pressesprecher 7/2013 Thema Interkulturelle Kommunikation

presse sprecher Magazin für Kommunikation

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ommunikation K e ll re u lt u rk te In Thema

07 Inhalt

2013 06 Agenda

06 Meldungen Gewinner des Internationalen Deutschen PR-Preises, geänderte BdP-Satzung, Econ Award 08 Wikipedia Der richtige Umgang mit dem eigenen (Unternehmens-)Artikel

10 Medien Bertelsmann im digitalen Umbruch 12 Zukunft Wie sich das Handwerkszeug von Kommunikatoren verändert 16 NGOs Was der Social-Media-Einsatz beim Hochwasser 2013 bewirkt hat 18 Krise Airlines sollten Pannen kommunizieren, statt sie zu vertuschen

Interkulturell ­kommunizieren

Seite 24

Unsere Titelstrecke beschäftigt sich mit den Herausforderungen im globalen Austausch. Lesen Sie, warum das Prinzip „one-size-fits-all“ in der interkulturellen Kommunikation nicht funktioniert und was das Ganze mit Pfirsichen und Kokosnüssen zu tun hat.

20 Science Lab Der Geschäftsbericht als Mittel der Transparenz für NPOs 24 Titel 28 Essay Warum das Prinzip „glokalen“ Handelns kommunikativ so bedeutend ist 32 Interview Die Leiterinnen des Restaurants Weltküche über das Projekt 37 Pressemitteilung So stimmt man die Ansprache auf den kulturellen Hintergrund ab 39 Interview Murray Hill über die Wichtigkeit interkultureller Kompetenz 4

nEUE rUBRIK

Transparenz von NPOs

Seite 20

Mehr Transparenz wäre im NonprofitSektor eine Chance – für Spender und für Organisationen. Ein detaillierter Geschäftsbericht ist dafür ratsam. Karolina Karsprzyk hat sich in ihrer Masterarbeit mit diesem Thema beschäftigt. In unserer neuen Rubrik „Science Lab“ geben junge Absolventen Einblick in ihre kommunikationswissenschaftliche Forschung und bereiten ihre Ergebnisse für die Praxis auf.

Inhalt

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42 Praxis 42 Die Meinungsführer Wirtschaftsblogs im Social Web

Verzeihung!

Seite 48

„Sorry seems to be the hardest word“, trällerte schon Elton John. Auch Kommunikatoren vieler krisengeschüttelter Firmen können davon ein Liedchen singen. Über die Schwierigkeit einer angemessenen Unternehmens-Entschuldigung.

Lobgesang auf Ackermann

Seite 51

Von Reue ist in der Biografie von Josef Ackermann entgegen des Titels nicht allzu viel zu lesen. In Sachen Treue – auch über die gemeinsame Zeit bei der Deutschen Bank hinaus – kann der Leser von Autor und Kommunikator Stefan Baron aber einiges erwarten.

Friedliche Koexistenz

Seite 10

Trotz fortschreitender Digitalisierung werden gedruckte Medien auch weiterhin eine große Rolle spielen, glaubt Bertelsmann-Chef Thomas Rabe. Schlussendlich kommt es – ob digital oder analog – auf Inhalte an. Wie Bertelsmann mit dem Wandel in der Branche umgeht.

Cover: Marcel Franke / dreamstime.com; Fotos: www.baumannstephan.com (2); Laurin Schmid (4); BMW AG; Wikimedia Commons / Cirdan; dreamstime.com; Bertelsmann SE & Co. KGaA / Jim Rakete

44 Recht Worauf in sozialen Netzwerken zu achten ist 46 Gesundheitssektor Tipps für Klinikkommunikation 48 Krise Wenn Unternehmen um Verzeihung bitten 50 Bücher 51 Kritik „Späte Reue“: Stefan Barons Ode an den Ex-Chef 52 Karriere 52 Meldungen 54 Entscheidungen Über die Kunst des aktiven Abwägens 56 Wechsel 60 Verband 60 Ausgezeichnet Pressestelle des Jahres 62 Interview Die Gewinnerin des Nachwuchsförderpreises 63 Befragt Neumitglieder stellen sich vor 64 Herzlich willkommen Der Bundesverband stellt seine Neumitglieder vor 66 Was war, was kommt Vergangene und künftige BdP-Veranstaltungen 70 Kein Kommentar 5

Agenda Volker Sach, Elmar Degenhart, Felix Gress, Maria-Elisabeth Schaeffler, Gero Kalt (v.l.)

Internationaler Deutscher PR-Preis verliehen

Continental erhält „Deutschen Image Award“ Vorstandsvorsitzender Elmar De­ genhart und Felix Gress, Leiter der Unternehmenskommunikation des Automobilzulieferers Continental, sind beim Internationalen Deutschen PRPreis mit dem „Deutschen Image Award“ ausgezeichnet worden.

Degenhart habe sich als „überaus geschickter Krisenmanager erwiesen, der mit der Unterstützung aller Mitarbeiter eine existentielle Krise des Unternehmens­ bravourös gemeistert“ ­ habe, heißt es in der Begründung. Eine detaillierte Inhaltsanalyse deut-

scher und internationaler Medien hatte wissenschaftlich belegt, dass kein anderer Top-Manager in den vergangenen Monaten ein besseres Medienimage aufwies.

Zu den weiteren Preisträgern gehören unter anderem Coca-Cola, die Wintershall Holding, Siemens

und Lanxess. Auf die Vergabe der Auszeichnung „Kommunikator des Jahres“ verzichtete die Jury in diesem Jahr. Die Deutsche Public Relations Gesellschaft und das „FAZ“-Institut vergeben seit 1970 den Preis für strategisch angelegte und exzellent umgesetzte PR-Konzepte und Kommunikationsprozesse im deutschsprachigen Raum.­ www.der-deutsche-pr-preis.de

Satzungsänderung

BdP verschärft Durchsetzung des Kommunikationskodex

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lichkeiten des DRPR, „nichtsdestotrotz wollen wir als größte berufsständische Vereinigung von angestellten Kommunikationsbeauftragten besonders unter unseren Mitgliedern auf die Umsetzung des Kodex dringen“. Lasse sich ein Mitglied einen schweren Verstoß gegen die ethischen Richtlinien zuschulden kommen, werde der Verband unabhängig vom Vorgehen des DRPR Schritte der Sanktionierung ergreifen.

Schillinger betonte die Bedeutung des Kodex besonders aufgrund der

Der neue BdP-Präsident Jörg Schillinger steht hinter der Satzungsänderung

geänderten Rahmenbedingungen der Branche. Durch schrumpfende Redaktionen könnten Kommunikationsverantwortliche ihre Botschaften an immer weniger Journalisten verteilen. „Vor diesem Hintergrund wird der Kampf

um Aufmerksamkeit mitunter mit fragwürdigen Mitteln geführt.“ Der DRPR als Organ der freiwilligen Selbstkontrolle der Branche verabschiedete im Dezember 2012 den Kommunikationskodex als gemeinsame ethische Grundlage.

Fotos: Rainer Unkel; BdP

Auf der Mitgliederversammlung des Bundesverbands deutscher Pressesprecher (BdP) am 25. September hat sich die Mehrheit für eine konsequente Durchsetzung des Kommunikationskodex ausgesprochen. Eine Änderung der Satzung ermöglicht es, nun auch unabhängig vom Beschluss des Deutschen Rats für Public Relations (DRPR) Sanktionen zu ergreifen. Der neu gewählte Präsident des BdP, Jörg Schillinger, begrüßt die Reform. Man unterstütze zwar nach wie vor die Sanktionsmög-

agenda

Auszeichnungen

Preisträger der Econ Awards

Zum siebten Mal wurden am 24.

Oktober herausragende Leistungen in der Unternehmenskommunikation mit dem Econ Award prämiert. Platin-Auszeichnungen sicherten sich der Pharmahändler Celesio mit dem Geschäftsbericht 2012, Ottobock mit der Integration der Paralympics in die Unternehmenskultur, und Porsche mit seinem Pavillon Buch. Weitere Preisträger: Metro, Sennheiser,

Sky Deutschland, Nestlé, die Deutsche Telekom und das Staatsministerium Baden-Württemberg.

Der Commerzbank wurden gleich zwei Preise in der Kategorie Film und für die Integrierte Unternehmenskommunikation verliehen.

Auch der Schweizer Baudienstleister Implenia erhielt eine Doppelauszeichnung für den Geschäftsund Nachhaltigkeitsbericht. Den Award für die „Persönlichkeit des

Jahres“ nahm der Vorsitzende der Geschäftsführung von Borussia Dortmund, Hans-Joachim Watzke, stellvertretend für den BVB entgegen. Die Veranstaltung fand im Berliner Humboldt Carré statt.

Die Econ Awards werden vom Econ Verlag in Kooperation mit dem „Handelsblatt“ verliehen.

Preisträger und Nominierte werden im Jahrbuch der Unternehmenskommunikation porträtiert.

Glosse

Kommentar

Amerika, Land der Freiheit und der unbegrenzten Möglichkeiten ... nur nicht auf dem Tanzparkett

Amerikanische Vergesslichkeit GPRA-Präsident Uwe Kohrs

Fotos: Econ; GPRA; dreamstime.com

Hört auf die Berater! „Same procedure as always“ – könnte man das gerade aufgeführte PR-Stück des Limburger Bischofs Tebartz-van Elst überschreiben. Jetzt hat also der Papst eingegriffen und damit den medialen Sack zugemacht. Der Bischof geht ins Kloster, alle selbsternannten Moral- und Kirchen­ ethiker können sich neuen Themen zuwenden und alles ist wieder im Lot. Man könnte schmunzeln über so eine Geschichte, wären nicht Menschen betroffen und die Wahrheit wieder einmal zur Nebensache geworden. Aber Fakt ist, hier hat eine mediale Hinrichtung stattgefunden, bei der das Opfer alles getan hat, um den Vollzug zu beschleunigen. Für PR-Profis war der Ablauf der Aufführung allerdings vorhersehbar und folgerichtig – entsprechend bleibt kein Raum für Mitleid. Zum x-ten Mal

hat eine Person des öffentlichen Interesses geglaubt, sich als Laien­ spieler durchs mediale Geflecht mogeln zu können, ignorant für kritische Analysen und resistent gegenüber dem Rat interner und externer Berater. Man hofft, dass durch solche Fälle das Bewusstsein bei öffentlichen Personen dafür steigt, dass professionelle Kommunikation und Beratung einen hohen Wert besitzen und unabdingbar dazugehören. Angesichts der immer gleichen Fehler und Stereotype ist allerdings Skepsis angesagt, ob sich hier etwas tut.

Man möchte zur Sicherheit fast noch hinterherrufen: Ihr, die Ihr in der Öffentlichkeit steht, hört endlich auf Eure PR-Berater!

Uwe Kohrs, Präsident der Gesellschaft führender Kommunikations-/Public-Relations-Agenturen (GPRA)

Titel „Twerk“. Die Fokussierung auf das Hinterteil ist einigen Verantwortlichen an amerikanischen Schulen zu heiß, zu erotisierend, Wir sind ja in letzter Zeit viel zu anstößig. Deshalb haben zwei von den Amerikanern gewöhnt: High Schools im Bundesstaat Das ganze Land stand tagelang Maryland ein Twerking-Verbot still, weil die Republikaner eine für die bald anstehenden SchulEinigung im Haushaltsstreit blo- bälle ausgesprochen. Dafür müsckierten, die USA schlitterten sen laut „Spiegel Online“ Eltern haarscharf an einem Staatsban- und Schüler „Tanzverträge“ unkrott vorbei. Die NSA-Affäre, die terschreiben. Man gehe sogar daPofalla eigentlich schon für be- von aus, dass weitere Schulen dem Beispiel folgen endet erklärt hatwerden. „Einte und jetzt durch „Merkelgate“ wie- „Arschwackeln im deutiges sexuelder entflammte. Staccato-Modus“ les Tanzen wird nicht toleriert“, Das alles mit einem zitiert „Spiegel Barack Obama im Mittelpunkt, der von alldem Online“ aus einem der Verträge. nichts gewusst haben will. Und Offensichtlich hat man Angst, es jetzt auch noch das Twerking-Ver- könnten einige männliche Schulbot. Twerking, fragen Sie sich? ballbesucher ihre gute Erziehung Das ist laut Oxford-Dictionary vergessen. Der Gedanke liegt gar „der Tanz zu Popularmusik auf nicht so fern: Folgt man einer sexuell provokante Art und Weise Studie, die 2012 im „Journal of unter Einbeziehung stoßartiger Sex Research“ erschienen ist, reaHüftbewegungen“. Arschwackeln gieren Männer vergesslich, nachim Staccato-Modus sozusagen. dem sie pornografische Inhalte Bekannt wurde Twerking durch konsumiert haben. Vielleicht hat die Sängerin Miley Cyrus, die den Präsident Barack Obama ja auch epileptischen Anfällen ähnelnden einfach nur vergessen, wen seine Bewegungen sogar einen Song Beamten da so alles belauschen? widmete – mit dem einfachen Felicitas Ernst 7

Agenda

Wikipedia-Autoren halten sich an die Regeln. Schummeln oder Schönfärberei sind fehl am Platz. So der Idealfall. Doch die Realität sieht anders aus: Im englischsprachigen Raum wurden kürzlich 250 werbliche Artikel bezahlter Autoren gesperrt. Über den richtigen Umgang von Unternehmen mit dem eigenen Wikipedia-Artikel.

Digitale Reputation ist nicht käuflich TEXT Klaus Eck

Offene Kommunikation

Dass Werbebotschaften und manipulierte Beiträge bei Wikipedia nicht gut ankommen, hat sich längst herumgesprochen.

Doch ein aktueller Fall macht deutlich, wie brisant es ist, Änderungen in der Wikipedia vorzunehmen. Die Online-Enzyklopädie geht rigoros gegen unerlaubte Mehrfach-Accounts von Agenturen vor. Laut Wikimedia-Direktorin Sue Gardner soll es mehrere hundert dieser Profile geben, die

8

Wikipedia-Artikel gegen Bezahlung verfassen. Wikimedia zeigt mit den Sperrungen, dass Regelverstöße nicht ohne Konsequenzen bleiben.

Nicht radikal ändern

Am besten sofort und radikal Wikipedia-Beiträge ändern, das wäre ganz im Sinne vieler Unternehmen. Das führt dazu, dass entsprechende Agenturen beauftragt werden. So einfach können Wikipe-

dia-Artikel jedoch nicht geändert werden. Will jemand einem Unternehmen schaden, ist der Artikel vor allem bei bekannten Marken oft bereits nach kurzer Zeit wieder „zurückkorrigiert“. Es empfiehlt sich daher, behutsam vorzugehen und nicht die eigene Reputation zu riskieren. Jede Änderung sollte belegbar sein und sachlich dargelegt werden. Dann hat man gute Chancen mit den eigenen Korrekturwünschen.

Mitunter kann sogar der Imageschaden durch die Änderung schwerer sein als der eigentliche Eintrag. Zudem ist der langfristige Erfolg von Hauruck-Aktionen eher zweifelhaft. Gleiches gilt für das gezielte (juristische) Vorgehen gegen Falschinformationen auf Wikipedia, denn häufig ist auch hierbei der Imageschaden größer.

Falls Unternehmen doch Änderungen vornehmen, sollten sie offen kommunizieren, welche Fakten geändert werden und warum – idealerweise unter Klarnamen.

Dabei sollten sie sachlich bleiben und keine werblichen Botschaften unterbringen wollen, sondern das öffentliche Interesse in den Fokus stellen. Auf Agenturen, die schöne Wikipedia-Beiträge versprechen, sollten sie lieber verzichten.

Falls eine Marke häufiger ein Problem mit Änderungen in der Wikipedia hat, ist es empfehlenswert, ein Netzwerk unter den aktiven Wikipedianern aufzubauen. Auf Wikipedia-Stammtischen kann man den Kontakt zu Administratoren und Autoren suchen.

Indem Unternehmen etablierte Autoren ausführlich, nachhaltig und regelmäßig mit Informationen versorgen und den offenen

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Foto: Privat, Wikimedia Foundation, Inc.

Dialog pflegen, können sie sich Glaubwürdigkeit aufbauen.

Setzen Sie auf Reputation

Kommt es zur Krise, können Unternehmen auf diese gut vernetzten Autoren setzen. Sie können sie aktivieren, um Falschinformationen wieder geradezurücken. Dabei gilt: Ein Autor erhält mehr Anerkennung von der Netzgemeinde, je mehr er sich

mit Expertenwissen zu einem Thema profiliert. Zusätzlich sollte er glaubhaft und unabhängig agieren. Wer auffällig „pro Unternehmen“ schreibt, kann leicht in den Verdacht geraten, für seine Beiträge bezahlt worden zu sein.

Ausdauer lohnt sich

Wer als Unternehmen vorausschauend agiert und frühzeitig den Kontakt zu Wikipedia-Auto-

20130603 PressesprecherJuni2013-ankommen.pdf

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03.06.13

ren sucht, hat die Chance, sich bei diesen als verlässlicher Partner zu präsentieren. Taucht bei Wikipedia ein fehlerhafter Eintrag auf, kann dieser Vorsprung entscheidend sein, um die sachlich korrekte Darstellung eines Unternehmens in der Öffentlichkeit zu erhalten.

Es lohnt sich also, offen mit den Wikipedianern in den Dialog zu treten. Freunde und eine digitale

Reputation kann sich schließlich niemand einfach so kaufen.

Klaus Eck berät Unternehmen in Social-Media-Strategie und Online-Reputation -Management. Die Eck Consulting Group entwickelt Digital-Business-Strategien für Unternehmen. Außerdem führt Eck ein Fachblog zur Online-Kommunikation, PR-Blogger.de.

17:14

Sie sprechen.

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Interkulturelle Kommunikationsprobleme

Anca Scurtu aus Managalia (Rumänien) lebt seit 2008 in Deutschland

„ Wahrscheinlich denke ich zu viel ans Essen, aber die Begrüßung ,Mahlzeit‘ hat mich am Anfang in Deutschland verwirrt. Drei Jahre lang habe ich gedacht, es handelt sich um einen Ausdruck ähnlich zu ,Guten Appetit‘. Ich habe immer mit ‚Danke‘ geantwortet. Irgendwann habe ich dann durch die Fernsehsendung ‚Karambolage‘ mitbekommen, dass das falsch war. Die Sendung beschäftigt sich mit Missverständnissen und einer Französin ging es genauso wie mir. Sie hat das Missverständnis aufgeklärt. Jetzt weiß ich, es ist eine Art der Begrüßung. Ich antworte jetzt einfach mit einem ,Hallo‘.“ 24

Titel

„Keiner versteht den anderen ganz, weil keiner bei demselben Wort genau dasselbe denkt wie der andere“, soll Goethe gesagt haben. Das gilt schon, wenn man die gleiche Muttersprache spricht. Welche Fallstricke hält dann erst die interkulturelle Kommunikation bereit?

Eine Geschichte voller Missverständnisse

Wir haben neun Menschen nach ihren Erfahrungen mit Missverständnissen in anderen Kulturen gefragt. Ihre Anekdoten können Sie auf den folgenden Seiten lesen.

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Public Relations interkulturell zu denken, wird immer wichtiger. „Onesize-fits-all“-Strategien für die weltweite Kommunikation sind von gestern. „Think global, act local“ muss die Devise lauten.

Go glocal!

TEXT Felicitas Ernst

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„die Umsätze aus dem Ausland einen immer größeren Raum ein“, so die Schlussfolgerung einer Umfrage der Industrie- und Handelskammer unter 2.500 auslandsaktiven Unternehmen mit Sitz in Deutschland. Bei mehr als 60 Prozent der Firmen erreiche der Auslandsumsatz mehr als 20 Prozent.

Jedes vierte außenwirtschaftlich tätige Unternehmen erwirtschafte sogar mehr als 60 Prozent im Ausland. Da müsste der Gedanke, sich intensiver als bislang mit den lokalen und kulturellen Gegebenheiten des Zielmarkts zu beschäftigen, eigentlich naheliegen.

USA in Deutschland Eigentlich. „Ein klassisches Problem ist die one-size-fits-all-policy“ transnational agierender Unternehmen“, sagt Andreas Schwarz, Akademischer Rat im Fachgebiet Medienwissenschaft des Instituts für Medien- und Kommunikationswissenschaft an der TU Ilmenau. Soll heißen, die Kommunikationsvorgaben liefert­die Zentrale eines Konzerns, in die lokalen Märkte werden die Vorgaben einfach übertragen. Glokalisierung muss das Zauberwort und „Think

global, act local“ die Devise lauten. Kommunikation und Produkte sollten auf lokale Märkte und die damit verbundenen unterschiedlichen kulturellen Wertvorstellungen abgestimmt sein. Das Gegenteil ist leider oft der Fall: „Es wird nicht genügend investiert, um sich auf lokale Gegebenheiten einzustellen. Niederlassungen oder Agenturen vor Ort haben nicht genügend Spielraum“, so Schwarz. Die Quittung für dieses strukturelle Problem erhalten die Firmen in Krisen und Skandalen. Der Skandal um Leiharbeiter bei Amazon Anfang des Jahres ist hierfür ein Beispiel. Eine in diesem Zusammenhang stehende Frage, ob die Firma mehr zu ihren Zahlen sagen könnte, wurde laut „welt.de“ in schlechtem Deutsch beantwortet: „Wir brechen über die Veröffentlichung hinaus keine weiteren Details heraus, daher kann ich hier leider nicht unterstützen.“ Das Unternehmen macht hierzulande fast neun Milliarden Umsatz, ist allerdings der Sprache kaum mächtig? Vertrauensvolle Beziehungen zu Journalisten können so schwer entstehen.

Das Problem ist jedoch nicht nur ein sprachliches, sondern auch ein kulturelles: Auf schlech-

te Arbeitsbedingungen und Ausbeutung von Mitarbeitern wird in Deutschland empfindlicher reagiert als in den USA. Das muss man wissen. Die schlechten Arbeitsbedingungen beim Apple-­ Zulieferer Foxconn in China beispielsweise lösten hierzulande Empörung aus. In den USA waren die Reaktionen hingegen verhaltener. Kommunikationswissenschaftler Schwarz bringt es auf den Punkt: „Die Amerikaner unterschätzen in Deutschland die Sensibilität für soziale Gerechtigkeit. Ökonomischer Erfolg steht in den USA stärker im Vordergrund als hierzulande.“ Ähnlich sieht das auch Romy Fröhlich: „Amerikanische Firmen unterschätzen oftmals die kulturellen Unterschiede und Besonderheiten der Kommunikationsarbeit, die sie hier leisten müssen.“ Die Professorin für Kommunikation an der Ludwig-Maximilian-Universität in München hat den gerade gestarteten Master-Studiengang „International PR“ konzipiert, mit seiner explizit internationalen Ausrichtung bislang das einzige PR-Massterprogramm dieser Art im universitären Bereich in Deutschland.

Dass wir einen solchen Studien-

Fotos: www.baumannstephan.com (2); Laurin Schmid; BMW AG

Ikea-Produkte haben weltweit die gleichen Namen. Es wirkt sympathisch, wenn wir sagen: „Ich brauche ein neues Billy“ statt einfach nur „Bücherregal“.

2003 brachte Ikea ein Kinderbett auf den Markt mit dem Namen „Gutvik“. Deutsch ausgesprochen ist der Name für ein Kinderbett mehr als daneben. Dabei handelt es sich bei „Gutvik“ lediglich um einen kleinen Ort in Schweden.

Dass der Name in Deutschland als obszön empfunden werden könnte, hatte keiner bedacht. Wie wichtig interkulturelles Verständnis ist, verdeutlicht auch das nächste Beispiel: Die Werbung für einen gelb-blauen Henkel-Toilettenreiniger löste in der Ukraine Proteste aus. Grund: Der Reiniger glich der ukrainischen Fahne. Die Flagge im Klo, das ging gar nicht. Henkel nahm das Produkt vom Markt.

Hätte dieser Fehler sein müssen?

Nein. Mit mehr kulturellem Einfühlungsvermögen wäre das nicht passiert. In der Theorie wissen das die Kommunikatoren, CEOs und Produktmanager. Letztendlich ist interkulturelle Kompetenz nichts anderes als eine logische Konsequenz der Globalisierung. Zudem nehmen

Interkulturelle Kommunikationsprobleme

Titel

Dirk Arnold, BMW-Kommunikator, Arbeitet seit zwei Jahren in Nordamerika

„ Während der Vorbereitung einer BMW-Veranstaltung fragte eine deutsche ihre amerikanische Kollegin, ob es denn Probleme gebe. Die Probleme (nach deutschem Verständnis) gab es, das war offensichtlich. Dennoch verneinte die amerikanische Kollegin immer wieder. Der Grund dafür war simpel. Die Frage war falsch gestellt. Als die deutsche Kollegin fragte: ,Are there any other issues?‘ kam plötzlich eine lange Liste. Das, was wir Probleme nennen, sind für Amerikaner ,Issues‘ oder ,Challenges‘.“

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gang brauchen, liegt für Fröhlich auf der Hand: „Das Buzz-Wort ,Globalisierung‘ ist seit Jahren in aller Munde. Tatsächlich ist es aber mehr als das, denn dahinter stecken gravierende Veränderungen, die auch Kommunikatoren in Wirtschaft und Gesellschaft massiv spüren. Dem wollen wir mit dem neuen Studiengang Rechnung tragen.“ Wer heutzutage konkurrenzfähig sein wolle, müsse sich international aufstellen. Das gelte auch für die Beratungsbranche. Bislang ließen sich zu diesem Thema auf dem deutschen Ausbildungsmarkt allerdings nur wenige Angebote finden, erklärt Fröhlich.

Deutschland in den USA Die entgegensetzte Perspektive, also deutsches Unternehmen in Amerika, erlebt Dirk Arnold, Vice President Corporate Communiactions von BMW in Nordamerika. „Im Fall einer Krise, die vor allem lokal verortet ist, wird zunächst auch lokal agiert, allerdings gleichzeitig die Zentrale in München informiert“, sagt Arnold. Im alltäglichen Geschäft sei der Freiheitsgrad der Kommunikationsabteilung vor Ort relativ hoch. Natürlich ist die Story, die Botschaft von BMW, weltweit die gleiche. Wie man sie umsetzt, sei der Abteilung vor Ort überlassen.

Besonders schätzt Arnold hier in den USA die optimistische Haltung, die „Can-do-Mentalität“. „Es wird viel weniger problematisiert, sondern viel schneller darüber nachgedacht, wie man etwas schaffen kann“, sagt Arnold anerkennend. Allein das Wort „Problem“ würde fast nie benutzt (siehe Anekdote auf Seite 29). Allerdings hat politische Korrektheit in den USA einen höheren Stellenwert als in Deutschland. „Mit Diversity-Themen muss sensibler umgegangen werden. In Ansprachen sollten immer alle Ethnien, Religionen et cetera einbezogen werden. Keiner darf sich ausgeschlossen fühlen“, so Arnold. Nach gut zwei Jahren in den USA wird Ende 2013 seine Zeit hier vorbei sein. Er übergibt an seinen Kollegen Alexander Bilgeri, der sich gerade auf 30

die neue Position vorbereitet. Vor kurzem hatte er deshalb ein interkulturelles Training absolviert.

Neben einem generellen Überblick über die Region, für die Bilgeri zuständig sein wird, stand vor allem die Frage im Mittelpunkt: Warum sind die Menschen so, wie sie sind? Auf welche Feinheiten muss ich achten? „Wir Europäer fühlen uns der US-amerikanischen Kultur nahe. Dennoch gibt es zwischen Deutschland und den USA große Unterschiede – auch wenn sie auf den ersten Blick nicht so offensichtlich sind wie beispielsweise die Unterschiede zum asiatischen Kulturkreis“, sagt Bilgeri. So legen die Deutschen in Konferenzen großen Wert auf Fakten. „Man diskutiert nicht auf persönlicher, sondern auf sachlicher Ebene. Dabei kann der Ton durchaus strenger werden. Dennoch gehen die ,Streithähne‘ anschließend einen Kaffee zusammen trinken“, fügt er hinzu. Für Amerikaner sei das ungewohnt. Meetings sind persönlicher als in Deutschland. „Dessen muss man sich bewusst sein“, so Bilgeri. Ein Bild aus dem Training ist ihm im Kopf geblieben: Die Deutschen, das seien die Kokosnüsse – harte Schale, weicher Kern. Es kostet Mühe, an sie heranzukommen, bevor sie Vertrauen schenken. Die Amerikaner hingegen könne man mit Pfirsichen vergleichen – weiche Schale, harter Kern. Man dringt schnell zu ihnen vor, wird schnell mit ihnen warm. Aber um das Innerste zu erreichen, muss man sich anstrengen.

Coca-Cola-Studie Es ist der Komplexität des Themas geschuldet, weshalb es nur wenige vergleichende Studien zur internationalen PR gibt. Dafür ist die Untersuchung zu einer Krise des Coca-Cola-Konzerns der amerikanischen Forscherin Maureen Taylor besonders interessant. Nicht nur weil die Krise für Coca-Cola enorme finanzielle Folgen hatte. Sie verdeutlicht auch, wie unterschiedlich europäische Länder auf ein und dieselbe Sache und Strategie reagieren.Der Fall: 1999

erkrankten in Belgien einige Kinder, nachdem sie Coca-Cola getrunken hatten. Die belgische Regierung reagierte umgehend, fast hysterisch. Der Konzern musste eine Rückrufaktion starten.

Zudem wurde der Verkauf aller Coca-Cola-Softdrinks untersagt, obwohl festgestellt wurde, dass keine schädlichen Substanzen in

Die Deutschen, das sind die Kokosnüsse – harte Schale, weicher Kern. Es kostet Mühe an sie heranzkommen, bevor sie vertrauen den Getränken enthalten waren.

Coca-Cola konnte keine eindeutige Schuld nachgewiesen werden.

Nur einen Tag später schwappte die Welle auf Frankreich und auf Spanien über. Die beiden Länder beschuldigten den Konzern, verdorbene Ware anzubieten, und reagierten ähnlich strikt. Neun Tage dauerte es, bis sich Coca-Cola äußerte. Das lange Schweigen nahm man dem Unternehmen übel. In Dänemark, Schweden und Norwegen hingegen blieb man gelassen. Es gab weder Rückrufak­ tionen noch wurden die Produkte von der Regierung verboten. Warum waren die Reaktionen so unterschiedlich?

Zwei kulturelle Variablen kämen hier ins Spiel, so die Forscherin: Das sei einerseits die Distanz zur Macht, die in einer Kultur vorherrscht; andererseits der Umgang mit Unsicherheit einer Kultur. Belgier, Franzosen und Spanier neigen dazu, Unsicherheit kaum zu tolerieren. Deshalb reagierten sie ohne konkrete Beweise sehr strikt. Das Gegenteil ist in Dänemark, Schweden, Norwegen und den USA der Fall. Genauso verhält es sich bei der Variable Machtdistanz. Frankreich, Spanien und Belgien misstrauen Mächtigen grundsätzlich sehr, sie haben eine große Distanz zur Macht. In diesem Fall misstrauten

sie der „Macht Coca-Cola“. In den nordischen Ländern ist hingegen die Variable Machtdistanz ähnlich niedrig wie in den USA. Für Coca-Cola blieb diese Krise nicht ohne Folgen. 1999 war der Gewinn des zweiten Quartals um 21 Prozent geringer als im Vorjahr. Im gleichen Jahr nahm der CEO seinen Hut.

Fazit Auf dem Feld der internationalen oder interkulturellen PR gibt es noch viel zu tun und zu verstehen. Das gilt auch für die PR-Forschung. „Die zahlreichen Variablen, durch die sich Länder und Kulturen und das Kommunikationsmanagement in Organisationen unterscheiden, machen den Untersuchungsgegenstand sehr komplex“, sagt Diana Ingenhoff, Professorin für Medien- und Kommunikationswissenschaft an der Uni Fribourg (Schweiz). Sie ist Herausgeberin des Buchs „Internationale PR-Forschung“. Internationale PR-Forschung ist zeitintensiv und teuer. Gerade laufe eine Studie an, bei der die Top-500-Unternehmen mehrerer Länder befragt werden sollen. „Wenn von 500 Unternehmen 150 antworten, ist das sehr gut“, sagt Ingenhoff. Die Unternehmen würden heutzutage mit Anfragen überhäuft und stellen leider nur wenige Kapazitäten für die Beantwortung von Fragen zur Verfügung. Von finanzieller Förderung mal ganz abgesehen. Das verwundert, denkt man an die Relevanz interkultureller Kommunikation. „Gerade in Krisensituationen spielt die Kultur eine noch viel wichtigere Rolle als unter normalen Umständen“, sagt Andreas Schwarz. Werte und Emotionen, die in Krisenmomenten entscheidend sind, sind stark kulturell geprägt. Daher müssen Krisen nicht nur zentral, sondern vor allem lokal gelöst werden. Zeit für ein Umdenken.

Titel

Interkulturelle Kommunikationsprobleme

SEVGI BAYRAM, RESTAURANTLEI­­­TERIN DER WELTKÜCHE, KAM VOR 30 JAHREN AUS DER TÜRKEI NACH DEUTSCHLAND

Melanie Domingo, Serviceleiterin in der Weltküche, kam vor 18 Jahren von den Philippinen nach Deutschland

„ Am meisten Spaß macht mir die Arbeit zusammen mit meiner ,Familie‘ – so bezeichne ich meine Kollegen hier. Ich habe meine ,großen Schwestern‘ aus verschiedenen Kulturen und sogar eine Mutter habe ich gefunden, die ich türkisch ,anne‘, also Mama, nenne. Um sie noch besser zu verstehen, lerne ich ein wenig türkisch.“

Foto: Andreas Pohlmann; Privat

„ Klischees und Vorurteile kann man ganz leicht abbauen, wenn man sich besser kennenlernt. Auch über das Essen kann man sich annähern. Melanie und ich haben gerade zusammen Tantuni gegessen, ein arabisches Gericht, das wir beide hier zum ersten Mal probiert haben – mittlerweile ist es unser gemeinsames Lieblingsessen.“

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Titel

Im Berliner Restaurant Weltküche kochen und servieren Migranten mit verschiedenen kulturellen Hintergründen internationale Spezialitäten. Die Leiterinnen Annette Jankowski und Sevgi Bayram über eine Unternehmenssprache, Toleranz und Konfliktmanagement.

Interkulinarische Kommunikation

Foto: Laurin Schmid

Interview Anne Hünninghaus und Jeanne Wellnitz

Frau Jankowski, interkulturelle Kommunikation birgt immer die Gefahr, sich misszuverstehen. So schüttelt man in Indien beispielsweise mit dem Kopf, wenn man „Ja“ sagen möchte. Kam es bei Absprachen oder Anweisungen in der Weltküche schon einmal zu Missverständnissen?

Annette Jankowski: Hin und wieder schon – beispielsweise dadurch, dass es in manchen Kulturen ein Tabu ist, ein klares „Nein“ zu äußern. Eine Mitarbeiterin aus Sri Lanka wollte Kunden nie eine Absage erteilen und hat immer drum herum geredet. Das kann in Deutschland natürlich problematisch werden und führte zu Verwirrungen. Oder eine andere Mitarbeiterin antwortete auf die Frage, ob der Auftrag morgen fertig sei, beispielsweise entsprechend der arabischen Redewendung „in schā‘a llāh“ („so Gott will“). Das geht natürlich nicht, weil die Kunden verunsichert wurden. Manchmal gibt es unter den Mitarbeitern auch Missverständnisse in Bezug auf Esskulturen. Sie erklären sich dann aber gegenseitig , was es damit auf sich hat, beispielsweise kein Schweinefleisch zu essen oder keinen Alkohol zu trinken.

Das heißt, die Mitarbeiter verstehen sich gut miteinander und klären offen über kulturelle Unterschiede auf?

Sevgi Bayram: Ja, wir lernen viel voneinander. Wenn man jemanden aus einer anderen Kultur neu kennenlernt muss man immer erst einmal austesten: „Wie tickt er oder sie?“ Man kann es aus zwei Perspektiven sehen: „Die sind ganz anders“ – oder aber „wir sind ganz anders“. Wenn jemand mich schief anguckt, muss ich zunächst herausfinden, warum das so ist. Ein böser Wille steckt meist nicht dahinter. Offenheit ist da sehr bedeutend. Ich kann eine Person, ihr Handeln und Denken, wesentlich besser verstehen, wenn ich ihren Hintergrund kenne. Wir reden hier sehr viel über alle möglichen Themen: Religion, Feste, Essen…

Bei der Vorbereitung eines Caterings für eine katholische Hochzeit haben wir die Katholiken unter uns über die Religion ausgefragt. Wir informieren uns ständig gegenseitig.

Annette Jankowski: Generell gibt es in der Weltküche nur wenige Vorbehalte anderen Kulturen gegenüber. Im Alltag gibt es aber natürlich immer wieder Situationen,

die erklärt werden müssen. Wenn unsere Südamerikanerinnen und Russinnen sich beispielsweise aufreizend kleiden, stößt das bei manch anderem auf Unverständnis. Darüber muss dann geredet werden. Dass man auch Miniröcke tragen kann, wenn man religiös oder verheiratet ist, einfach weil es einem gefällt. Es sind oft schöne Szenen, die sich daraus ergeben: Dann gehen die Frauen manchmal nach hinten, nehmen ihre Kopftücher ab und zeigen: „Ich habe genauso lange Haare wie du.“ Sie tauschen sich aus und kommen sich näher – trotz ihrer Verschiedenheit. Das macht das Zusammensein familiär und spannend.

Frau Jankowski, Sie waren lange Zeit Personalmanagerin bei der Deutschen Bahn. Momentan arbeiten Sie häufig in Abu Dhabi an einem Projekt der Deutschen Bahn mit Etihadrail. Gibt es im Vergleich zu diesen Erfahrungen etwas, was Unternehmen von der Weltküche lernen können?

Annette Jankowski: Wir halten es in der Weltküche so, dass wir einander mit allen Verschiedenheiten akzeptieren. Jeder ist hier offen für den anderen und dessen Werte. Dadurch funktioniert auch die

Kommunikation. Auch in Abu Dhabi erlebe ich immer wieder: Wer von seiner inneren Haltung her anderen Wertschätzung und Respekt entgegenbringt, strahlt das auch aus. Wer mit dem Selbstverständnis lebt, niemand ist besser oder schlechter, sondern lediglich anders, bekommt weniger Probleme im Umgang miteinander. Man muss auch bedenken, dass man einen großen Teil der Persönlichkeit aus Mangel an Sprachkenntnissen nicht ausdrücken kann. Das geht mir selbst auch häufig in Abu Dhabi so, obwohl ich fließend Englisch spreche. Man fühlt sich als anderer Mensch, wenn man seine Muttersprache nicht sprechen kann. So geht es den Menschen hier auch.

Sevgi Bayram: Im Unternehmen kommt es darauf an, viel Geduld mitzubringen – das ist am wichtigsten. Gerade wenn es Schwierigkeiten mit der Sprache gibt, muss man viel Zeit aufwenden, um zu begreifen, was der andere meint, und um sich selbst verständlich zu machen. Zudem ist es wichtig, klare Regeln und Verhaltensweisen zu vermitteln – im Restaurant beispielsweise, dass das Weinglas nur am Stiel angefasst werden darf. Selbst bei solchen Kleinigkei33

Titel

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Die Weltküche ne viele Türken, die völlig anders „ticken“ als ich. Es kommt dabei immer auch auf die individuelle Biografie an. Ich bin beispielsweise hier aufgewachsen und fühle mich frei und sicher, während andere noch etwas schüchterner sind.

Annette Jankowski: Interessant finde ich auch, dass gerade die älteren Mitarbeiter oft besonders engagiert sind, die Sprache zu lernen. Sie sind mit Herzblut bei der Sache und dankbar für die Chance. Unsere jüngeren Praktikanten hingegen sind häufig eingeschüchtert und brauchen Zeit, um aufzutauen.

Gibt es neben dem Grundsatz „Deutsch als Unternehmenssprache“ noch weitere Regeln für das tägliche Miteinander?

Annette Jankowski: Es gibt hier klare Regeln, beispielsweise dass man das Thema Religion als Privatsache behandelt. Wir lassen uns gegenseitig viel Raum. Weitere Grundsätze sind, den anderen ausreden zu lassen, versuchen zu verstehen, was er meint, nicht zu bevormunden und natürlich, Konflikte offenzulegen und zu klären.

Besonders Letzteres fällt in manchen Kulturen schwer. Auch was Pünktlichkeit und genaue Anga-

In der Weltküche werden Migranten und Bleibeberechtigte durch Schulungen qualifiziert und können Praktika und Hospitanzen absolvieren. Die meisten erhalten bei guter Leistung einen festen Job für die Schulversorgung, dem unternehmerischen Hauptgebiet der Graefewirtschaft. Das Unternehmen haben Heike Birkhölzer und Annette Jankowski gemeinsam auf die Beine gestellt und leiten es zusammen. Birkhölzer setzt sich seit Jahren für das Thema Soziale Unternehmensgründung und Soziale Ökonomie ein.

ben betrifft, sind wir rigoros. Einen lockeren Umgang mit Zeit können wir nicht akzeptieren, da unsere Kunden beim Catering oder in der Schulversorgung Pünktlichkeit erwarten.

Frau Jankowski, bei der Deutschen Bahn waren Sie als Personalmanagerin in einer Führungsposition.

Wie kam es dazu, dass Sie sich für die Projektleitung der Weltküche entschieden haben?

Annette Jankowski: Ich habe die Frauen hier im Kiez kennengelernt, da ich nebenan gewohnt habe. Die Motivation, aus der Arbeitslosigkeit herauszukommen

und deutsch zu lernen sowie ihr Esprit haben mich begeistert. Ich selbst habe einen internationalen Hintergrund, mein Vater war Grieche und wurde in den 1960er Jahren als Ingenieur hier angeworben. Es war damals sehr schwierig für ihn, sich zu integrieren.

Für die Weltküche haben wir geschaut, wo die Talente liegen, und daraus ein Unternehmen gemacht.

Hier war das Kochen der gemeinsame Nenner. Zusammen mit der Bundesregierung organisieren wir nun Projekte, damit die Flüchtlinge und Bleibeberechtigen zu uns finden und erleben können, wie es bei einem deutschen Arbeitgeber abläuft. Sonst sind die Flüchtlinge meist chancenlos, da sie oft nur sehr schwer eine Arbeitsgenehmigung oder Deutschkurse bekommen. Wir sind ein soziales Unternehmen, das gemeinsam von arbeitssuchenden Migranten und Deutschen gegründet wurde, um Arbeitsplätze zu schaffen. Mittlerweile zählt die Weltküche über dreißig Mitarbeiter aus der ganzen Welt. Eine große Familie, die sich über die Esskultur näherkommt.

Das gemeinsame Kochen und Essen ist also auch eine Art der interkulturellen Kommunikation?

Sevgi Bayram: Die Esskultur verrät viel über ein Land. Natürlich muss sich auch der Gaumen an Unterschiede zunächst gewöhnen. Es schmeckt mir nicht immer gleich gut, aber grundsätzlich probiere ich alles aus – Mexikanisch, Armenisch, Afrikanisch … Jeder kann Rezepte aus seiner Heimat einbringen. Unsere Karte ändert sich täglich, es wird also nie langweilig.

Annette Jankowski leitet gemeinsam mit Heike Birkhölzer das Projekt Weltküche.

Zuvor war sie Personalmanagerin bei der Deutschen Bahn (DB). Aktuell betreut Sie in Abu Dhabi ein Projekt der DB mit Etihadrail.

Sevgi Bayram ist Restaurantleiterin der Weltküche und eine der Mitgründerinnen des Vereins Graefewirtschaft, der die Weltküche betreibt.

Fotos: Laurin Schmid

ten sollte man immer erklären, warum das so gemacht wird.

Also beugen Sie Konfliktsituationen durch viel Austausch und intensives gegenseitiges Kennenlernen vor?

Annette Jankowski: Auf jeden Fall. Wenn trotzdem Schwierigkeiten auftauchen, intervenieren wir.

Die Art, miteinander zu reden, ist schließlich oft selbst ein Konfliktpunkt. Der eine ist sehr direkt, in anderen Kulturen ist es gar nicht gern gesehen, unvermittelt auszusprechen, was man denkt. In solchen Situationen versuche ich zu vermitteln.

Ihre Mitarbeiter starten alle mit einem Praktikum oder einer Hospitanz in der Weltküche. Gibt es so etwas wie eine Vorbereitung für die Mitarbeiter, die aus aller Welt kommen?

Annette Jankowski: Wenn jemand aus einem Projekt hierherkommt, gibt es im Vorfeld oft eine Beratung und auch Deutschkurse.

Stellt sich jemand aus einer Kultur vor, die noch nicht so stark vertreten ist, sprechen wir vorher ausführlich miteinander und erklären mögliche Unterschiede.

Steht die Herkunft des Einzelnen dann bei der täglichen Arbeit im Fokus oder wird sie zur Nebensache?

Annette Jankowski: Die Herkunft steht meistens gar nicht so sehr im Fokus, mehr die gemeinsame – oft schwierige – Lebenslage. Viele haben starke Belastungen, kennen beispielsweise die Situation, in ständiger Angst vor der Abschiebung zu leben. Teilt man solche Geschichten, verbindet das.

Und was sind Ihre Beobachtungen: Schließen sich Menschen aus einem Kulturkreis zusammen?

Annette Jankowski: Grüppchenbildung versuchen wir zu vermeiden, damit eben nicht in der gemeinsamen Sprache kommuniziert wird, was andere ausschließen würde. Wir legen Wert darauf, dass die Unternehmenssprache Deutsch ist, damit die Sprache gelernt wird und alle sich einheitlich verständigen.

Sevgi Bayram: Aber auch wenn man aus demselben Kulturkreis kommt, heißt das nicht automatisch, dass alle gleich sind. Ich ken-

Praxis

Entschuldigungen von Unternehmen in Krisensituationen sollten mehr sein als ein triviales rhetorisches Mittel. Was zu einer wahrhaftigen Enschuldigung gehört.

Es tut uns leid TEXT Claudia Janssen

In einer Zeit, in der Transparenz, Authentizität, Vertrauenswürdigkeit und soziale Verantwortung zentrale Erwartungen an Unternehmen darstellen, wird der Umgang mit kleinen Fehlern, größeren Fehltritten und großem Unrecht zum Beweismoment des Charakters. So ist es nicht verwunderlich, dass Organisationen sich immer häufiger öffentlich entschuldigen. Barilla-Chef Guido Barillas Mea Culpa für ablehnende Bemerkungen gegenüber homosexuellen Familien, Sixts Entschuldigung bei Gustl Mollath für geschmacklose Werbung oder die erste Entschuldigung der Deutschen Bahn 15 Jahre nach dem Unglück von Eschede sind nur ein paar aktuelle Beispiele.

Die (Schein-) Entschuldigung

In der Krisenkommunikation wird die Entschuldigung häufig als ein rhetorisches Mittel des Image Repair praktiziert. Organisationen können damit auf Kritik und öffentlichen Druck reagieren, wenn ihnen ein hohes Maß an Schuld für die Situation zugeschrieben wird. So stellt Keith Hearit in seinem Buch „Crisis Management by Apology“ fest, dass Entschuldigungen mit dem Ziel der Verteidigung des eigenen Images dazu dienen, einen Schlusspunkt hinter die Krisengeschichte zu setzen und die „Story“ von den Titelseiten zu nehmen. Im Gegensatz zu einer wahrhaftigen Entschuldigung soll eine solche Apologie, also einer Entschuldigung, die primär der Selbstverteidigung dient, 48

ein Krisenkapitel schließen und die schnellstmögliche Rückkehr zum „Business-as-Usual“ ermöglichen. Fokussiert auf die Abwehr von Schäden für die eigene Organisation spielen zusätzlich oft auch juristische Vorsichtsmaßnahmen bei der Komposition des Statements eine entscheidende Rolle. In der Praxis erscheinen Entschuldigungen folglich häufig als schwammige Einweg-Kommunikationsmaßnahmen, die von hoher strategischer Ambiguität gekennzeichnet sind, ein Eingeständnis von Schuld vermeiden und Geschädigte lediglich als sekundäre Zielgruppe adressieren.

Kurz: Die Entschuldigung wird so zur Scheinentschuldigung und hat – besonders in Fällen von schwerem Fehlverhalten und großem Unrecht – kaum Potenzial, Versöhnung zu fördern und die Organisation zu rehabilitieren.

Pharmakonzern Grünenthals kläglicher Versuch der Entschuldigung bei Conterganopfern im vergangenen Jahr ist dafür ein illustratives Beispiel. Anlässlich der Einweihung eines Denkmals in der Stadt Stolberg trug Ex-Grünenthal Geschäftsführer Harald Stock die Entschuldigung vor. „Darüber hi-

naus bitten wir um Entschuldigung, dass wir 50 Jahre lang nicht den Weg zu Ihnen von Mensch zu Mensch gefunden haben. Stattdessen haben wir geschwiegen.

Das tut uns leid,“ las Stock hinter dem Podium von seinem Manuskript. „Wir bitten Sie, unsere lange Sprachlosigkeit als Zeichen der stummen Erschütterung zu sehen, die Ihr Schicksal bei uns bewirkt hat.“ Besonders die fehlende Anerkennung von Schuld für das Leid der Opfer und die noch immer ungelösten Konflikte um Entschädigungen führten zu harscher Kritik.

Opfer und Opferverbände, lehnten die Entschuldigung vor dem Hintergrund ihrer 50jährigen Erfahrung mit dem Konzern als „leere

Hülse,“ „medienwirksamen Coup“ und „PR-Gag“ ab. Auch die deutsche und internationale Medienberichterstattung rezensierte Grünenthals Versuch der Versöhnung überwiegend kritisch.

Elemente wahrhaftiger Entschuldigungen

Der Fall verweist auf die Komplexität von Versöhnungsdiskursen und die hohen Anforderungen, denen erfolgreiche Entschuldigungen mit dem Ziel einer nachhaltigen Lösung von Konflikten gerecht werden müssen. Entschul-

Praxis

den, dass ein Schaden unbeabsichtigt verursacht wurde.

Wiedergutmachung und Veränderung: Zu guter Letzt sollte die sich entschuldigende Partei Bereitschaft zeigen, materielle und/ oder symbolische Entschädigung zu leisten. Außerdem sollte sie darlegen, was sie nun konkret tun möchte, damit sich die Geschehnisse nicht wiederholen. Dies unterstreicht die Glaubwürdigkeit der Entschuldigung und bildet eine zentrale Voraussetzung für Vergebung. Entschädigungsleistungen sind gleichzeitig häufig Gegenstand von andauernden Verhandlungen.

Fotos: dreamstime.com; www.baumannstephan.com

Beginn und Verhandlung im Versöhnungsprozess

digungen sind keine trivialen und einfachen Äußerungen. So unterstreicht Aaron Lazare in seinem Buch „On Apology“, dass eine wahrhaftige Entschuldigung gar „eine der tiefgründigsten Interaktionen zivilisierter Menschen“ sei, die „Demütigungen heilen und Vergebung hervorbringen“ könne.

Mit ihrem Potenzial, durch Worte gebrochene Beziehungen zu versöhnen, stellen Entschuldigungen eine faszinierende Weise der Kommunikation von Menschen und Organisationen dar.

Lazare identifizierte dabei vier

grundlegende Dimensionen von wahrhaftigen und kompletten Entschuldigungen: Anerkennung: Die sich entschuldigende Partei muss Verantwortung anerkennen. Fehlverhalten deutlich benennen. Schuldige und Geschädigte klar identifizieren. Die Auswirkungen des Fehlverhaltens aufführen und bestätigen, dass soziale und moralische Grundsätze verletzt wurden.

Wird dieser Aspekt aufgrund juristischer Bedenken vernachlässigt, fehlt bereits die Basis für eine vollständige Entschuldigung. So entschuldigte sich die Deutsche Bahn beispielsweise erst 15 Jahre nach dem Unglück von Eschede vollständig, da juristische Beden-

ken lange über die Forderung der Opfer nach einer Entschuldigung gestellt wurden.

Ausdruck von Reue: Die Entschuldigung selbst muss Gefühle der Reue und der Demut für die Geschehnisse ausdrücken, um glaubhaft zu machen, dass die schuldige Organisation tatsächlich bereut, was in ihrem Namen passiert ist. „Es tut uns leid“ ist dabei der direkteste Ausdruck von Reue. Auch Emotionen und Empathie kommen hier zum Tragen.

Erschwert wird dieser Aspekt bei Organisationen insbesondere dadurch, dass es sich bei dem Redner stets um einen Repräsentanten handelt, den keine persönliche Schuld trifft. Wichtig ist so auch der Ausdruck der persönlichen Betroffenheit über die Geschehnisse.

Erklärung: Eine vollständige Entschuldigung liefert nach Lazare auch eine Erklärung für die Geschehnisse und das Fehlverhalten sowie entsprechend Antworten auf die Frage „Wie konnte das passieren?“ Gleichzeitig wird damit die Basis gelegt, um notwendige Veränderungen zu identifizieren. Sofern der Wahrheit entsprechend, kann hier durchaus dargelegt wer-

Tiefgreifende Versöhnungsprozesse und Vergebung passieren nicht über Nacht und erfordern wahrhaftige Entschuldigungen.

Sie finden besonders auch dann statt, wenn Geschädigte und Verursacher in Dialog darüber treten, wie ein Unrecht adressiert werden soll(te). In diesem Sinne ist eine Entschuldigung, wie Lazare und andere feststellen, auch Teil einer größeren Verhandlung. Sie kann beispielsweise weitere Gespräche über angemessene Widergutmachung initiieren und ihre Inhalte und Form können auch selbst Objekt von Gesprächen sein. Wie soll die Entschuldigung aussehen? Wofür sollte sich entschuldigt werden? Was sind Bedingungen für Vergebung? Eine Verständigung über diese und ähnliche Fragen im Vorfeld ermöglicht eher eine Akzeptanz der Entschuldigung und somit eine nachhaltige Lösung von Konflikten. Dies bedarf jedoch der Bereitschaft Verantwortung zu übernehmen, Schuld anzuerkennen und Wiedergutmachung zu leisten. Ohne diese bleiben Entschuldigungen in der Krisenkommunikation mehr Schein als Sein.

Claudia Janssen ist Professorin für Public Relations und Kommunikationsmanagement an der Quadriga Hochschule in Berlin.

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Karriere

Wir treffen täglich tausende Entscheidungen. Warum fallen einige so schwer? Und wie entscheidet man richtig? Ein paar Tricks.

Fürs Entscheiden entscheiden

TEXT Judith Schuldreich

Diese Entscheidung wird in die Geschichte der Fußball-Bundesliga eingehen: Es ist der 18. Oktober 2013. Die TSG 1899 Hoffenheim empfängt zu Hause die Mannschaft von Bayer 04 Leverkusen.

Zwanzig Minuten vor Spielende köpft Leverkusens Mittelstürmer Stefan Kießling eine Ecke ans gegnerische Toraußennetz. Durch ein Loch im Netz fliegt der Ball dennoch ins Tor. Das merkt zunächst niemand. Innerhalb weniger Sekunden muss Schiedsrichter Felix Brych entscheiden. Er lässt den Treffer gelten und liegt damit falsch. Leverkusen gewinnt das Spiel und setzte sich vorübergehend an die Tabellenspitze. Kieß54

lings „Phantom-Tor“ beschäftigt noch tagelang die Medien.

Nicht immer provozieren Fehlentscheidun­gen ein vergleichbares mediales Echo. Doch viele Menschen geraten privat oder beruflich in Situationen, in denen sie – wie Schiedsrichter Felix Brych – schnell handeln und die richtige Entscheidung treffen müssen.

Aber warum fällt das manchmal so schwer? Wie entscheidet man eigentlich richtig? Und was hilft, um schneller zu einer Entscheidung zu kommen?

Trinke ich heute Kaffee oder Tee? Nehme ich den Bus oder das Auto? Ziehe ich heute Anzug oder Jeans an? Wir treffen rund 20.000 Entscheidungen täglich, schätzt Hirnforscher Ernst Pöppel. „Das Gute daran ist, dass viele dieser Entscheidungen von uns aus dem Bauch getroffen werden“, erklärt Thorsten Pachur, Senior Researcher am Berliner Max-Planck-Institut (MPI) für Bildungsforschung. Ohne groß nachzuden-

ken, greifen wir beispielsweise im Supermarkt immer wieder zum gleichen Produkt. Ob wir morgens vor oder nach dem Duschen unsere erste Tasse Kaffee trinken, steht im Alltag meist auch nicht zur Debatte. Viele unserer täglichen Entscheidungen sind zur Routine geworden. Sie basie­ren auf Faustregeln, Intuition, Erfahrung oder Gewohnheit.

Den Druck rausnehmen

Aber was ist mit Fragen und Problemen, die kurzfristig eine Lösung brauchen? Plötzlich stehen

wir unter Druck. Aus Angst vor negativen Konsequenzen beginnen im Kopf die Folgen der Entscheidung wie Katastrophenfilme abzulaufen. „Sind schnelle Entscheidungen gefragt, versuchen Sie nicht die eigene Unsicherheit durch möglichst viele Informationen auszugleichen“, rät Dirk Jung vom Berliner Beratungsunternehmen denkmodell. Das geht meist nach hinten los. Das Gehirn ist mit der Masse an Informationen überfordert und schreckt letztlich vor jeder Entscheidung zurück. „Wir müssen akzeptieren, dass es kei-

Karriere

den Entscheidungsdruck zu minimieren. Er plädiert dafür, sich bewusst für das Entscheiden zu entscheiden. „Das klingt im ersten Moment vielleicht etwas komisch“, so Jung, „aber wenn wir Entscheidungen als Gestaltungs­chance und nicht als Bedrohung begreifen, bieten sich gedanklich auf einmal viel mehr Möglichkeiten. Wir erkennen wieder neue Handlungsspielräume.“

Kriterien definieren

Bild: Albrecht Dürer / Germanisches Nationalmuseum

Die Menschheits­ entscheidung schlecht­ hin: Adam und Eva essen vom paradiesischen Apfel

ne ideale Entscheidungssituation auf dieser Welt gibt“, sagt Pachur, „Entscheidungen bleiben auch bei genauem Abwägen und Nachdenken meist mit Unsicherheit behaftet. Wir müssen akzeptieren, dass es absolute Sicherheit nicht gibt. Wir können aber lernen, mit der Unsicherheit umzugehen und unsere Entscheidungen darauf abzustimmen.“ Habe man dies erst einmal (ansatzweise)­verinnerlicht, fielen Entscheidun­gen bereits im Vorfeld leichter. Organisationsentwickler Jung verfolgt einen etwas anderen Ansatz, um

Doch mehr Möglichkeiten nehmen nicht nur den Druck aus einer Entscheidung. Sie produzieren gleichzeitig ein neues Problem. Denn: Je größer die Zahl an Optionen ist, desto schwieriger lässt sich zwischen diesen wählen. „Umso wichtiger ist es daher, für sich selbst drei bis vier zentrale Informationen zu definieren, die für eine Entscheidung unverzichtbar sind“, rät Pachur. Dies bestätigte auch seine Studie zu Arbeitsmustern von Zollbeamten. An zwei Schweizer Flughäfen untersuchte Pachur, nach welchen Kriterien die Zöllner Passagiere für eine Durchsuchung nach geschmuggelten Drogen auswählten. Aus zwei beispielhaften Passagier-Steckbriefen sollten diese eine Person auswählen, die sie eher des Schmuggels verdächtigten. Die meisten Zöllner entschieden schnell. Anstatt die gesamten acht Kriterien – Abflugort, Geschlecht, Nationalität, Alter, Anzahl der Gepäckstücke, Augenkontakt mit Zollbeamten, Kleidung sowie Schrittgeschwindigkeit – in ihre Überlegung einzubeziehen, entschieden die Zöllner aufgrund einer kurzen sequentiellen Checkliste im Kopf.

Stimmte ein Kriterium ihrer persönlichen Checkliste mit dem Steckbrief überein, war die Entscheidung gefallen und der Passagier zur Kontrolle ausgewählt. Wer im Alltag also schnell und effizient entscheiden muss, sollte zunächst für sich selbst die wichtigsten Entscheidungskriterien definieren. Ist dies geschehen, fällt die Auswahl schon viel leichter. „Hat man dann

bei einem Problem die wichtigsten Fakten beisammen, sollte man allerdings auch schnell entscheiden“, sagt Pachur. Aufschieben bringt nichts. Die gern zitierte Volksweisheit des „noch einmal eine Nacht darüber Schlafens“ wird in der Wissenschaft heiß diskutiert. „Wissenschaftlich abgesichert ist, dass eine kurze Ablenkung – wie etwa ein Spaziergang – zu besseren Problemlösungen führt, aber ob das Gleiche auch für Entscheidungen gilt, lässt sich momentan nicht gesichert sagen“, sagt Pachur.

Der Anwalt des Teufels

Ebenso skeptisch steht der Psycho­ loge Gruppenentscheidungen gegenüber. „Wenn Experten eine Stunde lang über ein Thema diskutie­ren, dann gehen die Meinungen der Einzelnen flöten“, erklärt Pachur. Dieses Problem sieht auch Dirk Jung: „Gruppen begeben sich in der Diskussion zu schnell in eine Komfortzone.

Niemand will dem anderen etwas Böses und schon einmal gar nicht dem Chef widersprechen.“ Die Formel: Je mehr Menschen sich mit ihrem Wissen zu einem Problem äußern, desto besser ist die Entscheidung, funktioniere meist nicht. Ist eine Entscheidung in weiter Ferne, kann es eine Möglichkeit sein, einen „Advocatus diaboli“ – einen Anwalt des Teu-

Faustregel­ „10 –10 –10“ Anstatt sich auf den Input zu konzentrieren, schlägt die Amerikanerin Suzy Welch mit ihrem Modell „10-10-10“ einen anderen Weg vor. Sie rät, vor jeder Entscheidung über die möglichen Konsequenzen in zehn Minuten, zehn Monaten und zehn Jahren nachzudenken.

fels – zu bestimmen. Dieser sollte, notfalls gegen seine eigene Überzeugung, konsequent eine Gegenposition zur Gruppe vertreten. „Eine Person, die durch eine Gegenposition festgefahrene Denkmuster auf den Prüfstand stellt, ist viel Wert. Ich kann nur hoffen, dass jeder eine solche Vertrauensperson im Team hat“, sagt Jung.

Falsch entschieden?

Bleibt nur zu klären, was zu tun ist, falls man doch einmal falsch liegt. Im Fall von Kießlings Phantom-Tor urteilte das DFB-Sportgericht: Die Entscheidung des Referees bleibt gültig, das Tor zählt.

Nicht jede Entscheidung kann jedoch gerichtlich bestätigt oder korrigiert werden. Bleiben Sie trotzdem gelassen. Psychologen gehen davon aus, dass wir, falls wir eine Fehlentscheidung bereuen, bereits auf dem Weg sind, aus dieser zu lernen. Und Untersuchungen zufolge bedauern Menschen es mehr, Dinge nicht getan zu haben – statt eine falsche Entscheidung zu treffen. Wagen Sie daher lieber auf die Nase zu fallen, als einer nicht genutzten Chance ewig hinterherzutrauern.

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