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Zukunft-Training 12/2011

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„Alt ist man dann, wenn man an der Vergangenheit mehr Freude als an der Zukunft hat.“ John Knittel

ZUKUNFT-TRAINING


ZUKUNFT-TRAINING

editorial

Liebe Leser der ZT, mit der vorliegenden Ausgabe, die diesmal auch als Printversion für unseren Lernkongress 2011 bereitsteht, möchten wir besonders die Trainerkollegen und -kolleginnen ansprechen, die ein Forum für ihre kreativen Botschaften und neue Ideen suchen. Sie soll auch als Aufforderung verstanden werden, unser Magazin Zukunfttraining als Kommunikationsplattform für Veranstaltungen und Events zu nutzen. Mit mittlerweile mehr als 1000 Leser haben wir den Punkt erreicht, wo es sich für den Einzelnen lohnen könnte, sein Produkt, seine Dienstleistung oder seine Theorien einer größeren ausgewählten Zielgruppe vorzustellen. Machen Sie es sich leicht und setzen Sie sich kurzfristig mit der Redaktion in Verbindung. Eine gute Gelegenheit uns kennenzulernen bietet auch unser Lernkongress 2011 in Fulda. Alle Referenten sind in diesem Heft zu Wort gekommen und freuen sich auf den persönlichen Kontakt. Wie in jedem Jahr wird auch diesmal wieder der LAUNEUS-Award, unsere Auszeichung für Verdienst in der Verbreitung der „launologischen Revolution“, an einen geschätzten Kollegen vergeben, der sich in Sachen Humor besonders hervorgetan hat. Die Laudatio hält unsere Preisträgerin 2010 Sabine Asgodom, die auch - wie alle Referenten - während des Kongresses für die Teilnehmer ansprechbar ist. Der diesjährige Kongress kann wieder als familiäres „Sahnestück“ betrachtet werden und wir freuen uns auf eine sehr interessante und -wie immer- sehr emotionale Lern- und Spaßatmosphäre. Unser Moderator Felix Gaudo hat sich wieder gut vorbereitet und wird in bewährter Manier die Herzen der Teilnehmer im Sturm erobern. Für kurzfristig Entschlossene bieten wir noch einen „late check-in“ bis zur letzten Minute an - oder einfach kommen. Wir freuen uns auf Ihre Teilnahme. Herzlichst, Ihr

„Es ist nicht genug zu wissen man muss auch anwenden. Es ist nicht genug zu wollen - man muss auch tun.“ Johann Wolfgang von Goethe,

Helmut Fuchs Zukunft-Training 12/2011

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INHALT

HEISS AUF KALTAKQUISE

Tim Taxis

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Ist Ordnung tatsächlich das halbe leben? Heiko Ernst

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Heiß auf Kaltakquise Tim Taxis

ERFOLG IST EINSTELLUNG Martin Limbeck

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Die Liebe neu erfinden Prof. Dr. Wilhelm Schmid

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Weicheier an die Macht Jochen-Peter Breuer

Wer brauch eigentlich Verhandlungs-Know-how Gerhard Jantzen


IST ORDNUNG TATSÄCHLICH DAS HALBE LEBEN?

Heiko Ernst

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Persönlichkeit im 21. Jahrhundert Dr. Andreas Huber

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Die biologischen Grundlagen der Persönlichkeit Prof. Dr. Dr. Jürgen Hennig

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Charakter und Persönlichkeit Dr. Helmut Fuchs

DIE LIEBE NEU ERFINDEN

Prof. Dr. Wilhelm Schmid


Neukundengewinnung fĂźr Trainer

HeiĂ&#x; auf Kaltakquise Wie kann das gehen? von Tim Taxis 6

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Wie Neukundengewinnung ganz einfach wird Sie bieten als Trainer gute, ja hervorragende Leistungen – und doch könnte der ein oder andere Tag im Jahr durchaus noch verkauft werden? Aber aktiv zum Hörer greifen und potenzielle Neukunden direkt anrufen, davor scheuen Sie sich - wie die meisten Trainer und Coachs? Das muss nicht sein! Wenn Sie nämlich genau das Gegenteil von dem machen, was alle anderen am Telefon machen, dann wird die vielgeschmähte – aber effektive – Kaltakquise nicht nur einfach und erfolgreich – sondern macht sogar Spaß. Ihnen und dem Kunden!

Warum die „klassische Vorgehensweise“ nicht funktioniert In der Praxis ist es am Telefon meist leider noch so, dass wir Trainer genau das machen, was dann zu dem führt, was wir am meisten fürchten: Ablehnung und Misserfolg. Wir selbst provozieren den Widerstand des Kunden. Oder mögen Sie etwa eingehende Anrufe nach Schema F: „Guten Tag, mein Name ist Markus Müller von der Akademie XY. Haben Sie gerade kurz Zeit für mich?“ oder „…wir bieten innovative Trainingslösungen an und ich wollte mal fragen, ob die Möglichkeit besteht, sich vorzustellen.“? Der Kunde, egal ob im Vorzimmer oder gleich der Entscheider, denkt dann automatisch „Ach je, wieder so ein Trainer, der mir was verkaufen will“ – und schon kommt, ebenso automatisch, das „Kein Interesse, keine Zeit, kein Bedarf“. Das sind alles sogenannte Ablehnungs-Neins, also Ablehnung auf der Beziehungsebene! Hier geht es nicht um Ihre Trainingsqualität der Kunde hat schlicht keine Lust

auf ein solches Gespräch. Dadurch ist das Telefonat häufig zu Ende, bevor es wirklich angefangen hat. Es kommt erst gar nicht zum Fachgespräch auf Augenhöhe. So macht Akquise natürlich keinen Spaß… Der gefürchtete „Klick-Surr-Effekt“ Ich nenne dieses Prinzip den „KlickSurr-Effekt“. Was bedeutet das? Sicher sind Ihnen noch die klassischen Kassettenrekorder geläufig. Die hatten vorne einige Tasten, und auf einer stand „Play“. Jedes Mal, wenn Sie „Play“ gedrückt haben (klick), lief das eingelegte Kassettenband ab (surr). Sehr verlässlich… Dieser Effekt wirkt in genau derselben Weise in der klassischen Kaltakquise. Wenn Sie mit Schema F starten, erkennt der Angerufene sofort „Ach je, da will mir wieder jemand was verkaufen“. Mit Schema F also drücken Sie unbewusst nicht den Interesse-, sondern den

Abblock-Knopf (klick) des Kunden - und direkt läuft die Kassette mit dem Band „Best of Abblocken – Greatest Hits“ (surr) ab. Die TAXIS Methode: Ersetzen Sie Ihre Sagetechniken durch Fragetechniken Also ist die entscheidende Frage, wie (Kalt-)Akquise erfolgreich für Sie funktionieren kann. Indem Sie Ihre eigenen (Kommunikations-)Muster am Telefon reflektieren und brechen, also Schema F durch effektivere Methoden ersetzen, brechen Sie gleichzeitig das Wahrnehmungsmuster des Kunden. Dadurch lösen Sie den Klick-SurrEffekt gar nicht erst aus. So wird es einfach und angenehm – für Sie und den Angerufenen! Wir, die wir unsere Leistungen verkaufen wollen, reden meist zu viel – und texten den Angerufenen im schlimmsten Fall von Anfang an zu. Das mag natürlich kein Kunde. Denn: Argumente und Behauptun-

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gen schließen den Geist – Fragen öffnen ihn. Fragen lösen keinen Widerstand aus – im Gegenteil, Sie werden mit Fragen anstatt Argumenten sehr viel erfolgreicher sein. Ein Beispiel: Angenommen, Sie seien ein Traininingsinstitut und wollen Ihrem potenziellen Kunden, zum Beispiel dem Inhaber eines mittelständischen Unternehmens, Ihre neue Trainingslösung schmackhaft machen. Dann können Sie sagen „Herr Kunde, unsere neueste Innovation ist ein sogenanntes ´live Feld-Training´, das den Seminaren, die Sie kennen, weit überlegen ist. Unsere Trainings finden nämlich direkt draußen in der Praxis Ihrer Außendienstler statt.“ Uah. Gähn! Jetzt vergleichen Sie die Wirkung dieser Aussage einmal mit der Wirkung der folgenden Frage: „Herr Kunde, wenn es eine Trainingslösung gäbe, bei dem Ihre Außendienstler nicht im Trainingsraum trockene Theorie büffeln, sondern direkt draußen, live im Kundengespräch in der Real-Situation trainieren, was würde das dann wohl für den Vertriebserfolg Ihrer Außendienstler bewirken können, was meinen Sie?“. Jetzt wird der Kunde nachdenken und sich selbst die guten Argumente – also die Kaufargumente – für Ihr Angebot geben. Denn er wird die Antwort auf Ihre Frage suchen! Seine Argumente können Sie dann ganz einfach aufgreifen und zum Abschluss überleiten, denn: der Kunde wird wohl kaum Einwände gegen seine eigenen Argumente vorbringen… Ersetzen Sie daher mehr und mehr Ihre Sagetechniken durch gute Fragetechniken! 8

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DIE TAXIS METHODE IN DER PRAXIS: 1. Sogwirkung erzeugen Wie funktioniert das nun konkret im Gesprächsablauf am Telefon? Leiten Sie Ihr Thema ein und ziehen Sie den Kunden sogwirkungsartig in´s Gespräch. Zum Beispiel so: „Wenn Sie an (Problemlösung / Wunsch) denken: Was ist Ihnen dabei wichtig? Worauf kommt es Ihnen dabei an?” Mit der Einleitung setzen Sie den thematischen Fokus. Sie führen den Kunden gedanklich genau zu dem Thema, über das Sie mit ihm sprechen möchten. Damit ermöglichen Sie es ihm, auf Ihre folgenden Fragen konkret zu antworten. Wichtig dabei ist, dass Sie den Fokus klar und präzise setzen. Je präziser, umso leichter wird es für den Kunden sein, Ihre Fragen zu beantworten bzw. umso eher kommen die Antworten präzise auf Ihr Thema. Beispiel: „Wenn Sie an die optimale Umsetzung eines individuellen Trainings nach Ihren Wünschen denken…“ Die darauf folgende, erste Frage der TAXIS Methode zielt direkt auf die Wünsche und Entscheidungskriterien Ihres Kunden ab. Ganz wichtig dabei: Stellen Sie die Eingangsfrage immer offen – und doppelt, also „…was ist Ihnen in diesem Zusammenhang wichtig? Worauf kommt es Ihnen dabei an?“ Durch diese bewusste Verdopplung entfaltet sie eine vervielfachte Sog-Wirkung und zieht den Angesprochenen und seine Gedanken direkt in das Gespräch hinein. Er wird sich Ihnen mitteilen. Und

genau das ist es, was Sie brauchen, um erfolgreich in der Akquise zu sein: ein Kunde, der gerne mit Ihnen spricht! Bei dieser wie bei allen anderen Fragen können und sollen Sie natürlich Ihre eigenen Worte benutzen. Elementar ist, dass Sie die Frage so stellen, dass sie zum einen auf die Wünsche und Entscheidungskriterien des Kunden gerichtet und zum anderen offen formuliert ist. Die Menschen werden auf solch eine Eingangsfrage grundsätzlich nie wirklich alles äußern, was sie zu sagen hätten. Das liegt sowohl daran, dass der Gefragte nicht reflexartig an alle Aspekte denkt und außerdem, weil er keine bewusste, strukturierte Kriterienliste im Kopf hat. 2. Kundenwünsche erfragen: Immer wieder nachhaken Genau aus diesem Grund ist die zweite, sich anschließende Frage bei der TAXIS Methode ebenso wichtig wie die erste: „Und was ist Ihnen darüber hinaus noch wichtig?“ Achten Sie unbedingt darauf, dass Sie diese Frage ebenfalls offen stellen. Also nicht z.B. „Gibt es sonst noch etwas?“ In der Praxis werden Sie in fast allen Fällen auch nach der zweiten Frage noch nicht alles wissen, was den Kunden bewegt. Deshalb kommen Sie nicht umhin, diese zweite Frage erneut zu stellen. Nutzen Sie die zweite Frage also so oft, bis Sie den Eindruck haben ´Jetzt ist er leer, er hat nichts mehr in sich, was er noch nicht gesagt hätte´. Wählen Sie bei der Wiederholung der zweiten Frage aber eine


Tim Taxis Tim Taxis ist der Experte für nachhaltige Geschäftskunden-Akquisition – von Kaltakquise über Preisverhandlung bis zum Auftrag. Der erfolgreiche Trainer ist außerdem Speaker, Hochschul-Dozent und Autor. Sein Bestseller „Heiß auf Kaltakquise“ ist 2011 bei Haufe erschienen und von managementbuch.de ausgezeichnet worden. Mit seinen Praxis-Trainings macht Tim Taxis Unternehmen fit für den Akquise-Prozess vom telefonischen Erstkontakt bis zum erfolgreichen Abschluss. Zu seinen Kunden gehören DAX-Konzerne, Mittelständler und internationale Marktführer. Kontakt: tt@tim-taxis.de www.tim-taxis.de, www.heiss-auf-kaltakquise.de

andere Formulierung, sie sollen ja nicht wie ein Roboter klingen. Zum Beispiel: „Worauf legen Sie darüber hinaus weiteren Wert?“, „Was wünschen Sie sich außerdem noch?“. Persönlich stelle ich die zweite Frage meiner Methode wenn nötig bis zu fünf Mal. Dazu bedarf es kommunikativen Feingefühls – der Kunde soll sich schließlich weder ausgefragt vorkommen noch ungeduldig werden. Wenn Sie merken, dass es langsam ein bisschen viel für den Kunden wird, können Sie dies gekonnt auffangen, indem Sie sagen „Herzlichen Dank für unser Gespräch bis hierher. Ich weiß, dass das jetzt schon drei (oder vier) Fragen waren, deshalb nur noch eine letzte – ist das ok?“ Ihr Kunde wird Ihr Feingespür zu schätzen wissen und allein deshalb schon zustimmen. 3. Die Priorisierung der Kundenwünsche ermitteln Mit ihrer nächsten Frage – also mit der dritten Frage der TAXIS Methode – sollten Sie auf die Priorisierung der Kundenwünsche zu sprechen kommen:

„Von Ihren genannten Punkten [wiederholen!], Herr Kunde: Was davon ist Ihnen am Wichtigsten?“

Fokus in Ihrer Argumentation und Angebotserstellung darauf ausrichten.

Die Priorisierung der Kundenwünsche ist deshalb so wichtig, da Sie erfahren, worauf der Kunde Wert legt, seinen Fokus legt. Entsprechend können Sie Ihren eigenen

4. Nach persönlichen Kriterien fragen Bislang sprachen Sie mit Ihrem Kunden über seine Business-Ent-

TIPPS UND TRICKS Hier noch einige Inspirationen für Ihre Gesprächsformulierungen: Klick-Surr-Worte vs. Zauberworte Es gibt Worte, die tendenziell Ablehnung oder Widerstand stärker hervorrufen, als andere – wenn auch nur in Nuancen. In Summe machen diese Nuancen allerdings die Wirkung Ihrer Kommunikation aus! Sie dürfen den Effekt auf die Wirkung auf Ihr Gegenüber nicht unterschätzen. Einige Beispiele: 1) Wer ist zuständig für…? Zuständig ist man heute nur noch auf dem Amt oder im schlecht ausgebildeten Einzelhandel – aber sonst nirgends! Wer sich im Kundenunternehmen nicht auskennt und über Schema F akquiriert würde eine solche Frage stellen. Genau deshalb drückt diese Frage auf den Klick-Knopf und die Ablehnung surrt herbei. Zudem: Wenn Sie so fragen, werden Sie tendenziell zum Einkauf oder zur Personalabteilung verbunden. Nicht gerade diejenigen, die die effektivsten Einstiegspunkte für die Akquise sind, denn: Sie sollten immer mit dem Entscheider sprechen. Der Entscheider ist per definition diejenige Person, die im Zweifel auch alleine „Ja“ sagen könnte – weil Sie nicht nur über die Verwendung des Budgets bestimmt, sondern auch zusätzlich Budget „aufmachen kann“. Ersetzen Sie die Frage durch „Wer entscheidet in letzter Instanz über…?“

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scheidungskriterien. Die vierte Frage der TAXIS Methode zielt darüber hinaus direkt auf die individuellen, persönlichen Kriterien des Menschen und damit auf die Ableitung des persönlichen Nutzens ab: „Herr Kunde, eine letzte Frage an Sie persönlich: über die genannten Kriterien hinaus, was liegt Ihnen persönlich in diesem Zusammenhang noch am Herzen?“ Eine sensible Frage, ja, definitiv. Gleichzeitig sehr wichtig. Warum? Der BusinessNutzen ist das, was der Kunde kauft. Der persönliche Nutzen ist der Grund, warum er bei Ihnen kauft. Wenn Sie also die persönlichen Wünsche des Kunden mit dieser Frage in Erfahrung bringen können, dann haben Sie die höchsten Abschlusschancen. Daher ist diese Frage auch so besonders. Sie erfordert spezielles kommunikatives Geschick von Ihnen. Überzeugen ohne zu argumentieren Die TAXIS Methode ist hoch effektiv, um sämtliche Entscheidungskriterien Ihres Kunden konkret in Erfahrung zu bringen. Der Vorteil dieser Methode für die Kaltakquise liegt vor allem darin, dass sich der Kunde mitteilt. Für gewöhnlich reicht es für Ihre erfolgreichen Akquisegespräche schon, wenn Sie die ersten beiden Fragen konsequent einsetzen. Anhand der Antworten des Kunden werden Sie konkrete Ansatzpunkte für Ihren TerminAbschluss heraushören. Später im 10

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Wenn Sie als Trainer im Vorfeld Ihrer Recherche zum Unternehmen herausgefunden haben sollten, dass Ihr Entscheider zum Beispiel der Leiter der Vertriebsabteilung ist, dann fragen Sie direkt: „Wie heißt Ihr Vertriebsleiter?“ Noch besser: Sie finden seinen Namen im Rahmen Ihrer Vorbereitung heraus und können direkt in der Telefonzentrale sagen: „Bitte verbinden Sie mich mit Vorname Nachname.“ So einfach. 2) „Sind Sie mein Ansprechpartner, wenn es um…geht?“ Kennen Sie auch nur ein einziges Unternehmen, das in die Stellenbeschreibung sowas schreibt wie „Ihre Aufgabe umfasst es, der interne Ansprechpartner für externe Akquise-Leute zu sein“!? Eben. Wer (nur) stellt solch eine Frage? Jemand, der über Schema F akquiriert. Und eben deshalb drückt diese Frage auf den Klick-Knopf. Ersetzen Sie die Frage durch „Sie entscheiden ja über die…, nicht wahr?“ Denn wenn er es nicht tut, dann wird er es Ihnen auch sagen! 3) „Ich verstehe Sie, aber....“? Unser Unterbewusstsein weiß: alles, was vor dem ´aber´ kommt, ist eh gelogen. Also: weg mit diesem Wort! Trennen Sie künftig beide Sätze mit einem Punkt. Dann einfach ohne ´aber´ weiter. Bsp: „Ich verstehe Sie, Sie können darüber hinaus…“ Oder: „Ich verstehe Sie. Sie können darüber hinaus…“. Klingt gleich viel besser, oder? 4) Folgende Worte können Sie ebenfalls leicht durch bessere ersetzen: Termin -> persönliches Treffen / persönliches Gespräch Telefontermin -> Kurzes Telefonat Unsere Konkurrenz -> Ihre bisherigen Partner Unser Ansatz-> Ihre Lösung

persönlichen Vor-Ort-Gespräch oder wenn Sie am Telefon verkaufen, arbeiten Sie am besten mit allen vier Fragen. Wenn Sie wissen, was dem Kunden wichtig ist, ist es einfach für Sie, im Nachgang individuell zu argumentieren – wenn es dann überhaupt noch nötig ist. Denn in der Praxis werden Sie feststellen: In mehr als der Hälfte der Fälle brauchen Sie im Anschluss

an die TAXIS Methode gar keine Argumentation mehr einzusetzen. Klingt komisch, ist aber so. Sicherlich fragen Sie sich jetzt, wie das gehen soll. Es ist ein psychologisches Phänomen, dass derjenige, der einen anderen Menschen gedanklich durch dessen Wünsche und Bedürfnisse hindurchführt, gleichzeitig als derjenige angesehen wird, der die Lösung dafür haben wird. Dies wird der Gefragte


unbewusst annehmen. Und dieses Prinzip wirkt in der Praxis. Das nenne ich: überzeugen ohne zu argumentieren! Durch die Antworten des Kunden bekommen Sie direkte Ansatzpunkte für Ihren Abschluss und können – ohne Argumentation – direkt den Sack zu machen. Sie werden sehen: Durch diese Vorgehensweise kommen ganz selbstverständliche, natürlich Gespräche zwischen zwei Menschen zu Stande. Ihre Erfolgsquote steigt drastisch an, weil Sie den Klick-SurrEffekt – und damit Ablehnung und Widerstand – kaum mehr auslösen. So macht Akquise Spaß! Ihnen und Ihren Kunden. Planen Sie Ihre Akquise-Aktivitäten: Die Quick & Easy-Methode Sie haben grundsätzlich zwei Möglichkeiten: Sie schnappen sich das Telefon und „machen einfach, was geht“ – oder Sie überlegen sich im Vorfeld: 1. Was ist mein Ziel (Anzahl Neukunden bzw. Zusatz-Umsatz)? 2. Was muss ich tun, um mein Ziel zu erreichen?

Als Trainer anders verkaufen als alle anderen! Überzeugen statt zu überreden

Eine einfache, praktische Planung mittels Ihrer Erfolgsquoten ist die Quick & Easy-Methode. Sie wissen damit, welche Maßnahmen und wie viele Sie durchführen müssen. Zudem versetzen Sie sich in die Lage, bereits im Vorfeld zu analysieren, ob / wie Ihre gesteckten Ziele zu erreichen sind. Egal, wie-

viele Neukunden Sie mittels (Kalt-) Akquise akquirieren wollen, planen sollten Sie in jedem Fall! Denn: Erfolg ist immer das Erreichen vorher gesetzter Ziele. Sicher kennen Sie die alte Vertriebsweisheit: „Je mehr Kontakte, desto mehr Kontrakte“. Wer doppelt so viele Kontakte hat, wird bei derselben Erfolgsquote schlichtweg doppelt so viel Ergebnis einfahren. Mal eben drauflostelefonieren bringt jedoch nicht viel. Zur Zielsetzung gehört auch zu wissen, welches Ergebnis – Termine, Angebote, Abschlüsse oder Ähnliches – am Ende einer Kampagne erzielt werden muss bzw. kann. Sie müssen analysieren, wie viele Aktionen zur Zielerreichung nötig sind bzw. rückwärts rechnend den Plausibilitätscheck machen: Ist das gewollte Ergebnis überhaupt erreichbar?

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Beispiel: Durch eine Telefonaktion sollen vier Neukunden gewonnen werden. Der Verkäufer kennt seine persönlichen Erfolgsquoten. Falls nicht, muss er sie schätzen. Die relevanten Aspekte sind: •

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Wählversuche: jedes Anwählen einer Nummer, unabhängig davon, ob jemand bzw. wer den Anruf annimmt. Entscheiderkontakte: derjenige ist an der Strippe, den wir zu erreichen Versuchen Termin vereinbart Anfrage geholt bzw. Angebot abgegeben Auftrag bekommen

Der Trainer muss in diesem Beispiel also im Schnitt viermal wählen, bis er diejenige Person am anderen Ende hat, die er sprechen will. Bei zehn Entscheidern macht er einen Termin und aus drei Terminen wird ein Angebot. Vier Angebote muss er im Schnitt schreiben, um einen Neukunden zu gewinnen bzw. einen Auftrag zu erhalten. Bitte beachten Sie: Die Dimension „Zeit“ - also wie lange es vom Start der Aktion bis zum Ziel dauert - ist bei dieser einfachen Planungsversion nicht berücksichtigt. Nun kommt die klassische Quotenarbeit (rückwärts!): Das Ziel: Vier Neukunden gewinnen heißt … •

Dafür muss er 48 Termine wahrnehmen: 16x3 (33% Erfolgsquote). Das heißt, er muss 480 Entscheider-Telefonate führen: 48x10 (10% Erfolgsquote) und

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braucht dafür 1.920 Wählversuche: 480x4 (25% Quote). Der Trainer erkennt mit der Quick & Easy-Methode, ob die Zielsetzung überhaupt machbar ist. Falls ja, war dies ein wichtiger ex-ante Plausibilitätscheck. Gegebenenfalls kann nun eine zeitliche Einschätzung vorgenommen werden. Falls nein, bleibt dem Trainer nichts anderes übrig, als: • • • •

seine Ziele zu revidieren die Ziele zeitlich zu strecken mehr Leute einzusetzen (oder eine externe Agentur) direkt wirksame Maßnahmen einzuleiten, um die Quoten zu optimieren. Aus 10% der Entscheider-Kontakte wird im Beispiel ein Termin: Das ist eine durchschnittliche Quote, die noch enorm gesteigert werden kann! Gleiches gilt für die anderen exemplarisch genannten Quoten! über das Volumen pro Kunde, also die Definition der Zielkunden nachzudenken, um in Summe nicht vier, sondern dann nur noch drei oder zwei Neukunden als Ziel anzusetzen.

Kaum einer macht eine saubere Aktivitäten-Planung respektive diesen Vorab-Plausibilitätscheck. Machen Sie als Trainerin, als Weiterbildner, diesen künftig grundsätzlich – so erkennen Sie nicht nur, ob Ihr Ziel überhaupt erreichbar ist, sondern auch ganz konkret, wieviele Aktivitäten Sie durchführen müssen. Dadurch wird Ihr Erfolg planbar! Tim Taxis

Heiß auf Kaltakquise Das Buch „Heiß auf Kaltakquise“ geht nach 2 Monaten schon in die zweite Auflage bei Haufe. ISBN-Nr. 3648019910 Haufe Verlag 230 Seiten, € 24,80

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Ist Ordnung tatsächlich das halbe Leben? Ist Ordnung tatsächlich das halbe Leben? Was ist die andere Hälfte? Und wie ergibt das ein Ganzes? Über die spannungsreiche Beziehung von Ordnung und Unordnung.

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ie Erde war wüst und leer. So steht es im ersten Buch der Bibel, der Genesis. Jeder Schöpfungsmythos beginnt entweder mit dem Nichts oder mit dem Chaos. Deshalb ist jede Schöpfung im Kern eine Schöpfungsordnung: Der Schöpfer beginnt damit, dass er Ordnung schafft. Er begründet eine Welt, indem er die Dinge voneinander scheidet, und dem Unterschiedlichen gibt er schließlich seine Namen, dies ist das allererste

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Ordnungssystem überhaupt. Der biblische Gott ging systematisch vor und legte auf eine gewisse Rhythmik in seiner Ordnung Wert, zunächst schied er Tag und Nacht, dann Wasser und Land, oben und unten, Vögel und Fische, und schließlich schuf er den Menschen. Der allerdings verstieß bald gegen die göttliche Hausordnung. Auch jenseits der Ursprungsmythen entstehen Welten, indem sich Ordnungen bilden. In der Evolution, beispielsweise, ist es die Ordnung

des Zweckmäßigen, die uns staunen lässt: Überleben wird, wer sich optimal an seine Umwelt anpasst. Hinter einer unbegrenzt scheinenden und oft verwirrenden Vielfalt regieren die verborgenen Ordnungen und Gesetzmäßigkeiten das Sein. Das Genom als der Bauplan des Lebens ist das Ordnungsprinzip schlechthin, ein geniales Prinzip, einfach und unendlich vielfältig zugleichMenschliches Denken, zumal in seiner höchstentwickelten Form,


Buchtipp Welche Spuren werde ich hinterlassen? Wie verbinde ich mein Leben mit der Zukunft der Nachgeborenen? Welche Werte kann ich vermitteln? Ein Buch über zentrale Fragen der Babyboomer-Generation, der Menschen, die heute in der Mitte des Lebens stehen. Etwas hervorbringen, das über die eigene Existenz hinausreicht, einen Beitrag zu einer lebenswerten Welt leisten - das ist ein wachsender Wunsch im reifen Erwachsenenalter, aber auch eine Herausforderung in Zeiten des Jugendlichkeitskultes und rasanten Wertewandels.

der Wissenschaft, beginnt mit der Strukturierung dessen, was ist. Forschen ist zunächst Ordnen, und die daraus entstehenden Taxonomien sind die Basis des Wissens. Wissenschaftsgeschichte ist seit Aristoteles vor allem die Geschichte der großen Ordnungssysteme. Solche Ordnungen liegen wie ein unsichtbares Netz über allen Wissensgebieten. In der Sprache ist die Grammatik ein solches Netz, und jeder Schüler schlägt sich mit diesem und vielen anderen wichtigen Systemen herum. Jahreszahlen und Epochen ordnen die Geschichte, und in den Naturwissenschaften bilden die großen Ordnungsschemata das Erkenntnisraster: In der Biologie zum Beispiel die Gliederung von Linné, in der Chemie das periodische System der Elemente, entdeckt von Meyer und Mendelejev. Wissenschaftsgeschichte erscheint so als die Geschichte eines Fortschreitens von Ordnung zu Ordnung. Dieses Fortschreiten kann in Sprüngen stattfinden, im chaotischen Umsturz von Revolutionen oder in behutsamen Evolutionen. Ordnungen werden entdeckt oder durchgesetzt. Und sie werden häufig wieder verworfen und aufgegeben. Der Wissenschaftshistoriker Thomas Kuhn beschrieb in seiner bahnbrechenden Arbeit über den Wandel im menschlichen Denken und Forschen, wie eine alte Ordnung, die disziplinäre Matrix, durch eine neue abgelöst wird: Un-

ter dem Druck neuer Erkenntnisse verflüssigen sich alte Problemlösungsmodelle und ein Paradigmenwechsel wird eingeleitet. Und der Philosoph Michel Foucault beschreibt in seiner „archäologischen Wissenschaftsgeschichte“ mit dem Titel Die Ordnung der Dinge, dass Wissen weniger das Resultat von rationalen Denkprozessen ist, sondern von mehr oder weniger zufälligen Entdeckungen und von politischen Machtverhältnissen. Beides bestimmt die jeweiligen diskursiven Strukturen. Veränderungen in der „Ordnung der Dinge“ sind im Grunde Transformationen von Seinsformen. „Denken ist das Ordnen des Tuns“, schrieb der Entwicklungspsychologe Hans Aebli. Der menschliche Geist ist eng verknüpft mit der zentralen Fähigkeit zum Ordnen, und das heißt nichts anderes als Überlegen, Antizipieren, Planen, mit dem Ziel, seine Handlungen einigermaßen rational und geregelt durchzuführen. Das ordnende Strukturieren ist die eigentlich menschliche Metafähigkeit, die zentrale kognitive Leistung: Es kommt darauf an, immer und überall Muster und Regelmäßigkeiten erkennen und zu einer Ordnung zu finden, selbst dort, wo keine ist. Denn Ordnungen und Strukturen sind kein Selbstzweck. Sie geben Halt, Sicherheit und Orientierung.

Die Ordnung ist der feste Boden, auf dem wir leben und operieren können. Sie ist der Rahmen unseres Denkens und Tuns, und sie ist deshalb „das halbe Leben“. Was aber ist die andere Hälfte? Bei genauerer Betrachtung: die Unordnung, die Emotion, das Chaos. Man könnte auch sagen: die empfundene (neudeutsch: „gefühlte“) Unordnung und Unberechenbarkeit der Natur (die jedoch ihre eigene innere Ordnung hat) zwang den Menschen zur Kultur, zu Neu-Ordnungen, die ihm das Leben erleichterten, wenn nicht überhaupt erst ermöglichten. Der Gegensatz von Natur und Kultur (und damit der von relativer Unordnung und relativer Ordnung) begleitet den Menschen seit seiner Menschwerdung, denn er selbst vereint und verkörpert in sich beides, mal als produktive Polarität, mal als schmerzhaften Widerspruch. Kulturgeschichte lässt sich begreifen als das Spiel mit den Formen und Ausbildungsgraden menschlicher Ordnungen, und die Ästhetik ist der ewige und sichtbarste Umschlagplatz zwischen den beiden Sphären von Ordnung und Chaos: Wie viel Ordnung ist edel, hilfreich und gut - und wie viel ist erdrückend, erstarrt, unfruchtbar? Wie viel Unordnung braucht der Mensch, um menschlich zu bleiben, und wann verschlingt ihn das Chaotische? Zukunft-Training 12/2011

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Heiko Ernst Diplom-Psychologe und seit 1979 Chefredakteur von „Psychologie Heute“. Lehrauftrag für Wissenschaftsjournalismus an der Universität Leipzig.

Das Kommen und Vergehen von kulturellen Strömungen folgt einem Wechselspiel zwischen dem Begehren nach Naturdominanz und dem nach Naturimmanenz, einem Pendeln zwischen, summarisch ausgedrückt, klassischen und romantischen Strebungen. Klassik und Romantik sind die Polarität, das stilistische Grundmuster vor allem europäischer Geistes- , Kunst- und Kulturgeschichte: Europa bewegt sich seit Jahrhunderten zwischen Form und Auflösung, Ratio und Gefühlsüberschwang, Trieb und Triebmanagement. Das Sinnbild für diese Polarität, für die zwei prototypischen Auffassungen von natürlicher Ordnung und geordneter Natur sind der französische und der englische Garten. Beide sind zwar Kulturprododukte und damit künstlich, aber sie spiegeln doch unterschiedliche Ordnungsprinzien: „Herrschen“ und „Sehnen“, mit diesen beiden Begriffen beschrieb der Sozialwissenschaftler und Ökonom Joseph Huber die Pole des menschlichen Weltempfindens. Ordnungen sind die kristalline Form von Prozessen, der erstarrte Fluss von proteischen, also ursprünglich form-losen und fließenden Gedanken und Ideen. Die Erstarrung ist der Preis der Ordnung. Sicherheit und Verlässlichkeit statt Entwicklung. Und weil Entwicklung unvermeidlich ist, müssen auch ihre 18

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inneren, etwa die epigenetischen Gesetze erfasst werden, um Fehlentwicklungen vorzubeugen: ein quasi-orthopädisches Verständnis von Ordnung auch in der Veränderung. Denn das Neue verliert seinen Schrecken, wenn es sich entwickelt, und das heißt: wenn es in wohlgeordneten, berechenbaren Stadien und Phasen entsteht und wenn seine zeitliche Ordnung klar erkennbar ist. Der kristalline Aggregatzustand von prinzipiell Veränderlichem erscheint uns über lange Zeiten hinweg als wohltuende wenn nicht gar „heilige“ Ordnung, als Ruhepunkt im Ewig-Veränderlichen. Aber jede Ordnung enthält den Keim der Entropie, des Verfalls. „...denn alles was entsteht, ist wert, dass es zugrunde geht“, sagt Mephisto. Alles fließt, nichts bleibt wie es ist. Veränderung bringt Unordnung, sie stört das gefundene, mitunter mühsam erhaltene Gleichgewicht. Die Geschäftsgrundlage jeder Ordnung ist also das Regelwerk, auf das sich die Mehrheit in Gemeinschaften, vor allem den scientific communities, geeinigt hat: Nach diesem Methodenkanon forschen, lehren, bauen, gestalten, leben wir. Jede Ordnung ist zu einem guten Teil Willensausdruck, entweder von Autokratie oder von gewollten oder pragmatischen Mehrheitswillen. Das wird evident, wenn wir an

politische Ordnungen denken – und an ihre unterschiedlichen Grade der Plastizität. Qualitätsmerkmale von Ordnungen sind die Offenheit für Reformen, der Bereitschaft bei den „Einwohnern“ einer Ordnung zur Neu-Ordnung, und sei es unter dem Druck der Verhältnisse, die sich unaufhaltsam ändern. Dabei sind die Revolutionäre von gestern die Reaktionäre von heute, die die einmal gefundene Ordnung „ihrer Zeit“ mit Zähnen und Klauen verteidigen. Oder sie finden zu einer neuen, friedvollen Form von Veränderung, der Re-Form. Jede Ordnung ist von Entropie bedroht, von Verfall und „Verwitterung“. Es sei denn, sie gerät selbst in einen Fluss, der dynamisch und doch vergleichsweise harmonisch zu einer neuen Ordnung führt, zu einer Synthese. Idealerweise entstehen aus der Dialektik von Unordnung und Ordnung neue, komplexere oder auch einfachere Formen: jeder individuelle Stil, jede wahre Innovation, jede Problemlösung von „höherer Ordnung“ wird so möglich, ohne eine Episode der Anarchie, des Chaos oder der „kreativen Zerstörung“ durchleben zu müssen. Aber auch die letzteren Zwischenstufen sind nicht immer vermeidbar, und mitunter können sie auch lustvoll erlebt werden... Die Revolution - geht schon in Ordnung! Heiko Ernst


„Ordnung ist das halbe Leben - woraus mag die andere Hälfte bestehen?“ Heinrich Böll

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ERFOLG

ist Einstellung

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Die wichtigsten Prinzipien des Verkaufens

enn der frisch gebackene Versicherungsnehmer den freundlichen Versicherungsvertreter zur Tür begleitet, wenn er sie hinter ihm schließt, sich am Kopf kratzt und sich fragt, warum er jetzt so unsicher ist, ob er bei der Glasversicherung in der neuen Hausratversicherung nicht doch ein wenig mehr Widerstand hätte an den Tag legen sollen und ob er jetzt nicht doch ein wenig überversichert ist, dann ist mal wieder ein ungeschriebenes Gesetz gebrochen worden. Verkäufer müssen ein für allemal begreifen, dass sie erstens nicht dazu da sind, dem Kunden sein Geld wegzunehmen und dass sie zweitens nicht die Aufgabe haben, ihn zu betreuen. Gute Verkäufer sind nicht Betrüger von Beruf und sie haben auch keine Mission zur Kundenbeistandschaft. Eine Beziehung auf Augenhöhe: Gerechtigkeit und Gegenseitigkeit als Basis des Erfolgs Was also tun sie stattdessen? Sie bieten einen Deal an, einen Vertrag auf Gegenseitigkeit. Do ut des, wie

der Lateiner sagt: Ich gebe, damit du gibst. Spitzenverkäufer geben und nehmen, der Kunde nimmt und gibt. Beide müssen auf freiwilliger Basis etwas beitragen, beide haben etwas davon. Das ist eine offene, transparente, faire, gerechte Sache, die auf eine langfristige Festigung der Beziehung angelegt ist. Gegenseitigkeit ist ein uraltes Prinzip, das nicht nur eine Rechtsformel für gegenseitige Verträge, sondern ein Grundsatz für jede soziale Gemeinschaft ist, die länger als einen halben Tag Bestand haben soll: Es ist das Reziprozitätsprinzip. Ich und Du, wir geben uns darauf die Hand, wir machen einen Handel. Und wir machen ihn so, dass wir uns beim nächsten Treffen wieder in die Augen schauen können. Gerechtigkeit und Gegenseitigkeit sind die Basis unserer Kultur. Etwas schuldig geblieben zu sein, den anderen über den Tisch gezogen zu haben, ist ein unangenehm kaltes Gefühl. Ich persönlich gehe lieber zehnmal zum Kunden und kann mich jeden Abend im Spiegel angucken, als dass ich nur einmal hingehe, absahne und mich dann weder beim Kunden noch im Spiegel mehr blicken lassen kann.

Hoffnung ist aufgeschobene Enttäuschung – Die positive Einstellung entscheidet Wenn ein Top-Verkäufer etwas verkauft, ist er geradeheraus. Was die Einstellung der besten Verkäufer außerdem ausmacht: Fokus. Zielorientierung. Entschlossenheit. Wenn Sie zum Kunden gehen, was nehmen Sie zu ihm mit? Ja, natürlich Ihr Fachwissen. Logisch, das ist das Fundament, auf das Sie bauen können. Und Ihre Verkaufsunterlagen. Und Ihr Wissen über den Kunden, von A wie Aufgabengebiet bis Z wie Zigarettenmarke. Und ein Outfit, das Sie als Verkäufer verkauft, der ernst genommen wird. Und eine positive Einstellung, die Entschlossenheit auf einen Abschluss. Wichtig dabei ist: Sie hoffen nicht. Sie sind entschlossen! Hoffnung ist aufgeschobene Enttäuschung. Die Form von Optimismus, die Sie zum Kunden mitnehmen, ist freudige Entschlossenheit. Der Fokus auf das Verkaufen, auf das Ergebnis, auf den Abschluss. Wenn Sie davon überzeugt sind, dass es gut ist für den Kunden, bei Ihnen zu kaufen, dann wollen Sie um alles in der Welt einen Abschluss, und Sie tun voller Freude alles dafür, was nötig ist, um

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Martin Limbeck Martin Limbeck ist der Hardselling-Experte im deutschsprachigen Raum. Seit mehr als 18 Jahren begeistert er mit seinem Insider-Know-how und praxisnahen Strategien Mitarbeiter aus Management und Verkauf. Nicht nur in seinen provokativen und motivierenden Vorträgen, sondern auch in den umsetzungsorientierten Trainings steht das progressive Verkaufen in seiner Ganzheit im Mittelpunkt. Dies hat ihn in den letzten Jahren zu einem der effektivsten und wirksamsten Speaker und Trainer gemacht.

diesen Abschluss zu machen. Voller Freude, die Sie ausstrahlen. Die typischen Verkaufsmannschaften in Unternehmen sind lebende Leichen mit gefrorenen Gesichtern und zaghafter Körpersprache. Bei Ihnen herrscht regelmäßig Beerdigungsstimmung, aber viel zu selten Spaß. Gerade aus der Ernsthaftigkeit entspringt Freude. Verkaufen ist kein Spielplatz, sondern das solide Fundament einer Existenz. Verkaufen ist nicht kühl, technisch, mechanisch, sondern hoch emotional und leidenschaftlich. Langfristig schlägt der Fleißige das Talent Den geborenen Verkäufer gibt es nicht. Jeder gute Verkäufer hat sich den Sinn und Zweck gesucht und selbst gegeben. Wer eine leidenschaftliche Einstellung zu seiner Aufgabe haben will, der kann sich einfach dazu entschließen. Verkaufen muss begeistern. Der Kunde muss Spaß mit Ihnen als Verkäufer haben. Und Sie selbst müssen mindestens genauso viel Spaß haben! Wenn der Kunde das erste Mal gelacht hat, kauft er. Verkaufen ist eine emotionale Sache. Der Verstand findet hinterher immer eine passende Begründung für die Entscheidung unserer Gefühle. Emotion siegt immer über 22

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die Ratio. Vergessen Sie alle Ihre sorgfältigen Argumentationsketten, wenn Sie keinen Spaß daran haben! Wenn Sie sich dafür entschieden haben, beim Verkaufen Spaß zu haben, dann gewinnen Sie so oder so, egal wie das Spiel läuft. Dann treten Sie schon vornherein als Sieger auf. Sie sind nicht der Piranha im Amazonas Verkaufe nicht alles! Verkaufe nur etwas, hinter dem du stehst. Ich muss mich mit dem Produkt, mit dem Kunden und mit mir selbst identifizieren können. Produkt, Kunde, selbst. Erstens, zweitens, drittens. Eine Luftblase, mit der Kunden geschröpft werden, überteuerte oder mangelhafte Produkte, das sollen ehrliche Verkäufer nicht verkaufen. Da liegt dann die Größe im Verzicht. Das ist der erste Punkt. Der zweite: Wenn Ihnen Menschen gegenüber sitzen, die Sie bewusst nicht verstehen wollen, die Freude daran haben, Sie auflaufen zu lassen und ihre vermeintliche Macht als Kunde Ihnen gegenüber ausspielen wollen: Steigen Sie aus! Und drittens: Gehen Sie nur dann verkaufen, wenn Sie mit sich selbst im Reinen sind. Es ist ein Irrglaube, dass ein richtig guter Verkäufer alles verkauft. Ein richtig guter Verkäufer ist kein Be-

trüger, deshalb verkauft er beispielsweise keine Immobilienfinanzierung, die sich der Käufer nur dann leisten kann, wenn er Glück hat und sich die Immobilienpreise überdurchschnittlich gut entwickeln. Wie gut ein Verkäufer ist, das sehen Sie nicht am kurzfristigen Umsatz, sondern an der langfristigen Rentabilität, am Ergebnis. Einen guten Verkäufer erkennen Sie, wenn Sie mit seinem langjährigen Kunden an der Hotelbar sitzen, und der voller Respekt von ihm spricht. Dass dabei über die Jahre sehr viel Geld umgesetzt worden ist, ist selbstverständlich. Verkaufen ist auf Nachhaltigkeit angelegt: Langfristige Zusammenarbeit mit dem Kunden auf Augenhöhe. Stetiges Geben und Nehmen im ausbalancierten Verhältnis. Martin Limbeck Nicht gekauft hat er schon So denken TopVerkäufer Martin Limbeck bricht ein Tabu: Über Erfolg spricht man nicht. Doch Martin Limbeck ist anders. Er ist stolz auf seinen Weg vom Jungverkäufer zum gefeierten Vertriebsspezialisten. 200 Seiten, € 19,99 www.martinlimbeck.de


Wer aufhรถrt zu werben, um Geld zu sparen, kann genauso gut seine Uhr anhalten, um Zeit zu sparen. Henry Ford

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Die Liebe neu erfinden Prof. Dr. Wilhelm Schmid

Die Liebe ist schwierig geworden. Alles soll sie leisten: uns unendliche Glücksgefühle, unbändige Leidenschaft und ewige Lust bescheren – allerdings ohne uns in unserer Freiheit einzuschränken.

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Die Liebe neu erfinden Die Liebe ist schwierig geworden. Alles soll sie leisten: uns unendliche Glücksgefühle, unbändige Leidenschaft und ewige Lust bescheren – allerdings ohne uns in unserer Freiheit einzuschränken. Kein Wunder also, daß sie diesem Erwartungsdruck kaum noch standhält: Die Liebe erstickt, wenn sie immer nur Liebe sein muß. Manche sprechen daher schon verzweifelt vom »Ende der Liebe«, viele arrangieren sich mit der alltäglichen Tristesse dessen, was doch einmal Liebe war, und wieder andere wollen eine neue »Nüchternheit«, aber die wird die Herzen nicht wärmen.

A

nders als in früheren Zeiten können moderne Menschen problemlos alleine leben. Für diese Lebensform spricht, dass sie viel Ärger erspart. Und was spricht für die Liebe? Lange Zeit in der Geschichte war das keine Frage: Liebe war Pflicht, oft sogar ein Zwang auf Lebenszeit. Das sollte Liebe sein? Man nannte es so. Wer hat die Macht, Menschen in einer solchen Verbindung festzuhalten? Die Religion, solange Menschen an Gottes Wort glauben, dass sie, was er verbunden hat, nicht trennen sollen. Die Gesellschaft, sofern sie diejenigen, die sich dennoch trennen, mit sozialer Ächtung bestraft. Und die Natur, die die Menschen seit jeher mithilfe von Hormonen zusammenzwingt, um die Fortpflanzung zu gewährleisten, auch wenn sie gar nicht gewollt ist. Die Befreiung von all diesen Zwängen wirft die Frage auf: Warum und wozu überhaupt noch Liebe? Glück ist die romantische Antwort darauf. Vor allem die leidenschaftlichen Gefühle, denen nicht widerstanden werden kann, sollen Menschen glücklich machen. Es liegt nahe zu sagen: Das ist eine Wahnsinnsidee, 28

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auf die in der langen Geschichte der Liebe kaum jemand gekommen ist. Aber einstweilen gibt es keine bessere. Entscheidend ist, was genauer unter Glück verstanden wird. Jede Liebe ist zunächst angewiesen auf das Zufallsglück. Zufälligerweise bin ich in diesem Moment an diesem Ort, zufälligerweise ein Anderer auch, sodass zwischen uns ein Funke überspringen kann. Solche Zufälle können nicht produziert, immerhin jedoch provoziert werden. Die Wahrscheinlichkeit, interessanten Menschen zu begegnen, wird deutlich größer, wenn ich Anderen in irgendeiner Form signalisiere, dass ich mich für Begegnungen und Erfahrungen interessiere. Sollte das Zufallsglück tatsächlich günstig ausfallen, heißt das allerdings nicht, dass dies auch so bleibt. Der günstige Zufall verbessert nur die Bedingungen für das Zustandekommen einer Beziehung, verschlechtert aber häufig die Bereitschaft zur Arbeit an ihr, da das Glück vermeintlich schon da ist. In moderner Zeit geht ein gemeinsames Leben allzu rasch wieder verloren, wenn es an Anstrengungen dafür fehlt, es zu bewahren.

Jüngste Buchpublikationen: Liebe – Warum sie so schwierig ist und wie sie dennoch gelingt, Insel Verlag, Berlin 2011. Die Liebe neu erfinden. Von der Lebenskunst im Umgang mit Anderen, Suhrkamp Verlag, Berlin 2010. Haben zwei sich schließlich glücklich gefunden, kann ein zweites Glück in der Liebe fraglos das Wohlfühlglück sein: Die Lieben-


Prof. Dr. Wilhelm Schmid geb. 1953, lebt als freier Philosoph in Berlin und lehrt Philosophie als außerplanmäßiger Professor an der Universität Erfurt. Viele Jahre lang war er als Gastdozent in Riga/Lettland und Tiflis/Georgien, sowie als „philosophischer Seelsorger“ an einem Krankenhaus bei Zürich/Schweiz tätig www.lebenskunstphilosophie.de

den können sich wohlfühlen miteinander, Freude aneinander haben, sehr viel Sinnlichkeit gemeinsam genießen, Verständnis und Geborgenheit beieinander finden. All dies vorsätzlich zu suchen, gehört zur Arbeit am Glück in der Liebe, denn anders als das Zufallsglück kann das Wohlfühlglück nicht nur provoziert, sondern auch produziert werden. Die Liebenden sollten lediglich in Erfahrung bringen und mit immer neuen Experimenten erkunden, wie und womit sie sich wechselseitig gut tun können. Das kann ein köstliches Mahl sein, ein langes Gespräch, eine hingebungsvolle Zärtlichkeit, ein wundervoller Abend, eine leidenschaftliche Nacht und vieles mehr. Soll die Liebe von Dauer sein, ist jedoch ein drittes Glück hilfreich: Das Glück der Fülle. Gemeint ist die gesamte Fülle der Erfahrungen, positive wie negative. Auch für dieses Glück kann jeder und jede selbst etwas tun, es hängt allein von der geistigen Haltung ab, die er oder sie im Denken gewinnt und einübt, ausgehend von der Frage: Was ist charakteristisch für das Leben und die Liebe? Ist es nicht die Polarität, die Bewegung zwischen Gegensätzen, die sich in allem zeigt? Ist es mir möglich, sie grundsätzlich zu akzeptieren? Erscheinen mir das Leben und die Beziehung in aller Polarität dennoch bejahenswert? Dann ist ein

Glück möglich, das atmen kann, sodass ich nicht mehr verkrampft an schönen Zeiten festhalten muss, die nicht vergehen dürfen, sondern auch die anderen Zeiten des gemeinsamen Lebens hinnehmen kann. Das dreifache Glück ist wichtig für die Liebe, am wichtigsten aber ist, dass sie eine starke Erfahrung von Sinn vermittelt, die die verschiedenen Arten von Glück in sich birgt. Sogar dann können Menschen Sinn in der Liebe finden, wenn sie in keiner Weise glücklich sind. Sinn ist dort, wo ein Zusammenhang ist, und für einen starken Zusammenhang sorgt die Liebe zwischen zweien: Sich mit unterschiedlichen Stärken wechselseitig zu beschützen und gemeinsam stärker zu sein als einer für sich allein. Da ist ein Mensch, den ich kenne, der mich etwas angeht und dem ich nicht egal bin, einer, mit dem ich Gedanken austauschen kann und für den ich etwas empfinde, wenngleich im Moment vielleicht nur Ärger. Liebe ist nicht die einzige Methode, Sinn zu finden, aber eine sehr wirksame. Aufgrund der Zusammenhänge, die sie aufspüren und festigen kann, wird sie in der modernen Epoche der Suche nach Sinn, in der so viele Zusammenhänge zerbrechen, zur großen Sinnstifterin: Der Sinn der Liebe ist die Schaffung von Sinn. Viele sehen in ihr den einzigen Sinn des Lebens, allerdings mit der Gefahr, dass ihr

Scheitern dann zu einer Sinnlosigkeit führt, die das Leben in Frage stellt. Auf mehreren Ebenen können die Liebenden Sinn füreinander erschließen und miteinander erleben: Körperlich, seelisch, geistig und transzendent. In der Reihenfolge kommt keine Abwertung oder Hochschätzung einzelner Ebenen zum Ausdruck. Je nach der Deutung, von der die Liebenden sich leiten lassen, kann ihre Liebe einzelne oder mehrere Ebenen bespielen, abhängig von ihrer Antwort auf die Frage, was grundlegend sein soll: Die körperliche Begegnung, die seelische Empfindung, der geistige Austausch? Um die Beziehung mit ebenso großer Stabilität wie Flexibilität auszustatten, erscheint es sinnvoll, sie auf mehr als einer Ebene zu begründen: Schwierigkeiten auf einer Ebene können dann durch den Wechsel auf eine andere aufgefangen werden. Die Liebe kann am besten atmen, wenn sie zwischen den verschiedenen Ebenen hin- und herwandern kann und einer dem Anderen auch mal auf dessen Ebene entgegenkommt, denn eine Schwierigkeit der Liebe liegt darin, dass die Bedürfnisse der Liebenden nicht immer auf derselben Ebene angesiedelt sind. Die Liebe neu erfinden, das ist gleichbedeutend damit, die Liebe atmen zu lassen. Prof. Dr. Wilhelm Schmid Zukunft-Training 12/2011

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Jochen-Peter Breuer Der Unternehmensberater und Buchautor Jochen Peter Breuer hat über 25.000 Manager und Ingenieure in internationalen Fusionen und Umstrukturierungen begleitet. Aus dieser Erfahrung leitet er ab, dass die Nichtwürdigung von Wahrnehmungen starke emotionale Prozesse in der Organisation auslöst, die meist jeden vorher errechneten Vorteil zunichte machen. Sein neues Buch „Das emotionale Unternehmen“, gemeinsam mit dem französischen Unternehmensberater und Psychologen Pierre Frot geschrieben, hat bereits große Anerkennung erfahren. Er erklärt im Interview wie kollektive Emotionen im Unternehmen wirken und emotionale Viren das Immunsystem einer Organisation angreifen können.

TAMedition Verlagsleiter Frederic M. Fuchs interviewt Jochen Peter Breuer zu einem launigen Interview.

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Weicheier an die Macht

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Das Emotionale Unternehmen

err Breuer, warum stellen Sie die Bedeutung der Wahrnehmungen so in den Vorder-

auslösen: was meint er denn damit schon wieder? Und diese kollektiven Überzeugungen setzen emotionale Prozesse in Gang…

Wahrnehmungen sind emotionale Wahrheiten, die nicht anfechtbar sind. Menschen haben die Neigung, in schwierigen Situationen Leidensgenossen zu suchen, um ihre Wahrnehmungen zu teilen und bestätigt zu finden. Diese individuellen Wahrnehmungen summieren sich in Organisationen zu kollektiven Überzeugungen.

Ja, positiver und negativer Art. Positive Wahrnehmungen wirken wie Vitamine oder Antiviren, sie stärken und schützen das Immunsystem der Organisation. Negative Wahrnehmungen lösen emotionale Viren aus, die das Immunsystem angreifen und schwächen. Aus diesem Grund sagen wir, dass kollektiven Überzeugungen eine Organisation mental stärken oder mental verschmutzen können.

grund?

Können Sie dafür ein Beispiel nennen? Wenn der Meinungsführer Meier zu seinen Kollegen sagt: „Habt ihr auch bemerkt, wie hämisch der neue Chef eben gegrinst hat? Das ist ein ganz hinterhältiger…“ ist seine Wahrnehmung der Grundstein zu einer dieser Geschichten, die zu kollektiven Überzeugungen werden. Das illustrieren wir mit der Formel: WahrnehmungenX = kollektive Überzeugung. Je mehr eine Wahrnehmung verbreitet wird, umso mehr verfestigt sie sich zu einer offensichtlichen Wahrheit. Wenn der neue Chef dann eine Woche später seinen Mitarbeitern ganz normal guten Tag sagt, dann kann das bei diesen überspitzt gesagt 32

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Was meinen Sie damit? Im ersten Fall wird das Unternehmen stressresilienter, risikobereiter und gewinnt an Anziehungskraft. Die mentalen Energien gehen nach außen, zum Markt und zum Kunden. Im zweiten Fall werden die mentalen Energien des Unternehmens verbraucht, um die emotionalen Brandherde im Zaum zu halten. Interne Querelen, Machtkämpfe und Selbstschutzmechanismen leiten die Aufmerksamkeit nach innen, vom Markt und Kunden weg. Die emotionalen Viren übernehmen die Macht. Emotionale Viren, was heißt das konkret?

Emotionale Viren sind negative Emotionen mit Ansteckungspotenzial. Sie provozieren die bereits angesprochene mentale Verschmutzung in der Organisation und lähmen diese, ähnlich wie bei einem PC, bei dem im Hintergrund zu viele Programme ablaufen. In unserem Buch haben wir ausführlich die verschiedenen Arten, wie Angst-, Macht-, Werte und Kulturviren beschrieben und wie diese das Immunsystem einer Organisation angreifen. Aber derartige emotionale Viren sind doch nicht zu verhindern, insbesondere bei einer Fusion. Nein, aber Anzahl und Intensität der emotionalen Viren können beträchtlich verringert werden. Wenn Mitarbeiter wahrnehmen, dass die geplante Fusion eine Bedrohung darstellt, so geht es nicht darum, ob diese Wahrnehmung richtig oder falsch ist, sondern warum die Situation so bedrohlich wahrgenommen wird. In der Regel betreibt das Management jedoch einen unglaublichen Aufwand, um den Mitarbeitern zu beweisen, dass man recht hat. Dabei argumentiert es rational und die Mitarbeiter halten emotional dagegen. Daher unsere Faustregeln Nummer 1: je weniger eine Wahrnehmung akzeptiert wird, umso mehr provoziert sie eine mentale Verschmutzung in der


Jochen-Peter Breuer Jochen Peter Breuer gründete das Beratungsunternehmen JPB Consulting in Paris und ist Geschäftsführer von human esteem to business enhancement (he2be) in Lausanne. Co-Autor Pierre Frot studierte Informatik und arbeitet als Unternehmensberater und Coach und repräsentiert he2be in München.

Organisation. Und wie lautet die Faustregel Nummer 2? Für die Nichtakzeptanz ihrer Wahrnehmungen revanchieren sich die Mitarbeiter mit einer Nichtakzeptanz der Vorgaben des Managements. Das ist also ein Null-Summen-Spiel, bei dem es nur Verlierer gibt. Unsere Erfahrung zeigt, dass Veränderungsprozesse jeder Art überproportional beschleunigt werden können, wenn das „warum“ dieser Wahrnehmungen hinterfragt und behandelt wird. Wie soll das denn gehen? Ein Unternehmer kann doch nicht jeden einzelnen ständig nach seinem Wohlbefinden fragen… Es geht nicht um Wohlbefinden, sondern um emotionale Effizienz. Wie gesagt, die Energie der kollektiven Emotionen innerhalb einer Organisation kann diese vernichten oder aufblühen lassen. Haben die Mitarbeiter Angst, so gehen sie in die Selbstschutz-Intelligenz, sie denken nur an ihre eigenen Interessen. In solchen Situationen appellieren Manager an die Vernunft oder drohen. In der Folge müssen Sie immer mehr kontrollieren, um Minimalziele zu erreichen. Wenn man jedoch den Mitarbeitern die Gelegenheit gibt, ihre Wahrneh-

mungen auszudrücken, so geschieht Erstaunliches… Inwiefern? Wenn wir eine Bestandsaufnahme der Wahrnehmungen durchführen, so hat das bereits eine erste heilende Wirkung. Wir schaffen einen Raum, in dem Tabus, Hoffnungen und Ängste sowie auch Aggressionen ausgedrückt werden können. Im Buch beschreiben wir ausführlich, wie wir das machen. Hier sei nur gesagt, dass wir einen ausgewählten Personenkreis, egal ob Vorstände, mittleres Management, Ingenieure oder Sachbearbeiter in nur zwei Stunden dazu bringen können, in dieser Runde Themen anzusprechen und zu strukturieren, über die sie sonst nur hinter vorgehaltener Hand an der Kaffeemaschine reden. Ist das nicht gefährlich? Öffnen Sie damit nicht die Büchse der Pandora? Klar, das ist die große Angst, die in jedem Unternehmen herrscht. Denn mit diesem Vorgehen bringt man ja sozusagen die Weicheier an die Macht. Die absolute Horrorvorstellung für die Hardliner. Deren Problem ist aber hauptsächlich die fehlende Kompetenz im Umgang mit Emotionen. Sie wissen zum Beispiel nicht, dass man negativen

Emotionen die Zerstörungskraft nimmt, sobald sie in einem wertschätzenden Raum ausgedrückt werden können. Sie können mir glauben, ich habe in 35 Jahren im internationalen Business eine große Anzahl heikler Situationen erlebt und auch im Buch beschrieben. Es funktioniert sogar mit, und darauf sind wir besonders stolz, französischen Gewerkschaften. Es hat eben etwas unglaublich Befreiendes, wenn die Mitarbeiter sagen können, was sie fühlen, ohne dafür manipuliert oder abgestraft zu werden. Die emotionalen Viren werden damit sozusagen in Quarantäne gebracht. Wie überzeugen Sie denn die Hardliner? Die werden doch nicht gerade Hurra schreien, wenn Sie mit Ihrem Team auftauchen… Ganz einfach durch Pragmatismus. Auch die Hardliner wissen, dass die Produktivitätsverbesserungen durch Prozessoptimierung weitgehend ausgereizt sind. Durch Benchmarking funktionieren heute alle Konkurrenten gleich. Es ist wie im Spitzensport. Die oben ankommen haben alle Talent, trainieren intensiv, ernähren sich unter Anleitung von Spezialisten usw. Letztlich entscheidend für beständige Topleistungen ist die mentale Stärke. Sie finden heute keinen einzigen Sportteil in den Zeitungen, indem nicht Zukunft-Training 12/2011

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an irgendeiner Stelle von mentaler Stärke oder Schwäche gesprochen wird. Im Sport ist dies mittlerweile akzeptiert. Im Business stehen wir erst am Anfang. Wir haben „Das emotionale Unternehmen“ geschrieben um zu beweisen, dass der Fortschritt eines Unternehmens zukünftig in der Beziehungsoptimierung und der mentalen Stärke der Organisation liegt. So können Quantensprünge in der Produktivität von 20% und mehr erreicht werden, und, was immer wichtiger wird, solche Unternehmen ziehen fähige Leute an. Deshalb sehen Sie also ein großes Beratungs- und Trainingspotenzial in der Erfassung und Transzendierung von Wahrnehmungen. In den letzten 15 Jahren, in denen wir unser Beratungskonzept mit großen internationalen Unternehmen in ganz unterschiedlichen Branchen weiter entwickelten, haben wir die Gewissheit erlangt, dass eine Bestandsaufnahme der Wahrnehmungen eine sehr wertschätzende Komponente hat. Ein Management, das Wahrnehmungen einfordert, ohne diese zu bewerten und dann in den Dialog mit den Mitarbeitern tritt, schafft einen Stimmungswandel und baut Vertrauen auf. Es verteilt nicht nur Broschüren mit Unternehmenswerten, sondern lebt Wertschätzung trotz hartem Business effektiv vor. Das wird zukünftig ein entscheidender Wettbewerbsvorteil sein. Wieso braucht man dazu externe Berater? Das kann doch auch von der internen Kommunikation gemacht werden. Es braucht in einem ersten Schritt 34

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externe Berater, die als Mediatoren fungieren und den Prozess begleiten. Denn bei internen Beratern ist die wichtige Neutralität nicht gegeben. Die in den Prozess Involvierten bleiben zurückhaltend und misstrauisch, da sie aufgrund ihrer Äußerungen Nachteile befürchten. Deshalb ist auch der wichtigste und schwierigste Teil für unser Beraterteam, zunächst dieses Vertrauen in unsere Mediatorenfunktion zu schaffen. Sie plädieren dafür, in Unternehmen die Wahrnehmungs-Kompetenz zu trainieren, was heißt das konkret? Die Wahrnehmungs-Kompetenz ist unbedingt notwendig, um den Wahrnehmungszyklus später regelmäßig und eigenständig durchführen zu können: Dieser besteht aus drei Schritten: Wahrnehmungen einfordern, Wahrnehmung behandeln und Wahrnehmungen transzendieren. Inhalte sind Grundwissen über erstens die Interdependenz zwischen Wahrnehmung und Emotion, zweitens über Auswirkungen von Emotionen im eigenen Körper und auf das Immunsystem der Organisation, und drittens über die Transzendierung der Emotionen, also das bewusste Einsetzen der Kraft der kollektiven Emotionen zum Nutzen des Unternehmens. Dieser Zyklus muss der Organisation in Fleisch und Blut übergehen, quasi in den genetischen Code eingepflanzt werden. Und das kann nur über konsequentes Coaching, Supervision und Training erreicht werden. Sie sagen also „Weicheier an die Macht” Na ja, das ist eine bewusste Provo-

Das Emotionale Unternehmen Mental starke Organisationen entwickeln Emotionale Viren aufspüren und behandeln. kation, um aufzurütteln und auch zu polarisieren. Es geht uns weder um Einseitigkeit, noch propagieren wir Friede-Freude-Eierkuchen. Im Gegenteil, wer Frieden stiften will, muss auch Konfrontation aushalten. In diesem Sinne muss ein Mitarbeiter ebenfalls anerkennen, dass Unternehmen im harten Wettbewerb stehen und materielle Ziele haben. Es ist eher eine Wertschätzung auf Gegenseitigkeit: die Mitarbeiter wollen als Menschen wahrgenommen werden, ein Unternehmen will Mitarbeiter, die sich mit seinen Zielen identifizieren können. Ist eines von beiden nicht gegeben, so kann sich das Unternehmen nicht nachhaltig entwickeln. Daher sage ich: Wir brauchen nicht mehr Menschlichkeit, wir brauchen mehr Bewusstsein. Denn je bewusster wir unseren Wahrnehmungen gegenüber und im Umgang miteinander sind, umso menschlicher werden wir automatisch. Interview: Frederic M. Fuchs


Kinder brauchen Werte! Niemand sagt uns, wie Erziehung geht, doch meinen wir alle intuitiv zu wissen, wie man erzieht. Aber gibt es überhaupt so etwas wie eine „richtige“ Erziehung? Kinder sind Menschen mit eigenen Idealen, Vorstellungen und Wünschen. Wer das berücksichtigt, läuft weniger Gefahr, die Beziehung zu seinem Kind durch dauerndes „Erziehen“ aufs Spiel zu setzen. Elterlicher Einfluss, der Wunsch, das Beste für das eigene Kind zu tun und gleichzeitig den Familienfrieden zu wahren, müssen keine unvereinbaren Gegensätze sein. Dieses Buch stellt die einfachen und schnell umsetzbaren Grundsätze der 20-Minuten-Erziehung vor – 20 Minuten Erziehung in der Woche helfen mit, wenn es darum geht, aus Kindern glückliche Erwachsene zu formen. Erfahren Sie mehr...

www.20minuten-erziehung.de

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Gerhard Jantzen Wer braucht eigentlich Verhandlungs-Know-how? Die Antwort: Jeder! Denn bei Verhandlungen (egal welcher Art) lässt sich in sehr kurzer Zeit viel gewinnen oder verlieren. Sie bekommen nämlich im Leben wie im Geschäft nicht das, was Sie verdient haben, sondern das, was Sie verhandelt haben.

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ielfältigste Arten von Verhandlungen bestimmen unser Leben. Natürlich gibt es situative Unterschiede in der Vorgehensweise. Je nachdem, ob Sie 36

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privat oder beruflich mit Kunden, Einkäufern, Verkäufern, Bewerbern, Vorgesetzten, Managern, Nachbarn oder Kollegen verhandeln. Im Beruf verharren Sie wahrscheinlich länger auf Ihrer Position und sind erst einmal we-

niger kompromissbereit. Doch gerade hier muss ein Ergebnis erzielt werden, von dem jede Seite Vorteile hat. Genau wie im privaten Bereich. Andernfalls endet ein »Sich-nicht-einigenKönnen« mit einem Konflikt,


der Auswirkungen auf die Beziehungen zwischen beiden Seiten hat. Oft enden Verhandlungen in einer Verlierer-Verlierer Position, weil die Verhandler über zu wenig Know-how verfügen. Sie haben die Werkzeuge für profes-

sionelle Verhandlungen nie wirklich erlernt.

gebraucht, aber am wenigsten gelernt wurde! Die folgenden Fragen machen Ihnen die KomMein Tipp für Sie: Verbessern plexität von Verhandlungen Sie Ihr Verhandlungsgeschick! deutlich und spiegeln Ihnen IhWeil Verhandeln die Kompe- ren Wissensstand zum Thema: tenz ist, die heute am meisten Zukunft-Training 12/2011

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Sie Ihre Ziele für die 1. Haben Verhandlung festgelegt?

die SWOT-Methode in der Vorbereitung von grösseren Verhandlungen eingesetzt (Stärken-Schwächen-Chancen-Gefahren)?

Sie sich über den 2. Haben Verhandlungspartner vorinformiert? Zum Beispiel auch unter www.xing.com, www.yasni.de, www.123people.de?

bringen Sie Ihre Forde3. Wie rungen (Ihre Positionen) in Verhandlungen ein?

Tauschobjekte (Op4. Welche tionen) der anderen Seite sind für Sie interessant?

Tauschobjekte, die 5. Welche Sie bieten können, sind für

Ihre Verhandlungspartner von Interesse?

Sie eine Alternative, 6. Haben falls die Verhandlungser-

gebnisse Ihnen nicht passen und dadurch unattraktiv für Sie sind?

Alternativen hat der 7. Welche Verhandlungspartner zu dieser Verhandlung?

finden Sie heraus, wel8. Wie che Alternativen der Verhandlungs-partner hat?

kann passieren, wenn 9. Was Sie mit einer gehörigen Portion Ungewissheit und unvorbereitet in die Verhandlung gehen?

Sie Ihre Verhandlung 12. Haben schon einmal mit der Mindmap-Methode vorbereitet?

bekommen Sie die Mo13. Wie tive des Verhandlungspartners heraus?

Deal-Breaker haben 14. Welche Sie für sich in dieser Verhandlung festgelegt?

gehen Sie dann 15. Wie Deal-Breakern um?

mit

Sie die emotionale 16. Behalten Kontrolle in einer hitzigen Verhandlungsphase?

17.

Können Sie in Konfliktsituationen auf die Meta-Ebene gehen (den Balkon), um die Übersicht zu behalten und die Lösungsfindung zu beschleunigen?

halten Sie über Stunden 18. Wie die Konzentration in längeren Verhandlungen?

behalten Sie den Über19. Wie blick bei mehreren Verhandlungspunkten?

Sie Manipulati20. Erkennen onsversuche? Welche gibt es?

viel Zeit planen Sie ein, Wie reagieren Sie auf unfai21. 10. Wie um sich intensiv auf wichtire gegnerische Angriffe? ge Verhandlungen vorzubereiten?

11. Haben 38

Sie schon einmal

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sind die Interessen der 22. Was Gegenseite, und wie bekommen sie diese heraus?

Jüngste Buchpublikationen: Liebe – Warum sie so schwierig ist und wie sie dennoch gelingt, Insel Verlag, Berlin 2011. Die Liebe neu erfinden. Von der Lebenskunst im Umgang mit Anderen, Suhrkamp Verlag, Berlin 2010.

Technik wenden Sie 23. Welche an, um in Verhandlungen nicht spontan zu antworten?

setzen Sie Schweigen 24. Wann als Machtmittel in Verhandlungen ein?

erhalten die 25. Geschenke Freundschaft. Wie viele

Verhandlungsgeschenke können Sie machen, bevor es für Sie teuer wird (Optionen)?

26.

Was machen Sie, wenn im-


Gerhard Jantzen ist Verkaufs- und Verhandlungstrainer. In über tausend Trainings, Coachings und Beratungen hat er ein professionelles Know-how aufgebaut, von dem Sie profitieren werden. Sein mitreissender Trainingsstil bewirkt höchste Aufmerksamkeit und entfacht Tat-energie. Namhafte Grosskunden zählen zu seinen Auftraggebern. Nach BWL-Studium und praktischer Ausbildung sowie mehreren Jahren Verkaufs- und Vertriebstätigkeit in Industrie und Handel hat er sich als Trainer und Berater selbstständig gemacht. Seine Firma, die implus Trainings AG, zählt zu den profiliertesten Trainingsunternehmen. Er ist Gewinner des Deutschen Trainingspreises in Gold www.gerhardjantzen.com

mer neue Forderungen des Verhandlungspartners kommen (Salami-taktik)?

setzen Sie Grenzen, 36. Wie ohne die eigene Souveränität zu verlieren?

Sie über genügend Wie bereiten Sie sich vor, 27. Verfügen 37. Mut, mehr zu verlangen, als wenn die andere Seite aus »allgemein üblich« ist?

28. Welche Sie?

Taktiken kennen

Taktik wird der 29. Welche Partner in der Verhandlung einsetzen?

Welche Taktik setzen Sie

30. ein?

langfristigen Folgen 31. Welche für die Beziehung haben die taktischen Mittel, die Sie einsetzen wollen?

Interessen Dritter 32. Welche müssen Sie in der Verhandlung vertreten?

ausser Ihnen und dem 33. Wer, Verhandlungspartner, sitzt nicht körperlich, aber mental noch mit am Tisch?

würde passieren, wenn 34. Was Sie mit einem »Nein« starten?

gehen Sie damit um, 35. Wie wenn Sie Ihr Verhandlungspartner laufend unterbricht?

Personen unterschiedlicher Kulturen besteht? Wie können Sie komplexe in einer Verhandlung einfach darstellen?

38. Sachverhalte

Argumentations39. Welche technik wenden Sie an, um Ihre Positionen durchzubringen?

Welche schriftlichen Krikönnen Sie in der Beweisführung zur Begründung Ihrer Forderungen vorlegen?

40. terien

Haben Sie Ihre eigenen For-

41. derungen klar definiert?

Wie reagieren Sie grundauf Forderungen? Hart, weich oder kompromissbereit?

42. sätzlich

es eine Alternative, die 43. Gibt Sie vorziehen können, wenn das Verhandlungsergebnis für Sie nicht interessant ist?

Nur mal angenommen, Sie kommen nach der Beschäftigung mit den obigen Fragen zu der Erkenntnis, dass Sie Ihre Verhandlungsfähigkeiten durch das Lesen eines einschlägigen Buches auf Vordermann bringen sollten. Erwarten Sie dann aber nicht, dass durch einmaliges Lesen eines Buches zum Thema Verhandeln jahrelange kommunikative Fehler beseitigt werden könnten. Wenn Sie wirklich professionell verhandeln wollen, liegt eine intensive Auseinandersetzung mit Ihrer Person und Ihren kommunikativen Möglichkeiten vor Ihnen. Erstellen Sie sich einen Zeitplan: Buch, Hörbuch, Seminar. Schritt für Schritt setzen Sie das neu Erlernte um und bauen es in die Praxis ein. Fehler sind erlaubt. Jahrelang eingeübtes Verhalten legen Sie nicht ab wie einen alten Hut. Ausdauer, Geduld und intensives Arbeiten an der eigenen Person sind der Weg, um neue Verhandlungstechniken zu erwerben und zu beherrschen. Machen Sie sich topfit, um sich den verschärften Bedingungen des Marktes verhandlungstechnisch zu stellen und sich gegenüber Ihren Mitbewerbern erfolgreich durchzusetzen. Gerhard Jantzen

Informationen: Telefon: +41 (0)71 7223888 g.jantzen@implus.de www.gerhardjantzen.com Zukunft-Training 12/2011

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Machen Sie ruhig mal eine Lesepause... ...und lassen Sie sich inspirieren.


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Persönlichkeitsentwicklung im 21. Jahrhundert Ich oder Selbst? (Integrations-)Gedanken zu Persönlichkeit und Persönlichkeitsentwicklung im 21. Jahrhundert

Wer war ich? Wer bin ich? Wer will ich sein? Diese Fragen gelten als anthropologische Konstanten, um Dasein und Leben des Einzelnen wie ganzer Nationen und Kulturen zu verstehen.

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rkenne Dich selbst? Selbsterkenntnis ist allerdings ein gewagtes Unternehmen, deren Ausgang schwierig und unabsehbar ist: wen sollen und können wir überhaupt erkennen? Wir glauben, uns selbst gut zu kennen. Doch die Psychologie der letzten Jahre hat diese Überzeugung als großen Irrtum entlarvt: Wenn es um unsere Eigenschaften und Kompetenzen geht, überschätzen wir uns meist erheblich. Wir müssen in unserem Dasein hundert- und tausendfach wichtige, weitreichende Dinge entscheiden, die unsere Zukunft und letztlich unser Lebensglück bestimmen: beispielsweise über Schule oder Schulfächer, Hobbies, Beruf, Wohnort,

Freunde oder Lebenspartner. Wie wir uns in all diesen Fragen entscheiden, wird von unserem Selbstbild beeinflusst – also davon, wie wir unsere Talente und Schwächen einschätzen, wie gut wir unsere Fähigkeiten und unseren Charakter kennen. Dabei ist tiefe Selbsterkenntnis absolut wichtig: was kann ich?, was will ich?, wer bin ich? – was tut mir gut? Allerdings sieht es mit der Selbsterkenntnis insgesamt weniger gut aus. In den letzten Jahren haben Psychologen wichtige Lebens- oder Berufsentscheidungen genauer untersucht, verallgemeinerbares Resultat: Nur ausnahmsweise wissen Menschen über sich wirklich Bescheid: „Wir sind geradezu mit

Blindheit geschlagen, wenn es um unsere Begabungen geht, um unsere psychischen und geistigen Fähigkeiten, um unsere Beliebtheit oder moralischen Qualitäten“, kommentiert Psychologe Heiko Ernst die Befundlage. Das eigentliche Grundproblem liegt für Entscheidungs- und Selbsterkenntnisforscher wie David Dunning in einer allgemeinen Neigung zur Selbstüberschätzung zusammen mit einem überzogenen Optimismus und der Illusion der Überdurchschnittlichkeit. So glauben beispielsweise über 80 Prozent der Autofahrer, dass sie im Strassenverkehr zu den besten fünf (!) Prozent zählen, fast drei von vier Selbstständigen der „Ich-AGs“ sind schon kurzfristig gescheitert, über 70 Prozent der Studenten halten sich für ausgesprochen „führungsbegt“ – nur zwei Prozent haben von sich eine andere Einschätzung –, 95 Prozent aller Professoren meinen, „weit Überdurchschnittliches“ zu leisten. Die Ergebnisse dieser und hunderter anderer Studien der letzten Jahre sind so eindeutig, dass sie die Psychologen nicht etwa mit persönlicher Eitelkeit erklären, sondern von einem psychischen „Systemfehler“ Zukunft-Training 12/2011

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Dr. Andreas Huber Dr. Andreas Huber, Jg. 1956, Diplompsychologe, zertifizierter BDVT-Trainer und -Coach. Langjährige Erfahrungen in Publizistik und Erwachsenenbildung, arbeitet seit 2001 als Consultant, Coach und Publizist. Diverse Seminare, Workshops, Lehraufträge, Coaching- und Consultingprojekte in den Bereichen Motivation, Schlüsselqualifikationen und Selbstmanagement, Kompetenzentwicklung und -management, Karriereberatung, individuelles Führungscoaching, Führungskommunikation, Team- und Organisationsentwicklung

in der Selbstwahrnehmung, -einschätzung und -erkenntnis ausgehen: Selbsterkenntnis mangelt es weniger an Reflexionsbereitschaft oder -fähigkeit, sondern an Objektivität. So kennen uns andere Menschen oft nachweisbar besser, ob Angehörige, Freunde, Kollegen oder Vorgesetzte. Wir kommen unter etwas positiveren Vorzeichen auf das problematische Thema Selbsterkenntnis zurück. Auf dieser brüchigen Grundlage scheint aber auch die große Verheißung Ich- oder Selbstverwirklichung der Humanistischen Psychologie ähnlich schwierig: Wie sollen und können wir uns selbst verwirklichen, wenn wir im Grunde gar nicht wissen, wer dieses Selbst oder dieses Ich genau ist? War Identität und Identitätsfindung noch nie ganz einfach, ist die Ichgestaltung in postmodernen Zeiten noch problematischer und komplexer geworden: „Das Subjekt ist ein Schlachtfeld“, konstatiert beispielsweise der Soziologe Paolo Virno, was Sozialpsychologen bestätigen: Während Ulrich Bröckling die Subjektwerdung als einen „unauflösbar gewordenen paradoxen Vorgang“ versteht, begreift Heiner Keupp die Identitätsgestaltung in einer ebenso fragmentierten wie komplex und unübersichtlich geworden Welt als riskantes Patchwork sehr unter44

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schiedlicher „Identitätsbausteine“. Die Welt, in der wir leben, hat kaum noch etwas mit der Welt früherer Generationen gemein. Noch vor wenigen Jahrzehnten glich das Leben einer geruhsamen Wanderschaft. Man schlenderte in Ruhe von Lebensstation zu Lebensstation – Kindheit, Schulzeit, Ausbildung, Heirat, Familiengründung, Alter –, wusste, was in der jeweiligen Phase von einem erwartet wurde und was man selbst vom Leben und von anderen Menschen erwarten durfte. Wer so durchs Leben pilgerte, hatte die Gewissheit, „richtig“ zu leben. Diese Gewissheit fehlt uns heute, denn so geradlinig wie früher verläuft unser Leben längst nicht mehr. Wir gehen auf keine vorauszuplanende Wanderschaft mehr, wir unternehmen Kurztripps. Manchmal packen wir sogar unsere Koffer, ohne genau zu wissen, wohin die Reise gehen soll. Das Hauptmerkmal unseres modernen Lebens ist die permanente Veränderung. Auf nichts ist mehr Verlass, wir sind ständig aufs Neue gefordert. Von dem traditionellen Begriff der Identität mit einem kohärenten Selbst oder einem Wesenskern muss sich die „Postmoderne“ nach Ansicht vieler Chronisten jedenfalls verabschieden. Der Sozialpsychologe Kenneth Gergen meint zum Bei-

spiel, es gebe nur noch ein „multiphrenes Selbst“, also ein Selbst mit vielen geistigen Einheiten. Denn jeder investiert heute auf unterschiedliche Arten in sich selbst oder in verschiedene Teile seiner selbst und tourt durch eine Welt der Optionen. Weshalb der Soziologe Zygmunt Bauman auch vom Selbst als Tourist spricht. Früher kannte das Leben äußere Fixpunkte. Laufbahnen zum Beispiel, in denen man sich allmählich hocharbeitete. Familientraditionen, innerhalb derer man Rollen und Berufe übernahm. Umgebungen, in denen man sein Leben lang wirkte. Heute ist das anders. „Bleib in Bewegung, geh keine Bindungen ein und bring keine Opfer“, lauten die Werte der flexiblen Gesellschaft. Das Regime der kurzfristigen Zeit, so der Soziologe Richard Sennett, greift „Gleichheit und Kontinuität“ an. Heiner Keupp nennt zehn gesellschaftliche Umbrüche, die sich auf das Identitätsgefühl jedes Einzelnen auswirken: Menschen fühlen sich aus einstmals stabilen kulturellen Bezügen „entbettet“, vorgegebene Lebensmuster verlieren ihre Selbstverständlichkeit, Erwerbsarbeit wird als Basis der Identität brüchig, die Vielfalt der Erfahrungen lässt sich nur schwer zu einem Gesamtbild fügen, Virtuelle Welten führen zu Zweifeln an dem, was wirklich


ist, Alles veraltet so schnell, dass die Gegenwart schrumpft, es besteht eine schier unendliche Fülle verschiedener Lebensformen, die Geschlechtsrollen verändern sich in wachsendem Maße, Bindungen und Verbindlichkeiten nehmen ab zugunsten einer Individualisierung – und: nach dem Ende der traditionellen „großen Deutungssysteme“ suchen Menschen individuell nach Sinn. Das sind die Prozesse, die mit Schlagworten wie „Individualisierung“, „mobile Gesellschaft“ oder „Netzwerkgesellschaft“ beschrieben werden. An die Stelle von sozialen Strukturen, die auf Dauer angelegt sind, treten für Richard Sennett wandelbare Netzwerke mit flüchtigen sozialen Beziehungen. Was meint die Persönlichkeitspsychologie als eigentliche Wissenschaft der Person? Sie stellte schon immer große und wichtige Fragen: Warum sind wir so, wie wir sind? Alles vererbt, gar evolutionär bedingt? – oder situativ, gesellschaftlich und kulturell? Ist unsere Persönlichkeit ein Leben lang stabil – oder kann sich jeder Mensch nachhaltig verändern? Sind wir frei – oder determiniert? Ist jeder von uns wirklich einzigartig – oder sind wir „Gleiche unter Gleichen“? Ein Jahrhundert lang konnte die Persönlichkeitspsychologie diese und andere existentielle Fragen nicht beantworten: viele Bruchstücke und dutzende unvereinbarer Theorien ergaben kein taugliches Modell des Menschen. Dies gilt auch für die in den letzten Jahren als internationaler Durchbruch gefeierte Big Five-Theorie: Ihr Postulat lebenslang stabiler

Fundamente scheint im Lichte neuer Studien hinfällig geworden. Ordnung und Perspektive für das verworrene Puzzle um die Persönlichkeit könnte das visionäre Rahmenmodell „New Big Five“ des Persönlichkeitspsychologen Dan McAdams bringen. Er will die ehemalige Königsdisziplin der Psychologie wieder fit machen für ihre uneingelöste historische Mission: Psychologen und anderen Verhaltensforschern den Weg zum ganzen Menschen zu weisen. Wir halten uns an das vom amerikanischen Persönlichkeitspsychologen Dan McAdams vorgelegte Modell der „New Big Five“ mit seinen fünf Dimensionen Natur und Kultur, Traits, PACs und Life Stories. Demnach können wir unsere Mitmenschen ebenso sehr viel besser begreifen wie wir unsere individuelle Persönlichkeit nachhaltiger verstehen und entwickeln, wenn wir 1. unser mehr oder weniger festgelegtes evolutionäres Erbe zusammen mit den Bedingungen unserer Kultur und Umwelt als Rahmenfaktoren beachten, 2. uns in diesem Rahmen mit unseren Traits als charakteristischen, lebenslang prägenden Verhaltensdispositionen, unseren PACs als situationsabhängigen Handlungen, Motiven und Werten beschäftigen und 3. uns sehr viel bewusster als jemals zuvor mit unseren ganz persönlichen Life Stories und Lebenserzählungen befassen. Die Früchte des sprichwörtlich ganzheitlichen Unterfangens sind verheißend: verstärktes Wohlbe-

finden, verbesserte Leistungs- und Schaffungsfreude und vergrößerte Lebensfreude. Diese drei Bereiche sind die Pflicht, die wir alle besser oder schlechter zu absolvieren haben: Unsere Dispositionen und Traits zu leben, im Alltag situationsangemessene Denk- und Handlungsmuster mit entsprechenden Zielen, Motiven und Werten zu finden und ebenso kluge wie spannende Lebenserzählungen zu finden, die dem Ganzen sprichwörtlich Sinn und Zweck verleiht. Ohne diese großen Drei – Traits, PACs und Life Stories – geht es nicht: Sie sind notwendige Grundlage einer Kür und integrierten Persönlichkeitsentwicklung, die Nietzsche mit dieser paradoxe Prämisse charakterisierte: Werde, der Du bist! Dabei geht es um das Werden unserer Persönlichkeit und unseres Selbst, das Können, Wollen und Dürfen umfasst: das Können im Sinne einer allgemeinen Kompetenz- und Ressourcenentwicklung, das durch unsere persönlichen Ziele, Motive und Werte bestimmte Wollen, und das als weitreichende Integration von Traits, PACs und Life Stories verstandene Dürfen und Gestalten der eigenen Persönlichkeit und des individuellen Lebens. Dr. Andreas Huber

(Auszug aus dem 2012 erscheinenden Buch von Helmut Fuchs und Andreas Huber: Ein Rose ist eine Rose ist eine Rose: Selbst, Persönlichkeit und Charakter im 21. Jahrhundert.

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Die biologischen Grundlagen der Persönlichkeit

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it dem Begriff der Persönlichkeit verbinden sich zahlreiche Fragen, die nach wie vor von großem Interesse für letztlich jeden von uns sind. Die erste Frage bezieht sich auf den Gegenstand als solchen: Was ist das eigentlich – Persönlichkeit. Wäre die Frage in einem Satz zu beantworten, dann gäbe es sicherlich nicht in allen gängigen Lehrbüchern zu dieser Thematik zahlreiche Definitionen, die alle ihre Berechtigung haben. Eines aber ist allen gemein, dass Persönlichkeit offensichtlich einen eher stabilen – d.h. über die Zeit nicht allzu veränderlichen – Aspekt unseres Empfindens, Verhaltens und natürlich auch unserer kognitiven Fähigkeiten beschreibt. Neben dieser (relativen) intraindividuellen Stabilität ist aber eben auch von Interesse, wie wir uns in diesen Facetten unterscheiden. Wir interessieren uns also primär auch für die interin-

dividuellen Unterschiede. Die zweite Frage dürfte wohl lauten, wie diese Unterschiede zwischen Menschen erklärt werden könnten. Keine Schule der Psychologie hat sich der Beantwortung (oder zumindest dem Versuch dazu) entzogen. Psychoanalyse, Behaviorismus, humanistischen Psychologie, Kognitive Psychologie und natürlich auch die Biologische Psychologie haben Modelle und Vorstellungen entwickelt, um letztlich die zentrale Frage: Warum bin ich so wie ich bin? zu beantworten. Keine der zahlreichen Theorien erklärt uns alles, aber alle haben einen Anteil ein einem sehr komplexen Bild. Bleiben wir noch einen Moment bei der Biologischen Psychologie. In den letzten 100 Jahren ist in diesem Feld ein erheblicher Erkenntnisfortschritt zu beobachten, der neben anderem natürlich auch mit einem enormen Fortschritt in naturwis-

senschaftlicher Technologie erklärt werden kann. Früher noch unvorstellbar, kann man heute das arbeitende Gehirn beobachten (funktionelle Magnetresonanztomographie), die frühe Verarbeitung von Reizen innerhalb weniger Millisekunden untersuchen (z.B. Elektroenzephalogramm), exakt die Konzentration von Hormonen oder Botenstoffen im Gehirn (Neurotransmitter) messen oder sogar unseren genetischen Code entschlüsseln. Unzählige Forschungsfragen und auch –ergebnisse gehen auf Untersuchungen dieser Art zurück. Die Felder sind so umfangreich, dass man eigentlich gar nicht in allen Bereichen als Spezialist ausgewiesen sein kann. Ich konzentriere mich daher auch auf zwei große Bereiche: Der Einfluss von Hormonen auf unser Verhalten Das Zusammenspiel von genetischen Faktoren und Umwelteinflüsse auf unser Verhalten.

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Prof. Dr. Dr. Jürgen Hennig Professor für differentielle Psychologie, Sportwissenschaft und Persönlichkeitsforschung an der Universität Gießen. Er wurde für seine Forschung mit mehreren Preisen ausgezeichnet.

Der Wortursprung von Hormon bedeutet „antreiben“. Hormone steuern unser Verhalten, zumindest die, die auch im Zentralnervensystem ihre Wirkung entfalten und das sind zahlreiche. Die Frage ist nur wann und wie sie das tun. Neben anderen Aspekten ist es ganz offensichtlich von zentraler Bedeutung, welches Verhältnis von weiblichen und männlichen Geschlechtshormonen bereits in der frühen Phase der Schwangerschaft vorliegt. Diese Hormone haben einen organisierenden Effekt auf unsere Hirnentwicklung und bestimmen nachhaltig auch unser „psychologisches“ Geschlecht. Die Überlegung, dass zwingend zwei XX – Chromosomen einen weiblichen Phänotypus (Erscheinungsform) zur Folge haben, stimmt so eben nicht. Bei einem relativen Überschuss von Testosteron, dem männlichen Geschlechtshormon entwickelt sich der Fötus etwas anders. Auch langwierige Hormongaben, wie es z.B. bei Transsexuellen durchgeführt werden, verändern häufig nicht nur das äußere Bild eines Menschen (z.B. Muskelwachstum, Bartwuchs etc.) , sondern auch seine Art zu Denken und zu empfinden. Wie stark ist denn nun der genetische Einfluss auf unser Verhalten? Diese Frage ist sehr komplex und nicht einfach zu beobachten, weil

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die Erblichkeit von Merkmalen unterschiedlich ist. Einige haben eine hohe erbliche Komponente andere eine eher geringe. Dies ist gut untersuchbar durch sog. Zwillingsstudien. Eineiige Zwillinge haben bekanntlich ein identisches Genom, zweieiige Zwillinge sind sich genetisch nicht ähnlicher als andere Geschwister. Im Vergleich beider kann man viel lernen. In der Tat hat die moderne Zwillingsforschung entscheidend dazu beigetragen, das Verhältnis von genetischen und Umweltfaktoren in ihrer Bedeutung für unser Verhalten zu identifizieren. Auch hier werden einige Beispiele gegeben, wobei mir besonders das Zusammenspiel beider Quellen am Herzen liegt. Fakt ist, dass genetische Faktoren mit beeinflussen, wie wir Umwelt wahrnehmen und deuten, was alleine schon deutlich macht, das eine strikte Trennung nicht viel Sinn macht. Ebenso können bestimmte Erfahrungen (z.B. schwerwiegend belastenden Lebensereignisse) Einfluss auf unsere Genaktivität nehmen (Epigenetik). Beides ist also verzahnt und bestimmt in seinem dynamischen Zusammenwirken letztlich unser Verhalten, unsere Persönlichkeit mitunter auch unsere Krankheiten. Mit molekulargenetischen Methoden können wir heute einzelne Genausprägungen bestimmen und in ihrer Bedeutung für unser Leben

einschätzen. Wir wissen, dass es wohl Risikogene z.B. auch für psychische Erkrankungen gibt, diese aber keine Zwangsläufigkeit mit sich bringen, sondern nur unter bestimmten Umständen ihren Einfluss entfalten können. Welche Faktoren das sind, wird näher spezifiziert. Biologischen Grundlagen der Persönlichkeit sind also nicht als Determinismus fehlzuinterpretieren. Sie eröffnen uns vielmehr ein sehr grundlegendes Verständnis von Bedingungsfaktoren menschlichen (und natürlich auch tierischen) Verhaltens und durch ihre Kenntnis werden letztlich auch die zahlreichen Einflüsse unsere sozialen Umwelt, unseres Lernverhaltens – kurz unserer Lebensrealität besser verständlich. Prof. Dr. Dr. Jürgen Hennig Biopsychologische Grundlagen der Persönlichkeit (Hrsg.) Jürgen Hennig / Petra Netter Dieses Buch beleuchtet die wichtigsten in der Persönlichkeits-psychologie behandelten Eigenschaften in ihren biologischen Grundlagen aus der Perspektive der Neurophysiologie, Neurochemie, Psychoendokrinologie, Peripherphysiologie, Psychoimmunologie und Genetik.


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CHARAKTER

&

PERSÖNLICHKEIT „Nur wer sich selbst kennt, weiß was er anderen zumutet!“

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enn Prof.Hennig in seinem kurzen Beitrag zu den biologischen Grundlagen der Persönlichkeit schreibt, dass sich mit dem Begriff der Persönlichkeit zahlreiche Fragen verbinden, die nach wie vor von großem Interesse für letztlich jeden von uns sind, dann trifft dies um so mehr für das breite Angebot der publikumswirksamen Persönlichkeits-Analysen zu, die allzu oft, vermutlich aus Begeisterung für das eigene Produkt, als „einzigartig“ dargestellt werden und für sich beanspruchen „Persönlichkeit“umfassend zu beschreiben. Unabhängig von testtheoretischen Zweifeln die sich bei dem einen oder anderen Analysetool schon beim ersten Anschauen aufdrängen, kann aus Sicht des Personalentwicklers oder Trainers die Möglichkeit, durch verschiedene Fenster auf die vermutlich einzigartige Signatur der Persönlichkeit von Mitarbeitern oder Bewerbern schauen zu können, als durchweg zielführend und erfolgsversprechend interpretiert werden.

Aus Sicht meiner Erfahrungen kann ich den parallelen Einsatz von Motivanalysen, Denk-und Verhaltensstiltools, Werteanalysen und vielem mehr nur empfehlen, wenn es darum geht, die vielen Facetten einer Persönlichkeit zu erfassen. (siehe auch Artikel zum Thema „onboarding“ in der letzten ZT). Relativ neue und letztlich doch „alte“ Wege geht jetzt die Positive Psychologie und stellt einen „fast vergessenen Hauptdarsteller“ (Huber) in den Mittelpunkt der Betrachtung: den Charakter. Charakterstärken und Tugenden sind demnach Kerncharakteristiken des menschlichen Funktionierens. Moralphilosophen und religiöse Denker haben im Laufe der Geschichte verschiedene Tugenden vorgeschlagen, denen ein universeller (allgemeingültiger) Charakter zugeschrieben wird (vgl. Dahlsgaard, Peterson & Seligman, 2005; McCullough & Snyder, 2000). Charaktertypen bezeichnen schon seit der Antike in vielfältigen Beschreibungen und Festlegungen die Ausprägungen der unterschiedlichen Persönlichkeitsstärken von

Menschen. Sie versuchen,- mit aus heutiger wissenschaftlicher Sicht abenteuerlich anmutende Vermutungen- Eigenschaften von Individuen einem bestimmten Typus zuzuordnen und dabei vor allem angeborene Eigenschaften der körperlichen und seelischen Verfassung zu beschreiben. In veraltetem Gebrauch findet sich für Typen von Charakteren auch das Wort Gemüt bzw. Gemütsart. Was heute als Lehre der Charaktertypen bezeichnet werden könnte, war in der Antike Gegenstand der sogenannten Naturphilosophie. Die Humoralpathologie der Hippokratiker aufbauend auf der VierElemente-Lehre des Empedokles unterscheidet zwischen vier verschiedenen Charaktere, die begrifflich heute durchaus noch umgangssprachlich zur Beschreibung des Gemüts eines Mernschen verwendet werden: den Melancholiker, Choleriker, Sanguiniker und Phlegmatiker Diese Typologie durch Galenos fixiert, können wir auch bei Kant und Wilhelm Wundt wiederfinden. Von dem griechischen Naturphilosophen Theophrastos (3. Jahrhundert v. Chr.) stammt eine anschauliche

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Dr. Helmut Fuchs ist Gründungspräsident und Verwaltungsrat der European Academy for Training and Development EATD AG und Inhaber und Cheftrainer der TAM-Trainer-Akademie-München, der ältesten und renommiertesten Ausbildungsstätte für Managementtrainer in Deutschland.

Beschreibung von dreißig Charaktertypen, z.B. Der Verlogene, Der Skrupellose, Der Dünkelhafte, Der Geizige, Der Redselige, Der Nörgler, Der Gefallsüchtige. Diese sog. Charaktere des Theophrast wurden durch den französischen Schriftsteller Jean de la Bruyière (1645-1696) wiederentdeckt, übersetzt und durch Charakterstudien aus seiner eigenen Zeit ergänzt. (Quelle Wikipedia)

tionstypologien wissenschaftlich nicht aufrechtzuerhalten. Trotzdem finden wir sie im esoterisch angehauchten Umfeld der Personalentwicklung auch heute noch vertreten. „Eventuell zu beobachtende Korrelationen sind demnach eher durch den Einfluss der objektiven oder der subjektiv wahrgenommenen körperlichen Eigenschaften auf das Selbstbild und die entsprechenden Selbstbeurteilungen zu interpretieren.“ (Wikipedia)

genden auszuüben beziehungsweise zu zeigen. Sie stellen einen Teil der Persönlichkeit eines Menschen dar. Von der kühlen Persönlichkeit jahrzehntelang verdrängt, verbreitet er nun umso helleren Glanz: seine Tugenden und Stärken sind die großen Glücksbringer unseres Lebens – im Alltag, in unseren Beziehungen und im Berufsleben. Eine Glücksbesetzung, die jeder einstudieren und trainieren kann: die Charakterrolle steht allen offen,“ schreibt der Psychologe Andreas Huber in der Zeitschrift Psychologie heute.

Im 20.Jahrhundert haben Ernst Kretschmer und William Sheldon den Zusammenhang von Charakter- Auf diesen uralten Schultern stemerkmalen und Konstitutstyp hervorgehoben „Eine Glücksbesetzung, die jeder und ähnlich wie die Die akademische Psychoeinstudieren und trainieren kann: Schädelvermessungen logie besinnt sich nun also des Phrenologen Franz anscheinend wieder auf ihre die Charakterrolle steht allen offen“ Joseph Gall, die sich Geschichte und ihre alte ja teilweise auch bis in Königsdisziplin. die 60 Jahre des letzten Jahrhun- hend hat nun jüngst Prof. Seligman derts gehalten haben und Gehirn- seine neueren Theorien zur Be- Am Psychologischen Institut der chirurgen die Legitimation gaben, deutung des Charakters in der Be- Universität Zürich befindet sich teilweise bei Kranken ganze Teile trachtung der Determinanten eines eines der Zentren der „Positiven des Großhirns wegzuschneiden, die „guten und glücklichen Lebens“ Psychologie“ in Europa. Eine neue Psychologie gezeichnet. Ich selbst formuliert und hat bei historischen Studie innerhalb der Fachrichtung mußte in Psychologie-Seminaren Untersuchungen die folgenden im- „Persönlichkeitspsychologie und während meines Studium noch die mer wieder auftretenden Kategorien Diagnostik“ versucht erstmals einen psycho-morpholgischen Zusam- von Tugenden markiert : Weisheit, kausalen Zusammenhang zwischen menhänge nach Sheldon einpauken. Mut, Menschlichkeit, Gerechtigkeit, bestimmten Charakterstärken und Die Theorien über psycho-morpho- Mässigung und Transzendenz. Cha- der Lebens- und Arbeitszufriedenlogische Zusammenhänge wurden rakterstärken sind dabei die psy- heit herzustellen. nun mittlerweile wissenschaftlich chologischen Merkmale – Prozesse widerlegt. Zwischen Körperbau- oder Mechanismen –, welche die „Wir können heute mit empirischen typ und Persönlichkeit besteht kein Tugenden definieren. Charakterstär- Methoden nachweisen, dass begesicherter Zusammenhang. Aus ken sind demnach unterscheidbare stimmte Charakterstärken wesentheutiger Sicht sind also Konstitu- Wege, um eine oder mehrere Tu- lich dazu beitragen, dass Menschen 54

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mit ihrem Leben, aber auch mit ihrer Arbeit, mit den Arbeitsbedingungen und ihrem -ertrag zufrieden sind“, erzählte mir der Leiter des Instituts, Prof. Dr. Willibald Ruch - im übrigen unser Launeus-AwardPreisträger 2009 - im persönlichen Gespräch anläßlich des letztjährigen TAM-Lernkongresses. Doch nicht jede Charakterstärke trage gleichermaßen zum gelungenen Leben bei. In einer Studie, bei der die Charaktereigenschaften von 300 Schweizern – Führungskräften und ihren Mitarbeitern – untersucht wurden, stellte sich heraus, dass sich die Chefs vor allem in ihren Stärken Führungsvermögen, Tapferkeit und Urteilsvermögen, aber auch Neugier, Weisheit, Ausdauer, Authentizität, Enthusiasmus und soziale Intelligenz von ihren Mitarbeitern unterscheiden. Nach jüngsten Erkenntnissen können wir wohl davon ausgehen, „dass der gute Charakter kultivierbar, Charakterstärken also veränderbar sind“, wie Willibald Ruch betont. Könnte es den Forschern gelingen, nachzuweisen, dass das Training bestimmter Charakterstärken einen empirisch messbaren Einfluss auf die Lebens- und Arbeitszufriedenheit hat, hätte dies Auswirkungen auf den Weiterbildungsmarkt oder die zahlreichen Coaching-programme zum Persönlichkeitstraining. Viele Programme würden sich dort noch zu sehr auf wenige Stärken konzentrieren oder seien nicht individuell genug, so Ruch. Es wird angenommen, dass Charakterstärken über verschiedene Situationen und die Zeit hinweg relativ stabil sind. Sie können sich aber infolge von verschiedenen Lebenserfahrungen (weiter-) entwickeln und sich verändern (Peterson & Seligman, 2004).

DIE 24 CHARAKTERSTÄRKEN 1. Weisheit und Wissen:

Kognitive Stärken, die den Erwerb und den Gebrauch von Wissen beinhalten. Kreativität: neue und effektive Wege finden Dinge zu tun Neugier: Interesse an der Umwelt haben Urteilsvermögen: Dinge durchdenken und von allen Seiten betrachten Liebe zum lernen: neue Techniken erlernen und Wissen aneignen Weisheit: in der Lage sein, guten Rat zu geben

2. Mut:

Emotionale Stärken, die mittels der Ausübung von Willensleistung internale und externale Barrieren zur Erreichung eines Zieles überwinden. Authentizität: die Wahrheit sagen und sich natürlich geben Tapferkeit: sich nicht Bedrohung oder Schmerz beugen, Herausforderungen annehmen Ausdauer: beendigen was begonnen wurde Enthusiasmus: der Welt mit Begeisterung und Energie begegnen

3. Menschlichkeit:

Interpersonale Stärken, die Liebevolle menschliche Interaktionen ermöglichen Freundlichkeit: Gefallen tun und gute Taten vollbringen Bindungsfähigkeit: menschliche Nähe herstellen können Soziale Intelligenz: sich der Motive und Gefühle von sich selbst und anderen bewusst sein

4. Gerechtigkeit:

Stärken, die das Gemeinwesen fördern Fairness: alle Menschen nach dem Prinzip der Gleichheit und Gerechtigkeit behandeln Führungsvermögen: Gruppenaktivitäten organisieren und ermöglichen Teamwork: gut als Mitglied eines Teams arbeiten

5. Mässigung:

Stärken, die Exzessen entgegenwirken Vergebungsbereitschaft: denen Vergeben die einem Unrecht getan haben Bescheidenheit: das Erreichte für sich sprechen lassen Vorsicht: nichts tun oder sagen, was später bereut werden könnte Selbstregulation: regulieren was man tut und fühlt

6. Transzendenz:

Stärken, die uns einer höheren Macht näher bringen und Sinn stiften Sinn für das Schöne: Schönheit in allen Lebensbereichen schätzen Dankbarkeit: sich der guten Dinge bewusst sein und sie zu schätzen wissen Hoffnung: das Beste erwarten und daran arbeiten es zu erreichen Humor: Lachen und Humor schätzen; die Leute gerne zum Lachen bringen Spiritualität: kohärente Überzeugungen über einen höheren Sinn des Lebens haben

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Solche Persönlichkeitseigenschaften mit Hilfe eines Fragebogens zu messen war also naheliegend und dies hat Martin Seligman mit dem VIA in Angriff genommen. Gemeinsam mit Prof. Jürgen Hennig haben wir uns ebenfalls herausgefordert gefühlt und mit der Charakteranalyse CHARA, aufbauend auf diese Betrachtung, ein modernes bildgestütztes Analysetool für den Gebrauch über Internet, iPad oder sogar iPhone entwickelt Im Zentrum stehen dabei – wie bei Seligman – sechs übergeordnete, sehr traditionelle Tugenden – Weisheit, Mut, Menschlichkeit, Gerechtigkeit, Mäßigung und Transzendenz –, die sich weltweit wiederfinden und seit jeher von allen Philosophien, Kulturkreisen und Weltreligionen als vorbildlich interpretiert werden. Die insgesamt 24 Charakterstärken bestimmen die konkrete Art und Weise, wie wir die Tugenden persönlich gestalten und erleben – so öffnen sich uns die charakterbildenden Wege zur Weisheit

beispielsweise über die Stärken der Neugier, Liebe zum Lernen, Urteilsvermögen und Kreativität. Auch bei den Stärken fanden interessanterweise die Charakterforscher bemerkenswerte Übereinstimmungen: Freundlichkeit, Fairness und Neugier bestimmen die Spitzengruppe der Werteskala in über 40 Ländern von Aserbeidschan bis Venezuela, in Deutschland zudem Liebe/Bindung, Integrität/Authentizität und Offenheit für Erfahrungen. Im Tabellenkeller der Charakterliga dagegen rangieren Vorsicht und Selbstregulation – die Tugend und das Talent der Mäßigung ist bei den Menschen dieser Welt also nur schwach ausgeprägt. In Deutschland, Österreich und der Schweiz spielt nur noch Spiritualität eine geringere Rolle. Die jüngere Charakterforschung wird als bedeutsamer Meilenstein der Psychologie gefeiert. Howard Gardner etwa versteht sie als eine der „wichtigsten Initiativen der

Psychologie der letzten 50 Jahre“, andere Größen wie George Vaillant („ein absoluter Klassiker für Sozialund Geisteswissenschaften“) oder Robert Sternberg („längst überfälliger psychologischer Kompass für unsere unter Kriegen, Terrorismus und sonstigen Grauen zusammenbrechende Welt“) empfehlen die Beschäftigung mit dem Charakter ebenfalls very highly. (Huber) Die mit CHARA gemessenen Charakterstärken bestimmen als stabile Persönlichkeitseigenschaften unser Denken, Fühlen und Handeln. Im psychologischen Sinne als besonders erfüllend erlebt jeder seine vier, fünf oder sechs individuell am stärksten ausgeprägten Signaturstärken: authentisch und ich-nahe, unvermeidlich, aufregend und aktivierend – intrinsisch wie von selbst Energien mobilisierend, statt erschöpfend. Diese Signaturstärken stehen auch im Zentrum der wichtigsten Ziele, Phasen und Projekte des eigenen Lebens. Dr. Helmut Fuchs

Neugierig geworden? Wollen Sie das bildgestützte Analysetool CHARA und die Ausprägung Ihrer Charakterstärken kennenlernen, dann setzen Sie sich mit uns in Verbindung. Eine Analyse kostet während der erweiterten testtheoretischen Bearbeitung im Jahre 2012 noch 59,- Euro. Eine kostenloses Infoseminar zum ersten Kennenlernen des tools und der Betrachtung der unterschiedlichen Anwendungsgebiete für Personalentwickler,Trainer, Coaches und andere

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Zielgruppen findet im Februar 2012 in Fulda statt. Um den Grundgedanken der positiven Psychologie voranzutreiben und mit CHARA das passende Analysetool zu etablieren suchen wir Personalentwickler,Trainer, Coaches die mit uns gemeinsam voranschreiten. Bei Interesse schnelle Anfrage an den Autor oder die Redaktion ZT. CHARA wird kurzfristig in Englisch, Französisch,Spanisch und Italienisch zur Verfügung stehen.


„Wissen gibt Ihnen Macht, aber der Charakter verschafft Ihnen Respekt und Anerkennung.“ Bruce Lee

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Zukunft-Training — 06 — Dezember 2011