Page 1

Ledenmagazine - Nummer 11 - September 2017

FLANDERS SYNERGY Verschijnt 4x per jaar – nr. 11 – juli-augustus-september 2017 – P918300 – Flanders Synergy, Grauwmeer 1 bus 9, 3001 Leuven

INSPIREERT

Interviews Goede praktijken

Opinie Teams: ontwerpprincipes & mythes

Opleidingen Praktijkgerichte opleiding voor bedrijven

OC Sint-Idesbald en POV getuigen

Postume lofbetuiging aan J. Richard Hackman

Deelnemer Bekintex vertelt


REDACTIE We hopen dat jullie genoten hebben van de zomermaanden en klaar staan om de laatste maanden van het jaar tegemoet te gaan. Wij hebben alleszins onze batterijen opgeladen, en dat zal nodig zijn. Het belooft weer een druk, maar vooral een inspirerend najaar te worden. Met als grote afsluiter ons jaarlijks congres. En nee, deze zal niet plaatsvinden op 12 oktober zoals eerder aangekondigd. We schuiven deze op naar 14 december zodat we samen met jullie het jaar kunnen afsluiten en de overgang van oud naar nieuw kunnen vieren. Niet alleen voor ons, maar ook voor andere organisaties wordt het een spannend najaar. De minderjarigenwerking van OC Sint-Idesbald heeft de overgang gemaakt van een oude, hiërarchisch gestructureerde organisatie naar een nieuwe vlakke structuur. Vanaf september start hun nieuwe werking. Ook de pedagogische begeleidingsdienst van het Provinciaal Onderwijs Vlaanderen heeft beslist om niet langer aan de zijlijn te staan en de omslag te maken naar een nieuwe arbeidsorganisatie. Naast deze twee goede praktijkverhalen vinden jullie in deze editie ook heel wat opleidingsnieuws. Wegens succes organiseren we voor het eerst niet één maar twee cycli van de Masterclass Innovatieve Arbeidsorganisatie. Verder staat er een nieuwe praktijkgerichte opleiding op het programma. Dat deze opleiding organisaties helpt om zelf de IAO-vertaalslag te maken, bewijst het verhaal van Bekintex. Naar goede gewoonte zetten we opnieuw een van onze Bestuursleden in de kijker en staan we tenslotte stil bij de principes van teamontwerp en de mythes over teams, met een postume lofbetuiging aan het adres van J. Richard Hackman. We wensen je veel inspiratie & leesplezier! Helena en Ann

Flanders Synergy Inspireert September 2017

OC Sint-Idesbald

Flanders Synergy is het ledenmagazine van Flanders Synergy en verschijnt vier keer per jaar.

Eindredactie: Helena Op den Kamp en Ann Moerenhout

Cover:

Grafische vormgeving: Wouter Rottiers

Verantwoordelijke uitgever: Mieke Van Gramberen

Met steun van

2

©Flanders Synergy Grauwmeer 1 bus 9 3001 Leuven info@flanderssynergy.be


Inhoud

Goede Praktijken

Laat je inspireren door topverhalen 4

Betrek iedereen in je veranderproces, niet enkel de believers of de staf Minderjarigenwerking OC Sint-Idesbald

11

Samen onder de inloopdouche Begeleidingsdienst POV

16

Op zoek naar de echte KRACHT van mensen Veerle De Wael

Zelf aan de slag

Op weg naar een innovatieve arbeidsorganisatie

18

Masterclass Innovatieve Arbeidsorganisatie

22

Praktijkgerichte opleidingen voor bedrijven Deelnemer Bekintex vertelt

gePROJECTeerd

Nieuws van projecten van Flanders Synergy 24

Uitvaart VCLB Deinze

25

Samen-werken in de eerste lijn

FactorSynergy

De leukste weetjes, events & het laatste nieuws 15

Flanders Synergy Congres 2017

19

Een postume lofbetuiging aan J. Richard Hackman

27

Ledenavond Wit-Gele Kruis Oost-Vlaanderen

28

Nieuwe leden

29

Top Tweets

30 Agenda

3


Goede Praktijken DERS SYN FLAN ER G

Y

GOEDE

PRAKT

IJKEN

Betrek iedereen in je veranderproces, niet enkel de believers of de staf Drie jaar geleden stapte de minderjarigenwerking - samen met vier andere departementen van OC Sint-Idesbald - in een lerend netwerk van Flanders Synergy om zich anders te organiseren. Voor directeur Sigrid Pollentier het begin van een avontuur waarvan ze het einde niet kende. Een nieuwe weg met heel wat onzekerheden, zowel voor de medewerkers als voor zichzelf. Waar ging dit eindigen? Wat zou haar rol als leidinggevende nog zijn? Ook voor Mathias Gobbin was het de start van een intensief traject. Hij begon net als nieuwe stafmedewerker en mocht al direct naar Houffalize om helemaal ondergedompeld te worden in een bad van ‘integraal veranderen’. TEKST: Ann Moerenhout FOTO’s: OC Sint-Idesbald

4


Nood aan meer zorg De drang om hun organisatie te veranderen, leefde al een hele tijd. Naast een beleidsplan voor meerdere jaren, hadden ze ook elk jaar een beleidsplan voor meer concrete acties die ze het jaar daarop onmiddellijk wilden aanpassen. Maar de laatste jaren kwamen er telkens een aantal belangrijke zaken terug die je niet zomaar kon veranderen. Sigrid: “We merkten dat we eigenlijk een logge organisatie waren die vaak niet goed georganiseerd was. We waren te veel bezig met vergaderen waardoor er te weinig tijd overbleef om met de jongeren zelf bezig te zijn. Koen Deconinck, een externe adviseur die bij ons al een paar jaren de vorming ‘coachend leidinggeven’ gaf, wees ons erop dat we hiërarchisch gestructureerd waren met te veel tussenniveaus.”

lachend dat de rol van de directeur kan opgezegd worden. Het is niet gemakkelijk om als leidinggevende te beginnen aan een veranderproces. Het brengt heel wat onzekerheden mee, want je weet inderdaad niet wat jouw rol nog zal zijn, waar het naartoe zal gaan.” Waar worden/zijn we zot van? Een andere tip die ze meekregen, was de tijd nemen om eerst een goede analyse te maken van de omgeving waarin ze werkten en zullen werken, en van daaruit de opdracht scherp te stellen. In alle departementen van OC Sint-Idesbald werden de volgende maanden ‘zotzijn-sessies’ georganiseerd. Met iedere lerarengroep, alle leefgroepteams, technische dienst, poetsdienst, … werd dezelfde oefening doorlopen: als je zot wordt op jouw werk, waarvan is dat dan? En wat zijn de positieve elementen: als je zo zot blijft om dat werk te blijven doen, waarom is dat dan?

Als je van een hiërarchisch gestructureerde organisatie naar een vlakkere organisatie wil gaan, zeggen mensen al eens lachend dat de rol van de directeur kan opgezegd worden.

Ook externe zaken, zoals steeds meer doen met minder middelen, complexere dossiers, de problematiek van ‘langer werken’, blijven innoveren, … zorgden ervoor dat de nood aan efficiënter organiseren en meer zorg voor zowel de jongeren als de medewerkers zich opdrong.

Als je verandert, doe het dan integraal In oktober 2014 trokken ze samen naar Houffalize voor wat Mathias zo mooi verwoordt: ‘het bad van Flanders Synergy’. Mathias: “De belangrijkste les die we daar meekregen, was het belang van integraal veranderen. Als je een grootschalige verandering wil, dan kan je dit niet doen door een systeem hier of daar te veranderen. Je moet werken op alle niveaus. Organiseren doe je vanuit visie, met duidelijke kernprocessen. Naast leiderschap, moeten ook de cultuur, de (infra)structuur, de systemen en de visie op de medewerker samen afgestemd worden.” Sigrid: “We hebben toen onmiddellijk de keuze gemaakt om niet enkel met de directie naar Houffalize te gaan, maar ook andere medewerkers de kans te geven om mee in het bad te springen. Het initiële plan was om met een 3-tal mensen te gaan, maar we hadden direct een team van zes enthousiastelingen.” Een groep van zes toppers, die vanaf dan samen de actiegroep zouden vormen en de komende drie jaren aan de kar zouden blijven trekken om het hele proces vast te houden. Voor Sigrid, die net als Mathias deel uitmaakte van deze actiegroep, was het fijn om te weten dat ze er als leidinggevende niet alleen voor stond en dat ze onmiddellijk gesteund werd door een groep van mensen die er samen voor wilden gaan. Sigrid: “Als je van een hiërarchisch gestructureerde organisatie naar een vlakkere organisatie wil gaan, zeggen mensen al eens

Mathias: “Op basis daarvan hebben we een diepgaande inventaris gemaakt van wat er leefde bij de medewerkers. Daarbij kwamen enkele klassiekers naar boven: te veel vergadertijd, slechte communicatie, dat het te lang duurde als we iets wilden veranderen, infrastructuur, …” De medewerkers waren enerzijds blij dat ze input mochten geven, maar anderzijds leefde bij sommigen het gevoel dat er waarschijnlijk toch niets mee gedaan zou worden. Mathias: “We hebben dan onmiddellijk een aantal ‘quick wins’ ingevoerd. Op die manier toonden we dat het voor ons menens was en dat we deze keer wel de dingen wilden aanpakken.” Integraal veranderen = breed bevragen Niet alleen de medewerkers werden betrokken. Ouders, zowel de kritische als meer meegaande, werden bevraagd door middel van de handmetafoor. Er werden avonden voor jongeren georganiseerd, om te weten te komen wat zij zouden veranderen als ze voor één dag directeur zouden zijn. Ook de belangrijkste professionele partners, consulenten, organisaties, … waarmee ze samenwerkten, werden uitgenodigd. Sigrid: “We konden evengoed zeggen dat we slechts een fractie gingen betrekken, maar we hebben bewust de keuze gemaakt om maximaal iedereen te betrekken. Wetende dat we daarmee het tempo naar beneden haalden en het langer zou duren.” Het hele bevragingsproces en de verwerking ervan door de actiegroep nam een jaar in beslag, maar het leverde heel wat inzichten op. Sigrid: “We hebben lof gekregen maar soms ook een rode kaart, zelfs voor zaken waarvan we dat niet verwacht hadden.”

5


Samen aan de slag In een volgende stap werd een architectengroep aan het werk gezet. Alle medewerkers kregen de kans om zich kandidaat te stellen en zelf mee te helpen veranderen. Wie zich kandidaat stelde, moest zich wel engageren om vier keer samen te komen. De actiegroep koos bewust om dit engagement op voorhand mee te geven, om te vermijden dat mensen nadien afhaakten. Vier keer was ook realistisch en haalbaar voor iedereen.

Als leidinggevende moet je vooral het ‘operationele’ leren loslaten en meer het proces gaan begeleiden.

Voor de actiegroep waren dit spannende tijden. Sigrid: “Wat als er niemand zijn hand opsteekt? Of stel je voor dat we te veel kandidaten zouden hebben?” Uiteindelijk stelden 30 medewerkers zich kandidaat, zowel begeleiders als stafleden. Dit

meer controle loslaten en als leidinggevende is dit toch wat wennen.” Steeds transparant communiceren Van in het begin werd er transparant gecommuniceerd over de vorderingen van de architectengroep. De verslagen van alle vergaderingen werden op het intranet geplaatst.

Uiteindelijk kwam de architectengroep tot een vijftal tekeningen van hoe zij de minderjarigenwerking zagen. Alle medewerkers, ook van de andere departementen, werden uitgenodigd om actief en persoonlijk in dialoog te gaan tijdens overlegmomenten in de refter. Sigrid: “Het was fijn om te zien hoe vurig elk idee verdedigd werd. Het was niet de tekening van de directie, maar hun tekening.” Alle ideeën werden gebundeld in een leesbare adviestekst dat in het voorjaar 2016 werd voorgelegd aan de directie. En tot grote verbazing van velen werd het advies voor 90% door de directie gevolgd. Voor sommige critici was dit wel even schrikken. Sigrid: “Er waren wel wat mensen die dachten dat de directie waarschijnlijk toch al haar eigen plan had en dat dit architectenteam een soort van schijninspraak was. Nu ze zagen dat dit toch wel meer impact had, zag je dat het vertrouwen groeide en dat sommigen zelfs spijt hadden dat ze zich niet hadden ingeschreven voor de architectengroep.”

was een aangename verrassing. Sigrid: “Waarschijnlijk zullen er mensen tussen gezeten hebben die mee deden omdat ze nieuw waren en hoopten een langer contract te krijgen door hun engagement te tonen. Er sloten ook een aantal medewerkers aan die kritisch waren ten opzichte van de veranderingen en dachten, hoopten dat er niet veel zou veranderen.” De eerste voorstellen krijgen vorm De architectengroep kreeg de opdracht om enkele ‘bouwvoorstellen’ te doen aan de directie over hoe zij de nieuwe minderjarigenwerking zien. Ze mochten eerst dromen, maar uiteindelijk moesten de voorstellen wel realistisch zijn. En niet te vergeten, ze moesten zich baseren op de input die verzameld was tijdens de zot-zijn-sessies en de brede bevraging. De architecten kregen mee dat ze mochten denken en adviseren, maar dat ze niet diegenen waren die uiteindelijk zouden beslissen. Maar hoe meer gedragen het advies, hoe meer dat de directie zich zou engageren om dit advies te volgen. Sigrid: “In het directieteam was er hierover in het begin wel wat twijfel. Wat als ze met voorstellen kwamen die gedragen waren en waar we niet achter konden staan? Dit was het begin van wat

6

Tijd nemen om inhoudelijke zaken verder uit te werken Heel wat lijnen in het voorstel werden dus gesmaakt door de directie, maar het was ook duidelijk dat sommige ideeën nog veel concreter moesten. Mathias: “De directie vroeg om een 3-tal thema’s verder uit te werken: 1) netwerkgericht werken, 2) organiseren van teams en 3) klimaten in onze leefgroepen: de juiste plek voor de elke cliënt.” De actiegroep besliste om drie themagroepen in te richten. Met deze keer als engagement: gemiddeld maandelijks een halve dag vergaderen gedurende het komende half jaar. Om iedereen een kans te geven, werd opnieuw een globale oproep gedaan. 50 medewerkers stelden zich kandidaat. Mathias: “Het was de eerste keer dat ik Sigrid zo emotioneel zag. Bij de minderjarigenwerking werken een 200-tal mensen, dit betekende dat één vierde van de medewerkers wou mee nadenken. Zoveel betrokkenheid raakte haar enorm.” Tijdens de eerste vergadering in mei-juni 2016 werd de opdracht toegelicht en gepolst naar de reden van deelname, de goesting en wanneer ze tevreden gingen zijn. Opnieuw zag je dat een gemixte groep van believers en critici zich kandidaat had gesteld. Vervolgens gingen de drie themagroepen zelfstandig aan de slag, elk op hun manier. Mathias: “De themagroep ‘netwerkgericht werken’ heeft bijvoorbeeld twee volle denkdagen georganiseerd, waarop de externe partners


werden uitgenodigd. Een andere themagroep kwam effectief één halve dag per maand samen.” In elke themagroep zaten ook telkens twee mensen van de actiegroep. Niet om de inhoud te bepalen maar wel om de werkvormen te ondersteunen zodat mensen met elkaar konden afstemmen en tevens de link naar de andere themagroepen te maken.

De gesprekken namen heel wat tijd in beslag, maar Sigrid is blij dat ze die moeite hebben genomen. “Je krijgt heel wat informatie over de dromen en de goesting van je medewerkers. Anderzijds, zaten mensen nog met heel wat vragen: over hun titel, verloning, … Ook het feit dat veel zaken nog niet bepaald waren, maakten veel mensen ongerust. Maar als directie wisten wij ook niet wat er de komende jaren nog ging gebeuren. Dankzij de individuele gesprekken konden zulke zaken uitgesproken worden. Ik moet toegeven dat het voor een leidinggevende wel een hele aanpassing is om zulke uitspraken te doen.”

Als directie zijn er nog zoveel andere zaken die je moet doen. Het is heel gemakkelijk om afgeleid te worden en voorrang te geven aan andere zaken.

Alle input uit de themagroepen integreren en blijven communiceren Begin 2017 brachten ze de drie themagroepen samen rond de tafel. Mathias: “Elke themagroep was op zichzelf aan het brainstormen en we merkten dat de ideeën wat uit elkaar aan het groeien waren. Als we dit concreet wilden maken, dan moesten we ervoor zorgen dat alles matchte. En cours de route hebben we dan beslist om nog enkele keren samen te zitten met de ganse groep om zo tot een eenduidig voorstel te komen.” Opnieuw werden feedbackmomenten georganiseerd voor alle medewerkers. Opnieuw werd alles gebundeld tot een leesbare adviestekst van een 15-tal pagina’s. Tijd maken om elke medewerker te ondersteunen Om echt iedereen mee te krijgen in het verhaal, besliste de actiegroep dat elke medewerker een individueel gesprek moest hebben met een leidinggevende naar keuze. Ook de arbeidsgeneesheer kon gekozen worden. Hiervan werd een verslag opgesteld. Het opzet van het individuele gesprek was om iedereen uit te nodigen de adviestekst goed te lezen. Als er nog vragen en onduidelijkheden waren, dan konden deze gesteld worden. Daarnaast werd ook nagegaan welke rol die persoon zichzelf zag opnemen binnen de nieuwe organisatie.

De nieuwe structuur wordt voorgesteld Voor de actiegroep was het nu tijd om een tandje bij te steken. Alle resultaten van de individuele gesprekken moesten in snel tempo verwerkt worden om op 18 mei de nieuwe minderjarigenwerking voor te stellen aan hun stakeholders. Vanuit de visie was beslist om de gehele werking anders te organiseren, in zorgteams en ondersteuningsteams, die samen verantwoordelijkheid dragen voor hun opdracht en waarin mensen de kans krijgen om hun talenten te ontwikkelen. Op basis van de individuele gesprekken voelden ze aan dat nog een aantal zaken moesten bijgestuurd worden. Sigrid: “De medewerkers waren blij dat ze naar een vlakkere structuur gingen met minder leidinggevenden. Maar toen het concreet werd, werden mensen ook wel een beetje bang om die verantwoordelijkheid op te nemen. De nood was er om een bepaald mandaat te geven aan bepaalde mensen, en daarom hebben we gekozen om ‘teamcoaches’ te installeren.” Verder werden ook nog twee verbindende medewerkers aan de nieuwe structuur toegevoegd. Zij hebben de taak om te bewaken dat de verschillende zorgteams geen eilanden op zich vormen en de teamcoaches te coachen in hun nieuwe rol.

7


Tenslotte was het een zaak om de laatste puzzelstukjes samen te leggen, zodat alle medewerkers en alle jongeren hun ‘nest’ vonden en ze vanaf september definitief van start konden gaan.

krijgen het mandaat om verantwoordelijkheid op te nemen. Meer medewerkers hebben nu een stem in het beleid, terwijl dit vroeger tot het exclusieve takenpakket van de directie behoorde.

Meer vergaderen om minder te vergaderen In het hele proces was de actiegroep de constante, maar deze is nu ontbonden. Het monitoren van de verandering wordt nu voldoende opgevangen in de nieuwe structuur. Mathias: “Maandelijks zal er een vergadering zijn, het behartigersoverleg van het veranderproces, waarin we het proces opvolgen: welke groep zit waar?, wat zijn de volgende stappen? Elk team mag hiervoor iemand afvaardigen en ze mogen zelf bepalen wie deze rol op zich neemt.”

Creëer gedragenheid en betrek iedereen Tijdens het hele traject heeft de actiegroep steeds geprobeerd om zoveel mogelijk medewerkers te betrekken. Het feit dat hierbij niet enkel de believers en de staf betrokken waren, heeft uiteindelijk geleid tot een zeer grote gedragenheid. Sigrid: “Uiteraard kan je niet voor iedereen goed doen, maar je moet wel streven naar een maximaal gedragen proces.”

Eén van de grote frustraties van de medewerkers was dat ze te veel moesten vergaderen. Paradoxaal hebben ze de afgelopen jaren meer vergaderd, maar wel met de bedoeling om dit vanaf september minder te doen. Sigrid: “Voor het komende jaar hebben we een blanco blad gemaakt. We hebben de vaste vergadermomenten voor de teamcoaches en voor de mensen die maandelijks het proces of enkele inhoudelijk prioritaire thema’s verder opvolgen. Maar voor de rest is het aan het team om te bepalen hoeveel keer en hoe ze willen samen zitten. Er wordt niet meer verwacht dat zij wekelijks een structureel teamoverleg hebben.” Als leidinggevende leren loslaten Het hele proces heeft ook een impact gehad op de rol van Sigrid als directeur. Sigrid: “Als leidinggevende moet je vooral het ‘operationele’ leren loslaten en meer het proces gaan begeleiden.” En dat is ook wat ze in de toekomst verder zal blijven doen. Eenmaal het kader duidelijk is, vlugger loslaten en meer vanop afstand opvolgen in plaats van continu ‘actief’ te trekken. Zo zal ze niet meer bij elke vergadering aansluiten, maar zal ze – net zoals ze maar bij één van de themagroepen zat – veel minder interne vergaderingen bijwonen. Door de vlakkere structuur is ze nu ook de rechtstreeks leidinggevende van veel minder mensen. Meer medewerkers

8

Vanaf het begin werden ook hun partners betrokken: de stakeholders, de arbeidsgeneesheer, de vertrouwenspersonen, de ondersteunende diensten alsook het syndicaal overleg. Van deze laatste was er telkens iemand aanwezig in de architectengroep, én in de themagroepen. Wat Mathias vooral geleerd heeft, is dat je zoveel terugkrijgt en er zoveel gerealiseerd wordt als je mensen vertrouwen geeft. Mathias: “We waren heel vaak onzeker. Die architectengroep, die themagroepen, … waarmee gaan ze afkomen? Maar als externe begeleider heeft Flanders Synergy ons hierin steeds ondersteund door te zeggen dat het allemaal wel los zou komen. Dat we mensen, binnen weliswaar een bepaald kader, hun gang moesten laten gaan. En dat we wel zouden zien dat er heel wat mooie dingen naar boven zouden komen.” Zorg voor interne opvolging en externe coaching onderweg Tijdens die laatste stakeholdersmeeting hebben ze hun veranderproces voorgesteld aan de hand van 12 stappen. Sigrid: “Maar het is niet zo dat we al die stappen op voorhand al hadden vastgelegd. Je zet één stap, en dan kijk je wat de volgende beste stap zal zijn. Zowel in snelheid, als wat je gaat doen en wie je gaat betrekken.” Ze geven dan ook de tip aan andere leidinggevenden om wel te leren van andere organisaties hoe zij bepaalde zaken aanpak-


ken, maar niet om alles klakkeloos te kopiëren. Sigrid: “Je moet je eigen cultuur en eigen tempo respecteren, het is je eigen proces.” Vooral de focus behouden is heel belangrijk. Mathias: “Als directie zijn er nog zoveel andere zaken die je moet doen. Het is heel gemakkelijk om afgeleid te worden en voorrang te geven aan andere zaken. Maar het is belangrijk dat je in beweging blijft, ook al gebeuren er soms externe zaken waardoor je alles liever een jaartje ‘on hold’ wilt zetten. Maar dan gaat er zoveel verloren.”

Het mooie aan het veranderproces is dat je eigenlijk weer met de essentie van je job bezig kan zijn, met de kernopdracht waarom je iets doet in een organisatie.”

Zeker als het concreter wordt, mag je niet beginnen te twijfelen. Sigrid: “Op het moment dat de architectengroep voorstellen deed, dan zag je dat sommige mensen bepaalde zaken opnieuw in vraag gingen stellen. Als leidinggevende heb je dan

soms ook de neiging om alles terug in twijfel te gaan trekken, maar dit mag je niet doen. Je moet blijven focussen op de visie.” Zelf zijn ze ook af en toe afgedwaald van het pad. Mathias: “Op zo’n momenten helpt het om een externe begeleider zoals Frank De Craecker (Flanders Synergy) te hebben die je terug op het goede pad helpt. Iemand die langs de zijlijn meewandelt, denkt en aanspoort. Ook de interne opvolging, een actiegroep van 6 personen die het hele proces vasthoudt, helpt om samen de focus te behouden.”

Mathias: “Het mooie aan het veranderproces is dat je eigenlijk weer met de essentie van je job bezig kan zijn, met de kernopdracht waarom je iets doet in een organisatie.”

9


De vraag is niet me te zeggen wie ik ben of wat ik kan dan wel te luisteren en te horen hoe ik groeien kan, een leven lang

Karl

projectleider Scholen Slim organiseren


Goede Praktijken

S SYNER NDER GY FLA

GOEDE PRAKTIJKEN

Samen onder de inloopdouche To make a prairie (1755) / Emily Dickinson To make a prairie it takes a clover and one bee, One clover, and a bee. And revery. The revery alone will do, If bees are few.

11


Het begin van het schooljaar zorgt steeds voor een stormloop van onderwijsberichten. Je kan geen krant of nieuwspagina openen, geen radio of tv aanzetten, of je leest/ hoort over scholen die weer met volle moed starten. Naast die positieve verhalen, komen helaas ook steeds heel wat oude verzuchtingen naar boven. Het wordt tijd om hier definitief komaf mee te maken. De pedagogische begeleidingsdienst van POV heeft alvast beslist om haar steentje bij te dragen en niet langer aan de zijlijn te blijven staan.

TEKST & FOTO’s: Heidi Verlinden, Griet Mathieu, Youri Vande Sande, Marieke Van Nieuwenhuyze, Greet Van Dender, Maryna Shulyk, Dirk Debroey

We kunnen er echt niet langer omheen: er komt de laatste jabeidsorganisatie in onze scholen. Momenteel lopen in Het ren enorm veel af op ons onderwijs en de rollercoaster lijkt Perspectief PCVO en PCVO Scheldeland IAO-trajecten, begeniet echt te vertragen, laat staan tot stilstand te komen. Weleid door een duo van pedagogische begeleiders ondersteund tenschappelijk onderzoek bevestigt de druk op startende ledoor Flanders Synergy. Vanaf september start Lerend Werken raren, op directies, op het leerkrachtenteam. En bovenal: op Antwerpen-Noord eveneens een IAO-traject, in duobegeleionze lerenden. We voelen aan onze kleine teen dat de manier ding met OVSG en POV. Ook de Kunsthumaniora Hasselt zet waarop we ons onderwijs op dit moment organiseren, heel de stap naar een slimmere organisatie. Een aantal van onze hard werken is met het risico op burnout. We hebben het gescholen toont zich van haar warmste kant. PIHS (met campus voel dat we naar onze leerlingen toe niet kunnen geven wat PIVA Oudenaarde), PHTI en PM Gent hebben ingetekend op we zouden willen geven. We hebben grote het project Warme Scholen dat vanaf sepambities! De rust van onze zomervakantember uitgerold zal worden in de Warme tie werd meerdere malen verstoord door Stad Gent. alarmerende persberichten over de job Als we onze scholen/ van directeur. In vier op de tien scholen Ook zelf durven springen centra optimaal willen start het schooljaar immers met een nieuVoor ons als begeleidingsdienst waren de ondersteunen op het we directeur. Schooldirecteurs kraken oneerder genoemde verzuchtingen evender werk- en psychologische druk. vlak van IAO, dan moeten eens heel herkenbaar. Het belang van onze scholen en centra voor ogen houwe ook zelf in het bad Het ontbreekt ons binnen onderwijs aan durven springen. Of zoals dend willen inspelen op trends en initiatijd en ruimte om te experimenteren, uit tieven. De vinger aan de pols blijven houwij liever zeggen, samen te proberen, te reflecteren en bij te sturen. den wat betreft het onderwijsdebat en de onder de inloopdouche, ontwikkelingen in onderwijsbeleid. Actief Tijd om uit een ander vaatje te tappen op zoek gaan naar relevante vernieuwing. want dat is toch We voelen allemaal steeds meer en sterVorming en begeleiding ontwikkelen. Bijactiever ;-). ker de noodzaak om de dingen Ă nders aan blijven met recent onderwijsonderzoek. te pakken. Dit alles met het oog op een acWe holden onszelf al te vaak voorbij. Een tuelere manier van onderwijs bieden voor ons allergrootste duidelijkere drang naar verandering konden we niet ervaren. kapitaal: onze leerlingen. We zullen dus uit een ander vaatje Daarnaast voelden we ook de dwang dat als we onze schomoeten tappen om het heden en de toekomst succesvol vorm len/centra optimaal willen ondersteunen op het vlak van IAO, te geven. We willen allemaal scholen waar leerlingen gelukkig we ook zelf in het bad moeten durven springen. Het principe zijn, graag leren en zich ontwikkelen tot wereldburgers. We teach as you preach indachtig. Of zoals wij liever zeggen, willen allemaal een lerarenkorps dat graag zijn job doet en samen onder de inloopdouche, want dat is toch actiever ;-). positieve energie haalt uit het leraarschap. We willen aan het hoofd een directeur die begeesterend en met passie samen De directeurswissel in POV op 1 september 2016 was de uitgemet leraren, leerlingen, ouders, ondersteunend personeel en lezen kans om zowel het verleden, het heden als de toekomst externe partners school en de buurtomgeving maakt. van onze pedagogische begeleidingsdienst tegen het licht te houden. Tijdens een tweedaagse met het voltallige team Als provinciale pedagogische begeleidingsdienst (POV) kunonder begeleiding van Flanders Synergy, kwamen we tot de nen we en willen we niet aan de zijlijn blijven staan. Vandaar conclusie dat de pedagogische begeleidingsdienst nood heeft onze beslissing om in te gaan op de uitnodiging van Flanders aan vernieuwing van haar eigen arbeidsorganisatie. Alleen Synergy om samen aan de slag te gaan met innovatieve arop die manier kunnen we in de toekomst blijven de kwali-

12


teit leveren die onze klanten verwachten en daarbij ons werk werkbaar houden. Het directieteam van POV ondersteunde dit initiatief volmondig en zag hierin ook een opportuniteit voor sterk ervaringsgericht leren nu het volledige POV-team zelf door het proces van IAO zou gaan. Dit kan de begeleiding van onze scholen/centra op het vlak van IAO alleen maar ten goede komen. De koe bij de horens vatten De koe werd onmiddellijk bij de horens gevat en begin september ‘16 lanceerde het directieteam de oproep voor een zitje in het veranderteam. Bij de lancering werd onmiddellijk voorzien dat de leden van het veranderteam voldoende ruimte zouden krijgen in hun takenpakket. Wil IAO in POV slagen, dan moet POV hierin durven investeren. Het veranderteam bestaat uit drie begeleiders, één lid van het ondersteunend team en twee leden van het directieteam POV. We hebben gekozen voor een gemengde samenstelling om op die manier een breed draagvlak te creëren. De verschillende generaties medewerkers zijn in het veranderteam betrokken van starter tot ancien. Over de aanwezigheid van leden van het directieteam hebben we lang intern gediscussieerd. De inspiratienota “Sterk leiderschap voor autonome teams” (lees: http://www.flanderssynergy.be/upl/Leiderschap/bn94_leiderschap_web.pdf) heeft ons doen inzien dat het niet kunnen betrekken van directie bij IAO een belemmerde gedachte was. We begrijpen nu dat een integrale betrokkenheid van het team aan de top van de organisatie nodig is. Leden van het directieteam mogen mee onder de douche en hoeven dus niet toe te kijken. Dit ervaren we als een goede zaak. Op die manier is er een nauwe communicatielijn tussen de directie van POV en het veranderteam. Door snel wijzigende omstandigheden

zijn er nu eenmaal bepaalde zaken die niet kunnen wachten om aangepakt te worden door de directie. Door een zitje in het veranderteam is het mogelijk om kort op de bal te spelen. Elke beslissing gebeurt steeds in nauwe verbondenheid met het veranderteam en met voldoende openheid naar het lopend proces van IAO. Veranderen betekent omgaan met weerstanden en de verschillen durven omarmen. Wat vertrouwd is durven in vraag stellen en durven loslaten. Dat vraagt een actieve samenwerking, gestoeld op respect voor elkaars rol, en een sterk vertrouwen in het resultaat van het proces. Elk team en elke organisatie die in een verandertraject gestapt is of er in staat, zal dit herkennen. Dat is in een kleine organisatie als POV niet anders. Onze beperkte grootte maakt ook dat het een hele uitdaging is om het ritme in de verandering te houden. Onze grootste valkuil is afgesproken overlegmomenten, sprints of fora verleggen omwille van zovele “dringendere” zaken. Het blijft een uitdaging om erover te waken dat door overmacht de voeling met het veranderproces niet dreigt te verminderen. Onze ambities scherpstellen Ondertussen hebben we wel al enkele belangrijke stappen gezet. Tijdens de starttweedaagse hebben we het proces van de verandering in een notendop ervaren en de mindshift gemaakt. Met het voltallige team hebben we onze waarden onder de loep genomen en onze ambities verscherpt. We hebben in woorden proberen te vatten waarin we ons onderscheiden van de andere begeleidingsdiensten en waarop we in de toekomst nog veel sterker willen inzetten. We hebben de tijd genomen om dit voldoende helder te krijgen voor onszelf want dit zullen onze leidende principes worden. Hierop mogen wij in de toekomst aangesproken worden.

13


Met deze verscherpte ambities zijn we vervolgens naar ons forum gegaan. Een forum dat we samengesteld hebben uit een zo ruim mogelijke groep van partners in het onderwijsveld, want ook zij schrijven mee aan ons verhaal. Verhalenvertelster Hilde Rogge heeft ons forum op een zeer enthousiaste manier meegenomen in de wereld van koningen, boogschutters, pijlen en bogen en verbond de verhalen van het forum

aan het toekomstige verhaal van de begeleidingsdienst. Vervolgens kregen we van het forum duidelijke feedback, feed-up én feedforward mee voor de begeleidingsdienst 3.0.

14

Verder timmeren aan de weg En hier staan we al. Een jaar verder in ons proces. Met een team-vol-goesting om verder te timmeren aan de toekomst van ons provinciaal onderwijs op het ritme van Woody Guthrie’s Bling Blang (red: https://www.youtube.com/watch?v=RGS1v41I3Mg), maar dan eerder op het tempo van Jan de Smet. Keuzes maken wordt nu al makkelijker omdat het duidelijker wordt waar we naartoe willen. De volgende stap is het uittekenen van enkele prototypes van hoe we onszelf willen organiseren. Daarmee stappen we dan opnieuw naar ons forum. Eens we een werkbaar model getekend hebben, zal de implementatie ervan volgen. Nog veel werk voor de boeg, zoveel is zeker. Gelukkig kunnen we samen bergen werk verzetten waardoor de verandering als een dynamo is: door er moeite in te steken, creëren we energie. Zo gaan ook wij voor duurzaamheid!

Samen kunnen we bergen werk verzetten waardoor de verandering als een dynamo is: door er moeite in te steken, creëren we energie. Zo gaan ook wij voor duurzaamheid!


KETS IS TIC GRAT LEDEN VOOR

14/12/2017 Flanders Synergy Congres

Leiden naar een innovatieve arbeidsorganisatie Flanders Synergy organiseert voor de 8ste keer haar jaarlijks congres. En nee, deze zal niet plaatsvinden op 12 oktober zoals eerder aangekondigd. We schuiven deze op naar 14 december zodat we samen met jullie het jaar kunnen afsluiten. Heel wat organisaties hebben het afgelopen jaar de overgang gemaakt van een hiërarchisch gestructureerde naar een innovatieve arbeidsorganisatie. Het einde van het jaar is een ideale gelegenheid om deze overgang samen te vieren. Ook het oude leiderschap maakt plaats voor een nieuw gedeeld leiderschap. Karen Wouters en Koen Marichal vertellen er alles over tijdens de eerste keynote. Kom naar ons congres en laat je leiden naar een innovatieve arbeidsorganisatie.

12u00

Ontvangst

13u00

Keynote: Van het oude naar het nieuwe leidinggeven: het verhaal van de leiders van verandering en in verandering

13u45

Keynote: tbc

14u45

Parallelle workshops – reeks 1 - Door-to-door eigenaarschap in de fabriek? Valuestream teams in industriële organisaties - Betekenisvol werken over organisaties heen - Ex-leidinggevenden in de innovatieve arbeidsorganisatie: het ontwikkelingsverhaal - Welzijn binnen een IAO-traject

16u30

Parallelle workshops – reeks 2 - IAO: wat brengt het op? - Het bouwen van autonomie in teams - Met goesting veranderen?! - Een nieuwe organisatie, een nieuwe kijk op loopbanen

18u00

Innovatiegalerij en receptie

Meer informatie en mogelijkheid tot inschrijven www.flanderssynergy.be


Goede Prakijken

Op zoek naar de echte KRACHT van mensen Veerle De Wael is een creatieve duizendpoot als het gaat over verschillende werkcontexten met elkaar te combineren. Ze is niet alleen HR-manager bij het logistieke bedrijf ODTH, maar ook bestuurder van de vzw ConnAct en zaakvoerder van IV-ent. In alles wat ze doet, komt één constante steeds naar boven: het ondersteunen van kansengroepen zodat ook zij in hun kracht staan.

Veerle De Wael

Veerle De Wael staat mee aan de leiding van het familiebedrijf ODTH waarbij diverse verandertrajecten tot een goed einde werden gebracht. Daarbovenop maakt ze deel uit van vzw ConnAct die ketensamenwerking aanmoedigt en bevordert. Een van haar laatste projecten is IV-ent, dat een schakel wil zijn tussen partnerbedrijven uit het reguliere circuit met personeelsbehoeftes en werkzoekenden die moeilijk werk vinden.

Veerle, je ijvert al jaren voor de tewerkstelling van kansengroepen in reguliere bedrijven. Vanwaar die drijfveer? “Ik werk ongeveer 15 jaar bij ODTH, het logistiek bedrijf opgericht door mijn vader. Ik ben gestart als milieucoördinator, maar al gauw werd ik meer betrokken op beleidsniveau. Ik ben me dan vooral gaan toespitsen op de personeelsinzet en -ontwikkeling binnen de logistieke processen, met andere woorden de primaire processen binnen de organisatie.

TEKST: Helena Op den Kamp

mensen en dan zal je zien dat die heel ver geraken. Zeker wat betreft kansengroepen, merkte ik al snel dat zij veel meer in hun mars hebben dan we vaak verwachten. Gewoon door mensen in hun waardigheid te laten, hen terug het gevoel te geven dat ze iets kunnen betekenen in deze maatschappij. Ik ben me dan ook volop gaan inzetten voor deze groep voor wie de weg tot de arbeidsmarkt zeer moeilijk ligt.

Bij ODTH is dit vrij goed gelukt, maar voor veel reguliere bedrijven is dit toch niet Een belangrijke voorwaarde bij tewerk- evident. Zij slagen er vaak niet in om het stelling is - volgens mij - bevoegdheden volle potentieel te halen uit deze groep, en verantwoordelijkheden geven aan waardoor ze keer op keer teleurgesteld raken en uiteindelijk het vertrouwen verliezen. Dit is geen verwijt naar reguliere bedrij“Reguliere bedrijven slagen er vaak niet ven, zij hebben er gewoonin om het volle potentieel te halen uit weg de tijd, de knowhow en kansengroepen, waardoor ze keer op de middelen niet voor. Daarkeer teleurgesteld raken en uiteindelijk om vind ik het belangrijk dat het vertrouwen verliezen.” er organisaties zijn om die

Edwin Van Vlierberghe

16

Anne-Marie Joris

Ingrid Walry

tussenschakel te zijn en juist die mensen in een beschermde omgeving hun eigen kracht te laten vinden. Ook zij zijn in staat om zelf hun werk te regelen. Je moet hen laten groeien, het vertrouwen geven zodat ze dat ook durven, kunnen én mogen doen!” Je hebt dan in 2012 onze IAO-opleiding tot senior consultant (nu gekend onder de naam Masterclass Innovatieve Arbeidsorganisatie) gevolgd. Daar vond je al snel een groep van gelijkgezinden. “Samen met een aantal collega’s uit de opleiding heb ik de vzw ConnAct opgestart. Dit met als doel organisaties te verbinden en ondersteunen in hun groei naar een duurzame, innovatieve samenwerking, en dit zowel binnen de organisatie als over de organisaties heen. Met andere woorden, we zijn de principes uit de IAO-opleiding gaan toepassen op ketens in plaats van te beperken tot één bedrijf of organisatie. Ervan overtuigd

Herman Van de Velde

Fons Leroy


dat samenwerking tussen verschillende partijen in een keten een grote meerwaarde biedt.

sengroepen.” (red: meer informatie over het KRACHT-project en de resultaten kan je lezen in editie 3 van ons magazine).

Mijn deelname aan ConnAct was eigenlijk ontstaan vanuit een behoefte binnen ons bedrijf ODTH. Als het niet druk is, dan hebben we mensen te veel. Als het heel druk is, dan zijn er mensen te weinig. Maar in het toeleverend bedrijf is dat vaak een andere cyclus. Neem nu bijvoorbeeld Procter & Gamble, een toeleveringsbedrijf dat bij ons producten komt stockeren. Daar wordt er geproduceerd en vervolgens worden de afgewerkte producten naar het magazijn gebracht. Een ideale situatie zou zijn om een poule van mensen te hebben, die over die bedrijven heen ingezet kan worden. Elk bedrijf heeft namelijk haar pieken en dalen naar productiviteit. Bovendien creëer je een hogere betrokkenheid bij de medewerkers. Zij zijn niet enkel bezig met de taak die ze doen, maar worden betrokken in het volledige proces van productie tot het afleveren van het product bij de eindklant. Je gaat met andere woorden IAO toepassen over de meerwaardeketen heen. In plaats van het concept van klant-leverancier enkel binnen een organisatie te beschouwen, trek je dit open over de verschillende organisaties heen. Je samen, in welk stukje van de keten dan ook, inzetten voor de eindklant van uw product of dienst. Dat is pas meerwaarde creëren!

Een van de KRACHT-resultaten inspireerde jou om een nieuw project uit de grond te stampen. Vanuit die insteek hebben we ‘WerKans’ “Met ODTH hadden we samen met de opgestart, een tewerkstellingsproject Stad Mechelen een project rond duur- binnen alles wat wij doen met IV-ent. zame stadslogistiek uitgewerkt. Hiermee We rekruteren mensen met heel veel wou ik na KRACHT graag verder aan de slag. Samen met Inneke Vos heb ik dan de “Het is belangrijk dat er organisaties zijn bvba IV-ent opgestart. Met om die tussenschakel te zijn en juist die als eerste het vervolgproject mensen in een beschermde omgeving ‘ECO-koeriers’, waarbij we hun eigen kracht te laten vinden.” fietskoeriers tewerkstellen die vanuit ons magazijn in de stadsrand alle handelszaken in de binnenstad beleveren. Zo hoeven afstand tot de arbeidsmarkt, via toeer niet overbodig busjes - die zorgen leidingskanalen zoals de VDAB, sociale voor te veel CO2-uitstoot, een grotere huizen, netregio en ook steeds meer via onveiligheid, enz. - de binnenstad in te mond-tot-mondreclame. Zij krijgen bij rijden. ons de kans om een opleiding te volgen, waarbij we vertrekken vanuit hun talenInneke en ik zitten op dezelfde golfleng- ten en ambities. Dat is niet gemakkelijk te, op vlak van circulaire economie en de want doorgaans is hun vertrouwen zoek tewerkstelling van kansengroepen. Wij doordat ze jarenlang niet op de arbeidsvullen elkaar perfect aan. Inneke is bin- markt zijn geweest. Ze kunnen hierin dus nen de dagdagelijkse werking het vaste wel wat ondersteuning gebruiken. Zodra aanspreekpunt voor de mensen. En om- zij in hun kracht staan, bekijken we waar wille van mijn breed netwerk van bedrij- ze het beste tot hun recht komen. Hetven in de Mechelse regio, ga ik op zoek zij in het fietsen, hetzij in het magazijn, naar samenwerkingsmodellen. hetzij elders. Vervolgens worden deze mensen in ons netwerk van bedrijven op Zo is ook het kurkreclyclageproject Co- flexibele basis tewerkgesteld. Cork ontstaan, waarbij we onder meer de ECO-koeriers inzetten om kurk op te Binnen WerKans zie je dat mensen beginhalen. We hebben namelijk een onder- nen open te bloeien en meer vertrouwen zoek laten doen om kurk terug op een krijgen. Via deze tussenstap krijgen zij de ecologische manier te hergebruiken en kans te werken in een regulier bedrijf. Wij nieuwe producten te maken. Hiermee zijn nu een viertal maanden bezig en de rezijn we volop in ontwikkeling. sultaten zijn positief. Twee mensen kregen via ondersteuning binnen WerKans een De rode draad hier is opnieuw ‘kansen- vast contract. Ook kregen we al positieve groepen steunen’. Niet alleen door ze reacties van de sociale huizen, de VDAB…. op te leiden en te begeleiden, maar ook Dat geeft enorm veel voldoening!”

Vervolgens stelden we ons bij ConnAct de vraag of het niet mogelijk was om meerwaardeketens op dezelfde manier te organiseren, maar met de bedoeling om arbeidsplaatsen te creëren voor mensen uit kansengroepen. Deze gedachte leidde tot het KRACHT-project. In dit project hebben we zeven meerwaardeketens geanalyseerd. De meeste met succes op het gebied van tewerkstelling van kan-

Patrick Van de Velde

Geert Van Hootegem

Koen Camerlynck

door ervoor te zorgen dat ze tewerkgesteld en vergoed worden. Je kunt namelijk zo duurzaam en sociaal zijn als je wilt, maar als het niet duurzaam-economisch is, dan stopt het verhaal!

Luc Rosseel

Jeroen Fiers

17


Masterclass Innovatieve Arbeidsorganisatie Ontwikkel de skills om bedrijven te ondersteunen in het ontwikkelen van hun arbeidsorganisatie. Krijg een beter inzicht in het verbeteren van het prestatievermogen van een organisatie. Leer hoe je organisaties kan ondersteunen om competitief te blijven en een aantrekkelijke werkgever te zijn. Zorg ervoor dat de kwaliteit van werken binnen de organisatie verbetert. Verwerf inzichten in deze materie door state-of-the-art academische kennis in combinatie met werken aan een eigen case en coaching. Voor wie?

Senior consultants en organisatie-adviseurs Change managers en change agents Project managers HR-managers

Praktische info

www.antwerpmanagementschool.be startdatum: 23 november 2017 Kaat Janssens, Program Manager kaat.janssens@ams.ac.be


FactorSynergy

Teams: ont werpprincipes en mythes. Een postume lofbetuiging aan J. Richard Hackman J. Richard Hackman was een wereldautoriteit op vlak van teamontwerp en werkbare jobs. Zijn benadering situeerde zich ergens tussen de microbenadering van jobontwerp (bv. Karasek) en de sociotechnische systeembenadering voor macro-organisatieontwerp (bv. De Sitter). Zijn boek uit 2002, getiteld ‘Leading Teams. Setting the stage for great performances’ is een meesterwerkje dat door de jaren heen in de schaduw dreigt te staan van recenter werk. Hackman verdient daarom postuum lof om minstens twee redenen: 1) hij heeft op een fantastische manier de principes van teamontwerp geformuleerd; en 2) hij ontkracht op overtuigende wijze een paar hardnekkige mythes over teams.

Principes van teamontwerp ‘Leading teams’ geeft - nog steeds - een synthese van de beste kennis die beschikbaar is over teamprincipes in ons vakgebied. Hackman’s intelligente sociaal psychologische kijk, zijn intensief veldwerk en zijn schrijftalent maken dit werk tot verreweg het beste educatief materiaal over ontwerpprinciSeth Maenen pes van teams dat voorhanden is. Allereerst gaat het boek de complexiteit van de teamprincipes niet uit de weg. Dat op zichzelf is een verademing in het huidige boekenlandschap over teams en organisaties, en toch slaagt Hackman erin zijn teksten leesbaar te houden. Maar, als je bekend bent met de moderne sociotechniek en boeken hebt gelezen van auteurs zoals De Sitter, Van Amelsvoort of Van Hootegem, dan zal je niet echt iets nieuws ontdekken over die teamontwerpprincipes. Wat Hackman extra biedt, is dat hij conceptuele accuraatheid combineert met heel concrete en doorleefde voorbeelden en rake aanbevelingen. Hackman schrijft met humor, en laat een reeks heldhaftige personages figureren om zijn verhaal ‘schwung’ te geven. Je leest voorbeelden van wat zich afspeelt in de cockpits van vliegtuigen (niet helemaal geruststellend voor frequent flyers…), maar ook uit verschillende andere sectoren (zoals overheid, industrie, muziek en banken…). Een held die via een anekdote op het toneel wordt gevoerd, is de Russische dirigent Joeri Temirkanov, die doodgemoedereerd met de handen in de zij een Mahler symfonie staat te dirigeren (een goede teamleader kan vooral goed luisteren!). Er is ook een

tragische held, in de persoon van de laaggeschoolde arbeider Hank, die het in zijn carrière schopte tot productiemanager in een semiconductor fabriek. Hoe het Hank is vergaan moet je zelf maar lezen, al wil ik wel verklappen dat Hank doorheen het boek regelmatig aan bod komt als een natuurtalent op vlak van teamcoaching. Het ik-personage valt dan weer regelmatig door de mand als antiheld. Hackman schetst zichzelf als een matige trombonespeler, die door het leven moest met beperkte sociale vaardigheden, die in zijn eigen vakgebied meer dan eens op zijn bek is gegaan, zowel in zijn rol als docent, maar ook als observator van teams en organisaties. Heel plezierig om te lezen, maar vooral telkens glashelder en accuraat als het gaat over principes van teamontwerp. Aan elk voorbeeld is een waardevolle les verbonden. Er is een kleine bedenking die ik wil maken. Wie wil weten hoe je een organisatiestructuur in de breedte moet ontwerpen, hoe je met andere woorden de puzzel van afdelingen en teams op schaal van een organisatie moet leggen, blijft op zijn honger zitten. Hackman beschrijft het ontwerpvraagstuk op het niveau dat je van een sociaal psycholoog kan verwachten: op het niveau van teams, niet op niveau van macrostructuur en processen in de organisatie-brede zin. Op dat vlak heeft zijn boek bij momenten een gedesillusioneerd effect, bijvoorbeeld wanneer hij verwijst naar ‘politics’, en betreurt dat ontwerpbeslissingen nu eenmaal meer een kwestie van machtsverhoudingen zijn dan van inzicht in ontwerpprincipes. Mythes over teams ‘Leading Teams’ was ook bedoeld om een paar wijdverspreide mythes over teams uit de wereld te helpen. Hackman was zeer kritisch voor een aanpak van teamontwikkeling die de

19


klemtoon legt op persoonlijkheidskenmerken, of interpersoonlijke relaties en de ontwikkeling van vertrouwen in teams. In essentie zegt hij dat dit soort interventies vaak een contraproductief effect hebben op teams. Hij heeft bijvoorbeeld geen hoge pet op van allerlei benaderingen die het ideale profiel en de ideale stijl van teamleiders zouden kunnen bepalen: “It is bad enough that analytic intelligence, the kind of thing often referred to as “IQ”, is so widely viewed as wired in at birth, it is even more troublesome that learnable leadership and interpersonal skills are labeled in a way that suggests that they are as well.” Volgens Hackman is het niet zozeer de persoonlijke stijl van een teamleider die bepalend is, maar wel de mate waarin een teamleider in staat is om haar of zijn stijl en aanpak aan te passen aan de omstandigheden en de noden van het team. Zijn aanvoelen was dat een leiderschapsrol binnen het bereik moet liggen van veel meer mensen dan meestal wordt verondersteld. In dat opzicht is het veel gebruikte model van Lencioni dat inzoomt op het niet functioneren van teams, niet eenvoudig te verzoenen met dat van Hackman. Voor Lencioni is een gebrek aan vertrouwen een disfunctie die in de kern ligt van slecht functionerende teams. Het Lencioni-model is bijzonder populair geworden, waardoor veel consultants en managers hun aandacht eerst en bovenal vestigen op teamrelaties en het opbouwen van vertrouwensvolle relaties tussen de teamleden om tot goede teamprestaties te komen. Lencioni suggereert om teamontwikkeling in gang te zetten via een aantal interventies om het vertrouwen tussen teamleden op te bouwen, zoals een ‘personal histories excercise’, waarin teamleden ervaringen uit hun kindertijd of uit hun privéleven aan elkaar te berde kunnen brengen, of peer assessment oefeningen waarin teamleden elkaars sterktes en uitdagingen benoemen. De kans is klein dat dit soort suggesties genade zou hebben gevonden bij Hackman. In zijn opinie hebben de meeste benaderingen van teamcoaching een overdreven grote aandacht voor het ontwikkelen van harmonieuze relaties. Hackman schrijft hierover: “Emphasis on harmony is misplaced and derives from a logical fallacy about the role of interpersonal processes

20

in shaping team performance outcomes. […] The causal arrow often points in the opposite direction, how a group is performing shapes the character of member’s interaction rather than vice versa.” Hackman zegt niet dat relaties en persoonlijke kenmerken niet belangrijk zijn. Wel wilde hij waarschuwen dat interventies die uitsluitend op teamrelaties en persoonlijkheden van teamleden gericht zijn, meestal ten koste gaan van meer structurele kenmerken van teamontwerp. Dat is gevaarlijk omdat het net die meer structurele ingrepen zijn die het grootste effect hebben om een team in gang te krijgen. Instrumenten als Belbin, MBTI, of het Lencioni-model hebben een tijd en een context waarin zij van nut kunnen zijn. Een goede teambegeleider kent de mogelijkheden, maar vooral ook de beperkingen van dat soort tools en compenseert deze met vakvrouw/-manschap. Zo bekeken zijn veel instrumenten en consultingtechnieken te vergelijken met een bot slagersmes. Als beenhouwer werk je bij voorkeur met een scherp mes, maar met de nodige ervaring en beheersing van je vakgebied lukt het je ook om met een bot mes een deftige biefstuk te snijden. Hackman leert ons waarom heel wat tools en instrumenten om een team te ontwerpen en te ontwikkelen bot zijn, dat wil zeggen: ze zijn minder optimaal dan ze zouden kunnen zijn. Dat is spijtig, alle opportuniteiten die er zijn om die tools aan te scherpen moeten benut worden. Hackman’s inzichten zijn daarbij uitermate en blijvend relevant. Intussen moeten we rekenen op bekwame teamcoaches en consultants die in staat zijn om de beschikbare instrumenten te combineren en het beste uit de state-of-the-art kennis over teamontwerp en -ontwikkeling te halen. Als het gaat over het fileren van teamontwerp en -ontwikkeling, dan was Hackman een uiterst bekwame beenhouwer. De kennis die hij ontwikkelde zou net daarom verplichte literatuur moeten zijn voor iedereen die met teamontwerp en -ontwikkeling bezig is.


FactorSynergy

In de kijker: nieuw boek ‘Workplace Innovation’ Een tweede leestip die we willen meegeven - en dan vooral aan de sociale partners, beleidsmakers en onderzoekers onder ons - is het nieuwe boek dat voortgekomen is uit het European Workplace Innovation Network (EUWIN). Een Europees leernetwerk, waaraan Flanders Synergy ook vanaf het ontstaan actief heeft meegewerkt. Workplace innovation is internationaal de aanduiding voor innovatieve arbeidsorganisatie of sociale innovatie van arbeid en organisatie. TEKST: Frank Pot, emeritus professor sociale innovatie, Radboud Universiteit Nijmegen

Het boek begint met vier voorwoorden: vanuit de wetenschap (Robert Karasek), vanuit de Europese Commissie (Antti Peltomäki), vanuit de vakbeweging (Leila Kurki) en van Flanders Synergy voorzitter en ambassadeur Edwin van Vlierberghe (Bombardier). Het eerste deel (hoofdstukken 2 t/m 4) gaat over beleid in Europa en in verschillende landen en regio’s. Hoe kan een (regionale) overheid de vorming van innovatieve arbeidsorganisaties bevorderen en hoe verhoudt zich dat tot ontwikkelingen zoals industrie 4.0? Het tweede deel (hoofdstukken 5 t/m 8) gaat over het belang van theorie en empirische evidentie. Steven Dhondt, Lander Vermeerbergen en Geert van Hootegem beschrijven in hoofdstuk 6 welke evidentie uit organisatorische en economische studies valt te halen. Ook de relatie tussen workplace innovation en kwaliteit van de arbeid, in het bijzonder welzijn bij de arbeid, komt in dit deel aan de orde. Daarin wordt onder meer verwezen naar de verkennende studie over ‘workplace innovation en veiligheid en gezondheid op het werk’, die Flanders Synergy projectleider Lieven Eeckelaert samen met anderen in 2012 publiceerde in opdracht van het Europees Agentschap (EU OSHA). Deel 3 (hoofdstukken 9 t/m 16) bevat onderzoek uit verschillende landen zoals Noorwegen, Denemarken, Polen en het Verenigd Koninkrijk (over de ‘Uberisering van de economie’) en nieuwe analyses van case studies uit de European Company Survey en van data uit de European Working Conditions Survey, beide van Eurofound. Deel 4 (hoofdstukken 17 t/m 22) gaat over de praktijk. Pierre van Amelsvoort en Geert van Hootegem leveren daarvoor een substantiële aftrap met hun hoofdstuk 16 over het ‘total workplace innovation concept’ en de relatie met sociotechnisch systeemontwerp. Andere hoofdstukken geven een stappenplan voor workplace innovation, een aanpak om innovatie door werknemers te bevorderen en aanbevelingen om innovatieve teams te vormen. De redacteuren van het boek schreven het inleidende hoofdstuk 1 en het concluderende hoofdstuk 23. Het boek biedt een veelheid aan invalshoeken om Vlaamse organisaties en de missie van Flanders Synergy te ondersteunen en het maakt duidelijk dat ondanks het aflopen van de financiering door de Europese Commissie het European Workplace Innovation Network springlevend is en toekomst heeft.

Referentie: Peter R.A. Oeij, D. Rus, and Frank D. Pot (Eds.) (2017). “Workplace Innovation: Theory, Research and Practice”, Cham: Springer International Publishing AG (hard copy ISBN 978-3-319-56332-9; e-Book ISBN 978-3-319-56333-6). Product Flyer http://www.springer. com/gp/book/9783319563329 Het boek is verkrijgbaar met harde kaft en als e-book. Helaas rekent deze uitgever altijd forse prijzen. Een goedkope paperback versie (25 €) kan alleen worden besteld door mensen die werken in instituten/instellingen die een abonnement hebben op een deel van SpringerLink, het online platform van Springer, waaronder ook dit boek valt. Dat is een zogenaamde MyCopy.

21


Zelf aan de slag

Praktijkgerichte opleidingen voor bedrijven Deelnemer Bekintex vertelt Dit voorjaar organiseerde Flanders Synergy in samenwerking met SBM en de Academie voor de Toekomst een praktijkgerichte opleiding voor productiebedrijven. 15 deelnemers uit 11 organisaties kregen gedurende vijf opleidingsdagen inzichten in de bouwstenen van een innovatieve arbeidsorganisatie. Hoe vormt visie de basis voor de bouw en werking van een organisatie? Wat zijn de stappen in het herontwerpen van een (productie-)organisatie? Hoe creëer je meer gedeeld leiderschap? Wat zijn de succesfactoren en groeifasen van een team en de rol van de teamleider/-coach? Hoe zorg je voor meer werkbare, zinvolle jobs en loopbanen? ... De sessies werden telkens georganiseerd ten huize van een voorbeeldbedrijf en als dusdanig gekoppeld aan een werkbezoek. Gastorganisaties van dienst waren Daikin, Zonnehoeve Production, TE Connectivity, Van de Velde en Oesterbank. Tijdens de laatste sessie kreeg elke deelnemer ook de ruimte om met de groep en begeleiders te delen wat IAO nu betekent voor zijn/haar organisatie, welke inzichten de voorbije maanden reeds in de praktijk waren gebracht en wat de korte- en langetermijnambities op vlak van IAO waren. Een van de de deelnemers was Filip Lanckmans, plant manager van Bekintex NV. Het bedrijf is gespecialiseerd in de productie van metaalvezelgarens en hoogtechnologisch textiel op basis van deze metaalvezels. Toepassingen zitten vooral in elektrisch geleidend en hittebestendig textiel dat zich kenmerkt door hoge duurzaamheid. De automobielindustrie duwt vooral de groei van Bekintex en leidt tot een gerichte aanpak in de productie: innovatieve complexe producten met strenge kwaliteitseisen gecombineerd met een hoge graad van flexibiliteit. Meer verantwoordelijkheid en autonomie geven aan alle medewerkers om hen gemotiveerd en betrokken aan de slag te houden. Dat is een van de pistes die Bekintex exploreert om haar groeiscenario waar te maken. Volgens Filip Lanckmans biedt IAO hiertoe een goede leidraad ...

22

Filip: “Een onderhoud in het najaar 2016 met een topkaderlid uit de Bekaert Group, waartoe wij behoren, gaf de definitieve doorslag. In het voorjaar 2017 heb ik de vijfdaagse opleiding ‘Anders en beter organiseren’ gevolgd. Daar werd op een boeiende en pragmatische wijze uitgelegd wat IAO voor onze onderneming kan betekenen en hoe wij de omslag naar IAO kunnen maken. Elke sessie ging door in een onderneming die al met IAO actief was, wat sterk bevorderend was voor de vertaalslag naar de praktijk. Ik ben inmiddels een ‘believer’ geworden van IAO en wil het concept stelselmatig implementeren.” Bij Bekintex is men al een tiental jaren bezig met onder meer competentiematrices en flexibele uurroosters. Open communicatie, inspraak, een goede samenwerking met de vakbondsafgevaardigden zijn in het bedrijf quasi vanzelfsprekend. Er is met andere woorden al een goede voedingsbodem om verdere IAO-stappen te zetten. En daar wil men bij Bekintex dus verder werk van maken. Filip: “Normaal doe je er 3 à 4 jaar over om de switch te maken. Aangezien wij een kleinere onderneming zijn, met een honderdtal medewerkers, en wij in het verleden al richting IAO waren opgeschoven, denken wij dit binnen dit tijdsbestek te kunnen realiseren.” Inge Republieke, HR Officer bij Bekintex, treedt Filip bij: “Eén productieteam is inmiddels al quasi volledig zelfsturend. Het team plant maximaal autonoom de werkzaamheden, neemt zelf beslissingen, … Deze organisatievorm legt meer verantwoordelijkheid bij de operatoren. Ze krijgen een ruimer takenpakket met meer denkwerk en administratie (bv. zelf gegevens inbrengen in het ERP-systeem). Jongere medewerkers hebben dit meestal vlug onder de knie, voor onze 50/55-plussers vergt dit meer opleiding en begeleiding. Maar wij merken dat zij deze meer autonome manier van werken appreciëren en er zich goed bij voelen. Ik ben ervan overtuigd dat wij zo nog hechtere werkbetrokken teams zullen creëren.”


IAO in de textielsector – Met Bekintex als inspiratievoorbeeld Bij Cobot, het paritair beheerde opleidingscentrum voor de textielnijverheid, kijkt men met veel interesse naar de aanpak en ambities van Bekintex. Michel Annaert, senior adviseur bij Cobot licht dit toe: “De Belgische textielsector is sinds pakweg 2000 grondig aan het transformeren. Met een high tech productieapparaat is de sector op weg naar een moderne industrie 4.0. De textielbedrijven zijn intensief bezig met creatie, innovatie en R&D, wat leidt tot tal van nieuwe producten in nieuwe toepassingsdomeinen (bv. bouw, mobiliteit, sport/vrije tijd, bescherming, milieu, gezondheid/medische sector, smart textiles, ...). Een transitie die ook een omslag inhoudt van een aanbodgestuurde naar een meer vraaggerichte marktoriëntatie en -benadering. Bedrijven ontwikkelen meer en meer textieloplossingen op maat van en samen met hun klanten. Continue proces- en productinnovatie zijn essentieel om het hoofd te bieden aan de wereldwijde concurrentie in de sector.” “Alleen de organisatiestructuur is nog in vele bedrijven vrij onveranderd gebleven. Vandaar onze belangstelling om concepten als IAO onder de aandacht te brengen van en ingang te doen vinden in textielbedrijven. Wij zijn ervan overtuigd dat dit ook kan bijdragen aan de motivatie van de werknemers en de ‘werkbaarheid’ in het algemeen, zoals ook blijkt uit de case van Bekintex. Het is bovendien ook zo dat de vervanging van werknemers uit de babyboomgeneratie door jonge arbeidskrachten volop aan de gang is. Deze nieuwe generatie wil graag meer autonomie, zeggenschap, … Redenen genoeg dus voor ons als opleidingscentrum om onze bedrijven te sensibiliseren voor en mee op weg te zetten naar IAO.”

Filip Lanckmans wil de focus nu eerst en vooral leggen op het op punt stellen van de organisatiestructuur, zodat er in de dagelijkse werking formeel nog meer ruimte komt voor autonomie, samenwerking en betrokkenheid. “Dat geldt niet alleen voor de productie, maar ook voor verkoop, R&D, kwaliteit, proces, onderhoud en andere ondersteunende diensten. Dit realiseren is een werk van langere adem en vergt heel wat overleg. Iedereen moet eerst overtuigd raken dat anders organiseren kan en iedereen er op termijn voordeel uit haalt. En uiteraard moeten wij die organisatieswitch ook stelselmatig waarmaken. Een belangrijke (motivatie)factor is heel frequent korte feedback geven over bv. de outputresultaten versus de beoogde doelstellingen, … Regelmatige communicatie is dé motor van het veranderproces.” De teamleiders binnen Bekintex spelen een cruciale rol in het hele proces. Inge: “Al onze teamleiders zijn doorgegroeid uit de productie en worden vooral gekozen op basis van ‘people skills’. Dat is belangrijk om hun rol als coach professioneel te kunnen opnemen. Zij moeten hun traditionele gezagsrol meer en meer loslaten, het team laten werken en beslissen, informatie verstrekken, richting geven, ondersteunen, ... En dat is niet aan iedereen gegeven.” Filip: “Dit geldt ook voor mij en de andere kaderleden. Meer taken delegeren, voluit durven rekenen op je medewerkers en hen absoluut vertrouwen schenken, is niet evident. Hierdoor krijg ik wel meer tijd vrij voor strategische taken, wat in een vlug wijzigende economische omgeving heel belangrijk is. Wij blijven dus zeker het IAO-pad verder verkennen en bewandelen!”

Nu ook een praktijkgerichte opleiding voor social- en non-profit bedrijven

Wegens het succes van deze opleiding, organiseert Escala - de zusterorganisatie van SBM - samen met Flanders Synergy een gelijkaardige opleiding, ditmaal voor socialen non-profit bedrijven. De opleiding staat gepland voor dit najaar. Ook POM WestVlaanderen is betrokken bij de organisatie. We starten opnieuw met een algemene introductiedag in innovatieve arbeidsorganisatie (deel 1); daarna worden gedurende vijf opleidingsdagen (deel 2) een aantal thema’s verder uitgediept, telkens gekoppeld aan werkbezoeken bij een organisaties (woonzorgcentrum, school, lokaal bestuur, ...).

Meer info op http://flanderssynergy.be/event/137

23


In memoriam

Kroniek van een aangekondigde dood VCLB Deinze

Vader van team basis en team secundair Zoon van VCLB Koepel Kleinkind van PMS en MST Lid van OSC KaBe, Bib, testotheek Erelid van KK tevredenheid en VOS Hoeder over Go4Fit Geestelijke vader van P’s, MW’s, PMW’s, A’s en Ondersteunend Personeel Actief lid van Zorgregiowerking, CODI, KODA, LOD, Jeugd&School

Zachtjes van ons heengegaan omringd door familie en vrienden met dank aan alle verzorgenden, thuiszorgers, mantelzorgers, psychologische begeleiding en ondersteunend personeel

Deze uitvaart werd verzorgd door het OCA

Uitvaart VCLB Deinze VCLB Deinze heeft afgelopen juni op een ‘zeer mooie en ingetogen’ wijze afscheid genomen van haar oude werking. Vanaf september zijn zij gestart met een nieuw organisatiemodel. Om dit breed bekend te maken bij leerlingen en ouders, hebben zij een filmpje ontwikkeld waarin de nieuwe werking bevattelijk en aangenaam uit de doeken wordt gedaan. Het filmpje is te bekijken via https://youtu.be/KAlrfVjzRO0


gePROJECTeerd

Samen-werken in de eerste lijn Flanders Synergy heeft het genoegen om mee het vernieuwde eerstelijnszorglandschap vorm te geven. Via het project ‘Samenwerking in de eerstelijnszone’ begeleiden we, in samenwerking met Agentschap Zorg en Gezondheid, twee pioniers in hun zoektocht naar een optimale samenwerking in hun eerstelijnszone. Deze zones zullen dienen als inspiratie voor het beleid en werkveld, maar ook veel meer dan dat: zij zullen invulling geven aan hoe alle eerstelijnszones er in Vlaanderen in de toekomst uit zullen zien! Als abonnee blijf je op de hoogte van alle belangrijke mijlpalen.

Vlaanderen beschikt over een uitgebreid en kwaliteitsvol zorgaanbod, maar het is te sterk gefragmenteerd. Er zijn te veel verschillende structuren om de zorgnoden van een ouder wordende populatie op te vangen. Dit was de aanleiding voor Jo Vandeurzen, Vlaams minister van Welzijn, Volksgezondheid en Gezin, om de eerstelijnszorg te hertekenen.

Op de conferentie Eerstelijnszorg van 16 februari 2017 lanceerde de minister een oproep waarbij regio’s werden uitgenodigd om zich kandidaat te stellen om te pionieren. Om mee vorm te geven aan de concrete samenwerking in de praktijk. En dit vanuit twee belangrijke principes: de persoon met de zorgnood staat centraal en het zorgaanbod wordt geïntegreerd (dus vanuit verschillende zorgsectoren, waaronder gezondheidszorg, welzijn, sociale sector, ...) aangeboden. Wie de vorige editie van ons magazine las, weet dat twee regio’s werden geselecteerd, nl. regio Dender en regio Zuid-Oost Limburg. Onder begeleiding van Flanders Synergy en geflankeerd door twee onderzoeksgroepen uit Leuven (Ziekenhuiswetenschappen en CESO), gaan zij een prototype uitbouwen voor een optimale organisatie van de zorg.

Een vliegende start De twee regio’s, met in de cockpit twee veranderteams, namen een vliegende start. Ze organiseerden nog voor de zomer, na een tweedaagse verzorgd door Flanders Synergy, een kick-off. De kick-off was een schot in de roos. In Dender kwamen een 90-tal mensen hun oor te luister leggen, in Zuid-Oost Limburg iets meer dan 100. Het was een mooie waaier van zorgactoren, gaande van huisartsen, mutualiteit, apothekers, kinesitherapeuten, thuiszorgdiensten, OCMW, woon- en zorgcentra, welzijnsorganisaties, …

Kick-off eerstelijnszone Dender

Kick-off eerstelijnszone Zuid-Oost Limburg

25


De veranderteams, die het ontstaan van de netwerken in goede banen leiden, stonden met veel enthousiasme op het podium en introduceerden de vijf vragen die moeten leiden naar een prototype, zeg maar een droombeeld van hoe men de eerstelijnszorg wil organiseren in de eigen regio. 1. 2. 3. 4. 5.

Waarom moeten we veranderen? Waarom bestaan we als eerstelijnszone? Waarvoor bestaan we als eerstelijnszone? Welke kernopdracht moeten wij georganiseerd krijgen? Vanuit welke leidende principes zien wij iedereen binnen onze eerstelijnszones samenwerken?

Meer maatwerk en de patiënt in de regie Tijdens de kick-off werd een antwoord gezocht op de eerste vraag: ‘waarom moeten we veranderen’. De ambitie van de verschillende partners is meteen duidelijk (zie figuur): ze willen vermijden dat patiënten 7X hun verhaal moeten doen. Vanuit een bekommernis om goede zorg te bieden, wil men meer maatwerk leveren en de patiënt in de regie plaatsen. En de dienstverleners? Die trekken aan hetzelfde zeel en werken-samen, en dit onafhankelijk van de zuil waartoe ze behoren. De netwerken brengen eigen en nieuwe accenten aan. Zo wil men werken rond het pro-actief opsporen van zorgvermijders, maar ook rond het bereiken van mensen met een zorgnood die zich daar nog niet van bewust zijn. De twee netwerken zoeken momenteel naar een goed afwegingscriterium om organisaties al dan niet op te nemen in de fora (bijvoorbeeld: neemt men gevangeniswezen al dan niet op in het forum of eerder in het contactnetwerk). Het betrekken van de vele zelfstandige zorgverleners vormt een uitdaging voor beide netwerken. Hoe kan men zelfstandige verstrekkers - die niet steeds gegroepeerd zijn - actief betrekken? Hoe kan men een brede en laagdrempelige communicatie opbouwen met hen? Daar ligt nog werk op de planken.

Figuur: Wat gaan we versterken, afzwakken, creëren en stoppen – argumentenkaart van Zuid-Oost Limburg

De vraag ‘waarom moeten we veranderen’, samen met ‘waarom bestaan we als eerstelijnszone’ wordt (naar verwachting) ‘afgeklopt’ tijdens het eerste forum in het najaar. Vanaf dan wordt volgens de scrum-methodiek (red: lees het artikel in Flanders Synergy Inspireert - editie 6) met de regelmaat van om de 12 weken een forum belegd, waaraan een breed stakeholdersgroep zal participeren. Op die manier wordt draagvlak gecreëerd in de regio, maar tegelijkertijd snelheid gehouden in het verandertraject.

Nieuwe oproep tot het vormen van eerstelijnszones De twee pioniers spelen een prelude, voor een groter symfonisch orkest dat start in het voorjaar 2018. Immers, in juni lanceerde minister Vandeurzen een oproep waarbij andere regio’s worden uitgenodigd om de krachten te bundelen (en bestaande structuren te laten opgaan in deze nieuwe eerstelijnszones). De verwachting is dat meerdere eerstelijnszones in het voorjaar van 2018 uit de startblokken gaan, geïnspireerd en lessen trekkende uit de ervaring van de twee pioniers. Ook de nieuwe eerstelijnszones zullen kunnen rekenen op ondersteuning. Transitiecoaches, opgeleid door Flanders Synergy en geïnspireerd door de ervaring van de pioniers, zullen de weg banen naar een toekomstgericht, vernieuwd zorgmodel.

Wil je meer weten over deze oproep, neem dan een kijkje op de website: https://www.zorg-en-gezondheid.be/eerstelijnszone. Voorstellen voor eerstelijnszones kunnen ingediend worden tot 31 december 2017.

26


FactorSynergy

niet te missen

Ledenavond Wit-Gele Kruis Oost-Vlaanderen

De maatschappelijke meerwaarde van werken met zelfsturende teams

23 november 2017

Wit-Gele Kruis Oost-Vlaanderen maakte een vergaande transitie van een klassieke hiërarchische structuur naar een horizontale organisatie met zelfsturende teams. Het invoeren van zelfsturende teams staat binnen de thuisverplegingssector, net als in alle andere sectoren in Vlaanderen, nog in de kinderschoenen. Tot nog toe is er weinig geweten over de maatschappelijke effecten van deze innovatieve organisatievorm binnen de sector. Om die reden hebben Prof. Lieven Annemans (Gewoon hoogleraar gezondheidseconomie – UGent), Prof. Walter Sermeus (Gewoon hoogleraar Leuvens Instituut voor gezondheidszorgbeleid – KU Leuven) en Prof. Em. Jan Heyrman (Emeritus Hoogleraar Academisch Centrum Huisartsgeneeskunde - KU

Leuven) hun schouders gezet onder een onderzoek naar de maatschappelijke meerwaarde van het werken met zelfsturende teams binnen de thuisverplegingssector. Tijdens onze ledenavond zal Katlyn Colman, algemeen directeur van Wit-Gele Kruis Oost-Vlaanderen, de resultaten van het onderzoek toelichten en kan je ontdekken welke effecten de transitie heeft gehad, zowel voor de patiënten als op de medewerkers. De ledenavond vindt plaats bij Wit-Gele Kruis Oost-Vlaanderen, Jenny Tanghestraat 2, 9050 Gent (Ledeberg), start om 16u en eindigt om 19u30.

Eéndaagse opleiding ‘proeven van IAO’ 23 november 2017

Voorafgaand aan de ledenavond vindt op dezelfde locatie onze ééndaagse opleiding ‘proeven van IAO’ plaats. Dit programma biedt een eerste kennismaking met de principes en de werking van een innovatieve arbeidsorganisatie. Het is bedoeld voor wie mee op ontdekkingsreis wil om deze innovatieve manier

van organiseren beter te leren kennen. Theoretische inzichten worden gekoppeld aan tal van voorbeelden uit de praktijk. Ideaal voor nieuwe leden en/of medewerkers die het veranderproces intern begeleiden. De opleiding start om 10u en duurt tot 16u.

Meer informatie en inschrijven kan via onze website. Beide events zijn gratis voor leden.

27


FactorSynergy

FactorSynergy

Nieuwe leden Om onze missie te realiseren, bouwen we aan een groot ledennetwerk dat samen met ons het gedachtegoed van de innovatieve arbeidsorganisatie kan verspreiden. Met trots stellen we de laatste nieuwkomers voor.

Samen leren en inspireren. Met volle energie, voor duurzame impact.

Samen groeien naar een duurzame toekomst.

Corporate leden

We sluiten bij Flanders Synergy aan om actief te kunnen participeren aan een kwalitatief kennisnetwerk voor innovatieve arbeidsorganisatie en om ons te laten inspireren door best practices in dit domein. De samenwerking zal effectief bijdragen tot de verwezenlijking van onze strategie, met name dat we in de toekomst verder het verschil kunnen blijven maken in de uitvoering van onze opdrachten op het vlak van organisatieontwikkeling en change management.

28

INGENIUM wilt als ‘nie-geweune‘ en duurzame ingenieursgroep ook een duurzame organisatie zijn, waar mensen het allerbelangrijkste zijn. Ingenieurswerk is mensenwerk. Vandaar dat wij geloven dat de principes van innovatieve arbeidsorganisatie de sleutel vormen tot een duurzame en toekomstgerichte organisatie.


FactorSynergy

Top Tweets Femma-vliegwiel in actie, doel: anders werken, voorbereiding op #adv @Femmavzw @FlandersSynergy @MiekeVanGram Eva Brumagne – 06/06

@vlaparl @KathleenHelsen @FlandersSynergy warme slimme scholen bouw vraagt creatief denken voor onderwijs 21ste eeuw volgens K Vandenbranden Yves Demaertelaere – 16/06

Tom en Yves van @FlandersSynergy begeleidden al meer dan 60 scholen om hun organisatie om te gooien. Klasse – 21/06

Slotbeschouwingen kabinet (Dirk Broos): “leergemeenschappen + verbindend, positief leiderschap” voor warm onderwijs Koen Marichal – 16/06

Zelfsturing in de zorg vereist integrale aanpak; welzijn blijft aandachtspunt. Mooie NOS-reportage bij ZorgAccent. Flanders Synergy – 19/07 Wifi 2020: “Als voedingsbedrijf willen we geen harkmodel maar een bladblazer” dixit deelnemer @FlandersSynergy #iao Frank De Craecker – 07/06

Opvallend veel KMO’s in netwerk #industrie Factory of the future. @Agorianl @FlandersSynergy En dit zijn hun succes en uitdagingen. Mieke Van Gramberen – 21/06

School in Gent zet leerlingen niet meer in klassen, maar wel in “nesten” VRT NWS – 30/08

Prachtige verhalen uit @Socialeeconomie laten bouwstenen IAO leven! Echt trots! Socialeeconomie.be/innovatievearbeidsorganisatie Helena Op den Kamp – 16/06

Op bezoek en intervisie bij #BakkerijThyssen: bredere inzetbaarheid loont #wifi2020 @alimento @FlandersFOOD @HDejonckheere @centipedemind Flanders Synergy – 05/09

1elijnzorg ZO Limburg vormt eerste forum. Onze uitdaging “Van landschap met perikels naar een model vol prikkels!” Frank De Craecker – 14/06

Luc Rosseel v De Oesterbank wijst de weg aan andere productiebedrijven @SBMopleidingen #socialeeconomie Flanders Synergy – 02/06

Elz dender informeert groep zelfstandige zorgberoepen rond samenwerkingsproject Frank De Craecker – 06/09

Jaarklassen: weg ermee? Steeds meer scholen stappen af van traditionele jaarklassen. Onderwijsspecialist Machteld Vandecandelaere (KU Leuven) legt uit waarom Klasse – 06/09

29


Agenda

Aankruisen in de agenda Wil je zelf een keer deelnemen? Meer informatie en mogelijkheden tot inschrijven vind je op onze website: www.flanderssynergy.be

Masterclass Innovatieve Arbeidsorganisatie

05/10

Deze opleiding is een gezamenlijk initiatief van AMS-Flanders Synergy. Deze opleiding is echter al volzet. Omwille van de grote vraag zal een extra cyclus worden ingericht die zal starten op 23/11.

Innovatielabs in de voedingssector

05/10

In samenwerking met Alimento en Flanders’ Food starten we een praktijkgerichte opleiding voor voedingsbedrijven. Dit ‘innovatielab’ bestaat uit 4 sessies, telkens ‘ten huize van’ een productiebedrijf. Per bedrijf nemen twee of meerdere sleutelpersonen (bedrijfsleider, productiemanager, HR, ...) deel. Op deze manier krijgen een aantal personen van het bedrijf dezelfde inzichten mee op vlak van innovatieve arbeidsorganisatie en wordt een grotere basis voor verandering gelegd. Data: 5/10, 24/10, 29/11, 19/12

EVC-procedure

06/10

Om tegemoet te komen aan de inhoudelijke bagage van zeer ervaren organisatieadviseurs heeft Flanders Synergy een EVC-traject (elders verworven competenties) ontwikkeld. Via deze procedure kan de betreffende kandidaat-adviseur een gelijkwaardigheidsattest bekomen dat evenwaardig is aan de erkenning via de opleiding Masterclass Innovatieve Arbeidsorganisatie.

LAB: zelfsturende teams en betrokkenheid van medewerkers

13/10

Dit programma wordt aangeboden in samenwerking met VOKA. In vier sessies van een halve dag worden deelnemers hefbomen aangereikt die leiden tot meer betrokkenheid en beter teamwerk in organisaties. Bedoeling is aan de slag te gaan met de cases van de deelnemers, en een aanzet te doen naar een eigen actieplan.

6-daagse opleiding anders en beter organiseren

27/10

Op 27 oktober wordt samen met Escala en de POM West-Vlaanderen een opleiding gestart voor directeurs, HR-verantwoordelijken, interne organisatieadviseurs, ... van social- en non-profit organisaties. Na de introductiedag gaan de sessies telkens door op locatie bij een gastorganisatie. Data: 27/10, 24/11, 15/12, 19/1, 23/2, 23/3

2-daagse nascholing instrumenten onderwijs slim organiseren

22/11

30

Na de 5-daagse basisopleiding onderwijs slim organiseren kunnen pedagogische en interne verandermedewerkers van scholen zich verder verdiepen in de principes van innovatieve arbeidsorganisatie. Op een inspirerende locatie worden gedurende twee dagen allerlei handvatten en instrumenten aangereikt die vervolgens kunnen toegepast worden in de eigen scholen.


Eéndaagse opleiding: proeven van IAO

23/11

Op 23 november kan je deelnemen aan onze ééndaagse opleiding ‘proeven van IAO’. Dit programma biedt een eerste kennismaking met de principes en de werking van een innovatieve arbeidsorganisatie. Ideaal voor nieuwe leden en/of medewerkers die het veranderproces intern begeleiden. Aansluitend volgt op dezelfde locatie een nieuwe ledenavond.

Ledenavond Wit-Gele Kruis Oost-Vlaanderen

23/11

Wit-Gele Kruis Oost-Vlaanderen maakte een vergaande transitie van een klassieke hiërarchische structuur naar een horizontale organisatie met zelfsturende teams. Maar wat is nu de maatschappelijke meerwaarde van het werken met zelfsturende teams binnen de thuisverplegingssector. Tijdens de ledenavond zal algemeen directeur Katlyn Colman de resultaten van een recent onderzoek toelichten en kan je ontdekken welke effecten de transitie heeft gehad zowel voor de patiënten als op de medewerkers.

Masterclass Innovatieve Arbeidsorganisatie (tweede cyclus)

23/11

Op 23 november start een nieuwe cyclus van de Masterclass Innovatieve Arbeidsorganisatie. Deze opleiding is een gezamenlijk initiatief van AMS-Flanders Synergy en zorgt ervoor dat je van aanpakken weet als het gaat om het ontwerpen en implementeren van sterk verbeterde arbeidsorganisaties.

Flanders Synergy Congres

14/12

Reserveer alvast 14 december in je agenda. Flanders Synergy organiseert voor de 8e maal haar jaarlijks congres. Tijdens deze heuse Kerst-editie van ons congres gaan we samen op weg. We laten ons leiden naar een innovatieve arbeidsorganisatie en vieren de overgang van oud naar nieuw.

DANKJEWEL! Sigrid Pollentier en Mathias Gobbin (Minderjarigenwerking OC Sint-Idesbald) Heidi Verlinden, Griet Mathieu, Youri Vande Sande, Marieke Van Nieuwenhuyze, Greet Van Dender, Maryna Shulyk, Dirk Debroey (POV) Veerle De Wael (Onze Raad van Bestuur) Frank Pot (Em. Prof. sociale innovatie, Radboud Universiteit Nijmegen) Filip Lanckmans en Inge Republieke (Bekintex) Michel Annaert, senior adviseur (Cobot) Patrick Doosterlinck, Veerle Schoors en het voltallige team (VCLB Deinze) Katlyn Colman en Lies Bracke (Wit-Gele Kruis Oost-Vlaanderen)

Om fantastische input te geven!

Ann Moerenhout, Karen Wouters, Karl Vanhuyse, Helena Op den Kamp, Seth Maenen, Lieven Eeckelaert, Mieke Van Gramberen, Melanie Meier en Frank De Craecker

Voor jullie inzet & werkgoesting aan deze editie!

Speciale aandacht en een dikke dankjewel gaat naar Helena Op den Kamp voor haar jarenlange inzet voor Flanders Synergy. We wensen haar bijzonder veel succes met haar nieuwe uitdaging.

31


Flanders Synergy Inspireert ed. 11  

We hopen dat jullie genoten hebben van de zomermaanden en klaar staan om de laatste maanden van het jaar tegemoet te gaan. Wij hebben allesz...