pressesprecher 1/14: Stiefgeschwister

presse sprecher

Ausgabe 01/14 | Februar 2014 | Helios Media Gmbh | ISSN 1612-7668 | www.pressesprecher.com

Magazin für Kommunikation

R E T S I W H C S E G F E STI PR, HR, Über die Zusammenarbeit zwischen Public Affairs, Marketing und Vertrieb

INHALT

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presse sprecher 01/ 14

2014 06 Agenda 06 Interview Andreas Winiarski, PR-Chef von Rocket Internet, über die neuen Rockstars der Branche 08 Meldungen, Kommentar zu Markus Lanz, Glosse 10 Meinung So wichtig ist gute Litigation-PR 12 Exklusiv Die zehn besten Unternehmenswebseiten 14 Olympia Wie Experten das Image der Spiele von Sotschi bewerten 18 Ranking Das sind die CEOs mit der größten Medienpräsenz 22 Titel 24 Essay Die PR im Umgang mit ihrer schrecklich großen Familie 28 Interview Psychologin Katharina Grünewald über Patchwork-Rangeleien 32 Stiefgeschwister HR, Marketing, Sales, Public Affairs und ihr Verhältnis zur PR 36 Integrierte Kommunikation Warum sie scheitern muss 38 Praxis 38 Die Meinungsführer Blogs zum Thema Möbel und Einrichtung 4

PR und ihre „bösen“ Stiefgeschwister Seite 22 In vielen Unternehmen rückt die PR-Abteilung immer dichter mit den angrenzenden Disziplinen wie Marketing, Sales oder HR zusammen. Wie in einer richtigen Patchwork-Familie bleiben da Rangeleien nicht aus. Warum es sich trotzdem lohnt, aufeinander zuzugehen, erfahren Sie in unserer Titelstrecke.

Im Rampenlicht Seite 18

Die drei Herren auf dem Foto kennen Sie. Kein Wunder, schließlich tauchen die Namen Martin Winterkorn (VW), Dieter Zetsche (Daimler) und Mathias Döpfner (Axel Springer) immer wieder in deutschen Medien auf. Was machen sie im Vergleich zu anderen CEOs richtig (oder falsch)? Das Medienpräsenz-Ranking der Konzernchefs exklusiv im pressesprecher.

INHALT

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40 Recht Die Krise aus juristischer Perspektive 42 Science Lab Wie Shitstorms entstehen und Unternehmen sich dagegen wappnen können 45 Bücher 46 Groß-Events Was zu beachten ist, damit die Veranstaltung ein Erfolg wird 50 Karriere

Seite 14

Der längste Fackellauf, die teuersten Neubauten. Es scheint, als habe der russische Präsident Wladimir Putin die Olympischen Winterspiele 2014 in Sotschi zu seinem persönlichen Prestigeprojekt gemacht.

Aber wie passt dieser Gigantismus mit der olympischen Idee zusammen? Und wie verändert die zunehmend politische Färbung der Spiele deren Image?

Von der besten Seite gezeigt

Seite 12

Der erste Eindruck muss stimmen. Das gilt natürlich auch für die firmeneigene Presse-Seite. Eine wirre Struktur und PDF-Massengräber kommen Journalisten nicht entgegen. Welchen Unternehmen ein perfekter digitaler Auftritt gelingt, verrät das Ranking der zehn besten Presse-Webseiten.

Schlachtplan

Seite 46

Gelassen bleiben und den Durchblick behalten. Ein Groß-Event für die Firma zu organisieren, erfordert ein hohes Maß an Flexibilität – und einen richtig guten Plan. Gastautor Jens Petersen präsentiert acht Punkte, auf die es ankommt.

EN MM KO L L WI

Cover: Illustration: Marcel Franke; Fotos: Claudia Kempf; DaimlerChrysler; Axel Springer AG ; www.flickr.com / Sochi 2014 (cc by 2.0)

Politische Spiele

50 Job-Aussichten Eine Studie beleuchtet das Verhältnis von Bewerbern und freien Stellen in der PR 54 Wechsel 60 Verband 60 Meinungsbild die Ergebnisse der BdP-Mitgliederumfrage 2013 62 Publikationen Servicebroschüre und Young Professionals Network 63 Befragt Neue Mitglieder stellen sich vor 64 Herzlich willkommen Der Bundesverband präsentiert seine Neumitglieder 65 Was war, was kommt Vergangene und künftige BdP-Veranstaltungen 70 Kein Kommentar 5

AGENDA

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recher pressespusiv exkl

Das sind die zehn* besten Presse-Webseiten deutscher Unternehmen Mit guten Presse-Webseiten können Unternehmen bei Journalisten punkten. Allerdings sind nur bei wenigen sinnvolle Content-Strategien erkennbar. Auch technisch weisen die meisten Pressebereiche deutliche Schwächen auf.

Text CHRISTIAN BERENS

*Die Liste aller 100 Unternehmen finden Sie auf www.pressesprecher.com/ agenda/webseitenranking 12

Der Pressebereich einer Webseite ist der erste Anlaufpunkt für Journalisten, die Informationen über ein Unternehmen suchen. Deshalb muss die Presseseite serviceorientiert aufgebaut sein und relevante – und gleichzeitig online-gerechte – Inhalte bieten.

Um dem wachsenden Anspruch an Veröffentlichungen im Web und dem damit verbundenen Inhalte-Wettbewerb gerecht zu werden, brauchen die Medienver­ treter aber mehr: Sie suchen nach Themen und Geschichten, die sie aufgreifen und ausbauen können.

Unternehmens­webseiten können dem nur mit einer konsequenten Content-Strategie begegnen und sich so positiv von der Konkurrenz abheben. Klingt logisch, ist aber längst kein Standard, wie unsere aktuelle Studie zeigt.

Um zu überprüfen, inwiefern die Online-Auftritte großer deutscher Unternehmen aktuellen Ansprüchen genügen, wird jedes Jahr der Media Relations (MR) Benchmark erstellt. Für den aktuellen Vergleich wurden 100 Presse- und Medienseiten ausgewählter Unternehmen untersucht und auf 70 Kriterien wie inhaltsbezogene Services, Art der angebotenen Inhalte und Mobile-Optimierung hin überprüft. Dabei wurden die Kriterien je nach Relevanz unterschiedlich stark gewichtet. Ma-

Rang

Unternehmen

Punkte

1

RWE

744

2

Deutsche Post

739

3

Robert Bosch

727

4

Audi

693

5

Siemens

688

6

Symrise

688

7

BASF

682

8

Daimler

676

9

Bayer

676

10

Münchener RückversicherungsGesellschaft

659

ximal konnten 1.000 Punkte erreicht werden.

Umfangreiches Angebot, mangelnde Struktur

Der aktuelle MR-Benchmark deckt sowohl positive als auch negative Entwicklungen der untersuchten Online-Pressebereiche auf. So wird das Angebot stellenweise vielfältiger: Neben der klassischen Pressemitteilung und dem Download von Bildern (circa 80 Prozent) bietet etwa die Hälfte der

Unternehmen Videos an, immerhin 18 Prozent stellen Audiobeiträge bereit. Allerdings mangelt es fast allen Seiten an der sinnvollen Zusammenstellung und Strukturierung der Inhalte. Außerdem bieten nur 30 der untersuchten Unternehmen Journalisten vorgefertigte Themenpakete. Weitere praktische Services wie beispielsweise eine filterbare Mediathek inklusive Warenkorbfunktion oder Newsletter für Medienvertreter sucht man oft vergebens. Nur bei

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Platz 2 Platz 3 Platz 1

13 Prozent aller analysierten Online-Pressebereiche finden Journalisten schnell und einfach relevante Inhalte in der Mediathek.

Die Unternehmen verpassen hier die Chance, die Berichterstattung über sich positiv zu beeinflussen und zudem mit eigenen, hochwertigen Inhalten publiziert zu werden.

Foto: Privat

PDF-Gräber gehören der Vergangenheit an

Positiv hervorzuheben ist, dass fast alle Seiten (98 Prozent) individuell und online-gerecht aufbereit­ete HTML-Pressemitteilungen anbieten. Die Zeit langer, unpraktischer PDF-Listen ist offensichtlich vorbei. Dementsprechend steigt auch das Servicelevel. So bieten beispielsweise 53 Prozent der analysierten Auftritte passendes Be-

gleitmaterial für Pressemitteilungen in Form von Bildern und Grafiken zum Download.

Mobile? Bei vielen Seiten Fehlanzeige!

Ein großes Defizit liegt im Bereich der Mobile-Optimierung. Nach wie vor sind die Presse-Webseiten nur selten für die Anzeige auf mobilen Endgeräten angepasst. Auch an den Mobile-Basics hapert es: Bei 62 der 100 untersuchten Seiten ist noch nicht einmal die Navigation mobil nutzbar.

Im Zeitalter von Tablet und Smartphone ist das ein großer Mangel. Noch bedenklicher ist dieses Ergebnis aber vor allem im Hinblick auf die Zielgruppe zu bewerten. Denn Journalisten, die häufig unterwegs sind und immer seltener Desktop-PCs nutzen, ha-

ben durch diese Barriere keinen Zugang zu den Inhalten. Sie bekommen gleichzeitig einen negativen Eindruck vom Unternehmen, das hier technologisch nicht auf dem neuesten Stand ist.

nieren, eigenständig Themen zu generieren und sich mit einem professionellen MR-Bereich auf der Unternehmenswebseite vom Wettbewerb abzuheben.

Dringender Handlungsbedarf

Christian Berens ist Geschäftsführer der Kölner Unternehmensberatung NetFederation.

Die Beratung analysiert und gestaltet Unternehmens-Webseiten und veröffentlicht jährlich verschiedene Benchmarks zum Thema digitale Kommunikation.

Der aktuelle Media Relations Benchmark zeigt, dass sich der Status quo der Online-Pressebereiche im Vergleich zum Vorjahr nur minimal verändert hat. Im Hinblick auf den technologischen Fortschritt (Mobile-Optimierung) und eine verbesserte Nutzbarkeit durch gute Inhalte und Services für die Zielgruppen besteht dringender Handlungsbedarf. Unternehmen müssen die Chance nutzen, sich mit Content-Strategien für Medienvertreter zu positio-

13

AGENDA

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Quo vadis, Olympia?

Sotschi – die teuerste Olympia-Stadt aller Zeiten wurde laut Konstantin Romodanovsky, Head of Federal Migration Service der russischen Regierung, von über 74.000 Arbeitern aufgebaut, davon 16.000 Arbeitsmigranten, die laut Human Rights Watch (HRW) teilweise keinen Lohn erhalten haben. 2.000 Familien, so HRW, wurden umgesiedelt, oft zwangsweise und ohne Kompensation.

Mehr Informationen unter „Reporters‘ Guide“ auf www.hrw.org.

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Für Wladimir Putin und Russland bietet Sotschi 2014 hervorragende Eigen-PR. Doch was wird aus dem Image der Olympischen Spiele, wenn das Gastgeberland wegen Menschenrechtsverletzungen in harscher öffentlicher Kritik steht?

Fotos: www.flickr.com / Sochi 2014 Winter Games (CC by 2.0) ; picture-alliance / Laci Perenyi

TEXT JEANNE WELLNITZ

„In genau einem Monat beginnen seine politischen …“, Claus Kleber vom ZDF „heute journal“ lacht, „seine olympischen Spiele“ korrigiert der Nachrichtensprecher am 7. Januar den Freud’schen Versprecher. Die Rede ist von Wladimir Putin. Und es sind tatsächlich Putins politische Spiele, die vom 7. bis 23. Februar in Sotschi ausgetragen werden. Der russische Staatschef will das Image seines Landes durch den Sport aufpolieren. Ebenso wie China es 2008 mit den Olympischen Sommerspielen in Peking versuchte. Die Spiele sind zu einer gigantischen Werbeveranstaltung mutiert – in Austragungsländern, in denen Menschenrechte Nebensache sind. Was die Fragen aufwirft: Wie steht es um das Image der Olympischen Spiele? Und: Wie politisch ist der Sport?

Gar nicht, findet Thomas Bach.

Der Präsident des Internationalen Olympischen Komitees (IOC) forderte in seiner Neujahrs-Botschaft, Sotschi solle keine Plattform für die Politik werden. Angesichts schwerwiegender Menschenrechtsverletzungen im Gastgeberland, Terrorwarnungen, eines sogenannten „Gesetzes gegen Homosexuellen-Propaganda“ und einiger Politiker-Absagen eine gewagte Haltung. Diese (mit geschätzten 50 Milliarden Dollar)

agnose: „Diejenigen, die die alten Spiele hochreden, unterliegen einer gewissen Nostalgie. Die Vorstellung, Olympia könnte für Frieden sorgen, ist damals wie heute falsch.“ Der Sport ist angewiesen auf Staat und Sponsoren. In dem Moment verliert er seine Autonomie. Und das IOC, das die Spiele vergibt, wird immer mächtiger. „Die Olympischen Spiele sind mittlerweile eine riesige Marketingaktion des IOCs“, sagt André Bühler, Direktor des Deutschen Instituts für Sportmarketing. Das Image hat sich gewandelt, die Spiele sind kommerzialisiert. Was die Vergabepraxis des Sportverbands betrifft, sei das IOC genauso intransparent wie der Weltfußballverband Fifa, resümiert Bühler.

Große Erwartungen

Der längste Fackellauf in der Geschichte: Für die 22. Winterspiele legte das olympische Feuer 65.000 Kilometer zurück, 123 Tage lang, quer durch 83 Regionen, zum Nordpol, zur Raumstation ISS und in die Tiefen des Baikalsees. Wladimir Putin präsentiert Russland als Land der Superlative.

teuersten Spiele aller Zeiten sind mit den Werten der Olympischen Charta kaum zu vereinen.

Olympia gestern und heute

Die einen fürchten den Niedergang der Spiele, die anderen feiern die wirtschaftliche Erfolgsgeschichte dieses sportlichen Großereignisses. Aber war früher tatsäch-

lich alles besser? Fairness, Respekt, Leistung, Solidarität, Frieden und Völkerverständigung; was ist daraus geworden? In der laufenden Studie „Die Olympische Idee – heute“ untersucht Norbert Schütte, Dozent am Institut für Sportwissenschaft an der Universität Mainz, wie sich die olympischen Werte entwickelt haben. Seine Di-

Generell stellt sich die Frage nach der Erwartungshaltung der Öffentlichkeit an die Olympischen Spiele und ihre Veranstalter. Was die Aufgaben des Deutschen Olympischen Sportbunds (DOSB) betrifft, steht für Pressesprecher Christian Klaue fest: Der Sportbund kann die Probleme thema­tisieren, aber nicht lösen. „Man muss sich klarmachen, welche Möglichkeiten ein nationales olympisches Komitee hat. Man kann mit Politik den Sport relativ schnell erdrücken“, mahnt Klaue. PR zu den Themen Sport, Bildung und Integration sei dann beispielsweise kaum noch möglich. „Wir müssen uns da selbst schützen“, erklärt der ­Sportbund-Sprecher.

Human Rights Watch sieht das anders. Die Menschenrechtsorganisation hatte zwar „sehr konstruktive“ Gespräche mit dem DOSB, hätte sich aber dennoch mehr Initiative gewünscht. „Der DOSB ist zwar nur ein nationaler Sportbund, dafür aber sehr mächtig. Er hätte Russland für die Menschenrechtsverletzungen in Sotschi öffentlich kritisieren und das IOC dazu anhalten können, etwas zu unternehmen. Das hätte viel bewirkt“, meint Hugh Williamson, Direktor von Human Rights Watch Osteuropa. Williamson schlug ebenso vor, eine Veranstaltung zum sogenann15

Bestimmt keine „Grüne Olympiade“, wie es das IOC versprach: Die Eishallen stehen auf Sumpfland direkt am Schwarzen Meer. Eine Küstenbefestigung aus Beton wurde errichtet. Die Sportstätten und Infrastruktur zerstörten große Flächen des Sotschier Naturparks. Das Ökosystem des Flusses Msymta ist zusammengebrochen. Tonnen illegalen Bauschutts führten zu einem gravierenden Erdrutsch. Durch die heikle politische Situation in Russland und Zutrittverboten sei es kaum möglich, konkrete Zahlen zu den Umweltschäden in Sotschi zu ermitteln, zitiert Greenpeace Russland Suren Gazaryan, Vorstandsmitglied von Environmental Watch on North Caucasus. Gazaryan schätzt den Schaden für Sotschi weitaus höher als den Nutzen ein.

ten „Gesetz gegen Homo­sexuellenPropaganda“ im Deutschen Haus abzuhalten. Das hat der DOSB abgelehnt. „Das Deutsche Haus ist eine Kommunikationsplattform für unsere Gäste, aber kein Debattierklub“, wehrt Klaue ab. Es seien auch Vertreter von Human Rights Watch eingeladen worden.

Die Arbeit zu den Olympischen Spielen intensivierte sich bei Human Rights Watch seit Peking 2008

massiv. Durch die globale Vernetzung ist der mediale Blick auf die Olympia-Ausrichter schärfer geworden. „Wir wollen natürlich kein tolles Sport-Event ruinieren, aber man kann die Menschenrechtsverletzungen nicht ignorieren“, sagt Williamson. Dass die Winterspiele die Menschenrechtssituation in Russland verändern, glaubt er kaum. Langfristig liege die Zukunft des Landes in Putins ­Hän­den.

Und in Deutschland?

Hierzulande scheint man nicht mehr so richtig an die olympische Idee zu glauben. Im November stimmten Bayerns Bürger gegen eine erneute München-Bewerbung für die Winterspiele 2022. Auch die Kandidatur 2018 hatte viele Proteste provoziert.

Hat Deutschland Angst vor Olympia? Sportsoziologe Schütte nennt es eher „Skepsis“. Die Bürger

haben vorrangig Bedenken wegen der gigantischen Dimensionen der Spiele. Umweltschäden sind garantiert und Münchens Infrastruktur sei bereits gut ausgebaut. Anders als beispielsweise in London oder Barcelona, die für die Spiele ganze Stadtviertel sanieren konnten.

Eine erfolgreiche Kandidatur könne eine Stadt zehn Jahre nach vorn bringen, meint Schütte. Oder ihr langfristig schaden wie Montreal,

Christian Klaue ist seit 2009 Pressesprecher des DOSB. Zuvor war er mit den Schwerpunkten Sportpolitik/Olympia und Leichtathletik Redakteur beim Sport-Informations-Dienst (SID) in Berlin

Herr Klaue, wie beurteilen Sie das Image der Olympischen Spiele?

Man muss zwischen dem Image der beteiligten Organisationen und dem der Spiele unterscheiden. Olympia an sich hat ein sehr gutes Image.

Bei Sotschi 2014 ist das jetzt anders, da politische Faktoren auf die Spiele abfärben.

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Das macht es in der Kommunikation herausfordernd.

Inwiefern herausfordernd?

Aktuell erreichen uns viele politische Fragen.

Das ist ein eingespielter Mechanismus vor G ­ ro­­ß ­ereignissen. Die Medien springen immer auf die gleichen Themen an. Das liegt daran, dass der Sport die größte Kommunikationsplattform der Welt ist. Wie auch vor Peking 2008 festzuste­llen war, werden die Probleme der Gastgeber i­ mmer mit beleuchtet. Das ist in Ordnung, bringt uns Arbeit, zeigt aber auch die Kraft Olympias.

Sie meinten, man müsse zwischen dem Image der Spiele und dem des IOC unterscheiden.

Kann man das denn voneinander trennen?

Ich meine ja. Die Sport-Begeisterung ordnet ja niemand par ordere de mufti an. Sie sitzt tief in den Menschen drin. Ich habe nicht das Gefühl, dass Olympia in Frage gestellt wird. Vielmehr geht es um die Rahmenbedingungen. Darüber kann und muss man sicher diskutieren.

Russland ist für viele ein fragwürdiges Gastgeberland für die Spiele. Human Rights Watch forderte deshalb den DOSB auf, das IOC öffentlich zu kritisieren. Was ist daraus geworden?

Wir haben dem IOC geschrieben, dass die russische Gesetzgebung unseren Werten widerspricht. Putin hat zugesagt, dass kein Teilnehmer oder Zuschauer diskriminiert wird.

Die Journalisten haben oft die Erwartungshaltung, dass wir kritikwürdige Situationen ändern müssten. Wir können aber nicht die Gesetzgebung souveräner Staaten beeinflussen. Der DOSB kann die Spiele nicht auf politische Kommunikation reduzieren und dadurch sein Kerngeschäft vernachlässigen. Das erwarten auch die Athleten von uns.

Warum hat ausgerechnet Sotschi vom IOC den Zuschlag bekommen?

Da müssen Sie die 100 IOC-Mitglieder fragen, die darüber in geheimer Abstimmung entschieden haben. Das ist ein transparentes Verfahren.

Es gibt eine Ausschreibung, die Bewerber müssen Kriterien erfüllen. Der Rest ist Ermessensspielraum. Russland wollte ein eigenes Wintersportgebiet. Die Spiele sollten dabei als Katalysator dienen. Wenn man protestieren möchte, müsste man vor der Vergabe etwas sagen. Ich erinnere mich jedoch nicht an große Wellen der Kritik im Jahr 2007.

Münchens Olympia-Kandidatur ist gescheitert, eine erneute Bewerbung ist auch vom Tisch.

Hat Deutschland Angst vor Olympia?

Nein, es herrscht keine Angst vor Olympia. Aber die Stimmung gegen Sotschi und Katar hat natürlich die Entscheidung beeinflusst. Dabei wäre München 2022 durch die vorhandene Wintersport-Infrastruktur das Gegenmodell gewesen.

Lesen Sie das vollständige Interview unter www.pressesprecher.com/ressorts/agenda

Fotos: www.dreamstime.com; www.flickr.com / Sochi 2014 Winter Games (CC by 2.0); DOSB / dpa / David Ebener

Christian Klaue im Interview über die Herausforderungen des Deutschen Olympischen Sportbunds (DOSB) vor Beginn der Olympischen Spiele 2014 in Sotschi

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das auf den Krediten sitzen blieb, oder Athen, dessen Olympia­ stätten leer stehen. Das negative Votum gelte nicht dem Sport oder den Spielen an sich, schreibt Dieter Mussler in „Sport als Entertainment“. Die München-Absage richte sich eindeutig gegen das IOC, „gegen die ‚Allianz der Profiteure‘ und gegen einen Gigantismus, der Milliarden verschlingt“, urteilt der Gründer der Agentur Die Deutsche Sport-Marketing, die die olympischen Ringe vermarktet.

Während die Olympischen Sommerspiele in Peking 2008 ausgetragen wurden, brach der fünftägige russisch-georgische Krieg um Südossetien aus.

Als sich die georgische Sportschützin Nino Salukwadse und ihre russische Konkurrentin Natalja Paderina auf dem Treppchen umarmten, ging dieses Foto als Zeichen des Friedens um die Welt.

AGENDA

Die Marke Olympia

Fotos: picture-alliance / Michael Reynolds; www.flickr.com / Sochi 2014 Winter Games (CC by 2.0)

Werden die aktuellen Winterspiele die Marke „Olympische Spiele“ noch stärker schwächen? „Das Image der großen Organisationen bröckelt immer mehr und damit auch der Wert dieser einst herausragenden Sportmarken“, bilanziert Mussler. Laut Brand Finance beläuft sich der Markenwert der Olympischen Spiele derzeit auf 35 Milliarden Euro. Das zeige, schreibt Mussler, wie sehr ­Olym­­pia „professionelles Milliarden­ geschäft“ geworden sei.

Letztlich hat die olympische Idee aber schon vieles überlebt. „Im Vorfeld gibt es immer einen Sturm im Wasserglas“, sagt Olympiaforscher Schütte. Athen wird nicht rechtzeitig fertig, London hat Si-

rektübertragungen relativieren“, sagt Stiehler.

Und wie sollten sich die Sponsoren verhalten angesichts des angekratzten Olympia-Images? Eine Sponsorenschaft könnte aktuell durchaus negativ auf die Unternehmen abfärben. „Wenn die Sponsoren früher als Unterstützer der Olympischen Spiele wahrgenommen wurden, besteht nun die Gefahr, dass sie als Unterstützer der Putin’schen Propagandaspiele gesehen werden. Auf einen positiven Imagetransfer können sie in diesem Laut Brand Finance beträgt Fall nicht hoffen“, prognostiziert Sportmarder Markenwert der keting-Experte Bühler.

Olympischen Spiele derzeit Interessant dabei: Die Wahrnehmungswerte 35 Milliarden Euro der Programmsponsoren und Ambush cherheitsprobleme … Wenn die Marketer (aktuell Deutsche Bahn) Spiele dann begonnen haben, sind ähnlich hoch wie die der offiziliegt die Aufmerksamkeit wie- ellen Sponsoren – manchmal sogar der beim Sport. Die Olympischen noch höher. Konkrete Zahlen werSpiele sind Medienspiele. „Olym- de es dazu nach den Spielen geben, pia hat sich sehr ans Fernsehen sagt Bühler. angenähert. Die Logik des FernHuman Rights Watch hat die sehens schraubt mit herum an Top-Sponsoren vergangenes Jahr den Disziplinen“, erklärt Hans- um ein Treffen gebeten und sie vor Jörg Stiehler, Professor für Me- Reputationsverlust gewarnt. Alle dienforschung an der Universi- betroffenen Sponsoren reagierten tät Leipzig. Olympia ist neben der mit einem Schreiben, das auf der Fußball-WM das Ereignis mit der Human-Rights-Watch-Seite veröfgrößten Berichterstattung. „Die fentlicht wurde. „Viele sagen, sie beDiskussion wird sich mit den Di- treiben Sportsponsoring aus gesell-

Buchtipp Dieter Mussler diskutiert in „Sport als Entertainment.

Zwischen Marken, Maschen und Moneten“ über Sport, Wirtschaft und Massenmedien – und die Marke Olympia.

Mussler ist Dozent für Media & Communication Management an der Hochschule Fresenius und gründete 1986 Die Deutsche Sport-Marketing (DSM Olympia).

Er verantwortete die Vermarktung der Olympischen Ringe.

schaftlicher Verantwortung heraus.

Dann muss man sich dieser Verantwortung aber auch stellen, wenn es Probleme gibt“, findet Bühler. Das Budget, das die Sponsoren in ihre Aktivierungskampagnen investieren, hätten sie in eine passende Krisenkommunikation stecken sollen.

Und die Sponsoren haben Möglichkeiten, denn nach den Fernsehrechten sind die Sponsoring-Einnahmen wichtigste Einnahmequelle des IOC. Aber man kann auch argumentieren, wenn ein Sponsor (Coca-Cola) abspringt, rückt der nächste (Pepsi)­­­ ­gleich nach.

­­Unglaubwürdiges IOC

Klar ist: Das IOC muss sich ändern. Die Spiele arbeiten mit den olympischen Werten, sind beladen mit Idealen. Die olympische Bewegung verhebt sich an diesen propagierten Maßstäben. Die Hoffnung liegt auf dem neuen IOC-Präsidenten. Laut Williamson hat Bach aber noch nichts getan, was die Fahrtrichtung des Sportbunds ändert. Und: Human Rights Watch hat bereits vor Jahren vorgeschlagen, ein ständiges Komitee zu gründen, das für die Menschenrechte des Gastgeberlandes zuständig ist.

Vergeblich.

Die Frage ist, nach welchen Standards künftig im IOC die Olympiatauglichkeit eines Landes bewertet wird. Denn wenn das IOC sagt, es habe keine Handhabe in solchen Fällen wie in Russland, dann hat es womöglich falsche Verträge abgeschlossen. Das Organisationskomitee muss anfangen, sich an die eigenen Werte zu halten. Dann könnte sich die faszinierende Kraft des Sports auch ungehindert entfalten.

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er

h rec p s sse siv pre exklu

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Die Medien-Lieblinge Winterkorn, Zetsche und Fitschen liegen vorn: Sie führen das Medienpräsenz-Ranking der wichtigsten deutschen Konzernlenker. Und bestätigen somit den Trend zur Personalisierung in der Wirtschaftsberichterstattung: Immer mehr Unternehmen verstehen die CEO-Positionierung als Teil ihrer strategischen Kommunikation.

TEXT HARALD MAASS

Volkswagen-Chef Martin Winterkorn konnte sich im vergangenen Jahr nicht nur über einen neuen Absatzrekord freuen, sondern auch über die größte Medienpräsenz aller deutschen Manager. Über keinen anderen Konzernchef berichtete die deutsche Presse häufiger als über den Firmenlenker aus Wolfsburg. Mit insgesamt 3.245 Print- und Onlineartikeln steht Winterkorn auf Platz eins der Medienpräsenz-Rangliste 2013 der Dax- und MDaxChefs. Auf den Plätzen zwei und drei folgen Mercedes-Chef Dieter Zetsche und der Deutsche-BankCo-Vorstandsvorsitzende Jürgen Fitschen, die fast ebenso häufig in den Medien auftauchten.

Eine beachtenswerte Berichterstattung erzielte auch Springer-Chef Mathias Döpfner (Platz 13), der unter den Auf Platz zwei: Mercedes-Chef MDax-Chefs Dieter Zetsche am präsentesten war. „Beste Frau“ unter der ansonsten von Männern dominierten Riege der Vorstandsvorsitzenden war RTL-Chefin Anke Schäferkordt, die Platz 38 belegte.

Am häufigsten in den Medien: VW-Chef Martin Winterkorn

43.000 Artikel über Chefs der Dax-/MDax-Konzerne

Für das Medienpräsenz-Ranking werden kontinuierlich 250 deutsche Print- und ­ Onlinemedien ausgewertet. Insgesamt veröffentlichten die deutschen Medien im vergangenen Jahr 43.000 Artikel über die Chefs der im Dax und MDax gelisteten Unternehmen.

Dabei wertet die Studie allein die quantitative Medienpräsenz ohne Berücksichtigung von Reichweiten aus. Auch die Tonalität der Berichterstattung wird nicht untersucht. Eine negative Berichterstattung etwa durch Unternehmenskrisen kann also zu einer hohen Medienpräsenz führen. In einem weiteren Panel wird die Berichterstattung der 15 wichtigsten Leitmedien ausgewertet.

­B2C-Unternehmen stehen an der Spitze

Wer als Vorstandsvorsitzender ein Dax-Unternehmen mit starken Endkunden-Marken führt, konnte auch 2013 wieder mit einer

starken Medienpräsenz rechnen.

B2C-Unternehmen stehen an der Spitze des Rankings – über die CEOs aus der Automobil- und der Finanz-Branche berichteten die Medien im vergangenen Jahr am häufigsten. Einzig die Chefs von Siemens, Joe Kaeser (Platz 8), und ThyssenKrupp, Heinrich Hiesinger (Platz 7), schafften es als B2B-Unternehmen in die Top Ten. Die Auswertung zeigt jedoch eine klare Kluft in der Medienpräsenz. Zehn der insgesamt 83 Konzernchefs aus Dax und MDax dominierten die Hälfte der gesam­ ten CEO-Berichterstattung (49,4 Prozent). In der CEO-Positionierung waren sie damit eine Klasse für sich. Zu ihnen gehörten neben den bereits genannten CEOs der Deutsche-Bank-Co-Chef Anshu Jain (Platz 4), der zum Jahresende ausgeschiedene Telekom-Chef René Obermann (Platz 5), der demnächst scheidende Lufthansa-CEO Christoph Franz (Platz 6) sowie die Vorstandsvorsitzenden Martin Blessing (Commerzbank, Platz 9) und Peter Terium (RWE, Platz 10).

Ein Großteil der personenbezogenen Berichterstattung konzentrierte sich damit auf einige wenige Top-Manager, die mit ihren Unternehmensthemen klar die Agenda bestimmen. Bei Winterkorn und Zetsche waren dies vor allem positive Themen wie neue Modellankündigungen und eine gute Geschäftsentwicklung. Andere standen dagegen aufgrund strategischer Neuausrichtungen und schlechter Zahlen im Fokus der

Diese zehn Dax- und MDax-CEOs bekommen die Hälfte der gesamten Medienaufmerksamkeit 18

Fotos:DaimlerChrysler; Claudia Kempf; Grafik: www.keynote-kommunikation.de

AGENDA

AGENDA

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Medien, etwa die Chefs der Deutschen Bank, von ThyssenKrupp, der Commerzbank und von RWE.

CEO

UNTERNEHMEN

AKTIENINDEX

DEUTSCHE PRESSE

DAVON LEITMEDIEN

ANTEIL

PRÄSENZ IN DEN 15 WICHTIGSTEN LEITMEDIEN

1

Martin Winterkorn

Volkswagen

DAX

3245

870

7,70%

2

2

Dieter Zetsche

Daimler

DAX

3163

683

7,50%

4

3

Jürgen Fitschen

Deutsche Bank

DAX

3143

917

7,45%

1

4

Anshu Jain

Deutsche Bank

DAX

2269

750

5,38%

3

5

René Obermann

Deutsche Telekom

DAX

2026

495

4,80%

5

6

Christoph Franz

Lufthansa

DAX

1608

437

3,81%

7

7

Heinrich Hiesinger

ThyssenKrupp

DAX

1474

494

3,50%

6

8

Joe Kaeser

Siemens

DAX

1455

374

3,45%

9

9

Martin Blessing

Commerzbank

DAX

1368

395

3,24%

8

10

Peter Terium

RWE

DAX

1063

297

2,52%

10

11

Norbert Reithofer

BMW

DAX

982

235

2,33%

14

12

Herbert Hainer

Adidas

DAX

982

227

2,33%

15

13

Mathias Döpfner

Axel Springer

MDAX

976

263

2,31%

12

14

Johannes Teyssen

E.ON

DAX

850

264

2,02%

11

15

Bill McDermott

SAP

DAX

748

94

1,77%

28

16

Olaf Koch

Metro

MDAX

738

170

1,75%

18

17

Kasper Rorsted

Henkel

DAX

719

124

1,71%

25

18

Frank Appel

Deutsche Post

DAX

690

154

1,64%

19

19

Wolfgang Reitzle

Linde

DAX

615

190

1,46%

16

Mathias Döpfner ist der MDax-CEO, über den am meisten berichtet wird

20

Stefan Schulte

Fraport

MDAX

600

54

1,42%

42

21

Roland Koch

Bilfinger SE

MDAX

563

141

1,34%

21

Spezialprodukte stehen, die in der Öffentlichkeit kaum bekannt sind, ist dies doch eine verpasste Chance der Unternehmenskommunikation. Die Medienpräsenz dieser Konzernchefs ist so gering, dass sie unter der Wahrnehmungsschwelle der Öffentlichkeit liegen. Die Firmen nehmen sich damit die Möglichkeit, über ihren wichtigsten Vertreter aktiv Themen zu steuern und Reputation aufzubauen.

22

Marijn Dekkers

Bayer

DAX

561

180

1,33%

17

23

Thomas Enders

EADS

MDAX

513

237

1,22%

13

24

Michael Diekmann

Allianz

DAX

503

142

1,19%

20

25

Friedrich Joussen

TUI

MDAX

502

138

1,19%

23

26

Jim Hagemann Snabe

SAP

DAX

482

134

1,14%

24

27

Kurt Bock

BASF

DAX

475

140

1,13%

22

28

Stefan F. Heidenreich

Beiersdorf

DAX

396

74

0,94%

34

29

Axel C. Heitmann

Lanxess

DAX

393

123

0,93%

26

30

Marcelino Fernández Verdes

Hochtief

MDAX

389

84

0,92%

29

31

Elmar Degenhart

Continental

DAX

362

73

0,86%

35

32

Brian Sullivan

Sky Deutschland

MDAX

361

77

0,86%

33

33

Thomas Ebeling

ProSieben Sat.1

MDAX

345

73

0,82%

36

34

Ulf M. Schneider

Fresenius

DAX

339

68

0,80%

37

35

Karl-Ludwig Kley

Merck

DAX

326

82

0,77%

31

36

Norbert Steiner

K+S

DAX

320

65

0,76%

38

37

Nikolaus von Bomhard

Munich Re

DAX

319

83

0,76%

30

38

Anke Schäferkordt

RTL Group

MDAX

316

65

0,75%

39

39

Reinhard Ploss

Infineon Technologies

DAX

299

55

0,71%

41

40

Robert Koehler

SGL Carbon

MDAX

275

117

0,65%

27

Viele MDax-Chefs unter Wahrnehmungsschwelle

Anders sieht es beim unteren Ende des Medienpräsenz-Rankings aus: Die zehn am seltensten in den Medien genannten Unternehmens­ chefs erreichten zusammen gerade einmal 1,3 Prozent der Berichterstattung. Zum Vergleich: Winterkorn alleine tauchte sechs Mal häufiger in der Presse auf als diese zehn Unternehmenschefs zusammen. Auch wenn man berücksichtigt, dass diese MDax-Firmen deutlich kleiner sind und sie oft für

Hohe Medienpräsenz auch ohne Krisen

Fotos: Axel Springer AG

Medienpräsenz-Ranking PRÄSENZ IN 250 DEUTSCHEN MEDIEN (PRINT/ ONLINE)

Dass Unternehmen auch außerhalb von Krisen und Umstrukturierungen eine hohe Medienpräsenz erzielen und damit ihre Kernbotschaften in die Öffentlichkeit bringen können, zeigt das breite Mittelfeld. Beispiele dafür sind Unternehmens wie Linde und BASF, die ihre Firmenchefs Wolfgang Reitzle (Platz 19) und Kurt Bock (Platz 27) kontinuierlich und maßvoll positionieren. Im MDax gelang dies unter

Fortsetzung 19

AGENDA

CEO

UNTERNEHMEN

AKTIENINDEX

DEUTSCHE PRESSE

DAVON LEITMEDIEN

ANTEIL

PRÄSENZ IN DEN 15 WICHTIGSTEN LEITMEDIEN

0,59%

45

41

Marion Helmes

Celesio

MDAX

250

44

42

Reto Francioni

Deutsche Börse

DAX

247

54

0,59%

43

43

Klaus Engel

Evonik Industries

MDAX

236

78

0,56%

32

44

Adrian von Hammerstein

Kabel Deutschland

MDAX

216

57

0,51%

40

43

0,46%

46

45

Claus-Dietrich Lahrs

Hugo Boss

MDAX

192

46

Wolf Schumacher

Aareal Bank

MDAX

188

23

0,45%

61

47

Georg Pachta-Reyhofen

MAN

MDAX

184

36

0,44%

50

48

Martin Siebert

Rhön-Klinikum

MDAX

173

32

0,41%

53

42

0,40%

47

49

Wolfgang Dehen

OSRAM Licht

MDAX

168

50

Rolf Elgeti

TAG Immobilien

MDAX

158

37

0,37%

49

51

Gisbert Rühl

Klöckner & Co SE

MDAX

158

23

0,37%

62

52

Ulrich Wallin

Hannover Rück

MDAX

157

21

0,37%

64

154

19

0,37%

67

53

Rudolf Staudigl

Wacker Chemie

MDAX

54

Michael Zahn

Deutsche Wohnen

MDAX

152

21

0,36%

65

55

Bernd Scheifele

HeidelbergCement

DAX

148

33

0,35%

52

56

Heinz-Jürgen Bertram

Symrise

MDAX

144

12

0,34%

72

132

21

0,31%

66

57

Ralf W. Dieter

Dürr

MDAX

58

Egon W. Behle

MTU Aero Engines

MDAX

131

24

0,31%

60

59

Peter Willbrandt

Aurubis

MDAX

130

30

0,31%

56

60

Herbert K. Haas

Talanx

MDAX

127

31

0,30%

54

126

18

0,30%

68

61

Till Reuter

KUKA

MDAX

62

Gerhard Weber

Gerry Weber Int.

MDAX

124

46

0,29%

44

63

Hartmut Retzlaff

Stada Arzneimittel

MDAX

124

10

0,29%

76

64

Jürg Oleas

GEA Group

MDAX

123

17

0,29%

70

65

Thomas Zinnöcker

Gagfah Group

MDAX

114

25

0,27%

58

66

Günther Fielmann

Fielmann

MDAX

113

35

0,27%

51

67

Heinz Jörg Fuhrmann

Salzgitter

MDAX

111

29

0,26%

57

68

Rüdiger Kapitza

DMG Mori Seiki

MDAX

111

25

0,26%

59

69

Thomas Hegel

LEG Immobilien

MDAX

110

40

0,26%

48

70

Uwe Röhrhoff

Gerresheimer

MDAX

95

18

0,23%

69

71

Rice Powell

Fresenius Medical Care

DAX

85

16

0,20%

71 55

72

Armin Papperger

Rheinmetall

MDAX

83

31

0,20%

73

Wolfgang Heer

Südzucker

MDAX

79

12

0,19%

73

74

Klaus Probst

Leoni

MDAX

79

11

0,19%

74

75

Günter Blaschke

Rational

MDAX

74

10

0,18%

77

0,16%

80

76

Eckard Heidloff

Wincor Nixdorf

MDAX

68

8

77

Guillaume de Posch

RTL Group

MDAX

61

22

0,14%

63

78

Stefan R. Fuchs

Fuchs Petrolub

MDAX

54

11

0,13%

75

79

Steven Holland

Brenntag

MDAX

54

5

0,13%

81

80

Werner Deggim

NORMA Group

MDAX

49

3

0,12%

82

81

Volker Kronseder

KRONES

MDAX

47

10

0,11%

78

82

Stefan Wolf

Elring-Klinger

MDAX

44

10

0,10%

79

83

Claus-Matthias Böge

Deutsche EuroShop

MDAX

39

1

0,09%

83

© Keynote Kommunikation

20

anderem Aareal-Chef Wolf Schumacher (Platz 46), der seine Bank erfolgreich wie kaum ein anderes Institut durch die Finanzkrise gesteuert hat, und dem Vorstandsvorsitzenden der Hannover Rück, Ulrich Wallin (Platz 52).

Mehr persona­lisierte Berichterstattung

Die Ergebnisse und das insgesamt wachsende Volumen der CEO-Berichte bestätigen den anhaltenden Trend zur Personalisierung in der Wirtschaftsberichterstattung. Unsere Auswertungen zeigen, dass Medien immer häufiger das stilis­ tische Mittel der Personalisierung einsetzen, um über wirtschaftliche Ereignisse zu berichten. Deutlich wird dies etwa bei Unternehmenskrisen und in besonderen Situationen wie Firmenübernahmen, wenn sich Journalisten in ihrer Berichterstattung auf wenige Handelnde fokussieren.

Unternehmen, Auf Platz drei: Jürgen die CEO-Posi- Fitschen, Co-Chef der tionierung als Deutschen Bank Teil der strategischen Kommunikation verstehen und nachhaltig Reputation aufbauen, sind in solchen Situationen sehr viel besser gerüs­tet und können Krisen schneller überwinden.

Harald Maass ist Geschäftsführer der Münchener Agentur Keynote Kommunikation, die auf strategisches Reputationsmanagement und CEO-Positionierung spezialisiert ist.

Die kompletten Studien zur Medien­ präsenz der Dax- und MDax-Chefs im Jahr 2013 können Sie kostenlos anfordern unter: studie@keynote-kommunikation.de

Fotos: Jochen Zick; Privat

PRÄSENZ IN 250 DEUTSCHEN MEDIEN (PRINT/ ONLINE)

presse sprecher 01/ 14

TITEL

presse sprecher 01/ 14

Familien. Sie weiß: kor hw tc Pa n gi lo ho yc rät als Ps t Katharina Grünewald be werden soll, bleiben Frus r de an in ite M n ei er nd na Wenn aus einem Nebenei über die Heilsamkeit sie ht ric sp w ie rv te In t aus. Im e und Verunsicherung nich k der Familie auch auf di gi Lo e di h sic ie w t, ig ze der Kommunikation und hmen übertragen lässt. ne er nt U im “ er ist w ch es „Stiefg

N L E G N A R N E D E R D N U INGHAUS

INTERVIEW ANNE HÜNN

Frau Grünewald, in Märchen wie „Aschenputtel“ oder „Frau Holle“ kommen die Stiefgeschwis­ ter der Protagonisten nicht besonders gut weg. Sie intrigieren, sind neidisch und mischen sich ständig ein. Woher kommt dieses schlechte Image?

Die Vorsilbe „Stief-“ ist immer erst einmal negativ belegt. Das trifft in Märchen vor allem die Stiefmütter.

Der zugrunde liegende Gedanke: Ein Elternteil stirbt und jemand Neues kommt hinzu, der nicht originär zur Familie gehört. Während der Vater weiterhin geliebt wird, wird die Wut über den Verlust der Mutter auf die Stiefmutter übertragen. Schließlich muss dafür ein Ventil gefunden werden.

Und das sucht man meistens bei dem Teil, der noch nicht so ganz zu einem gehört – es ist natürlich praktisch, den Frust bei der neu hinzugekommenen Person abladen zu können. Mit Stiefgeschwis­ tern verhält es sich ähnlich.

Und die positiven Aspekte werden unterschätzt?

Leider ja – dadurch, dass jemand hinzukommt, wird nämlich mitunter viel gewonnen: Durch das Fremde, die neuen Regeln, kann es mehr Abwechslung, Luft und 28

Inspiration geben – wenn es gut läuft.

Damit es gut läuft, ist oft Ihre Unterstützung gefragt. Sie haben sich in Ihrer Kölner Praxis auf die Beratung von Patchwork-Familien spezialisiert. Worin besteht die größte Herausforderung, wenn zwei Familien zusammenwachsen sollen?

In der gegenseitigen Akzeptanz.

Wenn man als Familie organisch wächst, entwickeln sich ganz bestimmte Muster und Strukturen, die die einzelnen Mitglieder bewusst gar nicht wahrnehmen.

Wenn jemand Fremdes diese Gewohnheiten und Macken beobachtet, wird das absolut Selbstverständliche in Frage gestellt. So zum Beispiel: „Warum steht bei denen jeden Morgen Schokocreme auf dem Frühstückstisch?“ Zum einen muss man sich selbst in Frage stellen lassen, zum anderen akzeptieren, dass der andere auch seine eigenen Selbstverständlichkeiten mitbringt. Das merkt man erst, wenn es knallt.

Im Unternehmen ist es oft ähnlich.

Von den Mitarbeitern wird immer mehr Flexibilität gefordert. Hoheitsgebiete werden zusammengefügt. Bereiche, die mit dem eigenen Aufgabenfeld bisher kaum

Wenn es gut läuft, kann das Fremde für mehr Luft und Inspiration sorgen verwandt waren, müssen plötzlich mitgedacht werden. Eine vergleichbare Situation?

Aus psychologischer Sicht ja. Auch hier wird es vermutlich erst einmal ein Gerangel um die Positionierungen geben. Es muss also überlegt werden: Was kann der Mitarbeiter, was braucht er, welche Zuständigkeiten kann man ihm übertragen? Der Chef wird hier gefordert, sich einzufühlen: Was ist das Wichtigste an der Stelle, was sollte beibehalten werden?

Welche zusätzlichen Aufgaben passen zum Mitarbeiter?

Welche Rolle spielt die Kommunikation?

Kommunikation ist das A und O. Wenn man weiß, wie man richtig kommuniziert, gilt: Es gibt im-

mer unlösbare Dinge, aber es gibt kaum Dinge, mit denen man nicht umgehen könnte.

Am Anfang sind Patchwork-Familien oft zuversichtlich und das Zusammensein ist von Offenheit und Neugier geprägt. Mit dem Alltag wendet sich das Blatt. Unterscheiden Sie in Ihrer Arbeit mit Familien verschiedene Entwicklungsphasen?

Zu Beginn gibt es meistens eine Kennenlernphase, in der der neue Partner als Bereicherung wahrgenommen wird. Beispielsweise der Stiefvater, der Süßigkeiten kauft und mit zum Fußballspielen kommt. Die Situation wird dann eine andere, wenn „der Neue“ nach dem Abendessen nicht mehr geht. Plötzlich sitzt Mama mit ihm auf dem Sofa – der Platz des Kindes wird bedroht. Ab diesem Moment wird sich das Kind einiges einfallen lassen, um den Eindringling wieder loszuwerden.

Dann beginnt eine weitere wichtige Phase mit dem Gerangel um die Rollenverteilung.

Wie kann man diese Phase entschärfen?

Der leibliche Elternteil muss sich deutlich positionieren: „Wir sind bisher super alleine klargekom-

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presse sprecher 01/ 14

Foto: Privat

Katharina Grünewald Die Diplom-Psychologin bietet in ihrer Kölner Praxis Beratung und Workshops für Patchwork-Familien an. Mit der neuen Familienform hat sich die 1970 Geborene nicht nur theoretisch auseinandergesetzt.

Auf Ihrer Internetseite schreibt sie über sich: „verheiratet, 2-4 Kinder“. www.patchworkfamilien.com

men, aber jetzt kommt jemand hinzu, den ich auch gerne an meiner Seite haben möchte.“ Stichwort Schokocreme: Sollte man auch auf Kleinigkeiten ansprechen oder über gewisse Eigenheiten großzügig hinwegsehen?

Das ergibt sich von alleine. Falls es dabei bleibt und man erst frisch zusammen ist, kann man Kleinigkeiten weglachen. Allerdings: Meis­tens kommen da noch zwei, drei oder auch 27 andere Dinge hinzu. Dann führen tatsächlich Banalitäten wie „Müll raustragen“ oder die Tischmanieren der Kinder zur Eskalation. Die Alltäglichkeiten stehen schließlich für etwas.

An dem fremden Haar in der Du-

sche merkt man, was es heißt, jemand Neues im Haus zu haben.

Daraus ergibt sich eine Diskussion über Grenzen.

Dass vermeintliche Bagatellen zu Konflikten führen, kommt auch im Unternehmen vor. Welchen Tipp würden Sie für eine funktionierende Kommunikation – sowohl in der Familie als auch im Büro – geben?

Miteinander reden. Aber eben nicht über die Banalitäten an sich, sondern tatsächlich über das, was dahintersteckt. Manchmal ist es schon viel wert, wenn man das „Eigentliche“ erkennt.

Beim Prinzip Patchwork treffen die verschiedenen Regeln und Grundsätze der Familien aufeinander.

Nicht über Banalitäten reden, sondern über das, was dahintersteckt Für Kinder erst einmal sehr ver­­ wirrend …

Auch wer von Haus aus Fußballer ist, kann problemlos aufs Volleyballfeld wechseln und dort mit anderen Regeln spielen – sofern

er sie beherrscht. Kinder können das auch, wenn sie von der „Mama-Familie“ in die „Papa-Familie“ wechseln. Kennen sie die jeweiligen Regeln, können sie sich fließend anpassen. Kennen sie diese allerdings nicht, da sie immer nur impliziert und nicht klar ausgesprochen werden, kommen sie in Teufels Küche.

Das heißt also reden, reden, reden …

Ja. Grundsätzlich empfehle ich den Eltern, Kommunikationsrituale aufzubauen. Das ist vor allem dann wichtig, wenn zwei Teilfamilien zusammenziehen. In regelmäßigen Familienkonferenzen setzen sich alle zusammen an einen Tisch und jeder erzählt, wie es ihm mit der Situation oder bestimmten Konflikten gerade geht.

Was er gut findet, wovor er Angst hat, in welchen Punkten er sich geschnitten fühlt, was ihn frus­ triert. Ganz wichtig: Das Gesagte sollte von den anderen zunächst unkommentiert bleiben. Es geht nicht darum, sofort nach Lösungen zu suchen, sondern darum, zu wissen, was der andere empfindet.

29

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30

terschiedlichen Selbstverständlichkeiten mitbringen. Ich habe einmal eine Familie beraten, in der beide Partner jeweils einen achtjährigen Sohn hatten. Während der eine noch sehr kindlich war, tendierte der andere schon in Richtung Teenie. Als der „Coole“ sich zu Weihnachten ein Han-

Stiefgeschwi­ ster sollten sich „ zurecht­ rangeln“ dürfen dy wünschte und der andere sich dem Wunsch anschloss, waren die Eltern ratlos. Wie viel Gleichbehandlung muss sein? Was bedeutet „Gerechtigkeit“ in Familien? Es geht eher darum: Wie werde ich jedem Kind gerecht?

Kommen wir zu den positiven Seiten des Patchwork-Lebens. Inwiefern können Stiefgeschwister denn voneinander profitieren?

Sie bekommen intuitiv ein Gefühl für ihre eigenen Bedürfnisse und für die des anderen. Daher rate ich Eltern auch dazu, den Kindern den Freiraum zu lassen, ihre Konflikte miteinander selbstständig zu lösen. Sie sollten streiten dürfen. Denn der „Kinderkram“ hat durchaus einen Sinn für die Entwicklung der Beziehung. Sobald die Eltern sich einmischen, wird es komplizierter.

Gibt es bestimmte Kompetenzen, die insbesondere Kinder entwickeln, die in Patchwork-Familien aufwachsen?

Ja, davon bin ich überzeugt. Die Patchwork-Familie transportiert die Schlüsselqualifikationen, die wir aus der Wirtschaft kennen: Flexibilität, Anpassungsfähigkeit, eine schnelle Auffassungsgabe.

Kinder, die in solchen Familien aufwachsen, entwickeln zwangsläufig Strategien, um mit dem „Hin und Her“ umzugehen. Damit

steigern sie ihre Sozialkompetenz.

In der Firma werden Prozesse oft sehr kurzfristig in Gang gebracht.

Was raten Sie Familien: das Zusammenleben langsam aufzubauen mit langen Phasen der Gewöhnung oder Veränderungen „kurz und schmerzlos“ herbeizuführen?

Oftmals hat man nicht die Wahl einer optimalen Gestaltung. Allein aus finanziellen Gründen ist das Zusammenziehen daher häufig eine „Hauruck-Aktion“. Wichtig ist dann, dass die Eltern sofort die Karten auf den Tisch legen und Verantwortung übernehmen. Sie sollten in der Familienkonferenz ihren Entschluss klar kommunizieren. Die Kinder haben da keinerlei Entscheidungsbefugnis. Eltern müssen sich darauf einstellen, dass diese meistens zuerst mit Ablehnung reagieren. Je nachdem wo die Familie hinzieht, lassen sie ihre Freunde hinter sich und müssen sich völlig umstellen. Trauer und Wut brauchen Platz und wollen behandelt werden. An dieser Stelle holen sich manche Eltern dann professionelle Hilfe. Übertragen auf das Unternehmen ist es der Chef, der mit den Sorgen konfrontiert wird.

Genau. Auch er sollte zuhören und sich mit den Verunsicherungen, aber auch den Wünschen seiner Mitarbeiter auseinandersetzen. Wie in der Familie werden die Arbeitnehmer bei einer Zusammenlegung von Abteilungen oder Aufgabenbereichen vor vollendete Tatsachen gestellt. Die Entscheidung sollte auch im Sinne der Entwicklung der Mitarbeiter sein. Der Chef muss klar herausstellen, inwiefern sie von der neuen Situation langfristig profitieren. Und auch, welche Mitbestimmungsrechte sie haben.

Er setzt also einen Rahmen, innerhalb dessen die Mitarbeiter sich an der Gestaltung beteiligen?

Ja. Aber schon bevor er den Rahmen setzt, sollte er ihre Stimmen innerhalb von Kommunikationsritualen einfangen und sich daran orientieren. Konferenzen, auch schon im Vorhinein, bieten dafür eine gute Möglichkeit.

Um das Zusammengehörigkeitsgefühl zu stärken, setzen viele Eltern

auf gemeinsame Spiele und Ausflüge. Auch in Unternehmen finden diverse Teambuilding-Maßnahmen immer mehr Anklang. Der richtige Weg? Es kommt darauf an, was man will. Aber natürlich können solche Maßnahmen sehr hilfreich sein.

Gemeinsames positives Erleben – ohne Zwang – schweißt Familien beziehungsweise Kollegien zusammen. Bei Gemeinschaftsprozessen lernt man sich kennen, einander zu vertrauen, zu nutzen und zu respektieren. Man muss Verantwortung übernehmen, eigene Grenzen eingestehen und die Stärken der anderen mit seinen zusammenbringen. Jedes Spiel und jeder Konflikt bietet enorme Gelegenheiten, sich näher kennen und schätzen zu lernen.

Sowohl in der Firma als auch in der Familie ist der Erwartungsdruck, dass das Miteinander funktioniert, oft hoch. Ist das ein Grund, warum das Projekt Patchwork in mehr als der Hälfte der Fälle scheitert?

Erwartungsdruck impliziert, dass es im Vorhinein ein bestimmtes Bild gibt, wie das Miteinander auszusehen hat. Schlimmstenfalls hat dieses Bild wenig mit der Realität zu tun. Genau hier liegt in einem Fusionsprozess der Ansatzpunkt: Die bis dahin unbewussten Bilder sollten bei allen Beteiligten bewusst gemacht und kommuniziert werden. Der eine ist Pragmatiker, der andere hat ein stärker gefühlsbetontes Familienbild.

Hier muss man schauen, wie man unterschiedliche Kulturen zusammenbringt.

Und was passiert, wenn zu den Stiefgeschwistern noch gemeinsame Kinder mit dem neuen Partner hinzukommen?

Meistens bringt das Ruhe ins Familienleben. Ein gemeinsames Kind ist schließlich ein Bindeglied: Plötzlich haben die Stiefgeschwis­ ter tatsächlich verwandtschaftlich etwas miteinander zu tun. Die Rollenverteilung wird gestärkt, wenn es statt „mein“ und „dein“ auch ein „unser“ gibt – für gemeinsame Projekte der Unternehmensabteilungen gilt das übrigens auch.

Illustration: Marcel Franke

Wie oft sollten solche Konferenzen stattfinden?

Das kommt ganz darauf an, wie häufig die Teilfamilien miteinander zu tun haben. Wenn sie zusammen wohnen, entsprechend häufiger, als wenn sie sich nur hin und wieder am Wochenende sehen.

Ist eine grundsätzliche Skepsis der Kinder gegenüber der neuen Situation normal?

Wenn das Kind eine gute Bindung zum Elternteil hat und sich seiner selbst sicher ist, ist es meist auch weniger skeptisch. Deshalb muss es sich sicher sein können, seinen Platz zu behalten. Hat das Kind das Gefühl „wenn der andere kommt, muss ich gehen“, wird es sehr viel misstrauischer sein.

Was sind denn typische Konfliktthemen für Kinder, wenn sie mit der Stieffamilie konfrontiert werden?

Meistens kommt die Angst auf, dass neue Partner die Mutter beziehungsweise den Vater „wegnehmen“. Im Hinblick auf Stiefgeschwister kann es um alles Mögliche gehen: Wer bekommt welches Zimmer? Wer hat was zu sagen? Schließlich verändert sich die Dynamik, Geschwisterpositionen werden neu formiert. Privilegien und Gewohnheitsrechte werden aufgegeben, Verantwortlichkeiten neu verteilt. Der, der vorher der Jüngste war, gehört plötzlich zu den Älteren et cetera. Solche Probleme kann man nicht im eigentlichen Sinne, etwa durch bestimmte Regeln, „lösen“, aber es hilft, zu wissen, wie der andere sie erlebt. Die Kinder sollten sich „zurechtrangeln“ dürfen.

Darf auch im Unternehmen gerangelt werden?

Natürlich. Anfangs bestehen oft Unsicherheiten, welcher Mitarbeiter welche Kompetenzen hat. Auch hier kommt es zu Reibereien, bis jeder seine Zuständigkeiten und Grenzen abgesteckt hat.

Für Patchwork-Eltern ist es keine leichte Situation, Konflikte mit ansehen zu müssen. Worauf sollten sie mit Blick auf die Stiefgeschwis­ ter besonders achten?

Die Eltern müssen im Auge behalten, dass die Kinder ihre un-

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MORD ZUM

MENÜ

INNER D I M I R K

n: sen grüße Poirot las bile u m o rc K e , H e b d a le un chtungsg a b o e B Miss Marp e n hle eder g nie i-Dinner zä hsel. Entw c e in w ü v n ti e k Beim Krim M e p es nt und Pers ehrgängig m ru e h nationstale mer zusammen ein m ie s ler um ie h p e s n u il a h Te c d S rend ßen die – mit o er iente, wäh schlüpfen b n m e A d n m u e K n schö ter, Kompli Oder die n Opfer, Tä fall lösen. o rd v o e ll M n o a n R e ri ein sva in die rraschung m – selbst ei der Übe B ohne Kostü -Meer. n e e tl it m ir rm F der E echtes in e r le m ie ze, Zeuge o p s T n das ea die Schau Chef. Kan n e te stürmen d r“ a n e e -L verhaft ? Als Extra ting und „ beweisen ch ld u u a h c e s m n U m seine Progra e ig in e s e ning gibt ch. auf Englis

TITEL

presse sprecher 01/ 14

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E I D D N I S WIR N E R E D N A INGHAUS

MARKETING

„Die Bereiche ­müssen sich immer stärker ­synchronisieren“ CAROLA ERLEWEIN ist seit 2011 Leiterin der Marketingkommunikation von BMW Deutschland Frau Erlewein, Marketing und Kommunikation werden oft zusammengefasst. Wie organisiert BMW die Abteilungen?

Bei uns gibt es zwei getrennte Bereiche. Zum einen die Konzernkommunikation, die die Pressearbeit für verschiedene Themenbereiche verantwortet, sei es Produkte, Wirtschaft oder Finanzen. Zum anderen das Marketing, das sich um die Endkundenkommunikation kümmert. Hier unterscheiden wir zwischen dem zentralen Marketing und der Steuerung der einzelnen Märkte.

Warum ist das hilfreich?

Weil die Adressaten der Kommunikation so unterschiedlich sind.

Auf Ebene der Marketingkommunikation sind es klar BMW-Interessenten und -Käufergruppen. Im Wesentlichen haben wir die Aufgabe, die Marke auf dem deutschen Markt stark zu machen.

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Für die Konzernkommunikation sind die Rezipienten natürlich in erster Linie Journalisten und damit die allgemeine Öffentlichkeit sowie die Fachmedien.

Welche Disziplinen werden in Ihrer Arbeit als Leiterin der Marketingkommunikation vereint?

Es fängt an bei der klassischen Werbung, TV-, Print-, Out-ofHome-Werbung bis hin zu allen Digitalkanälen, wie der Webseite, unserem Videoportal, Online-Werbung und Social Media.

Auch das Thema Product-Placement ist bei uns verankert, und, ganz wichtig, das Handelsmarketing.

Wo sehen Sie die größten Gemeinsamkeiten und Differenzen zwischen Marketing- und Unternehmenskommunikation?

Häufig gibt es inhaltliche Schnittmengen. Insofern ist die zeitliche Taktung eng abgestimmt. Unsere

Aufgabe ist es, die Inhalte in Botschaften zu überführen, die den jeweiligen Rezipienten ansprechen.

Und genau hier liegen dann die Differenzen. Die Informationen der Unternehmenskommunikation für Journalisten haben eine höhere Informationsdichte, da bei ihnen meist ein umfangreicheres Vorwissen besteht. Während es hier eine stärker faktenorientierte Aufbereitung gibt, sprechen wir den Endkunden emotionaler an.

In vielen Unternehmen werden Kommunikation und Marketing zentral gesteuert. Ist das ein Trend?

Nein, das gab es schon immer. Es wird allerdings zunehmend wichtig, dass sich die Disziplinen noch stärker synchronisieren müssen.

Warum ist das jetzt wichtiger als früher?

Das hat viel mit neuen Kanälen zu tun, wie beispielsweise Social Media, wo die Interaktionsrate von Seiten der Rezipienten hoch ist.

Hier verschränken sich die werbliche und die redaktionelle Kommunikation. Daher vernetzen wir uns mit der Unternehmenskommunikation und arbeiten zeitlich und inhaltlich abgestimmt. Auch die Produkteinführungen werden gemeinsam gesteuert – Unternehmens- und Produktkommunikation für die Journalisten und wir für die Endkunden in Deutschland.

Hier ist auch die zeitliche Absprache wichtig. Die Medien bekommen die Informationen zuerst, danach folgt die Endkundenkommunikation. In diesem Jahr werden wir ungefähr zehn Markteinführungen haben – das erfordert eine intensive, tägliche Vernetzung, damit wir Botschaften einheitlich und konzentriert nach außen tragen können.

Wie ist dieser Austausch praktisch organisiert?

Wir haben einen Jour fixe, auf dem wir die Pläne miteinander durchsprechen. Und dann natürlich auch täglichen Telefon- und E-Mail-Kontakt, um uns mit der Kommunikationsabteilung zu aktuellen Themen auszutauschen.

Die Zusammenarbeit zwischen den Teams besteht dabei auf allen Ebenen.

Foto: www.foto-muc.de

INTERVIEWS ANNE HÜNN

TITEL

presse sprecher 01/ 14

PUBLIC AFFAIRS HUMAN RESOURCES

„Verwandte Bereiche mit unterschiedlichem Fokus“

„Ein Schreibtisch in der HR und einer in der PR“

INGRID HERZOG leitet seit dem 1. Oktober die neu gegründete Abteilung Corporate Public Affairs beim Pharmakonzern Boehringer Ingelheim

Fotos: Bastian Bartsch Photography; Privat

ROBINDRO ULLAH ist Head of Employer Branding and HR Communication beim Technologiekonzern Voith Herr Ullah, Ihre Funktion ist in Deutschland bisher eher ungewöhnlich. Was reizt Sie daran?

Die Verbindung zwischen den beiden Themen Kommunikation und Personal. Der globale Ansatz beider Themen und die Umsetzung rundeten für mich das Bild ab.

Würden Sie sagen, HR und PR sind miteinander verwandt?

Als Verwandtschaft würde ich das vielleicht nicht bezeichnen … Ich stelle aber fest, dass diese beiden Bereiche immer stärker ineinanderwachsen. Die Ursprünge und auch die Aufgabenstellungen sind unterschiedlich, aber die Entwicklung spricht für eine Annäherung.

So wird zum Beispiel das Thema „Kommunikation für Arbeitgeber“ immer wichtiger. Und daran ist die Kommunikation ebenso beteiligt wie die HR-Abteilung.

Im Bereich Employer Branding ist also keine klare Trennung zwischen HR und PR möglich?

Employer Branding würde ich in erster Linie der HR zuordnen, weil ich dazu noch gar nicht die aktive Kommunikation der Arbeitgebermarke zählen würde. Aber das ist eine Definitionsfrage. Fakt ist allerdings, dass hier Hand in Hand gearbeitet werden muss. Während HR stärker involviert ist, wenn es darum geht, eine Employer Value Proposition zu erarbeiten, sorgt der Kommunikationsbereich dafür, Employer Branding in Unternehmensmarke und Unter-

nehmenswerten einzubetten, und führt die Kommunikation.

Fühlen Sie sich eher als Personaler oder als Kommunikator?

Ich fühle mich mehr als Personaler. Das liegt natürlich unter anderem daran, dass mein Bereich der Personalabteilung zugeordnet ist. Allerdings habe ich ebenfalls einen Schreibtisch im Bereich Corporate Communications – von wo aus ich einen Tag in der Woche arbeite. Regelmäßige Jours fixes und gemeinsame Projekte mit dem Kommunikationsbereich unterstützen Austausch und Zusammenarbeit.

Sie haben also im Unternehmen eine Art Vermittlerposition zwischen den beiden Gebieten?

Ja, so kann man das nennen. Aber es ist mehr eine Schnittstelle, die insbesondere im Themenbereich Social Media häufig genutzt wird.

In Bezug darauf tausche ich mich mit Corporate Communications teilweise fast täglich aus. Auch der größte Teil unserer Besprechungen geht aktuell auf das Konto „Social Media“. Grundsätzlich arbeiten die beiden Bereiche bei Voith eng zusammen. Die oberste Personalchefin, Ilonka Nußbaumer, steht in ständigem Austausch mit

dem Chef der Unternehmenskommunikation, Lars Rosumek. Diese Einheit haben beide bereits bei meinem Vorstellungsgespräch demonstriert, das sie gemeinsam geführt haben. Ein Punkt, der mich davon überzeugt hat, dass die Stelle nicht nur einen interdisziplinären Namen trägt, sondern alle Beteiligten es damit wirklich ernst meinen.

Was können Sie von der PR lernen?

Die Kommunikation, die ich als Personaler bisher machen konnte, war immer sehr auf die Bewerber und deren Plattformen ausgerichtet. Was fehlte, war die strategische Platzierung der Voith-HR-Themen in der „richtigen Presse“. Auf diese Weise kann man die Arbeitgebermarke ebenfalls stark positionieren. Auch im Bereich der Krisenkommunikation kann ich noch einiges lernen.

Gibt es einen Trend zu mehr Interdisziplinarität?

Ja, ich könnte mir schon vorstellen, dass der Trend dahin geht. Zumindest würde das dem Thema gut tun. Täglich erlebe ich die beiden Gesichter der Disziplin „Arbeitgeberkommunikation“: Auf der einen Seite benötigt man ganz hohe Anteile an HR-Know-how, auf der anderen Seite aber ebenso hohe aus dem Bereich Corporate Communications – ein schönes Schnittstellenthema, an dem beide Bereiche wachsen können.

Frau Herzog, würden Sie Ihre Abteilung als „Stiefschwester“ der PR bezeichen?

Ich würde das eher als ein „Cousinenverhältnis“ betrachten. Beide Bereiche sind eng miteinander verwandt, aber sie haben einen unterschiedlichen Fokus. Bei Public Affairs geht es um Dialog. Zum einen schauen wir mit Blick auf gesetzliche und politische Rahmenbedingungen, wie wir als Unternehmen unsere eigenen Anliegen und Positionen definieren und in den politischen Diskurs einbringen können. Zum anderen schauen wir, wie die Welt uns als Unternehmen und Branche sieht und wie wir diesen Blick von außen und die Signale der Politik in

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eine Hand gelegt und zentral gesteuert. Ist das die Zukunft?

Die organisatorische Zuordnung hat sich immer wieder in Wellen verändert. In den 1990er Jahren wurden Public Affairs häufig in die sich neu formierenden Sustainability-Abteilungen eingegliedert. In der nächsten Welle wurden Politik und Rechtsabteilung verknüpft. Momentan ist es eher Trend, PA gemeinsam mit der Kommunikation zu steuern.

Dadurch, dass Public Affairs eine starke Querschnittsfunktion ist, können diese unterschiedlichen Zuordnungen durchaus Sinn machen. Wichtig ist, dass der dialogund inhaltsgetriebene Ansatz der PA nicht verloren geht. Daher finde ich den Weg, den Boehringer Ingelheim gewählt hat, eine kleine eigenständige Abteilung zu schaffen, die direkt an den Vorsitzenden der Unternehmensleitung berichtet, gut und zielführend.

SALES

„Es ist geschickt, die Disziplinen unter einem Dach zu beherbergen“ Nach 13 Jahren als ­Leiter­ International Sales Organization beim Kunststofftechnologie­ unternehmen Contitech hat sich das Aufgabenfeld von FRANK STÜNKEL (56) im vergangenen Jahr erweitert Herr Stünkel, seit 2013 verantworten Sie als Head of International Sales & Communications die Internationale Vertriebsorganisation sowie den Bereich Communications & Marketing. Was kann man sich darunter vorstellen?

Contitech besteht aus einer großen Zahl selbstständiger Einheiten, vergleichbar mit mittelständischen Betrieben unter dem Mantel einer Holding. In meiner Zentralfunktion übernehme ich bestimmte Aktivitäten, die diese Betriebe nicht leisten können. Grenzen zu ziehen, fällt hier schwer. Manche Geschäftsbereiche überlassen uns den Vertrieb oder auch Kommunikations- und Marketingfunktionen, teilweise sind sie aber auch umfangreich selbst organisiert.

Das ist ein weites Aufgabenfeld.

Wie hat sich Ihr Arbeitsalltag dadurch verändert?

Das Tagesgeschäft ist deutlich umfassender geworden. Es steckt sehr viel Detailarbeit darin: Branding, externe, interne und interkulturelle Kommunikation, Webreporting und dann natürlich die Messen. Das ist ein riesiger Bereich, für den ich vorher nicht zuständig war, den ich aber mit Freude übernommen habe.

Welche Auswirkungen hat die Verantwortung in einer Hand?

Wir haben in der Praxis festgestellt, dass es zwischen den Bereichen Marketing, internationaler Vertrieb und Pressearbeit viele Synergien gibt. Es ist geschickt, alles unter einem Dach zu beherbergen. Jetzt fällt es uns viel leichter, mit einer Stimme zu sprechen.

Wie eng sind Vertrieb, Kommunikation und Marketing miteinander verwandt?

Sehr eng. Bei uns ist der Bereich aber auch überschaubarer als bei vielen anderen großen Unternehmen. Wir agieren hauptsächlich im B2B-Geschäft, haben also weniger Kontakt zu Endkunden. Unsere Journalistenkontakte bestehen überwiegend aus Fachmedien.

Und wie sieht die Zusammenarbeit aus?

Wir besprechen eigentlich alles im Team, von der Katalog-Frontseite bis hin zum Messestand. Wir überlegen auch, in welche Länder wir gehen könnten. Eine Fabrik irgendwo hinzustellen, ist technisch gesehen kein Problem. Die Frage ist, wie man in den Markt hineinkommt. Da bedarf es einer speziellen Kommunikationsstrategie. Neuland betreten, Märkte aus-

bauen – das ist bei uns ein klassischer Bereich, in dem sowohl Vertrieb als auch Kommunikation eine große Rolle spielen.

Fühlen Sie sich in erster Linie als Vertriebler oder als Kommunikator?

Tatsächlich bin ich von Haus aus Maschinenbauingenieur. Von der Entwicklungsabteilung bin ich in den technischen Vertrieb gegangen. Ich gehe praktisch an die Dinge ran, immer mit den Fragen im Hinterkopf „Was würde mich als Kunde interessieren? Braucht man das Produkt wirklich?“ In diese Richtung möchte ich auch die Kommunikation lenken. Ich ver-

suche, den Kunden zu begeistern – ein wichtiges Element der Kommunikation.

Das heißt, es ist möglich, sich in beiden Disziplinen zu Hause zu fühlen?

Schon. Dabei soll es aber nicht so aussehen wie „der macht ja beides mal eben mit“. Man kann die Aufgaben in gewissen Grenzen gleichzeitig ausüben, aber man braucht ein gut aufgestelltes Team dahinter. Wer nur ein gutes Produkt hat, ist nicht zwangsläufig erfolgreich.

Wichtig ist eine Vertriebsstrategie, die darüber hinausgehende Services mit einbindet. Außerdem ist eine gute Kommunikation notwendig. Man muss eine Beziehung zu den Kunden aufbauen.

Auch wer auf dem Flohmarkt eine alte Kaffeekanne verkaufen möchte, wird schnell merken, dass dies mit einem freundlichen Gesicht und guter Stimmung leichter und schneller geht.

Foto: Privat; Illustration: Marcel Franke

unsere Positionen integrieren können. Um sachgerechte Lösungen zu entwickeln und an die Politik zu adressieren, müssen beide Aspekte vorhanden sein. Darin sehe ich den größten Unterschied zur Kommunikation, die sehr stark in eine Richtung – nämlich nach außen – gerichtet ist.

Und trotzdem gehen Public Affairs und PR oft Hand in Hand…

Definitiv – eine enge Abstimmung mit der PR ist essenziell. Das läuft bei uns sehr kollegial. Wir haben regelmäßige Besprechungsrunden.

Viel läuft auch über E-Mails.

Die PR in Cc? Ja – und natürlich auch andersherum, wie bei Presseanfragen zu eher politischen Themen. Natürlich müssen die Kommunikation an die Presse und unsere inhaltliche Position, die wir zu Politikthemen erarbeiten, grundsätzlich abgestimmt sein. Aber die Detailtiefe darf unterschiedlich sein. Wir hatten beispielsweise ein Spendenprogramm, bei dem es darum ging, die Mutter-Kind-Übertragung von HIV in Entwicklungsländern zu verhindern. Es wurde gemeinsam mit deren Regierungen und NGOs erarbeitet. Da war Public Affairs im Lead. Im Land bekannt gemacht haben wir es aber über PR. So schließt sich die Fuge zwischen beiden Bausteinen.

Der Baustein Public Affairs als eigenständiger Bereich ist erst vor wenigen Monaten hinzugekommen. Wie war die politische Kommunikation bis dahin organisiert?

In der Vergangenheit sind die politischen Fragestellungen eher ad hoc bearbeitet worden. Es gab einige Kollegen, die an die PR angegliedert waren. Mit der Neugründung hat die Unternehmensführung ihren Wunsch ausgedrückt, die politischen Rahmenbedingungen strategischer zu begleiten und den Dialog mit der Politik sichtbarer zu gestalten.

Gibt es etwas, das die politische Kommunikation von der PR lernen kann?

Ja, zum Beispiel das gute Aufbereiten und schnelle Verfügbarmachen von Informationen.

Häufig werden in Unternehmen die Bereiche PR und Public Affairs in

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E N R E F E N EI E R Ä M I H C

TEXT OLAF HOFFJANN

Journalisten sollen die Realität abbilden, Pressesprecher sollen nur Wahres veröffentlichen – und die Unternehmenskommunikation soll immer integriert sein. Das Selbstverständnis vieler Medienschaffender ist geprägt von zahlreichen – selten hinterfragten – Grundsätzen. Wenn man sie sich genauer anschaut, können aus vermeintlichen Gewissheiten schnell irritierende Ungewissheiten werden: Ebenso wie niemand „die“ Realität und „die“ Wahrheit kennt, kann niemand völlig widerspruchsfrei kommunizieren. Dennoch hat die integrierte Kommunikation bis heute nichts von ihrem „Grundsatzcharakter“ verloren.

Seit rund 30 Jahren ist eine integrierte Unternehmenskommunikation für viele Berufspraktiker ein Ausweis an Qualität und Professionalität. Aber ebenso lange hält sich der Verdacht, dass dieselben Berufspraktiker weiterhin wissentlich desintegriert kommunizieren.

Das hat zwei einfache Gründe: Integrierte Kommunikation ist in einer widersprüchlichen Gesellschaft mit widersprüchlichen Organisationen schlicht und ergreifend unmöglich. Und selbst wenn sie könnten: Unterhalb der Führungsebene hat kaum jemand ein Interesse an integrierter Kommunikation. Wenn man das einsieht und integrierte Kommunikation als operative Fiktion beziehungs36

weise ferne Chimäre versteht, kann sie dennoch nützlich sein.

WAS IST ­INTEGRIERTE ­KOMMUNIKATION? Seitdem der Begriff der integrierten Kommunikation in den 70er Jahren in der Kommunikationspraxis in Deutschland erstmals verwendet wurde, gibt es ein intuitives Verständnis, mit dem man selten scheitert: Es geht um die Koordinierung von Kommunikationsaktivitäten, um Widersprüche zu vermeiden. Dieses intuitive Verständnis wird bestätigt vom Marketingforscher Manfred Bruhn, der mit seinen zahlreichen Publikationen die deutsche Diskussion geprägt hat: „Integrierte Kommunikation ist ein Prozess der Analyse, Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle, der darauf ausgerichtet ist, aus den differenzierten Quellen der internen und externen Kommunikation von Unternehmen eine Einheit herzustellen, um ein für die Zielgruppen der Kommunikation konsistentes Erscheinungsbild über das Unternehmen beziehungsweise ein Bezugsobjekt des Unternehmens zu vermitteln.“ Überaus anspruchslos erscheint ein solches Verständnis integrierter Kommunikation im Vergleich zur amerikanischen Debatte um

die Integrated Marketing Communications (IMC). Dort ist die Koordinierung der Kommunikationsaktivitäten in der Regel nur die erste Integrationsstufe. Der überzeugende und naheliegende Gedanke dahinter: Widersprüchliche Kommunikation hat ihre Ursache zumeist in Missverhältnissen in den verschiedenen Unternehmensbereichen. Daher wird in vielen amerikanischen IMC-Publikationen als letztes Ziel eine integrierte Unternehmensführung gefordert. Ist eine integrierte Unternehmensführung notwendig, um eine integrierte Unternehmenskommunikation zu ermöglichen?

Für beide Verständnisweisen­gilt gleichermaßen, dass integrierte Kommunikation nur misslingen kann. Aus zwei Gründen.

WUNSCH: ­INTEGRIERTE ­KOMMUNIKATION IN WIDERSPRÜCHLICHEN ORGANISATIONEN Alle genannten Ansätze haben ihre Wurzeln im Marketing. Daher überrascht es nicht, dass sie immer nur absatzorientierte Kommunikationsaktivitäten im Blick haben – die klassische MarCom. Eine integrierte Produktkampagne mit unterschiedlichen Instrumenten zum

VW Golf mag noch unproblematisch sein. Aber wie sinnvoll ist eine umfassende Integration bei allen Modellen der Familienmarke VW? Welche Gemeinsamkeiten haben der Up und der Phaeton? Möchte der Phaeton-Käufer beim Schauen eines Up-Spots überhaupt daran erinnert werden, dass „sein“ Autohersteller auch solche Produkte herstellt? Ist eine umfassende integrierte Kommunikation in diesem Beispiel also überhaupt wünschenswert? Bereits hier wird deutlich, wie wichtig allein im Absatzmarketing eine zielgruppengenaue Ansprache sein kann – und wie sehr sie zu Widersprüchen führt. Genau deshalb haben Unilever und Procter & Gamble als „House of Brands“ so viele verschiedene Marken.

Noch komplexer wird es, wenn man jenseits des Absatzes weitere Disziplinen berücksichtigt und von „integrierter Unternehmenskommunikation“ statt von „integrierter Marketingkommunikation“ spricht. Wie plausibel ist eine völlige Vermeidung von Widersprüchen für so gegensätzliche Disziplinen wie Absatzkommunikation, Mitarbeiterkommunikation, Investor Relations oder Nachhaltigkeitskommunikation? So überzeugen zum Beispiel im Falle der Schließung eines Unternehmensstandortes einen Anleger naturgemäß andere Argumente als einen

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Mitarbeiter. Kurzum: Weder eine integrierte Kommunikation noch eine integrierte Unternehmensführung kann die unauflösbaren Widersprüche, die in jeder Organisation vorhanden sind, auflösen.

Foto: Privat

REALITÄT: WER WILL SCHON INTEGRIERTE KOMMUNIKATION? Manfred Bruhn hat in mehreren Studien gezeigt, woran eine integrierte Kommunikation im Unternehmensalltag scheitern kann.

Es liegt auch an fehlenden Informationen und Abstimmungsregeln, aber noch mehr am Bereichsund Abteilungsdenken. Zudem sehen viele den erhöhten Zeitbedarf durch Abstimmungsprozesse und den drohenden Kreativitätsverlust durch strikte Vorgaben als

Gefahren. Jenseits von inhaltlichen Widersprüchen stellt sich also die Frage, wer in einem Unternehmen unterhalb der Führungsebene überhaupt an integrierter Kommunikation interessiert ist.

Ein ähnliches Problem zeigt sich für viele Unternehmen in der Kooperation mit Agenturen. Ein Unternehmen, das bei der Produkteinführungskampagne mit mehreren Spezialagenturen zusammenarbeitet, wird schnell merken: Viele Agenturen empfinden die Vorgaben einer integrierten Kampagnenplanung als Einengung ihrer kreativen Spielräume.

Das Ergebnis können dann Kampagnen sein, in denen die Medienarbeit inhaltlich wenige Berührungspunkte mit den Social-Media-Aktivitäten und noch weniger mit der klassischen Werbung hat.

AUSBLICK: EIN ZIEL, DAS MAN BESSER NICHT ­HINTERFRAGT UND AUCH NIE ERREICHT Integrierte Kommunikation kann als ein Paradigma der Moderne verstanden werden: Widersprüchliche Kommunikation ist zu überwinden. Unternehmen gelten unhinterfragt als umso moderner, je integrierter sie zu kommunizieren scheinen. Kritische Stimmen, die auf die alltäglichen Probleme, die Nachteile und in letzter Konsequenz die Unmöglichkeit integrierter Kommunikation hinweisen, sind hier selten zu hören.

Dabei erscheint es plausibel, dass widersprüchliche Organisations-

strukturen auch ein scheinbar widersprüchliches – postmodernes?

– Konzept integrierter Kommunikation benötigen: Integrierte Kommunikation bleibt als abstraktes und fernes Ziel bestehen, aber die Einsicht in die Widersprüchlichkeit von Organisationen führt dazu, dass man Freiräume zulässt und nur als „Wildwuchs“ empfundene Entwicklungen zu vermeiden versucht.

Olaf Hoffjann ist Professor im Studiengang Medienmanagement an der Ostfalia Hochschule in Salzgitter. Zuvor war er Leiter Public Campaigning und stellvertretender Leiter des Berliner Büros von fischerAppelt Kommunikation. In diesen Positionen verantwortete er politische Kampagnen für Ministerien, Verbände und Unternehmen.

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