Playing to Win Interview met Leo Kind MD magazine

Md | winter 2017

16

Han van der Pool

Playing to Win interview met Leo Kind In zijn huis aan een monumentaal grachtje in Edam, spreek ik met Leo Kind. Buiten staan drommen toeristen zich te vergapen aan het historische vastgoed. Ze luisteren naar gidsen die hen alles vertellen over oud-Hollandse geschiedenis, koeien en de productie van oude kaas. Binnen praat ik met Leo over zijn ervaringen als coach in het executive programma High Performance Leadership (HPL) van IMD in Lausanne.

Leo Kind

Han van der Pool

Md | winter 2017

interview Vertel eens over HPL?

Jouw rol als coach in dit programma?

Het High Performance Leadership programma is een van de succesvolle programma’s van IMD en bestaat inmiddels al ruim 20 jaar. Het is voor managers met meer dan 10 jaar werkervaring. Deze managers zijn al succesvol en krijgen in HPL hulp om de volgende stap te maken in hun carrière. Vaak gaat het om de stap naar de rol van CEO van een bedrijf. Het programma helpt hen om eindverantwoordelijkheid te kunnen nemen en om goed om te kunnen gaan met de veranderingen die noodzakelijk zijn om te kunnen overleven in de huidige turbulente en complexe markt. Het ontwikkelt hun vermogen om de beste prestaties uit hun bedrijf te halen. Succesvolle leiders hebben net als topatleten en topartiesten het vermogen om zich vergaand te kunnen focussen op hun doelstellingen.

George Kohlrieser noemt dit “minds-eye”.

In mijn coaching ben ik voortdurend gespitst op het mobiliseren van mensen, en de mogelijkheden om talent van hen en hun medewerkers te verzilveren. Ik vertaal de theorie van HPL naar de dagelijkse praktijk van de cursisten. De inzichten uit het programma zet ik met hen om in concrete actiepunten. Het zijn altijd zeer internationale groepen met een grote culturele diversiteit. Het coachen van zo’n groep is altijd interessant. Ik leer er zelf ook altijd weer veel van.

Het programma is de afgelopen jaren nog verder geëvolueerd. Het tweede boek van George Kohlrieser (met Susan Goldsworthy en Duncan Coombe) met de titel “Care to Dare”, geeft een goed beeld van de nieuwe ideeën. De “secure base” als bedding voor talent blijft een essentieel element van effectief leiderschap. Het artikel van Jakob van Wielink in MD (zomer 2017) geeft hierover een heldere uitleg. Minds-eye krijgt hierin veel aandacht.

17

>>

Md | winter 2017

Wat doen ‘Secure Base Leaders’?

Kohlrieser, Goldsworthy en Coombe hebben de inzichten van o.a. Daniel Goleman (EQ) en de hechtingstheorieën van John Bowlby en Mary Ainsworth vertaald naar hun ideeën over leiderschap. Zij hielden eerst uitgebreide interviews en namen honderden enquêtes af bij executives van over de hele wereld.

Zo identificeerden zij de belangrijkste eigenschappen van succesvolle leiders.

Het gaat om de volgende eigenschappen:

18

a positive view of people

iedereen is in principe positief gemotiveerd om het goed te doen

leading from the Mind’s Eye

het aanbrengen van focus vanuit een bepaalde mindset

cycle of bonding

aanbrengen van veiligheid en vertrouwen

leader as Secure Base

motiveren, inspireren en weerbaar maken van medewerkers

the power of language

beïnvloeden en overtuigen

conflict resolution

conflicten oplossen

power of dialogue

gemeenschappelijke uitgangspunten kunnen aanbrengen

high impact negotiation

compromissen kunnen sluiten, samenbrengen op een hoger niveau

managing emotions

kunnen hanteren van emoties

“Mind’s eye” gaat vooral over de richting die je als leider wenst te gaan. Het zegt iets over het doel dat je nastreeft en de taak en rol die je daarin wilt oppakken. Dit raakt ook aan ‘reputatie’. Wat streef je na? Hoe wil je gekend zijn?

Voor “dare” is veel “care” nodig.

Als leider moet je de mind’s eye in het team verankeren, zodat het een gemeenschappelijk denkkader wordt. Je maakt duidelijk welke kant je op wilt, waarheen je je mensen wilt bewegen. Het is een psychologisch construct van elementen die je wilt nastreven.

De mind’s eye concentreert zich op de mogelijkheden (benefit).

Dit vraagt veel tijd en aandacht, maar de geïnvesteerde energie en tijd betaalt zich dubbel en dwars terug in betere prestaties.

Het is een combinatie van ”caring and daring”. Wanneer een leider goed voor z’n medewerkers zorgt en een veilige werksfeer nastreeft (secure base), aandacht heeft voor de talenten van de medewerkers, en hen stimuleert uitdagingen aan te gaan, komt dit de prestaties van het team ten goede en durven medewerkers zich verder te ontplooien. Dit heeft een positief effect op de innovatieve kracht van het team. Wanneer een manager de mind’s eye goed richt, komt de focus op kansen en mogelijkheden te liggen.

Kohlrieser noemt dit “playing to win”.

Als leiders contact met medewerkers zien als tijdverspilling, komt de organisatie in een negatieve spiraal. Door aan mind’s eye in het team te werken ontstaat een stevige focus, die tegen een stootje kan. Een leidinggevende zonder mind’s eye is overgeleverd aan de waan van de dag en kan geen secure base zijn voor anderen.

Wat is “Leading from the Mind’s Eye“ ?

Hoe gebruik je “mind’s eye” als coach?

De evolutie heeft er volgens Kohlrieser voor gezorgd dat wij voortdurend alert zijn op gevaar en kijken naar wat ons bedreigt of ons pijn kan bezorgen. Onze hersenen hebben de neiging om tijdens mogelijk bedreigende situaties in een “survival-mode” te raken.

We brengen onszelf automatisch en onbewust in de zgn. vechten- of vluchten-modus en sluiten dan de wegen af naar creatieve oplossingen in ons brein. We pikken signalen dan onvoldoende op en nemen geen kansen meer waar. Een persoon raakt dan “brain dead”. Je stopt met bewust nadenken en dat is niet echt handig.

Om dit te voorkomen moeten managers permanent alert zijn op, en weerstand bieden aan, deze neiging. Dit vraagt bewustzijn.

“Mind’s Eye” bepaalt iedere beslissing of actie die een leidinggevende neemt of onderneemt. Het bepaalt op welke manier je de wereld inkijkt en je focust. Het bepaalt bijvoorbeeld de persoonlijke perceptie van een (crisis)situatie, en daarmee je aanpak en de goede afloop ervan. Een positieve focus is voorwaarde voor “playing to win”. Het is een vast punt waaraan steeds wordt gerefereerd. Zonder heldere minds eye is er geen ontwikkeling.

Het is de taak van de leidinggevende en het team om telkens aan mind’s eye te werken, het bewust te houden. Daarom is het belangrijk om het hierover eens te zijn in een team. Het is de investering waard en betaalt zich uit in betere samenwerking en

Md | winter 2017

Playing to Win

prestaties. Als de leidinggevende voldoende tijd besteedt aan de mind’s eye, zetten mensen zich in en komen talenten vanzelf naar voren. De capaciteiten en mogelijkheden van een team worden zo voldoende gemobiliseerd. De praktijk heeft me geleerd dat het heel lastig is kenniscreatie, organisatieleren, innovatie en sterke betrokkenheid tot stand te brengen. Het is echter wel noodzakelijk. Als hulpmiddel gebruik ik dikwijls een oefening waarbij de manager een situatie die hij wil creëren visualiseert. Door deze hardop te beschrijven, bereidt de leider zich al hierop voor.

Wat drijft je?

Als adviseur ben ik gespecialiseerd in begeleiding, training en coaching. Centraal staat altijd het streven om de betrokkenheid en het nemen van verantwoordelijkheid van de individuele medewerker in organisaties te vergroten. Het is mijn missie om een bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van organisaties door het mobiliseren van het menselijk potentieel.

Ik ben gericht op duurzame resultaten en werk vanuit van een zorgvuldige analyse. En altijd in directe verbinding met de dagelijkse praktijk. Ik wil achterhalen wat in een specifieke situatie aan de orde is, wat de gewenste verandering werkelijk betekent, en hoe deze bereikt kan worden. Daarna kijk ik pas welke acties daar bij passen.

En in jouw eigen mind’s eye?

De pensioenleeftijd is naar 67 verlegd, terwijl allerlei regelingen zijn gestopt om eerder dan met 65 jaar met pensioen te gaan.

Voor veel mensen geldt dat zij zich niet echt hebben voorbereid op deze situatie. Ze hebben er geen rekening mee gehouden. De investering in hun competentie is verwaarloosd, door henzelf en door werkgevers. Organisaties hebben hier nu mee te maken.

Onlangs heb ik – samen met anderen – het initiatief genomen een ontwikkeltraject op te zetten, om met behulp van elementen uit HPL met deze groep aan het werk te gaan. Om een mind’s eye te ontwikkelen die bij de talenten en maturiteit van deze groep past.

De bijdrage waar deze groep eerder om werd gewaardeerd, verandert immers. Net als de wereld om hen heen. Het tempo van verandering is door de komst van ICT nog versneld. En de ideeën over werken en niet meer werken zijn de laatste jaren sterk veran-

derd. Veel mensen willen na hun vijfenzestigste blijven werken en blijven ontwikkelen.

Een investering in hun ontwikkeling loont dan, omdat deze mensen ook hun maturiteit meebrengen en evenwichtig kunnen bijdragen aan de organisatie. Nog nooit is er in organisatie zoveel kennis en ervaring beschikbaar geweest. De combinatie van maturiteit en vakmanschap lijdt tot meesterschap. Een meester in zijn vak oordeelt niet en schrijft niet voor wat de ander moet te doen, maar is gericht op de ontwikkeling van de ander. De meester weet dat hij/zij in het huidige tijdsgewricht niet alles kan weten. Niemand is daar meer toe in staat. De werkprocessen zijn zo complex geworden dat het onmenselijk is om van iemand te verwachten alles te weten en zaken te beheersen. De meester weet dat hij of zij altijd anderen nodig heeft die de nodige kennis bezitten over de zaak.

De organisatie doet zichzelf ernstig tekort door het aanwezige meesterschap niet in te zetten en te ontwikkelen, en beschikbaar te maken voor de overige organisatieleden. Het ontwikkelen van dit meesterschap geeft organisatie een ongekend concurrentievoordeel. Uit onderzoek van Bontekoning (2014) blijkt dat jongeren uit de generatie Y effectief kunnen samenwerken met ouderen. Zij hebben veel aan deze mature mensen. Zo leergierig en nieuwsgierig als zijn.

Uit een recent onderzoek van de Universiteit van Maastricht blijkt dat de oudere medewerker opleeft van een opleidingsaanbod, maar dat dit er in veel organisatie niet is. Dit is maar een voorbeeld, maar het geeft goed aan dat in organisaties nog op de oude manier wordt gedacht en dat er weinig voorzieningen zijn voor deze groep. Het vooroordeel dat oudere mensen geen nieuwe dingen meer kunnen leren, lijkt hen soms in een wat uitzichtloze positie te gijzelen.

Dit programma stelt hen straks in staat om waardevolle bijdragen aan de organisatie te leveren. Hun grote ervaring en vitaliteit zal hen helpen een gewaardeerde plaats in te nemen. Ook hun werkgevers zullen hier blij mee zijn. Wanneer werkgevers hun oudere medewerkers kunnen ontwikkelen, heeft dat ook een positieve spin off in de organisatie. De werkgever is daarmee een secure base voor de oudere werknemer, en dat zien ook de jongeren. | Md

19