2015 02 guide entretien appreciation professionalisme

Édition 2015

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Guide de l’Entretien d’Appréciation du Professionnalisme

Retrouvez FO Énergie et Mines sur www.fnem-fo.org

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José Alberto DE LOS RIOS Animateur Cadres

En principe, à son origine, l’EAP devait être un outil de recherche de la qualité du travail réalisé. L’évaluation, telle que voulue par les Entreprises avait pour vocation de faire un lien entre la performance du cadre et sa contribution à la réussite de l’entreprise. Un EAP idéal devrait donc positionner le cadre dans son travail, dans sa relation à l’entreprise et ses performances.

Mais après quelques années d’exercice de l’EAP, les études et enquêtes nous montrent qu’au moins 30% des entretiens annuels d’évaluation conduisent à une baisse significative de la performance du collaborateur.

D’autres études de la Society for Human Resource Management (SHRM) démontrent que dans plusieurs pays, l’entretien annuel d’évaluation est vécu comme stressant et n’apporte rien pour 90 % des participants de l’étude… et que par ailleurs, ce système ne produit qu’un très petit nombre de résultats positifs pour l’amélioration de la performance.

Pour vous aider à préparer cette rencontre importante, FO Cadres vous propose ce petit guide à destination du cadre et de son manager. n

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Comment est-on arrivés à ces résultats et pourquoi cette pratique perdure-t-elle?

Le DRH Le manager Le cadre

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Conseils pour le cadre Concernant la préparation Quand le réaliser ?

Quel contenu ?

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Conseils pour le manager Concernant la préparation Quand le réaliser ?

Quel contenu ?

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COMMENT EST-ON ARRIVÉS À CES RÉSULTATS ET POURQUOI CETTE PRATIQUE PERDURE-T-ELLE ?

Depuis de nombreuses années d’observation des entretiens annuels, un seul constat s’impose : ils ne servent bien souvent qu’à mesurer le niveau de «confort» relationnel d’un manager vis-à-vis d’un collaborateur. De ce fait, cette pratique se trouve dans une impasse vis-à-vis de parties prenantes. Ainsi en fonction d’où on se place, que ce soit comme manager managé, cadre opérationnel et contributeur de performance, ou DRH les postures divergent mais n’apportent rien au sens premier de l’EAP.

• Le DRH, est obligé de dire que les politiques déployées par son service sont mises en place et que l’ensemble fonctionne correctement (soulignons qu’il est noté principalement sur ce point). Mais normalement il est conscient que ni la rémunération, ni les parcours professionnels ne sont couplés à l’exercice. D’autres facteurs entrent en jeu et notamment le niveau d’affect que le manager peut avoir pour son collaborateur. Les réseaux professionnels sont de loin plus puissants que la démarche administrative. Il sait que les enjeux sont ailleurs.

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• Le manager vit généralement l’exercice comme une corvée, il déteste formaliser le niveau de compétence dans un dossier compliqué. Il reconnaît ses collaborateurs préférés et même les raisons pour lesquelles certains d’entre eux ont été en difficulté. Ce n’est pas très grave, car il n’a pas les moyens de récompenser tous les collaborateurs au regard de l’enveloppe d’avancements dont il dispose. Il n’arrive pas à planifier les EAP « qu’il doit faire », et les cadres vont retenir plus son attitude envers l’EAP que leurs propres performances. D’ailleurs, peu de managers demandent de faire une évaluation inversée.

• Le cadre a de fortes attentes par rapport à ce moment présenté comme « privilégié », mais observe que pour son manager l’exercice n’est pas naturel, que celui-ci voudrait bien s’en passer, et que de toute façon son manager sera en difficulté pour reconnaître son travail. Il sait d’avance que souvent il ne lui consacre qu’une heure pour analyser le travail de toute une année. Il risque de lui parler de performance et passer à côté d’une attendue et indispensable : reconnaissance de l’effort. Cette reconnaissance de l’effort n’est évidemment pas le premier critère retenu. Le cadre connaît l’exercice et il se sent plus jugé qu’évalué. En somme, pour le cadre l’EAP est très important, pour son manager accessoire.

Cependant, une fois les règles du jeu définies, il faut jouer, nous n’avons pas d’autres solutions, et il faut le faire le mieux possible. Il faut donc s’interroger sur la posture à tenir en fonction de la position d’évaluateur ou d’évalué. Nous vous proposons quelques bons conseils.

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CONSEILS POUR LE CADRE CONCERNANT LA PRÉPARATION • Vous devez faire une analyse complète de l’année passée. C’est dans un cadre au calme et avec une certaine prise de recul par rapport au quotidien que vous réaliserez une étude de qualité. Prenez des notes, ayez un langage aisé. Les mots ont leur poids et leur importance.

• Enrichissez vos notes avec tous les outils que les Entreprises mettent à votre disposition (ils servent aussi à cela). C’est une belle façon d’illustrer votre travail.

Prenez vos agendas papier, électroniques, bases archives, comptes-rendus de projets, etc. cela permettra de donner une dimension spatiale à votre travail et vous obligera à ne pas vous focaliser sur les dossiers des trois derniers mois.

QUAND LE RÉALISER ?

• Exigez du temps pour votre entretien, à minima une demijournée afin que votre manager bloque un créneau suffisant. Il est toujours regrettable que tout votre travail de l’année soit bafoué dans un entretien d’une heure.

• Éventuellement, si vous sentez

votre manager débordé restez souple et proposez-lui deux dates ou de séparer l’évaluation en deux parties. Les formations que vous souhaiteriez faire l’année prochaine pourront être évoquées plus tard.

Ce n’est peut-être pas votre intérêt de commencer par ce point.

QUEL CONTENU ?

• Il est ESSENTIEL de rester factuel, mais on ne s’en tiendra pas là : expliciter

le contexte et les moyens mis en œuvre pour remédier au problème sur le moment sont aussi des informations à donner et à discuter avec le manager.

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Au-delà des aspects factuels, exprimez votre ressenti même s’il est difficile de le faire de manière posée quand on est acteur de la situation. Vos peurs, vos doutes, votre amertume, votre enthousiasme, vos animosités ou votre plaisir à travailler en équipe peuvent ainsi être évoqués à cette occasion. Au manager ensuite d’accueillir le tout en se gardant de toute réaction émotionnelle excessive.

• L’entretien comporte un certain nombre de moments clés donc celui de la

rémunération. Il ne s’agit pas de convertir l’EAP en un moment de négociation ni de marchandage, car cela peut venir perturber le contenu et la qualité, mais vous ne devez pas vous soustraire à l’exercice. Vous devez, dans votre temps de préparation déterminer comment vous allez aborder le sujet, surtout si votre manager essaie de l’éviter !

Le simple fait de dire clairement que, au regard de résultats présentés, vous attendez quelque chose en termes de reconnaissance est déjà un premier pas.

La préparation, le contenu, les expressions, seront des atouts pour défendre votre dossier. Si votre manager ne souhaite pas aborder le sujet de front, vous pouvez toujours l’aborder au moment de la présentation des objectifs de l’année suivante.

Vous pouvez lui faire remarquer à ce moment qu’ils sont (en général) en augmentation et que vous souhaitez à ce stade qu’il vous accorde la reconnaissance associée. Un sourire accompagné d’un « je ne travaille pas pour la gloire ! » ne vous fera pas de mal.

• En tant que collaborateur, vous serez obligé de passer par le point « objectif à venir ».

Ceux-ci seront en augmentation. Faites vos calculs de charge et/ou de temps, entrez dans le détail et demandez des précisions. C’est déjà une bonne façon d’inciter votre manager à les relire et se rendre compte de ce qu’il demande. Négociez les délais, les attendus d’un côté et détaillez de leur réalisation.

Regardez autour et n’hésitez pas à demander un étofferment de votre équipe Anticipez les contraintes et n’oubliez jamais que des objectifs mal négociés seront une source d’opposition l’année suivante, au moment du bilan.

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• Exprimez clairement vos attentes en termes de responsabilités, d’une organisation du travail vous permettant d’avoir une charge de travail raisonnable, faites comprendre que vous devez avoir une enveloppe budgétaire plus importante si besoin...

• Vos attentes doivent être abordées lors de l’entretien et peuvent être nombreuses.

Mais il faut les exprimer. Formulez votre demande comme si elle était la conséquence naturelle de votre travail ou de vos compétences et non comme une « faveur » que l’on voudrait bien vous accorder.

Dans tous les cas il est de mise de rester raisonnable : demandez une réponse rapide, pas immédiate. Soyez à l’écoute des arguments de votre interlocuteur et tenez compte de ses contraintes quitte à faire quelques concessions : mieux vaut voir son enveloppe augmenter de 10 %, au lieux des 15 % attendus, plutôt que de rester à budget constant.

Profitez aussi de votre phase de préparation pour vous projeter dans le futur.

Soyez curieux et demandez des informations à vos anciens managers, ce qui va évoluer, les projets stratégiques qui sont dans les tuyaux, ou allez voir les portails intranet des entreprises. Pensez à ce dont vous avez vraiment besoin en termes de professionnalisation, car tôt ou tard le sujet sera abordé lors de votre entretien.

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CONSEILS POUR LE MANAGER CONCERNANT LA PRÉPARATION • Le manager doit identifier les principales réussites de son collaborateur et les

points à améliorer. Vous devez aussi réfléchir aux nouveaux objectifs que vous comptez fixer et aux perspectives d’avenir que vous voyez pour votre collaborateur.

• Il est indispensable de lire l’entretien d’évaluation de l’année précédente.

En relisant vos commentaires, vous vous ferez une meilleure idée du chemin parcouru. Vous compléterez en allant de même relire les reportings envoyés par votre collaborateur.

• Il faut prendre du recul par rapport au travail quotidien, rediscuter certaines méthodes et/ou organisation du travail. Interdisez-vous de traiter des dossiers en cours lors de l’entretien.

• Prévoir un lieu de réunion et prendre les dispositions pour ne pas être interrompu.

QUAND LE RÉALISER ?

• C’est la Direction qui fixe la période dans l’année. Il est peut être judicieux d’attendre que le manager ait effectué lui-même son entretien avec son responsable pour connaître ses objectifs et les décliner à l’équipe.

• C’est un des exercices de

management sur lequel vous êtes le plus attendu !

Prévoyez la demi-journée ! Ne prenez pas de rendez-vous impossibles à déplacer derrière, éteignez votre téléphone et votre messagerie électronique.

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QUEL CONTENU ?

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• Il faut tenir présent qu’il s’agit de l’EAP du collaborateur. Le manager peut

présenter succinctement le contenu, mais il doit être limité. Il est important de délimiter le cadre des échanges et de se mettre d’accord dès le début sur les points qui seront abordés et ceux qui ne le seront pas, pour éviter les déceptions.

• Ensuite, tout au long de l’entretien, le principe est de donner la parole en

premier au collaborateur. Vous pouvez ensuite rebondir, confirmer, ajouter des points. Cela permet un échange plus authentique.

• Prenez du recul pour bien mesurer votre timing en sachant que vous devez

aborder le constat (ce qui a été fait), le diagnostic (ce que le cadre peut faire), et le pronostic (ce que le cadre pourra faire dans un contexte de gestion de carrière).

• Le manager, avec son recul doit s’efforcer de transformer les expressions

négatives en quelque chose de plus positif par exemple les « ça ne va pas » en « pour moi, ce serait bien si », afin, par la même occasion, de formuler précisément ce que vous attendez.

• Un des moments importants de l’entretien est la fixation des objectifs.

Prenez soin de bien analyser et d’écouter vos collaborateurs, l’exercice doit finir sur une position « gagnant — gagnant ». Même s’ils sont fixés souvent unilatéralement, mettez les formes !

• Au moment de parler de l’avenir, commencez par lui demander où ils se

verraient à long terme, puis rapprochez-vous dans le temps pour arriver à ce qu’il souhaiterait faire dès maintenant pour avancer vers son objectif.

Cette question de l’avenir est essentielle, car elle permet de replacer les objectifs annuels et l’activité quotidienne dans une dimension plus vaste et souvent plus porteuse de sens pour lui. Il est important de ne pas laisser le collaborateur faire du sur-place, mais au contraire de toujours l’inscrire dans une dynamique d’apprentissage.

• C’est aussi le moment d’éviter les possibles non-dits et de repartir sur des

relations plus claires. Assurez-vous avant de vous quitter que tout a bien été dit. Il peut en effet être tentant de laisser son collaborateur dire oui à tout, mais sans s’impliquer, parce que vous ne croyez pas en l’impact de l’entretien sur son quotidien par exemple. Sur le coup, la situation est simple à gérer pour vous, mais cela ne fait que reporter le problème.

Dans tous les cas les représentants FO restent à votre disposition pour vous accompagner dans votre démarche.

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