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Ausgabe 24 - 03/14

ENDLICH WIEDER

MONTAG! D I E

N E U E

LUST

AU F

L E I ST U N G

D R. CHRISTIANE NILL-THEOBALD


O f f i z i e l l e Pa r t n e r

ZUKUNFT-TRAINING

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Zukunft-Training — 03/14


EDITORIAL

Liebe Freunde, liebe Kollegen, die neue ZT - schöner denn je - liegt vor uns. Ob es an den attraktiven Autor(inn)en oder den euphorisierenden Themen liegt, bleibt offen. Ich denke, es liegt an Beidem. Wenn Christiane Nill-Theobald dem spröden calvinistischen Leistungsideal wieder die Lust hinzufügt, Petra Sinn die Abkehr von allzu starken, transaktionalen Führungsideen hervorhebt und die charismatische Führung neu aktiviert, Stefan Lapenat der Leistungsfähigkeit das psychische Wohlbefinden hinzufügt und der Stimmcoach Arno Fischbacher der Stimme Gehör verschafft, dann möchte der Launologe einfach nur jubeln. Alle sind auf dem besten Weg, die launologische Revolution voranzutreiben. Frei nach dem Motto: „Wenn die Stimmung stimmt, stimmt auch die Leistung!“ Dank auch an Thomas Lehnen für die immer spannenden Interviews. Wir brauchen sie mehr denn je, die leistungsfördernde Kultur im Einklang mit den neuen, wiedererstarkten Charakterwerten wie z.B. Höflichkeit, Dankbarkeit, Rücksicht und Humor. So zeigen jüngere neurowissenschaftliche Forschungen die Bedeutung von Begeisterung und Gelassenheit für leistungsstarke Haltungen auf und raten Unternehmen dringend, den Change zur „lernenden Organisation“ zu aktivieren. Ansonsten sieht es schlecht aus um unsere Wissensbasis. Bei der Betrachtung des Umgangs mit Wissen in Unternehmen wird deutlich, dass die sehr praxisorientierte Vorgehensweise - wie wir sie bei Zukunft Training oft sehr deutlich abbilden- grundsätzliche theoretische Verortungen ebensowenig ausblenden darf wie die Erkenntnis, dass wir uns in einem Feld bewegen, in dem die kürzer werdende “Halbwertszeit” von erfolgsentscheidendem Wissen letztlich lebenslanges Lernen notwendig macht. Die Halbwertszeit bezeichnet in diesem Zusammenhang die Zeit, in der vorhandenes Wissen (für einen bestimmten Bereich oder in einem betrachteten Fachgebiet) nur noch die Hälfte wert ist. Schulwissen ist heutzutage noch nach circa 20 Jahren zur Hälfte gültig, Hochschulwissen und berufliches Fachwissen verlieren nach fünf bis zehn Jahren 50 Prozent ihrer aktuellen Bedeutung, die Hälfte des nutzbaren technologischen Wissens “verfällt” nach zwei bis drei Jahren und IT-Wissen besitzt zurzeit nur noch eine Halbwertszeit von weniger als zwei Jahren. Als Konsequenz müssen ein Unternehmen und seine Mitarbeiter ihr Wissen permanent auf seine Aktualität prüfen - wir tragen mit unseren Denkanstößen erheblich dazu bei. Aus diesem Grund „verschlinge“ ich förmlich die jeweils neuen Artikel und freue mich auf Ihre Reaktionen. Viel Spaß wünsche ich ihnen wieder beim lesen dieser spannenden Ausgabe!

Ihr Helmut Fuchs


INHALT

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Endlich wieder Montag! Die neue Lust auf Leistung

von Christiane Nill-Theobald

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Im Interview

mit Christiane Nill-Theobald

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Work Performance Indicator

Das Tool zur Messung von Leistungsfähigkeit und psychischem Wohlbefinden von Mitarbeitern. von Stefan Lapenat

Fotocredits Die verwendeten Fotos stammen von fotolia.de, pixeden.de oder aus dem privaten Archiv unserer Autoren.

Kontakt Web www.zukunfttrainining.de Redaktion redaktion@zukunfttraining.de Anzeigen anzeigen@zukunfttraining.de

In Zusammenarbeit mit TAM-Edition Verlag Trainer-Akademie München p5 media

Coverfoto Christiane Nill-Theobald Copyright Tatyana Kronbichler, Carolin Bohn, Die Hoffotografen

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AUSGABE 24

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Zwischen Leader und Manager Was Führungskräfte zum Erfolg führt von Petra Sinn

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Im Gespräch

mit Arno Fischbacher

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Zukunft-Training Berichtet 7 Schwaben-Speaker in Berlin von Thomas Lehnen

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ENDLICH WIEDER

MONTAG! D I E

N E U E

L U S T

A U F

L E I S T U N G

Die selbstverständliche Anforderung, im Arbeitsleben Leistung zu erbringen, ist zunehmend angstbesetzt. Künstlich entwickelte Leitvisionen und Motivationsmantras ohne wirklichen Bezug zu den Mitarbeitern erschweren es zudem, den Arbeitsplatz als natürliches Habitat zu sehen, an dem geleistet, aber auch gelacht und gelebt wird. Wie entkommt man der Falle, Lust und Leistung als gegensätzlich zu denken?

E

von Dr. Christiane Nill-Theobald

ben hatten wir noch die Winterolympiade in Sotschi. Wir haben Spitzensportler gesehen, die Spitzenleistungen liefern, weil es ihnen Freude bereitet. Mein geschätzter Kollege Edgar Itt (vormaliger Olympiamedaillengewinner) sagte mir in diesem Zusammenhang: „Glaub‘ mir, es gibt keine Sportler, die sich auf Angst oder negative Gefühle konzentrieren. Nachhaltige Lust auf Leistung ist geprägt durch den Fokus auf das Ziel und dem Wissen, wofür wir brennen“. Das gilt für mich im Übrigen

für jegliche Art von Leistung - vor allen Dingen auch für die berufliche Leistung. Leistungsverdruss statt Leistungslust Aber wie sieht die Realität aus? Leistung hat einen schlechten Ruf weil wir nicht mehr wissen, an welcher Art von Leistung wir uns orientieren sollen. So haben z.B. die Zocker-Staaten und Kasino-Banken in den letzten Jahren den Eindruck erweckt, als hätten Geldver-

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dienen und Leistungserbringung kaum noch etwas miteinander zu tun. Leistung hat damit als Grundlage für soziale Anerkennung an Bedeutung verloren. Der Frankfurter Soziologe Sighard Neckel konstatiert, dass wir schon lange keine „Leistungsgesellschaft“ mehr sind, sondern eine „Erfolgsgesellschaft“. In Medien und Öffentlichkeit werden keine Leistungen gefeiert, sondern Erfolge. Zwar kann weiterhin auch Leistung zum Erfolg führen. Doch wie Erfolg zustande kommt, ist letztlich zweitrangig geworden. Und auf die Frage, wieviel wir uns beruflich abverlangen können, folgt oftmals die Gedankenkette: Leistung, Leistungsdruck, Burnout. Für den Leistungsverdruss finden sich dann in den Medien und der Literatur auch gleich die Schuldigen: Es sind die Führungskräfte, die Chefs oder die Unternehmen selbst. Es hat sich ein regelrechtes Genre an Beschimpfungsliteratur herausgebildet. „Mein Boss, die Memme“ ist da noch ein harmloser Titel - die derbe Variante lautet „Der Arschlochfaktor“. Die unternehmerische Schelte findet sich in Titeln wie z.B. „Ich arbeite in einem Irrenhaus“ - übrigens kann man dort auch gleich den „großen Irrenhaustest“ machen. Flankiert werden die flott geschriebenen Beschimpfungsbücher von seriösen Studien, die größere Beratungsfirmen - wie Gallup, Kienbaum oder Rochus Mummert - sowie renommierte Universitäten regelmäßig veröffentlichen. Ich finde das wenig hilfreich, denn

soviel ist klar: Ohne Leistung wird es auf Dauer keinen Lebensgenuss geben. Darin sind sich auch Psychologen und Verhaltensbiologen einig. Der Verhaltensforscher Felix von Cube sieht den Menschen als geradezu „auf Anstrengung programmiert“ an. Dauerfreizeit ist unerträglich. Davon abgesehen wird es auch in Zukunft auf Leistung entscheidend ankommen. Denn wie, wenn nicht mit überragenden Leistungen, wollen wir die enormen

haben uns doch kein Stück weiter gebracht. Aber genau das wurde in den letzten Jahren im Hinblick auf unsere Leistungsüberdrehung propagiert: Einfach einen Gang runterschalten, Mitarbeitern und Führungskräften ein paar Anti-StressSeminare verpassen und alles wird gut. Viel sinnvoller erscheint mir dagegen, unsere Arbeit wieder liebens- und damit lebenswerter zu machen. Arbeiten ist Leben. Deswegen bin ich auch eine Gegnerin des Work-Life-Balance-Konzepts. Wir können doch unser Leben nicht künstlich in zwei Hälften aufteilen: das gute Privatleben und das schlechte Arbeitsleben. Das hieße im Umkehrschluss, dass wir bei der Arbeit nicht leben, sprich klinisch tot sind. Oder? Auch hier zeigt sich für mich die klassische „Entweder-Oder-Denke“. Wir werden seit Kindheitstagen auf dieses dualistische Denken und Handeln getrimmt: „Erst die Arbeit, dann das Vergnügen“ oder „Mit der Schule beginnt der Ernst des Lebens“. Genau - und im Beruf folgt dann der Zusammenbruch? Wer hat da noch Lust, überhaupt über Leistung nachzudenken?

„Ohne Leistung wird es auf Dauer keinen Lebensgenuss geben.“ ökonomischen, ökologischen und sozialen Herausforderungen der nächsten Jahre bewältigen? Abkehr von der „Entweder-OderDenke“ zur „Sowohl-Als-AuchDenke“ Aber viel wichtiger ist: Leistung und Lust gehören zusammen. Ziel muss es sein, unsere „EntwederOder-Denke“ gegen ein „SowohlAls-Auch-Denken“ einzutauschen. Was meine ich damit? Es geht nicht darum, Leistung und Erfolg auf der einen Seite und Spaß und Zufriedenheit auf der anderen Seite zu haben. Gerade die vielgepriesene Entschleunigung im Zusammenhang mit der Burn-out-Debatte und die Aussteigerbeispiele, etwa vom Manager zum Yogalehrer oder von der PR-Chefin zur Bio-Bäuerin,

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Das Credo kann nicht lauten: Leistung und Erfolg versus Zufriedenheit und Begeisterung. Sondern: Leistung durch Begeisterung. Damit meine ich aber keinesfalls, dass Unternehmen die Aufgabe haben, ihre Mitarbeiter auf einer Art Selbstverwirklichungstrip auf Kosten Anderer zu begleiten. Vielmehr geht es um Selbstentfaltung, darum,


unsere Talente, Anlagen und Potenziale gemeinsam mit Anderen voll entfalten zu können. Deshalb ist es meiner Meinung nach an der Zeit, über eine neue Leistungskultur nachzudenken. Lust auf Leistung kann man managen Die entscheidende Frage lautet: Wie gelingt echte Leistungslust? Meine Antwort: Nur durch ein ganzheitliches Zufriedenheitsmanagement. Ich spreche hier gerne von „BurnOn-Management“ (als Antonym zu Burn-out) – ein solches Lustsystem entsteht nur dort, wo persönliche (Ich), interaktive (Du) und unternehmerische Arbeitslust (Wir) gegeben sind. Diese Ebenen müssen wie Zahnräder ineinander greifen und sorgen im günstigsten Fall für nachhaltiges Wohlbefinden plus hohe Effizienz. Und eben dieses reibungslose Funktionieren der Zahnräder muss gemanagt werden, man darf es nicht dem Zufall überlassen. Oder anders gesagt: Es genügt nicht, mit dem Finger auf Andere zu zeigen und z.B. den Führungskräften oder dem Unternehmen an sich die alleinige Verantwortung für die Arbeitszufriedenheit überzustülpen. Nach meinem Verständnis gibt es in einem Unternehmen deshalb drei Verantwortlichkeiten: eine individuelle, eine interindividuelle und eine organisationale. Nur gemeinsame Verantwortung, die auch die gemeinsame Sorge und angemessene Strukturen und Abläufe umfasst, beenden das Schwarze-Peter-Spiel. So weit so gut. Und was heißt das nun? Jeder einzelne Mitarbeiter ist zunächst dafür verantwortlich, seine eigenen Talente zu erforschen und sich zu entscheiden, in welche Richtung es für ihn gehen soll. Was sind meine Bedürfnisse?

Dr. Christiane Nill-Theobald BurnOn Expertin Dr. Christiane Nill-Theobald ist Unternehmensberaterin, Managementtrainerin, zertifizierter Business-Coach, Professional Speaker (SHB) und Autorin. Die promovierte Juristin weist eine beeindruckende 14jährige Karriere in der freien Wirtschaft auf. In leitenden Funktionen hat sie verschiedene Institutionen mit aufgebaut und Prozesse der Restrukturierung begleitet. Sie war u.a. Partnerin einer Unternehmensberatung und Mitglied der Geschäftsleitung. Heute zählt sie zahlreiche Top-Unternehmen zu ihren Kunden. Mit der Installierung eines proaktiven BurnOn-Management versetzt sie Unternehmen in die Lage, nachhaltig Spitzenleistungen zu erzielen. Die Herausgeberin zahlreicher Wirtschaftsbücher lehrt u.a. an der Asgodom Coach Akademie. www.nill-theobald.de


„Lust und Leistung gehören zusammen.“ Was kann ich besonders gut? Was macht mir Spaß? Was will gelebt werden? Diese Fragen kann das Individuum am besten selbst beantworten. Das Unternehmen kann hierbei jedoch durchaus unterstützend wirken: Es gibt hervorragende Seminare, in denen Menschen sich unabhängig von ihrer aktuellen beruflichen Situation mit ihren Träumen, Talenten, Antrieben und Zielen befassen und diesen auf die Spur kommen. Sicherlich ist Coaching als personenkonzentrierte Maßnahme hierfür ein effektives Instrument. Bei der interaktiven Arbeitslust sind wir bei den großen Themen des Miteinanders im Alltag angekommen: Darf ich gegenüber den Anderen so sein, wie ich in realita bin? Haben meine Kollegen ein ähnliches Werteverständnis wie ich? Herrscht eine gewaltfreie Kommunikation oder unterschwellige Aggressivität? Auf dieser Ebene ist auch alles angesiedelt, was Führungskräfte für anhaltende Lust auf Leistung tun. Sie sind hier gefordert, dürfen dabei aber ganz normale Menschen bleiben. Auf der unternehmerischen Ebene geht es schließlich um lustfördernde Leitlinien, Strukturen und Kulturen, die das individuelle Wollen berücksichtigen.

unter Mitwirkung eines Beraters ein fiktives Ideal zusammenschreinert. Von gelungenen Leitbildern verspricht sich das Management, dass sie nach innen Motivation und Ansporn für die Mitarbeiter sind und nach außen ein positives Image gegenüber Kunden, Partnern und Öffentlichkeit vermitteln. Das funktioniert nicht. Motivation und Zufriedenheit sind nicht durch Leitbilder zu verordnen. Entscheidend ist doch vielmehr, zunächst zu fragen: Wer sind unsere Mitarbeiter? Wofür brennen sie? Erst wenn die eigene Identität zur Firma passt, entsteht Identifikation mit der Aufgabe und dem Unternehmen. Eine gute Organisation ist immer um die Bedürfnisse der Individuen herumgebaut. Besteht sie dann einmal, so wirkt sie mit ihren Regeln und Abläufen selbstverständlich auch auf die Mitarbeiter zurück und beeinflusst diese. Fazit: Lust und Leistung gehören zusammen. Beides zu trennen macht nur noch Sinn im Kontext des industriellen Zeitalters: Dort stand die Mühsal im Vordergrund, die stumpfe Maloche des Menschen, die die Kraft der Maschinen ersetzen musste. Heute ist das anders: Jedes Unternehmen das etwas auf sich hält, bekennt: „Der Mensch steht bei uns im Mittelpunkt“. Damit das aber nicht bloßes Lippenbekenntnis bleibt, muss sich grundlegend etwas ändern. Weder übertriebene Arbeitsleistung bringt uns weiter, noch ein blindes „Weiter so“. Wenn wir wollen, dass die Menschen nicht schon am Montag auf das Wochenende hinleben, müssen wir nach Verantwortlichkeiten fragen, diese neu ordnen und managen. Machen wir die Arbeit also lebens- und liebenswert statt, sie zu verteufeln und hören wir endlich auf, mit dem Finger auf Andere zu zeigen.

Und nochmals: Fehlt jemandem die persönliche Arbeitslust, dann kann er das Unternehmen dafür nicht verantwortlich machen. Versagt jemand als Vorgesetzter, dann sind nicht unbedingt die Regeln und Strukturen des Unternehmens daran schuld. Und tötet eine chaotische Organisation den Mitarbeitern den letzten Nerv, dann lässt sich Leistungslust auch nicht mehr individuell herbeicoachen. Ein Lustsystem entwickelt sich von innen nach außen Noch etwas: Ein „Lustsystem“ entwickelt sich nach meiner Überzeugung am besten von innen nach außen und nicht umgekehrt. Doch genau Letzteres passiert in den meisten Unternehmen. Beliebt ist das Entwickeln von Leitbildern, wonach sich ein firmeninterner Arbeitskreis

*** von Dr. Christiane Nill-Theobald

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Endlich wieder Montag! Die neue Lust auf Leistung Von CHRISTIANE NILL-THEOBALD

2014. 194 Seiten. Broschur. Ca. € 19,99 ISBN: 978-3-527-50786-3

Christiane Nill-Theobald zeigt in ihrem Buch auf eingängige und motivierende, dabei gleichzeitig wissenschaftlich fundierte Weise, wie wir im Beruf unser Feuer neu entfachen und eine nie gekannte Lust auf Leistung erleben können. Auf der Basis von Erkenntnissen der „positiven Psychologie“ räumt sie mit falschen Vorstellungen von „Work-Life-Balance“ in Unternehmen auf. Lust auf Leistung entsteht nämlich nicht, wenn wir Ausbrennen vermeiden wollen, sondern wenn wir wissen, wofür wir brennen. Damit das keine hohle Floskel bleibt, gibt die Autorin ihren Lesern systematische und integrative Methoden und Tools an die Hand. Die Autorin bietet somit kein bloßes „Patchwork“ aus Geschichten, Erkenntnissen und Denkanstößen, sondern hat die konkrete Umsetzung beim Individuum und in den Unternehmen stets im Blick.

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Im Interview mit

Dr. Christiane Nill-Theobald

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rau Nill-Theobald, warum sprechen Sie in Ihrem Buch von der „neuen Lust auf Leistung“?

Der Begriff „Leistung“ hat in den letzten Jahrzehnten eine negative Entwicklung durchgemacht. Wie ich im Artikel schon beschrieben habe, liegt dies nicht zuletzt an der Gedankenkette „Leistung, Leistungsdruck, Burnout“. Die neue Lust auf Leistung bedeutet gerade nicht, dass wir alles aus unserer Zeit herausholen, jede Minute verplanen und uns noch bei der kleinsten Kaffeepause vorwerfen, es sei doch eigentlich besser, weiter zu arbeiten. So war das in der New Economy - Workaholics haben die letzten 15 Jahre gearbeitet, bis ihre Kartenhäuser auf den Finanzmärkten zusammengebrochen sind. Nein, Leistung, die lebendig macht, macht auch Lust, an sich selbst zu denken. Es geht um die Frage: Wie können wir uns gemäß unseren Talenten und Interessen mit Freude im Arbeitsleben einbringen? Und das Entscheidende in meinem System des Zufriedenheitsmanagements ist: Es geht um Selbstentfaltung und eben nicht um die Selbstverwirklichung des Einzelnen. Denn Selbstentfaltung ist im Gegensatz zur Selbstverwirklichung nicht auf Kosten Anderer möglich. Im Gegenteil: Der Begriff bringt zum Ausdruck, dass wir unsere Talente, Anlagen und Potenziale

erst gemeinsam mit Anderen überhaupt voll entfalten können. Wir brauchen meiner Meinung nach deshalb eine neue Leistungskultur des Miteinanders. Weshalb ist Ihrer Meinung nach die Fokussierung auf den Erfolg eher hinderlich dabei, die Lust auf Leistung zu wecken? Das ist ein großes Thema. Welche Gleichung gilt denn? Erfolg durch Leistung oder Leistung durch Erfolg? Die Frage, ob jemand seinen Erfolg auch verdient hat, spielt heutzutage eine immer geringere Rolle. Der Soziologe Sighart Neckel hat sogar diagnostiziert, dass soziale Anerkennung in unserer heutigen Gesellschaft immer stärker von bloßem Erfolg und dem zur Schau gestellten Status abhängt. Die Folge sei ein regelrechter „Erfolgskult“, samt Begleiterscheinungen wie Promi- oder Starkult. Leistung verliert - laut Neckel - als Grundlage für soziale Anerkennung an Bedeutung. Besinnen wir uns doch einmal auf das Wesen der Leistung: Die physikalische Formel lautet: Leistung ist Energie pro Zeit! Wenn nur der Erfolg zählt – oder sogar nur der Lifestyle des Erfolgs – dann sind die (fragwürdigen) Abkürzungen irgendwann attraktiver als der Weg über die Leistung. Der Schuss geht dann nach hinten los: Mit wenig Zeit und geringem Energieaufwand soll das Maximum erreicht


Š Tatyana Kronbichler, Carolin Bohn, Die Hoffotografen CafÊ im Literaturhaus Berlin


werden. Fast noch bedenklicher ist es, wenn gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Einfluss immer weniger nach Leistung vergeben werden. Verstehen Sie mich bitte richtig: Sie und ich können die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen nicht von heute auf morgen ändern, aber wir haben die Wahl, ob und inwieweit wir uns von fragwürdigen sozialen Leitbildern beeinflussen lassen. Wer sich vom heutigen gesellschaftlichen Mainstream mitreißen lässt und nur auf der Erfolgswelle mitschwimmen möchte, dem muss fast zwangsläufig die Lust auf Leistung vergehen. Doch ohne Leistung gibt es auf Dauer auch keinen Lebensgenuss. Glauben Sie, dass gerade jetzt der richtige Zeitpunkt ist, ein Konzept von BurnOn zu vertreten, wo doch immer mehr Menschen - vom einfachen Arbeiter bis zum Top-Manager - offensichtlich unter Burnout leiden? Ja, unbedingt! Die zentrale These ist ja: „Kümmert euch um das Wiedererlangen von Zufriedenheit für eure Arbeit und nicht um das Verhindern des Ausbrennens“. Menschen beschäftigen sich ungern mit etwas, das sie unbedingt verhindern wollen. So lautet die Erkenntnis von Martin Seligman, einem der Hauptvertreter der sogenannten „positiven Psychologie“. Und genau das beobachte ich auch in den Unternehmen: Es wird nach Wegen gesucht, wie sich verhindern lässt, dass Führungskräfte und Mitarbeiter ausbrennen oder demotiviert sind. Man schickt die Menschen zu Anti-StressSeminaren, in der Hoffnung, sie würden sich wieder berappeln. Oder man veranstaltet wahllos irgendwelche Mainstream-Motivationsseminare. Der einzelne Mensch mit seinen ureigensten Bedürfnissen bleibt außen vor. Und das Unternehmen stiehlt sich aus der Verantwortung, indem es mit diesen sicherlich wohlgemeinten - Seminaren dem

Mitarbeiter die alleinige Verantwortung für sein Wohlbefinden überstülpt. Die dafür ergriffenen Maßnahmen bringen schon deshalb oft nicht den gewünschten Erfolg, weil es kein positives, erstrebenswertes Ziel gibt, auf das alle hinarbeiten könnten. Nochmals: Etwas Schlimmes verhindern zu wollen, wirkt kaum motivierend. Und die alleinige Konzentration auf das Individuum reicht für die Burnout-Prävention auch nicht aus. Es muss ein Gesamtkonzept her, wie Zufriedenheit ganzheitlich zu managen ist. Das bedeutet, gleichzeitig beim Individuum und auf der Ebene der Organisation anzusetzen. Ergo: Ein Unternehmen, dass BurnOn lebt, hat zugleich die beste Burnout-Prävention. Sie selbst sind ein „Powerbündel“ und üben harsche Kritik gegenüber sogenannten „Entpower-Lösungsansätzen“ wie z.B. “Aussteigen“ oder „Work-Life-Balance“. Sie sprechen in Ihrem Buch sogar von „Mehr leisten, mehr leben“. Was meinen Sie damit konkret? Zunächst einmal respektiere ich die Entscheidung von Menschen, komplett andere berufliche Wege einzuschlagen oder ein materiell einfacheres Leben zu versuchen. Jeder ist sein eigener Herr und seines Glückes Schmied. Aber als Coach bin ich fest davon überzeugt, dass ein Ausstieg in den meisten Fällen keine gute Lösung ist. Der Wunsch, „alles hinzuschmeißen“ und etwas „ganz anderes“ zu machen, kann sogar erst dadurch entstehen, dass wir positivem Veränderungsdruck über längere Zeit ausgewichen sind. Das merke ich bei meinen Coaching-Klienten oftmals. Bevor wir den Drang verspüren, uns komplett auszuklinken, haben wir eine Chance nach der anderen vergeben, innerhalb des bisherigen sozialen Rahmens eine Wende herbeizuführen. Das Aussteigertum hat dann etwas von einer panischen Flucht aus dem vormaligen


Leben. Und das finde ich schade! Denn die Kehrtwende im Sinne von „schwarz“ zu „weiß“ birgt oftmals einen enormen Kraftaufwand, der sich durch das Leben mit Grautönen abdämpfen ließe, und zwar durch Erlangung eines adäquaten Zufriedenheitslevels. Das Konzept der „Work-Life-Balance“ teilt das Leben meiner Meinung nach künstlich in zwei Hälften. Das halte ich für absurd. Viel problematischer ist aber, dass dieses Konzept auf Dauer sogar unglücklich machen kann. WorkLife-Balance erfreut sich nach meiner Beobachtung nicht zuletzt deshalb anhaltender Popularität, weil sich damit wunderbar von Problemen ablenken lässt. Wenn wir ehrlich zu uns selbst wären, müssten wir uns oft eingestehen, dass unserem Leben die ganzheitliche Harmonie fehlt. Und das vor allem weil wir nicht bereit sind, selbst die Verantwortung für unser gesamtes Leben zu übernehmen. Aus Bequemlichkeit verharren wir zum Beispiel in unangenehmen Jobsituationen. Es scheint einfacher, nach mehr Work-Life-Balance zu streben, als grundsätzlich etwas zu verändern! Das ist meine Meinung als Coach. Meinem Credo „Mehr leisten, mehr leben“ ist ein ganzes Kapitel im Buch gewidmet. Die kurze Antwort dazu lautet: Wer Arbeit als Übel betrachtet und Freizeit als „Gegengift“, hat schon verloren. Für wen haben Sie Ihr Buch geschrieben? Für Menschen, egal ob Berufseinsteiger, Führungskraft oder Unternehmenslenker. Jeder darf sich davon angesprochen fühlen. Wir alle stehen in der Verantwortung, etwas zu ändern. Es geht mir nicht darum, alles anders, sondern vieles besser zu machen. Hören wir auf, uns über die Arbeit zu beklagen und steigern wir endlich unsere Arbeitslust! Das fängt bei jedem Einzelnen an, gilt für Unternehmen, ja, für die gesamte Gesellschaft. Nichts muss dabei dem Zufall überlassen werden, jedes Unternehmen kann dies individuell für sich managen. Wie das geht, zeige ich in meinem Buch. **** Vielen Dank für das Interview, Frau Nill-Theobald!


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WORK PERFORMANCE

INDICATOR DA S TO O L ZU R M E SS U N G VO N L E ISTU N G SFÄ H IG KE IT U N D PSYC HI S C HE M WO HL B E FIN DE N VO N MITA RBE ITE RN .

Wenn spürbar wird, dass es im Unternehmen kriselt, ist es für wirksame Gegenmaßnahmen meist schon fast zu spät. Durch ein neu entwickeltes Tool können Leistungsfähigkeit und psychisches Wohlbefinden von Mitarbeitern nun nachhaltig und regelmäßig gemessen werden. So können Risiken frühzeitig erkannt werden — bevor sie zur Krise werden.

S

von Stefan Lapenat

tellen Sie sich folgende Situation vor: Dem Unternehmen geht es gut. Die Ergebnisse stimmen, der Veränderungsprozess für erhöhte Kundenorientierung ist gut angelaufen. Doch nicht überall ist Sonnenschein. Im Vertriebsinnendienst ist die Arbeitsbelastung stark angestiegen. Viele Mitarbeiter haben den Eindruck, die ganze Firma gibt Ihnen die Schuld an den schlechten Kundenumfragewerten aus dem letzten Jahr. Sie trauen sich nicht, ihre Kritik offen zu äußern – die anderen tre-

ten ja auch immer so selbstbewusst auf. Es wird sicher bald wieder besser. Nur noch bis zum nächsten langen Wochenende durchhalten. Viele Mitarbeiter spüren die stärkere Belastung und die geringer werdende Power. Nach 4 Monaten häufen sich die ersten krankheitsbedingten Ausfälle. Nach 7 Monaten wird die Geschäftsführung aktiv. Wie wäre es, wenn das Unternehmen aus unserem obigen Beispiel schon viel früher erkennen könnte, dass es

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in dieser Abteilung „unter der Wasseroberfläche“ nicht mehr wie gewünscht läuft? Wie viel Zeit, Energie und Geld kann die Geschäftsführung sparen, wenn diese eher „weichen“ Faktoren in messbarer Form einige Monate früher auf dem Tisch liegen? Der Erfolg eines Unternehmens ist stark verknüpft mit der Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der eigenen Mitarbeiter. Der neu entwickelte WorkPerformance indicator (kurz WPi) kann diese wichtige Größe sowie das Arbeitsengagement und das psychische Wohlbefinden von Mitarbeitern messen – schnell, vertraulich und praxisnah. Entwickelt wurde der WPi vom WorkPerformance Institut unter der Leitung von Stefan Lapenat. Der WPi ist konzipiert für kleine und mittelständische Unternehmen sowie für Konzerne, die sich in Veränderungsprozessen befinden und dabei die Entwicklung der Leistungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter im Auge behalten wollen. Mit dem Tool ist es möglich, frühzeitig bessere Entscheidungen zu treffen, die Wirksamkeit von Personal- und Organisationsentwicklungsmaßnahmen sichtbar zu machen und das betriebliche Gesundheitsmanagement maßgeblich in der Prävention zu unterstützen. „Immer mehr Unternehmen erkennen, wie wichtig es für den Erfolg ist, sich mehr um die Prävention von Burnout & Co. zu kümmern. Uns war es daher wichtig, dass Unternehmen ein leicht anzuwendendes Tool bekommen, das mit wenig

Auf dem Soul@Work Kongress am 10. März 2014 im Kloster Eberbach wurde der WorkPerformance indicator mit dem Soul@Work Award in der Kategorie „Innovatives Tool zur Prävention von psychischen Erkrankungen am Arbeitsplatz“ ausgezeichnet. Diese Auszeichnung bekommen Unternehmen und Personen für das gute Beispiel, das sie durch Maßnahmen zur Prävention von psychischen Erkrankungen am Arbeitsplatz geben.


Aufwand einen verständlichen ersten und vor allem regelmäßigen Überblick über die beiden Bereiche „Psychisches Wohlbefinden“ und „Mitarbeiterengagement“ – und damit Leistungsfähigkeit und -bereitschaft bietet.“, so Stefan Lapenat über das neue Analyse-Tool.

der WorkPerformance aus allen strategischen Unternehmensbereichen – zusammengefasst für das gesamte Unternehmen oder heruntergebrochen auf einzelne Bereiche oder Abteilungen. Außerdem erfasst der WPi auch Skalen zur körperlichen und emotionalen Gesundheit und Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern. Dabei sind alle Fragen nicht therapeutisch oder klinisch orientiert, sondern positiv und wertschätzend formuliert.

Der WorkPerformance indicator ist ein kompakter, regelmäßig durchführbarer Schnellcheck für die subjektiv empfundene Leistungsfähigkeit und die Leistungsbereitschaft von Mitarbeitern. Er verschafft mit zehn Fragen zu ausgewählten Bereichen einen ersten schnellen Überblick und zeigt einen Trend für die aktuelle Entwicklung in Unternehmen. Die einfache Benutzeroberfläche erlaubt eine sehr intuitive und schnelle Bearbeitung des kompakten Fragebogens — innerhalb von 90 Sekunden. Dabei sind die Daten jederzeit durch ein Anonymisierungs-System geschützt. Die anschließende graphische Auswertung konzentriert sich auf die elementaren Informationen – den WPi im Unternehmen. Im Unterschied zu herkömmlichen Systemen kann der WPi alle 6 bis 8 Wochen erfasst werden und liefert so ein zeitnahes Monitoring für Personalabteilung und Geschäftsleitung.

Gerade in einer Zeit, in der Fehltage und schwere Erkrankungen aufgrund psychischer Belastungen am Arbeitsplatz zunehmen, erscheint es sinnvoll, sich aus Verantwortung gegenüber den Mitarbeitern mit dem Themenkomplex Prävention zu befassen. Hier greift der WorkPerformance indicator und leistet als Messinstrument einen wichtigen Beitrag zum betrieblichen Gesundheitsschutz, indem er dem Unternehmen schnell und übersichtlich signalisiert, an welchen Stellen und sogar in welchen Abteilungen eventuell Schwierigkeiten auftreten können. Entsprechende Maßnahmen können so schneller und zielgerichteter eingeleitet werden. Damit reduziert sich die Gefahr psychischer Erkrankungen, die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter erhöht sich und letztlich kann sich auch das Image des Unternehmens insgesamt verbessern.

Auf diesem Weg erhalten Führungskräfte in regelmäßigen Intervallen aktuelle Informationen zur Entwicklung

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Projekt – Setup Nach Abstimmung mit allen beteiligten Stakeholdern im Unternehmen kann die Installation des WPi im Unternehmen beginnen. Im Projekt-Setup werden die Organisationsstruktur des Unternehmens und die Mitarbeiter mit E-Mail-Adresse in der WPi-Software angelegt. Damit werden gleichzeitig die späteren Zugriffsrechte und Auswertungsmöglichkeiten festgelegt. In der Setup-Phase werden ebenfalls die nun folgenden Analyseintervalle bestimmt. WPi – Check 1 ... n Vor Beginn eines Analyseintervalls erhalten alle zugeordneten Mitarbeiter eine E-Mail für den Zugriff auf die WPiSoftware. Die Dateneingabe erfolgt anonymisiert – es

ist keine Zuordnung von einzelnen Antworten zu einer einzelnen Person möglich. Nach Abschluss eines Intervalls erhalten vorher definierte Personen individuelle Auswertungen zum aktuellen und allen bisher abgeschlossenen Intervallen. Dabei kann die Auswertung abteilungs- und bereichsweise und auch fürs ganze Unternehmen erfolgen. Verschiedene Analyseansichten erlauben hier auch den Vergleich einzelner Gruppen untereinander und zum Gesamtindex. Auch hier bleibt der Datenschutz der einzelnen Person gewahrt, da einzelne „Mitarbeiterkurven“ erst ab einer gewissen Abteilungsgröße einzeln angezeigt werden können – vorher wird jeweils ein „Gruppen-WPi“ errechnet und angezeigt.

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Stefan Lapenat Experte für Persönlichkeit Seit 10 Jahren arbeitet Stefan Lapenat im Bereich der Persönlichkeitsdiagnostik – vor allem im Bereich der Motive & Motivationspotenziale. Erfahren durch die Konzeption, Entwicklung und Markteinführung zweier Motivdiagnostik-Verfahren begann er 2012 mit der grundlegenden Konzeption des WorkPerformance indicators. Zusammen mit einem starken Team startete 2013 die Entwicklung des Geschäftsmodells und die technische Umsetzung. Im März 2014 wurde der WorkPerformance indicator in der Kategorie „Innovatives Tool zur Prävention von psychischen Erkrankungen am Arbeitsplatz“ mit dem Soul@Work Award ausgezeichnet. Zwischenauswertung In größeren Abständen werden kurze Auswertungsworkshops mit Geschäftsleitung, dem Personalbereich und einzelnen Führungskräften empfohlen, um gemeinsam WPi-Trends zu analysieren und hieraus mögliche weitergehende Maßnahmen abzuleiten. Hierzu stellt das WorkPerformance Institut ausführliches Datenmaterial zur Verfügung, das ausschließlich intern oder unterstützt durch bereits mit dem Unternehmen arbeitende externe Berater oder auch mit Beratern des WorkPerformance Instituts ausgewertet werden kann.

Stefan Lapenat ist Geschäftsführer und Ausbilder für die MotivationsPotenzialAnalyse MPA und zudem bei der WACHSTUMSSCHMIEDE als Trainer, Berater und Coach tätig. Dabei ist er theoretisch fundiert durch verschiedene Weiterbildungen (u.a. Geprüfter Managementtrainer & Unternehmensberater nach BDVT und zertifizierter Business-Coach der european business school ebs & nach DVCT) sowie praktisch erfahren durch den Aufbau zweier Unternehmen in leitender Funktion mit Management- und Führungsverantwortung. www.workperformanceindicator.com


Zahlen, Daten, Fakten Der volkswirtschaftliche Schaden für Unternehmen durch Mitarbeiter, die aufgrund arbeitsbedingter psychischer Belastungen nicht zur Arbeit kommen, wird auf jährlich etwa vier Milliarden Euro geschätzt. |  Bundesverband der Betriebskrankenkassen (BKK) Die Zahl der Arbeitsunfähigkeitstage wegen psychischer Belastungen stieg von 1994 bis heute um 120 %. | Fehlzeitenreport AOK Psychische Belastungen und Erkrankungen verursachten in den vergangenen Jahren: • • •

47 Mio. Arbeitsunfähigkeitstage 4,7 Mrd. € Produktionsausfall 8,1 Mrd. € Wertschöpfungsausfall, 272 € kostet ein durchschnittlicher Tag Arbeitsausfall

davon 99 € Produktionsausfall und 173 € Wertschöpfungsausfall

Bei einer Fehlzeiten-Quote von 3,88 % (Stand 2012) und 100 Mitarbeitern bedeutet dies monatlich 118 AU-Tage und 32.118 € Kosten durch Ausfall an Produktion und Bruttowertschöpfung. Die ehemalige Arbeitsministerin Ursula von der Leyen sagte, die Zahlen sprächen eine deutliche Sprache: „Wir haben 2011 59 Millionen Arbeitsunfähigkeitstage wegen psychischer Erkrankungen registriert. Das ist ein Anstieg um mehr als 80 Prozent in den letzten 15 Jahren.“ Daraus ergäben sich Produktionsausfälle von sechs Milliarden Euro. „Es kostet richtig viel Geld.“ Psychische Erkrankungen seien bei der Frühverrentung mit 41 Prozent inzwischen „Ursache Nummer eins“.

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WISSENSCHAFTLICH · KONSTRUKTIVISTISCH · LIMBISCH [...] Durch die besondere Art der Itemformulierung und die Messmethodik erfasst die MPA Motivationspotenziale wesentlich exakter als viele andere Fragebogenverfahren [...] [...] signifikant höhere Messgenauigkeit und weniger Antwort-Verzerrungen [...] Dr. Susanne Steiner, Lehrstuhl für Psychologie, TU München Forschungsgebiet : Motivation, Volition & Selbstregulation


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ZWISCHEN LEADER UND

M A N AG E R WAS FÜHRUNGSKRÄFTE ZUM ERFOLG FÜHRT

Eine fundierte Führungskräfte-Ausbildung ist heute wichtiger als je zuvor. Doch welches Konzept ist wirklich geeignet, um im Wettbewerb zu bestehen? Petra Sinn stellt in dieser und der nächsten Ausgabe von ZT das ganzheitliche Modell der transaktionalen und transformationalen Führung vor.

N

von Petra Sinn

achdenklich schaut Peter M. auf seine neue Visitenkarte – „Manager“ steht jetzt dort unter seinem Namen, wo früher „Vertriebsleiter“ als Position angegeben war. Einen Moment bleibt er auf dem Flur stehen, seine Kollegen laufen eilig vom gerade beendeten Führungs-Meeting in ihre Büros - nur keine Zeit verlieren, sicher sind wieder zahlreiche Mails im Briefkasten gelandet und warten auf die sofortige Antwort. „Wie viele Stunden habe ich eigentlich allein in der letzten

Woche in Besprechungen verbracht?“ überlegt er, und dabei wandern seine Gedanken zurück. Seit 21 Jahren arbeitet er jetzt in dem mittelständischen Unternehmen - die Begeisterung des ersten Tages kann er noch immer spüren. Inzwischen sind hier über 800 Mitarbeiter angestellt, die Firma ist gewachsen, und mit ihr auch die Herausforderungen in der Führung. Peter M. hat in dieser Zeit viele Führungskräfte kommen und gehen sehen und mit ihnen zahlreiche

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Seminare besucht. Dort geht es immer stärker darum, die Mitarbeiter zu begeistern und seine Führungsrolle als Coaching-Funktion zu verstehen. Am meisten bedauert er, dass gerade die jungen Kollegen häufig ins kalte Wasser geworfen werden - learning by doing - so lautet die Devise und ein einheitliches Führungskonzept gibt es im Unternehmen auch nicht. „Welcher Führungsstil ist erfolgreich, wie motiviere ich meine Mitarbeiter und welche Instrumente stehen mir zur Verfügung?“ Diese und weitere Fragen stellen die neuen Kollegen Peter M. häufig, dem „alten Hasen“, der durch sein charismatisches Auftreten Bewunderung erntet. Charisma - der ultimative Führungsfaktor? Charisma und Führung eine Zeitreise Die ersten Veröffentlichungen zum Thema Charisma von Max Weber entstanden in den Zwanzigerjahren. Er beschreibt die charismatische Führung als eng verbunden mit herausragenden Persönlichkeitseigenschaften. Weber propagierte jedoch die charismatische Führung weniger als Erfolgsmodell der Zukunft, sondern favorisierte eher das Modell der bürokratischen Führung, geprägt durch Regeln und strukturierte Abläufe. Dann verschwand das Thema der charismatischen Führung für einen längeren Zeitraum, um von Burns 1978 im Modell der transformationalen Führung neu bearbeitet zu werden.

In den Siebziger- und Achtzigerjahren spielten kognitive Führungsansätze und das Modell der situativen Führung nach Hersey und Blanchard eine dominierende Rolle. Das Modell differenzierte zwischen einem mehr aufgabenbezogenen und einem mehr personenbezogenen Führungsstil, wobei der „Reifegrad“ des Mitarbeiters ein anderes Verhalten des Vorgesetzten zur Folge hatte.

Management“ (Dr. Stefan Dörr. 2007. Wirtschaftspsychologie aktuell)

Inzwischen ist - bedingt durch den ständigen Wandel und weitere Einflussfaktoren - auch im Bereich Leadership ein Trend zu erkennen. Die von Avolio und Bass seit 1988 näher diskutierten Führungsstile der transformationalen und der transaktionalen Führung werden seit dieser Zeit in der Führungsforschung verstärkt diskutiert und untersucht. Die transformationale Führung ist im Grunde eine Weiterentwicklung der transaktionalen Führung. Die Popularität und das wachsende Interesse an diesen Ansätzen sind damit zu erklären, dass es den transformationalen bzw. charismatischen Führungskräften in besonderem Maße gelingen soll, im Kontext zunehmender Globalisierung und steigendem Wettbewerb Veränderungen zu bewirken und herausragende Leistungen zu erzielen.

„Manager“ - im Sinne von transaktional - führen eher analytisch und sachlich distanziert. Sie konzentrieren sich im Wesentlichen auf die Prozesssteuerung, die Ressourcenplanung, die Umsetzung der Maßnahmen sowie die anschließende Erfolgskontrolle.

„Forschungsergebnisse belegen, dass charismatische Leader bei Mitarbeitern höhere Motivation und Leistungsfähigkeit bewirken, als technokratische Manager. Vor allem Veränderungsprozesse benötigen mehr Leadership und weniger

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Manager oder Leader - was sollen Führungskräfte sein? Die englischsprachige Unterscheidung von „Manager“ und „Leader“ veranschaulicht die beiden unterschiedlichen Führungsstile transaktional und transformational sehr anschaulich:

„Leader“ - im Sinne von transformational - vermitteln darüber hinaus durch intensive Kommunikation die Sinnhaftigkeit von Veränderungen. Sie „empowern“ ihre Mitarbeiter, sich künftigen Herausforderungen positiv zu stellen und entwickeln deren Fähigkeiten und Eigenverantwortung kontinuierlich weiter. Die beiden Führungsstile gehen dabei von unterschiedlichen mentalen Modellen aus: Der „Manager“ ist eher darauf ausgerichtet, „die Dinge richtig zu tun“, während „Leader“ sich vorwiegend als Gestalter sehen, die „die richtigen Dinge tun“. Sie haben eine längerfristige Anpassung ihres Unternehmens an die sich verändernde technische und ökonomische Umwelt im Fokus. Das Konzept der transformationa-


len Führung sieht darüber hinaus eine Integration von transaktionalen Komponenten vor. Die transaktionale Führung zeichnet sich durch eine rationale und stabile Beziehung des gegenseitigen Austausches aus. Führungskraft und Mitarbeiter können Einsatz, Chancen und Risiken ihrer Vorhaben exakt kalkulieren und feste Vereinbarungen treffen. Die transformationale Führung ist mehr als das - hier geht es um die Motive, Werte und Ziele der Mitarbeiter (vgl. Dörr 2007). Was haben Motive und die innere Haltung mit der Führungsarbeit zu tun? Schaut man nun intensiver auf die Motive, Werte und Ziele der Mitarbeiter und Führungskräfte, stellt sich die Frage: Wie sollen diese nun ermittelt werden? Um in diesem Kontext praxisnahe Unterstützung anzubieten, sollen zwei unterstützende Analyse-Tools nicht unerwähnt bleiben: Eine Motiv- und eine Stärkenanalyse sind sehr effiziente Ergänzungen für die Führungsarbeit. Was das genau bedeutet, soll an dieser Stelle näher erläutert werden. Jeder Mensch hat eine individuelle Motivstruktur, die sein Denken und Handeln wesentlich beeinflusst. Die Bewusstmachung dieser individuellen Motivstruktur unterstützt die Führungsarbeit - besonders im Zusammenhang mit der transformationalen Führung im Bereich der Diagnose und dem folgenden Training und Coaching sehr effizient.

Petra Sinn Business-Coach Petra Sinn, B.A. ist Wirtschaftspsychologin und absolviert derzeit ein Masterstudium. Viele Jahre war sie als Führungskraft in der Pharmaindustrie tätig und ist seit 2009 selbstständig als Management-Beraterin, Trainerin und Business-Coach. Petra Sinn ist Inhaberin der TAM Trainer Agentur Berlin Brandenburg und leitet die Führungskräfte-Ausbildung der TAM Trainer Akademie München, bei der das Konzept der transaktionalen und transformationalen Führung vermittelt wird. www.trainer-akademie.de


Die MSA: MotivStrukturAnalyse® ist eine Motivanalyse zur Erfassung der Grundmotive und Antriebe eines Menschen. Sie basiert auf 18 Fundamentalmotiven, deren individuelle Ausprägung das Handeln dauerhaft bestimmt und ausschlaggebend für die Leistungsbereitschaft ist. Sie analysiert damit die motivationale Ebene der Persönlichkeit und unterscheidet sich von anderen Verfahren zur Analyse von rein beobachtbarem Verhalten. Für Führungskräfte und Mitarbeiter stellt sie eine wichtige Unterstützung in der Zusammenarbeit dar.

„Wollen Unternehmen wissen, wieso Mitarbeiter so werden wie sie sind, oder werden wollen, müssen sie herausfinden, welche innere Haltung in der Vergangenheit ausgebildet wurde...“

Ein weiteres Thema ist die innere Haltung: Wer sein Potenzial voll entfalten will, muss die eigene Begeisterungsfähigkeit wachhalten. Nur die innere Haltung, die stark ausgeprägt, also einem Menschen wichtig ist, kann ihn auch begeistern. Das gilt für Führungskräfte und ihre Mitarbeiter gleichermaßen. Es kommt also nicht auf die Umwelt an, die Personen, Situationen und Ereignisse, nicht auf den Vorgesetzten oder den Kunden, sondern auf die persönliche subjektive Bewertung in Form der „inneren

Haltung“. Wollen Unternehmen wissen, wieso Mitarbeiter so werden wie sie sind, oder werden wollen, müssen sie herausfinden, welche innere Haltung in der Vergangenheit ausgebildet wurde, welche Haltungen aktuell ihr Leben bestimmen und welche Haltungen auf dem Hintergrund der Lebensziele wichtig werden können. Denn jeder Mensch wird sich nur für das begeistern, wofür er eine ausgeprägte Aufmerksamkeit und Bedeutsamkeit ausgebildet hat - nur wenn sich ein Mensch für etwas begeistert, werden die neuronalen Netzwerke hergestellt und gestärkt, die der betreffende Mensch in diesem Zustand der Begeisterung nutzt. Dazu hat der amerikanische Psychologe Martin Seligman weltweit geforscht und ist überzeugt, dass man diese inneren Haltungen, die man auch als Stärken oder noch präziser als Charakterstärken bezeichnen kann, auf 24 Grundstärken kondensieren kann. Chara24 ist eine bildgestützte Befragung und umfassende Stärkenanalyse, mit deren Hilfe die persönlichen Entwicklungsfelder hilfreich markiert werden können.

Teil 2 Lesen Sie in der nächsten Ausgabe, welche erstaunlichen Effekte transaktionaler und transformationaler Führung eine aktuelle empirische Studie nachweist, welche Führungsrollen es gibt und wie diese zu einer positiven Entwicklung im Team beitragen können.

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Musterauswertung einer CHARA24 Analyse

Kreativität

Weisheit & Wissen

Neugier Urteilsvermögen Lernbereitschaft Weisheit Authentizität

Mut

Tapferkeit Ausdauer Enthusiasmus Freundlichkeit

Menschlichkeit

Bindungsfähigkeit Emotionale Intelligenz Fairness

Gerechtigkeit

Führungsvermögen Teamwork Vergebung

Mässigung

Bescheidenheit Vorsicht Selbstregulation Sinn für das Schöne Dankbarkeit

Transzendenz

Hoffnung Humor Spiritualität

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BEGNADETE FÜHRUNGSKRÄFTE FALLEN NICHT EINFACH VOM HIMMEL

SIE WERDEN GEMACHT.

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IM GESPRÄCH MIT ARNO FISCHBACHER

Der Rhetoriktrainer, Redner und Experte rund um die Macht der Stimme über Vernetzung, Lokalkolorit und seine neuen Herausforderungen als Präsident des GSA-Chapter Österreich.

S

ehr geehrter Herr Fischbacher, Ihr Thema ist das Sprechen, genauer gesagt die Stimme des Menschen. Sie sind Redner, Coach, und Trainer. Was sind Ihre Spezialthemen und wo setzen Sie persönlich Ihre Stimme am liebsten ein? Mein Lieblingsthema im Moment: Stimme verkauft. Sie verkauft Produkte, verkauft Commitment, verkauft Vertrauen. Sie verkauft Einigung nach Konflikten und vor allem: die Stimme verkauft unsere Persönlichkeit. Das sind die Schauplätze, die mich beschäftigen, als Sprecher, als Trainer und als Coach.

Sprechen Sie lieber selber, oder lassen Sie lieber andere sprechen? Beides! Das kommt ganz auf die Situation an. Auf der einen Seite bin ich als Coach und Trainer tätig, auf der anderen Seite werde ich als Speaker gebucht. Auf der Bühne ist meine eigene, als Schauspieler gut trainierte Stimme gefragt. Im Training und im Coaching stelle ich genauso meine Expertise zur Verfügung, aber dort sind es die Stimmen meiner Teilnehmer, die im Fokus stehen. Natürlich spreche ich selber sehr gerne, höre aber auch sehr gerne anderen zu und lerne neue Sichtweisen kennen. Sie sind im September 2013 als Nachfolger von Martin Laschkolnig zum neuen Präsidenten des Chapter Österreich der GSA gewählt worden. Was waren ihre Beweggründe für das Amt zu kandidieren und welche

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Ziele haben Sie sich für die zwei Jahre Amtszeit gemeinsam mit Ihrem Vorstandsteam gesetzt? Besonders wichtig ist mir ein Miteinander, gemeinsames Handeln, kein Sich-alleine-Durchsetzen-Wollen. Ich habe ja schon vorher im Team mit Martin Laschkolnig im Vorstand gearbeitet. Das war eine sehr lehrreiche Vorstufe für das Amt des Präsidenten des Chapter Österreich. Wir haben in Österreich große Sprecher- und Trainerpersönlichkeiten. Diese zu repräsentieren, sie dabei zu unterstützen, um noch sichtbarer und noch bekannter zu werden, ist mein Ziel. Generell geht es mir darum, die Profession des Redners, der Rednerin, in Österreich weiter profilieren, zu schärfen und zu stärken. Im Vernetzen verschiedener Experten-Persönlichkeiten verfüge ich schon über einige Erfahrung, vor nunmehr zehn Jahren habe ich gemeinsam mit Ingrid Amon stimme.at entwickelt, das Europäische Netzwerk der Stimmexperten.

Was genau ist das Ziel von Stimme.at? Die wirtschaftliche, gesellschaftliche und auch persönliche Macht der Stimme aufzuzeigen! Der Einfluss, den unsere Stimme hat, ist noch nicht richtig im Bewusstsein der Menschen angekommen. Es ist unsere Mission, dieses Bewusstsein zu schärfen! Denken Sie an die unzähligen entscheidenden Momente jeden Tag, in denen die stimmliche Überzeugungskraft das Zünglein an der Waage ist! Unser Portal gibt Stimmexperten aus Österreich, Deutschland, Italien, Kroatien und der Schweiz eine stimmige Heimat, ein gemeinsames Dach, um Ihre Expertise vorzustellen und zu verbreiten. Wie funktioniert genau funktioniert die Plattform Stimme.at. Und wo sind Anknüpfungspunkte und vielleicht auch Überschneidungen zur GSA? Beide Organisationen nützen die

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Kraft des gemeinsamen Handelns. Gemeinsam ist beiden Organisationen, dass Sie Bewusstsein für ihr Kernthema in Wirtschaft und Öffentlichkeit schaffen und nach innen Standards setzen. Die Logos beider Verbände wirken heute als Gütesiegel. Wer die Aufnahme geschafft hat, bietet Qualität. Unterschiedlich ist derzeit noch immer die Wirtschaftskraft der beiden Themen. Da hinken wir beim Thema Stimme noch immer etwas nach, auch wenn die Wertigkeit von SoftSkills in der Weiterbildung steigen. Was die Weiterentwicklung nach innen betrifft, so fokussiert stimme.at besonders auf die Wirtschaftstauglichkeit des Themas Stimme. Weil einerseits in der Wirtschaft noch nicht richtig wahrgenommen wird, welche Potenziale in der Macht der Stimme liegen, für den Vertrieb, im Verkauf, im Management, in der Führung. Andererseits aber auch manche Stimmexperten noch Berührungsängste gegenüber den


Arno Fischbacher ist Wirtschafts-Stimmcoach, Rhetoriktrainer, Redner und Autor. Er ist Experte für die unbewusste Macht der Stimme in Kundenservice, Führung und Vertrieb. www.arno-fischbacher.com

Unternehmen und deren konkreten Bedürfnissen im Training haben. In der GSA, dem außerhalb Amerikas weltweit größten Verband professioneller Redner und Trainer, geht es stark darum, das Berufsbild des professionellen Redners zu schärfen. Viele Kollegen kommen aus dem Training, Coaching oder anderen Berufsfeldern und haben viel zu sagen. Die GSA bietet das Knowhow für die große Rednerbühne. Die GSA-University beispielsweise ist ein weltweit einzigartiges Projekt, um Redner auszubilden und diese marktfit zu machen. Im Rahmen der GSA-University geben die besten der besten ihr KnowHow eins-zu-eins weiter. Sie sind ja auch selbst als Lektor Teil des Lehrgangs. Heißt das, Sie tragen dafür Rechnung, dass jeder der sich am Ende Professionell Speaker nennt, auch ein Stimmexperte ist? Ich setze all meine Kraft und Er-

fahrung dafür ein, dass, wer viel zu sagen hat, auch die Stimme hat, damit die Zuhörer zu begeistern. Also Stimmexperte in eigener Sache ist, wenn Sie so wollen. Denn das Training der Stimme ist die Königsdisziplin jeder rhetorischen Schulung. Sie haben sich für Ihre Amtszeit das Ziel gesetzt, das Bewusstsein für die Stimme in Unternehmen noch mehr in den Vordergrund zu rücken und die Möglichkeiten hier besser zu nutzen. Welche Maßnahmen haben Sie in dieser Richtung schon entwickelt, die Sie nun umsetzen wollen in Ihrer Tätigkeit als Chapter-Präsident? Wenn heute ein Wirtschafts-Stimmcoach Chapter-Präsident der GSA ist, sagt das ja an sich schon etwas über die Wertigkeit des Themas aus. Nach mir wird das dann vielleicht ein Vertriebsexperte, ein Verkaufsexperte, ein Selbstwert-Experte oder was auch immer sein. Jeder Speaker, der in seiner Rede mit ausdrucksstarker Stimme sein Publi-

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kum von den Plätzen reißt, ist daher ein Promotor meines persönlichen Themas. Wer seiner Meinung Gehör in der Gesellschaft verschaffen will, braucht Stimme. Wo sehen Sie die stärksten Unterschiede, was den Aus- und Weiterbildungsmarkt in Deutschland und Österreich angeht? Die Größe ist sicher der wirksamste Unterschied. Der deutsche Markt hat ein um ein Vielfaches größeres Volumen als der österreichische. Das gilt genauso für die Schweiz, ich tausche mich deshalb auch immer wieder bewusst mit den Schweizer Kollegen aus. Wir sprechen ja genaugenommen vom deutschsprachigen Raum, vom gemeinsamen Sprachraum innerhalb der EU. Die Grenzen sind aber nach wie vor im Kopf. Durch das größere Angebot ist es für österreichische Unternehmen einfach leichter, deutsche Trainer zu verpflichten als umgekehrt. Aus Trainersicht gesprochen heißt


„Hier wird sehr intensiv in die Tiefe gearbeitet...“ gaben gemacht hat und die Büroorganisation reibungslos funktioniert. Das Curriculum der GSA-Redner-Universität könnte gut als Inhaltsverzeichnis herhalten für die vielen Themen. Viele unserer GSA-Mitglieder sind hoch erfahrene Trainer und Coaches. Ein guter Trainer ist aber nicht auch automatisch ein überzeugender, mitreißender Speaker, hier gibt es also viel zu tun. Wir kümmern uns darum, was alles nötig ist, um die eigene Lebenserfahrung auf der Rednerbühne mitreißend in eine knappe Stunde Vortrag zu packen. Dieses Knowhow wird etwa in eine Reihe von PEGs (Professional Expert Groups) in Webinaren und Telefonkonferenzen vermittelt. Und in regionalen Treffen.

das, nur wer spitz und unverwechselbar positioniert ist, überwindet die Grenzen. Was die Speakerszene angeht, da haben die deutschen Kollegen einfach früher begonnen, an ihrer Sichtbarkeit zu arbeiten. Schmunzelnd kann ich hinzufügen, aber die Schweizer und wir Österreicher lernen schnell. In der Relevanz der Themen, der Originalität und Präsenz stehen die GSA-Speaker des Austria-Chapters den deutschen Kollegen in nichts nach. Eine Anmerkung noch zum Marktbewusstsein und zur Marktpräsenz des Speaking. In Deutschland ist Auftraggebern stärker als hierzulande bewusst, dass „Redner“ ein Hauptberuf ist. Dass man Vorträge nicht einfach nur so nebenbei macht, weil man sich in einem Gebiet besonders gut auskennt. Noch ist das so, und das muss sich verändern. Darum war es auch richtig und wichtig, die Länderchapter Schweiz und Österreich zu gründen. Und darum war es genauso richtig, innerhalb von Österreich mit Wien und Salzburg zwei regionale Schwerpunkte zu setzen. Das erlaubt uns vom Vorstand und den Kollegen, Kilometer zu sparen. Aus den engen persönlichen Kontakten entstanden eine Reihe von großartigen Kooperationen, gemeinsame Buchveröffentlichungen, Veranstaltungsreihen wie der „ExpertenExpress“. In Mastermind-Gruppen wird sehr intensiv hinter geschlossenen Türen in die Tiefe gearbeitet. Da gibt es schonungsloses Feedback, großartige wechselseitige Anregungen, auch was die wirtschaftliche Weiterentwicklung betrifft.

Wie viele Veranstaltungen des GSA Chapter Österreich haben Sie für dieses Jahr geplant? Es wird insgesamt zwölf Veranstaltungen in Österreich geben, jeweils 6 in Wien und 6 in Salzburg. Gabriel Schandl z. B. wird im April über den Global Speakers Summit in Vancouver berichten und seine Einschätzung darlegen, was wir von der anderen Seite des Teiches betreffend Speaking lernen können. Diese Einblicke erlauben einen direkten und sehr nützlichen Vergleich und geben uns eine Idee, wie sich der Markt langfristig auch hier entwickeln könnte. Generell wollen wir mit unserem Veranstaltungsangebot ein buntes und nützliches Angebot für die österreichischen GSA Mitglieder und jene, die es noch werden wollen, bieten. Sie haben vorhin den großen Wert des Austauschs der Mitglieder in der GSA angesprochen. Können Sie als langjähriges GSA-Mitglied aus ihren Erfahrungen Unterschiede festmachen, gerade was die Chapter Österreich und Schweiz im Vergleich zu Deutschland, aber auch international angeht?

Was sind dabei aus Ihrer Sicht die Hauptthemen, die Ihre Kollegen im Speziellen beschäftigen? Was macht einen Speaker-Profi aus? Beide Seiten der Medaille müssen glänzen: Auf der Bühne sind es die „platform skills“, die überzeugen müssen. Gebucht wird man aber nur, wenn man im Marketing seine Hausauf-

Das ist eine sehr interessante Frage. Klar, es gibt es erstens überall Lokalkolorit, Sprachfärbungen verschie-

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denster Natur. Der österreichische Klang und auch der spezielle Charme werden in Deutschland besonders geschätzt, als sympathisch wahrgenommen. Den Schweizern geht es ganz ähnlich. Aber ich denke das ist nicht das Wesentliche. Gravierend sind die kulturell bedingten Unterschiede im Speaking zwischen den Vereinigten Staaten und Europa bzw. dem deutschsprachigen Raum. In den USA wird zwischen Speaker und Trainer kein so gravierender Unterschied gemacht, von einem „Motivational Speaker“ wird starkes, zugespitztes Storytelling erwartet. Europäisches, vor allem deutschsprachiges Publikum, erwartet sich viel stärker Content, also nachvollziehbaren Sachinhalt. Aber letztlich geht es hier wie dort darum, dass ich im Publikum sitze und es tritt jemand auf die Bühne, nimmt mich idealerweise vom ersten Wort an mit, und begleitet mich über 40 Minuten oder eine Stunde. Und lässt mir die Nackenhaare hochstehen, im besten Fall, lässt in mir etwas widerklingen, spricht etwas an, was mich unmittelbar betrifft, öffnet mir eine Tür und entlässt mich mit vielleicht genau jenem einen Gedanken, diesem einen Impuls, der für mich den entscheidenden Unterschied macht. Ob dieser Redner dann englisch spricht oder hochdeutsch oder österreichisch oder schwyzerdütsch, das spielt dann nicht die geringste Rolle. Herr Fischbacher, vielen Dank für das Gespräch! *** Das Gespräch führte Thomas Lehnen


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Z u k u n f t - Tr a i n i n g

BERICHTET 7 SCHWABEN-SPEAKER IN BERLIN

E

s waren einmal 7 Schwaben. Die zogen aus, um gemeinsam aufzutreten. Um Reden zu halten und damit Geld einzusammeln. Nicht für sich selbst, sondern für andere. Für Menschen in Not, genauer gesagt für Vereine und gemeinnützige Projekte, die hilfsbedürftige Menschen unterstützen. Speaking für den guten Zweck sozusagen. Wie kommt man auf so eine Idee? Davon und von der zuletzt von den 7 Schwaben-Speakern in Berlin präsentierten Veranstaltung handelt dieser Bericht.

so oft über die Arbeit, das Leben und nach einigen Getränken auch über Herzensprojekte aus. Da kam der Gedanke auf, dass man sich doch zusammentun könne, um gemeinsam Events zu organisieren, um damit Spenden für wohltätige Zwecke zu sammeln. Man brauche ja nicht viel mehr als eine Bühne, ein Mikro und ein paar spannende Themen. So kam es, dass ein erstes Projekt gesucht wurde, das die Sieben unterstützen wollten und siehe da: So entstand das erste Sieben Schwaben SpeakerEvent mit 1.000 Besuchern und 38.000€ an eingeworbenen Spenden.

Vor nicht allzu langer Zeit saßen sieben Schwaben bei einem Viertele zusammen und unterhielten sich. So nennt man ein Glas Wein im Südwesten von Deutschland. Nun waren alle Sieben auch professionelle Speaker und zugleich Mitglieder der GSA-Regionalgruppe Stuttgart. Man tauschte sich wie

So erzählt es mir Tanja Köhler im Foyer des Hauses Firma KARL STORZ ENDOSKOPE mit offenen Augen und wohlwollender Stimme. Tanja ist die Frontfrau der Gruppierung, könnte man sagen. Nach dem Gespräch packe ich meine mitgebrachten Kleider auf den Gabentisch, denn als Eintrittskarte fungiert


seits der ‚Verwandtschaft‘, die sich, so ein immer wiederkehrendes Streitthema in Berlin, zum Unmut vieler Ur-Bürger der Stadt in großen Schaaren im Berliner Bezirk Prenzlauer Berg niedergelassen hat. Ein Thema, das der Moderator Harald A. Massa bei seiner Begrüßung mit einem gesunden Schuss Ironie auch direkt zur Auflockerung anspricht. Die Gastredner an diesem Abend sind Prof. Niels Brabandt und Marinda Seisenberger. Es gehört zur Tradition, dass jeweils ein Local Hero frischen Input besteuert. Bevor die Reden beginnen, wird der Straßenkinder e.V. mit einem Video-Clip allen Anwesenden kurz vorgestellt. Und dann beginnt das Programm offiziell.

heute, anders als sonst, eine Spende. Eine Spende für die wahren Protagonisten des heutigen Abends, die Vertreter des Vereins ‚Straßenkinder e.V.‘ Der Straßenkinder e.V. holt Kinder in schwierigen Verhältnissen zurück ins Leben. So wird gefährdeten jungen Menschen eine Perspektive geboten, d.h. aus existenzbedrohenden Situationen sollen zukünftige Erfolgsgeschichten werden. Dazu gehören neben Bildungsprogrammen und Kleidersammlungen auch ganz banale Dinge, wie eine trockene Unterkunft und warme Mahlzeiten. Um Straßenkindern in Berlin auch weiter einen Ort des Vertrauens, der Lebensbegleitung und des Schutzes bieten zu können, werden an diesem Abend Spenden eingesammelt, um das Jugendhaus Bolle sanieren zu können.

Als erster Vortrags-Redner betritt der Kreativ-Experte Nils Bäumer die Bühne. Er lädt die Zuhörer ein, mit ihm die Welt der Kreativität zu entdecken. ‚Kreativität ist Sci-

Dafür treten am heutigen Abend fünf der sieben Schwaben-Speaker in Berlin auf. Fernab der Heimat und ab-

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ence-Fiction‘, so Bäumer. Das heißt, Kreativität ist mehr als nur eine Eigenschaft oder eine Technik. Kreativität verändert Tag für Tag die Welt in der wir leben, entfacht Energie und gibt Kraft. Das kann man sich wie ein Startgate vorstellen. Ein Stargate ins Nils-Bäumer-Land der Kreativität, wo beim Beerstorming die tollsten Ideen und Geschichten entstehen, wo Leidenschaft noch einen Platz hat und ausgelebt werden darf, wo Kind sein noch erlaubt ist. Denn Kinder sind von Haus aus kreativ, so Bäumer. Sie verlieren diese Eigenschaft leider nur im Laufe des Lebens, was in großen Teilen unserem Erziehungs- und Schulsystem geschuldet ist. Wie man ins Guiness-Buch der Rekorde kommt, wie Unternehmen handeln können um ein Umfeld zu schaffen, in dem Ideen gedeihen und Mitarbeiter kreativ arbeiten können, davon erzählt Bäumer im weiteren Verlauf seines Vortrags. Und auch davon, warum die richtige Musik ein entscheidender Faktor sein kann, als Symbol für Kultur, Werte und gewachsene Strukturen. Wie ausgewachsene Knigge-Ignoranz Männer und Frauen im Business-Kontext in Schwierigkeiten bringen kann, davon erzählt im Anschluss Angelika Esch-Ebinger. In ihren 20 Minuten widmet sie sich Fragen, die ihr häufig gestellt werden und die ihr selbst auch sehr am Herzen liegen. Nummer eins, kurz und knapp: Warum Männer in Weiß kein nacktes behaartes Bein zeigen sollten. Nummer zwei, der Umgang mit der Serviette im Restaurant. So folgen noch Nummer drei, vier und fünf, die die Themen Handy bis hin zum Umgang der Geschlechter untereinander behandeln. Als

nächstes

übernimmt

Marinda

Thomas Lehnen ZT-Redakteur Thomas

Lehnen

Philosophie

und

studierte entdeckte

Betriebswirtschaft während

seiner

und Zeit

im nationalen Vorstand des MTP e.V. seine Leidenschaft für den Bereich der Aus- und Weiterbildung. Dort verantwortlich für die Bereiche Kommunikation, Presse, Personalmanagement und -entwicklung wurde er 2009 in Frankfurt zum Management-Trainer ausgebildet. Seitdem ist er selbstständig, und dabei unter anderem auch als Trainer aktiv. Nach seinen Studien in München zog es ihn nach Auslandsaufenthalten in Sydney und Luxemburg Anfang 2013 nach Berlin. www.zukunfttraining.de


Seisenberger das Mikro, als Ersatz für den verhinderten Felix Schweikert. Ich hatte eingangs erwähnt, dass nicht alle Gründungsmitglieder in Berlin mit von der Partie sind. Sie spricht über die Wichtigkeit interkultureller Kompetenz, vor allem in großen und international agierenden Unternehmen. 25 Jahre Berufserfahrung und Einsätze in den unterschiedlichsten Regionen der Welt haben Sie dazu veranlasst, sich vollständig dem Thema ‚Man kann nicht nicht kommunizieren‘ zu widmen. So wie auch Bettler und Straßenkinder kommunizieren, ohne Worte und ohne Strategie, wie Seitenberger es formuliert. Sie wendet sich zum Abschluss ihres Vortrags nochmals mit einer Bitte direkt an das Publikum: Wir sollten von unserem Wohlstand heute etwas an andere abzugeben, die doch viel nötiger Unterstützung brauchen in ihrem Leben. Dem Watzlawickschen Axiom gend, beschäftigt sich auch nächste Rednerin des Abends dem Thema Kommunikation,

foldie mit ge-

nauer gesagt mit dem Thema Führung durch Visionen. Margit Müller referiert klar und verständlich darüber, wie Visionen entstehen, wie sie gestaltet, formuliert und anschließend auch kommuniziert werden können. Sie spricht von leuchtenden Augen, von inneren Bildern und wie Miesmacher diese umgehend zerstören können. Eine Vision ist, laut Müller, ein inneres Bild der gewünschten Zukunft. Und eine solche kann heute schneller als je zuvor umgesetzt werden, dank des Internets und der zunehmenden Anzahl an Möglichkeiten, die sich daraus ergeben. Visionen sind wichtig, da sie Orientierung geben, in Konflikten sogar den entscheidenden Ausschlag geben können. Visionen bringen Menschen in Bewegung, ebenso wie die Worte von Harald Massa, der nun zum PausenSteh-Empfang einlädt. Den zweiten Teil eröffnet Niels Brabandt. Er spricht über nachhaltige Führung, über den Faktor Relevanz als Funktion einer Führungskraft. ‚Wie relevant ist man für andere,

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für die man eine Führungsperson darstellt?‘, fragt er gleich zu Beginn seiner Rede. Man sollte, man muss relevant sein, egal ob aus eigener Zielsetzung oder qua Position entstanden. Man hat als Führungskraft eine Verantwortung anderen gegenüber, und dessen muss man sich bewusst sein. Dies werde allzu oft in Führungstheorien oder -konzepten vernachlässigt, bzw. verliere sich in Formeln und Platzhaltern. Brabandt stellt in diesem Zusammenhang das 5 K-Prinzip vor: Die 5 K stehen für Kompetenz, Konsequenz, Kohärenz, Kohäsion und Kooperation. Hinzu kommt, und das beschreibt er anhand einer eindrucksvollen persönlichen Geschichte, ein Schuss persönliche Demut, die leider auch viele Speaker nicht an den Tag legen. Fehlen noch Zwei. Zuerst Dr. Christiane Nill-Theobald, dann Tanja Köhler, zwei Powerfrauen zum Abschluss eines unterhaltsamen Abends. Nill-Theobald beginnt mit einer Statusbeschreibung der Generation-Y; nicht mehr bereit 24


Stunden zu arbeiten, für Geld und Status, stehen viele Unternehmen in der Besetzung von Positionen und Motivation ihrer Mitarbeiter vor einem strukturellen Führungsund Organisationsproblem. Was tun? Statt Burnout-Präventionsmaßnahmen zu forcieren schlägt Nill-Theobald einen anderen Ansatz vor: BurnOn lautet die Methode, die gleichzeitig Titel ihres neuen Buches ist. Es geht dabei um die Lust auf Leistung, und zwar die persönliche Leistung, die als Erfolg wahrgenommen wird und motiviert. Nill-Theobald hält nichts von der Zweiteilung von Beruf und Freizeit, was gemeinhin als Work-Life-Balance bezeichnet wird. Das Unternehmen als Ganzes muss sich darauf ausrichten, das Arbeitsumfeld so zu schaffen, dass Lust auf Leistung entsteht, dass Verantwortlichkeiten gesetzt und umgesetzt werden und so die Selbstentfaltung nicht nur in der Freizeit, sondern auch im Job möglich wird. Dazu braucht es

keine Feelgood- sondern BurnOnManager, so Theobald. Eine Rolle, in der ich mir Tanja Köhler gut vorstellen könnte. Sie trägt mit Leidenschaft und Begeisterung zum Abschluss des Abends die 7 Gesetze der Veränderung vor. Als ausgebildete Psychologin hat sie sich viel mit menschlichem Verhalten und

„Kreativ sein lohnt sich“

Verhaltenssteuerungsmethoden auseinandergesetzt. Wie sich Veränderungen am besten bewirken lassen, das führt sie den Zuhörern anhand lebendiger Beispiele vor. Wichtige Fragen, die man sich dabei stellen muss, sind: Wie schaffe ich es, dass sich im Unternehmen nachhaltig etwas ändert? In welchem System agieren wir dabei? Welche Glaubenssätze herrschen

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bei den handelnden Personen vor? Das gilt privat wie beruflich, was Köhler aus eigener Erfahrung weiß. Dabei ist es wichtig zu berücksichtigen, dass Rückkopplungsschleifen dazu gehören. Das muss man einplanen. Und dann gilt es, nach und nach Stolpersteine aus dem Weg zu schaffen und die Veränderung anzugehen. Ein Anfang wurde an diesem Abend auf jeden Fall gemacht. Ein Anfang auf dem Weg zur Sanierung des Jugendhauses Bolle. Wir wünschen dem Verein Straßenkinder e.V. alles Gute für seine weitere Arbeit und freuen uns auf die nächsten Events mit den Sieben Schwaben-Speakern. Es wird nicht das letzte Mal gewesen sein. Und wer weiß, welche Idee beim nächsten Viertele, Äppler, Alster oder Glas Orangensaft aufkommt. Kreativ sein lohnt sich! *** Thomas Lehnen


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Zukunft - Training TAM-Edition Verlag in Zusammenarbeit mit der Trainer-Akademie München. Als Mitherausgeber treten die Autoren der namentlich gekennzeichneten redaktionellen Beiträge auf. Die Redaktion kann trotz sorgfältiger Recherchen und Überprüfung der zugrunde liegenden Quellen keine Gewähr für den Inhalt übernehmen. Jegliche Haftung für aus der Berichterstattung entstandene Schäden ist ausgeschlossen. Torstraße 37, 10119 Berlin, Telefon +49 151 511 84312, redaktion@zukunfttraining.de, anzeigen@zukunfttraining.de, Chefredaktion: Dr. Helmut Fuchs, Redaktionelle Mitarbeiter: Frederic M. Fuchs, Thomas Lehnen Lektorat Lilli Iliev Layout und Gestaltung: p5 media, Leicht+Luftig, Zukunft-Training http://zukunfttraining.de/agb.html

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Zukunft-Training — 24 — März 2014