Wet van de duim - Tijdschrift voor MD

Md | najaar 2019

22

Han van der Pool

De wet van de duim, omgaan met kritiek en wa interview met Jancees van Westering

Md | najaar 2019

Jancees van Westering (jece@storyfinding.com) is executive coach, trainer, adviseur en storyfinder.

aardering

Han van der Pool (han@vanderpool.com) is partner bij van der Pool Consultancy en lid van de redactie van tijdschrift MD

Op de gezellige locatie van de Pizzabakkers op de

Willemsparkweg in Amsterdam, interview ik Jancees van Westering. Recent publiceerde hij het boek: Helemaal top, maar het kan nog véél beter!

Van Westering combineerde een rechtenstudie met de tekenacademie, deed ervaring op in ge-

zondheidszorg en bedrijfsleven, en werkt als coach voor professionals, bestuurders en managers . In

het verlengde van zijn boek biedt hij themawande-

23

lingen aan over de vraag: Hoe verhoud ik mij tot kritiek en waardering?

Waarom wéér een boek over feedback?

Er is veel geschreven over de vraag hoe je goed feedback kunt geven en ontvangen. Toch wilde ik er met de nodige overmoed nog één aan toevoegen. Om orde te scheppen in alle – best soms heftige – ervaringen die ik met het onderwerp heb opgedaan! Zo kwam ik op de “wet van de duim”. (zie box tekst). Die zegt dat kritiek en waardering elkaar kunnen versterken als twee componentenlijm. De waardering van iemand die ook kritisch uit de hoek komt, is meer waard dan van degene die altijd met complimenten strooit. Dus wie de waarde van zijn waardering op peil wil houden, moet ook de moed opbrengen om zich kritisch te tonen! Andersom zie je ook een versterkend effect: van degene die met regelmaat zijn waardering uit, kun je gemakkelijker kritiek verdragen. De kritiek komt dan minder bedreigend over en maakt dus een grotere kans om positief te worden opgepakt.

>>

Md | najaar 2019

Hoe constructief gaan we met elkaar om?

24

Wet van de duim 1. Wij zijn voortdurend bezig met elkaar en elkaars prestaties te beoordelen.

2. U itingen met de duim omhoog dragen bij tot zelfvertrouwen, verbinding en plezier in presteren en in het verlengde daarvan: een groter vermogen om anderen te waarderen, beter samen te werken, en met kritiek en verschillen om te gaan.

3. Uitingen met de duim omlaag leiden tot minder zelfvertrouwen, stress, boosheid en slechter functioneren en in het verlengde daarvan: een verminderd vermogen om met anderen en met kritiek (en verschillen) om te gaan.

4. E lke duim om hoog of naar beneden telt, al legt de een meer gewicht in de schaal dan de ander.

5. Wie veel waardering heeft gekregen, zal meestal ook in staat zijn om veel waardering (door) te geven. Wie weinig heeft gekregen zal minder in staat zijn om waardering (door) te geven.

6. E en tekort dat je oploopt in de vroege jeugd werkt je hele leven door (in de vorm van zelfvertrouwen en alles wat daaraan vast zit). Voor “voorwaardelijke waardering” geldt: wie vroeg heeft “ geleerd” dat de duim omhoog alleen omhoog gaat als je iets bijzonders presteert, zal zich voortdurend geroepen voelen om iets bijzonders te presteren.

7. Waardering geven/krijgen is gezond: vermindert stress en geeft een gevoel van veiligheid en verbinding.

Een recent onderzoek van FNV-bondgenoten, concludeert dat 25-40 procent van de werknemers zich ondergewaardeerd voelt door collega’s en leidinggevende. Managers blijken voorzichtig te zijn met het geven van complimentjes. Dat is jammer. Want je kunt er zoveel energie uit putten – en dat geldt zowel voor de directeur als voor de receptioniste! De waarde en geloofwaardigheid van een compliment hangt af van de oprechtheid waarmee de waardering wordt uitgesproken.

Het moet welgemeend zijn, goed getimed en bij voorkeur ‘met redenen omkleed’. Maar laten we niet te ingewikkeld doen: vriendelijkheid op zich doet vaak al wonderen. “Van een schouderklopje is nog nooit iemand geblesseerd geraakt”, is een bekende quote van de voetbaltrainer Leo Beenhakker.

Binnen managementteams van een goed draaiend bedrijven blijkt de verhouding tussen positieve en negatieve feedback 3 op 1 te zijn (Losada en Heaphy 2004)1. Zoals iedereen merkt, is het op de juiste wijze uiten van waardering en kritiek best lastig. Het geven van kritische feedback wordt het liefst uitgesteld. Je gaat ervan uit dat de ander zich gekwetst zal voelen of zelfs boos kan worden als je hem aanspreekt op z’n gedrag. Als ons ego er bij betrokken is, geeft dat een emotionele lading en ontstaat er gemakkelijk kortsluiting. Het voelt nooit goed om te horen dat je volgens anderen tekort schiet. En aangezien feedback vaak onze blinde vlekken aan het licht brengt, is het extra schokkend. Daarbij zijn we geneigd om dingen niet te geloven die we zelf niet kunnen zien.

Wat is jouw suggestie bij kritische feedback?

Wat is er zo heftig aan jouw ervaringen met kritiek en waardering?

Wat mij opvalt in gesprekken met sleutelfiguren in organisaties en bedrijven is de verbazingwekkende impact van de duim omhoog of een duim naar beneden. Wij zijn véél gevoeliger voor kritiek en waardering dan wij willen toegeven! Het gaat om basale waarden: veiligheid en zelfvertrouwen. Een simpel positief gebaar is vaak al voldoende om een medewerker of collega een goed gevoel te geven.

Het verschil tussen opbouwende en afbrekende kritiek zit daarbij in de woorden die je kiest. “Wat denk je hier aan te kunnen verbeteren?” komt heel anders over dan “Denk je nou echt dat dit voldoende is?” Wie constructief kritiek wil geven, doet er goed aan zich te verdiepen in de lading van woorden.

Stel: je krijgt onverbloemd kritiek en merkt dat je in de defensie schiet.

Ik pleit dan voor een eenvoudige standaardreactie. Spreek de ‘(tover) formule’ uit: “Ik waardeer het echt dat je de tijd en de moeite neemt om mij kritiek te geven. Merci.” Door positieve feedback te geven op kritiek, schep je ruimte en krijg je de regie terug. Degene die de kritiek heeft geuit zal waarschijnlijk positief verrast zijn en gas terugnemen.

En jij voelt je opeens ook minder bedreigd. Wanneer je stopt met je externe verdediging, stop je eigenlijk ook met je interne verdediging.

Tweede suggestie: beschouw – en gebruik – kritiek en waardering als brandstof: bij het juiste mengsel krijgen mensen er zin in om hun taken goed te vervullen en er nog een schepje bovenop te doen! Zorg daarbij voor voldoende psychologische veiligheid. Dat geeft het gevoel dat je er bij hoort. En het biedt ruimte om van eigen fouten te leren, in plaats van dat ze worden weggemoffeld. Alleen: om voldoende veiligheid te

Md | najaar 2019

De wet van de duim, omgaan met kritiek en waardering

kunnen scheppen, heb je ook minder angstige managers nodig. Managers die eerder denken in termen van ruimte geven en plezier in leren, dan van controleren en blijven mekkeren over gemaakte fouten.

Waardering als brandstof: kun je daar wat meer over vertellen?

Ik houd het bij een sprekend voorbeeld: een cliënt in mijn praktijk was directeur van een middelgroot bedrijf. Hij had de stellige overtuiging dat iedereen gewoon het werk moest doen waarvoor hij of zij werd betaald. En hij kwam pas in actie wanneer er iets uit de hand dreigde te lopen. In een gesprek hierover adviseerde ik hem om ook eens een compliment te geven. Na een week was hij blij met het resultaat: hij had een 56-jarige medewerker verteld dat een klant zich zeer tevreden had getoond over zijn werk. Wat bleek? Omdat die medewerker in geen maanden iets positiefs had gehoord, maakte hij zich zorgen over zijn baan en sliep slecht uit angst om te worden ontslagen. Het compliment van zijn baas nam in één klap al die zorgen weg. De man barstte in tranen uit en kreeg vervolgens vleugels!

Voer voor MD managers die aan carrières morrelen door te belonen of te bestraffen…

Mensen moeten in staat worden gesteld om een realistische inschatting te maken van hun mogelijkheden. Succes hangt daarbij nauw samen met de mate waarin je positie je in staat stelt om je mogelijkheden te benutten en daarmee waardering te oogsten. Op zich heeft iedereen talent, en dus de mogelijkheid om waardering te krijgen. Wanneer dat in een bepaalde functie en op een bepaalde plek niet lukt, zijn zowel managers als medewerkers geneigd om dat als een mislukking van de betrokken werknemer te definiëren. Vervolgens zegt vaak niemand wat. Met als gevolg dat de betrokkene doormoddert en gaandeweg zijn of haar zelfvertrouwen verliest. Mijn standpunt is dat MD-managers er goed aan doen om zo’n mislukking anders te ‘framen’: de werknemer heeft niet gefaald, maar de match tussen werk en werknemer! Aan zo’n situatie kun je een einde maken door de betrokkene uit zijn of haar waarderingsarme situatie te bevrijden en een plek te gunnen waar de kansen op waardering wel aanwezig zijn!

Klinkt best utopisch

Helaas hebben veel medewerkers – en misschien ook hun managers – nogal rigide opvattingen over succes en carrière: over wat meer en wat minder ‘niveau’ heeft; over de betekenis van falen; en over

de noodzaak om aan bestaande verwachtingen te voldoen. Terwijl

op andere plekken andere verwachtingen gelden, die misschien wel beter bij je passen! Van MD-proffesionals mag je verwachten dat zij ruim denken en zorgvuldig omgaan met medewerkers, die in een be-

paalde functie dreigen te ‘mislukken’. Zodat ook ruimte ontstaat om te leren. En de schade van een mislukte match zoveel mogelijk wordt beperkt. Dat is in het belang van de werknemer, van de organisatie en van de samenleving: want die is niet gebaat bij mensen die ten onrechte denken dat ze niet de moeite waard zijn!

Mislukking anders framen Tenslotte: hoe zit het met het vermogen van managers om kritiek te verwerken?

Heel duidelijk: een goede manager is eerder nieuwsgierig naar oprechte kritiek, dan dat hij zich aangevallen voelt. Op zo’n persoonlijkheidskenmerk kun je iemand selecteren! Maar dat blijkt vaak niet te gebeuren. Dan krijg je een narcistische leider die zich bij de minste of geringste vorm van kritiek aangevallen voelt. Dat verstoort zijn waarneming en beperkt zijn vermogen om verstandige beslissingen te nemen. Met alle gevolgen van dien.Intussen krijg ik de indruk dat ‘open staan voor kritiek’ binnen organisaties en bedrijven steeds belangrijker wordt gevonden. Zoals gezegd: daar kun je managers op selecteren. Vervolgens heb je natuurlijk ook medewerkers nodig die hun nek uit durven te steken. En dan gaat het erom in hoeverre kritiek ook echt wordt gewaardeerd. Want als je meteen de kous op de kop krijgt – omdat de ander dichtslaat of juist van zich af begint te slaan – dan houd je vanzelf op om vrijmoedig je kritiek te uiten. De ervaringen van klokkenluiders zijn wat dat betreft niet bepaald bemoedigend: zij worden meestal niet bedankt, maar weggepest. Toch heb je als bedrijf, organisatie en samenleving niet alleen waardering, maar ook kritiek nodig om goed te kunnen functioneren en de wereld beter te maken. Alleen: mensen blijven kwetsbaar. En de kans op kortsluiting bij kritiek blijft groot. Misschien ligt de oplossing wel in het kanaliseren van kritiek en het creëren van vrijplaatsen waar je wordt uitgenodigd om kritiek te uiten en misschien zelfs wel een prijs kunt winnen voor de best geleverde kritiek! | Md Noten 1 Losada en Heaphy (2004) The role of Positivity and connectivity in the performance of business Teams, American Behavioral Scientist 47, pp 740-765.

25