Facility Management Magazine

FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE

187

Erik Veldhoen

FEBRUARI 2011

Pionier van Het Nieuwe Werken

| WEKA UITGEVERIJ

Het Nieuwe Werken Zijn de effecten meetbaar?

Werkomgeving De beleving in kaart gebracht SSC Drechtsteden Bundeling van kennis

24 e jaargang | februari 2011

www.fmm.nl

Kennisleider in beveiliging

Dé actieve beveiligingspartner Onze positie van kennisleider vertaalt zich in het begrijpen van de klant en de specifieke behoeften en wensen. Met onze expertise en ervaring maakt Securitas proactieve en individuele beveiligings­­­­­­­­­ ana­lyses. Voor klanten zijn wij op basis van ver­trouwen en kennisuitwisseling dé actieve beveiligings­partner.

Investeren in mensen en techniek In beveiliging is de combinatie van uitstekend op­geleide mensen en hoogwaardige technologie

de essentie. Daarom investeert Securitas continu in opleiding en training van medewerkers om hun kennis up-to-date te houden. Daarnaast beschikken we over de nieuwste technologische oplossingen.

Ook onze onafhankelijke alarmcentrale Securitas Alert Services is compleet ingericht voor alle gangbare technieken, waaronder videodienst­ verlening, IP en tracking & tracing. Alles in nauwe samen­werking met uw leverancier of installateur.

Zo bepalen we de standaarden in de beveiligings­ industrie.

Securitas is kennisleider op het gebied van beveiliging. Door het leveren van segmentgerichte beveiligingsoplossingen realiseert Securitas groei en winstgevendheid in meer dan 40 landen in Noord-Amerika, Zuid-Amerika, Europa, Azië, Afrika en het Midden-Oosten. In alle segmenten maken onze 260.000 medewerkers het verschil. Van logistiek, havens en openbaar vervoer tot banken, ziekenhuizen en industriële complexen. Ons doel als actieve beveiligingspartner: 24/7 een veilige werk- en leefomgeving voor mensen en organisaties.

www.securitas.nl www.alert-services.nl

16132 adv 2 Kennisleider in beveiliging A4.indd 1

Standnr 10.201

25-01-11 08:48

INHOUD

10 Niemand snapt Het Nieuwe Werken

DOOR: MARION VISSER-DE BOER Erik Veldhoen ontwikkelde in de jaren ‘90 een concept dat later bekend zou worden als Het Nieuwe Werken. In dit interview komt zijn visie aan bod over dit concept van werken. ‘Facility managers zien Het Nieuwe Werken terecht als prachtige kans om hun belang te benadrukken, maar daardoor wordt het op veel plekken te instrumenteel’, zo zegt de pionier onder andere over de rol van facility management binnen HNW.

Vaste rubrieken 17 25 35 48 52 53 57 59 66 73 74

De visie van Buitenland Outside In Het Gebouw FMM.nl meest gelezen Boeken Drijfveren van een docent Markt FM Infogids Agenda Uitgelezen

En verder 26 De CfPB Indicator 2011

18 Het Nieuwe Werken onder het ontleedmes

Door: Sandra Brunia, Maartje Maarleveld, Iris Been en Marion Beijer

37 Het subtiele verschil tussen HNW

DOOR: MARION BEIJER, THEO VAN DER VOORDT EN JAAP HANEKAMP Ondanks de vele publicaties over Het Nieuwe Werken (HNW) komt telkens weer een aantal vragen bovendrijven: Wat is HNW nu precies? Wat is er nieuw aan? En wat weten we eigenlijk echt van de effecten op de bedrijfsvoering en de beleving van medewerkers en klanten? Een analyse van definities, drijfveren, verwachtingen en werkelijkheid.

en HWoW

Door: Jos Duchamps, Laurens van Beek en Fred Kloet

47 MVO geschikt voor MKB? Door: Walter Hartjes

54 Waarom geen ‘full service’ verlangen?

Door: Bas Hertz

Stroomlijnen klantvraag… samen met andere ondersteunende diensten! op eigen wijze

FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | 187 | FEBRUARI 2011

FMm 187 Inhoud-3-1.indd 3

3

14-02-2011 15:04:16

Rotterdam t +31 (0)10 211 20 50 Amstelveen t +31 (0)20 347 21 30 www.sv.nl Brussel t +32 (0)2 531 13 50 www.sv.be

Stijl van werken SV verzorgt en creĂŤert vanuit haar exclusieve productgamma werkomgevingen met een eigen identiteit, passend bij de bedrijfscultuur en de wijze van werken van de opdrachtgever. Ruimten waarin mensen zich goed voelen en waarin zij optimaal kunnen functioneren.

Prooff Niche ontwerp Axia Design

Prooff Oorstoel ontwerp Studio Makkink & Bey

Prooff Niche ontwerp Axia Design

Prooff Phonebox ontwerp Axia Design

Prooff Worksofa ontwerp Studio Makkink & Bey

SV_210x297_Intern_SVW_3.indd 1

11-11-2010 16:08:59

INHOUD

31 De nieuwe kleren van

Beste lezer,

de keizer DOOR: ANDRÉ WESTERHUIS Organisaties die overwegen flexibele taakgerichte huisvesting in te voeren raken al gauw verzeild in overeenkomstige polemieken over HNW, waarin zich onmiskenbaar een aantal terugkerende elementen aftekent dat HNW koppelt aan efficiënter, effectiever en plezieriger werken.

40 Een Shared Service Center voor zes gemeenten DOOR: MARION VISSER-DE BOER Het Shared Service Center Drechtsteden (SCD) is het eerste shared servicecentrum binnen de Nederlandse overheid dat de partners niet alleen dienstverlening biedt, maar ook adviseert en ondersteunt op het gebied van beleidsvorming van ondersteunende diensten.

64 Vakbeurs Facilitair 2011 DOOR: MAARTEN VAN GEEL EN MAARTJE ROESSEL Of je nu op zoek bent naar gerichte informatie, de nieuwste innovaties of zomaar wat inspiratie op facilitair gebied, de vakbeurs Facilitair biedt het allemaal. Zo ook de dertiende editie van de beurs, die van 19 t/m 21 januari 2011 gehouden werd in de Brabanthallen in Den Bosch.

Een impressie.

Het Nieuwe Werken, waarom zou je eraan beginnen? Een vraag die overal leeft. Het antwoord kan helder gegeven worden. Ten eerste omdat het technology driven is en het ons daarom overkomt; er is dus geen alternatief. Ten tweede omdat er kostenreductie ontstaat tot 40 procent van de huisvestingskosten en productiviteitswinst tot 25 procent voor de gehele organisatie. Dit financieel gewin is alleen te boeken bij een integrale aanpak waarbij waarden en de essentie van de organisatie als uitgangspunt dienen en helder gefaciliteerd gaan worden. Zo ontstaat een nieuwe (wensbare) cultuur die als het ware ontworpen en ‘gebouwd’ is. In mijn ogen is deze cultuurverandering de grootste winst die behaald kan worden, want dat is een garantie voor continuïteit op de lange termijn. Mijn grootste en succesvolste projecten, zoals Interpolis (al 15 jaar in gebruik!), Orbis het geneeshuis van de toekomst, en Macquarie investmentbank in Sydney hebben bewezen dat dit daadwerkelijk het resultaat kan zijn van de implementatie van Het Nieuwe Werken.

Erik Veldhoen Directeur Veldhoen for Change

FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | 187 | FEBRUARI 2011

FMm 187 Inhoud-3-1.indd 5

5

14-02-2011 14:48:54

FMM 187 Editorial-9-1.indd 10 ����������������������������������������������� �����������������������������������������������

14-02-2011 14:38:12

Ultimo Ultimo 10 10 The The Next Next Level Level Na 22 Najaar 22 jaar gebruikerservaringen gebruikerservaringen en technologische en technologische vernieuwingen vernieuwingen introduceert introduceert Ultimo Ultimo Software Software Solutions Solutions the the nextnext levellevel webbased webbased Ultimo Ultimo software software voorvoor Facility, Facility, Maintenance, Maintenance, IT Service IT Service & Fleet & Fleet Management.

Management.

OokOok dezedeze nieuwe nieuwe Ultimo Ultimo generatie generatie onderscheidt onderscheidt zichzich doordoor de de brede brede en diepgaande en diepgaande functionaliteit functionaliteit in combinatie in combinatie metmet flexibele flexibele aanpasbaarheid. aanpasbaarheid.

Daarnaast Daarnaast kenmerkt kenmerkt dezedeze nieuwe nieuwe generatie generatie Ultimo Ultimo software software zichzich doordoor een een zeerzeer moderne moderne en toegankelijke en toegankelijke userinterface. userinterface.

Gebruikers Gebruikers van van de Ultimo de Ultimo software software genieten genieten hierdoor hierdoor van van een een rijkerijke standaardapplicatie standaardapplicatie die kan die kan worden worden toegesneden toegesneden op de op de klantspecifi klantspecifi eke eke situatie. situatie.

Samen Samen metmet het het nieuwe nieuwe design design zorgt zorgt dit voor dit voor een een optimaal optimaal bedieningsgemak bedieningsgemak en daarmee en daarmee een een optimale optimale ondersteuning ondersteuning van van de bedrijfsvoering. de bedrijfsvoering. www.ultimo.net www.ultimo.net

FMM 187 Editorial-9-1.indd 11

14-02-2011 14:38:27 ���������������� ����������������

JAAR

100

24/7

15454_Adv ICT beveiliging A4_3.indd 1

07-02-11 10:09

E D I TO R I A L

Nieuwe ronde, nieuwe kansen De grote branden bij Chemie-Pack bij Moerdijk en op het rangeerterrein in Zwijndrecht bepaalden het nieuws aan het begin van 2011. Lijkt een ramp te zijn voorkomen? Burgers wantrouwen in ieder geval de milieumetingen. Ben Ale (hoogleraar veiligheid en rampenbestrijding): ‘Helemaal op nul krijg je het risico op een ramp nooit. Op het gebied van regelgeving en technische voorzieningen hebben we zo ongeveer de grens bereikt.’ Maar is dat zo? Veiligheid is vaak ook een kwestie van geld. Wat is de visie van de facility manager? Frans van Eersel van Humanagement studeerde in 2008 af op Business Continuity Management. Hij legde de link naar Facility Continuity Management - het waarborgen van de continuïteit van het primaire proces. Welke vorderingen maakt de facility manager bij het aanscherpen van procedures? Zijn er nieuwe inzichten? Dit jaar komt Facility Management Magazine hier uitgebreid op terug en zal u informeren over bestaande procedures en het aanscherpen daarvan.

De vakbeurzen Facilitair en Gebouwbeheer in Den Bosch markeren voor mijn gevoel altijd het begin van een nieuw facilitair jaar. Nieuwe ronde, nieuwe kansen - zoiets. De beurzen werden voor de dertiende keer gehouden en zijn niet meer weg te denken. Ook deze editie kende tal van noviteiten. Persoonlijk sprak mij het concept van LivingFacility bijzonder aan. Dit concept is een uitvloeisel van het onderzoek dat Fatima Amrani-Stitou bij BAM Gebouwbeheer deed in het kader van haar Post HBO-opleiding van Ifmec. Fatima beschrijft wat nodig is om als technische provider door te groeien naar regievoerder van integrale technische én facilitaire processen. Het uit het onderzoek vloeiende concept LivingFacility biedt een totaaloplossing voor de ‘zorgen’ die een bedrijf ondervindt met betrekking tot de gebouwexploitatie. Het biedt maatwerk, gemak en kostenbesparing. In de maart-editie van Facility Management Magazine leest u meer over het onderzoek van Fatima.

Nieuw in het vakgebied Facility Management is de beurs Lean & Mean 2011’Facility Cost Control’ (www.lm2011.nl) die definitief op 26 mei a.s. in Expo Houten wordt gehouden. Het unieke karakter van de beurs zit in het thema kostenbeheersing. Producten, prijzen en voorwaarden veranderen bijna dagelijks. Wie heeft het beste product tegen de scherpste prijs en hoe vergelijk je al die aanbieders? De bezoekers van Lean & Mean 2011 worden door presentaties en seminars uitgebreid geïnformeerd over facilitaire kostenbeheersing en krijgen vele handvatten aangereikt om dit direct in de praktijk te brengen (www.fmm.nl/lm2011).

NFC Index en Facility Management Magazine hebben zich als partners aan Lean & Mean 2011 verbonden. Rinus Vader, bestuursvoorzitter NFC Index Coöperatie: “Bij ‘Facility Cost Control’ staat het ‘in control’ zijn centraal. Een prima platform voor NFC Index, die de facilitaire kosten in relatie brengt met kwaliteit, klanttevredenheid en milieu impact. ‘Kostenbesef en batenbenul’ krijgt zo de nieuwe invulling ‘waar voor je geld’. De opzet en de beoogde kwaliteit van de beurs rond dit thema geeft ons als NFC Index het vertrouwen hierin samen te werken.”

Wim Kooyman Hoofdredacteur

FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | 187 | FEBRUARI 2011

FMM 187 Editorial-9-1.indd 9

9

14-02-2011 11:44:10

I N T E RV I E W E RIK VELDHOEN

Erik Veldhoen

10

FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | 187 | FEBRUARI 2011

FMm 18701-10-1.indd 10

14-02-2011 14:29:43

ERIK VELDH O E N I N T E RV I E W

Niemand snapt Het Nieuwe Werken

Managers zijn overbodig, er zijn leiders nodig We ontmoeten elkaar in restaurant Dauphine te Amsterdam. ‘Een perfecte uiting van Het Nieuwe Werken.

Hier is altijd dynamiek. Hier wordt altijd gewerkt’, aldus Erik Veldhoen. Veldhoen is pionier van Het Nieuwe Werken en daarvoor onderscheiden met de Life Time Achievement Award van de Stichting Nederlands Telewerkforum.

INTERVIEW: MARION VISSER-DE BOER | FOTO: MICHAEL KOOREN

Veldhoen maakt in de jaren ’90 furore met zijn bedrijf Veldhoen & Company. Daar ontwikkelde hij het concept dat later bekend zou worden als Het Nieuwe Werken. ‘In die tijd werden we net zo vaak voor gek verklaard als de hemel in geprezen.

Veel mensen denken dat ons concept voor het nieuwe werken is begonnen bij Interpolis. Dat is niet zo. Het begon bij de politie ZuidLimburg in 1991. Daar stond toen een visionaire korpschef aan het hoofd die na de samensmelting van rijks- en gemeentepolitie tot regiopolitie, voor de opgave stond om nieuwe politiebureaus in te richten.

Hij vroeg mij om deze te ontwerpen, maar hij wilde het wel anders.

Hij zag de fouten in het toenmalig ontwerp van politiebureaus; het

waren burchten waar een slachtoffer nauwelijks naar binnen durfde.

Intern liepen alle stromen door elkaar waardoor slachtoffers daders tegenkwamen. De recherche sprak de agenten niet. De omgeving faciliteerde goede communicatie niet.

Deze korpschef onderkende dat informatietechnologie een belangrijke rol zou gaan spelen in het politiewerk. Hoe sneller informatie gedeeld kan worden hoe sneller je de dader kunt opsporen en aanhouden. Toen stelde de minister dat er meer blauw op straat moest en waren alle factoren aanwezig om de inrichting van politiebureau te herzien.

Als er meer agenten op straat werken, hebben ze minder bureaus nodig. Bovendien viel het me op dat wanneer zij op het politiebureau

FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | 187 | FEBRUARI 2011

FMm 18701-10-1.indd 11

11

14-02-2011 14:29:54

I N T E RV I E W E RIK VELDHOEN

De oorstoelen vormen een onderdeel van Het Nieuwe Werken bij Interpolis.

waren, niet iedereen achter een bureau administratieve werkzaamheden deed. Het kwam ook voor dat agenten met elkaar moppen tapten, terwijl een collega in dezelfde ruimte een moeilijk gesprek moest voeren waarbij een ingewikkeld proces verbaal gemaakt moest worden.

Dat was voor mij de aanleiding om het anders in te richten. De ruimte moet activiteit gerelateerd worden ingericht. Er waren goede plekken nodig waar agenten konden communiceren, plekken waar ze geconcentreerd konden werken en een aantal plekken waar ze het proces verbaal konden uitwerken.

Zo hebben we de eerste flexibele, activiteitgerelateerde kantoren gebouwd in Zuid-Limburg. Deze gebouwen waren 40 procent kleiner dan een regulier politiebureau.

Daardoor konden we veel meer doen met het beschikbare geld. Tegelij-

aan het maken van combikantoren, viel het kwartje. Toen heb ik de drie eenheid technologie, werkprocessen en faciliteiten echt ontdekt.

Later heb ik dat de virtuele, fysieke en mentale werkomgeving genoemd.

Die drie werkomgevingen hangen sterk samen en als je wilt komen tot een andere manier van werken, zul je dus naar alle drie omgevingen moeten kijken. Wat voor technologie gebruik je, welke consequenties heeft dat voor werkprocessen en hoe kun je dan werken en welke faciliteiten heb je daarbij nodig?

De conclusie was dat je met veel minder werkplekken en met minder ruimte de werkprocessen kon faciliteren. Het boek ‘Kantoren bestaan niet meer’ kwam uit in 1995. Toen hebben we al gemeten dat we met veel minder kantoorruimte toe konden.

Zelf ben ik toen ook zo gaan werken. De visie was al klaar. Op een

‘In het ultieme Nieuwe Werken zijn er geen regels’ kertijd had ik ook wel slapenloze nachten. Zou het wel werken zoals we het hadden bedacht?

Dat verantwoordelijkheidsgevoel zette me aan tot verdere studie. Ik ben naar Scandinavische landen gegaan. Daar heb ik veel proeven gezien hoe kantoren om kunnen gaan met informatietechnologie. Ik zag heel duidelijk de link tussen technologie, hoe je werkt en welke faciliteiten je dan nodig hebt. Dat vond ik zo interessant dat ik er een boek over wilde schrijven. In de trein naar München op weg naar een bedrijf dat veel heeft gedaan

12

verjaardagsfeest kwam ik in contact met een lid van de Raad van Commissarissen. Na een paar uur praten gaf hij aan het bijzonder interessant te vinden, want het sloot helemaal aan bij wat Interpolis wilde. Twee weken later volgde een eerste gesprek en wat daarna is gebeurd, is algemeen bekend.’

Gestopt Twee jaar geleden is Veldhoen gestopt met zijn bedrijf. ‘Ik had mijn bedrijf verkocht en dan kom je in een grote organisatie te werken.

Dat blijkt niet bij mij te passen. Ik ben ondernemer. Ik wil creëren en me niet bezig houden met allerlei financiële rapportages. Ik ben gestopt en heb ik eerst pas op de plaats gemaakt. Nu ben ik gestart met een nieuw bedrijf; Erik Veldhoen For Change. Dat is geen kopie van Veldhoen & Company.

Ik richt me op drie dingen. Ten eerste wil ik mijn kennis etaleren door boeken te schrijven, lezingen te geven en dergelijke. Ten tweede wil ik in de nabije toekomst graag iets doen op het gebied van onderwijs.

Het Nieuwe Werken als containerbegrip schiet alle kanten op. Ik denk dat ik daar een bijdrage kan leveren. Ten derde zijn er altijd klanten die graag een strategisch adviseur hebben om hen te helpen met de omvorming naar Het Nieuwe Werken. Daarbij wil ik hen graag helpen.’

Hoe verhoudt dit zich nog tot het facilitaire werkveld?

‘Het veranderen van de werkomgeving betekent het herdefiniëren van de wijze waarop mensen met elkaar en met middelen omgaan. Als je praat over het omgaan met middelen dan heb je het over het facilitaire werkveld.’

Bent u niet een beetje jong voor Life Time Achievement Award?

Veldhoen lacht: ‘Ik ben al 56 hoor!

Ik stop ook nog niet. Dit is werk wat je altijd kunt blijven doen. Het is nog niet klaar. We zijn eigenlijk pas net begonnen.

In 1996 was Interpolis klaar. Toen zeiden nog veel mensen: Interpolis gaat failliet en Veldhoen & Partners heeft een idioot verhaal. Dat gebeurde niet. Wij hebben onze organisatie toegespitst op ons concept.

We hebben organisatiepsychologen en informatieanalisten in dienst genomen. Dat had toen niemand en niemand heeft dit gevolgd. De eerste vijf jaar gebeurde er niets op deze markt.

Nu heeft iedereen het erover, maar niemand snapt het. Veel bedrijven voeren een deel van ‘Het Nieuwe Werken’ in. Het werkt echter pas als je het concept integraal uitvoert.

Als je dat niet doet, bereik je maar een heel klein deel van wat je kunt bereiken. Er zijn nog altijd maar

FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | 187 | FEBRUARI 2011

FMm 18701-10-1.indd 12

14-02-2011 14:29:56

ERIK VELDH O E N I N T E RV I E W

weinig organisaties die de integraliteit snappen en er wat mee doen.

Het moet passen bij de activiteiten van de organisatie, passen bij de cultuur van de organisatie.’

Waar slaan de Nieuwe Werkers de plank mis?

‘Facility managers zien Het Nieuwe Werken terecht als prachtige kans om hun belang te benadrukken, maar daardoor wordt het op veel plekken veel te instrumenteel. Er zijn zelfs handleidingen geschreven voor het implementeren van Het Nieuwe Werken. Daarmee ga je volstrekt voorbij aan de cultuur van de organisatie, de ambitie en de werkprocessen. Met een instrumentele aanpak krijg je die niet mee. Daarmee gaat de essentie verloren. Dan werk je door op de zelfde manier maar met andere werkplekken.

Facility managers willen graag alles tot in de puntjes regelen en dat hoort niet bij Het Nieuwe Werken. In het ultieme Nieuwe Werken zijn er geen regels. Met de omgeving kun je gedrag sturen. Als je op vakantie bent, ben je vrolijk en misschien wat luidruchtig, maar op het moment dat je een kathedraal in gaat wordt iedereen rustig, gaat even zitten en nadenken. Als je weer buitenkomt, begint iedereen weer te lachen en praten. Dat hoef je niet te zeggen. Dat doe je gewoon.

Dat wordt afgedwongen door de omgeving. Datzelfde kun je in een werkomgeving bereiken. Dat kun je bereiken zonder regels.

Als iemand altijd op dezelfde plek gaat zitten, dan moet je afspreken dat iemand even iets eerder komt en daar gaat zitten. Daarmee wordt de ander uitgedaagd verder te kijken en ontdekt deze andere, prettige werkplekken die wellicht zelfs beter passen bij zijn activiteiten. Je moet mensen helpen, geen regels maken.’

U stelde dat we aan het begin van Het Nieuwe Werken staan. Welke recente ontwikkeling heeft invloed op de werkplekinrichting?

‘De grote beweging nu is dat de digitalisering helemaal doorzet en we over een paar jaar echt geen papier meer gebruiken in werkprocessen. Nog wel om iets op te

schrijven of te lezen, maar niet om het werkproces te begeleiden.

Die slag gaan we nu definitief maken en dat maakt het noodzakelijk om naar Het Nieuwe Werken te gaan voor alle bedrijven. Daar is geen enkele discussie over’, benadrukt Veldhoen.

Sociale media ‘Wat nu nieuw is en dat is razend interessant, is dat we op een andere manier met elkaar gaan communiceren. Wat gaan nieuwe, sociale media doen met ons werk? Dat is voor mij de volgende denkstap. Wat doet dit met de ruimtelijke ordening? Ik vind dat een uitermate interessante ontwikkeling. Ik ben lid geweest van de studiecommissie Nieuwe ordening in de zorg van de Raad van de Volksgezondheid. Daar hebben we geconstateerd dat we niet meer 120 zieken-

adviezen van Erik Veldhoen 1 Het Nieuwe Werken is ontstaan door de digitale/internet revolutie. De impact is minstens gelijk aan de industriële revolutie. Kijk dus als eerste naar wat moderne technologie je organisatie te bieden heeft, en durf daarin ver vooruit te kijken, want de technologische ontwikkelingen gaan razend snel!

2 De technologie verandert werkprocessen, omgangsvormen en businessmodellen. Het Nieuwe Werken is de resultante van deze verandering. Benader een project daarom altijd integraal vanuit de samenhang in de virtuele-, mentale-, en fysieke werkomgeving.

3 Het Nieuwe Werken levert in de exploitatie winst op. Maar daarvoor moet je wel eerst veel investeren; in nieuwe ICT, een nieuwe fysieke omgeving en trainingen.

huizen moeten hebben in Nederland, maar nog maar 30 of 40. Dat we zorg van eenvoudige omvang dichter bij de mensen moeten brengen, bijvoorbeeld door kleine poliklinieken in de wijk te maken voor kleine chirurgische ingrepen. Dat is een totaal andere wijze van werken. In woonwijken heb je nieuwe faciliteiten nodig voor de gezondheidszorg, maar bijvoorbeeld ook voor de wijkpolitie die daar samen met justitie en de rechtbank de zorg voor veiligheid in de wijk kan organiseren.

De afgelopen twintig jaar hebben we gestreefd naar schaalvergroting.

Deze werd één op één gekoppeld aan het gebouw waarin dit gebeurde. Dat hoeft dus niet meer. Dat betekent iets voor de ruimtelijke ordening.’

Ruimtelijke ordening ‘In 1995 hebben we al uitgerekend dat we nog maar de helft van de kantoren nodig hebben. Nu heeft Zadelhoff ook aangegeven dat dit zo is. Ik ben tien jaar lang voor gek verklaard. Vastgoedontwikkelaars wisten wel hoe de markt in elkaar zat. Het hele land is vol gebouwd met marktconforme kantoren door mensen die vooral weten hoe ze snel geld kunnen verdienen. We hebben nu 56 miljoen vierkante meter. Daarvan staat 8 miljoen leeg.

Als alle organisaties nu volgens het concept van bijvoorbeeld Interpolis gaan werken, hebben we nog 22 miljoen vierkante meter nodig. Dus die 34 miljoen vierkante meter kan worden herbestemd. Dat is enorm en het kan nog meer worden. Bij Interpolis zijn we uitgegaan van 14 m2 per werkplek. Gemiddeld gebruiken we in Nederland 25 tot 30 m2. Maar een Australisch bedrijf waar ik vorig jaar een Nieuw Werken concept heb ingevoerd heeft genoeg aan 7,5 m2, terwijl het kantoor heel royaal oogt.

We moeten naar hele andere ruimtestructuren. Een kantoor is geen werkplek meer maar een ontmoetingsplaats. Alle kantoorgebouwen die zo marktconform zijn, zijn eigenlijk allemaal waardeloos geworden. Dat is jammer. Je zult forse investeringen moeten doen om daar nog een andere bestemming aan te kunnen geven. Wellicht zijn deze kantoren de investering niet meer waard.’

FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | 187 | FEBRUARI 2011

FMm 18701-10-1.indd 13

13

14-02-2011 14:29:57

Als je keuze wilt bieden, moet je wel compleet zijn Facilitaire software als service

Axxerion is een compleet internet gebaseerd Facility Management Informatie Systeem (FMIS). De flexibele workflow functionaliteit biedt optimale ondersteuning voor al uw facilitaire, HRM en ITIL processen. Doordat u alleen betaalt voor feitelijk gebruik heeft u de mogelijkheid kleinschalig te beginnen. Alleen uw servicedesk, contractbeheer of gebouw- en ruimtebeheer optimaliseren, of een totaal-oplossing? Aan u de keuze!

N Axxerioun oLokigh t, www.akxixjkerioopn fs.nl

FMIS op basis van software as a service Axxerion is een SaaS-oplossing (Software as a Service). De reden van de grote vraag naar SaaS oplossingen is duidelijk; u heeft geen grote investering vooraf, u hoeft geen hard- of software te kopen en te installeren en u heeft geen kosten en omkijken naar onderhoud en updates. Op elke computer met internettoegang heeft u toegang tot de krachtige functionaliteit van Axxerion. Vanaf elke locatie kunt u voortaan uw facilitaire processen op een gebruiksvriendelijke manier bewaken.

Servicedesk

Ook voor u de juiste keuze Axxerion wordt dagelijks intensief gebruikt door zowel kleine als grote bedrijven, waaronder banken, verzekeraars, overheid, ziekenhuizen, industrie, adviesbureaus, zorginstellingen en woningbouwcorporaties.

Ontdek de voordelen van Axxerion voor uw organisatie en bel voor een vrijblijvende demonstratie: 026 – 474 2420.

Projectbeheer

Reserveringen Contractbeheer Inkoop Gebouwbeheer Middelenbeheer Onderhoudsplanning

Documentbeheer Ruimtebeheer HRM ITIL

Axxerion Facility Services - Ressenerbroek 26b - 6666 MR Heteren - Tel: 026-474 2420 - info@axxerionfs.nl - www.axxerionfs.nl

FMM 187 Editorial-9-1.indd 12

14-02-2011 14:40:55

ERIK VELDH O E N I N T E RV I E W

steding en dergelijke bewaken. De computer controleert wel en geeft een signaal als dit niet goed gaat.’

Erik Veldhoen Persoonlijk Erik Veldhoen, geboren op 19 juli 1954 in Deventer.

Vader van Vincent (1979), Niniane (1981), Alco (1985) en Jacinto (1988).

Samenlevend met Ellen Sander, architect te Amsterdam.

Trompettist vanaf mijn 9-de (van fanfare, jazz ensembles tot salsa orkest).

Reist graag af naar Zuid Amerika, India, Corsica en Australië.

Enthousiast kok: oprichter, lid Club Gastronomique Curnonsky Maastricht.

Hoe moeten we mensen voorbereiden op deze manier van werken?

‘Het begint bij de top. Managers moeten leiders worden. Dat is nu dramatisch slecht. Op de werkvloer ben ik er niet zo bang voor. Mijn ervaring is dat mensen goed omgaan met de vrijheid die ze krijgen. Er is natuurlijk altijd een groep die dat niet kan. Die heb je nu en die houd je. Als je medewerkers echt serieus de vrijheid geeft om hun werk te doen, dan zal de grote meerderheid dit uitstekend oppakken.’

Opleiding 1976, HTS Bouwkunde, Zwolle.

Auteur The Art of Working (2004, Academic Service).

Versie 2.0 (1998, uitgeverij 010).

Veldhoen Manifest 01, Ambtenaren aller omgevingen.

Kantoren bestaan niet meer (1995, uitgeverij 010).

Is het nieuwe werken zoals u het nu omschrijft anders of oude wijn in nieuwe vaten?

Wat verandert de digitale revolutie aan de wijze waarop leiding wordt gegeven?

Hoe ziet u de toekomst van facility management?

‘Ik zeg altijd ‘back to the future’. Bij de industrialisering is iets misgegaan, want toen zijn we begonnen wonen en werken extreem uit elkaar te trekken, met alle sociale en maatschappelijke gevolgen van dien. De digitale revolutie die dezelfde impact heeft als de industriële revolutie, gaat de wereld opnieuw veranderen.

De technologische uitvinding van de lift heeft ervoor gezorgd dat we in steden hoger konden gaan bouwen, waardoor bredere straten ontstonden om toch licht naar binnen te laten. De uitvinding van de stoommachine zorgde ervoor dat we fabrieken gingen bouwen waar we naartoe moesten om te werken.

Daarmee is een ander soort werken ontstaan, waarbij regelgeving en administratie de boventoon voerden. Voor de uitvinding van de stoommachine werkt 15 procent van de beroepsbevolking in een administratieve omgeving. Nu is dat 70 procent. Door de digitalisering zal dat geweldig reduceren. Dat leidt ertoe dat we werk gaan doen dat waarde creëert in plaats van alleen maar te controleren wat is gedaan en dat kun je weer dichter bij huis doen.

Wat vroeger het gildehuis was, wordt nu een netwerkclub. Het gildehuis was er om vakinhoudelijk kennis uit wisselen, de netwerkclub zal veel meer een multidisciplinair karakter hebben waar de verschillende vakdeskundigen elkaar kunnen vinden en zo aan elkaar waarde kunnen toevoegen.’

‘Door de sociale media gaan medewerkers ongecontroleerd hun werk doen. Managers willen nog altijd graag dat medewerkers hun werk gecontroleerd doen, maar dat kan gewoon niet meer.

Het is nog altijd zo dat je moet werken op de computer van het bedrijf.

Daar mag je geen memorystick in doen en je mag slechts gecontroleerd gebruik maken van internet.

‘Facility managers moeten erkennen dat dit heel ingewikkeld is. Je kunt dit niet op een achternamiddag organiseren. Je kunt wel een fantastische rol hebben als makelaar en coördinator. Het Nieuwe Werken heeft te maken psychologie, bestuurskunde, digitalisering, analyseren van werkprocessen, werkplekinrichting en dat alles moet aan elkaar gehangen worden.

‘Alles wat managers doen, kunnen we uitbesteden aan computersystemen’ Dat kan niet meer. De nieuwe medewerker neemt zijn eigen laptop mee en wil die aan het netwerk van de organisatie kunnen ‘hangen’. Die bouwt zijn eigen netwerk naast het netwerk van het bedrijf.

De leider van de toekomst hoeft alleen nog maar beslissingen te nemen over de initiatieven die van onderaf komen. De leider zet de koers uit, geeft de richting aan.

Medewerkers gaan zelf invulling geven aan die richting door een projectvoorstel te maken en daar zelf zijn specialisten bij te zoeken. De leider hoeft vervolgens alleen nog het projectplan en budget te accorderen. Dat is een volledig andere manier van leiderschap. Managers hebben we niet meer nodig. Alles wat managers doen, kunnen we uitbesteden aan computersystemen.

De medewerker kan zelf zijn tijdbe-

Dat is te veel voor één iemand. Het gaat om een integratie van HRM, ICT, Finance en Facility Management. Het is echt teamwerk.

De Raad van Bestuur moet het ambitieniveau definiëren en het concept doorleven en dan kun je aan de slag. De facility manager en HR-manager kunnen dit voorbereiden en ook tijdens het project de deelprojecten die hun specifieke deskundigheid vragen, leiden.

De opleiding Facility Management zou daarom ook meer aandacht moeten besteden aan zaken als verandermanagement, psychologie en analyse-, sociale en communicatieve vaardigheden. Het vak behoudt zeker een bestaansrecht. Al is het maar om de collectieve omgeving goed in te richten en te onderhouden’, aldus Veldhoen.

FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | 187 | FEBRUARI 2011

FMm 18701-10-1.indd 15

15

14-02-2011 14:30:19

INFECTIE (GRIEP)PREVENTIE VOORKOM ONNODIG ZIEKTEVERZUIM

Nr. 2 op de lijst bacteriën doorgeven (nr. 1 is de deurklink van het toilet)

Schaapsdrift 49 • 6824 GP Arnhem • T (085) 773 77 41 F (085) 773 77 40 • E info@thp.nl • I www.thp.nl

1950000004THP-Advertentie A4.indd 1

14-02-2011 10:28:59

COLUMN

Technology- en milieupush bepalen HNW De visie van Michel Mooij

Technology wordt meestal niet ontwikkeld vanuit de behoeften van de consument, maar de behoefte van consumenten wordt beïnvloed door het aanbod en de marketing van een nieuwe technologie. Marketeers van mobiele telefonie en laptops hebben ingespeeld op latente behoeften, die manifest werden op het moment dat de nieuwe mogelijkheden zichtbaar werden. We hebben de mobieltjes massaal in ons leven toegestaan en hebben ons communicatie- en werkgedrag aangepast aan de nieuwe mogelijkheden. Het daaruit voortgekomen ‘Nieuwe Werken’ moeten we daarom niet gaan opvatten als een sociaal-/maatschappelijke beweging, die om technologische realisatie vraagt, maar moeten we blijven zien als resultaat van de technology-push van de afgelopen jaren.

Op vergelijkbare wijze zouden wij moeten omgaan met de fysieke omgeving. En dan niet alleen vanuit de technologie, maar ook vanuit het milieu (milieu-push).

Immers het milieu heeft zijn eigen wetmatigheden en stelt voorwaarden aan de mens. Alleen door vergaande aanpassing in hun leefwijze kunnen mensen leven in de Sahara, of in Groenland.

De moderne mens is dankzij technologie zo ver gekomen, dat hij denkt dat de omgeving altijd naar zijn wensen kan worden ingericht. Onzin! De mens is voortgekomen uit het milieu en blijft er onderdeel van. We kunnen tunnels boren door bergen, dat kost veel energie en schaarse materialen voor het vervaardigen van boorkoppen, maar we kunnen de weg ook met een bocht om de berg heen leggen. Accepteren, dat de berg sterker is dan onze technologie. Elk dier zoekt zijn weg in een continue afweging van; door een hindernis heen gaan of omlopen.

Ook de mens kiest telkens tussen het aanpassen van het eigen gedrag en het aanpassen van de aangetroffen omstandigheden. Met onze technologie zijn we steeds vaker gaan kiezen voor het laatste. Het aanpassen van

Michel Mooij is directeur van Workspace en wordt gezien als één van de grondleggers van Het Nieuwe Werken in Nederland.

Hij adviseert organisaties bij huisvestingsvraagstukken in relatie tot kosten, functionaliteit en flexibiliteit en vervult interim- en projectmanagement bij de invoering van Het Nieuwe Werken.

ons gedrag aan de omstandigheden zijn we gaan zien als een mislukking, als het falen van onze menselijk technologie.

Inmiddels worden we geconfronteerd met de gevolgen van deze eenzijdige benadering. De grondstoffen raken op en natuurlijke evenwichten zijn verstoord geraakt.

Tijd om te leren. Als wij niet begrijpen dat we onderdeel zijn van de ecologische systemen en we de wetmatigheden van die systemen niet doorgronden, kunnen wij nooit de juiste ingrepen plegen.

We zullen niet alleen vanuit onze eigen wensen moeten handelen, maar vooral ook vanuit begrip voor het functioneren van het grotere geheel. Niet altijd ‘wat we willen’, maar vaak ook ‘wat er kan’.

Het Nieuwe Werken kenmerkt zich door de mogelijkheid om overal en altijd te kunnen werken. Dat betekent, dat wij niet elke plek vanuit ons eigen programma van eisen moeten willen aanpassen, maar dat wij oog moeten krijgen voor de aanwezige gebruiksmogelijkheden ter plaatse. Wanneer wij op een dergelijk manier oog krijgen voor de kwaliteiten van de ‘gegeven’ fysieke omgeving, dan zullen wij meer in harmonie met onze omgeving gaan functioneren.

En dat betekent met lagere kosten en minder uitputting van grondstoffen en energiebronnen.

FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | 187 | FEBRUARI 2011

FMm 187 Visie-17-1.indd 17

17

14-02-2011 12:17:26

METING HNW

Zijn de werkelijke

e

Het Nieuwe Werken o Ondanks de vele publicaties over Het Nieuwe Werken (HNW) komt telkens weer een aantal vragen bovendrijven: Wat is HNW nu precies? Wat is er nieuw aan? En wat weten we eigenlijk echt van de effecten op de bedrijfsvoering en de beleving van medewerkers en klanten? Een analyse van definities, drijfveren, verwachtingen en werkelijkheid.

TEKST: MARION BEIJER, THEO VAN DER VOORDT EN JAAP HANEKAMP

‘Werken nieuwe stijl’. ‘Aan de slag met Het Nieuwe Werken’. ‘Het nieuwe werken ontrafeld’. ’Workin’ Wonderland’. ‘From Workplace to Playspace’.

Vijf boektitels over Het Nieuwe Werken, binnen een jaar verschenen,

18

elk vanuit een eigen perspectief geschreven; nuchter en zakelijk, of meer speels en visionair. HNW lijkt dus gedefinieerd en uitgekristalliseerd. Maar zo eenvoudig ligt het niet. Op de simpele vraag ‘Wie heeft/

geeft er een korte en krachtige definitie van het begrip Het Nieuwe Werken?’ zijn op de gelijknamige LinkedIn-groep al meer dan 230 reacties binnengekomen.

In veel reacties ligt het accent op

FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | 187 | FEBRUARI 2011

FMm 18702-18-1.indd 18

14-02-2011 13:53:28

e

HNW METING

effecten wel te meten?

n onder het ontleedmes tijd- en plaatsonafhankelijk werken.

Anderen vinden dit te randvoorwaardelijk. Het zou bij HNW niet zozeer gaan om het creëren van andere fysieke werkomstandigheden (plaats, tijd, ICT), maar om een andere kijk op werken en het aansturen van medewerkers. Bijvoorbeeld: meer resultaat- en klantgericht, minder moeten, meer mogen, speelser, creatiever.

Volgens veel reacties gaat het in essentie om ‘anders aan het werk gaan’, om vervolgens te bekijken wat dit organisatorisch, taakstellend en randvoorwaardelijk betekent. Vertrouwen, vrijheid en verantwoordelijkheid zijn sleutelbegrippen, snelle en krachtige ICT-voorzieningen een

belangrijke randvoorwaarde.

In veel definities worden ook wensen, doelstellingen en verwachtingen meegenomen. Dik Bijl, een belangrijke

te stellen en hem – binnen bepaalde grenzen – de ruimte en vrijheid te geven in hoe hij werkt, waar hij werkt, wanneer hij werkt, waarmee

De kenniseconomie waar HNW is ontstaan, is het kind van de Industriële Revolutie promotor van HNW in Nederland, zegt het zo: ‘Het Nieuwe Werken is een visie om werken effectiever, efficiënter en plezieriger te maken voor zowel de organisatie als de medewerker. Die visie wordt gerealiseerd door die medewerker centraal

hij werkt en met wie hij werkt.

Recente ontwikkelingen in de ICT maken Het Nieuwe Werken technisch mogelijk, maatschappelijke ontwikkelingen maken het wenselijk.’ Volgens Ruurd Baane loopt HNW langs drie dominante ‘hef-

FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | 187 | FEBRUARI 2011

FMm 18702-18-1.indd 19

19

14-02-2011 13:53:32

Flexibele ruimte voor ondernemers!

Heeft u behoefte aan een nieuw pand of wilt u het bestaande kantoor uitbreiden? De Meeuw biedt tijdelijke en permanente oplossingen voor uw kantoor- of productieruimte.

Eenvoudig en doelmatig of luxueus met alle moderne faciliteiten. Met de bouwsystemen van De Meeuw beschikt u snel over kantoorruimte op maat voorzien van de gewenste uitstraling, sfeer en veiligheidsvoorzieningen! www.demeeuw.com/kantoren

De Meeuw Nederland Postbus 18, 5688 ZG Oirschot, T +31 (0)499 57 20 24

44300044 De Meeuw Adv A4 kantoren tijdelijk.indd 1

02-09-2010 15:51:08

HNW METING

bomen’: bricks, bytes en behaviour.

Bricks en bytes zijn de enablers om de nieuwe manier van werken mogelijk te maken. Bas van de Haterd legt ten aanzien van HNW de volgende accenten: ‘Werken nieuwe stijl gaat over het nieuwe werken. Werk op een andere manier indelen, plaats- en tijdonafhankelijk bijvoorbeeld. Technologie speelt hier een rol in, werkplekken veranderen hierdoor, maar het belangrijkste is vertrouwen. Vertrouwen in medewerkers en sturen op output. Er is geen enkele reden om niet te denken dat we met de transitie van industriële diensten naar een kennis- en creativiteitsindustrie niet dezelfde productiviteitsstijging kunnen halen als bij de overgang van jagen en verzamelen naar agricultuur en van agricultuur naar industrie, namelijk een factor 50 (dus 5.000%). Maar dan moeten we wel net als die beide keren ons werk anders inrichten.’

De samenbindende aspecten van HNW lijken op het vlak van ‘flexibiliteit in tijd, plaats en duur van werken’ te liggen, met meer vrijheid en verantwoordelijkheid voor de medewerkers wanneer, waar en hoe zij hun taken uitvoeren, tegen lagere

kosten. Met HNW zou een historisch breukvlak zijn ontstaan waarbij, afgaand op diverse citaten, werk is geherdefinieerd in welhaast utopische kleuren: ‘to hunt in the morning, fish in the afternoon, rear cattle in the evening, criticise after dinner’, zoals Karl Marx ooit zijn ideale (communistische) samen-

Revolutie van zo’n twee eeuwen geleden. Door de massale mechanisering van arbeid heeft het werk een weg ‘van handen naar hoofd’ afgelegd, van handenarbeid naar het zogenaamde kenniswerk. ICT heeft dit proces verder doorgezet. De personal computer en talloze mobile devices – volgens velen zowel drijf-

Empirische bewijslast voor de vermeende effecten van HNW is nauwelijks te vinden leving beschreef. Uiteraard staat die flexibiliteit in tijd, plaats en duur van werken niet op zichzelf. Zij dient een of meerdere doelen, zoals productiviteitsstijging, vergroting van effectiviteit en efficiëntie van de input van medewerkers, meer plezier van de medewerkers, kostenreductie en dergelijke.

Niet nieuw Het streven naar efficiency en effectiviteit, als aspecten van HNW, is niet bepaald nieuw te noemen. De kenniseconomie waarin HNW is ontstaan, is het kind van de Industriële

FMM.NL Het boek Workin’ Wonderland geeft een idee van hoe de toekomst er uit zal zien en het moedigt aan vernieuwend om te gaan met de geboden uitdagingen. U kunt het boek online bestellen in de shop. www.fmm.nl/workin

veer als randvoorwaarde voor HNW – zijn al meer dan een kwart eeuw dominant aanwezig op de werkplek.

Dat door de ICT-ontwikkelingen de plaatsonafhankelijkheid, als één van de aspecten van HNW, is vergroot, is onbetwist, maar wel het gevolg van een evolutie die zich in de twintigste eeuw heeft voltrokken, en dus verre van nieuw is. Wat betreft plaatsonafhankelijkheid trok Interpolis al in 1995 veel aandacht met ‘flexibel’ werken in een meer open setting, toen nog bekend als kantoorinnovatie. Plaatjes uit die tijd van werknemers aan de rand van het zwembad met hun laptop op schoot staan nog scherp op het netvlies. Al snel drong het besef door dat plaats- en ook tijdonafhankelijk werken een andere managementstijl vereist: sturen op output en vertrouwen op de eigen verant-

FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | 187 | FEBRUARI 2011

FMm 18702-18-1.indd 21

21

14-02-2011 13:54:08

METING HNW

Definities van HNW ontleend aan de discussie op LinkedIn • ‘Tijd- en plaatsongebonden werken’ (bestuurder zakelijke dienstverlening) • ‘Tijd-, plaats- en baasongebonden werken’ (adviseur) • ‘Een andere manier van werken en samenwerken, ondersteund door de laatste technologie’ (marketingmanager) • ‘Resultaatgericht werken in een nieuwe jas, mogelijk door (maatschappelijke) trends en IT’ (managementtrainer) • ‘Op een andere manier werken, zinvoller, effectiever, efficiënter en plezieriger’ (adviseur) • ‘Niet naar het werk maar aan het werk gaan’ (coach) • ‘Onderdeel van Slimmer werken en een moderne bedrijfsfilosofie’ (manager) • ‘Zorgen dat de ‘klant’ goed geholpen wordt’ (projectmanager) • ‘Een mindset, mentaliteit, stijl van leidinggeven zodat de doelstellingen van de organisatie worden overtroffen’ (adviseur) • ‘Gewoon veel meer keus en zelfstandigheid voor medewerkers’ (communicatieadviseur) • ‘Kanteling van aanbodgestuurd naar vraaggestuurd werken, voor zowel werknemers als klanten’ (case manager) • ‘Werken op basis van nieuwe uitgangspunten, regels en kaders, en mogelijkheden die er voorheen niet waren’ (inspirator)

woordelijkheid van de medewerkers. Thema’s die als kenmerkend voor HNW worden benoemd, maar dus evenmin nieuw zijn.

Aanjagers, drijfveren en ambities Er zijn veel uiteenlopende redenen waarom bedrijven en publieke organisaties HNW omarmen, vooral in termen van tijd- en plaatsonafhankelijk werken. Enerzijds omdat moderne ICT-ontwikkelingen anders werken mogelijk maken, anderzijds omdat er veel van wordt verwacht. Door het loslaten van vaste werkplekken en het delen van activiteitgerelateerde werkplekken is de verwachting dat aanzienlijk minder plekken – en dus ook minder vierkante meters – nodig zijn ten behoeve van het te verrichten werk. De gedachte is dat ‘minder gebouw’ tot lagere huisvestings-

wisseld, terwijl werken op de plek en het moment dat dit het beste uitkomt goed is voor de concentratie.

In sommige stukken wordt zelfs gesproken van tientallen procenten productiviteitswinst.

Een ander veelvoorkomend argument is: we kunnen niet achterblijven (imago). Meer vrijheid in plaats, tijd en wijze van werken wordt gewaardeerd (medewerkertevredenheid), leidt tot minder files en maakt een betere balans mogelijk tussen werk en privé. Dat helpt in het aantrekken en vasthouden van schaars personeel. Flexibel werken vergroot de gebruiksflexibiliteit, waardoor nieuw personeel gemakkelijker en sneller in de bestaande huisvesting kan worden opgenomen.

In het debat over HNW zijn ook tegengeluiden te horen, vooral ten

HNW is vooral een containerbegrip om aan te geven dat we anders werken kosten leidt, minder bouwmateriaal vergt en voor minder CO2-uitstoot zorgt. Dat is goed voor het milieu en draagt bij aan duurzaamheid. Voorts wordt geponeerd dat door HNW effectiever wordt gewerkt, wat goed is voor de arbeidsproductiviteit.

Meer openheid ondersteunt de communicatie, waardoor gemakkelijker en sneller kennis kan worden uitge-

22

aanzien van flexibele werkplekken in een open setting. ‘Het past niet bij onze cultuur’ is een veelgehoorde uiting van weerstand en gebrek aan draagvlak. Vaak wordt gewezen op de nadelen van een open omgeving: te weinig privacy en te veel afleiding, waardoor de medewerkers zich niet goed kunnen concentreren.

Dit gaat ten koste van de productivi-

teit. Thuis werken heeft ook nadelen.

De teamcohesie wordt minder, niet iedereen kan thuis goed werken en het loslaten van min of meer vaste werktijden geeft veel mensen het gevoel nooit meer echt vrij te zijn, wat een mentale belasting betekent.

Vermeende of daadwerkelijke effecten?

De drijfveren en ambities van HNW lijken logisch. De tegenwerpingen klinken eveneens plausibel. Hoewel de beschreven polemiek veel feiten aanhaalt, is het de vraag in hoeverre er betrouwbare en valide data beschikbaar zijn om deze ‘feiten’ te staven.

Wat zijn nu werkelijk de effecten van HNW, gekoppeld aan welke definitie van HNW, en op welke manieren zijn die effecten te kwalificeren en kwantificeren? Op internetsites en in tijdschriften verschijnen met grote regelmaat berichten over de positieve effecten van Het Nieuwe Werken, maar zelden met heldere bronvermeldingen of verwijzingen naar onderzoek. Onderzoeksrapporten gaan veelal vooral over de vraag of organisaties klaar zijn voor HNW. Empirische bewijslast voor de vermeende effecten op basis van onderzoek is niet of nauwelijks te vinden. Wellicht dat organisaties wel over harde data beschikken, maar deze niet aan de openbaarheid willen prijsgeven.

Maar kunnen we de daadwerkelijke effecten eigenlijk wel meten?

Productiviteitsgroei bijvoorbeeld is lastig te meten in bepaalde sectoren van de arbeidsmarkt. Causaliteit is eveneens lastig aan te tonen. Welk aspect dat als onderdeel van HNW wordt geduid heeft welk type effect veroorzaakt, en hoe is die wijziging te kwalificeren dan wel te kwantificeren? Het definitievraagstuk speelt hier een grote rol: Welke parameters kunnen het best worden gebruikt als prestatie-indicatoren, voor het meten van welke effecten van HNW? Voor zover bekend zijn er (nog) geen organisaties integraal geëvalueerd op basis van breed gedragen indicatoren.

Voor zover wel data beschikbaar zijn, gaat het vaak om bezettingsgraadmetingen, of om de mate waarin mensen algemene uitspraken zoals ‘Een aantrekkelijke werkgever is actief bezig met Het Nieuwe Werken’ onderschrijven. Ook is op beperkte schaal onderzoek gedaan

FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | 187 | FEBRUARI 2011

FMm 18702-18-1.indd 22

14-02-2011 13:54:09

HNW METING

naar de effecten van flexibel werken in meer open kantooromgevingen.

Uit onderzoek van het Center for People and Buildings (CfPB) komen significante verschillen in waardering naar voren in vergelijking met traditionele cellenkantoren met vaste werkplekken. In nieuwe flexibele kantooromgevingen met verschillende typen werkplekken zijn de medewerkers over het algemeen meer tevreden over de huisvesting als geheel dan in oudere cellenkantoren met vaste werkplekken. Dit geldt ook voor de ‘communicatiemogelijkheden en sociale interactie’ en ‘indeling van het gebouw’. Op concentratiemogelijkheden en privacy worden combikantoren daarentegen lager gewaardeerd. Ook is hier een bovengemiddeld percentage medewerkers ontevreden over ‘archief en opslagmogelijkheden’, ‘ICT en ondersteunende ICT-voorzieningen’ en ‘faciliteiten en het beheer van faciliteiten’. Kennelijk worden deze voorzieningen in flexibele combikantoren eerder als knelpunten ervaren.

Het CfPB heeft ook onderzocht welke drie aspecten de medewerkers het meest belangrijk vinden voor hun werkomgeving. ‘Functionaliteit en comfort van de werkplek’ wordt door meer dan de helft van de mensen tot de drie meest belangrijke aspecten gerekend. Binnenklimaat, bereikbaarheid van het gebouw en concentratiemogelijkheden worden in de onderzochte projecten door minstens 25 procent van de medewerkers tot de belangrijkste factoren gerekend.

Aspecten waarop bij HNW veel nadruk wordt gelegd, zoals ‘openheid en transparantie’, ‘communicatiemogelijkheden en sociale interactie’ en ‘mogelijkheden om buiten het eigen kantoor te werken’ worden minder vaak als belangrijk bestempeld. Deze onderzoeksresultaten zijn bij lange na niet voldoende om gefundeerde uitspraken te kunnen doen, maar geven wel te denken.

Eenduidig Hoewel de veelheid aan literatuur over HNW doet vermoeden dat er eenduidigheid bestaat over definities, implementatiepraktijken en consequenties, is HNW vooral een containerbegrip om aan te geven dat we anders (kunnen en gaan) werken

FMM.NL ‘In 5 stappen naar Het Nieuwe Werken’ beschrijft een aanpak om de facilitaire organisatie goed te positioneren tijdens de ontwikkeling van HNW. Download het rapport online. www.fmm.nl/5stappen

dan we decennialang gewend waren.

Er lijkt overeenstemming te bestaan over het belang van drie componenten: meer tijd- en plaatsonafhankelijk werken door gebruik van moderne

licht van de intenties van HNW. Meer en breder onderzoek – ook in andere sectoren dan alleen de kantorensector – en de bereidheid om onderzoeksdata met elkaar te delen

We kunnen nog geen uitspraken doen over de consequenties van HNW technologie, een andere manier van leidinggeven met meer vrijheid en verantwoordelijk voor medewerkers, en effectiever, efficiënter en ‘vrijer’ werken tegen lagere kosten. Empirische kennis, voortkomend uit wetenschappelijk onderzoek dat HNW eenduidig definieert en gebruikmaakt van breed gedragen prestatie-indicatoren, is echter nog onvoldoende voorhanden. We kunnen dus nog geen gefundeerde uitspraken doen over de consequenties van HNW bij implementatie in organisaties. Om een echte businesscase te kunnen uitvoeren waarin de kosten en baten transparant en objectief tegen elkaar worden afgewogen, kwantitatief en kwalitatief, monetair en niet-monetair, is nog een lange weg te gaan.

Daar komt bij dat ‘zachtere’ doelstellingen zoals een tevreden klant, tevreden medewerkers en een positief imago wellicht andere meetmethoden vragen dan ‘harde’ doelstellingen zoals kostenbesparing en grotere winstgevendheid. Het is nog maar de vraag of klassieke economische modellen stand houden in het

zijn noodzakelijke voorwaarden om te kunnen toetsen of de verschillende ambities en doelstellingen worden waargemaakt en om van verhalen naar feitenkennis te kunnen komen.

LITERATUUR - Baane, R., Houtkamp, P. en Knotter, M. (2010), Het nieuwe werken ontrafeld. Over Bricks, Bytes & Behavior. Assen: Van Gorcum Uitgeverij, in opdracht van Stichting Management Studies.

- Bijl, D. (2009), Aan de slag met Het Nieuwe Werken. Zeewolde: Par CC. Zie ook http:// www.nieuw-werken.nl/home.aspx.

- Drion, B., Marée, G. en Melissen, F. (2010), Workin’ Wonderland. Where People Gravitate and Managers Navigate.

Nieuwegein: Arko Uitgeverij.

- Meyer, P. (2010), From Workplace to Playspace. San Francisco: Jossey-Bass.

- Mokyr, J. (2002), The Gifts of Athena. Historical Origins of the Knowledge Economy.

Princeton: Princeton University Press.

- Schöttelndreier, M. (2010), Controle is uit, vertrouwen in. VKbanen, Volkskrant najaar 2010, pp 6-9.

- Van de Haterd, B. (2010), Werken Nieuwe Stijl. Utrecht: A.W. Bruna uitgevers BV. Zie

Marion Beijer, Theo van der Voordt en Jaap Hanekamp zijn allen

ook http://www.werkennieuwestijl.nl/.

- Van der Voordt, Th. en De Been, I. (2010), Werkomgeving: breinbreker of tevreden-

verbonden aan het Center for

heidsgenerator? In: I. Bakker (red), De Brein-

People and Buildings in Delft. Theo van der Voordt is voorts universitair hoofddocent aan de

werker. Naarden: Uitgeverij FMN, pp 67-86 .

Faculteit Bouwkunde van de TU Delft. Jaap Hanekamp is universitair docent aan de Roosevelt Academy in Middelburg.

FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | 187 | FEBRUARI 2011

FMm 18702-18-1.indd 23

23

14-02-2011 13:54:12

De perfecte combinatie

CPU houders

Electrificatie

Ergonomische producten

Kabelgeleiding

Cablemanagement

Scheidingswanden en Akoestiek

TFT monitorarmen

Verlichting

Werkplek accessoires

Full service en product supplier voor onze partners met een breed assortiment producten en diensten voor op en rond de werkplek. Dit met gemotiveerde en hardwerkende mensen met kennis van zaken.

DE VOS GROEP de partner voor uw werkplek

Hoofdveste 15 Postbus 66 3990 DB Houten

Meer weten? verkoop@devosgroep.nl Informeer ook naar onze uitgebreide productcatalogus.

T 030 - 63 56 000 F 030 - 63 50 777 www.devosgroep.nl

ergonomics

BUITENLAND

Afscheid van IFMA Het is volgend jaar 25 jaar geleden dat FM aan land kwam in Europa. Steeds minder mensen kennen Jos Konickx, Bert Bleeker, Henk Klee, Bert Zwikker en Hans Braat. Ze namen FM mee uit de States. Gepassioneerde professionals die veel tijd staken in de groei van FM. In de beginfase was het IFMA en haar commerciĂŤle partners dat investeerde in FM. Nu nog steeds plukken deze bedrijven daar terecht de vruchten van. IFMA zelf heeft zich echter in de loop der jaren steeds meer teruggetrokken in de thuismarkt. Na een periode van groei van Europese chapters kon de volgende stap niet gezet worden. De Europese FM-professionals werden steeds zelfstandiger. Overal schoten FM-opleidingen, FMservice providers en facility managementafdelingen als paddenstoelen uit de grond.

Uiteindelijk verdwenen de chapters in Frankrijk, Engeland en Duitsland en schroefde IFMA haar investeringen in Europa sterk terug.

Met het volwassen worden van de Europese FM-markt is het besef gegroeid dat wij een volwaardige bedrijfssector zijn geworden. Dat wij op eigen benen kunnen staan. Dat wij IFMA niet meer nodig hebben. En nu is dit besef ook op Europese schaal doorgedrongen.

De sociaal maatschappelijke rol van FM staat steeds vaker op de agenda. We vormen vijf procent van het Bruto Nationaal Product. En daarom wordt er nu door Europese bestuurders gebouwd aan een internationale facility management marktstructuur welke aansluit op de wereldwijde economische marktstructuur. Met aan de top organisaties als de Verenigde Naties, Wereldbank en Global FM. Ja, want dat is de rol van Global FM: representatie van de FM-sector op het wereldtoneel.

EuroFM bouwt aan representatie in Brussel en FMN bouwt aan representatie in Den Haag. Zoals gezegd, we lijken wel een echte sector te worden.

Consequentie is dat IFMA steeds meer terrein verliest in Europa en haar rol als vertegenwoordiger van de Noord-Amerikaanse FMsector weer op de voorgrond komt. Global FM is immers de wereldwijde vertegenwoordiger

ww Fred Kloet, directeur Villa FM BV, Vice-chair EuroFM, is CEN/TC 348 Space Measurement expert.

van FM geworden. IFMA is daar lid van en zal dan ook via Global FM moeten werken. De zware sponsoring van Global FM door ISS bevestigt het belang van Global FM, maar tegelijkertijd ook het gebrek aan realiteitszin bij Amerikaanse FM-service providers. Gelijktijdig zien we dat service providers uit het Midden-Oosten corporate associate worden van EuroFM. Waar gaat dit naartoe? In Holland houdt IFMA waarschijnlijk op te bestaan. In Zwitserland en Luxemburg is de status onduidelijk. In Oostenrijk is het eigenlijk FMA die IFMA Austria doet. In BelgiĂŤ zijn slechts veertig van de 440 leden nog lid van IFMA International. Langzaam maar zeker neemt Europa afscheid van IFMA. En dat is niet erg. Natuurlijk, als oprichter van IFMA Holland vind ik het best een raar idee. Maar het wordt nu toch echt hoog tijd op eigen benen te staan. Bedankt IFMA!

FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | 187 | FEBRUARI 2011

FMm 187 Buitenland-25-1.indd 25

25

14-02-2011 11:22:28

O N D E R Z O E K BELEVING

De CfPB Indicator 2011

De beleving in kaart gebracht De inrichting van kantoren varieert van veel werkplekken in één open ruimte tot één werkplek in een afgesloten kamer. Daar zitten allerlei varianten tussenin. Ontwikkelingen zoals Het Nieuwe Werken en het gemakkelijker op andere manieren en plaatsen kunnen werken, zijn vaak aanleiding voor een verandering van de fysieke werkomgeving. Maar hoe wordt die werkomgeving gewaardeerd door de gebruikers? Het is voor organisaties vaak wenselijk om zich met soortgelijke organisaties en huisvestingsconcepten te vergelijken. Wat zijn de verschillen?

TEKST: SANDRA BRUNIA, MAARTJE MAARLEVELD, IRIS DE BEEN EN MARION BEIJER

Het Center for People and Buildings (CfPB) doet langjarig onderzoek naar de beleving van verschillende werkomgevingen met behulp van het Werkomgevingsdiagnose-instrument (WODI). Kennis over de eindgebruiker is in het belang van veel spelers op de vastgoedmarkt. We willen te weten komen of er constante factoren in de waardering van de werkomgeving zijn. Zijn er structureel terugkerende probleemgebieden? Hoe is deze kennis te gebruiken voor een succesvolle zoekstrategie naar nieuwe huisvesting?

Beleving verschillende kantoortypen Omdat sommige organisaties de eigen huisvestingssituatie willen vergelijken met vergelijkbare werkomgevingen zijn er naast de algemene CfPB Indicator ook indicatoren ontwikkeld voor drie veelvoorkomende kantoortypen: traditionele cellenkantoren, combikantoren met vast werkplekgebruik en combikantoren met flexibel werkplekgebruik (het kantoortype traditioneel cellenkantoor met flexibel gebruik van de

26

werkplekken komt in de WODI-database nog niet voor). Onder een combikantoor verstaan we een kantoor met een variatie aan plekken en ruimten. Er zijn werkplekken in één of meerdere (half)open ruimten met extra plekken voor individueel geconcentreerd werk, verschillende vergadermogelijkheden en gezamenlijke faciliteiten.

In de linkerkolom in tabel 1 worden de waarden van de CfPB Indicator 2011 weergegeven, uitgedrukt in het percentage tevreden respondenten.

De drie overige kolommen tonen de indicatoren voor de verschillende kantoortypen. Wanneer die worden vergeleken, blijkt dat de gemiddelde waarden van de tevredenheid over aspecten behoorlijk kunnen verschillen. Een goed voorbeeld is ‘sfeer en uitstraling van het interieur’. De hoge tevredenheidspercentages voor

Sandra Brunia, Iris de Been, Marion Beijer en Maartje Maarleveld zijn als onderzoekers verbonden aan het Center for People and Buildings in Delft.

combikantoren (59- 65%) zijn naar onze mening verklaarbaar omdat dit type vaak nieuwe of gerenoveerde kantoren betreft. De indicator voor ‘sfeer en uitstraling van het interieur’ voor cellenkantoren ligt een stuk lager (35%).

In combikantoren met flexibel werkplekgebruik wordt over de aspecten ‘openheid en transparantie werkomgeving’, ‘architectuur en uitstraling van het gebouw’ en ‘indeling van het gebouw’ een fors hogere tevredenheid gerapporteerd dan in de andere kantoortypen. Wij denken dat openheid, indeling en uitstraling de vraag naar eigentijdse afstemming van de werkomgeving op werkprocessen representeren. In een traditioneel cellenkantoor met vast werkplekgebruik worden in vergelijking met de combikantoren (met zowel vast als flexibel werkplekgebruik), de aspecten ‘inhoud en complexiteit werk’, ‘privacy’, ‘concentratiemogelijkheden’ en ‘akoestiek’ daarentegen hoger gewaardeerd door de medewerkers. De minder open lay-out van cellenkantoren kan het gevoel van privacy bevorderen en leiden tot

FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | 187 | FEBRUARI 2011

FMm 18703-26-1.indd 26

14-02-2011 14:00:22

BELEVI N G O N D E R Z O E K

CfPB Indicator tevredenheid 2011

(Werkomgeving)aspecten

Indicator tevredenheid traditionele kantoren

Indicator tevredenheid combikantoren met vast plekgebruik

Indicator tevredenheid combikantoren met flexibel plekgebruik

Organisatie

65

62

67

66

Inhoud en complexiteit van het werk

79

82

77

77

Inbreng van ideeën over de werkomgeving

43

43

48

40

Bereikbaarheid van het gebouw

79

82

76

79

Architectuur en uitstraling van het gebouw

53

41

58

63

Indeling van het gehele gebouw

46

39

50

51

Hoeveelheid, diversiteit en functionaliteit ruimten

45

39

50

48

Ligging van de ruimten t.o.v. elkaar

53

53

54

54

Openheid en transparantie werkomgeving

53

48

54

57

Functionaliteit en comfort van de werkplek

58

56

62

58

Sfeer en uitstraling van het interieur

52

35

59

65

Privacy

38

49

31

31

Concentratiemogelijkheden

41

47

36

39

Communicatiemogelijkheden en sociale interactie

71

68

75

72

Archief en opslagmogelijkheden

37

39

41

32

ICT en ondersteunende ICT-voorzieningen

51

51

58

50

Faciliteiten en beheer van de faciliteiten

52

48

61

52

Binnenklimaat

36

38

33

38

Verlichting

58

53

65

61

Akoestiek

46

47

47

44

Mogelijkheden werken buiten het eigen kantoor

45

44

48

46

Tabel 1. De CfPB Tevredenheidindicator 2011 (alle 67 casestudies) en de tevredenheidsindicatoren voor drie verschillende kantoortypen. De indicatoren geven per werkomgevingsaspect de gemiddelde percentages tevreden respondenten. minder afleiding door collega’s. Dit laatste is een veel gesignaleerd aandachtspunt bij de combikantoren.

Combikantoren met vast werkplekgebruik hebben bij twaalf van de 21 aspecten een hogere indicatorwaarde dan de benchmark voor de andere kantoortypen. Traditionele cellenkantoren hebben voor slechts zes van de 21 aspecten de hoogste indicator.

Naast een indicator voor tevredenheid is er ook een indicator voor de ontevredenheid (zie figuur 1). De percentages neutrale medewerkers worden in de indicatoren buiten beschouwing gelaten. Met de ontevredenheidsindicator kan een bovengrens bepaald worden: Wat is het maximaal toelaatbare percentage ontevreden medewerkers over een bepaald aspect? Hierbij ligt, net als

bij de tevredenheidsindicator, de nadruk op het stellen van minimale eisen waaraan de kantooromgeving moet voldoen. Het voorkomen van ontevredenheid is voor sommige managers gemakkelijker dan het bewerkstelligen van meer tevredenheid, hoewel managementretoriek anders doet vermoeden.

Geconcentreerd kunnen werken Er zitten behoorlijke verschillen tussen de gemiddelde waardering van de werkomgevingsaspecten per kantoortype. Maar ook tussen de cases binnen de afzonderlijke kantoortypen zijn duidelijke verschillen te zien. Het blijkt dat de tevredenheid over het aspect ‘concentratiemogelijkheden’ de grootste invloed heeft op de mate waarin de werkomgeving als ondersteunend wordt erva-

Benchmarken met WODI Met het uitgebreide WODI Standaard instrument krijgen organisaties een nauwkeurige en diepgaande diagnose over de beleving en het gebruik van de werkomgeving. Daarnaast is er een meer beknopte versie van het instrument: WODI Light. Met de resultaten van de WODI Light vragenlijst krijgt een organisatie een eerste indicatie van de beleving van de werkomgeving, het belang dat medewerkers hechten aan verschillende werkomgevingsaspecten en de ervaren ondersteuning van de arbeidsproductiviteit. Deze resultaten bieden inzicht in aspecten van de eigen werkomgeving die meer of minder positief beleefd worden, en ook in knelpunten die aandacht behoeven om de medewerkertevredenheid en de arbeidsproductiviteit te verhogen.

De CfPB Indicator geeft de gemiddelde (on)tevredenheid over

ren voor de individuele arbeidsproductiviteit. Binnen traditionele cellenkantoren waardeert gemiddeld 47 procent van de medewerkers het aspect ‘concentratiemogelijkheden’ positief. Het laagst genoteerde tevredenheidspercentage is 10 procent, het hoogste is 86 procent (spreiding van 76%). Het percentage ontevreden medewerkers varieert van 5 tot 83 procent (spreiding van 78%).

In combikantoren met vaste werkplekken is de spreiding over de ‘concentratiemogelijkheden’ kleiner en lijkt een zeer groot aantal tevreden medewerkers moeilijker haalbaar.

De percentages tevreden medewerkers variëren van 21 tot 67 procent (spreiding van 46%), de percentages ontevreden medewerkers van 23 tot 56 procent (spreiding van 33%). Bij de combikantoren met flexibel werk-

verschillende werkomgevingsaspecten weer. Ieder jaar wordt deze indicator geactualiseerd op basis van de gemiddelden uit alle tot dan toe uitgevoerde WODI Light casestudies. De Indicator 2011 (zie figuur 1) is gebaseerd op 67 casestudies bij 22 organisaties met in totaal 8.908 respondenten. Ieder (representatief) onderzoek telt even zwaar mee in de indicator, ongeacht het aantal respondenten. Op deze manier wordt de indicator niet ‘gekleurd’ door de soms sterk uiteenlopende aantallen respondenten binnen de verschillende gemeten werkomgevingen.

Eerdere artikelen over de CfPB Indicator verschenen in juni 2009 in FMM en in september 2010 in FM Executive. Meer artikelen over hoe de indicator tot stand komt zijn te vinden op de website www.cfpb.nl/publicaties/artikelen/.

FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | 187 | FEBRUARI 2011

FMm 18703-26-1.indd 27

27

14-02-2011 14:00:22

���������������� Masterkey-Plus kenmerkt zich door haar pragmatische en procesgerichte aanpak met betrekking tot facilitaire vraagstukken. Daarbij leveren wij de volgende diensten: - facilitaire adviesdiensten (o.a. schoonmaak, catering, groenvoorziening, afvalverzorging, beveiliging), welke variëren van het compleet verzorgen van aanbestedingen tot het opzetten en reorganiseren van eigen diensten bij bedrijven en instellingen en contractbeheer - beheer facilitaire contracten met Masterkey-Plus software waardoor het contract optimaal beheerd kan worden (financieel, communicatief, kwalitatief) - uitvoeren van kwaliteitsmetingen; VSR-metingen, resultaatgerichte metingen, belevingsmetingen, nulmetingen, HACCP metingen en total quality audits - facilitair interim management, op diverse niveaus kunnen wij interim-opdrachten invullen en uitvoeren Wilt u weten welke toegevoegde waarde Masterkey-Plus voor u heeft, neem dan contact op met één van onze accountmanagers.

Masterkey-Plus B.V. Nederland: Lange Amerikaweg 67 Postbus 20014 7302 HA Apeldoorn Tel. +31 (0) 55 538 45 45 Fax +31 (0) 55 538 45 46 info@masterkey-plus.nl www.masterkey-plus.nl

FMm 18703-26-1.indd 28

14-02-2011 14:00:25

BELEVI N G O N D E R Z O E K

Organisatie Inhoud en complexiteit van het werk Inbreng ideeën Bereikbaarheid gebouw Architectuur en uitstraling gebouw Indeling van het gehele gebouw Hoev., divers. en funct. ruimten Ligging en ruimte directe omgeving Openheid en transparantie Functionaliteit en comfort Sfeer en uitstraling interieur Privacy Concentratiemogelijkheden Communicatiemog. en sociale interactie Archief en opslagmogelijkheden IT en ondersteunende ICT voorzieningen Faciliteiten en beheer faciliteiten Binnenklimaat Verlichting Akoestiek Mogelijkheden werken buiten kantoor 0%

10%

20%

30%

40%

Tevreden to zeer tevreden

50%

60%

Neutraal

70%

80%

90%

100%

Ontevreden to zeer ontevreden

Figuur 1. Verdeling CfPB (On)tevredenheidindicator 2011. De grafiek geeft per werkomgevingsaspect de gemiddelde percentages (zeer) tevreden en (zeer) ontevreden medewerkers bij de 67 door het CfPB onderzochte cases (in 56 gebouwen van 22 organisaties). Tevens is het gemiddelde percentage neutrale waarderingen zichtbaar. plekgebruik is weer een wat grotere spreiding zichtbaar: het aantal tevreden medewerkers varieert hier van 15 tot 65 procent (spreiding van 50%), het aantal ontevreden medewerkers van 9 tot 73 procent (spreiding van 64%).

Hoe komt dat? Verschillende factoren kunnen van invloed zijn op de mate waarin medewerkers tevreden zijn over de concentratiemogelijkheden. De inrichting van de werkomgeving is zeker van invloed: Zitten er veel mensen op één kamer in een traditioneel kantoor of heeft ieder een eigen kamer? Zijn er in een combikantoor voldoende concentratie- of stiltewerkplekken beschikbaar waar medewerkers zich kunnen afzonderen? En houden medewerkers in een combikantoor met flexibele werkplekken zich aan de gedrags- en gebruiksregels zoals het niet telefoneren in de open ruimte of het sluiten van de deur van de stiltewerkplek? De meest genoemde reden voor ontevreden-

heid over de concentratiemogelijkheden is geluid van anderen. Zowel overleg als telefoneren zorgt voor afleiding. Dat geldt ook voor beltonen, de radio en het heen en weer lopen van anderen.

Prestaties en streefwaarden De benchmark met de CfPB Indicator is alleen mogelijk als een organisatie eigen prestaties in meetresultaten heeft uitgedrukt. De benchmark wordt zinvol als een organisatie daarnaast ook eigen streefwaarden formuleert. Doordat een WODI-meting altijd wordt vergeleken met de CfPB Indicator of een eigen streefwaarde, kan de organisatie de resultaten meer in perspectief plaatsen.

Aspecten die lager worden gewaardeerd dan een gekozen streefwaarde, verdienen meestal extra aandacht.

Het blijkt vaak lastig om te bepalen welke maatregel de beste mogelijkheden tot verbeteringen biedt. Een voorbeeld: om de concentratie-

FMM.NL Elke generatie heeft verschillende normen en waarden en daarom ook een verschillende voorkeur voor werkstijlen en werkomgevingen. Hoe faciliteer je die groepen optimaal? Wat zijn de belangrijkste verschillen en hoe komen die tot uiting? Adviesbureau AOS Studley ontwikkelde een webtool, de generatiescan. www.fmm.nl/generatiescan

mogelijkheden te verbeteren zijn verschillende organisatorische en fysieke maatregelen mogelijk, zoals het scheiden van activiteiten met veel geluid van activiteiten waarvoor ‘stilte’ nodig is, akoestische maatregelen of het maken van afspraken met elkaar.

Ons onderzoek richt zich komend jaar op het verkrijgen van meer inzicht in het palet van instrumenten en interventies die de (facilitair) manager tot zijn beschikking heeft om de tevredenheid onder de medewerkers over de werkomgeving te vergroten. In het onderzoeksprogramma Van Rood Naar Groen zoeken we naar efficiënte en effectieve maatregelen om de tevredenheid over de werkomgeving te verhogen door het percentage ontevreden medewerkers (rood) af te laten nemen en het percentage tevreden medewerkers (groen) toe te laten nemen. Over dit onderzoek en over de verschuiving van tevredenheid door de jaren heen hopen we in het komende jaar onze resultaten te publiceren: we leveren managementinzichten die bijdragen aan een betere sturing van uw huisvesting.

FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | 187 | FEBRUARI 2011

FMm 18703-26-1.indd 29

29

14-02-2011 14:00:31

Enjoy building service solutions FACILITAIRE SOFTWARE (FMIS) PREQUEST FM SOFTWARE, INCLUSIEF: OngeĂŤvenaarde (Auto)CAD-koppeling Geavanceerde Producten- en Diensten Catalogus Een uniek monitoringsysteem en nog veel meer...

www.NPQfm.com

5_181_13_FullpgeAdv_NPQFM_100527_V02.indd 1

27-05-10 11:19

ELEMENTEN HNW

Het Nieuwe Werken

De nieuwe kleren van de keizer Al geruime tijd woedt de discussie over wat Het Nieuwe Werken (HNW) nu feitelijk inhoudt in de wereld van de kenniswerker. Organisaties die overwegen flexibele taakgerichte huisvesting in te voeren raken al gauw verzeild in overeenkomstige polemieken over HNW, waarin zich onmiskenbaar een aantal terugkerende elementen aftekent dat HNW koppelt aan efficiënter, effectiever en plezieriger werken voor zowel organisatie als medewerker met gebruik van de laatste (ICT-)technologieën. Opvallend is dat vervolgens in de uitwerking de elementen die cruciaal zijn voor een succesvolle invoering van HNW onderbelicht blijven.

TEKST: ANDRÉ WESTERHUIS

De vier steeds terugkerende elementen zijn plaats- en tijdonafhankelijk (PLATO) werken, toegankelijkheid van informatie, resultaatgerichte sturing en flexibele arbeidsrelaties.

In de uitwerking van Het Nieuwe Werken gaat het vervolgens vaak over de technische aspecten van vooral thuiswerken en het digitale archief. De elementen resultaatgerichte sturing en flexibele arbeidsrelaties blijven onderbelicht, terwijl die twee vooral te maken hebben met veranderingen in bedrijfscultuur – of als afgeleide daarvan het besturingssysteem van organisaties – en daarmee van cruciaal belang zijn voor een succesvolle invoering van HNW.

PLATO-werken PLATO-werken is in beginsel en feitelijk, met toegankelijkheid van informatie, een technisch foefje, dat al lang en breed bewezen is. In veel organisaties spitst zich dat veelal toe op telewerken in de zin van thuiswerken en toegang tot het gedigitaliseerde archief. Met verworvenheden van digitalisering, draadloze netwerken en internet is elke organisatie technisch succesvol tot PLATO-werken in staat. Of je als bedrijf ook PLATO wilt (laten) werken is een vraag van geheel andere, namelijk organisatorische aard, die aansluit bij die twee andere elementen van HNW: resultaatgerichte sturing en flexibele

arbeidsrelaties. Die hebben weinig met techniek te maken, maar alles met bedrijfscultuur.

Resultaatgericht sturen Resultaatgerichte sturing wordt meestal gekoppeld aan de leidinggevenden. In elke discussie over HNW wordt wel een keer gewezen op die leidinggevende, die nu eindelijk eens op resultaat moet gaan sturen in plaats van op aanwezigheid. Dat klinkt goed, maar is wel een verdraaiing van de werkelijkheid. Voorheen stuurden leidinggevenden ook op resultaat, maar was aanwezigheid nu eenmaal synoniem aan resultaat. Je moest wel op ‘de zaak’ zijn om te kunnen

FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | 187 | FEBRUARI 2011

FMm 18704-31-1.indd 31

31

14-02-2011 14:10:39

H N W E L E M E N TEN

werken. Daar waren de collega’s, daar waren de fysieke hulpmiddelen, daar lagen de dossiers, daar was de kennis, daar was het persoonlijke netwerk. Daar was de baas, niet ten onrechte, vaak het knapste jongetje van de klas.

Die tijden zijn veranderd. Pc’s met scanners en printers zijn voorhanden, het netwerk is de wereld, e-mail krijg je op je smartphone, dossiers en kennis zijn overal en altijd beschikbaar en je kunt overal 24 uur per dag en zeven dagen per week aan het werk zijn. De leidinggevende kan dus inderdaad niet

Resultaatgericht werken Daarmee wordt resultaatgerichte sturing ook een zaak voor de medewerker. Ook voor hem is aanwezigheid geen maatstaf meer voor effectiviteit of resultaat. De medewerker komt als een zelfstandige ondernemer in overleg met de leidinggevende overeen wat, wanneer en hoe wordt geleverd. Daarbij zijn de doelstellingen van de organisatie leidend. Niet langer afwachten welk brokje werk toegegooid wordt, maar resultaatgericht je eigen vaardigheden tijdgebonden aanbieden voor een specifieke bij-

Werk wordt weer iets wat je doet en niet een plaats waar je naartoe gaat meer op basis van aanwezigheid op resultaat sturen. Sterker nog, de leidinggevende hoeft zich helemaal niet meer druk te maken over hoe, waar of wan-neer er gewerkt is of wordt aan de gevraagde resultaten.

Als de resultaten maar voldoen aan wat er is afgesproken.

32

drage aan het grote geheel. Waarbij je zelf dus goed zicht hebt op welke kennis, kunde en vaardigheden je eventueel bij anderen moet zoeken om jouw stuk werk optimaal te doen. Jíj bepaalt hoe je wanneer en met wie werkt aan het op tijd leveren van de afgesproken resultaten.

Werken is leuk en geeft voldoening vanuit het perspectief dat jij er, samen met collega’s, toe doet om de doelstellingen van de organisatie te realiseren. Werk wordt weer iets wat je doet en niet een plaats waar je naartoe gaat.

Werk is ‘wat je doet’ Deze manier van met elkaar omgaan binnen een organisatie is de kern van Het Nieuwe Werken.

Organisaties spelen, vanuit hun bestaansrecht om zo succesvol mogelijk te opereren, voortdurend in op de veranderingen in de wereld om hen heen door met enige regelmaat hun doelstellingen te herijken.

Doen we de juiste dingen en doen we de juiste dingen goed? Die zich verder ontwikkelende missie maakt het nodig steeds opnieuw kwalitatief en kwantitatief te bepalen wat er nodig is voor realisatie van de gewenste resultaten. De slaagkans is afhankelijk van de kennis en kunde van het zittende personeel en maakt duidelijk waar het personeelsbeleid zich op moet richten.

Binnen HNW houden leidinggevenden en medewerkers hun eigen

FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | 187 | FEBRUARI 2011

FMm 18704-31-1.indd 32

14-02-2011 14:10:41

EL E M E N T E N H N W

mogelijkheden tegen het licht en geven ze aan wat hun eigen bijdrage aan het geheel van de organisatie zal zijn. Binnen HNW zijn alle werknemers intrinsiek gemotiveerd om een optimale bijdrage, op basis van een evenwichtige werk-privébalans, te leveren. Die bijdrage wordt als resultaatverplichting ‘contractueel’ vastgelegd in bijvoorbeeld een jaarplan of individueel werkplan.

Vanzelfsprekend hoort in dit proces geïnventariseerd te worden welke uitgangspunten en randvoorwaarden gelden voor een succesvol resultaat. Hoeveel tijd wil of kun je vrijmaken, wanneer zijn de resultaten nodig, van welke kennis en vaardigheden is het resultaat afhankelijk, welke voorzieningen zijn er nodig, wie is er van jouw resultaten afhankelijk, wat zijn de risico’s van niet leveren?

In een meer traditionele werkomgeving moeten dit soort vragen natuurlijk ook gesteld worden voordat een klus in uitvoering wordt genomen, maar hoe vaak niet wordt er simpelweg begonnen vanuit de inhoudelijke vraag? Je bent nu eenmaal in dienst, de klus valt binnen de functieomschrijving, alle collega’s hebben het druk, het zal wel nodig zijn, et cetera.

Flexibele arbeidsrelaties In een organisatie die HNW aanhangt horen ook arbeidsrelaties die daarbij passen. Arbeidsrelaties die verder gaan dan flexibele werktijden binnen een vijfdaagse werkweek van veertig uur. Dát is de diepere betekenis van de eerder genoemde uitspraak ‘Werk is wat je doet, niet een plaats waar je naartoe gaat’. Om dat werk te doen, bepaal je zelf wat voor inspanningen je wilt leveren. Op basis van die inspanningen kun je resultaatverplichtingen aangaan. Het is aan de organisatie om daarmee al dan niet akkoord te gaan. Indien nodig ga je in overleg over aanpassing en bijstelling van inspanningen, resul-

taten, planningen en dergelijke. Het gaat uiteindelijk om een ‘contract’ waarin jij jouw inspanningen ‘verkoopt’ aan de organisatie om afge-

speeld kan worden op de doorontwikkeling van HNW. Daarbij wordt met de huisvesting en facilitaire voorzieningen aangesloten op

In een organisatie die HNW aanhangt horen ook arbeidsrelaties die daarbij passen sproken resultaten te leveren; zoals tienduizenden zzp’ers nu ook al doen.

Bij HNW zijn regelingen rond bloktijden, lunchtijden, thuiswerken, vijfdaagse werkweken, ADV, zwangerschapsverlofregelingen, zorgverlof, buitengewoon verlof of wat dan ook frustrerend en nodeloos betuttelend. De kenniswerker deelt zelf de beschikbare tijd zodanig in dat werk en privé in balans zijn en dat de afgesproken werkzaamheden op tijd klaar zijn. Zorg als organisatie voor de randvoorwaarden die de kenniswerker daarbij helpen en vermijd beperkende regelingen; wat overigens geen pleidooi is voor helemaal geen regelingen.

zeven dagen per week en 24 uur per dag in bedrijf zijn. Waarom bijvoorbeeld niet voorzien in een aantal ‘hotelkamers’?

Nieuwe kleren van de keizer Is HNW nu echt iets nieuws? Op de keper beschouwd is HNW niets anders dan werken op een manier die past bij de wereld om ons heen.

Dat is het nu en dat was het vroeger ook. De wereld is altijd aan veranderingen onderhevig geweest en onze manier van werken heeft zich daarop steeds aangepast. Maar door technische en vooral ICT-ontwikkelingen verandert die wereld steeds sneller, wat ons dwingt ook onze manier van werken steeds sneller

Huisvesting Resultaatgericht werken en flexibele arbeidsrelaties hebben vanzelfsprekend ook hun weerslag op de huisvesting van een organisatie.

Een organisatie moet nagaan in welke huisvesting nog voorzien moet worden als een groot deel van de medewerkers altijd en overal kan werken. Door doelstellingen en benodigd werkproces tegen het licht te houden, kan bepaald worden welke huisvestingsvoorzieningen nog centraal geleverd moeten worden. HNW lijkt toch vooral te vragen om ontmoetingsvoorzieningen in een Seats2meet-achtige sfeer, waarbij je tussen de ontmoetingen door even ergens op een arbo-verantwoorde manier met de laptop verbinding met internet legt, in een zodanige flexibele infrastructuur dat binnen de geschatte levensduur van de inrichting inge-

André Westerhuis is senior adviseur Nieuwe werkomgeving en anders werken bij Bureau Huisvesting Rijksoverheid (BHURO).

aan te passen. Aan te passen met behoud van de verworvenheden van het verleden, maar zonder onnodige behoudzucht. Liever niet, zoals ooit in Engeland, nog jarenlang een stoker mee laten rijden op de elektrische trein. Wel moeten we er met HNW voor waken dat we onze inspanningen te veel richten op de techniek en onvoldoende op de cultuuraspecten of sturingsprincipes. HNW kunnen we vooral zien als de nieuwe kleren van de keizer.

Maar wat staan ze hem goed!

FMM.NL Welk motief er ook aan ten grondslag ligt, voor elke organisatie geldt dat de initiatieven die zij nemen om met Het Nieuwe Werken aan de slag te gaan, worden ingezet langs drie ‘hefbomen’: Bricks, Bytes en Behavior. Hoe verschillende bedrijven dit aanpakken kunt u online lezen. www.fmm.nl/bbb

FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | 187 | FEBRUARI 2011

FMm 18704-31-1.indd 33

33

14-02-2011 14:10:44

PL foe

ONDERZOEKSRAPPORT FACILITY BELEVING IN NEDERLAND 2011

Hoe denkt de eindgebruiker over facilitaire diensten? d het Downrtlogaratis op

ONDERZOEKSRAPPORT

Facility Beleving in Nederland 2011

rappo .nl/beleving m www.fm

Het onderzoek wordt jaarlijks uitgevoerd door Integron en bevat een overzicht over tevredenheid, wensen en behoeften van werkend Nederland.

10 KWALITEITSGEBIEDEN, 11.000 RESPONDENTEN ❱ gebouw

❱ beveiliging

❱ schoonmaak

❱ receptie

❱ catering

❱ servicedesk

❱ werkplek

❱ kopieer- en printomgeving

❱ klimaat

❱ afval

Download het rapport gratis op www.fmm.nl/beleving

www.fmm.nl/beleving

COLUMN

Outside In

Depressief In Nederland slikken dagelijks één miljoen mensen antidepressiva. Een weinig opwekkend openingszinnetje voor de eerste column van het nieuwe jaar, maar ik wil het er toch even met u over hebben. Zeker nu wij de meest donkere periode van de winter achter de rug hebben en het voorjaar nakend is. Want het blijft toch een mirakel dat in één van de mooiste en meest welvarende landen van de wereld zo veel mensen down, neerslachtig of depressief zijn. Met één miljoen dagelijkse antidepressiva slikkers is Nederland koploper in Europa en is de depressie hard op weg om volksziekte nummer één te worden. Tja, persoonlijk sta ik toch liever met andere prestaties bovenaan de Europese scoringslijstjes.

In de VPRO thema-uitzending ‘Iedereen depressief’ van eind vorig jaar, vertelde een hoogleraar psychiatrie dat ruim driekwart van het medicijngebruik onnodig en onterecht is. Dat komt omdat Nederlanders niet meer weten hoe ze met tegenslag moeten omgaan. Wij zullen dus harder voor onszelf moeten zijn. Dips en tegenslagen horen bij het leven en mogen niet verward worden met een depressie. Vroeger werd pech geïncasseerd. Vandaag de dag lijkt het adagium: het gaat niet zoals ik wil, dus doe mij nog maar een pil. De grote groep van ruim 200.000 mensen die echt gebukt gaat onder geestelijk lijden niet te na gesproken.

Maandag 17 januari was het Blue Monday, ofwel de meest deprimerende dag van het jaar. Anders gezegd: de tobdag van de Winterblues. Wellicht heeft u er zelf, of op het werk, ook last van gehad? Op deze dag realiseren veel mensen zich dat zij hun goede voornemens weer niet gehaald hebben. Een geslonken bankrekening ten gevolge van de dure decembermaand en het besef dat de zomer nog lang op zich laat wachten, maakt mensen ver-

Lennart Harpe is actief als coach, consultant en correspondent op het gebied van dienstverlening en bedrijfsvoering en treedt op als spreker en dagvoorzitter. In Outside In beschouwt hij de wereld om ons heen en vertaalt deze naar het facilitaire werkveld.

volgens treurig, weemoedig en neerslachtig. Je zou dus verwachten dat Blue Monday de dag is waarop de meeste Nederlanders zich ziek melden, maar dat is niet het geval. Volgens een analyse van ArboNed was vrijdag 3 december de dag waarop Nederland het meest verzuimde.

Helaas kan het leven niet elke dag feest zijn.

Wat minder zware eisen stellen op het gebied van relaties, carrière, vrije tijd en opvoeding kan helpen het aardse bestaan pillenvrij door te maken. Maar er liggen ook kansen voor facility managers die per slot van rekening streven naar tevreden en gelukkige klanten.

Begin bijvoorbeeld na de nieuwjaarsreceptie direct met het opvoeren van de lichtsterkte in het gebouw en bied in de maand januari endorfinerijke maaltijden aan met onder andere chilipepers en chocolade als belangrijke ingrediënten. Opgewekte en lachende collega’s zijn uw beloning.

Zelf was ik op Blue Monday vrolijk en optimistisch en, al zeg ik het zelf, het (hoogte-)zonnetje in huis. Dat komt omdat ik een Steenbok ben en wel van die donkere, verstilde maand januari houd. Misschien ben ik wel meer van de zomerdip?

Lennart Harpe l.harpe@pridair.nl

FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | 187 | FEBRUARI 2011

FMM 187 Outside in-35-1.indd 35

35

14-02-2011 12:14:38

F M M . N L O N L INE

FMM kennisplatform Laatste blog op het Facility Management Platform • Governance van shared service centers bij de Rijksoverheid • Wie is aan zet? Duurzame huisvesting door overheid of bedrijfsleven • De architect en duurzaam huisvesten

Sluit u gratis aan via FMM.nl/platform

Populaire discussies op Facility Management Magazine LinkedIn • Transformeren naar een regieorganisatie?

• Ideeën voor het 10e Marktevent • Ontdek hoe jij je facilitaire kennis kunt inzetten in Afrika

36

FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | 187 | FEBRUARI 2011

FMm 187 FM Online-36-1.indd 36

14-02-2011 11:46:23

HNW VISIE

Het subtiele verschil tussen HNW en NWoW

Respect als oerknal Van Het Nieuwe Werken verschijnen al light-versies en op de beurs Facilitair stond zelfs een Nieuwe Werken drankautomaat. Het zijn voorbeelden van de vluchtigheid van innovatie, van hoe wij soms voorbijgaan aan de intrinsieke waarde van een echte verandering van de wereld om ons heen. De toegevoegde waarde van een New World of Work zit in de koppeling van content en context.

Zonder respect kan HNW het resultaat zijn.

TEKST: JOS DUCHAMPS, LAURENS VAN BEEK EN FRED KLOET

Met een rekenmodel kan dit transparant gemaakt worden. Een cruciale ontdekking voor bestuurders die echt met hun mensen willen samenwerken, maar hiervoor wel een financieel model willen. Wij werken sinds enige tijd samen aan het ontwikkelen van zo’n rekenmodel dat het verschil moet maken tussen de toepassing van Het Nieuwe Werken (HNW) en een New World of Work (NWoW).

Op basis van inspirerende gesprekken over wat HNW echt is, wie er nu echt ervaring mee heeft en waarom het meubilair en de ruimtelijke realisatie zoveel aandacht krijgen, werd een rekenmodel ontwikkeld om alles bij elkaar te brengen. De invloed van facility management, ‘people, place, process’, hospitality management, koken en vastgoed op het besturen van een organisatie werd gewogen.

De zoektocht naar de oerknal van HNW kwam uit bij iets dat niet met werken te maken heeft. Iets dat niet gaat over werkplekmanagement.

Iets dat eigenlijk zelfs niet gaat over werken.

Privéleven Denk eens terug aan de dagen dat we nog volgens activiteitgerelateerde werkplekinnovatie zo opti-

sen. De locatie was bepaald. Het huisvestingsconcept lag vast en werd al gebouwd. De architect was al gekozen. Aan ons de schone taak

Een NWoW-project is de enige juiste oplossing voor echte verandering en groei maal mogelijk zoveel mogelijk werkplekken binnen de Arbo-normen in een kantoor moesten zien te plaat-

Jos Duchamps (PROCOS)

met behulp van gebruikersvertegenwoordigers de totaaloplossing te ‘verkopen’. Omdat het activiteitgericht denken ons is afgeleerd, zijn er veel organisaties die nog steeds op dezelfde wijze als vroeger werkplekinnovatie implementeren, nu in de vorm van HNW. Ze vragen zich niet af: ‘Wat draagt deze bedrijfslocatie bij aan het privéleven van onze medewerkers?’ Of, zoals Richard Donkin stelde: ‘It is important that any analysis of the way we work also considers the way we live.’ Die stelling van Donkin legt de verbinding naar het privéleven, maar wekt de indruk dat dit ten dienste moet staan van de nieuwe manier van

FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | 187 | FEBRUARI 2011

FMm 18705-37-1.indd 37

37

14-02-2011 14:11:45

V IS I E H N W

New World of Work Aspecten

HUIDIG

NWoW

Delta

(o.b.v. enquêe,

(o.b.v. strategie

HUIDIG/NWoW

Kosten/Investering Verklaring kosten

interview en meting)

en doelstelling

Delta-opheffing (raming door Wereld-verantw.)

Fysieke Wereld (EN15221) Weging Score Jr-kosten

Weging Score

Weging

Score

Accomodation

3

2

80.000

3

5

0

3

200.000

buitenzonwering aanbrengen

Workplace

4

3

25.000

2

1

-2

-2

400.000

kwantitatieve vervanging afname

Technical infra

4

4

40.000

4

2

0

-2

220.000

wegnemen

Services

3

1

240.000

5

3

2

2

630.000

catering en helpdesk

Hardware

5

5

120.000

2

5

-3

0

80.000

Totaal

-3

1

730.000

simplificatie

Mentale wereld Medew. Tevredenheid

5

2

50.000

2

4

-3

2

120.000

Worklife Balance

2

4

30.000

2

1

0

-3

60.000

minder sturing

delegatie en training

Mobility

4

5

200.000

4

2

0

-3

60.000

volwassenheid

Empowerment

1

2

35.000

5

3

4

1

40.000

Trust

2

1

0

2

5

0

4

180.000

Collaboration & Commun.

3

4

60.000

3

4

0

0

0

Willingness to Change

2

5

25.000

3

3

1

-2

95.000

Totaal

2

-1

315.000

teamsessies coaching middenmanagement consolidatie-maatregelen

Virtuele Wereld Hardware

2

2

30.000

2

2

0

0

0

Software

2

3

240.000

3

5

1

2

150.000

mobiliteit en samenwerking

zelfde voor meer strategie

Systemen

4

5

170.000

3

1

-1

-4

100.000

afbouwen, over naar virtueel

Unified Communications

1

1

40.000

4

4

3

3

150.000

mobiliteit en samenwerking

Totaal

3

1

200.000

Integratie van werelden Processen

2

3

220.000

4

5

2

2

20.000

Creatie

4

2

70.000

4

4

0

2

1.2000.000

stroomlijnen nieuwe mindset

Samenwerking

2

4

40.000

5

4

3

0

360.000

communicatie

Klanten

5

3

700.000

4

4

-1

1

840.000

practice what we preach

Retentie

3

3

240.000

4

4

1

1

250.000

omscholing

Kwaliteit

2

4

500.000

5

4

3

0

250.000

integratie

Totaal

-1

2

2.920.000

Figuur 1. Rekenmodel New World of Work © PROCOS, januari 2011.

werken. Een nobel streven, maar feitelijk nog steeds gebaseerd op ‘werk boven leven’. Het is een eerste stap richting respect voor de mens.

Bedrijfsdoelstellingen Voor wetenschappers gaat dat echter nog niet ver genoeg. Het EuroFMproject Workplace Management laat zien dat het allemaal draait om de integriteit van bedrijfsdoelstellingen.

Voor een organisatie die een goede balans heeft in de strategische visie op de combinatie van mensen, grondstoffen en processen is HNW onvoldoende. Een New World of Work-project is de enige juiste oplossing voor echte verandering en groei. Voor organisaties die nog geen integere bedrijfsdoelstellingen hebben, kan HNW een eerste stap in de goede richting zijn, maar zij mogen nooit hoge verwachtingen hebben van hun investering. Medewerkers

38

worden vaak toch gewoon gedwongen de door de leiding gekozen samenwerkingsvormen te volgen.

Alles of niets. Een echte integere verbinding en balans tussen organisatie en mens zoals bij de NWoW van de Bank of America is immers niet aanwezig. De intrinsieke waarde van aspecten als leren, competentie,

Fred Kloet (Villa FM)

cultuur, imago, klant, beleving en productiviteit wordt door deze organisaties slechts oppervlakkig ervaren. Uiteindelijk zullen de leiders in deze organisaties leveranciers nooit als partners kunnen ervaren en medewerkers nooit als collega’s zien. HNW vormt voor hen een managementtool waarmee ‘volgers’ worden aangetrokken tot het kopen van hun product of dienst of waarmee nieuwe medewerkers worden getrokken. Een dergelijke organisatie valt uiteindelijk door de mand.

De Bank of America heeft het omgedraaid en stelt dat elke medewerker individueel mag kiezen voor het wel of niet toepassen van alle verschillende onderdelen van HNW. Wil je wel thuis werken, maar geen laptop? Geen probleem. Wil je wel een comfortabelere auto, maar geen ziektekostenverzekering? Geen probleem. Zolang je de consequenties

FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | 187 | FEBRUARI 2011

FMm 18705-37-1.indd 38

14-02-2011 14:11:52

e

HNW VISIE

van je keuze accepteert en respect hebt voor de keuze van anderen kan alles.

Intuïtie Maar zelfs daarmee is de kous niet af. Het verschil tussen HNW en New World of Work is subtiel. Een mogelijkheid om het verschil tussen beide zelf te ervaren is het gebruiken van een iPhone4. Die laat je voelen wat intuïtie is. Het nut van werken met een apparaat dat begrijpt wat je wilt en waarbij gekozen is om te proberen dat aan te bieden wat gebruikers intuïtief geneigd zijn te kiezen. Je hebt het gevoel dat niet het apparaat bepaalt wat je nieuwe manier van werken is, maar dat je zelf de regie hebt. En daarmee wordt duidelijk dat aan het subtiele verschil tussen HNW en New World of Work een cruciaal andere houding bij bestuurders ten grondslag ligt. Het apparaat (de organisatie) is op basis van respect bedacht en gestructureerd. Niet andersom. Het verschil voel je, ruik je en zie je. Daarvoor heb je zintuigen.

Iets dat als technische tool is opgezet om efficiënt activiteiten uit te voeren, kan haar ware aard niet onder een berg trendy inrichting, multimediale prietpraat en managementgoeroetermen verhullen. Zelfs de duurzame gevel van een pand, de 300 poefjes, de flashy posters van echte mensen en de gastvrije, breed lachende sales manager kunnen de intuïtie niet om de tuin leiden.

Respect En daarmee zijn we beland bij de oerknal. Het element dat het verschil maakt tussen HNW en NWoW. De factor waarop elk besluit tot organisatieontwikkeling gebaseerd dient te zijn. Alleen met respect kunnen objectieve doelstellingen geformuleerd en resultaten behaald worden.

Alleen met respect voor privéleven en intuïtie kunnen de juiste investeringen geselecteerd worden. Met dat in gedachten heeft de projectgroep een model ontwikkeld dat volledig gericht is op respectvolle, objectieve besluitvorming over alle aspecten van een NWoW. Het model is integraal en toch simpel en sluit aan bij de rol van de diverse betrokkenen.

De enige voorwaarde voor gebruik van het rekenmodel is respect voor zowel de rol van bestuurder als die

FMM.NL Microsoft Nederland zocht een partner voor de integratie van de fysieke, virtuele en mentale wereld in haar nieuwe gebouw. Met het businessplan ‘The Integrator of Worlds’ van Villa FM begon Microsoft aan de volgende etappe van haar reis richting een 2bPeopleReady organisatie: Het Nieuwe Ontmoeten, de essentie van The New World of Work. www.fmm.nl/ontmoeten

van medewerker, partner en investeerder. Toepassing van het model vergt het inruilen van een regiemodel voor ondernemerschap. Dit betekent dat concretisering en bewijsvoering geen vereiste zijn.

Intuïtie en vertrouwen des te meer.

Het model ziet er bijvoorbeeld uit zoals in figuur 1.

Toepassing Voorafgaand aan de toepassing worden basisgegevens van de organisatie (sector, demografie, cultuur, et cetera) vastgelegd. Daarnaast worden de huidige bedrijfsdoelstellingen, vrijheid van medewerkers en de bestaande werkomgeving in kaart gebracht. Vervolgens worden

heeft voor de mogelijke score van aspect B. De uitkomsten geven daarom een integrale beoordeling van alle aspecten weer.

Door discussie hebben bestuurders bijvoorbeeld ontdekt dat bij toepassing van de Blackberry in plaats van de iPhone4 impliciet gekozen wordt voor controle in plaats van intuïtie en zelfredzaamheid. Hago Next is in dat kader zeer opmerkelijk. Het rekenmodel laat ook zien dat investeren in catering tot gezondere mensen kan leiden en daardoor bijvoorbeeld een opleiding leiderschap minder noodzakelijk is. Natuurlijk zal ook de normaal sterke aandacht voor technische en fysieke oplossingen verminderen en kunnen daardoor

Wil je wel thuis werken, maar geen laptop? Geen probleem medewerkers en bestuurders gevraagd de huidige beleving van hun organisatie en de gewenste situatie te scoren. Met behulp van een organisatieafhankelijke wegingsfactor wordt de gewenste transformatie duidelijk en kunnen investeringen berekend worden. Bij de toepassing van het model in een workshop of strategische oriëntatie zal al snel duidelijk worden dat een hogere score op aspect A gevolgen

de investeringen in infrastructuur omlaag. Er zal een verschuiving gaan plaatsvinden van producten naar diensten, van middelen naar mensen, van leiding naar organisatie, van HNW naar New World of Work, en dus van controle naar respect.

Synergie De waarde van een HNW- of NWoWproject wordt bepaald door de mate waarin de variabelen worden gewaardeerd. Terwijl bij de klassieke HNWprojecten de nadruk nog te veel ligt op het vinden van een totaalmodel, wordt bij een NWoW-project meer respect getoond voor de onderdelen van het model. Het lijkt erop dat alleen als we de onderdelen goed laten samenwerken een synergie ontstaat die groter is dan de som van de delen. NWoW kan daarom wel eens uitgroeien tot de SMARTversie van HNW.

Laurens van Beek (Facilitif)

FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | 187 | FEBRUARI 2011

FMm 18705-37-1.indd 39

39

14-02-2011 14:11:56

S S C D R E C H T S TEDEN

EĂŠn Shared Service

Kostenbesparing

Vlnr. Peter van Breda, Annelies Meijers en Sanjo Lehman

40

FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | 187 | FEBRUARI 2011

FMm 18706-40-1.indd 40

14-02-2011 14:13:05

C

m

e

g

DRE C H T S T E D E N S S C

Center voor zes gemeenten

met betere kwaliteit Het Shared Service Center Drechtsteden (SCD) is het eerste shared servicecentrum binnen de Nederlandse overheid dat de partners niet alleen dienstverlening biedt, maar ook adviseert en ondersteunt op het gebied van beleidsvorming van ondersteunende diensten.

Het SCD is opgericht in het kader van de Gemeenschappelijke Regeling Drechtsteden (GRD) en voert de taken uit die door één of meerdere van de deelnemende gemeenten worden overgedragen. Het samenwerkingsverband betreft de gemeenten Alblasserdam, Dordrecht, Hendrik-Ido-Ambacht, Papendrecht, Sliedrecht, Zwijndrecht en de Regio Zuid-HollandZuid. De ontwikkelingen binnen de facilitaire tak van het SCD. TEKST: MARION VISSER – DE BOER | FOTO’S: MICHAEL KOOREN

De Gemeenschappelijke Regeling Drechtsteden is ontstaan als voorloper van één Drechtstedelijke gemeente. In aanloop daarnaar zijn een aantal diensten samengevoegd en is de gedachte om één Shared Service Centrum Drechtsteden (SCD) op te richten ontstaan. Het doel was om iedere gemeente zich meer te laten concentreren op het primair proces. De bundeling van kennis binnen de ondersteunende processen zou daarbij een kwaliteitsverbetering kunnen opleveren. Doordat de dienstverlening bij een SCD zakelijker wordt benaderd door een opdrachtgever, opdrachtnemer rol aan te nemen, verwachtte men tevens kosten te kunnen besparen.

Het SCD biedt diensten, advies en ondersteuning van beleidsvorming op het gebied van juridische zaken, communicatie, financiën, facilitair management, P&O, inkoop en documentatie en informatievoorziening (DIV). Binnen het SCD is een aparte afdeling accountmanagement ingericht om het strategische opdrachtgever- opdrachtnemerschap goed in te richten.

Annelies Meijers was ingehuurd om een schets te maken voor het onderdeel facility management binnen het SCD. Zij heeft de oprichting hiervan meegemaakt en het stokje vervolgens overgedragen aan Sanjo

voor hun discipline uit te werken in een transitieplan. Ik heb dat gedaan voor de facilitaire dienstverlening.

Het was een hele woelige tijd. Het gebouw waar het SCD is gehuisvest, moest nog worden gebouwd en inge-

‘Alles is bespreekbaar maar de standaard is het uitgangspunt’ Lehmann die de leiding tijdens het twee en een half jaar op zich nam.

Inmiddels is Peter van Breda manager facilitaire zaken en inkoop. Hieronder valt ook DIV. Zijn opdracht is om de processen waar nodig verder te stroomlijnen en afdelingen samen te voegen om zo kosten te besparen.

Gedrieën vertellen zij over de ontwikkelingen binnen de facilitaire tak van het SCD. ‘Aanvankelijk heeft organisatieadviesbureau Berenschot het organisatie- en formatie rapport voor het hele Servicecenter Drechtsteden ontwikkeld. Vervolgens zijn per deelgebied specialisten gevraagd dit

richt. Tegelijkertijd waren we bezig met de oprichting van een facilitair bedrijf binnen het SCD. De winkel was er dus feitelijk nog niet, maar hij was wel al open’, schetst Meijers.

Big bang De start was een big bang. Op 1 april 2008 is gestart met het SCD. Alle disciplines waren hier van meet af aan in vertegenwoordigd. Meijers: ‘Elke discipline binnen het SCD is uitgewerkt in ateliersessies. Tijdens de ateliersessie wisselden ambtenaren van de gemeenten ideeën en verwachtingen over de werkprocessen uit om te komen tot een nieuwe

FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | 187 | FEBRUARI 2011

FMm 18706-40-1.indd 41

41

14-02-2011 14:13:07

S S C D R E C H T S TEDEN

afdeling met bijbehorende processen, medewerkers en middelen.

In het facilitaire atelier kwamen de facility managers en facilitair coördinatoren van de gemeenten bijeen.

Zij gaven input en sturing voor het nieuwe facilitaire bedrijf. Toen de schets duidelijk werd en is goed gekeurd, is de facilitair manager aangenomen. Samen met de facilitair manager zijn we de schets toen gaan invullen en inkleuren.’

‘Van de sortering van de post tot de verhuismethode hebben we de processen besproken. We hebben de processen overgenomen van de gemeente die het proces het best op orde had; de best practice. Daarna hebben we het hier verder met het eigen team fijngeslepen. Daardoor is ook een eigen cultuur ontstaan.

We proberen zoveel mogelijk te standaardiseren omdat we daar ook de gevraagde besparingen mee kunnen realiseren, maar daarnaast blijven we maatwerk bieden. We kennen

Annelies Meijers

Welke rol hadden de bestuurders in dit proces?

Meijers: ‘Vooral de burgemeester van de gemeente Dordrecht was hier een enorme trekker. De gemeentesecretarissen en de burgemeesters zagen wel dat het SCD winst op zou

‘Het moeilijkst vond ik het losmaken van mensen van de dagelijkse gang van zaken’ ook nog een coleur locale, bijvoorbeeld voor de bodediensten. Er zijn lokale verschillen en die accepteren we ook. Alles is bespreekbaar maar de standaard is het uitgangspunt’, aldus Lehmann.

Wat is nu het moeilijkst wanneer je met elkaar moet bedenken hoe je iets gemeenschappelijks neerzet?

‘Het moeilijkst vond ik het losmaken van de mensen van de dagelijkse gang van zaken. Deze ambtenaren hebben niet gewoon werk, die zijn werkelijk verbonden met hun organisatie. Het is hun burgemeester.

Het is hun gebouw. Dan moeten ze gaan nadenken over hoe zij hun vakmanschap kunnen inzetten voor andere gemeenten en dat dan ook nog vanuit een gebouw dat niet in hun eigen gemeente staat. Door heel veel te communiceren over hoe het kan worden binnen het facilitaire bedrijf maar ook bij andere disciplines te rade te gaan, hebben we dat weten te doorbreken’, zet Meijers uiteen.

42

kunnen leveren voor de gemeenten.

Sommige gemeenten zijn zo klein dat ze nooit die specialismen kunnen ontwikkelen die nu via het SCD geboden worden. Toch was er ook wel wat terughoudendheid. De directeuren gaven aanvankelijk aan dat alles wel goed geregeld was met dienstverleningsovereenkomsten en service level agreements, maar als je trouwt op huwelijkse voorwaarden dan is het ook nog niet gezegd dat je een goed huwelijk krijgt. Het vertrouwen moest echt nog worden gewonnen.’

Lehmann: ‘Daarom is al snel de contramal ingevoerd. De contramal is de counterpart op uitvoeringsniveau op de locatie. De contramal is eigenlijk de opdrachtgever van de gemeente.

Het facilitair bedrijf maakte aanvankelijke alle afspraken met de contramal.’

‘Vertrouwen krijgen en behouden is nog steeds een punt van aandacht.

We moeten vooral met de kleine

gemeenten steeds blijven werken aan het krijgen en behouden van vertrouwen. De lat is sinds de oprichting van het SCD wel steeds hoger gelegd. Tegenwoordig gaan we ook meer in gesprek met de directeur Bedrijfsvoering van elke gemeente want we willen graag meedenken over de ontwikkelingen en over onze dienstverlening daarbij. Dat geldt ook voor wethouders en de burgemeester. Wij willen hen zoveel mogelijk betrekken bij de dienstverlening.

De gemeente heeft niet alleen de dienst maar ook de kennis uitbesteed en moet er dus op vertrouwen dat ze het goede krijgt. Daarom is de accountmanager nog steeds heel duidelijk gepositioneerd in onze organisatie. In het begin had het accountmanagement ook een operationele rol, nu zijn ze vooral tactisch en strategisch bezig’, vult Van Breda aan.

Personeel Het personeel van de ondersteunende dienst is door het SCD overgenomen van de gemeenten. Veel personeel werkt nu in het gebouw van het SCD, maar mensen die in de uitvoering werken, bijvoorbeeld in de bodedienst, zijn nog altijd werkzaam bij hun ‘eigen’ gemeenten.

‘We hadden wel bedacht dat er uitwisseling van personeel makkelijk zou worden door het SCD. Hierdoor wilden we fte besparen en langdurige afwezigheid eenvoudiger kunnen opvangen’, licht Meijers toe.

Lehmann: ‘Om mensen ook te laten ervaren dat ze deel uitgingen maken van een nieuwe organisatie hebben we allerlei projecten gedraaid rondom andere manieren van werken.

Uiteindelijk moet dat echter tussen de oren beklijven en dat is bij sommige mensen die al heel lang op dezelfde plek zitten heel lastig gebleken.

Daarnaast heb je soms te maken met tegenstrijdige belangen als de lokale politiek meer inspraak wil hebben en meer eist dan ons standaarddienstverlening biedt.

Om dat te begeleiden hebben we facilitair coördinatoren. Die zijn dagelijks aanwezig op de locaties om de medewerkers aan te sturen.

Dat gaat wel goed, maar het is een proces van vallen en opstaan.

FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | 187 | FEBRUARI 2011

FMm 18706-40-1.indd 42

14-02-2011 14:13:14

DRE C H T S T E D E N S S C

Aanvankelijk ervaarden de medewerkers dat ze weliswaar door een andere organisatie werden betaald, maar hetzelfde werk deden. Dat heeft ons geleerd dat we wat dichter op het proces moeten zitten en bij sommige werkte dat heel goed en bij sommige averechts. Dat moest je bijna per medewerker anders aanpakken. De facilitair coördinatoren hebben daar, zeker in het begin, heel veel tijd en energie in gestoken. Er zijn tussen gemeenten ook mensen uitgewisseld. Dat heeft ook geholpen, want dan krijgen ze meer inzicht in hoe andere gemeenten omgaan met bepaalde zaken. Er zijn ook mensen vanuit de gemeenten naar de centrale locatie in Dordrecht gekomen om te kijken hoe hier zaken lopen.

Daar gaan mensen dan weer met elkaar over praten en als dat positief gebeurt dan schept dat ook een band.’

‘Op sommige plaatsen experimenteren we nog steeds met de uitwisseling van medewerkers tussen locaties. Dat gaat niet overal. Voor de bodedienst is het bijvoorbeeld heel belangrijk dat er een band is tussen de bode, de gemeenteraadsleden en het college van B&W. We hebben de afspraak dat we hen zoveel mogelijk lokaal laten werken, maar er zit wel een flexibele schil omheen waardoor we bij personeel bij langdurige afwezigheid wat makkelijker kunnen vervangen.

Daar staat tegenover dat de technische dienst echt regionaal werkt.

Deze werkt met regionale teams die naar de locaties toegaan waar hun diensten vereist zijn’, vertelt Van Breda.

Heeft het SCD nog veel facilitaire dienstverlening in eigen huis?

Meijers: ‘We zijn uitgegaan van een regiemodel. We wilden daarbij regie en uitvoering scheiden om meer transparantie in het proces te brengen. De uitvoering dichtbij de klant en de regie op afstand om de bedrijfsprocessen aan te sturen die aanvankelijk nog in eigen beheer gebeurden, maar in de toekomst zouden kunnen worden uitbesteed.

Daarnaast moesten alle bestaande contracten worden herzien om deze te stroomlijnen en raamcontracten bij een dienstverlener af te sluiten voor alle deelnemende gemeenten.’

Van Breda knikt: ‘Inmiddels zijn

Sanjo Lehmann

nagenoeg alle bestaande contracten opnieuw aanbesteed. De voordelen die daaruit voortkomen, kunnen nu dus worden ingeboekt. Wij managen de contracten nu ook. Onze taakstellingen zijn vooraf ingeboekt. In 2010 presenteren wij zwarte cijfers.

zich nog geen SCD-medewerker voelden. Dat heeft ertoe geleid dat we heel sterk hebben ingezet op communicatie. Er is een blad gekomen om elkaar te informeren. Er is afgesproken werkoverleggen decentraal te houden en het managementteam gaat regelmatig op bezoek op de verschillende locaties om voeling te houden met de medewerkers.

Ook door bedrijfskleding te introduceren hebben we geprobeerd mensen meer bij het SCD te betrekken. Ik vind dat je als werkgever niet af kunt dwingen dat mensen in bedrijfskleding rondlopen. Bij de technische dienst hebben we bijvoorbeeld gezegd dat zij vanuit hun functie recht hebben op beschermende kleding. Daar staat dan het logo van het SCD op.

Dan kunnen mensen daarvoor kiezen of voor eigen kleding. Maar dat laatste vergoeden wij niet.

Voornamelijk mensen in uitvoerende functies hebben voor bedrijfskleding gekozen. Mensen die een combinatiefunctie hebben

‘Vertrouwen krijgen en behouden is nog steeds een punt van aandacht’ We hebben onze taakstellingen dus gehaald en dat hebben we gedaan met een duidelijke kwaliteitsverbetering.

Reprografie, post, receptiediensten, de technische diensten en bodediensten zijn nog in eigen beheer. Uitbesteding van de bodediensten is onbespreekbaar, maar van alle overige diensten kunnen we onderzoeken of het interessant is in kwaliteit of flexibiliteit om uit te besteden.

Gemeenten willen onder druk van bezuinigingen soms minder diensten afnemen, dan creëert uitbesteding van diensten ook meer mogelijkheden voor het SCD om mee te ademen met de opdrachtgevende organisatie. Daarom willen we de uitbesteding verder uitbouwen, mits er dringende redenen zijn om dat niet te doen, zoals bij de bodediensten.’

Hoe ervaren medewerkers het werken bij het SCD nu?

‘Na een jaar hebben we een beperkt medewerkertevredenheid onderzoek gedaan. Daaruit bleek dat mensen

van kantoor- en uitvoerende werkzaamheden lopen in hun eigen kleding’, vertelt Lehmann.

Van Breda lacht: ‘Daar hebben we ook een fout meegemaakt. We hebben onze bodes op een gegeven moment in het uniform van het SCD neergezet. Dat was een fout, want bij veel gelegenheden zoals huwelijksvoltrekkingen willen zij juist uitstralen bij de gemeente te horen. Daarin zijn we doorgeschoten.’

‘Mensen hebben echt moeten onthechten van hun gemeenten. Daar treedt nu gewenning op. Er is wel een verschil tussen SCD-medewerkers die op de gemeentelijke locatie werken en de SCD-medewerker die in het SCD-gebouw werken. De eerste groep voelt zich nog altijd meer betrokken bij en verbonden met de gemeenten dan met het SCD zelf.

Veel medewerkers beginnen nu zelf ook de voordelen te zien van het werken in een groter, maar tevens gespecialiseerder verband. Bijvoor-

FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | 187 | FEBRUARI 2011

FMm 18706-40-1.indd 43

43

14-02-2011 14:13:26

S S C D R E C H T S TEDEN

organiseren. De fout die hier is gemaakt is dat men heeft gekozen voor best practises en gelijk 10 procent bezuinigingen inboeken. Dat betekent een gigantische opgave aan de start van de organisatie, terwijl je jezelf nog aan het uitvinden bent. Dat is hier als een keurslijf ervaren. Je wordt onthecht en dan is de verwachting meteen een andere.

Er is meteen een verzakelijking. Dat vraagt veel communicatie en aandacht. Dat is iets van lange adem.’

beeld bij de afdeling DIV. Daar zie je echt het voordeel van de bundeling van alle krachten. Voorheen zaten alle mensen afzonderlijk hun best te doen. Nu is er geïnvesteerd in mensen en middelen en daar zie je nu het rendement van. Hier worden veel meer en betere diensten geleverd, zelfs met 40 procent minder personeel’, stelt Van Breda.

En de opdrachtgevers?

Van Breda: ‘Onlangs is een klanttevredenheidsonderzoek uitgevoerd en daaruit blijkt het SCD over de hele linie een mooie zeven te scoren. Op de vraag heb je dienstverlening als beter ervaren geeft 75 procent van de respondenten aan deze als beter te hebben ervaren. We hebben daar dus echt een slag geslagen.

We hebben het zowel bij de managers als de medewerkers gemeten en beide groepen geven aan tevreden te zijn over onze dienstverlening.’

Is het SCD nu volledig geaccepteerd?

Van Breda: ‘Ik durf wel te zeggen dat dit het geval is. Dat leid ik ook af uit het feit dat alle gemeenten hun contract met het SCD hebben verlengd met een periode van drie jaar. Voor-

Peter van Breda

vroeg me af wat een baliemedewerker dan de hele dag moest gaan doen, vooral gezien de visie dat we van in plaats van een fysieke balie alleen nog maar een digitale balie wilden richten We hebben toen besloten tot een soort vooruitgeschoven post in de vorm van een mooi vormgegeven balie in de kleuren van het SCD. Deze servicebalie heeft een goede functie gehad. Het heeft fantastisch

‘Voor het oprichten van een SCC heb je bevlogen bestuurders nodig’ dat we in deze positie waren is er wel veel gebeurd. We hebben heel veel gecommuniceerd met onze opdrachtgevers over wat het SCD kan betekenen.’

Meijers knikt bevestigend: ‘We hebben veel tijd en energie gestoken in het communiceren over de visie en missie van het SCD. Van meet af aan is gewerkt aan een producten/dienstencatalogus voor het SCD, zodat we de gemeenten duidelijk konden laten zien welke diensten en producten we leveren. Daarnaast is veel energie gestoken in een gezamenlijke, digitale servicedesk voor alle diensten van het SCD. Gemeenten wilden daarnaast een lokale fysieke service desk behouden, zodat ambtenaren ten minste in hun eigen locatie meldingen en aanvragen konden doen. Ik was daar niet zo’n voorstander van, want ik

44

gewerkt als beeld van het SCD binnen elke individuele gemeente, zowel voor onze medewerkers die met trots achter die mooie balie stonden, als voor de gemeenteambtenaren die daarmee een beeld kregen van het SCD en wat het voor hen kan betekenen.’

‘De behoefte aan een fysiek punt wordt nu geleidelijk minder. Mensen vinden het SCD uitstekend via de digitale weg. Het heeft absoluut een functie gehad om ons een gezicht te geven naar de klant. Ik denk dat de servicebalies bij de gemeenten over een paar jaar zijn verdwenen’, schetst Van Breda de huidige situatie.

‘Er is hier veel aandacht geweest voor instrumentele zaken, zoals een producten/dienstencatalogus en relatief weinig aandacht voor het creëren van vertrouwen bij zowel de medewerkers als de opdrachtgevers.

Ik zou gemeenten adviseren hier meer aandacht aan te besteden.

Bovendien heb je voor het oprichten van een SCC bevlogen bestuurders nodig. Als je die niet hebt, krijg je dit niet voor elkaar. Je hebt bevlogen bestuurders nodig die het avontuur willen aangaan, want je weet niet precies waar je uit gaat komen’, heeft Meijers ervaren.

Hoe ziet u de toekomst van het SCD? Van Breda: ‘We zouden nog wel meer organisaties willen bedienen.

Gemeente Dordrecht heeft ons nu gevraagd of we nog tachtig panden willen voorzien van huurders- en eigenaarsonderhoud. Dat is een behoorlijke uitbreiding van onze dienstverlening. We zijn nu vooral actief in kantoorpanden, maar dan breiden onze activiteiten zich uit naar sportzalen, zwembaden, wijkcentra, musea en monumenten. De organisatie is daar nu wel rijp voor.’

‘We hebben heel strak gestuurd op de producten/dienstencatalogus et cetera. Nu zie je dat er maatwerkafspraken worden gemaakt. Dat kan en mag, maar de visie van het managementteam op de rol van het SCD in de toekomst wordt nu wel belangrijk’, aldus Lehmann.

Wat wilt u andere gemeenten adviseren die een SCC overwegen?

Van Breda: ‘Ik zou adviseren om bij de start van de organisatie ook een bepaalde ondernemingsruimte te

FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | 187 | FEBRUARI 2011

FMm 18706-40-1.indd 44

14-02-2011 14:13:38

FMM 15810-21-1.indd 24

11-03-2008 14:34:48

DYS_AB_NL_COST-FAC-MGMT-MAG-37655.indd Job number:37655 Version: 110 Date:04.11.2010 Time: 10:09 Uhr

www.dysonairblade.nl

Gebruikskosten zijn € 1095 per jaar.*

Gebruikskosten zijn € 53,95 per jaar.*

Uitgaande van 100 mensen die een toiletruimte 2 keer per dag bezoeken, zal een papieren handdoek dispenser 146.000 handdoeken gebruiken per jaar.

Voor hetzelfde gebruik kost een Dyson Airblade™ handdroger slechts € 53,95.

Het droogt handen in slechts 10 seconden en het HEPA filter zuivert de lucht voordat deze op de handen wordt geblazen.

De gebruikskosten zijn € 1095.

Het is snel, hygiënisch en kost een fractie van de kosten van papieren handdoeken.

* G ebruik gebaseerd op twee handdoeken per droogbeurt. 1600 Watt machine afgebeeld. Calculatie inclusief standbypower. Kosten gebaseerd op 0.75 cents per papieren handdoek (data van intern onderzoek van Dyson, januari 2010) en ¤ 0.162 per kWh (data van Euro stat 2009, semester 2, gepubliceerd in maart 2010).

Papieren handdoek dispenser en Dyson Airblade™ handdroger aankoopkosten zijn exclusief vergelijking.

10 seconden droogtijd gebaseerd op NSF protocol P335.

11/4/10 10:46 AM C37655_DYS_AB_NL_COST-FAC-MGMT-MAG_15_4c0s

COLUMN

Column

MVO geschikt voor MKB? De maatschappelijke druk om verantwoord te ondernemen wordt steeds groter. MVO is alom bekend als de Triple-P Bottomline-benadering.

Wil een onderneming de koppositie behouden dan moet de ondernemer investeren in MVO. In de onlangs door de NEN vertaalde mondiale richtlijn voor MVO (ISO 26000) worden richtlijnen gegeven om MVO in te voeren in een onderneming. Dit is niet wettelijk verplicht.

De verantwoordelijkheid die de ondernemer draagt naar haar stakeholders, zoals aandeelhouders, werknemers, leveranciers, gemeenschap en milieu zet hem er toe aan MVO serieus te nemen. Het grijpt in op de gehele bedrijfsvoering en haar omgeving. Meer en meer wordt MVO gezien als een essentieel onderdeel voor de bedrijfsvoering. De druk naar de ondernemer toe op het gebied van verantwoord ondernemen van de overheid en de klant wordt steeds groter in de maatschappij, waardoor de relevantie toeneemt.

De relatie tussen de onderneming en hun lokale omgeving is een integraal onderdeel van maatschappelijke verntwoordelijkheden.

Het doel van maatschappelijke betrokkenheid van ondernemingen is om gemeenschappen waarin zij opereren te ontwikkelen.

De kleine MKB-ondernemer komt vaak niet toe om MVO transparant te maken in zijn onderneming. Er is een vertaalslag nodig om de richtlijn beter toepasbaar te maken voor het MKB. In 2008 is onderzoek verricht in het MKB met de conclusie dat ISO 26000 slechts voor een klein deel van het MKB relevant en toepasbaar zou zijn. ISO 26000 wordt te kolossaal gezien voor de kleinere MKB-onderneming.

Het MKB is een belangrijke speler in de Nederlandse economie. Van het totaal aantal bedrijven valt 99,7 procent onder de categorie MKB en zijn verantwoordelijk voor 58 procent van de omzet in het bedrijfsleven.

Walter Hartjes (MFM) heeft voor zijn studie MVO Adviseur een onderzoek gedaan in het MKB met de doelstelling om MVO te integreren in een MKB-onderneming en een plaats te geven binnen de bedrijfsvoering.

De helft van de kleine en middelgrote bedrijven in Nederland ondersteunt één of meer maatschappelijke organisaties. Het gaat daarbij meestal om kleine bijdragen die bij elkaar opgeteld garant staan voor een bijdrage van 1,75 miljard euro.

MVO is geen concept op zich, maar een integrale manier van ondernemen. De MKB-ondernemer is per definitie al MVO gericht. Hij doet het gewoon. Hij zet zijn onderneming met een bepaald imago in de markt. Hier zit wel één kanttekening aan. MKB-bedrijven lijken niet op elkaar en de diversiteit van de MKB-ondernemers is groot. Hierdoor zal de focus voor MVO met betrekking tot het imago per MKBonderneming dus anders liggen. MKB-ondernemers vinden MVO belangrijk, want dit komt de reputatie van de onderneming ten goede en zorgt voor een breder netwerk.

De focus van de ondernemer/directeur/eigenaar bepaalt veelal de richting van MVO in de onderneming. Door het organisatie-eigen MVO in een raamwerk te plaatsen wordt het helder welk imago de onderneming uit wil stralen.

Met het raamwerk kunnen de MVO-onderwerpen van de onderneming geplaatst worden binnen kwaliteitsmanagement en, wat nog veel belangrijker is, gemonitord worden.

FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | 187 | FEBRUARI 2011

FMm 187 Column-47-1.indd 47

47

14-02-2011 11:25:50

HET GEBOUW

Het Gebouw

48

FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | 187 | FEBRUARI 2011

FMm 187 Het Gebouw-48-1.indd 48

14-02-2011 14:24:48

HET GEBOUW

De verbouwing van de rechtbank aan de Jansstraat in Haarlem was een complexe opgave. Toch is de opdracht binnen budget en zo goed als binnen tijd gerealiseerd. Veel is te danken aan de inspanningen van de Bouwcommissie. Vanaf het allereerste moment konden vertegenwoordigers uit alle lagen van de organisatie meedenken over de uitgangspunten voor het programma van eisen en de invulling van hun toekomstige werkomgeving.

Rechtbank Haarlem TEKST: VINCENT WESTZAAN | FOTO’S: MAARTEN NOORDIJK

Na circa 25 jaar intensief gebruik en functionele aanpassingen vertoonde het deels monumentale gerechtsgebouw allerlei gebreken en was het gebruiksonvriendelijk en ongastvrij geworden. Een doolhof van ruimtes, trappen en gangen in een drietal panden moest worden samengesmeed tot een logisch, gebruiksvriendelijk geheel.

vertaald naar een functioneel programma van eisen.

‘We hadden met deze vorm van samenwerking goede ervaringen opgedaan bij de verbouwing van de Appelaar, het gerechtsgebouw verderop in het centrum van Haarlem’, vertelt Marloes Kanselaar, hoofd Facilitair Bedrijf van de rechtbank.

Moed Brugfunctie Nog voordat er een lijntje op papier was gezet, richtte het gerechtsbestuur (de opdrachtgever) een Bouwcommissie op. Daarin waren naast het Facilitair Bedrijf en de directeur Bedrijfsvoering alle toekomstige gebruikers van het gebouw vertegenwoordigd: de sector Civielrecht, sector Kanton en sector Familie en Jeugd. Voorzitter van de commissie was een externe adviseur, Leontine van der Breggen van APPM Management Consultants. Door haar onafhankelijke positie fungeerde ze als brug tussen de gebruikers en opdrachtgever aan de ene kant en de architect en bouwprojectmanager (de RGD) aan de andere kant.

De gebruikers kregen de mogelijkheid om vanuit hun kennis en ervaring mee te beslissen over hun toekomstige werkomgeving. Hun invloed betrof de inrichting van het complex, maar ook de hoofdopzet, de beveiliging, het toezicht en de voorzieningen. De wensen en inzichten werden

Elk rechtsgebied stelt zeer specifieke eisen aan de huisvesting. Vanuit de Bouwcommissie werden werkgroepen samengesteld die voor de verschillende aspecten van de huisvesting de wensen formuleerden. De commissie had het mandaat om beslissingen te nemen. Geen vrijblijvende praatclub dus, maar een handelingsbevoegd orgaan. ‘Dat is bijzonder’, aldus Peter Schuchard (projectmanager RGD). ‘Meestal is een Bouwcommissie een zaak van het management.’ Leontine van de Breggen (APPM) prijst de moed van het gerechtsbestuur: ‘Je geeft als opdrachtgever toch een deel van de sturing uit handen en stelt je kwetsbaar op.’

Typerend was dat de Bouwcommissie de kans kreeg zelf een architect aan te wijzen. Uit de door de RGD voorgedragen shortlist werd Jan Bakers gekozen. Bakers: ‘We hebben zeer intensief overleg gehad. Op elk voorstel werd inhoudelijk gereageerd. Ik heb niet eerder meege-

FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | 187 | FEBRUARI 2011

FMm 187 Het Gebouw-48-1.indd 49

49

14-02-2011 14:25:00

adv.EscapeLight-188x130L:advertenties 28-5-09 16:25 Pagina 2

ETT NÚ´Ú MM% N44 E gIEheidsRrdGi

Ea GelijVkEwENSakTlEaRrinINg!GSIN ver TREK !

AF

• Verlichte vluchtrouteaanduiding • Geen kabels • Geen lampen • Geen accu’s • Levensduur 15 jaar BAAR • Onderhoudsvrij T H C I Z TER !

• Waterproof BE port p • Explosieveilig NO ra r T ikbaa besch

Zichtbaar beter !

ESCAP

LIGHT B.V.

Geserweg 8 7861 BL Oosterhesselen The Netherlands T +31 (0)524 581093 F +31 (0)524 581601 E info@escapelight.nl

W www.escapelight.nl

FMm 187 Het Gebouw-48-1.indd 50

14-02-2011 14:25:04

HET GEBOUW

maakt dat de Bouwcommissie zo nauw betrokken werd bij het gebruik van het gebouw, tot op detailniveau.’

Veel details De vroegtijdige betrokkenheid van de gebruikers is op allerlei niveaus en lagen in het gebouw terug te vinden.

Leontine van der Breggen (APPM) komt met een illustratief detail: ‘De bodes moesten in de oude situatie met een dienblad met gevulde waterglazen door een moeilijk bedienbare klapdeur. Op voorspraak van de bodes hebben we de tappunten achter de deur gemaakt, bij de bodebalie. Dat lijkt een onbenullig voorbeeld, maar daarvan zijn er vele.’

Architect Jan Bakers komt met een voorbeeld dat de inrichting betreft: ‘Voor de afdeling familie- en jeugdrecht zijn veelvormige wachtruimtes ontworpen, om tegemoet te komen aan de behoefte aan privacy die mensen hebben. Een echtpaar dat voor een scheidingszaak komt heeft misschien geen behoefte elkaar vooraf te zien. Toch hebben de bodes goed zicht over de gehele wachtruimte.’

Draagvlak Marloes Kanselaar noemt nog twee voorbeelden die de vergaande invloed van de Bouwcommissie illustreren: ‘Voor de herinrichting van de fietskelder was geen geld vrijgemaakt. Tijdens de Bouwcommissievergaderingen bleek dat de mensen de kelder onprettig vonden, dat het parkeren lastig was en tot veel schade aan de fietsen leidde. En dat terwijl de fietsenkelder intensief werd gebruikt, want hij was voor velen de dagelijkse entree van het gebouw.

We hebben met geld geschoven om een opknapbeurt mogelijk te maken.

Ander punt is de kantine. We hebben besloten daar geen frituur in op te nemen. Dan hoefden we geen afvoerinstallatie voor het frituurvet te construeren, wat veel meer vrijheid gaf in het situeren van de kantine in het gebouw. De winst is dat er nu een gezellig bedrijfsrestaurantje aan een binnentuin is gerealiseerd. Mensen moeten hun kroketje tussen de middag missen, maar doordat het een besluit is van de Bouwcommissie, van de gebruikers zelf, is het draagvlak voor deze keuze groter.’

Van links naar rechts: Leontine van der Breggen, Marloes Kanselaar en Jan Bakers.

Peter Schuchard staat niet op de foto.

Louter voordelen dus, zo’n Bouwcommissie? Het lijkt er wel op. Leontine van der Breggen: ‘Door vooraf goed na te denken, samen uitgangspunten te inventariseren en vervolgens tijdens ontwerp en realisatie een goede samenwerking met de gebruikers op te zetten, krijg je een gebouw dat is toegesneden op die gebruikers. Bovendien verwerf je draagvlak voor de beslissingen die je tijdens het proces neemt. Het mooie is dat het bouwproces vlot verloopt.

Je hoeft niet ergens halverwege terug te komen op je beslissingen omdat je iets over het hoofd hebt gezien of verkeerd hebt gedaan. Zo bespaar je veel tijd en geld. Het draait om veel details, maar bij elkaar zijn die van grote betekenis voor de functionaliteit van het gebouw en de mate van welbevinden van de gebruiker.’

Tips Aan Marloes Kanselaar de vraag: waarom pakken niet meer mensen het op deze manier aan? ‘Omdat we denken dat we wel weten wat de gebruiker wil en dat je er met experts wel uitkomt. En we zitten doorgaans te veel op hoofdlijnen. Als je de details van het gebruik niet in het voorstadium meeneemt, mis je kansen.’

Vincent Westzaan is zelfstandig communicatieadviseur en tekstschrijver.

Ze raadt organisaties aan om voor een proces als dit voldoende capaciteit vrij te maken. Een goede ondersteuning van de facilitaire organisatie vindt ze belangrijk, om de besluitvorming in de Bouwcommissie te kunnen schragen met informatie. Verder wijst ze erop dat de vergaderingen goed moeten worden voorbereid, zodat voor iedereen duidelijk is wat mogelijk en niet mogelijk is en wat de financiële kaders zijn. ‘En stel een onafhankelijke procesmanager aan die het proces begeleidt. Facilitaire organisaties hebben vaak weinig ervaring met renovaties, omdat ze maar zelden voorkomen. Maar het is een complexe opgave. Vind een goed evenwicht.

Aan de ene kant moet je externe kennis inhuren, aan de andere kant zelf voldoende betrokken blijven bij het proces. Het moet wel jouw gebouw worden.’

Ervaringdeskundigen Leontine van der Breggen van APPM steekt de niet-professionele leden van de Bouwcommissie een hart onder de riem: ‘Blijf bij je gevoel als gebruiker en spreek je uit, want je weet als ervaringsdeskundige meer dan je denkt. Een sfeer van openheid en vertrouwen is daarom belangrijk.

Laat je niet verleiden tot te snelle uitspraken. Durf ook niet te beslissen.’ Marloes Kanselaar is het daarmee eens: ‘Geef aan als je iets niet begrijpt, neem ook daar de tijd voor.’

Aan het eind van de rit is iedereen blij, in ieder geval bij deze rit. Kanselaar: ‘Als ze ons nieuwe gebouw zien, zeggen mensen vaak: ‘Wat heeft dat wel niet gekost!’ Als ze dan de prijs horen en deskundig zijn, zijn ze verbaasd over het lage bedrag.’

Volgens alle betrokkenen is dit te danken aan het zeer soepel verlopen proces, maar ook aan de inventiviteit van de architect. Peter Schuchard van de RGD voegt daaraan toe dat de keuze om eerst te slopen en daarna de plannen voor de renovatie aan te besteden, een hele goede is geweest.

Marloes Kanselaar: ‘En voor ons als opdrachtgever is het belangrijkste dat ik van onze gebruikers en van de bezoekers hoor dat ze het een erg prettig gebouw vinden.’

FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | 187 | FEBRUARI 2011

FMm 187 Het Gebouw-48-1.indd 51

51

14-02-2011 14:25:22

F M M . N L M E E ST GELEZEN

meest gelezen berichten op www.fmm.nl van de afgelopen maand

5 tips om te besparen op verlichting Met duurzame verlichtingsoplossingen kan flink bespaard worden op energie- en onderhoudskosten. Ook is het goed voor het milieu en het levert door de sfeervolle uitstraling vaak ook meer omzet op. Met het project ‘Duurzaam Verlicht Deventer’ geeft MKB Deventer ondernemers de kans om de verlichting van hun winkel, horecazaak of kantoor te vervangen door Slim Licht. ...lees verder op fmm.nl

Succes Het Nieuwe Werken hangt af van leiderschap Ondanks dat Het Nieuwe Werken in steeds meer organisaties voet aan de grond krijgt, ontbreekt het aan leiderschap om er daadwerkelijk een succes van te maken.

“Het is 10 procent facilities, 10 procent IT en 80 procent leiderschap.” Zo blijkt uit een rondetafelgesprek in de special ‘Het Nieuwe Werken in bedrijf’ die vandaag is verschenen. ...lees verder op fmm.nl

Werkt u door uw smartphone ook 10 dagen meer?

Dit jaar zullen meer dan 2 miljoen smartphones zijn aangeschaft, waardoor Nederland aan het eind van het jaar 3,3 miljoen smartphonegebruikers telt. In totaal zullen in 2010 5,8 miljoen nieuwe mobieltjes over de toonbank zijn gegaan. Dat blijkt uit gegevens van onderzoeksbureau GfK Retail & Technology die vandaag zijn gepubliceerd. ...lees verder op fmm.nl

Geef de helpdeskmedewerker meer verantwoordelijkheid!

Klachten over de servicedesk en de helpdesk zijn de laatste tijd goed onder de aandacht gebracht onder andere door Youp van ‘t Hek. Het zijn ergernissen die iedereen begrijpt. Maar hoe richt je nu een servicedesk in die klachten verhelpt in plaats van veroorzaakt? ...lees verder op fmm.nl

52

FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | 187 | FEBRUARI 2011

FMm 187 Meest gelezen-52-1.indd 52

14-02-2011 12:09:23

BOEKEN

Over controleren en vertrouwen Drs Michaël Geerdink is organisatie-adviseur bij Laanbroek Schoeman adviseurs te Rotterdam en tevens parttime docent Strategie en Organisatieverandering aan de Hogeschool Utrecht en de Haagse Hogeschool; mig@lsadviseurs.nl

Veel managers voelen zich geconfronteerd met een ‘vals dilemma’. Enerzijds de bewaking van het bedrijfsproces, anderzijds de medewerker vrijlaten. Door zich te richten op de eisen waaraan het werk moet voldoen, kan de manager een balans vinden tussen controle en vertrouwen. Een belangrijk thema dat veelvuldig in het kader van Het Nieuwe Werken aan de orde komt.

Leidinggeven zonder bevelen is een echt ‘How to’ managementboek. De auteurs schetsen de outputmanager en de achtergronden van het sturen op resultaten. Daarnaast geven zij concrete handvatten om problematiek aan te pakken. In ruil voor een praktijkgerichte benadering wordt van de lezer gevraagd het oordeel van de auteurs te vertrouwen en zich door hun praktijkervaring mee te laten voeren.

Eerst wordt het idee van de outputmanager uiteengezet. Een centrale gedachte van het boek is dat de meeste conflicten zich afspelen op operationeel niveau. Het probleem dat moet worden opgelost is wel duidelijk, maar veel conflicten ontstaan over hoe het probleem moet worden aangepakt. De outputmanager ziet in dat het vooral belangrijk is dat het probleem wordt opgelost. Zolang die oplossing voldoet aan bepaalde criteria, is het onbelangrijk hoe het probleem wordt aangepakt. De outputmanager daagt zijn medewerkers uit het binnen gestelde criteria op te lossen. Wanneer hij goed over de criteria heeft nagedacht, hoeft hij zich minder te richten op het controleren. De vakkundige medewerkers beoordelen hun werk door te kijken of hun oplossing voldoet aan de gestelde criteria. Door zich vooral bezig te houden met de output van het proces kan de manager zich richten op de niveaus waar zijn expertise ligt, het tactische en strategische niveau.

De outputmanager moet zijn personeel motiveren met een duidelijk doel voor ogen; hij biedt een motiverende visie. Volgens Vandendriessche en Clement wordt deze vaak in te algemene termen geformuleerd. Belangrijk is dat de doelstelling zo wordt geformuleerd dat verifieerbaar is of deze gehaald is.

Volgens Vandendriessche en Clement is het belangrijk dat de doelstelling niet wordt geformuleerd in cijfers. Cijfers geven slechts een ‘illusion of control’ en kunnen altijd bevraagd worden. Een goede doelstelling is niet kwantitatief maar kwalitatief verifieerbaar.

Daarnaast geeft het boek tips over hoe je hoog en laag achter je visie kunt krijgen en hoe je om kunt gaan met weerstand. Het laatste hoofdstuk gaat in op delegeren van taken. In de praktijk blijkt dat men minder durft te delegeren dan medewerkers denken aan te kunnen. De auteurs willen de manager helpen de situatie zo in te richten dat ‘alle medewerkers de beslissingsbevoegdheid hebben die past bij hun maturiteit.’

Al met al is Leidinggeven zonder bevelen een interessant boek. De lezer komt tot een beter inzicht in een nieuwe wijze van leidinggeven, die zich niet langer richt op het sturen en controleren van processen, maar op vertrouwen en het sturen op resultaat. Daarmee is een belangrijke voorwaarde voor Het Nieuwe Werken vervuld.

Leidinggeven zonder bevelen De outputmanager. Een praktijkboek over Leidinggeven vanuit Visie Filip Vandendriessche en Jef Clement Uitgeverij Lannoocampus, Leuven en Scriptum Uitgeverij, Schiedam ISBN 978 90 7743 203 5

FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | 187 | FEBRUARI 2011

FMM 187 Boeken-53-1.indd 53

53

10-02-2011 15:24:50

W E R KO M G E V ING SERVICES

Serviceconcepten maken huren pand aantrekkelijker

Waarom geen ‘full service’ verlangen?

Nog niet zo lang geleden kon je als ontwikkelaar een paar stenen op elkaar stapelen en nog voordat het dak erop zat een bord ‘te huur’ ophangen.

Huurders stonden in de rij voor deze nieuwe panden en binnen no time kon het huurcontract worden voorzien van een handtekening. Deze tijd ligt voorgoed achter ons. Inmiddels staat in Nederland meer dan 6 miljoen vierkante meter kantoorruimte leeg. Sleutel om het huren van panden aantrekkelijker te maken is het bieden van complete facilitaire ondersteuning.

TEKST: BAS HERTZ

Er is een overschot aan kantoorruimte in Nederland, de beroepsbevolking neemt af, we hebben steeds minder vierkante meters nodig per werkplek en ‘Het Nieuwe Werken’ zal ervoor gaan zorgen dat

strekken van meerdere maanden ‘huur vrij’. Creatiever dan dat is de vastgoedmarkt over het algemeen tot op heden niet geweest. Er wordt in deze bedrijfstak dan ook nog erg traditioneel gedacht. Potentiële

Medewerkers worden steeds loyaler naar hun ‘community’ we op termijn nog veel meer werkplekken gaan delen, waardoor de vraag naar vierkante meters verder zal gaan afnemen.

Aanbiedingen door de verhuurder gaan vaak niet verder dan het ver-

54

huurders laten in veel gevallen kansen onbenut om bij het afsluiten van een huurcontract andere zaken dan ‘huur vrij’ af te dwingen.

Waarom geen complete facilitaire ondersteuning verlangen, volledig

door de verhuurder geregeld en aangestuurd? De potentiële huurder zal dit na het betrekken van het pand toch inmiddels in veel gevallen uitbesteden, dus dan kan hij net zo goed op voorhand de verzorging van deze diensten bij de verhuurder neerleggen. Financieel is het ook aantrekkelijk, want door de bundeling van services en het gezamenlijk gebruik hiervan door meerdere huurders kunnen de kosten significant lager uitkomen dan wanneer de huurder alles zelf moet verzorgen.

Full service In het buitenland is het, met name in het Verenigd Koninkrijk en de

FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | 187 | FEBRUARI 2011

FMm 18707-54-1.indd 54

10-02-2011 16:22:05

SERVICES W E R KO M G E V I N G

zij deze faciliteiten doorgaans veel goedkoper in dan wanneer huurders individueel diensten inhuren.

Bovendien worden deze services zo op een veel efficiëntere wijze gebruikt. Veel bedrijven kampen met overeenkomstige overhead voor deze diensten die soms slechts sporadisch worden afgenomen.

Video conference rooms, reproruimtes en -apparatuur, sportfaciliteiten, catering en beveiliging kunnen gezamenlijk aanzienlijk efficiënter worden benut, om daarmee tevens de kosten voor de huurder terug te dringen.

Loyaliteit

Verenigde Staten, al vrij gebruikelijk om een pand te huren met alle services. Locaties worden daar volledig ‘full service’ verhuurd, compleet met beveiliging, hospitalityruimtes met gastvrouwen en een volledig horecaconcept waar vanzelfsprekend wireless gewerkt kan worden en ruimte is voor ontspanning. Schoonmaak, video conference rooms en reproruimtes met professioneel personeel zijn beschikbaar gesteld door de verhuurder. Sportfaciliteiten met instructeurs die twaalf uur per dag beschikbaar zijn, aan alles is gedacht. Zelfs aan een aangelegde vijverpartij waarin de eenden zorgeloos kunnen rondzwemmen, waaraan ligstoelen staan om even te ontspannen en opnieuw op te laden en waar een joggingparcours is aangelegd voor de nodige lichaamsbeweging. Voor externe afspraken binnen een straal van 25 kilometer zijn elektrische auto’s beschikbaar bij het kantoor. Een boodschappenservice is ingeregeld, een stomerijservice wordt aangeboden en ga zo maar door.

Omdat verhuurders de inkoop en aansturing van de services verzorgen voor het gehele complex, kopen

Voor de professionals werkzaam in een full service omgeving zal de beleving van hun werk een totaal andere dimensie krijgen. Privé en zakelijk zullen positief worden samengesmolten en op het ‘werk’ kan men naast hard werken ook genieten en relaxen. Eventueel met vrienden en familie, want ‘quality time’ kan gepakt worden tijdens een gezamenlijke lunch met je

Het is namelijk alom bekend dat de dertigers en veertigers van deze tijd sneller tegen een burn-out aanlopen omdat alles wat er van hen wordt verwacht, hard werken, het huishouden, de boodschappen, de zorg voor de kinderen en ‘in shape’ blijven, steeds moeizamer te realiseren is. De werkgever die hier een antwoord op heeft is de grote winnaar van de toekomst. Een full service werkomgeving zoals geschetst is mogelijk het passende antwoord op deze prangende zaken die de dertigers en veertigers van deze tijd in hun greep houden.

Met het aanbieden van dergelijke faciliteiten zal de loyaliteit van medewerkers een extra dimensie krijgen, want deze medewerkers gaan het zeer betreuren wanneer zij een dergelijke omgeving dienen te verlaten. Een geweldige arbeidsmarkttool die goed van pas zal komen als de arbeidsmarkt in de komende jaren zal aantrekken.

Medewerkers worden steeds minder loyaal richting hun werkgever, maar steeds loyaler naar hun ‘com-

In het buitenland is het al vrij gebruikelijk om een pand te huren met alle services partner in het bedrijfsrestaurant of tijdens het sporten in de middag met een vriend of vriendin in ‘the gym’ van het kantoorcomplex, om vervolgens met de opgedane energie weer vol aan de slag te gaan voor je werkgever.

munity’. Indien de werkomgeving de medewerkers een plezierig leefklimaat biedt, met verrassende faciliteiten, en onderdeel wordt van hun community, dan blijven zij daar graag langer ‘wonen’.

Atlas Arena Amsterdam

Bart Hertz is Group Director bij D&B The Facility Group

Langzaam zien we de eerste bijna full service kantoorconcepten ontstaan. Het complex Atlas Arena Amsterdam in Amsterdam Zuidoost is hier een voorbeeld van. Wellicht nog niet zo uitgebreid als hiervoor wordt omschreven, maar de eerste stappen zijn gezet. Van alle meters van het complex is 95 procent inmiddels verhuurd, terwijl het gebied te kampen heeft met een leegstand van circa 25 procent.

Meerdere vastgoedpartijen zullen volgen met soortgelijke concepten, want de strijd om de huurder zal alleen maar heviger worden en Atlas Arena Amsterdam lijkt een belangrijke tool te hebben gevonden om

FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | 187 | FEBRUARI 2011

FMm 18707-54-1.indd 55

55

10-02-2011 16:22:06

W E R KO M G E V ING SERVICES

Op het werk zal men naast hard werken ook moeten kunnen genieten en relaxen.

de huurder aan zich te binden en hiermee de concurrentie een grote stap voor te zijn.

Conceptmatig meedenken Ook wij als facilitair dienstverlener merken duidelijk dat de vastgoedmarkt van zijn plek komt. D&B The Facility Group is het afgelopen jaar meerdere malen benaderd door vastgoedpartijen en makelaars en de eerste deal om als facilitair dienstverlener het complete facilitaire dienstenpakket te gaan ver-

bij de gemiddelde huurder, maar daarnaast ook ruimte te bieden voor maatwerk. Voor de huurder moet voor het tekenen van de huurovereenkomst duidelijk zijn welke aanvullende faciliteiten afgenomen kunnen worden, en tegen welke tarieven. Het verhuizen naar een nieuwe werkomgeving vormt namelijk het ‘natuurlijke’ moment om deze faciliteiten op een nieuwe, eigentijdse manier in te regelen.

Als de huurder eenmaal zijn nieuwe kantoor heeft betrokken en zijn

Langzaam zien we de eerste bijna full service kantoorconcepten ontstaan zorgen is onlangs getekend. De vraag in deze trajecten is dan in veel gevallen niet alleen het verzorgen van receptiediensten, gastvrouwen of beveiliging. Nee, wij worden in dit soort gevallen gevraagd alle facilitaire diensten inclusief de aansturing hiervan voor onze rekening te nemen en op voorhand conceptmatig mee te denken.

Met name dit laatste is van essentieel belang. De facilitaire concepten dienen namelijk goed aan te sluiten

56

‘eigen’ diensten heeft georganiseerd, vraagt het veel tijd en inspanning om deze alsnog centraal onder te brengen bij de verhuurder.

Samenwerken Het ligt in de lijn der verwachting dat de vastgoedmarkt en facilitaire dienstverleners steeds meer gaan samenwerken. De vastgoedmarkt heeft de facilitaire dienstverleners hard nodig om de kans op verhuurbaarheid van hun panden te vergro-

ten, omdat zij zelf in beperkte mate over facilitaire expertise beschikt.

Deze facilitaire dienstverleners treden als ‘managing partner’ op namens de vastgoedmarkt, waarbij de inkoop, de aansturing, het accountmanagement en de doorbelastingskosten van de facilitaire diensten volledig uit handen worden genomen van de vastgoedpartijen en zij zich volledig kunnen richten op die activiteiten waar zij goed in zijn: ontwikkelen en verhuren. Daarnaast treden deze facilitaire dienstverleners op als onafhankelijke partijen tussen huurder en verhuurder, waarbij met name de belangen van laatstgenoemde partij beter worden gewaarborgd.

Hechte samenwerkingen, joint ventures of fusies tussen vastgoedpartijen en facilitaire dienstverleners zijn dan ook niet ondenkbaar.

Property management zou op deze wijze een serieuze invulling krijgen en nu daadwerkelijk zijn waarde kunnen toevoegen, terwijl dat er vandaag de dag nog steeds op een wat amateuristische wijze bij wordt gedaan door zowel vastgoedpartijen als facilitaire dienstverleners.

Dit laatste wordt overigens herkend en erkend door de vastgoedpartijen.

Het overgrote deel van deze partijen vindt het echter nog steeds spannend om de regie ten aanzien van de facilitaire activiteiten bij een daartoe gespecialiseerde facilitaire organisatie onder te brengen. Die vastgoedpartijen die het wel aangedurfd hebben om deze stap alvast te maken, krijgen bevestigd dat zij de juiste beslissing hebben genomen: de verhuurbaarheid en daarmee het rendement van hun panden nemen toe en de medewerkers van de huurder ervaren hun nieuwe werkomgeving als zeer plezierig en professioneel, en dat dient het uiteindelijke resultaat te zijn. De huurder zal dan ook veel eerder genegen zijn om het huurcontract te verlengen bij afloop van de contractperiode. De vastgoedpartijen die dit gaan beseffen, zullen in de komende jaren de strijd om de huurders gaan winnen.

FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | 187 | FEBRUARI 2011

FMm 18707-54-1.indd 56

10-02-2011 16:22:09

DRIJFVEREN

De drijfveren van een docent

Jeroen Baas Hogeschool Zuyd Nadat hij door het geven van gastcolleges al had kennisgemaakt met het lesgeven, begon Jeroen Baas een jaar geleden als docent managementvaardigheden bij de faculteit Facility Management van Hogeschool Zuyd in Heerlen. In het facility management is hij een beginneling, maar zijn schat aan ervaring als manager brengt hij graag over op jonge mensen.

‘Om langere tijd met deze generatie te kunnen werken, dat spreekt me geweldig aan.’

TEKST: VINCENT KEMPEN

Als je met Jeroen Baas praat over zijn docentenbaan bij Hogeschool Zuyd in Heerlen, staan zijn ogen in de pretstand. Als zijn vorige betrekkingen het onderwerp van gesprek zijn, gaat zijn blik echter op bedachtzaam.

Dan moet je echt doorvragen, omdat hij kennelijk alleen het heden vermeldenswaardig vindt. Na twintig jaar als leidinggevende te hebben gefunctioneerd kwam Baas in februari 2010

in dienst bij de faculteit Facility Management als docent managementvaardigheden. Hij is het vak nog overduidelijk aan het leren.

‘Tijdens mijn studie aan de HEAO in Rotterdam ben ik al gaan werken en Vincent Kempen is docent Hospitality Business School aan de Saxion Hogeschool Deventer.

ik heb toen serieus overwogen om te stoppen met de opleiding. Ik had immers al een heel aardige baan.

Nu word ik geconfronteerd met studenten die voor datzelfde dilemma komen te staan en kan ik ze met veel overtuigingskracht adviseren dat ze hun studie moeten afmaken.

Het carrièreperspectief wordt zoveel groter als je een afgeronde opleiding hebt.’

FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | 187 | FEBRUARI 2011

FMm 187 Drijfveren-57-1.indd 57

57

14-02-2011 11:33:09

DRIJFVEREN

Baas begon zijn carrière bij een telemarketingbureau. ‘Ik had geen kaas gegeten van management, oftewel leiding geven aan mensen en denken aan de toekomst van het bedrijf. We waren betrokken bij het verkopen van verzekeringen, proefritjes met auto’s en nog heel veel producten die niets met elkaar te maken hadden. Ik merkte wel dat ik veel genoegen putte uit het werken met mensen.

Dat was de rode draad en daar heb ik later op voortgeborduurd.’

Trainingen Nadat hij een tijdje bij de Rabobank had gewerkt, besloot Baas van de ene op de andere dag te stoppen met werken in een betaald dienstverband.

‘Mijn vrouw schrok ervan, maar ik vond dat ik een heel aantal jaren

Jonge mensen Enkele jaren geleden, een dag voor zijn huwelijk, kreeg Baas een acute hernia waardoor zijn leven een andere wending kreeg. ‘Mijn vrouw heeft zich nog vaak afgevraagd welke psychologische achtergronden een rol hebben gespeeld om juist op dat moment in te storten.’ Baas doet er lacherig over, omdat ze vier maanden later alsnog getrouwd zijn. Na de operatie verliep het herstel volgens schema. Terwijl hij wachtte op deze ingreep, liggend zonder verder iets te kunnen doen, heeft hij zich het bouwen van websites aangeleerd. ‘Ik doe dat nog steeds als hobby voor vrienden en bekenden, maar ook in opdracht voor bedrijven. Toen ik hersteld was, ben ik weer in loondienst gaan werken omdat mijn reserves

‘Mensen vertrouwen in zichzelf geven, dat heeft me veel bevrediging gegeven’ hard had gewerkt, veel geld had verdiend, maar veel te weinig in mijzelf had gestoken. Ik besloot mijn klussen af te ronden en geen opdrachten meer aan te nemen. Na enige tijd werd ik gebeld door een kennis die trainer managementvaardigheden bij een universiteit was, om gastcolleges te geven vanuit de praktijk van het leidinggeven. Kennelijk beviel dat zo goed dat ik opeens werd gevraagd om zelf trainingen te geven omdat ik iets had toe te voegen. Ik merkte dat ik in staat was om mensen iets te geven waar ze mee verder konden komen in hun werk. Die trainingen gingen over managementvaardigheden, zoals de cyclus van plangesprekken tot beoordelingsgesprekken, het herkennen van de eigen leiderschapsstijlen of het voeren van sollicitatiegesprekken. Dat zijn vaardigheden die je echter weer vergeet als je ze niet meer hoeft te doen. Het leukste, merkte ik, waren de trainingen waarbij je zag dat het zelfbeeld van mensen groeide. Dus niet de technieken en methodieken van het leidinggeven aanleren, maar aan mensen dingen geven waar ze de rest van hun werkzame leven iets aan hebben, zodat ze als individu groeiden. Mensen vertrouwen in zichzelf geven, dat heeft me veel bevrediging gegeven.’

58

langzaamaan uitgeput waren en ik toch gewoon mijn vaste lasten moest betalen. Na mijn ervaringen als zelfstandige met een eigen bureau kon ik niet goed meer aarden in een vaste baan bij een baas die je zegt wat je moet doen. Ongeveer een jaar geleden werd ik geattendeerd op een vacature bij Hogeschool Zuyd voor een docent managementvaardigheden bij de faculteit Facility Management. Wat voor mij de reden was om te reageren was dat je te maken hebt met jonge mensen. Er was tijdens het sollicitatiegesprek een wederzijdse klik, dus ben ik hier aan de slag gegaan.’

Ideale mix van functies Hier beginnen de ogen van Baas echt te glimmen. Hij vertelt dat hij een beginneling is in het facility management. Daarvoor is hij immers niet aangenomen, maar hij is er wel in geïnteresseerd. Hij heeft twintig jaar ervaring als manager bij diverse bedrijven, is vijf jaar managementtrainer geweest en vindt dat hij nu een ideale mix van beide functies heeft gekregen. Weliswaar nu voor een andere doelgroep, namelijk jongvolwassenen die nog een wereld te winnen hebben. ‘Hier kun je werken aan de ontwikkeling van jonge

De drijfveren van een docent is een nieuwe vaste rubriek in Facility Management Magazine. Hierin komt een persoon aan het woord, die een actieve positie in de beroepspraktijk als facility manager verruild heeft voor een baan als docent in het facilitaire werkveld.

mensen die denken dat de wereld om hen draait, dat ze alles al gezien hebben en dat ze de wereld aankunnen. Om langere tijd met deze generatie te kunnen werken, dat spreekt me geweldig aan. Ik heb een leuk pakket aan werkzaamheden in alle vier studiejaren, zodat ik me nu al een beeld kan vormen van hoe deze opleiding in elkaar steekt. Ik ben studieloopbaanbegeleider van een eerstejaarsklas en die wil ik de komende jaren volgen tot hun afstuderen.’

Baas is enthousiast over het nieuwe Teaching Hotel Bethlehem, waar studenten van de Hogere Hotelschool in Maastricht alle facetten van de hotellerie aanleren. Studenten runnen in principe dit hotel, hoewel er wel een formele toezichthouder is. FM-studenten doen er projecten om de ‘operations’ te optimaliseren. Baas volgt dit proces en begrijpt dat FM-studenten een bijdrage kunnen leveren aan de facilitaire processen omdat hotelschoolstudenten niet met die blik worden opgeleid. ‘Er was een aantal gerenommeerde architecten uitgenodigd om in een aftands gebouw bijzondere hotelkamers te ontwerpen. Dat hebben ze op een bijzondere wijze gedaan. Onze FM’ers blijken een toegevoegde waarde te hebben.’

Zijn echte belangstelling voor facility management blijkt als ik rondgeleid word door de flexibele werkruimte van FM en daarna door de algemenere ruimten van de hogeschool. Baas heeft concrete ideeën over de inrichting van openbare gebieden in de school die nu nauwelijks gebruikt worden. Hij zou graag zien dat de faculteit hier onderwijs op wil inzetten. Baas blijkt een persoon die geen baasje wil zijn, maar continu wil groeien.

FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | 187 | FEBRUARI 2011

FMm 187 Drijfveren-57-1.indd 58

14-02-2011 11:33:09

MARKT

Nieuwe Commercieel Directeur bij Masterkey-Plus Directeur van MasterkeyPlus, Jan Halfman, is verheugd om Lisanne Hulshof te presenteren als commercieel directeur: ‘Door de ontwikkeling en groei van Masterkey-Plus is dit een logische volgende stap in de profilering en professionalisering. Praktisch gezien is Lisanne reeds jaren verantwoordelijk voor het commerciële beleid van MasterkeyPlus en op deze wijze zal zij hieraan nog beter

vorm kunnen geven.’

Lisanne Hulshof is na de studie Facility Management werkzaam geweest in verschillende functies in het facilitaire werkveld, zowel aan de kant van opdrachtgevers als aan de dienstverlenende zijde.

Sinds 5 jaar zet ze haar commerciële kwaliteiten in voor Masterkey-Plus als leidinggevende van de afdeling commercie en als directeur van MasterkeyInterim. De benoeming tot

commercieel directeur van Masterkey-Plus zorgt voor een frisse start van het nieuwe commerciële jaar, waarin Masterkey-Plus haar positie in de markt verder wil verstevigen. De kernactiviteiten van Masterkey-Plus zijn in de loop van de tijd sterk veranderd. Masterkey-Plus is als een van de weinige adviesbureaus erin geslaagd het proces van aanbesteden van een dienst verregaand te opti-

Lisanne Hulshof

maliseren. De recent ontwikkelde contractaudit in de vorm van een software module levert vervolgens de tools om het contractbeheer optimaal op de gewenste KPI’s te monitoren.

Twee nieuwe aanwinsten voor ISS Security Services Binnen ISS Security Services zijn in januari twee nieuwe business unit managers gestart.

Gabriëlle Houtman is per 28 december 2010 begonnen als business unit manager bij ISS Reception Services. Houtman heeft bijna 20 jaar ervaring in vrijwel iedere denkbare (operationele) functie op het gebied van beveiliging en receptie. Hiervoor was

Gabrielle rayonleider bij CSU Security Services. Zij was hier operationeel verantwoordelijk voor de beveiligings- en receptieactiviteiten binnen het rayon. ‘Ik zie het als een mooie nieuwe uitdaging om nu binnen ISS Reception Services een business unit te leiden en met mijn opgedane kennis en ervaring invulling te geven aan de grote ambities van

ISS op het gebied van groei en kwaliteit’, aldus Gabriëlle Houtman.

Hans Brink is per 17 januari begonnen bij ISS Security Services als business unit manager voor de regio Noord West. Hans heeft 25 jaar ervaring in de beveiliging, onder andere als rayonleider bij CSU Security Services voor de regio Amsterdam. ‘Ik ben verheugd twee nieuwe

managers, in de persoon van Hans Brink en Gabrielle Houtman, te kunnen verwelkomen om zodoende de verdere uitbreiding van ISS Security Services te realiseren. Hun komst binnen onze organisatie brengt een brok ervaring en kunde mee’, aldus Jan van Dijk, commercieel directeur ISS Security Services.

Certificering voor vergroten vertrouwen bij gebouweigenaren Tijdens het drukbezochte rondetafelgesprek op de Bouwbeurs in Utrecht stond gisteren ‘de toekomst van keurmerken in Nederland’ centraal. Zo waren onder meer Ed Nijpels (Raad voor Accreditatie), Henry Meijdam (voorzitter Stichting KOMO), Joop Petit (SATIJNplus Architecten) en Armand Landman (adjunct-hoofdredacteur Cobouw) verwikkeld in een verhitte discussie waarin alle voordelen van een betrouwbaar keurmerk in de bouw naar voren zijn gekomen. De voornaamste reden die hieraan ten grondslag ligt:

vergroot het vertrouwen bij gebouweigenaren én alle schakels in de bouwketen. Van leveranciers tot ontwerpers, verwerkers en de uiteindelijke eigenaar/gebruiker.

De toegevoegde waarde van certificering in de bouw werd op deze middag nogmaals benadrukt: het is sneller dan de wetgeving, innovatief, flexibeler en de kennis uit de markt kan beter worden benut. Door de terugtrekkende rol van de overheid als een belangrijke en controlerende partij in het bouwproces ontstaat er een gat dat opgevangen dient te worden. KOMO

kan de vooraanstaande rol in het certificeringproces vervullen: de organisatie heeft in de afgelopen vijftig jaar een goede reputatie weten op te bouwen en voldoet aan de eisen van gebouweigenaren en de gehele bouwketen. Met de juiste certificering weet je als voorschrijver, toezichthouder en afnemer namelijk exact waar je aan toe bent, wat een verhoogde mate van vertrouwen met zich meeneemt.

Een keurmerk dient onafhankelijk te zijn en door de Raad voor Accreditatie te zijn geaccrediteerd.

Veel keurmerken en erkenningsregelingen voldoen

niet aan deze basisvoorwaarden voor betrouwbaarheid maar het collectieve KOMO-keurmerk vanzelfsprekend wel. Een keurmerk moet toegevoegde waarde bieden.

Dit betekent een integrale aanpak van de kwaliteit van producten, processen, systemen en diensten tot complete bouwwerken.

KOMO voldoet aan deze integrale aanpak waarmee de efficiency tijdens het bouwproces wordt vergroot, de faalkosten verlagen en uiteindelijk het consumentenvertrouwen toe neemt. ‘Gecertificeerde gebouwen zijn de toekomst’, concludeert Nijpels.

FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | 187 | FEBRUARI 2011

FMm 187 Markt-59-1.indd 59

59

14-02-2011 15:52:55

MARKT

MK2 op vakbeurs Facilitair 2011 Een impressie van de vakbeurs Facilitair, die van 19 t/m 21 januari jl. gehouden werd in de Brabanthallen in Den Bosch, gezien vanaf de stand van één van de exposanten: MK2 Audiovisueel.

MK2 is één van de ruim 300 exposanten op de vakbeurs Facilitair en één van de circa 10 bedrijven die op deze beurs beeld- en geluidsoplossingen bieden.

Op de witte en strak vormgegeven stand kunnen bezoekers een voorproefje nemen van onder andere

narrowcasting, videoconferencing en webcasting.

Ook is er een bedrijfsfilm te zien en verzorgt MK2 presentaties over het nieuwe werken en unified communications in een speciale presentatieruimte in de Baroniehal.

Jeroen van Doorn, één van de directeurs van MK2 Audiovisueel, is redelijk tevreden over de opkomst op de beurs. ‘Wij zien op onze stand veelal onze goede klanten terug,’ vertelt hij. ‘Zij vinden in onze stand een rustpuntje op de beurs, waar ze even kunnen zitten, een praatje kunnen maken en een kopje koffie kunnen drinken. Daarnaast kunnen ze zich hier natuurlijk laten inspireren door de audiovisuele toepassingen die wij bieden. Zo hebben we onder andere onze klan-

60

ten Achmea, TNT en Rabobank mogen begroeten.’

Waardevolle feedback Mede-directeur Roel Vermaat bevestigt dat hij dit jaar vooral veel bestaande klanten heeft gezien. ‘Maar ook dat levert natuurlijk iets op. Zo is er op de beurs even wat meer tijd voor elkaar, waardoor er waardevolle feedback geleverd kan worden,’ geeft Vermaat aan. ‘Op basis daarvan kunnen wij onze dienstverlening weer verbeteren. Wat mij daarnaast

opvalt is dat we weliswaar iets minder leads krijgen dan vorig jaar, maar dat die leads wel meer opleveren. De beurs is ook dit jaar dus weer succesvol te noemen voor ons.’

Of dat voor de bezoekers ook geldt, is natuurlijk een andere vraag. Een rondje langs enkele bezoekers van de stand van MK2, geeft een overwegend positief beeld van de beurs in het algemeen en de stand van MK2 in het bijzonder. Zo prijst een medewerker van de Koninklijke Landmacht, al geruime tijd klant van MK2, het feit dat de stand open is. Hierdoor voelde hij zich uitgenodigd om ‘binnen’ te lopen.

Ook geeft hij aan dat een stand naar zijn mening een professionele uitstraling moet hebben, maar niet té luxe mag ogen. ‘Ik

krijg dan als klant het idee dat ik dat ik veel te veel betaal, dat is gelukkig bij MK2 niet het geval.’

Unified communication Ook enkele andere klanten en potentiële klanten, waaronder medewerkers van Interpolis, NOS, het Wilhelmina Ziekenhuis in Assen en gemeente Zundert, prijzen de vele stijlvolle stands die zij op de beurs zijn tegengekomen, waaronder ook die van MK2. De NOS-medewerkers hebben daarnaast de presentatie bijgewoond over unified communication, die iedere dag door MK2 gegeven werd in de Baroniehal.

In die presentatie wordt unified communication gekoppeld aan het nieuwe werken. Het combineren van allerlei communicatiemiddelen als mobiele telefonie, e-mail, chat en videoconferentie draagt in hoge mate bij aan tijd- en plaatsonafhankelijk werken.

Daarmee kan volgens MK2 een betere balans gevonden worden tussen werk en privé. Heel herkenbaar, volgens Cor Appelman, facilitair coördinator bij NOS. ‘De voorbeelden waren sprekend en het is erg boeiend om te zien welke mogelijkheden er op dit gebied zoal zijn,’ zegt hij. ‘Maar voor het zover is, zullen we nog wel een paar belangrijke stappen moeten zetten. ’ Mens, milieu en maatschappij De informatie die MK2 geeft is slechts een fractie van de informatie die te vinden is op de gehele beurs. Een snelle wandeling over de beurs laat duidelijk de veelzijdigheid van de aangeboden pro-

ducten en diensten zien: van geavanceerde ‘Smoke Free Systems’ tot koffieautomaten, kantoormeubilair, fietsparkeersystemen en schoonmaakdiensten. Bij vele van deze bedrijven spelen kwaliteit, duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen een steeds grotere rol. Ook MK2 heeft hierin een statement willen maken: met een innovatief ‘ecosysteem’ wordt benadrukt dat het bedrijf werkt met zorg voor mens, milieu en maatschappij.

Slimme eye-catcher Daarnaast is het ecosysteem ook een slimme en bovendien interactieve eye-catcher op de beurs.

In het systeem kunnen visitekaartjes ingevoerd worden, die vervolgens zichtbaar worden op een scherm. De account managers van MK2 vertellen er een mooi verhaal bij, dat de meerwaarde van het bedrijf nog eens benadrukt.

‘Als MK2 en de klant elkaar ontmoeten, komen we tot een bloeiende samenwerking,’ zegt Laura Angenendt, Marketing Manager van MK2. ‘Het systeem is ontworpen door studenten van de opleiding ‘Art & Technology’ aan de Academie Sint Joost in Breda, die onderdeel is van Avans Hogeschool. Door samen te werken met studenten van deze creatieve opleiding benadrukken we dat we staan voor innovatie, maatwerk en intelligente oplossingen. Onze slogan is niet voor niets ‘altijd een oplossing’. Dat moeten we dan natuurlijk wel uitstralen, vooral op de beurs...’

Meer informatie over MK2 Audiovisueel is te vinden op www.mk2.nl.

FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | 187 | FEBRUARI 2011

FMm 187 Markt-59-1.indd 60

14-02-2011 15:52:57

MARKT

Damen Vloeren winnaar van PPI Projectinrichting Award 2010!

Op een drukbezochte bijeenkomst van brancheorganisatie Platform Projectinrichting (PPI) is op donderdag 20 januari de PPI Projectinrichting Award 2010 toegekend aan Damen Vloeren met een renovatie van de vloeren van Stadsschouwburg Arnhem. Directeur Stef Damen kreeg uit handen van juryvoorzitter Hans Jaap Feenstra de fel-

begeerde trofee uitgereikt (zie foto).

Na een eerste selectie van 12 projecten waren 4 genomineerden in de race voor de titel. De uitslag was als volgt:

2. Abeln Projectstoffering, Almelo Het leggen van 29000m2 verschillende soorten vloerbedekking voor de Noordelijke Hogeschool in Leeuwarden.

1. Damen Vloeren, Arnhem Renovatie binneninrichting Schouwburg Arnhem met 2000 m2 vloerbedekking in authentieke stijl (1938).

3. Erkamp Projectservice, Heiloo Herinrichting kantoorgebouwen Albert Heijn Zaandam met 35000 m2 verschillende soorten vloerbedekking.

4. Maasmond Rotterdam Aanbrengen van 3500 m2 harde vloerbedekking, tapijt en cassette rolgordijnen in opleidingscentrum voor Top- en breedtesport in Rotterdam.

De 4 genomineerde projecten werden door de jury bezocht en beoordeeld op vooraf vastgestelde beoordelingscriteria, te weten ketenaanpak, plan van aanpak, kwaliteit, design/ ontwerp, moeilijkheidsfactor, innovatie, veiligheid, maatschappelijk verantwoord ondernemen en klanttevredenheid.

Event Slim Energie Besparen groot succes Op 31 januari 2011 organiseerde Duurzaam Advies Centrum Wolffenbuttel het Event Slim Energie Besparen voor Bedrijven in theater de Lampegiet, te Veenendaal.

Het Event werd geopend door Dr. Ir. Marco Verloop, wethouder van Milieu en Economische Zaken in Veenendaal. Na de opening werd er ondermeer gesproken door Thijs IJsseldijk (Novotek), Marcel Laes (Cimpro), Philip van den Heuvel (Belparts), Ronald Ruskauff (Robin

Energie) en door Frans Wolffenbuttel (Duurzaam Advies Centrum Wolffenbuttel).

Er werd gesproken over energiemeters en de slimme naregelaar werd geïntroduceerd; door toepassing van dynamicflowcontrol kan per ruimte het benodigd koel en verwarmingsvermogen worden ingesteld. Tevens kwamen de voordelen van energiemanagement aan bod. Frans Wolffenbuttel, organisator van het event, wees in zijn presentatie

op de eenvoudige manier van besparen tegen minimale kosten. Hierbij werd het stappenplan getoond waarmee de technische staat van de installatie in kaart wordt gebracht.

Tot slot werd er door Wim Aalbers, dagvoorzitter van het event, geconcludeerd dat alle bedrijven elkaar aanvullen en op die manier optimale energie besparing kunnen realiseren.

Lean & Mean ‘Facility Cost Control’ Donderdag 26 mei 2011 staat Expo Houten geheel in het teken van Lean & Mean ‘Facility Cost Control’. Het evenement biedt een overzicht van innovatieve oplossingen op het gebied van het beheersen en reduceren van facilitaire kosten.

Kostenbeheersing speelt in de huidige tijdsgeest een grote rol binnen veel organisaties. Producten, prijzen en voorwaarden veranderen bijna dagelijks. Wie heeft het beste product tegen de scherpste prijs en hoe vergelijk je al die aanbieders?

Tijdens Lean & Mean 2011 worden de bezoekers uitgebreid geïnformeerd over facilitaire kostenbeheersing en krijgen zij vele handvatten aangereikt om dit direct in de praktijk te brengen.

Lean & Mean 2011 richt zich op facility managers, directieleden, inkopers, DGA’s, gebouwbeheerders en diensthoofden. Kortom, professionals die zich bezighouden met facilitaire kostenbeheersing binnen profit- en nonprofitorganisaties.

Lean & Mean 2011 leunt op 2 pijlers. Ten eerste de beursvloer (9.000 vierkante meter) met exposanten die concrete opties schetsen en adviseren bij de uitrol ervan. Diverse bedrijven bieden daarbij een gratis quickscan aan. Ten tweede de workshops en seminars die de bezoekers bij de hand nemen bij het doorgronden van de complexe materie rondom kostenbeheersing.

Entree, deelname aan de workshops en seminars en parkeren is gratis.

www.dacw.nl www.fmm.nl/lm2011

FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | 187 | FEBRUARI 2011

FMm 187 Markt-59-1.indd 61

61

14-02-2011 15:52:59

Wij willen u bedanken voor uw grote belangstelling voor de 5 Star Experience van D&B tijdens de Vakbeurs Facilitair 2011.

opmaak_advertentie.indd 1

06-01-2011 15:33:41

Maar ook de mensen die niet in de gelegenheid zijn geweest om onze 5 Star Experience stand van D&B tijdens de Vakbeurs Facilitair 2011 te bezoeken, willen wij graag kans laten maken op een echte beleving op het niveau van 5 sterren. Dit door nogmaals een weekendarrangement met diner voor twee personen in het wereldberoemde Amstel Hotel in Amsterdam te verloten.

Kijk op onze site www.db.nl hoe u hier kans op maakt.

Daarnaast willen wij u hierbij alsnog onze beursbrochure overhandigen. Mocht deze beursbrochure inmiddels door een vorige lezer zijn meegenomen, dan kunt u per mail een exemplaar aanvragen via info@db.nl.

Wilt u meer weten over de 5 Star Experience van D&B, dan komen wij graag persoonlijk bij u langs om uit te leggen hoe wij dit zien en kunnen realiseren. Immers, wij zijn er van overtuigd dat aan het einde van de dag alleen de experience telt. En dat willen wij u graag laten beleven...

www.db.nl

opmaak_advertentie.indd 2

06-01-2011 15:33:58

E V E N E M E N T E N BEURS

Vakbeurs Facilitair 2011

Innovatie, inspiratie en informatie Of je nu op zoek bent naar gerichte informatie, de nieuwste innovaties of zomaar wat inspiratie op facilitair gebied, de vakbeurs Facilitair biedt het allemaal. Zo ook de dertiende editie van de beurs, die van 19 t/m 21 januari 2011 gehouden werd in de Brabanthallen in Den Bosch. Een impressie.

TEKST: MAARTEN VAN GEEL MET AANVULLINGEN VAN MAARTJE VAN ROESSEL (DINGES TEKST & TEKSTADVIES)

Vakbeurs Facilitair: dé ontmoetingsplaats voor facilitaire verantwoordelijken en leveranciers van facilitaire producten en diensten. Ruim driehonderd exposanten stonden dit jaar in de Brabanthallen. Een snelle wandeling over de beurs liet duidelijk de veelzijdigheid van de aangeboden producten en diensten zien: van geavanceerde ‘Smoke Free Systems’ tot koffieautomaten, kantoormeubilair, fietsparkeersystemen en schoonmaakdiensten. Bij vele van deze bedrijven spelen kwaliteit, duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen een steeds grotere rol.

Het Nieuwe Werken Een belangrijke rol wordt door deze waarden dan ook ingenomen door Het Nieuwe Werken. Zo ook bij MK2,

64

een bedrijf dat beeld- en geluidsoplossingen biedt. Op de witte en strak vormgegeven stand kunnen bezoekers een voorproefje nemen van onder andere narrowcasting, videoconferencing en webcasting.

Ook is er een bedrijfsfilm te zien en verzorgt MK2 presentaties over Het Nieuwe Werken en unified communications in een speciale presentatieruimte in de Baroniehal.

Het combineren van allerlei communicatiemiddelen als mobiele telefonie, e-mail, chat en videoconferentie draagt in hoge mate bij aan tijd- en plaatsonafhankelijk werken. Daarmee kan volgens MK2 een betere balans gevonden worden tussen werk en privé. Heel herkenbaar, volgens Cor Appelman, facilitair coördinator bij NOS. ‘De voorbeelden waren sprekend en het is erg boeiend om te zien

welke mogelijkheden er op dit gebied zoal zijn’, zegt hij. ‘Maar voor het zover is, zullen we nog wel een paar belangrijke stappen moeten zetten.’

Jeroen van Doorn, één van de directeurs van MK2 Audiovisueel, is redelijk tevreden over de opkomst op de beurs. ‘Wij zien op onze stand veelal onze goede klanten terug’, vertelt hij. ‘Zij vinden in onze stand een rustpuntje op de beurs, waar ze even kunnen zitten, een praatje kunnen maken en een kopje koffie kunnen drinken.’

Kantoor 3.0 Tijdens de beurs waren er diverse symposia, workshops en themapresentaties. Het Nieuwe Werken lag ook aan de basis van een presentatie van Lara Muller (Head of CSR, Corio Group). Zij schetste de kaders waar-

FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | 187 | FEBRUARI 2011

FMm 18708-64-1.indd 64

14-02-2011 14:17:01

BEURS E V E N E M E N T E N

aan ‘Het Kantoor 3.0’ moet voldoen om bij te dragen aan de concurrentiepositie.

Om dit scherp te stellen begon zij eerst met het uiteenzetten van Het Kantoor 2.0. Het Kantoor 2.0 is een ontmoetingsplek voor innovatie en samenwerking. Een flexibele werkomgeving die door tijd- en plaatsonafhankelijk werken is ontstaan. Het Nieuwe Werken richt zich op kostenbesparing, duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen.

Waar kostenbesparing als een belangrijke reden en voordeel van HNW wordt genoemd, blijkt dat organisaties zich met HNW ook richten op duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Ongeveer 22 procent van de CO2-uitstoot in Nederland wordt veroorzaakt door woon-werkverkeer. HNW-oplossingen zoals thuis werken of werken op gemeenschappelijke kantoren (Amsterdam Bright City, Seats2Meet) zorgt voor een beperking van de omvang van het woon-werkverkeer en realiseert zo reductie van de CO2uitstoot.

Het Kantoor 3.0 Bij Het Kantoor 3.0 zal de nadruk komen te liggen op waardecreatie voor de klant, de consument. De vraag wordt dan: welke kantooromgeving en bijbehorende manier van werken draagt direct bij aan een beter product, hogere klanttevredenheid en tegelijkertijd medewerkerstevredenheid en positieve impact op milieu en samenleving? Een kantoor

dat als ontmoetingsplek fungeert, waar interdisciplinair samengewerkt kan worden op de meest effectieve manier. Waar innovatie een doel op zich is geworden, kennis gedeeld wordt, ruimte is voor autonomie.

Volgens Muller zullen in 2020 kantoren en de vaste baan passé zijn. De nadruk moet komen te liggen op de intelligente werkplek (The intelligent workplace) en het denken in mogelijkheden, niet in beperking. Door de verschuiving van efficiency naar waardecreatie zal de rol van de facility manager komen te liggen op het organiseren van innovatie. Want innovatie wordt macht.

Integrated Facility Management LivingFacility, een concept van BAM Gebouwbeheer, presenteerde zich met hun stand als inspirator van ‘Het Slimme Werken’. Hierin staat de mens centraal, de fysieke omgeving en de moderne techniek zijn hierbij belangrijke randvoorwaarden. In dit concept van LivingFacility worden zowel de hard- als softservice onderdelen gecombineerd tot een slim samenwerkend en efficiënt geheel. Het concept komt optimaal tot zijn recht in de ontwerpfase van een gebouw of in bestaande gebouwen daar waar de wens aanwezig is ‘Het Slimme Werken’ integraal te implementeren. Het bieden van een duurzame, gastvrije en gezonde werkomgeving moet volgens het concept werknemers laten excelleren.

Duurzaam ondernemen is goed voor het milieu en goed voor de organisatie. Door bijvoorbeeld het gebruik van

Ook Facility Management Magazine was natuurlijk aanwezig op de beurs met een stand. Bezoekers van onze stand konden naast een gratis magazine ook het onderzoeksrapport Facility Beleving in Nederland 2011 van Integron gratis aanvragen.

Heeft u ook interesse in dit rapport? Kijk op www.fmm.nl/beleving

elke ruimte te monitoren, kunnen schoonmaak en beveiliging passender en efficiënter worden ingezet.

Gezonder werken is efficiënter werken. Belangrijke voorwaarden hiervoor zijn voldoende licht, lucht en ruimte. Daarnaast zijn een schone werkomgeving en een gezonde leefstijl essentieel voor het leveren van goede prestaties. Daarbij kan gedacht worden aan gezonde en duurzame producten in het bedrijfsrestaurant, klimaatbeheersingsystemen en lichtinstallaties. Gastvrijheid is grotendeels een kwestie van aandacht.

LivingFacility coördineert dit door bijvoorbeeld met een belevingsmonitor te onderzoeken hoe medewerkers en bezoekers de ontvangst ervaren.

Oude bekende De vakbeurs Facilitair blijft daarnaast natuurlijk een goede plek om te netwerken. De diverse koffiebarretjes en open stands waren daarom veelal goed gevuld. Op de nieuwjaarsbijeenkomst van FMN hield voorzitter Wim Ledder zijn speech voor bijna 300 leden. Hierin keek Ledder vooral vooruit op ontwikkelingen binnen de vereniging, zoals de deelname als gebruiker bij het Actieprogramma Leegstand Kantoren en haar betrokkenheid bij Duurzaam Contracteren van de NEVI. Nadat Ron van der Weerd het eerste exemplaar van het Loofd competentieprofiel voor de HBO-FM student ‘de Facility Manager de complete professional’ overhandigde aan Ledder, was het tijd voor het informele gedeelte.

Editie 2012 van vakbeurs Facilitair zal op 18, 19 en 20 januari worden gehouden in de Brabanthallen in ’s-Hertogenbosch.

FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | 187 | FEBRUARI 2011

FMm 18708-64-1.indd 65

65

14-02-2011 14:17:27

FMM 15810-21-1.indd 24

11-03-2008 14:34:48

FMM 15810-21-1.indd 24

11-03-2008 14:34:48

FMM 15810-21-1.indd 24

11-03-2008 14:34:48

FMM 15810-21-1.indd 24

11-03-2008 14:34:48

FMM 15810-21-1.indd 24

11-03-2008 14:34:48

FMM 15810-21-1.indd 24

11-03-2008 14:34:48

Leergang Implementatie van Het Nieuwe Werken Op 11 mei a.s. start de leergang Implementatie van Het Nieuwe Werken.

Via 7 diepgaande modules leert u Het Nieuwe Werken succesvol in te voeren in uw organisatie.

praktische gereedschapskist De leergang biedt de deelnemers een gereedschapskist met praktische online tools. Met deze gereedschapskist en de stevige, gekwalificeerde begeleiding van topdocenten bent u in staat het proces in goede banen te leiden.

harde resultaten Na het volgen van de leergang Implementeren van Het Nieuwe Werken: • heeft u een beleidsplan waarmee u Het Nieuwe Werken in uw eigen organisatie kan invoeren.

• heeft u een gereedschapskist tot uw beschikking die u ondersteunt bij het invoeren van Het Nieuwe Werken in uw organisatie.

• kunt u met andere disciplines in uw organisatie samenwerken met als doel Het Nieuwe Werken vorm te geven.

zo schrijft u in: • Via www.hrpraktijk.nl/leergang_hnw • Per mail via seminars@weka.nl • Telefonisch op 020 – 582 6600

drs. job hoogendoorn, hoofddocent leergang implementatie van het nieuwe werken “Het Nieuwe Werken is geen hype, het is noodzaak! Organisaties die zich niet vernieuwen door invoering van Het Nieuwe Werken verliezen op termijn op veel fronten. Zowel intern (medewerkers) als extern (klanten). Het Nieuwe Werken is daarom een must.”

Initiatief van:

Meer informatie op: www.hrpraktijk.nl/leergang_hnw

V E RWAC H T

Agenda 8 maart - 21 juni Leergang FM

14 april NVTG-congres 2011

Facility Management Magazine Congrescentrum Soesterduinen, Soest www.fmm.nl

Hart van Holland, Nijkerk www.nvtg.nl

8 maart Huisvestingsmanagement voor de zorgsector Praktijkcursus

11 mei (start) Implementatie van Het Nieuwe Werken

Hotel Conferentiecentrum Zonheuvel, Doorn www.fmm.nl/studiecentrum

15 maart SSA safety en Security Amsterdam

Vakbeurs voor beveiliging en veiligheid

Wat kunt u verwachten in maart?

Leergang www.hnw-inbedrijf.nl

12 mei FMN Algemene ledenvergadering KPMG, Amstelveen

Amsterdam RAI www.safetysecurityamsterdam.nl

www.fmn.nl

17 maart FMN Zorgsymposium zorgtotaal

17 en 18 mei Introductie in de energiemarkt Training IIR Energy www.iir.nl

7 april Seminar Facilitaire Inkoop

23 tot en met 25 mei EFMC 2011

FMN en NEVI Koninklijke Visio, Huizen www.nevi.nl

Europees congres Wenen www.efmc-conference.com

�����������������������������

Jaarbeurs Utrecht www.fmn.nl

Een interview met Jan Terlouw, voorzitter van het Platform Energietransitie Gebouwde Omgeving (PeGO) en spreker tijdens het symposium ‘Duurzame Huisvesting: wie is aan zet?’

Het monumentale pand van Ernst & Young in Den Haag is verduurzaamd. Het resultaat is een sprong van energielabel G naar C. De labelposter maakt de energieprestaties van het gebouw zichtbaar voor gebruikers en bezoekers.

Verder een verslag van de duurzame verhuizing van MVO Nederland. Tijdens de verhuizing en bij de inrichting van het nieuwe kantoor is gestreefd naar duurzaamheid.

Onder het motto ‘Dag Kunstlicht, Hallo daglicht’ werd een inspirerend lichtsymposium gehouden. Gesproken werd over het belang van daglicht. Een verslag van Iris Bakker.

���

� �����������

����������

�

���������������

Meer informatie over de evenementen en genoemde organisaties: www.fmm.nl

��������������� �������������������������������������������� ������������������������������������������ �������������������������������������

�

�� �������������������� ������

Colofon Facility Management Magazine verschijnt tien keer per jaar en is een onafhankelijk vaktijdschrift dat wordt uitgegeven door WEKA Uitgeverij BV. Adresgegevens WEKA Uitgeverij BV Postbus 61196 1005 HD Amsterdam Telefoon 020 582 66 00 Fax 020 582 66 99 www.fmm.nl Hoofdredacteur Wim Kooyman w.kooyman@weka.nl Eindredactie Maarten van Geel m.geel@weka.nl

Redactie Peter Bekkering, Rimke de Groot, Marion Visser-de Boer Medewerkers Jack van Eekelen, Michael Geerdink, Jente van Haeften, Lennart Harpe, Vincent Kempen, Fred Kloet Uitgever Erwin Lauffer Bladmanager Reinier Spiegeler r.spiegeler@weka.nl Klantenservice service@weka.nl Telefoon 030 707 30 20 Abonnementen Jaarabonnementen met toegang tot digitale archief. De abonnementsprijs bedraagt 4 194,50 per jaar, inclusief het eerste jaar gratis toegang tot digitale archief ter waarde van 4 50,00. Ver-

koop van losse exemplaren: 4 24,00.

Studentenabonnementen: 4 45,00.

Het is niet meer mogelijk een proefexemplaar aan te vragen.

Opzeggingen Uiterlijk zes weken voor het verstrijken van de abonnementsperiode dient de opzegging - uitsluitend schriftelijk - in het bezit te zijn van WEKA Uitgeverij BV. Nabestellingen Abonnees kunnen alle artikelen terugvinden in het Digitaal Archief op www.fmm.nl. Het is mogelijk artikelen bij WEKA Uitgeverij BV op te vragen tegen de losse nummerprijs o.v.v. de betreffende editie.

Sales Reinier Spiegeler Telefoon 020 582 66 28 Mobiel 06 294 35 550 r.spiegeler@weka.nl

�����������

Traffic mediatraffic@weka.nl Vormgeving en opmaak Artnic BV, Deventer Druk Deltahage, Den Haag

© Copyright 2010, WEKA Uitgeverij BV. Niets uit deze uitgave mag op welke wijze dan ook worden vermenigvuldigd zonder voorafgaande toestemming van de uitgever en andere auteursrechthebbenden.

ISSN 0924-8641

FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | 187 | FEBRUARI 2011

FMM 187 Agenda-73-1.indd 73

73

10-02-2011 15:21:50

U IT G E L E Z E N

Komt een facilitair manager bij de dokter…

Ing. Arnoud van Breukelen MIC werkt sinds augustus 2009 bij Iron Mountain Benelux als Manager Advies en Projecten.

In mijn praktijk kom ik sinds enige tijd nogal wat patiënten met crisisgerelateerde klachten tegen. De voornaamste symptomen richten zich op een dwangmatige behoefte om kosten te besparen, al dan niet ingegeven door stemmen in het hoofd (de patiënt wijst deze stemmen toe aan een entiteit genaamd ‘het hoger management’). Op het eerste gezicht is de diagnose snel gesteld: de patiënt heeft last van een ‘negatief cash flow syndroom’. Over het algemeen hebben deze patiënten veel baat bij medicijnen die de kosten verlagen of de inkomsten verhogen. Maar medicijnen hiervoor zijn niet ruim voorradig. Bovendien leert de ervaring dat in vele gevallen niet de onderliggende problemen verholpen worden, maar slechts aan symptoombestrijding wordt gedaan.

Wij ontvangen verzoeken van facilitair managers om de rekening van informatiemanagement te verlagen. Hierin kijken zij sec naar het verlagen van kosten in termen van prijsverlagingen in het contract en mogelijkheden om het gebruik van de dienstverlening te verminderen.

Iedereen binnen de organisatie dient een steentje bij te dragen, ook de facilitair manager. Nu is kosten verlagen aan de kant van externe archiefopslag erg eenvoudig: haal het archief weer terug in eigen beheer. Dit levert 100 procent verlaging van een externe kostenpost op.

Dit is een reactieve benadering waarbij sec naar

74

het archief gekeken wordt als een transactionele dienst. Toch is het mogelijk iets terug te leggen in de organisatie, en wel door die te faciliteren.

Een meer holistische benadering of een benadering vanuit het systeemdenken leert dat het geheel meer is dan de som der delen. De vraag is dan ook welke betekenis het archief heeft, welke functie het heeft en hoe het geïntegreerd is in het geheel. Zie informatie als het bloed van organisaties. Informatie wordt rondgepompt om bedrijfsprocessen uit te kunnen voeren.

Het papieren archief is een fysieke vorm van de neerslag van deze bedrijfsprocessen.

Zoals een arts bloedonderzoek verricht om iets over de werking van het lichaam en bepaalde organen te kunnen zeggen, zo kun je ook de informatiestroom en de neerslag daarvan, het archief, aan een onderzoek onderwerpen.

Zo’n bloedonderzoek levert nuttige informatie op die helpt bij het stellen van de diagnose: Sla ik te veel of te weinig informatie op?

• Wordt informatie in de juiste vorm opgeslagen (fysiek/digitaal)?

• Waar kan ik, door bepaalde aanpassingen in de manier waarop we met informatie omgaan en informatie opslaan, kosten besparen?

• Zouden bepaalde processen waaruit het archief is gevormd überhaupt moeten bestaan?

Mijn laatste klant was niet de eerste die in kamer A iets print wat ze in kamer B scannen en vervolgens ook nog eens als fysiek archief opslaan. Een holistische blik op archiefmanagement binnen de organisatie levert daarom meer winst op dan alleen een platte besparing op transactionele kosten.

FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | 187 | FEBRUARI 2011

FMM 187 Uitgelezen-74-1.indd 74

10-02-2011 16:09:03

Ongediertebestrijding Helder en inzichtelijk

In één muisklik nog meer inzicht!

Als kwaliteit hoog op uw agenda staat, besteedt u zeker ook ­aandacht aan het voorkomen van ongedierte in uw bedrijf.

Met PestNetOnline van Rentokil Pest Control beschikt u over het meest professionele rapportagesysteem voor de online beheer­sing van uw ongediertepreventie en -bestrijding.

PestNetOnline geeft uw organisatie online overzicht van inspecties, advies en maatregelen. U kunt op elk tijdstip inloggen voor een ­direct en actueel overzicht. In één oogopslag ziet u of er ongedierte­activiteit is geweest, welke risicopunten er zijn en welke maat­regelen Rentokil Pest Control adviseert of al genomen heeft.

Het systeem geeft de zekerheid dat het beste middel is ingezet voor de effectieve preventie en bestrijding van ongedierte.

U maakt voor uzelf en voor anderen al uw inspanningen zichtbaar, hetgeen een positief effect heeft op het kwaliteitsimago van uw bedrijf.

PestNetOnline biedt u: • Een interactieve rapportage met een overzicht van de door Rentokil getroffen maatregelen en de voortgang hiervan.

• Een gedetailleerd overzicht van aanbevelingen dat inzicht geeft in de te nemen acties om risico’s te verminderen.

• Een overzicht van de gebruikte middelen per behandeling.

• Dynamische plattegronden met w ­ eergave van de probleem­gebieden.

• Trendanalyses, die helpen te a­ nticiperen op potentiële risico’s en te nemen p ­ reventieve maatregelen.

• Een zelf in te stellen rapportgenerator die de door u gewenste informatie geeft waar en wanneer u dat wilt.

Meer weten? Bel 0800-Rentokil (0800-7368654) Of kijk op www.rentokil.nl/pestnetonline

[WT]adv faci-blad 210x297.indd 1

28-01-2010 09:39:34

Breijer_Techniek210x297Campagne 23-12-10 15:39 Pagina 1

Breijer. Partner in elk installatieproject Breijer Techniek is sinds 1 januari 2011 de naam van alle installatietechnische onderdelen van Breijer Bouw en Installatie. Wij verrichten alle mogelijke elektrotechnische en werktuigbouwkundige werkzaamheden.

Daarnaast zijn wij ook specialist op het gebied van ventilatietechniek, loodgieterswerk en legionellapreventie.

Voor alle specialismen die we in huis hebben, doen wij ook het onderhoud, het beheer en de reparaties.

Kijk voor meer informatie op www.breijer.nl. Wij zijn u graag van dienst.

De juiste mensen op de juiste plek