Forschungsreihe 03/2018

Forschungsreihe 03 /2018

From Insights to Action: in 5 Schritten zur kundenzentrierten Organisation

Kunden im Zentrum des Handelns Je länger und detaillierter man sich mit den Entwicklungen der Datenerhebung befasst, desto klarer wird, dass es mit dem alleinigen Sammeln und Auswerten von Daten nicht getan ist. Wer langfristig erfolgreich sein will, muss aus seinem umfangreichen Datenschatz die relevanten Informationen herausfiltern, so dass diese die Basis ­ für Handlungsempfehlungen bilden können.

Im Zentrum jeder Art von digitaler Lösung muss der Kunde und seine Bedürfnisse stehen. Nur wenn sein Verhalten analysiert und Hintergründe dafür verstanden werden, lassen sich nachhaltige Lösungen schaffen. Eine individuelle, zielgruppengerechte Ansprache ermöglicht den Zugang zum Kunden auf emotionaler Ebene. Wenn darauf eine positive (Kauf-) Erfahrung mit der Marke folgt, steigt die Wahrscheinlichkeit der Wiederkehr und Markenloyalität.

Von Data Driven zu einer Insights-Driven-Strategie Der «Insights-to-Action»-Ansatz ermöglicht die Verknüpfung von Forschungskontext (z.B. das Ver­ständnis für Suchmuster der Zielgruppe) und Lösung (z.B. auf Suchmuster ausgerichtete Informations­ architektur einer Website) und verbindet dadurch die richtigen Daten mit der richtigen Methodik.

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Mit Hilfe dieses Ansatzes können zielgerichtete Lösungsansätze rund um das Konsumentenverhalten erarbeitet werden. Grundlage für die Strategien bilden Erkenntnisse, die mit Hilfe einer Kombina­ tion aus quantitativen und qualitativen Methoden erforscht werden. So kann ein tiefes Verständnis über Erwartungen, Wünsche und «Schmerzen» der Kunden entstehen und versucht werden, diese Erkenntnisse auch für ein repräsentatives Sample abzubilden. Ziel des Ansatzes ist es, lösungsorientierte Kundenforschung zu schaffen.

Im Kontext von E-Commerce beispielsweise kann mit Hilfe des «Insights to Action»-Ansatzes ein kon­sistenter Zugang zu einem Kanal geschaffen und somit ein zielgerichtetes Nutzererlebnis gestaltet werden. Den höchstmöglichen Return on Investment (ROI) können Unternehmen erzielen, indem sie Massnahmen ergreifen, um die Kaufmotivation ihrer Kunden von «ich kann kaufen» (bedeutet: Der Zugang zum Verkaufskanal ist einfach zu erreichen) auf «ich will kaufen» (bedeutet: Das Produkt wie der Zugang spricht ein Bedürfnis des Kunden an) zu transformieren. Bei einem digitalen Verkaufskanal sollten Unternehmen daher Massnahmen ergreifen, die ihr Angebot für die Zielgruppe möglichst sichtbar (Visibility), zugänglich (Accessibility) und nutzerfreundlich (Usability) darstellen.

SCHRITT 1. – Status-Quo erheben. Wie nah ist das Unternehmen seinen Kunden?

SCHRITT 2. – Dialog starten. Welche Kunden und Methoden sind zu wählen?

SCHRITT 3. – Personas und Customer Journeys. Wer sind die Kunden und wie sieht ihre Reise aus?

SCHRITT 4. – Brüche in der Customer Journey. Wie lassen sich Lösungen finden?

SCHRITT 5. – Nachhaltigkeit messen. Verbessert die Lösung die Customer Experience?

Abbildung 1: Die 5 Phasen des «Insights-to-Action»-Ansatzes.

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(Quelle: Namics)

SCHRITT 1. STATUS-QUO ERHEBEN. WIE NAH IST DAS UNTERNEHMEN SEINEN KUNDEN?

Viele Unternehmen werten bereits ihre Daten aus, erstellen Personas und Customer Journeys. Dabei fällt auf: Die Unternehmen denken, sie kennen ihre Kunden haargenau. Ein Trugschluss. Denn oft sind es nicht die passenden Daten, die erhoben oder ausgewertet wurden. Gleichzeitig werden Kunden häufig aus einer stark internen Brille betrachtet.

Folgende Fragestellungen helfen, den Kundenfokus in allen Abteilungen zu schärfen: • Wissen Sie, wie sich Ihre Kunden auf den Kanälen verhalten, die Sie optimieren möchten?

• Welche Daten sammeln Sie bereits?

• Betrachten und tracken Sie alle Kanäle, die der User nutzt?

• Wissen Sie, wie, wo, wann und warum Sie potenzielle sowie bestehende Kunden verlieren?

Für die Status-Quo-Analyse helfen einerseits bestehende, unternehmensinterne Daten, um Erkennt­ nisse über den Endkunden zur generieren («Inside-­ Out-Perspektive»). Hierbei werden interne Stakeholder mit häufigem Kundenkontakt befragt oder bestehende Daten (z.B. Kundenfeedback aus dem Callcenter oder Web Analytics Tracking) genutzt. Im zweiten Schritt erfolgt ein Abgleich der internen Perspektive mit externem Feedback durch beispielsweise Face-to-Face-Interviews mit Kunden («Outside-In-Perspektive»). Anhand dieser generierten Insights können erste Hypothesen aufgestellt werden, die dann im Zuge des Projekts getestet werden. Ist der Status-Quo ermittelt, können Unternehmen die bestehenden Lücken auf dem Weg zu einem 360-Grad-Kundenbild füllen.

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SCHRITT 2. DIALOG STARTEN. WELCHE KUNDEN UND METHODEN SIND ZU WÄHLEN?

In den meisten Fällen bildet die Analyse der Website-Besucher (Visits, Besuchsstrecke etc.), der Sales-Datenbanken oder der Themen im Call Center bereits eine gute Grundlage. Jedoch können diese Daten nie alle Fragen beantworten. Hierfür ist ein intensiver Dialog mit dem Kunden notwendig. Im B2C-Bereich ist der Kunde zwar einfacher zu erreichen als im B2B-Geschäft, dafür jedoch oft schon etwas überdrüssig ob der vielen Marktforschungsanfragen. Hier gilt es vor allem nur mit Kunden zusammenzuarbeiten, die Interesse an Produkt und Thema haben oder zu Early Adoptern oder den Innovatoren gehören.

Im B2B-Kontext ist der Kunde meist nicht eine Per­son, sondern ein Geflecht unterschiedlicher Personen und Verantwortlichkeiten. Die Analyse des Zusammenspiels und der Zusammenarbeit der verschiedenen Rollen (Projektmanagement, Einkauf, Technik etc.) muss sowohl in den Interviews als auch in der Sampling-Strategie berücksichtigt werden.

Den Dialog inspirierend gestalten Sind die richtigen Kunden ausgewählt, sollte ein Format erstellt werden, das den Dialog spannend und inspirierend gestaltet. Eine spielerische Herangehensweise, ein Gamification-Ansatz sowie aus­ gefeilte, auf den Interviewpartner zugeschnittene Fragebögen helfen, Vertrauen zu schaffen und gute Insights zu erhalten.

Insights to Action in der B2C-Praxis Ein besonders anschauliches Beispiel für den «Insights-to-Action»-Ansatz ist der WebsiteRelaunch der Schweizer Kinokette Pathé. Das Unternehmen suchte nach Möglichkeiten, die Kunden­ bindung zu optimieren und die Online-Plattform als Hauptverkaufskanal für Kinotickets zu etablieren.

In einem ersten Schritt sollte daher eine Bestandsaufnahme durchgeführt werden, um die Bedürf­ nisse und das Verhalten der Nutzer kennenzulernen und zu verstehen. Dabei spielen zwar auch die Unternehmensziele eine Rolle – weitaus interessan-

Unterschiede in der Definition Kunde B2C und B2B Unterschiede in der Definition Kunde B2C und B2B

B2C

B2B

Abbildung 2: Die Herausforderung bei B2B-Cases: Das Geflecht unterschiedlicher Personen und Verantwortlichkeiten.

(Quelle: Namics)

ter ist allerdings, was die Nutzer wollen. Was macht für die Besucher ein gutes Kinoerlebnis aus? Für die Datenerhebung wurden zunächst qualitative Interviews geführt und im zweiten Schritt über die Pathé-Website, per Newsletter und Social Media weitere User befragt. Zusätzliche Interviews in den Pathé-Kinos rundeten die Erhebung ab.

Insights to Action in der B2B-Praxis Die Firma Covestro AG – ein Werkstoffhersteller mit Sitz in Leverkusen und ist 2015 aus der ehe-

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maligen Kunststoffsparte der Bayer AG hervor­ gegangen – hat die Customer Journey der kom­ plexen Kundenlandschaft erforscht. Dazu wurden Interviews mit Kunden aus Europa, Asien und den USA geführt – um auch regionale Unterschiede in Customer Journeys zu identifizieren. Wichtigste Grundlage war hier: Die Kunden werden nicht nur als Firmen aus verschiedenen Industrien gesehen, sondern als einzelne Personen in ihren Rollen, die in einem komplexen Geflecht zusammenarbeiten und eine Customer Journey bilden.

SCHRITT 3. PERSONAS UND CUSTOMER JOURNEYS. WER SIND DIE KUNDEN UND WIE SIEHT IHRE REISE AUS?

Im nächsten Schritt werden die Dialoge ausgewertet und so aufbereitet, dass sie als Grundlage für den Ideationsprozess, die Produkt- bzw. ServiceEntwicklung oder andere Entscheidungen dienen können. Auf Basis der unterschiedlichen Bedürfnisse und Verhaltensmuster werden Kundengruppen gebildet – denn erst eine Segmentierung ermöglicht die Erstellung von zielgerichteten und personalisierten Lösungen.

Neben Customer Journeys sind «What if»-Dokumentationen der Opportunities oder die Analyse der Micromoments eine gute Grundlage, um Brüche oder wichtige Stellhebel in der Customer Journey zu erkennen.

Vorgehen Die Zielgruppen werden als Personas ausgearbeitet und für jede Persona eine Customer Journey erstellt. Personas sind exemplarische Darstellungen der Zielgruppe und ermöglichen eine empa­ thische Wahrnehmung der Nutzer. Personas beschreiben in dem Falle jedoch nicht ein ganzes Kundensegment, sondern stellen das beispielhafte Abbild EINER Person aus einem Segment dar.

Eine Customer Journey visualisiert das Kunden­ erlebnis an Hand von verschiedenen Touchpoints.

Hierbei wird die Reise des Kunden von seinem ersten Kontakt mit dem Produkt oder der Dienstleistung bis hin zur Kaufentscheidung nach­ empfunden. So lässt sich verstehen, welche Teile der Journey nahtlos verlaufen und wo es hakt.

Daniel Sprenger Designer

„ I want to create the fanciest products — I do not care about technical details.”

Tasks

Pains

I Optimize product along recent design trends

I Lack of sources of inspiration

I Recommending usage of certain materials

I Prototyping process with many iterations and many sources of errors

I Coordinating prototyping process

I Product data searches are often not well structured

Abbildung 3: Beispiel für eine Persona: Welche Aufgaben und Pains hat ein Designer? (Quelle: Namics)

Insights to Action in der B2C-Praxis: Kino als soziales Event Die für Pathé gewonnenen Daten machten in der Detailanalyse deutlich, dass die Befragten unterschiedliche Ansprüche an einen Kinobesuch hatten.

Daher galt es, die Zielgruppe in vier Segmente einzuteilen, um je nach Bedarf individuelle Lösungsansätze für eine erfolgreiche Customer Journey ­ zu schaffen. Ein Beispiel dafür ist die Gruppe der «Social Movie Passionates», die Pathé zu Kino­ besuchen in grösseren Gruppen motivieren sollte.

Insights to Action in der B2B-Praxis: Personalisierter Zugang

rer Stakeholders in einem komplexen Journey-­ Prozess geht. Dabei haben sich die «Handovers» auf der Seite des Kunden als Micro-Moments herausgestellt. Hier ein Beispiel für einen «Hand­ over»: Die Auswahl eines Produkts wird von der Technik (Zielgruppe: Anwendungstechniker) und dem Designer (Zielgruppe: Designer) getroffen. ­ Es folgt die Übergabe des Projektes in den Einkauf für die Preisverhandlungen (Zielgruppe: Einkauf).

Oder die Übergabe von Seiten des Einkaufs in die Produktion (Zielgruppe: Qualitätsmanagement).

Wichtig ist, sich als Unternehmen diese Übergabeprozesse bewusst zu machen.

Die Interviews haben gezeigt, dass es in der B2BJourney nicht nur um den einzelnen Kunden, sondern vielmehr um das Zusammenspiel mehre-

Persona

Movie Passionate Name:

Luca De Cuvée

Age:

33 yo

Education:

Secondary School Education

Profession:

Design Freelancer

Family:

Has a girlfriend, lives alone

Context:

Goes to see movies at least once a week as he is very interested in the movie technique, acting and plots.

Movie & Cinema Focus

Key Factors Go2Movies Frequency

1) Go2Movies Frequency: Indicates the frequency of cinema visits in general. 5 Pts. represents an average frequency of weekly or above. 1 Pt. represent a frequency of once a year/or less.

2) Occasion Driven: Indicates the importance of the role «going to the movies» plays in planning free time (presence in consideration set), i. e. how likely is someone to consider a cinema visit and check the cinema movie program to find a fitting movie, even if he/she was unaware of specific movies currently running.

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Occasion Driven 2

3) Movie Driven: Indicates the importance specific movies have in the customer jouney to initiate a visit to the movies.

Movie Driven 3

4) Experience Sharing: Indicates the importance of the social component in going to the movies, especially together with friends, family, colleagues etc..

Experience Sharing 4 Contextual Activity

5) Contextual Activities: Indicates the importance/purchase frequency regarding contextual activities (e. g. restaurant, bar, etc.) and concessions (e. g. popcorn, drinks etc.).

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6) Digital Affinity: Indicates the preference to use digital media for information, transaction and social interaction.

7) Promo Affinity : Indicates the affinity of someone regarding promotional activities (e. g. time-, frequency- and bundle promotions) to drive Go2Movies Frequency, Contextual Activity and Experience Sharing.

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User Insight Think & Feel

• I like to go to premieres and movie previews to be one of the first people to see a new movie.

Hear

Say & Do

• Trailers at the theater or in TV ads have a high influence on me.

• I use to share my movie experience online to promote good movies to other people.

• I talk a lot about movies, thus I often have conversations with my girlfriend or my friends about what we could go to see next.

Movie Passionate

36%

Experience Sharer Cherry Picker

• I prefer to see trailers or check the visual displays at the cinema in order to choose the best movie to see next week.

• I do not feel lonely when no one has the time to accompany me to the movies although I also appreciate the time spending with someone at the movies.

16% 11%

See

• Movies are my greatest passion. I love to see how actors use to translate different film scripts into action.

• I love to follow my favourite actors and watch every movie of them.

• Besides, I often talk directly with my friends about movies I have just seen in the theater. Sometimes I go back to see the same movie again with my friends.

Experience Radar • Increasing immense knowledge about movies, actors and cinema culture.

• Watching a movie to later show off in society and having things to talk about.

• Getting the opportunity to share the movie passion with others, to talk about the movies he has seen or information he has got.

• Getting the very appreciated feedback from peers.

• Going to the theater the first day a favoured movie is out and having a perfect movie experience by sitting in his seat, eating/drinking his preferred concessions.

GAINS Target Group

• High total costs for high frequency videos.

• Not being at the same knowledge level as others.

• Not finding the time or friends to go to the theater when his preferred movie is on.

PAINS

JOBS

• Finding weekly at least one movie worth watching.

• Having time to go to the movies when his preferred movie is about to be released.

• Having the possibility to get his ticket fast and getting his favourite seat at his favourite cinema with his favourite concessions.

• Not getting the expected satisfying movie experience at the theater, e. g. long queues at the theater when he wants to buy tickets or concessions.

32%

Social Movie Passionate

Social Focus

Abbildung 4: Von der Segmentierung in verschiedene Fokusgruppen bis hin zur detaillierten Persona-Beschreibung.

(Quelle: Namics)

Abbildung 5: In einer ausführlichen User Journey können die Brüche und Pain Points identifiziert werden.

(Quelle: Namics)

- Special offer: Bring your friends and get discount - Surprise newsletter: Reward for repeating group visits

F-01 Newsletter

- focuses on schedule and run-time

1 Checks Pathé.ch

friend(s)

place and time -Alignment with family and

2 Find convenient

- Incentives to complete buying process online (discounts, gifts)

F-04 Drive to online

- buys tickets with Pathé Pass including seat reservation

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Arrival at the theater

Step 1: Select movie, time and number of people Step 2: Confirm or change seat and click on BUY

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- buys popcorn and a drink due to the promo with his card

Buying concessions

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- shares the theater activity on Facebook or Instagram (with friends especially with other movie passionates)

Activity Sharing

Ticket offline purchase (FR/CH)

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4 Arrival at the theater

- Nice design (shareable!)

- Show local activities - Show journey to the theater - Show promotions

F-20 Enriched ticket

- buys tickets with Pathé Pass

Ticket online purchase (DE/CH)

F-19 Quick buy

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- Exclusive content (trailer, behind the scenes etc.)

- Reserved seats for Pathé Pass only, personalized - Fast lane - Co-creating list „Top 10 Movies of the year“ - Passionate of the month - Mentioning in credits

F-18 Appraisal for movie passionates

PREPARATION & SECONDARY TRANSACTION

Micro-Moments in der Journey oder die Identifikation von Aufgaben des Kunden, z.B. in Form von Customer- oder User-Stories, können die Grundlage für die Ideen- und Lösungsfindung sein.

Darüber hinaus können Feedbacks bzw. Pain Points der Kunden helfen, Ideen zu priorisieren. Für eine digitale Lösung erfolgt diese Priorisierung anhand von drei Kriterien: Wert für den Kunden (Customer Value), Business-Wert (Business Value) und Tech­ nischer Aufwand (Technical Feasibility).

CONFIGURATION & PRIMARY TRANSACTION

Nicht erfüllte Erwartungen an die Marke oder Ent­­täuschungen im Zuge der Produktnutzung stellen Brüche in der Journey und damit ein nega­ tives Kundenerlebnis dar. Liegt die Beseitigung dieser Brüche in der Hand des Unternehmens, kann dieses entsprechende Massnahmen ergreifen.

Weekly rhythm to the theater and awareness about which interesting movies are running

EVALUATION

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MOVIE EXPERIENCE

After the movie - looking what comes next - going to drink something - talking about the movie

- Settings and preferences - My Movies (History, current tickets and recommendations) - Statistics, interactive charts and leaderboards - My Year 2015 with Pathé - Badges/Trophies

F-23 Interactive profile

- Write reviews which will be published on the website and newsletter - Rate movies and see what‘s next - Video review: Videos are posted on SM, movie detail page or newsletter

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F-22 Advanced feedback

Movie Phase

BONDING & ADVOCACY

SCHRITT 4. BRÜCHE IN DER CUSTOMER JOURNEY. WIE LASSEN SICH LÖSUNGEN FINDEN?

INSPIRATION & CONSIDERATION

OPTIMAL USER JOURNEY

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Insights to Action in der B2C-Praxis: Micro-Moment Online-Ticketbuchung

Insights to Action in der B2B-Praxis: Tools für ein besseres Kundenerlebnis

Welche Brüche gibt es im Prozess von einem Kinoabend mit Freunden? Was sind wichtige Pain Points?

Pathé und Namics haben herausgefunden, dass für die «Social Movie Passionates» die grösste Herausforderung die Organisation des Kinobe­suches darstellt: Freunde, Filme, Ort und Zeit zu koordinieren, ist ein wichtiger Pain Point dieser Zielgruppe. Deshalb wurde in den neuen Pathé-­Kinoplaner eine Share-Funktion via WhatsApp eingebettet, über die Filmfreunde ihre Kinoabende ganz einfach organisieren können.

Die Analyse der Customer Journey bei Covestro hat gezeigt, dass beispielsweise Produktinforma­tion für Designer oder Anwendungstechniker verschieden dargestellt und aufbereitet werden müssen.

Darüber hinaus sollen in einem Kundenportal die Informa­tions­übergaben zwischen den Kundenansprechpartner unterstützt werden.

Abbildung 6: Die Lösung bei Pathé: Whatsapp-Integration zur besseren Absprache.

(Quelle: Instagram)

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SCHRITT 5. NACHHALTIGKEIT MESSEN. VERBESSERT DIE LÖSUNG DIE CUSTOMER EXPERIENCE?

Von zentraler Bedeutung ist es, Lösungen iterativ zu verbessern. Viele Unternehmen versuchen Dialoge mit den Kunden meist nur einmalig zu führen. Wichtig ist es jedoch, den Kundenkontakt stetig zu pflegen.

Kontinuität im Kundendialog Parallel zur Implementierung sollten die Reaktionen der Kunden beobachtet werden, um schnell agieren und reagieren zu können. Die passende Methodik hängt dabei von der Lösung ab.

Im Idealfall werden neue Lösungen direkt getrackt, so dass neben Usability-Tests Feedback über Messung von realem Verhalten erfolgt.

Darüber hinaus ist wichtig, dass nicht nur gemessen wird, sondern dieses Feedback auch direkt in den Umsetzungsprozess einfliesst. In einem agilen Entwicklungssetup bedeutet dies, den Stakeholder des Kunden ein grosses Gewicht in den Reviews zu geben und die Umsetzung von Feedback in Form von User Stories in den Entwicklungsprozess einzuplanen.

Methoden des Testings / Insights-Generierung

Abbildung 7: Testing-Methoden ausschöpfen und weitere Insights generieren.

Stetige Weiterentwicklung ­ aus Kundenperspektive Ein Beispiel für diese Optimierung der Customer Experience liefert Covestro mit einem Kunden­ panel. Darüber erhebt das Unternehmen kontinuier­lich Kundenbedürfnisse sowie Anforderungen, testet den aktuellen Fortschritt aller digitalen Kanäle und steuert neue Kundenanforderungen

(Quelle: Namics)

oder Kundenfeedback in das Entwicklerteam ein.

Das Panel stellt darüber hinaus sicher, dass zwischen einzelnen digitalen Touchpoints keine Brüche entstehen und das Kundenerlebnis einheitlich ist. Es agiert im Unternehmen und in den Entwicklerteams als Botschafter und Vertreter der Kundenperspektive.

FAZIT

Die Praxisbeispiele machen deutlich, dass ­digitale Lösungen nur nachhaltig geschaffen werden können, wenn sie nah am Kunden entwickelt werden. Im Falle von Pathé und Covestro konnten die bisher getroffenen Massnahmen zu einer wesentlichen Optimierung der Customer Journey beitragen.

Die Digitalisierung und die technologischen Mittel erweitern massiv die Möglichkeiten zur Kundenansprache und -bedienung. Digitale Interfaces verbinden zum Beispiel die physische mit der virtuellen Welt. Bereits heute sind viele Messpunkte zur Kundenanalyse vorhanden, aber zwischen realer und ­digitaler Welt nicht ausreichend vernetzt.

Das gilt es in den nächsten Jahren zu optimieren. Erst dann lässt sich wirklich ein 360-Grad-Kundebild erzeugen und der Kunde mit all seinen Bedürfnissen in den Fokus des Handelns rücken.

AUTORIN DR. MARTINA MITTERHOFER

Teamlead Research & Insights der Namics Kontakt: Martina.Mitterhofer@ namics.com Über Namics: Namics gehört zu den führenden Full-Service-Webdienstleistern für E-Commerce, Digitale Kommunikation, Content Management, Web Applikationen und Mobile Business Solutions im deutschsprachigen Raum. Der in der Schweiz führende E-Business-Spezialist versorgt international tätige Unternehmen mit strategischer Beratung, kreativer Konzeption und technischer Umsetzung aus einer Hand.

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GfM-Forschungsreihe

In Zusammenarbeit mit Experten aus der Wissenschaft und der Praxis nimmt die GfM eine führende Rolle in der Forschung im Bereich marktorientierte Unternehmensführung in der Schweiz ein. Die GfM-Mitglieder erhalten die wichtigsten Ergebnisse der von der GfM unterstützten Forschungsprojekte in der Publikation «GfM-Forschungsreihe» zugestellt.

01/2018 Trends 2018 02 /2018 Umkämpf te Marken

01/2017 What’s next ? Kant für morgen 02 /2017 Neue Wege zur Innovation – von der Problemlösung zur Problemfindung 03/2017 Innovation in der Schweiz 04/2017 Influencer Marketing 05/2017 Marketingorganisation der Zukunf t 06/2017 Marke und Authentizität

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