5.7 WAR FOR TALENTS –EVIDENTES PROBLEM IM KOMMUNIKATIONSMANAGEMENT? . . . . . . . 110
5.8 VERFÜGBARKEIT VON FACHKRÄFTEN 112
5.9 FINANZIELLE RESSOURCEN 116
6.1 DIVERSITÄT UND KOMMUNIKATIONSMANAGEMENT
6.2 GESCHLECHT
6.3 ALTER 136
6.4 ETHNIE UND NATIONALITÄT 140
6.5 PHYSISCHE UND KOGNITIVE EINSCHRÄNKUNGEN . . . . 142
6.6 SEXUELLE ORIENTIERUNG . 143
6.7 DIVERSITÄTSINDEX 144
7 DIGITALISIERUNG UND DATAFIZIERUNG 148 7.1 DIGITALE
EINFLUSSFAKTOREN UND ZUSAMMENHÄNGE.
7.5 DATA LITERACY
8.1 WAS IST KÜNSTLICHE INTELLIGENZ? 168
8.2 WAS KANN KÜNSTLICHE INTELLIGENZ?
DEUTSCHER AUSBILDUNGSBENCHMARK
DER BUNDESVERBAND DER KOMMUNIKATOREN (BDKOM) E.
VORWORT DER HERAUSGEBER
Mit nunmehr acht Auflagen bildet die Professionsstudienreihe den Status und Wandel vom PR/Kom-Berufsfeld in Deutschland in hoher Präzision ab. Sie verfolgt das Ziel, den Berufsstand ausführlich zu vermessen, gleichermaßen aber auch mit Blick auf die umfangreiche Datenlage der Vorstudien Vergleich zu ziehen und markante Entwicklungen nachzuzeichnen.
Der vorliegende Report steht ganz im Zeichen der Herausforderungen, die aktuell wie Wellen auf das Berufsfeld zurollen. Tatsächlich scheint die Gesellschaft zunehmend von einer Krise in die nächste zu geraten. Die Corona-Pandemie war noch nicht einmal überstanden; da startete Russland den völkerrechtswidrigen Angriff auf die Ukraine. 2023 flammte zudem der Nahostkonflikt in unvorstellbarer Brutalität wieder auf. Der andauernde Klimawandel vervollständigt die Multi-Krise, in der sich PR/Kom-Verantwortlichen unweigerlich mit ESG-Fragen beschäftigen und ihre Organisation positionieren müssen. Hinzu kommen kommunikationsspezifische Herausforderungen – wie die Ausdifferenzierung, Beschleunigung und Intensivierung der öffentlichen Kommunikation. Eine fortschreitende Digitalisierung sowie die Nutzung von Daten und Künstlicher Intelligenz versprechen, bei der Bewältigung dieser Herausforderungen zu helfen. Keineswegs vergessen werden darf dabei, dass das zunächst erst einmal den Aufbau entsprechender Kompetenzen erfordert. In Anbetracht des mittlerweile einsetzenden Fachkräftemangels ist das für das Berufsfeld eine Herausforderung für sich.
Gemeinsam legen der BdKom und die Quadriga Hochschule Berlin eine weitere Ausgabe vom umfassendsten und dauerhaftesten PR-Berufsfeldmonitor vor.
In der Zwischenzeit sind zwar auch andere dem Vorbild unserer Studie gefolgt, was grundsätzlich begrüßenswert ist, schließlich macht es das Berufsfeld und seine Entwicklungen transparenter und klarer. Aktuell weist jedoch ausschließlich „Profession Kommunikation“ eine solide belastbare Datenbasis auf, welche für valide Rückschlüsse auf die soziale Realität des beruflichen Alltags von PR/KomVerantwortlichen unerlässlich ist.
Schlussendlich haben sich mehr als 1.700 PR/Kom-Schaffende aus verschiedenen gesellschaftlichen Teilbereichen an der vorliegenden Studie beteiligt. Das unterstreicht die Bedeutung der Professionsstudienreihe und zeugt vom hohen Commitment unter den Branchenangehörigen. Ihnen gilt ein ganz besonderer Dank. In einer stürmischen Zeit haben sie trotz all der aktuellen und kommenden Herausforderungen die Zeit und das Interesse gefunden, ihr Wissen und ihre Einschätzungen mit uns zu teilen. In dem Sinne herrscht Zuversicht, dass das Berufsfeld auch dank der vorliegenden Lektüre vor der Welle bleiben, die damit verbundenen Herausforderungen meistern und schließlich sicher in den Hafen heimkehren wird.
Prof. Dr. René Seidenglanz
Präsident Quadriga Hochschule Berlin
Seit knapp 20 Jahren widmet sich der BdKom mit der Berufsfeldstudie der empirischen Erfassung des Berufsfelds der Kommunikationsverantwortlichen in Unternehmen und anderen Organisationen. Die wissenschaftliche Studie liefert Erkenntnisse zu Entwicklungen in der professionellen Kommunikation in Deutschland. Es ist die umfangreichste Datensammlung zu diesem Thema. Damit können wir Trends der Kommunikationsbranche über die Zeit nachverfolgen und empirisch gesichert bestätigen oder relativieren.
Die vorliegende achte Berufsfeldstudie setzt Schwerpunkte auf die Themenfelder Künstliche Intelligenz, Digitalisierung und New Work. Die Befunde sind hochinteressant. So variiert die Bereitschaft zur Nutzung Künstlicher Intelligenz im Berufsfeld (noch) stark. Die Mehrheit der PR-Expert*innen nutzte sie im Frühjahr 2024, dem Zeitpunkt der Befragung, noch nicht aktiv. Nur die Hälfte der Befragten fühlt sich „AI ready“. Das Potenzial der Künstlichen Intelligenz sehen die Kommunikationsverantwortlichen jedoch durchaus. Um bestehende Vorbehalte gegenüber KI abzubauen und eine erfolgreiche digitale Transformation herbeizuführen, besteht in vielen Kommunikationseinheiten noch großer Handlungsbedarf.
Ein weiteres Ergebnis: Bislang blieb der Kommunikationsberuf vom Fachkräftemangel weitgehend verschont. Das ändert sich. 71 Prozent der Befragten gaben an, dass es schwieriger geworden ist, freie Stellen im Bereich PR/ Kommunikationsmanagement zu besetzen. Insbesondere qualifizierte Kommunikator*innen mit mehrjähriger Erfahrung sind schwer zu finden.
Mehr zu diesen und weiteren Trends finden Sie auf den folgenden Seiten.
Unser großer Dank gilt den über 1.700 Studienteilnehmerinnen und -teilnehmern. Es ist nicht selbstverständlich, dass sie sich die Zeit für das Ausfüllen des Fragebogens genommen haben und uns so ermöglichen, die Studie in hoher Qualität fortzuführen. Besonders stolz sind wir auf die Beteiligung der BdKom-Mitglieder: Ein Traum-Rücklauf von knapp 20 Prozent macht deren Engagement für die gemeinsame Sache deutlich!
Eine informative Lektüre der Berufsfeldstudie 2024 wünscht
Regine Kreitz
Präsidentin des BdKom (Bundesverband der Kommunikatoren e. V.)
René Seidenglanz
1 Summary & Key Findings
Die wichtigsten Ergebnisse und Hintergründe der Studie im Überblick:
Die Studie
Profession Kommunikation wird von der Quadriga Hochschule Berlin im Auftrag des Berufsverbandes BdKom erstellt. Mit nunmehr acht Ausgaben bildet die Studienreihe den Status und den Wandel des Kommunikationsberufs von 2005 bis 2024 und damit über einen Zeitraum von 19 Jahren kontinuierlich, systematisch und mit einer hohen Präzision ab. Sie gehört zu den umfangreichsten und langlebigsten Berufsfeldstudien im Kommunikationssektor weltweit. Grundlage für die Datenerhebung ist erneut eine Online-Befragung. 2024 haben 1.719 Kommunikationsmanagerinnen und -manager daran teilgenommen.
Verortung der Kommunikationseinheiten und Führungsanspruch
Kommunikation als Führungsaufgabe – dieses Selbstverständnis vertritt der BdKom schon seit langem. Blickt man konkret in die Organisationen, dann sind 2024 elf Prozent der Kommunikationseinheiten auf höchster Leitungsebene angesiedelt, 78 Prozent als zentrale Organisationseinheit für PR/Kom direkt unterhalb der Unternehmens-/Organisationsleitung und nur wenige dezentral und nachrangig organisiert. Dennoch gibt es auf der konkreten Arbeitsebene Probleme: Vielerorts ist PR/Kommunikationsmanagement noch nicht genügend strategisch ausgerichtet, integriert, durchsetzungsstark oder wird in ihrer Expertise nur bedingt akzeptiert.
Aus- und Weiterbildung
Ein Hochschulabschluss ist heute Standard in der Branche. Am häufigsten vertreten sind Absolventen der Kommunikationswissenschaften sowie sonstiger Geistes- und Sozialwissenschaften. Seit langem kann PR/Kommunikationsmanagement auch im Rahmen eines Studiums oder eines Studienschwerpunktes erlernt werden. PR/Kom-spezifische Aus- und Weiterbildungen sind heute weitgehend obligatorisch. Am häufigsten werden dabei berufsbegleitend Angebote wahrgenommen.
Berufseinstieg und Berufserfahrung
Heute haben etwa zwei von fünf PR-Schaffenden schon immer in diesem Beruf gearbeitet. Dennoch bleibt der Quereinstieg unverändert eine weit verbreitete Option – am häufigsten aus dem Journalismus, gefolgt vom Marketing/Vertrieb.
Gehälter
Das Durchschnittsgehalt (Median) für eine Vollzeitstelle beträgt 78.000 Euro brutto pro Jahr. Dabei reichen die durchschnittlichen Einkommen bei Gesamtleitern Kommunikation von 80.000 Euro bei einer öffentlichen oder staatlichen Institution bis 150.000 Euro bei Großunternehmen mit über 5.000 Beschäftigten. Im Zeitraum 2021 bis 2024 sind moderate Gehaltssteigerungen zwischen einem Prozent (Großunternehmen) und 13 Prozent in staatlichen/öffentlichen Institutionen zu verzeichnen.
Herausforderungen
Die Intensivierung der öffentlichen Kommunikation durch immer mehr Kommunikationen und Stakeholder wird 2024 als größte Herausforderung für die Branche wahrgenommen, gefolgt von der Anwendung künstlicher Intelligenz und dem Umgang mit Polarisierung und gesellschaftlichen Konflikten.
Mew Work und Transformation der Arbeitswelt
Die Möglichkeiten einer flexiblen Gestaltung der Arbeitswelt sind vielfältig. Nahezu alle Kommunikationseinheiten in Deutschland bieten heute an, im Home-Office zu arbeiten. Die Corona-Pandemie hat diese Form flexiblen Arbeitens massiv befördert. Dennoch möchte ein großer Teil der Beschäftigten im Kommunikationssektor gerne noch mehr remote arbeiten, als es sein Arbeitgeber gegenwärtig zulässt.
Fachkräftemangel
im Kommunikationssektor
Der Arbeitsmarkt im Kommunikationssektor hat sich verändert. 71 Prozent der Befragten sind der Überzeugung, dass es in den vergangenen fünf Jahren immer schwieriger geworden ist, freie Stellen zu besetzen. Nur jeder Vierte findet, dass sich nichts Gravierendes verändert habe. Eine Verbesserung stellen sogar nur fünf Prozent fest. Ein klares Ergebnis der Studie ist: Der Arbeits- und Fachkräftemangel ist im Bereich PR/Kommunikationsmanagement angekommen. Heute verzeichnet etwa jede zweite Kommunikationseinheit Probleme bei der Besetzung freier Stellen mit ausreichend qualifiziertem Personal. Das gilt vor allem für Kommunikationsexpertinnen und -experten mit mehrjähriger Berufserfahrung.
Organisation von Kommunikation
Heute setzen 34 Prozent der PR/Kom-Einheiten zumindest teilweise auf Strukturen, die einem integrierten Ansatz folgen und sich in ihrem Aufbau an klassischen Corporate Newsrooms orientieren (wollen). 11 Prozent sind sogar vollständig als Newsroom organisiert. Am häufigsten werden Social Media Kommunikation sowie Presse- und Medienarbeit über den Newsroom abgewickelt. Insgesamt zeigt sich jedoch, die wenigsten dieser Einheiten erfüllen Kriterien eines Newsrooms. Nur 15 Prozent bilden den vollständigen redaktionellen Prozess ab. Nur ein Prozent erfüllt alle wesentlichen Kriterien.
Diversität
Im Rahmen der Studie wurde der Status Quo verschiedener Diversitätskriterien erhoben. So liegt das Geschlechterverhältnis von Frauen zu Männern im Berufsfeld inzwischen bei zwei zu eins. Nachdem der Frauenanteil seit 2005 beständig gewachsen ist, verharrt er zuletzt im Zeitraum 2021 bis 2024 erstmalig auf einem stabilen Niveau. Allerdings ist auch auf Leitungspositionen die Mehrheit inzwischen weiblich. In zwei von drei PR/Kom-Abteilungen arbeiten ausschließlich oder überwiegend Frauen.
Hinsichtlich Ethnie und Nationalität gibt es heute bei der Hälfte der PR/KomTeams Menschen mit internationalem oder Migrationshintergrund. In nur drei Prozent der Fälle sind solche Beschäftigte aber in der Mehrheit.
16 Prozent der PR/Kom-Einheiten beschäftigen Menschen mit körperlichen, 11 Prozent solche mit psychischen Einschränkungen.
Digitalisierung und Datafizierung
Die Hälfte des Berufsfeldes fühlt sich noch nicht ausreichend auf die digitale Transformation vorbereitet. PR/Kom ist daher auch 2024 nur eingeschränkt „digital ready“.
Datenbasierte Kommunikation auf Basis von Measurement, Evaluation & Controlling ist für die Mehrheit der PR-Schaffenden heute wichtig. Trotz dieser Erkenntnis hinsichtlich der Bedeutung und Notwendigkeit von Evaluation spielen Daten in der Praxis vieler PR/Kom-Einheiten aktuell zumindest keine allzu große Rolle. 43 Prozent lehnen die Aussage, dass sich die strategische Kommunikation und die PR/Kom-Arbeit der eigenen Organisation stark an Daten orientieren sogar ab. So ist es nicht verwunderlich, dass eine fortgeschrittene Datenkompetenz mit Blick auf Datenerhebung, Datenauswertung und Datennutzung im Berufsfeld eher die Ausnahme ist.
Deutlich wird aber: Eine ausgeprägte Data Culture ist ein starker PerformanceTreiber für PR/Kommunikationsmanagement.
Künstliche Intelligenz
Die Wahrnehmung von AI Readiness fällt im Berufsfeld äußerst differenziert aus. Unsicherheit und Vorbehalte gegenüber dem KI-Einsatz prägen nicht wenige Teile der Branche. KI ist zwar in aller Munde, die Mehrheit der PR-Schaffenden nutzt Künstliche Intelligenz jedoch noch nicht aktiv. Etwa ein Drittel hat offensichtlich zumindest bereits mit Künstlicher Intelligenz experimentiert. Nur jeder achte nutzt KI zumindest moderat.
Die aktive Nutzung von Technologien – im Besonderen von neuen Technologien, die man noch nicht oder kaum kennt – ist stets auch eine Frage des Vertrauens. 50 Prozent der Befragten meinen, dass KI-basierte Datenanalysen dabei helfen können, richtige Entscheidungen zu treffen. 62 Prozent glauben, dass sie dabei helfen können, Probleme schneller bzw. besser zu lösen. 44 Prozent befürchten aber eben auch, dass beim Einsatz von KI-basierten Datenanalysen nicht selten Datenschutzbestimmungen verletzt werden. Insgesamt ist nur jede(r) sechste PR/Kom-Verantwortliche ohne Vorbehalte gegenüber einer KI-Nutzung.
Weiterhin ist die überwiegende Mehrheit der Befragten von den negativen Auswirkungen KI-basierter Kommunikation auf die eigene Glaubwürdigkeit überzeugt. Unabhängig davon scheint man sich im Berufsfeld ziemlich sicher zu sein, dass aufgrund der Entwicklungen im Bereich künstlicher Intelligenz in der Summe nicht weniger Personal benötigt wird, sondern im Gegenteil sogar ein erhöhter Bedarf an Budget und Personal entsteht.
René Seidenglanz | Ronny Fechner
2 Vermessung einer Profession
Inzwischen ist es bereits 19 Jahre her, dass das Berufsfeld PR/ Kommunikationsmanagement 2005 zum ersten Mal systematisch vermessen wurde. Damals wie heute spiegelt diese Studie maßgeblich die Professionalisierung und den gesellschaftlichen Bedeutungsgewinn des Kommunikationsberufes wider. Neu sind im Jahr 2024 aber die schiere Anzahl und das schwer abzuschätzende Ausmaß der Herausforderungen, die aktuell in hohen Wellen auf Kommunikationsmanagerinnen und Kommunikationsmanager zurollen.
2.1 Vorbemerkungen einer Profession
In nunmehr acht Ausgaben bildet die von der Quadriga Hochschule Berlin im Auftrag des Berufsverbandes BdKom erstellte Professionsstudienreihe den Status und den Wandel des Kommunikationsberufs von 2005 bis 2024 und damit über einen Zeitraum von 19 Jahren kontinuierlich, systematisch und mit einer hohen Präzision ab.
Eingrenzung des Berufsfeldes
Der Kommunikationsberuf selbst ist überaus vielfältig. Daher muss zu Beginn erst einmal eingegrenzt werden, welche Tätigkeitsbereiche und welche Personenkreise überhaupt zum Berufsfeld gehören – und damit, was in der vorliegenden Studie untersucht wird.
Von außen betrachtet zeichnet sich das Berufsfeld grundsätzlich durch eine diffuse Struktur mit teils recht unterschiedlichen Aufgabenfeldern aus. Dazu gehört etwa Presse- und Medienarbeit, die sich an Journalisten richtet, genauso wie Interessenvertretung sowie an das politisch-administrative System adressierte Public Affairs. Interne und Marketingkommunikation sind ebenfalls gleichermaßen zu berücksichtigen. Gerade die letzten Beispiele verdeutlichen, dass an den Rändern der Profession Überscheidungen mit anderen Berufsfeldern, etwa Personalmanagement oder dem Marketing, bestehen. Auch dort sind häufig Kommunikationsfunktionen angesiedelt, die aus Sicht einer Corporate Communication eigentlich durch eine Kommunikationseinheit geleistet werden müssten. Aus pragmatischen Gründen schließt die Studie die produktbezogen und im stärkeren Ausmaß persuasiven Kommunikationsfunktionen Werbung, Marketing und Vertrieb grundsätzlich aus. Fakt ist aber auch, dass sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis diesbezüglich teilweise unterschiedliche Vorstellungen existieren.
Begriffsbestimmung PR/Kommunikation bzw PR/Kom
Die Studienreihe nimmt eine kommunikationswissenschaftliche Perspektive ein, welche sich für den Head of Media Relations ebenso interessiert wie für eine Social Media Fachkraft, die Gesamtleiterin Kommunikation, den Vice President Corporate Communication, den Interessenvertreter, die InvestorRelations-Managerin, den Head of Content oder die Chefin vom Dienst im PRNewsroom. Das stete Wachstum vom Berufsfeld, seine Ausdifferenzierung und Diversifizierung – aber durchaus auch ein gewisser Hang zur Selbststilisierung – sorgen für immer neue Begrifflichkeiten. „Medien- und Öffentlichkeitsarbeit“, „Public Relations“ und „Kommunikationsmanagement“ gehören wohl zu den passgenauesten Labeln für das Berufsfeld, welches sich dem Management von Kommunikationsprozessen zwischen Organisationen und ihren verschiedenen internen und externen (Teil-) Öffentlichkeiten widmet (vgl. u.a. Bentele, 1997, S. 22f. oder auch Grunig & Hunt, 1984, S. 8). Um dessen Breite gerecht zu werden, bezeichnet es der vorliegende Report einheitlich als PR/Kommunikation bzw. abgekürzt als PR/Kom.
Der obigen Definition folgend würden theoretisch auch Geschäftsführer, Parteivorsitzende oder Institutsdirektorinnen zum Berufsfeld gehören, sofern sie organisiert und strukturiert für ihre Organisation kommunizieren. In diesen Fällen sollte man jedoch man von funktionaler Öffentlichkeitsarbeit sprechen (Bentele, 1998). Von konkretem Interesse sind ausschließlich Akteure, welche im Auftrag von bestimmten Organisationen hauptberuflich das Management von Informations- und Kommunikationsprozessen im deutschsprachigen Raum umsetzen und steuern.
Fokus auf Unternehmen, Institutionen und andere Organisationen der öffentlichen Meinungsbildung
Der Verbandspolitik vom BdKom entsprechend konzentriert sich die Studienreihe auf das kommunikative Handeln von Unternehmen, staatlichen und öffentlichen Institutionen sowie Organisationen der öffentlichen Meinungsbildung (Parteien, Vereine, Verbände etc.). Deren Kommunikationsverantwortliche, die Gesamtheit ihrer beruflichen Handlungen und die Strukturen, in denen sie stattfinden, konstituieren das Berufsfeld und sind Gegenstand der hier vorgestellten Untersuchung. Nicht einbezogen wird dementsprechend der Dienstleistungssektor, also Kommunikations-Beratungen oder -Agenturen.
Vor der Welle bleiben
Die vorliegende Studie fällt in eine aus Sicht der Kommunikationsbranche wechselhafte und herausfordernde Zeit voller Ungewissheiten. Wie lässt sich eine immer weiter beschleunigende, zunehmend fragmentierte und polarisierte öffentliche Kommunikation mit begrenzten Mitteln managen? Verspricht vielleicht der Einsatz Künstlicher Intelligenz dahingehend eine Lösung? Aber wie lässt sich die dafür notwendige digitale Transformation realisieren? Welche gesellschaftlichen Krisen werden die eigene Organisation nach einer Pandemie weltweiter Tragweite und dem völkerrechtswidrigen Angriff von Russland auf die Ukraine noch tangieren?
Wie Wellen, von denen man noch nicht weiß, wie groß sie schlussendlich ausfallen, rollen diese Herausforderungen auf das Berufsfeld zu. Der BdKom möchte dem Berufsfeld mit dem vorliegenden Bericht dabei helfen, den Sturm zu überstehen und sich future-proof aufzustellen. Das Wellen-Motiv aufgreifend, leistet der Report daher einen Beitrag, um vor den Wellen zu bleiben und nicht von ihnen überrollt zu werden.
Gendersensible Sprache
Für den vorliegenden Report und dem BdKom als Auftraggeber stellt die Verwendung geschlechtersensible Sprache ein wichtiges Anliegen dar. Gleichermaßen sollen die textlichen Darlegungen den Anforderungen der Leserinnen und Leser nach Prägnanz und Verständlichkeit Rechnung tragen. Vor diesem Hintergrund sind allgemeine, übergreifende Personenbezeichnungen im grammatikalisch jeweils zutreffenden und alle Geschlechter umgreifenden Genus gehalten.
Ziele der Studienreihe
Die Vermessung von einem Berufsstand verfolgt zu allererst das Ziel, wesentliche charakteristische Merkmale zu identifizieren, diese möglichst präzise zu erfassen, eventuelle Entwicklungen nachzuzeichnen und dadurch Trends zu erkennen. Präzision bezieht in diesem Zusammenhang auf die in der empirischen Sozialwissenschaft gültigen Qualitätsstandards hinsichtlich der Zuverlässigkeit (Reliabilität) und Gültigkeit (Validität) der ermittelten Befunde. Das gilt für die vorliegende achte Ausgabe der Studienreihe unverändert.
2.2 Studiendesign und Repräsentativität
Traditionell sind die BdKom-Berufsfeldstudien als Online-Befragungen angelegt. Die stete personelle Fluktuation im Berufsfeld sowie die Langlebigkeit des Forschungsprojekts schließt ein Panel-Design (bei dem man immer wieder dieselben Individuen interviewt) aus. Wie bei einer Trendstudie üblich muss die Stichprobe daher bei jeder Datenerhebung neu aus der jeweils aktuellen Grundgesamtheit rekrutiert werden. Neben Querschnittsvergleichen verschiedener Segmente des Berufsfelds (u.a. Altersgruppen, Geschlechter, Kommunikationsverantwortung für unterschiedliche Organisationstypen und -größen) soll die methodische Forschungsanlage auch Längsschnittvergleiche (zur Identifikation von markanten Entwicklungen und Trends) zulassen. Das wiederum erfordert methodische Kontinuität.
Bewährtes quantitatives Forschungsdesign
„Profession Kommunikation 2024“ knüpft an das mehrfach bewährte quantitative Forschungsdesign der Vorgängerstudien an. Einer deduktiven (also weitgehend theoriegeleitenden) Logik folgend wurde ein durchstrukturierter und standardisierter Fragebogen entwickelt. Er umfasst insgesamt zehn Themenkomplexe mit insgesamt 53 Fragen. Zur Erfassung der Antwortdaten waren 196 Variablen erforderlich. Die Fragebogenprogrammierung erfolgte mit dem speziell für wissenschaftliche Zwecke konzipierten digitalen Survey-Tool „Unipark“. Online-Umfragen haben gegenüber anderen Modi Effizienzvorteile. Außerdem fällt der menschliche Interviewende als potenzielle Fehlerquelle weg, was die Reaktivität reduziert.
Rekrutierung der Stichprobe
Eine klassische Zielsetzung quantitativer Forschung ist es, repräsentative Ergebnisse zu erzielen. In Zeiten einer in nahezu allen Teilen der Gesellschaft evidenten „Befragungsmüdigkeit“ (Hagenhoff, 2019, S. 91), lässt sich dieser hehre Anspruch jedoch immer schwieriger einlösen. Das gilt schlussendlich auch mit Blick auf das hier betrachtete Berufsfeld. Um mit diesem Problem umzugehen, wurden die Teilnehmenden 2024 auf drei verschiedenen Wegen rekrutiert und zwar
1. durch eine geschlossene, listenbasierte Vollerhebung aller Mitglieder vom BdKom (Bundesverband der Kommunikatoren e. V.),
2. durch eine geschlossene, listenbasierte Vollerhebung einer von Quadriga Hochschule Berlin recherchierten Kontaktdatenbank weiterer Angehöriger des Berufsfelds sowie
3. durch ein offenes, selbstrekrutiertes Online-Panel von Berufsfeldangehörigen, welche zuvor sowohl durch Verbands- als auch Hochschulmedien (u.a. Website, LinkedIn, Publikationen) sowie unter der Nutzung persönlicher Netzwerke angesprochen wurden.
Sämtliche BdKom-Mitglieder (1.) sowie sonstigen gelisteten PR/Kom-Schaffende (2.) wurden per E-Mail persönlich angesprochen und um die Teilnahme an der Studie unter Nutzung eines exklusiven Zugangslinks gebeten. Im Verlauf der Feldzeit vom 4. März (Einladung zur Teilnahme) bis einschließlich 4.
April 2024 (Schließung der Umfrage) gab es darüber hinaus insgesamt drei Erinnerungsmailings.
Seit dem 1. März – also weitgehend parallel dazu – hatten theoretisch alle Berufsfeldangehörigen (3.) die Möglichkeit, sich über eine öffentlich frei zugängliche weitere Befragungsvariante online an der Studie zu beteiligen. Die dafür notwendige URL wurde über die Eigenmedien und Netzwerke vom BdKom und der Quadriga Hochschule Berlin (u.a. KOM-Magazin, persönliche Ansprache, Posts auf LinkedIn) kommuniziert. Mehrfachteilnahmen lassen sich in diesem Fall nicht mit vollständiger Gewissheit ausschließen. Die studienbegleitende Kommunikation (E-Mail-Texte, redaktionelle Hinweise etc.) brachte jedoch klar zum Ausdruck, dass jede Person den digitalen Fragebogen nur einmal ausfüllen möge. Zusätzlich wurden erkennbare Mehrfachteilnahmen neben bewussten Falschangaben im Zuge der Datenbereinigung aus dem Datensatz entfernt.
Rücklauf und Maßnahmen zur Teilnahmeoptimierung
Die vollständige Beantwortung des digitalen Fragebogens vorausgesetzt, hatten alle Angesprochenen die Möglichkeit, an einem Gewinnspiel teilzunehmen. Als Incentive wurde ein Berlin- und zwei Digital-Tickets für den Kommunikationskongress 2024 verlost wurden. Diese Maßnahme ergänzt das bislang praktizierte Vorgehen, als Dank für die Unterstützung ein Summary der wesentlichen Untersuchungsergebnisse in Aussicht zu stellen. In der Markt- und Meinungsforschung ist der Einsatz materieller Anreize nicht ungewöhnlich.
Der Rücklauf lässt sich zwangsläufig ausschließlich für die beiden listenbasierten Befragungsvarianten beziffern. Gewisse Unschärfen sind dabei in Kauf zu nehmen, da das Versandsystem unzustellbare Mails nicht direkt als solche ausweist und somit keine Zahlen zum Netto-Versand verfügbar sind. Hinzu kommt, dass mit hoher Wahrscheinlichkeit einige per E-Mail Eingeladene zuvor bereits die offene Befragungsvariante, welche sich bereits wenige Tage eher im Feld befand, genutzt hatten. Aus diesem Grund lässt sich lediglich eine Mindestrücklauf- bzw. Mindestteilnahmequote angeben, welche tatsächlich höher ausfällt.
Hohes Commitment der Verbandsmitglieder
Mit Blick auf die Verbandsmitglieder erzielte die Studie eine heutzutage geradezu sensationelle Mindestteilnahmequote von 19,9 Prozent. Es sei noch einmal betont, dass dieser Prozentwert aufgrund der offenen Befragungsvariante und den nicht erfassten unzustellbaren Mails in der Realität noch größer ausfallen dürfte, was das sehr starke Commitment der Mitglieder mit ihrem Verband unterstreicht. Berücksichtigt man notwendigerweise auch die nicht im BdKom organisierten und damit alle zur Teilnahme aufgeforderten Praktikerinnen und Praktiker, reduziert sich der Mindestrücklauf auf 8,6 Prozent. Auch das ist in Zeiten, in denen viele Meinungs- und Marktforschungsinstitute neue Wege beschreiten, um der wachsenden Befragungsunlust zu begegnen (Akzentuierung qualitativer Forschung, Analyse von Big Data etc.), ein hoch einzuschätzendes Ergebnis.
Datenauswertung
Nach dem Ende der insgesamt 35 Tage umfassenden Feldphase wurden die vom Umfragetool gesammelten Antworten in einen Datensatz überführt und anonymisiert abgespeichert. Nach der Datensatzbereinigung und dem Entfernen nicht plausibler Antworten blieben 1.719 auswertbare Interviews, welche die Grundlage für die Berechnungen zum Rücklauf darstellen, übrig. Auswertbar war ein Antwortsatz immer dann, wenn zumindest Angaben zu den wichtigsten Untersuchungsparametern vorlagen. Das betrifft einerseits die Organisationsmerkmale (als bedeutsame unabhängige Variablen) sowie andererseits die aktuellen Herausforderungen bzw. strukturellen Merkmale (als zentrale inhaltliche Variablen). In Anbetracht der Tatsache, dass es sich bei der durch den Datensatz repräsentierten nicht um eine klassische Zufallsstichprobe handelt,1 sieht die Auswertungsstrategie weitgehend von induktiv-statistischen Berechnungen ab. Stattdessen stützt sich Ergebnisdarstellung vorwiegend auf die Mittel und Wege der deskriptiven Statistik.
1 Hierbei handelt es sich aber um eine generelle Limitation von Online-Befragungen, so dass die Stichprobenqualität ohnehin kritisch hinterfragt werden müsste (Baur & Florian, 2009, S. 123).
Repräsentativität der Ergebnisse
Da das Berufsfeld, welches die zu untersuchende Grundgesamtheit darstellt, lediglich als Stichprobe und damit nicht vollständig erhoben wurde, stellt sich unweigerlich die Frage nach der Repräsentativität der Ergebnisse? Die Antwort darauf ist komplex. Das liegt allein schon daran, dass sich die Grundgesamtheit nicht eindeutig abgrenzen lässt. So besitzt das Untersuchungsobjekt einerseits einen festen Kern aus einschlägigen Tätigkeiten. Gleichzeitig gibt es aber auch gewissermaßen lose Ränder, wo PR/Kom-spezifische, journalistische (z.B. Corporate Publishing) und Marketing-Tätigkeiten (Kundenkommunikation etc.) zusehends verschwimmen. Hinzu kommt der offene Berufszugang, welcher eine vollständige Erfassung aller Berufsfeldzugehörigen praktisch verhindert.2 Daraus resultieren zwei Limitationen: Einerseits lässt sich unter den geschilderten Voraussetzungen keine klassische Zufallsstichprobe ziehen, was – inferenzstatistisch betrachtet – schwerer wiegt als ein geringer Rücklauf. Letzterer wird nämlich nur dann zum Problem, wenn es systematische Ausfälle gibt. Hierfür gibt es keine konkreten Indizien. Mit mindestens 1.000 Antworten bei fast jeder Fragestellung weist die Stichprobe eine annehmbare Größe auf. Was bleibt, ist jedoch eine erhöhte Wahrscheinlichkeit von Coverage-Fehlern – also die Gefahr, dass bestimmte Elemente über- oder unterrepräsentiert sind oder unter Umständen sogar zu Unrecht berücksichtigt wurden. Unter den gegebenen Umständen ist es umso wichtiger, sich mit potenziellen Fehlerquellen und den möglicherweise daraus resultierenden Verzerrungen auseinanderzusetzen (vgl. dazu u.a. Zerback & Maurer, 2014, S. 80ff.). So birgt ein offenes, selbstrekrutiertes Online-Panel immer das Risiko nicht gänzlich vermeidbarer Mehrfachteilnahmen. 3 Auf der anderen Seite stellt aber genau das im vorliegenden Fall eine möglichst breite Ansprache vom Berufsfeld sicher und dürfte die Überrepräsentation statushoher Berufsfeldangehöriger abmildern. Letztere resultiert aus der Nutzung der Kontaktdatenbanken vom BdKom und der Quadriga Hochschule Berlin. Ein moderates Übergewicht dieser Segmente ist hingegen durchaus erwünscht, weil sie bestimmte Entwicklungen im Berufsfeld schlichtweg valider beurteilen können als etwa Praktikerinnen und Praktiker, welche noch am Anfang ihrer Karriere stehen. Weitere Maßnahmen zur Sicherung der Reliabilität und Validität umfassen einfach verständliche Fragestellungen sowie die situative Randomisierung der Antwortmöglichkeiten, um Primäreffekte zu vermeiden.
2 Nur eine vollständige Übersicht aller Berufsfeldangehörigen, wie z.B. das Bundesarztregister im medizinischen Sektor, könnte für die PR/Kom eine solche detaillierte Bestimmung der Grundgesamtheit leisten.
3 Zwar wurden Cookies zur Verhinderung von Mehrfachteilnahmen eingesetzt. Diese lassen sich jedoch natürlich auch jederzeit löschen. Außerdem besteht die Möglichkeit, dass dieselbe Person unter Nutzung unterschiedlicher Browser und/oder Endgeräte mehrfach teilnimmt.
Nonresponse-Fehlern wurde, wie zuvor erläutert, mit einer Multi-KontaktStrategie sowie einer Incentivierung der Teilnahme begegnet. Praktisch unvermeidbar kommt es bei Online-Befragungen zu Unit- (Komplett-Ausfälle) und Item-Nonresponse (Abbrüche und Auslassen einzelner Fragen). Sofern sich dahingehend keine Systematik abzeichnet, wofür es keine Anzeichen gibt, ist das weitgehend unproblematisch.
Befunde mit Aussagekraft
In der Gesamtschau existieren keine konkreten Anhaltspunkte, um die Stichprobenqualität grundsätzlich infrage zu stellen. Ihre Zusammensetzung korrespondiert zudem in den wesentlichen Zügen mit den Stichproben der Vorgängerstudien (vgl. dazu Abschnitt 3.1), was gleichzeitig für die Belastbarkeit der Längsschnittvergleiche spricht. Auch wenn sich daraus kein Anspruch auf eine Repräsentativität der Ergebnisse im strengen statistischen Sinn ableiten lässt, geben die im Folgenden referierten Befunde sowohl den aktuellen Status quo als auch wesentliche Trends mit einer hohen Wahrscheinlichkeit angemessen wieder.
René Seidenglanz | Ronny Fechner
3 Kommunikationsmanagement 2024
Das dritte Kapitel stellt zentrale, für das Berufsfeld charakteristische Untersuchungsparameter dar, welche im Rahmen der Studienreihe traditionell – teilweise bereits seit dem Jahr 2005 – erfasst werden. Das betrifft einerseits PR/KomSchaffendende selbst (der Verlauf ihrer Karrieren – von der Ausbildung bis hin zur heutigen Position sowie die aktuellen Gehälter), andererseits aber auch die grundlegenden Strukturen, in denen sie beruflich tätig sind (darunter u.a. die organisatorische Verortung der PR/Kom-Einheit, deren Einfluss auf und Akzeptanz durch die C-Suite). Diese Merkmale sind vor allem im Langzeitvergleich interessant, weil sie wesentliche, für das Berufsfeld typische Entwicklungstrends widerspiegeln.
3.1 Zusammensetzung der Stichprobe
Die Auseinandersetzung mit den einzelnen Untersuchungsparametern erfordert zunächst erst einmal einen genaueren Blick auf die Beschaffenheit der Stichprobe. An erster Stelle steht dabei maßgeblich die Frage, ob es diesbezüglich auffällige Veränderungen in Relation zu den Vorgängerstudien gibt?
Kontinuität in der Stichprobenstruktur
Mit Blick auf die durch das Teilnehmerfeld repräsentierten Organisationsarten fallen keine wesentlichen Veränderungen im Vergleich zu früheren Studien auf.
Diese Kontinuität spricht generell für die Belastbarkeit des für das Jahr 2024 erhobenen Status Quo – speziell mit Blick auf den zeitlichen Längsschnittvergleich. In der Überzahl sind unverändert Unternehmen (48 Prozent), welche im Endeffekt ganz unterschiedliche Wirtschaftssektoren repräsentieren. Der zweite Teil der Stichprobe konstituiert sich überwiegend aus staatlichen oder öffentlichen Institutionen (32 Prozent), darüber hinaus aber auch aus Organisationen der öffentlichen Meinungs- bzw. Willensbildung. Dazu gehören u.a. Vereine, Verbände und Parteien (20 Prozent).
Teilnehmende kommunizieren für Unternehmen, Institutionen und Vereinigungen
Verbände etc
Unternehmen
Finanz-, Kredit- und Versicherungssektor 14% IT und Telekommunikation 10% Chemie 8%
Die einzelnen Segmente der verschiedenen gesellschaftlichen Teilbereiche sind in der Breite grundsätzlich gut repräsentiert. Lediglich zwei Wirtschaftsbranchen (Finanz-, Kredit- und Versicherungssektor sowie die IT-Branche) weisen in Relation zu allen erfassten Unternehmen einen Anteil von 10 Prozent oder mehr auf. Im Bereich der öffentlichen Willensbildung dominieren im Endeffekt zwar Verbände und andere Interessen vertretende Organisationen (z.B. Gewerkschaften). Jedoch sind Vereine und sonstige Einrichtungen ebenfalls in einem annehmbaren Ausmaß in der Stichprobe vertreten. Auch mit Blick auf die öffentlichen und staatlichen Institutionen gibt es keine gravierenden Ungleichgewichte zwischen der lokalen bzw. regionalen, Landes- und Bundesebene. Analog zu den Vorgängerstudien bildet die Stichprobe mit Blick auf die untersuchten Organisationsarten somit einen Querschnitt der Gesellschaft ab.
Hinsichtlich der an der Anzahl der Mitarbeitenden (MA) bemessenen Organisationsgröße repräsentiert die Stichprobe sowohl äußert kleine als auch sehr große Organisationen, wobei letztere tendenziell stärker vertreten sind. So kommuniziert mehr als ein Viertel aller Teilnehmenden für Organisationen, welche mindestens 5.000 Menschen beschäftigen.
Zur Gewährleistung einer möglichst differenzierten Betrachtung des Berufsfeldes wurde aus dem Organisationstyp und der Organisationsgröße eine Clustervariable gebildet. Letztere dient als zentrale unabhängige Variable für Querschnittsvergleiche und setzt sich aus den fünf Gruppen zusammen:
• Kleinunternehmen & Mittelstand (bis 499 MA): 15 Prozent
• Mittlere Unternehmen (500 bis 4.999 MA): 15 Prozent
• Großunternehmen (ab 5.000 MA): 18 Prozent
• Institutionen: 32 Prozent
• Vereine, Verbände etc.: 20 Prozent
Auch in dieser Hinsicht ergeben sich in Relation zu den Vorgängerstudien lediglich marginale Verschiebungen.
Teilnehmende aus Deutschland, Österreich und der Schweiz
Kommunikationsmanagement 2024 untersucht das Berufsfeld im deutschsprachigen Raum. Innerhalb von Deutschland sind zwei Bundesländer – NordrheinWestfalen mit einem Anteil von 22 Prozent und Berlin mit einem Anteil von 17 Prozent aller Standorte – am stärksten repräsentiert. Dass Unternehmen und andere Organisationen ihre PR/Kom-Einheiten vermehrt in diesen beiden Bundesländern ansiedeln, dürfte einerseits maßgeblich mit Konzentrationen im Wirtschaftsraum Rhein-Ruhr sowie andererseits mit dem Status von Berlin als Bundeshauptstadt und demzufolge als Dreh- und Angelpunkt politischer Kommunikation zusammenhängen.
Schwerpunkte des Berufsfeldes in Nordrhein-Westfalen und Berlin
Schleswig-Holstein: 2 %
Hamburg : 5 %
Bremen : 1 %
Niedersachsen: 6 %
Nordrhein-Westfalen: 22 %
Hessen: 10 %
Rheinland-Pfalz: 4 %
Saarland: 1 %
Baden-Württemberg: 11 %
Frage: „In welcher Region sind Sie beschäftigt?“ Basis: n = 1.541
Mecklenburg-Vorpommern: 1 %
Berlin : 17%
Brandenburg: 2 %
Sachsen-Anhalt: 1 %
Thüringen: 1 %
Sachsen: 3 %
Bayern: 12 %
Schlussendlich sind alle der 16 Bundesländer in der Stichprobe vertreten. Allerdings fallen die in der Tendenz strukturschwächeren neuen Bundesländer mit einem Anteil von 7 Prozent nicht sonderlich ins Gewicht. Zu den Teilnehmenden aus Deutschland kommen noch einige wenige Teilnehmende aus Österreich und der Schweiz hinzu. Die beiden Nachbarländer machen unter dem Strich 3 Prozent der Stichprobe aus.
3.2 Verortung der Kommunikationseinheiten
Die Handlungsfähigkeit von Kommunikationsabteilungen ergibt sich maßgeblich aus ihrer Einbettung in Organisationsstrukturen. Einerseits werden dadurch Ressourcen (Budget, Personal, Technik etc.) verfügbar, was strategisches Kommunikationsmanagement überhaupt erst ermöglicht. Die durch Organigramme abbildbare Einbettung der PR/Kom-Funktionen in die Organisationshierarchien spielt dabei eine wesentliche Rolle.
Daher gilt es, einen gezielten Blick auf die Aufbauorganisation zu werfen. Sie regelt nämlich nicht nur die Verantwortung von Abteilungen für spezifische Aufgaben und Aufgabenbereiche, sondern definiert maßgeblich auch das Verhältnis zur obersten Leitungsebene und anderen Fachabteilungen.
Ist Kommunikation
Chefsache?
Muss PR/Kom tatsächlich ein eigenes Vorstandsressort beanspruchen? Denkt man den im Berufsfeld inzwischen fest etablierten Führungsanspruch (mehr dazu im nächstfolgenden Abschnitt) in letzter Konsequenz weiter, führt an der Implementierung eines Chief Communication Officers (CCO) praktisch kein Weg vorbei. Tatsächlich bevorzugen viele Kommunikationsverantwortliche jedoch eine Position in der zweiten Reihe. Der Kommunikationschef bzw. die Kommunikationschefin sitzt in dem Fall nicht im Vorstand oder in der Geschäftsführung, sondern ist ihm bzw. ihr direkt zugeordnet.
Für den Vorstandsposten Kommunikation bzw. den Sitz in leitenden Gremien einer Organisation spricht, dass Kommunikationsmanagement dann tatsächlich auf oberster Verantwortungsebene agieren kann. Das heißt, dieser Bereich kann Ressourcen eigenständig einsteuern, Strategien auf oberster Ebene verankern. Kommunikation agiert dann tatsächlich auf Augenhöhe mit anderen Funktionen – etwa Personal, Marketing/Vertrieb, Produkt oder Finanzen, die in der Regel durch eigene Vorstandspositionen repräsentiert werden. Nachteil einer solchen Lösung ist, dass Kommunikation weiterhin solchen anderen Funktionen nebengeordnet ist und vielleicht nicht vollständig integriert arbeitet.
Das wiederum spricht für den Ansatz, dass Kommunikationsmanagement direkt der obersten Führungsebene zugeordnet ist, also etwa dem Vorstandsvorsitzenden, der Geschäftsführerin oder dem Präsidenten. Es gewinnt seine Legitimation über den Einfluss dieser Ebene. Weil diese Ebene auch für die Gesamtorganisation zuständig ist, kann entsprechend auch die Kommunikationseinheit für die Gesamtorganisation führend tätig werden.
PR/Kom-Einheit agiert überwiegend direkt unterhalb der obersten Führungsebene
Vorstand
Abteilung
Abteilung
Abteilung
Abteilung
Abteilung
Vorstand
Abteilung
Abteilung
Abteilung
Vorstand
Abteilung
Die PR/Kom-Einheit ist auf höchster Leitungsebene angesiedelt (PR/Kom-Verantwortlicher ist Mitglied des Vorstands/der Geschäftsführung.) 11%
Abteilung
Die PR/Kom-Einheit agiert als zentrale Organisationseinheit direkt unterhalb der Organisationsleitung (einschließlich direkte Zuordnung zum Vorstandsvorsitzenden/Geschäftsführer) 78%
Vorstand A
Abteilung A1
Abteilung
Abteilung
Abteilung B Vorstand B Vorstand C
PR/Kom-Einheit
Abteilung
Die PR/Kom-Einheit agiert als dezentrale Organisationseinheit(en) auf nachgelagerten Hierarchieebenen 11%
Abteilung
Frage: „Wo ist die PR/Kom formal innerhalb der Struktur Ihrer Organisation angesiedelt?“ Basis: n = 1.703
Zum Teil lassen sich konkrete Muster erkennen, wo Organisationen eines bestimmten Typs und einer bestimmten Größenordnung ihre PR/Kom-Einheiten in den Organigrammen ansiedeln. Auf höchster Leitungsebene ist das etwa vermehrt bei kleinen und mittelständischen Unternehmen (19 Prozent) der Fall.
• PR/Kom als dezentrale Einheit ist generell eine vergleichsweise selten praktizierte Option. Das gilt im besonderen Maße für große Unternehmen (7 Prozent).
• Aus der Längsschnittperspektive – also bei der Betrachtung der letzten drei Studien (2018, 2021 und 2024) – ergeben sich lediglich marginale Verschiebungen. Mit Blick auf das gesamte Berufsfeld scheint die Aufbauorganisation demzufolge ein relativ stabiles Konstrukt zu sein.
3.3 Realisierung des Führungsanspruchs von Kommunikation
Der im Zuge der fortschreitenden Professionalisierung des Berufsfelds erhobene Führungsanspruch ist theoretisch klar begründbar, wenn man die Legitimierung als zentrale strategische Leistung der Gesamtorganisation versteht. Die dazu vorliegenden Befunde (siehe Bentele et. al., 2018, S. 31) sprechen eine eindeutige Sprache: Neun von zehn PR-Praktikern (93 Prozent) artikulieren einen dezidierten Führungsanspruch. 34 Prozent sehen die PR/Kom gegenüber anderen Kernbereichen in einer hervorgehobenen Position sowie weitere 59 Prozent als Führungsfunktion auf Augenhöhe mit anderen Kernbereichen. Auch unabhängig von der Berufsfeldstudienreihe wird diese Entwicklung bereits relativ lange wissenschaftlich reflektiert (vgl. u.a. Nothaft, 2010; Grunig et. al., 2002). Sie spiegelt sich weiterhin im gewachsenen Verständnis der beruflichen Tätigkeit als Kommunikationsmanagement wider. Mittlerweile sehen sich weite Teile des Berufsfelds in dieser Funktion. Zuletzt trat dieses Berufsverständnis zu 87 Prozent und damit fast genauso häufig auf wie die klassische Vermittlerrolle (92 Prozent) zwischen der Organisation und der Öffentlichkeit (Seidenglanz & Fechner, 2021, S. 56ff.).
Abhängigkeit von der Aufbauorganisation
Die organisatorische Verortung der PR/Kom in den jeweiligen Organisationsstrukturen wurde im letzten Abschnitt bewusst ausführlicher erörtert. Ob eine Kommunikationseinheit ihren Führungsanspruch tatsächlich einlösen kann, hängt natürlich davon ab, inwiefern sie statushoch verortet ist (vgl. u.a. Bentele & Seidenglanz, 2015). Kurzum: Entscheidungsverantwortung übernehmen und führen kann eine Organisationsfunktion immer nur dann, wenn ihr in der Organisationshierarchie eine entsprechende Position zugestanden wird.
Führungsanspruch basiert auf Strategie, Integration, Einfluss, Akzeptanz und Expertise
Jenseits einer statushohen Verortung im Organigramm ist es entscheidend, dass eine PR/Kom-Einheit ihren Führungsanspruch auch tatsächlich einlösen kann.
Traditionell legen die Berufsfeldstudien dieser Reihe fünf Kategorien an, um den realisierten Führungsanspruch einer PR/Kom-Einheit nachzuzeichnen:
• PR/Kom sollte organisationsintern ein Mindestmaß an Einfluss besitzen, um die Berücksichtigung der Kommunikationsperspektive bei strategischen Entscheidungen durchsetzen zu können.
• Sie muss dabei insbesondere vom obersten Führungsgremium in fachlicher Hinsicht akzeptiert werden. Fachliche Akzeptanz äußert sich u.a. in der Berücksichtigung von Ratschlägen.
• Fachliche geht in der Regel mit funktioneller Akzeptanz einher. Letztere zeigt sich darin, dass die PR/Kom-Einheit mehr als ein Sprachrohr bzw. eine Verlautbarungsstelle ist.
• Im besten Falle ergibt sich so eine hohe Integration der Kommunikation in der Gesamtorganisation.
• Genau das wird bei einer unzureichenden PR/Kom-spezifischen Basiskompetenz – also einem fehlenden fachlichen Verständnis für kommunikative Prozesse und Notwendigkeiten auf der obersten Leitungsebene erheblich erschwert.
PR/Kom-seitiger Führungsanspruch nicht vollständig eingelöst
Frage: „Bitte entscheiden Sie aus Ihrem beruflichen Alltag heraus, inwieweit Sie den einzelnen Aussagen zustimmen oder nicht.“ | Darstellung: Zustimmung durch die Befragten |Basis: nmin = 1.556
• In vielen Organisationen ist PR/Kom noch nicht ausreichend strategisch ausgerichtet, integriert, durchsetzungsstark oder wird in ihrer Expertise nur bedingt akzeptiert.
• Die Fähigkeit, dem eigenen Führungsanspruch gerecht zu werden, scheint neben der hierarchischen Verortung der für PR/Kom zuständigen Organisationseinheit auch von der Organisationsgröße abzuhängen.
• PR/Kom-Einheiten in weniger mitarbeiterstarken Organisationen, die naturgemäß in der Regel kleiner sind, verfügen tendenziell über geringere Durchsetzungsmöglichkeiten (Rangkorrelation nach Spearman, ρ = 0,115) und weniger funktioneller Akzeptanz (ρ = 0,108). Letzteres zeigt sich im gelegentlichen Missbrauch als Verlautbarungsstelle.
• Alle Items variieren erwartungsgemäß in Abhängigkeit von der Verortung der PR/Kom-Einheiten in der Organisationsstruktur (|ρ| ≥ 0,094). Das liegt daran, weil eine hohe hierarchische Verortung und Bündelung in einem Zentralbereich mit einem hohen strategischen Stellenwert der PR/Kom-Funktion einhergeht (vgl. Grundei & Werder 2016, S. 458).
Fachliche und funktionale Akzeptanz von PR/Kom im Längsschnitt
Die innerorganisatorische Akzeptanz einer PR/Kom-Einheit wurde einerseits dahingehend gemessen, inwiefern deren fachliche Expertise in kommunikativen Angelegenheiten von der C-Suite Berücksichtigung findet. Darüber hinaus stellt sich die Frage, ob die PR/Kom funktionell agieren – d.h. eigene strategische Entscheidungen treffen und diese umsetzen – kann oder teilweise als Verlautbarungsstelle des Vorstands bzw. der Organisationsleitung missbraucht wird.
Frage: „Bitte entscheiden Sie aus Ihrem beruflichen Alltag heraus, inwieweit Sie den einzelnen Aussagen zustimmen oder nicht: In kommunikativen Fragen berate ich die Organisationsleitung/den CEO und meine Ratschläge werden bei der Organisationsleitung berücksichtigt. Manchmal kommt man sich vor, als sei man die Verlautbarungsstelle des Vorstands/der Organisationsleitung.“ | Darstellung: Zustimmung der Befragten (fachliche Akzeptanz: Skalenpunkte 4+5 bzw. Ablehnung der Befragten (funktionelle Akzeptanz: Skalenpunkte 1+2) | Basis: n2007 = 2.304, n2009 = 2.259, n2012 = 2.324, n2015 = 2.410, n2018 = 1.535, n2021 = 1.548, n2024 = 1.557 (jeweils min)
Die fachliche Akzeptanz fällt über die Jahre betrachtet relativ stabil aus. Von 2007 bis 2024 zeichnet sich ein moderater Zuwachs ab. Für die funktionelle Akzeptanz ergibt sich hingegen ein rückläufiger Trend, der nur kurz durch die Corona-Krise unterbrochen wird. Mit Blick auf die aktuelle Studie ist zu beobachten, dass die PR/Kom-Einheiten von Großunternehmen (62 Prozent) und Verbänden (57 Prozent) vergleichsweise viel fachliche Akzeptanz genießen. Dazu passt, dass deren Führungsriegen ebenfalls über die größte kommunikative Basiskompetenz verfügen (jeweils 34 Prozent).
Verstärkte Wahrnehmung von PR/Kom-Basiskompetenz auf der Führungsebene
Basiskompetenz
Frage: „Bitte entscheiden Sie aus Ihrem beruflichen Alltag heraus, inwieweit Sie den einzelnen Aussagen zustimmen oder nicht: Manchmal fehlt der Leitung meiner Organisation noch das Verständnis für strategische und integrierte Organisationskommunikation.“ | Darstellung: Ablehnung der Befragten (Skalenpunkte 1+2) | Basis: n2007 = 2.307, n2009 = 2.258, n2012 = 2.325, n2015 = 2.406, n2018 = 1.539, n2021 = 1.548, n2024 = 1.556
Die Reduzierung vom CEO-seitigen Verständnis für strategische und integrierte Organisationskommunikation in den letzten 17 Jahren, welche in den Daten zum Ausdruck kommt, dürfte zumindest teilweise auch mit gewachsenen Ansprüchen im Kommunikationsmanagement zusammenhängen. Der vergleichsweise hohe Wert für das Jahr 2021 deutet jedoch darauf hin, dass sich im Angesicht der Krisensituation auf dem C-Level eine Sensibilisierung für die Bedeutung von Kommunikation vollzogen hat. Sie erweist sich offenbar jedoch nicht als nachhaltig.
Einfluss von PR/Kom während der Corona-Krise auf dem Höhepunkt
Einfluss
Frage: „Bitte entscheiden Sie aus Ihrem beruflichen Alltag heraus, inwieweit Sie den einzelnen Aussagen zustimmen oder nicht: Oft fehlen meiner PR/Kom-Abteilung die Durchsetzungsmöglichkeiten, um Verbesserungsvorschläge organisationsintern zu realisieren.“ | Darstellung: Ablehnung der Befragten (Skalenpunkte 1+2) | Basis: n2007 = 2.305, n2009 = 2.261, n2012 = 2.345, n2015 = 2.415, n2018 = 1.540, n2021 = 1.548, n2024 = 1.561
Was den Einfluss auf die Organisationsleitung anbelangt, erwies sich die Corona-Krise gewissermaßen als Sternstunde vieler PR/Kom-Einheiten. In einer Zeit großer Unsicherheit und zahlreicher pandemiebedingter Transformationsprozesse (Kurzarbeit, Umsetzung von Hygienevorschriften am Arbeitsplatz, Umstellung auf Home-Office etc.) wurde Kommunikation wichtiger denn je. Dem war man sich offensichtlich auch auf den Führungsetagen, welche der PR/Kom im Jahr 2021 verstärkt ein offenes Ohr hinsichtlich der Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen schenkten, bewusst.
Die während der Krise gestärkte Position der PR/Kom-Funktion kommt schlussendlich auch dahingehend zum Ausdruck, dass eine bessere Abstimmung der Organisationskommunikation auf allen Ebenen gelang.
Organisationsweite Integration von Kommunikation funktionierte in
der Krise am besten
Frage: „Bitte entscheiden Sie aus Ihrem beruflichen Alltag heraus, inwieweit Sie den einzelnen Aussagen zustimmen oder nicht: Die gesamte Organisationskommunikation ist häufig nicht genügend aufeinander abgestimmt.“ | Darstellung: Ablehnung der Befragten (Skalenpunkte 1+2) | Basis: n2007 = 2.302, n2009 = 2.256, n2012 = 2.337, n2015 = 2.411, n2018 = 1.537, n2021 = 1.548, n2024 = 1.560
Insgesamt zeichnet sich aber auch hier ein rückläufiger Trend ab, was nicht per se an den PR/Kom-Einheiten liegen muss. So war die kommunikative Umwelt im Jahr 2007 eine andere, als sie es heute ist. Neue kommunikative Räume im digitalen Raum und die Segmentierung von Stakeholdern haben zwangsläufig auch zu einer Komplexitätssteigerung der Organisationskommunikation geführt.
Corona-Krise stärkt Bedeutung von Kommunikationsmanagement
Im Rahmen der Vorgängerstudie 2021 – also ein reichliches Jahr nach den ersten Maßnahmen der Bundesregierung zur Bewältigung der Corona-Pandemie – nahm eine Mehrheit vom Berufsfeld die durch das Virus ausgelöste Krisensituation als „Chance“ wahr (Seidenglanz & Fechner 2021, S. 80). Offensichtlich hatte der zu diesem Zeitpunkt deutlich erhöhte Informationsbedarf die meisten Organisationen für die Bedeutung von Kommunikation sensibilisiert, was sich –wie zuvor beschrieben – auf der Führungsebene in einem besseren Verständnis für die Belange der PR/Kom, eine erhöhte Akzeptanz und mehr Einfluss niederschlug.
Da sich die Strukturen (Abläufe, Führungshierarchien, Kompetenzen etc.) überwiegend als krisenfest erwiesen, konnten praktisch vier von fünf PR/KomEinheiten einen hohen Beitrag zur Krisenbewältigung leisten. Obgleich hier ein gewisser Overconfidence Bias4 naheliegt, dürften keine Zweifel daran bestehen, dass Kommunikation ein integraler Bestandteil von Krisenmanagement ist. Weiterhin wächst die Bedeutung von Kommunikation in Krisensituationen in Abhängigkeit von der Komplexität der jeweiligen Organisation. In der Folge fiel der PR/Kom-Beitrag zur Krisenbewältigung in mitarbeiterstarken Unternehmen erwartungsgemäß am größten aus.
Der kriseninduzierte Informationsbedarf rief schlussendlich vor allem die interne Kommunikation auf den Plan. 83 Prozent der im Jahr 2021 Befragten stellten eine massive Bedeutungszunahme der Kommunikation nach innen fest.
Dies leuchtet ein; schließlich stellten radikal veränderte Arbeitskonstellationen eine ganz entscheidende Herausforderung dar. Teilweise wurde ebenfalls eine erhöhte Relevanz der Kommunikation nach außen konstatiert, welche schlussendlich jedoch eindeutig geringer ausfiel. Hinsichtlich der instrumenten- bzw. themenorientierten Arbeitsbereiche war vor allem für den Bereich Digitalisierung/Technologie, aber auch für die Online- und Change-Kommunikation eine verstärkte Relevanz zu verzeichnen.
Die in der Krisensituation bewiesene Leistungskraft von PR/Kom zeigte sich in einem verbesserten organisationsinternen Standing. So stellten 67 Prozent tendenziell fest, dass die PR/Kom während der Corona-Krise stark an Bedeutung gewonnen habe – eine den jeweils empfundenen Beitrag zur Krisenbewältigung gekoppelte Einschätzung.
4 Hierbei handelt es sich um eine Form der systematischen Fehleinschätzung – genauer eine Überschätzung –vom eigenen Können und Kompetenzen (vgl. u.a. Moore & Healy, 2008).
Bedeutung von PR/Kom nach der Pandemie
Am 7. April 2023 lief der rechtliche Rahmen für die Corona-Schutzmaßnahmen aus, womit auch die letzten noch verbliebenen Maßnahmen, wie etwa die FFP2Masken-Pflicht beim Besuch eines Krankenhauses oder Pflegeheimes, wegfielen. In weiten Teilen der Gesellschaft hatte sich der Alltag aber schon früher normalisiert. Somit stellt sich die Frage, ob sich die 2021 festgestellte Erwartung eines nachhaltigen Bedeutungsgewinns von PR/Kom bestätigt?
Zur Erinnerung: 55 Prozent gingen 2021 von einem nachhaltigen Bedeutungszuwachs der PR/Kom aus. 7 Prozent prognostizierten einen „deutlich“ höheren Stellenwert „als vor der Corona-Krise“. 48 Prozent gingen zumindest von einer tendenziell höheren Bedeutung aus. „Keine Veränderung“ schien 43 Prozent die wahrscheinlichste Option. Einen dauerhaften Bedeutungsverlust bzw. die PR/Kom als Krisenverlierer sahen lediglich zwei Prozent. Inwieweit haben sich diese Prognosen bewahrheitet?
Nachhaltige Bedeutungszunahme von PR/Kom nach dem Ende der Corona-Krise
Fragen: „Wie wird die Bedeutung von PR/Kom in Ihrer Organisation nach dem Ende der Corona-Krise im Vergleich zum Vorkrisen-Niveau sein?“ Basis: n2021 = 1.543 (Prognose); „Wie ist die Bedeutung von PR/Kom in Ihrer Organisation im Vergleich zu der Zeit vor der Corona-Krise?“ | Darstellung: Anteil der Befragten | Basis: n2024 = 1.668 (Status quo)
• Insgesamt 51 Prozent registrieren im Vergleich zu der Zeit vor der Pandemie eine „deutlich“ höhere oder zumindest tendenziell höhere Bedeutung ihrer PR/Kom-Einheit (im letzten Schaubild auf der rechten Seite:: 51 Prozent). In Relation zur Prognose (linke Seite: 55 Prozent) ergeben sich eher marginale Verschiebungen.
• Dass sich die positive Prognose weitgehend bestätigt hat, sieht man maßgeblich an den identischen Mittelwerten (jeweils 3,6).
• Allerdings äußert sich der von einer Mehrheit wahrgenommene Bedeutungszuwachs nicht nachhaltig in mehr Akzeptanz, Einfluss etc. (wie weiter oben dargestellt), wobei hier auch Stichprobeneffekte den Ausschlag geben könnten.
3.4 Aus- und Weiterbildung
Nach den Strukturen, in denen sie beruflich tätig sind, richtet sich der Blick nun auf die PR/Kom-Tätigen selbst. Im Zuge der Rekonstruktion typischer Merkmale ihres beruflichen Werdegangs werden zunächst die Qualifikationen – also konkrete Aspekte der Aus- und Weiterbildung – fokussiert.
Hochschulabschluss als Standard
Mittlerweile verfügt fast das gesamte Berufsfeld über einen akademischen Abschluss (94 Prozent). 7 Prozent können darüber hinaus noch eine Promotion vorweisen. Nur in Ausnahmefällen wurde lediglich ein Haupt- oder Realschulabschluss (1 Prozent) oder das Abitur (5 Prozent) erworben. Aus der Längsschnittperspektive hat sich der Akademisierungsgrad in den letzten knapp 20 Jahren mehr oder weniger kontinuierlich in geringen Margen von 87 Prozent (2005) auf 94 Prozent (2024) erhöht.
Immer weiter fortschreitende Akademisierung vom Berufsfeld
Fragen: „Bitte geben Sie Ihren höchsten Bildungsabschluss an.“ | Darstellung: Anteil der Befragten mit einem Studienabschluss oder einer Promotion | Basis: n2005 = 672 (nur BdP-Mitglieder), n2007 = 2.312, n2009 = 2.263, n2012 = 2.386, n2015 = 2.428, n2018 = 1.553, n2021 = 1.463, n2024 = 1.311
Kurzum: Ein akademischer Abschluss gehört im Berufsfeld zum Standardrepertoire. Das war bereits in den 90er Jahren so (vgl. Becher 1996, S. 87; Dees & Döbler 1997, S. 145f.) und ist seitdem immer mehr zu einer Notwendigkeit geworden. In Anbetracht der Komplexität der beruflichen Tätigkeiten in einem zunehmend herausfordernden kommunikativen Umfeld scheint ein Berufseinstieg ohne akademischen Abschluss heute undenkbar. Mittlerweile gibt es im Bereich der Kommunikations- oder Medienwissenschaft, Publizistik und Journalistik eine ganze Reihe von Studiengängen, welche potenziell den Weg in das Berufsfeld ebnen können. Die Rekrutierungspraxis zeigt jedoch, dass es nicht zwingend einschlägige PR/Kom-spezifische Studiengänge sein müssen; schließlich sind im Berufsfeld – vor allem in Senior-Positionen –nicht wenige ehemalige Medienvertreter aktiv (vgl. Abschnitt 3.5).
Absolventinnen und Absolventen der Sozialwissenschaften dominieren zunehmend das Berufsfeld
Fragen: „Bitte geben Sie an, in welchem Fachgebiet Sie ein Studium (mit Hoch- bzw. Fachhochschulabschluss oder gleichwertigem Abschluss) absolviert haben.“ | Darstellung: Anteil der Befragten mit einem bestimmten Hochschulabschluss | Basis: n2005 = 672 (nur BdP-Mitglieder), n2007 = 2.312, n2009 = 2.263, n2012 = 2.386, n2015 = 2.428, n2018 = 1.553, n2021 = 1.463, n2024 = 1.311
• Neben der generellen Akademisierung kann man präzisierend festhalten, dass PR/Kom-Schaffende zunehmend über geistes- bzw. sozialwissenschaftliche Abschlüsse verfügen. Im Jahr 2024 sind es bereits 78 Prozent. In erster Linie hat sich dabei der Anteil der Absolventinnen und Absolventen der Kommunikations- oder Medienwissenschaft, Publizistik oder Journalistik erhöht. Er beträgt inzwischen 35 Prozent und hat im Zeitvergleich tendenziell zugenommen. Hinzu kommen 43 Prozent an sonstigen geistes- oder sozialwissenschaftlichen Studiengängen.
Nun eine differenzierte Betrachtung der aktuellen Ergebnisse: Im Vergleich zu ihren für Institutionen (34 Prozent) und Vereine, Verbände etc. tätigen Berufskolleginnen und -kollegen (30 Prozent) blicken PR/Kom-Schaffende in Unternehmen vermehrt auf ein Studium in einem kommunikationswissenschaftlichen Fach zurück (38 Prozent). Gleiches gilt für wirtschaftswissenschaftliche Abschlüsse (17 vs. 9 bzw. 8 Prozent).
Für Institutionen (44 Prozent), vor allem aber für Verbände, Vereine etc. (52 Prozent) kommunizieren dagegen vergleichsweise viele Absolventinnen und Absolventen eines sonstigen sozialwissenschaftlichen Studiengangs (vs. 38 Prozent bei Unternehmen).
Bei der zuvor besprochenen Akademisierung handelt es sich um einen ersten Professionalisierungsindikator. Dieser ist jedoch nur bedingt aussagekräftig, was die Passgenauigkeit der absolvierten Studiengänge auf die konkreten beruflichen Tätigkeiten anbelangt. So steht der Zugang zum Berufsfeld im Unterschied zu klassischen Professionen (z.B. Medizin oder Jurisprudenz) grundsätzlich jedem offen, unabhängig ob oder was studiert wurde. In Anbetracht vielfältiger Herausforderungen darf der Stellenwert einer einschlägigen Qualifikation – also das Aneignen konkreter PR/Kom-spezifischer Qualifikationen –nicht unterschätzt werden.
Einschlägige PR/Kom-Qualifikation resultiert am häufigsten aus berufsbegleitenden Kursen und Weiterbildungen
Fragen: „Welche der folgenden Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten haben Sie formell abgeschlossen?“ | Darstellung: Anteil der Befragten (Mehrfachantworten möglich) | Basis: n = 1.299
Es gibt verschiedene Möglichkeiten, einschlägige PR/Kom-spezifische Qualifikationen zu erwerben. Davon ist die berufsbegleitende Zusatzausbildung oder Weiterbildung die am häufigsten in Anspruch genommene Option (40 Prozent).
PR/Kom-Tätige in Großunternehmen blicken auf häufigsten auf ein PR/KomStudium (30 Prozent) oder ein PR-Praktikum (34 Prozent) zurück.
Bei einer genaueren Betrachtung vermittelt ein journalistisches Volontariat (21 Prozent) nur bedingt – vor allem im Bereich Content Creation – die im Berufsfeld gefragten Fähigkeiten und Kompetenzen. Ebendiese Qualitäten scheinen in öffentlichen und staatlichen Institutionen vermehrt gefragt zu sein (25 Prozent).
PR/Kom-spezifische Aus- und Weitebildung heute weitgehend obligatorisch
Aus den zuvor genannten Gründen macht es Sinn, einen genaueren Blick auf den Anteil der im engeren Sinn einschlägig qualifizierten PR/Kom-Schaffenden zu werfen: Ohne journalistische Volontariate beträgt er in der aktuellen, für das Jahr 2024 gezogenen Stichprobe 70 Prozent.
Professionalisierungstrend hinsichtlich der PR/Kom-spezifische Aus- und Weiterbildung
• PR/Kom-spezifisches Hochschulstudium oder
• PR/Kom-Schwerpunkt im Hochschulstudium bzw. einzelne PR/KomSeminare
• PR/Kom-Zusatzausbildung (berufsbegleitende Kurse, Weiterbildung) oder
PR/Kom-Volontariat bzw. sonstige PR/Kom-spezifische Berufsausbildung
Fragen: „Welche der folgenden Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten haben Sie formell abgeschlossen?“ | Darstellung: Anteil der Befragten | Basis: n2005 = 672 (nur BdP-Mitglieder), n2007 = 2.314, n2009 = 2.151, n2012 = 2.386, n2015 = 2.432, n2018 = 1.551, n2021 = 1.450, n2024 = 1.299
• Vor knapp 20 Jahren hatten etwa drei Fünftel vom Berufsfeld (59 Prozent) mindestens eine der oben genannten PR/Kom-spezifischen Ausbildungen absolviert. Seit 2018 liegt der Anteil knapp über oder knapp unter dem heutigen Wert von 70 Prozent. Das lässt sich als Gleichstand interpretieren.
• Konkret der Anteil der PR/Kom-Schaffenden mit einem PR/Kom-spezifischen Hochschulstudium hat sich in den letzten zwölf Jahren jedoch von 10 auf 22 Prozent erhöht und somit mehr als verdoppelt. Diese Entwicklung unterstreicht nochmals die Substanz der bereits zuvor festgestellten Professionalisierungstendenzen.
• Kommunikationsmanagerinnen und Kommunikationsmanager mit einem journalistischen Volontariat machten 2005 noch ein knappes Drittel der Stichprobe aus. Seit 2012 beträgt deren Anteil ungefähr ein Viertel. Die stichprobenbedingten Schwankungen liegen im Bereich von 20 bis 22 Prozent.
3.5 Berufseinstieg und Berufserfahrung
PR/Kommunikationsmanagement zählte bis zum Ende des 20. Jahrhunderts zu den klassischen Quereinsteiger-Berufen. So etablierten sich in Deutschland erst im Verlauf der 90er Jahre einschlägige PR/Kom-spezifische Studiengänge. Die Gründung vom ersten eigenständigen Lehrstuhl für Öffentlichkeitsarbeit und Public Relations an der Universität Leipzig im Jahr 1993 markiert hierbei eine einschneidende Zäsur. Davor blieb es weitgehend den Berufsverbänden vorbehalten, Kommunikationsmanagerinnen und -manager für die Herausforderungen der damaligen Zeit fit zu machen. Dennoch bleibt der Quereinstieg unverändert eine weit verbreitete Option.
Direkteinstieg nimmt zu, bleibt aber seit 2018 aber stabil
Fragen: „Welche berufliche Tätigkeit haben Sie wahrgenommen, bevor Sie im Bereich der PR/Kom tätig wurden?“
• Während der Direkteinstieg in den letzten 15 Jahren an Relevanz gewonnen hat, reduziert sich der Anteil des Seiteneinstiegs von einer Marketing- oder Vertriebs- oder sonstigen Tätigkeit sukzessive.
• Der Anteil der ehemaligen Journalistinnen bzw. Journalisten und Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler verändert sich hingegen kaum.
• Verglichen mit anderen Organisationsarten bauen Institutionen (33 Prozent) sowie Vereine, Verbände und andere Organisationen der öffentlichen Willensbildung (31 Prozent) stärker auf ehemalige Medienvertreter. Darüber hinaus werden PR/Kom-Positionen vermehrt auch durch sonstige Quereinsteigerinnen und Quereinsteiger besetzt (20 bzw. 18 Prozent).
• Bei Unternehmen zeichnet sich eine klare Tendenz hin zur Rekrutierung von im Berufsfeld gewachsenen Spezialistinnen und Spezialisten ab und zwar in Abhängigkeit von der Unternehmensgröße: In Großunternehmen (ab 5.000 MA) haben 50 Prozent der Stichprobe bislang ausschließlich im PR/Kom-Sektor gearbeitet. Umgekehrt scheint bei kleineren und mittleren Unternehmen auch der Quereinstieg aus einer betriebswirtschaftlichen Tätigkeit ein probates Mittel zur Übernahme einer PR/Kom-Position zu sein.
Durchschnittliche Berufserfahrung von mehr als 13 Jahren im Berufsfeld
Die Studienreihe erhebt traditionell sowohl die einschlägige Berufserfahrung – also die Länge der bisherigen Tätigkeit im Berufsfeld PR/Kom – als auch die Dauer der Tätigkeit der Teilnehmenden auf ihrer aktuellen Stelle. Mit Blick auf die gesamte Stichprobe beträgt das arithmetische Mittel für die einschlägige Berufserfahrung 13,4 Jahre. Der Median5 liegt bei 13 Jahren. Ihre jetzige Position bekleiden die Teilnehmenden im Durchschnitt seit 6,1 Jahren (bzw. Median: 4 Jahren).
Berufserfahrung und Führungsverantwortung gehen im Berufsfeld Hand in Hand. Die nächste Abbildung stellt die Mediane für die Tätigkeit im Berufsfeld und auf der aktuellen Stelle – einmal für alle Teilnehmenden (erster Balken) und in Abhängigkeit vom Ausmaß ihrer Führungs- bzw. Leitungsverantwortung (darunter) – dar.
5 Der Median teilt eine nach der Größe geordnete Menge an Ausprägungen einer Variable (in dem Fall die Berufserfahrung in Jahren) genau in der Mitte.
Berufserfahrung variiert in Abhängigkeit von der Position
Fragen: „Wie lange sind Sie schon im PR/Kom-Berufsfeld tätig? Runden Sie bitte auf ganze Jahre.“ | Darstellung: Median für die Dauer der jeweiligen Tätigkeit | Basis: n = 1.307; „Wie lange arbeiten Sie schon auf Ihrer jetzigen Stelle? Runden Sie bitte auf ganze Jahre.“ Basis: n = 244
• Beim Zugrundelegung vom Median verfügen Praktikerinnen bzw. Praktiker, welche die gesamte PR/Kom ihrer Organisation verantworten eine mittlere Berufserfahrung von 16 Jahren. Fünf dieser 16 Jahre verbrachten sie auf der aktuellen Stelle und weitere elf in anderen Positionen.
• Mit dem sinkenden Anteil an Quereinstiegen hat sich die einschlägige Berufserfahrung im Bereich PR/Kom im Verlauf der Jahre im Durchschnitt sukzessive erhöht (2005: 9,0 Jahre – 2021: 15,6 Jahre), gleichwohl sie seit der letzten Studie stagniert bzw. sogar leicht rückläufig ist (2024: 13,4 Jahre). Dafür können mitunter aber auch Stichprobeneffekte verantwortlich sein.
3.6 Positionen und Aufgaben
Dem konkreten Vorgehen bei der Stichprobenziehung (vgl. Abschnitt 2.2) ist geschuldet, dass statushohe Kommunikationsmanagerinnen und -manager im Teilnehmerfeld eher über- als unterrepräsentiert sind. Für die Validität der Ergebnisse bestimmter Fragestellungen dürfte das eher förderlich sein, weil langjährige PR/Kom-Verantwortliche mit viel Führungs- bzw. Leitungserfahrung die entscheidenden Entwicklungen und Trends im Berufsfeld schlichtweg besser einordnen und valider beurteilen können.
Fokus auf PR/Kom-Verantwortliche mit Leitungs- und Personalverantwortung
Personalverantwortung bei Gesamt- oder Teilbereichsleitung
• ohne Personalverantwortung: 6%
• 1 bis 2 MA: 24%
• 3 bis 4 MA: 21%
• 5 bis 8 MA: 21%
• 9 bis 14 MA: 13%
• mindestens 15 MA: 15%
Gesamtleitung
Gesamtleitung eines Standortes/einer Niederlassung
Leitung eines Teilbereichs
Gruppen-, Team- oder Projektleitung keine Leitungsfunktion
Fragen: „Haben Sie eine Leitungsfunktion inne?“ | Darstellung: Anteil der Befragten |Basis: n = 1.309; „Wie viele Mitarbeiter sind unter Ihrer Verantwortung tätig?“ Basis: n = 677
Vielfältiges Aufgabenspektrum
Im Sinne einer ganzheitlichen Corporate Communication sollte eine Gesamtleitung PR/Kom möglichst alle relevanten Kommunikationsaufgaben verantworten. In der Praxis ist es nach wie vor primär die Presse- und Medienarbeit, welche fast jede PR/Kom-Einheit übernimmt.
Presse- und Medienarbeit ist demnach die primäre Aufgabe im Berufsfeld, gefolgt von Online-Kommunikation.
Presse- und Medienarbeit fast immer im Verantwortungsbereich der Gesamtleitung PR/Kom
Fragen: „Für welche Bereiche sind Sie in Ihrer Organisation verantwortlich?“; „In welchen Bereichen der PR/Kom sind Sie tätig?“ | Darstellung: Anteil der Befragten, die einen bestimmten Teilbereich verantworten (Gesamt- und Teilbereichsleitung) bzw. in einem bestimmten Teilbereich tätig sind (Gruppen-, Team oder Projektleitung bzw. keine Leitungsfunktion) | Basis: n = 1.296 (mehrere Antworten möglich)
• Presse- und Medienarbeit ist unverändert der zentrale Kern des PR/Kom-spezifischen Tätigkeitsspektrums. Nahezu jede/r Gesamtleitende verantwortet diesen Bereich (98 Prozent). In den allermeisten Fällen kommt auch noch die Online-Kommunikation hinzu (89 Prozent). Etwas seltener, aber dennoch in der Regel sind auch das Corporate Publishing (79 Prozent) und die interne Kommunikation (78 Prozent) integriert.
• Während die Verantwortungsbereiche der Gesamtleiterinnen und Gesamtleiter eine Aussage über den durchaus begrenzten Integrationsgrad von Corporate Communications ermöglichen, sind die Befunde zu den Verantwortungsbereichen der PR/Kom-Verantwortlichen für einen Standort oder einen Teilbereich sowie den Arbeitsbereichen der Mitarbeitenden ohne Leitungsfunktion rein deskriptiver Natur.
Weniger Teilzeitarbeit als im Bundesdurchschnitt
Die Teilzeitquote berechnet für alle Beschäftigte in Deutschland liegt aktuell bei 30,9 Prozent. Frauen arbeiten anteilig deutlich häufiger in Teilzeit (50 Prozent) als Männer (13 Prozent).6
Im Berufsfeld PR/Kommunikationsmanagement liegt die Teilzeitquote – trotz eines relativ großen Frauenanteils – mit insgesamt 20 Prozent deutlich niedriger.
Ein knappes Fünftel der Berufsfeldangehörigen arbeitet Teilzeit
Fragen: „Sind Sie in Ihrer gegenwärtigen Position Voll- oder Teilzeit beschäftigt?“ Basis: n = 1.307; „Beziffern Sie bitte den Umfang Ihrer Teilzeitarbeit.“ | Darstellung: Anteil der Befragten |Basis: n = 244
6 Für das Jahr 2023 weist das Statistische Bundesamt für Frauen eine Teilzeitquote von 46,3 Prozent aus. Bei den Männern sind es 9,6 Prozent (https://www.destatis.de/DE/Themen/Querschnitt/Gleichstellungsindikatoren/tabTeilzeitquote-nach-geschlecht-f25.html?nn=641904, abgerufen am 17.05.2024).
• Etwa ein Fünftel der PR/Kom-Tätigen arbeitet nicht Vollzeit.
• Erwartungsgemäß verteilt sich die Teilzeitarbeit äußerst disproportional auf die beiden Geschlechter: Während jede vierte PR/Kom-Frau auf einer Teilzeitstelle tätig ist (26 Prozent), gilt selbiges nur für jeden dreizehnten Mann (7 Prozent). Auch in der gesamten berufstätigen Bevölkerung ist die Teilzeitquote bei Frauen etwa viermal höher als die der Männer.
• Das Alter der Teilnehmenden wiederum wirkt sich hingegen kaum auf die Art der Beschäftigung aus. Dieser Befund spricht tendenziell dafür, dass es Frauen, die sich aus Gründen der Familienplanung für ein Teilzeit-Modell entscheiden, aus verschiedenen Gründen nicht gelingt, wieder auf eine Vollzeitstelle zurückzukehren.
• Der Umfang der Teilzeitarbeit variiert zwischen vier und 39 Stunden. Der ausgehend von der Stichprobe ermittelte durchschnittliche Umfang der Teilzeitarbeit beträgt 29,1 Stunden (Median: 30 Stunden). Am häufigsten wird gleichermaßen in einem Bereich von 26 bis maximal 30 Stunden bzw. 31 bis 35 Stunden gearbeitet (jeweils 6 Prozent in Relation zur gesamten Stichprobe inklusive Vollzeitarbeit).
• Die Frage, wer im Berufsfeld Vollzeit und wer Teilzeit arbeitet, wurde 2018 im Rahmen der Studienreihe zum ersten Mal gestellt. Seitdem hat sich die Teilzeitquote im Berufsfeld von 14 auf 17 (2021) und schließlich auf 19 Prozent (2024) erhöht. Damit folgt das Berufsfeld in dieser Hinsicht dem deutschlandweiten Gesamttrend.
3.7 Einkommen
Seit jeher zählt die Untersuchung der im Berufsfeld gezahlten Gehälter zu den für nicht wenige Leserinnen und Leser besonders spannenden Auswertungen.
Immerhin geben die Ergebnisse Aufschluss darüber, ob man auf der eigenen Position mehr oder weniger verdient als Berufskolleginnen und -kollegen, welche ganz ähnliche Aufgaben erledigen. Dieses Wissen kann im Besonderen bei Gehaltsverhandlungen nützlich sein.
Aussagekraft der Gehaltsauswertung
„Über Geld spricht man nicht!“, mahnt ein bekanntes deutsches Sprichwort. In der Tat stellt die valide Ermittlung der Gehaltsstruktur eine nicht zu unterschätzende Herausforderung dar. Einerseits gilt es zu berücksichtigen, dass die Antworten auf sensible Fragestellungen wie diese potenziell größeren Verzerrungen unterliegen. Mit offensichtlichen – weil nicht plausiblen – Falschangaben lässt sich da noch am leichtesten umgehen. Hinzu kommen mitunter auch wenig präzise Antworten.7 Verzerrungen wegen durch Teilzeitarbeit reduzierten Bezügen (vgl. Abschnitt 3.6) sind jedoch ausgeschlossen, weil alle betroffenen Gehaltsangaben auf eine 40-Stunden-Vollzeitwoche hochgerechnet wurden.
7 Trotz einer sorgfältigen, auf Eindeutigkeit achtenden Frageformulierung kam es offensichtlich wieder teilweise zu Missverständnissen, ob Monats- oder Jahres- bzw. Brutto- oder Nettogehälter angegeben werden sollen. Die Plausibilität der Gehaltsangaben wurde jeweils manuell kontrolliert und (wenn möglich) korrigiert (bzw. ansonsten als fehlender Wert, der im Rahmen der Auswertung unberücksichtigt blieb, definiert).
Durchschnittsgehalt (Median) von 78 000 Euro pro Jahr
Gegenstand der Untersuchung waren Brutto-Jahresgehälter vor Steuern einschließlich aller variablen Anteile und Zulagen. Sie spiegeln schlussendlich verschiedene Charakteristika eines Berufes wider – darunter u.a. die zur Ausübung notwendigen Qualifikationen sowie das Ausmaß der übernommenen Leitungsund Personalverantwortung. Darüber hinaus ist es ein Ausdruck erfahrener Wertschätzung (durch Vorgesetzte und die Organisation als Arbeitgeber) und hängt nicht zuletzt maßgeblich vom eigenen Geschick beim Aushandeln vom Arbeitsvertrag ab.
In der Stichprobe wird das Jahresgehalt unter den zuvor beschriebenen Bedingungen mit 88.077 Euro beziffert. Da arithmetische Mittel anfällig für Ausreißer nach oben und unten sind, macht darüber hinaus ein Blick auf den Median Sinn. Er liegt bei 78.000 Euro. Geringverdiener bekommen zumindest 24.000 Euro, während der angegebene maximale Jahresverdienst bei 600.000 Euro8 liegt. Die meisten Teilnehmenden verdienen 80.000 Euro. 75 Prozent vom Berufsfeld erhalten nicht weniger als 62.929 Euro (1. Quartil). Die Hälfte bekommt nicht weniger als 78.667 Euro (2. Quartil) und die obersten 25 Prozent gehen im Jahr mit mindestens 100.000 Euro nach Hause (3. Quartil).9
8 Ausgehend mit Blick auf die Größe des Unternehmens (mindestens 10.000 Mitarbeitende) scheint dies im Bereich des Möglichen zu sein.
9 Es handelt sich um statistische Lageparameter: Wenn man eine Datenmenge nach der Größe aufsteigend ordnet und in vier gleich große Teile unterteilt, dann entsprechen die Quartile den Trennwerten zwischen dem ersten und dem zweiten Viertel (1. Quartil), dem zweiten und dem dritten Viertel (2. Quartil) und dem dritten und dem vierten Viertel (3. Quartil).
Gehaltssteigerungen unter der Inflationsrate
Die Corona- und daran anschließend die Ukraine-Krise – verbunden mit einem erheblichen Anstieg der Lebenserhaltungs-, vor allem aber der Energiekosten – führten weltweit zu inflationären Entwicklungen. In Deutschland liegt die Inflationsrate im Zeitraum 2021 bis 2024 bei etwa 16 Prozent.10 Das macht den Blick auf die Entwicklung der im PR/Kom-Sektor gezahlten Gehälter besonders interessant.
Für ein möglichst differenziertes Bild wird im Folgenden zunächst die Gehaltsentwicklung in den verschiedenen Organisationsclustern rekonstruiert. Um dabei Stichprobeneffekte so weit wie möglich zu minimieren, bietet sich die Ermittlung von einem „künstlichen“ Durchschnittsgehalt an. Letzteres setzt sich aus dem Durchschnitt der arithmetischen Mittel und Mediane der Brutto-Jahresgehälter zusammen, die man jeweils als Gesamtleiterin bzw. Gesamtleiter, als Teilbereichsleiterin bzw. Teilbereichsleiter, als Projekt- oder Teamverantwortliche bzw. -verantwortlicher und als einfache Mitarbeiterin bzw. einfacher Mitarbeiter verdient.
10 Laut den öffentlich zugänglichen Daten vom Statistischen Bundesamt (Destatis) lag die Inflationsrate im März 2024 bei 118,6 Prozent – im März 2021 dagegen nur 102,1 Prozent (jeweils gemessen in Relation zum Januar 2020).
Moderate Gehaltssteigerungen im Zeitraum 2021 bis 2024
Fragen: „Wie hoch ist Ihr Brutto-Jahreseinkommen?“ | Darstellung: hochgerechnete Bruttojahresgehälter | Basis: n2021 = 1.166, n2024 = 878
• In allen Clustern hat sich zwar eine positive Gehaltsentwicklung vollzogen. Sie liegt allerdings immer unterhalb der Inflationsrate. Offensichtlich scheint die Verhandlungsmacht der Berufsfeldangehörigen gegenüber ihren Arbeitgebern, was Gehaltssteigerungen zur Kompensation der evidenten Teuerungen anbelangt, im Vergleich von Gewerkschaften dominierten Berufsfeldern beschränkt.
• Noch am besten lassen sich die inflationsbedingten Preissteigerungen mit den von öffentlichen und staatlichen Institutionen an ihre PR/Kom-Tätigen gezahlten Gehältern (plus 13 Prozent) auffangen. Deutlich schlechtere Karten haben dahingehend die für Großunternehmen tätigen Kommunikationsmanagerinnen und Kommunikationsmanager (plus 1 Prozent).
Gehaltsentwicklung im Kommunikationssektor 2007 bis 2024
Die zweite Ausgabe der Studienreihe ermittelte erstmalig die im Berufsfeld gezahlten Gehälter. Das ermöglicht einen Längsschnittvergleich über eine Spanne von insgesamt 17 Jahren (2007 bis 2024). Da für den Zeitraum 2007 bis 2018 keine Hochrechnung der Teilzeitgehälter auf Vollzeit möglich ist, fokussiert der Längsschnittvergleich die Angaben einer Gruppe, die vergleichsweise selten Teilzeitmodelle in Anspruch nimmt. Das sind die Gesamtleiterinnen und Gesamtleiter, von denen lediglich 13 Prozent aktuell keine vollen 40 Stunden arbeiten (vs. 24 Prozent bei allen sonstigen PR/Kom-Tätigen).
Moderate Gehaltssteigerungen im Zeitraum 2021 bis 2024
• Ausgehend vom für die jeweiligen Jahre ermittelten Median ergeben sich Gehaltssteigerungen im Bereich 38 Prozent (sowohl bei Unternehmen als auch Vereinen, Verbänden etc.) bis 45 Prozent (öffentliche Institutionen).
• Der rückläufige Trend von 2021 bis 2024 bei den Durchschnittsgehältern von PR/Kom-Verantwortlichen in öffentlichen Institutionen dürfte ein Stichprobeneffekt sein. Anhand der Median-Kurve sieht man, dass die Gehaltsentwicklung in öffentlichen und staatlichen Institutionen den geringsten Schwankungen unterliegt.
Ausgehend von der Gehaltsentwicklung gilt es nun, die heute gezahlten Gehälter einer differenzierten Analyse zu unterziehen. Die bisher referierten Zahlen sind dahingehend begrenzt aussagekräftig, weil sie sich auf größere, mitunter inhomogene Gruppen beziehen. Nachfolgend werden die Einkommen in Abhängigkeit von Organisationstyp, Organisationsgröße und Position dargestellt.
Große und mittlere Unternehmen zahlen am meisten
Jahresbruttogehalt (Vollzeit)
Frage: „Wie hoch ist Ihr Brutto-Jahreseinkommen?“ | Darstellung: hochgerechnete Bruttojahresgehälter (Mittelwert und Median) |Basis: n = 878
Ungleiche Bezahlung von Männern und Frauen
Vergleicht man auf den zuvor aufgeführten Positionen die geschlechtsspezifischen Bruttojahresgehälter, verdienen Frauen mit Blick auf die jeweiligen Mittelwerte in 17 von 20 Fällen (85 Prozent) weniger als ihre männlichen Counterparts. Im Durchschnitt sind es rund 16.000 Euro – also mehr als 1.000 Euro pro Monat – trotz Hochrechnung der Teilzeit- auf Vollzeitgehälter. Das spricht zunächst erst einmal für eine ungleiche Bezahlung von Frauen und Männern. Allerdings hängt das Gehalt natürlich nicht ausschließlich vom Geschlecht ab.
Um den konkreten Einfluss vom Geschlecht für die im PR/Kom-Bereich gezahlten Gehälter zu ergründen, wurde analog zur vergangenen Studie nach einer linearen Regressionsgleichung, welche die Abhängigkeit von anderen Variablen erklärt, gesucht. Dabei zeigte sich, dass neben dem Geschlecht vor allem drei Faktoren die Höhe vom Gehalt beeinflussen:
• Arbeitet man in einem großen Unternehmen mit mindestens 5.000 Mitarbeitenden?
• Wird die gesamte Kommunikation der eigenen Organisation verantwortet?
• Wie groß ist die Berufserfahrung in Jahren?
Ausgehend von den in der Stichprobe vorliegenden Daten korrelieren alle drei der so genannten Prädiktoren signifikant (p ≤ 0,01) mit den Jahresbruttogehältern. Soziale Realität ist jedoch komplex und unterliegt keinen Naturgesetzen. Daher überrascht es nicht, dass sich die Gehälter lediglich eingeschränkt durch die erhobenen Variablen erklären bzw. prognostizieren lassen. Ebendiese Präzision einer solchen Regressionsgleichung lässt sich mit dem Bestimmtheitsmaß R² beziffern. Es ermittelt den Anteil der Varianz einer abhängigen Variablen – in dem Fall vom Gehalt –, welcher durch die unabhängigen Variablen erklärt werden kann. Die Varianzaufklärung beträgt schlussendlich rund 23 Prozent (r² = 0,234) und lässt sich laut Cohen (1988, S. 413f.) als moderat interpretieren.
Ausgehend von der ermittelten Regressionsgleichung11 erhöht sich das Bruttojahresgehalt um fast 47.000 Euro, wenn man für ein Großunternehmen arbeitet. Wird die gesamte PR/Kom der eigenen Organisation verantwortet, kommen rund 30.000 Euro auf das Sockelgehalt von rund 48.000 Euro hinzu und mit jedem Jahr Berufserfahrung noch einmal rund 1.000 Euro. Weiterhin spielt das Geschlecht eine Rolle – wenngleich auch nur eine untergeordnete: So kommen bei Männern noch einmal rund 9.000 Euro oben drauf. Damit fällt die geschlechtsspezifische Gehaltsdifferenz insgesamt kleiner aus als noch im Jahr 2021 (13.000 Euro).
11 Die im Text aufgeführten Gehaltswerte wurden von der folgenden Regressionsgleichung abgeleitet: e (Einkommen) = 48.421€ (Konstante) + 46.862€*c (c = 1 wenn Großunternehmen ab 5.000 MA, ansonsten 0) + 28.830€*l (l = 1 wenn Gesamtleitung der PR/Kom, ansonsten 0) + 1.024€*b (b = einschlägige Berufserfahrung im PR/KomSektor in Jahren) + 9.058€*g (g = 1 wenn männlich, ansonsten 0).
Gender Pay Gap hat offensichtlich Bestand
Mit der Einschränkung, dass die Beschaffenheit der Grundgesamtheit das Ziehen einer Zufallsstichprobe und somit auch eine statistische Regression eigentlich ausschließt, deutet demnach viel (siehe auch die zuvor aufgeführten und noch folgenden deskriptiven Befunde) darauf hin, dass das in den Vorgängerstudien identifizierte Gender Pay Gap unverändert Bestand hat. Mit anderen Worten scheint eine gleichberechtigte Bezahlung zumindest zum jetzigen Zeitpunkt noch nicht erreicht. Damit fügt sich das Berufsfeld in den deutschlandweiten Gesamttrend ein (vgl. Statistisches Bundesamt 2024).12
Einkommen von ausgewählten Personas aus der PR/Kom-Branche
Um die stellenweise etwas komplexen Gehaltsübersichten abschließend noch etwas zu vereinfachen, sollen nun basierend auf dem Median die auf Vollzeit hochgerechneten Durchschnittseinkommen anhand spezifischer im Berufsfeld tätiger Personas darstellt werden.
Gesamtleitung, Presse- und Medienarbeit, interne sowie OnlineKommunikation in Großunternehmen (ab 4 999 MA)
Teilbereichsleitung Public Affairs (keine Verantwortung für Presse- und Medienarbeit)
Gruppen-, Team oder Projektleitung im Bereich Online-Kommunikation von Vereinen, Verbänden etc
Media Relations Spezialist*in ohne Leitungs- und Führungsverantwortung in einer Institution
Auch diese vergleichsweise konkreten Beispiele bestätigen, dass man als Mann im Berufsfeld zumeist etwas bessere Verdienstmöglichkeiten hat.
Ein weiterer verdienstrelevanter Aspekt ist der Anteil variabler Gehaltskomponenten. Bei der Mehrheit von 55 Prozent der Teilnehmenden der vorliegenden Studie sind sie nicht im Arbeitsvertrag verankert. Bei den übrigen 45 Prozent hängt die Vergütung z.B. von vorab vereinbarten Erfolgskriterien ab.
Variable Gehaltskomponenten vor allem in Unternehmen üblich
Frage: „Erhalten Sie neben einem Festgehalt auch variable Vergütungskomponenten?“ | Darstellung: Anteil der Befragten ohne und mit variablen Gehaltskomponenten | Basis: n = 1.238; Frage: „Welchen Anteil Ihres Brutto-Jahreseinkommens nehmen variable, erfolgsabhängige Komponenten ein?“ | Darstellung: Mittelwert | Basis: n = 486
• Letzten Endes hängt die Existenz variabler Gehaltskomponenten maßgeblich davon ab, wo – also für welchen Organisationstyp – man arbeitet.
• Es gibt nicht allzu viele Großunternehmen, deren PR/Kom-Tätigen keine Arbeitsverträge mit variablen Gehaltskomponenten haben (23 Prozent). Drei von vier PR/Kom-Schaffende verfügen neben festen auch über variable Bezüge (77 Prozent).
• Auch der Umfang der variablen Gehaltskomponenten variiert in Abhängigkeit von der Organisation, für die man tätig ist. In Großunternehmen liegt er im Durchschnitt bei 23 Prozent – bei Vereinen, Verbänden etc. nur bei 10 Prozent.
René Seidenglanz | Ronny Fechner
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Herausforderungen 2024
Kommunikationseinheiten sind im Jahr 2024 mehrfach herausgefordert: Da sind die gesellschaftlichen und politischen Multikrisen, der von Russland vom Zaun gebrochene Krieg, die Konflikte in Nahost, der Aufstieg des Populismus, gesamtgesellschaftlicher Vertrauensverlust – alles Themen, die auch eine starke kommunikative Dimension besitzen. Es geht unter anderem auch darum, wie sich Unternehmen und andere Organisationen in diesen Konfliktfeldern positionieren. Es geht um immer schärfere Debatten bis hin zu Hass und Hetze. Auch die unmittelbare Kommunikationsumwelt verändert sich radikal – sie wird immer schneller, über immer mehr Kanäle senden immer mehr Akteure immer mehr Inhalte und bilden wechselnde Netzwerke. Digitalisierung, Soziale Medien und neuerdings Künstliche Intelligenz befeuern diese Entwicklung. Die Branche muss sich anpassen und verändern – das ist den meisten Kommunikationsfachleuten inzwischen klar.
Angesichts der vielfältigen Herausforderungen, die Kommunikationsmanager und -managerinnen derzeit bewältigen müssen, ist eine aktuelle Bestandsaufnahme sinnvoll. Wie bewertet die Branche 2024 das kommunikative Umfeld? Welche Entwicklungen fordern Kommunikationseinheiten am stärksten?
Herausforderungen durch gesellschaftliche Veränderungen
Organisationen sind ein integraler Bestandteil der Gesellschaft und als Teil dieser Gesellschaft müssen sie sich notwendigerweise mit ihrer Umwelt sowie Veränderungen von ebendieser Umwelt (u.a. der zunehmenden Verbreitung von Falschaussagen in der öffentlichen Kommunikation, Haltungsfragen zu gesellschaftlichen Konflikten) auseinandersetzen. Daraus resultiert ein erstes Bündel an Herausforderungen:
• Umgang mit Polarisierung, Populismus und gesellschaftlichen Konflikten
• Umgang mit Fake News
Herausforderungen an Organisationen
Im zweiten Set steht die Organisation im Mittelpunkt. Es geht um ihre Existenzberechtigung, die sogenannte License to Operate (u.a. Rolke 2015, S. 573).
Hinter der Herausforderung
• Legitimierung von Organisationsinteressen stehen etwa Fragen zur Nachhaltigkeit oder zur Verantwortung. Es geht darum, dass die Rolle von Organisationen und ihr Beitrag für die Gesellschaft nicht nur durch die interessierte Öffentlichkeit, sondern auch durch Politik oder Investoren kritischer hinterfragt wird.
Herausforderungen durch Veränderungen der Kommunikationswelt
Richtet man den Blick speziell auf die Veränderungen der unmittelbaren kommunikativen Umwelt von Organisationen, sind mehrere herausfordernde Entwicklungen evident. Diese werden unter dem Schlagwort VUCA (Sriramesh et. al. 2020; speziell im PR/Kom-relevanten Kontext siehe Bentele et. al. 2018, S. 102, 104) diskutiert. Die damit verbundenen Herausforderungen deckt das dritte Item-Set ab:
• Beschleunigung öffentlicher Kommunikation
• Intensivierung öffentlicher Kommunikation
Letzteres fasst ein Bündel von Herausforderungen zusammen, die Vervielfältigung von Kommunikatoren und deren Vernetzung und die Potenzierung von Kommunikationen, Informationen und Meinungen.
Herausforderungen durch technologischen Fortschritt
Um den oben genannten Herausforderungen zu begegnen, ist technologischer Fortschritt unabdingbar. Gleichzeitig ergeben sich dadurch aber neue Herausforderungen bei der Implementierung:
• Realisierung der digitalen Transformation
• Anwendung künstlicher Intelligenz
Intensivierung der öffentlichen Kommunikation als größte Herausforderung wahrgenommen
Frage: „Welche der folgenden sind für die PR/Kom Ihrer Organisation aktuell (das heißt: im Jahr 2024) die größten Herausforderungen?“ | Darstellung: Anteil der Befragten (maximal drei Antworten) | Basis: n = 1.701
• Die „Intensivierung öffentlicher Kommunikation“ mit einer Nennungsquote von 49 Prozent stellt die Top-Herausforderung dar (Platz 1). Mit 30 Prozent liegt die andere Veränderung der Kommunikationsumwelt – Beschleunigung öffentlicher Kommunikation – etwas weiter unten (Platz 5).
• Auch die digitale Transformation treibt das Berufsfeld stark um: Die „Anwendung künstlicher Intelligenz“ sehen 44 Prozent als Herausforderung (Platz 2 im Ranking). Hinzu kommt für 36 Prozent der Befragten die „Realisierung der digitalen Transformation“ (Platz 4).
• Von der „Anwendung Künstlicher Intelligenz“ sind unter den verschiedenen Organisationsarten vor allem die Unternehmen betroffen. Jedes zweite sieht dies als Top-3-Herausforderung (51 Prozent). Öffentliche und staatliche Institutionen und Vereine, Verbände etc. sind für dieses Thema weniger stark sensibilisiert. Stattdessen haben diese stärker den „Umgang mit Polarisierung, Populismus und gesellschaftlichen Konflikten“ auf dem Schirm (47 bzw. 51 Prozent).
• Mit der beschleunigten öffentlichen Kommunikation kann die PR/Kom von Unternehmen besser umgehen. Lediglich 25 Prozent sehen hier eine Herausforderung. Stärker herausgefordert sind Institutionen (35 Prozent), aber auch Vereine, Verbände etc. (33 Prozent).
• Legitimierung von Organisationsinteressen ist vor allem in großen Unternehmen (ab 5.000 Mitarbeitende: 39 Prozent) ein Thema. Eine besondere Relevanz besitzt es in der Nahrungs- und Genussmittelbranche (69 Prozent), in der Metallindustrie sowie im Bereich Luft- und Raumfahrt (jeweils 50 Prozent).
René Seidenglanz | Ronny Fechner
5 Organisation von Kommunikation
In diesem Kapitel geht es um den strukturellen Aufbau von PR/Kom-Einheiten und den daraus resultierenden Arbeitsbedingungen. Ein erster Schwerpunkt ist die – unter dem Schlagwort New Work – diskutierte flexible Arbeitsgestaltung in der Post-Corona-Zeit. Anschließend richtet sich die Aufmerksamkeit auf die agile Organisation von Kommunikationseinheiten als Newsroom sowie auf die finanziellen und personellen Ressourcen. Dabei findet auch der akute Fachkräftemangel Berücksichtigung.
5.1 New Work und Transformation der Arbeitswelt
Unsere Arbeitswelt ist im Wandel. Die Corona-Pandemie hat Arbeitsrealitäten verändert und einen Digitalisierungsschub mit sich gebracht. Neben allen Einschränkungen hat sich gezeigt, dass im White-Collar-Sektor (bei den „Büroarbeit“) durchaus mehr Flexibilität gelebt werden kann, ohne dass wichtige Prozesse Schaden nehmen. Gleichzeitig hat in westlichen Gesellschaften ein Umdenken eingesetzt. Überall wird heute mehr Lebensqualität eingefordert. Die Teilzeitquote ist gestiegen. Hinzu kommen in Deutschland demographische Entwicklungen, die sich zunehmend in einem Fachkräftemangel niederschlagen. Der Kommunikationssektor, der zusätzlich vielfältigen Herausforderungen ausgesetzt ist, gehört zu den Bereichen, in denen sich Veränderungen besonders deutlich zeigen. Gesellschaftliche Herausforderungen, Digitalisierung, künstliche Intelligenz, das alles verändert die Realität des Kommunikationsmanagements, fordert neue Aufgabenfelder, neue Positionen und Verantwortlichkeiten, führt zu neuen Arbeitsabläufen.
Diese Herausforderungen einerseits zukunftssicher zu organisieren und andererseits die Teams entsprechend weiterzuentwickeln und adäquat „mitzunehmen“, das ist in den alten Arbeitsmodellen schlichtweg nicht möglich. Deshalb scheitern heute so viele Kommunikationseinheiten.
„New Work“ ist ein Konzept, was in diesem Zuge oft genannt wird. Eigentlich steht hinter New Work kein einheitliches Verständnis, sondern ein Bündel von Ideen und Ansätzen. Grundsätzlich geht es darum, Arbeit anders zu organisieren und zu führen. Zusammengefasst steht New Work für eine Transformation der Arbeitswelt hin zu mehr Freiheit, Flexibilität und Sinnhaftigkeit. Arbeit wird als sinnhafte, motivierende Tätigkeit verstanden, die eine Emanzipation der (werktätigen) Persönlichkeit bis hin zu einer neuen Unternehmenskultur einschließt (Bergmann 2004, S.11; Rifkin 2011, S.26; Schnell & Schnell 2019, S.16). Diese neue Arbeitswelt sollte den Menschen mehr Freiheit und Selbstbestimmung in ihrer beruflichen Tätigkeit bieten.
Dies beinhaltet die Förderung von Flexibilität, sowohl in Bezug auf Arbeitszeiten als auch auf Arbeitsorte, sowie die Stärkung der Eigenverantwortung und Partizipation der Mitarbeiter. New Work fördert also flache Hierarchien und eine offene Unternehmenskultur, in der Transparenz und Vertrauen eine wichtige Rolle spielen. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollen mehr Verantwortung übernehmen und eigenständig Entscheidungen treffen können. Ohnehin sind auf Arbeitnehmerseite ein Mindestmaß an Autonomie sowie Möglichkeiten zur Selbstentfaltung unabdingbar. Das wiederum erfordert u.a. die Existenz flexibler Arbeitszeitmodelle (vgl. dazu u.a. Knappertsbusch & Wisskirchen, 2023) als strukturelle Voraussetzung.
Ein zentraler Aspekt von New Work ist die Flexibilisierung der Arbeitszeit und des Arbeitsortes. Durch Technologien, wie etwa Cloud Computing und mobile Endgeräte, können Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer unabhängig von ihrem physischen Standort arbeiten. Dies ermöglicht nicht nur Remote Work oder Home-Office, sondern auch eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben.
Projektbasierte Arbeit und agile Methoden sind typische Elemente dieser neuen Arbeitsweise, die schnelle Anpassungen an sich ändernde Marktbedingungen und Kundenanforderungen ermöglichen. New Work ist damit eng mit Ideen von „Agiler Organisation“ verbunden.
Welche Vorteile erhoffen sich Organisationen von „New-Work“-Modellen? Bremer (2024) versteht unter New Work ein Mindset, welches Transformationsprozesse fördern, Innovationen anstoßen, die Qualität sowie Produktivität steigern und gleichzeitig die Zufriedenheit der Mitarbeitenden erhöhen kann (vgl. auch dazu Helmbold, 2023). Die durch New Work unterstützte Sinnhaftigkeit der Arbeit soll nicht nur finanziellen Nutzen bringen, sondern auch persönlich erfüllend wirken. Dadurch kann die Mitarbeiterzufriedenheit gesteigert werden und die Identifikation mit der eigenen Organisation wachsen, was wiederum Mitarbeiterbindung und -motivation erhöht. Auch durch die Möglichkeit, flexibel zu arbeiten und mehr Autonomie zu erleben, kann die Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ansteigen. Zufriedene Beschäftigte sind wiederum oft motivierter und produktiver, was sich positiv auf die Unternehmensleistung auswirkt.
Durch die Förderung einer offenen und kreativen Arbeitskultur, so das New-Work-Mindset, sollten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre Ideen freier einbringen und umsetzen können. Dies führt oft zu erhöhter Innovationskraft und einer besseren Anpassungsfähigkeit an Marktveränderungen.
Flexible Arbeitsmodelle können zu einer effizienteren Nutzung von Ressourcen führen. Remote Work reduziert beispielsweise Kosten für Büroflächen und Infrastruktur.
In Zeiten des Fachkräftemangels können Organisationen, die New Work-Praktiken implementieren, sich als attraktive Arbeitgeber positionieren. Dies hilft, qualifizierte Talente anzuziehen und zu halten, insbesondere in einem wettbewerbsintensiven Arbeitsmarkt, der sich im Bereich Kommunikationsmanagement zunehmend beobachten lässt.
Bei der Einführung flexibler, offener Arbeitsmodelle müssen gleichermaßen eine Reihe von Herausforderungen bewältigt werden. Häufig scheitert New Work daran, dass solche Herausforderungen übersehen oder nicht professionell gesteuert worden sind.
Agiles Arbeiten oder New Work heißt nicht Hierarchiefreiheit oder Regellosigkeit. Im Gegenteil: Damit solche Arbeitsmodelle wirken, sind kluge Regeln und Hierarchien notwendig, die ein solches Arbeiten ermöglichen und unterstützen. Ohne effektive digitale Werkzeuge und klare Kommunikationsrichtlinien kann es zu Missverständnissen und ineffizienten Arbeitsabläufen kommen. Koordinations- und Kommunikationsprobleme können die Folge sein. Auch die gestiegenen Anforderungen an Datensicherheit und Datenschutz müssen erfüllt werden, indem Organisationen mehr in robuste Sicherheitsmaßnahmen investieren, um sensible Daten zu schützen. Immerhin steigt bei Remote Work das Risiko für Cyberangriffe und Datenschutzverletzungen. Nicht zuletzt können flexible Arbeitsmodelle auch für die Beschäftigten selbst zum Risiko werden, nämlich dann, wenn die Grenzen zwischen Beruf und Privatleben verschwimmen. Ohne klare Abgrenzungen und Erholungsphasen besteht die Gefahr von Überarbeitung und Burnout.
5.2 Flexibilität der Arbeitsstrukturen
Ausgehend von den verschiedenen Möglichkeiten, New Work zu verwirklichen, haben wir untersucht, inwiefern in PR/Kom-Einheiten wichtige Elemente flexiblen, eigenverantwortlichen Arbeitens umgesetzt werden:
• Arbeit in Coworking Spaces (gemeinsame Nutzung derselben Büroinfrastruktur durch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verschiedener Teams oder Organisationen)
• Arbeit im Home-Office (Remote Work)
• Flexible Arbeitszeitregelungen, d.h. Nutzung von Arbeitszeitkonten (gleitende Arbeitszeiten, bei denen sich Überstunden ansammeln und in Freizeit umwandeln lassen), Arbeitswertkonten (ähnliches Prinzip, wobei hier jedoch der finanzielle Wert der Arbeitszeit angesammelt wird und sich beispielsweise zur Finanzierung beruflicher Auszeiten einsetzen lässt) und Flexibilisierung von Arbeitszeiten,
• Sabbaticals (unbezahlter Sonderurlaub, um eine längere berufliche Auszeit zu realisieren),
• Vertrauensarbeitszeiten (Arbeiten ohne Zeiterfassung),
• Vertrauensurlaub (Inanspruchnahme flexibler, auch vom Umfang her nicht fixierter Urlaubszeiten) und
• Workation (Arbeit auf Reisen)
Flexible Arbeitsstrukturen werden in erster Linie durch Home-Office-Option verwirklicht
Fragen: „Welche der folgenden Möglichkeiten zur Arbeitsgestaltung kann man als Mitarbeiterin und Mitarbeiter Ihrer PR/Kom-Einheit in Anspruch nehmen?“ | Darstellung: Anteil der durch die Befragten repräsentierten PR/ Kom-Einheiten (Mehrfachantworten möglich) | Basis: n = 1.436
Im Durchschnitt wurden drei von sieben möglichen New-Work-Items ausgewählt (Mittelwert: 2,9). Das zeigt, dass die Möglichkeiten zur Flexibilisierung der Arbeitsstrukturen im Berufsfeld keineswegs ausgeschöpft sind.
Sogar etwa in jeder achten Organisation reduzieren sich die flexiblen Arbeitsstrukturen ausschließlich auf die Option, von zuhause aus zu arbeiten (12 Prozent).
Bleibt die nahezu überall etablierte Möglichkeit zur Nutzung vom Home-Office, die in allen Organisationsarten etwa in gleichem Maße angeboten wird, außer Acht, zeichnen sich auffällige Unterschiede zwischen den unterschiedlichen Organisationstypen und Organisationsgrößen ab.
Flexibilität der Arbeitsstrukturen von Organisationsart und Organisationsgröße abhängig
Fragen: „Welche der folgenden Möglichkeiten zur Arbeitsgestaltung kann man als Mitarbeiterin und Mitarbeiter Ihrer PR/Kom-Einheit in Anspruch nehmen?“ | Darstellung: Anteil der durch die Befragten repräsentierten PR/ Kom-Einheiten nach Organisationstyp und Organisationsgröße (Mehrfachantworten möglich) | Basis: n = 1.436
• Die Existenz von Arbeitszeit- bzw. Arbeitswertkonten hängt maßgeblich von der Organisationsgröße ab (Rangkorrelation nach Spearman, ρ = 0,128).
• Auf Vertrauensarbeitszeiten lassen sich die PR/Kom-Abteilungen von Unternehmen vermehrt ein (unabhängig von der Unternehmensgröße: 57 Prozent). Vor allem in staatlichen und öffentlichen Institutionen (23 Prozent) gibt es offensichtlich die Tendenz, die Arbeitszeiten der Kommunikationsverantwortlichen durch Zeiterfassung zu kontrollieren.
• Auch die Realisierung eines Sabbaticals hängt sehr stark von der Größe des Arbeitgebers ab (ρ = 0,308).
• Workation ermöglichen Unternehmen ihren Kommunikationsverantwortlichen häufiger (39 Prozent) als im Bereich der öffentlichen Willensbildung (24 Prozent) und im staatlich-institutionellen Sektor (18 Prozent).
• Coworking Spaces haben bislang in erster Linie die Großunternehmen (zu 30 Prozent) für sich bzw. ihre PR/Kom-Schaffenden entdeckt.
Großunternehmen als Vorreiter in Sachen flexible Arbeitsstrukturen in PR/ Kom-Einheiten
Um die einzelnen New-Work-Aspekte zusammenzuführen, wurde ein additiver New-Work-Index berechnet. Er spiegelt statistisch wider, wie viele der sieben erfassten New-Work-Elemente eine Organisation etabliert hat 13
Organisationscluster
• Großunternehmen erlauben den Mitarbeitenden ihrer PR/Kom-Einheiten die meiste Flexibilität. Der mit Abstand höchste Mittelwert (3,7) resultiert aus der Tatsache, dass Kommunikationsmanagerinnen und Kommunikationsmanager dort am häufigsten in den Genuss von Vertrauensarbeitszeiten (62 Prozent), Sabbaticals (61 Prozent), Workation (44 Prozent) und Coworking Spaces (30 Prozent) kommen.
• Darüber hinaus gilt: In Abhängigkeit von der Unternehmensgröße erhöhen bzw. reduzieren sich auch die flexiblen Arbeitsstrukturen in den PR/KomEinheiten (Rangkorrelation nach Spearman, ρ = 0,264).
• Aber selbst die kleinen und mittelständischen Unternehmen (Mittelwert von 2,8) zeigen sich – gemessen am durchschnittlichen New-Work-Index – flexibler als staatliche bzw. öffentliche Institutionen und Vereine, Verbände etc. (jeweils 2,5).
13 Bei einem Index von 1 können die PR/Kom-Schaffenden in ihrer Organisation demnach genau eines der abgefragten New-Work-Element in Anspruch nehmen. Bei einem Index von 2 sind es zwei New-Work-Elemente (z.B. Home-Office und Vertrauensarbeitszeiten) usw.
5.3 Home-Office vs. Präsenzpflicht im Büro
Home-Office hat sich heute – gemäß unserer Daten – also im Kommunikationssektor weitgehend etabliert. Die vorliegende Studie widmet sich daher noch intensiver der Frage, wie und wo Home-Office-Modelle eingesetzt werden, welche Erwartungen bestehen und welche Entwicklungen es gibt.
Als Bestandteile einer modernen Arbeitswelt hat sich das Home-Office-Modell bereits seit Langem bewährt (Bonin et. al., 2020). Hervorgehoben werden dabei eine ganze Reihe positiver Effekte mobiler Arbeit – darunter eine bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf, Stressreduktion (z.B. durch reduzierte Pendelzeiten), eine erhöhte Arbeitgeberattraktivität und damit eine Stärkung der Mitarbeiterbindung sowie generell mehr Zufriedenheit, Produktivität und Leistungskraft (u.a. Gajendran & Harrison 2007, vgl. Kapitel 5.1). Gleichzeitig entstehen durch reduzierte Pendelwege weniger Emissionen, was die Home-OfficeNutzung nachhaltig macht. Auf der anderen Seite gibt es aber auch potenzielle Risiken, denen man mit professionellem Management begegnen muss. Dazu gehören Entgrenzungseffekte, das Entstehen eines Gefühls von Isolation sowie erschwerte betriebliche Kommunikationsprozesse (ebd.).
Begrenzte Verbreitung von Home-Office-Arbeit vor der Pandemie
Trotz nachgewiesener Vorzüge war flexibles Arbeiten (Remote Work) von zu Hause aus (oder an einem anderen Ort als dem Büro) in Deutschland vor der Corona-Pandemie nicht sonderlich weit verbreitet. Stürz et. al. (2020, S. 8) sprechen in diesem Zusammenhang von einer „ausgeprägten Präsenzkultur in deutschen Unternehmen“. Das bestätigt unsere vergangene Berufsfeldstudie aus dem Jahr 2021 (Seidenglanz & Fechner 2021, S. 94). Demnach praktizierte vor der Covid-19-Pandemie mehr als jede dritte PR/Kom-Einheit (37 Prozent) „gar kein Home-Office“. Weitere 44 Prozent verzichteten überwiegend darauf. In der Summe arbeiteten somit 81 Prozent und damit weite Teile vom Berufsfeld entweder überhaupt nicht oder nur selten im Home-Office.
Einschneidende Veränderung der Arbeitswelt in der Corona-Pandemie
Zur Eindämmung des Infektionsgeschehens trat am 27. Januar 2021 erstmalig eine Home-Office-Pflicht in Kraft. Gemäß der Corona-Arbeitsschutzverordnung mussten Arbeitgeber, wo immer es möglich ist, Home-Office anbieten. Die Verpflichtung galt zunächst bis zum 15. März 2021. Später wurde die Regelung nochmals befristet bis zum 19. März 2022 verlängert.
In Anbetracht der disruptiven Umwälzung vom Arbeitsalltag nicht weniger Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer stellten Süß et. al. (2022, S. 33) in der frühen Pandemiephase zunächst einen „Produktivitätsrückgang“ fest. Dies leuchtet in Anbetracht der für viele Betroffenen komplett neuen Situation ein. Hinzu kommen die für Eltern herausfordernden Kita- und Schulschließungen bzw. die daraus resultierende Notwendigkeit der Kinderbetreuung bzw. von Home-Schooling.
Passend zu den nachgewiesenermaßen positiven Implikationen von HomeOffice-Arbeit auf die Produktivität (u.a. Pfnür 2023) näherte sich Letztere im Pandemieverlauf wieder dem Ausgangsniveau an. Derweil stieg die Stresswahrnehmung, wobei dies nicht zwingend auf die Arbeit von zuhause aus, sondern maßgeblich auf die Gesamtsituation zurückzuführen sein dürfte. Sowohl mit Blick auf die Arbeitszufriedenheit als auch die Work-Life-Balance zeichnete sich wiederum eine konstante Entwicklung ab.
PR/Kom-Tätige performten in der Corona-Krise bei gleichzeitig sinkender Zufriedenheit
PR/Kom-Tätige konstatierten derweil ziemlich deutlich eine Verschlechterung ihrer beruflichen Zufriedenheit. Gleiches gilt für ihre Work-Life-Balance – im Besonderen bei Frauen. Dies schien insbesondere durch unmittelbare Pandemieeffekte (z.B. erhöhter Betreuungsbedarf durch Schulschließungen) erklärbar. Dafür verbesserte sich die aus der Effizienz- und Effektivitätseinschätzung ableitbare produktive Performance (vgl. Seidenglanz & Fechner 2021, S. 74f., 101ff.). Diese Wahrnehmung verdeutlicht nochmals die Sonderrolle von PR-Kommunikation in Krisenzeiten, gleichwohl ihre zentrale Bedeutung bei der Krisenbewältigung (vgl. Abschnitt 3.3) zu Lasten der physischen und psychischen Kondition von Kommunikationsmanagerinnen und Kommunikationsmanagern zu gehen scheint. Unter dem Strich dürften jedoch viele Betroffene aus der Pandemie mitnehmen, dass die Arbeit von zu Hause aus durchaus funktioniert.
Alternative für die Zukunft
Ausgehend von ihren Untersuchungen prognostizieren Süß et. al. (2022, S. 36), dass sich Mischmodelle, welche einzelne Tage im Home-Office mit anderen Tagen im Betrieb kombinieren, durchsetzen werden: „Dies ermöglicht persönlichen sozialen Austausch genauso wie das konzentrierte Arbeiten zu Hause. Erforderlich dafür werden neue Kommunikations- und Führungsroutinen in den Unternehmen, eine stärkere Vertrauenskultur und neue Formate des digitalen und persönlichen Austauschs sein.“ Um das speziell mit Blick auf das fokale Berufsfeld zu überprüfen, wurde die Home-Office-Nutzung vor, während und nach der Pandemie erhoben.
Was heißt das konkret?
Eine Anwesenheit im Büro ist vor allem dann sinnvoll, wenn es um kreative, schöpferische bzw. kollaborative Aufgaben geht. Überall dort, wo Zusammenarbeit wichtig ist, um neue Lösungen zu finden, aber auch kritische Themen oder Veränderungen abzustimmen und einzusteuern, hat die physische Präsenz eines Einzelnen positive Wirkung auf die Performance. Um Entfremdungstendenzen entgegenzuwirken, bieten sich außerdem explizit soziale Ereignisse am Bürostandort an. Dass Beschäftigte hingegen im 21. Jahrhundert noch lange Anfahrtswege auf sich nehmen, um an einem PC im Büro Linienaufgaben zu erledigen oder Routinesitzungen zu absolvieren, ist aus der Zeit gefallen. Dass manche Organisationen heute dennoch ein „Zurück ins Büro“ propagieren, beweist weniger Schwächen flexiblen Arbeitens, sondern ist vielmehr oft ein Ausdruck von Führungsschwäche. Wenn es nicht gelingt, ein Kollegium motivierend über Aufgaben und Ziele zu führen, sondern über verordnete Anwesenheit, scheitern nicht flexible Arbeitsmodelle, sondern offenbart sich ein rückwärtsgewandtes Verständnis von Kontrolle.
Im Folgenden ist dargestellt, wie weit Home-Office-Modelle im Kommunikationssektor vor bzw. während der Corona-Pandemie waren – und wie verbreitet sie heute sind.
Home-Office in PR/Kom: Nachhaltiger Wandel des Arbeitsalltages durch die Corona-Pandemie
Fragen: „Mit Blick auf Ihre PR/Kom-Einheit: Wie verbreitet ist Arbeiten im Büro im Vergleich zu Remote Work?“ | Darstellung: Anteil der durch die Befragten repräsentierten PR/Kom-Einheiten nach Home-Office-Nutzung zu verschiedenen Zeitpunkten |Basis: n = 1.548
• Während der Pandemie verlagerten weite Teile des Berufsfelds zur Verlangsamung des Infektionsgeschehens ihre Tätigkeiten ins Home-Office – 53 Prozent sogar komplett.
• Heute stellt sich die Situation ausdifferenziert dar. Die meisten PR/KomEinheiten (47 Prozent) praktizieren ein weitgehend ausgeglichenes Verhältnis zwischen Büropräsenz und Arbeit von zuhause aus.
• Diese Balance findet in einem Mittelwert von 3,0 ihren Ausdruck. Durch offensichtlich positive Erfahrungen in der Corona-Zeit ist das Home-Office zum festen Bestandteil der Arbeitskultur in vielen Kommunikationsabteilungen geworden. Die aktuellen Regelungen fallen weitaus flexibler aus als vor der Pandemie. Komplett auf Home-Office verzichtende PR/Kom-Einheiten sind mittlerweile zu einer Ausnahmeerscheinung geworden.
• Allerdings hat sich der zuvor beschriebene Wandel in den PR/Kom-Einheiten von staatlichen und öffentlichen Institutionen nicht im vollen Ausmaß vollzogen (Mittelwert von 2,8). Dafür spüren ihn die Kommunikationsmanagerinnen und Kommunikationsmanager der großen Unternehmen umso deutlicher (Mittelwert von 3,3).
Home-Office in PR/Kom: Wunsch vs Wirklichkeit
Die Inanspruchnahme der Möglichkeit, von zu Hause aus zu arbeiten, ist schlussendlich auch maßgeblich eine Frage persönlicher Präferenzen, aber auch individueller Vorstellungen über professionelles, also effizientes Arbeiten. Mancherorts kollidieren offensichtlich die Vorstellungen der Beschäftigten mit den geltenden Regelungen in den PR/Kom-Einheiten.
Kommunikatorinnen und Kommunikatoren wünschen sich mehr Home-Office
Fragen: „Wie ist bei Ihnen persönlich das Verhältnis zwischen Arbeiten im Büro und Remote Work tatsächlich und wie sähe es aus Ihrer eigenen Sicht idealerweise aus?“ | Darstellung: Anteil der Befragten nach Home-Office-Nutzung | Basis: nmin = 1.431
• Generell zeichnet sich eine moderate Diskrepanz zwischen Wunsch und Wirklichkeit ab und zwar dahingehend, dass die Teilenehmenden häufiger im Home-Office arbeiten würden (WUNSCH-Mittelwert von 2,9), als sie es aktuell tun (IST-Mittelwert von 2,6).
• Dennoch können sich 56 Prozent der Stichprobe mit dem jeweiligen Status quo gut arrangieren. 35 Prozent wünschen sich mehr Home-Office und 9 Prozent mehr Arbeitszeit im Büro.
• Mit Blick auf die Organisationsarten sind es vor allem die für staatliche und öffentliche Institutionen tätigen PR/Kom- Schaffenden, welche sich vermehrt mehr Home-Office wünschen (43 Prozent). Das dürfte maßgeblich daran liegen, dass dort aktuell am meisten Wert auf Präsenzzeiten im Büro gelegt wird.
• Die junge PR/Kom-Generation (bis 35 Jahre) gibt sich mit dem Status quo seltener zufrieden (zu 47 Prozent vs. 57 Prozent bei ihren älteren Kolleginnen und Kollegen). Fast jede(r) Zweite äußert den Wunsch nach mehr Home-Office (46 Prozent).
• Keine Unterschiede bestehen zwischen unterschiedlichen Leitungsebenen.
Praktische Regelungen für Präsenz und Home-Office
Home-Office oder mobiles Arbeiten können in den jeweiligen Organisationen von recht unterschiedlichen Arrangements geprägt sein. Die folgende Auswertung zeigt, wie dies in deutschen PR/Kom-Einheiten konkret geregelt wird.
Trotz Flexibilisierung mehrheitlich Mindestpräsenzpflicht im Büro
Frage: „Welche Regelungen gelten in der für PR/Kom zuständigen Einheit Ihrer Organisation?“ (Mehrfachnennungen möglich) | Darstellung: Anteil der durch die Befragten repräsentierten PR/Kom-Einheiten (Mehrfachantworten möglich)| Basis: n = 1.438
• Ein Mindestpräsenz im Büro wird maßgeblich mit zunehmender Organisationsgröße häufiger eingefordert (Rangkorrelation nach Spearman, ρ = 0,102).
• Führungskräfte müssen in Großunternehmen (48 Prozent), aber auch in staatlichen oder öffentlichen Institutionen (46 Prozent) vermehrt im Büro Präsenz zeigen als anderswo.
• Eine geplante Rotation zwischen Home-Office und Büro praktizieren die PR/ Kom-Einheiten von staatlichen und öffentlichen Institutionen am häufigsten (48 Prozent). Zudem sind vermehrt bestimmte Funktionsträger, wie etwa Pressesprecher oder -sprecherinnen, häufiger im Büro präsent als andere Beschäftigte, z.B. Verantwortliche für Online-Kommunikation (38 Prozent).
• Dass einzelne Beschäftigte den Großteil ihrer Arbeitszeit remote bestreiten ist wiederum im staatlichen bzw. öffentlichen Bereich eher unüblich (16 Prozent). PR/Kom-Einheiten von Unternehmen lassen sich auffällig häufiger auf eine solche Konstellation ein (30 Prozent).
• Nachdem sich zuvor bereits zeigte, dass in Institutionen verglichen mit anderen Organisationsclustern am meisten im Büro gearbeitet wird, bestätigt sich nun: Wenngleich die Home-Office-Option mittlerweile nahezu überall Standard ist, genießen PR/Kom-Tätige im staatlichen und öffentlichen Bereich die wenigsten Freiheiten.
Regelungen für die Mindestpräsenzpflicht in PR/Kom
Für den Fall, dass eine PR/Kom-Einheit eine Mindestpräsenzpflicht im Büro etabliert hat, wurde ebenfalls der jeweilige Umfang abgefragt. Das Spektrum vom Mindestmaß an Arbeitszeit, welche im Büro zu leisten ist, reicht von 5 bis 100 Prozent. Im Durchschnitt sind es 49 Prozent – also praktisch die Hälfte der Arbeitszeit einer Person. Der Median liegt bei zwar 50 Prozent; trotzdem zeichnen sich von Fall zu Fall recht deutliche Unterschiede ab.
Mindestpräsenzpflicht liegt mehrheitlich zwischen 26 und 60 Prozent
Fragen: „Bitte geben Sie an, wie viel Prozent der Arbeitszeit pro Woche durchschnittlich im Büro verbracht werden müssen.“ | Darstellung: Mindestpräsenzzeiten im Büro bei den durch die Befragten repräsentierten PR/KomEinheiten | Basis: n = 937
• Erneut sind es die staatlichen und öffentlichen Institutionen, welche ihren PR/ Kom-Schaffenden mit einer durchschnittlichen Mindestpräsenz von 54 Prozent die geringste Freiheit zugestehen.
• Bei den PR/Kom-Einheiten von Vereinen, Verbänden etc. liegen die Vorgaben für die erwartete Anwesenheit im Büro bei durchschnittlich 51 Prozent.
• Am flexibelsten wird das Thema in mittleren Unternehmen mit einer Größenordnung von 500 bis 4.999 Mitarbeitenden gehandhabt. Das arithmetische Mittel für die zu leistende Büroarbeitszeit beträgt hier 47 Prozent. Bei kleinen und mittelständischen Unternehmen sind es 49 und bei Großunternehmen 52 Prozent.
Dass die Kommunikationsumwelt immer herausfordernder wird, haben wir bereits in Kapitel 4 festgestellt. Um in einer immer schnelleren, durch Komplexität, Potenzierung relevanter Stakeholder, Kommunikatoren und Kommunikationen geprägten Realität auch künftig professionell agieren zu können, sind andere Formen der Organisation von PR/Kom notwendig. Newsrooms werden seit einigen Jahren als dahingehend wichtige organisatorische Innovation im Kommunikationsmanagement betrachtet. Mancherorts aber ist diese Innovation bereits wieder gescheitert. Die Ursachen dafür lassen sich oft auf einen Nenner bringen: Newsrooms sind halbherzig oder nicht nachhaltig implementiert worden, die Strukturen und Prozesse waren nur dem Namen nach ein „Newsroom“.
Strategisch – redaktionell – agil – themen- und zielgruppenorientiert
Letztlich sind es vier Elemente, die eingelöst werden müssen, damit ein Newsroom tatsächlich ein Newsroom – oder besser: Corporate Newsroom – ist und nicht nur ein großer lauter Raum mit Monitoren an der Decke.
Erstens setzt ein Corporate Newsroom Kommunikationsleistungen der Organisation strategisch, zentral, ganzheitlich und integriert um und steuert sie entsprechend. Das heißt zunächst, er ist in die Kommunikationsstrategie integriert. Entsprechend erfüllt der Newsroom zwei Funktionen: Er steuert Kommunikation aus der Organisation heraus an die relevanten Stakeholder, gleichermaßen bündelt er Informationen aus dem Organisationsumfeld im Zuge einer strategischen Kommunikationsevaluation. Damit fungiert er im besten Falle als Informationszentrale der Organisation, in der Themen koordiniert, identifiziert, beobachtet, bearbeitet und über geeignete Kanäle und Formate publiziert werden. Der Corporate Newsroom erfüllt darüber hinaus den Anspruch einer ganzheitlichen Corporate Communications. Der Corporate Newsroom versteht sich als integrierte Steuerungseinheit, die Themen aller für die Organisation relevanten Stakeholderkommunikationen bearbeitet. Das heißt, dass selbstverständlich nicht nur ausgewählte externe Stakeholder (z.B. Kunden, Journalisten) der Organisation Adressaten des Newsrooms sind, sondern dass im Idealfall alle externen, aber auch internen (Mitarbeiter-) Kommunikationen von dieser Nachrichtenzentrale gebündelt und durchgeführt werden sollten (u.a. Seidenglanz 2021, S. 104).
Zweitens verwirklicht ein Newsroom redaktionelle Prozesse. Sein Vorbild liegt schließlich im Mediensektor. Diese redaktionellen Prozesse sind: Monitoring, Planung und Steuerung, Medienproduktion, Publikation (Veröffentlichung), Erfolgskontrolle.
Newsrooms verwirklichen diese Anforderungen drittens mit Hilfe spezifischer Organisationsansätze, die aus der Betriebswirtschaftslehre bekannt sind: Mehrdimensionale bzw. mehrlineare Strukturen, mit deren Hilfe Kompetenzen und Mitarbeiter besser vernetzt und eingebunden werden sowie Prinzipien des agilen Managements, welches organisatorisches Handeln flexibler gestalten soll, indem Hierarchien eingeebnet und die Autonomie derjenigen, die Kommunikationsaufgaben unmittelbar umsetzen, erhöht wird. Diese Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter besitzen somit weitreichende operative Entscheidungsbefugnisse und können auch Abläufe im operativen Handeln eigenständig bestimmen (ebd., S. 101ff.). Agile Organisationen sind also durch flache Hierarchien geprägt. Wichtig aber auch: Eine funktionierende agile Organisation ist jedoch nicht hierarchielos. Der Newsroom braucht klare, transparente Führung und ein ausgearbeitetes Regelwerk. Führungsaufgaben im Newsroom sind insbesondere die Festlegung von Verantwortlichkeiten und Durchführungsregeln (inklusive Regeln der Moderation und Eskalation), sowie Kompetenzentwicklung im Team.
Davon ausgehend, dass Newsrooms (so wie jede professionell aufgestellte Kommunikationseinheit) immer beide Welten– sowohl die eigene Organisation und ihre Ziele als auch deren Umwelt mit relevanten Stakeholdern (Zielgruppen) – im Blick haben, dann muss die Struktur des Newsrooms genau diese beiden Seiten abbilden. Es muss also ebenso Verantwortung für die Themen der Organisationen wie für deren Zielgruppen zugewiesen werden. Zwischen diesen beiden Interessenwelten agiert, moderiert und steuert strategische Kommunikation.
Es ist völlig klar, dass all dies nur mit Hilfe einer systematischen, einheitlichen digitalen Infrastruktur gelingt, die vom gesamten Newsroom genutzt wird. Nur so kann Kommunikation aus dem Gesamtprozess heraus und schnell ausgesteuert werden. Nur so ist abgesichert, dass eine hohe Transparenz über Regeln, Verantwortlichkeiten, Themen und Publikationen gegeben ist. Die Excel-Tabelle sollte hierfür nicht mehr ausreichen. Inzwischen haben verschiedene Anbieter unterschiedlich ausgebaute Redaktionssysteme für eben diesen Zweck auf den Markt gebracht.
Ob ein Newsroom ausschließlich virtuell als digitale Struktur errichtet wird oder ob er eine spezifische Architektur erhält, ist vor diesem Hintergrund nachrangig.
Die im Folgenden (in den Abschnitten 5.5 und 5.6) vorgestellten Ergebnisse basieren auf den im Rahmen einer Studie der Quadriga Hochschule Berlin bereits 2023 erhobenen Daten und werden im Rahmen der Berufsfeldstudie erstmals veröffentlicht.14 Davor wurde die Existenz von Newsroom-Strukturen auch in der vorletzten BdKom-Berufsfeldstudie im Jahr 2018 erhoben. Damals hatten 19 Prozent dahingehend relevante Strukturen ausgebildet.
Inzwischen setzen 34 Prozent der PR/Kom-Einheiten zumindest teilweise auf Strukturen, die einem integrierten Ansatz folgen und sich in ihrem Aufbau an klassischen Corporate Newsrooms orientieren:
Entsprechende Strukturen mittlerweile in jeder dritten Organisation etabliert
Frage: „Gibt es in dem für PR/Kom zuständigen Bereich einen solchen Newsroom oder Ähnliches? Wenn ja: Ist der gesamte Bereich als Newsroom organisiert?“ | Darstellung: Anteil der durch die Befragten repräsentierten PR/ Kom-Einheiten | Basis: n = 319
14 Der Datensatz, welcher die Antworten von 319 Organisationen auf verschiedene Newsroom-bezogene Fragestellungen umfasst, wurde von der Quadriga Hochschule Berlin im Zeitraum 03.05. bis 25.06.2023 mithilfe einer Online-Befragung erhoben.
• Nicht jeder Newsroom umfasst die gesamte PR/Kom. Das ist schlussendlich nur bei einem Drittel und somit 11 Prozent aller betrachteten Organisationen der Fall. Meist (zu 22 Prozent) arbeiten nur ein oder mehrere Teilbereiche der PR/ Kom nach Newsroom-Prinzipien.
• Ob eine Kommunikationseinheit Newsroom-Strukturen adaptiert, ist in erster Linie eine Frage der an der Anzahl der Mitarbeitenden bemessenen Organisationsgröße (Rangkorrelation nach Spearman, ρ = 0,292). Naturgemäß haben große Organisationen Newsroom-Modelle häufiger etabliert. In Organisationen mit mindestens 5.000 Mitarbeitenden sind Newsrooms zu 38 Prozent verbreitet.
Zahl der Beschäftigten in Newsrooms
In großen Organisationen, bei denen die PR/Kom vollumfänglich nach einschlägigen Newsroom-Prinzipien arbeitet, stehen im Einzelfall über 100 Vollzeitäquivalente zur Verfügung. Der durchschnittliche Newsroom verfügt jedoch nur über vier Vollzeitäquivalente (Median). Ein bis zwei sind es zu 29 Prozent, drei bis fünf zu 34 Prozent und sechs bis zehn bzw. elf bis 20 zu jeweils 14 Prozent. Auf 21 oder mehr Vollzeitäquivalente können 8 Prozent der Newsrooms zurückgreifen. Wenig überraschend korreliert die Personalstärke von einem Newsroom mit der Organisationsgröße. Die folgende Darstellung schlüsselt die zur Verfügung stehenden Vollzeitäquivalente für die unterschiedlichen Organisationscluster auf.
Newsrooms von Großunternehmen verfügen durchschnittlich über 10
Vollzeitäquivalente
Organisationscluster Basis: n = Vollzeitäquivalente
& Mittelstand (bis 499 MA)
Frage: „Wie viele Personalstellen hat der Newsroom? Bitte geben Sie die Vollzeitäquivalent (VZÄ) an!“ | Darstellung: Medien an für die Vollzeitäquivalente im Newsroom | Basis: n = 133
Online-, Social Media- und Pressekommunikation Hauptaufgabe von Newsrooms
Frage: „Welche Aufgaben übernimmt der Newsroom?“ | Darstellung: Anteil der durch die Befragten repräsentierten und als Newsroom organisierten PR/Kom-Einheiten (Mehrfachantworten möglich) | Basis: n = 173
• Die Einführung vom Newsrooms-Konzept im PR/Kom-Sektor erfolgte maßgeblich vor dem Hintergrund einer integrierten Steuerung der digitalen Kommunikation. Daher ist die Social-Media- und Onlinekommunikation auch heute noch in den allermeisten Fällen im Newsroom verortet (87 Prozent).
• Vom idealtypischen Anspruch her sollte ein (Corporate!) Newsroom die gesamte PR-Kommunikation einer Organisation verantworten. Der Anteil der Newsrooms, welche zumindest die Presse- und Medienarbeit sowie Social Media-/Online-Kommunikation verantworten, liegt bei nur 75 Prozent.
• Newsrooms mit einem begrenzten Aufgabenspektrum von zwei oder drei Bereichen verantworten meist eine Kombination aus Social-Media- und Onlinekommunikation (84 Prozent), Presse- und Medienarbeit (80 Prozent) und/oder interne Kommunikation (79 Prozent).
• Wirklich „Corporate“ im weiteren Sinne sind nur 6 Prozent der Newsrooms – so viele bündeln Social Media- und Online-Kommunikation, Presse- und Medienarbeit, Interne Kommunikation, Marketing-Kommunikation, Public Affairs und Community Relations.
• Wenn die Presse- und Medienarbeit nicht integriert ist, verantwortet ein Newsroom in der Regel die sozialen Medien und Online-Kommunikation (84 Prozent) – nicht selten in Kombination mit der internen Kommunikation (64 Prozent).
Iterativer Redaktionskreislauf im Newsroom
Der vollständige redaktionelle Prozess im Newsroom (vgl. Abschnitt 5.4) ist idealiter als ständiger Kreislauf angelegt. Grundlage ist ein intensives Monitoring des Organisationsumfelds. Auf dieser Basis erfolgt die Planung und Steuerung von Themen, Zielgruppen und Kanälen. Es schließen sich die Medienproduktion und zuletzt die Publikation bzw. Veröffentlichung mit obligatorischer Erfolgskontrolle an. Letztere geht wiederum ins Monitoring über.
Dieser iterative Kreislauf ist in eine dezidiert ausgearbeitete Kommunikationsstrategie, aus der sich u.a. Themenfelder, Kernbotschaften oder Kernzielgruppen ergeben, eingebettet.
Redaktionelle Prozesse in deutschen Newsrooms
Die Darstellung unten schlüsselt im Detail auf, welche Teilprozesse vom iterativen Redaktionskreislauf direkt in den Newsrooms (Idealzustand), zwar nicht im Newsroom, dafür aber zumindest in der PR/Kom-Einheit, von einer anderen Organisationseinheit bzw. im Einzelfall ggf. auch gar nicht realisiert werden.
Newsrooms setzen redaktionellen Prozesses meist nur teilweise um
Frage: „Wo werden die nachfolgenden Kernprozesse umgesetzt?“ | Darstellung: Anteil der durch die Befragten repräsentierten und als Newsroom organisierten PR/Kom-Einheiten | Basis: nmin = 153
• Nicht wenige PR/Kom-Newsrooms konzentrieren sich neben der Planung und dem Aussteuern von Content maximal noch auf die Medienproduktion und damit auf Prozesse, die sich als operatives redaktionelles Handwerk charakterisieren lassen.
• Die konkrete Kommunikationsstrategie wird meistens von der PR/Kom-Einheit vorgegeben (zu 58 Prozent) und ist vergleichsweise selten eine dezidierte Aufgabe im Newsroom (36 Prozent).
• Evaluative Prozesse (Monitoring, Erfolgskontrolle und Resonanzmessung) werden am häufigsten (zu 40 Prozent) außerhalb vom Newsroom umgesetzt.
Abschließend stellt sich noch die Frage, ob und – wenn ja – wie viele Newsrooms es gibt, welche den kompletten Redaktionsprozess realisieren?
Nur wenige Newsrooms realisieren den kompletten Redaktionsprozess
Frage: „Wo werden die nachfolgenden Kernprozesse umgesetzt?“ | Darstellung: Anteil der durch die Befragten repräsentierten und als Newsroom organisierten PR/Kom-Einheiten | Basis: n = 151
• Den vollständigen – aus Erstellung und Umsetzung der Kommunikationsstrategie, Monitoring, Planung und Steuerung, Medienproduktion, Publikation sowie Erfolgskontrolle bestehenden – Redaktionszyklus vermag nicht einmal jeder siebente Newsroom abzubilden (15 Prozent).
• Vorreiter sind in dieser Hinsicht die Newsrooms von Vereinen, Verbänden etc. (22 Prozent). Aber auch die Großunternehmen arbeiten in dieser Hinsicht vergleichsweise professionell (19 Prozent). Unter dem Durchschnitt schneiden hingegen die öffentlichen und staatlichen Institutionen (11 Prozent) sowie die kleineren, mittelständischen (13 Prozent) und mittelgroßen Unternehmen (7 Prozent) ab.
5.6 Arbeitsprozesse im Newsroom
Es gibt eine Reihe von Strukturmerkmalen und einschlägigen Prozessen, welche den Newsroom als solchen charakterisieren (vgl. Abschnitt 5.4). Dazu gehören eine ausgeprägte Themenorientierung, eine Ausrichtung nach spezifischen Zielgruppen, die Spruchfähigkeit der ausführenden Personen, die Existenz einer koordinierenden Instanz, wie etwa den Chef vom Dienst, sowie eine integrierte strategische Leitung. Es stellt sich die Frage, welche dieser Eigenschaften PR/ Kom-Newsrooms tatsächlich auszeichnen?
Newsrooms erfüllen strukturelle Voraussetzungen nicht
Frage: „Wie sieht die Arbeitsorganisation im Newsroom im Detail aus?“ | Darstellung: Anteil der durch die Befragten repräsentierten und als Newsroom organisierten PR/Kom-Einheiten (Mehrfachantworten möglich) | Basis: n = 148
• Komplett alle sechs der abgefragten strukturellen Anforderungen erfüllen tatsächlich nur drei der zumindest teilweise als „Newsroom“ organisierten PR/ Kom-Einheiten (1 Prozent).
• Im Durchschnitt weisen die „Newsrooms“ nur zwei bis drei der sie eigentlich definierenden Eigenschaften auf.
• Erneut lassen sich für die PR/Kom-Newsrooms kaum übersehbare strukturelle Defizite konstatieren. Es stellt sich die Frage, ob sie in ihrem aktuellen Aufbau überhaupt den Herausforderungen der heutigen Zeit gerecht werden können.
• Kurz gesagt: Die meisten so genannten „Newsrooms“ sind eigentlich gar keine!
Agilitätssicherung im Newsroom
Eine agile Organisation mit einer dezentralen Aufgabenverteilung und einem hohen Maß an Eigenverantwortung aller Beteiligten sichert idealerweise die Funktionsfähigkeit eines Newsrooms ab (vgl. Abschnitt 5.4). Gleichzeitig sind übergreifende Aufgaben nach wie vor zentral umzusetzen. Von Bedeutung ist darüber hinaus ein hohes Maß an Transparenz durch einen gemeinsamen, einheitlichen Redaktionsplan. Zuletzt sind Aufbau- und Ablauforganisation im Newsroom getrennt, was Flexibilität bei der Übernahme von Rollen und Ausgestaltung der notwendigen Prozesse schafft. Im Folgenden wird die Umsetzung dieser Agilitätsprinzipien in den durch die Stichprobe repräsentierten Newsrooms geprüft.
Nur Minderheit der Newsrooms arbeitet tatsächlich agil
Frage: „Wie ist die Agilität im Newsroom gesichert?“ | Darstellung: Anteil der durch die Befragten repräsentierten und als Newsroom organisierten PR/Kom-Einheiten (Mehrfachantworten möglich) | Basis: n = 149
• Im Durchschnitt (1,8) erfüllen die Newsrooms nicht einmal zwei der fünf abgefragten Agilitätskriterien.
• Vollumfänglich agil arbeitet lediglich einer von 149 betrachteten Newsrooms (1 Prozent). Dafür müssen alle fünf Agilitätskriterien erfüllt sein.
• Erneut zeigt sich, dass die überwiegende Mehrheit der Newsrooms wesentliche Grundanforderungen – in dem Fall hinsichtlich der Agilität – nicht erfüllen.
Technische Infrastruktur
Eine einheitliche, ganzheitliche digitale Infrastruktur stellt eine wesentliche Grundvoraussetzung für das reibungslose Funktionieren eines Newsrooms dar (vgl. Abschnitt 5.4). Im Idealfall stellt dies die Implementierung einer zentral gesteuerten Plattform sicher. Mindestens jedoch sollten Newsroom-Beschäftigte die gleichen Tools nutzen, um aufwendige Übertragungsprozesse zu vermeiden. Die Verwendung unterschiedlicher Tools ist vor allem mit Blick auf die Effizienz der Newsroom-Kollaboration gewissermaßen der Worst Case.
Digitaler Newsroom: Mehrheitlich nutzen alle Mitarbeitenden dieselben Tools
Frage: „Welche Rolle spielt die Digitalisierung und wie ist sie umgesetzt?“ | Darstellung: Anteil der durch die Befragten repräsentierten und als Newsroom organisierten PR/Kom-Einheiten | Basis: n = 153
• Was die Digitalisierung ihrer Newsrooms anbelangt, gehen Unternehmen professioneller vor und setzen seltener unterschiedliche Tools ein (16 Prozent) als das staatliche und öffentliche Institutionen (25 Prozent) oder gar Vereine, Verbände etc. (30 Prozent) tun.
• Genauso sind zentrale geregelte Plattformen in Unternehmen-Newsrooms häufiger im Einsatz (27 Prozent vs. 17 Prozent in staatlichen und öffentlichen Sektor und 22 Prozent im Bereich der öffentlichen Willensbildung).
Digitales Themenmanagement
Themenmanagement ist nicht nur eine Herausforderung für Newsrooms, sondern etwas, mit dem sich das Berufsfeld generell beschäftigen muss. Der Einsatz einer einheitlichen, zentral gesteuerten Softwarelösung verspricht in dieser Hinsicht ein hohes Maß an Effektivität und Effizienz. Speziell für Newsrooms bietet eine ganze Reihe von Dienstleistern mittlerweile professionelle Redaktionssoftware bzw. Redaktionssysteme an. Communications Control aus dem Hause Staffbase (ehemals dirico), Imory und Scompler sind nur drei Beispiele.
Die nächste Abbildung zeigt einerseits, welche Tools im Berufsfeld generell zum digitalen Themenmanagement zum Einsatz kommen (linke Seite). Zum anderen ist (auf der rechten Seite) zu sehen, mit welchen konkreten Anwendungen in Newsrooms gearbeitet wird.
Themenplanung/-steuerung erfolgt überwiegend mit Office-Produkten aus dem Hause Microsoft
PR/Kom insgesamt
• Unabhängig davon, ob eine PR/Kom-Einheit Newsroom-Strukturen ausgebildet hat oder nicht, dominieren Standardsoftwarelösungen (wie etwa Microsoft Office oder Google Alerts), um Themen zu planen und zu managen.
• Das Vorhandensein spezieller Redaktionssoftwarelösungen nimmt zwar bei der separaten Betrachtung von PR/Kom-Newsrooms zu. Davon, dass jeder PR/ Kom-Newsroom auf Grundlage einschlägiger Redaktionstools arbeitet, ist das Berufsfeld allerdings noch relativ weit entfernt.
• Dahingehend noch am weitesten verbreitet war zum Zeitpunkt der Datenerhebung Scompler. Dieses Tool kam in jeder zehnten als Newsroom organisierten PR/Kom-Einheit zum Einsatz.
Newsrooms Frage: „Welche Software nutzen Sie zum digitalen Themenmanagement?“ | Darstellung: Anteil der durch die Befragten repräsentierten PR/Kom-Einheiten | Basis: n = 658 (alle) bzw. 150 (ausschließlich Newsrooms)
5.7 War for Talents – evidentes Problem im Kommunikationsmanagement?
Aus den von der Bundesagentur für Arbeit (2024) für den Zeitpunkt der Datenerhebung veröffentlichten Zahlen lässt sich ein akuter „Arbeits- und Fachkräftemangel“ schlussfolgern.
Allgemeiner Fachkräftemangel in Deutschland
Laut dem Arbeitsmarktbarometer der ManpowerGroup (2024) für das 1. Quartal 2024 fällt ebendieser im weltweiten Vergleich von 41 Industrienationen mit 82 Prozent nach Japan sogar am zweithöchsten aus. Neben dem bereits thematisierten demografischen Wandel sind für diese Entwicklung Passungsprobleme – also Diskrepanzen zwischen den Anforderungen von Arbeitgebern und den Eigenschaften potenzieller Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer – verantwortlich. Passungsprobleme können sich auf Kompetenzen und Qualifikationen (qualifikatorischer Mismatch), Wirtschaftssektoren (berufsfachlicher Mismatch) und Regionen (regionaler Mismatch) beziehen.
Fachkräftemangel – auch im Kommunikationssektor
Bereits vor drei Jahren berichtete das Personalwirtschaftsportal von vielen offenen Stellen im hier betrachteten Berufsfeld. Regelrecht verwundert stellte Onderka (2022) damals fest, dass die „Kommunikationsbranche […] bisher weniger mit dem Fachkräftemangel in Verbindung gebracht“ wurde. Fakt ist aber auch, dass sich noch im Verlauf der Corona-Pandemie ein maßgeblich durch den demografischen Wandel verursachter und sich allgemein verschärfender Fachkräftemangel abzeichnete (Mayer 2021).
Die skizzierten Entwicklungen führen zwangsläufig auch im PR/Kom-Bereich auf Arbeitgeberseite zu einer Intensivierung vom Wettbewerb um qualifizierte Fachkräfte. Um dabei bestehen zu können, werden neuen Mitarbeitenden laut einer Umfrage der ManpowerGroup (2024) in erster Linie „mehr Flexibilität bei den Arbeitszeiten“ (39 Prozent), eine „höhere Entlohnung“ (36 Prozent) und „mehr Flexibilität in Bezug auf den Arbeitsort“ (30 Prozent) in Aussicht gestellt. Kurzum handelt es sich um Zugeständnisse, die vor allem für jüngere Menschen und somit auch die „Next Generation“ der PR/Kom (vgl. Adi et. al. 2023) Attraktivität besitzen. Speziell im PR/Kom Sektor versuchen Arbeitgeber laut einer Umfrage des Marktforschungsunternehmens Civey im Auftrag vom DMEXCO (Onderka 2022), Talente vor allem mit klassischen Zusatzleistungen „zu locken“. Dazu gehören Benefits wie eine betriebliche Altersvorsorge (39 Prozent), die Möglichkeit von Remote Work (31 Prozent) und die Inanspruchnahme von Weiterbildungen (25 Prozent).
5.8 Verfügbarkeit von Fachkräften
Um die Situation am Arbeitsmarkt genauer zu untersuchen, wurden die Teilnehmenden darum gebeten, rückblickend auf das zuletzt vergangene Jahr (2023) sowie das erste Quartal im aktuellen Jahr (2024)15 zu beurteilen, ob es „Probleme bei der Besetzung freier PR/Kom-Stellen mit ausreichend qualifizierten Personal“ gab. In diesem konkreten Zeitraum kam es bei einem Viertel der durch die Stichprobe repräsentierten PR/Kom-Einheiten zu keinen Vakanzen (25 Prozent), sodass sich die Frage dort nicht stellte.
Bei allen anderen zeichnet sich eine aus der Arbeitgeberperspektive durchwachsene Gesamtlage ab:
15 Also bis zur Durchführung der vorliegenden Studie.
Mehrheit konstatiert Probleme bei der Besetzung freier Stellen
Fragen: „Gab bzw. gibt es im PR/Kom-Bereich Ihrer Organisation Probleme, freie Stellen mit geeignetem Personal zu besetzen?“ | Darstellung: Anteil der durch die Befragten repräsentierten PR/Kom-Einheiten mit vorhandenen Vakanzen | Basis: n = 1.076
Vor allem bei kleinen und mittelständischen Unternehmen (65 Prozent) sowie bei Vereinen, Verbänden etc. (59 Prozent) häufen sich die Klagen über den Mangel an qualifizierten Fachkräften.
• Die Organisationsgröße und damit auch die Verfügbarkeit an Ressourcen, welche ins Recruiting und als monetäre Anreize für neue Mitarbeitende investiert werden können, wirken sich statistisch nachweisbar auf das Auftreten von Problemen aus (Rangkorrelation nach Spearman, ρ = 0,108).
• PR/Kom-Einheiten, welche im größeren Ausmaß bereits New-Work-Elemente etabliert haben (vgl. New-Work-Index in Abschnitt 5.2), vermelden seltener Schwierigkeiten hinsichtlich der Besetzung von PR/Kom-Vakanzen (Rangkorrelation nach Spearman, ρ = -0,085).
Fachkräftemangel und Qualifikationsniveau
Die Zeichen des Wandels von einem Arbeitgeber- zu einem Arbeitnehmermarkt sind also deutlich, wobei die zunehmend arbeitnehmerfreundlichen Strukturen die daraus resultierenden Probleme offensichtlich abfedern können. Im Folgenden interessierte, bei welchen konkreten Positionen sich ein Mangel an qualifizierten Fachkräften abzeichnet.
Mangel an erfahrenen PR/Kom-Expertinnen und -Experten mit mehrjähriger Berufserfahrung
Fragen: „Bei welchen konkreten Anforderungsprofilen, konnten bzw. können freie Stellen im PR/Kom-Bereich Ihrer Organisation nicht mit geeignetem Personal besetzt werden?“ | Darstellung: Anteil der durch die Befragten repräsentierten PR/Kom-Einheiten mit Problemen bei der Besetzung freier Stellen (Mehrfachnennungen möglich) | Basis: n = 550
• Kommunikationsexpertinnen und Kommunikationsexperten mit mehrjähriger Berufserfahrung werden vor allem von mittleren (74 Prozent) und Großunternehmen (68 Prozent) nicht ausreichend gefunden.
• PR/Kom-Fachkräfte mit begrenzter Berufserfahrung sind stärker bei kleinen und mittelständischen Unternehmen als auch öffentlichen und staatlichen Institutionen gesucht (jeweils 52 Prozent). Bei Großunternehmen bestehen weniger Besetzungsprobleme (29 Prozent).
• Vorbei scheinen mittlerweile auch die Zeiten zu sein, wo es genügend Berufseinsteigerinnen und Berufseinsteiger mit abgeschlossener Ausbildung im PR/Kom-Bereich, aber ohne Berufserfahrung gab, und diese oftmals weniger gut bezahlte Praktika und Volontariate annahmen. Alle Organisationscluster befinden sich hier gleichermaßen auf der Suche.
• Großunternehmen (27 Prozent) und Institutionen (23 Prozent) können häufig selbst ihren Bedarf an PR/Kom-Hilfskräften nicht decken.
• Einen Mangel an qualifizierten Führungskräften konstatieren primär die kleinen und mittelständischen Unternehmen (24 Prozent), wobei auch personalstarke Unternehmen Bedarf anmelden (22 Prozent).
Abschließend wurde noch konkret erhoben, ob sich die Verfügbarkeit von Fachkräften in den vergangenen fünf Jahren verbessert oder verschlechtert hat. Auch hier ergibt sich ein eindeutiges und gleichzeitig besorgniserregendes Bild. Es ist in den meisten Organisationen schwerer geworden, PR/Kom-Fachkräfte zu rekrutieren.
Fachkräftekräftemangel hat zugenommen
Fragen: „Hat sich die Situation am Arbeitsmarkt hinsichtlich der Verfügbarkeit von Fachkräften im PR/KomBereich aus Arbeitgebersicht in den letzten fünf Jahren verändert?“ | Darstellung: Anteil der durch die Befragten repräsentierten PR/Kom-Einheiten | Basis: n = 1.078
• Am häufigsten registrieren PR/Kom-Tätige von kleinen und mittelständischen Unternehmen zunehmende Probleme, qualifizierte Fachkräfte zu rekrutieren (77 Prozent). Die Verfügbarkeit von Ressourcen ist und bleibt also ein entscheidender Einflussfaktor.
• Aber selbst Großunternehmen stellen in zwei von drei Fällen eine Verschlechterung der Verfügbarkeit qualifizierter Fachkräfte fest (66 Prozent), was noch einmal den Ernst der Lage unterstreicht.
5.9 Finanzielle Ressourcen
Neben personellen benötigt eine PR/Kom-Einheit auch ausreichend finanzielle Ressourcen, um die internen und externen Beziehungen einer Organisation in deren eigenen Sinne aktiv gestalten zu können. Nachdem nicht wenige Unternehmen und somit zumindest teilweise auch die PR/Kom-Budgets während der Corona-Pandemie unter Druck gerieten, stellt sich auch die aktuelle Situation in Anbetracht einer stagnierenden Konjunktur verbunden mit steigenden Lohnund Energiekosten als herausfordernd dar.
In der Gesamtschau zeigt sich in den meisten Fällen eine unveränderte Budgetentwicklung. Das ist mit Blick auf die Multikrisen der vergangenen Jahre, die an vielen Stellen zu Einsparungen geführt haben, zunächst erst einmal durchaus als Erfolg zu werten. Gleichermaßen haben aber genau diese Krisen zu einem höheren Kommunikations- und damit auch Ressourcenbedarf geführt. Weiterhin darf man nicht vergessen, dass die zuletzt hohe Inflation gleich gebliebene Budgets im Wert deutlich verringert hat.
Überwiegend konstante Budgetentwicklung in der PR/Kom-Branche
25%
Das Budget ist in den letzten drei Jahren insgesamt gestiegen
Das Budget ist in den letzten drei Jahren insgesamt etwa gleich geblieben
Das Budget ist in den letzten drei Jahren insgesamt gesunken
Frage: „Wie hat sich das Budget für PR/Kom in Ihrer Organisation in den letzten drei Jahren entwickelt?“ | Darstellung: Anteil der durch die Befragten repräsentierten PR/Kom-Einheiten | Basis: n = 1.447
• Zu den oben skizzierten Entwicklungen passt, dass die PR/Kom generell in Unternehmen (im Vergleich zu anderen Organisationsarten) vermehrt mit weniger finanziellen Mitteln auskommen musste. Das gilt vor allem für Großunternehmen (38 Prozent gesunkene Budgets). Dieses Cluster vermeldet gleichzeitig am seltensten gestiegene Budgets (lediglich zu 18 Prozent).
• Im für konjunkturelle Entwicklungen weniger anfälligen staatlich-öffentlichen Sektor sind die Budgets in zwei von drei Fällen stabil geblieben (65 Prozent).
Es überrascht nicht wirklich, dass Erfahrungen aus der Vergangenheit zukünftige Erwartungen prägen. So lehnt sich die Budgetprognose für die nächsten beiden Jahre statistisch nachweisbar (Korrelation nach Pearson; r = 0.420) an die zurückliegende Budgetentwicklung an.
Zurückhaltende Zukunftsprognose
21%
Das Budget für PR/Kom wird in den nächsten zwei Jahren steigen
61%
Das Budget für PR/Kom wird in den nächsten zwei Jahren etwa gleich geblieben
18%
Das Budget für PR/Kom wird in den nächsten zwei Jahren sinken
Frage: „Wie wird sich das Budget für PR/Kom in Ihrer Organisation nach Ihrer Einschätzung in den nächsten zwei Jahren entwickeln?“ | Darstellung: Anteil der durch die Befragten repräsentierten PR/Kom-Einheiten | Basis: n = 1.652
• Budgetkürzungen werden vor allem in Großunternehmen ab 5.000 Beschäftigten befürchtet (30 Prozent).
• Die Kleinunternehmen und der Mittelstand hoffen hingegen am häufigsten auf Verbesserungen (zu 32 Prozent).
• Neben den staatlichen und öffentlichen Institutionen (64 Prozent) planen vor allem die Verbände, Vereine sowie andere Organisationen aus dem Bereich der öffentlichen Willensbildung (69 Prozent) mit künftig konstanten Budgets.
Budgetentwicklung 2000 bis 2026
Die finanzielle Ausstattung der PR/Kom-Einheiten ist seit Anbeginn Gegenstand dieser Studienreihe. Erstmalig wurde 2005 nach der Entwicklung seit dem Jahr 2000 gefragt. Inklusive der aktuellen Befunde lässt sich damit ein Trend über einen Gesamtzeitraum von 26 Jahren rekonstruieren.
Die folgende Auswertung basiert im Wesentlichen auf der Berechnung der Differenz zwischen den positiven (Budgetwachstum) und negativen Entwicklungen (Budgetkürzung) in einem spezifischen Zeitraum für eine bestimmte Gruppe an Organisationen (Unternehmen, Institutionen oder Vereine, Verbände etc.). Fällt ein Saldo positiv aus, nahm demnach die Mehrheit ein Budgetwachstum wahr. Ist es hingegen negativ, haben mehr Teilnehmende einen Budgetrückgang als ein Budgetwachstum registriert.
Erhöhung der PR/Kom-Budgets ist nicht selbstverständlich
Frage: „Wie hat sich das Budget für PR/Kom in Ihrer Organisation in den letzten Jahren entwickelt?“ „Wie wird sich das Budget für PR/Kom in Ihrer Organisation nach Ihrer Einschätzung in den nächsten zwei Jahren entwickeln?“ | Darstellung: Differenzen der jeweiligen Angaben für gestiegene und gesunkene Budgets der durch die Befragten repräsentierten PR/Kom-Einheiten | Basis: n2000–2005 = 667 (nur BdKom-Mitglieder), n2005–2007 = 2.308, n2008–2009 = 2.259, n2009–2012 = 2.356, n2012–2015 = 2.404, n2012–2015 = 2.404, n2015-2018 = 1.441, n2018–2021 = 1.554, n2021–2024 = 1.447, n2024–2026 = 1.652
• Vor allem die Entwicklung der in Unternehmen verfügbaren PR/Kom-Budgets hängt offensichtlich relativ stark von der gesamtwirtschaftlichen Lage ab. Das gilt mit Blick auf die Weltfinanzkrise (2008-2009), die Corona-Pandemie (20182021) sowie die maßgeblich durch die Energiekrise getriebene konjunkturelle Stagnation (2024-2026). Dahingehend überrascht, dass Letztere sich nicht schon eher in sinkenden PR/Kom-Budgets niederschlägt. Vermutlich dürfte das maßgeblich daran liegen, dass zunächst erst einmal mit dem Pandemieende eine Talsohle durchschritten wurde.
• Der Budget-Trend der PR/Kom-Einheiten von Vereinen, Verbänden und anderen Organisationen der öffentlichen Willensbildung unterliegt vergleichsweise geringen Schwankungen. Das Saldo zwischen dem Anteil der BudgetErhöhungen und Budget-Kürzungen liegt immer eindeutig im positiven Bereich (mindestens: plus 12 Prozent).
• Im Zeitraum 2000 bis 2015 hat sich die finanzielle Ausstattung der PR/KomEinheiten im öffentlichen und staatlichen Sektor in der Gesamtschau nur unwesentlich verändert. Nach einem größeren Plus im Zeitraum 2015 bis 2018 zeichnet sich zuletzt ein kontinuierlich rückläufiger Trend ab.
Ana Adi | Ronny Fechner
6
Diversität
Vielfalt, Gleichberechtigung und Integration (Diversity, Equality, Inclusion oder einfach nur kurz: DEI) sind in den letzten Jahren weltweit zu einem festen Bestandteil der Organisationspolitik geworden und haben auch in der Forschung und Wissenschaft an Aufmerksamkeit gewonnen. So haben von den 500 Fortune-Unternehmen im Jahr 2023 insgesamt 154 proaktiv DEI-Berichte veröffentlicht (Purpose Brand, 2023).
Viele andere haben DEI-Beauftragte ernannt, Initiativen und Programme ins Leben gerufen und spezielle Schulungen durchgeführt (Vardeman-Winter & Place, 2017; siehe auch Starbuck‘s Racial Training). Um Unterstützung und Sichtbarkeit für solche Initiativen unter den Stakeholdern zu gewinnen, wird häufig die Unterstützung der PR-/Kommunikationsabteilungen in Anspruch genommen (PR Coalition, 2005).
6.1 Diversität und Kommunikationsmanagement
Dass sich Unternehmen und andere Organisationen mit Diversität auseinandersetzen (müssen), wird besonders durch die Globalisierung, den Druck von Interessengruppen oder Regulierungsbehörden, aber auch durch das Engagement von Führungskräften getrieben. Oft erhofft man sich einen höheren Erfolg bei der Realisierung von Geschäfts- oder Organisationsinteressen: Vielfältige Teams sollen kreativer, produktiver und besser dazu in der Lage sein, unterschiedliche Zielgruppen anzusprechen (Cox & Blake, 1991; Herring, 2009).
Diversitätskriterien
Diversität umfasst eine Vielzahl von Merkmalen. Im Einzelfall hängt es in der Forschung davon ab, welchem Modell und welchen Autoren man folgt. Üblich sind vor allem Geschlecht, Alter, ethnische Zugehörigkeit, sexuelle Orientierung, Behinderung oder kultureller Hintergrund. Zu den populären Arbeiten zählen in jedem Fall Gardenswartz & Rowe (2003) mit ihrem „Four Layers of Diversity“Modell, das über Rasse, Geschlecht und ethnische Zugehörigkeit hinausgeht und Persönlichkeitsmerkmale (Offenheit, Gewissenhaftigkeit, Extraversion, Verträglichkeit, Neurotizismus), innere Merkmale (Alter, Geschlecht, sexuelle Orientierung, psychische Fähigkeiten, Rasse), externe Faktoren (geografische Lage, Einkommen, persönliche Gewohnheiten, Religion, Bildungshintergrund, Berufserfahrung, Aussehen, elterlicher Status, Familienstand) und organisatorische Rollen (Funktionsebene, Arbeitsinhalt, Bereich/Abteilung, Dienstalter, Arbeitsort, Gewerkschaftszugehörigkeit, Managementstatus) umfasst. Die im Rahmen dieser Berufsfeldstudie erhobenen Diversitätskriterien orientieren sich maßgeblich an den zuvor aufgeführten inneren Merkmalen. Eine breitere Erfassung war in dem begrenzten Design aus forschungsökonomischen Gründen nicht möglich. Grundsätzlich lässt sich Diversität mit Modellen wie diesem jedoch ausdifferenziert untersuchen. Dabei nimmt die Forschung an, dass jeder die Erfahrung gemacht hat, in mindestens einem dieser Attribute unterrepräsentiert oder diskriminiert zu sein.
Ferman (2013) schlägt vor, bei der Betrachtung der Vielfalt über das Individuum und die Organisation hinauszugehen und die Gesellschaft zu berücksichtigen. Dabei sollte der Einfluss von Persönlichkeits- und Identitätsgruppen, von Organisationskultur und -praktiken sowie von Geschichte und Ideologien bei der Bewertung der Diversitätsdynamik berücksichtigt werden. Das ADDRESSINGModell von Hays (2008) geht noch einen Schritt weiter und plädiert dafür, kulturelle Einflüsse und das kulturelle Erbe sowie andere Faktoren oder Merkmale der eigenen persönlichen soziokulturellen Zusammensetzung zu berücksichtigen. Es resultiert in einem die Kriterien Alter, Entwicklungsbehinderungen, später im Leben erworbene Behinderungen, Religion, ethnische Identität, sozioökonomischer Status, sexuelle Orientierung, indigenes Erbe, nationale Herkunft und Geschlecht umfassenden Diversitätsverständnis.
Diversität als Erfolgsversprechen?
Neben Aussagen zu höherer Kreativität, Produktivität und Repräsentanz diverser Teams (Cox & Blake, 1991; Herring, 2009) unterstreicht eine wachsende Zahl von Forschungsergebnissen den Zusammenhang zwischen Diversität und dem Wohlbefinden der Mitarbeiter. Integrative Arbeitsplätze fördern demnach nicht nur das Gefühl der Zugehörigkeit, sondern tragen auch zu einer besseren psychischen Gesundheit bei. Nishii (2013) fand beispielsweise heraus, dass ein Klima der Inklusion geschlechtsspezifischen Gruppen erheblich zugutekommen kann, indem es ihre psychologische Sicherheit und ihr allgemeines Wohlbefinden verbessert. In ähnlicher Weise zeigen Untersuchungen von Brougham et al. (2009), dass ein vielfältiges und integratives Umfeld dazu beitragen kann, Stress zu mindern und die Bewältigungsstrategien der Mitarbeiter zu verbessern.
Gerade mit Blick auf die Produktivität diverser Teams wurden jedoch auch Probleme aufgedeckt (vgl. Grundei, 2024, S. 145f. mit Verweis auf Milliken & Martins 1996; Forbes & Milliken 1999, S. 497 ff.; Gebert 2004, S. 415 ff.). Demnach behindern vor allem Kommunikations- und Kooperationsbarrieren den Informationsaustausch. Es existieren weitere Arbeiten, welche ausdrücklich gegen Produktivitätsvorteile sprechen. So stellen Boerner et al. (2012) und Schneid et al. (2014) fest, dass es nicht Unterschiede im Alter oder Geschlecht sind, die Gruppenleistungen verbessern, sondern eher Ausbildung und Berufserfahrung. Selbst der positive Einfluss von Diversität auf Team-Kreativität oder die Entwicklung neuer Produkte oder Ideen wird von einigen Wissenschaftlern als Illusion verworfen – darunter Gebert et al. (2006). Solche Kritiker verweisen vor allem darauf, dass Diversität – also unterschiedliche persönliche Hintergründe und damit auch unterschiedliche Einstellungen und Verständnisse – potenziell in einem Team verstärkt zu Konflikten führen kann. Kurzum: Diversität kann also positive Effekte hervorrufen, muss das aber nicht zwingend tun. Auf keinen Fall stellt sich das automatisch ein. Wichtig ist in jedem Fall, dass diverse Teams mit besonderer Aufmerksamkeit für solche Herausforderungen gemanagt werden (vgl. Grundei 2024, S. 146).
Diversität im Berufsfeld
Die anhaltende Diskussion, wie wichtig Diversität ist und wie sie gemanagt werden soll, ist auch im hier betrachteten Berufsfeld zu einem Thema geworden. Insbesondere die Frage, welche Rolle PR/Kommunikation spielen sollte (Mundy, 2016) und wie vielfältig, inklusiv, gerecht und gleichberechtigt PR als Beruf ist, hat in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen (CIPR, 2019, 2022, 2024; ICCO, 2022). Dies könnte ein direktes Ergebnis der Stärkung der kritischen Wissenschaft rund um PR/Kommunikation und ihrer Untersuchung und Beschäftigung mit den Themen Stimme und Macht (Holtzhausen, 2012), kulturelle Sensibilität (Sison, 2009) oder einfach ein post-pandemischer Effekt sein, bei dem Praktiker ihre eigene psychische Gesundheit und ihr Wohlbefinden auf die Probe gestellt sehen (Adi & Stoeckle, 2021a). Was auch immer der Grund sein mag, es wird von der PR/Kom immer mehr erwartet, dass sie die Dimensionen der Vielfalt versteht und nutzt. In den letzten zehn Jahren wurden immer wieder Forderungen nach einer höheren Bedeutung der Kommunikationsfunktion in dieser Hinsicht laut (Adi & Stoeckle, 2021b). Und obwohl etwa die Hälfte der europäischen Kommunikationsfachleute angibt, die globalen DEI-Trends und -Diskussionen aufmerksam verfolgt zu haben, ist weniger als ein Fünftel der Meinung, dass die Unterstützung von DEI in naher Zukunft ein äußerst relevantes Thema für den Berufsstand sein wird (Zerfass et al., 2022).
Letzteres bestätigen auch die Ergebnisse von Sha & Ford (2007). Demnach erkennen PR/Kom-Schaffende zwar die Bedeutung von Vielfalt, aber tun (zu) wenig dafür. Und wenn sie es tun, gehen sie es zu sehr als eigenständige Initiative an, unabhängig von anderen Aspekten der Praxis oder der Organisation, und fokussieren sich in erster Linie auf Geschlecht und Rasse und weniger auf andere Aspekte (Place & Vardeman-Winter, 2018). Auch in Europa konzentrieren sich DEI-Organisationen bei ihren Kommunikationsbemühungen hauptsächlich auf Alter, ethnische Zugehörigkeit und Geschlecht (Zerfass et al., 2022), wobei Aspekte wie sozioökonomischer Status, unterschiedliche körperliche oder geistige Fähigkeiten, Weltanschauungen und politische Meinungen sowie spirituelle Überzeugungen kaum eine Rolle spielen. Der Grund dafür, dass es diesen Bemühungen und Initiativen oft an Tiefe mangelt und sie manchmal eher performativ als inhaltlich sind (Hon & Grunig, 1999), ist unter Umständen in der mangelnden Vielfalt im Berufsfeld selbst begründet.
Eine aktuelle Untersuchung des CIPR (2024) für das Vereinigte Königreich zeigt, dass fast 90 Prozent der an der Studie beteiligten PR-Fachleute weiß sind und überwiegend im Land geboren wurden (etwas mehr als 80 Prozent). Dieser Befund trifft auch für andere Länder zu. In der kürzlich durchgeführten Studie Future of PR/Comms and their Social Impact (Adi & Stoeckle, 2023) gab die Mehrheit der Teilnehmer an, dass ihr Herkunftsland mit dem Land ihres Wohnsitzes identisch ist. Darüber hinaus werden von Adi & Ayme-Yahil (2020) mehrere Fälle aufgezeigt, in denen Alter und Geschlecht eher Faktoren der Benachteiligung als der Eingliederung für PR/Kom-Schaffende darstellen.
Dies deckt sich mit den Ergebnissen von Pompper (2004), wonach weniger als 5 Prozent der Führungspositionen in der afrikanischen PR-Industrie von afroamerikanischen Frauen besetzt sind (während weiße Frauen 39 Prozent und weiße Männer mehr als 48 Prozent der Positionen innehaben). Darüber hinaus handelt es sich um eine vergleichsweise junge Branche – beispielsweise sind 45 Prozent im Vereinigten Königreich zwischen 16 und 34 Jahre alt (CIPR, 2024). Sie wird in den meisten Teilen der Welt von Frauen praktiziert.16
Schließlich sollte Diversität in der Öffentlichkeitsarbeit auch Aspekte jenseits des „Sichtbaren“ – also Faktoren wie Rasse, Geschlecht, Alter, ethnische Zugehörigkeit und körperliche Attraktivität (siehe Tindall, 2005, S. 518) – berücksichtigen. Diese neigen nämlich dazu, Reaktionen hervorzurufen, die auf „Voreingenommenheit, Vorurteilen oder Stereotypen“ beruhen. Stattdessen empfiehlt es sich, „weniger sichtbare“ Attribute, wie z.B. technische Fähigkeiten, funktionaler Hintergrund, Betriebszugehörigkeit, sozioökonomischer Hintergrund, Wertvorstellungen und Bandbreite der Branchenerfahrung in Betracht zu ziehen. Die Forschung zu impliziten Vorurteilen und Mikroaggressionen (Sue et al., 2007) kann die subtilen Wege, auf denen Ausgrenzung fortbesteht, weiter beleuchten.
16 Zwischen 60 Prozent in Griechenland und etwa 90 Prozent in Finnland und Neuseeland (Zerfass et al., 2020).
Mehr als eine Alibifunktion
Betrachtet man den aktuellen Stand der Vielfalt in der Öffentlichkeitsarbeit, so zeigt sich eine komplexe Landschaft, die sowohl Fortschritte als auch anhaltende Herausforderungen aufweist. Die Anerkennung von DEI als entscheidendes Element innerhalb von Organisationen ist sichtbar. Doch der Berufsstand selbst verkörpert diese Grundsätze oft nur unzureichend. Diese Diskrepanz verdeutlicht die Notwendigkeit eines differenzierteren und nachhaltigeren Ansatzes für Vielfalt und Integration. In Zukunft sollten PR-Fachleute Strategien in Betracht ziehen, die über oberflächliche Bemühungen hinausgehen und stattdessen auf sinnvolle und dauerhafte Veränderungen abzielen. Durch die Konzentration auf umfassende Richtlinien, messbare Ergebnisse, einen offenen Dialog und kontinuierliche Weiterbildung, kann PR/Kom damit beginnen, eigene Lücken zu schließen und ein besseres Beispiel für die Kunden und Gemeinschaften zu geben, für die sie tätig ist.
Zur Förderung echter Vielfalt dürfen PR/Kom-Verantwortliche Diversität nicht nur als Alibi verstehen. Es muss darum gehen, dass Diversität tatsächlich zum Thema wird. Dies beinhaltet:
• Schaffung integrativer Richtlinien: Festlegung klarer Richtlinien zur Förderung von Vielfalt und Integration auf allen Organisationsebenen.
• Messung von Ergebnissen: Festlegung von wichtigen Leistungsindikatoren (KPIs), um den Fortschritt zu verfolgen und die Organisation zur Verantwortung zu ziehen.
• Erleichterung des Dialogs: Ermutigung zu offenen Gesprächen über Vielfalt innerhalb der Organisation und mit externen Interessengruppen.
• Schulung und Entwicklung: Ständige Weiterbildung zu Fragen der Vielfalt und integrativen Praktiken.
6.2 Geschlecht
Als Erstes gilt die Aufmerksamkeit dem Geschlecht. Dahingehend zeichnet sich das Berufsfeld bislang durch einen steten Feminisierungstrend aus, welchen die vergangenen Studien systematisch dokumentieren (siehe zuletzt Seidenglanz & Fechner, 2021, S. 40ff.).
Nachhaltige Feminisierung des Berufsfeldes
Die aktuellen Befunde bestätigen zunächst erst einmal die Nachhaltigkeit dieser Entwicklung. So kommen in der aktuellen 2024er Stichprobe zwei PR/ Kom-Frauen (63 Prozent) auf einen PR/Kom-Mann (37 Prozent). Insgesamt sechs Teilnehmende identifizieren sich selbst als divers (nicht ganz 1 Prozent). In Relation zur letzten Studie (2021) lässt sich unter Berücksichtigung der üblichen stichprobenbedingten Differenzen ein Gleichstand konstatieren. Damit offenbart der Längsschnittvergleich für die berufsfeldspezifische Geschlechterverteilung in den letzten 19 Jahren zumindest ein vorläufiges Ende des Feminisierungstrends.
• Nachdem der Frauenanteil im Berufsfeld (jeweils immer ausgehend von den für die einzelnen Untersuchungsjahre gezogenen Stichproben) seit 2005 beständig gewachsen ist, verharrt er im Zeitraum 2021 bis 2024 erstmalig auf einem stabilen Niveau.
• Bei einer genaueren Betrachtung zeichnet sich die nunmehr festgestellte Konsolidierung schon länger ab. Während sich der Frauenanteil anfänglich von einem Erhebungszeitpunkt zum nächsten um bis zu 18 Prozent (2007 vs. 2005) erhöhte, fiel der registrierte Anstieg zuletzt (2021 vs. 2018) bereits unter die Fünf-Prozent-Marke.
Insgesamt wird das Berufsfeld zahlenmäßig weiterhin durch Frauen dominiert. Das gilt auch mit Blick auf die obersten Führungspositionen im PR/Kom-Sektor.
Frauen in allen PR/Kom-Positionen in der Überzahl
Fragen: „Bitte geben Sie Ihr Geschlecht an.“ & „Haben Sie eine Leitungsfunktion inne?“ | Darstellung: Anteil der weiblichen und männlichen Befragten in den jeweiligen Funktionen | Basis: 1.294
• Rückblick: In früheren Ausgaben der Studienreihe waren Männer auf den oberen Führungspositionen noch in der Überzahl (zuletzt 2012, wo prozentual 53 Prozent Gesamt- und Teilbereichsleitern 47 Prozent Gesamt- und Teilbereichsleiterinnen gegenüberstanden). Das hat sich seit 2015 geändert und zwar mehr als nachhaltig: Mittlerweile sind die Frauen nahezu in einem Verhältnis von drei zu zwei in der Überzahl.
• Immer noch tragen im Berufsfeld tätige Männer (separat betrachtet) häufiger Führungsverantwortung. Das spiegeln die Geschlechterrelationen auf den oberen Leitungspositionen (verglichen mit den Gruppen-, Team- oder Projektleitenden und Mitarbeitenden ohne Leitungsverantwortung) wider.
Um die zukünftige Entwicklung im Berufsfeld abzuschätzen, macht eine Betrachtung der Geschlechterverteilung in den verschiedenen Alterskohorten Sinn.
Frauen dominieren vor allem die jüngeren PR/Kom-Generationen
Fragen: „Bitte geben Sie Ihr Geschlecht an.“ & „Wie alt sind Sie?“ | Darstellung: Anteil der weiblichen und männlichen Befragten in den jeweiligen Altersgruppen | Basis: 1.104
• Das genaue Ausmaß der zahlenmäßigen Dominanz von Frauen im Berufsfeld hängt stark vom Alter ab. Entsprechend sind Frauen in der aktuellen Stichprobe im Durchschnitt auch deutlich jünger (Mittelwert von 45 Jahren vs. 49 Jahre bei den Männern).
• In den beiden jüngsten Generationen gibt es fast dreimal so viele PR/KomFrauen wie PR/Kom-Männer. Es macht kaum einen Unterschied, ob man die Gruppen der maximal 29-Jährigen (74 vs. 26 Prozent) oder der 30- bis 39-Jährigen (73 vs. 27 Prozent) betrachtet.
• Nachdem unter den 40- bis 49-Jährigen auf einen Mann drei Frauen (67 vs. 33 Prozent) kommen, gleicht sich die Geschlechterrelation mit zunehmendem Alter beständig an. In der ältesten Kohorte ab 60 Jahre herrscht schließlich sogar Gleichstand.
Blick in die Zukunft
Ausgehend von den zuletzt dargelegten Befunden verlassen aktuell genauso viele Frauen wie Männer altersbedingt das Berufsfeld. Perspektivisch werden sich aber bald mehr Frauen als Männer in die Rente verabschieden. Insofern hängt das zukünftige Geschlechterverhältnis maßgeblich von den Berufseinsteigerinnen bzw. Berufseinsteigern ab. Von daher lohnt ein zusätzlicher Blick, ob und ggf. wie sich die geschlechterspezifischen Relationen in den jungen Generationen im Verlauf der letzten Jahre verändert haben. Die folgende Abbildung stellt daher den Anteil der Frauen und Männer in den Alterskohorten der maximal 29-Jährigen und der 30- bis 39-Jährigen in den jeweiligen Untersuchungsjahren dar.17
Junge Generationen: Gender-Gap wird wieder kleiner
Fragen: „Bitte geben Sie Ihr Geschlecht an.“ & „Wie alt sind Sie?“ | Darstellung: Anteil der weiblichen und männlichen Befragten in den jeweiligen Altersgruppen | Basis: n2007 = 142 bzw. 859, n2009 = 177 bzw. 780, n2012 = 186 bzw. 769, n2015 = 170 bzw. 789, n2018 = 117 bzw. 455, n2021 = 30 bzw. 195, n2024 = 50 bzw. 196
17 Die summierten Anteile der Frauen und Männer in einer Alterskohorte zu einem bestimmten Zeitpunkt betragen demzufolge immer 100 Prozent.
• Die Feminisierung des Berufsfeldes lässt sich bis ins Jahr 2009 zurückverfolgen, als zunächst der Frauenanteil unter den maximal 29-Jährigen sprunghaft (von 66 Prozent im Jahr 2007 auf 78 Prozent) anstieg. Bei den 30- bis 39-Jährigen vollzieht sich ebendieser Sprung erst mit der Folgestudie. Von 2009 bis 2012 wächst der Frauenanteil in dieser Gruppe von 55 auf 63 Prozent.
• Bis zum Jahr 2021 steigt der Frauenanteil unter den maximal 29-Jährigen – nunmehr allerdings in geringeren Margen – bis auf 83 Prozent und unter den 30bis 39-Jährigen bis auf 74 Prozent.
• Von 2021 bis 2023 verschieben sich die Geschlechterrelationen mit Blick auf die 30- bis 39-Jährigen kaum, während der weibliche Anteil unter den maximal 29-Jährigen stark abfällt (von 83 auf 74 Prozent). Es ist zu vermuten, dass sich eine ganz ähnliche Entwicklung im Verlauf der nächsten drei Jahren bei den 30bis 39-Jährigen vollziehen wird.
Auch die zuletzt referierten Befunde sprechen dafür, dass sich die nach der Jahrtausendwende beobachtbare Feminisierung nicht fortsetzen wird und sich vermutlich sogar wieder mehr Männer für eine Tätigkeit im Berufsfeld entscheiden.
Geschlechter-Relation in deutschen PR/Kom-Einheiten
Nachdem sich die bisherigen Auswertungen mit dem Geschlechterverhältnis im Berufsfeld insgesamt beschäftigt haben, soll es folgend um die geschlechtliche Diversität in den einzelnen PR/Kom-Einheiten gehen. Daher wurden die Teilnehmenden nach dem Frauen-Männer-Verhältnis in ihren eigenen Abteilungen befragt.
In zwei von drei PR/Kom arbeiten ausschließlich oder überwiegend Frauen
Frage: „Wie ist die Geschlechterverteilung in Ihrer PR/Kom-Einheit?“ | Darstellung: Anteil der durch die Befragten repräsentierten PR/Kom-Einheiten |Basis: n = 1.470
• Rechnet man die PR/Kom-Einheiten zusammen, in denen entweder ausschließlich (18 Prozent) oder überwiegend (47 Prozent) Frauen arbeiten, präsentieren sich nahezu zwei Drittel des Berufsfeldes wenig vielfältig. Hinzu kommt eine überschaubare Anzahl an von Männern dominierten PR/Kom-Einheiten (2 plus 4 Prozent). Als wirklich divers – d.h. mit einem weitgehend ausgeglichenen Geschlechterverhältnis (29 Prozent) – lässt sich lediglich ein reichliches Viertel charakterisieren.
• Die PR/Kom-Einheiten von Großunternehmen (ab 5.000: 35 Prozent) weisen am häufigsten eine ausgeglichene Geschlechterverteilung und damit in Relation zu anderen Clustern die größte Diversität auf.
Ausgehend von den Antworten der Teilnehmenden beschäftigen darüber hinaus 2 Prozent der PR/Kom-Einheiten diverse Mitarbeitende mit einem nichtbinären Geschlecht.
6.3 Alter
Das durchschnittliche Alter der Teilnehmenden an der hier referierten Studie liegt bei 47 Jahren, wobei sich das gesamte Altersspektrum von 22 (Minimum) bis 67 Jahre (Maximum) erstreckt und somit über eine Spannweite von 45 Jahren verfügt. Der Anteil der Älteren und Jüngeren hält sich dabei in etwa die Waage. Das erkennt man u.a. daran, dass das arithmetische Mittel (gerundet) und der Median nicht voneinander abweichen (jeweils 47 Jahre). Die meisten Teilnehmenden sind 45 Jahre alt.
Verglichen mit früheren Studien (z.B. 2012: 42 Jahre vs. 2015: 43 Jahre vs. 2018: 44 Jahre) hat sich das Durchschnittsalter tendenziell erhöht. Im Vergleich zur letzten Erhebung (2021: 47 Jahre) gibt es keine – statistisch ins Gewicht fallende – Veränderungen. Das spiegelt die Konsolidierung eines nach der Jahrtausendwende im Zuge der digitalen Revolution expansiven Berufsfelds, welches bevorzugt junge Akademikerinnen anlockte, wider.
Weitgehend ausgeglichene Altersverteilung in der Stichprobe
Frage: „Wie alt sind Sie?“ | Darstellung: Anteil der Befragten | Basis: n = 1.108
• Unter Berücksichtigung, dass es sich um ein mittlerweile nahezu vollständig akademisiertes Berufsfeld handelt (siehe Abschnitt 3.4), wo der Berufseintritt vergleichsweise spät erfolgt, ergibt sich eine durchaus ausgeglichene Altersstruktur.
• Ausgehend von einer visuellen Inspektion des Histogramms der absoluten Altersangaben ergibt sich eine statistische Normalverteilung. Das unterstreicht nicht nur den letzten Punkt, sondern untermauert auch für die Stichprobenqualität.
Unter dem Strich sprechen die zuletzt dargelegten Befunde für eine relativ große Vielfalt, was das Alterskriterium anbelangt.
Alters-Relation in deutschen PR/Kom-Einheiten
Ergänzend zur Altersverteilung in der Branche wurde wiederum nach dem Altersspektrum in den PR/Kom-Einheiten gefragt. Eine Akademikerin bzw. ein Akademiker hat die Hälfte ihres bzw. seines Berufsleben ungefähr im Alter von 45 Jahren erreicht. Ausgehend von dieser Annahme ist eine PR/Kom-Einheit dann besonders divers aufgestellt, wenn sie ungefähr im selben Umfang Menschen im Alter von maximal 44 und mindestens 45 Jahren beschäftigt.
Zwei von fünf PR/Kom-Einheiten mit ungefähr ausgeglichener Altersverteilung
Frage: „Wie ist die Altersverteilung in Ihrer PR/Kom-Einheit?“ | Darstellung: Anteil der durch die Befragten repräsentierten PR/Kom-Einheiten | Basis: n = 1.457
• In 40 Prozent der Fälle ist die Altersrelation ausgeglichen.
• In jeder dritten PR/Kom-Einheit (32 Prozent) arbeiten mehrheitlich jüngere Fachkräfte (im Alter von unter 45 Jahren) und in jeder siebten ausschließlich (14 Prozent). Der Anteil derjenigen PR/Kom-Einheiten, welche verstärkt auf die Erfahrung von überwiegend (11 Prozent) bzw. ausschließlich (4 Prozent) mindestens 45 Jahre Mitarbeitende setzen, fällt demgegenüber vergleichsweise gering aus.
• Mit Blick auf den Organisationstyp und die Organisationsgröße zeichnen sich einige interessante Tendenzen ab: So beschäftigen kleine und mittelständische Unternehmen vergleichswiese junge PR-Teams. Zu 23 Prozent ist dort niemand älter als 44 Jahren.
• Insgesamt am vielfältigsten sind erneut Großunternehmen (ab 5.000 MA). Der Anteil der PR/Kom-Einheiten mit einem ungefähr ausgeglichenen Geschlechterverhältnis liegt hier bei 45 Prozent.
6.4 Ethnie und
Nationalität
Die Diversität von PR/Kom-Einheiten mithilfe eines überschaubaren Fragensets in ihrer gesamten theoretischen Komplexität (vgl. Abschnitt 6.1) zu erfassen, ist schwierig. Daher sind die erhobenen Kriterien aus forschungsökonomischen Gründen zu vereinfachen. Vor diesem Hintergrund wurde zur Ermittlung der ethnischen und kulturellen Diversität gefragt, ob ein oder mehrere Mitarbeitende in der eigenen PR/Kom-Einheit einen internationalen oder Migrationshintergrund haben.18
18 Die Ergebnisse stehen unter dem Vorbehalt, ob Ethnie/Nationalität und in späteren Auswertungen auch Einschränkungen oder sexuelle Orientierung überhaupt bekannt sind. Um größere Verzerrungen zu vermeiden, wurde explizit darum gebeten, bei fehlendem Wissen oder Unsicherheit auf eine Antwort zu verzichten.
Hälfte der PR/Kom-Teams hat Mitglieder mit internationalem oder Migrationshintergrund
Frage: „Wie gestalten sich die kulturelle Herkunft, Migrationshintergrund und die Nationalität der Mitarbeitenden in Ihrer PR/Kom-Einheit?“ | Darstellung: Anteil der durch die Befragten repräsentierten PR/Kom-Einheiten | Basis: n = 1.410
• Mehr als die Hälfte der PR/Kom-Teams beschäftigt ausschließlich im deutschen Kulturkreis verwurzelte Mitarbeitende (54 Prozent).
• Sehr wenige PR/Kom-Einheiten präsentieren sich mit Blick auf die kulturelle Herkunft bzw. den Migrationshintergrund und Nationalität ihrer Mitarbeitenden als sehr divers (3 Prozent). In der Hinsicht divers sind 43 Prozent.
• Auch bei diesem Parameter kristallisieren sich die Großunternehmen (ab 5.000 MA) als am vielfältigsten heraus. Zu 58 Prozent arbeiten in ihren PR/ Kom-Einheiten zumindest einige Fachkräfte mit internationalem und Migrationshintergrund. Bei 8 Prozent der mitarbeiterstärksten Unternehmen sind sie sogar in der Überzahl. Dies leuchtet insofern ein, da große Unternehmen im Unterschied zu anderen Organisationen vergleichsweise häufig in internationalen Kommunikationsräumen und Kulturkreisen agieren. Vor diesem Hintergrund erscheint die vermehrte Rekrutierung internationaler Fachkräfte konsequent.
6.5 Physische und kognitive Einschränkungen
Behinderungen wurden in zwei Facetten erfasst: körperliche Einschränkungen – also beispielsweise eine begrenzte Motorik, nicht vollständig ausgeprägte Artikulations- und Wahrnehmungsfähigkeiten oder andere krankheitsbedingte physische Implikationen – sowie psychische Einschränkungen – also das gesamte Spektrum an neurologischer Vielfalt. Dazu gehören u.a. Entwicklungsstörungen, wie z.B. Autismus, die Aufmerksamkeitsdefizit- und Hyperaktivitätsstörung ADHS oder Dyslexie (Lese-Rechtschreibschwäche). Erneut ist zu berücksichtigen, dass sich auch dieses Diversitätskriterium mit der verwendeten Methode nur mit begrenzter Präzision messen lässt. Aus forschungspraktischen Gründen (Begrenzung vom Aufwand für die Interviewten) musste auf eine exakte Quantifizierung der Betroffenen und die konkrete Art der Behinderung verzichtet werden.
Mitarbeitende mit körperlichen oder psychischen Einschränkungen sind keine Seltenheit
Frage: „Gibt es in der für PR/Kom-Einheit Ihrer Organisation Mitarbeitende mit den folgenden Eigenschaften?“ | Darstellung: Anteil der durch die Befragten repräsentierten PR/Kom-Einheiten | Basis: n = 1.071
• 16 Prozent der PR/Kom-Einheiten beschäftigen Menschen mit körperlichen, 11 Prozent solche mit psychischen Einschränkungen. Insgesamt arbeiten für 24 Prozent der durch die Teilnehmenden an der vorliegenden Studie repräsentierten PR/Kom-Einheiten Personen, auf die mindestens eines der beiden Merkmale zutrifft.
• Der Anteil der PR/Kom-Einheiten, die sowohl Mitarbeitende mit körperlichen als auch mit psychischen Beeinträchtigungen beschäftigen, liegt bei 2 Prozent.
• Großunternehmen (ab 5.000 MA) sind auch in dieser Hinsicht Vorreiter in Sachen Vielfältigkeit: Zu 22 Prozent gestalten Mitarbeitende mit körperlichen Einschränkungen und zu 13 Prozent Mitarbeitende mit kognitiven Einschränkungen deren PR-Kommunikation aktiv mit.
6.6 Sexuelle Orientierung
Als letztes Diversitätskriterium untersucht die Studie die sexuelle Orientierung und geschlechtliche Identität. Einerseits wurden die Befragten um eine Einschätzung gebeten, ob Personen mit homo- oder bisexueller Orientierung in ihren PR/Kom-Einheiten tätig sind. Dahingehend zeigte sich:
33 Prozent
der PR/Kom-Einheiten beschäftigen Mitarbeitende mit einer homooder bisexuellen Orientierung.
Frage: „Gibt es in der für PR/Kom-Einheit Ihrer Organisation Mitarbeitende mit den folgenden Eigenschaften?“ | Darstellung: Anteil der durch die Befragten repräsentierten PR/Kom-Einheiten | Basis: n = 1.071
Mit Blick auf die Großunternehmen (ab 5.000 Mitarbeitende) gilt das sogar für mindestens jede zweite PR/Kom-Einheit (51 Prozent).
6.7 Diversitätsindex
Die Messung von Diversität als Gesamtkonstrukt ist eine methodische Herausforderung19 und wie bereits dargelegt mit Unschärfen behaftet. Ungeachtet dessen wagt sich die vorliegende Studie an die Problematik heran, indem sie die gewonnenen Befunde zu den sechs inneren Diversitätsdimensionen nach Gardenswartz & Rowe (2003, vgl. Abschnitte 6.2 bis 6.6) auf Grundlage statistischer Indexbildung zu einem Diversitätsmaß zusammengefügt.
19 Die verschiedenen Diversitätskriterien lassen sich mit den Mitteln einer Befragung nur bedingt präzise erfragen, zumal einzelne Aspekte – z.B. sexuelle Orientierung – anfällig für Verzerrungseffekte (Bias durch systematische Falschantworten) sind.
Gender Alter
Ermittlung Diversitätsindex
sexuelle Orientierung
physische und kognitive Fähigkeiten
Ethnie & Nationalität1
5 = sehr divers 5 = sehr divers 5 = sehr divers 5 = sehr divers 10 = sehr divers ungefähr ausgeglichen Frauen und Männer ungefähr aus-geglichen jüngere (bis 44 Jahre) und ältere Menschen (45 Jahre und älter)
Mitarbeitende mit einer homo-sexuellen Orientierung und/oder bisexuellen Orientierung
Mitarbeitende mit körperlichen Einschränkungen
UND
Mitarbeitende mit psychischen Einschränkungen
mehrheitlich oder alle Mitarbeitende mit internationalem oder Migrationshintergrund
3 = divers 3 = divers 3 = divers 3 = divers 6 = divers überwiegend, aber nicht ausschließlich
Frauen
ODER überwiegend, aber nicht ausschließlich
Männer
überwiegend, aber nicht ausschließlich Menschen in einem Alter von unter 45 Jahren
ODER
überwiegend, aber nicht ausschließlich mindestens 45 Jahre alte Menschen
ENTWEDER
Mitarbeitende mit körperlichen Einschränkungen
ODER
Mitarbeitende mit psychischen Einschränkungen
einige Mitarbeitende mit internationalem oder Migrationshintergrund
0 = nicht divers 0 = nicht divers 0 = nicht divers 0 = nicht divers 0 = nicht divers ausschließlich Frauen
ODER ausschließlich Männer ausschließlich Menschen in einem Alter von unter 45 Jahren
ggf. plus 1 bei nichtbinären Mitarbeitenden
ODER ausschließlich mindestens 45 Jahre alte Menschen nur heterosexuelle Mitarbeitende
WEDER
Mitarbeitende mit körperlichen Einschränkungen
NOCH
Mitarbeitende mit psychischen Einschränkungen
keine Mitarbeitenden mit internationalem oder Migrationshintergrund
Es handelt sich um einen additiven Index. Die jeweiligen Werte für Gender, Alter, sexuelle Orientierung, physische und kognitive Einschränkungen, Ethnie & Nationalität sowie ein eventueller Zusatzpunkt für nichtbinäre Mitarbeitende werden zum Diversitätsindex aufsummiert.
1 Die Dimensionen „Race“ und „Ethnicity“ wurden mit einem Fragen-Item erfasst (siehe Abschnitt 6.4).
Begrenzte Diversität in den PR/Kom-Teams
Der nach dem zuvor vorgestellten Schema berechnete Diversitätsindex kann Werte im Bereich von 0 (wenn die PR/Kom-Einheit bezugnehmend auf alle Diversitätskriterien keinerlei Vielfalt aufweist) bis 30 annehmen.20 Ausgehend von einem Mittelwert von 11 lassen sich die statistischen Befunde21 zur folgenden Kernaussage verdichten: Ein Großteil des Berufsfeldes ist nicht sonderlich divers aufgestellt, wobei sich Vielfalt am ehesten aus einer heterogenen Altersstruktur ergibt. Wenngleich auch nur in Einzelfällen gibt es ungeachtet dessen auch äußerst diverse PR/Kom-Teams. Davon ausgehend stellt sich die Frage, in welchen Organisationsclustern man Letztere vermehrt antrifft. Die Auswertung der einzelnen Diversitätsparameter lieferte hierzu bereits erste Hinweise.
PR/Kom von Großunternehmen am vielfältigsten
20 Theoretisch sogar 31, wenn eine PR/Kom-Einheit ausnahmslos alle festgelegten Diversitätskriterien vollständig erfüllt und zudem noch nicht binäre Mitglieder ins Team integriert sind
21 Genau wie das arithmetische Mittel liegt auch der Median bei 11. Gleichwohl das gesamte Diversitätsspektrum von 0 (Minimalwert) bis 30 (Maximalwert) ausgeschöpft wird, hat man es mit einer rechtsschiefen Verteilung zu tun. Das bedeutet: Die niedrigen (für weniger Vielfalt sprechenden) Werte häufen sich. Gleichzeitig gibt es zwar auch höhere (für mehr Vielfalt sprechende) Werte, die jedoch stärker in die Breite streuen. Entsprechend kommen die meisten PR/Kom-Einheiten auf einen vergleichsweise niedrigen Diversitätsindex – der Modus beträgt 8. Ein Viertel der Kommunikationsteams weist einen Diversitätsindex von 6 oder kleiner auf (1 Quartil).
Bei der Hälfte wird der Wert 11 (2. Quartil bzw. Median) und bei drei Vierteln der Wert 15 (3. Quartil) nicht überschritten.
• Bei der Gesamtbetrachtung der zum Diversitätsindex aggregierten Diversitätsparameter erzielen Großunternehmen im Durchschnitt den mit Abstand höchsten Score (14,1). Das war in Anbetracht der Einzelauswertungen zu erwarten.
• Mit Mittelwerten im Bereich von 10,2 bis 10,9 unterscheidet sich die Diversität der PR/Kom-Teams von Institutionen, kleineren und mittleren Unternehmen nicht wesentlich. Einzig die Vereine, Verbände etc. (9,3) fallen in dieser Hinsicht etwas ab.
Größere Organisationen sind diverser
Generell fällt auf, dass mehrere der Diversitätsparameter positiv mit der Organisationsgröße korrelieren (Geschlecht: Rangkorrelation nach Spearman, ρ = 0,117; Ethnie und Nationalität: ρ = 0,168; Mitarbeitende mit einer homo- oder bisexuellen Orientierung: ρ = 0,173; Mitarbeitende mit körperlichen oder kognitiven Einschränkungen: ρ = 0,107). Diese Tendenz ergibt sich vermutlich maßgeblich aus der Tatsache, dass größere PR/Kom-Einheiten die im Rahmen der vorliegenden Studie abgefragten Diversitätskriterien leichter erfüllen können als etwa eine Kommunikationsabteilung eines mittelständischen Unternehmens, in der drei oder sogar noch weniger Menschen arbeiten. Mit anderen Worten spiegelt sich Diversität nicht nur, aber eben auch die Organisationsgröße wider.
Melanie Baier | Ronny Fechner
7
Digitalisierung und Datafizierung
Technischer Fortschritt verändert eine Gesellschaft. Das war schon immer so. Neu ist jedoch die zunehmende Geschwindigkeit, mit der bahnbrechende Innovationen ein bisweilen disruptives Potenzial entfalten. Ein Blick auf den Bereich der Digitalisierung verdeutlicht das: Man muss nur an die einschneidenden Veränderungen in der öffentlichen Kommunikation durch die Etablierung sozialer Medien bis hin zum nahezu unerschöpflich erscheinenden Potenzial Künstlicher Intelligenz, aber gleichzeitig auch die mit der Nutzung verbundenen Ängste und Herausforderungen (siehe Kapitel 8) denken. Gleichzeitig erinnert die aus der Digitalisierung resultierende Datafizierung daran, dass professionelle PRKommunikation weniger auf subjektiven Einschätzungen, sondern vielmehr auf systematisch-objektiver Evaluation basieren sollte. Letztere wird in Kapitel 7 als datenbasierte PR/Kom mit besonderem Fokus auf zwei sozialwissenschaftliche Konzepte – Data Culture und Data Literacy – betrachtet.
7.1
Digitale Transformation
Die digitale Transformation von PR/Kom hat ihren Ursprung in der zunehmenden Verlagerung der öffentlichen Kommunikation vom analogen in den Digitalbereich. Will sie erfolgreich sein, muss die Ansprache von Stakeholdern diesem Trend unweigerlich folgen. Aber nicht nur deshalb steht PR/Kom im Zentrum einer immer noch andauernden digitalen Revolution (Zerfass et. al., 2023, S. 12). Denn durch die Digitalisierung erhöht sich maßgeblich auch die Intensität und Geschwindigkeit öffentlicher Kommunikation. Zwei von drei Teilnehmenden (64 Prozent) sehen in dem durch die ebendiese Beschleunigung und/oder Intensivierung öffentlicher Kommunikation ausgelösten Wandel eine entscheidende Herausforderung, welche das Berufsfeld aktuell beschäftigt (siehe Kapitel 4).
Erschwerend kommt hinzu, dass Stakeholder-Gruppen heterogener werden und sich weiter ausdifferenzieren. Die gesamtgesellschaftliche Digitalisierung führt zu einer fortschreitenden „Fragmentierung der öffentlichen und privaten Kommunikation“ (Zerfaß et. al., 2022, S. 9). So grotesk es auch klingen mag, im Endeffekt scheint die digitale Transformation von PR/Kom wohl das einzige probate Mittel zu sein, um die aus der Digitalisierung resultierenden Herausforderungen zu bewältigen.
Notwendiger Change
Das alles macht auf Seiten der PR/Kom einschneidende Change-Prozesse praktisch unabdingbar. Dieser Change beginnt bei der Etablierung einer ausgereiften technologischen Infrastruktur, welche einerseits dezidierte Kommunikationstools (z. B. zum Redaktionsmanagement, zur Auswertung von Medienberichterstattung), aber auch universal anwendbare Software-Lösungen (etwa zur Arbeitsorganisation, Kollaboration oder abteilungsinternen Kommunikation) umfasst. Brockhaus et. al. (2023, S. 274) sehen darin das Rückgrat der im fachlichen Diskurs häufig unter dem Label CommTech (u. a. Zerfaß & Brockhaus, 2023) behandelten digitalen Transformation. Schlussendlich ist es damit noch nicht getan, weil die konkrete Anwendung von CommTech ein technologieoffenes Mindset und einschlägige Nutzungskompetenzen voraussetzt. Hierbei handelt es sich mitnichten um eine Selbstverständlichkeit – auch nicht im PR/Kom-Sektor.
Ausreizen aller verfügbaren technischen Möglichkeiten
Um als PR/Kom-Einheit in der mittlerweile zu großen Teilen digitalisierten Arena der öffentlichen Kommunikation bestehen und den notwendigen Beitrag zur Existenzsicherung und Realisierung der Ziele der Mutterorganisation leisten zu können, führt heutzutage kaum ein Weg mehr am Ausreizen aller technischen Möglichkeiten vorbei. Die passenden Tools können maßgeblich dabei helfen, Kommunikation in einem arbeitsteiligen Prozess zu planen, zu implementieren, zu steuern und deren Effektivität und Effizienz zu optimieren.
Generell gewinnen Agilität und Flexibilität im Kommunikationsmanagement an Bedeutung (Dühring, 2022), was eben maßgeblich eine „verbesserte interne Kollaboration auf der Basis digitaler Tools“ erfordert (Redler et. al., 2023, S. 94).
Digitale Transformation als kontinuierliche Herausforderung
Die Annahme, dass die digitale Transformation einer PR/Kom-Einheit mit der Einführung IT-basierter Tools und Prozesse abgeschlossen wäre, ist selbstredend irrig. Dies gilt umso mehr, weil sich technische Systeme in der Regel schneller verändern als die zu ihrer Nutzung notwendigen sozialen Strukturen (Zerfaß & Brockhaus, 2023, S. 35). Was bleibt, ist eine fortwährende, ganzheitliche Transformationsaufgabe. Letztere beinhaltet sowohl für die gesamte Abteilung als auch jeden einzelnen Mitarbeitenden herausfordernde Umwälzungen mit einschneidenden Veränderungen lang etablierter Arbeitsweisen, die Akzeptanz der Notwendigkeit kontinuierlicher Weiterbildung sowie eine Vertiefung der Zusammenarbeit mit anderen Fachabteilungen (IT, Datenschutz und Compliance etc.). Zumindest einige PR/Kom-Einheiten scheinen in der Hinsicht bereits nennenswerte Fortschritte erzielen zu haben. So identifizierte nämlich nur jede(r) Teilnehmende die Realisierung der digitalen Transformation als eine der Top-3- Herausforderungen im Berufsfeld (36 Prozent).
7.2 Digital Readiness
Hinsichtlich der im Berufsfeld vorhandenen Bereitschaft, sich vollumfänglich auf die Digitalisierung einzulassen, also nicht nur mit der veränderten Kommunikationsumwelt umzugehen, sondern auch die neuen technischen Möglichkeiten selbst aktiv zu nutzen, gab es zuletzt noch akuten Nachholbedarf. Genau darum geht es aber. Im Rahmen ihrer empirischen Studie stellen Zerfass et al. (2022) eine noch nicht überwundene Kluft zwischen einer nachhaltigen digitalen Transformation von PR/Kom-Einheiten und den sich aus der rapiden technologischen Entwicklung ergebenden Innovationspotenzialen fest. Als konkrete Hindernisse werden insbesondere strukturelle Barrieren, wie etwa die fehlende Unterstützung durch die IT und von Budgetverantwortlichen, eine in Sachen Technologieoffenheit defizitäre Unternehmenskultur sowie Mängel in der Aufgaben- und Prozessdokumentation angeführt. Gerade Letzteres ist jedoch essenziell, um beurteilen zu können, welche Prozesse in welcher Priorität zu transformieren sind (Zerfaß & Brockhaus, 2023, S. 34).
Begriffsbestimmung
Zum Zeitpunkt der Entstehung dieses Reports hält sich die dezidierte kommunikationswissenschaftliche Auseinandersetzung mit Digital Readiness in Grenzen.22 Daher gilt es an dieser Stelle, zunächst erst einmal ein konkretes Begriffsverständnis zu entwickeln. Auf dieser Grundlage wird anschließend der aktuelle Status quo im Berufsfeld bestimmt.
22 Aus einer technologischen Perspektive definieren Nasution et. al. (2018, S. 97) Digital Readiness als „inclination and willingness to switch to and adopt digital technology and the readiness to create new innovative opportunities by using this technology in order to bring an individual, organization, industry, and country to achieve their goals faster and with greater results.”
Grundsätzlich handelt es sich bei Digital Readiness um einen zweidimensionalen Sachverhalt. So steht der Begriff auf der einen Seite für eine handlungsbezogene Einstellung. Im konkreten Fall ist das eine ausgeprägte Bereitschaft zur Veränderung, die Offenheit für neue Dinge – verbunden mit dem Willen, bewährte analoge Abläufe zu überdenken und sich auch von gut eingespielten und lang erprobten Verfahrensweisen zu verabschieden. Es existiert eine Einsicht in die Notwendigkeit, ebendiese durch neue – sich auf digitale Tools stützende – Workflows zu ersetzen (Alzhanova et al., 2020, S. 1134). Nasution et. al. (2018, S. 97f.) entsprechend gibt es neben der Einstellungskomponente (Kulturdimension) noch eine Handlungskomponente (Kompetenzdimension). Letztere bezieht sich auf das Vorhandensein des Fachwissens und der praktischen Fähigkeiten, die zur vollständigen Erschließung des Innovationspotenzials digitaler Tools (inklusive möglicher Effizienz- und Effektivitätssteigerungen) notwendig sind. Das beinhaltet auch Anpassungs- und Improvisationsvermögen, um mit den dynamischen Konsequenzen der Nutzung neuer Technologien umzugehen (Nasution et. al., 2021, S. 97).
Die Einstellungs- und Handlungskomponente hängen zusammen (Nasution 2018, S. 98). So führen Handlungskompetenz und der gewinnbringende Einsatz einer Technologie auf der Seite der Nutzenden zwangsläufig zu einer positiveren Einstellung zur Technologie. Auf der anderen Seite wird eine kritische Haltung unweigerlich den Aufbau von Nutzungskompetenz behindern. Insofern scheint es legitim, beide Aspekte mit einer Fragestellung zu erfassen.
Betrachtung auf zwei Ebenen
Weiterhin wird hier dem Vorschlag von Gfrerer et al. (2021, S. 24) gefolgt und Digital Readiness einerseits a) auf der individuellen Mikro-Ebene (persönliche Einstellungen und individuelle Qualifikationen der Teilenehmenden) sowie anderseits b) auf der organisatorischen Meso-Ebene (gemeinsame Überzeugungen, Gruppenkompetenz der durch die Teilnehmenden repräsentierten PR/ Kom-Einheiten) untersucht.
Hälfte vom Berufsfeld noch nicht auf die digitale Transformation vorbereitet
persönlicher Reifegrad
Reifegrad der PR/ Kom-Einheit
Frage: „Wie gut sehen a) Sie sich persönlich und b) Ihre PR/Kom-Einheit insgesamt auf die fortschreitende digitale Transformation vorbereitet?“ | Darstellung: Anteil der Befragten bzw. durch die Befragten repräsentierten PR/ Kom-Einheiten | Basis: nmin = 1.446
• Der digitale Reifegrad gibt als Mittelwert das gemessene Ausmaß an Digital Readiness wieder. Die Antworten der Teilnehmenden lassen dahingehend lediglich den Schluss auf eine eingeschränkte digitale Reife zu. Das gilt sowohl mit Blick auf die Teilnehmenden selbst (Mikro-Ebene: 3,8) als auch deren PR/ Kom-Einheiten (Meso-Ebene: 3,4).
• Auch wenn die Unterschiede zwischen unterschiedlichen Organisationstypen eher marginal ausfallen, deuten die Reifegrade sowohl auf der Mikro- (3,8) als auch auf der Meso-Ebene (3,5) darauf hin, dass Unternehmen im Vergleich zu öffentlichen Institutionen (3,7 bzw. 3,3) und Vereinen, Verbänden etc. (3,7 bzw. 3,4) tendenziell besser auf die digitale Transformation vorbereitet sind.
• Die Befragten selbst sehen sich in Sachen Digital Readiness weiter als ihre Abteilungen. Lediglich sechs Prozent stellen introspektiv Widerstand, ein mangelndes Verständnis und/oder eine unzureichende Qualifikation fest. Dagegen begrüßen 66 Prozent tendenziell technische Innovationen und glauben, über ein gutes Verständnis und entsprechende Nutzungskompetenz zu verfügen. Mit Blick auf die Meso-Ebene – also die gesamte PR/Kom-Einheit – reduziert sich dieser Anteil auf 49 Prozent, während die kritischen Einschätzungen auf 15 Prozent anwachsen.
Systematische Fehlwahrnehmung
Die systematische Differenz zwischen der Mikro- und Meso-Ebene lässt grundsätzlich zwei Schlussfolgerungen zu: Einerseits könnten Kommunikationsverantwortliche in Führungspositionen, an die sich diese Studie verstärkt richtet, mit ihrem theoretischen Wissen und praktischen Qualifikationen tatsächlich besser aufgestellt sein, als das mit Blick auf die PR/Kom-Einheiten in ihrer ganzen Breite der Fall ist. Dagegen spricht allerdings, dass sich statushohe PR/ Kom-Verantwortliche nicht grundsätzlich mehr Digital Readiness zuschreiben als Mitarbeitende ohne Führungsverantwortung. Insofern führt sicherlich auch ein persönlicher Bias von Fall zu Fall zu einer systematischen Fehlwahrnehmung in Form einer Überschätzung der eigenen Fähigkeiten, was schlussendlich maßgeblich die Mittelwertdiskrepanz von 3,7 (Mikro-Ebene) zu 3,4 (Meso-Ebene) verursacht.
7.3 Datenbasierte PR/Kom
Seit dem Herausbilden der ersten rudimentären Berufsstrukturen ist das grundsätzliche Bestreben, PR-Kommunikation auf Grundlage von Daten systemisch zu realisieren, in den unterschiedlichen Phasen evident (Fechner & Liebert, 2024; für einen historischen Abriss siehe auch Watson, 2012). Pioniere, wie z.B. Edward L. Bernays (1891 bis 1995), erkannten schon früh, dass aussagekräftige – d. h. objektiv, reliabel und valide erhobene – Daten eine wichtige Grundlage sein können, um die richtigen strategischen und operativen Entscheidungen zu treffen. So konnte sich auch ohne die heutigen technischen Möglichkeiten dank der Mittel und Methoden der empirischen Sozialforschung dahingehend eine langejährige Tradition entwickeln. Fakt ist aber, dass die fortschreitende Digitalisierung der datenbasierten Kommunikationsarbeit einen zusätzlichen Schub verliehen hat. Redler et. al. (2023, S. 91) betrachten daher die „einfache, effektive und zeitnahe Evaluation“ von Kommunikationsaktivitäten gewissermaßen als „Nebeneffekt der Digitalisierung“. In diesem Sinne dürfte ein fortgeschrittener digitaler Reifegrad einer Kommunikationsabteilung (siehe Abschnitt 7.2) maßgeblich als Treiber für die Realisierung datenbasierter PR/Kom wirken.
Measurement, Evaluation & Controlling
Ein ernst zu nehmender sowohl aus einer kommunikationswissenschaftlichen als auch der Praxisperspektive geführter Diskurs entwickelte sich im Verlauf 1960er und 1970er Jahre. Englische Arbeiten verwenden dabei zumeist das Label „measurement and evaluation“ (u. a. Lindenmann, 2005), während deutsche Autorinnen und Autoren (u. a. Besson, 2008) das Thema als „Evaluation“ adressieren, wobei die Debatte nach der Jahrtausendwende einen zunehmend stärkeren Management-Fokus (Volk 2016, S. 965) annahm. Den Ausschlag dafür gaben die Adaption von Controlling-Konzepten (speziell zum Kommunikationscontrolling vgl. ICV, 2010 und Zerfaß, 2010) sowie das Aufgreifen verwandter Themen, wie etwa Wertschöpfung durch Kommunikation (Zerfaß & Viertmann, 2017). Angesichts dieser Entwicklung und dem generellen gesellschaftlichen Wandel hin zu einer „data-driven society“ (Pentland, 2013) überrascht es, dass die dezidierte Auseinandersetzung mit Daten und Datenkultur in einem PR/ Kom-bezogenen Kontext bislang keine größere Rolle spielt. Womöglich liegen Fechner & Liebert (2024) mit ihrer These richtig, dass genau das der Schlüssel ist, um den mehrfach beklagten Stillstand in der Fachdebatte (vgl. dazu u.a. Gregory & Watson, 2008; Macnamara, 2015) zu überwinden.
Gold der Informationsgesellschaft?
Daten stehen im Zentrum von PR-Evaluation und Kommunikationscontrolling. Zerfaß et. al. (2023, S. 13) sehen in ihnen gar das „gold” bzw. „oil” der „information society”. Fakt ist: Daten ermöglichen eine systematische Beschreibung sozialer Sachverhalte und Zustände. Genau das wiederum besitzt für das Berufsfeld mit Blick auf die Planung, Wirkungsmessung und Steuerung von Kommunikationsaktivitäten einen hohen Wert. Erhebung und Qualitätssicherung erfordern jedoch einen nicht unerheblichen Ressourceneinsatz (Budget, Zeit und vor allem den Aufbau fachlicher Kompetenzen), was den Einsatz von Daten in der Kommunikationspraxis hemmt.
Von der hier diskutierten Datennutzung zum Zweck der Evaluation und Steuerung von Kommunikation ist Daten-PR und Data-Storytelling (Schuster, 2023) abzugrenzen. So ist es alles andere als unüblich (vgl. u.a. Derksen, 2014), Daten selbst zum Gegenstand von PR-Kommunikation zu machen – etwa als inhaltlicher Aufhänger für eine Meldung oder um die eigene Argumentation zu stärken.
Anspruch und Wirklichkeit der PR-Evaluation
Zwischen dem maßgeblich auch von Berufsverbänden artikulierten Anspruch systematisch evaluierter und somit auch datenbasierter PR/Kom und der praktizierten Wirklichkeit klafft jedoch eine kaum zu übersehende Lücke (vgl. dazu u.a. Volk & Buhmann, 2019; Macnamara & Likely, 2017; Macnamara, 2015). Sie soll im Folgenden genauer ergründet werden. Ausgangspunkt dafür ist die funktionelle Ausdifferenzierung von Evaluation nach Buhman & Likely (2018).
Demnach erfüllt PR-Evaluation drei Funktionen. Sie ermöglicht 1. eine auf empirisch belegbaren Fakten (anstelle subjektiver Einschätzungen) basierende Planung von Kommunikationsstrategien und -aktivitäten (Bewertung der Ausgangssituation inklusive Umfeldanalyse zur Identifikation von Chancen, Risiken, Stärken und Schwächen) – die formative Evaluation. Darüber hinaus schafft sie 2. die notwendige Grundlage, um bereits implementierte, aber noch nicht abgeschlossene Kommunikationsprogramme und konkrete Maßnahmen durch kontinuierliches Monitoring mit Blick auf ihre Angemessenheit sowie nach Effizienz- und Effektivitätskriterien zu bewerten. Auf dieser Grundlage kann man bedarfsweise aktiv steuernd in laufende Prozesse einzugreifen – daher der Begriff Prozessevaluation. Evaluation dient 3. der Legitimierung von PR/Kom als Organisationsfunktion. Auch hier stehen Effizienz- (Umgang mit Ressourcen) und Effektivitätskriterien (Beitrag zum Erreichen der strategischen Organisationsziele) im Fokus. Jedoch findet die Erhebung der dafür notwendigen Daten im Sinne einer klassischen Erfolgskontrolle nach dem Abschluss der jeweils betrachteten Kommunikationsaktivitäten statt, was die Bezeichnung als summative Evaluation erklärt.
Berufsfeld in der Breite von der Notwendigkeit systematischer Evaluation überzeugt
Frage: „Nun interessiert uns ganz allgemein Ihre Meinung zu den folgenden Aussagen.“ | Darstellung: Zustimmung durch die Befragten | Basis: nmin = 1.423
• Nur wenige Teilnehmende stellen einen der drei Evaluationsmodi infrage (maximal 7 Prozent). Auch wenn die Antworten generell nur begrenzte Zweifel an ihrer Sinnhaftigkeit offenbaren, wird die Bedeutung formativer Bestandsaufnahmen bzw. Situationsanalysen (mit einem Mittelwert von 4,0) etwas geringer eingeschätzt als die prozessbegleitende Messung und Optimierung (4,1) sowie summative Evaluationsmaßnahmen, welche dem Erfolgsnachweis bzw. der Wirkungskontrolle dienen (4,1).
• Ehemalige Medienvertreter und Medienvertreterinnen zeigen tendenziell eine geringere Einsicht hinsichtlich der Notwendigkeit von Evaluationsmaßnahmen. So ergibt sich für die Antworten von Ex-Journalisten und Ex-Journalistinnen ein Mittelwert von 3,9 (bei der formativen und Prozessevaluation) bzw. 4,0 (bei der summativen Evaluation).
• Männer (jeweils Mittelwerte von 3,9) sprechen sich im Vergleich zu Frauen (mindestens 4,1) interessanterweise weniger vehement für Evaluationsmaßnahmen aus. Es ist nicht auszuschließen, dass es sich hierbei um ein Artefakt handelt, weil Männer unter den ehemaligen Medienvertretern und Medienvertreterinnen (mit einem Verhältnis von 53 zu 47 Prozent) in der Überzahl sind. Ansonsten dominiert in weiten Teilen vom Berufsfeld bekanntlich das weibliche Geschlecht. Dass Ex-Journalistinnen und Ex-Journalisten auch auf den obersten Führungspositionen häufiger vertreten sind, dürfte indes die negative Korrelation mit der Leitungs- und Personalverantwortung erklären (Rangkorrelation nach Spearman, ρ ≥ 0,095).
7.4 Data Culture
Die Einsicht in die Notwendigkeit datenbasierter Evaluation scheint offensichtlich relativ fest im Berufsfeld verankert zu sein (vgl. Abschnitt 7.3). Jedoch erfordert eine valide Erhebung von Datenkultur mehr als eine Betrachtung des Wollens (vgl. dazu Schimank, 2007, S. 220ff.). In letzter Konsequenz kommt es nämlich darauf an, ob man tatsächlich auch dem als richtig Empfundenen entsprechend agieren kann. Dabei spielen das Spektrum möglicher Handlungsalternativen begrenzende Organisationstrukturen eine wesentliche Rolle. Ausgehend von Ramaswamys (2015, S. 2) Verständnis von Data Culture als Arbeitsumfeld, in dem sich die Entscheidungsfindung nachhaltig auf Daten stützt, mussten die Teilnehmenden der vorliegenden Studie daher angeben, inwiefern sich die strategische Kommunikation und die operative PR/KomArbeit in ihrer jeweiligen Organisation „stark an Daten“ ausrichtet.
Berufsfeld mit eingeschränkter Datenkultur
Frage: „Inwiefern stimmen Sie davon ausgehend der folgenden Aussage zu?“ | Darstellung: Zustimmung durch die Befragten | Basis: n = 1.424
• Trotz aller (Lippen-) Bekenntnisse hinsichtlich der Bedeutung und Notwendigkeit von Evaluation spielen Daten in der Praxis vieler PR/Kom-Einheiten zumindest keine allzu große Rolle. 43 Prozent lehnen die Aussage, dass sich die strategische Kommunikation und die PR/Kom-Arbeit der eigenen Organisation stark an Daten orientieren, sogar ab. Im Endeffekt weist auch der Mittelwert (2,8) für die gemessene Zustimmung lediglich auf eine im besten Fall eingeschränkte Datenkultur hin.
• Gleichzeitig bestätigt sich die in der Forschung mehrfach nachgewiesene Kluft zwischen dem Anspruch, auf Grundlage systematischer Evaluation datenbasiert arbeiten zu wollen (Abschnitt 7.3), und der Datennutzung in der Wirklichkeit des Arbeitsalltags (Abschnitt 7.4).
• Ungeachtet dessen gibt es einige PR/Kom-Einheiten, welche schon heute verstärkt auf Daten setzen (Skalenpunkte 4 plus 5: 22 Prozent). Im großen Stil entscheiden jedoch nur Wenige auf Grundlage datenbasierter Evidenz (Skalenpunkt 5: 4 Prozent), was vermutlich maßgeblich an praktischen Zwängen liegt (fehlende Ressourcen, wie etwa Personal, Technik und Zeit).
• Datenorientiert arbeitende PR/Kom-Abteilungen trifft man – vermutlich begünstigt durch ein stärkeres betriebswirtschaftliches Denken – vermehrt in Unternehmen an (Mittelwert von 2,9). Die PR/Kom der öffentlichen und staatlichen Institutionen (2,7) und Vereine, Verbände und anderen Organisationen der öffentlichen Willensbildung (2,6) kann dahingehend nicht mithalten. Insgesamt handelt es sich jedoch um ein generelles Defizit.
Digital Readiness – in Form von einem technologieoffenen Mindset und mit Blick auf die Nutzung digitaler Tools einschlägigen Kompetenzen – korreliert relativ stark mit Data Culture (Korrelation nach Pearson, r = 0,249). Alles andere hätte gerade in der heutigen Zeit aber auch überrascht. Interessanter ist daher der Blick auf eventuelle Zusammenhänge zwischen dem Ausmaß der gelebten Datenkultur und verschiedenen Parametern, welche die Realisierung vom Führungsanspruch und die Performance der PR/Kom-Einheiten messen. Der noch folgende Abschnitt 10.4 widmet sich dezidiert dieser Fragestellung.
7.5 Data Literacy
Nicht nur das Berufsfeld unterliegt einer fortlaufenden digitalen Transformation. Daten durchdringen mittlerweile sowohl den beruflichen als auch den privaten Sektor und im Endeffekt alle gesellschaftlichen Teilbereiche (Medien, Medizin, Wirtschaft, Wissenschaft etc.). Nicht selten wird von einer Datafizierung der Gesellschaft gesprochen (z.B. Schüller et. al., 2019, S. 14; Newell & Marabelli, 2014). Data Literacy ist im Zuge ebendieser Datafizierung in den wissenschaftlichen Fokus gerückt: Menschen sollten schlichtweg in der Lage sein, ihre von Daten durchdrungene Umwelt, die damit verbundenen Gefahren und Risiken, aber auch Chancen und Potenziale zu verstehen und mit ihnen umgehen. Das gilt für PR/Kom-Tätige natürlich umso mehr.
Data Literacy ist ein primär im bildungswissenschaftlichen Kontext verwendetes soziologisches Konzept. Es weist einerseits eine Wissenskomponente auf. Sie steht für das Verständnis, „what data are, how they are collected, analyzed, visualized and shared, and […] the understanding of how data are applied for benefit […]” (Cruseo, 2016, S. 38). In Form einer Handlungskomponente kommen notwendige praktische Fähigkeiten „to collect, manage, evaluate, and apply data, in a critical manner” (Ridsdale et. al., 2015, S. 2) hinzu. In diesem Sinne entwickeln Grillenberger & Romeike (2018) ein Modell, welches auf Inhaltsbereiche (Wissen über Daten und Informationen, Datenspeicherung und -zugriff, Datenanalyse, Datenethik und Datenschutz) und Prozessbereiche (praktische Fähigkeiten im Zusammenhang mit Datenerfassung, Datenmodellierung und Datenbereinigung, Implementierung und Optimierung, Analyse, Visualisierung und Interpretation) verweist. Ins Deutsche übersetzt handelt es sich bei Data Literacy um Datenkompetenz, welche theoretisches Fachwissen sowie die zur nutzbringenden Anwendung notwendigen praktischen Fähigkeiten umfasst.
Drei Kompetenzdimensionen
Obwohl Data Literacy noch nicht dezidiert in einem PR/Kom-spezifischen Kontext erforscht wurde, deuten allgemeinere Untersuchungen (z.B. von Zerfass et. al. 2022; Zerfass et. al. 2020; Zerfass et. al. 2016) auf vorhandene Defizite hin. Zur genaueren Bestimmung der verschiedenen Facetten von Data Literacy schlagen Fechner & Liebert (2024) vor, Data Literacy auf drei Kompetenzdimensionen herunterzubrechen:
Datenerhebung
• Erhebung eigener (Primär-) Daten entweder durch empirische Forschung (z.B. inhaltsanalytische Auswertungen von Medienberichterstattung, Umfragen) oder IT-gestützte Verfahren (Sentiment Analyse, Topic Modelling, WebsiteTracking etc.)
• Auswahl, Beschaffung und Nutzung geeigneter, bereits vorliegender (Sekundär-) Daten (die demzufolge nicht selbst erhoben werden müssen)
Datenauswertung
• Einsatz (vergleichsweise einfacher) deskriptiver (z.B. Angabe von Lagemaßen, Erstellung von Grafiken und Tabellen), aber auch (anspruchsvollerer) diagnostischer und prognostischer Verfahren (Auswertung statistischer Zusammenhänge, Berechnung von Regressionen etc.) zur Analyse von Daten (inklusive der notwendigen Vorbereitung, wie das Anlegen von Datensätzen, Datenbereinigung etc.)
Datennutzung
• Anwendung bzw. gewinnbringender Einsatz von aus Daten extrahiertem Wissen (vor allem die geschaffene Transparenz hinsichtlich der Voraussetzungen und Wirkungen von Kommunikation) im Rahmen strategischer und operativer Organisationskommunikation (als Grundlage für Entscheidungen)
Messung von Data Literacy
Die drei Kompetenzdimensionen, welche für das Berufsfeld relevante Data Literacy im Wesentlichen auszeichnen, wurden mithilfe von sechs Frage-Items operationalisiert. Als erstes war zu beurteilen, in welchem Ausmaß eine konkrete Kompetenz in einer PR/Kom-Einheit vorhanden ist. Darüber hinaus sollten die Teilnehmenden angeben, ob ihre PR/Kom-Einheiten in einer bestimmten Hinsicht externen Support durch Dienstleister (Beratungsagenturen, Marktforschungsinstitute, Freelance-Researcher oder andere Datenexpertinnen und Datenexperten) in Anspruch nehmen.
Fortgeschrittene Datenkompetenz ist im Berufsfeld die Ausnahme
Frage: „Wie beurteilen Sie die in der PR/Kom-Einheit Ihrer Organisation vorhandenen Kompetenzen in den folgenden Punkten? Wird die PR/Kom-Einheit ggf. durch externe Dienstleister, z.B. Experten oder Agenturen, unterstützt?“ | Darstellung: Kompetenzeinschätzung durch die Befragten sowie Nutzung externer Dienstleister durch die von ihnen repräsentierten PR/Kom-Einheiten | Basis: nmin = 612
• Datenerhebung: In Sachen IT-gestützte Datenerhebung hat das Berufsfeld offenkundig bislang die meisten Kompetenzen aufgebaut. Jede dritte PR/ Kom-Einheit sieht sich in dieser konkreten Hinsicht bereits tendenziell weiterentwickelt, gleichwohl mitunter auch noch größere Unwissenheit herrscht. Ein Mittelwert von 3,0 verdeutlicht das. Größere Defizite existieren mit Blick auf die Nutzung bereits erhobener Daten und die eigenständige Datengewinnung durch empirische Methoden (jeweils Mittelwert von 2,6). Dass bei der Datenerhebung durch Forschung vermehrt externe Dienstleister ins Spiel kommen, erklärt sich vermutlich dadurch, dass klassische Evaluationstätigkeiten wie Medienmonitoring, Medienanalyse oder Meinungsforschung häufig outgesourct sind. Meist scheint es einfach nicht rentabel zu sein, die dafür notwendigen Strukturen und Ressourcen im eigenen Haus vorzuhalten.
• Datenauswertung: Ein reichliches Drittel vom Berufsfeld sieht sich aktuell nicht zu einfachen deskriptiven statistischen Auswertungen imstande (36 Prozent). Die Durchführung fortgeschrittener statistischer Auswertungen, welche Rückschlüsse auf Ursachen und zukünftige Entwicklungen zulassen, sind aufgrund von Kompetenzmangel sogar in vier von fünf Fällen keine realistische Option (81 Prozent). Da gerade das einen großen praktischen Nutzen (z.B. Optimierung der Kommunikationsstrategie) verspricht, überrascht es, dass zu diesem Zweck nicht häufiger externer Support in Anspruch genommen wird (lediglich 15 Prozent).
• Datennutzung: Die Erhebung und Auswertung von Daten ist nur l’art pour l’art oder – provokant ausgedrückt – eine Verschwendung kostbarer Ressourcen, wenn man die dadurch gewonnenen Informationen nicht im Kommunikationsalltag nutzbringend, etwa zur Entscheidungsfindung, Wirkungskontrolle bzw. zum Erfolgsnachweis – einsetzt. Ganz klar erfordert auch das – man denke an die Konzeption professioneller Managementsysteme mit aussagkräftigen Steuerungsparametern (Auswahl geeigneter Key Performance Indicators und deren Bespielen mit validen Daten) – spezifische Datenkompetenz, über die aktuell nur ein reichliches Viertel vom Berufsfeld verfügt (29 Prozent). Bei der überwiegenden Mehrheit der PR/Kom-Einheiten existiert auch in dieser Hinsicht ein nicht zu unterschätzender Nachholbedarf.
• In der Gesamtschau verfügen die PR/Kom-Einheiten von Großunternehmen über die meiste Data Literacy. Sowohl mit Blick auf die Erhebung (Gesamtmittelwert von 2,9) als auch die Auswertung von Daten (2,5) sind sie tendenziell besser aufgestellt als kleinere und mittlere Unternehmen (2,7 bzw. 2,3), staatliche und öffentliche Institutionen (2,7 bzw. 2,2) und Vereine, Verbände etc. (2,7 bzw. 2,3). Keine wesentlichen Unterschiede zeichnen sich hingegen bei der Datennutzung ab. Dieser Befund überrascht insofern, dass man in Großunternehmen ebenfalls eine generell intensivere Nutzung von Controlling- und Datenmanagementsystemen erwarten würde.
Aufbau von Kompetenzen und Ressourcen notwendig
Das Vorhandensein von Datenkompetenz und einer technologischen Infrastruktur, um Daten sowohl möglichst objektiv, reliabel und valide zu erheben, auszuwerten und gewinnbringend einzusetzen, wird zunehmend wichtiger. Als primär geisteswissenschaftlich geprägte Disziplin (vgl. Abschnitt 3.4) verwundert es nicht wirklich, dass viele PR/Kom-Einheiten in dieser Hinsicht noch nicht optimal aufgestellt sind. Um für die Zukunft gerüstet zu sein, führt jedoch kein Weg daran vorbei, in der Breite ein datenfreundliches Mindset zu etablieren. Darüber hinaus sind Investitionen in Aus- und Weiterbildung sowie die Bereitstellung der notwendigen Technik (etwa digitale Medienanalyse- und Datenauswertungstools) notwendig.
René Seidenglanz | Melanie Baier | Ronny Fechner
8 Künstliche Intelligenz
Manche mögen den Begriff in erster Linie mit den düsteren Dystopien Made in Hollywood in Verbindung bringen. Für andere ist es Aussicht auf technische Innovationen, welche das Leben – dazu zählt natürlich auch der Beruf – wesentlich erleichtern können. Während weite Teile der Bevölkerung dem Einsatz Künstlicher Intelligenz (oder kurz: KI) skeptisch gegenüberstehen (vgl. Edelman 2024, S. 14), sieht Bourne (2019, S. 110), welche die Etablierung und Expansion des Berufsfelds eng an die Etablierung neoliberalen Gedankenguts knüpft, eine in der PR/Kom-eigenen „DNA“ verankerte Aufgeschlossenheit. Fakt ist, dass Künstliche Intelligenz zum Zeitpunkt der Entstehung des vorliegenden Reports im Berufsfeld sprichwörtlich in aller Munde ist (vgl. Banholzer et al., 2023; Jahn, 2023; Kirf et al., 2020; Seidenglanz & Baier, 2023; Zerfaß & Brockhaus, 2023), wobei Smith & Waddington (2023) in der Entwicklung von ChatGPT durch OpenAI den „Katalysator” für diese Entwicklung ausmachen. Die zuvor konstatierte Aufgeschlossenheit für das Thema scheint jedoch nicht immer und nicht zwingend in grenzenlose Euphorie zu münden – zumindest nicht in der breiten Masse: So ergab eine Newsdesk-Umfrage (2024) unter PR/KomSchaffenden, dass 57 Prozent überhaupt „kein Interesse an generativer KI“ hätten. 61 Prozent fühlten sich sogar gestresst und machten die rund um KI geführte Debatte dafür verantwortlich. Offensichtlich herrscht aufgrund der rasanten Entwicklungen in diesem Bereich ein nicht unerhebliches Maß an Unsicherheit. Kapitel 8 soll dazu beitragen, weiter Klarheit hinsichtlich einer nicht nur auf den ersten Blick schwer durchdringbaren Materie zu schaffen.
8.1 Was ist Künstliche Intelligenz?
Künstliche Intelligenz gilt als „key driver“ der digitalen Transformation (Holmström, 2022, S. 196), welche zurzeit die PR/Kom-Praxis revolutioniert (Stieglitz et. al., 2024, S. 4). Allerdings herrscht – und das beileibe nicht nur im fokalen Berufsfeld – zurzeit noch erhebliche Unsicherheit, was KI ausmacht und welche Perspektiven, Potenziale, aber auch Risiken sich daraus ergeben. Das wiederum dürfte die Hauptursache für ein nicht unerhebliches Maß an „AI anxiety“ (Johnson & Verdicchio, 2017) sein.
Abgrenzung Künstlicher Intelligenz von anderen IT-Systemen
Insofern scheint es ratsam, sich an dieser Stelle zunächst erst einmal mit der Begrifflichkeit auseinanderzusetzen – im Besonderen, weil viele PR-theoretischen Auseinandersetzungen mit dem Thema eine genaue Abgrenzung scheuen (Seidenglanz & Baier, 2023, S. 16).
Grundlage von KI-Anwendungen sind zunächst einmal digitale (IT-) Systeme, welche ohne permanente menschliche Anweisungen in der Lage sind, mithilfe mathematischer Algorithmen Daten auszuwerten und auf dieser Grundlage spezifische Aufgaben unterschiedlicher Komplexität zu übernehmen. Es liegt in der Natur der Sache, dass der Einsatz Künstlicher Intelligenz einen fortgeschrittenen digitalen Reifegrad (also Digital Readiness, vgl. Abschnitt 7.2) erfordert. Die konkrete Funktionsweise der verwendeten Algorithmen entscheidet letzten Endes darüber, ob es sich um Künstliche Intelligenz handelt oder nicht. Während statische Algorithmen auf vorab definierten „wenn-dann“-Regeln arbeiten, wie es etwa bei regelbasierten Chat-Bots der Fall ist, zeichnen sich KI-basierte Algorithmen durch einen bestimmten Grad an Anpassungsfähigkeit aus. Möglich machen das spezifische Parameter, über deren iterative Justierung ein Algorithmus „trainiert“ wird und nach und nach zu immer besseren Ergebnissen kommt. Kurzum besitzt Künstliche Intelligenz die Fähigkeit, ihre Funktionsweise durch Lernen aus Erfahrung – das bedeutet im Endeffekt nichts anderes als durch die Auswertung neuer, unbekannter Daten – zu verbessern. Eine recht einfache und aus dem Alltag bekannte Möglichkeit, wie die Funktionsweise von einem Algorithmus evaluiert und optimiert wird, ist der „Daumen hoch“ bzw. „Daumen runter“-Button von ChatGPT.
Entscheidender Unterschied
Künstliche Intelligenz zeichnet sich also durch die autonome Anwendung adaptionsfähiger Algorithmen aus.23 Trotz der aus diesem Anpassungsvermögen resultierenden Selbstständigkeit bleiben KI-Anwendungen jedoch in einem ganz wesentlichen Punkt beschränkt: Sie können ausschließlich diejenigen Aufgaben bewältigen, für die sie konkret entwickelt wurden. Insofern führen Definitionen, welche einer KI ähnliche kognitive Fähigkeiten zuschreiben, wie Menschen in die Irre. Aus diesem Grund sei auf Kaplan & Haenlein (2019) verwiesen die KI „as a system’s ability to correctly interpret external data, to learn from such data, and to use those learnings to achieve specific goals and tasks through flexible adaptation” klassifizieren.
Grenzen Künstlicher Intelligenz
Kurzum lässt sich ihre Bezeichnung als Künstliche Intelligenz darauf zurückführen, dass auf Grundlage adaptiver Algorithmen operierende IT-Systeme die Fähigkeit besitzen, „aus Erfahrung zu lernen und sich an die Erfordernisse der Umgebung anzupassen.“ Dabei handelt es sich jedoch lediglich um den „kleinsten gemeinsamen Nenner“ auf der – noch immer nicht abgeschlossenen – Suche nach einer allgemeingültigen Intelligenzdefinition (Funke & VaterrodtPlünnecke, 1998, S. 108, Hervorh. d. Verfasser). Entscheidend ist, dass Intelligenz darüber hinaus multisituatives Problemlösungsvermögen – etwa durch logisches Denken oder Vorstellungskraft – umfasst. KI-Anwendungen lässt sich eine solche Intelligenz maximal mit Blick auf ihre jeweiligen spezifischen Zielsetzungen zuschreiben. Zum Zeitpunkt der Entstehung des vorliegenden Reports bleibt es folglich menschlichen Individuen vorbehalten, genuin kreativ zu sein, Lösungsansätze auf andere Kontexte zu übertragen und beispielsweise über Heuristiken erfolgreich zu improvisieren (Seidenglanz & Baier, 2023, S. 15).
23 Zu unterscheiden sind dahingehend KI-Anwendungen, mit denen eine Performanceverbesserung einer bestimmten Zielgröße angestrebt wird („supervised learning“), von mustersuchenden Verfahren, welche keine Ergebnisoptimierung verfolgen und sich stattdessen ausschließlich das Vorhandensein großer Datenmengen zu Nutze machen. Letztere können untersuchen, welche Muster Daten aufweisen, welche für den Menschen nicht unmittelbar einsichtig sind („unsupervised learning“). Es handelt sich um ein exploratives Vorgehen, welches zunächst Hypothesen generiert. Diese Hypothesen können in weiteren Schritten, d.h. mit Verfahren des „supervised learning“ mit Blick auf ihre Gültigkeit überprüft werden.
Kommunikationswissenschaftliche Reflexion
Der kommunikationswissenschaftliche Diskurs über die Nutzung von KI im Berufsfeld setzte Ende der zweiten Dekade nach der Jahrtausendwende ein (Panda et. al., 2019; Galloway & Swiatek, 2018). In Relation zu den Computerund Ingenieurswissenschaften steckte er damals jedoch noch sprichwörtlich in den „Kinderschuhen“ (vgl. Wiencierz & Roettger, 2019, S. 13). Die von Zerfass et. al. (2019, S. 61) festgestellte Unwissenheit in der Praxis überrascht demzufolge kaum. Das ernüchternde Ergebnis ihres AI-Literacy-Tests veranlasste die Autoren zum folgenden Fazit: „The communication industry has obviously a serious problem with human capital in the area of Artificial Intelligence.” Umso wichtiger sind in Anbetracht der rasanten Geschwindigkeit des technologischen Fortschritts damals wie heute nachhaltige Investitionen in Aus- und Weiterbildung. Das gilt ganz unabhängig davon, ob KI-Anwendungen von externen Providern eingekauft werden, Unternehmen ihre eigene Daten- und KI-Kompetenz über interdisziplinäre Teams aufbauen oder ein PR/Kom-interner Kompetenzaufbau erfolgt.
8.2 Was kann
Künstliche
Intelligenz?
Der Kern dessen, was Künstliche Intelligenz ausmacht, ist die autonome Analyse von extrem großen Datenmengen (Big Data) mithilfe adaptiver Algorithmen. Die aus numerischen, aber auch Textdaten24 gewonnenen Informationen lassen sich im Berufsfeld in verschiedenen Kontexten gewinnbringend einsetzen. Generell verspricht die Nutzung technologisch fortgeschrittener, algorithmenbasierter IT-Systeme PR/Kom-Prozesse nicht nur deutlich effizienter, sondern auch effektiver zu machen (vgl. Feldmann 2022). Aus einer anwendungsorientierten Perspektive kann man zwischen Analyse und Automatisierung unterscheiden, gleichwohl natürlich jede KI-basierte Automatisierung die Auswertung von Daten voraussetzt. Beides – Analyse und Automatisierung – ist natürlich auch ohne KI-Einsatz möglich und der Unterschied im Einzelfall kaum zu erkennen. Dann stellt sich die Frage: Arbeitet ein Algorithmus – wie bei KI üblich – autonom und adaptiv oder eben doch hochgradig repetitiv und regelbasiert?
24 Digitalisierte Inhalte wie Texte, Bilder, Audio- und Videodateien sind nichts anderes als in einen Binärcode umgewandelte Daten, dargestellt als hochdimensionale Vektoren.
Analyse von Daten
Die Zeiten, in denen die Analyse großer Datenmengen einen hohen Zeitaufwand und Ressourceneinsatz beanspruchte, sind in Anbetracht gestiegener Rechenkapazitäten, der Verfügbarkeit multipler Datenquellen (darunter u.a. journalistische Medien, Online-Foren, Umfragen oder Kundendatenbanken) und innovativen Auswertungsverfahren vorbei. Laut einer Newsdesk-Studie (2024, S. 9) handelt es sich bei der „Recherche und Analyse“ um den häufigsten Anwendungsfall Künstlicher Intelligenz. So lassen sich etwa im Rahmen von Zielgruppen- bzw. Stakeholderanalysen demografische Informationen, Interessen und vergangene Interaktionen ermitteln, dahingehend Segmentierungen vornehmen und relevante Trends identifizieren. Das ermöglicht die Entwicklung von einem präzisen und tiefgehenden Verständnis für zielgruppenspezifische Einstellungs-, Erwartungs- und Verhaltensmuster. Dieses Wissen wiederum erlaubt nicht nur einen kontinuierlichen Abgleich und ggf. eine Neujustierung der Kommunikationsstrategie (Banholzer et al. 2023, S.240). Vielmehr lassen sich darauf aufbauend im großen Stil hyperpersonalisierte Kommunikationsstrategien mit maßgeschneiderten Botschaften entwickeln (Stieglitz et. al 2024, S. 4). Eine passgenaue Ansprache spezifischer Stakeholder mit individuellen Botschaften über die von ihnen präferierten Kommunikationswege besitzt vor dem Hintergrund der zunehmenden Informationsflut und der daraus resultierenden, sinkenden Aufmerksamkeitsspanne eine entscheidende Bedeutung.
KI-Tools machen die „Kommunikationsraumüberwachung“ (Kirf et al. 2020, S. 21, Hervorhebung der Verfasser) effizienter und effektiver. So lassen sich Geschehnisse in der Organisationsumwelt in Echtzeit erfassen und auswerten, was schnelle Reaktionen ermöglicht. Zudem sind neu aufkommende Themen, ein Wandel in der öffentlichen Meinungsbildung sowie Stimmungswechsel bei einzelnen Stakeholdern frühzeitig erkennbar. Vor allem mit Blick auf die sozialen Medien ist das mittlerweile praktisch „unverzichtbar“ geworden (Redler et al. 2023, S. 96), nicht nur um rechtzeitig proaktiv auf Bedrohungspotenziale zu reagieren und so Krisen schlussendlich zu vermeiden, sondern auch um sich auftuende Reputationschancen zu nutzen. Denn ganz klar erlauben zielgenaue Analysen großer Datenmengen die Antizipation von Entwicklungen, proaktives Handeln und damit eine Steigerung der Agilität.
Im Endeffekt handelt es sich bei KI-basierten Datenanalysen um klassische formative Evaluation, welche der aktiven sachkundigen Entscheidungsfindung dient. Darüber hinaus erlauben es KI-basierte Tools, die Wirksamkeit von Kommunikationskampagnen in ihren verschiedenen Facetten zu messen. Die dadurch mögliche zielgerichtete Kontrolle und Steuerung von Reputation und Image sind wiederum Schwerpunkte der Prozess- und summativen Evaluation (vgl. dazu Abschnitt 7.3).
nimmt sie etwa das Reporting gleich mit. Dennoch darf nicht übersehen werden,
Zur Optimierung vom Dialog mit Zielgruppen erlauben KI-Tools weiterhin Inter
8.3 AI Readiness
In Anbetracht der zuvor diskutierten Hemmschwellen bei der Implementierung und die in ihrer Gesamtheit noch nicht abschätzbaren Potenziale Künstlicher Intelligenz stellt sich eine entscheidende Frage: Wie gut bzw. wie schlecht ist das Berufsfeld mit Blick auf die Nutzung von KI aufgestellt? Die Auseinandersetzung mit dieser Fragestellung wiederum führt unweigerlich zum Schlagwort AI Readiness.
AI Readiness beschreibt die Fähigkeit, KI-basierte Technologien so zu implementieren und zu nutzen, dass ein Mehrwert entsteht (Holmström 2022). Dass Organisationen AI Readiness ausbilden, setzt das Vorhandensein spezifischer Ressourcen voraus. Das beginnt bei der notwendigen technischen Infrastruktur. Es bedarf zudem fähige Mitarbeitende, welche die Funktionsweise KI-basierter Algorithmen zumindest vom grundsätzlichen Ansatz her verstehen. Denn nur so entstehen keine unberechtigten Vorbehalte und potenzielle Einsatzmöglichkeiten sowie deren Grenzen werden erkannt. Damit ist die notwendige Grundlage geschaffen, um KI-basierte Tools effektiv in die existierenden Strukturen zu integrieren. Langfristig geht es um Wissen und praktische Fähigkeiten, um mit großen, heterogenen und unstrukturierten Datenmengen umzugehen. Hierbei handelt es sich um einen besonderen Aspekt von Data Literacy (Verinder 2019), der sich wohl am zutreffendsten als AI Literacy (Long & Magerko 2020) beschreiben lässt. Stieglitz et. al (2024, S. 4) verstehen unter AI Literacy die zum Umgang mit Künstlicher Intelligenz benötigten kognitiven, affektiven und sozio-kulturellen Fähigkeiten. Ein Beispiel hierfür ist Prompt Engineering. Effektive Befehle zu formulieren, auf Grundlage derer etwa ChatGPT den gewünschten Output erzeugt (z.B. für die Ziele und Zielgruppen von PR/Kom in Sachen Botschaft, Sprache und Tonalität geeigneter Content), dürfte in absehbarer Zeit eine äußerst nachgefragte Fähigkeit werden (MikeWorldWide, 2023). Weil sich nicht ausschließen lässt, dass eine KI unpassende Antworten generiert, ist eine sorgfältige Überwachung und ggf. Anpassung der Prompts unabdingbar. Hinzu kommt, dass der Einsatz von KI-Technologien ethische und datenschutzrechtliche Fragen aufwirft, für die schlussendlich jemand die Verantwortung tragen muss. Daher bedarf es verlässliche Kontrollinstanzen, also Mitarbeitende mit entsprechender AI Literacy, um die Qualität sowie die potenziellen Implikationen von KI-Outputs zuverlässig beurteilen zu können.
Relativ klar sein dürfte, dass KI primär eine IT-Domäne ist (vgl. Virmani & Gregory 2021) und sich das hier betrachtete auf fremdem und daher vergleichsweise unbekanntem Terrain bewegt. Ein technologieoffenes Mindset, Lernbereitschaft sowie der Wille zur kontinuierlichen Weiterbildung dürften daher für die erfolgreiche Implementierung und die fruchtbare Anwendung Künstlicher Intelligenz entscheidend sein. In Anbetracht hochkomplexer Organisationsumwelten führt kein Weg daran vorbei, entwicklungstechnisch auf dem aktuellen Stand zu bleiben und sich fortwährend mit möglichen Auswirkungen, Folgen, Kontexten sowie Hintergründen der KI-Nutzung auseinanderzusetzen. Seidenglanz & Baier (2023, S. 131, vgl. auch Stoeckle, 2023, S. 27) fordern dahingehend, die teilweise naive „Technologie-Positivität“ aufzugeben und stattdessen eine insgesamt skeptische – also kritisch hinterfragende – Haltung einzunehmen.
Indikatoren für AI Readiness
Ausgehend von dem zuvor entwickelten Begriffsverständnis zeigt sich AI Readiness u.a. im Willen zum Einsatz KI-basierter Innovationen, in einem exzellenten Verständnis der daraus resultierenden Möglichkeiten und Grenzen sowie in einem hohen Maß an Nutzungskompetenz. Das Vorhandensein ebendieser Eigenschaften sollten die PR/Kom-Schaffenden sowohl für sich persönlich (Mikro-Ebene) als auch für ihre jeweilige PR/Kom-Einheit (Meso-Ebene) auf Grundlage einer Intervallskala im Wertungsbereich von (1) für „sehr schlecht“ bis (5) für „sehr gut“ abschätzen.
Differenzierte Wahrnehmung von AI Readiness
Frage: „Wie gut sehen a) Sie sich persönlich und b) Ihre PR/Kom-Einheit insgesamt auf den Einsatz Künstlicher Intelligenz, z.B. zur automatisierten Erstellung von Content oder zur Auswertung von Kommunikationsaktivitäten, vorbereitet?“ | Darstellung: Anteil der Befragten bzw. durch die Befragten repräsentierten PR/Kom-Einheiten | Basis: nmin = 1.328
• Die Wahrnehmung von AI Readiness fällt im Berufsfeld äußerst differenziert aus. Sowohl auf der Mikro- als auch auf der Meso-Ebene verorten sich die Teilnehmenden am häufigsten genau in der Mitte der AI Readiness-Skala. Das spricht für eine gewisse Unsicherheit und Vorbehalte gegenüber dem KI-Einsatz in nicht wenigen Teilen der Branche.
• Darüber hinaus sehen 19 Prozent sich selbst und 28 Prozent ihre PR/KomEinheiten nicht bzw. nicht wirklich auf die Nutzung Künstlicher Intelligenz vorbereitet. Dem gegenüber stehen 43 bzw. 30 Prozent, welche – den persönlichen Einschätzungen folgend – über die notwendige Einstellung und die erforderlichen Kompetenzen verfügen.
• Die AI Readiness der eigenen Person wird insgesamt höher eingeschätzt (Mittelwert von 3,3) als die AI Readiness der eigenen PR/Kom-Einheit (3,0). Zumindest in der eigenen Wahrnehmung verfügen die Studienteilnehmerinnen und Studienteilnehmer über mehr AI Literacy als ihre Kolleginnen und Kollegen, wobei dieser konkrete Befund auch auf einen Bias erneut durch persönliche Selbstüberschätzung bedingt sein könnte.
Wie sind die zuvor referierten Ergebnisse einzuordnen? Virmani & Gregory (2021) kommen nach der Befragung von PR/Kom-Verantwortlichen sowie Akademikerinnen und Akademikern zu Befunden in einer vergleichbaren Größenordnung, während sich 70 Prozent der Teilnehmenden an einer Newsdesk-Studie (2024, S. 8) noch in der „Erkundungsphase zum Verständnis verschiedener Tools und Lösungen generativer KI“ sehen. Das bestätigt den hier erkennbaren Trend, dass zwar in der Breite noch so einiges an Unwissenheit herrscht, es aber durchaus auch fortgeschrittene Pioniere gibt.
Wie sich die Teilsysteme Technik, Mensch und Organisation gemeinsam gestalten lassen, um so digitale Souveränität von Individuen und Organisationen herzustellen, legen u.a. Hofmann et al. (2023) dar. Auf einem soziotechnischen Ansatz aufbauend werden für die besonderen Anforderungen von KI-Anwendungen in Handlungskontexten Bewertungs- und Gestaltungskriterien abgeleitet, die es Individuen und Organisationen ermöglichen, KI-Technologien für ihre eigenen Zwecke nutzbar zu machen und durch kompetentes Handeln ihre eigenen Ziele erfolgreich zu verfolgen.
8.4
Vertrauen in die Nutzung von KI
Die aktive Nutzung von Technologien – im Besonderen von neuen Technologien, die man noch nicht oder kaum kennt – ist stets auch eine Frage des Vertrauens. Verspricht man sich von deren Einsatz einen Mehrwert oder ist vielleicht sogar genau das Gegenteil der Fall? Gibt es eventuell Anlass zur Sorge, dass sie anderen Mitmenschen, der eigenen Organisation oder gar der Gesellschaft schaden? Existiert zumindest ein annäherndes Verständnis ihrer Funktionsweise? Lassen sich etwaige Konsequenzen der Nutzung abschätzen?
Vertrauen hat viele Facetten
Schnell wird klar, dass Vertrauen ein vielschichtiges soziales Konstrukt ist, das in seiner sozialen Komplexität reduzierenden Natur Handlungen ermöglichen, genauso aber auch be- oder verhindern kann. Das wiederum erfordert eine differenzierte Betrachtung – gerade mit Blick auf den Einsatz Künstlicher Intelligenz. Bentele (1995) argumentiert, dass sich Vertrauen aus unterschiedlichen (Vertrauens-) Faktoren und (Vertrauens-) Dimensionen konstituiert und demzufolge auch in dieser Form messbar machen lässt. Darauf aufbauend wird das Vertrauen von PR/Kom-Tätigen in die Nutzung Künstlicher Intelligenz im Folgenden aus einem fachlichen, ethisch-normativen und kommunikativen Blickwinkel analysiert.
Fachspezifische Dimension
In fachlicher Hinsicht stellt sich u.a. die Frage, ob sich PR/Kom-Schaffende vom Einsatz Künstlicher Intelligenz in Sachen Effizienz und Effektivität eine nachhaltige Verbesserung ihrer beruflichen Schaffenskraft erhoffen. Wie bei allen zur Vertrauensmessung abgefragten Items war die persönliche Zustimmung auf einer idealisierten Intervallskala mit einem Wertungsbereich von (1) für „stimme überhaupt“ nicht zu bis (5) für „stimme voll und ganz zu“ von Interesse.
50 Prozent meinen, dass KI-basierte Datenanalysen dabei helfen können, richtige Entscheidungen zu treffen.
Frage: „Wie beurteilen Sie grundsätzlich den Einsatz von auf Künstlicher Intelligenz (KI) basierenden Datenanalysen im PR/Kom-Bereich: KI-basierte Datenanalysen können mir dabei helfen, richtige Entscheidungen zu treffen?“ | Darstellung: Anteil der Befragten | Basis: n = 1.240
Im Endeffekt vertraut im Berufsfeld jede bzw. jeder Zweite darauf, dass etwa KI-gestützte Auswertungen von Stakeholder-Daten ihr bzw. ihm bei Entscheidungen – z.B. mit Blick auf die konzeptionelle Planung von Kommunikationskampagnen und Kommunikationsinhalten – helfen können. PR/Kom-Tätige in Unternehmen geben sich dahingehend zuversichtlicher (Mittelwert von 3,6) als ihre Kolleginnen und Kollegen, die für Vereine, Verbände etc. (3,4) oder staatliche Institutionen (3,3) kommunizieren.
Generell in einem stärkeren Ausmaß vertraut das Berufsfeld darauf, dass KI bei der Lösung spezifischer Problemstellungen entscheidende Unterstützung leisten kann. Erneut sind es die in der Wirtschaft tätigen Praktikerinnen und Praktiker, welche eine besonders positive Einstellung gegenüber den fachlichen Qualitäten der KI offenbaren (Mittelwert von 3,8 gegenüber 3,6 und 3,5 bei Vereinen, Verbänden etc. bzw. öffentlichen und staatlichen Institutionen).
62 Prozent meinen, dass KI-basierte Datenanalysen dabei helfen können, Probleme schneller bzw. besser zu lösen.
Frage: „Wie beurteilen Sie grundsätzlich den Einsatz von auf Künstlicher Intelligenz (KI) basierenden Datenanalysen im PR/Kom-Bereich: KI-basierte Datenanalysen können mir dabei helfen, Probleme schneller bzw. besser zu lösen?“ | Darstellung: Anteil der Befragten | Basis: n = 1.242
Die Befunde für die fachspezifische Dimension korrespondieren wesentlich mit den Ergebnissen der bereits zuvor zitierten Newsdesk-Umfrage (2024, S. 9). Diese kommt zu dem Ergebnis, dass KI die berufliche Tätigkeit von einer Mehrheit der Interviewten innovativer (66 Prozent), produktiver (65 Prozent), besser (59 Prozent) und ökonomisch rentabler (59 Prozent) macht. Viel spricht demnach für die Annahme, dass zumindest in fachlicher Hinsicht nicht allzu viele Zweifel an der Leistungsfähigkeit einer KI existieren.
Ethisch-normative Dimension
Vertrauenswürdigkeit – in dem Fall von einer Technologie – hängt nicht nur von fachlichen, sondern auch von ethisch-normativen Kriterien ab. Dessen war sich offensichtlich die Europäische Kommission bewusst, als sie im Jahr 2019 „Ethik-Leitlinien für eine vertrauenswürdige KI“ und schließlich auch 2024 den AI Act veröffentlichte. Beide adressieren Aspekte wie Aufsicht, Datenschutz und Datenverwaltung, Transparenz, Vielfalt, Nichtdiskriminierung und Fairness, gesellschaftliches und ökologisches Wohlergehen und Rechenschaftspflicht. Die bereits existierenden Leitlinien zur Ethik der Öffentlichkeitsarbeit decken zumindest einige dieser Aspekte ab.
Generell setzt die Implementierung von KI-Systemen die Sammlung großer Datenmengen voraus, wobei es sich nicht selten um persönliche Informationen von Stakeholdern handelt. Dies kann Bedenken hinsichtlich des Datenschutzes aufwerfen. Aus der Organisationsperspektive gilt es, die verwendeten Daten angemessen zu schützen, also u.a. Dinge wie Missbrauch oder unbefugten Zugriff auszuschließen. PR/Kom-Schaffende, die verantwortungsbewusst handeln wollen, müssen weiterhin sicherstellen, dass die erhobenen Daten ethisch und rechtskonform verwendet werden. Hinsichtlich der Erfassung und Verarbeitung personenbezogener Daten gilt es, transparent zu sein und zuvor die Einwilligung einzuholen – also so zu verfahren, wie es die im Jahr 2018 in Kraft getretene General Data Protection Regulation (GDPR) der Europäischen Union fordert.
44 Prozent befürchten, dass beim Einsatz von KI-basierten Datenanalysen nicht selten Datenschutzbestimmungen verletzt werden.
Frage: „Wie beurteilen Sie grundsätzlich den Einsatz von auf Künstlicher Intelligenz (KI) basierenden Datenanalysen im PR/Kom-Bereich: Beim Einsatz von KI-basierten Datenanalysen werden nicht selten Datenschutzbestimmungen verletzt?“ | Darstellung: Anteil der Befragten | Basis: n = 1.102
Zwei von fünf Teilnehmenden der vorliegenden Studie äußern ernsthafte Bedenken, was die eventuelle Verletzung von Datenschutzbestimmungen beim Einsatz von KI anbelangt (44 Prozent). Repräsentantinnen und Repräsentanten von öffentlichen und staatlichen Institutionen tun dies am häufigsten (51 Prozent). Vor allem große Unternehmen geben sich dahingehend gelassener. Dennoch gibt es auch in diesem Cluster in nahezu jedem dritten Fall Vorbehalte gegen die Nutzung Künstlicher Intelligenz (36 Prozent), welche einen ethischnormativen Ursprung haben.
Eine weitere, aus ethisch-normativer Sicht relevante Problematik ist die Existenz von Algorithmen und/oder Datensätzen, welche bestimmte Stakeholder bzw. Stakeholder-Gruppen systematisch benachteiligen. Dies kann zu unfairen oder diskriminierenden Kommunikationsergebnissen führen (vgl. Köchling & Wehner, 2020). Man denke zum Beispiel an potenziell durch Künstliche Intelligenz produzierte Bild- oder Textinhalte, die unter den falschen Umständen selbst rassistische Stereotype widerspiegeln könnten.
65 Prozent
befürchten, dass KI-basierte Datenanalysen bestimmte Zielgruppen systematisch benachteiligen oder bevorzugen.
Frage: „Wie beurteilen Sie grundsätzlich den Einsatz von auf Künstlicher Intelligenz (KI) basierenden Datenanalysen im PR/Kom-Bereich: Es lässt sich nicht ausschließen, dass KI-basierte Datenanalysen bestimmte Zielgruppen systematisch benachteiligen oder bevorzugen?“ | Darstellung: Anteil der Befragten | Basis: n = 1.159
Die dezidierte Gefahr einer systematischen Benachteiligung und/oder Diskriminierung einzelner Stakeholder-Gruppen sehen zwei Drittel der aktuellen Stichprobe (65 Prozent). Selbst in den großen Unternehmen sind es drei Fünftel (61 Prozent). Das verdeutlicht die Notwendigkeit, KI-Algorithmen und -Modelle regelmäßig zu überprüfen und auf einen möglichen Bias hin zu justieren. Zur Gewährleistung einer fairen und repräsentativen Kommunikation gilt es zudem, Diversität und Inklusion in den Datenquellen und in den Teams, welche mit KISystemen arbeiten, zu gewährleisten. Wie wichtig das ist, sieht man daran, dass selbst die KI-Anwendungen von Open AI als Marktführer mitunter auf Grundlage von Internetalgorithmen arbeiten und lernen, die nachweislich „biased“ sind (Noble, 2018). Nachdem jenseits des Berufsfeldes schon länger intensive Diskussionen über die ethisch-normativen Fragestellungen vom KI-Einsatz geführt werden (vgl. u.a. Tsamados et al., 2022), nehmen mittlerweile auch die PR/Komspezifischen Debatten zu den damit verbundenen Herausforderungen zu. Neben einigen Großunternehmen zählt der BdKom (2023), der im Juli 2023 ein Grundsatzpapier „Künstliche Intelligenz“ veröffentlichte, in dieser Hinsicht zu den Vorreitern. Darauf aufbauend veröffentlichte der Deutsche Rat für Public Relations am Jahresende seine KI-Richtlinien (DRPR, 2023). Beide Kodizes verfolgen das Ziel, Umsicht bei der Implementierung und Nutzung von KI zu etablieren.
Kommunikative Dimension
Transparenz ist ein ganz wesentlicher Bestandteil der kommunikativen Vertrauensdimension. Sie lässt sich mit Blick auf die (a) verwendeten Daten, (b) eingesetzten KI-Systeme und (c) erzeugten Ergebnisse herstellen. Transparenz hinsichtlich der verwendeten Daten ist wichtig, weil sich KI-Outputs nicht immer auf neutrale und vertrauenswürdige Quellen stützen (Seidenglanz & Baier, 2023, S. 126). Neben diskriminierenden, Datenschutzbestimmungen verletzenden (siehe Ausführungen zur ethisch-normativen Dimension) oder stark Partikularinteressen artikulierenden Inhalten kann es sich beispielsweise auch um Fake News handeln. Um dahingehend offen mit Usern umzugehen, listet etwa der Microsoft Copilot ausgewählte Websites, deren Informationen zum Erzeugen des Outputs verwendet wurden, auf. Weiterhin sollte die Funktionsweise der von KI-Systemen verwendeten Algorithmen zumindest in Grundzügen bekannt sein. Denn nur so lässt sich beurteilen, ob alle relevanten Einflussfaktoren Einzug in das Modell gefunden haben und die Fragestellung, für die es entwickelt wurde, valide beantwortet wird (vgl. Caruana et al., 2015). Zuletzt kann man die Ergebnisse von KI-Anwendungen transparent machen, indem sie mit Post-hoc-Erklärungen versehen werden. Letztere zeigen zum Beispiel an, welche Aspekte entscheidend zum Ergebnis eines Modells beitragen oder welche Merkmalswerte ein bestimmtes Ergebnis ausmachen. So etwa haben sich etwa bei medizinischen Anwendungen schon mehrere Methoden sogenannter „Explainable AI“ (XAI) – also erklärbarer KI – etabliert (Kraus et al., 2021; Poretschkin et al., 2021).
34 Prozent
äußern Bedenken, sich auf KI-Anwendungen zu verlassen, da die Funktionsweise der verwendeten Algorithmen nicht nachvollziehbar ist.
Frage: „Wie beurteilen Sie grundsätzlich den Einsatz von auf Künstlicher Intelligenz (KI) basierenden Datenanalysen im PR/Kom-Bereich: Ich habe Bedenken, mich auf KI-Anwendungen zu verlassen, da die Funktionsweise der verwendeten Algorithmen nicht nachvollziehbar ist?“ | Darstellung: Anteil der Befragten | Basis: n = 1.160
Überraschenderweise sieht nur ein Drittel aller Teilnehmenden die BlackboxProblematik – also die mangende Durchschaubarkeit von Algorithmen – als Hinderungsgrund, in einem für die eigene berufliche Tätigkeit relevanten Kontext der KI zu vertrauen. Diese konkreten Bedenken werden in Vereinen, Verbänden etc. (41 Prozent) und öffentlichen und staatlichen Institutionen (39 Prozent) häufiger laut als in Unternehmen – vor allem in den großen (ab 5.000 MA: 26 Prozent).
26 Prozent
äußern Bedenken, sich auf KI-Anwendungen zu verlassen, da die erzeugten Ergebnisse bzw. Entscheidungsvorschläge nicht verständlich erklärt werden.
Frage: „Wie beurteilen Sie grundsätzlich den Einsatz von auf Künstlicher Intelligenz (KI) basierenden Datenanalysen im PR/Kom-Bereich: Beim Einsatz von KI-basierten Datenanalysen werden nicht selten Datenschutzbestimmungen verletzt?“ | Darstellung: Anteil der Befragten | Basis: n = 1.103
Mangelnde Ergebnistransparenz im Sinne, dass das Zustandekommen von KI-Outputs nicht ausreichend erklärt wird, bemängelt ein Fünftel aller Teilnehmenden (26 Prozent). Auf der anderen Seite ist das für 35 (öffentliche und staatliche Institutionen) bis 42 Prozent (Großunternehmen) tendenziell kein Thema.
Entweder erwarten sie keine Nachvollziehbarkeit oder erachten sie bereits als gegeben an, wobei Letzteres in Anbetracht vom Entwicklungsstand KI-basierter Tools im PR/Kom-Sektor eher unwahrscheinlich ist. Unter dem Strich halten sich die Unterschiede zwischen den einzelnen Organisationsclustern jedoch vergleichsweise in Grenzen. Ungeachtet dessen versprechen XAI-Verfahren, welche mit dem richtigen Maß an Komplexitätsreduktion sowohl inhaltsbezogene als auch strategische Entscheidungsvorschläge visuell und informativ aufbereiten, eine signifikante Akzeptanzsteigerung für KI-Anwendungen.
Berechnung von einem Vertrauensindex
Ausgehend von der differenzierten Betrachtung spezifischer Teilaspekte, die das Vertrauen in KI-Nutzung konstituieren, stellt sich abschließend die Aufgabe, die einzelnen Elemente zu einem Gesamtbild zusammenzufügen. Hierfür bietet sich die Berechnung von einem additiven Index an. Zu diesem Zweck wurden bei allen Teilnehmenden, welche den Fragenkomplex vollständig beantwortet hatten, die einzelnen Vertrauensbewertungen zu einem Vertrauensindex (V) aufsummiert. Bei den vier Items, die anstelle von Vertrauen Misstrauen artikulieren (das betrifft die ethisch-normative und kommunikative Vertrauensdimension), war es notwendig, die Skalenwerte zu spiegeln.
Berechnung von Vertrauensindex (6 ≤ V ≤ 30)
• 22 bis 30 Punkte: tendenzielles oder starkes Vertrauen
• 15 bis 21 Punkte: eingeschränktes Vertrauen
• 14 bis 6 Punkte: tendenzielles oder starkes Misstrauen
Vertrauen in die fachliche Qualität von KI-basierten Datenanalysen
Misstrauen in die ethisch-normative Adäquatheit von KI-basierten Datenanalysen
1-5 Punkte 1-5 Punkte 1-5 Punkte (gespiegelt)
1-5 Punkte (gespiegelt)
Misstrauen aufgrund der mangelnden
Transparenz von KI-basierten Datenanalysen
1-5 Punkte (gespiegelt)
1-5 Punkte (gespiegelt)
Ein den Vorgaben im obigen Schaubild entwickelter Vertrauensindex kann demnach Werte in einem Bereich von 6 (Minimum = überhaupt kein Vertrauen) bis 30 (Maximum = vollständiges Vertrauen) annehmen. Im Ergebnis schöpfen die Antworten der Teilnehmenden das komplette Vertrauensspektrum aus. Im Durchschnitt ergibt sich ein Vertrauensindex von 18,1, wobei Mittelwert und Median (18) eng beieinander liegen. Das spricht für ein eingeschränktes Vertrauen verbunden mit konkreten Zweifeln, ob ein KI-Einsatz sinnvoll und vertretbar ist.
Zur visuellen Veranschaulichung wurden der Annahme folgend, dass eine tendenzielle Zustimmung (fachspezifische Dimension) bzw. eine tendenzielle Ablehnung (ethisch-normative und kommunikative Dimension) Vertrauen ausdrücken, Indizes im Bereich von V ≤ 14 als tendenzielles bzw. starkes Misstrauen interpretiert. Als eingeschränktes Vertrauen lässt sich ein Index im Bereich von 15 ≤ V ≤ 21 interpretieren. Vertrauen beginnt bei einem Index von V ≥ 22.
Jede(r) Sechste PR/Kom-Schaffende ohne Vorbehalte gegenüber KI-Nutzung
Frage: „Wie beurteilen Sie grundsätzlich den Einsatz von auf Künstlicher Intelligenz (KI) basierenden Datenanalysen im PR/Kom-Bereich?“ mit Blick auf die folgenden Statements: „KI-basierte Datenanalysen können mir dabei helfen, richtige Entscheidungen zu treffen. KI-basierte Datenanalysen können mir dabei helfen, Probleme schneller bzw. besser zu lösen. Beim Einsatz von KI-basierten Datenanalysen werden nicht selten Datenschutzbestimmungen verletzt. Es lässt sich nicht ausschließen, dass KI-basierte Datenanalysen bestimmte Zielgruppen systematisch benachteiligen oder bevorzugen. Ich habe Bedenken, mich auf KI-Anwendungen zu verlassen, da die Funktionsweise der verwendeten Algorithmen nicht nachvollziehbar ist. Ich habe Bedenken, mich auf KI-Anwendungen zu verlassen, da die erzeugten Ergebnisse bzw. Entscheidungsvorschläge nicht verständlich erklärt werden.“ | Darstellung: kategorisierter Umfang vom Vertrauensindex (siehe vorherige Seite) | Basis: n = 1.036
• Während 16 Prozent der im Berufsfeld tätigen Menschen Künstliche Intelligenz weitgehend bedenkenlos nutzen (würden), äußert die überwiegende Mehrheit von 74 Prozent eine gewisse Skepsis. Das kann verschiedene Gründe haben.
• In erster Linie sind es ethisch-normative Bedenken. Nur unwesentliche Zweifel zeichnen sich hingegen mit Blick auf die fachliche Leistungskraft von KI-Tools ab und auch die mangelnde Transparenz scheint für viele kein wesentliches Problem darzustellen.
• Schlussendlich verbleiben 10 Prozent, bei denen anzunehmen ist, dass sie aufgrund ihrer kritischen Einstellung, welche alle Facetten der KI-Nutzung tangiert, in naher Zukunft auf den Einsatz KI-basierter Tools verzichten.
• KI-Skeptikerinnen und KI-Skeptiker trifft man vermehrt im staatlich-öffentlichen Sektor (13 Prozent) und im Bereich der öffentlichen Willensbildung an (11 Prozent). Tendenziell in Unternehmen (durchschnittlicher Vertrauensindex von 18,2) – vor allem aber Großunternehmen (19,4) – stehen PR/Kom-Tätige dem Einsatz von KI mit tendenziell weniger Vorbehalten gegenüber.
Woran liegt es aber darüber hinaus, dass man der neuen Technik vertraut bzw. misstraut?
Eine Frage des Alters, Geschlechts und der Ausbildung
Die Generation, der eine interviewte Person angehört, scheint dabei eine zentrale Rolle zu spielen. Denn mit zunehmendem Alter sinkt tendenziell das Vertrauen in KI-basierte Datenanalysen (Pearson Korrelation, r = -0,103). Ein weiterer Faktor ist erwartungsgemäß die zuvor behandelte AI Readiness – also der Wille und das notwendige Verständnis zum Einsatz Künstlicher Intelligenz. Da Alter und AI Readiness jedoch ebenfalls korrelieren (r = -0,159) und sich der Zusammenhang zwischen der Altersvariable und dem Vertrauensindex bei der separaten Betrachtung der verschiedenen Generationen auflöst, scheint relativ klar, dass die Bereitschaft zur Nutzung und das Vertrauen in KI maßgeblich vom Geburtsdatum bzw. den digitalen Erfahrungen im Verlauf der eigenen Sozialisation abhängt. Das Geschlecht spielt ebenfalls eine Rolle. Trotz ihres tendenziell höheren Alters wurde für Männer ein größeres Ausmaß an AI Readiness (Mittelwert: 3,3 vs. 3,4 bei Frauen) und mehr Vertrauen in KI (18,5 vs. 18,0) ermittelt. Darüber hinaus hängt die Einstellung zu KI auch von der konkreten Ausbildung ab. So stehen Absolventinnen und Absolventen eines betriebswirtschaftlichen Studiums der Nutzung Künstlicher Intelligenz (mit einer durchschnittlichen AI Readiness von 3,5 und einem mittleren Vertrauensindex von 19,0) deutlich am aufgeschlossensten gegenüber.
Sensibilisiertes Berufsfeld
Selbst wenn Künstliche Intelligenz die Entlastung von „langweiligen Routineaufgaben“ und „mehr Zeit für die komplexeren, strategischeren und interessanteren Aspekte der Kommunikation“ verspricht (Newsdesk 2024, S. 11; vgl. Panda et. al. 2019, S. 197), sei vor einem blinden Vertrauen auf die Outputs, welche KI-basierte Algorithmen aus Datensätzen errechnen, gewarnt. Denn genau wie bei anderen IT-Systemen hängt die Qualität eines KI-Tools von den verfügbaren Daten bzw. den für deren Auswertung genutzten adaptiven Algorithmen ab. Diese Problematik wird in den Computerwissenschaften unter dem Schlagwort „garbage in, garbage out“ (GIGO) diskutiert. Im Endeffekt sind beide – sowohl der Mensch als auch die Maschine – nicht vor Fehlern gefeit. Für die situationsabhängige Gewährleistung von angemessen kommunikativem Handeln bedarf es daher Fachpersonal, welches KI-basierte Entscheidungen kontrolliert. Dem ist sich das Berufsfeld in Anbetracht des in der Breite eingeschränkten Vertrauens in KI offensichtlich bewusst.
8.5 Glaubwürdigkeit KI-basierter Kommunikation
Als ob die Implementierung Künstlicher Intelligenz das Berufsfeld nicht schon genug herausfordern würde, werfen die im Zusammenhang mit der Vertrauensfrage behandelten Punkte weitere praktische Probleme auf, welche nicht zu unterschätzen sind.
Herausforderungen einer verantwortungsbewussten KI-Nutzung
75 Prozent der im Rahmen der Newsdesk-Umfrage (2024, S. 26) interviewten PR/ Kom-Verantwortlichen sehen sich in der Pflicht, KI-basierte Tools „auf ethisch/ verantwortliche Weise“ zu nutzen. Mit einem Bekenntnis zur Selbstregulierung ist es natürlich nicht getan. So sieht Bourne (2019, S. 117) die Herstellung von Vertrauen in KI dezidiert als PR/Kom-Aufgabe. Es gilt, eine transparente Kommunikation über den Einsatz von KI-Lösungen und deren Zielsetzungen zu etablieren, die eine möglichst klare Abgrenzung automatisierter und menschlicher Interaktionen garantiert. Wenn etwa Chatbots im Rahmen von StakeholderDialog zum Einsatz kommen, muss klar sein, dass es sich um KI-basierte automatisierte Systeme handelt. Das verhindert, dass PR-Kommunikation falsche Erwartungen weckt oder ggf. sogar als Täuschung wahrgenommen wird (vgl. Beining, 2019).
Als probates Mittel zur Sicherstellung einer verantwortungsvollen KI-Nutzung kommt die Etablierung eines freiwilligen „Code of Conduct“ infrage. Tatsächlich gibt es dahingehend im Berufsfeld bereits einige Pioniere. So adressiert der „Code of Conduct“ von Bosch, der Deutschen Telekom oder auch IBM nicht nur externe Stakeholder, sondern richtet sich auch nach innen, um dort einen kulturellen Wandel zu bewirken (Seidenglanz & Baier, 2023).
Neben der Herstellung von Vertrauenswürdigkeit durch das Schaffen von Transparenz gilt es sicherzustellen, dass adaptive KI-Algorithmen fehlerfrei arbeiten und valide Ergebnisse produzieren. Das setzt zunächst erst einmal verzerrungsfreie Datensätze voraus. Schlussendlich spielen ebenfalls Verantwortungs- bis hin zu Haftungsfragen eine wichtige Rolle. Dafür passende Lösungen zu finden, ist alles andere als trivial, weil nicht für jede spezifische Anwendung separate KI-Modelle trainiert werden.25
25 Im Sinne einer „general purpose-Technologie“ (Bresnahan & Trajtenberg, 1995) sind adaptive Algorithmen potenziell für eine ganze Reihe von Produkten und Dienstleistungen einsetzbar. Dies gilt insbesondere für die neue Generation von „foundation models“ (z.B. ChatGPT), welche „downstream“ in unzähligen konkreten KIAnwendungen zum Einsatz kommen.
Implikationen KI-basierter Kommunikation
Die mit der Nutzung KI-basierter Kommunikationstools (u.a. automatisiertes Instantfeedback, Erstellung von textlichen, visuellen, audio-/visuellen Content, Konzeption strategischer Botschaften) verbundenen Herausforderungen sind evident. Es müssen Voraussetzungen geschaffen und Fragen beantwortet werden. Aber selbst dann bleiben Ungewissheiten, weil es an Erfahrungen hinsichtlich der Reaktionen von Stakeholdern und der Implikationen für die eigene Organisation (Image, Reputation etc.) mangelt.
Vor diesem Hintergrund setzten sich die Teilnehmenden der vorliegenden Studie mit der Frage auseinander, wie sich der vermehrte Einsatz Künstlicher Intelligenz aus ihrer Sicht auf die Glaubwürdigkeit von PR-Kommunikation auswirkt. Die Antworten wurden mithilfe einer Intervallskala mit einem Wertungsbereich von (1) für „sehr positiv“ bis (5) für „sehr negativ“ gesammelt.
Überwiegende Mehrheit erwartet Glaubwürdigkeitsverlust durch KI-Nutzung
Frage: „Wie wirkt sich der Einsatz von KI (automatisiertes Feedback, Erstellung von Inhalten etc.) auf die Glaubwürdigkeit von PR-Kommunikation aus?“ | Darstellung: Anteil der Befragten | Basis: n = 1.074
• Der Mittelwert von 3,6 verdeutlicht, dass die überwiegende Mehrheit der Stichprobe vollkommen (7 Prozent) oder tendenziell (62 Prozent) von den negativen Auswirkungen KI-basierter Kommunikation auf die eigene Glaubwürdigkeit überzeugt ist. Immerhin ein Fünftel erwartet überhaupt keine Veränderungen (20 Prozent). Eine Steigerung der Glaubwürdigkeit können sich lediglich 11 Prozent vorstellen.
• Die bereits zuvor festgestellte erhöhte KI-Skepsis unter den für Vereine, Verbände etc. (Mittelwert von 3,8) und für staatliche und öffentliche Institutionen (3,7) tätigen PR/Kom-Schaffenden bestätigt sich. Doch auch in Unternehmen (3,6) ist man weitgehend von den negativen Implikationen der KI-Nutzung auf die Glaubwürdigkeit von PR-Kommunikation überzeugt.
• Ein höheres Alter schlägt sich ansatzweise in einer kritischen Einstellung hinsichtlich der Folgen vom KI-Einsatz für die Glaubwürdigkeit von PR-Kommunikation nieder (Pearson Korrelation; r = 0,083). Der alles entscheidende Faktor ist es jedoch nicht.
8.6
AI Culture
Mit dem Wissen, dass im Berufsfeld keineswegs unerhebliche Vorbehalte gegenüber dem Einsatz Künstlicher Intelligenz existieren, soll nun deren aktuelle Nutzung – also die zum Zeitpunkt der vorliegenden Studie bereits etablierte AI Culture – genauer betrachtet werden. Um deren Ausmaß zu beziffern, mussten die Teilnehmenden auf Grundlage einer 5-stufigen Intervallskala abschätzen, inwiefern sich die strategische Kommunikation bzw. die PR/KomArbeit der eigenen Organisation „sehr stark“ auf KI-basierten Datenanalysen stützt.
Intensive KI-Nutzung als absolute Ausnahme
Frage: „Inwiefern stimmen Sie der folgenden Aussage zu: Die strategische Kommunikation bzw. die PR/KomArbeit meiner Organisation stützt sich sehr stark auf KI-basierten Datenanalysen?“ | Darstellung: Zustimmung durch die Befragten | Basis: n = 1.297
Arbeit meiner Organisation stützt sich sehr stark auf KI
• Dass mehr als die Hälfte der Stichprobe (53 Prozent) der Aussage überhaupt nicht zustimmt, kann nur eines bedeuten: Die Mehrheit vom Berufsfeld nutzt Künstliche Intelligenz noch nicht aktiv.
• Etwa ein Drittel hat offensichtlich zumindest bereits mit Künstlicher Intelligenz experimentiert (32 Prozent). So lässt sich die teilweise Ablehnung interpretieren.
• Ausgehend von ihrer Positionierung auf der Mitte der abgefragten Skala kann man einem reichlichen Achtel zumindest eine moderate KI-Nutzung bescheinigen (13 Prozent). Die notwendige digitale Infrastruktur dürfte in diesen Fällen bereits etabliert sein. Die konkrete Anwendung hält sich aber noch ziemlich in Grenzen.
• Lediglich in Einzelfällen (2 Prozent) existiert eine KI-fähige digitale Infrastruktur und sie kommt auch regelmäßig zur Anwendung.
• Eine starke Orientierung an KI-basierten Datenanalysen findet zum jetzigen Zeitpunkt praktisch nicht statt (weniger als 1 Prozent).
Keine ausgeprägte AI Culture
Angesichts der dargelegten Befunde ist eine AI Culture im Berufsfeld bestenfalls lückenhaft ausgeprägt. Berücksichtigt man, dass Künstliche Intelligenz in vielen gesellschaftlichen Teilbereichen erst sukzessive Einzug hält, war das allerdings durchaus zu erwarten. Genauso wenig überraschend ist der festgestellte Zusammenhang zwischen AI und Data Culture (Korrelation nach Pearson; r = 0,315). Schließlich basieren KI-basierte Technologien auf der Anwendung adaptiver Algorithmen zur Auswertung großer Datenmengen und bei AI Literacy handelt es sich um einen spezifischen Aspekt von Data Literacy (vgl. Abschnitt 8.3). Auch die ähnlich starke Korrelation mit AI Readiness auf der Meso-Ebene (r = 0,360) ist somit selbsterklärend.
Interessanter scheint somit die Fragestellung, ob es im Berufsfeld bestimmte Sektoren gibt, in denen die KI-Nutzung bereits weiter entwickelt ist als in anderen? Um darauf eine Antwort zu finden, stellt die nächste Abbildung die etablierte AI Culture in Abhängigkeit vom Organisationstyp und der Organisationsgröße dar.
Kommunikation von Unternehmen mit Blick auf KI-Nutzung am weitesten fortgeschritten
Frage: „Inwiefern stimmen Sie der folgenden Aussage zu: Die strategische Kommunikation bzw. die PR/KomArbeit meiner Organisation stützt sich sehr stark auf KI-basierten Datenanalysen?“ | Darstellung: Nutzungsintensität KI-basierter Algorithmen in Abhängigkeit von Organisationstyp und der Organisationsgröße | Basis: n = 1.297
• Wenn überhaupt, dann konnte sich eine AI Culture bislang ausschließlich in den Kommunikationsabteilungen von Wirtschaftsunternehmen entwickeln. Deren jeweilige Größe spielt hierbei eine, jedoch nicht die entscheidende Rolle. Vielmehr hängt es aktuell maßgeblich von der Branche ab, ob und in welchem Ausmaß sich das Kommunikationsmanagement auf KI-basierte Datenanalysen stützt. IT-Unternehmen nehmen dahingehend eine Vorreiterstellung ein (allerdings auch nur mit einem Mittelwert von 2,1). Darüber hinaus ist die PR/Kom von Unternehmen aus den Bereichen Medien (2,0), Chemie, Konsumgüter, Nahrungs- und Genussmittel sowie Logistik, Verkehr & Transport (jeweils 1,9) vergleichsweise weit entwickelt (vs. Gesamtmittelwert für alle Unternehmen: 1,8).
• Sowohl die staatlichen und öffentlichen Institutionen (1,5) als auch die Vereine, Verbände etc. (1,6) stehen in Sachen KI-Implementierung noch relativ weit am Anfang.
8.7
Konsequenzen der KI-Nutzung
Daran, dass Künstliche Intelligenz bislang von Menschenhand durchgeführte PR/Kom-Tätigkeiten übernehmen kann (vgl. u.a. Valin, 2018), bestehen mittlerweile kaum noch Zweifel. Vor allem standardisierte, wiederholt anfallende Aufgaben dürften in absehbarer Zukunft zunehmend automatisiert und mit Blick auf die interne Personalplanung obsolet werden. Insofern wäre aus der individuellen Praxisperspektive eine gewisse Furcht, den Arbeitsplatz zu verlieren, einfach nur verständlich.
Jede(r) Dritte sieht Arbeitsplätze im Berufsfeld vor einer ungewissen
Zukunft
Ob die Teilnehmenden unter den zuvor dargelegten Bedingungen für sich oder ihre Mitarbeitenden sogenannte Techno-insecurity (Tarfdar et. al., 2014) – also Unsicherheit und Zukunftsängste, nicht mehr gebraucht und ersetzt zu werden – verspüren, ist ebenfalls Gegenstand der Studie. Die Fragestellung besitzt dahingehend Relevanz, weil es sich um einen Stressfaktor handelt, welcher das Mental Wellbeing und die berufliche Schaffenskraft negativ beeinflussen kann.
34 Prozent
befürchten, dass die KI-basierte Automatisierung von Prozessen zu Verlust von Arbeitsplätzen im PR/Kom-Sektor führt.
Frage: „Klicken Sie nun bitte alle zutreffenden Aussagen an: Aufgrund der KI-basierten Automatisierung von Prozessen (z.B. im Bereich Content Creation) werden im PR/Kom-Sektor Arbeitsplätze verloren gehen.“ | Darstellung: Anteil der Befragten | Basis: n = 1.072
Mit dem Wegfall von Arbeitsplätzen rechnet ziemlich genau ein Drittel vom Berufsfeld (34 Prozent), wobei das Level an Techno-insecurity in den verschiedenen Clustern variiert. Aufgrund der zuvor skizzierten Natur der durch KI ersetzbaren Tätigkeiten überrascht es, dass vergleichsweise wenige Mitarbeitende ohne Personal- und Führungsverantwortung eine solche Entwicklung erwarten (28 Prozent). Schließlich laufen gerade sie Gefahr, von einer KI ersetzt zu werden. Andererseits wurde auch nicht dezidiert nach dem möglichen Verlust des eigenen Arbeitsplatzes gefragt. Insofern spiegelt der Befund wohl auch ein gewisses Maß an Unkenntnis unterhalb der Führungsebene wider. Dazu passt, dass verhältnismäßig oft Führungspositionen bekleidende Männer (37 Prozent) häufiger als Frauen (30 Prozent) eine solche Prognose abgeben und sich eine leicht positive Korrelation mit dem Alter abzeichnet. Unter den Leiterinnen und Leitern des Bereichs Digitalisierung und Technologie schließt sich sogar fast jede(r) zweite der obigen Aussage an, was für ein hohes Verständnis der Materie spricht.
Jede fünfte Stelle durch KI ersetzbar
Das Einsparungspotenzial an Personalressourcen bezifferten diejenigen, welche tendenziell von einem Stellenabbau ausgehen, mit durchschnittlich 22 Prozent. Der Median fällt mit 20 Prozent etwas niedriger aus. Mit anderen Worten lässt sich ungefähr jede fünfte PR/Kom-Stelle durch den Einsatz Künstlicher Intelligenz einsparen. Zumindest ist das die in der Stichprobe artikulierte Meinung. Im Einzelfall scheinen den Teilnehmenden wohl sogar KI-bedingte Einsparungen von bis 70 Prozent (Maximum) realistisch.
Transformation nicht notwendigerweise gleich Stellenabbau
Genauso klar, wie das Verschwinden einzelner PR/Kom-Tätigkeiten – vor allem im Content-Bereich, wo regenerative KI ihr Potenzial voll entfalten kann –scheint, so ist auch mit der Entstehung neuer Aufgaben zu rechnen. So hängen die Ergebnisse KI-basierter Auswertungen vom Algorithmus selbst und der Qualität und Quantität der ausgewerteten Daten ab. Aus der notwendigen Qualitätssicherung resultiert ein konkreter Bedarf an Prozessen und Ressourcen. Beispielhaft sei auf die Überwachung und Optimierung von KI-Systemen, die Interpretation bzw. Bewertung von deren Outputs hingewiesen. Nicht vergessen werden darf die Bewältigung ethischer Herausforderungen. Hoewner (2017) sieht darüber hinaus neue Aufgaben in den Bereichen Analytics, Augmented und Virtual Reality, Data Storytelling, KI-Design sowie Traffic Management in der Textproduktion. Viel spricht dafür, dass ein zusätzlicher Bedarf an Personal für Strategie, Planung, Analyse, Auswertung und interindividuelle Kommunikation entsteht. Gleichzeitig bleibt wohl auch die Mehrheit der heutigen Aufgaben –angefangen bei der individuellen Kommunikation, welche weiterhin Urteilsvermögen, Kreativität und zwischenmenschliche Fähigkeiten erfordert, bis hin zum operativen und strategischen Kommunikationsmanagement – erhalten.
Notwendigkeit zusätzlicher Ressourcen
Die aktive Nutzung Künstlicher Intelligenz ist jedoch nur eine Seite der Medaille. Schlussendlich verändern sich durch KI nicht nur die Abläufe und Prozesse der PR/Kom-Praxis, sondern auch die Organisationsumwelt und zwar in eine Richtung, welche das Management von Kommunikations- und die Einflussnahme auf Meinungsbildungsprozesse keineswegs einfacher macht. So ist zu erwarten, dass die öffentliche Kommunikation weiter an Komplexität und Intensität gewinnt. Immer realistischere Fake News und KI-gestützte Propaganda dürften noch häufiger auftreten und die Unterscheidung zwischen Wahrheit und Lüge zunehmend erschweren, wenn nicht sogar von Fall zu Fall unmöglich machen.
Der Umgang mit Falschnachrichten aller Art, vor allem aber mit gezielten Desinformationskampagnen erfordert erhebliche personelle und finanzielle Mittel. Viel spricht dafür, dass sich der zusätzliche Ressourcenbedarf nicht vollständig mithilfe von durch Automatisierungen ermöglichten Einsparungen kompensieren lässt, sondern ebendiese möglicherweise sogar in den Schatten stellt. Nahezu drei Fünftel der interviewten Praktikerinnen und Praktiker sehen das ganz ähnlich.
58 Prozent
sehen die Notwendigkeit, die PR/Kom-Ressourcen zu erhöhen, um mit Auswirkungen von KI in der öffentlichen Kommunikation umzugehen.
Frage: „Klicken Sie nun bitte alle zutreffenden Aussagen an: Um mit den Auswirkungen vom KI-Einsatz in der öffentlichen Kommunikation (vor allem die Beschleunigung, Intensivierung und Verfälschung) umzugehen, werden Organisationen die PR/Kom-Ressourcen erhöhen müssen (mehr Geld, Personal und/oder bessere Technik).“
| Darstellung: Anteil der Befragten | Basis: n = 1.072
Vor allem in den Verbänden, Vereinen und anderen Organisationen der öffentlichen Meinungsbildung (60 Prozent), aber auch in öffentlichen und staatlichen Institutionen (58 Prozent) spricht man sich vermehrt für einen Ressourcenaufbau aus, um KI-bedingten Herausforderungen zu begegnen (vs. 54 Prozent in Unternehmen). Vermutlich liegt das auch daran, weil Technologie und KI in beiden Clustern vergleichsweise kritisch gesehen werden (vgl. u.a. Abschnitt 8.4). Zudem plädieren in Relation zu den Frauen (54 Prozent) verhältnismäßig viele Männer (61 Prozent) für eine personelle, monetäre und technologische Aufrüstung der PR/Kom. Die Tatsache korrespondiert mit dem Befund, dass die älteren Generationen (ab 60 Jahren) offensichtlich KI eher als Bedrohung wahrnehmen und Investitionen entlang dieser Argumentationslinie rechtfertigen.
Aufbau von AI Literacy
Eine exzellente Möglichkeit, unabwendbare, weil notwendige Transformationsprozesse mit einem positiven Mindset anzugehen, ist, sie vielmehr als Chance zu begreifen. In diesem Sinne sieht Verinder (2019) PR/Kom als potenziellen Kompetenzführer, was die Implikationen der Anwendung Künstlicher Intelligenz anbelangt.
Zweifelsfrei werden auch andere Bereiche (HR, Vertrieb etc.) zunehmend KIbasierte Tools nutzen und benötigen Rat hinsichtlich der absehbaren Auswirkungen auf das Image der eigenen Organisation und die Beziehungen zu ihren verschiedenen Stakeholdern. Es geht ganz klar nicht darum, dass PR/Kom selbst adaptive Algorithmen programmiert. Das wird in absehbarer Zukunft eine IT-Domäne bleiben. Grundsätzlich verfügt Kommunikationsmanagement jedoch über die notwendige Expertise, um ethisch-normative, Vertrauens- und damit Reputationsfragen zu beantworten.
Um sich auf dem bis dato noch weitgehend unbekannten Terrain zurechtzufinden, müssen die im Berufsfeld begrenzt vorhanden Datenkompetenzen (vgl. Abschnitt 7.5) deutlich ausgeweitet werden (Smith & Waddington, 2023). Das Schlagwort lautet AI Literacy. Die Befunde der Studie von Virmani & Gregory (2021) offenbaren dahingehend noch signifikante Defizite. Es bedarf demnach einen systematischen Prozess anwendungsorientierter Aus- und Weiterbildung und die Bereitstellung der dafür benötigten Ressourcen, um das notwendige Maß an Data und AI Literacy in unterschiedlichen Rollen nachhaltig zu etablieren. Ziel sollte sein, in einen informierten Austausch mit Data- und IT-Teams zu treten, um die gebündelte Expertise sowie speziell die aus PR/Kom-Sicht relevanten Anforderungen und Notwendigkeiten an andere interne Stakeholder kommunizieren zu können.
PR/Kom auf dem Weg zur beratenden Instanz für die Implikationen von KI-Nutzung
Das notwendige Maß an AI Literacy vorausgesetzt, sollten PR/Kom-Einheiten danach streben, organisationsintern zum unverzichtbaren Ratgeber zu avancieren, was die kommunikativen Implikationen von KI-Einsatz – im Besonderen die Bewertung von Reputationschancen und Reputationsrisiken – anbelangt. Die reichliche Hälfte der interviewten Praktikerinnen und Praktiker erachtet diesen durchaus herausfordernden Anspruch als legitim. In den Großunternehmen sind es sogar drei Fünftel (62 Prozent).
54 Prozent
sehen die Notwendigkeit, interne Zielgruppen kompetent über Einsatzmöglichkeiten und potenzielle Probleme von KI zu informieren.
Frage: „Klicken Sie nun bitte alle zutreffenden Aussagen an: Es ist die Aufgabe von PR/Kom, interne Zielgruppen hinsichtlich der Einsatzmöglichkeiten und potenzieller Probleme von KI kompetent zu informieren.“ | Darstellung: Anteil der Befragten | Basis: n = 1.072
Die konkrete Beurteilung der Fragestellung scheint auch vom Ausmaß der Führungsverantwortung einer bzw. eines Teilnehmenden abzuhängen. So sehen die Heads der gesamten PR/Kom oder eines Teilbereichs die Kommunikationsfunktion etwas häufiger (zu 54 Prozent) als beratende Instanz, als dies einfache Mitarbeitende oder Mitarbeitende mit Gruppen-, Team- bzw. Projektleitungsfunktion tun (50 Prozent). Das erklärt auch die positive Korrelation mit dem Alter (Pearson Korrelation, r = 0,078). Darüber hinaus spiegelt sich auch der Einfluss der jeweiligen Verantwortungsbereiche in den Antworten wider. Leiterinnen und Leiter vom Bereich Digitalisierung und Technologie betrachten die PR/Kom sogar zu 72 Prozent perspektivisch als Beratungsinstanz mit KI-Kompetenz. Bei den Leiterinnen und Leitern der Change bzw. der internen Kommunikation sind es immerhin noch 62 bzw. 58 Prozent.
8.8 KI-bedingte Transformation der PR/Kom
Künstliche Intelligenz besitzt das Potenzial, den PR/Kom-Beruf – wie man ihn heute kennt und ausübt – nachhaltig zu verändern. Vor allem Linienaufgaben (Textproduktion, Bild- und AV-Produktion), aber auch die Erhebung und Analyse von Daten gehören zu den Bereichen, in denen KI menschliche Arbeitskräfte kurz- und mittelfristig ersetzen kann. Während besonders repetitive Aufgaben wegfallen, kommen gleichzeitig aber auch neue, durchaus herausfordernde und somit spannende Aufgaben hinzu. Dazu gehören u.a. das Prompten, das Prüfen und Redigieren von KI-basiertem Content sowie die notwendige Auseinandersetzung mit ethisch-normativen Fragestellungen. Weiterhin ist die – vor allem durch rasante Entwicklungen im KI-Bereich getriebene – digitale Transformation für die PR/Kom eine gute Gelegenheit, sich organisationsintern einzubringen, kompetent hinsichtlich der reputationsrelevanten Implikationen der KI-Nutzung zu beraten und dadurch langfristig die eigene Akzeptanz zu steigern. Das alles ändert freilich nichts am Bedarf an professionellem Transformationsmanagement, um Verlustängsten (das betrifft nicht nur den Arbeitsplatz, sondern auch lang etablierte und lieb gewonnene Aufgaben und Routinen) und der für den Mensch typischen Furcht vor Veränderungen (höhere Ansprüche, neue Rollen und herausfordernde Tätigkeiten) zu begegnen.
Abschließende Beurteilung vom Transformationspotenzial der KI Veränderungen werden kommen. So viel scheint erst einmal sicher. Doch in welchem konkreten Umfang rechnen die Teilnehmenden mit einer Umwälzung ihrer eigenen beruflichen Tätigkeit (Mikro-Perspektive)? Wird die Arbeitspraxis in ihrer PR/Kom-Einheit in naher Zukunft nachhaltig transformiert (MesoEbene) und welche Perspektiven ergeben sich für das gesamte Berufsfeld (Makro-Ebene)? Die Antworten auf die drei Fragen wurden wieder auf Grundlage einer Intervallskala im Wertungsbereich von (1) für „stimme überhaupt nicht zu“ bis (5) für „stimme voll und ganz zu“ gesammelt.
Erwartung von einem nachhaltigen Wandels durch KI
Frage: „Inwiefern stimmen Sie davon ausgehend der folgenden Aussage zu?“ | Darstellung: Anteil der Befragten, welche KI ein tendenziell hohes Transformationspotenzial zuschreiben, und Mittelwert für das durchschnittliche Transformationspotenzial| Basis: n = 1.302
• Ausgehend von der Zustimmung zu den vorgegebenen Items (in dem Fall die summierten Prozente für die Skalenpunkte 4 und 5) gilt das auf allen drei Ebenen – das bedeutet: mit Blick auf die eigenen Tätigkeiten (Mikro-Ebene: 68 Prozent), die Abläufe und Prozesse der eigenen PR/Kom-Einheit (Meso-Ebene: 60 Prozent) und das Berufsfeld insgesamt (Makro-Ebene: 68 Prozent). Auch die Lage der jeweiligen Mittelwerte (3,8 vs. 3,7 vs. 3,9) verdeutlicht den von einer Mehrheit erwarteten nachhaltigen Wandel.
• Während das Geschlecht das prognostizierte Ausmaß KI-bedingter Transformation nicht wesentlich beeinflusst, zeichnet sich mit Blick auf das Alter der Teilnehmenden ein negativer Zusammenhang ab. So wird mit zunehmendem Alter stärker konservativ geurteilt (Pearson Korrelation, r = -0,081), was aus einer psychologischen Perspektive einleuchtet. Schließlich lässt gerade die Bereitschaft für Veränderungen im Alter tendenziell nach.
• Für Digitalisierung und Technologie verantwortliche Gesamtleiterinnen und Gesamtleiter stufen das Transformationspotenzial der eigenen Tätigkeiten als vergleichsweise hoch ein (Mittelwert von 4,1). In der Tat dürften für Digitalisierung und Technologie zuständige Bereiche, was die digitale Transformation und Einführung von KI anbelangt, eine Vorreiterrolle einnehmen. Im ChangeManagement (4,0) spielt sicherlich auch das Mindset der Teilnehmenden eine Rolle, wohingegen in der Online-Kommunikation (3,9) naturgemäß mehr Technologieoffenheit herrschen dürfte.
Größtes Transformations- und Innovationspotenzial bei den PR/KomEinheiten von Unternehmen
Auf der Meso-Ebene lohnt sich ein Blick auf die Einschätzungen der für verschiedene Organisationstypen tätigen Praktikerinnen und Praktiker. Zu diesem Zweck sind ausschließlich die tendenziell zustimmenden Aussagen abgebildet – also derjenigen Teilnehmenden, die entweder ganz fest oder zumindest ziemlich sicher an eine nachhaltige Veränderung der Abläufe, Prozesse und der technischen Infrastruktur ihrer PR/Kom-Einheit glauben (visualisiert durch den summierten Anteil der Skalenpunkte 4 und 5).
Öffentlicher und staatlicher Sektor rechnet mit weniger einschneidenden Veränderungen
Frage: „Inwiefern stimmen Sie davon ausgehend der folgenden Aussage zu: KI wird die PR/Kom-Tätigkeiten in meiner Organisation in den nächsten drei Jahren (bis 2027) nachhaltig verändern.“ | Darstellung: Anteil der Befragten, welche KI ein tendenziell hohes Transformationspotenzial zuschreiben | Basis: n = 1.302
• Am weitesten werden die durch die Implementierung von KI ausgelösten strukturellen Veränderungen wohl in den PR/Kom-Einheiten von Unternehmen greifen. Das zeigt sich nicht nur in der tendenziellen Zustimmung zur Aussage, dass sich die PR/Kom-Tätigkeiten der eigenen Organisation „in den nächsten drei Jahren (bis 2027) nachhaltig verändern“, sondern auch im Mittelwert, welcher das gesamte Antwortspektrum berücksichtigt. Er liegt bei den Unternehmen bei 3,8 und fällt damit höher aus als in Institutionen (3,5) und Vereinen, Verbänden etc. (3,6).
René Seidenglanz | Ronny Fechner
9 Performance
Zur Messung der Performance von Organisationen oder Teams existieren unzählige Ansätze und Modelle. Da eine Berufsfeldstudie wie der vorliegenden, die Performance nur als eines unter vielen anderen Themenfeldern berücksichtigen kann, muss aus forschungspragmatischen Gründen ein reduzierter Ansatz gefunden werden, der sich auf wenige Elemente beschränkt, dennoch aber sinnvolle Einblicke gewährt. Vor diesem Hintergrund wurden drei Elemente ausgewählt: erstens, die Zusammenarbeit im Team als Kategorie für erfolgreiche Kollaboration, zweitens, eine Betrachtung spezifischer Effizienz- und Effektivitätsindikatoren, drittens, die individuelle Zufriedenheit im Beruf. Abschließend werden Zusammenhänge mit spezifischen Merkmalen von PR/KomEinheiten untersucht. Ziel ist die Identifikation möglicher Handlungsansätze, damit das Kommunikationsmanagement bei der Bewältigung aktueller Herausforderungen gut aufgestellt ist.
9.1 Zusammenarbeit im Team
Die Zusammenarbeit in Teams spielt eine wichtige Rolle für den Erfolg von Organisationen. Gute Kollaboration kann nicht nur die Leistungsfähigkeit fördern, sondern auch die Zufriedenheit der Mitarbeiter. Um die Qualität der Zusammenarbeit in Teams zu bewerten, können verschiedene Kriterien herangezogen werden. Die vorliegende Studie berücksichtigt Zusammenhalt, Produktivität, Konfliktfreiheit, Identifikation und Zufriedenheit.
Zusammenhalt
beschreibt das Gefühl der Verbundenheit und Unterstützung innerhalb eines Teams. Gelingt es den Beschäftigten, sich als Teil einer Einheit zu begreifen, die füreinander einsteht und sich vertraut? Herrscht im Team eine kollegiale Atmosphäre? Insofern ist Zusammenhalt stark durch individuelle Eigenschaften der Beschäftigten, aber auch durch ausdrücklich soziale Bindungen im Kollegium bestimmt.
Produktivität
ist ein Indikator für die Effizienz und Effektivität der Teamarbeit. Es geht um eine allgemeine Einschätzung über die Leistungsfähigkeit des Teams im kollaborativen Zusammenwirken. Entsteht dezidiert aus der Teamleistung ein positives Gesamtergebnis? In Abschnitt 9.2 werden im Unterschied dazu die Effizienz und Effektivität als dezidierte Leistungsindikatoren gemessen.
Konfliktfreiheit
ist ein weiterer Faktor für eine erfolgreiche Zusammenarbeit im Team. Teams, die reibungslos und konfliktfrei zusammenarbeiten, können effizienter und stressfreier agieren. Konflikte können jedoch nicht immer vollständig vermieden werden. Daher ist es entscheidend, wie Konflikte im Team gelöst werden. Hilfreich zur Prävention und Bewältigung von Konflikten sind etwa Transparenz und offene Kommunikation, klare Rollenverteilungen oder regelmäßige Feedbackgespräche.
Identifikation
der Beschäftigten wird vor allem durch gemeinsame Ziele, Werte und eine klare Vision gefördert. Identifikation bezieht sich dann vor allem auf die gesamte Organisation, für die man tätig ist. Entsprechend müssen seitens eines Unternehmens oder einer Institution solche Ziele oder Werte auch verbindlich bestimmt und ganzheitlich gelebt werden. Das trägt dazu bei, dass Beschäftigte und ganze Teams kollaborativ an der Zielerreichung mitwirken.
Zufriedenheit
der Teammitglieder ist ein Indikator für das Wohlbefinden und die Motivation innerhalb des Teams. Zufriedene Mitarbeitende sind in der Regel engagierter, weniger krankheitsanfällig und haben eine höhere Bindung an die Organisation. Entsprechend geringer ist die Fluktuation im Team. Eine hohe Zufriedenheit trägt damit auch zur Stabilität und Kontinuität im Team bei und fördert eine positive Arbeitsatmosphäre.
Bewertung der teaminternen Zusammenarbeit
Zu den Kriterien Zusammenhalt, Produktivität, Konfliktfreiheit, Identifikation und Zufriedenheit wurde in der Studie je ein spezifisches Statement formuliert. Dabei konnten die Befragten ihre jeweilige Zustimmung auf einer idealisierten Intervallskala im Wertungsbereich von (1) für „stimme gar nicht zu“ bis (5) für „stimme voll und ganz zu“ abstufen. Daher lassen sich in der folgenden Grafik zur Veranschaulichung auch Mittelwerte ausweisen.
Starker Zusammenhalt und moderate Zufriedenheit in deutschen PR/ Kom-Einheiten
Frage: „Wie schätzen Sie die Zusammenarbeit im für PR/Kommunikation zuständigen Bereich Ihrer Organisation ein?“ Basis: nmin = 1.458 | Darstellung: Zustimmung durch die Befragten
• In Sachen Zusammenhalt (Mittelwert von 4,2), Produktivität (4,1) und Kollaboration (4,0) wissen die PR/Kom-Teams offensichtlich mehrheitlich zu überzeugen.
• Eine hohe teaminterne Zufriedenheit (3,5) ist zwar ebenfalls noch bei einer knappen Mehrheit zu verzeichnen, jedoch bei weitem nicht immer gewährleistet.
• Kleinere Teams arbeiten tendenziell besser zusammen.26 Bis auf den Zusammenhalt korrelieren alle Kriterien mindestens leicht negativ mit der Organisationsgröße (Rangkorrelation nach Spearman, ρ ≥ -0,061). Das überrascht kaum, da mit steigender Teamgröße die An- und Herausforderungen hinsichtlich Koordination und Integration wachsen.
• Grundsätzlich beeinflusst die Organisationsgröße die Zusammenarbeit im Team stärker als die Organisationsart. Ungeachtet dessen zeigt sich, dass die PR/Kom-Teams von Vereinen, Verbänden etc. vergleichsweise oft hinter den – im Unterschied zu Unternehmen nicht wirtschaftlichen – Zielen der eigenen Organisation stehen (zu 73 Prozent). Das spiegelt sich auch im Mittelwert wider (4,0 vs. 3,8 insgesamt).
26 Dem liegt die Annahme zugrunde, dass in kleineren Organisationen i.d.R. auch kleinere PR/Kom-Einheiten arbeiten. Die tatsächliche Teamgröße wurde in der Studie nicht ermittelt.
9.2
Teamperformance
Die Teamperformance stellt einen zentralen Aspekt in der Betriebswirtschaftslehre dar und beschreibt die kollektive Leistung eines Teams im Hinblick auf die Erreichung gemeinsamer Ziele. Zunächst bezieht sich die vorliegende Studie deshalb auf die Frage, ob die betreffende Organisationseinheit ihre Leistungen wirksam erbringt (Effektivität) und dies mit einem geringen Ressourcenaufwand und Zeitverbrauch (Effizienz) erfolgt. Darüber hinaus soll erfasst werden, inwiefern entsprechende Leistungen auch kreativ sind und – aus der Arbeitsperspektive von PR/Kom wichtig – auch eine Orientierung an Bedürfnissen der Zielgruppen stattfindet.
Effektivität
bezieht sich auf das Ausmaß, in dem ein Team seine gesetzten Ziele erreicht. Ein effektives Team zeichnet sich dadurch aus, dass es seine Aufgaben und Projekte erfolgreich und termingerecht abschließt. Eine effektive Kommunikationseinheit stellt Resonanz auf verschiedenen Wirkungsebenen her. Sie erreicht eine hohe Repräsentanz ihrer Inhalte in verschiedenen Medien bzw. Kanälen, diese werden von relevanten Zielgruppen auch wahrgenommen und führen im besten Fall zu Meinungsbildung oder Einstellungsveränderung im Sinne der Zielstellung.
Effizienz
bezieht sich im Gegensatz zur Effektivität auf die Ressourcennutzung innerhalb des Teams. Ein effizientes Team nutzt seine Ressourcen – Zeit, Kapital, Arbeitskraft – optimal, um die gesetzten Ziele zu erreichen. Maximale Ziele werden mit Hilfe möglichst weniger Ressourcen erreicht. Dazu bedarf es organisatorischer Voraussetzungen, wie klare Regeln und Verantwortlichkeiten, um Ressourcen optimal auszunutzen oder Doppelarbeiten zu vermeiden. Selbstverständlich kann eine Kommunikationseinheit auch durch eine systematische digitale Infrastruktur oder die Automatisierung von Standardprozessen an Effizienz gewinnen.
Kreativität
ist die Fähigkeit einer PR/Kom-Einheit, innovative und originelle Ideen zu entwickeln, die zu besseren Lösungen und Ergebnissen führen können. Kreative Teams sind in der Lage, über den Tellerrand hinauszudenken und neue Wege zu gehen, um Herausforderungen zu bewältigen und Chancen zu nutzen. Gerade im Kommunikationssektor sind Herausforderungen an der Tagesordnung, denen nicht immer mit Standardlösungen begegnet werden kann.
Empathie
wird schließlich als Notwendigkeit verstanden, dass Beschäftigte im Bereich Kommunikation ein tiefes Verständnis für Anliegen, Interessen und Bedürfnisse relevanter Stakeholder entwickeln. Gleichermaßen müssen sie in der Lage sein, entsprechend zu kommunizieren. Dabei geht es nicht nur um individuelles Einfühlungsvermögen, sondern um ein professionell geschultes Verständnis für Stakeholdermanagement und -kommunikation.
Teamperformance im vorliegenden Messmodell ist also ein multidimensionales Konzept, das über reine Ergebnisorientierung hinausgeht. Effektivität und Effizienz gewährleisten die Zielerreichung und optimale Ressourcennutzung, während Empathie und Kreativität die Qualität der Zusammenarbeit und die Innovationsfähigkeit fördern.
Bewertung von Leistungsindikatoren
Nach demselben Prinzip wie die interne Zusammenarbeit (Abschnitt 9.1) wurde auch die Performance als Selbsteinschätzung erhoben. Es erfolgte also erneut eine Bewertung der Zustimmung auf Grundlage einer idealisierten Intervallskala im Wertungsbereich von (1) für „stimme gar nicht zu“ bis (5) für „stimme voll und ganz zu“.
Die folgende Grafik führt somit den Anteil der Teilnehmenden auf, die jeweils eine entsprechende Einschätzung für ihr Team abgeben, sowie die für die jeweiligen Items berechneten Mittelwerte.
Zwei von drei PR/Kom-Einheiten sind jeweils effizient, kreativ, effektiv und empathisch
Frage: „Wie beurteilen Sie die Leistungsstärke der PR/Kom Ihrer Organisation?“ | Darstellung: Zustimmung durch die Befragten | Basis: nmin = 1.483
• Zwei Drittel und damit die überwiegende Mehrheit (von mindestens 64 Prozent) der Teilnehmenden verortet die eigene Kommunikationseinheit jeweils im effizienten, kreativen, effektiven bzw. empathischen Wertungsbereich der Skala.
• Mit Blick auf die Effizienz und Kreativität (jeweils Mittelwert von 3,8) gibt sich das Berufsfeld etwas selbstbewusster als mit Blick auf die Effektivität und Empathie (also die individuelle Ausrichtung und Einfühlsamkeit) der PR-Kommunikation (jeweils 3,7).
• Im Endeffekt handelt es sich um grundsätzlich für einen Bias anfällige Urteile (durch einen Hang zur Selbstüberschätzung verzerrte Antworttendenz). Interessanter als die absoluten Werte sind daher die Zusammenhänge mit anderen Variablen. So kristallisiert sich die Etablierung einer Datenkultur als wichtiger Performance-Treiber heraus (Korrelation nach Pearson, r ≥ 0.146, Genaueres dazu in Abschnitt 9.4).
9.3 Individuelle Zufriedenheit im Beruf
Fachkräftemangel und die Diskussion um die so genannte Work-Life-Balance haben inzwischen auch im Berufsfeld PR/Kom dazu geführt, Arbeitszufriedenheit stärker in den Blick zu nehmen. Generell gilt sie als wichtiger Indikator für die Wahrnehmung der Arbeitsbedingungen durch einzelne Mitarbeiter.
Eine ganze Reihe von Studien zeigt, dass Arbeitszufriedenheit sowie berufliche Leistung in einem engen Zusammenhang stehen (z.B. Judge et al., 2001). Das ist nachvollziehbar, denn zufriedene Mitarbeiter sind motivierter und identifizieren sich stärker mit ihrer Organisation (vgl. z.B. Illies et al., 2009), was vor allem wissensintensive Berufsfelder wie das Kommunikationsmanagement betrifft. Dort wiederum hängt berufliche Zufriedenheit maßgeblich von innerorganisatorischen Faktoren ab (Bentele et al., 2018, S. 99).27 Letztere unterliegen aber genau wie die Zufriedenheit an sich einem zeitlichen Wandel. Wie wurde daher aktuell die Frage nach der allgemeinen beruflichen Zufriedenheit eingeschätzt? Das 5-stufige Antwortspektrum erstreckt sich von (1) für „überhaupt nicht zufrieden“ bis (5) für „sehr zufrieden“.
27 Darunter die Akzeptanz und der Einfluss der eigenen Kommunikationsabteilung, welche sich maßgeblich aus deren struktureller Verortung in der Organisationshierarchie ergibt. Interessanterweise konnten damals Geschlecht und Gehalt als potenzielle Einflussfaktoren ausgeschlossen werden.
Drei von vier PR/Kom-Tätigen tendenziell zufrieden
von 4,0
Frage: „Beurteilen Sie nun bitte einmal ganz allgemein: Wie zufrieden sind Sie mit Ihrer beruflichen Tätigkeit?“ | Darstellung: Anteil der Befragten | Basis: n = 1.297
• Drei Viertel der Befragten nehmen die eigene berufliche Tätigkeit als befriedigend wahr – dabei 29 Prozent sogar als sehr befriedigend.
• Umgekehrt ist ein Viertel weniger zufrieden. Insofern darf dahingehend eine aktuelle Ursachenforschung nicht ausbleiben (siehe Abschnitt 9.4).
• Die Differenzen zwischen den verschiedenen Organisationsclustern fallen überschaubar aus. Am positivsten äußern sich die im Auftrag von Großunternehmen kommunizierenden Teilnehmenden (Mittelwert von 4,1). Ihre für öffentliche und staatliche Institutionen tätigen Kolleginnen und Kollegen geben sich demgegenüber zurückhaltender (3,9).
Insgesamt dauerhaft hohe Zufriedenheit im Berufsfeld
Ausgehend von den vorliegenden Befunden handelt es sich bei der beruflichen Zufriedenheit um ein vergleichsweise stabiles Konstrukt. Das verdeutlicht der im Folgenden visualisierte Längsschnittvergleich für den Zeitraum 2005 bis 2024. In dieser Spanne liegen Ergebnisse für insgesamt acht (Mess-) Zeitpunkte vor.
Frage: „Beurteilen Sie nun bitte einmal ganz allgemein: Wie zufrieden sind Sie mit Ihrer beruflichen Tätigkeit?“ | Darstellung: Zufriedenheit der Befragten mit ihrer beruflichen Tätigkeit nach Untersuchungsjahren | Basis: n2005 = 672 (*nur BdP-Mitglieder); n2007 = 2.314; n2009 = 2.272; n2012 = 2.373; n2015 = 2.432; n2015 = 1.552; n2021 = 1.445; n2024 = 1.297
• Über die gemessene Zeit von 20 Jahren zeigen sich nur geringe Schwankungen in der Zufriedenheit der Branche (siehe insbes. Mittelwert).28
• Ungeachtet dessen ist die etwas geringere Zufriedenheit im Jahr 2009 vermutlich mit den Effekten der weltweiten Wirtschafts- und Finanzkrise begründbar.
• Seit 2015 nimmt nunmehr der Anteil der sehr Zufriedenen zwar nur leicht, aber dennoch sichtbar ab. Die wachsenden Herausforderungen durch eine zunehmend schwierigere Kontrollierbarkeit der öffentlichen Kommunikation sowie das Auftreten diverser Krisen könnten hierfür eine Erklärung liefern. 2021 kommt dieser Effekt vermutlich durch den internen Bedeutungsgewinn der Kommunikationsfunktion in der Corona-Pandemie und entsprechend mehr Akzeptanz und Einfluss (beides erhöht nachweislich die berufliche Zufriedenheit) weniger zum Tragen.
28 Geringfügige Schwankungen zwischen den einzelnen Erhebungszeitpunkten können auch auf Stichprobeneffekte zurückzuführen sein. 2005 wurden ausschließlich BdKom-Mitglieder befragt, die sich vom Rest des Berufsfeldes leicht durch statushöhere Positionen und andere Eigenschaften unterscheiden. Auch aktuell geben sich die BdKom-Mitglieder etwas zufriedener (4,0) als das Berufsfeld (3,9) insgesamt, was die 2005er Ergebnisse relativiert.
9.4 Einflussfaktoren und Zusammenhänge
Vor allem aus einer berufspraktischen Perspektive ist die Frage interessant, ob es konkrete „Stellschrauben“ gibt, an denen man „drehen“ kann, um die teaminterne Zusammenarbeit, damit die Performance einer Kommunikationseinheit und schlussendlich auch generell die berufliche Zufriedenheit zu optimieren. Sie lässt sich mit den vorliegenden Daten zwar nicht vollständig beantworten. Nichtsdestotrotz liefern die im Rahmen der Studie gewonnenen Ergebnisse aber hilfreiche Ansatzpunkte.
Gute teaminterne Zusammenarbeit erhöht die Performance Zunächst erst einmal korreliert die Qualität der internen Zusammenarbeit in einer PR/Kom-Einheit positiv mit allen Performance-Indikatoren. Das gilt im besonderen Maße für die Produktivität (Pearson Korrelation, r ≥ 0,341). Derweil erhöht sich mit der Teamzufriedenheit auch die Arbeitseffizienz (r = 0,358) und die empathische Kommunikationsfähigkeit (r = 0,337) recht deutlich. Das alles leuchtet ein und überrascht nur bedingt. Viel entscheidender ist daher, ob es Mittel und Wege gibt, die Leistungskraft von PR/Kom-Teams nachhaltig zu steigern?
New Work mit leicht positiven Performance-Effekten
Die Position einer Kommunikationseinheit oder deren Einfluss auf strategische Entscheidungen setzt immer auch die Mitwirkung der Entscheidungsträger in der Gesamtorganisation voraus. Mit einer Veränderung der strukturellen Arbeitsbedingungen kann die Kommunikationseinheit aber auch eigenständig Verbesserungen bewirken. In Abschnitt 5.2 wurde die Flexibilität der Arbeitsstrukturen behandelt. Der New-Work-Index (siehe dort) repräsentiert die Anzahl der in einer PR/Kom-Einheit etablierten Möglichkeiten zur eigenverantwortlichen Arbeitsgestaltung in der lokalen und zeitlichen Dimension. Eine Zusammenhangsanalyse verdeutlicht, dass die Existenz flexibler Arbeitsstrukturen die Zusammenarbeit im Team zwar nicht entscheidend fördert, aber zumindest das Potenzial besitzt, die generelle Zufriedenheit (Korrelation nach Pearson, r = 0,072) und den Zusammenhalt (r = 0,081) zu verbessern. Es liegt nahe, dass die Umsetzung flexibler Arbeitsbedingungen allein noch kein Performancetreiber ist, sondern dass dies gut geplant und implementiert und in gutes Management und Führung eingebettet sein muss.
Home-Office und Zufriedenheit
Die Corona-Pandemie hat für nicht wenige Menschen die Art, wie sie ihren beruflichen Tagesablauf organisieren, nachhaltig verändert. Das gilt auch für den PR/Kom-Sektor (vgl. dazu Abschnitt 5.3). Allerdings begnügen sich viele Kommunikatorinnen und Kommunikatoren nicht mit dem aktuellen Status quo. Der Wunsch nach mehr Flexibilität ist spürbar. Wenn für einen Befragten das Verhältnis zwischen Büropräsenz und der Arbeit von zu Hause aus passt, fällt die Zufriedenheit vergleichsweise hoch aus (Mittelwert 4,1).29 Bei denjenigen, die gerne mehr remote arbeiten würden, als es ihr Arbeitgeber zulässt, sinkt die Zufriedenheit (Mittelwert 3,8). Auch die Berechnung einer linearen Regression30 liefert hierfür Anhaltspunkte. Denn in der Tat trägt die Differenz zwischen der Zeit, die man de facto im Home-Office verbringt, und der Zeit, die man gern im Home-Office verbringen möchte, wesentlich zur Erklärung der beruflichen Zufriedenheit bei.
Diversität verringert Performance leicht: geringere Produktivität, mehr Konflikte
Wie bereits dargelegt (Kapitel 6.1), fallen die wissenschaftlichen Befunde zum Leistungsvermögen diverser Teams konträr aus. Die im Rahmen der vorliegenden Studie erhobenen Daten deuten maximal auf geringfügige Effekte hin, welche eher negativ als positiv ausfallen. Durch den Diversitätsindex gemessene Vielfalt führt in der teaminternen Zusammenarbeit tendenziell zu mehr Konflikten (Pearson Korrelation; r = -0,081) und einer geringeren Produktivität (r = -0,062). Auch mit Blick auf die einzelnen Diversitätskriterien halten sich die statistisch nachweisbaren Effekte in Grenzen. Es gibt allerdings gewisse Anzeichen, dass sich mit Blick auf ihr Alter diverse Teams eher Konflikte austragen (r = -0,054), weniger produktiv zusammenarbeiten (r = -0,052) und weniger zusammenhalten (r = -0,047).
29 Mittelwert auf der Skala von 1 (gar nicht zufrieden) bis 5 (sehr zufrieden).
30 Die zur Prognose der Zufriedenheit aufgestellte Regressionsgleichung berücksichtigt die Differenz zwischen dem gewünschten und tatsächlichen Ausmaß der persönlichen Home-Office-Nutzung sowie die jeweilige Einschätzung zur Akzeptanz und zum Einfluss der eigenen PR/Kom-Einheit. Die erzielte Varianzaufklärung des Modells liegt bei rund 24 Prozent (r² = 0.239). Das ist laut Cohen (1988, S. 413f.) zwar ein moderater, aber dennoch akzeptabler Wert.
Data Culture als Performance-Treiber
Eine klare Sprache sprechen die statistischen Befunde zum Thema Digitalisierung und Datafizierung (siehe Kapitel 7). Demnach führt eine Datenkultur – also eine auf Daten basierende Planung, Steuerung und Kontrolle von Kommunikationsaktivitäten – zu mehr Effektivität (Korrelation nach Pearson, r = 0,213), Effizienz (r = 0,146) sowie einer passgenauen, einfühlsamen Ansprache von Stakeholder-Gruppen (r = 0,170). Mit anderen Worten: PR/Kom-Einheiten, welche ihre Arbeit nachhaltig an Daten ausrichten, kommunizieren nicht nur zielgenauer und damit effektiver, sondern auch effizienter. Einen Schritt weiter gedacht können leistungsstarke PR/Kom-Abteilungen ihren Führungsanspruch tendenziell besser realisieren, da bei einer guten Performance das Vertrauen der Organisationsleitung in die PR/Kom wächst.
Data Culture Performance
• datenbasierte Planung und Steuerung von Kommunikation
• Effektivität (r = 0,213)
• Effizienz (r = 0,146)
• Empathie (r = 0,170)
Realisierung Führungsanspruch
• Basiskompetenz (r = -0,228)
• Einfluss (r = -0,221)
• Integration (r = -0,219)
• fachliche Akzeptanz (r = 0,127)
• funktionelle Akzeptanz: r = -0,119
Statistisch nachweisbar erhöht sich mit dem Ausmaß an datenbasierter Planung und Steuerung von Kommunikation die interne Akzeptanz sowohl in fachlicher (r = 0,227) als auch funktioneller Hinsicht (r = -0,119). Hinzu kommt mehr Einfluss (r = -0,221), welcher sich schlussendlich ebenfalls in einer gut integrierten Organisationskommunikation niederschlägt (r = -0,219). Zuletzt scheint eine ausgeprägte Datenorientierung in der Kommunikationszentrale auch eine Brücke zur betriebswirtschaftlich denkenden C-Suite zu schlagen. Auch das ist nachvollziehbar. Schließlich sprechen beide Seiten mit Zahlen und damit dieselbe Sprache, wodurch auf Leitungsebene das Verständnis, das Interesse und somit ebenfalls das Wissen über kommunikationsrelevante Sachverhalte wächst (r = -0,228). Kurzum: Das Etablieren und Leben einer Data Culture zahlt also nicht nur in Form von Kommunikationseffizienz und Kommunikationseffektivität aus, sondern auch in guten Chancen, den eigenen Führungsanspruch zu realisieren. Das liegt einerseits daran, weil die PR/Kom besser performt und dadurch Respekt erntet, sowie andererseits daran, weil sie aus Sicht der zumeist betriebswirtschaftlich denkenden Gesamtorganisation professioneller arbeitet (z.B. KPI-basiert plant und durch die Etablierung von Controlling-Strukturen den eigenen Erfolg nachweisen kann). Gleichwohl spielen natürlich immer auch andere – von Fall zu Fall auch verschiedene – Faktoren eine Rolle.
Position der Kommunikationseinheit als Performancetreiber
Ausgehend von den vorliegenden Daten beeinflusst darüber hinaus die Position von PR/Kom in der Organisation (vgl. Kapitel 3.2) die teaminterne Zusammenarbeit. So sind Beschäftigte in Kommunikationseinheiten mit hohem Status in der Organisationshierarchie einerseits zufriedener (Rangkorrelation nach Spearman, ρ = -0,116) und unterstützen andererseits stärker die Organisationsziele (ρ = -0,085). Beides leuchtet ein. Schließlich steht die Anordnung einer Kommunikationseinheit im Organigramm in unmittelbaren Zusammenhang mit deren Akzeptanz und Einfluss. Beides führt zu mehr Zufriedenheit unter den Teilnehmenden (vgl. Bentele et. al., 2018, S. 99). Dass eine erfolgreiche Einflussnahme auf strategische Organisationsziele in mehr Identifikation mündet, dürfte genauso selbsterklärend sein. Daraus resultiert wiederum der Schluss, dass eine gut funktionierende und leistungsstarke PR/Kom-Einheit idealerweise auf der Leitungsebene angeordnet sein sollte. Dies in der Breite – etwa durch die Etablierung eines CCO – zu gewährleisten,31 ist jedoch ein langwieriger Prozess, der durchsetzungsfähige und charismatische Leader erfordert und sich keineswegs von heute auf morgen realisieren lässt.
31 Aktuell agieren lediglich 11 Prozent der PR/Kom-Einheiten auf der obersten Leitungsebene (vgl. Abschnitt 3.2).
Beschäftigte mit realisiertem Führungsanspruch zufriedener
Das Ausmaß, in dem die PR/Kom-Funktion ihrem Führungsanspruch gerecht wird (vgl. Kapitel 3.3), spielt wiederum für die Zufriedenheit ihrer Beschäftigten eine entscheidende Rolle. Rein deskriptiv lässt sich das am starken Zusammenhang zwischen der Zufriedenheit und sowohl der fachlichen Akzeptanz (Person Korrelation, r = 0,341) als auch funktionellen Akzeptanz (r = -0,310)32 und dem Einfluss (r = -0,437) ablesen.
Gehalt ohne Einfluss auf Zufriedenheit
Das Gehalt scheint, wenn man es von anderen Faktoren isoliert betrachtet, per se keinen Einfluss auf die berufliche Zufriedenheit auszuüben. Das deckt sich mit Erkenntnissen aus früheren Studien.
Key to Future-proof Communications?
Selbstredend konnte die vorliegende Studie die soziale Realität der PR/KomSchaffenden nicht in ihrer gesamten Komplexität untersuchen. Nach dem Abwägen der erfassten Parameter kristallisiert sich die Etablierung bzw. Stärkung einer Data Culture – also der Auf- bzw. Ausbau von Data Literacy sowie die Bereitschaft, Daten zum zentralen Element der Planung, Steuerung und Kontrolle von Kommunikationsprozessen zu machen – womöglich als entscheidender Schlüssel heraus, um das Berufsfeld mit Blick auf aktuellen und noch anstehenden Herausforderungen zukunftssicher zu machen. Die Ergebnisse sprechen nämlich nicht nur dafür, dass datenbasierte Entscheidungen effektive und effiziente PR-Kommunikation gewährleisten, sondern darüber hinaus auch noch organisationsinternen Einfluss und Akzeptanz sichern. Einfluss und Akzeptanz vorausgesetzt haben Kommunikationsabteilungen gute Chancen, sich die notwendigen Ressourcen zu sichern, um etwa im „War for Talents“ bestehen (vgl. Abschnitt 5.7) und die zur Nutzung der Chancen und zum Umgang mit den Risiken von Künstlicher Intelligenz notwendige Expertise aufzubauen (vgl. Kapitel 8). Darüber hinaus gibt es mit Sicherheit noch weitere Stellschrauben (agile Strukturen, thematisch fokussierte Weiterbildung etc.), um PR/Kom future-proof zu machen.
32 Fachliche und funktionale Akzeptanz bedeutet, dass dich Organisationsleitung ein offenes Ohr für PR/Komseitige Ratschläge hat und nicht einfach nur vorgibt, was kommuniziert werden soll (vgl. Abschnitt 3.3).
10 Anhang
10.1 Deutscher Ausbildungsbenchmark
Im Rahmen der Berufsfeldstudie wird regelmäßig auch die akademische Ausbildungslandschaft untersucht. Diese hat sich in den letzten Jahrzehnten stark erweitert und vielfältige Möglichkeiten hervorgebracht, die für PR bzw. Kommunikationsmanagement notwendigen Fähigkeiten im Rahmen eines Studiums systematisch und wissenschaftlich fundiert zu erlernen. In dem Maße, in dem sich das Berufsfeld weiter professionalisiert, sollte eine einschlägige, fundierte akademische Ausbildung immer mehr zur Selbstverständlichkeit werden – so wie in anderen anerkannten Berufsfeldern auch. Insofern lohnt ein Blick auf die in Deutschland verfügbaren akademischen Aus- und Weiterbildungsangebote. Zu diesem Zweck waren die Teilnehmenden in einem ersten Schritt angehalten, ausgehend von einer Vorauswahl die ihnen bekannten Aus- und Weiterbildungsangebote spezifischer akademischer Institutionen anzugeben.
Quadriga Hochschule Berlin mit dem höchsten Bekanntheitsgrad
Frage: „Klicken Sie bitte diejenigen Hochschulen an, von deren PR/Kom-Ausbildung Sie schon einmal gehört haben.“ | Darstellung: Anteil der Befragten (Mehrfachantworten möglich) | Basis: n = 1.202
• Die führende Position der Quadriga Hochschule Berlin zeigt zwei Dinge: Einerseits genießt sie in der deutschsprachigen PR/Kom-Szene in der Breite eine hohe Bekanntheit. Andererseits müssten theoretisch alle Teilnehmenden die Quadriga Hochschule Berlin kennen, da sie mit Blick auf die Studie als ausführende Institution kommunikativ in Erscheinung tritt. Die hohe Differenz (87 vs. 44 Prozent) zur zweitplatzierten Universität Leipzig lässt sich jedoch nicht allein durch diesen Bias erklären.
• Überdurchschnittlich hohe Bekanntheitswerte weisen darüber hinaus die Ludwig Maximilians-Universität München (43 Prozent), die Johannes Gutenberg-Universität Mainz (41 Prozent) und Macromedia Hochschule (40 Prozent) auf.
Empfehlungsrate für akademische PR/Kom-Ausbildungen
In einem zweiten Schritt bekamen die Teilnehmenden ausgehend von der vorausgegangenen Auswahl nur noch die ihnen bekannten Hochschulen angezeigt. Damit einher ging die Bitte, nunmehr diejenigen Einrichtungen auszuwählen, deren PR/Kom-spezifische Aus- und Weiterbildungsangebote sie auch weiterempfehlen würden.
Quadriga Hochschule Berlin wird am häufigsten empfohlen
Frage: „Welche der Ihnen bekannten Hochschulen, von deren PR/Kom-Ausbildung Sie schon einmal gehört haben, würden Sie sogar empfehlen?“ | Darstellung: Anteil der Befragten | Basis: n = 1.202
• Die Aus- und Weiterbildungsangebote der Quadriga Hochschule Berlin sind nicht nur weiten Teilen vom Berufsfeld bekannt; sie haben auch eine gute Reputation. Insgesamt 37 Prozent und damit mehr als jede(r) dritte Befragte empfiehlt sie auch weiter.
• Von einem Fünftel des Berufsfelds (20 Prozent) erhält die Universität Leipzig eine Weiterempfehlung.
• Auf den weiteren Rängen folgen die Ludwig Maximilians Universität in München (17 Prozent), die Johannes Gutenberg-Universität Mainz (14 Prozent), die Universität Hohenheim (13 Prozent) und die Westfälische Wilhelms-Universität Münster (11 Prozent).
Kaum Veränderungen im Empfehlungsranking
In Relation zur Vorgängerstudie aus dem Jahr 2021 konnten sowohl die Quadriga Hochschule Berlin als auch die Universität Leipzig ihre Platzierungen auf den Rängen 1 und 2 verteidigen. Der Ludwig Maximilians-Universität München gelingt derweil ein Sprung von Rang 5 auf Rang 3. Dafür fällt die Westfälische WilhelmsUniversität Münster aus den Top-3 heraus, während die Johannes GutenbergUniversität Mainz den 4. Rang verteidigt. Derweil wurde die Hochschule der Medien in Stuttgart von der Universität Hohenheim aus dem Top-6-Ranking verdrängt. Die relativ hohe Stabilität von diesem Benchmarkvergleich ist im Endeffekt auch ein Indiz für dessen Aussagekraft und für die Führungsstellung der zuletzt aufgeführten Hochschulen im PR/Kom-spezifischen Ausbildungsmarkt.
10.2 Der Bundesverband der Kommunikatoren (BdKom) e. V.
Als führende berufsständische Vereinigung für Presse- und Kommunikationsverantwortlicheaus Unternehmen und Organisationen im deutschsprachigen Raum steht der BdKom für Profilbildung, Professionalisierung und Weiterentwicklung des Kommunikationsberufes. Dafür grundlegend ist die systematische Beobachtung, Vermessung und wissenschaftliche Reflexion des Berufsfelds.
Vom BdP zum BdKom
Der Verband wurde im Jahr 2003 gegründet – damals noch als Bundesverband deutscher Pressesprecher e.V. (BdP). Die digitale Revolution führte zu einer erheblichen Erweiterung des Aufgabenspektrums professioneller Organisationskommunikatorinnen und -kommunikatoren. Die gesellschaftlichen Bedeutungszunahme von Kommunikation generell wuchs und der PR-/Kom-Beruf professionalisierte sich, wie nicht zuletzt diese Studie nachwies. Aus den Pressesprecherinnen und Pressesprechern von damals wurden die Kommunikatorinnen und Kommunikatoren von heute, welche auch signifikant mehr Verantwortung übernehmen. Um dieser Entwicklung Rechnung zu tragen, initiierte die Verbandsführung mit Präsidentin Regine Kreitz (seit 2017) eine Repositionierung. 2019 setze die Mitgliederversammlung mit ihrem Beschluss über das Re-Branding des Verbandes das Ausrufezeichen hinter diesen Prozess: Aus dem Bundesverband deutscher Pressesprecher (BdP) wurde der Bundesverband der Kommunikatoren (BdKom).
Verbandsprofil und -aufgaben
Der BdKom setzt sich für die Stärkung seiner Mitglieder und den Beruf generell ein. Das beinhaltet die Identifikation von und Sensibilisierung für mögliche Herausforderungen und Problemfelder (siehe Kapitel 4) sowie das Aufzeigen potenzieller Lösungen (Kapitel 9). Es geht maßgeblich darum, das Berufsfeld weiter zu professionalisieren und zukunftssicher aufzustellen.
Dieser Anspruch schwingt auch im Claim „Kommunikation verantworten“ mit. Der BdKom vertritt die Interessen seiner rund 4.000 Mitglieder in Politik und Öffentlichkeit. Mit seinen acht Regionalgruppen sichert der BdKom den Erfahrungsaustausch vor Ort. Die Fach- und Kompetenzgruppen decken die ganze Breite der Branchen und des Themenspektrums moderner Kommunikation ab. So entsteht ein aktives kollegiales Netzwerk. Neben anderen Maßnahmen fördert eine vielfältige Palette von Fachveranstaltungen den Berufsnachwuchs und leistet einen Beitrag zur Etablierung hoher professioneller Standards. Seit mehr als 20 Jahren steht der BdKom für professionelle Weiterentwicklung und Horizonterweiterung. Zudem richtet er den jährlichen Kommunikationskongress aus, die größte Fachtagung für professionelle Kommunikation in Deutschland. Herausragende Kommunikationsleistungen werden mit dem BdKom Award honoriert, hervorragende akademische Abschlussarbeiten mit hoher Praxisrelevanz zeichnet der BdKom Talent Award aus.
Aus der Mitgliederperspektive ist der BdKom ein lebendiges Netzwerk des professionellen Austauschs und der gegenseitigen Unterstützung. Hier treffen Kommunikationsverantwortliche global agierender Unternehmen auf StartupKommunikatorinnen und -Kommunikatoren. Hier vernetzen sich Kolleginnen und Kollegen aus Wirtschaft, NGOs, Politik und Verwaltung. Hier lernen Young Professionals und erfahrene PR-Profis voneinander. Professionals aus der Beratung sind als Fördermitglieder willkommen.
Evaluation der Verbandsarbeit als fester Bestandteil der Berufsfeldstudien
Die in regelmäßigen Abständen durchgeführten Berufsfeldstudien bieten eine gute Möglichkeit, die Zufriedenheit der Verbandsmitglieder kontinuierlich und systematisch zu überprüfen. So wurde im Jahr 2005 erstmalig – auf Grundlage einer idealisierten Intervallskala mit einem Wertungsbereich von (1) für „überhaupt nicht zufrieden“ bis (5) für „voll und ganz zufrieden“ – um eine Beurteilung der Verbandsarbeit gebeten. Heute kann man nunmehr auf die Entwicklung der Mitgliederzufriedenheit im Verlauf der letzten 19 Jahre zurückblicken.
Mitgliederzufriedenheit aktuell auf Allzeithoch
Frage: „Wie zufrieden sind Sie mit der Arbeit des BdKom?“ | Darstellung: Zufriedenheit der Mitglieder mit dem BdKom |Basis: n = 672 (2005); n = 972 (2007); n = 818 (2009); n = 629 (2018); n = 724 (2012); n = 631 (2015); n = 476 (2021); n = 664 (2024)
• Aktuell zeigen sich reichlich drei Viertel der Mitglieder mit der Verbandsarbeit zufrieden (54 Prozent tendenziell sowie weitere 23 Prozent „voll und ganz“). Ein Fünftel positioniert sich weder im positiven noch im negativen Bereich (20 Prozent). Eher bzw. sehr kritische Stimmen bleiben die absolute Ausnahme (2 bzw. 1 Prozent).
• 2024 ist die Zufriedenheit so hoch wie nie zuvor. Der Mittelwert liegt erstmals bei 4,0.
• Generell war die Mitgliederzufriedenheit schon immer hoch – mit eindeutig im positiven Spektrum gelegenen Mittelwerten. Der Tiefstwert (3,6) stammt aus dem Jahr 2009, in dem die gesamtwirtschaftliche Lage offenkundig auch die Stimmung unter den Mitgliedern gedrückt hat.
10.3 Literaturverzeichnis
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Wiesbaden: Springer VS.]
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René Seidenglanz ist Professor für Kommunikationsmanagement an der Quadriga Hochschule Berlin, welcher er gleichermaßen als Präsident vorsteht. Der promovierte Kommunikationswissenschaftler und Psychologe ist seit vielen Jahren in Wissenschaft und Ausbildung tätig.
Nach Stationen an der Universität Leipzig und der Deutschen Presseakademie wechselte er 2009 an die Quadriga Hochschule Berlin. Als Kommunikationsberater betreute er über lange Jahre Strategie- und Forschungsprojekte im Kommunikationsmanagement für DAX30-Unternehmen, mittelständische Firmen, öffentliche Einrichtungen sowie Verbände und Vereinigungen. Die Studienreihe zur Profession PR/ Kommunikationsmanagement hat er gemeinsam mit Prof. Dr. Günter Bentele (Universität Leipzig) entwickelt und betreut sie seit nunmehr 18 Jahren.
Ana Adi ist Professorin für Public Relations und Unternehmenskommunikation an der Quadriga Hochschule Berlin, Vorsitzende des Digital Communication Awards und Gastgeberin des Women in PR Podcasts. Ursprünglich aus Rumänien stammend, promovierte Dr. Adi an der University of the West of Scotland (UK) und hat in den USA, UK und Belgien studiert und gearbeitet sowie in Thailand und Bahrain unterrichtet.
Dr. Adis Forschungsschwerpunkt liegt bei der Identifizierung von Lösungen für die Professionalisierung und Zukunftssicherung von PR/Kommunikation, einschließlich der Identifizierung sozialer Auswirkungen und ihres gesellschaftlichen Wertes. Sie ist Expertin für den Einsatz künstlicher Intelligenz in PR-Workflows und PR-Forschung.
Melanie Baier ist Professorin für Data Science in Business Economics an der Quadriga Hochschule Berlin. Die promovierte Volkswirtschaftlerin war zuvor mehrere Jahre im Bereich der angewandten Innovationsforschung und der Produktentwicklung im Rahmen strategischer Innovationsprojekte tätig.
Ihr Forschungsinteresse gilt neueren datenanalytischen Verfahren für volks- und betriebswirtschaftliche Anwendungen. Dazu zählt insbesondere die Frage, wie Erklärbare KI (XAI) helfen kann, in betriebswirtschaftlichen Funktionsbereichen Vorbehalte gegenüber KI-Lösungen zu überwinden und über eine bessere Data- und KI-Literacy den verantwortungsvollen und informierten Umgang mit KI-Lösungen zu fördern.
Ronny Fechner ist wissenschaftlicher Mitarbeiter der Quadriga Hochschule Berlin. In dieser Funktion koordiniert er Forschungsprojekte und ist maßgeblich selbst aktiv an deren Durchführung beteiligte.
Der Experte für empirische Forschung und Datenanalyse ist zudem selbstständig tätig, u.a. als Honorardozent für die Fachbereiche Journalismus und Kommunikation sowie Wirtschaft der Media University of Applied Science.
Darüber hinaus forscht der promovierte Kommunikationswissenschaftler in den Feldern Kommunikationscontrolling und datenbasierte Kommunikation sowie zum Verhältnis von PR/ Kom und Journalismus. Seit dem Jahr 2009 begleitet er die Studienreihe zur Profession PR/ Kommunikationsmanagement in verschiedenen Funktionen.
Die von der Quadriga Hochschule Berlin im Auftrag des Berufsverbandes BdKom erstellte Berufsfeldstudie liegt in der nunmehr achten Ausgabe vor.
Die Studienreihe bildet den Status und den Wandel des Kommunikationsberufs von 2005 bis 2024 und damit über einen Zeitraum von 19 Jahren ab. Sie gehört zu den umfangreichsten und langlebigsten Berufsfeldstudien im Kommunikationssektor weltweit.
Themen der aktuellen, im Jahr 2024 durchgeführten Studie sind die Verortung der Kommunikationseinheiten und der PR-Führungsanspruch, Aus- und Weiterbildung, Berufseinstieg und Berufserfahrung, Einkommen, aktuelle Herausforderungen, New Work und die Transformation der Arbeitswelt, Fachkräftemangel im Kommunikationssektor, Organisation von Kommunikation im Newsroom, Diversität, Digitalisierung und Datafizierung, Künstliche Intelligenz, Performance von PR-Einheiten.
