Md | winter 2017
Jan Rijken en Han van der Pool
Hoogste tijd voor een scan van L&D1 “Je moet je vier tot acht uur per week bijscholen” kopte Wouter van Noort op 12 oktober 2017 in het NRC. Om mee te komen met technologische ontwikkelingen, moeten mensen minstens een halve werkdag per week nieuwe vaardigheden gaan aanleren, blijkt uit onderzoek van McKinsey2. Het is hollen of achteruit gaan in de technologische revolutie. Dit vraagt om belangrijke aanpassingen van de manier waarop leren en ontwikkelen wordt vormgegeven binnen een bedrijf.3 Niemand weerspreekt het belang van leren en ontwikkelen, ook niet in turbulente tijden. Toch worden in onrustige tijden L&Dactiviteiten al snel onder het motto ‘nu even niet’ geparkeerd en wordt er, wanneer de economie tegenzit, snel op bezuinigd.
30
Waar staat L&D voor?
Onderscheidende L&D-strategie.
Ook bij een aantrekkende economie heeft leren en ontwikkelen helaas vaak nog lage prioriteit. Nederlandse bedrijven lopen achter met hun investeringen in het opleiden van medewerkers in vergelijking met bedrijven in Europa en Amerika4. Eén van de oorzaken hiervan is dat het klaarblijkelijk moeilijk is en blijft om L&D op de kaart te zetten als een waardevol en onmisbaar onderdeel van een succesvolle bedrijfsvoering en de toegevoegde waarde ‘hard’ te maken.
Zowel het zakelijke speelveld als het vakgebied zijn sterk aan verandering onderhevig en de verwachting is dat de snelheid van verandering in de komende jaren verder zal toenemen6. L&D is een strategische functie gericht op de integratie van de ontwikkeling van mensen als individuen met hun prestaties als teams en uiteindelijk als gehele organisatie. De activiteiten richten zich tot de hele waardeketen van de organisatie. Er is focus op het creëren en onderhouden van de organisatiecultuur, en de ontwikkeling van niet zogenoemde ‘core workplace skills’, zoals leren-te-leren, leiderschap, samenwerken en innoveren.
Voor het omzetten van uitdagingen in kansen is een sterke profilering en professionalisering van L&D als functie noodzakelijk. In de 21ste eeuw is het essentieel dat L&D presteert in het tempo en de richting van de business. In onze optiek hangt dit profiel sterk samen met drie elementen. • Allereerst is de L&D-propositie, en de daarmee verband houdende prestatie, van belang. Waar staat de L&D-functie voor? Wat is de toegevoegde waarde van L&D? Voor welke vraagstukken kunnen we er terecht? • Ten tweede: de positie van L&D: Waar wordt de L&D-functie opgehangen binnen de organisatie? Is zij zichtbaar en geloofwaardig? • Ten derde: wat doet L&D om zichzelf te promoten? Hoe communiceert L&D haar operationele, tactische en strategische rol? Is het duidelijk welke toegevoegde waarde L&D heeft? Uit onderzoek blijkt dat L&D het lastig heeft in deze tijd van verandering en transformatie. Slechts 44% van de multinationals geeft aan dat ze een effectieve corporate L&D-strategie hebben5 Een serieuze transformatie is nodig om te voldoen aan de huidige verwachtingen. In dit artikel beschrijven we de kerncomponenten van de L&D-strategie. Een checklist maakt het mogelijk de fitheid van L&D te testen om vervolgens te verbeteren.
De grootste uitdaging voor L&D ligt misschien wel om een essentiële rol te spelen in het toekomstbestendig maken van een bedrijf. Wij zien de volgende ontwikkelingen: • leren en ontwikkelen beweegt van push naar pull; • van klassikaal naar digitaal leren; • van evaluatie van de programma’s naar impactmeting op de bedrijfsvoering. • van programma’s uitrollen naar een bijdrage aan cultuurtransformatie. • faciliteren van het proces van continu leren dat nodig is om de talentenpijplijn te vullen • competentie ontwikkeling voor zowel medewerkers als leiders voor vandaag en en in de toekomst. • versnellen van innovatie • bijdrage leveren aan het “werkgever merk” (Employer brand) om een goede reputatie te hebben als werkgever Wil je als bedrijf een koppositie verwerven of behouden, dan zal je in staat moeten zijn talent te binden en te behouden. Een goed salaris bieden is niet meer voldoende; dat is door de concurrent