Interview met Stefaan van Hooydonk (TvMD

Md | voorjaar 2021

Han van der Pool

Interview met Stefaan van Hooydonk:

Nieuwsgierige bedrijven het beter in tijden van c 4

Md | voorjaar 2021

Hoe ben je als Sinoloog in L&D beland?

n doen crisis

Na een rol als investeringsadviseur voor bedrijven in China in de negentiger jaren, ben ik in 1994 in L&D beland. Bij de China Europe International Business School (CEIBS) in Shanghai heb ik de Executive Education sectie opgezet. China was toen volop in ontwikkeling en veel Europese bedrijven wilden hiervan profiteren. Daarna heb ik voor zes internationale bedrijven een Corporate University ontwikkeld en geleid. Mijn laatste baan was Chief Learning Officer bij Cognizant met meer dan 300.000 medewerkers.

Tijdens deze trajecten verbaasde ik me er telkens over dat sommige collega’s natuurlijke autonome ‘learners’ zijn, terwijl de meeste anderen steun nodig hebben in hun ontwikkeling. Ook verwonderde ik me erover dat de cultuur en het klimaat van bedrijven niet altijd nieuwsgierigheid aanmoedigt.

Wat maakt “curiosity” voor jou zo belangrijk?

Interview Stefaan van Hooydonk (stefaan@globalcuriosityinstitute.com) is oprichter van het Global Curiosity Institute. Hij heeft een master degree in zowel Economie als de Chinese taal, en is bezig met een masterstudie Filosofie. Hij was een van de oprichters van de business school CEIBS (China Europe International Business School) in Shanghai waarvan hij 5 jaar directeur was.

Daarna was hij Chief Learning Officer bij Nokia, Agfa Healthcare, Philips, Flipkart (India), Saudi Aramco en Cognizant (VK).

Han van der Pool (han@vanderpool.com) is bedrijfspsycholoog en lid van de redactie van tijdschrift MD. Hij werkte met van Hooydonk samen tijdens zijn werk voor Koninklijke Ahold in China.

Met de gestage opkomst van automatisering en de huidige situatie van thuiswerken, is het nodig ons te opnieuw te bezinnen over hoe wij individuele-, en teamprestaties kunnen verbeteren en versnellen. Nieuwsgierigheid is dan plots een heel belangrijk ingrediënt. Nieuwsgierigheid is ‘growth mindset in action’. Het vereist actie en intentionaliteit. Het is een belangrijke bouwsteen voor professionele en organisatorische groei. Met de kennis van je eigen nieuwsgierigheidsniveau kun je een objectief beeld krijgen van hoe het met je gaat op de Curiositeitsschaal. Het is tevens een startpunt voor het begin (of het vervolg) van je reis naar het ontwikkelen van een sterkere nieuwsgierigheidsspier.

Ik denk dat dit nodig is om het welzijn van mensen en organisaties te verbeteren en daarmee de wereld een betere plek te maken.

Nieuwsgierigheid is de intrinsieke motivatie om te leren. Het is de vonk die zorgt voor inzichten, leren, en verse ideeën, en helpt om binnen de status quo vragen te stellen. Nieuwsgierige professionals zijn immers meer betrokken bij hun werk, stellen meer vragen, reiken meer verbeter-ideeën aan, staan meer open voor verandering, leren sneller en zijn beter gegrond. Teams waar een hoog gehalte van nieuwsgierigheid is, verwelkomen nieuwe medewerkers sneller en beter, staan meer open voor alternatieve ideeën en hebben minder last van tunnelvisie en ‘group think’. Nieuwsgierige organisaties stellen zich minder agressief op, laten ideeën van de medewerkers (bijvoorbeeld nieuwe product ideeën) makkelijker toe, en hebben een betere manier om uitdagingen in de markt tegemoet te treden. We hebben gezien dat Covid een hele-

5

>>

Md | voorjaar 2021

boel bedrijven verlamde, terwijl een minderheid curiositeit en organisatorische behendigheid combineerde om nog beter/sterker te worden: met andere woorden: “nieuwsgierige bedrijven doen het beter in tijden van crisis”.

Michael Lombardo1 gebruikt learning-agility voor het identificeren van talent: people agility, result agility, mental agility en change agility. Klopt het dat jij vooral ingaat op Change Agility?

6

Onze Curiositeitsschaal is een hulpmiddel om het intrinsieke nieuwsgierigheidsniveau van een individu of een groep te meten.

Een transparant zicht op de nieuwsgierigheid kan gebruikt worden als bevestiging van het eigen en het groeps-nieuwsgierigheidsniveau. Het kan een startpunt zijn voor het evolueren naar de curiosity mindset. Hoewel de diagnose niet ontwikkeld is met Lombardo in gedachten, zijn er toch een aantal raakpunten: zo meten we o.a. empathische nieuwsgierigheid, de openheid naar ideeën, reacties en emoties van anderen. En we meten bijvoorbeeld ook in hoeverre iemand effectief geïnteresseerd is in zichzelf door zelfreflectie – denk ik na over de bewuste en onbewuste drijfveren van mijn gedachten, over mijn daden en woorden.

De vragenlijst is niet ontwikkeld als een selectie-instrument of een hulpmiddel om leiderschap te identificeren, maar wel als ontwikkelinstrument. Een andere vragenlijst vormt een team- en organisatiediagnostiek die meet in hoeverre het klimaat of de cultuur in het team – of organisatie – nieuwsgierigheid toelaat.

Hoe ben je tot de drie schalen van de Individual Curiosity Scale Diagnostic gekomen?

De individuele curiositeitsschaal bestaat inderdaad uit drie categorieën. Het meet het niveau van nieuwsgierigheid van elk individu op gebied van: 1. de wereld om ons heen (dit is de populaire definitie van nieuwsgierigheid) – in deze categorie maak ik drie dimensies zichtbaar. In welke mate wij autonome exploratie omarmen, in hoeverre wij de discipline en inspanning opbrengen om problemen op te lossen, en verder hoe wij omgaan met stress wanneer wij geconfronteerd worden met iets nieuws. Ik noem deze dimensies ook intellectuele nieuwsgierigheid.

2. andere mensen om ons heen – hier meet ik in hoeverre wij ons in de schoenen en het hoofd van de ander kunnen verplaatsen; in hoeverre wij open zijn voor ideeën van anderen;

1

Zie ook: Het identificeren van toekomstige leiders, tijdschrift Md | zomer 2011

en hoe wij emoties en reacties van anderen kunnen lezen en aanvoelen. Je zou dit ook empatische nieuwsgierigheid kunnen noemen.

3. nieuwsgierigheid in onszelf – This is my favorite – en ook tegelijk de moeilijkste. Deze dimensie meet in hoeverre we geïnteresseerd zijn in onze interne bewuste en minder bewuste wereld, in hoeverre wij interesse hebben in de diepere aanjagers van onze gedachten, onze woorden en onze acties (wat is de oorsprong van mijn acties, mijn woorden en gedachten). Dit is ook het gebied waar wij leren over onze persoonlijke onderliggende doelen, onze waarden, onze overtuigingen, inclusief onze vooroordelen en beperkende overtuigingen. Reflectieve nieuwsgierigheid.

Hoe beter we onszelf kennen (zichtbare en onzichtbare sterktes en zwaktes), des te beter zijn we gegrond en kunnen we als authentieke, gegronde individuen de wereld aan. Dit is evenwel moeilijk: weinigen van ons hebben geleerd om door te dringen tot onze diepste kern. Meditatie en mindfulness zijn bijvoorbeeld goede wegen om intensieve zelfreflectie te verbeteren.

Hoe heb je de vragenlijst ontwikkeld?

Ik heb directe en aanverwante research in nieuwsgierigheid van de laatste decennia bestudeerd en heb de beste vragenlijsten als inspiratie gebruikt om een nieuwe te creëren. Ik heb hiervoor de hulp gehad van twee PhD’s die me hielpen om de wetenschappelijke validatie te garanderen. Ondertussen hebben al meer dan 1.500 professionals vanuit de hele wereld de vragenlijst ingevuld.

Dat stelt ons in staat om een comparatieve studie te doen en te kijken naar het verschil (of niet) van nieuwsgierigheid tussen leeftijdsgroepen, landen, opleidingsniveaus, positie in de bedrijfshiërarchie, etc.

Met deze vragenlijst wil ik mijn steentje bijdragen aan het onderzoek naar dit belangrijke onderwerp. Gek genoeg is er erg weinig onderzoek gedaan in dit gebied. Het voelt een beetje zoals innovatie 50 jaar geleden; waar verschillende disciplines een aantal hypotheses en idee hadden over innovatie, doch zonder te zoeken naar een geïntegreerd concept.

Is een curiosity mindset te ontwikkelen?

Zoals alle mindsets en gewoonten, kunnen we ook beter worden in nieuwsgierigheid. Ik vind het vreemd dat de meeste L&D-teams zich focussen op vaardigheden en/of gedrag en vaak mindsets

Stefaan van Hooydonk: nieuwsgierige bedrijven doen het beter in tijden van crisis

links laten liggen. Hier ligt een bevrijdende kans voor L&D-professionals. Misschien is het nuttig met elkaar even stil te staan bij hoe nieuwsgierigheid slechter of beter kan worden. We weten allemaal dat kinderen natuurlijke ondernemers zijn. Dit is heel functioneel voor het kind als het gaat om de wereld beter te begrijpen. Echter, zodra de maatschappij om de hoek komt kijken in de gedaante van ouders (en wat niet mag of hoort) en school, gaan kinderen gaandeweg minder openlijk vragen stellen, tot op het moment dat – door invloeden van leeftijdsgenoten en rolmodellen – vragen stellen niet meer ‘cool’ is. Bij professionals zijn er een aantal andere redenen waardoor nieuwsgierigheid afneemt: angst, stress, routine, negatieve invloed van anderen (bijvoorbeeld een leidinggevende met een ander waardenpatroon), een doorgedreven zelfvertrouwen. Zelfs het eenzijdig gebruiken van internet en sociale media kan invloed hebben op onze kijk op de wereld en dus ook op onze nieuwsgierigheid.

Hoe kan je de vragenlijst inzetten bij werving en selectie van talent?

Best een goede vraag - een aantal bedrijven heeft me hierover reeds aangesproken. De haalbaarheid hiervan ga ik bestuderen in de loop van 2021. Zowel de individuele curiositeitsschaal als de team- en organisatiediagnostiek worden ingezet bij ontwikkeling van individuen, van teams en ook in leiderschapstrajecten. De team- en organisatie curiositeitsdiagnostiek meet het niveau van de onderliggende cultuur en klimaat die nieuwsgierigheid mogelijk maakt.

Hoe gebruik je de vragenlijst bij teamontwikkeling?

In verschillende organisaties werk ik meer en meer met teams rond het thema nieuwsgierigheid. Als voorbereiding van deze sessies, vraag ik de teams eerst hun individuele curiositeitsniveaus te meten waarna zij aan de online teamcuriositeitsdiagnostiek deelnemen.

Wat ik heb ervaren bij deze interactieve team-development processen is het volgende: 1. het team wordt voorbereid om gelaagd te denken over nieuwsgierigheid en het team creëert een gemeenschappelijk begrip en woordenschat rond nieuwsgierigheid en hoe het zich verhoudt tot innovatie, interpersoonlijke relaties en leiderschap.

2. d e appreciatie van elkaar wordt groter. Sommige collega’s zijn bijvoorbeeld goed in externe exploratie, anderen zijn goed in het empathische aspect van nieuwsgierigheid, weer anderen hebben reflectie en diepere bewustzijn als hun voornaamste eigenschap.

3. het geeft het team een context om na te denken over hun veran-

Md | voorjaar 2021

dering (en de verandering die de meesten hebben doorstaan het laatste jaar) en ook of de interne processen en praktijken binnen het team en de organisatie mee-geëvolueerd zijn, of moeten worden aangepast 4. het geeft management een werktuig om nieuwsgierigheid in de organisatie uit het abstracte in het meetbare brengen en om leiders en teams feedback te geven hoe ze functioneren als begeleiders van innovatieve teams 5. verder is dit – naast een informatieve en transformatiesessie – ook een uitgelezen manier om aan diepere zingeving te doen met het team. Dit is uitermate nuttig in het huidige landschap waar een aantal zekerheden weggevallen zijn.

De reacties zijn erg positief: het geeft het team een manier om zichzelf via een nieuwe lens opnieuw uit te vinden. Bovendien is het een manier om de onderliggende cultuur meetbaar te maken. Tenslotte geeft het leiders een werktuig om zich bewust te worden van hun invloed op het nieuwsgierig functioneren van het team.

Ik kom meer en meer kleine en grote bedrijven tegen die ‘early adopters’ zijn van nieuwsgierigheid. Twee goede voorbeelden van bekende bedrijven die nieuwsgierigheid omarmd hebben zijn Microsoft en Novartis. Beide hebben ze nieuwsgierigheid als belangrijk onderdeel van hun denken, hun bedrijfsprocessen en hun leiderschapsfilosofie gemaakt. Microsoft heeft bijvoorbeeld afstand genomen van het denken waar experts het laatste woord hebben, niet bevraagd mogen worden, waar expert-status macht oplevert, en waar het individu belangrijker is dan het team. Dit denken werd omgevormd naar een cultuur waar leren belangrijker is dan weten, waar situationele nederigheid de hoofdtoon speelt, waar het collectief zoeken naar de juiste vragen en antwoorden belangrijker is dan de mening van een enkel individu, en waar leiders zich feilbaar mogen opstellen.

Novartis heeft nieuwsgierigheid prominent in de bedrijfswaarden gepositioneerd en is hard bezig de cultuur te veranderen in de richting van een ‘inspired, curious en unbossed’ cultuur. Deel van dit traject is een re-oriëntatie van hun leerfilosofie – waar leren even hoog in het vaandel staat als dagelijks presteren.

Ben je nu al nieuwsgierig?

Voor een gratis een vertrouwelijke rapport van je eigen niveau van nieuwsgierigheid, ga naar www.globalcuriosityinstitute.com/ diagnostics. | Md

7