Grande Consumo N.º 78

Page 86

"Está nas nossas mãos mudar o legado que queremos deixar para o futuro"

Portugal está no pelotão da frente dos países que, no futuro próximo, podem ambicionar em tornar os cigarros obsoletos. Assim o crê Marcelo Nico, diretor geral da Tabaqueira, subsidiária da Philip Morris International (PMI). No ano em que a Tabaqueira celebra 95 anos da sua fundação, o 25.º aniversário da reprivatização pela PMI, além dos 60 anos da fábrica de Albarraque, chega também ao mercado nacional um novo sistema de tabaco aquecido que, no entender do gestor, é fundamental para acelerar o processo de transformação da empresa.

PINGO DOCE e a sustentabilidade

Nuno Aguiar, diretor de operações do Pingo Doce, aborda o trabalho desenvolvido para que a sustentabilidade seja vivida nas lojas da insígnia

LUGRADE

35 anos de inovação

A Lugrade assinala o 35.º aniversário com o reforço da capacidade produtiva e o lançamento da sua loja online. Parte integrante do desenvolvimento da empresa

CONCENTRA compra Majora

A Concentra assegurou a compra da Majora. Para Ricardo Feist, diretor geral das duas empresas, trata-se da "concretização de um sonho"

A REVISTA DOS NEGÓCIOS DA DISTRIBUIÇÃO Retalho | Indústria | Consumo | Análise | Logística | Tendências
78 | Novembro / Dezembro 2022 Revista Bimestral | Diretor: Bruno Farias | Preço: 6€
Número
Marcelo
2 Grande Consumo

Editorial

Agora que 2022 se despede de todos nós, chega a altura, uma vez mais, de fazer o habitual balanço. Um exercício que poucos motivos de saudosismo deixará, de uma forma geral, sobretudo porque grande parte das razões que fazem com que o defina desse modo se irão, necessariamente, manter em 2023. Certo é que a indefinição não é abonatória ao crescimento, à estabilidade económica e à consequente promoção do emprego. Aprovada está, em Conselho de Ministros (seguindo-se, agora, quando escrevo estas linhas, a discussão na especialidade para votação global, de modo a entrar em vigor ainda este ano), a proposta de lei que visa proceder à regulamentação das contribuições de solidariedade temporária e que incide sobre os sectores da energia e da distribuição alimentar. Como já nos fomos habituando neste sereno canto ocidental da Europa, é muito fácil taxar aquilo que não se consegue promover, construindo-se regimes de exceção para aqueles que não trazem valia ao país e castigando-se, regra geral, os que decidem empreender. Na dúvida, taxa-se. E sorrindo e cantando prosseguimos.

Por muito que leia sobre este projeto-lei, as dúvidas continuam a assaltar-me, sobretudo porque, estou em crer, as zonas cinzentas são mais do que muitas, pelo que apenas nos estamos a afastar do que está previsto no regulamente europeu, cujo diploma tem como objeto atenuar os eventuais efeitos diretos que as subidas de preços nos referidos sectores têm gerado nos diferentes orçamentos, sejam de entidades públicas, de empresas, ou, claro está, de consumidores finais. A “windfall tax” tem sido amplamente discutida e causa-me sérias dúvidas o seu objeto e destino, com a mesma apenas a vir colocar mais pressão numa realidade já um pouco claustrofóbica, potenciada pela inflação e pela subida das taxas de juro por parte do Banco Central Europeu, que assim considera ser uma medida eficaz para travar o impacto da mesma inflação. Com incidência sobre os resultados de 2022 e 2023, visará os lucros considerados excedentários apurados nos períodos de tributação para efeitos de IRC, com esta contribuição de solidariedade temporária (CST) a ser de 33% para as empresas daqueles dois sectores de atividade que, nos respetivos exercícios, tenham registado lucros 20% acima da média dos obtidos nos quatro anos anteriores. Não deixo, contudo, de continuar a sentir que estamos perante, mais uma, decisão populista e que penalizará fortemente um sector crucial para a economia nacional, não só pelos impostos que paga, como pelo emprego que gera, criando-se, assim, um enorme bode expiatório nacional, quando os efeitos funestos na economia são evidentemente transversais.

Sempre me opus a maiorias absolutas e a mesma parece apenas legitimar o engordar das receitas fiscais e tributárias, tendo como base o argumento de canalizar as respetivas receitas para iniciativas contra a fome, de promoção da defesa do consumidor ou da eventual proteção dos estabelecimentos comerciais mais debilitados. Todas elas muito louváveis, sem dúvida, mas que não deveriam ser alvo de impostos excecionais, ou temporários. Bastava ao Executivo fazer o que lhe compete: promover a competitividade do país mediante a promoção efetiva do combate à corrupção e ao nepotismo, de modo que o empreendedorismo fosse uma séria alternativa num país subsídio-dependente. Uma lei subjetiva no âmbito e ação, aplicada no contexto errado, pois a inflação é transversal e aplicável à escala global, as disrupções na cadeia de abastecimento evidentes e onde ao escalar dos custos da energia, da logística e do packaging, se junta a insuficiência de matérias-primas, o que faz reforçar o “downtrading” do consumo. E ainda não se faz sentir o impacto deste novo imposto que, tudo indica, entrará em vigor até final do ano. Nunca acreditei na “boda dos pobres”, nem nos argumentos que a visam legitimar. A libertação do “poder da humanidade”, como definiu Ana Jorge, presidente da Cruz Vermelha Portuguesa nesta edição, tem de ser uma realidade, os mecanismos de solidariedade social e a proteção dos menos favorecidos tem de existir, mas pode ser feita com outros instrumentos, mais idóneos e, acredito, mais eficazes. O respeito pelo próximo e a promoção do bem-estar da comunidade é um dever de qualquer Estado de direito. A forma como o faz perante os seus concidadãos também. E se há algo a que estamos habituados, e provavelmente resignados, é que a livre iniciativa e o empreendedorismo sejam reféns de toda a máquina fiscal e burocrática ao dispor de uma classe política cada vez menos preparada para os cargos que deveria exercer com galhardia e brilho.

Boas Festas e boas leituras. Voltamos em 2023 com mais iniciativas.

3 Grande Consumo

David Almeida, CEO da Conforama, avalia a transformação da empresa, que se encontra a preparar a abordagem aos desafios futuros

André Marques da Silva, CEO da GMS Store, faz um balanço dos 11 anos em atividade do maior grupo de lojas Apple Premium Reseller presente em Portugal

Ana Jorge, presidente da Cruz Vermelha, aborda a necesidade de mobilizar "o poder da humanidade" para dar resposta aos crescentes pedidos recebidos

Índice

4 Grande Consumo
08 98 20

O Segredo 6 é o primeiro projeto da 2CC Produção de Vinhos, empresa que junta António Costa Boal e o antigo internacional português Costinha no mundo dos vinhos

De um sonho antigo nasceu a Gotik Gin, a marca de gin ribatejana que veio colocar a produção hortofrutícola da região no universo dos destilados premium

Propriedade e Editor: Carina Inês Rocha Rodrigues

Nacionalidade: Portuguesa Avenida do Parque, N.º 65 R/C B, 2635-609 Rio de Mouro

Diretor: Bruno Farias

E-mail: brunofarias@grandeconsumo.com

N.º Registo na E.R.C. – 125 837 Depósito Legal – 306507/10

Sede de Redação – Avenida do Parque N.º 65 A, 2635-609 Rio de Mouro

Redação - Avenida do Parque N.º 65 A, 2635-609 Rio de Mouro

Tiragem média – 5.000 Exemplares

Periodicidade – Bimestral

Impressão – Lisgráfica - Impressão e Artes Gráficas S.A.

Estrada de São Marcos, N.º 27

2735-521 - Agualva Cacém Chefe de Redação - Carina Rodrigues carinarodrigues@grandeconsumo.com

Colaboradores – Bárbara Sousa barbarasousa@grandeconsumo.com

Paginação – Carlos Ascenção carlosascensao@grandeconsumo.com

Departamento Comercial: 218 208 793 - geral@grandeconsumo.com

Estatuto Editorial disponível em: https://grandeconsumo.com/estatuto-editorial/ www.grandeconsumo.com SIGA-NOS:

Bruno Amaral, diretor comercial da Vinalda, aborda os desafios da distribuidora que assinala 75 anos e se prepara para reforçar a presença em novas categorias de produto

5 Grande Consumo
128 106 122

EUA

Amazon prepara um feed ao estilo TikTok na sua app

A Amazon inspirou-se no estilo de navegação do TikTok para lançar uma experiência de compras semelhante, dentro da sua app.

A empresa anunciou o Inspire, um novo feed de vídeos curtos e fotografia, que permite aos consumidores explorarem produtos e ideias e comprarem conteúdos criados por influenciadores, marcas e outros clientes.

Deste modo, a Amazon dá aos utilizadores a opção de conhecerem produtos que possam interessar-lhes e comprar dentro da plataforma de e-commerce.

Inicialmente, o novo feed da Amazon é lançado para um grupo selecionado de utilizadores nos Estados Unidos da América, neste mês de dezembro. Nos próximos meses, estará amplamente disponível para os clientes norte-americanos.

Na utilização do Inspire, os clientes serão convidados a escolher entre mais de 20 categorias e interesses para personalizar o feed.

Walmart pondera fechar lojas se roubos não diminuírem

A Walmart está a equacionar encerrar lojas nos Estados Unidos da América, se os roubos não diminuírem, confirmou o CEO da cadeia norte-americana, Doug McMillon.

De acordo com estimativas da Reuters, as perdas anuais da Walmart derivadas dos furtos atingiriam os três mil milhões de dólares, cerca de 1% das suas receitas no país.

Recentemente, a Federação Nacional do Retalho norte-americana revelou que as perdas totais do sector, devido aos roubos e furtos, aumentaram para 94,5 mil milhões de dólares. Em 2021, o crime organizado cresceu 26,5%

A Target, por exemplo, também confirma o aumento dos roubos. No mês passado, o diretor financeiro da empresa, Michael Fiddelke, disse que o furto aumentou cerca de 50% face ao ano anterior, traduzindo-se em prejuízos de mais de 400 milhões de dólares, só durante este ano fiscal.

COLÔMBIA

Jerónimo Martins inaugura loja 1.000 da Ara

O Grupo Jerónimo Martins inaugurou, dia 26 de novembro, a loja 1.000 da Ara na cidade de Cartagena, na Colômbia. Esta inauguração insere-se na estratégia de expansão da Ara no país, onde já opera em três regiões, e prevê chegar ao final do ano com um total, face ao ano anterior, de mais 230 a 250 novas lojas

Nos primeiros nove meses de 2022, a Ara investiu 89 milhões de euros, abriu 86 lojas e faturou cerca de 1,3 mil milhões de euros, posicionando-se como a terceira companhia do grupo em vendas.

O Grupo Jerónimo Martins é o maior investidor português na Colômbia e a Ara está entre as 20 das maiores empresas no país, em vendas e em número de colaboradores.

FRANÇA

Carrefour exporta Atacadão para a Europa

O Carrefour está a ultimar o lançamento na Europa da sua marca de cash & carry Atacadão, já disponível no Brasil e em Marrocos.

Especificamente, conforme anunciado pelo presidente do grupo de distribuição, Alexandre Bompard, durante a apresentação do novo plano estratégico, a empresa planeia abrir este modelo de loja em França, no outono de 2023.

O formato grossista foi criado por Alcides Parizotto, em 1962, no Brasil, e adquirido, em 2007, pelo Carrefour, que o exportou para a Argentina, onde mais tarde se tornou Carrefour Maxxi, Colômbia, onde os ativos foram vendidos, em 2012, à Cencosud, e Marrocos, onde atualmente tem três pontos de venda, localizados em Tânger, Fez e Oujda. O modelo Supeco, lançado pela Carrefour em 2013, também tem semelhanças com o Atacadão. No Brasil, a marca conta atualmente com quase 250 estabelecimentos físicos e online, emprega 60 mil pessoas e vende um portfólio composto por 10 mil referências, caracterizadas pelo seu baixo preço e predominância de marca própria.

O plano de expansão da marca, que deverá chegar às 470 lojas no Brasil e o seu desenvolvimento em França, vai envolver um investimento de cerca de 150 milhões de euros para o Carrefour.

6 Grande Consumo

DINAMARCA

Aldi sai do mercado dinamarquês

A norueguesa Reitan Retail confirmou o acordo para comprar 114 lojas e três centros de distribuição do Aldi na Dinamarca, por um valor não revelado, impulsionando a sua cadeia de lojas de discount Rema 1000.

“Isto vai aumentar significativamente as nossas receitas e deve fazer da Rema 1000 a maior cadeia de supermercados da Dinamarca”, disse à Reuters o presidente executivo da Reitan Retail, Ole Robert Reitan. Antes da transação, a Rema 1000 tinha cerca de 330 lojas na Dinamarca.

O grupo familiar recusou-se a dizer quanto pagou pelas novas lojas. Em comunicado, o Aldi indica que a venda representa a saída completa do mercado dinamarquês, onde tinha 188 lojas, passando a focar-se em oito mercados-chave na Europa. Como parte do acordo, cerca de 1.200 dos 2.800 trabalhadores do Aldi serão despedidos, adiantou.

DUBAI

KIKO Milano inaugura a sua milésima loja no mundo

No Dubai, a KIKO Milano celebrou a abertura da sua milésima loja, a nível global

A marca italiana de beleza arquitetou uma instalação sensorial de luzes e som no Burj Khalifa, o edifício mais alto do mundo. Os 829,8 metros transformaram-se perante a cidade inteira em imagens de produtos de beleza, tais como batons gigantes, máscaras e sombras coloridas. A par destas representações, foram transmitidas mensagens positivas de confiança, alegria e cor. Este não é o único marco da KIKO Milano, no ano de 2022. Em março passado, a marca festejou o seu 25.º aniversário e está atualmente presente em 42 países.

PORTUGAL

Guimarães recebe primeira loja TEDi em Portugal

Foi inaugurada, no passado dia 25 de novembro, a primeira loja TEDi em Portugal, mais precisamente em Guimarães, no Retail Park de Silvares.

Com uma área de venda de aproximadamente 800 metros quadrados, a loja apresenta uma seleção de produtos de decoração, domésticos, de papelaria ou de bricolage.

Atualmente presente em 11 países, a TEDi inicia o seu processo de expansão em Portugal com a primeira loja em Guimarães. O objetivo, diz a insígnia, é expandir-se para todo o território nacional.

Lidl abre primeira loja em campus universitário

O Lidl inaugurou a sua primeira loja num campus universitário, a nível internacional, nomeadamente na Faculdade de Ciências e Tecnologia da Universidade Nova de Lisboa

A abertura deste espaço comercial está integrada num projeto mais abrangente de transformação socioeconómica da região, o Innovation District, liderado pela NOVA, lançado no ano passado numa parceria com um grupo de proprietários da zona do Monte da Caparica e de Porto Brandão, com o intuito de criar uma nova cidade global em Almada, que conjugue um estilo de vida sustentável numa nova geografia de inovação e de conhecimento tecnológico.

Com cerca de 1.400 metros quadrados, a loja disponibiliza um espaço de refeição. Duas das suas fachadas terão telas inovadoras que eliminam até 85% de elementos poluentes na atmosfera que contribuem para o efeito de estufa. Esta redução é equivalente à ação de, aproximadamente, uma árvore por metro quadrado, durante cinco anos.

7 Grande Consumo

“ParaaConforama,é muitoimportantequeo clienteencontreapenas umaConforama”

Muito mudou desde a década de 90, altura em que a Conforama entrou no mercado nacional. O digital, que na altura era praticamente inexistente, ganha cada vez mais peso e as lojas físicas um novo papel – mais de aconselhamento e de montra e apresentação de cenários decorativos. A Grande Consumo conversou com David Almeida, CEO da Conforama Ibéria, que não só fez uma avaliação do mercado nacional e da transformação da empresa, como revelou o que a Conforama está a preparar para os próximos tempos. Nomeadamente, a ampliação da sua rede de lojas, através de uma aposta em espaços de proximidade. O mercado nacional não tem a dimensão de Espanha, revela o CEO da Conforama Ibéria, no entanto, o consumidor português investe muito mais na sua casa e valoriza mais as marcas.

GC - Essa liderança existe desde quando? Tem-se mantido ao longo do tempo?

Grande Consumo - A Conforama está há 30 anos no mercado nacional. O que mudou nestas três décadas, no sector e na Conforama?

David Almeida - Mudou tudo. O que mais mudou foi o cliente. Na forma como consome, como quer comprar, a importância que hoje tem o digital para preparar a compra e, depois, ir às lojas para ver, tocar e comprar o produto. Antes, não era assim e o descobrimento do produto fazia-se na loja. O cliente tinha a ideia de um sofá, ia à loja e via o que havia. Hoje, prepara a compra em casa, vê possibilidades infinitas de sofás no mercado e, depois disso, vai à loja que escolheu para comprar ou para ver o produto de que mais gostou.

A Conforama acompanhou esta grande mudança no mercado e focalizámos o nosso conceito em duas famílias estratégicas: os sofás – temos aqui (loja Conforama da Alta de Lisboa) 800 metros quadrados de exposição de sofás, possivelmente a maior oferta do país – e a zona noite, com colchões, onde também temos a maior oferta do país. A Conforama, no mercado português, é número um em colchões.

DA - Sim, já somos líderes há muito tempo. O grande crescimento para a Conforama deu-se nos anos 2014, 2015 e 2016, quando comprámos lojas da antiga Moviflor e reabrimos com o nome Conforama. Isso fez com que duplicássemos o número de lojas que tínhamos. Hoje, temos 12 no mercado nacional, o que torna a Conforama um dos grandes deste mercado.

GC - Qual a quota da Conforma, no mercado dos colchões?

DA - Em 2019, a nossa quota era de 24%.

GC - Então, a partir do momento em que compraram as antigas lojas da Moviflor, a vossa quota aumentou substancialmente?

DA - Sim, porque aumentámos o número de lojas e em localizações muito boas. Abrimos em Sintra, em Setúbal, em Corroios e em Olhão. São quatro zonas geográficas que, para nós, eram muito importantes. Hoje, são lojas muito boas dentro do universo da Conforama.

9 Grande Consumo
ENTREVISTA TEXTO Alexandra Costa FOTOS Raquel Wise

GC - A função das lojas físicas tem mudado, ao longo dos anos. Considera que, no futuro, os consumidores poderão optar mais pela compra online, em detrimento da compra física, ou isso não irá acontecer?

DA - Penso que ainda não chegámos ao teto do que o online vai ter como quota de mercado. Considero que o online não chegou para acabar com a existência das lojas. O modelo tem de ser – e vai ser – híbrido, nomeadamente nestas categorias, onde sentir, tocar, experimentar o produto, receber aconselhamento de um profissional, seja em colchões ou sofás, ainda vai ter importância.

É como em todos os ciclos. Vimos que, em 2020 e em 2021, a quota de mercado global da atividade de e-commerce cresceu muito e que, no início de 2022, baixou, porque houve uma normalização da situação. Houve a reabertura das lojas e as pessoas a quererem sair de casa.

Penso que vai ser um mundo combinado, com as lojas a darem a experiência que não é proporcionada pelo

digital. O papel da loja tem de mudar. Temos de ser mais orientados a dar uma experiência ao cliente, não podemos ter só o objetivo de apresentar produtos.

GC - Ser mais um conselheiro?

DA - Sim e dar ideias. Temos de apresentar o mobiliário de uma forma que o cliente imagine o produto em sua casa. Para que isso aconteça, temos de colocar o produto num ambiente decorativo. Se apresentar todas as mesas sem decoração, vamos colocar em destaque a função da mesa, mas não vamos dar o valor do que é a decoração da mesa. E o grande papel da loja é, justamente, poder dar estas ideias, este lado mais sedutor, que dificilmente se consegue no online.

GC - Que peso tinha a loja online antes da pandemia e quanto tem hoje?

DA - Duplicou. A loja online, antes da pandemia, valia cerca de 5% do nosso negócio e, hoje,

10 Grande Consumo
“O grande crescimento para a Conforama deu-se nos anos 2014, 2015 e 2016, quando comprámos lojas da antiga Moviflor e reabrimos com o nome Conforama. Isso fez com que duplicássemos o número de lojas que tínhamos. Hoje, temos 12 no mercado nacional, o que torna a Conforama um dos grandes deste mercado”

representa 10%. O que é significativo, porque temos três grandes categorias de produto: o móvel – móvel, para nós, é o sofá e os colchões, que representa 70% do negócio da Conforama –, eletrodomésticos – que representam entre 20% e 22%, e a decoração - que representa entre 8% e 10% do negócio. Quando analisamos por grupos, temos quotas em móvel que estão muito acima dos 10%, enquanto na decoração (acessórios) está muito por baixo dos 10%.

GC - Porque as pessoas precisam e gostam de ter a noção de onde podem usar os acessórios?

DA - Exatamente. E onde nós somos referência. Quando um cliente vai à loja online da Conforama, pesquisa por um sofá ou uma mesa. Quando vai à loja física, vê a decoração e pode ser que compre mais coisas. Algo que dificilmente acontece no online.

GC - A Conforama faz alguma distinção, em termos de preço ou de promoções, entre a loja física e a online?

DA - Temos um catálogo global e as promoções são aplicadas em todos os canais. É indiferente se o cliente compra pela Internet ou se opta pela loja física. Não há distinção. Para a Conforama, é muito importante que o cliente encontre apenas uma Conforama.

GC - A entrada da Ikea mudou a forma como o consumidor pensava e comprava mobiliário. Que impacto isso teve no negócio da Conforama?

DA - São duas formas de ver o consumo do móvel. A Ikea, quando entrou, era o “fast food” do móvel. As pessoas compravam, levavam para casa e montavam elas mesmas. A Conforama apostou noutra estratégia. Temos um serviço, trabalhamos vários estilos de produto. Embora a Ikea esteja a mudar – começou muito num mono estilo escandinavo e jovem. Já a Conforama sempre apostou no multi-estilo, com variedades de produto e acompanhamento, ou seja, serviço de entrega e de montagem em casa dos clientes. Para nós, a chegada da Ikea nunca nos levou a repensar e, talvez, copiar.

GC - A Conforama está num posicionamento diferente?

DA - E queremos estar. Em todos os mercados do mundo, a nossa posição é a de que há espaço para dois ou três “players”. E consideramos que ser um bom segundo (“player”) do mercado é uma boa posição.

GC - Haverá falta de mais um “player” no mercado nacional?

DA - Está a chegar. A Maisons du Monde entrou em Portugal, a Moviflor está a reabrir, a JOM abriu algumas lojas... Este mercado está a organizar-se para ter um terceiro grande “player” que, pouco a pouco, vai afirmar-se.

GC - De que forma está dividido o negócio entre os clientes que levam os móveis para casa e os que preferem que seja a Conforama a entregar e a montar?

DA - Entre 60 a 70% dos clientes prefere que sejamos nós a tratar disso.

GC - E são vocês que asseguram o serviço ou é subcontratado?

DA - É subcontratado, mas com responsabilidade da Conforama. Ou seja, o cliente nunca está nas mãos de outras entidades que não a Conforama.

GC - Referiu que o consumidor está mais online. Notou alguma outra mudança?

DA - Nos estilos, no tipo de produto que procura, no aumento da relevância do produto de proximidade ou do produto eco responsável. São elementos que, antes, não entravam tanto em linha de conta (aquando da compra) e, hoje, são muito importantes. Se fizéssemos um estudo, há 10 anos, sobre os critérios mais importantes para comprar um produto, o preço era sempre o número um. Hoje, nem sempre é. A qualidade do produto e a marca são atributos importantes. A qualidade, em si, é muito importante.

11 Grande Consumo
“A Ikea, quando entrou, era o 'fast food' do móvel. As pessoas compravam, levavam para casa e montavam elas mesmas. A Conforama apostou noutra estratégia. Temos um serviço, trabalhamos vários estilos de produto”

GC - Há diferenças entre tipos de produtos? Por exemplo, é de supor que num colchão, que vai durar alguns anos, o consumidor prefira a qualidade...

DA - Isso seria a lógica. Ao olhar para o mercado, vemos que o que está a crescer, nos últimos anos, é os colchões enrolados, sem marca, o que vai contra a ideia que temos dos colchões. Uma pessoa dorme num colchão oito ou 10 anos. Tem de ser bom. E este é um papel que temos de assumir, no sentido de educar o cliente sobre a importância que tem o colchão para um bom descanso.

Em Portugal, as marcas têm muito peso. A Molaflex e a Pikolin têm uma quota de mercado importante, mas os “no name” estão a crescer muito. E aqui reside o nosso papel de educar e acompanhar o cliente, para que possa aceder a um produto de muito boa qualidade.

GC - São produtos que não vão durar tanto tempo?

DA - Dificilmente durarão muito tempo. Isso acontece quando queremos tratar o colchão da mesma forma que tratamos as estantes Billy. Não é “fast consuming”. Tem de ser um bom produto, porque é feito, normalmente, para durar. Se visitar uma loja Conforama, vê que a nossa aposta é trabalhar com profissionais. 90% da nossa oferta é Pikolin, porque consideramos que são os melhores do mercado a oferecer a melhor qualidade/preço. Em Portugal, a marca é fundamental, inclusive nos eletrodomésticos.

GC - Nos sofás isso não acontece...

DA - Porque não há marca. Se amanhã entrar uma marca realmente reconhecida, penso que terá uma importância igual aos olhos do consumidor português.

GC - E a Conforama já alguma vez pensou em dar esse passo?

DA - Em trabalhar marcas? Sim, estamos a pensar nisso. Mas não é fácil, porque, para fazer um trabalho de marca, o investimento necessário é significativo. E já temos um trabalho importante na marca Conforama, para ter outras marcas, ao lado, onde teremos de investir. Isto teria sentido se, amanhã, decidíssemos abrir lojas específicas dessa marca.

GC - Mas é algo que não está fora da mesa?

DA - Não está fora da mesa trabalhar marcas. O que está fora da mesa é abrir com outras marcas outras lojas. Isso não vamos fazer. O que um dia, no futuro, poderemos fazer é abrir lojas mais pequenas da Conforama só de sofás e com marcas dentro.

GC - E poderá ser marca Conforama?

DA - Poderá ser Sofá by Conforama.

GC - Mas isso é algo ainda muito distante ou estão a pensar no assunto?

DA - Estamos a pensar. Primeiro, vamos pensar na evolução do retalho. Uma das coisas que também mudaram, nos últimos anos, é a necessidade que temos, agora, de estar mais perto dos clientes. Entre 2000 e 2010, a forma como se desenvolveu o retalho global foi fora das cidades, em retail parks ou em centros comerciais. Hoje, está a haver um retorno ao comércio de proximidade. E nós estamos a trabalhar conceitos de lojas mais pequenas, no centro da cidade, onde vamos trabalhar em prioridade duas famílias de produtos: sofás e colchões.

GC - Isso significa que vão aumentar o número de lojas? E vão abandonar as já existentes?

DA - Sim, vamos aumentar o número de lojas. E não, não vamos abandonar as já existentes. São dois papéis diferentes. Quero dar a possibilidade do consumidor ver o produto e falar com um profissional. Mesmo que, nas lojas de proximidade,

12 Grande Consumo
“Em todos os mercados do mundo, a nossa posição é a de que há espaço para dois ou três 'players'. E consideramos que ser um bom segundo ('player') do mercado é uma boa posição”

não tenha a capacidade de dar a mesma oferta. E também para estar no “top of mind” dos consumidores. Os clientes que conhecem a Conforama da Alta de Lisboa são os que passam no Eixo Norte-Sul e que são impactados pela publicidade da Conforama. Há muitas pessoas que não sabem desta loja. Estar no centro de Lisboa, onde há muitas pessoas a passar, todos os dias, e veem a Conforama, mesmo que a loja não venda, permite estar no "top of mind".

GC - Quando é que vão ampliar a rede de lojas? E já têm definido o número?

DA - O número de lojas ainda não sabemos. O que vamos fazer é experimentar o conceito. Já fizemos um teste no Funchal, com uma loja de cozinhas que está a funcionar muito bem. Vamos abrir outra, nas próximas semanas, dedicada aos sofás, em Saragoça, para experimentar o conceito. Em função dos resultados, iremos tomar decisões para Portugal.

GC - Trata-se de uma estratégia global, não está restrita a um mercado?

DA - Sim. Isto é também uma oportunidade de irmos para mais locais e cidades mais pequenas. Aqui (Alta de Lisboa), estamos numa loja de cinco mil metros quadrados. Temos de trabalhar num conceito de loja de dois mil metros quadrados para ir para cidades mais pequenas, onde a Conforama, hoje, tem dificuldade em entrar com uma loja da dimensão desta.

GC - Falando de tecnologia, no futuro, o cliente não poderá ter a experiência da loja em casa, com a realidade virtual ou a realidade aumentada?

DA - Sim, a realidade aumentada e a realidade virtual podem ser uma parte do futuro. Até à data, não estamos a trabalhar nisso. Estamos atentos às evoluções do mercado, às experiências que hoje existem sobre estas tecnologias, que, do nosso ponto de vista, ainda não são muito boas. Nesta parte, não vamos ser “early

adopters”. Não queremos ser os que vão fazer crescer esta tecnologia, porque obrigaria, hoje, a um investimento muito grande para um retorno que ainda é pequeno.

GC - Em 2019, a Conforama apresentou um posicionamento centrado na decoração. Qual foi o resultado?

DA - O resultado foi muito bom, em 2019 e no início de 2020, e estamos a consolidar o posicionamento. A Conforama vai continuar a trabalhar na ideia de que o seu papel tem de ser dar ao consumidor os produtos de que ele gosta a um preço que possa pagar. Então, temos de trabalhar o multi-estilo e a excelente relação qualidade/preço dos produtos e temos de acompanhar o cliente para que ele possa pagar. Seja porque o produto está barato ou porque temos formas de financiamento com crédito totalmente gratuito para o consumidor – a Conforama paga o custo do crédito. A vocação inicial da Conforama sempre foi, e sempre será, dar ao cliente a possibilidade de comprar o que precisa, o que gosta, no momento necessário.

13 Grande Consumo
“Não está fora da mesa trabalhar marcas. O que está fora da mesa é abrir com outras marcas outras lojas. Isso não vamos fazer. O que um dia, no futuro, poderemos fazer é abrir lojas mais pequenas da Conforama só de sofás e com marcas dentro”

GC - Tendo em conta a situação nacional, com a inflação, já sentiram alguma dificuldade, por parte dos portugueses, no pagamento das prestações?

DA - Ainda não. E esperemos que não venha a acontecer. Seria preocupante para o consumidor. O consumidor português não tem o hábito de fazer um crédito para comprar um sofá.

GC - Qual o impacto que a pandemia teve no negócio da Conforama?

DA - Os meses em que as lojas estiveram fechadas foram muito difíceis. A reabertura foi muito boa, entre meados de junho e dezembro de 2020. Depois, houve o segundo confinamento, que foi o mais difícil para nós, porque não foi generalizado. Num momento, era Albufeira, depois Lisboa... E, nessa situação, tínhamos de pagar as rendas e os salários e não temos as vendas. Agora, estamos a recuperar. O final de 2021 e início de 2022 foram bons. Depois, veio a guerra e a inflação. É a história dos últimos 36 meses. Sempre que vemos uma luz, de repente, há algo. Agora, há a inflação, com muito impacto na rede de distribuição global. Os preços do transporte duplicaram, o transporte marítimo triplicou (ou mesmo quadruplicou), as matérias-primas duplicaram e os preços dos produtos tiveram de aumentar. Mas a resposta da Conforama foi baixar, de forma significativa, as suas margens. Hoje, a aposta é ter os produtos o mais acessíveis possível para os consumidores. Estamos a tentar refletir o mínimo possível a inflação no nosso preço e vamos ver o impacto que isso vai ter no consumo, no início de 2023. Poderá haver uma pequena retração do consumo e isso poderá impactar a categoria de móveis, eletrodomésticos ou decoração. Aqui, o nosso papel será o de estar bem posicionados em produto, em qualidade, em preço e conseguir ter a melhor oferta para o cliente.

GC - Quanto é que a Conforama faturou em 2022?

DA - O nosso ano fiscal termina em setembro. Não posso divulgar números, mas posso dizer que crescemos entre 5% e 10%. comparado com 2021.

GC - E em relação a 2023? Há alguma previsão, no meio de toda esta instabilidade?

DA - O nosso objetivo é crescer, continuar na linha dos 5% a 10% de crescimento. O certo é que os últimos 24 meses obrigaram as empresas a serem muito flexíveis, a adaptarem-se muito rapidamente às situações e a encontrarem soluções. Hoje, já não dá para fazermos planos a três anos. Podemos imaginar que, daqui a três meses, já não haverá guerra e, depois, há duas guerras. Só podemos controlar o que se passa aqui. Iremos adaptar a estratégia em função da situação. Há dados muito positivos, a economia portuguesa está a resistir muito melhor, em 2022, que o resto das economias europeias. O turismo está a um nível que nunca esteve. A indústria portuguesa está a manter-se. Há um maior equilíbrio da balança comercial. O desemprego está ao nível mais baixo de sempre.

GC - O comportamento do mercado nacional tem acompanhado as outras geografias onde estão presentes ou há algumas diferenças?

DA - Há diferenças. Em Portugal, os consumidores dão um valor à casa que não existe em muitos mercados. Se comparar Portugal e Espanha, aqui, as pessoas vivem em casa, gostam de receber em casa. É muito importante ter um bom sofá, uma boa sala, um bom quarto. Em Espanha, a forma de viver é diferente. As pessoas vivem mais na rua e no restaurante. O consumidor português investe mais na casa, tendo um salário inferior. E isto é uma diferença notável.

A segunda grande diferença é a importância das marcas. Em Portugal, as marcas são muito importantes nos colchões e nos eletrodomésticos.

GC - O consumidor português já começa a perguntar pela sustentabilidade dos produtos?

DA - Ainda não. Mas são elementos que estão dentro do ranking dos fatores importantes. Há cinco anos, estavam em 10.º lugar, hoje, estão na quinta posição.

Penso que, no momento que estamos a viver, saber que este sofá é produzido em Portugal é importante. Produzido em Portugal quer dizer menos transporte e mais emprego local. É uma forma de valorizar a economia local.

14 Grande Consumo

Façamos da vida algo melhor

OPINIÃO

FMCG 2023: UM THRILLER EM DEZ EPISÓDIOS

As plataformas de streaming criaram, para muitos, o hábito de ver séries televisivas de uma assentada. Este grupo de espectadores – onde me incluo – aproveitam as janelas possíveis de tempo para episódio após episódio, ver as séries mais interessantes quase em overdose, sempre com o dilema de ver, ou não, mais um episódio, havendo, claro, séries diferentes, de géneros diferentes, para gostos diferentes.

segunda metade de 2022, os efeitos desta convulsão. Por baixo do efeito “balofo” da inflação, sente-se uma quebra significativa do mercado.

E, em 2023, as coisas vão certamente piorar antes de melhorar.

EPISÓDIO 1: QUEBRA DO PODER DE COMPRA

Proponho-vos ler o roteiro desta “‘série”, um thriller com o q.b. de drama e de suspense, que antecipa o que o sector dos Fast Moving Consumer Goods (FMCG) ou, se quiserem, do grande consumo irá enfrentar ao longo do próximo ano. Uma produção com actores de referência e custos que se antecipam muito elevados. Um argumento que, sem demasiadas surpresas, nos prende ao ecrã porque, a dada altura, todos nos sentimos parte da história.

TEMPORADA 2023 - EPISÓDIO PILOTO: O REINO DA INCERTEZA

Há quase 2.500 anos, na antiga Grécia, Sócrates assumia que “só sei que nada sei”. Nos tempos que vivemos, popularizou-se a adaptação da frase de Bauman indicando que “a única certeza é a incerteza”. Vivemos, sem dúvida, tempos incertos, complexos e adversos, motivados por factores tão diversos como uma guerra sem solução à vista, uma desaceleração clara da globalização, um reforçado populismo e radicalismo, uma debilidade crescente das lideranças das grandes potências, alterações e acidentes climáticos ou o receio de novas pandemias. Portugal atravessa um período de convulsão que conjuga uma liderança cansada, um estatismo crescente, uma economia que não soube alavancar o clima económico favorável da década passada, uma saída da crise pandémica para um mergulho quase imediato no hemorrágico tsunami inflacionista. Vivemos no reino da incerteza…

Tudo isto mina a confiança de pessoas e empresas, quebra expectativas, limita investimentos, afecta tomadas de decisão, inibe um pensamento de médio e longo prazo e impacta fortemente os mercados. Mesmo o sector FMCG, geralmente mais resiliente, sentiu muito rapidamente e, especialmente, na

Se, para uma parcela muito elevada das famílias, 2022 “ofereceu” uma quebra do poder de compra que pode exceder os 5%, com uma inflação galopante que vai fechar o ano acima dos 8%, para as famílias com recursos mais débeis e maior peso nas despesas em energia e bens essenciais, pode subir mais uns pontos percentuais.

Para 2023, fica a convicção de que a reposição daquela quebra não irá acontecer, como pode mesmo agravar-se. O crescimento de preços é autofágico e padece de uma inércia que fará com que, mesmo que os factores de convulsão que o estão a motivar possam esmorecer (o que não é ainda sequer projectável), a quebra da taxa de inflação, ainda que por mero efeito matemático, demora muito tempo a ocorrer. Acresce que o agravamento das taxas de juro gerará, para centenas de milhares de famílias que possuem créditos à habitação, ou ao consumo, uma diminuição ainda mais substancial do rendimento disponível.

EPISÓDIO 2: EFERVESCÊNCIA SOCIAL

O corte, com as votações das Legislativas antecipadas de Janeiro último, dos derradeiros nós que haviam sido “atados” com a constituição da geringonça de 2015, a hecatombe eleitoral da extrema-esquerda (e, em especial, do PCP) e o agravamento da crise económica fizeram, nos últimos meses, aumentar –como era fácil de prever – a contestação sindical.

Na ausência de força (e poder) parlamentar, a energia será canalizada para as “ruas”. Vamos ver suceder as greves e, como habitualmente, será nas estruturas do Estado e nos transportes públicos que esses efeitos se irão, por certo, sentir mais significativamente. Essa contestação mina a confiança dos cidadãos, a sua mobilidade, a previsibilidade dos seus movimentos e afecta, obviamente, o mercado. Há ainda a possibilidade dessa contestação escalar para outros sectores de actividade, como o dos transportes, com capacidade de interferir ainda mais fortemente no funcionamento do mercado.

16 Grande Consumo

EPISÓDIO 3: DOWNTRADING

Nada tem de surpreendente. O efeito mais imediato da perda de poder de compra das famílias é o chamado “downtrading”. O consumidor, com menor capacidade aquisitiva, pretende comprar um cabaz de produtos tão próximo quanto possível da sua compra habitual, mas não aumentando o valor gasto (pelo menos, em medida equivalente ao incremento da inflação).

Numa fase inicial, um maior recurso às promoções e algum retrocesso na gama de produtos comprada poderia parecer suficiente para compensar os aumentos dos preços respectivos. Mas à medida que a inflação se agrava, essas estratégias começam a não parecer suficientes e, para 2023, não espantará que as quebras, mesmo a nível de volumes comprados, se tornem cada vez mais notórias, assim como a transferência das compras de produtos das marcas de fabricante para os produtos das marcas próprias dos retalhistas.

Esta mutação irá gerar problemas crescentes de rentabilidade para os retalhistas (que vêem o seu equilíbrio financeiro afectado pelas menores margens das suas próprias marcas e o crescente peso destas nas suas vendas globais) e de sustentabilidade para os fabricantes, que com a potencial redução de vendas poderão ver ser colocadas em causa a sua estrutura operacional e a massa crítica que justifica uma participação activa no mercado.

EPISÓDIO 4: O NÓ DA SUPPLY CHAIN

Os últimos três anos, entre pandemia e conflito no leste europeu, criaram um verdadeiro imbróglio logístico, que afectou a movimentação de pessoas e, ainda mais, de cargas e que mostrou à sociedade as limitações e fragilidades de um modelo assente em compressão de stocks, custos “hiper espremidos” e dependência elevadíssima de produtos e factores de produção provenientes de mercados distantes e de modos de produção regidos por regras distintas.

As empresas suspiraram durante meses por abastecimentos de proximidade e transportes fluidos, mas o regresso a alguma normalidade parece ainda longe de acontecer, com as dificuldades em colocar viaturas operacionais, em contratar motoristas e em redefinir rotas que se alteram em conformidade com a busca constante de novas origens de combustíveis, matérias-primas e todos os outros produtos de que necessitamos para desenvolver a actividade económica. Somem-se os crescentes impactos financeiros da constituição de stocks que (pelo menos nos volumes actuais) não existiam até aqui, cuja armazenagem e imobilização tem ainda o custo acrescido motivado pelo agravamento das próprias taxas de juros e das rendas.

EPISÓDIO 5: IN-HOME VS. OUT-OF-HOME

O ano de 2022 representou uma lufada de ar fresco para sectores como o turismo, as diversões nocturnas ou as cafetarias e restauração, com o retorno das pessoas a uma mobilidade normalizada e o regresso, em força, dos turistas estrangeiros (e nacionais) ao nosso país. Depois, claro, de dois anos de asfixiante agonia. Mas a pandemia

deixou, apesar disso, marcas que se continuaram a sentir como as ligadas ao “home office” e às “meal deliveries”.

Se em 2020 e 2021 foi a doença que empurrou as pessoas para casa, em 2023, pode acontecer esse retorno, desta vez motivado pelas dificuldades económicas e pela incapacidade de suportar os custos acrescidos com a alimentação fora de casa. Mesmo com a inflação dos produtos alimentares e dos restantes itens que compramos no retalho alimentar, comer ou cozinhar em casa será, para muitos, não uma opção ou um prazer, mas, acima de tudo, um imperativo, antecipando um novo ano de dificuldades para o canal Horeca.

EPISÓDIO 6: TURISMO E EXPORTAÇÕES

Mesmo com um arranque relativamente tímido, 2022 acabou por mostrar uma enorme pujança para o turismo em Portugal, sendo que, ao que sei, fecharemos o ano com um valor de dormidas e de entradas no país a superar os recordes do final da década passada. As receitas por estadia também terão crescido, não apenas por força da inflação, mas também pelo posicionamento cada vez mais forte da hotelaria e restauração nacionais. Do lado das exportações agro-alimentares, as informações correspondem a mais um ano de superação e novos máximos, num percurso de crescimento sustentado que vem desde o período da troika.

Mas 2023 tem condições para motivar um hiato nestes percursos. A crise que se vive é global e afecta muito especialmente a Europa comunitária, onde – como todos sabemos – se localizam os principais mercados de destino das nossas exportações e que são também os países de origem de uma elevadíssima parcela dos turistas que nos visitam. Não serão apenas os portugueses a sentir que a sua carteira estará mais vazia no próximo ano. E um canal Horeca mais débil e uma capacidade exportadora limitada significará que a generalidade dos fornecedores nacionais estará ainda mais exposta e mais dependente da moderna distribuição em Portugal, que será, ela própria, ainda mais exigente, mais pressionante e mais extractora.

EPISÓDIO 7: EVITAR OS ERROS

Com as perspectivas de compressão do mercado, de abandono de consumo dos produtos de maior valor e de transferência da compra para outras marcas, muitas empresas têm, obviamente, de reequacionar as suas estratégias e prioridades. E introduzir novas ideias e linhas de actuação, muitas vezes bastante radicais, na expectativa de defenderem a sua quota de mercado e a sua rentabilidade.

Mas pode ser também um período fértil em ideias que não geram resultados, de que podem

17 Grande Consumo

ser exemplo a reduflação dos produtos ou a redução da qualidade das respectivas composições, a aposta excessiva em produtos “low cost” ou em produtos XXL, a utilização de promocionais excessivos, destruidores de valor e de reputação, ou ainda o não dar a necessária atenção às franjas de consumidores que, ainda assim, mantêm um bom poder de compra e uma preferência por produtos e marcas de referência. Evitar estes erros significará não perder o consumidor no presente, oferecendo-lhes boas propostas de valor, adequadas a cada tipologia de consumidor, mas significará também evitar grandes dores de cabeça no futuro, quando a retoma chegar.

EPISÓDIO 8: NOVAS ROTINAS E NOVOS HÁBITOS

Estes três últimos anos geraram um elevado número de novas rotinas e novos hábitos. Trabalho, mobilidade, saúde, comunicação, logística, comércio ou consumo foram fortemente impactados pelo efeito sequencial da pandemia, disrupção e inflação, modificaram sobremaneira hábitos e rotinas enraizados desde há anos.

No mundo FMCG, é notória a redução da cesta em cada acto de compra. As limitações financeiras levam muitos consumidores a optar por apenas adquirir os produtos necessários aos actos de consumo mais próximos, preferindo repetir as visitas às lojas, aproveitando as melhores oportunidades, optimizando a compra e reduzindo desperdício. Este cenário favorece claramente as lojas de proximidade em relação aos espaços periféricos e de maior dimensão. Este pragmatismo de compra pode favorecer, ainda, para os consumidores com menos limitações de carteira, o recurso à compra online, mais pragmática e programática, desde que sinta ter um custo suportável ao nível de portes de entrega.

EPISÓDIO 9: REJUVENESCER O PROMOCIONAL

Os períodos de quebra do rendimento disponível das famílias são, sem surpresa, aqueles em que os consumidores dão maior atenção aos preços e às melhores oportunidades de compra dos seus produtos favoritos. Basta recordar a crise da troika, para facilmente se perceber o quanto o promocional funcionou como factor de resiliência das marcas, de resistência dos retalhistas mais convencionais e de abrandamento do crescimento das marcas próprias.

Contudo, a saturação do promocional, seja em dimensão, seja em profundidade, retira – pelo menos nos moldes actuais – grande parte do poder que poderia ter como factor de tracção do mercado e de aproximação das marcas ao consumidor. Hoje, mais do que um factor de dinamização de vendas, as promoções converteram-se num acelerador de tráfico das lojas e de canibalização da chamada vendabase, sendo necessária a reinvenção do fenómeno, o seu afastamento das mecânicas mais saturadas, a criação de campanhas não associadas apenas à competição e redução de preços, o desenvolvimento de acções de “cross-selling”, oferecendo valor adicionado ao consumidor e fugindo da saturação do percentual ou do preço riscado.

EPISÓDIO 10: A FAMÍLIA ‘DADE’

As dificuldades que as empresas e os consumidores irão enfrentar não farão baixar a pressão sobre vários desafios societários considerados urgentes e incontornáveis, a começar, obviamente, pelos temas da SustentabiliDADE (e não apenas na vertente ambiental) e da ResponsabiliDADE social, corporativa e ao nível das políticas de inclusão. O combate ao desperdício e a chamada FrugaliDADE estão no topo da agenda. E, nestes momentos difíceis, o consumidor deseja expressar, com as suas compras, um sentimento de pertença e de comunidade, um compromisso patriótico, exigindo a fornecedores e retalhistas uma acrescida PortugaliDADE das suas propostas e sortido.

E mesmo que, depois, à frente da prateleira, a opção de compra possa até recair sobre o produto mais económico, independentemente da origem, do modo de produção, das práticas da empresa ou do maior ou menor desperdício em termos de embalagem, o consumidor e a opinião pública (hoje tão facilmente expressa nas redes sociais) não perdoarão falhas a este nível, nem serão condescendentes com os que utilizarem o argumento do adicional de custos que a adopção dessas boas práticas pode gerar.

EPÍLOGO

Como qualquer boa série, a FMCG 2023 pode levar a diferentes finais, havendo personagens que, ao longo da mesma, podem ganhar surpreendente protagonismo e outros que são retirados do elenco a dada altura. Tal como nos verdadeiros shows televisivos, também aqui são os espectadores/ consumidores que decidem a popularidade dos personagens e a continuação, ou não, da série para próximas temporadas.

Num ano tão complexo e desafiador como o que se iniciará em poucas semanas, é normal que os prognósticos sejam negativos, depressivos e desmotivadores. Mas quando as expectativas são tão baixas, há sempre boas surpresas possíveis. Um bom ano agrícola, o arrefecimento dos custos energéticos, a estabilização dos fluxos logísticos, alguma moderação social, o desejo (apesar de tudo) de viajar e de manter alguns bons hábitos de consumo dentro e fora de casa, boas campanhas comunicacionais e promocionais, uma inovação que contribua para o bem-estar das pessoas são tudo factores que podem, ainda assim, fazer melhorar a performance de um ano para o qual se parte com bases, infelizmente, muito negativas.

* O autor escreve ao abrigo da grafia pré-Acordo Ortográfico

18 Grande Consumo

RETALHO

“Nãoépossívelfalar desustentabilidadesem colocaraspessoascomo umpilarfundamental”

20 Grande Consumo

Pugnar por um mundo mais humano, prevenindo e aliviando o sofrimento, é a missão da Cruz Vermelha. Para tal, mobiliza o que entende como "poder da humanidade", expresso na generosidade dos seus doadores e parceiros. E esta mobilização é tanto mais necessária quando, a cada dia, cresce o número de pedidos de ajuda por parte de pessoas em situação de vulnerabilidade. Um dos muitos parceiros nesta missão da Cruz Vermelha é o Lidl, que acaba de doar cerca de 250 mil euros para dar resposta a cinco questões de emergência social identificadas pela instituição como as mais prementes. Um de vários exemplos de como o sector privado tem um contributo fundamental para que se possa cumprir com as metas preconizadas na Agenda 2030 para o Desenvolvimento Sustentável e que coloca em evidência que o caminho da sustentabilidade terá sempre de ser percorrido colocando as pessoas no centro de toda e qualquer decisão.

Em 2021, cerca de uma em cada quatro crianças, em Portugal, com menos de 18 anos, vivia em situação de pobreza ou exclusão social, de acordo com o Eurostat. Numa altura em que o país procura cumprir com a Agenda 2030 para o Desenvolvimento Sustentável, esta é apenas uma de muitas questões de emergência social que pedem uma resposta urgente. Tanto mais considerando a atual conjuntura socioeconómica. Ainda mal refeitos da pandemia, que não só gerou uma crise sanitária, como também se traduziu numa grave crise económica, deparamo-nos com um cenário agravado pela escalada da inflação e pelo conflito no leste europeu. São cada vez mais as pessoas que vivem em risco de pobreza e que necessitam de apoios sociais para sobreviver. Questões elementares, como assegurar a alimentação dos filhos ou pagar as contas da eletricidade, são cada vez mais difíceis, mesmo para quem tem emprego fixo.

Mas não só. Também os portugueses em situação de isolamento, violência doméstica ou sem-abrigo precisam de apoio, particularmente neste contexto difícil como o que atravessamos, em que as assimetrias sociais são cada vez mais acentuadas.

Estas são questões endereçadas, precisamente, pela Agenda 2030, adotada por todos os Estados-membros das Nações Unidas, em 2015, e que entrou oficialmente em vigor em 2016. Esta agenda definiu aquelas que são as prioridades e aspirações do desenvolvimento sustentável global para 2030 e a ne-

cessidade de mobilização de esforços globais à volta de um conjunto de objetivos e metas comuns. 17 Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS), que representam um apelo urgente à ação de todas as nações, sem exceção, numa verdadeira parceria global. A erradicação da pobreza e outras privações deve ser acompanhada de estratégias que melhorem a saúde e a educação, reduzam a desigualdade e estimulem o crescimento económico, ao mesmo tempo que se combatem as alterações climáticas e preservam os ecossistemas. Estes objetivos globais, assumidos pelos 193 países das Nações Unidas, têm como ambição “não deixar ninguém para trás”, fixando metas de sustentabilidade.

Causas a apoiar

A doação do Lidl no valor de 250 mil euros irá permitir à Cruz Vermelha Portuguesa apoiar diferentes causas, consideradas pela instituição as mais prementes, neste momento, em Portugal, nomeadamente, famílias em situação de pobreza energética, famílias com crianças em privação alimentar, pessoas em situação de sem-abrigo, vítimas de violência doméstica e idosos em situação de isolamento. As causas assinaladas em diferentes franjas da população portuguesa refletem a necessidade de se atuar e apoiar de forma transversal, já que:

• Portugal consta como o quinto país da União Europeia onde as famílias têm menos condições para manter as casas devidamente aquecidas, sendo que cerca de 19% dos portugueses está em situação de pobreza energética (Eurostat 2020);

• Em 2021, cerca de uma em cada quatro crianças em Portugal, com menos de 18 anos, vivia em situação de pobreza ou exclusão social (Eurostat, 2022);

• Ficaram sem casa mais 791 pessoas do que em 2020 (relatório da Estratégia Nacional para a Integração de Pessoas em Situação de Sem-Abrigo, 2022);

• O número de queixas por violência doméstica registou um recorde no terceiro trimestre deste ano, com 8.887 ocorrências (CIG, 2022);

• Entre julho e setembro deste ano, mais de 400 idosos foram identificados pela PSP como estando em risco social e cerca de 300 encaminhados para instituições de apoio social (Operação PSP "A Solidariedade Não Tem Idade/2022").

21 Grande Consumo

Projeto-piloto da Cruz Vermelha soma liberdade à solidariedade

Todos os anos, multiplicam-se as campanhas que apelam a doações para ajudar as famílias mais carenciadas na época natalícia. A maioria das doações é de bens alimentares, mas para a Cruz Vermelha Portuguesa é muito importante que as pessoas possam escolher o que lhes é oferecido. O Cartão Dá, um projeto-piloto da Cruz Vermelha Portuguesa em parceria com a Sonae, vem precisamente endereçar esta questão e somar liberdade à solidariedade. As mais de quatro mil famílias abrangidas recebem um cartão com um saldo pré-carregado através de donativos, que pode ser usado em compras nas lojas Continente. Segundo a Cruz Vermelha Portuguesa, 94% das compras com este cartão solidário foi em produtos alimentares (metade em frescos e congelados), 5% em produtos de higiene e limpeza e apenas 1% em bebidas alcoólicas, de acordo com dados de junho deste ano. Deste modo, as famílias podem, “de forma mais digna, mais autónoma, fazer as suas escolhas", destaca Ana Jorge, presidente da Cruz Vermelha Portuguesa.

Outra vantagem do Cartão Dá é que não são precisos armazéns para guardar os produtos doados, nem mobilizar voluntários para os distribuir por cabazes.

As famílias abrangidas pelo projeto-piloto foram escolhidas pela Cruz Vermelha Portuguesa e acompanhadas pela instituição ao longo do processo. "O contacto periódico com as equipas técnicas também ajuda muitas famílias a ultrapassar dificuldades", destaca Ana Jorge.

O saldo dos cartões varia consoante o agregado familiar. São atribuídos 50 euros a beneficiários individuais, 75 euros a agregados com dois ou três elementos, 100 euros para famílias de quatro e, para agregados com mais elementos, será acrescentada uma percentagem de 10% por cada pessoa.

Para carregar estes cartões, os clientes do Continente são convidados a adquirir um vale na caixa, quando estiverem a pagar as suas compras. São também aceites donativos através do IBAN PT50 0010 00005892 0750 0019 2, da referência Multibanco - Entidade: 20 999 | Referência: 999 999 999 ou do número de telefone 212 222 222. Aquando do lançamento, em 2021, como uma solução para ajudar as famílias durante a pandemia, houve alguma resistência à ideia. "Havia o receio de que algumas famílias pudessem usar o cartão em produtos não essenciais". Contudo, o cartão "está a ser usado para o que foi criado, que é, de facto, apoiar nas necessidades básicas das famílias"

Com o agravamento do custo de vida, está a verificar-se uma redução de ofertas, por um lado, e, em contrapartida, uma maior procura, com mais famílias a pedirem apoio. "Neste momento, todas as doações são importantes, mesmo as menores", sustenta Ana Jorge.

Nesse sentido, não é possível falar de sustentabilidade sem considerar, precisamente, as pessoas e são muitas as que, no atual momento, se debatem com muitas dificuldades. Também de acordo com o Eurostat, Portugal consta como o quinto país da União Europeia onde as famílias têm menos condições para manter as casas devidamente aquecidas, sendo que cerca de 19% dos portugueses está em situação de pobreza energética. Na Cruz Vermelha Portuguesa, são cada vez mais as situações para as quais é solicitada a sua resposta. Ana Jorge diz que o número de pedidos de ajuda que chegam à organização que lidera não para de aumentar, pelo que toda a ajuda é pouca para que possa continuar a apoiar as pessoas mais vulneráveis e em maior necessidade, nomeadamente, de bens básicos e de alimentos. São centenas de pedidos, diariamente. Aquando do lançamento dos ODS, Ban Ki-moon, secretário-geral das Nações Unidas, sublinhou a importância do papel do sector privado para a concretização da Agenda 2030. “As empresas são um parceiro vital para alcançar os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável. Podem contribuir através das suas atividades e apelamos às empresas do mundo inteiro para avaliarem os seus impactos, definirem objetivos ambiciosos e comunicarem os resultados de forma transparente”. Embora o grande esforço na implementação da Agenda 2030 esteja a cargo dos governos, o sector privado é fundamental. Até porque, em última instância, em causa está a construção de uma sociedade mais próspera, onde possa operar. A presidente da Cruz Vermelha reforça a relevância deste contributo, para que a organização possa prosseguir com a missão que leva há 175 anos. “A Cruz Vermelha Portuguesa vive muito daquilo que são os seus parceiros e doadores, para poder efetuar o seu trabalho. Não tem um financiamento público e, portanto, tudo aquilo de que precisa tem de gerar com a sua atividade, em algumas prestações de serviços, ou angariando fundos junto dos seus diferentes parceiros. O facto de haver um apoio financeiro, com consistência e regularidade, permite-nos dar esta ajuda. É uma condição quase essencial”, explica Ana Jorge. O Lidl é um desses parceiros que tem vindo a colaborar com a Cruz Vermelha Portuguesa, ao longo dos anos, em diversas iniciativas. Em setembro passado, assinou inclusive um protocolo de colaboração com a instituição, reforçando o eixo do apoio à comunidade. “O Lidl tem um histórico sólido e provas dadas no apoio às comunidades locais, desde a sua entrada no mercado português, há 27 anos, enquanto parte da sua estratégia de responsabilidade corporativa Mais Lidl”, introduz Sara Fonseca, responsável de comunicação externa do Lidl Portugal. “No âmbito do seu pilar Mais para a Comunidade, apoia a mesma através da dinamização de campanhas

22 Grande Consumo

que visam a ajuda direta com doações alimentares e não alimentares, o financiamento de projetos de desenvolvimento e capacitação do terceiro sector e a sensibilização para problemáticas da sociedade” A mais recente iniciativa promovida pelo retalhista alimentar visa, precisamente, a Cruz Vermelha Portuguesa e contempla a doação de 250 mil euros, permitindo à instituição apoiar, com respostas específicas, 272 famílias carenciadas e pessoas mais vulneráveis ou em situação de risco, num total de 538 pessoas. De acordo com Sara Fonseca, esta doação permitirá marcar a diferença nas suas vidas durante um ano. Apenas um de muitos exemplos de iniciativas promovidas pelo sector privado que permitem alargar o espectro da ação solidária, algo que Ana Jorge considera ser de extrema importância.

Trata-se, no fundo, de transferir uma parte do que eram as tradicionais doações de géneros alimentares, vestuário e produtos de higiene para apoios financeiros, pois as famílias portuguesas têm outras necessidades. “O facto de haver uma doação em valor substantivo é fundamental”, refere presidente da Cruz Vermelha. Este apoio do Lidl irá permitir à instituição, que integra a maior rede humanitária mundial, ajudar as famílias a pagarem serviços essenciais do lar, como as contas da água, luz e gás, assim como assegurar alojamento a pessoas em situação de sem-abrigo, prestar o serviço de teleassistência a idosos em situação de isolamento e garantir apoio psicológico para vítimas de violência doméstica, “uma grande responsabilidade” que a Cruz Vermelha tem vindo a desenvolver cada vez mais e que considera quase uma “obrigação nacional”

De facto, o número de queixas por violência doméstica registou um recorde, no terceiro trimestre deste ano, com 8.887 ocorrências. Situações que Ana Jorge considera terem sido potenciadas pela pandemia e pelos períodos de confinamento, mas também porque tem havido uma evolução positiva ao nível da denúncia. Mas não só. Entre julho e setembro deste ano, mais de 400 idosos foram identificados pela Polícia de Segurança Pública como estando em risco social e cerca de 300 foram encaminhados para instituições de apoio social. Esta é outra das áreas onde a Cruz Vermelha Portuguesa intervém, prestando teleassistência a uma popu-

Ana Jorge, presidente da Cruz Vermelha Portuguesa, enumera as diversas áreas cobertas por esta associação de cariz humanitário e cuja ação se estende a nível nacional Sara Fonseca, responsável de Comunicação Externa do Lidl Portugal, destaca o histórico e a importância do apoio às comunidades locais por parte da insígnia, inserida estratégia de responsabilidade corporativa Mais Lidl

lação que está cada vez mais envelhecida e cada vez mais sozinha. “Uma área que me preocupa, o afastamento das gerações, e essa deveria ser uma preocupação da sociedade”, alerta Ana Jorge. “Devíamos voltar a restabelecer e a fortalecer os laços familiares, porque alguém tem de tomar conta dos mais velhos ou, pelo menos, dar-lhes algum apoio e isso está a ser difícil”.

Não quer isto dizer que os portugueses não sejam solidários, muito pelo contrário. A presidente da Cruz Vermelha Portuguesa confirma que em campanhas onde instituição está envolvida, se percebe que os portugueses são generosos. “Quando tivemos a campanha relacionada com o conflito armado na Europa, até foram generosos demais. Isto é, passaram para um extremo, em que nem sabiam se era necessário, mas queriam muito dar”, adianta Ana Jorge, sublinhando que era importante os portugueses fazerem doações mais regulares e menos por impulso. Um caminho que, no seu entender, a par do reatar das relações de vizinhança, o princípio de toda a solidariedade, terá de ser feito em conjunto.

Intervenção do sector privado

Um caminho onde o sector privado tem vindo também a colaborar, no âmbito das estratégias de responsabilidade corporativa das empresas, concretizadas através de campanhas, doações e ações específicas. O Lidl, por exemplo, acumula um histórico de apoio às comunidades locais, onde tem confirmado também a generosidade dos portugueses através do envolvimento dos seus clientes nas suas iniciativas. “O apoio às comunidades locais assume uma extrema importância para o Lidl, já que é um dos nossos pilares na nossa estratégia corporativa. Somos conscientes do nosso papel e pretendemos demonstrar que escolher o Lidl

Campanha de Natal da Coca-Cola doa 100 mil menus solidários

“A magia de Partilhar” é o conceito da campanha de Natal da Coca-Cola. Até 1 de janeiro, a marca vai estar presente no Wonderland Lisboa, com um espaço que incentiva à solidariedade e à partilha de refeições. Para além das várias experiências no espaço, a Coca-Cola vai convidar a colaborar com a Cruz Vermelha Portuguesa para apoiar famílias carenciadas. A marca reuniu uma rede de parceiros no Wonderland Lisboa para promover um menu solidário: por cada opção adquirida no recinto do evento, doa 50 cêntimos à Cruz Vermelha Portuguesa.

O valor angariado irá reverter para o Cartão Dá, uma modalidade de apoio a famílias vulneráveis, promovida pela Cruz Vermelha, através da qual as famílias podem escolher aquilo de que realmente precisam, nomeadamente, frescos, carne e peixe necessários a uma alimentação mais saudável.

No total, serão disponibilizados 100 mil menus solidários, o equivalente a uma doação de 50 mil euros da Coca-Cola, no recinto do Wonderland Lisboa. Com estes menus solidários, acredita-se poder vir a ajudar mais de 500 famílias.

significa muito mais do que uma mera compra de um produto de qualidade ao melhor preço. Escolher o Lidl significa apoiar uma cadeia de impacto positivo: desde os recursos à produção e aos fornecedores, passando pelas operações e apoio às comunidades”, refere Sara Fonseca. Como resultado das suas campanhas de Natal, nos últimos oito anos, o Lidl já entregou mais de 3,8 milhões de euros para apoiar quem mais precisa. Entre março de 2021 e fevereiro de 2022, doou, em dinheiro e em espécie, mais de 5,6 milhões de euros para várias causas sociais. Algo que acontece, também, com o contributo dos colaboradores, que muito se envolvem na dinamização destas campanhas. Da mesma maneira que na Cruz Vermelha Portuguesa, são cada vez mais os pedidos de ajuda que chegam ao Lidl, quer sob a forma de donativos, quer em espécie. “Infelizmente, dado o contexto atual e a crise económica que estamos a atravessar, há cada vez mais carências na população portuguesa, pelo que o número de pedidos de ajuda tem vindo a aumentar”, confirma Sara Fonseca. “Procuramos dar resposta aos mesmos através de entidades competentes, com conhecimento e autoridade para o fazer, para onde direcionamos o nosso apoio, pois são quem tem as competências para atuar no terreno e conhece as reais necessidades das comunidades locais”. No caso da Cruz Vermelha Portuguesa, para além de integrar uma rede mundial, há uma abrangência de todo o território nacional, através das suas cerca de 160 delegações com capacidade de atendimento direto e também das parcerias estabelecidas com os municípios que fazem a sinalização das necessidades, nomeadamente, para os sem-abrigo e famílias

24 Grande Consumo
C M Y
CY
K
“Quando tivemos a campanha relacionada com o conflito armado na Europa, até foram generosos demais. Isto é, passaram para um extremo, em que nem sabiam se era necessário, mas queriam muito dar”
CM MY
CMY

Às vezes o que se doa não é o que mais se precisa.

O Cartão Solidário Dá/ Cruz Vermelha, recarregável através do seu donativo, dá acesso ao que realmente as famílias mais vulneráveis precisam. Doe e ajude-nos a ajudar. Telefone: 212 222 222 Multibanco 999 999 999 Entidade 20 999

mais vulneráveis. “Por outro lado, a Cruz Vermelha Portuguesa, na maior parte dos concelhos onde tem representação, faz parte da rede social. Há uma capilaridade muito grande na nossa intervenção. E é assim que deve ser: tem de haver uma relação com as outras instituições, não podemos trabalhar sozinhos. Se trabalharmos em articulação, podemos chegar a mais gente e de uma forma mais próxima, mais humana e mais digna”, explica Ana Jorge. Para Sara Fonseca, esta capilaridade e proximidade no terreno é também fundamental. Pelo facto de ter presença de norte a sul do país – e em breve a chegar a Madeira -, é uma preocupação do Lidl que os apoios que proporciona sejam transversais, não só a nível das temáticas que afetam a população portuguesa, mas no sentido de chegar a diferentes regiões. Porque as questões sociais não conhecem fonteiras, sejam nacionais, sejam internacionais. “O Lidl está presente em 32 países, mas atua localmente. Desde a sua entrada no mercado português, há 27 anos, que temos vindo continuamente a adaptar o nosso modelo de negócio e a conhecer e atender as necessidades, não só dos clientes, mas a trabalhar lado a lado com os fornecedores nacionais, procurando apoiar a economia portuguesa, bem como as comunidades locais. A proximidade que nos move e procuramos manter com as comunidades, e enquanto agente social, exige uma atuação local. Só assim conseguimos dar resposta e agir da melhor forma possível. No entanto, em situações excecionais, poderá ser necessária uma atuação enquanto

grupo. A título de exemplo, o Grupo Schwarz, ao qual pertencem as empresas Lidl e Kaufland, no início do conflito na Ucrânia, colaborou com várias organizações de ajuda no terreno, tendo doado 10 milhões de euros em dinheiro e em espécie, com alimentos não perecíveis, têxteis domésticos, artigos de higiene e outros produtos de necessidade urgente”, detalha a responsável de comunicação externa do Lidl Portugal.

Faz parte da noção de sustentabilidade de cada vez mais empresas atuar a nível social, como preconizam os ODS. Afinal, não há como assegurar a sua própria sustentabilidade financeira se não se considerarem as pessoas. “Para nós, não é possível falar de sustentabilidade sem colocar as pessoas como um pilar fundamental”, assegura Sara Fonseca. “Temos como ambição ser um negócio responsável e sustentável, ao longo de toda a nossa cadeia de valor. Para nós, assumir a responsabilidade significa trabalhar nas questões para as quais precisamos de uma resposta, tanto no presente como no futuro. Com toda a cadeia de valor em mente, estamos a preparar o Lidl para o futuro. Um futuro que está em harmonia com o ambiente, que coloca as pessoas no centro das nossas ações e que contribui para um consumo mais sustentável”, conclui.

Apoio às comunidades locais

O apoio às comunidades locais é um dos pilares da estratégia corporativa do Lidl que, ao longo do ano, adere a diferentes iniciativas nas suas lojas, como a campanha de recolha de bens essenciais para o Banco Alimentar contra a Fome ou as campanhas vale da Cruz Vermelha Portuguesa, que procuram angariar bens alimentares para os mais vulneráveis. Nos últimos 11 anos, já entregou 317 toneladas de artigos ao Banco Alimentar, em campanhas vale. Adicionalmente, em todas as suas lojas, entrepostos e sede, implementa o projeto Realimenta, que faz chegar produtos a quem mais precisa, através da colaboração de diversas entidades locais. Em 2021, este projeto ajudou cerca de 195 mil pessoas com quase 3.300 toneladas de alimentos, em parceria com 1.137 entidades. Já com o programa Mais Ajuda, ao longo de três edições, o Lidl procurou apoiar crianças, idosos e a educação transversal a todas as faixas etárias, respetivamente, entregando mais de 800 mil euros para apoiar projetos inovadores a instituições sociais e startups com resposta a problemas reais da sociedade.

Também sob o mote “Ajudar quem mais precisa”, em época de pandemia, o Lidl procurou marcar a diferença, de forma transversal, na comunidade. No total, doou mais de 370 toneladas de bens essenciais que foram entregues a 185 mil pessoas e 150 instituições, participou na campanha de recolha de alimentos do Banco Alimentar Contra a Fome, entregando um total de 67.600 bens de primeira necessidade, levou ajuda aos sem-abrigo, entregando 10 mil refeições, e doou 130 mil máscaras cirúrgicas à União das Misericórdias, para ajudar os residentes em lares, de norte a sul do país.

26 Grande Consumo
“O Lidl está presente em 32 países, mas atua localmente. Desde a sua entrada no mercado português, há 27 anos, que temos vindo continuamente a adaptar o nosso modelo de negócio e a conhecer e atender as necessidades, não só dos clientes, mas a trabalhar lado a lado com os fornecedores nacionais, procurando apoiar a economia portuguesa, bem como as comunidades locais”

Às vezes o que se doa não é o que mais se precisa.

Telefone: 212 222 222 Multibanco 999 999 999 Entidade 20 999
O Cartão Solidário Dá/ Cruz Vermelha, recarregável através do seu donativo, dá acesso ao que realmente as famílias mais vulneráveis precisam. Doe e ajude-nos a ajudar.

OPINIÃO

2023: UM ANO DE DESAFIOS E DE TODAS AS INCERTEZAS

Perspetivar o que será 2023 é um exercício exigente face à incerteza sobre o rumo que a guerra na Ucrânia irá tomar e o prolongar dos efeitos socioeconómicos sentidos por todos, fortemente pressionados pelos elevados custos energéticos.

resposta clara ao elevado preço da energia, seja energia elétrica, gás ou, ainda, os combustíveis fósseis.

Os dados conhecidos mais recentemente denotam cautela e expectativa em relação à evolução dos próximos meses, com as previsões do Banco Central Europeu (BCE) a apontarem para uma inflação de 8,3% e uma contração económica entre o terceiro trimestre de 2022 e o primeiro trimestre de 2023, com perda do poder de compra das famílias, uma economia global mais fraca e o aumento das taxas de juro, justificada pelo BCE como instrumento de combate à inflação.

Perante um cenário menos favorável e incerteza em relação ao futuro, assiste-se, naturalmente, a uma retração no consumo, com um processo de compra mais racional e uma gestão mais cuidada do orçamento familiar, com uma atenção redobrada às promoções e às propostas competitivas dos retalhistas, quer na distribuição alimentar, quer na distribuição especializada. A resposta que o sector tem vindo a ter, e que manterá em 2023, assenta na resiliência, foco redobrado na eficiência em toda a cadeia de valor e compromisso com a qualidade e com a satisfação dos consumidores.

A distribuição tem procurado mitigar o crescimento dos custos não os transferindo, na mesma proporcionalidade, para o preço de venda final. Isto só é possível através de um esforço muito grande com a manutenção e/ou diminuição das margens e com eficiência nas operações e capacidade logística. No entanto, todos os indicadores que temos, relativamente ao primeiro trimestre de 2023, apontam que, se permanecerem os elevados preços do fator energia, será difícil manter esta capacidade de mitigar aumentos, pelo menos, na proporção que se tem estabilizado: as empresas de retalho têm passado apenas 35% do aumento dos custos dos fatores de produção para o consumidor.

Perante este quadro, urge uma intervenção, a nível nacional e comunitário, com medidas concretas que apoiem e protejam toda a cadeira de valor do sector, que mitigue os efeitos da inflação e a redução do poder de compra dos consumidores, com medidas como a redução do IVA nos bens essenciais e uma

Por outro lado, é essencial a criação de medidas nacionais e europeias que permitam às empresas reduzir a sua fatura energética e que se apoie a cadeia de valor, nomeadamente, ao nível de transportes e logística, perante o contínuo aumento dos combustíveis fósseis. Por fim, mas não menos importante, é essencial ir além das medidas mais imediatas de apoio às empresas e famílias e perspetivar respostas mais estruturantes, a médio e longo prazo, para robustecer a capacidade económica nacional, que passa pela aposta na formação e requalificação das pessoas e pela reindustrialização do país, reduzindo a dependência de mercados impactados por maior instabilidade geopolítica e económica.

São vários os alertas que os diferentes sectores económicos têm dado para a importância de serem implementadas medidas que respondam aos reais desafios sentidos pelas empresas no dia a dia, numa clara demonstração de abertura ao diálogo e para dar contributos construtivos. Infelizmente, da parte do Governo, parece não haver essa disponibilidade, materializada na decisão de avançar com um novo imposto sobre o sector da distribuição alimentar, sob a forma de contribuição de solidariedade temporária. Trata-se de um sinal de sentido contrário ao esforço que o sector tem feito para garantir o funcionamento da cadeia de fornecimento e para que os consumidores encontrem os bens de que necessitam a um preço competitivo. Esta parece ser mais uma medida avulsa, desconhecendo-se critérios e metodologia de aplicação, uma decisão sem paralelo no contexto dos restantes Estados-membros da União Europeia.

Em 2023, Portugal irá enfrentar muitos desafios e o sector da distribuição estará à altura para dar o seu contributo, como tem feito até aqui. Com uma aposta clara no apoio à produção nacional, na sustentabilidade e eficiência energética, na formação e requalificação das pessoas e com um investimento contínuo na inovação e na transição digital. Como sempre, com o foco no consumidor e na sua liberdade de escolha.

28 Grande Consumo
da APED
29 Grande Consumo
ENTREVISTA
TEXTO Carinas Rodrigues FOTOS Sara Matos

"acreditamoster responsabilidadeacrescida deserummotorde progressoparaatuações maisresponsáveis"

"Pormuitoqueumaideiaouprojetopossamparecerinteressantes,senãohouvercapacidade paraosfazerchegaraosconsumidoresdeformaalargada,acessíveleregular,nadavaimudar".

Esta é a convicção de Nuno Aguiar, diretor de operações de Pingo Doce, com quem conversámos sobre os muitos projetos que a insígnia do Grupo Jerónimo Martins tem vindo a desenvolver para que a sustentabilidade seja efetivamente vivida no dia a dia das suas lojas. Dos temas mais antigos, como o uso dos plásticos, às questões mais recentes, dada a sua dimensão, a cadeia assume a responsabilidade de se posicionar como catalisadora de atitudes e consumos mais responsáveis, ao longo de toda a cadeia de valor.

Grande Consumo - Como é que a sustentabilidade é vivida, no dia a dia, nas lojas Pingo Doce e se reflete na experiência de loja?

Nuno Aguiar - A sustentabilidade faz parte do Pingo Doce e está presente em tudo o que fazemos. A nossa atividade é desenvolvida, há muito, segundo princípios de atuação responsáveis e sustentáveis. Dada a nossa dimensão, acreditamos ter uma responsabilidade acrescida, que assumimos como uma oportunidade de ser um motor de progresso para atuações e consumos mais responsáveis, ao longo de toda a cadeia de valor. Isto reflete-se nos nossos cinco pilares de responsabilidade: promover a saúde pela alimentação, respeitar o ambiente, comprar com responsabilidade, apoiar as comunidades envolventes e ser um empregador de referência. Relativamente ao respeito pelo ambiente, temos diversas iniciativas que materializam este nosso compromisso na experiência de compra do cliente. Desde logo, e no âmbito do combate à poluição por plásticos, disponibilizamos, ao longo da loja, diversas soluções reutilizáveis e alternativas aos plásticos de uso único. Parece que é um tema antigo – o

Pingo Doce foi o primeiro supermercado em Portugal, em 2007, a cobrar pelos sacos de plástico para desincentivar o seu uso -, mas, na verdade, é bastante atual. Falamos de uma mudança de hábitos que requer sensibilização, persistência e incentivo contínuos. Assim, os clientes do Pingo Doce têm à sua disposição várias opções para acondicionamento e transporte dos produtos, nomeadamente, os sacos de rede reutilizáveis para fruta e legumes, lançados em 2020, e os eco mesh bags, sacos reutilizáveis de algodão de diversas cores, produzidos em Portugal e disponíveis em exclusivo nas nossas lojas, desde junho deste ano, altura em que foi lançada a primeira edição cápsula que assinalou a Conferência dos Oceanos das Nações Unidas e o evento One Sustainable Ocean, do qual o Pingo Doce foi parceiro e coorganizador. Temos ainda os sacos de ráfia, com 60% de plástico reciclado, os sacos de papel, com 70% de fibras recicladas e cuja matéria-prima virgem é proveniente de florestas

31 Grande Consumo

geridas de forma responsável, e os nossos trolleys, que, sendo o Pingo Doce uma loja de proximidade, são uma excelente opção para quem nos visita a pé. Todas estas alternativas contribuem para uma diminuição significativa do consumo de plásticos de uso único. Contudo, existem alguns clientes que, em alguns atos de compra, continuam a optar por sacos de plástico, sendo que, no Pingo Doce, os mesmos têm certificação

Blue Angel e contêm 85% de plástico reciclado pós-consumo, o que permitiu, só em 2021, evitar a utilização de cerca de 1.364 toneladas de plástico virgem.

As lojas Pingo Doce foram também pioneiras ao permitir que o cliente traga e utilize a sua própria caixa/embalagem em todas as secções de atendimento. Seja no balcão da peixaria, talho, padaria, take-away ou charcutaria, os recipientes dos nossos clientes são “bem-vindos”, como diz a nossa comunicação nos balcões, incentivando esta prática. Somos o único retalhista alimentar em Portugal onde isto é possível. Além de reduzir o uso de embalagens descartáveis, esta opção permite ao cliente evitar o pagamento da taxa a que as embalagens descartáveis estão sujeitas na secção do take-away.

O Pingo Doce disponibiliza, igualmente, aos seus clientes um serviço de reenchimento de água filtrada, exclusivo das suas lojas. Falamos do serviço Eco Water, que oferece aos consumidores uma solução de reenchimento de garrafas reutilizáveis, através de uma fonte dispensadora de água filtrada. Na prática, após adquirir uma garrafa Eco, o cliente só tem de a levar consigo de cada vez que for às compras e reenchê-la na fonte Eco da nossa loja.

Através deste serviço, disponível em 230 lojas, o cliente acaba por pagar apenas a água que vai consumir e não as garrafas de plástico descartáveis. Existente desde 2018, esta solução permitiu evitar o consumo de 232 toneladas de plástico de uso único, enquanto possibilita aos consumidores o acesso a água filtrada de qualidade e a um preço muito acessível. É a água com melhor preço por litro nas nossas lojas. Ao longo de toda a loja, os clientes do Pingo Doce encontram, portanto, soluções reutilizáveis, alternativas ao plástico de uso único e, quando se trata da bebida mais vendida – a água –, uma solução única de reenchimento. Por outro lado, para facilitar o processo, temos

32 Grande Consumo
"As lojas Pingo Doce foram Pioneiras ao permitir que o cliente traga e utilize a sua própria caixa/embalagem em todas as secções de atendimento. Seja no balcão da peixaria, talho, padaria, take-away ou charcutaria, os recipientes dos nossos clientes são 'bem-vindos, como diz a nossa comunicação nos balcões, incentivando esta prática. Somos o único retalhista alimentar em Portugal onde isto é possível"

os ecopontos nas lojas que permitem aos nossos clientes fazerem a correta separação de resíduos, de forma fácil e conveniente, sempre que nos visitam. Desde 2021, foram depositadas mais de mil toneladas de resíduos, como pequenos eletrodomésticos, lâmpadas fluorescentes e pilhas. Temos também pontos de recolha de cápsulas de café em mais de 300 lojas, nos quais os clientes podem depositar as suas cápsulas usadas, que seguem, depois, para reciclagem. Desde 2013, foram recolhidas mais de 80 milhões de cápsulas.

Algumas lojas têm ainda, enquanto projetos-piloto dos quais o Pingo Doce é parceiro, máquinas de devolução de garrafas de plástico PET.

GC - Sabendo-se que 26% das emissões de carbono, a nível mundial, são provenientes dos alimentos que produzimos e consumimos, como é que o Pingo Doce está a abordar esta temática?

NA - Para um retalhista da nossa dimensão, especialista em alimentação, o combate ao desperdício alimentar é um tema que gerimos com muita seriedade e enorme compromisso. E no Pingo Doce, capitalizando a vantagem de termos cozinhas próprias, começamos, desde logo, por evitar o desperdício dos legumes chamados “feios”, apenas por não serem calibrados ou não terem um aspeto

uniforme, que mantêm a qualidade nutricional e frescura e que são, por isso, utilizados na confeção das nossas sopas frescas. Estes legumes, que seriam provavelmente deixados nos campos de cultivo, são comprados pelo Pingo Doce e incorporados nas sopas que confecionamos e que chegam a casa de tantos consumidores que as compram diariamente nas nossas lojas. São sopas frescas, feitas só com ingredientes naturais - sem conservantes ou concentrados -, de excelente qualidade e que permitem evitar o desperdício de cenouras ou batatas que têm um formato menos uniforme e bonito. Nas lojas Pingo Doce, fazemos questão de contar esta boa história aos nossos clientes.

O aproveitamento de legumes não calibrados acontece, igualmente, nos produtos de 4.ª gama da marca Pingo Doce, legumes prontos a utilizar, como saladas ou legumes pré-cortados, por exemplo. A incorporação destes legumes nas nossas sopas e 4.ª gama permitiu que, apenas em 2021, fosse evitado o desperdício de mais de 3.500 toneladas de alimentos.

Mas esta não é a única medida de combate ao desperdício alimentar que os clientes encontram nas lojas Pingo Doce. As etiquetas cor de laranja, que têm o termo técnico de “mark-down” - venda de produtos prestes a atingir o prazo de validade com desconto até 70% - são, provavelmente, a iniciativa mais visível para os consumidores. Na prática, o que fazemos é assinalar estes produtos com estas etiquetas, que permitem aos clientes identificarem facilmente estas oportunidades. Uma medida simples, que evitou o desperdício de mais de 4.700 toneladas de alimentos, em 2021, e que permite, simultaneamente, uma oportunidade de poupança adicional aos clientes.

Simultaneamente, temos também as doações de produtos alimentares, que acontecem, todos os dias, nas nossas lojas, no âmbito do apoio que prestamos às comunidades das quais fazemos parte.

33 Grande Consumo
"A incorporação de legumes não calibrados nas nossas sopas e 4.ª gama permitiu que, apenas em 2021, fosse evitado o desperdício de mais de 3.500 toneladas de alimentos"

As nossas equipas de loja são responsáveis por selecionar os produtos que, já não podendo ser vendidos, por questões de apresentação ou danificação de embalagem, por exemplo, mantêm intactas as condições de segurança alimentar e, por isso, de consumo. Após serem separados, os artigos são recolhidos por instituições que mantêm uma relação diária com cada loja e que os fazem chegar a quem mais necessita.

Em 2021, o Pingo Doce doou cerca de seis mil toneladas de géneros alimentares, apoiando numa base regular mais de 500 instituições de solidariedade social que acompanham os grupos mais vulneráveis da sociedade, em todo o país.

Esta e as medidas que referi anteriormenteincorporação de legumes não calibrados nas sopas e na 4.ª gama e “mark-down” - fazem parte das boas práticas que permitiram que, este ano, o Pingo Doce se tornasse na primeira cadeia de retalho alimentar em Portugal a receber o selo e distinção da Comissão Nacional de Combate ao Desperdício Alimentar (CNCDA), Produção Sustentável Consumo Responsável.

GC - Sustentabilidade implica também abordar questões como a promoção de uma alimentação mais saudável. Esta é também uma preocupação do Pingo Doce?

NA - Todos os dias, recebemos centenas de milhares de consumidores nas nossas lojas, que nos escolhem como supermercado para comprar os produtos alimentares para si e para as suas famílias. Isso significa que temos a responsabilidade e a grande possibilidade de promover uma alimentação e um estilo de vida mais saudável e sustentável. E fazemo-lo em várias frentes: na exigência de qualidade em todos os nossos produtos, com perfis nutricionais mais ricos e saudáveis, usando apenas os melhores ingredientes e retirando outros elementos que são desnecessários. Por exemplo, os nossos produtos alimentares de marca própria não têm corantes artificiais nem intensificadores de sabor. Por outro lado, utilizamos conservantes apenas quando estes são imprescindíveis para a segurança alimentar dos produtos. Procuramos, igualmente, reduzir as quantidades de açúcar, sal e gordura presentes nos nossos produtos, um processo de melhoria contínua do perfil nutricional que se iniciou há mais de uma década e que já permitiu reduzir mais de 1.800 toneladas de açúcar, mais de 40 toneladas de sal e cerca de 25 toneladas de gordura. Estes exemplos são reveladores da exigência que colocamos em tudo o que disponibilizamos aos nossos clientes. É esta aposta na qualidade que nos permite ser a marca própria preferida dos portugueses, com a oferta de qualidade ao melhor preço. Falamos, pois, da democratização de bons produtos, contribuindo, assim, para mais saúde através de uma melhor alimentação.

Por outro lado, sendo especialistas em alimentação, desenvolvemos e gerimos o nosso sortido procurando disponibilizar nas nossas lojas uma variedade de soluções adequada às tendências e padrões de consumo, que incluem diversas dietas alimentares como vegans, celíacos, vegetarianos ou intolerantes à lactose, por exemplo.

GC - Que outros projetos e iniciativas materializam o compromisso do Pingo Doce com a sustentabilidade?

NA - No âmbito do apoio às comunidades envolventes, não podia de deixar de mencionar o Bairro Feliz, um programa muito acarinhado por todos –clientes e equipa Pingo Doce –, criado para apoiar os bairros dos quais fazemos parte. É um programa que dá oportunidade aos moradores de cada bairro e às entidades locais para inscreverem ideias que gostariam de concretizar para melhorar o seu bairro e o bem-estar da vizinhança, contando com o apoio da sua loja Pingo Doce para que isso seja possível. Desde o seu lançamento, temos assistido a uma grande mobilização, que resultou em muitas inscrições nestas duas edições nacionais já decorridas (recordo que, nesta edição de 2022, registámos mais de três mil inscrições). Todas as inscrições

34 Grande Consumo
"Procuramos reduzir as quantidades de açúcar, sal e gordura presentes nos nossos produtos, um processo de melhoria contínua do perfil nutricional que se iniciou há mais de uma década e que já permitiu reduzir mais de 1.800 toneladas de açúcar, mais de 40 toneladas de sal e cerca de 25 toneladas de gordura"

foram avaliadas por um grupo de jurados, composto por cerca de 200 especialistas em diversas áreas de conhecimento, que selecionaram duas causas finalistas para cada loja Pingo Doce, que estiveram a votação popular durante várias semanas, nos meses de setembro e outubro. No dia 22 de outubro, ao mesmo tempo e em todas as lojas Pingo Doce nas quais decorreu esta iniciativa, incluindo ilhas, pesámos os mealheiros para apurar as causas vencedoras e entregámos o donativo correspondente para que, agora, num prazo de seis meses, esses projetos e iniciativas possam ser implementados. Até agora, tenho vindo a falar e a dar exemplos de

que novos escritores e ilustradores apareçam e iniciem uma carreira.

Nas lojas Pingo Doce, temos uma área de livraria que, mesmo parecendo pequena, merece a atenção dos nossos clientes, porque tem um sortido de livros muito rico, desde uma vasta coleção de livros infantis exclusivos Pingo Doce, a partir de 2,99 euros, até aos livros mais vendidos do momento. Consideramos os livros como bens essenciais e disponibilizamos uma seleção de grande qualidade nas nossas lojas, para incentivar o hábito de ler e de oferecer um livro e boas histórias aos mais pequenos.

Por outro lado, promovemos o maior programa de limpeza de praias já feito em Portugal com escolas e alunos, numa parceria com a Eco-Escolas, levando a cabo 165 ações de limpeza por todo o país, com a participação de mais de 60 mil crianças e professores. Este verão, realizámos ainda uma iniciativa inédita de limpeza subaquática em 10 zonas costeiras, de norte a sul do país, que contou com a participação de 100 mergulhadores certificados com o apoio do Programa Amar o Mar do Pingo Doce. Sendo uma cadeia de lojas de bairro, da compra do dia a dia, com forte componente de atendimento e onde promovemos uma relação próxima com os clientes, não posso deixar de falar também do que fazemos pelas nossas pessoas, o nosso maior ativo e o que verdadeiramente nos distingue. Ser um empregador de referência é, como referi, um dos nossos pilares, pelo que temos uma preocupação constante, não só com os mais de 31 mil colaboradores, entre lojas, armazéns, cozinhas e escritórios, mas também com as suas famílias. É nesse sentido que desenvolvemos programas de apoio aos colaboradores em várias vertentes da sua vida, nomeadamente, na área da saúde, com programas de psicologia, de apoio à saúde, acesso a terapias, entre outros; no bem-estar familiar, com oferta de kit bebé, iniciativas do Dia da Criança, campos de férias para os filhos, por exemplo; e na educação, com a campanha escolar com oferta de kit para a entrada no primeiro ano, apoio escolar ou atividades de tempos livres.

projetos, produtos e serviços que estão em permanência, ou durante boa parte do ano, nas nossas lojas, mas existem iniciativas que são igualmente importantes e de grande impacto, tendo em conta os nossos compromissos de sustentabilidade. É o caso do trabalho que desenvolvemos no apoio e promoção da literacia infantojuvenil. Lançámos, no mês passado, o livro vencedor da nona edição do Prémio de Literatura Infantil do Pingo Doce - “O Avô Minguante” -, que está agora à venda nas nossas lojas pelo valor de 3,99 euros e que aproxima, uma vez mais, a leitura e os livros das pessoas e incentiva

GC - Como é que as cadeias retalhistas podem contribuir ativamente - e, em particular, junto dos consumidores - para a preservação do planeta e das espécies?

NA - É fundamental que as empresas, e em particular os retalhistas, pensem em soluções que possam ser acessíveis a todos e facilmente escaláveis. De que nos serve pensar em produtos e serviços que sejam sustentáveis se, depois, não são exequíveis ou capazes de ser suportados pelos consumidores? O foco tem de estar sempre no cliente: é para ele que trabalhamos, todos os dias, nas nossas lojas.

35 Grande Consumo

No Pingo Doce, temos o programa Amar o Mar, que tem como missão contribuir para a preservação dos oceanos e da biodiversidade marinha. Acreditamos que, só com uma gestão eficiente e responsável de recursos, é possível continuar a levar até aos consumidores o melhor que o mar nos dá e, por isso, um dos eixos de que mais nos orgulhamos deste programa, pelo impacto direto que tem junto dos consumidores e na preservação do oceano, é a nossa Estratégia de Pescado Sustentável. Em 50 anos, o consumo de pescado quase duplicou, a nível mundial, aumentando a pressão sobre os ecossistemas marinhos. Foi neste contexto que o Pingo Doce adotou medidas específicas para as espécies classificadas como "vulneráveis", “em perigo" ou “criticamente em perigo”, mediante a sua estratégia, que se traduzem, por exemplo, na não comercialização de enguias, consideradas “criticamente em perigo”. Disponibilizamos cerca de 200 espécies de peixe e marisco, uma variedade que permite aos nossos clientes diversificarem a escolha e reduzir, desta forma, o impacto sobre as espécies mais consumidas. Promovemos, também, alternativas provenientes de aquacultura, o que permite minimizar a pressão sobre espécies com

GC - A promoção da eficiência energética nos espaços comerciais constitui um objetivo estratégico dos compromissos com a sustentabilidade. O que é que o Pingo Doce tem vindo a fazer nesse sentido?

NA - A eficiência energética dos nossos espaços é, também, uma das preocupações que temos. É nesse sentido que procuramos sempre implementar, nos projetos de construção e remodelação dos nossos armazéns e lojas, sistemas de produção de energia renovável, como a utilização de coletores solares para aquecimento de água e o recurso a painéis fotovoltaicos para alimentar postos de iluminação e para autoconsumo nas nossas infraestruturas, sistemas de controlo e gestão de energia e tecnologias eficientes de refrigeração e iluminação. Saliente-se, igualmente, que, desde julho de 2018, a eletricidade contratada e necessária para as operações do Pingo Doce é proveniente de fontes renováveis.

grande procura, como robalo e dourada. Acreditamos que a sustentabilidade tem de ter necessariamente propósito e impacto e é por isso que apostamos em soluções e iniciativas que acreditamos poderem ser, de facto, catalisadoras de mudança. Por muito que uma ideia ou projeto possam parecer interessantes, se não houver capacidade para os fazer chegar aos consumidores de forma alargada, acessível e regular, nada vai mudar. Seja no que respeita à preservação do planeta e das espécies, como na promoção de uma alimentação mais saudável e equilibrada, ou na área da responsabilidade social e apoio às comunidades.

De modo a reduzirmos os consumos de água e de energia, desenvolvemos, também, ações de formação e sensibilização juntos dos nossos colaboradores de loja, há já vários anos. O projeto Equipas para a Gestão dos Consumos de Água e Energia permitiu, desde 2011, a redução dos consumos de água em 420 mil metros cúbicos e de eletricidade em 63 milhões de kWh. No início deste ano, e tendo por base este projeto, foi lançado o programa interno Todos pelo Ambiente, que passou a incorporar também a componente dos resíduos. O objetivo do programa é sensibilizar e incentivar os colaboradores das lojas Pingo Doce para a adoção de boas práticas ambientais nas tarefas do dia a dia das lojas, através de indicações simples, dicas e objetivos claros, com impacto direto no consumo de água e energia e numa melhor gestão dos resíduos.

36 Grande Consumo
"É fundamental que as empresas, e em particular os retalhistas, pensem em soluções que possam ser acessíveis a todos e facilmente escaláveis. De que nos serve pensar em produtos e serviços que sejam sustentáveis se, depois, não são exequíveis ou capazes de ser suportados pelos consumidores?"

GC - De que modo o Pingo Doce consegue assegurar-se que todos os intervenientes na sua cadeia de valor cumprem com elevados standards de desempenho social e ambiental?

NA - Procuramos promover e influenciar para a adoção de práticas, produtos e comportamentos mais sustentáveis, ao longo de toda a cadeia de valor, desde o produtor até ao consumidor. Isto começa, desde logo, nos nossos fornecedores, privilegiando, sempre que possível, os parceiros nacionais.

A exigência que colocamos hoje na forma de gerir o nosso negócio e nos nossos compromissos faz com que encaremos a disponibilização dos melhores produtos aos nossos clientes nas lojas como indo além da melhor qualidade nutricional, da melhor embalagem e do preço mais acessível. A forma como o produto é feito – nos nossos parceiros - e como é transportado e chega às nossas prateleiras tem muita importância e faz toda a diferença.

É por isso que trabalhamos diariamente para ter o menor impacto ambiental possível em toda a nossa operação logística, tendo implementado as primeiras medidas de descarbonização há mais de 10 anos. Um exemplo a destacar é a operação de transportes circular. Por outras palavras, os veículos efetuam as suas viagens de retorno aos armazéns com produtos recolhidos nas instalações dos fornecedores – "backhauling" – e as viaturas dos fornecedores efetuam, quando possível, as viagens de regresso às instalações com mercadoria que entregam nas lojas – "fronthauling". Entre 2010 e 2021, o "backhauling" evitou a emissão de cerca de 82 mil toneladas de CO2e, equivalente a uma poupança superior a 90 milhões de quilómetros e à recolha de cerca de 3,5 milhões de paletes, sendo que o "fronthauling", mais recente, evitou a emissão de 135 toneladas de CO2e, desde 2019. Estas reduções demonstram, de resto, que a colaboração com os nossos parceiros, em particular no "backhauling", é fundamental neste esforço conjunto de reduzir as emissões de dióxido de carbono.

Destaco ainda o nosso hub logístico, criado à entrada de Lisboa, projeto pioneiro no retalho alimentar em Portugal, que recebe e distribui, de forma mais sustentável e eficiente, mercadoria para as várias lojas Pingo Doce, evitando milhares de deslocações de camiões entre o centro de distribuição na Azambuja e o centro da cidade. Em 2021, foi possível, desta forma, evitar a emissão de 518 toneladas de CO2e e, simultaneamente, o ruído emitido pela circulação das viaturas.

Muitas outras iniciativas havia a referir que, em conjunto com estas, permitiram já reduzir as emissões de CO2 em mais de 40%, o que foi reconhecido com a maior distinção atribuída

pela Lean&Green em Portugal - três estrelas – e o Prémio Nacional de Sustentabilidade do Jornal de Negócios, na categoria Descarbonização.

GC - Todos os desafios de sustentabilidade estão a provocar mudanças nos hábitos de consumo e levam ao reforço da oferta de produtos mais saudáveis e sustentáveis nas prateleiras. Considera que a marca própria desempenha a um papel determinante no acesso a estes produtos?

NA - A marca própria, um dos eixos de diferenciação da companhia, é outra forma através da qual promovemos e possibilitamos que os clientes façam escolhas mais informadas e sustentáveis, nas várias categorias de produtos. Procuramos melhorar de

37 Grande Consumo

forma contínua as embalagens dos nossos produtos através do Programa Ecodesign, que, desde o seu lançamento, há mais de 10 anos, já permitiu a revisão e melhoria de mais de 400 embalagens de produtos. Outros exemplos são os nossos cotonetes, que passaram a ter bastão de papel vários anos antes desta alteração se tornar uma obrigação legal, reduzindo o consumo de mais de 25 toneladas de plástico, por ano; as nossas toalhitas 99% água biode-

gradáveis, livres de plástico e feitas a partir de materiais de origem renovável, ou o detergente de loiça concentrado oceano Ultra, cuja embalagem é feita a partir de plástico retirado do meio marinho (11%) e de plástico reciclado pós-consumo (89%). Temos ainda a nossa lixívia em pastilhas da marca Ultra, que permite, devido à sua elevada concentração, a poupança de mais de 97% de plástico na embalagem por litro de lixívia, em comparação com a utilização convencional de lixívia em garrafa. Isto apenas para referir alguns exemplos de produtos reformulados no âmbito do nosso Programa Ecodesign, que, desde 2011, permitiu ao Pingo Doce evitar a utilização de cerca de 24.350 toneladas de materiais de embalagens de produtos de marca própria e a emissão de mais de quatro mil toneladas de CO2 associadas ao transporte.

GC - Considera que o excesso de rótulos e de certificações sustentáveis pode tornar mais complexa a tomada de decisão do consumidor? Como é que o Pingo Doce o ajuda nesse sentido?

NA - No Pingo Doce, procuramos ajudar os clientes a tomarem as suas decisões com base em informação simples, precisa e acessível. Foi nesse sentido que desenvolvemos os selos de sustentabilidade, que ajudam a descodificar o significado das alegações e certificados de sustentabilidade nos produtos de marca própria. Estes selos permitem, por exemplo, identificar facilmente a origem dos materiais usados nos produtos e nas embalagens.

Por outro lado, criámos o Guia de Boas Práticas Ambientais do Pingo Doce, que compila, entre outros, dicas e informações úteis sobre como os consumidores podem fazer escolhas e adotar comportamentos mais responsáveis e sustentáveis.

GC - A crise pandémica foi um acelerador para a sustentabilidade nas empresas? Há um antes e um depois?

O detergente de loiça concentrado oceano Ultra possui uma embalagem feita a partir de plástico retirado do meio marinho (11%) e de plástico reciclado pós-consumo (89%)

NA - Como temos vindo a falar, o Pingo Doce tem na sustentabilidade uma preocupação premente há muito tempo. No nosso caso, não posso dizer que haja um antes e um depois.

Há, sim, uma continuidade de um trabalho que desenvolvemos, há vários anos, e o reforço da convicção de que estamos no caminho certo.

38 Grande Consumo
"O nosso Programa Ecodesign, desde 2011, permitiu ao Pingo Doce evitar a utilização de cerca de 24.350 toneladas de materiais de embalagens de produtos de marca própria e a emissão de mais de quatro mil toneladas de CO2 associadas ao transporte"

OPINIÃO

AGROALIMENTAR TEM DE SER VISTO COMO ESTRATÉGICO

Nos últimos três anos, temos assistido a uma sequência de acontecimentos que estão a redefinir a ordem global, a alterar significativamente a nossa forma de viver, quer a nível pessoal, quer a nível profissional, a colocar em causa os modelos de gestão empresarial e a trazer um novo jogo de forças ao nível do sistema político.

Muitos dos desafios que hoje se colocam às empresas têm a sua principal origem no confinamento global provocado pela Covid-19, ao qual se juntaram o bloqueio do Canal do Suez, os impactos da seca global, fenómenos de protecionismo - com os produtos alimentares particularmente afetados – e, no momento em que se podia ver uma “luz ao fundo do túnel”, tudo se vem agravar com o início da guerra na Ucrânia e consequentes sanções à Rússia.

Estamos, agora, perante uma bola de neve que está ainda difícil de controlar e que nos deixa perante inúmeras variáveis para construir uma equação para 2023, que não será de fácil resolução.

A cadeia agroalimentar tem sido particularmente afetada por toda esta conjuntura e tem hoje pela frente uma difícil prova de sobrevivência, que passa por saber gerir num contexto de inflação e instabilidade nunca experimentado pelas gerações no ativo.

GERIR COM INFLAÇÃO

Este será o principal desafio para o sector agroalimentar, em 2023. Embora os analistas prevejam uma redução da inflação, em particular a partir do segundo semestre, os preços vão provavelmente teimar em manter-se em alta, com particular incidência no gás natural, nos materiais de embalagem, nas matérias-primas agrícolas e nos fatores logísticos. A este nível, de forma a garantir o normal abastecimento alimentar, é vital que esta cadeia de abastecimento esteja entre os sectores com acesso prioritário ao fornecimento de energia, no caso de racionamento, não seja afetada por restrições às importações e exportações, mantenha a possibilidade de recurso a “corredores verdes” em caso de emergência e possa ter acesso a assistência e mecanismos de apoio.

Por outro lado, ao nível da gestão, vai ser inevitável uma maior especialização na compra de energia, na negociação das matérias-primas, nas tomadas de decisão em termos de embalagens e na gestão logística, tudo numa perspetiva de garantir o abastecimento a preços que permitam assegurar a viabilidade das empresas face aos atuais desafios do mercado. É importante sublinhar que esta fileira é constituída essencialmente por PME, onde, muitas vezes, há um foco grande na qualidade da produção e nas vendas, mas uma menor especialização na gestão de custos. Acrescenta-se ainda que a atomização e baixa dimensão empresarial vai dificultar o acesso aos financiamentos bancários, devido ao galopante aumento das taxas de juros e a eventuais restrições de acesso que venham a ser colocadas pela banca caso o cenário de crise económica e financeira ganhe dimensões que comecem a aproximar-se do subprime, cenário que infelizmente não podemos afastar.

DAR RESPOSTA AOS CONSUMIDORES

A inflação vai condicionar, de forma preocupante, o lado do consumo durante o ano 2023. Cada vez mais consumidores vão procurar preço e comprar o cabaz alimentar muito condicionados pela sua capacidade financeira. Mas outros irão manter a exigência de ter nas prateleiras alimentos que correspondam às atuais expectativas ao nível da saúde, sustentabilidade ambiental e experiência sensorial. A indústria terá a difícil tarefa de continuar a inovar ao nível do produto e dos processos, de encontrar parceiros ao nível de novas soluções de embalagens e de se reinventar ao nível das sinergias logísticas. Tudo isto mantendo um nível de rentabilidade que permita às empresas assegurar a competitividade dos seus produtos e marcas. Várias questões se vão colocar ao nível do mix, das porções, da otimização/adaptação das formulações e dos investimentos em marketing, mas as respostas não serão fáceis. Uma coisa é certa, caso não seja possível às empresas transferirem os custos para o mercado, iremos assistir a um estrangulamento da produção nacional.

ENFRENTAR A FALTA DE MÃO-DE-OBRA

Há poucos anos, discutiam-se, entre os vários benefícios, os riscos da digitalização ao nível da destruição de postos de trabalho. Hoje, verificamos que, em muitas situações, se não houver digitalização, não há produção. Com a pandemia, começou a desenvolver-se um fenómeno de falta de trabalhadores a um nível nunca antes sentido. Este é um problema transversal à cadeia agroalimentar, começando pela falta de pessoas para o trabalho

40 Grande Consumo

agrícola, nomeadamente o sazonal, para a realização das tarefas ao nível das linhas de produção da indústria e na restauração, onde vários estabelecimentos estão em risco de encerramento devido à falta de pessoal. Este é um fenómeno que terá como explicação, em parte, o regresso de alguns imigrantes aos seus países de origem, mas também devido a uma “uberização” do trabalho, que abriu portas a alternativas de vida com outra autonomia profissional. Torna-se, assim, fundamental acelerar a capacitação digital das empresas, quer ao nível das tecnologias quer ao nível das competências internas, e identificar as áreas-chave ao nível das necessidades de recursos humanos e tornar as mesmas atrativas.

TER CONSCIÊNCIA DAS AMEAÇAS

Uma das maiores ameaças que temos pela frente é a da estagflação, com a qual os preços poderão continuar a ser empurrados para cima, enquanto a economia estagnará por causa da “terapia” anti-inflacionista dos bancos centrais. Na zona euro, este cenário é tanto mais ameaçador na medida em que a recente descida do euro face ao dólar tem como consequência o aumento dos preços dos bens importados, o que alimenta a inflação.

Por outro lado, um cenário de crise prolongada pode dar um palco cada vez maior às tendências populistas e reconfigurar o espetro político europeu, podendo afastar de vez a solidariedade europeia, já muito fragilizada, colocar em causa o mercado único ou, até mesmo, abrir portas à desagregação, caso se regresse, por exemplo, ao pesadelo das dívidas soberanas. Isto para não falar de todas as incertezas que envolvem o cenário de guerra na Ucrânia e a eventualidade de um alastramento. Mas vamos ser otimistas!

IDENTIFICAR E CONSTRUIR OPORTUNIDADES

Sabemos que as crises obrigam à mudança e geram oportunidades. Apesar do cenário atual, nada animador, há que procurar sair um pouco do nosso tempo e perspetivar o futuro. Quando Portugal passou pela crise da dívida, com o mundo em turbilhão e a Europa dividida, a indústria agroalimentar procurou valorizar a produção nacional e reduzir a dependência externa, dando alguns passos nesse sentido. Mais marcante ainda foi a capacidade de aumentar visivelmente as exportações, uma evolução sustentável que nos permitirá, no final de 2022, duplicar o seu valor face a 2010. Este crescimento esteve associado não só à qualidade dos nossos produtos, mas a uma necessidade, por parte das empresas, de encontrar novos mercados e incrementar as competências internas neste sentido.

Por outro lado, sabemos que, apesar do atual momento, as

exigências colocadas a nível europeu pelo Green Deal, que necessitam de bom senso conjuntural, não vão andar para trás e vão colocar às empresas sérios desafios à sua capacidade de adaptação.

Torna-se, assim, fundamental que 2023 seja um ano de maior especialização na gestão de custos, no acompanhamento e capacidade de resposta às tendências do consumo e à evolução do poder de compra e na promoção de sinergias na cadeia de valor que possam alavancar a produção nacional. A qualificação dos empresários e gestores, tema por vezes pouco abordado, deve estar na ordem do dia.

A penetração em novos mercados deve ser um objetivo estratégico, devendo, para tal, haver uma reforçada articulação entre entidades públicas e privadas para a prospeção, eliminação de barreiras e identificação de parceiros e oportunidades.

Diz-nos ainda a experiência que o papel das associações ganha maior relevância nos períodos conturbados. É fundamental responsabilizar e reforçar a envolvente associativa do agroalimentar, criar uma nova cultura de trabalho coletivo e afirmar o sector como estratégico, quer a nível económico quer a nível social.

Esperamos que, em 2023, possa finalmente “ficar tudo bem”.

41 Grande Consumo

TEMA DE CAPA

TEXTO Bruno Farias FOTOS Sara Matos

“Estánasnossasmãos mudarolegadoque queremosdeixarpara ofuturo”

Portugal está no pelotão da frente dos países que, no futuro próximo, podem ambicionar em tornar os cigarros obsoletos. Assim o crê Marcelo Nico, diretor geral da Tabaqueira, subsidiária da Philip Morris International (PMI). No ano em que a Tabaqueira celebra 95 anos da sua fundação, o 25.º aniversário da reprivatização pela PMI, além dos 60 anos da fábrica de Albarraque, chega também ao mercado nacional um novo sistema de tabaco aquecido que, no entender do gestor, é fundamental para acelerar o processo de transformação da empresa. E que vem reafirmar o seu posicionamento como um dos principais impulsionadores da eliminação dos cigarros. Colocando a sustentabilidade no “core” da sua estratégia de negócio, a PMI e, por inerência, a Tabaqueira têm vindo a promover alterações profundas na forma como operam, o que se traduz numa mudança do modelo de negócio, onde a inovação e a ciência se conjugam no desenvolvimento de produtos que permitem almejar um futuro “sem fumo”.

Grande Consumo - A Organização Mundial de Saúde afirma que, até 2025, haverá mais de mil milhões de fumadores no mundo e que o melhor é mesmo deixar de fumar. Para os que não o conseguem, a indústria tem alternativas sólidas e concretas, ao dia de hoje?

Marcelo Nico - Para que não haja dúvidas: sim. Os fumadores adultos, que por alguma razão não deixam de fumar, têm hoje à sua disposição melhores alternativas face aos cigarros tradicionais. Alternativas sólidas e concretas, como refere, porque são baseadas em evidência científica.

A Philip Morris International (PMI) já investiu, desde 2008, nove mil milhões de euros em ciência e em inovação tecnológica, fundamentais para o desenvolvimento de soluções sem combustão – sem fumo –, que permitam reduzir a nocividade relacionada com o consumo de produtos de tabaco e nicotina. E o que nos dizem os ensaios clínicos que já desenvolvemos sobre estas alternativas desenvolvidas pela PMI? É que estas representam, de facto, um potencial de redução de nocividade face aos tradicionais cigarros. Não são isentas de risco, porque contêm nicotina, mas ao não queimarem tabaco, estas alternativas não libertam fumo e, por isso, reduzem significativamente a formação e exposição a constituintes químicos nocivos.

43 Grande Consumo

GC - Como é que uma empresa que tem na produção e comercialização de tabaco a sua atividade comercial consegue promover um “futuro sem fumo”? Que aspetos compõem essa visão?

MN - Está nas nossas mãos mudar o legado que queremos deixar para o futuro. E foi com essa motivação que, desde 2008, começámos a investir em investigação e desenvolvimento, no sentido de reduzirmos a nocividade dos produtos de tabaco. Em 2016, anunciámos publicamente a nossa nova visão: caminhar progressivamente rumo a um futuro sem fumo, ou seja, sem cigarros. Acreditamos que é possível substituir os cigarros por melhores alternativas, sem combustão, ao disponibilizarmos a todos os fumadores, que de outra forma continuariam a fumar, produtos alternativos, devidamente substanciados por evidência científica.

A inovação, a ciência e a tecnologia estão, hoje, no centro do nosso modelo de negócio. Temos, atualmente, no centro de I&D da PMI, na Suíça, mais de 900 investigadores das áreas das Ciências da Saúde e da Engenharia, que trabalham em prol do desenvolvimento de produtos sem fumo, substanciados cientificamente enquanto alternativas menos nocivas que os cigarros. É uma autêntica transformação e fomos nós que a iniciámos e estamos a liderá-la.

do forte investimento que se tem feito em políticas de prevenção e controlo do tabagismo nas últimas décadas, isso não é suficiente. É preciso fazer mais. E nós, na Tabaqueira e na PMI, podemos ajudar a inverter este cenário, mas, para isso, é preciso que seja considerada uma nova abordagem, mais pragmática e complementar, que ofereça, de facto, uma alternativa de menor nocividade aos cigarros, que são, de longe, a forma mais prejudicial de consumo de nicotina.

GC - Que soluções a Tabaqueira disponibiliza, ao dia de hoje, que permitem ir ao encontro dessa visão estratégica? A definição clássica de cigarro, como a temos conhecido, vai deixar de existir?

MN - Praticamente todo o nosso investimento em I&D, os tais nove mil milhões de euros desde 2008, e a maior parte do investimento em atividades comerciais destinam-se ao desenvolvimento e comercialização de produtos sem fumo. O progresso, aliás, está a ser muito rápido, pelo que estabelecemos um objetivo muito ambicioso: até 2025, pelo menos 40 milhões de fumadores adultos tenham mudado e adotado os nossos produtos sem fumo. Em Portugal, são já 400 mil os utilizadores do sistema de tabaco de aquecimento da PMI, o IQOS. Com vista a acelerar a transformação e a transição

GC - A luta contra o tabagismo continua a ser o grande objetivo a atingir? Não é uma contradição face àquilo que é o “core business” da empresa?

MN - Não há qualquer contradição. Hoje, ninguém duvida de que fumar cigarros é uma das principais causas de doença e de morte evitáveis. Também na PMI não temos qualquer dúvida sobre esse facto e, por isso, defendemos que a melhor solução é nunca começar a fumar; ou, no caso dos fumadores, deixar de fumar completamente. Sabemos, no entanto, pela realidade, que isso não acontece. Como referiu, e bem, na sua primeira pergunta, vão continuar a existir no mundo mais de mil milhões de fumadores, 1,5 milhões dos quais em Portugal. O que quer dizer que, apesar

de fumadores adultos para estas alternativas sem combustão, procuramos inovar continuamente e melhorar as características dos nossos dispositivos. Assim, em Portugal, além de disponibilizarmos a gama mais avançada do IQOS, o Iluma, e que chegou recentemente ao nosso mercado em três variedades - o IQOS Iluma, IQOS Iluma Prime e o IQOS Iluma One -, comercializamos outras versões, como o IQOS 3, o IQOS 3 Duo ou o LiL Solid, lançado também este ano.

Ao termos um portfólio diverso de produtos de tabaco sem combustão, garantimos que respondemos, de forma mais completa, aos diferentes perfis e necessidades dos fumadores adultos, assegurando a sua conversão para melhores alternativas.

44 Grande Consumo
“Estabelecemos um objetivo muito ambicioso: até 2025, pelo menos, 40 milhões de fumadores adultos tenham mudado e adotado os nossos produtos sem fumo. Em Portugal, são já 400 mil os utilizadores do sistema de tabaco de aquecimento da PMI, o IQOS”

GC - E no dia em que se deixar de consumir cigarros, o que se segue? Ou essa é uma visão idílica e, por isso mesmo, difícil de atingir?

MN - Isso dependerá de um conjunto de variáveis, no qual se incluem, por exemplo, o grau de desenvolvimento dos mercados e o enquadramento regulatório em vigor em cada um deles. Acreditamos que, em muitos países, com o devido encorajamento por parte dos decisores e das autoridades reguladoras, essa poderá ser uma realidade possível, ainda que possa persistir algum nível de consumo de cigarros. Por exemplo, quando tomou posse, em 2021, o CEO da PMI, Jacek Olczak, instou o governo do Reino Unido a tomar as necessárias medidas para tornar o país livre de fumo, algo possível concretizar, pensamos, no espaço de uma década.

Acredito que Portugal também está no pelotão da frente dos países que, no futuro próximo, podem ambicionar tornar os cigarros obsoletos. Mas temos ainda muito trabalho pela frente.

GC - Mais do que proibir o consumo de cigarros, importa demostrar que existe um caminho alternativo e com foco no consumidor? Portugal poderá almejar ser um país livre de fumo?

MN - Existe um caminho alternativo, que é o de disponibilizar aos fumadores adultos acesso a informação fidedigna que lhes permita tomar decisões informadas sobre a sua saúde.

Portugal, pelo grau de conversão de fumadores adultos para as novas alternativas (por algum motivo, é sempre um dos primeiros mercados a adotar novos produtos alternativos da PMI), pode vir a assumir-se, sem dúvida, como um bom exemplo de um potencial “país sem fumo”. Mas, para tal, os produtos de tabaco aquecido precisam de ser considerados uma terceira alternativa à prevenção e cessação tabágica. É preciso garantir o acesso a informação credível aos fumadores, relativa a estes novos produtos de risco modificado. É nesse sentido que temos apelado ao diálogo aberto, informado e transparente com as autoridades, por forma a que se consiga criar uma nova geração de políticas públicas que tenha em consideração os avanços tecnológicos e científicos que têm sido feitos na última década.

GC - Os riscos para a saúde são a grande temática em torno do consumo do tabaco. Fumar cigarros eletrónicos, seja em que sistema for, é uma opção segura para a saúde dos consumidores? A transição dos utilizadores de cigarros para alternativas sem fumo e combustão reduz risco de vida e saúde dos seus clientes? Existe hoje evidência científica suficiente que comprove isso mesmo?

MN - Em primeiro lugar, quero dar-lhe nota que o sistema de tabaco aquecido da PMI não é um cigarro eletrónico. É, sim, um sistema de aquecimento de tabaco, sem combustão. Este equívoco entre termos e conceitos é muito comum e advém, como referi agora mesmo, da falta de acesso a informação disponível sobre estas alternativas, o que só confunde os fumadores adultos e acaba por ter um efeito perverso, que é o da desinformação e consequente afastamento de potenciais utilizadores. Relativamente ao teor da sua pergunta, só posso falar pela PMI e pelos seus produtos. Quando optámos pelo caminho da ciência, fizemo-lo de forma muito comprometida. E, por isso, a abordagem da PMI ao desenvolvimento destes novos produtos sem combustão é muito idêntica ao desenvolvimento de um medicamento e inclui, naturalmente, estudos de avaliação toxicológica (já ultrapassámos os 200) e estudos de avaliação clínica (já desenvolvemos 24). Estes estudos têm, de forma sistemática e consistente, demonstrado que o sistema IQOS produz, em média, menos 95% de substâncias químicas nocivas ou potencialmente nocivas, em comparação aos cigarros convencionais, ainda que não isento de risco. O que comprova que o aerossol do sistema de tabaco aquecido da PMI é fundamentalmente diferente e menos nocivo que o fumo gerado pela combustão dos cigarros, como a Agência Americana para a Segurança Alimentar e para o Medicamento (FDA) veio a reconhecer, depois de mais de três anos de avaliação técnico-científica. A FDA autorizou a comercialização do IQOS como um produto de tabaco de risco modificado, considerando-o apropriado para a promoção da saúde pública.

45 Grande Consumo

GC - Recentemente, Grégoire Verdeux, vice-presidente da PMI para os Assuntos Internacionais, considerou em entrevista a um meio nacional que “se houvesse vontade política, em 15 anos, deixava de haver tabaco no mundo”. Como se explica e defende esta perspetiva?

MN - De forma simples: se houver o correto encorajamento regulatório por parte das autoridades de cada país, considerando a abordagem da redução de risco como um terceiro pilar complementar às tradicionais políticas de combate ao tabagismo, será possível caminhar muito rapidamente para um cenário em que os cigarros se tornarão obsoletos.

GC - A indústria, como um todo, está hoje capacitada para terminar com a produção do tabaco, como sempre o conhecemos até ao dia de hoje? Se sim, em que eixo temporal?

MN - A PMI, como líder de mercado mundial, ao iniciar a sua própria transformação, naturalmente propagou a mudança a toda a indústria. Aliás, esta missão – a concretização de um

futuro sem fumo – só é possível com o empenho e participação de todos. Agora, isso implica um grau de compromisso para com a transformação absolutamente inegociável e de longo prazo: estamos hoje orientados para um negócio sem fumo e que explora novos caminhos.

Nos últimos dois anos, a PMI tem vindo a investir e a reforçar as suas competências nas áreas do bem-estar e dos cuidados de saúde, explorando a experiência acumulada, nos últimos anos, em aerossolização e terapias respiratórias. Estamos a desbravar novos territórios e a construir um novo legado: em 2025, temos como objetivo atingir, pelo menos, mil milhões de dólares em receitas provenientes de produtos que nada têm a ver com tabaco e nicotina.

GC - Por outro lado, o comércio ilícito de tabaco é uma questão preocupante no nosso país? Ou não tão lesiva aos fabricantes e à atividade económica como noutros países? São as restrições levantadas que promovem as atividades paralelas?

MN - O comércio ilícito de tabaco é uma das principais preocupações do sector. Atingiu, em 2021, 7% do consumo total de cigarros em Portugal e representou uma perda de receitas fiscais de mais de 110 milhões de euros para o Estado português. Para lá, naturalmente, dos danos provocados a todos os agentes, incluindo empresas de pequena e média dimensão, que participam na cadeia de valor e que são obviamente lesados pelo comércio ilícito. Os Estados tendem a ver os aumentos fiscais como barreiras ao início do consumo de cigarros e como pressão para a cessação tabágica. Mas a verdade é que tal estratégia, na prática, não parece alcançar o efeito dissuasor esperado. Isso é muito visível em França, por exemplo, onde existem os impostos mais elevados sobre produtos de tabaco: o número de fumadores tem-se mantido inalterado, ao longo das últimas duas décadas, enquanto o recurso ao mercado negro não tem parado de aumentar. O comércio ilícito já representa 30% do consumo total de cigarros. A carga fiscal é brutal e, no entanto, não parece ter o efeito pretendido, pelo contrário.

GC - O Orçamento de Estado para 2023 traz uma nova atualização, agravando a fiscalidade aplicada aos produtos de tabaco e nicotina. A atual taxação fiscal dos produtos tabágicos, estimada em torno dos 80%, é excessiva?

MN - Num contexto económico marcado pela elevada inflação, que naturalmente impacta no poder de compra dos consumidores, é importante que se verifiquem aumentos moderados nos impostos especiais sobre o consumo que incidem sobre os produtos de tabaco, em particular, no caso dos novos produtos de tabaco, como é o tabaco aquecido, relativamente ao qual Portugal é já o segundo país europeu com o valor mais elevado de impostos, em euros por quilograma, entre os países que criaram

46 Grande Consumo
“Se
houver o correto encorajamento regulatório por parte das autoridades de cada país, considerando a abordagem da redução de risco como um terceiro pilar complementar às tradicionais políticas de combate ao tabagismo, será possível caminhar muito rapidamente para um cenário em que os cigarros se tornarão obsoletos”

uma categoria dedicada para este produto. Na medida em os produtos de tabaco sem combustão se encontram cientificamente substanciados como sendo uma melhor alternativa comparativamente aos cigarros, acreditamos que aumentos moderados que preservem a diferenciação fiscal entre estes produtos sem fumo e os produtos combustíveis, como os cigarros, são instrumentos importantes no combate ao comércio ilícito de produtos de tabaco e permitirão garantir, em simultâneo, a preservação das receitas fiscais.

GC - Quantos utilizadores tem hoje a marca IQOS, a nível nacional? A sua rede de distribuição tem sido um dos trunfos para a sua rápida propagação nos hábitos de consumo? Procuram alargar essa mesma rede?

MN - Atualmente, são cerca de 400 mil os utilizadores de IQOS em Portugal. Naturalmente que o contacto direto com os consumidores permite ultrapassar as barreiras de comunicação que existem e fornecer-lhes informação fidedigna e credível sobre os novos produtos sem combustão, cientificamente substanciados. Este foi, de facto, um ano de crescimento da nossa rede comercial, com a abertura de seis novos pontos de venda, incluindo duas boutiques IQOS. Contamos, atualmente, com 22 lojas próprias.

GC - O atual portfólio detido e explorado deixa-o satisfeito? A IQOS já atingiu todo o seu

potencial de crescimento, em Portugal? Ou, após a grande novidade, o sistema Iluma e os sticks Terea, outros lançamentos estão no “pipeline” de inovação? A inovação é uma constante na Tabaqueira?

MN - Todos os consumidores têm perfis diferentes, pelo que é necessário garantir que conseguem aceder a dispositivos diferenciados e que vão ao encontro das suas necessidades. Por isso, a inovação não para e continuamos empenhados no desenvolvimento de melhores alternativas, sem fumo e substanciadas em ciência.

O IQOS Iluma é um produto altamente inovador e que representa o maior salto tecnológico da marca, desde o seu lançamento mundial, em 2014. Pelas suas características, permite uma melhor experiência, sem fumo, sem necessidade de limpeza e com menos cheiro, além de disponibilizar funções mais intuitivas. Consideramos, pois, que garantirá uma aceleração na transformação que preconizamos, rumo a futuro sem fumo.

GC - O facto de Portugal ter sido o sexto mercado dentro do Grupo PMI a acolher este lançamento é representativo dessa mesma importância, não obstante a reduzida dimensão económica e demográfica do mercado doméstico?

MN - Sem dúvida. Mais do que a dimensão do mercado, importa a maturidade dos consumidores (fumadores adultos) e a sua capacidade de adaptação às melhorias introduzidas pela inovação tecnológica e científica. Nesse sentido, Portugal destaca-se. Foi o quarto mercado a receber o IQOS, a nível mundial, e, agora, o sexto a comercializar o IQOS Iluma. É por isso que

47 Grande Consumo

estou tão otimista quanto ao facto de Portugal se conseguir posicionar no grupo pioneiro de países que têm capacidade de se assumir como “países sem fumo”.

GC - Qual o peso desta área de negócio para a faturação da Tabaqueira? É o grande “driver” de crescimento da empresa, no presente e futuro? Qual a meta a atingir em termos de importância na faturação? Esse mesmo número tem data para acontecer?

MN - Podemos falar de resultados e previsões globais e, neste momento, os produtos de tabaco aquecido já representam mais de um terço das receitas da PMI. O objetivo é que, em 2025, representem pelo menos metade das receitas líquidas do grupo.

Tabaqueira lança IQOS Iluma

A Tabaqueira, subsidiária da Philip Morris International (PMI) em Portugal, lançou a sua mais recente tecnologia de tabaco aquecido, o IQOS Iluma.

Apostando na diversificação do portfólio de produtos sem combustão, a disponibilização do IQOS Iluma é um passo crucial para a concretização da transformação do negócio da PMI e da Tabaqueira, disponibilizando aos fumadores adultos em Portugal melhores alternativas, livres de fumo, baseadas em evidência científica e que apresentam um menor risco de nocividade quando comparadas com os cigarros tradicionais.

O IQOS Iluma, que incorpora a tecnologia Smartcore Induction System, que aquece o tabaco por indução, é o maior salto tecnológico da marca IQOS desde o seu lançamento, em 2014. Através do elemento de aquecimento colocado no interior do stick, o tabaco é aquecido a partir de dentro, sem lâmina, proporcionando uma melhor experiência, sem resíduos de tabaco e, como tal, sem necessidade de limpeza.

Marcelo Nico, diretor geral da Tabaqueira, destaca que a chegada a Portugal deste sistema “é fundamental para acelerar o processo de transformação da empresa rumo a um futuro melhor e sem fumo”

A nova gama IQOS Iluma adapta-se às necessidades dos utilizadores, apresentando novas funções mais inteligentes, incluindo o início automático, a deteção da inserção de uma nova unidade de tabaco ou a indicação do tempo restante de utilização.

Em Portugal, são já aproximadamente 400 mil os utilizadores de IQOS. A nível global, a empresa estima que, atualmente, existam 19 milhões de utilizadores IQOS, dos quais aproximadamente 13,2 milhões de fumadores adultos já mudaram completamente para o IQOS e deixaram de fumar cigarros.

O IQOS Iluma estará disponível em três versões diferentes (IQOS Iluma Prime, IQOS Iluma e IQOS Iluma One), nas lojas IQOS e nos pontos de venda especializados em Portugal. Este sistema da PMI utiliza novos consumíveis, os Terea Smartcore Sticks, que são exclusivos para o novo produto e estão disponíveis em oito versões.

GC - Em 2022, a fábrica da Tabaqueira comemora o seu 60.º aniversário, evidenciando uma clara modernização. Qual o montante já aplicado em 25 anos de privatização e o que é que a aplicação do mesmo já permitiu a esta unidade produtiva? MN - Se temos hoje um dos principais e mais modernos centros de produção da PMI, tal se deve claramente ao robusto investimento financeiro que o grupo tem feito no mercado português. Desde 1997, ano da reprivatização da Tabaqueira, a PMI já investiu cerca de 390 milhões de euros na nossa operação, em média, 15 milhões de euros por ano. Sem dúvida que a maior fatia desse valor tem sido aplicada na nossa fábrica, que, desde então, mais do que duplicou a sua capacidade produtiva, com foco na sustentabilidade e na eficiência energética. A redução da pegada ambiental da nossa operação assumiu-se como um dos grandes desígnios da Tabaqueira, na última década, com a nossa unidade fabril, em Albarraque, no concelho de Sintra, a ser alvo de diversas iniciativas, enquadradas no Programa Energético e Ambiental da Tabaqueira. Assim, entre 2010 e 2021, resultado dos investimentos que temos feito, reduzimos em 74% as emissões de CO2, o consumo de energia sofreu uma redução de 44% e o de água de 42%. Adicionalmente, valorizamos energeticamente mais de 99% dos resíduos gerados pela nossa atividade. Competitividade e eficiência produtiva e energética são as nossas prioridades em termos de investimento.

GC - Qual o peso da exportação nas vendas da Tabaqueira? Em 1997, ano da reprivatização, era apenas 3%. A Tabaqueira é hoje uma empresa mais virada para os mercados externos? Para quantos países exporta ao todo?

MN - Em 2021, atingimos o nosso recorde, exportando 86% da nossa produção, o equivalente a 719 milhões de euros. Acreditamos que, fechadas as contas de 2022, vamos observar, de novo, um crescimento sustentado das vendas ao exterior, cimentando a nossa posição como um dos principais grupos exportadores nacionais.

O investimento da PMI na operação portuguesa permitiu-nos alimentar o nosso pendor exportador e, hoje, vendemos para mais de 20 países.

48 Grande Consumo

GC - Qual a importância da operação nacional dentro do grupo PMI? Qual a relevância da Tabaqueira para o grupo?

MN - Como referido, somos uma das mais modernas e avançadas unidades industriais da PMI, a nível global. Temos batido recordes sucessivos de produção e respondemos, de forma ágil e altamente profissional, a todos os desafios lançados pela nossa casa-mãe.

Ao mesmo tempo, a PMI tem selecionado o nosso mercado para a localização de alguns dos mais importantes centros de excelência globais, que prestam serviços aos mais diversos mercados e que têm sido um importante motor de criação de emprego. É em Portugal que se localiza departamento de Leaf, o departamento de Corporate Audit, o Platform Engineering Hub e o departamento de Planning, Budgeting and Financial Reporting. Por exemplo, o Leaf dá apoio às boas práticas agrícolas em mais de uma dezena de países produtores de tabaco da Europa, Médio-Oriente e África, enquanto o IT Hub desenvolve aplicações de software que dão suporte a várias áreas do grupo.

Nesse sentido, é um mercado fundamental para concretização da transformação do grupo. Pelo que é essencial garantir que continuamos, enquanto mercado e operação, a ter todas as condições para manter a nossa força produtiva.

GC - Sustentabilidade é um eixo de ação transversal a qualquer negócio. Que metas visa atingir o Roteiro da Tabaqueira recentemente apresentado? O mundo em profunda mudança em que vivemos faz com que os “milestones” na gestão das empresas tenham de ser revistos em ciclos cada vez mais curtos? Ou não é o caso?

MN - A mudança é hoje contínua e implica a capacidade de antecipação e agilidade de resposta por parte das organizações. Na PMI, estamos atentos às megatendências, dos desafios climáticos ao combate às desigualdades sociais e económicas, do avanço tecnológico às necessidades de bem-estar, entre outras, e é por isso que estamos na liderança da mudança de paradigma da nossa indústria. Os processos de gestão e de decisão têm de estar imbuídos da vontade permanente em responder à mudança e, sempre que possível, em antecipá-la.

O Roteiro 2025 da Tabaqueira é, precisamente, uma ferramenta de gestão com vista à mudança. De forma concreta, permite-nos medir o nosso progresso rumo aos objetivos de sustentabilidade que estabelecemos e que podem ser revistos, naturalmente, de acordo com as tendências e acontecimentos que possam ocorrer.

O nosso roteiro visa especificamente responder aos impactos sociais e ambientais dos nossos produtos e da nossa operação. Ao nível do

“Os Estados tendem a ver os aumentos fiscais como barreiras ao início do consumo de cigarros e como pressão para a cessação tabágica. Mas a verdade é que tal estratégia, na prática, não parece alcançar o efeito dissuasor esperado. Isso é muito visível em França, por exemplo, onde existem os impostos mais elevados sobre produtos de tabaco: o número de fumadores tem-se mantido inalterado, ao longo das últimas duas décadas, enquanto o recurso ao mercado negro não tem parado de aumentar. O comércio ilícito já representa 30% do consumo total de cigarros”

produto, comercializar e apostar na substituição de cigarros por alternativas cientificamente substanciadas, sem fumo e sem combustão, com o aumento da sua representatividade e do número total de utilizadores; reduzir o desperdício pós-consumo e prevenir o lixo através da implementação abrangente de programas de prevenção da eliminação indevida de resíduos de filtros; e adotar princípios de ecodesign e de circularidade em todos os dispositivos associados aos produtos livres de fumo. Já ao nível da

49 Grande Consumo

“Somos uma das mais modernas e avançadas unidades industriais da PMI, a nível global. Temos batido recordes sucessivos de produção e respondemos, de forma ágil e altamente profissional, a todos os desafios lançados pela nossa casa-mãe. Ao mesmo tempo, a PMI tem selecionado o nosso mercado para a localização de alguns dos mais importantes centros de excelência globais, que prestam serviços aos mais diversos mercados e que têm sido um importante motor de criação de emprego”

operação, fomentar uma diversidade cultural que promova a equidade e a inclusão, proporcionando acesso à aprendizagem ao longo da vida a todos os nossos trabalhadores e melhorar a representação de género na gestão a nível local; e alcançar a neutralidade carbónica nas nossas operações e acelerar a nossa descarbonização em direção a "net zero" em toda a nossa cadeia de valor.

GC - A sustentabilidade é mesmo o maior motor de desenvolvimento da indústria moderna? Independentemente da área de negócio onde se atue?

MN - É mesmo! Quem diria que o principal impulso para a eliminação dos cigarros viria da própria indústria tabaqueira? E, agora, aqui estamos, num caminho que não tem volta. E isso acontece porque houve uma companhia que decidiu que a sustentabilidade deveria ser assumida como o “coração” da sua estratégia de negócio, o que levou a alterações profundas na forma como operamos na PMI, tendo em vista a redução da nossa pegada ambiental e a construção de um ambiente de trabalho inclusivo e que esbata as desigualdades. Mas, sobretudo, levou a uma mudança do nosso modelo de negócio, apostando na inovação e na ciência para o desenvolvimento de melhores produtos.

GC - Tecnologia, ciência e inovação, com foco no consumidor, continuarão a guiar o futuro desta indústria e da atividade da Tabaqueira, em concreto? Nesse sentido, a aposta na criação e proteção de patentes é um ativo a potenciar?

MN - O número de patentes da PMI, relativas a produtos sem combustão, chegou às 1.770, no ano passado, o que traduz bem as prioridades do nosso grupo e o robusto investimento que estamos a fazer em inovação tecnológica e conhecimento científico em prol do desenvolvimento de melhores alternativas, de menor nocividade, face aos cigarros tradicionais. A nova orientação que tomámos permitiu-nos adquirir um conhecimento único relativamente à tecnologia de aerossolização e que pode ser aplicado em novas áreas terapêuticas e, como tal, faz sentido que, neste caminho, criemos propostas de valor que, no médio e longo prazo, se materializem em novas fontes de negócio, com uma dinâmica própria. Cabe às empresas encontrarem o seu caminho e garantirem a sua longevidade, acrescentando valor à economia.

GC - Neste ano que agora se despede, 2022, a Tabaqueira celebra 95 anos da sua fundação, o 25.º aniversário da reprivatização pela PMI, além dos 60 anos da fábrica de Albarraque. Além destas diversas efemérides, seguramente com significado, 2022 é apenas mais um ano de mudança para a empresa? A mudança é a maior certeza que se tem hoje na gestão empresarial?

MN - A mudança é, sem dúvida, o nosso maior desafio. Sobretudo quando, no caso da Tabaqueira, estamos a falar de uma empresa com quase um século de vida e que está tão presente na economia nacional. Gerir a mudança, em sintonia com aquele que é nosso papel de

50 Grande Consumo

estabilidade enquanto empresa relevante para a economia, é fundamental.

Somos uma empresa praticamente centenária e, por isso, com elos de ligação muito fortes à economia nacional. Somos um grande exportador, um importante empregador - atualmente, temos cerca de 1.300 trabalhadores -, gerador de riqueza e de investimento, importante contribuinte para o Estado, mas, sobretudo, somos responsáveis por uma cadeia produtiva da qual dependem muitas dezenas de outras empresas nacionais, de pequena, média e grande dimensão. Por ano, fazemos cerca de 100 milhões de compras a parceiros nacionais. Num estudo independente que promovemos recentemente, com o objetivo de medir o impacto da atividade da Tabaqueira em Portugal, percebemos que impactamos direta e indiretamente um universo de mais de 41 mil pessoas.

Pela nossa “pegada económica”, que nos posiciona como uma empresa muito relevante para a economia nacional, temos a responsabilidade de garantir que a nossa operação mantém, no futuro, a força que tem hoje. Para isso, há que assegurar que concretizamos esta transformação, garantindo que a nossa fábrica, tão impor-

tante para as exportações nacionais, tem todas as condições para manter a sua centralidade no universo PMI, convertendo-se de acordo com aquele que é nosso desígnio: construir um futuro sem fumo. Nos próximos 95 anos, queremos continuar a fazer história.

51 Grande Consumo
"Pela nossa 'pegada económica', que nos posiciona como uma empresa muito relevante para a economia nacional, temos a responsabilidade de garantir que a nossa operação mantém, no futuro, a força que tem hoje"

MANTER UMA ESCUTA ATIVA DEVE SER A CHAVE PARA A ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTO OPINIÃO

O mercado laboral tem vindo a alterar-se e encontramos hoje um mercado mais dinâmico do que nunca, a juntar a uma taxa de desemprego que tem vindo a diminuir, em Portugal –atualmente, nos 5,6% -, elementos que se traduzem num desafio na retenção de talento, não só no retalho, como em qualquer sector. Então, o que pode uma empresa fazer para minimizar estes desafios? Apesar de sermos um “player” com expressão internacional, no Lidl, atuamos de forma autónoma, pelo que temos a possibilidade de criar uma estratégia local. Acreditamos que o primeiro passo para uma estratégia de retenção de talento bem-sucedida deve passar por não assumirmos que sabemos o que os colaboradores querem, mas procurarmos auscultar não só o mercado, como as nossas pessoas. Nesse sentido, temos vindo a adotar diversas medidas que nos permitem ter dados concretos e pormenorizados, por forma a garantir uma resposta eficaz às necessidades dos colaboradores que estão connosco e daqueles que poderão vir a fazer parte da nossa empresa. Investimos no Employer Branding Survey, uma ferramenta pioneira e altamente relevante, atuando efetivamente sobre estes dois públicos – mercado e colaboradores Lidl –, procurando, por um lado, perceber o que ambos valorizam num empregador em geral e, por outro, que atributos identificam na nossa empresa. De acordo com os resultados obtidos, sabemos que os cinco atributos principais que um candidato valoriza num empregador são a estabilidade na carreira, um salário atrativo, o respeito pelas pessoas, o desenvolvimento e formação e condições de trabalho flexíveis. Através desta análise, conseguimos perceber eventuais “gaps” que possam existir entre o que é valorizado e como somos percecionados enquanto empresa, trabalhando nos mesmos e possibilitando-nos, por um lado, reconhecer a necessidade de adotar novas estratégias, ou investir numa comunicação exterior que transmita como atuamos e os valores pelos quais nos regemos.

Desta forma, é necessário sabermos adaptar a nossa liderança às preferências individuais de cada colaborador e às diferentes gerações. No Lidl, implementámos este ano um piloto - Belong Interview –, que pretende ser um momento de partilha entre líderes e as suas equipas, promovendo uma maior proximidade e regendonos pelos nossos valores de liderança High Five (liderar através da comunicação, desenvolver

os colaboradores, manter o alto desempenho e dinamismo, criar confiança e agir de forma justa, viver a responsabilidade e ser um exemplo), cuja linha orientadora desta conversa está ligada com temas de bem-estar e pertença (compensação e benefícios, work-life balance, segurança/estabilidade, cultura de trabalho, progressão e desenvolvimento), tendo por base questões como: O que precisas para ser feliz? O que te faria ficar na empresa? Quais os momentos em que o Lidl correspondeu? Para o Lidl, não só é importante desenvolvermos e ajudarmos as chefias a desempenharem as suas funções da melhor forma, a aperfeiçoaremse em linha com os valores da empresa, com uma atitude positiva e de entreajuda, como é fundamental recebermos o feedback das nossas pessoas. Recorremos ao estudo Best Team Leaders, desenvolvido por um parceiro externo, onde os colaboradores respondem, de uma forma anónima, sobre as competências da sua chefia ao nível de desenvolvimento dos colaboradores, da equipa, da empresa, da sociedade, bem como características pessoais. Acreditamos que é essencial reforçar uma cultura de transparência, através de feedback construtivo, entre colegas e com chefias, porque só desta forma é possível crescer em conjunto. Também este ano implementámos a primeira Feira de Carreiras interna no Lidl, com o objetivo de abrir novas oportunidades aos colaboradores de loja e entreposto recém-licenciados ou a frequentar a licenciatura, reforçando não só a nossa aposta no talento interno, como para que os mesmos possam considerar o Lidl como o “next step” na sua carreira. O feedback foi extremamente positivo e contamos hoje com 15 colaboradores com bolsas de estágio nos escritórios centrais e regionais, com uma duração de nove meses.

Com o intuito de responder à crescente tendência de flexibilização do mercado de trabalho, assim como às expectativas dos nossos colaboradores, oferecemos – nas situações em que é exequívelpossibilidade de estes realizarem 100% trabalho móvel durante toda a semana, não limitando o trabalho presencial em escritório, mantendo-se disponível para os que desejam continuar a trabalhar presencialmente ou em momentos estratégicos de integração e convívio. Mais que um emprego, a procura atual é de um estilo de vida equilibrado, que possibilite a conjugação fluída entre prioridades da vida profissional e pessoal, através de soluções que permitem ao colaborador não apenas um Work life Balance, mas um Work Life Blend.

52 Grande Consumo
MARIA ROMÁN Administradora de Recursos Humanos do Lidl Portugal

No seguimento da aposta que temos vindo a fazer, ao longo dos anos, para criar condições de trabalho de excelência, auscultamos anualmente o mercado e pautamo-nos por salários competitivos. Em 2023, iremos investir 8,4 milhões de euros em aumentos salariais, dos quais 93% se destina a colaboradores de loja e entreposto e garantindo também que todos os colaboradores veem as suas condições melhoradas. A par de um salário competitivo, são hoje igualmente importantes os benefícios intangíveis, através dos quais os colaboradores sentem também o reconhecimento e a valorização da empresa. No caso do Lidl, oferecemos contratos sem termo em todas as funções, igualdade de oportunidades, apostamos na formação e promoção interna das pessoas, um seguro de saúde de referência e extensível ao agregado familiar com condições vantajosas, mais de 200 parcerias com várias entidades de referência, entre outros. Adicionalmente, a retenção de talento nas empresas deve passar por uma estratégia robusta e estruturada de Employer Branding, onde uma imagem de marca positiva se caracteriza pela transmissão dos valores que definem a empresa e o conhecimento das suas prioridades. No Lidl, lançámos recentemente uma campanha de Marca Empregadora - “É por sermos diferentes que ninguém fica indiferente” - que pretende respeitar a diversidade e individualidade dos nossos colaboradores e mostrar a potenciais candidatos que o Lidl é uma empresa única, que oferece uma carreira profissional e um percurso em que se olha para o potencial de cada indivíduo, desde o primeiro dia, pelo que temos vindo a apostar também na comunicação da mesma. Culpabilizar o mercado e não pensarmos se há coisas que podemos fazer é uma estratégia errada. No Lidl, faz parte do nosso ADN questionarmo-nos como podemos fazer mais e melhor, não nos conformando. Investir nos colaboradores deve ser uma prioridade estratégica de qualquer empresa. Atrair e manter as pessoas certas continua a ser fundamental para melhorarmos como empresa e isto só é possível de alcançar se mantivermos uma escuta ativa e trabalharmos numa marca empregadora forte e atrativa. Só com colaboradores satisfeitos e motivados será possível reter talento, independentemente do sector de atuação.

MULTIDADOS.COM INBRANDS

Tem a oportunidade de estar perto dos seus consumidores através da avaliação dos seus produtos, aliada a uma campanha de comunicação online. Decida o perfil dos participantes e o formato da campanha.

+500mil

COMO?

possibilidades de fazer chegar a sua marca a um público-alvo

Recrutamento e seleção dos participantes

Envio de produto

Partilha da experiência nas redes sociais

Avaliações e recomendações das ações digitais

Inscreva-se para esta experiência gratuita em multidados.com

53 Grande Consumo
www.multidados.com Pub
+ artigo em edição papel na Grande Consumo

Portugueses continuam a apostar no bacalhau seco durante a época festiva

Ao longo de 2022, o mercado nacional de bacalhau recuperou para valores pré-pandemia. Segundo o Market Track da NielsenIQ, a recuperação fez-se, essencialmente, nas vendas em valor, que aumentaram a um dígito em ambas as categorias analisadas, enquanto em volume apresentaram valores negativos, com o bacalhau seco em destaque, com uma perda acentuada de 15,7% na quantidade comercializada, no ano móvel findo na semana 44 de 2022.

O ano de 2022 ficou marcado pela recuperação do canal Horeca, dinamizado essencialmente pela normalização do sector turístico, no pós-pandemia. Contudo, o contexto macroeconómico internacional, fortemente influenciado pela guerra na Europa e pela crise ener-

gética, veio impactar naturalmente o sector. O aumento generalizado – e exponencial – dos custos das matérias-primas, da logística e da energia colocou grandes desafios à indústria”, introduz Marilina Louro, Marketing Manager da Riberalves. “A Riberalves manteve a habitual dinâmica de mercado, inclusivamente de lançamento de novos produtos, procurando sempre impactar ao mínimo este aumento de custos no consumidor final. Nas últimas semanas, notá-

54 Grande Consumo
MERCADO
Bárbara Sousa FOTOS Shutterstock
TEXTO

mos uma contração no consumo de bacalhau, que nos deixa naturalmente preocupados” Face ao exercício de 2021, verificou-se uma subida dos preços médios praticados no universo do bacalhau que, segundo a mesma responsável, foi uma consequência natural, “uma inevitabilidade”, devido essencialmente ao aumento do custo da matéria-prima na origem. “Ainda assim, a Riberalves não transferiu para o consumidor final todo o agravamento dos custos de produção”

Também Rui Costa e Sousa, presidente do conselho de administração da Rui Costa Sousa e Irmão (RCSI), aponta como uma das principais dificuldades de 2022 a escassez de matéria-prima e subsequente subida de preços. “O impacto que sentimos é idêntico em todos os sectores, a escassez de produtos e o aumento dos preços dos mesmos, especialmente daqueles que são importados, em muito associado ao aumento do preço do combustível, bem como aos problemas globais que se vivem em termos de transportes de bens e matérias-primas. Estamos a assistir a uma subida generalizada dos preços da matéria-prima, transporte e restantes consumíveis. O sector do bacalhau não fica imune a este fenómeno. O aumento dos custos de produção e de transporte têm vindo a puxar pelo preço do bacalhau, já desde o ano passado. Mas a guerra na Ucrânia

SOLUÇÕES DE FRIO PARA AQUECER O SEU NEGÓCIO.

A reunião da família, a ceia de Natal e todas as histórias que se partilham nesta quadra começam numa das arcas de supermercado SMR CLS. Equipamentos que mostram aos seus clientes os produtos típicos desta época e que contribuem para as compras por impulso. O calor do Natal começa no frio Fricon.

fricon.pt

/coolinglifebyfricon

/coolinglifebyfricon company/fricon

FRICONofficial
fricon-anúncio-natal22--210x149.pdf 3 09/12/22 10:22
"O AUMENTO DOS CUSTOS DE PRODUÇÃO E TRANSPORTES TÊM VINDO A PUXAR PELO PREÇO DO BACALHAU, JÁ DESDE O ANO PASSADO. MAS A GUERRA NA UCRÂNIA VEIO AGRAVAR A ESCALADA DE PREÇOS, pelo que, no Natal, é expectável que se verifique uma queda entre 5% a 10% das vendas deste produto típico, penalizada sobretudo pela diminuição das promoções”
Pub

Bacalhau Seco (Kg)

Bacalhau Congelado (Kg) 229 462 799 76 388 334 22 547 923 6 923 089 3 5,2 -15,7 -2,8

veio agravar a escalada de preços, pelo que, no Natal, é expectável que se verifique uma queda entre 5% a 10% das vendas deste produto típico, penalizada sobretudo pela diminuição das promoções”, explica.

Época festiva

Apesar do impacto nos preços, o bacalhau mantém-se um produto importante na gastronomia portuguesa e, por isso, indispensável na despensa dos portugueses. De acordo com a análise da NielsenIQ, no ano móvel findo na semana 44 de 2022, a categoria de bacalhau seco foi responsável por vendas em valor de 229,5 milhões de euros, o que corresponde a uma subida de 3%. Contudo, a queda em volume foi drástica, concretamente, de 15,7%.

Por sua vez, o bacalhau congelado seguiu a mesma tendência. Uma subida nas vendas em valor em 5,2%, para 76,4 milhões de euros, enquanto as vendas em volume desceram para 6,9 milhões de quilogramas, numa evolução negativa de 2,8%.

“O bacalhau tem um estatuto único na gastronomia portuguesa e, por isso, a sua evolução no mercado tem sido estável. Não obstante, e tendo em conta que este é considerado um dos produtos mais emblemáticos da gastronomia nacional, o maior ‘pico’ de vendas dá-se no Natal”, adiciona Rui Costa e Sousa. Ainda assim, e perante a realidade social e económica do país, Marilina Louro, considera também que é expectável uma possível redução no consumo de bacalhau no decorrer do próximo Natal, época que representa cerca de 30% das vendas anuais da Riberalves, principalmente no bacalhau seco. “Mas o consumo do bacalhau está fortemente enraizado em Portugal e, em contextos adversos no passado, demonstrou sempre uma grande resiliência. O Natal é a época do ano em que os portugueses mais valorizam a experiência de um bacalhau da melhor qualidade, ainda assim, estimamos

que teremos uma época festiva um pouco abaixo do que é habitual”, declara. Também para Feliciano Roldão, Senior Product Manager da Brasmar, o consumo de bacalhau no Natal deve manter-se estável, já que falamos de um produto típico da época e que continua a ser presença assídua na mesa de todas as famílias portuguesas. “A época natalícia representa uma boa parte do volume de vendas de bacalhau da Brasmar. No caso de bacalhau seco, o último trimestre do ano representa cerca de 40% das vendas. No caso de bacalhau demolhado, o consumo é muito regular durante todo o ano, havendo, inclusive, uma variação mais notória no verão, reflexo do aumento do turismo e de eventos na área de restauração”.

Hábitos de consumo

O bacalhau demolhado ultracongelado tem vindo a reforçar preponderância nos hábitos de consumo dos portugueses, pela conveniência. “Embora seja notória em gerações mais jovens, começa também a assistir-se a esta transição de consumo noutras faixas etárias”, diz Feliciano Roldão.

Não obstante, acrescenta, existem ainda consumidores que mantêm o consumo de bacalhau salgado seco nesta altura do ano, pela tradição familiar e pela rentabilidade do produto. “A decisão de compra é diretamente influenciada pelas características mais valorizadas pelo consumidor. Se procura uma solução mais conveniente, garantindo um resultado mais homogéneo, a sua decisão irá inclinar-se para o bacalhau demolhado. Se, por outro lado, valoriza um produto mais tradicional, com maior rentabilidade e com possibilidade de consumo de todas as partes, irá optar pelo bacalhau salgado seco”. Mas é cada vez mais evidente que os portugueses reconhecem e valorizam o valor acrescentado trazido pelo bacalhau demolhado ultracongelado, optando, em muitos casos, por este consumo ao longo do resto do ano, por questões de conveniência, e em épocas festivas, como o Natal, transitar a sua escolha para bacalhau seco.

Igualmente, apesar da conjuntura atual ter provocado algumas alterações nos hábitos de consumo

56 Grande Consumo
Vendas
Valor Volume (%
Vendas
Valor (%
em
vs homólogo)
em Quantidade
vs homólogo)
Market Track (Ano Móvel findo na semana 44 de 2022)

dos portugueses, a procura por opções mais premium mantém-se na época de Natal, afirma o Senior Product Manager da Brasmar. “As famílias não querem falhar na qualidade e, por isso, reservam um valor significativo do seu orçamento para as celebrações e reuniões familiares. Paralelamente, na restauração, a procura por produtos premium mantém-se. Os restaurantes especializados em bacalhau e com ofertas mais premium continuam com taxa de

De acordo com a análise da NielsenIQ, no ano móvel findo na semana 44 de 2022, a categoria de bacalhau seco foi responsável por vendas em valor de 229,5 milhões de euros, o que corresponde a uma subida de 3%. Contudo, a queda em volume foi drástica, concretamente, de 15,7%. Por sua vez, o bacalhau congelado seguiu a mesma tendência. Uma subida nas vendas em valor em 5,2%, para 76,4 milhões de euros, enquanto as vendas em volume desceram para 6,9 milhões de quilogramas, numa evolução negativa de 2,8%

ocupação máxima e sem perspetivas de abrandamento. Atualmente, as famílias procuram opções de restauração de maior qualidade e especialistas em alguns produtos, como acontece com o bacalhau”

Para a Marketing Manager da Riberalves, a subida geral dos preços e do custo de vida, que será ainda mais agravada com o aumento das taxas de juro e diminuição da taxa de poupança, obrigará os consumidores a grande reflexão nos processos de decisão de compra. “Em termos gerais, é natural que o consumo se retraia ou se procurem categorias de preços mais acessíveis, já aconteceu no passado e faz parte do ciclo económico que já se iniciou, mas o bacalhau também é um produto muito especial, que ocupa uma posição particular no cesto de compras dos portugueses, os

mais exigentes consumidores de bacalhau do mundo. A qualidade continua a ser muito valorizada, sobretudo quando se fala do ‘fiel amigo’”.

Exportação

A exportação tem sido importante para as empresas da indústria como forma de contornar as dificuldades de crescimento no mercado interno. O Grupo RCSI exporta, atualmente, cerca de 50% do volume total de faturação, sendo que o seu mercado mais expressivo é o Brasil. “Em termos de comercialização, o Grupo RCSI é o maior exportador para o mercado brasileiro. Estamos há 20 anos nas principais cadeias de supermercados, nos melhores restaurantes, temos 150 vendedores e 10 mil clientes de norte a sul do Brasil. Somos os únicos estabelecidos na Noruega, no Brasil e nos Estados Unidos da América, com empresas próprias”, afirma Rui Costa e Sousa. Já para a Brasmar, a exportação é sempre parte relevante da sua estratégia de expansão em todos os produtos, inclusive no bacalhau. “O bacalhau é um peixe com excelentes características organoléticas, de grande porte, carne branca e extremamente saboroso, razões pelas quais é facilmente exportável. A Brasmar tem expandido a sua presença em todo mundo, com especial enfoque no mercado americano, acreditando que este mercado ainda valoriza o bacalhau de cura portuguesa. A ‘expertise’ e capacidade produtiva da Brasmar, nas cinco unidades industriais especializadas neste produto, dá-nos a capacidade de oferecer ao mercado uma ampla variedade de soluções, adequadas aos hábitos de consumo específicos de cada mercado internacional”, sublinha Feliciano Roldão.

Nunca desvalorizando o mercado nacional, a Riberalves tem um reconhecido percurso de internacionalização de décadas, explica, por sua vez, Marilina Louro. As exportações da Riberalves valem hoje cerca de 32% do volume de negócios e o Brasil continua a destacar-se como o maior mercado, representando 60%, seguido de Angola (20%) e de França (10%). A empresa está presente em mais de 20 países, sobretudo os que têm forte ligação à cultura portuguesa e que “não deixam de apresentar grandes oportunidades, pela paixão pelos produtos de cura portuguesa, no geral, mas sobretudo pelo interesse demonstrado na conveniência e qualidade dos produtos Pronto a Cozinhar – em mercados como o Brasil, por exemplo, o desconhecimento da demolha do bacalhau é um constrangimento ainda maior do que em Portugal. Mas mesmo para além destes mercados, a Riberalves tem entrado em novas geografias, por exemplo, as Caraíbas”, conclui.

58 Grande Consumo

Lugrade: 35 anos de tradição e inovação

A Lugrade assinala, este ano, o seu 35.º aniversário, com um crescimento sustentado, que deixa Vítor Lucas, diretor de produção, e Joselito Lucas, diretor comercial, “confortáveis,masnãodescansados”. Prova disso são as novas apostas que a empresa de Coimbra tem feito, nos últimos anos, desde o investimento de um milhão de euros numa terceira unidade de produção, o lançamento da marca Lugrade num novo canal de comercialização, com a loja online, e a apresentação de um inovador formato naquele produto que é o resultado de uma “viagempelatradiçãoesabores dopassado”, o bacalhau Vintage. Deixando patente que a Lugrade mantém como propósito “continuaracrescereafazerdiferente”.

ALIMENTAR

Ahistória da Lugrade começou em Coimbra, em 1987, como um pequeno armazém de compra e venda de bacalhau, idealizado por Alfredo e Maria Odete Lucas, que não poderiam imaginar, na altura, que a empresa chegaria à dimensão com que agora se apresenta. “Hoje, a Lugrade é mais do que o nosso pai sonhou. Quando os nossos pais decidiram criar a Lugrade, estavam a pensar só num pequeno armazém, um entreposto. Foi quando decidiram fazer a primeira fábrica que perguntaram, a mim e ao meu irmão, que ainda estávamos a estudar, se queríamos avançar para trabalhar na empresa ou se queríamos seguir outro ofício”, conta Joselito Lucas, diretor comercial da Lugrade. A resposta foi evidente e, hoje, sob a alçada de Vítor Lucas, diretor de produção, e de Joselito Lucas, a Lugrade conta com mais de uma centena de colaboradores, três unidades de produção, uma loja online e já chega a 30 mercados internacionais.

Em 2022, a empresa de Coimbra assinala o seu 35.º aniversário, um marco que deixa os irmãos tranquilos, face à posição que a Lugrade hoje ocupa no sector. “Os 35 anos são um marco difícil de atingir, mas temos conseguido continuar a crescer e a fazer diferente. Por isso, estamos tranquilos, mas não adormecidos e sempre dispostos a atingir novos objetivos e a dar novos passos. O nosso percurso tem sido feito numa caminhada não muito acelerada, mas com alguns degraus, que é o caso dos investimentos, que são sempre riscos que assumimos”, afirma Vítor Lucas. E, após 35 anos de história, esta é uma empresa que cresceu além da dimensão regional, que incorpora a experiência de décadas no mundo do bacalhau com uma estrutura cada vez mais moderna, adaptada aos desafios do sector e às exigências dos seus consumidores. “Não temos dúvidas de que a Lugrade é uma marca de dimensão nacional, apesar de não termos uma grande presença na grande distribuição e de não fazermos praticamente nenhuma campanha publicitária de dimensão nacional, contrariamente a outras marcas do sector. Os consumidores que estão habituados a ir à grande distribuição não conhecem a marca e assumimo-lo. Agora, aquele cliente que é conhecedor, que procura um produto diferenciado, ou um dono de restaurante que quer ter um bacalhau mais selecionado, mais premium, esse tipo de cliente efetivamente conhece a marca”, explica Joselito Lucas.

61 Grande Consumo

Lugrade abre loja online

No ano em assinala o seu 35.º aniversário, a Lugrade anuncia ao mercado um novo capítulo: o lançamento da loja online, que faz chegar alguns dos seus produtos de referência a todo o território nacional. Segundo a empresa, este lançamento vem responder ao “desejo de quem pretende o bacalhau Lugrade, independentemente de onde se encontra, ou da impossibilidade de se deslocar a um dos locais tradicionais de venda”.

No mais recente canal de comercialização da marca, é possível encontrar o exclusivo bacalhau Vintage, com 20 meses de cura, o bacalhau da Islândia Seleção Diogo Rocha, “ou mesmo os altos e suculentos lombos da Islândia, entre outros produtos”. Na secção Fora da Caixa, serão sempre apresentados produtos surpreendentes do mundo do bacalhau.

A nova loja online conta ainda com portes reduzidos, ou mesmo gratuitos, a partir de determinados valores mínimos de compras, e com uma linha de apoio dedicada e especializada.

Investimentos

No início do próximo ano, a Lugrade vai inaugurar uma terceira unidade de produção, em Casais do Campo, relativamente próxima de Taveiro, onde se situa a segunda unidade produtiva da empresa, que vai permitir aumentar a sua capacidade de produtos pré-embalados, com uma linha de corte dedicada, num investimento de um milhão de euros que está praticamente concluído. “Algo que temos feito nas fábricas é especializá-las. Tínhamos certos trabalhos de corte, que eram feitos na fábrica Sul, para os quais não tínhamos linhas dedicadas. Eram linhas voláteis, que hoje podiam estar aqui, amanhã ali, e que nos impediam de fazer um trabalho profissional, como gostamos de fazer, e com eficiência. Este espaço, que é relativamente pequeno, permite-nos ter uma sala que concentre esse tipo de trabalhos”, explica Vítor Lucas. “Ao mesmo tempo, e já estamos a verificá-lo, vai-nos abrir novas gamas e novos mercados. Inclusivamente, temos parceiros que já estão muito interessados em fazermos linhas de produtos dedicadas. Isto é, com base neste tipo de produto, que é bacalhau seco tradicional, mas com cortes feitos à medida ou, pelo menos, dedicados a certos mercados”

Uma oportunidade que nasce da necessidade do mercado e que vai ser colmatada com este novo investimento numa nova fábrica, permitindo à Lugrade criar uma gama de produtos direcionada a consumidores que têm exigências específicas. Não só consumidores nacionais, que cada vez mais procuram as porções individuais e os cortes mais pequenos, mas também criar produtos pré-embalados com destino à exportação. “O Horeca continua a ser o nosso principal canal.

62 Grande Consumo

A exportação tem um peso relevante, mas não o que se regista nalguns nossos concorrentes. Somos uma média empresa no sector, não somos o maior, não pretendemos ser dos maiores”, refere Joselito Lucas. “Temos crescido e estamos a abrir novos mercados, sendo que exportamos, atualmente, para cerca de 30 países. Mas não têm a dimensão do mercado português em termos de consumo de bacalhau. Por exemplo, no Brasil, estamos presentes, mas não temos grande expressão. Mas continuamos a olhar para o mercado de exportação como uma oportunidade e onde é importante estarmos presentes”

Efetivamente, cerca de 40% das vendas ainda está no Horeca, que tem uma posição privilegiada, mas que não deixa de ser complementado por outros canais. No último trimestre do ano, o comércio tradicional, naturalmente, “ganha muita força e o retalho acaba por dar um ‘boom’ às vendas”. Ainda assim, a Lugrade tem presença em apenas dois operadores da grande distribuição e, para já, vai ficar por aí. “Não pretendemos a massificação. Não queremos estar presentes para vender a um determinado preço, só para fazer quantidade”, diz Joselito Lucas.

Entregar um produto de qualidade e fazer um trabalho diferenciado, em termos de acompanhamento ao cliente, são pilares da estratégia da Lugrade e que também fundamentaram o

"Algo que temos feito nas fábricas é especializá-las. Tínhamos certos trabalhos de corte, que eram feitos na fábrica Sul, para os quais não tínhamos linhas dedicadas. Eram linhas voláteis, que hoje podiam estar aqui, amanhã ali, e que nos impediam de fazer um trabalho profissional, como gostamos de fazer, e com eficiência. Este espaço permitenos ter uma sala que concentre esse tipo de trabalhos”

lançamento da sua loja online. “Na loja online, há uma pessoa responsável por contactar os clientes e perguntar se a encomenda chegou bem”, continua Joselito Lucas. “O objetivo da loja online não é retirar vendas aos canais já existentes, mas que qualquer pessoa que vive em Portugal Continental, independentemente do local onde esteja, possa ter acesso a um produto diferenciado”

63 Grande Consumo

Novos lombos de bacalhau Vintage

Em 2017, a Lugrade apresentou o bacalhau Vintage, pescado de forma sustentável, na baía de Keflavik, na Islândia, no decorrer de fevereiro, “na altura perfeita para o fazer”, e com uma cura prolongada, de 20 meses, que lhe “confere uma cor característica e um carácter inconfundível”

Neste ano de 2022, para além da edição numerada e limitada a 4.100 unidades de bacalhau Vintage, a Lugrade anuncia ao mercado os Lombos de Bacalhau Vintage: quatro unidades de lombos de bacalhau da Islândia, com uma cura de 20 meses e certificação MSC.

Os Lombos de Bacalhau Vintage 2022 são embalados numa caixa de cortiça, totalmente desenvolvida em Portugal, que reduz o característico cheiro do bacalhau e que foi pensada para ser reutilizada. Pela sua pequena dimensão, facilita ainda qualquer processo de transporte ou de envio.

Tal como o bacalhau Vintage original, também este formato está disponível numa versão numerada e limitada.

Chef Diogo Rocha embaixador da Lugrade

O chef Diogo Rocha ganhou, em 2019, a sua primeira estrela Michelin para o Mesa de Lemos, o restaurante na Quinta de Lemos, em Viseu. A aguardada distinção é uma homenagem à cuidada proposta gastronómica de Diogo Rocha, muito assente na qualidade dos produtos regionais e na representação de Portugal à mesa.

Diogo Rocha começou a trabalhar na área da cozinha profissional cedo. Estudou no Curso de Cozinha e Pastelaria de Coimbra, licenciou-se em Produção Alimentar e Restauração e tornou-se mestre em Sustentabilidade de Turismo na ESHT do Estoril, tendo-se especializado em produtos da Serra da Estrela. Passou por projetos como o Encontrus (catering), restaurante Terreiro do Paço, Villa Joya e Valle Flor, como estagiário. Em julho de 2013, entrou no universo do grupo de Celso de Lemos, vindo a abrir o Mesa de Lemos como chef executivo, em abril do ano seguinte.

Em 2015, o chef Diogo Rocha assumiu o papel de embaixador da marca de bacalhau Lugrade. No final do mesmo ano, lançaram o Especial Islândia Seleção Chef Diogo Rocha, um lote de bacalhau de origem na Islândia que se caracteriza pelas suas lascas suculentas, fruto da sua proveniência das águas mais ricas do Atlântico Norte, que criam condições de excelência para o habitat do bacalhau. O Bacalhau Especial Islândia Seleção Chef Diogo Rocha tem nove meses de cura e destaca-se pelas suas postas mais altas, apresentando um calibre entre três a quatro quilogramas. Mais tarde, lançaram um novo lote de cachaços de bacalhau demolhados sem espinhas, com a mesma origem e processo de cura.

Em 2021, o chef Diogo Rocha publicou um novo livro sobre bacalhau para os mais novos. O livro “Mãe, Hoje é Bacalhau à Chef Diogo Rocha”, que apresenta 30 receitas de bacalhau, foi patrocinado pela Lugrade e Tobias, o membro mais novo da família Lugrade, ajuda o chef Diogo Rocha a despertar o interesse dos mais novos a cozinharem com bacalhau, a experimentarem receitas e a atribuírem pontuações a cada uma delas, bem como a serem criativos e inventivos com as suas famílias.

Balanço

Para a Lugrade, o portfólio – apesar de deixar os responsáveis satisfeitos – nunca será estático. “Depende do mercado, o que sentimos no mercado e as suas necessidades, porque têm vindo a alterar-se. Por exemplo, na questão dos lombos secos de bacalhau, hoje, há uma procura cada vez maior, mas há uns anos não se vendiam”, afirma Vítor Lucas. “O mercado vai-se alterando com o tempo, com novas gerações, novos pensamentos e novas ideias, o que é ótimo. Por isso, a nossa vontade é ir testando e seguindo esta evolução natural, é adaptarmo-nos e movermo-nos conforme o mercado”

Em termos de balanço anual, a empresa de Coimbra atingiu valores de faturação superiores ao ano anterior. “No ano passado, fechámos com 33,8 milhões de euros. Este ano, estimamos fechar com 39 milhões de euros. Dificilmente chegaremos aos 40 milhões, mas estaremos perto”, refere Joselito Lucas. “Acima de tudo, queremos continuar neste caminho de cimentar a notoriedade da marca e continuar presentes em todos os continentes. De qualquer consumidor reconhecer a Lugrade como a marca premium em termos de bacalhau, tanto salgado seco como demolhado ultracongelado, não só em Portugal, mas também no mundo”, conclui.

64 Grande Consumo
A Lugrade tem presença em apenas dois operadores da grande distribuição e, para já, vai ficar por aí. “Não pretendemos a massificação.
Não queremos estar presentes para vender a um determinado preço, só para fazer quantidade”

HÁ UM VERDE QUE FICA BEM COM DOURADO

Há um Verde para cada momento. Os mais complexos e estruturados, por exemplo, combinam na perfeição com a ceia de Natal. E pode até guardá-los para beber mais tarde. Os Vinhos Verdes estão mais ricos. Descubra-os.

Seja responsável. Beba com moderação.

@vinhoverde @vinhoverdeoficial

MERCADOAZEITE

15,4%

OPINIÃO

A MARCA DAS MARCAS

Vivemos num mundo de marcas, parceiras de tantos momentos e de tantas histórias e também identificadores fundamentais que orientam os consumidores na decisão de compra. Consolidada ao longo dos anos, uma marca conhecida ou reconhecida confere uma confiança natural no produto. Nas marcas alimentares, à semelhança de algumas outras categorias, a necessidade de confiar na qualidade do produto torna-se ainda mais relevante e molda as atitudes dos consumidores na hora de decidir. Mas será a qualidade o único atributo de uma marca alimentar? Em tempos de crise, o fator preço assume particular importância, levando o consumidor a priorizar o binómio qualidade-preço na sua tomada de decisão, sacrificando, muitas vezes, o prazer de consumir as suas marcas preferidas. Nesta lógica, entre marcas às quais reconhecemos qualidade, optamos pela de preço mais baixo. Certo? Não deveria ser assim tão simples.

O poder das marcas vai muito além do seu benefício intrínseco. Elas são parte integrante de cada cultura, de cada geração. Há marcas que acompanham a nossa vida, da infância à idade madura. Temos uma relação familiar e emocional com essas marcas. Acompanhamos a sua própria evolução e, em alguns casos, sentimos que também nós somos um pouco dessa marca e essa marca é um pouco de nós.

As marcas vão evoluindo, seja no sabor, no valor nutricional, ou na sua dimensão de responsabilidade social. As marcas inovam e nós beneficiamos dessa inovação permanente.

As marcas tornam-se companheiras do nosso quotidiano e partilhamos os seus valores, com os quais nos identificamos. Por isso, exigimos cada vez mais, queremos que sejam responsáveis, queremos que construam sentido e deem significado ao nosso consumo, que sejam uma extensão de nós próprios. Através delas, refletimos e comunicamos a nossa própria imagem.

Significa isto que a as marcas têm uma enorme responsabilidade para com os seus consumidores. Têm de ser sustentáveis, saudáveis, acessíveis, inovadoras. Como fazer para que esta relação possa evoluir constantemente, para que as marcas mantenham o seu propósito e a sua relevância?

Num tempo de crise, em que a perda de poder de compra é um problema global, todos os atores do mercado devem ajustar-se os seus comportamentos.

Mas não podem esquecer que os ajustamentos de curto prazo não devem comprometer o seu futuro, quer como consumidores, produtores ou distribuidores.

O consumidor procura qualidade a melhor preço, mas continua atento (diria mesmo cada vez mais exigente) à inovação dos produtos e continua a querer identificar-se com valores no seu consumo. Quer que a marca permaneça disponível, presente. O consumidor português é especialmente aberto a inovações, quando comparado com outros mercados. Gostamos de provar, experimentar e premiar novos produtos, novas gamas. Deve ser uma herança dos nossos antepassados aventureiros e descobridores.

As marcas não podem, pois, parar de inovar, criar, melhorar, acrescentar, crescer e evoluir. Sabem que essa é a sua razão de existir e a condição para manter a sua relevância no longo prazo. Se as marcas se veem forçadas a entrar na espiral das promoções, que, no médio e longo prazo, corroem as margens e, consequentemente, o reinvestimento em inovação, cabe, pois, às empresas defender o valor das suas marcas para além do preço, não esquecendo o que as liga ao consumidor. E, relembremos, quando falamos do valor criado pelas marcas, que criação de valor não é mais que a garantia que o consumidor está disposto a pagar a mais pelo produto. Nas marcas, essa criação de valor, à semelhança de inovação, qualidade, proximidade, responsabilidade, deverá sempre fazer parte do seu ADN.

E, finalmente, a distribuição deve manter o seu papel fundamental, como o ponto de encontro por excelência entre consumidores e produtores, garantindo a melhor escolha e a satisfação dos consumidores, agora e no futuro.

Não me parece que seja coincidência que, em português, “deixar uma marca” e “marca” sejam palavras homónimas. Todos temos histórias ou momentos da nossa vida - celebrações, aniversários, lanches, férias, momentos felizes, momentos tristes - em que tínhamos ao nosso lado uma marca, uma marca que nos deixou marca.

68 Grande Consumo

Preços do azeite sobem e vende-se menos volume

Se já no ano anterior o mercado de azeite cresceu mais em valor do que em volume, em 2022, esta evolução aprofundou-se, com o aumento generalizado dos preços das matérias-primas a levar a uma subida dos preços médios de azeite praticados face ao exercício de 2021. Segundo a análise da NielsenIQ, referente ao ano móvel findo na semana 44 de 2022, apesar de ser ter verificado uma descida de 6,4% no volume de azeite comercializado, para os 32,5 milhões de litros, a categoria foi responsável por vendas na ordem dos 143,8 milhões de euros, numa subida de 10% em valor.

70 Grande Consumo
MERCADO TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Shutterstock

Omercado do azeite, tal como outras categorias do universo dos bens de grande consumo, tem sido fortemente afetado pelo atual contexto socioeconómico. O conflito armado na Europa e as consequentes dificuldades com as cadeias de abastecimento, associados a uma crescente inflação, que faz subir os preços, têm desenhado um cenário difícil e preocupante para os produtores nacionais de azeite. “Os preços dos bens de consumo refletem o cenário que se vive, a nível económico, sendo que estamos perante uma panóplia de variáveis, e não apenas uma, que condicionam o aumento no preço final do produto para o consumidor”, reflete Loara Costa, diretora de marketing e trade marketing do Grupo Sovena.

Já a pandemia de Covid-19 alterou os hábitos de consumo dos portugueses, que tiveram de fazer mais refeições nos seus lares, fomentando um aumento do consumo de certas categorias. Segundo a responsável do Grupo Sovena, este aspeto potenciou a comercialização de azeite. Por essa razão, argumentos como uma ligação emocional, a confiança e o preço são bastante valorizados pelo consumidor na escolha da sua marca de azeite. “Para o consumidor português, a escolha do azeite tem em consideração um fator emocional muito relevante, pelo que a qualidade e a tradição são preponderantes no momento da escolha. O

consumidor prefere adquirir marcas com notoriedade e de confiança, mas claro que o preço é muito relevante, especialmente em momentos de crise, como o que se vive atualmente. Não nos podemos esquecer também de outros fatores muito valorizados, como a inovação e a sustentabilidade, que são essenciais para continuar a conquistar os consumidores, principalmente os mais jovens”, afirma Loara Costa.

Pub

Azeite (Lt) 143 772 866 32 494 793 10,3 -6,4

Track (Ano Móvel findo na semana 44 de 2022)

Desafios

A disrupção nas cadeias de abastecimento e a escassez de vidro na Europa têm afetado, consideravelmente, a atividade do sector olivícola nacional, que hoje é um dos mais modernos e dinâmicos da fileira agrícola e que colocou Portugal no sexto lugar do ranking mundial em produção de azeite. “Para além dos aumentos dos custos de distribuição, porque todos os preços subiram, temos tido também alguns problemas com a matéria subsidiária, desde os garrafões às próprias garrafas”, explica José Duarte, presidente da Cooperativa Agrícola de Moura e Barrancos. “Antes de toda esta crise gerada pelo conflito entre a Rússia e a Ucrânia, conseguíamos, praticamente de uma semana para a outra, encomendar e ter os produtos na nossa cooperativa. Hoje, não acontece, sendo que encomendamos e essa matéria subsidiária chega quando chega. Chega sempre mais tarde do que é preciso, o que nos levou a ficar com stocks maiores, mas, assim, temos a garantia de conseguir fornecer o mercado e de não haver falhas no resto da cadeia”

A diretora de marketing e trade marketing do Grupo Sovena acredita que

não existe um formato por excelência da comercialização de azeite. “As embalagens dos azeites, sejam de vidro, PET ou até mesmo em spray, além de servirem o propósito de conservar o azeite nas suas melhores condições, são pensadas para cumprir com as necessidades, formas de utilização e preferências dos nossos consumidores. O azeite em garrafa PET é, assim, igualmente muito consumido pelos portugueses, devido à sua versatilidade e acessibilidade, não existindo hoje uma embalagem preferida”

O balanço do exercício de 2022 para o sector apresenta-se positivo, mas antecipa-se um próximo ano desafiante, diz o presidente da Cooperativa Agrícola de Moura e Barrancos. “Face a toda esta conjuntura atual de subida da inflação e das taxas de juro e continuação do conflito entre a Rússia e a Ucrânia, iremos ter um ano de 2023 de crise. Não tenhamos dúvidas nenhumas”, garante José Duarte. “O preço do azeite tem de subir, porque, hoje, o preço na prateleira está mais baixo do que o valor da venda a granel. Esse diferencial terá de se refletir no embalado e, no início do ano, iremos ter, sem dúvida, essas atualizações que irão fazer, garantidamente, com que o preço do azeite suba. Por isso, em 2023, vai haver uma retração no consumo, porque os preços do azeite vão subir e também por toda a conjuntura e pela perda de poder de compra”, conclui.

72 Grande Consumo
Vendas em Valor Volume (% vs homólogo) Vendas em Quantidade Valor (% vs homólogo) Market

“OAlquevafoiagrande mudançanaolivicultura portuguesa”

A maior cooperativa de produção de azeite em Portugal, a Cooperativa Agrícola de Moura e Barrancos, é guardiã de uma região com séculos de história. Os sócios da cooperativa têm, no total, 20 mil hectares de olival no Baixo Alentejo, uma região transformada pelo Alqueva e que, segundo José Duarte, presidente da Cooperativa Agrícola de Moura e Barrancos, é hoje considerada “aregião de excelência da olivicultura mundial”. A demonstrar esta qualidade está o número recorde de prémios, nacionais e internacionais, que os azeites desta cooperativa receberam, no último ano, e a criação do primeiro azeite com Denominação de Origem Protegida em Portugal: o Azeite de Moura DOP.

ACooperativa Agrícola de Moura e Barrancos é a maior cooperativa nacional de produção de azeite, com uma aposta clara na diferenciação pela qualidade e na preservação deste produto – o Azeite de Moura DOP –, onde se destacam as variedades de azeitona tradicionais Cordovil de Serpa, Galega e Verdeal Alentejana. Com 1.300 sócios olivicultores e 50 trabalhadores, os sócios da cooperativa contam, no total, com 20 mil hectares de olival e são os guardiões deste património, resguardando uma região com uma tradição ancestral na produção de azeite. Mas, ao longo do seu percurso, “nem tudo foi um mar de rosas”, afirma José Duarte, presidente da Cooperativa Agrícola de Moura e Barrancos. “Na década de 90, esta cooperativa atravessou alguns problemas económicos. Graças ao esforço dos sócios da altura, conseguiu dar a volta e, em termos financeiros, voltou a

74 Grande Consumo
ALIMENTAR

estar saudável. Hoje, a cooperativa é uma referência no sector olivícola em Portugal e, desde o início do século, foi-se modernizando, tendo um lagar adaptado à sua produção”

Atualmente, a cooperativa tem um projeto de construção de um novo lagar, que ainda está numa fase embrionária, de forma a fazer face ao aumento de produção esperado pelos seus associados, devido à entrada em produção de novos olivais e, principalmente, à construção do bloco de rega Moura-Póvoa-Amareleja, que vai aumentar bastante a produção na cooperativa. “Os nossos sócios - a maioria pequenos e médios olivicultores - entregam a azeitona na cooperativa. Tudo o que produzimos é proveniente dos nossos 1.300 sócios, não compramos azeite fora”, explica o responsável. “Apesar de estarmos, relativamente, perto da barragem do Alqueva, a realidade é que, em termos de área de regadio do Empreendimento de Fins Múltiplos de Alqueva (EFMA), temos cerca de dois mil hectares no concelho de Moura, mas nem toda essa área pertence a olivicultores que são sócios da cooperativa. Por isso, em grande parte da nossa área, ainda predomina o olival tradicional de sequeiro. O que está perspetivado na construção do bloco de rega Moura-Póvoa-Amareleja é serem abrangidos cerca de 10 mi hectares de regadio e a grande maioria desses pertence a sócios da cooperativa”

Nesse sentido, a cooperativa está a preparar-se para potenciais aumentos de produção, com a deslocalização da sua unidade industrial e a construção de um novo lagar com capacidade para laborar maiores quantidades de azeitona. É de realçar que a campanha de 2021 já foi a maior de sempre da cooperativa, com uma produção de 62 milhões de quilogramas de azeitona, pelo que se estima um futuro aumento de produção, que pode atingir, numa primeira fase, os 80 a 90 milhões de quilogramas de azeitona. Devido a esse número recorde de produção no

Seca

A última campanha registou uma produção de azeite recorde, no entanto, a seca pode ter aberto perspetivas de quebra, este ano, para as empresas e cooperativas. Perspetivas que José Duarte confirma. “Este ano, já esperávamos uma campanha de contrassafra, uma campanha mais baixa, porque o nosso olival é tradicional de sequeiro e, por norma, num ano dá azeitona, no outro ano não. As perspetivas iniciais apontavam para uma campanha na ordem dos 30 milhões de quilos de azeitona, no entanto, após seis semanas de campanha, estimamos que a produção ainda vai ser mais baixa do que aquela que estávamos à espera”, afirma o presidente da Cooperativa Agrícola de Moura e Barrancos. “Os olivais tradicionais praticamente não têm azeitona. O facto de termos tido uma seca muito prolongada e, principalmente, numa altura do ano que é muito crítica para a floração, como a primavera, com dias extremamente quentes que afetaram a formação do fruto, levou a uma quebra maior do que aquela que esperávamos no início”

ano anterior, 2022 irá representar o maior volume de vendas da história da Cooperativa Agrícola de Moura e Barrancos. “Vai ser o ano em que a cooperativa vai vender mais azeite embalado nas diversas parcerias, seja através das nossas marcas, quer através das marcas de distribuição. Estimamos que iremos chegar, senão mesmo ultrapassar, seis milhões de litros de azeite embalado. Apesar de todas as vicissitudes relacionadas com a guerra na Ucrânia, o ano, efetivamente, correu bem e de acordo com o que estava projetado”, declara.

Exportação

O mercado nacional é o principal destino do azeite da cooperativa, visto que produz também para as marcas da grande distribuição. Mas, cada vez mais, não descura uma aposta nos mercados internacionais, sendo que, nos últimos anos, a estratégia de crescimento contempla abrir novos e rentáveis mercados. Um novo passo para a cooperativa fundada em 1954 que, até agora, estava condicionada pelos volumes de produção. “Como a maioria dos nossos olivais são de sequeiro, a nossa produção não é constante. Algo que, há uns anos, tínhamos de garantir era o abastecimento do mercado nacional e, por isso, pouco ou nada sobrava para o mercado de exportação. O surgimento dos novos olivais e o aumento das produções já nos permitiram procurar novos mercados. Atualmente, a abertura de novos mercados e de novas parcerias é, sem dúvida, uma aposta firme da nossa cooperativa. No ano de 2021, obtivemos cerca de 15% das nossas vendas de exportação e, este ano, estimamos chegar perto, se não mesmo ultrapassar, 20% de venda de azeite embalado para a exportação”, afirma o presidente.

75 Grande Consumo

Os principais mercados de exportação são a Polónia e a Colômbia, onde entraram através de uma parceria, no ano de 2021. Também através de parceria vão iniciar a exportação para os Estados Unidos da América, mercado importante pela sua dimensão. Por último, o “mercado da saudade”, nomeadamente, mercados do centro da Europa, como França, Alemanha e Suíça, onde existe uma comunidade de portugueses.

Para o responsável, esta abordagem aos mercados internacionais poderá significar, para a cooperativa, mais e melhores vendas. “Mais vendas e, efetivamente, a um melhor preço, para mercados que tenham um poder de compra maior. É isso que queremos e vamos alocar tudo o que pudermos para o mercado de embalados, que gera sempre uma mais-valia. O objetivo é sempre remunerar bem os nossos associados, por isso, se vendermos bem, conseguimos também fazer com que os nossos associados sejam competitivos e que se fixem na nossa região”

Portugal

A produção de azeite em Portugal atingiu números recorde na campanha de 2021/2022 (mais 119,5%),

sagrando-se o país como o sexto maior produtor mundial de azeite e confirmando o potencial para se afirmar, ainda mais, enquanto produtor de azeite. “Em Portugal, ainda não atingimos o limite máximo de produção de azeite, porque ainda se está a plantar olival. Há olivais ainda em início de produção, outros que ainda não iniciaram a sua produção e outros que não atingiram, digamos, a ‘velocidade de cruzeiro’. Temos condições para subir mais no ranking, o que é extraordinário para um país tão pequeno que compete com grandes países com áreas muito superiores”, refere o presidente da Cooperativa Agrícola de Moura e Barrancos. “O Alqueva representou a grande mudança na olivicultura portuguesa. Conseguimos aumentar a produtividade, fruto das novas plantações e das novas produções. Não é por acaso que a zona do Alqueva é hoje considerada a região de excelência da olivicultura mundial. Mas não só pela produtividade, também por toda a tecnologia aplicada no uso eficiente da água e pelos lagares de última geração que estão a ser instalados no Alentejo. Deixa-nos muito satisfeitos todo este desenvolvimento, num curto espaço de tempo, este ‘boom’ da olivicultura em Portugal e no Alentejo, em particular”, conclui.

Número recorde de prémios

Os azeites da Cooperativa Agrícola de Moura e Barrancos já conquistaram, este ano, 23 medalhas em concursos nacionais e internacionais, 10 das quais de ouro.

Este é um novo recorde de prémios e distinções atribuídos ao Azeite de Moura DOP e ao Lote Seleção, depois de um ano em que a cooperativa também registou a maior campanha da sua história, com 62 mil toneladas de azeitona laborada.

O Azeite de Moura DOP e o Seleção, duas das principais referências da cooperativa, foram submetidos a competições nacionais e internacionais de azeite e avaliados por provadores de todo o mundo. Os resultados são consistentes: em 13 competições, o Azeite de Moura DOP arrecadou nove medalhas, três das quais de ouro e seis de prata. O Seleção foi distinguido com 14 medalhas, sete de ouro, quatro de prata e três de bronze.

76 Grande Consumo
“A cooperativa está a preparar-se para potenciais aumentos de produção, com a deslocalização da sua unidade industrial e a construção de um novo lagar com capacidade para laborar maiores quantidades de azeitona. É de realçar que a campanha de 2021 já foi a maior de sempre da cooperativa, com uma produção de 62 milhões de quilogramas de azeitona, pelo que se estima um futuro aumento de produção, que pode atingir, numa primeira fase, os 80 a 90 milhões de quilogramas de azeitona”
77 Grande Consumo

OPINIÃO

Especialista em retalho

O QUE RETIRAR DE 2022 E ESPERAR DE 2023?

Um ano difícil, como os anteriores, com variantes em tudo diferentes, mas com grande complexidade de gestão. Tivemos um conflito bélico na Europa, uma enorme crise energética, uma subida vertiginosa da inflação e dos juros, problemas na cadeia de aprovisionamento e outros fatores adicionais que originaram uma desaceleração económica e da recuperação que estava em marcha, assim como uma diminuição da confiança do consumidor, com perda do seu poder de aquisição.

A subida da inflação levou a um aumento de preços dos produtos, muitas vezes, de uma maneira não controlada, e isso não é sustentável no próximo ano. Nalguns casos, não foi possível controlar essa subida, mas em alguns produtos, o aumento foi muito superior ao real valor dos mesmos.

Muitas empresas de retalho conseguiram chegar aos níveis de faturação de 2019, mas, na maioria dos casos, deveu-se claramente a uma subida do preço médio de venda. Será preocupante se essas empresas perderem tráfego nos seus canais de venda e conversão de visitas em consumidores. Ter de recuperar clientes, antes fidelizados, é muito complicado e exige altos níveis de investimento.

Era expectável, para muitos retalhistas, que as vendas online continuassem a crescer, como em 2021. Mas, claramente, a venda no canal físico foi a que mais cresceu. Em muitos casos, compensou, noutros nem tanto, mas a nível de rentabilidade e margem comercial, muitas empresas obterão melhor resultado financeiro, no final deste ano.

Tivemos, ainda, em 2022, a confirmação absoluta de que a melhor estratégia comercial é omnicanal, em que o mundo físico e o online têm de viver integrados e ser convergentes.

As lojas físicas são, sem dúvida, essenciais como parte da estratégia comercial de um retalhista. Sai igualmente reforçada a relevância do OMNICLIENTE. Se numa loja física o consumidor procura uma experiência mais sensorial e usa os seus cinco sentidos, já num canal online o que mais lhe interessa é que a compra seja simples, rápida e cómoda. Vivemos na era do SUPERCLIENTE, muito bem informado, conectado e que fundamenta a sua decisão de compra. Um cliente que é fiel a si mesmo, mais que tudo, e cada vez menos fiel a marcas.

Sai, igualmente, reforçado o valor humano das equipas, da necessidade de escutar e dar voz aos que estão na linha da frente, que são, na prática, os grandes embaixadores das marcas e os primeiros “influencers” do negócio. Neste ano, ganhou bastante valor a proximidade, a conveniência, assim como os produtos sustentáveis, sãos e duradouros. No que respeita à economia circular e à sustentabilidade, houve pouca evolução. Pode ser que a crise económica assim o tenha provocado, mas a necessidade de melhorar, em termos de políticas de economia circular, é indispensável. As políticas de economia circular não se devem centrar apenas numa estratégia de marketing ou de comunicação. O que fica muito claro é a necessidade de continuar a gerir com altos níveis de volatilidade. Os líderes têm de ser corajosos e tomar decisões de forma assertiva, centrando-se no dia a dia, mas, igualmente, com uma visão clara sobre como construir o futuro. Têm de saber que é fundamental descer dos escritórios e estar nas lojas, escutar os clientes e as equipas.

O QUE NOS VAI TRAZER O ANO 2023?

A inflação irá baixar, mas continuará alta. A confiança do consumidor continuará a ser afetada e este será obrigado a tomar melhores decisões de compra. Alguns sectores do retalho serão, sem dúvida, afetados. Continuarão a existir pressões na cadeia de aprovisionamento e a crise energética continuará a ocasionar danos consideráveis, em termos macroeconómicos. Caso não surjam novos imprevistos, 2023 poderá ir melhorando, depois do primeiro trimestre.

Os retalhistas deverão continuar focados em soluções que garantam a sua continuidade e crescimento do seu negócio, em adotar iniciativas que minimizem a subida geral dos custos e em concentrar a sua oferta comercial em produtos e serviços de maior valor acrescentado. É muito importante saber estimar e adaptar-se aos novos padrões de consumo e continuar a apostar na digitalização, inovação e no talento das equipas, com foco na melhoria contínua. Uma aposta clara na sustentabilidade, como parte central da estratégia de negócio, terá impactos no médio prazo, mas permitirá, igualmente, obter vantagem competitiva e ser um fator de diferenciação. É muito importante assegurar a correta rastreabilidade dos produtos, desde a origem das matérias-primas. É fundamental que os retalhistas aprendam que terão de ir onde está o cliente e não esperar que seja o cliente a vir à procura da marca. Para tal, será obrigatório uma integração total e convergente do mundo físico e digital, melhorar muito as

78 Grande Consumo

funcionalidades digitais no espaço físico, introduzindo shoppers digitais nas lojas físicas. A compra online irá crescer, mas terá muita relevância a compra presencial e, como tal, há que reimaginar as lojas físicas para que sejam espaços onde vamos divertir-nos e viver emoções. Continuaremos a estudar como transformar o online num negócio rentável, como reduzir o impacto da logística inversa. É igualmente crítico saber gerir e planificar os níveis de stock, de forma a garantir a rentabilidade. Nalguns sectores, pode ser recomendável passar a atuar com um nível mais alto de venda por pré-encomenda. No sector da moda, dever-se-á apostar por coleções mais seguras e de menor risco, apostando em categorias básicas. É igualmente importante apostar em produtos mais sustentáveis e duradouros. A moda formal pode, em 2023, ser uma categoria em crescimento, depois dos últimos anos muito difíceis. Sem dúvida, irá crescer a venda de produtos em segunda mão e de aluguer. Na área do grande consumo, terá maior relevância a qualidade dos produtos frescos e o aumento de produtos locais e sãos. Os sortidos de cada ponto de venda deverão estar adaptados ao cliente local e à localização de cada loja. O valor da proximidade continuará a ser muito importante e um fator de diferenciação, bem como a relação qualidade/ preço, a possibilidade de efetuar toda a compra no mesmo canal, a credibilidade das promoções, a qualidade das marcas próprias e o aspeto geral da loja, em termos de limpeza e ordenação.

Os centros comerciais deverão transformar-se em espaços de vida, desenvolver um conceito experiencial e diferenciador, mas ser igualmente disruptivos, encontrar formatos e modelos alternativos e mais completos. Áreas a potenciar serão a restauração, com possibilidade de acessos especiais, uma oferta cultural mais diferenciada (teatros, concertos, eventos), espaços de experiência, espaços de nicho para diferentes hobbies, serviços e sinergias complementares (saúde, educação, administração).

Os consumidores continuarão a procurar produtos que satisfaçam várias necessidades, mas terão hábitos de compra mais moderados, darão muito mais importância ao valor e estarão muito mais atentos ao seu nível de despesas. Nesse sentido, serão menos fiéis às marcas e procurarão comprar onde lhes seja mais conveniente para poupar dinheiro. O valor dos produtos vai ganhar mais relevância que o preço baixo.

Os consumidores estão cada vez mais informados e mais conscientes do impacto que têm os seus hábitos de consumo e o compromisso das marcas, apostam cada vez mais em adquirir produtos duradouros, de qualidade e respeitosos com o meio ambiente. São omniconsumidores, que compram onde querem, quando querem e do modo que mais lhes convenha, em cada momento. Querem obter uma experiência, mais do que a simples ação de compra, e entendem os diferentes canais como uma realidade presente no seu dia a dia. A estratégia omnicanal correta e consistente será um valor acrescentado no “customer journey” e contribuirá para a fidelização dos clientes. É crítico investir em conhecer melhor o cliente e, com isso, poder adaptar a maneira de comunicar e promover os produtos. A chave para fidelizar os clientes será a

capacidade de gerar confiança, de saber cumprir as promessas.

Há que escutar mais e melhor o cliente e corrigir o conceito de “customer centric”. Não se trata de pensar no cliente, mas pensar como o cliente.

Há que continuar no processo de digitalização a um maior ritmo, de forma que os processos sejam mais eficientes. Serão mais urgentes os processos relacionados com o cliente, o stock e o produto. É primordial tudo o que possa melhorar a experiência de compra do cliente, seja qual seja o canal. É igualmente importante investir em processos que permitam diminuir o volume de devoluções e apresentar os produtos de maneira atrativa, nos diferentes canais. A tecnologia é um dos desafios mais importantes para o retalho, junto com os temas ambientais e com a capacidade de dar resposta a uma sociedade muito preocupada com a qualidade de vida e o bem-estar. Há que construir um ecossistema tecnológico de experiências, serviços e produtos que unifique o mundo digital e o físico. Uma tecnologia o mais humana possível, ao serviço de todos, que seja imediata, que permita a procura de experiências, de clientes variados, de cestas de compra polarizadas, de necessidades personalizadas, etc.

Grande parte do segredo vai estar em apostar em tecnologia que permita aos retalhistas cumprir com as suas promessas, tanto na loja física como no canal online, de uma maneira ágil, sustentável e rentável.

TENDÊNCIAS QUE SERÃO REFORÇADAS

• Marcas nativas digitais e com distribuição direta aos consumidores abrirão lojas físicas;

• O nível de compras em lojas físicas continuará a ser alto para o comércio retalhista;

• As lojas físicas poderão ter formatos mais pequenos, mas será possível encontrar e comprar todo o sortido com apoio digital na loja física;

• A correta integração dos canais físico e online irá permitir ganhar quota de mercado e conseguir um nível mais alto de consumo e aumento do valor do ticket médio;

• As apps serão o dispositivo preferido para a grande diversidade dos consumidores;

• Uso mais eficaz e eficiente dos dados e dos algoritmos, que irão permitir efetuar campanhas e promoções mais personalizadas;

• Marketplaces puros e intermediários, com acordos “win-win” entre as partes;

• Crescimento do comércio social, as redes sociais serão lojas digitais;

• Evolução na “tecnologia verde”, que ajude a combater as mudanças climáticas e a reduzir as emissões de carbono;

• Evolução de sistemas autónomos, especialmente a nível logístico e de entregas;

• AI em todas as partes. Sistemas "contactless" e processos de compra e de entregas autónomos serão reais, AI que ajude no melhor controlo de inventários e gestão de stocks;

• O metaverso continuará o seu desenvolvimento e teremos modelos de Internet mais imersivos, onde poderemos trabalhar, comprar jogar e até socializar;

• Evolução da Web3, desenvolvimento da tecnologia Blockchain, NFTs irão ter mais uso, serão mais práticos e permitirão outro tipo de experiências;

• Os robots serão mais humanos, não só em aparência, mas também nas capacidades.

79 Grande Consumo

Hábitos de consumo de chocolate mantÊm-se no pós-pandemia

Após um ano de elevado consumo atípico, a categoria de chocolate regista uma evolução positiva, com crescimentos significativos em valor (9,9%) e em volume (4%), de acordo com dados da NielsenIQ, respetivos ao ano móvel findo na semana 44 de 2022. No entanto, este ano, são evidentes os efeitos do atual contexto socioeconómico, que levou a uma subida do preço médio. Além dos desafios relacionados com as dificuldades na cadeia de abastecimento, o universo dos bens de consumo tem sido alvo de um aumento significativo dos custos de produção, como resultado da inflação dos preços de matériasprimas, materiais de embalagem e energia.

Omercado do chocolate já tinha recuperado fortemente em 2021, com 17% de crescimento em volume e 19% em valor, sendo principalmente impulsionado pelos segmentos de bombons e de frutos secos com chocolate que, tendo uma procura muito sazonal e associada a “gifting”, tinham caído muito em 2020, explica Márcio Barbosa, Chief Business Development Officer da Ferbar. Em 2022, o responsável confirma um crescimento de 12% em valor, que reflete principalmente a inflação dos preços, mas também algum crescimento do consumo.

MERCADO

Durante a pandemia, a categoria dos chocolates, nomeadamente, o segmento das tabletes registou uma procura crescente devido aos confinamentos e maior consumo no lar, avança, por sua vez, Swati Kumar, Senior Brand Manager de Chocolate na Mondelēz Portugal. “Porém, o consumo de tabletes veio para ficar, sendo que, em 2021, o segmento conseguiu crescer face a um ano histórico. Em 2022, o segmento de tabletes assinalou um começo exigente pelo histórico pandémico do primeiro trimestre de 2021, mas, ao longo deste ano, foi recuperando, estando agora em território positivo e a crescer 4,2%” Os novos hábitos trazidos pela pandemia e a democratização do teletrabalho fizeram com que o universo dos chocolates continuasse a expandir-se, mas estas são categorias maduras e com uma oferta muito variada de produtos e formatos, “onde as marcas de fabricante são as preferidas dos consumidores”, sublinha Swati Kumar. “Naturalmente, no atual contexto inflacionista, são expectáveis alterações nos comportamentos dos consumidores e que poderão potenciar as marcas próprias. Como fabricantes, a nossa estratégia passa por continuar a investir nas nossas marcas e assegurar que estamos atentos às tendências e

80 Grande Consumo

às necessidades dos consumidores”

O Chief Business Development Officer da Ferbar confirma que a procura de chocolates continua bem orientada para as marcas de indústria, principalmente no segmento dos bombons. “Há, realmente, uma relação emocional dos consumidores com as marcas de chocolate. Os consumidores com elevado poder de compra são experimentalistas, valorizam as propostas premium e a inovação e diferenciação que as marcas trazem, estando dispostos a pagar por estas. Apesar disso, a intensidade promocional, no caso das marcas de fabricante, é altíssima”, afirma. “As MDD+PP, porém, têm vindo a ganhar fortemente participação no segmento das tabletes e têm já uma quota de mercado em volume aproximada de 50%. Antecipamos que os retalhistas continuarão a fortalecer essa posição em 2023”, refere.

Sazonalidade

A questão da sazonalidade ainda pesa no mercado de chocolates e alguns segmentos estão fortemente associados a momentos festivos e de convívio. “Considerando o total do mercado de chocolates, 44% das vendas é feito nos últimos três meses do ano. Já se olharmos para o segmento das tabletes,

estamos a falar de 29%. Com isto, quero dizer que a sazonalidade é o resultado do tipo de consumo e não pretendemos lutar contra isso. O segmento de tabletes é menos sazonal que os bombons, mas é normal que no verão o consumo diminua, fazendo com que o segundo e terceiro trimestres sejam os mais baixos”, refere a Senior Brand Manager Chocolate na Mondelēz Portugal.

Também de acordo com Márcio Barbosa, as curvas de procura dos diferentes segmentos variam bastante. “O consumo de tabletes, snacks e pastilhas tende para maior linearização. O consumo de bombons, fantasias e frutos secos com chocolate continua a ser extremamente sazonal e concentrado nos períodos de Natal e Páscoa, que podem ponderar mais de 90% nas vendas anuais” Igualmente, no caso da Puratos, que trabalha o mercado profissional, a sazonalidade pesa bastante, sendo obviamente os períodos da Páscoa e do Natal os mais fortes para as vendas da categoria de chocolates. “Em concreto, o último trimestre representa para a Puratos cerca de 40% das vendas de chocolate de todo o ano”, afirma João Coelho, Product Manager Patisserie & Chocolate da Puratos. “Ainda assim, acreditamos que a cultura do

81 Grande Consumo

(Kg) 248 703 571 16 204 464 9 4,4

te muito mais informado e procura cada vez mais produtos com selos ou certificações de sustentabilidade, sendo o chocolate uma das categorias onde essa questão se torna mais evidente. Na Puratos, em 2022, certificámos praticamente todos os produtos que vendemos em Portugal com o selo Cacao-Trace, o nosso programa de sustentabilidade e comércio justo para a categoria de chocolate”

As questões de sustentabilidade e responsabilidade social são especialmente sensíveis em matéria de chocolates, concorda Márcio Barbosa, que sublinha que os consumidores de gerações mais jovens e mais informados tomam decisões que dependem da ação das empresas que detêm as marcas. “A integração da marca Guylian no nosso portfólio foi perfeitamente alinhada com o nosso desígnio de emparceirarmos com empresas responsáveis, pois a Guylian está na vanguarda do sector em todas as dimensões importantes – tem pegada neutra de carbono, usa exclusivamente cacau com certificação Fair Trade e materiais de embalagem reciclados ou 100% recicláveis. E haverá mais inovação de rutura, entre 2023 e 2025, no sentido da sustentabilidade”

chocolate tem vindo a instalar-se cada vez mais em Portugal, antigamente seria quase nula e, agora, já vemos cada vez mais marcas e lojas dedicadas ao chocolate. Isto fará com que, naturalmente, no futuro, a categoria não seja tão dependente das épocas festivas, mas ao dia de hoje a verdade é que ainda têm um grande peso nas vendas”

Sustentabilidade

Outra tendência que pesa, cada vez mais, em matéria de chocolates são as questões relacionadas com a sustentabilidade, com o consumidor português a ter em mente certificações sobre a responsabilidade da cadeia de valor, no momento de compra. “A sustentabilidade é uma das tendências mais presentes em estudos de mercado sobre aquilo que o consumidor valoriza hoje, mas, principalmente, exige no futuro”, confirma o Product Manager Patisserie & Chocolate da Puratos. “A sustentabilidade deixou de ser um luxo e é quase uma obrigatoriedade. O chocolate, pela associação óbvia à cultura e exploração do cacau, tem uma forte componente sustentável, por vezes, envolta em alguma polémica. O consumidor está claramen-

Por sua vez, como parte da sua estratégia de sustentabilidade, a Mondelēz International lançou o programa Cocoa Life, em 2012. Um programa que aborda os desafios complexos que as comunidades dedicadas ao cultivo de cacau enfrentam e, ao mesmo tempo, garante o cultivo sustentável desta matéria-prima. “No final de 2021, chegámos a mais de 200 mil agricultores, de cerca de 2.500 comunidades de cacau e dos seus membros no Gana, Costa de Marfim, Indonésia, República Dominicana, Índia e Brasil. Atualmente, 75% do cacau utilizado nas marcas de chocolate da Mondelēz International é proveniente das comunidades ao abrigo deste programa. Já as nossas marcas Milka, Côte D’Or e Toblerone abastecem-se totalmente através do Cocoa Life”, conclui Swati Kumar.

82 Grande Consumo
Chocolates Vendas em Valor Volume (% vs homólogo) Vendas em Quantidade Valor (% vs homólogo) Market Track (Ano Móvel findo na semana 44 de 2022)

Chocolate ou “antidepressivo”?

Nos últimos anos (2020 e 2021), com o auge da pandemia de Covid-19, os chocolates parecem ter servido como “antidepressivos” dos portugueses diante de tempos tão difíceis. Segundo a ciência, este alimento tem a capacidade de aumentar a ação da endorfina e da dopamina no corpo humano, ambas hormonas responsáveis pela sensação de bem-estar e relaxamento. Assim, os lares portugueses aproximaram-se dos chocolates e o segmento cresceu de forma significativa.

pesar de não registarem neste ano os mesmos recordes dos dois últimos, os chocolates continuam muito presentes nos lares. Atualmente, o segmento atinge quase 93% dos lares e a frequência de compra é 12% maior versus o pré-pandemia. Além disso, os portugueses investem mais e compram mais chocolates, em comparação com 2019.

Os lares dos jovens e adultos sem filhos e também dos casais com filhos de todas as idades são os que mais se aproximaram dos chocolates, no último ano, enquanto os lares monoparentais e de reformados distanciaram-se do segmento. Portanto, o crescimento dos chocolates acontece, principalmente, nos lares mais jovens.

A principal ocasião de consumo continua a ser depois do jantar, uma vez que os

chocolates parecem ser a recompensa saborosa após um dia exaustivo. Entretanto, o consumo dos chocolates na hora do lanche cresce, o que indica que os portugueses procuram um snack mais indulgente.

Quando analisamos as categorias, são justamente os snacks de chocolate que mais recrutam novos compradores, em 2022, crescendo 5,6 pontos percentuais (p.p.) em penetração neste ano. A indulgência, somada à conveniência desta categoria, atende às necessidades do consumidor no momento atual.

Por outro lado, as tabletes para culinária, que chegaram a atingir mais de 40% dos lares nos anos de pandemia, apresentam declínio mesmo versus 2019, ou seja, antes da Covid. Já as tabletes de chocolate convencionais acompanham a tendência dos snacks de chocolate, apresen-

84 Grande Consumo
A ANÁLISE TEXTO Thamira Pires, Senior Client Executive CHOCOLATES | T.PORTUGAL YTD 2,4 2,6 2,8 3,0 3,2 3,4 24,00 26,00 28,00 30,00 32,00 34,00 03-nov-19 08-nov-20 07-nov-21 06-nov-22 Compra Média KgsAtual Gasto Médio €Atual Compra Média Kgs Gasto Médio €

tando crescimento versus o pré-pandemia. Os bombons estão mais presentes nos lares, porém, têm compradores menos dedicados, que reduzem a frequência de compra, além do volume das cestas em quase 18%. Mas a época festiva tende a ser positiva para esta categoria. Além disso, com a inflação e a crise económica, é possível que os portugueses optem por presentear com bombons. Desde o final do verão, os portugueses têm comprado chocolates com maior regularidade e o segmento tem atraído novos lares. Com as temperaturas mais baixas, o bem-estar proporcionado pelos chocolates parece

ser ainda mais primordial para os consumidores. No último período de análise (10 de outubro a 6 de novembro), todas as categorias do segmento, mesmo as tabletes para culinária e os bombons, recrutaram novos compradores. Concluímos, assim, que os chocolates continuam a ser essenciais para os lares portugueses, mesmo após a pandemia. Mas a maior presença do consumidor dentro do lar, seja devido a um novo vírus ou simplesmente às chuvas e dias mais frios, impulsionam, ainda mais, a compra deste alimento único, indulgente e que proporciona bem-estar.

85 Grande Consumo
CHOCOLATES | T.PORTUGAL | 4 w/e | Ano Anterior

OPINIÃO

ANTÓNIO E A LÂMPADA MÁGICA!

Ofilhodomarketingeogénio

ERA UMA VEZ António, um jovem adolescente que se recusava a aprender o ofício do pai, homem do marketing, e dedicava todo o seu esforço a estudar os escritos e a palavra, de forma a conseguir tornar-se príncipe do reino, casando com a filha do sultão.

Tal como nos conta Xerazade num dos contos das Mil e Uma Noite sobre Aladino, também António era travesso e preferia brincar a trabalhar. Por este motivo, era descrito pelos que se lhe opunham como mau e desobediente, sempre à procura do melhor caminho para o poder absoluto.

O caminho despreocupado de António fazia-se no meio de muitos jovens e prados de rosas, mas foi subitamente interrompido quando, um dia, se cruzou com um feiticeiro de origem sampaísta, que lhe confiou a missão de obter uma "lâmpada mágica", uma lamparina semelhante àquelas utilizadas na iluminação doméstica, mas que continha um génio que a habitava e que era capaz de realizar todo e qualquer desejo.

De forma astuta e determinada, o jovem partiu em direcção ao jardim encantado e à gruta onde se encontrava a lâmpada, sem olhar para as diversas riquezas e preciosidades que o tentavam pelo caminho. Usando o anel de protecção do seu mestre, António rapidamente encontrou a lamparina mágica, mas recusou-se a entregá-la. Abandonado à sua sorte, nada mais lhe restava do que, dizem por acaso, esfregar a lâmpada e pedir o seu primeiro desejo ao génio da lâmpada.

O primeiro desejo foi, nada mais nada menos, do que ser promovido a membro da assembleia do reino, local onde se decidiam as leis e onde muitos faziam pouco e poucos faziam muito. Um desejo que rapidamente o colocou no caminho para o sultanado e que lhe permitiu acumular cargos nos concelhos limítrofes da capital, qual membro da nobreza. Mesmo sem lhe ser concedida a liderança de qualquer dos territórios limítrofes, rapidamente percebeu que tinha aprendido algo com o seu pai, que a imagem era importante. Com a ajuda dos seus amigos sampaístas, de um burro e de um cavalo vermelho, rapidamente se tornou conhecido e amado pela população.

E nem foi preciso pedir o segundo desejo ao génio para chegar ao governo do reino, bastou fazer como Caio Cassio no império romano e juntarse a quem anteriormente tinha sido adversário. Desde os assuntos do parlamento aos temas da justiça, rapidamente cavalgou no caminho para a administração do reino, mesmo tendo de deixar romanos e se juntando a gregos.

Mas eis que chegou o tempo de pedir ao génio o segundo desejo, o desejo de liderar a cidade capital do reino, um cargo imediatamente abaixo do sultão. Com o dom da palavra obtido nos seus estudos socráticos, conseguiu juntar opositores de longa data e reinar a cidade durante quase uma década, deixando aos seus habitantes um local pacificado, mas com pouco mais do que promessas. Promessas de uma cidade mais próxima dos seus habitantes, promessas de uma cidade preparada para os dilúvios e promessas de menos taxas e taxinhas.

Mas a ambição de António ainda estava a começar e rapidamente voltou a esfregar a lâmpada e pediu o seu terceiro desejo, ser o príncipe do reino e reinar sobre todas as províncias, casando em simultâneo com as duas filhas do sultão. E que forte foi este desejo, o génio teve de recorrer a toda a sua magia para conseguir uma autêntica geringonça, termo usado para quando todos dizem para virar para a direita e de repente se vira para a esquerda.

Cansado pelo desejo concedido, o génio decidiu que era tempo de deixar a função e a lâmpada ao seu dono, para que o outrora jovem brincalhão e travesso, se tornasse a figura central do reino. E pouco tempo passou desde esse momento até que António voltou a virar costas aos seus outrora aliados e a assumir o poder absolutista, manifestando numa Visão o seu verdadeiro ser todo-poderoso.

Fazendo das técnicas de marketing e da magia o seu ponto forte, os anos transformaram o jovem no verdadeiro génio da lâmpada, onde tudo o que tocava se tornava banhado a ouro oco, dando um pouco a poucos e tirando muito a muitos, tornando a média mais vazia.

A sua capacidade de prestidigitação era por muitos invejada, transformando promessas de rendimentos futuros em menores rendimentos actuais, oferecendo 125 punhados de ouro a todos os habitantes do reino para os manter animados, depois de meses de graves doenças, diminuindo o dízimo mensal a pagar ao

86 Grande Consumo

sultão sem diminuir a colecta anual ou aumentando os ganhos dos cidadãos muito abaixo do aumento dos preços dos bens essenciais.

Mas eis que o novo génio decidiu esfregar a lâmpada e conceder a si próprio e ao reino um novo e resiliente desejo, conhecido por todos por PRR, uma sigla associada aos mais brilhantes actos de ilusionismo, como a recapitalização de empresas em risco de falência pela má gestão. Quem se não o mais brilhante dos génios conseguiria ir buscar riquezas a outros reinos, entregar essas riquezas a lacaios para as administrar e fazer com que o reino continuasse na mesma? Um labirinto de palavras e prazos que poucos conseguiam decifrar e um punhado de moedas difícil de alcançar pelos quase dois milhões de pequenas e médias empresas que sustentavam a economia do reino.

E qual foi o desejo seguinte que António pediu na Lâmpada Mágica? O caminho já estava traçado e documentado num complexo escrito a que chamavam orçamento mágico, onde se escrevia sobre bilhas solidárias, dedução em IRS de jornais e revistas, IVA das bicicletas e das conservas ou apoio a unicórnios de capital não nacional, mas onde não se falava de apoios à natalidade, onde não se falava da criação de um mercado imobiliário que permitisse aos jovens ter habitação nas cidades do reino, onde não se falava de critérios de avaliação do serviço público que consumia a maioria dos recursos do reino.

O próximo ano do reino seria, mais uma vez, focado na criação de novas fontes de rendimento para o sultão e para o génio, sob a forma de contribuições solidárias, mesmo em sectores e empresas que muito tinham contribuído para que a epidemia da inflação não chegasse a níveis superiores aos que já nos atingiam. Infelizmente, os próximos tempos não seriam de fartura para os habitantes do reino, não lhes permitindo poupar e acautelar o futuro, já que estariam demasiado preocupados com taxas e taxinhas.

Não teria sido tão melhor se o feiticeiro tivesse castigado António e não lhe tivesse concedido nenhum dos desejos?

* O autor escreve ao abrigo da grafia pré-Acordo Ortográfico

87 Grande Consumo
AVAlie as suas lojas favoritas VOTAÇÕES ARRANCAM A 9 DE JANEIRO AMELHORLOJADEPORTUGAL.PT Pub
ENTREVISTA
FOTOS
TEXTO Carina Rodrigues
Sara Matos “AMajoramarcaopontode viragemdaConcentra distribuidoraparaa Concentraprodutorae criadoradassuaspróprias marcas”

É a junção de duas empresas portuguesas que, em conjunto, acumulam cerca de 140 anos de experiência no mercado de brinquedos, em Portugal. Em 2022, a Concentra assegurou a compra da Majora, a mais antiga empresa portuguesa de jogos. Para Ricardo Feist, diretor geral das duas empresas, trata-se da concretização de um sonho, ou não tivesse o gestor, “nascido e criado” no sector dos brinquedos, crescido também a brincar com os jogos da Majora. E, conta-nos, representa também um certo “renascimento” da própria Concentra que, até aqui muito focada na distribuição de marcas, vai reforçar o desenvolvimento dos seus próprios produtos. Uma aposta na diferenciação, na internacionalização – ou não tivesse a Concentra o objetivo de ser tornar num “player” ibérico relevante – e na liderança. Com um pé no top 5 nacional, a única empresa portuguesa que consegue ombrear com as grandes multinacionais do sector dos brinquedos aponta claramente a liderar os jogos de tabuleiro, uma categoria que tem registado um grande desenvolvimento e que vale hoje cerca de 30 milhões de euros.

Grande Consumo - O mercado dos brinquedos passa, cada vez mais, uma imagem de estabilidade. Quanto estima que valha, atualmente, este mercado em Portugal e quais as categorias mais significativas e as mais dinâmicas? Quem domina este mercado?

Ricardo Feist – De acordo com a GfK, que tem acesso direto aos dados dos retalhistas e cobre cerca de 85% do mercado total, os brinquedos valem cerca de 200 milhões de euros. Nos últimos dois a três anos, tem-se mantido nesse valor. Durante o pico da pandemia, em 2020, este mercado caiu 5%, mas voltou a recuperar e ficou praticamente “flat”. Este ano, como já temos crescimentos ao longo do que chamamos de permanente, estimamos que possa crescer ligeiramente. Mas tudo, obviamente, depende da campanha Natal. Este mercado é dominado por cinco empresas que, no seu conjunto, fazem quase metade do negócio. A Concentra, com grande orgulho, é a única empresa portuguesa nesse lote. As outras são a Lego, a Mattel, a Hasbro e a Famosa, todas grandes multinacionais. Os brinquedos são um mercado também muito dominado por uma forte componente de marketing, com muitas campanhas na televisão para acompanhar as tendências das séries, dos desenhos animados, das estreias no cinema e, agora, também dos fenómenos digitais. Portanto, é um mercado muito dinâmico e que está sempre em evolução.

GC - Como tem vindo a evoluir o negócio da Concentra, nomeadamente, nos últimos dois anos, em que, de um modo geral, todas as áreas foram mais ou menos afetadas pela pandemia?

RF – Foram tempos muito estranhos. Por um lado, houve momentos em que sentimos uma forte retração, sobretudo, naquele período em que as lojas estiveram fechadas. Não só os especialistas - a dada altura, os

hipermercados também foram proibidos de vender brinquedos. Ressentimo-nos, claramente, e o online não estava suficientemente desenvolvido para compensar essas perdas. Mas sentimos também uma grande mudança, em termos de categorias de vendas. Com os confinamentos, sentimos um claro crescimento na categoria de jogos de sociedade, assim como de manualidades, dada a necessidade de manter as crianças entretidas em casa.

Portanto, reforçando o que já disse, o mercado de brinquedos é muito resiliente e, apesar destas crises, conseguiu reinventar-se rapidamente e adaptar-se a outro tipo de segmentos. No final, acabou por não cair assim tanto. Tenho a firme convicção, porque já nasci dentro do mercado de brinquedos, que, apesar de não serem bens de primeira necessidade, as famílias fazem todos os sacrifícios possíveis para que as crianças não sintam os efeitos das crises. E o mercado acaba por ser bastante resiliente nesse sentido.

GC - E que balanço pode já fazer de 2022, para a Concentra?

RF – Está a ser um ano muito positivo. Estamos a crescer muito no permanente - até setembro, cerca de 40% em valor - e as previsões para o Natal também são bastante robustas. Se tudo correr bem, estamos a preparar-nos para ter um ano recorde, o que é incrível, não só comparando com 2021, que foi um ano atribulado, mas também com os números de 2019. Estamos 30% acima.

89 Grande Consumo

GC - E como se explica isso?

RF – Às vezes, são as estrelas que se alinham... Temos um portfólio de marcas bastante diversificado, o que é muito importante, porque nos permite estar em vários segmentos de várias categorias. Nesta fase, estamos em várias categorias com várias marcas a funcionarem muito bem. Por exemplo, no caso do pré-escolar, temos a marca líder, que é a Patrulha Pata. São 10 anos de mercado e continua com grande força. Também temos, há cerca de 10 anos, o Canal Panda, que é uma marca muito sólida no pré-escolar. Somos também muito relevantes nos filmes de ação, onde temos algumas figuras da Marvel e da DC Comics e as figuras do Harry Potter. Somos muito fortes em jogos e na eletrónica. Boa parte dos muitos brinquedos eletrónicos de que dispomos está já adaptada ao mercado português. E temos também uma força muito grande em peluches.

Dominamos, de facto, algumas das categorias do mercado, sendo que há outras onde não somos tão relevantes, como, por exemplo, as construções, obviamente, uma categoria dominada pela Lego, e as bonecas, mais dominada pela Mattel, que tem a Barbie, e pela Famosa, que tem os Nenucos. Diria que, de todas as empresas do top 5, somos aquela que tem um portfólio mais diversificado e que está em mais categorias com maior relevância.

GC - Isso não traz, depois, algumas dificuldades de gestão?

RF – Traz bastantes, porque abrimos muitas frentes. Mas, sinceramente, preferimos. Já passámos por várias crises e sentimos que, quando temos uma coleção muito focalizada numa ou duas categorias particulares, se estas caírem, a empresa toda vai atrás. Há muitos anos que seguimos esta estratégia de ter um portfólio muito diversificado. Na pandemia, caíram os colecionáveis e as bonecas, mas os jogos e as manualidades cresceram. Lá está, conseguimos ajustar o nosso esforço em função dos diferentes ciclos que os mercados vão atravessando.

GC - Que perspetivas tem para a próxima temporada de Natal, época de venda de brinquedos por excelência?

RF – O Natal continua, de facto, a ser a época de venda de brinquedos por excelência e tem um peso de quase 65% do total do negócio. Este mercado é sazonal e vive do Natal. O resto do ano, que nós chamamos de permanente, é um pouco mais residual. Há pequenos picos, como no caso da Páscoa, do Dia da Criança e das férias de verão, mas nada substitui Natal. Este ano, o negócio registou um crescimento grande, até ao final de setembro. Este é um mercado dominado pela distribuição moderna, sobretudo o retalho alimentar, e que, de há anos para cá, é muito alavancado por fortes promoções no Natal. Aquilo que estimo, tendo em conta a situação que estamos a atravessar, com a inflação e os preços a aumentar, é que o mercado de brinquedos vai continuar bastante resiliente, mas cada vez mais dependente dessas promoções que os grandes retalhistas fazem. Tem havido uma movimentação ainda maior, neste ano, do que nos anos anteriores.

GC - Os brinquedos têm também passado pelos conhecidos e sucessivos aumentos de preços?

RF – Temos feito um grande esforço para tentar manter os preços o mais estáveis possível. No ano passado, não mexemos nos preços. Este ano, em agosto, acabámos por fazer um aumento à volta dos 5%. Temos vindo a absorver a grande maioria dos aumentos de custos de matérias-primas, de produção e de transportes, com enorme sacrifício de margem. Isso é possível porque temos uma empresa muito sólida financeiramente, bastante compacta. Nas crises anteriores, cortámos muitos custos e temos uma operação muito mais eficiente. Assim, conseguimos aguentar tempos mais difíceis com alguma robustez. Também temos sido muito criativos na parte do transporte. Por exemplo, os peluches ocupam muito espaço e o custo dos contentores aumentou imenso. Hoje, trazemos peluches em vácuo e, depois, são manipulados cá. Tentamos ganhar na eficiência da operação, para não impactar tanto nos preços.

GC - A poucas semanas da época de Natal, foi anunciada a compra pela Concentra da Majora, a mais antiga empresa de jogos portuguesa, com 83 anos, se não estamos em erro. O que representa

90 Grande Consumo
“Confesso que é um sonho, já de há muitos anos, poder juntar duas marcas tão icónicas. Tratase de uma aposta estratégica.
A Concentra foi criada como uma empresa, sobretudo, de distribuição de marcas internacionais. Ao longo dos últimos anos, tem feito um caminho para desenvolver cada vez mais os seus próprios produtos e específicos para o mercado português. A compra da Majora insere-se também no seguimento dessa estratégia”

juntar duas empresas portuguesas, que em conjunto acumulam cerca de 140 anos de experiência no mercado de brinquedos em Portugal?

RF – Confesso que é um sonho, já de há muitos anos, poder juntar duas marcas tão icónicas. Trata-se de uma aposta estratégica. A Concentra foi criada como uma empresa, sobretudo, de distribuição de marcas internacionais. Ao longo dos últimos anos, tem feito um caminho para desenvolver cada vez mais os seus próprios produtos e específicos para o mercado português. A compra da Majora insere-se também no seguimento dessa estratégia. Incorporamos uma marca que cria os seus próprios produtos e, portanto, é uma aposta cada vez maior no nosso desenvolvimento próprio, para robustecer essa componente dentro do nosso portfólio de marcas, em alternativa às marcas que distribuímos. O peso destas, atualmente, ronda os dois terços, o restante é das nossas marcas próprias e é uma situação que, nos próximos anos, queremos inverter. Vivemos num mercado cada vez mais globalizado e é importante juntar esforços para ganhar músculo, competitividade e diferenciação. Vejamos fenómenos como o da Amazon, que já é o “player” número um em Espanha. O seu abastecimento é feito onde for mais barato. Portanto, nas marcas onde somos apenas distribuidores, não somos relevantes para retalhistas como a Amazon. Se bem que o online, em Portugal, não ultrapasse ainda os 10%, em Espanha já pesa 36% e no Reino Unido, na Escandinávia e na Alemanha já está acima de 50%. Havendo uma globalização tão forte, estamos muito expostos nas marcas que distribuímos, pelo que ambicionamos colocar o foco no desenvolvimento dos nossos produtos próprios, onde não só estamos protegidos, como também temos uma oportunidade. Não nos esqueçamos que, da mesma forma que vêm produtos de outras geografias para Portugal, poderemos internacionalizar os nossos produtos. Mesmo com a Amazon, já estamos a desenvolver alguns projetos que nos permitem colocar os nossos produtos em Espanha, por exemplo.

A Majora marca o ponto de viragem da Concentra distribuidora para a Concentra produtora e criadora das suas próprias marcas.

GC - Já há categorias definidas onde querem fazer esse caminho?

RF – Sem dúvida, nos jogos. A Concentra já era o segundo “player” nesta categoria, em Portugal. A nossa estratégia, com a aquisição da Majora, é robustecer a nossa presença e sermos líderes em Portugal. E, com a criação dos nossos próprios jogos, podermos internacionalizar.

Temos outras categorias onde também queremos apostar, caso dos peluches, onde estamos a crescer imenso e com potencial para internacionalizar. Passo a passo, categoria a categoria, na internacionalização queremos posicionar-nos como especialistas.

GC - É também uma aposta na diferenciação...

RF – Na diferenciação total. No mercado de brinquedos, à semelhança de outras indústrias, existe cada vez

mais marca própria da distribuição. E as categorias onde existe mais marca própria dos retalhistas são as mais fáceis de copiar. Os jogos são algo muito particular, porque necessitam de um conceito, de uma criação, de um design. Não é um processo fácil de replicar, pelo que é nessa área onde conseguimos ser muito diferentes dos potenciais produtos similares de marca própria.

GC - Como surgiu esta oportunidade e decorreu todo o processo de aquisição da Majora? Quanto investiu a Concentra na compra deste ativo?

RF – Este foi um processo bastante longo de se concretizar. A Majora, tal como a Concentra, nasceu como uma empresa familiar. Já ia na terceira geração da família Oliveira quando, em 2011, os bancos credores ficaram com o controlo da empresa. O Montepio, que era principal credor, ficou com as marcas e, em 2014, fez um acordo com o Edge Group de José Luís Pinto Basto. Até 2018, o Edge Group tentou relançar a Majora, mas sem grande sucesso. Não trazia know-how e experiência desta área, é um fundo mais virado para o imobiliário, e este é mercado onde é muito difícil entrar se não se o conhecer já muito bem. Sempre acompanhei muito de perto e atentamente este processo e manifestei algum interesse, depois de ver que a Majora estava inativa. Os nossos consultores desenrolaram os contactos e demorou mais de um ano

91 Grande Consumo

e meio a ser negociado. A Concentra investiu cerca de 800 mil euros na compra dos ativos e dos stocks da Majora. Já relançámos alguns dos jogos do top 10, para ter produto para este Natal, e no próximo ano vamos fazer um estudo mais detalhado de rebranding e de relançamento mais consistente da marca.

GC - Os portugueses atribuem um forte valor sentimental à Majora?

RF – Eu próprio o faço. Cresci com os jogos da Majora. Mas tenho ficado muito surpreendido com o facto de várias pessoas com quem tenho falado trazerem consigo os jogos que guardaram da sua infância. E há uma característica muito impressionante na Majora, que é a qualidade dos jogos, porque, feitos em 1960 ou em 1970, ainda estão em bom estado.

A marca, em si, é muito valiosa e permite à Concentra, que sempre teve uma conotação mais infantil, abrir um público mais abrangente. A Majora é uma “love brand” que vamos querer capitalizar. Todos os jogos de sociedade, mesmo aqueles que a Concentra já distribuía, passarão para a umbrela da Majora.

Depois, também há outra marca, dentro do universo Majora, que queremos relançar, que é O Sabichão. Em 2023, assinala 60 anos e acreditamos que tem muito potencial, não só o jogo em si, mas também através do desenvolvimento de outro tipo de produtos, nomeadamente, jogos educativos. Queremos, no fundo, ter um “core” de jogos de família e, depois, um universo de nicho que podemos explorar, como jogos para seniores, jogos que tenham um cariz solidário, “party games” para adultos, que também estão a ficar cada vez mais na moda, entre outros.

GC - A categoria dos jogos de tabuleiro teve um bom impulso na pandemia, motivado pelos confinamentos. Esse impulso nas vendas já está hoje mais estabilizado ou o renovado interesse nos jogos de tabuleiro continua a manter-se? Quanto valem hoje as vendas de jogos de tabuleiro, a nível nacional?

RF – A categoria de jogos vale cerca de 30 milhões de euros. Tem crescido imenso, não só em valor, mas também em número de “players”. Há muitas pequenas empresas, algumas delas portuguesas, que estão a desenvolver os seus próprios jogos. Com este crescimento nas prateleiras dos hipermercados, abriu-se muito mais espaço.

Claramente, não é um fenómeno do momento. Os jogos de tabuleiro foram bastante impulsionados na pandemia, pela questão do confinamento, mas, no mundo atual em que vivemos, em que as crianças passam muito tempo agarradas aos ecrãs dos smartphones e dos tablets, há também um esforço das famílias de tentar equilibrar esses tempos através do jogo em família, da socialização. A maior parte dos brinquedos que as crianças têm

é para brincadeira individual. Um jogo de tabuleiro é feito para jogar em família e entre amigos. Portanto, penso que é uma tendência que se vai manter, daí também querermos investir cada vez mais nesta área.

GC - É objetivo da Concentra ser líder da categoria?

RF – Isso é claríssimo. Ao termos um portfólio diversificado, o nosso objetivo é estar sempre no top 3. Se não conseguirmos concorrer e estar no top 3, desinvestimos claramente. É o caso das construções e do domínio da Lego.

GC - Qual é o grande ativo da Majora, enquanto marca?

RF – São os seus 83 anos de história. É sua herança. São as memórias que esta marca traz às gerações que jogaram os seus jogos. O que mais nos entusiasma são os sentimentos que vêm agarrados a esta marca, que atravessou gera-

ções, que viu uma guerra mundial, que atravessou crises e que temos a possibilidade de relançar, trazendo toda esta sua experiência. É um projeto fantástico.

GC - O anúncio da compra, perto do Natal, pode ser uma mais-valia para alavancar as vendas?

RF – Apontámos também o nosso alinhamento de concretização do negócio e de o anunciar, exatamente, na rampa de lançamento da campanha Natal, mas assegurando-nos de que já tínhamos produto disponível no mercado. Efetivamente, quisemos aproveitar este momento, mas certificando-nos da disponibilidade de produto, para evitar cair no esquecimento.

GC - Existe algum objetivo, em termos de faturação da Majora, a médio/longo prazo?

92 Grande Consumo

RF – A Majora teve o seu momento alto entre 2007 e 2009, em que chegou a faturar cerca de cinco milhões de euros. No mercado de brinquedos, é muito relevante uma empresa portuguesa estar nesse patamar de valor, só com uma categoria. No plano de negócios que traçámos a longo prazo, está o objetivo de voltar a essa fasquia. Até 2030, gostaríamos de voltar a colocar a Majora na casa dos cinco milhões de euros. Temos consciência de que vai ser um processo gradual para ganhar essa tração, mas acreditamos plenamente que é possível. Neste momento, a Concentra fatura cerca de 18 milhões de euros e acreditamos que, com o seu músculo de marketing, conseguimos chegar a esse objetivo.

GC - O sector dos brinquedos está a incorporar bem todo o processo de digitalização que acelerou com a pandemia?

dos vão valer cada vez mais. Por isso, queremos estar preparados. Não só já temos loja online direta, como estamos presentes em todos os marketplaces. Queremos ter todos os conteúdos digitais, todas as integrações automáticas preparadas. É um comboio que não queremos perder.

GC - A Concentra é uma empresa portuguesa com os pés bem assentes no mercado internacional? Quanto representam os mercados externos no seu negócio e quais as principais geografias?

RF – Para já, é Espanha. Temos vindo a dar pequenos passos, mas sólidos, em Espanha, porque é um mercado cinco vezes maior que o português e não queremos correr o risco de não ter uma estratégia bem montada. Neste momento, o mercado espanhol vale 12% do nosso negócio. Estamos presentes na Amazon, que é o nosso principal parceiro, mas também na Toys’R’Us e no El Corte Inglés. Gradualmente, estamos a abrir outras cadeias retalhistas em Espanha e o nosso plano é transformarmo-nos numa empresa ibérica. É mais fácil para uma empresa espanhola colocar um pé em Portugal do que uma empresa portuguesa colocar um pé em Espanha, há algumas resistências e questões de escala, mas estamos muito empenhados nesse crescimento. Somos uma empresa familiar, com os pés bem assentes na terra. Estamos a investir o nosso próprio dinheiro, não somos um fundo de investimento, pelo que as decisões são muito bem estruturadas. Queremos ir fazendo as coisas bem feitas, uma de cada vez. Primeiro, queremos entrar no mercado espanhol, solidificar uma posição forte e ser um “player” ibérico relevante e, depois, a partir daí, quem sabe expandir mais.

RF– Tem sido um processo lento. O online em Portugal, antes da pandemia, valia 3%. Subiu para os 10%, mas ainda muito aquém de outros mercados europeus. Diria que onde se sentiu um maior avanço foi exatamente nos mercados onde a Amazon entrou. Quando esta começa a ganhar quota de mercado aos diferentes retalhistas, obriga todo o mercado a evoluir de uma forma mais rápida. Em Portugal, tem havido algumas evoluções fortes, mas ainda falta esse grande clique para chegar às quotas de 30% a 40% de mercado.

GC - O negócio online é importante para a Concentra?

RF – Neste momento, em termos de peso do volume de negócios, é residual, anda em torno dos 3%. Mas é uma aposta estratégica de longo prazo. Vemos o que está a acontecer nos outros mercados e sabemos que os brinque-

GC - Que comentário lhe merece o facto de Portugal já não ter qualquer indústria de produção de brinquedos? Considerando as recentes situações de ruturas e de disrupção das cadeias de abastecimento experienciadas, assim como as subidas dos custos energéticos, das matérias-primas e dos transportes, continua a não ser competitivo produzir brinquedos em Portugal e tornar estas cadeias de abastecimento mais curtas?

RF – Infelizmente, não é competitivo. A nossa indústria desmontou-se, não existe, no caso dos brinquedos. Há muitos anos, ainda havia alguma indústria de moldes. A Majora tinha uma gráfica dentro do seu próprio edifício e, portanto, produzia os seus próprios jogos. Hoje, não é competitivo. O mercado é dominado pelo fabrico no Extremo Oriente. A China domina o mercado de produção mundial. No caso da Majora, fizemos algumas consultas a diferentes produtores na Europa, quer em Espanha, na Polónia, na Alemanha e nos Países Baixos. E continua a ser muito mais competitivo, mesmo com custos de transporte muito elevados,

93 Grande Consumo

fabricar na China. E fabricar com qualidade. Há muito aquela ideia de que os produtos são de baixa qualidade, mas está errada. A China também produz iPhones.

Para nós, era determinante que os produtos Majora fossem de grande qualidade. Lá está, é muito importante que estes jogos que estamos a produzir agora possam durar 30 ou 40 anos, para não estragar a essência da marca. E conseguimos produzir na China com qualidade e com custos muito competitivos.

GC - Como é que as questões de sustentabilidade são incorporadas no sector dos brinquedos? Como é que a Concentra, em particular, tem vindo a abordá-las?

RF – Estamos muito empenhados nesse caminho. Até chegar a pandemia, era um objetivo claro da empresa reduzir a sua pegada ecológica. Aliás, como de toda a indústria. Estávamos a estudar formas de reduzir o consumo de plástico, a desenvol-

apresentar uma imagem renovada, mas vai ser uma rampa de lançamento para a liderança dos jogos em Portugal que queremos cimentar. São tempos muito desafiantes, mas entusiasmantes. Encaramo-los até como um renascimento da própria Concentra que, durante a grande maioria da sua existência, foi uma empresa de distribuição de marcas. No fundo, trazia para Portugal aquilo que de melhor encontrava no mundo, fossem os jogos da Nintendo, as Barbies ou a Patrulha Pata. Hoje, queremos ser uma empresa que de Portugal se abre para o mundo, com desenvolvimento, criação de riqueza e de postos de trabalho no país. Estamos a criar uma plataforma para potenciar a exportação.

GC - Como vê o futuro do negócio dos brinquedos?

RF – Como dizia, os brinquedos são um mercado fascinante, porque estão em constante evolução e mutação. As modas mudam, os gostos das crianças evoluem. Temos alguns desafios, como o facto das

ver uma linha de madeira. Com a pandemia, ficou um pouco em standby, porque, de repente, começámos a ter outros desafios em termos de custos. Temos de encontrar um equilíbrio, até considerando a conjuntura atual. Se colocarmos à venda um produto que é ecologicamente mais sustentável, mas que custa mais 30% ou 40%, dificilmente, o consumidor vai predispor-se a pagar esse extra. Portanto, há aqui um trabalho mais longo, que necessita de maior criatividade.

Estamos a fazer esse caminho, sobretudo, nas marcas próprias. Nas marcas que distribuímos, não controlamos o processo, mas também sabemos que os nossos parceiros têm essa preocupação. A aposta nos jogos também se insere neste caminho, porque são produtos que quase não têm plástico, que são feitos em cartão e em que muito do papel é reciclado. Claramente, temos o objetivo de ser uma empresa muito mais sustentável.

GC - Que expectativas e planos tem a Concentra para 2023, já com a Majora entre os seus ativos?

RF – Olhamos para 2023 com grande entusiasmo. Será um ano completo com a Majora a funcionar. Ainda vai demorar algum tempo para podermos

crianças deixarem de brincar cada vez mais cedo. Mas, por outro lado, compensamo-los com negócios como os jogos para as famílias e, agora, com o reaparecimento dos “kidadults”, o mercado mais “geek”, dos colecionadores, dos jovens adultos. Portanto, os brinquedos são um mercado muito dinâmico, mas também muito resiliente, que atravessa crises e períodos mais turbulentos com grande robustez. Enquanto empresa familiar, não olhamos para o curto prazo. Continuo muito confiante que este mercado tem potencial. Haja criatividade e inovação e qualquer “player”, por mais pequeno que seja, pode, de repente, tornar-se num “player” global. Podemos inventar um jogo e este virar moda no mundo inteiro. Qualquer “player”, seja em que geografia for, consegue competir, mesmo com os maiores. Mantemos esse sonho de poder competir com as gigantes multinacionais com as mesmas ferramentas de criatividade, inovação, empenho e entusiasmo para levar os projetos para a frente.

94 Grande Consumo
“Todos os jogos de sociedade, mesmo aqueles que a Concentra já distribuía, passarão para a umbrela da Majora. Depois, também há outra marca, dentro do universo Majora, que queremos relançar, que é O Sabichão. Em 2023, assinala 60 anos e acreditamos que tem muito potencial”

App

95 Grande Consumo
Cartão Staples Adira ao Cartão Staples através da app e tenha todas as vantagens no seu telemóvel. • Cartão digital • Campanhas exclusivas • Consulta e acumulação de saldo • Parcerias especiais
Leva a empresa para a frente.

OPINIÃO

A TECNOLOGIA ESTÁ A REVOLUCIONAR O RETALHO: O QUE NOS RESERVA O FUTURO?

O sector do retalho está, claramente, a entrar numa nova fase. Os padrões de compra alteraram-se, na sua forma, no tempo e no espaço. Passou a existir uma pressão crescente, por parte do cliente, por um serviço mais rápido, fácil e cómodo, valorizando cada vez mais a experiência de compra. É certo que as empresas com maior maturidade digital foram as que melhor se adaptaram a novas formas de consumo e conseguiram alinhar a estratégia para dar respostas assertivas e diferenciadoras.

O futuro do retalho é Phygital. E se, nos últimos anos, a digitalização e a implementação de tecnologias inovadoras no retalho deu um grande passo, com o omnicanal a imperar, o metaverso, por outro lado, irá revolucionar ainda mais este sector e representa uma grande oportunidade para os retalhistas recriarem e personalizarem o ambiente de loja.

A realidade omnicanal, a expectativa de entregas rápidas, por parte do cliente, as rápidas mudanças no comportamento do consumidor, o crescente número de compras nas plataformas digitais e o consequente acréscimo na quantidade de dados geram desafios à gestão das empresas do sector. A procura pela melhor relação qualidade/preço é imperativa na mente do consumidor, assim como uma boa experiência com a marca, que cada vez mais é crítica no momento de decisão.

Para além disso, a quantidade de produtos disponibilizados pelos retalhistas obriga a vários canais de fornecedores e distribuidores, tornando a eficiência operacional e um serviço diferenciado ainda mais determinantes para a competitividade das empresas do sector. Para ultrapassar estes desafios, é necessário criar uma rede de infraestruturas ágil e pronta para entregar ao cliente aquilo que ele quer, como e onde ele deseja.

Com um consumidor cada vez mais exigente e informado, o marketing tem um papel fulcral no desenvolvimento de estratégias direcionadas, consistentes e diferenciadoras, que criem experiências positivas e que promovam o valor da marca. Conhecer os consumidores, o que querem, como e onde, é uma vantagem competitiva e uma oportunidade para os retalhistas que conseguem, assim, proporcionar melhores experiências, captar a atenção e adicionar valor, ao longo da jornada de compra.

ESTRATÉGIA INOVADORA, DIFERENCIADA E COMPETITIVA COM OS DADOS NO CENTRO

O foco na experiência do cliente passou a ser uma das prioridades para as empresas que, cada vez mais, têm de estar atentas a toda a jornada do cliente, de forma a oferecer um serviço verdadeiramente impactante e diferenciador.

A recolha e gestão de dados históricos e contextuais é, assim, um fator crucial para quem deseja inovar o seu modelo de negócio. A implementação de uma estratégia Data-driven, através de soluções de Data Analytics, é determinante para obter “insights” dos clientes e poder prever, planear e perceber quais vão ser os seus comportamentos ao interagir com a marca, nos diferentes canais, para que possa responder adequadamente e antecipar tendências.

A tecnologia permite uma ligação mais próxima com os clientes, recomendações de compra mais eficazes, uma presença mais assertiva através de campanhas, presença nas redes sociais, ou até uma melhor experiência nos dispositivos móveis. Reunir dados de histórico do cliente, informações de stock e produtos eleva a experiência do cliente e do colaborador em loja e potencia a fidelidade à marca. E o acesso a “insights” precisos faz toda a diferença na definição de estratégias de marketing vencedoras.

A chave para o sucesso assenta na capacidade de previsão e acompanhamento das tendências, numa gestão de operações eficiente e na implementação de estratégias inovadoras, diferenciadoras, assertivas e impactantes, que permitem ainda a identificação de pontos de melhoria, que podem passar pela alocação de recursos de forma mais eficaz, pela otimização dos níveis de stock, as alterações de mercado, entre outros indicadores.

Há um mundo de oportunidades e o retalho será sujeito a uma enorme transformação, nos próximos anos, se quiser prosperar!

96 Grande Consumo
ff""lf""I / CARRYING ,,.,,,.,, IMPACT

“Nãofazmuitosentido abrirmaislojas,temos équeterlojasnossítios certos”

ENTREVISTA TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Sara Matos

2023 será um ano de consolidação do trabalho feito, ao longo destes 11 anos, para a GMS Store, o maior grupo de lojas Apple Premium Reseller (APR) em Portugal. Nomeadamente, com um reforço na aposta no digital e em toda a experiência de loja disponível para os clientes, afirma André Marques da Silva, CEO da GMS Store. Em entrevista à Grande Consumo, o responsável aborda o estado do mercado de luxo e como irá evoluir face ao enquadramento socioeconómico que atualmente enfrentamos. E que, nos panoramas nacional e internacional, vai continuar a haver espaço para marcas de luxo, como a Bang & Olufsen, que a GMS Store também representa e que, em conjunto com a Apple, tem tido um crescimento das vendas em Portugal.

Grande Consumo - Há 11 anos, decidiram trazer para Portugal a representação oficial da marca Apple, naquela que foi uma alteração ao negócio “core” do comércio automóvel. Volvido este tempo, que balanço pode fazer desta aposta? A GMS Store está hoje onde deveria estar, em termos de operação, número de lojas, faturação e, não menos importante, criação de marca?

André Marques da Silva - Foi um percurso interessante, começado há 11 anos, numa altura em que vivíamos também uma crise tremenda. Na altura, estávamos focados só no sector automóvel, um mercado que tinha caído 70%. Pode imaginar que foi um momento muito difícil, mas, como em todas as crises, surgem oportunidades e esta apareceu. Começou através do meu pai, que foi a Nova Iorque e que me telefonou espantado e maravilhado com a loja da Apple e com o conceito. Comecei a explorar o que é que havia, naquela altura, em Portugal com este conceito de Apple Premium Reseller. Havia dois distribuidores, um deles estava com um problema judicial com a Apple e, portanto, houve logo uma oportunidade de entrarmos. Abrimos a primeira loja, em dezembro de 2011, em Almada e, em fevereiro, comprámos os ativos desse parceiro e ficámos com a loja que tinha perto do Colombo e outra loja na Avenida 5 de Outubro, em Lisboa. Depois, rapidamente mudámos a loja na Avenida 5 de Outubro para abrirmos nas Amoreiras e relocalizámos a loja do Colombo. Durante estes 11 anos, temos feito um caminho de acordo com o plano de expansão que a marca merece em Portugal.

99 Grande Consumo

GC - O atual parque de lojas detido e explorado deixa-o satisfeito? A ambição é continuar a reforçar a presença da marca e dos diversos serviços prestados, ou o posicionamento da própria marca Apple não necessita de uma rede de lojas muito alargada para gerar vendas?

AMS - A GMS Store Apple tem 10 lojas em Portugal. A loja física e a sua disponibilidade são um fator fundamental para as vendas desta marca. Apesar de também termos uma loja online. Obviamente, não podemos nunca menosprezar a importância que tem o online e, para a Apple, isso é fundamental. Mas as lojas físicas permitem uma experiência muito diferente.

A loja do Colombo tem 450 metros quadrados, é uma das maiores Apple Premium Resellers da Europa e é a primeira que permite fazer uma experiência 360 graus, tendo um “service”, que permite fechar o círculo da marca e da experiência Apple. Isso é, para nós, muito importante.

GC - A localização é um fator chave para este negócio? Mais do que o número de lojas em si?

AMS - Atualmente, com o nosso número de lojas, face ao poder de compra e à dimensão do país, não faz muito sentido abrir mais. Temos é de ter lojas nos sítios certos. Isso é fundamental.

GC - O que vos levou a vender produtos recondicionados na vossa loja online? Foi uma necessidade de acompanhar as tendências de mercado? Foi uma questão de economia circular ou de oportunidade de negócio?

AMS - Hoje em dia, a preocupação com a sustentabilidade é uma preocupação da própria marca Apple. Daí, o iPhone 14 já não vir com bateria. Nós, enquanto representantes premium da marca, também temos essa obrigação e, portanto, depois de estudarmos qual era a melhor solução, considerámos que era fundamental entrar nos telefones recondicionados. Começámos a fazer a retoma dos telefones. Temos algum "compliance" Apple que não nos permite vender telefones recondicionados nas lojas, mas vamos fazê-lo em breve no online.

GC - A pandemia foi a grande responsável pela maior disseminação dos produtos tecnológicos em segunda mão?

AMS - Penso que não. A pandemia foi responsável por um maior desenvolvimento e uma maior preocupação de muitas empresas relativamente ao online. Isso foi muito importante. A marca Apple é muito aspiracional e, por isso, existem jovens de 20 anos, e até menos, que querem

GC - A inauguração da loja do Colombo foi um “milestone” na vossa evolução? O que é esta loja veio aportar ao grupo e, sobretudo, à evolução do conceito e da proposta de valor ao dispor do consumidor nacional?

AMS - A loja do Colombo, pela sua dimensão, permite uma experiência única, porque temos os melhores especialistas Apple em Portugal, mas também pela diversidade de produto e de serviços. É a loja mais completa em Portugal.

ter um produto da marca e que não têm acesso porque, apesar de não ser uma marca de luxo, é uma marca premium. Com os recondicionados, os telefones aparecem no mercado com outro preço e, portanto, permite a estes jovens entrarem na marca.

GC - O mercado tecnológico e de comunicações, em Portugal, já atingiu o seu pleno potencial?

AMS - Em termos de marcas novas, poderá haver espaço para aparecerem. Mas se a questão é se existe alguma marca que possa fazer um caminho parecido com a Apple, isso julgo ser mais difícil. Em Portugal, temos uma propensão enorme para as novidades e para a tecnologia. Sempre foi assim, desde o lançamento dos telemóveis. Em Portugal, temos mais telemóveis do que pessoas, o que é um dado estatístico interessantíssimo.

100 Grande Consumo
“Luxo é um conceito complexo, porque as pessoas têm definições de luxo muito diferentes. Penso que o luxo é mais do que ostentação, é algo mais simples e passa por uma questão de acesso”

GC - A vasta oferta hoje disponível, não só em termos de produtos novos, como agora com os recondicionados, vem de alguma forma atenuar o lançamento de produtos no mercado?

AMS - O mercado nacional já não é como antigamente, em que, quando se lançavam produtos de marcas americanas ou europeias, demoravam muito a chegar cá. Hoje, não temos “delay” nenhum. Quando o lançamento é apresentado, 15 dias depois, temos o produto em Portugal.

A Apple tem a sua estratégia de marca, que passa por, normalmente, todos os anos, apresentar um iPhone novo. Depois, associado poderá haver um iPad ou um Apple Watch. Isso é uma cadência que a Apple criou, há muito tempo.

GC - A Bang & Olufsen é considerada uma marca de luxo e já teve vários representantes em Portugal. O que vos levou a apostar na representação da mesma? O que é que a marca veio aportar à oferta do grupo?

AMS - A Bang & Olufsen tem uma história enorme, de quase 100 anos, sempre preocupada em produzir produtos de altíssima qualidade. É, essencialmente, uma marca dinamarquesa de som, mas também de imagem, que encaixa muito bem no portfólio de marcas representadas pela GMS Store. É, inclusive, a marca com mais produtos em exposição no MoMa, o Museu de Arte Moderna de Nova Iorque.

A Bang & Olufsen é uma marca de grande prestígio, mas de nicho e de luxo. Em termos de volume de vendas, não representa um volume extraordinário,

GC - A definição de luxo tem vindo a mudar com a passagem do tempo? Ter hoje um smartphone topo de gama é um luxo ou uma necessidade? O que é hoje considerado um produto de luxo?

AMS - Luxo é um conceito complexo, porque as pessoas têm definições de luxo muito diferentes. Penso que o luxo é mais do que ostentação, é algo mais simples e passa por uma questão de acesso. Muitas pessoas não podem chegar ao iPhone 14 Pro, muitas pessoas não conseguem comprar umas colunas de som Bang & Olufsen, isso define um luxo. Os produtos, quanto mais exclusivos forem, mais são considerados produtos de luxo. No fundo, é isso que distingue os produtos de luxo dos outros.

mas em 2022 já estamos a vender o dobro de 2021. Esse número explica-se pelo facto de, num ano de pandemia, termos mudado uma loja que tínhamos no Porto para uma localização melhor, na Boavista, que tem tido um sucesso enorme. Além disso, abrimos duas lojas “shop-in-shop” no El Corte Inglés. Isso fez com que a disponibilidade e a exposição da marca melhorassem muito. Julgo que o público português merecia essa expressão da marca e isso tem tido efeito nas vendas.

101 Grande Consumo

GC - É contraditório falar de luxo num país onde o salário mínimo nacional é dos mais baixos no espaço europeu? Certo é que a Apple, por exemplo, continua a ser uma das marcas mais bem-sucedidas no país, não obstante o seu posicionamento de mercado. Como se explica esta realidade? É uma contradição ou nem por isso?

AMS - Há mercado para todos. Não vejo isso como uma contradição. Não podemos dissociar do aumento do turismo e do número de estrangeiros que passaram a morar em Portugal, nos últimos quatro anos. São, normalmente, pessoas com uma capacidade de aquisição

A Apple tem sido, ao longo deste tempo, privilegiada. Mas, nos últimos meses, com o lançamento deste iPhone 14 e com o problema da fábrica na China - que até nem está relacionado com a Covid-19 e a política do governo chinês - tem havido alguma dificuldade de fornecimento.

GC - As lojas digitais alguma vez conseguirão substituir as físicas? Ou as lojas digitais serão tão mais relevantes quanto melhor for a experiência de compra na loja física?

AMS - A segunda opção. O omnicanal, que qualquer retalhista tem de ter presente, faz com que uma loja física tenha de ter a melhor experiência possível e é isso que tentamos dar e replicar online.

Claro que nunca é a mesma coisa, mas tem de ser uma experiência muito semelhante e muito positiva. Demos passos nesse sentido e, na GMS Store, evoluímos muito, forçados também pela pandemia. Aumentámos imenso o apoio ao cliente, o que nos permitiu ser muito mais eficientes e eficazes na nossa oferta e na experiência de venda online. São dois canais que têm de funcionar em paralelo e bem, porque o cliente, antes de entrar na loja, vai pesquisar online. Têm de ter uma ligação forte, para que o cliente possa comprar online e entregar na loja, ou vice-versa.

maior e isso faz com que as marcas que representamos tenham uma atratividade maior.

GC - A escassez de condutores tem sido um entrave à comercialização dos equipamentos da Apple em Portugal? Muito se falou na dificuldade de acesso ao mais recente modelo do iPhone, por exemplo...

AMS - É verdade. Infelizmente, com a pandemia, houve imensas ruturas na produção. Isso aconteceu muito no sector automóvel, onde também temos uma empresa que sofreu muito nos últimos dois anos, numa altura em que, saídos da pandemia, não temos carros para entregar, porque não há peças, nem componentes.

A nossa loja online tem vindo a evoluir. Quando fechámos as lojas, obviamente, houve um crescimento enorme das vendas online. Com a abertura das lojas físicas, decresceram, mas mantiveram um nível superior ao que tínhamos em 2019.

GC - 2023 será um ano de novos investimentos para a GMS Store?

AMS - A aposta no online é, sem dúvida, para reforçar. Um dos projetos que temos para 2023 é evoluir o site para uma versão ainda mais potente e capaz de satisfazer e de permitir que a marca atinja níveis de presença online diferentes.

Em termos de aberturas, há poucas localizações para lojas físicas, pois o país é pequeno. Sabemos onde queremos abrir uma loja e, neste momento, temos algumas ideias em “standby”, mas nada definido. Portanto, não sabemos se, em 2023, vamos realmente abrir uma loja nova, mas sabemos, de certeza, que vamos ter um site novo.

102 Grande Consumo
GRANDE CONSUMO CLUBEDO Oiça o podcast aqui:
“Não sabemos se, em 2023, vamos realmente abrir uma loja nova, mas sabemos, de certeza, que vamos ter um site novo”

O ESPAÇO É A PRÓXIMA FRONTEIRA PARA O RETALHO

Quero falar-vos do Espaço - mas não de galáxias, Marte ou satélites. Quero falar-vos sobre metros quadrados e em como precisamos de pensar de forma diferente sobre o espaço, de forma a revolucionar o sector do retalho.

Quando se fala de supermercados e novas lojas, estamos a falar de metros quadrados. Centenas de metros quadrados. Milhares. Até milhões, talvez (que, ainda assim, não se compara à escala do Espaço), se nos estivermos a referir a cadeias gigantescas como Walmart, Carrefour ou Jerónimo Martins. Este número dá-nos uma sensação de presença e de expansão. Contudo, não tem grande valor se não estiver a gerar rendimentos a uma margem considerável - e essa é a alma do negócio de retalho físico.

As vendas por metro quadrado são a métrica chave do desempenho de uma cadeia de retalho. Em média, globalmente, por metro quadrado, um supermercado ganha cerca de €3.7K por ano. A norte-americana Walmart fatura cerca de €4.8K por ano, enquanto um retalhista com um desempenho superior neste KPI, como a Mercadona em Espanha, quase triplica este valor.

Ainda assim, quando se pensa no layout de um supermercado, é possível perceber como foi concebido de forma inteligente para impulsionar as vendas - a organização das diferentes secções, o impulso de direcionar as pessoas até ao final da loja,

o apelo subtil que é feito aos sentidos… tudo parece certo - até se questionar a racionalidade de alguns conceitos há muito enraizados.

O retalho físico ainda olha para a experiência do consumidor como se estivéssemos em 1985como se tecnologia de Inteligência Artificial e Visão Computacional não existissem, a robótica ainda estivesse no início da sua exploração e UX ainda não fosse considerado um curso universitário.

Pense nas áreas enormes de checkout que ainda ocupam as lojas. Estamos a falar de 10% a 15% da área total da loja que não está a ser utilizado para gerar rendimento ativo, só existe para que o retalhista possa confirmar o que foi escolhido e o cliente possa pagar aquilo que escolheu. Este processo era aceitável, em 1985, porém, nos dias de hoje, a tecnologia consegue fazê-lo consideravelmente melhor. Uma combinação de Visão Computacional, sensores e algoritmos de Inteligência Artificial conseguem (e devem) ser usados para identificar o que está a ser retirado de cada prateleira e, quando

o cliente sai da loja, fazer o checkout e o pagamento de forma automática. O retalhista elimina não só as linhas de caixa, como aumenta a satisfação do cliente e ainda ganha 15% de área de loja para vender mais produtos (ou pagar menos renda). É um movimento estratégico com dimensões financeira, de UX e de marketing, tudo num só. Vários fornecedores de Inteligência Artificial, como a Amazon Just Walk Out, Trigo ou Reckon.ai, comprovam esta tecnologia e continuam a desenvolvê-la para que seja cada vez mais precisa e fiável.

Mas ainda é possível pensar mais além, quando nos referimos ao layout de uma superfície comercial. Por exemplo, podemos questionar os seus corredores - que retiram uma preciosa porção de espaço à loja. Como é óbvio, eles existem por uma razãopara assegurar que as pessoas se deslocam numa grande superfície de forma ordeira e fazem as suas compras confortavelmente. Mas essa é exatamente a advertência em relação a esse assunto - hoje em dia, uma loja não precisa de ser grande para ser prática e conveniente (até se pode afirmar que nem deve ser grande para que assim o seja). O aumento de lojas de conveniência conclui que a importância está no sortido de produtos certo para os consumidores certos.

Tudo isto demonstra a importância de existirem superfícies mais pequenas que ofereçam oportunidades de compra alinhadas com a vida quotidiana das pessoas, em momentos como deslocações pendulares ou até mesmo ficar por casa, ao invés do inconveniente de ter de conduzir até uma grande superfície. Micro-lojas de dois a 10 metros quadrados (como as Reckon.ai) são uma oportunidade de proporcionar uma excelente experiência ao utilizador, concentrando-se no essencial - o "Preciso de comprar este produto agora" - aliado a uma interação cliente-produto totalmente tradicional.

Ao mesmo tempo, este conceito está a melhorar o desempenho financeiro de lojas de pequena dimensão - que possuem prateleiras direcionadas para os transeuntes, sem espaço físico dedicado apenas a corredores. Estas micro-lojas usam tecnologia (Inteligência Artificial, Visão Computacional, sensores, Big Data, wireless loT, checkout e pagamento automático) para criarem pontos de venda versáteis que estão a revolucionar o entendimento convencional do que é e pode vir a ser uma loja física. E, assim, lança-se o retalho em espaços físicos para um espaço totalmente diferente (talvez até à velocidade da luz).

104 Grande Consumo
OPINIÃO

Segredo 6: homenagem às vinhas velhas e ao terroir transmontano

António Boal, da Costa Boal Family Estates, e Francisco Costa, o eterno “Costinha” do mundo do futebol, estão juntos num negócio que visa potenciar o posicionamento premium do vinho português e que acaba de colocar no mercado um néctar de homenagem às vinhas velhas e com origem em Trás-os-Montes. O Segredo 6 foi recentemente revelado e traz consigo o primeiro projeto da 2CC Produção de Vinhos, empresa criada para este efeito, e tem assinatura do “alquimista de vinhas velhas”, o enólogo Paulo Nunes, que rubrica este vinho que se apresenta ao mercado num número limitado de garrafas de grandes formatos. Uma boa forma de dar as boas-vindas a este vinho de parcela, proveniente de uma vinha com 65 anos, inserida numa área total de 3,5 hectares, plantada no solo extremo de Mirandela.

VINHOS

Dá pelo nome de Segredo 6 o primeiro vinho nascido da amizade e da parceria entre António Costa Boal, da Costa Boal Family Estates, e Francisco Costa, o internacional A português conhecido nas lides futebolísticas como Costinha. Uma ideia, como partilham os dois, surgida à mesa e que traz consigo um longo percurso de desenvolvimento até ser anunciado ao mercado.

Uma edição limitada a 672 garrafas, com preços a iniciarem nos 600 euros, resulta na oferta de 600 garrafas de 1,5 litros, 66 de cinco litros e seis de 15 litros. E é sob a égide do número 6, bem patente no sofisticado rótulo da garrafa e respetivo packaging - ou não fosse este um produto com posicionamento premium - que este vinho que homenageia o número da camisola de Costinha, enquanto jogador do Futebol

Clube do Porto e da Seleção Nacional, se dá a conhecer, encontrando a sua origem nos solos de Mirandela, na região de Trás-os-Montes, fruto da generosidade de vinhas velhas com mais de 65 anos, em média.

Das mesmas vinhas foram colhidas à mão uvas das castas Alicante Bouschet, Tinta Amarela, Touriga Nacional e Touriga Franca, numa parcela com 3,5 hectares que tanto pena sob o sol castigador dos verões, como arrefece com a ventilação noturna. Sabedoria antiga levava as gentes transmontanas a colocar as vinhas nas encostas e os olivais no fundo dos terrenos, ao dispensarem tal benéfica ventilação. E é da vontade destes dois empreendedores, em conjunto com a alquimia do enólogo Paulo Nunes, que nasce o Segredo 6, o primeiro vinho da 2CC, empresa que junta António Costa Boal e Francisco Costa. E se foi à mesa que o Segredo 6 foi sonhado foi, igualmente, à mesa que a Grande Consumo conversou com os fundadores desta empresa que tem como cartão de visita este néctar de parcela, apenas disponível em grandes formatos, numa homenagem às vinhas velhas e ao testemunho da passagem do tempo. “O objetivo é não estragar a matéria-prima que existe na vinha. Não há segredos para que o vinho seja bom, é somente a identidade da própria vinha. Isto é, transmitir a verdadeira identidade de Trás-os-Montes, o tipo

107 Grande Consumo

Apenas 20 garrafas disponíveis do Porto Centenário da Costa Boal

Do total de 200 garrafas do Costa Boal Very Old Port, lançado em 2019, já só restam 20. Guardado há décadas na adega da família, em Alijó, a garrafa de 500 mililitros, disponível no mercado por 1.250 euros, guarda um Porto muito velho que a família reservou, ao longo de várias gerações, em cascos de madeira, na adega na aldeia de Cabeda, no Douro. “É um lote de vinho do Porto com idade entre os 70 e os 100 anos e é uma homenagem aos nossos antepassados e aos viticultores da região, que mantêm vivo este património de prestígio mundial”, adianta António Boal, responsável da empresa. Engarrafado há mais de três anos, a 7 de outubro de 2019, o vinho dispõe de uma produção muito limitada no mercado: apenas 20 garrafas. Com tonalidade aloirada, o Costa Boal Very Old Port inclui partes de lotes de vinhos de feitoria, considerados os melhores do vinho fino do Douro, à semelhança do vinho do Porto guardado pelos viticultores locais nas suas adegas.

de solo, a idade das vinhas, as amplitudes térmicas, tudo influencia para que tenha esta qualidade. Quando falamos em vinhas velhas, e sou um amante e fascinado pelas mesmas, cada vez damos mais valor ao que estas aportam ao vinho. Não há segredo para este vinho, é a vinha. E ter aquela vinha é, para nós, uma questão de prestígio”, introduz António Costa Boal.

Em causa está a “vinha do professor”, que foi adquirida pela 2CC, projeto vinícola que se assume como uma iniciativa “de vinha e de terra trabalhada” e que visa conceber vinhos únicos, raros, em suma, de grande qualidade. “Esse é o nosso propósito neste projeto. Fazer vinhos de grande qualidade, com controlo de produção, desde a própria vinha até à entrega final ao consumidor”, acrescenta António Costa Boal. Neste “segredo” guardado até dos próprios adegueiros, que desconheciam o conteúdo das barricas, uma porção da produção, cerca de 30%, será reservada para um relançamento futuro, ou tão simplesmente para que seja possível verificar a evolução do próprio vinho exclusivamente comercializado em grandes formatos. “O nosso projeto consiste em deixar parte da oferta para relançar no futuro, seja esse futuro daqui a cinco, seis ou sete anos. Daí a questão dos grandes formatos. Essa é uma garantia que vamos dar ao consumidor final, de que arriscamos, tal como ele, em guardar o vinho para ver a sua evolução dentro de um par de anos. Só demonstra confiança no trabalho feito”,

acrescenta o fundador da 2CC.

Até porque um dos objetivos paralelos assumidos com esta decisão é poder realizar provas verticais dos vários formatos reservados, assim como de eventuais novas colheitas que se possam fazer, entretanto, de modo a perceber a evolução em função do que são as condições climatéricas de cada ano. “Sendo que o padrão do vinho está lá: é um vinho de parcela, não de lote. Sabemos a rastreabilidade do vinho, estamos a identificar as castas, sabemos que 1,5% é de uva branca e isso é fundamental para nós”, detalha António Costa Boal.

Perspetiva de médio/longo prazo, assim como uma forma de valorizar a fileira do vinho em Portugal. Na perspetiva destes empreendedores, há espaço para vinhos com este posicionamento de mercado, em concreto, em nichos onde a palavra escassez não é figura de estilo. “Curiosamente, a grande maioria das garrafas de Segredo 6 foi vendida no mercado interno. Quando se lança um produto com este perfil, há quem esteja interessado em distribuir e tenha de ficar em lista de espera”, acrescentam.

Terroir como identidade

Um projeto de terroir, de concretização, de respeito pela natureza e cuja identificação com o âmbito do mesmo levou o hoje treinador de futebol Costinha (Francisco Costa) a abraçar o mesmo, ciente de que a imagem até pode ajudar a chegar a algum lado, mas, se o produto final não tiver qualidade e consistência, esse argumento revela-se insuficiente. “Revejo-me neste vinho. Está extremamente bem feito. A minha área é o futebol. Não sou alguém que chegou, agora, ao universo do vinho e se mete em bicos de pés, porque fez um vinho. Tenho a noção exata de que os dois grandes artífices deste produto são o António (Costa Boal) e o Paulo Nunes. São as duas pessoas que me convenceram a entrar no projeto, que me mostraram a terra, a matéria e o que ela poderia dar, não um rótulo ou um tonel para fazer um vinho. Isso despertou-me curiosidade, mas também me seduziu a beleza da propriedade, o terreno em si, a disposição da vinha, pois uma vinha velha tem algo único, a mistura de castas tintas e brancas que, depois, resultam neste produto final. Tudo isso acabou por me conquistar para dar um passo que nunca pensei dar, sem ter encerrado a minha carreira no futebol. Afinal, ainda hoje sou treinador, a minha atividade principal continua a ser o futebol. Mas tenho a certeza de que, quando deixar o desporto, esta vai ser a minha atividade principal, pois sou apaixonado por isto”, valida Francisco Costa, fundador da 2CC.

Uma oportunidade que fez com que Costinha passasse a considerar Mirandela o seu Alentejo, região da qual se revela apreciador da sua gastronomia. Não obstante as quatro horas que

108 Grande Consumo

são necessárias para chegar a esta localidade transmontana, onde pode dar continuidade à sua assumida paixão pela gastronomia e pelos vinhos. “Quando não somos de uma área e queremos aprender, torna-se muito mais fascinante do que colocar o nosso nome num vinho. Até porque, depois, é possível acompanhar a evolução do vinho e isso dá um gozo tremendo de observar. E como atualmente não estou a treinar, posso dedicar tempo a este contacto e aprendizagem. Foi uma oportunidade que surgiu, que me tocou no íntimo e transformei o Alentejo, que é onde gostava de estar, sobretudo pela gastronomia - apesar da minha mãe ser minhota - em algo diferente. Até parecia que a vinha estava à nossa espera. E isso foi decisivo”, reforça Francisco Costa. Um projeto concebido com a visão de “estar ao nível dos grandes vinhos do país e do mundo”, com a 2CC a garantir estar a passar isso mesmo para o consumidor, com o feedback recebido até ao momento a ser “muito positivo”. Sobretudo, quando se observa, necessariamente, o preço, com as reações obtidas a cada prova feita a evidenciarem que todo este projeto e, sobretudo, este perfil de vinho foram uma escolha acertada. “Que este é um vinho de grande capacidade é um facto. Mas, mais importante do que dizer que o vinho é bom, é auscultar os comentários feitos e verificar as reações obtidas. Isso é o que me dá mais segurança. Sempre defendi que Portugal tem excelentes vinhos. Não estamos aqui para ser os melhores do país, queremos, sim, ajudar o país a ser melhor nesta área. Isso é que é o mais importante”, reforça Francisco Costa.

Metas qualitativas bem definidas

Metas qualitativas bem definidas para tudo o que seja a atividade e produção da 2CC, não existindo pressa para anunciar já o passo seguinte, que poderia, eventualmente, passar pela adição de um vinho branco com o mesmo perfil do Segredo 6. Algo que não está posto de parte, mas que somente irá acontecer se estiverem reunidas condições para tal, nomeadamente, em termos das vinhas, que têm de possuir determinadas características. “Não vamos dar esse passo somente por dar”, asseguram os empresários.

Para já, o foco está na promoção do Segredo 6, propositadamente engarrafado em grandes formatos para promoção de convívio, de partilha, em torno da mesa, em contexto familiar ou com amigos. Onde houver uma boa razão para tal. Uma certeza, contudo, fica: “o que nos espera, a partir daqui, são desafios para novos projetos, onde o mais é um denominador de melhor, sendo que o objetivo continua a ser olhar para um mercado de nicho e que procura qualidade”, conclui António Costa Boal.

Assim, no final de 2023, chegará ao mercado a nova colheita do Segredo 6, da vindima de 2020. Para já, disponível está a colheita de 2019, nascida de um terroir extremo, onde convivem o xisto e o quartzo, com características muito distintas entre si, neste vinho de parcela e com elevado perfil de guarda. Afinal, trata-se de um vinho muito jovem, ácido e fresco, fatores decisivos para a sua opção de engarrafamento em grandes formatos e com vista a promover a sua evolução ao longo dos próximos 10 a 15 anos. E, a julgar pela forma como se apresenta este Cuvée 2019, a espera promete...

109 Grande Consumo

O VINHO DO PORTO MARCA O TEMPO CRÓNICA

… e o tempo é a sua grande marca. É um produto por natureza são e imaculado, a que os próprios portugueses nem sempre dão o devido valor. Mesmo a mais simples garrafa de Vinho do Porto contém um organismo vivo em constante mutação que há que ir aferindo periodicamente e geralmente sobrevive-nos; dura mais que nós.

Início esta saborosa crónica com uma provocação: o Vinho do Porto é o melhor vinho do mundo. Começo a explicação da contundente afirmação por uma proposta pacífica. Alinhem 40 amostras de uma mesma colheita de uma qualquer denominação de origem do mundo - por exemplo, Bordéus, Borgonha ou Ribera del Duero - e vão gostar muito apenas de quatro ou cinco, moderadamente de 10 e nada, ou quase nada, das restantes. Alinhem 40 amostras de Porto Vintage de um mesmo ano acabadas de colocar no mercado e vão adorar 10, gostar muito de 25 e, moderadamente, de cinco. Provo vinhos profissionalmente há mais de 30 anos e esta regra não falha. A primeira pessoa do mundo do Vinho do Porto que me apresentou candidamente o desafio da mundividência em prova cega foi o bom amigo Dirk Niepoort e, a partir daí, ganhei uma segurança forte e confiança inabalável no Vinho do Porto. Fui entronizado na Confraria do Vinho do Porto - a única confraria báquica a que pertenço - em 2005 e o Vinho do Porto faz parte do meu totem e da minha bandeira. Desafio todos a aproximar-se da excelsa bebida com o sentido da descoberta e a todos espera o trilho infindável de conhecimento e sabedoria que se confunde com a própria vida. Confesso que me aborrece ver que, na maioria dos casos, poucos são os que ousam vencer o preconceito de que o Vinho do Porto faz mal à saúde e apenas deve ser bebido em minúsculos copos em jeito de celebração de um qualquer acto colectivo. O Vinho do Porto não é um digestivo; é um vinho, de que devemos apreciar a estrutura, acidez, álcool e doçura e aprender a valorizar mais a harmonia entre estes componentes no palato do que olhar apenas para um deles.

BRANCO, TAWNY E RUBY

É no encontro de braços abertos com o desconhecido que se baseia o avanço do conhecimento do Vinho do Porto. Não há valores insofismáveis na prova de vinhos e devemos expor-nos o mais possível à novidade,

ao lado de quem tem mais experiência do que nós; ninguém nasce ensinado. A técnica de produção é, basicamente, a mesma e passa por interromper a fermentação alcoólica com a adição de álcool vínico ao mosto. O branco tem origem na vinificação de uvas brancas e corporiza um estilo a que os portugueses se têm vindo a render, havendo mesmo casas que se lhe dedicaram, enriquecendo-o com produtos de assinatura e envelhecimento sustentado. Envelhecido em pipas e balseiros, ganha uma coloração nacarada, em virtude do contacto com a madeira. Quis o destino e um grande amigo colocar aos meus cuidados um grupo de empresários canadianos por uma semana, com liberdade total de programa, para viajando pelo país fora iniciá-los na cena enogastronómica do nosso país. Escolhi, a certa altura, ir com eles a Lamego comprar uma bola de bacalhau e uma garrafa de Vinho do Porto branco, composto principalmente por Malvasia Fina, e fomos até uma vinha velha em S. João de Tarouca para, sentados no chão, celebrar a introdução da casta pelos monges de Cister, ali mesmo, 10 séculos antes. Foi uma experiência muito feliz, o Porto branco é perfeito para harmonizações com “finger food”, assim como queijos de vaca de pouca cura e presunto tradicional português, feito em fumeiro. Há grandes exemplos de Porto branco velho - com mais de 50 anos, em que a cor não evoluiu muito, mas o sabor atingiu um patamar muito elevado de excelência e riqueza.

Os Portos tintos repartem-se por tawny - aloirados -, envelhecem em grandes balseiros ao logo de décadas quando não mesmo séculos. Perdem a coloração, ganham complexidade e constituem a alma do Vinho do Porto; o fim para que foram feitos. Gosto de pensar que o Vinho do Porto tawny é produzido para ser gozado pelos netos e o tempo de estágio transforma-o literalmente em glória dourada. As casas principais de Vinho do Porto têm stocks que valem porventura mais do que o próprio ouro, temos assistido a lançamentos de nível épico, a preços correspondentemente estratosféricos. O ambiente eminentemente oxidativo em que os néctares medram torna-os resistentes ao oxigénio e, portanto, mais estáveis quando em contacto com o ar. O caso dos ruby é o oposto, com uma exposição mínima ao ar. Preservam, por isso, a cor por mais tempo e mantêm um perfil frutado ao longo de mais tempo. O Porto Vintage é o exemplo supremo do estilo ruby e, nos anos clássicos, representa a excelência do Vinho do Porto, em termos absolutos. Ao contrário dos tawnies, a evolução é em redução, o que determina uma contagem diferente do tempo de estágio e padrão de envelhecimento. Como regra básica, assuma cinco anos para a primeira fase de evolução de um vintage, que corresponde ao

110 Grande Consumo

chamado tempo da fruta. Aromas directos e boca vibrante, num comportamento semelhante ao dos grandes vinhos de mesa, tanto em termos de força como de rendimento de sabor. Segue-se um período variável de dormência ou hibernação, em que o vinho praticamente está “mudo”. É uma espécie de adolescência por isso mesmo, aquele que a garrafa atravessa e pode durar cerca de sete anos. Findo esse período, que como vimos acontece em média 12 anos após o engarrafamento, o vintage entra no período de maturidade. O mercado americano preza particularmente a exuberância frutada, eu tendo mais para dar ao vintage o tempo suficiente para abrir, é no fundo esse que vai ditar o real valor do vinho. As histórias que refutam e confirmam a abordagem que descrevi sucedem-se. Não há como criar o seu próprio padrão de estágio em cave e passar a utilizar o que mais lhe apraz.

A ÚNICA REGRA É O TEMPO

Inesquecível o comportamento de uma caixa de 12 garrafas de Taylor’s Vintage 1992 que comprei na londrina Berry Brothers & Rudd, em 1998, por contradizer muito do que acabo de dizer quanto à maturidade de um bom vintage. Provei a primeira garrafa da caixa logo que a recebi em casa, contando que estaria já a entrar em hibernação, mas não foi nada essa a incrível experiência que tive. Frescura a toda a prova, taninos muito finos e afinados e um perfil de vinho pronto a beber, foi o que encontrei. Claro que as 11 que ficaram na caixa garrafas depressa foram consumidas, sempre com muito prazer e sem que uma única decepcionasse. Foi o único caso de uma caixa de vintage que nunca mostrou falhas, o que quer dizer que melhor mesmo é ir provando e aferindo, garrafa a garrafa. No caso da já citada bola de bacalhau de Lamego, a ligação com o Porto branco foi particularmente feliz, pelo que aconselho a experiência. Deve arrefecer o vinho para cerca de 14ºC para a experiência plena. O tawny pede mel, nougat, frutos secos e gelados e gosta muito de se aventurar pela doçaria conventual adentro.

O simples pastel de nata, sobretudo pela custarda quase líquida que constitui o recheio, merece um tawny 10 Anos. Os mais velhos apontam as armas para aventuras mais complexas, como, por exemplo, o muito nosso pudim do Abade de Priscos. Os ruby preferem chocolate com elevada percentagem de cacau e pratos salgados com - imagine-se - pimenta preta. Um “steak au poivre” faz uma ponte excelente. A prazo terá as suas próprias regras e saberá a melhor altura para desfrutar de cada garrafa da sua cave. Haverá sempre um novo desafio à sua espera. Porque lembre-se que o Vinho do Porto é o melhor vinho do mundo.

* O autor escreve ao abrigo da grafia pré-Acordo Ortográfico

111 Grande Consumo
C M Y CM MY CY CMY K Pub

“Portugaléumdos principaismercados mundiaisparaamarca CuttySark”

No final de 2018, a distribuidora francesa La Martiniquaise-Bardinet, proprietária da empresa Gran Cruz, comprou a marca Cutty Sark Scotch Whisky ao Grupo Edrington. Após essa aquisição, a distribuição da marca em Portugal ficou nas mãos da Companhia União dos Vinhos do Porto e Madeira. Uma evolução que Hubbert Wolf, diretor comercial da empresa de distribuição do Grupo Gran Cruz no território nacional, descreve como um desafio, por ser uma marca reconhecida internacionalmente pela qualidade do seu whisky escocês e um ícone do segmento em Portugal, que é um dos principais mercados mundiais para a Cutty Sark.

ENTREVISTA

Grande Consumo - A aquisição da marca Cutty Sark ao Grupo Edrington, em dezembro de 2018, trouxe para a esfera da La Martiniquaise-Bardinet a marca Cutty Sark. Quatro anos volvidos, que balanço pode fazer da evolução da marca no mercado interno? A Cutty Sark é uma marca de referência também em Portugal?

Hubbert Wolf - Foi um grande desafio. Foi a primeira vez que tínhamos uma marca tão importante no nosso portfólio e que faz parte do top 5 em Portugal. Isto abriu muitas portas e foi também bom para outras marcas, como a Porto Cruz, por exemplo.

Quando entrámos na fase da Covid-19, aí, deparámo-nos com algumas dificuldades, devido ao encerramento do canal Horeca. Nós próprios encontrámos algumas soluções e houve um certo efeito ioiô. Em 2020, assistimos a uma ligeira recuperação, com um maior consumo no lar, apesar da perda do On Trade. Depois, houve um equilíbrio e, de repente, em 2021, um “boom”, com a recuperação do On Trade.

Neste processo, também vimos um consumidor, que talvez ainda não conhecesse a marca, a provar o produto em casa e a ficar fiel, porque, atualmente, a Cutty Sark continua a crescer e estamos com o canal On Trade a funcionar a 100%. Em comparação com 2021, a marca está a crescer fortemente.

GC - Falar de Cutty Sark é falar de que números, em termos de volumes transacionados e faturação? Qual a sua importância no seio da Companhia União dos Vinhos do Porto e Madeira?

HW - Portugal é um dos principais mercados mundiais para a marca Cutty Sark. Ronda o quarto ou quinto lugar mundial, por isso, é importante para o grupo e para a marca. Antes da Cutty Sark, tínhamos uma marca emblemática, a Porto Cruz. Hoje, em termos de volumes, a Cutty Sark é quase igual à Porto Cruz.

113 Grande Consumo
TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Sara Matos

No mercado, temos duas famílias muito importantes – whisky e vinho do Porto – e a companhia segue esta divisão com estas duas marcas, que são as que mais vendem na nossa empresa.

GC - Recentemente, a marca alargou o portfólio com a referência Cutty Sark 12 Anos, que em tudo difere do prévio lançamento com o mesmo nome e que já figurou na oferta. O que é que a mesma vem aportar ao portfólio detido e explorado em Portugal?

HW - De facto, o nosso portfólio é, atualmente, limitado. Temos Cutty Sark com o blend original e lançámos, um pouco antes da Covid-19, o Cutty Sark Prohibition, que é um blend de 50 graus, mais virado para a mixologia.

Mas precisávamos de outra referência. O novo produto, Cutty Sark 12 Anos, foi lançado oficialmente em 2021, mas tivemos stock apenas este ano.

Também teremos outra referência, o Cutty Sark 33 anos, mas numa quantidade muito limitada para o mercado nacional e que ainda não chegou. Temos um portfólio limitado porque, quando o grupo comprou a Cutty Sark, só adquiriu a marca, não comprou stock ao Grupo Edrington. O whisky

está atualmente a ser produzido na nossa principal destilaria na Escócia e temos de esperar um certo tempo para ter whiskies que nos permitam fazer outros blends mais velhos e com as características conhecidas da Cutty Sark. Foi por isso que o Cutty Sark 12 Anos demorou um pouco a sair. Atualmente, ainda temos quantidade limitada, por causa da falta de vidro.

Ainda assim, poderá haver uma nova referência a ser lançada em 2023, porque vão ser assinalados os 100 anos da marca. Será um momento para reforçar ainda mais o portfólio com outras referências.

GC - Que balanço pode fazer do exercício de 2022? A marca está a recuperar os indicadores de venda pré-pandémicos?

HW - Vamos terminar o ano com um crescimento de 25%, em volume, e chegar a valores pré-pandémicos. Realço que, antes de recuperarmos a distribuição da marca, havia muita exportação para Espanha e outros países. Atualmente, já não contamos estes volumes, porque temos uma filial em Espanha que trata da venda da Cutty Sark. Mesmo assim, os volumes vão ser iguais ou superiores a 2019, o que é bom.

GC - A que se deve essa recuperação? Que estratégia definiu para a marca?

HW - No canal Off Trade, há sempre um bom posicionamento. Teve de evoluir com o aumento do preço das matérias-primas, mas temos tentado seguir e manter o que existia. Depois, fazemos ativações nas lojas da grande distribuição e preços riscados, mas também promoções que chamamos de primeiro impacto, isto é, com a oferta de alguma coisa junto com a garrafa. Ainda não fizemos nada em termos de degustação, porque até há pouco tempo estava proibido, mas estamos a pensar em avançar em 2023.

ou superiores a 2019, o que é bom"

No canal On Trade, temos várias estratégias em cash & carry, onde replicamos o que fazemos no Off Trade, mas com outro tipo de posicionamento. No canal Horeca, há ativações em bares para reforçar a notoriedade da marca. Fizemos, por exemplo, durante este verão, uma série de ativações com jogos e promotores. Estamos a investir neste sentido, assim como numa campanha de publicidade em vários momentos durante o ano, também para reforçar a mensagem, que é muito focada na aventura.

GC - A marca encontra-se apostada em chegar a gerações mais novas. Como tem feito e fará esse caminho?

HW - O nosso “target” é um público jovem, que são os consumidores de amanhã. De facto, no consumo de whisky, como noutras famílias, por exemplo, o vinho do Porto, o consumidor está acima dos 35 anos. Este é um público que consome e que gasta dinheiro, mas temos de pensar que o que estamos a fazer atualmente tem de fidelizar os consumidores

114 Grande Consumo
"Vamos terminar o ano com um crescimento de 50%, em volume, e chegar a valores pré-pandémicos. Realço que, antes de recuperarmos a distribuição da marca, havia muita exportação para Espanha e outros países. Atualmente, já não contamos estes volumes, porque temos uma filial em Espanha que trata da venda da Cutty Sark. Mesmo assim, os volumes vão ser iguais

mais novos, que vão fazer este consumo no futuro e que vão gastar mais dinheiro em whiskies mais velhos ou mais premium. É por isso que o nosso “target” é um público de 25 a 35 anos, mas não queremos esquecer os consumidores de outras idades, que também são bons consumidores.

GC - A guerra e a inflação têm condicionado, de alguma forma, a recuperação dos indicadores? A subida das matérias-primas, entre as quais o vidro, e a respetiva escassez também têm impactado o PVP do whisky?

HW - Este ano, como muitos produtores, tivemos de fazer um aumento nos nossos produtos. Em 2023, os problemas não se vão resolver, vão manter-se e até se podem agravar. Isso significa que podemos ser novamente confrontados com novos aumentos, o que, obviamente, terá uma consequência direta no mercado.

Isto preocupa-nos a todos. Temos um público que está a consumir mais desde a Covid-19, mas que pode deixar de o fazer, porque a garrafa de whisky, que custava 10 ou 15 euros, de repente, passou a custar 20 euros.

Ninguém sabe e pode prever o que o consumidor poderá fazer amanhã. Com todas as notícias sobre a inflação, o consumidor pode entrar numa fase de retração e fazer outras escolhas no momento de compra, ou seja, privilegiar o que são os bens essenciais. Muitas vezes, pergunto a clientes, a fornecedores ou a amigos concorrentes quais são as previsões para 2023 e ninguém sabe responder.

GC - O whisky continua a ser a categoria mais consumida, em Portugal?

HW - A pandemia ajudou e, em 2021, esta categoria representava 35% das espirituosas. Ou seja, é uma categoria muito importante.

GC - A marca Cutty Sark já atingiu o seu pleno potencial em Portugal?

HW - Ainda há muito espaço para crescer. Em termos de valores globais, somos o quarto maior grupo em Portugal. A Cutty Sark é a quinta marca no mercado nacional e, se falarmos de quota de mercado, pode ainda ganhar, o que não vai ser fácil, porque ao nosso lado há marcas também muito fortes, com meios importantes e estratégias bem definidas e agressivas em termos promocionais.

GC - Falando agora do portfólio como um todo, Cutty Sark, Glen Moran e Label 5 dão garantias para discutir a liderança no segmento de whisky em Portugal? Ou esse não é um objetivo? A que almeja a Companhia União dos Vinhos do Porto e Madeira nesta área de negócio?

HW - Somos ambiciosos. Estamos a crescer e queremos que, um dia, estas marcas sejam líderes de mercado. Na Companhia União dos Vinhos do Porto e Madeira, estamos a criar a base e queremos

Albergaria

A Companhia União dos Vinhos do Porto e Madeira, a partir de dia 1 de janeiro, será proprietária da Albergaria, uma marca tradicional portuguesa que comercializa dois dos licores mais populares de Portugal. Nomeadamente, dois licores com raízes na zona do Algarve: amarguinha, uma bebida obtida a partir de uma antiga receita de licor de amêndoa amarga, e ginjinha, feito a partir da maceração da fruta da ginja.

A Albergaria é uma marca importante, com um valor significativo no mercado de bebidas espirituosas nacional, visto que comercializa cerca de um milhão de garrafas por ano. Até à data, a Companhia União dos Vinhos do Porto e Madeira era, apenas, responsável pela representação e distribuição desta marca no mercado.

Segundo Hubbert Wolf, diretor comercial da Companhia União dos Vinhos do Porto e Madeira, o grupo vai investir nesta marca pelo “volume que já mexe” “A marca, em si, tem uma grande experiência no mercado nacional. Quando entramos numa pastelaria ou num café, o que vemos é uma ginja, um whisky, um vinho do Porto, uma aguardente, que é a gama que oferecemos. Portanto, para nós, vai ser mais uma marca que vai abrir-nos portas”

que esta seja sólida, para chegarmos a este nível num futuro próximo.

Atualmente, o trabalho é conseguir quota de mercado, mas não temos pressa, porque queremos fazer as coisas bem, para sermos um “player” de referência a médio/longo prazo.

La Martiniquaise-Bardinet é uma empresa familiar e muito forte. Em termos de whisky, é uma das maiores empresas e está no top 5 mundial. Em termos de bebidas espirituosas, é a número 10 no mundo. Há tempo e o principal é construir valor para a marca.

GC - Que perspetivas tem para 2023? Haverá novas marcas do grupo a chegar a Portugal, além da Albergaria?

HW - O portfólio nunca está fechado e vai crescer. O grupo está sempre a adquirir empresas ou marcas. Aqui, representamos a ponta do icebergue daquilo que existe no grupo La Martiniquaise-Bardinet.

Em Portugal, temos cerca de 28 marcas e 330 referências em quase todas as categorias, das quais 23 marcas são importadas. Não podemos importar tudo, porque há muitos produtos que são especificamente franceses ou belgas. Mas quando vemos uma oportunidade e que há um mercado, abrimos as portas e fazemos um teste para ver se a marca tem tração.

115 Grande Consumo

Portugal é conhecido pelos seus vinhos. Mas essa não é a única bebida produzida pelos produtores nacionais. Há também que contar com os gins, que nos últimos anos registaram uma crescente ascensão, quer em termos de consumo, quer em termos de aparecimento de marcas nacionais, aguardente e mesmo whisky.

Marcas nacionais à conquista do mercado das espirituosas

direta e indiretamente, 5.940 pessoas e contribui com 254 milhões de euros para os cofres do Estado.

De acordo com a ANEBE – Associação Nacional de Empresas de Bebidas Espirituosas, esta indústria representa 679 milhões de euros em vendas, repartidos entre os 388 milhões do canal Horeca e os 281 milhões do retalho. Refere ainda a associação que se trata de um negócio eminentemente tradicional e nacional, com 80% a ser PME. Um outro dado interessante: a indústria emprega,

Outra associação do sector – a ACIBEV – Associação de Vinhos e Espirituosas de Portugal refere que os seus associados têm um volume de negócios anual de mais de 600 milhões de euros, 60% dos quais gerado através da exportação (embora este valor inclua a produção, distribuição e comércio de vinhos e bebidas espirituosas, bem como vinagres e destilação de produtos vínicos).

116 Grande Consumo
BEBIDAS TEXTO Alexandra Costa FOTOS Shutterstock

Mercado

Em Portugal, no que às espirituosas diz respeito, o whisky lidera, com as suas vendas a ultrapassarem os 74,4 milhões de euros. Dados NielsenIQ revelam que, no ano móvel que terminou na semana 44 de 2022, este mercado (aguardentes, whiskies e “white spirits”) vendeu 137.663 milhões de euros, com uma taxa de crescimento de 10,3%, no caso das “white spirits”, face ao ano anterior.

E é neste universo que, especialmente no caso dos gins, há cada vez mais marcas nacionais a movimentarem-se. É certo que a maioria é de produção limitada e, por isso, normalmente, restringe-se ao mercado local onde se insere. Mas, o mercado de hoje é totalmente diferente de há 10 anos. Seja porque o gin virou uma bebida “da moda” – cenário que ainda se mantém –seja porque, ao aperceber-se deste fenómeno, vários produtores arriscaram e lançaram as suas próprias marcas. Não é por acaso que, em 2022, esta categoria vendeu cerca de 42,25 milhões de euros, tendo registado uma taxa de crescimento superior a 10% em valor e de 7,6% em volume. Significa isto que os portugueses estão (cada vez mais) a optar por marcas nacionais, seja no gin, seja nas bebidas espirituosas? Assim o confirma a Vinalda. A distribuidora refere que as marcas

nacionais têm, hoje, maior peso, representando quase 90% das vendas, no entanto, a alerta para o facto de que esse peso tem sofrido grandes alterações, ao longo dos seus 75 anos de história. Inicialmente, as marcas internacionais tinham grande preponderância e a explicação reside no facto de a Vinalda ter começado por importar espirituosas e champagne e, depois, cerveja e vinho. Só na década de 80 entrou no negócio dos vinhos nacionais. “Desde esse momento até 2010, as marcas portuguesas passaram a ter a grande fatia da faturação. Esse peso acentuou-se até aos 90% referidos”, aponta a Vinalda.

Consumidor português

Para perceber quem consome o quê, há que entender que, mesmo dentro das espirituosas, há uma divisão. De um lado os fortificados, ou seja, espirituosas de base vínica com fortificação e doçura (aperitivos, moscatel, vermute e vinho do Porto) que, segundo a Vinalda, pesam tanto quanto as espirituosas de grau mais elevado e secas (whisky, brandy, gin, vodka, rum e tequila): cerca de 20 milhões de litros anuais, cada uma. E há ainda que contar com os licores, doces e de grau de álcool intermédio, que pesam cerca de cinco milhões de litros anuais. E estão estes valores equiparados com os outros mercados? Não há uma resposta fácil. A Vinalda considera que “as espirituosas de base vínica e teor alcoólico intermédio são muito importantes, fruto da nossa relação histórica com o vinho, a sua produção e consumo e são, essencialmente, consumidas como aperitivo”. Algo que a empresa considera estar relacionado com a importância da refeição e do momento social que representa para o consumidor português. Já o whisky, “por ter sido a primeira espirituosa não vínica a poder ser consumida em Portugal, e pela sua história e peso geracional, continua a ser a segunda maior categoria, tendo estabilizado depois de cerca de 15 anos a perder dimensão para os ‘novos’ players: o gin, a vodka, o rum e a tequila”

Mudanças que estão a alterar este mercado e que, na opinião da distribuidora, significam que o futuro passará pela continuação da descoberta destas

117 Grande Consumo

novas categorias e pelos licores de frutas e botânicos, com mais inovação e oferta. “O consumidor português de bebidas espirituosas também está ainda na viagem da descoberta do seu lado premium, único, autêntico ou artesanal – há muito por desenvolver e construir, neste âmbito, nas próximas décadas”

Ascensão das marcas nacionais

A maioria das marcas nacionais resulta de negócios pequenos, muitos deles familiares ou de amigos, com uma produção limitada e que, por isso mesmo, acaba por ser absorvida pelo mercado local onde se inserem. Mas há exceções. O Sharish Gin é uma delas. Lançado a 24 de abril de 2014, foi, segundo o seu fundador e master distiller, António Cuco, um projeto de saída de desemprego, incentivado por um grupo de amigos e clientes do restaurante da família. A receção foi (muito) positiva. “Somos a marca portuguesa com maior presença no mercado e com maior volume de vendas”, afirma António Cuco, que acrescenta que a marca está hoje presente em cerca de 30 mercados, dos quais os mais importantes são Reino Unido, Luxemburgo, Bélgica, Suíça, Itália, Alemanha e Holanda. Questionado sobre o que diferencia o Sharish dos restantes gins, a resposta foi pronta: “os nossos gins têm um carácter fresco e frutado, fruto do nosso método de destilação e qualidade dos botânicos frescos utilizados. Depois, somos extremamente cuidadosos com a apresentação e packaging dos mesmos, tendo sempre o foco na apresentação de um produto de alta qualidade.”

Jorge Chaves tem uma história semelhante. Tudo começou em 2019, num almoço de família. Entre as bebidas consumidas (algumas delas caseiras), constava o gin. E esse foi o mote. Porquê não tentar fazer um gin? Da ideia à ação passou

pouco tempo. As pesquisas levaram à compra de um alambique e, depois, vieram as experiências, que, lembra Jorge Chaves, duraram alguns meses e contaram com a ajuda das "provadoras”, diga-se as esposas. No final, o sabor pretendido. A produção, reconhece Jorge Chaves, é muito pequena e só é vendida em alguns locais e “para uma clientela que já nos conhece e até espera que se produza para poder adquirir”. Alguns bares, algumas lojas locais.

Lançado inicialmente como 5 Fortim, o gin produzido por Jorge Chaves irá mudar de nome para Encostas do Forte EDF, numa clara alusão à região onde se insere.

Importância regional que, no caso da aguardente, é ainda mais marcante. Especialmente a da Lourinhã, cujos registos remontam ao tempo de D. Afonso Henriques. E a sua importância é destacada pelo facto de, a 7 de março de 1992, com a publicação do Decreto-Lei N. º34/92, a Lourinhã ter sido constituída como a primeira e única região demarcada do país somente para produção de aguardentes. É, aliás, uma das três regiões no espaço europeu, em posição de igualdade com as francesas Armagnac e Cognac.

A Louriana é uma das marcas de aguardente da Lourinhã que existem no mercado. Nasceu em 2015, quando foi decidido avançar com marca própria, em parceria com a Adega Cooperativa da Lourinhã.

João Brito, sócio da Gurbom, empresa que produz a Louriana, aponta que as vendas da aguardente têm aumentado todos os anos. Algo que, na sua opinião, “reflete uma boa aceitação do produto no mercado" e pelo reconhecimento da sua qualidade por parte dos clientes. É certo que a marca já exportou, mas, até agora, revela o responsável, foram negócios pontuais, “ainda sem expressão no volume de negócios”

118 Grande Consumo
Whisky (Lt) White Spirits (Lt) Aguardentes (Lt) 74 411 306 42 248 251 21 002 980 3 802 703 2 304 907 1 220 218 -0,6 10,3 3,2 -3,5 7,6 0,1 Vendas em Valor Volume (% vs homólogo) Vendas em Quantidade Valor (% vs homólogo) Market Track (Ano Móvel findo na semana 44 de 2022) A maioria das marcas nacionais resulta de negócios pequenos, muitos deles familiares ou de amigos, com uma produção limitada e que, por isso mesmo, acaba por ser absorvida pelo mercado local
se
onde
inserem

O que diferencia a aguardente da Lourinhã? A resposta, para João Brito, está no facto de que, ao contrário de outras aguardentes no mercado, não se trata de um subproduto. “Na Lourinhã, única região demarcada de produção de aguardente vínica em Portugal, pelas suas caraterísticas em tudo semelhantes às outras duas regiões demarcadas no mundo, a aguardente é ‘o produto’, pois o vinho é produzido com as características de elevada acidez e baixo grau, especificamente para produção de aguardente”, afirma.

Também produtora de aguardente, a Palácio da Brejoeira é bem conhecida do mercado nacional, especialmente dado que existe desde 1976. Como explica Ângela Gil, adjunta da administração da Palácio da Brejoeira, foi o desejo da senhora dona Hermínia d’Oliveira Paes, conjuntamente com o engenheiro Amândio Galhano, que fez nascer esta marca, embora a primeira plantação da casta Alvarinho na Quinta da Brejoeira seja do ano de 1964. Desde então, a marca expandiu-se e, hoje, tem 18 hectares à volta do património, bosque e jardins. Quanto à aguardente propriamente dita, foi colocada no mercado na década de 80, nas versões Aguardentes Palácio da Brejoeira, Vínica Velha e Bagaceira.

A diferença proporcionada pela produção de uma aguardente assente na casta Alvarinho traduz-se “na absorção da totalidade da produção pelos mercados, ainda antes do lançamento do lote seguinte”. O que depois se reflete nos números do negócio. Como aponta Ângela Gil, o mercado nacional é responsável por cerca de 70% das vendas, com o restante a ir para mercados já “antigos”, nomeadamente, Estados Unidos da América, Brasil, França, Andorra, Luxemburgo, Angola, Austrália e Suíça, entre outros. “No que diz respeito às aguardentes, atendendo às quantidades limitadas, só pontualmente, dentro da disponibilidade do mercado nacional, acedemos a qualquer pedido dos nossos distribuidores internacionais”, constata a executiva.

A análise das bebidas espirituosas nacionais não poderia deixar de lado algo muito português: o medronho. Sabiam que há um Museu do Medronho? É verdade. E até criou marcas como a MAD e a Cerca de Medronheira, precisamente, para divulgar este fruto. Como explica Samuel Pacheco, mentor do Museu do Medronho, a MAD é uma marca que foi criada pela Icon-Key, essencialmente, para divulgar o medronho no mercado nacional. Já a Cerca da Medronheira é uma marca do Museu do Medronho para a aguardente de medronho envelhecida, cujo nome foi inspirado numa cerca com esse nome que existe na Herdade de Monte Santos, que remonta ao período da lei das Sesmarias em Portugal. Desde a sua apresentação, as vendas têm sido positivas, tendo vindo a evoluir de forma consistente, nomeadamente na Cerca da Medronheira. Mas ainda é um produto onde a exportação é algo difícil. São valores muito reduzidos e, como aponta Samuel Pacheco, tende a estar direcionada a mercados onde existem comunidades significativas de emigrantes, como França, Luxemburgo, Alemanha e Canadá. Há aqui uma oportunidade, porque “a aguardente de medronho é única, sendo produzida de acordo com os padrões tradicionais e a evolução tecnológica que nos permite obter um destilado de alta qualidade com um aroma excelente e uma acidez muito reduzida”, explica o mentor do Museu do Medronho, que acrescenta que toda a aguardente da Cerca da Medronheira provém de medronhais com certificação biológica, referindo ainda que o seu envelhecimento tem lugar em barricas de carvalho francês, durante três anos, de forma a manter o aroma e a suavidade característicos do medronho.

Consequências da pandemia

Se para alguns a pandemia teve um efeito positivo, na medida em que proporcionou o desenvolvimento e a expansão do comércio eletrónico, para outros foi um entrave. Veja-se o caso de Jorge Chaves. O gin tinha acabado de ser apresentado quando surgiu a pandemia e implementou-se o confinamento, com o consequente encerramento dos espaços Horeca. “A pandemia, no nosso caso, foi péssima, pois no ano que seria o melhor, o de apresentação, ficou tudo fechado. Mas, assim, também nos mostrou a fidelidade dos nossos clientes”, constata. Situação algo semelhante registada pela Louriana, que sentiu uma diminuição do número de vendas. “À partida, podíamos assumir como negativo”. Mas nem tudo foi negativo. Como refere João Brito, “as vendas de garrafas, nesse período, tiveram lugar em

119 Grande Consumo

canais de distribuição mais voltados para o consumo em ambiente familiar, o que aumentou a valorização do produto por parte dos portugueses. De salientar que muitos deles desconheciam que, em Portugal, existe uma região demarcada à semelhança das francesas Cognag e Armagnac, sendo isto para nós um ponto bastante positivo”

A Vinalda, como distribuidor, tem uma visão algo diferente. A empresa considera que a pandemia trouxe alguns (muito poucos) impactos positivos, como o rápido desenvolvimento do e-commerce, que em Portugal sempre esteve aquém do de outros países. “Durante este período, realmente, deu um salto

Casanova lança gin de fruta feia em parceria com a Too Good To Go

Há mais um gin a lutar contra o desperdício alimentar. E também é português. Depois do Casanova Dry Gin, destilado com maçã de Alcobaça, surge agora o Casanova Citrus, que combina cinco citrinos provenientes de produções excedentes ou não comercializáveis, por serem consideradas fruta feia.

O novo gin é também produzido pela Lemos Figueiredo – Adega das Frutas de Alcobaça, com o apoio da app de combate ao desperdício alimentar Too Good To Go.

Lima, yuzu, toranja, limão e tangerina são os cinco frutos do Casanova Citrus, cujo processo produtivo é inspirado no clássico London Dry Gin, onde o zimbro selvagem e as sementes de coentros são macerados em álcool de cereais. As cascas dos citrinos são infusionadas a vapor, durante a destilação, num alambique de cobre.

A versão citrus apresenta-se também em garrafas Wild Glass, de vidro reciclado, e dá uma segunda vida a fruta que, de outra forma, seria desperdiçada. “A sustentabilidade continua a ser um dos principais pilares da nossa marca. Acreditamos que podemos salvar o planeta, não do dia para a noite, mas de garrafa em garrafa, e o consumidor já provou que está connosco nessa missão. Para o Casanova Citrus, quisemos, como sempre, usar e salvar fruta nacional e, aqui, a Too Good To Go mostrou ser o parceiro ideal, identificando produtores dos citrinos de que necessitávamos e que precisavam de uma solução para as suas produções, como foi o caso da Cerlima, com quem trabalhámos”, diz Mariana Figueiredo, master distiller e responsável de marketing da adega.

A marca Casanova surgiu em 2021. Na versão original, é o único gin certificado com a insígnia Maçã de Alcobaça e foi considerado um dos melhores do mundo, arrecadando prata na Internacional Wine and Spirits Competition (IWSC) de 2022.

qualitativo relevante, que se mantém no pós-Covid. Por outro lado, a crise pandémica acelerou a concentração de esforços para resistir ao seu impacto e dela sair mais forte”

Marcas nacionais versus internacionais

Poder-se-ia pensar que marcas locais, com produção limitada, teriam uma desvantagem. Algo que não corresponde à opinião de António Cuco. Para o empresário, os gins portugueses têm a vantagem de serem mais ágeis e competitivos a nível de preço por segmento de mercado. Embora reconheça que existem desvantagens, nomeadamente ao nível do poderio financeiro face a marcas que são propriedade de multinacionais, “com orçamentos de marketing bem diferentes dos nossos”

O caso da aguardente é algo inusual. A dimensão do mercado – três produtos europeus – por um lado, funciona como nota positiva. Não só porque “os apreciadores e conhecedores deste tipo de produto reconhecem na Louriana uma elevada qualidade”, mas também porque este reconhecimento aparece mesmo em prova cega: “no Concours Mondial de Bruxelles, onde estavam presentes várias marcas, inclusive das duas regiões demarcadas francesas, a Louriana ganhou a medalha de ouro”, constata João Brito.

No entanto, o produtor reconhece que (infelizmente) também há desvantagens para as marcas nacionais. Nomeadamente, “o ainda desconhecimento dos consumidores da existência de produtos de excelência neste segmento em Portugal e a dificuldade de concorrer no mercado internacional com marcas francesas com elevada quota de mercado”. Uma dificuldade também sentida pela Palácio da Brejoeira. “Do nosso ponto de vista, e atendendo às quantidades que se produzem em Portugal, embora a qualidade seja alta, é difícil igualar as marcas de prestígio noutros países, em relação ao seu marketing”, afirma Ângela Gil.

120 Grande Consumo

Gotik Gin: fruta do Ribatejo em gin de alma portuguesa

De um sonho antigo nasceu a Gotik Gin, a marca de gin ribatejana que veio colocar a produção hortofrutícola da região no universo dos destilados premium. De forte implementação regional, mas com ambição de ser muito mais, a Gotik Gin mantém-se fiel à premissa base que a viu nascer: promover a economia circular e combater o desperdício alimentar. E se o conseguiu com a criação de gins “genuínos e de qualidade ímpar”, esta destilaria escalabitana prepara-se para reforçar a oferta de destilados com um conjunto de aguardentes monovarietais, já no início de 2023, e que visam abraçar outras categorias e públicos no competitivo universo das bebidas espirituosas.

122 Grande Consumo
BEBIDAS TEXTO Bruno Farias FOTOS Sara Matos

Dá pelo nome de Gotik a marca portuguesa de gin criada com o objetivo de promover a economia circular e reduzir o desperdício alimentar. Valores que estiveram na base da criação deste gin de alma escalabitana e produzido, claro está, em Santarém. O Gotik Gin assume-se como “o primeiro gin do Ribatejo”, sendo uma homenagem à cidade de Santarém, a capital do gótico, como lhe chamou, em tempos, o historiador de arte Virgílio Correia, e tem vindo, desde 2017, a fazer o seu percurso enquanto marca, tendo sempre como premissa base a promoção da agricultura local, onde a fruta da região está em franco destaque.

Ainda que, na base de todas as suas infusões, esteja um produto que muitos consideram um legume, mas que, no entanto, em termos botânicos, é um fruto. Nada mais, nada menos do que a abóbora-manteiga, ou não fosse um dos seus fundadores um empresário ligado à produção hortofrutícola. Em concreto Gonçalo Pereira que, em conjunto com Nuno Duarte, conduz os destinos desta destilaria de autor nascida no coração do Ribatejo e onde uma cuidada seleção de botânicos naturais é destilada individualmente, traduzindo a sua essência em consonância com a singularidade da abóbora-manteiga.

Um perfil de gin único no mundo, segundo os seus fundadores, e que nasce da utilização de “técnicas de destilação ancestrais, em detrimento da tecnologia mais recente, tendo sempre como principal objetivo apresentar produtos de qualidade superior, genuínos e com um cunho tipicamente ribatejano”, introduz Nuno Duarte, sócio fundador da Gotik Gin e responsável de produção da marca.

Ao cabo de cinco anos de atividade comercial, a Gotik Gin continua, assim, fiel à preocupação base que originou a sua criação, reduzir o desperdício alimentar, continuando a incorporar nos seus diversos destilados as frutas e os produtos hortícolas que não se ajustam às exigências do mercado, em termos de cor, formato ou calibre. A chamada “fruta feia”, que se junta à abóbora-manteiga do Ribatejo, ingrediente principal de toda esta “alquimia”, onde, através de diversas parcerias comerciais, como, por exemplo, a estabelecida com

123 Grande Consumo

a VGT Portugal, empresa sedeada em Alpiarça, liderada por Gonçalo Pereira, tem permitido dar uma nova utilização a estes produtos que, em condições normais, seriam retirados do circuito comercial, ou acabariam, mesmo, por ficar nos campos, ou até abandonados numa lixeira até ao final do seu ciclo de vida. “Em média, por cada 10 abóboras-manteiga produzidas, há três que são ‘feias’, isto é, que não se ajustam às exigências do mercado, seja em termos de formato, cor ou até mesmo calibre. Na Gotik, estas três abóboras-manteiga ‘feias’, com outras frutas ‘feias’, como

Portfólio

Gotik Gin Santa Clara, 70cl. 40%

Santa Clara Edition é um tributo ao Mosteiro de Santa Clara, em Santarém. Contém 21 botânicos, com destaque para o cunho generoso do zimbro português e a singularidade marcante da abóbora-manteiga, que se conciliam com as sementes de coentros, pimenta rosa, cardamomo, noz, tomate e framboesa, entre outros botânicos.

Gotik Gin Igreja da Graça, 70cl, 40%

Um tributo à Igreja da Graça, localizada no centro de Santarém, um dos monumentos mais importantes e emblemáticas do gótico em Portugal. Fruto da combinação de 12 botânicos, ao zimbro e abóbora-manteiga portugueses juntam-se sementes de coentros, laranja, limão, cenoura bebé, flor de laranjeira, raiz de angélica, cássia, raiz de lírio, cardamomo e amêndoa. A riqueza e firmeza aromática formam “um gin equilibrado, distintivo no aroma, cítrico, fresco e ligeiramente floral”

Gotik Gin São Francisco, 70cl. 42%

A São Francisco Edition é um tributo ao Mosteiro de São Francisco, em Santarém. Trata-se de uma edição Casked Collection, com origem na edição Santa Clara (London Dry Gin), que estagia durante três meses em barricas de carvalho francês.

Contém 21 botânicos, onde, além do zimbro e da abóbora-manteiga, se conciliam as sementes de coentros, pimenta rosa, cardamomo, noz, tomate, framboesa, amora, morango, erva de São Roberto, hipericão, orégãos, tília, rosmaninho, alecrim, tomilho, flor de laranjeira, limão, tangerina e canela.

O resultado deste estágio nas barricas, onde descansou o abafado Bem Casado, “acrescenta complexidade e carácter ao gin, adicionando mais profundidade e plenitude de sabor”

Bem Casado, 75cl. 18%

Elaborado a partir das castas Touriga Nacional, Touriga Franca e Tinta Roriz, o Bem Casado é um vinho licoroso de cor âmbar, com aroma a frutos secos e mel. Nasce do esmagamento com desengace parcial, fermentação em cubas de inox com remontagem automática e temperatura controlada, interrompida com adição de aguardente vínica. Estagiou em barris de carvalho.

“Na boca, apresenta uma textura suave, fresca e doce, com um final de boca persistente e duradouro”

morangos, amoras e framboesas, transformam-se em gin e são, ainda, desidratadas e transformadas em purés para os nossos ‘perfect serves’ e cocktails”, detalha Gonçalo Pereira, sócio fundador da Gotik Gin.

London Dry como cartão de visita Mas para chegar a este ponto, um longo caminho já foi percorrido, tendo sido realizado, ao longo de dois anos de produção e testes, um total de 347 destilações até chegar ao perfil organolético desejado. Um suave gin da categoria London Dry, sujeito a sete destilações, foi a primeira referência a ser criada (Edição Santa Clara), com o nome Gotik Gin a nascer de três intensos meses de reflexão e que resultaram na criação desta marca comercial através da qual se dá a conhecer aos mercados doméstico e internacional. Hoje, sai dos alambiques de cobre da destilaria um conjunto mais alargado de destilados, que os seus fundadores catalogam de “genuínos e de qualidade ímpar”, verdadeiras “edições únicas”, já que cada ano de colheita é, necessariamente, irrepetível e, com isso, diferentes intensidades de aromas são aportadas ao gin que, no entanto, se mantém fiel à destilação por método Charentaise, uma técnica muito familiar no universo do conhaque e devidamente replicada na destilaria das Fontaínhas, em Santarém.

E se é a abóbora-manteiga que “confere uma delicadeza única aos nossos gins”, é a combinação com fruta da região que faz do Gotik Gin um produto verdadeiramente autóctone, com as aromáticas características da região, “especialmente selecionadas, a atribuir-lhe um bouquet altamente distintivo e um carácter único e exuberante. Já a destilação confere-lhe uma intensidade plena e um corpo muito estruturado, o que resulta numa persistência duradoura”, detalha Nuno Duarte. Assim, à abóbora-manteiga juntam-se também o morango, a abóbora, a framboesa, o limão e a tangerina, “numa celebração de um total de 21 botânicos, onde o zimbro português se concilia harmoniosamente com as sementes de coentros, pimenta rosa, cardamomo, noz, tomate, framboesa, amora, morango, erva de São Roberto, hipericão, orégãos, tília, rosmaninho, alecrim, tomilho, flor de laranjeira e canela. Isto no caso do Gotik Gin Santa Clara, por exemplo”, detalha Gonçalo Pereira. Proposta de valor que resulta de “um conjunto de sete destilações, seis destilações independentes, cujo resultado é reunido na sétima destilação, na presença dos botânicos, pelo processo de arraste a vapor em coluna de alambique de cobre. A essência e a singularidade da abóbora-manteiga garantem a suavidade e um sabor inconfundível a este nosso gin”, reforça o responsável.

124 Grande Consumo

E foi, precisamente, com o Edição Santa Clara que se candidataram, em 2018, ao Prémio Intermarché Produção Nacional, na categoria de Produtos Transformados. A apelativa e inconfundível garrafa roxa e o perfil distintivo da base aromática do Gotik Gin Edição Santa Clara convenceram o júri deste prémio, que visa promover o que de melhor existe a nível da produção nacional. Uma importante distinção dentro de portas, a que se juntam outras granjeadas, ao longo dos anos, em distintas competições a nível internacional, como são exemplo as medalhas de ouro e prata no International Wine & Spirits Competition, a distinção como melhor gin London Dry português nos World Gin Awards, a que se juntou a classificação como World Best Portuguese Classic Gin, também nos World Gin Awards, com a proposta Igreja da Graça. Pecúlio de uma marca em crescimento e que quer reforçar a distribuição numérica no retalho organizado em Portugal, assim como nos canais de exportação. Mas, sempre, fiel ao seu princípio de se afirmar como uma destilaria de autor, apostando, para tal, na diversificação da sua oferta com o respetivo desenvolvimento, envelhecimento e comercialização de outros destilados. Nesse sentido, e sempre com um posicionamento premium, a destilaria prepara-se para anunciar ao mercado, já em 2023, um conjunto de aguardentes monovarietais, que demonstram toda a sua capacidade produtiva, assim como o potencial de desenvolvimento de novos produtos autóctones, através de frutas da região ou perfeitamente adaptadas à região, numa lógica muito semelhante à utilizada no vinho, onde o terroir se apresenta como elemento diferenciador de muitos e bons néctares. Sauvignon Blanc, Arinto e Fernão Pires são as primeiras aguardentes varietais a serem introduzidas no mercado, numa lógica de diversificação do portfólio, que já conta com três referências de gin e um abafado, e que vêm alargar a presença deste operador a outras categorias de mercado. Um projeto que tem vindo a ser desenvolvido, ao longo dos últimos dois anos, e que agora irá ser anunciado ao mercado.

125 Grande Consumo
a destilaria prepara-se para anunciar ao mercado, já em 2023, um conjunto de aguardentes monovarietais, que demonstram toda a sua capacidade produtiva, assim como o potencial de desenvolvimento de novos produtos autóctones

"Há mercado para todo o tipo de gostos e perfis. O gin português tem potencial de crescimento, é algo que sentimos e verificamos no contacto com aqueles que visitam a destilaria e preferem o nosso gin. Naturalmente que há muito trabalho a fazer, para dinamizar a categoria e dar outra visibilidade às marcas nacionais"

Mas a ambição destes empreendedores não se fica por aqui, tendo, inclusive, já lançado uma vodka assinada pelo chef Rodrigo Castelo, a vodka Impostor, a que se junta o gin Natura, assinado pelo chef Vítor Matos, além de registar diversas produções de gins exclusivos ou para terceiros. Um caminho que vão continuar a trilhar, com Gonçalo Pereira e Nuno Duarte a verem com “muitos bons olhos” a força crescente que os gins portugueses têm vindo a apresentar, ao longo dos últimos anos, num universo, necessariamente, dominado pelas marcas internacionais, que captam consumidores para a categoria, fruto da sua capacidade de comunicação e de desenvolvimento de marca. “Depois, é como em tudo na vida. Há mercado para todo o tipo de gostos e perfis. O gin português tem potencial de crescimento, é algo que sentimos e verificamos no contacto com aqueles que visitam a destilaria e preferem o nosso gin. Naturalmente que há muito trabalho a fazer, para dinamizar a categoria e dar outra visibilidade às marcas nacionais, mas, com o forte fluxo de turismo em Portugal, creio haver uma boa janela de oportunidade para se dar a conhecer o que as marcas portuguesas de gin podem aportar a esta categoria. Seguramente, autenticidade e diferenciação, já que a qualidade é um atributo incontornável”, conclui Gonçalo Pereira.

Distri-NP distribui

É já a partir do início de 2023 que a Distri-NP assume a responsabilidade pela distribuição da Gotik Gin, em território nacional. A parceria recentemente estabelecida entre a marca e a distribuidora visa reforçar a cobertura geográfica, dando-se, assim, a conhecer a mais consumidores e a marcar presença noutros canais.

A Distri-NP terá ao seu dispor as três referências de gin Gotik, nomeadamente, as edições Santa Clara, Igreja da Graça e São Francisco, assim como licoroso Bem Casado.

Após ter assegurado a distribuição exclusiva da bebida energética Vrauu, em Portugal, a Distri-NP reforça agora o seu portfólio com esta marca premium de gin português.

“Estamos muito satisfeitos com o concretizar desta relação. Sabemos do enorme potencial que a marca tem e, num mercado em crescimento, como o dos gins, acreditamos que há, igualmente, espaço para o reforço da presença das marcas portuguesas, tanto em On Trade, como em Off Trade’” comenta Nuno Pereira da Silva, CEO da Distri-NP.

126 Grande Consumo
127 Grande Consumo

“Onossoobjetivoé, respeitandoolegadoe ahistóriadaVinalda, recolocá-lacomo adistribuidorade referênciaemPortugal”

O alargamento do portfólio às espirituosas, a exportação e o crescimento orgânico são os pilares estratégicos de desenvolvimento da Vinalda, a mais antiga distribuidora de bebidas nacional, que neste ano de 2022 assinalou o seu 75.º aniversário. Conversámos com Bruno Amaral, diretor comercial da Vinalda, que entre balanços e expectativas, nos desvendou alguns dos planos da empresa de modo reposicionar-se como “adistribuidora dereferênciaemPortugal”.

ENTREVISTA

Grande Consumo - A Vinalda assinalou, em 2022, os seus 75 anos. Que balanço pode fazer deste percurso?

Bruno Amaral - Em 2020, que foi um ano terrível, com a pandemia de Covid-19, houve a fusão com a Icon Key. Foi, assim, um ano que marcou um novo ciclo para a Vinalda, de regresso ao seu espaço natural que são as espirituosas. De facto, quando foi fundada, em 1947, a Vinalda começou por importar bebidas espirituosas e cervejas internacionais. Esse foi o seu espaço natural durante as décadas de 50, 60 e 70, foram 30 anos nestas duas categorias. Com a abertura da economia portuguesa, a

sua liberalização, após o 25 de abril, e, depois, com a entrada na União Europeia, estas marcas internacionais começaram a ser integradas noutras estruturas de distribuição concorrentes da Vinalda, que eram propriedades dessas mesmas marcas. Estamos a falar de grandes multinacionais, como a Bacardi, a Diageo, a Martini (antes de se fundir com a Bacardi), a Pernod Ricard e os seus precursores, que abriram as suas filiais de distribuição e foram captar estas marcas que a Vinalda tinha construído em Portugal. Esse foi um momento de viragem e de alteração do modelo de negócio, que passou a focar-se nos vinhos de quinta e na construção de marcas de vinho. Vinhos que, hoje, consideramos icónicos e que são a representação máxima de Portugal. Este modelo de foco em vinhos portugueses marcou período que vai dos anos 80 até ao final do século passado.

129 Grande Consumo
TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Sara Matos

Em 2007, a Vinalda atingiu o seu pico máximo de faturação e foi esse também o momento de início do seu declínio, com um problema de sucessão na companhia. Aí começou, no fundo, a erosão da sua posição até ao patamar mínimo, em 2013/2014. E foi nesse momento que foi comprada pela pelo Grupo GLD e se iniciou o seu terceiro ciclo, com a recuperação e modernização da companhia, pelo José Espírito Santo, que é o diretor geral. Foram anos complexos de injeção de capital, de modernização dos sistemas informáticos, de racionalização do portfólio, de alteração do modelo de distribuição, em que se passou do modelo direto para o modelo indireto no Horeca, continuando, no entanto, o foco nos vinhos portugueses.

A conclusão deste ciclo aconteceu em 2019. Entre 2014 e 2019, triplicámos a faturação, passando de quatro milhões de euros para 12 milhões de euros. Portanto, estávamos preparados para iniciar um novo ciclo de regresso da Vinalda às espirituosas. E aqui vai entroncar na Icon key.

GC - Que importância teve este movimento para a estratégia, em termos de bebidas espirituosas?

BA - Iniciámos as conversações com a Vinalda bastante antes de 2019. Talvez uns dois anos antes. Começámos a “cozinhar” esta potencial fusão e, depois, no ano de 2020, acelerámos este processo.

A pandemia foi um período complexo, que colocou muita pressão e nos levou a acelerar um acordo que já estava desenhado. Pusemo-lo em prática em novembro de 2020 e teve efeitos em 2021. Esse foi o quarto momento da Vinalda e o regresso às espirituosas.

De facto, hoje, somos líderes nas categorias não clássicas para Portugal, como a produção de gin, de rum e de licores. Somos os precursores destas espirituosas modernas. No fundo, o legado português nesta área sempre teve uma base vínica. Muitas aguardentes vínicas, o vinho do Porto, os fortificados como os Moscatéis. Rompemos com isso e lançámos o gin português, o rum agrícola português e os licores de fruta portugueses. Construímos este negócio do zero, desde 2014, quando fundámos a Icon Key. Hoje, a posição do gin Sharish, da Mariquinhas e do rum William Hinton da Madeira é de liderança nos seus segmentos.

GC - Quais os objetivos que se propõem a atingir, nesta nova etapa, quer em termos qualitativos, quer em termos quantitativos?

BA - O nosso objetivo qualitativo é, respeitando o legado e a história da Vinalda, recolocá-la como a distribuidora de referência em Portugal. Identificaria aqui dois pilares, sendo que um deles é também o regresso às espirituosas internacionais, já em 2023. Temos um “pipeline” de categorias - whisky, tequila, gin, vodka e licores - onde vamos entrar com marcas internacionais “fora da caixa”, que vêm, no fundo, complementar o portfólio. É uma

130 Grande Consumo
"De facto, hoje, somos líderes nas categorias não clássicas para Portugal, como a produção de gin, de rum e de licores. Somos os precursores destas espirituosas modernas"

simbiose entre as marcas portuguesas que já temos e as marcas internacionais que, acreditamos, vão “casar” muito bem e reforçar a nossa posição junto dos bares. E com desafios muito interessantes de desenvolvimento destas marcas e de acompanhamento das novas tendências de consumo. Este é um dos pilares mais importantes para o crescimento do nosso negócio, reforçando uma espécie de ecletismo de portfólio, que está inscrito no nosso ADN, que é um ADN de abrangência, de complementaridade e de independência. Quando digo independência, está relacionado com o facto de sermos uma distribuidora independente, onde a administração não tem restrições, limites e contingências para respeitar, no que diz respeito a acordos de portfólio ou de canais de distribuição. Na prática, podemos definir qualquer acordo que entendamos que seja o melhor para a Vinalda e tomar decisões que maximizem o valor global do nosso negócio. Isto é completamente diferente da maioria das grandes distribuidoras em Portugal, que têm como acionistas marcas ou produtores e onde, por definição, as administrações são eleitas por esses acionistas e são condicionadas pelos seus objetivos estratégicos. Vivemos uma realidade oposta e isso permite-nos, de facto, pensar e desenvolver o nosso negócio de acordo com aquilo que, efetivamente, acreditamos, no que diz respeito às tendências de consumo e ao desenvolvimento do mercado e dos nossos clientes, tentando maximizar o valor para todos.

Outro pilar é o crescimento orgânico. Temos muito por fazer, ainda, no que diz respeito ao desenvolvimento do nosso portfólio, quer no que se refere a produtores que já estão connosco, nomeadamente, no alargamento de gamas ou em projetos inovadores, quer em termos de novos produtores na área dos vinhos, onde não estamos presentes nalgumas regiões. Pelo que temos na calha parcerias que vão arrancar rapidamente e que vão tornar a nossa proposta de valor ainda mais interessante para todos os canais.

Trabalhamos todas as marcas em todos os canais, porque os objetivos estratégicos dos nossos produtores são fazer crescer e desenvolver as suas marcas em todos eles. Todas as marcas têm a ambição de estar bem em todos os canais e é isso que sabemos fazer. Isto não quer dizer que não possamos implementar projetos por vagas. Na abordagem ortodoxa, em respeito com os objetivos estratégicos das marcas, iniciamos os desenvolvimentos no Horeca, fazemo-las crescer e, depois, mais tarde, abrimos no Off Trade. Mas estes paradigmas já não são o que eram e não é líquido que não se faça o oposto. Cada caso é um caso. Sabemos gerir todos os canais de distribuição, assim como a exportação, que é um dos pilares de crescimento onde vamos continuar a alocar muitos recursos. Porque o mercado internacional é ilimitado. Podemos sonhar com o infinito, não é? Foi, por isso, que arrancámos, este ano, com o projeto

Crafted Wine & Spirits Portugal, que visa dotar as marcas com as quais temos acordos de distribuição total de uma estrutura que beneficia de sinergias que existem entre marcas, de complementaridade de portfólio, de eficiências logísticas, de recursos humanos especializados, da obtenção de economias de escala e de experiência que, sozinhas, não conseguiriam alcançar. Neste momento, temos 12 produtores, entre espirituosas e vinhos, a compor o Crafted Wine & Spirits Portugal e vamos aumentar este número. O que significa que, para o próximo ano, já vamos ter um orçamento de exportação muito interessante, que deverá rondar quase 10% do nosso orçamento para 2023.

As espirituosas internacionais deverão contribuir para metade do crescimento, as novas marcas de vinho com 25% e, depois, os outros 25% refere-se à exportação.

131 Grande Consumo
"Temos muito por fazer, ainda, no que diz respeito ao desenvolvimento do nosso portfólio, quer no que se refere a produtores que já estão connosco, nomeadamente, no alargamento de gamas ou em projetos inovadores, quer em termos de novos produtores na área na área dos vinhos, onde não estamos presentes nalgumas regiões. Pelo que temos na calha parcerias que vão arrancar rapidamente e que vão tornar a nossa proposta de valor ainda mais interessante para todos os canais"

GC - O portfólio nunca está fechado...

BA - Isso está no nosso ADN. Há sempre oportunidades. No entanto, temos uma relação muito próxima com os nossos produtores, que é regulada por um conjunto de compromissos de parte a parte. Portanto, a entrada de novas marcas na Vinalda tem de passar por um processo, digamos, científico e, ao mesmo tempo, emocional, que dê garantias de estabilidade e de complementaridade ao portfólio atual e onde se entende que nosso objetivo final é que todos ganhem.

Vai haver, com certeza, novidades em 2023. Para além das novas marcas de vinho que já assinalei, também os nossos produtores têm projetos inovadores que vamos abraçar para os lançar em Portugal.

GC- Nos vinhos, quais são as vossas marcas bandeira?

BA - Podemos destacar as marcas de duas perspetivas. Por um lado, pelo seu carácter único e diferenciação e, por outro, pela sua dimensão e ambição, no sentido de atingir uma posição de relevância nas suas regiões. Posso identificar aqui que a marca mais emblemática que temos é Cabriz. É líder incontestada da região do Dão e é uma marca extraordinária. Em segundo lugar, Casa de Santar, com uma abordagem mais premium, um contribuinte para a modernização e premiumização do Dão. De facto, estas duas marcas dão-nos uma posição muito forte nesta região. Mas não posso também deixar de realçar mais marcas. Marquês de Marialva é uma delas, uma marca extraordinária, quer nos espumantes, quer nos vinhos tranquilos, e que nos confere uma posição muito relevante na Bairrada. Além disso, é uma marca que está a contribuir para a valorização da região, ao contrário de outros concorrentes que continuam a resistir a não ver refletida no seu preço a qualidade da Bairrada. Estas três marcas, em termos de vinhos, são as que me lembro de maneira mais espontânea, mas há mais duas que gostaria de realçar. Uma delas é Palácio da Brejoeira, distribuída pela Vinalda desde 1976. É, digamos, um dos primeiros châteaux portugueses, tem uma história riquíssima que convido a conhecer. Depois, temos outras marcas que são, digamos assim, os desafiadores nas suas regiões. Têm ambição, querem marcar a diferença, querem crescer. É o caso de Quinta da Alorna, no Tejo, uma casa com excelentes vinhos, uma grande ambição, uma equipa extraordinária, um terroir único, e a Churchill’s, uma casa inglesa que se estabeleceu em Portugal e que tem vinhos com um perfil completamente incomum dentro do Douro. Continuando nesta região, temos Titan, uma marca que construímos do zero absoluto e um exemplo de como a Vinalda pode construir e desenvolver marcas. Há uma espécie de intraempreendedorismo quando os produtores vêm ter connosco, têm projetos inovadores que agarramos como se fossem marcas completamente novas. Às vezes, lançar uma gama completamente nova de uma marca já existente é tão exigente como lançar uma marca nova e conseguimos fazê-lo com todo o sucesso.

GC- Em que categorias e em que mercados está hoje a Vinalda presente?

BA - As categorias em que estamos presentes são os vinhos, que pesam, à data de hoje, 70% do nosso negócio, as águas, onde somos importadores e distribuidores exclusivos das águas San Pellegrino e Acqua Panna, há quase 20 anos, e que pesam cerca de 10% da nossa faturação, e os restantes 20% estão nas espirituosas.

Não há dúvida de que este mix se vai alterar, nos próximos anos, e antecipo que as espirituosas

132 Grande Consumo

possam vir a pesar rapidamente 40% da nossa faturação. Estamos a faturar perto de 20 milhões de euros e, para o próximo ano, deveremos crescer próximo dos 20%.

GC - Como está a correr o ano de 2022 para a Vinalda, considerando todas as suas vicissitudes?

BA - Temos duas fases distintas, este ano. O primeiro semestre foi de grande explosão do Horeca e a sua recolocação nos seus valores naturais. Rapidamente atingimos e ultrapassámos os valores históricos de 2019. O Off Trade, nesse primeiro semestre, sofreu globalmente com esta transferência de consumo para fora de casa, mas, mesmo assim, até conseguimos aumentar ligeiramente as nossas quotas de mercado.

Depois, existe o segundo semestre, onde se agudizou o problema da inflação e se sofreu a segunda subida de preços do ano. Por outro lado, houve o impacto da consciencialização pela sociedade de que a guerra não iria acabar tão cedo. Assim, estamos a ver a desaceleração do Horeca e, novamente, nesta reta final de ano, uma aceleração do Off Trade, algo que não esperávamos.

www.touchpconsulting.com
Vai continuar a desesperar com tanta informação para analisar?
Pub
"As categorias em que estamos presentes são os vinhos, que pesam, à data de hoje, 70% do nosso negócio, as águas, onde somos importadores e distribuidores exclusivos das águas San Pellegrino e Acqua Panna, há quase 20 anos, e que pesam cerca de 10% da nossa faturação, e os restantes 20% estão nas espirituosas. Não há dúvida de que este mix se vai alterar, nos próximos anos, e antecipo que as espirituosas possam vir a pesar rapidamente 40% da nossa faturação"

O regresso às espirituosas

GC - A pandemia trouxe uma mudança nos hábitos de consumo, transversal a todas as áreas de negócio. De que modo a Vinalda experienciou essa mudança nos sectores dos vinhos e das bebidas espirituosas?

BA - Durante a pandemia, as pessoas não podiam consumir que não dentro de casa e faziam-no deslocando-se ao supermercado ou comprando online ao supermercado ou à garrafeira. Isso fez com que as marcas que estivessem muito bem posicionadas no Off Trade tivessem tido uma erosão de vendas menos intensa do que aquelas que dependiam quase exclusivamente do Horeca.

Em 2020, a fusão com a Icon Key, empresa que tinha sido fundada por Bruno Amaral, atual diretor comercial da Vinalda, representou o regresso da distribuidora àquele que é o seu espaço natural, ou não tivesse a empresa começado, precisamente, pela distribuição de espirituosas.

Alexandre Leitão, Brand Manager de espirituosas da Vinalda, confirma que estas categorias são, atualmente, um dos seus pilares de crescimento mais importantes, pelo que se perspetiva o reforço do portfólio atualmente explorado e onde dominam marcas nacionais, como Sharish (gin), William Hinton (rum) e Mariquinhas (licores), que representam cerca de 90% do negócio de espirituosas da distribuidora. Um caminho de reforço que passa também pela adição de marcas internacionais, ou não estivesse a Vinalda “ativamente à procura de oportunidades”, de modo a tornar o seu portfólio cada vez mais completo e mais eclético.

Para conhecer um pouco melhor a estratégia da Vinalda para a área das espirituosas, veja o vídeo aqui:

Outro fenómeno que sentimos foi o retorno às marcas clássicas, aos valores seguros. As marcas modernas, contemporâneas e mais inovadoras sofreram mais. Parece que o consumidor ficou menos aberto à experimentação e ainda está numa fase, com toda esta incerteza, de algum refúgio nas suas marcas preferidas, aquelas que reconhece mais facilmente.

É um facto que o canal online, que não pesava mais que 3%, hoje, anda à volta dos 10%. Estamos a implementar, neste momento, um departamento de e-commerce e a usar as nossas redes sociais como um angariador de tráfego para os sites dos nossos clientes e dos nossos parceiros. Pretendemos, desta maneira, criar uma espécie de círculo virtuoso, onde chamamos o consumidor, que depois compra nos sites dos nossos parceiros.

À data de hoje, devemos a fornecer, direta ou indiretamente, cerca de 100 plataformas online em Portugal. Diria que já estamos a chegar ao máximo, uma vez que já não se vê aquele ritmo de abertura de clientes que se assistiu durante a pandemia. Não obstante, estamos muito atentos a este canal, que é um dos pilares de crescimento. Não iremos ter um site de venda direta ao público. O nosso modelo profissional, de B2B, aplica-se também ao digital.

GC - Com que expectativas abordam 2023?

BA - Já não é a primeira vez, na minha carreira e na do José Espírito Santo, que vivemos momentos de incerteza. Nesse sentido, estamos a gerir o ano de 2023 da mesma maneira que gerimos outras crises similares, o que passa, essencialmente, por uma abordagem cautelosa e pela criação de cenários. Não quer isto dizer que se esqueça a ambição. Somos ambiciosos por natureza. Mas se o mercado vale 100 e se, para o ano, vai valer 90, a nossa ambição é ajustada em 10.

Somos peritos em encontrar nas crises grandes oportunidades e um bom exemplo foi o ano de 2020, que aproveitámos para criar uma vantagem competitiva.

134 Grande Consumo
"É um facto que o canal online, que não pesava mais que 3%, hoje, anda à volta dos 10%. Estamos a implementar, neste momento, um departamento de e-commerce e a usar as nossas redes sociais como um angariador de tráfego para os sites dos nossos clientes e dos nossos parceiros"

OPINIÃO

GRANDES DESAFIOS PARA O PRÓXIMO ANO

De uma forma geral, a logística em Portugal está dependente das tendências e pressões internacionais, dada a abertura da nossa economia. A expectativa dominante neste momento é a de desaceleração da economia global, estando mesmo algumas zonas do globo a entrar em recessão.

Em Portugal, vamos sentir com diferentes intensidades os temas globais e, além disso, teremos para gerir os nossos próprios temas específicos.

A principal perceção é que a instabilidade global ainda não acabou: a agitação política, a escassez de matérias-primas e os custos de energia ainda poderão alimentar alguns atrasos e disrupções, até ao final do ano e, potencialmente, até ao verão de 2023.

Daqui resultam grandes desafios, como a necessidade de criação de cadeias resilientes e ágeis, em conjunto com a sustentabilidade.

Neste contexto, alguns temas globais merecem especial atenção:

• A escassez de mão de obra: a escassez de mão de obra precedeu a pandemia e, provavelmente, continuará por causas como a reforma da geração Baby Boomer;

• Necessidade de restaurar capacidades fundamentais: o MIT identificou sete capacidades perdidas nas disrupções - aquisição, movimentação e conversão de materiais, disponibilidade de recursos humanos e financeiros, canais de distribuição e comunicação com parceiros. É preciso restaurá-las;

• Descentralizar o abastecimento e a produção: para fortalecer a resiliência, é mais fácil adicionar redundância. Diversificar abastecimento costuma ser uma boa ideia;

• Aumentar a flexibilidade e agilidade: a flexibilidade na reconfiguração dos recursos pode ser tão importante quanto a redundância na construção de resiliência. É mais fácil mudar os produtos ou operações do que mudar o seu fornecimento;

• Maior crescimento no e-commerce: a grande mudança tecnológica está agora mais consolidada, com muitas organizações a substituírem os canais físicos pelo comércio eletrónico para a gestão de encomendas;

• Cibersegurança: a ENISA alerta para o aumento das ameaças impulsionadas por uma presença online crescente, pela transição das infraestruturas tradicionais e pela interconectividade avançada. Em particular, a ameaça às cadeias de abastecimento, devido aos seus efeitos em cascata catastróficos, ocupando a primeira posição.

Com a inflação que se prevê continuar em 2023, dificilmente retornaremos para níveis de eficiência pré-pandemia e a sociedade terá de se preparar para pagar custos mais elevados pelos mesmos produtos, em nome da segurança de abastecimento.

Da logística, espera-se que evolua nas dimensões da Digitalização, da Descarbonização e da Resiliência. Nesse cenário, a política de industrialização europeia será um dos principais fatores na reconfiguração das cadeias de valor. O posicionamento e captura de valor que as empresas nacionais lograrem atingir, neste movimento em direção à “autonomia estratégica” da Europa, será fundamental para o desenvolvimento nacional.

Se, por um lado, a oferta de serviços logísticos tem feito o seu caminho a diversificar-se e a melhorar as suas propostas de valor, a descarbonização e a digitalização ameaçam a sustentabilidade de alguns operadores críticos, sem o músculo financeiro para pagar a fatura da transição energética.

Por outro lado, é crítico que a seleção concreta dos apoios a atribuir à economia privilegie aqueles com verdadeiro impacto e com efeito de multiplicador económico, no sentido de criar, do ponto de vista estrito das mercadorias, a eliminação de constrangimentos nas várias interfaces modais disponíveis em Portugal.

Deve-se evitar desbaratar recursos escassos em infraestruturas e meios que as características geográficas e geoestratégicas do país não justificam.

A APLOG, como associação transversal aos diferentes sectores, focada na produção e transmissão do conhecimento, irá procurar trazer aos seus eventos a discussão dos temas mais prementes para os seus associados e para a economia, procurando contribuir para chamar a atenção para a profunda transformação que Portugal, as empresas e os operadores logísticos, em particular, irão enfrentar.

Preveem-se desafios claros na mobilização empresarial e na limitada capacidade de intervenção na priorização dos investimentos, nomeadamente, no âmbito dos fundos europeus, tendo consciência da janela de oportunidade única que teremos pela frente.

136 Grande Consumo

bem-vindo à logística inteligente

Esteja pronto para sistemas logísticos automatizados e ganhe um ótimo controle, com as nossas paletes de alta qualidade e as nossas soluções de negócio orientadas por dados descomplicados.

together towards a sustainable future

138 Grande Consumo
139 Grande Consumo