ADMINISTRACIÓN Y MARKETING
VETERINARIO
EL PERSONAL PARA CLÍNICAS Y HOSPITALES Los hospitales y clínicas de servicios de salud compiten por tener trabajo. Su objetivo es buscar el suministro del mismo y la mezcla adecuada de profesionales con alto estándar de calidad y compromiso para dar los servicios requeridos a las nuevas generaciones. Algo curioso es que todos los dueños utilizan un término importante (involucrar) pero no todos lo hacen de la misma manera, si usted cree que para que sus empleados se sientan involucrados con algo hay que obligarles a aceptarlo, lo más probable es que acabe teniendo serios problemas. Los empleados se involucran en verdad cuando deciden invertir sus habilidades y energías, como si fueran parte de la empresa realizando inversión financiera en una joint venture y al hacerlo sus empleados estarán motivados y actuaran mejor en cada momento, con cualquier cliente y todo paciente.
En nuestra actualidad las empresas veterinarias enfrentan dos desafíos principales respecto al manejo de su personal: 1) encontrar la cantidad suficiente del mismo, y 2) conservar también una cantidad suficiente. Hacer esto resulta importante para que los dueños o líderes tengan un entendimiento claro de los propulsores que influyen en las razones de los miembros del equipo, para querer ingresar a la Clínica u Hospital y para querer salir de ella. Además, es muy preocupante el costo de no hacer nada hoy, respecto al tema de atraer y retener al personal talentoso es demasiado elevado. Al reflexionar en este concepto, es importante que los dueños tengan claras estas dos preguntas: 1) ¿Qué clase de personal es el correcto para mi Veterinaria? 2) ¿Cuál es el perfil actual de la fuerza laboral y qué esperamos para el futuro con su participación? De acuerdo con Branham el personal tiende a pertenecer a una de cuatro categorías: a) Trabajadores estrella – aquellos que son su recurso más valioso b) Trabajadores de alto desempeño – un grupo valioso que representa entre el 20 a 30 % del negocio que hacen excelente trabajo con menor atención. c) Trabajadores estables – la mayor parte de la mano de obra aproximadamente el 40 y 50 % de este grupo son ciudadanos íntegros. d) Trabajadores marginales – funcionalmente ineficientes que están en el lugar equivocado de sus habilidades, o muestran una mala actitud y pésima ética laboral. En una investigación basada en más de 20 mil empleados y 18 industrias demostró que el 80 o 90 % de los casos, la razón para salir de una empresa no tenía que ver con el dinero; pero como casi el 86% de los gerentes creen que esta es la razón principal, es muestra clara de que no hay conexión entre lo que los empleados quieren y lo que ellos creen que quieren. El autor en sus investigaciones menciono hechos empíricos que mejorarían la capacidad de la empresa en ellos:
No haber conexión entre el empleo y el colaborador Haber mínimo coaching y retroalimentación Muy pocas oportunidades de crecimiento y mejora Había un desequilibrio entre estrés y vida laboral Perdida de la confianza en los lideres
Nunca ha sido fácil contratar el personal sobre todo si hablamos entre veterinarios, encontrar colaboradores comprometidos con nosotros hoy en día es un profundo reto a lograr ya sea en el hospital, en la clínica o en nuestro consultorio. Podemos ver en algún momento que este personal ya ha sido escogido y contratado. Sin embargo, en nuestra veterinaria tenemos la oportunidad de poder escoger a las personas idóneas para que puedan transmitir el mensaje que deseamos a nuestros
clientes y pacientes, que los traten con respeto, alegría y emoción para que se vuelvan parte importante en nuestro Hospital o Clínica para ello es importante en el proceso de la mercadotecnia y servicios que buscamos ofertar y transmitir a quienes nos visitan en el día a día.
Definir el trabajo ¿Cuál es exactamente el trabajo que Ud. desea en cada persona encontrar? No es suficiente emplear simplemente a un “Especialista” o a un “Médico”. Uno de los errores más dolosos para contratar colaboradores, es creer que con citar un simple título o comunicar cierta experiencia de los candidatos será las habilidades y conocimientos que uno espera ver en ellos al momento de ser contratados. Dedicar el tiempo a preparar una descripción del trabajo tiene numerosas ventajas:
Definir lo que la clínica necesita y lo que se puede obtener. Describir lo que implica en realidad el trabajo para el candidato. Proporciona datos fiables de las personas Disminuir malentendidos
Es importante aclarar las expectativas, tanto de lo que Ud. quiere de su candidato Por citar algo: ¿Ud. necesita un veterinario con facultades de especialista en cirugía o medicina, o bien busca un licenciado sin experiencia? Una de las acciones que acontecen es que el dueño de negocio comienza a sentir frustración al no ver lo esperado o que el colaborador haga su esfuerzo y el dueño no le reconozca. Perfil del puesto - Puesto nuevo, de planta, eventual - Salario - Horario - Edad (anotar el mínimo y el máximo) - Sexo - Estado civil - Escolaridad (la minima requerida) - Lugar donde se realizaron los estudios. - Experiencia (definir sí es o no necesaria) - Descripción de actividades Todas estas características se pueden percibir a través de la entrevista personal, escúchelos y observe sus: - Inquietudes - Metas a corto, mediano y largo plazo - Desarrollo profesional - Limitaciones - Nivel de educación - Intereses familiares - Habilidades - Conocimientos - Carácter - Inquietud - Disponibilidad - Experiencia
Descripciones escritas En hospitales o clínicas grandes, donde la complejidad de las actividades es mayor, puede ser más difícil, en especial si hay muchas vacantes, recordar todas las funciones de cada puesto. Por tanto, te quiero invitar a consignar todo por escrito, para entregar una copia a cada nuevo empleado al momento que lo necesites. También te comparto que no existen descripciones de funciones uniformes ni válidas para todas las veterinarias, aun cuando tengas elementos comunes para un cargo en particular, como el de médico o anestesista, se deben adoptar a cada negocio. Deberes del cargo Cada descripción debe señalar todas las obligaciones que implicara el cargo, de esta manera tanto usted como los trabajadores conocerán exactamente sus responsabilidades y así se evitara que cada uno las interprete a su manera o las haga a su gusto. Selección de empleados Una vez definidas las habilidades, capacidades y funciones de cada cargo el siguiente paso deberá consistir en asignar los empleados adecuados a los puestos disponibles. Remuneración apropiada Se define de acuerdo con las funciones, horario y calidad de la persona que se puede y desea contratar, considerándose importante lo siguiente: - Experiencia - Presencia - Conocimientos - Desarrollo profesional En el pago del salario se consideran todas las obligaciones fiscales señaladas en la Ley del Trabajo vigente y se establecen en el contrato laboral, para que el trabajador reconozca sus obligaciones y conozca las prestaciones que tiene derecho. También es sugerido realizar un estudio de los salarios que pagan otros hospitales y clínicas veterinarias en la región o nación donde ustedes se encuentran. Búsqueda de aspirantes La búsqueda del personal puede efectuarse por conducto de parientes, colega y amigos, procedimiento que naturalmente, nada cuesta. Sin embargo, ideal es mediante exposición visual de la vacante en lugares estratégicos, por ejemplo; facultades, congresos, colegios de médicos, periódico local, zonas de concentración de personas ideales al puesto. La vacante de potenciales candidatos deberá ser corta, clara y solicitar que se envíe un currículum por escrito junto con el formulario de solicitud para el empleo. A veces convendrá recurrir a las agencias de empleo para encontrar el personal necesario, mientras usted les detalle las descripciones de cargo, estas le enviaran al candidato ideal.
La solicitud de empleo Si usted piensa en contratar los empleados directamente, debe utilizar un formulario de solicitud de empleo cada vez que se presente una persona para un puesto de trabajo. Esta herramienta es Ăştil para resumir de manera ordenada, la informaciĂłn bĂĄsica de los aspirantes, lo que permite hacer una selecciĂłn inicial sin tener que realizar entrevistas individuales. En el ejemplo X te muestro un modelo simple de solicitud de empleo, el cual puede ser modificado y adaptado a las condiciones reales de tu empresa veterinaria.
Planificación de la entrevista Cada entrevista debe realizarse privadamente con el candidato, tenga a la vista la solicitud de empleo, porque debe tomar como punto de referencia los datos del aspirante, para preguntarle sobre su educación y experiencia. Es conveniente preparar antes una lista de preguntas para todos los aspirantes, a fin de que haya consistencia de las evaluaciones. Una entrevista es como una conversación que tiene como objetivo descubrir si en realidad el candidato es la persona apropiada para el empleo en cuestión. Una entrevista debe planearse con cuidado. ¿Qué necesita saber Ud. acerca del candidato? Una entrevista no sirve sólo para analizar a un candidato con vistas a saber si es el apropiado, sino también para informarle al mismo sobre la clínica y presentársela de una forma favorable pero veraz para que se sienta atraído por ella.
Evaluación de la entrevista ¿Alcanza el solicitante los estándares que Ud. estableció? Ninguno será “perfecto” ellos son siempre “casi perfectos”, pero algunos serán más apropiados que otros. Los sí y no de una entrevista. Sí: Tener una descripción clara del trabajo para el cual se postula el solicitante que se está entrevistando. Plan de la entrevista. Animar al solicitante a hablar. Establecer una relación cómoda e informal. Seguir el plan de la entrevista y cubrir todo lo que se ha planeado. Profundizar tanto como sea posible. Analizar la carrera y los intereses (tanto personales como profesionales) para revelar los puntos fuertes, las debilidades y las normas de comportamiento. Mantener el control con respecto a la dirección y al tiempo tomado por la entrevista. Considerar al candidato en un todo –balance de lo bueno y de lo malo considerando los requerimientos del trabajo. NO:
Comenzar con una entrevista no preparada Ir en forma directa a preguntas incómodas y difíciles Hacer preguntas capciosas Arribar a conclusiones con pruebas inadecuadas Prestar demasiada atención a puntos particulares o debilidades aisladas Permitirle al candidato que se explaye demasiado Hablar demasiado sobre sí mismo
Oportunidades para preguntar Usted le debe brindar al candidato la oportunidad de hacer preguntas, sería conveniente que usted le entregara una descripción de las funciones que le corresponde cumplir y que fuera claro en cuanto a horario, remuneración, días libres y otras condiciones de trabajo de su clínica u hospital veterinario. Si el empleado que piensa contratar va a estar bajo las órdenes inmediatas de un supervisor, y no de usted preséntelos formalmente. Anotaciones Durante la entrevista conviene que usted tome nota, mentalmente o por escrito, de sus reacciones y de las del candidato. Una entrevista bien preparada y bien llevada constituye un medio excelente de selección, porque puede ratificar los datos que aparecen en la solicitud y complementarlos con otros medios que usted decida. Referencias Si el aspirante ha concluido referencias en la solicitud, verifíquelas telefónicamente, si no tiene intenciones de llamar no existe razón para pedirlas en la entrevista. Por lo general, conviene hablas directamente con los patrones y supervisores anteriores, y con otras personas que aparezcan como referencias. No será muy difícil obtener de todos ellos información por teléfono, y serán más francos que si tienen que darla por escrito.
FORMATO DEL EVALUADOR DE VACANTES Nombre del evaluador: ............................................................................................... Nombre de la persona bajo tutoría: ....................................................................... Posición que ocupa: ........................................................................................... Fecha de la entrevista: ......./……/….... Breve comentario sobre la actuación de la persona bajo evaluación .................................................................................................................................................. Puntos fuertes (formación en conocimientos y competencias) .................................................................................................................................................. Puntos débiles (formación en conocimientos y competencias) .................................................................................................................................................. Inquietudes de la persona en tutoría en relación con la veterinaria: proyectos en los que participa, proyectos en los que querría participar, etc. .................................................................................................................................................. Compromiso asumido por el evaluador con relación al desarrollo profesional .................................................................................................................................................. Comentarios .................................................................................................................................................. Fecha de la próxima entrevista: ......./......./….... Firma del tutor: ............................................... Firma de la persona evaluación ......................
Orientación al empleado
Todas las personas que usted emplee deben recibir orientación, muchos trabajadores no se acomodan a su nuevo empleo. De ahí la importancia del programa de orientación acerca de las características de su nueva ocupación y en la veterinaria. Yo aconsejaría que sea usted quien imparta dicha orientación del nuevo recluta, describiéndole a detalle cada uno de los puntos siguientes:
Objetivos del Hospital o Clínica Organigrama Descripción de las funciones y de los deberes como empleado y brindarle una copia Horario de turnos y antelación para notificación de cambios de turno Vacaciones y otras prestaciones Uniformes, cuidado y responsabilidad de los mismos Derechos internos de la empresa Sistema de evaluación Procedimientos de ascenso Procedimientos de terminación de contrato Presentación de los demás empleados Si es el caso, recorrido en las instalaciones hospitalarias y clínicas
La presente lista es la enumeración de un modelo que pueden seguir o tomar, sin embargo, deberá elaborar una específicamente para su veterinaria, modificando la anterior de acuerdo a sus propios intereses, capacidad administrativa, cantidad de personal, prestaciones, etc.
Entrenamiento del personal
La orientación es el comienzo del proceso de entrenamiento, este proceso abarca aspectos tales como decirles a los empleados qué normas rigen al hospital o clínica, como las pueden cumplir y qué grado de desempeño se espera de ellos, y enseñarles los procedimientos correctos y cómo adaptarse a situaciones cotidianas. No debería ser responsabilidad de los empleados entrenarse a sí mismos en todos estos aspectos (aunque esto se dé frecuente en la práctica). El empleado va requerir se le enseñe mediante charlas y ejemplos, seguidos de prácticas. En las veterinarias pequeñas el dueño o supervisor suelen hacer esto durante el trabajo. Un real entrenamiento y apropiado hacia los empleados puede reducir el absentismo, mantener su rendimiento y reducir los costos por descuido en el uso de suministros y equipos. Además, puede elevar en los empleados la moral, la cooperación, el interés en el trabajo, el conocimiento, la responsabilidad y la productividad, si damos entonces foco a todas estas partes se acrecentará en una mayor satisfacción del cliente.
Evaluación del personal
Este es el paso final, en lo que al personal se refiere, es la evaluación de ellos. En hospitales y clínicas pequeñas, esto puede ser solo un caso de observación administrativa. Un dueño o supervisor competente puede determinar sin tardanza si un empleado nuevo se ha adaptado al modelo de la empresa y si es capaz de un buen desempeño. Es posible que sea conveniente despedir a los empleados incompetente, si hay vacante seria trasladarlo a un puesto que exija menos capacidad. Se deberá también alentar a los empleados competentes a mejorar cada vez más su nivel y asignarles nuevas responsabilidades o ascenderlos, cuando esto sea posible.
Comprender el proceso Motivacional
Vroom afirma que la fuerza motivacional depende de tres factores:
Expectativa: la de realizar los objetivos; pensar en ser capaz de alcanzarlos Instrumentalidad: la probabilidad de ser recompensado en función del desempeño Valencia: experimentar atracción ante los objetivos establecidos; ¿Qué valor concede?
¿Por qué utilizarla? Comprender que la motivación depende de un proceso complejo de tres dimensiones: valencia, expectativa e Instrumentalidad. Y, por tanto, determinar el valor de cada una de estas tres dimensiones del colaborador. Etapas de aplicación Determinar el nivel de la expectativa (E). la expectativa es la esperanza de cumplir los objetivos, el gerente o dueño deber percibir si el colaborador, gracias a los esfuerzos que aportará, espera realizar efectivamente los objetivos establecidos. Esto también significa que los objetivos que el colaborador perciba como inalcanzable generaran motivación. Determinar el nivel de la valencia (V). la valencia es el atractivo que se percibe respecto a los objetivos pretendidos. El gerente o dueño deber percibir el valor que el colaborador concede a los objetivos. ¿Tienen sentido para el colaborador?, dicho de otro modo, ¿los objetivos valen el esfuerzo que va a realizar, merecen que él se active? Determinar el nivel de Instrumentalidad (I). la Instrumentalidad es la evaluación de la recompensa en función de los objetivos realizados y el desempeño que se ha logrado. El gerente debe marcarse como meta una Instrumentalidad equitativa. Dicha Instrumentalidad quizá no tenga nada que ver con la nación de justicia, es solo que percibe el colaborador; lo que distingue como equitativo.
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