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Centro de servicios compartidos

formulaci贸n del modelo de negocio

Pamplona, junio de 2009


“… Los sistemas de salud son cada vez más complejos y ya no pueden operar aisladamente. Existe una tendencia hacia una mayor separación de la prestación de servicios y las funciones administrativas ...” Organización Mundial de la Salud

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Ă­ndice la necesidad idea de negocio propuesta de valor benchmark de soluciones existentes mercado potencial valor diferencial de Navarra anexos

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la necesidad disminución en costes a través de la cooperación sanitaria “ …los sistemas sanitarios se enfrentan a retos de sostenibilidad en relación con costes, calidad y confianza del usuario1 Esta situación hace necesario promover una gestión sostenible para controlar el crecimiento del gasto y mantener un equilibrio financiero.

Sostenibilidad en costes y calidad

“ … Se requiere de una estructura que permita un crecimiento más racional de las instituciones sanitarias y la creación de alianzas estratégicas que fomenten la colaboración entre las instituciones participantes y la suma de sus recursos … … todo lo cual derivará en una mayor calidad de la atención …2”

Estructura de cooperación sanitaria

Se requiere de una solución que optimice la gestión de los hospitales mediante servicios compartidos de todas aquellas actividades propias de ser externalizadas 1 Fuente: 2

PwC - HealthCast 2020:Creando un futuro sostenible Fuente: Área de Hospitales de Antares Consulting

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la necesidad aumento en los costes sanitarios vs. externalización

La proyección para 2020 prevé que el gasto sanitario se triplicará en dólares reales, equivalente al 21% del PIB en EEUU y el 16% del PIB en los demás países de la OCDE1

En los hospitales españoles existen servicios que ya están siendo externalizados: servicios de limpieza, esterilización, seguridad y servicios relacionados con el mantenimiento y actualización de nuevas tecnologías, entre otros2

La comunidad de Madrid ha decidido externalizar la gestión de laboratorios de seis hospitales madrileños: se ahorrarán unos 90 millones en ocho años, "lo que equivale a la construcción de un hospital de entre 200 y 250 camas”3

Clíniques de Catalunya Grup l'Aliança (Catalunya) Este grupo hospitalario, de siete hospitales (1088 camas), decidió externalizar la dirección de compras y logística hospitalaria4

Frente a la necesidad de disminuir el gasto sanitario, algunas de las actividades de los hospitales españoles comienzan a externalizarse 1 Fuente:

PwC - HealthCast 2020:Creando un futuro sostenible Fuente: http://www.espaciohospital.com/es/concepto.cfm?cid=3 3 Fuente: http://www.elpais.com/articulo/madrid/Laboratorios/privados/hospitales/publicos/elpepuespmad/20080725elpmad_5/Tes 4 Fuente: http://www.hll.es/proyectos/ 2

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Ă­ndice la necesidad idea de negocio propuesta de valor benchmark de soluciones existentes mercado potencial valor diferencial de Navarra anexos

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idea de negocio descripción La misión del Centro de Servicios Compartidos (CSC) es convertirse en un concentrador / intermediador que tenga por función la ejecución de procesos u actividades factibles de ser externalizadas (tanto no core del negocio médico, como servicios asistenciales), para hospitales españoles públicos y privados. Detalle de posibles actividades a externalizar: • Diagnóstico por imagen • Esterilización de material clínico

 Ciclos de ingresos  Facturación  Contabilidad

 Nóminas  Formación  Contrataciones

 Administración de datos, sistemas, aplic aciones

Centro de Servicios Compartidos

• Análisis de muestras de los pacientes • Servicios de laboratorio

 Seguridad  Limpieza  Mantenimiento  Gestión de residuos

Los servicios ofrecidos por el CSC no deberán comprometer ni la autonomía ni la capacidad de decisión de los hospitales, pero si aportar valor añadido al negocio Servicios sanitarios (asistenciales) Servicios no sanitarios (de soporte)

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idea de negocio descripción El CSC, en su posición de intermediador, deberá mantener el contacto entre sus clientes (hospitales) y los diferentes proveedores externos de servicios encargados de ejecutar los procesos / actividades, apoyándose en una serie de sistemas e infraestructura tecnológica.

Clientes

Centro de Servicios Compartidos (CSC) Procesos sanitarios P1

P2

P…

Pn

Sistemas Infraestructuras

El valor diferencial radica en agregar en una sola plataforma servicios “externalizables” que aporten un valor adicional a la gestión (no meramente externalización de “simples actividades”), optimizando así la labor hospitalaria e impactando favorablemente en la calidad de atención a los pacientes Fuente: everis

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idea de negocio justificación – cooperación sanitaria a nivel global La globalización de la salud ofrece innumerables oportunidades … Ejemplos a nivel internacional

Sinergias y oportunidades de soluciones sanitarias a nivel internacional que permiten mantener su nivel de sostenibilidad

… pero su sostenibilidad se ve amenazada por un conjunto de factores como el sobrecoste, calidad irregular de la atención y sistemas sanitarios mal gestionados Fuente: PwC - HealthCast 2020:Creando un futuro sostenible

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idea de negocio justificación – problemática de la provisión de servicios sanitarios La prestación de servicios implica la gestión interna de diferentes variables. ¿Hasta qué punto constituyen un problema en la provisión de servicios sanitarios los siguientes aspectos?

La falta de personal es una de las principales variables que afectan negativamente al sector sanitario en la entrega de servicios

La provisión de servicios sanitarios se ve perjudicada por actividades que podrían ser fácilmente externalizadas Fuente: PwC - HealthCast 2020:Creando un futuro sostenible

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idea de negocio clientes El CSC orientará sus servicios al sector público y privado, específicamente a hospitales y clínicas ya que son considerados, por su tamaño y actividad, potenciales clientes.

Consumidores finales

Clientes

CSC Salud Pública

Salud Privada

Hospitales del SNS

Hospitales y Clínicas

Aseguradoras (salud, responsabilidad civil, del hogar, vehículos, …)

Pacientes / enfermos

Personal de las áreas de soporte

Personal médico / sanitario 11


idea de negocio líneas de negocio  Existe una gran diversidad de servicios factibles de ser externalizados, los cuales van desde los más básicos (soporte de valor añadido), hasta algunos asistenciales (sanitarios)  La puesta en marcha será incremental, aumentando su importancia de “valor” para los hospitales  Cada etapa corresponderá a una línea de negocio

líneas de negocio Servicios de soporte de valor

  -

Servicios asistenciales

fase I



Grado de cobertura mercado potencial

fase II

+

El CSC se enfocará inicialmente en una oferta de servicios de soporte de valor añadido, para después ampliar su espectro a servicios de carácter sanitario, factibles de ser externalizados 12


Ă­ndice la necesidad idea de negocio propuesta de valor benchmark de soluciones existentes mercado potencial valor diferencial de Navarra anexos

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propuesta de valor detalle del servicio – principales actividades La oferta del Centro de Servicios Compartidos se caracteriza por agregar en una sola plataforma servicios de valor añadido que puedan ser externalizados, optimizando así la gestión hospitalaria e impactando favorablemente en la calidad de atención a los pacientes. Proceso de externalización Identificación de necesidades de externalización

Diseño de la externalización

Contratación de proveedores de servicios

Ejecución del servicio

Evaluación del servicio

Actividades

Control y seguimiento  Definición de los objetivos de la externalización  Identificación de la situación actual de los centros de sanidad  Identificación del contexto de mercado y “competidores”

 Definición del modelo de relación (SLA’s, KPI, modelo de penalizaciones, …)  Definición de procedimientos de actuación  Definición de un soporte primer nivel (CAU)  Fijación de precios

 Homologación de proveedores según requerimientos definidos  Formación del equipo de trabajo  Selección de proveedores según necesidad de externalización

 Lanzamiento de actividades externalizadas  Lanzamiento de gestión del cambio para pacientes y para el personal médico y administrativo  Lanzamiento del plan de reversión, si corresponde

 Identificación de mejoras al o los servicios, procesos, té cnicas, y otros aspectos clave

Lanzamiento de mecanismos de control de gestión: recepción de incidencias, consultas, seguimiento de SLA’s, reporting, …. Este control se realizará tanto a nivel de clientes internos (hospitales) como externos (pacientes).

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propuesta de valor detalle del servicio – organización de actividades Los servicios de CSC se basan en la definición a nivel estratégica del servicio, ejecución, y un control riguroso que acompaña a todo el proceso junto a un importante componente TIC.

Nivel estratégico CSC

Nivel operativo Proveedores

Feedback CSC y hospitales

Diseño y configuración del servicio Fijación de SLA’s, KPI Definición del modelo de penalizaciones Definición del modelo de dependencias y condicionantes para la ejecución del servicio  Homologación de proveedores  Fijación de precios de los servicios    

 Cumplimiento de las obligaciones generales y específicas de los contratos de servicios  Ejecución de las prestaciones y actuaciones acordadas según procedimientos establecidos, incluye materiales necesarios, infraestructura, …  Obtención de los resultados esperados

Componente TIC

Feedback

Proceso de control 15


propuesta de valor procesos sanitarios genéricos de hospitales

Soporte asistencial

Información sanitaria

Planificación sanitaria

Asesoría jurídica

Atención al paciente

Calidad y Organización

Comunicación – Portal – Contact Center

Derivaciones externas

Relaciones externas

Evaluación de tecnologías y técnica

Neurocirugía

Cirugía plástica

Endocrinología

Oftalmología

Cirugía ortopédica trauma

Estomatología

Otorrinolaringología

Cirugía torácica

Ginecología y Obstetricia

Urología

Hematología

Nefrología

Oncología radioterapia

Cirugía cardiovascular

Aparato digestivo

Medicina física y rehabilitación

Neumología

Medicina intensiva

Neurología

Reumatología

Medicina interna

Oncología Médica

Salud mental

Pediatría / Neonatal Consultas

Alergología

Cardiología

Trasplantes

Microbiología

Hostelería y cocina

Tanatorio y atención religiosa

Hospital de día

Seguridad clínica

Compras y aprovisionamiento1

Económicos financieros4

UCI

Quemados

Soporte y Gestión TIC2

Limpieza y esterilización

Fuente: everis 1 Incluye: Compras, almacenamiento y suministros 2 Incluye: Datawarehouse, integración, protección de datos y soporte TIC en general

Hospitalización

Angiología

Transporte sanitario

Área Diagnóstico

Dermatología

Quirúrgica

Cirugía pediátrica Anestesiología

Urgencias

Admisiones

Área enfermería

Área médica

Área quirúrgica

Área administrativa y gerencial

Soporte técnico

Protocolos

Formación

Investigación

Docencia

Espacio colaborativo

Los procesos sanitarios son variados, pero no todos son susceptibles de ser externalizados.

Pediátricas

Ginecológicas

Traumatología

Análisis clínicos

Medicina Nuclear

Anatomía patológica

Monitorización

Diagnóstico por imagen

Neurofisiología clínica

Farmacia hospitalaria

Radioterapia

Farmacología

Hematología / Hemoterapia

Archivo clínico Asistencia social

General

Banco de sangre y tejidos

Paliativos y Unidad del dolor

Hospitalización domiciliaria

Mantenimiento e infraestructuras

RR.HH3 Seguridad

Rehabilitación

Lavandería Logística

16 Incluye: Selección, nóminas, gestión de turnos, promoción y carrera 4 Incluye: Contabilidad, gestión de activos, facturación y tesorería 3


propuesta de valor procesos sanitarios – factibilidad de externalización La selección de procesos para la cartera del CSC, contemplará en una primera etapa analizar su capacidad de externalización.

Capacidad de externalización

Alta



Media



Baja - Nula

Soporte asistencial

Área diagnóstico

Área médica

Soporte técnico

Área administrativa y gerencia

Área quirúrgica Urgencias Área enfermería 17

Fuente: grupo de expertos everis


propuesta de valor

Soporte asistencial

procesos sanitarios de hospitales – capacidad de externalización Para este primer grupo, un importante número de procesos pueden ser externalizados …

18 Fuente: Grupo de expertos everis


propuesta de valor

Soporte asistencial

procesos sanitarios de hospitales – valoración final … generando una elevada aportación de valor a las actividades hospitalarias y ahorro en el gasto.

19 Fuente: Grupo de expertos everis

Máxima valoración


propuesta de valor

Soporte técnico

procesos sanitarios de hospitales – capacidad de externalización A nivel de Soporte Técnico, la mayoría de sus procesos pueden ser externalizados …

20 Fuente: Grupo de expertos everis


propuesta de valor

Soporte técnico

procesos sanitarios de hospitales – valoración final … aunque están caracterizados por una elevada concentración de competidores.

21 Fuente: Grupo de expertos everis

Máxima valoración


propuesta de valor

Área diagnóstica

procesos sanitarios de hospitales – capacidad de externalización En esta área, los servicios relacionados con la analítica en general son los más susceptibles de externalización …

22 Fuente: Grupo de expertos everis


propuesta de valor

Área diagnóstica

procesos sanitarios de hospitales – valoración final … generando numerosas oportunidades por el valor añadido que pueden aportar al negocio y la poca presencia de competidores, aunque la inversión requerida es elevada.

23 Fuente: Grupo de expertos everis

Máxima valoración


propuesta de valor

Área administrativa y gerencial

procesos sanitarios de hospitales – capacidad de externalización A diferencia de los otros, estos procesos tienen una capacidad menor de externalización por ser estratégicos para la actividad de los hospitales …

24 Fuente: Grupo de expertos everis


propuesta de valor

Área administrativa y gerencial

procesos sanitarios de hospitales – valoración final … sin embargo, pueden aportar un importante valor añadido a la gestión hospitalaria sin necesidad de incurrir en elevados niveles de inversión.

25 Fuente: Grupo de expertos everis


propuesta de valor procesos sanitarios de hospitales – matriz de valoración Por regla general, la selección de procesos sanitarios susceptibles de ser externalizados dependerá de las necesidades de los hospitales, pero el valor añadido que aportan y su dificultad de implementación pueden ser diferenciales a la hora de ganar diferenciación en el mercado. Aporte de valor añadido al negocio Oportunidad para CSC

Alto

Bajo Soporte técnico

Área diagnóstico

Soporte asistencial

Área administrativa y gerencia

Alto

Bajo

Barreras de entrada (competidores e inversión)

Se deben seleccionar las áreas de mayor aportación de valor al sector sanitario aprovechando las oportunidades de la externalización, del mercado y de la infraestructura TIC para su implementación Nota: El tamaño de cada bola no representa importancia, es sólo una representación gráfica. Las agrupaciones son meramente orientativas por lo que el detalle de cada proceso puede verse en el análisis realizado por tipo de proceso

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propuesta de valor valor diferencial Para clientes – hospitales y personal sanitario Eficiencia en la gestión sanitaria

Para consumidores finales Calidad y profesionalización

P A

Reducción de costes

Ampliación de los servicios

P

Estandarización

Concentración y homologación de información

P A

Inversiones compartidas

Eficiencia en la atención

P

Sinergias operacionales

Estandarización de los procesos

P

Centralización de procesos

Seguridad del paciente

P

Los servicios de CSC ofrecerán una relación win – win: aumento en la calidad de los servicios para los consumidores, así como eficiencia y eficacia en la gestión para los hospitales y personal sanitario P

Pacientes / enfermos

A

Aseguradoras

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propuesta de valor valor diferencial - clientes: hospitales y personal sanitarios Eficiencia en la gestión sanitaria:

Inversiones compartidas:

Impulsar la gestión asistencial a fin de reducir su complejidad, agilizar los pagos, mejorar el ciclo de gastos en las compras, contrataciones, etc.

Repartir los gastos e inversiones de las áreas de soporte técnico y asistencial, entre un grupo de hospitales que externalicen los mismos tipos de servicios, aprovechando así las similitudes entre ellos

Reducción de costes:

Sinergias operacionales:

Optimizar los recursos (tanto financieros, logísticos, operacionales, etc.), aprovechando las economías de escala y la obtención de descuento por volumen, así como la reducción de personal

Aprovechar las sinergias resultantes de la externalización de distintos servicios por parte de hospitales: economías de escala, inversiones, ……

Estandarización:

Centralización de procesos:

Alinear y homogeneizar los procesos, funciones, plataformas tecnológicas y demás infraestructuras de los hospitales

Optimizar las ejecución de actividades, eliminando aquellas que pudiesen estar duplicadas entre diferentes áreas de los hospitales

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propuesta de valor valor diferencial - consumidores finales Calidad y profesionalización:

Eficiencia en la atención:

Aumentar la atención médica, aumentando los niveles de servicio de los hospitales, y profesionalizando más aún las áreas factibles de ser profesionalizadas

Disminuir las colas de espera en las que incurren los enfermos en los hospitales, agilizando los procesos y mejorando así la percepción de servicio

P A

P

Ampliación de los servicios:

Estandarización de los procesos:

Fomentar la dedicación total del personal hospitalario esté dedicado a la atención de pacientes a sus propias labores y no destinar parte de su tiempo en labores no core P

Homogeneizar los servicios de soporte y asistenciales de los hospitales (si aplica), entregando siempre la misma calidad, independientemente de quién los provea o en dónde P

Concentración y homologación de información:

Seguridad del paciente:

Reunir en un mismo sitio (físico y/o online) y bajo los mismos estándares, datos de pacientes, catálogo de códigos de servicios, etc. P A P

Pacientes / enfermos

A

Aseguradoras

Poner en marcha programas de gestión de riesgos sanitarios, con métodos y herramientas que eviten adversidades a los pacientes P 29


Ă­ndice la necesidad idea de negocio propuesta de valor benchmark de soluciones existentes mercado potencial valor diferencial de Navarra anexos

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benchmark de soluciones existentes introducción El modelo de servicios compartidos para las clínicas y hospitales españoles, es comparable con otras soluciones implementadas con anterioridad tanto en el contexto nacional como en el internacional.

Casos de éxito nacionales

 Servicios compartidos del anillo radiológico-UCR  Gestión centralizada del Grupo HM  Externalización de laboratorio - Hospital Universitario Fundación de Alcorcón  Plataforma logística del Instituto Catalán de Salud  Central de compras en la red Sanitaria de la Generalitat Valenciana  Diagnóstico por imagen y oncología radioterápica de Eresa  Diagnóstico por imagen en centros concertados o empresas privadas  Externalización de la gestión de compras de USP Hospitales

Casos de éxito internacionales

 Outsourcing de RRHH de McKesson y Meta4  Externalización de laboratorios del Centre Hospitalier Universitaire (CHU)  Outsourcing administrativo de Valencia Consultores y Outsourcing (VCO)  Royal Buckinghamshire Hospital  Kessler Institute Rehabilitation

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benchmark de soluciones existentes servicios compartidos del anillo radiológico - UCR La Comunidad de Madrid ha adoptado un modelo autonómico de externalización y gestión compartida de servicios sanitarios (asistenciales) para su red hospitalaria, para los servicios de radiología y análisis clínicos. Descripción

El anillo radiológico del Hospital Infanta Sofía de San Sebastián de los Reyes, sede de la Unidad Central de Radiodiagnóstico (UCR) desde 2008, es un ejemplo de modelo de servicios compartidos en la nueva red hospitalaria de la Comunidad de Madrid. La UCR presta el servicio on line de transmisión de pruebas diagnósticas por imagen, a los hospitales de Henares, Sureste, Tajo, Infanta Sofía, Infanta Cristina e Infanta Leonor.1 Como empresa pública que depende de la Consejería de Sanidad, antendrá unidos y conectados a los seis centros a través de un sistema informático que permitirá que todas las pruebas realizadas en cualquiera de los seis hospitales puedan ser consultadas por cualquier especialista de estos centros de manera inmediata.2

H. Infanta Cristina

H. del Henares

H. del Tajo

Unidad Central Radiodiagnóstico H. Infanta Sofía + Centro Virtual UCR

H. del Sureste

H. Infanta Leonor

1. Fuente: http://www.madrid.org/cs/Satellite?c=CM_Actualidad_FA&cid=1142539260420&idConsejeria=1109266187266&idListConsj=1109265444710&idOrganismo= 1142431216199&language=es&pagename=ComunidadMadrid%2FEstructura&sm=1109266100996 2. Fuente: http://www.fecyt.es/fecyt/docs/tmp/-2080918711.pdf

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benchmark de soluciones existentes gestión centralizada del Grupo HM El Grupo Hospital de Madrid es un ejemplo en la sanidad privada, de un modelo de gestión compartida de servicios clínicos que gestiona su red hospitalaria de forma integrada y con servicios centralizados. Descripción

El Grupo Hospital de Madrid está formado por diversas empresas que gestionan diferentes hospitales médicoquirúrgicos privados. Dirigido por médicos, los diferentes centros del Grupo HM se han dotado con una tecnología de vanguardia y funcionan de forma integrada. Para ello existe una estructura corporativa con servicios centralizados, así como diferentes herramientas informáticas de gestión integral. Esto permite una actuación complementaria y sinérgica de estructuras, servicios y equipamientos, con máximo aprovechamiento de los recursos tecnológicos y humanos. La centralización de servicios clínicos genera ahorros de costes, tiempo y sinergias, contando con la tecnología como pilar fundamental del modelo.

Fuente: http://www.fecyt.es/fecyt/docs/tmp/-2080918711.pdf

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benchmark de soluciones existentes externalización de laboratorio - Hospital Universitario Fundación de Alcorcón Este hospital ha decidido apostar por la externalización de sus servicios de laboratorio. Descripción

Los laboratorios clínicos se encuadran dentro del grupo de servicios asistenciales que más han evolucionado, en cuanto a sus modelos organizativos, en los últimos veinte años. Además de su tradicional liderazgo en gestión de la calidad, seguridad e innovación, las estrategias de gestión empresarial y del conocimiento, han promovido la concentración de los laboratorios, tanto públicos como privados. Pasado un tiempo significativo desde las primeras experiencias de externalización de servicios de laboratorio, esta alternativa emerge como posible objetivo de mejora asistencial y empresarial para cualquier institución dedicada al cuidado de la salud. Objetivo de mejora que no se centra solo en aspectos económicos, sino fundamentalmente en la innovación y el conocimiento.1

1. Fuente:

http://www.fecyt.es/fecyt/docs/tmp/-2080918711.pdf

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benchmark de soluciones existentes plataforma logística del Instituto Catalán de Salud (ICS) El ICS, buscando conseguir ventajas económicas, ha implementado con Logaritme Serveis Logístics - AIE, una serie de servicios compartidos, no asistenciales, bajo la figura de una plataforma logística. Descripción

Tras los ahorros millonarios de la compra agregada de productos y servicios para centros de atención primaria y especializada (material fungible y pruebas diagnósticas), el ICS ha decidido extender la fórmula a fármacos intra hospitalarios1 de los nueve hospitales de su red pública. Así, busca obtener en el mercado las opciones más beneficiosas, ya que no es lo mismo que cada hospital vaya por separado a la hora de negociar que ponernos todos de acuerdo, grandes y pequeños, y hacer macroconcursos.2 . Entre los beneficios de este modelo, se encuentran:1  Mejora de la eficiencia en el ciclo de gastos en las compras y contrataciones  Disminución de las dificultades en la elaboración del catálogo de bienes y servicios del ICS  Aumento de concurrencia de proveedores a concursos  Agilidad de los pagos con una factura única  Control de un solo proceso de aprovisionamiento

1. Fuente: 2. Fuente:

http://www.fecyt.es/fecyt/docs/tmp/-2080918711.pdf http://www.sefh.es/sefhboletin/vernoticiaboletin.php?id=2371

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benchmark de soluciones existentes central de compras en la red Sanitaria de la Generalitat Valenciana La red Sanitaria de la Generalitat Valenciana, lleva más de una década siguiendo un modelo centralizado de compras de manera agregada, consiguiendo así un ahorro del 20%.1 Descripción

La Comunidad ha implementado una Central de Compras, basándose en un modelo para la gestión integral de sus compras de sus centros sanitarios, con estos objetivos: • • • • • • • • • •

Racionalizar la política de compras de centros sanitarios Reducir el catálogo de referencias Tener una mayor facilidad en la gestión Disminuir los costes debido al gran volumen de compra Fomentar la transparencia y la competencia entre proveedores Reducir el número de expedientes de contratación Optimizar la gestión logística con respecto a los proveedores Reducir el número de expedientes de contratación Optimizar la gestión logística con respecto a los proveedores Reducir el volumen de stocks almacenados, y con ello, los costes de logística y vigilancia que suponen

1. Fuente: 2. Fuente:

http://www.kalonia.com/mayo.pdf http://www.fecyt.es/fecyt/docs/tmp/-2080918711.pdf

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benchmark de soluciones existentes diagnóstico por imagen y oncología radioterápica de Eresa Eresa ha ofrecido servicios de diagnóstico por imagen y de oncología radioterápica para hospitales de la Comunidad Valenciana durante casi treinta años, constituyendo así la radioterapia inteligente del siglo XXI. Descripción Eresa (Exploraciones Radiológicas Especiales) se apoya en equipos modernos de:  Tomografía Computarizada: que representan un salto decisivo en la continua investigación de las técnicas de diagnóstico por imagen, al duplicar la velocidad de exploración. Este avance es determinante en numerosas patologías, como las cardiovasculares, ya que ofrecen ventajas como mayor rapidez, fiabilidad, mejor información diagnóstica, reducción de tiempo de las exploraciones y dosis de irradiación.  Resonancia Magnética: que exploran el cuerpo completo en un solo estudio y sin necesidad de mover al enfermo. La mayor confortabilidad de sus instalaciones y la mayor rapidez, contribuyen a minimizar las posibles molestias.  Oncología Radioterápica: en el Consorcio Hospital General Universitario de Valencia, Eresa dispone de dos aceleradores lineales, considerados los de mejores prestaciones para este tratamiento.

Fuente: http://eresa.com/eresa.html

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benchmark de soluciones existentes diagnóstico por imagen en centros concertados o empresas privadas La práctica de diagnóstico por imagen está siendo protagonista de una descentralización hacia la Atención Primaria de la radiología básica y ecografía. Descripción

El avance de nuevas tecnologías (endoscopias, TAC, resonancias, ecografías 3D, etc.), hace que ciertos estudios tiendan a disminuir el número de casos. En este sentido, se prevé que la radiología intervencionista terapéutica irá disminuyendo en detrimento de la diagnóstica. Una de las líneas de avance de este modelo es la externalización de las actividades más especializadas con equipos costosos y con alta obsolescencia. Esta externalización puede ser a centros concertados o empresas privadas con las que conciertan los centros, agencias, empresas de capital público, mixtas público privado para desarrollar alguna o todas las funciones. Entre estos se encuentran:  Unidad Central de Radiodiagnóstico de Madrid  El IDI del Institut Català de la Salut (ICS) en Cataluña  MEDTEC del Servizo Galego de Saúde en Galicia

Fuente: everis

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benchmark de soluciones existentes externalización de la gestión de compras de USP Hospitales Este grupo hospitalario presente en toda la geografía española, ha decidido externalizar la gestión de las compras con el fin de realizar una central de compras que agrupe todas las compras de la organización. Descripción

La empresa Health Lean Logistics, ha sido la elegida para ejecutar la externalización de las compras de este importante grupo hospitalario privado, el cual ha construido varias historias de éxito y crecimiento desde 1998.1 La red de USP Hospitales es la cadena de hospitales privada líder en el país: cerca de 6.000 profesionales atienden a más de millón y medio de pacientes al año en los 37 centros sanitarios distribuidos por las principales capitales de provincia de España.2 USP Hospitales es una red privada, integrada y global de servicios asistenciales que incluye desde hospitales hasta centros de cirugía de día, centros de diagnóstico y policlínicas. Se ha consolidado como líder en el mercado de provisión de servicios de salud, ofreciendo alternativa de alta calidad, tecnología punta y rigurosa ética profesional.2

1. Fuente: 2. Fuente:

http://www.hll.es/proyectos/ http://www.usphospitales.com/

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benchmark de soluciones existentes outsourcing de RRHH de McKesson y Meta4 McKesson y la plataforma tecnológica de Meta4, ofrecen servicios de outsourcing de RRHH para el sector hospitalario francés, optimizando la gestión del capital humano a través de un modelo altamente rentable. Descripción

McKesson Information Solutions provee servicios especializados al sector hospitalario, gestionando las nóminas del 66% del personal hospitalario en Francia.1 Meta4 es uno de los principales proveedores de Software de RRHH a nivel internacional. Desarrolla aplicaciones para empresas privadas e instituciones públicas, ofreciéndoles también servicios de Outsourcing de Nómina y RRHH.2 Su externalización de servicios ofrece ventajas como:  Gestión de cualquier marco laboral o convenio colectivo  Flexibilidad, adaptándose a necesidades particulares  Rápida detección y corrección de anomalías  Mejora de la productividad y control de costes  Aceleramiento del cálculo y la elaboración de la nómina  Integración de sistemas dispares  Acceso a información actualizada para mejorar la toma de decisiones de empleados y directivos  Mayor foco en la estrategia y políticas de RRHH, en lugar de en su mera administración

1. Fuente: 2. Fuente:

http://www.meta4.com/press_and_events/pressroom/cstudy/cstudy_mckesson_sp.pdf http://www.meta4.es/

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benchmark de soluciones existentes externalización de laboratorios del Centre Hospitalier Universitaire (CHU) Los hospitales franceses del CHU de Toulouse, ponen en práctica la integración de las tareas de análisis clínicos de los laboratorios, entre la red de hospitales que componen el grupo. Descripción

Los laboratorios han sido de las primeras áreas del hospital en externalizarse. Su concentración ha propiciado una reducción drástica de laboratorios y la desaparición de los pequeños laboratorios de los hospitales con poca demanda que no rentabilizaban la inversión. Por medio de la automatización y creación de CORElaboratorios (para volúmenes de muestras superiores a 2.500), se han integrado departamentos y consolidado un mayor número de pruebas en menos equipos. Dicha integración de laboratorios requiere de una gestión integral de los procesos, que elimine ineficiencias multidepartamentales.

Fuente: everis

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benchmark de soluciones existentes outsourcing administrativo de Valencia Consultores y Outsourcing (VCO) VCO ofrece servicios de consultoría y auditoría para el sector Salud, así como outsourcing administrativo para hospitales públicos y privados de Colombia en áreas de facturación, informática, archivo y estadística. Descripción

El outsourcing de facturación hospitalaria consiste en:  Elaborar la facturación para garantizar calidad y oportunidad en los registros, minimizando márgenes de error y problemas como la subfacturación de servicios  Conseguir liquidez y crecimiento del negocio, al disminuir procesos e implementar estándares de calidad  Realizar la facturación de servicios ambulatorios y de hospitalización, en especial procesos de ingreso/egreso El outsourcing del servicio de estadística y archivo clínico se basa en:  Manejar la información operacional y epidemiológica de los hospitales, integrando las áreas de atención al cliente, archivo clínico y procesamiento de la información  Tercerizar los servicios de estadística y archivo clínico, permitiendo un manejo integral de la información, al administrar la historia clínica, procesar los datos y reportar a los hospitales los reportes pertinentes

Fuente: http://www.vco.com.co/

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benchmark de soluciones existentes Royal Buckinghamshire Hospital El centro sigue un modelo que fomenta el desplazamiento de la actividad de fisioterapia del hospital hacia la Atención Primaria, incrementando la actividad de rehabilitación en el ámbito de la Atención Domiciliaria. Descripción

El centro ofrece valoración integral y comprensión individual multidisciplinar en programas para pacientes internados en el hospital así como habilidades principales de rehabilitación para personas que necesitan mejorar sus habilidades o generar nuevas. El equipo de enfermeros planifica el cuidado personal del paciente día a día siendo capaces de aconsejar en asuntos que ayudan al progreso del paciente a través del programa de rehabilitación. Los fisioterapeutas y profesionales de terapia ocupacional, alientan a los pacientes a recuperar una vida normal, incluyendo lugar de trabajo, familia y educación. El programa no está limitado al gimnasio; los pacientes son capaces de aprender a superar todos los días obstáculos y situaciones reales.

Fuente: everis

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benchmark de soluciones existentes Kessler Institute Rehabilitation El Instituto Kessler, importante hospital de rehabilitación americano, trabaja con otros centros para la transferencia de enfermos no agudos. Descripción

Kessler sigue un modelo caracterizado por:  Llevar a los enfermos no agudos a otros centros de convalecencia, media-larga estancia, etc., para usar sus camas para patologías en fases agudas  Iniciar líneas de investigación aplicada en colaboración con universidades y empresas privadas, para el desarrollo de tecnología aplicada a la rehabilitación Entre su oferta de servicios, se encuentran los siguientes:  Servicios con y sin ingreso hospitalario (p.ej. gimnasia fitness especial)  Servicios médicos: fisioterapeutas y especialistas  Enfermeros de rehabilitación  Terapia física, ocupacional, del habla y del oído  Neuropsicología y servicios psicológicos  Guías de carrera profesional y servicios de colocación  Entretenimiento terapéutico  Servicios de comida y nutrición

Fuente: everis

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descripción del mercado visión global El mercado potencial de los servicios ofrecidos por el Centro de Servicios Compartidos, está compuesto por dos grandes grupos de demandantes: los hospitales del sector público y privado.

Salud Pública

Salud Privada

Hospitales del SNS

Hospitales y Clínicas Privados

Cada tipología de hospitales tiene características distintas en cuanto a distribución y tamaño de mercado, así como en términos de ritmo de crecimiento 45


descripción del mercado salud pública Salud Pública

Salud Privada

Hospitales del SNS

Hospitales y Clínicas Privados

Análisis

Distribución de mercado Tamaño de mercado Ritmo de crecimiento 46


descripción del mercado salud pública – distribución de mercado por dependencia patrimonial Las cuotas de mercado de las instituciones de salud pública, en términos de número de hospitales, no son proporcionales a la distribución de este mercado por número de camas instaladas… Cuota de mercado de hospitales públicos, por dependencia patrimonial (2009) 4,3%

Camas por hospital

Cuota de mercado de camas en los hospitales públicos, por dependencia patrimonial (2009)

269

10,8%

23,7%

36,9%

7,2%

277

41,3% 2,7%

171

3,2%

38,7%

27,5%

171

0,5% 1,6%

Seguridad Social

Ministerio del Interior

Ministerio de Defensa

Comunidad Autónoma

Diputación o Cabildo

Municipio

Entidades Públicas

444 hospitales

107 152 530

1,1%

0,5%

Seguridad Social

Ministerio del Interior

Ministerio de Defensa

Comunidad Autónoma

Diputación o Cabildo

Municipio

Entidades Públicas

107.109 camas instaladas

… llevando a una desproporción en la capacidad de atención de los hospitales, en la que por ejemplo, los hospitales de Entidades Públicas soportan cinco veces más que los de las Diputaciones 1

Fuente: MSC. Instituto Información Sanitaria.

47


descripción del mercado salud pública – distribución de mercado por tamaño de hospital Aún cuando la mayor parte del mercado del sector público está compuesto por hospitales pequeños (con menos de 200 camas instaladas)… Cuota de mercado de los hospitales públicos, por su tamaño – según número de camas (2009) 36,7% 15,3% 43,0% 21,4%

20,3%

Hasta 99 camas

100-199 camas

200-499 camas

500 o mas camas

… es destacable que exista una mucho mayor proporción de hospitales públicos “grandes” (37%), en comparación con los hospitales privados de este tamaño (12%) Fuente: MSC. Instituto Información Sanitaria. NOTA: Se han considerado bajo hospitales públicos, aquellos de la Seguridad Social, Ministerio del Interior, Ministerio de Defensa, Comunidad Autónoma, Diputación o Cabildo, Municipio, y Entidades Públicas 1

48


descripción del mercado salud pública – tamaño de mercado Número de hospitales por CCAA (2009)

Camas por hospital

Andalucía

71

Aragón

20

Asturias

12

Baleares

13

Canarias

24

Cantabria

5

Castilla - La Mancha

25

Castilla y León

35

Calatuña

64

C. Valenciana

32

Extremadura

20

Galicia

40

Madrid

39

Murcia

13

Navarra

6

País Vasco

18

La Rioja

5

Ceuta

1

Melilla

1

0

444 hospitales

15

30

45

60

75

Número de camas en hospitales por CCAA (2009)

229

Andalucía

222

Aragón

264

Asturias

186

Baleares

204

Canarias

292

Cantabria

205

Castilla - La Mancha

205

Castilla y León

220

Calatuña

321

C. Valenciana

189

Extremadura

199

Galicia

376

Madrid

241

Murcia

229

Navarra

324

País Vasco

170

La Rioja

50

Ceuta

50

172

Melilla

172

16.285 4.432 3.167 2.412 4.884 1.458 5.117 7.180 14.052 10.265 3.782 7.973 14.678 3.136 1.374 5.840 852

0

107.109 camas instaladas

3.000

6.000

9.000

12.000

15.000

18.000

Aún cuando hay casi el mismo número de hospitales públicos que privados (444 vs. 475), las camas instaladas en los primeros es del doble, superando así la capacidad de atención a enfermos internos Fuente: MSC. Instituto Información Sanitaria. NOTA: Se han considerado bajo hospitales públicos, aquellos de la Seguridad Social, Ministerio del Interior, Ministerio de Defensa, Comunidad Autónoma, Diputación o Cabildo, Municipio, y Entidades públicas

1

Comunidades con más camas por hospital

49


descripción del mercado salud pública – ritmo de crecimiento por número de hospitales y camas El universo de hospitales públicos ha presentado un importante aumento en los últimos cuatro años, siendo destacable sobre todo, el de CCAA como Galicia, Castilla y León, Andalucía y La Rioja. Evolución del número de hospitales públicos por CCAA (2005 - 2009) Andalucía Aragón Asturias Baleares Canarias Cantabria Castilla - La Mancha + 19,79% Castilla y León Calatuña Comunidad Valenciana Extremadura + 25,74% Galicia Madrid Murcia Navarra País Vasco + 13,62% La Rioja Ceuta Melilla

Evolución del número de camas instaladas en hospitales públicos por CCAA (2005 - 2009) Andalucía Aragón Asturias Baleares Canarias Cantabria Castilla - La Mancha - 0,45% Castilla y León Calatuña Comunidad Valenciana 2005 Extremadura 2009 + 0,32% Galicia Madrid Murcia Navarra País Vasco - 1,79% La Rioja Ceuta Melilla

+ 17,70%

- 1,35%

8,96%

0

15

30

45

60

75

0,24%

2005 2009

0

3.000

6.000

9.000 12.000 15.000 18.000

Este aumento de número de hospitales públicos, sin embargo, no ha sido equiparado por un mismo crecimiento de número de camas, las cuales presentan un crecimiento marginal en el mismo periodo 1

Fuente: MSC. Instituto Información Sanitaria. NOTA: Los datos de corresponden a las cifras a cierre de diciembre del año anterior CAGR

50


descripción del mercado salud privada Salud Pública

Salud Privada

Hospitales del SNS

Hospitales Privados

Análisis

Distribución de mercado Tamaño de mercado Ritmo de crecimiento 51


descripción del mercado salud privada – distribución de mercado por dependencia patrimonial El mercado privado está visiblemente dominado por aquellos hospitales que no tienen fines benéficos, los cuales a pesar de ser muchos en volumen, tienen una escasa capacidad instalada de camas. Cuota de mercado de hospitales privados, por dependencia patrimonial (2009) 0,2%

3,6%

2,9%

Camas por hospital

Cuota de mercado de camas en los hospitales privados, por dependencia patrimonial (2009) 0,5%

2,3% 3,0%

74

12,6%

22,3% 12,6%

117

57,0% 68,0%

14,8% 201

133

95

MATEP

Privado Benéfico (Cruz Roja)

Privado Benéfico (Iglesia)

Otro Privado Benéfico

Privado no Benéfico

Otra Dependencia Patrimonial

475 hospitales

260

MATEP

Privado Benéfico (Cruz Roja)

Privado Benéfico (Iglesia)

Otro Privado Benéfico

Privado no Benéfico

Otra Dependencia Patrimonial

53.874 camas instaladas

Para los hospitales privados no benéficos, el “negocio” de la salud podría ser más fructífero con los servicios de un Centro de Servicios Compartidos, que por medio del ahorro de costes, les permita utilizar los recursos para ampliar su capacidad de atención 1

Fuente: MSC. Instituto Información Sanitaria.

52


descripción del mercado salud privada – distribución de mercado por tamaño de hospital A diferencia de los hospitales públicos en los cuales los “grandes” tienen representación significativa (del 37%), en el caso de los privados, este peso es mucho menor, alcanzando apenas un 12%. Cuota de mercado de los hospitales privados, por su tamaño – según número de camas (2009) 12,2%

1,7% 10,5%

30,3%

Hasta 99 camas

57,5%

100-199 camas

200-499 camas

500 o mas camas

La distribución de mercado de los hospitales privados en la que dominan los “pequeños” con casi un 90%, permite al CSC enfocarse en este grupo, para el cual los ahorros potenciales, por más mínimos que sean, son especialmente relevantes Fuente: MSC. Instituto Información Sanitaria. NOTA: Se han considerado bajo hospitales privados, los de MATEP (Mutuas de Accidentes de Trabajo y Enfermedades Profesionales), los benéficos de la Cruz Roja, los benéficos de la Iglesia, otros privados benéficos, privados no benéficos y los de otra dependencia patrimonial. 1

53


descripción del mercado salud privada – tamaño de mercado Número de hospitales por CCAA (2009) Andalucía

Camas por hospital

63

Aragón

9

Número de camas en hospitales por CCAA (2009)

98

Andalucía

114

Aragón

1.030

6.145

Asturias

11

92

Asturias

1.015

Baleares

12

105

Baleares

1.258

116

Canarias

177

Cantabria

709

53

Castilla - La Mancha

580

90

Castilla y León

132

Calatuña

94

C. Valenciana

46

Extremadura

87

Galicia

155

Madrid

91

Murcia

147

Navarra

97

País Vasco

62

La Rioja

124

163

Ceuta

163

0

Melilla

0

Canarias

24

Cantabria

4

Castilla - La Mancha

11

Castilla y León

26

Calatuña

145

C. Valenciana

29

Extremadura

9

Galicia

30

Madrid

51

Murcia

15

Navarra

7

País Vasco

26

La Rioja

2

Ceuta

1

Melilla

0

0

475 hospitales

30

60

90

120

150

2.775

2.327 19.210 2.712 412 2.608 7.887 1.369 1.031 2.519

0

53.874 camas instaladas

4.000

8.000

12.000

16.000

20.000

24.000

Aún cuando algunas CCAA cuentan con un número mucho mayor de hospitales y de camas instaladas, esto no se traduce necesariamente en una capacidad superior de atención Fuente: MSC. Instituto Información Sanitaria. NOTA: Se han considerado bajo hospitales privados, los de MATEP (Mutuas de Accidentes de Trabajo y Enfermedades Profesionales), los benéficos de la Cruz Roja, los benéficos de la Iglesia, otros privados benéficos, privados no benéficos y los de otra dependencia patrimonial. 1

Comunidades con más camas por hospital

54


descripción del mercado salud privada – ritmo de crecimiento por número de hospitales y camas El mercado privado ha presentado un crecimiento “marginal” en los últimos años, con aumentos destacables de algunas CCAA, que sin embargo se han visto opacados por el decrecimiento en otras. Evolución del número de hospitales privados por CCAA (2005 - 2009) Andalucía Aragón Asturias - 5,43% Baleares Canarias - 2,90% Cantabria Castilla - La Mancha Castilla y León Calatuña Comunidad Valenciana Extremadura Galicia Madrid Murcia Navarra País Vasco La Rioja Ceuta Melilla

Evolución del número de camas instaladas en hospitales privados por CCAA (2005 - 2009)

+ 2,99% + 6,48%

0,59%

2005 2009

0

30

60

90

120

150

Andalucía Aragón Asturias Baleares - 3,08% Canarias Cantabria Castilla - La Mancha Castilla y León Calatuña Comunidad Valenciana Extremadura Galicia Madrid Murcia Navarra País Vasco La Rioja Ceuta Melilla

0,97% + 4,57%

2005 2009

+ 6,06%

0

4.000

8.000

12.000

16.000

20.000

A diferencia del crecimiento desproporcionado de los hospitales públicos en relación a sus camas instaladas, en el sector privado la evolución ha sido más homogénea 1

Fuente: MSC. Instituto Información Sanitaria. NOTA: Los datos de corresponden a las cifras a cierre de diciembre del año anterior CAGR

55


Ă­ndice la necesidad idea de negocio propuesta de valor benchmark de soluciones existentes mercado potencial descripciĂłn de mercado tendencias pĂşblico objetivo valor diferencial de Navarra anexos 56


tendencias palancas y barreras La creación de servicios compartidos para hospitales es impulsada por una serie de drives, que sin embargo, en ocasiones se contrarrestan por barreras que limitan su implementación. PALANCAS Incremento en el gasto sanitario

BARRERAS Modelo público – privado del sector sanitario

Crecimiento demográfico Usuarios más informados Desequilibrio entre demanda y oferta de profesionales médicos

Descentralización de la gestión sanitaria

Aversión al cambio de la gestión hospitalaria

Transformación de modelos asistenciales Seguridad y calidad en la atención

Especialización del personal “externalizado”

Desarrollo de las TIC

57


tendencias palancas (1/2) El peso del gasto sanitario en España superará el 10% del Producto Interior Bruto (PIB) en 2012 si se mantiene la tendencia de crecimiento medio anual del 3,1% que ha registrado entre 2000 y 20041

El aumento demográfico de la población española condicionará más el crecimiento del gasto sanitario en un futuro próximo2

El contexto actual exige a los hospitales fidelizar a sus clientes, que cada vez están más informados y son más exigentes

Existe un desequilibrio entre la oferta y la demanda de determinados grupos profesionales y especialidades, llevando a optimizar la distribución de tareas hospitalarias y apoyándose en recursos externos

1 2

Fuente: Impacto de la Demografía sobre el Gasto Sanitario Futuro de las Comunidades Autónomas - Fundación Pfizer Fuente: La aportación del sector sanitario a la economía catalana - Caixa Catalunya

58


tendencias palancas (2/2) Se ha evolucionado de disponer de mucha información asistencial poco estructurada hacia un modelo que permita tomar decisiones en base a esta información (disminución de costes, distribución de tareas, contratación de personal, etc.)

Algunos centros sanitarios han decidido pasar de ser un hospital convencional a una organización sanitaria integrada, y a buscar alianzas con otros hospitales competidores para poder compartir servicios y mejorar los costes

El uso de las TIC están permitiendo cambiar los procesos asistenciales y flexibilizar la gestión organizativa

La puesta en marcha de programas de gestión de riesgos sanitarios incentiva las actividades de mejora en seguridad con la implicación de los profesionales y fomenta las sesiones críticas de los servicios sobre resultados adversos

59


tendencias barreras Reticencia de algunos grupos por el modelo público y privado …. conviven dos intereses: el de la empresa que busca el máximo beneficio y el de la Administración, que vela por reducir gasto público, tiempo de espera o de consulta

La descentralización de la gestión sanitaria representa importantes trabas al desarrollado de servicios que requieran la cooperación o gestión conjunta de hospitales en España, y de su expansión a nivel nacional

Las actividades propias de externalización podrían ser ejecutadas por personas altamente capacitadas pero posiblemente con una baja orientación al paciente

El modelo de atención sanitaria español se caracteriza por su universalidad, mostrándose a veces reticente a cambios organizativos o de gestión … porque “siempre se hecho así”

60


Ă­ndice la necesidad idea de negocio propuesta de valor benchmark de soluciones existentes mercado potencial descripciĂłn de mercado tendencias pĂşblico objetivo valor diferencial de Navarra anexos 61


público objetivo visión global Dada la complejidad y amplitud de la oferta del Centro de Servicios Compartidos, el foco inicial será únicamente sobre los hospitales de Navarra:

Hospitales del SNS

fase 1

Hospitales privados

62


público objetivo instituciones de salud pública – tamaño de mercado

500

Comunidad Autónoma / Servicio Navarro de Salud

General

497

Seguridad Social / Servicio Navarro de Salud

General

168

Comunidad Autónoma / Servicio Navarro de Salud

General

97

Comunidad Autónoma / Servicio Navarro de Salud

General

96

Seguridad Social / Servicio Navarro de Salud

Traumatología y/o Rehabilitación

16

Comunidad Autónoma / Servicio Navarro de Salud

Psiquiátrico

Servicio orientado a prestaciones del tipo “general” pero concentrando el mayor número de camas de la región 1

Fuente: MSC. Instituto Información Sanitaria.

63


público objetivo instituciones de salud privada – tamaño de mercado

400

Privado Benéfico

General

188

Privado – Benéfico (Iglesia)

Psiquiátrico

151

Privado – Benéfico (Iglesia)

General

150

Privado – Benéfico (Iglesia)

Psiquiátrico

108

Privado no Benéfico

General

21

Privado Benéfico

Psiquiátrico

13

Privado no Benéfico

General

Caracterizados por un menor número de camas pero tendiendo hacia la especialización en las prestaciones 1

Fuente: MSC. Instituto Información Sanitaria.

64


valor diferencial de Navarra ¿por qué Navarra en el sector de la Salud?

Plan de Salud Navarra 20062012

Plan Docente para la formación continua

Iniciativa para impulsar la prevención, asistencia y recuperación dentro del sector salud con el objetivo de ofrecer y dar una respuesta coherente y de calidad a la demanda de los ciudadanos

Iniciativa que pretende atender las necesidades de desarrollar y mejorar las competencias de todos los profesionales sanitarios en materia de Investigación, Práctica Clínica, Gestión Sanitaria y de Calidad y Atención Socionanitaria

Centro de Investigación en Farmacología Aplicada

Universidad de Navarra

Éste centro junto con el CIME reúnen la totalidad de los investigadores de los diferentes departamentos relacionados con las Ciencias de la Salud de la Universidad de Navarra

Con la investigación desarrollada por la propia Universidad y por los Centros Asociados, queda garantizada una respuesta multidisciplinar a los retos que plantea actualmente el campo de la I+D.

I+D+i Navarra es reconocida internacionalmente por sus trabajos en investigación Biomédica, logrando conectar el entorno navarro a redes internacionales de excelencia investigadora.

Clínica Universidad de Navarra Una gran cantidad de investigadores trabajan para mejorar la detección y el tratamiento de diferentes enfermedades, así como para mejorar los equipos y las tecnologías que utilizan

Centro de Investigación Médica Aplicada Tiene por misión promocionar iniciativas que fomenten la investigación básica-clínica en el área de la salud y de biomedicina

Diferentes centros … Instituto Científico y Tecnológico de Navarra), UPNA, Centro Multidiciplinar del Innovación y Tecnología de Navarra, ….. Aportan la investigación en salud en la región 65


Centro de Servicios Compartidos  

Formulación de modelo de negocio para Centro de Servicios compartidos en la sanidad pública

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