5 Guías para un proceso avanzado de presupuesto y control

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5 GUÍAS PARA UN PROCESO AVANZADO DE PRESUPUESTO Y CONTROL

Basado en publicaciones de Harvard Business Reviews

5 GUÍAS PARA UN PROCESO AVANZADO DE PRESUPUESTO Y CONTROL

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Alinear el presupuesto con la estratégia

En muchas empresas la planeación estratégica, operativa y el presupuesto están desconectados entre sí.

Las prioridades estratégicas ayudan a establecer los lineamientos y directrices para el presupuesto. Estas directrices deben ser cuantificadas en la Línea Base del presupuesto. En este cuadro quedan establecidas las metas de los KPI que se utilizarán para evaluar el cumplimiento de los objetivos estratégicos durante el año siguiente.

En la elaboración y aprobación del presupuesto, la primera comparación debe ser siempre Presupuesto vs Línea Base para validar el alineamiento entre presupuesto y estrategia. De igual manera los informes de control de ejecución presupuestaria y forecast deben incluir cuadros comparativos vs. la Línea Base.

El Blanced Score Card(BSC) es un mecanismo de alineación estratégico útil. Las metas de los indicadores de BSC deben provenir del presupuesto aprobado para asegurar la conexión entre el presupuesto y BSC.

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2 Muchas

Vincular al presupuesto medidas relevantes de desempeño no financiero organizaciones

continúan

utilizando

predominante

información

financiera (derivada del presupuesto) para gestionar su negocio, a pesar de que los datos financieros son sólo un indicador de los resultados obtenidos.

Los sistemas de gestión avanzados se centran en indicadores de rendimiento importantes, tanto financieros como no financieros y los utilizan como base de cálculo del presupuesto; por ejemplo: Volumen de ventas, precio promedio, descuento por canal, número de clientes, número de personas, número de viajes en los centros logísticos, precios y cantidades presupuestadas en el plan.

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Utilizar un nivel de detalle adecuado

El exceso de detalle puede ser una de las razones por la cual el proceso de presupuesto se ha hecho tan lento y prolongado. Esto disminuye la atención a los principales factores de éxito y a los indicadores de rendimiento. El énfasis en el detalle también reduce la velocidad y flexibilidad en la toma de decisiones de la organización disminuyendo su competitividad.

Muchas empresas han dado el primer paso hacia la reducción del detalle, centrándose en la elaboración de presupuestos de sus principales grupos de productos, unidades, procesos y tipo de costos organizacionales.

El principio de Pareto es una herramienta útil a la hora de establecer el nivel de detalle de cada dimensión del presupuesto (clientes, productos, materias primas, etc). Es vital incluir ítems estratégicos para la compañía en la elaboración del presupuesto (por ejemplo, determinados clientes, productos, etc. que no son los más vendidos hoy, pero se espera un crecimiento importante, por lo tanto requieren una planificación y seguimiento detallado.)

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Usar presupuestos continuos

Con el nivel de detalle adecuado, el ejercicio de presupuesto anual puede ser transformado en un proceso de planeación continuo.

En mercados competitivos y dinámicos, las empresas necesitan actualizar su presupuesto frecuentemente de manera que puedan adaptarse a las cambiantes condiciones del entorno. Además, deben establecer la dirección no solo hasta fin de año, sino también para el futuro cercano.

Por lo tanto, la técnica de presupuestos avanzados usa enfoques tales como la previsión de pronósticos continuos de cinco trimestres, lo que puede traducirse en un presupuesto agregado continuo. La gestión centrada constantemente en los próximos cinco trimestres (y no solo al final de año) ayuda a equilibrar el pensamiento a corto y mediano plazo.

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Presupuesto fijo en el tiempo vs Rolling Forecast Una vez establecido el presupuesto, se compara el desempeño mensual. El pronóstico de fin de año le dice cuánto espera ingresar y gastar el resto del año. Si las condiciones cambian, un nuevo competidor lanza una campaña publicitaria o los costos de financiación se interrumpen, repentinamente este presupuesto se atasca. O bien no actúa y se mantiene dentro del presupuesto, o usted hace los gastos imprevistos y recorta más adelante. El pronóstico continuo ve cinco trimestres venideros: los del año siguiente más un trimestre, y se actualiza cada trimestre.

El 31 de marzo, por ejemplo, nos fijamos en los tres trimestres restantes del año y los próximos dos del año siguiente.

El Rolling Forecast logra dos objetivos: Aleja a los gerentes de su enfoque a fin de año y permite que los objetivos se muevan si cambian las condiciones.

Eso permite que las empresas aprovechan las oportunidades imprevistas o apuntalen recursos.

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Utilizar metas relativas en planes de compensación

En lugar de alentar a los gerentes a alcanzar su presupuesto fijo (que se establece por anticipado), estamos a favor de medir el éxito mediante la comparación del rendimiento

del

gerente

contra

medidas

relevantes

de

desempeño

auto ajustables, siempre que sea posible. Metas relativas pueden motivar el comportamiento correcto, guiado a las personas a actuar en pro de los intereses de la compañía.

Una compañía progresiva incentiva a basar los bonos de compensación en múltiples factores, no solo si el gerente alcanza sus números. Estos factores pueden incluir, por ejemplo, si los cinco departamentos de la división alcanzaron los objetivos financieros, si la empresa obtuvo ganancias o superaron la media del mercado, y si el gerente ha contribuido a aumentar la lealtad de los clientes o reducir la rotación de los departamentos.

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En Resumen:

Las 5 Guías le permitirán lograr que los procesos de presupuesto y control: Permanecer siempre alineados con la estrategia: Vincular al presupuesto medidas relevantes de desempeño no financiero Alinear el presupuesto con la estrategia Ser más eficientes Utilizar un nivel de detalle adecuado Usar presupuestos continuos Equilibrar pensamiento de corto y mediano plazo Usar presupuestos continuos Utilizar metas relativas en planes de compensación