Psykologisk tryghed og kollektiv mestring Vejen til en kollaborativ kultur
PETER ANDERSEN er konsulentchef hos Semi narer.dk. Han er tidligere direktør for Dafolos forlag og konsulentafdeling samt efter og videreuddannelseschef på University College Nordjylland. Han er cand. pæd. i Pædagogisk Sociologi, har en PD i Almen Pædagogik og er oprindeligt uddannet folkeskolelærer. Han er desuden MBA studerende.
Psykologisk tryghed og kollektiv mestring
Vejen til en kollaborativ kultur
Peter AndersenPsykologisk tryghed og kollektiv mestring
Vejen til en kollaborativ kultur
Peter Andersen
Psykologisk tryghed og kollektiv mestring. Vejen til en kollaborativ kultur © Forfatteren og Klim 2021
Omslagsdesign: Christinna Lykkegaard Nilsson Tryk: ScandBook
ISBN: 978 87 7204 735 5 1. udgave, 1. oplag, Aarhus 2021
Forlaget Klim Klosterport 4F, 5. sal DK-8000 Aarhus C www.klim.dk
Kopiering fra denne bog må kun finde sted på institutioner, der har indgået aftale med Copydan, og kun inden for de i aftalen nævnte rammer.
Indhold
Forord 7 Introduktion 11 1. Professionelt samarbejde – fra lærersamarbejde til kollaborativt samarbejde 19 2. Kollektiv mestring som en del af en kollaborativ professionalisme 39 3. Co-teaching som en del af en kollaborativ professionalisme 59 4. Psykologisk tryghed – hvad er det? 71 5. Psykologisk tryghed i teamet 81 6. Lydhør ledelse 99 7. Samarbejde på tværs 125 8. Hybridernes årti og pædagogik i en lydhør og tryg organisation 143 Litteratur 157 Om forfatteren 162
Forord
Den danske folkeskole har gennem de seneste 20-30 år udviklet sig i et utroligt højt tempo, men samtidig er opgaven grundlæggende den samme som før: at danne og uddanne børn og unge til kompe tente mennesker, så de kan være medborgere i vores demokratiske samfund. I den kontekst har der været en række større og mindre påvirkninger af skolen. Generelt er kompleksiteten i opgaven vok set betydeligt, samtidig med at den politiske indflydelse på skolen også er vokset. Hvis vi ser på indholdet i skolen, så er der kommet flere fag ind, og der er skabt ændringer i fagenes indhold og om fang. På samme måde sker der løbende en påfyldning af samfunds opgaver, som skolen forventes at løfte. Seneste eksempler på det er antiradikalisering og digital dannelse. På samme måde er elev gruppen også under forandring. Der er sat fokus på inklusion og mængden af segregerede klasser, hvor der er et krav om en mere inkluderende tilgang med lukning af specialklasser og sammenlæg ning af specialskoler og almenskoler. Vi oplever flere og flere elever, der kommer med en aftale-opdragelse, hvor det er naturligt at stille spørgsmål til alle beslutninger eller aktiviteter. Og endelig ser vi ele ver, der mistrives i et stadig større omfang. Diagnoser blandt børn og unge med angst og depression er fordoblet på kort tid.
I mine øjne betyder denne store udvikling og kompleksitetsforøgelse, at arbejdet med at være lærer nu er så kompliceret, at man som enkeltlærer ikke kan klare opgaven alene. Det kræver samar bejde. Og det stiller krav til kvaliteten i samarbejdet. På skolerne arbejdes der meget med at få teamsamarbejdet til i højere grad at blive til professionelle læringsfællesskaber.
At være underviser med stort fokus på dannelse, uddannelse og trivsel for alle elever kræver på en gang et stort personligt og profes sionelt engagement. Engagementet, der bygger på personlige kom
petencer, viden og erfaringer, skal understøttes af ledelse, struktur og kultur. Undervisning handler blandt meget andet om, at vi sætter vores faglighed og viden i spil på baggrund af vores professionalitet og personlighed. Teamsamarbejdet handler i høj grad om at være åben, undersøgende, nysgerrig og ydmyg i forhold til egen indsats. I det arbejde kommer man i teamet meget tættere på den enkelte undervisers privatsfære, og man bliver sårbar. Når man åbner sig for de øvrige i teamet og dermed gør sig sårbar, bliver tillid, tryghed og fortrolighed de vigtigste fundamenter i samarbejdet. Det er det, Peter Andersen her i bogen sætter fokus på med begrebet psykolo gisk tryghed. Det er et fokus, der stiller skarpt på, hvordan man kan gå fra selvbeskyttelse til via psykologisk tryghed at tillade fokus på kerneopgaven.
Ledelsens rolle er at skabe forudsætningerne for udviklingen af det professionelle samarbejde. Det er både strukturen, rammerne og måden at samarbejde på, der skal understøttes fra ledelsens side. Ledelsens arbejde i skolen er præget af paradokser: På én gang skal man vise handlekraft, samtidig med at man er inddragende. Man skal skære igennem, samtidig med at man er lydhør. Man skal skabe følgeskab og skabe resultater. Ledelsen skal på én gang skabe for nyelse og holde fast i traditioner og kulturer. Ledelsen som struk turskabere kræver, at strukturen både er kendt og anerkendt i or ganisationen, altså “Hvordan gør vi, og hvorfor gør vi det på denne måde?”. På samme måde skal ledelsen som kulturbærere sikre, at kulturen både er forhandlet og forankret i organisationen. Der skal ledelse til – hele tiden. Ellers tager uformelle ledere over. På godt og ondt.
Så med mere konkrete ord kunne ledelse i denne kontekst beskrives med udsagn som: Skab muligheder for et meningsfuldt og reflekteret samarbejde. Empower personalet, og sæt de iboende kræfter i spil. Skab fælles mål med høje og passende forventninger. Giv hjælp, support og feedback på processerne.
Det at samarbejde som undervisere er ikke et nyt fænomen. Men det mere forpligtende samarbejde er af nyere dato. Det strategiske professionelle læringsfællesskab i faste strukturerede rammer er meget nyt. Og vi vil til stadighed se nye vinkler på det nødvendige
samarbejde, udfordre os selv og hinanden samt skabe mening med arbejdet. Samarbejde er en konstant udviklingsproces. Så der vil sta dig være brug for bøger med refleksioner over teamsamarbejdet, det professionelle læringsfællesskab eller det kollaborative samar bejde. God fornøjelse med bogen.
Claus Hjortdal, formand for Skolelederforeningen August, 2021Introduktion
Denne bog er skrevet, da vi i uddannelsessystemet udfordres af stadig mere komplekse opgaver. Det kan fx være problematikker i for hold til inklusion, frafald, differentiering og fravær, men også man ge andre. Løsningerne skal tilsvarende være komplekse, og dette fordrer et godt samarbejde mellem forskellige aktører og faglighe der. Det skal være et samarbejde, som har opgaven i fokus mere end faggrænser. Samarbejdet skal gerne udvikle sig til en egentlig kolla borativ kultur og ikke bare et teknisk og instrumentelt samarbejde.
Der vil kun komme mere samarbejde fremover – og der vil også komme mere ad-hoc-samarbejde. Samarbejdet skal gerne være konkret, hvor fx vejledere eller PPR-psykologer så vidt muligt lø ser opgaver sammen i praksis. De skal ikke bare “holde møder” om praksis, men de skal sætte opgaven i centrum og løse problemerne sammen i praksis. Indrømmet – det er langt nemmere at skrive om end rent faktisk at udføre.
Derudover skal medarbejderen sættes i centrum – der skal sæt tes fokus på medarbejderens erfaringer med og viden om kerneop gaven, så der bliver skabt hensigtsmæssig udvikling samt trivsel og læring for den enkelte elev eller studerende. Vi skal have frontpersonalet frem i forreste række. Ikke bare når de skal udføre noget, som andre har bestemt – hvilket der har været en uheldig og uhensigtsmæssig tendens til i de seneste ti år inden for uddannelse – de skal også med i front, når beslutninger tages. De skal bemyndiges, for uden dem havde vi ingen kerneydelse. Hvor var vi fx uden front personalet i coronahåndteringen?
Frontpersonalet – lærerne, pædagogerne, medhjælperne og le derne – er hverdagens helte. De oplever feedback på nye tiltag på egen krop som de første. Hvis vi ikke respekterer dem, og ved hjælp af psykologisk tryghed sørger for, at de ikke er bange for at sige
Psykologisk tryghed og kollektiv mestring
deres ærlige mening, så kommer deres helt afgørende hverdagser faringer ikke op til beslutningstagerne højere oppe i systemet. Man forsøger at skjule den eller fortæller den kun til kollegaer. Man skal således heller ikke være bange for at dele forbedringsmuligheder af frygt for repressalier.
Bogens overordnede model: En lydhør og tryg organisation
Bogen er bygget op over nedenstående model, som er udviklet i forbindelse med bogens tilblivelse.
Psykologisk tryghed Lydhør ledelse
Kollaborativ kultur Kollektiv mestring
Frontpersonalets erfaringer med og viden om kerneopgaven (empowerment)
Bogens overordnede model: en lydhør og tryg organisation
Modellen viser en lydhør og tryg organisation, og det vil være for delagtigt løbende at vende tilbage til modellen under læsningen for at fastholde bogens perspektiv og overblik.
Modellen skal læses indefra og ud, så der tages udgangspunkt i centrum: frontpersonalets viden om og erfaringer med kerneydelsen. Front personalet er grundlaget for at skabe kollektiv mestring (næstinderste
cirkel i modellen), som er en fælles tro på, at vi som kollektiv kan gøre en forskel. Vi tror på og har erfaringer med, at vi som perso nale sammen kan mestre, heriblandt også de omtalte komplekse opgaver, og dét uanset hvilken baggrund eleverne måtte have. Den ne kollektive mestring er en vigtigere faktor end, hvor dygtig den enkelte medarbejder måtte være rent fagligt. Ja, faktisk er kollektiv mestring den mest indflydelsesrige positive enkeltfaktor i forhold til elevernes udvikling og læring (Hattie 2015).
For at kunne skabe kollektiv mestring er det afgørende, at per sonalet føler sig “empowered” eller bemyndiget (inderste cirkel i modellen). De skal føle, at de er en værdsat del af organisationen, og de skal inddrages i også overordnede organisatoriske spørgsmål. De skal føle, at der regnes med og stoles på dem og deres faglighed samt dømmekraft. Dette sikrer en meget høj grad af motivation, og det sikrer, at kerneopgaven løses bedst muligt; ved inddragelse af dem, der er tættest på kerneopgaven, og som ved mest om den –nemlig frontpersonalet (fx lærere og pædagoger).
Den kollektive mestring er en hjørnesten i en overordnet kolla borativ kultur (næstyderste cirkel i modellen). Det handler om at skabe en gensidig, fælles forpligtende kultur, der er mere end bare instrumentelle samarbejdsstrukturer og formelle teams. Det skal være et sted, hvor man i fællesskab og på baggrund af faglig og per sonlig, nysgerrig dialog hele tiden er undersøgende og lærende. Der er tale om en kultur, hvor man går i dybden med centrale tema tikker for at forbedre frem for bare at forsøge at forandre med en masse usammenhængende, enkeltstående initiativer. Man forsøger sammen med eleverne, forældrene, medarbejderne og alle skolens øvrige interessenter at skabe sammenhængende skole- og institutionsudvikling, hvor alle arbejder henimod samme mål. Ikke fordi man skal, men fordi man ikke kan lade være, da både formål og visioner giver mening for kollektivet og den enkelte.
Samarbejdet kan fx ske konkret i form af co-teaching, som kapi tel 3 omhandler, eller i form af samarbejde på tværs af faglige og organisatoriske skel, som kapitel 7 drejer sig om. Co-teaching og (lyn)-teaming med stadig flere ad-hoc-teams er nødvendige redska ber til at kunne håndtere og løse den kompleksitet, som opgaverne i uddannelsessystemet i dag er kendetegnet ved.
Empowerment og kollektiv mestring som en del af den kollabo rative kultur skal understøttes af en ledelse, der lytter proaktivt og bruger andres input til sin ledelse. Der er tale om en lydhør ledelse (yderste cirkel), der er karakteristisk for tidens ledelsesskifte, der er gået fra New Public Management til Public Value Management, hvor alt “det bløde” såsom mod, ydmyghed, compassion, formål etc. erstatter eller rettere supplerer “det hårde” og mere styringsorienterede med bl.a. KPI’er (Key Performance Indicator) og ensporet målstyring. I kapitel 6 vil lydhør ledelse blive beskrevet og forklaret yderligere.
Hvis det grundlæggende fundament er på plads, og hvis kulturen er sund, kan selv de vanskeligste forhindringer klares. Det grund læggende fundament for en kollaborativ kultur er – argumenteres der for i denne bog – den psykologiske tryghed (rammen for model len). Psykologisk tryghed udgør et meget vægtigt bidrag i bogen med bl.a. to selvstændige kapitler – først kapitel 4, der overordnet omhandler psykologisk tryghed, og siden kapitel 5 om psykologisk tryghed i teamet.
Psykologisk tryghed handler om den præmis, at udvikling og læ ring aldrig trives bedst gennem frygt og trusler. Det kan måske have en (meget) kortvarig effekt, men grundlaget for både individuel og organisatorisk læring på den lange bane er tryghed.
Psykologisk tryghed er nødvendig for, at medlemmerne i en or ganisation tør overskride deres naturlige anlæg til selvbeskyttelse. Miljøet skal være så trygt, at man for organisationens og eget bedste tør løbe personlige risici. Psykologisk tryghed er nøglen til at skabe en kollaborativ kultur – og psykologisk tryghed kan ses som næste trin i udviklingen af samarbejde – fra koordinerende til lærende teams, jf. kapitel 1 om det professionelle samarbejdes udvikling fra lærersamarbejde til kollaborativt samarbejde. Psykologisk tryghed er vejen til kultur, så samarbejdet ikke blot forbliver struktur.
Motiver til bogen
Jeg har bl.a. skrevet denne bog for at overskride den kunstige skel nen, der i flere år har været i den ødelæggende, pædagogiske debat mellem kultur og dannelse på den ene side og data og evidens på
den anden side. Som om der er tale om noget forskelligt! Der er tale om to sider af samme sag, hvilket denne bog også vil vise, da den trækker lige så meget på dømmekraft som på forskning, på kul tur som på struktur og på dialog som på data. Pædagogisk praksis er nemlig umulig uden begge sider, så på mange måder har denne skyttegravskrig været enerverende og i begge radikale positioner været eksempler på skrivebordspædagogik uden gavn og nytte.
Jeg mener også, at der mangler bøger, der skal arbejdes med og som både har tilpas teoretisk højde og perspektiv, og som samtidig skal kunne forstås og være konkret refleksionsorienteret i form af bl.a. øvelser og spørgsmål.
Jeg har gennem årene skrevet og bidraget til flere bøger – både som skribent og som ekstern såvel som intern redaktør, men jeg har aldrig før nu skrevet en hel sammenhængende bog. Det er derfor en personlig tilfredsstillelse for mig at få mine tanker og koblinger mellem interessante fagfelter ud i en sammenhængende form. Jeg har stort set nydt hvert et minut, jeg har brugt på at arbejde på bo gen.
Man kunne fristes til at sige, at der da ikke er meget kollaborativ kultur over at skrive en bog alene! Her må jeg sige fra, idet den kollaborative kultur i høj grad er repræsenteret ved de forskellige fagligheder (bl.a. psykologi, pædagogik, adfærdsdesign og organi satorisk læring), der er i spil, og som netop i samspillet frembringer noget andet og nyt, end hvad de hver især ville bidrage med.
Det kollaborative aspekt har også været til stede i de utallige sam arbejdsprojekter i forbindelse med den kompetence-, bog- og materialeudvikling, jeg har været en del af i de sidste ca. tyve år.
Målgruppe
Bogens målgruppe er helt overordnet uddannelsessektoren. Mere specifikt er målgruppen praktiserende teams – medarbejderteams såvel som ledelsesteams og monofaglige såvel som tværfaglige teams. Bogen er skrevet til brug i disse både faste teams og ad-hoc-teams. Det er intentionen, at bogen skal bruges og ikke bare læses. Dette kommer bl.a. konkret til udtryk i de øvelser, der er i slutningen af hvert kapitel.
De beskrevne teams består af praktiserende lærere, pædagoger, pædagogmedhjælpere, SFO-pædagoger, psykologer, vejledere, le dere m.fl. på grundskole- og dagtilbudsområdet. De består derud over af ungdoms- og voksenuddannelser i hele uddannelsessystemet samt studerende på pædagogisk og læringsmæssig grund-, efter- og videreuddannelse, fx lærer- eller pædagoguddannelse, diplom eller master i ledelse.
Målgruppen består også af konsulenter, ledere, chefer og direktører på forvaltninger (fx Pædagogisk Psykologisk Rådgivning) eller i den private sektor. Samt alle andre med interesse for emnet.
Bogen henvender sig i særlig grad til skoler, dagtilbud og kom muner, der arbejder med kollektivt samarbejde og refleksion (fx i form af professionel kapital, co-teaching eller professionelle læ ringsfællesskaber) og øget medindflydelse til frontpersonalet (læ rerne og pædagogerne). Det kan fx være i frikommuneprojekter, hvor kommunerne får mulighed for at nyudvikle det offentlige til bud ved at justere regler og bryde vante arbejdsgange. Frikommune projekterne kan ses som et forsøg på at tænke mere i beredskaber og på den konkrete opgave frem for i traditionelle strukturer og organiseringer.1
Denne bog er et forsøg på at være næste skridt i forlængelse af professionelle læringsfællesskaber, hvor bogens fokus er på at skabe kollaborativ kultur igennem kollektiv mestring, psykologisk tryghed og lydhør ledelse.
Bogens opbygning
Bogen er bygget op på den måde, at hvert kapitel slutter med de vigtigste “take aways”, som præsenteres ultrakort og af forståelsesmæssige årsager ofte i bydeform. Dernæst følger forslag til øvelser,
1 Esbjerg Kommune gennemfører som eksempel et frikommuneforsøg, hvor kommunen fjerner det ledelseslag, der hedder “skolechef”, i et forsøg på at afbureaukratisere. Det er endnu for tidligt at drage erfaringer fra dette projekt, om end det allerede nu diskuteres, om effekten bliver reel afbureaukratisering eller snarere mere topstyring, som Skolelederforeningen har været inde på: https://www.folkeskolen.dk/1856427/skolelederne-har-ingen-fidus-til-friheds forsoeg-i-esbjerg-og-holbaek
som man kan prøve i sine respektive teams – uanset om det er leder teams, medarbejderteams eller tværfaglige teams. Til sidst supple res øvelserne med refleksionsspørgsmål til teamet. Øvelserne er tænkt som en hjælp til struktureret dialog og arbejde med kapitlets emner, mens refleksionsspørgsmålene er tænkt som mindre strukturerede og lægger op til mere fri dialog.
Med hensyn til øvelserne så er det min opfordring, at I skal bruge dem, når og hvor de giver mening. I skal lege med øvelserne og tilpasse dem ved at ændre på spillereglerne, så de kommer til at give mening i netop jeres kontekst og med jeres problemstillinger.
I nogle øvelser er der beskrevet en procesleder, der skal introdu cere og styre/facilitere øvelsen. Denne proceslederrolle er enhver læser af denne bog fuldt ud kvalificeret til at udfylde. Rollen er til for, at det primære ansvar for øvelsen er placeret hos en, som hele tiden forsøger at have et “meta-blik” på, hvordan øvelsen går i for hold til intentionerne, og som kan justere undervejs. Lad endelig denne rolle gå på skift, så alle teammedlemmer trænes i de proces færdigheder, som rollen som procesleder indebærer.
Læsevejledning
Hvordan skal bogen læses? Ja, hvordan vil du gerne læse den? Det er lidt op til dig som læser, men der er flere døre ind til bogen, som jeg her kort vil beskrive.
Først og fremmest er der lagt op til, at man læser bogen sammen med sit team. Ét er at læse bogen, men det vigtigste er de fælles drøftel ser, refleksioner og handlinger, som man i sit team kan få med hinanden ved at arbejde med bogen. Det er et inderligt håb, at bogen vil blive læst og brugt sådan.
Da bogen udgør et hele, jf. bogens overordnede model, så er den bedste måde at læse bogen på fra ende til anden. Der er ingen vej udenom, da der ligger en historik og en progression i rækkefølgen af kapitler.
Hvis du som læser har travlt, kan du hoppe direkte til de kapitler, der interesserer dig mest eller har mest at byde på i forhold til de opgaver og udfordringer, du står med lige nu. Det kan være emner som kollaborativ kultur (kapitel 1), kollektiv mestring (kapitel 2),
co-teaching (kapitel 3) eller psykologisk tryghed (kapitel 4-5), man kan hoppe direkte til. Er du lærer og har meget travlt, kan du hop pe direkte til konkrete kapitler som fx kapitlet om co-teaching og kapitlet om psykologisk tryghed i teamet. Er du leder og har meget travlt, så hop direkte til kapitlet om lydhør ledelse (kapitel 6), som er det vigtigste kapitel at læse som leder, og læs derudover “take aways” om især kollektiv mestring og psykologisk tryghed. Hvis du arbejder i en støttefunktion som inklusionsvejleder eller PPR-psykolog, er kapitel 7 om samarbejdet på tværs et “must read”-kapitel.
Tak
Der skal lyde en kæmpe tak til Dorthe Andersen og Lise Bech for at kommentere manuskriptet undervejs. Der skal derudover lyde en stor tak til mine tre elskede piger, Anna, Thilde og Julie – I giver det hele mening og perspektiv. Endelig skal mine forældre (Vagn og Grethe) takkes for min fantastiske opvækst.
Jeg vil ønske jer læsere en god læselyst – og sørg nu for at bruge bogen, så idéerne kommer ud at leve, hvor de skal – nemlig i den pædagogiske praksis!
Formålet med denne bog er at sætte fokus på vigtigheden af at skabe en kollaborativ kultur i sin organisation. En kollaborativ kultur baserer sig på et trygt og lydhørt miljø, hvor der gennem et tæt samarbejde mellem ledere, lærere, pædagoger og ressourcepersoner på tværs af faggrænser bliver skabt grobund for, at man sammen kan løse komplekse problemstillinger i hverdagen. De to vigtigste komponenter i skabelsen af en kollaborativ kultur er psykologisk tryghed og kollektiv mestring. Psykologisk tryghed er bl.a. et udtryk for, at man som frontpersonale føler sig tryg og sikker nok i sin organisation til at turde dele ud af sine erfaringer med kerneydelsen, da man som frontpersonale er tæt på det i hverdagen. Tillige skal en lydhør organisation lytte til frontpersonalets erfaringer og forslag til ændringer og sørge for, at det kommer videre op i systemet. Kollektiv mestring er den fælles tro på, at vi som kollektiv kan gøre en forskel. Så hvis der er tryghed og en kollektiv tro på, at vi sammen kan mestre, så er fundamentet lagt til en organisations kollaborative kultur.
Bogen henvender sig i særlig grad til medarbejder og ledelsesteams på skoler, i dagtilbud og i kommuner, hvis fokus er på det kollektive samarbejde og en øget medindflydelse til frontpersonalet (lærerne og pædagogerne). Derudover er den også oplagt til lærernes, pædagogernes og ledernes grund og efteruddannelse. Bogen skal ikke alene læses, den kan også bruges som et praktisk hjælpemiddel, da den gennem teori, eksempler og konkrete øvelser introducerer og vejleder til, hvordan man bedst skaber en kollaborativ kultur.
