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2o choque de gestão As medidas da empresa mineira grudAdo AdesIVos para pôr em ordem a gestão das finanças

e x a m e p m e - p e q u e n a s e m é d i a s e m p r e s a s | julho 2011

o manual do pequeno e do médio empresário

frAnquIAs

um período de experiência pode ajudar franqueadores e franqueados a evitar problemas de relacionamento

sAlárIo Como montar um plano eficiente de remuneração variável

redes

que oferecem test drive em lojas em operação

Por que saber tirar lições dos fracassos é fundamental para crescer num mercado cada vez mais competitivo julho 2011 | edição 39 R $ 9,90

Ailton Queiroga, da Compsis: sem medo de errar

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Marcelo Pugliesi, da Direct Talk: indicadores para saber se uma ideia deu errado

fotos Daniela toviansky

Sumรกrio

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8 Carta ao Leitor 10 Rede Social Exame PME 12 Portal Exame PME 16 Cartas

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Capa

EspECIal Sustentabilidade Quatro empreendedores que ganham dinheiro com a prevenção de riscos climáticos em áreas como energia, petróleo e agronegócio

Uma lista de 16 redes que dão aos candidatos a franqueado a oportunidade de conhecer de perto a rotina do negócio

Gestão Num mercado competitivo, é preciso correr mais riscos. E, assim, saber aprender com os erros pode ser fundamental para o crescimento

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EmprEsas Perfil Marco Gomes criou a boo-box, um negócio de publicidade em mídias sociais que atinge mais da metade dos internautas do país

lIvros Empreendedorismo Em Killing Giants, Stephen Denny mostra como enfrentar as empresas líderes de mercado

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sEçõEs

Cosméticos Como a pernambucana Kétura fatura 6 milhões de reais ao ano vendendo um hidratante de cabelos feito com tutano de boi

19 Para Começar

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A gaúcha Paula Pereira quer fazer com que a Fratello, fundada por seu pai nos anos 80, ultrapasse as fronteiras do Rio Grande do Sul

mundo Estratégia A Blurb, da empreendedora americana Eileen Gittins, vem crescendo ao reduzir os custos para novos autores publicarem livros

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ChoquE dE GEstão Finanças O empreendedor Luiz Amaral já montou as bases do controle financeiro que vai usar na Grudado Adesivos a partir de agora

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FazEr mElhor Pessoas O que um empreendedor precisa levar em conta ao montar um plano de remuneração variável para seus funcionários

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FranquIas Negociação O test drive é uma maneira eficiente para a franqueadora e o interessado em abrir uma unidade da rede se conhecerem melhor antes de fecharem negócio

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54 Eu Consegui Ubirajara Pasquoto transformou o negócio fundado por seu pai numa rede de lojas que faturou mais de 360 milhões de reais no último ano

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Marcos Nishikawa, da Golden Trip: exportação de cães para três continentes

64 Na Prática

Tirar o máximo proveito das vendas não é legítimo quando se tem como base a fraqueza do outro

82 Para Pensar Feiras de negócios viraram lugares onde os concorrentes se atacam e falam mal uns dos outros 92 Plano de Negócio Os sócios da Proeza criaram o Pratyko, um carro para deficientes físicos. Agora, precisam encontrar uma forma viável de produzir o veículo em série 94 Inovação&Tecnologia

100 Por Dentro da Lei 102 Onde Encontrar 106 Abaixo dos 40 Rogério Santos, da Retrô Hair

marcelo correa

Produtividade A Blanver aumentou a produtividade e reduziu custos ao produzir sua própria matéria-prima em vez de comprá-la pronta

36 Grandes Decisões

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Regina Jordão, da Pello Menos: test drive para franqueados

CAPA | retrato Daniela Toviansky/ produção Silvia Goichman/ Agradecimentos Petulan

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Carta ao lEitor Erros e acertos p

or melhor que seja o planejamento de uma empresa, é praticamente impossível prever

a reportagem especial desta edição tem tudo a ver com a vocação empreendedora de tornar economicamente viáveis negócios em mercados inovadores. É o que há em comum entre os donos de quatro empresas que vêm se expandindo ao monitorar e prevenir os prejuízos com riscos climáticos em grandes cadeias de produção, como a do petróleo, do agronegócio e da energia. Para ilustrar o assunto, fizemos um ensaio fotográfico com cada empreendedor interagindo com elementos climáticos relacionados a seu negócio. A carioca Lyss Zangaro, por exemplo, topou passar por uma sessão de maquiagem de 2 horas com o maquiador Beto França para deixar parte de seu rosto com a aparência do solo crestado pela estiagem. Em São Paulo, o assistente de fotografia Raphael Jacomini fez chover num estúdio para criar o clima necessário ao retrato da paulista Marjory Imai, dona da Modclima, empresa que produz chuvas artificiais. O resultado do trabalho está na página 84. Gladinston silvEstrini

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2 O assistente Raphael Jacomini (1), Lyss Zangaro e o maquiador Beto França (2) e Ailton Queiroga com Silvia Goichman (3): capricho para nada sair errado

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fotos daniela toviansky

tudo que pode influenciar sua trajetória. Por essa razão, empreender é essencialmente um exercício de tentativa e erro. Arriscar é parte essencial do dia a dia dos empreendedores, gente que, por definição, optou por explorar mercados novos, nos quais a probabilidade de errar é sempre maior. Acostume-se: cada vez mais, o erro fará parte de sua vida. Ele será o preço a pagar pela velocidade e pela competitividade. O problema, hoje, não é o equívoco, mas sua perpetuação. A questão mais importante é saber qual o momento certo de abrir mão de uma ideia brilhante. Como determinar que chegou a hora de cancelar um projeto? São decisões importantes para que os recursos de uma empresa emergente, geralmente limitados, não sejam desperdiçados em iniciativas sem muito futuro. A reportagem de capa desta edição, assinada pelo jornalista Bruno Vieira Feijó, trata desse assunto. Nela, mostramos casos de empreendedores que criaram seus próprios métodos para identificar os erros mais cedo, tomar as medidas necessárias e seguir adiante. São histórias como a do paraibano Ailton Queiroga, dono da Compsis, fabricante de sistemas eletrônicos de São José dos Campos, no interior de São Paulo. Em sua trajetória, ele encontrou um jeito pragmático de lidar com tudo que não dá certo. “Sempre tenho um plano B”, diz Queiroga. “Quando um projeto dá errado, encontro um jeito de reaproveitar parte do investimento em outra iniciativa.” Na foto ao lado, a produtora de fotografia Silvia Goichman faz os últimos ajustes na roupa de Queiroga para a sessão de fotos da capa — com todo o cuidado para que nada saísse errado.

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www.redeexamepme.com.br Entre na rede social Exame PME e conecte-se a milhares de pequenos e médios empresários que estão se ajudando para expandir os negócios

Metas Gestão Preços Estratégia Custos Inovação Funcionários Exportação Agenda

Divisão nos lucros

O publicitário Reinaldo Sabino pediu ajuda para resolver um problema em sua empresa, a agência de marketing TCI, de Nova Serrana, no interior mineiro. Recentemente, ele contratou um profissional para comandar a área de produção de áudio, com quem combinou dividir meio a meio o lucro dos contratos da nova área. “Ao fechar esse acerto, eu não tinha ideia de como podia ser complicado chegar a esse cálculo”, disse ele. “Como fazer?” Os consultores Wilson Giglio e Marcelo del Trejo o orientaram sobre como calcular o lucro.

Internet

Lucro real ou presumido?

Tributos Vídeos Clientes Twitter Crédito

getty images

A dúvida do paulista Julio Cesar de Paula era se existe um jeito simples de saber quando uma empresa recolhe imposto de renda pelo lucro real. Dono da Rental Tech, locadora de equipamentos de informática de Holambra, no interior paulista, ele tem mais facilidade em negociar contratos com quem faz essa opção para prestar contas ao Leão. Muitos membros sugeriram que ele faça uma pesquisa com potenciais clientes.

Finanças Livros Marcas

Cartão na data correta

O designer Vitor Barreto, dono da 2AB, pequena editora de livros de Teresópolis, no Rio de Janeiro, tinha dúvida sobre como lançar as vendas em cartão de crédito no fluxo de caixa da empresa. Uma discussão sobre o assunto movimentou a rede. Outros empreendedores e consultores sugeriram que o valor de cada operação fosse lançado na data de recebimento.

Escambo

Tempo de espera

Quanto esperar por um cliente atrasado para uma reunião? Um tópico sobre o assunto atraiu bastante interesse. Muitos membros contaram como lidam com esse tipo de chá de cadeira.

Sócios Vendas Cobrança Marketing Franquias e-commerce Tecnologia

Como criar uma logomarca A carioca Luciana Melhorim Vicente abriu uma discussão para que os empreendedores da rede contassem como haviam criado o logotipo de suas empresas. Vários membros disseram que contrataram escritórios de design e profissionais especializados para se encarregar da tarefa. E você? Como deu forma à marca de seu negócio?

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na intErnEt

Encontre os complementos desta edição e dos números anteriores no endereço www.exame.abril.com.br/revista-exame-pme/recursos

Questões trabalhistas

Clima bom para os negócios

Uma empresa pode proibir os funcionários de namorar no ambiente de trabalho? É permitido perguntar a candidatos a uma vaga se eles usam drogas? Empregado que fala mal do chefe em redes socias pode ser demitido? Veja no site uma coletânea de respostas para estas e outras dúvidas trabalhistas comuns entre os empreendedores.

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Tenha acesso a alguns estudos com projeções e estatísticas sobre o impacto econômico de fenômenos climáticos como secas, vendavais e enxurradas nos setores de energia, construção e agronegócio — e as oportunidades que se abrem para que as pequenas e médias empresas colaborem com a prevenção de desastres naturais nessas cadeias produtivas.

Concorrência com gigantes

O que a marca de sorvetes Jundiá, de São Paulo, a grife de roupas Tropical Brasil, de Santa Catarina, e a fabricante de centrais telefônicas Digistar, do Rio Grande do Sul, têm em comum? As três atuam em mercados dominados por grandes concorrentes. Veja reportagens que mostram as estratégias adotadas por essas e outras empresas para crescer e manter a competitividade em seus setores.

Admirável mundo novo

Leia uma resenha do livro Briliant, Crazy, Cocky, que traz histórias de empreendedores à frente de negócios em expansão nos países emergentes, como Marco Gomes, da brasileira Boo Box.

Um choque de gestão nas finanças

Muitos pequenos e médios negócios têm dificuldades em manter a disciplina na gestão financeira, a exemplo da Grudado Adesivos, protagonista do 2º Choque de Gestão da Exame PME. Consulte no site um check list preparado pelo consultor Wilson Giglio para identificar problemas nas finanças.

Eles deram a volta por cima

Veja uma lista com exemplos de empreendedores que foram capazes de aproveitar o aprendizado com os erros cometidos nos estágios iniciais de suas empresas para levantar, sacudir a poeira e dar a volta por cima nos negócios.

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O valor de uma empresa

Quando um de meus sócios decidiu sair da empresa, há dois meses, eu e os outros membros da sociedade tivemos de calcular o valor do negócio para comprar a parte dele. A última edição de Exame PME chegou justamente quando estávamos no meio desse trabalho. As informações da reportagem de capa sobre como avaliar uma empresa (Quanto Vale a Sua Empresa, junho) nos ajudaram muito a encontrar um preço justo para concluir a negociação. Tarcisio Bonessi | Evne — Rio do Sul, SC

Paulo Surya | Preto Fosco — São Paulo, SP

Sempre me perguntei quanto realmente vale a minha empresa. Já realizei três negociações de grande porte com investidores e costumo fazer a análise de acordo com a capacidade que o negócio tem de gerar lucro.

parentes na empresa

O complicado de ter parentes na empresa (Mais Que um Sobrenome, junho) é que, muitas vezes, os negócios acabam se misturando com as relações familiares. Qualquer conflito pode ser encarado de maneira emocional e, assim, implicar problemas maiores para o negócio. Mario de Oliveira | Helixxa — Campinas, SP

A matéria de capa da última edição de Exame PME respondeu a muitas de minhas dúvidas. A versão da revista para iPad também ficou espetacular!

Sou sócia de minha mãe e, no começo, não foi fácil separar o lado profissional do familiar. Assuntos relativos ao negócio, muitas vezes, acabavam gerando brigas de família. Para resolver isso, criamos um horário fixo de reunião na empresa e contratamos um consultor que pudesse dar uma opinião imparcial nos conflitos. Agora, aproveitamos as vantagens de trabalharmos juntas, como a facilidade de comunicação entre mãe e filha.

Cassio Spina | Anjos do Brasil — São Paulo, SP

Manoella da Silva | Secos e Molhados — Florianópolis, SC

Luciano Lima | Visão Alternativa — São Paulo, SP

Se o profissional for competente, o fato de ele ser parente ou não é somente um detalhe. Na nossa empresa, muitos funcionários são da família, e nunca tivemos dificuldade em lidar com isso. Péricles de Moraes | Sacrarium — Aparecida, SP

Eu e meu pai somos sócios e, como em toda empresa em que trabalham parentes, temos conflitos. Porém, sempre perguntamos a opinião um do outro na hora de tomar uma decisão e resolvemos tudo em conjunto. Assim, mantemos os problemas sob controle. Gustavo Almeida | Neo Partner — Recife, PE

Vendas problemáticas

Decidi lançar no mercado um produto inovador, mas tenho medo de que ele não agrade os clientes ou apresente alguma outra falha que atrapalhe sua venda. Agora, vou

daniela toviansky

Li e reli algumas vezes a reportagem de capa de Exame PME sobre avaliação de empresas, o que me ajudou a entender melhor como funciona esse processo. Futuramente, saberei apresentar um valor justo a investidores interessados no meu negócio.

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considerar diversos pontos abordados pela reportagem de Exame PME sobre o tema (Onde Foi Que Eu Errei?, junho). André Costa | Blue Star — São Luís, MA

Quando surgiram concorrentes para o meu negócio com preços mais baixos, não me preocupei. No entanto, esses competidores acabaram levando meus clientes. A lição que aprendi é que é preciso acompanhar o que está acontecendo no mercado e tomar decisões rápidas. Marcos Cruz | GLK Cosméticos — Londrina, PR

Versão de Exame PME para iPad: acesso fácil à rede social da revista

Perfil empreendedor

Uma pessoa se torna líder apenas se tiver um plano de negócios bem-sucedido (Nada É por Acaso, junho). Só quando alcança resultados e cumpre metas é que ela pode colocar à prova seu perfil de liderança. Diana Spohn | Spohn Sistemas — Palotina, PR

Acredito que quem tem perfil para liderança sabe o que quer e como conseguir. Por isso, se essa pessoa fez o planejamento necessário e tem consciência do que é preciso para atingir seus objetivos, alcançará o sucesso independentemente de sua idade ou formação, ao contrário do que diz o autor do livro Te Illusions of Entrepreneurship.

Primeiras impressões

Muitos leitores se manifestaram sobre a versão da revista para iPad. As três últimas edições da revista — incluindo esta — estão disponíveis para download na iTunes Store e têm como diferencial do modelo impresso complementos como vídeos e podcasts. “Parabéns à equipe da revista pela novidade”, disse Elson Davanzo, da empresa de treinamento empresarial Se7e Mares, de Foz do Iguaçu, no Paraná. Paola Tucunduva, da lavanderia paulistana Rotovic, baixou a revista logo que soube da novidade. “Gostei da possibilidade de acessar a rede social da Exame PME pelo aplicativo”, afirmou Paola.

Marcio Girotti | Fatece — Descalvado, SP

Os empreendedores mais experientes se arriscam de acordo com o que aprenderam com sua vivência. Por isso, quase sempre suas empresas conseguem melhores resultados. Os mais jovens, muitas vezes, não têm planos de negócios elaborados ou uma formação tão completa. Marcelo Samogin | Remunerar — São Paulo, SP

Aposentadoria

Parar de trabalhar pode ser difícil para um empreendedor (Empreendedor Pode se Aposentar?, junho), mas isso nunca deve ser desconsiderado. Para quem é dono do próprio negócio, é importante planejar desde cedo a transição das responsabilidades para outros profissionais da empresa. Moisés Tavares | CNVN Construtora — Florianópolis, SC

Acredito que alguém que tenha conseguido acumular recursos para cobrir as despesas de sua família e manter um bom nível de vida está aposentado, mesmo que continue empreendendo. Aposentadoria é, para mim, um estado de espírito. Antonio Rego | Asset Coach — São Paulo, SP

Telemarketing

Foi com muita surpresa que me deparei com a coluna de Renato Romeo sobre telemarketing (As Artimanhas do Telemarketing, Na Prática, maio). Discordo das afirmações do colunista. A terceirização de complexos processos de negócios, como o telemarketing, não somente é viável como também pode ser um diferencial estratégico para companhias de pequeno ou médio porte. Posso afirmar isso com base em minha ex-

periência como presidente da Veganet, empresa brasileira que atua nesse setor. Jorge Abel | Veganet — São Paulo, SP

Exame PME

As duas últimas reportagens de capa de Exame PME, sobre franquias e como calcular o valor de uma empresa, foram ótimas! Gosto tanto da revista que pedi à minha mulher uma assinatura de presente no meu aniversário. Fernando Menezes | Sultec Vistorias — Porto Alegre, RS

CorrEçõEs •A

rede de franquia Onodera faturou 52 milhões de reais em 2010 (Patrimônio Intocável, edição 36, abril de 2011). Julho 2011 | Exame PME | 17

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para começar notícias, ideias e tendências para o empreendedor

edição | adriana wilner

internacionalização

Filhotes tipo exportação

A paixão por cães do economista Marcos Nishikawa, de 45 anos, tem feito sua empresa, a paulista Golden Trip, chegar longe. A empresa exporta filhotes da raça golden retriever para países da Europa, da América do Norte e da Ásia e mantém criações locais em países como Canadá, Estados Unidos e Itália. Recentemente, a Golden Trip abriu uma filial na Indonésia — com o mercado asiático aquecido, até as vendas de filhotinhos estão em alta por lá. A cada ano, Nishikawa vende mais de 500 cachorrinhos, muitos deles embarcados em aviões para clientes internacionais. “Atendo muitos criadores que procuram animais para exposições”, diz ele. Em 2010, a empresa faturou 1,5

milhão de reais — 40% das receitas vieram do exterior. “As exportações vão ajudar a aumentar o faturamento em 20% neste ano”, diz Nishikawa. No Brasil, ele mantém dois espaços de 15 000 metros quadrados, um em Embu, na Grande São Paulo, e outro no Rio de Janeiro, com serviços como hotel, pet shop e adestramento. “Nesses locais, atendo principalmente os brasileiros que compram filhotes comigo”, diz ele.

Daniela Toviansky

Nishikawa, da Golden Trip: filial na Indonésia

Julho 2011 | exame pme | 19

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para comEçar

ChRISTIAN CRAVO

minha inovação

DiEgo BaDaró amma — Salvador, BA

A ideia Na última Páscoa, o baiano Diego Badaró desejava aumentar as vendas dos chocolates orgânicos produzidos por sua empresa, a Amma, de Salvador. Para isso, ele fechou um acordo com lojas de doces em São Paulo para que cada cliente recebesse um vaso e uma semente de cacau orgânico. Depois as lojas se encarregaram de transportar as mudas para a Bahia, onde foram replantadas em fazendas de cacau orgânico. “Achei que poderia atrair consumidores preocupados com a preservação do meio ambiente”, diz Badaró. Pró Os fornecedores da Amma puderam aumentar o plantio de cacau orgânico. Contra Enviar as mudas de cacau para a Bahia de avião poderia custar caro demais. Resultado Em relação à Páscoa de 2010, as vendas de chocolate neste ano cresceram mais de 30%.

GAbRIel RINAldI

Cacaueiro por avião

Domenico e Watanabe, da Descarte Certo: recursos para investir na expansão

Escala

Reciclagem pelo Brasil afora

Até recentemente, havia um empecilho à expansão da Descarte Certo, dos empreendedores Lúcio Di Domenico, de 45 anos, e Ernesto Watanabe, de 52. A empresa se encarrega de levar para reciclagem aparelhos eletroeletrônicos que precisam ser descartados — entre seus clientes estão varejistas como o Carrefour, que oferece o serviço aos consumidores. Como boa parte das empre-

sas de reciclagem contratadas pela Descarte Certo fica em São Paulo, o serviço ficava muito caro em outras regiões. “Isso nos impedia de ganhar escala”, diz Domenico. A solução chegou em abril, quando um investidor comprou 49% da Descarte Certo por 4,5 milhões de reais. “Nos próximos dois anos, vamos construir cinco postos de reciclagem, um em cada região”, afirma.

— Com reportagem de Camilla Ginesi, Christian Miguel, Daniele Lisboa, Gabriel Ferreira e Hugo Vidotto

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o QUE AcoNtEcEU A Sinasa, dos paulistanos José Affonseca, de 59 anos, e Eduardo Colturado, de 52, foi tema de uma reportagem de Exame PME em 2009. A empresa vendia um cartão de descontos de até 70% em consultas médicas e havia recebido o banco BMG como sócio. Veja o que ocorreu desde então.

comércio ElEtrôNico

FEV 2009

De carona nas compras coletivas

No ano passado, mais de 1 000 sites de compras coletivas entraram no ar no Brasil. Estima-se que juntos movimentem mais de 1 bilhão de reais em 2011. O crescimento desse canal de vendas deu origem a novos negócios. Veja alguns deles.

1

Regrupe

Fundador do Regrupe, site especializado na revenda de cupons, Antônio Miranda era diretor do site de compras coletivas Groupon quando constatou que entre 20% e 30% dos clientes não utilizavam as ofertas que adquiriam. No Regrupe, o consumidor tem a chance de vender um cupom que seria desperdiçado — pelo preço que desejar. Em troca, ele paga ao site 8% do valor mais uma taxa de 0,99 real.

2

A EStrAtégiA

A Sinasa havia firmado um contrato com empresas que vendem seguros de todo tipo. Com isso, seu cartão passou a fazer parte de pacotes que incluem outras apólices, como a de automóvel e a residencial. Para fortalecer as vendas, a Sinasa começou também a oferecer o produto por telefone, com a ajuda de empresas de telemarketing.

Saveme

Os sócios Guilherme Wroclawski e Heitor Chaves fundaram o Saveme para reunir num só lugar as promoções dos principais sites de compras coletivas. No começo do ano, eles venderam uma participação na empresa para o BuscaPé, comparador de preços na internet.

Como os cartões seriam vendidos por corretores de seguros em geral, os clientes poderiam confundir a Sinasa com uma operadora de planos de saúde. “Desde o início, nossa maior dificuldade tem sido fazer as pessoas entenderem que a Sinasa não é um plano de saúde, mas um cartão de descontos”, diz Affonseca.

Mongron

Um serviço que permite a outras empresas, em poucos minutos, criar seu próprio site de compras coletivas. É o que oferece o Mongron, de Carlos Junior. Basta criar uma conta, configurar o layout, inserir a logomarca e colocar as ofertas. Há ainda outros recursos, como programa de fidelidade, chat e controle financeiro. O Mongron fica com 3% a 7% da receita obtida. “Nossa meta é expandir o negócio para o exterior até dezembro deste ano”, diz Junior.

o rESUltAdo

Depois das parcerias com empresas de seguros, a Sinasa quase dobrou o faturamento do ano passado em comparação com o de 2008, chegando a 5 milhões de reais. Em junho, a Sinasa atingiu seu ponto de equilíbrio e não precisou de novos aportes do BMG. daniela toviansky

3

oS riScoS

o FUtUro

As parcerias vão ajudar a empresa a crescer fora de São Paulo. Agora os sócios podem se concentrar em manter a fidelidade de quem já é cliente da Sinasa.

Divirtam-se com seus negócios! E aprendam um pouco de mandarim

— Scott mcNealy, fundador da Sun Microsystens, sobre o que os empreendedores precisam fazer Julho 2011 | Exame pmE | 21

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para comEçar consultoria

gEstão

Pergunte ao Gary Becker

PME na estrada

Muitos empreendedores gostariam de ouvir o conselho de gente famosa antes de tomar uma decisão importante. Foi para esses momentos que o americano Brandom Adams criou o site Expert Insight, que oferece conversas por Skype com especialistas como o professor de economia e ganhador do Nobel de Economia Gary Becker e o autor do best-seller Freakonomics, Steven Levitt. Os preços geralmente variam de 100 a 6 500 dólares a hora. São mais de 150 profissionais, como economistas e administradores de investimento. Há também campeões de pôquer que podem falar sobre estratégia. Veja alguns exemplos.

O preço do saber

Quem são e quanto cobram alguns dos especialistas disponíveis no site Expert Insight

gary BEckEr

martin lindstrom

stEvEn lEvitt

tom dwan

Quem é Vencedor do prêmio Nobel de Economia de 1992

Quem é Autor de livros sobre o comportamento do consumidor

Quem é Economista, autor do best-seller Freakonomics

Quem é Jogador profissional de pôquer

Preço por hora 5 000 dólares

Preço por hora 2 000 dólares

Preço por hora A combinar

Preço por hora 6 500 dólares

MArio Anzuoni/rEuTErS

Becker, ganhador do Nobel de Economia: conselhos por Skype

motivação

Incentivo em campo Dono da Elos, agência que cria ações de in­ centivo para executivos de grandes empre­ sas, o publicitário Rodrigo Geammal, de 38 anos, encontrou no futebol uma oportuni­ dade de crescimento. Um dos programas de incentivo de maior sucesso são as partidas

de futebol em que o executivo premiado é tratado como craque. Os jogos acontecem em estádios, com direito a torcida e entrevis­ tas na beira do campo. “Eles ficam fascina­ dos”, diz Geammal. No ano passado, a em­ presa faturou 2 milhões de reais.

Exame PME vai promo­ ver as primeiras edi­ ções regionais do cur­ so de boas práticas para empreendedores. As aulas vão ser em agosto, em três cida­ des brasileiras. No in­ terior paulista, o curso acontece no dia 23 em São Jo­ sé dos Campos e no dia 25 em So­ rocaba. No Espíri­ to Santo, o encon­ tro será dia 29 em Vitória. Além de aulas com especia­ listas em vendas, finanças, tecnolo­ gia e gestão de pessoas — temas estratégicos para negócios em ex­ pansão —, haverá um módulo espe­ cial sobre fran­ quias, um setor que, no ano pas­ sado, movimentou mais de 254 bi­ lhões de reais no mercado brasilei­ ro. As inscrições são gratuitas. Para mais informações, consulte a rede Exame PME (www. revistapme.ning. com), que reúne atualmente quase 12 000 empreen­ dedores. Na rede, existem discus­ sões sobre as pa­ lestras das duas edições anteriores do curso, ambas realizadas na ca­ pital paulista.

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CAPA Gest達o

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Aprenda com seus Para crescer num mercado competitivo, é preciso assumir mais riscos. Por isso, erros serão cada vez mais frequentes nas empresas. Por que saber tirar lições dos fracassos pode ser fundamental para o crescimento Bruno Vieira Feijó

MArcelo Pugliesi

direct talk São Paulo, SP | Softwares de atendimento ao cliente | Faturamento(1) 30 milhões de reais

estipula metas de desempenho para determinar quando uma ideia fracassou resultAdo Desde 2007, dobrou o número de projetos que se transformam em negócios rentáveis 1. Previsão para 2011

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CApA Gestão

N

balagens Unibrac, de Itapevi, na Grande São Paulo. Os protótipos eram testados minuciosamente. Ao menor risco de que algo pudesse dar errado, ele e seus funcionários voltavam às pranchetas para rever o projeto. Kushima via nesse processo trabalhoso a receita para criar embalagens com um apelo comercial para seus clientes, a maioria grandes companhias de transporte e logística. Só havia um problema — às vezes, os concorrentes eram mais rápidos. “Perdi muito dinheiro investindo no desenvolvimento de ideias que nem chegaram a ver a luz do dia”, diz ele. “Percebi que tanto trabalho era, muitas vezes, em vão.” Há pouco mais de três anos, Kushima decidiu mandar às favas o perfeccionismo. Passou a lançar novos produtos sem que eles estivessem completamente desenvolvidos. Desde 2008, foi assim que a Unibrac incluiu no seu catálogo uma caixa blindada para transportar material de valor, além de duas embalagens refrigeradas para medicamentos e alimentos perecíveis. Para cada uma delas, Kushima recebeu várias reclamações por mau funcionamento ou problemas de projeto. “Já estava combinado que seria assim”, afirma ele. “Todo mundo sabia que as embalagens estavam em desenvolvimento.” Chegar ao mercado antes da concorrência — e melhorar o produto depois — trouxe bons resultados para a Unibrac. Cada projeto começou a ser aperfeiçoado de acordo com as sugestões e exigências da clientela, e as novas embalagens hoje respondem por 25% das receitas da empresa, que deve chegar a 30 milhões de reais neste ano — desde 2008, a Unibrac vem crescendo, em média, 20% ao ano. Dizem que errar é humano — mas para gente como Kushima, é quase uma necessidade. “Para crescer, é preciso ousar, correr o risco de expor um projeto ao fracasso”, afirma ele. “Aprender a absorver os erros, recuperar-se deles e aproveitar o aprendizado para seguir em frente é fundamental para um negócio emergente.”

mArcelo correA

ão faz muito tempo, o engenheiro Mauro Kushima, de 54 anos, agia com extremo zelo antes de lançar no mercado um novo produto de sua empresa, a fabricante de em-

EdsoN MacKEENzy

videolog Rio de Janeiro, RJ | vídeos online | Faturamento(1) 3 milhões de reais

Incentiva os funcionários a apontar os próprios erros nos softwares que desenvolvem REsultado A empresa quebrou a resistência que esses funcionários tinham em admitir problemas e criticar defeitos no trabalho dos outros, que muitas vezes só eram percebidos quando os programas chegavam ao mercado 1. Previsão para 2011

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CApA Gest達o

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Errar faz bem

Três fatores que impedem o aprendizado com as próprias falhas

1.

2.

3.

Intolerância ao erro

Supervalorização do planejamento

Otimismo exagerado

O que é A imposição de normas rígidas de qualidade e eficiência nas áreas de uma pequena ou média empresa em que frequentemente é preciso correr riscos

O que é A insistência do empreendedor em manter-se fiel ao plano de negócios, mesmo quando há sinais de que algo deu errado

O que é A tendência que muitos empreendedores têm de confiar que seus negócios sempre vão encontrar o cenário ideal para o crescimento

POr que é Prejudicial O excesso de zelo pode tirar a ousadia que os funcionários de uma empresa em expansão necessitam para se manter inovadora

POr que é Prejudicial O dono da empresa perde o senso crítico para avaliar o planejamento e perceber onde há deficiências

POr que é Prejudicial A empresa deixa de avaliar cenários alternativos para recuperar investimentos que não trouxerem resultados

Casos como o da Unibrac fazem parte de uma nova tendência no universo das pequenas e médias empresas. Para seus seguidores, os gurus da literatura de negócios que apregoam os méritos de perseguir a excelência têm pouco a dizer — mais importante é, de acordo com essa nova corrente, saber lidar com os erros, inevitáveis num mercado cada vez mais competitivo e que pressiona os empreendedores por mais agilidade nos negócios. Em parte, a origem desse pensamento vem das empresas de tecnologia do Vale do Silício, que desenvolveram uma cultura de tolerância ao erro a ponto de promover, anualmente, uma conferência batizada de FailCon — na programação, empreendedores bem-sucedidos contam suas histórias de fracasso como forma de inspirar os mais jovens. “Num mercado

agressivo como o que vivemos, quem demora demais é atropelado pelos concorrentes”, diz Edson Rigonatti, sócio da paulista Astella, gestora de fundos de investimento em pequenas e médias empresas. Não que ser leniente com os erros dos funcionários ou com os próprios fracassos seja uma atitude inteligente. Muito pelo contrário. “Mas o empreendedor não pode deixar que o medo de falhar o impeça de experimentar”, diz Yuri Gitahy, fundador da Aceleradora, consultoria especializada em pequenas e médias empresas. “Assim, modelos de negócios e ideias sem muito futuro podem ser descartados rapidamente.” O desafio de quem tenta usar os erros a seu favor é impedir que um passo em falso contamine o restante do negócio e ponha a empresa em dificuldades. Como garantir

MartIn Izarra

brApenTA São Paulo, SP | equipamentos de inspeção | Faturamento(1) 25 milhões de reais

Entrega protótipos das máquinas aos clientes para que identifiquem problemas mais rapidamente rESultadO Os testes em condições reais de utilização ajudam os técnicos da brapenta a solucionar com agilidade deficiências dos projetos que não seriam percebidas se o trabalho de desenvolvimento fosse feito apenas em laboratório 1. Estimativa de mercado em 2010

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CApA Gestão que um pequeno tropeço não tenha consequências desastrosas? O engenheiro Martin Izarra, de 54 anos, encontrou uma fórmula que lhe permitiu acelerar o desenvolvimento de equipamentos de sua empresa, a paulistana Brapenta, fabricante de máquinas de inspeção industrial, utilizadas por indústrias de setores como alimentos, bebidas e higiene para verificar se há impurezas nas linhas de produção que contaminem seus produtos. Nos anos 80, Izarra quase foi à falência quando um de seus primeiros projetos, depois de quase dois anos de desenvolvimento, foi rejeitado pelo mercado. “Eu havia perdido muito tempo trabalhando num produto que não atendia ao que a maioria dos clientes precisava”, diz Izarra. Desde então, ele adotou uma estratégia diferente. Hoje, em vez de manter o desen-

se trata apenas de um exercício de humildade. Como saber a hora de decretar que um projeto naufragou? Como ter certeza de que chegou o momento de usar os recursos em ideias mais promissoras e seguir adiante? “O ideal é estabelecer metas para cada projeto, e abandonar aqueles que custam mais caro que o previsto ou demoram mais que o planejado para dar resultados”, afirma Santos. É o que faz o paulistano Marcelo Pugliesi, de 34 anos, sócio da Direct Talk, que produz sofwares para atendimento aos clientes. Pelo menos duas vezes por ano, ele e os sócios se reúnem durante um dia inteiro para avaliar o andamento de cada novo projeto. “Dizemos que esse é o encontro dos assassinos de projetos”, diz Pugliesi. Nas reuniões, os sócios da Direct Talk avaliam cada ideia em desenvolvimento de acordo com um con-

Mauro KushiMa

unibrac Itapevi, SP | Fabricante de embalagens | Faturamento(1) 30 milhões de reais

Lança produtos que ainda não estão totalmente desenvolvidos para aperfeiçoá-los depois resuLtado a empresa acelerou os lançamentos de novos modelos de embalagens, que hoje já respondem por 25% do faturamento 1. Previsão para 2011

volvimento restrito aos laboratórios da empresa, ele faz acordos com clientes em potencial para que testem os protótipos e façam sugestões para aprimorar os equipamentos. Em troca, Izarra garante a eles um desconto na compra das máquinas quando estiverem completamente desenvolvidas. No ano passado, as receitas estimadas da Brapenta foram de 25 milhões de reais, um crescimento de 10% em relação a 2009. “Dividir os custos de desenvolvimento com clientes em potencial tem ajudado a empresa a se expandir mais rapidamente”, diz Izarra. “Como as máquinas são testadas em condições reais de trabalho, posso usar isso como argumento para conquistar novos clientes.” Um dos desafios dos empreendedores que precisam aprender a lidar com pequenos fracassos nos negócios é descobrir quando é hora de abandonar uma ideia e seguir adiante. “Para administrar os erros, é preciso, antes de mais nada, reconhecê-los”, diz Eric Santos, sócio da SisteMarketing, consultoria especializada em pequenas e médias empresas. Não

junto de critérios. Quanto já foi investido e quanto dinheiro ainda é preciso? O que os principais clientes dizem sobre esse sofware? Ainda é preciso fazer muitas adaptações para criar algo que atenda às necessidades do mercado? O objetivo desse trabalho é impedir que projetos com pouco potencial de crescimento continuem consumindo recursos que a empresa poderia aplicar em ideias mais promissoras. “Não temos receio de começar algo novo, mesmo correndo o risco de estarmos enganados”, diz Pugliesi. “O que nós fazemos é evitar ficar um longo tempo insistindo no erro.” Desde 2007, quando as reuniões começaram, a Direct Talk aumentou de 25% para 50% o número de projetos que deram origem a negócios rentáveis. Em 2011, Pugliesi espera que as receitas da empresa cheguem a 30 milhões de reais, 30% mais do que no ano passado. De certa forma, paira sobre os pequenos e médios negócios a ameaça do que pode ser chamado de “o poder das más ideias”. É o que acontece quando um projeto sem muito futu-

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CApA Gest達o

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ro nasce e segue vivo simplesmente porque os funcionários preferem evitar ter de criticar o trabalho dos colegas ou do próprio empreen­ dedor. Nesses casos, é possível que os resulta­ dos negativos só apareçam quando muitos recursos já tiverem sido desperdiçados. Para evitar esse tipo de comportamento, o carioca Edson Mackeenzy, de 29 anos, oferece uma espécie de estabilidade de em­ prego aos 12 funcionários da Videolog, em­ presa de armazenamento de vídeos na in­ ternet que ele fundou em 2004. “Quando contrato alguém, aviso que aqui ninguém vai para a rua por assumir os próprios erros ou apontar as falhas que os outros comete­ ram”, diz. Quem faz isso ganha pontos que serão levados em conta nos momentos em que a empresa decide, por exemplo, promo­ ver alguém. A Videolog nasceu há sete anos. Na época, Mackeenzy era dono de uma pro­ dutora de vídeos e tinha dificuldade de com­ partilhar com os clientes, via internet, con­ teúdos para aprovação. Hoje, a Videolog fa­ tura em torno de 3 milhões de reais com pu­ blicidade e consultoria para empresas que fazem campanhas virais em vídeos na inter­ net. Entre seus maiores clientes estão os estú­ dios de cinema Paramount e Sony e o prove­ dor de internet Locaweb. “Prefiro descobrir as falhas do meu negócio quando elas ainda estão no princípio”, diz Mackeenzy.

dos Campos, no interior de São Paulo —, é preciso elaborar modelos de negócios alter­ nativos para cada produto ou tecnologia que a empresa começa a desenvolver. “Sempre tenho um plano B”, diz Queiroga. “Assim, se uma ideia mostra não ter futuro, posso rea­ proveitá­la de outro modo.” Manter portas abertas para reaproveitar uma tecnologia faz parte da história da Compsis. A empresa foi fundada em 1989, quando Queiroga deixou um emprego na fabricante de aviões Embraer para ter o pró­ prio negócio. Seu plano era produzir siste­ mas eletrônicos de navegação para caças da Força Aérea Brasileira. “Na época, havia uma proposta do governo de investir em empre­ sas do setor aeroespacial que desenvolves­ sem equipamentos para modernizar as ae­ ronaves”, afirma ele. “O projeto nunca deco­ lou e tive de descobrir como aproveitar o que havíamos desenvolvido para que a empresa não quebrasse.” Em busca de novos merca­ dos, Queiroga procurou montadoras de au­ tomóveis, que, na época, precisavam de for­ necedores para testar os sistemas eletrônicos de seus carros. O primeiro cliente foi a Ge­ neral Motors. A partir daí, a Compsis criou quatro braços de atuação, um deles para o setor de monitoramento de frotas de veícu­ los, hoje responsável por 60% das receitas, estimadas em 40 milhões de reais.

Ailton QueirogA

compsis São José dos Campos, SP | sistemas de gerenciamento de tráfego Faturamento(1) 40 milhões de reais

Para cada novo produto, a empresa avalia pelo menos um modelo de negócios alternativo resultAdo investimentos em projetos que não deram certo são reaproveitados e uma mesma tecnologia pode servir para atender diversos perfis de clientes

fotos daniela toviansky/produção silvia goichman/ agradecimentos petulan, crawford e tommy hilfiger

1. Previsão para 2011

Cancelar um projeto, tirar um produto do mercado ou detonar uma ideia que, a princí­ pio parecia brilhante, não é uma tarefa fácil — principalmente se a decisão representar o desperdício de investimentos em inovação, novas tecnologias ou o tempo de funcioná­ rios talentosos. Para evitar esse tipo de situa­ ção, o paraibano Ailton Queiroga, de 52 anos, mantém uma regra conhecida por todos os engenheiros da Compsis, fabricante de siste­ mas de gerenciamento de tráfego de São José

Hoje, Queiroga trabalha na criação de um sistema para gerenciar o tráfego de ôni­ bus em capitais, como São Paulo, Rio de Janeiro e Belo Horizonte. “Abracei esse pro­ jeto porque acredito que o poder público terá de investir em transporte de massa nos próximos anos”, afirma. E se esses investi­ mentos públicos jamais saírem do papel? “Posso adaptar a tecnologia e vendê­la para grandes redes de estacionamento. Não tem como errar”, diz ele. Julho 2011 | Exame pmE | 33

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grAnDEs DEcIsõEs

Abrir franquias ou buscar investidores?

A gaúcha Paula Pereira procura uma alternativa para fazer o restaurante fundado por seu pai nos anos 80 ultrapassar as fronteiras do Rio Grande do Sul. Qual o melhor caminho? ArLEtE LOrInI

TAmiReS KoPP/PRinT mAKeR

Paula, do Fratello: “Não posso mais me dar ao luxo de errar a estratégia”

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1

Abrir franquias

VAntAgEM

A padronização ajuda a controlar as novas unidades, o que pode acelerar o crescimento da empresa DEsVAntAgEM

A marca pode sofrer danos, caso a estruturação do sistema de franquias não seja bem planejada

E

2

O DILEMA Buscar sócios investidores

VAntAgEM

Obter mais rapidamente recursos para investir em novas unidades e contar com apoio na gestão do negócio DEsVAntAgEM

Pode ser difícil para um empreendedor prestar contas sobre os negócios e partilhar as decisões com os sócios

m maio, a administradora paula pereira, de 40 anos, comemorou a renovação do contrato de seu restaurante, o Fra-

tello, com o shopping Iguatemi de Porto Alegre. Em pouco mais de uma década no mesmo ponto, Paula orgulha-se de ter construído uma empresa que atende mais de 10 000 pessoas por mês e que faturou 3,5 milhões de reais em 2010. Animada com os resultados, nos últimos anos ela já tentou replicar a experiência em outros locais. Mas, até agora, suas iniciativas deram errado. “O restaurante do Iguatemi deu tão certo que eu achei que podia tudo”, diz ela. À frente do Fratello, Paula conseguiu fortalecer um negócio tradicional, criado na década de 80 por seu pai, Gilberto Pereira e um sócio. Paula entrou na empresa aos 23 anos, quando assumiu as áreas administrativa e financeira. No final dos anos 90, fez uma proposta para o pai, hoje com 71 anos — ela levaria o Fratello, sozinha, para um dos shoppings mais nobres de Porto Alegre e pagaria royalties pelo uso do nome. Para colocar de pé o empreendimento, captou recursos com dois advogados que haviam trabalhado para sua família — eles ficaram com 49% do capital do restaurante.

Enquanto Pereira fechava dois restaurantes que haviam ficado sob seu comando e se aposentava, Paula chamava a atenção com o desempenho do Fratello. O restaurante ficou conhecido não só pelas pizzas de massa fina, a especialidade do negócio fundado pelo pai, como também pelo bufê de saladas, massas e carnes. Logo ela começou a receber propostas para abrir unidades em outras cidades. Inaugurou duas, uma em Florianópolis e outra em Caxias do Sul, com sócios locais que mal conhecia. Nenhuma durou muito. “As pessoas me ofereciam uma oportunidade para montar um novo restaurante e eu aceitava, sem muito planejamento”, afirma Paula. Ela insistiu novamente na expansão, dessa vez por conta própria. No verão de 2005, abriu um Fratello em Xangri-lá, um balneário do litoral gaúcho. “Minha ideia era atender o público que deixava Porto Alegre nas férias de verão”, diz. Parte de sua equi-

pe migrava para a unidade nos meses mais quentes do ano. “A operação até era lucrativa, mas muito sazonal”, afirma. No ano seguinte, colocou o Fratello em outro shopping da capital gaúcha, o Praia de Bellas. Foi uma experiência traumática. Paula tomou empréstimos para montar a casa, do mesmo porte da original. Mas o negócio faturava mensalmente menos da metade do que o do Iguatemi. Os sócios investidores recuaram e ela foi obrigada a comprar a parte deles no negócio. “Até hoje não sei exatamente o que deu errado. Acho que a escolha do ponto dentro do shopping não foi tão boa”, diz Paula. Sem desistir, Paula partiu para o seu quarto restaurante, em outro centro comercial que acabara de abrir em Porto Alegre, o Barra Shopping. “Nesse caso, acredito que errei ao apostar em um empreendimento ainda não consolidado quando eu não tinha mais fôlego para bancar os investimentos”, diz. No início de 2009, o Fra-

Em duas tentativas, Paula ainda não conseguiu reproduzir o resultado que obteve com o Fratello original na última década

tello contava com quatro operações e 150 funcionários, mas o resultado não era nada bom. Os dois restaurantes mais novos davam um prejuízo entre 10 000 e 20 000 reais todo mês. “Estava apenas sobrevivendo e tentando pagar as dívidas”, afirma Paula. “As operações acabaram sendo fechadas.” No ano passado, Paula resolveu se concentrar no restaurante do Iguatemi, que possui 50 funcionários. “É a minha galinha dos ovos de ouro.” Mas ela ainda acredita que é uma estratégia acertada levar o Fratello para outros locais. Só não sabe como. “Tenho uma boa marca, mas estou com medo”, diz. “Não posso mais me dar ao luxo de perder dinheiro”. Ela cogita abrir franquias especializadas em pizzas, que respondem por mais de 30% do faturamento de seu restaurante. Ou então buscar novos investidores, que tragam não só recursos financeiros como também experiência em gestão. Nesse caso, Paula teria de se habituar a partilhar as decisões — e a lidar com a necessidade de administrar eventuais conflitos que surjam com esses sócios. Para ajudá-la a escolher o melhor caminho, Exame PME ouviu Carlos Wizard Martins, presidente do Grupo Multi, de escolas de idiomas, informática e ensino profissionalizante, que cresceu por meio do sistema de franquias, e Clovis Meurer, diretor da CRP, gestora gaúcha de fundos de private equity. Também consultou Roberto Bielawski, fundador das redes de restaurantes Viena e Ráscal. Veja o que eles disseram. Julho 2011 | Exame pME | 37

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grandEs dEcisõEs O diLEma franquias 1 abrir sócios investidores 2 Buscar

1 2

FELIpE GomBossy

sOLuçãO

roberto Bielawski, fundador da rede de restaurantes Ráscal

Expandir com dinheiro de sócios

s

eria temerário abrir franquas agora. Antes,

o Fratello precisa provar que tem um modelo capaz de ser replica­ do. Caso contrário, Paula vai acabar transferindo seus problemas para os franqueados. Quando vendi o Viena, a rede tinha 60 unidades e ainda não me considerava pronto para abrir franquias. Investidores podem aju­

dar Paula a pensar sobre o cresci­ mento do seu negócio, desde que ela esteja disposta a ouvir opiniões di­ vergentes. Provavelmente, a expan­ são não se dará com o modelo de restaurante que faz sucesso hoje no Iguatemi, mas com uma casa menor, mais enxuta. Como não é fácil con­ vencer um investidor a colocar di­ nheiro em um negócio que ainda

sOLuçãO

não existe, o melhor é propor a socie­ dade inicialmente no restaurante que está dando certo. A gestão costuma ser o maior problema no nosso setor. Por isso, sempre procurei sócios que me ajudassem a administrar o negó­ cio. Restaurantes costumam ter cus­ tos fixos muito elevados. Se não hou­ ver demanda suficiente de clientes, o prejuízo pode ser muito grande.

1 2

carlos Wizard martins, presidente do Grupo Multi

crescer com franquias

ALEXANDRE BATTIBUGLI

p

ara empreendedores do setor de serviços, é di­

fícil abrir várias unidades e manter o mesmo grau de qualidade e satisfação dos clientes. Com a padro­ nização proporcionada pelo sistema de franquias, esse risco diminui bas­ tante. Se eu não tivesse optado por crescer por franquias quando fundei a Wizard, em 1987, acho que passaria a vida toda e não teria alcançado as 100 unidades que abri nos primeiros cinco anos de atividade. Mas manter uma rede de franquias não admite amadorismos. É preciso sistematizar procedimentos para todos os aspec­ tos da empresa, seja marketing, pro­ duto, atendimento ou contratação de

pessoal. É como uma receita de bolo, que desanda se você não passar tudo direitinho para o franqueado. Acre­ dito que primeiro o Fratello deva ex­ pandir a franquia no próprio estado, o que facilita a comunicação, o trei­ namento e a logística. O ideal é ado­ tar o que chamamos de sistema cara­ col, começando a franquear num raio de 100 quilômetros, depois pas­ sando para 200, 500, 600, e assim por diante. Também recomendo que as franquias só trabalhem com piz­ za. No início, é importante simplifi­ car a operação. Outro ponto funda­ mental é estruturar outra equipe pa­ ra cuidar das franquias, que têm um modelo distinto de negócio.

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solução

1 2

Clovis meurer, diretor da gestora de fundos CRP

Buscar investidores primeiro e depois avaliar se é viável abrir franquias

Tamires Kopp/prinT maKer

A

ntes de mais nada, paula deve buscar inves-

tidores. Primeiro, porque não há capital próprio suficiente para sustentar a expansão. E, segundo, porque ela precisa contar com alguém que a ajude na gestão. Mesmo que a opção de Paula seja crescer via franquias, ela precisará da ajuda de gente mais experiente para bancar os investimentos e montar um modelo de negócios viável. Acho mais prudente que a decisão sobre a criação de uma rede de franquias seja deixada para uma etapa seguinte, pois é preciso es-

tar muito bem preparado para optar por essa alternativa. Os investidores podem ajudar a decidir qual o melhor caminho a seguir. Se Paula tomar esses cuidados, o risco de uma nova tentativa de expansão dar errado pode diminuir bastante. Ela também deve aproveitar o momento, que é ótimo para negociar aportes de capital para o Fratello. Há um crescente interesse de investidores internacionais por pequenos e médios negócios no Brasil, e muitos empreendedores estão tirando proveito dessa situação para captar recursos. Além disso, o

setor de alimentação vem sendo considerado muito atrativo pelos fundos de investimento, principalmente se o negócio tiver marca forte e boas margens de rentabilidade. Prova disso são as aquisições de redes recentemente fechadas por gestoras de investimento como a Advent que nos últimos anos adquiriu uma série de redes brasileiras do setor, como os restaurantes Viena, Frango Assado e Brunella. Outro exemplo é o da GP Investimentos, que há pouco tempo comprou uma participação na rede de churrascarias Fogo de Chão.

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EmpRESAS perfil

candango tecnológico

O brasiliense Marco Gomes escapou de uma vida sem perspectivas para criar um negócio que atinge 60% dos internautas brasileiros

F

ã de rap, cristão devoto e praticante de par­

kour, esporte que faz de muros e canteiros obstáculos para saltos radicais, Marco Gomes poderia ser apenas mais um típico jovem das periferias brasileiras. Criado numa favela em Gama, cidade-satélite do Distrito Federal, Gomes, assim como seus colegas de bairro — os filhos e os netos de candangos que ajudaram a erguer Brasília —, cresceu num universo sem muitas perspectivas. O pai era viciado em cocaína. O primo mais querido foi morto a pedradas por uma dívida de 200 reais com traficantes. “Foi uma infância dura”, diz Gomes. Gomes não gosta de se lamentar da vida. Seu negócio é olhar para o futuro. Hoje, aos 25 anos, ele comanda a boo-box, empresa de tecnologia para publicidade em mídias sociais que vem crescendo ao ajudar clientes como Unilever, Microsof e Alpargatas a exibir suas marcas em blogs e perfis no Twitter, no Facebook e no Orkut. Em novembro, a boo-box foi a única brasileira entre 18 empresas emergentes selecionadas pela Intel Capital

— braço financeiro da Intel — para receber 77 milhões de dólares em investimentos. “O aporte nos deu fôlego para contratar novos profissionais e crescer ainda mais”, diz Gomes. O faturamento estimado pelo mercado para a boo-box neste ano é 12 milhões de reais. Fundada em 2007, quando Gomes tinha 20 anos de idade e ainda usava cabelos compridos com dreadlocks, a boo-box tem contrato com mais de 20 000 twitteiros, blogueiros e donos de comunidades em redes sociais, como Facebook e Orkut. “São pessoas anônimas nas mídias tradicionais, mas com uma legião de seguidores na internet”, diz Gomes. Juntos, eles alimentam 80 000 sites, vistos por 40 milhões de pessoas — 60% dos internautas brasileiros. O ponto forte do sistema da boo-box é comparar o perfil dos frequentadores das redes sociais com o desejado pelos anunciantes e, assim, veicular publicidade online de forma segmentada. Em tese, qualquer blogueiro ou twitteiro pode ser um divulgador de seus anúncios — aqueles com maior audiência têm chance de ganhar mais. Para veicular os anúncios dos clientes da boo-box, os donos

felipe GOMbOssy

RAquEl gRiSotto

Lidei com riscos a minha vida inteira. Dificilmente algo me assusta hoje em dia — mARco gomES

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marco Gomes 25 anos OriGEm Criado numa favela na cidade-satélite de Gama, no Distrito Federal, aprendeu a montar computadores com os tios, que contrabandeavam peças do Paraguai FOrmaçãO Abandonou o curso de computação da Universidade de Brasília após três anos rEalizaçãO Aos 20 anos fundou a boo-box, empresa de tecnologia para publicidade em mídias sociais que vem crescendo dez vezes ao ano desde 2008

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EmpRESAS perfil

Escritório do Google nos Estados Unidos: concorrente na publicidade online

de blogs e de perfis em redes sociais que se cadastram recebem de 50 a 10 000 reais por mês, dependendo da campanha. Programador desde os 12 anos, Gomes era versado em tecnologia quando criou a boo-box. “Aos 8 anos, já ajudava meus tios a montar computadores com peças que eles contrabandeavam do Paraguai”, afirma ele. Aos 19 anos, comandava uma equipe de 20 pessoas num escritório de uma agência de publicidade online em Brasília. Fez três anos de computação na Universidade de Brasília, curso que abandonou ao se mudar para São Paulo, em 2006, quando concretizou sua ideia de negócio com o apoio do Monashees, um fundo brasileiro focado em empresas de internet.

Gomes despertou a atenção dos profissionais do fundo não apenas porque vislumbrou lá atrás o impacto que a massa de produtores desconhecidos de conteúdo provocaria na internet, mas sobretudo porque já apresentava uma solução tecnológica para fazer dinheiro com isso. “Quando o pessoal do Monashees conheceu o Marco, eles ficaram impressionados com alguém tão jovem com uma intuição tão aguçada”, diz um profissional que acompanhou as negociações com o fundo, que investiu 300 000 dólares na boobox. O Monashees mantém investimentos na boo-box até hoje e foi um dos articuladores para a entrada da Intel Capital. Ainda assim, o começo não foi fácil. “Ao me mudar para São Paulo, tive de me hospe-

dar na casa de amigos”, diz Gomes. “Só depois de oito meses consegui alugar um quarto numa pensão do Butantã, frequentada por estudantes da Universidade de São Paulo.” Como não tinha traquejo empresarial, o Monashees indicou a ele um sócio, Marcos Tanaka, de 34 anos. Formado em engenharia mecânica pela Universidade Estadual de Campinas, Tanaka tinha experiência como consultor de grandes empresas — e uma história bem distinta da vivida por Gomes. Tanaka estudou no Santa Cruz, colégio da elite paulistana. “Quando contei a meus amigos que iria abandonar meu emprego para trabalhar com um menino de 20 anos que usava cabelo rastafári, eles me chamaram de louco”, diz. “Agora, tenho certeza de que fiz a coisa certa.”

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Negócio em evolução

Nos últimos anos, a boo-box expandiu a atuação — e cresceu Clientes

Abrangência(2)

184

80 000(1)

750(1)

2010

2011

2011

42 000 24 000

2010

2009

15

2009

Anúncios exibidos (em milhões) 2009 2010

430 5 000

2011

24 000(3)

nyt/the new york times/latinstock

1. Até abril 2. Total de blogs e perfis em Twitter, Facebook e Orkut que veiculam os anúncios da boo-box 3. Previsão Fonte Empresa

cipação da mídia social no total de publicidade da web vem aumentando rapidamente. Segundo a E-Consulting, a previsão é que chegue a 16% em 2011. “Em 2010, representava bem menos, 7,5%”, afirma Daniel Domeneguetti, sócio da consultoria. Um sinal do potencial desse nicho foram os 400 milhões de dólares que o Google investiu para comprar a AdMeld, empresa com sede em Nova York que fornece tecnologia para que produtores de conteúdo vendam anúncios em suas páginas. Por hora, para a boo-box o Google é apenas concorrente — assim como o Buscapé. Embora com atuações distintas, os três disputam os investi-

às 10 horas da manhã. Duas vezes por semana ainda pratica parkour, esporte que aprendeu nas ruas de Gama. Quando a situação complica, ele pensa na infância, quando tinha de decidir com muita cautela qual caminho pegar para chegar vivo em casa. “Lidei com riscos minha vida inteira”, diz ele. “Dificilmente algo me assusta hoje em dia.” Primeiro investidor a apostar no Buscapé e hoje conselheiro da boo-box, o consultor Anibal Messa demonstra grande admiração por Gomes: “Não conheço ninguém com origem tão humilde e com tamanha capacidade de avaliação”. Eleito o “Nerd do Ano” em 2010 por uma publicação especializada,

O ponto forte do sistema desenvolvido pela boo-box é comparar o perfil dos frequentadores das redes sociais com o desejado pelos anunciantes e, assim, veicular publicidade online da forma mais segmentada possível

No início, a divisão de tarefas entre os dois era simples. “Eu cuidava da criação e o Tanaka ia ao banco pagar impostos”, diz Gomes. Hoje, os dois dividem a gestão com mais de 40 profissionais e trabalham para que a boo-box possa aproveitar cada uma das oportunidades de um mercado em expansão. Em 2010, a internet brasileira faturou 1,2 bilhão de reais com anúncios, de acordo com o Projeto Inter-Meios. A parti-

mentos em publicidade online no Brasil, incluindo os de pequenos anunciantes. “Não dá para eu me acomodar”, diz Gomes. “Se achar que já conquistei tudo, eu danço.” Atualmente bem instalado com a namorada num apartamento no Alto de Pinheiros, bairro nobre de São Paulo, Gomes madruga para analisar, de casa, o desempenho de blogs e sites e verificar o retorno da publicidade para seus clientes. Vai para o escritório

Gomes é frequentemente convidado para dar palestras sobre sua trajetória em todo o Brasil. Sua página pessoal na internet está repleta de mensagens de gente que vê nele um exemplo. A maioria tem teor semelhante a esta: “Cara, parabéns por ter atravessado para o outro lado do lago. Você é inspiração para milhares de jovens empreendedores”. O lago é o Paranoá, que separa o Plano Piloto da periferia de Brasília. Julho 2011 | Exame pmE | 45

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EmpRESAS Cosméticos

Nos salões de beleza, havia um mercado menos disputado pela concorrência — AntoniEl dE olivEiRA

LeO CALdAs

Oliveira e Joselma: custos reduzidos

Beleza simples Os pernambucanos Antoniel e Joselma de Oliveira criaram uma empresa que fatura 6 milhões de reais ao ano vendendo um hidratante de cabelos feito com tutano de boi

p

ara uma fabricante de cosméticos, há pou-

co glamour nos negócios da Kétura, de Abreu e Lima, cidade que fica a 16 quilômetros de Recife. Seu principal produto não tem nada de inovador — trata-se de um hidratante para cabelos feito com tutano de boi, substância rica em colágeno que há décadas é usada em fórmulas caseiras. Também não há nenhum esforço para ligar a marca ao padrão de beleza quase irreal que outras empresas adotam para divulgar xampus, cremes e condicionadores. Em vez de mulheres produzi-

das com as madeixas esvoaçantes, os catálogos da Kétura são ilustrados com fotos da pernambucana Joselma Oliveira, de 35 anos, que em 2004 fundou a empresa com o marido, Antoniel, de 51 anos. Juntos, eles criaram um negócio que deve faturar 6 milhões de reais neste ano. Seus clientes são donos de salões de beleza que usam os produtos da Kétura para cuidar dos cabelos das clientes. A Kétura nasceu de uma experiência malsucedida de Oliveira e Joselma no setor de cosméticos. Até 2004, eles tinham uma pequena marca de perfumes vendidos de porta em porta, como Avon e Natura. “A concor-

rência era muito forte e o negócio não deslanchou”, diz Oliveira. “Por isso, decidimos recomeçar com algo que pudesse ser vendido no mercado profissional.” Na época, Joselma fazia um curso de cabeleireira, e percebeu que havia mercado para hidratantes à base de tutano. “Muitos cabeleireiros usavam fórmulas artesanais de cremes de tutano”, diz Joselma. Nos últimos anos, a Kétura cresceu com uma estrutura reduzida. Para chegar aos cabeleireiros, a empresa criou uma rede de distribuidores franqueados nas regiões Nordeste, Sudeste e Sul. Cada um abrange uma área de aproximadamente 1 milhão de habitantes

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EmpRESAS produtividade

Fazer mais custa menos

S

obre as mesas de uma pequena e bem iluminada

sala na sede da fabricante de insumos farmacêuticos Blanver, da cidade de Itapevi, na Grande São Paulo, há um moedor de carne, uma batedeira de bolo, um micro-ondas e uma coqueteleira para milk-shakes. Os armários estão cheios de liquidificadores e panelas revestidas de teflon. Nesse ambiente — que mais parece uma cozinha — fica o laboratório de pesquisas da empresa. “Às vezes, eletrodomésticos improvisados custam menos e funcionam tão bem quanto o equipamento de laboratório”, diz o engenheiro Sérgio Frangioni, de 50 anos, sócio da Blanver. Seu negócio é produzir excipientes, como são chamadas as substâncias usadas pela indústria farmacêutica para completar o volume de uma cápsula ou comprimido, por exemplo. Os utensílios de cozinha têm desempenhado um papel particularmente importante na Blanver. Nos últimos dois anos, foi com eles que seus técnicos realizaram muitos dos testes necessários para que a empresa pudesse produzir a própria matériaprima, principalmente um tipo especial de celulose muito usado pela indústria farmacêutica. “O crescimento no consumo de medicamentos aumentou a procura desse material, pressionando os preços para cima”, diz Frangioni. “Estávamos perdendo rentabili-

dade.” Frangioni prevê que neste ano a Blanver fature 195 milhões de reais, mais que o dobro das receitas de 2009, quando começou a produção doméstica dos insumos. Fabricar a matéria-prima em casa foi a maneira que Frangioni e seu irmão e sócio Alexandre, engenheiro químico de 44 anos, encontraram para sair de uma situação desconfortável comum a pequenas e médias empresas — a dependência de fornecedores bem mais poderosos, com os quais há pouca margem de negociação. “Comprávamos insumos de grandes multinacionais”, diz Sérgio Frangioni. “Com empresas desse porte, não se tem nenhum poder de barganha.”

ALEXANDRE BATTIBUGLI

Os sócios da paulista Blanver passaram a produzir a própria matéria-prima, em vez de comprá-la pronta, para reduzir custos e aumentar a produtividade hugo vidotto

A Blanver em números Os principais indicadores da empresa

Faturamento (em milhões de reais)

195

Funcionários

(1)

75,4 2007

375

433

418

(1)

91,1

2009

2011

2007

2009

2011

1. Estimativa Fonte Empresa

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Quando se negocia com grandes fornecedores multinacionais, há pouco poder de barganha — sérgio frangioni

Para assumir a produção de matéria-prima, os sócios investiram 6 milhões de reais para desenvolver um processo de fabricação próprio. “Não poderíamos simplesmente copiar o processo tradicional, que funciona bem para os grandes fornecedores, mas não para quem precisa de volumes menores, como nós”, diz Alexandre. “Tínhamos de ter algo mais enxuto e produtivo.” Ele afirma que, em comparação com o método tradicional, o sistema criado pela Blanver gasta 30% menos energia e 50% menos água para produzir o dobro de celulose. Fundada na década de 70 pelo pai de Alexandre e Sérgio, Giuseppe Frangioni, a Blan-

ver é uma empresa essencialmente exportadora. Hoje, 80% das receitas vêm de vendas feitas para mais de 90 países — sendo que metade vem dos Estados Unidos. Agora, a Blanver está entrando no mercado chinês. “Não é fácil exportar para o mercado de saúde na China”, diz Kenneth Ma, fundador da Ludatrade, empresa chinesa especializada em comércio exterior. “Os chineses desconfiam de medicamentos feitos fora do país.” Por isso, a Blanver, inicialmente, fornece insumos utilizados por fabricantes de energéticos e vitaminas no mercado chinês. No Brasil, a estratégia de expansão está baseada em oferecer o desenvolvimento e a ter-

ceirização da fabricação de remédios. A empresa elaborou para o governo, por exemplo, o medicamento utilizado no tratamento da Aids cuja patente foi quebrada há quase três anos em parceria com a farmacêutica Nortec. “Por enquanto, somos responsáveis pelo fornecimento”, diz Alexandre. “Num prazo de até três anos, vamos transferir a tecnologia e a produção ao governo.” Agora, a Blanver está fechando mais contratos como esse com o governo — entre eles, um medicamento para tratar osteoporose — e também com outras empresas. “É uma forma de balancear nossas receitas, ao aumentar o faturamento vindo do Brasil”, diz Sérgio. Julho 2011 | Exame pmE | 49

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mundo Estratégia

Como a jornalista Eileen Gittins criou um negócio que dobra de tamanho a cada ano ao reduzir os custos de publicação de livros para autores iniciantes

cody pickens

Histórias para contar

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E

nquanto o mercado era tomado pelas ver-

sões digitais de livros, a americana Eileen Gittins ousou fazer o caminho contrário. Sua empresa, a Blurb, fundada em 2005 em São Francisco, publica só edições em papel e vem ganhando muito dinheiro com isso. Em 2010, atingiu um faturamento de 90 milhões de dólares e foi o negócio de mídia com a maior taxa de crescimento dos Estados Unidos, segundo a revista Inc. É que a Blurb não é uma editora tradicional. Eileen desenvolveu um sofware com recursos que permitem a qualquer pessoa criar e imprimir um livro com a qualidade dos que são expostos em livrarias. Só no ano passado, a empresa recebeu a encomenda de 350 000 títulos. “Em dias de muita procura, um novo livro é produzido a cada segundo e meio”, disse ela em entrevista para a Inc. Eileen tinha experiência como empreendedora antes de montar a Blurb. Jornalista de formação, ela trabalhou um breve período no departamento de marketing da Kodak antes de criar, com colegas, sua primeira empresa, que desenvolvia sofwares de imagem para a indústria farmacêutica. Não deu certo, mas a experiência serviu de aprendizado

te de tecnologia: na época, as câmeras digitais começavam a ser lançadas. Movida por projetos, Eileen decidiu produzir retratos das 40 pessoas com quem havia fundado negócios. Depois, faria um livro com as fotos para presentear cada uma delas. Mas não encontrou nenhuma gráfica que imprimisse 40 cópias a um preço razoável. “Ninguém queria aceitar um pedido de menos de 1 000 cópias, porque o serviço não seria rentável”, afirma Eileen. Com tecnologias simples e relativamente baratas, como as dos programas de design mais populares, ela imaginou que a alternativa seria produzir os próprios livros. “Fiquei chocada ao descobrir que não existiam sofwares de editoração eletrônica para amadores.” Durante dois anos, Eileen dedicou-se a desenvolver um sofware que permitisse a uma pessoa comum produzir seu próprio livro e que, ao mesmo tempo, fosse economicamente viável. Propôs a ideia a vários fundos de venture capital, que só a ouviram graças a seu histórico de realizações. “Lá estava eu sugerindo um modelo que ia do mundo digital de volta ao impresso”, diz ela. “Eles pensaram que eu era uma lunática.” Até que um deles aceitou patrociná-la. “Nossa plataforma precisava ser simples o suficiente para que qualquer pessoa com co-

Muitos investidores pensaram que eu devia ser uma lunática por iniciar um negócio que parecia ir na contramão do mercado, partindo do mundo digital para um negócio de livros impressos — EilEEn Gittins

para seus dois negócios seguintes, ambos bem-sucedidos. Eileen começou a pesquisar novas tecnologias na Universidade de Washington e descobriu desenvolvedores que bolaram um sofware que combinava ferramentas de design com administração de dados. Foi a base da Salsa Products, empresa que posteriormente lançou 17 linhas de produtos. Outro negócio que vingou foi a Personify, que ela fundou com outros desenvolvedores de sofware para fornecer informações aos clientes sobre o comportamento dos consumidores na internet. Após vender a Personify, Eileen atuou como consultora e conselheira de companhias do Vale do Silício. Sobrava tempo para ela fazer algo que sempre adorou, fotografar. Com um estímulo adicional para uma aman-

nhecimentos básicos de informática conseguisse usar”, afirma Eileen. “Mas também tinha de ser divertida, porque editar seu próprio livro não pode ser um sofrimento.” Depois de muita pesquisa, ela chegou a um modelo bem didático, que oferece várias opções de layouts prontos com indicações sobre onde textos, legendas e fotos devem ficar. O download do sofware é gratuito. Depois que termina de editar o livro, o cliente cria uma conta no site da Blurb, importa o arquivo, informa quantas cópias vai querer e para qual endereço devem ser enviadas. Um livro com formato de bolso, em preto e branco, custa 2,95 dólares por cópia. Os mais sofisticados, com capa dura, papel de qualidade, impressos em quatro cores, fotos e 400 páginas, chegam a 206,95 dólares.

Os números da Blurb Evolução do faturamento da empresa

(em milhões de dólares)(1)

11 22 45 2007

2008

2009

90 2010

1. Estimativa de mercado

A grande maioria do público da Blurb é formada por fotógrafos, arquitetos, designers e funcionários de agências de publicidade, que usam sua plataforma para produzir cópias de portfólios e materiais impressos específicos para apresentar aos clientes. Mas há também muita gente que encontra na empresa uma forma de concretizar um sonho, como montar um álbum comemorativo do aniversário de casamento ou um livro com fotos dos filhos. Hoje, além de criar e imprimir os livros, as pessoas podem vendê-los pelo site da Blurb. A empresa não cobra nada por isso. Cada cliente que encomenda um livro ganha automaticamente uma conta para oferecê-lo na livraria virtual. E pode decidir se quer deixá-la privada, compartilhá-la com amigos ou oferecer para o mundo, ao preço que considerar mais adequado. Nos últimos anos, a empresa recebeu 22 milhões de dólares de fundos de investimento americanos, como o Canaan Partners e o Anthem Venture Partners, além de recursos de investidores individuais. O dinheiro foi usado para a expansão internacional da Blurb, que já está presente no Canadá, na Austrália, no Reino Unido e em grande parte da Europa. “O negócio tem dobrado de tamanho a cada ano”, afirma Eileen. Com base em sua razoável bagagem empreendedora, Eileen dá um conselho a outros donos de pequenos e médios negócios: “Quando você está construindo uma empresa, tem de saber que não dá para fazer tudo, precisa ter foco”, diz. “Na Blurb, nós construímos uma plataforma de internet para as pessoas produzirem seus próprios livros com a qualidade de uma livraria. E é isso, e só, o que fazemos.” Julho 2011 | Exame pmE | 51

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Eu consEgui ubirajara pasquoto | Sócio da Cybelar

o empreendedor bom de papo

Com um estilo que incentiva os vendedores a passar o tempo conversando com os clientes, o paulista Ubirajara Pasquoto transformou o negócio fundado por seu pai nos anos 70 numa rede de lojas que faturou mais de 360 milhões de reais em 2010

lo, ocupava na sede da rede de lojas de móveis e eletrodomésticos Cybelar, em Tietê, no interior paulista. “Mantive tudo como ele deixou antes de morrer, há oito anos”, diz. Na última década, Pasquoto fez da empresa fundada pelo pai um negócio que faturou mais de 360 milhões de reais em 2010. Para crescer, usou um bocado de conversa — seus vendedores são orientados a passar o tempo conversando com os clientes, ouvindo suas necessidades e batendo papo sobre assuntos do dia a dia. “O consumidor do interior gosta de proximidade”, diz. Neste depoimento a Exame PME, Pasquoto conta a trajetória da empresa e seus planos para o futuro. a cybelar teve origem numa

marcenaria que meu pai mantinha em Tietê desde os anos 50. Nós morávamos nos fundos da fábrica. Na frente, com saída para a rua, havia uma pequena loja para vender mesas, sofás, jogos de cozinha e outros móveis que ele próprio fazia. Para aumentar as receitas, também vendíamos alguns eletrodomésticos, como fogões e geladeiras, além de botijões de gás. Lembro que muitas vezes acordava cedo aos domingos para atender algum vizinho esbaforido que precisava de gás para o almoço da família. na década de 70, meu pai decidiu

deixar a marcenaria de lado e investir na loja. Na época, ele visitou feiras do setor na Itália e na Alemanha, e per-

cebeu que se quisesse continuar fabricando móveis precisaria ter capital para investir em máquinas mais modernas. Era um tempo em que o polo moveleiro de Bento Gonçalves, no Rio Grande do Sul, estava se formando. Nas viagens, meu pai conheceu muitos empreendedores gaúchos e percebeu que eles estavam muito mais avançados do que nós, no interior paulista. Sem dinheiro para fazer os investimentos necessários para modernizar a empresa, ele decidiu concentrar esforços no varejo. Foi quando escolhemos a marca Cybelar. Meu pai gostava do som da palavra, que parecia um pouco com cibernética, o termo que se usava na época quando se queria falar de computadores e tecnologia e inovação.

só comecei a trabalhar de ver-

dade na Cybelar aos 23 anos de idade, quando a empresa tinha três lojas. Eu acabara de me formar em administração e era trainee na Santista Têxtil quando meu pai propôs que eu o ajudasse com os negócios. Eu achava que meu futuro era trabalhar em grandes companhias, mas na época meu chefe me aconselhou a aceitar a oferta de meu pai. Ele disse que, cedo ou tarde, eu acabaria voltando para casa, e era melhor não adiar a decisão. ao voltar a tietê, me achava o

cara. Convenci meu pai a fechar a marcenaria, que ainda funcionava. Disse a ele que a fabricação de móveis representava apenas 3% do faturamento do negócio e seria melhor concentrar nossos recursos na abertura de mais lojas. No começo, ele concordou com a ideia. Demitimos os funcionários e fechamos a fábrica. Só que, semanas depois, meu pai veio com uma conversa de que precisávamos reabrir a marcenaria e começar a produzir móveis para as lojas que planejávamos abrir. Menos de dois meses depois, estávamos produzindo de novo e 80% dos funcionários demitidos haviam sido recontratados.

LUis Ushirobira/VaLor/foLhaPress

o

paulista ubirajara pasquoto, de 53 anos, gosta de mostrar aos visitantes a sala que seu pai, Ange-

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Pasquoto: “Entendemos como os consumidores das cidades do interior gostam de ser tratados�

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Eu consEgui no fundo, acredito que meu pai tentava me ensinar uma lição. Para ele, era primordial manter os funcio­ nários e formar uma cultura de gente comprometida com a empresa. Essa ainda é uma das principais caracte­ rísticas da Cybelar. Muitos funcioná­ rios que começaram a trabalhar com meu pai nos tempos da marcenaria estão no negócio até hoje e vão se aposentar aqui. Três deles trabalham na empresa há 50 anos. Quando saem para fazer compras, os consumidores das pequenas cida­ des do interior gostam de ser aten­ didos por vendedores que ouçam seus problemas, expliquem detalha­ damente como funcionam os produ­ tos, perguntem como vão os filhos e a família. É um comportamento muito diferente daquele dos consumidores da cidade grande, que preferem um atendimento mais impessoal e têm menos paciência para bater papo. Es­ se tipo de atendimento não se aprende em cursos de técnicas de vendas, mas pelo exemplo dos mais experientes. Por isso, preservar os funcionários foi fundamental para o crescimento da empresa. Acredito que a cultura que construímos na Cybelar seja um de nossos principais patrimônios. Durante quase duas décadas,

a empresa cresceu devagar, abrindo uma loja aqui, outra ali. No ano 2000, havia 22 lojas da Cybelar. Desde en­ tão, foi preciso acelerar a expansão. A consolidação no setor, com as fusões entre as grandes redes de varejo, pressiona as redes regionais a se ex­ pandir. Ainda assim, nossa opção é crescer com capital próprio, sem en­ dividamento. Manter o caixa saudá­ vel e ser conservador ao investir os recursos é um de nossos princípios. Desde que a empresa existe, grandes grupos varejistas, como Arapuã e Hermes Macedo, desapareceram. A estratégia conservadora com as fi­ nanças nos ajudou a sobreviver. Há alguns anos, houve um mo­

mento em que precisei rever essa pos­ tura cautelosa. Uma das lojas mais antigas da Cybelar, num pequeno município chamado Conchal, perto

de Tietê, estava enfrentando uma cri­ se. Uma das empresas mais importan­ tes da cidade fechou as portas e de­ mitiu centenas de funcionários. Mui­ tos deles eram nossos clientes e en­ contraram dificuldade para pagar as contas. Determinei que os demitidos tivessem o vencimento de seus car­ nês prorrogado em um mês, sem ju­ ros. O risco era comprometer a ren­ tabilidade da nossa loja. Mas eu esta­ va preocupado em manter a clientela, não em receber os juros.

os númEros DA

cybElAr

faturamento (em milhões de reais)

272,3

366,8

324,4

prorrogar o vencimento das

contas deu ótimo resultado. Quase todos os consumidores beneficiados conseguiram arrumar emprego, vol­ taram a ser bons pagadores e a com­ prar com a gente. Percebi que a flexi­ bilidade na negociação poderia ser um poderoso instrumento para man­ ter uma clientela fiel. Hoje, quando um cliente tem dificuldade para pa­ gar suas contas, ele pode procurar o gerente e pedir a prorrogação do ven­ cimento. O pedido é analisado por um comitê de crédito, que avalia o perfil do cliente. Com o tempo, esse processo se tornou mais sofisticado, com a utilização de ferramentas co­ mo sofwares de análise de crédito para saber quando o cliente está nu­ ma faixa de risco e quando pode ser importante dar uma força. Vivemos um momento bastante desafiador. As grandes redes de varejo continuam se consolidando. Se, por um lado, o crescimento dos grandes concorrentes representa uma ameaça, por outro pode abrir oportunidades para redes regionais, como a Cybelar. À medida que essas companhias fi­ cam maiores, tornam­se menos ca­ pazes de entrar nas pequenas cidades onde estamos. Tive um exemplo prá­ tico bem recente. Há pouco mais de dois anos, a Casas Bahia abriu uma loja enorme aqui em Tietê, que tem menos de 37 000 habitantes. Para a cidade, a loja tinha um bom volume de vendas, mas insuficiente para co­ brir os custos de sua operação. No ano passado, a Casas Bahia foi embo­ ra. A Cybelar, com lojas menores e mais simples, consegue ser rentável em municípios que hoje têm menos

2008

2009

2010

LoJas 2008

63

2009

71

2010

85 sede

São Paulo, SP funcionários

1 800

Fonte Empresa

de 20 000 habitantes, um mercado no qual as grandes redes dificilmente conseguem se manter. Hoje a cybelar é controlada

por uma holding que tem como só­ cios eu e meus seis irmãos. Quatro deles não participam do dia a dia da gestão, mas fazem parte de um conse­ lho de administração que se reúne mensalmente para decidir questões estratégicas. Temos grandes desafios pela frente. O principal é manter nos­ sa cultura à medida que crescemos. Como garantir nosso padrão de aten­ dimento? Como manter uma política de crédito aberta à negociação com o consumidor quando temos uma car­ teira com mais de 1,2 milhão de clien­ tes? Também temos sido bastante as­ sediados por gente interessada em comprar a Cybelar. Um dia é um fun­ do de investimento, no outro é um concorrente. Eu e meus irmãos não temos planos de vender a empresa. Pelo contrário, achamos que existem boas oportunidades para adquirir ou­ tras redes de varejo regionais. — Com reportagem de Gladinston Silvestrini

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na para prática pensar

sidney renatosantos romeo ||ÉÉempreendedor, sócio da SaleSolution escritor e autor e palestrante do livro— Vendas não necessariamente B2B — Como Negociar nessa ordem e Vender em Mercados Complexos e Competitivos

não faça do cliente seu refém Tirar o máximo proveito das vendas é sempre legítimo? Se for para ganhar com base na fraqueza momentânea do outro, eu acredito que não

s

emanas atrás, uma ventania causou um

Não seja como os vilões de desenho animado que só pensam em levar vantagem

divulgação

bocado de estragos numa cidadezinha do interior de São Paulo. Centenas de moradores tiveram os telhados de suas casas destruídos. Precisa dizer o que boa parte dos comerciantes locais fez? No dia seguinte ao vendaval, eles aumentaram o preço da telha em mais de 50%. Já ouvi falar de inúmeros casos parecidos — diante de um aumento súbito na demanda, sempre aparecem aqueles que mandam às favas o relacionamento de longo prazo com os clientes para tirar proveito de uma fatalidade. Parece que é assim no mundo todo. Li na imprensa relatos do que aconteceu alguns anos atrás na cidade americana de Nova Orleans depois da passagem do furacão Katrina — os preços de material de construção, comida, água mineral e até mesmo velas dispararam. A mesma situação aconteceu recentemente em Fukushima, no norte do Japão, devastada por um tsunami.

Para muita gente, trata-se apenas da velha lei da oferta e da procura funcionando. Mas é correto o empreendedor se comportar como um daqueles vilões de desenho animado que fazem de tudo para tirar proveito dos outros? Eu acho que não. Para mim, quem age dessa maneira está mostrando uma visão demasiadamente imediatista. Isso não acontece só nos casos de desastres naturais. Nos últimos tempos, ouço gente reclamando quase todo dia de fornecedores que pressionam por reajustes nos preços, principalmente em setores muito aquecidos, como o de tecnologia ou o de construção civil. Pior de tudo é quando os vendedores partem para a grosseria, como se a boa posição em que se encontram sirva de licença para abandonar a cordialidade e tratar mal o consumidor. Não estou falando, claro, dos casos em que o aumento de custos numa cadeia de produção pressiona

os preços para cima, obrigando as pequenas e médias empresas a praticar reajustes para manter a rentabilidade. Mas quem cede à tentação de lucrar muito rapidamente corre o risco de comprometer o futuro do negócio. Um dia, o mercado que agora está aquecido vai esfriar e as situações atípicas tendem a voltar ao normal. Colocar o cliente como refém das circunstâncias é uma estratégia perigosa. Cedo ou tarde, esse tipo de atitude pode estimular uma revanche, como a dos consumidores de várias cidades brasileiras que, no começo deste ano, vestiram um nariz de palhaço e fizeram filas nos postos para colocar 50 centavos de gasolina no tanque — e ainda exigiram nota fiscal. Eles fizeram de tudo para dar prejuízo aos proprietários. No longo prazo, a saúde de uma empresa não pode ser baseada numa anomalia. O empreendedor que não resiste àquela coceirinha para se aproveitar da fraqueza de seus clientes pode pagar um preço alto por sua visão de curto prazo. Os clientes farão o que for possível para escapar das garras de um fornecedor assim. E só restará ao empreendedor coçar a cabeça — e não as mãos — para descobrir um jeito de salvar o negócio.

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2

0

A trAnsformAção de umA pequenA empresA em quAtro pilAres do crescimento — gestão, finAnçAs, mArketing e pessoAs

1ª etapa

Prazo para inscrições no site www.choquedegestaopme.com.br

2ª etapa

Definição dos finalistas e escolha da vencedora na rede social Exame PME

3ª etapa

Perfil da empresa vencedora Diagnóstico dos principais desafios

aBRIL

MaIO

JUNHO

4ªetapa

A execução das modificações

JULHO

5ª etapa aGOStO

O antes e o depois na empresa vencedora O saldo das mudanças

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Choque de gestão Finanças

ordem no caixa

Na metade do período de mudanças do 2º Choque de Gestão, o empreendedor mineiro Luiz Amaral já montou as bases do controle financeiro que vai adotar na Grudado Adesivos a partir de agora

Nadia Reys e Luiz Amaral (à frente), com Evandro Amaral e os sócios Andrea e Sady Rodrigues: atenção às finanças

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N

as últimas semanas, o mineiro Luiz Amaral e

sua mulher, Nadia Reys, ambos de 26 anos, tiveram de alterar um bocado sua rotina. O casal trocou as horas de sossego em Esmeraldas, uma bucólica cidade a 50 quilômetros de Belo Horizonte, onde vive, por uma jornada de trabalho ampliada e um espaço improvisado para dormir na casa da irmã de Amaral, que fica próxima à fabricante de adesivos decorativos Grudado, na capital mineira. “Não temos mais hora para ir embora”, diz ele. O expediente estendido é para conciliar a rotina normal da empresa com as reuniões diárias que Amaral faz com sócios e funcionários sobre as tarefas do 2º Choque de Gestão Exame PME. Por e-mail ou por telefone, ele fala praticamente todos os dias com os consultores designados para as quatro áreas da consultoria. “Já estamos na metade do caminho e ainda há muito o que fazer na empresa”, afirma Amaral. A lição de casa de Amaral é extensa. Com o responsável pelo marketing, Helio Moreira, da New Growing, ele tem acertado os detalhes de uma pesquisa para identificar o perfil de seus consumidores. Já Dorival Donadão, da DN Consult, encarregado dos aspectos de

Sempre fiquei mais preocupado em resolver problemas urgentes. Chegou a hora de cuidar mais da gestão

PEDRO SILVEIRA

— luiz amaral

pessoas, vem ajudando o empreendedor a mapear as competências desejáveis para cada cargo e assim formular uma política de contratação e de remuneração por resultados. Na área de gestão e estratégia, que agora está sob o comando de Marcos Paulo Carvalho, da ControlCorp, de Belo Horizonte, o desafio é estudar novas parcerias para trazer mais clientes para a Grudado e melhorar o controle de qualidade dos processos internos para diminuir a dependência da empresa das vendas pelo site, de onde hoje vêm 90% das receitas. “A Grudado ainda não conseguiu montar uma boa carteira de clientes corporativos”, diz Carvalho. “Com bons parceiros, como escritórios de arquitetura e lojas de decoração, Amaral pode abrir novos mercados.” É na área de finanças, no entanto, que o trabalho de Amaral tem sido especialmente intenso. Como em muitas empresas iniJulho 2011 | Exame pmE | 69

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ChoquE dE gEstão Finanças impacto em cada linha de adesivos? A falta de critérios fazia Amaral não considerar custos indiretos importantes, como o rateio das contas de energia e aluguel do barracão da produção, por exemplo. “Com a ajuda do consultor, descobri que esses valores chegam a representar 20% do custo mínimo de alguns produtos”, diz Amaral. Cinco centrais de custos foram criadas para alocar os valores a partir de agora — administrativo, financeiro, comercial, produção e tecnologia. O novo esquema facilita o controle do orçamento de cada área e melhora o processo de atribuir preços aos produtos. “Se de um mês para o outro Amaral perceber uma mudança brusca nos gastos com alguma das cinco áreas, saberá no mesmo momento em quanto os preços terão de ser reajustados”, diz Giglio. O novo controle ganha ainda mais importância no momento atual de expansão da Grudado. Recentemente, a empresa fechou grandes contratos com varejistas como Walmart e Ricardo Eletro. Passada a euforia da

serve de fotografia das finanças da empresa e leva em consideração todos os ativos e passivos financeiros. Entram na conta valores conhecidos, como faturamento mensal, até cálculos mais específicos, como o valor corrigido dos imobilizados (máquinas e equipamentos) e o total de recursos em estoque. Os primeiros resultados têm sido animadores. “Descobrimos que a empresa tem uma necessidade de capital muito baixa e não depende de dinheiro externo para equilibrar suas contas”, diz Giglio. Isso acontece em mercados em que a rentabilidade costuma ser alta — como é o caso da Grudado. “A partir das primeiras análises, já é possível dizer que a Grudado tem uma rentabilidade mínima 35%”, afirma Giglio. “Esse índice será confirmado com a comparação com os meses seguintes, mas por si só explica por que a empresa tinha sobra de caixa mesmo com poucos processos financeiros definidos.” Mais seguro com relação aos números da empresa, Amaral tem conseguido impor

PEDRO SILVEIRA

ciantes, a Grudado, que tem apenas dois anos de vida, não tem históricos financeiros ricos em informações. “As transformações têm sido rápidas e sempre estivemos preocupados em resolver problemas urgentes do dia a dia”, diz Amaral. “Eu tomava muitas decisões por conta própria, sem saber ao certo se a empresa tinha fôlego financeiro.” Foi essa a realidade encontrada pelo consultor Wilson Giglio, da Parceiro dos Empresários, que recebeu a missão de colocar ordem nas contas da Grudado. No ano passado, a Grudado Adesivos deu um salto significativo. Com receitas de 2,1 milhões de reais, faturou o triplo do que em 2009. O crescimento nas vendas tornou mais complexa a gestão do fluxo de caixa, que é o equilíbrio que se busca para receber dos clientes a tempo de pagar os fornecedores e cobrir as despesas. Além de registrar entradas e saídas, o fluxo de caixa gera informações importantes para definir as estratégias comerciais da empresa. Esse era um dos pe-

Linha de produção da Grudado em Belo Horizonte: a empresa não mantinha indicadores dos custos de seus adesivos

cados da Grudado. “Amaral e sua equipe nunca tiveram dados financeiros suficientes porque não registravam as informações do fluxo de caixa de forma adequada”, diz Giglio. Um dos perigos da falta de controle das informações registradas no fluxo de caixa está diretamente ligado ao controle de custos da Grudado. Anteriormente, Amaral não costumava separar os custos com a produção dos adesivos das demais despesas necessárias para manter a estrutura da empresa. O reflexo mais nefasto vinha na hora da precificação. Afinal de contas, que gastos teriam mais

conquista de novos clientes, que chegaram a comprar cada um o equivalente à produção de um mês e meio da Grudado, Amaral ficou com certo receio. “Fiz uma proposta com um desconto sobre o preço do site, mas não sabia direito quanto da minha margem seria mantido”, diz Amaral. “Acho que fiz um bom negócio, mas, a partir de agora, vou saber com precisão quanto posso dar de desconto para grandes negociações.” Uma das primeiras tarefas da Grudado foi produzir o que os contadores chamam de balanço patrimonial — um documento que

um novo ritmo às decisões da empresa. Quem o conhece de perto já está acostumado com os modos comedidos, o jeito tímido e o tom de voz levemente abaixo dos demais. Na maioria das vezes, é ponderado ao tomar decisões, mantém um relacionamento profissional com os sócios (a mulher, Nadia, a irmã Andrea e o cunhado Sady também têm partes da empresa) e nunca deixa de perguntar a opinião do irmão Evandro, responsável direto pela produção dos adesivos. Nos últimos tempos, no entanto, a ajuda dos consultores tem feito Amaral assu-

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fazEr mElhor pessoas

Diego Martins, da Acesso Digital

Felipe Gombossy

Remuneração por resultados para todos os 58 funcionários da empresa

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A recompensa de cada um Como criar um plano de remuneração variável para estimular os funcionários de pequenas ou médias empresas Antonio nEto

n

a paulistana Acesso Digital, empresa de-

digitalização de documentos, todos os 58 funcionários têm parte da remuneração baseada em desempenho. Atrelar parte do pagamento aos resultados foi a forma que o empreendedor Diego Martins, de 27 anos, encontrou para estimular o crescimento dos negócios. “Da copeira aos diretores, todo mundo na empresa tem metas e é recompensado por atingi-las”, diz Martins. “Acredito que é por isso que estamos conseguindo crescer rapidamente.” Desde que foi fundada, em 2004, a Acesso Digital vem dobrando de tamanho a cada ano. Em 2011, suas receitas devem chegar a 14 milhões de reais. Estabelecer um programa de remuneração variável é uma forma de fazer com que os empregados passem a pensar e a agir como donos do negócio. Quanto melhores os resultados, maiores os ganhos. Não é tão simples, porém, fazer com que uma política como essa funcione corretamente. Para atingir os resultados esperados, é preciso, em primeiro lugar, saber, de verdade, quais são os objetivos. Au-

mentar o faturamento, melhorar a rentabilidade ou ter índices mais favoráveis de satisfação dos clientes? Provavelmente, todos esses fatores — e outros — entram na conta, mas será necessário hierarquizá-los e calcular metas factíveis. “Nunca haverá um programa de remuneração variável efetivo se o empreendedor não tiver a clareza dos resultados que poderá alcançar no médio e longo prazo”, diz Leonardo Toscano, consultor da Excelia. Também deve ficar transparente, no início de cada ano, quanto do lucro será dividido e como se dará essa repartição. Remuneração variável nunca deve ser um ônus, que prejudique o salário fixo, e, sim, funcionar como um adicional, um 14o salário. Geralmente, níveis operacionais têm direito a um bônus menor do que os gerenciais. “Considero esse o sistema mais justo, pois a meta de um diretor é mais difícil de ser atingida e o cargo envolve mais responsabilidades”, diz Toscano. Definidos os níveis de performance, vem o segundo desafio: o que deve ser medido para comprovar que as metas foram atingidas. Cada área, ou mesmo cada funcionário, deve ter um acompanhamento distinto. Para

os profissionais de vendas, obviamente, a meta será em razão do volume de vendas. Para os de produção, a produtividade provavelmente será o fator-chave. Para os da área administrativa, irá depender da atividade exercida. Na Jump Education, empresa de treinamento e capacitação corporativa que tem clientes como a Claro e a Danone, há, por exemplo, metas de qualidade e atendimento. “Na nossa empresa, os bônus podem equivaler, no final do ano, a cinco salários adicionais”, diz Marcelo Oliveira, de 35 anos, dono do negócio com 75 funcionários e faturamento estimado em 15 milhões de reais em 2010. “Essa política tem ajudado a manter um crescimento a uma taxa de 2 dígitos.” Empresas como a Acesso Digital e a Jump Education trabalham com um sistema híbrido de metas individuais e coletivas. Os especialistas não recomendam estipular objetivos que dependam somente do funcionário. Um estudo do MIT, prestigiada universidade americana, publicado na Harvard Business Review em 2005, mostrou que profissionais com indicadores individuais tendem a não cooperar com os colegas — Julho 2011 | Exame pmE | 73

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fazEr mElhor pessoas quando não os prejudicam. Mesmo se a remuneração for baseada no desempenho de cada área, há sempre risco de criar rivalidade. “Uma boa maneira de resolver isso é determinar ações conjuntas, como fazer com que o departamento comercial e o financeiro tenham objetivos comuns para conseguir mais clientes”, diz Toscano. O primordial é que se trabalhe pelo todo, mas o talento individual não pode ser desconsiderado. Mesmo que uma área tenha um mau desempenho em um determinado período, alguns funcionários exemplares podem ser premiados por seu esforço. “Essas avaliações de mérito subjetivas devem ser feitas pela chefia imediata e o ideal é que respondam por 10% a 20% do total da remuneração variável”, afirma Toscano. Um dos maiores riscos de políticas salariais vinculadas ao desempenho é implantar uma cultura imediatista, em que vale tudo para atingir a próxima meta. Metas de curto prazo, mensais, fazem com que os funcionários preocupem-se unicamente em batê-las, a qualquer custo. Por isso, é recomendável contar com indicadores de prazo maior. São célebres os casos de grandes corporações que sofreram com isso, como a americana Enron, que quebrou após seus executivos fraudarem resultados para ganhar bônus. Ter apenas indicadores quantitativos é um dos fatores que levam a problemas como esse. Por isso, alguns empreendedores incluem na avaliação dos resultados aspectos mais subjetivos. “É interessante vincular parte da remuneração variável ao desenvolvimento profissional”, diz Fabiano Mandorano, gerente de capital humano da consultoria Deloitte. “O empregado pode ter, por exemplo, a meta de concluir um curso para aprender habilidades que depois podem ser revertidas em favor dos negócios da empresa.” Para assegurar que o sistema de remuneração variável funcione adequadamente, a empresa precisa contar com indicadores capazes de avaliar a motivação da equipe e a satisfação de cada funcionário em relação à política salarial. Na Jump Education, por exemplo, a rotatividade caiu de 20% para 5% desde que foi adotada a política de bônus. Quando o método é claro, os objetivos são alcançáveis, o setor vai bem e a empresa consegue um bom desempenho, todos tendem a ganhar mais e se sentir satisfeitos. “Quando bem planejada, uma política de remuneração variável motiva a equipe e ajuda a reter talentos”, afirma Danilo Nascimento, diretor da consultoria Business Partners Consulting.

honra ao mérito

Um passo a passo para criar um plano de remuneração variável em pequenas ou médias empresas

1

DEfinir as mEtas

Para criar um plano de remuneração variável, é preciso definir as metas que devem ser atingidas pela empresa em indicadores fundamentais, como crescimento das receitas, rentabilidade e redução de custos

atEnção Para serem alcançadas, as metas precisam ser realistas, levando em conta o histórico do negócio, o cenário do mercado e o potencial de crescimento da empresa

2

EstabElEcEr os critérios

Cada área precisa ser avaliada de acordo com índices diferentes. O funcionário da produção deve ter metas de produtividade. Quem trabalha no financeiro precisa ser capaz, por exemplo, de reduzir despesas financeiras

atEnção Para evitar conflitos, é preciso deixar claro quais são os critérios utilizados para o cálculo da parte variável da remuneração de quem trabalha em cada setor

3

fazEr o acompanhamEnto

É importante manter o funcionário informado sobre quanto será sua remuneração. Se o pagamento da parcela variável for anual, o valor acumulado pode ser informado a cada três meses, por exemplo

atEnção É comum encontrar funcionários que não têm a educação financeira necessária para se programar caso as metas não sejam atingidas e a remuneração diminua. É preciso prepará-los

4

DEfinir as ExcEçõEs

O método de cálculo da remuneração variável deve ser simples, de fácil entendimento, além de abrir a possibilidade de adaptação em caso de mudanças na estratégia ou na estrutura da empresa

atEnção É recomendável adotar um indicador para medir a satisfação dos funcionários com o método de remuneração variável e abrir um canal para a denúncia de abusos e fraudes Fontes ABRH Nacional, Business Partners Consulting, Perfil Consultoria e Wilson Trevisan

Mas o que fazer quando o cenário tornase desfavorável? A metalúrgica paulista Mextra passou por esse momento de prova. Depois de atingir um faturamento de 35 milhões de dólares em 2009 e abrir uma fábrica na China, seu dono, Ivan Barchese, considerou que 2010 era um ano oportuno para adotar um sistema de remuneração variável. No nível operacional, a decisão foi por uma meta de produção. Para os gerentes, indicadores baseados no desempenho individual, em processos e nos resultados da empresa. “Como a Mextra não alcançou o lucro estipulado, diretores e gerentes fica-

ram sem boa parte do bônus”, diz Barchese, que teve de controlar uma minicrise na empresa. “Quando isso acontece, é preciso estar preparado para não perder o foco e ceder à tentação de afrouxar as metas para não descontentar os funcionários.” Não dá para eliminar completamente os conflitos, mas ajuda ter um método simples e que possa ser adaptado a novas situações, como uma mudança na estratégia da empresa. “Ao adotar um plano de remuneração variável é preciso deixar claro que as pessoas podem ganhar menos do que esperam caso não atinjam as metas”, diz Toscano.

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FRANQUIAS Negociação

para evitar

decepções

A rede tem medo de escolher o franqueado errado. O candidato desconfia das promessas da franquia. Qual a saída para evitar conflitos? Fazer um test drive GAbRIEl FERREIRA

C

oncessionárias de automóveis costumam oferecer ao cliente em potencial a possibilidade de dar algumas voltas no carro antes de assinar contrato. A vantagem, para elas, é melhorar a credibilidade e diminuir o índice de reclamações. Para o consumidor, é a chance de descobrir — antes que seja tarde — se o veículo atende às suas necessidades. Seguindo uma lógica parecida, diversas redes de franquias vêm oferecendo aos potenciais franqueados a alternativa de conhecer de perto o dia a dia da operação antes de fechar negócio (conheça algumas empresas que adotam o sistema na pág. 74). No test drive das redes, os interessados em adquirir uma franquia são convidados a realizar todas as atividades em uma unidade já em funcionamento. Normalmente, eles permanecem de um a três dias, desde a abertura da loja até a saída do último funcionário. “Ver a pessoa em ação diminui a possibilidade de escolher alguém com perfil inadequado”, afirma Filomena Garcia, sócia-diretora da consultoria Franchise Store. Os candidatos, por sua vez, podem verificar se querem mesmo investir naquele tipo de negócio. Além disso, têm a oportunidade de comparar as promessas do franqueador com a realidade. “Muita gente desiste nessa etapa do processo”, diz Marcus Rizzo, consultor especializado em franquias. “Em algumas redes, isso acontece com metade dos interessados.” Veja a seguir como franqueadores e potenciais franqueados podem tirar melhor proveito da experiência.

Quando funciona?

para o Franqueador O test drive pode ser útil para quem procura um perfil específico de franqueado, tanto comportamental como técnico. Sem um processo que ajude a conhecer os candidatos, é bem mais difícil acertar. “Demorei quase quatro anos para perceber que algumas lojas não tinham bom desempenho porque os franqueados estavam interessados só em recuperar o investimento e não queriam acompanhar o dia a dia do negócio”, diz Gilson Reis, de 44 anos, dono da rede goiana de bancas de jornal Almanaque Revistaria. Hoje, antes de firmar compromisso, Reis exige que o interessado passe ao menos um dia inteiro em alguma das 20 lojas da Almanaque Revistaria — a rede faturou 15 milhões de reais em 2010. para o Franqueado Se mesmo depois de conversar com a equipe do franqueador restarem dúvidas e inseguranças, o test drive é crucial. A goiana Tatianna Ribeiro só entrou em contato com a Almanaque Revistaria porque havia a possibilidade de vivência em uma unidade da rede. “Eu morria de medo de não me adaptar”, diz ela. “Durante o processo, conheci como a empresa lidava

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pello menos | Regina Jordão:

MARCELO CORREA

testes para saber se o candidato não se empenha ou trata mal os funcionários

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Cristiano Mariz

FRANQUIAS Negociação

almanaque revistaria | Gil reis: os problemas com franqueados diminuíram após a criação do test drive com tudo, desde a administração de estoque até o sofware de gestão, o que aumentou minha confiança.” Hoje, Tatianna é dona de duas unidades da rede em Goiânia.

Como pôr em prática?

para o Franqueador Um funcionário da rede ou consultor deve acompanhar a experiência. A esteticista Regina Jordão, de 50 anos, sócia da rede de institutos de depilação Pello Menos, avalia como o candidato lida com clientes e funcionários, sua habilidade em desempenhar as tarefas do dia a dia e a postura diante de situações complicadas, como o comportamento ao atender um cliente que reclama dos serviços. Com 41 lojas e faturamento de 30 milhões de reais em 2010, a Pello Menos realiza o teste na loja mais conveniente para o potencial franqueado. “Notamos que adotar uma unidade modelo não tinha o mesmo efeito do que colocar o candidato em uma operação comum”, diz Regina. para o Franqueado O candidato deve ficar atento aos produtos e serviços mais vendidos e ao perfil dos consumidores, pois

esses aspectos ajudam a projetar a rentabilidade do negócio. “Achei interessante fazer o teste para ter certeza de que haveria um bom movimento de clientes”, diz Maurício Beida, de 45 anos, dono de uma franquia da Pello Menos no Rio de Janeiro. Durante o teste, é importante prestar atenção nos processos e na cultura empresarial da rede. Para Beida, a experiência mostrou um empecilho que, de tão trivial, provavelmente teria passado despercebido num processo sem test drive: ele foi proibido de entrar na sala de depilação enquanto havia mulheres sendo atendidas. “Resolvi esse problema colocando minha mulher para trabalhar comigo.”

Como avaliar?

para o Franqueador Terminado o

test drive, o franqueador deve se basear nos dados preenchidos no relatório para analisar pontos fortes e deficiências. Os itens decisivos variam de acordo com o perfil de cada rede, mas pelo menos três costumam ter destaque: interesse pelo dia a dia do negócio, capacidade de liderança e desenvoltura para li-

dar com situações inesperadas. “Considero péssimo sinal quando o candidato trata alguém mal ou não se mostra empenhado”, afirma Regina, da rede Pello Menos. Antes de tomar uma decisão, recomenda-se chamar o potencial franqueado para uma conversa. “O teste não deve ser motivo de eliminação por si só”, diz Marcus Rizzo. Nessa etapa, também é interessante dar espaço para que o possível parceiro mostre o que achou da empresa. A conversa pode ajudar a identificar falhas na forma como a franquia é oferecida ou até mesmo na execução de alguns processos. para o Franqueado Depois da experiência, o candidato deve analisar as promessas da rede e verificar se possui perfil para o negócio. Caso se sinta preparado para seguir em frente, ainda assim é interessante anotar quais pontos o deixaram mais desconfortável durante o test drive e discutir com o franqueador o que fazer para contorná-los. Ao participar da entrevista com o franqueador, ele deve perguntar em quais aspectos deixou a desejar durante o teste. Quanto mais atento estiver às suas fraquezas, maiores as chances de superar as dificuldades e ter uma operação de sucesso.

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FRANQUIAS Negociação

período de experiência Uma lista de 16 redes que dão aos candidatos a franqueado a oportunidade de conhecer de perto a rotina do negócio

FElipE GomboSSy

C

omo as redes de franquias que oferecem ao candidato a possibilidade de fazer um test drive conduzem o período de experiência? As características podem variar bastante de uma empresa para outra. Em alguns casos, o teste é obrigatório durante o processo de seleção dos novos franqueados. Em outros, é uma opção oferecida aos candidatos que ainda não se sentem seguros o bastante para tomar uma decisão de investimento no negócio. A experimentação costuma durar de um a três dias, mas há redes com períodos de degustação mais longos e as que optam por negociar o prazo com cada candidato. Entre os setores, o que mais tem programas do gênero é o de alimentação. “A gestão de uma rede de franquias de alimentos costuma ser mais complexa do que os candidatos a franqueado imaginam”, diz Filomena Garcia, sócia da consultoria Franchise Store. Veja a seguir uma lista de 16 redes que oferecem test drive, a duração do período de experiência e informações básicas sobre as franquias.

Almanaque Revistaria

Balonè

China in Box

Companhia do Grelhado

Dídio Pizza

Espaço Árabe

Maxx

Revistaria

Acessórios e bijuterias

Alimentação

Alimentação

Alimentação

Alimentação

Educacional

período de testes

1 dia

5 dias

1 dia

1 dia

1 dia

De 2 a 3 dias

7 dias

Obrigatório

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Não

Investimento inicial(1)(2)

110 000

280 000

400 000

450 000

80 000

275 000

270 000

Faturamento médio(1)(2)

60 000

45 000

140 000

80 000

61 000

70 000

100 000

32 meses

De 18 a 24 meses

36 meses

25 meses

24 meses

De 24 a 48 meses

De 20 a 36 meses

REdE O que faz

prazo de retorno(1)

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espaço árabe

Até três dias para o candidato conhecer melhor a empresa

MegaMatte

Minds

Morana

Oficina Brasil

Onodera

Pello Menos

Petrocenter

Rizzo Gourmet

Salad Creations

Alimentação

Educacional

Acessórios

Automotivo

Estética

Estética

Educacional

Alimentação

Alimentação

3 dias

1 dia

5 dias

2 dias

7 dias

1 dia

5 dias

7 dias

1 dia

Não

Não

Sim

Não

Sim

Sim

Sim

Não

Sim

130 000

90 000

280 000

300 000

340 000

300 000

95 000

280 000

150 000

65 000

65 000

59 000

100 000

97 000

65 000

60 000

85 000

80 000

De 24 a 36 meses

18 meses

De 18 a 24 meses

De 18 a 36 meses

De 18 a 36 meses

De 24 a 36 meses

De 12 a 18 meses

24 meses

De 24 a 36 meses

1. Pode variar conforme a localização da unidade 2. Valor em reais 3. Estimativa de mercado Fontes ABF, empresas e Franchise Store

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para pensar sidney santos | É empreendedor, escritor e palestrante — não necessariamente nessa ordem

show de horror

Odeio feiras. Elas viraram rinha de galos, onde os concorrentes se atacam e todo mundo fala mal de todo mundo. Mas não perco uma

negócios. Nesses eventos, eu e minha equipe demonstramos equipamentos de impressão digital, adesivos e outros produtos da minha empresa, a Sid. Feiras são um momento mágico. Num único lugar e com data e hora combinadas, a demanda se junta à oferta. É uma grande oportunidade para colocar as teorias em prática e exercitar estratégias de negociação. Os competidores também estão lá, o que é ótimo para ver se surgiu alguma empresa ameaçadora e provar, por a + b, que o meu produto é melhor. Mas vou confessar uma coisa: odeio feiras de negócios. Acho mesmo que não existe nada mais cruel. Para que as chances abertas em eventos desse tipo se tornem realidade, é preciso enfrentar uma competição esquentada. Parece que estou numa rinha — e, pior, fazendo papel de galo. Durante muitos anos, foi o contrário: achava que feiras era hora de congratular clientes, funcionários e até concorrentes. Montava um grande bar, com bebida e comida para receber todo mundo como convidado VIP. Para a imagem da marca, era um espetáculo. Venda, que é bom, nada. Com o tempo, me convenci de que aquele é um ambiente predatório. Começa com os chineses: eles alugam um estande espartano, não se preocupam com marketing nem em oferecer cafezinho. Comem de marmita, lá mesmo, para aproveitar 100% do tempo. Muitos clientes vão aos chineses

não porque pretendem comprar algo, mas para buscar pretextos e chorar: “Me dá um desconto?” As pessoas se comportam como donas de casa em feira livre, e querem o menor preço possível. As feiras lhes são oportunas porque sempre há uma banca oferecendo, por menos, um produto parecido com o seu. Daí, a rinha de galos. O oponente ataca, falando mal de você para o cliente. E, quando o cliente vem a meu terreno, sou obrigado a falar mal dele. Me sinto como comadre em roda de fofoca. Agora, o custo desse estresse. O aluguel nas feiras deve ser o mais caro do mundo. O preço do metro quadrado, ao dia, daria para ter um lugar nos Jardins, em São Paulo, na Times Square, em Nova York, ou na Champs Élysées,

Sou obrigado a falar mal do concorrente — e acabo me sentindo como se fosse uma comadre em roda de fofoca

em Paris. Além disso, é preciso construir um estande de sonho se você quiser sobreviver à carnificina. Há que servir comida, instalar equipamento de som e imagem e contratar modelos para as boas-vindas. E tem a conta de eletricidade (que daria para pagar a luz de um ano inteiro), taxa disso e daquilo, licenças, impostos. É um esforço danado — para depois desmontar tudo em poucos dias. Compensar, não compensa. Mas qual é a opção? Se minha empresa não comparecer, outra ocupará meu lugar — o que não é nada bom para os negócios. Por isso, no próximo ano lá estarei eu de novo, com um estande lindo e maravilhoso, mesmo achando tudo aquilo um show de horror. • sidney@sidneysantos.com.br

agE fOtOstOck/kEystOck/grupO kEystOnE

H

á mais de 20 anos participo de feiras de

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EspEcial sustentabilidade

Como quatro empreendedores estão desbravando a fronteira de um dos setores mais promissores do momento — o dos negócios voltados para a prevenção de riscos climáticos em áreas como energia, petróleo e agronegócio Katia SimõeS

ara muita gente, a previsão do tempo é apenas o tipo de informação — nem sempre muito confiável — capaz de ajudar a programar uma viagem de fim de semana ou a decidir se é preciso levar guarda-chuva ao sair de casa. Mas é aí que podem estar algumas das oportunidades de negócios mais promissoras para os próximos anos. Somente em 2010 os prejuízos do agronegócio com enchentes, secas e outros fenômenos climáticos atingiram 50 milhões de reais no Brasil, de acordo com um levantamento do professor Augusto José Pereira Filho, integrante brasileiro da Organização Meteorológica Mundial. Nas próximas páginas, Exame PME traz histórias de quatro pequenas e médias empresas brasileiras que estão crescendo ao desenvolver produtos e serviços feitos para diminuir as perdas com a imprevisibilidade do clima em setores importantes, como energia, agronegócio e petróleo. Elas são representantes de uma geração de empreendedores que estão trazendo para o mercado ideias que até recentemente ficavam restritas a laboratórios e universidades. 84 | Exame pmE | Junho 2011

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a força dos ventos

M fábio hochleitner aquamet — Rio de Janeiro, RJ

o que faz Previsões de longo prazo de volumes de chuva e regime dos ventos PrinciPais clientes Petrobras, Marinha do Brasil e investidores do setor elétrico Por que Pode crescer Os negócios da empresa estão concentrados em dois mercados em expansão — o de geração elétrica e a cadeia do petróleo 1. Em 2010

foto marcelo correa/produção christina boller/agradecimento essencial

faturaMento 1 milhão de reais(1)

uitas vezes, o pedido de um im-

portante cliente pode abrir um horizonte promissor para um negócio emergente. Foi o que aconteceu com a carioca Aquamet, do meteorologista Fábio Hochleitner, de 39 anos. Ao fundar a empresa, em 2007, seu principal negócio era fazer previsões do tempo para grandes empresas. Pouco tempo depois, Hochleitner recebeu uma encomenda da Petrobras, para a qual já trabalhava, que deu um novo rumo ao negócio. A petrolífera precisava de alguém capaz de fazer projeções de longo prazo para o clima nos mares da costa brasileira. Desde então, a Aquamet vem crescendo, em média, 15% ao ano. Em 2010, suas receitas chegaram a 1 milhão de reais. “O trabalho com a Petrobras impulsionou o desenvolvimento de novas tecnologias e nos ajudou a entrar num mercado em que a concorrência é menor”, diz Hochleitner. Parte do trabalho da Aquamet é manter um sistema de monitoramento marítimo que dê à Petrobras informações sobre como agir em caso de emergência, como vazamentos de óleo causados por problemas nas plataformas ou nos navios petroleiros. A tarefa exigiu que a Aquamet desenvolvesse um sistema para prever a intensidade e a direção dos ventos, o que abriu novos mercados. Recentemente, a Aquamet passou a ser procurada por operadores de usinas eólicas, que precisam de uma projeção dos ventos em cada região para determinar onde instalar seus geradores. No ano passado, Hochleitner investiu 300 000 reais para conduzir um amplo estudo sobre os ventos no Brasil. Atualmente, existem 140 projetos de usinas eólicas em andamento no país. “Até o ano que vem, os negócios com empresas de energia eólica podem ajudar a Aquamet a crescer 40%”, afirma Hochleitner.

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EspEcial sustentabilidade

Marjory IMaI ModcliMa

— São Paulo, SP FaturaMento 1 milhão de reais(1)

o que Faz Chuvas artificiais PrIncIPaIs clIentes Sabesp e associações de agricultores do Nordeste Por que Pode crescer O aumento da população e o do consumo de alimentos pressionam a demanda de água para abastecimento e irrigação, tornando períodos de estiagem mais críticos para a manutenção dos níveis dos reservatórios 1. Em 2010

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A donA dA chuvA

Daniela Toviansky

A

empreendedora Marjory Imai, de 45 anos, vive com a cabeça nas

nuvens. Ela é sócia da paulistana Modclima, que produz chuvas artificiais. No ano passado, a empresa faturou 1 milhão de reais provocando garoas e aguaceiros. Um de seus principais clientes é a Sabesp, compa­ nhia de água e saneamento de São Paulo, que contrata seus serviços para aumentar a preci­ pitação em áreas de mananciais, como a serra da Cantareira e a região do Alto Tietê, que abastecem mais de 20 milhões de pessoas. A Modclima também presta serviços para as­ sociações de agricultores no Nordeste que buscam alternativas para diminuir os prejuí­ zos com a estiagem nas lavouras. A Modclima nasceu em 2001, quando o engenheiro Takeshi Imai, pai de Marjory, começou a desenvolver uma tecnologia pa­ ra produzir chuvas artificiais que fosse am­ bientalmente correta. Até então, o que exis­ tia no mercado era um método que fazia chover aspergindo nas nuvens partículas de iodeto de prata, um material que pode ser tóxico em grandes concentrações. Imai teve a ideia, então, de espalhar sobre as nu­ vens micropartículas de água pura, que atraem a umidade que existe no ar, forman­ do as gotas de chuva que despencam do céu. Hoje, boa parte do trabalho da Mod­ clima é caçar nuvens nos céus e prever sua trajetória para descobrir o melhor momen­ to para fazer chover onde seus clientes pre­ cisam. Depois, Marjory, seu irmão e sócio Ricardo ou os técnicos da empresa sobre­ voam as nuvens para produzir chuva. “Na prática, o que fazemos é acelerar um pro­ cesso natural para que a chuva caia”, afirma Marjory. “Mesmo nas áreas muito secas do Nordeste é possível fazer chover até quatro vezes ao dia com essa tecnologia.”

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EspEcial sustentabilidade

De sol a sol

Negócios Do temPo

Três setores em que os empreendedores podem encontrar boas oportunidades para crescer com negócios relacionados aos riscos climáticos

1

P

agroNegócio

Nos próximos dez anos, o Brasil deve se consolidar como o maior fornecedor mundial de produtos agrícolas. Com o aumento da produção, o agronegócio pode ficar mais vulnerável aos fenômenos naturais

Procuram-se Empresas que produzam equipamentos de monitoramento climático de baixo custo para equipar propriedades rurais ou que desenvolvam tecnologias para conter prejuízos da lavoura com fenômenos climáticos, como geada, granizo e períodos de estiagem

2

eNergia

Os investimentos em energia renovável estão em expansão. As hidrelétricas de Jirau, Belo Monte e Santo Antônio devem somar mais de 40 bilhões de reais em investimentos nos próximos anos. Até 2020, a geração eólica deve ser multiplicada por 5 no país

3

Petróleo

A Petrobras pretende investir 33 bilhões de dólares na exploração de petróleo no litoral brasileiro até 2014 — serão mais plataformas, navios e dutos de óleo e gás sujeitos às intempéries em alto-mar

Procuram-se Tecnologias para monitorar o clima e a movimentação das marés na costa brasileira para reduzir os riscos às plataformas e aos oleodutos e gasodutos que transportam petróleo e gás para o continente

DaNiEla ToviaNsky/maquiagEm bETo fraNça

Procuram-se Negócios capazes de projetar volumes de chuva em longos períodos para calcular o volume de água dos reservatórios das hidrelétricas e prever o regime de ventos em regiões onde há geradores de energia eólica

ara muitos negócios, uma boa previsão do tempo pode ser uma infor­

mação importante — tanto quanto indicadores financeiros ou estatísticas de mercado. O problema é que nem sempre os grandes serviços meteorológicos são capazes de fornecer esse tipo de previsão com o custo e a precisão que o cliente precisa. Nos últimos anos, a paulista Squitter, de São José dos Campos, vem crescendo ao produzir peque­ nas estações meteorológicas. Com preços a partir de 5 000 reais cada uma, elas chegam a custar 50% menos que os equipamentos con­ vencionais utilizados para prever o tempo. No ano passado, a Squitter faturou 3,5 mi­ lhões de reais, 55% mais do que em 2009. “Com uma previsão específica, nossos clien­ tes conseguem se prevenir contra fenômenos climáticos severos, como períodos de estia­ gem ou chuvas torrenciais”, diz Lyss Zangaro, de 51 anos, sócia da empresa. Lyss fundou a Squitter em 1999. Na época, ela era dona de uma empresa de internet em dificuldades, quando reencontrou o enge­ nheiro Alexandre Dias, de 42 anos, um velho amigo que voltava ao Brasil depois de traba­ lhar numa fabricante de estações meteoroló­ gicas nos Estados Unidos. “Decidi investir num novo mercado”, diz Lyss. Hoje, a Squit­ ter atende mais de 800 clientes. Nos últimos três anos, boa parte da expansão veio do se­ tor elétrico — um mercado que a Squitter ingressou ao fechar contrato com a Itaipu Bi­ nacional para fornecer estações meteorológi­ cas que, além de prever se o tempo está para sol ou chuva, calculam o volume de água na represa. Recentemente, muitas prefeituras co­ meçaram a encomendar estações meteoroló­ gicas para auxiliar os órgãos de defesa civil a prever chuvas torrenciais que podem causar enchentes e deslizamentos de terra.

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Lyss zangaro squitter — São José dos Campos, SP Faturamento 3,5 milhões de reais(1) o que Faz Estações meteorológicas PrinciPais cLientes Itaipu Binacional e empresas do setor elétrico Por que Pode crescer A empresa abriu um mercado formado por pequenas hidrelétricas e agricultores, que precisam de tecnologia para prever períodos de estiagem 1. Em 2010

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EspEcial sustentabilidade

nA mAré cheiA

na lata

A

maré tem sido favorável para os negócios do engenheiro Cláudio Pi­

res, de 60 anos. Ele é dono da Nav­ con, de São José dos Campos, no interior de São Paulo. No ano passado, a empresa fatu­ rou 5,5 milhões de reais, 40% mais do que em 2009, fabricando boias que ajudam a monitorar o clima e o movimento das ma­ rés em alto­mar. Quando fundou a Navcon, no final da década de 90, Pires planejava produzir sistemas de GPS para que os na­ vios em alto­mar pudessem localizar mais facilmente suas rotas. Pouco tempo depois, ele conseguiu fechar contrato com a Petro­ bras, que sugeriu adaptar a tecnologia para monitorar os deslocamentos das ondas para prever transtornos climáticos que pudes­ sem trazer perigo às plataformas marítimas. Parte da função das boias da Navcon é pre­ ver a amplitude de ondas e fazer o reconhe­ cimento de novas áreas com reservas na ca­ mada do pré­sal. Além disso, os equipamen­ tos produzidos pela Navcon também aju­ dam a alertar quem trabalha em alto­mar sobre situações em que um fenômeno cli­ mático — como uma tempestade — pode pôr em risco a estabilidade de uma platafor­ ma ou de um navio. Entre os principais clientes da empresa estão companhias, co­ mo a mineradora Vale, que usam os equipa­ mentos para planejar a operação de plata­ formas e navios cargueiros. “Em alguns ca­ sos, as condições do tempo obrigam um navio a atrasar sua atracação no porto para reduzir os riscos de acidentes”, afirma Pires. “Para a Petrobras, também é importante sa­ ber quando a movimentação do mar torna a extração de petróleo ou o trabalho de per­ furação mais arriscados.” A expansão dos investimentos em extração de petróleo na costa brasileira está impulsionando o cres­ cimento da Navcon. Em 2011, a empresa vendeu o dobro de boias do ano passado.

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Cláudio pires navcon — São José dos Campos, SP Faturamento 5,5 milhões de reais(1) o que Faz Boias para prever o movimento das ondas e marés prinCipal Cliente Petrobras por que pode CresCer Com o pré-sal, o crescimento na extração de petróleo em alto-mar vai aumentar a demanda por equipamentos que deem segurança às plataformas marítimas contra fenômenos climáticos 1. Em 2010

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Michel Téo Sin

plano dE nEgócio

gilberto mesquita e márcio davi

proEza — Correia Pinto, SC

o que fez Protótipo de carro para deficientes físicos conquista Recebeu 50 000 reais de agências de fomento para investir no desenvolvimento do carro

mão na roda

Os sócios da catarinense Proeza já ganharam prêmios com o Pratyko, um protótipo de carro para deficientes físicos. Agora, eles precisam encontrar uma forma de tornar a produção em série viável comercialmente 92 | Exame pmE | Julho 2011

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— Com reportagem de Camilla Ginesi

próximos passos andré BEarzi

alEx TodrEs

aEsa — Cambé, PR

ViajanET — São Paulo, SP

Faturamento 65 milhões de reais(1)

Faturamento 55 milhões de reais(1)

Fabricante de autopeças

Agência de viagens

Criar uma rede de fornecedores

• Perspectivas O aumento do poder de compra da população brasileira faz com que esse seja o momento certo para um produto de nicho como o Pratyko entrar no mercado. • Oportunidades O Pratyko possui diversas vantagens em relação ao automóvel adaptado. Para que o carro tenha mais viabilidade comercial, no entanto, os sócios da Proeza deveriam repensar seu design, tornando-o mais parecido com os carros comuns. • O que fazer Pela minha experiência no setor automotivo, montar um carro, por menor que seja, exige muito capital. Para reduzir a necessidade de recursos, acredito que, no começo, a Proeza deveria terceirizar a produção das peças, para não ter de investir numa fábrica própria. De qualquer forma, para tirar o negócio do chão, será necessário contar com a ajuda de investidores. Uma instituição financeira com foco em responsabilidade social pode ser uma alternativa.

gabriel rinaldi

ve poliomielite, o catarinense Márcio Davi, hoje com 38 anos, tinha dificuldades em sair da cadeira de rodas para entrar no carro. Em 2005, ele conheceu o técnico em eletrônica Gilberto Mesquita, de 41 anos, durante uma festa na cidade de Correia Pinto, no planalto catarinense. Juntos, resolveram criar um veículo mais adequado aos deficientes físicos do que os modelos adaptados existentes no mercado. “Começamos o projeto na garagem de casa, com a ajuda de amigos que conheciam um pouco de mecânica”, diz Mesquita. A ideia inicial era construir um triciclo ou quadriciclo, mas eles perceberam em poucos meses que seria viável fazer um automóvel, do tamanho de um carro compacto, equipado com um elevador para embarcar o motorista cadeirante. Mesquita passou a investir no projeto o que sobrava de seu salário de técnico em uma fábrica de papel, emprego que ainda mantém. “Era pouco, entre 1 000 e 2 000 reais por mês”, diz ele. Três anos depois, ele e Davi inscreveram o projeto em um programa de fomento à inovação do governo catarinense e ganharam 50 000 reais para desenvolver o carro. Com o dinheiro, conseguiram terminar um protótipo. Dois colegas de Mesquita, os também técnicos eletrônicos João Francisco Gil, de 45 anos, e Sérgio Schutz, de 39 anos, empolgaram-se com a ideia, e os quatro fundaram a Proeza para patentear o carro, batizado de Pratyko. Agora, a Proeza tem de buscar um investidor para levar o projeto adiante. “Precisamos de, no mínimo, 5 milhões de reais”, diz Davi. Os sócios acreditam que o Pratyko pode chegar ao mercado a um preço próximo dos 30 000 reais. Pelos últimos dados demográficos disponíveis, do Censo de 2000, há no Brasil mais de 500 000 pessoas que precisariam usar cadeiras de rodas. Para ajudar a Proeza a encontrar uma forma de tornar seu projeto viável, Exame PME ouviu André Bearzi, diretor da fabricante de autopeças Aesa, e Alex Todres, fundador da Viajanet.

gabriel teixeira

p

araplégico desde a infância, quando te-

Buscar investidores com foco social

• Perspectivas O mercado está muito favorável para investimentos de fundos estrangeiros em empresas brasileiras. A Proeza pode aproveitar a oportunidade para conseguir aportes que tornem o negócio viável. • Oportunidades Produtos de cunho social e inclusivo, como o da Proeza, têm cada vez mais espaço no mercado. Além disso, muitos investidores, principalmente os internacionais, preferem pôr dinheiro em empresas preocupadas com responsabilidade social. Os criadores do Pratyko contam com todos os requisitos para cultivar uma imagem favorável entre esses investidores. • O que fazer Para atrair o interesse dos fundos de investimento, a Proeza precisa mostrar mais do que uma boa ideia: a gestão deve ser exemplar. Divulgar bem o produto na imprensa pode ajudar a chamar a atenção dos fundos de capital semente. É interessante ainda que o site tenha informações claras e conte com recursos interativos. 1. Em 2010

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inoVação &TEcnologia Edição | hugo VidoTTo

DivulGação

minha solução

TaTiana amaTo Troá — São Paulo , SP

O problema A loja da grife Troá, de São Paulo, foi inaugurada em abril num prédio do Itaim Bibi, na zona sul de São Paulo. “O condomínio abre às 9 horas e fecha às 18 horas todo dia”, diz Tatiana Amato, de 37 anos, sócia da empresa. “A loja ficava fechada nos horários em que boa parte do nosso público, as mulheres executivas, está livre.” O que foi feito Tatiana e suas sócias criaram um perfil para a Troá no Facebook. Nele, as consumidoras respondem a um questionário sobre que tipo de peças gostam. Um motorista da Troá leva as peças que se enquadram no perfil à casa das clientes para que elas provem e fechem a compra. Resultado Atualmente, 55% das vendas da Troá são feitas pelo Facebook.

imaGinEChina/CorbiS/latinStoCk

Lojinha no Facebook

Fila para comprar iPad em Xangai: o “novo” notebook

mobilidadE

Tablets no trabalho

O tablet da Apple, o iPad, vem se tornando uma ferramenta do dia a dia nas mãos de muitos empreendedores. Além de permitir acessar a internet e fazer tarefas simples, como checar e-mails, o aparelho pode se tornar um substituto do notebook quando é necessário trabalhar fora do escritório. Alguns aplicativos lançados recentemente possibilitam a execução de tarefas como criar e editar textos e planilhas e montar apresentações com slides. Conheça, abaixo, alguns aplicativos que permitem que o iPad desempenhe essas funções.

Notebook no iPad Alguns programas para executar tarefas diárias pelo tablet Aplicativo

Para que serve

Preço(1)

iTunes

Sincronizar dados de diferentes agendas de compromissos e contatos

Goodreader

Criar, editar e ler slides feitos em programas como o PowerPoint

4,99

Gratuito

Pages

Criar e editar documentos de texto compatíveis com programas como o Word

9,99

Numbers

Permite visualizar e editar gráficos, tabelas e planilhas como as do Excel

9,99

iAnnotate

Permite ler arquivos em PDF, que podem ser comentados e compartilhados

9,99

— Com reportagem de Camilla Ginesi e Daniele Lisboa

1. Em dólares. O programa deve ser baixado pela iTunes Store, loja virtual da Apple Fonte Empresas

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ComputAdorEs

3D no escritório

VArEjo

Das prateleiras para a internet

Os QR Codes — um tipo de selo que, ao ser fotografado por um smartphone, acessa um site na internet — vem sendo impressos nas embalagens de produtos para melhorar a comunicação com os consumidores. Desde junho, a gaúcha Neugebauer inseriu um desses selos nas embalagens de seus chocolates para direcionar clientes ao perfil que a empresa mantém no Twitter. O objetivo é divulgar esse canal, onde a empresa apresenta promoções e novos produtos.

Já é possível assistir a imagens em terceira dimensão nas telas de computadores e notebooks. Veja alguns equipamentos lançados recentemente

AprEsEntAçõEs

Vídeos em vez de slides

Cada vez mais os slides usados para montar apresentações são substituídos por vídeos. Além de imagens e entrevistas, esses vídeos podem mostrar números, gráficos e outros tipos de conteúdo. Compartilhar vídeos

também está mais fácil. O serviço online SlideShare, uma espécie de YouTube das apresentações com slides, passou a permitir também a hospedagem e a troca de vídeos com esse tipo de conteúdo.

Envy 3d

HP, R$ 9 999

mArkEting

Boca a boca online

Boa parte das campanhas criadas por empresas e divulgadas na internet ganha popularidade graças à troca espontânea de informações entre usuários de redes sociais. Hoje, mais da metade do compartilhamento desse tipo de conteúdo — como vídeos, sites, músicas e notícias — ocorre dentro do Facebook, de acordo com uma pesquisa recente feita com 300 milhões de pessoas durante um mês. Veja os resultados.

Origem dos links compartilhados por consumidores com outras pessoas

Possui tela de 17 polegadas, óculos para imagens em 3D e leitor para DVDs com a tecnologia Blu-ray

Quantas vezes, em média, os links são clicados em cada canal VpCL225FB/B Sony, R$ 9 999

A tela, de 24 polegadas, é sensível ao toque. Possui óculos 3D. O lançamento está previsto para agosto

Lg r590

Face book

Vem com óculos 3D extra, além do comum, para ser usados com lentes de grau. Sua tela tem 15,6 polegadas

Fonte Acision

LG, R$ 6 499

1. Inclui Tumblr e Flickr, entre outros Fontes ShareThis, Starcom MediaVest Group e Rubinson Partners

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LIVROS Competição

Vai encarar? Em Killing Giants, o americano Stephen Denny mostra como empresas desafiantes devem agir para enfrentar líderes de mercado CéSaR nOguEIRa

L

íderes de mercado têm dinheiro e poder

para derrotar seus concorrentes. Então, por que muitas vezes não conseguem? É que suas fraquezas são também de grandes dimensões, como mostra o americano Stephen Denny, no livro Killing Giants (“Matando gigantes”, numa tradução livre e sem publicação no Brasil). Com base em sua experiência de executivo e consultor de corporações como a japonesa Sony, o autor traça dez estratégias para explorar as fragilidades de grandes companhias líderes de mercados, exemplificando com casos de empresas desafiantes que tiveram bons resultados ao enfrentar marcas dominantes. Suas histórias podem servir de inspiração para muitos empreendedores, que frequentemente precisam enfrentar concorrentes bem mais poderosos. Veja cada uma das atitudes propostas por Denny.

Ir aonde os líderes não conseguem chegar

Grandes líderes são superiores nos mercados que dominam, mas não es-

tão dispostos a entrar com tudo em um habitat com o qual não estão acostumados. O Google, por exemplo, perde para o Baidu na China. Como conhecedor da língua e dos costumes locais, o Baidu consegue oferecer resultados melhores em seu sistema de busca e ainda traz um serviço adicional de download de músicas que se tornou febre no país. Enquanto isso, o Google enfrenta a barreira mais básica de todas — seu nome é praticamente impronunciável em chinês. Outro caso interessante é o da americana Boston Beer Company, uma cervejaria artesanal fundada por Jim Koch para competir com as poderosas fabricantes do setor. Enquanto as líderes estão concentradas em questões de logística, distribuição e escala, a Boston Beer conquistou seu espaço com o que realmente interessa para o consumidor: a qualidade do produto. Sua cerveja mais conhecida, a Samuel Adams, não matou os líderes, mas ocupa hoje um lugar nobre e protegido, à sombra deles. Empresas grandes, defende Denny, têm forças, problemas e focos distintos de

suas concorrentes menores. E essa diferença é que merece ser explorada.

Aproveitar mercados abertos pelos líderes

Empresas desafiantes precisam saber como explorar os pontos fracos de quem domina o mercado

Grandes corporações são boas em fazer barulho, patrocinar eventos, lançar campanhas, estimular o desejo de ir às compras. Um conselho do autor de Killing Giants: deixe que elas façam o trabalho pesado e chegue ao consumidor apenas no momento decisivo. Em um dos casos levantados pelo autor, a Oslo University descobriu que sua rival, a Norwegian School of Management, havia investido milhões de coroas norueguesas nas campanhas habituais de tevê e rádio, mas simplesmente não aparecia nas pesquisas que os internautas faziam em sites de busca, como o Google. Os marqueteiros montaram uma estratégia para a internet, associando o nome da Oslo University a palavras-chaves semelhantes às que a concorrente usava em sua campanhas publicitárias. Assim, a Oslo University pegou carona nos investimentos da Norwegian e capturou

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Fazer suas próprias regras

Competir com os líderes a partir dos mesmos princípios é perder o jogo. Então, às vezes, por mais perigoso que pareça, seguir outras regras é a melhor saída. Foi assim que a indústria farmacêutica americana Searle fez com que o Arthrotec saísse do zero para a liderança de mercado entre os medicamentos contra doenças inflamatórias como a artrite. As opções antes existentes no mercado tinham de ser receitadas em conjunto com remédios protetores de estômago, por causa dos efeitos colaterais. O que a Searle fez foi juntar em uma só pílula o medicamento para inflamações com o protetor para o estômago. Uma mudança que não mudou nada, mas que foi fatal (para os concorrentes).

bmw/divulgação

Romper as crenças do mercado

uma gorda fatia da audiência no que Denny chama de “ponto de pesquisa”, por analogia a “ponto de venda”.

Ser mais ágil que os grandes concorrentes

Enquanto empresas líderes estabelecem estruturas para obter alguma mudança, as desafiantes podem ser mais ágeis para tomar decisões, com o objetivo de estar sempre à frente. Quando lançou seu programa Money, a Microsof imaginava arrebatar o mercado de sofware doméstico de

controle financeiro. Mas foi ultrapassada pela Intuit, com o Quicken, que se tornou referência na categoria. A Intuit, uma pequena empresa americana, conseguiu a proeza reduzindo o tempo entre o desenvolvimento interno das ideias e o teste dos produtos com consumidores. A Intuit lançava versões beta de seu programa e, interagindo com as comunidades de usuários, pôde aperfeiçoar o produto rapidamente. Não houve tempo para o concorrente reagir e a Microsof acabou por retirar o Money do mercado.

O Mini, modelo da BMW: estratégia para bater os grandes carros beberrões no mercado americano

Os líderes de mercado assumem que as vendas são suas e procuram impor aos clientes o que acreditam ser verdade. A tarefa das empresas desafiantes é romper crenças e mostrar que há, sim, uma opção que faz mais sentido. A fabricante de sobremesas americana Kozy Shack conseguiu obter 30% de um mercado dominado pela gigante Kraf Foods com duas estratégias. Primeira: os produtos da Kozy Shack são naturais, e os da Kraf não. Segunda: por ser mais perecíveis, as sobremesas da Kozy Shack precisam ser vendidas rapidamente e, com o estoque menor, seu índice de retorno sobre investimento supera o da Kraf.

Explorar as fraquezas dos competidores

Empresas poderosas morrem de medo do ridículo. Assim, encaixotam o pensamento e criam pontos cegos em suas estratégias. Cabe às companhias desafiantes ganhar mercado fazendo o impensável. A americana Vibram, fornecedora de solas de borracha de alta performance para a indústria de calçados esportivos, desenvolveu um projeto inovador para fabricar tênis como luvas, com espaços individuais para os dedos. Primeiro ofereceu a seus clientes, que desdenharam a ideia. Então, deJulho 2011 | Exame pmE | 97

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LIVROS Competição cidiu lançar o FiveFingers sozinha. Muitos atletas tornaram-se fãs do produto, que promete respeitar a estrutura natural dos pés. Como exemplo de estratégia inesperada, um caso brasileiro que Denny cita é o da Oi, que, em 2002, entrou no mercado de telefonia celular, já dominado por seus principais concorrentes. Sua opção foi lançar pacotes pré-pagos acessíveis a todos, destinados principalmente a moradores de áreas rurais e pequenas cidades, com preços bem mais acessíveis que os dos competidores.

Não ter medo de ser radicalmente diferente

BloomBerg via getty images

Empresas desafiantes têm de se descolar das líderes para mostrar que têm valor. Como lançar o pequeno automóvel Mini nos Estados Unidos, um mercado tradicionalmente dominado por carros grandes? A alemã BMW optou pelo caminho de ressaltar seu minimalismo. “Sabemos que somos um carro inconcebivelmente pequeno para a maioria dos americanos”, afirmou Jim McDowell, gerente-geral da BMW, ao autor do Killing Giants. “Mas para 5% da população, esta é a escolha perfeita.”

Mostrar sua própria personalidade

Uma maneira de desafiar os gigantes é mostrar sua personalidade, em alto e bom som. A japonesa Miki House, que vende roupas infantis, costuma propagar a seguinte visão: “Queremos preencher a vida das crianças e de suas famílias com sorrisos”. Com isso, a marca conseguiu expandir-se do setor de vestuário para outros mercados de atuação, lançando livros educativos e patrocinando esportes como judô e iatismo.

Perseguir a excelência num nicho de mercado

Às vezes, uma empresa desafiante torna-se tão boa naquilo que faz que concorrentes gigantes evitam confrontá-la. Quando foi fundado, o Schweitzer Engineering Laboratories trouxe um equipamento diferente dos fabricados por empresas com atuação no mercado de eletricidade

marcelo correa

quistou a confiança dos clientes ao adotar a política de não cobrar pela manutenção do produto.

Jim Koch, da cervejaria americana Boston Beer, e loja da Oi, no Brasil: perseguição aos líderes

como Westinghouse e GE. O fundador da empresa, Edmund Schweitzer criou um relé digital — dispositivo que indica pontos problemáticos em linhas de transmissão de energia. O produto tinha um oitavo do tamanho e um décimo do peso dos similares. Custava 6 500 dólares, ante 20 000 dos relés vendidos pelos líderes. Para completar, Schweitzer con-

Manter a confiança para ameaçar os líderes

Líderes de vendas quase sempre têm mais pessoas, mais dinheiro em caixa, mais mercado, mas morrem de medo de ser desafiados pelos concorrentes. Para quem acredita realmente ter um produto e uma estratégia superior, nada melhor do que deixar isso bem claro para os competidores. A fabricante de refrigerantes canadense Cott com o tempo conseguiu espaço em um mercado dominado por gigantes como Coca-Cola e Pepsi ao se mostrar como uma marca de qualidade, mais barata e que oferecia uma margem de rentabilidade melhor aos parceiros varejistas.

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Edição | gladinston silvEstrini

curtas

construção

Estagiários não entram

Quando o vizinho paga a conta

Estagiários não podem atuar como representantes legais de uma empresa em audiências trabalhistas. Foi o que decidiu o Tribunal Superior do Trabalho ao analisar um processo movido por um empreendedor goiano que havia enviado um estudante que estava em período de estágio para se defender numa ação movida por um ex-empregado. Com a decisão, a empresa perdeu a causa.

Empresas que não puderem pagar advogados para se defender nos tribunais podem solicitar isenção de taxas processuais. Para ter direito ao benefício, é preciso apresentar documentos que atestem os problemas financeiros, como balanços patrimoniais ou declarações dos contadores.

getty images

Sem dinheiro para a defesa

Com o aquecimento do setor de construção civil, donos de pequenos e médios negócios precisam tomar precauções para evitar problemas com obras na vizinhança. Recentemente, um empreendedor paulistano teve de recorrer à Justiça para cobrar de uma construtora os reparos em rachaduras que surgiram nas paredes de seu restaurante depois que um prédio começou a ser erguido no terreno ao lado — como o estabelecimento precisou ficar fechado, ele conseguiu um acordo para cobrir a perda de receitas durante o período de reforma. “Empreendedores têm o direito de pedir indenização caso seu imóvel sofra algum tipo de dano e a obra pode até ser embargada”, afirma Everaldo Augusto Cambler, especialista em direito imobiliário.

intErnEt

Problemas coletivos

De quem é a culpa por dissabores causados a consumidores que fazem pedidos em sites de compras coletivas? As empresas que oferecem seus produtos e serviços com descontos podem ser responsabilizadas em conjunto com esses

sites se não conseguirem cumprir exatamente com o que foi especificado na oferta. Mas só os negócios de compra coletiva respondem pela entrega de cupons fora do prazo e pelo vazamento dos dados fornecidos pelos clientes du-

rante a compra. “É preciso ficar atento a esse tipo de processo, mais comum à medida que os sites de compras coletivas ganham popularidade”, afirma o advogado Leonardo Amarante, especialista em direito do consumidor.

— Com reportagem de Débora Pinho

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COnfliTOs

CERTO Ou ERRadO

Direitos do fornecedor

cliente alegava que não havia autorizado o serviço, mas a empresa conseguiu comprovar que havia, sim, assinado contrato com ele. Veja quais são as outras possibilidades em que os empreendedores têm condições de entrar na Justiça para cobrar indenizações de consumidores que extrapolam ao exigir seus direitos.

Cliente mal-intencionado

Três situações em que uma empresa tem direito de receber indenização dos consumidores

Situação Situação

É má-fé porque...

Os termos de um contrato firmado com a empresa são omitidos no processo

...o cliente está tentando ludibriar a Justiça

O consumidor reivindica um direito que já foi negado várias vezes pelos tribunais superiores

...o consumidor está tentando protelar a solução de um caso que já tem resultado previsível

O cliente entra com a mesma ação nos fóruns de cidades diferentes

...não é permitido pedir um único direito diversas vezes na mesma instância

50%

Fonte MPMAE Advogados

RECuRsOs

será o desconto sobre o valor do recurso de uma ação trabalhista a ser depositado judicialmente para que as pequenas e médias empresas possam questionar uma decisão na Justiça do Trabalho, caso seja aprovado projeto de lei que tramita na Câmara dos Deputados. Atualmente, a legislação exige que o valor total da causa seja depositado.

TRabalhO

Funcionário não pode ser motivo de chacota Uma empresa gaúcha foi condenada a pagar uma indenização por danos morais de 5 000 reais a um exempregado. Os juízes do Tribunal Regional do Trabalho entenderam que o profissional foi submetido a constrangimentos por ter sido incluído numa lista, afixada num mural, com os nomes de quem mais cometia erros de escrita ao preencher notas fiscais. “É preciso tomar cuidado ao fazer críticas e advertências ao pessoal”, diz Karina Alves, advogada do escritório Simões Caseiro Advogados. “Empresas que corrigem os empregados em público estão sujeitas a ações indenizatórias.” O ideal é que as advertências sejam feitas em particular e em tom respeitoso.”

Fonte Câmara dos Deputados

Fabiano accorsi

Uma decisão recente da Justiça de São Paulo mostrou em que tipo de situação o cliente deixa de ter razão diante dos tribunais. Um consumidor que processava uma operadora de telefonia celular por ter seu nome incluído em cadastros de inadimplentes — como SPC e Serasa — foi condenado a pagar uma indenização de 6 600 reais. Motivo: o

Wladimir de Oliveira durães, sócio do escritório Müller e Müller

O dono saiu de licença

Um empreendedor pode tirar licenças remuneradas pela Previdência Social?

SIM. Os sócios de pequenas e médias empresas podem recorrer ao INSS para se afastar do trabalho e receber auxílio-doença caso seja necessário. A lei também permite que as empreendedoras tirem o período de licença-maternidade caso tenham contribuído por pelo menos dez meses à Previdência Social. Essas são, no entanto, as únicas hipóteses em que se permite o pagamento de benefícios para que os donos possam se afastar do negócio. Segundo a legislação, quem está à frente do próprio negócio precisa assumir os riscos de sua atividade econômica. Já as licenças não remuneradas podem ser tiradas livremente — como donos do próprio negócio, o afastamento do trabalho depende apenas da agenda dos empreendedores.

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onde encontrar Acesso Digital (p. 72) www.acessodigital.com.br

(11) 2886-6203 O que faz Presta serviços

de digitalização de documentos Funcionários 45 Sede São Paulo (SP) Operações MG, RJ, RS. SC e PR Clientes Bancos, indústrias e lojas de departamentos Fornecedores Revendedores de hardware e software Responsável Diego Torres Martins (presidente)

Amma (p. 19) www.ammachocolate.com.br

(71) 3246-1000 O que faz Fabrica e vende

chocolates orgânicos Funcionários 12 Sede Salvador (BA) Operações São Paulo (SP) Clientes Cafeterias, lanchonetes e empórios gourmet Fornecedores Produtores de cacau e de ingredientes alimentícios orgânicos Responsável Diego Badaró Bertolini (sócio-diretor)

Almanaque Revistaria (p. 76) www.almanaquerevistaria.com.br

(11) 3845-0834 O que faz Mantém uma

rede de revistarias Funcionários 130 Sede Goiânia (GO) Franquias DF, MG, RJ, SP e TO Cliente Consumidor final Fornecedores Distribuidoras de jornais e revistas e empresas do setor alimentício Responsável Gilson Júnior Reis (sócio)

ApontaOfertas/ Regrupe (p. 19) www.regrupe.com.br

(11) 3845-0834 O que faz Mantém um site

para a revenda de cupons de compras coletivas Funcionários 10 Sede São Paulo (SP) Cliente Consumidor final Fornecedores Revendedores de hardware e software Responsável Antônio Miranda (presidente)

Aquamet (p. 84) www.aquamet.com.br

(21) 3733-1765 O que faz Presta serviços

de monitoramento do clima, dos oceanos e da qualidade do ar Funcionários 13 Sede Rio de Janeiro (RJ) Clientes Empresas dos setores de gás e energia, de transporte aéreo e refinarias de petróleo Fornecedores Fabricantes de computadores de alto desempenho e sensores oceanográficos e meteorológicos Responsável Fábio Hochleitner (diretor)

Boo-box (p. 42) www.boo-box.com.br

(11) 3853-9598 O que faz Desenvolve uma plataforma para programação de anúncios em blogs e twitters Funcionários 40 Sede São Paulo (SP) Clientes Agências de publicidade, indústrias alimentícia e automobilística e comércio varejista Fornecedores Revendedores de hardware e software Responsáveis Marco Gomes e Marcos Tanaka (fundadores)

Brapenta (p. 24) www.brapenta.com.br

(11) 5641-3410 O que faz Fabrica máquinas para detecção de impurezas em linhas de produção e controladores de peso

Funcionários 65 Sede São Paulo (SP) Operações México, Colômbia,

Equador, Peru e Chile Clientes Fabricantes de cosméticos, indústrias química e alimentícia, mineradoras, fabricantes de papel e celulose Fornecedores Montadoras de módulos eletrônicos e cabos, usinas mecânicas e químicas e prestadoras de serviços de pintura eletrostática Responsável Martin Izarra (diretor-presidente)

ClickSoft/ Mongron (p. 19)

Cybelar (p. 54) www.cybelar.com.br

(15) 3282-9292 O que faz Vende produtos para casa como eletroeletrônicos, móveis e brinquedos por meio de uma rede de lojas Funcionários 1 800 Sede Tietê (SP) Filiais 87 unidades Cliente Consumidor final Fornecedores Indústria de eletrônicos, eletrodomésticos, móveis e brinquedos Responsável Ubirajara José Pasquotto (diretor-geral)

Descarte Certo (p. 19)

www.clicksoft.com.br

www.descartecerto.com.br

(21) 4062-7162

(11) 4153-1777

O que faz Desenvolve sites e

campanhas de marketing online Funcionários 30 Sede Rio de Janeiro (RJ) Clientes Instituições financeiras e de ensino, shoppings e comércio varejista Fornecedores Revendedores de hardware e software Responsável Carlos Júnior (diretor executivo)

O que faz Presta serviços de coleta e reciclagem de lixo eletroeletrônico Funcionários 4 Sede Barueri (SP) Clientes Consumidor final, bancos e supermercados Fornecedores Empresas de logística e de manufatura reversa Responsável Lucio Di Domenico (sócio-fundador)

Compsis (p. 24)

Direct Talk (p. 24)

www.compsisnet.com.br

www.directtalk.com.br

(12) 2139-3966 (12) 2139-3999

(11) 4082-0033

O que faz Fornece sistemas

de integração eletrônica para os setores automotivo, aeroespacial e de transportes Funcionários 65 Sede São José dos Campos (SP) Operações São Paulo (SP) Clientes Concessionárias e operadoras de rodovias, indústria automotiva e autarquias de governos Fornecedores Fabricantes de componentes eletroeletrônicos e de hardware Responsável Ailton Queiroga (presidente)

O que faz Desenvolve softwares para atendimento e relacionamento com o cliente Funcionários 50 Sede São Paulo (SP) Clientes Imobiliárias, bancos e companhias aéreas Fornecedores Empresas de data centers, hardware e de treinamento de equipes Responsável Marcelo Pugliesi (diretor de novos negócios)

Fratello (p. 36) www.fratellosole.com.br

(51) 3328-0551 O que faz Mantém um

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restaurante especializado em comida italiana Funcionários 50 Sede Porto Alegre (RS) Cliente Consumidor final Fornecedores Indústria alimentícia, moinhos, hortifrutis, laticínios e fabricantes de bebidas Responsável Paula Pereira (sócia-proprietária)

Goldentrip (p. 19) www.goldentrip.com.br

(11) 4781-5354 O que faz Cria e vende

cachorros da raça golden retriever e presta serviços de hotel para os animais Funcionários 22 Sede São Paulo (SP) Clientes Donos de cachorros Fornecedores Clínicas veterinárias e pet shops Responsável Ana Carolina Navarro (diretora)

Grudado (p. 67) www.grudado.com.br

0800 606 0025 O que faz Desenvolve

adesivos decorativos para parede Funcionários 25 Sede Belo Horizonte (MG) Clientes Lojas de decoração, de arquitetura e comércio atacadista Fornecedores Indústria de comunicação visual, indústrias gráfica e de embalagens Responsável Luiz Henrique Rocha Amaral (diretor)

Jump Education (p. 72) www.jumpeducation.com.br

(11) 5071-4057 O que faz Ministra aulas de

marketing digital e tecnologia Funcionários 75 Sede São Paulo (SP) Clientes Agências de mídia, empresas de telefonia, operadoras de planos de saúde, varejistas, bancos e indústrias Fornecedores Produtoras de conteúdo e softwares didáticos Responsável Marcelo Oliveira (fundador)

Kétura (p. 46) www.ketura.com.br

(81) 3538-1737 O que faz Fabrica tinturas,

xampus e cremes para o cabelo Funcionários 300 Sede Abreu e Lima (PE) Franquias AL, PE, PB, RN, CE, BA, RJ, SP, PR e MG Clientes Salões de beleza e cabeleireiros autônomos Fornecedores Indústrias químicas e de essências Responsável Antoniel Oliveira (proprietário)

Mextra (p. 72) www.mextrametal.com.br

(11) 4059-7100 (12) 3634-8000 O que faz Produz alumínio, mextral, pó de ferro, ligas e revende peças de cerâmica Funcionários 230 Sede Diadema (SP) Operações Taubaté (SP) Clientes Indústrias de soldagem, fundição e siderurgia Fornecedores Indústrias metalúrgica e siderúrgica Responsável Ivan Barchese (proprietário)

ModClima (p. 84) www.modclima.com.br

(11) 3842-9444 O que faz Presta serviços na área do meio ambiente como produção de chuvas artificiais e vegetação de solos exauridos Funcionários 4 Sede Bragança Paulista (SP) Clientes Empresas de saneamento, cooperativas agrícolas, usinas hidrelétricas, unidades de conservação, parques e instituições públicas Fornecedores Fontes de água Responsável Majory Mie Imai (diretora)

Navcon (p. 84) www.navcon.com.br

(12) 3937-7952 O que faz Desenvolve instrumentos de navegação por GPS e de monitoramento

de altitude e direção para plataformas marítimas Funcionários 32 Sede São José dos Campos (SP) Clientes Indústrias do petróleo, aeroespacial, mineradoras e ferrovias Fornecedores Fabricantes de sensores de movimento e outras aplicações offshore Responsável Cláudio Pires (sócio-diretor)

Pello Menos (p. 76) www.pellomenos.com.br

(21) 2255-8340 0800 282 1233 O que faz Mantém uma rede de clínicas de depilação Funcionários 700 (rede) Sede Rio de Janeiro (RJ) Franquias RJ e SP Cliente Consumidor final Fornecedores Fabricantes de cosméticos e produtos de beleza Responsáveis Regina Jordão e Alessandra Jordão (diretoras)

Proeza (p. 92) www.pratyko.com.br

(49) 9982-6595 O que faz Produz protótipos de carros adaptados para cadeirantes Funcionários 2 Sede Correia Pinto (SC) Clientes Revendedores de veículos especiais Fornecedores Indústria metalúrgica, fabricantes de fibra de vidro, plástico, vidros automotivos e motores Responsável Marcio Henrique David (sócio) e Gilberto Mesquita (diretor)

Retro Hair (p. 106) www.retrohair.com.br

(11) 3151-5820 O que faz Mantém um salão de beleza de estilo retrô Funcionários 26 Sede São Paulo (SP) Cliente Consumidor final Fornecedores Fabricantes de cosméticos, produtos e equipamentos de beleza Responsável Rogério Santos (fundador)

Squitter (p. 84) www.squitter.com.br

(12) 3923-5522 O que faz Fabrica sensores para monitoramento de temperatura e chuvas em estações meteorológicas Funcionários 23 Sede São José dos Campos (SP) Operações Rio de Janeiro (RJ) Clientes Geradoras de energia, indústrias automotiva, aeronáutica, alimentícia, empresas de saneamento, de pesquisa agropecuária, defesa civil e instituições de ensino Fornecedores Indústrias de telecomunicações, sensores ambientais, metalomecânica e de componentes eletrônicos Responsável Lyss Bezerra e Melo Zangaro (sócias)

Unibrac (p. 24) www.unibrac.com.br

(11) 4144-1004 O que faz Fabrica e comercializa embalagens para o transporte de produtos Funcionários 125 Sede Itapevi (SP) Clientes Indústrias automotiva, farmacêutica, alimentícia e eletroeletrônica Fornecedores Fabricantes de papel e papelão e indústrias química e mecânica Responsável Mauro S. Kushima (diretor comercial)

Videolog (p. 24) www.videolog.tv

(21) 3852-9307 O que faz Desenvolve tecnologias para transmissão de vídeos pela internet Funcionários 12 Sede Rio de Janeiro (SP) Clientes Emissoras de televisão, empresas de mídia, tecnologia, telecomunicações e produtoras de conteúdo Fornecedores Pequenas e médias produtoras de conteúdo audiovisual e desenvolvedores de software Responsáveis Edson Mackeenzy (sócio-diretor)

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abaixo dos Cabelo à moda antiga

o paulistano Rogério santos, de 37 anos, pouco entendia de cortes, reflexos e penteados quan-

do abriu o salão de beleza Retrô Hair, em outubro de 2009. Ex-executivo de empresas de telecomunicações, ele viu oportunidades de crescimento nos negócios relacionados a estética e beleza. Instalado na rua Augusta — reduto de consumidores moderninhos em São Paulo —, Santos fez do Retrô Hair um salão especializado em penteados e maquiagens dos anos 50 e 60. “Foi uma forma que encontrei para me diferenciar da concorrência”, diz ele. Mensalmente, o Retrô Hair atende 2 500 clientes, entre interessados num topete à Elvis Presley ou nos cílios alongados como os que a atriz Marilyn Monroe usava em seus filmes, além de gente querendo apenas um corte de cabelo normal. No ano passado, o faturamento da empresa chegou a 2 milhões de reais. antonio nEto

Rogério santos – 37 anos REtRô HaiR — São Paulo, SP Salão de beleza especializado em penteados dos anos 50 e 60 Faturamento 2 milhões de reais(1)

daniela toviansky

1. Em 2010

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Edição 39 da Revista EXAME PME  

Edição 39 da Revista EXAME PME

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