FECU Social 2018

Page 1

PRESENTACIÓN ESTÁNDAR DE MEMORIA Y BALANCE DE ORGANIZACIONES DE LA SOCIEDAD CIVIL FECU SOCIAL - 2018 Fecha de publicación: 4 de Octubre 2019 Período reportado: 1° de Enero al 31 de Diciembre de 2018

1. Carátula 1.1 Identificación a. Nombre de la Organización

Fundación Urbanismo Social

b. RUT de la Organización

65.022.278-4

c. Tipo de Organización

Fundación

d. Relación de Origen

Profesionales jóvenes con compromiso social

e. Personalidad Jurídica

Fundación Urbanismo Social: Decreto supremo exento N°3441, de fecha 11 de septiembre del año 2009, inscrito en el registro civil con fecha 07-05-2013, número inscripción 34461

f. Domicilio de la sede principal

Román Díaz 221-B, Providencia, Santiago

g. Representante legal

Pilar Goycoolea Ferrer, 15.379.393-K

h. Sitio web de la organización

www.urbanismosocial.cl

1.2 Información de la organización a. Presidente del Directorio

Gonzalo Cubillos, 7.659.525-9

b. Ejecutivo Principal

Pilar Goycoolea Ferrer, 15.379.393-K, Directora Ejecutiva

c. Misión / Visión

Buscamos la felicidad de las personas y la cohesión social en la ciudad a través del desarrollo de proyectos urbanos de calidad, la regeneración de vínculos, el involucramiento de todos los actores del territorio y la inversión social para la sostenibilidad.

d. Área de trabajo

Vivienda Social, Desarrollo Territorial, Transformaciones Urbanas Sociales

e. Público objetivo / Usuarios f. Número de trabajadores g. Número de voluntarios

Personas y sus familias que postulan o habitan nuevos barrios de vivienda social y/o viven en territorios de vulnerabilidad social 32 personas con 10 personas a contrato honorarios 2 voluntarios

1.3 Gestión

a. Ingresos Operacionales(en M$) Donaciones Proyectos

b. Privados(M $)

Venta de bienes y servicios Otros (ej. sociales)

Cuotas

Subvenciones

c. Públicos (M$)

Proyectos Venta de bienes y servicios

i. Persona de contacto

2018

2017

1.040.283

489.242 d. Patrimonio (en M$)

841.374

259.213

0

0

198.909

184.328

0

0

0

45.701

e. Superávit o Déficit del Ejercicio (en M$) f. Identificación de las tres principales fuentes de ingreso

2018

2017

192.097

211.293

-19.196

-143.897

Ebco S.A., Banco Santander, Essbio.

Ebco S.A., Essbio, Banco BCI

g. N° total de usuarios 35.532 (directos) h. Indicador principal de 0 0 23 proyectos gestión (y su resultado) Pilar Goycoolea Ferrer, pilar@urbanismosocial.cl , +56 2 23358006 0

0

24.582 17 proyectos


2. Información general y de contexto 2.1 Carta del máximo responsable de la organización Somos una Fundación fuertemente orientada a la acción, con más de 11 años de trayectoria en el desarrollo de proyectos urbanos, con presencia en 6 regiones, 36 comunas, 81 territorios, con más de 2.000 actores involucrados y 32.200 personas participando en nuestros proyectos. Partimos como entidad patrocinante, trabajando para que miles de familias tengan una vivienda digna, bien localizada, de buena calidad y con participación activa de la comunidad. Sin embargo, ampliamos nuestro horizonte de acción entendiendo que la vivienda no es el fin, sino que el comienzo de un proceso mayor, que permite prevenir el deterioro físico y social del barrio, las viviendas y la comunidad. Con los años, comenzamos a trabajar en nuevos proyectos urbanos con, desde y para las personas, poniendo en valor el contacto humano, los territorios, humanizando los procesos, entendiendo que desde la escala humana se construye una ciudad más cohesionada. Hoy, potenciamos una cultura de convivencia basada en la confianza, el buen trato, la justicia y el reconocimiento por medio de la implementación de cada uno de los proyectos que ejecutamos. Por lo mismo es que trabajamos de la mano con los gobiernos locales, la comunidad, el gobierno central y la articulación público privada. Esto nos permite construir un proyecto común y generar las condiciones que facilitan el diálogo entre diversos actores vinculados a un proyecto. Gracias a la consolidación de nuestro modelo de gestión, que considera la Gestión Social como pilar de nuestras intervenciones, articulando las oportunidades locales y potenciando la articulación pública privada, la Gestión Urbana y la Gestión Comunicacional que permiten nutrir los proyectos, amplificar su alcance y fortalecer las acciones consideradas para la implementación. El 2018 fue un año para consolidar aprendizajes, proyectar los desafíos del 2019 y asumir nuevos desafíos en cada uno de las regiones en donde trabajamos y ejecutar diferentes tipos de proyectos: - Por primera vez trabajamos en la recuperación de un humedal en Puerto Varas, que se convertirá en el futuro Quebrada Parque. Por medio de la firma de un convenio de trabajo con el Municipio de Puerto Varas, este proyecto busca ser un nuevo espacio público en la comuna, potenciando y facilitando el uso del espacio e involucrando a todos los actores del sector. - Realizamos distintas instancias de participación y uso con la comunidad de Cerro Navia y Quinta Norma en el futuro Parque Pérgolas de Carrascal, que busca entregar justicia urbana al sector más olvidado de la ribera sur poniente del Mapocho y que esperamos inaugurar durante el 2019. Este proyecto ha incluido la articulación con el mundo público y el sector privado para poder materializar esta iniciativa y ser un referente en la forma de hacer ciudad. - Fuimos los encargados de la participación ciudadana para diseñar el plan maestro de Cerro Renca, trabajando de la mano con el Municipio para poder articular a la comunidad y las organizaciones territoriales. Nuestro objetivo era descubrir los dolores y los sueños de los vecinos/as del sector y velar para que la voz de la comunidad quede plasmada en el proyecto que se va a diseñar. Terminamos este proyecto celebrando con más de 600 personas en un Fiesta Ciudadana en el cerro, que logró plasmar los insumos levantamos y proyectar la recuperación de este espacio. - Comenzamos los trámites para convertirnos en una corporación con alma de cooperativa, que busca consolidar una nueva forma de ser sociedad civil, en donde la participación y el involucramiento no solo se vea expresado en los proyectos, sino que también en cada uno de sus trabajadores/as, socios y asesores/as. Sin duda, el 2018 fue un año de aprendizajes y consolidación. El 2018 fue un año para cosechar estos 11 años de trabajo, ponernos nuevas metas y entregar justicia urbana y social a cada uno de los lugares en donde estamos trabajando. Sin embargo, lo urbano es una excusa para sentarnos a pensar juntos cómo hacemos las cosas distintas, cómo mejoramos la calidad de vida de las personas que más lo necesitan, cómo logramos que todos se sienten a la mesa y construyan un proyecto común. Cómo lo hacemos para volver a

2


confiar. Por eso mismo hoy más que nunca, trabajamos para potenciar una cultura de convivencia que permita tratarnos mejor. El 2018 será recordado como el año que nos permitió crecer y que nos permitió proyectar un 2019 lleno de desafíos y crecimiento. Pilar Goycoolea Ferrer Directora Ejecutiva Fundación Urbanismo Social 2.2 Estructura de Gobierno Urbanismo Social está formado por la Fundación Urbanismo Social (RUT: 65.022.278-4) que se constituyó el año 2008 y la empresa Gestión Vivienda Limitada. (RUT: 76.003.928-4), que funciona como Entidad Patrocinante desde el 2007 y que permite llevar a cabo proyectos de vivienda social ante el Serviu y Seremi del Ministerio de Vivienda y Urbanismo. Cabe destacar, que ambas organizaciones tienen un mismo directorio, en donde Fundación Urbanismo Social actúa como responsable de Gestión Vivienda Limitada. Los órganos que conforman la estructura de gobierno son: Fundadores, Directorio, Consejo Consultivo y Dirección Ejecutiva. Es posible, que una persona pertenezca a más de uno de los órganos a la vez, excepto la Dirección Ejecutiva, esto porque todos los órganos trabajan en colaboración y coordinación. A continuación, detallamos a los miembros del Directorio:

DIRECTORIO Nombre y RUT Gonzalo Cubillos Prieto (7.659.525-9) Alejandro Simonetti Vivanco (6.551.125-8) Magdalena Simonetti Reyes (14.119.735-5)

Cargo Presidente Tesorero Secretario

Directorio está formado por un Presidente, un Tesorero y un Secretario, cada miembro es designado por el Consejo Consultivo y Fundadores. Sin embargo, el órgano superior es el Directorio ya que es el responsable final en temas legales y financieros. Consejo Consultivo está formado por Paula Sutil Servoin, Cristián Undurraga Saavedra, Pablo Sepúlveda Maggiolo. Como su nombre lo dice, el Consejo es un órgano al cual el Directorio consulta para contar con distintas visiones que permitan guiar de buena manera a la Fundación en temas estratégicos. Los Fundadores de Urbanismo Social son Magdalena Simonetti Reyes, Pablo Sepúlveda Maggiolo, Cristóbal Vicuña Díaz y Marisol García quienes fueron los que partieron con la idea de organización, por tanto son de carácter vitalicio y pueden formar parte del Consejo Consultivo y/o del Directorio. Sin embargo, durante el 2018 sólo estuvieron activos Magdalena Simonetti y Pablo Sepúlveda. Dirección Ejecutiva a cargo de Pilar Coycoolea Ferrer, es la Representante Legal de la Fundación Urbanismo Social y de Gestión Vivienda Limitada. Trabaja en coordinación y colaboración con todos los órganos, y es quien lidera al equipo ejecutivo para desarrollar la misión organizacional.

3


2.3 Estructura Operacional Durante el 2018 trabajamos con una estructura matricial, donde la Dirección Ejecutiva es la que lidera Urbanismo Social, por tanto orienta el trabajo de las Direcciones Regionales (RM, Maule, Biobío y Los Lagos) que son quienes lideran el desarrollo de los proyectos y las Áreas de Soporte Nacional (Gestión Social, Gestión Urbana, Dirección Comunicaciones, Dirección Administración, Finanzas y Personas) que son quienes asesoran los proyectos en sus expertís temáticas para dar sustento al quehacer de la Fundación de forma coherente con la visión institucional.

En su conjunto, todas las Direcciones conforman el Comité Ejecutivo que son quienes tienen a cargo la operación de Urbanismo Social y que por ende desarrollan su trabajo de manera colaborativa para llevar adelante los proyectos. El 2018 se caracterizó por consolidar el trabajo de las Áreas de Soporte Nacional, ya que los equipos se vieron robustecidos y por lo tanto, la metodología de trabajo interna se re-organizó para entregar apoyo asertivo a la Institución y al buen desarrollo de los proyectos. Por otro lado las Direcciones Regionales, que son responsables del correcto desarrollo de las líneas programáticas, estratégicas y de proyectos en su región, crecieron en número de proyectos a cargo y por ende en liderar a un equipo mayor, que está conformado por Coordinadores/as Sociales y/o Gestores/as Sociales, que son quienes desarrollan e implementan el trabajo territorial en cada uno de los proyectos.

2.4 Valores y/o Principios En Urbanismo Social promovemos los siguientes valores que se transforman en nuestro sello al realizar el trabajo con los distintos actores relevantes de un territorio: Respeto: Construimos relaciones estrechas que reconozcan la dignidad de las personas con que trabajamos, las que se caracterizan por ser amables, honestas, basadas en el respeto, confianza y generosidad. Colaboración: Buscamos transitar de una lógica individual a una lógica colectiva, poniendo al territorio y a sus comunidades en el centro de la preocupaciones para buscar la cohesión social, el bien común y la transformación colectiva. Resiliencia: Somos conscientes de la urgencia de nuestro trabajo, por eso nos preocupamos de superar las adversidades que puedan surgir en el desarrollo de los proyectos.

4


Optimismo: Trabajamos por construir un futuro que demuestre positivismo y esperanza por mejorar la felicidad de las personas y la cohesión social en la ciudad. Compromiso: Nos ponemos al servicio de las comunidades, asumiendo responsablemente nuestro trabajo hasta concretar el propósito común de los proyectos en que participamos, considerando para esto el cumplimiento de objetivos de todas las distintas aristas involucradas. No abandonamos los proyectos hasta que se ejecuten, llevamos nuevas y mejores oportunidades de que las cosas pasen. Creatividad: Queremos avanzar hacia otras formas de pensar y construir ciudad, repensamos nuestras acciones en el territorio para que todos/as sean parte del proyecto, incentivando la participación y el involucramiento de todos los actores del territorio.. Reconocimiento: Nos importa relevar la historia de las personas, comunidades y territorios, por eso respetamos sus procesos y opiniones que adquieren valor en la toma de decisiones de los proyectos. 2.5 Principales Actividades y Proyectos a. Actividades

El Modelo de Urbanismo Social se organiza a través de 5 componentes de la gestión en la intervención socio-territorial y la articulación de todos los actores de un territorio sintonizados en un proyecto urbano que permita detonar un proceso social sostenible en el tiempo. Este modelo, dinámico y flexible, se sostiene sobre la base de nuestras convicciones y aprendizajes de estos 11 años. Nos preocupamos de convocar a los diferentes actores (la comunidad, mundo público y privado, sociedad civil organizada) a ser parte de los proyectos urbanos e intervenciones socio-territoriales construyendo relaciones colaborativas en torno a proyectos urbanos, donde cada uno tenga voz y voto como pares, poniendo en el centro de las preocupaciones los intereses de las personas que forman parte de los territorios. Todos están invitados a participar, pero son las comunidades las que se deben realzar, porque son quienes históricamente han sido excluidos de la toma de decisiones, o incluidos solo en algunas etapas, y son justamente esos grupos quienes pueden ver en los proyectos urbanos una oportunidad real y efectiva para mejorar su calidad de vida.

5


Asimismo, se debe realzar el rol protagónico de los municipios, dada la responsabilidad que les compete en el desarrollo de los territorios y sus habitantes Nuestro Modelo de Urbanismo Social se organiza a través de tres componentes de Gestión (Social, Urbana, Comunicacional), y es la Gestión Social el corazón de la intervención urbana, el lugar donde se trabaja para la construcción de confianzas, la apropiación de los proyectos por los diversos actores y detonar un proceso social sostenible en el tiempo. Los componentes de la gestión están presentes en cada intervención socioterritorial que desarrolla la Fundación en cualquiera de sus líneas de acción. Nuestra institución tiene la capacidad de diseñar estrategias, ejecutar proyectos y estamos avanzando en mecanismos y procesos para evaluar. Desarrollar estas tres cosas nos da un sello distintivo como fundación, porque con lo que hacemos podemos fortalecer la intervención, ampliar nuestra mirada, mejorar e innovar.

1. Gestión Social: Este componente de gestión se hace cargo de todo lo relacionado a cómo se trabaja con las organizaciones y personas de los territorios, involucrándolas en los procesos y acompañando a las instituciones para abordar conflictos y problemas sociales preexistentes a fin de que se generen las condiciones para la correcta instalación y desarrollo de los proyectos. Se encarga de la articulación de actores y su involucramiento comunitario, promoviendo el fortalecimiento del tejido social y confianzas entre los diferentes actores, entregando información de manera responsable, permanente y oportuna, y brindando el apoyo necesario a los municipios para viabilizar socialmente el desarrollo de los proyectos. Además, tiene dos componentes centrales que fortalecen aún más el componente de gestión: a. Gestión de oportunidades locales: Forma parte de la Gestión Social y se encarga de atraer y acercar la estructura de oportunidades públicas, privadas y de sociedad civil que existen en otros sectores, al territorio donde se está trabajando como Fundación y que fortalecen aún más la intervención. También se propicia que la empresa u otro mandante del proyecto que se instale en el territorio genere oportunidades de desarrollo para los habitantes, tales como: ofertas laborales, capacitaciones o servicios, entre otros. Implica identificar y atraer oportunidades de capital humano, recursos nuevos de fondos públicos o privados que puedan acercarse a los territorios donde se desarrollan los proyectos urbanos; atraer instituciones, por ejemplo, universidades u otros establecimientos de educación, practicantes, etc., volviéndose más visible y

6


atractivo el territorio que antes no era observado naturalmente, pues intencionamos que los territorios se muestren. b. Gestión Pública privada: También forma parte de la Gestión Social y se encarga de factibilizar la voluntad política de las instituciones públicas y privadas que tienen incidencia y poder sobre el logro de los objetivos del proyecto en el territorio. Se demuestra bajo la consigna de “Hacer que las cosas pasen”. Esto implica identificar y reconocer el mapa de influencias de actores e instituciones, con cierta cuota de poder en la toma de decisiones de cualquier aspecto directamente relacionado con el territorio, para que se involucren con el proyecto y faciliten el logro de los objetivos. 2. Gestión Urbana: Gestión Urbana se hace cargo de todo lo relacionado a las políticas e instrumentos de planificación y gestión urbana y territorial, enmarcando su trabajo con las actuales políticas públicas en temas de vivienda, equipamiento, áreas verdes e infraestructura desde su implementación en lo construido, y revisando la factibilidad normativa y técnica de nuestras intervenciones. Genera propuestas para planes maestros, y planes de gestión que los materialicen, en áreas de la ciudad donde se requiere intervenir por su deterioro, vulnerabilidad o bajos estándares urbanos para promover su regeneración o donde existen potencialidades para su renovación. Se preocupa también de generar diseños para nuestros proyectos donde se involucre fuertemente a las comunidades, transformándose en una expresión de éstas, acordes con los contextos donde se emplazan y de buena calidad técnica que asegure buenos estándares urbanos y habitacionales. Para esto, nos asociamos con especialistas en las diversas tipologías de proyectos, articulándolos con la ciudadanía durante todo el proceso de diseño, y utilizando metodologías de levantamiento de información en terreno y de activación de los espacios que delineen los usos futuros. Se busca la factibilidad de estos proyectos para que su construcción pueda ser financiada con fondos públicos o privados, para lo cual apoyamos a los gobiernos locales o sector privado con la elaboración de estrategias de financiamiento y en la formulación de proyectos. Finalmente, este componente se ocupa del futuro de las intervenciones, por lo que se desarrollan estrategias de conservación, mantención o administración de éstas, sean obras urbanas como conjuntos habitacionales, entendiendo que el diseño y construcción es solo una inversión inicial, pero que requieren recursos futuros importantes y de una gestión colaborativa para asegurar su sostenibilidad. 3. Gestión Comunicacional: Se hace cargo de generar un relato y una estrategia que permita que la intervención adquiera sentido para la comunidad y los actores involucrados, tanto públicos como privados. El relato y estrategia busca generar épica y que las personas se sientan orgullosas de ser parte del proyecto, crean en él y las disponga a querer trabajar y colaborar en conjunto. Además, se preocupa de potenciar y fortalecer una intervención armónica, cercana y amable con la comunidad, visualmente atractiva, estética, cuidando todos los detalles, buscando denotar el cariño y preocupación hacia las personas. Implica crear e implementar una estrategia de posicionamiento que garantice cómo y qué se muestra en la intervención, desde el diseño gráfico, el tono y estilo del lenguaje, gestión de medios, incidencia, producción de hitos comunitarios, de tal manera que los diversos actores involucrados puedan entender el mismo mensaje, logrando construir un proyecto común, donde todos entiendan lo mismo. Finalmente, este componente de la gestión desarrolla estrategias de comunicación online y offline dirigida a distintos grupos de interés y a la ciudadanía en general, para potenciar el conocimiento e incidencia de la intervención, con el objetivo de posicionar una forma de construir ciudad basada en la confianza, la colaboración y el involucramiento ciudadano, para fortalecer la cohesión socialNos preocupamos que durante el desarrollo de las actividades que integran el modelo, se detonen procesos sociales participativos y sostenibles, que permitan fortalecer el capital social y en particular la organización de las comunidades con que trabajamos. En Urbanismo Social, le damos la misma importancia al proceso como a los resultados de éste, ya que creemos que desde un inicio comienza la transformación de todos

7


los actores que participan, se crean vínculos de confianza y se logra trabajar por un proyecto común que dote de mayor valor a las comunidades y territorios. b. Proyectos A continuación, presentamos tres proyectos relevantes de Urbanismo Social en el 2018 desarrollados en distintas regiones (Metropolitana, O´Higgins, Maule y Biobío): NOMBRE DEL PROYECTO

Parque Metropolitano Cerros de Renca

Público Objetivo / Usuarios

Toda la comunidad Renquina, en particular los habitantes de las macrozonas 1, 3 y 5 de la comuna.

Objetivos del proyecto

Generar y promover un proceso de involucramiento comunitario que apunte a que todos los actores del territorio, con énfasis en la comunidad local, sean parte del diseño del Plan Maestro del Parque Metropolitano Cerros de Renca.

Número de usuarios directos alcanzados

Resultados obtenidos

Actividades realizadas

7.396 participantes aproximadamente.

-Surgimiento de nuevas organizaciones sociales (Renca Nativa, Trekking Tour Cerro Renca). - Mayor uso y visibilización del espacio (activación del cerro). - La presentación final del Plan Maestro (Fiesta Ciudadana) fue fruto de una alianza entre FUS, Municipalidad y una organización local (Semillas). - Varias organizaciones del Grupo Motor han seguido reuniéndose entre ellas y se han desarrollado más actividades en el Cerro. - Alianza estable entre una organización local (Renca Nativa) y el Municipio. - Apalacamiento de recursos públicos (se adjudicaron un FNDR de más de 300 millones de pesos para mejorar cuestiones específicas del cerro). - Validación ciudadana Plan Maestro del proyecto. -

Lugar geográfico de ejecución

1 Lanzamiento (291 pp informadas) 10 plazas ciudadanas (con un alcance de 2500 personas aprox en total) 19 entrevistas o caminatas barriales; 1 Taller Diagnóstico (121 participantes) 5 Encuentros ciudadanos temáticos (107 participantes en total) Encuesta de priorización de obras (570 respuestas) 3 activaciones ciudadanas tales como forestaciones, limpiezas y recorrido Oh Stgo (con un alcance de 5000 personas aprox en total) Fiesta Ciudadana Presentación Plan Maestro (400 participantes aprox.)

Comuna de Renca, Región Metropolitana.

8


A continuación, presentamos el proyecto de Vista Hermosa 1 que se desarrolla en Constitución, Región del Maule:

NOMBRE DEL PROYECTO

Vista Hermosa 1

Público Objetivo / Usuarios

Familias de Barrios de Vivienda Social.

Objetivos del proyecto

Trabajar con las familias de los nuevos barrios de vivienda social en el desarrollo de comunidades sostenibles en el tiempo y evitando su deterioro, fomentando la cohesión social en los territorios.

Número de usuarios directos alcanzados

4.014 Familias

-

Resultados obtenidos

-

Actividades realizadas

-

Levantamiento y creación de organizaciones sociales, además del fortalecimiento de organizaciones comunitarias existentes. Gestión y articulación con diversos actores público – privados. (Municipio, Seremis, universidades, entre otros). Vinculación y creación de lazos de confianza entre dirigentes, líderes y familias de barrios en los que trabaja Urbanismo Social Postulación y adjudicación de proyectos sociales para trabajar en barrios. Conformación comités de co-propiedad. Celebraciones de hitos comunitarios como: Aniversario de Barrio, entrega de escrituras entre otras. Actividades masivas que incentivan el vínculo y el involucramiento entre vecinos. Plan de Ahorro en el consumo de agua de familias de barrios de vivienda social. Dirigentas/es con formación sobre temáticas relacionadas con organización comunitaria, comités de administración, trabajo barrial y vinculación con la ciudad Barrios autónomos en la toma de decisiones, en pos del desarrollo del común Asambleas de organización barrial (30) Elección de Juntas de vecinos (4) Diagnóstico comunitario participativo (200 participantes divididos por condominios, 4 condominios) Plan maestro con dirigentas/es y aprobado por la comunidad (1) Talleres de liderazgos (6) Elección de comités de administración (4, por cada condominio) Conformación de organizaciones comunitarias tales como club deportivos y/o adulto mayor (al menos 1 por condominio) Hitos comunitarios propiciando la identidad barrial, identificados en el diagnóstico comunitario (Celebración aniversario barrial, día del niño, navidad y año nuevo) Creación y ejecución del plan de administración barrial (1) Creación y desarrollo del plan de convivencia barrial (1) Aplicación de censo barrial (1) Devolución resultados a la comunodad de Censo barrial (4 un por condominio) Hito de cierre del modelo preventivo de Urbanismo Social vivienda y

9


barrios Lugar geográfico de ejecución

Comuna de Constitución en Región del Maule.

Por último, exponemos como último proyecto emblemático de Urbanismo Social dado que tiene presencia simultáneamente en tres regiones del país:

NOMBRE DEL PROYECTO

Mi Barrio Sustentable

Público Objetivo / Usuarios

Familias de las comunas de Rancagua, Constitución y Penco.

Objetivos del proyecto

Promover el cuidado del agua y el alcantarillado a través de un proceso de educación, ahorro, fortalecimiento dirigencial y desarrollo de barrios. Generando un cambio de comportamiento en torno al consumo de recursos hídricos e incorporando procesos de desarrollo social, involucrando a las comunidades de cada barrio durante el proceso. Actualmente el programa ha sido implementado en la región de O’Higgins, en los barrios costa del Sol, ubicados en Rancagua; en Maule, comuna de Constitución, y por último, en la región del Biobío en las comunas de Coronel y Florida, actualmente trabajando en la comuna de Penco.

Número de usuarios directos alcanzados

4.000 familias

-

Resultados obtenidos

4000 familias aproximadamente vinculadas indirectamente con el programa Trabajo en 3 regiones 3 comunas(Rancagua , Constitución, Penco) Gestión con CONAF para la entrega de 400 árboles nativos para los territorios 3 Jornadas regionales donde participó un promedio de 35 embajadores de barrios de los distintos años del programa en cada una de las Regiones - Construcción y recuperación de 3 espacios relevante para las comunidades - Vinculación con más de 50 organizaciones - 2 hitos medioambientales masivos en las comunas de Constitución(limpieza medioambiental) y Penco(feria medioambiental) - 3 lanzamientos comunitarios, 500 personas aproximadamente participan de las actividades , entre la región de O'Higgins, Maule y Biobío - Vinculación a lo menos con 95 Juntas de Vecinos. - Trabajo directo con 35 Dirigentes nuevos.

Lugar geográfico de ejecución

Comunas de Rancagua, Constitución y Penco.

10


2.6 Identificación e Involucramiento con Grupos de Interés Grupo de interés

Forma de relacionamiento

Comunidad Usuarios/as de los proyectos

Son todas aquellas familias beneficiadas con viviendas, personas que forman parte de alguna organización funcional o territorial y que concurren a actividades participativas de consulta, organización y/o fortalecimiento de los territorios en los que trabajamos.

Organismos Gubernamentales (MINVU, Ministerio Desarrollo Social, Gobiernos Regionales, entre otros)

En general, con cada Organismo Gubernamental la Fundación se desarrolla de manera distinta, pero en términos generales participan de la construcción de un proyecto común y/o supervisan el buen desarrollo de los proyectos según planificación.

Municipalidades

Son el Gobierno Local de los proyectos que desarrollamos, por lo tanto son quienes les dan factibilidad y sustentabilidad a ellos. Adicionalmente, son los Municipios quienes conocen los territorios y a la Comunidad.

Empresas

Trabajamos junto con empresas que quieren impactar positivamente en el desarrollo territorial del entorno cercano en donde ellas se instalan. En dichos proyectos, si bien puede ocurrir que las empresas contratan nuestros servicios, existe una relación de colaboración y de trabajo conjunto por alcanzar los objetivos establecidos.

Proveedores

Son ellos quienes permiten un buen funcionamiento de las oficinas y proyectos en las distintas regiones. Se contratan a proveedores que desarrollan las distintas especialidades que permiten la construcción de viviendas, parques urbanos, entre otras.

11


2.7 Prácticas relacionadas con la evaluación/medición de la satisfacción de los usuarios y resultados obtenidos Urbanismo Social es una institución orientada a la acción, y para robustecer de manera constante las intervenciones socio-territoriales se han diseñado e implementado diversos instrumentos de evaluación para los usuarios que han participado en las diversas instancias impulsadas por la Fundación. Ejemplo de ellos, son en los Proyectos Urbanos de gran escala, donde para cada evento masivo se realizan encuestas de satisfacción, evaluando todos los aspectos de la instancia: metodología, diseño del espacio, probabilidad de que participe en otras instancias participativas, etc. En los Proyectos de Viviendas de interés social y de integración social, también se realizan encuestas a las familias beneficiadas, sobre todo en las actividades de talleres o mesas técnicas donde hay procesos formativos detrás, queriendo lograr ciertos aprendizajes específicos en cada sesión. Unido a ello, al término de cada proceso de implementación de nuestro modelo en esta escala, se aplica un Instrumento propio que mide el bienestar subjetivo de las familias que habitan en los barrios de vivienda social, el cual llamamos “Encuesta de Felicidad”, con éste buscamos medir de manera longitudinal el aumento del capital social de las familias en dichos barrios y conocer su nivel de satisfacción con el barrio en que habitan. Como ejemplo de evaluación, se tiene el proyecto pérgolas de Carrascal, particularmente el programa “Escuela de Lideres” que fue diseñada por la Fundación e implementada en ese proyecto. El Programa de Líderes cuenta con 11 exposiciones durante 8 meses. Las temáticas de las diversas jornadas son el resultado de un proceso de diagnóstico social y territorial concentrando de esta manera los siguientes ejes estructurantes: Medio Ambiente, Género y Gobernanza Socio-territorial. La Escuela se desarrolló entre los meses de Mayo y Diciembre del año 2018, llevándose a cabo 10 sesiones y 1 conversatorio que en total sumaron 33 horas de trabajo. Durante el curso de esta iniciativa se dio la participación de 85 personas en las 11 instancias, con un promedio de asistencia de 21 personas por sesión. Las estadísticas de género indican que de las 85 personas que asistieron al menos a una sesión de la Escuela de Líderes 53 eran mujeres y 32 eran hombres. En promedio, el número de mujeres participantes por sesión fue de 15, mientras que para los hombres este número desciende a 6. Las once jornadas que se desarrollaron durante el año 2018 fueron evaluadas por todas las personas asistentes al finalizar cada una de las sesiones. El balance general de las sesiones fueron a través de las valoraciones por cada item (lugar, día-horario, duración, metodología y expositores) iban desde la nota 1.0 hasta el 7.0. Siendo los ítems mejor evaluados las “metodologías” empleadas y las/os “expositores” con un 6.9 cada uno. Le sigue el “lugar” como el tercer ítem mejor evaluado con una promedio de 6.7. 2.8 Participación en redes y procesos de coordinación con otros actores La Fundación participa en diversas redes de apoyo y en coordinación con varios actores para desarrollar su misión, esto porque creemos que es la manera de considerar distintos puntos de vistas que terminan por nutrir nuestro quehacer y porque es la forma en que los proyectos son sostenibles en el tiempo. •

Comunidad de Organizaciones Solidarias: Ser parte de la Comunidad de Organizaciones Solidarias es un respaldo importante para Urbanismo Social, sobre todo cuando nos presentamos al resto de la sociedad, ya que la comunidad certifica que en la Fundación realizamos un trabajo profesional. Además, son un apoyo importante en capacitación de leyes de donaciones, presentación de estados financieros y contables, entre otros. Por otra parte, son un puente trascendente para crear comunidad y formar redes de apoyo con otras organizaciones sociales que trabajan en temáticas similares a las nuestras.

Municipios: Dentro de la metodología de trabajo de la Fundación, resulta fundamental relacionarse con el gobierno local de cada proyecto en el que participamos, puesto que ellos aprueban, apoyan y dan continuidad al trabajo que desarrollamos, razón por la cual los involucramos en las distintas etapas de las intervenciones sociales.

12


Ministerio de Desarrollo Social: Durante el 2018 nuestra Directora Ejecutiva participó como miembro de la Mesa del Consejo de Donaciones Sociales, instancia en que se aprueban los proyectos sociales que pueden recibir donaciones bajo la ley 19.885.

Fundaciones amigas: La Fundación participó en la mesa de Políticas Públicas de Vivienda, Entorno y Participación, dicha mesa está formada por distintas organizaciones del tercer sector que trabajan en estas temáticas. Aquí se busca crear sinergias entre ellas e incidir en las Políticas Públicas. Destacamos como Fundaciones amigas a: Junto al Barrio, Techo, Ciudad emergente, Proyecto propio, Fundación Vivienda, Ciudadano Inteligente. También, en cada región formamos redes locales con otras organizaciones sociales durante el desarrollo de los proyectos sociales.

Empresas: Dentro de nuestra forma de trabajo, promovemos el involucramiento y coordinación de todos los actores, es por esto que las empresas con quienes nos vinculamos son parte importante del proceso y el cumplimiento del objetivo. Por eso, nombramos a Megacentro, EBCO Avellaneda Sur, Essbio, Nuevo Sur, Altas Cumbres, Axis como empresas relevantes para Urbanismo Social durante el 2018.

Ministerio de Vivienda y Urbanismo: Como actor relevante en el desarrollo de los proyectos de vivienda está el Ministerio, ya que ellos actúan como un ente fiscalizador de que el Plan de Habilitación Social y la construcción de las viviendas sociales avancen según los protocolos y requisitos que ellos exigen.

2.9 Reclamos o Incidentes Cuando existen consultas, comentarios o incidentes por parte de los usuarios de los proyectos, el conducto regular es evaluar la situación de manera interna con el Director(a) Regional al cual pertenece el proyecto (Región Metropolitana, Maule, Biobío, Los Lagos). Es él/ella quien gestiona la solicitud y deriva si es necesario a otras personas del equipo. En el caso, de que las inquietudes sean por parte de los trabajadores el conducto regular es canalizarlas a través del Área de Finanzas y Personas, y se toman las decisiones junto con el Comité Ejecutivo (Dirección Ejecutiva, Direcciones Regionales, Direcciones de Áreas de Soporte). Existe además, un comité de personas (FUSible) que está formado por trabajadoras/es representantes de cada región, con quienes se trabajan y desarrollan los beneficios, compensaciones y ayudas que se puedan hacer a todo el equipo a nivel nacional. 2.10 Indicadores de gestión ambiental Como Fundación durante el año 2018 se decidió comenzar a incorporar temas de gestión comunitaria ambiental. Como piloto, se trabajó en un proyecto de Puerto Varas para la recuperación de un humedal, dado que el componente ambiental es uno de los pilares fundamentales de ese proyecto, por tanto era una iniciativa propicia para trabajar el tema. Se realizaron acciones concretas tales como: una reforestación donde se limpió aproximadamente 5.000 m2 de especies introducidas y reforestamos con 300 árboles de especies nativas. Se hicieron 2 limpiezas de micro-basurales en la ladera de donde se sacaron aproximadamente 2 toneladas de basura. Se hizo un plan de retiro de residuos pesados en los barrios contiguos a los micro-basurales. Al mismo tiempo, se realizó un levantamiento de información de biodiversidad de la Quebrada y diversas actividades con colegios y ciudadanía para visibilizar las riquezas de la quebrada, las cuales sirvieron de insumo para el diseño de plan medioambiental que se ejecutaría el año 2019. Además, dentro de los proyectos de la fundación con componente ambiental fuerte, se tienen los siguientes resultados: 9,5 toneladas de basura recolectada, 940 árboles recolectados (de lsos cuales casi el 100% fueron especies nativas) y 5 charlas medioambientales para colegios.

13


Por medio del proyecto Mi Barrio Sustentable ejecutado en las regiones de Biobío, Maule y O´higgins, durante el 2018 logramos plantar más de 100 árboles nativos y sacar más de 3 toneladas de basura.

14


3. Información de desempeño 3.1 Objetivos e Indicadores de Gestión

CUADRO OBJETIVO GENERAL Objetivo general

Buscamos la felicidad de las personas y la cohesión social en la ciudad a través del desarrollo de proyectos urbanos en Chile

Indicador principal de gestión

Resultado

N° de comunas y regiones en que trabajamos durante el 2018

26 territorios, 21 comunas, 5 regiones (2017: 20 territorios, 15 comunas, 5 regiones)

(N° de comunas y regiones 2018/ N° de comunas y regiones 2017)*100

30% de aumento en territorios 40% de aumento en comunas 0% de aumento en regiones

N° de proyectos que se desarrollaron durante el 2018

23 proyectos (2017: 17 proyectos)

(N° de proyectos que se desarrollaron durante el 2018/ N° de proyectos que se desarrollaron durante el 2017)*100

35% de aumento en número de proyectos realizados.

N° de trabajadores FUS en diciembre del 2018.

32 personas trabajando con contrato indefinido (2017: 23 trabajadores)

% aumento de trabajadores FUS entre 2017 y 2018

39% de aumento de personas trabajando con contrato indefinido.

% de personas trabajando en regiones del total del equipo ejecutivo N° de proyectos por trabajador N° de Planes Maestros implementado / N° de Planes Maestros en que hemos trabajado

36% de las personas del equipo ejecutivo trabajaba en regiones el 31 de diciembre del 2018

0,72 proyectos por trabajador

80% de los Planes Maestros en que hemos trabajado han sido implementados

15


CUADRO OBJETIVOS ESPECÍFICOS Objetivo específico

Desarrollar proyectos urbanos de calidad

Regenerar vínculos a través del involucramiento de todos los actores de un territorio

Invertir socialmente en el desarrollo de proyectos urbanos

Indicador

Resultado

N° de arquitectos destacados a nivel nacional con los que trabajamos durante el 2018

5 arquitectos destacados a nivel nacional con los que trabajamos en 6 proyectos con sus diseños

N° de organizaciones que se están articulando en función del desarrollo territorial (públicas, privadas, organizaciones sociedad civil)

60 organizaciones públicas 38 organizaciones privadas 40 organizaciones de la sociedad civil 158 organizaciones comunitarias

($ dinero asignado del ppto de Urbanismo Social en inversión social / Total de presupuesto de Urbanismo Social)*100

90% del presupuesto de Urbanismo Social se destinó en inversión social el 2018

3.2 Indicadores Financieros

CUADRO DE INDICADORES FINANCIEROS a. Ingresos Operacionales (en M$) -

Con restricciones

-

Sin restricciones

2018

TOTAL DE INGRESOS OPERACIONALES

2017

1.030.342

465.141

9.941

16.440

1.040.283

481.581

b. Origen de los ingresos operacionales: 𝐈𝐧𝐠𝐫𝐞𝐬𝐨𝐬 𝐩𝐫𝐨𝐯𝐞𝐧𝐢𝐞𝐧𝐭𝐞𝐬 𝐝𝐞𝐥 𝐞𝐱𝐭𝐫𝐚𝐧𝐣𝐞𝐫𝐨 𝐓𝐨𝐭𝐚𝐥 𝐝𝐞 𝐢𝐧𝐠𝐫𝐞𝐬𝐨𝐬 𝐨𝐩𝐞𝐫𝐚𝐜𝐢𝐨𝐧𝐚𝐥𝐞𝐬

x100

%

0%

c. Otros indicadores relevantes: 𝐃𝐨𝐧𝐚𝐜𝐢𝐨𝐧𝐞𝐬 𝐚𝐜𝐨𝐠𝐢𝐝𝐚𝐬 𝐚 𝐛𝐞𝐧𝐞𝐟𝐢𝐜𝐢𝐨 𝐭𝐫𝐢𝐛𝐮𝐭𝐚𝐫𝐢𝐨 𝐓𝐨𝐭𝐚𝐥 𝐝𝐞 𝐢𝐧𝐠𝐫𝐞𝐬𝐨𝐬 𝐨𝐩𝐞𝐫𝐚𝐜𝐢𝐨𝐧𝐚𝐥𝐞𝐬 𝐆𝐚𝐬𝐭𝐨𝐬 𝐚𝐝𝐦𝐢𝐧𝐢𝐬𝐭𝐫𝐚𝐭𝐢𝐯𝐨𝐬 𝐈𝐧𝐠𝐫𝐞𝐬𝐨𝐬 𝐨𝐩𝐞𝐫𝐚𝐜𝐢𝐨𝐧𝐚𝐥𝐞𝐬

x 100

𝐑𝐞𝐦𝐮𝐧𝐞𝐫𝐚𝐜𝐢ó𝐧 𝐩𝐫𝐢𝐧𝐜𝐢𝐩𝐚𝐥𝐞𝐬 𝐞𝐣𝐞𝐜𝐮𝐭𝐢𝐯𝐨𝐬 𝐓𝐨𝐭𝐚𝐥 𝐫𝐞𝐦𝐮𝐧𝐞𝐫𝐚𝐜𝐢𝐨𝐧𝐞𝐬

x100

x100

74,1%

50%

4,1%

7%

13%

13%

16


4. Estados Financieros A. Balance General al 31 de Diciembre de 2018 (Estado de Posición Financiera)

ACTIVOS

2018 M$

2017 M$

PASIVOS

Circulante 4.11.1 Disponible: Caja y Bancos 4.11.2 Inversiones Temporales

44.197

66.757

-

14.568

4.21.1 Obligación con Bancos e Instituciones Financieras 4.21.2 Cuentas por Pagar y Acreedores varios

4.197

23.513

7.828

7.070

12.025

30.583

0

0

12.025

30.583

4.31.1 Sin Restricciones 4.31.2 Con Restricciones Temporales 4.31.3 Con Restricciones Permanentes 4.31.0 TOTAL PATRIMONIO

192.097

214.533

4.30.0 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

204.122 245.116

4.21.3 Fondos y Proyectos en Administración

4.11.3.1 Donaciones por Recibir

4.21.4 Otros pasivos

4.11.3.2 Subvenciones por Recibir

4.21.4.1 Impuesto a la Renta por Pagar

4.11.3.3 Cuotas Sociales por Cobrar (Neto)

4.21.4.2 Retenciones

150.194 158.211

4.11.4 Otros activos circulantes

4.21.4.3 Provisiones 4.21.4.4 Ingresos percibidos por adelantado

4.11.4.1 Existencias

4.21.4.5 Otros

6

4.11.4.2 Impuestos por recuperar 4.11.4.3 Gastos pagados por anticipado

2017 M$

Corto plazo

4.11.3 Cuentas por Cobrar

4.11.3.4 Otras cuentas por cobrar (Neto)

2018 M$

3.572

a.

3.572

4.11.4.4 Otros

4.11.5 Activos con Restricciones 4.11.0 Total Activo Circulante

197.962 243.114

4.21.0 Total Pasivo Corto Plazo

Fijo

Largo Plazo

4.12.1 Terrenos

4.22.1 Obligaciones con Bancos e Instituciones Financieras

4.12.2 Construcciones

4.22.2 Fondos y Proyectosen Administración

4.12.3 Muebles y útiles 4.12.4 Vehículos 4.12.5 Otros activos fijos 4.12.6 (-) Depreciación Acumulada

9.204

4.469

-3.043

-2.467

6.160

2.002

4.22.3 Provisiones 4.22.4 Otros pasivos a largo plazo

4.12.7 Activos de Uso Restringido 4.12.0 Total Activo Fijo Neto

4.22.0 Total Pasivo a Largo Plazo

Otros Activos

4.20.0 TOTAL PASIVO

4.13.1 Inversiones 4.13.2 Activos con Restricciones 4.13.3 Otros

PATRIMONIO

4.13.0 Total Otros Activos 4.10.0 TOTAL ACTIVOS

0 204.122 245.116

192.097 214.533

17


B. Estado de Actividades1° de Enero al 31 de Diciembre de 2018

Ingresos Operacionales 4.40.1 Privados 4.40.1.1 Donaciones 4.40.1.2 Proyectos 4.40.1.3 Venta de bienes y servicios 4.40.1.4 Otros 4.40.2 Estatales 4.40.2.1 Subvenciones 4.40.2.2 Proyectos 4.40.2.3 Venta de bienes y servicios

4.40.0 Total Ingresos Operacionales

2018 M$

2017 M$

841.374

259.213

198.909

176.667

45.701

1.040.283

481.581

470.329 540.549 43.117

348.426 250.485 33.416

1.053.995 -13.712

632.327 -150.746

Gastos Operacionales 4.50.1 Costo de Remuneraciones 4.50.2 Gastos Generales de Operación 4.50.3 Gastos Administrativos 4.50.4 Depreciación 4.50.5 Castigo de incobrables 4.50.6 Costo directo venta de bienes y servicios 4.50.7 Otros costos de proyectos específicos

4.50.0 Total Gastos Operacionales 4.60.0 Superávit (Déficit) Operacional Ingresos No Operacionales 4.41.1 Renta de inversiones 4.41.2 Ganancia venta de activos 4.41.3 Indemnización seguros 4.41.4 Otros ingresos no operacionales

1.362

99

4.41.0 Total Ingresos No Operacionales

1.362

99

6.846

7.541

4.51.0 Total Egresos No Operacionales 4.61.0 Superávit (Déficit) No Operacional

6.846 -5.484

7.541 -7.442

4.62.1 Superávit (Déficit) antes de impuestos 4.62.2 Impuesto Renta

-19.196

-158.187

-19.196

-158.187

Egresos No Operacionales 4.51.1 Gastos Financieros 4.51.2 Por venta de activos 4.51.3 Por siniestros 4.51.4 Otros gastos no operacionales

4.62.0 Déficit / Superávit del Ejercicio (Debe ir en la carátula)

18


C. Estado de Flujo de Efectivo 1° de Enero al 31 de Diciembre de 2018

2018 M$

2017 M$

Flujo de efectivo proveniente de actividades operacionales 4.71.1 Donaciones recibidas

828.464

4.71.2 Subvenciones recibidas 4.71.3 Cuotas sociales cobradas

242.773 45.701

12.909

16.440

198.909

176.667

4.71.5 Sueldos y honorarios pagados (menos)

-470.329

-348.426

4.71.6 Pago a proveedores (menos)

-593.799

-362.592

-23.846

-229.437

0

0

1.362

99

-614

-522

748

-423

4.70.0 Flujo Neto Total

-24.460

-229.860

4.74.0 Variación neta del efectivo

-24.460

-229.860

67.707

297.567

43.247

67.707

4.71.4 Otros ingresos recibidos

4.71.7 Impuestos pagados (menos)

4.71.0 Total Flujo Neto Operacional Flujo de efectivo proveniente de actividades de inversión 4.72.1 Venta de activos fijos 4.72.2 Compra de activos fijos (menos) 4.72.3 Inversiones de largo plazo (menos) 4.72.4 Compra / venta de valores negociables (neto)

4.72.0 Total Flujo Neto de Inversión Flujo de efectivo proveniente de actividades de financiamiento 4.73.1 Préstamos recibidos 4.73.2 Intereses recibidos 4.73.3 Pago de préstamos (menos) 4.73.4 Gastos financieros (menos) 4.73.5 Fondos recibidos en administración 4.73.6 Fondos usados en administración (menos)

4.73.0 Total Flujo de financiamiento

4.74.1 Saldo inicial de efectivo (Saldo de Disponible: Caja y Bancos 2014 de la hoja Balance)

4.74.2 Saldo final de efectivo (Saldo de Disponible: Caja y Bancos 2015 de la hoja Balance)

19


D. Tabla IFAF 1 de Enero al 31 de Diciembre de 2018

Objeto ONG: Código del proyecto

Año 2018 M$

Total M$

1.- Saldo inicial para el período 1.1.- En efectivo

14.655

1.2.- En especies TOTAL SALDO INICIAL 2.- ENTRADAS (DONACIONES - TRANSFERENCIAS) DEL PERÍODO 2.1.- Donaciones o transferencias superiores a US$ 20.000

14.655

0 0

696.616

2.2.- Donaciones o transferencias con objetivos específicos 2.3.- Donaciones o transferencias inferiores a US$ 20.000

345.029

2.4.- Ingresos propios 3.- TOTAL PAGOS DEL PERÍODO 3.1.- Pagos realizados a proyectos con objetivos específicos

0 878.878

3.2.- Transferencias a otras OSFL 3.3.- Pagos realizados a proyectos en general 3.4.- Pagos por gastos de administración y generales 4.- SALDO FINAL

176.295 0

0

20


E.

Notas Explicativas a los Estados Financieros Estas son las notas que, en general, resultan relevantes para una OSFL, no obstante existen casos en que alguna(s) no resulten aplicables, en cuyo caso deben eliminarse; en tanto otras organizaciones pueden requerir agregar notas adicionales para cumplir con los requerimientos de exposición establecidos por las normas de contabilidad.

1. Formación y actividades de la entidad 2. Criterios Contables Aplicados a.

Período Contable Los presentes estados financieros se encuentran referidos al período de doce meses comprendido entre el 1 de enero y el 31 de diciembre de 2018

b.

Criterios de contabilidad Los estados financieros han sido preparados de acuerdo con principios de contabilidad generalmente aceptados en Chile

c. d.

Bases de consolidación o combinación Criterio de reconocimiento de ingresos Los ingresos se reconocen sobre la base del ingreso efectivo a la Fundación Bases de conversión y reajuste Los saldos en dólares estadounidenses y unidades de fomento incluidos en el estado de posición financiera han sido traducidos a pesos al cierre del ejercicio, de acuerdo al tipo de cambio informado por el Banco Central de Chile y al valor de cierre de la unidad reajustable, conforme a las siguientes paridades:

e.

Dólares estadounidenses Unidad de fomento f.

$ por unidad 695,69 27.565,79

Activo Fijo Los bienes del activo fijo se registran a su valor de adquisición y/o construcción. La depreciación es determinada en base al método Lineal considerando la vida útil asignada para los distintos grupos de bienes.

g.

Existencias No se opera con existencias

h.

Criterios de valorización de inversiones Al 31 de diciembre no se mantienen inversiones

i. j. k. l.

Reconocimiento de pasivos y provisiones Beneficios al personal Reconocimiento de intereses Clasificación de gastos

3.

Entidades incluidas en la consolidación/combinación

4.

Cambios Contables Los estados financieros al 31 de diciembre de 2018 no presentan cambios en las políticas contables respeto a igual período del año anterior

21


5.

Caja y Bancos

DETALLE

SALDO AL 31.12.2018 M$

SALDO AL 31.12.2017 M$

Bancos

43.247

0 66.757

TOTAL

43.247

66.757

6.

Inversiones y Valores Negociables Al 31 de diciembre no se mantienen inversiones

7.

Fuentes de financiamiento y aportes por cobrar Al 31 de diciembre de 2018 se mantienen un saldo por cobrar Clientes de M$ 2.713

8.

Obligaciones con bancos e instituciones financieras Al 31 de diciembre de 2018 no se mantienen obligaciones en bancos o instituciones financieras

9.

Otras obligaciones No existen otras obligaciones adicionales al 31 de diciembre 2018

10. Fondos y proyectos en administraciรณn 11. Provisiones Al 31 de diciembre de 2018 no se mantienen provisiones 12. Impuesto a la Renta

Los ingresos de la Fundaciรณn mayoritariamente provienen de donaciones y aportes para desarrollo de proyectos, por lo que no generan impuesto a la renta 13. Contingencias y Compromisos No existen contingencias y/o compromisos relevantes al 31 de diciembre 2018 14. Donaciones condicionales 15. Remuneraciones de los Directores, Consejeros y equipo Ejecutivo

El directorio y consejeros no reciben remuneraciones y/o dietas El equito ejecutivo solo lo integra la Directora Ejecutiva, que percibe por concepto de Remuneraciรณn el monto anualizado de M$37.239.-

22


16. Cambios Patrimoniales a. Variaciones Patrimoniales

Patrimonio Inicial Traspasos por término de restricciones Variación según Estado de Actividades Otros movimientos (excepcional, se deben explicitar al pie) Patrimonio Final b.

Sin

Restricciones

Restricciones

Restricciones

Temporales

Permanentes

211.294

Total 211.294 0

-19.196

-19.196 0

192.097

0

0

192.097

Término de Restricciones

Sin

Con Restricciones

Con Restricciones

Restricciones

Temporales

Permanentes

Expiración plazo de restricciones Cumplimiento de los requerimientos impuestos por el donante Cumplimiento de las restricciones por la adquisición de los bienes indicados c.

Descripción de las restricciones que pesan sobre el patrimonio

• •

Restricciones temporales que afectan al patrimonio, él que debe ser destinado a propósitos especiales Restricciones permanentes que afectan a ciertos bienes del patrimonio que no pueden ser vendidos; pero se puede disponer de las rentas que generen Restricciones que pesan sobre determinados ingresos o rentas, los que sólo pueden destinarse a usos especificados por el donante

23


18. Eventos Posteriores No hay hechos posteriores que afecten significativamente la presentaciรณn o interpretaciรณn de los estados de resultados al 31 de diciembre 2018.

Pie de firma de los responsables por la preparaciรณn de los estados financieros

24