Special Report RRHH & Empleos

FASHION EMPLEOS #2

COMPANY PROFILE RR. HH. Conocemos al equipo de CHER.

PERFILES & COMPENSACIONES Rangos de salarios de mandos medios y altos del sector.

DATOS DE COYUNTURA Cรณmo plantear la jugada de cara a la incertidumbre

Hasta hace pocos meses la mayor preocupación de las empresas de la industria de la moda en nuestro país estaba centrada exclusivamente en poder detectar/atraer/canibalizar de la competencia a tres categorías de perfiles que conformaban “las figuritas difíciles del álbum del Dream Team”:

Sergio Verde Fassa Director de Fashion Market “Algunos le dicen crisis, otros la llaman oportunidad… y otros simplemente reorientan las velas en silencio y perseveran, porque ya conocen el juego del largo plazo en profundidad”.

1- Los “leones comerciales” más competitivos en rangos de gerencias altas y medias.

2– Los “community-cyber-tech boys” más afilados y experimentados del mercado para diseñar y conducir los sitios webs, las redes sociales y las plataformas de e-commerce en plena expansión.

3– Los “money makers” o responsables de locales capaces de darle una mejor performance a la tasa de conversión de cada punto de venta.

Hoy el desafío se ha incrementado, y mucho. El “parate” de las ventas obliga a replantear estrategias y a compensar el apetito de crecimiento con una realidad de mercado que se muestra esquiva y rodeada de incertidumbre. Algunos le dicen crisis, otros la llaman oportunidad… y otros simplemente reorientan las velas en silencio y perseveran, porque ya conocen el juego del largo plazo en profundidad.

Es el momento del talento directivo, por encima de cualquier otro perfil deseable para el departamento de Recursos Humanos.

Porque sin una visión estratégica clara, objetivos concretos y un temple de piloto de tormentas para conducir el timón, no habrá espacio en la coyuntura para sacarle jugo al talento del resto del equipo. Es hora del Talento 360º: desde la cabeza a los pies de la empresa para atravesar la situación imperante como un equipo consolidado y maduro, un ariete invencible ante la adversidad.

EDITORIAL

El Talento 360º es la clave ante la adversidad

En este escenario, todo líder mide sus oportunidades y se prepara para la batalla. Como decía Napoleón, “un ejército cabalga sobre su estómago”, a lo que en este siglo competitivo deberíamos agregarle “y sobre sus expectativas, sus competencias, sus experiencias y talentos”.

Esto nos conduce a tres reflexiones finales: • El seguir manteniendo un buen nivel de remuneraciones y compensaciones por encima de la media del mercado durante la crisis ayudará a retener a los mejores y a demostrar que “vamos en serio” en nuestro desafío a futuro.

• El liderazgo es clave, desde la conducción de la organización.

•Continuar incentivando la formación, la capacitación, la sana competencia interna y externa por alcanzar una mejor performance y desarrollar el potencial individual y grupal será seguramente la mejor inversión incurrida para cuando vuelva a salir el sol y la situación deje de gravitar sobre “quien más resiste en la crisis” y pase a medirse otra vez en términos de “quien estará mejor preparado para aprovechar las oportunidades frente a la próxima oleada de crecimiento”.

Números calientes Nos encontramos en un escenario en donde los números del empleo hablan por sí solos. Un estancamiento en los rubros tradicionales y una leve subida en los no tradicionales.

“En casos de disminución de personal, las áreas más afectadas son producto, producción, distribución y locales en donde pueden seguir los recortes si continúa un retroceso en la industria”.

El desempleo en la Argentina trepó considerablemente en el primer trimestre del año debido a la destrucción de puestos de trabajo. Actualmente, hay 5.300.000 personas que son demandantes de empleo entre ocupados, subocupados y desocupados.

El sector textil fue uno de los más golpeados con una baja de casi el 25% en el mes de abril debido la entrada de las importaciones, la baja en producción y el cierre de fábricas.

En una encuesta realizada por Fashion Market, el 62% de las empresas consideran mantener su nómina de empleados en lo que resta del año. En casos de disminución de personal, las áreas más afectadas son producto, producción, distribución y locales en donde pueden seguir los recortes si continúa un retroceso en la industria.

Tradicionales o no, los números siguen calientes en un contexto tan versátil como en el de hoy en donde existe la apertura de nuevos negocios y una búsqueda de perfiles que hasta hace poco no existían.

En esta nueva edición del Special Report Empleos & RR. HH. van a encontrar datos de coyuntura, una encuesta anónima que realizamos a referentes de la industria, aportes testimoniales de consultoras y protagonistas del mercado, novedades de empleo nacionales e internacionales, compensaciones y beneficios, además del ranking de los puestos más buscados en lo que va del año.

Bienvenidos a esta nueva edición.

fashionMarket / Special Report / Empleos 2017

Romina Marchetti Licenciada en Publicidad.

Redactora de Contenidos.

Editora del Special Report Fashion Market RR. HH. & Empleos

Mientras que algunos sufren la coyuntura, otros sectores aumentan su nómina de empleados y tienen planes de expansión debido a una mayor demanda de productos, servicios y -principalmente- a las políticas específicas puestas en marcha por el gobierno para favorecer a sectores determinados.

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SUMARIO

SUMARIO 6. Datos de coyuntura CÓMO “PARAR EL EQUIPO” DE CARA A LA INCERTIDUMBRE Los números del empleo siguen calientes.

Un mapeo de la actualidad, opiniones de los expertos, desafíos del empleo y la gestión de RR. HH..

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fashionMarket / Special Report / Empleos 2017

18. Nota de tapa INSPIRADOS EN LA GENTE ¿Cómo atraer y retener talento hoy?

La importancia del salario emocional, la tendencia para gestionar el capital humano y la comunicación interna dentro de las empresas. Expertos en el área y profesionales de RR. HH. aportan su mirada.

26. Novedades

32. Columnistas

• Buenos Aires, la ciudad más atractiva para el talento

FABIO BOGGINO DE JOBING CONSULTORES DE RR. HH.

Adecco junto con Insead y Human Capital Leadership Institute presentaron la cuarta edición de su Índice de Competitividad por el Talento Global.

Teletrabajo y gestión de talentos Las empresas están utilizando sus programas de “Teletrabajo” como una estrategia para posicionar su marca de empleo interna y externa.

• La reforma laboral va tomando cuerpo

VERÓNICA PAGÉS DIRECTORA DE GERMINAL RH

Menos aportes, “blanqueo” del empleo en negro, pasantías y tercerización.

Cómo retener el talento joven El proceso de retención del talento es un camino distinto por lo nuevo y desafiante.

• Amazon más gigante que nunca La compañía anunció que contratará a 100.000 personas en todo Estados Unidos.

• Google lanzó un nuevo motor de búsqueda de empleo Una nueva forma para generar alertas cada vez que se publique una nueva búsqueda.

• Ya llega la generación Like El desafío de las empresas pasa por la comunicación. La tecnología y la inmediatez son esenciales para las acciones de Recursos Humanos.

36. Company Profile RR.HH. CHER: Distinguirse desde el equipo y los valores Marcia Garro, gerente de RR. HH., nos cuenta la importancia que tienen los colaboradores dentro de la empresa, cómo trabaja el área, qué actividades realizan, cómo incentivan al personal y cuáles son los desafíos que tienen por delante.

38. Organigrama, cuadros de perfiles y sistema de compensaciones fashionMarket / Special Report / Empleos 2017

Producción y redacción periodística: Sergio Verde Fassa / Romina Marchetti Diseño: Juan Pablo Livy. Contacto: juanolivy@gmail.com / 15.4170.5019

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DATOS DE COYUNTURA fashionMarket / Special Report / Empleos 2017 6

Cómo “parar el equipo” de cara a la incertidumbre Con un mercado recesivo, el empleo en la Argentina está pasando por un momento delicado y todavía no se sabe cuándo empezará a remontar.

La creación de puestos de trabajo se ha estancado en los sectores más prósperos y tradicionales debido a la caída del consumo, cierres de fábricas −especialmente pequeñas y medianas−, aumento de las importaciones, estacionalidad, baja en la producción y suba en los servicios. Según el INDEC, la tasa de desempleo subió a 9,2% en el primer trimestre de este año.

Pero en nuestro sector, las cifras no acompañan en absoluto la misma tendencia, a pesar de que cada día se vuelve imprescindible contar con los recursos que se esfuercen, contribuyan y realmente hagan la diferencia. A continuación presentamos un primer abordaje a la realidad del empleo en la industria de la indumentaria. La información completa, cifra a cifra, tendencia a tendencia, número a número. Una herramienta de gestión invalorable.

El rubro textil fue uno de los más golpeados. Según el Ministerio de Trabajo, la industria textil presentó en el mes de abril de 2017 una disminución de 24,7% y en el acumulado del primer cuatrimestre del corriente año una caída de 19,2%, con respecto a los mismos períodos del año anterior. La reducción en los niveles de actividad del sector en el mes de abril de 2017, respecto al mismo mes del año anterior, está asociada a una menor fabricación de hilados de algodón (-34,3%) y a una baja en la producción de tejidos (-21,5%). Según Emi-INDEC en los primeros tres meses de 2017, las importaciones acumulan un incremento del 5% en relación al mismo periodo de 2016. Por otro lado, las importaciones de textiles manufacturados alcanzaron, en marzo de 2017, las 22.125 toneladas, cifra que representa un incremento del 14% interanual. Los aumentos se registraron en todos los rubros, con excepción de los hilados, los cuales cayeron 19% respecto a marzo de 2016.

Todos los factores anteriormente mencionados son los causantes de un descenso que también está teniendo su correlato en el cierre de compañías.

El secretario de la Asociación Obrera Textil, Jorge González, ratificó que la crisis no hace más que profundizarse en el sector. “Sigue habiendo mucha importación y las empresas siguen produciendo menos. Hay numerosos factores que influyen para que esto siga mal: se paga más por la energía, el gas y el agua; las ventas no levantan y esto pega en el último eslabón, que somos los trabajadores”, diagnosticó el dirigente sindical.

Índice de obreros ocupados(*) Índice de horas trabajadas(**) Índice de salario por obrero(***) -2,4 Fabricación de productos textiles

-8,9 Fabricación de productos textiles

-0,3 Confección de prendas de vestir, terminación y teñido de pieles

-1,4 Confección de prendas de vestir, terminación y teñido de pieles

-10,3 Confección de prendas de vestir, terminación y teñido de pieles

-2,5 Curtido y terminación de cueros, fabricación de artículos de marroquinería, talabartería y calzado y de sus partes

-7,9 Curtido y terminación de cueros, fabricación de artículos de marroquinería, talabartería y calzado y de sus partes

-7,4 Curtido y terminación de cueros, fabricación de artículos de marroquinería, talabartería y calzado y de sus partes

(*)El Índice de Obreros Ocupados (IOO) expresa la cantidad de obreros ocupados en un trimestre en relación con el año base. Comprende al personal con categoría no superior a la de supervisor afectado al proceso productivo del local, ya sea en la elaboración de bienes, control de calidad, acarreo dentro del local, tareas auxiliares a la producción, mantenimiento de equipo de producción, almacenaje y reparación de bienes producidos por el local.

(**)El Índice de Horas Trabajadas (IHT) expresa la cantidad de horas trabajadas en un trimestre por el personal especificado en el punto anterior, con relación a las horas trabajadas en el año base. Comprende las horas normales y extras.

(***)El Índice de Salario por Obrero (ISO) expresa la evolución del salario por obrero en el trimestre, en relación con el del año base. Se refiere al salario devengado por el personal especificado en el Índice de Obreros Ocupados.

Fuente: INDEC Tercer trimestre 2016. Comparativa con el segundo trimestre del mismo año.

fashionMarket / Special Report / Empleos 2017

-0,9 Fabricación de productos textiles

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DATOS DE COYUNTURA

“María Verónica Fourcade: “Los cambios de políticas oficiales y del mercado dejaron en evidencia las falencias propias de un sistema que aprovechó circunstancias ocasionales, pero sin visión a largo plazo.”

María Verónica Fourcade, diseñadora de indumentaria y coordinadora de contenidos del Programa Crecer de la Federación Argentina de la Industria de la Indumentaria y Afines considera que “el sector vive un momento crítico debido a la fuerte baja en el consumo, la inquietud ante el ingreso de producto importado en reemplazo de la producción nacional, y una estructura de costos muy alta y compleja de modificar. Los cambios de políticas oficiales y del mercado dejaron en evidencia las falencias propias de un sistema que aprovechó circunstancias ocasionales, pero sin visión a largo plazo. Fueron pocos los que supieron fortalecerse desde las bases.

El Estado debe impulsar y atender el sector, para sostener y mejorar una industria que no sólo genera miles de empleos, sino que origina un circuito económico para nada despreciable. Es importante que se facilite la capacitación y se acerque innovación. No debe ser una utopía que las empresas incorporen tecnología y aprendan de los sistemas más evolucionados que funcionan en el mundo. Por supuesto, todo esto tiene que ir acompañado de políticas sectoriales específicas que impliquen compromisos entre el gobierno, las empresas y los trabajadores del sector. Esto es un pendiente. El punto crítico es poder verlo, asumirlo y estar dispuesto a crecer en una mirada estratégica a largo plazo”.

Este círculo vicioso fragiliza al sector y lo torna vulnerable, sin reacción para convertirse en una industria de avanzada y capaz de sostener en el tiempo el circuito económico que ella misma genera. Como toda crisis, la coyuntura actual presenta una oportunidad única para tomar todo lo construido, sostenerlo y perfeccionarlo. El modelo productivo nacional encontró en el pasado cercano un modelo único, entendió la dinámica del consumidor, desarrolló módulos de confección muy versátiles (agilidad en el cambio de modelos) y series cortas.

Por su parte Fabio Boggino de la consultora Jobing expresa “desde mi rol de Consultor en Gestión de los Recursos Humanos para empresas de Moda y Retail, considero que la situación del sector no es ni peor ni mejor que otros momentos, sino distinta. No hay dudas que variables como inflación, recesión y apertura de mercados generan preocupación; la clave es lograr encontrar la oportunidad detrás de la dificultad. Es un momento difícil, pero hay que seguir avanzando quizás con más cautela, pero avanzando, ordenando y mejorando. El problema es el momento, no la empresa o el sector. No hay dudas que las empresas con empleados comprometidos, con líderes que son ejemplo, dueños que delegan y principalmente procesos, planificación y comunicación eficiente, las oportunidades que esconde la realidad actual del sector ya son evidentes, la carencia de todo lo anterior dificulta aún más encontrar la manera de subsistir”.

La gran ventaja del sector de la industria de la moda es que, con pocas mejoras en los procesos productivos y una intervención jugada y madura en el diseño de producto, se pueden abordar importantes cambios que aportarían competitividad y rentabilidad a las empresas.

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fashionMarket / Special Report / Empleos 2017

ENCUESTA FASHION MARKET- RR. HH. & EMPLEO Realizamos una encuesta a través de gerentes y responsables de RR. HH. entre el mes de junio y julio de 2017 que reveló datos interesantes del empleo en la Argentina.

El 62% de los encuestados manifestaron que preveen mantener la cantidad de empleados mientras que el 23% considera aumentar y el 15% disminuir su dotación. En caso de disminución las áreas más afectadas son producto y producción junto con depósito y logística con un 43%, mientras que locales alcanza el 14%. En caso de incorporaciones las áreas más requeridas son marketing con un 25% y ventas y comercio con un 17% cada una. Las siguen con un 8% comercio exterior, comercio online, contabilidad, diseño y las unidades de negocio.

El 42% afirma que hubo rotación en los cargos gerenciales durante este año mientras que el 58% no tuvo cambios. La mayor rotación estuvo dada en comercial con un 23% seguida por marketing, e-commerce, contabilidad, imagen, comercio exterior, gerencia general y administración y finanzas con un 11% cada una de las áreas.

El 75% dice haber tenido cambios en las jefaturas mientras que el 25% no los ha tenido. El área con mayor cambio fue el canal mayorista con un 34% seguido por los locales y las áreas de calidad, seguridad e higiene con un 33% respectivamente.

El 25% cree que el 20% de las personas incorporadas no vienen del rubro moda, mientras que el otro 25% considera que el 90%.

Fabio Boggino: “Es un momento difícil, pero hay que seguir avanzando quizás con más cautela, pero avanzando, ordenando y mejorando. El problema es el momento, no la empresa o el sector” El 17% dice no contar con gente del área y el otro 17% afirma que todas provienen del rubro. El 8% cuenta con un 50% del personal bajo esta especialidad y el 8% restante dice tener el 80%.

desarrollo junto con el área de sistemas con un 9%, actitud positiva, buena presencia, creatividad, comunicación y trabajo en equipo con un 5%.

Las mayores dificultades para incorporar personal se encuentran en el área de ventas y en la experiencia laboral con un 16% en cada uno de estos aspectos, las siguen las habilidades y competencias y actitudes con un 11%. Por último se encuentran con un 5% el salario, el idioma, los beneficios, el área de auditoria, sistemas y aquellas relacionadas a conocimientos específicos, comportamiento, creatividad y gestión del personal y liderazgo de equipos.

En cuanto al clima laboral, el 42% cree que se siente algo de incertidumbre en la continuidad laboral, el 33% considera que nada, el 17% mucha y el 8% poca. El 50% dijo que la sensación aumentó con respecto al año pasado mientras que el otro 50% consideró que no.

Si hablamos de incorporaciones, las empresas canalizan sus búsquedas en un 31% por los sitios de empleo, 25% redes sociales, 22% consultoras, 10% recomendaciones, 9% base de datos interna y 3% alianzas estratégicas.

El equipo de RR. HH. de las empresas está conformado en un 50% por un grupo de hasta 5 personas, el 33% de 5 a 10 y el 17% por más de 10 personas. En una escala de 1 a 10 a nivel de importancia del área ante los directivos el 25% coincide que tienen 8 en relevancia, 17% un puntaje de 4, 6 y 10 mientras que el 8% habla de un 5 y 9.

Los aspectos más relevantes para incorporar son la experiencia laboral con un 26%, profesionalismo con un 18%, innovación con un 13%, interés y

Dotación La empresa prevee AUMENTAR DISMINUIR - MANTENER su dotación

En los casos de disminución, ¿cuáles son las áreas de la empresa más afectadas?

8% 43%

62%

43%

15%

8%

17%

8%

17%

8% 8%

25%

14%

Comercio

Marketing

Aumentar

Producto y Producción

Comercio exterior

Ventas

Disminuir

Depósito y Logística

Comercio online

Contabilidad

Mantener

Locales

Unidades de negocio

Diseño

fashionMarket / Special Report / Empleos 2017

23%

En los casos de incorporaciones, ¿cuáles son las áreas de la empresa que se beneficiaron?

9

DATOS DE COYUNTURA

Rotación ¿En que áreas hubo cambios?

¿La empresa cambió este año personas en cargos Gerenciales?

Comercial

11%

11% 58%

42%

SÍ

11%

NO

Marketing

23% 11%

11%

11%

11%

E-Commerce Contabilidad Imagen Comercio Exterior Gerencia General Administración y Finanzas

¿En que áreas hubo cambios?

¿La empresa cambió este año personas en cargos de Jefaturas?

33%

25%

34%

SÍ

75%

Canal Mayorista

NO

Locales

33%

Calidad, Seguridad e higiene

10

fashionMarket / Special Report / Empleos 2017

¿En qué porcentaje cree que las personas que se incorporaron NO VIENEN del rubro moda?

0% 10%

17%

20%

17%

30%

25%

25% 8%

8%

40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Clima laboral ¿Cree que en la empresa se siente incertidumbre sobre la continuidad laboral?

17%

33%

¿Cree que esta sensación aumentó con respecto al año pasado?

8% 50%

50%

42%

Mucha

SÍ

Poca

NO

Algo Nada

Equipo ¿Cuántas personas tiene hoy el área de RR. HH.?

¿Qué nivel de relevancia tiene en la empresa el área de RR. HH. para los directivos?

17% 50%

8%

17% 8%

8%

17% 25% 1 2 3 4 5

1 a 5 personas 5 a 10 personas Más de 10 personas

6 7 8 9

fashionMarket / Special Report / Empleos 2017

33%

17%

11

DATOS DE COYUNTURA

Incorporaciones 3%

9%

25%

10%

Redes sociales Sitios de empleo

¿Por dónde se canalizan sus búsquedas?

Consultoras

22%

31%

Recomendaciones Alianzas estratégicas Base de datos interna

Profesionalismo Experiencia Laboral

¿Qué aspectos son hoy los más relevantes para incorporar?

4%

4%

9%

Actitud Positiva

18%

Buena Presencia Interés y Desarrollo

13%

26%

4%

9%

Valores Innovación

4%

5%

Área de Sistemas Creatividad

Idioma

12

fashionMarket / Special Report / Empleos 2017

Salario Beneficios

5%

¿Dónde encuentra las mayores dificultades para incorporar?

(Atributos / áreas específicas de la empresa / otros)

5%

5%

5%

11%

Área Ventas

16%

11% 5%

Experiencia Laboral

5%

Área Auditoria Área Sistemas

5%

5%

16% 5%

Áreas con Conocimientos Específicos Comportamientos Habilidades y Competencias Actitudes Creatividad Gestión de Personal y Liderazgo de Equipos

DATOS DE COYUNTURA fashionMarket / Special Report / Empleos 2017 14

Las cifras y tendencias nacionales Mientras que en algunas ramas de la industria y la producción se registran fuertes reducciones, otras se muestran activas en contrataciones, tanto por nuevos negocios como por la búsqueda de perfiles que hasta hace poco no existían. La situación del empleo en la Argentina es tan versátil que los números cambian rotundamente de un mes al otro.

Comencemos hablando de los números: en el mes de junio el Instituto Nacional de Estadística y Censos (INDEC) difundió datos preocupantes sobre la evolución del empleo en la Argentina: la tasa de desempleo subió a 9,2% en el primer trimestre de este año, con un alza de 1,6 punto porcentual respecto del cuarto trimestre de 2016 cuando había sido de 7,6 por ciento.

Este incremento obedeció a la destrucción de puestos de trabajo en el período y, en menor medida, a que más personas estuvieron dispuestas a buscar una ocupación rentada, lo que se observó en el aumento de dos décimas en la tasa de actividad, que se situó en 45,5%, desde los 45,3% del último trimestre del año pasado. El organismo reconoció que la tasa de desocupación “presenta un incremento estadísticamente significativo”, mientras las tasas de actividad y empleo no presentaron diferencias sustanciales respecto de 2016. El INDEC detalló que en el total de aglomerados de 500.000 y más habitantes se concentró el aumento de la desocupación entre el último trimestre de 2016 y el primero de 2017, del 8,1% al 10,1%, mientras que en las localidades de menos de 500.00 habitantes esta progresión fue menor, de 4,8% a 5,2%.

No obstante, desde el gobierno –y también algunos especialistas- admitieron que hubo una caída más elevada de la esperada entre los ocupados, sobre todo entre trabajadores informales y del sector público. En tanto, el empleo formal registrado, según datos del Ministerio de Trabajo, sumó 27.000 trabajadores nuevos en el primer trimestre del año.

A contramano de las noticias que hablan de una nueva ola de despidos, oficialmente se informó que en marzo se generaron 113.000 nuevos empleos respecto del mismo mes del año anterior, al tiempo que el número se eleva a 271.000 si el comparativo se traza en relación con igual período de 2015. Los datos corresponden al Sistema Integral Previsional Argentino (SIPA) y a la encuesta de indicadores laborales. Los mismos señalan que en el sector privado, los rubros que registraron una variación interanual positiva fueron Construcción (6,7%), Comercio (2,9%) y Servicios Comunales (1,2%).

El auge de los rubros no tradicionales Frente a la crisis que atraviesan algunas ramas de actividad, también es cierto que, en simultáneo, hay otras que están agrandando sus nóminas de empleados y tienen planes de expansión. La consultora Hidalgo & Asociados, especializada en reclutamiento, revela que hay áreas en las que se están generando nuevos negocios y que requieren perfiles que hasta hace muy poco directamente no existían. Los datos sobre desempeño de las empresas en los primeros cinco meses de 2017 muestran un panorama más alentador, que podría asimilarse con el diagnóstico presidencial sobre el dinamismo de los rubros “no tradicionales”.

A su vez, dentro de las mismas, las contrataciones más relevantes se dan en aquellas áreas con fuerte componente de innovación. Las búsquedas

La investigación de Hidalgo & Asociados también reveló datos respecto a la evolución del negocio durante los primeros cinco meses del 2017: • El 21% de las firmas afirmó que la situación mejoró con respecto al último periodo del año pasado. En tanto, un 63% indicó que logró que se mantenga igual.

Al trazar un comparativo, se observa que en igual período del 2016, el mismo estudio había consignado que menos del 10% daba cuenta de una mejoría.

• Aquellas que crecieron en estos meses lo atribuyen, especialmente, a dos motivos: la mayor demanda de productos y servicios y -principalmente- a las políticas específicas puestas en marcha por el Gobierno para favorecer a sectores determinados.

• Más de un 70% de los directivos de empresas que participaron de la investigación reconocieron no haber incrementado el monto de los desembolsos.

Esto mismo va en línea con los grandes números oficiales, según relevó la Agencia Argentina de Inversiones y Comercio Internacional, desde fines de 2015 se anunciaron públicamente 455 proyectos por casi U$S 61.000 millones.

Sin embargo, de ese total, sólo se habrían concretado 34 iniciativas por U$S 3.050 millones, cerca del 5% del total.

fashionMarket / Special Report / Empleos 2017

“El análisis muestra que el 2017 arrancó a paso lento, pero que la oferta de empleo apretó el acelerador en estos últimos meses”, evaluaron desde la consultora. De más de 130 empresas encuestadas en todo el territorio nacional, casi una de cada tres asegura haber incrementado sus contrataciones en ese período, mientras que sólo un 10% indicó haber reducido su plantilla. Al evaluar esta situación, Laura Bitocco, gerenta de la consultora, resumió que “no existió en el primer cuatrimestre de 2017 un ‘boom’ o reactivación inmediata sino, que se trató de un fenómeno progresivo y gradual”, asociado con las mejores expectativas para el corto plazo. El dato clave es que la mejor performance se observa en ramas como Telecomunicaciones, Química, Laboratorios y Farmacéutica, Consumo Masivo, Automotriz y Autopartista y finalmente, Salud.

se están haciendo más visibles en los departamentos de Sistemas y Producción. “Las proyecciones continúan siendo favorables para lo que resta del año”, indican desde la consultora.

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NOTA DE TAPA

¿Cómo atraer y retener talento hoy?

INSPIRADOS EN LA GENTE

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Uno de los factores más importantes en las empresas es el capital humano, y si es de calidad, mucho mejor. Una buena compañía debe tratar a todos los colaboradores como iguales sabiendo que ellos son los que marcan la diferencia frente a sus competidores.

Pero en un mercado como el de hoy, ¿cómo podemos atraer y retener talento?

Generar una cultura con valores comunes “Cuando una compañía logra diferenciarse del resto generando una cultura organizacional con valores comunes y un real sentido de pertenencia, estoy convencida de que nos encontramos frente al desarrollo de más alto nivel de retención en estos tiempos que es el Compromiso de los empleados. Si contamos con ese compromiso, existen muchas formas de trabajar junto a ellos y evitar que decidan abandonar una organización. Cuando se propicia un buen clima de trabajo y se evita el estancamiento laboral mediante nuevas responsabilidades y proyectos que les permitan crecer por sus propios méritos, inevitablemente aumenta su motivación y -en consecuencia- se logra su continuidad laboral. Otras claves pueden ser garantizar un equilibrio entre el trabajo y su vida personal implementando políticas orientadas a mejorar la calidad de vida laboral. Instaurar sistemas de incentivos personalizados reconociendo sus logros en términos remunerativos o simplemente con un “Te felicitamos, estamos muy orgullosos de contar con empleados como vos”. Generar y desarrollar canales de comunicación clara y precisa en donde se les dé la oportunidad de comentar sus ideas, opiniones y sugerencias.

Además, es importante garantizar el desarrollo y perfeccionar sus competencias a través de capacitaciones y entrenamientos continuos”.

Mariana Herrera HR OD SR ANALYST - Puma Argentina

El talento depende mucho de la lealtad del trabajador, sobre todo aquellos que son clave y aportan valor agregado a la compañía. Se pueden identificar en base a su capacidad y dedicación, cantidad de ventas, mayor margen de beneficio o los que son más productivos.

Sin embargo, un trabajador motivado y contento será menos propenso a cambiar de empresa. Para fomentar la motivación -y con ella el talento-, la autonomía es un pilar importante, en donde el empleado cuente con la flexibilidad suficiente como para que sienta que tiene el control de lo que hace sobre sus decisiones y su trabajo; la maestría como generadora de posibilidades de dominar las tareas que realiza y la comprensión para hacerle ver que su función es un medio para llegar a un fin.

Hoy en día, hay muchos colaboradores que están preocupados por sus puestos de trabajo ante la incertidumbre que estamos viviendo y sabemos

Otro de los puntos a considerar son los avances tecnológicos, los hábitos del consumidor actual y la manera en la que conviven distintas generaciones.

En este contexto, y con el objetivo de retener el talento, este año las organizaciones también tendrán que centrar sus esfuerzos en aspectos clave como la adaptación de espacios y procesos, así como en la personalización de la experiencia del trabajador.

El salario emocional De acuerdo con la Asociación Española para la Calidad (AEC), existe un valor agregado dentro del paquete laboral llamado “salario emocional”.

Este concepto hace referencia a las retribuciones no económicas que se le hacen a un empleado, y cuyo fin es satisfacer necesidades personales, familiares y profesionales, mejorando su calidad de vida y fomentando la conciliación laboral.

Este tipo de retribución puede actuar como factor motivador de los empleados y así mejorar la opinión que los trabajadores tienen de la empresa.

Su objetivo principal no es percibir una mayor cantidad de dinero, sino recibir prestaciones que el trabajador entiende como beneficios más valiosos que un aumento de sueldo.

El salario emocional representa una buena opción para desarrollar valor intangible en las organizaciones. Es común ver este tipo de incentivos en actividades de desarrollo social, instituciones de voluntariado, actividades de esparcimiento, desarrollo profesional y servicios agregados de salud dentro de las instalaciones de la empresa. Incluso se ha creado Great Place to Work (El mejor lugar para trabajar) quienes premian a las corporaciones con los mejores salarios emocionales, y es un distintivo que exhiben orgullosamente para atraer y retener su talento.

En estas organizaciones, además de remuneraciones económicas competitivas, toman en consideración y ponen en práctica elementos como una buena relación y comunicación con su líder, estructuras flexibles, formación y aprendizaje constante, reconocimiento de proyectos, horarios flexibles -e incluso trabajo remoto-, áreas comunes y de recreación en la oficina, beneficios para familiares y oportunidades de voluntariado y aporte social.

fashionMarket / Special Report / Empleos 2017

Ellos son los que están comprometidos con su trabajo y ponen su energía, esfuerzo y conocimientos al servicio de la empresa. Sin embargo, estas personas pueden ser captadas por otras compañías y, sin sus capacidades, es probable que se origine un clima algo incómodo, que provocará una pérdida de oportunidades y un malestar general que hasta los clientes podrán notar. Además, reemplazar un gran talento no es tarea sencilla.

que muchos de ellos trabajan por un salario menor. Entonces, ante una situación económica no favorable, ¿qué podemos hacer con ellos para seguir captando y reteniendo a nuestros talentos?

Ahí es donde entra en juego otro factor motivador que es el salario emocional, desde mejorar el clima laboral, revisar la política de la empresa, ofrecer un plan de beneficios y de carrera, una comunicación interna fluida y, ante todo, observar, escuchar y preguntar qué le está pasando.

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NOTA DE TAPA

Valorar el clima laboral “Los talentos hoy valoran mucho el clima laboral más allá de los paquetes de beneficios que también cobraron gran importancia en la composición salarial.

Las nuevas generaciones buscan que se los haga participar activamente en la toma de decisiones y esperan mayor movilidad en sus tareas (no hacer siempre lo mismo) e ir rotando en los distintos sectores dentro de sus intereses y formación. Se le va a demandar a las áreas de Recursos Humanos estar más atentos a este tipo de movimientos internos y actuar más rápido de lo acostumbrado, con mayor dinamismo y no simplemente ser un área de servicio que responde a las demandas de los distintos sectores. Es necesario contar con liderazgos participativos que entiendan este contexto y tengan mucha cintura para navegar a través de tiempos complejos y de gran incertidumbre político-económica”.

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Luciana Lacrouts Founder - Consultora THE HR BOUTIQUE

Los desafíos cautivan “En tiempos de crisis, las empresas deben ocuparse por retener o atraer talentos, pues son quienes pueden otorgar las fortalezas necesarias para superarlas. Brindar oportunidades para desenvolverse en un ámbito laboral de confianza, con libertades para generar procesos de trabajo creativos y efectivos.

Hoy en día, las personas valoramos más la flexibilidad en las convenciones y protocolos de una empresa. Para un talento es más importante tener la libertad de administrar su tiempo, estar “fuera de la caja”, y esto en ocasiones significa que dedica más horas de trabajo, pero lo administra diferente, lo que retorna en mejor calidad de resultados.

Motivar a través de desafíos, invitar a ser parte de proyectos prometedores. Los desafíos… cautivan”.

María Verónica Fourcade - Diseñadora de indumentaria Coordinadora de contenidos Programa Crecer Federación Argentina de la Industria de la Indumentaria y Afines

Estos elementos claves representan mejoras significativas en el rendimiento y, especialmente, compromiso de los colaboradores con la empresa. En algunos casos, este tipo de beneficios ya se encuentran en el ADN organizacional de la compañía, como es el caso de la mayoría de las empresas de base tecnológica; no obstante corporaciones como aseguradoras y banca también han iniciado su proceso de integración, renovando su atractivo y la competitividad para atraer talento en el mercado laboral.

Desarrollo de la carrera profesional: ayudas económicas en el pago de alguna formación o facilitar la asistencia a esas formaciones.

en muchas organizaciones actuales palabras como “gracias”, “felicitaciones”, “bien hecho” y “confío en vos”.

Guardería: un espacio para niños pequeños en el mismo lugar de trabajo o para escolares durante las vacaciones.

Tendencias para gestionar el capital humano

Días libres: para el día de su cumpleaños o cumpleaños de familiares.

Definitivamente el salario emocional representa una inversión a largo plazo y puede generar beneficios mucho mayores para los empleados.

Anualmente se siguen sumando más empresas que entienden la importancia del salario emocional, y la tendencia parece no tener límites.

Beneficios sociales: seguros, planes de jubilación, ayudas a la educación de los hijos, abono de los costos de transporte y alimentación.

Según especialistas en materia de RR. HH., a la hora de gestionar el capital humano en este 2017, existen cinco tendencias que muestran hacia donde deberán ir encaminadas las estrategias en este campo.

Según Juan Carlos Barceló, profesor de los Máster en Dirección de Recursos Humanos y MBA de IMF Business School, existen ejemplos bien claros de salario emocional: Horario flexible: cumplir con las horas laborales, pero sin tener un horario fijo de entrada o salida.

Teletrabajo o trabajo remoto: muy valorado por las nuevas generaciones, pero también es un gran aporte para padres o madres que tienen hijos o familiares enfermos y les resulta complicado conciliar la vida laboral y familiar.

Espacios de distracción en la empresa: salas de descanso o de juegos, gimnasios u otras salas dedicadas a desconectar del trabajo.

Ayuda en capacitación y formación: actividades que no estén directamente relacionadas con el trabajo diario como idiomas, talleres literarios o de cualquier otro tipo que el trabajador considere necesario para su desarrollo personal.

Actividades de voluntariado: aquellas promovidas por la organización y con horas libres para que los empleados realicen tales actividades.

Reconocimiento al trabajo bien hecho: aunque parezca mentira, es difícil de encontrar

Personalizar el talento humano: al igual que las estrategias en torno al cliente, son diseñadas de manera individual y no como un colectivo homogéneo, lo mismo debe hacerse en la gestión del talento. Las organizaciones deberán tener en cuenta las necesidades individuales para el buen desarrollo profesional y entender las expectativas de cada trabajador y cómo diseñar la experiencia en base a ellas.

Especialización: en la actualidad existe la necesidad de cubrir puestos de trabajo que requieren de una especialización. Este tipo de perfiles se consigue mediante la detección de atributos en cada empleado, o bien mediante el apoyo en el desarrollo de un área de especialización.

Lograr un equilibrio entre la vida personal y laboral “Considero que hay que erradicar el estancamiento laboral, es decir, dar visibilidad a los colaboradores más destacados, a los altos potenciales y también a los candidatos en instancias de elección de carrera. Mostrarles que pueden adquirir posiciones con mayor responsabilidad en el mediano plazo y tener la oportunidad de avanzar por mérito. Poder articular la vida personal y laboral es uno de los factores más importantes a la hora de retener talento. Las organizaciones están empezando a ver que un colaborador lo es tanto en el ámbito profesional como así también en el personal. Entender a los empleados y a los futuros empleados como personas que tienen otras actividades además de su trabajo diario. Comprometer a los colaboradores en proyectos que ellos mismos dirijan permitirá que se sientan parte importante y logrará un mayor compromiso con la organización. Utilizar sistemas de incentivos que no sean netamente económicos, pero siempre hay que tener un sistema de compensaciones competitivo en el mercado. La motivación hoy en día corre más por los adicionales no económicos o con una simple palabra de aliento por el buen rendimiento. Por último, propiciar un buen clima laboral es fundamental en todas las organizaciones para poder retener a los mejores talentos. El ambiente de trabajo es vital por la necesidad de entablar relaciones sociales que tienen hoy las personas, sin dejar de lado el crecimiento profesional. Hacer sentir a la empresa como una nueva familia es una necesidad de primer orden hoy en día. Que los directivos sean personas accesibles, que se muestren más bien sencillas, motiva a los empleados y los compromete con los objetivos empresariales”.

Santiago Castro Recruiting lead - White Rabbit IT

Desarrollo y construcción de marca: generalmente los especialistas en este campo deben tener en cuenta que los mejores talentos son quienes eligen la empresa en la que quieren trabajar. Una vez adquirida la experiencia, estos perfiles pueden optar por irse si no se encuentran bien en la organización. Por este motivo, el desarrollo de una marca digital hoy es fundamental. Para conseguirlo se debe cuidar al detalle la presencia de la organización en el entorno online, ofreciendo contenido de valor.

Oficinas híbridas: aunque hace un tiempo la tendencia en las oficinas era construir espacios abiertos para propiciar la colaboración, actualmente la preferencia son oficinas híbridas que se adapten a las nuevas dinámicas de trabajo.

Gretel Otero, responsable de empleos en Materia, considera que “la gestión de los recursos humanos en las empresas ha evolucionado y continuará complejizándose a lo largo de los años.

Anteriormente, los departamentos de recursos humanos estaban enfocados a funciones exclusivas, más estáticas. Ahora las organizaciones comienzan a entender el impacto positivo de contar con un equipo de empleados calificados, comprometidos e involucrados con las metas de la organización.

Hoy en día hay mucho por hacer, en relación con poder acompañar ese desarrollo mediante el diseño de procesos integrados que atraigan, gestionen, desarrollen y motiven a los colaboradores para que permanezcan en los proyectos de la organización.

Generar la mentalidad de talento en el empresariado es fundamental como ejemplo en la organización.

Para todo ello las empresas del sector textil necesitan no sólo un empresario que sepa ver y valorar el talento, sino que la conformación de sus equipos en áreas clave sea ejemplo de ese talento. Lo que no significa armar un equipo de Messis, sino más bien estaría ligado al equilibrio entre las competencias (conocimientos, habilidades y actitudes) que precisa su tipo de negocio para el momento que atraviesa la organización”.

Por su parte, la consultora Adecco sostiene que al competir por talentos, las ciudades se benefician de tres ventajas clave: las tasas de crecimiento económico, las ventajas geográficas, culturales y calidad de vida y, por último, un mayor grado de agilidad y habilidad de marca. En relación al enfoque dado por la consultora, éstas son las claves que pueden resultar muy útiles para gestionar con éxito: La tecnología y la hiperconectividad cambian la naturaleza del trabajo: junto con los factores demográficos, económicos y sociales, están impulsando el surgimiento de una fuerza de trabajo más independiente y dispersa. La flexibilidad es el lema de este siglo, ya que estamos pasando de un entorno en el que el trabajo se basaba en el empleo tradicional (asalariado) a uno donde los trabajadores se quieren sentir “agentes libres”.

Pensar más allá de la automatización: esto implica reconocer la transformación profunda de los sistemas sociales, los cambios dentro de la organización, en las carreras y en los sistemas educativos y empleo, que en muchos países todavía se basan en un modelo de fábrica del siglo XX que se desvanece rápidamente.

Combinar las competencias técnicas y sociales: la innovación proviene cada vez más de la

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Herramientas digitales: el socio y director de Future Workplace, Kevin Mulcahy, indica que la tendencia tecnológica por excelencia en la gestión del talento es la ‘appificación’, ya que los trabajadores utilizan tabletas y teléfonos móviles para cumplir con las tareas que antes realizaban sólo desde la PC. Igualmente otra tecnología que influirá en las empresas es la inteligencia artificial, ya que será clave para ayudar a los empleados en la automatización de las tareas y anticiparse a ellas. También la gamificación y la realidad aumentada se harán su hueco en los procesos de selección de personal.

En estas instalaciones el empleado elige el espacio donde quiere trabajar, por lo que habría que estudiar la manera de adaptar los espacios y procesos con el objetivo de retener el talento.

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NOTA DE TAPA

Fomentar la capacitación y el desarrollo profesional “Es importante fundar una cultura organizacional que te diferencie del resto, que aporte valor agregado. Alinear la imagen externa, los que otros ven y creen de la compañía con la imagen interna, de manera que todos quieran trabajar con nosotros.

Implementar políticas orientadas a mejorar la calidad de vida del empleado. Horarios flexibles, estaciones saludables dentro de la oficina (comidas sanas), salas de relajación con clases de yoga y/o respiración. No cuidar al ser humano sólo como condición de empleado, sino cuidarlo en sus diversas esferas biopsicosociales.

Fomentar la capacitación y el desarrollo profesional propulsando planes de desarrollo atados a un bono al finalizar y generando retos.

Cultivar la comunicación generando espacios de escucha, de encuentros, de intercambios de ideas. Establecer normas de buena conducta y educación, fomentando de este modo el buen clima laboral. Ofrecer gratificaciones ya sea el pago de cobertura médica, viáticos, comedor en planta, voucher de regalo, día de cumpleaños, entre otros.

Nosotros hoy tenemos como beneficio en la compañía todos los lunes spa de manos, es algo que realmente gusta muchísimo a todas las mujeres y es un momento de encuentro entre personas de diversos sectores de la compañía donde intercambian ideas de forma relajada”.

Milena Comas Coordinadora del área empleos - CWS Consultora externa de RR. HH. - GNVGROUP

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colaboración. Como el mundo en que vivimos es tan impredecible, los jóvenes deben ser capaces de “aprender a aprender”, de crear, de resolver problemas y, además, deben tener habilidades de comunicación. Por otra parte, los planes de estudios deben consistir en enfoques experimentales y basarse en proyectos que incluyan oportunidades de formación en el trabajo.

Las políticas educativas y del mercado de trabajo son los principales retos del cambio: es fundamental una cooperación entre el gobierno, las empresas y las instituciones educativas para asegurar una rápida reforma del sistema educativo y lograr diseñar políticas de empleo que combinen la flexibilidad del mercado de trabajo con la protección social.

La ubicación de los “talentos” contempla cada vez más una ciudad concreta en mente: la infraestructura física (como aeropuertos o carreteras) sigue teniendo importancia para las ciudades que quieren ser vistas como centros globales. Pero la infraestructura blanda, como la conectividad a Internet, es de creciente importancia a medida que se pueden ofrecer más servicios online. La expansión de las redes mundiales de información permite a todo tipo de talentos fijar su atención en ciudades que combinan una alta calidad de vida con buenas perspectivas de carrera.

Comunicación interna (CI) Las organizaciones ya están inmersas en un contexto hipermediatizado y, además, la gestión de la comunicación interna ya es parte de la agenda de las compañías. Entonces, ¿cómo sacar provecho del contexto en el que están inmersas? ¿Hacia dónde va la comunicación interna? ¿Qué prácticas están marcando la diferencia en su éxito? ¿Cómo afecta el ingreso de los Millennials en el mundo laboral? Según AB Comunicaciones existen diferentes tendencias para el 2017.

Redes sociales corporativas Si bien el auge de los medios digitales en las empresas hoy ya es todo un hecho, aún se está dedicando mucho esfuerzo en redes sociales dedicadas exclusivamente a la comunicación externa. Aunque sí se puede observar su uso para la gestión interna en grandes compañías, falta un largo camino de implementación en CI de dichas redes.

Todavía circulan varios mitos al respecto, como que las redes sociales internas fomentan la dispersión y no la productividad. Sin embargo, una estrategia adecuada de redes sociales internas le otorgará un valor agregado a la gestión de la CI, al clima laboral y, en especial, al trabajo cotidiano de

los colaboradores. En síntesis, las redes sociales corporativas no sólo son un mecanismo de escucha, estimulan la colaboración, la innovación, la comunicación transversal y, como si eso fuera poco, aumentan la productividad.

Whatsapp corporativo vs correo electrónico En los últimos tiempos los correos electrónicos han ido adaptando formas más reducidas, más concisas. Si bien existen algunas dudas sobre la confidencialidad de Whatsapp que dan desconfianza para su uso en cuestiones corporativas, es un buen aliado de la comunicación interna. Podemos afirmar esto último ya que con una estrategia y unos lineamientos adecuados, se le puede sacar mucho provecho a esta aplicación.

Intranets responsive Una gran limitación que existe en la actualidad en relación a las intranets corporativas es el hecho de que la mayoría no es una plataforma responsive. Las intranets responsive son de utilidad porque les permite a todos los colaboradores acceder desde sus dispositivos móviles a toda la información en cualquier

La App de H&M, una propuesta diferente en selección La mejor forma de atraer talento joven es entendiendo a los nuevos trabajadores. Son ellos los que desean encontrar las oportunidades laborales. Hay que estar presente en las redes, en LinkedIn, pero también en Instagram, que atrae a muchos jóvenes en busca de nuevos desafíos. Desarrollar Apps, como lo hizo H&M, en donde los postulantes se autoseleccionen.

En el caso particular de H&M, en su App para buscar merchandisers, antes de enviar el CV, solicitaban que el interesado responda preguntas pertinentes al puesto de trabajo. A través de diferentes quiz, los jóvenes profesionales avanzaban en su autoselección y sólo llegaban a enviar sus direcciones de LinkedIn y otras redes sociales los que respondían las encuestas de forma correcta. Esto resulta divertido para el participante, el público se segmentó solo, sin que la empresa destine recursos a entrevistar o leer los CV de miles de interesados que no servirían para el puesto.

Por otro lado, para atraer a nuevos empleados con una carrera promisoria, las marcas tienen que resultar atractivas en sí mismas. Para esto hay que desarrollar una personalidad de marca propia, una comunicación adecuada y, sobre todo, tener una escala de valores que resulte interesante para esta generación (y comunicarla). Dentro de este ítem, la transparencia es hoy uno de los aspectos más valorados por los jóvenes en las marcas. Además, las empresas deben ofrecer movilidad, trabajo a distancia y beneficios extras. Los jóvenes desean viajar, conectarse con otras culturas y las empresas deben ayudarlos a cumplir sus sueños, por ejemplo permitiendo que trabajen un tiempo desde otro país. Con reglas y objetivos claros, pero con flexibilidad. Los nuevos talentos quieren capacitarse. Invertir en capacitación es la clave para una generación que siente que siempre hay algo que aprender. No solamente ayudarlos a pagar estudios de posgrados o másters, también los cursos cortos y las capacitaciones in-company fidelizan a los empleados y son un foco de atracción para nuevos talentos.

Mariana Flink Dueña - Despacho de Moda

lugar y en cualquier momento. El responsive design tiene en cuenta la experiencia del usuario, adaptando el contenido a sus necesidades. Por supuesto, el gran desafío está en brindar un modo seguro de acceso a la intranet de la compañía.

Empresa como curadora de contenidos internos

Millennials exigentes

La gamificación consiste en aplicar dinámicas o actividades lúdicas consiguiendo mejorar la experiencia de los colaboradores. Es decir, utilizar el juego como una herramienta en la comunicación interna. De esta forma, permite que los colaboradores puedan interiorizar contenidos o procesos de forma lúdica a través del consumo de una experiencia. Las estrategias de gamificación bien elaboradas contribuyen a mejorar la rápida internalización de conocimientos, aumentar el compromiso y la motivación de los colaboradores por la compañía.

Los Millennials son aquellos nacidos entre 1981 y 1995, la generación que exige replantear las políticas laborales por sus características particulares. Ellos priorizan los objetivos por sobre las horas en la oficina y buscan equilibrar su vida personal con el trabajo. Además, tienen la capacidad de estar hiperconectados y les gusta consultar, compartir y comentar en la web. Expresan sus desacuerdos abiertamente y esperan conocer los valores de la empresa de la que forman parte para adecuarlos a sus propios principios. Es por todo esto que las organizaciones deben buscar cada vez con mayor frecuencia distintas estrategias para acercar su propuesta de valor empleadora a las expectativas de las nuevas generaciones.

El gran desafío sigue siendo poder atraer y retener a los mejores talentos del mercado.

Team briefing El team briefing se basa en aplicar comunicación en cascada, feedback o retroalimentación para facilitar la comunicación entre los distintos estamentos de la organización. Su principal objetivo es evitar que los mensajes se paralicen o retengan en los mandos medios y que circulen de manera fluida tanto de forma ascendente como descendente. Para poner en práctica este team briefing es necesario entrenar a nuestros líderes para formar sus habilidades comunicacionales.

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Las organizaciones ya conocen los beneficios de ser facilitadoras de diálogos y lo aplican en su amplia mayoría. Pero el rol se debe ampliar. Es necesario aprovechar las conversaciones significativas que se generan fuera de los canales formales en el interior de la compañía. Para esto, es necesario “curar” los contenidos. Es decir, así como existen los curadores de contenidos para la comunicación externa, que se encargan de monitorear los medios y seleccionar los contenidos de valor por sobre toda la información que circula, lo mismo debe hacerse hacia el interior de la empresa. La organización como curadora de contenidos internos debe decantar, seleccionar, jerarquizar, evaluar y destacar los contenidos que le interesan y son de utilidad para potenciar su gestión y el logro de los resultados de negocio esperados.

Gamificación

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NOTA DE TAPA

Flexibilidad, comunicación y crecimiento personal MAYOR FLEXIBILIDAD LABORAL E INTEGRACIÓN PERSONAL Y PROFESIONAL La flexibilidad laboral continúa siendo un tema en auge, y esto viene de la mano de pensar más el trabajo y el desarrollo profesional como algo integrado a nuestra vida. Disfrutar, ser felices, sentir que estamos aportando en nuestro trabajo más allá de la tarea técnica que se desempeña en el aquí y ahora forman parte de la integración de personal y profesional que actualmente se persigue. La idea de la conciliación vida laboral/profesional implica que ambos ámbitos se concilian porque son espacios separados uno del otro. Personalmente creo que debemos hablar de integrarlos, las personas disfrutan de compartir sus experiencias personales en lo laboral y viceversa. La persona es una persona completa y lo que sucede en un ámbito afecta al otro y es bueno reconocerlo. Los jóvenes profesionales de hoy día mantienen límites más efímeros e intentan que ambos espacios sean lo más parecido el uno con el otro.

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COMUNICACIÓN Y CLIMA LABORAL La comunicación clara, sincera y honesta es vital para que las relaciones sanas prosperen. Hoy los jóvenes persiguen un feedback constante, y ese feedback no sólo trata cuestiones profesionales.

Las personas buscan en sus superiores, modelos a quienes admirar en algún sentido y muchas veces esos modelos esconden personas que muestran tener determinado talento y cierto sentido de la justicia (aunque la justicia muchas veces se mide subjetivamente), personas coherentes entre lo que dicen y hacen, entre lo que demuestran y son. Personas que muestran que sus palabras están llenas de contenido, y que siempre están dispuestas a escuchar y dar una respuesta. Personas que admiten no tener todas las respuestas de inmediato, ni tener todas las certezas, pero comprometidas en encontrar sólidas soluciones fieles a sus

principios y, por sobre todo, que reconocen el mérito y el esfuerzo de su equipo sin apropiarse de ello.

Hoy el ámbito de trabajo está siendo revisado tal como se conocía no hace mucho tiempo atrás. Compartir espacios de trabajo amenos, donde la solidaridad y el sentido de la colaboración y respeto sean valorados por sobre los objetivos individuales, tiende a generar entornos con menor rotación laboral.

CRECIMIENTO PERSONAL – PONER EL SER Y TRASCENDER El mix de personas de diferentes generaciones en los espacios de trabajo de hoy está trayendo una serie de condimentos riquísimos. Uno de ellos -y creo que es el que más caracteriza a esta época- es que las personas cuestionan sus trabajos desde un lugar donde ponen el SER como protagonistas.

Sea el lugar que ocupen socioculturalmente hablando, se plantean cuestiones que antes no se hacían. Estas preguntas los llevan a realizar una movilidad laboral en búsqueda de la mejora constante de las condiciones de empleo impulsadas tanto por lo económico como por lo relacional, pasando por la búsqueda de la realización personal.

Se preguntan filosóficamente si aquello que hacen contribuye a un mundo mejor. Si el trabajo que desempeñan les aporta felicidad, miran con mucho cuidado a sus superiores, gerentes y directivos, se permiten pensar y cuestionar si vale la pena estar en ese lugar de trabajo el tiempo que requiere y si ello los va a llevar a contribuir a un mundo mejor en términos generales.

Esto ha contribuido muchísimo al gran crecimiento de las áreas de responsabilidad social en las empresas. Poner foco en estos aspectos contribuye a generar entornos de trabajo más sanos y atractivos para los talentos.

M. Laura Miedziak Gerente de capital humano - Mimo & co | Vestiditos S.A.

Tres niveles claves para alcanzar el éxito NIVEL DEL ENTORNO Employer branding para atraer Las estrategias de Employer Branding (marca empleadora) mejoran el prestigio del sector mediante acciones de Marketing y Comunicación. El sector, en muchos aspectos, ya es ejemplo de tecnología y competitividad, sólo que no lo comunica. Sin embargo es necesario que se comuniquen sus buenas prácticas para conseguir atraer nuevos profesionales con talento que se interesen por el sector y así contribuir a su crecimiento.

NIVEL ORGANIZACIONAL Prácticas compartidas de RR. HH. para gestionar y retener Se necesita garantizar el desarrollo y fidelización del talento comprendiendo cuáles son las buenas prácticas de RR. HH. en el sector.

Por ello, mediante prácticas compartidas se genera un estándar de actuación en la gestión del talento y de los Recursos Humanos que contemple las necesidades y tendencias en el tiempo para ser más competitivos mediante el personal.

- Comprometer: que los colaboradores se sientan implicados y comprometidos en proyectos que ellos mismos han formulado para que los dirijan. Esto permitirá mantenerlos en la empresa y hacerlos sentir parte de la organización. Significa crear compromiso en ellos.

- Comunicar: un empleado se sentirá integrado en la medida en que advierta que sus ideas, opiniones y sugerencias son tomadas en consideración. Si el empleado se siente valorado y miembro activo, desarrollará una lealtad natural hacia la organización.

- Capacitar: toda persona que busque mantenerse y crecer dentro de una compañía, deberá contar con capacitación constante para sentir que es un elemento difícil de reponer. Las organizaciones están pasando a un contrato que pone énfasis en la responsabilidad del empleado de mantener su compromiso, motivación y resultados a cambio de la oportunidad de fortalecer sus habilidades, talentos y competitividad en el mercado.

Gretel Otero Responsable de empleos - Materia

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Un sistema de gestión de talento humano mide y administra el desempeño de los colaboradores a través de la capacitación, el feedback y el apoyo, que les permita tener una visión clara de las competencias que necesitan para alcanzar el éxito personal y organizacional.

NIVEL INDIVIDUAL Las 3 “C’’ (comprometer, comunicar, capacitar)

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NOVEDADES

Buenos Aires, la ciudad más atractiva para el talento

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La multinacional de Recursos Humanos Adecco junto con la escuela de negocios Insead y Human Capital Leadership Institute presentaron la cuarta edición de su Índice de Competitividad por el Talento Global (GTCI).

Se trata de un análisis que evalúa tanto a los países como a las ciudades de acuerdo a sus condiciones para atraer, retener y potenciar el talento humano y la innovación.

En cuanto a los pilares internos, Habilidades profesionales y técnicas y Destrezas de Conocimiento Global, ha obtenido el puesto 73 en la primera y el 62 en la segunda.

En esta edición, la Argentina subió un escalón respecto del año pasado y se ubicó en el puesto 64 a nivel mundial. El índice cubrió 118 economías nacionales, representando el 97,3% del PIB mundial y el 88,7% de su población.

Sin embargo, la ciudad de Buenos Aires fue la que logró destacarse este año en el puesto número 33 del Global Cities Talent Competitiveness Index (GCTCI) por su oferta de posibilidades para los talentos. De acuerdo a Adecco, Insead y Human Capital Leadership, las mejores ciudades para el capital humano son las que combinan una alta calidad de vida y oportunidades de carrera internacional.

El estudio se centra en cuatro pilares externos y dos internos. Los primeros son los de la Habilitación, Atracción, Crecimiento y Retención. En el ranking de Habilitación, la Argentina obtuvo el puesto 99 y en Atracción y Retención, 88 y 61 respectivamente. Sin embargo, logró un muy buen resultado en el índice de Crecimiento, donde se ubicó en la posición 33.

La Capital Federal quedó de esta forma posicionada como la metrópolis latinoamericana más atractiva para el talento, por delante de Santiago de Chile (puesto 34), México (39) y São Paulo (42), Brasil.

La reforma laboral va tomando cuerpo Menos aportes, formalización laboral, pasantías y tercerización. El proyecto buscará abaratar costos, se incentivará el régimen de pasantías, habrá menores aportes a sindicatos y a la seguridad social y se eliminarán multas para empleadores que regularicen su situación.

Está tomando forma definitiva el proyecto político al que Mauricio Macri apuesta para reactivar el empleo: la reforma laboral. Los cambios que contempla son variados y van desde la supresión de multas para empresas que blanqueen personal y la reducción de aportes patronales, hasta el fuerte impulso tanto del régimen de pasantías como de la tercerización de servicios. Apunta a disminuir los costos laborales desde el momento del ingreso del dependiente hasta su desvinculación.

productividad, por un lado, y con la competitividad, por otro.

Entre ellas, se hará hincapié en los premios por presentismo.

En primer lugar, el equipo del presidente Macri reactivará el proyecto “Primer Empleo”, al mismo tiempo buscará cambiar la ley de pasantías vigente, ampliando los plazos y la cantidad de horas de las cuatro actuales a seis. De este modo, se propone que los estudiantes puedan insertarse más fácilmente en el mercado de trabajo. Además inspeccionará los convenios colectivos de cada actividad, con la finalidad de “adaptarlos a la realidad actual del empleo”.

En la Casa Rosada están convencidos de que la reticencia de las empresas a sumar personal se explica, en gran medida, por la incertidumbre que les genera el hecho de no saber cuánto les puede llegar a costar un despido.

La cartera, a cargo de Jorge Triaca, aboga por la incorporación en las negociaciones colectivas de cláusulas vinculadas con la

La reforma que plantea el gobierno irá de la mano de cambios en materia tributaria. Entre las modificaciones planteadas, se destaca la posibilidad que tendrán las compañías de blanquear trabajadores, ya sea no registrados o con registración deficiente.

Precisamente, esta entrada de dinero es la que le permitirá al fisco compensar la merma de ingresos a organismos fiscales y de la Seguridad Social, luego del beneficio otorgado a las compañías (menos aportes y contribuciones).

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En este caso, el foco está puesto en resolver dificultades como el ausentismo, hacer una revisión de categorías y darle protagonismo a la polifuncionalidad.

El proyecto contempla, además, una rebaja de las alícuotas que las empresas pagan a las Aseguradoras de Riesgos del Trabajo (ART). En este sentido, la Superintendencia de Seguros (SSN) y la Superintendencia de Riesgos del Trabajo (SRT) trabajan en la elaboración de propuestas comunes para el nuevo régimen.

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NOVEDADES

Amazon más gigante que nunca LA COMPAÑÍA ANUNCIÓ QUE CONTRATARÁ A 100.000 PERSONAS EN TODO ESTADOS UNIDOS DURANTE EL 2017 Y EL PRÓXIMO AÑO.

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El gigante de ventas online anunció que los empleos son de tiempo completo y vienen con todas las prestaciones correspondientes. Muchos de los empleos nuevos serán en los centros de distribución que la empresa está construyendo en estados como California, Florida y Texas.

Los puestos de trabajo estarán disponibles para personas de diversos niveles de experiencia y educación, anunció la empresa con sede en Seattle.

La compañía dijo que en Estados Unidos su plantilla ha aumentado en más de 150.000 en los últimos cinco años. El anuncio surge en momentos en que las tiendas tradicionales están eliminando empleos y cerrando tiendas.

A finales del 2016, The Limited anunció que cerrará todas sus tiendas, y Macy’s anunció planes de cerrar 68 tiendas y de eliminar 10.000 empleos.

Amazon anticipó crear 120.000 puestos temporales este año con motivo de las compras navideñas. El año pasado, Amazon convirtió más de 14.000 empleos temporales en empleos fijos después de la temporada de compras, y anhela aumentar esa cantidad este año.

A finales de octubre de 2016, tenía 306.800 empleados tanto a medio tiempo como a tiempo completo, a excepción de los contratistas o de personal temporal.

Google lanzó un nuevo motor de búsqueda de empleo LA NUEVA FUNCIONALIDAD SE INTEGRARÁ AL BUSCADOR PRINCIPAL DE INTERNET Y PERMITIRÁ GENERAR ALERTAS CADA VEZ QUE SE PUBLIQUE UNA NUEVA BÚSQUEDA. Google anunció durante su última conferencia para desarrolladores “Google for Jobs”, una nueva herramienta que conectará a las empresas con los potenciales empleados y, a su vez, ayudará a los que buscan empleo a encontrarlo.

Estará integrada como una nueva funcionalidad dentro del motor de búsqueda principal, según adelantó Sundar Pichai, director ejecutivo de la compañía, durante su disertación en Google I/O. “Casi la mitad de los empresarios en Estados Unidos tienen problemas en encontrar candidatos para posiciones abiertas”, señaló Pichai.

“Los solicitantes de empleo no saben que hay una posición abierta próxima a ellos, porque la naturaleza de las publicaciones hizo que para los motores de búsqueda sea difícil de clasificar”, añadió.

“Google for Jobs” también establecerá alertas que avisarán al usuario cada vez que detecte una nueva oferta de empleo en la búsqueda que se ha hecho previamente.

• Nuevo motor de búsqueda de empleo “Google for Jobs”.

La herramienta empezará a funcionar en Estados Unidos, pero aún se desconoce si traspasará las fronteras del país norteamericano, informó Europa Press.

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De esta forma, la herramienta permitirá buscar cualquier tipo de puesto y filtrar los resultados por ubicación, fecha de publicación, categoría, horario o salario, entre otros parámetros.

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NOVEDADES fashionMarket / Special Report / Empleos 2017 30

Ya llega la “Generación Like” ELLOS VIENEN CON OTRO CHIP Y ESTÁN A PUNTO DE ENTRAR AL MERCADO LABORAL, EL DESAFÍO DE LAS EMPRESAS PASA, PRINCIPALMENTE, POR LA COMUNICACIÓN. LA TECNOLOGÍA Y LA INMEDIATEZ SON ESENCIALES PARA LAS ACCIONES DE RECURSOS HUMANOS.

Según una nota publicada en La Nación, los también llamados Centennials o Generación Z, son jóvenes que nacieron a partir de 1996, siempre vivieron con Internet, son autosuficientes y necesitan la aprobación de sus acciones. Se trata de una generación que vive el afuera, pero sin moverse de su casa. La aprobación es importante para ellos, son visuales, autosuficientes, están acostumbrados a ser escuchados y a que su opinión valga. Creen en las comunidades digitales, no se imponen límites a la hora de ponerse objetivos y funcionan en red. Ahora comienzan a hacer pie en el ámbito laboral para seguir revolucionando las empresas, que todavía sienten el cimbronazo del cambio que trajeron los Millennials y que comienzan a digerir, aceptar y también valorar.

Ellos no pierden de vista tres condiciones fundamentales a la hora de decidir si van a depositar su talento en la empresa. Según monster.com, la herramienta online por excelencia para buscar trabajo en los Estados Unidos, los Centennials buscan primero un buen plan de salud. En segundo lugar, quieren un salario competitivo. En tercer lugar, buscan un jefe a quien respetar. Se trata de otra manera de liderar, cercana, sin la idea de que por ser el jefe se debe saber más que el otro. Los nuevos líderes tienen que saber sacar lo mejor de las personas, darles confianza, estimularlos, creer en ellas y que ellas crean en sí mismas.

La cercanía es un valor. Conocer a cada integrante de la empresa es el nuevo desafío de Recursos Humanos para que las oportunidades

de innovar no sean desaprovechadas. Además, la idea de trabajar por un propósito se hace más importante. El 75% de los jóvenes casi adolescentes quieren dejar su sello en este mundo a través de un trabajo que vaya más allá del hecho de que les permita pagar sus gastos o que la empresa genere dividendos. Es un buen momento entonces para revisar cuál es el propósito de la compañía y cómo se va a comunicar.

Y el desafío es aún mayor: “Según diferentes estudios realizados por consultoras, el compromiso de esta generación con el trabajo es similar al de la Generación X y de los Baby Boomers. El 29% de los Z tiene la intención de permanecer en la misma empresa durante 3 a 4 años, mientras que el 25% de los Millennials expresa esta intención. El

¿O HABRÁ QUE LLAMARLOS “GENERACIÓN YOUTUBER”?

La consultora Paula Molinari también habla sobre las características de esta generación. “Es cierto que se trata de personas que tienen una cultura muy visual. Esto se debe a que podría llamarse también la generación Youtube, ya que prácticamente nacieron con este sitio.

Viven y desean un contexto de alta tecnología, que perciben como una herramienta que da libertad y que estimula la productividad”.

En 10 años, los mayores de esta generación, aquellos que nacieron a partir de 1996, seguramente estén al frente de equipos, pero pueden ser propios, porque la mitad de los Z tiene espíritu emprendedor y quisiera tener su propio negocio. Estará en las compañías saber entenderlos y tentarlos para que este espíritu, tan valioso a la hora de innovar, ayude a crecer a las marcas ya establecidas.

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“Los Millennials son los nativos digitales, pero la antorcha de generación tecnológica es de la Generación Z, donde la tecnología se considera su sexto sentido. Esta es la generación que no ha conocido una sociedad sin la existencia de Internet, crecieron con las redes sociales y es, hoy en día, la generación mejor preparada para enfrentarse a los cambios tecnológicos que la sociedad se encuentra atravesando en esta Cuarta Revolución Industrial. Las empresas deben contemplar la incorporación de nuevas tecnologías -tanto sociales como digitalesen el lugar de trabajo para atraer a esta nueva generación”, dice Alejandro Mascó, socio de Mascó Renedo Partners.

45% de los más jóvenes indica que permanecerá en la misma industria durante su vida profesional. Sin embargo, la lealtad de la Generación Z se basará en cinco grandes pilares: avance de carrera, motivación, balance entre trabajo y vida social y, recompensa económica”, continúa.

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INFORME EMPLEOS

CÓMO RETENER EL TALENTO JOVEN

El proceso de retención del talento es un camino distinto al que planeábamos, incómodo, en el buen sentido, por lo nuevo y desafiante.

VERÓNICA PAGÉS DIRECTORA DE GERMINAL RH

Hoy en día, la retención del talento se percibe como una quimera, pero puede que no se trate en verdad de una ilusión que perseguimos a pesar de todo, sino de una realidad concreta, siempre que nos comprometamos a comprenderla en profundidad.

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Desde las consultoras de Recursos Humanos como la nuestra, oímos constantemente la misma demanda de las empresas: “necesitamos que la gente que agrega valor no se vaya”. ¿Por qué? Por el aplanamiento de las estructuras, por la distribución de la decisión y la necesidad de volverse ágiles operativamente para la supervivencia o el franco éxito en el mercado.

Retener talento implica, para las áreas de RR. HH., pensar que empezamos nuestra tarea desde las primeras entrevistas. El famoso “contrato psicológico” que implica la conversación franca sobre expectativas mutuas planta la posibilidad de empezar a construir una relación de confianza recíproca. Y después, el desafío continúa. La demanda de una compensación adecuada no implica únicamente el dinero, sino también otros factores: el renombrado “salario emocional”, la necesidad de percibir que hay posibilidad de crecimiento constante (constante significa también “rápido”) y la necesidad de encontrar un sentido y un significado en línea con el propio deseo.

Como capacitadora trato bastante este tema en el aula. Cuando muchos líderes plantean que no saben jugar el rol de “psicólogos”, me encargo de tranquilizar a los preocupados señores, que a su vez descubren

que las competencias del liderazgo se vuelven cada vez más soft, y explico que el talento joven más que un terapeuta, necesita a alguien que lo apoye en este proceso de insertarse en una organización formal.

Los invito a pensar que, muchas veces, estos jóvenes talentosos ingresan a una compañía en la que son tratados por primera vez como adultos responsables de sus decisiones. La llamada “Generación kiwi” llega con una necesidad de gratificación casi permanente asociada al modelo de crianza actual. Esto se traduce, durante sus primeras etapas en la compañía, en una relación ambivalente con la autoridad, algo del tipo “yo te reconozco como líder en tanto me cuides mucho, mucho, pero dejame crecer y exponerme al mismo tiempo”.

Aún así, menos mal que están, menos mal que nos demandan y podemos atender sus dudas y quejas sobre los tiempos organizacionales, las paradojas culturales, la demanda de tiempo flexible, la necesidad de participar en la toma de decisiones cotidianas. Y digo que “menos mal que están” porque el talento, y específicamente el talento joven, nos permite contar con una inteligencia distinta.

Como líderes, debemos entender que sus demandas nos posicionan en un lugar incómodo, porque la gente es incómoda (todos lo somos, y eso no es malo). El proceso de retención del talento nos enseña que si buscamos inteligencia, no la obtendremos con obediencia. Es un camino distinto al que planeábamos, incómodo, en el buen sentido, por lo nuevo y desafiante.

INFORME EMPLEOS

TELETRABAJO Y GESTIÓN DE TALENTOS

El teletrabajo se presenta como la gestión del talento del futuro, lo cierto es que ya es una realidad.

FABIO BOGGINO JOBING - CONSULTORES DE RECURSOS HUMANOS Considerando que las organizaciones son esencialmente “personas comunicándose” podemos inferir que lo más importante para una empresa no son sus productos o servicios, ni sus edificios o sus logos. El activo más valioso con el que cuentan son sus “empleados” y la felicidad de éstos con su trabajo debe considerarse un valor económico para que una organización sea mejor que otra en términos sociales y económicos.

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Las organizaciones que cuenten con los mejores empleados, sin duda, serán las mejores empresas porque la calidad de una organización es en gran medida la suma de las actitudes y aptitudes (en ese orden) de las personas que contrata y mantiene.

Las empresas necesitan desarrollar e incorporar talento permanentemente para ser exitosas y permitir que cada persona talentosa amplíe al máximo su capacidad de contribución, esto es lo que hace la diferencia.

Por lo expuesto, obtener, desarrollar y fidelizar empleados competentes es fundamental para lograr y mantener el éxito de toda organización.

Un trabajador es considerado un valor de talento cuando es uno de los mejores en su puesto y cuando por su especialidad y experiencia es difícil de reemplazar. Esto lo convierte es un recurso crítico y el esfuerzo de retención o fidelización que tiene que hacer la empresa es mucho mayor.

La rotación de personal joven y capacitado es actualmente una de las principales causas de preocupación de las áreas de RR. HH. de las compañías por no encontrar mecanismos para su retención. Atraer y retener ya no alcanza con buenos salarios, amplios beneficios, mucha capacitación y claros planes de carrera; para

fidelizar a las nuevas generaciones además de todo lo anterior se necesita un mejor entorno de trabajo no sólo en el aspecto físico, sino también en el trato con el jefe, pares y compañeros y una organización del trabajo que permita un mejor balance entre vida personal y vida profesional.

Es por esto que, con el objetivo de detener la fuga de talentos de las empresas, muchas organizaciones están utilizando sus programas de “teletrabajo” como una estrategia de posicionar su marca de empleo interna y externa, presentándose como compañías que se caracterizan por ofrecer alternativas de flexibilidad laboral compatibles con los requerimientos de las nuevas generaciones de talentos. Teletrabajo será, para las organizaciones que lo implementen, una de las ventajas competitivas más importantes.

Las nuevas generaciones exigen cada vez más a las empresas a que se adapten a las nuevas realidades sociales. El teletrabajo como metodología innovadora de empleo no sólo permite “retener” empleados, sino también “atraer” a nuevos profesionales que elijan pertenecer a una organización por tener este tipo de iniciativas. Los resultados de las encuestas de clima laboral en empresas que aplicaron teletrabajo arrojaron un alto nivel de satisfacción de los empleados y sus jefes con este proyecto, mayor compromiso con la organización y mejores niveles de productividad.

Con teletrabajo todos ganan; los jefes, la empresa, accionistas, clientes, sociedad, medio ambiente, pero principalmente el empleado y su familia.

“Todos ganan” fundamentalmente porque el tiempo que demora el empleado en ir a la oficina es tiempo que “Todos pierden”.

Según una encuesta privada realizada por nuestra consultora Jobing sobre 200 teletrabajadores activos y sus jefes y supervisores muestra que el 81% de los integrantes de la denominada “Generación Y” prefieren una empresa que teletrabaje antes que un buen salario. Asimismo, el estudio reveló que las empresas que aplican teletrabajo reducen en un 74% la posibilidad de que sus empleados busquen otro empleo, demostrando que la herramienta del trabajo a distancia es un excelente recurso para la retención de talentos.

Esto se debe a que la “Generación Y” cambia de trabajo en promedio cada 9 meses; no obstante las empresas que aplican Teletrabajo logran estirar este lapso a 2 años. Las nuevas generaciones quieren tener buenos ingresos igual que todas las generaciones, pero también quieren tiempo para disfrutarla con sus seres queridos y este último punto es lo que los diferencia de las generaciones anteriores.

El Teletrabajo no es una opción, es un camino, y en poco tiempo va a ser una necesidad de las organizaciones que estarán obligadas a implementarlo para poder subsistir. No es más eficiente el trabajador que más horas pasa en su trabajo, sino el que tiene mayor motivación para cumplir un objetivo. Las nuevas generaciones, que serán los CEO´s del futuro, buscan un trabajo para vivir y no una vida para trabajar y es por eso que no sólo valoran el aspecto salarial dentro de sus organizaciones: de nada sirve ganar mucho dinero si no pueden disfrutarlo fuera de su trabajo para compartirlo con su círculo familiar y personal.

El equilibrio entre trabajo y vida propia, además de la eficiencia operativa, son compatibles y el teletrabajo es la prueba.

COMPANY PROFILE RR. HH.

DISTINGUIRSE DESDE EL EQUIPO Y LOS VALORES

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En el año 2001, María abrió las puertas del primer local de su marca de indumentaria, CHER que ya cuenta con 31 locales. El desafío sigue vigente: vestir mujeres atrevidas, decididas, sensuales, sugerentes, audaces, enérgicas, valientes y emprendedoras. Hoy son ejemplos de su fuerte compromiso social, su liderazgo del proyecto “Transformar la Secundaria” para la Fundación Voz y la organización del encuentro anual “Mujeres que inspiran”. Marcia Garro, gerente de RR. HH., habló con Fashion Market y destacó la importancia que tienen los colaboradores dentro de la empresa, se refirió a cómo trabaja el área, qué actividades realizan, cómo incentivan al personal y cuáles son los desafíos que tienen por delante.

•Carla Fagioli (analista de nómina), Marcia Garro (gerente de RR. HH.) y Xiomara Massaccesi (analista de selección y desarrollo).

“Compromiso, trabajo en equipo, esfuerzo y dedicación son algunos de los valores más fuertes por los que velamos todos los que formamos parte de la empresa”.

Marcia Garro – Gerente de RR. HH.

¿Qué importancia tiene el capital humano dentro de la empresa? ¿Qué significa para ustedes ser un buen empleador?

Nosotros somos una empresa dinámica, donde cada uno en su rol es importante para que podamos seguir creciendo, desde la creatividad y propuestas de nuestras diseñadoras, hasta la fuerza de ventas donde se ve materializado el trabajo y el esfuerzo de todas las áreas. María Cher y Gaby –Gabriel Brener, quién desde hace 9 años está a la cabeza de la gestión estratégica de la marca- son los motores para que nosotros desde RR. HH. trabajemos el compromiso y el sentido de pertenencia y, dentro de nuestra estructura, ir profesionalizando las áreas.

Para nosotros ser buen empleador significa darles a nuestros colaboradores la posibilidad de estar en un empresa donde exista un buen ambiente laboral, en donde puedan desarrollarse, sentirse valorados y darles la oportunidad de hacer propuestas para seguir creciendo juntos.

¿Cómo es la comunicación con los colaboradores? ¿Qué canales utilizan?

Con el área de Sistemas y Marketing implementamos hace muy poco nuestra “intranet”, donde tenemos las novedades del mes, los cumpleaños, compartimos fotos de los hijos de nuestros compañeros y lo utilizamos como espacio también para que conozcan a los nuevos compañeros ingresantes. Los invitamos para que nos hagan llegar también “noticias” que quieran compartir, pero ¡aún no se animan! ¡Trabajaremos en eso! Queremos que la intranet sea un espacio de construcción compartida. ¿Cuáles son hoy los principales desafíos del área? ¡Desafíos tenemos muchísimos! Por suerte María y Gaby nos dan total libertad para proponer y hacer. Lo más concreto que puedo decirte es que estamos ocupándonos para que no se genere rotación en ninguna de las áreas, es difícil incentivar a los Millennials dentro del contexto que estamos viviendo como país. Otro tema que me ocupa, es de formalizar todos los procesos y procedimientos, como comenté antes, somos un área que es muy dinámica. En CHER hay buena receptividad en esos casos porque se entiende que, aunque a veces parezca “burocrático”, son pasos que debemos hacer para organizarnos entre todos. CHER es una marca que está buenísima para trabajar, hacia donde vamos no es sólo ser referentes en el mercado, sino que también nos distingan por nuestro equipo y nuestros valores.

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¿Cómo es el trabajo del área de RR. HH.? ¡Realmente, hacemos de todo! Somos 3 en el equipo, están divididas nuestras tareas para poder dar respuesta a todas las áreas, RR. HH. es un área de servicio hacia el cliente interno. Hace 2 años abrí el área en CHER, por lo que estamos en continuo proceso de mejora. Realizamos nuestras búsquedas de manera interna para todos los puestos, trabajamos en los procesos de capacitación, realizamos la liquidación de sueldos, hacemos la gestión administrativa, acompañamos desde nuestro rol a los colaboradores. Actualmente, estamos junto con el área comercial, dándole más formalidad a los procesos de inducción y capacitación. También realizamos entrevista de egreso, para conocer los puntos a mejorar, en esto también estamos atentos. Tenemos nuestro correo abierto para todas las postulaciones que puedan surgir, lo subimos a una base de talentos donde están las personas que en algún momento participaron en los procesos de selección, como también las personas que son referidas.

Usamos LinkedIn como herramienta de reclutamiento y contacto con aquellos candidatos que quieran ser parte de nuestro equipo.

¿Qué actividades realizan? ¿Cómo incentivan y motivan al personal?

De manera interna, con Diseño y Comercial, se realizan las capacitaciones para nuestras vendedoras en el área de producto. También nuestras asesoras de moda dictan cursos de imagen y atención al cliente. Las demás áreas, participan de diferentes tipos de actividades, algunas in-company y otras de manera externa.

Siempre vamos a las charlas y actualizaciones que realiza Fashion Market, son un buen complemento a nuestras áreas. Desde RR. HH. también participamos en ferias universitarias, vamos a desayunos de trabajo, networking y congresos. Respecto a los incentivos, varían según las áreas y objetivos propuestos. Está en la gestión y liderazgo de cada gerente administrar esa herramienta, se dan desde premios económicos hasta días adicionales de vacaciones, por eso es importante conocer en profundidad a cada integrante del equipo y lo que se dé como beneficio sea de manera objetiva, atado a una evaluación de desempeño concreta.

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ORGANIGRAMA

ORGANIGRAMA: Dispersión. Es el denominador común que ponderan consultoras y analistas para definir puestos, salarios y compensaciones de este sector dinámico. Además de estas variables, la abundancia de PyMES modifica sustancialmente no solo los números que van a la cuenta bancaria, sino las áreas y las incumbencias de algunos puestos gerenciales.

Gte. RR. HH.

Gte. Producto

$70.000.-

$70.000 .-

Gte. Marketing $70.000.-

Jefe de producto

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20%

FUE EL AUMENTO APROXIMADO EN TODAS LAS JERARQUIAS CON RESPECTO AL 2016

$45.000.-

RESPONSABLES DE E-COMMERCE & VENDEDORES SON LOS PUESTOS MÁS BUSCADOS EN 2017

¿Director?¿Gerente? ¿Cuántas y cuáles áreas puede tener a cargo?

Es una de las posiciones más fluctuantes según la magnitud de la empresa.

Gerente General

$ 150.000.Director Comercial

$ 90.000.Gte. Retail $ 70.000 .-

Gte. Franquicia

Gte. Mayorista

Gte. E- commerce

Gte. Abastecimiento

$ 70.000 .-

$ 70.000.-

$ 70.000.-

$ 70.000.-

Jefe

Jefe

Jefe

Jefe / Responsable

$45.000.-

$45.000.-

$45.000.-

$45.000.-

Supervisor

Supervisor

Supervisor

Community Manager

$31.000.-

$31.000.-

$31.000.-

$40.000.-

Encargado

$25.000.-

$17.000.-

NÚMEROS: Promedio: realizado en base a rangos mínimo y máximo entre las diversas fuentes. La variación entre empresas es tal, que en algunos casos entre mínimo y máximo hay diferencias de hasta $40.000 para un mismo puesto.

Bruto: todas las remuneraciones están expresadas en este valor y a continuación se puntualiza el sistema de compensaciones que las componen.

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Vendedor

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PERFILES Y COMPENSACIONES

GERENTE GENERAL: $150.000 bruto (promedio) Beneficios adicionales: Vehículo de la compañía, prepaga OSDE 410 o similar, gastos de representación, vacaciones adicionales y descuento empleados.

Acciones de la compañía.

Bono adicional: Entre 3 y 6 sueldos (brutos).

Perfil: Profesionales, estudios universitarios, fuerte foco en visión estratégica, comercial y finanzas.

DIRECTOR DE ÁREA:

(Comercial /Producto/Abastecimiento /Finanzas/RR. HH./Marketing/otros)

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$90.000 bruto (promedio) Beneficios adicionales: Vehículo de la compañía, prepaga OSDE 410 o similar, gastos de representación, vacaciones adicionales y descuento empleados. Teletrabajo.

Bono adicional: Entre 3 y 5 sueldos (brutos).

Perfil: Profesionales con visión de negocio y tendencias. Experiencia previa en empresas líderes.

GERENTE DE ร REA

(Comercial / Producto / Abastecimiento / Finanzas / RRHH / Marketing / Retail / otros)

$70.000 bruto (promedio) Beneficios adicionales: Prepaga OSDE 410 o similar, vacaciones adicionales, viรกticos y descuento para empleados. Teletrabajo.

Bono adicional: Entre 1 y 3 sueldos (brutos).

Perfil: Universitario con visiรณn de negocio y experiencia en el รกrea.

PERFILES Y COMPENSACIONES

JEFE DE ÁREA:

(Comercial/Producto/Abastecimiento/Finanzas/RR. HH./otros)

$45.000 bruto (promedio) Beneficios adicionales: Prepaga OSDE 310 o similar, vacaciones adicionales y descuento para empleados. Teletrabajo.

Bono adicional: Entre 0 y 2 sueldos (brutos).

Perfil: Universitario con visión de negocio y experiencia en el área.

E-COMMERCE

¡Muy demandados!

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RESPONSABLE E-COMMERCE: $45.000 bruto (promedio) Beneficios adicionales: Prepaga OSDE 210 o similar, viáticos y descuento para empleados.

Bono adicional: Entre 0 a 2 sueldos o porcentaje de ventas.

Perfil: Visión estratégica, experiencia en empresas con buenas prácticas, conocimientos de marketing.

COMMUNITY MANAGER: $40.000 bruto (promedio) Beneficios adicionales: Prepaga OSDE 210 o similar, viáticos y descuento para empleados.

Bono adicional: Entre 0 y 2 sueldos o comisión por ventas.

Perfil: Resolutivo, organizado, autodidacta y freaky de la tecnología.

PERFILES Y COMPENSACIONES

RETAIL / FRANQUICIA Y MAYORISTA

JEFE RETAIL: $45.000 bruto (promedio) Beneficios adicionales: Prepaga OSDE 310 o similar, vacaciones adicionales y descuento para empleados. Teletrabajo.

Bono adicional: Entre 0 y 2 sueldos (brutos).

Perfil: Universitario con visión de negocio y experiencia en el área.

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SUPERVISOR: $31.000 bruto (promedio) Beneficios adicionales: Prepaga OSDE 210 o similar, viáticos y descuento para empleados.

Bono adicional: Comisión por ventas.

Perfil: Compromiso y aspiración jerárquica.

ENCARGADO:

VENDEDOR:

$25.000 bruto (promedio)

$17.000 bruto (promedio)

Beneficios adicionales: Prepaga OSDE 210 o similar, viรกticos y descuento para empleados.

Beneficios adicionales: Prepaga OSDE 210 o similar, viรกticos y descuento para empleados.

Bono adicional: Comisiรณn por ventas.

Bono adicional: Comisiรณn por ventas.

Perfil: Compromiso.

Perfil: Compromiso.

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PERFILES Y COMPENSACIONES fashionMarket / Special Report / Empleos 2017

RANKING DE PUESTOS MÁS SOLICITADOS

1

Área: Retail Cargo: Vendedores Perfil: Joven simpático, con estudio secundario y experiencia en ventas. Proactividad y vocación de servicio.

2

Área: Digital/ e-commerce Cargo: Responsables y Analistas de e-commerce Perfil: Profesionales con visión de negocio, tecnológico y con estudios en marketing.

3

Área: Marketing Cargo: Jefes, Gerentes y Creativos Perfil: Profesionales con visión de negocio.

4

Área: Producto Cargo: Desarrollo de producto Perfil: Orientación a resultados, capacidad trabajo en equipo y creatividad.

5

Área: Abastecimiento Cargo: Demand / Supply Planner Perfil: Analítico y con capacidad de organización.

6

Área: Producto Cargo: Diseñador Perfil: Orientación a resultados, capacidad de trabajo en equipo y creatividad.

7

Área: Ventas Cargo: Vendedor Mayorista Perfil: 40 años con cartera propia.

8

Área: Comercial Cargo: Planificación Comercial Perfil: 40 años con experiencia.

9

Área: Staff Cargo: Analistas de costos y Responsables de finanzas Perfil: Profesionales con visión de negocio.

46

Fuentes consultadas: Human Brand, Jobing y Germinal.

ACUERDOS SALARIALES 2017 - 2018

SETIA Sindicato de Empleados Textiles de la Industria y Afines CATEGORÍA

Adicionales shopping:

1/10/2017 al 31/01/2018

1/02/2018 al 31/05/2018

SUPERVISOR DE LOCALES

$ 22.797

$ 24.566

ENCARGADO DE LOCAL A

$ 20.670

$ 22.274

ENCARGADO DE LOCAL B

$ 19.619

$ 21.141

SUB ENCARGADO DE LOCAL A

$ 20.122

$ 21.683

SUB ENCARGADO DE LOCAL B

$ 19.099

$ 20.581

CAJERO

$ 19.275

$ 20.771

CAJERO VENDEDOR

$ 18.377

$ 19.803

VENDEDOR A

$ 17.311

$ 18.654

VENDEDOR B

$ 16.268

$ 17.530

VENDEDOR AYUDANTE

$ 14.868

$ 16.021

VENDEDOR TEMPORARIO

$ 13.364

$ 14.401

+ $2500

AUXILIAR DE VENTAS

$ 12.196

$ 13.142

A pagar entre 15/12/17 y el 15/01/18

+ $673 (octubre 2017-enero 2018)

+ $725 (febrero – mayo 2018)

Bono fin de año

FAECYS 2017 Federación Argentina de Empleados de Comercio y Servicios CATEGORÍA

BÁSICO JULIO 2017

CAJERO A

TOTAL

$16.755,19

$1.523,20

$18.278,39

CAJERO B

$16.864,28

$1.533,12

$18.397,40

CAJERO C

$17.004,47

$1.545,86

$18.550,33

VENDEDOR A

$16.755,19

$1.523,20

$18.278,39

VENDEDOR B

$17.222,56

$1.565,69

$18.788,25

VENDEDOR C

$17.378,24

$1.579,84

$18.958,08

VENDEDOR D

$17.720,91

$1.610,99

$19.331,90

Los aumentos del 10% se calculan sobre la escala de abril/2017.

Antigüedad: es el 1% por año trabajado.

DESCARGÁ LA ESCALA SALARIAL COMPLETA HACIENDO CLICK AQUÍ http://www.ciaindumentaria.com.ar/rrhh/wp-content/uploads/2017/06/Escala-Salarial-Jun-2017-Mayo-2018-SETIA.pdf

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10% NO REMUNERATIVO

SOBRE BÁSICO ABRIL (DE JULIO A OCTUBRE)

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