­ derungen gibt. Gleichzeitig jedoch hatten wir den Ein­ druck, dass vor allem nach Antworten gesucht wird – ohne jedoch die richtigen Fragen zu stellen. Das sorgt dann für Skepsis, wenn sich die vorgestellten Antwor­ ten nicht mit den eigenen diffusen Erwartungen decken. Oder für ein falsches Sicherheitsgefühl, wenn der exzel­ lente #NoUI-Vortrag von Golden Krishna als reines „Ging doch früher auch ohne“-Abkanzeln von Inter­ face- und App-Kultur missverstanden wird. Das Verständnis ist da, die Problemtiefe wird den­ noch häufig verkannt. Denn wir haben es eben nicht mit einem momentanen Entwicklungsschub zu tun, der mit rein technologischen oder methodischen Neue­ rungen schon ausreichend verhandelt ist. Die Außenge­ schwindigkeit hat sich dramatisch erhöht – Techno­logie, Kunden­erwartung – nun muss die Innengeschwindig­ keit des Konzerns nachziehen. Das bedeutet Kultur­ veränderung, das berührt Fragen der Strategie, der Füh­ rung, des Personals, der benötigten Fähigkeiten – und letztlich des Geschäftsmodells. Die Rolle des Marketings dabei? Als Gestalter der Customer Experience sind Sie diejenigen, die die nötigen Bedarfe, die noch fehlenden Kompetenzen, die unge­ eigneten Strukturen am unmittelbarsten erfahren wer­ den. Sie formulieren das Problem – und Sie haben es in der Hand, die ersten Lösungsansätze zu entwickeln. Vielleicht können Sie zum zweiten MMK ja schon ein paar mitbringen? -----

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----- Epilog

Im Angesicht der Evolution spürt der alte Affe Angst

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Von Alexander Gutzmer und Torben Werner

----- So. Fertig. Gut 100 Seiten Nachdenken über das Marketing von Morgen und die Marke der Zukunft liegen h ­ inter uns. Und jetzt? Haben wir immer noch Angst vor der Zukunft wie der alte Affe? Ich glaube: Ja. Und das ist auch gut so. Denn auch wenn wir Marken als Beziehungen verstehen, wie Mark ­Bonchek fordert; wenn wir mit Silvia Danne Love Brands ­kreieren und dabei konsequent auf das Prinzip Kuration s­ etzen, das Thomas Escher ausruft; so bleibt doch immer noch eine radikale Unsicherheit – und die Notwendigkeit, sich mit dieser auseinanderzusetzen. Denn die neuen Disruptoren, von denen wir einige im vorderen Teil des Heftes kennen­gelernt haben, zerlegen ja nicht nur vordefinierte Wertschöpfungsketten und Märkte. Sie dekonstruieren auch Definitionen von Professionen. Deshalb haben wir sie ja thematisiert. Ihre ­Attacke gilt nicht nur Unternehmen und Märkten, sie gilt auch dem Marketing selbst – und damit dem Marketer. Das heißt: Das, was Marketing als Profession ausmacht, steht selbst zur Disposition. Das ist nicht schlimm. Und natürlich gibt es intelligentere Reaktionsmuster als das Geschrei unseres evolutionär herausgeforderten Titelhelden. Aber wir sollten uns nicht zu sicher sein, sobald wir in irgend­einer ­Marketing-für-Fortgeschrittene-Vorlesung mal ein leidlich funktional erscheinendes Analysemodell gelernt haben. ­Dieses mag heute Sinn machen; aber es wird auch schnell wieder obsolet. Was ebenfalls nicht dramatisch ist. Man muss es nur wissen. Und vielleicht ist genau das die Stärke des Marketing, vielleicht macht genau diese Fähigkeit den Unterschied ­zwischen Marketing und der großen, aber eben auch etwas ein­dimensionalen Schwester aus, dem Vertrieb: Dass Marketer die Fähigkeit mitbringen, das Verhältnis von Unter­nehmen und Markt immer wieder neu zu durchdringen und von neuem zu konzeptionalisieren. Sie sind in diesem Sinne selber Disruptoren – und sollten sich dieser Stärke bewusst werden. Hier diskutieren wir weiter – spätestens auf dem nächsten M ­ arketingmanagementkongress am 1. und 2. Dezember in Berlin. Diskutieren Sie mit. ----www.mmk-berlin.de

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Impressum Herausgeber

Torben Werner Chefredaktion

Prof. Dr. Alexander Gutzmer (V.i.S.d.P.) Creative Direction

Marcel Franke Fotografen/Fotoredaktion

Laurin Schmid, Julia Nimke Projektleitung und Koordination

Anne-Katrin Thermann Druck

PieReg Druckcenter Berlin GmbH, Benzstraße 12, 12277 Berlin Verlagsanschrift

Quadriga Media Berlin GmbH Werderscher Markt 13 D-10117 Berlin Telefon: 030 / 84 85 90, Fax: 030 / 84 85 92 00, info@quadriga-media.com MARKETING MANAGEMENT KONGRESS 2016

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S. 10–21: Laurin Schmid/www.laurin-schmid.com (36); S. 22–26: Julia Nimke/www.julianimke.com (11); S. 64–69: MVRDV Architektenbüro (8); S. 79–81: State Farm/Wikimedia Commons/CC BY 2.0; Dirk Vorderstraße/Wikimedia Commons/CC BY 2.0; GabboT/Wikimedia Commons/CC BY-SA 2.0 (3); Ben/Wikimedia Commons/CC BY-SA 2.0; RyC – Behind The Lens/Wikimedia Commons/CC BY 2.0 (2); Tehsigo Eternamente (J Mondragon)/Wikimedia Commons/CC BY 2.0; Chris Favero/Wikimedia Commons/CC BY-SA 2.0; greyloch/Wikimedia Commons/CC BY-SA 2.0; Gage Skidmore/Wikimedia Commons/ CC BY-SA 2.0; S. 96: Dorling Kindersley; S. 105: [M] Marcel Franke/Thinkstock, Stocktrek Images, filipw; S. 106: [M] Marcel Franke/ Sean Pavone; S. 107: [M] Marcel Franke/filipw; S. 109: [M] Marcel Franke/Getty Images, Tomasz Wyszołmirski, y-studio, I Stock, alice‑photo; S. 112/113: John Gould; S. 114–117: Dorling Kindersley (11)


Berlin Marketing Journal  

Disruption, Identität und das neue Marketing

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