Realmente estás haciendo Planificación Financiera

¿Realmente estás haciendo Planeación Financiera?

¿Realmente estás haciendo Planeación Financiera?

Contenido ¿Realmente estás haciendo Planeación Financiera? ¿Cómo saber si estas construyendo una planificación financiera flexible y con visión al futuro?................3 Evaluación para saber si estás haciendo un presupuesto con visión al futuro Qué debes hacer

¿Qué hacer en tiempos de incertidumbre?....................................................................................................................9 ¿Debo establecer un sistema de Planeación estratégica y financiera?

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¿Realmente estás haciendo Planeación Financiera?

¿Cómo saber si estas construyendo una planificación financiera flexible y con visión al futuro?

Entre empresas pequeñas, medianas y grandes existen prácticas heredadas y ceguera de taller que se traducen en afirmaciones categóricas como las siguientes:

Así siempre se ha realizado No necesitamos algo más complicado Es suficiente lo que tenemos Nos proporciona lo que requerimos Nunca nos lo ha pedido la dirección En Excel se puede hacer todo Las justificaciones anteriores se pueden aplicar a un sinnúmero de casos, pero en las áreas financieras cobra más relevancia ya que los gerentes y directores de las mismas son los encargados de proveer la información relevante, oportuna y confiable que facilite la correcta toma de decisiones de la alta gerencia. Creer que el control, el registro y el reporte financiero son su prioridad hace que se olvide o coloque en un segundo plano a la proyección o planeación de los resultados esperados.

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¿Realmente estás haciendo Planeación Financiera?

En el siglo pasado se consolidó la preparación del presupuesto anual para tratar de dar una respuesta a lo que se espera del futuro. Esto fue la base para iniciar la práctica de planear, dar seguimiento a los resultados y explicar las desviaciones vs lo realmente obtenido.

Debido a las limitaciones de tiempo, tecnología y principalmente de criterio, se consideró que elaborar el presupuesto era suficiente para cumplir con la función de Planeación Financiera. Sin embargo, esto es incorrecto ya que el presupuesto “a la antigüita” no cubre las dos características más importantes de una planeación, que son: incorporar y dar seguimiento a las estrategias de la empresa e incluir factores operativos que expliquen cómo

los

cambios

en

la

operación

impactan

los

resultados

esperados.

Evaluación Para quienes quieren saber si hacen un presupuesto o realizan planeación financiera con visión al futuro, responde mentalmente a las siguientes preguntas: ¿Realizas el presupuesto anual en función del año anterior? ¿Utilizas únicamente variables y supuestos como inflación e incremento de sueldos esperados? ¿La función principal es el control presupuestal? es decir ¿La función principal es limitar los gastos a ciertos importe? ¿El presupuesto se realiza exclusivamente por Finanzas y lo aprueba la dirección? ¿El pronóstico de volumen es a nivel producto? y generalmente ¿No se pronostica por Canal de venta y/o distribución, Cliente, Región o Zona de Venta? ¿Se elabora una sola versión oficial y no existen versiones alternativas? ¿Explicas las variaciones principalmente en función a Precios y Volumen?

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Si respondiste que sí a 4 o más de estas preguntas, significa que lamentablemente tu proceso de planeación no es el más adecuado, tiene poca visión a futuro y seguramente te ha pasado muchas veces te sientes en compromisos y aprietos al responder a las preguntas de la dirección general y otras gerencias operativas.

Entonces seguramente surge la pregunta ¿qué debo hacer?

Lo primero al igual que cuando se va a construir un edificio es hacer los planos, y en estos detallar lo más posible las características del mismo, desde los cimientos, las instalaciones, los materiales y finalmente los acabados.

Siguiendo este símil los cimientos deben ser la alineación a la planeación estratégica de la empresa. Es decir, debe incorporar los programas planteados en la misma para cumplir los objetivos y reflejar los segmentos de negocio que se busca incentivar, mantener o retirar del portafolio actual. Por ejemplo, si los objetivos de la empresa es mantener un crecimiento acelerado por expansión de nuevas sucursales, la planeación financiera debe considerar las inversiones, gastos y futuros ingresos de estas nuevas sucursales y permitir ver a la dirección general los resultados con y sin las nuevas inversiones.

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Las instalaciones como se imaginarán son el alma de un edificio, es el sistema nervioso que permite interconectar y dar funcionalidad al mismo. Por ejemplo el sistema eléctrico o hidráulico deben ser funcionales y estar bien diseñados ya que un cambio a medio camino resulta muy costoso. Para un sistema de Planeación Financiera el equivalente a las instalaciones son la especificación funcional derivada de una o varias metodologías aplicables a cada empresa e industria. Es decir, la lógica de causa-efecto ante cambio de distintas variables operativas, económicas, financieras y su impacto en resultados esperados. En este sentido existen distintas metodologías como Zero-based budgeting que busca que se pronostiquen los resultados sin importar los del ciclo anterior, el Driver-based Planning que sugiere incorporar factores operativos como de procesos, eficiencia o nivel de activos requeridos para proyectar los resultados financieros. Así existen distintas metodologías que no mencionaremos todas pero que tienen en común realizar la planeación de la forma más detallada posible y con criterios que expliquen cómo la operación influye en el resultado financiero.

Los materiales son los insumos requeridos para elaborar el edificio, para un sistema de planeación profesional. Nuestros insumos serían datos de buena calidad, lo que implica que exista una colaboración en el suministro de los mismos y una herramienta tecnológica que pueda procesarlos adecuadamente.

Los acabados podemos asimilarlos al sistema de reportes. Este debe contemplar tanto a nivel numérico como gráfico una fácil comparación con los resultados reales y entre distintas versiones o escenarios.

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Todo parece muy bien, ya tendríamos nuestro edificio construido. Sin embargo, hay existe un problema el edifico es estático y a lo que apunta la tendencia arquitectónica es a la construcción de edificios flexibles. De la misma manera, nuestro sistema de planeación debe ser dinámico, flexible y ajustable.

Pensemos que una vez contando con los planos, buscamos la aprobación final de los inversionistas y estos comienzan a preguntar cosas como: ¿Podemos dejar más áreas verdes, pero sin perder espacio habitable? ¿Qué pasa si agregamos un piso más de estacionamiento? ¿Podemos ampliar las zonas comunes y hacer más reducidas las oficinas privadas? ¿Podemos reducir el presupuesto sin sacrificar la seguridad? ¿Qué pasa si buscamos otro terreno, se tendrán que modificar los cimientos?

Estas y otras preguntas tendremos que responder para mantener vivo y dinámico a un sistema de Planeación Financiera. Sabemos que eres experto en construir edificios, pero permítenos apoyarte hacer de este una construcción flexible. Podemos apoyarte compartiendo contigo las mejores soluciones tecnológicas.

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¿Qué hacer en tiempos de incertidumbre?

En esta época de incertidumbre económica y política debemos tener un sistema de planeación y simulación adaptable a los cambios. A quiénes nacimos el siglo pasado nos tocó vivir algunas crisis económicas muy relevantes con caídas drásticas del PIB, niveles de inflación de tres dígitos, devaluaciones intempestivas y decisiones políticas insuficientes o muy drásticas. En sí, una época en donde las empresas veían como principal reacción el subir precios y despedir a sus empleados.

Pero estos episodios afortunadamente ya fueron erradicados a nivel mundial y principalmente en nuestra querida América Latina donde la sabiduría acumulada nos ofrece ahora un marco de estabilidad a largo plazo mismo que asegura un crecimiento económico constante con generación de empleos y fortaleza en todos los sectores industriales, de comercio y de servicios.

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Si el párrafo anterior fuera cierto y no una burda ironía de mi parte, las empresas no tendrían la necesidad de realizar esfuerzos de planeación ni estratégica ni financiera ya que todo sería bastante previsible. Desafortunadamente, este no es el caso y tenemos que estar preparados más que nunca para realizar simulaciones y cambios constantes en nuestras proyecciones.

En época de incertidumbre lo único seguro es el cambio. Y como todos sabemos y pocos aceptamos la primera reacción al cambio, sobre todo si éste es desfavorable, es la negación. Y esta negación nos conduce a la inactividad y la inactividad al fracaso.

Otra reacción común al cambio desfavorable el es pesimismo, donde se asume que todo empeorará y que no podemos hacer nada al respecto para remediarlo y caemos en lo que los norteamericanos llaman “Self-fulfilling prophecy”, que según Wikipedia es un fenómeno socio-psicológico de alguien que predice o espera algo, haciendo que esta predicción se vuelve realidad simplemente porque se cree en ella y sus comportamientos se alinean para soportar esta creencias.

Trataré de dar un ejemplo del “Self-fulfilling prophecy”: imaginemos que un señor tiene un restaurante sobre la carretera y siempre ha tenido éxito, sin embargo un día su hijo regresa de estudiar mercadotecnia y le dice a su papá que en la universidad leyó un estudio donde el tipo de restaurantes que dirige están en peligro de desaparecer por las nuevas tendencias de mercado y gustos de los “millennials”. Ante esta situación se tomaron las siguientes medidas:

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Se dejó de invertir en publicidad para no generar gastos excesivos.

Se bajó la calidad de los insumos para reducir costos.

Se despidió a personal tanto de la cocina como a meseros.

Finalmente, el negocio quebró y se comprobó en pocos meses lo que el hijo había pronosticado.

Para no caer en la negación o bien en el pesimismo, debemos definir objetivos y estrategias, pero además debemos establecer planes “B” en caso de que existan acontecimientos inesperados. Siguiendo el ejemplo del restaurante en la carretera, si había una posibilidad de crisis se debieron haber hecho las siguientes preguntas: ¿ Qué proporción de nuestro ingresos provienen de millenials ? ¿ Los millenials deciden en donde comer en viajes en los viajes por carretera? ¿ Son los millenials nuestro mercado objetivo ? ¿ Qué es lo que ahora gusta a los millenials ? ¿ Cómo debemos ajustar nuestra imagen y menú ? ¿ Si no hacemos cambios, qué puede pasar ? ¿ Cómo se verá afectada nuestra competencia ? ¿ Tendremos más o menos competidores ? ¿ Debemos abrir nuevas líneas de negocio ?, ¿ Cuáles ? ¿ Qué inversiones se requieren para las nuevas líneas de negocio ? ¿ Cual es el retorno de la inversión esperado ?

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¿Debo establecer un sistema de Planeación estratégica y financiera?

La respuesta a esta pregunta reside en la complejidad del negocio o empresa en cuestión, a mayor complejidad mayor será la necesidad de contar con sistemas especializados en planeación, simulación y analíticos financieros. La complejidad de una empresa depende de los siguientes factores:

–Diversificación: se debe considerar si es que se ofrece un solo tipo de producto o servicios o bien existen varias divisiones de negocio, integración vertical u horizontal o es un grupo de empresas de distintas industrias.

–Segmentación: se debe considerar la cantidad de variedad de familias de productos y/o servicios, y a su vez si es que estas ofrecen distintas presentaciones o variedades de precio, costo y objetivo de mercado.

–Grupos de Clientes: se debe considerar si es que los clientes pertenecen a distintos grupos o clasificaciones. Es decir, ¿pertenecen a la misma industria? ¿son de igual tamaño? ¿se les vende de igual forma?

–Canales de Venta: se debe considerar si es que existen distintas formas de ofrecer y vender nuestros productos y servicios -Canales de Distribución: se debe considerar como hacemos llegar nuestros productos o servicios en distintas modalidades -Estructura organizacional: se debe considerar si es que la empresa tiene distintas áreas de responsabilidad que generan ingresos y costos de forma independiente.

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Si al evaluar la empresa en cuestión vemos que más de tres de los puntos anteriores se cumplen entonces podemos concluir que nos encontramos frente a una operación compleja y por lo tanto requerimos sistemas de Planeación

y

simulación

de

resultados

financieros.

Un ejemplo, si la empresa tiene una alta complejidad debido a los productos que fabrica y/o si las ventas están altamente segmentados (por existir varias líneas, familias, categorías, marcas, empaques, tamaños, presentaciones), entonces será mucho más importante que identifique, controle y de seguimiento a los principales indicadores de ventas, costos, gastos, desempeño y rentabilidad al nivel más detallado para identificar las diferencias estratégicas y operativas de cada uno de los segmentos en que se agrupan sus productos.

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En cualquier momento una empresa altamente compleja y segmentada tendrá productos o servicios y clientes que sean más rentables y otros que sean menos rentables, generando que existan subsidios entre estos. Sin embargo, cuando se espera un de cremento en la demanda de nuestros productos y servicios, por incertidumbre económica y/o política, cobra más relevancia conocer quiénes son los que contribuyen en mayor proporción a nuestras utilidades y asegurar las estrategias para mantenerlos o incrementarlos, algunos ejemplos de lo que se puede hacer: 1.- En empresas de manufactura dar prioridad a corridas de producción más largas y/o menor tiempo de preparación de la línea de manufactura.

2.- Buscar producir productos que presenten mayor eficiencia en su producción, es decir, mayor velocidad (piezas x hora) o menor desperdicio.

3.- En empresas con entrega directa, buscar incrementar la cantidad entregada en cada visita y/o reducir la frecuencia de entrega.

4.- Reducir el nivel de inventarios tanto de materias primas como de producto terminado.

5.- Racionalizar y definir con claridad el costo/beneficio de otorgar elementos de servicio adicionales a clientes, tales como descuentos exclusivos, materiales promocionales o personal de apoyo exclusivo.

Estas y otras prácticas pueden apoyar a obtener mejores resultados pero sin un sistema que cuantifique todas las estrategias y que calcule la rentabilidad real y proyectada de cada uno de nuestros segmentos de negocio (clientes y productos/servicios) no estaremos en posibilidad de salir bien librados de los vaivenes externos.

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