ERIAC Capital Humano

ERIAC La revista del Ejecutivo de Capital Humano

Feb-Mar 2011

$30 M.N.

capacitaci贸n yaprendizaje

Certificaci贸n y competencias C贸mo aprenden los l铆deres

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Rebel Rebel You face is a mess

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Créditos

Editorial

E

ERIAC

La revista del Ejecutivo de Capital Humano Consejo Directivo 2010-2011

l Diccionario Enciclopédico Pequeño Larousse Ilustrado 2001 define el término APRENDIZAJE como: “Adquirir el conocimiento de una cosa por medio del estudio, ejercicio o experiencia”.

Lic. Ma. Victoria Zapata Guerrero, MDH

Esta perspectiva me da pauta a considerar que hay dos formas de aprender: a) de forma inconsciente –experimentando el aprendizaje sin prestar atención a lo que está sucediendo y b) de forma consciente –convirtiendo la experiencia en madurez, saboreando la experiencia, alerta, despierto, atento, reflexionando, analizando lo que nos sucede. La persona solo aprende lo que le resulta significativo, útil, lo que está vinculado con sus propias necesidades y sólo la persona conoce sus necesidades.

Lic. Amado Díaz Guajardo

Carl Rogers concibe el aprendizaje significativo como una manera de aprender que marca una diferencia en la conducta del individuo, en sus actividades futuras, sus actitudes y su personalidad. Es más que un simple aumento del caudal de conocimientos. Se entreteje con cada uno de los aspectos de su existencia. Es un aprendizaje para la vida. Solo se aprende lo que se vive, ese es el Aprendizaje Significativo. Entonces, el aprendizaje significativo implica tener conciencia de un desarrollo personal y profesional en el que se genere un compromiso con el entorno.

Esta revista tiene como objetivo presentar diversos puntos de vista con respecto a la capacitación, uno de los medios para el aprendizaje, para que los lectores tengan elementos que les ayuden en su quehacer cotidiano, a maximizar las capacidades del talento en las organizaciones y a contribuir en que las personas: Sean capaces de adaptarse flexible e inteligentemente a situaciones y problemas nuevos para generar soluciones creativas.

Aprendan a vivir en armonía y colaboren con los demás en forma eficaz y eficiente.

Desarrollen un juicio crítico que les permita evaluar objetivamente las contribuciones de los demás.

No trabajen con el fin de lograr la aprobación de los demás, sino en términos de sus propios objetivos socializados, para crecer en conjunto con la organización.

Espero que esta lectura contribuya a despertar la inquietud de aprender nuevos caminos que les ayuden a construir alternativas de aprendizaje significativo en ustedes y en sus organizaciones para un mejor futuro.

Reciban un afectuoso saludo, Lic. Ma. Victoria Zapata Guerrero, MDH Presidenta Consejo Directivo ERIAC 2010-2011

Presidenta Consejo Directivo

Ing. Ricardo Chapa Valencia Vicepresidente Ejecutivo

Lic. Raúl Robledo González Tesorero

Comisario

Lic. Prisciliano Barragán Hernández Secretario

Lic. Jaime González Rodríguez VP de Gobierno y Organismos Intermedios

Lic. Oscar Alvarado Camacho VP Foro Mundial RH

Lic. Martha Maeda Martínez

VP de Formación Académica

Lic. Guadalupe Martínez de León VP de Networking

Lic. Roberto Silva Ortiz

VP de Familia de Socios

Dr. José Antonio Cárdenas Marroquín

VP de Comunicación y Publicaciones

MC. Juan Manuel Adame Rodríguez VP de Programas

Lic. Rebeca Guerra Márquez Directora

CONSEJO EDITORIAL

Dr. José Antonio Cárdenas Marroquín Lic. Ricardo Chapa Valencia Lic. Ma. Victoria Zapata Guerrero Lic. Rebeca Guerra Márquez Edición:

Diana Cárdenas Imagina Conceptos SA de CV dianac@imaginaconceptos.org DIRECCIÓN DE ARTE:

AF Comunicación

alejandro@afcomunicacion.com DISEÑO:

Jesús Quiroga Fonrouge Impresión:

INK Servicios Gráficos SA de CV Tel (81) 80 42 82 00

Contenidos

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INTRODUCCIÓN

Capacitación y aprendizaje Por Dr. José Antonio Cárdenas

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COMPETENCIAS

Certificación de competencias Por Lic. Rodrigo Plancarte

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Programas de formación académica

Cómo aprenden los líderes

El espíritu regiomontano

PROGRAMAS ERIAC

LIDERAZGO

SECCIÓN ESPECIAL

Por Ing. José Gerardo F. Robles

Por Lic. Edgardo Reyes Salcido

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Captación y desarrollo

Evolución y Revolución en el siglo XXI

Creando una cultura para el Engagement

COMPETENCIAS

Por Dr. Enrique H. Garza

CULTURA

CULTURA

Por Lic. Javier Gómez

Por Lic. Hector Palacios Marínez

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Formando a los futuros líderes de México

Colegio ERIAC

MEJORES PRÁCTICAS

Por Lic. Andrea Vargas Elizondo

SECCIÓN ESPECIAL

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Reseñas/ Nuevos socios Eriac

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6 INTRODUCCIÓn

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capacitación yaprendizaje: La perspectiva de largo plazo Dr. José Antonio Cárdenas, Director de Extensión Universitaria y Educación Permanente Universidad Regiomontana ilustración Alejandro Anaya Por

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En el imperio Azteca, dentro de sus diferentes instituciones sociales, se veneraba y respetaba en particular aquellas dedicadas a la educación y la capacitación de su gente. En estas instituciones el objetivo principal era preparar a los alumnos a forjar su personalidad y a desarrollarle las habilidades requeridas para el papel que eventualmente iban a desempeñar como miembros de la sociedad: se les enseñaba un oficio, a amarlo, respetarlo y ejercerlo con destreza. e esta manera tanto los comunes y como los nobles tenían oportunidad y obligación de prepararse para las tareas que deberían desempeñar en el futuro: en el Telpochcalli (casa de jóvenes) a partir de los 15 años los comunes eran preparados para ser militares, pero tenían que estudiar civismo, religión, artes y oficios; la desobediencia y la pereza eran fuertemente castigadas. Los nobles, por su parte, debían asistir a los Calmécac (hilera de casas), escuelas exigentes y rigurosas, y prepararse para ser sacerdotes u ocupar altos puestos en la milicia o en la administración pública.

Los aztecas entendían claramente la necesidad de la educación y la capacitación como plataforma para lograr los objetivos sociales, políticos y militares de su Imperio: actuaban con anticipa-

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Introducción Capacitación y aprendizaje

ción alineando las necesidades futuras la los esfuerzos educativos de toda su comunidad, incluyendo a los pueblos subordinados.

En la misma línea de pensamiento, cada vez es más frecuente que las organizaciones contemporáneas tengan que planear con mucha anticipación sus estrategias de capacitación y desarrollo del capital humano con una perspectiva de largo plazo. Esta necesidad nace del imperativo de poder aplicar con los recursos adecuados dentro de un marco estratégico y predeterminar tanto la inversión requerida como el impacto que tendrá la capacitación a corto, mediano y largo plazo.

Para muchos directivos de Capital Humano la angustia de contar con los presupuestos aprobados y priorizar de manera apropiada dichos montos para aplicarlos en esfuerzos de capacitación y desarrollo es parte de una práctica anual no deseada pero indispensable. No obstante, muchas empresas han superado esta práctica al contar con una estrategia integral de capacitación y desarrollo a largo plazo.

Margery Weinstein, editorialista de Training Magazine, sostiene que, tomando en consideración las fluctuaciones de la economía y las cambiantes necesidades de aprendizaje de los individuos, definir un programa exitoso para un horizonte mayor a seis meses es una tarea de por sí difícil; pero contar con una perspectiva estratégica de las necesidades e iniciativas que la empresa demanda en materia de aprendizaje, proporciona un plan regulador que facilita el proceso.

Como ilustración, en KPMG, la renombrada firma internacional de consultoría, la alta dirección define las estrategias y metas de aprendizaje para un período de varios años y provee de lineamientos a las áreas de capacitación y desarrollo de Capital

Humano para que se logren dichas metas; esto se lleva a cabo en sesiones de discusión anuales. El éxito de estas estrategias y planes estriba en buena parte en la capacidad de los responsables de anticiparse para ajustar y actualizar las necesidades en la medida que cambian los requerimientos de negocio, las tendencias de la industria o cuando se redirecciona la estrategia de la organización, pero sin perder de vista el plan regulador establecido y negociado.

Aun cuando no es sencillo integrar todas las dimensiones que se tienen que considerar en un plan a largo plazo de capacitación y desarrollo, Molly Scholes, directiva de SkillSoft, sugiere algunas recomendaciones para lograr este propósito: No existe un momento preciso para establecer una estrategia de aprendizaje – o para hacer los ajustes necesarios a la misma- por lo que es fundamental responder oportunamente a las fluctuaciones de las estrategias de negocio y de los mercados.

Diversas personas deben involucrarse en el diseño de una estrategia de aprendizaje a largo plazo: ejecutivos, operativos y gente de RH juegan diferentes roles y deben aportar desde su perspectiva particular para que la estrategia sea exitosa.

Al definir las estrategias es fundamentar entender y considerar los indicadores del negocio que demandarán modificación de comportamientos y darán pie a nuevas competencias individuales.

Las soluciones de aprendizaje deben de ajustarse cuando estos indicadores sufren cambios: bajar gastos, mejorar las relaciones con los clientes, aumentar la motivación del personal.

Una estrategia de aprendizaje a largo plazo no está limitada a definirla, anunciarla y esperar que todos los

involucrados están interesados en ella.

Una estrategia efectiva implica un proceso permanente de monitorear las metas e indicadores de negocio, fijar metas de capacitación y desarrollo, diseñar y ejecutar los programas, medirlos y evaluar su efectividad. Así mismo, es fundamental vender la idea al resto de la organización.

Es importante apoyarse en otras organizaciones y redes de profesionales como es el caso de los eventos de ERIAC Capital Humano y en particular del Foro Mundial de Recursos Humanos a llevarse a cabo en noviembre para obtener y aprovechar las prácticas exitosas y las recomendaciones específicas sobre obstáculos que superar.

Por otra parte, un proyecto estratégico integral relacionado con el aprendizaje de los individuos dentro de las organizaciones debe de incluir un componente explicito relacionado con la administración del conocimiento, recuperación del talento y documentación del aprendizaje.

En esta materia, se ha demostrado que una gran cantidad de conocimiento relevante se pierde en las organizaciones cuando una persona deja la empresa, no solo por las habilidades y experiencia profesional, sino porque de alguna manera se lleva parte del acervo de conocimiento tácito de la organización, conocimientos y sabiduría de la que dependen la empresa y los individuos que la componen: no es entonces solamente el conocimiento técnico específico, sino los detalles del día con día, la manera de tratar un cliente en particular, como comportarse con un proveedor importante, como solucionar un problema administrativo o de sistemas de manera directa y efectiva; como motivar a aquel trabajador renuente o como predecir el comportamiento de un segmento del mercado.

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Los aztecas entendían claramente la necesidad de la educación y la capacitación como plataforma para lograr los objetivos sociales, políticos y militares de su Imperio: actuaban con anticipación alineando las necesidades futuras la los esfuerzos educativos de toda su comunidad, incluyendo a los pueblos subordinados.

La cadena de comida rápida Mc Donald´s, por ejemplo, incorpora en su proceso de entrenamiento y base del conocimiento organizacional, no solo las técnicas específicas y normas de calidad y productividad de sus productos y procesos, sino las historias y experiencias, sobre todo de los gerentes de mayor antigüedad, que han determinado la diferencia entre ser un buen proveedor de servicios y ser el mejor de su clase.

De esta manera, un plan estratégico de capacitación y desarrollo, buscará incorporar el conocimiento tácito –no solo el explicito– de sus colaboradores en todo momento. Esto no es de ninguna manera nuevo en las organizaciones, pero en la práctica, el profesional de Recursos Humanos de

centra más a menudo en la optimización de los recursos y la reestructuración organizacional, que en capturar oportunamente el conocimiento del que deja o eventualmente dejará la organización.

Algunos especialistas del tema sugieren el camino a seguir, con independencia de la actividad y nivel en la empresa, si lo que sabe el individuo es trascendente.

Tomando como principio que la mayoría de las veces una buena parte de lo que el individuo sabe hacer es importante, debemos procurar tres cosas: que lo diga, que lo escriba y que lo comparta. Es entonces responsabilidad de Recursos Humanos asegurar que existen los mecanismos para que esto suceda.

Cuando los niños aztecas eran iniciados en su quehacer educativo, un sacerdote les perforaba sin miramientos sus diminutas orejas y les colgaba un collar: desde ese momento el pequeño debería estar preparado para soportar el dolor y a abocarse a las obligaciones de su oficio.

Es evidente que los tiempos de dolor y sufrimiento de los alumnos de los Telpochcalli y los Calmécac han pasado en buena parte. No obstante la necesidad de planificar a largo plazo las iniciativas de educación, capacitación y desarrollo, así como los programas de administración del conocimiento, aún perduran.

10 C O M P E T E N C I AS

Certificación competencias de

un factor determinante en la Globalización Por

Rodrigo Plancarte, Consultor, Akator Fonrouge

ILUSTRACIóN

El 41% de la población mundial en edad laboral está desempleada o subempleada (unas 1140 millones de personas).

Mostrando carencias para una adecuada pertinencia, capacidad y adecuación al mercado del trabajo. Según el Informe sobre Desarrollo Humano del PNUD “una cuarta parte de la población mundial sigue sumida en la pobreza severa”.

En una economía mundial de 25 billones de dólares esto es un escándalo, que refleja desigualdades vergonzosas y el fracaso inexcusable de la política nacional e internacional.

En los países en desarrollo, 1/3 de la población vive en la pobreza (1300 millones de personas).

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Una prioridad cada vez más importante para muchos gobiernos, es el asegurarse de que sus principales universidades estén en realidad funcionando en la vanguardia del desarrollo intelectual y científico para asi poder proveer con las capacidades y competencias necesarias al mundo del trabajo.

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n América Latina el 46% de la población es pobre según la CEPAL. En los países capitalistas desarrollados son 100 millones de personas las que viven en la pobreza. En los ex-países socialistas europeos 1/3 parte de la población es pobre: 120 millones de personas. El número de pobres ha aumentado significativamente en los últimos 10 años incluso en países como EUA e Inglaterra. Sociedades caracterizadas con buenos índices de niveles de competencias para el trabajo (Consecuencias ecológicas y sociales de la globalización neoliberal, del Dr. Eugenio Espinosa Martínez).

De acuerdo con el último informe de la política del Banco Mundial sobre la contribución de la educación al desarrollo económico sostenible para construir sociedades de conocimiento y sobre todo basada en Competencias (Banco Mundial 2002), menciona que los sistemas de enseñanza de alto rendimiento abarcan una amplia gama de modelos institucionales –no sólo universidades de investigación, sino también institutos politécnicos, escuelas de humanidades, community colleges, universidades abiertas– que en conjunto producen la variedad de trabajadores y empleados calificados que el mercado laboral necesita.

Cada tipo de institución tiene un papel importante que desempeñar, y el poder alcanzar un desarrollo equilibrado entre los distintos componentes del sistema es una de las prin-

cipales preocupaciones de muchos gobiernos.

Incluso en una economía relativamente avanzada (como la de Chile), la falta de prestigio y calidad de la educación técnica reduce la capacidad del país para satisfacer la demanda por una mano de obra calificada, como se informó en un reciente estudio de la enseñanza mostrado por la OCDE. En este contexto, una prioridad cada vez más importante para muchos gobiernos es el asegurarse de que sus principales universidades estén en realidad funcionando en la vanguardia del desarrollo intelectual y científico para asi poder proveer las capacidades y competencias necesarias al mundo del trabajo.

Es pues así, que la educación ayuda a los países a crear economías competitivas a nivel mundial mediante el desarrollo de una mano de obra basada en competencias claves, calificada, productiva y flexible, y la creación, aplicación y difusión de nuevas ideas y tecnologías.

La provincia de Québec, que es territorialmente la más grande de Canadá, adoptó desde los años 80 la siguiente definición: una competencia es el conjunto de comportamientos socio afectivos y habilidades cognoscitivas, psicológicas, sensoriales y motoras que permiten llevar a cabo adecuadamente un papel, una función, una actividad o una tarea. Otros autores definen a la Competencia Laboral, como la capacidad productiva de una persona que se

El CONOCER, Consejo Nacional de Normalización y Certificación de Competencias Laborales, es una Entidad Paraestatal sectorizada por la Secretaría de Educación Pública, que impulsa el desarrollo del modelo de gestión por competencias con el fin de elevar la competitividad y la alta productividad en los diversos sectores del País.

Competencias Certificación de competencias

define en términos de desempeño en un determinado contexto laboral y refleja los conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para la realización de un trabajo efectivo y de calidad.

El CONOCER impulsa las siguientes acciones: Elevar la productividad y la competitividad de la economía nacional Difundir y fomentar la cultura de la Competencia Laboral Certificada en México Otorgar valor social a las capacidades laborales de las personas basadas en procesos de instrucción informales y en la experiencia Reconocer el saber hacer de las personas en contextos laborales determinados, bajo estándares de competencia laboral establecidos por el sector productivo y mediante la evaluación de su desempeño Fomentar e impulsar el aprendizaje a lo largo de la vida Podemos entender entonces y en un afán de centrar una definición que una COMPETENCIA ES LA CAPACIDAD DE UNA PERSONA PARA DESEMPEÑAR UNA MISMA FUNCIÓN PRODUCTIVA EN DIFERENTES CONTEXTOS DE TRABAJO, EVIDENCIANDO SUS CONOCIMIENTOS, HABILIDADES, DESTREZAS Y ACTITUDES, BASADOS EN LOS RESULTADOS DE CALIDAD ESPERADOS.

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Tenemos tres tipos de competencias para el trabajo: COMPETENCIAS BÁSICAS:

Son los comportamientos elementales que deberán mostrar los trabajadores.

Están asociados a conocimientos de índole formativo, como: la lectura, la redacción, las matemáticas y la comunicación oral. Por ejemplo el leer bien es una destreza básica que se requiere en todos los trabajadores, pues ella les permite entender e interpretar diagramas, directorios, manuales y tablas gráficas.

Le comento que 14 millones de estudiantes de primaria y secundaria en México no comprenden lo que leen, sí –leyó usted bien– 14 millones. Por otro lado de cada 100 mexicanos sólo 60 terminan la secundaria , 8 de cada 10 alumnos de secundaria no saben multiplicar. Y ¿sabe usted? no es cuestión de dinero ya que 1 de cada 4 pesos se invierte en educación, en nuestro país.

COMPETENCIAS GENÉRICAS:

Son los comportamientos asociados a desempeños comunes a diversas organizaciones y ramas de actividad productiva, como son la habilidad de analizar, interpretar, organizar, negociar, investigar, enseñar, entrenar y planear, entre otras.

COMPETENCIAS TÉCNICAS O ESPECÍFICAS:

Son aquellos comportamientos de índole técnico vinculados a un cierto lenguaje o función productiva o de la prestación del servicio. La carencia de pertinencia y vinculación efectiva en este punto es evidente, por mencionar un ejemplo: la mitad de los egresados del Tecnológico de Monterrey está en campos de actividad que no estudiaron.

Estudios de la Secretaría de Educación Pública de Nuevo León nos indican que a los muchachos de secundaria ya se les están inculcando tres competencias de educación básica que les puedan permitir contar con un certificado de competencias al final de su secundaria y así poder accesar al mercado laboral de una manera más efectiva y productiva para ambas partes, empleador y empleado.

Los retos en nuestro ámbito nacional en términos de competitividad son muchos para poder salir adelante, a mi parecer ya existe mucha conciencia sobre la imperiosa necesidad de contar con mano de obra calificada y que pueda ser competitiva a nivel mundial de hecho ya hay resultados, algunos ejemplos de esa mano de obra ya los tenemos en Nuevo León y en ciertas regiones de México.

La provincia de Québec, que es territorialmente la más grande de Canadá, adoptó desde los años 80 la siguiente definición: una competencia es el conjunto de comportamientos socio afectivos y habilidades cognoscitivas, psicológicas, sensoriales y motoras que permiten llevar a cabo adecuadamente un papel, una función, una actividad o una tarea. Otros autores definen a la Competencia Laboral, como la Capacidad productiva de una persona que se define en términos de desempeño en un determinado contexto laboral y refleja los conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para la realización de un trabajo efectivo y de calidad.

14 P R O G R A M AS E R I A C

PROGRAMAS DE FORMACIÓN ACADÉMICA

Maestría en Desarrollo de Capital Humano, UR Objetivo: Dar respuesta a las necesidades de crecimiento y desarrollo por competencias, de los responsables del capital humano y de los profesionistas que laboran alrededor de estas áreas.

Alianza: ERIAC-UR. Contenido: 14 materias, con duración de 28 meses Fecha inicio: Octubre 14, 2006 Frecuencia: Cada 2 meses una materia Número de alumnos egresados: 16 alumnos en diciembre del 2009 Número de alumnos actuales: 92 alumnos

Diplomado en Administración Laboral, UDEM

Diplomado en Coaching, Duhne

Especialidad en Alta Dirección para RH, UR

Objetivo:

Objetivo:

Objetivo:

Lograr que los empresarios y ejecutivos de nivel dirección y gerencia, consultores y coaches profesionales, aporten su servicio para que otros logren los resultados que desean.

1)Generar en el especialista en la gestión de Capital Humano una visión global del negocio.

2)Formar habilidades para diseñar, implementar y evaluar propuestas de soluciones estratégicas, alineadas con la cultura de la organización.

3)Instalar competencias asociadas al manejo de la información para la toma de decisiones de dirección de la organización.

Alianza: ERIAC-UR. Contenido: 9 materias, con duración de 14 meses Fecha inicio: Enero 2011 Frecuencia: Cada dos meses una materia Número de alumnos egresados: N/A Número de alumnos actuales: 16 alumnos egresados de MDCH (número estimado 2011)

Actualizar a los participantes en los conocimientos necesarios del marco normativo de la alta dirección de las relaciones laborales y compartirles experiencias de modelos laborales exitosos que aplican empresas que mantienen una alta productividad y competitividad por operar con sistemas de trabajo de alto desempeño.

Alianza: ERIACUDEM. Contenido: 6 módulos, con duración de 7 meses Fecha inicio: Mayo 2010 Frecuencia: Anualmente Número de alumnos egresados: 24 alumnos Número de alumnos actuales: 22

Alianza: ERIACDUNHE. Contenido: 4 talleres con duración de 6 meses Fecha inicio: Marzo 2011 Frecuencia: Anualmente Número de alumnos egresados: N/A Número de alumnos actuales: N/A

17 C O M P E T E N C I AS

Captación ydeldesarrollo Capital Humano por Competencias

Por

Dr. Enrique H. Garza, Consultor, EHG Consultores Alejandro Anaya

ilustración

En la actualidad los líderes de las áreas de Capital Humano reconocen la importancia de la captación y desarrollo del capital humano basado en competencias y requieren conocer y practicar esta metodología dentro del contexto de las organizaciones.

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Competencias Captación y desarrollo

Al hablar de competencias es necesario hablar de aprendizaje. Aprender implica adquirir nuevos conocimientos y habilidades, y esto conduce a que haya un cambio de comportamiento.

E

l modelo de Administración del Capital Humano basado en Competencias parte de la premisa de que las organizaciones actuales podrán cumplir con los objetivos estratégicos establecidos y enfrentar el ambiente competitivo provocado por la globalización y los cambios tecnológicos en la medida que sus colaboradores desarrollen sus talentos y se desempeñen con efectividad.

Entendemos por competencias clave a: (a) conocimientos, (b) habilidades, (c) actitudes, y (d) comportamientos, que permiten a los colaboradores alcanzar un excelente desempeño. Estas competencias dan la oportunidad de definir aspectos específicos de las funciones, roles y responsabilidades que realizan los colaboradores en su trabajo diario.

Por lo anterior, la administración del capital humano hace énfasis en los procesos de análisis y descripción de puestos basándose en: (a) las competencias obligatorias y deseables de los roles a desempeñar, y (b) las competencias básicas y aceptables para desempeñar el puesto y las diferenciadoras que distinguen al colaborador por lograr un desempeño superior y exitoso.

Al hablar de competencias es necesario hablar de aprendizaje. Aprender implica adquirir nuevos conocimientos y habilidades y esto conduce a que haya un cambio de comportamiento. El objetivo de este cambio es alcanzar nuevos comportamientos que se orienten al logro de metas personales y organizacionales.

Para desarrollar el perfil de competencias en la organización es recomendable establecer un comité interfuncional constituido como un panel de expertos en las diferentes funciones, roles y responsabilidades de los puestos, con una visión clara del corto y largo plazo del futuro estratégico de la organización y que puedan investigar a personas que han tenido éxito en su trabajo, con el fin de identificar aquellas características personales asociadas con el éxito en el trabajo.

Este comité debe partir de considerar a los lineamientos estratégicos como son: la misión, la visión y los valores organizacionales, tomando como referencia la estructura y el proceso organizacional, así como la cultura y los estilos de liderazgo. Este comité realizará un análisis de los retos actuales que enfrenta la organización y las competencias requeridas en los diferentes puestos.

Una vez que se haya estructurado el comité interfuncional, los temas que se desarrollarán serán: (a) definir el propósito de cada uno de los puestos con base en el análisis y su descripción, (b) establecer el inventario o catálogo de competencias organizacionales, (c) identificar a los colaboradores actuales de la organización que presentan en un nivel de excelencia las competencias requeridas, (d) entrevistar y analizar los datos obtenidos de los colaboradores identificados que presentan las competencias requeridas, (e) definir las competencias requeridas para cada uno de los puestos

en un reporte final indicando las obligatorias y las deseables para ser incorporadas en el manual de procedimientos y políticas establecidos.

Para estructurar el Inventario o Catálogo de Competencias se sugiere agrupar las competencias e identificar sus nombres. Los grupos de competencias son una representación sistemáticamente ordenada del inventario de competencias de acuerdo a criterios establecidos en el desarrollo del catálogo y que son de la misma naturaleza de acuerdo con el comité.

Es necesario establecer el nombre y la definición de cada una de las competencias de una manera precisa para lograr una efectiva comprensión por parte de todos los involucrados dentro de la organización. Asimismo, es importante establecer los indicadores conductuales que hacen a la competencia observable y medible, utilizando la escala de (1 a 5) y que permiten evidenciar que los candidatos presentan las competencias requeridas.

Dr. Enrique H. Garza El Dr. Enrique H. Garza tiene un doctorado en Cambio Organizacional por la Universidad de Pepperdine en Los Ángeles, CA. Es consultor de empresas en procesos de Retroalimentación 3600, Desarrollo de Competencias Gerenciales y Asesoría Ejecutiva.

Es catedrático de programas de maestría en el campo de la Administración del Cambio Estratégico.

Entrevista

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20 me j ore s pr á ctic a s

Formando a los futuros líderes de México Andrea Vargas Elizondo, Coordinación y Promoción de Imagen del Programa de Liderazgo Empresarial Internacional (PLEI), ITESM fotos Cortesía PLEI Por

En los últimos años la forma de hacer negocios ha evolucionado constantemente gracias a los crecientes tratados y acuerdos comerciales entre los países. Bajo este contexto, México mantiene estrechos lazos comerciales con grandes potencias económicas, enfrentando así el reto de colocarse como un actor importante en el mercado global.

A través de 15 años el programa ha logrado: 43 misiones académico-comerciales Más de 9,000 participantes Alrededor de 45 países visitados Más de 1,200 empresas patrocinadoras Más de 1,300 organizaciones visitadas Casos de éxito 2010 Alimentos 29 S.A de C.V. Actualmente cuentan con cartas de intención con dos empresas en Rusia y Turquía para exportar, durante el año 2011, un total de 59.4 toneladas de Salsas “Del Campezino”. Un crecimiento del 450% en la capacidad de producción.

Polímeros Especiales S.A. de C.V. Investigación y evaluación de proveedores en la región de Asia, llegando a sumar 800 toneladas por año y un ahorro de casi 20% para la empresa.

Mesa directiva: Presidente: Mario Orozco Promoción e Imagen: Andrea Vargas Campañas Financieras: Salatiel Salinas Tesorera: Lorena Treviño Coordinador Misión Sudeste Asiático: Jorge Aguirre Coordinador Europa y Oriente Medio: Mauricio Coindreau Coordinador Hemisferio Sur: Omar Ahumada Coordinador Asia: Isidro Martínez

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Mejores prácticas Formando a los futuros líderes de México

El PLEI es un programa del Tecnológico de Monterrey que se dedica a realizar misiones académicocomerciales a través del mundo.

Motivados hacia este gran escenarios de oportunidades y retos, hace 15 años se creó el Programa de Liderazgo Empresarial Internacional, PLEI. Este se basó en la idea de mostrar a los estudiantes la realidad que vivía la industria y la manera en que funcionaban los negocios en esa época.

El PLEI es un programa del Tecnológico de Monterrey que se dedica a realizar misiones académico-comerciales a través del mundo. Las misiones que se realizan cada año son: Sudeste Asiático, Asia y Hemisferio Sur. Este programa se reconoce por estar a la vanguardia; uno de sus principales objetivos es que las empresas lo perciban como un medio muy eficiente por el cual puedan aumentar su competitividad, expandir mercado, incrementar sus pro-

yección internacional y disminuir costos a través de la búsqueda de proveedores en el extranjero.

Después de años de experiencia, el PLEI sigue dando pasos firmes gracias a su sello de excelencia y distinción.

Durante 50 días, los alumnos del Tecnológico inscritos en el Programa PLEI deberán representar a una empresa mexicana y desarrollar un proyecto en el extranjero de acuerdo a los objetivos establecidos entre el representante PLEI y la empresa. Este proyecto se complementa a través de visitas a Cámaras de Comercio, embajadas, empresas y corporativos que puedan apoyar al logro de los objetivos.

Los beneficios a empresarios y/o compañías que invierten en este programa son:

Expandir cartera de clientes nacional e internacionalmente.

Crear alianzas estratégicas y nuevos acuerdos comerciales.

Lograr posicionar marca en mercados emergentes extranjeros.

Apoyar al desarrollo de los futuros líderes de México.

El PLEI cuenta con el apoyo institucional del Tecnológico de Monterrey y con el apoyo de empresas como: Xignux, FEMSA y Cemex. Este programa se encuentra bajo la dirección de alumnos sobresalientes quienes son responsables de coordinar y organizar las misiones año con año.

Este programa apoya a la formación de futuros líderes de México, inculcando una visión global que les permita convertirse en agentes de cambio.

24 l ider a z go

Cómo aprenden los líderes Por

Ing. José Gerardo F. Robles Gil y Maza, MA., MCE Director de Administración, Grupo San Barr ilustración Andrés Esparza

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Liderazgo Cómo aprenden los líderes

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Frecuentemente las organizaciones preparan y capacita a los líderes del mañana con destrezas de liderazgo del ayer.

uando las estrategias para desarrollar las competencias ejecutivas en lugar de anclarse en el futuro de los procesos para definir el perfil de competencia de la empresa se basan en los éxitos del pasado, los resultados que se obtienen distan mucho de lo que permite llegar a ser la mejor opción para el cliente.

Sin duda cuando escuchamos el nombre de Jay Conger se nos viene a la mente la gran tarea de investigación que se ha venido realizando en el tema de comportamiento humano en las organizaciones de todo tipo, tanto industriales, políticas, artísticas, culturales, gubernamentales como universitarias, de servicios, deportivas y sociales para determinar si el liderazgo ejecutivo es una competencia con la que se nace o que se puede aprender.

Para esta investigación de campo es fundamental detectar en los líderes exitosos las características comunes y definir su causalidad.

Conger, experto en temas de liderazgo, detecta y define en su especial universo de líderes muestreados características comunes significativas. Por el análisis de su causalidad Conger concluye que fueron aprendidas, y se pueden aprender y desarrollar. Al ser características que se pueden aprender y desarrollar son, por un lado, “categorías” de comportamiento constante pero, por otro, de contenido circunstancial en función de las etapas de vida de las organizaciones, incrustadas en su propia existencia y su intencionalidad específica. De allí la necesidad

de que las estrategias para formar la competencia del liderazgo ejecutivo se anclen en el futuro de la misma organización y conforme a los procesos de las diferentes etapas de transformación de la misma.

Conger maneja algunos conceptos generales: • Los líderes son personas normales, pero que tienden a transformar su sistema. El líder sabe que no todo cambio mejora la situación, pero está completamente seguro de que para mejorar, es necesario no solo cambiar sino transformar.

• Los líderes encarnan cualquier tipo de personalidad, empero llegan a ganar tal confianza en sí mismos y en lo que buscan que cautivan a sus seguidores, replicando en su propia conducta “el factor napoleónico”. Napoleón al tomar una decisión estratégica de batalla, aunque fuera equivocada en sí misma, desplegaba semejante confianza en sus tropas que ganaban la guerra.

• Los líderes desarrollan seguidores comprometidos. Si no hay seguidores no puede haber liderazgo. Esta es la clave para poder ejercer liderazgo, generar seguidores hasta el fin. ¿Pero cómo lograrlo? Conger lo explica en las siguientes reflexiones:

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Características fundamentales y comunes en todo líder El líder se conecta con las pasiones de sus seguidores. El impulso vital del líder se entrelaza con las pasiones de sus seguidores para reimpulsarlos ante los desafíos que requieren transitar. Es la causa motriz para que pueda darse el fenómeno del seguimiento. Un nuevo “Ven y Sígueme”, paradigma organizacional esencial para el compromiso.

Los seguidores son atraídos por la visión del líder con tal comprensión, confianza y seguridad que en su comportamiento imitan cómo el líder tiene la mente puesta en el fin, sin temor a caer en la transición, por más esforzada que resulte.

La visión no solo incluye la imagen futura, sino el camino, el mapa para un futuro de oportunidades para todos.

El líder comunica y ejemplifica los valores. Estos generan la confianza, inspiran la esperanza y prenden el fuego que fundamenta el deseo de logro y la seguridad en el quehacer y permanecer en pie ante la transformación; los valores nos orientan cómo podemos cambiar las reglas del juego.

El líder es consistente entre lo que dice y hace. Esta congruencia requiere del líder una continua reflexión sobre sus propias acciones y una capacidad de ajuste ante la brecha que pudiere darse ente lo que decimos y hacemos.

El líder crea momentos significativos durante el proceso de la transformación. Un nuevo sueño, como el de Martin Luther King, requiere de un enunciado sublime que se inocule en el corazón y en las expectativas de los seguidores para lograr que su voluntad reoriente la intención y provoque la energía humana que impulse hacia la visión.

Estos momentos sirven de parte aguas entre el pasado y el futuro, y permiten ver al frente, como lo hizo Douglas Daft al detener en el Mundo de Coca-Cola la caída en el mercado atribuida a su antecesor Ivester.

El líder se identifica en su ser y en su actuar con las aspiraciones de sus seguidores.

Estos seguidores, para hacerlo, no pueden comportarse como meros espectadores sino como actores del proceso; esto quiere decir, que su vida debe cobrar una corresponsabilidad con la visión del líder, de tal manera que toda su persona esté involucrada existencialmente. Para lograrlo, el líder se conecta, así como con las pasiones, también con los anhelos de sus seguidores.

Los mejores líderes nunca dejan de aprender. El líder necesita retroalimentación para que se dé el proceso de aprendizaje que el líder requiere para discernir el sentido de los tiempos y manejar las etapas del proceso organizacional en marcha hacia su fin e imagen futura. La retroalimentación implica el escuchar y aprender no solamente de sus propios seguidores, sino de quienes conocen y tienen experiencias de transformación exitosa. El líder escucha con fina sensibilidad y discrimina, de entre sus propios paradigmas, lo que obstaculiza la asertividad y la efectividad durante el camino. Podríamos decir que esta característica es la plomada que le asegura al líder no perder la vertical.

Estos puntos de vista nos recuerdan a Warren Bennis, en su tradicional estudio de investigación que tituló “Líderes” en el cual nos reporta que el líder llama la atención de sus seguidores a través de una visión que tiene y hace comprender a través de la comunicación. De esta manera brinda la seguridad para transformar la situación presente, instalando el cambio rumbo a la imagen futura.

Estos comentarios nos evocan también a George Land quien en su “Teoría de la Transformación” asienta y explica cómo el cambio también cambia.

Toda esta reflexión siguiendo a Jay Conger, me permite reafirmar que la competencia del liderazgo, que tanto requieren las organizaciones para transformarse continuamente hacia un patrón de éxito, se puede aprender. Así mismo, me sirven para recalcar que las características que definen la competencia de liderazgo las podemos conocer solamente a través de la investigación en el campo del comportamiento organizacional como comunes a los líderes exitosos.

Finalmente, toda esta comunicación me da la oportunidad de refrendar estos conceptos como una pequeña síntesis que pudiera servir de referencia para preparar a los futuros ejecutivos de nuestras organizaciones.

28 C U LT U R A

Evolución y Revolución en el siglo XXI Nuevas reglas en las Organizaciones y en la Administración del Capital Humano

Lic. Hector Palacios Martinez M.A.

Por

C.H.R.M., Cornell University Consultor

Por décadas hemos escuchado a la gente que ocupa los puestos de RH en las organizaciones decir que se merecen un lugar en la mesa de directores como socios del negocio. La sorpresa es que muchas de las compañías ya concluyeron que no solo es apropiado sino necesario, pero pocos de los ejecutivos de RH se habían preparado para tomar esa responsabilidad.

Aún se enfocan en aspectos transaccionales, más que transformacionales. Siguen asistiendo a conferencias y a programas que no agregan valor.

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Cultura Evolución y revolución en el siglo XXI

L

os proveedores de servicios tienen que preguntarse si están ofreciendo los programas correctos para quienes tienen interés en tomar la responsabilidad de prepararse ellos mismos y destacar en la profesión de RH en vez de simplemente seguir enfocándose en trabajos transaccionales que no agregan valor.

Ser un ejecutivo de RH sobresaliente no es fácil. Es muy importante administrar la efectividad y motivación de la fuerza laboral y por ende de las empresas; hacerlo bien trae consigo una recompensa en lo profesional y también en lo personal.

En el siglo XXI, el dinamismo y la velocidad del cambio conllevan una revolución en las organizaciones en cuanto a sus estructuras, reglas y administración del conocimiento. La gestión del cambio será una competencia básica por lo que los responsables de la función de RH tendrán una dualidad de prioridades: por un lado desarrollarse en aspectos cada vez menos transaccionales y enfocarse a la transformación, y por otro preocuparse por la alineación estratégica de sus organizaciones.

Como ejemplo, valga decir que la primera duplicación de los conocimientos en la humanidad tomó 150 años, la segunda vuelta tomó sólo 50 años, y a la fecha se da cada 5 años. En el 2020 se espera que suceda cada tres meses y medio.

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En el siglo XXI, el dinamismo y la velocidad del cambio conllevan una revolución en las organizaciones en cuanto a sus estructuras, reglas y administración del conocimiento. La gestión del cambio será una competencia básica de la función de RH.

Otro tema es el desarrollo de liderazgo, ya que el direccionamiento estratégico es producto de líderes maduros y bien enfocados para dar un rumbo correcto (enfoque, cultura, integración de equipos de alto desempeño y motivación) para crear un comportamiento adecuado que incida en el éxito de las empresas y de sus colaboradores.

Actualmente el trabajo ejecutivo de RH en las organizaciones incluye: Facilitar un liderazgo capaz y fuerte Construir una cultura organizacional fuerte y adaptativa Fortalecer la productividad y el desempeño organizacional Propiciar la creatividad e innovación de productos y soluciones Construir una lealtad excepcional de sus clientes En las primeras etapas, la organización requiere de fuertes pensadores, emprendedores con el poder e inspiración, liderazgo visionario y la habilidad de descubrir y aplicar las nuevas reglas para el éxito empresarial.

Cuando el negocio es más maduro, el líder debe establecer la visión pero sobre todo liderar la estrategia y el plan para implementarla.

Cuando los negocios están declinando, el líder debe buscar involucrar a su personal en una nueva dirección estratégica, reenfocando y alineando estructuras, fuerza de trabajo y sistemas y procesos en una cultura que le permita

lograr la aceptación de los mercados y el compromiso de sus colaboradores.

Los requerimientos de competencias de liderazgo y administrativas que se requieren en cada estado varía, pero siempre existe la necesidad de liderazgo estratégico (direccionamiento), la de motivar a los colaboradores y la de trabajo en equipo, tres elementos básicos del comportamiento organizacional.

Por ello se han elaborado programas de Certificación de Competencias de CH y Directivas, que representen una opción a los ejecutivos de CH para desarrollar competencias que les permitan no solo aumentar sus conocimientos sino desarrollar habilidades de liderazgo y estrategia que se traduzcan en una plataforma de competencias para ampliar su carrera ejecutiva y poder aspirar a puestos de Dirección General.

Los programas de Especialización en Dirección de Empresas como el de Eriac – UR, descrito en otro apartado de esta publicación, están diseñados precisamente para desarrollar competencias directivas con una visión moderna y actualizada a una realidad empresarial a través del uso de herramientas administrativas y tecnológicas de punta con un enfoque estratégico.

Muchos líderes se hacen por accidente o por circunstancias, pero es necesario desarrollar el carácter y la visión porque es la manera en que los líderes se reinventan.

32 S E C C I Ó N E S P E C I AL

FORMACIÓN DE EJECUTIVOS EN RH A TRAVÉS DE ERIAC

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El nuevo rol del ejecutivo de recursos humanos exige disciplina para prepararse, experiencia y visi贸n de negocio. Estas exigencias no siempre son alcanzadas por quienes hoy realizan la funci贸n de Recursos Humanos (RH) en M茅xico.

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Sección especial Formación de ejecutivos en RH

E

n México, aún faltan mecanismos que ayuden a la estandarización de la profesión de RH; así como al impulso de nuevas prácticas y modelos que enfoquen las acciones de capital humano.

Las nuevas acciones se reflejaría en beneficio de los resultados de las organizaciones y de las personas que dedican su talento diariamente a contribuir con los resultados de la empresa en la que participan.

Victoria Zapata, Presidente de ERIAC, Martha Maeda, Vicepresidente de Desarrollo de ERIAC y un grupo de colaboradores que apoyan el diseño de las tácticas, quieren enfrentar el reto de dar inicio en México a una alternativa de profesionalización integral que acredite la capacitación técnica, la actualización profesional y el desarrollo de competencias mediante la creación del Modelo de Formación ERIAC. El objetivo principal del Modelo de Formación ERIAC es contribuir a que los líderes de RH tengan las herramientas para marcar una diferencia en las organizaciones en que participan.

Además, el modelo buscará adecuar las ofertas de desarrollo de acuerdo al nivel de carrera que el profesional de Recursos Humanos vive, con un balance entre temas de negocio, temas relacionados con el fortalecimiento de la disciplina de RH, y temas que desarrollen el liderazgo o lo reten de acuerdo a su etapa de carrera.

Para implementar el programa, Victoria

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Zapata nos comenta que el Colegio ERIAC está en proceso de formalización ante las autoridades correspondientes. El Colegio ERIAC tiene como objetivo principal ser un organismo acreditador de la formación de los profesionales en recursos humanos.

El Colegio integrará tanto programas que actualmente ERIAC tiene en alianza con las universidades, como nuevas alianzas o desarrollos propios que ofrezcan la actualización de programas conforme a las necesidades del entorno en los negocios.

En palabras de Martha Maeda, el Colegio tendrá el objetivo primordial de encontrar las mejores ofertas de desarrollo para la profesión de recursos humanos, validarlas con el comité de ejecutivos de ERIAC y generar beneficios al negociar becas, cuotas preferenciales y una currícula adaptada a las necesidades del profesional de RH en organizaciones de México.

El Colegio ERIAC tendrá ofertas para quien inicia su carrera, para quien está desarrollándose en esta profesión y para quienes son líderes de la función dentro de su organización. Queremos ser una organización que arranque fuerte y que proponga que sólo a través de la preparación, del intercambio de experiencias, de la actualización y del ejercicio responsable del liderazgo en nuestra función seremos capaces de crear mejores organizaciones y participar con nuestra energía a la construcción de un mejor y más productivo país.

El Colegio ERIAC, muy pronto dará a conocer su oferta 2011 a toda la comunidad de Recursos Humanos interesados en seguir construyendo una carrera exitosa con pasos enfocados y avalados por el expertise de los ejecutivos de ERIAC.

36 S E C C I Ó N E S P E C I AL

el

espÍritu regiomontano Lic. Edgardo Reyes Salcido, Director de Estudios Especiales, FEMSA Servicios ilustración Alejandro Anaya Por

Somos miles y miles las personas que hemos venido de fuera a estudiar a Monterrey y nos hemos quedado. Nos ha sorprendido y maravillado “el espíritu regiomontano”.

Las empresas más dinámicas, de mayor productividad, de una profunda filosofía humana y de un espíritu emprendedor ejemplar, emergen en Monterrey y son reconocidas en todo el territorio nacional.

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C

uando se trató de productividad por ejemplo, hubo centros de productividad en Guadalajara, en Puebla, en León, en el D.F., pero indiscutiblemente el mejor de todos fue el Centro de Productividad de Monterrey, A.C. Cuando nos asociamos en recursos humanos, fue ERIAC la más sorprendente de las asociaciones. Tuvimos el primer Club de Leones de Monterrey y fuimos en proporción de número de habitantes, la ciudad con mayores depósitos bancarios en el País y aún tenemos las mejores universidades.

Aunque todo esto, para algunos se está perdiendo y para otros se está debilitando, vale la pena hurgar en la historia y ver de dónde sale el espíritu regiomontano y quienes fueron los pioneros.

El 3 de junio de 1858, nace en Monterrey Isaac Garza Garza, que fue el fundador de Cervecería, de Vidriería y de Fundidora. Casi 80 años después, el 1° de mayo de 1933 cuando fallece, era el Presidente del Consejo de los tres grupos empresariales más importantes de Monterrey.

Su casa situada en Galeana y Padre Mier, era admirada por todos, pero más que su bienestar material, su espíritu emprendedor, la productividad de sus empresas y su competitividad. Derivaban de él un espíritu religioso, una dedicación excepcional al ahorro, un ambiente familiar extraordinario y una ayuda a la comunidad casi sin límites, que lo hacían figurar en todas las listas de aportadores a las causas sociales de Monterrey y de México.

Le toco a Don Isaac la inundación de 1909, que acabó con cientos de miles de regiomontanos. Experimentó la Revolución de 1910-1917 que liquidó a un millón de mexicanos y acabó con gran parte del capital social del País. Sufrió la gran depresión de 1929… pero nunca se arredró, siempre enfrentó las calamidades como retos a vencer y triunfó en todas. Su lema de “Trabajo y Ahorro”, todavía perdura en algunas de las empresas de la Ciudad y la revista con ese nombre, que él creo, sigue publicándose en la empresa Femsa, con la misma regularidad que hace 70 años.

Quizá una de las cualidades más encomiables de Don Isaac, fue el saber asociar a los grandes empresarios en grandes proyectos. Él no fue el principal accionista de Fundidora, pero si fue quien aglutinó 10 millones de pesos oro, para el capital fundacional de la empresa, que por varias décadas fue la primera ucsina de América Latina. En 1890 había formado Cervecería Cuauthémoc, S.A., aglutinando a los Muguerza, a los Sada, a los Schnaider y 6 años después, formó Vidrios y Cristales con la colaboración de las grandes familias de capitalistas en el Monterrey de entonces y aunque fracasaron, nuevamente enlazó energías para fundar en 1909 Vidriera Monterrey. Un hombre al cual los golpes lo hacían más fuerte y los retos simplemente probaban su fortaleza, su creencia en Dios y su habilidad para confiar en las agrupaciones de personas en aras del bien común.

Sección especial El espíritu regiomontano

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“Ojala Dios quiera que el libro penetre, que lo lean, que lo apliquen y que sigan rindiendo homenajes a Don Isaac y que siga respaldándose el espíritu regiomontano y los valores que el creó”.

Edgardo Reyes Salcido

Pues bien, sobre ese hombre escribí un libro* de unas cien páginas, que así se llama Don Isaac Garza y que narra para las nuevas generaciones, quién fue, que hizo y la herencia que nos dejó Don Isaac. Dos de sus hijos, Eugenio y Roberto, son conocidos de todos nosotros, transitamos todos los días por las avenidas que llevan sus nombres y admiramos el Tecnológico y la UDEM, junto con sus empresas.

Monterrey, no nada más tuvo generales, líderes nacionales que nos engalanan en el Centenario de la Revolución y el Bicentenario de la Independencia. Tuvo hombres de empresa que fijaron rumbos y que nos enseñaron un camino a seguir para progresar, para no asustarnos ante los retos y para con confianza en Dios, seguir siempre adelante.

*De venta en la Librería La Ventana (Plaza Valle Oriente, Tel. +5281.84860442 y +5881.84860446) y en el Fondo Editorial de Nuevo León (Zuazua 105 Sur esq. con Arramberri, Tel. +5281.83.442970).

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Creando unaCultura para el Engagement

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Alguna vez el cineasta Woody Allen dijo que el 80 por ciento del éxito consiste simplemente en hacer acto de presencia. Desafortunadamente, esa percepción describe con precisión la forma de pensar de la mayoría de la fuerza laboral hoy en día. Estudios realizados en diversos países, en casi todo tipo de industrias, muestran que una minoría de los trabajadores, del 13 por ciento al 28 por ciento de los empleados, dependiendo del estudio, siente una gran pasión por su trabajo y por sus organizaciones.

Por

Javier Gómez,

Director General DDI México

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l resto se encuentra en un estado de neutralidad o, peor aún, “están desconectados”, es decir, apenas cumplen con sus horas laborales o hasta perjudican a las organizaciones.

Los costos relacionados con estos bajos niveles de engagement son sorprendentes, con algunos cálculos sobre dichos costos alcanzando miles de millones de dólares tan solo en la economía de los Estados Unidos.

Lo que hace de estas bajas cifras algo especialmente desalentador es la creciente cantidad de investigaciones que muestra una clara conexión entre el engagement y los resultados del negocio. Aunque el concepto del engagement de los empleados puede no ser algo nuevo, la abrumadora evidencia de este impacto sigue en aumento. Información recopilada por Development Dimensions International (DDI) muestra que aquellas empresas o unidades de negocio cuyos empleados cuentan con altos niveles de engagement experimentan una importante disminución en el número de quejas relacionadas con calidad, tienen una menor rotación y aumentan en un 52 por ciento sus probabilidades de obtener mayores ingresos totales.

La evidencia se corrobora en docenas de estudios adicionales. En uno, el “DoubleDigit Growth” (Crecimiento de Dos Dígitos), el autor Michael Tracy revela que los colaboradores en empresas con alto crecimiento salieron mejor evaluados en materia de engagement, por más de 20 por ciento, que los colaboradores en empresas con bajo crecimiento. Otro estudio, realizado por ISR (ahora Towers Watson) muestra un aumento importante del margen de operación, a lo largo de tres años, en el margen de explotación para las empresas con un alto nivel de engagement y una disminución para las organizaciones con un bajo nivel.

Si bien el engagement de los empleados representa un problema considerable, también hay buenas noticias, ya que los profesionales de recursos humanos y aquellos en puestos de liderazgo tienen, por primera vez, una manera de evaluar fácilmente algo que anteriormente había sido etiquetado como demasiado difícil o demasiado “suave” para medir. Existe una fuerte relación entre el engagement de los empleados y los resultados empresariales.

Tomando en cuenta el impacto que tiene el engagement de los empleados, podemos ver esta relación como “la llave maestra” del desempeño en el lugar de trabajo.

¿Qué es el Engagement?

Pasión. Compromiso. Esfuerzo adicional.

Estos términos describen el engagement de los empleados, la fuerza ilusoria que motiva a los empleados para llegar a niveles de desempeño más altos (o más bajos). Una revisión de investigaciones y otras publicaciones actuales relacionadas con el engagement de los empleados muestra descripciones similares de esta codiciada energía: Compromiso con la organización Responsabilidad del puesto y orgullo Un mayor esfuerzo a discreción (tiempo y energía) Pasión y emoción Compromiso con la ejecución y con el resultado final Los resultados positivos se relacionan directamente con altos niveles de engagement en los empleados. En ese sentido, empleados con engagement son aquellos que trabajan más horas, que se esfuerzan más, que logran más y que hablan de manera positiva acerca de sus organizaciones. El engagement es una amalgama de compromiso, lealtad, productividad y posesión. Es también un elemento fundamental para que la mayoría de las organizaciones logren una ventaja competitiva.

Los sentimientos o actitudes que los empleados tienen por sus puestos y por las organizaciones para las que trabajan se pueden medir a través de un conjunto de preguntas que se correlacionan con los resultados de diversas empresas. Por fortuna, cada vez más organizaciones están tomando este paso importante de medición, y la disponibilidad de herramientas de evaluación permite que la medición de los niveles de engagement en los empleados sea más fácil que nunca. La figura 1 ofrece un marco de referencia para medir y para influir positivamente en el engagement del empleado.

Cultura Creando una cultura para el Engagement

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Aunque múltiples factores influyen en el engagement de los empleados, el factor con más influencia es la calidad del liderazgo.

Impulsando el Engagement: El Papel del Líder ¿Qué tan grande es el impacto que tienen los líderes en el engagement de los empleados? Estudios muestran que empleados con líderes fuertes no sólo tienen más engagement, sino también que la calidad de las relaciones con sus gerentes o supervisores es el factor más importante para determinar si se quedan en un empleo o si dejan el trabajo. Hasta el salario y las prestaciones tienen menos importancia en esta relación.

Aunque la gente suele dejar sus empleos por una combinación de razones, en la mayoría de los casos lo hacen porque quieren alejarse de sus jefes. Lo que es peor, quienes no están en condiciones de renunciar pueden hacer algo más preocupante—simplemente tirar la toalla ante el empleo y ante los jefes sin abandonar el trabajo, haciendo solamente lo requerido para sobrellevar las cosas y cobrar.

Mientras que líderes ineficaces pueden hacer que caiga en picada el engagement

de los empleados, alejando a algunos y desmotivando a otros, líderes altamente eficaces puede tener el efecto contrario. Crean y mantienen un ambiente de trabajo que se caracteriza por su lealtad, confianza y comunicación abierta, inspirando a los empleados para que den el 100 por ciento de sí mismos. Estos líderes tienen éxito para impulsar el engagement de los empleados, ya que hacen ciertas cosas bastante bien.

Son seis las características que definen a estos líderes de alto engagement.

Tienen pasión para liderar Seleccionan en base a aptitudes Realizan conexiones Promueven la responsabilidad Desarrollan al Talento Reconocen lo obvio

¿Cuál es la “llave maestra”?

Durante muchos años, los profesionales de Recursos Humanos han tenido dificultades con la forma de medir el impacto de los sistemas y las iniciativas de Recursos Humanos con la capacidad de medir el

engagement de los empleados a través de una evaluación, da a Recursos Humanos y a los gerentes de línea los medios para identificar las causas del bajo rendimiento y la influencia para iniciar el cambio. De hecho, una encuesta validada y bien documentada para medir el engagement de los empleados puede ser un indicador clave del desempeño organizacional, así como una clara medición del impacto que tienen las intervenciones de Recursos Humanos.

Aunque es muy pronto para decir con certeza que hemos encontrado la llave maestra, enfocarnos en el engagement de los empleados nos puede ayudar a entender la relación que tienen la capacidad de liderazgo y la conducta con el desempeño de los empleados. En un entorno en el que los profesionales de Recursos Humanos buscan las mejores formas para ejecutar las estrategias de negocio de sus organizaciones a través de la gente, necesitan garantizar que sus empleados tienen engagement. La mejor forma de lograrlo es a través de un liderazgo efectivo.

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R e se ñ as

El Consejo de la Comunicación lanza “leer para aprender”

Diversos estudios nacionales e internacionales señalan que hay una estrecha relación entre la comprensión lectora y trayectorias escolares exitosas ya que la lectura es la herramienta que permite desarrollar las capacidades de comprensión, competencias matemáticas, análisis y resolución de problemas, entre muchas otras.

La Secretaría de Educación Pública, las 32 Autoridades Educativas Estatales y el Consejo de la Comunicación firmaron recientemente un compromiso por el fomento de una cultura de lectura.

El Movimiento Social por el Fomento a la Lectura Leer para Aprender busca generar mayor conciencia en la sociedad y la colaboración del sector público y privado sobre la importancia y la trascendencia de la lectura, buscando con ello generar políticas, programas, proyectos, acciones y eventos encaminados a fomentar cambio de hábitos y una cultura de lectura.

En el marco de este evento el Consejo de la Comunicación lanzó la campaña de comunicación Diviértete Leyendo en la cual participan reconocidas personalidades como: Ana Claudia Talancón, Belanova, Benny Ibarra, Diego Torres, Mariano Osorio, Guillermo Rojas, Motel, Omar Fierro, OV7, Paty Cantú, Pedro Ferriz de Con, Tatiana y el personaje de Winnie the Pooh, entre otros.

El objetivo del movimiento social Leer para Aprender es fomentar una cultura de

lectura que permita desarrollar la capacidad de aprendizaje para impulsar una Educación de Calidad en el país. La Secretaría de Educación Pública, las 32 Autoridades Educativas Estatales y el Consejo de la Comunicación, han iniciado un esfuerzo sin precedentes con la firma del “Reto 1 de 2 niños en excelente y bueno”.

A través de una serie de acciones concretas, el reto busca ampliar a 4.1 millones el grupo de estudiantes de primaria con nivel bueno o excelente en la prueba de Español de ENLACE 2012.

Esto significa lograr que aproximadamente un millón de niños que actualmente están en los niveles de insuficiente y básico mejoren su nivel en dos ciclos escolares.

Pablo González Guajardo, Presidente del Consejo de la Comunicación enfatizó: “La educación debe ser la estrategia maestra de desarrollo, de combate a la pobreza y de atención a la raíz de los problemas, para ir a las causas y no sólo mitigar las consecuencias” y continuó señalando que “En educación, todo empieza por la lectura, primero aprender a leer y luego leer para aprender”.

“Entendiendo lo que se lee y con la lectura como compañera de vida, cada persona puede aspirar a un pleno desarrollo, a forjar su identidad, impulsar sus sueños y hacer valer sus decisiones. ¡Todo mexicano debe de tener esta oportunidad!. Además el impacto social es sobresaliente: un país de lectores es un país más sano, mejor preparado, más justo y con ciudadanos más activos, responsables y solidarios” añadió González.

Para lograr el objetivo de fomentar una cultura de lectura en nuestro país, se requiere de la participación y compromiso de cada uno de nosotros, de todos los sectores de la sociedad llevando a cabo acciones y actividades concretas que promuevan este importante hábito. De esta manera, el Consejo de la Comunicación informó que pronto lanzará una gran convocatoria nacional para que todos los sectores sociales se sumen y se comprometan en el fomento a la lectura.

“Asumamos con determinación el reto… ya que lo único que cuenta, reitero, lo único que cuenta son los resultados”, enfatizó González, comentando que con la lectura podremos desarrollar capacidades y ofrecer oportunidades, no hay otro camino y no hay atajos, “por eso los invito a que seamos audaces, sumemos esfuerzos y nos atrevamos a mover a México” terminó.

Nuevos socios y asambleas mensuales

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E R IAC

NUEVO INGRESO

Asambleas Mensuales

Lic. Amado Rafael Díaz Pérez Socio Laboral Santos-Elizondo-Cantú-RiveraGonzález-De la Garza-Mendoza, SC

12 de abril Lic. Mario Saucedo Rodríguez/ Director Relaciones Laborales Corporativo Grupo Xignux Tema: Modelos Laborales Exitosos

17 de mayo Lic. Rogelio Salcedo Villacampa / Presidente Federación Mexicana de Asociaciones de Recursos Humanos Tema: Megatendencias de RH

14 de junio Panel de Expertos Tema: Impacto de los adultos mayores de la Tercera Edad en los ámbitos laboral, social y educativo: reto de la actualidad en México

Act. Israel Flores Mendoza Director Mercer Human Resource Lic. Osvar Ynurrigarro Giadans Gerente Corporativo de Talento y Cultura Pepsico Alimentos México, Centroamérica y Caribe Lic. Sandra V. Rodríguez Ochoa Jefe de Administración Laboral Alfa Corporativo

R es eñ a s

El nuevo Frank Sinatra Crazy Love Michael Buble

Para aquellas generaciones que no alcanzaron a conocer a Frank Sinatra, hoy en día, un joven llamado Michael Bublé continua el legado de jazz y clásicos del “old blue eyes”, agregando además otra serie de temas de diversas épocas con un estilo muy personal. Con Crazy Love, el interprete canadiense presenta su cuarto álbum, el cual ha vendido cerca de 6 millones de copias desde su lanzamiento. Para los amantes del jazz y los que disfrutan el estilo romántico de los viejos tiempos con un giro moderno, este es su disco.

Desde clásicos del género como Cry me a river, hasta versiones interesantes de

Heartache tonight, Twist & shout y Me and Mrs. Jones que también deleitan a una gran variedad de audiencias (una de las grandes cualidades de Bublé).

No es ningún accidente que este originario de Canadá continúe vendiendo millones de copias a nivel mundial, ya que su voz y su música despiertan la nostalgia de otra época y al mismo tiempo nos recuerda que aún hoy en día hay gente de todas las edades que disfruta de lo que es simplemente bueno, no importando a que género pertenezca.

Rebel Rebel You face is a mess

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Rebel Rebel You face is a mess