Flanders Synergy Inspireert ed. 7

Ledenmagazine - Nummer 7 - September 2016

FLANDERS SYNERGY CONGRES 2016

Verschijnt 4x per jaar – nr. 7 – juli-augustus-september 2016 - P918300 –Flanders Synergy, Grauwmeer 1 bus 9, 3001 Leuven

SPECIALE LIVE MAGAZINES-EDITIE!

DE WEG NAAR EEN INNOVATIEVE ARBEIDSORGANISATIE canvas

Stippel je eigen traject uit P. 7

workshop

Teams zijn als een ui P. 26

workshop

Hoe hou je goesting in je job?

P. 30

case

Thank god, it’s monday P. 9

REDACTIE 29 augustus 2016 was opnieuw zo’n dag waar we met een glimlach op terugblikken. We hebben de inhoud en leukste beelden van het Flanders Synergy Congres gebundeld in deze speciale editie van het ledenmagazine zodat jullie kunnen leren uit de starcases, de workshops kunnen herbeleven en de finesses van het IAO canvas kunnen instuderen. Bedankt aan alle cases die hun verhaal met zoveel enthousiasme hebben gebracht. Bedankt aan alle deelnemers om er opnieuw een spetterende editie van te maken. Dagen als het congres, zijn dagen dat we niet enkel met goesting werken, maar ook bijzonder enthousiast worden van alle energie en passie die we ervaren van de deelnemers. Samen werken we verder aan de roadmap naar een innovatieve arbeidsorganisatie, voor ieder van ons.

Live Magazines van het Flanders Synergy Congres 2016 Deze speciale editie is gemaakt door Live Magazines.

De digitale editie vind je op: flanderssynergy.ccreader.be Het team van Live Magazines legt events vast in een tijdschrift dat dezelfde dag nog af is. Zodat de inhoud en sfeer bewaard blijven en waardoor het evenement voort leeft onder bezoekers, sponsoren en relaties.

Schrijvers Kitty Arends Richard Derks Nynke de Jong Mirjam Streefkerk Fotografie Tom Roelofs Grafisch Ontwerp William van Giessen Eindredactie Lieze Drees Ann Moerenhout Gastschrijvers Lieze Drees en Lisa Coppin

Met steun van

2

Rechten Overname van beeld & teksten alleen in overleg met de uitgever.

Aan de inhoud van dit magazine kunnen geen rechten worden ontleend. www.livemagazines.nl live@livemagazines.nl Flanders Synergy Inspireert is het ledenmagazine van Flanders Synergy en verschijnt 4x per jaar.

- P918300 Flanders Synergy Grauwmeer 1 bus 9 3001 Leuven

n m lu co

WORD ZELF GOESTINGSARCHITECT! “Deze dag is wat mij betreft geslaagd als we de mensen enthousiast kunnen maken om zelf goestingsarchitect voor hun organisatie te worden” zegt Mieke Van Gramberen, algemeen directeur van Flanders Synergy. “Als mensen vandaag ideeën over werken met goesting oppikken en met zich meenemen.”

vertellen hoe een innovatieve arbeidsorganisatie werkt in de praktijk. Wat we concreet aan onze huidige arbeidsorganisatie kunnen doen.”

WARME BIOTOOP Naast de vier cases zijn er tal van andere voorbeelden door Flanders Synergy op het ‘IAO canvas’ gezet. Organisaties kunnen op basis van het canvas hun eigen roadmap naar een innovatieve arbeidsorganisatie uitVoor mij is de dag geslaagd stippelen. Van Gramberen: “Wat we hier nu vandaag doen, en wat we in als het IAO canvas wordt de afgelopen jaren hebben gedaan opgepikt en gaat dienen als is heel zinvol, maar het speelt zich af in een relatief kleine ‘niche’. Een inspiratie voor mensen om warme biotoop. De slag die we nu morgen zelf mee aan de slag willen maken is de overstap naar de brede maatschappij. Er is nog heel te gaan. veel te doen.”

STAP NAAR DE PRAKTIJK Het is een onderwerp dat in het centrum van de maatschappelijke en politieke aandacht staat. Sla de krant maar open en het gaat over arbeid, over langer werken, over werken met plezier. Toch wordt er bij al die veranderingen vaak nog gegrepen naar ‘klassieke’ formules om problemen met arbeid op te lossen, zegt Van Gramberen. “Terwijl onze organisatie, Flanders Synergy, veel prachtige voorbeelden heeft van hoe het op een duurzame manier anders kan.”

PROBLEMEN AANPAKKEN Mieke Van Gramberen gaat verder: “Er staan veel lichten op oranje. Als je naar de cijfers kijkt gaat het niet goed met arbeid in Vlaanderen. In een groot onderzoek komt naar voren dat 1 op de 3 mensen zegt weinig goesting te hebben in hun job. De cijfers van het ziekteverzuim zijn in de afgelopen jaren met 50% toegenomen. Het is echt noodzakelijk dat we als samenleving die problemen gaan aanpakken. We hebben mooie voorbeelden, waaronder de vier cases die we vandaag presenteren. Deze getuigenissen

GOESTINGSARCHITECT Mieke Van Gramberen sluit af: “Voor mij is de dag geslaagd als het IAO canvas wordt opgepikt en gaat dienen als inspiratie voor mensen om morgen zelf mee aan de slag te gaan. Het kan dienen als een raamwerk van begrippen om binnen de eigen organisatie te gaan spreken over het onderwerp. Het zou mooi zijn als de mensen hier naar buiten lopen met het gevoel dat ze ‘goestingsarchitect’ binnen hun eigen organisatie willen worden. We hebben mooie voorbeelden, gebruik die, maar het is slechts een begin.

En iedereen die hier vandaag is kan daar een waardevolle rol in spelen!”

3

29/08/2016

FLANDERS SYNERGY CONGRES ALM Berchem

Programma 12u00 Ontvangst 13u00 De finesses van de roadmap: een integrale benadering 14u00 De roadmap in de praktijk: vier starcases getuigen Terumo Visitatie WZC Sint-Jozef Vivaldis Interim 15u30 Workshops: zelf aan de slag met twee bouwstenen Visie en Leiderschap Proces en Macrostructuur Teams en Microstructuur Individu en Systemen 17u00 Innovatiegalerij en receptie

4

DE WEG NAAR EEN INNOVATIEVE ARBEIDSORGANISATIE

Inhoudsopgave Pagina 3

WORD ZELF GOESTINGSARCHITECT!

6

BIJ DE INGANG

7

STIPPEL JE EIGEN TRAJECT UIT

9

THANK GOD, IT’S MONDAY (CASE VIVALDIS INTERIM)

11

EEN NIEUWE STRUCTUUR VOOR EEN OUDE SCHOOL (CASE VISITATIE)

14

WERKEN IN EEN (T)HUIS MET EEN ZIEL (CASE WZC SINT-JOZEF)

18

MAAK JEZELF MISBAAR (CASE TERUMO)

22

BEELDIMPRESSIE

24

MINI-INTERVIEW JOOST VAN DRIESSCHE (PVO)

24

WAT GA JE DOEN? WAT HEB JE GELEERD?

26

TEAMS ZIJN ALS EEN UI (WORKSHOP TEAMS EN MICROSTRUCTUUR)

28

BIJ DE POSTERS

29

DE BOUWSTENEN VOOR EEN SUCCESVOLLE ONDERNEMING

(WORKSHOP PROCES EN MACROSTRUCTUUR)

30

HOE HOU JE GOESTING IN JE JOB? (WORKSHOP INDIVIDU EN SYSTEMEN)

32

DOENKERS, DROMEN & DOORDACHT LEIDERSCHAP

(WORKSHOP VISIE EN LEIDERSCHAP)

34

BIJ DE UITGANG

35

AGENDA

36

LIVE MAGAZINES GADGET AWARD

5

s q u o te

BIJ DE

INGANG Onze Live Magazinesverslaggever staat bij de ingang en vraagt aan de bezoekers wat ze van deze dag verwachten.

“We staan aan de vooravond van een grote verandering: ons bedrijf gaat een samenwerking aan met een veel groter bedrijf. Het is een uitdaging om daarin onze eigenheid te behouden. We werken nu met een klein team en kunnen daardoor snel schakelen. Ik hoop echt dat we ook in de nieuwe structuur op die manier kunnen blijven werken.”

“Ik ben op zoek naar een nieuwe manier van organiseren.

Naar inspiratie om zaken op een andere manier aan te pakken, ook binnen een klassieke setting. Ik ben bij ons bedrijf verantwoordelijk voor de opleiding van mijn collega’s. Ik probeer daarbij een frisse wind te brengen.”

Ilse Peeters VZW t ‘Onzent

Pierre Peirens ACV BIE

Barbara: “We zitten met de IT-afdeling middenin een verandertraject. Vandaag willen we graag zien of Flanders Synergy ons hierbij kan helpen.”

Leen: “We hebben een handleiding voor onze nieuwe scrumteams, en die is wel duidelijk.

Maar wat is bijvoorbeeld de rol van de leiders van die teams?”

Jan: “Het is interessant om vandaag ook eens met andere bedrijven te spreken. Als ITmedewerkers kun je soms in een IT-loop terechtkomen. Goed om daar eens uit te raken.”

Barbara De Bruyn, Leen Van Rentergem & Jan Scheerlinck KU Leuven

“Ik volg Flanders Synergy nu ongeveer een jaar, en heb al twee sessies meegemaakt. Deze keer wil ik graag de Roadmap meer in detail leren kennen en begrijpen. Hopelijk roept die weer nieuwe vragen bij me op.”

Iwein Beirens ACV BIE

6

“Ons bedrijf krijgt een nieuwe teamstructuur. Vandaag hoop ik vooral te leren van bedrijven die al een paar stappen verder zijn, en te luisteren naar hun ervaringen.”

Mark Vandepitte Pedeo

n ca s va

IAO CANVAS INDIVIDUELE ASPIRATIES

DRAAGVLAK WAARDEN TOEKOMSTBEELD

VERWACHTINGEN TAV EN VAN MENSEN

AANPASSINGSVERMOGEN

INFORMEEL LEREN

LEIDERSCHAPSDEFINITIE

LEIDERSCHAP

LIDMAATSCHAPSCRITERIA

BETROKKENHEID

PROFESSIONELE IDENTITEIT

GEDRAGSNORMEN

INDIVIDU

KANSEN & LEIDERSCHAPS TEAMS TALENT ERVARINGEN -ROLLEN FORMELE COÖRDINATIE KERNRUIMTE VOOR JOBTEAMOVER SPEELVELD OPDRACHTEN INHOUD AFSPRAKEN CREATIVITEIT AFDELINGEN DOELEN HEEN PRESTATIESTRATEGISCHE VERTICALE WAARDERINGSTEAMROLLEN PER TEAM CRITERIA per SPEERPUNTEN BESTURING SYSTEMEN & EENHEID job DOELKENNISINTERAFMACROINTEGRATIE GROEPEN SYSTEMEN HANKELIJKSTANDAARDEN INDIRECTE STRUCTUUR EN -NODEN HEDEN TAKEN INFRA- MICROPROCESONTWERPCONTROLE STRUCTUUR & ONZEKERHEID STRUCTUUR PROCES AFWEGINGEN SYSTEMEN TECHNOLOGIE

VISIE

SORTEERCRITERIA

KWALIFICATIEEISEN

TACTISCHE INITIATIEVEN

GROEPEREN IN EENHEDEN EN TEAMS

PROCESEISEN

PRESTATIEINDICATOREN

TEAMGRENZEN

PROCES DATA & INFORMATIE

BESCHIKBARE CAPACITEIT EN COMPETENTIE

STIPPEL JE EIGEN TRAJECT UIT Een organisatie waar klanten op hun wenken bediend worden, de werkgoesting de pan uit swingt en de prestaties ieder jaar verbluffen daar zouden we allemaal dolgraag in werken. Helaas is dit voor de meeste organisaties nog work in progress. Goed nieuws: Flanders Synergy ontwikkelde een IAO canvas dat organisaties de mogelijkheid biedt om een roadmap naar zo’n innovatieve arbeidsorganisatie uit te stippelen.

Wat is volgens jou het verschil tussen een demotiverende, stresserende job en een uitdagende job die energie en goesting geeft? Binnen het brede FS netwerk hebben de afgelopen jaren duizenden mensen zich in diverse workshops over deze vraag gebogen. Telkens horen we dat mensen energie en motivatie puren uit jobs met prikkelende uitdagingen in een organisatie die de nodige middelen biedt, en vooral waarin mensen elkaar steunen op persoonlijk en taakgericht vlak. Stresserende jobs, daarentegen, hebben als kenmerken: aanzienlijke prestatiedruk, te weinig tijd, geen of te beperkte hulp van collega’s, en geen eensgezindheid in de organisatie over belangrijke beslissingen. Keer op keer blijkt dat persoonlijke ervaringen, aangevuld met wat intuïtie en boekgevoel, goed onderbouwde antwoorden bieden die in lijn zijn met de bevindingen uit tientallen jaren wetenschappelijk onderzoek.

Die kennis rechtvaardigt zonder meer optimisme, des te meer omdat de weg naar betere jobs steevast ook de weg naar verbeterde bedrijfsprestaties blijkt te zijn. Met innovatiesteun van de Vlaamse overheid hebben we aan heel wat verandertrajecten ook inspanningen op vlak van kennisontwikkeling kunnen koppelen.

Stapsgewijs kunnen we nu de vruchten van dat werk gaan verspreiden naar zoveel mogelijk organisaties en adviseurs.

De meest gehoorde vraag doorheen de jaren van begeleiding en onderzoek was steeds: “Kunnen jullie een uitgeschreven handleiding aanreiken van hoe je zo’n verandertraject het best aanpakt?”

Het antwoord daarop is nog steeds “helaas niet”.

Elk traject is uniek omdat elke organisatie keuzes moet maken die in lijn zijn met de eigen visie, missie en ambitie. Maar, goed nieuws, vandaag kunnen we daarvoor wel een krachtig hulpmiddel aanbieden. Twee jaar geleden brachten we de voornaamste kenmerken van een vakkundig IAO traject samen onder acht grote bouwstenen.

Met de benoeming ‘roadmap van een innovatieve arbeidsorganisatie’ hebben we deze aangereikt aan tal van organisaties. De vaststelling was telkens dat het mensen ijkpunten gaf om concreet vorm te geven aan hun traject, en dat het hen hielp om belangrijke beslissingen op de agenda te krijgen en te onderbouwen.

Er liggen twee eenvoudige ideeën over organiseren aan de basis van de roadmap (zie figuur).

Het eerste idee is dat er een logische denkvolgorde bestaat voor het ontwerpen van een

7

organisatie. Die volgorde begint bij het scherp stellen van de visie (‘prestatie’), waarop keuzes gebaseerd kunnen worden over het inrichten van de organisatie (‘organisatie’). Binnen de krijtlijnen van die keuzes op organisatieniveau worden dan teams samengesteld (‘relatie’), en in de dagdagelijkse relaties binnen die teams ontstaat een krachtenveld dat jou als een individuele medewerker uitdaagt, en energie geeft, om een bijdrage te leveren (‘job’).

Het tweede basisidee is dat elke (menselijke!) organisatie bestaat uit zowel technische- (blauwe blokken in de figuur) als mensgerichte bouwstenen (groene blokken in de figuur). Met de groene bouwstenen kan je mensen verenigen rond een gemeenschappelijk doel van hun organisatie en team. Als dat lukt, dan gaan mensen mee in de ambities van het bedrijf (visiegedreven prestaties) door proactief initiatief te nemen (breed leiderschap in de organisatie). Dan wordt er constructief samengewerkt met veel teamspirit (sterke teamrelaties), waarbij elk lid van het team overtuigd is van de waarde van het eigen werk (waardevolle jobs voor individuen). De blauwe bouwstenen zijn dan de eerder technische, rationele, zelfs berekenende bouwstenen van een organisatie. Denk aan het uittekenen van de werkprocessen (prestatie in processen) en het verdelen van taken en verantwoordelijkheden tussen teams en over hiërarchische niveaus in de organisatiestructuur (de macrostructuur van de organisatie). Denk ook aan beslissingen die het speelveld van een team afbakenen in een microstructuur (taakverdeling van teamleden in relatie tot elkaar), met geformaliseerde jobomschrijvingen en -vereisten, en het systematisch opvolgen en beoordelen van individuele prestaties (verantwoordelijkheden en instrumenten voor elke

Prestatie

Organisatie

job). Als dit soort bouwstenen goed met elkaar verbonden zijn dan is er duidelijkheid over wat, wanneer en door wie het moet gebeuren in de organisatie, met systemen die een transparante opvolging mogelijk maken.

Het voorbije jaar ondervonden we dat deze acht bouwstenen nog te weinig concreet waren om acties te bepalen in een verandertraject. We hebben onderzocht welke acties ondernomen of welke beslissingen genomen moesten worden binnen elke bouwsteen en hebben van daaruit de roadmap uitgebreid met 36 detailblokken.

Sindsdien spreken we niet meer van de roadmap van een IAO traject, maar wel van een IAO canvas. Dit canvas geeft een integraal overzicht van 44 samenhangende bouwstenen van een organisatie. Een sleuteluitdaging voor elke organisatie die een IAO verandering inzet, is om de eigen roadmap te definiëren met behulp van het canvas.

De komende maanden gaan we met het FS team het IAO canvas concretiseren en verder onderbouwen. We vinden het belangrijk dat elke organisatie kennis kan maken met de theoretische onderbouwing, maar bovenal is het ons doel om het canvas te spijzen met praktijkverhalen, tools en instrumenten. Zodanig dat elke organisatie, vertrekkend van haar eigen visie haar eigen traject kan uitstippelen, op maat. Iedere organisatie zet immers haar eigen signature. Wat deze organisaties verbindt, is de gedeelde ambitie om performante en veerkrachtige organisaties uit te bouwen, waar mensen elke dag met goesting kunnen gaan werken.

Relatie

Wat moet onze Wat voor Hoe zien we mensen organisatie klaar organisatie hebben resultaatgericht kunnen spelen? we daarvoor nodig? samenwerken?

8

Job Stress-risico’s of werkgoesting?

VISIE

LEIDERSCHAP

TEAMS

INDIVIDU

PROCES

MACRO STRUCTUUR

MiCRO STRUCTUUR

SYSTEME N

se ca

ld va vi is

te

in m

ri

THANK GOD, IT’S MONDAY Het lijkt een transitie uit het boekje: uitzendorganisatie Vivaldis Interim, die van een traditionele centraal geleide organisatie, een organisatie met zelfsturende teams werd. In een inspirerend vraaggesprek vertellen CEO Anke Ulens en HR Manager Koen Lambrechts over dit traject, waarbij het IAO canvas van Flanders Synergy als uitgangspunt diende. “De enige rol die ik nu nog heb is de kerstboom versieren”, lacht Ulens.

De vier professionals op het podium kennen elkaar goed. Tom Van Acker en Karen Wouters van Flanders Synergy werken al een aantal jaar met Ulens en Lambrechts aan het verandertraject bij de uitzendorganisatie. Vandaar ook dat Wouters de twee van Vivaldis Interim in slechts een paar woorden kan omschrijven.

Bij Ulens zijn dat de woorden optimist, no-nonsense en ondernemer.

Bij Lambrechts: socioloog in hr-psychologenland, manager zonder manageritus en diplomaat.

Stuk voor stuk zijn het eigenschappen en titels waar de twee veel aan hebben gehad bij het traject dat ze hun organisatie lieten doorlopen.

“Zeven jaar geleden kwam ik in een sterk centraal geleid familiebedrijf terecht”, vertelt Ulens. “Als ik daar aan terugdenk krijg ik er nog de kriebels van: we hadden 25 kantoren, die werden aangestuurd door een directeur. Ik voelde dat die controle niet klopte. Ik hou niet van macht, van de misbruik en de spelletjes die daarbij horen.”

IDEEËNSTROMEN ren door een goed toekomstbeeld te In alle organisaties waar Ulens werkschetsen. Dat heeft gewerkt.” te zag ze - ongeacht de van bovenaf opgelegde structuur - “allemaal Dat toekomstbeeld werd realiteit bolletjes die elkaar overlapten”. Die in de vorm van zelfsturende teams. bolletjes staan voor de onderlinge, Eerst werd een visie geformuleerd, informele interactie binnen orgazoals het IAO canvas voorschrijft. nisaties. “Er zit heel veel waarde in Daarbij werden ook de medewerdeze ideeën- en kers en klanten informatiestromen betrokken. “Flexitussen mensen en bele arbeid ligt Ik hou niet van macht, aan de basis van teams”, stelde ze vast. van de misbruik en de ons bedrijf. Uit alle gesprekken pikspelletjes die daarbij Ulens en Lamten wij op dat de brechts wilden dat maandag net zo horen. hun organisatie leuk kan zijn als de zou veranderen. vrijdag, als je maar Flanders Synergy de juiste job hebt. werd ingeschakeld. “Bij veel organiDaarom werd ons leidmotief: thank saties waar wij binnenkomen zien god, it’s Monday.” we ellende. Maar bij jullie troffen we een florerend bedrijf”, zegt Van AcEn met dat als uitgangspunt werden ker. “Jullie hadden geen aantoonbaalle volgende stappen gezet. Het prire aanleiding om jullie medewerkers maire proces werd onder de loep gete overtuigen om anders te gaan nomen. “De teams die we vervolgens werken, hoe hebben jullie ze zo zot hebben gebouwd, zitten allemaal gekregen toch te veranderen?” Ulens rondom dat kernproces”, zegt HR lacht. “Je kan een soort dwang creëManager Lambrechts.

9

DE KERSTBOOM vertelt dat goed wordt uitgelegd bij wat voor orDe organisatie is opnieuw ingedeeld in teams en ganisatie mensen terecht komen. “Verticaal groeiin elk team zijn verschillende rollen. De teams en is bij ons inderdaad moeilijk, maar je kunt wel werken verspreid over de verschillende kantoren horizontaal groeien. Het is niet de bedoeling dat in het hele land. Van Acker richt zich tot de zaal en als iemand een bepaalde rol heeft in een team, hij benadrukt: “het primaire proces is leidend”, dan deze tot zijn pensioen blijft vervullen.” weer tot zijn twee gasten: “jullie bouwden teams rondom het betekenisvolle werk dat jullie doen en “En wat als er tegenstrijdige meningen zijn in een zijn niet eerst gaan nadenken over de rol van beteam?”, vraagt een andere bezoeker. Ulens en stuurders, dat vind ik heel interessant.” “Hoeveel Lambrechts moeten lachen. Dat komt met enige management is er nu eigenregelmaat voor, zo blijkt. “Er lijk nog bij Vivaldis?”, vraagt zijn filosofische discussies, Wouters. “U kijkt nu naar de ook hele banale. De Het is nadrukkelijk ook niet maar helft”, zegt Ulens lachend. coach in een team heeft dan de bedoeling dat als iemand de rol om als moderator op Een management bestaande te treden. Dan komen de een bepaalde rol heeft in uit vijf mensen op een orgateams er eigenlijk meestal een team hij deze tot zijn nisatie van 170 personen: wel uit.” dat is een flinke reductie pensioen blijft vervullen. ten opzichte van de eerdere Voordat Van Acker en Wouorganisatie. “Daardoor worters hun vragenlijst hebben stelen wij nu met een behoorlijke identiteitscrisis”, kunnen afwerken is het tijd voor koffie. Toch hebvertelt Ulens. “Binnen de organisatie is nu de grap ben Ulens en Lambrechts met een deel van hun dat mijn enige overgebleven taak het versieren verhaal al laten zien dat het IAO canvas van Flanvan de kerstboom is.” Zij neemt nu deel aan het ders Synergy niet alleen in theorie, maar ook in de leiderschapsproject van Flanders Synergy, samen praktijk werkt. met zeven andere innovatieve arbeidsorganisaties.

In de zaal wordt driftig meegeschreven door de zestig toehoorders. “Hoe zit het met mensen die bij jullie komen werken en die vragen naar doorgroeimogelijkheden?”, vraagt iemand. Lambrechts

10

se ca

s vi

e

i at

it

EEN NIEUWE STRUCTUUR VOOR EEN OUDE SCHOOL Hoe krijg je mensen zo ver dat ze hun verantwoordelijkheid nemen?

Visitatie is een secundaire school in Mariakerke, vlakbij Gent. Hun gebouwen zijn verouderd, maar dit heeft hen niet belet om een wind van vernieuwing door de school te laten waaien. Ze hebben gekozen voor een nieuwe organisatiestructuur, gebaseerd op de principes van een innovatieve arbeidsorganisatie. Een structuur met interdisciplinaire teams van leraren die leerlingen zo lang mogelijk begeleiden. Ze gaan op weg met de leerling, zetten in op zijn/ haar talenten en stomen hem/ haar zo goed mogelijk klaar voor de arbeidsmarkt of het vervolgonderwijs. Vandaag dagen ze de deelnemers van hun workshop uit om mee na te denken over hun ideale schoolstructuur.

11

PUZZELEN AAN EEN NIEUWE ONDERWIJSSTRUCTUUR Hoe zorg je ervoor dat een leraar een kind zo lang mogelijk kan begeleiden? Op welke manier kunnen we kinderen blijvend motiveren?

Daar mogen de deelnemers vandaag over nadenken. Verdeeld in kleine groepen wordt er flink gediscussieerd over die structuur.

Een groep in de hoek praat over expertiseen regelrollen (red: teamleden die een extra expertise ontwikkelen of regeltaak opnemen om de kernopdrachten van het onderwijs te vervullen; de expertiserollen zijn bv. evaluatie, zorg; regelrollen zijn bv. planning, communicatie, budget,…) Het bleek bij Visitatie lastig om medewerkers te motiveren om extra rollen op te nemen. Durfden mensen zich niet uit te spreken en de leiding te nemen? Er moet consensus zijn over een visie. Die moet bij alle teams gelijk zijn. Er moet toch leiding genomen worden. Men moet zich verantwoordelijk voelen voor de taak die men krijgt. Maar hoe krijg je mensen zo ver dat ze die verantwoordelijkheid nemen?

In een andere groep proberen ze de structuur heel anWe doen het voor ders op te zetten. Wat als je TSO en BSO uit elkaar haalt? het kind. We Wat als je na die eerste twee mogen dat nooit basisjaren pas de keuze tussen die twee richtingen hoeft vergeten. te maken? En kunnen we de doorstromingsgerichte leerweg ook opsplitsen in een deel voor talen en een deel voor informatica?

Het werkt inspirerend, praten over nieuwe onderwijsstructuren. Het sleutelwoord lijkt ‘tijd’ te zijn. Christine Desmaele, directeur van Visitatie, beaamt dit: “We hebben druk gevoeld om dit snel te doen. Maar dat gaat gewoon niet.” Ideeën hebben tijd nodig om te rijpen.

Deze nieuwe onderwijsstructuur is een puzzel die je niet zomaar legt.

En zo startte vijf jaar geleden het verhaal van Visitatie, met de onverwachte komst van Christa Vanpoucke. Samen met Christine Desmaele en Sabine Schreyen vormde ze een driekoppig directieteam. Toen Vanpoucke aankwam, ging het niet goed met de school. Veel uitsluitingen, veel gedragsproblemen van leerlingen, maar ook de leraren voelden zich niet goed. Er waren te veel lijstjes en werkgroepen, leraren konden het niet meer aan. Het was nodig om een nieuwe start te maken.

EEN GEDRAGEN VISIE In 2012 begon Visitatie aan haar verandertraject in samenwerking met Flanders Synergy. Nog voordat ze met het ontwerpen van de nieuwe structuur van start gingen, werd de visie scherp gesteld. Samen met

12

het directieteam was een groepje van vrijwillige leerkrachten bereid om aan de visie te werken.

Ze gingen op zoek naar het antwoord op de vragen: 1. Waarom bestaat onze school?

2. Waarvoor staat onze school?

3. Waarnaar gaat onze school?

Dit heeft heel veel tijd en moeite in beslag genomen. Het gevoel van ‘goed bezig zijn’ was weg, en dan in de visie gaan zetten ‘Elk kind is welkom’ en dat menen, was niet evident. Het heeft uiteindelijk twee jaar geduurd om tot hun visie te komen - elk woord is gewikt en gewogen - maar die lange periode heeft ervoor gezorgd dat de visie nu gedragen wordt door het hele korps.

DUURZAME TEAMWERKING Het tweede luik was het opstarten van de teamstructuur. Ze zijn vertrokken van een structuur die in heel veel scholen bestaat: met een directieteam, een korps van leraren die geacht werden hun lessen te geven, en daarnaast tal van werkgroepen. Werkgroepen moesten ervoor zorgen dat de niet-lesgebonden taken, uitgevoerd werden.

De nieuwe teamstructuur die vanaf schooljaar 2014-2015 uitgetest werd, was gebaseerd op graden, maar al snel bleek dat dit niet optimaal werkte. De teams hadden geen duidelijk mandaat. De bevoegdheden waren wel benoemd – zo hadden de teams veel meer bevoegdheden dan alleen maar lesgeven - maar dit was te vaag geformuleerd. Als directieteam waren ze nog niet ver genoeg gevorderd om te bepalen welke taken zij konden overlaten aan de teams, en wat ze zelf in handen dienden te houden. Bovendien wilde de directie niet zomaar alle werkgroepen afschaffen, omdat ze vreesden dat in de loop van het schooljaar de taken niet zouden uitgevoerd worden. Er kwam met andere woorden alleen maar werk bij voor de leraren.

TEAMSTRUCTUUR 2014-2015

Ondanks de minder positieve ervaring, bleven de begeleiders van Flanders Synergy vasthouteamstructuur 2015-2016 den aan het idee waarbij een team wordt ontworpen dat voor meerdere leerjaren bevoegd teamwerking activeren is voor een bepaalde groep leerlingen. Voor het nieuwe schooljaar, werd een nieuwe teamminder leden per team structuur uitgetekend, met zes interdisciplinaiteams duurzamer maken Principes en doelen re teams, bestaande uit zowel leerkrachten, betere studie oriëntering ondersteunende medewerkers als leerlingbegeleiders. Elk team begeleidt vermindering taakbelasting leraren een specifieke doelgroep van groeiproces2015-2016 beginnende leraren versterken teamstructuur leerlingen over de leerjaren en vakken heen. De grootte van de 1ste jaar teamwerking activeren teams varieert tussen de 8 en team A 15 leden. team B 2de jaar

minder leden per team

teams duurzamer maken 3de jaar Het nieuwe organogram van Principes en doelen de school ziet er nu helemaal betere studie oriëntering 4de jaar team letters team cijfers anders uit. Naast de zes teams, vermindering taakbelasting leraren heb je een ondersteunend team 5de jaar groeiproces beginnende lerarenteam versterken (O-team) en het pedagogisch team retail office 6de jaar team. Ook het directieteam 1ste jaar maakt deel uit van de negen Vi7de jaar Se-n-se team A Se-n-se sitatieteams. Zij voelen zich op team B 2de jaar gelijke niveau verbonden met de andere teams. En het grijze 3de jaar orgaan, het TOV - teamoverschrijdend over4de jaar team letters team cijfers leg? Dat zorgt ervoor dat de school een geheel blijft en dat de teams niet een eigen koers 5de jaar gaan varen, los van de visie. Het TOV bestaat team retail team office voor een groot deel uit afgevaardigden 6de uitjaar de verschillende teams, en naargelang de agenda jaar Se-n-se Se-n-se kan de samenstelling wisselen. Visitatie7de heeft bewust gekozen om dit geen expliciet gezicht te geven, aangezien ze niet willen dat het TOV de eindverantwoordelijkheid heeft.

Elk team is verantwoordelijk.

HECHTERE BAND LERAREN-LEERLINGEN Dankzij de nieuwe teamstructuur is de betrokkenheid van leraren bij het schoolbeleid enorm toegenomen. Lerarenteams denken na over ze hoe ze de visie, waar ze toch allemaal achter staan, sterker in de praktijk kunnen brengen. Ook de collegialiteit is sterker geworden, leraren weten dat ze als team sterker staan dan als individu. Door veel samen te zitten met de mensen van hun team, investeren ze in een band met hun collega’s. En het allerbelangrijkste, ook de band met de leerlingen is veel hechter geworden. Doordat leraren met de leerlingen meegaan, moeten leerlingen niet steeds kennismaken met nieuwe leerkrachten, maar kennen zij hun leerkrachten en hun manier van lesgeven veel beter. Met als resultaat: bijna geen uitsluitingen meer en veel minder C-attesten.

13

tjo ze f

n

ca se

si zc w

WERKEN IN EEN (T)HUIS MET EEN ZIEL Op het congres hebben we het plezier gehad om maar liefst vier enthousiaste medewerkers van WZC Sint-Jozef te ontvangen en de pieren uit de neus te vragen over hun verandertraject. Iedereen die deze workshop heeft moeten missen, willen we de mogelijkheid geven om meer inzicht in de case te verwerven via dit artikel. Trouwe abonnees zullen het artikel herkennen, daar het reeds verschenen is in de editie vijf van Flanders Synergy Inspireert.

In de ruime en lichte gangen vertelt Plessers. Bij Sint-Jozef Om een visie en waarden te doen ze dat het liefst op crevan WZC Sint-Jozef in Neerpelt vallen de bontgekleurde atieve manieren: een rustdoen leven, is het belangkunstwerken me meteen op. huislied maken, verhalen rijk om ze concreet te maSpiegels zijn het terugkerend van bewoners verzamelen, element. Ze worden samenken en er geregeld op terug schilderijen en beelden magebracht met de gezichten ken bij de waarden. “De visie te komen. van bewoners en met foto’s groeide mee in de loop der en symbolen uit hun heden jaren”, aldus Plessers. “Ze en hun verleden. Ze verbeelden op een creatieis ondertussen geëvolueerd naar ‘een (t)huis met ve manier de visie en waarden van Sint-Jozef. Jos een ziel’ waarbij de kernwaarden deskundig zijn, Claes is sinds 1992 directeur van het WZC, collega luisteren naar verhalen, bezielen en samenwerken Leen Plessers draait ook al 20 jaar mee, de laatste centraal staan.” jaren als woonzorgcoördinator.

BEZIELING IS AANSTEKELIJK MEER KWALITEIT VAN LEVEN Het uitgangspunt van de visie is dat bejaarden Een tiental jaar geleden al formuleerden medehun leven als zinvol willen ervaren. “We zien de werkers tijdens visiedagen en collectieve momenverzorging van bewoners slechts als het startpunt ten samen de kern van goede zorg in Sint-Jozef: van onze opdracht”, vertelt Claes. “Het echte leven ‘kwali-tijd van leven in dialoog’. Deze formulering begint pas daarna en krijgt vorm in aandacht voor betekende slechts een startpunt. “Om een visie en wensen en dromen, herinneringen, de relaties die waarden te doen leven, is het belangrijk om ze conmensen hadden en hebben. Vandaar de nadruk op creet te maken en er geregeld op terug te komen”, aanwezig zijn bij de verhalen van mensen en hun

14

EEN HELE WEG TE GAAN Het woon- en zorgcentrum zette zo zijn eerste stappen in de richting van een andere, innovatieve manier van organiseren. “Alleen benoemden we dat toen nog niet zo”, vertelt directeur Claes. “We stapten samen met een aantal andere woonzorgcentra in een traject georganiseerd door POM Limburg en Flanders Synergy, en kwamen zo in contact VISIEGEDREVEN WERKEN met het gedachtegoed van IAO, onder meer door De visie, ‘een (t)huis met een ziel’, is zichtbaar aaneen collectief moment waarbij Geert Van Hootegwezig in de organisatie op banners en in de kunsthem meer inzicht gaf over de principes van IAO. Ik werken. Ze vormt vooral ook herkende veel en de puzzelde rode draad doorheen alle stukjes vielen op zijn plaats. beslissingen die genomen Tegelijk werd duidelijk dat We geloven dat gelukkige worden in Sint-Jozef. Zo kowe nog een hele weg te gaan zen ze voor kleinschalig wohadden. Ik betrok er meteen en gemotiveerde medenen in eenheden van 14 tot andere mensen binnen de werkers die mee hun job 16 bewoners. Rondom de beorganisatie bij, waaronder woners staat een gemengd Plessers.” Plessers vervolgt: kunnen vormgeven, beter team van logistieke mede“Een trekkersteam vormen, presteren. Ze werken zelf werkers, onderhoudsmedeis essentieel. In je eentje lukt werkers, animatrice/ergothehet niet om dit soort bewevanuit bezieling en gaan rapeute, zorgkundigen en ging op te starten en vol te van daaruit ‘bezielen’.” verpleegkundigen.

“Kiezen houden. Gaandeweg pakvoor multidisciplinaire teams ken we het grondiger aan en gebeurde vanuit onze visie, en tegelijk waren de denken we meer samen na over de principes achnieuw samengestelde teams ook een noodzaak om ter de acties die we nemen. Onze motivatie wordt een voldoende personeelsbezetting te garanderen er alleen maar sterker door.” op elke afdeling”, zegt Plessers. Elk van de tien afdelingen heeft een eigen keuken waar een deel van het maaltijdgebeuren vorm krijgt. De afdelingen EEN PROCES VAN ZOEKEN hebben ook een klein eigen budget voor de inrichVoortschrijdend inzicht leidde in de tweede helft ting van de wooneenheid. Dit zorgt voor eigenheid: van 2015 tot een nieuwe stap in het proces. Het geen enkele afdeling ziet er hetzelfde uit. animatieteam werd uiteen gehaald en toegevoegd aan de afdelingsteams. “Dat was geen makkelijk bezieling aanboren.” Plessers vult aan: “In dat licht is het voor ons logisch dat de zorg voor bewoners hand in hand gaat met die voor medewerkers. We geloven dat gelukkige en gemotiveerde medewerkers die mee hun job kunnen vormgeven, beter presteren. Ze werken zelf vanuit bezieling en gaan van daaruit ‘bezielen’.”

15

proces”, duidt Plessers. “Je haalt een creatief en goed functionerend team uit elkaar om dichter bij de bewoner te staan. De taak van animatoren en ergotherapeuten verandert daardoor compleet: van zelf animeren, organiseren en begeleiden over de verschillende afdelingen heen verschuift hun opdracht naar inspiratiecoach van animatie-activiteiten in een afdelingsteam. Ze creëren mee een animatieve dynamiek op de afdeling en ondersteunen collega’s om activiteiten te begeleiden of doen dit samen met hen. Aangezien er tien kleinschalige afdelingen zijn en geen middelen om de ploeg uit te breiden, behoren de animatiemedewerkers of ergotherapeuten vaak tot twee teams. Dit vonden ze aanvankelijk niet prettig, maar ondertussen zien zij hier ook een meerwaarde in.”

In het begin liep het moeilijk en hadden de betrokken medewerkers ernstige bedenkingen bij de aanpak. “Luisteren is dan de boodschap en proberen bijsturen waar het kan zonder aan de principes te raken”, zegt Claes. ”We leerden dat innovatief organiseren soms doorzetten is en dat een periode van zoeken normaal is. De vruchten plukken komt pas na een tijdje. Ons geloof dat deze manier van werken op lange termijn beter is voor de bewoners en de organisatie, trok ons vooruit, evenals de gezamenlijke reflectie in het trekkersteam.”

ZELFORGANISERENDE TEAMS Niet alleen de samenstelling van de teams is anders dan vroeger, ook hun manier van werken is veranderd. “We evolueren steeds meer naar zelforganiserende teams”, vertelt Claes. “Zij bepalen samen de prioriteiten en de werkverdeling en ze springen in voor elkaar. Ze hebben hier al een hele weg in afgelegd en functioneren nu erg autonoom en verantwoordelijk. Ze regelen hun uurroosters zelf en nemen het initiatief voor activiteiten met de bewoners.”

“We kunnen nog groeien in elkaar feedback geven en bijsturen”, voegt Plessers toe. “Collega’s ervaren soms schroom om dit naar elkaar toe te doen en zo mee verantwoordelijkheid te nemen voor het geheel. Dit besef groeit nu langzaam maar zeker.

Eén team maakte samen een teamcharter waarin dit duidelijk staat opgenomen. Een mooie stap in de goede richting.”

16

COACHEND LEIDINGGEVEN Bij Sint-Jozef merkten ze snel dat een leidinggevende nog steeds erg belangrijk is om zaken te coördineren en om medewerkers te ondersteunen. “Dit vraagt een ander soort van leiderschap waarbij leidinggevenden minder aansturen en controleren en er via coaching vooral voor zorgen dat medewerkers het beste van zichzelf kunnen geven. Een hele ommezwaai is dat”, licht Claes toe. “Vooral controle loslaten is een hele uitdaging, zeker als alles nog niet gesmeerd loopt.”

Om een gemeenschappelijke visie op coachend leidinggeven in de praktijk te brengen en hun vaardigheden aan te scherpen, doorliepen de afdelingscoördinatoren samen een trainingstraject.

“Dit zorgde voor meer samenhang in het team van afdelingscoördinatoren. Ze komen tweewekelijks samen en spreken elkaar tussentijds makkelijker en gericht aan met vragen.” Controle loslaten is niet makkelijk, zo ervaren ze. Twee voormalige leidinggevenden haakten af omdat ze zich niet konden vinden in de nieuwe manier van werken. “Dat is spijtig, maar het hoort erbij”, vindt Plessers. “En het betekent dat onze ommekeer meer is dan lippendienst bewijzen aan een ideaal.”

DELEN EN VAN ELKAAR LEREN Naarmate Sint-Jozef meer decentraal werkt, wordt het bewaken van een gemeenschappelijke identiteit en voldoende samenhang tussen de afdelingen een aandachtspunt. “Tien sterke entiteiten functioneren autonoom en triggeren elkaar door de initiatieven die ze nemen. Op een bepaald moment merkten we dat dit zo goed liep dat de focus van mensen steeds meer bij hun afdeling kwam te liggen. Een gezamenlijk personeelsfeest hoefde voor velen niet meer. Nu is het natuurlijk niet de bedoeling om tien eilanden te creëren”, zegt Claes. “Vandaar de teamdagen waarbij mensen over teams heen een halve dag samen een activiteit ondernemen, zoals een quiz of een vrij podium. Medewerkers nemen hier massaal aan deel en dat zorgt opnieuw voor verbinding over de afdelingen heen.”

Op welke manieren gebeurt dit nog? “De afdelingscoördinatoren spelen een verbindende rol naar de teams toe: zij stemmen wel vaak af onder elkaar. Daarnaast werken we ook met ‘sterrollen’: in elk team zijn er mensen die zich inhoudelijk meer

1

Alles start bij een gedragen visie.

INNOVATIEF ORGANISEREN

2

Neem je tijd, het is geen wedstrijd.

3

Geloof in je mensen: ze kunnen groeien!

4

Betrek iedereen – denk hierbij breed.

De tips van WZC Sint-Jozef

5

Speel niet solo slim:

zorg voor een team van trekkers aan de top.

6

Durf als leiders ook zelf in de spiegel kijken.

verdiepen in een thema, bijvoorbeeld dementie, huiselijkheid, palliatieve zorg of personeelszorg.

Deze ‘sterren’ komen samen in een werkgroep rond hun thema. Doel is kennis en expertise delen en van elkaar leren”, vervolledigt Plessers.

ONGEWENSTE NEVENEFFECTEN Welke neveneffecten brengt innovatief organiseren met zich mee? “De eisen die we aan onze mensen stellen, worden in het algemeen hoger.

Van een poetsvrouw verwachten we dat ze ook eens een maaltijd opdient en met bewoners praat.

Daardoor haakten enkele anderstalige medewerkers die voorheen nog net hun plan konden trekken, af. Omgekeerd voelen de zorg- en verpleegkundigen zich wat ‘gedegradeerd’: van hen verwachten we dat ze ook al eens een dweil nemen en iets opkuisen. Ook familieleden kunnen dit niet altijd duiden. Als ze een verpleegkundige zien afruimen, durven ze wel eens commentaar te geven als ‘een dure bediende!’,” vertelt Plessers.

En dan is er nog de wetgeving: die is in België niet aangepast aan innovatief organiseren, zeker niet in de ouderenzorg. “Integendeel,” zegt Claes, “de taken die bij elke functie horen zijn zeer strikt omschreven. We flirten wel eens met grenzen wat dat betreft. En jongeren die net van de schoolbanken komen, zijn helemaal niet voorbereid op deze manier van werken waarbij ze mee verantwoordelijkheid nemen voor het geheel aan taken. Dat moeten ze nog helemaal leren op de werkvloer.”

VERANKEREN EN VERALGEMENEN In 2015 diende Sint-Jozef een ESF-project in onder de oproep ‘Anders organiseren’. “Het Zirko-traject van Flanders Synergy was ideaal als eerste aanzet, maar we voelen de nood aan bijkomende gepersonaliseerde begeleiding op lange termijn”, zegt Claes. Doel van het ESF-project is om de nieuwe manier van werken uit te breiden naar de ondersteunende diensten als de administratie, het onthaal, de keuken en de sociale dienst zodat zij meer gaan werken in

functie van de afdelingen. Daarnaast wil Sint-Jozef de nieuwe manier van werken in de bestaande multidiscipilinaire teams beter onderbouwen en verankeren. Om dit ambitieuze plan te realiseren, krijgen ze hulp van Ronnie Leeters, een Flanders Synergy adviseur en externe procesbegeleider.

“Het betekent een ongelooflijke meerwaarde dat iemand van buitenaf met kennis van zaken meekijkt en het geheel begeleidt. En aangezien we bij alles de medewerkers betrekken, gaat het om een intensief, tijdrovend en dus ook duur proces. De extra middelen die we via ESF krijgen, zijn erg welkom.”

DALING ZIEKTEVERZUIM Een bijkomend doel van het project is op zoek gaan naar ‘harde bewijzen’ dat deze manier van werken beter is. “Dat zou op termijn een invloed kunnen hebben op de wetgeving”, droomt Claes.

“Sinds we anders werken en organiseren zien we bijvoorbeeld een daling van het ziekteverzuim.

Ook de resultaten van de psychosociale welzijnsbevraging zijn beter. En als we aan mensen vragen of ze nog terug willen naar de vroegere situatie zegt bijna iedereen ‘nee’. Dat is straf, want we zien ook dagelijks dat er voldoende uitdagingen zijn.”

Hoe bewoners en hun familie deze nieuwe manier van werken ervaren, weten ze bij St-Jozef momenteel niet. Zijn ze gelukkiger? Waaraan ligt dat dan?

Merken ze iets speciaal aan de medewerkers? Genoeg zaken om in kaart te brengen en verder te onderzoeken.

17

m o

ca se

ru te

MAAK JEZELF MISBAAR

Mieke Geypen (teamcoach Terumo) stond ons te woord tijdens de workshop over het verandertraject van Terumo. Een beetje onwennig, want haar collega Vanessa Christiaens, moest onverwacht afzeggen. Geypen trotseerde de talrijke vragen tijdens de workshop, maar ook de case van Terumo is al eens eerder verschenen in dit ledenblad. Voor zij die de handige tips van Geypen hebben moeten missen, presenteren we nog een keer het artikel.

Terumo is een producent van medisch materiaal waaronder stents, katheders en guide wires. De plant in Haasrode biedt werkgelegenheid aan meer dan 600 mensen. De productieafdeling waarover de teamcoaches Vanessa Christiaens en Mieke Geypen vertellen gaat over zo’n 120 personen.

Jullie hadden een duidelijke dwang om iets aan jullie organisatiestructuur aan te passen. Vanwaar de keuze voor zelfsturende teams?

Christiaens: Het was Steve Vits, production manager bij Terumo, die het idee van zelfsturende teams lanceerde. Ik zag er meteen wat in want er waren medewerkers die letterlijk zeiden: “Wij willen en kunnen wel wat meer dan strikt het uitvoerende werk.” Dat heeft ons echt aan het denken gezet. Daaropvolgend zijn we gestart met een miniprojectteam bestaande uit de vier shiftleaders, de drie teamleaders en Steve.

Wij willen en Samen zijn we op zoek gegaan naar informatie kunnen wel wat ons kon helpen om meer dan strikt het die zelfsturende teams uit uitvoerende werk. te bouwen.

Wat waren de eerste stappen die jullie hebben ondernomen?

Christiaens: Wij hebben in kaart gebracht hoe de communicatie verliep en

18

hoe we dat konden verbeteren. Onze eerste stap was het ophangen van informatieborden waarbij we elke ochtend vijf minuutjes samen kwamen om te briefen en de prioriteiten te overlopen. Steeds ook met de vraag: “Zijn hier vragen bij? Zijn er andere zaken die jullie willen melden?”

Geypen: De eerste ochtendmeetings waren soms met 60 tot 70 mensen. Sommige mensen wisten niet waarover het ging. Toen wisten we al snel dat de meetings alleen niet zouden werken.

Wat waren jullie verwachtingen van de teams?

Christiaens: Toen we startten met de zelfsturende teams wisten we niet hoeveel verantwoordelijkheid we bij die teams konden leggen.

We zijn dan ook heel laagdrempelig begonnen.

We hebben er nooit een doel opgeplakt, ook al hadden we het daar moeilijk mee. We vroegen vaak aan Steve: “Waar willen we naar toe? Wat is het eindpunt?” Dat kon hij nooit zeggen. Het enige antwoord dat we kregen was: “We zien wel. Doen we er nog een stapje bij en lukt dat?

Oké, dan lukt dat. Werkt dat niet, dan stoppen we hier.”

Christiaens: Daarom zijn we gestart met het QCDISME principe (quality, cost, delivery, imGeypen: Het is altijd een open veld geweest, provement, safety, man, environment). We waarbij we niet hebben opgelegd dat de teams hebben dat gebruikt om uit te leggen welke een bepaald niveau dienden te halen. Op de indicatoren bepadag van vandaag is lend zijn voor onze dat nog altijd niet productie: de aandefinitief en zien we Mensen waren bewust dat ze tallen, kosten, kwalidaar nog steeds moteit, waste, etcetera. trainingen moesten volgen en gelijkheden om te Tegen de tijd dat groeien en evoluedat ze zich flexibel moesten iedereen dat goed ren. begrepen had, waren opstellen naar verschillende we ongeveer een half Ondertussen hadprocessen. jaar verder. den jullie al heel wat informatie Om vervolgens vergaard. Hoe hebover te gaan tot het indelen van de teams ben jullie die doorgegeven aan de teams? hebben Christiaens en Geypen gebruik geGeypen: We hadden alle opgedane kennis over maakt van een fleximatrix. Een fleximatrix zelfsturende teams in een presentatie gegogeeft per team een overzicht van welke ten. Dan hebben we de groepen opgedeeld in teamleden verantwoordelijk zijn voor welde door ons samengestelde teams. Vervolgens ke taken. Daarbij worden de operationele hebben we aan elk team die presentatie getaken opgelijst en krijgt elk teamlid dat geven, zodat ze toch een duidelijk beeld kon(mee) verantwoordelijk is voor een taak den vormen van wat een zelfsturende groep een kruisje bij de taak. inhoudt en waar we naar toe konden groeien.

Christiaens: We werkten al met een fleximatrix en deze was al sterk uitgebouwd. Mensen Op hetzelfde moment heeft Steve een prewaren bewust dat ze trainingen moesten volsentatie gegeven voor collega’s van de andere gen en dat ze zich flexibel moesten opstellen disciplines (kwaliteit, logistiek, onderhoud,...) naar verschillende processen. De teams zijn en het management. Naar de ondersteunengemaakt op basis van die flexibiliteit, maar ook de diensten toe, moet ik wel toegeven, dat het op basis van hun tewerkstelling (vier- vijfde, soms wat lastiger was. Met de productieafdedeeltijds), ergonomie en onderlinge relaties. ling waren we klaar en in volle vaart, maar de Zo wisten we bijvoorbeeld dat we twee zussen ondersteunende diensten moesten ook mee niet in hetzelfde team mochten laten werken zijn. omdat ze altijd samen vakantie nemen.

Ook de personeelsdienst hebben we er van bij Geypen: Daarnaast hebben we gekeken welke het begin bij betrokken. Zij hebben de presenrol voor ons als shiftleaders werd weggelegd tatie niet gekregen, maar ze werden altijd op de om de teams optimaal te ondersteunen. We hoogte gebracht van waarmee we bezig waren. hebben alle taken opgelijst en geclusterd in Daardoor konden we rekenen op heel wat ontwee grote takenpakketten. Enerzijds wilden dersteuning en goedkeuring. we de teams een aantal organisatorische taken (plannen en regelen) aanleren en anderzijds Om dan de plannen om te zetten naar reavonden we het erg belangrijk dat de teams goed liteit was nog steeds een grote stap. Wangecoacht en ondersteund werden. We hebben neer zijn jullie gestart met de teams? ons miniprojectteam dan opgedeeld in teamChristiaens: Kort na de presentaties hebben coaches en teamplanners. we teammeetings gehouden. Ik weet nog dat ik een papier ophing en zei: “Welke taken hebben jullie nodig om je productie draaiende te houden? Wat heb je nodig waarover je zelf niet be-

19

schikt of waarvoor je afhankelijk bent van anderen? Lijst dat eens allemaal op?” Dat hebben de teams dan gedaan en ik heb dat blad twee weken laten hangen. Daarna zijn we gaan samenzitten en hebben we uitgelegd dat we een aantal taken moesten clusteren. We hebben dat gedaan aan de hand van sterrollen en onmiddellijk werd er door de groep een persoon toegewezen die zich daarvoor wou inzetten.

Geypen: We zijn heel klein begonnen. Het was één regeltaakje per keer en zo kwamen er geleidelijk aan dingen bij. In het begin kostte het veel energie om de sterrollen te gaan opleiden, maar op langere termijn leverde dat veel op.

Sterrollen zijn eigenlijk coördinerende taken die verdeeld worden over meerdere teamleden. Zo heb je bijvoorbeeld iemand die ervoor moet zorgen dat het team de planning opstelt en respecteert. Hoe werden de sterrollen verdeeld?

Christiaens: We hadden vanaf het begin aangegeven dat we halfjaarlijks de sterrollen zouden herbekijken en evalueren om het luchtballon effect te voorkomen. We wilden absoluut niet dat mensen zouden beginnen te zweven boven de groep vanuit het idee dat zij alleen verantwoordelijk waren.

Geypen: Telkens wanneer er een half jaar verstrijkt, mag de groep zelf beslissen welke sterrol terug ter beschikking komt. De persoon die zich geroepen voelt om dit op te nemen, geeft dit aan en dan wordt er een open discussie in het team gevoerd. Daarnaast werken we ook met back-ups voor sterrollen waarbij we ook de meer timide personen motiveren om zich daarvoor op te geven.

Naast eenvoudige regeltaken organiseren jullie teams ook een groot deel van de planningsactiviteiten. Hoe hebben jullie dat klaar gekregen?

Geypen: Dat was omdat de mensen het zelf vroegen. Ze waren bijvoorbeeld sterk afhankelijk van de planner en ze moesten er vaak lang op wachten. Ze gaven aan dat ze dat zelf

20

in handen wilden nemen en zo werden ook geleidelijk die taken doorgegeven aan de teams.

Christiaens: Mijn vorige collega van de planning zei vroeger altijd: “Dat team heeft mij nodig om te kunnen werken.” Zij had niet het geloof dat het team het zelf kon organiseren.

Na negen maanden kwam er plots een planningsfunctie vrij op een andere site. Zij heeft er voor gesolliciteerd en de job gekregen. We hebben na haar vertrek haar functie niet vervangen en je zag onmiddellijk Ze konden meer doen dat het team het wel kon!

met hun capaciteiten

Geypen: Eigenlijk moet je en haalden daardoor proberen jezelf misbaar te maken. Door controle te meer voldoening uit blijven behouden lukt dat hun werk. niet, daarom is werken met zelfsturende teams ook niets voor controle freaks. Als er meetings door ondersteunende diensten worden ingelegd waar Vanessa of ikzelf inzitten, vragen wij iemand van de sterrollen. In het begin gingen we nog mee, maar al snel hadden we het gevoel dat ze daar alleen hun mannetje konden staan.

Nu gebeurt het zelfs dat ze onder elkaar meetings inplannen en ons daar pas later van op de hoogte brengen. En dat verloopt heel goed!

Hebben jullie tijdens de kanteling van jullie organisatiestructuur veel weerstand ondervonden?

Christiaens: We ondervonden wel wat weerstand van mensen die vragen stelden als: “Waarom moet ik naar dat team?” Daar hebben we in het begin echt een aantal keren voor samengezeten, zodat we dat altijd goed konden kaderen. We hebben hun uitgelegd dat het niet persoonlijk was en dat het nodig was om groei te realiseren. Je haalde ze toen even uit hun comfortzone, maar nu heeft er niemand nog een probleem mee.

Wat heeft ertoe geleid dat de mensen die toen weerstand boden nu wel mee zijn?

Christiaens: Ik denk dat het toch voor een groot

deel de angst was voor het onbekende. En de schrik van het wachten. Je hebt altijd mensen die gewoon hun ding willen doen. En dan kwamen wij met sterrollen af en dan kreeg je enkele mensen die vragen begonnen stellen. Nu zien ze dat niemand verplicht wordt tot het opnemen van een sterrol. Het is een optie die we geven aan werknemers die graag de taken willen opnemen en nu gaat dat zeer goed. Ze zien ook dat collega’s het wel kunnen en winnen zo stelselmatig aan vertrouwen om het zelf ook eens te proberen.

door is onze indirecte head count op een natuurlijke manier gezakt. Toen de teams de regeltaken begonnen op te nemen kregen twee planners de mogelijkheid om door te stromen naar andere jobs binnen onze organisatie. Ze hebben dat allebei gedaan en we hebben hen nooit vervangen. De twee teamleaders hebben nu een andere job. Eén iemand heeft zich gespecialiseerd in continues improvement en onze andere collega heeft een ondersteunende functie opgenomen. De sterk hiërarchische structuur is zo helemaal weggesnoeid.

Hoe reageerden jullie vakbonden op het verandertraject?

Geypen: In het begin stond de vakbond er eerder twijfelachtig tegenover. We hadden niet gepland om hun een presentatie te geven, maar omdat ze het vroegen hebben we dat wel gedaan. Daarna zagen ze het wel zitten en op de dag van vandaag nog altijd.

De nieuwe organisatiestructuur geeft nieuwe mogelijkheden voor anderen van het team.

Toen er een vacature vrij kwam bij QA administrator heeft iemand van mijn team gesolliciteerd. Ze was inderdaad heel erg goed met de computer en ze heeft de job uiteindelijk ook gekregen. Ze kunnen nu echt hun kwaliteiten ontwikkelen en benutten en dat was in de oude organisatiestructuur ondenkbaar geweest.

Het is ook wel leuk om op van die zoektochten te gaan. We leren er ongelofelijk veel uit en het is veel interessanter dan dat we een pasklaar antwoord vinden met de opdracht: doe er maar iets mee.

Christiaens: De mensen die in de teams zitten waren en zijn ook positief over het verandertraject. Ze zagen dat de kwaliteit omhoog ging.

Ze konden meer doen met hun capaciteiten en haalden daardoor meer voldoening uit hun werk. Deze positieve boodschap gaven ze zelf mee aan de vakbond.

En dan nu de vraag waar iedereen op wacht: als jullie de huidige situatie vergelijken met begin 2012, wat zijn dan de resultaten?

Christiaens: We hadden nooit gedacht dat we zoveel regeltaken konden doorgeven. Daar-

De teams werken momenteel volledig autonoom. We zijn eigenlijk niet meer nodig bij dagdagelijkse taken. We zijn er wel nodig als ondersteuning. Wij zijn nu de olie in een goed draaiende machine. De teams kunnen gemakkelijk een dag of twee draaien zonder dat je olie moet toevoegen. Wij zijn enkel nodig voor specifieke problemen of uitzonderingen. Mensen halen meer voldoening uit hun werk en dat is ook erg waarderend voor ons. Mensen op de vloer kunnen meer dan we denken.

Geypen: Nu kunnen wij makkelijk offline werken aan tactische doelstellingen die niet onmiddellijk zichtbaar zijn op de vloer, zoals de teamdoelstellingen en het ontwikkelen van de missie en visie. Vroeger hadden wij daar geen tijd voor omdat we dagelijks bezig waren met operationele problemen.

Zijn er bepaalde dingen waar jullie het nog steeds moeilijk mee hebben?

Christiaens: Op dit moment stellen we ons de vraag: Hoe ver kunnen we hierin gaan? Vanuit HR hebben we de opdracht gekregen om de teamstructuur ook op te nemen in het beloningssysteem en dat zien we als een hele uitdaging. Er is zo weinig rond te vinden.

Geypen: Het is ook wel leuk om op van die zoektochten te gaan. We leren er ongelofelijk veel uit en het is veel interessanter dan dat we een pasklaar antwoord vinden met de opdracht: doe er maar iets mee. Wij zitten soms vast in bepaalde denkpatronen en door met anderen buiten de organisatie te sparren krijgen we dan nieuwe ideeën.

21

22

im pr e ss

ie

23

ie w te rv iin m in

SAMENWERKEN MET MENSEN DIE MET HUN SCHOENEN IN DE MODDER HEBBEN GESTAAN Joost Van Driessche is organisatiecoach en transformatie architect bij PvO, een consultancy dat onderdeel is van Essensys. PvO wil bedrijven wendbaarder maken en verstevigen door processen te vereenvoudigen en verbeteren. Van Driessche is zelf adviseur op het gebied van IAO. Hij is hier vandaag om te netwerken, maar ook om te kijken wat de reacties zijn op het IAO canvas, waar hij zelf aan heeft meegewerkt.

HOE WERKT PVO AAN WENDBAARDERE ORGANISATIES? “We doen dat door samen te werken met ervaren praktijkmensen die echt met hun schoenen in de modder hebben gestaan. We verzorgen opleidingen voor bedrijven, intern en op maat, maar ook in open vorm. Onze activiteiten variëren van industrial engineering en lean management, tot consultancy, waarbij we situaties analyseren en bedrijven begeleiden om ze te verbeteren.”

WAARIN ONDERSCHEIDT PVO ZICH? Onze werkwijze kenmerkt zich door twee uitgangspunten: enerzijds door de uitdaging die ondernemingen hebben om wendbaar en productief te zijn te bekijken in de huidige context en daar advies over uit te brengen. Anderzijds besteden wij veel aandacht aan zingeving in het werk, goesting en motivatie. Daarnaast bouwen wij aan een lange termijn samenwerking: we zien klanten vaak weer bij ons terugkomen.”

Wil je meer weten over PvO en hun werking, neem dan een kijkje op www.pvo.be

24

Wat ga je doen?

Wat heb je geleerd?

Deze dag mag Live Magazines meelopen met een aantal deelnemers aan de dag.

Met welke verwachtingen komen ze naar deze dag? En wat leren ze?

“Gras groeit ook niet sneller wanneer je eraan trekt.”

EDWIN VAN VLIERBERGHE VOORZITTER FLANDERS SYNERGY “Ik ben hier nu voor de zevende keer en iedere keer is het congres een moment van inspiratie. En wat het plenaire gedeelte voor mij wederom bevestigd heeft, is dat ons model beleefd is. En dan heeft ‘beleefd’ voor mij twee betekenissen. Het is ten eerste beleefd in de zin van maturiteit. Het dicteert niet. Het nodigt uit tot reflecteren en het geeft iedereen zelf verantwoordelijkheid. Als je de juiste vragen stelt, krijg je de juiste antwoorden. En daarnaast is het model ook doorleefd, we hebben het al ‘beleefd’. Er zit heel veel praktijkervaring in, en dat geeft inspiratie aan bedrijven die aan de roadmap willen beginnen.

Het verandertraject binnen een bedrijf heeft veel te maken met iets wat ik ‘het 50 centimeter-probleem’ noem.

Dat is namelijk de afstand tussen het hoofd en het hart.

Je kunt niet voor je werknemers enthousiast zijn. Zij moeten dat zelf ook voelen. En soms moet je, voor een verandering in gang te zetten, je kwetsbaar opstellen.

Moet je vragen stellen. Zoals ik dan zeg: je moet een groot mens zijn om je zwak op te kunnen stellen.”

“Na een gang langs alle cases ben ik bevestigd in iets wat ik al wist: dat innovatie een lang proces is. Overal hoorde ik: je moet doorzetten, doorzetten, doorzetten. Anders werken vraagt om anders denken. Want je start niet met een wit canvas. Je start met wat er al is. Je moet de veranderingen de tijd gunnen. Het is net als met een haag: als je een sterke haag wilt, moet je regelmatig de top snoeien en de wortel voeden.

Het draait bij deze innovatieprocessen allemaal om ondernemersschap, creativiteit en doorzettingsvermogen. Je moet het de tijd geven. Gras groeit ook niet sneller wanneer je eraan trekt. En passie. Dat is misschien wel het belangrijkst. Want als je passie voor je werk hebt, zal het nooit voelen alsof je moet werken.”

ee m n pe lo

“We beginnen met ons verandertraject niet op nul.”

“Ik ben benieuwd naar het voorlopige resultaat.”

BIEKE VERHOELST FEMMA

GREET AERTS COVESTRO

“Ik ben heel erg benieuwd naar de roadmap. Wij staan met Femma aan het begin van een intensief verandertraject, en ik ben heel benieuwd of we de Roadmap daarvoor kunnen gebruiken en wat we er effectief mee kunnen doen.

“Ik ben hier om de evolutie van de arbeidsorganisaties te volgen. Ik volg dit traject al vanaf 2009, en in mijn vorige professionele leven had ik er veel mee te maken.

De roadmap volg ik ook op de voet; ik ben benieuwd naar het voorlopige resultaat. Zo’n dag als vandaag is een weerzien met oude contacten en luisteren naar nieuwe contacten met nieuwe ideeën. Tegenwoordig werk ik bij Covestro, tussen de ingenieurs. Het is altijd nuttig om verhalen uit andere bedrijfstakken te horen.

Hoe hebben zij hun bedrijf georganiseerd?”

We willen efficienter gaan werken. In minder uren dezelfde kwaliteit bieden. We zijn een sociaal-culturele vrouwenorganisatie, met workshops en bijeenkomsten door het hele land. We willen de organisatie dus strakker gaan organiseren, maar onze medewerkers en vrijwilligers moeten nog wel voldoende houvast krijgen om hun werk te kunnen doen.”

“Na het plenaire gedeelte weet ik al veel meer over de roadmap, en over de verdeling tussen het mensgerichte en het procesmatige. En wat blijkt: wij doen met Femma al best veel dingen goed. We beginnen met ons verandertraject niet op nul. Dat is toch fijn om te constateren!”

Na workshopronde 1 komen we Greet weer tegen. “Ik ben bij de Terumo Case aanwezig geweest. Wat ik daar heel inspirerend vond, was dat de veranderingen vanuit de vloer gegroeid waren. Heel erg verstandig, want daardoor weet je ook meteen dat het door de vloer gedragen wordt.”

Met een glas cava in de hand nemen we het tweede gedeelte van de workshops door. Greet: “Ik was bij de workshop over Visie en Leiderschap. Ik heb geleerd dat je echt aandacht moet besteden aan leiderschap, meer dan je voorheen misschien deed. Leiders kunnen zich bij veranderende arbeidsstructuren snel bedreigd voelen. We hebben tools gekregen om het gesprek daarover te voeren. Het was leuk om daar met mensen uit andere sectoren over te discussiëren.”

25

sh ro am o p st s r u en ct u u r

w

o rk

te

m ic

“We willen dat mensen snappen dat je eenvoudige dingen kunt doen om teams goed te laten draaien”, vertelt Tim Van Daele (Flanders Synergy). “En dan meer dan de evidente dingen, zoals feestjes en teamuitstapjes, maar concrete instrumenten waarmee ze de theorie kunnen toepassen op de praktijk.”

Van Daele geeft de workshop Teams en Microstructuur samen met Lieze Drees (Flanders Synergy). “Met deze workshop willen we een kader bieden dat deelnemers kunnen toepassen op hun eigen team”, vertelt ze. “Het valt al eens voor dat het teamwerk niet loopt zoals gewenst. We geven vandaag een kader mee om te analyseren waar het misloopt en enkele praktische tips en voorbeelden wat je kan doen om beter teamwerk te stimuleren.”

TEAMCHARTER “We willen het niet moeilijk en technisch maken vandaag”, zo bijt Van Daele de spits af. “Een team en de uitdagingen die het tegenkomt, is vergelijkbaar met een ui: het heeft lagen. Je ziet dingen aan de buitenkant. De vraag

26

is altijd weer: in hoeverre zit het ZOEKTOCHT probleem aan de binnenkant?

Van Daele en Drees zijn het erWelke onuitgesproken afspraken over eens dat een verandertraject en regels zijn er van kracht? Hebaltijd begint bij een gemotiveerd ben we dezelfde verwachtingen team, mensen die graag met elen wie neemt welke rol op? Welke kaar willen samenwerken en de ambities liggen ten grondslag aan theorie in de praktijk willen brenhet gedrag gen. Drees: “Er zijn van teamleveel dingen die je den? En het kunt voorschrijven, Een team en de allerbelangmaar in de manier rijkste: werwaarop je dingen uitdagingen die ken we aan implementeert, het tegenkomt is hetzelfde dáárin zit de zoekvergelijkbaar met een doel? tocht. Dingen opmerken, interpreteui: het heeft lagen.

Al deze eleren, het aanvoelen Je ziet dingen aan de menten kunvan de context.” buitenkant. De vraag is nen volgens Van Daele en altijd weer: in hoeverre Een kader kan Drees in een soms rigide overzit het probleem aan de komen. Van Daezogenaamd binnenkant?” teamcharle benadrukt dan ter geplaatst ook dat het kader worden, die niet heilig is en elk tijdens de workshop laag voor team uniek is in hoe het zich ontlaag wordt ontpeld. Een cirkel wikkelt. “Je kan nooit zeggen: zo die bestaat uit vijf lagen: Opmoet het. Neem bijvoorbeeld de dracht-missie, Prioriteiten-amoefening waarbij we deelnemers bities, Rollen-verwachtingen, Afhun handen laten gebruiken. In spraken-regels en Persoonlijke de zorg wordt zo’n handoefening relaties. Een soort checklist waarheel warm en leuk gevonden, mee een team zichzelf kan analymaar doe je dat bij bankiers dan seren en bijsturen. krijg je reacties als: “Komaan, we

TEAMS ZIJN ALS EEN UI gaan toch niet met onze handjes spelen?”

verandert de hele dynamiek. Op zo’n moment is het belangrijk om een stap terug te doen. In de praktijk zie ik dat men het vaak logisch vindt dat de ene persoon vervangen dient te worden door een ander en verwacht men dat de dynamiek hetzelfde blijft. Maar het is beter om een stap terug te doen, het kader er opnieuw bij te pakken en de koers bij te sturen als dat nodig is.”

ZELFSTURENDE TEAMS In de workshop van vandaag draait alles om de vraag hoe je teams kunt ondersteunen om meer zelfsturend te worden. “Een goed functionerend team is zodanig op elkaar ingespeeld dat het eigenlijk helemaal geen formele processen nodig heeft”, zegt Van Daele. “In zo’n team voelt het natuurlijk DE BESTE om dingen op een COACH Je moet als teamleider Aan het einbepaalde manier te doen”. Volgens Van vooral mee evolueren de van de Daele is het daarworkshop met het team en om zo belangrijk krijgen de dat elk team écht deelnemers niet alles willen naar zichzelf kijkt in de vraag op formaliseren. Zeker het toepassen van welke made theorie. “Geen nier je een als het soepel loopt. team is hetzelfde team het en elk team heeft beste kan zijn eigen tempo waarin het ontondersteunen. Er worden drie wikkelt”, vertelt Drees. voetbalcoaches getoond. Conte, die zijn voetballers enkel toeNOOIT AF schreeuwt vanaf de kant. Van Niet alleen is een verandertraject Gaal, die na een duidelijke fout uniek voor elk team, het is ook van een van zijn spelers stilzwijnooit echt “af”. “Je bent er zelden gend aan de kant blijft zitten. En als team”, aldus Van Daele. “WanWilmots, de coach die het veld inneer er één teamlid verdwijnt, duikt en zijn voetballers omarmt.

Een zelfsturend team is er niet van de een op de andere dag en elk team groeit in haar eigen tempo en op unieke wijze. Toch is er wel degelijk een kader dat je kan gebruiken om het team te coachen. “Een team is vergelijkbaar met een ui: het heeft lagen. Je ziet dingen aan de buitenkant. De vraag is altijd weer: in hoeverre zit het probleem aan de binnenkant?”

Welke is de beste coach voor een zelfsturend team?

De vraag blijkt een valstrik. Een team is immers geen statische entiteit. Aan het begin van een traject heeft een team veel sturing nodig. Maar als het team groeit, dan kun je als coach stilletjes aan naar de achtergrond verschuiven.

Je rol verandert: van sturen, naar bijsturen, naar coachen. Volgens Drees is elk team ook zeer verschillend in hoe snel het zelfsturend wordt. “Als een team er langer over doet, wil dat niet zeggen dat ze niet goed in teamwerk zijn.

Mogelijk is de opdracht van het team niet helder, of krijgen ze onvoldoende kansen om hun eigen talenten te ontwikkelen.”

En dan de laatste vraag, misschien wel de belangrijkste: moet je dit kader (deze ui) punt voor punt doorlopen en alles uitschrijven?

“Nee”, zegt Van Daele stellig. “Je moet als teamleider vooral mee evolueren met het team en niet alles willen formaliseren. Zeker als het soepel loopt.”

27

s er po st

BIJ DE POSTERS De receptie is een prima moment om nog even bij de posters te kijken. Een aantal organisaties heeft visueel gemaakt welk verandertraject zij hebben doorlopen.

Nu is verandering nooit voltooid verleden tijd, dus we zien vooral een proces in beeld.

Zoals bij de Gemeente Dilbeek. Carolien Kestens van de gemeente laat ons een foto van een opengebroken straat zien.

“Voorheen waren hier heel veel aparte instanties bij betrokken: wegenbouw en groendienst bijvoorbeeld. Nu is er één team dat samenwerkt om zo’n straat op te knappen. Dat werkt veel efficiënter.”

Bij Scandinavian Tobacco Group loopt het verandertraject heel anders. Daar moest van drie bedrijven één bedrijf gemaakt worden, waarbij het imago opkrikken de eerste opdracht was. “We zijn negatief begonnen”, stelt Hilde Van der Auwera, “maar het beeld van ons bedrijf is al een stuk positiever.”

Bij de poster van CVO Miras staat Tim Van Aken (pedagogisch begeleider) ons te woord. “De grootste verandering?

CVO Miras heeft een team van leiders, in plaats van een Algemeen Directeur.

Dat staat haaks op wat de overheid dikwijls van een school verlangt.”

Bij de poster van Zonnehoeve staat een bevlogen Joost Van Driessche (adviseur): “De directeur van Zonnehoeve heeft het lef om ervoor te gaan. De veranderingen worden er niet door geduwd; we houden ze vast zodat iedereen er aan kan wennen. We gaan vooruit, en zijn als organisatie constant in beweging. We werken continu aan onze nieuwe structuur.”

28

Het in elkaar zetten van een aantal Go-Karts, daar gaat het om. Alle groepen hebben de benodigde bouwstenen gekregen, maar allemaal moeten ze de klus op een andere manier klaren. De ene groep zit met de hele groep aan tafel, en maakt collectief de bouwwerkjes. In de andere groep zitten de mensen van team Voormontage te wachten tot de mensen van team Magazijn de juiste bouwstenen hebben uitgezocht. Aan de ene zijde één en al actie en fanatisme. Aan de andere kant: rust en berusting. “Structuur bepaalt het gedrag van mensen”, stelt Frank De Craecker (Flanders Synergy). Maar wie maakt er het snelste een Go-Kart?

p o sh r rk en uu o t s w ce uc o tr pr os r ac m

DE BOUWSTENEN VOOR EEN SUCCESVOLLE ONDERNEMING

29

sh iv o p st idu em e en n sy

w

o rk

d

in

Lieven Eeckelaert (Flanders Synergy) opent deze workshop met een concrete vraag. Wat geeft goesting in je werk? En hoe kun je de onderdelen van het IAO canvas van Flanders Synergy concreet gebruiken om ‘werkbaar werk’ of ‘zinvol werk’ te organiseren?

GROENE KAARTEN Lieven begint met een gewetensvraag aan de ongeveer 60 deelnemers aan de workshop. Vinden ze hun eigen job ‘zinvol’? Het merendeel van de deelnemers steekt een groene kaart op. “Voldoening halen, een bijdrage kunnen leveren...”, geeft een van de luisteraars aan. Dat maakt het werk voor hem zinvol. Veel van dergelijke begrippen zullen in het komende anderhalf uur langskomen.

ONDERZOEK NAAR ZINVOL WERK Dan wordt het woord gegeven aan professor Ans De Vos (Antwerp Management School). Ze vertelt over het onderzoek dat afgelopen lente werd uitgevoerd bij een grote groep lezers van De Standaard, waarin gevraagd werd naar hoe hun job werd ervaren. Dat leverde een grote dataset aan antwoorden op. Ongeveer 50.000 mensen namen deel aan het onderzoek.

ZINVOLLE JOB Professor De Vos gaat dieper in op de uitkomsten. “De bevraagde groep is over het algemeen jong en hoger opgeleid, maar door de grootte van de groep zijn er toch interessante algemene uitkomsten te melden. Ongeveer 70% van de deelnemers vindt dat de job die ze doen ‘zinvol’ is. Als je die uitkomsten verder bekijkt, dan blijkt dat ‘mezelf kunnen zijn’ hoog scoort, gevolgd door een goede ‘fit’ tussen job en verwachtingen.

Als derde wordt het ‘kunnen inzetten van talenten’ genoemd. Tot slot wordt de ‘ondersteunende context’ genoemd, hoe het werk is georganiseerd.”

HOE H GOEST JE J Voldoening halen, een bijdrage kunnen leveren...

SLEUTELEN "Een cruciale vraag," gaat De Vos verder, "is of je het werk dat je nu doet, ook lang kunt blijven doen. Veel mensen (een op de drie!) zeggen dat ze hun huidige job niet tot hun pensioen kunnen volhouden. Dat is een serieuze uitkomst, en een uitkomst waar we in deze workshop dieper op in willen gaan. Hoe zorgen we dat zinvol werk ook zinvol werk blijft? Hoe faciliteer je zinvol werk? Aan die factor van de ‘ondersteunende context’, de manier waarop het werk is georganiseerd, valt veel te ‘sleutelen’, en juist daar is veel winst te halen in het blijvend –tot aan het pensioen– met goesting werken."

ZELFSTURING Dan neemt Mieke Van Gramberen (Flanders Synergy) het woord. “Als je de ondersteunende context goed organiseert, is de kans groter dat de andere elementen die zorgen voor goesting in het werk óók verbeteren. De talentontwikkeling, de persoonlijke ontwikkeling, het ontwikkelen van leiderschap volgen op goed georganiseerd werk. Het speelveld is enorm groot, er is veel te verbeteren aan de ondersteunende context van werk. Denk alleen maar aan het zelfsturend maken van teams bijvoorbeeld.” Dat laatste maakt ze concreet aan de hand van een aantal voorbeelden.

30

Ik kan niet doen waarvoor ik gestudeerd heb!

HOU JE TING IN JOB?

VOORBEELDEN UIT DE PRAKTIJK Eén daarvan is een verpleegkundige in een woonzorgcentrum die vastloopt in het systeem van vaste regeltjes en daarover een open brief schreef. ‘Ik kan niet doen waarvoor ik gestudeerd heb!’, roept deze verpleegkundige uit. Van Gramberen zegt: “Dat is beter te organiseren door veel meer zelfsturing bij deze job te creëren.” Ze geeft voorbeelden van hoe dat kan, ook binnen de kaders van budget en veiligheid. Met concrete tips van Flanders Synergy heeft de job van deze verpleegkundige gewonnen aan zinvolheid. Ook het voorbeeld van een proVeel mensen (een op ductiebedrijf van stopcontacten komt langs. “Hier hebben we de verantde drie!) zeggen dat woordelijkheid voor het hele proces ze hun huidige job bij het team gelegd, terwijl voordien niet tot hun pensioen ieder kreeg aangewezen welk deeltje van het proces er moest worden kunnen volhouden. gedaan. Het resultaat in ‘goesting’ is goed te meten, mensen omschrijven het werk als gevarieerder, en geven ook aan het werk langer met goesting te kunnen blijven doen.”

AAN HET WERK! Beide voorbeelden vallen rechtstreeks te koppelen aan de blokjes op het IAO canvas van Flanders Synergy. Onderdeeltjes van het canvas zijn binnen veel organisaties één op één te gebruiken om het werk anders te organiseren en om werknemers meer goesting in jobs te geven.

Eeckelaert zet de deelnemers nu aan het werk: per tafel kunnen papiertjes worden geplakt op het IAO canvas van Flanders Synergy. "Bij welke onderwerpen valt er binnen jouw organisatie winst te halen? En wat zijn daarbij de grootste uitdagingen?"

ERVARINGEN UITWISSELEN Een levendig geroezemoes klinkt op. Dit is waar Eeckelaert van te voren op had gehoopt. Voor de workshop begon vertelde hij: “De workshop is voor mij een succes als er veel ervaringen worden uitgewisseld. Als de mensen in gesprek raken over de uitdagingen die ze zijn tegengekomen in hun organisatie, en hoe ze problemen hebben opgelost.

Er zit veel kennis aan tafel, kennis uit de praktijk. We kunnen op deze manier veel van elkaar leren.” Het IAO canvas van Flanders Synergy is daarbij een handige leidraad, benadrukt hij. “Het gaat daarbij in de eerste plaats over de precieze definities van de begrippen. Het gaat er om dat we de mensen die ermee aan de slag gaan, een gemeenschappelijk vocabulaire bieden. Woorden om samen mee in gesprek te gaan.”

GROENE KANT Opvallend resultaat is wel dat over het algemeen veel plakkertjes zitten op de ‘groene’ kant van het IAO canvas.

Bij de blokjes Leiderschap, Visie, Individu, Teams. Minder plakkertjes zijn terechtgekomen bij blokjes als Systemen, Proces, Macrostructuur en Microstructuur. Maar, zo vat iemand aan een van de tafels de uitkomst samen: “Op elk blokje ligt wel werk te wachten!” Een mooi slot van deze –intensieve en vruchtbare– workshop!

31

o rk sh le vi s o id ie p er e n sc h ap

w

DOENKERS, DROMEN & DOORDACHT LEIDERSCHAP Bij de workshop Visie en Leiderschap staan de eerste en zeer noodzakelijke stappen van een verandertraject centraal: nadenken over waar je als organisatie voor staat en de rol van de leider. “Martin Luther King zei niet: I have a plan. Nee, hij zei: I have a dream.”

“Het is belangrijk om een duidelijke visie te hebben op je organisatie, een visie die mensen in beweging kan krijgen”, vertelt Tom Van Acker (Flanders Synergy).

In de workshop Visie en Leiderschap vertelt Van Het klinkt paradoxaal, Acker zijn toehoorders hoe maar als je wil ze tot zo’n visie dat je organisatie kunnen komen; zelfsturend wordt, is namelijk door de volgende vijf vraer in eerste instantie gen te beantwoorveel sturing nodig. den. Wat doen wij als organisatie?

Waarvoor staan we? Waarom zouden mensen in beweging moeten komen?

Wat zijn onze kernprocessen? En hoe zien we mensen samenwerken?

DOENKERS “De antwoorden hierop moeten niet alleen van de leidinggevende komen”, zegt Van Acker. “Het beste is dat je een dialoog hierover start.

Met werknemers, maar eventueel zelfs ook met klanten en leveranciers, daarmee creëer je namelijk draagvlak voor toekomstige veranderingen.”

In traditionele organisaties, waar meestal nog topdown wordt geopereerd, kan dit moeizaam gaan. Werknemers zijn daar immers vooral uitvoerders, die niet gewend zijn om mee te

32

denken. “Maar je wil dat werknemers doen-kers worden, denkers en doeners”, zegt Van Acker.

Na zijn uitleg over het belang van het vormen van een visie, creëert Van Acker chaos in de kleine ruimte. Groepen van ongeveer twaalf gaan in twee rijen tegenover elkaar staan, met uitgestoken wijsvingers. Daarop wordt een lange vouwmeter gelegd. De opdracht: laat als groep de meter zakken tot de grond, terwijl iedereen zijn vingers tegen de meter blijft aanhouden.

ZAKKEN, ZAKKEN, ZAKKEN De ene groep daalt een stuk sneller dan de ander. “Zakken, zakken, zakken”, hoor je overal. “De uiteindes moeten eerst!”, zegt iemand. Een ander: “Dit is nog niet zo makkelijk.” En: “We moeten misschien wat meer overleggen.” “Dat is ongetwijfeld de clou van de opdracht”, reageert iemand lachend, terwijl ze probeert haar vinger tegen de meter te houden.

“De opdracht is een metafoor”, legt Van Acker uit als iedereen weer op zijn stoel zit. “Je hebt met twee belangen te maken: het organisatiebelang, de meter naar de grond brengen, en het eigen belang, de vinger tegen de meter houden. Die beide belangen zouden zoveel mogelijk met elkaar in overeenstemming moeten zijn binnen een organisatie.”

“En dat is waar het leiderschap binnenkomt”, neemt Karen Wouters (Flanders Synergy) het stokje over. In een verandertraject onderscheidt Wouters twee typen leiders: de leiders van verandering en de leiders in verandering.

“Het klinkt paradoxaal, maar als je wil dat je organisatie zelfsturend wordt, is er in eerste instantie veel sturing nodig. Sturing van een leider met gezag, die inspirerend over zijn visie en de organisatie van morgen, kan communiceren. Gaandeweg moeten de leiders van verandering wel meer loslaten en een empowerende leidersschapstijl ontwikkelen. Dan pas wordt hun identiteit als leider in vraag gesteld.

BAKEN HET SPEELVELD AF Te vaak zien we dat organisaties bij het uitzetten van hun organisatie van morgen veel tijd en energie steken in het change traject, maar geen of zeer weinig duidelijkheid creëren over welk leiderschap ze verwachten. Flanders Synergy ontwikkelde een tool die organisaties helpt om de visie op de nieuwe leiderschapsnorm te formuleren. “Eigenlijk sla je met deze tool een aantal piketten waarmee je het speelveld aangeeft”, zegt Wouters.

De tool behelst verschillende vragen over de visie op de leiders, hun rol, hun mindset, hun gedrag en hun ontwikkeling. De workshopdeelnemers worden gevraagd na te denken over het beeld dat zij hebben van de leiders binnen hun organisatie en daarover in groepjes in gesprek te gaan. Overal ontstaan levendige gesprekken, waarin al snel blijkt dat iedereen met een ander soort leider te maken heeft.

LEIDERS IN VERANDERING “De leiders in verandering botsen al van bij de start van het traject op het identiteitsvraagstuk doordat zij de touwtjes uit handen moeten

geven”, vertelt Koen Marichal van de Antwerp Management School. Hij interviewde bijna 50 leiders bij organisaties in verschillende stadia van verandering. “Leiders in een IAO moeten een nieuwe identiteit als leider creëren. Dat kan heel hard ingrijpen in de manier waarop leiders functioneren.” Marichal sprak bijvoorbeeld een leider die zei dat als hij maandag een opdracht gaf aan een team, hij er inmiddels in slaagde om tot woensdag te wachten met vragen hoe ver het team al was met de opdracht.

De overgang naar een innovatieve arbeidsorganisatie is er een die begint met visie, benadrukken de sprekers aan het einde van de workshop nog maar eens. “Martin Luther King zei niet: I have a plan. Nee, hij zei: I have a dream”, sprak Van Acker eerder al. En na het formuleren van die droom, is er aandacht nodig voor de leider en zijn identiteit. Want in een veranderende organisatie komt het leiderschap onder druk te staan.

33

s q u o te

BIJ DE

UITGANG Na het dagprogramma vroegen we bezoekers van Flanders Synergy: wat ga je morgen veranderen in jouw organisatie?

“Bij mijn organisatie proberen we los te komen van de hiërarchische structuur. Teams krijgen vrij de ruimte om hun ambites te formuleren, zodat ze meer grip op de organisatie krijgen.

Vandaag werd ik nog maar eens bevestigd in het idee dat we niet te bruusk moeten veranderen, we moeten mensen geleidelijk meenemen in dit traject. Overdonder ze niet met allerlei grote ambities, maar laat verandering organisch groeien.”

Alex Van Loon Provincie Antwerpen

34

“Wij zijn bij onze financiële dienst bezig met een IAO traject. Na vandaag weet ik dat we onze visie omtrent leiderschap moeten expliciteren, dat we moeten aangeven waar het leiderschap voor staat, wat we van onze leiders verwachten, hoe ze zich zouden moeten gedragen. De input daarvoor moeten we niet van bovenaf laten komen, maar vanuit de hele organisatie.”

Chantale De Bondt OCMW Gent

“Als we met zelfsturende teams de beslissingen laag in de organisatie leggen, moeten we zeker weten dat de mensen daar zich ook bewust zijn van die visie. Ik ga er na vandaag voor zorgen dat we onze visie en waarden duidelijker naar de hele organisatie communiceren, nu doen we dat nog in onvoldoende mate. Die visie moeten we met iedereen formuleren, en niet vanuit het leiderschap in een lijstje aan de muur hangen.”

Martine Swinnen Harol Consyst

ag en d a

AANKRUISEN IN DE AGENDA Wil je zelf een keer deelnemen? Meer informatie en mogelijkheden tot inschrijven vind je op onze website: www.flanderssynergy.be 20/09 - OPLEIDINGSTRAJECT ‘INNOVATIEF WERKEN BIJ LOKALE BESTUREN’ Tijdens deze vierdaagse opleiding willen we mensen uit lokale besturen inzichten geven in het anders inrichten van organisaties, teams en jobs. Naast theoretische inzichten krijgen de deelnemers verschillende getuigenissen vanuit de praktijk (gemeente, stad, school, woonzorgcentrum, ...) te horen en te zien. Als deelnemer ga je ook zelf aan de slag in je eigen bestuur aan de hand van tussentijdse opdrachten.

29/09 - SENIOR CONSULTANT IN DE INNOVATIEVE ARBEIDSORGANISATIE Op 29 september start een nieuwe cyclus van de opleiding senior consultant in de innovatieve arbeidsorganisatie. De opleiding is een gezamenlijk initiatief van de Antwerp Management School en Flanders Synergy. Het volgen van de opleiding zorgt ervoor dat je van aanpakken weet als het gaat om het ontwerpen en implementeren van sterk verbeterde arbeidsorganisaties. De inhoud en de aanpak bouwt inhoudelijk sterk voort op de kennisontwikkeling en terreinervaring van de jongste jaren in het Flanders Synergy netwerk in tal van sectoren.

13/10 - DAG VAN DE SLIMME SCHOOL ANDERS WERKEN MET GOESTING Met het project 'onderwijs slim organiseren' begeleiden we ondertussen al een 50-tal scholen naar een slim georganiseerde school. Hoog tijd dus om deze scholen in de kijker te zetten. Je mag je verwachten aan een boeiend programma, met tal van goede praktijkvoorbeelden en workshops. Minister van Onderwijs, Hilde Crevits, zal de dag officieel openen.

14/10 - EVC-PROCEDURE Om tegemoet te komen aan de inhoudelijke bagage van zeer ervaren organisatieadviseurs heeft Flanders Synergy een EVC-traject (elders verworven competenties) ontwikkeld. Via deze procedure kan de betreffende kandidaat-adviseur een gelijkwaardigheidsattest bekomen dat evenwaardig is aan de erkenning via de opleiding tot senior consultant in de innovatieve arbeidsorganisatie.

25/10 STERKE PRODUCTIEBEDRIJVEN MET BETROKKEN MEDEWERKERS Samen met de Academie voor de Toekomst organiseert Flanders Synergy op 25/10 in Kortrijk een inspiratiesessie voor zaakvoerders, productieen HR-managers uit productiebedrijven. Vanuit Bombardier, Villeroy & Boch, Zonnehoeve|Production en Duva komen getuigenissen aan bod over hoe anders organiseren kan leiden tot meer betrokkenheid en betere bedrijfsperformantie.

Het event is gratis en wordt afgesloten met een infomarkt en netwerkdrink.

9/12 - INNOVATIEVE ARBEIDSORGANISATIE IN DE PRAKTIJK SBM, de Academie voor de Toekomst en Flanders Synergy starten vanaf 9 december 2016 met een praktijkgerichte opleiding rond anders en beter organiseren. In een eerste dag wordt de essentie van innovatieve arbeidsorganisatie toegelicht. In een tweede module van 5 dagen worden een aantal thema’s verder uitgediept, telkens gekoppeld aan werkbezoeken bij Westen Oost-Vlaamse productiebedrijven.

DANKJEWEL! Aan alle medewerkers van Live Magazines om het congres op zo’n leuke, vlugge en toegankelijke manier te capteren.

Aan alle gemotiveerde sprekers van de cases: Mieke Geypen (Terumo), Christine Desmaele (Visitatie), Jos Claes – Evi Eerdekens – Leen Plessers en Petra Maggen (WZC Sint-Jozef), Anke Ulens en Koen Lambrechts (Vivaldis Interim)

Pharmaceutica, Niko, Stedelijk Lyceum Olympiade, Punch Powertrain, Scandinavian Tobacco Group, WZC Sint-Carolus, BuSO Sint Idesbald, Sint-Paulus Sint-Denijs-Westrem, Terumo, Visitatie, Vivaldis Interim, WZC Sint-Jozef en Zonnehoeve Aan de sponsors die dit congres mee mogelijk gemaakt hebben:

Aan alle deelnemers van de postergalerij: Gemeente Dilbeek, WZC Beversthuis-Kimpenhof, CVO Miras, Duva, Etap, Janssen

35

ar d aw

VUILE HANDEN MAKEN! DE LIVE MAGAZINES GADGET AWARD!

Het is vandaag een (vriendschappelijk) wedstrijdje tussen de goodie bag van Flanders Synergy en ETION. Flanders Synergy verzorgt het middagprogramma onder de titel ‘De weg naar een innovatieve arbeidsorganisatie’ en ETION gaat in de avond aan de slag met ‘intrapreneurship’ en zelfsturing binnen organisaties.

DE GADGETS: • Flanders Synergy deelt bij de ingang een groen linnen tasje uit met –vooral– praktische inhoud. Informatie over de workshops, over de cases die vandaag behandeld worden en pennen met een notitieblok.

• ETION scoort iets frivoler, met onder meer twee pakken koekjes, een geheugenstick en snoepjes. Er zit ook een vreemd flesje in het sierlijk witte tasje: ‘Hand Gel’ staat er op het etiket. Tussen al deze frivole gadgets vinden we tenslotte het Flanders Synergy magazine terug.

DE GADGET-AWARD GAAT NAAR...

Het past goed bij het thema van deze gezamenlijke dag: innovatieve arbeidsorganisatie in de praktijk.

Het Flanders Synergy magazine staat vol van tips en tricks hoe je de handen uit de mouwen moet steken en aanpakken, kortom: vuile handen maken! Dan komt een flesje met schoonmaakgel handig van pas...

De Live Magazines Gadget Award gaat dan ook naar Etion.

iets meer s Synergy: met er nd Fla or vo Onze tip ijs weg. Maar jullie met de pr n pe lo s e ie od go leuke nergy blijven w van Flanders Sy sje ta n ne lin t he s zwemtas! wel gebruiken al