Hotel Grand Hyatt Barcelona
Espacio Baluarte de los Mártires
Hotel Eurostars Valladolid / Restaurante Boccaccio70 /
EL INFORME / Revestimientos y pavimentos
EL INFORME / Equipamiento exterior y protección solar
EL INFORME / Sistemas de seguridad
EL MERCADO / Desayunos
Hotel Marina Cambrils by URT Hotels / Restaurante Makáá EQUIPAMIENTO
Menos perfil, más insonorización
EXAMEN DE MADUREZ
La restauración organizada en España atraviesa un momento decisivo y un punto de inflexión. Tras años de expansión acelerada y una recuperación pospandemia que impulsó el consumo, el sector se enfrenta ahora a una etapa de madurez que exige más rigor, más autenticidad y una gestión mucho más precisa. El mensaje es unánime: Ya no basta con abrir locales, hay que abrirlos con sentido; con propósito y con una propuesta que realmente aporte valor. El cliente cambia más rápido que muchos negocios. Llega informado, compara en segundos y exige coherencia entre lo que una enseña promete y lo que realmente entrega. Busca rapidez, claridad, calidad y experiencias memorables, pero también transparencia, sostenibilidad y una relación calidad precio que sienta justa. No quiere artificios ni discursos vacíos: quiere honestidad. Y cuando no la encuentra, se marcha sin mirar atrás.
En este contexto, la restauración organizada ha demostrado una fortaleza notable, ganando cuota frente al canal independiente gracias a su capacidad para estandarizar procesos, invertir en digitalización y ofrecer propuestas consistentes. Pero esa misma fortaleza se pone a prueba en un entorno donde los costes suben, los márgenes se estrechan y la competencia se intensifica. La gestión ya no admite improvisaciones: exige precisión quirúrgica, decisiones basadas en datos y una optimización constante de procesos y recursos. Y, sin embargo, el mayor reto no está en los números. Está en las personas. El talento es, probablemente, el desafío más crítico. La excelencia operativa -esa que el cliente percibe en el ritmo del servicio, en la puesta en escena o en la energía del local- depende de personas, no de sistemas. Sin equipos formados, estables y comprometidos, no hay digitalización que valga ni concepto que sobreviva. La hostelería necesita dignificar la profesión, profesionalizar la gestión y situar a las personas en el centro de la agenda directiva.
La digitalización, por su parte, ha dejado de ser una ventaja competitiva para convertirse en un requisito mínimo. No solo permite mejorar la productividad y la calidad del servicio, sino que habilita un conocimiento profundo del cliente y una capacidad de adaptación que hoy es imprescindible. En un mercado dinámico, la anticipación es una forma de liderazgo.
Pero quizá el cambio más relevante es cultural. El sector se mueve hacia propuestas con alma, con identidad, con una historia que contar. El público premia los conceptos auténticos, los espacios cuidados y las experiencias que aportan valor real a la ciudad. La restauración organizada tiene aquí una oportunidad extraordinaria: demostrar que la escala no está reñida con la personalidad, que la eficiencia puede convivir con la creatividad y que la estandarización no implica renunciar a la emoción.
Estamos ante un examen de madurez. Un momento de la verdad en el que las compañías que entiendan que crecer no es abrir más, sino abrir mejor, serán las que lideren el futuro. Las que apuesten por la profesionalización, la coherencia y la experiencia marcarán el rumbo de los próximos años. El sector tiene la capacidad, los recursos y el talento para hacerlo. Y lo hace más grande su determinación, visión y valentía de evolucionar sin perder la esencia.
Así lo transmiten los 21 directivos de los distintos grupos y cadenas que participan en esta edición de HOSTELERÍA, brindándonos su visión autorizada del momento actual del negocio, su evolución, tendencias y perspectivas; sin olvidar los retos pendientes, las previsiones, planes de inversión y expansión de sus respectivas compañías. Porque saben que el éxito hay que ganárselo cada día, con visión, con rigor y, sobre todo, con autenticidad. ¡Disfruten de la lectura! C.M.
DIRECTORA EDITORIAL : Carmen Méndez - carmen.mendez@revistahosteleria.com
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2026 | Año XXVI
Hotel Grand Hyatt Barcelona / Una fusión cosmopolita de legado y vanguardia
Espacio Baluarte de los Mártires / Una ventana al mar en las murallas de Cádiz
20 Hotel Eurostars Valladolid / Un homenaje a la elegancia serena y al confort sofisticado
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Restaurante Boccaccio70 / Un diseño que eleva la experiencia a viaje sensorial
Hotel Marina Cambrils by URT Hotels / Una arquitectura que rescata la esencia marinera
Restaurante Makáá / Una interpretación del fuego desde la calma
28 El Informe / Revestimientos y pavimentos
El Informe / Equipamiento exterior y protección solar
El Informe / Sistemas de seguridad
Empresas y productos
El Mercado / Desayunos
/ SABOR DEL AÑO RESTAURACIÓN 2026
66 Manuel Bueno, Director de HIP– Horeca Profesional Expo: “Innovar para sostener el crecimiento de la hostelería”
Grand Hyatt eligió Barcelona para abrir su primer hotel urbano en España. El edificio, antes Hotel Sofía, había sido completamente renovado tras con un profundo rediseño que actualizó totalmente su interiorismo, espacios comunes y concepto hotelero. El proyecto, bajo la batuta del estudio MOEM, ejecutó todas las habitaciones, el lobby, las salas de reuniones, el gimnasio y el spa. Mientras, la parte externa corrió a cargo de BCA Arquitectes. Posteriormente, la apertura de Leña Barcelona, en los bajos del hotel, y de Maymanta, en el rooftop, sumó dos propuestas más de interiorismo al proyecto: la de Astet Studio, encargado del restaurante liderado por el chef Dani García; y la de Futur 2, en el espacio gastronómico dirigido por Omar Malpartida. Actualmente, Grand Hyatt Barcelona combina elegancia atemporal, innovación y sostenibilidad. Y más que un hotel, busca convertirse en un centro de ocio gastronómico, cultural y de bienestar.
1 y 2.- Grand Hyatt abrió sus puertas en la primavera de 2024 en el barrio de Pedralbes de Barcelona, recogiendo el legado del Hotel Sofía (rebautizado como Intercontinental Princesa Sofía en 1996 y, posteriormente, como Gran Hotel Princesa Sofía). La cadena internacional de lujo inauguraba así su primer hotel urbano en España y el quinto en Europa. Apartado del bullicio urbano, a pocos pasos del estadio del F.C. Barcelona, el Grand Hyatt ostenta un estatus icónico al ser uno de los primeros rascacielos de la ciudad. El establecimiento, totalmente renovado por dentro y modernizado por fuera desde finales de 2018, tiene 19 pisos y fue el primer hotel que se instaló en un edificio de este tipo, desempeñando un papel visionario en la construcción de la identidad de la ciudad como destino global para la cultura y los encuentros internacionales. Grand Hyatt Barcelona es también el primer hotel de cinco estrellas en Europa en obtener la certificación Autism Friendly El diseño interior del establecimiento, vanguardista, está alineado con los estándares de Grand Hyatt. Materiales y acabados premium, coherentes con la marca de lujo internacional están presentes en todo el proyecto, reconocido con el European Hotel Awards 2024, lo que confirma la relevancia del equipo creativo involucrado.
3 y 4.- Abierto tanto para sus clientes como para los ciudadanos de Barcelona, el hotel cuenta con los restaurantes: Leña de Dani García y el peruano Mymanta de Omar Malpartida; además de con el primer SPA en todo el mundo de Natura Bissé y una agenda cultural basada en el diseño de alto nivel barcelonés.
5.- BCA Arquitectes fue el responsable de la intervención exterior del edificio para la transformación arquitectónica y conceptual de la anterior construcción. En el enfoque arquitectónico, la reforma se centró en redefinir la identidad del edificio, manteniendo su carácter icónico, pero adaptándolo a los estándares internacionales de lujo. También se trabajó en la integración urbana y paisajística, además de la reorganización de accesos y relación con el entorno. Su estilo -sobrio, elegante y atemporal- encaja con la intención de modernizar el antiguo hotel sin perder su presencia icónica en la Diagonal. En la actualización de la envolvente, la fachada, el revestimiento y la propuesta cromática han diferenciado los volúmenes y su aspecto a partir del zócalo de dos plantas de aplacado de piedra. Comprometidos con el entorno y un mundo más sostenible, el hotel cuenta con la certificación LEED Gold.
6, 7, 8 y 9.- El estudio MOEM diseñó los distintos estilos de habitaciones, distribuidas por bloques en dieciocho plantas y adaptadas a las diferentes tipologías. El hotel cuenta con un total de 465 habitaciones, incluyendo 49 exclusivas suites, además del lujoso y espectacular Penthouse inspirado en la elegancia de la Alta Barcelona. Las distintas estancias representan la perfecta fusión entre diseño moderno y sofisticación, dentro de una atmósfera acogedora y elegante. Desde la impecable comodidad del mobiliario a la ropa de cama, pasando por los productos cosméticos de Natura Bissé presentes en los baños y la domótica, cada detalle está pensado para garantizar una estancia inolvidable.
10, 11, 12, 13 y 14.- El estilo de algunas habitaciones es cálido y funcional, con acabados en madera de roble natural y piedra, tonos suaves, neutros y un aire nórdico. Otras estancias, mientras, adoptan un aire romántico y afrancesado. Todo un ejemplo de diseño contundente, donde se usan materiales nobles, jugando con madera de nogal americano, aplacados en cristal negro acanalado y dorados. Las suites se ubican en las últimas alturas del hotel y están inspiradas en el estilo Art Deco, juntamente con el lounge, exclusivo para los huéspedes de estas plantas. Ahí se usaron tonos totalmente diferentes al resto de plantas: los colores bajan de gama cromática, jugando con el champagne, beige, algún detalle ocre y plata.
Barcelona tras una transformación completa que modernizó su imagen y lo reposicionó en el segmento lujo
ESTABLECIMIENTO: Grand Hyatt Barcelona. | INTERIORISMO: Las habitaciones, lobby, salas de reuniones, gimnasio y spa son proyectos del estudio MOEM. El restaurante Leña Barcelona lleva la firma de Astet Studio y el restaurante Maymanta corresponde a Futur 2. La parte externa del edificio corrió a cargo del BCA Arquitectes. | INTENCIONALIDAD Y FILOSOFÍA DEL PROYECTO: Pasar del hotel Sofía al Gran Hyatt Barcelona, define y resume el hilo conductor de las distintas intervenciones que se llevaron a cabo en la reforma de uno de los hoteles más icónicos y grandes de la ciudad. Abrirlo al exterior, al barrio, y relacionarlo a través del paisajismo y la urbanización a pequeña escala; introducir diferentes tipos de restauración en planta baja, una mezzanine con multitud y diversidad de salones (al margen del gran salón de planta sótano), junto con la reforma de todas sus habitaciones y la nueva propuesta para la planta ático, rooftop con polivalencia de usos, son las principales actuaciones que se llevaron a cabo. Igualmente, el edificio adoptó una nueva imagen a través del nuevo revestimiento y la propuesta cromática en la fachada. | PRINCIPALES PAUTAS: La narrativa visual es una mezcla de historia y vanguardia, en un ambiente cosmopolita y exclusivo. Se buscó pasar de un hotel histórico a un establecimiento contemporáneo, con un lenguaje actual y cosmopolita. El diseño potencia la luminosidad y apertura hacia la ciudad mediante nuevas conexiones visuales y espaciales. Diversidad de ambientes en la planta baja, mezzanine, en las distintas propuestas gastronómicas y salones. El Grand Hyatt Barcelona presenta un interiorismo contemporáneo con influencias Art Decó, reinterpretado de forma moderna. Se usaron materiales nobles y una paleta cromática cálida y sofisticada. La sensación general es de espacios amplios, elegantes y luminosos, con un enfoque en la experiencia sensorial y la sofisticación propia de la marca Grand Hyatt. La combinación de las distintas empresas implicadas en su transformación ha dado coherencia global del proyecto, pese a la magnitud del cambio.
15.- MOEM también llevó a cabo el diseño de los pasillos e interior de ascensores, interior del lobby, mezzanine, las escaleras; y, en las plantas inferiores, gimnasio, spa y parking. El Oasis Wellnes & Spa by Natura Bissé con más de 1.100 metros cuadrados dedicados al bienestar cuenta con una piscina de 75 metros cuadrados, cascada, circuito de aguas, baño turco, saunas, salas de sal y relajación; además de cabinas para tratamientos privados, en una colaboración única con la marca española. Todo el spa está bañado por luz natural. El establecimiento cuenta también con un gimnasio totalmente equipado abierto las 24 horas y una piscina al aire libre con terraza, tumbonas, camas balinesas, bar y restaurante.
16, 17 y 18.- Grand Hyatt Barcelona, con un importante enfoque estratégico en el segmento MICE, que agrupa reuniones, incentivos, congresos y ferias, cuenta con 22 salas de reuniones que abarcan 3.700 metros cuadrados -14 de ellas con luz naturalequipadas con equipos de última generación. La joya de la corona de las instalaciones para reuniones es el espacio de 864 metros cuadrados, con capacidad para hasta 870 invitados, diseñado para albergar conferencias impactantes y eventos de gran formato.
El objetivo fue abrir el edificio al exterior, conectar mejor con el barrio y actualizar un hotel que conservaba elementos casi originales
19, 20 y 21.- Astet Studio ha realizado el interiorismo del restaurante Leña Barcelona, el steakhouse del Grupo Dani García situado en los bajos del Grand Hyatt Barcelona. Aquí el fuego es el protagonista. Carne, brasa y lujo definen la experiencia. El espacio está diseñado utilizando una paleta de colores que refleja la esencia del fuego. El concepto mezcla piedra, madera, reflejos y luz cálida. La mezcla de tonos claros, oscuros, ámbar y separadores translúcidos evocan el humo, las brasas y el carbón, dentro de un ambiente sofisticado, de club nocturno.
22 y 23.- El diseño interior del restaurante Maymanta fue realizado por Futur 2. El estudio desarrolló un concepto que acompaña la propuesta del chef Omar Malpartida: una mezcla de diseño, arte, música y gastronomía peruana contemporánea. El espacio está pensado para ser versátil y cambiante, adaptándose a estaciones y experiencias. La estética combina referencias peruanas con un enfoque mediterráneo y urbano, coherente con su ubicación en el rooftop. Futur2 ha fusionado elementos tradicionales de Cataluña con la esencia de la cultura peruana. Los colores predominantes son el verde y el naranja y se inspiran en la paleta cromática de la naturaleza mediterránea y la exuberancia de la selva peruana. Las lámparas del restaurante están hechas de material reciclado, reflejando el compromiso de Maymanta Barcelona con la sostenibilidad y el respeto por el medio ambiente. Y la vajilla, elaborada por artesanos españoles en colaboración con Omar Malpartida, utiliza colores tierra y texturas mate para armonizar con el concepto de naturaleza, evocando las tres regiones peruanas.
24, 25 y 26.- Grand Hyatt Barcelona alberga además en sus instalaciones otros tres destinos gastronómicos. Philosofia es un espacio con una estética inspirada en los famosos book cafes, con estanterías llenas de libros y obras de arte; Sofia Bar & Tapas es una acogedora terraza con vistas a la Avenida Diagonal y la Alta Barcelona. Y el Pool Bar se sitúa junto a la piscina al aire libre, en el Piso -1.
La intervención incluyó habitaciones, zonas comunes, restaurantes, rooftop, spa y áreas de eventos
27.- El hotel tiene otro espacio en los bajos del edificio: Zuu, un club nocturno ambientado en los cabarés parisinos.
GASTRONOMÍA
Buena parte del atractivo del hotel se vertebra en sus cinco destinos gastronómicos.
- Leña Barcelona, el steakhouse del Grupo Dani García combina innovación y tradición, girando en torno al concepto del fuego y las técnicas refinadas. Dirigido por el chef estrella Michelin, su apuesta está basada en la destreza culinaria, junto con el producto, en platos con el espíritu de la alta cocina. Ofrece diversos cortes de carne, expuestos en una vitrina en la sala, la hamburguesa Dani García, recetas internacionales y clásicas o verduras a la parrilla; junto a dulces como la famosa Tarta di Rose acompañada de helado de mantequilla tostada. Leña también hace algunos guiños al recetario catalán.
- Maymanta Barcelona, el restaurante peruano situado en la azotea de la planta 19, con vistas panorámicas 360 grados de Barcelona, está dirigido por el chef Omar Malpartida.
En la selección de platos de la cocina peruana y tapas están la croqueta limeña de pularda con cremoso de parmesano, ají amarillo y ceniza de cebolla, así como la tortita de choclo de maíz con camarones deshidratados fritos, caviar de beluga y tartar de gamba roja. Además, la barra cevichera ofrece una variedad de ceviches preparados al momento. Con un enfoque particular, la coctelería presenta una variedad de tragos elaborados con Pisco Tacama, Pisco Parras Centenario edición limitada y Pisco Leyenda, combinados con macerados de frutas, especias y plantas diversas.
- El hotel dispone también de otros restaurantes propios. El Sofia Bar & Tapas es el más social del hotel, ofrece sabores que mezclan cocina mediterránea y tapas maridadas con cócteles de autor. Mientras, los amantes de los dulces, la fruta fresca y las ensaladas, pueden disfrutar de Philosophia; y de cócteles y platos del mundo en el Pool Bar
EMPRESAS PARTICIPANTES
- Arquitectura exterior: BCA Arquitectes (Blanch + Conca Arquitectura)
- Interiorismo de habitaciones, lobby, salas de reuniones, gimnasio y spa: Estudio MOEM
- Interiorismo de restaurante Leña Barcelona: Astet Studio - Interiorismo de restaurante Maymanta Barcelona: Futur 2
- Productos cosméticos del Spa y en las habitaciones: Natura Bissé
MATERIALES PREDOMINANTES
• EN EL HOTEL: Mármol y piedra natural en lobby, baños y zonas nobles. Maderas oscuras y panelados cálidos para aportar profundidad y elegancia. Metales dorados y bronce en luminarias, barandillas y detalles decorativos, reforzando el aire Art Decó. Textiles premium: terciopelos, tapicerías gruesas, alfombras de diseño geométrico. Cristalería y espejos para potenciar la luz y la sensación de amplitud.
• EN LEÑA: El concepto mezcla piedra, madera y separadores translúcidos.
• EN MAYMANTA: La barra principal está elaborada con piedra de San Vicente, de Cataluña; lámparas de material reciclado; tejidos con patrones peruanos; y vajilla elaborada por artesanos españoles en colaboración con Omar Malpartida.
REFERENCIAS
Establecimiento: HOTEL GRAN HYATT BARCELONA | Dirección: PI. Pius XII, 4, 08028 Barcelona | Teléfono: +34 935 081 000 | Arquitectura
exterior: BCA Arquitectes (Blanch + Conca Arquitectura) | Interiorismo (Habitaciones, lobby, salas de reuniones, gimnasio y spa): Estudio MOEM | Interiorismo (Restaurante Leña Barcelona): Astet Studio | Interiorismo (Restaurante Maymanta): Futur 2 | Superficie construida total: 48.500 metros cuadrados | Fotos: Grand Hyatt Barcelona
El Baluarte de los Mártires atesora una de las mejores puestas de sol de Cádiz, al nivel de los eventos que acoge el enclave. El estudio EEBA ha reformado este edificio protegido con el fin de recuperar el carácter de baluarte defensivo integrado en las murallas de la ciudad. Gestionado por El Faro Catering como espacio de restauración, Baluarte de los Mártires es un lugar en el que nace la magia, escuchando el batir de olas y oliendo el aroma a sal. Constituye por sí mismo un marco incomparable para cualquier celebración.
1, 2, 3 y 4.- Este antiguo Fortín construido en 1676 y rehabilitado en 1990, compone uno de los conjuntos defensivos de la ciudad de Cádiz, un enclave histórico único abierto al Océano Atlántico. Flanqueado a un lado por el extenso Paseo Marítimo de la ciudad y por otro por la Playa de La Caleta se yergue frente a él el Castillo de San Sebastián y su faro, luz que gusta de jugar con sus muros iluminando las noches de celebración en Baluarte.
5- Perteneciente al Grupo El Faro, este espacio se encuentra emplazado en un entorno de singular belleza tan cambiante como la propia naturaleza. Se trata de un espacio multidisciplinar y transformable capaz de albergar todo tipo de encuentros, con un diseño que aúna sofisticación y elegancia. Está equipado con todos los requisitos técnicos que aportan una solución efectiva a los requerimientos de cualquier evento.
6, 7, 8 y 9.- El espacio está repartido en distintos salones y un patio abierto al mar. En total, el Baluarte de los Mártires se extiende sobre una superficie de 1.650 metros cuadrados. El Salón Vip, íntimo, tiene capacidad para 48 comensales y vistas al exterior. El Salón Superior es un entorno cálido y agradable de cuidada decoración con especial cuidado en los detalles con capacidad para 260 comensales. Y la Sala de Fiestas, con capacidad para 250 personas, situada en la planta baja, cuenta con entrada independiente a la calle y una barra de más de 8 metros.
ESTABLECIMIENTO: Baluarte de los Mártires. | INTERIORISMO: Estudio EEBA. (Responsable: Pedro Asencio. Colaboradores: Juan Miguel Martín y Silvia García). | INTENCIONALIDAD Y FILOSOFÍA DEL PROYECTO: El encargo consistía en realizar el interiorismo para un espacio de celebraciones en un edificio catalogado y protegido con el fin de recuperar el carácter de baluarte defensivo integrado en las murallas de la ciudad. El objetivo era de crear un espacio multidisciplinar y transformable capaz de albergar todo tipo de eventos, con un diseño que aunará sofisticación y elegancia. |
PRINCIPALES PAUTAS: La intervención se inspira del movimiento de las olas y la arena. El salón inferior consta de dos crujías divididas por un gran muro con arcos rebajados realizados con piedra ostionera tallada. El proyecto abre el primer arco que estaba cegado y se eliminaron elementos de acero inoxidable y forja para sustituirlos por muros con inclinaciones similares a los baluartes y apliques de piedra calcárea. El espacio se enfatiza con ilustraciones de Fabio Castro. El salón superior, por su parte, alude al viento y a la luz de la ciudad con piezas de madera, fibra y espejo. Grupos de balas de cañón en color ocre se empotran en la pared. Este color junto al negro del salón bajo era el utilizado por los barcos de la marina española en el siglo XVIII. La estructura del segundo espacio con el techo a dos aguas se pone en valor mediante una intervención lumínica en los pilares.
10 y 11.- El salón inferior consta de dos crujías divididas por un gran muro con arcos rebajados realizados con piedra ostionera tallada. El proyecto abre el primer arco que estaba cegado y dispone una librería que filtra la visión hacia un espacio de descanso con sillones. Se eliminaron elementos de acero inoxidable y forja y se sustituyeron por muros con inclinaciones similares a los baluartes y apliques de piedra calcárea diseñados por EEBA. El ritmo de este primer espacio se enfatiza con tres grandes ilustraciones originales de Fabio Castro sobre soportes curvos que aluden al origen mitológico de Cádiz.
Se trata de un espacio multidisciplinar y transformable capaz de albergar todo tipo de encuentros, con un diseño que aúna sofisticación y elegancia
12.- La propuesta para el espacio exterior pretende multiplicar las posibilidades de aprovechamiento del patio. Se ha separado una porción más al sur para su uso como cafetería, liberando el resto para eventos. Se instalaron unos toldos amovibles y separadores con piedras y espejos que parecen levitar.
13.- Sobre la barra de travertino se suspenden dos lámparas cuyos anillos recrean la forma de dos cañones de 24 libras. El uso de estas piezas de artillería fue ampliamente utilizado en las baterías costeras gaditanas durante los siglos XVIII y XIX. 13
14, 15 y 16.- El salón superior alude al viento y a la luz de la ciudad. Unas piezas de madera, fibra y espejo recorren como velas una de las paredes laterales del espacio. Frente a ellas grupos de balas de cañón en color ocre se empotran en la pared como una instalación de arte contemporáneo. Este color junto al negro del salón bajo era el utilizado por los barcos de la marina española en el siglo XVIII. La estructura de este segundo espacio que conforma el techo a dos aguas se pone en valor mediante una intervención lumínica en los pilares que cruzan el espacio.
EEBA ha reformado este edificio protegido con el fin de recuperar el carácter de baluarte defensivo integrado en las murallas de la ciudad
17.- La intervención potencia la sensación de infinito que proporciona el mar y se inspira del movimiento de las olas y la arena.
18.- Todas las estructuras se apoyan sobre el suelo sin dañarlo para no afectar al edificio protegido.
EMPRESAS PARTICIPANTES
- Promotor: El Faro Catering
- Constructora: Raima
- Protección solar: Panno
- Revestimientos: Arte, Vescom, Naturtex
- Iluminación Lineal: Lluria
- Iluminación técnica: Arkoslight
- Mobiliario: Inclass, Beltá Frajumar
En Baluarte de los Mártires el tradicional concepto de catering se reinventa fusionando tradición, tecnología y tendencia. El Faro Catering defiende una cocina de calidad y artesanal, cuidando todos los detalles para hacer que cada celebración sea recordada. Desde la empresa de restauración apuestan por realizar un máximo control de la trazabilidad de los productos y por contar con un equipo de cocina altamente cualificado.
La amplia oferta gastronómica de Baluarte de los Mártires aprovecha el potencial que ofrece la zona. Productos del mar y la huerta entre los que destacan las hortalizas de la huerta de Conil de la Frontera, las carnes, chacinas y quesos artesanos de la serranía gaditana y de Jabugo; pescados y mariscos de la costa gaditana, productos de Esteros y atún rojo de Almadraba; junto a la producción propia del pan y la repostería. Todo ello en maridaje con los vinos de la comarca.
REFERENCIAS
Establecimiento: Baluarte de los Mártires | Dirección: C/ San Félix, 15. 11002 Cádiz | Teléfono: +34 956 22 58 58 | Promotor: El Faro Catering | Dirección: Avenida Campo del Sur. 11002 Cádiz | Proyecto de Diseño Global: Estudio EEBA | Dirección: Calle Manantial 13, CEEI Of. 180. 11500 El Puerto de Santa María, Cádiz. (www.estudioeeba.com) | Responsable del proyecto: Pedro Asencio | Colaboradores: Juan Miguel Martín y Silvia García | Superficie: 1.650 metros cuadrados | Fotos: Manuel Esteves (espacio) y Javier Mariñas (gastronomía)
HOTEL EUROSTARS VALLADOLID
Hay lugares que forman parte de la memoria colectiva de una ciudad. El antiguo edificio de la calle Constitución, testigo de la vida comercial y social de Valladolid durante medio siglo, inicia una nueva etapa como escenario de transformación urbana. La intervención de daar Arquitectura convierte este icónico inmueble en el nuevo hotel Eurostars Valladolid de cinco estrellas, sumando un nuevo capítulo a su historia y consolidándolo como referente de la hotelería urbana y la arquitectura contemporánea.
El Eurostars Valladolid se presenta como el nuevo epicentro de la hospitalidad de lujo en el centro de la ciudad, a escasos metros de la Plaza Mayor. El proyecto de daar Arquitectura es una declaración de amor a la ciudad y a su historia. Lejos de borrar el pasado, la reforma entabla un diálogo con la huella comercial de Galerías Preciados, El Corte Inglés y, más recientemente, Zara, para proponer una nueva narrativa que mira hacia el futuro. El corazón del edificio, ahora renovado, revela ambientes abiertos, conectados con el entorno urbano y pensados para el bienestar, la belleza y el encuentro. Uno de los gestos más audaces de daar Arquitectura ha sido la reinterpretación de la fachada, concebida como un diálogo entre tradición y modernidad. Inspirada en las edificaciones adyacentes, la nueva envolvente utiliza la línea de cornisa de los edificios vecinos como referencia, estableciendo una transición clara: una base inferior estereotómica, sólida y anclada al lugar, y una parte superior tectónica que se eleva con ligereza sobre la ciudad.
El volumen, anteriormente introspectivo, se transforma ahora en una arquitectura abierta y vibrante, gracias a una doble piel de mármol travertino de Almería y vidrio. Las grandes piezas de travertino —de 3,45 metros de altura, 1,60 metros de ancho y 1.600 kg de peso— se anclan de forjado a forjado y presentan curvaturas y hendiduras verticales que estilizan el conjunto y aportan una monumentalidad contemporánea. El retranqueo de las plantas superiores genera nuevas terrazas ajardinadas, mientras que el contraste entre la piedra clara y los elementos retranqueados en negro enfatiza la profundidad y el juego intersticial de la doble piel.
El interior del nuevo Eurostars Valladolid es un homenaje a la elegancia serena y al confort sofisticado, resultado de una cuidada intervención que pone en valor la amplitud, la calidad espacial y la materialidad. A partir de la cuarta planta, el antiguo patio interior de manzana, antes casi anecdótico, se amplía y se integra plenamente en el edificio, convirtiéndose en el núcleo de la experiencia para el huésped. A través de huecos estratégicamente dispuestos en los forjados, la claridad y el paisaje vegetal se extienden por los ambientes, generando atmósferas frescas y acogedoras que invitan al descanso y la contemplación. La planta de cubierta se concibe como un oasis urbano: una piscina exterior, acompañada de un solárium y jardines, se vincula visual y
funcionalmente con el restaurante situado en el nivel inferior. Una escalera exterior y un gran vacío arquitectónico conectan ambos niveles, articulando una secuencia de espacios singulares que favorecen la conexión y el recorrido entre diferentes ambientes.
El diseño interior se inspira en las formas renacentistas, reinterpretadas en clave contemporánea mediante el empleo de materiales nobles y tonos cálidos. Elegantes arcos y estructuras curvas evocan el patrimonio arquitectónico de la región, mientras que la madera, la piedra y una iluminación suave contribuyen a crear una atmósfera atemporal y acogedora, en la que cada detalle está pensado para realzar la percepción del usuario.
El Eurostars Valladolid cuenta con 75 habitaciones que combinan a la perfección modernidad, confort y diseño al detalle. Espacios sofisticados y luminosos donde todo está cuidadosamente pensado para ofrecer una experiencia única para quienes valoran el lujo, la intimidad y el descanso. El hotel ofrece también una experiencia gastronómica basada en la cocina local y los productos de proximidad. Su restaurante, con un diseño actual, es ideal tanto para cenas íntimas como para eventos. Además, el establecimiento cuenta con un espacio versátil para reuniones o encuentros de pequeño formato.
La intervención de daar Arquitectura va más allá de la reforma: es una reinvención del concepto de hotel urbano. La convivencia de usos — con espacio comercial en las plantas inferiores y un lujoso hotel en las superiores— convierte al edificio en un motor de dinamismo para el centro de Valladolid, pero, sobre todo, en un ejemplo de cómo la arquitectura puede transformar la ciudad y enriquecer la vida urbana.
983 044 035 l Interiorismo y fotos: daar Arquitectura
En un ejercicio de captura de la esencia italiana, con una visión fresca y moderna, el estudio Ilmiodesign ha concebido el espacio de Boccaccio70, el nuevo restaurante del chef Ricardo Temiño, galardonado con su primera Estrella Michelin en 2024 por su proyecto La Fábrica. Boccaccio70 no solo destaca por su propuesta gastronómica de fusión ítalocastellana, sino también por un diseño interior que eleva la experiencia culinaria a un auténtico viaje sensorial.
El restaurante, ubicado en pleno centro de Burgos, se aleja de los tópicos habituales del imaginario italiano para ofrecer una visión contemporánea, teatral y profundamente evocadora de la cultura italiana. Ilmiodesign logra reinterpretar el alma italiana con un lenguaje actual, equilibrando lo emocional con lo funcional, la tradición con la innovación.
La paleta cromática del espacio gira en torno a los tonos terracota y rojos cálidos, inspirados en los matices de las calles de Roma y Bolonia. Estos colores, cargados de luz y carácter, revisten paredes, suelos y mobiliario de tal modo que definen el ambiente, estableciendo un vínculo visual inmediato con la Italia más auténtica.
Pero es en el tratamiento de la luz donde el interiorismo alcanza su mayor expresividad. Ilmiodesign rinde homenaje a la tradición teatral italiana, construyendo una atmósfera de luces y sombras que emula un escenario, donde la iluminación actúa como narradora silenciosa.
Una gran mesa central, bañada por una luz cenital blanca que recuerda a un oculi, se convierte en el eje escénico del espacio, mientras que el resto del comedor se ilumina con una suavidad envolvente, cálida y contemplativa.
El estudio firma un interiorismo que reinterpreta con frescura, audacia y sensibilidad el imaginario italiano, fusionándolo con una mirada contemporánea y teatral. Boccaccio70 se convierte así en un escenario gastronómico, donde cada detalle –desde la textura de los
materiales hasta la disposición de las luminarias– ha sido cuidadosamente orquestado para ofrecer una experiencia inmersiva. Los socios fundadores del estudio Ilmiodesign, Andrea Spada y Michele Corbani, querían que el espacio tuviera alma, que contara una historia sin necesidad de palabras. Que el comensal no solo comiera, sino que viviera la escena.
El nombre del restaurante no es casual. Hace referencia tanto al escritor Giovanni Boccaccio, autor del Decamerón, como a la icónica película Boccaccio ’70, dirigida por cuatro titanes del cine italiano: Fellini, De Sica, Visconti y Monicelli. El guiño refuerza la intención del proyecto: celebrar la riqueza cultural de Italia, desde sus letras hasta su arte visual, y proyectarla en clave contemporánea.
Con el interiorismo vibrante de Boccaccio70, Ilmiodesign demuestra una vez más su capacidad para crear espacios con identidad y narrativa, capaces de dialogar con quienes los habitan. Al respecto, Andrea Spada y Michele Corbani explican: “Para nosotros, como italianos afincados en España desde hace años, este proyecto ha sido especialmente emocionante porque nos ha permitido conectar dos culturas que sentimos como propias y traducir esa dualidad en un lenguaje espacial coherente, cálido y contemporáneo”.
RESTAURANTE BOCCACCIO70
Calle Briviesca, 4. 09004 Burgos
Teléfono: +34 947 690 566 l Interiorismo: Ilmiodesign Fotos: Diego Peláez
El Hotel Marina Cambrils by URH situado en Cambrils (Tarragona), obra del estudio de arquitectura hotelera Isern Associats, se encuentra ubicado en el corazón de la fachada marítima de la localidad en diálogo con el entorno y rescatando la esencia del antiguo barrio marinero. Situado donde antiguamente se alzaba el Hotel Pòsit, el establecimiento de nueva construcción reinterpreta la esencia mediterránea a través de una cuidada paleta de materiales y una atmósfera luminosa.
Con una superficie construida de aproximadamente 4.300 metros cuadrados, repartida entre planta baja, cuatro plantas piso y cubierta técnica, el nuevo establecimiento hotelero cuenta con categoría 4 estrellas superior y alberga 67 habitaciones dobles. Operado por la cadena URH Hotels y promovido por Natarent Cambrils, el proyecto ha supuesto una inversión global de unos 6 millones de euros.
El acceso principal se resuelve desde la calle Pau Casals, donde un porche genera un recorrido amable que conduce al peatón hasta el co-
razón del hotel: el vestíbulo y la recepción. Pavimentos en tonalidades claras, revestimientos suaves y acentos en color amarillo configuran una atmósfera cálida y delicada, reforzada por una iluminación cuidada que subraya los detalles arquitectónicos.
En el centro del vestíbulo, una gran escalera circular se enrolla como una cinta alrededor de la estructura portante y conduce hacia el primer piso, donde se abre un atrio de tres alturas. Sus paredes, revestidas con paneles de mimbre trenzado, evocan las tradicionales cestas de pesca. Un recurso que tamiza la luz natural y aporta textura y profundidad al espacio. La estructura, que discurre por el interior, se convierte en un elemento escultórico que da escala y carácter al conjunto.
Alrededor de este atrio se organiza el programa funcional del hotel. Los pasillos, revestidos con estos paneles de mimbre natural y con puertas de madera, se subrayan con una iluminación tenue y cálida que transmite confort.
Las habitaciones, distribuidas a lo largo de dos alas principales en cada planta, sitúan la cama como pieza protagonista: el cabecero, a modo de escenografía, oculta discretamente la zona de baño y el inodoro. En la pared opuesta, un largo escritorio multifuncional permite trabajar, leer o simplemente disfrutar del espacio. Madera de roble, tonos marrones suaves y tapizados en amarillo —color hilo conductor del proyecto— definen un ambiente de bienestar mediterráneo. Una alfombra de lana natural tejida a mano completa la composición y refuerza la sensación de hogar.
En la cuarta planta, el restaurante de desayunos se abre a una panorámica del mar y de los tejados del pueblo. Los grandes ventanales desdibujan los límites entre interior y exterior, mientras una barra central articula el espacio y permite un uso versátil. De nuevo, la madera de roble y los pavimentos claros potencian la luz natural, y los bufés revestidos en cerámica amarilla mantienen la coherencia cromática del conjunto. El mobiliario combina mármol oscuro y madera natural, y dos amplias alfombras definen zonas diferenciadas dentro de un espacio diáfano.
En el exterior, la terraza-solárium acoge una piscina desbordante con plataforma de madera elevada, desde donde bañarse con vistas abiertas al mar Mediterráneo.
A nivel volumétrico, el edificio se abre en la planta baja hacia la plaza, se retranquea ligeramente para generar recorridos amplios y espacios comerciales que contribuyen a dinamizar la actividad urbana de su entorno. Las fachadas, revestidas con piedra caliza en el zócalo y enlucido liso en el resto, dialogan con el lenguaje del casco antiguo. El juego de llenos y vacíos, junto con balcones y retranqueos, crea una secuencia de volúmenes y sombras cambiantes a lo largo del día.
En los extremos del edificio, una doble piel de paneles de madera tecnológica filtra la luz, aporta intimidad y establece un puente entre tradición y contemporaneidad.
En conjunto, el proyecto se integra con sensibilidad en el tejido histórico del barrio marinero, ofreciendo a la vez un nuevo espacio de calidad que contribuye a revitalizar la Plaza del Pòsit y consolidar la actividad social y turística del litoral de Cambrils.
HOTEL MARINA CAMBRILS BY URH HOTELS Plaza del Pòsit Nº 1. 43850 Cambrils, Tarragona Teléfono: +34 977 907 777 l Interiorismo: Arquitectura e interiorismo: Isern Associats – Daniel Isern l Dirección del proyecto: Aleix Naudó l Dirección ejecución: Tècnic Empordà l Ingeniería estructura: Bac Engineering Consultancy Group l Ingeniería instalaciones: Atoms l Project Management: Klar Management l Operador: URH Hotels l Constructora: Units-4 l Mobiliario/ Iluminación: Lifra Contract/Lumens l Fotos: Meritxell Arjalaguer
El Grupo Lamucca abre restaurante en la azotea del Hotel Thompson Madrid: una experiencia donde la brasa es la principal protagonista. El universo visual de Makáá, con firma de Patricia Bustos, es una intervención que interpreta el fuego desde la calma. Volúmenes suaves, texturas vivas y guiños a la arquitectura brutalista de los años 70 conviven con una estética mediterránea, que dialoga con la azotea sin imponerse.
Makáá no pretende ser un restaurante más, sino un punto de encuentro entre la esencia del fuego y la energía de Madrid. Un lugar donde la cocina se convierte en paisaje, donde el tiempo se detiene y el sabor recupera su lugar natural: el centro. Así, desde el corazón de la capital, el Grupo Lamucca mira hacia el cielo con Makáá, en el rooftop del Hotel Thompson Madrid. Un espacio donde el fuego no es solo una técnica, sino un lenguaje. Donde la cocina se hace a la vista, con el tiempo que merece, y la ciudad se convierte en un telón de fondo vivo.
El espacio -luminoso, abierto, con la ciudad extendida a los pies- invita a detenerse y mirar Madrid desde otro ángulo. La experiencia no tiene reloj: empieza con una copa, continúa con una mesa compartida y termina cuando cae la noche y las luces de Gran Vía se reflejan en los cristales. Fuego abajo. Cielo arriba. Madrid en medio.
El universo visual de Makáá lleva la firma de Patricia Bustos, una diseñadora reconocida por su sensibilidad hacia la luz, la materia y el color. Su intervención interpreta el fuego desde la calma: volúmenes suaves, texturas vivas y guiños a la arquitectura brutalista de los años 70 conviven con una estética mediterránea que dialoga con la azotea sin imponerse.
Bustos construye un escenario que se siente táctil y sereno, donde cada detalle -desde los óculos que enmarcan la ciudad hasta las superficies envejecidas que respiran tiempo- convierte el espacio en una experiencia sensorial. Su mirada también organiza el rooftop en atmósferas que cambian sin romper la armonía: una barra íntima en torno a la brasa, un bar abierto a las vistas, rincones chill-out junto a la piscina y dos zonas más privadas que permiten encuentros a distintos ritmos. El diseño del restaurante no decora: acompaña, abraza y da forma al alma cálida y luminosa de Makáá.
El paisajismo del espacio ha sido realizado por Laura Berrocal Contreras, quien ha concebido una intervención vegetal que acompaña y potencia la atmósfera mediterránea del rooftop. El proyecto incorpora 305 plantas naturales y más de 20 especies distintas, incluyendo ar-
bolado, arbustivo e incluso ejemplares preexistentes que han sido cuidadosamente preservados. El resultado es un entorno vivo y orgánico que aporta frescor, textura y continuidad natural al diseño de Makáá. Por su parte, la carta de Makáá nace de una idea sencilla: volver al origen, a la brasa que transforma el producto sin disfrazarlo, a la luz natural que marca el ritmo de la cocina y a los sabores que no necesitan artificio para emocionar. Esta nueva propuesta del Grupo Lamucca mira al Mediterráneo, pero se cocina desde Madrid, construyendo una identidad que une calma, carácter y precisión.
La filosofía culinaria del espacio se apoya en una premisa fundamental: el producto manda. En su parrilla, verduras, pescados y carnes se encuentran con el fuego real. El humo se eleva despacio, el aroma se mezcla con el aire de la ciudad y cada plato pasa por las brasas en su punto justo. Makáá no busca deslumbrar: busca quedarse. Esa sinceridad es la que define su propuesta, y también una carta
en la que Dani Álvarez, chef ejecutivo del Grupo Lamucca, y el Flaco han unido fuerzas para crear una cocina honesta y directa, que reúne lo mejor de la granja, la despensa y el mar. Desde una terrina de foie gras o una ensaimada caramelizada con sobrasada, hasta entrantes de la huerta como la coliflor a la brasa o el tomate a la brasa preparado como un tartar. De la lonja llegan pescados como la lubina o el lenguado, trabajados al fuego para mantener su pureza, mientras que del establo destacan el pollo a la brasa o la pluma ibérica, siempre con el fuego como hilo conductor.
RESTAURANTE MAKÁÁ
Plaza del Carmen, s/n. 28013 Madrid (Azotea Hotel Thompson) Teléfono: +34 910 550 756 l Interiorismo: Patricia Bustos Fotos: Oriana Durán
TENDENCIAS Y EXIGENCIAS PARA LA ELECCIÓN DE MATERIALES
Las superficies han dejado de ser un mero acabado decorativo para convertirse en una herramienta estratégica. Actualmente, la elección de materiales define la identidad de un proyecto, fusionando la resistencia técnica con la capacidad de evocar emociones. De la madera a las soluciones minerales, el revestimiento actual construye atmósferas coherentes que transforman paredes y mobiliario en elementos activos de la experiencia del usuario.
Los revestimientos ya no se entienden como un simple acabado, sino como una parte esencial del planteamiento del espacio, capaz de influir tanto en su funcionamiento como en la experiencia del usuario. Son superficies sometidas a un uso intensivo, al contacto continuo y al paso del tiempo, por lo que su elección condiciona la durabilidad del proyecto y la calidad percibida desde el primer momento.
“La identidad del establecimiento es clave en la elección
de los revestimientos, ya que estos forman parte del lenguaje del espacio y refuerzan el posicionamiento de la marca. Los materiales transmiten valores y ayudan a construir una atmósfera coherente con el concepto del proyecto”, según subrayan desde Birdmind.
En la actualidad, los revestimientos pueden aplicarse en múltiples superficies, más allá de las paredes: frentes de barra, escaleras, elementos de mobiliario o incluso techos. Esta continuidad material refuerza la coherencia
del proyecto y ayuda a construir una imagen sólida y reconocible. Además, la posibilidad de instalar algunos sistemas sobre soportes existentes facilita las reformas, reduce los tiempos de obra y minimiza las molestias en establecimientos en funcionamiento.
Y es que los revestimientos no solo cumplen una función técnica, sino que contribuyen de forma decisiva a la experiencia sensorial. La madera transmite cercanía, la piedra aporta solidez, las superficies continuas generan orden y limpieza visual... El color, la textura y el tacto influyen en cómo se percibe el espacio y en cómo se vive. De este modo, las paredes dejan de ser un fondo neutro para convertirse en un elemento activo del proyecto, capaz de aportar identidad, coherencia y carácter propio.
CONFORT Y BIENESTAR
Los revestimientos influyen directamente en el confort y el bienestar de las personas que utilizan el espacio de hoteles y restaurantes, pero también en la salud ambiental del mismo. El uso de materiales adecuados contribuyen a crear entornos más agradables, seguros y saludables.
“En Birdmind apostamos por materiales libres de formaldehído y de emisiones de COVs, favoreciendo una mejor calidad del aire interior. En el caso de nuestro revestimiento Rice Tab, a estas cualidades se suman sus propiedades acústicas y su resistencia, lo que contribuye a generar espacios más confortables, duraderos y alineados con las nuevas exigencias del diseño responsable en hospitality”, señalan fuentes de la empresa.
Para Beal internacional, se deben priorizar los materiales con alto índice de resistencia al desgaste y rayado. “El soporte debe ser sólido, uniforme y seco. El revestimiento es el alma visual del espacio, definiendo la estética, el estilo y la funcionalidad deseada. El equilibrio se logra seleccionando materiales de alto rendimiento y con gran
BEAL INTERNACIONAL HOTEL LES CLARISSES
resistencia, como nuestros productos, cuyo origen es técnico con acabado decorativo”.
Los productos de Beal Internacional permiten acabados decorativos (fino, texturizado, mineral u orgánico) que mejoran la estética interior y exterior, “aumentando la calidad ambiental y ofreciendo una versatilidad estética”.
Otro de los aspectos que más peso ha ganado en los últimos años es el confort acústico. Restaurantes, hoteles y espacios comunes requieren ambientes agradables, donde el ruido no interfiera en la experiencia. Revestimientos con propiedades fonoabsorbentes, panelados alistonados o sistemas ligeros permiten mejorar la calidad sonora sin renunciar al diseño. Integrados de forma natural en paredes o techos, estos materiales contribuyen a crear atmósferas ordenadas y confortables.
EN TENDENCIA
EN LA ACTUALIDAD, LOS REVESTIMIENTOS PUEDEN APLICARSE EN MÚLTIPLES SUPERFICIES, MÁS ALLÁ DE LAS PAREDES: FRENTES DE BARRA, ESCALERAS, ELEMENTOS DE MOBILIARIO O INCLUSO
La elección de los materiales correctos adquiere aquí un papel protagonista. Maderas naturales, cerámicas, piedra, textiles, superficies continuas o revestimientos técnicos pueden convivir en un mismo proyecto para responder a necesidades diferentes. En zonas húmedas, baños o cocinas, se imponen materiales resistentes al agua y fáciles de mantener, mientras que en comedores, habitaciones o áreas comunes se buscan texturas que aporten calidez, control acústico y una relación más directa con el usuario. La combinación de estos materiales permite crear espacios equilibrados, donde técnica y estética avanzan de la mano.
En el caso de diseños más contemporáneos, la apuesta pasa por materiales honestos, capaces de envejecer bien y de mantener su aspecto con el uso. Frente a soluciones efímeras, se priorizan revestimientos que ganan carácter con el tiempo y que refuerzan la identidad del espacio sin necesidad de artificios. Esta forma de entender el diseño se apoya tanto en materiales tradicionales reinterpretados desde una mirada actual como en soluciones de última generación que aportan nuevas prestaciones. Por ejemplo, los revestimientos de imitación mármol son una alternativa para quienes buscan el aspecto elegante del mármol natural sin los inconvenientes de su costo, mantenimiento y fragilidad. Ofrecen muchas ventajas en interiorismo y reformas: cuentan con una gran durabilidad, son versátiles y de fácil mantenimiento y consiguen la elegancia del mármol natural a un precio mucho menor.
Los paneles decorativos Element 3D Premium Deco Cerámica Vertical de Grosfillex permiten reproducir el aspecto ultrarrealista del embaldosado con murales de PVC con una técnica de impresión digital texturizada en 3D, sin necesidad de obras. Son ideales para decoración o reforma de espacios del sector hostelero y al ser hidrófugos son totalmente recomendables para recubrir paredes de cocinas y baños, incluso dentro de la ducha. La sostenibilidad también se ha popularizado a la hora de seleccionar el material apropiado. Revestimientos fabricados a partir de recursos renovables, materiales reciclados o procesos de producción responsables reflejan una forma de proyectar más consciente, alineada con las demandas actuales del sector. Más allá de una tendencia, este enfoque responde a una manera de entender el espacio y su relación con el entorno. En este sentido, la tendencia pasa por revestimientos que se inspiran en la naturaleza como las cales o las recomposiciones minerales. “Nuestro sistema Mortex responde totalmente a esta tendencia y está compuesto por el 95% de materias primas naturales. Además, en el producto Bealstone, no dudamos en utilizar elementos reciclados como trozos de vidrios, ladrillos, etc. Esta gama está compuesta en un 97% por productos naturales”, detallan desde Beal Internacional.
Dentro de las soluciones sostenibles en materia de revestimientos destaca Rice Tab, un tablero fabricado a partir de cáscara de arroz, un subproducto agrícola que se revaloriza mediante un proceso industrial propio para dar lugar a un material circular, reciclable y libre de formaldehído. Este material cuenta con propiedades ignífugas, hidrófugas, antifúngicas y acústicas, lo que lo convierte en una solución especialmente adecuada para espacios públicos y de alta exigencia como hoteles,
restaurantes y proyectos contract. El producto es el resultado de años de investigación en carpintería, diseño y materiales.
“Rice Tab combina innovación, altas prestaciones técnicas, versatilidad y diseño, aportando una alternativa responsable para proyectos de hostelería que buscan diferenciarse a través de materiales con identidad, propósito y valor añadido”, confirman los profesionales de esta empresa. El material permite distintos acabados y opciones de personalización, adaptándose a la identidad de cada proyecto y aportando una estética contemporánea y diferenciadora sin renunciar a la durabilidad, la seguridad y el compromiso ambiental.
Vicaima, mientras, cuenta con una colección de revestimientos laminados de alta resistencia, Dekordor HD Expressions. Esta gama ofrece una respuesta versátil a las exigencias actuales del sector de la construcción: satisfacer los criterios estéticos de arquitectos y diseñadores, garantizando al mismo tiempo a promotores, contratistas y propietarios el rendimiento que requiere cualquier proyecto de estas características.
La gama Dekordor HD Expressions se distingue por su carácter, realzando las vetas, tonos y texturas que hacen del look de la madera una elección atemporal. La colección incluye un conjunto de revestimientos, desde las
marcadas texturas de HD Wild Oak y Nova Walnut hasta las superficies de HD Oak y Citric Walnut. Con un enfoque que aúna diseño y funcionalidad, Dekordor HD Expressions se adapta a distintos contextos, ofreciendo una solución práctica y estéticamente coherente para espacios profesionales. Su resistencia al rayado, la abrasión, las manchas y el calor ayuda a preservar la identidad estética del conjunto.
Uno de los principales beneficios de la gama Expressions es su capacidad para crear ambientes interiores coherentes. Los revestimientos pueden aplicarse de forma uniforme en toda la oferta de productos Vicaima: puertas, cercos, paneles y rodapiés. Asimismo, están disponibles en soluciones técnicas certificadas, como el Portaro y Block Cortafuego (hasta 90 minutos), soluciones Acústicas (hasta 45 decibeles) y de Seguridad, permitiendo una continuidad estética sin comprometer el cumplimiento técnico.
El sistema Mortex desarrollado por la firma Beal International, es un revestimiento mineral continuo que se integra en todos los elementos del cuarto de baño. En líneas generales, se trata de un micromortero base cal, técnico y decorativo e impermeable en masa, que puede aplicarse en todos los elementos del cuarto de baño: lavamanos, encimeras, mobiliario, paredes, suelos, duchas, bañeras y techos.
La apariencia mineral del sistema Mortex, que evoca a la piedra natural, junto con su acabado continuo sin juntas visibles y su textura suave al tacto, contribuyen a generar un entorno homogéneo. La paleta de colores Mortex ofrece 96 tonos a elegir, pero también existe la posibilidad de crear colores a medida, consiguiéndose cualquier tonalidad. Su resistencia a la humedad, a los golpes y el desgaste, convierten al sistema Mortex en una solución para revestir cualquier espacio o elemento que esté en contacto permanente con el agua o la humedad. Puede aplicarse en espacios interiores y exteriores. Mortex es una piel mineral ligera y fácil de aplicar, que puede adoptar cualquier forma sin dificultad. Su fácil limpieza y su composición, donde el 95% de los ingredientes son de origen natural, lo convierten en un producto apto para conseguir entornos saludables. Se puede cambiar completamente su estética sin necesidad de demoliciones ni generar escombros.
DEFINE LA IDENTIDAD DE UN PROYECTO, FUSIONANDO LA RESISTENCIA TÉCNICA CON
LA CAPACIDAD DE EVOCAR EMOCIONES
BIRDMIND
RICE TAB
Esta compañía también ofrece el sistema Bealstone, que permite crear superficies continuas con la apariencia de un granito o terrazo contemporáneo, eliminando juntas y aportando una lectura limpia y homogénea del espacio.
Se trata de un revestimiento compuesto en un 97% por ingredientes naturales, cuya formulación admite la incorporación de distintos agregados —piedras, conchas o partículas metálicas— que permiten personalizar el acabado y adaptarlo al carácter de cada proyecto.
Su elevada resistencia a impactos y su fácil mantenimiento lo convierten en una solución especialmente adecuada para entornos de uso intensivo, donde la durabilidad es un factor determinante. El sistema se aplica en una capa fina, de varios milímetros de espesor en función del tamaño del árido seleccionado, y puede instalarse sobre suelos, paredes o encimeras, favoreciendo la continuidad material en el conjunto del espacio.
La Design Collection de PiedraDecor by Dysgroup se integra en la línea de las placas ultrafinas de piedra flexible desarrollados por la firma para aplicaciones arquitectónicas en interior y exterior.
El sistema permite revestir fachadas, paredes interiores, mobiliario, superficies curvas y zonas húmedas con una solución de mínimo espesor y elevada adaptabilidad. Su ligereza y flexibilidad facilitan la manipulación y la instalación mediante adhesivos convencionales, sin necesidad de maquinaria especializada, lo que resulta especialmente ventajoso en reformas y actuaciones rápidas.
Su material está compuesto por una resina base agua de alta dureza, arena de cuarzo y una malla de fibra de vidrio que actúa como refuerzo estructural. Esta combinación proporciona una elevada resistencia al desgaste, estabilidad química, comportamiento frente al fuego con clasificación A2, resistencia al agua y a la radiación UV, así como propiedades antimoho y facilidad de limpieza. Estas características lo hacen idóneo para entornos de uso intensivo y para superficies
Junto con esta gama, la colección Wild Nature, dentro de la Stone Collection, de PiedraDecor by Dysgroup nace de una observación atenta de los paisajes minerales más puros y de la voluntad de trasladar esa expresividad natural al ámbito de los revestimientos contemporáneos. Lejos de la literalidad decorativa, sus superficies reproducen con fidelidad vetas, rugosidades y matices propios de la piedra auténtica, logrando un acabado ultrarrealista que, sin embargo, responde a una lógica técnica muy distinta a la del material original.
LOS REVESTIMIENTOS NO SOLO CUMPLEN UNA FUNCIÓN TÉCNICA, SINO
QUE CONTRIBUYEN DE FORMA DECISIVA A LA EXPERIENCIA SENSORIAL
La ausencia de juntas visibles y la posibilidad de adaptarse a superficies curvas amplían notablemente el campo de aplicación, permitiendo su integración tanto en proyectos de interiorismo como en fachadas, baños, mobiliario o espacios comerciales, donde la coherencia estética debe convivir con requisitos constructivos exigentes. Detrás de esta versatilidad existe un proceso productivo preciso que garantiza la homogeneidad del material y su estabilidad en uso. La mezcla controlada de materias primas, su extrusión y formulación específica según el acabado deseado, junto con un perfilado técnico que define la forma final, dan lugar a un producto que se enfría, solidifica y se corta a medida antes de su preparación para envío. Se trata de un procedimiento limpio y eficiente, pensado para optimizar tanto el rendimiento del material como su comportamiento en obra.
El resultado es un revestimiento que combina durabilidad, resistencia mecánica y facilidad de manipulación, con un espesor mínimo y un peso reducido que simplifican notablemente la instalación, incluso en contextos de colocación directa. Su resistencia al agua, a los rayos UV, al moho y su clasificación de reacción al fuego A2 refuerzan su idoneidad para aplicaciones tanto interiores como exteriores, mientras que el sistema de colocación mediante adhesivo para baldosas facilita su integración en procesos constructivos habituales. Esta respuesta técnica se sustenta en una composición material cuidadosamente definida. La resina base agua aporta dureza y resistencia al desgaste y a la corrosión, la arena de cuarzo confiere estabilidad química y resistencia al fuego, y la malla de fibra de vidrio garantiza aislamiento y firmeza. Aunque la textura no es personalizable, el color puede ajustarse en pedidos de gran volumen, lo que permite cierta adaptación a las necesidades específicas de cada proyecto.
Por último, Panelate by Emedec cuenta con las texturas profundas y las líneas puras de las series Nature y Texture, bajo el concepto “Touch & Feel”, hasta otras incorporaciones, como la colección Alchemy Designs, marcada por sus acabados metalizados en oro, plata y bronce. Una colección que, al igual que toda la serie Soft a la que pertenece, añade dos importantes características a su estética: propiedades acústicas avanzadas -debido a su capacidad fonoabsorbente- y un espíritu sostenible y eficiente, fruto del empleo de un soporte confeccionado con botellas de plástico PET recicladas.
A LA CONQUISTA DE UN ESPACIO SIN ESTACIONES
La planificación a largo plazo sustituye a la lógica estacional en la selección de equipamiento profesional. Hoy en día, la durabilidad se entiende como la base de la sostenibilidad en este ámbito, priorizando estructuras robustas y textiles técnicos capaces de soportar un uso intensivo sin perder confort ni viveza cromática. Apostar por firmas fiables y un mantenimiento preventivo es la capital para transformar estos espacios en una inversión sólida, rentable y ajena a los cambios meteorológicos.
El diseño outdoor alcanza categoría premium, consolidándose como una extensión natural del interior, con sofás, tumbonas y comedores de alto nivel que combinan materiales resistentes con textiles suaves y cómodos. De esta manera, se recuperan soluciones naturales y técnicas artesanales, como la madera en distintas especies, el “cannage”, la cuerda trenzada o el ratán, reinterpretados en un lenguaje actual, mientras los textiles destacan por nuevas gamas cromáticas, texturas ricas y mayor calidad. También se rediseñan iconos del mobiliario, reinventando modelos tradicionales con estructuras más ligeras y paletas renovadas, conservando su esencia, pero adaptándolos a la estética y confort del exterior.
A su vez, surgen piezas con expresividad escultórica que se convierten en protagonistas visuales más allá de su función, mientras que el color, las texturas y el efectismo sensorial guían la decoración como un diálogo entre vista, tacto y emoción.
Para Ambiazza, la gran tendencia consiste “en diseñar el exterior como una extensión emocional del interior, donde el mobiliario no solo cumple una función, sino que transmite identidad. Cada vez se buscan más piezas únicas y personalizadas, que no se repiten y que hacen que el espacio sea reconocible. El exterior debe hablar del ho-
tel, transmitir calidez, carácter y ofrecer una experiencia diferenciadora”.
Por otro lado, en Conva consideran que la línea dominante pasa por “la búsqueda de soluciones que reduzcan incidencias y costes operativos. Se prioriza mobiliario resistente, estable y fácil de gestionar, junto con sistemas de protección solar que garanticen un servicio continuo incluso en condiciones exigentes”.
De esta manera, el cliente final espera hoy un nivel de confort equivalente al del interior, pero con un componente sensorial añadido. Busca sombra real, asientos extremadamente cómodos y materiales agradables que inviten a quedarse más tiempo. “El exterior ya no es un complemento, es parte esencial de la experiencia del hotel o del restaurante”, confirman en Ambiazza.
El usuario espera encontrar espacios que inviten al descanso, al disfrute y a la desconexión, con soluciones que hagan del tiempo al aire libre una experiencia sensorial completa. “Protección solar, control térmico y diseño van de la mano para cumplir estas nuevas expectativas”, mantienen responsables de Saxun. Y añaden: “la hostelería está apostando por rentabilizar sus espacios exteriores, transformándolos en auténticos escenarios de experiencia. La tendencia actual se centra en crear ambientes versátiles que se adapten al momento del día y a cada ocasión. Espacios abiertos, bien protegidos y equipados -capaces de ofrecer múltiples servicios al cliente- se han convertido en un valor diferencial en hoteles y restaurantes”.
En palabras de los profesionales de Conva, “si el mobiliario cumple su función correctamente, pasa desapercibido, pero si falla, se convierte en un problema visible que afecta a la experiencia global del establecimiento”.
CARACTERÍSTICAS Y ERRORES A EVITAR
En el sector hostelero, la inversión en equipamiento no responde a una lógica estacional, sino a una planificación a medio y largo plazo. La selección de productos concebidos para un uso intensivo, con estructuras robustas, materiales preparados para soportar condiciones ambientales exigentes y componentes fácilmente sustituibles, resulta determinante para garantizar la continuidad operativa. La durabilidad no solo prolonga la vida útil del equipamiento, sino que contribuye a reducir costes de mantenimiento y a minimizar interrupciones en el servicio.
Por ello, el diseño debe ir acompañado de una resistencia extra. “El producto tiene que mantener color, estructura y confort con el paso de los años y bajo un uso intensivo. Invertir en calidad desde el inicio evita degradaciones prematuras y convierte el mobiliario en una inversión sólida, no en un gasto recurrente”, señalan en Ambiazza. El mobiliario profesional se somete a pruebas de estabilidad, carga y resistencia estructural. Para los responsables de Conva, aun así, el mantenimiento es determinante: limpieza adecuada, revisión periódica y uso correcto
CATEGORÍA PREMIUM, CONSOLIDÁNDOSE COMO UNA EXTENSIÓN NATURAL DEL INTERIOR, CON SOFÁS, TUMBONAS
Y COMEDORES DE ALTO NIVEL QUE COMBINAN MATERIALES RESISTENTES CON TEXTILES SUAVES Y CÓMODOS
del producto evitan averías y alargan significativamente su vida útil.
Una correcta instalación de este tipo de equipamiento es importante. Hay que estudiar la orientación solar, el viento y el uso real del espacio, además de integrar el sistema de forma coherente con la arquitectura. En Ambiazza aclaran que “una buena instalación garantiza seguridad, mayor durabilidad y una sombra eficaz durante todo el día”.
Las expectativas de los clientes en hoteles y restaurantes han evolucionado hacia un mayor confort, funcionalidad y experiencia sensorial en los espacios exteriores. Hoy los huéspedes buscan zonas protegidas del sol y del calor, pero bien iluminadas y ventiladas, con mobiliario cómodo, soluciones de sombra estéticas y un entorno que permita disfrutar del espacio al aire libre durante más tiempo. Además, según Bandalux, existe una creciente demanda de espacios personalizados, sostenibles y fáciles de mantener, que combinen bienestar, diseño y eficiencia, convirtiendo la terraza o el jardín en un lugar atractivo que complemente la experiencia global del cliente.
AMBIAZZA: “Cada espacio requiere una solución específica. Terrazas y rooftops necesitan sistemas estables y con fuerte presencia estética; jardines y piscinas requieren sombras amplias y confort térmico. En todos los casos, la protección solar debe formar parte del diseño global del proyecto, no añadirse como un elemento secundario”.
BANDALUX: “En la edificación actual, las soluciones exteriores más adecuadas y demandadas son las cortinas enrollables ZIP. Se tratan de sistemas con guías laterales que tensan el tejido, maximizan un cierre hermético y una gran resistencia al viento. Además de su robustez, aportan confort térmico y contribuyen a la eficiencia energética del edificio. Son soluciones que, gracias a la domótica, pasan de ser elementos pasivos a convertirse en soluciones dinámicas. A través de nuestra app LYNX, es posible programarlas para actuar en función a las horas del sol, anticiparse a las condiciones climáticas o crear escenas personalizadas”.
CONVA: “En terrazas, se seleccionan parasoles fáciles de manejar. En el caso de las piscinas, se opta por grandes superficies de sombra y en los rooftops por sistemas especialmente preparados para el viento. No existen soluciones universales. Un cálculo correcto evita problemas ulteriores”.
ocasional no funcionan en hostelería. La solución pasa por elegir mobiliario específico para el canal profesional, con materiales y estructuras reforzadas.
ELECCIÓN DE LA MATERIA PRIMA ADECUADA
Respecto a los materiales a considerar para invertir en este tipo de equipamiento, en estructuras, “las maderas tropicales seleccionadas y el aluminio tratado específicamente para exterior ofrecen un excelente comportamiento incluso en entornos exigentes”, advierten en Ambiazza.
Por su parte, fuentes de Saxun opinan que seleccionar materiales de alta calidad como el aluminio es esencial. Su resistencia, estabilidad y bajo mantenimiento lo convierten en una apuesta segura frente a la exposición solar, la humedad o la salinidad. Asimismo, trabajar con productos certificados y marcas con experiencia es clave para garantizar instalaciones duraderas, funcionales y sostenibles”.
EL CLIENTE FINAL ESPERA HOY UN
NIVEL DE CONFORT
EQUIVALENTE AL DEL INTERIOR, PERO CON UN COMPONENTE
SENSORIAL AÑADIDO
A la hora de elegir estos productos, uno de los errores más habituales es priorizar el precio o el impacto visual inmediato sin pensar en el comportamiento a medio plazo. Parasoles que pierden el color o asientos que dejan de ser cómodos en pocos años acaban afectando a la imagen del espacio. “La solución pasa por apostar por productos profesionales y marcas fiables pensadas específicamente para hostelería”, opinan en Ambiazza. Otro error frecuente, según Conva, es no considerar el ciclo de vida del producto: comprar sin evaluar su comportamiento en condiciones reales provoca sustituciones constantes. Un segundo fallo habitual es no prever el mantenimiento ni la disponibilidad de recambios, lo que obliga a reemplazar el producto ante cualquier incidencia. Para subsanar estos problemas, es fundamental, en palabras de los responsables de Bandalux, “elegir materiales técnicos de alta resistencia, planificar correctamente la disposición del mobiliario y coordinarlo con soluciones de protección solar, certificadas en calidad y alta resistencia a los diferentes tipos de ambientes existentes, asegurando durabilidad, mantenimiento sencillo y confort para los usuarios”. Por último, es común no adaptar el mobiliario al tipo de negocio y a su ritmo de uso; soluciones válidas para un uso
En esta misma línea, los responsables de Conva consideran que “las estructuras de aluminio tratado para exterior ofrecen alta resistencia y bajo mantenimiento. A su vez, en madera, las estructuras macizas correctamente tratadas funcionan muy bien en exterior para evitar roturas”. Para Ambiazza, los tejidos técnicos de alta calidad son clave en el confort y la durabilidad: “Tejidos acrílicos o náuticos con alta solidez al sol garantizan estabilidad del color y resistencia al uso intensivo; por eso trabajamos con marcas como Agora, Sunbrella y Spradling”, subrayan.
Los tejidos screen de Bandalux destacan por “su elevada durabilidad, su resistencia a los rayos UV, la humedad y el viento, así como por su buen comportamiento en ambientes salinos y clorados, lo que los hace especialmente adecuados para terrazas, fachadas y grandes superficies acristaladas en proyectos de hostelería. Además, contribuyen al confort térmico y a la eficiencia energética del espacio”, exponen sus representantes.
En relación con el respeto por el medio ambiente, la sostenibilidad en equipamiento profesional comienza con una correcta selección de materiales de alta resistencia, pero se consolida mediante la incorporación de soluciones recicladas o de bajo impacto ambiental siempre que su uso lo permita. A ello se suma un factor determinante: la calidad del servicio posventa y las opciones de reparación del producto. Un equipamiento puede considerarse verdaderamente sostenible cuando su ciclo de vida es prolongado y existe la posibilidad real de mantenerlo, repararlo y actualizarlo a lo largo del tiempo.
En Bandalux trabajan la sostenibilidad desde dos vías complementarias. Por un lado, desarrollan productos concebidos para ser sostenibles en sí mismos, utilizando materiales reciclables y duraderos, con motorizaciones eficientes y certificaciones como Cradle to Cradle. Por otro lado, sus soluciones contribuyen directamente a la sostenibilidad de los edificios en los que se instalan. Sis-
temas como la Z-Box Solar, que funciona íntegramente con energía renovable, o las cortinas con tejidos técnicos de control solar, mejoran la eficiencia energética, reducen el consumo de climatización y optimizan el confort térmico y visual.
La transición hacia soluciones 100 % sostenibles aún es un proceso en marcha, con retos asociados a costes iniciales, formación de profesionales y una normativa que todavía no aborda en detalle aspectos como la reciclabilidad integral o la estandarización de sistemas autónomos. Sin embargo, la tendencia es clara: rendimiento energético, diseño y sostenibilidad se han convertido en la expectativa mínima del mercado.
En hostelería, la sostenibilidad se materializa en decisiones de compra orientadas a la durabilidad. La capacidad de sustituir componentes, prolongar la vida útil y mantener el rendimiento reduce tanto la generación de residuos como los costes operativos. En este contexto, un producto sostenible es aquel que conserva su funcionalidad y prestaciones tras años de uso intensivo.
SISTEMAS
En hoteles y restaurantes, la instalación de sistemas de protección solar requiere de una planificación precisa desde el primer momento. Un paso imprescindible es la correcta medición de los espacios y huecos donde se instalarán las cortinas y estores, ya que de ello depende el ajuste perfecto de cada sistema y su correcto funcionamiento. Para garantizar este proceso, Bandalux cuenta con un equipo propio de instalación que acompaña el proyecto desde la fase inicial hasta la puesta en marcha final.
Durante la instalación, también es clave tener en cuenta la orientación de cada espacio y la selección de tejidos y mecanismos adecuados a las condiciones de sol, viento, lluvia o ambientes salinos. De igual forma, es impres-
cindible reforzar fijaciones seguras, compatibles con la arquitectura y con el uso intensivo propio de hoteles y restaurantes, garantizando que los sistemas sean accesibles para su limpieza y mantenimiento.
En adición, Bandalux ofrece un servicio de reparación rápido específico para el canal Horeca, que permite minimizar tiempos de inactividad y asegurar que las estancias permanezcan operativas, manteniendo siempre el confort del huésped y la continuidad del servicio. De este modo, se maximiza la durabilidad, la eficiencia energética y el confort, sin renunciar a la estética ni a la seguridad de cada espacio.
Respecto a las nuevas tecnologías, el control solar dinámico es ya una necesidad. La motorización, automatización y domotización de sistemas como pérgolas, estores o toldos permite adaptar el espacio a las condiciones climatológicas en tiempo real. “Esto no solo mejora la experiencia del usuario, sino que también genera un importante ahorro energético. En Saxun, integramos estas tecnologías para ofrecer soluciones inteligentes que se anticipan a las necesidades del entorno”, puntualizan en Saxun.
Y es que en este ámbito la evolución está siendo muy rápida. Las cortinas y estores han dejado de ser elementos pasivos para convertirse en sistemas inteligentes capaces de adaptarse a las condiciones del entorno. Las soluciones de Bandalux pueden motorizarse, conectarse a sensores de luz y viento e integrarse fácilmente en plataformas domóticas.
La industria está avanzando hacia la unificación de protocolos y el uso de un lenguaje de domotización gené-
rico, lo que facilita la integración de estos sistemas en proyectos arquitectónicos complejos y su compatibilidad con diferentes plataformas de automatización.
PRODUCTOS DESTACADOS
Uno de los productos más representativos de Ambiazza es el parasol de madera Aura, disponible en varios tamaños y concebido como una pieza central del diseño exterior. Destaca por su faldón Shape, con diferentes dibujos y formas que aportan identidad visual, y por el diseño Fringe, que incorpora flecos de exterior pensados para resistir el uso y el clima, añadiendo textura y movimiento al conjunto.
Sus pufs de exterior Sand y Cascade también son demandados: ultraligeros, cómodos y resistentes gracias a su estructura de espuma drenante. Están pensados para zonas lounge, terrazas y áreas de piscina donde se busca máximo confort sin renunciar a durabilidad y personalización.
Z-Box Secret es uno de los productos estrella de Bandalux por su capacidad para combinar integración arquitectónica, prestaciones técnicas y eficiencia energética en un único sistema. Se trata de una cortina enrollable ZIP diseñada para instalación en exterior que queda totalmente integrada en la fachada, tanto el cajón como las guías laterales, logrando fachadas de gran pureza estética sin elementos visibles que interfieran visualmente. Cuando la cortina está recogida, el terminal queda completamente oculto en el cajón, reforzando esta integración total.
Técnicamente, Z-Box Secret incorpora un cajón registrable con acceso inferior que permite realizar tareas de mantenimiento y limpieza incluso estando integrado en fachada, así como un nuevo pasamuros que evita la entrada de agua en el cabezal del motor, garantizando un sistema completamente sellado. Sus guías laterales de acero inoxi-
dable indeformable aseguran la correcta tensión del tejido y facilitan las operaciones de mantenimiento sin necesidad de desconectar ni cortar el cable del motor.
En términos de eficiencia energética, instalada en exterior y combinada con tejidos screen, Z-Box Secret puede contribuir a un ahorro de hasta el 70% en el consumo de aire acondicionado, mejorando notablemente el confort térmico y visual. Combinada con tejidos blackout de la colección Bandalux, se convierte en una alternativa real a la persiana tradicional, ofreciendo máxima ocultación.
EN EL SECTOR HOSTELERO, LA INVERSIÓN EN EQUIPAMIENTO NO RESPONDE A UNA LÓGICA
ESTACIONAL, SINO A UNA PLANIFICACIÓN A MEDIO Y LARGO PLAZO
Por último, incorpora motores más silenciosos gracias a una rueda motriz de tecnología multimaterial diseñada y patentada por Bandalux, que reduce ruidos y vibraciones.
En cuanto a Saxun, su Pérgola Bioclimática es la gran protagonista de su catálogo. Su instalación es rápida y sencilla y permite “crear espacios exteriores de alta calidad, adaptables a cualquier estación del año”, consideran sus profesionales. Su capacidad de integración con otros sistemas como cortinas de cristal o Wind Screens la convierte en una solución modular, versátil y estética. Igualmente, Conva presenta su cama de exterior de pino autoclave, pensada para un uso intensivo en hostelería. Su estructura robusta y estable utiliza un material que no requiere mantenimiento, ideal para entornos profesionales. Los cojines son totalmente personalizables, permitiendo adaptar tejidos, colores y configuraciones al gusto del cliente, manteniendo siempre resistencia y funcionalidad.
Las novedades principales de Grosfillex vienen representadas por sus gamas de mobiliario exterior Sunset Green Edition y Cannes. Recientemente la compañía ha amplia-
do su gama de mobiliario Sunset Green Edition con mini tumbonas, sillas, sillones y sofás de una o dos plazas y con diferentes complementos como dos mesas para restauración y dos mesas bajas.
Las Tumbonas Sunset Green Edition, diseñadas de manera especial para el sector Contract, están fabricadas con un 50% de materiales reciclados (polipropileno reciclado procedente de residuos industriales recuperados) y con el nuevo tejido de base biológica Ecolibrium de Dow.
La novedad más destacada de la Colección Cannes de Grosfillex es su gama de sillas y sillones para exterior, que se caracterizan por sus líneas limpias y un diseño atemporal. Muebles de exterior de diseño intemporal para adaptarse al estilo de cualquier terraza.
De formas generosas y suave textura, la nueva gama de mobiliario exterior de Grosfillex es 100% reciclable y encarna la sencillez del día a día para los profesionales de la restauración. Gracias a sus curvas de confort en asientos y respaldos es ergonómica. Otras características muy bien valoradas por los profesionales del sector hostelero y del camping es que es robusta y silenciosa. También es muy práctica al ser apilable, ligera y de fácil manejo.
A la par, la empresa amplía su gama Sunset Green Edition, su colección de mobiliario exterior más comprometida y sostenible. Junto con su tumbona, la colección Sunset Green Edition cuenta ahora con mini tumbonas, sillas, sillones y con un sofá de dos plazas.
LdK también presenta nuevas propuestas, entre las que destaca Escota, una nueva colección compuesta por sillón y sofá de dos plazas que rinde homenaje al mundo naval con una estética minimalista. Su estructura de aluminio resistente se reviste con cuerdas de Olefina, unidas por guardacabos de acero inoxidable, que permiten realizar auténticos nudos náuticos. Los cojines (espuma de alta densidad, fundas impermeables y con protección
UV) invitan al descanso y ofrecen múltiples opciones de personalización en tejidos LdK.
Por su parte, Avena es un nuevo acabado que se suma a la paleta de colores de las estructuras de aluminio que ofrece LdK (Blanco, Limo, Grafito, Terra, Paprika y Polaris). Su tono blanco roto con matices cálidos transmite serenidad y elegancia, aportando versatilidad y armonía a cualquier proyecto de exterior. Bajo una estética minimalista y mediterránea, Avena es ideal para ambientes contract.
Por último, el estudio de arquitectura interior Ilmiodesign presenta su última colaboración con iSiMAR: la colección Riviera, una propuesta de mobiliario exterior inspirada en la Riviera Romagnola.
Esta zona de playas ubicada al noreste de Italia ha sido durante décadas un destino vacacional para los italianos. “Su carácter único, con amplias infraestructuras de playa y coloridos establecimientos balnearios, nos inspiró a transmitir en esta colección su espíritu mediterráneo: elegancia, alegría y un guiño al tranquilo oleaje marino reflejado en el gesto curvo de las varillas de Riviera”, atestiguan Andrea Spada y Michele Corbani, socios fundadores de Ilmiodesign.
La colección Riviera de iSiMAR refleja ofrece soluciones modulares y versátiles pensadas para exteriores. La barra modular Riviera, acompañada de las sillas altas también diseñadas por Ilmiodesign, se distingue por sus líneas curvas con estructura de acero galvanizado. Sus módulos rectos y curvos permiten configuraciones personalizadas, adaptándose a distintos espacios y necesidades.
Completando la colección, los maceteros Riviera, disponibles en diferentes alturas y diámetros, han sido diseñados por Ilmiodesign para integrar vegetación y frescura a cualquier espacio, ya sea interior o exterior.
Con el parasol para PALAZZO® Style, modelo emblemático de la gama profesional de Glatz, podemos garantizar máximo diseño y calidad para el espacio al que se requiera dar sombra. Nuestra protección solar de alta calidad garantiza una estabilidad al viento de hasta 120 km/h, y una variedad de tamaños que oscilan entre los 200 y los 600 cm. Para esta colección ofrecemos la posibilidad de personalizar la estructura (dimensiones, colores, accesorios eléctricos y muchas opciones más) así como la posibilidad de trabajar en tela cliente. Diseño elegante con calidad suiza es el ADN de Glatz. Para más información ponte en contacto con nosotros. glatz.com
Glatz – recomendado por el sol
Superar la percepción de la seguridad como un coste es el primer paso para consolidar un modelo de negocio resiliente. Las soluciones de control de accesos online y los sistemas de autocheck-in no solo minimizan riesgos operativos, sino que liberan al personal para centrarse en la atención al cliente. Invertir en tecnologías escalables y seguras desde el origen refuerza la reputación del hotel y garantiza una adaptación sin fisuras ante las demandas de un viajero cada vez más digital.
La industria hotelera está a punto de vivir una transformación. Las tasas de visitantes han vuelto a sus cifras previas a la pandemia y se proyecta que continúen aumentando, mientras que el ADR y RevPAR en constante incremento significan que los hoteles en España están captando más ingresos por cliente que en 2019.
Este resurgimiento ha traído consigo mayores expectativas que nunca, ya que en esta era digital de confort y conveniencia, los huéspedes demandan un servicio impecable y estrategias integrales de seguridad hotelera que funcionen eficazmente sin interferir en su estancia. Por su parte, el aumento del personal y la creciente complejidad operativa en los entornos hoteleros modernos generan más riesgos y vulnerabilidades de las que muchos establecimientos están preparados para manejar.
Según John Kim, director senior de Producto y Diseño en Avigilon, “el 65% de los hoteles de cinco estrellas en Europa y Reino Unido reportan al menos un incidente de robo físico y esta cifra probablemente esté subestimada. Donde se reúnen grandes poblaciones de viajeros internacionales suele haber un aumento de robos, y los hoteles, donde los viajeros almacenan todas sus pertenencias en una sola maleta portátil, son destinos atractivos para los delincuentes”
Aunque las amenazas internas (como el robo coordinado) no son inexistentes, la preocupación más apremiante para la seguridad de empleados y huéspedes es la constante incorporación de nuevas personas al equipo. En este sentido, para Kim “las medidas y sistemas de seguridad deben ser intuitivos y fáciles de aprender, sin sacrificar profundidad y adaptabilidad”. Adaptarse a estas amenazas requiere una evaluación exhaustiva de riesgos basada en las necesidades y vulnerabilidades individuales del hotel. Cuando el control de acceso, video y alarmas se unifican en una sola plataforma, los equipos obtienen plena conciencia situacional. Además, mediante cámaras y sensores inteligentes, los equipos disponen de abundante información sin invadir la privacidad de los huéspedes. Actividades inusuales o sospechosas, aglomeraciones y ruidos alarmantes se pueden detectar y notificar inmediatamente al personal correspondiente, mientras que los datos recopilados ayudan a mejorar futuros procedimientos y reducir falsas alarmas. La arquitectura híbrida o en la nube es especialmente beneficiosa para hoteles pequeños, pues reduce la carga técnica y elimina servidores locales, pero manteniendo la funcionalidad del servicio.
NUEVAS TENDENCIAS
En un entorno cada vez más conectado, es fundamental mantenerse actualizado sobre las últimas tecnologías en materia de seguridad. En Tesa Assa Abloy consideran que el mayor avance reciente no está solo en la función de abrir y cerrar puertas, sino en el nivel de control, la velocidad en la obtención de información y la forma de acceder a ella (móviles, tablets, acceso remoto). El control de accesos en tiempo real convierte las antiguas cerraduras electrónicas en auténticos sistemas avanzados de control. Actualmente, los sistemas wireless online permiten obtener información o realizar aperturas de emergencia a distancia. Desde una tablet o smartphone es posible identificar incidencias, consultar registros, abrir o bloquear accesos y gestionar usuarios. Las nuevas tecnologías aportan comodidad y facilidad de uso, tanto para el hotelero como para el huésped. Ya es posible abrir cerraduras con el teléfono móvil, tanto en remoto como vía Bluetooth, sin necesidad de tarjetas físicas. Los registros de acceso se envían a la nube y se integran en el software del hotel en tiempo real.
En el caso de Raúl López, country manager en B.E.G Hispania, destaca que “las tendencias actuales evolucionan hacia un modelo de seguridad integral, conectada y cifrada, en el que la automatización del edificio y la ciberseguridad van de la mano. En este enfoque, la seguridad se integra desde la fase de diseño en los sistemas de automatización, como la iluminación, la climatización o el control de accesos, adoptando un planteamiento security by design”. Paralelamente, se refuerza la protección frente a ciberataques en edificios conectados a internet mediante tecnologías como KNX Secure, que permiten salvaguardar la
infraestructura frente a accesos no autorizados. La encriptación de las comunicaciones entre dispositivos, a través de soluciones KNX IP Secure y KNX Data Secure, resulta clave para evitar manipulaciones externas.
“Todo ello se complementa con una gestión centralizada y una monitorización remota de los sistemas, que facilitan la supervisión del estado de habitaciones, zonas comunes y sistemas críticos del edificio. Finalmente, la automatización basada en la ocupación real contribuye a reducir riesgos operativos y a mejorar la eficiencia”, confirma López.
EN UN ENTORNO CADA VEZ MÁS CONECTADO, ES FUNDAMENTAL MANTENERSE ACTUALIZADO SOBRE LAS ÚLTIMAS TECNOLOGÍAS
En Cisa, añaden que las principales novedades se producen en cuanto al control de acceso: “Se está tendiendo a usar controles accesos online y también a poder acceder a las habitaciones mediante el teléfono móvil. Los quioscos autochek-in también son una tendencia para poder dar el servicio a los clientes de hacer el check-in antes de llegar al hotel y descongestionar las recepciones de los hoteles”, opinan fuentes de la empresa. Entre las tecnologías con mayor nivel de adopción en el sector hospitality, en B.E.G Hispania destacan el uso de inteligencia distribuida y los multisensores capaces de gestionar de forma conjunta variables como presencia, nivel de iluminación, temperatura, humedad, calidad del aire y sonido.
EN MATERIA DE SEGURIDAD
En este contexto, la ciberseguridad aplicada a la automatización incorpora mecanismos de cifrado AES de 128 bits, autenticación y protección de datos. A ello se suman las plataformas cloud y las soluciones de monitorización remota, que permiten el control y la supervisión de las instalaciones desde cualquier ubicación.
Siguiendo con la ciberseguridad, los ataques informáticos son una amenaza creciente, ya que los hoteles manejan datos sensibles de sus huéspedes. “Por lo que la digitalización exige protección para evitar filtraciones o accesos no autorizados”, aseguran en Tesa Assa Abloy. Desde otra perspectiva, tal y como indican en esta empresa, aunque la biometría avanza, en el sector hotelero su implantación es todavía limitada por cuestiones de privacidad y madurez tecnológica.
PRINCIPALES PREOCUPACIONES
Actualmente, las preocupaciones en materia de seguridad en hoteles y restaurantes son tanto físicas como digitales. Por un lado, existe el riesgo de accesos no autorizados a habitaciones, zonas restringidas o sistemas técnicos y, por otro, el riesgo de ataques a infraestructuras conectadas como la iluminación, la climatización o el control de accesos.
“A todo ello se suma la necesidad de proteger los datos del huésped, especialmente en sistemas conectados a PMS, apps móviles o plataformas cloud. Finalmente, la manipulación de dispositivos conectados, especialmente en sistemas inalámbricos, representa un riesgo adicional que exige medidas de protección específicas”, apostilla Raúl López.
Igualmente, la seguridad se percibe como un coste. Cambiar los controles de accesos antiguos en hoteles existentes (tarjetas de banda magnética o chip, por no decir las llaves convencionales) requiere de una inversión y nuestra experiencia es que a los hoteles les cuesta hacer estas inversiones. “Priorizan inversiones en el cambio de diseño interior de las habitaciones o de los espacios comunes”, avala Gerard Belenes, responsable de los productos de Hotel de Cisa en España y Portugal.
pérdidas, y mejora la gestión global del establecimiento”, declaran en Tesa Assa Abloy.
ESTÉTICA Y ASESORAMIENTO
La estética es un factor determinante a la hora de plantearse la instalación de determinados sistemas de seguridad. Arquitectos y decoradores participan activamente en la elección de los sistemas de control de accesos; en muchos casos, tienen la última palabra.
DETERMINANTE A LA
HORA DE PLANTEARSE LA INSTALACIÓN DE SISTEMAS DE SEGURIDAD
En esta misma línea, en B.E.G Hispania asumen que “claramente, la seguridad se percibe cada vez más como una inversión estratégica. Su correcta implantación reduce de forma significativa el riesgo de incidentes físicos y de ciberataques, al mismo tiempo que contribuye a proteger la reputación del hotel y a reforzar la confianza del huésped. Una estrategia de seguridad bien definida asegura además el cumplimiento de las normativas vigentes en materia de protección de datos y sostenibilidad”. Sin embargo, cada vez más la seguridad es más percibida como una inversión estratégica, incluso a corto plazo: “Incrementa la protección de los huéspedes y demuestra el compromiso del hotel con su seguridad. Los sistemas de control de accesos mejoran la eficiencia operativa, integran diferentes tecnologías y facilitan el trabajo del personal, permitiendo dedicar más tiempo a la atención al cliente. A medio y largo plazo, la inversión reduce costes derivados de incidentes, robos o
En el caso de Tesa Assa Abloy, “funcionalidad, seguridad y diseño deben ir de la mano. La evolución de las cerraduras electrónicas en los últimos años ha sido notable, hacia soluciones más estéticas, ágiles, flexibles y adaptables a distintos estilos arquitectónicos. La estética sin seguridad no sirve, y la seguridad sin estética tampoco”.
De hecho, las cerraduras de hotel tienden a ser cada vez más pequeñas, con menos impacto visual en la puerta, con lector y manilla separadas, para así poder elegir manillas visualmente más modernas y minimalistas. Para Gerard Belenes, “los interioristas están más implicados en la elección de las manillas de los hoteles y también de las cerraduras que se usan en las puertas de las habitaciones”. Este factor estético influye de manera decisiva en la percepción y aceptación de la seguridad, que debe ser eficaz, pero al mismo tiempo invisible. En este sentido, el country manager de B.E.G Hispania explica que “esto se consigue con el uso de dispositivos discretos compactos y silenciosos que se integren de forma natural en el diseño arquitectónico, como puede ser el detector PICO-KNX-DX-FT que tiene un tamaño de 2,5 cm de diámetro”. En esta línea, cobran relevancia los sensores sin indicadores luminosos visibles o con la posibilidad de desactivar los LEDs. Asimismo, cuando los sistemas de seguridad y automatización se diseñan correctamente, impactan positivamente en la experiencia del huésped, y tienden a reforzarla. “Un
ejemplo claro es el denominado efecto wow que se produce cuando el huésped abre por primera vez la puerta de acceso a la habitación del hotel y automáticamente se le enciende la escena de bienvenida”, concluye Raúl López. Para que todos los sistemas de seguridad se instalen apropiadamente y cumplan con su función, el asesoramiento es capital. En Tesa Assa Abloy, el departamento de especificación trabaja junto con arquitectos, constructoras y clientes para ofrecer la solución más adecuada. Se trabaja de forma coordinada para que haya una colaboración mutua y así ofrecer el producto más adecuado en cada circunstancia. La formación al personal del hotel se realiza antes, durante y después de la instalación. El servicio técnico de posventa es clave para resolver dudas, actualizar funcionalidades y proponer mejoras según las necesidades del establecimiento. Adicionalmente, en Cisa en una nueva instalación e implantación, siempre viaja un técnico para hacer la puesta en marcha del sistema y formar al personal en el nuevo sistema de gestión de llaves o credenciales. Generalmente, una vez instalado el hardware se forma in situ al personal sobre el hardware y sobre cómo funciona todo el sistema.
Por su parte, B.E.G. en primer lugar, realiza un acompañamiento completo desde la fase de planificación hasta la puesta en marcha del sistema. Esto incluye el análisis inicial del proyecto, la evaluación de la infraestructura existente (red, sistemas eléctricos, protocolos de comunicación…) y la definición del nivel de automatización y seguridad más adecuado según la tipología del establecimiento. Durante esta fase se diseñan aspectos clave como la arquitectura del sistema, la segmentación de redes, la integración con otros protocolos y la aplicación de medidas de ciberseguridad como KNX Secure, VPN o firewalls, asegurando que la solución sea robusta desde su origen.
SOLUCIONES DESTACADAS
Tesa Assa Abloy dispone de un catálogo de soluciones de cierre integrales que abarca desde una amplia gama de elementos puramente mecánicos, pasando por productos electromecánicos y acabando con soluciones de cierre electrónicas. Todas por separado y cada una de ellas integradas en una misma instalación ofrecen una total seguridad y control en los accesos, de manera personalizada y adecuada a cada punto de cierre. “Nuestro sistema tiene la flexibilidad adicional de integrarse con otros sistemas de seguridad específicos: sistemas de alarma y vigilancia. Cerrando el círculo de una seguridad absoluta en la instalación”, añaden.
Desde los proveedores de seguridad, en el caso de Tesa Assa Abloy las soluciones para las cerraduras de las habitaciones pasan por puntos esenciales como facilitar primeramente la llegada del huésped al hotel: sistemas de autocheck-in, uso de aplicaciones móviles para abrir las cerraduras sin necesidad de intercambio de las tradicionales tarjetas para abrir las puertas o códigos de teclado (check-in PIN) para facilitar las aperturas evitando así el paso por recepción y el contacto físico entre personas son algunos de sus productos.
COMODIDAD Y FACILIDAD DE USO, TANTO PARA EL HOTELERO COMO PARA EL
El PD2N-RF-KNXsDX-FT es una de las soluciones más avanzadas de B.E.G. en automatización inteligente, combinando tecnología inalámbrica KNX RF, seguridad con KNX Secure y flexibilidad de instalación. Está especialmente diseñado para proyectos de renovación o ampliación donde el cableado tradicional resulta complejo o invasivo, garantizando al mismo tiempo compatibilidad y escalabilidad dentro del ecosistema KNX. Basado en KNX RF, la versión inalámbrica del estándar internacional KNX (ISO/IEC 14543), el sistema permite la comunicación por radiofrecuencia entre dispositivos sin necesidad de cableado adicional, manteniendo la interoperabilidad entre fabricantes y protegiendo la inversión a largo plazo.
El detector ofrece una detección de presencia de 360° con un alcance de hasta 10 metros e integra sensores PIR, crepuscular interno y externo en un único dispositivo. Esto permite gestionar de forma automática y eficiente la iluminación, la climatización y la ventilación en función de la ocupación real y de las condiciones ambientales. Dispone de modos de funcionamiento automático y semiautomático, y su configuración puede realizarse por infrarrojos o mediante la aplicación móvil de B.E.G.
La compatibilidad con KNX Secure garantiza comunicaciones cifradas y protegidas frente a accesos no autorizados, un aspecto clave en edificios con acceso público y alta rotación de personas.
Por su parte, con herramientas como Avigilon Alta Access, el personal del hotel puede gestionar entradas y salidas de forma remota, concediendo o revocando accesos en tiempo real. Esta flexibilidad facilita las operaciones diarias y permite respuestas rápidas ante emergencias, sin comprometer la experiencia del huésped. Soluciones como Avigilon Alta ofrecen un enfoque unificado a la seguridad hotelera, combinando tecnología inteligente con simplicidad operativa, mejorando la experiencia del huésped y la protección del personal, mientras preparan el camino para una adaptación futura sin fisuras ante los cambios en tiempos y amenazas.
Mediante cámaras y sensores inteligentes, los equipos disponen de abundante información sin invadir la privacidad de los huéspedes. Actividades inusuales o sospechosas, aglomeraciones y ruidos alarmantes se pueden detectar y notificar inmediatamente al personal correspondiente, mientras que los datos recopilados ayudan a mejorar futuros procedimientos y reducir falsas alarmas.
Didier, Alexander y Emma son solo algunas de las nuevas y exclusivas camas de diseño que propone Diviana, una joven marca india de mobiliario que, un año después de su debut en Europa, está cosechando un gran éxito gracias a su estilo único y sofisticado. Diseñadas por el director artístico Marco Corti y parte integrante de las colecciones Sublime y Q, estas camas transforman las habitaciones en un oasis de relajación, fusionando el savoir faire oriental y el estilo europeo.
¬En el caso de Didier, con sus líneas fluidas y su estética envolvente, la cama Didier transforma la estancia en un espacio de puro bienestar y encanto. El cabecero de perfil sinuoso, que recuerda suavemente el horizonte de las colinas, transmite una sensación de calma y sofisticación contemporánea. El revestimiento aterciopelado y la estructura generosa son expresión de una comodidad elegante, mientras que los cuidados detalles y la cálida paleta de colores convierten a Didier en el corazón refinado de cualquier dormitorio.
Moblibérica amplía su catálogo con Horta, una nueva mesa de pie central que rinde homenaje al modernismo belga y a la figura del arquitecto Victor Horta, pionero del Art Nouveau. La pieza se presenta como una fusión equilibrada entre técnica, estética y versatilidad, pensada para espacios tanto interiores como exteriores. La mesa Horta toma como referencia las líneas orgánicas y el trabajo estructural del hierro característicos de la arquitectura de Horta. Su columna central, realizada en tubo de aluminio ranurado, aporta una identidad escultural al conjunto al tiempo que optimiza la resistencia y la funcionalidad. La base, fabricada en acero, garantiza una elevada estabilidad y durabilidad. Uno de los rasgos más distintivos del diseño es su base no circular, que refuerza el carácter singular de la pieza y rompe con las tipologías tradicionales. La tapa de cerámico técnico, material emblemático de la marca, permite múltiples configuraciones y asegura un alto rendimiento frente al uso intensivo, convirtiendo a Horta en una solución idónea para cualquier tipo de espacios. Diseñada por el equipo de diseño de la marca y fabricada íntegramente en sus instalaciones, Horta refleja el compromiso de la marca con la producción responsable, la calidad de los materiales y la atención al detalle. 03
MUSOLA LANZA UNA SILLA DE DISEÑO SOSTENIBLE QUE ABRAZA LA FORMA HUMANA Vairea by Yonoh Studio
Musola presenta Vairea, la nueva silla diseñada por Yonoh Studio, concebida como un referente del diseño sostenible contemporáneo. Fabricada con polipropileno 100% reciclado y reciclable y con una estructura de acero inoxidable 100% reciclable, esta pieza demuestra un firme compromiso con la economía circular. Su diseño prioriza materiales de bajo impacto y larga vida útil. Inspirada en la forma humana, Vairea se caracteriza por sus líneas suaves y sinuosas que transmiten confort tanto visual como físico, y se presenta en varias configuraciones, todas ellas con la opción de incluir fundas tapizadas y poder convertir el asiento de plástico en uno tapizado: silla con asiento de plástico y respaldo de plástico, silla con brazos con asiento de plástico y respaldo de plástico. La personalización es un pilar fundamental, con una amplia oferta de 12 colores para los componentes de plástico y 34 colores para la estructura metálica, lo que multiplica las posibilidades de adaptación a cualquier proyecto.
El diseño equilibra robustez y elegancia, ofreciendo una estructura sólida de acero inoxidable que permite el apilado eficiente, lo que hace de esta silla una solución práctica y versátil. Su estética orgánica y ergonómica aporta personalidad propia y, al mismo tiempo, se adapta con facilidad a diferentes espacios y proyectos contract.
ASIENTOS CON EQUILIBRIO DE LA CLARIDAD ESCULTÓRICA Y LA INTENCIÓN FUNCIONAL
Scarf by Franck Genser
La marca francesa de diseño coleccionable Franck Genser ha presentado una serie de nuevos lanzamientos. Las creaciones de Franck Genser son, ante todo, obras de arte: esculturas que captan la luz y la atención. Combinan la excelencia de la artesanía, la calidad de los materiales nobles y la destreza tecnológica.
Una investigación refinada del potencial expresivo de la curvatura y la proporción, la Colección de Asientos Scarf demuestra un estudiado equilibrio entre la claridad escultórica y la intención funcional. Articulación del diseño atemporal en su máxima expresión, cada obra encarna el enfoque arquitectónico de Genser: riguroso en la ejecución, pero basado en la comodidad y la escala humana. Compuesta por tres sofás, una méridienne y un sillón, la colección privilegia la forma reflexiva por encima del exceso estilístico y transforma el gesto formal en objetos escultóricos de relevancia duradera.
En 1998, Paolo Zani fundó Warli, una marca creada para fusionar el diseño con la artesanía textil tradicional. Entre las numerosas propuestas destaca la nueva colección de lámparas de interior y exterior de Warli. Unos productos cuidadosamente concebidos y elaborados para responder a las necesidades de personalización de arquitectos y decoradores de interiores.
Portátil y refinada, Scilla está hecha de vidrio soplado con acabado satinado, grabado a mano por maestros artesanos con técnicas tradicionales. El asa y la base son de acero inoxidable cepillado o con recubrimiento en polvo, testimonio de la atención al detalle y la investigación de materiales que caracterizan el diseño Made in Italy
Los ricos grabados, la textura envolvente del vidrio y el suave resplandor de la luz transforman esta linterna en un objeto precioso y cautivador, capaz de combinar funcionalidad con poesía visual. Gracias a su base portátil, este luminoso objeto se integra con elegancia en cualquier ambiente, tanto interior como exterior.
BUTACA DE DISEÑO SUAVE, FLUIDO Y CASI LÍQUIDO
Eclipse by Matteo Nunziati
Eclipse, diseñada por Matteo Nunziati, toma su nombre del último tema de The Dark Side of the Moon de Pink Floyd , una canción que explora el sutil equilibrio entre la razón y la emoción, la luz y la oscuridad.
Se trata de un sillón poético y fluido, inspirado en el misterio de la interioridad y la fuerza creativa del eclipse. La carcasa curva del asiento reposa sobre una base cónica y ligera, creando una silueta visualmente armoniosa y dinámica. Cada detalle expresa una sensación de equilibrio frágil y profundo, capaz de evocar introspección, calma y renacimiento. Eclipse es mucho más que un sillón: es una metáfora de la transformación, un objeto que cuenta la interioridad del alma humana con elegancia y misterio.
20 AÑOS CONTRIBUYENDO
A LA EXCELENCIA HOTELERA
Groupe GM Amenities
Exclusivos
GM Amentéis Exclusivos celebra 20 años de presencia en la Península Ibérica, reafirmando su posicionamiento como socio de confianza al servicio de la hostelería. A lo largo de dos décadas, la empresa ha acompañado proyectos hoteleros con soluciones de cosmética, suministros para huéspedes, equipamiento y proyectos especiales, operando con equipos propios y una estructura logística dedicada en Portugal y España.
Desde 2006, Groupe GM Península Ibérica ha construido una organización ibérica, que cuenta actualmente con unos 50 colaboradores, preparada para responder a las necesidades operativas de diferentes tipos de hostelería, desde establecimientos independientes hasta cadenas nacionales e internacionales, con actividad en Portugal, España y los países PALOP (países africanos de lengua oficial portuguesa).
A lo largo de su trayectoria, la operación ibérica ha consolidado un portafolio orientado hacia el criterio, integrando marcas internacionales del Groupe GM, colaboraciones con marcas portuguesas y españolas y soluciones propias adecuadas a diferentes posicionamientos hoteleros.
La evolución natural del servicio llevó a la creación de EPPO, ampliando la respuesta del Groupe GM a equipos, accesorios, personalizaciones y proyectos especiales, lo que permite a los hoteles centralizar sus diferentes necesidades en un único interlocutor.
La sostenibilidad forma parte del modo en que el grupo desarrolla soluciones y estructura su cadena de valor. Este trabajo, realizado de forma continua, ha sido reconocido por evaluaciones independientes como EcoVadis, que ha otorgado al Groupe GM la Medalla de Plata.
Resuinsa da un nuevo paso en su compromiso con la economía circular al convertirse en la primera empresa textil del sector hostelero en incorporarse al SCRAP de textil y calzado RE-VISTE, sistema creado en España para la correcta gestión de los residuos textiles. La compañía se suma a esta iniciativa durante el periodo voluntario, adelantándose a la futura obligatoriedad normativa y reafirmando su apuesta por un modelo textil más responsable. Con esta incorporación, Resuinsa no solo se anticipa a la regulación europea, sino que enriquece el proyecto con la visión y la experiencia del sector hotelero, posicionándose como un actor clave en el SCRAP. Para ello, aporta aspectos estratégicos como el modelo de recogida en hoteles y los circuitos logísticos, así como la fijación de la ecotasa, con el objetivo de contribuir a un modelo sostenible que minimice su impacto económico en el hotelero. Esta adhesión de Resuinsa permite a los establecimientos transformar un gesto cotidiano en una acción con impacto real. Cada prenda textil que finaliza su vida útil en el hotel pasa a integrarse en un modelo circular que cuida del entorno y responde a una nueva forma de entender la hostelería: más consciente, más comprometida y alineada con los valores de los huéspedes actuales. Además, facilita al hotelero el cumplimiento de certificaciones medioambientales.
El Sistema Colectivo de Responsabilidad Ampliada del Productor (SCRAP) RE-VISTE nace para dar respuesta al final de vida de los artículos textiles y del calzado. Su propósito es claro, ya que cierra el círculo al facilitar su recogida, reutilización y reciclaje de forma eficiente, trazable y colaborativa.
RE-VISTE está impulsado por compañías como Inditex, Mango, El Corte Inglés, Ikea, H&M, Decathlon, Kiabi, Sprinter, JD Sports, Mayoral y Primark, y ahora suma a Resuinsa como referente global en sostenibilidad hotelera.
IMPULSO A LA INCLUSIÓN
SOCIO-LABORAL Y LA SOSTENIBILIDAD MEDIOAMBIENTAL Vayoil Textil
Vayoil Textil y la asociación Amica han formalizado una alianza para impulsar el Campus Diversia, un entorno natural de 412 hectáreas ubicado en la Comunidad Valenciana y en el que personas trabajadoras con discapacidad, no sólo realizan tareas de forestación y de mantenimiento agrícola, sino que reciben formación en oficios sostenibles, facilitando su inserción laboral en el sector medioambiental. Mediante el apadrinamiento de un bosque de 70 olivos, la compañía textil busca combatir el cambio climático a través de la reforestación, preservar la biodiversidad, crear sumideros de CO₂ y fomentar prácticas ecológicas en el ámbito empresarial. Aunque en todo el proyecto se apuesta por la plantación de especies autóctonas de la Comunidad Valenciana para preservar la flora y fauna local, estos olivos cumplen además un doble propósito. Y es que gracias a sus singulares características (longevidad, adaptación o tamaño) se convierten en unos grandes aliados en la lucha contra el cambio climático y, además, permiten generar empleos en el medio rural gracias a su cultivo y explotación. Lo que resulta en un magnífico aceite de oliva virgen extra ecológico, cuya venta contribuye a la financiación del proyecto. Con esta iniciativa, Vayoil Textil reafirma su compromiso consolidado desde hace más de una década, integrar los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) en su estrategia de responsabilidad corporativa, avanzando hacia un modelo económico más colaborativo y vinculando su trayectoria en el sector textil con la recuperación del patrimonio natural valenciano.
El taburete Mate es una de las piezas más versátiles del nuevo catálogo de Enea, marca de mobiliario vasca (Premio Nacional de Diseño 2022). Diseñado por Manel Molina, su presencia en proyectos gastronómicos lo confirma como apto para el diseño funcional. Este taburete destaca por su estética ligera y su arquitectura clara. Su diseño, limpio y atemporal, encaja tanto en bares gastronómicos y cafeterías. Gracias a su estructura sólida y a su amplia variedad de alturas y acabados, Mate es un taburete que se adapta a múltiples estilos: desde interiores nórdicos y minimalistas hasta ambientes más profesionales o sofisticados. En la actualidad, Enea produce al año más de 150.000 piezas de mobiliario en sus instalaciones en Guipúzcoa, con unas exportaciones que alcanzan el 89% de la producción y están presentes en 42 países de los cinco continentes. Sus muebles pueden encontrarse en la sala VIP del aeropuerto JFK de Nueva York, en el edificio GOe del Basque Culinary Center, viajaron hasta Australia para la presentación de la película Barbie con unas sillas que replicaban el rosa exacto o la universidad de Rabat.
La empresa funciona como cooperativa desde que se creó en 1984 y pertenece al Grupo Mondragón. “Enea supone un hito singular en el diseño en España, ya que se creó –y sigue funcionando– como una cooperativa, una marca en la que los miembros del equipo son, además, los dueños del proyecto”, según afirma Juan Sáenz de Argandoña, director gerente de la compañía.
La sostenibilidad está presente en todos los procesos productivos de la marca, enclavada en la comarca del Goierri. Ese compromiso con el entorno natural, que implica optimizar todos los recursos, se ha traducido en certificaciones como la ISO 14006, la ISO 14001 de Gestión Ambiental y la Indoor Advantage Gold.
La última tendencia en iluminación para restaurantes llega con LuzConnect Pro de Luzco Iluminación, un sistema de iluminación dinámica e inteligente que permite transformar la atmósfera de cualquier establecimiento gastronómico con un simple toque en el smartphone.
LuzConnect Pro nace de la confluencia entre tecnología LED avanzada, control inteligente y diseño emocional. Este sistema permite a restauradores crear ambientes inmersivos que se adaptan al ritmo circadiano, a eventos especiales o incluso al estado de ánimo que desean transmitir en cada servicio. Desarrollado por Luzco Iluminación en colaboración con diseñadores españoles, LuzConnect Pro es el segundo desarrollo de Luzco Iluminación que responde a la creciente demanda de consumidores que buscan algo más que una buena comida: buscan historias, emociones y momentos dignos de compartir en redes sociales.
LuzConnect Pro incluye escenarios preprogramados que transforman el restaurante según el momento del día o el tipo de experiencia deseada: para un desayuno energizante, iluminación que estimula el apetito y la conversación matutina; para el almuerzo ejecutivo, iluminación funcional que facilita la lectura de documentos y reuniones de trabajo; para una cena romántica, Tonos cálidos con atenuación del 40% que crean intimidad en cada mesa; para after dinner vibrante, transición gradual a tonos RGB dinámicos sincronizados con música ambiente; y para un instagram ready, Iluminación específica en zonas clave con temperatura de color óptima para fotografía de platos.
Mientras otros sistemas de iluminación ofrecen solo control básico de intensidad, LuzConnect Pro integra inteligencia artificial para aprender los patrones de uso del restaurante y sugerir automáticamente ajustes lumínicos.
Cegid actualiza su ecosistema de productos para restaurantes con mejoras en Cegid Revo Solo, Cegid Revo Flow y Cegid Revo Intouch. La mayor transformación llega con Cegid Revo Solo, la solución de autopedidos, delivery, take-away y room-service, que utilizan cada vez más restaurantes, cafeterías y hoteles. Esta versión ofrece una experiencia de usuario más ágil que simplifica la gestión desde el primer paso: el comensal puede indicar la mesa y el número de comensales al iniciar la comanda, elegir entre envío o recogida desde la misma pantalla y localizar establecimientos por proximidad. Además, se ha mejorado la gestión de direcciones y teléfonos para el reparto y se han incorporado días festivos configurables para ajustar la disponibilidad. En la web comercial, Cegid Revo Solo introduce nuevas piezas visuales que potencian la promoción y la identidad de marca..
Al mismo tiempo, la plataforma refuerza la transparencia y el cumplimiento normativo: muestra indicadores automáticos para bebidas alcohólicas, filtros de alérgenos y dietas y la incorporación de datos nutricionales y documentación legal por establecimiento. Otro de los avances clave es la nueva integración nativa con Google Analytics y Google Tag Manager.
Además, esta nueva versión da un salto cualitativo gracias a una integración total con el resto del ecosistema –Cegid Revo Xef (software de punto de venta), Cegid Revo Solo Xpress (autopagos) y Cegid Revo Intouch (fidelización)–lo que permite un flujo de gestión del pedido completamente unificado.
Junto a Cegid Revo Solo, Cegid Revo presenta también una evolución importante de Cegid Revo Flow, su módulo de reservas. A partir de ahora, Cegid Revo Flow se integra completamente en Cegid Revo Xef.
INNOVACIÓN Y EXPERIENCIAS
En el mundo de la hostelería, y cada vez más, el desayuno no es solo la primera comida del día; es una oportunidad para cautivar al huésped, marcar la diferencia y establecer el tono de una experiencia memorable. En un sector cada vez más competitivo, los hoteles y restaurantes están transformando esta comida matutina en un evento gastronómico -y no sólo gastronómico- que combina tradición, innovación, sostenibilidad y territorio. Según los expertos en tendencias hoteleras de The Hospitality, el desayuno influye en la elección de hotel para más del 80% de los viajeros, ya que representa valor y atención al detalle.
Las últimas tendencias para 2026 están marcadas por el auge del brunch, que está transformando incluso los horarios de esa primera colación (cruzándolos con los del clásico almuerzo tradicional o lo que viene siendo la comida para los huéspedes más tempranos), pasando por la integración de tecnología y el enfoque en la sostenibilidad. La clave sigue siendo hacer sonreír, en la búsqueda perpetua del desayuno perfecto. ¡Sin olvidar el café, el rey indiscutible!
El panorama de los desayunos en hoteles y restaurantes se define por el confort, la salud y el valor, con un énfasis en sabores globales con matices del terruño y experiencias intencionales. Los chefs apuestan por platos reconfortantes pero refinados, como hamburguesas aplastadas (smashed burgers) adaptadas al desayuno o salsas intensas que se combinan y realzan ingredientes locales como quesos u hortalizas.
EL BRUNCH HA EVOLUCIONADO DE UN CAPRICHO DOMINICAL A UN FENÓMENO GLOBAL EN HOSTELERÍA
En el futuro cercano, veremos un auge en la dining with restraint: porciones controladas pero llenas de sabor, fusionando raíces culturales específicas, como influencias asiáticas en congee o bao con toques locales. Las influencias internacionales son clave: en Oriente Medio, los desayunos incorporan
pita fresca y lácteos de temporada, mientras que, en Asia, noodles y vegetales fermentados inspiran menús híbridos.
En Europa, los hoteles adoptan fusiones rústicas, como desayunos de granja con toques globales, desde el shakshuka norteafricano hasta el avocado toast australiano. Para este 2026, se prevé un boom en menús affordable luxury, donde la sostenibilidad y la personalización elevan lo cotidiano a extraordinario.
La innovación tecnológica está revolucionando los desayunos. Ya es posible imaginar pedir una omelette personalizado vía app antes de bajar al restaurante, o usar quioscos de autoservicio para evitar colas.
En 2026, la IA y los chatbots permiten recomendaciones basadas en preferencias previas, mientras que menús digitales contactless facilitan pedidos en tiempo real. Hoteles como los Hilton experimentan con alarmas olfativas que despiertan con aroma a café fresco, fusionando tecnología con sensorialidad.
La digitalización también optimiza operaciones: los sistemas predictivos reducen desperdicios al anticipar demandas, y las apps de realidad aumentada permiten “probar” platos virtualmente. Esta integración no solo agiliza el servicio, sino que crea experiencias inmersivas, como pop-ups con chefs virtuales sirviendo desayunos desde sus rooftops.
PERSONALIZACIÓN Y EXPERIENCIAS A LA CARTA
La personalización es el nuevo estándar. Los huéspedes exigen menús a la carta donde puedan elegir ingredientes frescos, adaptados a dietas veganas, keto o sin gluten. Pero también donde encuentren un primer menú adaptado a sus preferencias, y no sólo las marcadas por sus condicionantes dietéticos, sino por sus caprichos. Los hoteles están ofreciendo ya estaciones build-yourown, desde bowls de acai con toppings exóticos hasta huevos poché con salsas personalizadas. Esta tendencia fomenta experiencias gastronómicas únicas, como desayunos temáticos inspirados en viajes: por ejemplo, un “viaje a Japón” con matcha y onigiri. En el futuro, casi presente, la hiper-personalización usará datos de hués-
EN EL MUNDO DE LA HOSTELERÍA, EL DESAYUNO NO ES SOLO LA PRIMERA COMIDA DEL DÍA; ES UNA OPORTUNIDAD PARA CAUTIVAR AL HUÉSPED,
MARCAR LA DIFERENCIA Y
ESTABLECER EL TONO DE UNA
EXPERIENCIA MEMORABLE
pedes para sugerir platos basados en historial, elevando la fidelización del cliente ante experiencias memorables preparadas prácticamente en exclusiva para él. Imaginemos un establecimiento que a la hora de nuestro desayuno “conoce” la aversión personal a los champiñones. La querencia por un cava fresquito a primera hora o ¿el punto del bacon al gusto?
DE COMIDA HÍBRIDA A EVENTO SOCIAL
El brunch ha evolucionado de un capricho dominical a un fenómeno global en hostelería.
En 2026, los bottomless brunches con bebidas ilimitadas y juegos sociales (como mini-golf o dardos, o incluso con videojuegos de consola al tiempo que se comparte la colación) atraen a millennials y Gen Z. Es más que comer: es socializar, mostrar estatus y desconectar… para arrancar bien el día.
Influencias internacionales lo enriquecen: en India, los brunches fusionan idli con mimosas; en EE.UU., son indulgentes con waffles y bloody marys o su versión analcohólica, las virgin marys o zumos de tomate preparados al gusto donde no falta el apio, la salsa perrins, el zumo de limón recién exprimido, el tabasco, la sal y la pimienta… pero sin vodka.
Los hoteles capitalizan esta tendencia con brunches temáticos, generando ingresos extra al extender el horario matutino hasta el mediodía.
DESAYUNOS VERDES Y RESPONSABLES
La sostenibilidad es imperativa. Los hoteles reducen desperdicios con porciones pequeñas, estaciones on-demand y menús plant-based. Y, además, apuestan por el compromiso social.
De hecho, un ejemplo de compromiso es el reciente acuerdo de la cadena Casual Hoteles con la Fundación Alma de Luna, que contempla la inclusión de su Aceite de Oliva Virgen Extra (AOVE) elaborado con aceituna picual en los bufés de desayuno de todos sus hoteles de España. El 100% de los beneficios obtenidos por la venta de estos productos se destinan a distintos proyectos solidarios y de investigación, centrados en la salud y el bienestar de la infancia.
Otras iniciativas como el Green Breakfast del Hilton han conseguido reducir los desperdicios en un 62% mediante ingredientes locales y contenedores reutilizables.
En 2026, veremos más diversidad en mariscos sostenibles y fermentados intencionales.
LAS ÚLTIMAS TENDENCIAS PARA 2026 ESTÁN MARCADAS POR EL AUGE DEL BRUNCH, QUE ESTÁ TRANSFORMANDO
INCLUSO LOS HORARIOS DE ESA
PRIMERA COLACIÓN, PASANDO POR
LA INTEGRACIÓN DE TECNOLOGÍA Y EL ENFOQUE EN LA SOSTENIBILIDAD
Esta tendencia se ve arrastrada por influencias cada vez más globales. En Escandinavia, por ejemplo, se ofrecen desayunos minimalistas con productos de temporada, que inspiran menús zero-waste
La idea que subyace es ofrecer un desayuno que cuida a la vez el planeta y tu paladar.
ELEMENTOS CLAVE
DE UN DESAYUNO PERFECTO
Un desayuno perfecto en hoteles y restaurantes no se limita a una simple comida; es una sinfonía de elemen tos que se alinean con las tendencias actuales y futuras, como la sostenibilidad, la personalización y la innovación tecnológica. Estos componentes se entrelazan cada vez más para crear experiencias que no solo nutren el cuer po, sino que también deleitan los sentidos y fomentan la lealtad del huésped.
• Variedad y frescura de ingredientes desayuno ideal radica en una oferta diversa y fresca, que incluye frutas de temporada, vegetales locales y
La Newyorkina presenta la granola Pistacho On The Chocolate Rocks, una nueva granola para quienes disfrutan de los pequeños placeres bien hechos. Una receta de base crujiente completamente recubierta de cacao con un mínimo del 70%, que envuelve pequeños trozos de pistacho y crea una experiencia intensa y equilibrada en cada cucharada. Con un 30% de pistacho y 15 g de proteína por cada 100 g, esta granola combina sabor, textura y funcionalidad. Una propuesta con carácter, pensada para un consumidor exigente que valora la calidad de los ingredientes y las recetas con personalidad. Esta novedad se incorpora a la gama de La Newyorkina, una marca consolidada en la elaboración de granolas artesanales y reconocida por su capacidad de innovación dentro de la categoría. Con este nuevo lanzamiento, la compañía consigue una de las ofertas más completas del mercado, reforzando su papel como referente tanto a nivel nacional como europeo. Disponible en formato de 275 g, Pistacho On The Chocolate Rocks se presenta como una opción versátil y premium, perfecta para disfrutar sola, con yogur o como topping en bowls y postres.
Vandemoortele ha lanzado para los profesionales del canal Horeca, una nueva referencia en colaboración con la marca de galletas Biscoff. Tras los lanzamientos anteriores de sus productos de Rosquilla Biscoff y Cake Biscoff, Vandemoortele completa el tridente con su nuevo Biscoff Croissant.
El nuevo Biscoff Croissant está elaborado con múltiples capas crujientes, un relleno de crema Biscoff, y una decoración hecha con pedacitos de galleta Biscoff como topping que completan la experiencia a cada bocado. El Biscoff Croissant se puede ofrecer en el desayuno y la merienda, o también como snack o para cualquier momento del día.
Bridor presentó la excelencia en panadería, Finedor®, la icónica mini baguette de Bridor, lanzada hace 20 años y hoy referente indiscutible en el servicio de pan en mesa. Su formato individual y su elaboración con ingredientes naturales responden a los exigentes criterios de calidad y presentación que requieren los establecimientos de alta gama. Esta joya de la panadería francesa, fruto de una colaboración estrecha y continuada entre Bridor y la Maison Lenôtre desde 1997, ha evolucionado preservando su esencia y adaptándose a las nuevas tendencias y demandas del sector. Desde sus orígenes, se ha convertido en un símbolo de elegancia, sabor y savoir-faire. La gama Finedor® se compone de varias referencias adaptadas a distintos estilos de servicio Épi (40 g), Tradicional (45 g), clásica y versátil, con semillas (50 g) aceitunas negras y tomillo (50 g), de inspiración mediterránea. Desde sus primeras creaciones en 1997, Bridor y Maison Lenôtre han impulsado una innovación constante, ampliando la oferta para cubrir diferentes momentos de consumo y necesidades específicas del sector profesional. En los hoteles, 7 de cada 10 europeos valoran especialmente disponer de una amplia selección de mini bollería en el desayuno[1]. En respuesta a esta demanda, la gama Bridor, Une Recette Lenôtre Professionnels, incluye una selección de bollería diseñada para desayunos, pausas gourmet y buffets de hoteles. Elaboradas con mantequilla DOP Charentes-Poitou, sus recetas ofrecen un hojaldre delicado, una textura crujiente y un sabor auténtico, reconocidos y apreciados por los profesionales del sector. Entre las referencias más destacadas de bollería, se encuentran los croissants clásicos, en formatos de 70 g y 80 g, y el croissant Lunch de 30 g. La gama incluye también napolitanas de chocolate, en formato tradicional de 80 g y formato Lunch de 35 g. Completan la oferta el mini pan con pasas de 30 g y la media luna de manzana de 40 g.
Juver actualiza la imagen de su gama Juver Disfruta con un nuevo diseño que responde a la evolución de los códigos visuales del mercado y facilita una identificación más clara del producto en el punto de venta. La renovación apuesta por un lenguaje visual más limpio y directo, pensado para mejorar la comprensión inmediata del producto. El nuevo diseño refuerza el protagonismo del sabor, la naturalidad y el origen frutal, con un logotipo de mayor presencia, una representación más reconocible de los ingredientes y una paleta cromática viva que transmite frescura, manteniendo el carácter optimista y cercano que define a la marca. El nuevo envase refuerza el territorio de marca a través de la integración de “Disfruta la fruta”, uno de los elementos más reconocibles de la comunicación de Juver, presente en su jingle, que conecta la gama con el papel central de la fruta en su propuesta decidida por el mejor sabor. De forma complementaria, el diseño mejora la visibilidad de los principales atributos funcionales del producto. La condición de sin azúcares añadidos, conservantes ni colorantes gana protagonismo al situarse en la parte superior del envase, facilitando su identificación desde el primer vistazo. La renovación se produce en un contexto especialmente positivo para la gama, impulsado por la excelente acogida de innovaciones como Juver Disfruta Naranjas Exprimidas.
Juver se ha aliado con expertos para crear una nueva gama de zumos y néctares para coctelería. La nueva colección está compuesta por seis sabores: melocotón, mango, pomelo rosa, piña, fresas y lima, pensados cada uno de ellos para elevar la experiencia en la elaboración de cócteles profesionales. Cada uno de ellos ha sido desarrollado con una cuidada selección de materias primas para ofrecer perfiles aromáticos diferenciados y texturas adaptadas a la coctelería. Entre ellos, destacan el pomelo rosa y la lima, muy valorados en mixología por su equilibrio entre dulzura y acidez. El pomelo rosa y la lima, en formato 100% exprimido, garantizan un sabor fresco e intenso, mientras que el mango y el melocotón, que por su naturaleza no se pueden exprimir, presentan una textura envolvente similar a la fruta recién triturada. Todos los productos han sido formulados con un alto porcentaje de fruta y cumplen con los requisitos de los cocteleros en cuanto a densidad, aroma, dulzor y acidez, buscando reproducir las características organolépticas más parecidas a la fruta real. Una gama que responde a las nuevas tendencias de consumo. Juver Alimentación, empresa referente en la producción de zumos y néctares con más de 60 años de trayectoria, amplía su apuesta por la innovación con una nueva línea de productos desarrollados específicamente para coctelería. Esta gama responde a la creciente demanda de opciones premium en la elaboración de bebidas y busca aportar soluciones prácticas y de alta calidad para los profesionales del sector hostelero, donde Juver, según los últimos datos, tiene una cuota de mercado del 23,7% en la categoría de bares y cafeterías, consolidándose como líder en este segmento. Con esta propuesta, Juver refuerza su compromiso con la innovación y su liderazgo en el sector de la coctelería profesional, poniendo a disposición de bares, restaurantes y cafeterías una herramienta diseñada para facilitar el trabajo de los expertos en mixología y a la búsqueda de alternativas con menor graduación alcohólica.
Juver Alimentación celebra 50 años del nacimiento de la marca y lo hace con el lanzamiento de una edición especial que recupera su esencia y pone en valor su vinculación con la Región de Murcia. La compañía presenta una propuesta que combina una formulación de alta calidad, un diseño diferenciador y el uso de fruta de proximidad procedente del campo murciano que ayuda a reducir la huella de transporte. El envase incorpora el logotipo original con el que nació la marca, ilustraciones retro y una tapa dorada, elementos que refuerzan su estética vintage y aportan diferenciación. La referencia se presenta en vidrio de 1 litro y se elabora con melocotón amarillo procedente de fincas murcianas. Esta nostálgica propuesta está diseñada para conectar con los consumidores que han acompañado a la marca desde siempre y, al mismo tiempo, ampliar su atractivo entre nuevos perfiles que buscan productos auténticos y con identidad propia. Con esta edición limitada, Juver amplía temporalmente su portafolio con un producto que celebra su historia, refuerza su vínculo con Murcia y reafirma su compromiso con la calidad y la innovación dentro de la categoría de zumos en España.
• Sostenibilidad y nutrición consciente: Un desayuno perfecto debe ser ecológicamente responsable, con énfasis en ingredientes de proximidad y opciones nutritivas que sigan la dieta mediterránea, como aceites de oliva, nueces y pescados sostenibles.
Esta clave se entrelaza con las predicciones en hostelería de sabores tranquilos y alimentos sanos, donde los hoteles implementan porciones controladas para minimizar desperdicios y promueven platos ricos en proteínas vegetales, como los cuencos de legumbres.
La sostenibilidad no es solo una moda; es un must que mejora la percepción del huésped, alineándose con tendencias globales como la cocina rural y el uso de productos regenerativos para un impacto positivo en el planeta y la salud.
• Calidad en bebidas, con énfasis en el café: Las bebidas premium, lideradas por el café de especialidad, son indispensables para elevar el desayuno a memorable. Optar por granos tostados artesanalmente, máquinas beanto-cup y variedades especiales (como el cold brew o los lattes con leche alternativa) responde a la tendencia de integrar el café como ventaja competitiva en la hostelería. Este año, ya se están cerrando varios acuerdos de hoteles y restaurantes con tostadores locales para ofrecer experiencias sensoriales, como catas matutinas, que fomentan la conexión social. Otras bebidas, como jugos frescos o infusiones herbales, complementan esta oferta, asegurando hidratación y variedad para un inicio equilibrado. Al mismo tiempo, cobran relevancia las aguas frescas naturales pero aderezadas, como el agua de pepino o con tonos cítricos.
• Ambiente acogedor y experiencia sensorial: El entorno juega un rol crucial, con espacios luminosos, música suave y vistas inspiradoras que convierten el desayuno en un evento social o de relajación.
Esta tendencia se conecta con el auge del social dining y las experiencias intencionales, donde hoteles crean atmósferas que invitan a la conversación, como terrazas con elementos naturales, zonas de co-working matutino o música en directo.
Incorporar toques locales, como la decoración inspirada en la región o aromas ambientales (como pan recién horneado), amplifica la inmersión, alineándose con tendencias de
DESAYUNOS DE GRAN HOTEL Y BOUTIQUE 2026
La tercera edición del Premio al Mejor Desayuno de Hotel, organizado por Madrid Fusión Alimentos de España ha concedido el pasado 28 de enero el Premio Mejor Desayuno de Hotel 2026 en la categoría Gran Hotel de su tercera edición a Castilla Termal Monasterio de Valbuena, hotel cinco estrellas ubicado en el histórico monasterio cisterciense de Santa María de Valbuena. Como el resto de los otros cuatro finalistas en esta categoría, el Hotel Sea Grill Puente Romano (Marbella, Málaga), el Huerto del Cura (Elche, Alicante), el innovador Ushuaïa (Ibiza, Islas Baleares) y la Residencia Belmond (Deià, Mallorca), las propuestas son más ambiciosas que en los hoteles boutique, con bufés extensos, estaciones en vivo y un despliegue mayor, pero siempre apostando por la calidad premium. En el Castilla Termal, la solemnidad del desayuno se alinea con el monumento cisterciense del siglo XII donde se ubica. Ofrece una experiencia histórica y gastronómica en el corazón de la Ribera del Duero, con toques de tradición y elegancia. Con este premio se pone en valor el compromiso del hotel con ingredientes de primera calidad, una cocina ejecutada en su punto exacto y un servicio de sala atento y cuidado, elementos que conforman una experiencia de desayuno pensada para empezar el día desde el territorio. Diego Sanz, director del Castilla Termal, describe a la perfección un edificio gastronómico construido desde la comida más importante del día: “Cada mañana contamos la historia de nuestro entorno
a través del pan de un obrador vecino, de las mieles, lácteos, embutidos y frutas de nuestra tierra y de los huevos de nuestra gallina castellana negra”. Incide en que el premio “nos anima a seguir profundizando en una gastronomía responsable, que cuida al productor y respeta el territorio” De hecho, acompañan a la base de masas del obrador local elaboraciones como la mantequilla con sal en escamas y la cecina de Nieto, producida artesanalmente en Castilla y León, que refuerzan una propuesta basada en sabores reconocibles, producto local y oficios que siguen vivos, con el café arábica local en el centro y los huevos de gallina castellana negra, una raza autóctona en peligro de extinción que Castilla Termal ha recuperado en su propio gallinero. En la Categoría de Hoteles Boutique, el premio al mejor desayuno ha recaído en el Hotel Balarés (A Coruña), que ofrece un desayuno rústico y auténtico que refleja el espíritu gallego, con énfasis en productos de proximidad y elaboraciones tradicionales. Destaca por su calidez y por convertir la primera comida en una extensión natural del paisaje costero.
El Balarés ha sido calificado en el jurado como “festín para los sentidos”. Cada mañana la cocinera Silvia Facal prepara especialidades distintas, dulces o saladas, que sirve en un comedor encantador con el Atlántico a corta distancia: filloas, tortilla de Betanzos, tarta de chocolate, bizcocho, magdalenas...Tentaciones elaboradas al momento que se suman a la selección de frutas frescas recién cortadas, a los quesos
identidad clara y conexión emocional para que el huésped o cliente se sienta parte de una historia única.
• Opciones Prácticas y grab-and-go: Para viajeros apurados o que pretenden desayunar on-the-go, las alternativas rápidas como los bagels con crema, las frutas empaquetadas o las barras energéticas son esenciales, optimizando la eficiencia sin sacrificar calidad. Esta tendencia se une a la innovación operativa, con quioscos digitales y empaques sostenibles que reducen colas y desperdicios, respondiendo al ritmo acelerado de
artesanos, a la bollería con mantequilla, a sus mermeladas, el pan de la panadería vecina Forniños y las jarras de zumo de naranja recién exprimido. Detalles que hacen felices a no más de 16 clientes. Más exclusivo difícil.
Junto al Balarés, fueron finalistas en esta categoría el Hotel Lera (Castroverde de Campos, Zamora), que rinde homenaje a los almuerzos camperos de Tierra de Campos; el Hotel Nafarrola (Bermeo, Vizcaya), que proporciona un desayuno a la carta en un antiguo caserío vasco reconvertido en hotel rural de solo 8 habitaciones, ubicado en la reserva de la biosfera de Urdaibai; y el CoolRooms en Palacio de Atocha (Madrid), con un desayuno personalizado sin bufé, servido en un jardín interior junto a una antigua alberca bajo una carpa, que combina elegancia urbana con toques íntimos y atención al detalle. La nominación del Cool Room hace visible trabajo de fondo impulsado por la Alianza Hotelera para elevar la experiencia gastronómica en los hoteles, empezando por algo tan decisivo como el desayuno, que la Alianza ha auditado entre sus hoteles asociados, con el objetivo de repensar este momento clave de la estancia: menos buffet, más producto preparado al momento, mayor calidad, menos mermas y una experiencia más cuidada y personalizada.
la vida moderna actual. Al ofrecer estas opciones, los hoteles no solo atienden a diversos perfiles de huéspedes, sino que incrementan ingresos al extender el servicio más allá del horario tradicional, fusionando conveniencia con nutrición consciente.
Estos elementos, interconectados con las tendencias de innovación, sostenibilidad y personalización, aseguran que un desayuno perfecto no sea solo alimenticio, sino una estrategia clave para diferenciarse en la competitiva industria hotelera y restauradora.
MERCADO
PREMIOS
Bebidas ESPIRITUOSAS
SABOR DEL AÑO RESTAURACIÓN 2026
AUDENS FOOD, CENTRAL LECHERA ASTURIANA HOSTELERÍA, CONGELADOS DE NAVARRA, GALLINA BLANCA FOODSERVICE, LENG D’OR, QUESCREM PROFESSIONAL, MAKRO CON METRO CHEF REGIONAL Y RIOBA GALARDONADOS CON EL DISTINTIVO
SABOR DEL AÑO RESTAURACIÓN 2026 ha celebrado la entrega de galardones de su octava edición, en la que se han distinguido los productos mejor valorados por un jurado profesional compuesto por chefs y comensales. La ceremonia de entrega de los premios SABOR DEL AÑO RESTAURACIÓN 2026 se ha celebrado en el Gran Teatre del Liceu de Barcelona, reuniendo nuevamente a las marcas que han logrado destacar por aquello que marca la diferencia: el sabor. En esta edición 2026, un total de 20 productos de siete compañías referentes del canal Horeca han obtenido el prestigioso distintivo, reflejo de su calidad, sabor e innovación.
SABOR DEL AÑO
RESTAURACIÓN es un sello de referencia que reconoce el esfuerzo de las empresas por ofrecer soluciones gastronómicas excelentes, prácticas y diferenciadoras para los profesionales de la hostelería, garantizando al mismo tiempo una experiencia óptima para el consumidor final.
Los productos han sido evaluados mediante catas a ciegas, valorando criterios como sabor, textura, olor, aspecto e innovación. Solo aquellos que han alcanzado la puntuación más alta en su
categoría han sido premiados, lo que asegura la objetividad y el prestigio del galardón.
Este distintivo se consolida, así como una potente herramienta de valor para fabricantes, restauradores y comensales, fortaleciendo la confianza en los productos premiados y reforzando su posicionamiento en el mercado.
SABOR DEL AÑO RESTAURACIÓN reafirma así su compromiso con la excelencia gastronómica y con la puesta en valor de productos que marcan la diferencia en el día a día de los profesionales del sector.
CENTRAL LECHERA ASTURIANA HOSTELERÍA GAMA LECHES HOSTELERÍA
La gama especial hostelería de CENTRAL LECHERA ASTURIANA HOSTELERÍA, compuesta por Grand Crème, La Original, Sin lactosa, Cero % y Leche Maestra, ha conquistado el paladar del jurado. La marca destaca por su continua innovación y compromiso con la excelencia en cada producto. En Central Lechera Asturiana siguen trabajando para ofrecer a sus clientes del canal Horeca, productos de calidad que den respuesta a sus necesidades como profesionales. Fieles a su propósito y valores de marca, han dado un paso adelante, con el objetivo de apoyar y reforzar el valor de la leche en Hostelería. En España, un 80% de los cafés que se consumen fuera del hogar, son “con leche”. Central Lechera Asturiana quiere que sus clientes ofrezcan la mejor experiencia en torno a un buen café con leche. Y para ello, han especializado su gama Hostelería. Porque la leche también importa, se incorporó al surtido la “leche maestra”, perfecta para la variedad de café 100% arábica y que presenta una proporción de grasa y proteína específica, que se adapta perfectamente a la nota de cata de este tipo de café. La gama de leche para Hostelería más completa permite ahora a los profesionales disponer de la leche idónea según el tipo de café que se esté consumiendo.
AUDENSFOOD ha ampliado su gama de croquetas Gastrobar con el formato MINI de 20g y nuevos sabores:
La MINI Ibérica: Tacos de paletilla ibérica de bellota y jamón ibérico.
La MINI del Bistró: Con el intenso sabor del queso Roquefort y un sutil toque dulce de cebolla caramelizada.
La MINI de Morcilla: Con el marcado sabor de la morcilla de cebolla, acompañada de pimientos del piquillo. La MINI del Ajillo: Con tropezones de gambón aderezado con ajo.
Toda la gama se caracteriza por un crujiente y dorado rebozado de pan panko, una delicada bechamel cocinada con leche fresca y un intenso sabor.
Es una base culinaria ideal para realizar salsas oscuras, salsas ligadas y fondos asados. Es fácil y rápida de preparar, muy versátil y sin gluten. A partir de ella se pueden crear diversas salsas derivadas como: Salsa Oporto, Salsa Bordelesa, Salsa Cazadora, Salsa
Pimienta y muchas más... Destaca por su intenso sabor cárnico, para acompañar carnes.
CONGELADOS DE NAVARRA GAMA PREPARADOS PARA TORTILLA
DE PATATA:
La compañía completa las recetas clásicas, con y sin cebolla, con una de verduras asadas para preparar tortillas en tiempo récord. Rápido, fácil y rentable, es un producto que tiene muchísimas más aplicaciones en cocina.
Mix asado de pimiento rojo, amarillo y cebolla roja pensado para ahorrar tiempo en la cocina dándole un toque especial a todos tus platos. Saltear, dejar enfriar y usarlo en tostas, ensaladas, carnes, pescados y mucho más. Este producto ha obtenido el Sello SABOR DEL AÑO TOP INNOVACIÓN 2026.
LENG-D’OR FOOD SERVICE TORTILLA CHIPS ORIGINAL DE LENG-D’OR.
Maíz 100% en grano, receta tradicional y frescura garantizada. Crujiente y sin gluten. Perfecta para realzar dips, crear bocados texmex y destacar en cocina profesional.
Innovación y sabor para la restauración. Makro ha sido galardonada por tres de sus salsas Rioba en formato biberón, diseñadas para facilitar el trabajo en una cocina profesional. Estas referencias no solo aportan sabor y calidad, sino también agilidad y precisión en el emplatado, gracias a su práctico envase que permite dosificar sin desperdicio. Los productos premiados han sido la Salsa Burger, cremosa y con notas ahumadas, mostaza y tomate, ideal para cualquier tipo de preparación entrepanes; la Salsa Curry Mango, con un equilibrio perfecto entre el dulzor del mango y el toque especiado del curry, perfecta para recetas saladas; y la Salsa Chipotle, intensa y picante, con matices ahumados que realzan cualquier receta. Todas ellas ofrecen versatilidad y eficiencia para crear platos únicos.
Tradición y excelencia en cada bocado. Makro también ha recibido el galardón por sus Torreznos de Soria Metro Chef, elaborados de forma artesanal, este producto precocinado garantiza merma cero y una preparación rápida, lo que permite al profesional optimizar tiempos y reducir costes sin renunciar a la calidad. Su terminación perfecta en freidora, horno o air fryer asegura resultados consistentes y espectaculares en minutos. Estos torreznos de Makro son sinónimo de sabor auténtico y eficiencia en cocina, ideales para sorprender en cualquier propuesta gastronómica.
QUESCREM PROFESSIONAL QUESO CREMA
Queso crema suave y cremoso. Sabor natural, fresco, láctico y equilibrado con gran versatilidad. El innovador proceso de fabricación hace de Quescrem Professional un ingrediente de valor único.
Bases para infinidad de salsas culinarias. La solución para el 95% de tus salsas calientes.
FORMATO REFILL
Monsieur Pegó
Monsieur Pegó ha presentado su nuevo formato refill para el aceite de oliva virgen extra. El proyecto, impulsado por Rosario Vergara, nace con la voluntad de cuestionar los hábitos asociados al consumo de aceite de oliva. Su apuesta se basa en una botella de cerámica pintada a mano, reutilizable y concebida, no como un envase desechable, sino como un objeto duradero. Fabricada por alfareros especialistas andaluces para permanecer en el tiempo y acompañar a largo plazo. Gracias a envases de recarga con grifo y de alta barrera, que ya han sido galardonados en la última edición del Evooleum Packaging Awards, el aceite de oliva virgen extra podrá recargarse en la botella reutilizable conservando todas las propiedades del aceite de una cosecha temprana de Córdoba, elaborado a partir de aceitunas recolectadas en su óptimo momento de maduración. La ventaja principal de estos envases de recarga pasa por la mejora en la conservación del aceite frente a formatos convencionales, contribuyendo a mantener sus propiedades organolépticas y nutricionales durante más tiempo gracias a una menor exposición del producto a sus principales enemigos: la luz, el calor y el oxígeno, evitando así la oxidación del aceite, conservando mejor la intensidad aromática, el equilibrio sensorial y el perfil nutricional.
MOUSSE DE CHOCOLATE CARTE D’OR PROFESSIONAL Unilever Food Solutions
Unilever Food Solutions, la división de hostelería de Unilever presenta “Una base, muchos postres, ninguna complicación”, una propuesta pensada para mantener una oferta de postres atractiva sin aumentar la carga de trabajo ni el coste por ración. Se trata de una solución práctica y rentable basada en la Mousse de Chocolate Carte D’Or Professional, que permite elaborar múltiples creaciones con una sola base. Desde una mousse clásica hasta un semifrío, un cremoso o una crema helada, los chefs pueden ampliar su oferta dulce con una operativa más ágil y estandarizada. De esta manera, se simplifica el proceso en cocina, se reduce el desperdicio y se mejora la rentabilidad del menú. Esta versatilidad es precisamente uno de los mayores atractivos del producto. La Mousse de Chocolate Carte D’Or Professional se integra fácilmente en cualquier tipo de cocina, ya que se monta en pocos minutos y puede prepararse con antelación para conservarse refrigerada o congelada, según la receta. Su textura aireada y estable permite obtener un acabado de postre casero, listo para servir o personalizar con diferentes ingredientes. El producto es sin gluten, lo que amplía sus posibilidades de aplicación en cartas inclusivas.
Lavazza presentó en Madrid Fusión su gama 1895 Coffee Designers, una colección exclusiva de cafés de especialidad diseñada para satisfacer las exigencias de la alta gastronomía y los hoteles de cinco estrellas o superior. Esta línea premium representa el compromiso de la marca con la innovación y la excelencia, acercando el café de especialidad a los paladares más sofisticados del panorama culinario y hotelero español.
1895 Coffee Designers es una gama inspirada en una visión en la que el café excepcional se convierte en un ritual que deleita todos los sentidos. Un universo donde la pasión, la artesanía y la tecnología se entrelazan con precisión, armonía y un enfoque particular en la sostenibilidad. La colección actual incluye 3 specialty blends, 3 single origins y 1 microlot, cada uno representando la mejor interpretación del café de especialidad de Lavazza. Son producciones que potencian las notas aromáticas específicas de orígenes individuales y blends, respetando siempre los criterios de selección y estacionalidad en las plantaciones. El corazón del proyecto es Factory 1895 en Turín, diseñada por Ralph Appelbaum Associates (RAA), el estudio estadounidense responsable del Museo Lavazza inaugurado en 2018 en Turín. Factory 1895 es el lugar donde nacen los cafés 1895.
FRIZZANTE 0.0, NUEVA PROPUESTA SIN ALCOHOL Grupo Marqués del
Faustino Rivero Ulecia, bodega familiar de La Rioja con más de un siglo de historia, presenta Frizzante 0.0, una nueva propuesta sin alcohol pensada para un público joven y que busca opciones más saludables. El nuevo frizzante de la bodega del Grupo Marqués del Atrio se elabora a partir de vino previamente desalcoholizado, combinado con mosto de uva, lo que permite conservar su dulzura natural y mantener el carácter ligero que define este estilo de bebida.
Frizzante 0.0 ofrece una opción actual, ligera y sin alcohol. Su aspecto es brillante y cristalino, acompañado por una burbuja fina y chispeante que realza su sensación de frescura. En nariz destacan aromas frutales y florales, definidos y agradables. En boca resulta equilibrado y amable, con una entrada muy refrescante y una dulzura delicada que lo hace especialmente fácil de disfrutar.
CEPAS VIEJAS CUMPLE
25 AÑADAS
Dominio de Tares
Hace veinticinco vendimias, Dominio de Tares comenzó su producción apostando por la variedad Mencía y el Bierzo. Su emblemático Cepas Viejas cumple ahora 25 añadas, un vino que ha crecido con el tiempo. Desde sus inicios, Dominio de Tares ha mantenido la misma filosofía: poner en valor viñas viejas de Mencía que muestran la autenticidad del paisaje berciano.
Cepas Viejas fue el primer vino de la bodega y, tras más de dos décadas, ha ido creciendo gracias a haber sabido mantener su espíritu original de revalorizar el Bierzo y la variedad Mencía.
Cepas Viejas 2022 es la nueva añada de este vino para celebrar el 25º aniversario de la bodega. En su elaboración, se han seleccionado pequeñas viñas en vaso de más de 80 años, situadas en torno al Castro Bergidum, cuna del Bierzo. Y antes de salir al mercado, ha pasado 10 meses en barricas y 18 meses más en botella.
Este 25º aniversario llega en un momento de renovación para la bodega, que continúa con su propósito de seguir plantando viñas en parajes del Bierzo, con variedades históricas como Estaladiña, prácticamente en desuso, pero que hoy cobran un protagonismo renovado.
MOUTAI 43º LLEGA AL MERCADO ESPAÑOL Grupo Iberochina
Moutai, el baijiu chino milenario producido por el Grupo Kweichow Moutai y distribuido en España por Grupo Iberochina, celebró un evento gastronómico en Urrechu Velázquez para presentar oficialmente en España Moutai 43º. Distribuido en exclusiva por Grupo Iberochina, este lanzamiento supone la primera vez que el público español puede descubrir esta versión más suave y accesible del baijiu chino.
La llegada de Moutai 43º al mercado español refuerza el compromiso de Grupo Iberochina de ampliar la presencia del baijiu en Europa y de acercar nuevas interpretaciones contemporáneas de este destilado milenario. Elaborado únicamente con sorgo rojo glutinoso, trigo y agua pura del río Chishui, el baijiu destaca por su perfil aromático jiangxiang, conocido como “aroma tipo salsa”: un equilibrio de notas umami. La sostenibilidad es otro pilar estratégico: Moutai reutiliza el 100% de sus residuos sólidos, moderniza continuamente su industria para minimizar el impacto ambiental y protege activamente la cuenca del río Chishui. También mantiene programas sociales dedicados a la educación, la salud, la ayuda humanitaria y el desarrollo rural. Para esta edición, el chef Íñigo Urrechu diseñó un menú exclusivo que fusionó sabores mediterráneos con ingredientes asiáticos y matices aromáticos vinculados al universo Moutai.
Grupo La Navarra presenta sus nuevas cremas de licor, Bianca Villa Chocolate Dubai y Cheesecake. El grupo se une al sofisticado “Dubai Style” para crear la crema de licor Chocolate Dubai, elaborada con ingredientes premium donde el pistacho realza la cremosidad del chocolate. Su receta combina aromas a cacao intenso, pistacho y un toque a dátil y avellana. La crema Bianca Villa Chocolate Dubai ha conseguido transformar este Dubai Style en una experiencia líquida con una textura sedosa y cuerpo cremoso. Su sabor despliega capas de dulzura elegante, notas especiadas y un final largo, cálido y envolvente. Por otro lado, Grupo La Navarra también ha cocinado su cheesecake en modo crema de licor para acompañar postres y sobremesas. Bianca Villa Cheesecake destaca por su textura y aromas. Es de textura sedosa y se aprecian las notas lácteas combinadas de forma muy elegante, con mantequilla, nata, mascarpone y las tradicionales galletas María.
NUEVA IDENTIDAD VISUAL Tequila Patrón
Tequila Patrón anuncia una nueva identidad visual para la icónica botella y su packaging, una renovación que marca la primera evolución de diseño desde el lanzamiento en 1989 del tequila. Este nuevo diseño se aplicará a las botellas y packaging de todo el portfolio core de Tequila Patrón: Silver, Reposado y Añejo. En el interior se preservan tanto la calidad como su icónica silueta en forma de campana, señas de identidad de la marca a nivel mundial.
El nuevo diseño, con un acabado tipo joya, rinde homenaje al corazón del producto: el agave. Las referencias a la piña de agave reflejan la artesanía, mientras que la abeja gana protagonismo como símbolo de ingredientes naturales, tradición centenaria y elaboración artesanal en la elaboración del tequila. En línea con los compromisos de sostenibilidad de la marca, este rediseño reduce el peso medio de las botellas en un 8% en todos los formatos, contribuyendo a una disminución global de la huella de carbono.
ALBERTO SALAMEH, NUEVO CHEF EJECUTIVO
El chef Alberto Salameh se ha incorporado como chef ejecutivo a Campofrío Smart Solutions, la división de Campofrío especializada en el sector hostelero y sociosanitario, donde ofrecerá asesoramiento culinario profesional para clientes de restauración y del sector sociosanitario. Procedente del Grupo Restalia, donde ha desarrollado su última etapa profesional como chef de I+D creando nuevos productos y menús, Salameh cuenta con una trayectoria creativa en el sector de la gastronomía, donde ha ocupado cargos de relevancia en empresas del sector como el Grupo Tragaluz o el restaurante Imparcial.
En un compromiso con el aprendizaje continuo, el chef estudia cada uno de los procesos que ocurren cuando cocina, factores que contribuirán al desarrollo de soluciones adaptadas a las necesidades de los hosteleros y al contacto directo y cercano con los clientes. Además, el perfil del chef le permitirá también enfocar parte de sus funciones a la creación de talleres de textura modificada para Campofrío Health Care, la división de productos de alimentación para el sector hospitalario y residencial de Campofrío.
Campofrío Smart Solutions creó en 2019 en la figura del chef ejecutivo, un especialista que conoce en profundidad el sector y sus necesidades para aportar un valor diferencial a los clientes a través de la mejora de la experiencia gastronómica.
“El talento de Alberto Salameh nos permitirá acercarnos más a nuestros clientes desde una perspectiva única y con soluciones prácticas e innovadoras para su día a día, reforzando nuestro compromiso con la innovación y llevando al máximo nuestra apuesta por la excelencia”, ha afirmado Alberto Ferreira, director de Hostelería de Campofrío.
PROPIAS EN 2025
Makro
Makro ha reforzado su surtido de marcas propias con el lanzamiento de 750 nuevas referencias durante el año fiscal 2024/2025. Esta cifra supone un incremento del 84% respecto a las innovaciones lanzadas en el ejercicio anterior. En total, la compañía cuenta ya con más de 6.800 referencias de marcas propias bajo las enseñas Metro Chef, Metro Professional, Metro Premium, Rioba y Aro, que en el ejercicio fiscal 2024/2025 representaron más del 39 % de las ventas totales de Makro. Enrique Díaz, responsable de marca propia de Makro, ha señalado al respecto: "En Makro entendemos la innovación como un trabajo en equipo con un objetivo muy claro, hacer más fácil el día a día de nuestros clientes hosteleros. Todo empieza por escucharlos y entender qué necesitan. A partir de ahí, en nuestro espacio de innovación Planta Thinko y junto a los departamentos de Compras, Calidad y especialistas en cliente, desarrollamos y testamos esas soluciones hasta obtener el mejor producto final para el hostelero”. De entre las novedades disponibles en los lineales de Makro, destacan, en el área de Alimentación, el pescado limpio y precortado o los porcionados de carnes, como la gama de soluciones porcionadas de vacuno europeo bajo la marca Metro Chef. Una familia de 8 referencias que ofrece soluciones de lomo bajo, lomo alto, solomillo, picaña y chuletón cortados en porciones de diferentes calibres con el objetivo de ahorrar tiempo y facilitar el escandallo al hostelero. En el área de No Alimentación destacan la vajilla profesional y baterías y utensilios de cocina. Hace ya tres años que Makro inauguró Planta Thinko con el objetivo de impulsar la innovación en hostelería, mediante el desarrollo de productos de marca propia, servicios y soluciones que aportasen un valor diferencial para los profesionales del sector.
Venari ha presentado su nueva plataforma de formación online, un espacio pionero dirigido a profesionales del sector y aficionados que desean profundizar en el conocimiento técnico, cultural y culinario de la cocina cinegética. La plataforma se compone de dos cursos independientes, Caza Menor y Caza Mayor, que incluyen en conjunto 18 temarios diseñados por expertos en la materia. Ambos comparten cuatro módulos introductorios —sobre historia, cultura, sostenibilidad y características de la carne de caza— y se desarrollan por especies y tipologías.
Los temas dedicados a especies cuentan con video-recetas originales elaboradas por Javier Chozas, director del Grupo Ákera eventos y catering, encargado de las preparaciones de caza mayor, y Miguel Carretero (Santerra *, Madrid), responsable de las de caza menor. Cada receta se desarrolla en tres fases — preparación, elaboración y presentación— y permite al alumno comprender de forma práctica el tratamiento culinario de cada pieza. La plataforma incorpora además vídeos didácticos completos en algunos de los temarios clave, ofreciendo una experiencia de formación inmersiva y dinámica. Venari prevé ampliar progresivamente los contenidos con nuevos temas vinculados a la nutrición aplicada a la carne de caza, especies europeas y del resto del mundo, especies exóticas, nuevas videorecetas y material audiovisual, así como formaciones presenciales impartidas por chefs de referencia tras la finalización del curso. La plataforma se ofrece íntegramente en español e inglés, con el objetivo de posicionar a Venari como referente internacional y facilitar el acceso al conocimiento cinegético a estudiantes y profesionales de cualquier país.
EDICIÓN DE CORONA SUNSET SPOTS
Mahou San Miguel
Tras la primera edición, Corona lanza una segunda convocatoria para formar parte de la guía Corona Sunset Spots 2026, un proyecto que busca volver a reunir los 100 mejores locales de la Península y Baleares para disfrutar de la golden hour. La creación de esta guía responde al propósito fundamental de la marca de Mahou San Miguel, que durante más de 100 años ligada a la playa, el sol y los atardeceres, ha encarnado el espíritu de “This is Living”, inspirando a desconectar de la rutina y reconectar con la naturaleza y los demás. El proyecto Corona Sunset Spots 2026 cuenta ya con su fase de convocatoria a hosteleros de la Península y Baleares iniciada y mantiene abierto su plazo de inscripción hasta el próximo 23 de marzo de 2026 incluido. Para formar parte de esta selección, que será promocionada a nivel nacional, los establecimientos que deseen participar deben cumplir con una serie de requisitos esenciales que garantizan la experiencia del consumidor y su conexión con la naturaleza, como tratarse de enclaves que llamen a la calma y la libertad o que cuenten con vistas que inspiren, -ya sea al mar, la ciudad o la montaña-.
Al igual que en la edición anterior, el jurado destacará a un grupo selecto de cinco locales que pasarán a conformar las cinco Embajadas de la marca: los sitios más top de todo el país desde donde vivir la experiencia sunset. Además cada uno de ellos obtendrá una dotación económica.
Llegados a la fase de resolución del concurso también se otorgarán veinte premios a los siguientes locales considerados como los más impresionantes del país, incluidos en la guía dentro de la categoría Oasis, así como las embajadas tendrán un premio económico. Por último, otros setenta y cinco locales serán elegidos y aparecerán en la guía en la categoría de Sellos.
BE2BAR, PLATAFORMA
PARA IMPULSAR SERVICIOS DE VALOR EN HORECA
Corporación Hijos de Rivera
Corporación Hijos de Rivera ha presentado Be2Bar, un proyecto de soluciones digitales que pone la tecnología al servicio de sus aliados del canal Horeca, ayudándolos a gestionar sus negocios. Esta iniciativa, que prevé alcanzar los 20.000 usuarios en el primer semestre de 2026, integra soluciones que van desde la gestión comercial y la fidelización hasta la gestión energética y de impacto positivo o el acceso a datos de venta en tiempo real.
Hijos de Rivera y sus principales marcas, Estrella Galicia, 1906, Lupia, Cabreiroá, Agua de Cuevas, Auara, Maeloc, Amara Brava o las bodegas de Grandes Pagos Gallegos, entre otras, ofrece soluciones que responden a las necesidades reales del día a día: controlar costes, optimizar el consumo energético, mejorar la planificación y reforzar la relación con el cliente. Todo ello, desde un enfoque práctico, diseñado para que cada local pueda avanzar a su ritmo.
Con este proyecto, la compañía avanza en su estrategia de impacto positivo hacia sus aliados, reforzando su compromiso con la creación de valor compartido y con una hostelería más eficiente y sostenible. Algo que ya ha dado resultados gracias al proyecto Cervecerías Circulares, que tiene como objetivo transformar la hostelería a través de asesoramiento personalizado, integral y gratuito en sostenibilidad y con la aplicación de prácticas de excelencia ambiental desde su concepción inicial en fase de obra, hasta su consolidación.
Desde su puesta en marcha en 2022, Estrella Galicia ha creado una red de aliados comprometidos con la sostenibilidad entre sus cervecerías de bodega que ya suma más de 800 locales adheridos y 2.029 acciones implantadas.
RUBÉN HERNÁNDEZ, NUEVO EMBAJADOR EN ESPAÑA evian
La marca evian anuncia a Rubén Mosquero, chef del restaurante EMi y reciente ganador de su primera estrella Michelin, como nuevo embajador de la marca en España. Esta colaboración se integra en la estrategia global de evian, que desde hace años refuerza su presencia en el universo gastronómico a través de alianzas con chefs y proyectos culinarios internacionales.
En América Latina, la chef Fabiola Escobosa (México) forma parte de su red de embajadores; en Francia y otros mercados, la marca trabaja con figuras como Arnaud Dunand y participa activamente en iniciativas conjuntas con la Guía Michelin.
“Para evian, la gastronomía es una forma de contar historias, despertar los sentidos y conectar con quienes dedican su vida al origen, la sofisticación y la creatividad. En este contexto, colaborar con Rubén Mosquero supone celebrar el talento español en un momento especialmente relevante de su carrera y seguir tejiendo redes con la comunidad culinaria internacional”, señalan sus responsables.
Tras formarse en Azurmendi, Noma, Geranium y minibar by José Andrés, Rubén Mosquero desarrolló una etapa decisiva como jefe de I+D en Atomix (Nueva York), donde trabajó en el corazón creativo de uno de los restaurantes más influyentes del mundo. En 2025 abrió en Madrid EMi, su primer proyecto personal, un espacio donde convergen la filosofía de la Nueva Cocina Nórdica, técnicas japonesas y coreanas y un fuerte vínculo con la cocina de su infancia —la caza, los guisos y los caldos—, siempre ligados al producto nacional y de temporada.
Por Manuel Bueno, Director de HIP
La hostelería española se mueve en un terreno cada vez más exigente. A la presión estructural de los costes se suma un consumidor que ha cambiado sus hábitos, optimiza más el gasto y decide con mayor racionalidad. A ello se le añade el incremento de la competencia dentro de un ecosistema saturado en el que la gestión y la diferenciación se erigen como soluciones para asegurar la competitividad y sostenibilidad de los negocios.
En cifras, el sector espera que este 2026 crezca en torno al 3%, un auge moderado que también se comparte con el de ocupación hotelera que, de acuerdo con informes de mercado, ya registra un incremento interanual del 7%. Así, la industria, inmersa en un proceso de cambio, encara doce meses desafiantes que, lejos de frenar su evolución, prometen acelerar su transformación.
La respuesta a estos retos pasa de forma inevitable por la innovación. Una innovación que va más allá de la perspectiva tecnológica y que implica adoptar nuevas soluciones o productos, conocer las tendencias emergentes y descubrir modelos de negocio pioneros con el objetivo de construir empresas más resilientes y adaptadas al contexto actual. Sobre ello girará la décima edición de HIP – Horeca Profesional Expo, la mayor feria en Europa sobre soluciones para la hostelería, que tendrá lugar del 16 al 18 de febrero en IFEMA Madrid.
En el encuentro nos reuniremos más de 60.000 empresarios, directivos y profesionales de la hostelería que tendrán la oportunidad de conocer las mejores prácticas que están marcando el rumbo del conjunto del sector. Para ello, en el Hospitality 4.0 Congress, el mayor foro mundial que aborda el futuro del canal Horeca y que se desarrolla en el marco de HIP, se congregarán más de 700 voces líderes. Todas ellas explicarán los casos de éxito y estrategias que están contribuyendo a tener una industria más competitiva a partir de las experiencias, la digitalización, la gestión, la puesta en valor del talento y del cuidado por el entorno.
El congreso contará con foros renovados y redefinidos, incrementando el protagonismo del ámbito hotelero, del mundo dulce, de las empresas con mayor proyección y del perfil de CEO o el de director de compras, entre otros. Esta evolución, unida a la ampliación de la zona expositiva de la feria, refleja el momento dinámico por el que pasa la hostelería y que los profesionales deben de aprovechar para no perder oportunidades.
Con este panorama, 2026 se convierte en un año fascinante para todos los segmentos del canal Horeca en el que no estaremos exentos de grandes retos, pero también de tener la posibilidad de conocer los instrumentos y ventajas que están llevando a que el sector sea un motor económico para el país y un referente a nivel mundial. Asumir el cambio, profesionalizar decisiones e innovar con criterio marcará la diferencia entre resistir y avanzar.
Manuel Bueno
Manuel Bueno cuenta con una amplia trayectoria profesional ligada al sector de la hostelería. Ha desarrollado su carrera en compañías de referencia como Marriott, en el área de Food & Beverage, y Aspro Parks, donde ejerció de Director Regional de Restauración. Asimismo, ha ocupado cargos de liderazgo en Fira Barcelona como Director de GastroFira y como Director de Ventas de distintos salones profesionales, entre ellos Hostelco, Hispack, Expoquimia o CarbonExpo. Desde 2015 Manuel Bueno forma parte de Nebext, donde desempeña el cargo de COO y dirige eventos referentes para el sector Horeca como HIP y Auténtica. Es diplomado en Dirección Hotelera por la Universitat Autònoma de Barcelona y ha cursado el Programa de Desarrollo Directivo (PDD) en IESE Business School.
OPINIÓN
70 CARLES MUNICH, Socio de SIMON-KUCHER especializado en restauración
RODRÍGUEZ, CEO de AREAS IBERIA
NOGUERA, Directora de Relaciones Institucionales y Comunicación de RESTALIA
AGROMAYOR, CEO de FIVE GUYS en España y Portugal
GONZÁLEZ, CEO de GROSSO NAPOLETANO
ANÁLISIS
72 RESTAURACIÓN DE MARCA: Crecimiento sostenido del 46,9% desde 2019
PULIDO, Marketing Manager de RODILLA
ANTONIO LENCE, Director General de GRUPO VIENA CAPELLANES
JAVIER SÚNICO, Responsable del Área de Restauración de GR. COSTA ESTE
VÍCTOR SANCHO, Director de Operaciones y Ventas del GRUPO LMssLM
BALANCE
160 DATOS FINANCIEROS DE GRUPOS Y CADENAS DE RESTAURACIÓN
CARLOS ARÉVALO MORENO, Director de tiendas de MALLORCA
JULIO RAMÍREZ, Socio cofundador de GRUPO ABRASADOR
y CEO de ROOST CHICKEN
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En 2025, la restauración en España volvió a crecer por encima de la media, impulsada por una subida de precios del 3,4%, superior a la inflación general. No es una dinámica coyuntural: el sector encadena ya varios trimestres creciendo fundamentalmente vía precio, como respuesta a una presión estructural en todas las líneas de la P&L.
El impacto no se limita al coste de los alimentos. Subidas del SMI, energía, rentas y otros costes operativos han forzado a las marcas a trasladar incrementos de forma continuada. El cierre de 2025 se produce además con mayor intensidad, confirmando que el crecimiento en valor convive con tráfico estancado y un consumidor cada vez más tensionado.
Con el foco de todas las cadenas puesto en recuperar visitas, 2026 arranca con un mensaje claro: el sector ha alcanzado un techo en precios y el margen para seguir creciendo por esta vía es cada vez más limitado.
En cuanto a los diferentes segmentos, hay que destacar que el segmento de comida rápida (QSR) ha sido el gran impulsor de la inflación del sector, liderando las subidas desde el segundo trimestre de 2025. Sin embargo, el inicio de 2026 muestra un QSR Burger con elevada intensidad promocional, anticipando un año más táctico en descuentos y activaciones. Por su parte, las cafeterías arrancaron 2025 con subidas significativas, pero cerraron el año como el formato con menor inflación. En cuanto al casual dining, se mantuvo cauto durante todo el
SUBIDAS DESDE EL SEGUNDO TRIMESTRE DE 2025. SIN EMBARGO, EL INICIO DE 2026 MUESTRA UN QSR BURGER CON ELEVADA INTENSIDAD PROMOCIONAL, ANTICIPANDO UN AÑO MÁS TÁCTICO EN DESCUENTOS Y ACTIVACIONES
ejercicio, con incrementos por debajo de la inflación general, reflejando prudencia ante un consumidor todavía sensible al precio.
Entre las categorías, hamburguesas y café concentraron los mayores incrementos, impulsados por la presión de costes sobre materias primas y suministros. Por el contrario, las bebidas se consolidan como la categoría con precios más controlados, mostrando un comportamiento más estable a lo largo del año.
Esta concentración de subidas en determinados productos refleja la necesidad de gestionar la ecuación valor–precio, ya que los incrementos han permitido sostener el crecimiento del sector en valor, pero tensionan la percepción de los consumidores sobre la relación calidad–precio.
Los datos territoriales muestran que las mayores subidas no coinciden necesariamente con las regiones donde más ha crecido el poder adquisitivo. Castilla y León y Cantabria encabezan las alzas, mientras que las regiones con mayor renta per cápita no presentan incrementos proporcionales. Este fenómeno indica que las decisiones de pricing no siempre responden a
la capacidad económica local, sino a factores internos de costes y estrategias de competencia. Por otro lado, en 2025, la restauración organizada ajustó precios ligeramente por encima de la no organizada, aunque los operadores independientes aprovecharon enero para implementar nuevos incrementos. Esta dinámica refleja la necesidad de alinear precios con la presión de costes y mantener márgenes en un contexto de demanda débil.
El inicio de 2026 confirma un escenario exigente para la restauración. La presión de costes continuará, pero el cliente está claramente tensionado y dispone de alternativas más asequibles, como los mercaurantes, que siguen ganando cuota. En este contexto, la capacidad de seguir trasladando subidas de precios es limitada.
Las promociones tácticas pueden aliviar el corto plazo, pero no resuelven el reto estructural. La ventaja competitiva vendrá de la capacidad de reforzar la propuesta de valor: experiencia, innovación y diferenciación clara que justifique precios ya tensionados. Las marcas que lo consigan sostendrán el crecimiento en valor y la fidelización; las que no, verán deteriorarse su competitividad.
EL SECTOR FOODSERVICE SIGUE CRECIENDO CON UNA FACTURACIÓN DE 43.500 MILLONES DE EUROS EN 2025
El Observatorio de la Restauración de Marca 2025–2026, organizado por Marcas de Restauración en colaboración con KPMG y Circana confirma que el sector Foodservice sigue creciendo con una facturación prevista de 43.500 millones de euros al cierre de 2025; donde la restauración de marca mantiene un crecimiento sostenido del 46,9% desde 2019 y con planes de apertura de nuevos establecimientos para 2026. El sector concentra uno de cada tres euros gastados en alimentación y bebida en España, superando los niveles prepandemia.
En esta edición, el presidente de Marcas de Restauración, Borja Hernández de Alba, ha destacado el crecimiento continuado y estable de la restauración de marca en el contexto español (+31%) y europeo, y los retos y oportunidades empresariales como: la situación económica inflacionista; las cargas regulatorias; la necesidad de contar con personal que cubra los puestos de trabajo, y de seguir trabajando por mejorar la percepción del consumidor en innovación, personalización y sostenibilidad. Además, ha señalado que el sector destaca por ser cada vez más dinámico, multicanal y con una amplia oferta donde, el take away y el delivery, que ya representan el 27% del negocio, impulsa la llegada de las marcas a los domicilios. El talento se consolida como un eje estratégico para el crecimiento del sector, situándose en el centro de las prioridades de las compañías. La atracción, formación y fidelización de los equipos se perciben como palancas esenciales para asegurar la calidad del servicio, la experiencia del cliente y la expansión sostenible.
A destacar que el absentismo, la rotación y la falta de personal afectan la rentabilidad y frenan la expansión: 4 de cada 10 grupos reducen aperturas por falta de talento. Su gestión, desde la atracción hasta la fidelización, es clave. En paralelo, el sector continúa adaptándose a un entorno regulatorio cada vez más exigente, que reclama ser escucha-
El sector Foodservice sigue creciendo con una facturación prevista de 43.500 millones de euros en el último año
El sector continúa adaptándose a un entorno regulatorio cada vez más exigente
Más del 80 % de las marcas de restauración prevé ajustar sus menús para adaptarse a una demanda creciente de opciones más saludables, diversas y sostenibles
do por las administraciones públicas, y que diariamente trabaja por reforzar su eficiencia, profesionalidad, y capacidad de gestión y de resiliencia. En este contexto sectorial, el estudio realiza también una radiografía del consumidor actual y sus ocasiones de consumo en restauración, donde hemos visto cómo: el gasto hecho por los españoles en Foodservice se ha incrementado +2,3% en el último año, manteniendo una sólida cuota del 32% dentro del gasto total en alimentación y bebidas (Retail+Foodservice), según Circana. El consumidor prioriza la restauración con decisiones prudentes consolidando hábitos como el consumo individual, haciendo crecer canales alternativos como el takeaway y el drive-thru, y donde los restaurantes de servicio rápido ganan peso frente al servicio a mesa.
El análisis generacional muestra diferencias claras: los más jóvenes impulsan la digitalización y redefinen el concepto de salud; los Millennials consolidan el “solo dining” como ocasión relevante; y las generaciones X y Baby Boomers aportan estabilidad con patrones más tradi-
cionales. Esta diversidad exige al sector anticipar cambios y diseñar propuestas adaptadas a estilos de vida y expectativas en constante evolución.
Edurne Uranga, vicepresidenta de Foodservice Europa de Circana, destaca que “España vuelve a destacar por el mejor desempeño frente a otros mercados europeos, incluso en un contexto de cierta prudencia que condiciona las decisiones del consumidor. Este escenario obliga a la industria de la restauración de marca a ir más allá de las previsiones: entender qué tipo de ocasión, demanda y necesidad mueve a cada generación y hacerlo con seguimiento continuo. Los cambios en comportamiento son más rápidos
que nunca, y escuchar al consumidor es imprescindible”.
Enrique Porta, socio responsable de Consumo y Retail de KPMG en España, mientras indica que “En un momento en el que el sector se encuentra inmerso en un entorno de máxima exigencia táctica y estratégica, la incorporación de tecnología, en general, y la adopción de la inteligencia artificial, en particular, se están revelando como palancas críticas para mejorar la eficiencia, conocer al cliente y personalizar y elevar su experiencia. Además, estas tecnologías ayudan a diferenciarse en un mercado cada vez más competitivo, con inercias estructurales y tendencias sociodemo -
El sector Foodservice sigue creciendo con una facturación prevista de 43.500 millones de euros en el último año
El gasto hecho por los españoles en Foodservice se ha incrementado +2,3% en el último año, manteniendo una sólida cuota del 32% dentro del gasto total en alimentación y bebidas
La restauración de marca mantiene un crecimiento sostenido del 46,9% desde 2019, con planes de apertura de nuevos establecimientos para 2026; y alcanza una cuota récord de 31,1% sobre Restauración Comercial, según datos de Circana
• Crecimiento del Foodservice.- El sector concentra uno de cada tres euros gastados en alimentación y bebida en España, supera niveles prepandemia y prevé facturar 43.500 millones de euros en 2025.
• Un consumidor selectivo.- El consumidor actúa con cautela, busca valor en cada gasto y muestra estabilidad en visitas, crecimiento del consumo individual, take away, drive-thru y restaurantes de servicio rápido.
• Potencial de la restauración de marca.- Ha crecido un 46,9% desde 2019 frente al 5,7% de la independiente, con una cuota del 31,1% frente a Europa. El 95% planea abrir en 2026 y 7 de cada 10 lo harán al mismo o mayor ritmo que en 2025.
• Entender las generaciones.- Comprender las distintas necesidades —de los Alfa a los Baby Boomers— en seguridad, innovación, digitalización, salud y rapidez será esencial para ofrecer propuestas flexibles y asegurar crecimiento sostenible.
• Conveniencia y polivalencia.- El sector concentra uno de cada tres euros gastados en alimentación y bebida en España, supera niveles prepandemia y prevé facturar 43.500 millones de euros en 2025. Los consumidores cocinan menos y buscan productos listos para consumir, aumentando la competencia con el retail (55% ya compite con supermercados). El take away y delivery representan el 27% del negocio, y la restauración destaca por su capacidad para adaptarse a cualquier entorno, aunque requiere eficiencia y coherencia de marca.
• Talento como prioridad estratégica.- El absentismo, la rotación y la falta de personal afectan la rentabilidad y frenan la expansión: 4 de cada 10 grupos reducen aperturas por falta de talento. Su gestión, desde la atracción hasta la fidelización, es clave.
• Retos regulatorios en aumento.- Las exigencias laborales, fiscales y de sostenibilidad elevan la complejidad y los costes. La regulación es vista como la principal amenaza al crecimiento, y se reclama mayor simplificación y flexibilidad.
• Confianza en la inteligencia artificial.- El 37% ya usa IA generativa (más del doble que hace un año) y el 53% planea hacerlo. La IA ayuda a personalizar la relación con el cliente, optimizar operaciones y compensar la caída de márgenes (68% los ha reducido por la inflación).
• Construir percepción de valor.- El crecimiento se ha basado más en el ticket que en el tráfico. Mejorar servicio, calidad, menú y atmósfera será clave para justificar futuras subidas.
• Concentración comercial en las redes.- El 87% de los directivos prevé que los consumidores reserven o pidan mediante asistentes de IA. Esto exige optimizar visibilidad, reseñas e información digital. El 79% cree que las redes sociales influirán más en decisiones y el 40% ya recibe reservas o pedidos por ellas.
• Cero desperdicio alimentario.- Reducir el desperdicio es la principal prioridad ESG. La mayoría de los grupos tienen un plan de prevención y el 28% lo adoptará pronto, ya que disminuir pérdidas mejora la rentabilidad y sostenibilidad.
• Mejorar la alimentación depende de nosotros.- El bienestar, segunda preocupación tras el coste de vida, impulsa dietas variadas, sobre todo en la Generación Z. El 84% de los grupos planea ajustar sus menús para hacerlos más saludables, diversos y sostenibles.
El take away y el delivery, que ya representan el 27% del negocio, impulsa la llegada de las marcas a los domicilios
El talento se consolida como un eje estratégico para el crecimiento del sector, situándose en el centro de las prioridades de las compañías
El 40% de las marcas de restauración avanza en digitalización y eficiencia mediante la incorporación de la inteligencia artificial generativa.
gráficas de fondo que invitan a pensar que la Restauración de Marca tiene aún recorrido en España”. El informe subraya también el compromiso de una parte del sector con la sostenibilidad y la adaptación de menús y estrategias empresariales. Más del 80% de las marcas de restauración prevé ajustar sus menús para adaptarse a una demanda creciente de opciones más saludables, diversas y sostenibles. Además, reducir el desperdicio es la principal prioridad. La mayoría de los grupos tienen un plan de prevención y el 28% lo adoptará pronto. La asociación empresarial Marcas de Restauración representa a los principales grupos de restauración de marca que operan en España, tanto nacionales como multinacionales desde hace casi 30 años. Actualmente aglutina a 53 compañías con más de 170 marcas que suponen una facturación anual de 8.100 millones de euros y cerca de 8.000 locales en todo el territorio español. Tras esta quinta edición del Observatorio, la restauración de marca continúa siendo un destacado actor económico que tiene preparados los planes estratégicos para el 2026, para seguir creciendo mediante la apertura de locales, el aumento de plantillas, la incorporación de la inteligencia artificial y ofrecer al consumidor una gran variedad de experiencias.
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Un sabor único y fácilmente reconocible
EN PRIMERA PERSONA
Sergio Rodríguez
CEO dE ArEAs IbErIA
Nacida en Barcelona y convertida hoy en un referente internacional, Areas se ha consolidado como uno de las grandes operadores de restauración y retail en el mundo de los viajes. Con presencia en 11 países y más de 2.200 establecimientos, la compañía atiende cada año a 350 millones de clientes en aeropuertos, áreas de servicio y estaciones de tren. En España y Portugal, su liderazgo en los principales núcleos de comunicación de transporte refleja una sólida trayectoria de crecimiento, innovación y capacidad para transformar la restauración en ruta.
EVOLUCIÓN DEL SECTOR Y SITUACIÓN ACTUAL.- El sector de la restauración organizada en España ha registrado una evolución favorable en el último año, acompañando la recuperación de la movilidad y el buen comportamiento del turismo. Este contexto ha impulsado especialmente la actividad en aeropuertos y estaciones de tren, así como en áreas de servicio, donde el tráfico se mantiene en niveles sostenidos. Al mismo tiempo, el sector sigue avanzando en su adaptación a un entorno más exigente, en el que la sostenibilidad, la digitalización y la propuesta de valor al cliente ganan peso como elementos diferenciales.
Más allá de la oferta gastronómica, el cliente busca hoy experiencias completas, que integren rapidez, comodidad, diseño, tecnología y un servicio ali-
neado con sus nuevas expectativas y necesidades.
PRINCIPALES RETOS.- Uno de los principales retos es la captación y fidelización de talento en un negocio que opera 24/7, los 365 días del año. Contar con equipos comprometidos y bien formados es clave para garantizar la excelencia operativa.
A ello se suman los desafíos derivados del entorno económico, la necesidad de mantener altos estándares de calidad y
DESARROLLAMOS FORMATOS QUE
RESPONDEN A NUEVOS HÁBITOS DE CONSUMO EN ENTORNOS DE ALTA ROTACIÓN
eficiencia, y la adaptación continua a un cliente cada vez más exigente. En este contexto, la digitalización se consolida como una herramienta fundamental para optimizar procesos y mejorar la experiencia del cliente.
TENDENCIAS DE CONSUMO.- Las decisiones de Areas están muy marcadas por la búsqueda de conveniencia, la sostenibilidad y la demanda de experiencias diferenciadas de viajeros cada vez más exigentes.
El cliente valora cada vez más las opciones saludables, los productos elaborados con criterios responsables y los formatos ‘on the go’, adaptados a nuevos estilos de vida. La autenticidad, el sabor local y la personalización de la experiencia también son tendencias clave que influyen en nuestra propuesta.
TRANSFORMACIÓN DE LA DEMANDA/ PROPUESTAS.- El cliente es hoy más exigente y busca rapidez, calidad y experiencias memorables. Valora tanto la eficiencia del servicio como la originalidad de los conceptos y el diseño de los espacios.
Para responder a estos cambios, hemos impulsado soluciones digitales que agilizan el proceso de compra, desarrollando formatos ‘grab and go’ y reforzando una oferta gastronómica variada, que combina marcas reconocidas, conceptos locales y propuestas innovadoras adaptadas a cada entorno.
En este contexto, proyectos pioneros como Self, el primer restaurante robotizado con inteligencia y visión artificial
Con más de 30 años de experiencia en la industria del Food and Beverage, inició su trayectoria profesional en Areas en 1996, donde entró a formar parte de la compañía como responsable del negocio de autopistas. En 2009 fue nombrado director general de Areas en Portugal. En 2014 se hizo cargo del mercado latinoamericano, y en 2015 dio el salto a Estados Unidos como COO y posteriormente como CEO de Areas USA. Desde inicios de 2020 es CEO de Areas Iberia.
en un aeropuerto a nivel mundial, y On Your Way, la primera tienda autónoma en un aeropuerto español, reflejan nuestra apuesta por nuevos modelos de servicio que mejoran la experiencia del viajero y optimizan la operativa.
ÁREAS DE INNOVACIÓN.- La innovación incide de forma transversal en la compañía: en nuevos modelos y formatos de establecimiento, en la integración de tecnología, en el diseño de los espacios y, sobre todo, en la oferta gastronómica.
Apostamos por conceptos cuyas propuestas sean diferenciales, como nuestras insignias propias Sibarium, un modelo híbrido que combina tienda
gourmet y restauración en el entorno aeroportuario; Deli&Cia, una propuesta orientada a una oferta healthy y ‘grab and go’ adaptada al viajero moderno; o StrEAT, un formato ‘gastro’ experiencial inspirado en la comida callejera. Todo ello se complementa con proyectos pioneros como Self y On Your Way, mencionados anteriormente, que refuerzan nuestra vocación innovadora en el sector.
EN LA ESTRATEGIA.- La innovación y la digitalización son pilares estratégicos para Areas y una palanca clave para transformar la restauración en ruta. Integramos tecnología, robótica e inteligencia artificial con un enfoque muy claro: mejorar la experiencia del viajero, optimizar las operaciones y reforzar el valor de nuestras marcas. La digitalización no es un fin en sí mismo, sino una herramienta para ofrecer un servicio más eficiente, atractivo y sostenible.
En este proceso mantenemos un equilibrio constante entre tecnología y factor humano. Automatizamos los procesos más repetitivos para ganar agilidad y eficiencia, pero preservamos siempre el
UNO DE LOS PRINCIPALES RETOS ES LA CAPTACIÓN Y FIDELIZACIÓN DE TALENTO EN UN NEGOCIO QUE OPERA 24/7, LOS 365 DÍAS DEL AÑO
contacto directo y la atención personalizada como elementos diferenciales del servicio.
Esta visión se materializa en proyectos como Self y On Your Way, que permiten ofrecer experiencias de compra y restauración más rápidas, intuitivas y adaptadas a los nuevos hábitos del viajero. Ambos conceptos reflejan nuestra
DIRECCIÓN DE SEDE
SOCIAL: Calle Gaspar Fàbregas i Roses, 81 (2ª planta). 08950 Esplugues de Llobregat, Barcelona.
MARCAS O ENSEÑAS EN EL MERCADO ESPAÑOL:
• Burger King. • Starbucks.
• Paul. • Santagloria.
• La Barra de la Bientirada. • Chia.
• Bareto. • Flax&Kale.
• Aloha. • Udon.
• Rodilla. • La Place.
• Subway. • Chök.
• Boldú. • Kabuki.
MARCAS PROPIAS:
• StrEAT. • Deli&Cia.
• Sibarium. • Farine.
• COMO. • Airea.
• La Pausa. • VyTA.
• SELF. • On Your Way.
• Gastrohub.
FACTURACIÓN ÚLTIMO
EJERCICIO: 2.216 millones de euros en todo el mundo (2024).
ESTABLECIMIENTOS
OPERATIVOS EN ESPAÑA Y EN EL MUNDO:
• En España gestiona 614 establecimientos.
• En el mundo gestiona 2.200 establecimientos.
NÚMERO DE EMPLEADOS: 5.191 en España y 24.000 a nivel mundial.
apuesta por nuevos modelos de servicio basados en la innovación tecnológica y centrados en el servicio al cliente. De forma complementaria, incorporamos en nuestros establecimientos soluciones como ‘smart kiosks’, sistemas de ‘click and collect’, códigos QR en mesa o señalética digital, orientadas a mejorar la inmediatez, la autonomía y la personalización que demandan especialmente las nuevas generaciones. La integración de estas tecnologías nos permite ofrecer una experiencia coherente y sin fricciones en todos nuestros formatos, manteniendo siempre el foco en la eficiencia operativa y en una experiencia de cliente de calidad.
Seguiremos centrados en los mercados donde contamos con mayor expertise, reforzando nuestra presencia en espacios concesionales como aeropuertos, estaciones y áreas de servicio en España y Portugal. Continuaremos desarrollando proyectos en curso y evaluando nuevas oportunidades a través de concursos y licitaciones.
A nivel internacional, la estrategia de la compañía es consolidar Europa y acelerar el crecimiento en Estados Unidos.
MEDIDAS SOSTENIBLES.- En Areas llevamos años trabajando activamente por la sostenibilidad. Con más de 600 establecimientos en España y Portugal, somos conscientes de nuestra capacidad de generar un impacto positivo y asumimos con responsabilidad el compromiso de minimizar nuestro impacto ambiental.
Nuestra estrategia global ‘Areas for Change’, alineada con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de la ONU, se articula en torno a tres pilares: las personas, el planeta y la experiencia del viaje, y guía nuestras decisiones hacia un modelo más sostenible. En el ámbito ambiental, impulsamos la reducción del desperdicio alimentario mediante colaboraciones con partners como Too Good To Go y Phenix, que nos brindan un valioso apoyo para reducirlo, y desarrollamos una gestión
EL CLIENTE ES HOY MÁS EXIGENTE Y BUSCA RAPIDEZ, CALIDAD Y EXPERIENCIAS MEMORABLES EN NUESTROS ESTABLECIMIENTOS
responsable de residuos en nuestros establecimientos.
Asimismo, promovemos proyectos de eficiencia energética y ahorro de agua que nos permiten optimizar el consumo de recursos y reducir el impacto de nuestras operaciones. Avanzamos también en la optimización del packaging, reduciendo plásticos de un solo uso y apostando por alternativas más sostenibles, como el uso de envases reutilizables.
Por último, trabajamos con una cadena de suministro responsable, priorizando proveedores locales, productos de proximidad y la verificación de certificaciones de origen, calidad y bienestar animal, siempre que aplique.
TALENTO Y BIENESTAR PROFESIO-
NAL.- En Areas ponemos a las personas en el centro del negocio y trabajamos para generar entornos de trabajo atractivos, estables y con recorrido profesional. Apostamos por la formación continua, el desarrollo del talento operativo y la promoción interna como palancas clave para fidelizar a nuestros equipos y garantizar la excelencia en el servicio.
En este contexto, hemos impulsado programas propios como Pasión Cliente, una iniciativa estratégica de formación operativa que refuerza la cultura de servicio, el orgullo por el oficio y el vínculo emocional de los equipos con la experiencia del cliente. A través de contenidos presenciales y digitales, masterclasses, acciones participativas y una red de formadores internos, el programa contribuye a fortalecer el compromiso, la cohesión y el desarrollo profesional de los equipos en entornos operativos de alta exigencia.
De forma complementaria, desarrollamos Pasión Cocina, un programa de formación específico dirigido al personal de cocina, orientado a garantizar la calidad de nuestros productos en los
centros mediante formación presencial y online, así como seguimientos periódicos de calidad que aseguran la correcta aplicación de los estándares. Nuestro objetivo es construir equipos comprometidos, diversos e inclusivos, alineados con los valores de la compañía y con una visión compartida de excelencia, poniendo en valor el talento operativo como un elemento clave para el futuro del sector.
Contamos con una plantilla estable y con buenos niveles de fidelización del talento. El principal reto está en la captación de nuevos profesionales, especialmente para cubrir el relevo generacional a medida que se producen jubilaciones.
FORMATOS COMERCIALES.- El take away tiene un peso muy relevante en nuestra actividad y está presente en todos nuestros establecimientos, como respuesta a la demanda de inmediatez y flexibilidad por parte del viajero. En paralelo, venimos desarrollando nuevos formatos de establecimiento orientados a mejorar la experiencia y la eficiencia operativa, como Self o las tiendas autónomas, ya mencionados, que responden a nuevos hábitos de consumo en entornos de alta rotación. Asimismo, la incorporación progresiva de herramientas como los Smart Kiosk nos permite agilizar el servicio, reducir tiempos de espera y ofrecer al cliente una mayor autonomía en el proceso de compra, reforzando una experiencia más fluida y adaptada a sus necesidades.
PERSPECTIVAS Y OBJETIVOS.- De cara a 2026, afrontamos el futuro con una visión optimista. Nuestro objetivo es seguir ofreciendo un producto de calidad acompañado del mejor servicio posible, reforzando nuestro liderazgo a través de la innovación, la sostenibilidad y la excelencia operativa. Continuaremos transformando la restauración en ruta, anticipándonos a las tendencias y manteniendo siempre el foco en las personas y en la experiencia del cliente.
EN PRIMERA
PERSONA
Daniel Agromayor
CEO dE FivE Guys En España y pOrtuGal
Este año 2026 es el año de Five Guys: en octubre se cumplirán diez años desde que su primer local, el situado en Gran Vía, abriera sus puertas. Además, la cadena reforzará su presencia en España con nuevas aperturas en Baleares, Málaga y el Aeropuerto de Barcelona, generando empleo y experiencias únicas. Su propuesta combina hamburguesas y milkshakes frescos, personalizados al gusto de cada cliente, con un enfoque en innovación, transparencia y sostenibilidad.
EVOLUCIÓN DEL SECTOR Y SITUACIÓN ACTUAL.- La restauración organizada en España va ganando cuota, pero es innegable que atraviesa un momento en el que cada vez hay un nivel mayor nivel de competencia, mientras observamos una ralentización en número de visitas y una mayor selección del gasto por parte del consumidor. No obstante, en el caso de Five Guys 2025 ha sido un año muy positivo en el que hemos reforzado nuestra presencia en ciudades clave como Benidorm, Marbella y Málaga, lo que también se traduce en la creación de nuevos puestos de trabajo de calidad, facilitando el desarrollo de carreras profesionales dentro del sector.
PRINCIPALES RETOS.- La gestión de los costes (vacuno especialmente) es un desafío constante, especialmente en un
contexto de inflación y aumento general de precios en materias primas y suministros. Esto nos exige optimizar procesos y buscar eficiencias sin comprometer la calidad que caracteriza a nuestra marca. No hemos cambiado recetas, porciones, o estándares de calidad. En Five Guys los productos continúan siendo igual de generosos que siempre y, sobre todo, igual de frescos y sabrosos. Cierto es que hemos visto sufrir nuestros márgenes.
La competencia en el sector de la restauración organizada es cada vez más intensa, ha habido un aumento
CAPTACIÓN Y RETENCIÓN DE TALENTO SIGUE SIENDO UN ASPECTO RETADOR DE NUESTRO SECTOR
considerable de nuevos actores, algunos siguiendo nuestra estela, y veremos cómo de sostenible es la proliferación de tantas marcas nacidas al albur de las redes sociales. Para nosotros es una gran oportunidad de diferenciación y de poner en valor nuestra propuesta: quien va a Five Guys sabe que se va a comer una hamburguesa elaborada con ingredientes frescos, personalizada a su gusto personal con su elección entre los 15 toppings gratuitos, y cocinada delante de sus ojos.
En cuanto a la captación y retención de talento, sigue siendo un aspecto retador de nuestro sector, y por ello nos mantenemos en la misma línea: apostamos por un empleo de calidad. Esto incluye la formación continua, dar oportunidades basadas en el mérito y esfuerzo personal, facilitando el desarrollo profesional y un entorno en el
NUESTRA CARTA
ESTÁ INTACTA
DESDE 1986
PORQUE LA CUSTOMIZACIÓN DEL PRODUCTO
ES NUESTRA
ESENCIA
Daniel Agromayor cuenta con una trayectoria internacional forjada en mercados tan exigentes como Estados Unidos, Reino Unido, Francia y España, que le ha permitido aportar una visión estratégica y global a cada proyecto que ha liderado. Desde su llegada a Five Guys en enero del 2016, después de décadas de experiencia en el mundo del retail y food and beverage, ha sido el artífice de la implantación y el desarrollo de la marca en España, Portugal y Francia, asumiendo además la responsabilidad de Head of Brand para Europa y contribuyendo a la consolidación de la cadena en mercados clave como Inglaterra y Alemania. Bajo su dirección, Five Guys España ha experimentado un crecimiento sin precedentes, alcanzando más de 40 restaurantes propios en ubicaciones clave.
que cada trabajador se sienta valorado, apreciado, respetado. Para nosotros siempre ha sido una prioridad que cada persona que trabaja en Five Guys se sienta orgullosa de vestir “la roja”, como solemos decir.
TENDENCIAS DE CONSUMO.- Hemos observado que cada vez más se demanda una mayor calidad en los ingredientes, en lo que ingerimos, y nos alegra saber que esta tendencia forma parte de nuestro ADN desde que en febrero de 1986 Janie y Jerry Murrell, junto a sus cinco hijos, fundaron Five Guys. La transparencia es un valor presente en nuestro día a día, por eso nuestras cocinas son abiertas y puede ver como se cocina tu pedido personalizado. Sin embargo, nuestros valores no están reñidos con la innovación, por eso facilitamos a través de diversas opciones
delivery, bien sea a través del click & collect o pedidos a domicilio, que todo el mundo pueda disfrutar de su pedido recién cocinado desde donde quiera. Y en cuanto a la sostenibilidad, creo que no se trata de una tendencia sino un pilar que debe estar integrado en todas las empresas del sector, en su compromiso con la sociedad, con el planeta y las generaciones futuras. Así lo consideramos en nuestro día a día, trabajando para mejorar procesos con el fin de hacerlos más eficientes energéticamente y con políticas de reciclaje y gestión responsable de los recursos alineadas con el bienestar medioambiental.
DA/ PROPUESTAS.- Todo el sector ha observado que los consumidores son cada vez más selectivos en sus visitas a la restauración moderna ya que han reducido el número de ocasiones en las que comen fuera, al menos durante el 2025. Cada vez valora más la calidad, los ingredientes y su origen y la personalización, así como la experiencia, el servicio y la transparencia en la elaboración de los productos. Los clientes buscan experiencias gastronómicas auténticas, pero también flexibles, que se adapten a sus necesidades y estilos de vida.
Para responder a estos cambios, en Five Guys hemos reforzado la digitalización de nuestros procesos, facilitando la realización de pedidos a través de nuestra web y app, quioscos digitales, y optimizando la operativa y agilidad del proceso de pedido. Además, la formación de nuestros empleados también es esencial para esto, escuchándolos siempre de forma activa para saber qué procesos pueden mejorar en pro de tener mayor agilidad, facilidad y confort para nuestros fans. Y como no puede ser de otra manera, la transparencia sigue presente en todos nuestros restaurantes gracias a nuestra cocina abierta, en la que puedes ver cómo cocinamos tu hamburguesa mientras te tomas unos cacahuetes.
DIRECCIÓN DE SEDE
SOCIAL: Avenida de Europa, 34 – C. 28023 Madrid.
MARCAS O ENSEÑAS
EN EL MERCADO ESPAÑOL: Five Guys.
FACTURACIÓN ÚLTIMO
EJERCICIO: 96.024.884 euros en España (2024).
ESTABLECIMIENTOS
OPERATIVOS EN ESPAÑA
Y EN EUROPA: 43 en España y más de 300 en Europa.
NÚMERO DE EMPLEADOS: 1.500 en España.
ÁREAS DE INNOVACIÓN.- La innovación, en nuestro caso, se centra en mejorar la experiencia en el lugar donde ocurre la magia, que yo llamo “el momento de la verdad”. Todos nuestros restaurantes comparten características que favorecen ya desde la entrada que nuestros fans reconozcan aquello que aman de la marca. Ambiente enérgico, positivo, trabajo en equipo y el mejor
LOS CONSUMIDORES SON CADA VEZ MÁS SELECTIVOS YA QUE HAN REDUCIDO EL NÚMERO DE OCASIONES EN LAS QUE COMEN FUERA
rock & roll, nuestra característica decoración, un restaurante y entorno limpio, seguro y un personal amable y servicial… ¡Be nice, and have fun! Evidentemente, la superficie y arquitectura de cada restaurante influye, pero la marca tiene unos códigos estéticos que siempre están y que integramos en todas las innovaciones a nivel de experiencia del cliente. Todo el foco está puesto en nuestro escenario: ¡nuestras cocinas!
DIGITALIZACIÓN EN LA ESTRATEGIA.- Para nosotros es muy importante que quien coma en un Five Guys disfrute de una experiencia que le haga querer repetir. Por lo que toda herramienta digital y de innovación que pueda ayudar a favorecer esto, la estudiamos y la implementamos si consideramos que mejorará la experiencia de nuestros fans. Ejemplo de ello es el servicio click & collect o los nuevos quioscos digitales.
En cuanto a la innovación de producto, nuestra carta está intacta desde 1986 porque la customización del producto es nuestra esencia, que cada uno pueda diseñarse su propia hamburguesa como quiera, y lo mismo con los milkshakes y bebidas.
PLANES DE EXPANSIÓN.- Desde nuestra llegada a España en 2016 el plan de expansión ha sido siempre un crecimiento sostenido y sin prisa. Cada local en el que abrimos un nuevo restaurante cumple con unos estándares específicos para asegurar la mejor experiencia de nuestros fans. Lógicamente, el plan es llevar Five Guys al mayor número de lugares posible, pero no se hará nunca a costa de sacrificar nuestra esencia. Por ejemplo, las localizaciones son escogidas minuciosamente, para que aporten valor tanto a nosotros como al lugar en el que inauguramos nuevo restaurante. Nos enorgullece decir que este año llegamos a las islas Baleares con nuestros dos Five Guys de Mallorca y Magaluf, y también aterrizamos en el Aeropuerto Josep Tarradellas Barcelona - El Prat, todo un hito para nosotros.
MEDIDAS SOSTENIBLES.- La sostenibilidad es un aspecto prioritario en la estrategia de Five Guys y forma parte de nuestro compromiso con el entorno y la sociedad. En materia de reciclaje,
trabajamos para optimizar nuestros envases, de tal manera que muchos de ellos y otros elementos del restaurante son de papel reciclable, así como también reducimos al máximo el uso de tintas porque contamos con poco packaging personalizado de la compañía, solo los vasos de refresco o milkshake Además, fuimos los primeros en contar con la separación y reciclado de vidrio en nuestros restaurantes, o la eliminación del plástico. También contamos con programas, procesos y procedimientos que nos permiten ser eficientes energéticamente, participamos en la cadena para la recuperación y conversión del aceite de cacahuete en biodiesel u otros usos diversos, además de tener una estrategia de planificación de alimentos, de tal forma que todos los que cortamos y preparamos a mano cada mañana estén agotados al final del día. Respecto al origen de los productos, todos los proveedores con los que trabajamos cumplen con estrictos estándares de calidad, trazabilidad y sostenibilidad, garantizando ingredientes frescos y de proximidad siempre que es posible. Por ejemplo, todos los restaurantes cuentan con una pizarra visible en el comedor, en la que se indica de dónde proceden las patatas del día, que se almacenan en el área del cliente en sus icónicos sacos de papel rojos y blancos, demostrando una vez más nuestro compromiso con
la transparencia. Además, en Five Guys verificamos que todos nuestros proveedores respetan el bienestar animal y cumplen con la normativa vigente en este ámbito.
NAL.- En nuestro sector el reto de la captación y retención de talento está siempre presente, y lo abordamos con una estrategia que da respuesta a cada uno de los aspectos esenciales en el día a día en cada puesto de trabajo. No escatimamos en formación, equipos adecuados, organización del trabajo, medidas de higiene, control de riesgos físicos y psicosociales, y protocolos de emergencia. Además, contamos con una estrategia de comunicación interna robusta que permite escuchar a cada trabajador, favorece el diálogo y mantiene informados a todos los equipos de todo lo necesario. Tenemos dos herramientas digitales de formación (Five Guys University y Five Guys Academy) donde te puedes formar en aspectos de operaciones, así como en soft skills de liderazgo y trabajo en equipo. Y, como no puede ser de otra forma, fomentamos la igualdad de oportunidades y el reconocimiento del esfuerzo de nuestros equipos. Ejemplo de ello es el programa Mystery Shopper, en el que un cliente anónimo evalúa el trabajo de un restaurante cada mes a través de seis visitas/mes y, el que mayor puntuación reciba, es premiado con un bonus que se reparte entre todo el equipo. De hecho, destinamos alrededor de un 1,5% de la facturación anual a este bonus. Nuestro mayor activo es la gente. Queremos que cada persona que viste “la roja” se sienta participe del negocio y sus resultados, orgulloso de hacerlo,
y esto pasa porque se sienta valorado, escuchado y disponga de todo lo necesario para elaborar su trabajo de forma correcta y en el mejor ambiente posible.
FORMATOS COMERCIALES.- El delivery, el take away y los nuevos formatos de establecimiento se están consolidando, por lo que en Five Guys es una parte más de nuestro día a día. Seguimos siendo unos apasionados de la experiencia completa en el restaurante: saborear una burger customizada a tu gusto con los mejores ingredientes frescos, que has visto preparada delante de tus ojos por un equipo motivado mientras escuchas el mejor rock & roll. Aun así, como la personalización es nuestra bandera, facilitamos que cada fan viva la experiencia como quiera: a través del servicio click & collect, pensado para aquellos que quieren la mayor rapidez, o a través del servicio a domicilio, que gestionamos con socios de última milla para llevar un cachito de la experiencia del restaurante al lugar desde el que se pida.
PERSPECTIVAS Y OBJETIVOS.- 2026 es nuestro año. En octubre cumpliremos diez años desde que nuestro primer local, el situado en Gran Vía, abriera sus puertas. Como con nuestros productos, estamos cocinando un aniversario que será épico. Además, tenemos por delante aperturas muy emocionantes en Baleares, el Aeropuerto Josep Tarradellas Barcelona - El Prat y más novedades que no dejarán indiferente a nadie. Pero nuestro objetivo es el mismo: poder dar a conocer nuestras burgers & fries de calidad y milkshakes a más gente y que nuestros fans continúen disfrutando de sus pedidos personalizados hasta el último detalle.
En definitiva, aspiramos a consolidar Five Guys como la marca de referencia en cuanto a máxima calidad, productos frescos preparados a diario y servicio en el sector better burger, apostando por la excelencia, la innovación y la cercanía con el cliente.
EN PRIMERA PERSONA
Iván Pulido
Marketing Manager de rodilla
Innovación gastronómica, digitalización y evolución de formatos impulsan la transformación de grupo Rodilla: la compañía adapta su oferta a distintos momentos de consumo, refuerza una experiencia multicanal y sitúa la gestión del talento como uno de los ejes de su estrategia. En paralelo, impulsa un crecimiento sostenido y selectivo de expansión geográfica: muestra de ello es la incorporación de A Padaria Portuguesa, con 84 establecimientos y cerca de 1.000 empleados, y la apertura del primer Rodilla en Gibraltar.
EVOLUCIÓN DEL SECTOR Y SITUACIÓN ACTUAL.- La restauración organizada en España llega a 2026 en una posición de fortaleza relativa: ha seguido ganando cuota frente al canal independiente gracias a su capacidad para operar con economías de escala, estandarización, inversión en digitalización y una propuesta consistente. En los últimos años se aprecia una tendencia estructural de crecimiento de las cadenas, que han incrementado ventas de forma muy significativa desde 2019 y han alcanzado una cuota de mercado en máximos recientes.
Al mismo tiempo, el contexto sigue siendo exigente: el consumidor se ha
vuelto más racional, compara más y busca maximizar el valor por visita, mientras el sector convive con presión de costes y necesidad de eficiencia. Esto está acelerando decisiones de portfolio (simplificación y foco), innovación más “útil” (que mejore rotación y margen) y una mayor profesionalización en datos, operaciones y experiencia.
PRINCIPALES RETOS.- Uno de los principales retos sigue siendo la presión de costes, tanto en materias primas como en energía y costes laborales, en un contexto en el que el consumidor es cada vez más sensible al precio y el sector no siempre puede repercutir los
DE TRABAJO SON CLAVE TANTO PARA ATRAER COMO PARA RETENER TALENTO
incrementos sin impacto en la demanda o en el mix de ventas. Esto exige trabajar con un alto nivel de rigor la productividad, la ingeniería de carta y la eficiencia operativa, siempre sin comprometer la calidad del producto, que es la base de la fidelidad y la recurrencia. A este contexto se suma una competencia cada vez más intensa. En este escenario, resulta clave diferenciarse
a través de una identidad clara, una experiencia consistente y una narrativa creíble basada en atributos como la calidad, la artesanía, la cercanía y la innovación.
Por último, el talento es otro de los grandes desafíos del sector. Atraer, formar y retener equipos pasa por ofrecer estabilidad, oportunidades de desarrollo y una organización del trabajo eficiente.
TENDENCIAS DE CONSUMO.- Por un lado, la conveniencia: el cliente elige según el momento (consumo en sala, take away o delivery) y espera que la experiencia sea rápida y consistente. Los datos del mercado muestran que
Lidera en Rodilla la estrategia de marca, innovación de producto y activación comercial. Con más de diez años de experiencia en el sector alimentario y de restauración, Iván ha desarrollado su carrera en compañías líderes como Pascual, Bezoya, El Pozo y Burger King. Su trayectoria combina una visión estratégica del marketing con un profundo conocimiento del negocio, lo que le permite impulsar propuestas alineadas con las nuevas tendencias de consumo y con los objetivos de crecimiento de la compañía.
EL DESARROLLO DEL SERVICIO DE CATERING PERMITE LLEVAR NUESTRA PROPUESTA A NUEVOS ESPACIOS Y OCASIONES DE CONSUMO
la comida para llevar tiene un peso relevante y que el delivery se mantiene estable, lo que refuerza la necesidad de operar de forma realmente multicanal. Por otro lado, crece la demanda de equilibrio y transparencia: propuestas con ingredientes reconocibles, opciones más ligeras, alternativas plant-based o flexitarianas, y una percepción clara de calidad y frescura.
Y, además, se mantiene una tendencia muy emocional: el consumidor busca pequeños placeres cotidianos (desayuno/merienda/comidas funcionales) que le den confianza y le “arreglen el día”, especialmente en marcas con historia y legitimidad.
TRANSFORMACIÓN DE LA DEMANDA/ PROPUESTAS.- El cliente llega más informado y decide más rápido: compara opciones, alterna canales y valora especialmente la claridad (qué hay, cuánto cuesta, cuánto tarda). También se aprecia un mayor peso de las visitas cortas asociadas a momentos concretos (desayuno, media mañana, merienda o una comida práctica), y una mayor predisposición al consumo para llevar cuando el día no permite sentarse. Trabajamos en reforzar una experiencia más ágil y sin fricciones, cuidando tanto la operativa como la comunicación en el punto de venta y en digital. En paralelo, impulsamos una innovación de carta que mantenga la esencia (calidad y elaboración) pero sea relevante para nuevos hábitos, y seguimos potenciando una propuesta que combine tradición, variedad y conveniencia para que el cliente pueda elegir lo que mejor se adapte a sus gustos en cada ocasión.
ÁREAS DE INNOVACIÓN.- En nuestro caso, la innovación incide principalmente en la oferta gastronómica, con el
desarrollo de nuevas recetas, ediciones temporales e inspiraciones internacionales, y en la capacidad de adaptar el surtido a distintos momentos de consumo. Este enfoque nos permite conectar con nuevas tendencias y generar interés de forma continuada.
La innovación también tiene un papel importante en la experiencia y en los formatos. Por un lado, evolucionamos progresivamente el concepto de local y su operativa para responder a un cliente cada vez más multicanal (sala, take away y delivery) y mejorar la productividad del punto de venta.
Por otro, el desarrollo del servicio de catering forma parte de esta evolución, permitiéndonos llevar la propuesta de Rodilla a nuevos espacios y ocasiones de consumo, más allá del entorno de la tienda, y ampliando el alcance de la marca de forma coherente con su propuesta de valor.
DIGITALIZACIÓN EN LA
GIA.- La innovación y la digitalización son palancas transversales dentro de nuestra estrategia.
La digitalización nos ayuda a mejorar la experiencia del cliente, facilitando procesos como el pedido, el pago o la repetición, y al mismo tiempo a optimizar las operaciones internas, ganando eficiencia, reduciendo tiempos y asegurando consistencia en todos los puntos de venta.
En paralelo, la innovación en producto y formatos actúa como motor de relevancia y diferenciación. Nos permite incorporar tendencias de forma coherente con nuestra identidad, ampliar ocasiones de consumo y mantener la marca viva.
EL CRECIMIENTO
PASA POR INTEGRAR Y OPTIMIZAR DE FORMA
EFICIENTE CADA CANAL SEGÚN SU PAPEL Y SUS NECESIDADES OPERATIVAS
DIRECCIÓN DE SEDE
SOCIAL: Calle Río Bullaque, 2. 28034 Madrid.
MARCAS O ENSEÑAS EN EL MERCADO ESPAÑOL:
• Rodilla. • Vaca Nostra.
• Café de Indias. • Jamaica.
• Hamburguesa Nostra.
ESTABLECIMIENTOS
OPERATIVOS: 190 puntos de venta y 149 establecimientos.
NÚMERO DE EMPLEADOS: 1.200.
Este enfoque, basado en la escucha activa del cliente, es el que nos está permitiendo evolucionar sin perder nuestra esencia.
PLANES DE EXPANSIÓN.- De cara a 2026, esperamos seguir avanzando con nuestro plan de expansión en zonas clave. 2025 ha sido un buen año en términos de crecimiento, marcado por hitos relevantes que refuerzan la estrategia del grupo. Por un lado, la incorporación de A Padaria Portuguesa, con 84 establecimientos y cerca de 1.000 empleados, ha supuesto un paso importante para ampliar la presencia del grupo en la Península Ibérica. Por otro, la apertura del primer establecimiento de Rodilla en Gibraltar ha sido un ejemplo de la capacidad de la marca para crecer más allá de sus zonas tradicionales y explorar nuevos territorios, manteniendo su propuesta y su identidad.
MEDIDAS SOSTENIBLES.- La sostenibilidad forma parte de nuestra manera de operar y se aborda desde medidas concretas, integradas en el día a día del negocio. En este sentido, en 2025 hemos dado un paso relevante alineando nuestra actividad con el Objetivo de Desarrollo Sostenible 12
(Producción y Consumo Responsables), reforzando nuestro compromiso con una gestión más eficiente de los recursos y con la reducción del desperdicio alimentario.
Uno de los ejemplos más tangibles de esta estrategia es la implantación, a comienzos de este año, de los Packs Sorpresa, una iniciativa orientada a dar salida a producto en perfecto estado que no ha sido vendido durante la jornada. Esta medida permite reducir el desperdicio, optimizar el uso de materias primas y, al mismo tiempo, ofrecer al consumidor una alternativa accesible y responsable, alineada con nuevos hábitos de consumo consciente. Además, trabajamos de forma continuada en la optimización de procesos en tienda y la eficiencia operativa, así como en la selección responsable de proveedores y materias primas, siempre garantizando los estándares de calidad y seguridad alimentaria que caracterizan a la marca. Nuestro enfoque es avanzar en sostenibilidad desde la coherencia operativa, con acciones medibles y con impacto real tanto en el negocio como en el entorno.
TALENTO Y BIENESTAR PROFESIO-
NAL.- La escasez de talento es uno de los principales retos del sector. El foco está en mejorar la estabilidad de los equipos y hacer más atractivos los puestos operativos, entendiendo que unas mejores condiciones de trabajo son clave tanto para atraer como para retener talento.
En este sentido, estamos reforzando la formación y el desarrollo interno, especialmente en perfiles operativos y mandos, y trabajando en una organización del trabajo más eficiente y predecible. Además, se está avanzando en una propuesta de valor al empleado que vaya más allá del corto plazo, basada en la estabilidad, la cultura de equipo, y las oportunidades de aprendizaje y progresión dentro de la compañía.
FORMATOS COMERCIALES.- El negocio es hoy plenamente multicanal: el cliente elige en función del momento y de la conveniencia, y nuestro objetivo es ofrecer una experiencia consistente tan-
EVOLUCIONAMOS
PROGRESIVAMENTE EL CONCEPTO DE LOCAL Y SU OPERATIVA PARA RESPONDER A UN CLIENTE CADA VEZ MÁS MULTICANAL
to en sala como en formatos para llevar o a domicilio. En la actualidad, nuestro negocio se apoya de forma evidente en el take away, con un consumo que se realiza casi en su totalidad en sala, frente a un delivery que actualmente supone el 6% de las ventas, lo que confirma que el crecimiento pasa por integrar y optimizar de forma eficiente cada canal según su papel y sus necesidades operativas.
PERSPECTIVAS Y OBJETIVOS.- 2026 será un año clave para seguir consolidando el crecimiento de Grupo Rodilla, tanto en España como en aquellos mercados en los que estamos iniciando
nuevas etapas. En este contexto, uno de los principales objetivos es seguir fortaleciendo nuestras marcas, con especial foco en Rodilla y en las compañías que se han incorporado recientemente al grupo, asegurando una integración sólida y coherente con nuestros valores. A medio plazo, el reto es crecer de forma equilibrada, combinando la innovación en producto, formatos y servicios con una mejora constante de la eficiencia operativa y la gestión del talento. La adaptación a un consumidor cada vez más orientado a la conveniencia, la transparencia y la sostenibilidad será clave, al igual que la capacidad de ampliar ocasiones de consumo y llevar nuestra propuesta más allá del entorno de la tienda, a través de iniciativas como el desarrollo del servicio de catering Todo ello con el compromiso de seguir avanzando sin renunciar a la artesanía, el servicio cercano y la calidad que han definido a la marca durante más de 85 años y que siguen siendo la base de nuestra propuesta de valor.
EN PRIMERA PERSONA
Javier Súnico
Responsable del áRea de RestauRación de GRupo costa este
La experiencia en sala, la coherencia de marca y la eficiencia operativa son pilares competitivos en Grupo Costa Este, que apuesta por una innovación enfocada a aportar valor real sin perder identidad ni consistencia. La compañía impulsa una expansión selectiva y controlada, y refuerza su compromiso social y ambiental a través de la Fundación Costa Este. El objetivo este año es consolidar rentabilidad, profesionalizar la organización y crecer de forma ordenada, apoyándose en datos, talento y marca para sostener el desarrollo a medio plazo.
EVOLUCIÓN DEL SECTOR Y SITUACIÓN ACTUAL.- El sector de la restauración organizada en España se encuentra en una fase de consolidación tras un periodo de fuerte ajuste. En el último año hemos visto una tendencia de recuperación del consumo, aunque mucho más racional y selectiva por parte del cliente. La demanda se mantiene estable a nivel general, pero con una mayor sensibilidad al precio y a la propuesta de valor. Las marcas que han sabido optimizar costes, reforzar su identidad y adaptarse a nuevos hábitos de consumo son las que estamos creciendo de forma más sólida. Si centramos la pregunta en el entorno de Barcelona, donde hay un evidente cambio de paradigmas, la restauración organizada aporta eficiencia, estabilidad, capacidad de crecimiento y profesionalización, permitiendo ofrecer una experiencia
consistente al cliente y construir negocios más sólidos y sostenibles.
PRINCIPALES RETOS.- En Grupo Costa Este los principales retos se centran en el control de costes, especialmente en materias primas y personal, la elevada competencia en determinadas plazas, la captación y fidelización de talento, y la necesidad de seguir profesionalizando procesos sin perder la identidad y el alma de cada uno de nuestros conceptos.
EXPLORAMOS
NUEVOS FORMATOS MÁS COMPACTOS Y FLEXIBLES, ADAPTADOS A UBICACIONES URBANAS Y A DISTINTOS MOMENTOS DE CONSUMO
TENDENCIAS DE CONSUMO.- Destacaría claramente la búsqueda de una mejor relación calidad-precio, la transparencia en el producto y una mayor preocupación por la salud y la sostenibilidad. El cliente valora propuestas reconocibles, pero bien ejecutadas, con formatos adaptados a distintos momentos de consumo y estilos de vida.
TRANSFORMACIÓN DE LA DEMANDA/ PROPUESTAS.- El cliente es cada vez más exigente y participativo. Está más informado, es más exigente y menos fiel por inercia. Compara, opina y decide con rapidez. Valora la coherencia entre lo que la marca comunica y lo que realmente ofrece. En respuesta, en Grupo Costa Este estamos reforzando experiencia en sala, la formación de equipos, la escucha activa a través de canales digitales y la optimización de tiempos y procesos operativos.
EL CLIENTE VALORA PROPUESTAS RECONOCIBLES, PERO BIEN EJECUTADAS, CON FORMATOS ADAPTADOS A DISTINTOS MOMENTOS DE CONSUMO Y ESTILOS DE VIDA
ÁREAS DE INNOVACIÓN.- La innovación en Grupo Costa Este incide principalmente en la evolución de nuestros conceptos, la mejora continua de la oferta gastronómica, el diseño de espacios que refuercen la experiencia y la optimización de procesos internos. Innovamos desde la operativa, no desde la moda, buscando siempre aportar valor real y sostenibilidad al negocio.
Perfil de Javier Súnico
Javier Súnico es un profesional con más de 20 años de experiencia en el sector de la hostelería, dirigiendo empresas, dirigiendo locales, creando equipos de trabajo y definiendo y poniendo en marcha políticas de profesionalización del negocio. También rentabilizando empresas a través de la gestión, la digitalización e impulsando los departamentos de expansión.
NUESTRAS DECISIONES TIENEN UN TRASFONDO DE LECTURA DE DATOS MÁS QUE DE IMPROVISACIÓN
DIGITALIZACIÓN EN LA ESTRATE-
GIA.- La digitalización tiene un papel estratégico. Nos permite ser más eficientes en operaciones, control de costes y gestión de equipos, así como mejorar la relación con el cliente. Apostamos por herramientas que faciliten la toma de decisiones, la formación interna y una experiencia más fluida y cómoda para el consumidor, sin perder el trato cercano que nos caracteriza. Cada vez más nuestras decisiones tienen un trasfondo de lectura de datos más que de improvisación.
PLANES DE EXPANSIÓN.- La estrategia de expansión de Grupo Costa Este es selectiva y responsable. A nivel nacional, seguimos identificando oportunidades alineadas con nuestros conceptos y estándares. A nivel internacional, analizamos mercados donde nuestra propuesta pueda tener recorrido, siempre con un enfoque muy gradual, y muy controlado, que garantice la calidad y la rentabilidad.
MEDIDAS SOSTENIBLES.- Hablar de compromiso social desde Grupo Costa Este es hablar de Fundación Costa Este. La Fundación Costa Este centra su acción en tres ejes fundamentales: cultura y comunidad local, apostando por actividades que fomenten el sentido de pertenencia, la identidad y la cohesión social; empleo y formación, especialmente en el ámbito de la hostelería y el ocio, para generar un impacto real en el entorno; y medio ambiente y sostenibilidad mediante campañas de concienciación, limpieza de espacios naturales y acciones sostenibles que promuevan el cuidado del entorno.
DIRECCIÓN DE SEDE
SOCIAL: Calle Muntaner, 240. 08021 Barcelona.
MARCAS O ENSEÑAS
EN EL MERCADO ESPAÑOL:
• Opium Barcelona. • Ku.
• Bling Bling.
• Astoria.
• Carpas Costa Este.
• Bastian Beach.
• Boris.
• Cachitos.
• Nu Bcn.
• Sky Bar.
FACTURACIÓN ÚLTIMO
EJERCICIO: 90 millones de euros.
INVERSIÓN ÚLTIMO EJERCICIO: 2 millones de euros en nuevos locales (Boris).
ESTABLECIMIENTOS OPERATIVOS EN ESPAÑA Y EN EUROPA: 14.
SEGUIMOS
IDENTIFICANDO
OPORTUNIDADES ALINEADAS CON NUESTROS CONCEPTOS Y ESTÁNDARES
TALENTO Y BIENESTAR PROFESIONAL.- Creemos firmemente que las personas son el pilar del proyecto. Por ello, apostamos por la estabilidad, la formación continua y la promoción interna, así como por mejorar la organización del trabajo y el clima laboral. Nuestro objetivo es que Grupo Costa Este sea un lugar atractivo para desarrollar una carrera profesional dentro del sector.
FORMATOS COMERCIALES.- El delivery y el take away forman parte de nuestra estrategia, aunque con un enfoque muy controlado para asegurar la rentabilidad y la calidad del producto. Paralelamente, exploramos nuevos formatos más compactos y flexibles, adaptados a ubicaciones urbanas y a distintos momentos de consumo.
PERSPECTIVAS Y OBJETIVOS.- Las perspectivas para 2026 son positivas, aunque prudentes. En Grupo Costa Este nos marcamos como objetivos clave consolidar la rentabilidad, seguir creciendo de forma ordenada, reforzar las marcas con las que operamos y continuar profesionalizando la organización.
EN PRIMERA PERSONA
Carlos Arévalo Moreno
Director De tienDas De Mallorca
En tiempos de una mayor contención del gasto, el formato pastelería-cafetería gana terreno apoyado en la calidad, la experiencia y la confianza en la marca. Y Mallorca defiende una propuesta basada en la artesanía del producto, el saber hacer y una cuidada selección de materias primas. Con Madrid como epicentro, la compañía prevé una nueva apertura en el centro durante la segunda mitad de este año y, en tres o cuatro años, dar el salto fuera de la capital, siempre manteniendo un modelo de gestión propia.
EVOLUCIÓN DEL SECTOR Y SITUACIÓN ACTUAL.- Para nosotros, el concepto de pastelería-cafetería ha vivido un buen año. Creemos que ha sido uno de los formatos que mejor ha sabido adaptarse a los nuevos hábitos de consumo, en los que el cliente busca propuestas versátiles, de calidad y asociadas a distintos momentos del día. En un contexto de mayor contención del gasto, el consumidor sigue saliendo, pero selecciona mucho más dónde consume y valora especialmente la experiencia, el producto y la confianza en la
CADA VEZ ES MÁS DIFÍCIL INCORPORAR PERFILES CUALIFICADOS Y COMPROMETIDOS
marca. En ese sentido, los formatos que combinan tradición, saber hacer y una propuesta cuidada han sabido responder mejor a la evolución del mercado en el último año.
PRINCIPALES RETOS.- Sin duda, el principal reto es la captación de talento. El sector en general atraviesa una situación compleja en este ámbito y cada vez es más difícil incorporar perfiles cualificados y comprometidos. En nuestro caso, además, la exigencia es alta porque gran parte de nuestro valor diferencial está en el trabajo artesanal y en el conocimiento que hay detrás de cada producto.
TENDENCIAS DE CONSUMO.- Creemos que, por encima de todo, la gran tendencia de consumo hoy es la calidad.
El cliente puede consumir menos, pero es más exigente y busca productos bien hechos, con buenas materias primas y con una historia detrás. A partir de ahí, hay otras tendencias que acompañan, como la conveniencia o el canal on line, pero siempre entendidas como un complemento. Para nosotros es clave no perder el foco y no dejarnos llevar por modas pasajeras que puedan poner en riesgo la esencia del producto.
TRANSFORMACIÓN DE LA DEMANDA/ PROPUESTAS.- Estamos viendo un crecimiento muy claro del desayuno como momento de consumo. Nuestra sensación es que los hábitos han cambiado y que el desayuno se ha convertido en un momento clave, incluso por encima de otros tramos del día. El cliente busca
EL DESAYUNO SE HA CONVERTIDO EN UN MOMENTO CLAVE, INCLUSO POR ENCIMA DE OTROS TRAMOS DEL DÍA
espacios agradables donde empezar la jornada, con una propuesta cuidada y de calidad. Para responder a esto, trabajamos tanto la oferta como el diseño de los espacios, cuidando la experiencia y adaptando la operativa para estar a la altura de esa demanda creciente.
ÁREAS DE INNOVACIÓN.- La innovación incide especialmente en la creación de espacios más actuales, dinámicos y alineados con lo que el cliente espera hoy. Creemos que el entorno es par-
Miembro de la cuarta generación al frente de Mallorca, empresa madrileña y familiar fundada en 1931 y referente de la repostería artesanal. Desde su rol en la dirección, ha sido una figura clave en la estrategia comercial y el desarrollo de las tiendas, impulsando la modernización de la marca sin perder sus valores de origen. Entre sus principales aportaciones destacan la apuesta temprana por la venta on line, la transformación del modelo de tienda con proyectos emblemáticos como la renovada tienda de Mallorca Serrano y la integración de innovación y tecnología en la experiencia de cliente.
te fundamental de la experiencia: los clientes quieren ver y ser vistos, sentirse cómodos y disfrutar del espacio. Por eso diseñamos locales ad hoc, que respetan nuestra identidad, pero que, al mismo tiempo, evolucionan y dialogan con la ciudad, y con los nuevos hábitos de consumo.
DIGITALIZACIÓN EN LA ESTRATE-
GIA.- La digitalización tiene un papel clave en la gestión del negocio. El análisis de datos marca el día a día de la toma de decisiones en la compañía:
DIRECCIÓN DE SEDE
SOCIAL: Calle de la Barca, 8. Vicálvaro, 28052 Madrid.
MARCAS O ENSEÑAS EN EL MERCADO ESPAÑOL: Mallorca.
FACTURACIÓN ÚLTIMO EJERCICIO: 30 millones de euros.
ESTABLECIMIENTOS OPERATIVOS EN ESPAÑA: 10.
NÚMERO DE EMPLEADOS: 400.
desde la producción hasta la venta, pasando por la gestión de stock o la predicción de demanda. Si los datos no refrendan una decisión, no se lleva a cabo. Esto nos permite ser más eficientes, reducir errores y, al mismo tiempo, proteger aquello que es esencial para nosotros: la calidad del producto y la coherencia del proyecto.
PLANES DE EXPANSIÓN.- En un plazo de tres o cuatro años nos gustaría salir de Madrid, siempre manteniendo un modelo de gestión propia. Nos pensamos mucho cada apertura y cada paso que damos porque creemos que es la única manera de garantizar que la marca, el producto y la experiencia se mantengan intactos, independientemente del lugar.
MEDIDAS SOSTENIBLES.- Trabajamos la sostenibilidad desde distintos ámbitos, pero ponemos un foco muy especial en el control del sobrante de producto. Gracias al análisis de datos y a la predicción de ventas, ajustamos la producción
LOS CLIENTES QUIEREN VER Y SER VISTOS Y, PARA LOGRARLO, ES CLAVE DISEÑAR ESPACIOS AD HOC
para reducir al máximo el desperdicio, algo especialmente relevante en un negocio como el nuestro. Creemos que la sostenibilidad también pasa por una gestión responsable y eficiente, integrada en el día a día y no entendida como una acción puntual.
TALENTO Y BIENESTAR PROFESIONAL.- Estamos trabajando de forma constante en mejorar las condiciones de nuestro equipo, con el objetivo de ser una marca atractiva no solo por nuestro nombre o nuestra historia, sino también por nuestras condiciones de trabajo. Creemos que cuidar al equipo es clave para garantizar la calidad y la continuidad del proyecto. En una empresa como la nuestra, el conocimiento y el compromiso de las personas son un activo fundamental.
FORMATOS COMERCIALES.- Formatos como el delivery y el take away tienen un peso muy relevante. Actualmente, alrededor del 50 % de nuestras ventas se realizan a través de nuestra
EL ANÁLISIS DE DATOS MARCA EL DÍA A DÍA DE LA TOMA DE DECISIONES Y SI LOS DATOS NO LAS REFRENDAN, NO SE LLEVAN A CABO
tienda on line. Para nosotros, el canal digital no sustituye a la tienda física, sino que la complementa y amplía el alcance de la marca. Nos permite llegar a nuevos clientes y a nuevos momentos de consumo, siempre manteniendo el control del producto y de la experiencia.
PERSPECTIVAS Y OBJETIVOS.- Las perspectivas para 2026 son buenas y creemos que será un año tan positivo como 2025. Nuestro principal objetivo es una nueva apertura en el centro de Madrid durante la segunda mitad del año, siempre bajo los criterios que nos han acompañado hasta ahora como el respeto absoluto por la calidad del producto, la artesanía y la historia de la marca.
13—16
Abril 2026
EN PRIMERA PERSONA
María Noguera
Directora De relaciones institucionales y comunicación De restalia
Restalia afronta 2026 con optimismo y solidez, consolidando su crecimiento tras un 2025 muy positivo y reforzando su posición en España y mercados internacionales estratégicos. La compañía apuesta por la innovación y la digitalización como motores de eficiencia y experiencia de cliente, mientras expande sus marcas con un modelo atractivo para emprendedores, sostenible y capaz de generar valor a largo plazo para franquiciados y consumidores.
EVOLUCIÓN DEL SECTOR Y SITUACIÓN ACTUAL.- La situación del sector de la restauración organizada en nuestro país es positiva, aunque marcada por un crecimiento moderado respecto a años anteriores e inmediatamente posteriores de la pandemia. De hecho, según el Observatorio de la Restauración de Marca 2025-2026, la restauración organizada prevé cerrar 2025 con una facturación de alrededor de 43.500 millones de euros, consolidando así un crecimiento sostenido desde 2019.
En los últimos tiempos hemos visto un sector fuerte, con crecimiento real, aunque enfrentando un entorno económico más exigente, lo que pone de manifiesto la necesidad de enfoques estratégicos y estructurados para seguir creciendo. Es precisamente en este contexto donde
Restalia se posiciona como una compañía sólida y nuestro objetivo de cara a 2026 es seguir creciendo y reforzando nuestra presencia en un mercado cada vez más demandante.
PRINCIPALES RETOS.- Afrontamos varios retos clave entre los que se encuentran el control de costes y la maximización de la eficiencia operativa en un entorno competitivo cada vez más dinámico. En paralelo, uno de nuestros
HEMOS OBSERVADO
UNA MAYOR
SENSIBILIDAD AL PRECIO
SIN RENUNCIAR A LA CALIDAD
grandes retos es seguir conectando con emprendedores que quieran desarrollar su proyecto empresarial bajo el paraguas de nuestras marcas, acompañándolos con modelos sólidos y escalables que les permitan crecer. Abordamos todos estos desafíos tras haber cerrado un gran año 2025, en el que hemos celebrado el 25 aniversario de 100 Montaditos o la reedición de La Sureña. De cara al nuevo año, nuestra visión es clara y 2026 será sin duda un ejercicio de crecimiento y expansión para Restalia y sus marcas.
TENDENCIAS DE CONSUMO.- El consumidor actual busca experiencias accesibles, ágiles y coherentes con su estilo de vida. La conveniencia, la transparencia y la sostenibilidad están cada vez
Actual directora de Relaciones Institucionales y Comunicación de Restalia, María Noguera cuenta con una sólida trayectoria en el sector de la restauración organizada, donde ha desarrollado una carrera de más de 20 años en Restalia adquiriendo una amplia experiencia en entornos empresariales complejos y en expansión, y consolidándose gracias a su capacidad para fortalecer el posicionamiento de marcas relevantes del sector.
Siempre nos esforzamos por ofrecer a nuestros clientes una oferta renovada, que se adapte a sus necesidades y deseos, pero siguiendo nuestra filosofía de precios asequibles que permite a todo el mundo disfrutar.
PARTE ESENCIAL DE NUESTRA PROPUESTA DE VALOR
más presentes en la toma de decisiones. Además, en los últimos años hemos observado una mayor sensibilidad al precio sin renunciar a la calidad, algo que siempre ha caracterizado a Restalia y que ha convertido nuestras marcas en un valor refugio para los consumidores, incluso en tiempos de crisis económica.
TRANSFORMACIÓN DE LA DEMANDA/ PROPUESTAS.- El cliente es cada día más exigente y está más informado. Valora la rapidez, la personalización y la experiencia global que podamos ofrecerle, algo que va más allá del propio producto. Para responder a estos cambios, seguimos reforzando la experiencia en el punto de venta, apostando por procesos más ágiles, una comunicación más directa con el consumidor y mejoras constantes en el servicio. Todo ello nos permite adaptarnos a sus nuevas expectativas sin perder nuestra identidad de marca.
ÁREAS DE INNOVACIÓN.- La innovación es una de las premisas que están presentes en el mercado de la restauración actual y nos lo tomamos muy en serio. Tratamos de incidir e incorporar nuevos procesos en diferentes ámbitos de nuestra operativa. Además, el año pasado, nuestro fundador, José María Capitán, presentó Kubo, un centro de innovación integral concebido para crear e imaginar la restauración del mañana desde un enfoque totalmente nuevo. Este nuevo proyecto da servicio
DIRECCIÓN DE SEDE
SOCIAL: Av. de Europa, 19 (Ed.2, Pl.3ª). 28224 Pozuelo de Alarcón (Comunidad de Madrid).
MARCAS O ENSEÑAS EN EL MERCADO ESPAÑOL:
• 100 Montaditos.
• La Sureña.
• The Good Burger (TGB).
• Pepe Taco.
ESTABLECIMIENTOS OPERATIVOS EN ESPAÑA Y EN EUROPA: más de 600.
NÚMERO DE EMPLEADOS: más de 100.
QUEREMOS SEGUIR ATRAYENDO A EMPRENDEDORES QUE QUIERAN DESARROLLAR SU PROYECTO
EMPRESARIAL BAJO EL PARAGUAS DE NUESTRAS
MARCAS
a Restalia, pero también a otros clientes e inversores del sector horeca en cualquiera de los ámbitos de su cadena de valor: fabricantes, distribuidores y operadores.
De esta forma, y como decía, la innovación es una premisa muy importante para nosotros y trabajamos constantemente para seguir mejorando e incorporando nuevos procedimientos que nos permitan ser cada vez más eficientes.
DIGITALIZACIÓN EN LA ESTRATEGIA.- La innovación y la digitalización tienen un papel clave en nuestra estrategia. En Restalia aplicamos la innovación de forma continua en distintos ámbitos, y muy especialmente en el producto, con el objetivo de ofrecer propuestas renovadas que respondan a las expectativas del consumidor sin perder la esencia de nuestras marcas. Un buen ejemplo de ello es la nueva carta de Cervecería La Sureña, que estrenamos recientemente en el local del Centro Comercial La Vaguada (Madrid) y que refleja esta apuesta por evolucionar la oferta gastronómica, incorporando nuevas opciones como la hamburguesa de gambón o los camperos. Además, y como gran novedad de la marca, hemos estrenado nuestro ‘Cajonazo’, una nueva forma de servir botellines, que sustituye a los
SEGUIMOS REFORZANDO LA EXPERIENCIA EN EL PUNTO DE VENTA, APOSTANDO POR PROCESOS MÁS ÁGILES
tradicionales cubos, y que incorpora una innovadora tecnología que permite servir la cerveza helada, a una temperatura de -5 ºC sin que se congele. Estos nuevos cajones, con capacidad para nueve botellines, están diseñados para mantener el frío, y ser apilables en neveras personalizadas que mejoran y hacen más eficiente la operativa del local, dotándolo de una seña de identidad original.
PLANES DE EXPANSIÓN.- Nuestro objetivo de cara a 2026 es continuar creciendo de forma sostenida, tanto en España como en mercados internacionales estratégicos, entre los que destaca Portugal. Afrontamos esta etapa con optimismo y solidez, tras cerrar 2025 como un año muy positivo para el grupo, y con la convicción de que 2026 será un ejercicio clave de crecimiento y expan-
sión para Restalia y todas sus marcas, apoyándonos en un modelo atractivo para emprendedores que buscan desarrollar su negocio con el respaldo de un gran grupo.
MEDIDAS SOSTENIBLES.- La sostenibilidad forma parte de nuestro compromiso como grupo y la abordamos desde una perspectiva práctica. Trabajamos en la reducción del uso de materiales no reciclables, de hecho, siempre hemos apostado por materiales como el cristal y no el plástico. Además, colaboramos con proveedores locales en nuestras distintas marcas. Somos conscientes de la creciente sensibilidad del consumidor en estos ámbitos y seguimos avanzando de manera progresiva y realista, integrando la sostenibilidad en nuestra operativa diaria.
TALENTO Y BIENESTAR PROFESIONAL.- Somos conscientes de que el talento es uno de los principales activos del sector y trabajamos de forma continua para atraerlo y fidelizarlo. Apostamos por la formación, la promo -
ción interna y la profesionalización de los equipos. Además, colaboramos con la red de franquiciados para mejorar procesos y organización que permitan generar entornos de trabajo más eficientes. Creemos que un modelo bien estructurado y respaldado por un gran grupo facilita la gestión del talento y contribuye a mejorar la calidad del empleo en el sector.
FORMATOS COMERCIALES.- En Restalia, la experiencia en el local sigue teniendo un peso muy relevante, ya que nuestras marcas no se basan únicamente en el producto, sino en la experiencia completa que vive el consumidor cuando visita nuestros establecimientos. El ambiente, el concepto y la interacción forman parte esencial de nuestra propuesta de valor. No obstante, el delivery y el take away están plenamente integrados en nuestro modelo como canales complementarios, que nos permiten adaptarnos a distintos momentos de consumo. Somos conscientes de su importancia y, por ello, seguiremos potenciando estos servicios en los próximos años, siempre de forma equilibrada con la identidad de nuestras marcas.
PERSPECTIVAS Y OBJETIVOS.- Las perspectivas para 2026 son muy positivas para el grupo. Tras haber cerrado 2025 como un gran año para nosotros, afrontamos 2026 con una posición sólida y con el objetivo de seguir creciendo y expandiendo nuestras marcas. A medio plazo, nuestros principales objetivos pasan por reforzar nuestra presencia en los mercados en los que operamos, continuar atrayendo a nuevos emprendedores que quieran desarrollar su proyecto empresarial bajo el paraguas de nuestras marcas y seguir avanzando en innovación para ganar eficiencia y mejorar la experiencia del consumidor. Todo ello con una visión de crecimiento sostenible, apoyándonos en un modelo que nos permite seguir creando valor a largo plazo para el grupo, nuestros franquiciados y nuestros clientes.
EN PRIMERA
PERSONA
Bruno González CEO dE GrOssO NapOlEtaNO
Con medio centenar de locales en España, Grosso se encuentra en un proceso de consolidación: gran parte de sus decisiones estratégicas se centran en responder a la tendencia del consumidor actual en busca de calidad, autenticidad y experiencias. Todo bajo un concepto de innovación que mejore productos, procesos y formatos sin perder la esencia, contando con la digitalización y herramientas tecnológicas para optimizar operaciones y reforzar la relación con el cliente.
EVOLUCIÓN DEL SECTOR Y SITUACIÓN ACTUAL.- La restauración organizada en España sigue en un buen momento, con cadenas que crecen porque cada vez entendemos mejor lo que el cliente busca: calidad y rapidez. En este último año se han visto más aperturas, más digitalización y un consumidor con más experiencia. En ese sentido, el sector se ha movido hacia propuestas más cuidadas y auténticas, algo que encaja muy bien con la filosofía de Grosso. Aun con la subida de costes y el aumento de la competencia, el ritmo de crecimiento se mantiene. Los conceptos que apuestan por la experiencia real y el buen producto son los que mejores resultados tienen, y eso nos confirma que vamos en la dirección correcta. Para nosotros, el último año ha sido de
consolidación, aprendizaje y ganas de seguir elevando el estándar dentro de la restauración organizada.
PRINCIPALES RETOS.- Uno de los principales retos es poder seguir siendo fieles a la calidad de nuestra propuesta asegurando un modelo rentable y sostenible en el tiempo. Invertimos muchos recursos en seguir profesionalizando nuestra gestión para ser capaces de
INNOVAR TAMBIÉN ES SABER QUÉ NO TOCAR Y, EN NUESTRO CASO, ES PROTEGER AQUELLO QUE HACE QUE UNA PIZZA DE GROSSO SEPA SIEMPRE GROSSO
seguir siempre ofreciendo lo mejor a nuestros clientes cada día.
TENDENCIAS DE CONSUMO.- El consumidor de hoy busca calidad sin complicaciones y esa tendencia marca mucho nuestras decisiones. No se trata solo de “comer bien”, sino de sentir que lo que estás eligiendo es “menos artificial”, más de verdad.
Apostamos por la autenticidad, lo artesano y la originalidad la mantenemos en nuestra esencia desde el inicio, lo que nos permite estar muy vigentes para el cliente de hoy, además de hacerlo bajo un prisma de impacto positivo, tanto en términos de sostenibilidad como de impacto social positivo a través de nuestra forma de hacer las cosas y otras muchas iniciativas.
Licenciado en Administración y Dirección de Empresas, con especialización en estrategia, desarrollo de negocio y escalabilidad, es firme creyente en el talento y la organización como motores del crecimiento. Con más de 10 años de experiencia en L’Oréal liderando equipos de Comercial y Marketing, se incorporó en 2019 como CEO de Grosso, donde impulsó el crecimiento de la empresa, expandiendo la cadena de 5 a 50 unidades en toda España. Además, ocupa el cargo de Vicepresidente Económico de Marcas de Restauración. En 2016 fue nombrado Embajador de One Young World, y desde 2023 es Emprendedor Endeavor, comprometiéndose a generar un impacto positivo en el sector de la restauración y el emprendimiento.
TENEMOS MUCHO FOCO EN CÓMO LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL PUEDE AYUDARNOS A SER MÁS EFICIENTES Y ÁGILES
TRANSFORMACIÓN DE LA DEMANDA/ PROPUESTAS.- En nuestros locales vemos un cliente que llega con las ideas muy claras: quiere rapidez, producto y una experiencia que funcione siempre, sin importar el día o la ciudad. También notamos que el cliente es más curioso, pregunta más, quiere saber qué hay detrás del producto y valora muchísimo la autenticidad.
Para responder a todo esto hemos reforzado la formación del equipo, mejorado algunos procesos operativos para ser más ágiles y revisado detalles de la experiencia que marcan la diferencia; desde tiempos de servicio hasta la forma en la que contamos nuestro producto.
El principal objetivo es siempre que nuestros clientes perciban a Grosso como un lugar al que quieren volver.
ÁREAS DE INNOVACIÓN.- Para nosotros la innovación no es solo hacer ruido, sino también mejorar lo que importa: el producto, la experiencia y la operativa. Trabajamos continuamente en afinar nuestra propuesta gastronómica, introducir mejoras en recetas y procesos, y explorar formatos que nos permitan ser más consistentes sin perder nuestra esencia. Innovar también es saber qué no tocar y, en nuestro caso, eso significa proteger aquello que hace que una pizza de Grosso sepa siempre a Grosso y se reconozca por ello.
También dedicamos mucha energía a la innovación operativa: herramientas internas, digitalización y mejoras en nuestros restaurantes que nos ayudan a ser más ágiles. Es una innovación más “silenciosa”, pero muy efectiva, orientada a crecer manteniendo intacta nuestra esencia.
DIGITALIZACIÓN EN LA ESTRATE-
GIA.- En Grosso entendemos la innovación y la digitalización como herramientas para hacer que todo funcione mejor. Las utilizamos para optimizar operaciones, ganar agilidad tanto en pizzería como en sala y tener una visión más amplia y precisa del negocio. Esto nos permite tomar decisiones más informadas, ajustar mejor la demanda, mejorar procesos internos y, sobre todo, mantener la calidad y la consistencia en todos nuestros locales. En este sentido, también tenemos mucho foco en cómo la inteligencia artificial puede ayudarnos a ser más eficientes y ágiles en determinados procesos.
De cara al cliente, la digitalización nos ayuda a ofrecer reservas más fluidas, una comunicación más clara y una presencia digital coherente con la
marca. Aun así, tenemos muy claro que la tecnología no debe sustituir lo esencial: la experiencia humana, el ambiente y el producto. Para nosotros, innovar significa simplificar lo que hay detrás para que, de cara al cliente, la experien-
DIRECCIÓN DE SEDE
SOCIAL: Calle Sánchez Pacheco, 69. 28002 Madrid.
MARCAS O ENSEÑAS EN EL MERCADO ESPAÑOL:
• Grosso.
• Senza Glutine di Grosso.
• Bambola di Grosso: colaboración en Ibiza con Concept Hotel Group.
ESTABLECIMIENTOS
OPERATIVOS EN ESPAÑA: 50.
NÚMERO DE EMPLEADOS:
680 (contando con HQ, restaurantes y LABs).
cia Grosso sea cada vez más natural y auténtica.
Nuestro enfoque en expansión sigue siendo prudente pero a la vez ambicioso. Este año ha sido de consolidación. Nuestro objetivo ha sido asegurarnos de que todos nuestros locales, a día de hoy 50, estén funcionando a la perfección y ofreciendo la experiencia que caracteriza a Grosso. Creemos que es fundamental tener cada espacio “pulido” y en
ES FUNDAMENTAL TENER CADA ESPACIO ‘PULIDO’ Y EN LAS MEJORES CONDICIONES ANTES DE PENSAR EN NUEVAS APERTURAS
las mejores condiciones antes de pensar en nuevas aperturas.
Mirando a 2026, es probable que haya alguna apertura puntual, especialmente en ciudades donde ya tenemos presencia y conocemos bien el mercado. La idea es dar pasos firmes y seguros, creciendo de forma muy cuidada y sostenible, asegurándonos de que cada nuevo local mantenga los estándares que nos definen y que nuestros clientes esperan.
MEDIDAS SOSTENIBLES.- La sostenibilidad para nosotros es la forma de hacer las cosas bien. Trabajamos con proveedores de confianza, priorizando tanto productos de cercanía como de un origen responsable, y nos aseguramos de que los procesos internos minimicen el desperdicio y sean lo más eficientes posible. En todo lo que hacemos buscamos un equilibrio entre calidad, sabor y responsabilidad.
Además, desde el principio, hemos querido hacernos muy responsables de que
APUESTAN POR LA EXPERIENCIA REAL Y EL BUEN PRODUCTO
SON
RESULTADOS TIENEN
nuestra forma de hacer las cosas tuviera un impacto positivo en la sociedad a todos los niveles.
TALENTO Y BIENESTAR PROFESIONAL.- Somos muy conscientes de que el talento es una de las palancas más importantes de nuestro negocio, por eso trabajamos constantemente en atraer y retener equipos que compartan nuestros valores. La formación, la cercanía y el acompañamiento al personal son herramientas clave para que cada miembro del equipo se sienta parte de la marca, y pueda desarrollarse y crecer dentro de ella. La idea es que trabajar en Grosso sea un proyecto atractivo y motivador, donde
el equipo crezca con la compañía y se sienta valorado.
FORMATOS COMERCIALES.- El delivery y el take away son canales de venta importantes, pero siempre vistos como un complemento a la experiencia en el local. Nos permiten adaptarnos a un cliente que busca conveniencia sin renunciar a nuestra calidad y nos ayudan a llegar a más personas.
La clave está en intentar mantener la experiencia Grosso intacta, independientemente del canal o formato, y usar estas opciones para reforzar la marca y llegar a más clientes.
PERSPECTIVAS Y OBJETIVOS.- Para 2026 tenemos un plan claro de continuar en nuestro proceso de consolidación y dar el siguiente paso incrementando nuestra presencia a nivel nacional, especialmente en ciudades donde ya operamos y tenemos identificado aún mucho potencial para crecer.
EN PRIMERA PERSONA
Antonio Lence
Director general Del grupo Viena capellanes
Con más de 150 años de historia, Viena Capellanes afronta una nueva etapa marcada por el crecimiento sostenible, la rentabilidad y el refuerzo de su propuesta artesanal. La compañía apuesta por una oferta de calidad, precios competitivos y una experiencia cuidada en todos los canales, a lo que se suma uno de los grandes desafíos estructurales del sector: la captación y fidelización del talento. Su hoja de ruta sigue centrada principalmente en Madrid, sin renunciar a la innovación ni a su esencia artesana, reforzando en 2026 su propuesta de valor, la eficiencia y el vínculo emocional con el cliente.
EVOLUCIÓN DEL SECTOR Y SITUA-
CIÓN ACTUAL.- Durante 2025, la evolución del sector ha estado marcada por: un crecimiento contenido, en el que hay que centrarse más en la rentabilidad que en volumen; presión estructural sobre los márgenes de negocio, vinculada al incremento de costes laborales, materias primas y alquileres; un consumidor exigente, sensible al precio aunque siga valorando otras circunstancias como la conveniencia, la experiencia y la marca; un papel cada vez más importante de la digitalización de los procesos, la optimización del mix de canales de venta y la búsqueda de la eficiencia operativa; y una complejidad cada vez mayor de la gestión de RR.HH., con unos niveles cada vez más preocupantes de absen-
tismo y de rotación en las plantillas. En este contexto, 2025 ha sido un año de consolidación y ajuste, en el que muchas cadenas han priorizado un crecimiento rentable, eficiencia y diferenciación de oferta frente a los procesos de expansión acelerada.
PRINCIPALES RETOS.- En 2025, los principales retos a los que se ha enfrentado la restauración organizada se concentran en cuatro grandes ámbitos: la gestión de costes y la protección del
FORMATOS DE CONSUMO FUERA DEL HOGAR ESTÁ OBLIGANDO A DIFERENCIARSE
margen, en un contexto en el que los costes laborales son estructuralmente cada vez más altos y donde materias primas, energía y alquileres continúan tensionando la cuenta de resultados; la intensificación de la competencia, no solo de la restauración organizada sino también de otros formatos de consumo fuera del hogar (como las secciones de ‘Listo para llevar’ de muchas cadenas de supermercados), que están obligando a las cadenas a diferenciarse claramente en propuesta de valor y experiencia; otro reto muy importante es la captación y fidelización del talento, especialmente en todos los perfiles operativos y mandos intermedios, con un mercado laboral más complejo y con mayores exigencias por parte de los equipos; el último reto
Antonio Lence Moreno es el director general de Viena Capellanes, la histórica cadena madrileña de pastelerías, cafeterías y restauración fundada en 1873. Al frente de la empresa familiar desde hace más de 35 años, lidera su expansión y adaptación a las demandas contemporáneas sin perder su esencia artesanal.
Bajo su dirección, Viena Capellanes ha consolidado una red de 26 establecimientos en Madrid, además de un hotel en Madrid (Suites Viena) y más de 45 Córners en empresas, servicios de catering, una escuela de cocina y hostelería, así como presencia en el mercado digital con plataformas propias de venta y delivery. Lence combina el respeto por la tradición gastronómica con una apuesta por la innovación, lo que ha contribuido a que la marca reciba reconocimientos como el Premio Alimentos de España a la Restauración 2025.
CAPTAR Y FIDELIZAR TALENTO RESULTA CADA VEZ MÁS COMPLICADO, LO QUE EVIDENCIA QUE EL PROBLEMA VA MÁS ALLÁ DE LAS EMPRESAS
que también resulta trascendente sigue siendo el de la digitalización real del negocio, que no solo afecta a la presencia en canales digitales sino también a la integración de datos, operaciones y experiencia de cliente, lo que la convierte en una prioridad para ganar eficiencia y tomar mejores decisiones.
TENDENCIAS DE CONSUMO.- Muchas de las decisiones estratégicas vienen marcadas por varias tendencias claras de consumo. La conveniencia sigue teniendo mucho peso, con clientes que valoran cada vez más la rapidez, la facilidad de acceso, los horarios amplios y los formatos ágiles.
Al mismo tiempo, el consumidor cada vez es más racional, compara opciones y espera una propuesta competitiva entre precio, calidad y experiencia. Esto está impulsando el desarrollo de menús equilibrados, una oferta bien diseñada y un precio competitivo.
También aparecen otras tendencias relevantes como la creciente sensibilidad hacia opciones nutricionalmente más equilibradas, así como la importancia de la sostenibilidad en un sentido práctico, basada en hechos concretos (envases, residuos, origen) más que en mensajes genéricos de mera imagen.
TRANSFORMACIÓN DE LA DEMANDA/ PROPUESTAS.- El cliente cada vez es más exigente en sus demandas y, en cierto modo, también es cada vez más ‘multicanal’: alterna el consumo en local con el pedido digital, se mira cada vez más el gasto y es más impaciente, mostrándose reacio a la espera y siendo muy crítico ante las experiencias menos gratificantes.
Para responder a este cambio, estamos poniendo el foco en: mejorar en todo lo posible la experiencia en tienda, manteniendo importancia de la atención y el servicio como elementos diferenciales; mejorar la agilidad en las operaciones, especialmente en momentos de mayor demanda; y desarrollar la relación digital con el cliente, reforzando la fidelización y el conocimiento de sus hábitos.
ÁREAS DE INNOVACIÓN.- La innovación forma parte esencial de nuestro modelo de negocio que (no podemos olvidar) tiene una tradición de más de 150 años a lo largo de los cuales se ha ido adaptando siempre a la realidad de su entorno, y por ello, a pesar de mantener nuestra tradición artesana y la alta calidad de los ingredientes que usamos, no dejamos de buscar nuevas propuestas y productos que nos permitan adaptarnos a los cambios del mercado.
En nuestra oferta gastronómica apostamos por productos en los que se perciba la calidad de la materia prima, innovan-
DIRECCIÓN DE SEDE
SOCIAL: Calle Químicas, 77. 28923 Alcorcón (Madrid).
MARCAS O ENSEÑAS EN EL MERCADO ESPAÑOL:
• Viena Capellanes.
• Córner Viena
• Suites Viena.
FACTURACIÓN ÚLTIMO
EJERCICIO: 28,5 millones de euros (cifra agregada Grupo Viena).
INVERSIÓN ÚLTIMO EJERCICIO: 250.000 euros (estimación).
ESTABLECIMIENTOS
OPERATIVOS EN ESPAÑA:
• 26 tiendas en Madrid.
• Un obrador central en Alcorcón (Madrid).
• Escuela de Cocina y Repostería Viena Capellanes.
• Hotel Suites Viena.
• Más de 45 Córners Viena.
NÚMERO DE EMPLEADOS: En torno a 600.
do frecuentemente con la introducción de ediciones limitadas y todo ello intentando, además, mantener unos precios competitivos.
DIGITALIZACIÓN EN LA ESTRATE-
GIA.- En el contexto actual, la innovación y la digitalización son elementos estratégicos muy importantes. Este papel va mucho más allá de la visibilidad digital y se centra en procurar la mejora de la experiencia del cliente y, por supuesto, también en optimizar las operaciones y la toma de decisiones.
La digitalización impacta en: la relación con el cliente, a través de canales digitales, programas de fidelización y comunicación personalizada; y las operaciones, mediante la integración de sistemas, el análisis de datos y la estandarización de procesos.
Todo ello se hace cuidando el enfoque, para que la tecnología sume valor sin que suponga una despersonalización de la relación con el cliente.
PLANES DE EXPANSIÓN.- Durante 2025 Viena Capellanes ha mantenido un enfoque de crecimiento prudente y selectivo, priorizando la consolidación de la marca y la rentabilidad de la estructura operativa.
Los planes de expansión para los próximos años se siguen centrando principalmente en el mercado madrileño, analizando ubicaciones que encajen con el posicionamiento de la marca y que permitan ofrecer la experiencia completa de Viena Capellanes, siempre desde una perspectiva de crecimiento prudente y sostenible.
CRECIMIENTO RENTABLE, EFICIENCIA Y DIFERENCIACIÓN DE OFERTA FRENTE
A LOS PROCESOS DE EXPANSIÓN ACELERADA
MEDIDAS SOSTENIBLES.- La sostenibilidad es un eje cada vez más relevante para Viena Capellanes y se aborda desde una perspectiva práctica y responsable. Trabajamos en medidas concretas relacionadas con la gestión de residuos, la eficiencia energética, la mejora continua de envases y materiales, y siempre con criterios responsables en el origen de los productos. Es un camino que iniciamos hace años, y el objetivo es avanzar de forma progresiva y realista, integrando la sostenibilidad en la operativa diaria y en la toma de decisiones, más allá de los mensajes o de las normativas cada vez más exigentes en esta materia.
TALENTO Y BIENESTAR PROFESIONAL.- La gestión del talento se ha convertido en uno de los principales retos estructurales del sector y en una prioridad estratégica para Viena Capellanes. El mercado laboral atraviesa una situación especialmente compleja, marcada por un absentismo absolutamente desbordado y creciente, que resulta cada vez más difícil de gestionar y que
LOS CLIENTES VALORAN CADA VEZ MÁS LA RAPIDEZ, LA FACILIDAD DE ACCESO, LOS HORARIOS AMPLIOS Y LOS FORMATOS ÁGILES
es insostenible tanto para las empresas como para el propio sistema en su conjunto.
A esta situación se suma una creciente falta de compromiso de los candidatos, que se traduce en niveles elevados de rotación y en una menor estabilidad de los equipos, con un impacto directo en la organización del trabajo, la eficiencia operativa y la calidad del servicio. Todo ello se produce, además, en un contexto de escasez de perfiles disponibles, lo que complica aún más la captación y retención del talento.
Desde Viena Capellanes realizamos importantes esfuerzos para mejorar las condiciones laborales, apostando por medidas como jornadas continuadas, mejores horarios, mayor previsibilidad
de turnos y políticas de conciliación, así como por la formación continua y la promoción interna. Sin embargo, a pesar de estas iniciativas, captar y fidelizar talento resulta cada vez más complicado, lo que evidencia que el problema va más allá de las empresas y responde a una transformación profunda del mercado laboral y de las expectativas de los profesionales en una sociedad en la que los perfiles laborales de servicio son cada vez más complicados de cubrir. En este contexto, el foco de la compañía está en seguir construyendo entornos de trabajo lo más estables y atractivos posibles, reforzando la profesionalización y el compromiso mutuo, conscientes de que las personas son un elemento clave tanto para la continuidad del negocio como para la experiencia del cliente.
COMERCIALES.- El delivery y otros formatos de pedidos take away realizados por medios informáticos tienen un peso creciente en el modelo de Viena Capellanes, especialmente ligados a la conveniencia y a nuevas ocasiones de consumo.
Nuestro enfoque busca integrar estos canales de forma coherente con nuestra marca, cuidando especialmente la calidad del producto, la presentación y la experiencia, y asegurando su rentabilidad dentro del conjunto del negocio.
PERSPECTIVAS Y OBJETIVOS.- De cara a 2026, Viena Capellanes afronta el futuro con una visión de crecimiento sostenible y reconocimiento de la marca. El objetivo es seguir evolucionando sin perder nuestra esencia, reforzando nuestra propuesta de valor, mejorando la eficiencia operativa y profundizando en la fidelización del cliente.
A medio plazo, los objetivos clave pasan por: crecer de forma rentable y coherente con el posicionamiento; seguir innovando en producto y experiencia; avanzar en sostenibilidad y talento de manera tangible, y seguir reforzando el vínculo emocional con el cliente.
EN PRIMERA PERSONA
Víctor Sancho
Director De operaciones y Ventas Del Grupo lMsslM
A través de sus tres marcas, La Mafia se sienta a La Mesa refuerza una estrategia basada en la disciplina operativa, control del crecimiento y una propuesta de cocina italiana y mediterránea basada en recetas reconocibles y ejecución consistente que se adapta a un consumidor más exigente y consciente, así como a distintos momentos y canales de consumo. El grupo prevé para este año 37 nuevas aperturas y refuerza su expansión internacional con Andorra y Portugal como mercados clave, sin perder de vista perder rentabilidad, consistencia ni visión a largo plazo.
EVOLUCIÓN DEL SECTOR Y SITUA-
CIÓN ACTUAL.- La restauración organizada en España atraviesa una fase de crecimiento más maduro y racionalizado.
Tras el fuerte impulso pospandemia, el último año ha consolidado un escenario de expansión sostenida algo atenuado, pero con una clara presión sobre los márgenes.
El foco del sector ha evolucionado desde crecer en ventas a crecer en rentabilidad, obligándonos a afinar precios, formatos y productividad. El consumidor sigue respondiendo, especialmente en ubicaciones con componente turístico, aunque es más sensible al valor percibido.
En este contexto, la eficiencia operativa, la estandarización de procesos y la profesionalización de los equipos se han
convertido en los principales diferenciales competitivos para las marcas organizadas.
PRINCIPALES RETOS.- Ahora mismo, nuestro principal reto es gestionar la complejidad sin perder rentabilidad. La presión de costes (materias primas, energía y, sobre todo, personal) sigue siendo elevada y nos obliga a ser mucho más precisos en la gestión operativa y en las decisiones de precio. A esto se suma una competencia cada vez más profesionalizada, donde la
NECESITAMOS EQUIPOS ESTABLES, FORMADOS Y ALINEADOS CON EL MODELO
diferenciación ya no viene solo del concepto, sino de la capacidad de ejecutar bien y de forma consistente en todos los locales.
En paralelo, la captación y desarrollo de talento se ha convertido en un factor crítico: necesitamos equipos estables, formados y alineados con el modelo. Y, por último, la digitalización ya no es una opción estratégica, sino una palanca imprescindible para ganar eficiencia, conocer mejor al cliente y tomar decisiones más rápidas y basadas en datos.
TENDENCIAS DE CONSUMO.- Hoy nuestras decisiones están claramente marcadas por un consumidor más consciente y más exigente. Vemos una demanda creciente de propuestas más equilibradas, donde la percepción
de producto saludable convive con el disfrute, sin renunciar al sabor ni a la experiencia.
La conveniencia es otro eje clave: el cliente quiere flexibilidad, rapidez y opciones claras para consumir en sala, para llevar o a domicilio, lo que nos obliga a diseñar cartas y operaciones pensadas para varios canales. También avanzamos en sostenibilidad, no tanto como discurso, sino como
criterio operativo (orígenes de producto, reducción de desperdicio y eficiencia en procesos). En este contexto, el delivery deja de ser un fin en sí mismo y pasa a ser un canal más, que solo tiene sentido si es rentable y está bien integrado en la operación.
TRANSFORMACIÓN DE LA DEMANDA/ PROPUESTAS.- Estamos viendo un cliente más selectivo y mucho más
Inicia su décimo año en la compañía, tras haberse consolidado en los últimos ejercicios como una pieza clave en la dirección y la estrategia de la marca. Su sólida formación y sus capacidades están especialmente orientadas a la toma de decisiones basada en el análisis de datos, lo que permite un control en tiempo real del rendimiento de los restaurantes. Asimismo, lidera el desarrollo de proyectos tecnológicos que sitúan al grupo a la vanguardia del sector. Su filosofía de mejora continua está plenamente alineada con los valores de la marca y contribuye de manera decisiva a impulsar el crecimiento y la expansión que actualmente experimenta el grupo.
CRECE LA DEMANDA DE PROPUESTAS MÁS EQUILIBRADAS, DONDE LA PERCEPCIÓN DE PRODUCTO SALUDABLE CONVIVE CON EL DISFRUTE
sensible a la experiencia global. No solo valora el producto, sino la rapidez del servicio, la consistencia entre visitas y la sensación de que lo que paga merece la pena. El ticket medio tiende a ajustarse y la frecuencia se decide cada vez más en función del valor percibido. Para responder a este cambio, hemos reforzado la simplificación de procesos en sala y cocina, la formación de los equipos en ejecución y atención al cliente, y la estandarización operativa para asegurar una experiencia homogénea en todos los locales. Además, estamos apoyándonos en la digitalización (fidelización, análisis de datos y optimización de cartas) para entender mejor al cliente y adaptar nuestra propuesta con mayor agilidad, sin perder identidad ni eficiencia.
ÁREAS DE INNOVACIÓN.- En nuestro grupo entendemos la innovación como una palanca transversal, más ligada a la evolución del modelo que a cambios disruptivos puntuales. Incide, en primer lugar, en los formatos y modelos operativos, buscando locales más eficientes, adaptables y escalables según ubicación y canal.
También trabajamos la innovación en el ambiente interior y la experiencia en sala, creando espacios más cálidos, funcionales y coherentes con el posicionamiento de la marca. En paralelo, la oferta gastronómica evoluciona de forma continua, con cartas más claras, productos bien seleccionados y propuestas que equilibran tendencia, rentabilidad y facilidad de ejecución.
Todo ello apoyado por la innovación operativa y tecnológica, que nos permite mejorar procesos, tomar mejores decisiones y mantener la consistencia que exige una organización con múltiples locales.
LA ESTANDARIZACIÓN OPERATIVA PARA ASEGURAR UNA
EXPERIENCIA HOMOGÉNEA EN TODOS LOS LOCALES
GIA.- La innovación y la digitalización son hoy pilares estructurales de nuestra estrategia, no proyectos aislados. Las utilizamos como herramientas para simplificar la operación, ganar eficiencia y mejorar la experiencia del cliente sin perder control ni coherencia de marca. En menús y operaciones, nos ayudan a tomar decisiones más basadas en datos: optimizamos cartas, ajustamos procesos y mejoramos la productividad en cocina y sala. En paralelo, en la experiencia del cliente, los canales digitales nos permiten ser más ágiles, más consistentes y cercanos, tanto en el punto de venta como fuera de él.
En definitiva, la digitalización no busca sustituir la esencia del negocio sino reforzarla, permitiéndonos escalar el modelo con mayor control, rapidez y capacidad de adaptación.
PLANES DE EXPANSIÓN.- En términos de expansión, nuestro crecimiento se plantea de forma progresiva y estructurada, siempre alineado con la solidez del modelo y la calidad de la experiencia que ofrecemos. El grupo prevé la apertura de 37 nuevas unidades en 2026, sumando las tres marcas de su porfolio, con el objetivo de alcanzar los 200 establecimientos en 2028, tanto a nivel nacional como internacional.
Dentro de esta hoja de ruta, uno de los objetivos estratégicos es reforzar la presencia internacional de las tres marcas. En 2026 está prevista la apertura en Andorra de las dos marcas que todavía no cuentan con presencia internacional, Ditaly y La Boutique Trattoria Viajera, lo que supondrá un paso clave en la
DIRECCIÓN DE SEDE
SOCIAL: Plaza de España, 3, planta 5. 50004 Zaragoza.
MARCAS O ENSEÑAS EN EL MERCADO ESPAÑOL:
• La Mafia se sienta a la mesa.
• Ditaly.
• La Boutique Trattoria Viajera.
FACTURACIÓN ÚLTIMO EJERCICIO: 132.392.204 euros.
ESTABLECIMIENTOS
OPERATIVOS EN ESPAÑA Y EN EUROPA: 114 a cierre de año.
NÚMERO DE EMPLEADOS: Más de 2.200 (incluye restaurantes propios y franquiciados, obrador y oficinas centrales).
consolidación del grupo fuera de España. Todo ello se llevará a cabo de forma paralela al afianzamiento de La Mafia se sienta a la mesa en Portugal, consolidando una expansión internacional basada en el control, la coherencia de marca y la sostenibilidad del modelo a largo plazo.
MEDIDAS SOSTENIBLES.- Para nosotros, la sostenibilidad es una línea de trabajo integrada en la gestión diaria, no un mensaje de marketing. Estamos avanzando en una mejor gestión de residuos, con mayor separación en origen, reducción del desperdicio alimentario y procesos más ajustados en cocina. En materia de energía, priorizamos la eficiencia a través de equipamientos más sostenibles y un control más preciso del consumo en los locales. Al mismo tiempo, trabajamos cada vez más con proveedores homologados que priorizan el uso de materiales reciclados, reforzando criterios de trazabilidad, origen del producto y estándares de bienestar
animal acordes a nuestra propuesta gastronómica.
Somos conscientes de que el consumidor exige coherencia y progreso constante, y por eso abordamos la sostenibilidad como un proceso evolutivo, ligado a decisiones operativas responsables y medibles.
TALENTO Y BIENESTAR PROFESIO-
NAL.- La escasez de talento es uno de los grandes retos estructurales del sector y lo estamos abordando desde una visión a medio y largo plazo. Más allá de la captación, el foco está en la retención y el desarrollo, creando entornos de trabajo más estables, organizados y predecibles. Con acciones como un fin de semana libre de cada tres para ser más atractivos.
Estamos reforzando la formación inicial y continua, clarificando roles y recorridos profesionales, y dotando a los equipos de mejores herramientas para trabajar con mayor eficiencia y menos fricción operativa. Todo ello acompa-
BUSCAMOS LOCALES MÁS EFICIENTES, ADAPTABLES Y ESCALABLES SEGÚN UBICACIÓN Y CANAL
ñado de una revisión progresiva de las condiciones laborales, buscando mayor equilibrio entre exigencia, flexibilidad y reconocimiento.
Creemos que solo a través de la profesionalización del sector y de proyectos atractivos para las personas podremos garantizar la sostenibilidad del crecimiento en los próximos años.
FORMATOS COMERCIALES.- El delivery y el take away forman ya parte estructural de nuestro modelo, pero con un enfoque mucho más selectivo que en etapas anteriores. Hoy su peso es relevante, aunque muy analizado, y solo lo impulsamos en aquellos entornos donde aporta rentabilidad real y no distorsiona la operación ni la experiencia en sala. Suponen en torno al 8-10% de media en nuestras marcas.
PERSPECTIVAS Y OBJETIVOS.- De cara a 2026 somos moderadamente optimistas, pero muy prudentes en la gestión. Esperamos un escenario de crecimiento más selectivo, donde la prioridad será consolidar lo que ya tenemos, reforzar la rentabilidad y seguir ganando eficiencia operativa además de seguir creciendo en unidades.
A medio plazo, nuestros objetivos pasan por simplificar operativamente el modelo, fortalecer la estructura de personas y asegurar una ejecución excelente y homogénea en todos los locales. Queremos crecer, sí, pero de forma sostenible, con nuestras marcas cada vez más fuertes, equipos sólidos y una propuesta de valor bien definida.
En definitiva, afrontamos los próximos años con una estrategia centrada en calidad de crecimiento, disciplina operativa y visión a largo plazo, que es lo que creemos que va a marcar la diferencia en el sector.
EN PRIMERA PERSONA
Julio Ramírez
Socio cofundador de Grupo abraSador
Para Abrasador, un crecimiento organizado, control de gestión y una propuesta clara en torno a la carne a la brasa definen el momento actual de la restauración que mejor funciona. El grupo combina restaurantes independientes con un modelo común basado en producto propio, know how compartido y rentabilidad. Su ambicioso plan de expansión prevé la incorporación de decenas de nuevos restaurantes en España y los primeros pasos firmes en Europa, planes que apuestan por crecer con estructura, formación y una experiencia gastronómica diferencial.
EVOLUCIÓN DEL SECTOR Y SITUACIÓN ACTUAL.- Actualmente el sector de restauración organizada está pasando por un cambio importante. Ha habido muchos grupos nuevos que han fracasado en su intento por no tener las herramientas y la gestión preparada antes de crecer en su número de restaurantes. Y, sin embargo, los grupos que están trabajando con herramientas de control y haciendo las cosa bien, han podido crecer y mucho. En el último año, los hosteleros que trabajan con grupo como Abrasador de forma organizada y planificada están subiendo la facturación entre un 15 % y un 25 %, pero, sin embargo, los más de 200 clientes de restaurantes que nos compran carne, han bajado sus ventas entre un 5 % y un 10 %.
PRINCIPALES RETOS.- El principal reto es el coste de materia prima. Una vez que hemos ayudado a mentalizarse todos los asociados de que deben tener sus ventas y sus compras digitalizadas y controladas para tomar todas las decisiones, y no hacerlo a ojo (como antiguamente), estamos en un proceso de bajar el coste de materia prima, ajustando cada ficha y cada plato al precio adecuado para obtener un margen de ganancia justo. Hemos comenzado a
TRABAJAMOS CON UN GRAN EQUIPO PARA LA INNOVACIÓN EN CORTES Y PLATOS CON PRODUCTOS DE NUESTRA PROPIA GANADERÍA
revisar mes a mes los datos de gestión y de explotación con cada restaurante y ha sido una mejora de más de 7 puntos de beneficio en el ebitda.
La competencia para nosotros no es demasiado relevante. Ayudamos mucho al sector al invitar a nuestros eventos y a nuestra formación para poder mejorar en general la hostelería. Y, por otro lado, la reputación del grupo ha logrado estar muy alta, con una puntuación como grupo de 9,2 sobre 10 (sacado sobre la puntuación de los portales más relevantes de Google, Tripadvisor, etcétera) y cuando el cliente quiere una buena carne nos suele elegir y los restaurantes suelen ser elegidos con frecuencia.
Por otro lado, en relación a la captación de talento, el pasado año nos han dado
varios premios y reconocimientos al talento, uno por ‘Marcas de Restauración’ y otro por ‘Barra de Ideas’, por lograr motivar a nuestros equipos y clientes a través de nuestros eventos formativos de Abrasador. Unido a los másteres de gestión de restaurantes, estamos atrayendo mucho talento de los profesionales a quienes les gusta la profesión y trabajar con honestidad y con herramientas. Una vez encuentras este camino es mucho más justo para todos y más fácil el incentivar y reconocer el esfuerzo de cada miembro de los restaurantes.
Julio Ramírez Camino es socio cofundador del Grupo
Abrasador y responsable del área de marketing y ventas. Se formó durante diez años siendo responsable de marketing en una entidad financiera y montó con sus hermanas su primer restaurante, un proyecto que cumple ahora 30 años.
Desarrolló un gran proyecto de franquicias de 15 restaurantes desde 2002 a 2009 con seis restaurantes propios y nueve franquiciados.
Desde 2010 crearon este modelo de negocio innovador donde se aprovecha la forma de trabajar con las mejores herramientas. Participan en la creación de recetas y platos, en la formación y asesoramiento al resto del grupo y hace que este modelo tenga una fuerza real muy potente que lo hace prácticamente imparable su gran expansión y crecimiento de los próximos años.
IMPLEMENTAMOS TODAS LAS HERRAMIENTAS DIGITALES PARA AYUDAR A CADA RESTAURANTE A PLANIFICAR, HACER, MEDIR O VERIFICAR Y ACTUAR EN CADA CASO
En base a la digitalización, estamos convenciendo a todos los restaurantes de la importancia de tener todos los procesos digitalizados. Comandas, operativa de los equipos, datos de compras y pedidos, club de fidelización, y los datos a tiempo real de resultados del negocio.
TRANSFORMACIÓN DE LA DEMANDA/ PROPUESTAS.- Hemos notado que en el sector se ha reducido el ticket medio porque el cliente quiere salir pero no tiene suficiente dinero y recorta en cada experiencia pero, por otro lado, en
nuestro grupo de restaurantes Abrasador el ticket medio ha subido mucho en los dos últimos años. Especialmente en este último, pues al aumentar las solicitudes de reservas, hemos ido eliminando restaurante por restaurante los menús económicos de 15-16 euros y ahora estamos basando toda la estrategia del negocio con la carta y dos menú experienciales, unos 25 euros mínimo y otro de 50 euros, y eso nos ha ayudado a subir sustancialmente el ticket medio y, por tanto, la facturación y, sobre todo, el margen y el beneficio.
Otro de los datos sobre el comportamiento del cliente es que le gusta tener experiencias gastronómicas con un toque diferenciador, por lo que suele compartir los platos elegidos para poder degustar y probar con los amigos o familiares que comparten esa experiencia.
ÁREAS DE INNOVACIÓN.- La innovación en el grupo incide especialmente en dos cosas muy importantes: el tipo de carta, en los cortes innovadores y en las recetas ya que, al sumar más restaurantes y más profesionales, logramos un menú engineering más potente, atractivo y rentable; y el modelo de negocio: restaurante independiente con las mejores carnes a la brasa y con un know how definido pero con la posibilidad de no perder la esencia, con sus platos e identidad propia que, al fusionar, produce algo maravilloso. Al cliente final fiel le gusta conocer todos los restaurantes Abrasador asociados, pues todos tienen un denominador común, que es la carne a la brasa, pero todos tienen algo propio
DIRECCIÓN DE SEDE
SOCIAL: Calle Río Jarama, 5. Mercado Mayoristas. 45007 Toledo.
MARCAS O ENSEÑAS
EN EL MERCADO ESPAÑOL: Abrasador.
FACTURACIÓN ÚLTIMO
EJERCICIO:
• 5.261.131,59 euros (central).
• 709.000 euros (restaurante propio).
• 21.500.000 euros (restaurantes asociados).
INVERSIÓN ÚLTIMO
EJERCICIO:
• 220.000 euros (en la central)
• 3.100.000 euros (en una nueva sociedad ganadera para finca propia).
ESTABLECIMIENTOS
OPERATIVOS EN ESPAÑA: 45.
NÚMERO DE EMPLEADOS:
25 empleos de la central y 240 empleos indirectos de restaurantes asociados.
con lo que poder sorprender para no cansar al cliente con la misma oferta.
GIA.- La innovación es un papel fundamental en la estrategia de Abrasador pues somos referente del mundo de la carne para muchos ganaderos, carniceros y restaurantes, y constantemente trabajamos con un gran equipo de chef y cocineros para la innovación en cortes y platos con productos de nuestra propia ganadería.
Y la digitalización hoy en día es el pilar fundamental en el que basamos todos los avances de nuestra red de restaurantes. Implementamos todas las herramientas digitales para ayudar a cada restaurante a planificar, hacer, medir o verificar y actuar en cada caso.
DE EXPANSIÓN.- Este año hay un gran crecimiento incorporando
50 restaurantes más como clientes y 15 más como restaurantes asociados a la marca. En 2027 sumaremos otros 100 restaurantes más como clientes y otros 20 restaurantes más como asociados. Y para el plan estratégico de 2028 a 2030 estamos desarrollando un crecimiento más ambicioso por comunidades que llevará a la marca a estar en 2030 por todas las ciudades y pueblos más importantes de España.
A nivel internacional este año abrimos dos puntos en Europa y diez restaurantes más como clientes, algo que nos irá ayudando a preparar este mercado para próximos años.
MEDIDAS SOSTENIBLES.- El pasado año realizamos una inversión en una nueva finca de extensivo en Extremadura para poder asegurar la sostenibilidad de la crianza de ganado vacuno e ibérico. Instalamos placas solares para la energía de nuestras instalaciones y hemos contratado la gestión de residuos con empresas externas certificadas.
TALENTO Y BIENESTAR PROFESIONAL.- Centramos todo nuestro esfuerzo en la formación y motivación de nuestros equipos mediante eventos muy potentes de hostelería. En
ellos mostramos los ejemplos de éxito, concursos y herramientas para encontrar cada uno nuestro camino en este apasionante mundo de la hostelería. Y, por supuesto, la base está en unas condiciones laborales muy acordes con este pensamiento, basadas en los horarios justos, equilibrados y, por supuesto, incentivando el esfuerzo de los profesionales que así lo desean, siendo partícipes del crecimiento de cada proyecto.
FORMATOS COMERCIALES.- Actualmente el delivery en nuestro proyecto es minoritario, remitiéndose a ofrecer comida para llevar en los restaurantes de camping o alojamientos rurales que ofrecen esta experiencia dentro de su proyecto.
PERSPECTIVAS Y OBJETIVOS.- Este año se prevé una bajada de en torno a un 10-15% y, por tanto, vendrán
ESTAMOS
CONVENCIENDO A TODOS LOS RESTAURANTES DE LA IMPORTANCIA DE TENER TODOS LOS PROCESOS DIGITALIZADOS
tiempos muy difíciles para el sector. Sin embargo, uniéndosea Grupo Abrasador, conjuntamente trabajamos más y mejor y, por tanto, es momento de una gran oportunidad de crecimiento para nosotros como lo han sido en todas las crisis superadas juntos. Un restaurante independiente es más difícil defenderse solo en este mundo tan exigente en todos los sentidos. Aprovecharemos ser un grupo líder en restauración independiente pero organizada como grupo con nuestra especialidad de carnes a la brasa.
EN PRIMERA PERSONA
Jordi Pascual
Cofundador y CEo dE udon asian food
Bajo el lema ‘Enrich Your Life’, Udon Asian Food refuerza su posicionamiento de marca apostando por la restauración asiática de calidad y adaptada a las nuevas tendencias de consumo, después de superar las dos décadas de experiencia en el sector. Con 81 restaurantes en nueve países, el grupo sigue creciendo: renovaciones estratégicas en España y aperturas selectivas en Latinoamérica y Estados Unidos marcan su expansión, con el objetivo de alcanzar los 100 restaurantes operativos.
EVOLUCIÓN DEL SECTOR Y SITUACIÓN ACTUAL.- El sector de la restauración organizada en España se encuentra en una fase de consolidación tras los años de recuperación motivados por la pandemia. Seguimos en un momento de crecimiento continuo, pero el ritmo está más contenido y se apoya principalmente en el aumento del gasto medio por visita, más que en un incremento del número de ocasiones de consumo. En este contexto, los modelos organizados bien estructurados ganan peso porque aportan previsibilidad, consistencia y capacidad de adaptación. En el caso concreto de Udon Asian Food, hemos encadenado varios ejercicios con crecimiento de doble dígito, y ya en el último año nos hemos estabilizado con un crecimiento de facturación en torno al 9%.
El Foodservice ya representa el 32,4% del gasto total en alimentación y bebidas en España, según datos del Observatorio de la Restauración de Marca 2025-2026, lo que confirma su papel estructural dentro del consumo y refuerza el peso de la restauración organizada frente a otros canales. El consumidor es hoy más selectivo, compara más y exige una propuesta clara, lo que obliga a las marcas a trabajar con mayor rigor en procesos, experiencia y eficiencia.
VIENEN
CONSOLIDADAS SON LAS QUE PODRÁN SUPERAR
ESTOS RETOS CON MAYOR AGILIDAD
PRINCIPALES RETOS.- En Udon compartimos muchos de los retos del sector, como el incremento de costes, tanto de materia prima como laborales, así como la búsqueda y retención de talento. Vienen años de reestructuración y las empresas profesionalizadas y las marcas consolidadas son las que podrán superar estos retos con mayor agilidad. Por otro lado, uno de los principales retos está relacionado con la expansión internacional de la compañía y la consiguiente adaptación a nuevos mercados y clientes. Para dar soporte a esta realidad hemos trabajado en el último año en evolucionar el posicionamiento de marca bajo el lema ‘Enrich Your Life’, para tener una
Licenciado en Administración y Dirección de Empresas, impulsó en 2004 la apertura del primer Udon en el barrio del Born de Barcelona junto a Jordi Vidal, tras identificar el potencial de la cocina asiática en un momento en el que el concepto de noodles era todavía poco conocido en España.
Desde entonces ha liderado el crecimiento de la compañía desde un proyecto de origen familiar hasta una marca referente en restauración asiática de calidad. Bajo su dirección, Udon ha consolidado un modelo basado en la calidad del producto, la innovación, la digitalización, la sostenibilidad y la adaptación a distintos formatos y canales de consumo.
propuesta diferenciadora y conectar con un público más amplio y las nuevas tendencias de consumo.
Este reposicionamiento se apoya en pilares operativos: una experiencia de cliente cuidada en todos los formatos, una oferta gastronómica basada en calidad y flexibilidad, y una forma de entender la restauración que también pone el foco en la sostenibilidad y el cuidado de las personas. En paralelo, la digitalización y la estandarización de procesos siguen siendo claves para
acompañar el crecimiento y asegurar que esta propuesta se viva de forma coherente en toda la red.
TENDENCIAS DE CONSUMO.- Las decisiones de los consumidores están cada vez más definidas por la conveniencia, la flexibilidad, el precio y la rapidez. En este sentido está surgiendo una nueva forma de competencia para el fast food que es el híbrido entre retail y restauración que están impulsando algunos supermercados.
UNA NUEVA FORMA DE COMPETENCIA PARA EL FAST FOOD QUE ES EL HÍBRIDO ENTRE RETAIL Y RESTAURACIÓN QUE ESTÁN
IMPULSANDO ALGUNOS SUPERMERCADOS
Ante estas tendencias, apostamos por impulsar la experiencia de cliente, ofreciendo una oferta gastronómica, ambiente, servicio y posicionamiento que marcan la diferencia. No obstante, valoramos la importancia de formatos alternativos al consumo en restaurante como el take away y delivery, que en el año 2025 representaron más de 1,2 millones de euros y 7,3 millones de euros de nuestra facturación, respectivamente.
Asimismo, estamos poniendo foco en aumentar nuestra presencia en el travel channel, con formatos de consumo adaptados a entornos de viaje como son los aeropuertos de Madrid-Barajas o Barcelona-El Prat.
Dentro de las tendencias valoramos que existe un grupo cada vez más amplio de personas que consumen de manera consciente, con un alto sentido de la sostenibilidad y la alimentación equilibrada. En este sentido, la apuesta por recetas propias, producto fresco cocinado al momento y opciones vegetarianas, veganas y sin gluten forma parte de nuestro posicionamiento gastronómico.
DA/ PROPUESTAS.- El cliente es más autónomo, más digital y menos tolerante a la fricción. Busca procesos ágiles, claridad en la propuesta y poder decidir cómo consumir en función del momento. En respuesta a este cambio, hemos impulsado soluciones que simplifican el pedido y el pago, así como programas de fidelización que refuerzan la relación con el cliente a largo plazo.
Además, se consolida una lógica claramente omnicanal: el cliente quiere consumir en sala, recoger su pedido o llevarlo consigo, manteniendo la misma calidad y experiencia. Esta evolución nos ha llevado a tener que adaptar en los últimos años procesos, formatos y espacios.
Como ejemplo, hemos desarrollado conceptos como el Grab & Go, pensados para entornos de alta rotación como aeropuertos o espacios singulares, donde la agilidad y la eficiencia son clave para el consumidor, sin renunciar a la calidad del producto.
ÁREAS DE INNOVACIÓN.- La innovación incide en la oferta gastronómica, en la experiencia e incluso en la parte operativa de la compañía. Contamos con un equipo especializado de I+D que está enfocado principalmente en la creación de nuevas propuestas culinarias que combinan recetas de inspiración asiática con las tendencias y gustos del consumidor actual.
Como resultado, tenemos una carta de más de 40 platos, basada en creaciones asiáticas propias, ingredientes frescos y una clara orientación hacia una cocina equilibrada y saludable. Además, fruto de este trabajo de investigación, cada nueva estación renovamos la carta de los restaurantes con nuevas sugeren-
DIRECCIÓN DE SEDE
SOCIAL: Calle Ciurans, 2. 08530 La Garriga (Barcelona).
MARCAS O ENSEÑAS
EN EL MERCADO ESPAÑOL: Udon Asian Food.
FACTURACIÓN ÚLTIMO
EJERCICIO:
57,6 millones de euros.
ESTABLECIMIENTOS
OPERATIVOS EN ESPAÑA Y EN EUROPA: 71 en España, uno en Andorra y uno en Portugal.
NÚMERO DE EMPLEADOS: 1.074 a cierre de 2025.
cias temporales que pueden consolidarse de manera permanente en función de la demanda.
El diseño de nuestros establecimientos también es un elemento clave para la marca, por lo que hemos renovado la apariencia y disposición de los establecimientos para ofrecer una experiencia más cómoda, acogedora y que capture la verdadera esencia asiática. Así, hemos apostado por tener una cocina abierta, materiales cálidos y murales exclusivos.
ESTAMOS PONIENDO FOCO EN AUMENTAR NUESTRA PRESENCIA EN EL TRAVEL CHANNEL, CON FORMATOS DE CONSUMO ADAPTADOS A ENTORNOS DE VIAJE
DIGITALIZACIÓN EN LA ESTRATE-
GIA.- La digitalización e innovación son palancas clave tanto en la operativa como en la relación con el cliente. Desde sus inicios, hemos apostado por integrar tecnología en la gestión de equipos y en la experiencia, con el objetivo de ganar eficiencia y mejorar el servicio.
Un caso representativo de esta estrategia de digitalización es la implementación de un sistema de autopedido en los restaurantes, con el objetivo de facilitar y agilizar la realización de los pedidos y pagos de los clientes directamente desde su dispositivo móvil.
Como resultado, se ha registrado una reducción de entre el 50% y el 70% en el tiempo de toma de pedidos y hasta un 75% en el tiempo de pago, así como un aumento del 13% en la rotación de mesas y un incremento del 6% en el ticket medio.
En paralelo, este sistema ha permitido al personal reducir su carga operativa en hasta un 20%, lo que les otorga tiempo y capacidad para atender a más mesas y enfocarse en mejorar la atención al cliente.
PLANES DE EXPANSIÓN.- Udon se encuentra inmerso en un amplio plan de expansión internacional. La compañía ha cerrado 2025 con 81 restaurantes operativos en nueve países: España, Andorra, Puerto Rico, República Dominicana, Ecuador, México, Chile, Portugal y Estados Unidos.
En los próximos años apostamos principalmente por seguir creciendo en el continente americano de la mano de partners de confianza, con un fuerte foco en los mercados de Latinoamérica,
donde estamos priorizando localizaciones en centros comerciales estratégicos de cada país.
Mientras, en España apostamos por seguir renovando los establecimientos más antiguos para adaptarlos al diseño más moderno de la marca y realizar aperturas de manera seleccionada en ciudades destacadas donde no tenemos presencia o donde queda mucho espacio para abrir nuevos restaurantes.
MEDIDAS SOSTENIBLES.- La sostenibilidad siempre ha sido un compromiso para Udon, pero dimos un salto cualitativo en 2017 con la puesta en marcha de nuestro programa ASAP (As Sustainable As Possible), a través del cual hemos implementando acciones para mitigar nuestra huella y dejar un impacto positivo en la sociedad. Dentro de esta estrategia hemos implantado medidas como el uso de envases responsables, la eliminación de plásticos y desechables innecesarios, una gestión más eficiente de los residuos, la colaboración con proveedores de proximidad, o un uso racional de la energía. Esta línea de trabajo ha sido reconocida con premios como el Premio a la Sostenibilidad de la Asociación Marcas de Restauración o el sello Barcelona Sustainable Gastronomy. La responsabilidad también la trasladamos al apartado de producto, y es que el 100% de la carne que utilizamos procede de granjas con políticas de bienes-
tar animal, el 100% de los huevos son de gallinas camperas, y el 100% del salmón es de proveedores con certificado de acuicultura sostenible. Entendemos la sostenibilidad como parte de la identidad y el propósito de la marca.
TALENTO Y BIENESTAR PROFESIO-
NAL.- La gestión del talento es otra de las prioridades de nuestro proyecto. En un contexto en el que el sector de la restauración afronta ciertas dificultades para atraer y retener profesionales, nuestro foco está puesto en crear entornos de trabajo estables, donde las personas puedan desarrollarse, ser felices y sentirse parte del proyecto a largo plazo.
Esto se respalda en el Programa de Felicidad, en el que, entre otros aspectos, se evalúa a los candidatos en función de sus valores, con el objetivo de fomentar el bienestar y la satisfacción de los empleados.
También hemos integrado el Test de Felicidad (denominado Happy Level by Udon), que nos permite examinar el nivel de satisfacción de los empleados, quienes cuentan con un espacio para expresar sus necesidades dentro del entorno laboral. Los resultados obtenidos desde su puesta en marcha han permitido a la compañía tomar decisiones más informadas, orientadas a mejorar el clima laboral y fortalecer el compromiso del equipo.
FORMATOS COMERCIALES.- La principal fuente de facturación de Udon es el consumo en restaurante, donde consideramos que tenemos una capacidad más amplia para ofrecer una experiencia completa al cliente. No obstante, el delivery y el take away tienen cada vez un peso más relevante en el negocio. En 2024, sobre una facturación total de más de 53 millones de euros, el take away alcanzó los 2,1 millones de euros, mientras que el delivery generó 7,7 millones, con un crecimiento del 37% respecto al año anterior. Estos datos reflejan claramente cómo los canales fuera de sala se han consolidado como una parte estructural del modelo y van ganando terreno entre las tendencias del consumidor y los modelos de restauración.
Este crecimiento va acompañado de una apuesta por formatos acordes a estos hábitos de consumo. Hemos adaptado una oferta gastronómica específica pensada para delivery y take away, trabajando con los principales agregadores y cuidando especialmente que la experiencia mantenga el mismo nivel de calidad y producto que en el consumo en restaurante.
PERSPECTIVAS Y OBJETIVOS.- Las perspectivas pasan por seguir expandiendo nuestra red de restaurantes a nivel nacional e internacional, con el objetivo de alcanzar los 100 restaurantes operativos en total y alcanzar una facturación de 65 millones de euros. De esta manera seguiremos reforzando el posicionamiento como referentes en restauración asiática de calidad no solo en España sino a nivel mundial. En 2026 seguiremos trabajando en mejorar nuestro modelo de negocio para ofrecer una experiencia óptima tanto a nuestros franquiciados como a nuestros clientes. En paralelo, la innovación, la digitalización con el uso de IA y la sostenibilidad seguirán siendo ejes transversales para asegurar un crecimiento equilibrado y coherente a medio plazo.
EN PRIMERA
PERSONA
Víctor Naranjo
Cofundador y CEo dE La MartinuCa
Crecer sin perder la esencia es uno de los grandes desafíos de la restauración actual y, en un mercado más exigente y menos fiel, La Martinuca apuesta por la consistencia, la cultura de equipo y la tecnología como bases para escalar con solidez. La marca ha sabido transformar un producto tradicional en un modelo eficiente, omnicanal y adaptable a nuevos hábitos de consumo. Para 2026, la marca apuesta por tortillerías de especialidad en Madrid, con un modelo replicable, sostenible y preparado para una expansión futura.
EVOLUCIÓN DEL SECTOR Y SITUACIÓN ACTUAL.- España es probablemente uno de los mercados con más recorrido de Europa para la restauración organizada. La penetración de cadenas sigue siendo baja frente a otros países y eso abre una oportunidad enorme. Dicho esto, el contexto no es fácil: costes al alza, un consumidor más racional y mucha más competencia por cada euro que se gasta fuera de casa. Hoy ya no basta con abrir locales y el crecimiento real viene de construir marcas que el cliente elige de forma consciente, de ganar frecuencia y de ocupar momentos de consumo de manera consistente. En nuestro caso hemos crecido cerca de triple dígito frente al año anterior, lo que demuestra que incluso en un mercado exigente sigue
habiendo espacio para marcas jóvenes con propuesta definida y con identidad propia.
PRINCIPALES RETOS.- Nuestro mayor reto es crecer sin perder lo que nos hace diferentes. Cuando una compañía acelera, es fácil que la cultura, la calidad o la consistencia se diluyan si no se trabajan de forma deliberada. Nosotros tratamos la cultura, la formación y los procesos con la misma seriedad que tratamos la expansión o la rentabilidad de la marca.
Y DONDE MEJOR SE
EXPRESA NUESTRO MODELO
Siempre hemos verbalizado que la experiencia del cliente no empieza cuando se sirve una tortilla, empieza mucho antes: desde cómo se siente el equipo trabajando, cómo entiende el proyecto y si tiene los recursos necesarios para realizar su trabajo. Sin esa base no es sólida, ningún modelo escala de verdad.
TENDENCIAS DE CONSUMO.- Vemos tres grandes fuerzas: valor real, bienestar y conveniencia. El cliente quiere productos honestos, con ingredientes reconocibles, que sienten bien. Y al mismo tiempo quiere soluciones fáciles para su día a día: comer en el local, llevárselo a casa o pedirlo en delivery sin renunciar a calidad. Pero, más allá del producto, cada vez pesa más la identidad de marca. El supermercado está haciendo
un gran trabajo con la comida preparada, y eso nos obliga a diferenciarnos por experiencia, por ritual y por vínculo emocional. El cliente no solo viene a comer, viene a formar parte de algo, y ahí es donde creemos que está nuestra verdadera ventaja competitiva.
TRANSFORMACIÓN DE LA DEMANDA/ PROPUESTAS.- El cliente es más consciente de lo que gasta y mucho menos fiel, puesto que tiene más opciones y, quizás, menos paciencia. Esto nos obliga a ser muy exigentes con la consistencia: cada visita tiene que justificar que el cliente vuelva. Cuando fallas, muchas veces no hay segunda oportunidad.
Nacido en Madrid, estudió Administración y Dirección de Empresas en la UNED, para años después profundizar con un Executive MBA en IE Business School. Su trayectoria profesional comenzó en Grupo Delgado, una empresa referente a nivel nacional en la fabricación, comercialización y distribución de productos de Food and Beverage para los sectores horeca y retail. Durante ocho años pudo entender en profundidad las dinámicas del mercado, anticipar necesidades y aportar soluciones estratégicas. En 2021 cofundó La Martinuca, una marca que reivindica el orgullo de la tortilla de patata española.
LA AMBICIÓN ES CLARA:
CONSTRUIR UNA
CATEGORÍA PROPIA Y UNA
MARCA CON RECORRIDO
INTERNACIONAL PERO SIN ATAJOS
También vemos un consumo mucho más repartido durante el día y la semana: ya no existen solo las horas punta, hay muchos micromomentos de consumo. En nuestro caso, además, la tortilla es un producto que funciona prácticamente a cualquier hora y esto nos obliga a diseñar bien la oferta, pero también a operar con mucha precisión para no perder eficiencia.
ÁREAS DE INNOVACIÓN.- La innovación ha estado en nuestro ADN desde el primer día. Vimos la tortilla española de una forma distinta: la pusimos en el centro y le dimos un nivel de atención que tradicionalmente no tenía. Nuestro reto siempre ha sido convertir la artesanía en sistema. Conseguir que un producto profundamente tradicional pueda repetirse miles de veces con la misma calidad no fue tarea fácil, nos obligó a estandarizar recetas, diseñar bien los flujos de trabajo, reducir complejidad y facilitar la elaboración. Creemos mucho en la simplicidad bien entendida ya que, cuanto más fácil es la ejecución, más robusto es el modelo cuando crece el volumen.
A nivel conceptual, estamos desarrollando el concepto de tortillería de especialidad: espacios con identidad clara, con la tortilla como protagonista, integrados en la cultura de bar pero con una operación preparada para escalar.
DIGITALIZACIÓN EN LA ESTRATEGIA.- La tecnología es una palanca crítica de éxito para ayudarnos a operar mejor. Hacemos todas las tortillas al momento, cuando entra la orden, y eso exige una coordinación muy precisa. Además, utilizamos sistemas para prever demanda, ajustar producción, reducir desperdicio y planificar tur-
nos con mayor exactitud. Eso mejora márgenes, pero también baja la presión diaria sobre los equipos. Por otro lado, y de cara al cliente, la digitalización nos permite entender mejor hábitos y adaptar la propuesta con una premisa clara: la tecnología tiene que quitar fricción, no sustituir el trato humano, puesto que seguimos siendo un negocio de hospitalidad.
PLANES DE EXPANSIÓN.- En 2026 queremos concentrarnos en el concepto de tortillería de especialidad, abriendo únicamente en Madrid. Es la ciudad que nos vio nacer y donde mejor se expresa nuestro modelo: espacios con alma de bar, pensados para disfrutar una buena tortilla cualquier día y a cualquier hora. Realmente han sido nuestros propios clientes quienes nos han pedido este tipo de espacios.
Sentimos que representamos algo muy cultural, ya que la tortilla forma parte de nuestra identidad como país y creemos que hay una generación que quiere defender esa tradición desde el consumo, pero con estándares actuales de calidad, consistencia y experiencia. Nuestra ambición es dignificar un producto cotidiano y convertirlo en una categoría reconocible.
DIRECCIÓN DE SEDE
SOCIAL: Calle del Barquillo, 11. 28004 Madrid.
MARCAS O ENSEÑAS EN EL MERCADO ESPAÑOL: La Martinuca.
ESTABLECIMIENTOS
OPERATIVOS EN ESPAÑA: Madrid (7), Barcelona, Sevilla y Beso Beach Ibiza & Formentera en verano.
NÚMERO DE EMPLEADOS: Más de 80.
A nivel nacional todavía vemos mucho recorrido. Y a medio plazo, el objetivo es exportar no solo una tortilla, sino un concepto de bar español bien ejecutado, con un modelo probado, rentable y replicable. Cuando demos ese paso será porque el sistema esté realmente preparado, no por una cuestión de velocidad.
SOSTENIBLES.- Nosotros creemos poco en la sostenibilidad entendida como marketing y mucho en la sostenibilidad entendida como operar bien todos los días. Empezamos por lo básico: diseñar una operación que genere poca merma, comprar mejor, trabajar con proveedores estables y controlar consumos. Eso es bueno para el negocio y es bueno para el entorno. Y luego está la sostenibilidad social, que para nosotros es crítica. Apostamos por empleo estable, formación y desarrollo interno, porque un equipo que se queda, aprende y se siente orgulloso de lo que hace es la base de la calidad. Sin equi-
LA TORTILLA FORMA PARTE DE NUESTRA IDENTIDAD COMO PAÍS Y CREEMOS QUE HAY UNA GENERACIÓN QUE
QUIERE DEFENDER ESA TRADICIÓN DESDE EL CONSUMO
pos sólidos no hay experiencia consistente, y sin experiencia consistente no hay negocio que aguante en el tiempo. Al final, para nosotros la sostenibilidad no es un departamento: es una forma de diseñar la compañía para que pueda durar muchos años sin traicionar lo que es.
TALENTO Y BIENESTAR PROFESIONAL.- Estamos abordando la escasez de talento construyendo un proyecto atractivo, no solo una plantilla. Estamos desarrollando planes de carrera, formando líderes desde dentro y dando visibilidad real a las oportunidades de crecimiento.
Queremos que la gente vea a La Martinuca como un lugar donde puede construir una trayectoria profesional, no solo pasar una etapa. Cuando eso ocurre, la rotación baja, la productividad sube y el cliente lo nota. Es, probablemente, una de las inversiones más rentables que puede hacer una compañía de restauración, por lo menos en nuestro caso.
FORMATOS COMERCIALES.- Los nuevos formatos son parte estructural del modelo desde el origen ya que, nacimos en delivery en 2021. No adaptamos la sala al delivery ni al revés, diseñamos producto y procesos pensando en todos los canales desde el principio, puesto que son distintas formas de estar presentes en la vida del cliente según el momento y la necesidad.
PERDURAN NO SON
LAS QUE CORREN MÁS, SINO LAS QUE TOMAN
MEJORES DECISIONES
CUANDO EL ENTORNO SE VUELVE MÁS EXIGENTE
En las tortillerías de especialidad esto nos permite crecer con mucha eficiencia, con más ocasiones de consumo, más recurrencia y mejor aprovechamiento del espacio, sin duplicar costes.
PERSPECTIVAS Y OBJETIVOS.- 2026 será un año de consolidación y preparación. Venimos de una etapa de fuerte crecimiento, pero el mercado lleva meses con una demanda más contenida
y un consumidor más prudente. Esto nos obliga a ser muy disciplinados en cómo crecemos y dónde invertimos cada euro. El foco estará en seguir fortaleciendo los fundamentos: operación, equipo, tecnología y marca. Queremos que cada nueva apertura sea más sencilla de ejecutar, más rentable y más consistente que la anterior, es decir, que el sistema sea cada vez más sólido.
La ambición es clara: construir una categoría propia y una marca con recorrido internacional pero sin atajos. Preferimos avanzar a un ritmo prudente si eso nos permite cuidar márgenes, cultura y experiencia de cliente. A largo plazo, la historia nos ha enseñado que las compañías que perduran no son las que corren más, sino las que toman mejores decisiones cuando el entorno se vuelve más exigente.
EN PRIMERA
PERSONA
Lito Baldovinos
Cofundador y soCio de Grup Confiteria
Para Grup Confiteria, la clave ya no está en abrir más, sino en hacerlo con sentido, identidad y respeto por la ciudad. Desde Barcelona, reivindica una restauración con alma, basada en la recuperación de locales históricos y una propuesta gastronómica y de coctelería viva, en constante evolución. Su modelo huye de fórmulas replicables y del crecimiento acelerado, apostando por consolidar proyectos, cuidar equipos y ofrecer experiencias alejadas de modas y del delivery. Prioriza afianzar lo construido, seguir creciendo con calma y reforzar su papel en la reinterpretación contemporánea de espacios emblemáticos.
EVOLUCIÓN DEL SECTOR Y SITUA-
CIÓN ACTUAL.- El sector de la restauración organizada en España está muy activo y en constante movimiento. Hay mucha oferta y un ritmo intenso, lo que ha hecho que el último año se consolide una idea clara: ya no basta con abrir locales, hay que tener algo que contar. El público busca experiencias, propuestas con personalidad y conceptos que aporten valor real a la ciudad. Se aprecia una mayor sensibilidad hacia los proyectos con alma, con identidad y con una historia detrás. En ese contexto, el sector sigue siendo un espacio de creatividad, diversión y oportunidades para quienes apuestan por generar
felicidad a través de la restauración. Eso es lo que nos impulsa a seguir creciendo.
PRINCIPALES RETOS.- En primer lugar, nos gusta aclarar que no somos una cadena. Somos un grupo con distintos conceptos, y cada proyecto tiene su propia personalidad y su propio camino. No trabajamos bajo una fórmu-
la única ni replicable, sino que adaptamos cada espacio a su historia y a su entorno.
Uno de los grandes retos es precisamente la responsabilidad que conlleva recuperar locales con tanto arraigo emocional. No estamos levantando un bar desde cero, estamos tocando recuerdos, historias de barrio, lugares donde ha pasado de todo. Eso impone respeto. Nuestro objetivo es mantener viva la memoria culinaria de la ciudad y adaptarla a la actualidad para preservar la identidad de las ciudades y de sus barrios.
Otro reto importante es encontrar ese equilibrio fino entre respetar lo que
el lugar ha sido siempre y traerlo al presente sin disfrazarlo ni convertirlo en un museo. Y, como ocurre en todo el sector, también convivimos con desafíos como los costes, la captación de talento y el crecimiento sin perder la esencia.
TENDENCIAS DE CONSUMO.- La gente busca experiencias de verdad, lugares donde todo tenga sentido. Nosotros apostamos por espacios con historia, personalidad y coherencia, donde cada detalle está ahí por algo. No vamos detrás de modas rápidas, preferimos hacer sitios que duren y que conecten con la gente de forma natural.
Antes de sumergirse en el mundo de la restauración, trabajó en marketing, pero siempre con una enorme curiosidad por lo que pasaba detrás de la barra de los bares y en los locales de barrio. Junto con Enric Rebordosa decidió impulsar Grup Confiteria sin tener experiencia previa en hostelería, aprendiendo sobre la marcha y metiéndose de lleno en la gestión diaria.
Desde el primer día ha estado implicado en todo: desde tareas operativas hasta definir cómo debía ser el proyecto, siempre con el objetivo de recuperar locales emblemáticos y hacerlos vivir de nuevo. Hoy sigue participando activamente en la dirección y consolidación del grupo, con la misma pasión del primer día, convirtiendo Grup Confiteria en un proyecto que no solo abre locales, sino que hace que cada espacio cuente su propia historia.
TRANSFORMACIÓN DE LA DEMANDA/ PROPUESTAS.- El cliente quiere sentir algo. Quiere saber dónde está, qué pasó ahí antes y por qué ese sitio es especial. Por eso cuidamos muchísimo la esencia histórica de cada local y la adaptamos a una forma actual de vivir la restauración, desde la decoración, la luz, la música, el ambiente, la carta... Que el lugar se viva, no que se visite.
ÁREAS DE INNOVACIÓN.- La innovación en el grupo incide principalmente en el ámbito gastronómico y de coctelería. Cada local tiene una propuesta propia que evoluciona constantemente: adaptamos las cartas al espacio, al mo -
NO SOMOS UNA CADENA, SOMOS UN GRUPO CON DISTINTOS CONCEPTOS Y CADA PROYECTO TIENE SU PROPIA PERSONALIDAD Y SU PROPIO CAMINO
mento y al público, apostando por productos de temporada, lo que obliga a los equipos de cocina a replantear platos y técnicas casi cada mes y evita cualquier estancamiento.
En coctelería, la innovación forma parte esencial de nuestro ADN. En Paradiso contamos con un laboratorio propio
donde se prueban técnicas punteras del sector y se trabaja de manera constante con ingredientes, texturas y procesos para descubrir nuevos estados del cóctel. Observamos de cerca las innovaciones de la alta cocina para reinterpretarlas en el mundo líquido y desarrollarlas con un lenguaje propio. Todo ello nos permite mantener propuestas vivas, en constante evolución, y ofrecer experiencias que sorprenden sin perder coherencia ni identidad.
DIGITALIZACIÓN EN LA ESTRATEGIA.- La digitalización en nuestro grupo nos ayuda a que todo funcione mejor internamente: nos permite organizarnos, comunicarnos de manera más eficiente y ganar agilidad en operaciones y gestión. Nos sirve también para mejorar ciertos canales digitales, me-
DIRECCIÓN DE SEDE SOCIAL: Avenida Diagonal, 418. 08037 Barcelona.
ALGUNAS MARCAS O ENSEÑAS EN EL MERCADO ESPAÑOL:
• La font del gat.
• Bonavista. • Bar Muy Buenas. • Segarra.
• Bar Bolero • Paradiso. • Monk. • Focacha.
• La Confiteria.
• Mudanzas.
• Cafè del Centre.
• El Maravillas. • Dr. Stravinsky. • Balius.
• Michigan. • Betlem. • Cèntric.
• Bar Molina. • Mundial Bar.
• Stravinsky’s Parfumerie. • Ultramarinos Marin.
ESTABLECIMIENTOS OPERATIVOS EN ESPAÑA: En torno a los 30.
NÚMERO DE EMPLEADOS: En torno a los 300.
OBSERVAMOS DE CERCA LAS INNOVACIONES DE LA ALTA COCINA PARA REINTERPRETARLAS EN EL MUNDO LÍQUIDO
nús o reservas, pero nunca sustituye la parte más importante: el trato humano, cercano y de toda la vida.
Para nosotros, la experiencia del cliente sigue siendo algo “de piel”: mirar a los
ojos, sentir la barra, generar vínculos genuinos con cada persona que entra por la puerta. Ese punto romántico, casi clásico, de la hostelería es lo que crea relaciones duraderas y memorables. La tecnología está al servicio de esta experiencia, no al revés; nos permite cuidar los detalles sin perder la calidez ni la personalidad de cada local.
PLANES DE EXPANSIÓN.- En nuestros planes entra alguna apertura más en Barcelona próximamente. Sin embargo, este año lo planteamos como un momento para parar un poco, concentrarnos en todo lo que tenemos y consolidar y asentar todo bien. 2025 ha sido un año muy intenso, con muchas aperturas y mucho movimiento, y ahora sentimos que toca consolidar todo ese trabajo.
Queremos cuidar los proyectos que ya están en marcha, darles tiempo para madurar y asegurarnos de que cada
CUIDAMOS MUCHÍSIMO LA ESENCIA HISTÓRICA DE CADA LOCAL Y LA ADAPTAMOS A UNA FORMA ACTUAL DE VIVIR LA RESTAURACIÓN
local está funcionando como debe, con la esencia bien puesta y los equipos sólidos. El crecimiento vendrá, como siempre, pero sin prisas y solo cuando tenga sentido. Preferimos hacer menos cosas y hacerlas bien, que crecer por crecer.
MEDIDAS SOSTENIBLES.- La sostenibilidad es clave para nosotros. Apostamos por productos de proximidad, porque creemos en apoyar a los productores locales y reducir nuestra huella de carbono. También trabajamos en el reciclaje, tanto de residuos como de materiales, buscando siempre
opciones más sostenibles. Usamos materiales ecológicos en la decoración y el embalaje, y nos aseguramos de que los productos que ofrecemos respeten el bienestar animal. Sabemos que el consumidor cada vez valora más estos aspectos, y por eso estamos comprometidos en hacer nuestra parte para cuidar el medio ambiente.
TALENTO Y BIENESTAR PROFESIONAL.- Más que hablar de escasez de talento en el sector, creemos que hay talento a raudales; lo que sí es limitado son profesionales formados en ciertas áreas específicas. En Grup Confiteria abordamos este reto creando espacios donde la gente quiera estar, donde se sienta parte del proyecto y no solo un número más.
Apostamos por equipos comprometidos, ofreciendo formación continua, libertad para desarrollarse y un ambiente de trabajo cuidado. Creemos que cuando un proyecto tiene alma, eso se refleja también en el equipo. Nos llena de orgullo que muchos miembros de nuestra plantilla lleven años con nosotros, y eso es lo que más nos motiva: construir un equipo sólido que se sienta parte de algo más grande.
FORMATOS COMERCIALES.- Nuestros locales están pensados para vivirse, para sentarse, para formar parte del ambiente. No somos un grupo de delivery.
PERSPECTIVAS Y OBJETIVOS.-
Vemos los próximos años como una oportunidad para seguir creciendo sin perder el norte. Queremos consolidar lo que ya tenemos, seguir apostando por Barcelona, recuperar más espacios con historia y seguir conectando con la gente de una forma honesta. Nuestro objetivo es seguir siendo referentes en la recuperación de locales emblemáticos, pero siempre haciéndolo a nuestra manera: con respeto, con pasión y con un punto canalla que mole.
EN PRIMERA PERSONA
Borja Molina-Martell
Fundador y CEo dE Grupo nomo
Grupo Nomo avanza en una nueva etapa de desarrollo, consolidando su apuesta por la cocina japonesa contemporánea con fusión mediterránea, una propuesta reconocible por su calidad, técnica y cuidado del producto. Su plan pasa por seguir ampliando la presencia de Nomo en distintas ciudades españolas y diversificar el negocio con el lanzamiento de una nueva marca de street food en 2026, una estrategia que combina expansión nacional, nuevos formatos y la ambición de llegar a nuevos públicos manteniendo la identidad de la casa.
EVOLUCIÓN DEL SECTOR Y SITUACIÓN ACTUAL.- La hostelería en España está en un momento de cambio, sobre todo porque los hábitos de los consumidores han cambiado mucho. Por otro lado, las empresas se han tenido que profesionalizar mucho más, y se han preocupado más de optimizar estructuras y controlar costes que de crecer en volumen.
PRINCIPALES RETOS.- El mayor reto que tenemos hoy en día es la captación y retención de talento. Otro de los retos es saber adaptarse a este nuevo momento que vivimos, que requiere estar al día siempre, ya que los hábitos del consumidor cambian de manera muy rápida.
TENDENCIAS DE CONSUMO.- Las tendencias de consumo han cambiado mucho. Hoy en día la gente cuida mucho más su alimentación, y eso lo hemos notado con la bajada en la venta de alcohol, por ejemplo.
TRANSFORMACIÓN DE LA DEMANDA/ PROPUESTAS.- Antes teníamos más afluencia los mediodías y ahora he-
LAS EMPRESAS SE HAN PREOCUPADO MÁS DE OPTIMIZAR ESTRUCTURAS Y CONTROLAR COSTES QUE DE CRECER EN VOLUMEN
mos percibido un descenso de reservas en esa franja horaria, debido entre otras cosas, a la gran oferta de platos preparados que podemos encontrar ahora en supermercados o tiendas especializadas. Se trata de un momento de compra en que la gente busca la comodidad y agilidad de comer algo rápido y llevárselo a la oficina. Para paliar esta situación, hemos diseñado fórmulas cerradas, sanas y rápidas, para que el cliente pueda comer en nuestros establecimientos cómodamente los mediodías.
ÁREAS DE INNOVACIÓN.- La innovación es un eje estratégico de nuestro modelo de crecimiento y de nuestra propuesta gastronómica. Desde nuestros
Procede de una familia vinculada a la industria textil, y estudió ADE en IQS, con una vocación claramente empresarial. Antes de Nomo creó un negocio de manteles publicitarios.
Con 24 años, Borja visita a su hermano Juan, que en ese momento estaba estudiando en Londres, y éste le descubre un nuevo negocio de hostelería japonesa. Es así como funda en diciembre de 2007, con 25 años, el primer restaurante Nomo. En 2009 decide abrir un segundo local, esta vez incorporando a su hermano Juan al negocio.
Con los años amplían su presencia en Barcelona, en la Costa Brava, Girona y Madrid. Para 2025 ya suman nueve restaurantes en España, dos tiendas de delivery (Nomomoto) y varios corners en el Corte Inglés.
inicios, hemos apostado por una cocina japonesa contemporánea con fusión mediterránea que evoluciona constantemente, integrando técnicas tradicionales con procesos creativos y soluciones operativas adaptadas a las nuevas demandas del sector y del consumidor. La innovación en Grupo Nomo se manifiesta tanto en el ámbito culinario como en la gestión. Trabajamos de
forma continua en la investigación de producto, la optimización de procesos en cocina y sala, y la incorporación de nuevas herramientas que nos permiten garantizar la calidad, la trazabilidad y la coherencia de la experiencia en nuestros nueve establecimientos. Este enfoque nos permite mantener un alto estándar gastronómico, adaptarnos a diferentes ubicaciones y públicos, y responder con
LA GENTE BUSCA LA COMODIDAD Y AGILIDAD DE COMER ALGO RÁPIDO Y LLEVÁRSELO A LA OFICINA
agilidad a los cambios del mercado sin perder identidad.
DIGITALIZACIÓN EN LA ESTRATEGIA.- Estamos en constante renovación y cambio. En cuanto a digitalización, fuimos de los primeros en desarrollar una web propia para la venta de delivery y take away en 2011. Más adelante, y antes de la pandemia, digitalizamos nuestras cartas para que el cliente pudiese ver las fotos de todos nuestros platos.
DIRECCIÓN DE SEDE
SOCIAL: Calle Londres, 96, local 1. 08036 Barcelona.
MARCAS O ENSEÑAS EN EL MERCADO ESPAÑOL:
• Nomo.
• Nomomoto.
• Nomo Corner.
INVERSIÓN ÚLTIMO
EJERCICIO: 450.000 euros.
ESTABLECIMIENTOS
OPERATIVOS EN ESPAÑA:
9 restaurantes, 2 locales de delivery, y 2 corners en colaboración con El Corte Inglés.
NÚMERO DE EMPLEADOS: 300.
En 2022 desarrollamos y lanzamos un plan de fidelización (Clan Nomo), que hemos ido adaptando hasta llegar a lo que tenemos actualmente y que es para todo el grupo uno de los pilares fundamentales. Clan Nomo integra en un formato omnicanal, premios de nuestros platos más icónicos y experiencias muy atractivas. Además, nuestros mejores clientes disponen de un teléfono de
contacto exclusivo desde donde se les gestionan las reservas y demás peticiones especiales que tengan.
Lo más importante para nosotros es saber quiénes son nuestros clientes, y poder identificarles cuando nos visitan o hacen un pedido para ofrecerles un trato mucho más personalizado y cercano.
PLANES DE EXPANSIÓN.- Nuestro principal plan de expansión pasa por seguir abriendo establecimientos Nomo en diferentes ciudades de España. De momento no hemos pensado en la internacionalización porque creemos que queda mucho recorrido en nuestro país. Por otro lado, queremos lanzar una nueva línea de street food este próximo
DE MOMENTO
NO
HEMOS PENSADO EN LA INTERNACIONALIZACIÓN PORQUE CREEMOS QUE QUEDA MUCHO
RECORRIDO EN NUESTRO PAÍS
año 2026, bajo otra marca, y enfocada a productos más informales, pero manteniendo siempre los estándares altos de calidad de Nomo.
MEDIDAS SOSTENIBLES.- La sostenibilidad forma parte de nuestro compromiso a largo plazo con el entorno y la sociedad. Priorizamos el uso responsable de materias primas, fomentando relaciones estables con proveedores de confianza y apostando por productos de proximidad siempre que es posible, especialmente en aquellos elementos vinculados a la vertiente mediterránea de nuestra cocina. Asimismo, aplicamos criterios de eficiencia en el uso de recursos, trabajando en la reducción del desperdicio alimentario y en la mejora continua de los procesos energéticos y logísticos. Nuestro compromiso sostenible se extiende también al ámbito humano y organizativo. En Grupo Nomo creemos en el desarrollo del talento interno, en la formación continua de nuestros equipos y en la creación de entornos de trabajo estables y profesionales, entendiendo que la sostenibilidad empresarial pasa necesariamente por el cuidado
de las personas que forman parte del proyecto.
TALENTO Y BIENESTAR PROFESIONAL.- Hace tiempo que decidimos invertir en un departamento de Recursos Humanos sólido, con dos grandes retos: por un lado, contribuir a la profesionalización del sector y, por otro, transmitir nuestra cultura de empresa familiar, los valores PACO y fomentar el sentido de pertenencia. Creemos firmemente que, para atraer y retener talento, no basta únicamente con ofrecer un puesto de trabajo, sino que es fundamental que las personas se sientan parte de algo importante, bien hecho y con propósito. Damos mucha importancia al salario emocional, intentando entender las necesidades individuales de nuestros empleados. Les ofrecemos formaciones internas, apoyo si desean formarse en escuelas especializadas en restauración y contamos con
planes de retribución flexible que suponen beneficios fiscales para el trabajador. Además, implantamos hace años un software de recursos humanos con el objetivo de acercar la empresa al trabajador y mejorar la comunicación. Es una vía directa donde toda la información se actualiza en tiempo real. Contamos con varios convenios de prácticas con escuelas de hostelería, lo que nos permite dar oportunidades a las nuevas generaciones y seguir impulsando la profesionalización del sector, creando vínculos a largo plazo con el talento emergente. De forma paralela, colaboramos con fundaciones dedicadas a la reinserción laboral de personas con dificultades de acceso al mercado laboral, alineando nuestro crecimiento con un compromiso social real.
FORMATOS COMERCIALES.- Los hábitos de consumo van cambiando y,
LOS CONVENIOS DE PRÁCTICAS CON ESCUELAS DE HOSTELERÍA NOS PERMITE SEGUIR IMPULSANDO LA PROFESIONALIZACIÓN
aunque el delivery con nuestra marca Nomomoto siempre ha tenido mucho peso, actualmente esta línea supone un 25% de nuestra facturación anual.
PERSPECTIVAS Y OBJETIVOS.- Abrir una nueva línea de negocio street food en Barcelona, con otra marca diferenciada, enfocada a productos más informales, pero manteniendo siempre los estándares altos de calidad de Nomo. Por otro lado, seguiremos ampliando nuestra oferta de Nomo Corners, y queremos abrir un nuevo establecimiento Nomo en una nueva ciudad.
BARCELONA
23-26 Marzo 2026
Recinto Gran Via
EN PRIMERA PERSONA
Juan Pablo Rubio
Fundador y CEo dE roost ChiCkEn
Roost Chicken analiza un escenario de grandes desafíos para el sector desde la óptica de una marca especializada que apuesta por la claridad de concepto, la calidad y la ejecución impecable como palancas de crecimiento. La cadena desgrana su visión sobre la evolución del sector, las tendencias de consumo, la fidelización del cliente y el papel clave del talento, la innovación y la digitalización. Todo ello con un objetivo claro: consolidarse como referente en hamburguesas de pollo frito en España.
EVOLUCIÓN DEL SECTOR Y SITUACIÓN ACTUAL.- El contexto actual no es el más sencillo. Vivimos un momento de incertidumbre económica, con un consumo más prudente y una presión constante sobre los márgenes. Aun así, afrontamos esta etapa con optimismo. Creemos que los momentos complejos también son una oportunidad para las marcas sólidas y con una propuesta clara. En Roost Chicken seguimos enfocados en crecer, en demostrar que un concepto bien definido, especializado y bien ejecutado puede seguir ganando relevancia incluso en escenarios menos favorables.
PRINCIPALES RETOS.- El principal reto que afrontamos actualmente es seguir siendo altamente competitivos
en un entorno cada vez más complejo y cambiante. Nos movemos en un contexto marcado por la presión en costes, una competencia muy dinámica y un consumidor más exigente, lo que nos obliga a ser extremadamente eficientes sin renunciar a la calidad ni a nuestra propuesta de valor.
A este escenario se suma el desafío de captar y fidelizar talento, algo fundamental para garantizar la consistencia
COMPLEJOS TAMBIÉN
SON UNA OPORTUNIDAD
PARA LAS MARCAS
SÓLIDAS Y CON UNA
PROPUESTA CLARA
del producto y de la experiencia en todos nuestros locales. En paralelo, uno de nuestros grandes focos estratégicos es el crecimiento de la base de clientes: atraer nuevos consumidores, pero sobre todo reforzar la relación con quienes ya nos eligen. Para nosotros, la fidelización es clave, porque entendemos que un cliente satisfecho y recurrente es el verdadero motor de un crecimiento sólido y sostenible a largo plazo.
TENDENCIAS DE CONSUMO.- La especialización y la autenticidad son tendencias claras. El consumidor valora cada vez más las marcas que hacen muy bien una cosa concreta. En nuestro caso, seguimos enfocados en ser la primera cadena de hamburguesas de pollo frito, con una propuesta reconoci-
ble, artesanal y consistente. Además, la conveniencia y el delivery siguen siendo importantes, pero siempre acompañados de calidad.
TRANSFORMACIÓN DE LA DEMANDA/ PROPUESTAS.- El cliente es cada vez más exigente y menos fiel por defecto, por lo que hay que ganárselo cada día. Para responder a esta realidad, trabajamos intensamente en la consistencia del producto y en la experiencia global. Queremos que cada visita refuerce la confianza en la marca. Nuestra
prioridad es que quien entra por primera vez repita y que quien ya nos conoce siga eligiéndonos como su referencia en hamburguesas de pollo frito. En este sentido, hemos mejorado nuestros sistemas de fidelización e incorporado un nuevo programa de referidos que nos permite fortalecer la relación con nuestros clientes. Al mismo tiempo, hemos reforzado la estandarización de procesos sin perder el toque artesanal que nos define, y escuchamos de forma constante al cliente para adaptar la oferta y seguir mejorando continuamente.
ÁREAS DE INNOVACIÓN.- La innovación incide principalmente en la oferta gastronómica y en cómo seguimos evolucionando nuestro producto sin perder la esencia. Innovamos para seguir
Su trayectoria profesional ha estado siempre ligada al sector de la restauración y al desarrollo de conceptos gastronómicos con una identidad clara. Desde el inicio de Roost Chicken, su foco ha sido construir una marca especializada y sólida, basada en el producto, la estandarización de procesos y una experiencia coherente. Su rol combina la visión estratégica del negocio con una implicación directa en la evolución del concepto.
liderando nuestro nicho, introduciendo nuevas recetas, ediciones especiales y formatos que mantengan el interés del cliente habitual y atraigan a nuevos públicos, siempre alrededor del pollo frito como eje central.
GIA.- La digitalización nos ayuda a optimizar operaciones, controlar costes y mejorar la experiencia del cliente, tanto en sala como en delivery. A nivel de menús y operaciones, nos permite ser más
DIRECCIÓN DE SEDE
SOCIAL: Calle San Andrés, 26. 28004 Madrid.
MARCAS O ENSEÑAS
EN EL MERCADO ESPAÑOL: Roost Chicken.
FACTURACIÓN ÚLTIMO
EJERCICIO: Cerca de los 6 millones de euros.
INVERSIÓN ÚLTIMO
EJERCICIO: Mejora operativa, optimización de procesos, digitalización y refuerzo de la experiencia de marca en los establecimientos.
ESTABLECIMIENTOS
OPERATIVOS EN ESPAÑA: 6 (Madrid).
NÚMERO DE EMPLEADOS: 87.
eficientes y consistentes. Además, los canales digitales son clave para comunicar nuestra propuesta y conectar con una comunidad cada vez más fiel.
EL DELIVERY Y EL TAKE AWAY SON CANALES
IMPORTANTES PERO EL LOCAL FÍSICO SIGUE
SIENDO FUNDAMENTAL
PARA CONSTRUIR MARCA Y FIDELIDAD
PLANES DE EXPANSIÓN.- Nuestro objetivo es crecer de forma controlada y estratégica. Queremos consolidarnos como la primera cadena de hamburguesas de pollo frito en España, reforzando nuestra presencia en mercados clave y explorando nuevas ubicaciones donde el concepto encaje. El crecimiento es importante, pero siempre enfocados a mantener la calidad y la experiencia que nos define.
MEDIDAS SOSTENIBLES.- Trabajamos con proveedores 100% locales de pollo fresco, lo que nos permite reducir la huella logística y garantizar trazabilidad y bienestar animal. Apostamos por una gestión responsable del producto, minimizando desperdicios y elaborando gran parte de nuestros ingredientes de forma casera y diaria. Además, estamos
LOS CANALES
DIGITALES SON CLAVE PARA COMUNICAR NUESTRA PROPUESTA Y CONECTAR CON UNA COMUNIDAD CADA VEZ MÁS FIEL
incorporando mejoras progresivas en gestión de residuos y eficiencia energética en nuestros locales.
TALENTO Y BIENESTAR PROFESIONAL.- Creemos firmemente que el equipo es la base del proyecto. Apostamos por la formación interna, la promoción desde dentro y la creación de un entorno de trabajo estable y motivador. Queremos que la gente crezca con Roost Chicken, se sienta parte del proyecto y entienda el valor del producto que elaboramos cada día.
FORMATOS COMERCIALES.- El delivery y el take away son canales importantes para captar nuevos clientes, pero el local físico sigue siendo fundamental para construir marca y fidelidad. Nuestra estrategia pasa por equilibrar ambos mundos y asegurar que la experiencia Roost Chicken sea reconocible en cualquier formato.
PERSPECTIVAS Y OBJETIVOS.- Miramos a 2026 con ambición y realismo. Nuestro objetivo es seguir creciendo, seguir demostrando que somos un referente en hamburguesas de pollo frito y consolidar una base de clientes fieles cada vez mayor. Queremos crecer, sí, pero sobre todo queremos hacerlo bien, reforzando nuestra marca, nuestro producto y la relación con nuestros clientes.
EN PRIMERA PERSONA
Jesús González de la Aleja
Director general De Urban Poke
Urban Poke avanza en la restauración saludable, alineando su propuesta con las nuevas tendencias de consumo. La marca apuesta por opciones sin gluten y veganas, una cuidada gestión del producto y un desperdicio alimentario prácticamente nulo, reforzando su compromiso con la sostenibilidad y el uso de materiales responsables. El delivery y el take away concentran gran parte de la demanda, impulsados por una fuerte presencia digital y un canal propio optimizado. De cara a 2026, Urban Poke se marca como objetivo consolidar su expansión nacional y afianzarse como referente en restauración saludable y sostenible.
EVOLUCIÓN DEL SECTOR Y SITUACIÓN ACTUAL.- El sector de la restauración en España sigue creciendo notablemente. Los consumidores cada vez son más selectivos, ya que cuentan con numerosas opciones, por lo que diferenciarse de la competencia es algo clave.
PRINCIPALES RETOS.- Uno de nuestros principales retos es poder marcar la diferencia respecto a nuestros competidores, además de adaptarnos a las necesidades de los consumidores. Más de 100.000 pokes son servidos anualmente por Urban Poke.
TENDENCIAS DE CONSUMO.- En Urban Poke nos centramos en ofrecer
opciones saludables. En línea con las principales tendencias de consumo, hemos incorporado alternativas gluten free y opciones veganas. Además, cuidamos especialmente la gestión del producto para minimizar el desperdicio alimentario, que es prácticamente nulo en nuestros locales.
TRANSFORMACIÓN DE LA DEMANDA/ PROPUESTAS.- Nuestro producto tiene una alta demanda en delivery, por encima del consumo en local. Por ello, estamos activos en las principales plataformas de comida a domicilio y hemos mejorado el canal de delivery propio a través de nuestra web. Además, siempre tenemos opción take away y to -
PRETENDEMOS CRECER SOBRE TODO A NIVEL NACIONAL, TENIENDO COMO OBJETIVO CONSOLIDAR LA MARCA EN LA PENÍNSULA IBÉRICA Y EN LAS ISLAS
dos nuestros pokes son sin gluten. De hecho, colaboramos con la Federación de Asociaciones de Celiacos de España (FACE).
ÁREAS DE INNOVACIÓN.- La innovación de nuestra compañía incide sobre todo en nuevos lanzamientos, diseños actuales y una fuerte presencia en el
CUIDAMOS ESPECIALMENTE LA GESTIÓN DEL PRODUCTO PARA MINIMIZAR EL DESPERDICIO ALIMENTARIO
mundo digital, además de adaptarnos a las nuevas condiciones que marque el sector gastronómico.
DIGITALIZACIÓN EN LA ESTRATEGIA.- Tanto la innovación como la digitalización tienen un papel fundamental en nuestra estrategia. Estamos constantemente activos en el mundo digital e innovamos en productos y estrategias de marketing
Con más de 30 años de experiencia, siempre ha ocupado cargos de responsabilidad en diferentes empresas (Makro, Como vivo, Restalia). Director general de Urban Poke, es responsable del desarrollo estratégico, la expansión y la gestión integral de la compañía, impulsando su crecimiento y conectar con los consumidores a través de experiencias saludables y sostenibles.
Es responsable de la expansión del negocio, todo lo relativo a la operativa del mismo y supervisión de los departamentos de Recursos Humanos, Marketing e I+D.
PLANES DE EXPANSIÓN.- Para este año y los siguientes pretendemos crecer sobre todo a nivel nacional, teniendo como objetivo consolidar la marca en la península ibérica y en las islas.
MEDIDAS SOSTENIBLES.- Trabajamos activamente contra el desperdicio alimentario. Además, apostamos por materiales y productos más sostenibles y respetuosos con el medio ambiente.
TALENTO Y BIENESTAR PROFESIO-
NAL.- En Urban Poke optamos por la formación continua y por crear un entorno de trabajo en el que los equipos se sientan valorados y comprometidos. Estamos convencidos de que el bienestar de los trabajadores y el buen trabajo en equipo repercute directamente en el éxito de la compañía.
FORMATOS COMERCIALES.- El peso de formatos como el delivery o el take away es muy relevante en nuestra empresa, nos hemos adaptado al nuevo
LOS CONSUMIDORES CADA VEZ SON MÁS SELECTIVOS, YA QUE CUENTAN CON NUMEROSAS OPCIONES
DIRECCIÓN DE SEDE
SOCIAL: Calle Vereda de los Barros, 37B. 28925, Alcorcón (Madrid).
MARCAS O ENSEÑAS EN EL MERCADO ESPAÑOL: Urban Poke.
FACTURACIÓN ÚLTIMO
EJERCICIO: Más de 5 millones de euros de venta anual.
ESTABLECIMIENTOS OPERATIVOS EN ESPAÑA: 17 (9 locales franquiciados y 8 locales propios).
NÚMERO DE EMPLEADOS: Más de 50.
NUESTRO PRODUCTO TIENE UNA ALTA DEMANDA EN DELIVERY, POR ENCIMA DEL CONSUMO EN LOCAL
modelo de consumo de las personas. Para ello, atendemos de una forma especial y detenidamente a todo lo que relaciona esta nueva forma de consumir, desde el trato con el rider hasta la gestión de las incidencias que puedan surgir.
PERSPECTIVAS Y OBJETIVOS.- De cara a 2026 somos optimistas. Nuestros objetivos pasan por consolidar el crecimiento, reforzar la rentabilidad, seguir innovando y posicionar a Urban Poke como referente en restauración saludable y sostenible frente al resto de competidores.
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AUTOMATIZACIÓN Y TECNOLOGÍA
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SANITARIO
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EN PRIMERA PERSONA
Karina Castillo CEO y CMO dE dunkin’ España
El Grupo Dunkin’ afronta 2026 con un enfoque estratégico en crecimiento sostenible, innovación y experiencia del cliente, garantizando eficiencia y coherencia en cada punto de venta. La innovación transversal impulsa nuevas categorías y productos, mientras que la sostenibilidad guía la gestión de residuos, proveedores y recursos energéticos. Además, Dunkin’ refuerza su presencia en tienda y delivery, combinando conveniencia con experiencias memorables, y consolida un modelo rentable y replicable en el mercado español.
EVOLUCIÓN DEL SECTOR Y SITUACIÓN ACTUAL.- El sector atraviesa un momento de transformación. 2025 ha sido un año especialmente retador, marcado por un entorno económico incierto que ha impactado tanto en las ventas como en el tráfico a los restaurantes. Nos encontramos ante un consumidor menos impulsivo, más prudente y reflexivo en su gasto fuera del hogar, que compara más y prioriza de forma clara el valor percibido.
A ello se suma una mayor competencia. Cada vez hay más marcas, conceptos y propuestas operando en el mercado, lo que obliga a las compañías a tener que diferenciarse de una forma más clara y consistente.
Ante este escenario, las compañías de restauración organizada hemos tenido que acelerar nuestra capacidad de adaptación. Ser más tácticos y ágiles,
entender mejor al consumidor, anticiparnos a la evolución de sus hábitos y optimizar cada decisión operativa para seguir generando valor y ser relevantes para ellos, manteniendo además la visión a largo plazo.
PRINCIPALES RETOS.- El principal desafío es encontrar el equilibrio entre la eficiencia, la excelencia operacional y el foco constante en el cliente, con el objetivo de seguir construyendo un proyecto sólido y competitivo en un entorno exigente.
La gestión de costes es uno de los retos más prioritarios y estratégicos. En los últimos años hemos afrontado incrementos significativos en el precio de materias primas clave para nuestro negocio, como el cacao, el café o el azúcar. Nuestro esfuerzo ha estado orientado en absorber gran parte de estos aumentos sin trasladarlos al consumidor final, lo que requiere una gestión muy eficiente de la cadena de suministro y una revisión constante de los procesos. Además, la creciente presión competitiva nos lleva a tener que reforzar de manera continua nuestra diferenciación, innovando en producto, elevando la experiencia en el punto de venta y comunicando con mayor claridad nuestros valores diferenciales como marca, que nos permita destacar y reforzar nuestro liderazgo en un mercado con una oferta cada vez más amplia.
CEO de Dunkin’ España desde febrero de 2022, compatibiliza el cargo con la Dirección de Marketing de la compañía, para impulsar su crecimiento y relevancia en el sector del bakery y las bebidas en nuestro país.
MONITORIZAMOS DE FORMA CONSTANTE LA EVOLUCIÓN DEL MERCADO PERO, SOBRE TODO, TRATAMOS DE ENTENDER QUÉ HAY DETRÁS DE CADA TENDENCIA
Todo ello unido a una clara apuesta por la digitalización, un eje estratégico sobre el que llevamos trabajando desde hace años y que seguirá siendo una prioridad. En Dunkin’ trabajamos de forma constante para mejorar la experiencia del cliente en todos los puntos de contacto, desde la implantación de quioscos en los restaurantes hasta la optimización de nuestros canales digitales y procesos internos. La tecnología no solo nos permite ganar eficiencia,
sino también conocer mejor al consumidor, personalizar la experiencia y tomar decisiones más rápidas y ágiles, basadas en datos.
Además, hay otros factores clave que hoy son especialmente relevantes para el sector, como la complejidad laboral, la captación y fidelización del talento en un contexto de alta rotación, o la sostenibilidad del modelo de negocio, tanto desde el punto de vista económico como medioambiental. Avanzar en estos ámbitos es esencial para garantizar un crecimiento sólido y sostenible.
TENDENCIAS DE CONSUMO.- El consumidor de hoy quiere propuestas accesibles, rápidas y consistentes, pero también productos que le sorprendan y conecten con sus intereses y estilo de vida, por lo que la conveniencia, la bús-
Con más de 11 años de trayectoria en Dunkin’, Karina cuenta con una dilata experiencia profesional de más de 15 años en el sector del gran consumo, donde ha trabajado en grandes compañías de la talla de Unilever, Colgate o Grupo Joly, uno de los grupos de comunicación líderes en Andalucía, entre otros.
queda de nuevas experiencias, la personalización o un enfoque más consciente del consumo influyen de manera directa en su toma de decisiones.
En Dunkin’ abordamos las tendencias de consumo desde una perspectiva estratégica y muy orientada a la escucha activa del consumidor. Monitorizamos de forma constante la evolución del mercado pero, sobre todo, tratamos de entender qué hay detrás de cada tendencia: cuáles responden a cambios estructurales en los hábitos de consumo y cuáles simplemente modas pasajeras. Para nosotros, la clave está adaptarnos
DIRECCIÓN DE SEDE
SOCIAL: ‘Grupo Negocios de Restauración del Sur’. Avenida de Andalucía, 11, 1º I. 29002 Málaga.
MARCAS O ENSEÑAS EN EL MERCADO ESPAÑOL: • Dunkin’. • Baskin Robbins.
ESTABLECIMIENTOS OPERATIVOS EN ESPAÑA: 58.
NÚMERO DE EMPLEADOS: 300.
a ellas sin perder la esencia de la marca, priorizando aquellas innovaciones que generan valor sostenible en el tiempo. Un buen ejemplo de cómo interpretamos estas tendencias, y las convertimos en una oportunidad real de crecimiento, es el Matcha Latte de sabores. Lo que inicialmente podía percibirse como una moda se ha consolidado como una opción muy demandada por distintos perfiles de consumidores, alineada con una búsqueda de alternativas y variedad dentro de la categoría de bebidas. A partir de ahí, hemos ido un paso más allá con el lanzamiento de Matcha Latte
IDENTIFICAMOS LA NECESIDAD DE AMPLIAR NUESTRA CONVERSACIÓN Y REFORZAR LA CONEXIÓN
CON LAS NUEVAS GENERACIONES
de mango, fresa o frutas del bosque, lo que nos permite seguir innovando y mantener la relevancia, siempre desde la autenticidad de la marca.
TRANSFORMACIÓN DE LA DEMANDA/ PROPUESTAS.- Más que hablar de un cambio puntual en el comportamiento del cliente, en Dunkin’ hemos llevado a cabo una evolución de posicionamiento.
Tras realizar un análisis profundo, identificamos la necesidad de ampliar nuestra conversación y reforzar la conexión con las nuevas generaciones, sin perder de vista a nuestro cliente más familiar, que ha crecido con la marca y con el que mantenemos un alto nivel de fidelización. Se trata de una transición natural, coherente con la evolución de nuestro negocio y con la propia madurez de la marca, que nos permitirá sentar nuestras bases de crecimiento. La Genera-
ción Z se relaciona con las marcas de una manera muy distinta: busca autenticidad, inmediatez y afinidad en valores. Y nuestra estrategia pasa por entender esa realidad y adaptarnos a ella desde la naturalidad.
Para ello, hemos tenido que salir de nuestra zona de confort, innovando en comunicación y en producto. Hemos renovado nuestros códigos visuales y nuestra forma de comunicarnos, adoptando un tono más cercano, fresco y urbano. Hemos puesto el foco en las personas, en su estilo de vida y en los momentos de consumo, más allá del producto en sí, con el objetivo de convertir cada visita a Dunkin’ en una experiencia relevante, auténtica y memorable.
ÁREAS DE
La innovación forma parte del ADN de Dunkin’ y está integrada de manera transversal en nuestro modelo de negocio. Es el motor que impulsa nuestra evolución y nos ayuda a anticiparnos a las tendencias y seguir siendo relevantes. Contamos con un departamento propio de NPD que trabaja de forma continua en el análisis del mercado para el desarrollo de nuevos productos y la escucha activa del consumidor. Este enfoque nos ha permitido posicionarnos como un referente en innovación dentro de Dunkin’ a nivel mundial y reforzar el liderazgo de nuestro producto más icónico, el ‘dun-
LA GENERACIÓN Z SE RELACIONA CON LAS MARCAS DE UNA MANERA MUY
DISTINTA: BUSCA AUTENTICIDAD, INMEDIATEZ Y AFINIDAD EN VALORES
kin’. Su versatilidad y frescura facilitan su reinvención constante y su adaptación a distintos momentos de consumo. Esa misma capacidad de adaptación se ha traducido en el desarrollo de nuevas categorías estratégicas, como el segmento de bebidas frías, que hoy representa cerca de la mitad de nuestro product mix y se ha consolidado como una de nuestras principales palancas de crecimiento.
A ello se suman colaboraciones con marcas líderes como Oreo, Nocilla o Lotus Biscoff, así como nuestras colecciones especiales vinculadas a momentos relevantes del calendario, como el Día de la Madre, San Valentín, Navidad o Halloween, que refuerzan nuestra conexión emocional con los consumidores. Sin duda, esta forma de entender la innovación de manera constante y coherente es lo que nos permite generar experiencias diferenciales y mantener nuestro liderazgo año tras año.
PLANES DE EXPANSIÓN.- Nuestro plan de expansión se basa en un crecimiento rentable y sostenible. De cara a 2026, seguiremos reforzando la presencia de Dunkin’ en España, con nuevas aperturas en ubicaciones estratégicas que nos permitan llevar la marca a nuevas localidades y, al mismo tiempo, consolidar nuestra presencia en los mercados donde ya operamos.
MEDIDAS SOSTENIBLES.- En Dunkin tenemos el compromiso de avanzar hacia un modelo de negocio más eficiente y responsable, que integra la sostenibilidad en el día a día de nuestras operaciones y genera valor tanto para la marca como para la sociedad.
En los últimos años hemos dado pasos importantes en esa dirección. Por ejemplo, hemos eliminado los plásticos de un solo uso en todos nuestros establecimientos, sustituyéndolos por materiales reciclables y biodegradables, cumpliendo con la normativa vigente y reduciendo nuestro impacto ambiental. Además, durante el último año hemos trabajado de manera prioritaria en la elaboración de un protocolo de gestión de residuos, que será implantado en todas nuestras tiendas a lo largo de este año, garantizando un manejo más eficiente y responsable.
En cuanto a producción, aplicamos un modelo que realiza dos elaboraciones diarias, ajustando la oferta a la demanda real de cada tienda. Esto nos permite mantener el desperdicio prácticamente en cero.
Por otro lado, a nivel de proveedores, nuestro café es un buen ejemplo de compromiso: cuenta con la certificación Fairtrade - Comercio Justo, lo que garantiza que su producción se realiza bajo condiciones de trabajo dignas y responsables en todo el mundo. Estas iniciativas nos están permitiendo avanzar de manera tangible en sostenibilidad, optimizando recursos, mejorando procesos y fortaleciendo la eficiencia de nuestro negocio de forma continua.
FORMATOS COMERCIALES.- El delivery es un canal en crecimiento y una herramienta fundamental para adaptarnos a las nuevas formas de consumo. Nos permite estar presentes en distintos momentos del día y ofrecer a nuestros clientes la posibilidad de disfrutar de la experiencia Dunkin’ donde quieran.
Aun así, el mayor peso lo seguimos teniendo en la tienda física, que concen-
tra más del 90% de nuestras ventas. Nuestros locales siguen siendo el punto de encuentro natural con la marca: el lugar donde se vive la esencia de Dunkin’, se disfruta de una bebida recién preparada o se comparte un momento con amigos.
Nuestro objetivo es ofrecer flexibilidad al consumidor, combinando la conveniencia del delivery con la experiencia completa y auténtica que solo se vive en tienda.
PERSPECTIVAS Y OBJETIVOS.- Para 2026, seguiremos trabajando para consolidar el liderazgo de Dunkin’ en el mercado español y seguir construyendo una marca más relevante, emocional y coherente con la forma en que los consumidores viven y disfrutan hoy. Esto pasa por crecer con autenticidad, innovar con sentido y fortalecer nuestra relación con nuestros clientes, siempre alineados con los valores de la marca. Desde un punto de vista de negocio, nuestro foco estará puesto en un crecimiento rentable y sostenible. Esto implica seguir optimizando la eficiencia operativa, reforzar la solidez de nuestra red de franquiciados y maximizar el rendimiento de cada punto de venta, apoyándonos en el análisis de datos y en la mejora continua de nuestros procesos internos.
A medio plazo, nuestros objetivos pasan por fortalecer nuestras principales palancas de crecimiento: la innovación de producto, el desarrollo de categorías estratégicas como las bebidas frías, la digitalización y la evolución de la experiencia en tienda. Todo ello sin perder de vista la disciplina financiera, el control de costes y la atracción y desarrollo del talento, elementos clave para garantizar la sostenibilidad del proyecto.
En definitiva, afrontamos 2026 con una visión clara y ambiciosa: seguir creciendo de forma responsable, consolidar un modelo de negocio sólido y continuar construyendo una marca fuerte, diferencial y preparada para el futuro del sector.
EN PRIMERA PERSONA
Oriol Reull
Cofundador
de relleno
En plena transformación de la restauración organizada, Relleno afronta una nueva etapa: tras triplicar su red de locales en solo un año, la prioridad pasa por escalar procesos, talento y operaciones con una estructura sólida y rentable. Con un plan de expansión ambicioso y calendarizado, la marca acelera también su salto internacional desde Lisboa hacia otras capitales europeas. El objetivo a medio plazo: consolidarse como referente del fastcasual de pasta, combinando eficiencia operativa, consistencia de producto e identidad de marca.
EVOLUCIÓN DEL SECTOR Y SITUA-
CIÓN ACTUAL.- El sector de la restauración organizada en España está en un momento de transformación, especialmente en los segmentos fast-casual y delivery. Aunque el contexto es difícil por factores regulatorios y operativos, especialmente en el canal delivery, la demanda por parte del consumidor se mantiene fuerte, sobre todo en ciudades grandes. Esto está impulsando a las marcas a optimizar sus modelos, apostar por la eficiencia operativa y diferenciarse a través del producto, la marca y la experiencia.
PRINCIPALES RETOS.- Después de un año de fuerte crecimiento, en el que hemos pasado de tres a nueve locales
operativos, el principal reto es gestionar Relleno a una escala completamente distinta. Eso implica adaptar procesos en todas las áreas para seguir siendo escalables y rentables sin perder control. Se traduce en sistemas más complejos de gestión del talento, desde la captación hasta los programas de formación y desarrollo, pero también en operaciones, logística y en la capacidad de gestionar incidencias en tiempo real. En esta fase, el foco está en construir una estructura sólida que permita seguir creciendo con consistencia.
TENDENCIAS DE CONSUMO.-
Nuestras decisiones están marcadas principalmente por las tendencias de conveniencia, rapidez y consumo fuera
EL FOCO ESTÁ EN CONSTRUIR UNA ESTRUCTURA SÓLIDA
QUE PERMITA SEGUIR CRECIENDO CON CONSISTENCIA
del local, con el delivery como un canal clave. Relleno nace con el objetivo de ofrecer pasta fresca de alta calidad en un formato rápido y consistente, diseñado desde cero para adaptarse a los nuevos hábitos del consumidor urbano. Esto implica pensar el producto, las operaciones y la experiencia de marca no solo para el consumo en sala, sino también para que funcione igual de bien
en take away y delivery, manteniendo calidad, control de costes y coherencia en cualquier canal.
Además, prestamos especial atención a la experiencia de marca, el diseño y la coherencia estética, elementos cada vez más valorados por un consumidor informado, exigente y atento a las tendencias.
TRANSFORMACIÓN DE LA DEMANDA/ PROPUESTAS.- El cliente actual busca experiencias rápidas, sabrosas, con esencia y flexibles, alternando consumo en local, take away y delivery según el momento del día. Para adaptarse a este comportamiento, Hemos diseñado un modelo operativo pensado desde el principio para la agilidad:
procesos ultrarrápidos, una oferta mix & match altamente personalizable y la implantación de quioscos digitales en el canal take away, que mejoran la experiencia, reducen errores y optimizan los tiempos de espera.
ÁREAS DE INNOVACIÓN.- La innovación incide principalmente en el modelo operativo, el producto y la experiencia de marca. Hemos desarrollado un formato de locales pequeños y una oferta gastronómica pensada para funcionar bien en delivery. La innovación también se extiende al diseño, tanto en el interior de los locales como en el packaging, concebidos como una parte esencial de la experiencia y no solo como un elemento funcional, rompien-
Oriol Reull es uno de los tres cofundadores de Relleno, emprendedor e inversor con experiencia en alimentación, tecnología y sostenibilidad. Ha desarrollado su carrera en la escalar compañías tecnológicas en el sector de alimentación, participando en el crecimiento de empresas como Choco, CloudKitchens y Too Good To Go en Europa, así como en proyectos food-tech como Heura Foods, donde ocupó el cargo de Chief Revenue Officer.
PRINCIPALMENTE POR LAS TENDENCIAS DE CONVENIENCIA, RAPIDEZ Y CONSUMO FUERA DEL LOCAL
do con los códigos estéticos del sector por completo.
DIGITALIZACIÓN EN LA ESTRATEGIA.- La innovación y la digitalización son pilares estructurales de la estrategia de Relleno. La compañía aplica una mentalidad data-first en la toma de decisiones, procesos estandarizados y operaciones optimizadas. La digitalización está presente en la experiencia del cliente, con menús personalizables, quioscos digitales para take away y una fuerte integración con canales digitales y plataformas de delivery.
PLANES DE EXPANSIÓN.- Relleno prevé un crecimiento acelerado en los próximos años. En 2025 planeó pasar de 3 a 10 locales; en 2026, de 10 a 20; y en 2027, alcanzar los 55 establecimientos. A nivel internacional, después de su primera apertura en Lisboa, Relleno busca expandirse por otras capitales europeas con el objetivo de estar presente en al menos 20 grandes ciudades del mundo en 2030.
RELLENO HA DESARROLLADO UN FORMATO DE LOCALES PEQUEÑOS Y UNA OFERTA GASTRONÓMICA
PENSADA PARA FUNCIONAR BIEN EN DELIVERY
MEDIDAS SOSTENIBLES.- Abordamos la sostenibilidad desde un enfoque pragmático y operativo. Esto incluye una gestión eficiente de residuos, la optimización de consumos energéticos en los locales y una selección de proveedores que garantizan estándares de calidad y trazabilidad. Pero, sobre todo, hemos diseñado un modelo operativo que asegura un desperdicio cero en todas nuestras cocinas, evitando contribuir a uno de los generadores de CO2 más relevantes en la industria alimentaria.
TALENTO Y BIENESTAR PROFESIONAL.- El reto del talento es estructural en el sector, y creemos que no se resuelve solo con incentivos económicos. Desde que nacimos, en Relleno hemos trabajado para ofrecer entornos de tra-
DIRECCIÓN DE SEDE
SOCIAL: Calle del Conde de Xiquena, 8 (Esc. E, 3º Dcha). 28004 Madrid.
MARCAS O ENSEÑAS EN EL MERCADO ESPAÑOL: Relleno.
FACTURACIÓN ÚLTIMO
EJERCICIO: 2,5 millones, aproximadamente.
ESTABLECIMIENTOS
OPERATIVOS EN ESPAÑA: 9 (8 en España y uno en Lisboa).
NÚMERO DE EMPLEADOS: 50.
bajo inclusivos, de crecimiento profesional y personal, algo no habitual en este sector. Con formación continua y planes de desarrollo que permitan a los equipos adquirir responsabilidades y progresar dentro Relleno, nos aseguramos de que cada persona se siente como el director de la empresa para tomar las decisiones más adecuadas para la compañía.
FORMATOS COMERCIALES.- El delivery es un pilar central del mode-
UNA MENTALIDAD DATAFIRST EN LA TOMA DE DECISIONES, PROCESOS ESTANDARIZADOS Y OPERACIONES OPTIMIZADAS
lo de negocio de Relleno y representa aproximadamente el 60 % de las ventas del sistema. El take away también tiene un peso importante en determinados locales, especialmente en zonas cercanas a oficinas y universidades, gracias a una experiencia de recogida rápida y sencilla. El modelo de establecimiento se basa en espacios compactos, eficientes y adaptados a estos canales.
PERSPECTIVAS Y OBJETIVOS.- Para 2026, el principal objetivo es consolidar la expansión hasta los 20 locales y reforzar su presencia internacional en Europa. A medio plazo, Relleno aspira a convertirse en la referencia global del segmento fast-casual de pasta, manteniendo la consistencia del producto, la eficiencia operativa y una identidad de marca sólida y reconocible a nivel internacional.
EN PRIMERA PERSONA
Eduardo Gómez
Director general De Hermanos Vinagre
Con productos tradicionales como gildas, anchoas o boquerones, y una oferta que combina sencillez, sabor y equilibrio, Hermanos Vinagre refuerza su apuesta por el aperitivo mediterráneo. La innovación, la digitalización y la adaptación de los clásicos a nuevos formatos (incluido el gourmet para el consumo en casa) sustentan un proyecto con identidad propia. Con Madrid como eje y la vista puesta en nuevas zonas de España y Portugal, la cadena avanza con una hoja de ruta clara y ambición a medio plazo.
EVOLUCIÓN DEL SECTOR Y SITUACIÓN ACTUAL.- La restauración organizada o de marca en España atraviesa un momento claramente positivo. Actualmente el sector vive una etapa de consolidación y crecimiento sostenido, ganando cuota de mercado frente a la restauración independiente. En el último año se ha registrado un aumento en ventas, una fuerte expansión de locales y una mayor consolidación de formatos como el delivery y el take away, que ya forman parte estructural del ecosistema del sector.
PRINCIPALES RETOS.- Uno de los principales escollos es el incremento continuo del coste de la materia prima. Estos aumentos no siempre pueden trasladarse al cliente final, lo que repercute directamente en los márgenes. A esto se suma un proceso de digitaliza-
ción interna de la compañía, orientado a ganar eficiencia y mejorar los procesos operativos. Por último, la captación y retención de talento sigue siendo uno de los grandes desafíos del sector, al que respondemos con planes de desarrollo interno, formación y una propuesta laboral atractiva dentro del ámbito hostelero.
TENDENCIAS DE CONSUMO.- Observamos un cambio claro en los hábitos de consumo, especialmente entre las nuevas generaciones, que tienden hacia bebidas con menor graduación alcohólica. Por ello, estamos reforzando nuestra oferta de bebidas 0,0 o de baja graduación. También apostamos por la sostenibilidad mediante el uso de producto Km 0 y de origen nacional, reduciendo la huella de carbono. Además, estamos trabajando en el desarrollo de una línea
gourmet para poder disfrutar del producto en casa.
TRANSFORMACIÓN DE LA DEMANDA/ PROPUESTAS.- El cliente valora cada vez más propuestas alineadas con un consumo más consciente, como bebidas de menor graduación alcohólica y productos saludables. En este sentido, nuestra oferta encaja de forma natural, ya que gildas, anchoas,
ESPECIALMENTE EN LA ADAPTACIÓN DE PRODUCTOS CLÁSICOS DE LA COCINA MEDITERRÁNEA A NUESTRO CONCEPTO DE APERITIVO
boquerones o mejillones son productos tradicionales que combinan sabor, sencillez y equilibrio.
ÁREAS DE INNOVACIÓN.- La innovación forma parte del ADN de Hermanos Vinagre. Incide especialmente en la adaptación de productos clásicos de la cocina mediterránea a nuestro concepto de aperitivo, manteniendo siempre la esencia. También trabajamos junto a marcas de cerveza y vermut para ofrecer alternativas más saludables sin perder identidad, así como en nuevos formatos gourmet pensados para el consumo en casa.
DIGITALIZACIÓN EN LA
GIA.- La innovación y la digitalización son pilares fundamentales en nuestra estrategia. No solo permiten seguir atrayendo al cliente y mejorar su experiencia
GENERACIONES TIENDEN
HACIA BEBIDAS CON MENOR GRADUACIÓN ALCOHÓLICA
en los locales, sino que también optimizan las operaciones internas, lo que se traduce en mayor eficiencia, rentabilidad y una base sólida para el crecimiento del proyecto.
PLANES DE EXPANSIÓN.- El foco de nuestro crecimiento sigue estando en Madrid, donde aún existe margen de expansión. A medio plazo, el plan contempla crecer hacia el sur de España y la zona de Levante. De cara a finales de 2027 o principios de 2028, la marca valora Portugal como primer paso en su expansión internacional.
Perfil de Eduardo Gómez
Licenciado en Derecho por la Universidad Complutense, Eduardo Gómez cuenta con formación directiva en EAE Business School, además de un minor en Coaching, PNL y Gestión Emocional y un título de Experto Universitario en Mindfulness y Gestión Emocional por la Universidad La Salle. Desde 2025 dirige Hermanos Vinagre, liderando su estrategia de consolidación y crecimiento. Ha ocupado puestos directivos y participado en consejos de administración de varias compañías de restauración organizada acumulando una sólida experiencia en gestión, expansión y desarrollo de marcas, y es socio fundador de la consultora Talento y Desarrollo Net Consulting.
DIRECCIÓN DE SEDE
SOCIAL: Calle Martínez de la Rosa, 12, local 2. 08012 Barcelona.
MARCAS O ENSEÑAS EN EL MERCADO ESPAÑOL: Hermanos Vinagre.
FACTURACIÓN ÚLTIMO
EJERCICIO: 2,8 millones de euros.
INVERSIÓN ÚLTIMO
EJERCICIO: 500.000 euros.
ESTABLECIMIENTOS
OPERATIVOS EN ESPAÑA: 6.
NÚMERO DE EMPLEADOS: 73.
MEDIDAS SOSTENIBLES.- Trabajamos con empresas externas especializadas en la gestión de residuos y en la implementación de medidas sostenibles. Además, apostamos por producto de origen nacional, lo que contribuye a reducir la huella de carbono y refuerza nuestro compromiso con un modelo más responsable.
TALENTO Y BIENESTAR PROFESIO-
NAL.- La gestión del talento es una prioridad. Estamos poniendo el foco en procesos de selección cuidados, en la creación de planes de formación interna y en el desarrollo profesional de nuestros equipos. En los puestos de lideraz-
EL FOCO DE NUESTRO CRECIMIENTO
SIGUE ESTANDO EN MADRID, DONDE AÚN
EXISTE MARGEN DE EXPANSIÓN
TRABAJAMOS JUNTO A MARCAS DE CERVEZA Y VERMUT PARA OFRECER ALTERNATIVAS MÁS SALUDABLES SIN PERDER IDENTIDAD
go, ofrecemos condiciones salariales por encima del convenio y trabajamos activamente en la flexibilidad horaria y la conciliación familiar.
FORMATOS COMERCIALES.- Actualmente, formatos como el delivery o el take away no tienen peso dentro del modelo de negocio de Hermanos Vinagre.
PERSPECTIVAS Y OBJETIVOS.- De cara a 2026, nos marcamos como objetivos la mejora de la eficiencia operativa, la estandarización del producto y un mayor peso del obrador dentro de la estructura de la compañía. Todo ello acompañado de la continuidad del plan de expansión y la consolidación del proyecto a medio plazo.
¿Sabías que…?
La publicación que estás leyendo está acreditada por la A sociación de Prens a Profesional, CONEQTIA, por la calidad y rigor de su información.
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La prens a profesional tiene un gran valor y una respons abilidad excepcional:
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Ayuda a tomar decisiones informadas. Contribuye a impuls ar tu sector.
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EN PRIMERA
PERSONA
José Tomás Arribas
ProPietario del GruPo arribamar
Con una estructura cada vez más profesionalizada y un crecimiento coherente, el Grupo Arrribamar afronta una etapa marcada por la consolidación. De origen familiar y con una propuesta gastronómica de raíz mediterránea, el grupo apuesta por reforzar su organización interna, cuidar el talento y avanzar en digitalización sin perder el trato cercano. Tras acelerar su expansión con nuevas aperturas en Valencia, Bétera y Madrid, su prioridad pasa ahora por consolidar estos proyectos y su rentabilidad, y maridando nuevos desarrollos como su delivery estacional de alta calidad.
EVOLUCIÓN DEL SECTOR Y SITUACIÓN ACTUAL.- En el último año el sector en España se está moviendo con mucha más prudencia. Cada vez cuesta más decidirse a abrir un nuevo local y las aperturas han ido a la baja, porque sacar adelante un proyecto de hostelería hoy en día no es sencillo, especialmente para una empresa de tamaño medio. En nuestro caso, en los restaurantes del grupo hemos notado un ligero descenso progresivo. No tanto en el número de comensales, sino en el ticket medio, que ha bajado poco a poco. Vivimos un momento en el que casi tenemos que ser más matemáticos que cocineros: los precios de los proveedores no dejan de subir y, en la mayoría de los casos, no podemos repercutir esos aumentos en los platos sin afectar al cliente. A esto se suma la falta de personal, un problema que arrastramos desde hace
tiempo y que cada vez se complica más, convirtiéndose en otro freno a la hora de seguir emprendiendo nuevos proyectos de hostelería, donde antes todo partía de la ilusión.
PRINCIPALES RETOS.- Ahora mismo nuestros principales retos van por varios frentes. Por un lado, estamos en un momento de crecimiento como grupo y eso nos obliga a centralizar cada vez más las operaciones para optimizar costes y ser más eficientes, algo que no siempre es fácil de implementar en el día a día de los restaurantes.
EN NUESTRA CIUDAD (VALENCIA) TODAVÍA
HAY MUCHAS
OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO
Por otro lado, el talento humano es clave para nosotros, pero nos resulta complicado competir con grandes empresas a la hora de captar y retener personal cualificado. Es uno de los grandes desafíos del sector y una realidad con la que convivimos constantemente. Y, por último, está todo lo relacionado con la digitalización. Estamos en una era en la que estas herramientas son imprescindibles y los grupos pequeños, al menos el nuestro, estamos todavía en pleno proceso de adaptación. Estamos cambiando la forma de trabajar y de pensar, apoyándonos cada vez más en sistemas digitales tanto para el control laboral y de stock como para la gestión y atención al cliente.
TENDENCIAS DE CONSUMO.- Somos un grupo que defiende, ante todo, la calidad del producto y el saber hacer. Nues-
ESTAMOS CAMBIANDO LA FORMA DE TRABAJAR Y DE PENSAR, APOYÁNDONOS CADA VEZ MÁS EN SISTEMAS DIGITALES
tro cliente busca comer bien y de forma honesta, y cada vez vemos más claro que el producto se antepone a la creatividad en la cocina: menos fuegos artificiales y más respeto por lo que hay en el plato. También hemos notado un ligero descenso en el consumo de bebidas espirituosas y postres. Está claro que nos encontramos en una etapa en la que el cuidado personal y la salud pesan más en las decisiones de consumo, incluso por encima del disfrute en algunos momentos.
Perfil de José Tomás Arribas
José Tomás proviene de una familia hostelera. Creció entre los restaurantes de su padre, donde aprendió desde muy joven el esfuerzo y el sacrificio que implica no solo la cocina, sino también la gestión de un negocio. Aunque cursó estudios de Derecho, nunca dejó de trabajar en los restaurantes y siempre tuvo claro que su futuro estaría ligado a la profesión de su padre, Tomás Arribas.
La pandemia supuso un punto de inflexión en su trayectoria que le llevó a lanzar su primer proyecto personal, Q’ Tomas, al que más tarde se sumaría Barrafina. Actualmente, José Tomás lidera también el restaurante japonés Hiro y ha dado un paso más con la reciente apertura de Qorte en Madrid, un proyecto que refuerza y amplía la presencia del grupo y marca una nueva etapa de crecimiento y consolidación.
afectar a la experiencia del cliente. La idea es seguir ofreciendo el mismo nivel de calidad y coherencia en el producto, pero con una estructura mucho más controlada y eficiente.
DA/ PROPUESTAS.- En nuestros restaurantes estamos notando que el cliente es mucho más consciente del gasto. Sale a comer fuera con menos frecuencia, compara más y es más sensible al precio, aunque sigue valorando mucho la calidad del producto y la experiencia. El ticket medio se ha ajustado y cada decisión de consumo está más pensada. Al mismo tiempo, la subida constante del precio de la materia prima ha reducido mucho los márgenes y no siempre es fácil trasladar estos incrementos al cliente, que en muchos casos percibe salir a comer como un pequeño lujo. Para adaptarnos a este contexto, estamos trabajando mucho más la gestión interna: afinando escandallos, controlando mejor compras y stock, y revisando procesos para no perder rentabilidad sin
ÁREAS DE INNOVACIÓN.- El año pasado entendimos que sin estructura no podíamos seguir creciendo. Nuestra principal innovación ha estado centrada en crear una oficina sólida, con distintos departamentos, e ir digitalizando procesos para que todo sea más rentable y sostenible.
En muy poco tiempo hemos pasado de dos a seis locales, y ahora mismo la estructura interna es nuestra gran apuesta. Además, este último año también hemos salido de nuestra zona de confort: venimos de una cocina claramente mediterránea y nos hemos atrevido a abrir un pequeño restaurante japonés, un proyecto del que seguimos aprendiendo cada día.
DIGITALIZACIÓN EN LA ESTRATEGIA.- Somos muy conscientes del papel clave que juega la digitalización en estos tiempos. Ya trabajamos con distintos sistemas, tanto a nivel operativo y de gestión como en la experiencia del cliente, pero sabemos que todavía tenemos margen de mejora.
Creemos que debemos dar un paso más y acercarnos a modelos como el de la hotelería, donde la digitalización está mucho más asumida por el cliente. En hostelería sigue costando desprenderse del factor humano, ya sea al hacer una reserva por teléfono, pedir una tarjeta de crédito o dejar un depósito previo, algo totalmente normal en un hotel. Ese es uno de los retos que creemos que debemos conseguir a través de la digitalización.
PLANES DE EXPANSIÓN.- Venimos de un negocio familiar que ha querido evolucionar hacia un modelo más actual. En el último año hemos puesto en marcha tres proyectos nuevos: uno en Valencia, otro en Bétera y otro en Madrid. Son proyectos que requieren tiempo, dedicación y mucho trabajo para consolidarlos y lograr que se conviertan en referentes, como el resto de los restaurantes del grupo. Por eso, nuestro principal objetivo a corto y medio plazo es consolidar estos proyectos. Tenemos en mente abrir un segundo restaurante de alguna de nuestras marcas, pero para ello preferimos esperar a que la situación general mejore. Sabemos que en nuestra ciudad
OFRECIENDO EL MISMO NIVEL DE CALIDAD Y COHERENCIA EN EL PRODUCTO, PERO CON UNA
ESTRUCTURA MUCHO
MÁS CONTROLADA Y EFICIENTE
(Valencia) todavía hay muchas oportunidades de crecimiento, donde además nos resulta más fácil controlar y gestionar el negocio.
MEDIDAS SOSTENIBLES.- Hemos conseguido eliminar los plásticos en nuestro servicio de take away y estamos trabajando para hacerlo también en otros ámbitos del negocio. Además, prestamos mucha atención al origen de nuestros productos: nos preocupa especialmente la pesca de nuestro pescado y la procedencia de nuestras carnes, apostando siempre por proveedores responsables.
TALENTO Y BIENESTAR PROFESIONAL.- Este es, sin duda, uno de los puntos más complicados para nosotros.
Como grupo formado por varias pymes, no podemos competir en condiciones con los grandes grupos. Aun así, hemos detectado que lo que más se valora son las libranzas y la conciliación, y el sistema de tres días libres consecutivos nos está ayudando a atraer y retener talento. Además, damos mucha importancia a la motivación y al sentimiento de familia dentro del grupo. Estamos incorporando pequeños gestos y eventos internos que ayudan a reforzar el vínculo con nuestro equipo y a crear un mejor ambiente de trabajo.
EL CUIDADO
PERSONAL Y LA SALUD PESAN MÁS EN LAS DECISIONES DE CONSUMO
FORMATOS COMERCIALES.- El delivery no es una parte recurrente de nuestro negocio ni confiamos en él como modelo principal, ya que creemos que en muchos casos se pierde la calidad de nuestros productos. Sin embargo, en Navidad desarrollamos una acción muy concreta que queremos hacer crecer año
DIRECCIÓN DE SEDE
SOCIAL: Calle Magallanes, 16. 03700 Denia, Alicante (Comunidad Valenciana).
MARCAS O ENSEÑAS EN EL MERCADO ESPAÑOL:
• Q’Tomas. • Barrafina. • Hiro. • Qorte.
FACTURACIÓN ÚLTIMO
EJERCICIO: 13 millones de euros, aproximadamente.
INVERSIÓN ÚLTIMO
EJERCICIO: 2,7 millones de euros.
ESTABLECIMIENTOS
OPERATIVOS EN ESPAÑA: 10.
NÚMERO DE EMPLEADOS: 157.
tras año: se trata de un delivery especial para fechas señaladas, donde el cliente recibe platos casi terminados, a los que solo tiene que dar los últimos pasos en casa. Sería una especie de quinta gama, pero de calidad. Es un proyecto en el que creemos mucho y que queremos seguir desarrollando, apoyándonos
también en la mejora y crecimiento de nuestro obrador.
PERSPECTIVAS Y OBJETIVOS.-
Nuestro principal objetivo es la consolidación del grupo. Esto pasa por profesionalizar y digitalizar nuestras oficinas, consolidar los tres últimos proyectos y hacerlos rentables, y seguir desarrollando el proyecto de delivery navideño que, aunque sea estacional, requiere una gran implantación a nivel operativo, de branding y comunicación.
A nivel de comunicación queremos consolidarnos como grupo, con una estrategia sólida y coherente, donde todas nuestras casas se retroalimenten y trabajen en armonía. Y, por supuesto, no dejamos de lado nuestra esencia: llevamos sangre hostelera y, a corto plazo, nuestro deseo sigue siendo crecer, ser más grandes y seguir desarrollando nuevos proyectos.
EN PRIMERA PERSONA
Daniele Tasso
Chef ejeCutivo de Big MaMMa en españa
Big Mamma reafirma su apuesta por una cocina italiana auténtica, artesanal y pensada para disfrutar sin prisas, donde el producto, el origen y la experiencia compartida marcan la diferencia. El grupo entiende la restauración como un espacio para celebrar, cuidando tanto la calidad gastronómica como el ambiente, el servicio y el diseño de sus locales. Con crecimiento medido en mercados afines como España, la compañía prioriza la experiencia en sala frente a otros formatos. Una filosofía clara: crecer sin perder alma y convertir cada visita en un recuerdo.
EVOLUCIÓN DEL SECTOR Y SITUACIÓN ACTUAL.- El sector vive un momento de mucha intensidad. Venimos de años complejos y ahora convivimos con una recuperación clara del consumo, pero también con más presión que nunca en costes, personal y expectativas del cliente. En el último año he visto una restauración más madura, más consciente de que ya no vale solo con abrir locales: hay que tener una propuesta sólida, coherente y honesta. El cliente es más exigente, pero también más agradecido cuando percibe autenticidad.
PRINCIPALES RETOS.- El principal reto es mantener la excelencia diaria en un contexto exigente. Los costes opera-
tivos, la competencia por el talento y la necesidad de crecer sin perder identidad son desafíos constantes. Para nosotros, el desafío no es crecer rápido, sino crecer bien: cuidando al equipo, al producto y a la experiencia.
TENDENCIAS DE CONSUMO.- Vemos una clara búsqueda de experiencias reales y memorables. El cliente quiere saber qué come, de dónde viene el producto
LA COCINA ITALIANA SE DISFRUTA ALREDEDOR DE UNA MESA Y ESO ES LO QUE SEGUIMOS PRIORIZANDO
y quién está detrás. La sostenibilidad, el disfrute compartido y la calidad percibida pesan más que nunca. También hay una vuelta al placer: comer bien, celebrar, compartir mesa. Eso conecta mucho con nuestra manera de entender la cocina italiana.
TRANSFORMACIÓN DE LA DEMANDA/ PROPUESTAS.- El cliente pasa más tiempo en el restaurante, viene a celebrar y valora mucho el ambiente y el servicio, no solo el plato. Para responder a esto, trabajamos mucho la experiencia global: el ritmo del servicio, la puesta en escena de los platos, la cercanía del equipo y la energía del lugar. Queremos que cada visita sea un recuerdo.
De origen italiano, Daniele Tasso lidera la visión culinaria del grupo, combinando el respeto por la tradición italiana con una mirada contemporánea, siempre centrada en el producto, el equipo y la experiencia.
Profesional joven y motivado con experiencia relevante en diferentes áreas de la pastelería, como pastelería fina, productos de lujo, heladería, chocolatería y panadería. A pesar de su juventud, años de experiencia han enriquecido sus habilidades técnicas y creativas, y fortalecido su visión de gestión.
ÁREAS DE INNOVACIÓN.- La innovación en Big Mamma no es tecnológica por sí sola, sino cultural. Innovamos en diseño, en cómo reinterpretamos los clásicos italianos, en la manera de crear espacios que sorprenden y en cómo organizamos el trabajo dentro de los restaurantes, siempre con una base artesanal y muy humana.
EN EL ÚLTIMO AÑO HE VISTO UNA RESTAURACIÓN MÁS MADURA, MÁS CONSCIENTE DE QUE YA NO VALE SOLO CON ABRIR LOCALES
SEGUIMOS APOSTANDO POR UN CRECIMIENTO MEDIDO EN CIUDADES DONDE NUESTRO CONCEPTO TENGA SENTIDO CULTURALMENTE
DIGITALIZACIÓN EN LA ESTRATEGIA.- La digitalización es una herramienta, no un fin. Nos ayuda a ser más eficientes en operaciones, reservas, gestión interna y comunicación, pero nunca sustituye el contacto humano. En sala y en cocina continuamos creyendo en personas, oficio y pasión. La tecnología está al servicio de eso.
PLANES DE EXPANSIÓN.- Seguimos apostando por un crecimiento medido en ciudades donde nuestro concepto tenga sentido culturalmente. España es un mercado clave para nosotros, igual
que otros países europeos. Cada nueva apertura se estudia mucho y responde a una oportunidad real, no a una carrera por sumar locales.
MEDIDAS SOSTENIBLES.- Trabajamos directamente con productores, reduciendo intermediarios y priorizando prácticas responsables. Ponemos mucho foco en el origen del producto, en la reducción del desperdicio, en el uso responsable de recursos y en el bienestar animal. Además, Big Mamma es empresa B Corp, lo que implica un compromiso real y medible con la sostenibilidad social y medioambiental.
TALENTO Y BIENESTAR PROFESIONAL.- Para nosotros, las personas lo son todo. Apostamos por la formación interna, por la promoción real dentro del grupo y por crear equipos diversos y estables. Queremos que trabajar en Big Mamma sea una experiencia de creci-
DIRECCIÓN DE SEDE
SOCIAL: 36 Rue du Sentier.
75002 París (Francia).
MARCAS O ENSEÑAS
EN EL MERCADO ESPAÑOL:
• Gloria Osteria.
• Circolo Popolare.
• Bel Mondo.
• Villa Capri.
ESTABLECIMIENTOS
OPERATIVOS EN ESPAÑA:
5 restaurantes en España (entre Madrid y Barcelona), y más de 30 repartidos por varios países de Europa (Francia, Reino Unido, Alemania o Italia, entre otros).
NÚMERO DE EMPLEADOS: más de 2.200 en Europa.
LA SOSTENIBILIDAD, EL DISFRUTE COMPARTIDO Y LA CALIDAD PERCIBIDA PESAN MÁS QUE NUNCA
miento profesional y personal, no solo un empleo temporal.
FORMATOS COMERCIALES.- Nuestro corazón está en la experiencia en sala. La cocina italiana se disfruta alrededor de una mesa, compartiendo, y eso es lo que seguimos priorizando.
PERSPECTIVAS Y OBJETIVOS.-
Nuestro objetivo es consolidar lo que ya hacemos bien, seguir mejorando como grupo y crecer sin perder alma. Queremos restaurantes llenos de vida, equipos orgullosos de su trabajo y clientes que vuelvan porque se sienten como en casa. Eso, para nosotros, es el verdadero éxito.
(1) En julio de 2025, Sodexo anunció la adquisición de Grupo Mediterránea para reforzar su posición en el mercado español. (2) GLH Singular Restaurants, grupo formado por la fusión de Larrumba y Carbón.
GREENVITA Catalunya
EAST CREMA COFFEE
PINK’S
GRUPO CHINA CROWN
GRUPO DIHME
BIG MAMMA
PAELLITAS TRADICIÓN
THE FITZGERALD
TASTIA GROUP
GADEA GROUP
LAS MUNS
GRUPO JOSÉ LUIS
AUSOLAN
Comunidad de Madrid
Comunidad de Madrid Madrid
Comunidad de Madrid Madrid
Comunidad de Madrid Madrid
Comunidad de Madrid Madrid
Comunidad de Madrid Madrid
Comunitat Valenciana Valencia/València
Comunitat Valenciana Castellón/Castelló
Galicia A Coruña n.d. n.d. n.d.
Catalunya Barcelona n.d. n.d. n.d.
Comunidad de Madrid Madrid
País Vasco Gipuzkoa
n.d. 88.366 n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. 871 n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. 247 n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. 2.992 n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. -6.199 n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. 829 n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. 3.404 n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. -233 n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. 142 n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. -739 n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. -74 n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. -1 n.d. 0 97,60% 10 -5,72% n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d.
