Revista ERIAC Capital Humano | RH en la estrategia de negocio

LA REVISTA DEL EJECUTIVO DE CAPITAL HUMANO

No. 87 ENE-FEB-MAR 2019

RH

en la estrategia de negocio PASIÓN POR EL TALENTO

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CRÉDITOS

Editorial Hasta hace algunos años, el rol del ejecutivo de Recursos Humanos se encasillaba básicamente en las funciones de contratación y capacitación.

Sin embargo, en años recientes esta visión limitante se ha empezado a transformar para dar paso a un perfil más integral. Hoy lo que se espera y se busca de un líder de recursos humanos es además de las funciones tradicionales, un papel clave en la estrategia de negocio. En esta edición de ERIAC Capital Humano nuestros colaboradores nos invitan a través de sus artículos a revisar la función de Recursos Humanos desde una perspectiva de negocio, pues como señala Pepe Cárdenas en su artículo Recursos Humanos 4.0: “Hoy en día, la transformación requerida es inminente: no se trata de gestionar procesos aislados especializados en Capital Humano, sino de desplegar programas e iniciativas totalmente alineadas con la estrategia de negocio”.

Aprovechamos este espacio para desearles a nuestros estimados lectores un 2019 de logros, armonía y salud.

Consejo Directivo 2018-2020 ERIAC Capital Humano

CONSEJO DIRECTIVO 2018-2020 Jesús Manuel Aldrete Rosales Eduardo Valenti Ramos Ramzda Torres Azar Miguel Almaguer Ortega Paola Meza Garza Mariel Jiménez Tamez Luis A. Mercado Garza Jesús Cristo Mendoza Luna José Antonio Cárdenas Marroquín Paloma González Gortárez Eduardo Muñoz de la Garza Jorge Quiroga Salazar Rebeca Guerra Márquez Email: er iac@ er iac.co m.mx Teléfo n o: (81) 81158181

CONSEJO EDITORIAL Diana Cárdenas Lizcano dianacardenas4080@gmail.com

Alejandro Anaya

afcomunicacion@gmail.com

Jesús Quiroga Fonrouge fonrouge@noheroes.mx

José Antonio Cárdenas jac@autodireccion.com

Rebeca Guerra

rguerra@eriac.com.mx

Narda Balboa

nbalboa@eriac.com.mx

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CONTENIDOS

Eventos Recursos humanos 4.0 reinventando al ejecutivo de Capital Humano — Dr. José Antonio Cárdenas

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El nuevo perfil del ejecutivo de Capital Humano — José Carrillo

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Cuando el director viene de afuera

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Experiencia en el Programa HR Academy de ERIAC — Alejandro Piña Lugo

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Los cambios en las relaciones sindicales y la contratación colectiva — Amado Díaz

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— Antonieta Treviño

Inclusición de personas con discapacidad como estrategia alineada al negocio — Rocío Garza Gutiérrez

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Soy honesto hoy — Entrevista a Sandrine Molinard, Directora de Consejo Cívico de Nuevo León

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Retos de RH en la planeación estrategica — Carlos Taboada Garza

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Diversidad con Inclusción: Un reto para las culturas organizacionales — Luis Mercado

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Las virtudes del fracaso

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Nuevos socios/ Agenda

— Diana Cárdenas

8 EVENTOS

CÓCTEL:

Agradecemos a nuestr@s Soci@s y a sus colaboradores por asistir al cóctel de fin de año ERIAC. Gracias por un año de logros, éxitos y metas alcanzadas. Nos vemos en el 2019.

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10 EVENTOS

EVENTO LABORAL:

Algunos momentos del evento extraordinario: Cambios e Implicaciones en Materia Laboral, donde tuvimos la oportunidad de escuchar a un panel de expertos: Amado Díaz Pérez, Genaro Leal, Manuel Héctor Martínez, con la moderación de Carlos Buchanan, quienes nos hablaron sobre temas relevantes tales como: Convenios OIT, T-MEC, Propuestas Reformas LFT, PTU, Programas Laborales y NOM-035-STPS-2018.

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JUNTA MENSUAL DE NOVIEMBRE

Aprendizaje y reflexión es lo que nos dejó la última junta del 2018 de ERIAC en el mes de noviembre, en la cual Leopoldo Cedillo –Director General de Metalsa– nos habló sobre la transformación digital y la Industria 4.0 en el contexto actual.

12 INTRODUCCIÓN

RECURSOS HUMANOS 4.0

Reinventando al Ejecutivo de Capital Humano Por José Antonio Cárdenas

Durante mi estadía como estudiante de postgrado en MIT (Massachusetts Institute of Technology) tuve que afrontar diversos retos en cuanto al conocimiento de la gestión de la tecnología en la época postmoderna.

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INTRODUCCIÓN

M

uchas materias interesantes sin duda, pero posiblemente las más innovadoras fueron tres de ellas: “Interfase Mercados-Tecnología”, “Interfase Operaciones-Tecnología” e “Interfase Negocios-Tecnología”.

Incidentalmente, aquellas relacionadas con el talento humano eran tratadas como materias independientes y muchas veces optativas. ¿Es importante reinventar el foco del desarrollo de los responsables de la gestión del Capital Humano? Tal vez partiendo de reconocer la interfase entre el negocio y el talento humano como una nueva arena organizacional: no se trata simplemente de fortalecer al arquetipo tradicional de Recursos Humanos, agregando algunas competencias relevantes, sino de reinventar el perfil saliéndonos totalmente de la “caja”.

Estudios recurrentes indican que los ejecutivos de Capital Humano requieren talentos específicos en algunos temas especializados para aspirar a puestos de mayor responsabilidad o promociones, siendo las competencias de negocio las más demandadas. Korn Ferry, por ejemplo, reporta que un 41% de los candidatos mencionan requerir estas habilidades, siendo la más mencionada convertir las estrategias en RH. Las indagaciones también indican que el colaborador de Recursos Humanos frecuentemente llega a la función porque “le gusta trabajar con gente”, porque era el

único espacio disponible, debido a que no requería certificaciones o credenciales especializadas para incorporarse o porque era relativamente fácil ascender sin contar con conocimientos de negocio, comparativamente con otras funciones.

Hoy en día, la transformación requerida es inminente: no se trata de gestionar procesos aislados especializados en Capital Humano, sino de desplegar programas e iniciativas totalmente alineadas con la estrategia de negocio, eso es: hablar el lenguaje de los negocios, no simplemente pretender traducir a nuestro lenguaje sus necesidades y demandas. Todo esto implica echar mano de estrategias de autoaprendizaje, aprendizaje activo y aprendizaje social para reinventar al colaborador de la función, siempre y cuando exista el potencial para lograrlo.

Mikaela Kiner, especialista en liderazgo y coaching ejecutivo, propone crear un ecosistema de aprendizaje para transformar, no solo complementar, el perfil de la gente de RH: • Incluir a RH en conversaciones críticas de estrategia de negocios, incluyendo espacios sobre temas de sucesión, desarrollo de talento y evaluación del desempeño • Identificar a uno o más mentores internos o externos para apoyar en sus decisiones a cada especialista de RH. • Incluir a RH en eventos, conferencias o congresos relevantes para la empresa y la industria

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HOY EN DÍA, LA TRANSFORMACIÓN REQUERIDA ES INMINENTE: NO SE TRATA DE GESTIONAR PROCESOS AISLADOS ESPECIALIZADOS EN CAPITAL HUMANO, SINO DE DESPLEGAR PROGRAMAS E INICIATIVAS TOTALMENTE ALINEADAS CON LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO.

• Revisar continuamente las iniciativas de RH para asegurar su consistencia con las estrategias de negocio, tal como se hace con operaciones o finanzas • Involucrar a RH en diferentes niveles y etapas del proceso de planeación de negocios • Incluir al personal de RH en proyectos e iniciativas de otras áreas funcionales • Establecer sistemas de consecuencias asociados al éxito de iniciativas de RH en cuanto a su impacto en los resultados del negocio • Incorporar bitácoras y agendas de autoaprendizaje para asegurar el desarrollo oportuno y permanente de la gente de RH. En esencia, la “gente de RH” debe dejar de serlo para convertirse en un promotor organizacional estratégico con una visión y capacidades orientadas a la ciencia del talento en el mundo de los negocios. Los propósitos de esta transformación trastocan tres grandes dimensiones del quehacer de la función:

• Conocer a fondo la operación y estrategia organizacional y sus principales factores de influencia (políticos, económicos, sociales y tecnológicos) y mantener alineadas la práctica e iniciativas de Capital Humano con la misión y visión organizacionales • Entender cómo estos factores interactúan y afectan al desempaño organizacional, para lograr adelantarse al impacto y a las consecuencias con iniciativas emergentes para la gestión del talento • Apalancarse en estos conocimientos e iniciativas para construir un “Caso de Capital Humano”, mercadear internamente a la función y montar un escenario convincente de la importancia de RH en el éxito de las organizaciones A final de cuentas, Recursos Humanos 4.0 consiste en poder afirmar a conciencia y con convencimiento: ¡No soy gente de RH!

José Antonio Cárdenas Marroquín Es Socio Director de Autodirección y Aprendizaje, SC. y Consejero de ERIAC Capital Humano; Maestro en Administración de Tecnología por el MIT, Maestro en Recursos Humanos por la Universidad de Utah y Doctor en Innovación Educativa por el ITESM. Contacto: jac@autodireccion.com

16 INNOVACIÓN

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EL

nuevo perfil ejecutivo capital humano DEL

DE

Por JosĂŠ Carrillo

Tengo muchos aĂąos de estar recomendando posturas profesionales al directivo de empresa en general y al de Recursos Humanos en particular.

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INNOVACIÓN

H

e visto evolucionar la función desde los años 70 del siglo pasado cuando el Desarrollo Organizacional era promovido por el área de Capital Humano como una forma humana de interactuar, donde lo importante era la formación de equipos de trabajo y la consideración de los aspectos humanos como la base de la interacción y por tanto de la formación de dichos equipos de trabajo.

Mi antecedente profesional era el trabajo en las áreas de planeación estratégica y por lo tanto la necesidad de considerar como punto de partida de la interacción profesionales no los factores que promueven la integración de equipos de trabajo como tales, sino la necesidad de formar éstos basados en una visión de negocios como punto de partida. Una visión común creaba entonces las bases de una sana interacción y del armado de equipos de trabajo con una lógica no humana, sino de negocios como la base de la integración de equipos de trabajo en la empresa.

La función ha evolucionado y hoy es común ver responsables de Capital Humano como parte del equipo de trabajo del CFO al cual reporta o del Director de Operaciones. En ambos casos, la tendencia dominante es fría y calculadora, cuantitativa y

orientada al logro de un objetivo de empresa.

Es en ese contexto en el que la función ha crecido, logrando balancear los aspectos humanos con los aspectos duros y fríos de negocio en la interacción entre ejecutivos en el contexto de la empresa. Es en este enfoque en el que he visto desarrollarse a la función de RH y volverse responsable de un aspecto clave para la empresa.

A raíz de ésta, hemos visto cómo aparecen aspectos adicionales a ser considerados como relevantes para la función.

La expectativa de la implantación de una nueva Ley Laboral en el 2019 marca la nueva coyuntura.

El haber escuchado la vehemencia planteada en el discurso de toma de posesión del ahora Presidente Andrés Manuel López Obrador no deja lugar a dudas. La cultura laboral en el país ya cambió y corresponde al área de Capital Humano responsabilizarse de implantarla en la empresa.

No entraré en detalles, pues el cambio es público y la forma en que se implantará quedó clara en el discurso del Presidente.

Sea sencillo, claro o lógico o no,

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LA CULTURA LABORAL EN EL PAÍS YA CAMBIÓ Y CORRESPONDE AL ÁREA DE CAPITAL HUMANO RESPONSABILIZARSE DE IMPLANTARLA EN LA EMPRESA.

José Carrillo el cambio es un hecho y será implantado a la mayor velocidad.

El área de Capital Humano será responsable de que dicho cambio sea propositivo. Duro y no fácil, pero el clima laboral en que el cambio se implemente es función importante de dicho ejecutivo.

El convertir esto en una nueva cultura laboral constructiva, que siga llevando al país en la dirección productiva correcta, es el ámbito de acción de la función del Capital Humano a partir de inicios del 2019.

Otro aspecto coyuntural es lo concerniente al modelo educativo reinante en el país. El modelo cambiará por decreto; y no solo tiene un efecto en el magisterio. Este cambio trasciende y modifica considerablemente el entorno de contratación para las empresas. La prioridad en el empleo y sus implicaciones en el modelo educativo son claras.

Cualquier nuevo reclutamiento, con o sin investigación previa, así como la interpreta-

ción de lo que implica un título universitario o la implantación de un modelo de desarrollo para los empleados de una empresa también ya cambiaron. El área de Capital Humano debe entender y normar dichos cambios.

Si juntamos ambos factores es evidente la complejidad que viene.

Hasta hace unas semanas se veía venir. El cambio ya está aquí para las empresas, que tendrán que irse adaptando a mayor velocidad de lo esperado. El área de Capital Humano es la responsable de su entendimiento e implantación. El ejecutivo de RH del 2019 para adelante tiene esta enorme responsabilidad. En él o ella queda que esto sea una gran área de oportunidad o lo opuesto.

es Socio de AMROP Seeliger y Conde Monterrey

20 LIDERAZGO

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Cuando el director

VIENE DE FUERA Por Antonieta Treviño

Cada vez es más frecuente encontrar nuevos directores de Recursos Humanos sin experiencia alguna en Recursos Humanos. Esta paradoja es suficiente insulto a los profesionales del área que la interpretan como señal de la poca comprensión que recibe el área de Recursos Humanos, o simplemente, para confirmar un “desprecio” imposible de erradicar de la cultura de negocios en México.

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LIDERAZGO

La gestión de personas en favor de la organización no es tarea fácil: encontrar el mejor talento, homologar culturas, entender rasgos generacionales, retener personal clave; además de conjuntar diversas competencias de forma que esta gestión sea una ventaja competitiva para la organización, es un reto digno de circo de tres pistas.

“Pero para eso están los de RH”, me dijo un director general alguna vez: “son un mal necesario”. Esta visión -tristemente frecuente- complica la generación de frutos que la función de RH efectivamente otorga a la empresa. Así, es indispensable preguntarnos de dónde viene este enfoque erróneo; qué lo ocasiona y por qué resulta tan arraigado. Solo así comprenderemos por qué las organizaciones prefieren designar como director a una persona con origen fuera del área.

Para esto, entrevisté a un grupo heterogéneo de directores generales y de directores de RH del más diverso tipo de organizaciones.

El decálogo que presento más adelante es el resultado del análisis de las entrevistas que realicé. Creo que será útil para señalar una ruta segura para que los profesionales de RH sigan abriendo camino en México como verdadera ventaja competitiva sostenible en el tiempo, y así, permitir que más personas con origen en RH alcancen las posiciones directivas más elevadas, en contraposición a la “importación” de directores de otras áreas de la empresa.

Decálogo la dirección de Recursos Humanos LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS DEBE SER UNA PERSONA DE NEGOCIOS De poco sirve ser experto en la función de RH si no es un elemento crítico de la estrategia, operaciones, finanzas, administración, del marketing y ventas.

LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS DEBE COMPRENDER LOS RETOS DE LA ORGANIZACIÓN Debe distinguirse por su entendimiento de los retos específicos de cada una de las áreas de la empresa para ser un socio perfecto en la configuración humana de las soluciones requeridas por la organización.

LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS DEBE SABER OPERAR Debe involucrarse y compartir indicadores con los responsables del negocio, así como tener visibilidad sobre sus palancas operativas, de manera que los dolores sean comprendidos. No puede entenderse como un “proveedor de gente” sino como un “socio” que enriquece soluciones.

LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS DEBE SER MOTOR DE CAMBIO Debe ser líder en la mejora continua de la organización. Debe saber cuáles son las capacidades actuales y futuras que son necesarias para el logro de los objetivos de la empresa y formar y atraer talento capaz de mover a la organización hacia el mañana.

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“PERO PARA ESO ESTÁN LOS DE RH”, ME DIJO UN DIRECTOR GENERAL ALGUNA VEZ: “SON UN MAL NECESARIO”. ESTA VISIÓN -TRISTEMENTE FRECUENTECOMPLICA LA GENERACIÓN DE FRUTOS QUE LA FUNCIÓN DE RH EFECTIVAMENTE OTORGA A LA EMPRESA. LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS DEBE SER UN FARO DE ÉTICA Y VALORES Debe tomar el liderazgo de la formación y puesta en práctica de los valores de la organización y garantizar que la ética y las altas aspiraciones humanas reinen sobre el ambiente de trabajo.

LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS DEBE SER PROMOTOR DE LA MEJORA INDIVIDUAL Debe tener un compromiso indiscutible con la mejora personal de cada colaborador, entendiendo que las personas que no mejoran cada día no pueden ser felices, ni contribuir a la solución de los retos de la compañía.

LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS DEBE SER BALANCE Debe tener la fuerza y entereza necesarias para defender a los colaboradores frente a los retos del negocio y a los retos del negocio frente a los colaboradores.

LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS DEBE SER HUMANISTA Debe contar con soft skills sólidas, entendiendo los aspectos antropológicos de la motivación, el deseo de superación y el cansancio y frustración de los colaboradores.

LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS DEBE SER ENTUSIASTA Debe encarnar la satisfacción del logro futuro de los objetivos de la organización y ser fuente de entusiasmo, especialmente entre el equipo directivo.

LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS DEBE SER COMPLETO Debe servir de ejemplo de una vida íntegra, que combina armónicamente la labor profesional con la vida privada en sus aspectos familiares, espirituales, sociales y de salud.

Estoy convencida que toda Dirección General cuenta con una Dirección de RH, convertida en un socio estratégico y si hoy no estamos en esa función vayamos tras ella; estoy segura que nos apasionará.

Antonieta Treviño es Directora General y Fundadora de Hunters of Talent, con más de 30 años de experiencia en Recuros Humanos, colaborando para empresas del sector asegurador. En el 2004 funda Hunters of Talent (HOFT), firma experta en la localización de Ejecutivos y niveles Gerenciales, con oficinas en la Monterrey, Ciudad de México y Querétaro, donde ha tenido un creciemiento con el reconociemiento de clientes nacionales e internacionales de diferetes sectores.

24 EDUCACIÓN CONTINUA

EN EL DE ERIAC Por Alejandro Piña Lugo

Debo reconocer que las empresas en esta era digital y servitización de los negocios tienen la necesidad de transformarse o reinventarse de manera más acelerada y continua.

R

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ESTE NUEVO POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA FUNCIÓN EXIGE QUE COMO SOCIO ESTRATÉGICO TENGAMOS QUE ASEGURARNOS DE CONTAR CON UNA SERIE DE HABILIDADES Y CAPACIDADES: SER GESTOR DEL CAMBIO Y ASEGURARNOS DE SER TAMBIÉN EL GUARDIÁN DE LOS VALORES Y PROMOTOR DE LA CULTURA.

econociendo que históricamente la función de Recursos Humanos ha estado centrada en mayor medida en los aspectos administrativos, operativos, transaccionales y laborales, este enfoque no soporta la transformación de la función de RH en la misma medida o grado que el negocio o la empresa.

Uno de los mensajes claves del programa HR Academy de ERIAC fue el cómo iniciar dicha transformación y proporcionarnos algunas herramientas para llevar a cabo esa transformación y mantener a la función en un estado continuo de generación de ideas y nuevos procesos.

Ayudó a concluir en la reflexión de que debemos gestionar al personal más como capital (fluido y transformable) y menos como un recurso, dado que con el nuevo contexto empresarial y de negocios se ha facilitado el acceso a la tecnología y a las fuentes de información, lo cual

conlleva a que las personas se conviertan en el principal activo y fuente de ventaja competitiva.

Este nuevo posicionamiento estratégico de la función exige que como socio estratégico tengamos que asegurarnos de contar con una serie de habilidades y capacidades: ser gestor del cambio y asegurarnos de ser también el guardián de los valores y promotor de la cultura.

Tendremos que contribuir a la implementación de los cambios organizativos y tecnológicos de la empresa, siendo más proactivos y menos reactivos a las necesidades organizacionales.

Asimismo, es necesario que desarrollemos talento digital dentro de la función para que soporte los cambios y mida el desempeño. Por último pero de manera más relevante, la función debe mantener su papel de experto administrativo/transaccional, siempre siendo el campeón de los básicos de la función.

Alejandro Piña Lugo Es Director de Recursos Humanos CEMEX México

26 RELACIONES LABORALES

LOS CAMBIOS EN LAS RELACIONES

SINDICALES Y LA CONTRATACIÓN COLECTIVA Por Amado Díaz

México no había ratificado el Convenio 98 de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) relativo a los derechos de sindicalización y de negociación colectiva, lo cual había sido criticado en los foros laborales y sindicatos internacionales y por la propia OIT.

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E

RELACIONES LABORALES

n especial, se había criticado la existencia de los llamados Contratos Colectivos de Protección sin el consentimiento de los trabajadores, aunque la realidad es que esto lo generó la propia normativa laboral que permitía el estallamiento de una huelga por celebración de un contrato colectivo previamente a la comprobación de la voluntad de los trabajadores.

Por otra parte, con motivo del Acuerdo Transpacífico de Cooperación Económica (Trans-Pacific Partnership o TPP), nuestro país se comprometió a modificar ciertos estándares del derecho del trabajo.

De hecho, el Capítulo 19 de este Acuerdo contiene las obligaciones y compromisos adoptados por las partes con respecto a derechos laborales como lo son, entre otros, la libertad de asociación y el derecho a la negociación colectiva.

Ahora bien, por lo que hace al acuerdo de actualización del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN, ahora llamado T-MEC), nuestro país también se obligó a:

a) Reformar la Ley Laboral para garantizar el derecho a la negociación colectiva, lo que implicará la terminación de los llamados contratos colectivos de protección. b) Ratificar el Convenio 98 de la OIT que garantiza el derecho a la libre sindicalización. c) Establecer el derecho de los trabajadores para involucrarse en las negociaciones colectivas o para organizar, formar y unirse al sindicato de su elección. d) Prohibir la discriminación o presión en contra de trabajadores por

participar en actividades sindicales o apoyarlas o para negarles el derecho a la negociación colectiva. e) Prohibir la interferencia o dominio del patrón en las actividades sindicales. f) Verificar para la admisión de un contrato colectivo nuevo el apoyo el apoyo mayoritario de los trabajadores a través del voto personal, libre y secreto, mediante documentación física o electrónica, por consulta directa o por inspecciones en el centro de trabajo. g) Verificar las revisiones salariales o integrales, a través, a través de documentos físicos o electrónicos, consultas directas con los trabajadores o inspecciones en el centro de trabajo, que una copia del convenio de revisión haya sido entregada a los trabajadores cubiertos por el contrato colectivo previo a la votación y que la mayoría de dichos trabajadores hayan expresado su acuerdo a través del voto personal, libre y secreto. h) Crear autoridades independientes e imparciales para la conciliación laboral y para registrar sindicatos, elecciones sindicales y contratos colectivos. i) Crear tribunales también independientes para resolver conflictos individuales y colectivos.

Luego entonces, el 20 de septiembre de 2018 el Senado ratificó el Convenio 98, siendo publicado en el Diario Oficial de la Federación el 30 de octubre de 2018, por lo cual su aplicación ya es obligatoria, al adquirir un rango constitucional. Este Convenio prevé los siguientes principios:

a) No condicionar el empleo de un trabajador a que se afilie o no a un sindicato o a que deje de ser

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miembro de un sindicato. (Artículo 1) b) No despedir a un trabajador o perjudicarlo en cualquier otra forma por su afiliación sindical o participación en actividades sindicales. (Artículo 1) De hecho, en la Reforma de 2012 ya se había eliminado del Artículo 395 de la Ley Laboral la cláusula de exclusión por separación que consistía en que el patrón tendría que separar del trabajo a sus trabajadores miembros del sindicato titular del contrato colectivo que renunciaran o fueran expulsados del mismo. Sin embargo, ese dispositivo aún prevé la llamada cláusula de exclusión por ingreso que obliga al empleador a contratar exclusivamente a los trabajadores que sean miembros del, o se afilien al, sindicato contratante. Por ende, la siguiente Reforma Laboral derogará dicho artículo al contradecir los principios del Convenio 98 y la libertad de asociación prevista en el Artículo 9º de la Constitución. c) Las organizaciones de trabajadores y empleadores no podrán tener injerencia alguna entre ellas, ya sea directamente o a través de sus agentes o miembros con respecto a su constitución, funcionamiento

o administración. (Artículo 2) d) Consideran como actos de injerencia los que fomenten la constitución de organizaciones de trabajadores dominadas por un empleador o una organización de empleadores o a sostener económicamente o en otra forma, a organizaciones de trabajadores, para ponerlas bajo el control de un empleador o de una organización de empleadores. (Artículo 2)

Lo anterior no prohíbe a los patrones que paguen cuotas o efectúen aportaciones a un sindicato si éstas no tienen como finalidad la colocación de dichas organizaciones bajo el control del empleador o de una organización de empleadores.

Es importante considerar que la ratificación del Convenio 98 no implica por sí misma que pudieran existir varios sindicatos titulares de un contrato colectivo para un mismo centro de trabajo, como algunos lo han planteado, puesto que el derecho que tendrán los trabajadores a afiliarse al sindicato que deseen no riñe con lo ya previsto en la Ley Laboral ni la Reforma propuesta en cuanto a la titularidad de un contrato colectivo que le corresponderá únicamente al

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RELACIONES LABORALES

LA INTENSIDAD DE LA ACTIVIDAD SINDICAL SIEMPRE DEPENDERÁ DE LA ATENCIÓN Y CUIDADO QUE LA EMPRESA DÉ A LOS PROBLEMAS O INQUIETUDES DE LOS TRABAJADORES.

sindicato que represente a la mayoría de los trabajadores, independientemente de su afiliación sindical. En otras palabras, será jurídicamente viable que un trabajador esté afiliado a un sindicato aunque sea representado por otro, al ser el último el titular del contrato colectivo.

Cabe recordar que el 24 de febrero de 2017 el Poder Legislativo ya reformó la Constitución conforme a los anteriores principios y esperamos que pronto modifique la Ley Federal del Trabajo en los mismos términos.

Esto provocará que cambie la dinámica de los relaciones con los sindicatos y de los contratos colectivos, porque ya no podrá existir ningún contrato colectivo a espaldas o sin consentimiento de los trabajadores, ni tampoco podrá sindicato alguno emplazar a huelga a una empresa por celebración de un contrato colectivo de trabajo sin que represente a la mayoría de los trabajadores.

Desde luego, es importante que los empleadores revisen sus estrategias relativas a las relaciones sindicales y la contratación colectiva, las cuales podrán diferir, dependiendo de las circunstancias y necesidades particulares y ambientes labo-

rales de cada una de ellas. Al efecto, refiero algunas aplicables a cualquier centro de trabajo: • Evitar, en lo posible, que los trabajadores busquen a un sindicato radical o negativo.

• Entender que una actividad sindical adecuada siempre coadyuvará para lograr lo mencionado en el anterior inciso y para fomentar el bienestar y desarrollo de los trabajadores y de la propia fuente laboral.

• Que el sindicato establezca una política o protocolo de convencimiento hacia los trabajadores para que se afilien al mismo y los documentos idóneos para acreditar la afiliación voluntaria.

• Aplicar el principio de que el mejor sindicato es ser una muy buena empresa; es decir, una que sea justa y se preocupe por el bienestar y desarrollo de sus trabajadores.

• La intensidad de la actividad sindical siempre dependerá de la atención y cuidado que la empresa dé a los problemas o inquietudes de los trabajadores. A mayor atención y cuidado de la empresa, menor intensidad de la actividad sindical.

AMADO DÍAZ PÉREZ es Socio Director del Bufete Amado Díaz. Ha sido Profesor de Maestría en Derecho Laboral en la EGAP del ITESM y en la Escuela de Graduados e Ingeniería Industrial de la UANL. Es Abogado especialista en litigio y consultoría laboral con treinta años de experiencia. Ha participado en las Misiones Laborales de Nuevo León en varios países de Europa y Asia.

Contacto: adiaz@bufeteamadodiaz. com.

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32 DIVERSIDAD

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Inclusión DE personas CON discapacidad COMO estrategia alineada AL negocio Por Rocío Garza Gutiérrez

Hace siete años tuve la fortuna de vivir una experiencia de inclusión laboral con un compañero sordo, Gerardo Monsivais.

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DIVERSIDAD

LA INCLUSIÓN DE PERSONAS CON DISCAPACIDAD NO ES UN ELEMENTO DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL; ES UN DERECHO HUMANO Y AL INCORPORAR PERSONAS CON DISCAPACIDAD SE ENRIQUECE EL AMBIENTE LABORAL.

F

ue contratado como practicante en la empresa donde yo trabajaba, gracias a Movimiento Congruencia, iniciativa del sector empresarial que sensibiliza, promueve y facilita la inclusión laboral de personas con discapacidad. Actualmente tengo siete años trabajando con Gerardo (ahora Ingeniero en Tecnologías de Información y Comunicación), pero ahora como socios, ya que ambos creamos una app y AC llamada Dilo en señas. Actualmente tengo a mi cargo la gerencia de Movimiento Congruencia y agradezco esta oportunidad de compartir algunas recomendaciones para una experiencia de inclusión exitosa y alineada al negocio.

La inclusión de personas con discapacidad no es un elemento de la responsabilidad social; es un derecho humano y al incorporar personas con discapacidad se enriquece el ambiente laboral, para lo cual es el conocimiento de los conceptos relacionados. “La discapacidad es un concepto evolutivo resul-

tante de la interacción entre las personas con deficiencias y las barreras debidas a la actitud y al entorno que evitan su participación plena y efectiva en la sociedad, en igualdad de condiciones con las demás”.

Es un nuevo enfoque desde la Convención sobre los derechos de las personas con discapacidad de las Naciones Unidas de 2006, que hace énfasis en que la discapacidad es directamente proporcional a las barreras, las cuales pueden ser físicas, de comunicación y de actitud. De acuerdo con datos del INEGI, en 2014 el 6.4% de la población del país reportó tener discapacidad y aproximadamente el 84% es discapacidad adquirida.

La inclusión es un proceso que permite tener en cuenta la diversidad de las necesidades para una plena participación y que implica cambios y adecuaciones para reducir la exclusión. Al incorporarse al mundo laboral, una persona con discapacidad enfrentará retos, presentará necesidades y requerirá adecuaciones; no significa que será difícil pero sí diferente, al inicio, como

todo nuevo aprendizaje. Los requerimientos son diferentes para cada tipo de discapacidad y cada persona, y para una transformación la inclusión debe garantizar las herramientas que cada uno necesita para su participación: adecuaciones físicas, apoyos tecnológicos, intérpretes de Lengua de Señas Mexicana, materiales específicos, sensibilización. Por lo tanto, la inclusión laboral de personas con discapacidad es la igualdad de oportunidades para que logren conseguir, conservar y crecer en un empleo que sea accesible y esté relacionado con sus estudios.

Para incorporar personas con discapacidad como empleados, no es necesario crear puestos específicos; cualquier vacante puede ser cubierta por una persona con discapacidad, siempre y cuando la persona cuente con los conocimientos y habilidades requeridos y que la empresa esté lista para recibirla.

Algunos beneficios de la inclusión laboral de personas con discapacidad son: mejoras en un rango de 5% a 10% en medidas generales del clima laboral

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(Great Place to Work); contar con centros de trabajo seguros y accesibles beneficia a todas las personas, permite mejorar la productividad al tener acceso a talento que no se había considerado, genera un ambiente de empatía entre los empleados y la tasa de rotación del personal con discapacidad es 48% menor que la de los demás empleados. Sin embargo, de acuerdo con los datos sobre el Empleo y Discapacidad en México del INEGI 2010, más del 70% de las personas con discapacidad no tienen empleo y las oportunidades varían según el tipo de discapacidad.

También se debe considerar a personas con discapacidad como clientes potenciales y ofrecer productos y servicios inclusivos, para llegar a aproximadamente 7.65 millones de personas con discapacidad en nuestro país. La tecnología ha generado grandes avances en materia de inclusión y las grandes empresas como Netflix, Uber, IBM, Facebook, Google, Apple, Microsoft, etc. están ofreciendo productos y servicios inclusivos. Las personas sordas tienen acceso a una gran cantidad de contenidos al poder agregar subtítulos en su idioma a series y películas; las personas ciegas pueden comunicarse con audio en WhatsApp y escuchar todo lo sucedido en Facebook, incluso la descripción de las fotos, entre muchos otros ejemplos. Se debe estar preparado para ofrecer servi-

cios inclusivos, pues algunas industrias ya deben iniciar por ley. La mejor forma de ofrecer servicios inclusivos es contratando a empleados son discapacidad, a quienes solo hay que capacitar en los procesos y no además en los requerimientos de la discapacidad, pues ellos ya saben Lengua de Señas, tiflotecnología, etc.

Para lograr una mejor comprensión de los beneficios que la inclusión de personas con discapacidad trae a la empresa y romper las barreras de actitud, las empresas y los empleados necesitan mayor conocimiento y sensibilización sobre discapacidad. Es importante capacitar a las áreas responsables, jefes, compañeros de trabajo y a las mismas personas con discapacidad, pues como menciona Gerardo: “la diferencia no la hace la empresa, la hacen los compañeros”. En Movimiento Congruencia ofrecemos cursos y talleres vivenciales, impartidos por instructores con discapacidad. Así, al mismo tiempo que se adquiere el conocimiento, se comprende y se vive. Otros servicios que ofrecemos en esta iniciativa creada en el 2004 por empresas como CEMEX, Proeza, Alfa, Xignux, Amrop, Sigma, Arca Continental e Invercap Afore son: apoyo con la bolsa de trabajo, proyectos especializados para la inclusión, Diplomado + Talento y Premios Incluye.

Rocío Garza Gutiérrez en Gerente de Movimiento Congruencia.

36 ENTREVISTA

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SOY HONESTO HOY ENTREVISTA A SANDRINE MOLINARD, DIRECTORA DE CONSEJO CÍVICO DE NUEVO LEÓN Por Diana Cárdenas

Uno de los grandes retos de México ha sido el combate a la corrupción. El Consejo Cívico de Nuevo León lanzó el proyecto Soy Honesto Hoy para sumar esfuerzos con empresas y sociedad para fomentar una cultura de honestidad. En entrevista para ERIAC, esto fue lo que Sandrine Molinard, directora del Consejo Cívico, nos compartió.

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ENTREVISTA

¿EN QUÉ CONSISTE EL MOVIMIENTO “SOY HONESTO HOY” Y CÓMO SURGIÓ?

El movimiento es una incitativa para generar un impacto en diferentes sectores, en la comunidad en general para que la corrupción no sea lo normal. A través de un estudio exhaustivo y un análisis a profundidad que realizamos en consejo físico, más allá del problema mismo de la corrupción lo que encontramos es que hoy en día esta siendo aceptado y percibido como un acto cotidiano en la vida diaria de las personas. Lo que buscamos a través de la campaña y del movimiento es precisamente cambiar esta percepción y poder explicarle muy bien a las personas qué son los actos de corrupción y por qué son actos de corrupción, y así cambiar su perspectiva. También es un movimiento que busca el empoderamiento personal de cada uno de nosotros en la resolución de estos problemas. Hay una tendencia a esperar que la solución venga solamente de parte del gobierno y no nos vemos como parte del engranaje que perpetra o magnifica el complejo fenómeno de la corrupción en el país.

Por eso, el movimiento alude directamente a la persona, a uno mismo; cómo puedo yo cambiar y cómo ese cambio puede impactar en la sociedad. ¿QUÉ ACTORES DE LA SOCIEDAD PARTICIPAN EN EL MOVIMIENTO? Es un movimiento que involucra a todos los sectores de la sociedad. El sector empresarial ha sido el primero en involucrarse, pero también participan el sector académico –a través de las principales universidades del

Estado–, el sector social, organizaciones de sociedad civil y algunas asociaciones religiosas o los líderes morales de la comunidad. Hemos ido involucrando a estos sectores de la comunidad en la campaña y en el movimiento; cada quien lo aborda desde su perspectiva, desde su trinchera o desde la forma en que a cada quien mejor se les facilite poder dar un mensaje de cambio a la problemática de la corrupción. ¿CUÁNDO EMPEZÓ ESTE MOVIMIENTO? Empezamos en el mes de septiembre del 2018 y la campaña mediática terminó el 21 de diciembre. ¿PODRÍAS MENCIONAR ALGUNOS CASOS DE LAS EMPRESAS QUE ESTÁN PARTICIPANDO? Las empresas están participando de diferentes maneras, desde las que están realizando acciones concretas y acotadas, hasta las que están acogiendo al movimiento a mayor escala como parte de sus prácticas de honestidad en los espacios de trabajo.

El piso mínimo de participación es una réplica de los mensajes hacia dentro de la organización; hay un tema de apropiación de la marca y de transformación a través de mensajes propios de la empresa con el fin de que llegue a los colaboradores de cada empresa.

Cada empresa lo maneja distinta, según sus esquemas de comunicación interna. Ellas pueden escoger hasta dónde quieren desplegar esta marca. Hay empresas, por ejemplo, que han tenido un despliegue externo también de la campaña, es decir, que llegan también hacia sus clientes o hacia sus proveedores.

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¿HAN LLEVADO A CABO ALGUNOS TALLERES O CURSOS? Sí, es parte del compromiso de participar en esta campaña implica replicar la información y difundirla por lo menos a los colaboradores de la empresa a través de capacitación.

Las empresas que quieren ir más allá en este tema pueden abordar un camino interno con prácticas como la modificación del código de ética o la implementación de una línea anónima para reportar casos de corrupción o ilegalidad adentro de la empresa.

¿CUÁL FUE LA RECEPCIÓN DE LAS EMPRESAS CON ESTA CAMPAÑA? En general bien, nos hemos dado cuenta de que las empresas más grandes tienen programas de comunicación anual más cerrados; Ahí fue más complejo entrar porque ya tenían sus programas específicos de comunicación. Pero en general las empresas que han entrado al movimiento lo han hecho con mucho compromiso y también con una consciencia importante del rol que juegan en este ecosistema y de cómo sus prácticas pueden hacer una diferencia. A partir de febrero nosotros vamos a hacer un

pase de estafeta a organizaciones que se dedican completamente a aterrizar estos temas, como por ejemplo la asociación Hagámoslo bien, que tiene un programa que se llama Bien en tu empresa que precisamente busca brindar herramientas a las empresas para el combate a la corrupción en un nivel muy práctico. A lo largo de la campaña, un tema muy importante ha sido la denuncia; estamos invitando a la gente a denunciar casos de corrupción. Tenemos una plataforma anónima que se llama Incorruptible y que está administrada cien por ciento por ciudadanos. Tenemos alianzas con el gobierno para darle seguimiento a las denuncias que se reciben para incentivar que se investiguen los hechos de corrupción y que se llegue a sanciones al respecto.

SUPONGO QUE EL EQUIPO QUE TRABAJÓ EN LA CAMPAÑA “SOY HONESTO HOY” ESTÁ CONFORMADO POR PERSONAS DE DIFERENTES DISCIPLINAS. ¿ME PUEDES PLATICAR SOBRE ESTO? Tuvimos muchas actividades en torno a la campaña, hubo un equipo de antropólogos y sociólogos que estuvieron entrevistando y documen-

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ENTREVISTA

LAS EMPRESAS QUE QUIEREN IR MÁS ALLÁ EN ESTE TEMA PUEDEN ABORDAR UN CAMINO INTERNO CON PRÁCTICAS COMO LA MODIFICACIÓN DEL CÓDIGO DE ÉTICA O LA IMPLEMENTACIÓN DE UNA LÍNEA ANÓNIMA PARA REPORTAR CASOS DE CORRUPCIÓN O ILEGALIDAD ADENTRO DE LA EMPRESA. tando 50 historias de corrupción en Nuevo León que se han estado publicando en el blog del sitio web “Soy Honesto Hoy” y todos son casos reales. Se han modificado los nombres y a veces las circunstancias para la protección de las personas, pero la idea con esto es sacar a la luz las historias cotidianas de corrupción.

Algunas de las historias terminan bien. Las personas rechazan el acto de corrupción, pero otras muestran lo que sucede cotidianamente en muchos ámbitos.

Se documentan casos que están muy de moda en la actualidad como el de las empresas que facturan.

VEO QUE TAMBIÉN ESTÁN INVOLUCRADOS ARTISTAS EN LA CAMPAÑA. ¿NOS PUEDES PLATICAR MÁS AL RESPECTO? Una parte importante de la transmisión del mensaje de la campaña lo hicimos a través de manifestaciones artísticas. Ha habido más de 92 eventos artís-

ticos en la ciudad. Por ejemplo, hubo una obra de teatro que estuvo en el festival de Santa Lucía, en los centros comerciales, y en estaciones del metro.

Es una obra interactiva con el público cuyo guión se construyó con base en las historias de corrupción que levantó el grupo de antropólogos. También se invitaron a artistas a intervenir murales con el concepto rector de la campaña, el tema de la honestidad. Hay 10 murales en toda la ciudad. Asimismo, participaron músicos callejeros que traían un repertorio de canciones con el tema de la honestidad y que tuvieron presentaciones en diferentes localidades de la ciudad. Se hicieron flashmobs con el tema de rescate los valores y el orgullo regiomontano, pues la honestidad ha sido un valor fundacional de esta comunidad.

Queremos que Nuevo León sea un ejemplo de la honestidad en el país.

ENCUENTRO DE LIDERAZGO CONSCIENTE El primer Encuentro de Liderazgo Consciente en Monterrey es una serie de conferencias para sensibilizar y conversar sobre la urgencia de un liderazgo integral en las organizaciones ¿El otro como objeto o como persona?

La inclusión en la vida diaria

JUAN CARLOS BEDOYA

MAURICIO LEAL

Académico en la Universidad Iberoamericana de Monterrey y especialista en educación para la paz

Director de Promover AC

Desarrollo de consciencia como tarea de las organizaciones

La empresa como promotora cultural GINA ULLOA

EDUARDO VALENTI

Promotora cultural, egiptóloga y Exdirectora del Museo del Obispado

Director de Recursos Humanos de The Home Depot México

La transformación de las organizaciones a través de la compasión

La Orquesta: una metáfora de las empresas

HORACIO GARZA GHIO

LUIS ALVAREZ

Director General Grupo Christus Muguerza

Músico, compositor y director de teatro de Buenos Aires, Argentina

La revolución del liderazgo consciente

ORGANIZADO POR:

STEPHANE LEBLANC

Fundador del International Center for Conscious Leadership de Montréal, Canadá

Montréal, Canadá

9:00 am a 5:00 pm INVERSIÓN: $1,150 pesos

22 de febrero, 2019 LUGAR:

BOLETOS:

Auditorio del Museo de Historia Mexicana Dr. José Ma. Coss 445 Colonia Centro, C.P. 64000 Monterrey, N.L.

https://encuentro-de-liderazgo-consciente.boletia.com CONTACTO:

Diana Cárdenas I diana@inspiraco.mx

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RETOS DE RH EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Por Carlos Taboada Garza

El reto que enfrentan las organizaciones para mantenerse competitivas, logrando adaptar su estrategia y alineando sus objetivos para enfrentar las demandas del mercado, hoy en día es más grande que en otras épocas.

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NEGOCIO

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o es suficiente con hacer algunos ajustes en las políticas, rediseñar procesos o adquirir softwares; es necesario romper con paradigmas que han definido las prácticas en los negocios por muchos años y que hoy ya no son vigentes.

Por lo anterior, el rol de Recursos Humanos ha cambiado a lo largo de la historia. La función y contribuciones del área ameritan una transformación integral para poder acompañar la estrategia del negocio y poder apostar por su competitividad en el mercado.

Son importantes competencias como tener un entendimiento profundo del negocio, asignar responsabilidades a los ejecutivos de RH sobre sus verdaderas contribuciones relacionadas con objetivos del negocio, desarrollar talento, reformular los KPI (métricas) de éxito del área y en función de lo anterior reconfigurar los procesos y la tecnología para generar valor y fungir como un socio estratégico del negocio.

Los profesionales de RH enfrentamos necesidades de transformación en donde es necesario crear, hacer, desarrollar y ejecutar arquitecturas organizacionales con la finalidad de generar valor a la organización; es en este momento cuando el equipo de Recursos Humanos realmente entrega su valor agregado al negocio.

El principio “dime dónde estás, a dónde quieres llegar y sobre eso podemos construir un camino desafiando los retos en conjunto” se gesta en las empresas, sin importar el tamaño, con seis tipos de retos (Rothwell, 2010) que tendremos que afrontar desde tres perspectivas:

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• Fungir como facilitadores del cambio (cultura, gestión del talento y bienestar de los empleados).

• Compañeros en la estrategia (competencias, capacidades, cambios y mejoras en la organización).

• Facilitadores de la acción (equipos de alto desempeño, análisis de información para toma de decisiones y compliance).

Sobre estas tres perspectivas tendremos que pensar en la estrategia a corto, mediano o largo plazo y es aquí donde podemos toparnos con los seis retos que debemos solucionar: 1. Problemas de QUIÉN y de QUÉ: los desafíos que se relacionan con cosas, personas y funciones.

• ¿Qué está pasando a mi alrededor y dónde encajo?

• ¿Quién está a cargo y quién más está involucrado?, ¿dónde está la responsabilidad?

2. Problemas de CUÁNTO: Los desafíos para los cuales es necesario medir y contar.

• ¿Tenemos suficiente de X para que nos dure el tiempo necesario?

• ¿Cuánto de X necesitamos para no parar? Si aumentamos esto acá, ¿podemos disminuir eso allí?

3. Problemas de CUÁNDO: Los desafíos relacionados con la programación y el momento.

• ¿Qué es primero y qué es después?

• ¿Tenemos mucho qué hacer?, ¿cuándo vamos a hacerlo todo?

4. Problemas de DÓNDE: Los desafíos que se relacionan con la dirección y con la manera en como las cosas encajan entre sí.

• ¿Hacia dónde vamos ahora?, ¿vamos en la dirección correcta, o deberíamos cambiar de rumbo?

• ¿Cómo encajan todas estas piezas?, ¿qué es más importante y qué es menos importante?

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NEGOCIO

LOS PROFESIONALES DE RH ENFRENTAMOS NECESIDADES DE TRANSFORMACIÓN EN DONDE ES NECESARIO CREAR, HACER, DESARROLLAR Y EJECUTAR ARQUITECTURAS ORGANIZACIONALES CON LA FINALIDAD DE GENERAR VALOR A LA ORGANIZACIÓN

5. Problemas de CÓMO: Los desafíos que se relacionan con la manera en como las cosas se afectan entre sí.

• ¿Qué ocurrirá si lo hacemos?, ¿y qué pasaría si esto?

• ¿Podemos afectar el desenlace de una situación alterando nuestras acciones?

6. Problemas de PARA QUÉ: Desafíos que se relacionan con percibir el panorama general.

• ¿Qué estamos realmente haciendo y para qué?, ¿es lo correcto o deberíamos estar haciendo algo diferente?

• Si necesitamos cambiar, ¿qué opciones tenemos?, ¿cómo podemos decidir cuál de estas opciones es la mejor?

A final de cuentas, el tener una visión sistémica del negocio nos ayudará a identificar problemas, adelantarnos a situaciones y a gestionar el cambio con la menor ambigüedad posible.

rothwell.

Mientras más información relevante tengamos del entorno, más ágiles podemos actuar ante el cambio y ser los facilitadores del cambio que el negocio necesita. Mientras más clara tengamos la estrategia del negocio, más podemos aportar, desde la trinchera de Recursos Humanos, nuestra experiencia para ser los facilitadores del cambio, compañeros en la estrategia y facilitadores de la acción.

Desde la trinchera de competencias de negocio, no puedo dejar de mencionar la importancia de invertir no solo en las mejores tecnologías sino que también es indispensable invertir en la mejor gente posible para posicionarla en el lugar ideal, el momento ideal y la función ideal. Así, nuestra aportación será que las mejores tecnologías sean conducidas por el mejor talento.

(2010). practicing organization development. san francisco: pfeiffer

Carlos Taboada Garza Es socio de cdg Consultores y por más de 15 años ha colaborado en proyectos que impulsan el capital humano dentro de las organizaciones. Su experiencia en consultoría en Gestión de Talento le permite acompañar a grandes empresas globales, alineando procesos de Recursos Humanos a la estrategia del negocio a través de un modelo de competencias que asegure lograr los retos del negocio y tener a las personas indicadas en los puestos indiciados.

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48 DIVERSIDAD

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DIVERSIDAD CON INCLUSIÓN:

un reto para las culturas organizacionales Por Luis Mercado

A muchos de los profesionistas de RH nos han solicitado instalar una estrategia de Diversidad con Inclusión, e iniciamos implementando mecanismos como grupos de inclusión y reclutamientos dirigidos a cierto grupo diverso (género, edad, perfiles, discapacidad, diversidad sexual, etc.).

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DIVERSIDAD

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odas estas acciones generan comportamientos que impactan a los indicadores de diversidad y/o impactan a la inclusión de la organización. Sin embargo, debemos cuestionarnos: ¿Cómo impactan la diversidad e inclusión a una organización?

O mejor aún: ¿La organización requiere de diversidad e inclusión?

Los profesionistas de RH o consultores en el tema debemos estar abiertos a escuchar las necesidades reales de cada organización para poder hacer una recomendación sobre qué estrategia tomar ante este tema tan de moda en la actualidad.

La diversidad puede ser vista desde muchos ángulos y todos pueden ser correctos, dependiendo de la meta que desee alcanzarse. Pudiera enumerar muchas definiciones de diversidad (25,900.000 opciones en Google). Sin embargo, para cada caso pudiéramos crear diferentes conceptos y alinearlos para alcanzar las metas de la organización. Para fines de este artículo compartiré la siguiente definición de diversidad: término con el que se alude a la pluralidad de elementos en un determinado ámbito. Así, es posible hacer referencia a la diversidad étnica, cultural, biológica, etc.

Una estrategia de diversidad pudiera estar enfocada en incrementar, balancear o remplazar alguna tipología determinada (género, discapacidad, generaciones, raza, tipo de pensamiento, preparación académica, diversidad sexual y de género) y obtener un nuevo comportamiento que genere un resultado organizacional. Estos resultados deben responder a la necesidad a impactar como: incrementar la interacción y pensamiento intergeneracional, introducir la voz del consumidor en la creación de los productos o servicios, balancear los pensamientos y comportamientos de un equipo, o mejorar el clima organizacional, entre muchos más. Si logramos implementar una estrategia alineada a impulsar los resultados de la organización y no solo a impactar un “número” o “métrica”, pudiéramos decir que la estrategia es exitosa. Sin embargo, aquí no termina, ya que en este momento la inclusión de tu estrategia de diversidad toma vida para asegurar la efectividad de la misma.

Para la definición de inclusión no hay una extensión tan grande como para la de diversidad.

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SI DIVERSIDAD ES LA CUALIDAD DE VARIEDAD, LO MÁS SEGURO ES QUE TODAS LAS ORGANIZACIONES YA SE PUEDEN CONSIDERAR “DIVERSAS”. LA PREGUNTA ES CÓMO ASEGURAR LA INCLUSIÓN Y APROVECHAR SUS VENTAJAS PARA IMPULSAR LOS RESULTADOS DESEADOS DE LAS ORGANIZACIONES.

“Inclusión: actitud, tendencia o política de integrar a todas las personas en la sociedad, con el objetivo de que éstas puedan participar y contribuir en ella y beneficiarse en este proceso”.

La palabra, como tal, proviene del latín inclusio, inclusiōnis.

Sin embargo, ésta es la complejidad real de la estrategia, ya que implica la voluntad de los grupos diversos que, ante un ambiente de cambio de interacciones, pudieran generar comportamientos de no inclusión en la organización y generar la formación de grupos aislados en ésta. Para impulsar el éxito de este tipo de estrategia, debemos buscar los mecanismos que promuevan la inclusión de los grupos diversos instalados.

El reconocer la diversidad y la inclusión como una estrategia de la cultura organizacional puede traer muchos beneficios y buenos resultados siempre y cuando esté conectada a la necesidad central del negocio. Antes de iniciar una implementación de este tipo de estrategias es importante guiar el pensamiento de la organización a calificar que sí es diversidad, el impacto que puede tener y los requerimientos para su implementación.

Luis Mercado Es Director de Recursos Humanos para Latinoamérica en Owens Corning, actualmente es Socio de ERIAC Capital Humano y miembro del Consejo Directivo 2018-2020

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LAS VIRTUDES DEL FRACASO “There is a crack in everything, that’s how the lights gets in”. leonard cohen

Por Diana Cárdenas

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l filósofo y poeta Gaston Bachelard definió al sabio “como aquél que sabe reconocer su error inicial y encontrar fuerza para rectificarlo”. Sin embargo, tradicionalmente percibimos el fracaso como una puerta que se cierra, como un evento negativo. ¿Y si fuera más bien una ventana que se abre? Este es el tema del libro Las virtudes del fracaso, del filósofo y escritor Charles Pépin. El autor analiza vidas que van desde deportistas como Rafael Nadal hasta empresarios de Silicov Valley, que incluso han acuñado el término “fail fast” (fracasar de prisa, aprender de prisa) para resaltar las ventajas que el fracaso puede significar en etapas tempranas de un negocio.

El fracaso conduce a la crisis, que viene del verbo griego krinein, y significa separar. En la crisis, dos elementos se separan creando una abertura, un espacio por el que va a ser posible descubrir algo.

En ese sentido: una falla es una rendija que deja ver.

Podemos entonces percibir la crisis como una oportunidad para comprender lo que estaba oculto, para leer lo que estaba tapado.

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54 NUEVOS SOCIOS

Nuevo ingreso Alan Sergio Adame Martínez Prolec GE Gerente Desarrollo Organizacional

Jessica Guadalupe Iñiguez Castillo Conprocasa Jefe de Recursos Humanos

Alfonso Moya Quintanilla Seguros Afirme Director de Recursos Humanos

Mario Alberto Rojas Parra Grupo Alen Gerente Nacional de RH Operaciones

Carlos Arturo Sarrelangue Lara Cosmocel, SA Gerente de Desarrollo Humano

Martha Sofía Garza Sánchez Yazaki Service, S de RL de CV Jefatura de Desarrollo de Talento

Claudia Fresnillo Martínez Caterpillar Directora de Recursos Humanos

Mauricio Gómez Cárdenas Joffroy Group Gerente de Talento Humano y Comunicación Organizacional

Edna García Martínez Meritor HR Supervisor Fernando Rodríguez Camelo Servicios Fultra, SA de CV Director de Recursos Humanos Héctor Vázquez Martínez Productora de Bocados Cárnicos, SA de CV Gerente de Capital Humano Jaime Luis De la Peña Rodríguez Qualtia Alimentos Operaciones Comerciales, S de RL de CV Director de Recursos Humanos

Mauricio Jesús Díaz Gómez Servicios Axtel RA Recursos Humanos Misael Augusto Lamadrid Gutiérrez Tractocamiones Kenworth de Monterrey, SA de CV Director de Calidad y Desarrollo Humano Ricardo Matus Valdéz Grupo Acosta Verde Gerente de Desarrollo Humano Verónica Edith Narváez Higuera MFM Directora de Capital Humano

Javier Alejandro Guajardo Leal Audia Internacional Corporate Services, S de RL de CV Gerente de Recursos Humanos México

Próximos eventos Junta Mensual Febrero Jorge Meléndez, Grupo Reforma Conferencia: ¿Y ahora qué...?

19 febrero I 7:30 am Club Industrial I Salón Panorámico

Junta Mensual Marzo 12 marzo | 7:30 am Club Industrial | Gran Salón Panorámico Junta Mensual Abril Ernesto Uscher, The RBL Group 2 abril I 7:30 am Club Industrial I Salón Panorámico