Le management 2.0 : le management de demain ?

(année universitaire 2011-2012)

Grade : Licence 3 Pôle d’enseignement : RH, Management et Communication Matière : Les réalités de l’entreprise Date de la soutenance : mercredi 15 février 2012

SUJET Le management 2.0 : le management de demain ?

Correspondant du groupe : Clémence Perrussel Membres du groupe : - Justine Courtecuisse - Claire Faivre - Mélissa Genevois - Louise Masset - Clémence Perrussel

Sommaire

D’où vient le management 2.0 ? Est-­‐ce un concept ou une réalité au sein des organismes de travail ? Il faut d’abord voir comment il s’ancre dans une évolution du management, puis observer sa mise en place concrète et les défauts qui y sont liés. Dans un second temps, il faut étudier ses apports directs, sur le recrutement, sur l’intégration, sur le travail collaboratif. Puis on peut mettre en évidence les limites et les inconvénients inhérents au management 2.0.

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Introduction Louise Masset

Selon Raymond-­‐Alain Thiétart, le management consiste à « diriger une organisation, à planifier son développement et à la contrôler ». Le mot management a des origines franco-­‐italiennes (« mesnagement » , « maneggiare » qui signifient « tenir les rênes pour un cheval, le diriger ») Le management suppose donc de mettre en place une stratégie, de piloter et de gérer une organisation afin d’atteindre un objectif précis. Il peut être défini comme un art puisqu’il relève d’une stratégie. Ainsi manager nécessite une longue pratique et un apprentissage des techniques de management qui diffèrent en fonction des organisations et des évolutions de la société. Il existe en effet différentes manières de manager qui dépendent de nombreux facteurs comme l’espace-­‐temps, les hommes et l’organisation à diriger. A partir des années 1980, les Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) commencent à apparaître et à être utilisées. Elles apportent des modifications dans l’organisation du travail, dans les pratiques et les relations sociales d’après le rapport de l’ORSE (cf annexes) et cela a des conséquences dans les manières de diriger une équipe. Les TIC sont utilisées de plus en plus massivement au sein des entreprises car elles permettent de partager les informations et ce de plus en plus rapidement grâce notamment aux Smartphones, aux mails, aux intranets des entreprises et logiciels de partage notamment. Elles sont considérées comme pouvant rendre l’entreprise plus performante, les individus plus épanouis et créatifs. En outre, elles permettent de créer une intelligence collective au travers d’un management participatif. La notion de management 2.0 apparait, selon Bertrand Duperrin1 (cf annexes) dans les années 2000 et semble être l’évolution logique du management. (De plus, il semble impossible d’effectuer un retour en arrière). Il peut être défini comme une manière de manager qui utilise des pratiques pour transmettre et échanger des informations, grâce au Web 2.0 dans le but de former une intelligence collective, de résoudre des problèmes et de permettre la prise de décision plus rapide. Selon Jean Praelong2 (cf annexes) le management 2.0 permet de rendre les salariés plus créatifs et de réduire la bureaucratie au sein de l’entreprise. Toutefois la notion de management 2.0 reste difficile à définir car son apparition est récente et qu’elle n’est pas vraiment théorisée. En effet, chacun a sa propre définition du management 2.0 et il est parfois méconnu de ses utilisateurs. Dans l’absolu le management 2.0 permet des gains de productivité, de donner plus d’autonomie aux salariés qui s’organisent eux-­‐mêmes, ainsi que plus de responsabilités, mais très vite ce type de management révèle des faiblesses. En effet, la limite entre vie professionnelle et vie privée tend à s’effacer puisque le salarié doit être en permanence connecté et disponible, ce qui instaure une certaine pression sur celui-­‐ci. En outre, ce type de management favorise l’accumulation de mails qui tend à « noyer » les informations essentielles. Jean-­‐Yves Baiada3 (cf annexes) ajoute que la dimension humaine semble être effacée. Ainsi malgré les avantages que ce genre de management semble apporter à l’entreprise on peut toutefois se demander si le management 2.0 ne serait pas un ne serait pas à l’origine de la fin de l’entreprise. S’il est vrai que la récente mise en place du management 2.0 dans 1

Consultant Professeur assistant à l’ESC Rouen 3 Consultant à son compte, prestataire chez AXA 2

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l’entreprise marque une évolution dans l’organisation de celle-­‐ci et semble révolutionner la vie de l’entreprise, on constate toutefois que ce type de management montre des faiblesses et laisse apparaitre des dérives.

I-­‐ Genèse du management 2.0 : historique et mise en place

A) Histoire du management

Louise Masset

Pour comprendre le management 2.0 il faut d’abord s’intéresser aux techniques managériales qui ont marqué l’histoire. En effet, les manières de manager mises en pratiques de nos jours se basent sur les techniques vues dans le passé. Christian Thuderoz dans Histoire et sociologie du management, doctrines, textes études de cas, explique que l’histoire du management se fait selon trois périodes, la première qu’il nomme « le temps long de la rationalisation bureaucratique », la deuxième « le temps des psychologues » et enfin « le temps des consultants ».

1) Le temps long de la rationalisation bureaucratique.

La première phase, apparue dans les années 1910 avec Taylor est selon lui toujours d’actualité puisque ces techniques sont toujours utilisées aujourd’hui. Frederick Winslow Taylor (1856-­‐1915) était obsédé par l’efficacité qu’il recherche partout et qu’il met en pratique dans le monde de l’usine à travers la recherche de la productivité maximum. Pour lui, l’accroissement de la productivité permettrait aux ouvriers de recevoir de meilleurs salaires, aux patrons d’obtenir de meilleurs bénéfices et de baisser les prix pour les clients (condition nécessaire au bien-­‐être de tous) d’après Principles of scientific management (1911). Taylor est l’initiateur du « one best way » qui consiste à réaliser une opération d’une seule manière, la meilleure qui soit, et ce en décomposant le travail en des gestes simples qui doivent être réalisés dans un temps donné. Ceci permet aux « managers » de l’époque de contrôler la fabrication du produit, le temps de fabrication et la productivité. Taylor est aussi à l’origine d’un management dit « scientifique » qui consiste à sélectionner de manière scientifique les ouvriers, les faire travailler ensemble, pour une même cause : augmenter la productivité (et donc les salaires). Il tend en outre à mettre en place une séparation stricte entre les personnes qui conçoivent et celles qui exécutent. Cette organisation du travail est toujours d’actualité dans le monde des entreprises comme le rappelle Christian Thuderoz dans Histoire et sociologie du management, doctrines, textes études de cas, en évoquant les centres d’appel s téléphoniques.

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F.W Taylor.

Henri Fayol (1841-­‐1925) est reconnu pour sa volonté de rationnaliser la fonction « administrative » de l’entreprise qui occupe selon lui près des deux tiers de l’activité d’un directeur général. Il désire rendre plus efficace la gestion au sein de celle-­‐ci et prône la séparation entre les propriétaires de l’entreprise et les managers qui n’ont pas les mêmes intérêts. (Le premier gère parce qu’il possède et le second gère du fait de ses compétences.) Pour que la fonction administrative soit efficace elle se doit de prévoir, d’organiser, de commander, de coordonner et de contrôler. Il accompagne cette définition de quatorze principes généraux d’administration, dans son ouvrage Administration industrielle et générale (1916).

H. Fayol

Ford apporte une évolution majeure dans l’histoire du management et ce par la conception d’un modèle standard de voiture, la « Ford Model T ». En effet, pour concevoir la fabrication de cette voiture il invente et met en œuvre une nouvelle forme de mise au travail, le « travail à la chaîne » dès 1912 qui révolutionne le monde de l’entreprise. Selon Georges Friedmann le convoyeur transforme l’atelier en un « ensemble rationnel et unifié ». Cette nouvelle méthode bouleverse les techniques managériales de l’époque, car c’est la machine qui impose les cadences et non les consignes données par la hiérarchie.

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Enfin, pour maintenir la main-­‐d’œuvre et pour augmenter la productivité il est à l’origine en 1914 de la journée de « huit heures à cinq dollars ». Ainsi, l’Organisation Scientifique du Travail a permis d’augmenter la productivité des entreprises par la rationalisation de l’espace et l’optimisation des tâches à effectuer.

H. Ford Conception de la Ford Model T

Ces évolutions ont toutefois fait apparaître des effets pervers (démotivation au travail, perte de sens de ce dernier, faiblesses des techniques managériales…) qui ont favorisé l’émergence d’un nouveau courant de pensée managériale, non plus basé sur la crainte et la contrainte, que Christian Thuderoz nomme dans Histoire et sociologie du management, doctrines, textes études de cas, « le temps des psychologues » dans les années 1930 et qui a pour objectif de satisfaire l’individu au travail.

2) Le temps des psychologues.

Ce nouveau cycle managérial à la dimension psychologique ou socio-­‐psychologique se base sur trois grandes écoles : l’école des « Human Relations » (1930-­‐1950), l’école de la théorie des besoins et des motivations (1960) et l’école sociotechnique dans les années (1970). Toutes trois centrent leur travail autour de l’homme qui est un être de désirs et de besoins. Ce courant a pour intention d’introduire l’homme durablement dans l’organisation, que celui-­‐ci soit satisfait au travail afin qu’il soit plus coopératif et plus productif. Ces doctrines ont pu s’appliquer une fois que les managers ont pris conscience que les organisations n’étaient pas que des « usines à produire mais aussi des usines à épanouir » (Christian Thuderoz, Histoire et sociologie du management, doctrines, textes études de cas).

a. L’école des Human Relations.

L’école des Human Relations prend naissance à partir d’une expérience menée dans les ateliers d’Hawthorne dans la banlieue de Chicago. Les chercheurs ont découvert que la productivité des ouvrières augmentaient quelque soient leurs conditions de travail car celles-­‐ci se sentaient reconnues, 6

dignes d’attention. C’est ce qui a été surnommé ensuite « l’effet Hawthorne ». En outre, l’augmentation de la productivité était aussi due à l’amélioration des relations verticales et horizontales du travail. En effet, les ouvrières disposaient d’une Test Room dans laquelle elles se répartissaient les tâches entre elles ; le travail était alors d’une certaine manière participatif, qui a contribué à améliorer le climat social dans l’entreprise et favorisé la productivité.

Elton W. Mayo (1880-­‐1949) pionnier de l’école des relations humaines, considère que l’entreprise remplit deux fonctions, la fonction économique (qui consiste à produire et vendre des biens et des services) et la fonction sociale qui privilégie le bien-­‐être des ouvriers au travers de relations informelles au sein de l’entreprise. Elton Mayo prévoit de canaliser et de gérer ces relations sociales dans le sens positif du terme, car ces relations informelles sont essentielles pour assurer une meilleure productivité au sein de l’organisation. La notion d’ « homme social » apparait donc avec cette école.

Elton Mayo.

Kurt Lewin (1890-­‐1947) reprend cette théorie de l’homme social en la confirmant. Il étudie différents leaderships (le style autoritaire, le style démocratique et le laisser-­‐aller) appliqués sur des enfants. Il constate que la production des enfants soumis au régime autoritaire est légèrement supérieure à celle des enfants soumis au régime démocratique. Toutefois le style démocratique permet aux enfants d’être plus créatifs et leur permet de jouir d’une plus grande satisfaction.

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Kurt Lewin.

C’est aussi à partir de cette période qu’émerge une « ingénierie sociale ». Cette « ingénierie sociale » consiste, au travers d’un système de « counselling », de former des conseillers placés en dehors de la ligne hiérarchique et dont le rôle est d’écouter les salariés, comme l’explique Georges Friedmann dans Où va le travail humain (1950). Le temps des psychologues voit aussi apparaître les « boites à idées » dans les organisations, qui permettent à tous de participer dans l’organisation de l’entreprise et qui représentent des réservoirs de créativité.

b. L’école des besoins et des motivations.

Pour l’école des besoins et des motivations, le salarié n’est plus un « homme social » mais un individu en quête de réalisation. C’est pourquoi cette école plaide pour de Nouvelles Formes d’Organisations du Travail, comme par exemple la polyvalence des salariés au sein d’une organisation afin d’éviter la monotonie et le sentiment de lassitude chez l’individu au travail. Abraham Maslow (1908-­‐ 1970), Douglas McGregor (1906-­‐1964) et Fréderick Herzberg (1923-­‐) sont les grands théoriciens de cette école. Abraham Maslow identifie différents types de besoins inhérents à l’homme comme les besoins physiologiques, les besoins de sécurité, les besoins sociaux, les besoins d’estime, les besoins de réalisation de soi. Ces besoins sont hiérarchisés et interdépendants.

La pyramide de Maslow.

D. McGregor évoque les théories X et Y. Il explique que, selon la théorie X, les salariés ont une aversion innée pour le travail et feront tout pour l’éviter. C’est pourquoi, les managers doivent utiliser soit la « manière forte », qui consiste à contraindre, contrôler, menacer de sanctions les individus afin qu’ils fournissent les efforts nécessaires à la réalisation ; ou alors la « manière douce » basée sur « la tolérance » et « la satisfaction des revendications ». Toutefois, D. McGregor constate qu’aucune des deux manières ne fonctionne et c’est pour pourquoi il promeut la théorie Y qui reposerait sur un équilibre entre le progrès des sciences humaines et des réalités socio-­‐économiques. Pour le manager, il

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faut donc faire prendre conscience aux salariés des richesses cachées qui sont en eux, de les lui laisser exprimer sur le lieu de travail tout en faisant en sorte que celui-­‐ci soit satisfait.

D. McGregor.

Selon F.Herzberg, les managers doivent faire en sorte que les salariés se réalisent au travail (par le biais des facteurs de motivation) et qu’ils se sentent satisfaits (par le biais des facteurs d’ambiance).

c. L’école Sociotechnique.

L’école Sociotechnique est prônée par Eric L. Trist (1909-­‐1993) et Fréderick E. Emery (1925-­‐1997). Elle met en place une nouvelle organisation du travail dans laquelle les ouvriers retrouvent une plus grande liberté de travail et d’autonomie à travers la création de groupes semi-­‐autonomes. Les individus, par délégation partielle du pouvoir et des responsabilités, peuvent gérer leur rythme de travail et les tâches qu’ils effectuent notamment. Cette innovation a eu pour conséquences d’améliorer le climat social au sein de l’entreprise.

Ces deux théoriciens insistent aussi sur le fait que le management doit s’intéresser à la fois à la régulation interne mais aussi à l’environnement dans lequel il évolue, comme le préconise Henry Mintzberg (1939-­‐). Il n’existe donc pas de structure idéale et universelle.

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d. L’école de la contingence.

Henry Mintzberg est le principal théoricien de l’école de la contingence (années 1960) avec Joan Woodward ((1916-­‐1971, Paul Lawrence (1922-­‐) et William Lorch (1932-­‐). Ils rejettent le « one best way » et prônent une organisation qui doit être adaptée à l’environnement, au contexte social et économique, aux individus et à l’entreprise. Joan Woodward montre en outre que les différences de résultats entre les firmes sont liées aux technologies utilisées par celle-­‐ci et que la meilleure structure se doit d’être adaptée à ‘organisation.

L’école des Human Relations se fonde sur le bien-­‐être de l’individu en le définissant d’ « homme social » et fait en sorte que celui-­‐ci soit satisfait au travail afin d’améliorer la productivité.

3) Le temps des consultants.

Christian Thuderoz, dans Histoire et sociologie du management, doctrines, textes études de cas, évoque ensuite « le temps des consultants ». Cette période tend à prouver les vertus du management participatif et montre que le salarié constitue une ressource qu’il faut gérer. Dès les années 1970, la « fonction Personnel » (qui permet de gérer ces ressources) semblent s’imposer et ce, par la création de « directions centrales de personnel » ainsi que par la création de filières universitaires. Ces dernières participent à la professionnalisation des ressources humaines.

Dans les années 1980, le « management participatif » tend à s’imposer en Europe, notamment en France par le biais des lois Auroux, qui institue en 1982 les Groupes d’expression Directe (GED) et les Conseils d’Atelier et de Bureau (CAB). Ceux-­‐ci avaient pour objectif d’introduire « la citoyenneté dans l’entreprise » et de permettre aux salariés d’accéder au « droit d’expression, direct et collectif ».

Apparaissent ensuite les cercles de qualité qui permettent d’apporter des solutions aux problèmes techniques et de mettre en place des projets partagés. Ils sont alors considérés comme étant la « pierre philosophale du renouveau managérial » selon Georges Archier et Hervé Sérieyx dans Good bye mister Taylor. Mais cette dynamique s’essouffle très vite et est remise en cause dès la publication en 1993 de Reengineering par Michael Hammer et James Champy. Le « reengineering » instaure une démarche de rupture dans les pratiques managériales et culturelles, en vue de s’émanciper des faiblesses et des disfonctionnements antérieurs. Selon ces consultants, l’entreprise doit revoir ces processus d’élaboration pour améliorer son rendement. Elle doit donc « commencer par déterminer ce qu’elle doit faire avant de dire comment elle doit le faire », inventer de nouvelles techniques de fabrication plus efficaces dans le but de provoquer « un bond quantitatif de performances ».

Les pratiques managériales connaissent en effet des modifications majeures depuis la fin du XIXème siècle car elles dépendent du contexte économique et social et des évolutions de la société. Les années 1980 apportent des évolutions en termes de management, comme l’explique le rapport de l’ORSE (cf annexes), dans la mesure où elles sont marquées par l’apparition de nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication. François SILVA4 et Stéphane HUGON5 évoquent dans le 4

Professeur au CNAM et à l’ESCEM

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rapport de l’ORSE les « trois âges de la technologie » et montre que les évolutions technologiques et informatiques sont à l’origine des évolutions managériales. Ces technologies sont accompagnées d’une transformation du leadership, de la cohésion et des relations entre la hiérarchie et cela fait apparaître une nouvelle culture de travail. En effet, l’émergence du Web 2.0 dans les années 1990 (âge secondaire) a permis de construire une organisation en réseau et d’instaurer dans les années 2000 (âge tertiaire) un management dit horizontal. Toutefois, le management 2.0 semble s’inscrire dans la continuité de l’histoire managériale. En effet, le management 2.0 reprend certains principes comme la mise en place tu travail participatif afin de former une intelligence collective mais aussi des principes énoncés par Fayol qui préconisait une communication transversale et fustigeait la multiplication des échelons. Le management 2.0 tend en effet à instaurer une communication plus efficace entre les échelons et la hiérarchie semble devenir plus accessible (car un mail suffit pour la contacter). En outre, comme le rappelle Jean Praelong (cf annexes), le management 2.0 tend à supprimer la bureaucratie. Il marque aussi la continuité avec les principes théorisés par Mary P Folett (1868-­‐1933) qui était favorable au travail en groupe et qui valorisait le leadership « pour organiser l’expérience du groupe et en tirer son potentiel », d’après Mary Folett. Diriger au-­‐delà du conflit (présentation de Marc Mousli). Ainsi, le management 2.0 marque d’une certaine manière une nouvelle ère dans la pensée managériale, par les outils qu’il utilise, (c’est pourquoi il semble difficilement concevable de revenir en arrière) tout en reposant sur des techniques passées.

B) Mise en place du management 2.0 : raisons, actions concrètes et difficultés

Clémence Perrussel

Le management 2.0 semble permettre de pallier les failles des managements précédents, trop individualistes (cf annexe, fiche de lecture sur le rapport ORSE sur la RSE) ou trop méthodiques, pour plus de liberté, en parallèle d’une évolution de la société. Mais certains considèrent que sa mise en place contient de manière inhérente ses dérives. Les dimensions organisationnelles, humaines et autonomes furent oublier au profit de contrôles… Cette mise en place a eu des coûts matériels, organisationnels, psychologiques. Cependant, le management 2.0 n’est souvent pas identifié dans les entreprises : il est difficile de voir s’il est réellement appliqué. Jean-­‐Yves Baiada (consultant, cf annexes) explique que ce terme n’est pas utilisé dans les entreprises (vocabulaire qu’on apprend pendant les études n’est pas le même que dans le monde du travail). Personnellement, il le définit comme de nouvelles techniques du management qui découlent des évolutions des technologies, plus subi que voulu.

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Professeur au GRETECH et à la Sorbonne

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1) Raisons conjoncturelles et avantages immédiats de la mise en place du management 2.0

a. Un nouveau management se met en place après l’apparition des TIC dans les entreprises Il s’agit d’une transformation des usages, et non des outils. Avant, le management était vertical, bien qu’existaient déjà les outils du web 2.0. Puis, il est devenu horizontal, en utilisant ces mêmes outils. Ce n’est pas l’acquisition d’une capacité technique, mais une logique 2.0 à apprendre: accepter de se faire manager implicitement par des outils et par un contrôle de tous.

Direction donne outils selon stratégie Appropriation de l’outil selon culture du salarié, âge, spécifique fonction…

b. L’une des raisons serait l’arrivée d’une nouvelle génération sur le marché du travail.

Une nouvelle culture du travail apparaît et rend nécessaire une adaptation rapide des méthodes managériales, des outils et des RH. Les jeunes seraient habitués à utiliser SMS et e-­‐mail au quotidien, aussi bien pour leurs loisirs que pour leur travail, donc ne comprendraient pas pourquoi on leur interdirait l’accès aux TIC sur leur lieu de travail (cf annexe, rapport ORSE). De plus, ils préfèreraient recevoir un mail de leur patron plutôt que de passer dans son bureau.

Mais cette explication est réfutée par nombre d’observateurs, ainsi Jean Pralong (cf annexe, interview), professeur de gestion des RH à Rouen Business School. Pour lui, le management 2.0 fut mis en place pour limiter la bureaucratie et favoriser la créativité, et n’a rien à voir avec une soi-­‐disante génération Y. D’ailleurs, pour collaborer, il faut partager une culture d’entreprise, ce qui n’est pas le cas des nouveaux salariés. Avoir les capacités techniques du 2.0 ne suffit pas.

c. Autres raisons du management 2.0 : efficacité, qualité et internationalisation.

Yves Caseau, directeur adjoint de Bouygues Telecom répond à la question « Quel rôle jouent les initiatives d’Entreprise 2.0 dans votre stratégie d’innovation ? »: « L’objectif de ces initiatives vise à accélérer le processus de décision (pour faire face aux exigences de notre environnement compétitif), ceux-­‐ci reposent sur une propagation rapide de l’information et sur la capacité à passer la bonne information à la bonne personne. Les pratiques « 2.0″ sont donc employées pour optimiser l’attention des collaborateurs et pour maximiser l’utilisation des talents. ». L’efficacité et la performance sont deux raisons essentielles de cette mise en place.

On peut également soutenir que c’est un management de « qualité », dans le sens où il exige un meilleur résultat. La liberté accrue de chacun ne se fait pas au détriment de la qualité, au contraire. Le management à distance responsabilise, empêche de se cacher derrière un manque d’information ou de dialogue. La clarté et le synthétique des mails permet une bonne compréhension des consignes, en parallèle avec la disparition des papiers qui noyaient les salariés.

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En outre, la présence de salariés d’une même entreprise dans de nombreux pays rendait nécessaire un nouveau mode de gestion des équipes. Il n’était pas possible, humainement et financièrement, de faire venir toutes les équipes au siège de décision chaque semaine. De plus, le 2.0 lisse les différences culturelles. Ainsi, la gestion des hommes et l’injonction de décision par les TIC ont permis de réussir à travailler à distance.

d. Cette mise en place se fait en lien avec la RSE. L’entreprise doit évoluer vers plus d’éthique. Les TIC sont un moyen d’y parvenir, et le management 2.0 particulièrement, puisqu’il modifie les rapports de confiance et de leadership au sein de la hiérarchie, et permet une appropriation de chaque salarié de ses objectifs. Chacun participe à son propre management et collabore avec tous. Le dialogue est donc de mise.

2) Premiers acteurs

a. Acteurs essentiels : les consultants Le management 2.0 pouvait déjà exister dans certaines entreprises, mais ce furent eux qui le définirent.

Encore aujourd’hui, peu d’universitaires ou d’entreprises s’intéressent à la notion même. Ce furent aussi les entreprises de conseil qui livrèrent aux entreprises des « kits 2.0 » dès 2006, comme Capgemini. Un exemple: Winderheim University a mis en place une collaboration entre étudiants et direction par un portail de partage web, afin qu’ils puissent interagir n’importe quand et n’importe où.

Les départements management et ressources humaines des écoles de commerce eurent un rôle important. Celui de HEC a pour thèmes de travail : le comportement organisationnel, la gestion des ressources humaines, la théorie des organisations, l'entreprise internationale et multiculturelle, la responsabilité sociale… le 2.0 peut être vu comme moyen de connexion entre ces thèmes.

b. Pionniers : l’exemple des marchés prédictifs.

Dans une vision large du management 2.0 (« utilisation des technologies du Web 2.0 pour des tâches de management »), Frédéric Fréry, professeur à l’ESCP, relate la genèse des marchés prédictifs, exemple de management 2.0: « Ce phénomène a démarré il y a quatre ans aux Etats-­‐Unis. Mécontent de ne pas toucher sa prime sur objectif, le directeur commercial de Best Buy est parti du principe que ce n’était pas lui qui était en cause, mais les objectifs définis par la direction marketing. Il a donc décidé de créer un forum interne sur lequel il a proposé à tous les salariés de parier sur ce que serait le chiffre d’affaires de l’entreprise à Noël, avec un bond d’achat de 50 $ à gagner. À la fin de l’année, le département marketing, qui avait bien travaillé, était à 95 % des ventes réelles. Mais le forum était lui à 99,5 % ! »

c. Les kits « 2.0 » Ils paraissent miraculeux, pourtant ce n’est qu’un outil technique susceptible d’être inefficace voire catastrophique s’il ne maintient pas un lien avec la culture de l’entreprise. La présence du manager est primordiale, sans quoi le réseau disparaît.

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Ils sont délivrés par des «entreprise social software ». On peut citer Bluekiwi, éditrice de solutions collaboratrices (GDF, Total…), créée en 2008, et Yoolink pro, solution de réseau social d’entreprise (1/3 de clients sont des PME). d. Pionniers : le cas de Casino en France.

Outre les kits 2.0, diverses pratiques de management 2.0 sont mises en places. En France, Casino Supermarchés est l’une des premières entreprises à appliquer la RH 2.0, en témoigne son blog (vidéo Corporate Blog, sur Décideurs TV, 2008, www.recrute.superscasino.fr) créé en 2006. Il donne la parole aux collaborateurs, informe les internautes et les met en relation avec l’entreprise. Cet « outil de communication de proximité » se serait imposé de façon empirique : d’abord des témoignages, puis des articles pour échanger. Le but est de renseigner sur l’évolution interne, la culture d’entreprise… afin que l’on puisse postuler chez Casino en connaissance de cause. Il s’agit donc d’un management 2.0 avant l’entrée dans l’entreprise. Cet outil de « vérité », convivial, humain, proche des clients et des salariés, sans modération, se veut à l’image des magasins et souhaite dépasser les préjugés envers la grande distribution.

Mais la logique 2.0 n’est pas totale : Casino souhaite garder son site institutionnel pour informer les consommateurs. Le 2.0 est d’abord utilisé pour des tâches réduites.

Le management 2.0 externalise dès ses débuts: la marque fait appel à des collaborateurs extérieurs.

Cela donne une image d’ouverture. Plus tard, les « community manager » sont créés .

Cet outil apparaît d’abord comme moyen de différenciation ; aujourd’hui, il est devenu nécessité. Ainsi, 2/3 des entreprises en France sont présentes sur les réseaux sociaux, nouveaux points de rencontre et d’échange, aussi bien pour recruter que pour surveiller ses salariés et communiquer avec les clients.

Il faut aussi montrer que l’on est actif sur les réseaux d’entreprise. L’entreprise cherche à augmenter leur fréquence d’utilisation en amenant d’autres sujets.

e. Une expérience qui donne envie : Mozilla Mozilla fut d’abord communauté s’organisant autour d’un logiciel libre à la fin des années 90, puis une fondation voulant conquérir la Toile. Ce modèle amène quantité d’espoirs. C’est un fait : l’autogestion des hommes, reliés entre eux simplement par des moyens de communication moderne, sans patrons exigeants ni cadre de travail rigoriste et purement fonctionnel, est possible. La liberté de ces salariés semble extraordinaire, et les valeurs derrière cette expérience novatrice également. En effet, ils considèrent que chaque internaute doit être acteur sur Internet.

3) Failles inhérentes au management et à la structure des entreprises L’article « Un monde à part » rédigé sur Mozilla dans Alternatives Economiques (cf annexes) montre l’unicité de cette expérience. Il fallait un contexte particulier, de très nombreux bénévoles (plus de la moitié des contributeurs), et un secteur pouvant s’adapter aux contraintes du 2.0.

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a. Difficultés pour mettre en place ce management dans des entreprises traditionnelles • C’est contraire aux habitudes Sur son blog, Frédéric Cavazza tente dès 2007 de définir l’entreprise 2.0. Il souligne la principale difficulté de sa mise en place, qui n’est pas du tout une question de technologie : « l’Entreprise 2.0 regroupe un certain nombre de nouvelles pratiques de collaboration qui ne nécessitent pas d’aménagement dans votre système d’information. […] L’Entreprise 2.0 c’est avant tout l’école du partage et de la collaboration. Lancer un blog, un wiki ou un espace de travail en ligne sans s’assurer de l’adhésion des collaborateurs est une perte de temps et d’argent. La plus grosse erreur serait de sous-­‐ estimer le poids des habitudes et surtout la résistance au changement. Délivrer son savoir-­‐faire sur un blog sont des pratiques qui vont à l’encontre de ce que l’on apprend sur le terrain ; à savoir : se débrouiller pour apparaitre comme indispensable au bon fonctionnement de l’entreprise.» Il en est de même pour le management 2.0 : les managers n’aiment pas laisser place aux outils informatiques. C’est pourquoi ce management se met d’abord en place dans les grands groupes, mais les plus grandes réussites se font sur les groupes moyens (5000 personnes), où on peut conserver une certaine proximité.

• Les « cafouillages » Si le management 2.0 visait à limiter la bureaucratie, il l’a dans un premier temps favorisée : en effet, on ne faisait pas assez confiance aux TIC, et on donnait les informations consignes, résultats, synthèse…) à la fois par courrier, par fax, par mail et à l’oral.

b. Difficultés liées au manque de formation Les managers ne sont pas tous prêts pour cette nouvelle aventure. Ce n’est pas une question de génération, mais bien de caractère : si on aime ce qui est rigide et rigoureux, on ne peut s’adapter à ce type de management. Certaines entreprises proposent des formations, internes et gratuites, mais beaucoup considèrent que les TIC font tellement partie de la vie de ses salariés qu’on n’a pas besoin de leur apprendre à s’en servir. Cela pose des problèmes de compréhension : un salarié peut ne pas savoir comment rédiger un mail à sa direction alors que celle-­‐ci pense qu’il en a tous les codes… Ce management peut aussi discriminer les personnes en fonction de leur culture technologique. D’autres entreprises parient sur les jeunes générations qui vont apprendre aux plus anciennes à se servir des TIC. Mais le refus du management 2.0 n’est un conflit de génération, comme l’explique Pierre-­‐Antoine Chardel (Docteur en philosophie et sciences sociales de l’EHESS, professeur à l’Institut Télécom) : « Cela est plus ou moins bien vécu selon la personnalité de chacun. […] Par exemple, puisque nous sommes des êtres temporels, la vitesse n’est pas vécue de la même façon par tous : certains peuvent se sentir oppressé. » (cf annexes).

c. Difficultés pour trouver un équilibre Yves Caseau: « Idéalement, on ne devrait pas abuser d’usages communautaires à l’échelle de l’entreprise. Il y a également un défi à éviter la sur-­‐utilisation des outils de communication « 2.0″, à 15

trouver la bonne culture de collaboration et définir les bonnes pratiques. ». Deux défauts principaux liés à la mise en place sont l’abus et l’absence de distinction entre bonnes et mauvaises pratiques. Les raisons sont diverses : 1) Manque de recul des consultants et des managers qui ont envisagé ce management comme un moyen d’efficacité à court-­‐terme, sans envisager ses conséquences à long terme 2) L’espoir lié au 2.0. Ainsi, Stéphane Hugon, sociologue et spécialiste de la sociologie sur Internet, a participé à une conférence du Gemmi en 2009 intitulée : « Imaginaires du Web 2.0 et transformation des organisations managériales ». Plusieurs responsables et directeurs marketing étaient présents. L’impact du web 2.0 collaboratif sur le management des entreprises y fut mis en lumière, de même que l’importance considérable du rêve suscité par le 2.0. La sociologie de l’imaginaire est de plus en plus apte à analyser le management, qui contient de plus en plus d’irréel. On a cru que le 2.0 pourrait résoudre les problèmes de : - Gestion du temps - Répartition des rôles - Rédaction des emplois du temps - Conflits entre collègues - Travail international…

3) Vouloir faire du quantitatif au lieu de s’occuper de la qualité du management. Envoyer dix mails par week-­‐end au lieu d’un, construit et clair. Fred Cavazza avait senti cette difficulté : « l’Entreprise 2.0 nécessite également de revoir entièrement la gestion des carrières et les modèles d’évaluation des collaborateurs. […] Il serait très tentant (et dangereux) de vouloir faire du qualitatif avec du quantitatif. » 4) Oublier l’instinctif et la simplicité qui permettent la réussite (en témoigne facebook).

d. Disparités secteur privé/ secteur public Le 2.0 s’est d’abord développé pour augmenter la compétitivité, donc cela concerne d’abord le secteur privé. Mais le public s’y intéresse aussi, bien que paraissant peu adaptable. En témoigne Frédéric Bouchez, sur son blog en 2008 : ce spécialiste du management et du business développement alla présenter les concepts du 2.0 auprès de la Direction des Systèmes d’Information du Conseil Général de Pas-­‐de-­‐Calais, et fut surpris par « l’ouverture d’esprit ». Des pratiques collaboratives se mettent en place dans ce secteur. Mais il est difficile de passer à une logique 2.0 : le formalisme, le statut et le grade sont des composantes fortes qu’un management public 2.0 devra prendre en compte pour se mettre en place.

Conclusion : La mise en place du management 2.0 a lieue entre 2005 et 2009, mais elle est difficile à identifier au sein des entreprises (cf annexe, interview de Loréa Baiada-­‐Hirèche).Le risque de divergence entre deux cultures du travail est fort ; mais apprendre à utiliser TIC et inventer de nouveaux usages pour transformer organisations paraît une solution à long terme. La mise en place se heurta à des

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contraintes phsychologiques, organisationnelles, culturelles, qui la freinèrent : le management 2.0 doit être utilisé par tous, sans quoi il est inutile.

II-­‐ Apports du management 2.0

A) Le recrutement 2.0 Claire Faivre

Une nouvelle ère est apparue très récemment sur Internet : elle a été nommée le Recrutement 2.0. Avec l’apparition d’internet s’est mis en place de nouveaux moyens de recrutements, mais c’est également un nouveau candidat qui est apparu.

Le recrutement 2.0 est l’utilisation des différents outils internet, les réseaux et les forums. Ce type de recrutement se fait exclusivement via des outils collaboratifs avec par exemple le web social networking dont le principe consiste à accéder aux contacts professionnels d’un ami. Pour les candidats, cela permet de tisser sa toile afin d’accéder à de nouvelles opportunités professionnelles. Grace à internet, diffuser un CV devient beaucoup plus simple et rapide, il permet aussi de les envoyer à l’étranger. Le nombre de CV envoyé a une même entreprise est aujourd’hui considérable atteignant parfois une centaine pour un poste, les cabinets de recrutements n’ont que l’embarras du choix. La raison ? C’est qu’envoyer sn CV et sa lettre de motivation est peut-­‐être devenue trop simple. Le candidat d’aujourd’hui a tendance à envoyer une multitude de demandes de poste sans réellement connaitre les valeurs de l’entreprise 17

choisie. Le candidat postule sans vraiment y croire; il sait déjà qu’il est en concurrence avec des centaines d’autres « e-­‐candidats ». Le « on verra bien » est devenu la rhétorique habituelle. L’exigence du candidat envers l’entreprise visée baisse et le recrutement devient de plus en plus informel. Les sociétés sont noyées sous un flot de CV, CV qui sont parfois issus d’un même modèle car il n’est pas difficile de trouver des modèles de CV ou de lettres de motivations sur internet. La lettre jadis manuscrite a été remplacé par ces modèles si pratiques où il suffit de modifier une phrase ou deux, d’y apposer son style. Mais tout cela reste un pur copié-­‐collé. Si le recrutement 2.0 a fait apparaitre le « e-­‐ candidat », il risque de créer le « candidat clone », et a bel et bien tué le candidat d’antan.

Mais ce n’est pas le seul changement apporté par le recrutement 2.0. La construction d’un réseau professionnel et social est désormais un enjeu majeur si ce n’est vital pour le demandeur d’emploi. Près d’un cadre sur deux trouve un travail grâce à son réseau, et ceci va connaitre un essor.

Les cabinets de recrutement utilisent parfois les réseaux sociaux ou professionnels mais uniquement pour y poster des annonces. Si une personne que contactée ne convient pas elle peut connaître quelqu’un dans son environnement qui correspond, car ils ont fait les mêmes études, gardés des amis en commun. Chacun a dans son environnement quelqu’un qui cherche un emploi, qui est à l’écoute du marché. Le réseau collaboratif est le moyen de trouver le profil le plus adéquat que recherche un recruteur.

Le recruteur est appelé par les entreprises afin qu’il leur envoi des CV qualifiés, ce qui revient moins cher à l’entreprise que de passer par des cabinets de recrutements ou poster des annonces sur les « jobs boards ». L’idée est d’utiliser tous les outils informatiques mis à disposition, ainsi que tous les contacts possible, savoir quel contact pourra diriger le recruteur vers le profil demandé par l’entreprise. Le recrutement 2.0 apporte ainsi de nouveaux outils aux entreprises dans leurs recherches de salariés.

Le recruteur 2.0 ne s’occupe pas seulement du candidat « actif » c’est-­‐à-­‐dire celui qui recherche un emploi, il s’intéresse également au candidat « passif », celui qui travaille déjà dans une entreprise mais qui a le profil adéquat pour ce qu’il recherche. Ainsi le recrutement 2.0 c’est un peu «le meetic» du recrutement : mettre en relation deux personnes susceptibles d’être intéressées l’une par l’autre et qui n’auraient pas dû se rencontrer. En effet, quelqu’un qui est en poste ne va pas sur les jobs boards, n’est pas inscrit aux alertes et ne pense peut-­‐être pas qu’une activité ou une entreprise pourrait correspondre à son projet professionnel tout simplement. Cela, c’est le travail du recruteur qui remet le candidat au cœur du recrutement et le remet aussi en acte de candidature.

Le recrutement 2.0 favorise tout de même la communauté professionnelle artificielle, celle qui utilise les réseaux sociaux quotidiennement et qui arrive à s’y faire une place. C’est donc une part des chercheurs d’emplois qui risquent d’être mis à l’écart. Les entreprises, grâce au mode de sourcing utilisé dans le recrutement 2.0, rencontrent lors de leurs entretiens des candidats réellement motivés, qui ont été identifiés comme tels, par leur CV mais surtout par leur investissement sur les forums dans des domaines particuliers et leurs inscriptions sur les réseaux sociaux. « Si vous n'avez pas votre profil sur LinkedIn, vous n'existez pas. » C'est l'avertissement que lance le magazine américain Fortune aux chercheurs d'emploi. Il s'appuie sur la vague d'offres que lance Accenture, qui veut recruter cette année 50 000 techniciens, ingénieurs et experts, notamment des consultants en télécommunication, finance et systèmes d'information. Le responsable des recrutements 18

de la multinationale du conseil compte en effet couvrir 40 % de ses besoins grâce aux « réseaux sociaux » sur Internet, avec une nette préférence pour LinkedIn, le seul qui compte pour les professionnels, Facebook ou MySpace étant considérés comme essentiellement ludiques et faits pour les échanges entre copains. Pour un chasseur de têtes, les ressources offertes sur le Net sont impressionnantes. Sur LinkedIn, on trouve plus de 60 millions de profils, avec CV et projets de chaque membre. Contrairement à MySpace et Facebook, qui séduisent une majorité d'adolescents.

Si le recrutement 2.0 permet aux entreprises de trouver plus rapidement le profil qui correspond le mieux à leur recherche, grâce aux outils informatiques et divers réseaux sociaux, il risque également de mettre à l’écart ceux qui ne sont pas adeptes de ces réseaux pour favoriser une communauté professionnelle artificielle.

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ABALIUD, 14 Bd Aristide Briand -­‐ 45000 ORLEANS Tél : 02.38.86.09.26 (Appel Gratuit ) -­‐ contact@abaliud.fr

RECRUTEMENT "2.0"

Afin d'offrir le meilleur service possible à nos clients et aux candidats, ABALIUD est résolument orientée vers les nouvelles technologies.

Sur ce site vous verrez notamment :

-­‐Que certaines offres d'emplois sont accompagnées de vidéo de présentation. En 3 minutes, vous pourrez déjà mettre en pied dans l'entreprise qui recrute, et faire connaissance avec le dirigeant.

-­‐ Les candidats ont la possibilité de laisser une vidéo en accompagnement du CV. Bien sûr l'outil permet de faire un nombre de prises de vues illimité, jusqu'a entière satisfaction. Notre attente par rapport à cette fonction : remplacer la "lettre de motivation" par une "vidéo de motivation".

-­‐ Pour toutes les annonces et articles publiés, vous avez la possibilité de laisser des commentaires. Ceci peut par exemple permettre de signaler des détails qui pourraient manquer sur des offres d'emploi.

-­‐ Vous avez la possibilité de d'être informé de notre actualité et nos annonces soit en vous abonnant gratuitement à notre "News Letter", soit en utilisant les flux RSS générés par notre site.

Et très bientôt, plein de nouvelles fonctionnalités notamment: -­‐ La Visio conférence -­‐ La possibilité pour les clients de suivre en temps réel et à volonté l'avancement des recrutements 19

-­‐ Du WIKI -­‐ Des Forums -­‐ Et pleins d'autres surprises ...

Pour tous renseignements, contactez-­‐nous au 02.38.86.09.26

B. Une nouvelle gestion des ressources et des relations humaines permettant une meilleure intégration des actifs « traditionnellement » marginalisés

Justine Courtecuisse

1) De nouvelles relations humaines D’une part, en mettant les NTIC au service d’une communication plus fluide entre le personnel et leur(s) supérieur(s), le 2.0 redéfinit les relations hiérarchiques. Le salarié n’est plus contraint de passer par le DRH, le manager, ou tout autre intermédiaire pour communiquer avec la direction. A présent, un dialogue direct est instauré grâce aux mails, appels téléphoniques et vidéoconférences.

Source : être e-­‐DRH, François Silva

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D’autre part, ces mêmes outils permettent également une communication efficace entre collègues. Ils n’ont pas besoin d’attendre de se croiser dans les couloirs ou au cours d’une réunion, ni de se déplacer, … Cela se traduit par un gain de temps non négligeable et peut rendre l’atmosphère moins oppressante.

Cette perte de temps consacrée à l’attente ou aux trajets effectuer (pouvant être plus ou moins long selon la taille de la structure) afin de dialoguer autre les collègues concernés peut, par exemple, être converti en temps de pause informelle plus marquée.

Ces modifications relationnelles, engendrées par le 2.0, nécessitent la mise en place d’une formation des managers afin qu’elles soient encadrées et incorporées à la culture de l’entreprise (cf. annexe B5, « l’entreprise 2.0 expliquée à nos managers en 10 principes », C. Dijoux). Elles se traduisent également par une évolution de mode de gestion des ressources humaines du recrutement du salarié à sa sortie, en passant par le suivi de son dossier.

2) De nouveaux enjeux dans la gestion du personnel et de nouveaux moyens : le SIRH.

Un Système d'information de gestion des ressources humaines est une interface entre la gestion des ressources humaines (GRH) et les technologies de l'information et de la communication (TIC). Il combine la GRH, et en particulier ses activités basiques et administratives, avec les moyens mis à disposition par les TIC. Sont notamment concernées les activités de planning et de traitement de données généralement destinées à être intégrée dans un progiciel de gestion intégré (en : Enterprise Resource Planning ou ERP).

Les systèmes ERP sont des programmes informatiques intégrant les informations issues de différentes origines dans une entreprise en des modules intégrés dans une seule application et une base de données unique. Les TIC proposent également que la gestion interne soit intégrée à la gestion financière d'une entreprise, telles les applications développées en intra-­‐ ou extranet concernant le recrutement et la

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formation en ligne (e-­‐learning), ainsi qu’une externalisation simplifiée des tâches susceptibles d'être informatisées, et des relations électroniques directes avec les administrations.

3) Une meilleure intégration des actifs habituellement marginalisés.

Le 2.0, offrant aux membres de l’entreprise la possibilité d’entretenir une relation professionnelle à distance, a pour conséquence une meilleure intégration des actifs, autrefois marginalisés.

Nous appuierons notre argumentaire sur deux natures de difficulté pouvant être à l’origine d’une marginalisation : momentanée et permanente.

- Une adaptation à une difficulté momentanée : une grossesse (cf. annexe B6: extraits du guide du manager de proximité en entreprise, observatoire de la parentalité en entreprise) De plus en plus d’entreprises cherchent à aménager les conditions de travail des femmes enceintes : en limitant le temps de transport, en améliorant l’ergonomie du fauteuil de bureau, en assouplissant les horaires, … Cela amène le constat suivant : une souplesse dans la gestion du travail de ces salariés est toujours préférable à un arrêt de travail anticipé pour raisons médicales (semaines dites pour grossesse pathologique). Le travail à distance semblerait donc être la solution adaptée face à une grossesse. En effet, ce dernier permet aux salariés de travailler avec un équipement adéquat, selon des horaires flexibles sans avoir à se déplacer. La grossesse, état de santé et évènement de la vie privée, ne paraît donc plus comme un obstacle à l’intégration des femmes sur le marché du travail. Ce mode de travail permet au contraire de concilier vie privée et vie professionnelle de manière épanouie. Ne pas devoir choisir entre travailler et construire une famille permet de vivre de manière équilibrée et sereine dans un climat de confiance et de sécurité. (cf. annexe B7 : extrait d’un article du Figaro, Travail : « Les femmes enceintes toujours plus discriminées »). Le travail à distance est une avancée notable dans la lutte pour l’égalité professionnelle homme/femme. En effet, pour l’employeur, une grossesse était synonyme de la perte temporaire d’une salariée, et pour la femme, elle se traduisait par la désintégration et l’éviction sur le marché du travail.

Cette solution a d’autres répercussions. D’une part, elle est également applicable après l’accouchement.

Cela permet donc aux femmes de rester employées à temps plein au lieu de prendre un congé maternité post-­‐natal ou d’effectuer un temps partiel moins rémunérateur. Elles n’ont plus à choisir entre élever leur(s) enfant(s) et se rendre au travail en les confiant à une tiers personnes. Avoir des enfants ne freinerait plus l’ascension ou la stabilité professionnelle des mères de famille. D’ autre part, ce mode de travail peut également concerner le père de famille qui peut également partager le quotidien de ses enfants tout en conservant son poste. Cette possibilité offerte aux deux parents fait évoluer les représentations de la parentalité au sein de l’entreprise et crée un environnement plus favorable aux salariés-­‐parents. Désormais, vies professionnelle et personnelle ne sont plus duales mais complémentaires (cf. annexe B6 : guide du manager de proximité, La charte de la parentalité)

Prenons deux exemples de grande entreprise.

-­‐ l’Oréal : le 4 décembre 2008, la direction de L'Oréal et les cinq syndicats présents dans l'entreprise ont signé deux accords, l'un portant sur l'égalité professionnelle entre les hommes et les femmes, l'autre relatif à la conciliation entre la vie privée et la vie professionnelle. Une charte de la parentalité annexée 22

doit « favoriser des pratiques et comportements managériaux respectant l'évolution professionnelle des salariés parents ». L'entreprise veut expérimenter le télétravail dans certains métiers, en retenant une alternance dans le cadre de la semaine entre domicile et lieu de travail, « afin de préserver le lien entre le salarié et l'entreprise ». Elle s'engage aussi à ce que chaque entité mette en place avant la fin de 2009 une charte fixant les principes de gestion des réunions (cf. annexe B8: extrait du guide de l’Oréal sur le télétravail).

-­‐ Capgemini : les salariés de retour de congé maternité et d’adoption pourront demander un retour progressif avec le télétravail, pendant les 6 mois qui suivent la reprise.

Source : Accord sur le télétravail, UES Capgemini

La condition nécessaire à cet aménagement est la possibilité d’être dans un environnement calme et propice au travail au domicile. Le bureau étant un espace clé, déterminant dans la productivité du travailleur, certaines conditions doivent être respectées : une pièce de travail bien distincte, au calme, équipée, … L’entreprise doit donc équiper le salarié (matériel informatique, bureau, siège, …) et a un droit de regard afin de vérifier l’environnement professionnel au domicile, avant ou après la signature du contrat. Cela se fait dans un cadre très strict (par exemple, les visites doivent être organisées, autorisées par le particulier et faite par des personnes neutres, telles que le médecin du travail). La vie privée du salarié doit être respectée (cf .annexe C1 : article ANI)

Source : « Outil d’aide à la négociation », O.R.S.E, décembre 2011 23

Une adaptation à une difficulté permanente : les personnes handicapées (annexe B9 : « Le télétravail pour favoriser l’insertion des personnes handicapées dans l’emploi public ») Aujourd’hui, beaucoup sont pénalisées sur le marché de l’emploi en raison de leur handicap : problèmes de mobilité, visuels, auditifs, … Le télétravail, facilité par l’avènement des nouvelles technologies, peut offrir à ces personnes d’intéressantes perspectives d’insertion professionnelle en leur permettant de travailler dans un espace approprié.. En effet, le domicile est parfois l’endroit le mieux adapté pour travailler en raison de traitements médicaux lourds, de périodes d’hospitalisation ou de moments de grande fatigue. Reste que pour les personnes handicapées, comme pour les autres, le problème est de bien se former, puis de trouver un emploi ou une activité professionnelle libérale.

Pour se former au télétravail, les personnes handicapées disposent de moyens adaptés et de centres de formation les accompagnant dans leurs démarches. L’éventail des professions concernées est large, du traitement de texte au développement informatique.

Cependant, deux limites se posent. D’une part, la personne handicapée peut vivre ce mode de travail comme une autre forme d’exclusion sociale. En effet, travaillant chez lui, il n’est pas au contact de ses collègues qui peuvent, quant à eux, se déplacer sur leur lieu de travail et nouer des relations humaines par un contact physique. D’autre part, les investissements réalisés pour télétravailler doivent correspondre à des besoins spécifiques (aménagement ergonomique, aides techniques, …) variant selon le handicap (sensoriel ou moteur). Les personnes souffrant d’hémiplégie, de tétraplégie, de myopathie, par exemple, peuvent avoir accès à l’informatique si celle-­‐ci est compatible avec leur façon de se mouvoir, de se tenir. Les investissements doivent répondre à deux conditions principales : une réalisation des aménagements avec sérieux et dans le respect des normes de sécurité et une rentabilité sur le long terme. Ainsi, un handicap trop lourd, difficile à adapter aux postes de télétravail, demandant des investissements peu rentables peut être à l’origine d’un refus de l’employeur. Par exemple, pour les personnes atteintes de surdité, la solution vise à employer un système qui retranscrit à l’écran des données sonores ; le problème est que ce type d’appareil n’est pour l’instant que très rare en France.

Ainsi, elles excluent une partie des personnes handicapées.

Enfin, la solution du télétravail envers ces personnes handicapées doit respecter certaines conditions. du poste de télétravail. Il faut voir avec la personne concernée, quelle serait la meilleure solution en vue de sa situation et de son souhait : cela doit résulter d’un engagement des deux contractants. Deux paramètres semblent nécessaires pour la CFTC (confédération française des travailleurs chrétiens) concernant les personnes handicapées : mener des actions de sensibilisation et de formation de l’encadrement à la situation particulière du télétravail et proposer aux salariés une possibilité de communication permanente avec l’entreprise.

-

C. Management 2.0 et renouveau du travail collaboratif Claire Faivre

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Le travail collaboratif désigne la coopération entre les membres d'une équipe afin d'atteindre un but commun. Coopérer repose principalement sur une valeur, celle du partage. Coopérer, c'est partager avec les autres (partenaires, clients, fournisseurs, collaborateurs, prescripteurs...): • des valeurs pour créer des liens et la confiance, •

un projet pour atteindre des objectifs communs,

•

des connaissances pour améliorer les décisions,

•

des ressources pour consolider les engagements,

•

des outils pour coordonner les activités.

Le travail collaboratif repose également sur des comportements, notamment vouloir et savoir coopérer.

Dispersion géographique, organisation multi-­‐sites, populations nomades, cultures et pratiques hétérogènes au sein de l'entreprise sont autant de facteurs nécessitant la mise en place de solutions qui permettent de créer le lien nécessaire entre les collaborateurs.

Une base de données centralisée accessible à distance permet aux populations techniques ou commerciales de consulter les dossiers des clients ou prospects, les fiches descriptives des produits ou plus globalement toutes les données nécessaires à la bonne mise en œuvre d'un projet.

Simples ou complexes, les processus peuvent être dématérialisés afin d'accélérer la prise de décision : un acteur peut entériner une phase du projet après avoir pris connaissance des éléments à valider depuis la gestion de projet collaborative (une documentation technique, un plan ou un visuel en 3D). Un processus automatisé a également pour but de garantir la traçabilité des informations saisies ou produites et, de ce fait, de minimiser le risque d'erreur ou de non-­‐qualité des produits.

De même participer à une réunion, co-­‐rédiger un document à distance, prendre une décision en commun, gérer le quotidien de l’entreprise sont désormais des actions possibles quelle que soit la situation géographique des personnes, et cela en partie grâce au management 2.0

Avec l’insertion des nouvelles technologies dans l’entreprise, l’utilisation généralisée des réseaux sociaux, le management 2.0 veut libérer la communication au sein de l’entreprise, développer la confiance et l’envie d’entreprendre au-­‐delà des strictes limites de sa fiche de poste. Ce management répond à une écologie du respect de la personne humaine pour permettre à l’entreprise d’être plus performante socialement et économiquement, et cela, grâce à l’interconnexion de l’ensemble des collaborateurs. Ainsi tous les organes de l’entreprise sont connectés mais le management 2.0 ne met pas à bas les hiérarchies -­‐ il peut cependant les diminuer-­‐ mais surtout il permet de fluidifier l’organisation, permettre aux compétences de s’exprimer, améliorer le dialogue social, renforcer l’implication et la motivation, mais surtout l’esprit d’équipe. Bref, il se veut lier la performance économique au bien-­‐être social.

En effet les outils 2.0 viennent ajouter de nouveaux modes de connexion au sein de l’entreprise. Le virtuel offre de nouvelles possibilités en s’affranchissant des distances : il y a par-­‐là la re-­‐création du collectif dans l’entreprise avec un management renouvelé et la participation de tous. Tout cela pour rendre une entreprise plus souple, plus innovante, plus ouverte, plus communicante et plus technologique. Grace au web 2.0 une nouvelle dynamique apparait au sein de l’espace professionnel dit « virtuel » : les interactions entre les internautes se sont développées de manière exponentielle, l’heure 25

semble désormais au partage et non plus simplement à la diffusion de l’information. Ainsi les réseaux sociaux se sont démocratisés : de Linkedin à Facebook, en passant par Viadéo et Twitter, chacun peut dorénavant gérer son identité numérique et rester en relation avec ses contacts personnels ou professionnels. Le travail collaboratif, le partage d’informations et de bonnes pratiques se développent, le net permet désormais de fédérer les personnes. Bien sûr pour générer cet esprit de groupe il est nécessaire à chacun d’animer son réseau social afin de conserver sa sphère d’influence. Le management 2.0 c’est une nouvelle manière de travailler (transversale, à distance) une nouvelle culture ouverte et en réseau, de nouveaux comportements et usages, une nouvelle génération de collaborateurs.

Le management 2.0 permet à chacun de devenir acteur car l’utilisation des nouvelles technologies confère une plus grande autonomie et une plus grande auto responsabilisation du salarié. C’est un management qui invoque le participatif où le niveau de délégation est important. Le manager 2.0 doit donc donner à ses collaborateurs les moyens de leur autonomie afin qu’ils puisent grandir individuellement mais aussi collectivement au sein de l’entreprise. Il doit développer la volonté de ses équipes à travailler de manière collaborative. De fait sa performance est avant tout celle de son équipe, c’est pourquoi le collaboratif est essentiel à la croissance de l’entreprise.

L’utilisation du télétravail est une des composantes du management 2.0. Il favorise l’interconnexion et la rapidité de diffusion d’information malgré la distance. Le télétravail c’est imaginer le travail autrement : une nouvelle organisation du travail rendue possible par les nouvelles technologies. Ce mode de travail rend le salarié plus indépendant puisqu’il n’y a plus les contraintes de déplacement, il suffit de posséder son propre ordinateur. De plus le télétravail nécessite une relation de confiance avec les collaborateurs et c’est cette confiance donnée quoi pousse justement le salarié à s’auto responsabiliser. Un salarié qui travaille à domicile reste un salarié, mais un salarié peut être moins pressé, moins bousculé par le temps et qui fait des économies. Le télétravail serait par là un moyen d’améliorer les conditions de travail. C’est d’ailleurs ce qu’affirme Fanny Oliveira, directrice de Flexineo partisane du télétravail.

« Flexineo vient de lancer une application sur Facebook qui permet de calculer les économies effectives de quelques jours de télétravail par semaine et de transformer ces gains de temps, d’argent et de CO2 en bonus de vie. Ainsi, une personne qui parcourt quotidiennement 30 km, aller-­‐simple, pour se rendre à son bureau et passe 40 minutes le matin dans sa petite citadine 5L/100 Diesel se verrait bien plus heureuse, cultivée, en forme et en paix avec sa petite famille si elle télé-­‐travaillait ne serait-­‐ce que 2 jours par semaine. Concrètement, à la fin de l’année, cette même personne aurait pu faire 180 joggings, partager 94 jeux de société avec ses enfants, regarder 72 films avec ses amis, jouer 480 parties de FIFA ou encore lire 205 journaux quotidiens.

En espèce sonnante et trébuchante, elle aurait économisé 361€. Pour ne pas s’arrêter au montant, l’application de Flexineo transforme là encore le chiffre en fait concret : 361€, c’est le coût d’un voyage en Crète d’une semaine, de 17 mois d’abonnement à Canal+ ou encore de 7 restos en amoureux, 9 séances de spa, 13 places pour un match de foot. Et l’argument environnemental n’est pas oublié : non seulement notre témoin serait plus riche et mieux dans ses baskets, mais elle pourrait aussi se vanter,

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lors de dîners mondains entre écolos, d’économiser ainsi 702 kg de CO2, soit l’équivalent de 3 allers Lille-­‐ Marseille en avion, de 33 mois d’utilisation d’un ordinateur fixe ou de 4 mois de chauffage d’un 40m². » https://www.facebook.com/TuBougesOuTuBougesPas.

Le télétravail semble être une bonne voie pour répondre à la demande des salariés de mieux aménager les temps de vie personnelle et professionnelle. De plus le salarié reconnait la confiance de son employeur et s’auto discipline automatiquement, il rend lui-­‐même son travail plus efficace sachant bien sûr qu’il doit tout de même donner des résultats à l’entreprise. Mais il faut également noter que télétravail ne signifie pas forcément isolement dans le sens où l’utilisation des réseaux sociaux reste nécessaire pour la communication au sein de l’entreprise.

Avec l’utilisation des nouvelles technologies, le management 2.0 efface peu à peu les frontières spatiales et hiérarchiques pour favoriser un travail rapide et collectif, une culture d’entreprise participative. Ce mode de management signifie que le tout prime sur la partie puisque ce n’est que par la coopération des différents pans de la hiérarchie et les salariés que l’entreprise peut être vraiment productive et efficace. Grace a de nouveaux outils, le management 2.0 permet le rétablissement d’un dialogue souvent interrompu pour mettre en avant l’intérêt du « travailler ensemble » inhérent au bien-­‐ être social tout autant qu’à la performance de l’entreprise.

Le management 2.0 pour un management plus social, plus efficace.

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•

Outils de communication :

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messagerie instantanée,

§

réseaux sociaux, forums…

Outils de partage :

§ •

blogs, GED, Intranet / extranet collaboratifs, flux RSS…

Impliquer les acteurs :

§

les rendre auteurs, les motiver à coopérer.

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Sécuriser le travail en équipe.

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Impact sur l'animation :

§ •

manager des équipes éclatées, des temps et des rythmes dissociés, des cultures internet différentes.

Organiser le système d’information collaboratif de son équipe :

§

de l’espace de travail ponctuel à l’intranet collaboratif, via les réseaux sociaux et forums externes.

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III-­‐Limites et inconvénients du management 2.0

A. Les dérives de ce nouveau management.

Justine Courtecuisse 1) Mise en place d’une communication permanente Le management 2.0 permet une mise en relation permanente entre un salarié et sa hiérarchie grâce aux nouvelles technologies : mails, smartphones, vidéoconférences, … Cependant, ce n’est pas parce que le salarié est techniquement joignable qu’il doit être constamment sollicité à répondre à un appel ou à un mail. Le temps de travail correspond à la durée pendant laquelle le salarié se tient disponible pour l’employeur. Pour un salarié « classique », cela correspond au temps passé au sein des locaux de l’entreprise. Cependant, pour les télétravailleurs, la frontière entre vie privée et vie professionnelle est beaucoup plus floue : son domicile est également son lieu de travail. Souvent, il n’a qu’une porte à franchir pour passer d’un pan de sa vie, à l’autre. Cette difficulté se traduit par une inégalité du temps de travail entre les télésalariés et les celui des non-­‐télésalariés.

Il semble donc essentiel de définir clairement le temps de travail et les plages horaires pendant lesquelles la hiérarchie peut le contacter, lors de la signature du contrat de travail. Il est indispensable de dissocier les plages pendant lesquelles le salarié est joignable et disponible.

Selon la jurisprudence de la Cour d´Appel de Paris et de la Cour de Cassation, « tant que le salarié est joignable -­‐ sur son téléphone fixe ou portable -­‐ tous ses actes sont dans les temps de travail" ; l’envoi de mail, par contre, ne modifie pas les horaires du salarié, car il est possible d’y répondre ultérieurement.

« De façon à prévenir l’usage de la messagerie professionnelle, le soir, le week-­‐end, et pendant les congés, il est rappelé qu’il n’y a pas d’obligation à répondre pendant ces périodes et qu’il est recommandé d’utiliser les fonctions d’envoi différé. » Extrait de l’accord sur l’équilibre vie privée/vie professionnelle, le 5 mars 2010, France Télécom 28

Le non-­‐respect de ces conditions se traduit par des conséquences négatives pour les contractants.

D’une part, ce « harcèlement » est contraire au droit des salariés à jouir d’un temps de repos minimal et au respect de leur vie privée (cf. annexe C2 : droit des salariés). En cas d’une demande de surinvestissement ou d’une intrusion de l’entreprise dans la vie privée, la justice se doit d’intervenir afin d’éviter tout effet sur le physique ou le moral des salariés (cf. annexe C3 : communiqué de l’arrêt de la Cour de Cassation, 29 juin 2011). En effet, la justice est sensée assurer la protection de la santé et de la sécurité des citoyens.

D’autre part, il est néfaste à la performance du salarié. La sollicitation de réponses immédiates crée un stress émotionnel provenant d’un sentiment d’urgence permanent. Elle peut donc, par exemple, entraîner des conflits dans le cadre d’un échange agressif (l’interpellation d’un collègue avec le manager en copie par exemple) ou d’un quiproquo, et ne rend pas la décision d’une qualité optimale.

Ainsi, en octobre 2011, l’ORSE a publié un guide, « pour un meilleur usage de la messagerie électronique dans les entreprises » (cf. annexes : règles pour le bon usage informatique) dans lequel sont émises des recommandations afin de limiter : la perte de temps, la dépendance au média, la surcharge informationnelle, le conflit (résultant d’une escalade de tensions) et le stress. Il est conseillé d’adopter une charte de bon usage de la communication électronique après avoir effectué un diagnostic de ces pratiques, utiliser d’autres instances de communication (médecine du travail, direction de communication, syndicaux, …), et d’intégrer ces questions à la formation des managers.

Le salarié étant plus productif dans un climat calme et serein que dans l’agitation et le stress il en va donc pour le bien du salarié et de l’entreprise.

Source : O.R.S.E., Charte pour un bon usage de la messagerie électronique

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2) L’absence sur le lieu de travail Le management 2.0, en utilisant les NTIC pour communiquer à distance, permet aux salariés d’être délocalisés (cf. annexes : interview de C. Deneufbourg, salarié commercial délocalisé, p11). Ces derniers, les télétravailleurs, implantent leur bureau dans une pièce, distincte et appropriée, de leur résidence principale. Ils ne sont donc plus contraints de sortir de leur domicile pour effectuer leur journée de travail. Certes, cela entraîne un gain de temps et un certain confort (fatigue, bruit, horaires contraignants, …) mais cette absence de déplacement sur le lieu de l’entreprise peut également avoir des effets néfastes.

D’une part, le travailleur à distance peut se retrouver isolé en perdant tout contact direct avec ses collègues ou la hiérarchie. Il ne fait plus partie intégrante de l’entreprise par l’absence de relations sociales formelles (les réunions d’information, de bilan, …) et informelles (pauses cafés, repas collectifs, …). Il n’appartient donc au plus au collectif de l’entreprise. N’étant pas tenu au fait des évènements au sein de l’entreprise, ni des opportunités, il peut même être freiné dans son ascension professionnelle. C’est pour cela que ce mode de travail doit être encadré.

La première règle est de ne pas travailler exclusivement à son domicile. Lors de la signature du contrat, un certain nombre de jours de télétravail sont accordés. Cela signifie que le salarié doit articuler les jours à son domicile et les jours durant lesquels il sera physiquement présent dans l’entreprise. Cette alternance permet à l’employé de rester informé sur la vie de l’entreprise et intégré au collectif professionnel par des contacts directs : journées avec ses collègues, discussions formelles et informelle, réunions régulières avec les supérieurs, … En effet, bien que la technologie permette une liaison permanente, elle érige toujours une barrière matérielle entre les communicants. Rien ne peut remplacer les contacts physiques, réels entre les hommes, d’où l’importance d’entrevues régulières. L’article 9 de l’Accord National Interprofessionnel stipule qu’il revient à l’employeur de s’assurer que le travailleur puisse « rencontrer régulièrement sa hiérarchie (…) ses collègue et avoir accès aux informations et activités sociales ». Par exemple, l’entreprise France Télécom s’engage à ce que le télétravailleur soit présent dans le local habituel de travail au moins deux fois par semaine. Cela a pour but de lui permettre de garder contact avec ses collègues, le manager et ses supérieurs. Ainsi, il fait toujours partie intégrant du collectif (cf. annexe C4, communiqué de presse, France Télécom, juin 2009).

D’autre part, en France, être absent signifie se reposer/ne pas travailler : « De facto, les managers ont souvent l’impression qu’un employé qu’ils ne voient pas travailler ne travaille pas » (rapport du CAS). Le télétravailleur souffre d’une représentation négative due à cette culture du présentéisme. Cette image, portant préjudice au télétravailleur, est partagée tant par la hiérarchie (perçus comme des tirs-­‐au-­‐flan) que par les collègues (favoritisme). L’atmosphère étant primordiale sur le lieu de travail, le travail à distance permis par les NTIC ne doit créer ni concurrence, tensions, ou encore conflits internes. Le contrat doit donc être établi dans un cadre strict, être connu de tous et ne doit pas remettre en cause l’égalité en droit des salariés au sein de l’entreprise. Tous bénéficient des mêmes droits et devoirs collectifs (cf. annexe C1, Accord National Interprofessionnel, ANI, juillet 2005).

Ce mode de travail peut donc entraîner un certain malaise et créer des inégalités entre les salariés. Il devient alors un frein à l’évolution professionnelle du travailleur et à l’intégration dans le collectif.

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Le télétravail en tant que mode d’organisation, est desservi par une perception générale négative. Il n’est pas encore accepté comme une forme de travail à part entière par l’ensemble des collaborateurs. Ses utilisateurs préfèrent souvent parler de « nomadisme » ou de « mobilité ».

Le télétravail est ainsi assimilé à une absence (congés, maladie ou même chômage). Un télétravailleur à domicile insiste sur le besoin de venir au bureau régulièrement : « sinon, mes voisins vont penser que je suis au chômage » Extrait du rapport du Centre d’Analyses Stratégiques

De plus, le télétravailleur, isolé, perd toute reconnaissance malgré ses performances et peut même faire face à des difficultés lorsqu’il veut faire valoir ses droits. N’étant pas présent dans les locaux de l’entreprise, ce dernier ne peut pas montrer, prouver, l’énergie donnée à la tâche, le temps passé sur un dossier, … Son travail n’est ni mis en avant, ni reconnu par les autres acteurs de l’entreprise. Or, comme le montre la pyramide de Maslow (ci-­‐dessous), tout homme a des besoins à satisfaire, et celui de reconnaissance, d’estime, est devenu aujourd'hui un élément fondamental de la réussite et du bien être du salarié dans l'entreprise.

Selon Maslow, nous devrions d’abord rechercher à satisfaire les besoins vitaux avant de penser aux besoins situés au niveau immédiatement supérieur de la pyramide. Cette pyramide classe les besoins humains par ordre d'importance en 5 niveaux. Les besoins physiologiques, qui sont reliés à des éléments vitaux (se nourrir, dormir). Le besoin de sécurité est d'ordre à rassurer l'individu sur son devenir à court terme aussi bien dans le domaine moral que physique (besoin d'hébergement, besoin de ressources). Le besoin d'appartenance est un facteur important de la vie sociale de chaque personne, il correspond au fait que chacun a besoin de se sentir intégré à un groupe social et de se sentir exister à travers les relations qu'il peut avoir avec ses semblables. Le besoin de reconnaissance correspond au fait que toute personne éprouve le besoin d'être respecté et considéré par les gens qui l'entoure cela se traduit par l'exercice d'une activité (professionnelle ou non) dans laquelle l'individu se valorise auprès des autres mais aussi de lui-­‐même. Enfin le dernier besoin est celui de l'accomplissement, l'Homme a besoin de sentir que son existence a du sens, que sa contribution a une importance et un impact sur sa situation et celle des autres (aussi minime soit cet impact).

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Pyramide des besoins de Maslow

La représentation du télétravailleur doit donc faire l’objet d’une formation afin qu’il y ait une certaine transparence au sein de l’environnement professionnel et la préservation du collectif (élément clé dans la notion « d’entreprise »).

La Direction et les partenaires sociaux montrent leur volonté de contribuer à faire évoluer les mentalités.

La consolidation d’une démarche en faveur du développement du télétravail implique d’informer et de sensibiliser l’ensemble des acteurs de l’entreprise.

6.1 Les managers Des sessions d’information relatives au télétravail à domicile seront dispensées après la signature de présent avenant.

Les managers seront ainsi sensibilisés aux enjeux et atouts du télétravail à domicile, ainsi que sur sa gestion quotidienne.

Extrait de l’accord relatif au télétravail à domicile, 22 janvier 2010

Le contrat de travail à distance est un « contrat de confiance » entre managers et salariés. Ces derniers sont sensés s’organiser comme ils le souhaitent, à partir du moment où ils produisent un travail de qualité, dans le temps qui leur est imparti (comme les salariés traditionnels, ils doivent respecter un calendrier). Ne pouvant pas voir leur manière de travailler, leur temps de travail quotidien, certains managers utilisent les moyens de communications afin de suivre le travail du salarié. Par les mails, les appels téléphoniques, ils peuvent déduire si la personne est disponible, en train de travailler, ou non. Ce manque de confiance, perceptible par le salarié engendre un effet pervers : le surinvestissement. Pour prouver à sa hiérarchie qu’il est productif et efficace, le travailleur à distance va redoubler d’effort. Ainsi, il va fournir une charge de travail plus importante que s’il avait été physiquement présent au sein de 32

l’entreprise. Cela peut lui causer des dommages physiques (épuisement au travail) et psychologiques (situation de burn-­‐out).

Ainsi, il est indispensable que les mentalités changent et que cet éloignement du lieu de travail soit encadré afin d’éviter toute dérive.

B. Quelles sont les conséquences du management 2.0 sur l’entreprise, le manager et la culture d’entreprise ?

Clémence Perrussel.

Le management 2.0 n’est pas identifié par la plupart des entreprises, aussi ses conséquences sont difficiles à mettre en évidence. Ainsi, comme le dit Loréa Baiada-­‐Hirèche (cf annexes) Penser que l’on utilise simplement les TIC pour travailler n’est pas la même chose que penser que l’on est managé à partir des TIC, donc que l’on est surveillé, contrôlé, classé et comparé en fonction à partir de notre usage des technologies. Néanmoins on peut délimiter trois conséquences :

1) Conséquences sur le rôle du manager

Si les équipes peuvent se gérer elles-­‐mêmes, qu’en est-­‐il du rôle du manager ? A l’époque où l’on idéalisait le management 2.0, on pouvait lire l’avis de Frédéric Fréry par exemple (http://www.vocatis.fr/): « Inutile de vous dire que le management à l’ancienne va prendre un petit coup de vieux. Depuis 500 ans, manager c’était tenir les rênes, et de manière plutôt serrée dans la plupart des cas. Avec toutes ces nouvelles rotations beaucoup plus marchandes et fluides, et l’arrivée sur le marché de la génération des digital natives, cela ne marchera plus. Demain, les managers seront là pour initier des projets, éduquer les équipes, sensibiliser à l’utilisation des outils, filtrer les accès et les compétences... Ils devront également entraîner le mouvement et incarner la décision collective. » Avant le manager était celui qui avait l’info, mais aujourd’hui l’information est libre. Il faut donc passer du manager de contrôle au manager du leadership, qui suscite l’engagement des collaborateurs, se connecte avec chacun, valide les propos des réseaux sociaux. Il est devenu arbitre.

Mais peut-­‐on envisager la disparation totale du manager, après avoir dans une première phase responsabiliser et autonomiser chaque salarié ? Peu de personnes y croient.

-­‐Jean Pralong (professeur assistant de gestion RH, cf annexes) pense que ce fut une mode managériale, aujourd’hui vieillissante. On a aujourd’hui plus que jamais besoin du manager pour sortir de la dépendance de sentier et pour redéfinir les cultures d’entreprise sans prééminence du 2.0. En effet, « en tant de crise, les entreprises n’ont plus envie d’investir dans les outils collaboratifs. »

-­‐Loréa Baiada-­‐Hirèche (professeur à l’Institut Telecom, cf annexes) : « Le travail participatif et collaboratif n’existe pas seul : en effet, on a toujours besoin d’une autorité qui prend la décision définitive, comme dans une démocratie : débats, participations… puis une autorité prend la décision. »

-­‐Jean-­‐Yves Baiada (consultant, cf annexes) : Il ne croit pas du tout à la disparition du manager. « On ne peut pas s’affranchir de la notion de hiérarchie. Il y a toujours une hiérarchie. Même si elle est parfois un peu floue. » 33

-­‐Pierre-­‐Antoine Chardel (cf annexes) : puisque le management 2.0 doit forcément être couplé avec un management de proximité, le manager a un rôle primordial aujourd’hui pour coordonner cela. « Il faut recréer du sens, du lien dans ces non-­‐lieu ; réfléchir sur médiation technologique et leurs limites ».

2) Sur la structure d’entreprise Sur son blog, Frédéric Cavazza, le 16 janvier 2012, publie l’article « Vers des modèles de collaboration intermédiaires » : « Nous sommes en 2012, et la vision utopique de l’Entreprise 2.0 telle que décrite il y a déjà cinq ans a du plomb dans l’aile. Force est de constater que l’adoption d’outils et de pratiques « 2.0″ est plus long que prévu. Et pour cause : les habitudes ont la vie dure. Repenser l’organisation interne, les processus et stimuler la collaboration est un chantier très laborieux».

Penser que ce management supprimerait la hiérarchie est une utopie. Pour que le travail collaboratif puisse fonctionner, il faut conserver des contraintes, des règles, qui doivent être mises en place par une autorité.

Néanmoins, on voit que les salariés, quelque soit leur fonction, participent plus à la prise de décision, via notamment les intranet, les Doodle et les réseaux sociaux.

Mais lors de réunions par téléphone par exemple, le temps de parole peut être réparti de façon asymétrique au profit de la direction, dont le poids est renforcé par la technologie : il est plus facile de couper la parole à quelqu’un que l’on a fasse à soi qu’au téléphone.

3) Sur la culture d’entreprise Le management 2.0 transforme les relations entre managers et salariés, qui se voient beaucoup moins souvent. Finis les restaurants hebdomadaires et les discussions devant la machine à café : on a remplacé ce temps parfois considéré comme inutile par du temps devant son écran. Mais cela a plusieurs conséquences : • Il est plus facile d’être agressif dans un mail qu’en direct (timidité et respect de l’autorité physique en moins) -­‐ il est plus facile de demander l’impossible à ses collaborateurs dans un mail qu’en face (réactions du visage en moins) • Des sociologues se sont rendu compte que des informations importantes pouvaient être échangées autour de la machine à café, et permettre de faire avancer un projet. Etant en « one to one », on pense à autre chose, on peut donc prendre du recul et avoir de nouvelles idées.

• Les difficultés de compréhension peuvent être telles que la culture de l’entreprise peut disparaître. Sous pression, les salariés passent leur temps devant leur ordi ou au téléphone, même pendant le repas. L’absence de déconnexion empêche un bien-­‐vivre ensemble.

• Pierre-­‐Antoine Chardel expose le danger du tout-­‐interactif : « L’interaction nuit à la réflexion et à la bonne délibération, donc à la performance et au respect de la culture de l’entreprise ».

Absence du respect de la hiérarchie, ton identique pour un pair ou un dirigeant dans les mails, réponse au téléphone sans cordialité particulière…

Ce docteur en philosophie réfléchit également autour d’une question de Francis Jauréguiberry (sociologue de l’identité, de l’expérience et du sujet hypermoderne): que change la 34

mobilité dans les interactions entre les personnes (cadres // non-­‐cadres), sachant que les cadres sont nomades ? Ne sont-­‐ce pas deux cultures qui se distinguent, celles des nomades et celles des sédentaires ?

Cependant, ces évolutions ont aussi des impacts positifs : certaines entreprises s’enrichissent du 2.0 pour améliorer la cohésion des équipes et organiser un véritable travail collaboratif. Tout projet commence par une réunion, puis les différents acteurs se répartiront le travail et ne se reverront que lorsque le projet aura abouti, ce qui motive et met un délai clair. On peut y voir la disparition progressive des « free riders », ce qui est positif pour la culture des entreprises. Des solutions de plateforme telle que http://www.agora-­‐project.net, ludique et transgénérationnel rend agréable le travail collaboratif.

La question du management 2.0 ou la fin de l’entreprise se pose : l’individualisme s’accroît par le lien nécessaire avec ses outils technologiques personnels. Mais d’un autre côté, après avoir travaillé quelques semaines en réseau, on a partagé peut-­‐être plus de liens et d’expériences qu’en face-­‐to-­‐face.

Et les « retrouvailles » sont souvent synonymes de discussions dynamiques, donc de nouvelles idées.

Alors, le management 2.0 serait au contraire une consolidation de la forme de l’entreprise, qui évolue avec son temps. De l’entreprise paternaliste du XIXème siècle est née l’entreprise d’actionnaires et de PDG du XXème, dont naîtra sûrement l’entreprise 2.0.

Mais le management 2.0 est peut-­‐être trop récent pour qu’il puisse avoir des conséquences visibles sur la culture d’entreprise (bien que Jean Pralong le considère déjà dépassé). En témoigne l’émission Paris d’avenir de BFM TV sur ce management, réalisée seulement en octobre 2011 (cf annexes). Le risque serait de croire que la progression technologique évite des moyens de manager. En effet, le 2.0 permet aux informations de remonter et de se synthétiser petit à petit, se fédérant autour d’une communauté d’experts, donc le manager est indispensable. Mais le terrain peut reprendre le pouvoir et s’auto-­‐ structurer par affinité grâce à des moyens de réseau et de communication.

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Conclusion Mélissa Genevois

En conclusion, le management 2.0 et toutes les réalités qu’il engendre sont une suite inévitable de l’évolution de la société et des nouvelles technologies de communication qu’elle comporte. Même s’il apparaît plus pratique et rentable, avec différentes techniques telles que le télétravail ou encore le recrutement 2.0, le management 2.0 comporte tout de même des variantes négatives non négligeables.

En effet, la quasi absence de frontière entre la vie privée et la vie publique (vie sur le lieu de travail) du télétravailleur, et en général du manager 2.0, peut apparaître comme un problème majeur concernant les droits et libertés de ce dernier.

Une sollicitation du télétravailleur pour le pousser à la performance et à la productivité qui peut parfois être comparée à du harcèlement, une marginalisation de ce dernier de la vie sociale, une marginalisation de la vie d’entreprises et de ses réalités… Ces notions posent par ailleurs un problème de réversibilité du travail qui se retrouve à sens unique. Ce manque de réversibilité est accentué par le télétravail qui propose un salarié joignable (et, à défaut, opérationnel) en permanence, par rapport à un salarié classique dont le temps de travail est définit par la présence sur le lieu de travail (entreprise).

Tout cela vaut-­‐il un rendement plus élevé, moins de déplacements, moins de perte de temps, etc. ?

On en convient donc que le management 2.0 reste un concept en évolution et se doit d’atteindre une certaine éthique qui lui permettrait d’évoluer et d’atteindre un management idéal avec les points positifs qu’on lui connaît tout en respectant les droits de ses salariés.

Une éthique est en cela indispensable à atteindre car même si des malaises se font ressentir dans le cadre des entreprises 2.0, la plupart des salariés en souffrant ne peuvent pour autant laisser leur place.

Le fait de rester dans l’entreprise malgré un mal-­‐être redondant, est un frein à la production et à la vie de l’entreprise. En cela, nous pouvons affirmer que ce mal-­‐être définit la négation même du concept de management, qui par définition doit organiser et veiller au bon fonctionnement de l’entreprise. Nous pouvons donc affirmer que l’entreprise 2.0 a, en un sens, contribué à une négation du concept de management.

Cependant, il ne faut pas oublier, que le management 2.0 apparaît comme révolutionnaire, car il permet une organisation de l’entreprise alors que celle-­‐ci se retrouve spatialement éclatée (télétravail, recrutement 2.0, etc.). Ainsi, les locaux ne se trouvent plus indispensable, ou tout du moins, amoindris.

Le management 2.0 est-­‐il une réelle évolution de la vie de l’entreprise via les TIC, ou est-­‐il une aliénation de ces nouvelles technologies dont nous avons de plus en plus de mal à nous séparer ?

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Sommaire Introduction

I. Genèse A. Histoire du management 1) Le temps long de la rationalisation bureaucratique 2) Le temps des psychologues a. L’école des Human Relations b. L’école des besoins et des motivations c. L’école Sociotechnique d. L’école de la contingence 3) Le temps des consultants

B. Mise en place du management 2.0 : raisons, actions concrètes et difficultés 1) Raisons conjoncturelles et avantages immédiats de la mise en place du management 2.0 a. Un nouveau management se met en place après l’apparition des TIC dans les entreprises b. L’une des raisons serait l’arrivée d’une nouvelle génération sur le marché du travail. c. Autres raisons du management 2.0 : efficacité, qualité et internationalisation. d. Cette mise en place se fait en lien avec la RSE. 2) Premiers acteurs a. Acteurs essentiels : les consultants b. Pionniers : l’exemple des marchés prédictifs aux USA. c. Les kits « 2.0 » d. Pionniers : le cas de Casino en France. e. Une expérience qui donne envie : Mozilla 3) Failles inhérentes au management et à la structure des entreprises a. Difficultés pour mettre en place ce management dans des entreprises traditionnelles b. Difficultés liées au manque de formation c. Difficultés pour trouver un équilibre d. Disparités public / privé

II. Apports du management 2.0 A. Recrutement 2.0

B. Une nouvelle gestion des ressources et des relations humaines permettant une meilleure intégration des actifs « traditionnellement » marginalisés 37

1) De nouvelles relations humaines 2) De nouveaux enjeux dans la gestion du personnel et de nouveaux moyens : le SIRH 3) Une meilleure intégration des actifs habituellement marginalisés.

C. Management 2.0 et renouveau du travail collaboratif.

III. Limites et inconvénients A. Les dérives de ce nouveau management.

1) Mise en place d’une communication permanente 2) L’absence sur le lieu de travail

B. Quelles sont les conséquences du management 2.0 sur l’entreprise, le manager et la culture d’entreprise ?

1) Conséquences sur le rôle du manager.

2) Sur la structure d’entreprise 3) Sur la culture d’entreprise.

Conclusion

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ANNEXES

I.

Interviews et conférences

Interviews : 1) Jean-­‐Yves Baiada : consultant, prestataire pour AXA depuis septembre 2009, responsable de la gestion de projet informationnel à AXA. p.42 2) Loréa Baiada-­‐Hirèche : Maître de Conférences à l’Institut Télécom, docteur en sciences de gestion, spécialiste des questions d’éthique individuelle ds les entreprises, DEA en sociologie, thèmes : management stratégique, éthique des affaires, RSE… p.47 3) Pierre-­‐ Antoine Chardel : Docteur en philosophie et sciences sociales de l’EHESS, docteur en philosophie de l’Université Laval, Canada, diplômé de l’Université de Paris X – Nanterre, professeur à l’Institut Télécom p.48 4) Christophe Deneufbourg : salarié commercial, télétravailleur p.52 5) Bertrand Duperrin : consultant (réponse après l’impression du mémoire) -­‐-­‐ 6) Pierre Dufoy-­‐ Dubray : responsable de la stratégie numérique chez Pierre Fabre p.54 7) Jean Pralong : Professeur assistant en gestion RH à Rouen Buisiness School p.55

Conférences : 1) RSE techniques de management (en anglais, lieu : Université Paris Dauphine) p.57 2) Le management et le télétravail (lieu : Conseil Economique et Social et Environnemental) p.59

II. Documents d’appuis (chartes, articles, dossiers, …)

Introduction « Management 2.0 : une nouvelle révolution ! » p.61 (source : http://www.vocatis.fr/article.php3?id_article=18642)

A : De l’historique du management à la mise en place du management 2.0 1) Définition du travail collaboratif p.63 (source : Educsol, site dépendant du ministère de l’éducation, de la jeunesse et de la vie associative) 2) Chronique informatique : « Etes-­‐vous prêts pour le management 2.0 ? » p.64 (source : 01Net.entreprises, site internet) 3) Tentative de définition par Bertrand Duperrin (consultant) p.67 4) Article des Echos : « la transformation digitale »

p.69

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B : Apports du management 2.0 1) « Le travail collaboratif à l’heure du réseau social d’entreprise » p.71 (source : dossier réalisé par Virgile Juhan, Journal du Net, publié le 25/01/2012) 2) « Les employés jugent positif l'impact professionnel des réseaux sociaux » p.72 (source : dossier réalisé par Virgile Juhan, Journal du Net, publié le 25/01/2012) 3) « Liberté d'expression sur les réseaux sociaux : les employés restent prudents » p.73 (source : dossier réalisé par Virgile Juhan, Journal du Net) 4) « Réseaux sociaux : les cadres plus enclins à un usage seulement professionnel » p.74 (source : dossier réalisé par Virgile Juhan, Journal du Net, publié le 25/01/2012) 5) « L'Entreprise 2.0 expliquée à nos managers en 10 principes » p.75 (source : Le journal du Net, Cecil Dijoux -­‐ publié le 18.01.2011) 6) Guide du manager de proximité p.78 (source : observatoire de la parentalité en entreprise) 7) « Travail : les femmes enceintes toujours plus discriminées » p.83 (source : Le Figaro, Charlotte Menegaux – publié le 05.03.2010) 8) Extrait du guide de l’ Oréal sur le télétravail p.84 (source : « Outil d’aide à la négociation, ORSE – publié en décembre 2011) 9) « Le télétravail pour favoriser l’insertion des personnes handicapées dans l’emploi public » (source : Zevillage.org, site internet, Xavier de Mazenod) p.85

C : Critiques de ce mode de management 1) Accord National Interprofessionnel, juin 2005 p.86 (source : « Outil d’aide à la négociation, ORSE, décembre 2011) 2) « Equilibre entre vie privée et vie professionnelle » p.90 (source : « pour un meilleur usage de la messagerie électronique », ORSE, octobre 2011) 3) Arrêt de la Cour de Cassation du 29 juin 2009 p.91 4) Accord de France Télécom sur le télétravail p.92 (source : communiqué de presse de France Télécom, à Paris, le 22 juin 2009) 5) Article sur l’évaluation par le 2.0, Atelier BNP Paribas, 30 juin 2011 p.93 6) ISIS, d’après le magazine Alternatives économiques p.95

III. Fiches de lecture

Livres : 1) Travailler autrement, Christelle Capo-­‐Chichi p.96 2) La transparence en question dans l’entreprise en réseau. Quelques considérations éthiques pour le futur, Pierre-­‐Antoine Chardel p.98 3) Maîtres ou esclaves du numérique ? 2029 : Internet, notre second cerveau, B. Sillard p.100

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Dossiers : 4) « Etat des lieux des pratiques de négociation sur le télétravail dans les entreprises en France » ORSE, décembre 2011 p.104 5) « Le management 2.0 ou la fin de l’entreprise ? » Frédéric Fréry, L’expansion Management Review, juin 2010 p.108 6) Rapport CIGREF et ORSE, 2008-­‐juin 2009: Usage des TIC et RSE – Nouvelles pratiques sociales dans les grandes entreprises, par François Silva p.110

IV. Bibliographie p.112

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Interview 1 Clémence et Louise

Jean-­‐Yves Baiada

Discussion avec Jean-­‐Yves Baiada, prestataire pour AXA depuis septembre 2009, responsable de la gestion de projet informationnel à AXA. Il est consultant à son compte, et non salarié.

Maîtrise en sciences économiques. (DESS orienté vers l’entreprise.) Il est à la fois chef de projet et directeur de projet. Il travaille sur le projet informatique, Dans l’entreprise : refonte de l’intranet pour en créer un unique au sein du groupe AXA, puisqu’il y en avait plusieurs, dûs aux rachats de différentes entreprises. Le système de communication doit donc être unifié.

Comment définissez-­‐vous le management 2.0 ?

Il ne sait pas trop. Pour lui, c’est une certaine gestion des équipes qui travaillent à distance, qui se fait par les outils du 2.0.

Question essentielle : comment évolue le management avec les nouvelles technologies ? Changement dans la façon de communiquer, de manager son équipe, de se manager.

Management 2.0 : terme qui n’est pas utilisé dans les entreprises (vocabulaire qu’on apprend pendant les études n’est pas le même que dans le monde du travail) ; nouvelles techniques du management qui découlent des évolutions des technologies ; c’est quelque chose qui est subit plutôt que voulu.

Evolution rapide et récente : dès 1995=> adresse mail, portable : grande nouveauté pour les managers, considérés comme « sacré ».

Notion du temps est inhérente et est fondamentale. Avant on rédigeait une note qu’on postait..., temps plus long pour obtenir une réponse.

La façon de gérer son équipe évolue. De moins en moins d’étanchéité entre la vie professionnelle et la vie privée. Les professionnels doivent être disponibles et sont contactés en permanence. On n’oublie qu’il y a une personne derrière l’ordinateur. Notion d’espace à prendre aussi en compte car les membres d’une équipe ne sont plus forcément localisés à un même endroit (Paris, Etats-­‐Unis, Allemagne…) et c’est pourquoi les personnes développent un intranet.

Faudrait-­‐il revenir à un mode de management plus traditionnel ?

Les technologies et la technique seront toujours là. Ce qu’il faudrait c’est essayer de respecter la vie privée, les équipes tout en ayant accès aux utilisations de l’informatique.

Le manager fait tampon puisqu’il fait passer le message. Il faut connaître l’équipe. Succès dans la communication lorsque le manager donne des instructions, donne une vision globale du projet car l’équipe se sent impliquée.

Il ne faut pas revenir à ce qui existait avant mais essayer de comprendre le passé.

Le management 2.0 peut-­‐il entraîner un malaise chez les employés ?

Quand on nous appelle, souvent la première question c’est « t’es où ? ». Cela peut gêner car intrusion dans la vie privée. Il faut mettre des limites. Dire qu’on n’est pas disponible tout le temps. C’est un choix 42

individuel à faire, mais il est vrai que c’est parfois difficile. Aujourd’hui si on n’est pas sur facebook, on est « has been ». Sur facebook, on sait tout sur tout le monde. Mais il faut savoir dire stop, mettre des limites. (Point positif de facebook : le côté humain, sentiment de proximité.)

Conséquences des nouvelles technologies : on oublie qu’il y a une personne derrière l’écran. Il faut donc revenir à un management plus adapté à l’homme, revenir à quelque chose de plus humain. Les manager qui ont des enfants comprennent mieux qu’on ne peut pas être disponible en permanence.

Est-­‐ce que le management 2.0 permet aux employés d’être plus créatifs ?

Non, car pour être créatif, il faut du temps. (Exemple des enfants.)

Doit-­‐on répondre aux mails ?

Il faut se fixer des limites, mais aussi des plages horaires pour cela (ce qui peut parfois être très difficile.) « Ping-­‐pong de mails »

Pourquoi cette surinformation ?

Les gens dans l’entreprise veulent se couvrir, se protéger. Quand la personne fait quelque chose (envoyer une demande, traiter une demande…), elle envoie une copie à la hiérarchie pour prévenir toute accusation, tout risque.

Mais informatiser les relations humaines, n’est-­‐il pas une manière d’éviter la confrontation ?

Cela peut être une manière d’éviter le face-­‐à-­‐face. C’est une forme de lâcheté. De plus, les mails peuvent entraîner des abus car les relations sont plus formelles.

Dans les entreprises aujourd’hui, on fonctionne de plus en plus par projets collectifs, on forme des équipes. Le projet est défini par la hiérarchie, qui fixe la durée, les objectifs… Il y a plusieurs responsables pour gérer les différents responsables. (Exemple de Twingo, Renault) La communication est très importante. Il faut savoir faire remonter l’info. L’équipe doit informer la hiérarchie.

Vous arrive-­‐t-­‐il de travailler le week-­‐end ?

Cela m’arrive car mon responsable préfère régler une bonne partie du travail le week-­‐end pour être plus tranquille la semaine.

Le manager a beaucoup de pression. On lui demande beaucoup. Les équipes ne peuvent pas se gérer elles-­‐mêmes.

Est-­‐ce que le management 2.0 permet de s’affranchir de la bureaucratie ? D’éliminer la hiérarchie ?

On ne peut pas s’affranchir de la notion de hiérarchie. Il y a toujours une hiérarchie. Même si elle est parfois un peu floue car il y a parfois plusieurs hiérarchies et cela peut être problématique. A qui s’adresser ?

La hiérarchie tend à s’effacer quand l’espace est organisé en openspace. On entend tout ce qui se dit.

Les niveaux hiérarchiques sont plus écrasés.

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Le management 2.0 est né en même temps que le développement durable. Cela diminue la masse de papiers mais cela ne tend toutefois pas à supprimer la bureaucratie, au contraire, car on a besoin de se protéger, de prendre un minimum de risques.

1960-­‐1970 : 90% du risque était porté par la famille et 30% par l’entreprise. Aujourd’hui, le phénomène est inversé. Cela est dû au fait qu’on ait besoin de se protéger, c’est naturel. De plus, la famille est moins stable, moins présente.

Gérer les projets : faire beaucoup de travail administratif car on demande des comptes. A l’armée, il est nécessaire de faire des rapports réguliers. Besoin du reporting. Il en est de même dans l’entreprise. De plus, quand on fait remonter l’information, celle-­‐ci est synthétisée par les différents échelons. Reporting distille l’information. Comme la vitesse s’accélére, cela génère du stress. Mon manager est parfois au courant avant moi de l’information, d’un problème. (flux tendus)

Cela ne minimalise-­‐t-­‐il pas l’information ?

C’est difficile de connaître toute l’information tout en haut de la hiérarchie. C’est pourquoi, il faut discuter, dialoguer. Mais cela prend du temps. Il en est de même pour les politiciens.

Le management 2.0, continuité ou rupture ?

Cela dépend, mais il faut voir la continuité et ne pas oublier qu’il y une personne humaine derrière le mail.

Quelles techniques concrètement ?

Email, conférence call, on donne un numéro de téléphone avec un code et on peut se connecter tous ensemble. On peut donc dialoguer avec des personnes éloignées de nous par téléphone. Exemple : tous les jours à midi, réunion avec une personne aux Etats-­‐Unis (6h00) et une en Inde (17h00). Aujourd’hui, les techniques sont uniformisées, ce qui permet d’échanger avec des personnes éloignées.

Il faut toujours se souvenir que l’on habite dans des pays différents ; par exemple, si l’on envoie un mail à 14h, notre collègue japonais ne l’aura que le lendemain matin, et il suffit qu’il mette du temps à nous répondre pour que l’on prenne une semaine de retard. De même, si le call est prévu à midi pour M. Baiada, son collègue américain se lèvera à 6h et au Japon, il sera 20h.

Il a remarqué que la politique d’AXA était de considérer qu’on ne pouvait totalement couper des contacts physiques ; c’est pour cela que des rencontres sont organisées… Le but est double : 1) Avoir en tête le visage de la personne avec qui l’on travaille aide à s’investir 2) On a rarement envie de travailler seul : on veut se sentir en équipe, et se sentir investi dans une culture d’entreprise Des sociologues se sont également rendu compte que des informations importantes pouvaient être échangées autour de la machine à café, et permettre de faire avancer un projet. Etant en « one to one », on perd la partie formelle du travail, on pense à autre chose, on peut donc prendre du recul et avoir de nouvelles idées.

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AXA forme-­‐t-­‐elle au management 2.0 ?

Selon M. Baiada, il n’y a pas vraiment de communication interne à ce sujet. AXA respecte les différentes cultures d’entreprise des entreprises qu’elle a achetées. Ils ne cherchent pas à licencier même si l’on ne correspond pas exactement aux exigences d’un poste, par exemple.

Conséquences sur l'ambiance de travail et sur la culture de l'entreprise ?

L’ambiance de travail à AXA est bonne. Le trait caractéristique de cette entreprise est son caractère international. Evidement il faut être capable de parler anglais constamment. Dans d’autres entreprises, il est sûrement possible de se sentir seul même si on travaille en groupe. Le plus important est en effet informel : se parler, par téléphone ou en vis-­‐à-­‐vis. M. Baiada essaie par exemple d’aller voir ses équipes en Allemagne et en Belgique toutes les deux à trois semaines, pour comprendre pourquoi est-­‐ce qu’ils n’ont pas fini leur projet : mauvaise compréhension ? pas le temps ? problèmes techniques ?

Ce management augmente-­‐il la productivité des salariés ?

Oui, à court terme ; mais après, il faut savoir se détacher. M. Baiada étant prestataire, son entreprise ne lui a pas fourni de Blackberry, il peut donc avoir le droit de ne pas répondre à un mail directement. Quand il part en vacances, il considère qu’il a droit à la déconnexion, quitte à avoir 500 mails à la rentrée, plutôt que de surveiller ses mails pendant toutes ses vacances. Il st plus sain de s’octroyer une coupure.

Anecdote : un salarié de Microsoft s’est fait reprendre alors que le lundi matin, il n’avait toujours pas répondu au mail envoyé par sa hiérarchie le dimanche soir à 23h…

Nous parlons aussi des entreprises qui organisent des journées sans mail.

Le management 2.0 aide-­‐t-­‐il à plus dialoguer avec la hiérarchie et à effacer les distances entre elle et les salariés ?

Oui, car la hiérarchie est beaucoup plus accessible, c’est plus facile pour entrer en contact avec elle.

Est-­‐ce que cela booste les équipes face à la concurrence ?

C’est un moyen pour les motiver, car le 2.0 peut créer de la cohésion et entraîner de l’efficacité puisque l’on peut réagir très vite. Sauf si l’on se sent noyé, et alors cela démotive.

Est-­‐ce que ça peut être une solution pour les femmes enceintes, les personnes handicapées... qui ne peuvent travailler au bureau ?

Oui, en effet. Mais bien qu’ils ne travaillent pas au bureau, ils doivent aussi comprendre qu’ils ont droit à la déconnexion.

Le manager a un grand rôle dans la compréhension de nos droits : soit un manager n’arrive pas à voir ce droit à la vie privée, et alors cela peut mener à une série de burn-­‐out ; soit il le relève mais s’en fiche ; soit il comprend et prévient sa direction au moment où il sent que ses équipes ne sont plus en 45

mesure de recevoir des informations. Puisqu’il est difficile de se mettre soi-­‐même des limites, c’est au manager de le faire pour les salariés.

Management 2.0 ou la fin du manager ? Management 2.0 ou la fin de l'entreprise ?

Non, il n’y croit pas. Ce qui est sûr, c’est qu’on ne travaille plus de la même façon depuis l’entrée des TIC dans l’entreprise, et qu’on ne pourra revenir à une façon de travailler plus classique.

En conclusion : il ne faut jamais oublier que l’on a une vie privée, et qu’il faut limiter l’impact de la vie professionnelle dans sa sphère. La vie privée apporte aussi au salarié, qui peut être plus efficace en entreprise ! Si on ne s’accroche qu’à la vie professionnelle, on prend un risque énorme car on peut être licencié, ou l’entreprise peut ne pas nous contenter…

Les 35 heures ont abouti à l’aménagement de nouveaux emplois du temps. Il n’est pas rare d’entendre : puisque j’ai travaillé tout le week-­‐end, mardi après-­‐midi je vais faire les soldes… ce qui n’était pas le cas il y a une vingtaine d’années !

Ensuite, M. Baiada avait un rendez-­‐vous professionnel à 14 heures, une conference call. Il prend ses écouteurs et se branche à la réunion avec son smartphone. « Comme cela, vous verrez ce que c’est vraiment que le management 2.0… ».

Ils sont quatre à être connectés en même temps : aux Etats-­‐Unis, quelqu’un envoie un message sur l’Intranet, en Allemagne où se situe le serveur, une personne est sensé de regarder ce qui se passe, et en France, il s’agit d’un manager et de M. Baiada. Tous parlent anglais. Parfois M. Baiada intervient dans leur discussion, mais seulement lorsqu’on l’interpelle. Sinon, il continue à nous parler et à nous expliquer le système.

Pour réussir un projet à distance, la gestion des réunions est primordiale. Il est important de : -­‐ savoir pourquoi on y va, les raisons à souvent, on ne sait pas pourquoi, et on n’a pas pris un papier qui aurait pu nous être utile, par exemple -­‐bien gérer le déroulement de la réunion -­‐savoir en faire un résumé, bien répartir les tâches et rappeler ce que chacun a à faire.

Il a plus d’une dizaine de réunions par semaine, 80 % par téléphone ou en vidéoconférence, et 20 % de réunions physiques, mais avec d’autres personnes qui sont à distance. Ce qui est étrange dans ces moments-­‐là est que la salle de réunion est disposée de la même façon dans les différentes villes ; ainsi, à travers la vidéo, on a l’impression que la salle est en continuité, et que tout le monde se situe dans la même salle.

Les réunions par téléphone sont pratiques car on peut faire autre chose pendant et ne répondre que lorsque l’on est interpellé. Lors d’une réunion physique, cela est moins facile : on perd en efficacité quand on y fait autre chose.

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Interview 2 Clémence

Loréa Baiada-­‐Hirèche Interview avec Loréa Baiada-­‐Hirèche, ESSEC, Maître de Conférences à l’Institut Télécom, docteur en sciences de gestion, spécialiste des questions d’éthique individuelle ds les entreprises, DEA en sociologie, thèmes : management stratégique, éthique des affaires, RSE… Contact de Pierre-­‐Antoine Chardel.

Ne voit pas trop ce qu’est le management 2.0 : soit on dit que c’est l’introduction des TIC dans le management, et alors toutes les entreprises l’utilisent, soit on parle du management qui se base essentiellement sur les TIC, et il y en a très peu. Aujourd’hui, on est majoritairement face à une juxtaposition des différents types de management, dont celui qui passe en partie par l’usage du 2.0.

Le 2.0 a été utilisé pour développer la créativité des salariés et éviter la bureaucratie. Y avait-­‐il aussi la volonté d’une nouvelle éthique au sein des entreprises ou d’un changement de culture des entreprises ?

Le travail participatif et collaboratif n’existe pas seul : en effet, on a tjs besoin d’une autorité qui prend la décision définitive, comme ds une démocratie : débats, participations… puis une autorité prend la décision. L’autorité peut être plus ou moins formelle, ms elle est nécessaire.

Peut-­‐on tjs parler de relations humaines si elles st tjs interposées ?

Croyez-­‐vous aux Chartes des entreprises ? Sont-­‐ce seulement des effets d’annonce ?

Il faudrait demander l’avis de managers, de praticiens, pour connaître leur opinion. Elle peut être notre intermédiaire.

La place du manager est aussi particulière au sein des entreprises : quelles sont les théories de sociologie qui concernent la relation manager/salarié ?

Théories du leaderschip : les différents types de leaderships : autocratique, délégatif, démocratique…

Théories sur la structure organisationnelle : + ou – horizontales ou verticales…

Conseils : Interviewer 5-­‐6 personnes, dont des managers, qui travaillent avec le 2.0. « Vous avez d’excellents avis de théoriciens et d’universitaires, notamment par l’ORSE. Maintenant, passez à la pratique. » Va ns aider à en contacter.

Personnes à contacter : -­‐Blog de Cavazza, personne influente ds le 2.0 -Groupe AXA : travaillent bcp à distance. Gros projets transversaux. 70% du tps de travail utilise les TIC comme moyen. Se rencontrent tous une fois par an.

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Interview 3 Clémence, Justine et Louise

Pierre-­‐Antoine Chardel

L’émergence des nvelles technologies est récente : dans les années 90, on ne parlait pas encore des TIC. Or, les TIC ont de nombreuses conséquences sur les relations sociales, ils ne possèdent pas de dimension éthique.

L’entreprise perd ses contours lorsque la distance s’accentue, elle est fragmentée : la mise en réseau est alors une solution, ms pose des questions de sens, éthique.

Entreprise: action commune qui se donne des objectifs. Belle illustration en acte de la compétitivité et du vivre ensemble.

-­‐ Déf d’H. Arendt : communauté en acte.

-­‐ Que changent les technologies ds cet agir ?

-­‐ F. Jauréguiberry : remarque un phénomène de mobilité : que change la mobilité ds les interactions entre les pers (cadres // salariés), sachant que les cadres st nomades ?

L’Ethique est abordée de manière abstraite dans les entreprises. Les chartes d’éthique ds entreprises : de belles intentions déconnectées de la complexité (ex, le Cercle Ethique des Affaires). Des patrons présentant certains pcipes ms ds la réalité, ne les appliquent pas… le sens n’est pas évident. Ainsi, P.-­‐A. Chardel est perplexe face aux Chartes Ethiques des entreprises, qui ne sont pas appliquées. Il y a donc un écart entre – Chartes éthiques et – réalité humaine ds la complexité des entreprises. (Travail avec la CFDT cadre ?)

Distinction importante, qui fait penser aux distinctions aristotéliciennes : celle entre la déontologie et la recherche de sens. Nécessité réflexion sur nos actions.

P.-­‐A. Chardel a déjà donné une conférence devant des consultants : « Peut-­‐on concilier valeur et performance ? ». (Ernest and Young) L’interaction nuit à la réflexion et à la bonne délibération, dc à la performance et au respect de la cult de l’entreprise. Il a explicité une contradiction mais je ne comprends pas mes notes… On peut rappeler Kant, pour qui l’autonomie est la condition de l’agir éthique. Or, avec les TIC on dde de + en + d’être resp, ms les TIC entraînent une hétéronomie, cf Frédéric Frery, directeur de l’ORSE en 2006. Donc il est important de prendre en compte les TIC afin que l’éthique soit réelle.

Années 90 : euphorie autour logiques communicationnelles : on croyait que les TIC rendraient forcément l’entreprise + performante et indi + épanouis. Ex, le management participatif (șcréerait une intelligence coll. L’investissement de tous, grâce aux TIC, favorise la convivialité, un rapport presque affectif, ds lequel entreprise = famille.

Ms, cela est + ou – bien vécu selon la personnalité de chacun. Tt le mde n’est pas en mesure de s’impliquer de la sorte. Par exemple, puisque nous sommes des êtres temporels, la vitesse n’est pas vécue de la même façon par tous : certains peuvent se sentir oppressés.

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Le paradoxe actuel est que l’on impose des comportements aux gens alr que l’on sait que les csq seront perverses. Ex : on impose aux salariés la politesse comme objectif à atteindre.

Ainsi on a imposé les TIC, qui provoquent stress, dépendance… On a confondu -­‐être joignable (fait technologique) -­‐être disponible (fait humain) comme si cela allait forcément de paire, ce qui n’est pas le cas. Idem : tps humain (nécessite du recul pour confiance et entente) et temps technique (compression) ne st pas les mêmes.

On veut être disponible, car cela permet de donner du sens et de se sentir resp des décisions.

Il n’y a pas que le fait technique qui soit pervers, ms aussi le discours qui l’accompagne. En effet, technologie = teknê + logos (ratio + langage, représentation, idéologie…), cf. hypermodernité, excès. Le discours qui accompagne le management 2.0 tient de la communication. On a entendu le même sur le développement durable…

Management 2.0 : Continuité ou rupture ?

Cf Fernand Braudel, pas de ruptures ms des mutations. Tous les managements résonnent entre eux, et celui-­‐ci résonne notamment ac le management participatif, et avec retour au taylorisme par la gestion du tps, la pénétration des consciences, le stress, le contrôle qui augmente et empêche la créativité…

D’ailleurs on confond créativité et réceptivité. La surcharge cognitive nuit au bien-­‐être et à la performance, c’est pour cette raison que des entreprises font appel à des chercheurs pour régler cela…

Ternes : « L’intelligence collective » est utilisée depuis lgt en entreprise, car entreprise = fait social lié aux représentations de la sté. Dès les années 60, on a parlé d’intelligence collective et on a développé tt un imaginaire autour des TIC, puis du management 2.0.

Parallèle entreprise/sté : ce qu’on entend ds l’entreprise auj, on l’a rencontré ds la sté : St-­‐Simon dit que « faire de l’intelligence collective ds la sté permettrait démocratie » par ex.

On a cru que l’usage des TIC favoriserait la démocratie car pas de hiérarchie, ms ce fut une illusion, car on distingue : -­‐parler : tous informés, ms hiérarchie perdure -­‐échanger : être à égalité.

On peut donc souffrir du manque d’échanges alors que l’on communique sans cesse, trop vite, dc que l’on communique mal. Il faut également distinguer communiquer et télécommuniquer… En effet la force de la parole ne vient pas de la parole elle-­‐même, ms du ctexte (dépend cult, pvoir de chacun…).

Dans une entreprise tt le mde a accès à la parole, ms ttes les paroles n’ont pas le même poids. Ex : se tutoyer apporte de la convivialité, ms des différences perdurent : trouver les mots justes, mieux parler que les autres… la hiérarchie existe tjs, elle est simplement + invisible.

Peut-­‐on tjs parler de « relations humaines » si elles st interposées ?

C’est différent selon les générations : les jeunes acceptent de ne pas connaître leurs interlocuteurs… ms c’est selon chacun. De plus, l’inconnu amène la déresponsabilisation… c’est pour cela qu’à distance, les conflits augmentent. Il faudrait entrer ds une phase de maturité avec les TIC.

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Quelles sont les conséquences sur le travail ? Perd-­‐t-­‐on la notion de travail, puisque l’on peut travailler n’importe où, n’importe qd ?

Il est vrai qu’avt, le travail était territorialisé, ce qui lui donnait du sens. L’entreprise perd dc son horizon de sens, et ne porte plus le travail : l’entreprise devient un non-­‐lieu, anonyme, ds lequel on ne fait que passer…Ms on ne peut parler d’évolution du travail en tant que tel. Peut-­‐on travailler ds un lieu qui n’en est plus un, tt en se sentant porté par des valeurs collectives, en se sentant appartenir à un gpe ? Les val éthiques d’une entreprise st en effet liées à son passé, son lieu… C’est un récit qui se construit, ac un sentiment de repères partagés. Auj, frontières éclatent : multinationales, déterritorialisation… à valeurs ? à pbl du lieu = pbl du sens.

Entreprise + ouverte / outsider

L’entreprise est + ouverte (ce n’est plus un socle) et hybride : outsider… Turnover : comment travailler ac val communes qd on ne se connaît pas, et que l’on vient d’horizons et de cult différentes?

Défi ! Malentendus possibles, car + de différences de compréhension d’un même message.

Q/Est-­‐ce que l’on ferme le monde du travail par ce type de fonctionnement ?

C’est vrai que l’on parle d’un « racisme de l’intelligence », qui peut aboutir à des conflits entre les cadres et les non-­‐cadres, entre les jeunes et les «autres ». Il faut tjs être capable, alr on peut se sentir dépassé à malaise ds l’entreprise.

Cf L’obsolescence de l’homme : « La honte prométhéenne » : on se sent oppressé par l’omniprésence des machines et on culpabilise. Cette oppression n’est pas qu’effet de génération : même chez les jeunes, on n’a pas tous envie des TIC ! On est même peut-­‐être entré ds une ère du soupçon vis-­‐à-­‐vis des TIC…

Que devient la fonction des cadres avec ce type de management ?

Ils perdurent, mais différemment. Il faut recréer du sens, du lien ds ces non-­‐lieu ; réfléchir sur médiation technologique et leurs lim. Ex, certaines entreprises refont les réunions du lundi matin, en face à face, et on appelle cela « invention » …

Schéma qui fait consensus (même les + technophiles) : Il faut faire attention et tjs distinguer ceux qui font l’histoire, de ceux qui la témoignent ou en st les témoins.

Vous avez dit que la solution serait de coupler l’usage des TIC avec le maintien d’autres relations. Mais est-­‐ce possible ? La technique ne se développe-­‐t-­‐elle pas indépendamment des volontés, en système, au sens d’Ellul ?

Jacques Ellul distingue le fait technique et le fait humain, alr que le fait technique serait plutôt un fait humain sans que cela soit suffisant pour qualifier la technique. L’homme doit tjs diriger cela, et doit pouvoir endiguer le management 2.0. Pas d’accord avec Ellul car c’est la représentation qu’on se fait, le discours qui accompagne le fait technique, qui s’autonomise ds son dvlpt et oublie l’homme, non le fait technique. Pour Ellul et l’Ecole de Francfort en général, le fait technique est un instrument ; ce n’est pas la vision d’Heidegger : l’homme est appelé par l’arraisonnement…

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Il faudrait à la fois critiquer et pvoir appréhender les TIC. Il y a une nécessité technique ds l’Histoire…

Le fait technique est-­‐il préjudiciable aux hommes ?

Il peut apporter un mieux-­‐être, sauf qd il est systématisé : alr il devient préjudiciable.

Le management 2.0 est-­‐il enseigné ds les écoles de commerce ?

Les ESC sont très friandes de e-­‐commerce, e-­‐management… («magie du e ») C’est lié aux représentations collectives. Utopie.

Quelle évolution pour le management 2.0 ?

Il faut le pratiquer avt qu’il puisse s’imposer. Il y a des tendances, ms de nbreuses interrogations sur l’avenir, au vu des multiples contradictions et de la forte hétérogénéité du management actuel.

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Interview 4

Justine

Christophe Deneufbourg Salarié, agent commercial dans la PME AGRIOPTENTION Salarié dans cette PME de 50 employés depuis 10 ans.

Contexte : un collègue été déjà délocalisé, demande de délocalisation (en 2007) dans le cadre d’un déménagement pour le travail de son épouse.

Démarche : longue (2/3 ans) et floue (faite à l’amiable avec l’employeur)

Contrat de travail : contrat moral/de confiance → pas de vérification, ni de flicage

Installation : le matériel informatique étant le même que lorsqu’il se rendait dans les locaux de l’entreprise (portable, téléphone portable, voiture de fonction), la délocalisation n’a pas était un gros investissement pour l’entreprise (investissement : bureau, chaise, armoire) Agent commercial → aucun changement dans la nature et le rythme de travail, la relation la plus importante est celle faite avec les clients (être à domicile ou dans les locaux ne changent rien à ses rapports, ni à son organisation)

Contacts -­‐ avec la hiérarchie : par mails, appels téléphoniques et réunion une fois tous les 15 jours -­‐ avec les collègues : entretien de bons rapports car il connaît tout le monde Mais pour un agent commercial, ne pas avoir assimilé la culture d’entreprise n’est pas un frein car les contacts se font avant tout avec les clients → un nouveau salarié peut être directement un télétravailleur Par contre, tous les salariés ne peuvent pas demander à télétravailler, cela ne passerait pas auprès des collègues car il n’aurait pas les mêmes fonctions qu’au siège et cela serait vu comme étant du favoritisme

Avantages (par ordre d’importance): -­‐ pour le salarié 1. absence de trajet domicile/bureau (perte de temps, surtout en Ile-­‐de-­‐France) 2. aucun intérêt d’être au siège pour un commercial 3. moins stressant quand pic de travail -­‐ pour l’entreprise 1. logistique facilitée 2. légères économies 3. augmentation des horaires de travail 52

4. diminution du temps perdu

Inconvénients (par ordre d’importance) : -­‐ pour le salarié 1. être moins au courant de la vie de l’entreprise 2. Frein si perspective d’évolution de carrière -­‐ pour l’entreprise

1. le salarié n’est pas sous la main des supérieurs pour effectuer des tâches ne correspondant pas à son poste

2. gagnant/gagnant seulement i c’est un contrat de confiance, sinon, EHEC

NTIC → télétravail = évolution logique du mode de travail Utilisation des NTIC (relation agent/client) : -­‐ négocier : appels téléphoniques et visites régulières -­‐ formaliser/contacter/informer : mails Pb des NTIC : panne informatique → handicap

Télétravailler implique savoir s’auto-­‐discipliner : s’imposer des horaires fixes, savoir extraire le cadre familial pendant les heures de travail et inversement, savoir s’arrêter de travailler Situation irréversible : un retour dans les locaux n’est pas envisagé

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Interview 6 Louise Pierre Defoy-­‐Dubray Responsable de la stratégie numérique chez Pierre Fabre.

Compte-­‐rendu de l’interview : Pour lui, pour bien comprendre le management 2.0, il faut bien comprendre l’importance des outils de communication. Ils sont utilisés pour fédérer les membres d’une équipe et leur permettre d’échanger. Il peut être intéressant de contacter des éditeurs de solutions et des éditeurs de logiciels (e-­‐learning…) car ils possèdent notamment des listes de clients, ou alors l’entreprise de téléphonie mobile Orange voire des agences de communications internes. Le management 2.0 se distingue de l’entreprise 2.0. Le management 2.0 relève d’une stratégie, d’une manière de faire (art). L’entreprise 2.0 relève plutôt de comment la stratégie est appliquée au sein de l’entreprise, de comment les outils collaboratifs sont utilisés.

Un manager ne peut diriger son équipe correctement s’il ne partage pas les informations. Il doit définir les objectifs, les outils de travail et la capitalisation du savoir (wiki entreprise). La fabrication d’un produit (comme le parfum coco chanel par exemple) se fait grâce à une connaissance incroyable, collective. Mais cette connaissance tend à disparaître avec les départs en retraites. Les entreprises pour protéger le savoir se basent sur le knowledge management, qui permet de capitaliser le savoir et la connaissance sur la fabrication d’un objet.

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Interview 7 Clémence

Jean Parlong

1.

Vous dites sur votre blog que la technologie doit être un support de l’intelligence collective et non un moyen de cette intelligence. Est-­‐ce que vous pensez qu’il y a eu des dérives à ce sujet ?

Revenir sur les origines du « 2.0 », puisqu’on les a oubliées, notamment à cause de la crise. Le 2.0 et le travail collaboratif ont été voulus pour deux raisons : -­‐ Développer la créativité (i) -­‐ Lutter contre la bureaucratie (ii) (i) Certains disent que l’on n’est plus à l’ère de la qualité mais à celle de la créativité : on a remplacé le bien-­‐faire par « faire des choses originales ». C’est la créativité, et non plus la qualité, qui amènent la performance. Ex : l’automobile : avt, voiture allemande, grde qualité. Aujourd’hui, voitures asiatiques.

(On pourrait dire que cette théorie a échoué puisqu’en ce temps de crise, l’Allemagne est vue comme la + performante…)

Exemple de moyen de travail collaboratif : Wikilee.

Evolution : « c’est assez navrant ». Cet outil, qui poursuivait un double-­‐objectif (i) et (ii) plutôt louable, est devenu un moyen de contrôle.

1)Au départ, Wikilee était un logiciel, un forum très ouvert, n’importe qui pouvait y participer, et c’était même utile puisqu’on pouvait avoir une réponse de la personne qui s’y connaissait le plus.

2)Puis, un contrôle interne s’est mis en place, afin de regarder qui commentait, qui commentait le plus, qui visitait le plus…

3)Ensuite, un DRH a proposé de mettre des objectifs de performance sur réseaux… En 3 ou 4 ans, le système est devenu pervers, et du coup, très bureaucratique, en entachant toute possibilité d’être créatif ! Echec de (i) et (ii).

Le problème ds toute organisation est celui de contrôle et de pvoir. Ainsi, libérer la parole est tjs impossible ds le management.

Théorème inventé notamment par lui : « + l’outil est innovant, + le contenu est conservateur ». ex, un CV : si on le fait sur Word, on devra dire des choses très originales. Inversement, si on le fait sur un logiciel en réseau, on ne doit pas mettre du contenu innovant, car les pers qui regardent ne maîtrisent pas tous les moyens.

La bonne volonté de travail collaboratif se heurte à des pblèmes.

2.

Pensez-­‐vous que le management 2.0 existe ou aurait-­‐il été inventé par les managers, comme la génération Y qui selon vous, aurait été inventée par la génération X ?

Génération X (30-­‐45 ans) : aspire à la liberté ds le travail, à la créativité (car mai 68…) à il y a dc sûrement des csq sur outils 2.0, + une volonté d’outils de contrôle.

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3.

Que pensez-­‐vous du fait qu’il soit difficile de trouver une définition du management 2.0, outre celle de Bertrand Duperrin, que j’ai d’ailleurs vu cité sur votre blog ?

B. Duperrin a une approche très théorique… ll aimerait bien que ce soit ainsi, mais il décrit un idéal, qui n’existe pas ds la réalité.

4.

Le fait qu’un concept puisse commencer par des consultants, et non plus par des universitaires (comme celui de la génération Y que vous énoncez), n’est-­‐ce pas la preuve d’un travail collaboratif, voire + démocratique ?

Lutte sur la construction de concepts aux USA, entre les consultants et les universitaires. Les 1ers donnent des concepts de marché, tandis que les 2ème ont une capacité à influencer, et à rendre compte des réalités.

Ms le souci du concept de « génération Y » est qu’il ne vient pas de cabinets de consultants de qualité, mais de « petits consultants ». Idem pour « 2.0 ».

5.

Est-­‐ce que cela s’est plutôt développé en France ou aux USA ?

Les deux, ms avec une différence de taille : aux USA, il y a eu un peu de recherche. Pas en France : ce sont seulement des petits consultants qui l’ont théorisés.

Attention !!! « Je ne crois pas qu’il faille lier « génération Y » et « web 2.0 ». Ce serait une erreur et ce ne serait que renforcer les stéréotypes.

6.

Justement, on ne pensait pas les lier, mais d’abord voir que le management 2.0 était perçu comme l’aboutissement naturel de l’histoire du management… …son grand soir… …oui, et qu’en plus cela correspondait à la génération de travailleurs actuels, à savoir la génération Y, donc que tout semblait merveilleux ds le meilleur des mondes. Ms en II, on verrait que ce n’est qu’une illusion de marketing, qu’il faut tjs faire du 1.0, et tjs utiliser les outils collaboratifs en conservant l’entreprise 1.0 et sa culture spécifique, comme vous le dites par la notion d’entreprise « 2.0 Next Génération » : laisser l’entreprise 1.0 « vivre sa vie et organiser autour d’elle des espaces et des temps 2.0 ».

C’est tout à fait ça.

7.

Quelle évolution voyez-­‐vous pour le management 2.0 ? « C’est fini, le management 2.0. ». Ca a été une mode managériale, de même qu’il y a eu la mode de la génération Y, mais un mode managérial très faux. La différence entre les 2 est néanmoins que la mode de la génération Y perdure, tandis que celle du 2.0 est vieillissante… Sauf pour certains qui s’y sont lancés, comme Orange. C’est la stratégie de « dépendance de sentier » :qd on est ds une forêt, le meilleur moyen d’en sortir est de suivre le chemin déjà tracé, même s’il est très sinueux et qu’il ne mène nulle part…

En tant de crise, les entreprises n’ont plus envie d’investir dans les outils collaboratifs.

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Conférence 1 Claire et Mélissa

RSE techniques de management, Université Paris-­‐Dauphine

2 buts pour le manager : to pursue hapiness + faire la différence.

Le management peut faire en sorte que l'on vive dans un monde meilleur "a new fight for a better world" "we must make the world a better place" Ayant fait 7 années de philosophie, il a beaucoup travaillé sur la relation entre l'humain et le management. "humanity is at the center of many companies".

Il est persuadé que "everything is business" car on aime tout contrôler, en partant de notre vie (ex: un français avec comme outil un appareil photo ou bien son portable, via facebook peut créer une révolution).

Il a insisté sur le fait du leader (il n'y en a qu'un parmi tant d'autres, car un leader a bien évidemment besoin d'être suivi, sinon ce ne serait pas un leader) il nous a montré des tableaux statistiques (pourcentges de leaders correspondent au pourcentage de ceux qui innovent, qui prennent des risques).

Il s'est attardé sur "behaviour" qui correspond donc au comportement. Behaviour has consequences, lorsque tu te retrouves en Inde, en Chine, ou en Italie ton comportement varie en fonction du lieu ou tu te trouves.

Puis, l'inspiration est le plus important dans le management "how is not just a question, it is the answer". Il faut que l'on REPENSE le comportement.

Il a utilisé la métaphore du goal, on ne devrait pas être comme un goalet se jeter à corps perdu comme sur la défensive, sur un concept ou une idée, mais on devrait êre comme le soccer, et jongler avec tout ça en le faisant passer à d'autres et en le modellant. "we can live n a better world, considering behaviour like a soccer and not like a goal".

Il a aussi mentionné le "dictatorship" qu'il a retraduit par "blind obediance" = obéir aveuglément. Selon lui ce serait un frein considérable au management, il y a opposé le "self governance" = l'auto gouvernace "leadership is opportunity".

Il apparaîtrait que tout son livre suive la métaphore philée de la Ola : "stay in the wave" = rester dans la vague. "everything you do is in the wave or not" = tout ce que tu fais est dans la vague ou pas.

Il a fait la différence entre les facteurs externes et internes (coercion and motivation: argent ou joug du patron sont externes ; inspiation vient des tripes, des sentiments de l'individu) Le progrès d'une entreprise suit cette chaîne développée par le manager : Trust (sans confiance rien n'est possible) => Risk => Innovation => Progress Importance de la confiance/"trust" QUI confiance est le début de tout → exemple de caisse libre: en Chine il y a pas mal de resto qui ne mettent pas de prix sur leur carte, quand tu pars tu mets ce que tu veux dans une caisse. Depuis qu'ils suivent ce schéma, ces resto ont doublé leur chiffre d'affaire!

Finalement, "significance, passion, meaning are the ingredents for succes" and "hope is the strategy"

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Confucius "A journey of a 1000 miles begins with a single step".

"Management 1.0 is over, there is a real necessity of 2.0"

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Conférence 2 Justine

Le management et le télétravail, Conseil Economique et Social et Environnemental Document remis : Outil d’aide à la négociation, ORSE Novembre : lois sur le télétravail applicables aux grandes entreprises et PME → Domaines questionnés : la famille, l’articulation entre vie privée et vie professionnelle, l’usage des technologies, les négociations et les pratiques → Obstacles de différentes natures : juridique, financier et technique amenant à divers solutions (indemnités, formations, …)

Télétravail mis en place après que le salarié ait été intégré et imprégné de la culture d’entreprise (et non lors de son embauche) pr qu’il ne soit pas isolé Volonté d’améliorer les conditions de travail en permettant une meilleure articulation entre vie privée et vie professionnelle, diminuant l’emprunte environnementale, augmentant la possibilité pr les femmes enceintes et les handicapés de rester ou intégrer le marché du travail Désengorgement du trafic (surtout en Ile-­‐de-­‐France) Télétravail entraîne le renouveau des activités des Ressources Humaines et du travail, de nouvelles problématiques → véritable objet social Importance : savoir comment le télétravail est vécu par le salarié concerné et par son entourage professionnel Erreur : penser que le télétravail est une solution miracle dans le contexte des progrès technologiques et de la mondialisation (augmentation des entreprises internationales) Mais le télétravail est un moyen de dépasser la photographie du mode de travail actuel Sa banalisation est un enjeu pour l’avenir Solution expérimentée : télé-­‐centre où le lien social et la sécurité sont le plus assumés Importance du dialogue lors de la signature du contrat et de la mise en place du télétravail et importance du suivi (rencontres régulières, enquêtes, …)

Questions majeures : l’organisation et le collectif Base du télétravail : AUTONOMIE et CONFIANCE Choix du télétravail motivée par une volonté de mieux concilier son travail et sa vie de famille, or une barrière floue peut avoir des conséquences néfastes : énervement envers le conjoint, …

Autres pb : - le calcul du temps de travail - l’irréversibilité : même si le télétravail peut se transformer en une accumulation de contraintes, pour le confort et l’autonomie, les salariés ne reviennent pas) OR cela devrait être réversible - le stress comme premier symptôme Enjeu : mise en place de normes législatives car le télétravail est encore une zone de non droit Il faut qu’il soit encadré par différents acteurs : collectivité, employeur/salariés (transparence au sein de l’entreprise), il faut encadrer l’usage des courriers électroniques, l’utilisation des NTIC de manière générale 59

Témoignage d’une petite entreprise : OSIRF organisme paritaire, PME de 75 salariés où 15% sont des télétravailleurs 1 jour de télétravail/semaine Majorité de femmes sont bénéficiaires, tout le monde n’y a pas accès Résultat positif : enquête faite montrant la satisfaction sur l’honneur (sur les 11 personnes, aucun ne veut revenir sur son contrat) Vérification du domicile concernant la conformité des équipements et du lieu de travail choisi : aucune → déclaration sur l’honneur des salariés (relation de confiance) Formation des manager et RH à ce nouveau mode de travail

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Document introduction

Management 2.0 : une nouvelle révolution !

Grâce au Web 2.0, le management se convertit peu à peu aux nouvelles technologies. Le nouveau pari sera de mobiliser l’intelligence collective au-­‐delà de l’entreprise. Frédéric Fréry, professeur à l’ESCP Europe et auteur de la préface de l’édition française de l’ouvrage de Gary Hamel « La fin du management » en décrypte les tendances et enjeux.

Comment définiriez-­‐vous le management 2.0 ?

Par l’utilisation des technologies du Web 2.0 pour des tâches de management.

Par exemple, vous pouvez monter des marchés prédictifs pour obtenir l’avis de l’ensemble du personnel ou anticiper des événements. Ce phénomène a démarré il y a quatre ans aux Etats-­‐Unis. Mécontent de ne pas toucher sa prime sur objectif, le directeur commercial de Best Buy est parti du principe que ce n’était pas lui qui était en cause, mais les objectifs définis par la direction marketing. Il a donc décidé de créer un forum interne sur lequel il a proposé à tous les salariés de parier sur ce que serait le chiffre d’affaires de l’entreprise à Noël, avec un bond d’achat de 50 $ à gagner. À la fin de l’année, le département marketing, qui avait bien travaillé, était à 95 % des ventes réelles. Mais le forum était lui à 99,5 % ! Ce thème de la création de marchés prédictifs excite beaucoup les économistes en ce moment.

Il suscite dans le même temps l’inquiétude des sociétés spécialisées dans les sondages et les études de marché, qui voient arriver de nouveaux acteurs sur ce marché.

Avez-­‐vous d’autres exemples d’application du management 2.0 ?

Celui-­‐ci peut aussi être utilisé pour la résolution de problèmes. Si l’on considère qu’il y a aujourd’hui deux milliards de personnes connectées à Internet, il y a sûrement quelqu’un quelque part qui a la réponse à votre problème.

Il y a quelques années, Procter & Gamble voulait mettre du fluor dans une pâte dentifrice, mais ses chercheurs en chimie se heurtaient depuis plusieurs mois à un problème qu’ils n’arrivaient pas à résoudre. En désespoir de cause, ils ont exposé leur problème sur Innocentive, une place de marché pour la recherche et le développement consultée par plus de 140 000 chercheurs à travers le monde. 30 minutes plus tard, la solution était publiée par… un électricien. Des places de marché comme Innocentive, vous en trouvez dorénavant dans le graphisme, la communication…

Vous pouvez également avec le management 2.0 financer n’importe quel projet. Des sites comme prosper.com ou friendsclear.com se sont développés sur le principe du peer to peer bancaire. Sur ces plateformes, l’argent n’est pas prêté par une banque, mais par les internautes, le site se contentant de faire un premier screening des projets, de définir un taux d’intérêt et de fractionner la demande de manière à limiter le risque des prêteurs.

A vous entendre, le management 2.0 constitue une vraie révolution !

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Je vous le confirme, il va révolutionner beaucoup de choses. L’utilisation de cette capacité à mobiliser de l’intelligence collective, que ce soit en interne ou en externe, fait que beaucoup d’entreprises, qui avaient commencé à externaliser certaines activités depuis plus de 20 ans, se disent maintenant qu’elles peuvent aller encore plus loin, même sur des talents considérés jusqu’alors comme fondamentaux dans leur modèle économique. Aujourd’hui, elles sont bien obligées d’admettre que quelque soit leur richesse, leur puissance ou leur réputation, la grande majorité des talents est employée par quelqu’un d’autre.

Qu’est-­‐ce que cela change concrètement pour les salariés ?

Tous ceux qui possèdent un talent commencent à se dire qu’il n’y a aucune raison de le réserver à un seul employeur. À côté d’une activité salariée qui leur procure sécurité de l’emploi et protection sociale, de plus en plus de personnes adoptent le statut d’auto-­‐entrepreneur pour proposer leurs services à d’autres donneurs d’ordre. Si ce phénomène prend de l’ampleur, et on est en droit de penser que cela va être le cas, c’est toute la représentation classique de l’activité salariée qui pourrait être remise en cause.

Quels seront les impacts sur les managers eux-­‐mêmes ?

Inutile de vous dire que le management à l’ancienne va prendre un petit coup de vieux. Depuis 500 ans, manager c’était tenir les rênes, et de manière plutôt serrée dans la plupart des cas. Avec toutes ces nouvelles rotations beaucoup plus marchandes et fluides, et l’arrivée sur le marché de la génération des digital natives, cela ne marchera plus. Demain, les managers seront là pour initier des projets, éduquer les équipes, sensibiliser à l’utilisation des outils, filtrer les accès et les compétences... Ils devront également entraîner le mouvement et incarner la décision collective. C’est typiquement le rôle dévolu à Linus Torvalds. C’est lui qui a initié la communauté Linux et qui continue encore aujourd’hui de l’incarner. Et lorsqu’il y a un conflit quelque part, il fait office de juge de paix.

Propos recueillis par Yves Rivoal

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Document A1

Définition du travail collaboratif, selon Educsol

Par travail collaboratif, nous désignons donc, d’une part, la coopération entre les membres d’une équipe et, d’autre part, la réalisation d'un produit fini : Internet apparaît alors comme l’outil " adéquat " pour mettre en oeuvre des pédagogies "collaboratives". En effet, ses fonctionnalités de communication et de consultation sont utilisées dans le travail collaboratif pour la partie coopérative. Les possibilités qu’offre Internet en termes de création permettent la réalisation et la publication d’objets communs, le plus souvent des sites: les deux moments du travail collaboratif sont servis par le même outil.

Ainsi, dans notre typologie, la distinction que nous faisons entre la communication et le travail collaboratif se situe en termes d’objectifs. Communiquer est une fin en soi et ne donne pas forcément lieu à des réalisations visibles par tous alors que, dans un projet collaboratif, le but est de créer quelque chose en groupe et notamment en communiquant. La communication est alors un moyen et non pas une fin en soi. On peut recenser 3 types d’applications relevant du travail collaboratif.

Brigitte Cord Université Pierre et Marie Curie Date de publication : 09/02/2010 10:14 http://eduscol.education.fr/dossier/travail-­‐apprentissage-­‐collaboratifs/de-­‐quoi-­‐parle-­‐t-­‐on/notion-­‐ collaboratif/travail-­‐collaboratif

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Document A2

Etes-­‐vous prêts pour le management 2.0 ?

Corsetée par un sur croît de procédures, la gestion de projet a tendance à oublier l'essentiel : les hommes. Un management “ 2.0 ” vise à recréer du lien. En s'aidant des nouveaux outils collaboratifs et des méthodes agiles.

Laurent Bédé, et Olivier Vallet, avec Stéphane Parpinelli et Xavier Biseul le 16/03/2007

Un vent de révolte souffle parmi les chefs de projet. CMMi, Itil, Cobit, Six Sigma… Ils assistent, depuis quelques années -­‐ parfois sous la contrainte -­‐, à une inflation de cadres méthodologiques. Des référentiels de bonnes pratiques qui visent à l'industrialisation des systèmes d'information, à la taylorisation des tâches et, en définitive, au mirage du zéro défaut. Or, la lapalissade est parfois bonne à rappeler, un projet reste et restera une affaire d'hommes. Ce qui fait les joies et la difficulté du management.

Ne gérer un projet qu'en fonction des risques présente un risque en soi. Un excès de formalisme, en figeant des organisations sans tenir compte du contexte et de ses évolutions, s'avère au contraire contre-­‐productif. Comme l'expose ce site parodique(1) qui épingle “ les ravages de la pseudo-­‐rigueur ”.

Une organisation qui éprouve des difficultés à mener à bien des projets aura pour réflexe naturel d'édicter une nouvelle procédure plutôt que de régler les problèmes sur le fond.

Aussi structurant soit-­‐il, un modèle de certification qualité tel que CMMi montre ses limites en s'affranchissant des “ risques humains ”. Pour ce référentiel, les compétences sont interchangeables. Et, un départ en maternité, un coup de déprime chez un salarié, ou un turn over galopant, restent définitivement hors périmètre. Pourtant, la majorité des points de blocage d'un projet relèvent du management d'équipe.

En ajoutant un P, pour People, au CMM, le P-­‐CMM tente de répondre à cette attente. Quasiment inconnu en France, ce modèle définit des recommandations dans le domaine de la gestion des ressources humaines -­‐ formation, communication, rémunération, reconnaissance… -­‐ au risque de calquer des concepts théoriques sur des relations humaines. Le management relève de l'inné et non de techniques universelles. Tous les Pert et Gantt du monde n'apprendront pas à un chef de projet à être chef.

L'émergence d'un nouveau mode de management Face à ce constat, un management baptisé par certains “ 2.0 ”(2) -­‐ par analogie au web 2.0 qui remet l'humain au centre de la Toile -­‐ semble émerger. Plusieurs événements récents abondent dans ce sens.

Le 5 décembre dernier se tenait une conférence grands comptes de Microsoft autour du travail collaboratif. Dans le cadre de son déploiement de SharePoint, Bouygues Télécom y a expliqué comment les utilisateurs ont constitué un groupe de travail pour une formation centrée non pas sur les outils de Microsoft, mais sur l'organisation et la gestion du travail personnel. L'opérateur s'est félicité également 64

du succès sans pareil de cette formation, et des retours positifs qu'elle a suscités. Dans son dernier édito intitulé Itil et la gestion de la sécurité, Daniel Kervarec, directeur de la publication de Newsitweb.info, annonce, de son côté, la création d'une nouvelle rubrique “ consacrée à la gestion des hommes ”. Que le monde d'Itil, pilier des processus, s'intéresse aux hommes est révélateur.

Enfin, le 6 mars dernier se déroulait la troisième Active Directory Strategy Group dans les locaux de Microsoft. Après une demi-­‐journée de présentation des solutions techniques autour de l'annuaire de l'éditeur et de la gestion des identités, la séance des questions/réponses se met en place. Une voix dans la salle : “ Votre présentation est très opérationnelle, mais avez-­‐vous une présentation fonctionnelle de l'Active Directory au sein de l'entreprise. Par exemple : Comment trouver les données qui l'alimentent ?

Existe-­‐t-­‐il des connecteurs pour les bases RH ? ” Réponse embarrassée d'un des consultants : “ Vous avez raison, ce que vous dites représente 95 % du problème ”.

S'aider des solutions du web 2.0 Les outils collaboratifs du web 2.0 peuvent concourir à cette révolution managériale. D'ores et déjà, les relations avec la maîtrise d'ouvrage (MOA) sont affectées. L'application proposée doit tenir la comparaison avec ce qui se fait de mieux aujourd'hui sur internet. Cette nouvelle “ métaexigence ” s'immisce dans les discours, les écrits, et alimente les non-­‐dits. La MOA souhaite-­‐t-­‐elle le même degré de personnalisation que le portail en mashup de Netvibes ? Le chef de projet doit savoir s'engager sur un niveau d'exigences raisonnable, faire preuve de diplomatie et de psychologie, et gérer les frustrations le plus tôt possible.

Par ailleurs, le développement 2.0 se complexifie. Il implique l'intervention d'une multiplicité de talents : designers, ergonomes, développeurs de frameworks, etc. En tant que manager, le chef de projet doit savoir recruter une équipe, en panachant ces divers profils et en les plaçant sur l'axe temps de son projet.

Et dans ce cadre, les outils existants ne suivent plus. Excel montre ses limites et Project est aussi adapté pour le suivi de planning qu'une carte routière en papier sur une moto de course. Le wiki et la messagerie instantanée peuvent être utiles, mais le développement véritablement collaboratif, lui, sort à peine des laboratoires -­‐ Jazz avec Eclipse, et Team System chez Microsoft, notamment. Influencés par les pratiques des communautés open source, les développeurs pressent leur management à adopter les méthodes agiles (Scrum, XP). Avec quels arguments le chef de projet peut-­‐il convaincre sa DSI d'engager un projet agile ? Si, en parallèle, il est impliqué dans un processus qualité de type CMMi, on mesure l'ampleur du grand écart à accomplir. Il doit se convaincre d'abord que CMMi et méthode agile sont complémentaires, puis identifier un périmètre d'essai et faire une proposition d'expérimentation. Puis faire le bilan, et recommencer en mieux. Pourquoi pas en offshore…

Ce qu'en pensent “ nos ” chefs de projet : David Fayon (La Poste/DECF) : “ ajouter la composante humaine aux méthodes et rétroplannings ” “ Pour réussir, un projet doit intégrer trois dimensions : organisationnelle, technique, humaine. Le “ chef de projet 2.0 ” ajoute la composante humaine aux méthodes et rétroplannings. Il apporte une transversalité afin que chaque acteur puisse acquérir une vision d'ensemble, des perspectives, et y 65

adhérer. Les qualités du chef de projet sont l'écoute, la prise en compte de la diversité des cultures et des approches, la conciliation des talents des membres de l'équipe, et la répartition des tâches pour la réalisation des objectifs, et ce, en adéquation avec l'avancement du projet. ” Ce qu'en pensent “ nos ” chefs de projet : Vincent Ducas (Niji) : “ du management 2.0 entre le client et son fournisseur ” “ Dans notre SSII, nous avons adopté un management de projet souple et collaboratif, prenant en compte le nomadisme de certains intervenants et le caractère multisite de nombreux projets. La cohésion d'équipe et l'adéquation au besoin du client sont assurées par une continuité d'expérience depuis l'avant-­‐vente jusqu'à la réalisation. Nous privilégions aussi un accompagnement du client parallèle à sa propre organisation, plutôt que de lui imposer une méthodologie trop souvent rejetée.

L'utilisation de Skype ou de Microsoft Office Live Communications Server aide à gérer, entre autres, le nomadisme des collaborateurs. ” Ce qu'en pensent “ nos ” chefs de projet : Olivier Parcollet (Sétao) : “ endosser à la demande le rôle d'assistance sociale ” “ Un projet, c'est 20 % de technique, 40 % d'humain, et 40 % de juridique. Il est nécessaire de sortir du cadre rassurant de la technique et de réapprendre à parler “ en direct ” à l'autre, valoriser ses compétences, l'encourager, l'appuyer en cas de soucis et ne pas se retrancher derrière les termes du contrat. Tout le monde investira du coup la même énergie à franchir les écueils sans arrière-­‐pensée. Un chef de projet doit aussi être en mesure d'endosser à la demande le rôle “ d'assistante sociale ” afin de permettre au projet d'atteindre son objectif, même si, pour cela, on s'écarte légèrement de la voie initialement prévue.

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Document A3

Le management 2.0 défini par Bertrand Duperrin

Réflexions sur l'entreprise, le management, la collaboration et les réseaux sociaux. Vers l'entreprise 2.0…

Au regard de ce qui précède (ici et là) on peut tenter de définir le concept de management 2.0. Comme vous le voyez je travaille à l’affiner et toutes vos remarques sont les bienvenues.

“Mise en place de pratiques managériales favorisant l’émission et le partage de tout type d’information par tout type d’acteur à destination de tout recepteur, la mise en place de pratiques collaboratives, le tout destiné à faire émerger une intelligence et des pratiques collectives s’appuyant sur le potentiel de l’ensemble des collaborateurs pris individuellement dans l’optique de les amener à constituer une entité intelligente dont ils sont acteurs sans pour autant se fondre en elle.

La mise en place de ces pratiques suppose pour se péréniser l’adoption d’outils adéquats qui seront à la fois support et facteurs d’adoption de ces pratiques.

La démarche menant à ce double objectif amène à un travail sur les pratiques sociales, sur l’adoption des outils aux pratiques (voir la conception d’outils nouveaux), l’adoption des outils par les acteurs et la flexibilisation des outils afin de coller à la réalité des problématiques humaines, sociales et organisationnelles de l’entreprise”.

Bon…je crois avoir tout dit quant aux objectifs, l’importance de porter la démarche à un niveau “virtuel” est présente, et on sent bien que l’outil est indispensable à une diffusion des pratiques mais qu’il est inefficace sans ces mêmes pratiques..donc la dualité humain/système qu’il est capital de prendre par les deux entrées à la fois et non indépendamment.

Sites des écoles de commerce ESCP-­‐Centre de Recherche en Management et Histoire Financière Encourager la recherche en management et histoire financière à ESCP Europe, dans le but de faire de notre institution l’un des principaux centres d’études du développement du management, des institutions qui régissent le marché, et de l’histoire des techniques d’analyse en management.

European Management Journal Le European Management Journal (EMJ) est une revue académi que généraliste couvrant tous les domaines liés au Management. Editée et distribuée par Elsevier, elle est publiée depuis 1982 à raison de six numéros par an. Elle fonctionne de manière classique avec un comité de lecture et une évaluation anonyme des soumissions.

ESSEC : Le département Management développe l’enseignement et la recherche sur les dimensions humaines, organisationnelles et stratégiques de l’entreprise. Le département regroupe des expertises très diverses, ce qui lui permet d’aborder les problèmes de l’entreprise de façon multidisciplinaire.

Ses principaux thèmes d’intervention et d’axes de recherche se concentrent autour : • Du processus d’analyse stratégique et de mise en œuvre des décisions prises • Des enjeux éthiques et de responsabilité sociale dans un environnement mondialisé • Des techniques et pratiques de la gestion des ressources humaines 67

• Des défis de l’activité entrepreneuriale et les étapes du projet entrepreneurial • De l'association des enjeux stratégiques à des préoccupations organisationnelles

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Document A4 Transformation digitale : aux dirigeants de montrer la voie Par George Westerman chercheur au MIT

Développement d’une expérience client plus personnalisée, mondialisation des processus internes, nouveaux modèles économiques. Le numérique ouvre de nombreuses pistes de réflexion aux dirigeants des grandes entreprises. Pour George Westerman, chercheur au MIT qui vient de publier une étude mondiale sur ce sujet en collaboration avec Capgemini Consulting, les grandes organisations peuvent se transformer suffisamment radicalement et rapidement pour tirer partie de ces tendances, comme en ont témoigné dans ces colonnes des dirigeants du PMU et de Citröen. A condition d'être portées par la vision de leur management.

Ce que nous appelons la transformation digitale -­‐ l'utilisation de la technologie pour améliorer radicalement la performance ou la portée d'une entreprise -­‐ est devenu un sujet majeur d'intérêt pour les organisations partout sur la planète. Dans toutes les industries, les dirigeants peuvent employer les avancées du décisionnel, de la mobilité, des médias sociaux et des objets connectés -­‐ sans oublier l'amélioration des usages de technologies plus traditionnelles comme les ERP -­‐ pour remodeler les relations avec leurs clients, les processus opérationnels ou leurs modèles d'affaires.

Cette mutation a transformé l'univers des médias, de l'édition ou du divertissement, où le numérique est la cause de bouleversements profonds. Mais l'onde de choc est en train de gagner rapidement le B2C (Business to Consumer, entreprises vendant directement au grand public). Dans ces secteurs, les consommateurs ou les pressions concurrentielles appellent la mise en œuvre de nouvelles façons de travailler. La grande distribution, par exemple, travaille activement à transformer l'expérience de ses clients. Quelques entreprises de la finance repensent aussi leurs modèles économiques, en réaction à la crise financière et en fonction des opportunités que crée la technologie. Signalons encore les réflexions des départements marketing d'un très grand nombre d'entreprises portant sur l'analyse des données et les médias sociaux afin de mieux comprendre les attentes des consommateurs.

Un modèle pour la transformation digitale Dans l'ensemble des secteurs d'activité, les entreprises trouvent des opportunités de modifier des pans entiers de leurs modes de fonctionnement grâce aux technologies qui les rendent plus mobiles, plus collaboratives ou mieux informées. Les entretiens que nous avons menés avec 157 dirigeants de 50 grandes entreprises mondiales (plus de 1 milliard de $ de chiffre d'affaires) nous ont conduit à définir un modèle pour la transformation digitale des entreprises autour de 3 grandes dimensions : -­‐ l'expérience clients ; -­‐ les processus opérationnels ; -­‐ les modèles d'affaires.

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Les changements les plus puissants sont ceux qui traversent cependant ces différents domaines. Comme ce leader de l'industrie textile qui relie l'analyse des données recueillies sur les médias sociaux et des enquêtes sur les préférences des consommateurs à ses processus de design numérique et de fabrication de ses produits.

Les dirigeants se posent souvent la question du comment : comment aborder la transformation numérique dans MON entreprise ? La première étape consiste à identifier un pan de l'organisation qui n'atteint pas la performance escomptée. Qu'il soit inefficace, non rentable, peu manœuvrable ou simplement pas au niveau espéré par la direction. Ensuite, il faut envisager comment les technologies pourraient amener de nouvelles façons de travailler, déboucher sur des processus plus efficaces. Ils peuvent ensuite se livrer à un exercice de "et si ?". Et si nous étions plus proches des consommateurs pour leur fournir un produit ou une expérience d'achat totalement personnalisé ? Et si cette expérience d'achat était cohérente et intégrée, quelles que soient la nature de cet achat et sa provenance ? Et si les salariés pouvaient collaborer sans frein, où qu'ils se trouvent sur le globe ? Et si nous pouvions modifier la production sans préavis ? Si un de ces scénarios débouche sur une nouvelle opportunité, créatrice de valeur, alors il faut poursuivre l'analyse et évaluer les conditions pour en faire une réalité.

Se donner une vision claire de "l'entreprise digitale" Car il faut garder à l'esprit que le succès de ces transformations est dicté par la vision qu'impulse le dirigeant, qu'il soit à la tête de l'entreprise ou qu'il en dirige simplement une division. Il se doit de fixer un cap. Comme de dire : "nous serons à 80 % numérique dans quatre ans". Ou encore : "notre cycle de conception de produit va être accéléré de 30 %". Un autre dirigeant va, lui, se focaliser sur l'augmentation rapide de la production tout en réduisant le recours à la main d'œuvre et en améliorant la responsabilité environnementale de l'organisation. Un dernier voudra étendre son activité B2B à un champ plus large, incluant des activités B2C. La transformation digitale passe par une vision suffisamment ambitieuse (et non par des changements incrémentaux). C'est ce leadership fort, associé à l'innovation pratique, venant du terrain et au service de l'objectif fixé, qui transforme cette vision en réalité.

Notre étude récente sur le sujet confirme que, en réunissant ces conditions, de très grandes entreprises savent se transformer de façon spectaculaire grâce au numérique. Faute de quoi de nouveaux entrants peuvent profiter de l'apathie des leaders pour leur dérober des parts de marché. C'est ce qui est arrivé déjà dans la presse ou la distribution de livres au cours des 10 dernières années. Mais ces formes de "destruction créatrice" ne constituent pas la destinée inéluctable de toutes les industries. Dans la plupart des secteurs, les changements sont suffisamment lents pour que les entreprises installées puissent écarter les nouveaux entrants. Encore et encore, nous voyons des organisations bien implantées sur leur marché trouver des voies pour exploiter les actifs qu'elles ont bâtis patiemment au fil de ans (réseaux commerciaux et de distribution, contenus, produits, marques, partenariats, etc.) dans un nouveau contexte.

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Document B1

Le travail collaboratif à l’heure du réseau social d’entreprise

"Pourquoi utilisez-­‐vous les réseaux sociaux ?", telle est la question que l'Observatoire Cegos a posée à 1 200 salariés et 300 responsables de réseaux sociaux dans les entreprises. Certes, pour plus de la moitié des répondants, c'est naturellement pour entretenir et agrandir leur réseau. Mais pour presque autant d'entre eux, c'est pour effectuer leur veille (44%) ou communiquer avec leurs collègues (41%).

Nettement moins de répondants se servent cependant de ces outils pour communiquer avec leurs partenaires extérieurs (17%).

Les réseaux sociaux, pour être reconnu par ses pairs A noter également que près d'un répondant sur cinq utilise ces outils pour être connu, ou reconnu, par ses pairs (21%) ou pour véhiculer une image positive de l'entreprise (18%).

Ces résultats, issus de répondants français, ne diffèrent qu'à la marge de ceux obtenus lors d'enquête menée auprès d'employés répartis dans le monde, à une différence près : les Français sondés semblent moins enclins à utiliser les réseaux sociaux pour travailler sur des projets communs (voir ci-­‐dessous) que les autres employés, en moyenne, dans le monde.

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Document B2 Les employés jugent positif l'impact professionnel des réseaux sociaux Les réseaux sociaux ont-­‐ils une incidence négative sur la gestion du temps des salariés ? 18% des employés sondés par Cegos l'admettent. C'est l'impact négatif le plus cité par les utilisateurs eux-­‐ mêmes. S'ensuit l'équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle, qui est négativement impacté par l'usage des réseaux sociaux pour 9% des employés interrogés. Les réseaux sociaux peuvent en effet rendre de plus de plus ténue la frontière entre les deux univers.

Des réseaux sociaux qui améliorent l'accès à l'information Mais les employés sont plus nombreux à estimer l'impact professionnel des réseaux sociaux positif.

Parmi les bénéfices professionnels les plus cités figurent encore une fois l'accès à l'information, pour 34% des sondés. Un employé sur cinq estime également que les relations avec ses collègues sont améliorées grâce aux réseaux sociaux. Un employé sur dix juge que les réseaux sociaux ont eu une incidence positive sur leur efficacité professionnelle. Ils sont deux fois moins nombreux à estimer le contraire.

Un employé sur dix juge que les réseaux sociaux ont eu une incidence positive sur leur . Ils sont deux fois moins nombreux à estimer le contraire.

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Document B3 Liberté d'expression sur les réseaux sociaux : les employés restent prudents Les employés n'ont pas peur de s'exprimer sur les réseaux sociaux : 45% indiquent ne pas avoir de craintes du tout vis-­‐à-­‐vis de leur employeur. 20% de plus n'en ont "pas trop". Seuls 20% expriment "un peu" ou "beaucoup" d'inquiétudes.

L'observatoire Cegos a également demandé aux responsables des réseaux sociaux si ces outils présentaient des risques pour leur l'entreprise. Leur réponse est nettement plus nuancée. Sur une échelle de 1 (risque faible) à 10 (risque élevé), la moyenne des réponses se situent à 5.4.

L'auto-­‐discipline des salariés sur les réseaux sociaux "Si les salariés n'ont pas peur de s'exprimer, c'est sans doute parce qu'ils ont tendance à s'auto-­‐ discipliner. On voit d'ailleurs que 45% des salariés pensent qu'ils n'ont pas le droit de parler de leur entreprise sur les réseaux sociaux quand seulement 25% des responsables de réseaux sociaux affirment avoir mis en place de telles interdictions. Les salariés sont en réalité plus prudents que ce qui leur est demandé", ajoute Philippe Gerard, manager des formations digitales chez Cegos.

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Document B4 Réseaux sociaux : les cadres plus enclins à un usage seulement professionnel L'usage des réseaux sociaux diffère grandement selon la catégorie socioprofessionnelle de l'employé qui les utilise.

Les cadres sont les plus nombreux à n'avoir qu'une utilisation professionnelle des réseaux sociaux (12%).

Ils sont également les plus nombreux (42%) à les utiliser à la fois à des fins professionnelles et personnelles.

En revanche, les employés et les ouvriers utilisent de leur côté avant tous les réseaux sociaux à des fins personnelles (87%), comme les professions intermédiaires (72%).

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Document B5

L'Entreprise 2.0 expliquée à nos managers en 10 principes 1 -­‐ Conversation (plutôt que Diffusion) Tout comme les media traditionnels ont conditionné l'audience à n'être que des consommateurs passifs, de messages commerciaux puis de produits, l'organisation traditionnelle de l'entreprise a conditionné les employés à être des exécutants obséquieux d'ordre de travail disséminés de manière bureaucratique. Les deux sont des formes de diffusion : la minorité dictant les actions à la masse. La mentalité de diffusion n'est certainement pas morte. Elle est juste devenue suicidaire.

Internet invite à la participation. Ce support d'une conversation ouverte et sans préjugés a conditionné de manière irrévocable non seulement notre culture électronique mais aussi, nos relations sociales.

Il va ainsi devenir de plus en plus délicat pour nos managers de nous faire accepter une communication unidirectionnelle (top down) lorsque dans notre vie connectée de tous les jours, cette communication est bi-­‐directionnelle. Contenir la latitude de notre communication à une séance de 5mns de questions /réponses au terme des grand-­‐messes des présentations des dirigeants va vite devenir inconfortable.

2 -­‐ Bottom up (plutôt que Top Down) Il en va de même au niveau des choix technologiques sur lesquels on va s'appuyer pour développer de nouvelles applications. Comme le souligne Tim Bray : « les décisions clefs sur les technologies sont maintenant prises par les développeurs et non plus par les dirigeants au détour d'un parcours de golf. » Nous retrouvons ici une tendance analogue à celle de la contribution des ouvriers de Toyota sur les chaines de montage. Toyota (entreprise exemplaire pour son innovation au niveau des processus) où la contribution des employés à l'innovation au sein de l'entreprise est permanente : L'employé moyen de Toyota employee contribue à hauteur de plus de 100 propositions d'amélioration chaque année. Ce qui rapidement s'agrège et constitue des millions d'idées. Très certainement, la plupart ne sont que des évolutions incrémentales ; en fait la plupart ne sont probablement pas de nouvelles idées. Mais alors que les idées valables sont importantes, ce qui l'est encore plus c'est la culture qui entretient cet esprit.

Il ne s'agit pas seulement d'innovation, mais aussi de reconnaissance, de gratification et d'investissement dans son travail. De management, quoi.

3 -­‐ Réputation (plutôt que Hiérarchie) Un autre aspect fondamental dans la culture participative importée d'internet est la notion de Réputation. Dans l'entrerprise 1.0 c'est le niveau hiérarchique et l'intitulé de poste qui incarnent le statut du collaborateur au sein de l'entreprise. Cette notion est remplacée dans la culture internet par la réputation i.e l'évaluation quantifiée de la contribution de l'individu par ses pairs.

Cela élargit considérablement le référentiel d'évaluation des compétences : de l'entreprise à internet. Et cela signifie que la réputation construite par un collaborateur sur l'intranet et internet devra être prise 75

en compte d'une manière ou d'une autre au sein de l'entreprise. Inversement, une compétence construite et validée par un intitulé de poste au sein de l'entreprise ne trouvera pas nécessairement de légitimité auprès des collaborateurs si cette compétence n'est pas saluée par une réputation significative sur l'intranet/internet.

4-­‐ Emergence (plutôt que Structure) Il s'agit d'un constat insurpassable : le Web fonctionne. Le Web s'est construit sans structure prédéterminée. Des solutions inattendues ont naturellement émergées et ont été massivement adoptées : on appelle aussi cela la sérendipité.

Ainsi l'hyper-­‐textualité a naturellement nourrit la pertinence de Google et a ainsi contribué à classifier le web. Personne n'a écrit dans le guide d'utilisation du web qu'il fallait faire des liens sur d'autres pages.

5-­‐ Agilité (plutôt que Bureaucratie) De le même manière qu'une gestion de projet agile (privilégiant la transparence, la simplicité, le contact, le management visuel, la simplicité des organisations et la confiance) permettra d'absorber les changements inévitables du cahier des charges sur la durée d'un projet, l'entreprise 2.0 aura une organisation agile qui lui permettra d'absorber l'émergence de nouveaux outils, usages et relations.

L'agilité répond aussi à ces demandes fortes de la culture connectée, à savoir le pragmatisme radical.

Productivité plutôt que processus, rapidité d'exécution plutôt que lenteur bureaucratique, releases fréquentes etc ...

6 -­‐Transparence (plutôt que Sécurité) Avant toute chose il convient de circonscrire la transparence. Celle-­‐ci ne s'applique bien évidemment pas aux informations sensibles et authentiquement confidentielles. Mais à toutes les autres.

En discutant avec des managers on s'aperçoit que la crainte principale suscitée par la transparence est celle de laisser transparaître la faillibilité de leurs équipes et d'eux mêmes. Alors que ces erreurs/problèmes éventuels, assumées en toute honnêteté dans un contexte de confiance et adressées rapidement, contribuent à donner un visage humain et à créer des liens sincères entre les équipes.

A l'opposée, la tentation sécuritaire consistant à compartimenter le savoir de l'entreprise en silos et à élaborer des algorithmes complexes de règles de droits d'accès ne contribuent qu'à ajouter des forces de frictions rédhibitoires à la diffusion de la connaissance, à cultiver un sentiment de paranoïa et à démoraliser les troupes.

7-­‐ Réseaux entrelacés (plutôt que Silos Hermétiques) La transparence concerne bien évidemment le partage d'information de manière verticale mais aussi, et surtout, transversale. Cette communication nourrit alors l'efficience en s'assurant que les employés de la connaissance travaillent en pleine connaissance des priorités et stratégie de l'entreprise.

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Par ailleurs, en élargissant le périmètre de connaissance des collaborateurs sur les activités de l'entreprise, on leur permet de se réapproprier le sens de leur contribution professionnelle en donnant une meilleure visibilité sur la finalité de cette contribution.

8-­‐ Simplicité (plutôt que Complexité) La simplicité est au coeur des principes agiles. Et l'organisation agile est une composante primordiale d'une approche 2.0. Il sera donc nécessaire de ne pas se laisser séduire par le charme mystérieux et intellectuellement stimulant des solutions /organisations / processus complexes et de tendre vers la simplicité dans la mise en oeuvre des réseaux sociaux dans l'entreprise.

9 -­‐ Technologies orientées utilisateur (plutôt que Gouvernance SI) Une des caractéristiques principales identifiées par Andrew McAfee dans sa présentation sur l'entreprise 2.0 est la notion d'outils simples et faciles d'accès. La facilité d'utilisation et l'usabilité sont ainsi devenues des critères de qualité essentiels à l'aune desquels on juge une application. L'immense différence entre les applications internet (Facebook etc ...) et intranet : la part de budget consacré au design et à l'ergonomie : environ 10 fois plus sur les applications internet.

De fait, il va devenir de plus en plus difficile d'imposer à des utilisateurs de Twitter ou Facebook des outils anti-­‐ergonomiques, inutilisables et lents pour la simple et bonne raison qu'ils ne sont ni agréables à utiliser ni productifs.

10-­‐ Confiance (plutôt que Contrôle) Il s'agit du principe essentiel car c'est celui qui conditionne tous les autres.

Sans confiance il ne peut y avoir de transparence dans l'information. Il ne peut y avoir de structure suffisamment plastique pour laisser advenir l'émergence. Il ne peut y avoir de porte ouverte à la communication bottom-­‐up.

Sans confiance le management ne s'affirmera que dans la mise en place de processus complexes pour circonscrire le champ de responsabilités des employés de la connaissance. Sans confiance il ne sera pas possible de mettre en place une organisation agile, rapide et productive.

Sans confiance, le management ne pourra se résigner à délaisser la tentation rassurante du contrôle. Et n'apparaitra jamais l'espace nécessaire à la mise en oeuvre efficace d'outils collaboratifs.

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Travail : les femmes enceintes toujours plus discriminées

Entre 2008 et 2009, la Halde a observé une hausse de 60% du nombre de réclamations, selon son rapport annuel paru vendredi. Licenciement, rupture de contrat, mise au placard... la discrimination prend plusieurs visages.

« Est-­‐ce-­‐que vous vous rendez bien compte qu'on reproche encore aujourd'hui à des femmes d'être enceintes? On marche sur la tête !» tempête l'avocat Gilles Tesson. Ce reproche, il le connaît bien, puisqu'il a defendu le cas de Véronique*, licenciée abusivement d'un salon de beauté de La Tranche-­‐sur-­‐ Mer, en Vendée, alors qu'elle venait d'annoncer sa grossesse. Fraîchement signataire d'un CDI, la jeune esthéticienne se voit reprocher de «bouleverser le service» et reçoit une lettre de rupture de contrat quelques jours après cette annonce. C'est le choc. Et le stress. Pas ce qu'il y a de plus recommandé lorsqu'on attend un enfant. Mais Véronique sait que «juridiquement, son licenciement ne tient pas la route». Avec son avocat, elle contre-­‐attaque et saisit les prud'hommes, puis la Haute autorité de lutte contre les discriminations (Halde).

Les pouvoirs d'investigation de la Halde lui permettent d'auditionner les collègues de la jeune femme, qui confirment qu'elle a été licenciée parce qu'elle était enceinte. «Tout le monde le savait», racontent-­‐ ils alors. L'Autorité fait part de ses observations devant les prud'hommes, qui donnent finalement satisfaction à Véronique. L'employeur indélicat est condamné à lui verser 18.000 euros de dommages et intérêts. »

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Le télétravail pour favoriser l’insertion des personnes handicapées dans l’emploi public

Mission du FIPHFP : développer l’emploi des personnes handicapées dans les fonctions publiques La loi fixe au FIPHFP la mission de développer une politique publique destinée à promouvoir l’insertion professionnelle et le maintien dans l’emploi des personnes handicapées dans les 3 fonctions publiques (Etat, territoriale, hospitalière) ainsi que la formation et l’information de tous les acteurs.

Le FIPHFP finance des aides, des conventions et l’intervention de partenaires du domaine du Handicap pour permettre aux employeurs publics d’atteindre le taux de 6 % de travailleurs handicapés fixé par la loi.

Ce sont les contributions des employeurs qui ne respectent pas ces 6 % qui abondent le Fonds pour l’insertion des personnes handicapées dans la fonction publique.

Le télétravail au service de l’emploi des personnes handicapées Au moment où le Conseil général de l’industrie travaille à la mission confiée par le gouvernement pour le développement du télétravail dans la fonction publique, J.-­‐F. de Caffarelli se dit convaincu que ce mode d’organisation peut favoriser l’insertion des personnes handicapées dans le monde du travail. Le FIPHFP a donc mis en place une aide pour le passage au télétravail des ayants droits.

Une adaptation au télétravail qui doit être réalisée dans de bonnes conditions pour favoriser l’insertion et non pas conduire à le relégation. Chaque télétravailleur aider doit ainsi conserver un lien suffisant avec le collectif de travail auquel il appartient et doit revenir régulièrement au sein de son équipe.

* Zevillage.org : site d'information et réseau social sur les nouvelles formes de travail : télétravail, coworking, travail à distance, mobilité, auto-­‐entrepreneur ** FIPHFP : Fonds pour l'Insertion des Personnes Handicapées dans la Fonction Publique directeur : Jean-­‐François de CaffarellI 85

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"L'évaluation via les réseaux peut être perçue comme discriminante" Par L'Atelier BNP Paribas -­‐ Paris 30 juin 2011

Si les outils collaboratifs peuvent stimuler l'innovation, juger les salariés sur leur utilisation doit être fait avec précaution et pose des problèmes d'éthique.Entretien avec Gérard Reyre, sociologue et directeur associé de Conseil et Recherche, une entreprise qui regroupe consultants et chercheurs pour accompagner les projets d’organisation des compagnies.

L’Atelier : Comment des outils d’évaluation présents sur les réseaux sociaux peuvent-­‐ils s’intégrer en interne ?

Gérard Reyre : Je pense que si l’on veut faire une évaluation de l’utilisation des réseaux sociaux internes, il faut se tourner vers l’adoption de ces outils par l’entreprise elle-­‐même. La création de ces réseaux peut révéler qu’une organisation est insuffisante, et ces outils collaboratifs ont la fonction de parfaire son efficience. Dans cette logique, il s’agit donc de combler un manque qui encore une fois, est propre à l’organisation interne et au fonctionnement de l’entreprise. Le premier niveau d’évaluation serait donc d’apprécier la manière dont le management ouvre les espaces de communication.

Pensez-­‐vous qu’à travers ces réseaux, il serait possible d’identifier la contribution et la compétence des salariés ?

Il y a deux schémas possibles. Si on se rapproche de l’individu, ces outils d’évaluation internes sont à considérer comme un nouveau dispositif de contrôle de l’activité, une manière postmoderne de connaître les usages technologiques de communication du salarié avec autrui. Or, rajouter ces dispositifs dans le contrôle des individus est très dangereux à l’heure où l'on parle beaucoup de bien-­‐être au travail. Les salariés seraient ainsi submergés par ces impositions, et selon l’imprégnation du numérique de chacun, ces méthodes pourraient être perçues comme discriminantes. C’est donc une question d’éthique. D’une autre manière, les réseaux sociaux peuvent avoir des usages positifs lorsqu’ils consistent à créer du lien social.

Ces outils ne seraient donc utiles que dans le cas d’une amélioration des systèmes organisationnels ?

Effectivement, ces réseaux internes peuvent être des moyens de production de connaissance, et une manière de stimuler l’innovation : une piste intéressante pour mieux se connaître, soulever et créer de nouvelles problématiques. C’est une source d’amélioration de l’organisation qu’il faut considérer collectivement. Il faut tout de même souligner que nous sommes dans une période où les 93

problématiques de santé au travail suscitent de plus en plus de préoccupations. L’essentiel aujourd’hui, c’est de restaurer des modes de communication, de proximité. Il faut donc former du dialogue basique et dans ce cadre, les réseaux sociaux passent au second plan.

L'évaluation par ces biais n'est donc pas souhaitable...

Absolument. Il faut se poser la question de savoir en quoi ces outils collaboratifs peuvent participer à la performance de l’entreprise. Et je pense que la solution réside dans la stimulation à l’innovation, la création de liens, mais en aucun cas dans un rapprochement de l’individu, autrement dit une volonté d’identifier sa contribution pour l’évaluer. On s’est déjà trop maladroitement rapproché des salariés pour en savoir toujours plus. Il est temps aujourd’hui de laisser les individus se réinstaller dans une communauté de base où il est possible de communiquer dans le seul objectif d’améliorer les compétences organisationnelles d’une entreprise.

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Document C6 Vu dans Alternatives économiques : l’ISIS L'avenir des entreprises passe par les réseaux sociaux. Pas par Facebook mais par des systèmes collaboratifs internes, qui peuvent être source d'innovation et de productivité, souligne une note de l'Isis, centre de recherche de l'Essec. Outil de communication souvent plus efficace que l'e-­‐mail, le réseau social permet de constituer une base d'informations utilisable et alimentée par tous, et donc de faciliter la transmission des savoirs. Il permet aussi de faire remonter l'information glanée auprès des clients par les opérationnels de terrain, ce qui peut d'ailleurs s'avérer déstabilisant pour le management.

L'Isis ne s'étend guère en revanche sur le risque accru de harcèlement numérique qui pourrait en découler pour les salariés. " I nnovation, systèmes collaboratifs et réseaux sociaux " , Isis, cahiers I nnovation e t Société n ° 8, juillet 2 011.

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Fiche de lecture 1

Travailler autrement, Christelle Capo-­‐Chichi

Partie 1 Travailler à distance

1) Qu’est ce que le télétravail ?

Définition issue de l’accord national interprofessionnel (2005) : forme d’organisation du travail utilisant les nouvelles technologies dans le cas d’un contrat de travail ou le travail est réalisé en dehors des locaux de l’entreprise

2) Pourquoi le travail à distance ?

Avantages et inconvénients pour les salariés → une meilleure qualité de vie Dissociation du lieu de l’exercice de l’activité et du lieu de travail (l’entreprise) Qd déménagement des locaux, le télétravailleur n’est pas concerné Seuls impératifs : conserver un haut débit, éloignement relatif car le travailleur doit revenir régulièrement sur le lieu de travail Diminution du temps des transports entraînant une diminution des coûts du carburant et de la fatigue, pas de pb qd mauvaise météo ou grève des transports en commun → meilleur équilibre entre vie privée et vie professionnelle Meilleure gestion des pb quotidiens et de la vie de famille (parents-­‐salariés) → travailler dans de meilleures conditions : calme (organisation des bureaux en open space) et pas de sollicitations (ex : pause cafés) donc augmentation de l’efficacité Travailler seul permet des initiatives perso et une gestion personnelle de son temps donc augmentation de l’autonomie → maintenir l’emploi ?

Bien pr la réinsertion progressive après une période d’isolement, en cas de grossesse, pour les personnes handicapées → risque de tout mélanger ?

Brouillage entre la frontière de la vie personnelle et professionnelle Travail le soir, le WE et pendant les jours fériés et de congés Le travail est ramené à la maison donc la maison n’est plus le sas de décompression après une journée de travail stressante ou fatigante → Risque de se faire oublier par la hiérarchie et les collègues Rencontres avec les supérieurs = opportunités de promotion Importance des réunions et rencontres informelles (au self, à la pause café, dans les couloirs, …) → Nécessité de bonnes conditions matérielles et une bonne sécurité concernant la confidentialité des données

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Avantages et inconvénients de l’employeur → un salarié satisfait est un salarié productif : meilleure condition de travail, diminution du stress et des temps de transport → économies : optimisation de l’espace et solution qd il n’y a pas assez de place dans les locaux de l’entreprise Diminution des frais de déplacement, de l’usage de papier (numérisation des documents) → Difficulté de mise en place de ce nouveau management Les craintes sont : -­‐ le maintien d’un véritable esprit d’entreprise -­‐ la capacité à bien surveiller les travailleurs -­‐ la capacité des employés à s’organiser de manière autonome -­‐ sécurité des données -­‐ choix des salariés aptes à passer au télétravail passage d’un management basé sur la hiérarchie à un management plus collaboraitf et par objectifs → coûts supplémentaires : Equipement des domiciles, travaux d’aménagement et d’installation, formation aux NTIC

3) Le télétravail au quotidien → la mise en place Fixer l’accord par écrit avec l’employeur qui a un caractère volontaire et réversible Fourniture de l’équipement et des données sécurisées → coût financier Se prévenir de l’isolement car il est nécessaire de préserver son intégration au sein de l’entreprise ( donc rencontres régulières avec les collègues et la hiérarchie Bien choisir son lieu de travail : calme et proximité → les outils Sécurisation en ligne : réseau privé via une connexion spécialisée Communication courante et réunion à distance : importance des mails, de la messagerie instantanée et des visioconférences par webcams Essor du travail collaboratif Les mb éloignés sont autorisés à intervenir sur des documents et à en créer Mise en place de réseaux sociaux : facebook, zevillage (crée par Xavier de Mazenod, réseau participatif)

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Fiche de lecture 2 La transparence en question dans l’entreprise en réseau. Quelques considérations éthiques pour le futur, Pierre-­‐Antoine Chardel

Pierre-­‐Antoine Chardel le rappelle : depuis XIXème siècle, on cherche la transparence en communication, car elle va avec égalité et démocratie, cf Armand Mattelard, Histoire de la sté de l’information. Pour la faire advenir : fluidification des échanges et dvlpt voies de comm. XXIème s : transparence augmente par réseaux numériques : « comment les entreprises peuvent-­‐elles être conduites à s’interroger sur les csq éthiques et humaines de ces échanges réticulés ? ».

I) « L’organisation réticulée et ses contradictions » -­‐>TIC renvoient à un idéal de transparence, censé rendre modes de management + démocratiques et horizontaux. M. Chardel énonce ensuite ce qui pourrait être la déf du management 2.0 : « le management, jadis confiné au sein de l’entreprise ds un espace-­‐tps délimité, évolue désormais transversalement. » Csq : identité de l’entreprise plus « territorialement et culturellement délimitable », flux devient un principe organisateur : « plus besoin de partager le même espace pour travailler ensemble ».

-­‐>Ms : compétence d’une entreprise à être en réseau renvoie à une rationnalité instrumentale, but : être + concurrentielle à chercher les moyens les + efficaces, augmenter tjs + communication et réactivité…

-­‐>Or « la mise en place d’une telle rationnalité ne dit rien de la complexité humaine. ». Pourtt une telle recherche n’est « humainement pas sans ambiguïté ». Ex : Internet instaure un autre rapport au tps, pas le tps humain des aléas ms celui de l’instantané, dc on a svt l’impression après de perdre son tps, d’avoir pris du retard, dc on essaie d’être encore + rapide décalage entre rapidité TIC et lenteur humaine, cf D. Wolton.

-­‐>Csq : tension, stress car cadres croient devoir tjs rép qd ils st sollicités. Interactivité diminue autonomie. Cf Maurizio Ferraris, T’es où ? Ontologie du téléphone portable : avt on « déplorait passer une après-­‐midi au téléphone. Avec le mobile au contraire, ns sommes tjs au tél. ». On confond être joignable et être disponible (humainement) risque de « n’être plus là pour soi-­‐même, c’est-­‐à-­‐dire de négliger les moments de recentrement que nécessite tt exercice de réflexion préalable à tte action sensée. » Connexion permanente = servitude rassurante et oppressante.

II) « Communication à distance et resp éthique » A-­‐Pour que technologies soient vrt au service d’une mise en commun : 1) Les détacher du mythe du progrès qui empêche retour critique sur elles 2) Echanges doivent être – nbreux pour retrouver des « rapports intersubjectifs authentiques » (paradoxe de la communication mis en évidence par Simmel) : le silence est signifiant. Retenue ds la communication pour réussir à transmettre.

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3) Nous détourner des « injonctions qui éveillent + nos pulsions que notre raison communicationnelle », ne plus communiquer pour communiquer. Ex entreprise : parole libérée par TIC ne favorise pas meilleure cmprénsion. Pire : on ne connaît pas contextes de travail (circ atténuantes d’un message expéditif, si on est ds un moyen de transport par ex).

B-­‐Dangers de la distance en communication : 1) Déresponsabilisation ds ce que l’on dit (car pas rigueur du face à face à délien moral à dissout nos sens des resp plus de perception des csq de nos actes de parole àon peut + facilement être intransigeant ou incivil).

2) Suivi par les TIC : mobiles… permettent affectation optimale du personnel. Autonomie diminue et est très illusoire. Epée de Damoclès. + de ctrôle comme depuis le début de l’ère industrielle : « rationalisation et ctrôle s’inscrivent ds forme d’organisation ».

3) On accepte ces dispositifs de surveillance, car

dématérialisation et invisibilité + fascination entoure progrès technique.

Pourtant TIC = extensions du Panoptique de Jeremy Bentham : stratégie fondamentale du pvoir : faire croire aux sujets qu’ils sont constamment contrôlés, qu’aucun écart ne restera impunià menace sanction constante. « La surveillance est permanente ds ses effets, même si elle est discontinue ds son action ; l’actualité de son exercice devient inutile. » « Les détenus st ds une situation de pvoir dont ils sont eux-­‐mêmes porteurs. ». A permis inventions : hôpitaux, écoles, usines, surveillance de l’Etat partt.

Or, par les TIC, dispositif panoptique évolue : de + en + de contrôle à distanceet instantané, cf Nicolas Green : les portables contrôlent individus ; considérés comme « allant de soi », se « normalisent en devenant un aspect de la vie sociale acceptable et accepté ».

S’affranchir du tt communicationnel= se sentir -­‐ performant ou marginalisé.

III) Comment, en entreprise, une rupture avec ce tout-­‐transparent pourra avoir lieue ?

1) Il faudrait prendre mesure des risques et des lim de la communication en réseau et de l’imaginaire qui la sous-­‐tend. Francis Jauréguiberry , sociologue : prise de cs doit se faire ds prochaines années autour du droit à la déconnexion et à l’isolement, de refuser d’être partt et tt le tps joignable, « droit à la dignité des pers qui ne sauraient être réduites à des fonctions ou à des ressources contrôlables et corvéables à distance. », pas égal fuite ou enfermement. Tmps déconnecté = él. de négociation entre cadres et leurs supérieurs.

2) Management + humain si approche + significative des TIC = soucis techno et ontologique : redéfinir l’être-­‐ensemble en prenant TIC en compte. Managers doivent apprendre à travailler avec TIC sans en être fascinés, et garder singularités individuelles : « tt le mde ne pouvant être soumis à la même culture de l’immédiateté et de l’interactivité. » 3) Mise en place de chartes de bons usages des TIC ds les organisations, « valorisant une appropriation + riche de sens des médiations technologiques ».

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Fiche de lecture 3

Maîtres ou esclaves du numérique ? 2029 : Internet, notre second cerveau, Benoît Sillard

Chapitre 3 : Comment devenir un artisan de la connaissance ? Le nouvel esprit du travail Dps 2 siècles, les éco progressent par « création destructrice » (suppression de certaines act pr en faire émerger de nvelles) Ajd, « économie du savoir » qui dessine une « société de l’esprit » Ere du numérique → modif du bassin des emplois et de la manière de T (séparation floue entre vie privée et perso, désir d’autonomie plus affirmé, connexion permanente entre les collaborateurs d’une ent) → nvel écosystème d’information pr le management et les RH Début de notre siècle : Google qui incarne une nvelle manière de T Innovation = moteur de la croissance

I) Economie du savoir : du muscle à l’esprit Ere indus → T physique puis automatisation et robotisation → savoir-­‐faire technique demandé pr maîtriser les outils =˃ Disparition progressive du T physique pr un T de l’esprit → passage d’une économie fondée sur le muscle et la matière à une économie fondée sur l’esprit et l’information Changement de la nature et du rythme de la création de valeur ac celui de la numérisation : immatériel prime s/ le matériel, intelligence = facteur de succès, maîtrise des techno et de la communication = indispensable, sobriété et respect environnemental = garants de la croissance, imp d’une qualité répondant à l’attente et à la demande des conso, domination du « travailleur intellectuel » II) Entreprise et management : de Ford à Google … et au-­‐delà Chaque époque est marquée par un mode de management : fordisme, toyotisme, 2.0 Caractéristiques du modèle 2000-­‐2010 inspiré de l’informatique et de l’Internet triomphant : -­‐ des étapes courtes, des objectifs précis -­‐ des équipes petites, connectées et autonomes -­‐ équipement TIC -­‐ jugement des pairs, méritocratie et réputation -­‐ règle des 20% (obj fixés par l’ent ds 80% du tps de T des salariés et 20% pr les recherches perso) -­‐ changer les règles et oublier les idées reçues : prime donnée à l’audace, l’imagination et la créativité -­‐ le plaisir avant tout III) Les métamorphoses du travail à l’âge numérique Ph. Bernoux : « Il se construit […] dans la relation de travail, une identité et une relation sociale, ce qui veut dire que le travail ne peut être réduit à la seule fonction de gagner sa vie » Les tendances pr le travail à l’âge du numérique : 100

-­‐ estompage entre la barrière travail-­‐loisirs et bureau-­‐domicile (d’ici 2020, 50% de la pop active pourrait télétravailler) -­‐ nécessité d’une déconnexion temporaire des flux (but : éviter le « burnout ») -­‐ porosité de la frontière entre entreprise et société : l’ent dépend de sa capacité de répondre de ses actes et à dialoguer avec ses interlocuteurs, mais aussi à montrer son « utilité sociale » Conclusion « économie du savoir » → mobilisation de plus en plus imp de la matière grise et des TIC ds la création de valeur Evolution accompagnée de tensions : il faut que les ind soient formés à ces enjeux pr qu’ils ne subissent pas ces évolutions mais qu’ils en profitent Me T à l’ère du numérique doit concilier rigueur des objectifs et flexibilité de leur mise en œuvre Nécessité de cette nvelle ère : LA CONFIANCE

Chapitre 4 : Quelles sont les voies d’une analyse personnelle ? Maîtres ou esclaves de l’information Gestion active de l’info → moyen de bâtir une réflexion autonome, de diversifier ses sources et de participer à des projets collectifs Importance du partage de la connaissance qui n’est possible que si participation active à la construction du sens individuel et collectif de l’existence à l’ère de l’information généralisée

I) Homo zappiens : l’Internet nous rend-­‐il idiot ? « l’homme craint le trop-­‐plein d’informations depuis toujours, et chaque génération essaie d’imaginer les conséquences que pourrait avoir la technologie sur nos esprits et nos cerveaux » Vaughan Bell II) Comment fonctionne l’esprit humain à l’âge électronique ?

L’esprit humain n’est pas une page blanche sur laquelle viendrait s’inscrire n’importe quelle action ou info mais il possède une étonnante plasticité (il est capable de s’adapter à des milieux changeants, et non de les subir) Le cerveau humain s’adapte à des nvelles sources d’informations sur son environnement mm si inégalité d’adaptation/adaptabilité entre les êtres humains III) Six règles pour survivre dans la jungle cognitive -­‐ organiser les flux (les sources abondent mais aucun utilisateur ne peut les absorber en intégralité → il faut les trier) -­‐ hiérarchiser l’urgence : « écologie de l’esprit » de B. Stiegler -­‐ Vérifier l’information (indice : le nb de personnes l’ayant consulté, recommandation des pro, … ; le principe du digg-­‐like : vote s/ l’info diffusée) -­‐ Concentrer l’attention : l’attention relève de la gestion du tps -­‐ Produire la synthèse : le tout est supérieur à la somme des parties, l’imp n’est pas d’accumuler les info mais de construire une relation logique entre elles pr construire un savoir ou une connaissance → mutation du siècle : la dimension collective et collaborative (clé de l’évolution = apprendre à partager les connaissances)

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-­‐ Ajouter une valeur personnelle : l’internet procure des outils pratiques pr accéder aux analyses d’un thème donné et d’en produire la synthèse

Chapitre 5 : Comment bénéficier de l’intelligence collective et de la production collaborative ? Le temps du social knowledge I) Intelligence collective et auto-­‐organisation Bouleversement de la vision de l’intelligence collective par le web 2.0 : les applications permettent aux internautes de produire eux-­‐mm du contenu et le soumettent à la validation des autres internautes qui peuvent le commenter → création de l’écosystème de l’information Implication maximale des internautes s/ des plateformes → tjrs une rep qui est de + en + pertinente Pierre Lévy, professeur à l’université d’Ottawa = 1 des 1ers à avoir montré la montée en puissance de l’intelligence coll’ → def : « mise en valeur et relance mutuelle des singularités » (P Lévy, L’Intelligence collective. Pour une anthropologie du cyberespace, La Découverte, 1994) =˃ cyberespace = « mémoire universelle » II) Production collaborative et réseau ouvert Ex : wikipédia est la collaboration massive d’une multitude d’ind séparés Les générations émergentes s/ le m du T sont des « webacteurs », cad, ils ne sont plus passifs face à l’info et ils fondent leur socialisation s/ la relation horizontale Difficulté : relation intellectuelle de l’ent ac ces nveautés → celles qui réussissent sont celles qui profitent du gd nb dans un climat de confiance et non celles qui pensent ds un mode fermé et défensif dans un climat concurrentiel Ex : Google, Amazon, Facebook Fondement du T collaboratif : confiance s/ base horizontale et non verticale → pas sur mode hiérarchique, ni s/ un cloisonnement de la discussion (ce n’est pas l’anarchie pr autant ! car il y a des règles de fonctionnement adaptées !)

Principe : tout le monde peut proposer une création, une modification, une suggestion Logique de partage → diminution des coûts et des risques (mutualisation des engagements et des investissements) → ex : Sanofi-­‐Aventis a signé un accord ac Aviesan (organisme fédérateur de recherche publique biomédicale en Fr) Enjeux des sites fondés s/ le social knowledge : inciter des experts disséminés à s’exprimer s/ des sujets qu’ils maitrisent et dissuader ceux qui le connaissent peu ou pas III) Après Babel : vers une traduction multilingue instantanée Principal obstacle : barrière de la langue → imaginer un monde ac des traductions automatiques en tps réel Conclusion -­‐ « l’image du monde numérique est svt celle d’un hô seul devt son écran, atome perdu ds une foule innombrable. Rien de plus faux : le monde virtuel est d’abord un monde de lien, c'est-­‐à-­‐dire de partage et de coopération. Sur un réseau, ts les points sont connectés, 1+1 ne fait pas 2, mais bien davantage. » 102

→ l’interconnexion est appelée : le « social knowledge » -­‐ intelligence collective → avis de milliers d’experts et de millions d’amateurs → + pr l’économie et nvel indicateur des évolutions sociales -­‐ bouleversement des modes d’apprentissage, des mentalités et de l’organisation des entreprises par le T collaboratif : « moins d’autorité et plus de consensus, moins de fermeture et plus de transparence, moins d’individualisme et plus d’altruisme, moins d’isolement et plus de responsabilité » -­‐ obstacles majeurs : la dispersion et l’incompréhension linguistique entre 6.5 milliards d’individus

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Fiche de lecture 4

« Etat des lieux des pratiques de négociation sur le télétravail dans les entreprises en France »

I/ Qu’est-­‐ce que le télétravail ?

2 types de télétravail : régulier (mode d’org habituel pr le salarié, alternance entre T ds l’ent et à domicile → modif’ des relations au travail) & occasionnel (effectué de manière épisodique) → ne pas confondre car différence de flexibilité Base du télétravail : le volontariat amenant à la signature d’un contrat officiel entre salarié et employé → la demande peut émaner du salarié comme de l’ent mais il n’y a aucune pression ds l’acceptation de ce mode de T → rôle de la Cour de Cassation : s’assurer de l’accord du salarié lorsque la D vient de l’ent (arrêt du 20 octobre 2001) Les personnes éligibles : ceux dont la présence physique au sein d’une équipe dans l’ent n’est pas fondamentale, ceux pvant T de manière autonome Les « exclus » de ce syst sont les salariés à TP, les salariés qui ne sont pas au forfait jour, les salariés n’ayant pas suffisamment d’ancienneté ds l’ent, les salariés à domicile en situation d’astreinte, les stagiaires et apprentis Rq : situation particulière des salariés commerciaux Il existe différente motivation ds la mise en place du télétravail (locaux trop petits, recherche d’une meilleure efficacité professionnelle, réduction de l’absentéisme, réduction des tps de transport, diminution des accidents de la route survenant sur le trajet travail/domicile, diminution de l’emprunte environnementale dans le cadre de la parution du livre vert, Green IT, organisation mieux adaptée aux pers connaissant des difficultés momentanées comme une grossesse ou des problèmes d’ordre familial ou permanente pr les pers handicapées, volonté de favoriser une meilleure conciliation entre vie perso et professionnelle, meilleur aménagement du territoire) Il existe différents lieux pr télétravailler : à la résidence principale (le plus svt), à la résidence secondaire (en émergence) et dans un lieu tiers (ex : question s/ les pers dt le domicile n’est pas ds le mm pays que l’ent) → questions : matériel informatique et présomption d’accidents du T

II/ Les règles de mise en œuvre Le télétravail peut ê vue comme une récompense → risque : dénonciation d’un choix « à la tête du client » et création d’une discrimination entre les salariés → existence d’un cadre juridique donné par l’Accord National Interprofessionnel Dépôt de la demande : par écrit et motivée, faite par le salarié ou l’employeur → accord et réalisation dans un cadre strict et préalablement défini Si différend entre salarié et employeur, alors, c’est le resp hiérarchique qui est le dernier décideur

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Parfois, pb car la motivation est extraprofessionnelle et est la traduction d’une volonté d’éloignement causée par un mal être au sein de l’ent (vis-­‐à-­‐vis des collègues, de la hiérarchie ou des conditions de T jugées mauvaises) → l’éloignement physique peut masquer un pb d’organisation ou de condition de T Ap la signature du contrat : période d’adaption obl pdt laquelle le salarié accompagné par un manager suit une formation pr s’adapter à son nveau mode de T et après laquelle l’opportunité peut être reconduite en vue des résultats obtenus pdt la période → principe de « double réversibilité » (par le salarié et l’employeur) si le télétravail ne convient pas Le télétravailleur a de nveaux devoirs ds le cadre de son nveau mode de T : -­‐ respect du calendrier des échéances fixé par l’employeur -­‐ respect du matériel devant ê entretenu et financé par l’employeur qui peut restreindre l’utilisation des machines à un usage strictement pro Idem pr l’employeur : -­‐ obligations de santé et de sécurité (prévention des risques pro et pénibilité du T ; action d’information et de formation ; mise en place d’une organisation et de moyens adaptés à la réalisation du T -­‐ aménagement de l’espace au domicile du Tlleur (le poste de T est l’élément clef dans l’efficacité dc il faut de bonnes cond de T et éviter l’intrusion de la vie perso dans la vie pro et inversement qui diminuerait l’efficacité du Tlleur) -­‐ visites du lieu de T règlementée dans le cadre du respect de la vie privée et pvant ê assurées par un médecin du T ou un technicien conseil de la CARSAT -­‐ conformité des installations électriques obl (certificat de conformité technique ou attestation s/ l’honneur expliquant le coût du certificat de conformité à la charge de l’employeur) -­‐ prévention des accidents à domicile qui sont très peu nb car la majo a lieu pdt les trajets (domicile/T) -­‐ respect des congés (période pdt laquelle le salarié ne T pas) -­‐ respect de la vie privée du salarié mm si les moyens de communication permettent de contacter H24 le salarié → définir des plages horaires précises et ne pas confondre plages de disponibilités où le salarié est joignable et plage de T Recommandation pr les courriels : ne pas répondre dans l’immédiateté car si agressivité alrs réponse /s la colère et la qualité de la rep n’est pas optimale en situation d’isolement et d’urgence si la question est complexe → rapport de l’ORSE de octobre 2011, « pour un meilleur usage de la messagerie électronique dans les entreprises (cf. fiche) : but de ces recommandations = limiter la perte de tps, la dépendance au média, la surcharge informationnelle, le conflit et le stress causé par un sentiment d’urgence permanent Equipement du Tlleur doit resp l’accord-­‐cadre euro prévoyant la fourniture du matériel nécessaire à la réalisation du T et la décision de l’ANI (obl de l’employeur d’adaptation et d’entretien du matériel) → réflexion des ent s/ les csq d’une panne électrique ou informatique entraînant une incapacité de T des téléTlleurs Coût d’indemnisation de l’installation du matériel à domicile : 105

-­‐ remboursement s/ la base d’un forfait -­‐ prise en charge directe des abonnements (internet, téléphone) -­‐ remboursement s/ justificatifs de factures → résultat d’accords s/ la prise en charge des frais Rq : indemnisation particulière pr le télétravail occasionnel Question de l’assurance : elle doit vise l’espace au domicile dédié à l’act pro ainsi que le matériel et les équipements → elle fait l’objet d’un nveau contrat ou d’une extension du contrat déjà existant Existence d’une charte informatique ds laquelle se trouve une clause de protection des données et de confidentialité ou un règlement intérieur dans lequel se trouvent ces conditions exposées à l’ensemble des salariés et consultable par le comité de l’ent

Prévention du risque d’isolement ou de la perte du lien social entre collègues par : -­‐ détermination du nb de jours de télétravail -­‐ organisation de réunions coll auxquelles tous les Tlleurs participent (ANI, art 9 : « rencontrer régulièrement sa hiérarchie (…) ses collègues et avoir accès aux informations et activités sociales » -­‐ mise en place de formations suivies par les managers et salariés 2 enjeux majeurs : -­‐ la représentation Fr = culture du présentéisme → mauvaise image du télétravailleur auprès des collègues et de la hiérarchie (sentiment de favoritisme/qqu’un d’abs physiquement = qq’un qui ne T pas) =˃ risque de pb ds l’évolution de la carrière pro et de nuisance dans le jeu du bon fonctionnement du collectif de T -­‐ cmt mesurer la charge de T ?

La charge ne doit pas varier entre ceux présents et ceux qui T chez eux : principe d’égalité entre l’ensemble des salariés → CONTRAT DE CONFIANCE (élément central ds le bon fonctionnement de ce mode de T) Pb : surinvestissement des Tlleurs pr prouver qu’ils T et qd abs de distinction entre plage de disponibilité et plage de T → arrêt du 29 juin 2011 de la Cour de Cassation : « le droit à la santé et au repose fait partie des exigences constitutionnelles » 2 situations possible pr les salariés : forfait annuel ou mesure horaire (ds ce cas, la duréee effective doit ê connue par la hiérarchie) → cmt faire pr les heures supplémentaires ? (calcul et paiement ou récupération sous forme de congés)

III/ Suivi du dispositif Télétravail → modif de la relation entre salariés et salarié/hiérarchie et modif du mode de T → il faut être vigilant s/ le suivi des dispositifs car risques de dérive : -­‐ téléT = « zone de non droit » et de traitement « à la tête du client » -­‐ culture du présentéisme → image négative du télétravailleur =˃ importance dans l’égalité de traitement : les téléTlleurs ont les mm droits que leurs homologuent qui T s/ place (égalité en matière de droit collectif imposée par l’ANI)

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Mais, difficultés en réalité car moins visibles auprès des resp et perçus comme privilégiés ou moins motivés Existence d’instance de suivi selon les étapes du processus : -­‐ dans la phase d’expérimentation et de mise en place : Commission de suivi et référents (pr faciliter le déploiement) -­‐ après la mise en place (pr voir ce que devient le télétravail et se prémunir contre d’éventuels écarts de traitement) : commission de suivi ad hoc, Comités d’établissements, d’entreprise ou centraux, CHSCT, médecine du T, indicateurs de suivi

Conclusion Une entreprise qui négocie s/ le télétravail doit s’interroger sur : -­‐ la parité hô/femmes -­‐ l’équilibre entre vie perso et pro -­‐ l’emploi des pers handicapées -­‐ la prévention des risques psychosociaux -­‐ l’aménagement du tps de T -­‐ l’emploi des seniors -­‐ le plan de déplacement d’une ent -­‐ la gestion prévisionnelle des emplois et compétences (GPEC)

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Fiche de lecture 5

« Le management 2.0 ou la fin de l’entreprise ? »

Banalisation du Web → modif des relations éco et modif des postulats du management Changement : le choix d’investissement et la capacité pdtives viennent désormais d’une communauté ouverte d’individus autonomes et surinformés

A chq étape ds l’évolution des théories du management, des profils type de l’entreprise du futur sont dressés.

Constat : faible évolution des pratiques en un siècle. L’entreprise souple, ouverte et collaborative reste un idéal.

Nvelle quête de l’entreprise du futur : le management 2.0 → exemples : Apple Store et peopleforcinema.com -­‐ Record d’Apple : avoir mis au point et commercialiser autant de logiciels en si peu de temps (18 mois !)

-­‐ Particularité de peopleforcinema.com : possibilité pr les internautes d’investir dans la distribution cinématographique en versant 20 € au minimum & qd succès alrs perception d’un % des recettes

Théoriciens principaux de l’organisation : -­‐ Taylor → taylorisme : organisation scientifique du travail -­‐ Weber → bureaucratie : org fondée sur le respect de règles rationnelles censées mettre fin à l’arbitraire et au bon vouloir

Le management 1.0 : « Management » vient de l’italien : « tenir les rênes d’un cheval », maneggiare Forme classique du management faisant face à 3 dilemmes : -­‐ organisation ou marché : les transactions doivent-­‐elles être réalisées au sein d’un marché ou à l’intérieur d’une organisation ? (cf. Ronald Coase, prix Nobel d’éco) -­‐ exploration ou exploitation -­‐ autonomie ou coordination

Le management 2.0 : C’est l’application de technologies collaboratives issues du Web 2.0 à des pbmatiques de management tq : -­‐ la collecte et le traitement d’infos -­‐ la résolution des pb -­‐ la créativité -­‐ le choix d’investissement -­‐ la prise de décision Elle entraîne la dilution des contours de l’ent, l’innovation ouverte et la coconception de l’offre 108

Les tâches du management glissent vers la communauté → remise en question de l’ent au sein traditionnel car l’org ne repose plus sur les relations salariales → fin de l’entreprise ? il faut réinventer les relations au T en essayant, pr l’entrepreneur, de tjrs fédérer les ind autour de sa vision Web 2.0 : « ensemble d’outils et de sites qui encouragent la collaboration et la participation » (Tim O’Reilly) → les panoplies du management 2.0 sont : -­‐ les réseaux sociaux -­‐ la messagerie et la messagerie instantanée -­‐ les forums, blogs et podcats Particularité de ces technologies : être COMMUNAUTAIRES, ce n’est pas des médias à sens uniques mais des plateformes de communautés d’internautes Les 4 usages du management 2.0 : -­‐ la prédiction : création de marchés prédictifs en ligne pr tester le succès des nveaux pdts (newsfutues.com ; Hollywood Stock Exchange : dps 1996, il a prédit 80ù des nominations aux oscars) -­‐ la résolution des problèmes : les pbs de R&D sont soumis aux communautés de Reurs en ligne, existence de forums de collects d’infos (ex : gpspassion.com qui donne des infos tjrs actualisées) -­‐ la créativité : nveaus B&S AppleStore, Linux, Mozilla, Wikipédia (2009, seuls 5 employés permanents pr 3 millions d’articles en Angl !), Dell, IdeaStorm -­‐ le financement : MyMajorCompagny, SellaBand Les internautes deviennent pdteurs en misant s/ des artistes Le management 2.0 fait CC à nb fonctions trad ds les ent : marketing, R&D, finance, …

Avantage : Web 2.0 → technologies peu coûteuses Dérives possibles du collectif : tendance à se polariser sur les positions les + Xtrêmes, surinterpréter ce qui va ds le sens des préjugés et provoquer des cascades informationnelles MAIS grâce au M 2.0 → les ind restent autonomes dc gardent leur diversité Dc avantage du M 2.0 = pv agréer des ind sans les réunir et dc éviter les dérives du collectif

Pb culturel en France : attachement au rang et aux prérogatives codifiées Le management doit être repensé : évolution des missions du manager qui doit à présent : ELABORER, INITIER, FILTRER, ANIMER & INCARNER LA DECISION COLLECTIVE et non plus endosser les responsabilités

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Fiche de lecture 6

Rapport CIGREF et ORSE, 2008-­‐juin 2009: Usage des TIC et RSE – Nouvelles pratiques sociales dans les grandes entreprises, par François SILVA, professeur au CNAM et à l’ESCEM, et Stéphane HUGON, professeur au GRETECH et à la Sorbonne.

Les TIC (technologies de l’information et de la communication) sont facteurs de changements dans entreprises et doivent être encadrées. En effet, les TIC sont associées à une nouvelle génération qui ne possède ni les mêmes codes, ni la même culture que celles d’avant. Ainsi, la culture d’entreprise centrée sur la réussite individuelle n’est plus celle des jeunes générations, pour qui ce sont les échanges et le travail collectif et collaboratif qui sont facteurs de réussite. Les TIC peuvent donc diminuer la cohésion des entreprises en créant des ruptures entre les cadres (qui ont plus accès à la mobilité accessible par les TIC) et les non-­‐cadres, les jeunes et les plus anciens, qui voient leurs rites disparaître…

Les outils existent depuis longtemps, ce sont seulement les usages qui changent, avec l’évolution sociétale. Le potentiel des jeunes salariés n’est pas assez utilisé.

Les TIC permettent d’augmenter la productivité des fonctions administratives des entreprises, et d’augmenter les échanges et l’accès à l’information. Mais trop souvent, cela aboutit à une surcharge de données, qui ne permet ni d’y voir clair, ni d’être efficace. Cette surcharge de données, associées au sentiment d’intrusion conféré par les mails et les smartphones de travail, crée beaucoup de stress. Ainsi les situations de burn-­‐out et d’épuisement mental augmentent. Le paradoxe vient du fait que les TIC, qui devraient permettre plus de travail en équipe, sont souvent générateurs d’isolement, car il faut du temps pour répondre aux mails… Cela est en partie du à une mauvaise utilisation de certains TIC au détriment d’autres plus efficaces : toutes les potentialités des TIC ne sont pas exploitées.

Les TIC doivent être très bien connus des managers, afin qu’ils montrent l’exemple d’une bonne utilisation à leurs collaborateurs. Les managers ne devraient donc pas surcharger leurs collaborateurs de mails et respecter le droit à la déconnexion (code du Travail).

Les TIC entraînent une fragmentation du travail au bureau (téléphone, réception de mails…) donc une perte de concentration. Nombre de cadres préfèrent travailler chez eux (grâce aux TIC) et s’isoler. Mais cela pose question car souvent ce temps de travail n’est pas pris en compte par les employeurs ; de plus cela crée une déterritorialisation du travail et un travail extra-­‐temporalité (soir et week-­‐end) : on s’isole encore plus, ce qui ne favorise pas la créativité. La question de l’efficacité des TIC se pose alors.

Les TIC peuvent permettre l’intégration des personnes handicapées mais les fournisseurs d’informatique ne donnent pas les recommandations adaptées, donc cela demeure très coûteux pour les entreprises.

Les TIC rejoignent la RSE (resp. sociétale des entreprises) et nécessitent une articulation avec une nouvelle gouvernance d’entreprise, car il faut associer les différentes parties prenantes (salariés, représentants, fournisseurs informatiques, management, clients). Il faut développer les éco-­‐TIC et y réfléchir avec les représentants des salariés et des métiers, car les éco-­‐TIC permettraient aux entreprises d’être durables et responsables. De nouvelles formes d’organisation du travail, de temps de travail et de 110

droit social émerge : il faut gérer cela, en s’appuyant notamment sur la CNIL. Il faut donc étudier les apports des TIC, aussi bien sociaux, financiers qu’environnementaux, en remettant les relations interpersonnelles au sein des entreprises.

Relation forte entre -­‐ organisation du travail

-­‐ structures relationnelles et fonctionnelles entre personnes -­‐circulation des informations dans l’entreprise

Au cœur de cette relation : valeur ajoutée de l’usage des TIC, pas que financière mais aussi sociale.

Avant (années 80) : culture du Nouvelle travail issue du monde génération :mouvement industriel mondial de prise (JP Bouchet : « civilisation de d’importance du la peine ») secteur des services (« civilisation de la panne » -Culture du travail sportive : -Culture du travail compétition individuelle ludique : équipes, -Travail construit identité intégration… sociale : appartenance -travail n’est plus -effort, abnégation, mérite, fondement de la patriarcat : val individuelle réussite sociale ou -contrôle, subordination, réalisation personnelle sécurité, liberté -valeurs moins -organisation centralisée hiérarchiques : groupes, échanges…capacité d’un indi à travailler avec d’autres -plaisir immédiat, travail « n’importe où, n’importe qd » -+ d’autonomie grâce aux TIC Transformation concentrée sur une génération nouvelle : apparition d’une nouvelle culture du travail à nécessité d’adapter rapidement méthodes managériales, outils et cultures des RH.

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Bibliographie

Livres : - Travailler autrement, Christelle Capo-­‐Chichi - La transparence en question dans l’entreprise en réseau. Quelques considérations éthiques pour le futur, Pierre-­‐Antoine Chardel - Maîtres ou esclaves du numérique ? 2029 : Internet, notre second cerveau, Benoît Sillard - Histoire et sociologie du management, doctrines, textes, études de cas, Christian - Thuderoz, presses polytechniques et universitaires romandes - L’Art du Management 2.0, par les Echos et le Financial Times - Dossiers et articles : - « pour une meilleure utilisation de la messagerie électronique », ORSE - « état des lieux des pratiques de négociation sur le télétravail dans les entreprises en France », ORSE - « Usage des TIC et RSE – Nouvelles pratiques sociales dans les grandes entreprises » Fr. Silva - le guide du manager de proximité, Observatoire de la parentalité en entreprises - accord national interprofessionnel

Sites internet : - Le journal du Net - http://www.teletravail.fr/ - http://portail-­‐open-­‐source.smile.fr/Concepts-­‐fondamentaux-­‐des-­‐portails/Travail-­‐collaboratif - http://www.slideshare.net/netinfluence - http://www.slideshare.net/poncier/entreprise-­‐20-­‐manager-­‐le-­‐travail-­‐collaboratif-­‐dans-­‐ lentreprise - Zevillage.org - Blog de Fred Cavazza : http://www.fredcavazza.net/ - Blog de Jean Pralong : http://www.nouvelles-­‐carrieres.fr/ - http://www.amiando.com/strategies20aparis.html?page=302799 - http://www.internetactu.net/2011/02/09/repondre-­‐a-­‐linjonction-­‐dinnover/ - http://www.entreprise20.fr/ - http://www.paperblog.fr/5206863/web-­‐00/ - http://www.vocatis.fr/

Emission sur BFM TV, Paris d’avenir, 7 octobre 2011, en 3 parties : http://www.youtube.com/watch?v=Rg4CbxkgvG4&feature=related http://www.youtube.com/watch?v=gIzi7l0vAfw&feature=related http://www.youtube.com/watch?v=2WJ6bA9s0w0&feature=related

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