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(année universitaire 2011-2012)

Grade : Licence 3 Pôle d’enseignement : RH, Management et Communication Matière : Les réalités de l’entreprise Date de la soutenance : mercredi 15 février 2012

SUJET Le management 2.0 : le management de demain ?

Correspondant du groupe : Clémence Perrussel Membres du groupe : - Justine Courtecuisse - Claire Faivre - Mélissa Genevois - Louise Masset - Clémence Perrussel


Sommaire       D’où  vient  le  management  2.0  ?  Est-­‐ce  un  concept  ou  une  réalité   au   sein   des   organismes   de   travail  ?   Il   faut   d’abord   voir   comment   il   s’ancre   dans   une   évolution   du   management,   puis   observer   sa   mise   en   place  concrète  et  les  défauts  qui  y  sont  liés.  Dans  un  second  temps,  il   faut   étudier   ses   apports   directs,   sur   le   recrutement,   sur   l’intégration,   sur   le   travail   collaboratif.   Puis   on   peut   mettre   en   évidence   les   limites   et   les  inconvénients  inhérents  au  management  2.0.                                 2


Introduction   Louise  Masset     Selon  Raymond-­‐Alain  Thiétart,  le  management    consiste  à  «  diriger  une  organisation,  à  planifier   son   développement   et   à   la   contrôler  ».   Le   mot   management   a   des   origines   franco-­‐italiennes   («  mesnagement  »   ,   «  maneggiare  »  qui   signifient   «  tenir   les   rênes   pour   un   cheval,   le   diriger  »)   Le   management   suppose   donc   de   mettre   en   place   une   stratégie,   de   piloter   et   de   gérer   une   organisation   afin  d’atteindre  un  objectif  précis.  Il  peut  être  défini  comme  un  art  puisqu’il  relève  d’une  stratégie.  Ainsi     manager   nécessite   une   longue   pratique   et   un   apprentissage   des   techniques   de   management   qui   diffèrent   en   fonction   des   organisations   et   des   évolutions   de   la   société.   Il   existe   en   effet   différentes   manières   de   manager   qui   dépendent   de   nombreux   facteurs   comme   l’espace-­‐temps,   les   hommes   et   l’organisation   à   diriger.   A   partir   des     années   1980,   les   Technologies   de   l’Information   et   de   la   Communication   (TIC)   commencent   à   apparaître   et   à   être   utilisées.   Elles   apportent   des   modifications   dans   l’organisation   du   travail,   dans   les   pratiques   et   les   relations   sociales   d’après   le   rapport   de   l’ORSE   (cf   annexes)  et  cela  a  des  conséquences  dans  les  manières  de  diriger  une  équipe.  Les  TIC  sont  utilisées  de   plus  en  plus  massivement  au  sein  des  entreprises  car  elles  permettent  de  partager  les  informations  et  ce   de  plus  en  plus  rapidement  grâce  notamment  aux  Smartphones,  aux  mails,  aux  intranets  des  entreprises   et   logiciels   de   partage   notamment.   Elles   sont   considérées   comme   pouvant   rendre   l’entreprise   plus   performante,  les  individus  plus  épanouis  et  créatifs.  En  outre,  elles  permettent  de  créer  une  intelligence   collective   au   travers   d’un   management   participatif.   La   notion   de   management   2.0   apparait,   selon   Bertrand   Duperrin1   (cf   annexes)   dans   les   années   2000   et   semble   être   l’évolution   logique   du   management.   (De   plus,   il   semble   impossible  d’effectuer   un   retour   en   arrière).   Il   peut   être   défini   comme   une  manière  de  manager  qui  utilise  des  pratiques  pour    transmettre  et  échanger  des  informations,  grâce   au   Web   2.0     dans   le   but   de   former   une   intelligence   collective,   de   résoudre   des   problèmes   et   de   permettre  la    prise  de  décision  plus  rapide.  Selon  Jean  Praelong2  (cf  annexes)  le  management  2.0  permet   de   rendre   les   salariés   plus   créatifs   et   de   réduire   la   bureaucratie   au   sein   de   l’entreprise.   Toutefois   la   notion   de   management   2.0   reste   difficile   à   définir   car   son   apparition   est   récente   et   qu’elle   n’est   pas   vraiment  théorisée.  En  effet,  chacun  a  sa  propre  définition  du  management  2.0  et  il  est  parfois  méconnu   de  ses  utilisateurs.  Dans  l’absolu  le  management  2.0  permet  des  gains  de  productivité,  de  donner  plus   d’autonomie  aux  salariés  qui  s’organisent  eux-­‐mêmes,  ainsi  que  plus  de  responsabilités,  mais  très  vite  ce   type  de  management  révèle  des  faiblesses.  En  effet,  la  limite  entre  vie  professionnelle  et  vie  privée  tend   à   s’effacer   puisque   le   salarié   doit   être   en   permanence   connecté   et   disponible,   ce   qui   instaure   une   certaine   pression   sur   celui-­‐ci.   En   outre,   ce   type   de   management   favorise   l’accumulation   de   mails   qui   tend   à   «  noyer  »   les   informations   essentielles.   Jean-­‐Yves   Baiada3   (cf   annexes)   ajoute   que   la   dimension   humaine  semble  être  effacée.  Ainsi  malgré  les  avantages  que  ce  genre  de  management  semble  apporter   à   l’entreprise   on   peut   toutefois   se   demander   si   le   management   2.0   ne   serait   pas   un   ne   serait   pas   à   l’origine   de   la   fin   de   l’entreprise.   S’il   est   vrai   que   la   récente   mise   en   place   du   management   2.0   dans   1

Consultant    Professeur  assistant  à  l’ESC  Rouen   3  Consultant  à  son  compte,  prestataire  chez  AXA   2

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l’entreprise marque   une   évolution   dans   l’organisation   de   celle-­‐ci   et   semble   révolutionner   la   vie   de   l’entreprise,   on   constate   toutefois   que   ce   type   de   management   montre   des   faiblesses   et   laisse   apparaitre  des  dérives.  

  I-­‐ Genèse  du  management  2.0  :  historique  et  mise  en  place      

A) Histoire du  management  

Louise Masset     Pour   comprendre   le   management   2.0   il   faut   d’abord   s’intéresser   aux   techniques   managériales   qui  ont  marqué  l’histoire.  En  effet,  les  manières  de  manager  mises  en  pratiques  de  nos  jours  se  basent   sur   les   techniques   vues   dans   le   passé.   Christian   Thuderoz   dans   Histoire   et   sociologie   du   management,   doctrines,   textes   études   de   cas,   explique   que   l’histoire   du   management   se   fait   selon   trois   périodes,   la   première   qu’il   nomme   «  le   temps   long   de   la   rationalisation   bureaucratique  »,   la   deuxième   «  le   temps   des  psychologues  »  et  enfin  «  le  temps  des  consultants  ».       1) Le  temps  long  de  la  rationalisation  bureaucratique.   La   première   phase,   apparue   dans   les   années   1910   avec   Taylor   est     selon   lui   toujours   d’actualité   puisque   ces  techniques  sont  toujours  utilisées  aujourd’hui.    Frederick  Winslow  Taylor  (1856-­‐1915)  était  obsédé   par   l’efficacité   qu’il   recherche   partout   et   qu’il   met   en   pratique   dans   le   monde   de   l’usine   à   travers   la   recherche   de   la   productivité   maximum.   Pour   lui,   l’accroissement   de   la   productivité   permettrait   aux   ouvriers  de  recevoir  de  meilleurs  salaires,  aux  patrons  d’obtenir  de  meilleurs  bénéfices  et    de  baisser  les   prix   pour   les   clients   (condition   nécessaire   au   bien-­‐être   de   tous)   d’après   Principles   of   scientific   management   (1911).     Taylor   est   l’initiateur   du   «  one   best   way  »   qui   consiste   à   réaliser   une   opération   d’une   seule   manière,   la   meilleure   qui   soit,   et   ce   en   décomposant   le   travail   en   des   gestes   simples   qui   doivent  être  réalisés  dans  un  temps  donné.    Ceci  permet  aux  «  managers  »  de  l’époque  de  contrôler  la   fabrication   du   produit,   le   temps   de   fabrication   et   la   productivité.   Taylor   est   aussi   à   l’origine   d’un   management   dit   «  scientifique  »     qui   consiste   à   sélectionner   de   manière   scientifique   les   ouvriers,   les   faire  travailler  ensemble,  pour  une  même  cause  :  augmenter  la  productivité  (et  donc  les  salaires).  Il  tend   en   outre   à   mettre   en   place   une   séparation   stricte   entre   les   personnes   qui   conçoivent   et   celles   qui   exécutent.  Cette  organisation  du  travail  est  toujours  d’actualité  dans  le  monde  des  entreprises  comme   le   rappelle   Christian   Thuderoz   dans   Histoire   et   sociologie   du   management,   doctrines,   textes   études   de   cas,  en  évoquant  les  centres  d’appel  s  téléphoniques.             4


F.W Taylor.  

 Henri   Fayol   (1841-­‐1925)   est   reconnu   pour   sa   volonté   de   rationnaliser   la   fonction   «  administrative  »   de   l’entreprise   qui   occupe   selon   lui   près   des   deux   tiers   de   l’activité   d’un   directeur   général.   Il     désire   rendre   plus   efficace   la   gestion   au   sein   de   celle-­‐ci   et   prône   la   séparation   entre   les   propriétaires  de  l’entreprise  et  les  managers  qui  n’ont  pas  les  mêmes  intérêts.  (Le  premier  gère  parce   qu’il   possède   et   le   second   gère   du   fait   de   ses   compétences.)   Pour   que   la   fonction   administrative   soit   efficace   elle   se   doit   de   prévoir,   d’organiser,   de   commander,   de   coordonner   et   de   contrôler.   Il   accompagne   cette   définition   de   quatorze   principes   généraux   d’administration,   dans   son   ouvrage   Administration  industrielle  et  générale  (1916).    

H. Fayol  

Ford apporte  une  évolution  majeure  dans  l’histoire  du  management  et  ce  par  la  conception  d’un   modèle   standard   de   voiture,   la   «  Ford   Model   T  ».   En   effet,   pour   concevoir   la   fabrication   de   cette   voiture   il   invente   et   met   en   œuvre   une   nouvelle  forme   de   mise   au   travail,   le   «  travail   à   la   chaîne  »   dès   1912   qui   révolutionne  le  monde  de  l’entreprise.  Selon  Georges  Friedmann  le  convoyeur  transforme  l’atelier  en  un   «  ensemble   rationnel   et   unifié  ».   Cette   nouvelle   méthode   bouleverse   les   techniques   managériales   de   l’époque,  car  c’est  la  machine  qui  impose  les  cadences  et  non  les  consignes  données  par  la  hiérarchie.   5


Enfin, pour  maintenir  la  main-­‐d’œuvre  et  pour  augmenter  la  productivité  il  est  à  l’origine  en  1914  de  la   journée   de   «  huit   heures   à   cinq   dollars  ».     Ainsi,   l’Organisation   Scientifique   du   Travail   a   permis   d’augmenter   la   productivité   des   entreprises   par   la   rationalisation   de   l’espace   et   l’optimisation   des   tâches  à  effectuer.        

                                                                                                                               H.  Ford                                                                                                            Conception  de  la  Ford  Model  T     Ces   évolutions   ont   toutefois   fait   apparaître   des   effets   pervers   (démotivation   au   travail,   perte   de   sens   de   ce   dernier,   faiblesses   des   techniques   managériales…)     qui   ont   favorisé   l’émergence   d’un   nouveau   courant   de   pensée   managériale,   non   plus   basé   sur   la   crainte   et   la   contrainte,   que   Christian   Thuderoz  nomme  dans  Histoire  et  sociologie  du  management,  doctrines,  textes  études  de  cas,  «  le  temps   des  psychologues  »  dans  les  années  1930  et  qui  a  pour  objectif  de  satisfaire  l’individu  au  travail.     2) Le  temps  des  psychologues.   Ce  nouveau  cycle  managérial  à  la  dimension  psychologique  ou  socio-­‐psychologique  se  base  sur   trois  grandes  écoles  :  l’école  des  «  Human  Relations  »  (1930-­‐1950),  l’école  de  la  théorie  des  besoins  et   des   motivations   (1960)   et   l’école   sociotechnique   dans   les   années   (1970).   Toutes   trois   centrent   leur   travail   autour   de   l’homme   qui   est   un   être   de   désirs   et   de   besoins.   Ce   courant   a   pour   intention   d’introduire  l’homme  durablement  dans  l’organisation,  que  celui-­‐ci  soit  satisfait  au  travail  afin  qu’il  soit   plus   coopératif   et   plus   productif.   Ces   doctrines   ont   pu   s’appliquer   une   fois   que   les   managers   ont   pris   conscience   que   les   organisations   n’étaient   pas   que   des   «  usines   à   produire   mais   aussi   des   usines   à   épanouir  »  (Christian  Thuderoz,    Histoire  et  sociologie  du  management,  doctrines,  textes  études  de  cas).         a. L’école  des  Human  Relations.   L’école   des   Human   Relations   prend   naissance   à   partir   d’une   expérience   menée   dans   les   ateliers   d’Hawthorne   dans   la   banlieue   de   Chicago.   Les   chercheurs   ont   découvert   que   la   productivité   des   ouvrières  augmentaient  quelque  soient  leurs  conditions  de  travail  car  celles-­‐ci  se  sentaient  reconnues,   6


dignes d’attention.  C’est  ce  qui  a  été  surnommé  ensuite  «  l’effet  Hawthorne  ».  En  outre,  l’augmentation   de  la  productivité  était  aussi  due  à  l’amélioration  des  relations  verticales  et  horizontales  du  travail.  En   effet,   les   ouvrières   disposaient   d’une   Test   Room   dans   laquelle   elles   se   répartissaient   les   tâches   entre   elles  ;  le  travail  était  alors  d’une  certaine  manière  participatif,  qui  a  contribué  à  améliorer  le  climat  social   dans  l’entreprise  et  favorisé  la  productivité.     Elton   W.   Mayo   (1880-­‐1949)   pionnier   de   l’école   des   relations   humaines,   considère   que   l’entreprise   remplit   deux   fonctions,   la   fonction   économique   (qui   consiste   à   produire   et   vendre   des   biens   et   des   services)  et  la  fonction  sociale  qui  privilégie  le  bien-­‐être  des  ouvriers  au  travers  de  relations  informelles   au   sein   de   l’entreprise.   Elton   Mayo   prévoit   de   canaliser   et   de   gérer   ces   relations   sociales   dans   le   sens   positif  du  terme,  car  ces  relations  informelles  sont  essentielles  pour  assurer  une  meilleure  productivité   au  sein  de  l’organisation.  La  notion  d’  «  homme  social  »  apparait  donc  avec  cette  école.      

Elton Mayo.  

Kurt Lewin   (1890-­‐1947)   reprend   cette   théorie   de   l’homme   social   en   la   confirmant.   Il   étudie   différents   leaderships   (le   style   autoritaire,   le   style   démocratique   et   le   laisser-­‐aller)     appliqués   sur   des   enfants.   Il   constate  que  la  production  des  enfants  soumis  au  régime  autoritaire  est  légèrement  supérieure  à  celle   des   enfants   soumis   au   régime   démocratique.   Toutefois   le   style   démocratique   permet   aux   enfants   d’être   plus  créatifs  et  leur  permet  de  jouir  d’une  plus  grande  satisfaction.      

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Kurt Lewin.  

C’est   aussi   à   partir   de   cette   période   qu’émerge   une   «  ingénierie   sociale  ».   Cette   «  ingénierie   sociale  »   consiste,  au  travers  d’un  système  de  «     counselling  »,    de  former  des  conseillers  placés  en  dehors  de  la   ligne  hiérarchique  et  dont  le  rôle  est  d’écouter  les  salariés,  comme  l’explique  Georges  Friedmann  dans   Où   va   le   travail   humain   (1950).   Le   temps   des   psychologues   voit   aussi   apparaître   les   «  boites   à   idées  »   dans   les   organisations,     qui   permettent   à   tous   de   participer   dans   l’organisation   de   l’entreprise   et   qui   représentent  des  réservoirs  de  créativité.     b. L’école  des  besoins  et  des  motivations.   Pour   l’école   des   besoins   et   des   motivations,   le   salarié   n’est   plus   un   «  homme   social  »   mais   un   individu     en   quête   de   réalisation.   C’est   pourquoi   cette   école   plaide   pour   de   Nouvelles   Formes   d’Organisations   du   Travail,   comme   par   exemple   la   polyvalence   des   salariés   au   sein   d’une   organisation   afin  d’éviter  la  monotonie  et  le  sentiment  de  lassitude  chez  l’individu  au  travail.  Abraham  Maslow  (1908-­‐ 1970),  Douglas  McGregor  (1906-­‐1964)  et  Fréderick  Herzberg  (1923-­‐)  sont  les  grands  théoriciens  de  cette   école.   Abraham   Maslow   identifie   différents   types   de   besoins   inhérents   à   l’homme   comme   les   besoins   physiologiques,   les   besoins   de   sécurité,   les   besoins   sociaux,   les   besoins   d’estime,   les   besoins   de   réalisation  de  soi.  Ces  besoins  sont  hiérarchisés  et  interdépendants.     La  pyramide  de  Maslow.    

D. McGregor  évoque  les  théories  X  et  Y.  Il  explique  que,  selon  la  théorie  X,  les  salariés  ont  une  aversion   innée   pour   le   travail   et   feront   tout   pour   l’éviter.   C’est   pourquoi,   les   managers   doivent   utiliser   soit   la   «  manière   forte  »,   qui   consiste   à   contraindre,   contrôler,   menacer   de   sanctions   les   individus   afin   qu’ils   fournissent   les   efforts   nécessaires   à   la   réalisation  ;   ou   alors   la   «  manière   douce  »   basée   sur  «  la   tolérance  »   et   «  la   satisfaction   des   revendications  ».   Toutefois,   D.   McGregor   constate   qu’aucune   des   deux   manières   ne   fonctionne   et   c’est   pour   pourquoi   il   promeut   la   théorie   Y   qui   reposerait   sur   un   équilibre  entre  le  progrès  des  sciences  humaines  et  des  réalités  socio-­‐économiques.  Pour  le  manager,  il  

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faut donc  faire  prendre  conscience  aux  salariés  des  richesses  cachées  qui  sont  en  eux,  de  les  lui  laisser   exprimer  sur  le  lieu  de  travail  tout  en  faisant  en  sorte  que  celui-­‐ci  soit  satisfait.      

D. McGregor.    

Selon F.Herzberg,  les  managers  doivent  faire  en  sorte  que  les  salariés  se  réalisent  au  travail  (par  le  biais   des  facteurs  de  motivation)  et  qu’ils  se  sentent  satisfaits  (par  le  biais  des  facteurs  d’ambiance).       c. L’école  Sociotechnique.   L’école  Sociotechnique  est  prônée  par  Eric  L.  Trist  (1909-­‐1993)  et  Fréderick  E.  Emery  (1925-­‐1997).  Elle   met  en  place  une  nouvelle  organisation  du  travail  dans  laquelle  les  ouvriers  retrouvent  une  plus  grande   liberté   de   travail   et   d’autonomie   à   travers   la   création   de   groupes   semi-­‐autonomes.   Les   individus,   par   délégation   partielle   du   pouvoir   et   des   responsabilités,   peuvent   gérer   leur   rythme   de   travail   et   les   tâches   qu’ils  effectuent  notamment.  Cette  innovation  a  eu  pour  conséquences  d’améliorer    le  climat  social  au   sein  de  l’entreprise.  

                                                      Ces   deux   théoriciens   insistent   aussi   sur   le   fait   que   le   management   doit   s’intéresser   à   la   fois   à   la   régulation   interne   mais   aussi   à   l’environnement   dans   lequel   il   évolue,   comme   le   préconise   Henry   Mintzberg  (1939-­‐).  Il  n’existe  donc  pas  de  structure  idéale  et  universelle.   9


d. L’école de  la  contingence.   Henry  Mintzberg  est  le  principal  théoricien  de  l’école  de  la  contingence  (années  1960)  avec  Joan   Woodward  ((1916-­‐1971,  Paul  Lawrence  (1922-­‐)  et  William  Lorch  (1932-­‐).  Ils  rejettent  le  «  one  best  way  »   et  prônent  une  organisation  qui  doit  être  adaptée  à  l’environnement,  au  contexte  social  et  économique,   aux  individus  et  à  l’entreprise.    Joan  Woodward  montre  en  outre  que  les  différences  de  résultats  entre   les   firmes   sont   liées   aux   technologies   utilisées   par   celle-­‐ci   et   que   la   meilleure   structure   se   doit   d’être   adaptée  à  ‘organisation.   L’école  des  Human  Relations  se  fonde  sur  le  bien-­‐être  de  l’individu  en  le  définissant  d’  «    homme  social  »   et  fait  en  sorte  que  celui-­‐ci  soit  satisfait  au  travail  afin  d’améliorer  la  productivité.     3) Le  temps  des  consultants.     Christian  Thuderoz,  dans  Histoire  et  sociologie  du  management,  doctrines,  textes  études  de  cas,     évoque  ensuite  «  le  temps  des  consultants  ».    Cette  période  tend  à  prouver  les  vertus  du  management   participatif   et   montre   que   le   salarié   constitue   une   ressource   qu’il   faut   gérer.   Dès   les   années   1970,   la   «  fonction  Personnel  »    (qui  permet  de  gérer  ces  ressources)  semblent  s’imposer  et  ce,  par  la  création  de   «  directions   centrales   de   personnel  »   ainsi   que   par   la   création   de   filières   universitaires.   Ces   dernières   participent  à  la  professionnalisation  des  ressources  humaines.       Dans   les   années   1980,   le   «  management   participatif  »   tend   à   s’imposer   en   Europe,   notamment   en   France   par   le   biais   des   lois   Auroux,   qui   institue   en   1982   les   Groupes   d’expression   Directe   (GED)   et   les   Conseils   d’Atelier   et   de   Bureau   (CAB).   Ceux-­‐ci   avaient   pour   objectif   d’introduire   «  la   citoyenneté   dans   l’entreprise  »   et   de   permettre   aux   salariés   d’accéder   au   «  droit   d’expression,   direct   et   collectif  ».   Apparaissent   ensuite   les   cercles   de   qualité   qui   permettent   d’apporter   des   solutions   aux   problèmes   techniques   et   de   mettre   en   place   des   projets   partagés.   Ils   sont   alors   considérés   comme   étant   la   «  pierre   philosophale  du  renouveau  managérial  »  selon  Georges  Archier  et  Hervé  Sérieyx  dans  Good  bye  mister   Taylor.  Mais  cette  dynamique  s’essouffle  très  vite  et  est  remise  en  cause  dès  la  publication  en  1993  de   Reengineering  par  Michael  Hammer  et  James  Champy.  Le  «  reengineering  »  instaure  une  démarche  de   rupture   dans   les   pratiques   managériales   et   culturelles,   en   vue   de   s’émanciper   des   faiblesses   et   des   disfonctionnements   antérieurs.     Selon   ces   consultants,   l’entreprise   doit   revoir   ces   processus   d’élaboration  pour  améliorer  son  rendement.  Elle  doit  donc  «  commencer  par  déterminer  ce  qu’elle  doit   faire   avant   de   dire   comment   elle   doit   le   faire  »,   inventer   de   nouvelles   techniques   de   fabrication   plus   efficaces  dans  le  but  de  provoquer  «  un  bond  quantitatif  de  performances  ».       Les   pratiques   managériales   connaissent   en   effet   des   modifications   majeures   depuis   la   fin   du   XIXème   siècle   car   elles   dépendent   du   contexte   économique   et   social   et   des   évolutions   de   la   société.   Les   années   1980   apportent   des   évolutions   en   termes   de   management,   comme   l’explique   le   rapport   de   l’ORSE  (cf  annexes),    dans  la  mesure  où  elles  sont  marquées  par  l’apparition  de  nouvelles  Technologies   de   l’Information   et   de   la   Communication.   François   SILVA4   et   Stéphane   HUGON5   évoquent   dans   le   4

Professeur  au  CNAM  et  à  l’ESCEM  

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rapport de   l’ORSE   les  «     trois   âges   de   la   technologie  »   et   montre   que   les   évolutions   technologiques   et   informatiques  sont  à  l’origine  des  évolutions  managériales.    Ces  technologies  sont  accompagnées  d’une   transformation  du  leadership,  de  la  cohésion  et  des  relations  entre  la  hiérarchie  et  cela  fait  apparaître   une  nouvelle  culture  de  travail.  En  effet,  l’émergence  du  Web  2.0  dans  les  années  1990  (âge  secondaire)   a   permis   de   construire   une   organisation   en   réseau   et   d’instaurer   dans   les   années   2000   (âge   tertiaire)   un   management   dit   horizontal.     Toutefois,   le   management   2.0   semble   s’inscrire   dans   la   continuité   de   l’histoire  managériale.  En  effet,  le  management  2.0  reprend  certains  principes  comme  la  mise  en  place   tu   travail   participatif   afin   de   former   une   intelligence   collective   mais   aussi   des   principes   énoncés   par   Fayol   qui   préconisait   une   communication   transversale   et   fustigeait   la   multiplication   des   échelons.   Le   management   2.0   tend   en   effet   à     instaurer   une   communication   plus   efficace   entre   les   échelons   et     la   hiérarchie   semble   devenir   plus   accessible   (car   un   mail   suffit   pour   la   contacter).   En   outre,   comme   le   rappelle   Jean   Praelong   (cf   annexes),   le   management   2.0   tend   à   supprimer   la   bureaucratie.   Il   marque   aussi   la   continuité   avec   les   principes   théorisés   par   Mary   P   Folett   (1868-­‐1933)   qui   était   favorable   au   travail  en  groupe  et  qui  valorisait  le  leadership  «  pour  organiser  l’expérience  du  groupe  et  en  tirer  son   potentiel  »,   d’après   Mary   Folett.   Diriger   au-­‐delà   du   conflit   (présentation   de   Marc   Mousli).     Ainsi,   le   management  2.0  marque  d’une  certaine  manière  une  nouvelle  ère  dans  la  pensée  managériale,  par  les   outils   qu’il   utilise,   (c’est   pourquoi   il   semble   difficilement   concevable   de   revenir   en   arrière)   tout   en   reposant  sur  des  techniques  passées.    

B)  Mise   en   place   du   management   2.0  :   raisons,   actions   concrètes   et   difficultés      

Clémence Perrussel    

Le  management  2.0  semble  permettre  de  pallier  les  failles  des  managements  précédents,  trop   individualistes  (cf  annexe,  fiche  de  lecture  sur  le  rapport  ORSE  sur  la  RSE)  ou  trop  méthodiques,  pour  plus   de   liberté,   en   parallèle   d’une   évolution   de   la   société.   Mais   certains   considèrent   que   sa   mise   en   place   contient  de  manière  inhérente  ses  dérives.  Les  dimensions  organisationnelles,  humaines  et  autonomes   furent   oublier   au   profit   de   contrôles…   Cette   mise   en   place   a   eu   des   coûts   matériels,   organisationnels,   psychologiques.  Cependant,  le  management  2.0  n’est  souvent  pas  identifié  dans  les  entreprises  :  il  est   difficile   de   voir   s’il   est   réellement   appliqué.   Jean-­‐Yves   Baiada   (consultant,   cf   annexes)   explique   que   ce   terme  n’est  pas  utilisé  dans  les  entreprises  (vocabulaire  qu’on  apprend  pendant  les  études  n’est  pas  le   même  que  dans  le  monde  du  travail).  Personnellement,  il  le  définit  comme  de  nouvelles  techniques  du   management  qui  découlent  des  évolutions  des  technologies,  plus  subi  que  voulu.               5

Professeur  au  GRETECH  et  à  la  Sorbonne  

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1) Raisons conjoncturelles  et  avantages  immédiats  de  la  mise  en  place  du  management  2.0       a. Un   nouveau   management   se   met   en   place   après   l’apparition   des   TIC   dans   les   entreprises   Il   s’agit   d’une   transformation   des   usages,   et   non   des   outils.   Avant,   le   management   était   vertical,   bien   qu’existaient  déjà  les  outils  du  web  2.0.  Puis,  il  est  devenu  horizontal,  en  utilisant  ces  mêmes  outils.  Ce   n’est  pas  l’acquisition  d’une  capacité  technique,  mais  une  logique  2.0  à  apprendre:  accepter  de  se  faire   manager  implicitement  par  des  outils  et  par  un  contrôle  de  tous.     Direction   donne   outils   selon   stratégie   Appropriation   de   l’outil   selon   culture   du   salarié,   âge,   spécifique   fonction…     b. L’une  des  raisons  serait  l’arrivée  d’une  nouvelle  génération  sur  le  marché  du  travail.     Une   nouvelle   culture   du   travail   apparaît   et   rend   nécessaire   une   adaptation   rapide   des   méthodes   managériales,   des   outils   et   des   RH.   Les   jeunes   seraient   habitués   à   utiliser   SMS   et   e-­‐mail   au   quotidien,   aussi   bien   pour   leurs   loisirs   que   pour   leur   travail,   donc   ne   comprendraient   pas   pourquoi   on   leur   interdirait   l’accès   aux   TIC   sur   leur   lieu   de   travail   (cf   annexe,   rapport   ORSE).   De   plus,   ils   préfèreraient   recevoir  un  mail  de  leur  patron  plutôt  que  de  passer  dans  son  bureau.       Mais  cette  explication  est  réfutée  par  nombre  d’observateurs,  ainsi  Jean  Pralong  (cf  annexe,  interview),   professeur   de   gestion   des   RH   à   Rouen   Business   School.   Pour   lui,   le   management   2.0   fut   mis   en   place   pour  limiter  la  bureaucratie  et  favoriser  la  créativité,  et  n’a  rien  à  voir  avec  une  soi-­‐disante  génération  Y.   D’ailleurs,  pour  collaborer,  il  faut  partager  une  culture  d’entreprise,  ce  qui  n’est  pas  le  cas  des  nouveaux   salariés.  Avoir  les  capacités  techniques  du  2.0  ne  suffit  pas.       c. Autres  raisons  du  management  2.0  :  efficacité,  qualité  et  internationalisation.     Yves   Caseau,   directeur   adjoint   de   Bouygues   Telecom   répond  à   la   question   «  Quel   rôle   jouent   les   initiatives   d’Entreprise   2.0   dans   votre   stratégie   d’innovation   ?  »:   «  L’objectif   de   ces   initiatives   vise   à   accélérer   le   processus   de   décision   (pour   faire   face   aux   exigences   de   notre   environnement   compétitif),   ceux-­‐ci   reposent   sur   une   propagation   rapide   de   l’information   et   sur   la  capacité  à   passer   la   bonne   information   à   la   bonne   personne.   Les   pratiques   «  2.0″   sont   donc   employées   pour   optimiser   l’attention   des  collaborateurs  et  pour  maximiser  l’utilisation  des  talents.  ».  L’efficacité  et  la  performance  sont  deux   raisons  essentielles  de  cette  mise  en  place.     On   peut   également   soutenir   que   c’est   un   management   de   «  qualité  »,   dans   le   sens   où   il   exige   un   meilleur  résultat.  La  liberté  accrue  de  chacun  ne  se  fait  pas  au  détriment  de  la  qualité,  au  contraire.  Le   management  à  distance  responsabilise,  empêche  de  se  cacher  derrière  un  manque  d’information  ou  de   dialogue.   La   clarté   et   le   synthétique   des   mails   permet   une   bonne   compréhension   des   consignes,   en   parallèle  avec  la  disparition  des  papiers  qui  noyaient  les  salariés.    

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En outre,  la  présence  de  salariés  d’une  même  entreprise  dans  de  nombreux  pays  rendait  nécessaire  un   nouveau  mode  de  gestion  des  équipes.  Il  n’était  pas  possible,  humainement  et  financièrement,  de  faire   venir   toutes   les   équipes   au   siège   de   décision   chaque   semaine.   De   plus,   le   2.0   lisse   les   différences   culturelles.  Ainsi,  la  gestion  des  hommes  et  l’injonction  de  décision  par  les  TIC  ont  permis  de  réussir  à   travailler  à  distance.     d. Cette  mise  en  place  se  fait  en  lien  avec  la  RSE.     L’entreprise   doit   évoluer   vers   plus   d’éthique.   Les   TIC   sont   un   moyen   d’y   parvenir,   et   le   management   2.0   particulièrement,  puisqu’il  modifie  les  rapports  de  confiance  et  de  leadership  au  sein  de  la  hiérarchie,  et   permet   une   appropriation   de   chaque   salarié   de   ses   objectifs.   Chacun   participe   à   son   propre   management  et  collabore  avec  tous.  Le  dialogue  est  donc  de  mise.       2)  Premiers  acteurs       a. Acteurs  essentiels  :  les  consultants     Le   management   2.0   pouvait   déjà   exister   dans   certaines   entreprises,   mais   ce   furent   eux   qui   le   définirent.   Encore   aujourd’hui,   peu   d’universitaires   ou   d’entreprises   s’intéressent   à   la   notion   même.     Ce   furent   aussi   les   entreprises   de   conseil   qui   livrèrent   aux   entreprises   des   «  kits   2.0  »   dès   2006,   comme   Capgemini.   Un   exemple:   Winderheim   University   a   mis   en   place   une   collaboration   entre   étudiants   et   direction  par  un  portail  de  partage  web,  afin  qu’ils  puissent  interagir  n’importe  quand  et  n’importe  où.       Les   départements   management   et   ressources   humaines   des   écoles   de   commerce   eurent   un   rôle   important.   Celui   de   HEC   a   pour   thèmes   de   travail  :   le   comportement   organisationnel,   la   gestion   des   ressources   humaines,   la   théorie   des   organisations,   l'entreprise   internationale   et   multiculturelle,   la   responsabilité  sociale…  le  2.0  peut  être  vu  comme  moyen  de  connexion  entre  ces  thèmes.         b. Pionniers  :  l’exemple  des  marchés  prédictifs.     Dans  une  vision  large  du  management  2.0   («  utilisation  des  technologies  du  Web  2.0  pour  des  tâches  de   management  »),  Frédéric  Fréry,  professeur  à  l’ESCP,  relate  la  genèse  des  marchés  prédictifs,  exemple  de   management   2.0:   «  Ce   phénomène   a   démarré   il   y   a   quatre   ans   aux   Etats-­‐Unis.   Mécontent   de   ne   pas   toucher  sa  prime  sur  objectif,  le  directeur  commercial  de  Best  Buy  est  parti  du  principe  que  ce  n’était   pas  lui  qui  était  en  cause,  mais  les  objectifs  définis  par  la  direction  marketing.  Il  a  donc  décidé  de  créer   un  forum  interne  sur  lequel  il  a  proposé  à  tous  les  salariés  de  parier  sur  ce  que  serait  le  chiffre  d’affaires   de   l’entreprise   à   Noël,   avec   un   bond   d’achat   de   50   $   à   gagner.   À   la   fin   de   l’année,   le   département   marketing,  qui  avait  bien  travaillé,  était  à  95  %  des  ventes  réelles.  Mais  le  forum  était  lui  à  99,5  %  !  »     c. Les  kits  «  2.0  »     Ils  paraissent    miraculeux,  pourtant  ce  n’est  qu’un  outil  technique  susceptible  d’être  inefficace  voire     catastrophique  s’il  ne  maintient  pas  un  lien  avec  la  culture  de  l’entreprise.  La  présence  du  manager  est   primordiale,  sans  quoi  le  réseau  disparaît.         13


Ils sont   délivrés   par   des   «entreprise   social   software  ».   On   peut   citer   Bluekiwi,   éditrice   de   solutions     collaboratrices  (GDF,  Total…),  créée  en  2008,  et  Yoolink  pro,  solution  de  réseau  social  d’entreprise  (1/3   de  clients  sont  des  PME).     d. Pionniers  :  le  cas  de  Casino  en  France.     Outre   les   kits   2.0,   diverses   pratiques   de   management   2.0   sont   mises   en   places.   En   France,   Casino   Supermarchés  est  l’une  des  premières  entreprises  à  appliquer  la  RH  2.0,  en  témoigne  son  blog    (vidéo   Corporate   Blog,   sur   Décideurs   TV,   2008,  www.recrute.superscasino.fr)   créé   en   2006.   Il   donne   la   parole   aux   collaborateurs,   informe   les   internautes   et   les   met   en   relation   avec   l’entreprise.   Cet   «  outil   de   communication   de   proximité  »   se   serait   imposé   de   façon   empirique  :  d’abord   des   témoignages,   puis   des   articles  pour  échanger.  Le  but  est  de  renseigner  sur  l’évolution  interne,  la  culture  d’entreprise…  afin  que   l’on   puisse   postuler   chez   Casino   en   connaissance   de   cause.   Il   s’agit   donc   d’un   management   2.0   avant   l’entrée  dans  l’entreprise.  Cet  outil  de  «     vérité  »,  convivial,  humain,  proche  des  clients  et  des  salariés,   sans   modération,   se   veut   à   l’image   des   magasins   et   souhaite   dépasser   les   préjugés   envers   la   grande   distribution.       Mais   la   logique   2.0   n’est   pas   totale  :   Casino   souhaite   garder   son   site   institutionnel   pour   informer  les   consommateurs.  Le    2.0  est  d’abord  utilisé  pour  des  tâches  réduites.       Le   management   2.0   externalise   dès   ses   débuts:   la   marque   fait   appel   à   des   collaborateurs   extérieurs.   Cela  donne  une  image  d’ouverture.  Plus  tard,  les    «  community  manager  »  sont  créés  .       Cet  outil  apparaît  d’abord  comme  moyen  de  différenciation  ;  aujourd’hui,  il  est  devenu  nécessité.  Ainsi,   2/3  des  entreprises  en  France  sont  présentes  sur  les  réseaux  sociaux,  nouveaux  points  de  rencontre  et   d’échange,  aussi  bien  pour  recruter    que  pour  surveiller  ses  salariés  et  communiquer  avec  les  clients.     Il   faut   aussi   montrer   que   l’on   est   actif   sur   les   réseaux   d’entreprise.   L’entreprise   cherche   à   augmenter   leur  fréquence  d’utilisation  en  amenant  d’autres  sujets.     e. Une  expérience  qui  donne  envie  :  Mozilla     Mozilla  fut  d’abord  communauté  s’organisant  autour  d’un  logiciel  libre  à  la  fin  des  années  90,  puis  une   fondation  voulant  conquérir  la  Toile.  Ce  modèle  amène  quantité  d’espoirs.  C’est  un  fait  :  l’autogestion   des   hommes,   reliés   entre   eux   simplement   par   des   moyens   de   communication   moderne,   sans   patrons   exigeants   ni   cadre   de   travail   rigoriste   et   purement   fonctionnel,   est   possible.   La   liberté   de   ces   salariés   semble   extraordinaire,   et   les   valeurs   derrière   cette   expérience   novatrice   également.   En   effet,   ils   considèrent  que  chaque  internaute  doit  être  acteur  sur  Internet.       3)  Failles  inhérentes  au  management  et  à  la  structure  des  entreprises     L’article   «  Un   monde   à   part  »   rédigé   sur   Mozilla   dans   Alternatives   Economiques   (cf   annexes)   montre   l’unicité   de   cette   expérience.   Il   fallait   un   contexte   particulier,   de   très   nombreux   bénévoles   (plus   de   la   moitié  des  contributeurs),  et  un  secteur  pouvant  s’adapter  aux  contraintes  du  2.0.     14


a. Difficultés pour  mettre  en  place  ce  management  dans  des  entreprises  traditionnelles     • C’est  contraire  aux  habitudes   Sur   son   blog,   Frédéric   Cavazza   tente   dès   2007   de   définir   l’entreprise   2.0.   Il   souligne   la   principale   difficulté   de   sa   mise   en   place,   qui   n’est   pas   du   tout   une   question   de   technologie  :   «  l’Entreprise   2.0   regroupe   un   certain   nombre   de   nouvelles   pratiques   de   collaboration   qui   ne   nécessitent   pas   d’aménagement   dans   votre   système   d’information.  […]   L’Entreprise   2.0   c’est   avant   tout   l’école   du   partage   et   de   la   collaboration.   Lancer   un   blog,   un   wiki   ou   un   espace   de   travail   en   ligne   sans   s’assurer   de   l’adhésion   des   collaborateurs   est   une   perte   de   temps   et   d’argent.   La   plus   grosse   erreur   serait   de   sous-­‐ estimer   le   poids   des   habitudes   et   surtout   la   résistance   au   changement.   Délivrer   son   savoir-­‐faire   sur   un   blog   sont   des   pratiques   qui   vont   à   l’encontre   de   ce   que   l’on   apprend   sur   le   terrain   ;   à   savoir   :   se   débrouiller   pour   apparaitre   comme   indispensable   au   bon   fonctionnement   de   l’entreprise.»   Il   en   est   de   même   pour   le   management   2.0  :   les   managers   n’aiment   pas   laisser   place   aux   outils   informatiques.   C’est   pourquoi   ce   management   se   met   d’abord   en   place   dans   les   grands   groupes,   mais   les   plus   grandes   réussites   se   font   sur   les   groupes   moyens   (5000   personnes),   où   on   peut   conserver   une   certaine   proximité.       • Les  «  cafouillages  »     Si  le  management  2.0  visait  à  limiter  la  bureaucratie,  il  l’a  dans  un  premier  temps  favorisée  :  en  effet,  on   ne   faisait   pas   assez   confiance   aux   TIC,   et   on   donnait   les   informations     consignes,   résultats,   synthèse…)   à   la  fois  par  courrier,  par  fax,  par  mail  et  à  l’oral.       b. Difficultés  liées  au  manque  de  formation   Les   managers   ne   sont   pas   tous   prêts   pour   cette   nouvelle   aventure.   Ce   n’est   pas   une   question   de   génération,  mais  bien  de  caractère  :  si  on  aime  ce  qui  est  rigide  et  rigoureux,  on  ne  peut  s’adapter  à  ce   type   de   management.   Certaines   entreprises   proposent   des   formations,   internes   et   gratuites,   mais   beaucoup   considèrent   que   les   TIC   font   tellement   partie   de   la   vie   de   ses   salariés   qu’on   n’a   pas   besoin   de   leur  apprendre  à  s’en  servir.  Cela  pose  des  problèmes  de  compréhension  :  un  salarié  peut  ne  pas  savoir   comment   rédiger   un   mail   à   sa   direction   alors   que   celle-­‐ci   pense   qu’il   en   a   tous   les   codes…   Ce   management   peut   aussi   discriminer   les   personnes   en   fonction   de   leur   culture   technologique.   D’autres   entreprises  parient  sur  les  jeunes  générations  qui  vont  apprendre  aux  plus  anciennes  à  se  servir  des  TIC.   Mais   le   refus   du   management   2.0   n’est   un   conflit   de   génération,   comme   l’explique   Pierre-­‐Antoine   Chardel  (Docteur  en  philosophie  et  sciences  sociales  de  l’EHESS,  professeur  à  l’Institut  Télécom)  :  «  Cela   est  plus  ou  moins  bien  vécu  selon  la  personnalité  de  chacun.  […]  Par  exemple,  puisque  nous  sommes  des   êtres   temporels,   la   vitesse   n’est   pas   vécue   de   la   même   façon   par   tous  :   certains   peuvent   se   sentir   oppressé.  »  (cf  annexes).       c. Difficultés  pour  trouver  un  équilibre      Yves   Caseau:   «  Idéalement,   on   ne   devrait  pas  abuser   d’usages   communautaires   à   l’échelle   de   l’entreprise.   Il   y   a   également   un   défi   à   éviter   la   sur-­‐utilisation   des   outils   de   communication   «  2.0″,   à   15


trouver la  bonne  culture  de  collaboration  et  définir  les  bonnes  pratiques.  ».  Deux  défauts  principaux  liés   à   la   mise   en   place  sont   l’abus   et   l’absence   de   distinction   entre   bonnes   et   mauvaises   pratiques.   Les   raisons  sont  diverses  :     1) Manque  de  recul  des  consultants  et  des  managers  qui  ont  envisagé  ce  management  comme  un   moyen  d’efficacité  à  court-­‐terme,  sans  envisager  ses  conséquences  à  long  terme     2) L’espoir  lié  au  2.0.  Ainsi,    Stéphane  Hugon,  sociologue  et  spécialiste  de  la  sociologie  sur  Internet,   a   participé   à   une   conférence   du   Gemmi   en   2009   intitulée  :   «  Imaginaires   du   Web   2.0   et   transformation   des   organisations   managériales  ».   Plusieurs   responsables   et   directeurs   marketing  étaient  présents.  L’impact  du  web  2.0  collaboratif  sur  le  management  des  entreprises   y   fut   mis   en   lumière,     de   même   que   l’importance   considérable   du   rêve   suscité   par   le   2.0.   La   sociologie   de   l’imaginaire   est   de   plus   en   plus   apte   à   analyser   le   management,   qui   contient   de   plus  en  plus  d’irréel.  On  a  cru  que  le  2.0  pourrait  résoudre  les  problèmes  de  :   - Gestion  du  temps     - Répartition  des  rôles     - Rédaction  des  emplois  du  temps   - Conflits  entre  collègues     - Travail  international…     3) Vouloir   faire   du   quantitatif   au   lieu   de   s’occuper   de   la   qualité   du   management.   Envoyer   dix   mails   par  week-­‐end  au  lieu  d’un,  construit  et  clair.  Fred  Cavazza  avait  senti  cette  difficulté  :    «  l’Entreprise   2.0   nécessite   également   de   revoir   entièrement   la   gestion   des   carrières   et   les   modèles  d’évaluation  des  collaborateurs.  […]  Il  serait  très  tentant  (et  dangereux)  de  vouloir  faire   du  qualitatif  avec  du  quantitatif.  »   4) Oublier  l’instinctif  et  la  simplicité  qui  permettent  la  réussite  (en  témoigne  facebook).       d. Disparités  secteur  privé/  secteur  public   Le  2.0  s’est  d’abord  développé  pour  augmenter  la  compétitivité,  donc  cela  concerne  d’abord  le  secteur   privé.   Mais   le   public   s’y   intéresse   aussi,   bien   que   paraissant   peu   adaptable.   En   témoigne   Frédéric   Bouchez,   sur   son   blog   en   2008  :   ce   spécialiste   du   management   et   du   business   développement   alla   présenter  les  concepts  du  2.0  auprès  de  la  Direction  des  Systèmes  d’Information  du  Conseil  Général  de   Pas-­‐de-­‐Calais,  et  fut  surpris  par  «  l’ouverture  d’esprit  ».  Des  pratiques  collaboratives  se  mettent  en  place   dans  ce  secteur.  Mais  il  est  difficile  de  passer  à  une  logique  2.0  :  le  formalisme,   le  statut  et  le  grade  sont   des   composantes   fortes   qu’un   management   public   2.0   devra   prendre   en   compte   pour   se   mettre   en   place.           Conclusion  :   La   mise   en   place   du   management   2.0   a   lieue   entre   2005   et   2009,   mais   elle   est   difficile   à   identifier  au  sein  des  entreprises  (cf  annexe,  interview  de  Loréa  Baiada-­‐Hirèche).Le  risque  de  divergence   entre   deux   cultures   du   travail   est   fort  ;   mais   apprendre     à   utiliser   TIC   et   inventer   de   nouveaux   usages   pour   transformer   organisations   paraît   une   solution   à   long   terme.   La   mise   en   place   se   heurta   à   des  

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contraintes phsychologiques,  organisationnelles,  culturelles,  qui  la  freinèrent  :  le  management  2.0  doit   être  utilisé  par  tous,  sans  quoi  il  est  inutile.        

 

II-­‐ Apports du  management  2.0    

A) Le  recrutement  2.0       Claire  Faivre     Une  nouvelle  ère  est  apparue  très  récemment  sur  Internet  :  elle  a  été  nommée  le  Recrutement  2.0.  Avec   l’apparition  d’internet  s’est  mis  en  place  de  nouveaux  moyens  de  recrutements,  mais  c’est  également  un   nouveau  candidat  qui  est  apparu.      Le  recrutement  2.0  est  l’utilisation  des  différents  outils  internet,  les  réseaux  et  les  forums.  Ce  type  de   recrutement  se  fait  exclusivement  via  des  outils  collaboratifs  avec  par  exemple  le  web  social  networking   dont  le  principe  consiste  à  accéder  aux  contacts  professionnels  d’un  ami.  Pour  les  candidats,  cela  permet   de  tisser  sa  toile  afin  d’accéder  à  de  nouvelles  opportunités  professionnelles.  Grace  à  internet,  diffuser   un  CV  devient  beaucoup  plus  simple  et  rapide,  il  permet  aussi  de  les  envoyer  à  l’étranger.  Le  nombre  de   CV  envoyé  a  une  même  entreprise  est  aujourd’hui  considérable  atteignant  parfois  une  centaine  pour  un   poste,  les  cabinets  de  recrutements  n’ont  que  l’embarras  du  choix.  La  raison  ?  C’est  qu’envoyer  sn  CV  et   sa   lettre   de   motivation   est   peut-­‐être   devenue   trop   simple.   Le   candidat   d’aujourd’hui   a   tendance   à   envoyer   une   multitude   de   demandes   de   poste   sans   réellement   connaitre   les   valeurs   de   l’entreprise   17


choisie. Le   candidat   postule   sans   vraiment   y   croire;   il   sait   déjà   qu’il   est   en   concurrence   avec   des   centaines  d’autres  «  e-­‐candidats  ».  Le  «  on  verra  bien  »  est  devenu  la  rhétorique  habituelle.  L’exigence   du   candidat   envers   l’entreprise   visée   baisse   et   le   recrutement   devient   de   plus   en   plus   informel.   Les   sociétés   sont   noyées   sous   un   flot   de   CV,   CV   qui   sont   parfois   issus   d’un   même   modèle   car   il   n’est   pas   difficile   de   trouver   des   modèles   de   CV   ou   de   lettres   de   motivations   sur   internet.   La   lettre   jadis   manuscrite  a  été  remplacé  par  ces  modèles  si  pratiques  où  il  suffit  de  modifier  une  phrase  ou  deux,  d’y   apposer  son  style.  Mais  tout  cela  reste  un  pur  copié-­‐collé.  Si  le  recrutement  2.0  a  fait  apparaitre  le  «  e-­‐ candidat  »,  il  risque  de  créer  le  «  candidat  clone  »,  et  a  bel  et  bien  tué  le  candidat  d’antan.   Mais   ce   n’est   pas   le   seul   changement   apporté   par   le   recrutement   2.0.   La   construction   d’un   réseau   professionnel   et   social   est   désormais   un   enjeu   majeur   si   ce   n’est   vital   pour   le   demandeur   d’emploi.   Près   d’un  cadre  sur  deux  trouve  un  travail  grâce  à  son  réseau,  et  ceci  va  connaitre  un  essor.     Les   cabinets   de   recrutement   utilisent   parfois   les   réseaux   sociaux   ou   professionnels   mais   uniquement   pour   y   poster   des   annonces.   Si   une   personne   que   contactée   ne   convient   pas   elle   peut   connaître   quelqu’un  dans  son  environnement  qui  correspond,  car  ils  ont  fait  les  mêmes  études,  gardés  des  amis   en  commun.  Chacun  a  dans  son  environnement  quelqu’un  qui  cherche  un  emploi,  qui  est  à  l’écoute  du   marché.   Le   réseau   collaboratif   est   le   moyen   de   trouver   le   profil   le   plus   adéquat   que   recherche   un   recruteur.     Le  recruteur  est  appelé  par  les  entreprises  afin  qu’il  leur  envoi  des  CV  qualifiés,  ce  qui  revient  moins  cher   à   l’entreprise   que   de   passer   par   des   cabinets   de   recrutements   ou   poster   des   annonces   sur   les   «  jobs   boards  ».  L’idée  est  d’utiliser  tous  les  outils  informatiques  mis  à  disposition,  ainsi  que  tous  les  contacts   possible,   savoir   quel   contact   pourra   diriger   le   recruteur   vers   le   profil   demandé   par   l’entreprise.   Le   recrutement  2.0  apporte  ainsi  de  nouveaux  outils  aux  entreprises  dans  leurs  recherches  de  salariés.   Le   recruteur   2.0   ne   s’occupe   pas   seulement   du   candidat   «  actif  »   c’est-­‐à-­‐dire   celui   qui   recherche   un   emploi,  il  s’intéresse  également  au  candidat  «  passif  »,  celui  qui  travaille  déjà  dans  une  entreprise  mais   qui   a   le   profil   adéquat   pour   ce   qu’il   recherche.   Ainsi   le   recrutement   2.0   c’est   un   peu   «le   meetic»   du   recrutement  :  mettre  en  relation  deux  personnes  susceptibles  d’être  intéressées  l’une  par  l’autre  et  qui   n’auraient   pas   dû   se   rencontrer.   En   effet,   quelqu’un   qui   est   en   poste   ne   va   pas   sur   les   jobs   boards,   n’est   pas  inscrit  aux  alertes  et  ne  pense  peut-­‐être  pas  qu’une  activité  ou  une  entreprise  pourrait  correspondre   à  son  projet  professionnel  tout  simplement.  Cela,  c’est  le  travail  du  recruteur  qui  remet  le  candidat  au   cœur  du  recrutement  et  le  remet  aussi  en  acte  de  candidature.     Le  recrutement  2.0  favorise  tout  de  même  la  communauté  professionnelle  artificielle,  celle  qui  utilise  les   réseaux  sociaux  quotidiennement  et  qui  arrive  à  s’y  faire  une  place.  C’est  donc  une  part  des  chercheurs   d’emplois   qui   risquent   d’être   mis   à   l’écart.   Les   entreprises,   grâce   au   mode   de   sourcing   utilisé   dans   le   recrutement   2.0,   rencontrent   lors   de   leurs   entretiens   des   candidats   réellement   motivés,   qui   ont   été   identifiés   comme   tels,   par   leur   CV   mais   surtout   par   leur   investissement   sur   les   forums   dans   des   domaines  particuliers  et  leurs  inscriptions  sur  les  réseaux  sociaux.     «   Si   vous   n'avez   pas   votre   profil   sur   LinkedIn,   vous   n'existez   pas.   »   C'est   l'avertissement   que   lance   le   magazine   américain   Fortune   aux   chercheurs   d'emploi.   Il   s'appuie   sur   la   vague   d'offres   que   lance   Accenture,   qui   veut   recruter   cette   année   50   000   techniciens,   ingénieurs   et   experts,   notamment   des   consultants  en  télécommunication,  finance  et  systèmes  d'information.  Le  responsable  des  recrutements   18


de la   multinationale   du   conseil   compte   en   effet   couvrir   40   %   de   ses   besoins   grâce   aux   «   réseaux   sociaux   »   sur   Internet,   avec   une   nette   préférence   pour   LinkedIn,   le   seul   qui   compte   pour   les   professionnels,   Facebook   ou   MySpace   étant   considérés   comme   essentiellement   ludiques   et   faits   pour   les   échanges   entre  copains.  Pour  un  chasseur  de  têtes,  les  ressources  offertes  sur  le  Net  sont  impressionnantes.  Sur   LinkedIn,   on   trouve   plus   de   60   millions   de   profils,   avec   CV   et   projets   de   chaque   membre.   Contrairement   à  MySpace  et  Facebook,  qui  séduisent  une  majorité  d'adolescents.        Si   le   recrutement   2.0   permet   aux   entreprises   de   trouver   plus   rapidement   le   profil   qui   correspond   le   mieux  à  leur  recherche,  grâce  aux  outils  informatiques  et  divers  réseaux  sociaux,  il  risque  également  de   mettre   à   l’écart   ceux   qui   ne   sont   pas   adeptes   de   ces   réseaux   pour   favoriser   une   communauté   professionnelle  artificielle.     Abaliud.info     ABALIUD,   14   Bd   Aristide   Briand   -­‐   45000   ORLEANS   Tél   :   02.38.86.09.26   (Appel   Gratuit   )   -­‐   contact@abaliud.fr     RECRUTEMENT  "2.0"              Afin   d'offrir   le   meilleur   service   possible   à   nos   clients   et   aux   candidats,  ABALIUD   est   résolument   orientée  vers  les  nouvelles  technologies.     Sur  ce  site  vous  verrez  notamment  :     -­‐Que  certaines  offres  d'emplois  sont  accompagnées  de  vidéo  de  présentation.  En  3  minutes,   vous  pourrez  déjà  mettre  en  pied  dans  l'entreprise  qui  recrute,  et  faire  connaissance  avec  le   dirigeant.     -­‐   Les   candidats   ont   la   possibilité   de   laisser   une   vidéo   en   accompagnement   du   CV.   Bien   sûr   l'outil   permet   de   faire   un   nombre   de   prises   de   vues   illimité,   jusqu'a   entière   satisfaction.   Notre   attente   par   rapport   à   cette   fonction   :   remplacer   la   "lettre   de   motivation"   par   une   "vidéo   de   motivation".     -­‐   Pour   toutes   les   annonces   et   articles   publiés,   vous   avez   la   possibilité   de   laisser   des   commentaires.   Ceci   peut   par   exemple   permettre   de   signaler   des   détails   qui   pourraient   manquer  sur  des  offres  d'emploi.     -­‐  Vous  avez  la  possibilité  de  d'être  informé  de  notre  actualité  et  nos  annonces  soit   en   vous   abonnant  gratuitement  à  notre  "News  Letter",  soit  en  utilisant  les  flux  RSS  générés  par  notre   site.       Et  très  bientôt,  plein  de  nouvelles  fonctionnalités  notamment:   -­‐  La  Visio  conférence   -­‐   La   possibilité   pour   les   clients   de   suivre   en   temps   réel   et   à   volonté   l'avancement   des   recrutements   19


-­‐ Du  WIKI   -­‐  Des  Forums   -­‐  Et  pleins  d'autres  surprises  ...     Pour  tous  renseignements,  contactez-­‐nous  au  02.38.86.09.26  

B.   Une   nouvelle   gestion   des   ressources   et   des   relations   humaines   permettant   une  meilleure  intégration  des  actifs  «  traditionnellement  »  marginalisés       Justine  Courtecuisse     1)  De  nouvelles  relations  humaines   D’une  part,  en  mettant  les  NTIC  au  service  d’une  communication  plus  fluide  entre  le  personnel  et  leur(s)   supérieur(s),  le  2.0  redéfinit  les  relations  hiérarchiques.  Le  salarié  n’est  plus  contraint  de  passer  par  le   DRH,   le   manager,   ou   tout   autre   intermédiaire   pour   communiquer   avec   la   direction.   A   présent,   un   dialogue  direct  est  instauré  grâce  aux  mails,  appels  téléphoniques  et  vidéoconférences.        

 Source  :  être  e-­‐DRH,  François  Silva      

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D’autre part,  ces  mêmes  outils  permettent  également  une  communication  efficace  entre  collègues.  Ils   n’ont   pas   besoin   d’attendre   de   se   croiser   dans   les   couloirs   ou   au   cours   d’une   réunion,   ni   de   se   déplacer,   …  Cela  se  traduit  par  un  gain  de  temps  non  négligeable  et  peut  rendre  l’atmosphère  moins  oppressante.   Cette   perte   de   temps   consacrée   à   l’attente   ou   aux   trajets   effectuer   (pouvant   être   plus   ou   moins   long   selon   la   taille   de   la   structure)   afin   de   dialoguer   autre   les   collègues   concernés   peut,   par   exemple,   être   converti  en  temps  de  pause  informelle  plus  marquée.   Ces  modifications  relationnelles,  engendrées  par  le  2.0,  nécessitent  la  mise  en  place  d’une  formation  des   managers   afin   qu’elles   soient   encadrées   et   incorporées   à   la   culture   de   l’entreprise   (cf.   annexe   B5,   «  l’entreprise  2.0  expliquée  à  nos  managers  en  10  principes  »,  C.  Dijoux).  Elles  se  traduisent  également   par  une  évolution  de  mode  de  gestion  des  ressources  humaines  du  recrutement  du  salarié  à  sa  sortie,  en   passant  par  le  suivi  de  son  dossier.         2)  De  nouveaux  enjeux  dans  la  gestion  du  personnel  et  de  nouveaux  moyens  :  le  SIRH.      

  Un   Système   d'information   de   gestion   des   ressources   humaines   est   une   interface   entre   la   gestion   des   ressources  humaines  (GRH)  et  les  technologies  de  l'information  et  de  la  communication  (TIC).  Il  combine   la  GRH,  et  en  particulier  ses  activités  basiques  et  administratives,  avec  les  moyens  mis  à  disposition  par   les   TIC.   Sont   notamment   concernées   les   activités   de   planning   et   de   traitement   de   données   généralement   destinées  à  être  intégrée  dans  un  progiciel  de  gestion  intégré  (en  :  Enterprise  Resource  Planning  ou  ERP).   Les   systèmes   ERP   sont   des   programmes   informatiques   intégrant   les   informations   issues   de   différentes   origines   dans   une   entreprise   en   des   modules   intégrés   dans   une   seule   application   et   une   base   de   données   unique.   Les   TIC   proposent   également   que   la   gestion   interne   soit   intégrée   à   la   gestion   financière   d'une   entreprise,   telles   les   applications   développées   en   intra-­‐   ou   extranet   concernant   le   recrutement   et   la  

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formation en   ligne   (e-­‐learning),   ainsi   qu’une   externalisation   simplifiée   des   tâches   susceptibles   d'être   informatisées,  et  des  relations  électroniques  directes  avec  les  administrations.     3)  Une  meilleure  intégration  des  actifs  habituellement  marginalisés.   Le   2.0,   offrant   aux   membres   de   l’entreprise   la   possibilité   d’entretenir   une   relation   professionnelle   à   distance,  a  pour  conséquence  une  meilleure  intégration  des  actifs,  autrefois  marginalisés.     Nous   appuierons   notre   argumentaire   sur   deux   natures   de   difficulté   pouvant   être   à   l’origine   d’une   marginalisation  :  momentanée  et  permanente.   - Une  adaptation  à  une  difficulté  momentanée  :  une  grossesse  (cf.  annexe  B6:  extraits  du  guide   du  manager  de  proximité  en  entreprise,  observatoire  de  la  parentalité  en  entreprise)       De   plus   en   plus   d’entreprises   cherchent   à   aménager   les   conditions   de   travail   des   femmes   enceintes  :   en   limitant   le   temps   de   transport,   en   améliorant   l’ergonomie   du   fauteuil   de   bureau,   en   assouplissant   les   horaires,  …  Cela  amène  le  constat  suivant  :  une    souplesse  dans  la  gestion  du  travail  de  ces  salariés  est   toujours  préférable  à  un  arrêt    de  travail  anticipé  pour  raisons  médicales  (semaines  dites  pour  grossesse   pathologique).   Le   travail   à   distance   semblerait   donc   être   la   solution   adaptée   face   à   une   grossesse.   En   effet,   ce   dernier   permet   aux   salariés   de   travailler   avec   un   équipement   adéquat,   selon   des   horaires   flexibles  sans  avoir  à  se  déplacer.  La  grossesse,  état  de  santé  et  évènement  de  la  vie  privée,  ne  paraît   donc  plus  comme  un  obstacle  à  l’intégration  des  femmes  sur  le  marché  du  travail.  Ce  mode  de  travail   permet   au   contraire   de   concilier   vie   privée   et   vie   professionnelle   de   manière   épanouie.   Ne   pas   devoir   choisir  entre  travailler  et  construire  une  famille  permet  de  vivre  de  manière  équilibrée  et  sereine  dans   un   climat   de   confiance   et   de   sécurité.   (cf.   annexe   B7  :   extrait   d’un   article   du   Figaro,   Travail  :   «  Les   femmes   enceintes   toujours   plus   discriminées  »).   Le   travail   à   distance   est   une   avancée   notable   dans   la   lutte   pour   l’égalité   professionnelle   homme/femme.   En   effet,   pour   l’employeur,   une   grossesse   était   synonyme   de   la   perte   temporaire   d’une   salariée,   et   pour   la   femme,   elle   se   traduisait   par   la   désintégration  et  l’éviction  sur  le  marché  du  travail.   Cette  solution  a  d’autres  répercussions.  D’une  part,  elle  est  également  applicable  après  l’accouchement.   Cela  permet  donc  aux  femmes  de  rester  employées  à  temps  plein  au  lieu  de  prendre  un  congé  maternité   post-­‐natal   ou   d’effectuer   un   temps   partiel   moins   rémunérateur.   Elles   n’ont   plus   à   choisir   entre   élever   leur(s)   enfant(s)   et   se   rendre   au   travail   en   les   confiant   à   une   tiers   personnes.   Avoir   des   enfants   ne   freinerait   plus   l’ascension   ou   la   stabilité   professionnelle   des   mères   de   famille.   D’  autre   part,   ce   mode   de   travail   peut   également   concerner   le   père   de   famille   qui   peut   également   partager   le   quotidien   de   ses   enfants   tout   en   conservant   son   poste.   Cette   possibilité   offerte   aux   deux   parents   fait   évoluer   les   représentations   de   la   parentalité   au   sein   de   l’entreprise   et   crée   un   environnement   plus   favorable   aux   salariés-­‐parents.   Désormais,   vies   professionnelle   et   personnelle   ne   sont   plus   duales   mais   complémentaires  (cf.  annexe  B6  :  guide  du  manager  de  proximité,  La  charte  de  la  parentalité)       Prenons  deux  exemples  de  grande  entreprise.     -­‐   l’Oréal  :   le   4   décembre   2008,   la   direction   de   L'Oréal   et   les   cinq   syndicats   présents   dans   l'entreprise   ont   signé   deux   accords,   l'un   portant   sur   l'égalité   professionnelle   entre   les   hommes   et   les   femmes,   l'autre   relatif   à   la   conciliation   entre   la   vie   privée   et   la   vie   professionnelle.   Une   charte   de   la   parentalité   annexée   22


doit «  favoriser  des  pratiques  et  comportements  managériaux  respectant  l'évolution  professionnelle  des   salariés  parents  ».  L'entreprise  veut  expérimenter  le  télétravail  dans  certains  métiers,  en  retenant  une   alternance   dans   le   cadre   de   la   semaine   entre   domicile   et   lieu   de   travail,   «   afin   de   préserver   le   lien   entre   le  salarié  et  l'entreprise  ».  Elle  s'engage  aussi  à  ce  que  chaque  entité  mette  en  place  avant  la  fin  de  2009   une  charte  fixant  les  principes  de  gestion  des  réunions  (cf.  annexe  B8:  extrait  du  guide  de  l’Oréal  sur  le   télétravail).     -­‐   Capgemini  :   les   salariés   de   retour   de   congé   maternité   et   d’adoption   pourront   demander   un   retour   progressif  avec  le  télétravail,  pendant  les  6  mois  qui  suivent  la  reprise.      

Source  :  Accord  sur  le  télétravail,  UES  Capgemini     La   condition   nécessaire   à   cet   aménagement   est   la   possibilité   d’être   dans   un   environnement   calme   et   propice   au   travail   au   domicile.   Le   bureau   étant   un   espace   clé,   déterminant   dans   la   productivité   du   travailleur,  certaines  conditions  doivent  être  respectées  :  une  pièce  de  travail  bien  distincte,  au  calme,   équipée,   …   L’entreprise   doit   donc   équiper   le   salarié   (matériel   informatique,   bureau,   siège,   …)   et   a   un   droit  de  regard  afin  de  vérifier  l’environnement  professionnel  au  domicile,  avant  ou  après  la  signature   du   contrat.   Cela   se   fait   dans   un     cadre   très   strict   (par   exemple,   les   visites   doivent   être   organisées,   autorisées  par  le  particulier  et  faite  par  des  personnes  neutres,  telles  que  le  médecin  du  travail).  La  vie   privée  du  salarié  doit  être  respectée  (cf  .annexe  C1  :  article  ANI)  

Source  :  «  Outil  d’aide  à  la  négociation  »,  O.R.S.E,  décembre  2011   23


Une adaptation   à   une   difficulté   permanente  :   les   personnes   handicapées   (annexe   B9  :   «  Le   télétravail  pour  favoriser  l’insertion  des  personnes  handicapées  dans  l’emploi  public  »)   Aujourd’hui,  beaucoup  sont  pénalisées  sur  le  marché  de  l’emploi  en  raison  de  leur  handicap  :  problèmes   de  mobilité,  visuels,  auditifs,  …  Le  télétravail,  facilité  par  l’avènement  des  nouvelles  technologies,  peut   offrir   à   ces   personnes   d’intéressantes   perspectives   d’insertion   professionnelle   en   leur   permettant   de   travailler   dans   un   espace   approprié..   En   effet,   le   domicile   est   parfois   l’endroit   le   mieux   adapté   pour   travailler   en   raison   de   traitements   médicaux   lourds,   de   périodes   d’hospitalisation   ou   de   moments   de   grande  fatigue.  Reste  que  pour  les  personnes  handicapées,  comme  pour  les  autres,  le  problème  est  de   bien  se  former,  puis  de  trouver  un  emploi  ou  une  activité  professionnelle  libérale.     Pour   se   former   au   télétravail,   les   personnes   handicapées   disposent   de   moyens   adaptés   et   de   centres   de   formation  les  accompagnant  dans  leurs  démarches.  L’éventail  des  professions  concernées  est  large,  du   traitement  de  texte  au  développement  informatique.     Cependant,   deux   limites   se   posent.   D’une   part,   la   personne   handicapée   peut   vivre   ce   mode   de   travail   comme  une  autre  forme  d’exclusion  sociale.  En  effet,  travaillant  chez  lui,  il  n’est  pas  au  contact  de  ses   collègues  qui  peuvent,  quant  à  eux,  se  déplacer  sur  leur  lieu  de  travail  et  nouer  des  relations  humaines   par   un   contact   physique.   D’autre   part,   les   investissements   réalisés   pour   télétravailler   doivent   correspondre  à  des  besoins  spécifiques  (aménagement  ergonomique,  aides  techniques,  …)  variant  selon   le  handicap  (sensoriel  ou  moteur).  Les  personnes  souffrant  d’hémiplégie,  de  tétraplégie,  de  myopathie,   par   exemple,   peuvent   avoir   accès   à   l’informatique   si   celle-­‐ci   est   compatible   avec   leur   façon   de   se   mouvoir,   de   se   tenir.   Les   investissements   doivent   répondre   à   deux   conditions   principales  :   une   réalisation  des  aménagements  avec  sérieux  et    dans  le  respect  des  normes  de  sécurité  et  une  rentabilité   sur   le   long   terme.   Ainsi,   un   handicap   trop   lourd,   difficile   à   adapter   aux   postes   de   télétravail,   demandant   des  investissements  peu  rentables  peut  être  à  l’origine  d’un  refus  de  l’employeur.  Par  exemple,  pour  les   personnes   atteintes   de   surdité,   la   solution   vise   à   employer   un   système   qui   retranscrit   à   l’écran   des   données  sonores  ;  le  problème  est  que  ce  type  d’appareil  n’est  pour  l’instant  que  très  rare  en  France.   Ainsi,  elles  excluent  une  partie  des  personnes  handicapées.     Enfin,  la  solution  du  télétravail  envers  ces  personnes  handicapées  doit  respecter  certaines  conditions.  du   poste  de  télétravail.  Il  faut  voir  avec  la  personne  concernée,  quelle  serait  la  meilleure  solution  en  vue  de   sa   situation   et   de   son   souhait  :   cela   doit   résulter   d’un   engagement   des   deux   contractants.   Deux   paramètres   semblent   nécessaires   pour   la   CFTC   (confédération   française   des   travailleurs   chrétiens)   concernant   les   personnes   handicapées   :   mener   des   actions   de   sensibilisation   et   de   formation   de   l’encadrement   à   la   situation   particulière   du   télétravail   et   proposer   aux   salariés   une   possibilité   de   communication  permanente  avec  l’entreprise.         -

C. Management  2.0  et  renouveau  du  travail  collaboratif       Claire  Faivre    

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Le travail   collaboratif   désigne   la   coopération   entre   les   membres   d'une   équipe   afin   d'atteindre   un   but   commun.   Coopérer   repose   principalement   sur   une   valeur,   celle   du   partage.   Coopérer,   c'est   partager   avec  les  autres  (partenaires,  clients,  fournisseurs,  collaborateurs,  prescripteurs...):   • des  valeurs  pour  créer  des  liens  et  la  confiance,     •

un projet  pour  atteindre  des  objectifs  communs,    

des connaissances  pour  améliorer  les  décisions,    

des ressources  pour  consolider  les  engagements,    

des outils  pour  coordonner  les  activités.  

Le travail  collaboratif  repose  également  sur  des  comportements,  notamment  vouloir  et  savoir  coopérer.   Dispersion   géographique,   organisation   multi-­‐sites,   populations   nomades,   cultures   et   pratiques   hétérogènes  au  sein  de  l'entreprise  sont  autant  de  facteurs  nécessitant  la  mise  en  place  de  solutions  qui   permettent  de  créer  le  lien  nécessaire  entre  les  collaborateurs.   Une   base   de   données   centralisée   accessible   à   distance   permet   aux   populations   techniques   ou   commerciales  de  consulter  les  dossiers  des  clients  ou  prospects,  les  fiches  descriptives  des  produits  ou   plus  globalement  toutes  les  données  nécessaires  à  la  bonne  mise  en  œuvre  d'un  projet.   Simples  ou  complexes,  les  processus  peuvent  être  dématérialisés  afin  d'accélérer  la  prise  de  décision  :   un   acteur   peut   entériner   une   phase   du   projet   après   avoir   pris   connaissance   des   éléments   à   valider   depuis  la  gestion  de  projet  collaborative  (une  documentation  technique,  un  plan  ou  un  visuel  en  3D).  Un   processus   automatisé   a   également   pour   but   de   garantir   la   traçabilité   des   informations   saisies   ou   produites  et,  de  ce  fait,  de  minimiser  le  risque  d'erreur  ou  de  non-­‐qualité  des  produits.   De   même   participer   à   une   réunion,   co-­‐rédiger   un   document   à   distance,   prendre   une   décision   en   commun,   gérer   le   quotidien   de   l’entreprise   sont   désormais   des   actions   possibles   quelle   que   soit   la   situation  géographique  des  personnes,  et  cela  en  partie  grâce  au  management  2.0        Avec   l’insertion   des   nouvelles   technologies   dans   l’entreprise,   l’utilisation   généralisée   des   réseaux   sociaux,     le   management   2.0   veut   libérer   la   communication   au   sein   de   l’entreprise,   développer   la   confiance   et   l’envie   d’entreprendre   au-­‐delà   des   strictes   limites   de   sa   fiche   de   poste.   Ce   management   répond   à   une   écologie   du   respect   de   la   personne   humaine   pour   permettre   à   l’entreprise   d’être   plus   performante   socialement   et   économiquement,   et   cela,   grâce   à   l’interconnexion   de   l’ensemble   des   collaborateurs.   Ainsi   tous   les   organes   de   l’entreprise   sont   connectés   mais   le   management   2.0   ne   met   pas   à   bas   les   hiérarchies   -­‐   il   peut   cependant   les   diminuer-­‐   mais   surtout   il   permet   de   fluidifier   l’organisation,   permettre   aux   compétences   de   s’exprimer,   améliorer   le   dialogue   social,   renforcer   l’implication   et   la   motivation,   mais   surtout   l’esprit   d’équipe.   Bref,   il   se   veut   lier   la   performance   économique  au  bien-­‐être  social.          En  effet  les  outils  2.0  viennent  ajouter  de  nouveaux  modes  de  connexion  au  sein  de  l’entreprise.  Le   virtuel   offre   de   nouvelles   possibilités   en   s’affranchissant   des   distances  :   il   y   a   par-­‐là   la   re-­‐création   du   collectif   dans   l’entreprise   avec   un   management   renouvelé   et   la   participation   de   tous.   Tout   cela   pour   rendre   une   entreprise   plus   souple,   plus   innovante,   plus   ouverte,   plus   communicante   et   plus   technologique.  Grace  au  web  2.0  une  nouvelle  dynamique  apparait  au  sein  de  l’espace  professionnel  dit   «  virtuel  »  :   les   interactions   entre   les   internautes   se   sont   développées   de   manière   exponentielle,   l’heure   25


semble désormais  au  partage  et  non  plus  simplement  à  la  diffusion  de  l’information.  Ainsi  les  réseaux   sociaux  se  sont  démocratisés  :  de  Linkedin  à  Facebook,  en  passant  par  Viadéo  et  Twitter,  chacun  peut   dorénavant   gérer   son   identité   numérique   et   rester   en   relation   avec   ses   contacts   personnels   ou   professionnels.  Le  travail  collaboratif,  le  partage  d’informations  et  de  bonnes  pratiques  se  développent,   le   net   permet   désormais   de   fédérer   les   personnes.   Bien   sûr   pour   générer   cet   esprit   de   groupe   il   est   nécessaire  à  chacun  d’animer  son  réseau  social  afin  de  conserver  sa  sphère  d’influence.  Le  management   2.0  c’est  une  nouvelle  manière  de  travailler  (transversale,  à  distance)  une  nouvelle  culture  ouverte  et  en   réseau,  de  nouveaux  comportements  et  usages,  une  nouvelle  génération  de  collaborateurs.               Le   management   2.0   permet   à   chacun   de   devenir   acteur   car   l’utilisation   des   nouvelles   technologies   confère   une   plus   grande   autonomie   et   une   plus   grande   auto   responsabilisation   du   salarié.   C’est   un   management  qui  invoque  le  participatif  où  le  niveau  de  délégation  est  important.  Le  manager  2.0  doit   donc   donner   à   ses   collaborateurs   les   moyens   de   leur   autonomie   afin   qu’ils   puisent   grandir   individuellement  mais  aussi  collectivement  au  sein  de  l’entreprise.  Il  doit  développer  la  volonté  de  ses   équipes   à   travailler   de   manière   collaborative.   De   fait   sa   performance   est   avant   tout   celle   de   son   équipe,   c’est  pourquoi  le  collaboratif  est  essentiel  à  la  croissance  de  l’entreprise.               L’utilisation  du  télétravail  est  une  des  composantes  du  management  2.0.  Il  favorise  l’interconnexion  et  la   rapidité   de   diffusion   d’information   malgré   la   distance.   Le   télétravail   c’est   imaginer   le   travail   autrement  :   une  nouvelle  organisation  du  travail  rendue  possible  par  les  nouvelles  technologies.  Ce  mode  de  travail   rend  le  salarié  plus  indépendant  puisqu’il  n’y  a  plus  les  contraintes  de  déplacement,  il  suffit  de  posséder   son  propre  ordinateur.  De  plus  le  télétravail  nécessite  une  relation  de  confiance  avec  les  collaborateurs   et  c’est  cette  confiance  donnée  quoi  pousse  justement  le  salarié  à  s’auto  responsabiliser.  Un  salarié  qui   travaille  à  domicile  reste  un  salarié,  mais  un  salarié  peut  être  moins  pressé,  moins  bousculé  par  le  temps   et  qui  fait  des  économies.  Le  télétravail  serait  par  là  un  moyen  d’améliorer  les  conditions  de  travail.  C’est   d’ailleurs  ce  qu’affirme  Fanny  Oliveira,  directrice  de  Flexineo  partisane  du  télétravail.       «  Flexineo  vient  de  lancer  une  application  sur  Facebook  qui  permet  de  calculer  les  économies  effectives   de  quelques  jours  de  télétravail  par  semaine  et  de  transformer  ces  gains  de  temps,  d’argent  et  de  CO2  en   bonus  de  vie.  Ainsi,  une  personne  qui  parcourt  quotidiennement  30  km,  aller-­‐simple,  pour  se  rendre  à  son   bureau  et  passe  40  minutes  le  matin  dans  sa  petite  citadine  5L/100  Diesel  se  verrait  bien  plus  heureuse,   cultivée,   en   forme   et   en   paix   avec   sa   petite   famille   si   elle   télé-­‐travaillait   ne   serait-­‐ce   que   2   jours   par   semaine.  Concrètement,  à  la  fin  de  l’année,  cette  même  personne  aurait  pu  faire  180  joggings,  partager   94   jeux   de   société   avec   ses   enfants,   regarder   72   films   avec   ses   amis,   jouer   480   parties   de   FIFA   ou   encore   lire  205  journaux  quotidiens.   En   espèce   sonnante   et   trébuchante,   elle   aurait   économisé   361€.   Pour   ne   pas   s’arrêter   au   montant,   l’application  de  Flexineo  transforme  là  encore  le  chiffre  en  fait  concret  :  361€,  c’est  le  coût  d’un  voyage   en   Crète   d’une   semaine,   de   17   mois   d’abonnement   à   Canal+   ou   encore   de   7   restos   en   amoureux,   9   séances  de  spa,  13  places  pour  un  match  de  foot.  Et  l’argument  environnemental  n’est  pas  oublié  :  non   seulement   notre   témoin   serait   plus   riche   et   mieux   dans   ses   baskets,   mais   elle   pourrait   aussi   se   vanter,  

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lors de  dîners  mondains  entre  écolos,  d’économiser  ainsi  702  kg  de  CO2,  soit  l’équivalent  de  3  allers  Lille-­‐ Marseille  en  avion,  de  33  mois  d’utilisation  d’un  ordinateur  fixe  ou  de  4  mois  de  chauffage  d’un  40m².  »    https://www.facebook.com/TuBougesOuTuBougesPas.    

         Le   télétravail   semble   être   une   bonne   voie   pour   répondre   à   la   demande   des   salariés   de   mieux   aménager  les  temps  de  vie  personnelle  et  professionnelle.  De  plus  le  salarié  reconnait  la  confiance  de   son  employeur  et  s’auto  discipline  automatiquement,  il  rend  lui-­‐même  son  travail  plus  efficace  sachant   bien  sûr  qu’il  doit  tout  de  même  donner  des  résultats  à  l’entreprise.  Mais  il  faut  également  noter  que   télétravail   ne   signifie   pas   forcément   isolement   dans   le   sens   où   l’utilisation   des   réseaux   sociaux   reste   nécessaire  pour  la  communication  au  sein  de  l’entreprise.              Avec   l’utilisation   des   nouvelles   technologies,   le   management   2.0   efface   peu   à   peu   les   frontières   spatiales   et   hiérarchiques   pour   favoriser   un   travail   rapide   et   collectif,   une   culture   d’entreprise   participative.  Ce  mode  de  management  signifie  que  le  tout  prime  sur  la  partie  puisque  ce  n’est  que  par   la   coopération   des   différents   pans   de   la   hiérarchie   et   les   salariés   que   l’entreprise   peut   être   vraiment   productive   et   efficace.   Grace   a   de   nouveaux   outils,   le   management   2.0   permet   le   rétablissement   d’un   dialogue  souvent  interrompu  pour  mettre  en  avant  l’intérêt  du  «  travailler  ensemble  »  inhérent  au  bien-­‐ être  social  tout  autant  qu’à  la  performance  de  l’entreprise.                                            Le  management  2.0  pour  un  management  plus  social,  plus  efficace.   •

Outils de  communication  :  

§

messagerie instantanée,  

§

réseaux sociaux,  forums…  

Outils de  partage  :  

§ •

blogs, GED,  Intranet  /  extranet  collaboratifs,  flux  RSS…  

Impliquer les  acteurs  :  

§

les rendre  auteurs,  les  motiver  à  coopérer.  

Sécuriser le  travail  en  équipe.  

Impact sur  l'animation  :  

§ •

manager des  équipes  éclatées,  des  temps  et  des  rythmes  dissociés,  des  cultures  internet  différentes.  

Organiser le  système  d’information  collaboratif  de  son  équipe  :  

§

de l’espace  de  travail  ponctuel  à  l’intranet  collaboratif,  via  les  réseaux  sociaux  et  forums  externes.  

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III-­‐Limites et  inconvénients  du  management  2.0     A.  Les  dérives  de  ce  nouveau  management.        Justine  Courtecuisse   1) Mise  en  place  d’une  communication  permanente   Le   management   2.0   permet   une   mise   en   relation   permanente   entre   un   salarié   et   sa   hiérarchie   grâce   aux   nouvelles   technologies  :   mails,   smartphones,   vidéoconférences,   …   Cependant,   ce   n’est   pas   parce   que   le   salarié   est   techniquement   joignable   qu’il   doit   être   constamment   sollicité   à   répondre  à  un  appel  ou  à  un  mail.  Le  temps  de  travail  correspond  à  la  durée  pendant  laquelle  le  salarié   se  tient  disponible  pour  l’employeur.  Pour  un  salarié  «  classique  »,  cela  correspond  au  temps  passé  au   sein  des  locaux  de  l’entreprise.  Cependant,  pour  les  télétravailleurs,  la  frontière  entre  vie  privée  et  vie   professionnelle  est  beaucoup  plus  floue  :  son  domicile  est  également  son  lieu  de  travail.  Souvent,  il  n’a   qu’une   porte   à   franchir   pour   passer   d’un   pan   de   sa   vie,   à   l’autre.   Cette   difficulté   se   traduit   par   une   inégalité  du  temps  de  travail  entre  les  télésalariés  et  les  celui  des  non-­‐télésalariés.    

  Il   semble   donc   essentiel   de   définir   clairement   le   temps   de   travail   et   les   plages   horaires   pendant   lesquelles  la  hiérarchie  peut  le  contacter,  lors  de  la  signature  du  contrat  de  travail.  Il  est  indispensable   de  dissocier  les  plages  pendant  lesquelles  le  salarié  est  joignable  et  disponible.   Selon  la  jurisprudence  de  la  Cour  d´Appel  de  Paris  et  de  la  Cour  de  Cassation,  «  tant  que  le  salarié  est   joignable   -­‐   sur   son   téléphone   fixe   ou   portable   -­‐   tous   ses   actes   sont   dans   les   temps   de   travail"  ;   l’envoi   de   mail,  par  contre,  ne  modifie  pas  les  horaires  du  salarié,  car  il  est  possible  d’y  répondre  ultérieurement.       «  De   façon   à   prévenir   l’usage   de   la   messagerie   professionnelle,   le   soir,   le   week-­‐end,   et   pendant   les   congés,   il   est   rappelé   qu’il   n’y   a   pas   d’obligation   à   répondre   pendant   ces   périodes   et   qu’il   est   recommandé  d’utiliser  les  fonctions  d’envoi  différé.  »     Extrait  de  l’accord  sur  l’équilibre  vie  privée/vie  professionnelle,  le  5  mars  2010,  France  Télécom   28


Le non-­‐respect  de  ces  conditions  se  traduit  par  des  conséquences  négatives  pour  les  contractants.     D’une   part,   ce   «  harcèlement  »   est   contraire   au   droit   des   salariés   à   jouir   d’un   temps   de   repos   minimal   et   au   respect   de   leur   vie   privée   (cf.   annexe   C2  :   droit   des   salariés).   En   cas   d’une   demande   de  surinvestissement  ou  d’une  intrusion  de  l’entreprise  dans  la  vie  privée,  la  justice  se  doit  d’intervenir   afin  d’éviter  tout  effet  sur  le  physique  ou  le  moral  des  salariés  (cf.  annexe  C3  :  communiqué  de  l’arrêt  de   la  Cour  de  Cassation,  29  juin  2011).  En  effet,  la  justice  est  sensée  assurer  la  protection  de  la  santé  et  de   la  sécurité  des  citoyens.       D’autre   part,   il   est   néfaste   à   la   performance   du   salarié.   La   sollicitation   de   réponses   immédiates  crée  un  stress  émotionnel  provenant  d’un  sentiment  d’urgence  permanent.  Elle  peut  donc,   par   exemple,   entraîner   des   conflits   dans   le   cadre   d’un   échange   agressif   (l’interpellation   d’un   collègue   avec   le   manager   en   copie   par   exemple)   ou   d’un   quiproquo,   et   ne   rend   pas   la   décision   d’une   qualité   optimale.     Ainsi,  en  octobre  2011,  l’ORSE  a  publié  un  guide,  «  pour  un  meilleur  usage  de  la  messagerie  électronique   dans  les  entreprises  »  (cf.  annexes  :  règles  pour  le  bon  usage  informatique)  dans  lequel  sont  émises  des   recommandations   afin   de   limiter  :   la   perte   de   temps,   la   dépendance   au   média,   la   surcharge   informationnelle,  le  conflit  (résultant  d’une  escalade  de  tensions)  et  le  stress.  Il  est  conseillé  d’adopter   une   charte   de   bon   usage   de   la   communication   électronique   après   avoir   effectué   un   diagnostic   de   ces   pratiques,   utiliser   d’autres   instances   de   communication   (médecine   du   travail,   direction   de   communication,  syndicaux,  …),  et  d’intégrer  ces  questions  à  la  formation  des  managers.   Le   salarié   étant   plus   productif   dans   un   climat   calme   et   serein   que   dans   l’agitation   et   le   stress   il   en   va   donc  pour  le  bien  du  salarié  et  de  l’entreprise.    

Source :  O.R.S.E.,  Charte  pour  un  bon  usage  de  la  messagerie  électronique       29


2) L’absence sur  le  lieu  de  travail     Le  management  2.0,  en  utilisant  les  NTIC  pour  communiquer  à  distance,  permet  aux  salariés   d’être   délocalisés   (cf.   annexes  :   interview   de   C.   Deneufbourg,   salarié   commercial   délocalisé,   p11).   Ces   derniers,   les   télétravailleurs,   implantent   leur   bureau   dans   une   pièce,   distincte   et   appropriée,   de   leur   résidence   principale.   Ils   ne   sont   donc   plus   contraints   de   sortir   de   leur   domicile   pour   effectuer   leur   journée  de  travail.  Certes,  cela  entraîne  un  gain  de  temps  et  un  certain  confort  (fatigue,  bruit,  horaires   contraignants,   …)   mais   cette   absence   de   déplacement   sur   le   lieu   de   l’entreprise   peut   également   avoir   des  effets  néfastes.   D’une   part,   le   travailleur   à   distance   peut   se   retrouver   isolé   en   perdant   tout   contact   direct   avec   ses   collègues   ou   la   hiérarchie.   Il   ne   fait   plus   partie   intégrante   de   l’entreprise   par   l’absence   de   relations  sociales  formelles  (les  réunions  d’information,  de  bilan,  …)  et  informelles  (pauses  cafés,  repas   collectifs,   …).   Il   n’appartient   donc   au   plus   au   collectif   de   l’entreprise.   N’étant   pas   tenu   au   fait   des   évènements   au   sein   de   l’entreprise,   ni   des   opportunités,   il   peut   même   être   freiné   dans   son   ascension   professionnelle.  C’est  pour  cela  que  ce  mode  de  travail  doit  être  encadré.   La  première  règle  est  de  ne  pas  travailler  exclusivement  à  son  domicile.  Lors  de  la  signature  du  contrat,   un  certain  nombre  de  jours  de  télétravail  sont  accordés.  Cela  signifie  que  le  salarié  doit  articuler  les  jours   à   son   domicile   et   les   jours   durant   lesquels   il   sera   physiquement   présent   dans   l’entreprise.   Cette   alternance   permet   à   l’employé   de   rester   informé   sur   la   vie   de   l’entreprise   et   intégré   au   collectif   professionnel  par  des  contacts  directs  :  journées  avec  ses  collègues,  discussions  formelles  et  informelle,   réunions   régulières   avec   les   supérieurs,   …   En   effet,   bien   que   la   technologie   permette   une   liaison   permanente,  elle  érige  toujours  une  barrière  matérielle  entre  les  communicants.  Rien  ne  peut  remplacer   les  contacts  physiques,  réels  entre  les  hommes,  d’où  l’importance  d’entrevues  régulières.  L’article  9  de   l’Accord   National   Interprofessionnel   stipule   qu’il   revient   à   l’employeur   de   s’assurer   que   le   travailleur   puisse   «  rencontrer   régulièrement   sa   hiérarchie   (…)   ses   collègue   et   avoir   accès   aux   informations   et   activités   sociales  ».   Par   exemple,   l’entreprise   France   Télécom   s’engage   à   ce   que   le   télétravailleur   soit   présent  dans  le  local  habituel  de  travail  au  moins  deux  fois  par  semaine.  Cela  a  pour  but  de  lui  permettre   de  garder  contact  avec    ses  collègues,  le  manager  et  ses  supérieurs.  Ainsi,  il  fait  toujours  partie  intégrant   du  collectif  (cf.  annexe  C4,    communiqué  de  presse,  France  Télécom,  juin    2009).       D’autre  part,  en  France,  être  absent  signifie  se  reposer/ne  pas  travailler  :  «  De  facto,  les  managers  ont   souvent   l’impression   qu’un   employé   qu’ils   ne   voient   pas   travailler   ne   travaille   pas  »   (rapport   du   CAS).   Le   télétravailleur  souffre  d’une  représentation  négative  due  à  cette  culture  du  présentéisme.  Cette  image,   portant  préjudice  au  télétravailleur,  est  partagée  tant  par  la  hiérarchie  (perçus  comme  des  tirs-­‐au-­‐flan)   que   par   les   collègues   (favoritisme).   L’atmosphère   étant   primordiale   sur   le   lieu   de   travail,   le   travail   à   distance   permis   par   les   NTIC   ne   doit   créer   ni   concurrence,   tensions,   ou   encore   conflits   internes.   Le   contrat  doit  donc  être  établi  dans  un  cadre  strict,  être  connu  de  tous  et  ne  doit  pas  remettre  en  cause   l’égalité   en   droit   des   salariés   au   sein   de   l’entreprise.   Tous   bénéficient   des   mêmes   droits   et   devoirs   collectifs  (cf.  annexe  C1,  Accord  National  Interprofessionnel,  ANI,  juillet  2005).     Ce   mode   de   travail   peut   donc   entraîner   un   certain   malaise   et   créer   des   inégalités   entre   les   salariés.   Il   devient  alors  un  frein  à  l’évolution  professionnelle  du  travailleur  et  à  l’intégration  dans  le  collectif.     30


Le télétravail  en  tant  que  mode  d’organisation,  est  desservi  par  une  perception  générale  négative.  Il  n’est   pas  encore  accepté  comme  une  forme  de  travail  à  part  entière  par  l’ensemble  des  collaborateurs.  Ses   utilisateurs  préfèrent  souvent  parler  de  «  nomadisme  »  ou  de  «  mobilité  ».     Le  télétravail  est  ainsi  assimilé  à  une  absence  (congés,  maladie  ou  même  chômage).  Un  télétravailleur  à   domicile  insiste  sur  le  besoin  de  venir  au  bureau  régulièrement  :  «  sinon,  mes  voisins  vont  penser  que  je   suis  au  chômage  »   Extrait  du  rapport  du  Centre  d’Analyses  Stratégiques     De   plus,   le   télétravailleur,   isolé,   perd   toute   reconnaissance   malgré   ses   performances   et   peut   même     faire   face   à   des   difficultés   lorsqu’il   veut   faire   valoir   ses   droits.   N’étant   pas   présent   dans   les   locaux   de   l’entreprise,  ce  dernier  ne  peut  pas  montrer,  prouver,  l’énergie  donnée  à  la  tâche,  le  temps  passé  sur  un   dossier,  …  Son  travail  n’est  ni  mis  en  avant,  ni  reconnu  par  les  autres  acteurs  de  l’entreprise.  Or,  comme   le   montre   la   pyramide   de   Maslow   (ci-­‐dessous),   tout   homme   a   des   besoins   à   satisfaire,   et   celui   de   reconnaissance,  d’estime,  est  devenu  aujourd'hui  un  élément  fondamental  de  la  réussite  et  du  bien  être   du  salarié  dans  l'entreprise.     Selon   Maslow,   nous   devrions   d’abord   rechercher   à   satisfaire   les   besoins   vitaux   avant   de   penser   aux   besoins   situés   au   niveau   immédiatement   supérieur   de   la   pyramide.   Cette   pyramide   classe   les   besoins   humains   par   ordre   d'importance   en   5   niveaux.   Les   besoins   physiologiques,   qui   sont   reliés   à   des   éléments   vitaux  (se  nourrir,  dormir).  Le  besoin  de  sécurité  est  d'ordre  à  rassurer  l'individu  sur  son  devenir  à  court   terme  aussi  bien  dans  le  domaine  moral  que  physique  (besoin  d'hébergement,  besoin  de  ressources).  Le   besoin  d'appartenance  est  un  facteur  important  de  la  vie  sociale  de  chaque  personne,  il  correspond  au   fait   que   chacun   a   besoin   de   se   sentir   intégré   à   un   groupe   social   et   de   se   sentir   exister   à   travers   les   relations   qu'il   peut   avoir   avec   ses   semblables.   Le   besoin   de   reconnaissance   correspond   au   fait   que   toute   personne   éprouve   le   besoin   d'être   respecté   et   considéré   par   les   gens   qui   l'entoure   cela   se   traduit   par   l'exercice   d'une   activité   (professionnelle   ou   non)   dans   laquelle   l'individu   se   valorise   auprès   des   autres   mais   aussi   de   lui-­‐même.   Enfin   le   dernier   besoin   est   celui   de   l'accomplissement,   l'Homme   a   besoin   de   sentir   que   son   existence   a   du   sens,   que   sa   contribution   a   une   importance   et   un   impact   sur   sa   situation   et   celle  des  autres  (aussi  minime  soit  cet  impact).  

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Pyramide des  besoins  de  Maslow  

La  représentation  du  télétravailleur  doit  donc  faire  l’objet  d’une  formation  afin  qu’il  y  ait  une  certaine   transparence  au  sein  de  l’environnement  professionnel  et  la  préservation  du  collectif  (élément  clé  dans   la  notion  «  d’entreprise  »).       La  Direction  et  les  partenaires  sociaux  montrent  leur  volonté    de  contribuer  à  faire  évoluer  les  mentalités.     La   consolidation   d’une   démarche   en   faveur   du   développement   du   télétravail   implique   d’informer   et   de   sensibiliser  l’ensemble  des  acteurs  de  l’entreprise.   6.1  Les  managers   Des   sessions   d’information   relatives   au   télétravail   à   domicile   seront   dispensées   après   la   signature   de   présent  avenant.   Les   managers   seront   ainsi   sensibilisés   aux   enjeux   et   atouts   du   télétravail   à   domicile,   ainsi   que   sur   sa   gestion  quotidienne.   Extrait  de  l’accord  relatif  au  télétravail  à  domicile,  22  janvier  2010       Le  contrat  de  travail  à  distance  est  un  «  contrat  de  confiance  »  entre  managers  et  salariés.  Ces  derniers   sont   sensés   s’organiser   comme   ils   le   souhaitent,   à   partir   du   moment   où   ils   produisent   un   travail   de   qualité,   dans   le   temps   qui   leur   est   imparti   (comme   les   salariés   traditionnels,   ils   doivent   respecter   un   calendrier).   Ne   pouvant   pas   voir   leur   manière   de   travailler,   leur   temps   de   travail   quotidien,   certains   managers  utilisent  les  moyens  de  communications  afin  de  suivre  le  travail  du  salarié.  Par  les  mails,  les   appels  téléphoniques,  ils  peuvent  déduire  si  la  personne  est  disponible,  en  train  de  travailler,  ou  non.  Ce   manque  de  confiance,  perceptible  par  le  salarié  engendre  un  effet  pervers  :  le  surinvestissement.  Pour   prouver  à  sa  hiérarchie  qu’il  est  productif  et  efficace,  le  travailleur  à  distance  va  redoubler  d’effort.  Ainsi,   il   va   fournir   une   charge   de   travail   plus   importante   que   s’il   avait   été   physiquement   présent   au   sein   de   32


l’entreprise. Cela   peut   lui   causer   des   dommages   physiques   (épuisement   au   travail)   et   psychologiques   (situation  de  burn-­‐out).     Ainsi,   il   est   indispensable   que   les   mentalités   changent   et   que   cet   éloignement   du   lieu   de   travail   soit   encadré  afin  d’éviter  toute  dérive.    

B.   Quelles   sont   les   conséquences   du   management   2.0   sur   l’entreprise,   le   manager  et  la  culture  d’entreprise  ?     Clémence  Perrussel.       Le   management   2.0   n’est   pas   identifié   par   la   plupart   des   entreprises,   aussi   ses   conséquences   sont  difficiles  à  mettre  en  évidence.  Ainsi,  comme  le  dit  Loréa  Baiada-­‐Hirèche  (cf  annexes)  Penser  que   l’on  utilise  simplement  les  TIC  pour  travailler  n’est  pas  la  même  chose  que  penser  que  l’on  est  managé  à   partir  des  TIC,  donc  que  l’on  est  surveillé,  contrôlé,  classé  et  comparé  en  fonction  à  partir  de  notre  usage   des  technologies.    Néanmoins  on  peut  délimiter  trois  conséquences  :     1) Conséquences  sur  le  rôle  du  manager     Si   les   équipes   peuvent   se   gérer   elles-­‐mêmes,   qu’en   est-­‐il   du   rôle   du   manager  ?   A   l’époque   où   l’on   idéalisait   le   management   2.0,   on   pouvait   lire   l’avis   de   Frédéric   Fréry   par   exemple    (http://www.vocatis.fr/):  «  Inutile   de   vous   dire   que   le   management   à   l’ancienne   va   prendre   un   petit   coup   de   vieux.   Depuis   500   ans,   manager   c’était   tenir   les   rênes,   et   de   manière   plutôt   serrée   dans   la   plupart   des   cas.   Avec   toutes   ces   nouvelles   rotations   beaucoup   plus   marchandes   et   fluides,   et   l’arrivée   sur  le  marché  de  la  génération  des  digital  natives,  cela  ne  marchera  plus.  Demain,  les  managers  seront  là   pour  initier  des  projets,  éduquer  les  équipes,  sensibiliser  à  l’utilisation  des  outils,  filtrer  les  accès  et  les   compétences...  Ils  devront  également  entraîner  le  mouvement  et  incarner  la  décision  collective.  »  Avant   le   manager   était   celui   qui   avait   l’info,   mais   aujourd’hui   l’information   est   libre.   Il   faut   donc   passer   du   manager   de   contrôle   au   manager   du   leadership,   qui   suscite   l’engagement   des   collaborateurs,   se   connecte  avec  chacun,  valide  les  propos  des  réseaux  sociaux.  Il  est  devenu  arbitre.     Mais   peut-­‐on   envisager   la   disparation   totale   du   manager,   après   avoir   dans   une   première   phase   responsabiliser  et  autonomiser  chaque  salarié  ?  Peu  de  personnes  y  croient.       -­‐Jean   Pralong   (professeur   assistant   de   gestion   RH,   cf   annexes)   pense   que   ce   fut   une   mode   managériale,  aujourd’hui  vieillissante.  On  a  aujourd’hui  plus  que  jamais  besoin  du  manager  pour  sortir   de   la   dépendance   de   sentier   et   pour   redéfinir   les   cultures   d’entreprise   sans   prééminence   du   2.0.   En   effet,  «  en  tant  de  crise,  les  entreprises  n’ont  plus  envie  d’investir  dans  les  outils  collaboratifs.  »     -­‐Loréa   Baiada-­‐Hirèche   (professeur   à   l’Institut   Telecom,   cf   annexes)  :   «  Le   travail   participatif   et   collaboratif   n’existe   pas   seul  :   en   effet,   on   a   toujours   besoin   d’une   autorité   qui   prend   la   décision   définitive,  comme  dans  une  démocratie  :  débats,  participations…  puis  une  autorité  prend  la  décision.  »     -­‐Jean-­‐Yves  Baiada  (consultant,  cf  annexes)  :  Il  ne  croit  pas  du  tout  à  la  disparition  du  manager.   «  On  ne  peut  pas  s’affranchir  de  la  notion  de  hiérarchie.  Il  y  a  toujours  une  hiérarchie.  Même  si  elle  est   parfois  un  peu  floue.  »     33


-­‐Pierre-­‐Antoine Chardel     (cf   annexes)  :   puisque   le   management   2.0   doit   forcément   être   couplé   avec  un  management  de  proximité,  le  manager  a  un  rôle  primordial  aujourd’hui  pour  coordonner  cela.   «  Il   faut   recréer   du   sens,   du   lien   dans   ces   non-­‐lieu  ;   réfléchir   sur   médiation   technologique   et   leurs   limites  ».       2) Sur  la  structure  d’entreprise     Sur  son  blog,  Frédéric  Cavazza,  le  16  janvier  2012,  publie  l’article  «     Vers  des  modèles  de  collaboration   intermédiaires  »  :    «  Nous  sommes  en  2012,  et  la  vision  utopique  de  l’Entreprise  2.0  telle  que  décrite  il  y   a   déjà   cinq   ans   a   du   plomb   dans   l’aile.   Force   est   de   constater   que   l’adoption   d’outils   et   de   pratiques   «  2.0″   est   plus   long   que   prévu.   Et   pour   cause   :   les   habitudes   ont   la   vie   dure.   Repenser   l’organisation   interne,  les  processus  et  stimuler  la  collaboration  est  un  chantier  très  laborieux».     Penser   que   ce   management   supprimerait   la   hiérarchie   est   une   utopie.   Pour   que   le   travail   collaboratif   puisse   fonctionner,   il   faut   conserver   des   contraintes,   des   règles,   qui   doivent   être   mises   en   place   par   une   autorité.     Néanmoins,  on  voit  que  les  salariés,  quelque  soit  leur  fonction,  participent  plus  à  la  prise  de  décision,  via   notamment  les  intranet,  les  Doodle  et  les  réseaux  sociaux.     Mais   lors   de   réunions   par   téléphone   par   exemple,   le   temps   de   parole   peut   être   réparti   de   façon   asymétrique  au  profit  de  la  direction,  dont  le  poids  est  renforcé  par  la  technologie  :  il  est  plus  facile  de   couper  la  parole  à  quelqu’un  que  l’on  a  fasse  à  soi  qu’au  téléphone.       3) Sur  la  culture  d’entreprise     Le  management  2.0  transforme  les  relations  entre  managers  et  salariés,  qui  se  voient  beaucoup  moins   souvent.  Finis  les  restaurants  hebdomadaires  et  les  discussions  devant  la  machine  à  café  :  on  a  remplacé   ce   temps   parfois   considéré   comme   inutile   par   du   temps   devant   son   écran.   Mais   cela   a   plusieurs   conséquences  :   • Il   est   plus   facile   d’être   agressif   dans   un   mail   qu’en   direct   (timidité   et   respect   de   l’autorité   physique   en   moins)     -­‐   il   est   plus   facile   de   demander   l’impossible   à   ses   collaborateurs   dans   un   mail  qu’en  face  (réactions  du  visage  en  moins)   • Des   sociologues   se   sont   rendu   compte   que   des   informations   importantes   pouvaient   être   échangées   autour   de   la   machine   à   café,   et   permettre   de   faire   avancer   un   projet.   Etant   en   «  one   to  one  »,  on  pense  à  autre  chose,  on  peut  donc  prendre  du  recul  et  avoir  de  nouvelles  idées.   • Les   difficultés   de   compréhension   peuvent   être   telles   que   la   culture   de   l’entreprise   peut   disparaître.   Sous   pression,   les   salariés   passent   leur   temps   devant   leur   ordi   ou   au   téléphone,   même  pendant  le  repas.  L’absence  de  déconnexion  empêche  un  bien-­‐vivre  ensemble.   • Pierre-­‐Antoine  Chardel  expose  le  danger  du  tout-­‐interactif  :  «  L’interaction  nuit  à  la  réflexion  et   à   la   bonne   délibération,   donc   à   la   performance   et   au   respect   de   la   culture   de   l’entreprise  ».   Absence  du  respect  de  la  hiérarchie,  ton  identique  pour  un  pair  ou  un  dirigeant  dans  les  mails,   réponse  au  téléphone  sans  cordialité  particulière…   Ce   docteur   en   philosophie   réfléchit   également   autour   d’une   question   de   Francis   Jauréguiberry  (sociologue   de   l’identité,   de   l’expérience   et   du   sujet   hypermoderne):   que   change   la   34


mobilité dans   les   interactions   entre   les   personnes   (cadres   //   non-­‐cadres),   sachant   que   les   cadres   sont   nomades  ?   Ne   sont-­‐ce   pas   deux   cultures   qui   se   distinguent,   celles   des   nomades   et   celles   des   sédentaires  ?       Cependant,   ces   évolutions   ont   aussi   des   impacts   positifs  :   certaines   entreprises   s’enrichissent   du   2.0   pour   améliorer   la   cohésion   des   équipes   et   organiser   un   véritable   travail   collaboratif.   Tout   projet   commence   par   une   réunion,   puis   les   différents   acteurs   se   répartiront   le   travail   et   ne   se   reverront   que   lorsque  le  projet  aura  abouti,  ce  qui  motive  et  met  un  délai  clair.  On  peut  y  voir  la  disparition  progressive   des   «  free   riders  »,   ce   qui   est   positif   pour   la   culture   des   entreprises.   Des   solutions   de   plateforme   telle   que  http://www.agora-­‐project.net,  ludique  et  transgénérationnel  rend  agréable  le  travail  collaboratif.     La   question   du   management   2.0   ou   la   fin   de   l’entreprise   se   pose  :   l’individualisme   s’accroît   par   le   lien   nécessaire   avec   ses   outils   technologiques   personnels.   Mais   d’un   autre   côté,   après   avoir   travaillé   quelques  semaines  en  réseau,  on  a  partagé  peut-­‐être  plus  de  liens  et  d’expériences  qu’en  face-­‐to-­‐face.   Et   les   «  retrouvailles  »   sont   souvent   synonymes   de   discussions   dynamiques,   donc   de   nouvelles   idées.   Alors,  le  management  2.0  serait  au  contraire  une  consolidation  de  la  forme  de  l’entreprise,  qui  évolue   avec  son  temps.  De  l’entreprise  paternaliste  du  XIXème  siècle  est  née  l’entreprise  d’actionnaires  et  de   PDG  du  XXème,  dont  naîtra    sûrement  l’entreprise  2.0.     Mais  le  management  2.0  est  peut-­‐être  trop  récent  pour  qu’il  puisse  avoir  des  conséquences  visibles  sur   la  culture  d’entreprise  (bien  que  Jean  Pralong  le  considère  déjà  dépassé).  En  témoigne  l’émission  Paris   d’avenir   de   BFM   TV   sur   ce   management,   réalisée   seulement   en   octobre   2011   (cf   annexes).   Le   risque   serait  de  croire  que  la  progression  technologique  évite  des  moyens  de  manager.  En  effet,  le  2.0  permet   aux  informations  de  remonter  et  de  se  synthétiser  petit  à  petit,  se  fédérant  autour  d’une  communauté   d’experts,   donc   le   manager   est   indispensable.   Mais   le   terrain   peut   reprendre   le   pouvoir   et   s’auto-­‐ structurer  par  affinité  grâce  à  des  moyens  de  réseau  et  de  communication.          

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Conclusion                                                                                                                                                                              Mélissa  Genevois     En   conclusion,   le   management   2.0   et   toutes   les   réalités   qu’il   engendre   sont   une   suite   inévitable   de   l’évolution   de   la   société   et   des   nouvelles   technologies   de   communication   qu’elle   comporte.   Même   s’il   apparaît   plus   pratique   et   rentable,   avec   différentes   techniques   telles   que   le   télétravail   ou   encore   le   recrutement  2.0,  le  management  2.0  comporte  tout  de  même  des  variantes  négatives  non  négligeables.          En  effet,  la  quasi  absence  de  frontière  entre  la  vie  privée  et  la  vie  publique  (vie  sur  le  lieu  de  travail)  du   télétravailleur,  et  en  général  du  manager  2.0,  peut  apparaître  comme  un  problème  majeur  concernant   les  droits  et  libertés  de  ce  dernier.            Une   sollicitation   du   télétravailleur   pour   le   pousser   à   la   performance   et   à   la   productivité   qui   peut   parfois   être   comparée   à   du   harcèlement,   une   marginalisation   de   ce   dernier   de   la   vie   sociale,   une   marginalisation  de  la  vie  d’entreprises  et  de  ses  réalités…  Ces  notions  posent  par  ailleurs  un  problème   de  réversibilité  du  travail  qui  se  retrouve  à  sens  unique.  Ce  manque  de  réversibilité  est  accentué  par  le   télétravail  qui  propose  un  salarié  joignable  (et,  à  défaut,  opérationnel)  en  permanence,  par  rapport  à  un   salarié   classique   dont   le   temps   de   travail   est   définit   par   la   présence   sur   le   lieu   de   travail   (entreprise).   Tout  cela  vaut-­‐il  un  rendement  plus  élevé,  moins  de  déplacements,  moins  de  perte  de  temps,  etc.  ?        On  en  convient  donc  que  le  management  2.0  reste  un  concept  en  évolution  et  se  doit  d’atteindre  une   certaine   éthique   qui   lui   permettrait   d’évoluer   et   d’atteindre   un   management   idéal   avec   les   points   positifs  qu’on  lui  connaît  tout  en  respectant  les  droits  de  ses  salariés.          Une  éthique  est  en  cela  indispensable  à  atteindre  car  même  si  des  malaises  se  font  ressentir  dans  le   cadre  des  entreprises  2.0,  la  plupart  des  salariés  en  souffrant  ne  peuvent  pour  autant  laisser  leur  place.   Le  fait  de  rester  dans  l’entreprise  malgré  un  mal-­‐être  redondant,  est  un  frein  à  la  production  et  à  la  vie   de   l’entreprise.   En   cela,   nous   pouvons   affirmer   que   ce   mal-­‐être   définit   la   négation   même   du   concept   de   management,   qui   par   définition   doit   organiser   et   veiller   au   bon   fonctionnement   de   l’entreprise.   Nous   pouvons   donc   affirmer   que   l’entreprise   2.0   a,   en   un   sens,   contribué   à   une   négation   du   concept   de   management.            Cependant,   il   ne   faut   pas   oublier,   que   le   management   2.0   apparaît   comme   révolutionnaire,   car   il   permet  une  organisation  de  l’entreprise  alors  que  celle-­‐ci  se  retrouve  spatialement  éclatée  (télétravail,   recrutement  2.0,  etc.).  Ainsi,  les  locaux  ne  se  trouvent  plus  indispensable,  ou  tout  du  moins,  amoindris.            Le   management   2.0   est-­‐il   une   réelle   évolution   de   la   vie   de   l’entreprise   via   les   TIC,   ou   est-­‐il   une   aliénation  de  ces  nouvelles  technologies  dont  nous  avons  de  plus  en  plus  de  mal  à  nous  séparer  ?                

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Sommaire                        Introduction     I.  Genèse     A. Histoire  du  management   1) Le  temps  long  de  la  rationalisation  bureaucratique   2) Le  temps  des  psychologues   a. L’école  des  Human  Relations   b. L’école  des  besoins  et  des  motivations   c. L’école  Sociotechnique   d. L’école  de  la  contingence   3) Le  temps  des  consultants  

B. Mise en   place   du   management   2.0  :   raisons,   actions   concrètes   et   difficultés     1) Raisons  conjoncturelles  et  avantages  immédiats  de  la  mise  en  place  du  management  2.0     a. Un  nouveau  management  se  met  en  place  après  l’apparition  des  TIC  dans  les   entreprises   b. L’une  des  raisons  serait  l’arrivée  d’une  nouvelle  génération  sur  le  marché  du  travail.   c. Autres  raisons  du  management  2.0  :  efficacité,  qualité  et  internationalisation.     d. Cette  mise  en  place  se  fait  en  lien  avec  la  RSE.     2)  Premiers  acteurs     a. Acteurs  essentiels  :  les  consultants   b. Pionniers  :  l’exemple  des  marchés  prédictifs  aux  USA.     c. Les  kits  «  2.0  »     d. Pionniers  :  le  cas  de  Casino  en  France.     e. Une  expérience  qui  donne  envie  :  Mozilla     3) Failles  inhérentes  au  management  et  à  la  structure  des  entreprises     a. Difficultés  pour  mettre  en  place  ce  management  dans  des  entreprises  traditionnelles   b. Difficultés  liées  au  manque  de  formation   c. Difficultés  pour  trouver  un  équilibre     d. Disparités  public  /  privé      

II. Apports  du  management  2.0     A.  Recrutement  2.0      

B. Une  nouvelle  gestion  des  ressources  et  des  relations  humaines  permettant   une  meilleure  intégration  des  actifs  «  traditionnellement  »  marginalisés     37


1) De nouvelles  relations  humaines   2) De  nouveaux  enjeux  dans  la  gestion  du  personnel  et  de  nouveaux  moyens  :  le  SIRH   3) Une  meilleure  intégration  des  actifs  habituellement  marginalisés.  

C.  Management  2.0  et  renouveau  du  travail  collaboratif.      

III. Limites  et  inconvénients     A. Les  dérives  de  ce  nouveau  management.       1) Mise  en  place  d’une  communication  permanente   2) L’absence  sur  le  lieu  de  travail    

B. Quelles   sont   les   conséquences   du   management   2.0   sur   l’entreprise,   le   manager  et  la  culture  d’entreprise  ?     1) Conséquences  sur  le  rôle  du  manager.     2) Sur  la  structure  d’entreprise   3) Sur  la  culture  d’entreprise.      

Conclusion                

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ANNEXES       I.

Interviews et  conférences    

Interviews  :   1) Jean-­‐Yves   Baiada  :   consultant,   prestataire   pour     AXA   depuis   septembre   2009,   responsable   de   la   gestion  de  projet  informationnel  à  AXA.                                                                                                                                                                                                      p.42   2) Loréa  Baiada-­‐Hirèche  :  Maître  de  Conférences  à  l’Institut  Télécom,  docteur  en  sciences  de  gestion,     spécialiste   des   questions   d’éthique   individuelle   ds   les   entreprises,   DEA   en   sociologie,   thèmes   :   management  stratégique,  éthique  des  affaires,  RSE…                                                                                                                                                      p.47   3) Pierre-­‐   Antoine   Chardel  :   Docteur   en   philosophie   et   sciences   sociales   de   l’EHESS,   docteur   en   philosophie  de  l’Université  Laval,  Canada,  diplômé  de  l’Université  de  Paris  X  –  Nanterre,  professeur  à   l’Institut  Télécom                                                                                                                                                                                                                                                                                    p.48   4) Christophe  Deneufbourg  :  salarié  commercial,  télétravailleur                                                                                                                        p.52   5) Bertrand  Duperrin  :  consultant  (réponse  après  l’impression  du  mémoire)                                                                                  -­‐-­‐   6) Pierre  Dufoy-­‐  Dubray  :  responsable  de  la  stratégie  numérique  chez  Pierre  Fabre                                                    p.54   7) Jean  Pralong  :  Professeur  assistant  en  gestion  RH  à  Rouen  Buisiness  School                                                                    p.55                       Conférences  :     1) RSE  techniques  de  management  (en  anglais,  lieu  :  Université  Paris  Dauphine)                                                            p.57   2) Le  management  et  le  télétravail  (lieu  :  Conseil  Economique  et  Social  et  Environnemental)                p.59                                                                                                                                             II. Documents  d’appuis  (chartes,  articles,  dossiers,  …)       Introduction              «  Management  2.0  :  une  nouvelle  révolution  !  »                                                                                                                                                                        p.61                          (source  :  http://www.vocatis.fr/article.php3?id_article=18642)         A  :  De  l’historique  du  management  à  la  mise  en  place  du  management  2.0   1) Définition  du  travail  collaboratif                                                                                                                                                                                                                            p.63                            (source  :  Educsol,  site  dépendant  du  ministère  de  l’éducation,  de  la  jeunesse  et  de  la  vie   associative)   2) Chronique  informatique  :  «  Etes-­‐vous  prêts  pour  le  management  2.0  ?  »                                                                            p.64            (source  :  01Net.entreprises,  site  internet)   3) Tentative  de  définition  par  Bertrand  Duperrin  (consultant)                                                                                                                            p.67   4) Article  des  Echos  :  «  la  transformation  digitale  »                                        p.69     39


B :  Apports  du  management  2.0   1) «  Le  travail  collaboratif  à  l’heure  du  réseau  social  d’entreprise  »                                                                                                      p.71                          (source  :  dossier  réalisé  par  Virgile  Juhan,  Journal  du  Net,  publié  le  25/01/2012)   2) «  Les  employés  jugent  positif  l'impact  professionnel  des  réseaux  sociaux  »                                                                p.72                          (source  :  dossier  réalisé  par  Virgile  Juhan,  Journal  du  Net,  publié  le  25/01/2012)   3) «  Liberté  d'expression  sur  les  réseaux  sociaux  :  les  employés  restent  prudents  »                                      p.73                              (source  :  dossier  réalisé  par  Virgile  Juhan,  Journal  du  Net)                                                                                       4) «  Réseaux  sociaux  :  les  cadres  plus  enclins  à  un  usage  seulement  professionnel  »                                  p.74                            (source  :  dossier  réalisé  par  Virgile  Juhan,  Journal  du  Net,  publié  le  25/01/2012)   5) «  L'Entreprise  2.0  expliquée  à  nos  managers  en  10  principes  »                                                                                                      p.75   (source  :  Le  journal  du  Net,  Cecil  Dijoux  -­‐  publié  le  18.01.2011)   6) Guide  du  manager  de  proximité                                                                                                                                                                                                                p.78              (source  :  observatoire  de  la  parentalité  en  entreprise)   7) «  Travail  :  les  femmes  enceintes  toujours  plus  discriminées  »                                                                                                        p.83              (source  :  Le  Figaro,  Charlotte  Menegaux  –  publié  le  05.03.2010)   8) Extrait  du  guide  de  l’  Oréal  sur  le  télétravail                                                                                                                                                                    p.84   (source  :  «  Outil  d’aide  à  la  négociation,  ORSE  –  publié  en  décembre  2011)   9) «  Le  télétravail  pour  favoriser  l’insertion  des  personnes  handicapées  dans  l’emploi  public  »                                                                                                 (source  :  Zevillage.org,  site  internet,  Xavier  de  Mazenod)                                                                                                      p.85     C  :  Critiques  de  ce  mode  de  management     1)      Accord  National  Interprofessionnel,  juin  2005                                                                                                                                                              p.86                          (source  :  «  Outil  d’aide  à  la  négociation,  ORSE,  décembre  2011)   2)      «  Equilibre  entre  vie  privée  et  vie  professionnelle  »                                                                                                                                          p.90                          (source  :  «  pour  un  meilleur  usage  de  la  messagerie  électronique  »,  ORSE,  octobre  2011)   3)        Arrêt  de  la  Cour  de  Cassation  du  29  juin  2009                                                                                                                                                            p.91   4)        Accord  de  France  Télécom  sur  le  télétravail                                                                                                                                                                  p.92                        (source  :  communiqué  de  presse  de  France  Télécom,  à  Paris,  le  22  juin  2009)     5)          Article  sur  l’évaluation  par  le  2.0,  Atelier  BNP  Paribas,  30  juin  2011                                                                            p.93   6)        ISIS,  d’après  le  magazine  Alternatives  économiques                                                                                                                                    p.95       III. Fiches  de  lecture       Livres  :     1) Travailler  autrement,  Christelle  Capo-­‐Chichi                                                                                                                                                                p.96   2) La   transparence   en   question   dans   l’entreprise   en   réseau.   Quelques   considérations   éthiques   pour   le   futur,  Pierre-­‐Antoine  Chardel                                                                                                                                                                                                                p.98   3) Maîtres  ou  esclaves  du  numérique  ?  2029  :  Internet,  notre  second  cerveau,  B.  Sillard            p.100         40


Dossiers :     4) «  Etat  des  lieux  des  pratiques  de  négociation  sur  le  télétravail  dans  les  entreprises  en  France  »  ORSE,   décembre  2011                                                                                                                                                                                                                                                              p.104   5) «  Le  management  2.0  ou  la  fin  de  l’entreprise  ?  »  Frédéric  Fréry,  L’expansion  Management  Review,   juin  2010                                                                                                                                                                                                                                                                                    p.108   6)      Rapport  CIGREF  et  ORSE,  2008-­‐juin  2009:  Usage  des  TIC  et  RSE  –  Nouvelles  pratiques  sociales  dans   les  grandes  entreprises,  par  François  Silva                                                                                                                                                                              p.110     IV. Bibliographie                                                                                                                                                                                                                                        p.112                                                                   41


Interview 1                                                                                                                                                                                                                                      Clémence  et  Louise                                                                                                 Jean-­‐Yves  Baiada     Discussion   avec   Jean-­‐Yves   Baiada,   prestataire   pour     AXA   depuis   septembre   2009,   responsable   de   la   gestion  de  projet  informationnel  à  AXA.  Il  est  consultant  à  son  compte,  et  non  salarié.     Maîtrise   en   sciences   économiques.   (DESS   orienté   vers   l’entreprise.)     Il   est   à   la   fois   chef   de   projet   et   directeur   de   projet.   Il   travaille   sur   le   projet   informatique,   Dans   l’entreprise  :   refonte   de   l’intranet   pour   en   créer   un   unique   au   sein   du   groupe   AXA,   puisqu’il   y   en   avait   plusieurs,   dûs   aux   rachats   de   différentes   entreprises.  Le  système  de  communication  doit  donc  être  unifié.       Comment  définissez-­‐vous  le  management  2.0  ?   Il  ne  sait  pas  trop.  Pour  lui,  c’est  une  certaine  gestion  des  équipes  qui  travaillent  à  distance,  qui  se  fait   par  les  outils  du  2.0.     Question  essentielle  :  comment  évolue  le  management  avec  les  nouvelles  technologies  ?    Changement   dans  la  façon  de  communiquer,  de  manager  son  équipe,  de  se  manager.   Management  2.0  :  terme  qui  n’est  pas  utilisé  dans  les  entreprises  (vocabulaire  qu’on  apprend  pendant   les  études  n’est  pas  le  même  que  dans  le  monde  du  travail)  ;  nouvelles  techniques  du  management  qui   découlent  des  évolutions  des  technologies  ;  c’est  quelque  chose  qui  est  subit  plutôt  que  voulu.     Evolution  rapide  et  récente  :  dès  1995=>  adresse  mail,  portable  :  grande  nouveauté  pour  les  managers,   considérés  comme  «  sacré  ».   Notion  du  temps  est  inhérente  et  est  fondamentale.  Avant  on  rédigeait  une  note  qu’on  postait...,  temps   plus  long  pour  obtenir  une  réponse.     La  façon  de  gérer  son  équipe  évolue.  De  moins  en  moins  d’étanchéité  entre  la  vie  professionnelle  et  la   vie   privée.     Les   professionnels   doivent   être   disponibles   et   sont   contactés   en   permanence.   On   n’oublie   qu’il   y   a   une   personne   derrière   l’ordinateur.   Notion   d’espace   à   prendre   aussi   en   compte   car   les   membres   d’une   équipe   ne   sont     plus   forcément   localisés   à   un   même   endroit   (Paris,   Etats-­‐Unis,   Allemagne…)  et  c’est  pourquoi  les  personnes  développent  un  intranet.     Faudrait-­‐il  revenir  à  un  mode  de  management  plus  traditionnel  ?   Les   technologies   et   la   technique   seront   toujours   là.   Ce   qu’il   faudrait   c’est   essayer   de   respecter   la   vie   privée,  les  équipes  tout  en  ayant  accès  aux  utilisations  de  l’informatique.   Le   manager   fait   tampon   puisqu’il   fait   passer   le   message.   Il   faut   connaître   l’équipe.   Succès   dans   la   communication   lorsque   le   manager   donne   des   instructions,   donne   une   vision   globale   du   projet   car   l’équipe  se  sent  impliquée.   Il  ne  faut  pas  revenir  à  ce  qui  existait  avant  mais  essayer  de  comprendre  le  passé.     Le  management  2.0  peut-­‐il  entraîner  un  malaise  chez  les  employés  ?   Quand  on  nous  appelle,  souvent  la  première  question  c’est  «  t’es  où  ?  ».  Cela  peut  gêner  car  intrusion   dans  la  vie  privée.  Il  faut  mettre  des  limites.  Dire  qu’on  n’est  pas  disponible  tout  le  temps.  C’est  un  choix   42


individuel à  faire,  mais  il  est  vrai  que  c’est  parfois  difficile.  Aujourd’hui  si  on  n’est  pas  sur  facebook,  on   est  «  has  been  ».    Sur  facebook,  on  sait  tout  sur  tout  le  monde.  Mais  il  faut  savoir  dire  stop,  mettre  des   limites.  (Point  positif  de  facebook  :  le  côté  humain,  sentiment  de  proximité.)     Conséquences  des  nouvelles  technologies  :  on  oublie  qu’il  y  a  une  personne  derrière  l’écran.  Il  faut  donc   revenir  à  un  management  plus  adapté  à  l’homme,  revenir  à  quelque  chose  de  plus  humain.  Les  manager   qui  ont  des  enfants  comprennent  mieux  qu’on  ne  peut  pas  être  disponible  en  permanence.     Est-­‐ce  que  le  management  2.0  permet  aux  employés  d’être  plus  créatifs  ?   Non,  car  pour  être  créatif,  il  faut  du  temps.  (Exemple  des  enfants.)     Doit-­‐on  répondre  aux  mails  ?   Il  faut  se  fixer  des  limites,  mais  aussi  des  plages  horaires  pour  cela  (ce  qui  peut  parfois  être  très  difficile.)   «  Ping-­‐pong  de  mails  »     Pourquoi  cette  surinformation  ?   Les   gens   dans   l’entreprise   veulent   se   couvrir,   se   protéger.   Quand   la   personne   fait   quelque   chose   (envoyer   une   demande,   traiter   une   demande…),   elle   envoie   une   copie   à   la   hiérarchie   pour   prévenir   toute  accusation,  tout  risque.     Mais  informatiser  les  relations  humaines,  n’est-­‐il  pas  une  manière  d’éviter  la  confrontation  ?   Cela   peut   être   une   manière   d’éviter   le   face-­‐à-­‐face.   C’est   une   forme   de   lâcheté.   De   plus,   les   mails   peuvent  entraîner  des  abus  car  les  relations  sont  plus  formelles.   Dans   les   entreprises   aujourd’hui,   on   fonctionne   de   plus   en   plus   par   projets   collectifs,   on   forme   des   équipes.   Le   projet   est   défini   par   la   hiérarchie,   qui   fixe   la   durée,   les   objectifs…   Il   y   a   plusieurs   responsables   pour   gérer   les   différents   responsables.   (Exemple   de   Twingo,   Renault)   La   communication   est  très  importante.  Il  faut  savoir  faire  remonter  l’info.  L’équipe  doit  informer  la  hiérarchie.     Vous  arrive-­‐t-­‐il  de  travailler  le  week-­‐end  ?   Cela  m’arrive  car  mon  responsable  préfère  régler  une  bonne  partie  du  travail  le  week-­‐end  pour  être  plus   tranquille  la  semaine.   Le  manager  a  beaucoup  de  pression.  On  lui  demande  beaucoup.  Les  équipes  ne  peuvent  pas    se  gérer   elles-­‐mêmes.     Est-­‐ce  que  le  management  2.0  permet  de  s’affranchir  de  la  bureaucratie  ?  D’éliminer  la  hiérarchie  ?   On  ne  peut  pas  s’affranchir  de  la  notion  de  hiérarchie.  Il  y  a  toujours  une  hiérarchie.  Même  si  elle  est   parfois   un   peu   floue   car   il   y   a   parfois     plusieurs   hiérarchies   et   cela   peut   être   problématique.   A   qui   s’adresser  ?   La  hiérarchie  tend  à  s’effacer  quand  l’espace  est  organisé  en  openspace.  On  entend  tout  ce  qui  se  dit.   Les  niveaux  hiérarchiques  sont  plus  écrasés.  

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Le management  2.0  est  né  en  même  temps  que  le  développement  durable.  Cela  diminue  la  masse  de   papiers  mais  cela  ne  tend  toutefois  pas  à  supprimer  la  bureaucratie,  au  contraire,  car  on  a  besoin  de  se   protéger,  de  prendre  un  minimum  de  risques.     1960-­‐1970  :   90%   du   risque   était   porté   par   la   famille   et   30%   par   l’entreprise.   Aujourd’hui,   le   phénomène   est  inversé.  Cela  est  dû  au  fait  qu’on  ait  besoin  de  se  protéger,  c’est  naturel.  De  plus,  la  famille  est  moins   stable,  moins  présente.   Gérer   les   projets  :   faire   beaucoup   de   travail   administratif   car   on   demande   des   comptes.   A   l’armée,   il   est   nécessaire  de  faire  des  rapports  réguliers.  Besoin  du  reporting.  Il  en  est  de  même  dans  l’entreprise.  De   plus,  quand  on  fait  remonter  l’information,  celle-­‐ci  est  synthétisée  par  les  différents  échelons.  Reporting   distille   l’information.   Comme   la   vitesse   s’accélére,   cela   génère   du   stress.   Mon   manager   est   parfois   au   courant  avant  moi  de  l’information,  d’un  problème.  (flux  tendus)     Cela  ne  minimalise-­‐t-­‐il  pas  l’information  ?   C’est   difficile   de   connaître   toute   l’information   tout   en   haut   de   la   hiérarchie.   C’est   pourquoi,   il   faut   discuter,  dialoguer.  Mais  cela  prend  du  temps.  Il  en  est  de  même  pour  les  politiciens.     Le  management  2.0,  continuité  ou  rupture  ?   Cela  dépend,  mais  il  faut  voir  la  continuité  et  ne  pas  oublier  qu’il  y  une  personne  humaine  derrière  le   mail.     Quelles  techniques  concrètement  ?   Email,  conférence  call,  on  donne  un  numéro  de  téléphone  avec  un  code  et  on  peut  se  connecter  tous   ensemble.   On   peut   donc   dialoguer   avec   des   personnes   éloignées   de   nous   par   téléphone.   Exemple  :   tous   les  jours  à  midi,  réunion  avec  une  personne  aux  Etats-­‐Unis  (6h00)  et  une  en  Inde  (17h00).  Aujourd’hui,   les  techniques  sont  uniformisées,  ce  qui  permet  d’échanger  avec  des  personnes  éloignées.   Il   faut   toujours   se   souvenir   que   l’on   habite   dans   des   pays   différents  ;   par   exemple,   si   l’on   envoie   un   mail   à  14h,  notre  collègue  japonais  ne  l’aura  que  le  lendemain  matin,  et  il  suffit  qu’il  mette  du  temps  à  nous   répondre   pour   que   l’on   prenne   une   semaine   de   retard.   De   même,   si   le   call   est   prévu   à   midi   pour   M.   Baiada,  son  collègue  américain  se  lèvera  à  6h  et  au  Japon,  il  sera  20h.       Il   a   remarqué   que   la   politique   d’AXA   était   de   considérer   qu’on   ne   pouvait   totalement   couper   des   contacts  physiques  ;  c’est  pour  cela  que  des  rencontres  sont  organisées…  Le  but  est  double  :     1) Avoir  en  tête  le  visage  de  la  personne  avec  qui  l’on  travaille  aide  à  s’investir     2) On  a  rarement  envie  de  travailler  seul  :  on  veut  se  sentir  en  équipe,  et  se  sentir  investi  dans  une   culture  d’entreprise   Des   sociologues   se   sont   également   rendu   compte   que   des   informations   importantes   pouvaient   être   échangées  autour  de  la  machine  à  café,  et  permettre  de  faire  avancer  un  projet.  Etant  en  «  one  to  one  »,   on   perd   la   partie   formelle   du   travail,   on   pense   à   autre   chose,   on   peut   donc   prendre   du   recul   et   avoir   de   nouvelles  idées.    

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AXA forme-­‐t-­‐elle  au  management  2.0  ?     Selon   M.   Baiada,   il   n’y   a   pas   vraiment   de   communication   interne   à   ce   sujet.   AXA   respecte   les   différentes   cultures   d’entreprise   des     entreprises   qu’elle   a   achetées.   Ils   ne   cherchent   pas   à     licencier   même  si  l’on  ne  correspond  pas  exactement  aux  exigences  d’un  poste,  par  exemple.         Conséquences  sur  l'ambiance  de  travail  et  sur  la  culture  de  l'entreprise  ?   L’ambiance   de   travail   à   AXA   est   bonne.   Le   trait   caractéristique   de   cette   entreprise   est   son   caractère   international.  Evidement  il  faut  être  capable  de  parler  anglais  constamment.  Dans  d’autres  entreprises,   il  est  sûrement  possible  de  se  sentir  seul  même  si  on  travaille  en  groupe.  Le  plus  important  est  en  effet   informel  :   se   parler,   par   téléphone   ou   en   vis-­‐à-­‐vis.   M.   Baiada   essaie   par   exemple   d’aller   voir   ses   équipes   en  Allemagne  et  en  Belgique  toutes  les  deux  à  trois  semaines,  pour  comprendre  pourquoi  est-­‐ce  qu’ils   n’ont  pas  fini  leur  projet  :  mauvaise  compréhension  ?  pas  le  temps  ?  problèmes  techniques  ?       Ce  management  augmente-­‐il  la  productivité  des  salariés  ?       Oui,   à   court   terme  ;   mais   après,   il   faut   savoir   se   détacher.   M.   Baiada   étant   prestataire,   son   entreprise   ne   lui   a   pas   fourni   de   Blackberry,   il   peut   donc   avoir   le   droit   de   ne   pas   répondre   à   un   mail   directement.   Quand   il   part   en   vacances,   il   considère   qu’il   a   droit   à   la   déconnexion,   quitte   à   avoir   500   mails   à   la   rentrée,   plutôt   que   de   surveiller   ses   mails   pendant   toutes   ses   vacances.   Il   st   plus   sain   de   s’octroyer  une  coupure.       Anecdote  :   un   salarié   de   Microsoft   s’est   fait   reprendre   alors   que   le   lundi   matin,   il   n’avait   toujours  pas  répondu  au  mail  envoyé  par  sa  hiérarchie  le  dimanche  soir  à  23h…       Nous  parlons  aussi  des  entreprises  qui  organisent  des  journées  sans  mail.     Le  management  2.0  aide-­‐t-­‐il  à  plus  dialoguer  avec  la  hiérarchie  et  à  effacer  les  distances  entre  elle  et   les  salariés  ?     Oui,   car   la   hiérarchie   est   beaucoup   plus   accessible,   c’est     plus   facile   pour   entrer   en   contact   avec   elle.       Est-­‐ce  que  cela  booste  les  équipes  face  à  la  concurrence  ?     C’est  un  moyen  pour  les  motiver,  car  le  2.0  peut  créer  de  la  cohésion  et  entraîner  de  l’efficacité   puisque  l’on  peut  réagir  très  vite.  Sauf  si  l’on  se  sent  noyé,  et  alors  cela  démotive.       Est-­‐ce  que  ça  peut  être  une  solution  pour  les  femmes  enceintes,  les  personnes  handicapées...  qui  ne   peuvent  travailler  au  bureau  ?     Oui,  en  effet.  Mais  bien  qu’ils  ne  travaillent  pas  au  bureau,  ils  doivent  aussi  comprendre  qu’ils   ont  droit  à  la  déconnexion.       Le  manager  a  un  grand  rôle  dans  la  compréhension  de  nos  droits  :  soit  un  manager  n’arrive  pas  à   voir  ce  droit  à  la  vie  privée,  et  alors  cela  peut  mener  à  une  série  de  burn-­‐out  ;  soit  il  le  relève  mais  s’en   fiche  ;  soit  il  comprend  et  prévient  sa  direction  au  moment  où  il  sent  que  ses  équipes  ne  sont  plus  en   45


mesure de  recevoir  des  informations.  Puisqu’il  est  difficile  de  se  mettre  soi-­‐même  des  limites,  c’est  au   manager  de  le  faire  pour  les  salariés.       Management  2.0  ou  la  fin  du  manager  ?    Management  2.0  ou  la  fin  de  l'entreprise  ?     Non,  il  n’y  croit  pas.  Ce  qui  est  sûr,  c’est  qu’on  ne  travaille  plus  de  la  même  façon  depuis  l’entrée   des  TIC  dans  l’entreprise,  et  qu’on  ne  pourra  revenir  à  une  façon  de  travailler  plus  classique.         En  conclusion  :  il  ne  faut  jamais  oublier  que  l’on  a  une  vie  privée,  et  qu’il  faut  limiter  l’impact  de  la   vie  professionnelle  dans  sa  sphère.  La  vie  privée  apporte  aussi  au  salarié,  qui  peut  être  plus  efficace  en   entreprise  !   Si   on   ne   s’accroche   qu’à   la   vie   professionnelle,   on   prend   un   risque   énorme   car   on   peut   être   licencié,  ou  l’entreprise  peut  ne  pas  nous  contenter…     Les  35  heures  ont  abouti  à  l’aménagement  de  nouveaux  emplois  du  temps.  Il  n’est  pas  rare  d’entendre  :   puisque   j’ai   travaillé   tout   le   week-­‐end,   mardi   après-­‐midi   je   vais   faire   les   soldes…   ce   qui   n’était   pas   le   cas   il  y  a  une  vingtaine  d’années  !     Ensuite,  M.  Baiada  avait  un  rendez-­‐vous  professionnel  à  14  heures,    une  conference  call.  Il  prend  ses   écouteurs   et   se   branche   à   la   réunion   avec   son   smartphone.   «  Comme   cela,   vous   verrez   ce   que   c’est   vraiment  que  le  management  2.0…  ».       Ils  sont  quatre  à  être  connectés  en  même  temps  :   aux   Etats-­‐Unis,   quelqu’un   envoie   un   message   sur  l’Intranet,  en  Allemagne  où  se  situe  le  serveur,  une  personne  est  sensé  de  regarder  ce  qui  se  passe,   et  en  France,  il  s’agit  d’un  manager  et  de  M.  Baiada.  Tous  parlent  anglais.  Parfois  M.  Baiada  intervient   dans   leur   discussion,   mais   seulement   lorsqu’on   l’interpelle.   Sinon,   il   continue   à   nous   parler   et   à   nous   expliquer  le  système.       Pour  réussir  un  projet  à  distance,  la  gestion  des  réunions  est  primordiale.  Il  est  important  de  :  -­‐ savoir   pourquoi   on   y   va,   les   raisons   à   souvent,   on   ne   sait   pas   pourquoi,   et   on   n’a   pas   pris   un   papier   qui   aurait  pu  nous  être  utile,  par  exemple   -­‐bien  gérer  le  déroulement  de  la  réunion     -­‐savoir  en  faire  un  résumé,  bien  répartir  les  tâches  et  rappeler  ce  que  chacun  a  à  faire.     Il  a  plus  d’une  dizaine  de  réunions  par  semaine,  80  %  par  téléphone  ou  en  vidéoconférence,  et   20  %  de  réunions  physiques,  mais  avec  d’autres  personnes  qui  sont  à  distance.  Ce  qui  est  étrange  dans   ces  moments-­‐là  est  que  la  salle  de  réunion  est  disposée  de  la  même  façon  dans  les  différentes  villes  ;   ainsi,  à  travers  la  vidéo,  on  a  l’impression  que  la  salle  est  en  continuité,  et  que  tout  le  monde  se  situe   dans  la  même  salle.     Les  réunions  par  téléphone  sont  pratiques  car  on  peut  faire  autre  chose  pendant  et  ne  répondre   que  lorsque  l’on  est  interpellé.  Lors  d’une  réunion  physique,  cela  est  moins  facile  :   on   perd   en   efficacité   quand  on  y  fait  autre  chose.             46


Interview 2                                                                                                                                                                                                                                                                    Clémence       Loréa  Baiada-­‐Hirèche   Interview   avec   Loréa   Baiada-­‐Hirèche,   ESSEC,   Maître   de   Conférences   à   l’Institut   Télécom,   docteur   en   sciences  de  gestion,    spécialiste  des  questions  d’éthique  individuelle  ds  les  entreprises,  DEA  en  sociologie,   thèmes  :  management  stratégique,  éthique  des  affaires,  RSE…  Contact  de  Pierre-­‐Antoine  Chardel.     Ne   voit   pas   trop   ce   qu’est   le   management   2.0  :   soit   on   dit   que   c’est   l’introduction   des   TIC   dans   le   management,   et   alors   toutes   les   entreprises   l’utilisent,   soit   on   parle   du   management   qui   se   base   essentiellement   sur   les   TIC,   et   il   y   en   a   très   peu.   Aujourd’hui,   on   est   majoritairement   face   à   une   juxtaposition  des  différents  types  de  management,  dont  celui  qui  passe  en  partie  par  l’usage  du  2.0.     Le  2.0  a  été  utilisé  pour  développer  la  créativité  des  salariés  et  éviter  la  bureaucratie.  Y  avait-­‐il  aussi  la   volonté   d’une   nouvelle   éthique   au   sein   des   entreprises  ou   d’un   changement   de   culture   des   entreprises  ?   Le  travail  participatif  et  collaboratif  n’existe  pas  seul  :  en  effet,  on  a  tjs  besoin  d’une  autorité  qui  prend   la   décision   définitive,   comme   ds   une   démocratie  :   débats,   participations…   puis   une   autorité   prend   la   décision.  L’autorité  peut  être  plus  ou  moins  formelle,  ms  elle  est  nécessaire.       Peut-­‐on  tjs  parler  de  relations  humaines  si  elles  st  tjs  interposées  ?     Croyez-­‐vous  aux  Chartes  des  entreprises  ?  Sont-­‐ce  seulement  des  effets  d’annonce  ?   Il  faudrait  demander  l’avis  de  managers,  de  praticiens,  pour  connaître  leur  opinion.  Elle  peut  être  notre   intermédiaire.       La   place   du   manager   est   aussi   particulière   au   sein   des   entreprises  :   quelles   sont   les   théories   de   sociologie  qui  concernent  la  relation  manager/salarié  ?   Théories  du  leaderschip  :  les  différents  types  de  leaderships  :  autocratique,  délégatif,  démocratique…   Théories  sur  la  structure  organisationnelle  :  +  ou  –  horizontales  ou  verticales…     Conseils  :     Interviewer  5-­‐6  personnes,  dont  des  managers,  qui  travaillent  avec  le  2.0.  «  Vous  avez  d’excellents  avis   de  théoriciens  et  d’universitaires,  notamment  par  l’ORSE.  Maintenant,  passez  à  la  pratique.  »  Va  ns  aider   à  en  contacter.   Personnes  à  contacter  :     -­‐Blog  de  Cavazza,  personne  influente  ds  le  2.0     -Groupe AXA : travaillent bcp à distance. Gros projets transversaux. 70% du tps de travail utilise les TIC comme moyen. Se rencontrent tous une fois par an.

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Interview 3                                                                                                                                                                                                          Clémence,  Justine  et  Louise       Pierre-­‐Antoine  Chardel     L’émergence  des  nvelles  technologies  est  récente  :  dans  les  années  90,  on  ne  parlait  pas  encore  des  TIC.   Or,   les   TIC   ont   de   nombreuses   conséquences   sur   les   relations   sociales,   ils   ne   possèdent   pas   de   dimension  éthique.     L’entreprise   perd   ses   contours   lorsque   la   distance   s’accentue,   elle   est   fragmentée   :   la   mise   en   réseau  est  alors  une  solution,  ms  pose  des  questions  de  sens,  éthique.       Entreprise:   action   commune   qui   se   donne   des   objectifs.   Belle   illustration   en   acte   de   la   compétitivité  et  du  vivre  ensemble.   -­‐     Déf  d’H.  Arendt  :  communauté  en  acte.     -­‐   Que  changent  les  technologies  ds  cet  agir  ?     -­‐   F.   Jauréguiberry   :   remarque   un   phénomène   de   mobilité   :   que   change   la   mobilité   ds   les   interactions  entre  les  pers  (cadres  //    salariés),  sachant  que  les  cadres  st  nomades  ?       L’Ethique  est  abordée  de  manière  abstraite  dans  les  entreprises.  Les  chartes  d’éthique  ds  entreprises  :   de   belles   intentions   déconnectées   de   la   complexité   (ex,   le   Cercle   Ethique   des   Affaires).   Des   patrons   présentant   certains   pcipes   ms   ds   la   réalité,   ne   les   appliquent   pas…   le   sens   n’est   pas   évident.     Ainsi,   P.-­‐A.   Chardel  est  perplexe  face  aux  Chartes  Ethiques  des  entreprises,  qui  ne  sont  pas  appliquées.  Il  y  a  donc   un  écart  entre  –  Chartes  éthiques  et  –  réalité  humaine  ds  la  complexité  des  entreprises.  (Travail  avec  la   CFDT  cadre  ?)   Distinction   importante,   qui   fait   penser   aux   distinctions   aristotéliciennes   :   celle   entre   la   déontologie   et   la   recherche  de  sens.  Nécessité  réflexion  sur  nos  actions.     P.-­‐A.   Chardel   a   déjà   donné   une   conférence   devant   des   consultants   :   «   Peut-­‐on   concilier   valeur   et   performance  ?  ».  (Ernest  and  Young)   L’interaction  nuit  à  la  réflexion  et  à  la  bonne  délibération,  dc  à  la  performance  et  au  respect  de  la  cult  de   l’entreprise.   Il   a   explicité   une   contradiction   mais   je   ne   comprends   pas   mes   notes…   On   peut   rappeler   Kant,  pour  qui  l’autonomie  est  la  condition  de  l’agir  éthique.  Or,  avec  les  TIC  on  dde  de  +    en  +  d’être   resp,  ms  les  TIC  entraînent  une  hétéronomie,  cf  Frédéric  Frery,  directeur  de  l’ORSE  en  2006.  Donc  il  est   important  de  prendre  en  compte  les  TIC  afin  que  l’éthique  soit  réelle.       Années   90   :   euphorie   autour   logiques   communicationnelles  :   on   croyait   que   les   TIC   rendraient   forcément  l’entreprise  +  performante  et  indi  +  épanouis.  Ex,  le  management  participatif  (șcréerait  une   intelligence   coll.   L’investissement   de   tous,   grâce   aux   TIC,   favorise   la   convivialité,   un   rapport   presque   affectif,  ds  lequel  entreprise  =  famille.     Ms,   cela   est   +   ou   –   bien   vécu   selon   la   personnalité   de   chacun.   Tt   le   mde   n’est   pas   en   mesure   de   s’impliquer   de   la   sorte.   Par   exemple,   puisque   nous   sommes   des   êtres   temporels,   la   vitesse   n’est   pas   vécue  de  la  même  façon  par  tous  :  certains  peuvent  se  sentir  oppressés.  

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Le paradoxe   actuel   est   que   l’on   impose   des   comportements   aux   gens   alr   que   l’on   sait   que   les   csq   seront   perverses.  Ex  :  on  impose  aux  salariés  la  politesse  comme  objectif  à  atteindre.     Ainsi  on    a  imposé  les  TIC,  qui  provoquent  stress,  dépendance…  On  a  confondu     -­‐être  joignable  (fait  technologique)   -­‐être  disponible  (fait  humain)   comme  si  cela  allait  forcément  de  paire,  ce  qui  n’est  pas  le  cas.  Idem  :  tps  humain  (nécessite  du  recul   pour  confiance  et  entente)  et  temps  technique  (compression)  ne  st  pas  les  mêmes.     On  veut  être  disponible,  car  cela  permet  de  donner  du  sens  et  de  se  sentir  resp  des  décisions.     Il  n’y  a  pas  que  le  fait  technique  qui  soit  pervers,  ms  aussi  le  discours  qui  l’accompagne.  En  effet,   technologie  =  teknê  +  logos  (ratio  +  langage,  représentation,  idéologie…),  cf.  hypermodernité,  excès.  Le   discours  qui  accompagne  le  management  2.0  tient  de  la  communication.  On  a  entendu  le  même  sur  le   développement  durable…         Management  2.0  :  Continuité  ou  rupture  ?     Cf  Fernand  Braudel,  pas  de  ruptures  ms  des  mutations.  Tous  les  managements  résonnent  entre  eux,  et   celui-­‐ci  résonne  notamment  ac  le  management  participatif,  et  avec  retour  au  taylorisme  par  la  gestion   du   tps,   la   pénétration   des   consciences,   le   stress,   le   contrôle   qui   augmente   et   empêche   la   créativité…   D’ailleurs   on   confond   créativité   et   réceptivité.   La   surcharge   cognitive   nuit   au   bien-­‐être   et   à   la   performance,  c’est  pour  cette  raison  que  des  entreprises  font  appel  à  des  chercheurs  pour  régler  cela…     Ternes   :   «   L’intelligence   collective   »   est   utilisée   depuis   lgt   en   entreprise,   car   entreprise   =   fait   social   lié   aux   représentations   de   la   sté.   Dès   les   années   60,   on   a   parlé   d’intelligence   collective   et   on   a   développé  tt  un  imaginaire  autour  des  TIC,  puis  du  management  2.0.     Parallèle  entreprise/sté  :  ce  qu’on  entend  ds  l’entreprise  auj,  on  l’a  rencontré  ds  la  sté  :  St-­‐Simon   dit  que  «  faire  de  l’intelligence  collective  ds  la  sté  permettrait  démocratie  »  par  ex.       On   a   cru   que   l’usage   des   TIC   favoriserait   la   démocratie   car   pas   de   hiérarchie,   ms   ce   fut   une   illusion,  car  on  distingue  :   -­‐parler  :  tous  informés,  ms  hiérarchie  perdure     -­‐échanger  :  être  à  égalité.     On  peut  donc  souffrir  du  manque  d’échanges  alors  que  l’on  communique  sans  cesse,  trop  vite,  dc  que   l’on  communique  mal.  Il  faut  également  distinguer  communiquer  et  télécommuniquer…  En  effet  la  force   de  la  parole  ne  vient  pas  de  la  parole  elle-­‐même,  ms  du  ctexte  (dépend  cult,  pvoir  de  chacun…).     Dans  une  entreprise  tt  le  mde  a  accès  à  la  parole,  ms  ttes  les  paroles  n’ont  pas  le  même  poids.  Ex  :  se   tutoyer  apporte  de  la  convivialité,  ms  des  différences  perdurent  :  trouver  les  mots  justes,  mieux  parler   que  les  autres…  la  hiérarchie  existe  tjs,  elle  est  simplement  +  invisible.     Peut-­‐on  tjs  parler  de  «  relations  humaines  »  si  elles  st  interposées  ?       C’est   différent   selon   les   générations   :   les   jeunes   acceptent   de   ne   pas   connaître   leurs   interlocuteurs…   ms   c’est   selon   chacun.   De   plus,   l’inconnu   amène   la   déresponsabilisation…   c’est   pour   cela  qu’à  distance,  les  conflits  augmentent.  Il  faudrait  entrer  ds  une  phase  de  maturité  avec  les  TIC.       49


Quelles sont   les   conséquences   sur   le   travail   ?   Perd-­‐t-­‐on   la   notion   de   travail,   puisque   l’on   peut   travailler  n’importe  où,  n’importe  qd  ?       Il  est  vrai  qu’avt,  le  travail  était  territorialisé,  ce  qui  lui  donnait  du  sens.  L’entreprise  perd  dc  son   horizon  de  sens,  et  ne  porte  plus  le  travail  :  l’entreprise  devient  un  non-­‐lieu,  anonyme,  ds  lequel  on  ne   fait   que   passer…Ms   on   ne   peut   parler   d’évolution   du   travail   en   tant   que   tel.   Peut-­‐on   travailler   ds   un   lieu   qui  n’en  est  plus  un,  tt  en  se  sentant  porté  par  des  valeurs  collectives,  en  se  sentant  appartenir  à  un  gpe   ?  Les  val  éthiques  d’une  entreprise  st  en  effet  liées  à  son  passé,  son  lieu…  C’est  un  récit  qui  se  construit,   ac   un   sentiment   de   repères   partagés.   Auj,   frontières   éclatent   :   multinationales,   déterritorialisation…   à   valeurs  ?  à  pbl  du  lieu  =  pbl  du  sens.       Entreprise  +  ouverte  /  outsider       L’entreprise   est   +   ouverte   (ce   n’est   plus   un   socle)   et   hybride   :   outsider…   Turnover   :   comment   travailler  ac  val  communes  qd  on  ne  se  connaît  pas,  et  que  l’on  vient  d’horizons  et  de  cult  différentes?   Défi  !  Malentendus  possibles,  car  +  de  différences  de  compréhension  d’un  même  message.       Q/Est-­‐ce  que  l’on  ferme  le  monde  du  travail  par  ce  type  de  fonctionnement  ?       C’est  vrai  que  l’on  parle  d’un  «  racisme  de  l’intelligence  »,  qui  peut  aboutir  à  des  conflits  entre   les  cadres  et  les  non-­‐cadres,  entre  les  jeunes  et  les  «autres  ».  Il  faut  tjs  être  capable,  alr  on  peut  se  sentir   dépassé  à  malaise  ds  l’entreprise.       Cf   L’obsolescence   de   l’homme   :   «   La   honte   prométhéenne   »   :   on   se   sent   oppressé   par   l’omniprésence   des   machines   et   on   culpabilise.   Cette   oppression   n’est   pas   qu’effet   de   génération   :   même   chez   les   jeunes,   on   n’a   pas   tous   envie   des   TIC   !   On   est   même   peut-­‐être   entré   ds   une   ère   du   soupçon  vis-­‐à-­‐vis  des  TIC…       Que  devient  la  fonction  des  cadres  avec  ce  type  de  management  ?     Ils  perdurent,  mais  différemment.  Il  faut  recréer  du  sens,  du  lien  ds  ces  non-­‐lieu  ;  réfléchir  sur   médiation   technologique   et   leurs   lim.   Ex,   certaines   entreprises   refont   les   réunions   du   lundi   matin,   en   face  à  face,  et  on  appelle  cela  «  invention  »  …     Schéma  qui  fait  consensus  (même  les  +  technophiles)  :   Il   faut   faire   attention   et   tjs   distinguer   ceux   qui   font   l’histoire,   de   ceux   qui   la   témoignent   ou   en   st   les   témoins.         Vous  avez  dit  que  la  solution  serait  de  coupler  l’usage  des  TIC  avec  le  maintien  d’autres  relations.  Mais   est-­‐ce  possible  ?  La  technique  ne  se  développe-­‐t-­‐elle  pas  indépendamment  des  volontés,  en  système,   au  sens  d’Ellul  ?       Jacques  Ellul  distingue  le  fait  technique  et  le  fait  humain,  alr  que  le  fait  technique  serait  plutôt   un  fait  humain  sans  que  cela  soit  suffisant  pour  qualifier  la  technique.  L’homme  doit  tjs  diriger  cela,  et   doit   pouvoir   endiguer   le   management   2.0.   Pas   d’accord   avec   Ellul   car   c’est   la   représentation   qu’on   se   fait,  le  discours  qui  accompagne  le  fait  technique,  qui  s’autonomise  ds  son  dvlpt  et  oublie  l’homme,  non   le   fait   technique.   Pour   Ellul   et   l’Ecole   de   Francfort   en   général,   le   fait   technique   est   un   instrument   ;   ce   n’est  pas  la  vision  d’Heidegger  :  l’homme  est  appelé  par  l’arraisonnement…   50


Il faudrait   à   la   fois   critiquer   et   pvoir   appréhender   les   TIC.   Il   y   a   une   nécessité   technique   ds   l’Histoire…       Le  fait  technique  est-­‐il  préjudiciable  aux  hommes  ?       Il  peut  apporter  un  mieux-­‐être,  sauf  qd  il  est  systématisé  :  alr  il  devient  préjudiciable.         Le  management  2.0  est-­‐il  enseigné  ds  les  écoles  de  commerce  ?       Les   ESC   sont   très   friandes   de   e-­‐commerce,   e-­‐management…   («magie   du   e   »)   C’est   lié   aux   représentations  collectives.  Utopie.       Quelle  évolution  pour  le  management  2.0  ?       Il  faut  le  pratiquer  avt  qu’il  puisse  s’imposer.  Il  y  a  des  tendances,  ms  de  nbreuses  interrogations   sur  l’avenir,  au  vu  des  multiples  contradictions  et  de  la  forte  hétérogénéité  du  management  actuel.    

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Interview 4                                                                                                                                                                                                                  

                                             Justine    

Christophe Deneufbourg   Salarié,  agent  commercial  dans  la  PME  AGRIOPTENTION   Salarié  dans  cette  PME  de  50  employés  depuis  10  ans.     Contexte  :  un  collègue  été  déjà  délocalisé,  demande  de  délocalisation  (en  2007)  dans  le  cadre  d’un   déménagement  pour  le  travail  de  son  épouse.     Démarche  :  longue  (2/3  ans)  et  floue  (faite  à  l’amiable  avec  l’employeur)       Contrat  de  travail  :  contrat  moral/de  confiance  →  pas  de  vérification,  ni  de  flicage       Installation  :  le  matériel  informatique  étant  le  même  que  lorsqu’il  se  rendait  dans  les  locaux  de   l’entreprise  (portable,  téléphone  portable,  voiture  de  fonction),  la  délocalisation  n’a  pas  était  un  gros   investissement  pour  l’entreprise  (investissement  :  bureau,  chaise,  armoire)   Agent  commercial  →  aucun  changement  dans  la  nature  et  le  rythme  de  travail,  la  relation  la  plus   importante  est  celle  faite  avec  les  clients  (être  à  domicile  ou  dans  les  locaux  ne  changent  rien  à  ses   rapports,  ni  à  son  organisation)     Contacts     -­‐ avec  la  hiérarchie  :  par  mails,  appels  téléphoniques  et  réunion  une  fois  tous  les  15  jours   -­‐ avec  les  collègues  :  entretien  de  bons  rapports  car  il  connaît  tout  le  monde     Mais  pour  un  agent  commercial,  ne  pas  avoir  assimilé  la  culture  d’entreprise  n’est  pas  un  frein  car  les   contacts  se  font  avant  tout  avec  les  clients  →  un  nouveau  salarié  peut  être  directement  un   télétravailleur   Par  contre,  tous  les  salariés  ne  peuvent  pas  demander  à  télétravailler,  cela  ne  passerait  pas  auprès  des   collègues  car  il  n’aurait  pas  les  mêmes  fonctions  qu’au  siège  et  cela  serait  vu  comme  étant  du   favoritisme       Avantages  (par  ordre  d’importance):   -­‐ pour  le  salarié   1.  absence  de  trajet  domicile/bureau  (perte  de  temps,  surtout  en  Ile-­‐de-­‐France)   2.  aucun  intérêt  d’être  au  siège  pour  un  commercial     3.  moins  stressant  quand  pic  de  travail     -­‐ pour  l’entreprise   1.  logistique  facilitée   2.  légères  économies   3.  augmentation  des  horaires  de  travail   52


4. diminution  du  temps  perdu     Inconvénients  (par  ordre  d’importance)  :   -­‐ pour  le  salarié   1.  être  moins  au  courant  de  la  vie  de  l’entreprise   2.  Frein  si  perspective  d’évolution  de  carrière   -­‐ pour  l’entreprise     1.  le  salarié  n’est  pas  sous  la  main  des  supérieurs  pour  effectuer  des  tâches  ne  correspondant  pas  à  son   poste       2.  gagnant/gagnant  seulement  i  c’est  un  contrat  de  confiance,  sinon,  EHEC     NTIC  →  télétravail  =  évolution  logique  du  mode  de  travail                                Utilisation  des  NTIC  (relation  agent/client)  :   -­‐ négocier  :  appels  téléphoniques  et  visites  régulières   -­‐ formaliser/contacter/informer  :  mails                              Pb  des  NTIC  :  panne  informatique  →  handicap       Télétravailler  implique  savoir  s’auto-­‐discipliner  :  s’imposer  des  horaires  fixes,  savoir  extraire  le  cadre   familial  pendant  les  heures  de  travail  et  inversement,  savoir  s’arrêter  de  travailler   Situation  irréversible  :  un  retour  dans  les  locaux  n’est  pas  envisagé                                       53


Interview 6                                                                                                                                                                                                                                                                                                          Louise     Pierre  Defoy-­‐Dubray   Responsable  de  la  stratégie  numérique  chez  Pierre  Fabre.     Compte-­‐rendu  de  l’interview  :   Pour  lui,  pour  bien  comprendre  le  management  2.0,  il  faut  bien  comprendre  l’importance  des  outils  de   communication.   Ils   sont   utilisés   pour   fédérer   les   membres   d’une   équipe   et   leur   permettre   d’échanger.   Il   peut  être  intéressant  de    contacter  des  éditeurs  de  solutions  et  des  éditeurs  de  logiciels  (e-­‐learning…)   car   ils   possèdent   notamment   des   listes   de   clients,   ou   alors   l’entreprise   de   téléphonie   mobile     Orange   voire  des  agences  de  communications  internes.  Le  management  2.0  se  distingue  de  l’entreprise  2.0.  Le   management  2.0  relève  d’une  stratégie,  d’une  manière  de  faire  (art).  L’entreprise  2.0  relève  plutôt  de   comment   la   stratégie   est   appliquée   au   sein   de   l’entreprise,   de   comment   les   outils   collaboratifs   sont   utilisés.   Un  manager  ne  peut  diriger  son  équipe  correctement  s’il  ne  partage  pas  les  informations.  Il  doit  définir   les   objectifs,   les   outils   de   travail   et   la   capitalisation   du   savoir   (wiki   entreprise).     La   fabrication   d’un   produit   (comme   le   parfum   coco   chanel   par   exemple)   se   fait   grâce   à   une   connaissance   incroyable,   collective.   Mais   cette   connaissance   tend   à   disparaître   avec   les   départs   en   retraites.   Les   entreprises   pour   protéger   le   savoir   se   basent   sur   le   knowledge   management,   qui   permet   de   capitaliser   le   savoir   et   la   connaissance  sur  la  fabrication  d’un  objet.                                                                                                                                                                                                                                                                                                             54


Interview 7                                                                                                                                                                                                                                                                                          Clémence       Jean  Parlong       1.   Vous   dites   sur   votre   blog   que   la   technologie   doit   être   un   support   de   l’intelligence   collective   et   non  un  moyen  de  cette  intelligence.  Est-­‐ce  que  vous  pensez  qu’il  y  a  eu  des  dérives  à  ce  sujet  ?     Revenir  sur  les  origines  du  «  2.0  »,  puisqu’on  les  a  oubliées,  notamment  à  cause  de  la  crise.  Le  2.0  et  le   travail  collaboratif  ont  été  voulus  pour  deux  raisons  :       -­‐    Développer  la  créativité  (i)     -­‐    Lutter  contre  la  bureaucratie  (ii)    (i)   Certains   disent   que   l’on   n’est   plus   à   l’ère   de   la   qualité   mais   à   celle   de   la   créativité   :   on   a   remplacé  le  bien-­‐faire  par  «  faire  des  choses  originales  ».  C’est  la  créativité,  et  non  plus  la  qualité,  qui   amènent  la  performance.  Ex  :  l’automobile  :  avt,  voiture  allemande,  grde  qualité.  Aujourd’hui,  voitures   asiatiques.      (On  pourrait  dire  que  cette  théorie  a  échoué  puisqu’en  ce  temps  de  crise,  l’Allemagne  est  vue  comme  la   +  performante…)   Exemple    de  moyen  de  travail  collaboratif  :  Wikilee.     Evolution  :  «  c’est  assez  navrant  ».  Cet  outil,  qui  poursuivait  un  double-­‐objectif  (i)  et  (ii)  plutôt  louable,   est  devenu  un  moyen  de  contrôle.    1)Au  départ,  Wikilee  était  un  logiciel,  un  forum  très  ouvert,  n’importe  qui  pouvait  y  participer,  et  c’était   même  utile  puisqu’on  pouvait  avoir  une  réponse  de  la  personne  qui  s’y  connaissait  le  plus.    2)Puis,   un   contrôle   interne   s’est   mis   en   place,   afin   de   regarder   qui   commentait,   qui   commentait   le   plus,   qui  visitait  le  plus…      3)Ensuite,  un  DRH  a  proposé  de  mettre  des  objectifs  de  performance  sur  réseaux…    En  3  ou  4  ans,  le   système   est   devenu   pervers,   et   du   coup,   très   bureaucratique,   en   entachant   toute   possibilité   d’être   créatif  !  Echec  de  (i)  et  (ii).     Le   problème   ds   toute   organisation   est   celui   de   contrôle   et   de   pvoir.   Ainsi,   libérer   la   parole   est   tjs   impossible  ds  le  management.     Théorème  inventé  notamment  par  lui  :  «  +  l’outil  est  innovant,  +  le  contenu  est  conservateur  ».  ex,     un  CV  :  si  on  le  fait  sur  Word,  on  devra  dire  des  choses  très  originales.  Inversement,  si  on  le  fait  sur  un   logiciel  en  réseau,  on  ne  doit  pas  mettre  du  contenu  innovant,  car  les  pers  qui  regardent  ne  maîtrisent   pas  tous  les  moyens.     La  bonne  volonté  de  travail  collaboratif  se  heurte  à  des  pblèmes.       2.   Pensez-­‐vous  que  le  management  2.0  existe  ou  aurait-­‐il  été  inventé  par  les  managers,  comme   la  génération  Y  qui  selon  vous,  aurait  été  inventée  par  la  génération  X  ?       Génération  X  (30-­‐45  ans)  :  aspire  à  la  liberté  ds  le  travail,  à  la  créativité  (car  mai  68…)  à  il  y  a  dc  sûrement   des  csq  sur  outils  2.0,  +  une  volonté  d’outils  de  contrôle.      

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3. Que  pensez-­‐vous  du  fait  qu’il  soit  difficile  de  trouver  une  définition  du  management  2.0,  outre   celle  de  Bertrand  Duperrin,  que  j’ai  d’ailleurs  vu  cité  sur  votre  blog  ?     B.  Duperrin  a  une  approche  très  théorique…  ll  aimerait  bien  que  ce  soit  ainsi,  mais  il  décrit  un  idéal,  qui   n’existe  pas  ds  la  réalité.       4.   Le  fait  qu’un  concept  puisse  commencer  par  des  consultants,  et  non  plus  par  des  universitaires   (comme   celui   de   la   génération   Y   que   vous   énoncez),   n’est-­‐ce   pas   la   preuve   d’un   travail   collaboratif,   voire  +  démocratique  ?     Lutte   sur   la   construction   de   concepts   aux   USA,   entre   les   consultants   et   les   universitaires.   Les   1ers   donnent  des  concepts  de  marché,  tandis  que  les  2ème  ont  une  capacité  à  influencer,  et  à  rendre  compte   des  réalités.     Ms  le  souci  du  concept  de  «  génération  Y  »  est  qu’il  ne  vient  pas  de  cabinets  de  consultants  de  qualité,   mais  de  «  petits  consultants  ».  Idem  pour  «  2.0  ».       5.   Est-­‐ce  que  cela  s’est  plutôt  développé  en  France  ou  aux  USA  ?     Les  deux,  ms  avec  une  différence  de  taille  :  aux  USA,  il  y  a  eu  un  peu  de  recherche.  Pas  en  France  :  ce   sont  seulement  des  petits  consultants  qui  l’ont  théorisés.     Attention  !!!  «  Je  ne  crois  pas  qu’il  faille  lier  «  génération  Y  »  et  «  web  2.0  ».  Ce  serait  une  erreur  et  ce  ne   serait  que  renforcer  les  stéréotypes.   6.   Justement,   on   ne   pensait   pas   les   lier,   mais   d’abord   voir   que   le   management   2.0   était   perçu   comme  l’aboutissement  naturel  de  l’histoire  du  management…  …son  grand  soir…   …oui,  et  qu’en  plus  cela  correspondait  à  la  génération  de  travailleurs  actuels,  à  savoir  la  génération  Y,     donc  que  tout  semblait  merveilleux  ds  le  meilleur  des  mondes.  Ms  en  II,  on  verrait  que  ce  n’est  qu’une   illusion   de   marketing,   qu’il   faut   tjs   faire   du   1.0,   et   tjs   utiliser   les   outils   collaboratifs   en   conservant   l’entreprise   1.0   et   sa   culture   spécifique,   comme   vous   le   dites   par   la   notion   d’entreprise   «   2.0   Next   Génération  »  :  laisser  l’entreprise  1.0  «  vivre  sa  vie  et  organiser  autour  d’elle  des  espaces  et  des  temps   2.0  ».     C’est  tout  à  fait  ça.     7.   Quelle  évolution  voyez-­‐vous  pour  le  management  2.0  ?     «  C’est  fini,  le  management  2.0.  ».  Ca  a  été  une  mode  managériale,  de  même  qu’il  y  a  eu  la  mode  de  la   génération  Y,  mais  un  mode  managérial  très  faux.  La  différence  entre  les  2  est  néanmoins  que  la  mode   de   la   génération   Y   perdure,   tandis   que   celle   du   2.0   est   vieillissante…   Sauf   pour   certains   qui   s’y   sont   lancés,   comme   Orange.   C’est   la   stratégie   de   «   dépendance   de   sentier   »   :qd   on   est   ds   une   forêt,   le   meilleur  moyen  d’en  sortir  est  de  suivre  le  chemin  déjà  tracé,  même  s’il  est  très  sinueux  et  qu’il  ne  mène   nulle  part…    En  tant  de  crise,  les  entreprises  n’ont  plus  envie  d’investir  dans  les  outils  collaboratifs.         56


Conférence 1                                                                                                                                                                                                                                                                      Claire  et  Mélissa     RSE  techniques  de  management,     Université  Paris-­‐Dauphine     2  buts  pour  le  manager  :  to  pursue  hapiness  +  faire  la  différence.    Le   management   peut   faire   en   sorte   que   l'on   vive   dans   un   monde   meilleur   "a   new   fight   for   a   better   world"  "we  must  make  the  world  a  better  place"   Ayant   fait   7   années   de   philosophie,   il   a   beaucoup   travaillé   sur   la   relation   entre   l'humain   et   le   management.  "humanity  is  at  the  center  of  many  companies".    Il  est  persuadé  que  "everything  is  business"  car  on  aime  tout  contrôler,  en  partant  de  notre  vie  (ex:  un   français   avec   comme   outil   un   appareil   photo   ou   bien   son   portable,   via   facebook   peut   créer   une   révolution).      Il  a  insisté  sur  le  fait  du  leader  (il  n'y  en  a  qu'un  parmi  tant  d'autres,  car  un  leader  a  bien  évidemment   besoin   d'être   suivi,   sinon   ce   ne   serait   pas   un   leader)   il   nous   a   montré   des   tableaux   statistiques   (pourcentges  de  leaders  correspondent  au  pourcentage  de  ceux  qui  innovent,  qui  prennent  des  risques).    Il   s'est   attardé   sur   "behaviour"   qui   correspond   donc   au   comportement.   Behaviour   has   consequences,   lorsque  tu  te  retrouves  en  Inde,  en  Chine,  ou  en  Italie  ton  comportement  varie  en  fonction  du  lieu  ou  tu   te  trouves.    Puis,   l'inspiration   est   le   plus   important   dans   le   management   "how   is   not   just   a   question,   it   is   the   answer".  Il  faut  que  l'on  REPENSE  le  comportement.    Il   a   utilisé   la   métaphore   du   goal,   on   ne   devrait   pas   être   comme   un   goalet   se   jeter  à   corps   perdu   comme   sur  la  défensive,  sur  un  concept  ou  une  idée,  mais  on  devrait  êre  comme  le  soccer,  et  jongler  avec  tout   ça  en  le  faisant  passer  à  d'autres  et  en  le  modellant.  "we  can  live  n  a  better  world,  considering  behaviour   like  a  soccer  and  not  like  a  goal".    Il   a   aussi   mentionné   le   "dictatorship"   qu'il   a   retraduit   par   "blind   obediance"   =   obéir   aveuglément.   Selon   lui  ce  serait  un  frein  considérable  au  management,  il  y  a  opposé  le  "self  governance"  =  l'auto  gouvernace     "leadership  is  opportunity".    Il  apparaîtrait  que  tout  son  livre  suive  la  métaphore  philée  de  la  Ola  :  "stay  in  the  wave"  =  rester  dans  la   vague.  "everything  you  do  is  in  the  wave  or  not"  =  tout  ce  que  tu  fais  est  dans  la  vague  ou  pas.    Il  a  fait  la  différence  entre  les  facteurs  externes  et  internes  (coercion  and  motivation:  argent  ou  joug  du   patron  sont  externes  ;  inspiation  vient  des  tripes,  des  sentiments  de  l'individu)    Le   progrès   d'une   entreprise   suit   cette   chaîne   développée   par   le   manager   :   Trust   (sans   confiance   rien   n'est  possible)  =>  Risk  =>  Innovation  =>  Progress     Importance  de  la  confiance/"trust"  QUI  confiance  est  le  début  de  tout     →   exemple   de   caisse   libre:   en   Chine   il   y   a   pas   mal   de   resto   qui   ne   mettent   pas   de   prix   sur   leur   carte,   quand   tu   pars   tu   mets   ce   que   tu   veux   dans   une   caisse.   Depuis   qu'ils   suivent   ce   schéma,   ces   resto   ont   doublé  leur  chiffre  d'affaire!    Finalement,  "significance,  passion,  meaning  are  the  ingredents  for  succes"  and  "hope  is  the  strategy"     57


Confucius "A  journey  of  a  1000  miles  begins  with  a  single  step".       "Management  1.0  is  over,  there  is  a  real  necessity  of  2.0"                                                                             58


Conférence 2                                                                                                                                                                                                                                                                                              Justine       Le  management  et  le  télétravail,   Conseil  Economique  et  Social  et  Environnemental   Document  remis  :  Outil  d’aide  à  la  négociation,  ORSE   Novembre  :  lois  sur  le  télétravail  applicables  aux  grandes  entreprises  et  PME   →   Domaines   questionnés  :   la   famille,   l’articulation   entre   vie   privée   et   vie   professionnelle,   l’usage   des   technologies,  les  négociations  et  les  pratiques   →  Obstacles  de  différentes  natures  :  juridique,  financier  et  technique  amenant  à  divers     solutions  (indemnités,  formations,  …)   Télétravail  mis  en  place  après  que  le  salarié  ait  été  intégré  et  imprégné  de  la  culture  d’entreprise  (et  non   lors  de  son  embauche)  pr  qu’il  ne  soit  pas  isolé     Volonté  d’améliorer  les  conditions  de  travail  en  permettant  une  meilleure  articulation  entre  vie  privée   et  vie  professionnelle,  diminuant  l’emprunte  environnementale,  augmentant  la  possibilité  pr  les  femmes   enceintes  et  les  handicapés  de  rester  ou  intégrer  le  marché  du  travail   Désengorgement  du  trafic  (surtout  en  Ile-­‐de-­‐France)   Télétravail  entraîne   le   renouveau   des   activités   des   Ressources   Humaines   et   du   travail,   de   nouvelles   problématiques  →  véritable  objet  social     Importance  :   savoir   comment   le   télétravail   est   vécu   par   le   salarié   concerné   et   par   son   entourage   professionnel     Erreur  :  penser  que  le  télétravail  est  une  solution  miracle  dans  le  contexte  des  progrès  technologiques  et   de  la  mondialisation  (augmentation  des  entreprises  internationales)     Mais  le  télétravail  est  un  moyen  de  dépasser  la  photographie  du  mode  de  travail  actuel   Sa  banalisation  est  un  enjeu  pour  l’avenir     Solution  expérimentée  :  télé-­‐centre  où  le  lien  social  et  la  sécurité  sont  le  plus  assumés   Importance   du   dialogue   lors   de   la   signature   du   contrat   et   de   la   mise   en   place   du   télétravail   et   importance  du  suivi  (rencontres  régulières,  enquêtes,  …)     Questions  majeures  :  l’organisation  et  le  collectif     Base  du  télétravail  :  AUTONOMIE  et  CONFIANCE   Choix  du  télétravail  motivée  par  une  volonté  de  mieux  concilier  son  travail  et  sa  vie  de  famille,  or  une   barrière  floue  peut  avoir  des  conséquences  néfastes  :  énervement  envers  le  conjoint,  …   Autres  pb  :     - le  calcul  du  temps  de  travail     - l’irréversibilité  :  même  si  le  télétravail  peut  se  transformer  en  une  accumulation  de  contraintes,   pour  le  confort  et  l’autonomie,  les  salariés  ne  reviennent  pas)  OR  cela  devrait  être  réversible     - le  stress  comme  premier  symptôme     Enjeu  :  mise  en  place  de  normes  législatives  car  le  télétravail  est  encore  une  zone  de  non  droit   Il  faut  qu’il  soit  encadré  par  différents  acteurs  :  collectivité,  employeur/salariés  (transparence  au  sein  de   l’entreprise),   il   faut   encadrer   l’usage   des   courriers   électroniques,   l’utilisation   des   NTIC   de   manière   générale   59


Témoignage d’une  petite  entreprise  :  OSIRF   organisme  paritaire,  PME  de  75  salariés  où  15%  sont  des  télétravailleurs   1  jour  de  télétravail/semaine   Majorité  de  femmes  sont  bénéficiaires,  tout  le  monde  n’y  a  pas  accès     Résultat   positif  :   enquête   faite   montrant   la   satisfaction   sur   l’honneur   (sur   les   11   personnes,   aucun   ne   veut  revenir  sur  son  contrat)   Vérification  du  domicile  concernant  la  conformité  des  équipements  et  du  lieu  de  travail  choisi  :  aucune   →  déclaration  sur  l’honneur  des  salariés  (relation  de  confiance)     Formation  des  manager  et  RH  à  ce  nouveau  mode  de  travail                                                                   60


Document introduction                                                                                                                                                                             Management  2.0  :  une  nouvelle  révolution  !          Grâce  au  Web  2.0,  le  management  se  convertit  peu  à  peu  aux  nouvelles  technologies.  Le  nouveau  pari   sera   de   mobiliser   l’intelligence   collective   au-­‐delà   de   l’entreprise.   Frédéric   Fréry,   professeur   à   l’ESCP   Europe   et   auteur   de   la   préface   de   l’édition   française   de   l’ouvrage   de   Gary   Hamel   «   La   fin   du   management  »  en  décrypte  les  tendances  et  enjeux.     Comment  définiriez-­‐vous  le  management  2.0  ?      Par  l’utilisation  des  technologies  du  Web  2.0  pour  des  tâches  de  management.     Par  exemple,  vous  pouvez  monter  des  marchés  prédictifs  pour  obtenir  l’avis  de  l’ensemble  du  personnel   ou  anticiper  des  événements.  Ce  phénomène  a  démarré  il  y  a  quatre  ans  aux  Etats-­‐Unis.  Mécontent  de   ne  pas  toucher  sa  prime  sur  objectif,  le  directeur  commercial  de  Best  Buy  est  parti  du  principe  que  ce   n’était   pas   lui   qui   était   en   cause,   mais   les   objectifs   définis   par   la   direction   marketing.   Il   a   donc   décidé   de   créer   un   forum   interne   sur   lequel   il   a   proposé   à   tous   les   salariés   de   parier   sur   ce   que   serait   le   chiffre   d’affaires   de   l’entreprise   à   Noël,   avec   un   bond   d’achat   de   50   $   à   gagner.   À   la   fin   de   l’année,   le   département   marketing,   qui   avait   bien   travaillé,   était   à   95   %   des   ventes   réelles.   Mais   le   forum   était   lui   à   99,5   %   !   Ce   thème   de   la   création   de   marchés   prédictifs   excite   beaucoup   les   économistes   en   ce   moment.   Il  suscite  dans  le  même  temps  l’inquiétude  des  sociétés  spécialisées  dans  les  sondages  et  les  études  de   marché,  qui  voient  arriver  de  nouveaux  acteurs  sur  ce  marché.     Avez-­‐vous  d’autres  exemples  d’application  du  management  2.0  ?    Celui-­‐ci   peut   aussi   être   utilisé   pour   la   résolution   de   problèmes.   Si   l’on   considère   qu’il   y   a   aujourd’hui   deux   milliards   de   personnes   connectées   à   Internet,   il   y   a   sûrement   quelqu’un   quelque   part   qui   a   la   réponse  à  votre  problème.     Il   y   a   quelques   années,   Procter   &   Gamble   voulait   mettre   du   fluor   dans   une   pâte   dentifrice,   mais   ses   chercheurs   en   chimie   se   heurtaient   depuis   plusieurs   mois   à   un   problème   qu’ils   n’arrivaient   pas   à   résoudre.   En   désespoir   de   cause,   ils   ont   exposé   leur   problème   sur   Innocentive,   une   place   de   marché   pour  la  recherche  et  le  développement  consultée  par  plus  de  140  000  chercheurs  à  travers  le  monde.  30   minutes   plus   tard,   la   solution   était   publiée   par…   un   électricien.   Des   places   de   marché   comme   Innocentive,  vous  en  trouvez  dorénavant  dans  le  graphisme,  la  communication…     Vous   pouvez   également   avec   le   management   2.0   financer   n’importe   quel   projet.   Des   sites   comme   prosper.com   ou   friendsclear.com   se   sont   développés   sur   le   principe   du   peer   to   peer  bancaire.   Sur   ces   plateformes,  l’argent  n’est  pas  prêté  par  une  banque,  mais  par  les  internautes,  le  site  se  contentant  de   faire   un   premier   screening   des   projets,   de   définir   un   taux   d’intérêt   et   de   fractionner   la   demande   de   manière  à  limiter  le  risque  des  prêteurs.   A  vous  entendre,  le  management  2.0  constitue  une  vraie  révolution  !  

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Je vous  le  confirme,  il  va  révolutionner  beaucoup  de  choses.  L’utilisation  de  cette  capacité  à  mobiliser   de   l’intelligence   collective,   que   ce   soit   en   interne   ou   en   externe,   fait   que   beaucoup   d’entreprises,   qui   avaient  commencé  à  externaliser  certaines  activités  depuis  plus  de  20  ans,  se  disent  maintenant  qu’elles   peuvent   aller   encore   plus   loin,   même   sur   des   talents   considérés   jusqu’alors   comme   fondamentaux   dans   leur   modèle   économique.   Aujourd’hui,   elles   sont   bien   obligées   d’admettre   que   quelque   soit   leur   richesse,  leur  puissance  ou  leur  réputation,  la  grande  majorité  des  talents  est  employée  par  quelqu’un   d’autre.     Qu’est-­‐ce  que  cela  change  concrètement  pour  les  salariés  ?      Tous  ceux  qui  possèdent  un  talent  commencent  à  se  dire  qu’il  n’y  a  aucune  raison  de  le  réserver  à  un   seul  employeur.  À  côté  d’une  activité  salariée  qui  leur  procure  sécurité  de  l’emploi  et  protection  sociale,   de   plus   en   plus   de   personnes   adoptent   le   statut   d’auto-­‐entrepreneur   pour   proposer   leurs   services   à   d’autres  donneurs  d’ordre.  Si  ce  phénomène  prend  de  l’ampleur,  et  on  est  en  droit  de  penser  que  cela   va   être   le   cas,   c’est   toute   la   représentation   classique   de   l’activité   salariée   qui   pourrait   être   remise   en   cause.     Quels  seront  les  impacts  sur  les  managers  eux-­‐mêmes  ?      Inutile  de  vous  dire  que  le  management  à  l’ancienne  va  prendre  un  petit  coup  de  vieux.  Depuis  500  ans,   manager   c’était   tenir   les   rênes,   et   de   manière   plutôt   serrée   dans   la   plupart   des   cas.   Avec   toutes   ces   nouvelles  rotations  beaucoup  plus  marchandes  et  fluides,  et  l’arrivée  sur  le  marché  de  la  génération  des   digital  natives,  cela  ne  marchera  plus.  Demain,  les  managers  seront  là  pour  initier  des  projets,  éduquer   les   équipes,   sensibiliser   à   l’utilisation   des   outils,   filtrer   les   accès   et   les   compétences...   Ils   devront   également   entraîner   le   mouvement   et   incarner   la   décision   collective.   C’est   typiquement   le   rôle   dévolu   à   Linus   Torvalds.   C’est   lui   qui   a   initié   la   communauté   Linux   et   qui   continue   encore   aujourd’hui   de   l’incarner.  Et  lorsqu’il  y  a  un  conflit  quelque  part,  il  fait  office  de  juge  de  paix.     Propos  recueillis  par  Yves  Rivoal                             62


Document A1                                                                                                                                                                                                                                         Définition  du  travail  collaboratif,  selon  Educsol     Par  travail  collaboratif,  nous  désignons  donc,  d’une  part,  la  coopération  entre  les  membres  d’une  équipe   et,  d’autre  part,  la  réalisation  d'un  produit  fini  :  Internet  apparaît  alors  comme  l’outil  "  adéquat  "  pour   mettre   en   oeuvre   des   pédagogies   "collaboratives".   En   effet,   ses   fonctionnalités   de   communication   et   de   consultation   sont   utilisées   dans   le   travail   collaboratif   pour   la   partie   coopérative.   Les   possibilités   qu’offre   Internet   en   termes   de   création   permettent   la   réalisation   et   la   publication   d’objets   communs,   le   plus   souvent  des  sites:  les  deux  moments  du  travail  collaboratif  sont  servis  par  le  même  outil.   Ainsi,   dans   notre   typologie,   la   distinction   que   nous   faisons   entre   la   communication   et   le   travail   collaboratif  se  situe  en  termes  d’objectifs.  Communiquer  est  une  fin  en  soi  et  ne  donne  pas  forcément   lieu  à  des  réalisations  visibles  par  tous  alors  que,  dans  un  projet  collaboratif,  le  but  est  de  créer  quelque   chose   en   groupe   et   notamment   en   communiquant.   La   communication   est   alors   un   moyen   et   non   pas   une  fin  en  soi.  On  peut  recenser  3  types  d’applications  relevant  du  travail  collaboratif.     Brigitte  Cord     Université  Pierre  et  Marie  Curie   Date  de  publication  :  09/02/2010  10:14     http://eduscol.education.fr/dossier/travail-­‐apprentissage-­‐collaboratifs/de-­‐quoi-­‐parle-­‐t-­‐on/notion-­‐ collaboratif/travail-­‐collaboratif                                         63


Document A2       Etes-­‐vous  prêts  pour  le  management  2.0  ?     Corsetée   par   un   sur   croît   de   procédures,   la   gestion   de   projet   a   tendance   à   oublier   l'essentiel   :   les   hommes.  Un  management  “  2.0  ”  vise  à  recréer  du  lien.  En  s'aidant  des  nouveaux  outils  collaboratifs  et   des  méthodes  agiles.   Laurent  Bédé,  et  Olivier  Vallet,  avec  Stéphane  Parpinelli  et  Xavier  Biseul   le  16/03/2007     Un  vent  de  révolte  souffle  parmi  les  chefs  de  projet.  CMMi,  Itil,  Cobit,  Six  Sigma…  Ils  assistent,  depuis   quelques   années   -­‐   parfois   sous   la   contrainte   -­‐,   à   une   inflation   de   cadres   méthodologiques.   Des   référentiels   de   bonnes   pratiques   qui   visent   à   l'industrialisation   des   systèmes   d'information,   à   la   taylorisation  des  tâches  et,  en  définitive,  au  mirage  du  zéro  défaut.  Or,  la  lapalissade  est  parfois  bonne  à   rappeler,   un   projet   reste   et   restera   une   affaire   d'hommes.   Ce   qui   fait   les   joies   et   la   difficulté   du   management.   Ne   gérer   un   projet   qu'en   fonction   des   risques   présente   un   risque   en   soi.   Un   excès   de   formalisme,   en   figeant   des   organisations   sans   tenir   compte   du   contexte   et   de   ses   évolutions,   s'avère   au   contraire   contre-­‐productif.  Comme  l'expose  ce  site  parodique(1)  qui  épingle  “  les  ravages  de  la  pseudo-­‐rigueur  ”.   Une   organisation   qui   éprouve   des   difficultés   à   mener   à   bien   des   projets   aura   pour   réflexe   naturel   d'édicter  une  nouvelle  procédure  plutôt  que  de  régler  les  problèmes  sur  le  fond.   Aussi   structurant   soit-­‐il,   un   modèle   de   certification   qualité   tel   que   CMMi   montre   ses   limites   en   s'affranchissant  des  “  risques  humains  ”.  Pour  ce  référentiel,  les  compétences  sont  interchangeables.  Et,   un   départ   en   maternité,   un   coup   de   déprime   chez   un   salarié,   ou   un   turn   over   galopant,   restent   définitivement   hors   périmètre.   Pourtant,   la   majorité   des   points   de   blocage   d'un   projet   relèvent   du   management  d'équipe.   En   ajoutant   un   P,   pour   People,   au   CMM,   le   P-­‐CMM   tente   de   répondre   à   cette   attente.   Quasiment   inconnu   en   France,   ce   modèle   définit   des   recommandations   dans   le   domaine   de   la   gestion   des   ressources   humaines   -­‐   formation,   communication,   rémunération,   reconnaissance…   -­‐   au   risque   de   calquer  des  concepts  théoriques  sur  des  relations  humaines.  Le  management  relève  de  l'inné  et  non  de   techniques  universelles.  Tous  les  Pert  et  Gantt  du  monde  n'apprendront  pas  à  un  chef  de  projet  à  être   chef.     L'émergence  d'un  nouveau  mode  de  management   Face  à  ce  constat,  un  management  baptisé  par  certains  “  2.0  ”(2)  -­‐  par  analogie  au  web  2.0  qui  remet   l'humain  au  centre  de  la  Toile  -­‐  semble  émerger.  Plusieurs  événements  récents  abondent  dans  ce  sens.   Le   5   décembre   dernier   se   tenait   une   conférence   grands   comptes   de   Microsoft   autour   du   travail   collaboratif.   Dans   le   cadre   de   son   déploiement   de   SharePoint,   Bouygues   Télécom   y   a   expliqué   comment   les  utilisateurs  ont  constitué  un  groupe  de  travail  pour  une  formation  centrée  non  pas  sur  les  outils  de   Microsoft,  mais  sur  l'organisation  et  la  gestion  du  travail  personnel.  L'opérateur  s'est  félicité  également   64


du succès  sans  pareil  de  cette  formation,  et  des  retours  positifs  qu'elle  a  suscités.  Dans  son  dernier  édito   intitulé  Itil  et  la  gestion  de  la  sécurité,  Daniel  Kervarec,  directeur  de  la  publication  de  Newsitweb.info,   annonce,  de  son  côté,  la  création  d'une  nouvelle  rubrique  “  consacrée  à  la  gestion  des  hommes  ”.  Que  le   monde  d'Itil,  pilier  des  processus,  s'intéresse  aux  hommes  est  révélateur.   Enfin,   le   6   mars   dernier   se   déroulait   la   troisième   Active   Directory   Strategy   Group   dans   les   locaux   de   Microsoft.   Après   une   demi-­‐journée   de   présentation   des   solutions   techniques   autour   de   l'annuaire   de   l'éditeur  et  de  la  gestion  des  identités,  la  séance  des  questions/réponses  se  met  en  place.  Une  voix  dans   la  salle  :  “  Votre  présentation  est  très  opérationnelle,  mais  avez-­‐vous  une  présentation  fonctionnelle  de   l'Active   Directory   au   sein   de   l'entreprise.   Par   exemple   :   Comment   trouver   les   données   qui   l'alimentent   ?   Existe-­‐t-­‐il   des   connecteurs   pour   les   bases   RH   ?   ”   Réponse   embarrassée   d'un   des   consultants   :   “   Vous   avez  raison,  ce  que  vous  dites  représente  95  %  du  problème  ”.     S'aider  des  solutions  du  web  2.0   Les  outils  collaboratifs  du  web  2.0  peuvent  concourir  à  cette  révolution  managériale.  D'ores  et  déjà,  les   relations   avec   la   maîtrise   d'ouvrage   (MOA)   sont   affectées.   L'application   proposée   doit   tenir   la   comparaison   avec   ce   qui   se   fait   de   mieux   aujourd'hui   sur   internet.   Cette   nouvelle   “   métaexigence   ”   s'immisce  dans  les  discours,  les  écrits,  et  alimente  les  non-­‐dits.  La  MOA  souhaite-­‐t-­‐elle  le  même  degré   de  personnalisation  que  le  portail  en  mashup  de  Netvibes  ?  Le  chef  de  projet  doit  savoir  s'engager  sur   un  niveau  d'exigences  raisonnable,  faire  preuve  de  diplomatie  et  de  psychologie,  et  gérer  les  frustrations   le  plus  tôt  possible.   Par  ailleurs,  le  développement  2.0  se  complexifie.  Il  implique  l'intervention  d'une  multiplicité  de  talents  :   designers,   ergonomes,   développeurs   de   frameworks,   etc.   En   tant   que   manager,   le   chef   de   projet   doit   savoir   recruter   une   équipe,   en   panachant   ces   divers   profils   et   en   les   plaçant   sur   l'axe   temps   de   son   projet.   Et   dans   ce   cadre,   les   outils   existants   ne   suivent   plus.   Excel   montre   ses   limites   et   Project   est   aussi   adapté   pour   le   suivi   de   planning   qu'une   carte   routière   en   papier   sur   une   moto   de   course.   Le   wiki   et   la   messagerie  instantanée  peuvent  être  utiles,  mais  le  développement  véritablement  collaboratif,  lui,  sort   à  peine  des  laboratoires  -­‐  Jazz  avec  Eclipse,  et  Team  System  chez  Microsoft,  notamment.  Influencés  par   les   pratiques   des   communautés   open   source,   les   développeurs   pressent   leur   management   à   adopter   les   méthodes  agiles  (Scrum,  XP).  Avec  quels  arguments  le  chef  de  projet  peut-­‐il  convaincre  sa  DSI  d'engager   un   projet   agile   ?   Si,   en   parallèle,   il   est   impliqué   dans   un   processus   qualité   de   type   CMMi,   on   mesure   l'ampleur   du   grand   écart   à   accomplir.   Il   doit   se   convaincre   d'abord   que   CMMi   et   méthode   agile   sont   complémentaires,   puis   identifier   un   périmètre   d'essai   et   faire   une   proposition   d'expérimentation.   Puis   faire  le  bilan,  et  recommencer  en  mieux.  Pourquoi  pas  en  offshore…     Ce   qu'en   pensent   “   nos   ”   chefs   de   projet   :   David   Fayon   (La   Poste/DECF)   :   “   ajouter   la   composante   humaine  aux  méthodes  et  rétroplannings  ”   “  Pour  réussir,  un  projet  doit  intégrer  trois  dimensions  :  organisationnelle,  technique,  humaine.  Le  “  chef   de   projet   2.0   ”   ajoute   la   composante   humaine   aux   méthodes   et   rétroplannings.   Il   apporte   une   transversalité   afin   que   chaque   acteur   puisse   acquérir   une   vision   d'ensemble,   des   perspectives,   et   y   65


adhérer. Les  qualités  du  chef  de  projet  sont  l'écoute,  la  prise  en  compte  de  la  diversité  des  cultures  et   des  approches,  la  conciliation  des  talents  des  membres  de  l'équipe,  et  la  répartition  des  tâches  pour  la   réalisation  des  objectifs,  et  ce,  en  adéquation  avec  l'avancement  du  projet.  ”   Ce  qu'en  pensent  “  nos  ”  chefs  de  projet  :  Vincent  Ducas  (Niji)  :  “  du  management  2.0  entre  le  client  et   son  fournisseur  ”   “   Dans   notre   SSII,   nous   avons   adopté   un   management   de   projet   souple   et   collaboratif,   prenant   en   compte   le   nomadisme   de   certains   intervenants   et   le   caractère   multisite   de   nombreux   projets.   La   cohésion   d'équipe   et   l'adéquation   au   besoin   du   client   sont   assurées   par   une   continuité   d'expérience   depuis   l'avant-­‐vente   jusqu'à   la   réalisation.   Nous   privilégions   aussi   un   accompagnement   du   client   parallèle   à   sa   propre   organisation,   plutôt   que   de   lui   imposer   une   méthodologie   trop   souvent   rejetée.   L'utilisation  de  Skype  ou  de  Microsoft  Office  Live  Communications  Server  aide  à  gérer,  entre  autres,  le   nomadisme  des  collaborateurs.  ”   Ce   qu'en   pensent   “   nos   ”   chefs   de   projet   :   Olivier   Parcollet   (Sétao)   :   “   endosser   à   la   demande   le   rôle   d'assistance  sociale  ”   “  Un  projet,  c'est  20  %  de  technique,  40  %  d'humain,  et  40  %  de  juridique.  Il  est  nécessaire  de  sortir  du   cadre   rassurant   de   la   technique   et   de   réapprendre   à   parler   “   en   direct   ”   à   l'autre,   valoriser   ses   compétences,   l'encourager,   l'appuyer   en   cas   de   soucis   et   ne   pas   se   retrancher   derrière   les   termes   du   contrat.   Tout   le   monde   investira   du   coup   la   même   énergie   à   franchir   les   écueils   sans   arrière-­‐pensée.   Un   chef  de  projet  doit  aussi  être  en  mesure  d'endosser  à  la  demande  le  rôle  “  d'assistante  sociale  ”  afin  de   permettre   au   projet   d'atteindre   son   objectif,   même   si,   pour   cela,   on   s'écarte   légèrement   de   la   voie   initialement  prévue.                                           66


Document A3     Le  management    2.0  défini  par  Bertrand  Duperrin     Réflexions   sur   l'entreprise,   le   management,   la   collaboration   et   les   réseaux   sociaux.   Vers   l'entreprise   2.0…   Au   regard   de   ce   qui   précède   (ici   et   là)   on   peut   tenter   de   définir   le   concept   de   management   2.0.   Comme   vous  le  voyez  je  travaille  à  l’affiner  et  toutes  vos  remarques  sont  les  bienvenues.   “Mise   en   place   de   pratiques   managériales   favorisant   l’émission   et   le   partage   de   tout   type   d’information   par  tout  type  d’acteur  à  destination  de  tout  recepteur,  la  mise  en  place  de  pratiques  collaboratives,  le   tout  destiné  à  faire  émerger  une  intelligence  et  des  pratiques  collectives  s’appuyant  sur  le  potentiel  de   l’ensemble  des  collaborateurs  pris  individuellement  dans  l’optique  de  les  amener  à  constituer  une  entité   intelligente  dont  ils  sont  acteurs  sans  pour  autant  se  fondre  en  elle.   La   mise   en   place   de   ces   pratiques   suppose   pour   se   péréniser   l’adoption   d’outils   adéquats   qui   seront   à   la   fois  support  et  facteurs  d’adoption  de  ces  pratiques.   La   démarche   menant   à   ce   double   objectif   amène   à   un   travail   sur   les   pratiques   sociales,  sur  l’adoption   des   outils   aux   pratiques   (voir   la   conception   d’outils   nouveaux),   l’adoption   des   outils   par   les   acteurs   et   la   flexibilisation   des   outils   afin   de   coller   à   la   réalité   des   problématiques   humaines,   sociales   et   organisationnelles  de  l’entreprise”.   Bon…je  crois  avoir  tout  dit  quant  aux  objectifs,  l’importance  de  porter  la  démarche  à  un  niveau  “virtuel”   est   présente,   et   on   sent   bien   que   l’outil   est   indispensable   à   une   diffusion   des   pratiques   mais   qu’il   est   inefficace  sans  ces  mêmes  pratiques..donc  la  dualité  humain/système  qu’il  est  capital  de  prendre  par  les   deux  entrées  à  la  fois  et  non  indépendamment.   Sites  des  écoles  de  commerce   ESCP-­‐Centre  de  Recherche  en  Management  et  Histoire  Financière   Encourager  la  recherche  en  management  et  histoire  financière  à  ESCP  Europe,  dans  le       but   de   faire   de   notre   institution   l’un   des   principaux   centres   d’études   du   développement   du   management,   des   institutions   qui   régissent   le   marché,   et   de   l’histoire   des   techniques   d’analyse   en   management.   European  Management  Journal  Le  European  Management  Journal  (EMJ)  est  une  revue  académi        que   généraliste   couvrant   tous   les   domaines   liés   au   Management.   Editée   et   distribuée   par   Elsevier,   elle   est   publiée  depuis  1982  à  raison  de  six  numéros  par  an.  Elle  fonctionne  de  manière  classique  avec  un  comité   de  lecture  et  une  évaluation  anonyme  des  soumissions.     ESSEC   :   Le   département   Management   développe   l’enseignement   et   la   recherche   sur   les   dimensions   humaines,   organisationnelles   et   stratégiques   de   l’entreprise.   Le   département   regroupe   des   expertises   très  diverses,  ce  qui  lui  permet  d’aborder  les  problèmes  de  l’entreprise  de  façon  multidisciplinaire.     Ses  principaux  thèmes  d’intervention  et  d’axes  de  recherche  se  concentrent  autour  :   •  Du  processus  d’analyse  stratégique  et  de  mise  en  œuvre  des  décisions  prises   •  Des  enjeux  éthiques  et  de  responsabilité  sociale  dans  un  environnement  mondialisé   •  Des  techniques  et  pratiques  de  la  gestion  des  ressources  humaines   67


• Des  défis  de  l’activité  entrepreneuriale  et  les  étapes  du  projet  entrepreneurial   •  De  l'association  des  enjeux  stratégiques  à  des  préoccupations  organisationnelles                                                                               68


Document A4   Transformation  digitale  :  aux  dirigeants  de  montrer  la  voie   Par  George  Westerman  chercheur  au  MIT       Développement  d’une  expérience  client  plus  personnalisée,  mondialisation  des  processus     internes,  nouveaux  modèles  économiques.  Le  numérique  ouvre  de  nombreuses  pistes  de  réflexion  aux   dirigeants  des  grandes  entreprises.  Pour  George  Westerman,  chercheur  au  MIT  qui  vient  de  publier  une   étude  mondiale  sur  ce  sujet  en  collaboration  avec  Capgemini  Consulting,  les  grandes  organisations   peuvent  se  transformer  suffisamment  radicalement  et  rapidement  pour  tirer  partie  de  ces  tendances,   comme  en  ont  témoigné  dans  ces  colonnes  des  dirigeants  du  PMU  et  de  Citröen.  A  condition  d'être   portées  par  la  vision  de  leur  management.         Ce  que  nous  appelons  la  transformation  digitale  -­‐  l'utilisation  de  la  technologie  pour  améliorer   radicalement  la  performance  ou  la  portée  d'une  entreprise  -­‐  est  devenu  un  sujet  majeur  d'intérêt  pour   les  organisations  partout  sur  la  planète.  Dans  toutes  les  industries,  les  dirigeants  peuvent  employer  les   avancées  du  décisionnel,  de  la  mobilité,  des  médias  sociaux  et  des  objets  connectés  -­‐  sans  oublier   l'amélioration  des  usages  de  technologies  plus  traditionnelles  comme  les  ERP  -­‐  pour  remodeler  les   relations  avec  leurs  clients,  les  processus  opérationnels  ou  leurs  modèles  d'affaires.     Cette  mutation  a  transformé  l'univers  des  médias,  de  l'édition  ou  du  divertissement,  où  le  numérique   est  la  cause  de  bouleversements  profonds.  Mais  l'onde  de  choc  est  en  train  de  gagner  rapidement  le  B2C   (Business  to  Consumer,  entreprises  vendant  directement  au  grand  public).  Dans  ces  secteurs,  les   consommateurs  ou  les  pressions  concurrentielles  appellent  la  mise  en  œuvre  de  nouvelles  façons  de   travailler.  La  grande  distribution,  par  exemple,  travaille  activement  à  transformer  l'expérience  de  ses   clients.  Quelques  entreprises  de  la  finance  repensent  aussi  leurs  modèles  économiques,  en  réaction  à  la   crise  financière  et  en  fonction  des  opportunités  que  crée  la  technologie.  Signalons  encore  les  réflexions   des  départements  marketing  d'un  très  grand  nombre  d'entreprises  portant  sur  l'analyse  des  données  et   les  médias  sociaux  afin  de  mieux  comprendre  les  attentes  des  consommateurs.   Un  modèle  pour  la  transformation  digitale   Dans  l'ensemble  des  secteurs  d'activité,  les  entreprises  trouvent  des  opportunités  de  modifier  des  pans   entiers  de  leurs  modes  de  fonctionnement  grâce  aux  technologies  qui  les  rendent  plus  mobiles,  plus   collaboratives  ou  mieux  informées.  Les  entretiens  que  nous  avons  menés  avec  157  dirigeants  de  50   grandes  entreprises  mondiales  (plus  de  1  milliard  de  $  de  chiffre  d'affaires)  nous  ont  conduit  à  définir  un   modèle  pour  la  transformation  digitale  des  entreprises  autour  de  3  grandes  dimensions  :   -­‐  l'expérience  clients  ;   -­‐  les  processus  opérationnels  ;   -­‐  les  modèles  d'affaires.     69


Les changements  les  plus  puissants  sont  ceux  qui  traversent  cependant  ces  différents  domaines.  Comme   ce  leader  de  l'industrie  textile  qui  relie  l'analyse  des  données  recueillies  sur  les  médias  sociaux  et  des   enquêtes  sur  les  préférences  des  consommateurs  à  ses  processus  de  design  numérique  et  de  fabrication   de  ses  produits.     Les  dirigeants  se  posent  souvent  la  question  du  comment  :  comment  aborder  la  transformation   numérique  dans  MON  entreprise  ?  La  première  étape  consiste  à  identifier  un  pan  de  l'organisation  qui   n'atteint  pas  la  performance  escomptée.  Qu'il  soit  inefficace,  non  rentable,  peu  manœuvrable  ou   simplement  pas  au  niveau  espéré  par  la  direction.  Ensuite,  il  faut  envisager  comment  les  technologies   pourraient  amener  de  nouvelles  façons  de  travailler,  déboucher  sur  des  processus  plus  efficaces.  Ils   peuvent  ensuite  se  livrer  à  un  exercice  de  "et  si  ?".  Et  si  nous  étions  plus  proches  des  consommateurs   pour  leur  fournir  un  produit  ou  une  expérience  d'achat  totalement  personnalisé  ?  Et  si  cette  expérience   d'achat  était  cohérente  et  intégrée,  quelles  que  soient  la  nature  de  cet  achat  et  sa  provenance  ?  Et  si  les   salariés  pouvaient  collaborer  sans  frein,  où  qu'ils  se  trouvent  sur  le  globe  ?  Et  si  nous  pouvions  modifier   la  production  sans  préavis  ?  Si  un  de  ces  scénarios  débouche  sur  une  nouvelle  opportunité,  créatrice  de   valeur,  alors  il  faut  poursuivre  l'analyse  et  évaluer  les  conditions  pour  en  faire  une  réalité.   Se  donner  une  vision  claire  de  "l'entreprise  digitale"   Car  il  faut  garder  à  l'esprit  que  le  succès  de  ces  transformations  est  dicté  par  la  vision  qu'impulse  le   dirigeant,  qu'il  soit  à  la  tête  de  l'entreprise  ou  qu'il  en  dirige  simplement  une  division.  Il  se  doit  de  fixer   un  cap.  Comme  de  dire  :  "nous  serons  à  80  %  numérique  dans  quatre  ans".  Ou  encore  :  "notre  cycle  de   conception  de  produit  va  être  accéléré  de  30  %".  Un  autre  dirigeant  va,  lui,  se  focaliser  sur   l'augmentation  rapide  de  la  production  tout  en  réduisant  le  recours  à  la  main  d'œuvre  et  en  améliorant   la  responsabilité  environnementale  de  l'organisation.  Un  dernier  voudra  étendre  son  activité  B2B  à  un   champ  plus  large,  incluant  des  activités  B2C.  La  transformation  digitale  passe  par  une  vision   suffisamment  ambitieuse  (et  non  par  des  changements  incrémentaux).  C'est  ce  leadership  fort,  associé  à   l'innovation  pratique,  venant  du  terrain  et  au  service  de  l'objectif  fixé,  qui  transforme  cette  vision  en   réalité.     Notre  étude  récente  sur  le  sujet  confirme  que,  en  réunissant  ces  conditions,  de  très  grandes  entreprises   savent  se  transformer  de  façon  spectaculaire  grâce  au  numérique.  Faute  de  quoi  de  nouveaux  entrants   peuvent  profiter  de  l'apathie  des  leaders  pour  leur  dérober  des  parts  de  marché.  C'est  ce  qui  est  arrivé   déjà  dans  la  presse  ou  la  distribution  de  livres  au  cours  des  10  dernières  années.  Mais  ces  formes  de   "destruction  créatrice"  ne  constituent  pas  la  destinée  inéluctable  de  toutes  les  industries.  Dans  la   plupart  des  secteurs,  les  changements  sont  suffisamment  lents  pour  que  les  entreprises  installées   puissent  écarter  les  nouveaux  entrants.  Encore  et  encore,  nous  voyons  des  organisations  bien   implantées  sur  leur  marché  trouver  des  voies  pour  exploiter  les  actifs  qu'elles  ont  bâtis  patiemment  au   fil  de  ans  (réseaux  commerciaux  et  de  distribution,  contenus,  produits,  marques,  partenariats,  etc.)  dans   un  nouveau  contexte.       70


Document B1     Le  travail  collaboratif  à  l’heure  du  réseau  social  d’entreprise     "Pourquoi   utilisez-­‐vous   les   réseaux   sociaux   ?",   telle   est   la   question   que   l'Observatoire   Cegos   a   posée   à   1   200  salariés  et  300  responsables  de  réseaux  sociaux  dans  les  entreprises.  Certes,  pour  plus  de  la  moitié   des  répondants,  c'est  naturellement  pour  entretenir  et  agrandir  leur  réseau.  Mais  pour  presque  autant   d'entre   eux,   c'est   pour   effectuer   leur   veille   (44%)   ou   communiquer   avec   leurs   collègues   (41%).   Nettement   moins   de   répondants   se   servent   cependant   de   ces   outils   pour   communiquer   avec   leurs   partenaires  extérieurs  (17%).   Les  réseaux  sociaux,  pour  être  reconnu  par  ses  pairs   A  noter  également  que  près  d'un  répondant  sur  cinq  utilise  ces  outils  pour  être  connu,  ou  reconnu,  par   ses  pairs  (21%)  ou  pour  véhiculer  une  image  positive  de  l'entreprise  (18%).     Ces  résultats,  issus  de  répondants  français,  ne  diffèrent  qu'à  la  marge  de  ceux  obtenus  lors  d'enquête   menée  auprès  d'employés  répartis  dans  le  monde,  à  une  différence  près  :  les  Français  sondés  semblent   moins  enclins  à  utiliser  les  réseaux  sociaux  pour  travailler  sur  des  projets  communs  (voir  ci-­‐dessous)  que   les  autres  employés,  en  moyenne,  dans  le  monde.    

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Document B2     Les  employés  jugent  positif  l'impact  professionnel  des  réseaux  sociaux Les   réseaux   sociaux   ont-­‐ils   une   incidence   négative   sur   la   gestion   du   temps   des   salariés   ?   18%   des   employés   sondés   par   Cegos   l'admettent.   C'est   l'impact   négatif   le   plus   cité   par   les   utilisateurs   eux-­‐ mêmes.   S'ensuit   l'équilibre   entre   vie   personnelle   et   vie   professionnelle,   qui   est   négativement   impacté   par  l'usage  des  réseaux  sociaux  pour  9%  des  employés  interrogés.  Les  réseaux  sociaux  peuvent  en  effet   rendre  de  plus  de  plus  ténue  la  frontière  entre  les  deux  univers.   Des  réseaux  sociaux  qui  améliorent  l'accès  à  l'information     Mais   les   employés   sont   plus   nombreux   à   estimer   l'impact   professionnel   des   réseaux   sociaux   positif.   Parmi   les   bénéfices   professionnels   les   plus   cités   figurent   encore   une   fois   l'accès   à   l'information,   pour   34%   des   sondés.   Un   employé   sur   cinq   estime   également   que   les   relations   avec   ses   collègues   sont   améliorées   grâce   aux   réseaux   sociaux.   Un   employé   sur   dix   juge   que   les   réseaux   sociaux   ont   eu   une   incidence   positive   sur   leur   efficacité   professionnelle.   Ils   sont   deux   fois   moins   nombreux   à   estimer   le   contraire.     Un  employé  sur  dix  juge  que  les  réseaux  sociaux  ont  eu  une  incidence  positive  sur  leur  .  Ils  sont  deux  fois   moins  nombreux  à  estimer  le  contraire.    

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Document B3     Liberté  d'expression  sur  les  réseaux  sociaux  :  les  employés  restent  prudents Les   employés   n'ont   pas   peur   de   s'exprimer   sur   les   réseaux   sociaux   :   45%   indiquent   ne   pas   avoir   de   craintes  du  tout  vis-­‐à-­‐vis  de  leur  employeur.  20%  de  plus  n'en  ont  "pas  trop".  Seuls  20%  expriment  "un   peu"  ou  "beaucoup"  d'inquiétudes.   L'observatoire   Cegos   a   également   demandé   aux   responsables   des   réseaux   sociaux   si   ces   outils   présentaient   des   risques   pour   leur   l'entreprise.   Leur   réponse   est   nettement   plus   nuancée.   Sur   une   échelle  de  1  (risque  faible)  à  10  (risque  élevé),  la  moyenne  des  réponses  se  situent  à  5.4.   L'auto-­‐discipline  des  salariés  sur  les  réseaux  sociaux   "Si   les   salariés   n'ont   pas   peur   de   s'exprimer,   c'est   sans   doute   parce   qu'ils   ont   tendance   à   s'auto-­‐ discipliner.   On   voit   d'ailleurs   que   45%   des   salariés   pensent   qu'ils   n'ont   pas   le   droit   de   parler   de   leur   entreprise   sur   les   réseaux   sociaux   quand   seulement   25%   des   responsables   de   réseaux   sociaux   affirment   avoir  mis  en  place  de  telles  interdictions.  Les  salariés  sont  en  réalité  plus  prudents  que  ce  qui  leur  est   demandé",  ajoute  Philippe  Gerard,  manager  des  formations  digitales  chez  Cegos.    

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Document B4     Réseaux  sociaux  :  les  cadres  plus  enclins  à  un  usage  seulement  professionnel L'usage  des  réseaux  sociaux  diffère  grandement  selon  la  catégorie  socioprofessionnelle  de  l'employé  qui   les  utilise.     Les  cadres  sont  les  plus  nombreux  à  n'avoir  qu'une  utilisation  professionnelle  des  réseaux  sociaux  (12%).   Ils   sont   également   les   plus   nombreux   (42%)   à   les   utiliser   à   la   fois   à   des   fins   professionnelles   et   personnelles.     En  revanche,  les  employés  et  les  ouvriers  utilisent  de  leur  côté  avant  tous  les  réseaux  sociaux  à  des  fins   personnelles  (87%),  comme  les  professions  intermédiaires  (72%).    

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Document B5     L'Entreprise  2.0  expliquée  à  nos  managers  en  10  principes   1  -­‐  Conversation  (plutôt  que  Diffusion)   Tout  comme  les  media  traditionnels  ont  conditionné  l'audience  à  n'être  que  des  consommateurs  passifs,   de  messages  commerciaux  puis  de  produits,  l'organisation  traditionnelle  de  l'entreprise  a  conditionné  les   employés  à  être  des  exécutants  obséquieux  d'ordre  de  travail  disséminés  de  manière  bureaucratique.  Les   deux  sont  des  formes  de  diffusion  :  la  minorité  dictant  les  actions  à  la  masse.     La  mentalité  de  diffusion   n'est  certainement  pas  morte.  Elle  est  juste  devenue  suicidaire.     Internet  invite  à  la  participation.  Ce  support  d'une  conversation  ouverte  et  sans  préjugés  a  conditionné   de  manière  irrévocable  non  seulement  notre  culture  électronique  mais  aussi,  nos  relations  sociales.   Il   va   ainsi   devenir   de   plus   en   plus   délicat   pour   nos   managers   de   nous   faire   accepter   une   communication   unidirectionnelle  (top  down)  lorsque  dans  notre  vie  connectée  de  tous  les  jours,  cette  communication   est  bi-­‐directionnelle.  Contenir  la  latitude  de  notre  communication  à  une  séance  de  5mns  de  questions   /réponses  au  terme  des  grand-­‐messes  des  présentations  des  dirigeants  va  vite  devenir  inconfortable.   2  -­‐  Bottom  up  (plutôt  que  Top  Down)   Il  en  va  de  même  au  niveau  des  choix  technologiques  sur  lesquels  on  va  s'appuyer  pour  développer  de   nouvelles   applications.   Comme   le   souligne   Tim   Bray   :   «  les   décisions   clefs   sur   les   technologies   sont   maintenant  prises  par  les  développeurs  et  non  plus  par  les  dirigeants  au  détour  d'un  parcours  de  golf.  »   Nous   retrouvons   ici   une   tendance   analogue   à   celle   de   la   contribution   des   ouvriers   de   Toyota   sur   les   chaines  de  montage.  Toyota  (entreprise  exemplaire  pour  son  innovation  au  niveau  des  processus)  où  la   contribution  des  employés  à  l'innovation  au  sein  de  l'entreprise  est  permanente  :   L'employé   moyen   de   Toyota   employee   contribue   à   hauteur   de   plus   de   100   propositions   d'amélioration   chaque  année.  Ce  qui  rapidement  s'agrège  et  constitue  des  millions  d'idées.  Très  certainement,  la  plupart   ne   sont   que   des   évolutions   incrémentales   ;   en   fait   la   plupart   ne   sont   probablement   pas   de   nouvelles   idées.   Mais   alors   que   les   idées   valables   sont   importantes,   ce   qui   l'est   encore   plus   c'est   la   culture   qui   entretient  cet  esprit.   Il   ne   s'agit   pas   seulement   d'innovation,   mais   aussi   de   reconnaissance,   de   gratification   et   d'investissement  dans  son  travail.  De  management,  quoi.     3  -­‐  Réputation  (plutôt  que  Hiérarchie)   Un   autre   aspect   fondamental   dans   la   culture   participative   importée   d'internet   est   la   notion   de   Réputation.   Dans   l'entrerprise   1.0   c'est   le   niveau   hiérarchique   et   l'intitulé   de   poste   qui   incarnent   le   statut  du  collaborateur  au  sein  de  l'entreprise.  Cette  notion  est  remplacée  dans  la  culture  internet  par  la   réputation  i.e  l'évaluation  quantifiée  de  la  contribution  de  l'individu  par  ses  pairs.   Cela  élargit  considérablement  le  référentiel  d'évaluation  des  compétences  :  de  l'entreprise  à  internet.  Et   cela  signifie  que  la  réputation  construite  par  un  collaborateur  sur  l'intranet  et  internet  devra  être  prise   75


en compte   d'une   manière   ou   d'une   autre   au   sein   de   l'entreprise.   Inversement,   une   compétence   construite  et  validée  par  un  intitulé  de  poste  au  sein  de  l'entreprise  ne  trouvera  pas  nécessairement  de   légitimité   auprès   des   collaborateurs   si   cette   compétence   n'est   pas   saluée   par   une   réputation   significative  sur  l'intranet/internet.   4-­‐  Emergence  (plutôt  que  Structure)     Il   s'agit   d'un   constat   insurpassable   :   le   Web   fonctionne.   Le   Web   s'est   construit   sans   structure   prédéterminée.   Des   solutions   inattendues   ont   naturellement   émergées   et   ont   été   massivement   adoptées  :  on  appelle  aussi  cela  la  sérendipité.   Ainsi  l'hyper-­‐textualité  a  naturellement  nourrit  la  pertinence  de  Google  et  a  ainsi  contribué  à  classifier  le   web.  Personne  n'a  écrit  dans  le  guide  d'utilisation  du  web  qu'il  fallait  faire  des  liens  sur  d'autres  pages.     5-­‐  Agilité  (plutôt  que  Bureaucratie)   De  le  même  manière  qu'une  gestion  de  projet  agile  (privilégiant  la  transparence,  la  simplicité,  le  contact,   le   management   visuel,   la   simplicité   des   organisations   et   la   confiance)   permettra   d'absorber   les   changements   inévitables   du   cahier   des   charges   sur   la   durée   d'un   projet,   l'entreprise   2.0   aura   une   organisation  agile  qui  lui  permettra  d'absorber  l'émergence  de  nouveaux  outils,  usages  et  relations.     L'agilité   répond   aussi   à   ces   demandes   fortes   de   la   culture   connectée,   à   savoir   le   pragmatisme   radical.   Productivité   plutôt   que   processus,   rapidité   d'exécution   plutôt   que   lenteur   bureaucratique,   releases   fréquentes  etc  ...     6  -­‐Transparence  (plutôt  que  Sécurité)   Avant   toute   chose   il   convient   de   circonscrire   la   transparence.   Celle-­‐ci   ne   s'applique   bien   évidemment   pas  aux  informations  sensibles  et  authentiquement  confidentielles.  Mais  à  toutes  les  autres.   En  discutant  avec  des  managers  on  s'aperçoit  que  la  crainte  principale  suscitée  par  la  transparence  est   celle   de   laisser   transparaître   la   faillibilité   de   leurs   équipes   et   d'eux   mêmes.   Alors   que   ces   erreurs/problèmes  éventuels,  assumées  en  toute  honnêteté  dans  un  contexte  de  confiance  et  adressées   rapidement,  contribuent  à  donner  un  visage  humain  et  à  créer  des  liens  sincères  entre  les  équipes.   A  l'opposée,  la  tentation  sécuritaire  consistant  à  compartimenter  le  savoir  de  l'entreprise  en  silos  et  à   élaborer  des  algorithmes  complexes  de  règles  de  droits  d'accès  ne  contribuent  qu'à  ajouter  des  forces   de   frictions   rédhibitoires   à   la   diffusion   de   la   connaissance,   à   cultiver   un   sentiment   de   paranoïa   et   à   démoraliser  les  troupes.     7-­‐  Réseaux  entrelacés  (plutôt  que  Silos  Hermétiques)   La  transparence  concerne  bien  évidemment  le  partage  d'information  de  manière  verticale  mais  aussi,  et   surtout,  transversale.  Cette  communication  nourrit  alors  l'efficience  en  s'assurant  que  les  employés  de   la  connaissance  travaillent  en  pleine  connaissance  des  priorités  et  stratégie  de  l'entreprise.    

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Par ailleurs,   en   élargissant   le   périmètre   de   connaissance   des   collaborateurs   sur   les   activités   de   l'entreprise,  on  leur  permet  de  se  réapproprier  le  sens  de  leur  contribution  professionnelle  en  donnant   une  meilleure  visibilité  sur  la  finalité  de  cette  contribution.     8-­‐  Simplicité  (plutôt  que  Complexité)   La   simplicité   est   au   coeur   des   principes   agiles.   Et   l'organisation   agile   est   une   composante   primordiale   d'une   approche   2.0.   Il   sera   donc   nécessaire   de   ne   pas   se   laisser   séduire   par   le   charme   mystérieux   et   intellectuellement   stimulant   des   solutions   /organisations   /   processus   complexes   et   de   tendre   vers   la   simplicité  dans  la  mise  en  oeuvre  des  réseaux  sociaux  dans  l'entreprise.   9  -­‐  Technologies  orientées  utilisateur  (plutôt  que  Gouvernance  SI)   Une  des  caractéristiques  principales  identifiées  par  Andrew  McAfee  dans  sa  présentation  sur  l'entreprise   2.0   est   la   notion   d'outils   simples   et   faciles   d'accès.   La   facilité   d'utilisation   et   l'usabilité   sont   ainsi   devenues   des   critères   de   qualité   essentiels   à   l'aune   desquels   on   juge   une   application.   L'immense   différence  entre  les  applications  internet  (Facebook  etc  ...)  et  intranet  :  la  part  de  budget  consacré  au   design  et  à  l'ergonomie  :  environ  10  fois  plus  sur  les  applications  internet.   De   fait,   il   va   devenir   de   plus   en   plus   difficile   d'imposer   à   des   utilisateurs   de   Twitter   ou   Facebook   des   outils   anti-­‐ergonomiques,   inutilisables   et   lents   pour   la   simple   et   bonne   raison   qu'ils   ne   sont   ni   agréables   à  utiliser  ni  productifs.   10-­‐  Confiance  (plutôt  que  Contrôle)   Il  s'agit  du  principe  essentiel  car  c'est  celui  qui  conditionne  tous  les  autres.   Sans   confiance   il   ne   peut   y   avoir   de   transparence   dans   l'information.   Il   ne   peut   y   avoir   de   structure   suffisamment   plastique   pour   laisser   advenir   l'émergence.   Il   ne   peut   y   avoir   de   porte   ouverte   à   la   communication  bottom-­‐up.   Sans  confiance  le  management  ne  s'affirmera  que  dans  la  mise  en  place  de  processus  complexes  pour   circonscrire  le  champ  de  responsabilités  des  employés  de  la  connaissance.  Sans  confiance  il  ne  sera  pas   possible  de  mettre  en  place  une  organisation  agile,  rapide  et  productive.   Sans  confiance,  le  management  ne  pourra  se  résigner  à  délaisser  la  tentation  rassurante   du   contrôle.   Et   n'apparaitra  jamais  l'espace  nécessaire  à  la  mise  en  oeuvre  efficace  d'outils  collaboratifs.                       77


Document B6      

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Document B7       Travail  :  les  femmes  enceintes  toujours  plus  discriminées     Entre   2008   et   2009,   la   Halde   a   observé   une   hausse   de   60%   du   nombre   de   réclamations,   selon   son   rapport   annuel   paru   vendredi.   Licenciement,   rupture   de   contrat,   mise   au   placard...   la   discrimination   prend  plusieurs  visages.      «   Est-­‐ce-­‐que   vous   vous   rendez   bien   compte   qu'on   reproche   encore   aujourd'hui   à   des   femmes   d'être   enceintes?   On   marche   sur   la   tête   !»   tempête   l'avocat   Gilles   Tesson.   Ce   reproche,   il   le   connaît   bien,   puisqu'il  a  defendu  le  cas  de  Véronique*,  licenciée  abusivement  d'un  salon  de  beauté  de  La  Tranche-­‐sur-­‐ Mer,  en  Vendée,  alors  qu'elle  venait  d'annoncer  sa  grossesse.  Fraîchement  signataire  d'un  CDI,  la  jeune   esthéticienne   se   voit   reprocher   de   «bouleverser   le   service»   et   reçoit   une   lettre   de   rupture   de   contrat   quelques   jours   après   cette   annonce.   C'est   le   choc.   Et   le   stress.   Pas   ce   qu'il   y   a   de   plus   recommandé   lorsqu'on   attend   un   enfant.   Mais   Véronique   sait   que   «juridiquement,   son   licenciement   ne   tient   pas   la   route».  Avec  son  avocat,  elle  contre-­‐attaque  et  saisit  les  prud'hommes,  puis  la  Haute  autorité  de  lutte   contre  les  discriminations  (Halde).   Les  pouvoirs  d'investigation  de  la  Halde  lui  permettent  d'auditionner  les  collègues  de  la  jeune  femme,   qui   confirment   qu'elle   a   été   licenciée   parce   qu'elle   était   enceinte.   «Tout   le   monde   le   savait»,   racontent-­‐ ils   alors.   L'Autorité   fait   part   de   ses   observations   devant   les   prud'hommes,   qui   donnent   finalement   satisfaction  à  Véronique.  L'employeur  indélicat  est  condamné  à  lui  verser  18.000  euros  de  dommages  et   intérêts.  »                                       83


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Document B9       Le  télétravail  pour  favoriser  l’insertion  des  personnes  handicapées  dans  l’emploi  public     Mission  du  FIPHFP  :  développer  l’emploi  des  personnes  handicapées  dans  les  fonctions  publiques   La  loi  fixe  au  FIPHFP  la  mission  de  développer  une  politique  publique  destinée  à  promouvoir  l’insertion   professionnelle  et  le  maintien  dans  l’emploi  des  personnes  handicapées  dans  les  3  fonctions  publiques   (Etat,  territoriale,  hospitalière)  ainsi  que  la  formation  et  l’information  de  tous  les  acteurs.   Le  FIPHFP  finance  des  aides,  des  conventions  et  l’intervention  de  partenaires  du  domaine  du  Handicap   pour  permettre  aux  employeurs  publics  d’atteindre  le  taux  de  6  %  de  travailleurs  handicapés  fixé  par  la   loi.   Ce   sont   les   contributions   des   employeurs   qui   ne   respectent   pas   ces   6   %   qui   abondent   le   Fonds   pour   l’insertion  des  personnes  handicapées  dans  la  fonction  publique.       Le  télétravail  au  service  de  l’emploi  des  personnes  handicapées   Au  moment  où  le  Conseil  général  de  l’industrie  travaille  à  la  mission  confiée  par  le  gouvernement  pour   le   développement   du   télétravail   dans   la   fonction   publique,   J.-­‐F.   de   Caffarelli   se   dit   convaincu   que   ce   mode  d’organisation  peut  favoriser  l’insertion  des  personnes  handicapées  dans  le  monde  du  travail.  Le   FIPHFP  a  donc  mis  en  place  une  aide  pour  le  passage  au  télétravail  des  ayants  droits.   Une  adaptation  au  télétravail  qui  doit  être  réalisée  dans  de  bonnes  conditions  pour  favoriser  l’insertion   et   non   pas   conduire   à   le   relégation.     Chaque   télétravailleur   aider   doit   ainsi   conserver   un   lien   suffisant   avec  le  collectif  de  travail  auquel  il  appartient  et  doit  revenir  régulièrement  au  sein  de  son  équipe.                             *   Zevillage.org   :   site   d'information   et   réseau   social   sur   les   nouvelles   formes   de   travail   :   télétravail,   coworking,  travail  à    distance,  mobilité,  auto-­‐entrepreneur   **  FIPHFP  :  Fonds  pour  l'Insertion  des  Personnes  Handicapées  dans  la  Fonction  Publique                                  directeur  :  Jean-­‐François  de  CaffarellI   85


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"L'évaluation  via  les  réseaux  peut  être  perçue  comme  discriminante"   Par  L'Atelier  BNP  Paribas  -­‐  Paris  30  juin  2011       Si   les   outils   collaboratifs   peuvent   stimuler   l'innovation,   juger   les   salariés   sur   leur   utilisation   doit   être   fait   avec  précaution  et  pose  des  problèmes  d'éthique.Entretien  avec  Gérard  Reyre,  sociologue  et  directeur   associé   de  Conseil   et   Recherche,   une   entreprise   qui   regroupe   consultants   et   chercheurs   pour   accompagner  les  projets  d’organisation  des  compagnies.     L’Atelier  :  Comment  des  outils  d’évaluation  présents  sur  les  réseaux  sociaux  peuvent-­‐ils  s’intégrer  en   interne  ?   Gérard   Reyre  :  Je   pense   que   si   l’on   veut   faire   une   évaluation   de   l’utilisation   des   réseaux   sociaux   internes,   il   faut   se   tourner   vers   l’adoption   de   ces   outils   par   l’entreprise   elle-­‐même.   La   création   de   ces   réseaux   peut   révéler   qu’une   organisation   est   insuffisante,   et   ces   outils   collaboratifs   ont   la   fonction   de   parfaire   son   efficience.   Dans   cette   logique,   il   s’agit   donc   de   combler   un   manque   qui   encore   une   fois,   est   propre   à   l’organisation   interne   et   au   fonctionnement   de   l’entreprise.   Le   premier   niveau   d’évaluation   serait  donc  d’apprécier  la  manière  dont  le  management  ouvre  les  espaces  de  communication.   Pensez-­‐vous   qu’à   travers   ces   réseaux,   il   serait   possible   d’identifier   la   contribution   et   la   compétence   des  salariés  ?   Il   y   a   deux   schémas   possibles.   Si   on   se   rapproche   de   l’individu,   ces   outils   d’évaluation   internes   sont   à   considérer   comme   un   nouveau   dispositif   de   contrôle   de   l’activité,   une   manière   postmoderne   de   connaître  les  usages  technologiques  de  communication  du  salarié  avec  autrui.  Or,  rajouter  ces  dispositifs   dans   le   contrôle   des   individus   est   très   dangereux   à   l’heure   où   l'on   parle   beaucoup   de   bien-­‐être   au   travail.  Les  salariés  seraient  ainsi  submergés  par  ces  impositions,  et  selon  l’imprégnation  du  numérique   de   chacun,   ces   méthodes   pourraient   être   perçues   comme   discriminantes.   C’est   donc   une   question   d’éthique.   D’une   autre   manière,   les   réseaux   sociaux   peuvent   avoir   des   usages   positifs   lorsqu’ils   consistent  à  créer  du  lien  social.   Ces  outils  ne  seraient  donc  utiles  que  dans  le  cas  d’une  amélioration  des  systèmes  organisationnels  ?   Effectivement,   ces   réseaux   internes   peuvent   être   des   moyens   de   production   de   connaissance,   et   une   manière  de  stimuler  l’innovation  :  une  piste  intéressante  pour  mieux  se  connaître,  soulever  et  créer  de   nouvelles   problématiques.   C’est   une   source   d’amélioration   de   l’organisation   qu’il   faut   considérer   collectivement.   Il   faut   tout   de   même   souligner   que   nous   sommes   dans   une   période   où   les   93


problématiques de  santé  au  travail  suscitent  de  plus  en  plus  de  préoccupations.  L’essentiel  aujourd’hui,   c’est  de  restaurer  des  modes  de  communication,  de  proximité.  Il  faut  donc  former  du  dialogue  basique   et  dans  ce  cadre,  les  réseaux  sociaux  passent  au  second  plan.   L'évaluation  par  ces  biais  n'est  donc  pas  souhaitable...   Absolument.   Il   faut   se   poser   la   question   de   savoir   en   quoi   ces   outils   collaboratifs   peuvent   participer   à   la   performance   de   l’entreprise.   Et   je   pense   que   la   solution   réside   dans   la   stimulation   à   l’innovation,   la   création   de   liens,   mais   en   aucun   cas   dans   un   rapprochement   de   l’individu,   autrement   dit   une   volonté   d’identifier   sa   contribution   pour   l’évaluer.   On   s’est   déjà   trop   maladroitement   rapproché   des   salariés   pour   en   savoir   toujours   plus.   Il   est   temps   aujourd’hui   de   laisser   les   individus   se   réinstaller   dans   une   communauté   de   base   où   il   est   possible   de   communiquer   dans   le   seul   objectif   d’améliorer   les   compétences  organisationnelles  d’une  entreprise.                                                         94


Document C6                                                                                                                                                                                                                                 Vu  dans  Alternatives  économiques  :  l’ISIS   L'avenir   des   entreprises   passe   par   les   réseaux   sociaux.   Pas   par   Facebook   mais   par   des   systèmes   collaboratifs   internes,   qui   peuvent   être   source   d'innovation   et   de   productivité,   souligne   une   note   de   l'Isis,   centre   de   recherche   de   l'Essec.   Outil   de   communication   souvent   plus   efficace   que   l'e-­‐mail,   le   réseau  social  permet  de  constituer  une  base  d'informations  utilisable  et  alimentée  par  tous,  et  donc  de   faciliter   la   transmission   des   savoirs.   Il   permet   aussi   de   faire   remonter   l'information   glanée   auprès   des   clients  par  les  opérationnels  de  terrain,  ce  qui  peut  d'ailleurs  s'avérer  déstabilisant  pour  le  management.   L'Isis   ne   s'étend   guère   en   revanche   sur   le   risque   accru   de   harcèlement   numérique   qui   pourrait   en   découler  pour  les  salariés.   "   I nnovation,   systèmes   collaboratifs   et   réseaux   sociaux   " ,   Isis,   cahiers   I nnovation   e t   Société   n °   8,   juillet   2 011.                                                   95


Fiche de  lecture  1     Travailler  autrement,  Christelle  Capo-­‐Chichi     Partie  1  Travailler  à  distance     1)   Qu’est  ce  que  le  télétravail  ?   Définition  issue  de  l’accord  national  interprofessionnel  (2005)  :  forme  d’organisation  du  travail  utilisant   les   nouvelles   technologies   dans   le   cas   d’un   contrat   de   travail   ou   le   travail   est   réalisé   en   dehors   des   locaux  de  l’entreprise     2)   Pourquoi  le  travail  à  distance  ?   Avantages  et  inconvénients  pour  les  salariés   →  une  meilleure  qualité  de  vie     Dissociation  du  lieu  de  l’exercice  de  l’activité  et  du  lieu  de  travail  (l’entreprise)   Qd  déménagement  des  locaux,  le  télétravailleur  n’est  pas  concerné   Seuls   impératifs   :   conserver   un   haut   débit,   éloignement   relatif   car   le   travailleur   doit   revenir   régulièrement  sur  le  lieu  de  travail   Diminution  du  temps  des  transports  entraînant  une  diminution  des  coûts  du  carburant  et  de  la  fatigue,   pas  de  pb  qd  mauvaise  météo  ou  grève  des  transports  en  commun   →  meilleur  équilibre  entre  vie  privée  et  vie  professionnelle   Meilleure  gestion  des  pb  quotidiens  et  de  la  vie  de  famille  (parents-­‐salariés)     →  travailler  dans  de  meilleures  conditions  :  calme  (organisation  des  bureaux  en  open  space)  et  pas  de   sollicitations  (ex  :  pause  cafés)  donc  augmentation  de  l’efficacité     Travailler   seul   permet   des   initiatives   perso   et   une   gestion   personnelle   de   son   temps   donc   augmentation   de  l’autonomie   →  maintenir  l’emploi  ?   Bien   pr   la   réinsertion   progressive   après   une   période   d’isolement,   en   cas   de   grossesse,   pour   les   personnes  handicapées   →  risque  de  tout  mélanger  ?   Brouillage  entre  la  frontière  de  la  vie  personnelle  et  professionnelle   Travail  le  soir,  le  WE  et  pendant  les  jours  fériés  et  de  congés     Le  travail  est  ramené  à  la  maison  donc  la  maison  n’est  plus  le  sas  de  décompression  après  une  journée   de  travail  stressante  ou  fatigante   →  Risque  de  se  faire  oublier  par  la  hiérarchie  et  les  collègues   Rencontres  avec  les  supérieurs  =  opportunités  de  promotion     Importance  des  réunions  et  rencontres  informelles  (au  self,  à  la  pause  café,  dans  les  couloirs,  …)     →  Nécessité  de  bonnes  conditions  matérielles  et  une  bonne  sécurité  concernant  la  confidentialité  des   données       96


Avantages et  inconvénients  de  l’employeur     →  un  salarié  satisfait  est  un  salarié  productif  :  meilleure  condition  de  travail,  diminution  du  stress  et  des   temps  de  transport   →   économies   :   optimisation   de   l’espace   et   solution   qd   il   n’y   a   pas   assez   de   place   dans   les   locaux   de   l’entreprise   Diminution  des  frais  de  déplacement,  de  l’usage  de  papier  (numérisation  des  documents)   →  Difficulté  de  mise  en  place  de  ce  nouveau  management   Les  craintes  sont  :   -­‐   le  maintien  d’un  véritable  esprit  d’entreprise   -­‐   la  capacité  à  bien  surveiller  les  travailleurs   -­‐   la  capacité  des  employés  à  s’organiser  de  manière  autonome     -­‐   sécurité  des  données   -­‐   choix  des  salariés  aptes  à  passer  au  télétravail   passage  d’un  management  basé  sur  la  hiérarchie  à  un  management  plus  collaboraitf  et  par  objectifs     →  coûts  supplémentaires  :   Equipement  des  domiciles,  travaux  d’aménagement  et  d’installation,  formation  aux  NTIC     3)   Le  télétravail  au  quotidien   →  la  mise  en  place   Fixer  l’accord  par  écrit  avec  l’employeur  qui  a  un  caractère  volontaire  et  réversible   Fourniture  de  l’équipement  et  des  données  sécurisées  →  coût  financier   Se  prévenir  de  l’isolement  car  il  est  nécessaire  de  préserver  son  intégration  au  sein  de  l’entreprise  (  donc   rencontres  régulières  avec  les  collègues  et  la  hiérarchie   Bien  choisir  son  lieu  de  travail  :  calme  et  proximité     →  les  outils     Sécurisation  en  ligne  :  réseau  privé  via  une  connexion  spécialisée   Communication  courante  et  réunion  à  distance  :  importance  des  mails,  de  la  messagerie  instantanée  et   des  visioconférences  par  webcams   Essor  du  travail  collaboratif   Les  mb  éloignés  sont  autorisés  à  intervenir  sur  des  documents  et  à  en  créer     Mise  en  place  de  réseaux  sociaux  :  facebook,  zevillage  (crée  par  Xavier  de  Mazenod,  réseau  participatif)                       97


Fiche de  lecture  2     La  transparence  en  question  dans  l’entreprise  en  réseau.  Quelques  considérations  éthiques  pour  le   futur,  Pierre-­‐Antoine  Chardel     Pierre-­‐Antoine   Chardel   le   rappelle   :   depuis   XIXème   siècle,   on   cherche   la   transparence   en   communication,   car   elle   va   avec   égalité   et   démocratie,   cf   Armand   Mattelard,   Histoire   de   la   sté   de   l’information.   Pour   la   faire   advenir   :   fluidification   des   échanges   et   dvlpt   voies   de   comm.   XXIème   s   :   transparence   augmente   par   réseaux   numériques   :   «   comment   les   entreprises   peuvent-­‐elles   être   conduites  à  s’interroger  sur  les  csq  éthiques  et  humaines  de  ces  échanges  réticulés  ?  ».       I)  «  L’organisation  réticulée  et  ses  contradictions  »     -­‐>TIC   renvoient   à   un   idéal   de   transparence,   censé   rendre   modes   de   management   +   démocratiques   et   horizontaux.   M.   Chardel   énonce   ensuite   ce   qui   pourrait   être   la   déf   du   management   2.0   :   «   le   management,   jadis   confiné   au   sein   de   l’entreprise   ds   un   espace-­‐tps   délimité,   évolue   désormais   transversalement.  »  Csq  :  identité  de  l’entreprise  plus  «  territorialement  et  culturellement  délimitable  »,   flux   devient   un   principe   organisateur   :   «   plus   besoin   de   partager   le   même   espace   pour   travailler   ensemble  ».     -­‐>Ms   :   compétence   d’une   entreprise   à   être   en   réseau   renvoie   à   une   rationnalité   instrumentale,   but   :   être   +   concurrentielle   à   chercher   les   moyens   les   +   efficaces,   augmenter   tjs   +   communication   et   réactivité…     -­‐>Or  «  la  mise  en  place  d’une  telle  rationnalité  ne  dit  rien  de  la  complexité  humaine.  ».  Pourtt  une  telle   recherche  n’est  «  humainement  pas  sans  ambiguïté  ».  Ex  :  Internet  instaure  un  autre  rapport  au  tps,  pas   le  tps  humain  des  aléas  ms  celui  de  l’instantané,  dc  on  a  svt  l’impression  après  de  perdre  son  tps,  d’avoir   pris  du  retard,  dc  on  essaie  d’être  encore  +  rapide  décalage  entre  rapidité  TIC  et  lenteur  humaine,  cf  D.   Wolton.   -­‐>Csq   :   tension,   stress   car   cadres   croient   devoir   tjs   rép   qd   ils   st   sollicités.   Interactivité   diminue   autonomie.  Cf  Maurizio  Ferraris,  T’es  où  ?  Ontologie  du  téléphone  portable  :  avt  on  «  déplorait  passer   une   après-­‐midi   au   téléphone.   Avec   le   mobile   au   contraire,   ns   sommes   tjs   au   tél.   ».   On   confond   être   joignable   et   être   disponible   (humainement)   risque   de   «   n’être   plus   là   pour   soi-­‐même,   c’est-­‐à-­‐dire   de   négliger   les   moments   de   recentrement   que   nécessite   tt   exercice   de   réflexion   préalable   à   tte   action   sensée.  »  Connexion  permanente  =  servitude  rassurante  et  oppressante.       II)  «  Communication  à  distance  et  resp  éthique  »     A-­‐Pour  que  technologies  soient  vrt  au  service  d’une  mise  en  commun  :     1)   Les  détacher  du  mythe  du  progrès  qui  empêche  retour  critique  sur  elles     2)   Echanges   doivent   être   –   nbreux   pour   retrouver   des   «   rapports   intersubjectifs   authentiques   »   (paradoxe   de   la   communication   mis   en   évidence   par   Simmel)   :   le   silence   est   signifiant.   Retenue   ds   la   communication  pour  réussir  à  transmettre.    

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3) Nous   détourner   des   «   injonctions   qui   éveillent   +   nos   pulsions   que   notre   raison   communicationnelle  »,  ne  plus  communiquer  pour  communiquer.  Ex  entreprise  :  parole  libérée  par  TIC   ne   favorise   pas   meilleure   cmprénsion.   Pire   :   on   ne   connaît   pas   contextes   de   travail   (circ   atténuantes   d’un  message  expéditif,  si  on  est  ds  un  moyen  de  transport  par  ex).     B-­‐Dangers  de  la  distance  en  communication  :   1)   Déresponsabilisation  ds  ce  que  l’on  dit  (car  pas  rigueur  du  face  à  face  à  délien  moral  à  dissout   nos   sens   des   resp   plus   de   perception   des   csq   de   nos   actes   de   parole   àon   peut   +   facilement   être   intransigeant  ou  incivil).     2)   Suivi  par  les  TIC  :  mobiles…  permettent  affectation  optimale  du  personnel.  Autonomie  diminue   et   est   très   illusoire.   Epée   de   Damoclès.   +   de   ctrôle   comme   depuis   le   début   de   l’ère   industrielle   :   «   rationalisation  et  ctrôle  s’inscrivent  ds  forme  d’organisation  ».   3)   On  accepte  ces  dispositifs  de  surveillance,  car     dématérialisation  et  invisibilité  +  fascination  entoure  progrès  technique.       Pourtant  TIC  =  extensions  du  Panoptique  de  Jeremy  Bentham  :  stratégie  fondamentale  du  pvoir  :   faire   croire   aux   sujets   qu’ils   sont   constamment   contrôlés,   qu’aucun   écart   ne   restera   impunià   menace   sanction  constante.  «  La  surveillance  est  permanente  ds  ses  effets,  même  si  elle  est  discontinue  ds  son   action  ;  l’actualité  de  son  exercice  devient  inutile.  »  «  Les  détenus  st  ds  une  situation  de  pvoir  dont  ils   sont  eux-­‐mêmes  porteurs.  ».  A  permis  inventions  :  hôpitaux,  écoles,  usines,  surveillance  de  l’Etat  partt.     Or,  par  les  TIC,  dispositif  panoptique  évolue  :  de  +  en  +  de  contrôle  à  distanceet  instantané,  cf  Nicolas   Green   :   les   portables   contrôlent   individus   ;   considérés   comme   «   allant   de   soi   »,   se   «   normalisent     en   devenant  un  aspect  de  la  vie  sociale  acceptable  et  accepté  ».       S’affranchir  du  tt  communicationnel=  se  sentir  -­‐  performant  ou  marginalisé.       III)  Comment,  en  entreprise,  une  rupture  avec  ce  tout-­‐transparent  pourra  avoir  lieue  ?     1)   Il   faudrait   prendre   mesure   des   risques   et   des   lim   de   la   communication   en   réseau   et   de   l’imaginaire  qui  la  sous-­‐tend.  Francis  Jauréguiberry  ,  sociologue  :  prise  de  cs  doit  se  faire  ds  prochaines   années   autour   du   droit   à   la   déconnexion   et   à   l’isolement,   de   refuser   d’être   partt   et   tt   le   tps   joignable,   «   droit  à  la  dignité  des  pers  qui  ne  sauraient  être  réduites  à  des  fonctions  ou  à  des  ressources  contrôlables   et   corvéables   à   distance.   »,   pas   égal   fuite   ou   enfermement.   Tmps   déconnecté   =   él.   de   négociation   entre   cadres  et  leurs  supérieurs.     2)   Management   +   humain   si   approche   +   significative   des   TIC   =   soucis   techno   et   ontologique   :   redéfinir  l’être-­‐ensemble  en  prenant    TIC  en  compte.  Managers  doivent  apprendre  à  travailler  avec  TIC   sans  en  être  fascinés,  et  garder  singularités  individuelles  :  «  tt  le  mde  ne  pouvant  être  soumis  à  la  même   culture  de  l’immédiateté  et  de  l’interactivité.  »   3)   Mise   en   place   de   chartes   de   bons   usages   des   TIC   ds   les   organisations,   «   valorisant   une   appropriation  +  riche  de  sens  des  médiations  technologiques  ».           99


Fiche de  lecture  3       Maîtres  ou  esclaves  du  numérique  ?  2029  :  Internet,  notre  second  cerveau,   Benoît  Sillard     Chapitre  3  :  Comment  devenir  un  artisan  de  la  connaissance  ?  Le  nouvel  esprit  du  travail     Dps  2  siècles,  les  éco  progressent  par  «  création  destructrice  »  (suppression  de  certaines  act  pr  en  faire   émerger  de  nvelles)   Ajd,  «  économie  du  savoir  »  qui  dessine  une  «  société  de  l’esprit  »   Ere   du   numérique   →   modif   du   bassin   des   emplois   et   de   la   manière   de   T   (séparation   floue   entre   vie   privée  et  perso,  désir  d’autonomie  plus  affirmé,  connexion  permanente  entre  les  collaborateurs  d’une   ent)  →  nvel  écosystème  d’information  pr  le  management  et  les  RH   Début  de  notre  siècle  :  Google  qui  incarne  une  nvelle  manière  de  T   Innovation  =  moteur  de  la  croissance     I)   Economie  du  savoir  :  du  muscle  à  l’esprit   Ere   indus   →   T   physique   puis   automatisation   et   robotisation   →   savoir-­‐faire   technique   demandé   pr   maîtriser  les  outils     =˃  Disparition  progressive  du  T  physique  pr  un  T  de  l’esprit     →   passage   d’une   économie   fondée   sur   le   muscle   et   la   matière   à   une   économie   fondée   sur   l’esprit   et   l’information     Changement   de   la   nature   et   du   rythme   de   la   création   de   valeur   ac   celui  de  la  numérisation  :  immatériel   prime   s/   le   matériel,   intelligence   =   facteur   de   succès,   maîtrise   des   techno   et   de   la   communication   =   indispensable,   sobriété   et   respect   environnemental   =   garants   de   la   croissance,   imp   d’une   qualité   répondant  à  l’attente  et  à  la  demande  des  conso,  domination  du  «  travailleur  intellectuel  »     II)   Entreprise  et  management  :  de  Ford  à  Google  …  et  au-­‐delà   Chaque  époque  est  marquée  par  un  mode  de  management  :  fordisme,  toyotisme,  2.0   Caractéristiques  du  modèle  2000-­‐2010  inspiré  de  l’informatique  et  de  l’Internet  triomphant  :   -­‐   des  étapes  courtes,  des  objectifs  précis   -­‐   des  équipes  petites,  connectées  et  autonomes   -­‐   équipement  TIC     -­‐   jugement  des  pairs,  méritocratie  et  réputation   -­‐   règle  des  20%  (obj  fixés  par  l’ent  ds  80%  du  tps  de  T  des  salariés  et  20%  pr  les  recherches  perso)     -­‐   changer   les   règles   et   oublier   les   idées   reçues   :   prime   donnée   à   l’audace,   l’imagination   et   la   créativité   -­‐   le  plaisir  avant  tout     III)   Les  métamorphoses  du  travail  à  l’âge  numérique   Ph.  Bernoux  :  «  Il  se  construit  […]  dans  la  relation  de  travail,  une  identité  et  une  relation  sociale,  ce  qui   veut  dire  que  le  travail  ne  peut  être  réduit  à  la  seule  fonction  de  gagner  sa  vie  »   Les  tendances  pr  le  travail  à  l’âge  du  numérique  :   100


-­‐ estompage   entre   la   barrière   travail-­‐loisirs   et   bureau-­‐domicile   (d’ici   2020,   50%   de   la   pop   active   pourrait  télétravailler)   -­‐   nécessité  d’une  déconnexion  temporaire  des  flux  (but  :  éviter  le  «  burnout  »)     -­‐   porosité   de   la   frontière   entre   entreprise   et   société   :   l’ent   dépend   de   sa   capacité   de   répondre   de   ses  actes  et  à  dialoguer  avec  ses  interlocuteurs,  mais  aussi  à  montrer  son  «  utilité  sociale  »     Conclusion   «  économie  du  savoir  »  →  mobilisation  de  plus  en  plus  imp  de  la  matière  grise  et  des  TIC  ds  la  création   de  valeur   Evolution   accompagnée   de   tensions   :   il   faut   que   les   ind   soient   formés   à   ces   enjeux   pr   qu’ils   ne   subissent   pas  ces  évolutions  mais  qu’ils  en  profitent   Me  T  à  l’ère  du  numérique  doit  concilier  rigueur  des  objectifs  et  flexibilité  de  leur  mise  en  œuvre     Nécessité  de  cette  nvelle  ère  :  LA  CONFIANCE     Chapitre  4  :  Quelles  sont  les  voies  d’une  analyse  personnelle  ?  Maîtres  ou  esclaves  de  l’information     Gestion   active   de   l’info   →   moyen   de   bâtir   une   réflexion   autonome,   de   diversifier   ses   sources   et   de   participer  à  des  projets  collectifs     Importance   du   partage   de   la   connaissance   qui   n’est   possible   que   si   participation   active   à   la   construction   du  sens  individuel  et  collectif  de  l’existence  à  l’ère  de  l’information  généralisée     I)   Homo  zappiens  :  l’Internet  nous  rend-­‐il  idiot  ?   «   l’homme   craint   le   trop-­‐plein   d’informations   depuis   toujours,   et   chaque   génération   essaie   d’imaginer   les  conséquences  que  pourrait  avoir  la  technologie  sur  nos  esprits  et  nos  cerveaux  »  Vaughan  Bell     II)   Comment  fonctionne  l’esprit  humain  à  l’âge  électronique  ?   L’esprit   humain   n’est   pas   une   page   blanche   sur   laquelle   viendrait   s’inscrire   n’importe   quelle   action   ou   info   mais   il   possède   une   étonnante   plasticité   (il   est   capable   de   s’adapter   à   des   milieux   changeants,   et   non  de  les  subir)     Le  cerveau  humain  s’adapte  à  des  nvelles  sources  d’informations  sur  son  environnement  mm  si  inégalité   d’adaptation/adaptabilité  entre  les  êtres  humains   III)   Six  règles  pour  survivre  dans  la  jungle  cognitive   -­‐   organiser   les   flux   (les   sources   abondent   mais   aucun   utilisateur   ne   peut   les   absorber   en   intégralité  →  il  faut  les  trier)   -­‐    hiérarchiser  l’urgence  :  «  écologie  de  l’esprit  »  de  B.  Stiegler   -­‐   Vérifier  l’information  (indice  :  le  nb  de  personnes  l’ayant  consulté,  recommandation  des  pro,  …  ;   le  principe  du  digg-­‐like  :  vote  s/  l’info  diffusée)     -­‐   Concentrer  l’attention  :  l’attention  relève  de  la  gestion  du  tps   -­‐   Produire  la  synthèse  :  le  tout  est  supérieur  à  la  somme  des  parties,  l’imp  n’est  pas  d’accumuler   les  info  mais  de  construire  une  relation  logique  entre  elles  pr  construire  un  savoir  ou  une  connaissance   →  mutation  du  siècle  :  la  dimension  collective  et  collaborative  (clé  de  l’évolution  =  apprendre  à  partager   les  connaissances)    

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-­‐ Ajouter  une  valeur  personnelle  :  l’internet  procure  des  outils  pratiques  pr  accéder  aux  analyses   d’un  thème  donné  et  d’en  produire  la  synthèse       Chapitre   5   :   Comment   bénéficier   de   l’intelligence   collective   et   de   la   production   collaborative   ?   Le   temps  du  social  knowledge     I)   Intelligence  collective  et  auto-­‐organisation     Bouleversement  de  la  vision  de  l’intelligence  collective  par  le  web  2.0  :  les  applications  permettent  aux   internautes  de  produire  eux-­‐mm  du  contenu  et  le  soumettent  à  la  validation  des  autres  internautes  qui   peuvent  le  commenter  →  création  de  l’écosystème  de  l’information   Implication  maximale  des  internautes  s/  des  plateformes  →  tjrs  une  rep  qui  est  de  +  en  +  pertinente     Pierre  Lévy,  professeur  à  l’université  d’Ottawa  =  1  des  1ers  à  avoir  montré  la  montée  en  puissance  de   l’intelligence  coll’  →  def  :  «  mise  en  valeur  et  relance  mutuelle  des  singularités  »  (P  Lévy,  L’Intelligence   collective.  Pour  une  anthropologie  du  cyberespace,  La  Découverte,  1994)  =˃  cyberespace  =  «  mémoire   universelle  »     II)   Production  collaborative  et  réseau  ouvert     Ex  :  wikipédia  est  la  collaboration  massive  d’une  multitude  d’ind  séparés     Les   générations   émergentes   s/   le   m   du   T   sont   des   «   webacteurs   »,   cad,   ils   ne   sont   plus   passifs   face   à   l’info  et  ils  fondent  leur  socialisation  s/  la  relation  horizontale     Difficulté   :   relation   intellectuelle   de   l’ent   ac   ces   nveautés   →   celles   qui   réussissent   sont   celles   qui   profitent  du  gd  nb  dans  un  climat  de  confiance  et  non  celles  qui  pensent  ds  un  mode  fermé  et  défensif   dans  un  climat  concurrentiel     Ex  :  Google,  Amazon,  Facebook     Fondement   du   T   collaboratif   :   confiance   s/   base   horizontale   et   non   verticale   →   pas   sur   mode   hiérarchique,   ni   s/   un   cloisonnement   de   la   discussion   (ce   n’est   pas   l’anarchie   pr   autant   !   car   il   y   a   des   règles  de  fonctionnement  adaptées  !)   Principe  :  tout  le  monde  peut  proposer  une  création,  une  modification,  une  suggestion     Logique   de   partage   →   diminution   des   coûts   et   des   risques   (mutualisation   des   engagements   et   des   investissements)     →   ex   :   Sanofi-­‐Aventis   a   signé   un   accord   ac   Aviesan   (organisme   fédérateur   de   recherche   publique   biomédicale  en  Fr)     Enjeux   des   sites   fondés   s/   le   social   knowledge   :   inciter   des   experts   disséminés   à   s’exprimer   s/   des   sujets   qu’ils  maitrisent  et  dissuader  ceux  qui  le  connaissent  peu  ou  pas     III)   Après  Babel  :  vers  une  traduction  multilingue  instantanée     Principal  obstacle  :  barrière  de  la  langue     →  imaginer  un  monde  ac  des  traductions  automatiques  en  tps  réel     Conclusion     -­‐   «  l’image  du  monde  numérique  est  svt  celle  d’un  hô  seul  devt  son  écran,  atome  perdu  ds  une   foule   innombrable.   Rien   de   plus   faux   :   le   monde   virtuel   est   d’abord   un   monde   de   lien,   c'est-­‐à-­‐dire   de   partage   et   de   coopération.   Sur   un   réseau,   ts   les   points   sont   connectés,   1+1   ne   fait   pas   2,   mais   bien   davantage.  »   102


→ l’interconnexion  est  appelée  :  le  «  social  knowledge  »     -­‐   intelligence  collective  →  avis  de  milliers  d’experts  et  de  millions  d’amateurs  →  +  pr  l’économie   et  nvel  indicateur  des  évolutions  sociales   -­‐   bouleversement   des   modes   d’apprentissage,   des   mentalités   et   de   l’organisation   des   entreprises   par   le   T   collaboratif   :   «   moins   d’autorité   et   plus   de   consensus,   moins   de   fermeture   et   plus   de   transparence,  moins  d’individualisme  et  plus  d’altruisme,  moins  d’isolement  et  plus  de  responsabilité  »   -­‐   obstacles  majeurs  :  la  dispersion  et  l’incompréhension  linguistique  entre  6.5  milliards  d’individus                                                                     103


Fiche de  lecture  4       «  Etat  des  lieux  des  pratiques  de  négociation  sur  le  télétravail  dans  les  entreprises  en  France  »     I/  Qu’est-­‐ce  que  le  télétravail  ?     2   types   de   télétravail   :   régulier   (mode   d’org   habituel   pr   le   salarié,   alternance   entre   T   ds   l’ent   et   à   domicile  →  modif’  des  relations  au  travail)  &  occasionnel  (effectué  de  manière  épisodique)     →  ne  pas  confondre  car  différence  de  flexibilité     Base  du  télétravail  :  le  volontariat  amenant  à  la  signature  d’un  contrat  officiel  entre  salarié  et  employé   →  la  demande   peut  émaner  du  salarié  comme  de  l’ent  mais  il  n’y  a  aucune  pression  ds  l’acceptation  de   ce  mode  de  T      →  rôle  de  la  Cour  de  Cassation  :  s’assurer  de  l’accord  du  salarié  lorsque  la  D  vient  de  l’ent  (arrêt  du  20   octobre  2001)     Les   personnes   éligibles   :   ceux   dont   la   présence   physique   au   sein   d’une   équipe   dans   l’ent   n’est   pas   fondamentale,  ceux  pvant  T  de  manière  autonome     Les   «   exclus   »   de   ce   syst   sont   les   salariés   à   TP,   les   salariés   qui   ne   sont   pas   au   forfait   jour,   les   salariés   n’ayant   pas   suffisamment   d’ancienneté   ds   l’ent,   les   salariés   à   domicile   en   situation   d’astreinte,   les   stagiaires  et  apprentis     Rq  :  situation  particulière  des  salariés  commerciaux     Il   existe   différente   motivation   ds   la   mise   en   place   du   télétravail   (locaux   trop   petits,   recherche   d’une   meilleure   efficacité   professionnelle,   réduction   de   l’absentéisme,   réduction   des   tps   de   transport,   diminution  des  accidents  de  la  route  survenant  sur  le  trajet  travail/domicile,  diminution  de  l’emprunte   environnementale  dans  le  cadre  de  la  parution  du  livre  vert,  Green  IT,  organisation  mieux  adaptée  aux   pers  connaissant  des  difficultés  momentanées  comme  une  grossesse  ou  des  problèmes  d’ordre  familial   ou  permanente  pr  les  pers  handicapées,  volonté  de  favoriser  une  meilleure  conciliation  entre  vie  perso   et  professionnelle,  meilleur  aménagement  du  territoire)     Il   existe   différents   lieux   pr   télétravailler   :   à   la   résidence   principale   (le   plus   svt),   à   la   résidence   secondaire   (en  émergence)  et  dans  un  lieu  tiers  (ex  :  question  s/  les  pers  dt  le  domicile  n’est  pas  ds  le  mm  pays  que   l’ent)     →  questions  :  matériel  informatique  et  présomption  d’accidents  du  T       II/  Les  règles  de  mise  en  œuvre     Le  télétravail  peut  ê  vue  comme  une  récompense  →  risque  :  dénonciation  d’un  choix  «  à  la  tête  du  client   »  et  création  d’une  discrimination  entre  les  salariés     →  existence  d’un  cadre  juridique  donné  par  l’Accord  National  Interprofessionnel     Dépôt  de  la  demande  :  par  écrit  et  motivée,  faite  par  le  salarié  ou  l’employeur  →  accord  et  réalisation   dans  un  cadre  strict  et  préalablement  défini     Si  différend  entre  salarié  et  employeur,  alors,  c’est  le  resp  hiérarchique  qui  est  le  dernier  décideur    

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Parfois, pb  car  la  motivation  est  extraprofessionnelle  et  est  la  traduction  d’une  volonté  d’éloignement   causée  par  un  mal  être  au  sein  de  l’ent  (vis-­‐à-­‐vis  des  collègues,  de  la  hiérarchie  ou  des  conditions  de  T   jugées  mauvaises)      →  l’éloignement  physique  peut  masquer  un  pb  d’organisation  ou  de  condition  de  T     Ap  la  signature  du  contrat  :  période  d’adaption  obl  pdt  laquelle  le  salarié  accompagné  par  un  manager   suit   une   formation   pr   s’adapter   à   son   nveau   mode   de   T   et   après   laquelle   l’opportunité   peut   être   reconduite  en  vue  des  résultats  obtenus  pdt  la  période     →  principe  de  «  double  réversibilité  »  (par  le  salarié  et  l’employeur)  si  le  télétravail  ne  convient  pas     Le  télétravailleur  a  de  nveaux  devoirs  ds  le  cadre  de  son  nveau  mode  de  T  :   -­‐   respect  du  calendrier  des  échéances  fixé  par  l’employeur   -­‐   respect   du   matériel   devant   ê   entretenu   et   financé   par   l’employeur   qui   peut   restreindre   l’utilisation  des  machines  à  un  usage  strictement  pro   Idem  pr  l’employeur  :   -­‐   obligations   de   santé   et   de   sécurité   (prévention   des   risques   pro   et   pénibilité   du   T   ;   action   d’information  et  de  formation  ;  mise  en  place  d’une  organisation  et  de  moyens  adaptés  à  la  réalisation   du  T     -­‐   aménagement  de  l’espace  au  domicile  du  Tlleur  (le  poste  de  T  est  l’élément  clef  dans  l’efficacité   dc   il   faut   de   bonnes   cond   de   T   et   éviter   l’intrusion   de   la   vie   perso   dans   la   vie   pro   et   inversement   qui   diminuerait  l’efficacité  du  Tlleur)     -­‐   visites  du  lieu  de  T  règlementée  dans  le  cadre  du  respect  de  la  vie  privée  et  pvant  ê  assurées  par   un  médecin  du  T  ou  un  technicien  conseil  de  la  CARSAT   -­‐   conformité   des   installations   électriques   obl   (certificat   de   conformité   technique   ou   attestation   s/   l’honneur  expliquant  le  coût  du  certificat  de  conformité  à  la  charge  de  l’employeur)     -­‐   prévention   des   accidents   à   domicile   qui   sont   très   peu   nb   car   la   majo   a   lieu   pdt   les   trajets   (domicile/T)     -­‐   respect  des  congés  (période  pdt  laquelle  le  salarié  ne  T  pas)     -­‐   respect  de  la  vie  privée  du  salarié  mm  si  les  moyens  de  communication  permettent  de  contacter   H24  le  salarié  →  définir  des  plages  horaires  précises  et  ne  pas  confondre  plages  de  disponibilités  où  le   salarié  est  joignable  et  plage  de  T     Recommandation  pr  les  courriels  :  ne  pas  répondre  dans  l’immédiateté  car  si  agressivité  alrs  réponse  /s   la  colère  et  la  qualité  de  la  rep  n’est  pas  optimale  en  situation  d’isolement  et  d’urgence  si  la  question  est   complexe     →  rapport  de  l’ORSE  de  octobre  2011,  «  pour  un  meilleur  usage  de  la  messagerie  électronique  dans  les   entreprises  (cf.  fiche)  :  but  de  ces  recommandations  =  limiter  la  perte  de  tps,  la  dépendance  au  média,  la   surcharge  informationnelle,  le  conflit  et  le  stress  causé  par  un  sentiment  d’urgence  permanent     Equipement  du  Tlleur  doit  resp  l’accord-­‐cadre  euro  prévoyant  la  fourniture  du  matériel  nécessaire  à  la   réalisation  du  T  et  la  décision  de  l’ANI  (obl  de  l’employeur  d’adaptation  et  d’entretien  du  matériel)     →   réflexion   des   ent   s/   les   csq   d’une   panne   électrique   ou   informatique   entraînant   une   incapacité   de   T   des  téléTlleurs     Coût  d’indemnisation  de  l’installation  du  matériel  à  domicile  :   105


-­‐ remboursement  s/  la  base  d’un  forfait   -­‐   prise  en  charge  directe  des  abonnements  (internet,  téléphone)   -­‐   remboursement  s/  justificatifs  de  factures   →  résultat  d’accords  s/  la  prise  en  charge  des  frais     Rq  :  indemnisation  particulière  pr  le  télétravail  occasionnel     Question  de  l’assurance  :  elle  doit  vise  l’espace  au  domicile  dédié  à  l’act  pro  ainsi  que  le  matériel  et  les   équipements  →  elle  fait  l’objet  d’un  nveau  contrat  ou  d’une  extension  du  contrat  déjà  existant     Existence  d’une  charte  informatique  ds  laquelle  se  trouve  une  clause  de  protection  des  données  et  de   confidentialité  ou  un  règlement  intérieur  dans  lequel  se  trouvent  ces  conditions  exposées  à  l’ensemble   des  salariés  et  consultable  par  le  comité  de  l’ent       Prévention  du  risque  d’isolement  ou  de  la  perte  du  lien  social  entre  collègues  par  :   -­‐   détermination  du  nb  de  jours  de  télétravail   -­‐   organisation   de   réunions   coll   auxquelles   tous   les   Tlleurs   participent   (ANI,   art   9   :   «   rencontrer   régulièrement  sa  hiérarchie  (…)  ses  collègues  et  avoir  accès  aux  informations  et  activités  sociales  »     -­‐   mise  en  place  de  formations  suivies  par  les  managers  et  salariés     2  enjeux  majeurs  :   -­‐   la  représentation     Fr   =   culture   du   présentéisme   →   mauvaise   image   du   télétravailleur   auprès   des   collègues   et   de   la   hiérarchie  (sentiment  de  favoritisme/qqu’un  d’abs  physiquement  =  qq’un  qui  ne  T  pas)  =˃  risque  de  pb   ds  l’évolution  de  la  carrière  pro  et  de  nuisance  dans  le  jeu  du  bon  fonctionnement  du  collectif  de  T     -­‐   cmt  mesurer  la  charge  de  T  ?     La   charge   ne   doit   pas   varier   entre   ceux   présents   et   ceux   qui   T   chez   eux   :   principe   d’égalité   entre   l’ensemble  des  salariés     →  CONTRAT  DE  CONFIANCE  (élément  central  ds  le  bon  fonctionnement  de  ce  mode  de  T)   Pb  :  surinvestissement  des  Tlleurs  pr  prouver  qu’ils  T  et  qd  abs  de  distinction  entre  plage  de  disponibilité   et   plage   de   T   →   arrêt   du   29   juin   2011   de   la   Cour   de   Cassation   :   «   le   droit   à   la   santé   et   au   repose   fait   partie  des  exigences  constitutionnelles  »   2   situations   possible   pr   les   salariés   :   forfait   annuel   ou   mesure   horaire   (ds   ce   cas,   la   duréee   effective   doit   ê  connue  par  la  hiérarchie)     →  cmt  faire  pr  les  heures  supplémentaires  ?  (calcul  et  paiement  ou  récupération  sous  forme  de  congés)       III/  Suivi  du  dispositif     Télétravail  →  modif  de  la  relation  entre  salariés  et  salarié/hiérarchie  et  modif  du  mode  de  T  →  il  faut   être  vigilant  s/  le  suivi  des  dispositifs  car  risques  de  dérive  :   -­‐   téléT  =  «  zone  de  non  droit  »  et  de  traitement  «  à  la  tête  du  client  »   -­‐   culture  du  présentéisme  →  image  négative  du  télétravailleur   =˃  importance  dans  l’égalité  de  traitement  :  les  téléTlleurs  ont  les  mm  droits  que  leurs  homologuent  qui   T  s/  place  (égalité  en  matière  de  droit  collectif  imposée  par  l’ANI)    

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Mais, difficultés   en   réalité   car   moins   visibles   auprès   des   resp   et   perçus   comme   privilégiés   ou   moins   motivés     Existence  d’instance  de  suivi  selon  les  étapes  du  processus  :   -­‐   dans   la   phase   d’expérimentation   et   de   mise   en   place   :   Commission   de   suivi   et   référents   (pr   faciliter  le  déploiement)   -­‐   après   la   mise   en   place   (pr   voir   ce   que   devient   le   télétravail   et   se   prémunir   contre   d’éventuels   écarts   de   traitement)   :   commission   de   suivi   ad   hoc,   Comités   d’établissements,   d’entreprise   ou   centraux,   CHSCT,  médecine  du  T,  indicateurs  de  suivi       Conclusion     Une  entreprise  qui  négocie  s/  le  télétravail  doit  s’interroger  sur  :   -­‐   la  parité  hô/femmes   -­‐   l’équilibre  entre  vie  perso  et  pro   -­‐   l’emploi  des  pers  handicapées   -­‐   la  prévention  des  risques  psychosociaux     -­‐   l’aménagement  du  tps  de  T     -­‐   l’emploi  des  seniors   -­‐   le  plan  de  déplacement  d’une  ent   -­‐   la  gestion  prévisionnelle  des  emplois  et  compétences  (GPEC)                                             107


Fiche de  lecture  5     «  Le  management  2.0  ou  la  fin  de  l’entreprise  ?  »     Banalisation  du  Web  →  modif  des  relations  éco  et  modif  des  postulats  du  management     Changement   :   le   choix   d’investissement   et   la   capacité   pdtives   viennent   désormais   d’une   communauté   ouverte  d’individus  autonomes  et  surinformés       A  chq  étape  ds  l’évolution  des  théories  du  management,  des  profils  type  de  l’entreprise  du  futur  sont   dressés.     Constat  :  faible  évolution  des  pratiques  en  un  siècle.  L’entreprise  souple,  ouverte  et  collaborative  reste   un  idéal.     Nvelle   quête   de   l’entreprise   du   futur   :   le   management   2.0   →   exemples   :   Apple   Store   et   peopleforcinema.com   -­‐  Record  d’Apple  :  avoir  mis  au  point  et  commercialiser  autant  de  logiciels  en  si  peu  de  temps  (18  mois  !)     -­‐   Particularité   de   peopleforcinema.com   :   possibilité   pr   les   internautes   d’investir   dans   la   distribution   cinématographique  en  versant  20  €  au  minimum  &  qd  succès  alrs  perception  d’un  %  des  recettes       Théoriciens  principaux  de  l’organisation  :   -­‐   Taylor  →    taylorisme  :  organisation  scientifique  du  travail   -­‐   Weber   →   bureaucratie   :   org   fondée   sur   le   respect   de   règles   rationnelles   censées   mettre   fin   à   l’arbitraire  et  au  bon  vouloir       Le  management  1.0  :   «  Management  »  vient  de  l’italien  :  «  tenir  les  rênes  d’un  cheval  »,  maneggiare   Forme  classique  du  management  faisant  face  à  3  dilemmes  :   -­‐   organisation  ou  marché  :  les  transactions  doivent-­‐elles  être  réalisées  au  sein  d’un  marché  ou  à   l’intérieur  d’une  organisation  ?  (cf.  Ronald  Coase,  prix  Nobel  d’éco)   -­‐   exploration  ou  exploitation   -­‐   autonomie  ou  coordination       Le  management  2.0  :   C’est  l’application  de  technologies  collaboratives  issues  du  Web  2.0  à  des  pbmatiques  de  management   tq  :   -­‐   la  collecte  et  le  traitement  d’infos   -­‐   la  résolution  des  pb   -­‐   la  créativité   -­‐   le  choix  d’investissement   -­‐   la  prise  de  décision   Elle  entraîne  la  dilution  des  contours  de  l’ent,  l’innovation  ouverte  et  la  coconception  de  l’offre     108


Les tâches   du   management   glissent   vers   la   communauté   →   remise   en   question   de   l’ent   au   sein   traditionnel  car  l’org  ne  repose  plus  sur  les  relations  salariales  →  fin  de  l’entreprise  ?  il  faut  réinventer   les  relations  au  T  en  essayant,  pr  l’entrepreneur,  de  tjrs  fédérer  les  ind  autour  de  sa  vision   Web   2.0   :   «     ensemble   d’outils   et   de   sites   qui   encouragent   la   collaboration   et   la   participation   »   (Tim   O’Reilly)    →  les  panoplies  du  management  2.0  sont  :   -­‐   les  réseaux  sociaux   -­‐   la  messagerie  et  la  messagerie  instantanée   -­‐   les  forums,  blogs  et  podcats     Particularité  de  ces  technologies  :  être  COMMUNAUTAIRES,  ce  n’est  pas  des  médias  à  sens  uniques  mais   des  plateformes  de  communautés  d’internautes     Les  4  usages  du  management  2.0  :   -­‐   la   prédiction   :   création   de   marchés   prédictifs   en   ligne   pr   tester   le   succès   des   nveaux   pdts   (newsfutues.com  ;  Hollywood  Stock  Exchange  :  dps  1996,  il  a  prédit  80ù  des  nominations  aux  oscars)   -­‐   la  résolution  des  problèmes  :  les  pbs  de  R&D  sont  soumis  aux  communautés  de  Reurs  en  ligne,   existence  de  forums  de  collects  d’infos  (ex  :  gpspassion.com  qui  donne  des  infos  tjrs  actualisées)   -­‐   la  créativité  :  nveaus  B&S     AppleStore,   Linux,   Mozilla,   Wikipédia   (2009,   seuls   5   employés   permanents   pr   3   millions   d’articles   en   Angl  !),  Dell,  IdeaStorm   -­‐   le  financement  :  MyMajorCompagny,  SellaBand   Les  internautes  deviennent  pdteurs  en  misant  s/  des  artistes     Le  management  2.0  fait  CC  à  nb  fonctions  trad  ds  les  ent  :  marketing,  R&D,  finance,  …   Avantage  :  Web  2.0  →  technologies  peu  coûteuses     Dérives  possibles  du  collectif  :  tendance  à  se  polariser  sur  les  positions  les  +  Xtrêmes,  surinterpréter  ce   qui  va  ds  le  sens  des  préjugés  et  provoquer  des  cascades  informationnelles  MAIS  grâce  au  M  2.0  →  les   ind  restent  autonomes  dc  gardent  leur  diversité     Dc  avantage  du  M  2.0  =  pv  agréer  des  ind  sans  les  réunir  et  dc  éviter  les  dérives  du  collectif     Pb  culturel  en  France  :  attachement  au  rang  et  aux  prérogatives  codifiées     Le  management  doit  être  repensé  :  évolution  des  missions  du  manager  qui  doit  à  présent  :  ELABORER,   INITIER,   FILTRER,   ANIMER   &   INCARNER   LA   DECISION   COLLECTIVE   et   non   plus   endosser   les   responsabilités                       109


Fiche de  lecture  6       Rapport  CIGREF  et  ORSE,  2008-­‐juin  2009:  Usage  des  TIC  et  RSE  –  Nouvelles  pratiques  sociales  dans  les   grandes  entreprises,  par  François  SILVA,  professeur  au  CNAM  et  à  l’ESCEM,  et  Stéphane  HUGON,   professeur  au  GRETECH  et  à  la  Sorbonne.       Les   TIC   (technologies   de   l’information   et   de   la   communication)   sont   facteurs   de   changements   dans   entreprises   et   doivent   être   encadrées.   En   effet,   les   TIC   sont   associées   à   une   nouvelle   génération   qui  ne  possède  ni  les  mêmes  codes,  ni  la  même  culture  que  celles  d’avant.  Ainsi,  la  culture  d’entreprise   centrée  sur  la  réussite  individuelle  n’est  plus  celle  des  jeunes  générations,  pour  qui  ce  sont  les  échanges   et   le   travail   collectif   et   collaboratif   qui   sont   facteurs   de   réussite.   Les   TIC   peuvent   donc   diminuer   la   cohésion   des   entreprises   en   créant   des   ruptures   entre   les   cadres   (qui   ont   plus   accès   à   la   mobilité   accessible  par  les  TIC)  et  les  non-­‐cadres,  les  jeunes  et  les  plus  anciens,  qui  voient  leurs  rites  disparaître…   Les   outils   existent   depuis   longtemps,   ce   sont   seulement   les   usages   qui   changent,   avec   l’évolution   sociétale.  Le  potentiel  des  jeunes  salariés  n’est  pas  assez  utilisé.     Les   TIC   permettent   d’augmenter   la   productivité   des   fonctions   administratives   des   entreprises,   et   d’augmenter  les  échanges  et    l’accès  à  l’information.  Mais  trop  souvent,  cela  aboutit  à  une  surcharge  de   données,   qui   ne   permet   ni   d’y   voir   clair,   ni   d’être   efficace.   Cette   surcharge   de   données,   associées   au   sentiment   d’intrusion   conféré   par   les   mails   et   les   smartphones   de   travail,   crée   beaucoup   de   stress.   Ainsi   les  situations  de  burn-­‐out  et  d’épuisement  mental    augmentent.  Le  paradoxe  vient  du  fait  que  les  TIC,   qui  devraient  permettre  plus  de  travail  en  équipe,  sont  souvent  générateurs  d’isolement,  car  il  faut  du   temps   pour   répondre   aux   mails…   Cela   est   en   partie   du   à   une   mauvaise   utilisation   de   certains   TIC   au   détriment  d’autres  plus  efficaces  :  toutes  les  potentialités  des  TIC  ne  sont  pas  exploitées.     Les   TIC   doivent   être   très   bien   connus   des   managers,   afin   qu’ils   montrent   l’exemple   d’une   bonne   utilisation  à  leurs  collaborateurs.  Les  managers  ne  devraient  donc  pas  surcharger  leurs  collaborateurs  de   mails  et  respecter  le  droit  à  la  déconnexion  (code  du  Travail).     Les   TIC   entraînent   une   fragmentation   du   travail   au   bureau   (téléphone,   réception   de   mails…)   donc   une   perte   de   concentration.   Nombre   de   cadres   préfèrent   travailler   chez   eux   (grâce   aux   TIC)   et   s’isoler.   Mais   cela   pose   question   car   souvent   ce   temps   de   travail   n’est   pas   pris   en   compte   par   les   employeurs  ;  de  plus  cela  crée  une  déterritorialisation  du  travail  et  un  travail  extra-­‐temporalité  (soir  et   week-­‐end)   :   on   s’isole   encore   plus,   ce   qui   ne   favorise   pas   la   créativité.   La   question   de   l’efficacité   des   TIC   se  pose  alors.       Les   TIC   peuvent   permettre   l’intégration   des   personnes   handicapées   mais   les   fournisseurs   d’informatique   ne   donnent   pas   les   recommandations   adaptées,   donc   cela   demeure   très   coûteux   pour   les  entreprises.   Les   TIC   rejoignent   la   RSE   (resp.   sociétale   des   entreprises)   et   nécessitent   une   articulation   avec   une   nouvelle   gouvernance   d’entreprise,   car   il   faut   associer   les   différentes   parties   prenantes   (salariés,   représentants,   fournisseurs   informatiques,   management,   clients).   Il   faut   développer   les   éco-­‐TIC   et   y   réfléchir  avec  les  représentants  des  salariés  et  des  métiers,  car  les  éco-­‐TIC  permettraient  aux  entreprises   d’être  durables  et  responsables.  De  nouvelles  formes  d’organisation  du  travail,  de  temps  de  travail  et  de   110


droit social   émerge   :   il   faut   gérer   cela,   en   s’appuyant   notamment   sur   la   CNIL.   Il   faut   donc   étudier   les   apports   des   TIC,   aussi   bien   sociaux,   financiers   qu’environnementaux,   en     remettant   les   relations   interpersonnelles  au  sein  des  entreprises.       Relation  forte  entre              -­‐  organisation  du  travail               -­‐  structures  relationnelles  et    fonctionnelles  entre  personnes                                  -­‐circulation  des  informations  dans  l’entreprise                                                                  Au  cœur  de  cette  relation  :  valeur  ajoutée  de  l’usage  des  TIC,  pas  que  financière  mais  aussi  sociale.         Avant (années 80) : culture du Nouvelle travail issue du monde génération :mouvement industriel mondial de prise (JP Bouchet : « civilisation de d’importance du la peine ») secteur des services (« civilisation de la panne » -Culture du travail sportive : -Culture du travail compétition individuelle ludique : équipes, -Travail construit identité intégration… sociale : appartenance -travail n’est plus -effort, abnégation, mérite, fondement de la patriarcat : val individuelle réussite sociale ou -contrôle, subordination, réalisation personnelle sécurité, liberté -valeurs moins -organisation centralisée hiérarchiques : groupes, échanges…capacité d’un indi à travailler avec d’autres -plaisir immédiat, travail « n’importe où, n’importe qd » -+ d’autonomie grâce aux TIC Transformation concentrée sur une génération nouvelle : apparition d’une nouvelle culture du travail à nécessité d’adapter rapidement méthodes managériales, outils et cultures des RH.     111


Bibliographie     Livres  :   - Travailler  autrement,  Christelle  Capo-­‐Chichi   - La  transparence  en  question  dans  l’entreprise  en  réseau.  Quelques  considérations  éthiques  pour   le  futur,  Pierre-­‐Antoine  Chardel     - Maîtres  ou  esclaves  du  numérique  ?  2029  :  Internet,  notre  second  cerveau,  Benoît  Sillard     - Histoire  et  sociologie  du  management,  doctrines,  textes,  études  de  cas,  Christian     - Thuderoz,  presses  polytechniques  et  universitaires  romandes   - L’Art  du  Management  2.0,  par  les  Echos  et  le  Financial  Times   -   Dossiers    et  articles  :     - «  pour  une  meilleure  utilisation  de  la  messagerie  électronique  »,  ORSE   - «  état  des  lieux  des  pratiques  de  négociation  sur  le  télétravail  dans  les  entreprises  en  France  »,   ORSE     - «  Usage  des  TIC  et  RSE  –  Nouvelles  pratiques  sociales  dans  les  grandes  entreprises  »  Fr.  Silva   - le  guide  du  manager    de  proximité,  Observatoire  de  la  parentalité  en  entreprises   - accord  national  interprofessionnel       Sites  internet  :     - Le  journal  du  Net   - http://www.teletravail.fr/     - http://portail-­‐open-­‐source.smile.fr/Concepts-­‐fondamentaux-­‐des-­‐portails/Travail-­‐collaboratif     - http://www.slideshare.net/netinfluence   - http://www.slideshare.net/poncier/entreprise-­‐20-­‐manager-­‐le-­‐travail-­‐collaboratif-­‐dans-­‐ lentreprise   - Zevillage.org   - Blog  de  Fred  Cavazza  :  http://www.fredcavazza.net/   - Blog  de  Jean  Pralong  :  http://www.nouvelles-­‐carrieres.fr/   - http://www.amiando.com/strategies20aparis.html?page=302799   - http://www.internetactu.net/2011/02/09/repondre-­‐a-­‐linjonction-­‐dinnover/   - http://www.entreprise20.fr/   - http://www.paperblog.fr/5206863/web-­‐00/   - http://www.vocatis.fr/     Emission   sur   BFM   TV,   Paris   d’avenir,   7   octobre   2011,   en   3   parties  :   http://www.youtube.com/watch?v=Rg4CbxkgvG4&feature=related   http://www.youtube.com/watch?v=gIzi7l0vAfw&feature=related   http://www.youtube.com/watch?v=2WJ6bA9s0w0&feature=related    

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Le management 2.0 : le management de demain ?  

Thème : Le management 2.0 : le management de demain ?