SNPDEN-UNSA - Livre blanc 2024

Les conditions d’exercice du métier de personnel de direction

Livre blanc 2024

Les conditions d’exercice du métier de personnel de direction

LE SNPDEN-UNSA : EXPERTISER, INFORMER, REVENDIQUER, PROPOSER.

SYNDICAT NATIONAL DES PERSONNELS DE DIRECTION DE L’ÉDUCATION

NATIONALE

21 RUE BÉRANGER

75003 PARIS

TÉL. : 01 49 96 66 66

FAX : 01 49 96 66 69

MÈL : siege@snpden.net

Directeur de la Publication BRUNO BOBKIEWICZ

Rédacteur en chef FRANÇOIS RESNAIS

Commission Pédagogie : OLIVIER BEAUFRÈRE

AUDREY CHANONAT

Commission Vie

Syndicale : MICHAËL VIDAUD

Commission Métier : DIDIER GEORGES

Commission Carrière : FRANCOISE

ALARD-DOLQUES

Relecture : SNPDEN

Conception/Réalisation Ekole.fr

Crédits photographiques : SNPDEN

Publicité, maquette et impression : Ekole.fr

DIRECTION – ISSN 1151-2911

COMMISSION PARITAIRE DE PUBLICATIONS ET AGENCE DE PRESSE 0324 S 08103

N° DE SIRET : 30448780400045

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Livre blanc 2024

Préface du secrétaire général / Bruno Bobkiewicz 1

Depuis plus de 20 ans, le SNPDEN-UNSA est engagé sur l’amélioration des conditions d’exercice du métier Notre syndicat se dote de mandats depuis sa création et tente d’analyser de façon constante et régulière la situation de la profession� Après deux livres blancs édités sur ce sujet, en 2004 et en 2014, le SNPDEN-UNSA a mandaté Georges Fotinos, en 2021, pour établir un nouvel état des lieux� En est sorti un ouvrage intitulé Les personnels de direction à bout de souffle, dont le titre, très clair, démontre la difficulté grandissante de l’exercice de notre métier� Lors de notre congrès de mai 2024, nous avons fait le choix de relancer notre enquête décennale� Vous en trouverez ci-après la synthèse comparée� Le nombre de réponses, supérieur à 2800, est encore plus élevé qu’en 2014 et 2004� Les questions communes aux enquêtes précédentes sont nombreuses afin d’être en mesure de comparer les réponses et ainsi voir les évolutions sur 10 et 20 ans� Malheureusement, et sans surprise, la situation a continué à se dégrader�

Alors, face à cet état préoccupant qui a des conséquences lourdes sur l’attractivité du métier, le moral et la santé des personnels de direction, que fait le SNPDEN-UNSA ?

Le SNPDEN-UNSA intervient dès que possible auprès des autorités locales et nationales pour dénoncer la situation et pour faire des propositions

Le SNPDEN-UNSA travaille quotidiennement auprès des autorités pour faire en sorte que le sujet des conditions de travail fasse l’objet de groupes de travail et de prises de décisions�

Le SNPDEN-UNSA dit « NON » régulièrement et avec force pour éviter de plus graves dérives

Cependant, cela ne suffit pas� La charte des pratiques de pilotage signée en août 2021 n’a été mise en œuvre que dans une partie des académies (13 sur 30)� En établissement, un grand nombre de collègues ne ressent aucune évolution positive ces dernières années, bien au contraire

En septembre 2023, il nous est donc apparu indispensable de solliciter le Ministère pour la mise en place d’un groupe de travail spécifique portant sur les conditions de travail�

L’ex-Ministre Genetet a souhaité en valider les conclusions et a répondu favorablement à notre demande pour faire en sorte que les bonnes pratiques puissent se généraliser dans toutes les académies

Notre objectif : que les intentions d’évolutions positives des conditions de travail puissent enfin se voir et prendre effet !

Le travail continue et va se poursuivre C’est notre priorité

Introduction du secrétaire national de la commission

Métier / Didier Georges

16 novembre 2000, un protocole d’accord relatif aux personnels de direction est conclu entre le SNPDEN, représenté alors par Philippe Guittet et les deux ministres chargés de l'Éducation nationale de l’époque Ce protocole vise à identifier et clarifier nos missions, à permettre un pilotage et un fonctionnement efficace, à reconnaître et valoriser le rôle des équipes de direction dans les EPLE

Vient ensuite le statut instauré par le décret de décembre 2001 (décret 2001-1174 du 11 décembre 2001), qui acte la reconnaissance de notre métier de personnel de direction d’EPLE C’est ce protocole qui a donné lieu à l’écriture du premier référentiel métier et à la création des « groupes Blanchet » devenus aujourd’hui les groupes de travail des personnels de direction (GTPD) académiques� Cela augurait d’un long travail syndical pour notre corps professionnel, d’autant que ce

protocole était loin de couvrir l’ensemble des problématiques “métier” de l’époque

En mai 2002, le congrès du SNPDEN mandate le bureau national afin de mettre en place un groupe de travail sur les conditions d’exercice du métier de personnel de direction Les collègues y expriment nettement un ressenti de « conditions de travail de plus en plus inacceptables »�

La commission Métier fait donc naître l’idée de l’élaboration d’un livre blanc sur les conditions d’exercice du métier� 1660 collègues répondirent à une enquête papier permettant d’analyser, de constater, de mesurer et de réfléchir et, ainsi, de proposer à notre Ministère des pistes offrant aux personnels de direction le possibilité de se consacrer davantage à l’exercice de tâches et des missions qui relèvent exclusivement de celles d’un personnel de direction�

Ce premier livre blanc, dont il faut ici rappeler qu’il date de 2004, a dressé un constat sans appel quant à :

- la diversité des situations sur les territoires et l’absence de cohérence selon les académies et les départements, dans la déclinaison des politiques nationales ;

- la solitude grandissante parfois ressentie par les collègues ;

- la diversité des tâches quotidiennes réalisées ;

- la contrainte des « astreintes » liée à l’obligation de loger (astreinte : terme utilisé en 2001 et désormais proscrit) ;

- la difficulté dans la gestion des ressources humaines (absences, niveau, qualité, qualification…) ;

- le nombre de tâches et missions qui ne relèvent pas des missions des personnels de direction ;

- les relations avec les tutelles, parfois difficiles voire exécrables ;

- la question des ARTT que d’autres pouvaient mettre en œuvre mais pas les personnels de direction ;

- la lassitude ressentie malgré un enthousiasme toujours présent ;

- l’impression d’avoir été trompés par un système qui leur « vend » un métier et leur en fait exercer un autre une fois le concours réussi

En 2014, soit 10 ans plus tard, un peu moins de 2500 collègues renseigneront une seconde enquête « livre blanc » Le questionnaire sera cette fois à remplir « en ligne »

Les questions posées seront, pour une grande partie d’entre elles, identiques à celles posées en 2004 et quelques questions supplémentaires, liées à la transformation du métier, seront ajoutées, en particulier sur les évolutions et les missions qui semblent en accord avec le métier�

Cette enquête montrera sans ambiguïté une dégradation significative de quasiment tous les indicateurs mesurés

Elle révèlera :

- la temporalité chronophage impérieuse qui s’impose aux personnels de direction ;

- l’invasion du travail de chef d’établissement dans la sphère privée ;

- le manque de temps pour réaliser les missions afférentes à la fonction et ses conséquences et impacts sur la vie familiale ;

- l’inflation permanente et incontrôlée des tâches et missions ;

- l’inflation des injonctions paradoxales ;

- l’absence d’accompagnement institutionnel en cas de problème ;

- l’augmentation des tâches et missions qui ne relèvent pas du référentiel métier ;

- les réformes qui commencent à se succéder à un rythme contenu mais déjà épuisant ;

- la difficulté de GRH liée à la multiplication des statuts et des divers contrats ;

- la communication par courriel, toujours plus urgente et de plus en plus présente

Toutes les études, enquêtes ou recherches qui s'intéressent aux personnels de direction vont dans le même sens Toutes montrent combien notre métier est devenu difficile et combien la charge de travail est en augmentation constante� L’Inspection Générale de l’Éducation, du Sport et de la Recherche (IGÉSR), les chercheurs et nos travaux le démontrent et l’attestent et, pourtant, le Ministère et ses acteurs continuent de nous en demander toujours plus Les outils numériques, jugés parfois comme « inacceptables », continuent encore et trop souvent de nous prendre du temps au lieu de nous en donner Le constat est sans appel quant à l’attractivité du métier et le nombre de candidats au concours de recrutement des personnels de direction (CRPD) est en baisse constante sur les 5 dernières années Le Ministère est sensible à cette tendance mais les pistes de remédiation ne semblent pas évidentes� Notre grande maison ne tire malheureusement pas les leçons de ce qui s’est passé pour les métiers de l’enseignement

Lors de la conférence nationale élargie aux secrétaires départementaux des 15 et 16 janvier 2025, la commission Métier a présenté les grandes lignes des résultats de l’enquête 2024 Nous y avons utilisé les conclusions des livres blancs 2004 et 2014 comme si elles étaient celles de 2024, cela pour mettre en exergue le fait que rien n’a vraiment changé quant aux conditions d’exercice du métier de personnel de direction et que la plupart des problématiques « métier » relevées en 2004, souvent accentuées en 2014, sont désormais devenues majeures et presque systématiques en 2024� La dégradation des conditions d’exercice de notre métier est réelle et profonde C’est ce que l’étude statistique qui suit démontre�

Réflexions et analyses : l'enquête 2024 / Julie Baudinaud et Didier Georges

La profession selon la DEPP

source ministère de l’Éducation nationale

LES FONCTIONS

SE RÉPARTISSENT SELON LE TABLEAU SUIVANT

FONCTION DES PERSONNELS DE DIRECTION EN FRANCE 2023

Proviseur de lycée d'enseignement général et technologique

53,3 % DES PERSONNELS DE DIRECTION SONT CHEFS D’ÉTABLISSEMENT

45,2 % SONT CHEFS D’ÉTABLISSEMENT ADJOINTS

1,5 % DIRIGENT DES EREA

LES PERSONNELS DE DIRECTION EN POSTE EN EPLE, EN 2023, SONT 13542 6135 HOMMES (45,3 %) 7407 FEMMES (54,7 %)

LA RÉPARTITION

DES CATÉGORIES SUR LE TERRITOIRE

EST LA SUIVANTE :

Source DEPP (ministère de l’éducation nationale)

ÂGE DES PERSONNELS

Source Direction de l’encadrement

Mode opératoire de l’enquête

L’enquête« livre blanc » a été ouverte du 8 octobre au 19 novembre 2024� Cette enquête, réalisée strictement en ligne, a reçu 2756 réponses uniques au moment de sa clôture� Elle reprend, avec pour objectif de réaliser des analyses comparées, environ 75 % des questions déjà posées en 2004 et 85 % des questions posées en 2014 La commission Métier actuelle a quelque peu étendu le questionnaire en y insérant des questions en rapport avec nos problématiques (actuelles) prégnantes et récentes� Toutes les nouvelles questions seront bien identifiées dans les analyses qui suivent� A contrario, quelques questions, posées en 2004 et 2014 ne sont plus d’actualité ou concernent des processus ou dispositifs qui n’existent plus : elles ont donc été retirées Précisons que ce livre blanc ne constitue pas une enquête de rentrée (depuis plusieurs années, nous proposons une enquête dite « de rentrée », à même de dresser un premier panorama des

conditions de chaque rentrée scolaire, avec plus de 2500 réponses tout à fait représentatives), et qu’il n’a pas vocation à mesurer à un instant précis l’état de nos EPLE, ni celui de nos collègues ni les difficultés ponctuelles et conjoncturelles bien souvent rencontrées� La démarche s'inscrit dans le cadre d’une enquête plus généraliste centrée sur les conditions d’exercice du métier et leurs conséquences� Elle prétend ainsi dégager des tendances d’évolution, positives, négatives ou nulles quant aux grandes thématiques interrogées� Pour que cette enquête soit scientifiquement valable, nous avons vérifié que la « photographie » des répondants 2024 était bien représentative de la situation nationale, des données de la DEPP et de la Direction de l'Encadrement Cette enquête n’ayant pas pour objectif de comparer la situation des femmes et des hommes mais d’observer les données selon les fonctions occupées et l’établissement d’exercice� Nous

n’avons pas orienté nos analyses dans ce sens, la problématique ayant été étudiée à travers le rapport dédié : Être femme et personnel de direction en France, conduite en 2023 par Cécile Roaux, docteure en sciences de l’éducation et spécialisée en sociologie des organisations et du travail, et le SNPDEN-UNSA�

Lien site SNPDEN : https://urls.fr/FonUqS

Qui a répondu à cette enquête ?

LES PERSONNELS

Les collègues qui ont répondu à l’enquête Livre blanc 2024 sont très représentatifs en termes de type d’EPLE de la représentation nationale (source DEPP)� En 2004, les lycées polyvalents n’étaient pas désignés comme tels, d'où l'absence de statistique En 2014 et en 2024, la typologie des établissements dirigés par les collègues qui ont répondu à l’enquête est très proche de la typologie nationale de la DEPP

En 2024, les catégories d’établissements des 2756 collègues ayant répondu sont aussi très conformes aux statistiques nationales�

On note une légère surreprésentation des collègues de catégorie 2 et très légère sous-représentation des catégories 3, 4 et 4ex (ou 5)� Cela n’impacte pas les données de l’enquête compte tenu des faibles écarts mesurés�

De même, cette enquête n’opère ni distinction, ni comparaisons territoriales quelle que soit l’échelle ou la zone considérée – académique, départementale, métropolitaine ou ultra-marine –Les données recueillies ne dégagent, de ce fait, pas d’indicateur précis avec cette distinction

Pour davantage de clarté, l’analyse statistique des réponses sera organisée par champs thématiques « métier » (temps de travail, tâches, missions, numérique, etc )

COLLÈGE

LYCÉE PROFESSIONNEL + EREA

LYCÉE POLYVALENT

LYCÉE GÉNÉRAL ET TECHNOLOGIQUE

CATÉGORIE DES EPLE D'EXERCICE

Comme pour toutes les grandes enquêtes du SNPDEN-UNSA, une surreprésentation des chefs d'établissement est observée dans les réponses� Cette différence statistique par rapport aux chiffres de la DEPP ne semble pas, au regard des éléments comparés, altérer les résultats C’était déjà le cas en 2014 et plus encore en 2004

FONCTION

CHEF D'ÉTABLISSEMENT CHEF D'ÉTABLISSEMENT ADJOINT

Les 3 enquêtes « Livre blanc » en 2004, en 2014 et en 2024 du SNPDEN-UNSA produisent des statistiques sur un panel de chefs et d’adjoints qui exercent dans des établissements représentatifs (typologie, taille et effectifs) de la répartition nationale.

LES ÉTABLISSEMENTS

%

%

EFFECTIF DE VOTRE ÉTABLISSEMENT (NOMBRE D'ÉLÈVES)

NOMBRE DE PERSONNELS DE DIRECTION DANS L'EPLE

NOMBRE D'ETP

Les statistiques comparées

analyse et réflexion par champs thématiques

LE TEMPS DE TRAVAIL

DES PERSONNELS DE DIRECTION

Une tendance haussière très inquiétante du temps de travail chez les personnels de direction.

Le temps de présence des collègues dans leur établissement subit quelques variations importantes en 2024� Elles sont très dépendantes de la catégorie de l’EPLE et des effectifs accueillis Il y a un principe de vases communicants qui s’opère nécessairement

En 2024, on observe que de moins en moins de collègues sont présents dans leur EPLE de 35 à 39 heures par semaine et que ces mêmes collègues

ont nécessairement glissé dans la tranche de celles et ceux qui occupent les lieux de 40 à 50 heures par semaine�

Au contraire, la proportion de celles et ceux qui sont présents 50 heures et plus dans leur établissement par semaine est plutôt en baisse On pourrait penser que c’est une bonne nouvelle mais l’analyse du graphique suivant vient compromettre cette faible lueur d’espoir

TEMPS DE PRÉSENCE

DANS L'ÉTABLISSEMENT

45,0 % 40,0 %

%

%

%

Si le temps de présence en EPLE au-delà des 50 heures/semaine est en baisse, le temps de travail global est en hausse importante sur ces mêmes tranches hebdomadaires�

Pour l’exprimer simplement, si plus de collègues travaillent davantage, c’est que la proportion d’entre eux qui travaille moins longtemps a diminué entre 2014 et 2024

On passe de 7,4 % de personnels de direction qui déclarent travailler de 25 à 29 heures/semaines en 2014 à seulement 1,1 % en 2024

On passe de 4,7 % dans la tranche 40/45h en 2014 à 8,9 % en 2024

On passe surtout de 39,9 % de la tranche 50/60 heures en 2014 à 43,2 % en 2024

Et, enfin la hausse entre 2014 et 2024 sur la tranche des 60 heures et plus par semaine est de + 6,7 points !

TEMPS DE TRAVAIL

HEBDOMADAIRE TOTAL

50,0 %

%

%

%

%

%

%

%

Le temps de travail moyen des personnels de direction a beaucoup augmenté ces 10 dernières années. Nous verrons plus loin les raisons qui génèrent cette augmentation du temps de travail.

En 2024, la mesure de l’écart important entre le temps de présence dans l'établissement et le temps de travail global s’explique particulièrement par l’intrusion du travail dans la sphère privée (déjà révélée en 2014 mais fortement constatée en 2024)�

Lorsque 8 % des collègues sont présents plus de 60 heures/semaine dans leur établissement, ils sont alors 24,3 % à déclarer travailler plus de 60 heures hebdomadaires totales�

Ce sont ainsi :

- 16,3 points de collègues en plus qui basculent dans la tranche des 60 heures et plus par semaine ; - 8,1 points de collègues en plus qui basculent dans la tranche de 50 à 60 heures par semaine

Ce sont donc, principe de vase communicant oblige, moins 14,4 points de collègues situés entre 45 et 50 heures par semaine, moins 9,1 points entre 40 et 45 heures par semaine et moins 0,8 point sur la tranche des 35 à 40 heures par semaine�

ÉCART ENTRE TEMPS DE PRÉSENCE

EPLE ET TEMPS DE TRAVAIL GLOBAL EN 2024

Quels que soient les croisements de données, on constate une tendance haussière du temps de travail sur les tranches au-delà de 50 heures.

TEMPS DE TRAVAIL

%

%

%

%

%

%

%

%

TEMPS DE TRAVAIL

%

En 2024, on constate indiscutablement une forte corrélation entre l’effectif d’un EPLE et le temps de travail� Le constat est le même si l’on compare ce même temps de travail avec la catégorie de l’établissement dirigé puisque la catégorie est très corrélée à l’effectif�

Le nombre de CPE, le nombre d’adjoints et le nombre de personnels administratifs ont finalement peu d’impact sur le temps de travail� Il demeure cependant une exception pour les EPLE avec très peu d’emplois administratifs

LES TÂCHES ET MISSIONS

DES PERSONNELS DE DIRECTION

Des tâches, parfois redondantes, qui ne sont pas celles d'un personnel de direction

Un temps considérable passé à faire autre chose que nos missions.

ESTIMATION DU % DE TÂCHES

NE RELEVANT PAS DES MISSIONS D'UN PERDIR

80,0 %

70,0 %

60,0 %

50,0 %

40,0 %

30,0 %

20,0 % 10,0 % 0,0 %

1/4 des tâches et missions réalisées 9,2 % 3,6 % 23,4 %

de 1/4 à la moitié des tâches et missions réalisées

de la moitié au 3/4 des tâches et missions réalisées + de 3/4

2004 2014 2024

En 2024, 71,1 % des collègues considèrent qu’au moins ¼ des tâches qu’ils réalisent ne relèvent pas du référentiel métier et des missions d’un personnel de direction�

Plus de 25 % des collègues estiment qu’au moins la moitié des tâches quotidiennes ne relèvent pas de leur métier

Au-delà d’¼ des tâches et par rapport à 2014, il y a une augmentation certaine (+ 17,4 ; + 19,8 et + 3 points) du ratio de collègues qui déclarent que respectivement (¼ à ½), (½ à ¾) et plus des ¾ de leurs tâches se situent hors référentiel métier

Le fléchissement en 2014 s’explique sans doute par le développement des outils numériques qui, au départ, constituaient un gain de temps par rapport aux procédures papiers très archaïques

J'interviens dans la maintenance du parc informatique

J'assure le gardiennage des locaux

Je prends en charge les élèves blessés

Je passe les commandes

J'envoie les avis d'absences aux familles

J'effectue des opérations de saisie informatique

J'effectue des tâches de secrétariat

Je tape moi-même mon courrier

Je remplace un enseignant/surveillant absent

Je surveille les élèves au refectoire

J'ouvre et je ferme les portes de l'établissement

TÂCHE QUE JE RÉALISE

PRESQUE TOUJOURS

En 2014 et en 2024, les collègues interrogés ont défini la fréquence de réalisation de 11 tâches qui ne relèvent pas de la mission d’un personnel de direction (5 caractérisations de rythme : presque toujours, assez souvent, de temps en temps, pratiquement jamais et jamais)� Nous nous sommes attachés à traiter les 3 champs (presque toujours, assez souvent, de temps en temps) car les champs jamais et presque jamais sont le miroir inversé de ces trois champs

J'interviens dans la maintenance du parc informatique

J'assure le gardiennage des locaux

Je prends en charge les élèves blessés

Je passe les commandes

J'envoie les avis d'absences aux familles

J'effectue des opérations de saisie informatique

J'effectue des tâches de secrétariat

Je tape moi-même mon courrier

Je remplace un enseignant/surveillant absent

Je surveille les élèves au refectoire

J'ouvre et je ferme les portes de l'établissement

TÂCHE QUE JE RÉALISE

Même si les proportions ont évolué, on observe que ce sont les mêmes tâches qui sont mentionnées Les tâches de secrétariat, de saisie de données informatiques, les courriers (courriels) et la maintenance informatique sont les réponses les plus citées�

J'interviens dans la maintenance du parc informatique

J'assure le gardiennage des locaux

Je prends en charge les élèves blessés

Je passe les commandes

J'envoie les avis d'absences aux familles

J'effectue des opérations de saisie informatique

J'effectue des tâches de secrétariat

Je tape moi-même mon courrier

Je remplace un enseignant/surveillant absent

Je surveille les élèves au refectoire

J'ouvre et je ferme les portes de l'établissement

TÂCHE QUE JE RÉALISE DE TEMPS EN TEMPS

Exception faite des remplacements, des missions de vie scolaire (courriers familles, surveillances) et des tâches relevant du secrétariat général, les personnels de direction étendent assez largement leur champ d’action à des tâches de plus en plus diversifiées� On peut être interpellé particulièrement sur le gardiennage des locaux, et l’ouverture et fermeture du bâtiment La prise en charge des blessés est souvent imposée par l’absence de personnel infirmier à temps plein�

Même constat quant aux réponses “de temps en temps” et l’on constate que sur les 11 missions mesurées, 9 d’entre elles sont quand même réalisées de temps en temps par les personnels de direction en EPLE Là aussi, il est possible de s’interroger sur une partie des réponses� Certains collègues doivent compenser des absences, des

vacances de postes, des mesures de restrictions médicales, des organisations inopérantes� Que 20 % des collègues surveillent le réfectoire de temps en temps reste étonnant, et que 33 % des personnels de direction ouvrent et ferment les portes de leur établissement est tout bonnement inacceptable !

Un décalage évident entre ce que les personnels de direction font et ce qu’ils pensent devoir faire Ce qui donne le plus de travail aux personnels de direction comparé à ce qu’ils pensent être les missions les plus en accord avec leur fonction.

Les missions plébiscitées par les personnels de direction (graphiques ci-après) sont strictement les 6 mêmes dans les trois classements établis Ce sont des missions qui sont majoritairement présentées par les institutions comme étant le cœur du métier de personnel de direction� On réalise, à la lecture des activités qui donnent le plus de travail (dans la colonne de gauche du tableau), la réalité vécue par nos collègues, bien différente du référentiel initial

Première activité qui donne le plus de travail aux personnels de direction

*Question non posée en 2004 / **Question non posée en 2004 et 2014

1ÈRE MISSION QUI PARAÎT LA PLUS

EN ACCORD AVEC LA FONCTION DE PERSONNEL DE DIRECTION

Le pilotage de l'établisseemnt

La responsabilité pédagogique et éducative

La dynalisation de l'établissement

L'application des principes de la République

La gestion des ressources humaines

Le développement des enjeux sociaux

On voit très bien la place prégnante qu’occupent les tâches administratives dans la charge de travail en 2024� Les 3 activités citées comme « premières » sont très administratives alors que 74,6 % des personnels de direction interrogés pensent que leur mission la plus en accord avec leur fonction est le pilotage de l’établissement et la responsabilité pédagogique et éducative C’est la confirmation d’un glissement continu et potentiellement insidieux vers des opérations sans cesse plus organisationnelles au détriment de ce qui est notre première mission : le pilotage pédagogique

Deuxième activité qui donne le plus de travail aux personnels de direction

*Question non posée en 2004

**Question non posée en 2004 et 2014

2ÈME MISSION QUI PARAÎT LA PLUS

EN ACCORD AVEC LA FONCTION DE PERSONNEL DE DIRECTION

Le pilotage de l'établisseemnt

La responsabilité pédagogique et éducative

La dynalisation de l'établissement

L'application des principes de la République

La gestion des ressources humaines

Le développement des enjeux sociaux

Troisième activité qui donne le plus de travail aux personnels de direction

*Question non posée en 2004

**Question non posée en 2004 et 2014

3ÈME MISSION QUI PARAÎT LA PLUS

EN ACCORD AVEC LA FONCTION DE PERSONNEL DE DIRECTION

35,0 %

%

%

%

%

%

Le pilotage de l'établisseemnt

La responsabilité pédagogique et éducative

La dynamisation de l'établissement

L'application des principes de la République

2014 2024

La gestion des ressources humaines

Le développement des enjeux sociaux

On note que l’application des principes de la République et le développement des enjeux sociaux occupent une place importante dans les missions que les collègues plébiscitent� La création, en 2022, de l’Observatoire national de la laïcité et des valeurs de la République (OBNALA) du SNPDEN-UNSA s’inscrit complètement dans la nécessité syndicale d’être présents et impliqués sur ces champs

Une nécessité impérieuse de déléguer, mais pas n’importe quelles tâches.

Comme en 2014, la diversité et multiplication des tâches impose aux personnels de direction de travailler collectivement et surtout de déléguer certaines les tâches à réaliser Le nombre de collègues qui travaillent de manière plus collaborative ou délèguent totalement certaines missions évolue À noter qu’entre 2014 et 2024, les personnels de direction interrogés délèguent moins les tâches réglementaires et administratives L'influence du contexte sociétal de judiciarisation induit un questionnement complémentaire : de quels appuis, soutiens et accompagnement concrets et efficients disposent les personnels de direction dans les litiges administratifs avec l’institution ou lors de conflit avec les familles ?

Pourcentage de réponses "en collaboration avec d'autres" et "je l'ai complètement délègué"

DU PROJET D'ÉTABLISSEMENT

L'ORGANISATION DES ENSEIGNEMENTS (RÉPARTITIONS, ETC…)

LA PRÉSIDENCE DES DIFFÉRENTS CONSEILS

LES RELATIONS AVEC LES PARTENAIRES INSTITUTIONNELS

Ce qui est moins délégué :

- Le dialogue avec les familles (-14,3 %)

- La maintenance et sécurité des locaux (-7,6 %)

- Le budget (-9,5 %)

- Les examens (-6,7 %)

Ce que les personnels de direction délèguent davantage :

- La constitution des classes (+2,9 %)

- Le suivi du projet d’établissement (+14,9 %)

- L’organisation des enseignements (+16,1 %)

- La présidence des différents conseils (+14,1 %)

- Les relations avec les partenaires institutionnels (+11,4 %)

L’organisation des enseignements (question 2024)

PRÉPARATION DE L'ORGANISATION DES ENSEIGNEMENTS

PRÉPARATION DE L'ORGANISATION DES ENSEIGNEMENTS SELON LA FONCTION

Seul En collaboration

Je délègue

Je ne suis pas associé Chef d'établissement Chef d'établissement adjoint

L’organisation d’une année scolaire débute au mois de février de l’année scolaire précédente avec un premier travail de répartition fine des moyens (qu’on ne vote pas à ce moment-là, idéalement, en préférant la fin d’année scolaire) et les propositions d’ouvertures ou de fermetures de postes pour la rentrée suivante Si 32,2 % des collègues déclarent réaliser ce travail seuls, ce sont 65,4 % des personnels de direction qui déclarent préparer l’organisation des enseignements en collaboration avec leurs collègues (chef, adjoint, DDFPT, directeur de SEGPA, coordonnateurs de disciplines, …)�

J'ORGANISE LA CONCERTATION POUR

L'ORGANISATION DES ENSEIGNEMENTS ET EDT

En continu

Ponctuellement lors de conseils d'enseignement / pédagogiques

Pas de concertation

La concertation autour de l’organisation des enseignements et du futur EDT se fait pour 61,6 % en continu et, pour près de 37,7 %, lors de réunions spécifiques (conseils d’enseignements ou conseil pédagogique)

du temps et préparation des services (question 2024)

JE RÉALISE L'EMPLOI DU TEMPS

Seul

En collaboration

Je délègue

Je ne suis pas associé

Support de stratégies pédagogiques du projet d’établissement, la réalisation de l’emploi du temps est, pour 42 % des collègues, un exercice solitaire et, en revanche, pour 37 % d’entre eux, un exercice collaboratif 21,1 % de collègues déclarent déléguer cette tâche, ce qui paraît un gage de confiance au sein des équipes de direction et dit des stratégies de pilotage différenciées et autonomes� Il est à noter que ces résultats fonctionnent en partie en miroir pour les équipes de direction (seul / je délègue) contrairement aux collègues sans adjoint, ni directeur adjoint

La réalisation des emplois du temps est davantage confiée aux personnels de direction adjoints quand elle est faite seule� Les chefs d’établissement délèguent davantage cette mission

Chef d'établissement Chef d'établissement adjoint

Emploi

TEMPS CONSACRÉ

À LA RÉALISATION DE L'EDT

Chef d'établissement Chef d'établissement adjoint

TEMPS CONSACRÉ

AUX CORRECTIONS ET AJUSTEMENTS DE L'EDT

1 semaine

2 semaines Pas ou peu d'ajustement

De la préparation des services à la mise en œuvre de l’emploi du temps, plusieurs mois s'écoulent pour faire place à un travail fin d’ajustement et d’amélioration selon les objectifs pédagogiques mais également selon les impondérables organisationnels : postes, affectations, décharges, locaux…

31,4 % des chefs déclarent passer moins de 2 semaines à constituer les emplois du temps et 62,1 % entre 2 et 6 semaines, 70,8 % des adjoints déclarent y passer 2 à 6 semaines et 16,1 % plus de 6 semaines Ces chiffres sont vraisemblablement corrélés à la complexité des structures (entre collège sans adjoint et lycée polyvalent, par exemple)

La période de deux semaines d’ajustement semble relever d’une norme (68,4 %), généralement bien acceptée car le plus souvent dans l’intérêt général�

Le SNPDEN-UNSA appuie la nécessité d’un dialogue productif avec les services d’affectation des personnels, les collectivités et les opérateurs organisationnels�

Examens (question 2024)

Toujours plus complexes, avec des outils toujours aussi peu ergonomiques et des altérations organisationnelles de plus en plus fréquentes.

CONCERNANT LES EXAMENS

Pas de changement

Le temps de mobilisation important dans les établissements, ce que nous appelons communément« les examens » témoigne de l’évolution des modes d’évaluation, vécue par presque ⅔ des collègues comme s’étant complexifiée Ce constat est objectivement légitime au regard de la délégation aux EPLE de la quasi-complétude des tâches administratives et organisationnelles liées au champ des examens - inscription, organisation des épreuves, délibérations, suivi et gestion des jurys, gestion des candidats et des examinateurs� Le tout, en plus des missions inhérentes directement à l'EPLE, en collaboration avec des services académiques aux

modalités de fonctionnement inégales et dans un calendrier jamais« à la main » des EPLE� La garantie de l’accès aux aménagements est un enjeu qui s’est accru et qui, pourtant, n’est pas accompagné de procédures et d’outils facilitants�

Aussi, l’élaboration des projets locaux d’évaluation en lycée d’enseignement général et technologique suscite une réflexion pédagogique bienvenue à l’échelle de l’établissement mais son ambition peut être altérée par la cadence imposée

Ce sont autant de facteurs qui contraignent une organisation des examens que l’on souhaiterait, consciencieusement, la plus sereine possible

%

L'ORGANISATION ET LA GESTION DES EXAMENS GÉNÈRENT CHEZ VOUS

De l'indifférence

Du stress

Un peu de tensions

Circulaires d’examens parfois tardives, services et inspection aléatoirement joignables, applications momentanément indisponibles, accueils des candidats des établissements privés, candidats libres et mobilisation des surveillants, disponibilités des personnels enseignants au troisième trimestre, rectificatifs de sujets nombreux… : 42,9 % des collègues se sentent seuls face à ce geste professionnel attendu de tous

Si les examens sont un rituel bien ancré dans la vie des établissements, ils restent un temps fort dans la scolarité d’un élève et le suivi des équipes� Ainsi, la stabilisation de modalités d’évaluations plus équitables, la visibilité calendaire et la production d’outils efficaces sont des conditions incontournables pour soulager la tension, voire le stress de 84,2 % de collègues�

Affectation orientation (question 2024)

Des enjeux de plus en plus importants pour les familles et les élèves qui se répercutent sur le travail des équipes de direction en EPLE.

SUR LE PROCESSUS D'ORIENTATION ET D'AFFECTATION, VOUS CONSTATEZ CES DERNIÈRES ANNÉES

EN CAS DE BESOIN, BÉNÉFICIEZ VOUS

D'UN ACCOMPAGNEMENT SUR LES PROCESSUS D'ORIENTATION/AFFECTATION ?

Pas de changement

À l’image des examens, orientation et affectation connaissent des évolutions qui ont vocation à les rendre plus équitables, comment expliquer alors un vécu si pesant ?

Si dans les établissements le travail d’équipe autour des parcours des élèves s’est tendanciellement étoffé, les aspects techniques de ces processus demeurent leur point de vulnérabilité : multiplication des avis, calendrier des actions requises et leurs modalités applicatives imposent rythme de travail, de rencontres, autant d’efforts de clarification et de réassurance pour démocratiser ce processus, qui coûte à ⅔ des collègues un vécu complexifié�

S’ajoute à cela l’accès à de nouveaux droits pour la liberté de choisir son orientation, qui appui la nécessaire construction des compétences à s’orienter tout au long de la vie, mais qui peine à élever cette question : tantôt empêché par la submer-

sion procédurale, tantôt réduite à la question très pragmatique du nombre de places dans les filières ou de contrats d’apprentissage effectivement accessibles Les personnels de direction agissent à la croisée de ces apparentes contradictions

L’appropriation de ce processus par les élèves et leurs familles est aussi souhaitée que légitime�

C’est un moteur du travail déployé par les équipes afin de le rendre lisible et d’en préciser ses enjeux Dans cette démarche, où se cristallise parfois l'électrisation des relations école-parents, les collègues interrogés s’en remettent à 62,3 % à leur pilotage plutôt qu’à la gouvernance académique Dans ce même esprit, si les structures de proximité: CIO, CLEE, CMQ sont évidemment étayantes, la coordination de leur action n’est pas pour l’heure le relais d'une politique d’orientation équitable sur tous les territoires En effet, bien que ces missions puissent s’avérer passionnantes, là encore le transfert de charge ne peut être la seule réponse�

De l'indifférence

stress

Un peu de tension

Travail d’équipe rythmé au sein de l'établissement et avec ses partenaires, le processus d’orientation est un véritable enjeu de confiance avec les familles, qui traduit souvent une attente sociale forte L’affectation est vécue comme une étape clé du parcours de l’élève et mobilise, comme son nom l’indique, bien des affects� C’est un très vaste chiffre de 93,3 % de collègues qui déclarent ressentir une tension induite par ce processus, voire pour 33,4 % d’entre eux du stress� L’accessibilité de ces démarches ne peut reposer seule sur les établissements, elles sont au carrefour d’enjeux de société et doivent être soutenues en conséquence�

Le numérique et la fatigue informationnelle

Une situation de plus en plus intenable !

Un irrémédiable cheminement qui conduit au burnout numérique. Des collègues excédés.

Au moment de l’écriture de ces lignes, le SNPDENUNSA lance un grand projet d’accompagnement autour de l’intelligence artificielle Fort d’un vivier d’usagers répartis sur le territoire national, nous mettons en place un groupe d’experts conseils et des formations autour de l’IA Des formations et un accompagnement vont se déployer sur le territoire�

Absent des échanges et analyses en 2004, et juste évoqué comme un point de vigilance “chaud” en 2014, l’environnement numérique des personnels de direction est devenu un des sujets les plus mentionnés comme étant particulièrement problématique par les collègues C'est une cause importante de la dégradation de nos conditions de travail Il est l’objet d’un combat syndical de plusieurs années déjà et les nombreuses améliorations techniques et ergonomiques réclamées se font attendre�

Les dernières applications imposées par le Ministère (Op@le et ApplyPro, par exemple) sont à la fois l’exemple-type de ce qu’il ne faut pas faire, tant en termes de méthodologie préparatoire que d’ergonomie Op@le, c’est aujourd’hui 150 heures de travail supplémentaire pour les personnels dans un Lycée Professionnel de taille standard (400 à 500 élèves)� Op@le, c’est l’ergonomie des années 80… au service de 2025�

Cet élément révèle également un implicite qui ne semble jamais questionné par l'Institution : la fracture numérique d'usage� En effet, Op@le révèle comment des personnels habitués à leurs précédents logiciels comptables sont bloqués dans l'opérationnalisation du progiciel, quelle que soit sa qualité

On frôle la catastrophe avec ces outils indignes, parfois dysfonctionnants et surtout extrêmement chronophages La non-interopérabilité, l’ergonomie, l'intérêt même de certaines applications est à questionner Certaines n’ont vocation qu’à transmettre de l’information à l’Institution et ne servent en aucun cas l’établissement, ses personnels et ses élèves�

Les personnels de direction utilisent tout au long de l’année des dizaines d’applications (on en recense quelques 64 différentes nationales, sans compter les applications académiques) et peu sont modernes, évolutives et ergonomiques Rares sont celles qui ont été réfléchies et pensées en tenant compte de l'expérience utilisateur Des outils conçus donc pour les services déconcentrés, pas pour ceux qui les utilisent…

Les errances numériques du Ministère depuis 30 ans, l’absence de budget dédié, stable et conséquent pour produire des outils acceptables et pertinents et l’absence d’un service numérique dédié aux personnels de direction nous ont conduit irrémédiablement à cette situation

L'overdose de numérique est ressentie comme un obstacle, car elle se fait au détriment de la présence sur le terrain, de la proximité avec les équipes et d’un pilotage plus humain répondant au plus près aux attentes de la communauté éducative

Le temps d'écran (question 2024)

100,0 %

90,0 %

80,0 %

70,0 %

60,0 %

50,0 %

40,0 %

30,0 % 20,0 %

%

TEMPS QUOTIDIEN

PASSÉ DEVANT SON ÉCRAN

Le temps passé par les personnels de direction devant leur écran est trop important (plus de 6h/jour pour près de 86 % d'entre eux)�

Cela confirme le glissement de plus en plus administratif de nos tâches� À noter que le nombre d’emplois administratifs n’impacte pas le temps d’écran, d’après notre enquête�

TEMPS QUOTIDIEN

PASSÉ DEVANT SON ÉCRAN CHEF / ADJOINT

+ de 6 h de 2 à 4 h - de 2 h

Chef d'établissement adjoint Chef d'établissement

Il y a +10 % de personnels de direction adjoints qui passent plus de 6h/jour devant leur écran� Comme ils sont souvent en charge de la gestion des emplois du temps et des examens, ils passent plus de temps devant leur écran

TEMPS QUOTIDIEN

PASSÉ DEVANT SON ÉCRAN SELON ETP ADMINISTRATIFS

100,0 %

80,0 %

60,0 %

40,0 % 20,0 % 0,0 %

On constate que le nombre d’ETP administratifs présents dans l’établissement n’impacte pas le temps d’écran chez les personnels de direction�

Les enquêtes (Question 2024)

RÉPONDEZ VOUS AUX ENQUÊTES

LOCALES, DÉPARTEMENTALES, ACADÉMIQUES ?

RÉPONDEZ VOUS AUX ENQUÊTES

NATIONALES ?

Malgré les engagements nationaux, négociés avec le ministère par le SNPDEN-UNSA, qui imposent que les enquêtes obligatoires passent exclusivement par la plateforme ORCHESTRA, les services déconcentrés continuent régulièrement à nous adresser des enquêtes par voie de courriel� Certes, la situation s’est améliorée par rapport aux

années précédentes, mais de nombreux collègues interrogés déclarent encore y répondre « parfois » ou « toujours » (90,3 %) L’action du SNPDEN-UNSA a permis de réduire leur nombre et d’inciter les services déconcentrés à exploiter davantage les informations dont ils disposent déjà� Il suffirait parfois pour eux de consulter le service voisin…

Les mails, ENT, et la communication devenue instantanée (question 2024)

Des mails et des maux… Une fatigue informationnelle de plus en plus pesante

COMBIEN DE MAILS PROFESSIONNELS

QUOTIDIENS RECEVEZ VOUS EN MOYENNE

Entre 10 et 30

Entre 30 et 60

Entre 60 et 90

51,5 %

La dérive indiscutable de ce mode de communication qui ne s’arrête jamais de fonctionner et qui induit chez beaucoup de collègues un réflexe de lecture quasi-permanent et la sensation de travailler sans cesse�

À QUELLE FRÉQUENCE CE NOMBRE

Toujours

Souvent

De temps en temps

Jamais

Nous sommes pleinement entrés dans la culture de l’immédiateté et le mail est même parfois supplanté par les messageries instantanées (à l’interne)�

Le courriel a pris une place prégnante dans notre travail (14 % des collègues le désignent comme une des activités qui prend le plus de temps dans une journée) et il a remplacé le« bon vieux » courrier papier, celui que nous allions chercher au Rectorat avec ce qu’on appelait la « navette du vendredi »

Il a naturellement et profondément bouleversé la communication interne et externe entre l’EPLE et sa communauté éducative, les services déconcentrés, les usagers Les collègues évoquent régulièrement une incapacité à répondre à toutes les sollicitations reçues par courriel

Cela induit de la culpabilité chez des collègues qui se sentent obligés d’allonger leur journée pour répondre à tout le monde�

COMBIENS DE MAILS PROFESSIONNELS

RECEVEZ VOUS EN MOYENNE SELON

NB D'ETP ADMINISTRATIFS ?

60,0 %

50,0 % 40,0 %

%

entre 10 et 30 entre 30 et 60 entre 60 et 90 + de 90

de 0 à 2,5 ETP administratifs de 2,5 à 5 et + administratifs

La charte des pratiques de pilotage, aujourd’hui signée dans 13 académies sur 30, devrait permettre cette régulation en installant, dans les DSDEN et les rectorats des règles strictes quant à la communication avec les EPLE� Plus de mails nocturnes (après 19h), pas de mails le week-end,

Qu'est ce qui aujourd’hui est si urgent et ne saurait attendre quelques heures voire quelques jours ?

Quel est l’argument qui vaut parfois de recevoir plusieurs mails signalés urgents dans la même journée ?

regroupement des demandes dans une seule communication hebdomadaire… Les pistes sont nombreuses et parfois déployées ou en cours de déploiement Peut-être qu’au moment de l’écriture de ce livre blanc, la tendance haussière, ça et là, est en train d’être régulée ?

Les applications Métier

Toujours plus d’applications !

64 applications nationales

ACADOC OPALE ASSR ESTEVE LSL SANTORIN

ACCOLAD ASSED EVALANG M@GISTÈRE SIÈCLE

ADAGE BEE / BASE ÉLÈVE FAITS ÉTABLISSEMENTS MON BUREAU NUMÉRIQUE SIRHEN

ADESCO CHORUS DT FOLIO MOSART SOFIA FMO

AFFELNET COLIBRI GAIA NEO STS WEB

AFISCO COMPAS GFC NUAGE SUPPLE

APLYPRO CYCLADES I-PROF OP@LE TRM/TSM

AMEX DEMACT IDEAL PARCOURSUP TRIBU

AMERANA DIGICOD IMAGIN PEL TSM

APAE DT DÉPLACEMENTS TEMPORAIRES INCLUSCOL PHARE VISIO-AGENTS

ARENA EDUCONNECT IPACK EPS PIX WEBMAIL

ARCHIPEL ECLAT JUMO PRONOTE

ASIE ENT LSU RESANA

64 ! c’est le nombre d’applications que les personnels de direction et leurs équipes sont amenés à utiliser au cours de l’année scolaire

C’est indiscutablement la preuve que nous sommes des “couteaux suisses” Peu de métiers imposent à leur cadre d’user d’autant de logiciels distincts Ces applications balaient l’ensemble des champs de nos responsabilités : juridique, financier, pédagogique, organisationnel, culturel, médical, sportif… on en oublie sans doute

Cela démontre pour le moins :

- l’inflation incontrôlée des usages numériques dans nos métiers (doit-on envisager 80 à 100 applis d’ici 2030 ?) et cette overdose ressentie par les collègues ;

- l’incapacité de notre institution à créer des applications plus globales, communicant entre elles et interopérables ;

- la volonté de plus en plus affirmée de l’état d’opérer des contrôles sur ce qui est fait ou pas en EPLE (les croix à cocher dans Pronote en sont le dernier exemple)

Non seulement, il y en a trop… mais elles sont globalement de piètre qualité, excepté les applications privées

Outre l’aspect quantitatif, la qualité intrinsèque de ces outils est jugée négativement par 51,8 % des répondants à l’enquête� 8,3 % des collègues n’ont pas d’avis quant à ces outils numériques et seuls 39,9 % des collègues les jugent positivement Notre environnement numérique de travail est malade, vieillissant et coûteux en temps� il est temps de le rénover et un plan d’action ministériel s’impose�

Le SNPDEN-UNSA portera avec vigueur cette revendication auprès du Ministère, de la DGESCO et de la direction du numérique pour l’éducation (DNE)�

APPRÉCIATION GLOBALE

SUR VOTRE ENVIRONNEMENT NUMÉRIQUE

DE TRAVAIL PROFESSIONNEL

(APPLICATIONS, ENT, OUTILS MÉTIER…)

Excellente qualité

Bonne qualité

Qualité satisfaisante

Pas d'avis

Assez insatisfaisant

Très insatisfaisant

Indigne

5 APPLICATIONS

LES PLUS APPRÉCIÉES (2003 RÉPONSES)

Adage

Cyclades

Siècle

EDT

Pronote

Adage

Asie

Cyclades

Opale

Stsweb

5 APPLICATIONS

LES PLUS APPRÉCIÉES (2295 RÉPONSES)

APPRÉCIATION GLOBALE

SUR VOTRE ENVIRONNEMENT NUMÉRIQUE

DE TRAVAIL PROFESSIONNEL

(APPLICATIONS, ENT, OUTILS MÉTIER…)

Avis positif

Avis négatif

Pas d'avis

Si l’on analyse plus finement les réponses des collègues, on constate de surcroît que les avis positifs, qui se détachent largement, sont ceux portés sur les outils privés comme EDT et Pronote� Adage et Cyclades sont tout à la fois citées comme des applications appréciées mais aussi comme les moins appréciées�

STSWEB, OP@LE et Cyclades (qui est par ailleurs aussi apprécié parfois) sont très largement critiqués� Ils sont des outils archaïques, hors d’âge, indignes voire dignes des années 70 Op@le et Adage sont pourtant, contre toute attente, des outils très récents

Avis général et projection, dans le métier : l'avenir

Des personnels de direction toujours investis, par vocation, mais très circonspects au regard de l’évolution du métier

81 % des personnels de direction se sentent bien dans leur métier et c’est une bonne nouvelle.

Seuls 51 % envisagent néanmoins de poursuivre de façon certaine dans ce métier et plus de la moitié ne recommandent pas ce métier à un proche.

Les dernières questions de l’enquête sont davantage généralistes et portent sur la perception et l'analyse que font les personnels de direction à propos de leur métier Paradoxalement, et malgré tous les problèmes recensés dans cette longue enquête, les personnels de direction aiment leur métier et ils s’y sentent assez bien, bien, voire très bien pour près de 81 % d’entre eux

ENVISAGEZ VOUS DE POURSUIVRE

DANS CETTE PROFESSION ?

Plutôt oui

Plutôt

C’est un score remarquable qui démontre la conviction portée par chaque personnel de direction sur le territoire Ils ne sont« que » 19 % à s’y sentir mal voire très mal mais cette proportion atteignant le cinquième du corps engage à penser l'accompagnement global des personnels de direction : suivi RH dédié ? QVT et santé au travail ? procédure d'alerte non impactante sur la carrière en cas de« coup de mou » ou de coup dur ?

Les collègues sont investis au service de la réussite des élèves, investis au service des équipes éducatives et portent haut et fort les missions qui leur sont confiées

Ils ne sont que 51,3 % à envisager de poursuivre dans cette profession et à peine 16 % des répondants ont déjà tranché pour un changement de métier� Les quelques 33 % d’indécis semblent être celles et ceux qui attendent des opportunités de carrière�

De même, seuls 45,6 % des personnels de direction recommanderaient ce métier à un proche�

Les réponses« oui » et« oui, sans hésiter » ne représentent que 16,9 % des réponses et 28,7 % pour les« plutôt oui »

?

Ensemble OUI Ensemble NÉGATIF

À l’heure où le nombre de candidats au CRPD diminue constamment depuis 4 à 5 ans, cette statistique devrait inquiéter particulièrement la DGRH et la Direction de l’encadrement du ministère de l’Éducation

nationale La baisse du nombre de candidats est prémonitoire d’une baisse de sélectivité du concours et ce n’est pas non plus un bon signal

LES ÉVOLUTIONS DU MÉTIER

La présidence et l'animation du conseil pédagogique

L'organisation du travail au sein de l'équipe de direction

Les droits et les devoirs des élèves

L'organisation des examens

La validation du socle commun

La variété des statuts des personnels

Les contrats d'objectifs

Les applications informatiques et numériques

La gestion des personnels des collectivités territoriales

La réforme de la responsabilité des gestionnaires publics

La conduite des réformes

CE QUI PÈSE LE PLUS NÉGATIVEMENT

DANS L'EXERCICE DE VOTRE MÉTIER

70,0 % 60,0 %

%

%

%

%

%

%

%

Les réformes qui se succèdent Les injonctions des tutelles

Comme nous l’avions mesuré au cours de cette enquête, c’est bien davantage les modalités du fonctionnement institutionnel qui inquiètent les collègues que les missions en rapport direct avec l’EPLE� Les dernières décisions ministérielles (imposition du pacte dans des délais très courts (mise en place et pression autour du RCD déconnectées de la réalité du terrain, ApplyPro chronophage, suppression soudaine des HSE, des IMP, interruption des crédits de la part collective du pass Culture, …) ont accentué le sentiment de « ras-le-bol » chez de nombreux collègues personnels de direction De même, les délais, imposés par le temps politique électoral et non par l’absolue urgence de l’action, sont déconnectés de notre réalité et sont source de tension et de stress intense chez les personnels de direction

Le temps politique n’est pas le temps de l’école !

Voici le nuage de mot correspondant au nombre d’occurrences de mots répondant à la question : 3 mots pour définir positivement votre métier de personnel de direction ?

Voici le nuage de mot correspondant au nombre d’occurrences de mots répondant à la question : 3 mots pour définir négativement votre métier de personnel de direction ?

2004, 2014, 2024

Encore et toujours, l'exercice du métier au cœur

des revendications du SNPDEN / Mireille Chovet

Les réflexions et propositions portées par le SNPDEN-UNSA dans le Livre blanc de 2004 s’articulaient autour de deux axes essentiels : le renforcement de l'autonomie des établissements publics d'enseignement et la clarification des missions des personnels de direction.

Ce premier Livre Blanc insistait sur l'importance de l'autonomie des établissements publics locaux d'enseignement (EPLE) dans le cadre de la décentralisation. Les instances du SNPDEN-UNSA mettaient en avant la nécessité de respecter cette autonomie dans sa totalité, en rappelant les responsabilités déjà déléguées par le décret du 30 août 1985. Ce cadre d'autonomie permettait aux EPLE d’exercer leurs compétences propres en lien avec leur conseil d'administration. Le SNPDEN souhaitait également un élargissement de cette autonomie pour mieux garantir une gestion plus adaptée aux besoins locaux.

Dans le cadre de la mise en œuvre du protocole de 2001, notre Livre blanc préconisait la mise en place de lettres de mission, la création de groupes de travail permanents auprès des recteurs et l'élargissement des délégations aux adjoints. Concernant le temps de travail, il abordait également la discussion sur l'application de l'Aménagement et la Réduction du Temps de Travail (ARTT) aux personnels de direction, avec pour objectif de structurer le temps de travail et l'organisation au sein des équipes de direction.

DE 2004 À 2014

Durant cette décennie, le SNPDEN a observé l’évolution des conditions de travail et des enjeux auxquels les personnels de direction étaient confrontés� Plusieurs préoccupations se sont maintenues tandis que de nouvelles problématiques ont émergé, nécessitant des ajustements et des adaptations constantes

LES RÉCURRENCES DANS LES PRÉOCCUPATIONS

Les injonctions des tutelles : en 2014, les personnels de direction ressentaient peu de progrès depuis 10 ans dans la reconnaissance de leur autonomie Les EPLE semblaient, hélas, toujours considérés comme des services déconcentrés de l’État conduisant à un manque de soutien hiérarchique et de reconnaissance En 2024, c’est une exaspération majeure des personnels de direction qui s’exprime en raison des incessantes injonctions, des revirements fréquents et des successions de réformes qui mettent en péril le fonctionnement du système éducatif

LES AVANCÉES DANS LA LAÏCITÉ ET LE VIVRE-ENSEMBLE

Grâce à l’action du SNPDEN, des situations critiques avaient été apaisées notamment avec les lois de 2004 encadrant le port de signes religieux et la lutte contre les velléités communautaristes� Dès 2022, le SNPDEN-UNSA s’est ré-emparé de cette question en créant l’Observatoire national de la laïcité et des valeurs de la République (OBNALA)

Cette instance a conduit une enquête nationale sur quatre thématiques qui ont fait apparaître de nombreuses difficultés pour nos collègues parfois exposés à des tensions majeures sur le terrain� La circulaire de septembre 2023 portant interdiction des abayas et des qamis est le résultat de notre action Cependant, en 2024, la vigilance demeure nécessaire tant des groupes politico-religieux tentent encore de contrevenir à ces règles�

LE TEMPS DE TRAVAIL

L'aménagement du temps de travail, préoccupation forte depuis le Livre blanc de 2004, avait conduit à des ajustements pour une organisation plus opérationnelle des équipes de direction, avec notamment une meilleure définition des rôles� Cette préoccupation était toujours d’actualité en 2014� En 2024, le temps de travail en très forte hausse, l’intrusion du travail dans la sphère privée et les conditions d’exercice du métier sont devenus les principales préoccupations des personnels de direction Cette situation est source de forte inquiétude, notamment en matière de potentiel de recrutement Il est désormais plus qu’impératif que les années à venir apportent des solutions concrètes afin de maintenir l’attractivité de la fonction

CE QUI ÉTAIT NOUVEAU OU RENFORCÉ

Gestion des ressources humaines

En 2004, la diversité des statuts des personnels s’est étendue avec de nouvelles problématiques liées au transfert des personnels ATOSS aux recrutements divers (contrats aidés, assistants d'éducation) et à la gestion des remplacements�

Force est de constater qu’en 2024, la multiplication des types de contrats constitue toujours un facteur de complexité pour la gestion des ressources humaines La pression actuellement exercée sur les personnels de direction quant aux remplacements de courte durée ajoute encore un niveau de difficulté dans leur quotidien en établissement

Les relations avec les personnels relevant des collectivités territoriales (départements, régions) sont devenues parfois difficiles�

Outils numériques

Leur arrivée massive, semblant parfois non contrôlée, suscitait des inquiétudes parmi les adhérents qui percevaient des impacts variés de ces outils en 2014

En 2024, l’emploi des outils numériques est devenu incontournable pour les personnels de direction Toutefois, il représente également une source importante de risques psychosociaux : la gestion de nombreux outils et applications ni intégrés, ni interopérables représente un réel défi pour ces personnels�

VOLONTÉ DE PILOTER L'ÉTABLISSEMENT

En 2014, les personnels de direction exprimaient un fort désir de piloter véritablement l’établissement en assurant leurs responsabilités pédagogiques et éducatives� Ils souhaitaient que leur rôle de « pilote et premier pédagogue » soit pleinement reconnu

En 2024, la frustration recensée est encore plus grande car, en dépit de leur expertise pédagogique, des initiatives institutionnelles comme le gel des heures supplémentaires survenu en mai 2024, remettent en cause leur capacité opérationnelle de pilotage

AUTONOMIE ET PILOTAGE DE

L’EPLE

ÉVOLUTIONS DE 2004 À 2014

De 2004 à 2014, le SNPDEN a observé un mouvement de décentralisation qui s'est accompagné d'une réduction des moyens alloués aux établissements Les personnels de direction ont notamment dénoncé les orientations de fonctionnement de la carte scolaire ainsi que les freins à l’évolution des structures, offres de formation et dotations en établissement faisant percevoir le concept d'autonomie comme un moyen de rationaliser les ressources

Le Ministère a soutenu la création d'établissements multisites pour fédérer les structures autour d'un réseau plus cohérent, cependant la double tutelle (de la hiérarchie et des collectivités locales) a créé une confusion qui a déstabilisé les équipes�

Face à ces défis, le SNPDEN avait préconisé la mise en place d’une contractualisation tripartite avec une convention-cadre nationale définissant les moyens humains, matériels et financiers opportuns� Cette proposition visait à assurer une gestion de l'autonomie plus stable et équitable entre les établissements, chaque convention devant être ajustée annuellement en fonction des besoins

CONSTAT EN 2024

En 2024, les personnels de direction expriment un profond sentiment de frustration vis-à-vis de la mise en œuvre de l'autonomie des établissements, souvent perçue comme bafouée Les injonctions

des tutelles se sont multipliées et s'accélèrent à un rythme de plus en plus cadencé� De même, sur la décennie, les réformes se sont succédé de façon effrénée, touchant aussi bien les collèges, les lycées généraux que les lycées professionnels Ces réformes sont mises en œuvre sans évaluation des dispositifs précédemment déployés puis abandonnés et généralisent des expérimentations sans analyse approfondie�

Ce mode de fonctionnement a généré un malaise profond et une perte de sens chez de nombreux personnels de direction Leur ressenti : un manque de soutien de l’Institution et une surcharge administrative croissante qui affectent leur capacité à piloter efficacement les établissements�

Une source d'irritation supplémentaire consiste en l'annonce fréquente des réformes au grand public par voie de presse, avant même que les personnels de direction, cadres-clés du système éducatif, ne soient informés

Au regard de cette situation, le SNPDEN propose 2 principes pour les futures réformes :

• aucune nouvelle réforme sans évaluation des dispositifs précédents ;

• aucune mise en œuvre sans cadre réglementaire explicite

Ceci afin d’instaurer une approche respectueuse du travail des personnels de direction et plus rigoureuse tout en évitant l’instabilité générée par des changements répétés et non encadrés

RESPONSABILITÉ PÉDAGOGIQUE ET ÉDUCATIVE

Au cours des 20 dernières années, le SNPDEN a souligné plusieurs enjeux persistants pour les personnels de direction. En matière de laïcité, la loi a contribué à apaiser certaines tensions mais la vigilance reste nécessaire. Ce sujet demeure d'actualité et continue de représenter une préoccupation majeure pour l'École.

GESTION DU CADRE D’EXERCICE

Évaluation des personnels de direction

En ce qui concerne l’évaluation des personnels de direction, le modèle traditionnel fondé sur le triptyque diagnostic / lettre de mission / évaluation a été abandonné Désormais, une évaluation annuelle est en place, avec des objectifs fixés et évalués chaque année, remplaçant la lettre de mission

Ce changement a perturbé de nombreux personnels d’autant plus que, pendant trois ans, les systèmes trisannuel et annuel ont cohabité selon la date d’entrée en fonction des personnels En outre, le système annuel est complexe à mettre en œuvre et demande une gestion rigoureuse des échéances�

Relations entre EPLE et académies

La charte de pilotage, signée au niveau national, devait être déclinée dans toutes les académies� Mais en 2024, elle n’a toujours pas été mise en œuvre de manière homogène sur le territoire national Le SNPDEN-UNSA en fait désormais un cheval de bataille et demande aussi la mise en œuvre des 18 revendications du courrier « GENETET »

Appuis au pilotage

Les personnels de direction voyaient dans le projet d’établissement et le contrat d’objectifs des outils de gestion utiles� Avec l’arrivée de l’évaluation autonome des établissements, certains y voient un double travail et n’en saisissent pas toujours la finalité Désormais, celle-ci étant censée s’effectuer tous les cinq ans, une visée claire apparaît nécessaire pour justifier cet investissement important

Par ailleurs, si en 2014, les applications numériques avaient déjà envahi le quotidien des chefs d’établissement, en 2024, elles se sont encore multipliées, devenant souvent plus problématiques à l’usage que bénéfiques� Loin de simplifier le travail des personnels de direction, ces outils y ajoutent des contraintes supplémentaires qui tendent encore un contexte professionnel en évolution constante du fait de la fréquence des réformes et des évolutions des orientations pédagogiques La qualité de vie au travail, la charge ou surcharge mentale des personnels de direction deviennent des questions majeures Ce phénomène s’ajoute à la succession rapide des réformes et aux changements constants des

orientations pédagogiques, générant un profond malaise et une surcharge pour les personnels de direction

Propositions du SNPDEN de 2004 à nos joursAboutissements et perspectives pour 2024

Déjà en 2004, le SNPDEN proposait une réflexion approfondie sur la sécurité et la continuité des services publics numériques, appelant à une concertation avec les collectivités territoriales afin de garantir une gestion fiable et efficace des flux d'informations notamment à travers des cahiers des charges adaptés�

En 2024, le sujet du Numérique est devenu totalement central avec des logiciels peu ergonomiques et une multiplication d’applications peu ou pas interopérables� Plutôt que de simplifier le quotidien des chefs d’établissement, ces outils sont devenus source de stress, chronophages et générateurs d’une perte de sens

Très tôt, le SNPDEN a mis en avant la nécessité de définir clairement le cadre réglementaire du temps de travail des personnels de direction�

Depuis, l'arrêté du 28 août 2007 a fixé ce temps de travail à la fois sur une base hebdomadaire et annuelle tout en précisant leur rôle en tant que cadres autonomes, responsables de l’organisation de leur propre travail Bien que les personnels de direction soient autonomes dans les modalités de leur pratique professionnelle, le cadre règlementaire en vigueur impose toutefois des limites car l’évaluation hiérarchique reste focalisée sur le contrôle de l’exécution des missions confiées et, de fait, se base sur l’atteinte des objectifs préalablement fixés

En 2024, suite aux enquêtes menées par le SNPDEN, les conditions d’exercice du métier ainsi que les questions liées à la charge de travail et à la qualité de vie au travail, sont devenues la priorité numéro un pour les personnels de direction interrogés

Dès 2014, le SNPDEN soulignait l’impact sur le fonctionnement des établissements des insuffisances structurelles en personnel administratif L’absence fréquente d’un chef d’établissement adjoint ou d’un secrétaire général, particulièrement dans les établissements de grande taille, était déjà repérée comme facteur d’accentuation de la pression sur les équipes de direction Ces lacunes organisationnelles, combinées à des sollicitations croissantes

émanant des collectivités territoriales, ont obligé les personnels de direction à consacrer une part importante de leur temps à des tâches administratives, souvent au détriment de leurs missions prioritaires� En 2024, il n’y a aucune évolution positive sur ce point

Aujourd’hui, bien que le compte épargne temps (CET) soit déployé dans de nombreuses académies, il reste inégalement appliqué� Les conditions d’utilisation et la facilité de mise en œuvre du CET pour les personnels de direction varient fortement d’une académie à l’autre Les enquêtes menées par le SNPDEN montrent que les personnels de direction considèrent que le CET, dans sa forme actuelle, n’est pas une solution adaptée à leurs spécificités En effet, la principale difficulté réside moins dans le nombre de jours de congés non pris, bien qu’il reste un point important, que dans la reconnaissance des heures travaillées le week-end ou pendant les périodes de congé�

Le SNPDEN avait critiqué le système de notation des enseignants, qu’il jugeait obsolète et incapable de reconnaître pleinement l’investissement des personnels ainsi que leurs compétences professionnelles Il avait préconisé une évaluation contextualisée, réalisée au sein des établissements, impliquant les personnels de direction et les autres membres de la communauté éducative Cette démarche visait à mieux apprécier la contribution des enseignants à la réussite des élèves en prenant en compte leur rôle pédagogique, leur engagement collectif et leur intégration dans les orientations du projet d’établissement

Le SNPDEN avait également souligné l’importance de la liberté pédagogique des enseignants qui devait coexister avec leur responsabilité d’intégrer leur travail dans un cadre commun orienté vers le service public et les objectifs de la communauté éducative Il avait insisté sur la nécessité de considérer la didactique disciplinaire comme une dimension essentielle, relevant de l’expertise technique et de la mise à jour des compétences, soumis à l’évaluation des corps d’inspection� Toutefois, il avait estimé que cette évaluation devait s’ancrer dans le contexte spécifique des établissements

Dix ans plus tard, les évolutions dans ce domaine demeurent limitées et souvent insatisfaisantes Les protocoles Parcours Professionnels, Carrières et Rémunérations (PPCR), bien qu’ils apportent un cadre structuré, ne répondent pas aux attentes

des personnels de direction Certes, ils permettent un échange précieux entre le professeur, le chef d’établissement et le corps d’inspection mais leur occurrence reste ponctuelle et insuffisante

LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

La gestion des ressources humaines dans l'Éducation nationale telle qu'analysée en 2004 met en évidence des problèmes majeurs� Il est constaté un manque de personnel qualifié et une inadéquation entre les exigences des postes et les qualifications des agents avec une gestion souvent complexe� En 2004, la loi de décentralisation a transféré certains personnels aux collectivités territoriales mais cette réorganisation n’a pas pris en compte l'impact sur l'autorité fonctionnelle des chefs d'établissement, créant ainsi des tensions dans la gestion des ressources humaines�

Entre 2004 et 2014, plusieurs réformes ont accentué les difficultés� Pour les personnels enseignants, l’accès par la masterisation a engendré un déficit de formation initiale, une diversité de modalités de stagiairisation associés de surcroît à une diminution des effectifs de remplaçants titulaires Dans ce cadre, la multiplication des contrats précaires a plongé les établissements dans une insécurité juridique et administrative

En 2014, le ressenti des collègues soulignait une aggravation de la situation avec moins de personnels formés et un écart croissant entre les compétences requises et les qualifications La gestion des personnels des collectivités territoriales devenait de plus en plus complexe

En conséquence, en 2014, le SNPDEN a proposé plusieurs mesures pour améliorer la gestion des ressources humaines Il a suggéré qu'un véritable pôle administratif soutienne les chefs d'établissement, composé de personnes ressources dans les domaines juridiques, de sécurité, de gestion des ressources humaines et de maintenance des réseaux informatiques

Le syndicat a également plaidé pour la création d’entités distinctes des EPLE pour gérer les contrats de droit privé dans les meilleures conditions juridiques et comptables�

Constat en 2024, les statuts ne sont plus les mêmes mais le chef d’établissement doit composer avec des personnels qui sont régis par des contrats de travail très différents�

2014 - 2024 ET APRÈS…

L'AUTONOMIE DES EPLE : UN PRINCIPE INSCRIT

DANS LA LOI DE 1985

L'autonomie des Établissements Publics Locaux d’Enseignement (EPLE) en France, un principe fondamental inscrit dans la loi de 1985, a toujours été un sujet de débat et de réformes Ce principe visait à rapprocher les établissements des réalités locales tout en respectant les exigences des directives nationales Cependant, plus de trois décennies après la mise en place de ce modèle, l’autonomie des EPLE reste partielle et confrontée à des difficultés de mise en œuvre� Entre 2014 et 2024, les réformes ont tenté de renforcer cette autonomie, mais il est évident qu’elle reste insuffisante et qu’elle se heurte à des obstacles structurels, politiques et pratiques qui continuent de limiter sa portée�

LES RÉFORMES DE 2014 À 2024 : DES AVANCÉES LIMITÉES

L’introduction des EPLE en 1985 a marqué une avancée importante dans la gestion des établissements scolaires, en offrant une certaine autonomie par rapport à l’administration centrale�

Le but était de permettre aux établissements d’être plus réactifs face aux besoins locaux tout en respectant le cadre national� Néanmoins, bien que l’autonomie ait été inscrite dans la loi, sa mise en œuvre effective a été freinée par un manque de cohérence dans l’application des directives, des résistances internes, et un système administratif encore fortement centralisé Les autorités éducatives, tant locales que nationales, semblaient parfois découvrir cette autonomie, et les chefs d’établissement se retrouvaient souvent pris entre des exigences contradictoires : autonomie affichée, mais toujours sous le contrôle d’une administration qui exerçait encore une forte influence sur leur gestion quotidienne

En 2014, après 25 ans de mise en œuvre de ce modèle, l’écart entre la théorie et la pratique était clairement observable� Le texte d’orientation adopté lors du congrès de Biarritz en 2009 résumait bien cette situation : « La nécessité de répondre aux directives nationales et celle de

s’adapter aux circonstances locales a engendré la notion d’établissement public autonome. »

Pourtant, cette autonomie semblait plus être un objectif qu’une réalité tangible� Le SNPDEN dénonçait déjà la persistance de pratiques anciennes qui entravaient la pleine réalisation de l’autonomie Les autorités, au lieu de reconnaître et soutenir cette autonomie, continuaient à imposer des directives sans permettre aux établissements d’avoir une véritable latitude dans leur gestion Cela se manifestait par la persistance de pratiques de gestion centralisées et l’absence d’un cadre clair pour assurer une autonomie véritable des établissements

LES OBSTACLES À L'AUTONOMIE :

GOUVERNANCE, RÉSISTANCES ET PRESSIONS EXTERNES

Dix ans plus tard, en 2024, le bilan des réformes entreprises reste mitigé L’une des réformes majeures, la loi 3DS de 2022, a cherché à donner davantage de flexibilité aux établissements en matière de gestion financière, administrative et pédagogique Cette loi avait pour objectif de renforcer l’autonomie des EPLE en simplifiant les démarches administratives et en permettant une gestion plus locale des ressources En théorie, cela signifiait que les établissements pouvaient désormais adapter leurs stratégies de gestion en fonction de leurs besoins spécifiques� Les secrétaires généraux des établissements ont vu leur rôle s’élargir et devenir plus stratégique, avec une plus grande responsabilité dans la gestion des ressources humaines et matérielles� Toutefois, bien que la loi 3DS avait été présentée comme devant donner une plus grande autonomie aux établissements, elle n’a pas su régler les difficultés de mise en œuvre Les résistances locales, les incohérences administratives et les pressions exercées par les collectivités territoriales et les autorités académiques ont continué de freiner cette évolution Par exemple, les objectifs sont fixés aux secrétaires généraux par les collectivités territoriales� De plus, le manque de moyens, tant humains que financiers, a entravé la mise en œuvre réelle de cette autonomie�

LA MIXITÉ SOCIALE : UN DÉFI PERSISTANT POUR L’AUTONOMIE DES ÉTABLISSEMENTS

Un autre domaine où l’autonomie des EPLE est mise à l’épreuve concerne la question de la mixité sociale La réforme de la carte scolaire, mise en place dans les années 1980, et plus récemment la création des zones d’éducation prioritaire (ZEP), avaient pour objectif de lutter contre les inégalités sociales dans l’éducation en assurant une meilleure répartition des élèves issus de différents milieux sociaux� Pourtant, en 2024, la question de la mixité sociale reste l’un des défis majeurs du système éducatif français� Cela ne peut pas être l’apanage seul de l'École publique

La ségrégation géographique entre les quartiers populaires et les quartiers plus favorisés continue de se répercuter dans les établissements scolaires

CONCLUSION

Bien que des réformes aient été entreprises pour améliorer la mixité sociale, notamment en révisant les zones de recrutement des élèves et en incitant à la diversification des profils des élèves dans certains établissements, les inégalités persistent� Les établissements situés dans les zones les plus favorisées bénéficient de plus de ressources et attirent souvent des élèves de milieux plus privilégiés� En revanche, les établissements dans les zones plus défavorisées manquent encore de moyens pour assurer une éducation de qualité et lutter efficacement contre les inégalités sociales�

Les politiques publiques mises en place pour améliorer cette situation, telles que les dispositifs de soutien aux élèves en difficulté, les bourses scolaires et les projets d’intégration sociale, sont encore insuffisantes pour garantir une véritable mixité sociale à l’école

Un chemin encore semé d’embûches pour l’autonomie des EPLE

La question de la gouvernance des EPLE, en particulier le rôle des conseils d’administration et des chefs d’établissement, constitue également un point clé de l’évolution de l’autonomie entre 2014 et 2024 En 2014, il était déjà évident que la gestion des établissements devait reposer sur un modèle plus participatif, impliquant davantage les acteurs locaux dans la prise de décision Le Conseil d’Administration, qui rassemble des représentants de la communauté éducative (enseignants, parents, personnel administratif, élèves), devait jouer un rôle plus central dans la gestion de l’établissement Cependant, en 2024, le fonctionnement du Conseil d’Administration reste souvent perturbé par des injonctions externes, qu’elles proviennent des autorités académiques ou des collectivités territoriales Les chefs d’établissement, bien qu’investis de pouvoirs accrus, doivent faire face à des pressions qui viennent parfois contredire les décisions prises au sein de ces conseils� Cela donne l’impression que l’autonomie reste limitée, car les décisions importantes risques d’être influencées par des acteurs extérieurs, ce qui empêche les EPLE de fonctionner pleinement de manière autonome�

Les incohérences dans l’application des réformes et les pressions politiques et administratives ont donc créé un cadre de gouvernance où l’autonomie est de plus en plus contrainte� En outre, la question du contrôle reste un élément crucial de cette dynamique Ces contrôles au demeurant normaux et nécessaires ne doivent pas être vécus comme « Big Brother » et ne doivent pas restreindre les capacités à s’adapter au contexte local Récemment : les épisodes sur la case à cocher pour le contrôle du RCD dans le logiciel Index Éducation ou les contrôles sur l’utilisation des enveloppes PACTE en sont des exemples

En somme, l’autonomie des établissements scolaires reste encore largement inachevée� Les résistances au changement, les difficultés liées à la mixité sociale et la gouvernance complexe des établissements ont créé des obstacles majeurs à une réelle autonomie Si des avancées notables ont eu lieu, il reste encore beaucoup à faire pour garantir que l’autonomie des EPLE devienne une réalité tangible, véritablement adaptée aux besoins locaux et permettant de surmonter les inégalités sociales persistantes tel un service public de proximité plus efficace

La vie d'un personnel de direction

/ Mireille Chovet

La course infernale du chef d'établissement pour trouver du temps, du temps et du temps !

Bienvenue dans le quotidien du chef d’établissement et du chef d’établissement adjoint où chaque mois se déroule comme un véritable défi, rythmé par des missions intenses et incontournables. Voici un guide ludique des multiples aventures qui les attendent !

LES TÂCHES MENSUELLESUN MARATHON PLANIFIÉ

Chaque mois, le personnel de direction jongle avec une série de tâches spécifiques à son établissement, réparties comme suit

Les tâches de bureau : « Le calme avant la tempête »

- Août : Organiser la pré-rentrée, ajuster et optimiser les emplois du temps et accueillir les nouveaux personnels ainsi que les élèves nouvellement affectés Veiller à la sécurité, en mettant à jour si besoin les diagnostics de sécurité : Document Unique d'Évaluation des Risques (DUER), registre santé et sécurité (RSST), registre de signalement de danger grave (RDGI) et planifier les exercices de sécurité obligatoires (évacuation, risque attentat, confinement)

- Septembre/Octobre : La tempête commence avec ajustements des emplois du temps, vérifications des services, répartition des IMP et des PACTE, préparation du RCD C’est aussi la saison des explications patientes des subtilités des ventilations de service aux collègues et ceci chaque année !

- Novembre : Recevoir la dotation de la collectivité territoriale et préparer le budget pour le CA, en lien avec le secrétariat général� Également, recensement des élèves nécessitant des aménagements aux examens, et inscriptions – les secrétariats sont en ébullition !

- Décembre : inscriptions aux examens, préparation des bilans trimestriels et conseils de classe, préparation des communications pour liaisons inter-degrés et préparation des journées portes ouvertes�

- De février à juin, préparation de rentrée : propositions, contre-propositions, ajustements ; faire et défaire, c’est toujours travailler

- Mai/Juin : C’est la course aux bilans : administratifs, pédagogiques, etc Un vrai marathon de clôture de l’année et préparation de la suivante !, des dizaines d’heures passées à écrire�

- Juillet : Plus de bruit dans les locaux, c’est calme Du temps pour préparer et organiser les emplois du temps ! Le calme est revenu, mais pour certain le stress est au maximum Tous les professeurs ne sont pas nommés, certains « mariages » de BMP sont encore incertains, et si on travaillait pour tout recommencer en août ? … « Keep cool » on finit toujours par y arriver !

LA PÉDAGOGIE ET LE SUIVI DES ÉLÈVES : « ACCOMPAGNER ET ORIENTER VERS LA RÉUSSITE »

- Gestion de projets pédagogiques avec les équipes, parcours culturels, orientation : tout un art !

- Orientation au collège : rencontres avec les familles, utilisation occasionnelle de la boule de cristal pour prédire l’avenir scolaire des élèves !

- Orientation au lycée : suivi des vœux Parcoursup et saisie des choix d’orientation� Quelques incantations pour calmer l’anxiété ambiante peuvent être nécessaires

- Recueillir les intentions provisoires des familles pour l’orientation en début de second trimestre, puis recommencer pour les intentions définitives� Parfois, malgré plusieurs rendez-vous… rien ne change� Alors, on croise les doigts, on fait appel à notre flair infaillible… et on espère que ça passe !

- Parfois il faut réorienter… Il faut alors convoquer patience, stratégie et conviction en plus de l’élève et de sa famille

- Le professeur de …� va mal, on l’aide, on l’accompagne, on trouve des solutions…

LES RÉUNIONS DÉLOCALISÉES : « NAVIGUER EN VILLE POUR UNE RÉUNION HORS SITE. »

Le temps de trajet … c’est du temps de travail aussi !

- Août : Grande réunion de rentrée du rectorat et des directions académiques pour comprendre les objectifs ministériels, avec parfois des nuances locales qui réservent quelques surprises�

- Novembre : Dialogue de pilotage et

présentation des bilans ou l’art de convaincre pour récolter quelques financements� Mais souvent, les prévisions d'effectifs divergent : elles sont souvent plus basses que les nôtres avec en prime le travail supplémentaire que génèrent ces ajustements de dernière minute qui auraient été bien moindres avec des prévisions plus alignées !

- Les réunions de bassin ou de district, cruciales car un EPLE ne peut pas vivre seul dans son coin� C’est aussi l’occasion de se retrouver entre pairs et d’échanger sur les difficultés… à plusieurs, parfois, on trouve des solutions !

LES PARTENARIATS ET COLLABORATIONS :

« LES ALLIANCES STRATÉGIQUES »

- Toute l’année : Mise à jour des conventions, garder les partenaires actifs, en trouver de nouveaux et être à l’affût de chaque possibilité de financement de projet�

- Mettre en place les liaisons : Conseils écolecollège et pour les lycées, partenariats avec les collèges de secteurs, mise en œuvre de cordées de la réussite…

- Au lycée notamment pour les BTS, et surtout au lycée professionnel, participer aux salons et forums Pour certaines formations, c’est opération VRP ! En plus de dénicher de nouvelles entreprises partenaires pour les PFMP et des lieux d’alternance, il faut aussi courir après les derniers financements possibles, notamment ce qui reste de la taxe professionnelle !

LES RÉUNIONS DU SOIR : « LES ÉTOILES DE LA NUIT »

- Septembre : rencontre avec les fédérations de parents pour lancer l’année, d’autres points réguliers dans l’année seront les bienvenus

- Novembre : soirée de remise des diplômes – l’un des rares moments où le travail acharné se fête !

- Les rendez-vous familles : suite aux conseils de classe, pour préparer l’orientation et entretiens familiaux pour les décisions délicates notamment pour des procédures disciplinaires

- Réunions récurrentes, ces réunions, planifiées tout au long de l’année, sont indispensables au bon fonctionnement de l’établissement�

• Conseils de classe : pour évaluer les progrès des élèves et adapter les stratégies pédagogiques

• Conseils pédagogiques : pour coordonner les

méthodes et projets éducatifs entre enseignants

• Conseils d’administration : instances centrales où toutes les décisions importantes sont prises pour la gestion de l’établissement Le conseil d’administration décide des grandes orientations pédagogiques, de la gestion financière et matérielle, et valide tous les projets� C’est l’instance clé pour assurer la cohérence et la réussite de l’établissement�

- Réunions exceptionnelles (que l’on préfère éviter) : ces réunions sont réservées aux situations spécifiques et restent relativement rares, sauf pour les équipes de suivi de scolarisation (Équipe de Suivi de Scolarisation), obligatoires chaque année pour les élèves concernés�

• Conseil de discipline : convoqué en cas de manquements graves nécessitant une réponse collective et adaptée

• Commission éducative : pour traiter des cas particuliers d’élèves et proposer des mesures

éducatives personnalisées

• ESS : réunion annuelle obligatoire pour chaque élève bénéficiant d’une reconnaissance par la MDPH, afin de coordonner son accompagnement et de s’assurer que ses besoins sont bien pris en compte dans son parcours scolaire

• Équipes éducatives : instances miroirs des ESS pour les élèves relevant de l’école inclusive non reconnus MDPH�

Ces réunions permettent de réunir parents d’élèves et partenaires extérieurs, souvent indisponibles en journée en raison de leurs obligations professionnelles� Ou, comme il est hors de question de priver les élèves de leurs heures de cours, ces rencontres trouvent naturellement leur place… après les dernières sonneries de la journée ! Les rendez-vous individuels, eux aussi, sont souvent demandés en soirée pour s’adapter aux horaires des parents

Le cycle perpétuel ou l’odyssée sans fin des chefs d’établissement

!

- Courriels, courriers et accueils avec (ou sans rendezvous) : un funambule de la communication, entre e-mails et visites spontanées des parents et des collègues !

- Suivi des Élèves : une mission hebdomadaire avec la cellule de veille et le GPDS pour ajuster les parcours –chaque élève compte !

- Gestion Administrative : coordination, validations, ajustements, bref, une routine qui ne prend jamais de pause�

CONCLUSION

- Pour les ordonnateurs, le stylo laisse place à la souris, pour une série sans fin de signatures électroniques et de clics répétés sur les applications Demact’ et Op@le — tout cela, bien sûr, avec la bonne humeur requise !

- Aujourd’hui c’est jour de grève… Pas sûr d’avoir un CPE, ni d’AED d’ailleurs� Mais du point de vue de l'autorité hiérarchique, hors de question de suspendre les cours, ce serait considéré comme une inacceptable décision ! On assure le service public d’éducation coûte que coûte, y compris en engageant sa responsabilité

Le chef d’établissement, ou l’art de la contorsion permanente !

Dans cet univers perpétuellement en mouvement, le chef d’établissement jongle entre tâches variées et responsabilités administratives Un quotidien où diplomatie et patience sont de mise… mais avec une bonne dose d’humour et de zénitude pour garder le cap !

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Personnels de direction, Deux

parcours pour un même métier

/ Nicolas Bonnet

Roseline Camerlenghi entre dans l’Éducation nationale en 1993 en obtenant le concours de CPE.

En 1999, elle réussit celui de personnel de direction et occupe par la suite un premier poste de chef d’établissement en 2002 au collège de Morez, situé en ZEP dans le Jura.

À la rentrée 2012, elle devient proviseure du lycée Jean Puy à Roanne. À compter de 2021, elle est proviseure du lycée Honoré d’Urfé de Saint-Etienne et est également présidente et CESUP du GRETA-CFA de la Loire.

Frédéric Vedrenne entre dans l’Éducation nationale en 2003, comme professeur stagiaire d’EPS.

En 2019, il devient chargé de mission à la DANE de l’académie Orléans-Tours.

À la rentrée 2021, il est principal adjoint stagiaire dans l’académie de Bordeaux. Il assure un intérim de principal dans un collège du Haillan en Gironde depuis mars 2024, tout en menant une mission d’expert associé à l’IH2EF. Il est connu et reconnu dans le domaine du numérique au service de la pédagogie et du système éducatif.

5 Questions à Frédéric Vedrenne

POURQUOI AVOIR CHOISI DE PASSER LE CONCOURS DE PERSONNEL DE DIRECTION ?

Je souhaitais participer davantage à l’organisation de l’établissement� J’ai passé le concours sans réellement le préparer entre 2010 et 2012 Ensuite, je suis devenu formateur académique dans l’académie d’Orléans-Tours et mes compétences sur le numérique m’ont permis d’intégrer la DANE

Ainsi, j’ai pu appréhender le fonctionnement des EPLE avec une vision plus macro� Les échanges que j’ai pu avoir avec les IPR et les personnels de direction dans le cadre de mes missions à la Dane ou lors de parcours de formation à l’IH2EF m’ont convaincu que c’était à ce niveau que je pourrai impulser et piloter des projets éducatifs�

QUELLE REPRÉSENTATION AVAIS-TU DE CE MÉTIER ?

En tentant le concours en 2010, ce qui m’attirait dans les missions de personnel de direction, c’était la partie adjoint : l’organisationnel, la mise en œuvre des textes réglementaires, le dialogue avec les enseignants pour mettre tout cela en musique

Je voulais mettre à profit mes compétences, en particulier dans le domaine numérique, au service d’un fonctionnement plus efficient de l’EPLE En 2021, ma vision était beaucoup plus portée sur le pilotage de l’EPLE et sur la conduite du changement

LA RÉALITÉ AU QUOTIDIEN CORRESPOND-ELLE À CETTE REPRÉSENTATION ?

Non� J’ai découvert le poids de la gestion RH dans les missions de chef d’établissement depuis que je suis principal par intérim sans adjoint� Je regrette le manque de temps pour accompagner des projets comme ERASMUS+ ou la coopération entre pairs�

En fait, les mails, les enquêtes, les multiples

applications et les injonctions contradictoires me prennent tout le temps que j’aimerais consacrer aux élèves et à leur progression�

Si l’Institution veut que l’on avance, il faut qu’elle nous laisse du temps, qu’elle nous donne les moyens de notre autonomie

COMMENT LE NUMÉRIQUE A-T-IL INFLUÉ SUR TON MÉTIER ?

Cela me permet de gagner du temps Les outils créés dès mon année de stage me servent toujours Ainsi, je peux mettre en place un réel pilotage par les données, en exploitant les évaluations nationales pour rééquilibrer les moyens de DHG, par exemple : moins de dédoublement en 3ème, plus de dispositifs d’accompagnement personnalisé dès l’entrée au collège…

À la DANE, j’ai appris l’importance du réseau professionnel et de la dimension interpersonnelle�

Avec les réseaux sociaux, je gagne du temps en prenant appui sur l’expérience de collègues de toute la France, qui partagent leurs analyses et leurs outils J’ai davantage de relations professionnelles avec certains collègues que je n’ai jamais rencontrés qu’avec des collègues de la ZAP (Zone d’Animation Pédagogique, équivalent des bassins dans d’autres académies) !

QUEL ASPECT DU MÉTIER SOUHAITERAIS-TU VOIR ÉVOLUER ?

Tout d’abord, je crois beaucoup en la formation et c’est pourquoi je m’implique dans les parcours IH2EF ou Manag’Educ, même si je dois m’absenter plusieurs jours du collège, cela me permet de progresser�

Premier point d’amélioration : je souhaiterais que notre Institution nous fasse davantage confiance dans le pilotage des établissements et la prise de décision�

Nous devrions pouvoir utiliser notre autonomie pour recruter des professeurs sur des postes à profils définis en collaboration avec les IPR, pour donner une coloration à nos établissements�

J’ai pu le vérifier sur un poste de professeur d’EPS pour encadrer notamment la section sportive scolaire : le recrutement ciblé a permis de dynamiser l’équipe, d’éviter l’arrivée de collègues en fin de carrière, comme c’est souvent le cas en Gironde, et d’atteindre deux années de suite des finales d’UNSS nationales

De même, en SVT, nous avons pu intégrer définitivement une collègue TZR spécialisée dans les neurosciences� Son expertise et son dynamisme ont permis de développer encore le projet neurosciences dans l’établissement, et cela au profit des élèves

QUESTION SUBSIDIAIRE

En revanche, je ne souhaite pas recruter tous les personnels Notre Institution doit garantir un service public national sur tout le territoire, même dans les zones les plus difficiles

Second point : il nous faudrait plus de temps pour faire de l’humain� Pour moi, dans ma situation de chef d’un collège de 472 élèves, cela veut dire un adjoint !

Cela veut dire aussi des outils numériques performants� Il y a un réel problème de liaison entre les développeurs et les utilisateurs

Comment peut-on, par exemple dans Ev@lang, n’obtenir les synthèses issues de la plateforme qu’après le départ des élèves du collège ?

Index Éducation prévoit une prochaine enquête auprès de tous les types d’utilisateurs afin de faire progresser Pronote Cette démarche me semble très positive !

SI LE OU LA MINISTRE DE L’ÉDUCATION NATIONALE EXISTE ENCORE,

QU’AIMERAIS-TU L’ENTENDRE DIRE LORS DE TON DISCOURS DE DÉPART À LA RETRAITE ?

Cela m’étonnerait qu’il soit présent, et d’ailleurs je ne suis pas sûr d’être encore à l’Éducation nationale à ce moment-là…

Ce ne serait pas très important qu’il soit là�

Ce qui compte vraiment pour moi, c’est le sourire des élèves, heureux d’avoir profité d’une belle scolarité au collège, de leurs parents fiers de voir leurs enfants épanouis et ceux des personnels sans qui rien ne serait possible

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Questions à Roseline Camerlenghi

POURQUOI AVOIR CHOISI DE PASSER LE CONCOURS DE PERSONNEL DE DIRECTION ?

J’avais passé le concours de CPE par hasard et certaines missions ne me convenaient pas� J’ai rapidement fait fonction d’adjointe dans mon établissement Cela m’a décidé à passer le concours de personnel de direction en 1998�

QUELLE REPRÉSENTATION EN AVAIS-TU ?

C’était d’abord celle d’un adjoint� Pour moi, le chef d’établissement a une vue d’ensemble sur l’EPLE� C’était un métier vivant, dynamique, qui nécessitait de passer d’une mission à l’autre en permanence Ce qui m’intéressait c’était la diversité des relations : élèves, parents, personnels, entreprises, GRETA… Je voulais être confrontée à toutes ces tâches : administratives, RH, pédagogiques, budgétaires, application des normes juridiques… Je voulais faire évoluer l’établissement, sa stratégie de développement, l’innovation J’avais envie de m’impliquer dans les évolutions pédagogiques et matérielles, mettre en œuvre mes propres choix et entraîner les équipes�

LA RÉALITÉ AU QUOTIDIEN CORRESPOND-ELLE À CETTE REPRÉSENTATION

?

Oui et non ! Bien sûr, il y a de multitudes de tâches, mais pour beaucoup chronophages et inintéressantes La technique a pris beaucoup de place dans notre métier au fil des années� Les rectorats se sont déchargés de nombreuses missions vers les établissements au détriment de notre autonomie Je reste motivée par le fait d’entraîner les équipes à innover, mais le métier est devenu trop technique !

Je pense que lorsque l’on commence ce métier très tôt, à 30 ans, il faut prévoir une troisième carrière J’ai eu la chance et l’opportunité de devenir président de GRETA et de CESUP� Cela a été un réel bol d’air�

COMMENT LE NUMÉRIQUE A-T-IL INFLUÉ SUR TON MÉTIER ?

Il y a de plus en plus d’applications non reliées entre elles� Nous avons vraiment besoin d’un espace numérique interconnecté pour simplifier notre travail au quotidien J’ai utilisé des logiciels d’IA dès 2023 J’utilise la version Premium de ChatGPT pour retravailler des documents, rédiger des discours et des courriers� C’est un véritable levier pour gagner du temps� Je me sers également de LinkedIn pour avoir une vision des actions menées par les membres et partenaires du GRETA et pour médiatiser nos formations

QUEL ASPECT DU MÉTIER SOUHAITERAIS-TU VOIR ÉVOLUER ?

Je souhaite que notre hiérarchie tienne compte de notre expertise, qu’elle nous demande notre avis avant d’engager une réforme� Dans certaines académies des classes de 2nde GTT (2nde Général Très Technologique) ont été créées pour des élèves qui n’ont pas eu un avis favorable de passage en 2nde GT, qui n’ont pas eu de place en 2nde Pro et qui n’ont souvent pas le DNB L’objectif de ces classes est d'envoyer ces élèves qui n’ont pas un profil scientifique vers des classes de 1ère STI ou STL� C’est mettre les élèves dans la difficulté�

QUESTION SUBSIDIAIRE

SI LE OU LA MINISTRE DE L’ÉDUCATION NATIONALE EXISTE ENCORE,

QU’AIMERAIS-TU L’ENTENDRE DIRE LORS DE TON DISCOURS DE DÉPART À LA RETRAITE ?

J’aimerais qu’il ou elle reconnaisse que la gestion d’un établissement scolaire n’est pas genrée, que l’exercice du Lead n’est pas différent entre une femme et un homme� J'aimerais qu’il y ait davantage de femmes dirigeant des lycées en 4Ex Il faut que notre hiérarchie se mobilise pour que des femmes occupent ces postes Dans la Loire, les deux lycées en 4Ex ont des femmes à leur tête… Exemples à suivre !!!

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Le temps libre des personnels de direction : une évasion stratégique ! /

Stéphanie Dumas

Dans le monde complexe de l'éducation, les personnels de direction sont des funambules administratifs, jonglant avec des défis qui feraient pâlir les meilleurs acrobates Chaque journée ressemble à un marathon où l'on court avec une pile de dossiers d'un côté et une tasse de café de l'autre, tout en gardant un sourire qui pourrait rivaliser avec celui d'un présentateur de jeux télévisés

Peter Senge, dans La cinquième discipline, nous éclaire sur l'essence du leadership moderne : ce n'est pas simplement gérer mais créer un écosystème où l'apprentissage et la respiration organisationnelle sont possibles� Imaginez une école comme un grand orchestre où chaque instrument – élèves, enseignants, personnels –doit jouer en harmonie, sous la baguette d'un chef d'orchestre qui doit constamment réajuster les partitions

Marie, proviseure d'un lycée de 1200 élèves, est devenue un véritable stratège du bien-être professionnel� Elle a instauré les "Moments Zen

Anti-Bureaucratie", deux heures hebdomadaires sacrées où plus aucune réunion n'est permise

Son équipe respire désormais comme après une séance de sophrologie collective, la productivité en prime� C'est un peu comme avoir désamorcé une bombe à retardement administrative

Thomas, principal de collège, a fait de la méditation matinale son bouclier contre le chaos

Vingt minutes chaque matin pour se reconstruire avant que la machine scolaire ne se mette en marche� Imaginez-le, les yeux fermés, respirant profondément alors que dehors, les élèves commencent à envahir les couloirs, et que les problèmes du jour attendent patiemment leur tour�

Brian Tracy, avec Eat That Frog ! nous invite à une métaphore culinaire du management : manger ses « grenouilles » administratives Traduction ? Attaquer les tâches les plus repoussantes dès le matin, avant qu'elles ne vous dévorent C'est comme faire sa cuisine intérieure : on commence par les légumes qu'on n'aime pas, pour finir avec le dessert�

Exemples de « grenouilles » administratives pour les personnels de direction

1. TÂCHES ADMINISTRATIVES

Finalisation des rapports annuels, préparation des budgets prévisionnels, gestion des dossiers de personnel complexes

2. SITUATIONS DIFFICILES

Entretiens avec des parents en conflit, médiation de tensions entre enseignants, gestion de problèmes disciplinaires sensibles

3. DÉMARCHES ADMINISTRATIVES CHRONOPHAGES

Dossiers de subventions académiques, mise à jour des protocoles de sécurité, préparation des conseils d'administration

4.

TÂCHES

TECHNIQUES REPOUSSÉES

Mise à jour des systèmes informatiques, révision des processus internes, analyse approfondie des indicateurs de performance

5. DÉFIS

PERSONNELS DE DÉVELOPPEMENT

Formation continue complexe, mise en place de nouveaux projets pédagogiques, développement de compétences managériales

Chaque "grenouille" représente une tâche qui demande de l'énergie, de la concentration et qu'on préférerait souvent remettre à plus tard

Laura Vanderkam, dans 168 Hours, nous offre une perspective presque mathématique du temps� Chaque semaine contient 168 heures - un coffre-fort temporel dont personne n'a encore trouvé tous les secrets Sa philosophie : ne pas subir le temps mais le sculpter avec intention et créativité�

Les micro-pauses deviennent alors de véritables outils de survie et de performance :

- une lecture express pendant la pause-café ;

- un mini-yoga entre deux réunions ;

- une marche stratégique autour de l'établissement ;

- un moment de créativité pour oxygéner les neurones

L'humour devient le carburant secret de cette machine administrative� Transformer une réunion ennuyeuse en terrain de stand-up, un problème logistique en défi créatif Le rire comme dégrippant du système éducatif, lubrifiant les rouages les plus grippés�

CONCLUSION

Être personnel de direction, c'est être à la fois chef d'orchestre, pompier, médiateur, stratège et parfois même un peu magicien. C'est savoir jongler avec des emplois du temps plus complexes qu'un plan de métro parisien un jour de grève, tout en maintenant un sourire qui pourrait faire fondre la glace la plus administrative.

La conclusion s'impose : le temps libre n'est pas un luxe, mais une nécessité stratégique. Un art de maintenir l'équilibre entre performance et santé mentale, entre gestion et inspiration. Un art de transformer chaque contrainte en opportunité, chaque défi en moment de croissance.

Aux personnels de direction : votre mission, si vous l'acceptez - transformer la gestion scolaire en une symphonie bien orchestrée, où chaque note compte, où chaque pause est importante. Action !

Références bibliographiques

Les références ci-dessous offrent des perspectives complémentaires sur la gestion du temps, le leadership et le développement personnel. Elles sont pertinentes pour les personnels de direction en quête d'efficacité et de bien-être professionnel.

Ouvrages de management et développement personnel

1. Senge, Peter M. (1990). Professeur à la Sloan School of Management du MIT, Docteur en systémique

La Cinquième Discipline : Le guide de terrain pour développer l'organisation apprenante, un ouvrage révolutionnaire qui propose une nouvelle approche du management basée sur l'apprentissage organisationnel. Peter Senge y développe cinq disciplines clés.

2. Tracy, Brian (2001). Conférencier et auteur américain en développement personnel et management, expert en productivité et développement du leadership, consultant international

Eat That Frog ! Un guide pratique de gestion du temps et de productivité. Tracy propose des stratégies concrètes. La métaphore de « manger la grenouille » signifie traiter la tâche la plus difficile et importante en premier.

3. Vanderkam, Laura (2010). Auteure américaine spécialisée en gestion du temps et productivité, journaliste et conférencière, experte en organisation personnelle et professionnelle

168 Hours : You Have More Time Than You Think, une approche innovante de la gestion du temps qui invite à repenser l'utilisation des 168 heures hebdomadaires.

Du travail promu au travail réel

/ Erika Delver

S’attacher aux contenus des livres blancs successivement publiés par le SNPDEN-UNSA est révélateur d’une évolution de la pratique du métier de personnel de direction à la fois source de pression et d’inquiétudes�

En 2024, deux tiers de la profession considèrent que la réalité de l’exercice professionnel s’ancre dans des tâches et missions ne relevant pas du référentiel-métier : la crise est patente, le questionnement professionnel plus que prégnant

Quel est, en fait, le travail réel des personnels de direction ?

Peut-on établir les compétences et leviers permettant de spécifier les mutations du métier ?

Quelles opportunités envisageables pour la profession et la manière de le réaliser à plus ou moins brève échéance ?

2024 se caractérise par un environnement institutionnel à la fois incertain et ambigu�

Au-delà du rythme des évolutions souhaitées, des délais de mise en œuvre imposés… être personnel de direction de l’Éducation nationale, actuellement, c’est voir se redessiner sa profession par touches distillées via des publications ministérielles

A l’origine, le texte définissant les missions du corps est clair :

Représentant de l’État – Directeur de l’EPLE.

Si le référentiel des personnels de direction demeure la référence-cadre, le rapport de l’IGESR « Être chef d’établissement » publié en 2024

explicite des attendus contemporains portés par notre profession�

Ainsi, autour des missions classiques liées à l’animation des ressources humaines se développe un verbatim moderniste alliant :

• des compétences communicationnelles dépassant celles de communication administrative travaillées lors de l’épreuve d’admissibilité du concours Elles s’orientent désormais sur une exigence d’efficacité communicationnelle auprès de cibles multiples – élèves, professionnels de l’Éducation, monde économique et professionnel, parents d’élèves… – S’y ajoutent des compétences liées à la gestion des conflits et au dialogue social,

l’intelligence émotionnelle et l’écoute active, l’empathie et le management situationnel

• des aptitudes intrinsèquement managériales car désormais, le personnel de direction est responsable du recrutement et de l’évaluation de certains personnels, du développement des compétences de tous

• du leadership impliquant le développement d’une vision, une capacité à faire adhérer les acteurs, à faire naître et préserver leur motivation voire à leur permettre de révéler pleinement leur potentiel�

Le tout en faisant preuve de qualités individuelles majeures telles que :

• une capacité d’adaptation hors norme,

• de la résilience personnelle duplicable et amplifiable afin de la rendre organisationnelle,

• une assertivité nuancée mais constante ne confinant pas à l’autoritarisme,

• de la créativité et un sens profond de l’innovation inépuisable afin de résoudre les problèmes et situations inédites du quotidien…

Des qualités ? En réalité, des compétences sociales et émotionnelles

Il est tout de même à noter que l’analyse de la réalité du fonctionnement des EPLE établie par l’IGESR, plutôt pertinente sur le fond, exclut les personnels de direction exerçant la fonction d’adjoint, soit près de la moitié de l’effectif du corps… Dont acte… La place et les missions spécifiques des adjoints constitue résolument un domaine d’investigation nécessaire�

Représentant de l’État – Directeur d’EPLE – Communicant – Négociateur – Manager – Chasseur de têtes – Coach – Formateur d’adultes – Leader donc…

Si l’on y ajoute l’infographie relative aux missions de l’EPLE publiée dans le BO n°31 du 26 août 2021 porteur du texte relatif à la charte des pratiques de pilotage, l’action des personnels de direction met en œuvre :

• prioritairement la mission d’enseignement dans la classe mais également la mise en œuvre des opérations corrélées ainsi que le suivi des parcours individuels des élèves et des adultes

• une mission éducative ; faire vivre et rendre concrètes au quotidien les valeurs de la République et la démocratie scolaire, répondre aux défis sociétaux par une politique de prévention et d'éducation à la citoyenneté

• une mission de gestion des ressources humaines à la confluence du suivi de l’exécution des services et de l’accompagnement des personnalités atypiques

• une mission de gestion matérielle, financière et administrative allant de la sécurité des biens et des personnes à l’action sociale�

Représentant de l’État – Directeur d’EPLE

– Communicant – Négociateur – Manager

– Chasseur de têtes – Coach – Formateur d’adultes – Leader –

Expert en didactique – Responsable d’opération de gestion – Garant des valeurs – Responsable de formation – Conseiller en ingénierie organisationnelle / de formation – Contrôleur de gestion – Auditeur !

Un métier ? Des métiers ?

Le personnel de direction est écartelé entre des rôles suffisamment variés pour induire une richesse de l’exercice professionnel mais suffisamment nombreux pour générer une tension chez chaque personnel�

Le constat est posé La prise de conscience est actée : et maintenant ?

Le SNPDEN-UNSA milite pour une refonte du référentiel-métier des personnels de direction�

Les missions ont évolué�

Qu’en est-il du recrutement des nouveaux personnels de direction ?

Qu’en est-il de l’accompagnement aux changements professionnels proposé aux personnels de direction ?

Qu’en est-il de la prise en compte du travail réel dans l’évaluation des personnels de direction ?

Qu’en est-il des opportunités d’évolution de carrière permises aux personnels de direction ?

Du propre aveu de notre institution, notre rôle est essentiel pour l’amélioration du service public d’Éducation

La publication du Livre blanc 2024 entérine notre entrée dans un chantier fondamental : la reconnaissance du travail réel des personnels de direction, gage d’une traduction institutionnelle et d’une valorisation des compétences réelles des professionnels que nous sommes

8

Conclusion

/ Didier Georges

Droit dans le mur !

Ce Livre blanc 2024 porte un éclairage nécessaire et actualisé sur l’exercice de notre métier� Il confirme malheureusement le ressenti largement partagé par les personnels de direction de l’Éducation nationale : nous fonçons droit dans le mur ! Et pourtant, ces principaux, ces proviseurs et tous les chefs d’établissements adjoints restent engagés et passionnés par leur mission La preuve en est que, bien qu’attachés à leur métier et l’aimant, ils ne le recommandent pas à un proche� Quel paradoxe !

Il est donc urgent de repenser un référentiel métier clair, ancré dans la réalité, en phase avec les évolutions et les défis du système éducatif Mais soyons lucides : une simple refonte du référentiel ou la signature d’une charte de pilotage, aussi pertinentes soient-elles, ne suffiront pas à pallier le manque criant de personnels et l’insuffisance des moyens, permettant de mettre en œuvre l’outil essentiel au bon exercice du métier : l’autonomie de l’EPLE

L’enjeu est triple : définir avec précision les attentes envers les futurs candidats, redonner confiance et espoir aux personnels en poste, et surtout, rendre cette fonction de nouveau attractive pour assurer la pérennité et l’efficacité de notre système éducatif Cela ne pourra se faire sans une réelle réduction de la charge mentale qui pèse aujourd’hui de façon écrasante sur les personnels de direction Il est impératif que les mesures prises visent à alléger cette pression en garantissant des conditions de travail

plus soutenables et en reconnaissant pleinement l’investissement de ces professionnels

Cette enquête, menée auprès de plus de 2700 collègues révèle une dégradation alarmante des conditions d'exercice du métier de personnel de direction� Le temps de travail a considérablement augmenté, avec plus de 67 % des répondants déclarant travailler plus de 50 heures par semaine

Cette surcharge de travail s'accompagne d'une invasion croissante du travail dans la sphère privée, mettant en péril l'équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle

Plus inquiétant encore, plus de 70 % des personnels de direction estiment qu'au moins un quart des tâches qu'ils accomplissent ne relèvent pas de leur référentiel métier Cette situation témoigne d'un glissement progressif vers des fonctions administratives chronophages au détriment des missions pédagogiques et éducatives qui devraient être au cœur de leur rôle Le décalage entre les missions plébiscitées par les personnels de direction et celles qui occupent effectivement leur temps est frappant et préoccupant�

L'environnement numérique de travail, censé faciliter la gestion quotidienne, est devenu une source majeure de stress La multiplication des applications (64 recensées au niveau national), leur manque d'ergonomie et d'interopérabilité, ainsi que l'afflux constant de courriels et de sollicitations numériques contribuent à une fatigue informationnelle croissante� Plus de 50 % des collègues portent un avis négatif sur leur environnement numérique de travail�

Face à ces constats, il est urgent de repenser un référentiel métier clair, ancré dans la réalité, en phase avec les évolutions et les défis du système éducatif� Mais soyons lucides : une simple refonte du référentiel ou l'élaboration d'une charte de pilotage, aussi pertinentes soient-elles, ne suffiront pas à pallier le manque criant de personnels et l'insuffisance des moyens financiers�

L'enjeu est triple : définir avec précision les attentes envers les futurs candidats, redonner confiance et espoir aux personnels en poste, et surtout, rendre cette fonction à nouveau attractive pour assurer la pérennité et l'efficacité de notre système éducatif Mais cela ne pourra se faire sans une réelle réduction de la charge mentale qui pèse aujourd'hui de façon

écrasante sur les personnels de direction, qui sont à la croisée des chemins Il est impératif que les mesures prises visent à alléger cette pression, en garantissant des conditions de travail plus soutenables et en reconnaissant pleinement l'investissement de ces professionnels

Au-delà des nombreux mandats de congrès portés par le SNPDEN, plusieurs pistes d'action se dégagent de notre analyse :

1� Recentrer les missions des personnels de direction sur le pilotage pédagogique et éducatif, en délestant leur charge de travail des tâches administratives qui pourraient être confiées à d'autres personnels ou simplifiées grâce à des outils numériques plus performants�

NOTE : au moment de l’écriture de cette conclusion, le nombre de candidats au concours de personnel de direction est passé pour la toute première fois sous le seuil des 3000 inscrits. Avec presque ¼ d’absents aux épreuves d’admissibilité, on peut considérer que c’est un indicateur très inquiétant pour l’institution.

2� Renforcer les équipes de direction en augmentant les moyens humains, notamment en généralisant la présence d'adjoints et de secrétaires généraux dans tous les établissements, quelle que soit leur taille�

3� Améliorer significativement l'environnement numérique de travail en développant des outils ergonomiques, interopérables et réellement adaptés aux besoins des utilisateurs� Cela passe par une consultation systématique des personnels de direction dans la conception et l'évolution de ces outils et à la création d’un service numérique ministériel, dédié aux seuls personnels de direction et financé à la hauteur des besoins

4 Mettre en place une véritable politique de gestion des ressources humaines pour les personnels de direction, incluant un accompagnement personnalisé tout au long de la carrière, des formations adaptées aux évolutions du métier, et une meilleure reconnaissance de leur engagement� La question de la troisième carrière va devoir être interrogée compte tenu du rajeunissement du corps

5 Clarifier et stabiliser les relations avec les collectivités territoriales et les autres partenaires de l'Éducation nationale, pour permettre aux personnels de direction de se concentrer sur leurs missions essentielles sans être constamment tiraillés entre des injonctions parfois contradictoires� Conserver les secrétaires généraux dans le giron de l’état et éviter tout transfert de ces personnels aux collectivités territoriales�

6� Instaurer un véritable droit à la déconnexion et repenser l'organisation du travail pour préserver l'équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle

7� Revaloriser la fonction de personnel de direction, tant sur le plan de la rémunération que de la reconnaissance sociale, pour attirer et retenir les talents dont notre système éducatif a besoin�

Le SNPDEN-UNSA s'engage à porter ces revendications auprès du Ministère et à œuvrer sans relâche pour l'amélioration des conditions d'exercice du métier de personnel de direction. Nous appelons à l'ouverture rapide de négociations sur ces sujets, car l'urgence de la situation ne peut plus être ignorée. Il en va de l'avenir de notre système éducatif. Les personnels de direction sont les piliers sur lesquels repose la mise en œuvre des politiques éducatives au plus près du terrain. Leur épuisement et leur désillusion croissants sont des signaux d'alarme que nous ne pouvons plus ignorer. Il est temps d'agir, de redonner du sens à cette noble mission et de créer les conditions d'un exercice serein et efficace de ces responsabilités cruciales.

L'éducation est notre bien le plus précieux, l'investissement le plus important pour l'avenir de notre société. Nous ne pouvons pas nous permettre de laisser s'effondrer ceux qui en sont les architectes au quotidien. Ce Livre Blanc est un appel à l'action, un plaidoyer pour une refondation du métier de personnel de direction. Il est temps de passer des constats aux actes, de l'indignation à la transformation. Notre système éducatif, nos élèves, nos personnels le méritent. Agissons maintenant, ensemble, pour un avenir éducatif à la hauteur de nos ambitions et de nos valeurs.

Annexes

Le référentiel ci-dessous a été négocié et signé dans le cadre du protocole d’accord relatifs aux personnels de direction par le SG du SNPDEN-UNSA et les ministres en charge de l’Éducation nationale et de l’enseignement professionnel le 16 novembre 2000.S’il garde toute sa pertinence concernant les grandes missions dévolues aux personnels de direction, il nécessite une réel actualisation 25 ans plus tard, en tenant compte des évolutions du métier et des conclusions de notre livre blanc

Référentiel des personnels de direction

Ce référentiel comprend trois documents :

- les missions du chef d'établissement ; - les domaines d'activités (diriger un établissement) ; - les compétences requises du chef d'établissement

LES MISSIONS DU CHEF D'ÉTABLISSEMENT

Les valeurs et finalités contenues notamment dans la loi n° 89-486 du 10 juillet 1989 d'orientation sur l'éducation, ainsi que les dispositions des lois de décentralisation (n° 82-213 du 2 mars 1982, n° 83-8 et 83-663 du 7 janvier et du 22 juillet 1983, n° 85-97 du 25 janvier 1985) et des lois n° 75-534 du 30 juin 1975 (loi d'orientation en faveur des handicapés) et n° 93-1313 du 20 décembre 1993 (loi quinquennale sur la formation professionnelle) constituent le cadre de référence de l'action du chef d'établissement (et de son adjoint, par délégation)

Sous l'autorité du recteur et de l'inspecteur d'académie, directeur des services départementaux de l'éducation nationale, le chef d'établissement exerce les missions qui sont les

siennes en pleine responsabilité ; pour les mener à bien, il mobilise ses compétences, et celles des membres de l'équipe de direction, dans le cadre de délégations contractualisées et formalisées (article 10 du décret n° 85-924 mod du 30 août 1985)

Le chef d'établissement représente l'État au sein de l'établissement public local d'enseignement (EPLE) Il en préside le conseil d'administration� Il est secondé dans son action par deux fonctionnaires, nommés par le ministre de l'éducation nationale ou l'autorité académique habilitée à cet effet, relevant de statuts distincts et intervenant chacun dans des domaines de compétences spécifiques, conformément à l'article 10 du décret n° 85-924 du 30 août 1985 :

- l'adjoint appartient au corps des personnels de

direction et constitue avec le chef d'établissement la direction de l'EPLE� Il seconde le chef d'établissement dans ses tâches pédagogiques, éducatives et administratives et le supplée en cas d'absence ou d'empêchement ; le chef d'établissement peut lui déléguer sa signature ;

- le gestionnaire appartient au corps de l'administration scolaire et universitaire et constitue avec le chef d'établissement et son adjoint l'équipe de direction de l'établissement Il seconde le chef d'établissement dans les tâches de gestion administrative, qui recouvre l'administration générale et la gestion financière, ainsi que dans celles de gestion matérielle, conformément aux dispositions de la circulaire n° 97-035 du 6 février 1997�

Le chef d'établissement représente l'État

Il est donc porteur des finalités et objectifs définis par le Ministre� Il inscrit son action dans le cadre défini par les textes législatifs et réglementaires

Il est garant de la sécurité des personnes et des biens de l'établissement�

Le chef d'établissement dirige l'établissement

Il impulse et conduit la politique pédagogique et éducative de l'établissement�

- Expression locale de la politique académique, menée dans le cadre de l'autonomie de l'établissement, cette politique vise la réussite de tous les élèves, et de chacun d'entre eux

- Le chef d'établissement pilote le projet d'établissement en y associant tous les acteurs et partenaires de la communauté éducative, il suscite et fédère les initiatives dans le cadre du futur conseil pédagogique dont la création est en préparation�

- Il est garant de l'efficacité de l'organisation pédagogique, traduction nécessaire de l'intérêt général du service public d'éducation ; sa collaboration avec les corps d'inspection permet d'assurer la qualité des enseignements et de la vie scolaire

- Il préside le conseil d'administration de l'établissement, il en est l'exécutif

- Il prépare et exécute le budget de l'établissement voté par le conseil d'administration�

- Il anime, gère et développe les ressources humaines de l'établissement�

- Il représente l'établissement

- Il négocie avec les collectivités territoriales compétentes, inscrit l'établissement dans un réseau local d'établissements et développe tous les partenariats nécessaires�

LES DOMAINES D'ACTIVITÉSDIRIGER UN ÉTABLISSEMENT

Représentant de l'État, placé sous l'autorité du recteur et de l'inspecteur d'académie, directeur des services départementaux de l'éducation nationale, le chef d'établissement est garant, dans son établissement :

- de la cohérence d'une politique académique, expression de la politique nationale, dans laquelle s'inscrivent ses objectifs ;

- de la cohérence de l'action éducative telle qu'elle est portée par le projet d'établissement, délibéré en conseil d'administration

Représentant de l'établissement, il prend, dans le cadre d'une lettre de mission, les initiatives liées à l'autonomie pour atteindre les objectifs fixés� Il agit directement ou dans le cadre de délégations claires données à ses collaborateurs�

I - Conduire une politique pédagogique et éducative d'établissement au service de la réussite des élèves, en y associant l'ensemble des membres de la communauté éducative.

- conduire l'élaboration, la formalisation et le suivi du projet d'établissement, dans le cadre des orientations ministérielles et académiques et dans le cadre des attributions du conseil d'administration ;

- présider et animer le futur conseil pédagogique de l'établissement, les conseils d'enseignement  ;

- constituer les classes et les groupes d'élèves ;

- répartir la DHG et les services d'enseignement, concevoir et réaliser les emplois du temps ;

- assurer l'organisation des enseignements dans le respect des textes réglementaires et en fonction du projet ;

- développer les pédagogies de soutien et d'aide individualisée au bénéfice, notamment, des élèves en difficulté d'apprentissage

Réguler et harmoniser les modalités et le rythme d'évaluation des apprentissages des élèves

- bâtir une politique de l'établissement relative aux conseils de classe et à l'évaluation des élèves ;

- s'inscrire dans une collaboration avec les corps d'inspection, particulièrement en ce qui concerne le contrôle de l'effectivité des enseignements dispensés (cahiers de textes, régularité des travaux donnés et des procédures d'évaluation ) ;

- organiser les examens�

Conduire une politique d'orientation

- favoriser les conditions d'émergence du projet personnel de l'élève ;

- concevoir avec le conseil d'administration la politique d'orientation en fonction des dispositions nationales et académiques, mettre en œuvre les procédures en y associant notamment les conseillers d'orientation-psychologues ;

- piloter le suivi de l'insertion�

Conduire une politique éducative

- suivre l'assiduité et la ponctualité (présences, absences) ;

- favoriser les modalités d'expression des élèves (conseil de la vie lycéenne, conseil des délégués ) ;

- créer les conditions d'un accueil des élèves dans l'établissement en dehors des heures de cours (restauration, clubs, maison des lycéens, internat, attentes dues au ramassage scolaire ) ;

- organiser et suivre le fonctionnement du secteur médico-social (infirmerie, fonds d'action collégien ou lycéen, bourses ) ;

- impulser et organiser une politique d'éducation à la santé (prévention des conduites à risque, installation et suivi des travaux du comité d'éducation à la santé et à la citoyenneté (CESC) ;

- s'impliquer dans la vie de l'association sportive Établir, organiser et maintenir le dialogue avec les parents des élèves.

II - Conduire et animer la gestion de l'ensemble des ressources humaines

- assurer une gestion prévisionnelle des personnels ;

- assurer l'accompagnement des nouveaux personnels, ainsi que des personnels en difficulté (relations ad hoc avec les corps d'inspection et les autorités de rattachement) ;

- participer à l'élaboration et à l'évaluation du plan de formation des personnels (besoins du service vs besoins de l'agent) ;

- valoriser les initiatives et les réussites des personnels, détecter les potentialités ;

- faire de la notation annuelle une occasion d'échanges, d'aide et de valorisation ;

- gérer et accompagner les personnels non titulaires (CES/CEC, aides-éducateurs, vacataires )

Définir les principes d'organisation des services de l'ensemble des personnels, dans le cadre de leur statut

Utiliser au mieux le potentiel de remplacement à disposition de l'établissement�

Organiser la communication interne à l'établissement, s'assurer de sa qualité�

Organiser et maintenir le dialogue avec les représentants des personnels de l'établissement.

III - Assurer les liens avec l'environnement

Participer à des réseaux d'établissements

- envisager l'orientation des élèves, les propositions de modifications de la carte des formations, la mutualisation des innovations pédagogiques au niveau d'un bassin de formation ;

- s'impliquer dans les activités de formation continue des adultes ;

- collaborer avec les autres établissements dans le conseil de ZEP

Assurer, avec le gestionnaire, les relations indispensables avec la collectivité territoriale de rattachement pour :

- le fonctionnement de l'établissement ;

- la maintenance, la modernisation et la sécurité des locaux

Organiser et maintenir le dialogue

- avec les associations de parents d'élèves ;

- avec les collectivités territoriales, les partenaires sociaux, les partenaires culturels et sportifs, les acteurs de l'économie locale (taxe d'apprentissage���) ;

- avec les autres administrations de l'État (justice, police, gendarmerie���) ;

- avec les médias

IV - Administrer l'établissement

Fixer des objectifs, déléguer des domaines d'activités à collaborateurs en fonction de leurs compétences et des textes qui régissent leurs missions

Conduire l'élaboration du budget, le soumettre à la délibération du conseil d'administration, l'exécuter (exercer la fonction d'ordonnateur)

Assurer l'ordre et la sécurité des élèves, des personnels et des biens

Conduire l'élaboration, la rédaction et l'actualisation du règlement intérieur, être le garant de son application�

Organiser les élections aux différents conseils, commissions et conférence, les préparer et les présider (notamment le conseil d'administration), assurer leur suivi (actes���)�

Utiliser les outils pertinents pour :

- analyser le fonctionnement de l'établissement et en rendre compte ;

- préparer et présenter le bilan annuel ;

- prévoir l'évolution des effectifs (et des besoins en personnel subséquents) pour la rentrée suivante

LES COMPÉTENCES REQUISES DU CHEF D'ÉTABLISSEMENT

Savoir administrer l'établissement

- connaître l'organisation générale de l'État, de l'éducation nationale, de l'établissement ;

- savoir identifier et reconnaître la hiérarchie des normes (politiques et administratives) ;

- connaître les champs de compétences du chef d'établissement et de chacun de ses interlocuteurs habituels ;

- connaître : les fondements juridique et administratif du fonctionnement de l'établissement ; ses règles de fonctionnement budgétaire et financier

- savoir apprécier les conditions de mise en jeu (d'exercice) de sa responsabilité

Savoir construire dans la concertation la politique pédagogique et éducative de l'établissement

- Savoir construire cette politique (projet d'établissement) à partir d'une connaissance :

• des modes d'apprentissage des enfants et des adolescents ;

• des comportements des jeunes et des adultes ;

• des parcours des élèves, de leurs forces et potentialités, de la nature de leurs difficultés ;

• des programmes d'enseignement, des référentiels ;

• des grands objectifs qui y sont attachés

- Être capable, dans le cadre d'un dialogue avec l'encadrement de l'académie (recteur, inspecteur d'académie, et leurs conseillers techniques) d'établir les liens nécessaires entre des orientations nationales et académiques et l'établissement dans son contexte

Savoir impulser, animer et conduire cette politique pédagogique et éducative

Pour gérer et développer les ressources humaines de l'établissement, savoir :

- agir suivant la réglementation et la déontologie de la gestion de personnels ;

- repérer les forces et les difficultés chez les personnels ;

- valoriser, encourager, aider ;

- évaluer la manière d'exercer son métier, l'implication personnelle�

Pour mobiliser des individus et travailler en équipe, savoir :

- analyser, synthétiser, formaliser les éléments d'une politique, d'un projet ;

- créer les conditions d'existence d'équipes, notamment de l'équipe de direction, les animer, s'y impliquer ;

- écouter, prendre en compte les avis, négocier ;

- solliciter l'expertise ;

- déléguer (fixer des objectifs, demander un compte-rendu) ;

- décider

Pour piloter un dispositif, savoir :

- fixer des objectifs ;

- analyser une situation, mesurer et formaliser les écarts ;

- élaborer et mettre en œuvre des stratégies ;

- réguler (reformuler les problèmes pour qu'ils deviennent traitables), évaluer ;

- mesurer le degré d'atteinte des objectifs, en rendre compte ;

- utiliser, de façon pertinente et en rapport avec le dispositif piloté, des outils statistiques simples�

Pour communiquer, savoir :

- organiser la concertation et les échanges d'information ;

- expliciter des politiques ;

- valoriser les actions, les réussites et les résultats d'équipes et d'individus ;

- communiquer en cas de crise

Rendre possible le travail collectif, le faciliter, le développer. Savoir écouter et entendre ce qui est dit de la fonction, et de la façon dont on l'exerce.

La charte suivante a été publiée le 24 août 2021 afin d’ouvrir des pistes d’amélioration du fonctionnement des EPLE et des conditions de travail des personnels de direction. C’est sur cette base que l’une des ministres de l’Éducation nationale en poste en 2024 a lancé un plan de simplification de 18 points qui doit être la base de travail de la déclinaison de cette charte au niveau de chaque académie.

Charte des pratiques de pilotage en eple

Clé de voûte du système éducatif et unité de base du service public d'éducation, l'établissement public local d'enseignement (EPLE) montre depuis sa création en 1985 sa capacité à être le lieu de mise en œuvre des politiques éducatives et de leurs transformations successives� Vecteur essentiel de la transmission des connaissances et de la construction des compétences, du partage des valeurs de la République, de la compréhension et du respect du principe de laïcité, de la préparation à l'orientation et à l'insertion professionnelle, l'EPLE contribue pleinement à l'égalité des chances et à la lutte contre les inégalités sociales et territoriales en matière de réussite scolaire Il œuvre également à la réussite de tous les élèves, à l'inclusion scolaire et à la mixité des publics scolarisés Lieu privilégié de socialisation et d'apprentissage individuel et collectif de la citoyenneté, l'EPLE vise aussi le développement de compétences socio-comportementales, morales et civiques qui constituent des objectifs éducatifs clairement établis� À ce titre, il a une responsabilité particulière dans la formation de l'élève en tant que personne et futur citoyen�

Espace autonome de pilotage pédagogique et éducatif, l'EPLE a vu ses missions s'enrichir et s'élargir depuis trente-cinq ans Au-delà de ses missions primordiales d'enseignement et d'éducation, l'EPLE assume aujourd'hui une diversité de fonctions qu'il convient à la fois d'identifier et de clarifier, dans un souci de

priorisation et de régulation Conjointement, plusieurs dispositions normatives majeures ont eu ces dernières années un impact direct sur le pilotage de l'EPLE et ont fait évoluer à la fois ses missions et ses relations, tant avec les services académiques déconcentrés qu'avec les collectivités territoriales de rattachement Au-delà du corpus réglementaire global annexé à la présente charte (cf� annexe 1), il importe ici de mentionner :

• la loi n° 2013-595 du 8 juillet 2013 d'orientation et de programmation pour la refondation de l'École de la République qui renforce la place du numérique à l'école en créant un service public du numérique éducatif, modifie le nombre et la durée des cycles scolaires et instaure le conseil école-collège, favorise le déploiement des parcours éducatifs, renforce le rôle de la collectivité territoriale de rattachement avec la mise en place possible des contrats d'objectifs tripartites ;

• la loi n° 2019-791 du 26 juillet 2019 Pour une École de la confiance qui pose les bases d'un service public de l'École inclusive et engage une transformation profonde de l'accompagnement des élèves en situation de handicap, renforce la place de l'évaluation à tous les échelons du système éducatif et crée pour cela le Conseil d'évaluation de l'École chargé de la mise en cohérence des évaluations de l'enseignement scolaire et de la mise en place de l'évaluation des EPLE à l'échelle nationale

Les personnels de direction qui exercent en EPLE sont régis par le décret n° 2001-1174 du 11 décembre 2001 modifié portant statut particulier du corps des personnels de direction d'établissement d'enseignement ou de formation relevant du ministre de l'Éducation nationale dont les dispositions précisent leurs modalités de nomination, d'avancement, d'évaluation et de mutation� Les missions des personnels de direction demeurent quant à elles toujours précisées par le référentiel annexé au Protocole d'accord relatif aux personnels de direction du 16 novembre 2000 (annexe 1 : référentiel des personnels de direction)

Dans le contexte des réflexions et des travaux menés dans le cadre du Grenelle de l'éducation et de l'agenda social avec le ministère, les représentants des personnels de direction ont exprimé le besoin de préciser à la fois le périmètre des missions de l'EPLE et son cadre d'exercice, dans un schéma de gouvernance académique renouvelé De ce point de vue, il s'agit de rappeler en quel sens les services académiques peuvent aider au pilotage des EPLE, dans une logique de confiance, de proximité, d'écoute et d'appui Cet accompagnement doit également permettre d'améliorer les conditions de travail des personnels de direction et, par là-même, leur qualité de vie au travail En ce sens, l'objet de cette chartequi actualise la précédente datée de 2007 - est d'expliciter les missions de l'EPLE, ses modalités de pilotage et de fonctionnement en lien étroit avec les autorités académiques et l'ensemble des partenaires institutionnels constitutifs de son environnement� Elle est complétée par trois annexes : le cadre réglementaire de référence de l'EPLE, l'infographie relative aux missions de l'EPLE et le schéma de pilotage et d'évaluation de l'EPLE

I - LES MISSIONS DE L'EPLE

(cf. annexe 2 : infographie relative aux missions de l'EPLE).

L'EPLE est une entité dynamique dont la mission d'enseignement - comprise au sens large du terme - est la vocation essentielle� Celle-ci comprend des composantes indissociables : transmettre des connaissances, des compétences et une culture commune, former des citoyens ouverts et responsables, préparer à une insertion professionnelle réussie� Dans la continuité et la complémentarité de ces missions, l'EPLE assume également des responsabilités élargies dans la sphère éducative Dévolues à des enjeux

majeurs étroitement articulés aux programmes d'enseignement, les actions éducatives nourrissent les parcours éducatifs des élèves, valorisent les initiatives individuelles ou collectives, encouragent les approches pédagogiques transversales et contribuent à développer les partenariats avec l'établissement� Si l'ampleur de ces missions atteste aujourd'hui l'importance de l'EPLE pour la formation globale des élèves, des étudiants, des apprentis, des stagiaires de la formation continue, il convient de souligner qu'elles doivent être priorisées et mises en cohérence - à l'aune des orientations fixées au niveau national et après un diagnostic partagé avec les autorités académiques - dans le cadre du projet d'établissement par lequel l'EPLE définit ses objectifs propres et les moyens qu'il se donne pour y parvenir

1. Réaffirmer l'EPLE comme un espace autonome de pilotage pédagogique et éducatif

L'autonomie de l'EPLE est inscrite juridiquement dans son statut et désigne, de manière générale, la capacité de l'établissement à mobiliser différents moyens et leviers pour concevoir une politique pédagogique et éducative adaptée à ses caractéristiques et aux besoins du public scolaire qu'il accueille, tout en tenant compte de son environnement propre D'un point de vue réglementaire, l'autonomie en matière éducative et pédagogique se décline dans de nombreux domaines qui sont décrits et codifiés dans l'article R� 421-2 du Code de l'éducation� Cette autonomie marque la confiance accordée aux équipes de direction et aux équipes éducatives pour mettre en place l'action pédagogique nécessaire à la réussite des élèves en tenant compte des spécificités locales de l'EPLE

Pour faire vivre l'autonomie au sein de l'EPLE et permettre l'exercice effectif de ses compétences, les différentes instances jouent un rôle clé sous l'égide et l'impulsion de l'équipe de direction Parmi ces instances, le conseil pédagogique constitue un organe consultatif essentiel qui permet notamment de construire un diagnostic partagé au sein de l'établissement, d'identifier les besoins des élèves et de définir des priorités en matière d'action pédagogique� Compris comme un lieu privilégié au sein duquel les personnels peuvent exposer leurs pratiques, en débattre et les mettre en cohérence, le conseil pédagogique joue donc un rôle essentiel de concertation et de régulation� Sa tenue régulière, en lien avec d'autres

instances (conseils d'enseignement et conseils de classe notamment), contribue à l'instauration d'une dynamique pédagogique au sein de l'établissement

Pour donner son plein effet, l'autonomie pédagogique de l'EPLE doit en effet s'appuyer sur un collectif qu'il revient au chef d'établissement de susciter et de faire vivre, en impliquant les personnels dans le pilotage afin de partager avec eux les diagnostics, de les faire participer à la conception et à la mise en œuvre du projet de l'établissement et de développer ainsi une culture commune� Pour faire vivre l'intelligence pédagogique collective au sein de l'établissement, le chef d'établissement et l'équipe de direction favorisent le travail d'équipe entre les professeurs et avec la vie scolaire Ils peuvent également encourager l'exercice de responsabilités particulières et s'appuyer sur des personnesressources, investies dans leurs missions, dans la classe mais aussi au-delà, et reconnues par leurs collègues� L'identification de ces personnels (professeurs principaux, coordinateurs de discipline, responsables de dispositifs ou de projets, professeurs référents, membres du conseil pédagogique, etc ) et la mobilisation de ces fonctions relais sont essentielles pour étayer le pilotage pédagogique et éducatif du chef d'établissement et en étendre la portée au sein de l'établissement Compte tenu de l'importance de ce réseau pour l'exercice de l'autonomie pédagogique de l'EPLE, il convient de conforter sa dynamique collective et de renforcer sa coordination

En appui à la constitution du collectif au sein de l'EPLE, le développement d'actions de formation en direction des équipes pédagogiques et éducatives constitue un levier majeur pour les aider à mieux percevoir l'établissement en tant qu'unité globale À cet égard, il est nécessaire de conforter les dispositifs de formation dédiés à la connaissance du fonctionnement de l'EPLE (rôle des instances, compréhension des documents de pilotage, environnement de l'EPLE, cadre institutionnel académique, etc�)� Conjointement, le renforcement de la formation initiale et continue des personnels de direction aux compétences managériales (animation d'équipes, accompagnement au changement, méthodologie de projet, conduite du dialogue social, gestion de crise, etc�) constitue le complément logique de la formation des personnels d'enseignement et d'éducation� Les services académiques veilleront donc à accompagner les EPLE dans ce double objectif

2. Renforcer l'accompagnement des EPLE par les académies

Dans le respect du principe d'autonomie des EPLE et de la liberté pédagogique des acteurs locaux, l'accompagnement des établissements par les autorités académiques s'opère sous diverses modalités et possiblement à différents échelons : académique, départemental et infra-départemental (bassins d'éducation et de formation, districts, réseaux d'établissements) De manière générale, cet accompagnement peut et doit s'entendre comme l'ensemble des dispositifs et des actions qui permettent, dans une logique d'appui, de répondre aux besoins diversifiés des établissements et de faciliter à la fois leur pilotage et leur fonctionnement global�

Les réformes pédagogiques successives - en collège comme en lycée - ont introduit des marges de manœuvre dans le pilotage de l'action pédagogique au sein des établissements� Cette part croissante d'initiative induit un besoin renforcé d'accompagnement des équipes de direction et des équipes pédagogiques ; elle se traduit ainsi par une mobilisation accrue des corps d'inspection auprès des EPLE� En collaboration avec le chef d'établissement, les inspecteurs apportent leur expertise disciplinaire et transversale pour l'élaboration de la politique pédagogique des EPLE et peuvent être associés aux travaux des différentes instances, en lien étroit avec les équipes éducatives qu'ils connaissent et accompagnent en proximité tant sur le plan individuel que collectif

Dans ce contexte, les inspecteurs jouent un rôle essentiel auprès des établissements et assurent une fonction de conseil auprès de l'équipe de direction, notamment en ce qui concerne l'organisation pédagogique des enseignements, en cohérence avec les marges de manœuvre dont l'établissement dispose� Lors de la mise en place des réformes, ils facilitent le dialogue entre le chef d'établissement et les équipes pédagogiques, aident à la compréhension des enjeux, accompagnent les équipes dans la mise en œuvre des nouveaux programmes et des dispositifs transversaux Au-delà de l'accompagnement des réformes pédagogiques qui scandent l'évolution du système éducatif, les inspecteurs constituent des interlocuteurs de proximité dont l'expertise constitue un soutien permanent pour l'analyse des problématiques locales des établissements, à la lumière d'un regard académique et en cohérence avec les objectifs des politiques

éducatives nationales Dans les académies qui ont fait le choix de mettre en place des inspecteurs référents auprès des bassins d'éducation et de formation et/ou des établissements, ce positionnement territorial de l'inspecteur s'avère précieux pour accompagner en proximité les chefs d'établissement et leurs équipes� Dans tous les cas, il s'agit pour les inspecteurs de conseiller les établissements pour la mise en œuvre des politiques éducatives et d'éclairer les choix stratégiques qui relèvent de la responsabilité et du rôle du chef d'établissement�

En lien étroit avec les corps d'inspection, les autorités académiques organisent et assurent à leur niveau des dialogues de proximité avec les établissements Dans la diversité de leurs formules (dialogues de pilotage, dialogues stratégiques, dialogues de gestion, etc�), ces temps d'échanges privilégiés entre les autorités académiques, les équipes de direction - parfois élargies - et les corps d'inspection permettent aux chefs d'établissement d'expliciter leur stratégie pédagogique, d'exprimer et d'analyser les réussites et les points forts de l'établissement mais aussi les difficultés éventuelles rencontrées� Ils permettent également aux autorités académiques de venir en soutien à certains projets et de faire évoluer, le cas échéant, la marge d'allocation de leurs moyens� Dans tous les cas, ces temps de dialogue menés avec et par l'autorité académique constituent des points d'appui pour les équipes de direction et se veulent au service du pilotage et de la stratégie de l'EPLE Au-delà de ces temps spécifiques, les autorités académiques apportent un soutien quotidien et constant aux équipes de direction pour les aider dans la mise en œuvre de leurs missions

3. De l'autonomie à l'évaluation de l'EPLE : renouveler et simplifier le cadre méthodologique

La création du Conseil d'évaluation de l'École et la mise en place d'un dispositif d'évaluation des établissements dans le cadre de la loi n° 2019-791 du 26 juillet 2019 Pour une École de la confiance (article 40) souligne que l'évaluation, indissociable de l'autonomie des EPLE, est un levier essentiel du pilotage interne de l'établissement L'évaluation a en effet vocation à aider les établissements à remplir la mission confiée par l'État en termes de qualité et d'efficacité de l'éducation et de la formation dispensées et a pour but d'améliorer, pour l'ensemble de la communauté éducative et de ses acteurs, les conditions de réussite collective, d'exercice des différents métiers et

de bien-être dans l'établissement� En ce sens, l'enjeu majeur de l'évaluation est d'accroître la capacité de l'établissement à observer son propre fonctionnement - notamment dans sa dimension systémique - et à enrichir la connaissance qu'il a de sa dynamique collective�

Le Conseil d'évaluation de l'École a défini le cadre méthodologique ainsi que la charte de déontologie des évaluateurs externes et mis à disposition des équipes académiques et des établissements différents outils pour la conduite et l'analyse des auto-évaluations et des évaluations des établissements Les guides et ressources mis à disposition des EPLE n'ont pas vocation à normer la démarche des acteurs mais bien plutôt à aider ces derniers en proposant des pistes susceptibles d'alimenter leur propre réflexion� Tout au long de la démarche, l'évaluation est bien conçue comme un mécanisme d'apprentissage collectif qui aide l'établissement à faire émerger ses caractéristiques propres, à analyser son fonctionnement, les résultats de ses élèves et la qualité de leur parcours, à valoriser l'investissement des équipes pédagogiques et éducatives et à dégager des pistes d'action�

Dans un souci de cohérence et de simplification des procédures pour les équipes de direction, la mise en œuvre désormais régulière et systématique de l'évaluation des établissements doit nécessairement s'articuler avec les autres dispositifs ou instruments de pilotage existants : diagnostic d'établissement, projet d'établissement, contrat d'objectifs, rapport annuel sur le fonctionnement pédagogique Par le diagnostic qu'il pose, les perspectives qu'il ouvre et les stratégies qu'il dessine, le travail conduit et formalisé dans le cadre de l'auto-évaluation et de l'évaluation externe a vocation à nourrir directement le projet d'établissement, que ce soit pour l'actualiser ou le renouveler� De même, la démarche diagnostique ainsi que les conclusions de l'évaluation peuvent et doivent être exploitées lors des opérations de contractualisation avec les autorités académiques, voire de rattachement

Dans ce contexte renouvelé, il apparaît nécessaire que le dispositif d'évaluation puisse se substituer à toute démarche similaire au sein de l'EPLE et que les documents de pilotage qui structurent actuellement l'action de l'établissement gagnent en cohérence, notamment par un alignement de leurs temporalités� Une circulaire dédiée précisera donc l'articulation et le phasage entre ces différents

dispositifs afin de simplifier les procédures au sein de l'établissement et de renforcer l'appropriation et la mobilisation des équipes autour d'un texte synthétique et fédérateur, porteur de sens

II - LE FONCTIONNEMENT DE L'EPLE

Le ministère est engagé dans un chantier de transformation en profondeur de sa gestion des ressources humaines (GRH), avec l'objectif de développer en particulier une GRH de proximité permettant une gestion plus qualitative de ses personnels à l'appui d'un accompagnement fondé sur l'écoute, l'information, le conseil et l'accompagnement individualisé� Dans ce contexte, il convient de développer les compétences de tous les personnels d'encadrement, en particulier ceux de la filière administrative qui sont en poste dans les services académiques et au sein des EPLE Cette montée en compétences est également nécessaire pour répondre aux enjeux de modernisation de la gestion budgétaire, financière et comptable Parallèlement, et pour répondre aux besoins convergents exprimés par les équipes de direction, le ministère souhaite améliorer de manière significative le fonctionnement des systèmes d'information et leurs applications dédiées dans la mesure où elles permettent l'exercice des missions de tous les personnels au sein de l'établissement scolaire et, in fine, de mieux répondre aux besoins de ses usagers�

1. Tenir compte de l'évolution de la fonction administrative dans les EPLE

Membre de l'équipe de direction, l'adjoint gestionnaire joue un rôle majeur et remplit une fonction incontournable sous l'autorité du chef d'établissement qu'il seconde dans ses fonctions matérielles, financières et administratives ainsi que dans le champ de la gestion des ressources humaines Il est une personne-ressource sur laquelle le chef d'établissement s'appuie au quotidien pour assumer le pilotage de l'EPLE dont les fonctions administratives se transforment, en particulier sous l'effet : - du déploiement d'une gestion des ressources humaines qualitative et personnalisée, qui induit que l'adjoint gestionnaire puisse délivrer des informations sur les ressources humaines de premier niveau à toutes catégories de personnel ; - de la modernisation de la fonction financière et comptable des EPLE avec la constitution d'agences comptables regroupant un nombre critique d'établissements et le déploiement de deux

applications informatiques ministérielles (Op@le et Opér@) ; - le cas échéant, du déploiement des Cités éducatives, organisant l'action de l'État et des collectivités autour d'un collège - chef de file - et de son équipe pédagogique, éducative et administrative ; - de la mise en place du dispositif d'évaluation des établissements ; - de l'implication des collectivités territoriales de rattachement

Du fait de sa polyvalence et de son expertise large, l'adjoint gestionnaire joue donc un rôle primordial dans le pilotage global de l'EPLE Adjoint à part entière du chef d'établissement, il est également chargé sous son égide des relations avec les collectivités territoriales de rattachement et plus largement avec de nombreux partenaires extérieurs avec lesquels il sait bâtir des liens confiants et structurés au service de l'EPLE�

Dans les EPLE qui ont une charge de gestion plus lourde en raison de différentes caractéristiques (effectifs, offre et modalités de formation, internat, agence comptable, etc�), l'adjoint gestionnaire peut être secondé d'un gestionnaire délégué, fonctionnaire de catégorie A, sur les questions budgétaires, financières et comptables (fonction pouvant donner lieu à délégation de fondé de pouvoir) ou par un gestionnaire délégué sur les questions juridiques, logistique et de travaux De même, la sensibilité des relations que les personnels de direction entretiennent avec leurs partenaires et la complexité accrue des missions dévolues à l'EPLE font appel, en particulier dans les établissements complexes, à des compétences d'assistant de direction davantage que de simple secrétariat

Le plan de requalification de la filière administrative prévoit également un renforcement de l'accompagnement des parcours professionnels avec la généralisation du tutorat et, pour les attachés, l'organisation d'entretiens de carrière� Il incite de même les académies à déployer une offre de formation d'adaptation à l'emploi et continue pour les personnels administratifs

Enfin, le renforcement de l'accompagnement des EPLE par les académies se traduira par la création de nouveaux pôles d'expertise ayant notamment vocation à apporter un appui aux EPLE pour :

• l'accompagnement individualisé des personnels et le développement du bien-être au travail

dans le cadre du développement de la GRH de proximité et des missions académiques de l'encadrement ;

• des missions dans les domaines budgétaire, comptable et financier, impactées par une évolution des outils et l'évolution des fonctions de contrôle de gestion et de contrôle interne comptable ;

• la numérisation croissante des services, ainsi que des relations avec les personnels et les familles, qui nécessite de renforcer les capacités de maîtrise d'ouvrage et de maîtrise d'usage des systèmes d'information

2. Améliorer l'environnement numérique de travail des personnels de direction

Pour mener à bien leurs missions, les personnels de direction utilisent quotidiennement une pluralité d'outils numériques Leur développement progressif, qui répond aux besoins de pilotage de nombreux domaines d'activités au sein des EPLE, a pu alourdir et complexifier l'environnement numérique de travail des équipes de direction�

C'est pourquoi il apparaît aujourd'hui nécessaire de les améliorer en visant à la fois une meilleure ergonomie, une plus grande interopérabilité entre les différents systèmes d'information et une qualité de service renouvelée pour l'ensemble des usagers� Dans cette perspective, le ministère prend pleinement en compte la situation des personnels de direction et leurs besoins spécifiques dans le cadre des feuilles de route annuelles d'évolution des outils numériques par des actions significatives�

Une attention particulière doit notamment être portée à la simplification des tâches en veillant à limiter les ressaisies d'informations et en développant davantage les échanges de données entre les différentes applications utilisées au sein des EPLE� En ce sens, l'environnement de travail numérique sera modernisé en apportant des améliorations tant à l'ergonomie des applications qu'aux parcours utilisateurs� Pour mener à bien cet objectif, le ministère s'appuiera - sur le plan méthodologique - sur les remontées des utilisateurs depuis l'expression du besoin jusqu'aux phases d'expérimentation et d'évaluation� Dans cette logique, tout nouvel outil numérique, avant d'être déployé, devra pouvoir satisfaire aux exigences nécessaires à un usage professionnel : fonctionnalité, rapidité d'exécution, facilité d'utilisation�

Par ailleurs, les nouveaux projets numériques susceptibles d'être déployés pour accompagner

la mise en œuvre des réformes (construction d'un système d'information pour l'École inclusive, par exemple) ou pour proposer des services aux familles (mise en place de nouvelles démarches en ligne dédiées à la scolarité) prendront en compte leurs besoins et les attentes des personnels de direction en favorisant l'intégration de ces nouveaux services aux outils déjà existants

Parallèlement, les liens entre les applications ministérielles et les outils proposés par les partenaires du système éducatif (espaces numériques de travail, logiciels de vie scolaire) seront consolidés et développés� La collaboration avec les collectivités territoriales de rattachement sera également renforcée, notamment en ce qui concerne la question des infrastructures et des matériels informatiques

L'ensemble de ces démarches visant à améliorer l'environnement numérique de travail des personnels de direction repose sur une méthodologie claire et partagée qui les associe systématiquement à la conception, au suivi et à l'évaluation des outils numériques mis à leur disposition� Un comité de suivi et des groupes de travail dédiés seront donc installés dans la durée afin de garantir la prise en compte de la dimension utilisateur Enfin, pour accompagner les personnels de direction dans la pratique et la maitrise des outils numériques, forcément évolutifs, le ministère mettra en place une politique de formation adaptée en lien avec les services académiques�

3. Réguler les procédures d'enquêtes et maîtriser les flux d'informations

Le ministère mène une action continue afin de réguler le volume des textes réglementaires, les circuits de communication ainsi que la diffusion des enquêtes à destination des EPLE À chaque niveau - national, académique et départementall'administration doit en effet veiller à la meilleure explicitation du droit et des procédures, à l'unicité d'origine des instructions ainsi qu'à la bonne coordination des demandes et instructions chaque fois que cela est nécessaire�

Lors de la conception du programme annuel d'enquêtes, indexé sur l'année scolaire depuis la rentrée 2019, le ministère attache une attention particulière à la conception du calendrier des opérations, tant du point de vue de la disponibilité des informations que de la capacité des interlocuteurs à se mobiliser pour répondre : plages d'ouverture des enquêtes suffisantes, espacement des lancements, prise

en compte des périodes de congés scolaires, etc Lorsqu'ils paraissent pertinents et faisables, des regroupements d'opérations sont réalisés

Le déploiement de la plateforme d'enquête Orchestra a permis de rationaliser les pratiques en sécurisant les processus d'enquête notamment autour de deux axes : la visibilité pour tous les acteurs des enquêtes à venir et le travail partenarial avec les référents techniques académiques La maîtrise de l'impact des enquêtes sur les acteurs de terrain, en particulier les personnels de direction, continue à ce titre de constituer un enjeu majeur de progrès�

Par ailleurs, l'usage du courrier électronique entre les services centraux et déconcentrés du ministère et les EPLE implique la priorisation et la structuration des informations par leurs émetteurs afin de limiter cette communication aux seuls éléments utiles� Tout autre outil d'échange peut être utilisé, après concertation avec les représentants des personnels concernés au niveau académique et en fonction des situations locales, afin de faciliter l'accès des chefs d'établissement à l'information�

Enfin, pour garantir aux personnels de direction une meilleure qualité de vie au travail, il apparaît nécessaire de mieux prendre en compte les impacts liés aux technologies de l'information et de la communication sur les conditions d'exercice de leurs fonctions� De ce point de vue, le respect des nécessités de service et des permanences inhérentes aux missions du corps ne saurait conduire à exiger des personnels de direction de devoir répondre aux sollicitations en dehors de leur temps de travail, sauf pour faire face à des urgences manifestes

III - L'EPLE DANS SON ENVIRONNEMENT

L'EPLE est un établissement local dont l'action s'inscrit sur un territoire, en interaction avec d'autres unités d'enseignement et en synergie avec de nombreux partenaires institutionnels� La mise en œuvre des politiques éducatives repose en effet sur une stratégie partenariale qui souligne l'importance de l'ouverture de l'EPLE à son environnement pour le déploiement de ses missions Par ailleurs, l'organisation décentralisée de l'enseignement du second degré repose sur un partage et une complémentarité des compétences entre l'État et les collectivités territoriales qui induisent des rapports étroits et structurés entre la collectivité de rattachement et les EPLE

1. Les relations avec les collectivités territoriales de rattachement

Collectivités de rattachement des EPLE, les départements et les régions ont respectivement la charge des collèges et des lycées dont ils assurent la construction, la reconstruction, l'extension, les grosses réparations, l'équipement et le fonctionnement, l'accueil, la restauration et l'hébergement ainsi que l'entretien général et technique Les collectivités assurent en outre le recrutement et la gestion des personnels ATTEE (adjoints techniques territoriaux des établissements d'enseignement) exerçant leurs missions dans les collèges et les lycées Bien qu'agents territoriaux, les personnels ATTEE n'en demeurent pas moins soumis à une double autorité : autorité hiérarchique du président de la collectivité et autorité fonctionnelle du chef d'établissement�

La relation entre la collectivité de rattachement et l'EPLE est actuellement régie par l'article L  421-23 du Code de l'éducation Dans le cadre d'un dialogue avec le chef d'établissement, la collectivité lui fait connaître les objectifs qu'elle fixe à l'établissement et les moyens qu'elle alloue à cet effet Le chef d'établissement est quant à lui chargé de mettre en œuvre ces objectifs et de rendre compte de l'utilisation de ces moyens Pour ce faire, il est assisté des services d'intendance et d'administration encadrés par l'adjoint gestionnaire tel que défini au paragraphe II-1 Une convention dite bilatérale, passée entre l'établissement et la collectivité, précise les modalités d'exercice de leurs compétences respectives� Il convient ici de rappeler que le cadre législatif en vigueur (article L� 421-4 du Code de l'éducation) permet également à la collectivité territoriale de rattachement, si elle le souhaite, d'être cosignataire du contrat d'objectifs conclu entre les services académiques et les établissements publics locaux d'enseignement�

Au-delà des compétences déléguées par la loi, les collectivités territoriales peuvent aussi apporter un soutien précieux aux politiques éducatives mises en œuvre au sein des établissements� Ces actions d'accompagnement viennent en appui des projets portés par les équipes dans différents domaines (éducatifs, culturels, sportifs) et se déclinent autour de diverses thématiques : éducation à la santé, éducation au développement durable, engagement citoyen, voyages scolaires, etc� Cet engagement des collectivités auprès des établissements scolaires vise à favoriser la réussite éducative et l'épanouissement des élèves� Chaque

collectivité conduisant une politique spécifique en la matière, il appartient à la direction de l'établissement d'identifier les aides possibles et de les mobiliser, le cas échéant, dans le cadre du projet d'établissement�

À la faveur des lois successives de décentralisation, les relations entre l'EPLE et les collectivités territoriales de rattachement évoluent� Si les mesures qui en découlent visent à accroître les responsabilités conférées aux collectivités territoriales, elles n'ont pas pour objet ni pour effet de restreindre ou de remettre en cause l'autonomie de l'EPLE ni les prérogatives des chefs d'établissement Dans ce cadre décentralisé et évolutif, il importe pour le ministère, les rectorats et les directions des services départementaux de l'éducation nationale d'être des interlocuteurs réguliers auprès des représentants des collectivités territoriales C'est pourquoi ils s'attacheront à conduire auprès d'elles des phases régulières de dialogue et de concertation

2. Le travail en réseau des établissements

La mise en place, sous des terminologies diverses (« bassins d'éducation et de formation », « réseaux d'unités d'enseignement », « zones d'animation pédagogique », etc ), d'un cadre d'animation de proximité au niveau territorial permet d'avancer collectivement sur des sujets essentiels pour les EPLE : offre de formation, dispositifs pédagogiques et éducatifs, gestion des ressources humaines, partenariats institutionnels, etc� Le bassin ou réseau constitue un espace de réflexion, d'impulsion et de concertation pertinent au sein duquel les unités d'enseignement et EPLE du territoire et les services académiques peuvent s'associer pour l'élaboration et la mise en œuvre de projets communs, au service de la cohérence du parcours de l'élève et de la lisibilité de l'action pédagogique et éducative� Bâti notamment autour de la notion de parcours de l'élève, le bassin d'éducation coiffe l'ensemble du champ de l'enseignement scolaire (premier degré, second degré, enseignement post-baccalauréat) Il favorise en particulier la recherche d'une meilleure continuité pédagogique et, à ce titre, le renforcement des liaisons (école-collège, collègelycée, lycée-enseignement supérieur)

Cadre privilégié de coopération entre les différents acteurs de terrain, au premier rang desquels les personnels de direction, le bassin ou réseau est aussi un espace où peut se construire une politique de ressources humaines de proximité et de premier

niveau, dans une logique de mutualisation : amélioration des fonctions d'accueil, d'aide ou de soutien aux personnels, identification et couverture des besoins de remplacement, élaboration et conduite de plans de formation communs à plusieurs établissements et adossés aux besoins et aux projets locaux, etc� Ainsi compris, le bassin ou réseau ne constitue pas un niveau administratif ou hiérarchique supplémentaire qui modifierait les principes et les règles de la gouvernance académique mais bien un cadre d'animation au service du pilotage des EPLE�

S'agissant des fonctions administratives et budgétaires au sein des établissements, le développement du travail en réseau doit également être encouragé afin de mieux gérer certaines spécialités et gagner ainsi en expertise dans plusieurs domaines (juridique, logistique, santé et sécurité au travail, etc ) Tout en conservant un volant d'activités communes inhérentes à leur fonction, les adjoints gestionnaires d'un bassin d'éducation peuvent détenir une spécialité et la mettre à profit dans le cadre d'un réseau Cette mise en réseau bénéficiera d'une impulsion nationale et académique, sera encouragée et accompagnée, afin de gagner en pérennité tout en prenant des formes variables selon les initiatives locales

3. L'EPLE et ses partenaires

Inscrit dans son territoire et ouvert à son environnement, l'EPLE déploie sa mission pédagogique et éducative en lien étroit avec de nombreux partenaires (culturels, économiques, associatifs agréés, sportifs, sociaux, etc ) et avec les autres services de l'État� Conçue à l'aune des besoins définis au niveau local et des priorités identifiées dans le cadre du projet d'établissement, la politique partenariale de l'EPLE permet de nourrir les parcours éducatifs des élèves et constitue un levier essentiel de leur mise en œuvre Quels que soient les domaines envisagés (éducation artistique et culturelle, éducation à la citoyenneté, éducation à la santé, parcours Avenir, etc�), ces partenariats s'inscrivent dans la complémentarité des enseignements et viennent en appui aux apprentissages, au service du projet global de formation de l'élève et de sa réussite Au sein de la classe, de l'établissement mais aussi au-delà, ces partenariats alimentent et donnent forme aux différents projets portés par les équipes pédagogiques et éducatives sous l'égide des équipes de direction Ainsi comprise, la politique

partenariale des EPLE s'inscrit pleinement dans la logique des parcours éducatifs qui ont notamment pour finalité de mettre en cohérence la diversité des expériences d'enseignement et d'apprentissage des élèves au sein et en dehors de l'établissement, en lien avec l'environnement, le territoire et les partenaires

La présente charte est le fruit d'une concertation engagée par le ministère avec les représentants des personnels de direction et fait l'objet d'une publication au Bulletin officiel de l'éducation nationale, de la jeunesse et des sports Conçue au service du pilotage des établissements scolaires, elle fera l'objet d'une appropriation par l'ensemble des acteurs académiques afin de garantir sa mise en œuvre concrète et effective En ce sens, l'application de la charte des pratiques de pilotage en EPLE sera suivie et évaluée périodiquement dans le cadre du groupe national des personnels de direction (GNPD)

Le ministre de l'Éducation nationale, de la Jeunesse et des Sports, Jean-Michel Blanquer

Le secrétaire général du Syndicat national des personnels de direction de l'éducation nationale-Unsa, Bruno Bobkiewicz

Le secrétaire général d'Indépendance et direction-FO, Franck Antraccoli

La secrétaire générale du Syndicat général de l'éducation nationale-CFDT, Catherine Nave-Bekhti

Le rapport de l’Inspection Générale de l’Éducation, du Sport et de la Recherche publié le 20 septembre 2024 n’est centré que sur les chefs d’établissement et ignore les chefs d’établissement adjoints. Néanmoins, ce rapport présente des recommandations qui vont dans le sens d’une prise en compte du besoin d’allègement des pesanteurs administratives qui s’accumulent sur nos épaules : simplification de notre évaluation, renforcement de la formation continue, actualisation du référentiel métier et amélioration de notre environnement numérique.

Synthèse du rapport de l’IGESR 2024

« Être chef d’établissement dans le second degré aujourd’hui » (Rapport IGESR 23-24-005A, septembre 2024)

La fonction de chef d’établissement est souvent au cœur des problématiques du système éducatif qui l’identifie comme un acteur central Son métier connaît depuis plusieurs années d’importantes mutations liées aux multiples réformes mais aussi aux évolutions de l’environnement des établissements, des attentes des usagers et de la hiérarchie et, plus largement, de la société

La mission s’est intéressée spécifiquement aux personnels de direction responsables du pilotage d’un établissement public local d’enseignement (EPLE), à savoir les chefs d’établissement de l’enseignement public, soit 7 500 personnels ; les travaux ont porté sur l’analyse de la population concernée, son pilotage et sa gestion ainsi que son action et son environnement de travail�

L’analyse de la population concernée met en valeur plusieurs points d’attention, qui interrogent globalement sur l’attractivité du métier ; le concours de recrutement connaît depuis une dizaine d’années une baisse régulière du nombre d’inscrits qui, sans nuire pour le moment à la qualité des candidats, pourrait devenir préoccupante à l’avenir La répartition hommes / femmes interroge ainsi quant aux perspectives de carrière des femmes dans le corps des personnels de direction, à 54 % féminin� Les chefs d’établissement sont quant à eux à 53 % des hommes, cette proportion augmentant à mesure que les catégories d’établissement sont plus élevées� 63 % des proviseurs de lycée sont des hommes De la même manière, si les chefs d’établissement figurent parmi les fonctionnaires de l’État les mieux rémunérés, avec un intérêt marqué de l’administration pour cette question, comme en témoignent les récentes évolutions, les revendications salariales restent importantes,

spécifiquement au regard de leur charge de travail

La catégorie d’établissement qu’ils pilotent reste un levier important de reconnaissance à la fois institutionnelle et financière, qui peut obérer la fluidité des parcours de carrière, tant en termes de progression individuelle que l'adéquation poste / profil�

La formation initiale statutaire est plutôt reconnue et appréciée, mais reste très limitée au moment du passage d’adjoint à chef

La gestion du corps, exercée à la fois par la direction de l’encadrement et par les académies, ne permet pas de rendre plus explicites les opérations de gestion et de mutation, ce qui est perçu comme un manque de transparence par les intéressés

La mission a toutefois pu relever des points positifs quant à la manière dont les chefs d’établissement sont pilotés La charte de pilotage est soulignée comme un outil efficace mais dont l’existence réelle est très hétérogène selon les académies� Les structures institutionnelles d’animation (bassin, district, réseaux, etc�) sont quant à elles questionnées dans leurs objectifs et leur efficacité

Le dialogue social est présent et réel, au niveau national via le groupe national des personnels de direction (GNPD) et au niveau académique par le fonctionnement des groupes dits « Blanchet » ; il ne doit cependant pas se substituer à la communication indispensable entre les cadres ministériels et l’ensemble des chefs d’établissement, en tant que relais de l’action publique au plus près du terrain La relation des chefs d’établissement avec leur hiérarchie, en particulier les IA-DASEN et leurs adjoints, est jugée bonne et efficace, en tant que de besoin�

Les dialogues de gestion d’établissement, lorsqu’ils existent, sont appréciés, de même que les entretiens d’évaluation, pour lesquels la question de la périodicité reste interrogée, de même que la définition d’objectifs annuels qui reste souvent complexe car difficilement évaluables à court terme� La formation continue des chefs d’établissement, très réduite et qui constitue souvent une variable d’ajustement dans leur agenda, de même que leur accompagnement individuel doivent également faire l’objet d’une attention soutenue pour constituer de vrais leviers de progression professionnelle et personnelle Le rapport analyse enfin les missions, théoriques et réelles, des chefs établissements Il apparaît que les attentes institutionnelles sont plus ou moins

explicites, peu spécifiques aux chefs, cadrées par un texte de faible valeur juridique, un protocole d’accord et son annexe par ailleurs ancien (2000) au regard des responsabilités confiées à ces personnels et des évolutions de l’environnement social et éducatif depuis un quart de siècle

Les recteurs et les IA-DASEN attendent que les chefs d’établissement assument pleinement leur rôle de pilote avec une grande réactivité� Ils espèrent beaucoup de leur proximité avec les familles et de leur action pour l’orientation des élèves

Cependant, la réalité des missions des chefs d’établissement dépasse largement ces attendus pour des raisons diverses : les absences de personnels (notamment administratifs) et leur non remplacement, des informations et des demandes multiples à traiter dans l’urgence, des applications informatiques très nombreuses et peu opérationnelles ou interopérables, des missions RH qui se multiplient Le possible appui sur les services académiques est jugé très insuffisant� Malgré tout, la mission pédagogique reste présente même si elle est souvent réduite�

La dimension relationnelle est majeure dans le rôle du chef d’établissement, particulièrement au sein de l’équipe de direction élargie et avec les enseignants� Leur relation aux usagers a pris de plus en plus de place avec une judiciarisation fréquente�

Leur charge de travail s’en trouve inexorablement croissante, d’autant plus soulignée que la rémunération n’est pas jugée à la hauteur de cette charge� Par ailleurs, le caractère solitaire du métier est largement mentionné par les intéressés, au risque de l’isolement face à la prise de décisions et aux responsabilités exercées

Mais c’est la perte de sens du métier (notamment par la multiplication des réformes à mettre en place sans prendre le temps d’évaluer la précédente) et le manque de confiance inhérent à leur statut de cadre, responsable d’un établissement autonome qui prévalent dans les ressentis négatifs exprimés par les chefs d’établissement rencontrés� L’équilibre entre obéissance en tant que représentant de l’État et autonomie en tant que dirigeant d’un établissement public autonome doit être mieux appréhendé par l’institution Il importe de retrouver une relation de confiance entre l’institution et les personnels chargés de la représenter au plus près du terrain et de mettre en

œuvre les décisions au profit des usagers� Cette relation de confiance doit s’incarner dans la faculté des chefs d’établissement à être des pilotes de proximité, et dans leur nécessaire prise en considération, sur le fond et sur la forme, dans l’évolution des politiques éducatives�

Liste des préconisations

PARTIE 1

Recommandation n° 1 : Agir en faveur d’un égal accès des femmes aux établissements de catégories les plus élevées

Recommandation n° 2 : Modifier la réglementation relative aux catégories d’établissement, de manière à introduire la possibilité de surclasser temporairement un établissement lorsqu’il a été constaté, par audit ou enquête, que cet établissement connaît des difficultés conjoncturelles liées au climat scolaire, au pilotage des équipes, et/ou lorsque le chef d’établissement est chargé du pilotage de dispositifs spécifiques non rémunérés (Cité éducative, réseau divers…)�

Recommandation n° 3 : Modifier la grille indiciaire du corps des personnels de direction en introduisant un plafond en hors échelle Bbis, accessible uniquement aux chefs d’établissement qui justifient d’un parcours professionnel reconnu pour ses charges et responsabilités managériales�

Recommandation n° 4 : Organiser une plus grande transparence sur la diffusion des postes vacants ou susceptibles de l’être

PARTIE 2

Recommandation n° 5 : Simplifier les modalités d’évaluation des chefs d’établissement : réduire le nombre d’items, prévoir un temps unique d’entretien annuel qui distingue les objectifs et les aspects de mobilité, différencier la grille d’évaluation des chefs d’établissement et des adjoints, pour reconnaître les fonctions spécifiques de chacun

Recommandation n° 6 : Renforcer le suivi et l’accompagnement du parcours individuel des chefs d’établissement, en confortant l’implication et la professionnalisation des missions académiques de l’encadrement�

Recommandation n° 7 : Mettre en place dans les académies une formation continue attractive à destination spécifique des chefs d’établissement : tenir compte des besoins des territoires, du développement professionnel et de l’actualité éducative� Rendre obligatoire, le cas échéant, une partie de cette formation, en privilégiant des

modalités agiles Encourager le développement local de formations certifiantes, en liaison avec les établissements d’enseignement supérieur

Recommandation n° 8 : Faire vivre la charte académique des pratiques de pilotage dans chaque académie, avec une coordination conjointe avec les représentants des personnels et des actions spécifiques visibles pour l’ensemble des chefs d’établissement

PARTIE 3

Recommandation n° 9 : Actualiser le référentiel métier des chefs d’établissement en réaffirmant leur rôle essentiel de cadre du système éducatif et lui conférer une valeur réglementaire à l’image de l’arrêté du 1er juillet 2013 pour le métier d’enseignant, en liaison avec les dispositions statutaires du corps des personnels de direction

Recommandation n° 10 : Organiser le collectif de travail pour mieux répartir la charge actuellement dévolue au chef d’établissement au sein de l’équipe de direction élargie, dès lors qu’elle est complète, voire avec l’équipe enseignante� En particulier, renforcer les fonctions RH au sein des établissements ; le secrétaire général d’EPLE pourrait se voir confier des tâches directement liées au processus RH (recrutement, installation, suivi des actes RH…)

PARTIE 4

Recommandation n° 11 : Mettre en place à l’administration centrale comme dans chaque académie un point d’entrée unique pour les chefs d’établissement, destiné à répondre à un besoin immédiat quel que soit le sujet, ou à orienter les chefs d’établissement vers le bon interlocuteur Veiller à la qualité de l’accueil physique des chefs d’établissement dans les services académiques�

Recommandation n° 12 : Améliorer l’environnement numérique des chefs d’établissement : mieux outiller les chefs d’établissement avec des applications gratuites et interopérables ; faire de la direction du numérique pour l’éducation l’interlocuteur et le coordonnateur unique pour la mise en place des outils numériques en établissement�

Livre blanc 2024

L'équipe

Livre Blanc 2024

LA COMMISSION MÉTIER DU SNPDEN-UNSA

Didier GEORGES

Mireille CHOVET

Erika DELVER

Nicolas BONNET

Julie BAUDINAUD

Stéphanie DUMAS