Onderhandelen en contracteren met XLA®

Deel 2 | Wie heeft er nu een XLA® nodig?!

TEKST MARCO GIANOTTEN

Wanneer partijen onderhandelen, nemen ze een positie in ten opzichte van anderen. Die posities worden kenbaar gemaakt in veelal vooraf bepaalde standpunten, zoals voorwaarden, keuzes/voorkeuren en harde eisen. De achterliggende beweegredenen die ten grondslag liggen aan deze standpunten, zoals overtuigingen, behoeften, ervaringen en motieven, worden zelden gedeeld. In de zakelijke IT-dienstverlening leidt juist dit vaak tot een zerosum game, ofwel een situatie waarbij een voordeel voor de ene partij leidt tot een nadeel voor andere partijen. De XLA®, de Xperience Level Agreement, biedt kaders voor effectief onderhandelen en waardegestuurd contracteren met een gemeenschappelijke intentie. Dit artikel gaat over het toepassen van de XLA® bij het sluiten van overeenkomsten voor de moderne werkplek en cloudoperations.

Gemiste deadlines, vendor lockins, mislukte projecten, uit de hand gelopen kosten of verlieslatende deals: in de wereld van outsourcing lopen zakelijke relaties gedurende de looptijd van een contract gemakkelijk averij op. Wanneer er onderhandeld moet worden – over een nieuw contract of over de invulling van een raamovereenkomst – kunnen opgebouwde trauma’s hun invloed laten gelden. Denk aan het innemen van vrijwel nietonderhandelbare standpunten, het hanteren van uitsluitingscriteria of het zwaar laten meetellen van wat er in het verleden allemaal gezegd is in plaats van elkaars belangen nader te onderzoeken. Het resultaat? Ingenomen standpunten liggen niet in lijn met de belangen van de betrokken partijen. Ofwel: operatie geslaagd – er ligt een nieuwe overeenkomst – maar patiënt overleden.

Probleem wordt groter

We geven een concreet voorbeeld van deze werkwijze. Een uitvragende partij wil voor de inhuur van IT’ers een overeenkomst sluiten met een vaste tariefkaart zonder tussentijdse prijsverhogingen. Dat is de harde onderhandelingseis. Er volgt een veiling waarbij een partij als goedkoopste uit de bus komt en dus wint. Omdat de vraag naar IT’ers ook de komende jaren het aanbod blijft overtreffen, zullen de salarissen wereldwijd blijven stijgen. De partij die wint, krijgt te maken met een krappe arbeidsmarkt. Hoe verdeel je je schaarse medewerkers over je klanten? En in hoeverre pas je je arbeidsvoorwaarden aan om personeelsverloop te beperken? Medewerkers worden steeds meer ingezet bij die klanten die het hardst piepen. Zonder goede mensen lopen ITprojecten bij de klant uit, vertraagt de digitale transformatie en ontstaan uiteindelijk continuïteitsrisico’s. De klant kan weliswaar een retentieclausule hebben uitonderhandeld, waardoor de leverancier een boete moet betalen, maar dat is een even reactieve (achteraf) als negatieve (corrigerend) benadering: het eigenlijke probleem wordt er niet mee opgelost.

Stel nu dat de uitvragende partij gedeeld had met de dienstverlener wat de achtergrond van de harde eis is. Als de dienstverlener had begrepen dat de uitbesteder de totale IT-kosten niet mag laten toenemen, biedt dat ruimte voor andere beslissingen rondom het contract. En dit is nu precies wat wordt beoogd met de Xperience Level Agreement, de XLA® .

Belangen met elkaar delen

Partijen die al tijdens de aanloop naar de eerste onderhandelingen hun onderliggende belangen open en eerlijk delen, maken een grotere kans om later een winwin te realiseren. Als het belang van de klant kostenbeheersing is, zullen klant en leverancier gezamenlijk op zoek moeten naar manieren om dit doel te realiseren. Daarbij kun je niet alleen kijken naar zaken die in de eigen controlesfeer liggen, maar moet je ook kijken naar zaken binnen de eigen invloedsfeer. Investeer bijvoorbeeld in het verhogen van de productiviteit van de DevOpsteams. Door hierop invloed uit te oefenen kan de leverancier de velocity van de geleverde teameffort continu verbeteren. Wanneer de belangen helder zijn, drijven standpunten geen onnodige wig tussen de onderhandelingen en de verdere samenwerking.

WANNEER DE BELANGEN HELDER ZIJN, DRIJVEN STANDPUNTEN GEEN ONNODIGE WIG TUSSEN DE ONDERHANDELINGEN EN DE VERDERE SAMENWERKING

De opkomst van cloudcomputing betekent dat steeds meer voorheen vaste (en goed voorspelbare) IT-kosten variabel worden. De uiteindelijke kosten worden grotendeels bepaald door het gebruik. In plaats van inkopers zitten eindgebruikers en ontwikkelaars aan de kostenknoppen (niet zonder risico’s: zie ook het artikel De kosten van publieke clouddiensten: wie bepaalt en wie betaalt? op pagina 44). Het belang van de klantorganisatie die zakendoet met een managed cloudserviceprovider is dat eindgebruikers en ontwikkelaars actief worden geholpen door de dienstverlener om onnodige kosten te vermijden. Voor de budgethouder is het erg belangrijk te begrijpen dat deze geen invloed heeft op de tarieven van hyperscalers of op de wereldwijde groei van cybercrime. Je organisatie heeft wel invloed op het (bestedings)gedrag van de business en de ROI van clouddiensten: wat levert de meeste waarde? Deze invloed is indirect: als budgethouder ben je mede afhankelijk van anderen. WAT IS XLA®, VOOR WIE IS HET EN WELK PROBLEEM LOS JE ERMEE OP?

IT-omgevingen worden steeds ingewikkelder. Vaak zijn meerdere afdelingen en partijen samen verantwoordelijk voor de impact die IT heeft op de business, medewerkers en klanten. Binnen IT heb je output en outcome. Het eerste gaat over de kwaliteit van de benodigde diensten; het tweede over wat een onderneming daarmee wil bereiken. Voor een supermarktketen is een hoge beschikbaarheid van een logistieke kernapplicatie de output die IT levert; de beschikbaarheid van producten op het schap vormt de outcome.

Het probleem is dat SLA’s alleen gaan over output, zoals een uptime van 99,95% en het binnen vier uur oplossen van een zware verstoring. Wanneer een order in het distributiecentrum moet worden ‘doorgehaald’ en een winkel niet kan worden beleverd, raken de schappen leeg, daalt de omzet en worden klanten geïrriteerd. Dat zijn precies de resultaten die echt tellen. Voor elke branche zijn er wel verhalen waarbij SLA’s zijn gehaald, maar de business platlag.

Binnen de wereld van zakelijke IT draait het te weinig om de outcome. Dat is precies de reden waarom Giarte is begonnen met de Xperience Level Agreement. XLA® is een methodologie die Giarte heeft ontwikkeld en waarmee bedrijven kunnen gaan denken en handelen vanuit het perspectief van de business, de klant en de eindgebruiker. XLA® is een methodisch raamwerk, bestaand uit good practices, gedragen normen, een internationaal trainingscurriculum, slimme contractvormen en technische oplossingen voor het meten en sturen op gebruikersbeleving.

MET XLA® KUNNEN BEDRIJVEN GAAN DENKEN EN HANDELEN VANUIT HET PERSPECTIEF VAN DE BUSINESS, DE KLANT EN DE EINDGEBRUIKER

DRIE CIRKELS ALS SPEELVELD

Het speelveld waarbinnen je opereert als persoon en organisatie kan worden ingedeeld in drie verschillende gebieden, in de vorm van drie concentrische cirkels.

De kleinste cirkel is de cirkel van controle. Bij zaken die binnen dit gebied vallen, heb je controle over het resultaat en is degene die de controle heeft ook eindverantwoordelijk. Hier gaan verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid dus hand in hand. Binnen IT geldt dat een leverende partij met het afsluiten van een Service Level Agreement (SLA) de eindverantwoordelijkheid neemt voor het bereiken van het resultaat. Het te bereiken resultaat ligt altijd volledig binnen de cirkel van controle, anders zou de leverende partij niet bereid zijn hiervoor een SLA af te sluiten. Komt de leverende partij met de KPI’s onder een minimaal prestatieniveau uit, dan heeft dat mogelijk consequenties.

De tweede cirkel is de cirkel van invloed. Binnen deze cirkel ligt niet alleen de cirkel van controle, maar dus ook een groter gebied waarbinnen partijen slechts invloed hebben en dus afhankelijk zijn van derden. Naast directe controle op het beoogde resultaat gaat het hier dus ook om zaken waar je indirecte controle over hebt. De cirkel van invloed is het deel waar partijen met een XLA® de samenwerking en wijze van contracteren kunnen invullen.

De grootste cirkel is de cirkel van betrokkenheid. Deze buitenste cirkel is een goede weergave van de veelheid aan zaken waarmee je te maken hebt, terwijl je invloed beperkt of soms zelfs nihil is.

Het speelveld waarbinnen je opereert is afkomstig en verder geïnspireerd op De zeven eigenschappen van effectief leiderschap van Stephen Covey.

Als je de meeste tijd besteedt aan de cirkel van invloed, vertoon je in de regel proactief en positief gedrag op zaken waarop je invloed kunt uitoefenen. Wanneer partijen zich in plaats van door positief en proactief gedrag vooral laten leiden door negatief en reactief gedrag, is dit uiteindelijk contraproductief omdat de schuldvraag centraal staat en niet de oplossing.

1 CONTROLE

Zaken die wij zelf direct kunnen veranderen.

2 INVLOED

Zaken waar wij iets aan kunnen doen via anderen.

HET SPEELVELD WAARBINNEN JE OPEREERT

1 2 3

3 BETROKKENHEID

Zaken die ons aangaan maar waar wij geen of beperkte invloed op hebben.