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Gesti贸n de Proyectos


Una organización hoy …. Los Mercados en cambio continuo exigen:  Trabajar inteligentemente  Ecológicamente vs duramente.  Para seguir en el mercado se genera una dinámica de continua respuesta.  Esta respuesta por parte de la empresa puede ser:  Activa o reactiva  Las respuestas empresariales se concretan en Proyectos. 


¿Qué es un proyecto?  Por definición, se trata de un proceso que NO forma parte de las actividades cotidianas y actualizadas del negocio.

 Un proyecto está formado por múltiples tareas con “requisitos” de: TIEMPO (inicio, finalización) COSTE (presupuesto) AMBITO (magnitud del trabajo a realizar) RENDIMIENTO

 Es ÚNICO y se realiza sólo UNA VEZ.


¿Qué es un proyecto? Proyecto se define como un proceso único consistente en un conjunto de actividades coordinadas y controladas con fecha de inicio y de finalización, llevadas a cabo para lograr un objetivo conforme con requisitos específicos, incluyendo las limitaciones de tiempo, costo y recursos. UNE-EN ISO 9000: 2008.Aptado 3.4.3


Procesos vs proyectos PROCESOS

PROYECTOS

Actividades continuas/repetitivas establecidas o cuando se requieren. Se abordan problemas conocidos. Son repetitivos. Riesgos “controlados”.

 Cambian un proceso existente.  Implican cambios.  Tienen un objetivo o punto final que contrasta con el inicial.  Abordan problemas desconocidos.  Es algo único.  Riesgos altos.


Principios empresariales 

Los proyectos respaldan el negocio.

Es necesario planificar el trabajo.

Es necesario gestionar el riesgo.


Principios de gestión y control 

Seguir el método de la “Cadena Crítica”.

Hay que trabajar con un plan previo.

Se debe informar de la verdad.

Gestionar las elecciones entre alcance, tiempo y costes.


Principios sobre RRHH 

Obtener las habilidades adecuadas (PMI).

Comunicación eficaz de doble sentido.

Definición de objetivos.

Responsabilidad con autoridad.

Orientación del equipo.


El día a día del proyecto 

Registro de los tiempos.

Reuniones.

¿Quien se encarga de los documentos?

Versiones del documento base.

Autoridad.


Misión del proyecto 1.

¿Qué vamos a hacer? No demos por supuesto que todos saben lo que queremos y a donde vamos: ◦ “Un problema es una diferencia entre dónde estamos y dónde queremos estar, con unos obstáculos existentes que nos impiden salvar fácilmente esas diferencias”.

2. ¿Para quién lo vamos a hacer? ◦ Si existe la opción, involucrar al cliente también en el proyecto.


“ Un proyecto es la búsqueda programada de la solución a un problema” J.M. Juran


Gestión vs programación 

La gestión de proyectos NO ES LA PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS, es “ALGO MÁS”.

Si utilizamos un programa informático, no pensemos que el programa nos hará el trabajo: ◦ Tenemos que saber como se gestionan los proyectos (conceptualmente). ◦ Tenemos que conocer como funciona el software (técnicamente).


¿Qué NO es gestionar un proyecto?


Dirección de proyectos La DIRECCIÓN de proyectos consiste en facilitar: ◦ LA PLANIFICACIÓN ◦ EL CALENDARIO ◦ EL CONTROL DE TODAS LAS ACTIVIDADES que deben realizarse para conseguir los objetivos del proyecto.


Dirección de proyectos 

Funciones de UN DIRECTOR DE PROYECTO: ◦ Facilitar y ayudar a completar el trabajo. ◦ Evitar interferencias. ◦ Conseguir recursos. ◦ Proteger el proyecto de opiniones “externas”.

La clave es LIDERAR. “ EL LIDERAZGO es el arte de lograr que los demás quieran hacer algo que tu crees que deberían hacer” Vance Packard


Los tres errores Error 1 (Fase definición).  EL PROYECTO NO ES EL ADECUADO ◦ Identificar, seleccionar y ejecutar los proyectos adecuados Error 2:  PLANIFICAR EL PROYECTO POR EL EQUIPO. ◦ Escasa planificación y/o participación ◦ Deficiencias Error 3:  “RENEGOCIAR” el proyecto y perder su esencia. ◦ Coste ◦ Tiempo


El proyecto por fases Definición de objetivo/s.  Planificación (diseño).  Ejecución del plan (construcción y pruebas).  Control y Evaluación.  Implementación (aplicación).  Revisión y cierre. 


Definir el problema Desarrollar diferentes soluciones

Necesidad/Objetivo

Planear el proyecto: •Qué? •Quién? •Como? •Cuando? •Cuanto?

Ejecutar el plan

Implementar Cerrar el proyecto: •Que se ha hecho bien? •Qué deberíamos mejorar? •Qué más hemos aprendido?

Controlar el progreso: •Como vamos?Bien/mal? •Hemos de rectificar?Qué?Como? •Queda modificado el plan?


Definici贸n de objetivo/s


Definición de objetivo/s 

Definir el problema que viene a resolver el proyecto: ◦ ¿Qué va a ser diferente?  Necesidad del cliente.  Método de fabricación.  Etc., etc.

Desarrollar las posibles soluciones: ◦ De las más costosas/complicadas/mejores resultados. ◦ A las mas sencillas, baratas y con resultados no óptimos pero también aceptables.


Definición de objetivo/s     

 

Determinar si la propuesta merece convertirse en proyecto. Comprender y documentar los requisitos iniciales. Identificar las diversas partes interesadas a las que habrá que implicar. Aclarar y cuantificar los beneficios empresariales deseados. Realizar cualquier estudio preliminar o ejercicio de viabilidad necesario para determinar el mejor planteamiento del proyecto. Planificar el proyecto general con todo el detalle posible. Identificar los riesgos del proyecto.


Definición de objetivo/s La definición del “problema” determinará la forma de solventarlo: ◦ Si se define mal se solucionará mal. ◦ Si se mata al definirlo, no verá la luz.


Definición de objetivo/s ¿Qué obtendremos en esta fase? 

El “Documento de Iniciación del Proyecto” (DIP) completo que recopile toda la información.

Autorización del proyecto.


Planificaci贸n (dise帽o)


Planificaci贸n (dise帽o) La planificaci贸n no es opcional: 1. Es necesario un plan que diga donde se supone que tienes que estar. 2. Si no sabemos donde estamos, no hay control. SI NO HAY PLAN, NO HAY CONTROL


Planificación (diseño) ¿Qué, por qué, quien, cómo, cuando, durante cuanto tiempo, cuanto costará?


Planificación (diseño) Es básico trabajar sobre 3 pilares: 

Estrategia: Una hoja de ruta hacia una meta final deseada.

o Es el método que se va a utilizar. o Responde a la pregunta… ¿Cuál es la mejor manera de “solucionar” este problema/hacer este trabajo? (No quedarnos en el “aquí siempre se ha hecho así”)


Planificación (diseño) Es básico trabajar sobre 3 pilares: 

Tácticas:

◦ Todas aquellas acciones que, en su conjunto, crearán el objetivo estratégico. 

Logística: ◦ Todo aquello que es necesario para que el proyecto avance. (materiales, recursos humanos, etc.).


Planificación (diseño) Impedimentos según la “Teoría de las Limitaciones” (TOC): ◦ Falta de medios… Técnicos, humanos, económicos, etc. ◦ Resistencia al cambio… Técnicos, de relaciones sociales, etc.


Planificación (diseño) Planificar y viceversa: 

Hacer participe a la gente que ha de intervenir en el proyecto mediante una reunión previamente preparada (orden del día, objetivos, etc.)

Prever que la planificación deba modificarse.


Planificación (diseño) Planificar y viceversa: 

Analizar los riesgos probables en todos los apartados y las medidas para tratarlos en el caso que ocurran.

Dividir el trabajo en pequeñas porciones a través de la “Estructuras de Descomposición del Trabajo" o (EDT).


Planificación (diseño) Programación: 

La finalidad de la programación de proyectos es asegurar que la fecha límite se cumpla.

Trabas frecuentes: ◦ Cambio en el ámbito del proyecto… Problema desde el inicio. ◦ Cambio en las prioridades del proyecto… Políticas de empresa.


Planificación (diseño) Factores de éxito de la programación: Comprensión de los requisitos.  Identificación de los bloques de trabajo.  División en tareas.  Estimación del tiempo para cada tarea.  Ordenación sistemática del trabajo. 

UN PUNTO CLAVE ES LA CLARA DEFINICIÓN DE LA INTERRELACIÓN DE LAS TAREAS


Planificación (diseùo) Diagrama de barras:  Determinar el impacto de la demora de una tarea sobre el resto del proyecto ya que no muestra la interdependencia de los diferentes trabajos.


Planificación (diseño) Diagramas de red:

La técnica de revisión y evaluación de proyectos PERT (Project Evaluation and Review Technique) utiliza los gráficos en red.  Muestra información gráfica sobre las interdependencias de tareas.  Permite calcular la probabilidad de que una actividad sea completada en un tiempo determinado. 


Planificación (diseño) Recomendaciones de programación: 

No programar tareas a un nivel que no se puedan controlar.

Ninguna tarea debería tener una duración mayor a 4/6 semanas.

Utilizar la misma medida de tiempo en todo (horas, días, meses).


Planificación (diseño) Plazos del plan: 

Una vez identificadas las tareas se añade información sobre la secuencia en que deben producirse las tareas.

Así podremos calcular cuánto tiempo hará falta para completar el proyecto.


Planificación (diseño) Calendario: 

Asignar a cada actividad una duración después de dibujar la red.

Determinar cual es el camino más largo de la red.

Cualquier actividad que esté en el camino y dure más de lo previsto hará que se aleje la fecha final.


Planificación (diseño) Calendario: 

CPS (Critical Path Schedule) o “Camino Crítico”, determina el CAMINO MÁS LARGO que será quien determine la DURACIÓN DEL PROYECTO.

Si dos tareas pueden hacerse en paralelo se contemplan así.

Plantear un calendario en una “situación ideal” de disponibilidad de recursos ilimitados nos puede llevar a un calendario que no podrá ser cumplido.


Ejecuci贸n del plan (construcci贸n y pruebas)


Ejecución del plan 

   

Si el proyecto implica la creación de un nuevo producto, un edificio, etc., éste se construye durante la primera fase siguiendo el diseño aprobado en la fase de planificación. Es habitual solapar construcción y las pruebas. Las partes individuales se prueban y validan antes de agruparlas en subsistemas . Los subsistemas, a su vez, se prueban y validan antes de juntarlos en el diseño completo. El objetivo de esta fase es demostrar que el producto del proyecto satisface los requisitos del usuario estipulados en la fase de definición del proyecto.


Ejecución del plan En esta fase obtendremos: 

Uno o más ejemplos de los productos deseados del proyecto que han pasado todas las pruebas requeridas.

Procedimientos y equipos de pruebas que se pueda demostrar que son capaces de diferenciar entre las soluciones que cumplen los requisitos y las que no.

Resultados de las pruebas que muestran un rendimiento acorde con los requisitos.


Ejecución del plan En esta fase obtendremos: 

Documentación que demuestre cuál de las versiones finales del diseño es capaz de superar todas las pruebas.

Un plan actualizado para la fase de implementación que incorpore toda la nueva formación relevante.


Ejecución del plan Desviaciones: ¿Cambiamos el plan?...  

Un plan no debería ser inamovible. No obstante, un cambio sólo se justifica cuando ocurre una gran desviación. Es necesario implementar los cambios de acuerdo a un procedimiento para garantizar que:  No se excede el presupuesto.  No se incumple el calendario.  Es totalmente inadecuado.

Las causas de dichos cambios deberán “ser tenidas en cuenta” a futuro (sin culpas ni culpables).


Ejecución del plan Desviaciones: 5 pasos para la resolución de un problema     

Reconocer que hay un problema. Averiguar qué está ocurriendo. Averiguar el porqué. Acordar una solución para volver a encauzar el resultado y el objetivo (cambiar uno o ambos). Aplicar el procedimiento de gestión de cambios.


Ejecución del plan Gestión de cambios y riesgos: 

La ampliación del alcance del proyecto puede provocar problemas o escenarios… ◦ Se acepta la sugerencia y el proyecto se compromete a hacer cosas que no estaban en el plan (lo que genera costes y retrasos). ◦ Se rechaza la sugerencia (perdiendo la empresa una oportunidad de mejorar el rendimiento).

La ruta de escape es un proceso de gestión de cambios de alcance que permita mantener la compatibilidad entre objetivos y plan del proyecto.


Ejecución del plan Gestión de cambios: Analizar si constituye un cambio del alcance del proyecto:  Obtener una descripción por escrito del cambio propuesto, con la máxima claridad posible.  Volver al plan de proyecto y analizar las consecuencias de aceptar o no el cambio.  Analizar los resultados del ejercicio de revisión de la planificación con quien ha propuesto la idea y asegurarse que comprende las repercusiones de su solicitud.


Ejecución del plan Gestión de cambios: Analizar si constituye un cambio del alcance del proyecto  La dirección del programa comparará los resultados empresariales con el cambio y sin el cambio.  Si se acepta el cambio, se debe volver a poner en marcha el proyecto.


Ejecución del plan Gestión de riesgos: Protege el negocio al adoptar un planteamiento de lo que podría salir mal y de lo que se puede hacer para limitar la probabilidad y el efecto de esos acontecimientos: 

Para ello es necesario… ◦ Identificar y cuantificar las fuentes de riesgo ◦ Poner en marcha medidas de prevención y control.


Ejecución del plan Gestión de riesgos: Protege el negocio al adoptar un planteamiento de lo que podría salir mal y de lo que se puede hacer para limitar la probabilidad y el efecto de esos acontecimientos: 

Podemos agruparlos en… ◦ Riesgos empresariales ◦ Riesgos para el proyecto ◦ Riesgos para las tareas.

Es recomendable incluirlos en los procesos de revisión y control periódicos.


Implementaci贸n (aplicaci贸n)


Implementación 

Es la fase crítica que permitirá obtener los beneficios previstos a través de poner el resultado del proyecto en manos de sus usuarios.

Para finalizar el proceso con éxito es clave haber establecido comunicación durante todo el proyecto pero se intensificará en el traspaso.


Implementación Objetivos de esta fase: 

Garantizar que los productos del proyecto son adoptados por el negocio.

Asegurar los beneficios empresariales de forma que se mantengan cuando se haya terminado el proyecto.


Control y evaluaci贸n


Control y evaluación Es necesario:  Creación de un espíritu de equipo.  Comunicación.  Fomentar la creencia de que se puede informar sobre la realidad, tal y como la percibe, sin problemas.  Identificar problemas con suficiente antelación… Gestión de riesgos vs gestión de crisis => acciones preventivas más que reactivas.


Control y evaluación La palabra control tiene una acepción negativa: Autoritarismo 

 

Si la persona que ostenta la responsabilidad del control no tiene la autoridad para ejecutar acciones necesarias, estamos enviando mensajes contradictorios. CONTROL en proyectos es la comparación del progreso con el plan. Es básico que todos los miembros del equipo realicen su propio control.


Control y evaluación Hay que llevar control sobre lo que realmente importante.  En el caso de tareas compartidas, las horas dedicadas al proyecto deberían ser registradas diariamente con el fin de llevar un cálculo fiable. Si se pospone se corre el riesgo de se información aproximada.  El control del proyecto permite evaluar la continuidad o cancelación del mismo.  También ayuda a mejorar las actuaciones del equipo. 


Control y evaluación Tener un plan no significa tener control.  Es necesario contrastar continuamente la situación real con la del plan (donde estamos y donde deberíamos estar)  El control debe realizarse sobre TODAS las variables (coste, tiempo, etc.).  Crear “filtros” que permitan saber si el problema que ha surgido son realmente importantes. El más fácil de aplicar es ver si afecta al camino crítico.  Puede existir la “tentación” de sacrificar calidad a favor de coste y rendimiento. 


Revisi贸n y cierre


Revisión y cierre Aprender de los proyectos es un valor añadido para la organización, ya que todos ellos pueden enseñarnos algo. De aquí que su revisión sea algo muy valioso para la organización.


Revisión y cierre Objetivos de esta fase son:  Garantizar que todo lo que se ha preparado o creado especialmente para el proyecto está terminado correctamente de forma que no se incurre en más costes y los recursos se pueden asignar a otras tareas.  Captar lo que se ha aprendido durante el proyecto de forma que pueda beneficiar al conjunto de la organización.  Revisar las oportunidades de mejora de los resultados del proyecto y decidir qué se hace al respecto.


Revisión y cierre Los resultados a obtener:  Que todos los costes recurrentes son asumidos específicamente como parte del cierre del proyecto.  Obtener un informe de revisión tras la implantación.


Anexo: Gesti贸n del equipo


Gestionar el equipo La gestión del equipo se tendrá en cuenta desde el primer día.  Es importante CREAR UN EQUIPO.  La mejor forma de hacer partícipes a los miembros es que todos ya lo hagan en la planificación del proyecto.  Cada miembro tiene que tener claramente definidos objetivos, funciones y responsabilidades así como procedimientos y relaciones. 


“Se buscan hombres para viaje peligroso. Salario bajo, frío agudo, largos meses en la más completa oscuridad, peligro constante, y escasas posibilidades de regresar con vida. Honores y reconocimiento en caso de éxito”. Sir Ernest Shakleton


Gesti贸n de Proyectos Documento elaborado por Manuel J. Garc铆a Sabadell, diciembre de 2011

01 Gestion de proyectos  

Gestión de Proyectos Una organización hoy ….  Los Mercados en cambio continuo exigen: Trabajar inteligentemente Ecológicamente vs duramen...

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