7. Münsteraner Facility Management Tag
Human FM: Innovation der Arbeit, Herausforderungen an das Facility Management
Gregor Kamps 2k-consult Senior Specialist Workplace Strategy Assistant Prof. for Building Management Office Consultant M.B.A.
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1.
Ist-Situation ............................................................................................................ Seite 3 1.1
Was kann Human FM leisten .......................................................................... Seite 3
2.
Human FM Systematik ........................................................................................... Seite 4
3.
Mitarbeiterbefragung (MAB) .................................................................................... Seite 4
4.
Arbeitsplatzgestaltung ............................................................................................. Seite 5
5.
Motivation ................................................................................................................ Seite 6 5.1
Die intrinsische Motivation ............................................................................... Seite 6
5.2
Die extrinsische Motivation .............................................................................. Seite 6
6.
Work-Life-Balnace ................................................................................................... Seite 7
7.
Lean Office / Kaizen Methoden ............................................................................... Seite 8 7.1
Das Aha-Erlebnis des Hr. Müller ..................................................................... Seite 8
7.2
Das 6 Level-Modell .......................................................................................... Seite 9
8.
Kostenrechnung – ein Beispiel .............................................................................. Seite 10
9.
Fazit ....................................................................................................................... Seite 11
10. Literaturangaben ................................................................................................... Seite 12 Seite 2 von 12
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1.
Ist-Situation Die Gallup-Organisation erfasst jährlich mit dem Engagementindex die Bindung der Mitarbeiter an ihr Unternehmen. Seit einigen Jahren wird die Gallup Engagementstudie in Deutschland durchgeführt. Die Studie basiert auf den Ergebnissen der weltweit durchgeführten Langzeitstudie der Gallup-Organisation. Hierin werden u.a. die Leistungsbereitschaft und die Kundenorientierung der Arbeitnehmer in Deutschland sowie deren emotionale Bindung zur ihrer täglichen Arbeit gemessen. In 2001 wurde die erste Studie durchgeführt. 16% der Mitarbeiter zeigten eine starke emotionale Bindung zu ihrer täglichen Arbeit. 69% hatten lediglich ein ambivalentes Verhältnis und 15% zeigten sich entweder überhaupt nicht emotional gebunden oder hatten gar eine negative emotionale Einstellung zu ihrem Job. 16% liebten ihre Arbeit, 69% machten ihren Job – nicht weniger, aber auch nicht mehr und 15 % mochten das, was sie täglich tun, nicht, oder hatten bereits die innere Kündigung vollzogen. Bemerkenswert ist die Verschiebung der Ergebnisse in der Erhebung aus dem Jahr 2007. Mit 68 % liegt die Zahl der Mitarbeiter mit einem abivalenten Verhältnis zu ihrer Arbeit nur 1 % unter dem Wert von 2001. Bei der Personengruppe, die keine innere Bindung an ihr Unternehmen hat, erhöhte sich der Wert um 33 % auf insgesamt 20 %. Auch bei der Gruppe der stark emotional gebundenen Mitarbeiter verschlechterte sich der Wert um 25 % auf insgesamt 12 %. Der wirtschaftliche Schaden für Deutschland belief sich in 2007 hierdurch auf ca. 260 Mrd. Euro. Diese Zahl zeigt sehr deutlich das Potenzial des Handlungsbedarfes auf. Die Erkenntnis, dass gehandelt werden muss ist da, jedoch sehen viele Unternehmen den Weg zur Realisierung geeigneter Konzepte meist als holprig.
1.1
Was kann Human FM hier leisten? Human FM kann hier als Schlüssel angewendet werden, bedarf aber den Voraussetzungen, dass ein umfassendes Denken, angepasste Unternehmenskultur und angepasst Strukturen Anwendung finden. Kostensenkung ist die eine Seite, Leistungssteigerung, wachsende Produktivität und Kreativität die andere. FM kann hier wie dort unterstützen, diese Herausforderungen anzugehen, denn die folgende Systematik bedarf einer ganzheitlichen Betrachtung. Sie orientiert sich an den menschlichen Bedürfnissen und berücksichtigt diese frühzeitig in der Planung von Arbeitsplätzen und anschließend übergreifend in allen betrieblichen Prozessen.
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Mit den Fragestellungen • • •
Welche Wünsche und Bedürfnisse haben Mitarbeiter? Welche Maßnahmen lassen sich daraus ableiten? Wie wirken diese Maßnahmen und rentieren sich die Investitionen?
lässt sich eine Systematik entwickeln, die das Bewusstsein für die Wichtigkeit der Humanisierung weckt.
2.
Human FM Systematik Eine Human FM Systematik baut auf verschiedene Säulen auf. • Mitarbeiterbefragungen als Führungsinstrument • Arbeitsplatzgestaltung • Work-Life-Balance • Lean Office / Kaizen Methoden Der Focus liegt hier auf der umfassenden Betrachtung und Integration der Menschen in den Gesamtprozess. Mit dieser Vorgehensweise werden aus Betroffenen Beteiligte.
3.
Mitarbeiterbefragung (MAB) Geplante Veränderungsprozesse im Unternehmen werden regelmäßig mit einer Mitarbeiterbefragung gestartet. Bisher lagen die Schwerpunkte von solchen Befragungen im Bereich von Arbeitszufriedenheit und Betriebsklima. Mittlerweile ist hieraus aber eine Methode der Organisationsentwicklung geworden, bei der das, was der eigentlichen Befragung nachfolgt – also die Diskussion der Ergebnisse und die Planung und Umsetzung von Maßnahmen – immer mehr in den Vordergrund getreten ist. Die Potentiale einer MAB werden vielfach unterschätzt. Das Umgekehrte gilt für ihre Risiken. Die größte Befürchtung des Managements ist meist, dass die MAB bei den Befragten zu Erwartungen führt, die dann nicht erfüllt werden können. Dieser Angst liegt letztlich die Vorstellung zu Grunde, dass die Mitarbeiter nicht verstehen, dass nicht alle Wünsche sofort erfüllt werden können. Erfahrungsgemäß ist aber genau das Gegenteil richtig: Eine offene und ehrliche Diskussion über das, was machbar ist und was nicht machbar ist, ist für den Projekterfolg der Einführung eines Human FM Systems eher vorteilhaft. Als sehr zielführend haben sich Online-Befragungen, die sich mit einer Plattform wie z.B. die der Firma To Ask realisieren lassen, herausgestellt. Die Vorteile dieser Befragungsform sind: • Zentral gesteuerte schnelle Verteilung zum gewünschten Zeitpunkt, die nachprüfbar jeden Mitarbeiter erreicht • Rücklaufcontrolling in Echtzeit • Automatisierte, individuelle Nachfassaktionen, z.B. Erinnerungen möglich Seite 4 von 12
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• • • •
Keine Datenerfassung notwendig Kosteneinsparungen bei Produktion, Distribution und Versand der Bögen Einfach Kontrolle der Zugangsregelung Vereinfachte Auswertung der Ergebnisse
Als Teil einer MAB kann eine Kommunikationsanalyse mit durchgeführt werden. Hierbei werden die Kommunikationsbeziehungen im Unternehmen abgefragt und beleuchtet. Diese Abfrage dient der Beurteilung der Ist-Situation und der Betrachtung einer verbesserten Soll-Situation der Kommunikationsbeziehungen im Unternehmen. Mit der Auswertung der Abfrage kann eine Intensitätsmatrix erstellt werden. Sie dient als Grundlage einer möglichen Überarbeitung von Flächenverteilungen oder Organisationsprozessen. Zusammenfassend kann man sagen, dass eine MAB ein Produktivitätssteigerungspotential mit sich bringt. Es werden Informationen dort abgefragt, wo Sachverstand, Erfahrung und Kreativität vorhanden sind: Direkt bei den Mitarbeitern. Niemand kennt die Prozesse und Abläufe so gut, wie die entsprechenden Mitarbeiter. Nur unter Einbeziehung der Mitarbeiter kann insofern eine optimale Gestaltung von Konzepten und Maßnahmen erreicht werden.
4.
Arbeitsplatzgestaltung Untersuchungen haben gezeigt, dass das Arbeitsumfeld in den wenigsten Firmen an die aktuellen betriebsinternen Prozesse und Abläufe angepasst ist. Dies ist zum Teil auch darauf zurückzuführen, dass die Gestaltung der Arbeitsplätze aus Kostengründen oft nur auf das nötigste beschränkt wird und eher nach Bauchgefühl anstelle eines schlüssigen Konzeptes durchgeführt werden. Architektur und Gestaltung werden oft als reiner Kostenblock von der Unternehmensleitung betrachtet. Dass ein direkter Kausalzusammenhang zwischen Arbeitsplatzgestaltungsqualität und Produktivität, Kreativtät und Motivation besteht, wurde in vielfachen Studien nachgewiesen. Ein qualitatives, ganzheitliches Arbeitsplatzkonzept: • Beinhaltet Ergonomische Funktionalität • Hat eine Ausgewogene Ästhetik • Bietet raumfunktionale Akustik und Beleuchtung • Kreiert mit Farbe Licht und Pflanzen eine stimulierende Atmosphäre • Steigert die Leistungsbereitschaft, Kreativität und Produktivität • Senkt Krankheits- und Ausfallkosten • Fördert Wissensarbeit als Schlüsselgröße Resümierend kann man sagen, dass ein solches Arbeitsplatzkonzept die rationalen und emotionalen Bedürfnisse und Aspekte der Mitarbeiter vereint. Bürodynamik und die informelle Kommunikation werden bestmöglich gefördert.
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Erfolgreiche Unternehmen wie Google, Brose oder Braun Melsungen nutzen ihre so eingerichteten Arbeitsplätze als wichtigen Bestandteil ihres Employer Branding, der sogenannten Arbeitgebermarkenbildung. Der Arbeitgeber wird hiermit zu einer Marke und setzt das Arbeitsplatzkonzept als unternehmensstrategische Maßnahme ein, um die Effizienz der Personalrekrutierung und auch die Qualität der Bewerber dauerhaft zu steigern. Gut gestaltete Arbeitsplatzkonzepte beinhalten Elemente und Anleihen, die Motivation fördern.
5.
Motivation Ein Motiv hat in unserer Gesellschaft besonders viel Aufmerksamkeit auf sich gezogen, das Leistungsmotiv. Leistung erbringen ist in unserer Gesellschaft ein wichtiges Ziel, eine Art kleinster gemeinsamer Nenner der gesamten Gesellschaft. Leistungsmotivation ist das Bestreben, die eigene Tüchtigkeit in all den Tätigkeiten zu steigern, die man für wichtig hält und deren Ausführung daher gelingen oder auch misslingen kann. Dabei unterscheidet man zwei Arten.
5.1
Die intrinsische Motivation Bei der intrinsischen Motivation spielen vor allem innere Faktoren wie “Spaß und Freude an einer Sache haben", „großes Interesse an einer Sache haben“ die entscheidende Rolle. Die intrinsische Arbeitsmotivation wird auch durch Sinnhaftigkeit und Eigenständigkeit der Arbeit bestimmt. Intrinsisch Motivierten geht es - kurz gesagt - um die Arbeit selbst, man tut eine Sache um ihrer selbst willen. Deshalb wird im Zusammenhang mit der Arbeitsmotivation die intrinsische Motivation höher gewertet als die extrinsische Motivation. Sie ist die wirkungsvollere und stabilere Form der Motivation.
5.2
Die extrinsische Motivation Im Gegensatz dazu spielen bei der extrinsischen Motivation äußere Faktoren die entscheidende Rolle wie: • Belohnung bekommen • mehr Gehalt bekommen • mehr Anerkennung bekommen • mehr Macht über andere bekommen Die extrinsische Arbeitsmotivation wird wesentlich durch diese drei Komponenten bestimmt: • Entlohnung • soziale Kontakte in der Arbeit • die Möglichkeit der Weiterentwicklung, d.h. Beförderung Extrinsisch motivierte Mitarbeiter sind beispielsweise abhängig vom Lob des Vorgesetzen, von der Anerkennung durch die Kollegen, vom Karriereerfolg (Beförderung), von Gehaltserhöhungen etc. Seite 6 von 12
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Beide Motivationsarten schließen sich nicht notwendigerweise gegenseitig aus. Dies gilt insbesondere dann, wenn man in einem stimulierenden Arbeitsumfeld tätig ist, mit dem man sich identifizieren kann.
6.
Work-Life-Balance Work-Life-Balance Maßnahmen unterstützen die Mitarbeiter dabei, ihren Arbeitsalltag mit ihrem heterogenen privaten Hintergrund in Einklang zu bringen. Betriebliche Maßnahmen zur Förderung der Work-Life-Balance beziehen sich jedoch nicht nur auf Arbeit und Familie, sondern sollen ebenso private kulturelle, soziale und gesundheitliche Aspekte einbeziehen. Berufsintegrierte Work-Life-Balance Konzepte beinhalten u.a. flexible Arbeitszeitmodelle, angepasste Arbeitsorganisation, Flexibilisierung des Arbeitsortes, Führungsrichtlinien, Concierge-Dienste, Kinderbetreuung, Relocation-Service und gesundheitspräventive Leistungen. Bei der Bertelsmann AG steht das Gesundheitsmanagement bei den Work-LifeBalance Maßnahmen im Vordergrund. Das Unternehmen bietet beispielsweise kostenlose betriebliche Sportprogramme sowie regelmäßige Impfaktionen, Screenings und Gesundheitsberatungen an. Die FraPort AG legt den Focus auf eine flexible Kinderbetreuung. Im Fluggi-Land der FraPort wird eine tägliche Betreuungszeit von 06.00 Uhr bis 22.00 Uhr angeboten. Das Team Gesundheit der BKK bietet mit ihrem MedMobil Gesundheitstage vor Ort an. Jeder Mitarbeiter kann sich einem Gesundheitscheck unterziehen und sogar ½ stündlich an einer „Rückenschuleinheit“ teilnehmen. Wie wichtig Bewegung am Arbeitsplatz ist, stellt auch Dr. Breithecker mit dem Motto „Bewegung ist schlau“ und dem „lebendigen Sitzen“ dar. Für das Sitzverhalten am Arbeitsplatz bedeutet die Makrobewegung, dass Personen je nach motorischem Temperament 9-38 mal / Stunde einen Positionswechsel vornehmen. Die Mikrobewegungen sind immer wiederkehrende kleine Teilbewegungen in verschiedenen Sitzflächenneigungen. Makro- und Mikrobewegungen müssen stimuliert werden, um geistige Leistungsfähigkeit optimal zu fördern. Sensorische Reizsetzungen können schlagartig ein hohes Maß an Wachheit herstellen und damit die Voraussetzungen für konzentriertes Arbeiten darstellen.
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7.
Lean Office / Kaizen-Methoden
7.1
Das AHA-Erlebnis des Hr. Müller Herr Müller, er ist seit vielen Jahren im Innendienst einer Versicherung tätig, hat sich ein neues Auto gekauft und holt dieses in Ingolstadt ab. In diesem Zuge macht er auch einen geführten Rundgang durch die Produktion mit. Zum ersten Mal nimmt er bewusst wahr, wie gut hier alles organisiert ist. Er erinnert sich an seine Tätigkeiten als Ferienjobber in einer Fabrik wo alles relativ schmutzig war, viele Dinge kreuz und quer standen und eine hektische Betriebsamkeit herrschte. Man kann hier ja fast vom Fussboden essen, denkt er. Am Boden zeigen farbige Markierungen, wo die Dinge ihren festen Platz haben. Die Werkzeuge sind sauber an speziell dafür eingerichteten Shadow-Boards und Schränken geordnet. Jeder Mitarbeiter geht in Ruhe seinen Aufgaben nach. Ein Meister erklärt den Besuchern gerade das Kanban-System, mit dem der Materialschub geregelt wird. „Seit der Einführung dieses Systems sind die Lagerhaltungskosten drastisch gesunken, und alle Teile sind immer in ausreichender Menge verfügbar“, berichtet der Meister stolz. Der Meister erklärt weiter, dass durch die Just in Time Fertigung die Lagerhalle überflüssig geworden ist und nun im Rahmen der Expansion als Produktionsfläche genutzt werden kann. Nach dem Rundgang bittet Hr. Müller den Meister noch kurz um ein Gespräch und fragt ihn: „Wie haben Sie das nur so hinbekommen, dass alles so rund läuft und so ordentlich ist? „Das Wundermittel heißt Kaizen“, sagt der Meister. Die Methode kommt aus Japan und kann übersetzt werden mit „Stetige Verbesserung in kleinen Schritten“. Wir haben damit vor sieben Jahren begonnen und sehr viel erreicht. Der Meister sagt zu Hr. Müller, „Es ist ganz einfach. Hier eine kleine Japanischstunde: Gehe zu GEMBA (Ort des Geschehens, Arbeitsplatz) beobachte GEMBUTSU (die realen Dinge) suche nach MUDA (Verschwendung), MURA (Abweichung, Unstetigkeit) und MURI (Überbelastung), mache KAIZEN (stetige Verbesserung)! Dann gibt es noch die 5“S“: SEIRI (Ordnung schaffen) SEITON (Ordnungsliebe) SEISO (Sauberkeit) SEIKETSU (persönlicher Ordnungssinn) und SHITSUKE (Disziplin). Diese Eigenschaften sind dann die Basis für die Synchronisation von Mensch, Maschine, Material und Information, berichtet er. Hr. Müller bedankt sich bei dem Meister, geht in die Auslieferungshalle zu seinem neuen Fahrzeug und denkt sich auf dem Weg dorthin, das muss doch auch bei uns im Büro gehen.
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7. Münsteraner Facility Management Tag
Der Weg zum Lean Office mit Kaizen-Methoden ist eher evolutionär als revolutionär. 7.2
Das 6-Level-Modell dient dabei als Orientierungshilfe: Level 1 Schaffen einer guten Ausgangssituation durch Selbstorganisation / Verschwendungsbewusstsein • Verschwendungsbewusstsein • 5A-Kampagne • Definition von Zielen und einer Roadmap Level 2 Verbesserung durch Zusammenarbeit / Standardisierung • Ablage / Struktur • Abläufe / Formulare • Büromaterial • Kommunikation Level 3 Einsparung durch Prozessverbesserung / 0-Durchlaufzeit, 0-Papier • Wertstromdesign • Prozessmapping • Problemlösungsstory
Level 4 Erhaltung des guten Zustands durch weitere Optimierung im Team / 100% Visuelles Management und Zielauflösung • Visuelles Management • Team-Management-Tafel • Zielauflösung Level 5 Volle Verantwortung für flexibles Arbeiten im Team / 100% Felxibilität, 0-Fläche • Aufgabenanalyse • Mobilitätskonzept • Raum- Informations- und Kommunikationskonzept Level 6 Prozessbeherrschung durch „Best in class“ / Null-Linien • 0-Linien • Benchmarking Papierstapel, Suchzeiten, hohe Durchlaufzeiten, Engpässe, Doppelarbeit und Redundanz. Das sind die verborgenen Schätze der Verschwendung, welche in den Büros schlummern. Mit dem Aufdecken dieser „Schätze“ lassen sich überall in der Verwaltung große Summen einsparen. Der Trend im Büro geht zum Lean Office. Seite 9 von 12
7. Münsteraner Facility Management Tag
Oft hört man von der befreienden Wirkung von Entrümpelungsaktionen. Doch eine Aktion „Schöner Wohnen“ reicht nicht aus, um die Prozesse in den Griff zu bekommen. Die Menschen in den Büros müssen sich vom Unterlasser zum Unternehmer in der eigenen Organisation entwickeln.
8.
Kostenrechnung – ein Beispiel Eine Versicherung mit 100 Mitarbeitern in der Verwaltung führt ein Lean Office Konzept ein. Verschiedene Studien wie z.B. die Czipin-Gallup-Produktivitätsstudie haben ermittelt, dass die produktive Arbeitszeit ca. 63% in deutschen Unternehmen beträgt. Die geleistete Jahresarbeitsleistung liegt bei 1672 Std. je Vollzeitarbeitsplatz. Hier sind Krankheits-, Feier-, und Urlaubstage berücksichtigt und geleistete Überstunden eingeflossen. Produktivitätsrechnung IstZustand Anzahl der Mitarbeiter Jahresarbeitsleistung
Mit Lean Office
100 1672 Std.
Jahresgehalt
55.000 Euro
Produktivität
0,63 %
1053 Std. p.a.
Produktivitätsverbesserung
1,04 %
42 Std. p.a.
Kosten / Std.
32,89 Euro
Gewonnene Zeit Gewonnene Zeit in Euro Beratungskosten / MA
4213 Std. p.a. 138.600 Euro 180 Euro
18.000 Euro
Wird durch das Lean Office-Konzept nur eine Verbesserung der Produktivität von 4% erreicht, werden 4213 Std. produktive Zeit frei. Die gewonnene Zeit kann wertschöpfend eingesetzt werden. Die Beratungskosten für die Einführung des Lean Office-Konzeptes belaufen sich auf 180 Euro je Mitarbeiter. Werden alle Prozesse auf den Prüfstand gestellt, lassen sich Ergebnisse von 20-30% an Produktivitätsverbesserung erzielen.
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In der Studie der Fraunhofer Gesellschaft wurden Werte von 36% ermittelt.
9.
Fazit Die oben vorgestellt Konzepte erfordern umfassendes Denken, eine angepasste Unternehmenskultur und angepasste Strukturen. Leider schrecken viele Unternehmen davor zurück, eingefahrene Bahnen zu verlassen und konsequente Veränderungen zu bewirken. Daraus resultiert, dass die nötigen Veränderungen oft nur halbherzig angegangen werden. Der ganzheitliche Ansatz im Human FM unterstützt die Unternehmen, ihre teuerste Resource, ihre Mitarbeiter, optimal einzusetzen. Die im FM-Trendmonitor veröffentlichten Umfrageergebnisse, wonach 33% der befragten FM-Kunden eine Erhöhung des Fremdleistungsanteil beabsichtigen, bieten dem FM-Anbieter die Chancen sein Know How im Bereich Human FM einzubringen und diese Leistungen anzubieten. Durch die Verbindung von Human FM mit den klassischen FM-Services oder FM-Consult in den klassische Bereichen können Synergien entstehen und Schnittstellen minimiert werden.
Gregor Kamps, November 2009
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10.
Literaturverzeichnis Ingwer Borg „Führungsinstrument Mitarbeiterbefragung“; Hogrefe Verlag Marcus Buckingham/Curt Coffman „Erfolgreiche Führung gegen alle Regeln“; Campus Verlag Stephan Zinser „Flexible Arbeitswelten“; vdf Hochschulverlag Sabine Leikep / Klaus Bieber „Der Weg – Effizienz im Büro mit Kaizen-Methoden“; Verlag Books on demand Maria Deibl „Motivation als Führungsaufgabe“; Linde Verlag BKK Bundesverband, Essen Dr. Dieter Breithecker, Bundesarbeitsgemeinschaft für Haltungsund Bewegungsförderung e. V., Wiesbaden
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