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LA REVISTA DEL EJECUTIVO DE CAPITAL HUMANO

No. 82 OCT-NOV-DIC 2017

La dimensiรณn humana en la empresa PASIร“N POR EL TALENTO


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CRÉDITOS

Editorial

CONSEJO DIRECTIVO 2016-2018

Lic. Carlos Buchanan Ortega

Estimados amigos y colaboradores, Hoy más que nunca, el tema que escogimos para este número: dimensión humana en las empresas, cobra sentido ante la situación mundial que nos ha tocado vivir. Catástrofes naturales como los huracanes y sismos recientes que han golpeado a nuestro país y países hermanos, nos invitan a la reflexión sobre los valores que nos rigen como sociedad. La colaboración, la empatía, la solidaridad se han hecho presentes a través de actividades individuales y colectivas, demostrándonos que siempre podemos ser una mejor versión de nosotros mismos. A través de su apoyo a las comunidades más afectadas, no pocas empresas han demostrado que su razón de ser va mucho más allá de un negocio rentable; son agentes activos y de impacto positivo en la sociedad. Los jóvenes por su parte, esos millennials a los que tanto se ha tachado de apáticos e individualistas, han mostrado ser ciudadanos sensibles que responden rápidamente ante situaciones extremas. En fin, los momentos difíciles que los mexicanos hemos pasado recientemente, nos han dado la oportunidad de redescubrirnos como ciudadanos comprometidos, solidarios y fuertes, al margen de los temas políticos que a veces opacan las inicitativas ciudadanas y empresariales.

Lic. Jesús Manuel Aldrete Rosales

Ing. Germán Alvarado Paredes

Lic. Miguel Almaguer Ortega

Ing. Ricardo Chapa Valencia

Lic. Jesús Cristo Mendoza Luna

Ing. Alfredo Bustani Adem

Dr. José Antonio Cárdenas Marroquín

Lic. Martha G. Maeda Martínez

Ing. Eduardo Marcos Hamscho

Lic. Luis A. Mercado Garza

Lic. Paola Meza Garza

Ing. Jorge Jaimes García

Lic. Rebeca Guerra Márquez

email: eriac@eriac.com.mx teléfono: (81) 81158181

Esperamos disfruten esta edición que como siempre hacemos con entusiasmo para ustedes queridos socios y lectores. Consejo Directivo 2016-2018 ERIAC Capital Humano

DIRECCIÓN EDITORIAL Diana Cárdenas Lizcano dianacardenas4080@gmail.com DIRECCIÓN DE ARTE Alejandro Anaya alejandro@afcomunica.com DISEÑO EDITORIAL Jesús Quiroga Fonrouge fonrouge@noheroes.mx


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CONTENIDOS

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Ser humano en RH: ¿un contrasentido sin fundamentos?

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Millennials: los líderes del presente

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El poder del sentido

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Nuevos socios/ Agenda de eventos

— Alejandro Anaya

— Mónica Flores

— Dr. José Antonio Cárdenas

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Tienen coraje y... son mayores — María de Lourdes Francke Ramm

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Vivir intensamente las emociones — Entrevista a Sergio Guzmán, SJ

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Próxima parada: una empresa libre de jefes

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— Dora Valdéz

Mindfulness en la empresa: una herramienta para ser más feliz — Ana Escamilla

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El Desarrollo del Ser Humano en las empresas — Victoria Zapata

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Ninis: el océano azul de los Recursos Humanos — Roble García


8 INTRODUCCIÓN

SER HUMANOS EN RH: ¿un contrasentido sin fundamentos? por: Dr. José Antonio Cárdenas Marroquín


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La gestión del Capital Humano en la organización debería ser fundamentalmente humana. Un cliente me preguntó hace algunas semanas si podría recomendarle un ejecutivo de recursos humanos con dos características básicas: que fuera sensible y solidario con la gente, y que tuviera la capacidad de asegurar una cultura moralmente responsable en la organización. Lamentablemente, revisando las competencias clásicas del responsable de la función, no encontré ninguna de estas competencias presentadas de manera explícita y puntual.


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INTRODUCCIÓN SER HUMANOS EN RH

os grandes desastres recientes nos han volcado a cuestionar y admirar la solidaridad de la gente y las empresas en épocas de crisis. De la misma manera, recientemente me comentó un alto directivo de una empresa transnacional que estaban actuando enérgicamente en materia de conducta ética en la organización debido a serias faltas administrativas que se presentaron en una de sus empresas en Sudamérica. ¿Necesitamos que sucedan eventos excepcionales para que afloren los atributos deseados en nuestra gente de RH? Hace algunas semanas se presentó un ejército de voluntarios, vecinos y amigos con mi hija Alejandra para ayudarla con las tareas de reparación de su casa, gravemente afectada por el huracán Harvey. De la misma manera, mi hijo Eugenio recibió mensajes institucionales de altos directivos de la firma en donde labora, ofreciéndole alojamiento y transporte, al verse afectado directamente por el mismo meteoro. Muy a pesar del “bad hombre” que ocupa la Casa Blanca, el gobernador de Texas, Greg Abbott aceptó gustoso la oferta de México de ayuda solidaria para sobreponerse al tremendo desastre natural. Recordemos que, tras el paso del huracán Katrina en el 2005, cientos de soldados, marinos y médicos mexicanos salvaron a miles de habitantes de las poblaciones costeras de Texas, Luisiana y Florida. Sobresalieron también, durante los dos desastres, reacciones solidarias de empresas como Waltmart y The Home Depot en ambos lados de la

frontera, hacia su gente y en apoyo de la comunidad afectada en general ¿Son necesarias estas coyunturas para que aflore el espíritu solidario entre los seres humanos? ¿Necesitan las empresas de “disparadores” extraordinarios para que sus directivos reaccionen como seres humanos? Sabemos que, aunque la solidaridad no es precisamente moneda corriente en el mundo que habitamos, es un hecho que la gente y las instituciones se vuelcan de manera masiva a ayudar a sus semejantes ante las grandes catástrofes. Los investigadores sostienen que el fenómeno es una expresión de sociabilidad, dado que aún el que no ha sido afectado, se siente con obligación de colaborar con el damnificado. De esta manera, el “cumunitarismo”, alternativa ideológica al individualismo, ostenta un argumento contundente: con el individualismo el “yo” es la meta, y acaba con uno, mientras que existiendo en y para la comunidad los individuos trascendemos. En cuanto a nuestro rol en la cultura moralmente responsable en la organización, Agustin Caamaño Muñoz argumenta que dado que las normas morales se encuentran en la conciencia de cada uno, esto provoca que existan diferentes puntos de vista al respecto y por ende, afecta indudablemente la gestión de Recursos Humanos, debido a que el sistema organizacional está compuesto por personas.


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Durante las últimas dos décadas, muchas profesiones han cambiado sensiblemente desde diversas perspectivas, por lo que debemos suponer que la gestión del Capital Humano en la organización se ha visto a su vez afectada. Un equipo de profesionales liderados por Dave Ulrich, ha documentado la evolución de la gestión en términos de los atributos que ostentan los buenos dirigentes de RH. Al día de hoy, presumiblemente estamos hablando de nueve competencias distintivas, descritas aquí como roles o responsabilidades torales: el profesional de RH es o debe ser un Agente Estratégico, para conocer las tendencias del negocio y traducirlas en términos de gente. Así mismo, es Promotor del Cambio,

para que las capacidades de la empresa evolucionen en términos de la transformación del entorno. Hoy en día debe ser también Proponente de la Tecnología, como recurso fundamental para hacer más eficientes los procesos humanos, así como Desarrollador de Capacidades, para gestionar el talento al ritmo de las prioridades organizacionales. Adicionalmente, el dirigente de RH deberá gestionar las compensaciones de una manera integral, convertirse en un analista de datos y generador de información relevante para el negocio, así como asegurar el cumplimiento de la legislación y abogar por los derechos de los trabajadores. Finalmente, propone Ulrich, será un Activista Creíble, de tal manera que ostente relaciones personales de confianza, piedra angular


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INTRODUCCIÓN SER HUMANOS EN RH

“LOS GRANDES DESASTRES RECIENTES NOS HAN VOLCADO A CUESTIONAR Y ADMIRAR LA SOLIDARIDAD DE LA GENTE Y LAS EMPRESAS EN ÉPOCAS DE CRISIS”.

de su rol como agente de transformación estratégica. ¿Es esto todo lo que debemos esperar de un “buen” responsable de la gestión de Capital Humano? Hace diez años publiqué el libro “Ética en las Organizaciones” (McGraw Hill, 2007) en coautoría con el Dr. Eduardo Soto. En el capítulo correspondiente a la ética de la gestión expuse que todos y cada uno de los distintos procesos de recursos humanos presentan componentes y dimensiones que coadyuvan a fortalecer una cultura de conducta moral y responsabilidad social a lo largo de la empresa. Con base en lo anterior, no se debe de perder de vista que, en buena parte, la responsabilidad social y la conducta ética de las corporaciones reside en las acciones del administrador de recursos humanos, por lo que su agenda debe incluir un cambio permanente de la cultura organizacional, reforzado por los procesos y prácticas de personal, para evolucionar hacia una corporación moralmente responsable. Un rol imprescindible, adicional a los seis anteriormente citados. La Sociedad Americana de Administradores de Recursos Humanos (SHRM) actualmente incorpora como una competencia cardinal para la gestión la “Capacidad Ética”, que incluye “el conocimiento, habilidad y actitud para integrar valores fundamentales, tales como la integridad y

la rendición de cuentas, a través de todas las prácticas empresariales y de recursos humanos”. ¿Deberemos contar con expectativas explícitas en cuanto a la aportación de Recursos Humanos para desplegar la ética en los negocios? Mario Benedetti define el instante como el cruce de dos tiempos, el cruce de dos rumbos, el cruce de dos vidas. Es posible que hoy nuestro “instante” es una crisis, una encrucijada que nos invita a generar propuestas y buscar soluciones que nos permitan superarla. Estas propuestas pueden a su vez coadyuvar a comprendernos y comprender a los demás, a sentirnos más auténticos, más humanos, mejores personas. Es posible que siendo mayormente solidarios, conseguiremos mayor tranquilidad espiritual, autoestima y seguridad en nosotros mismos: mayor paz interior y felicidad. Paz interior y felicidad que seguramente sintieron las grandes personas e instituciones que tocaron la puerta de mis hijos. Es evidente que somos afortunados porque nuestra responsabilidad reside en trascender a través de las personas que laboran en las organizaciones. Sin embargo, también somos corresponsables de garantizar su conducta ética y, para ser congruentes, debemos imprimirle un sello distintivo a nuestro quehacer: ser humanos.

José Antonio Cárdenas Marroquín es Socio Director de Autodirección y Aprendizaje, SC., Chief Learning Officer de Predictive Technologies Co. y Consejero de ERIAC Capital Humano; Maestro en Administración de Tecnología por el MIT, Maestro en Recursos Humanos por la Universidad de Utah y Doctor en Innovación Educativa por el ITESM. Contacto: jac@autodireccion.com


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14 DIVERSIDAD E INCLUSIÓN

Tienen experiencia, energía, optimismo, constancia, vitalidad.

Tienen coraje y… son mayores. por: María de Lourdes Francke Ramm


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Cada segundo dos personas cumplen 60 años en el mundo, esto es, un millón 52 mil doscientos cada año. De acuerdo con el INEGI, en el 2015 la esperanza de vida promedio en México era de 74.9 años. Se calcula que para el año 2050 será de casi 80 años1. Y si a este incremento en la esperanza de vida le sumamos la disminución en el índice de fecundidad, podremos ir visualizando los desafíos que en el mediano plazo deberemos enfrentar.


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DIVERSIDAD E INCLUSIÓN TIENEN CORAJE Y... SON MAYORES

P

ara la Organización Mundial de la Salud (OMS, 2014) el envejecimiento de la población puede considerarse un éxito de las políticas de salud pública y el desarrollo socioeconómico, pero también constituye un reto para la sociedad, que debe adaptarse a ello para mejorar al máximo la salud y la capacidad funcional de las personas mayores, así como su participación social y su seguridad. Considerando esta nueva realidad global, cabe aclarar que el término “envejecimiento” hace referencia al proceso natural, gradual, continuo e irreversible de cambios que se presentan en el transcurso del tiempo. Estos cambios se dan tanto en el nivel biológico como en el psicológico y el social, condicionados por factores históricos, culturales y socioeconómicos de los grupos y las personas. Podemos por tanto afirmar que la forma de envejecer de cada persona es diferente. Por ello, es importante no generalizar y tener en mente que “la productividad de las personas no depende de la edad, sino de la actitud de cada individuo”. Ahora bien, este nuevo reto del envejecimiento poblacional que tendremos que enfrentar en el mediano plazo en nuestro país, consistirá principalmente en la sostenibilidad económica de los adultos mayores que les permita envejecer con seguridad y dignidad. Esto implicará generar nuevos espacios y/o redistribuir oportunidades laborales que les permitan ejercer un trabajo digno y les provea la tan deseada autonomía económica. Es por ello que te invito estimado lector a reflexionar sobre lo siguiente. • El segmento de mayor crecimiento en la fuerza de trabajo a nivel global es el de los trabajadores que están próximos a cumplir los 60 años. ¿Tu empresa ha considerado esta tendencia? y ¿qué está haciendo al respecto? Es evidente que esta situación impactará directamente al mercado laboral. • De acuerdo con información de Harvard Business Review, alrededor de tres cuartas partes de las personas en edad de jubilación tienen el deseo y cuentan con la capacidad para continuar trabajando; sin embargo, sólo alrededor de un cuarto de

ellos realmente lo hacen. ¿Qué les impide continuar con sus actividades laborales? En su mayoría, es un problema de los empleadores. ¿En tu empresa, cuál es la percepción hacia este grupo de trabajadores mayores? • Hoy en día, vemos cómo los empleadores buscan contratar colaboradores competentes, motivados, disciplinados y con experiencia… ¿No tendrán pronto que reconsiderar y volver su mirada hacia este colectivo? ¿Qué tipo de funciones, actividades y/o proyectos tendrán que proponer y/o desarrollar que les permita aprovechar sus talentos en beneficio de los mismos colaboradores y la empresa? • Dada nuestra realidad laboral actual de considerar la edad como un factor importante para la contratación de personal, ¿Tienes conocimiento de prácticas exitosas de empresas que trabajan con adultos mayores? ¿Cuáles podrían ser los beneficios para la organización? René Rivera2, de la Universidad del Pacífico en Perú, señala los principales beneficios de contratar a una persona mayor en la empresa: CALIDAD DE ATENCIÓN AL CLIENTE. Un adulto mayor cuenta con un mayor “recorrido” laboral, además de tener la capacidad para distinguir entre las demandas de los usuarios versus el cumplimiento en la calidad del producto o servicio ofrecido por la organización. MAYOR ESTABILIDAD LABORAL. Un adulto mayor asume con gran responsabilidad su empleo, lo que se traduce en una priorización positiva del trabajo y en una baja tasa de ausentismo laboral. Además, tienen una mayor estabilidad laboral al entender que las oportunidades de trabajo son restringidas. CREATIVIDAD FRENTE A PROBLEMAS. La larga experiencia laboral le permite hacer frente a situaciones imprevistas que se presenten.  MÁS CONCENTRADOS. Cumple con la jornada de trabajo, son más eficientes y tienen menor tentación por utilizar las redes de comunicación y tecnología que un joven o adulto joven. 


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BENEFICIOS ECONÓMICOS. En general, los adultos mayores tienen menor exigencia económica que los más jóvenes. Desde la óptica de los costos de capacitación e inducción al trabajo, la organización no incurre en mayores gastos al incorporar un capital humano con vasta experiencia laboral y cultura organizacional. VINCULACIÓN CON EL MUNDO REAL Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL. La empresa, al contratar adultos mayores, apoya la calidad de vida y expectativas de quienes están en condiciones de seguir aportando al desarrollo del país.

Y podríamos agregar algunos otros beneficios: PROMOVER UNA CULTURA DE INCLUSIÓN Y DIVERSIDAD. Propicia la innovación en los equipos de trabajo, contribuyendo a un enfoque hacia el producto o servicio desde la perspectiva de los diferentes grupos etarios. CREACIÓN DE UN POOL DE ASESORES/ MENTORES. Se puede conservar el talento desarrollado por trabajadores mayores dentro de su empresa, asignando nuevos roles que promuevan una cultura de apoyo y colaboración con los jóvenes líderes.


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DIVERSIDAD E INCLUSIÓN TIENEN CORAJE Y... SON MAYORES

DEBEMOS ABORDAR A CADA PERSONA COMO A UN INDIVIDUO ÚNICO E IRREPETIBLE, EVALUAR SU TRAYECTORIA LABORAL, SUS COMPETENCIAS, SUS MOTIVACIONES Y HABILIDADES PARA UNA DETERMINADA FUNCIÓN.

SATISFACCIÓN PERSONAL Y LABORAL. Los mayores relatan sentirse empoderados y útiles, aportando su experiencia y contribuyendo al crecimiento del país. INCENTIVOS FISCALES. En México, el estímulo fiscal consiste en deducir de los ingresos acumulables, un monto equivalente al 25% del salario que sirvió de base para calcular las retenciones de ISR, que se pague a personas de 65 años y más. Por otro lado, existen también algunos elementos que podrían considerarse desventajas, que hay que tener en cuenta:  • El adulto mayor es poco proclive al cambio y prefiere ambientes más estructurados. • Desde el punto de vista físico, existe un natural deterioro biológico que en determinadas funciones afectaría la eficiencia del adulto mayor en el trabajo. • La corta vida laboral que les queda a los adultos mayores no les permitiría una proyección de una carrera.

• No podrán cumplir funciones donde el esfuerzo humano sea una condición de acceso al trabajo. Si hacemos un balance entre beneficios y limitantes, vemos claramente que ganan los primeros. Queda ahora recordar que al momento de contratar a un adulto mayor no debemos generalizar ni estereotipar. Debemos abordar a cada persona como a un individuo único e irrepetible, evaluar su trayectoria laboral, sus competencias, sus motivaciones y habilidades para una determinada función. Finalmente, les recomiendo leer la obra de Francisco Abad donde reúne, en colaboración con un amplio grupo de expertos, cien ideas para impulsar la actividad empresarial ante el cambio demográfico. La obra “Empresa y Envejecimiento Activo” nos invita a fomentar la gestión de la edad, la intergeneracionalidad, el envejecimiento activo, su planeación a lo largo de la vida y su efecto positivo en el bienestar de cada uno de nosotros y de la sociedad en general.

María de Lourdes Francke Ramm Es psicóloga de la UDEM. Tiene estudios de maestría en Administración (ITESM), Desarrollo Organizacional (UDEM), Bioética (Colegio de Bioética de N. L.) y Psicología Laboral y Organizacional (UANL). Es doctora en Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de Deusto (España). Tiene la Certificación en Mediación del Centro Estatal de Métodos Alternos para la Solución de Conflictos del Poder Judicial del Estado de Nuevo. Actualmente es profesora titular en el Depto de Gestión y Liderazgo de la Escuela de Negocios del Tecnológico de Monterrey, Campus Monterrey.

[1] INAPAM (2016). Proponen expertos construir un nuevo concepto de vejez, en el Primer Encuentro México y el Mundo, Envejecimiento y Vejez. [2] Prensa Austral, diciembre de 2016. Perú.


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20 TENDENCIAS


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PRÓXIMA PARADA: una empresa libre de jefes por: Dora Valdéz

Henry Ford decía: “si todo el mundo está avanzando junto, entonces el éxito se hace cargo de sí mismo”. En un entorno cada vez más sofisticado, es importante pensar siempre en nuevas y mejores formas de hacer las cosas; atrevernos a contemplarlo de manera distinta y adaptarnos a las nuevas generaciones.


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TENDENCIAS PRÓXIMA PARADA: UNA EMPRESA LIBRE DE JEFES

E

n bienes raíces no es distinto: estamos en una constante búsqueda de formas innovadoras para mejorar la productividad del negocio y extraer el máximo potencial de cada colaborador. Hoy contamos con nuevos métodos para alinear el capital humano a los retos de la organización, más allá del mero trabajo por funciones específicas. Déjame contarte la historia de Pedro. A Pedro lo acababan de contratar como el nuevo director general de una empresa dedicada a la construcción de edificios. En su primer día de trabajo, Pedro decidió ir a la construcción a supervisar las labores de la gente y empezar a “poner orden”, según decía. Al llegar, notó a todos muy ocupados en sus puestos, a excepción de una persona, a quien sorprendió recargada en la pared mirando a todos los demás trabajar. Pedro se acercó al trabajador y le preguntó: “y tú, ¿cuánto dinero ganas a la semana?” El hombre, consternado, le contestó: “entre 2,500 y 3,000 pesos”. Pedro sacó su billetera y le ofreció 5,000 pesos mientras le gritaba: “ten dos semanas de salario, ¡estás despedido!” Acto seguido, volteó a su alrededor y comentó en voz alta: “esta no es la manera en la que trabajamos aquí; nosotros siempre nos mante-

nemos ocupados”. El hombre tomó el dinero y se marchó rápido del lugar. Pedro siguió caminando y, antes de subir a su auto para regresar a la oficina, le preguntó a uno de los colaboradores que quién era esa persona. Y el colaborador le respondió: “era el repartidor de pizzas”. Aunque aquí con un poco de humor, escuchamos historias similares de manera recurrente en los lugares de trabajo en los que el jefe busca imponer de manera autocrática su forma de ser o pensar, creando tensión en el ambiente laboral. A pesar del avance hacia culturas de trabajo con más libertad para los colaboradores y sus ideas, ya no basta dotarlos de cierto grado de empoderamiento; hoy es preciso darles la autonomía suficiente para tomar decisiones sobre el negocio. La holocracia o la cultura libre “es un sistema de organización en el que la autoridad y la toma de decisiones se distribuyen de forma horizontal en lugar de ser establecidas por una jerarquía de gestión”[1]. La estructura tradicional se compone de un jefe o líder con un equipo de trabajo a su mando. El líder es quien toma las decisiones más importantes del equipo, y este último


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TENDENCIAS PRÓXIMA PARADA: UNA EMPRESA LIBRE DE JEFES

SEGÚN EL PRESIDENTE EJECUTIVO DE ZAPPOS, TONY HSIEH, LA HOLOCRACIA HACE A LOS INDIVIDUOS MÁS RESPONSABLES DE SUS PROPIOS PENSAMIENTOS Y ACCIONES. se subordina a las órdenes del primero. Sin embargo, hoy vemos empresas como Zappos en Estados Unidos, FutureLogic en Australia y Buurtzorg en Holanda, que empiezan a implementar estas nuevas formas de trabajo. Según el presidente ejecutivo de Zappos, Tony Hsieh, la holocracia hace a los individuos más responsables de sus propios pensamientos y acciones.[2] En entrevista, al preguntarle a una exgerente de Zappos si extrañaba ser la jefa del equipo, nos comentó: “creo que esto es lo mejor que me ha pasado”. Al indagar el porqué, nos respondió: “anteriormente, si dos

miembros de mi equipo tenían una diferencia entre ellos, yo era la que tenía que sentarme y arreglarlo para que pudieran trabajar en equipo; hoy, como todos tenemos un rol, si tienes una diferencia con algún compañero, cada quien debe resolverlo; somos responsables de sacar, entre todos, el mejor resultado”. Si quieres saber más sobre el funcionamiento de esta nueva forma de trabajo, te comparto aquí su liga: https://www.holacracy.org Por último, te pregunto: ¿estaremos listos como país para adoptar estas nuevas formas de trabajo?

Dora Valdéz Es business partner de Orange Investments®. Es egresada de la carrera de Relaciones Internacionales con especialidad en Capital Humano por el Tecnológico de Monterrey Campus Monterrey y tiene estudios en Desarrollo de Negocios Internacionales por la Universidad de Jönköping, Suecia. La incursión de Dora en el área partió de su búsqueda y estudio de las mejores maneras de trabajo para alcanzar un balance de vida. Dora se ha desempeñado en organizaciones como Teleperformance, Epicor, Instant Foods de México, Neoris y GOIMAR. dora@orange.com.mx

[1] Oliver, Ramón (14 de febrero de 2016). «A trabajar pero sin jefes». Diario El País. Consultado el 24 de septiembre de 2017. [2] Hsieh, Tony (8 de abril de 2015). «A Memo From Tony Hsieh». Zappos Insights. Zappos. Consultado el 24 de septiembre de 2017.


26 DESARROLLO HUMANO

El Desarrollo del Ser Humano en las Empresas por: Victoria Zapata

Hablar del ser humano en las empresas es como hablar de una gota de agua en el mar. Es por ello que considerarĂŠ dos puntos de vista. El primero describe a la persona y el segundo la forma en la que el ser humano puede modificar un comportamiento en el ejercicio de su rol.


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D 28

DESARROLLO HUMANO EL DESARROLLO DEL SER HUMANO EN LAS EMPRESAS

esde el punto de vista de la psicología organizacional, Robert Hogan, psicólogo estadounidense conocido por sus innovaciones en las evaluaciones de personalidad y es una autoridad internacional en evaluación de la personalidad, el liderazgo y la eficacia organizacional, en su Teoría SocioAnalítica, sostiene que el núcleo de la personalidad se basa en adaptaciones evolutivas. Los seres humanos, desde este punto de vista, siempre viven en grupos y los grupos siempre demuestran jerarquías de estatus. Su teoría, conduce a tres generalizaciones más; el ser humano está motivado de forma natural a:

LLEVARSE BIEN CON OTROS MIEMBROS DEL GRUPO,

SOBRESALIR (PARA DISFRUTAR DEL ESTATUS), Y TRASCENDER (TENER UN FIN ÚLTIMO) Hogan sostiene que en virtud de que el estatus es otorgado a las personas por los observadores (los otros), la personalidad es mejor examinada desde la perspectiva del observador (reputación) en lugar del actor (la identidad de una persona, o el “yo” que cree ser). La identidad (el punto de vista interno

de las personas), es el resultado de las creencias que han sido instaladas en el ser humano a través de sus propias experiencias y el significado que le ha dado a dichas experiencias. En consecuencia, las personas responden a los estímulos externos con base en el significado que sus experiencias tienen para ellas. Es por esto que cambiar la reputación (comportamientos observados) implica un esfuerzo importante y adaptativo para modificar o ajustar las creencias personales. Cuando las organizaciones o el propio ser humano detectan la necesidad de ajustar o cambiar un comportamiento, es preciso hacer un cambio de raíz (desde la identidad) para lograr un cambio sustentable en el tiempo. El cambio definitivo requiere de un proceso de intervención sobre las creencias que la persona tiene con respecto a los estímulos que experimenta por parte del medio ambiente. Robert Kegan, psicólogo estadounidense y catedrático en el Instituto de Gestión y Liderazgo en Educación y Co-director para el Grupo de Liderazgo de Cambio en la Universidad de Harvard, en donde enseñó por cuarenta años hasta su retiro en 2016, explora en su libro The Evolving Self (1982) los problemas de la vida desde la perspectiva de un proceso que él llama creación de significado, la actividad de dar sentido a la experiencia a través del descubrimiento y la resolución de los problemas para poder modificar los comportamientos. “La actividad de ser una persona es la actividad de hacer sentido”, dice Kegan.


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La creación de significados es una actividad de por vida que comienza en la infancia temprana y puede evolucionar en complejidad a través de una serie de “estados evolutivos” (o “equilibrios evolutivos”) que establecen un equilibrio entre el yo y el otro (en términos psicológicos), o el organismo y el medio ambiente (en términos biológicos). Cada estado evolutivo es a su vez un logro y una limitación en la creación de significados, que posee tanto fortalezas como limitaciones. Y cada estado evolutivo presenta una nueva solución a la tensión permanente entre cómo las personas están conectadas,

unidas e incluidas, por un lado (integración), y cómo las personas son distintas, independientes y autónomas por el otro (diferenciación). Para cambiar las creencias, es necesario explorar el sistema inmunológico psicológico de la persona (los objetivos ocultos) que hacen que una persona reaccione de la forma en que lo hace; incluso cuando la persona tiene una motivación consciente para cambiar. En ocasiones, algunas personas reciben Coaching para ayudarlos a realizar los cambios deseados. Sin embargo,


30

DESARROLLO HUMANO EL DESARROLLO DEL SER HUMANO EN LAS EMPRESAS

“CUANDO LAS ORGANIZACIONES O EL PROPIO SER HUMANO DETECTAN LA NECESIDAD DE AJUSTAR O CAMBIAR UN COMPORTAMIENTO, ES PRECISO HACER UN CAMBIO DE RAÍZ”.

si el proceso es superficial o es tratado desde una perspectiva técnica (aprendizaje de conceptos), el cambio difícilmente será definitivo. En contraste, cuando las personas encuentran las verdaderas causas “ocultas” (desde su identidad) que producen un comportamiento que responde a circunstancias específicas; y estas creencias se traen al consciente y se trabajan bajo la metodología ITC (Immunity to Change, por sus siglas en inglés), se genera un cambio significativamente más rápido, efectivo y lo más importante, permanente. El cambio en las creencias produce un comportamiento distinto, el cual es percibido por las personas con quienes tiene relación (reputación). La metodología de ITC de Kegan y Lahey describe cuatro estados por los cuales pasan las personas en proceso de desarrollo; siempre y cuando, tengan una honesta y valiente disposición para enfrentar el cambio: • INMUNIDAD INCONSCIENTE – cuando la persona desconoce las razones por las cuales manifiesta un comportamiento específico no deseado; e incluso ha hecho

esfuerzos conscientes por modificarlo, sin obtener el éxito esperado. • INMUNIDAD CONSCIENTE – cuando la persona toma conciencia; en la mayoría de las veces de forma dolorosa (significativa), sobre las creencias o grandes supuestos que propician un comportamiento no deseado. • CONSCIENTEMENTE LIBERADO – cuando la persona logra modificar el comportamiento no deseado de forma deliberada y planeada. • INCONSCIENTEMENTE LIBERADO – cuando la persona ha modificado el comportamiento no deseado de forma inconsciente. En conclusión, desde mi experiencia, las personas responden al medio ambiente (comportamientos) conforme a sus creencias (identidad) y los comportamientos son percibidos y calificados por los otros (reputación). Los otros le dan un lugar a las personas (lugar y estatus) y las personas modifican sus comportamientos (identidad y reputación) solamente cuando tienen una honesta disposición a cambiar sus creencias en función de sus objetivos últimos (trascendencia).

María Victoria Zapata Guerrero Victoria actualmente dirige la firma de HRTools, S.C.; con más de 35 años de experiencia en Capital Humano y gestión del talento en distintas industrias. Tiene una maestría en Desarrollo Humano, es licenciada en Relaciones Industriales, egresada de la Universidad Iberoamericana, con diplomados en Desarrollo Humano y en Liderazgo.  Certificada como HRBP (Human Resources Business Professional) por SHRM,  experta en Hogan y diversas herramientas de diagnóstico, alumna de Robert Kegan y Lisa Lahey (Harvard University) en la metodología ITC Coaching.  Certificada y acreditada en Cultura Organizacional y Nacional por el Hofstede Centre.


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32 DIÁLOGO INTERGENERACIONAL

MIL


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Existen miles de estudios y artículos sobre los Millennials, ya que junto con la Generación Z o Centennials constituirán dos terceras partes de la fuerza de trabajo en 2030. Hay quienes dicen que no conocen el significado de las palabras lealtad y responsabilidad, mientras que otros afirman que son emprendedores, disruptivos e innovadores.

LLENNIALS: los líderes del presente por: Mónica Flores Presidente para Latinoamérica ManpowerGroup


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DIÁLOGO INTERGENERACIONAL MILLENNIALS: LOS LÍDERES DEL PRESENTE

raíz de su reacción ante los lamentables sucesos del pasado 19 de septiembre, dieron un giro de 180° a la percepción que se tenía de ellos. Sus acciones comprobaron que ManpowerGroup estaba en lo correcto al definirlos como la generación de “puedo hacerlo, lo haré”. Los Millennials se han convertido en un símbolo de Talento, liderazgo y emprendimiento. Estas palabras no sólo se refieren al aspecto profesional. Abarcan a aquellos individuos que tienen habilidades específicas para solucionar problemas, comunicarse y adaptarse, pero que además de contar con el conocimiento para hacer algo, tienen el deseo, la disposición y los recursos para hacerlo. Su gran ímpetu de ayudar contradijo varios mitos que existían en torno a ellos. Se decía que no tienen compromiso. Es cierto que durante sus 10 primeros años laborales habrán tenido cuatro empleos, casi el doble de los que tuvieron sus padres; pero esto se debe a que entienden que la empleabilidad dependerá menos de lo que ya saben y más de su learnability - la capacidad para aprender y adaptarse. Ante el terremoto de México, demostraron ser leales a sus convicciones y objetivos, sin importar las barreras que enfrentaron para lograrlos. Se ha criticado que pasan demasiado tiempo en internet y usando su celular, pero usaron las redes sociales para notificar e iniciar actividades de logística y coordinación de esfuerzos. Son catalogados como egoístas; no obstante, pudimos observar su gran generosidad en cada una de sus acciones.

Uno de los conflictos que tenían con otras generaciones era su necesidad de velocidad de respuesta y de tener múltiples opciones. Gracias a esto tuvieron una comunicación inmediata entre ellos e hicieron llegar la ayuda necesaria a los múltiples lugares de desastre de una manera increíblemente rápida y efectiva, aprovechando la tecnología. Por ejemplo, habilitaron en Google Maps una opción que permitía identificar las zonas de derrumbes, centros de acopio y albergues, así como la situación en cada uno de ellos en tiempo real. Eran percibidos como perezosos. De acuerdo con una investigación de ManpowerGroup, realizada en 25 países a 19,000 Millennials, en México el 79% afirma que trabaja más de 40 horas a la semana, y alrededor de una tercera parte lo hace por más de 50 horas. En los días posteriores al terremoto, muchos trabajaron incansablemente durante días enteros. El estudio “Las carreras de los Millennials: visión 2020” encontró que un 80% de ellos está dispuesto a invertir su propio tiempo y dinero para capacitarse más. Ahora tenemos certeza de que el 100% de ellos invertiría todos sus recursos para ayudar también a otros. No es de extrañar que para el 80% “trabajar con personas extraordinarias” sea una prioridad al momento de buscar trabajo. Esa fue una de las satisfacciones que tuvieron al ser brigadistas voluntarios.


35

TOP CINCO DE PRIORIDADES A LA HORA DE BUSCAR EMPLEO

Fuente: “Las carreras de los Millennials: visión 2020”, ManpowerGroup

Los propósitos también importan. Para ocho de cada diez Millennials en México es importante trabajar para empresarios socialmente responsables y congruentes con sus valores. Esta generación está redefiniendo varios conceptos laborales.

A diferencia de lo que se buscaba en el pasado, ellos desean tener un empleo con sentido a través del cual puedan cambiar el mundo, teniendo un impacto positivo en la sociedad y aumentando su desarrollo.


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DIÁLOGO INTERGENERACIONAL MILLENNIALS: LOS LÍDERES DEL PRESENTE

LOS PROPÓSITOS TAMBIÉN IMPORTAN. PARA OCHO DE CADA DIEZ MILLENNIALS EN MÉXICO ES IMPORTANTE TRABAJAR PARA EMPRESARIOS SOCIALMENTE RESPONSABLES Y CONGRUENTES CON SUS VALORES. PASADO

PRESENTE

Mi sueldo Mi satisfacción Mi jefe Mi revisión anual Mis debilidades Mi empleo

Mi propósito Mi desarrollo Mi coach Mis conversaciones continuas Mis fortalezas Mi vida

Demostraron contar con las habilidades fundamentales para 2020, definidas por el World Economic Forum.

HABILIDADES DEMANDADAS

2020/2015

Resolución de problemas complejos 1/1 Pensamiento crítico 2/4 Creatividad 3/10 Gestión de personas 4/3 Colaboración 5/2 Inteligencia emocional 6 (nueva) Juicio y toma de decisiones 7/8 Orientación al servicio 8/7 Negociación 9/5 Flexibilidad cognitiva 10 (nueva) Encontraron diversas formas de resolver los problemas que se presentaron. Usaron su creatividad y la tecnología para difundir información actualizada de lo que se necesitaba en puntos específicos del país, desde creación de spreadsheets hasta transmisión de videos en vivo. Gracias a su inteligencia emocional fueron empáticos con quienes aún no encontraban a sus familiares o habían perdido su casa, permaneciendo fuertes y unidos. El trabajo colaborativo que realizaron fue histórico. Mediante él, cada uno de ellos sigue apoyando desde su trinchera a la reconstrucción del país. Se dice que los jóvenes son los futuros líderes de México. Hoy estoy segura que son los líderes del presente. Aprovechar el talento de los Millennials y Centennials es humanamente posible.

ManpowerGroup ManpowerGroup® (NYSE: MAN) somos la compañía global de soluciones de capital humano que ayuda a las organizaciones a transformarse en el cambiante mundo del trabajo, por medio de la búsqueda, evaluación, desarrollo y gestión de talento que les permita triunfar. Desarrollamos soluciones innovadoras para más de 400,000 clientes de diferentes industrias y conectamos a más de 3 millones de personas con diferentes habilidades a un empleo sustentable y con propósito. Nuestras marcas expertas Manpower®, Experis®, Right Management® y ManpowerGroup® Solutions crean mayor valor para nuestros clientes y candidatos en 80 países desde hace casi 70 años. En el 2017 ManpowerGroup fue nombrada una de las empresas más éticas del mundo por séptimo año consecutivo y una de las empresas más admiradas por Fortune, lo que confirma nuestra posición como la marca más confiable y admirada en la industria. Descubre como ManpowerGroup está impulsando el futuro del trabajo en www.manpowergroup.com.mx

ManpowerGroup México, Caribe y Centroamérica Actualmente, con más de 45 años de servicio en la región México, Caribe y Centroamérica, contamos con más de 220,000 empleados temporales y permanentes, más de 1 millón de candidatos registrados, atendemos a más de 2,000 clientes mensuales y tenemos representación en más de 100 unidades de negocio con presencia en cada estado y país de la región (El Salvador, Costa Rica, Guatemala, Honduras, Panamá, Puerto Rico, Nicaragua y República Dominicana). Puedes encontrar más información sobre ManpowerGroup México, Caribe y Centroamérica en la página regional www.manpowergroup.com.mx


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VIVIR INTENSAMENTE

las emociones Entrevista a Sergio Guzmán, SJ

¿Alguna vez has mirado a alguien y te has preguntado qué estará ocurriendo dentro de su cabeza? Cita de la película Intensa-mente, de PIXAR.


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ENTREVISTA VIVIR INTENSA-MENTE LAS EMOCIONES

ecientemente se presentó en la librería Buena Prensa el libro Vivir intensa-mente las emociones, una propuesta para analizar en familia y en el aula. En esta edición de la revista ERIAC, entrevistamos al autor Sergio Guzmán, SJ, para que nos hablara sobre la importancia de las emociones en el contexto laboral. ¿CÓMO SURGIÓ LA IDEA DE HACER UN LIBRO SOBRE LAS EMOCIONES BASADO EN LA PELÍCULA INTENSA-MENTE DE PIXAR? Desde que vi la película en el cine me sentí muy motivado a compartir esta experiencia de vivir, tocar y pensar las emociones con la ayuda de estas bellas imágenes de Pixar. Fue muy interesante introducirme a la mente de Riley y ver cómo trabajaban en su cabeza cinco emociones que llevan por nombre Alegría, Tristeza, Desagrado, Furia y Temor. Siempre tuve la inquietud de escribir un artículo o algo sobre el fascinante mundo las emociones y esta película Inside Out o Intensa-mente -como se le conoce en México: un artículo para una revista o agregar un nuevo capítulo a mi libro Imágenes de fe y esperanza: descubre los valores en las películas de Disney-Pixar (México: Buena Prensa, 2012). Este libro lo escribí hace más de cinco años y en él analicé todas las películas de Pixar desde Toy Story (1995) a Toy Story 3 (2010). Cuando le propuse esta idea a mi editor, el me dijo: “¡Intesa-mente da para un libro entero!”. Así, la idea fue creciendo y también el público a quien me quería dirigir. En un comienzo escribí para las familias con el deseo de darles algunas herramientas para trabajar las emociones con el análisis de las escenas de la película y algunos juegos y dinámicas. Luego pensé que también podía llegar a las aulas de clases dando una teoría básica de las emociones y alguna metodología para distinguirlas, reconocerlas, analizarlas. Ahora que el libro ya está terminado y con


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“LAS EMOCIONES SON AMORALES: NO SE PUEDEN CALIFICAR DE MORALES O INMORALES, NO PODEMOS JUZGARLAS NI COMO BUENAS NI MALAS”. el título: Vivir intesa-mente las emociones: Una propuesta para analizar en familia y en el aula la película Intensa-mente de Disney-Pixar, pienso que puedo llegar a más gente: psicólogos, profesionales de la salud, empresarios, trabajadores en general. ¿QUÉ ES UNA EMOCIÓN Y CUÁL ES LA DIFERENCIA ENTRE UNA EMOCIÓN Y UN SENTIMIENTO? Emoción viene del latín emovere que significa mover, remover, turbación, agitación de ánimo. El diccionario de la Real Academia Española define emoción como “Alteración del ánimo intensa y pasajera, agradable o penosa, que va acompañada de cierta conmoción somática”. Todas las emociones son intensas, pasajeras, están en la mente y tienen repercusión en el cuerpo. Por eso creo que fue muy atinado el nombre que lleva la película para América Latina: Intensa-mente. En cuanto a la diferencia entre emoción y sentimiento quiero recurrir a la doctora Myriam Muñoz Polit –a quien cito mucho en mi libro- que distingue muy bien entre sensación, emoción y sentimiento: “A nivel lingüístico, en el idioma español, las sensaciones son más corporales o materiales, las emociones son más energéticas y pasajeras, teniendo una implicación más psicológica, y los sentimientos son más intelectuales o espirituales, hay en ellos un elemento más cognitivo. [...] Cuando en español hablamos de sentir podemos estar experimentando sensaciones (en el cuerpo), emociones (algo todavía no muy claro cognitivamente pero intenso enérgeticamente) y sentimientos (algo más específico, cognitivo y un poco más duradero)”. Esto que afirma la Dra. Muñoz para mí fue muy revelador pues muchos cotidianamente usamos indistintamente la palabra emoción y sentimiento.

EN EL LIBRO HABLAS DE DOS TIPOS DE EMOCIONES: LAS EMOCIONES PRIMARIAS Y LAS SECUNDARIAS. ¿NOS PUEDES DECIR CUÁL ES LA DIFERENCIA? Para la Dra. Muñoz las emociones primarias (también llamadas básicas o innatas) son “aquellas con las que venimos genéticamente equipados para sentir y que tienen un objetivo de supervivencia”. Las secundarias (también llamadas sutiles o sociales), “se producen con la experiencia”. Como dice Antonio Damasio, otro experto en emociones, “[Estas] ocurren una vez que se ha empezado a experimentar sentimientos y a formar conexiones sistemáticas entre categorías de objetos y situaciones, por un lado, y emociones primarias por otro”. Por ejemplo, Alegría es una emoción primaria –y es la líder en la cabeza de Riley- y de esta se pueden derivar varias emociones secundarias como el entusiasmo, el alivio, el regocijo, la felicidad, la euforia, la satisfacción. Por otro lado, conviene aclarar que no hay un acuerdo o consenso entre los especialistas de cuáles son las emociones primarias. La doctora Muñoz cita en su libro de las emociones a varios autores y sus respectivas propuestas, para finalmente proponer la de ella que recoge un acróstico llamado MATEA: Miedo, Afecto, Tristeza, Enojo y Alegría. Este acróstico es muy sugerente porque la palabra “Matea” o “Mateo” signfica regalo de Dios. Para mí esto es muy significativo porque yo creo que las emociones son un regalo de Dios que hay que abrir, disfrutar, compartir. LAS EMOCIONES SON ALGO A LO QUE TRADICIONALMENTE LAS EMPRESAS NO LE HAN DADO MUCHO VALOR; SIN EMBARGO AHÍ ESTÁN, PUES COTIDIANAMENTE LOS EMPLEADOS VIVEN EXPERIENCIAS EN EL TRABAJO QUE LOS HACEN SENTIR ALGÚN TIPO DE EMOCIÓN, SOBRE TODO SECUNDARIA, QUE VAN DESDE LA CULPABILIDAD


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ENTREVISTA VIVIR INTENSA-MENTE LAS EMOCIONES

Y LA INDIGNACIÓN HASTA LA SIMPATÍA Y LA ADMIRACIÓN. ¿QUÉ SUGIERES PARA QUE EN LAS EMPRESAS SE DÉ UN CAMBIO EN ESTE SENTIDO DE ESTAR MÁS ATENTAS AL ESTADO EMOCIONAL DE SUS EQUIPOS DE TRABAJO? En el ámbito de la Psicología Organizacional hay un gran interés en el manejo de las emociones y sentimientos para lograr en el personal las respuestas de mayor motivación, ya que las emociones, como su raíz lo indica (e-movere) mueven la conducta. Se saben muchísimas cosas… Se han hecho experimentos (muy sabido el de Western Electric Company en 1934) en que la productividad tuvo que ver con la atención que percibieron las trabajadoras sin importar si les mejoraban o empeoraban la iluminación. Al contratar personal, el perfil del puesto y del posible trabajador se trazan con elementos de respuesta emocional requerida. Los tests psicológicos que se aplican miden la agresividad o drive que tendrá el sujeto, el control de sí mismo, estabilidad emocional de alguna manera…En algunas empresas se cuida la afectividad del personal al acercarles cursos de Mindfulness, relajación, cursos de capacitación y convenciones que cuidan del trabajador al mandarle el mensaje emocional tan importante de: “eres importante para la empresa, confiamos en ti, cuidamos de ti…”. No es sólo el dinero que se percibe en el sueldo lo que cuenta; el ambiente laboral, la cultura organizacional es vital en una empresa. Definitivamente tiene que ver con el cultivo de emociones agradables y energetizantes, por eso creo que el libro que escribí para las familias y estudiantes puede usarse o adaptarse en alguna capacitación en las empresas, en los equipos de trabajo. LAS EMOCIONES SE REPRESENTAN EN EL TEATRO DEL CUERPO DICES EN TU LIBRO CITANDO A UN NEUROCIENTÍFICO. ¿NOS PODRÍAS HABLAR MÁS SOBRE ESTE TEMA Y POR QUÉ SERÍA IMPORTANTE EN EL CONTEXTO LABORAL? Antonio Damasio en su libro En busca de Spinoza:

Neurobiología de la Emoción y los Sentimientos (Barcelona: Crítica, 2006) no dice efectivamente que “las emociones se representan en el teatro del cuerpo”. En esta misma línea el doctor Miguel Ángel Macías Islas afirma en su libro Los siete pecados cerebrales (México: Universidad de Guadalajara Ediciones de la Noche, 2015) que las emociones primarias están “asociadas a expresiones faciales particulares”. Esto es algo comprobado: las emociones, a diferencia de algunos sentimientos, no se pueden ocultar, se notan en el cuerpo, en nuestro semblante. Cuando alguien está alegre, triste o enojado se nota. La alegría, por así decirlo, se ve en nuestros ojos, en nuestra sonrisa, en nuestra postura… y así con cada emoción tan bien caracterizada en la película. Creo que es importante reconocer en uno mismo y en los demás -en este caso los compañeros de trabajo- las emociones. En el contexto laboral me parece muy importante dar lugar a la expresión de nuestras emociones. En mi libro encontraran muchas preguntas, juegos y dinámicas para expresar lo que nos alegra, lo que nos da miedo, lo que nos enoja, lo que nos entristece, lo que nos desagrada… y todo esto sin juzgarlas moralmente. ENTONCES, ¿PODEMOS DECIR QUE LAS EMOCIONES NO SE JUZGAN MORALMENTE? Efectivamente, las emociones son amorales: no se pueden calificar de morales o inmorales, no podemos juzgarlas ni como buenas ni malas. Lo que sí se puede juzgar son las acciones, nuestros actos. “La responsabilidad está en lo que hacemos, no en lo que sentimos”, dice Muñoz Polit. Cuando vi por primera vez la película Intensa-mente quería indentificar desde el comienzo al villano o los villanos de esta historia. ¡Sorpresa! Aquí no hay villanos, ni siquiera un antagonista principal. Una emoción te puede caer mejor que otra, una puede tener más liderazgo que otra; pero todas, en definitiva, están con nosotros para ayudarnos en nuestra vida y en nuestros contextos como el laboral.


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Mindfulness en la empres Una herramienta para ser más feliz Por Ana Escamilla

“Si te preocupas por lo que pudiera ser y te preguntas qué podría haber sido, ignorarás lo que es”. Anónimo


sa:

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E

n el mundo actual empresarial, nos enfrentamos a múltiples demandas y presiones que inducen estrés, así como a la constante conectividad a través de teléfonos inteligentes, medios sociales, tabletas y otras herramientas tecnológicas. Estamos gestionando numerosas prioridades fluctuantes, trabajando con expectativas crecientes, equilibrando demandas competitivas para nuestros objetivos personales y profesionales, y manejando conflictos y ambigüedades en entornos complejos.

Los profesionales de RR.HH. y de gestión del talento están buscando cada vez más maneras de reducir el estrés de los empleados, y algunas empresas como: Google, Procter & Gamble, Aetna, Target, Starbucks, Apple y General Mills han descubierto que introducir Mindfulness (atención plena) en su lugar de trabajo no sólo reduce el estrés de los empleados sino que mejora el enfoque, la claridad del pensamiento, la toma de decisiones y la inteligencia emocional.

"DE ACUERDO CON LOS DATOS DEL INSTITUTO MEXICANO DEL SEGURO SOCIAL (IMSS) EN MÉXICO 43% DE LOS ADULTOS SUFRE ESTRÉS". (EL FINANCIERO , HERNÁNDEZ ANGÉLICA, JUNIO 2017)


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“LA ORGANIZACIÓN MUNDIAL DE LA SALUD (OMS) HA DEFINIDO AL ESTRÉS LABORAL COMO UNA EPIDEMIA MUNDIAL. EN EL 2020, LA DEPRESIÓN SERÁ LA SEGUNDA CAUSA DE INCAPACIDAD EN EL MUNDO, SÓLO DETRÁS DE INFARTOS, INSUFICIENCIAS CORONARIAS O ACCIDENTES CEREBROVASCULARES.” La consultora AON Hewitt estima que el 35 % de los colaboradres estadounidenses de RR.HH. en 2013 ofrecieron programas de reducción del estrés a sus empleados, y que se espera que esta estimación crezca (AON Hewitt, 2013). Desde hace varios años, son cada vez más las empresas que capacitan a su personal a través de un entrenamiento mental de 8 semanas denominado Programa de Reducción de Estrés basado en Mindfulness (atención plena), que se originó hace 30 años en el Centro Médico de la Universidad de Massachusetts por el Dr. Jon Kabat-Zinn. La práctica de Mindfulness (atención plena) es un entrenamiento sistemático de la atención que permite a las personas desarrollar recursos internos de auto-observación y auto-regulación, que brindan la posibilidad de estar con su total atención en el momento presente y de la misma forma a desactivar la reacción automática del estrés crónico, a través de observar clara y objetivamente las reacciones corporales y emocionales que surgen frente a una sitaución percibida como estresante. Una de las definiciones de Mindfulness es estar con mi atención en el momento presente evitando distracciones que mi mente puede hacer con ideas, juicios, o preocupaciones que no son de ese momento. Es una práctica que requiere entrenamiento diario (10 a 30 min) de lo contrario no podrás recibir los beneficios de la práctica.

¿QUÉ EVIDENCIA HAY EN EL ROI?

Tomemos el estudio de Aetna, en el 2012, a medida que aumentaron los programas de atención plena, los costos de atención de la salud cayeron un 7 %. Esto representó $ 6,3 millones, en parte gracias al entrenamiento de atención plena. Por supuesto, no todo eso es atribuible a la meditación. Pero sabemos que el estrés ejerce un impuesto sobre la organización, en términos de productividad y costos de atención médica. Reducir el estrés, por lo tanto, ayuda a reducir estos costos. Aetna calcula que los aumentos de productividad ascendieron a $3.000 dólares anuales por empleado, un elevado rendimiento de su inversión. Ese es un ROI significativo para cualquier programa. Mindful Work (Eamon Dolan, 2016), David Gelles.

¿POR QUÉ TIENE UNA BASE CIENTÍFICA?

En 2011, un grupo de investigadores de Harvard informó en Psychiatry Research: Neuroimaging los resultados de su estudio en un grupo de personas que practicaron la atención basada en la reducción del estrés (MBSR). Usando imágenes de resonancia magnética, encontraron que aquellos que practicaban MBSR tenían aumentos en las concentraciones de materia gris en el cerebro. Concluyeron que “la participación en MBSR está asociada con cambios en la concentración de materia gris en regiones cerebrales involucradas en procesos de aprendizaje y memoria, regulación emocional, procesamiento


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MINDFULNESS MINDFULNESS EN LA EMPRESA

“DESDE HACE VARIOS AÑOS, SON CADA VEZ MÁS LAS EMPRESAS QUE CAPACITAN A SU PERSONAL A TRAVÉS DE UN ENTRENAMIENTO MENTAL DE 8 SEMANAS DENOMINADO PROGRAMA DE REDUCCIÓN DE ESTRÉS BASADO EN MINDFULNESS”.

auto-referencial, toma de decisiones y perspectiva” (Holzel et al, 2011). Por otro lado, el neurocientífico Richard Davidson del Center for Investigating Health Minds (Madison, Wisc.). También encontró que la atención plena cambia el funcionamiento del cerebro. Sus estudios encontraron que la práctica de Mindfulness mejora la flexibilidad cognitiva, la creatividad y la innovación, el bienestar, la regulación emocional y la empatía. La práctica regular también mejora la atención (Mindful Brain staff, n.d.). Otras investigaciones han demostrado que la mejora de la atención reduce los niveles de cortisol en el cerebro, una hormona relacionada con el estrés. Cuando los niveles de cortisol caen, la mente se calma y es capaz de volverse más centrada (Gelles, 2012). Mindfulness también puede bajar la presión arterial, aumentar el sistema inmunológico del cuerpo, y mejorar la estabilidad emocional y la calidad del sueño (Weaver, 2014). Por último, un reciente metaanálisis de los estudios de atención

plena realizados por investigadores de Johns Hopkins encontraron pruebas de que la mejora de la atención plena disminuye los niveles de ansiedad, la depresión y el dolor de los profesionales. Los investigadores concluyeron que aunque no había evidencia de que practicar la atención plena a través del enfoque regular era mejor que cualquier otro enfoque de tratamiento (como los fármacos), era una alternativa equivalente (Harnett, 2014). Cada vez hay más información e investigaciones sobre los beneficios de Mindfulness. Sin embargo las cualidades de esta herramienta no se podrán adquirir leyendo sobre el tema, sería equivalente a querer saciar tu hambre sólo leyendo el menú del restaurante. La atención plena es una práctica, un entrenamiento de fácil acceso para las empresas que se realiza en 8 semanas en grupo, en una sesión de 2 a 3 horas a la semana, dejando prácticas de tarea individuales diarias que requieren de 10 a 30 minutos en cualquier momento del día.

Ana Escamilla es Lic. en Mercadotecnia por el ITESM, Coach Ejecutivo de Vida por ICC, Coach de Equipos de Alto Desempeño por LIM, Coach Deportivo por SCW, Instructora Mindfulness por el Instituto Mexicano de Mindfulness info@anaescamilla.com.mx


50 ESPECIAL

NINIS:

el océano azul de los Recursos Humanos por: Roble García

En México 4 de cada 10 empresas tienen problemas para llenar vacantes con mano de obra calificada; y 8 de cada 10 reportan problemas en las habilidades para la vida y el trabajo (softskills) de los postulantes (Estudio de Escasez del Talento de Manpower, 2016/2017).


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SECCIÓN NINIS: EL OCÉANO AZUL DE LOS RH

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or otro lado en nuestro país viven 123 millones de personas de las cuales 37.6 millones son jóvenes. Tan sólo en Nuevo León vivimos 5.2 millones individuos y 1.5 millones se encuentran entre los 15 y 29 años, es decir el 29.5% de la población en el estado son jóvenes. Sin embargo los niveles de desempleo en México, especialmente de los jóvenes, indican una desalineación entre las necesidades de las empresas al reclutar y, las habilidades y necesidades de los mexicanos que buscan empleo.

de jóvenes, de los cuales 15 millones se encuentran ocupados. Sin embargo, 60.6% de ellos se encuentran en el sector informal. En Nuevo León, existen 1.3 millones de jóvenes de los cuales más de 730 mil pertenecen a la población económicamente activa, donde el 92% se encuentran ocupados pero el 33% de estos, se encuentran en el mercado informal.

Cuando se analizan los datos de empleo y ocupación de los jóvenes, se observa una elevada incidencia de informalidad debido a un déficit en la creación de empleos formales, de calidad y bien remunerados.

¿Por qué ocurre esto? Del total de jóvenes que viven en Nuevo León, 87% están en edad de trabajar, lo que representa un potencial de capital humano muy importante. Sin embargo existen barreras laborales, educativas y sociales que están provocando que estos jóvenes no tengan acceso a una oportunidad de empleo en el mercado laboral formal.

De acuerdo con el INEGI, durante el primer trimestre de 2017 a nivel nacional, la población económicamente activa de 15 a 29 años ascendió a 16 millones

La industria y las áreas de recursos humanos están dejando pasar la oportunidad de contratar jóvenes por diferentes circunstancias.


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1. FALTA DE EXPERIENCIA PREVIA: PRIMERA BARRERA DE ENTRADA AL MERCADO LABORAL De acuerdo con un varios grupos de enfoque realizados por Alianza NEO con jóvenes, el 49% fue rechazado en entrevistas de trabajo por falta de experiencia sobre una competencia técnica específica; el 23% explicó que el sistema de horarios en las vacantes operativas en la industria es muy malo y el 14% que los sueldos no son competitivos o no incluyen prestaciones. De acuerdo con la Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo (ENOE), del total de personas desempleadas sin experiencia en Nuevo León durante el primer trimestre del año actual, el 96.6% son jóvenes. Aún y cuando el joven cuenta con el nivel de competencias requeridos para un puesto, una de las barreras de entrada al mercado laboral formal es la falta de experiencia previa. Sin embargo, en niveles ocupacio-

nales operarios y técnicos difícilmente las empresas abren espacios para recibir a jóvenes practicantes. 2. RENDIMIENTOS DE LA EDUCACIÓN QUE DESINCENTIVAN LA FORMALIDAD Por otro lado, se presenta un importante problema sobre los perfiles de ocupación de los jóvenes ya que por un lado el mercado formal solicita altas capacidades y calidad en la formación escolar, sin embargo los candidatos son colocados en trabajos de baja productividad o poco valor agregado. De acuerdo con la Organización Internacional del Trabajo un sistema de compensaciones inadecuado es uno de los temas que más afecta a los jóvenes. Aquellos que se encuentran trabajando suelen aceptar empleos para los cuales están sobre-calificados o mal pagados y sin prestaciones.

“DE ACUERDO CON LA ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DEL TRABAJO UN SISTEMA DE COMPENSACIONES INADECUADO ES UNO DE LOS TEMAS QUE MÁS AFECTA A LOS JÓVENES”.


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ESPECIAL NINIS: EL OCÉANO AZUL DE LOS RH

Pese a que los jóvenes desean colocarse en un trabajo formal, las condiciones que el mercado laboral formal les ofrece no son tan diferentes de las que encuentran en el mercado informal, es por ello que optan por empleos informales que les dan una mayor remuneración económica inmediata aunque no cuenten con condiciones de seguridad social, prestaciones, ahorro para el retiro, etc. 3. ESTEREOTIPOS Y BARRERAS CULTURALES QUE LIMITAN EL POTENCIAL DE LOS JÓVENES Adicionalmente los jóvenes enfrentan diferente problemáticas culturales y de discriminación relacionadas con equidad de género, preferencias personales, embarazo temprano, entre otros. Lo anterior sumado a los altos niveles de rotación en las empresas, obliga a las áreas de capital humano a pensar de forma diferente. De acuerdo con Moody’s Investors Service, el crecimiento continuo de la población activa en México y los aumentos en el capital y productividad podría traducirse en tasas de crecimiento económico de 2.9 por ciento anual en el lapso de 2014 a 2019, y de 3.1 por ciento entre 2020 y 2025. Actualmente, México tiene el potencial de vivir el llamado bono demográfico que es el momento donde la población económicamente activa y en edad de trabajar será mayor a la población dependiente (niños y adultos mayores), lo que permite al país invertir en salud,

educación, innovación,etc. fomentando el crecimiento económico. Por esta razón, la industria y el mercado formal deben observar en los jóvenes las posibilidades no solo de mano de obra, sino de mercado, lo que puede traducirse en un mayor potencial productivo de la economía. Actualmente, Alianza NEO México cuenta con un Modelo de Atención Integral a los jóvenes donde se les orienta, se les brinda capacitación técnica y habilidades blandas (softskills), y finalmente se les vincula con el mercado laboral formal. Este Modelo de Atención Integral ha apoyado a la fecha a más de 38 mil jóvenes en Nuevo León fortaleciendo sus conocimientos técnicos y sus habilidades para la vida y el trabajo, logrando un porcentaje de inserción laboral de más del 70%. Es por ello que la Alianza NEO México invita a las áreas de capital humano de las empresas a abrir sus puertas a estos jóvenes para realizar prácticas profesionales técnicas y brindarles condiciones laborales acorde al perfil de las nuevas generaciones. Como alianza público-privada, la Alianza NEO México representa un proyecto de inversión social rentable que beneficia de manera directa a los participantes a través de la mejoría en la calidad de vida de los jóvenes beneficiados y las empresas empleadoras que colaboran; y de manera indirecta contribuyendo en el potencial productivo y económico de la región.

Lic. Roble García Coordinadora General de la Alianza NEO México y especialista en desarrollo de modelos de intervención social, en administración de proyectos de desarrollo sostenible, en técnicas de trabajo para procesos humanos participativos y de consulta pública. Evaluación de impacto y desarrollo de indicadores. Consultora en re-ingeniera social y fortalecimiento de la sociedad civil.


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56 REFLEXIÓN

EL PODER DEL SENTIDO por: Alejandro Anaya

En sus libros “Empieza con por qué” y “Encuentra tu por qué”, Simon Sinek habla del sentido o propósito final de las organizaciones, y cómo el éxito de las mismas está ligado a una cosa: ayudar a los demás.

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n recientes eventos como el temblor del 19 de septiembre en México, los huracanes que azotaron a Texas, Florida y Puerto Rico, así como la matanza en Las Vegas, pudimos ver cómo en situaciones extremas, la mayoría de los seres humanos dejan ver lo mejor de su carácter y enfrentan el peligro, poniendo en riesgo sus vidas para salvar o ayudar a otros. ¿Por qué lo hacemos? Porque está en nuestra naturaleza, en nuestro instinto de supervivencia como especie y porque compartimos

valores y creencias que hacen que formemos un lazo inquebrantable con los demás. Ese lazo se fortalece en momentos como estos, porque en todos esos lugares la gente en el fondo cuenta con la misma forma de pensar y la misma cultura. En las empresas, esa cultura provocó que las ganancias, márgenes, ventas, compras y nivel socioeconómico se hicieran a un lado para dejar lugar a lo que realmente importaba: la supervivencia y ayuda a todos los que necesitaran apoyo en la comunidad.

“El por qué” que siempre ha probado ser más trascendente es el ayudar a los demás. Las personas lo demuestran una y otra vez poniendo sus vidas en riesgo y las empresas tenemos mucho que aprender de esto. Si nuestro máximo “por qué” se vuelve un constante apoyo a mejorar la vida de la gente, sin rodeos y sin condiciones ni excusas, sin duda el tiempo nos dará empleados más felices, organizaciones más exitosas y clientes mucho más satisfechos.


58 NUEVOS SOCIOS

Nuevo ingreso C.P. Félix De León Salas Gerente de Recursos Humanos Aislamientos Constructivos Lic. Carlos Alberto Orozco Rodríguez Gerente de Capital Humano Sigma Alimentos Corporativo Lic. Benito Gamez Lamadrid Director de Recursos Humanos Cemex Lic. María Magdalena García Fraga Directora de Recursos Humanos Thelsa Mudanzas Lic. Rogelio Cárdenas Solís Director Ejecutivo de Capital Humano Grupo Financiero Banorte Ing. Arabella Ivette Cantú Castillo Gerente de Planeación y Talento Femsa Servicios Lic. Alejandra Abrego Robles Directora de Atracción de Talento Grupo Financiero Banorte

Próximos eventos Compartiendo experiencias 25 octubre Club Industrial

Compartiendo experiencias 22 noviembre Club Industrial

Junta mensual 15 noviembre Club Industrial

Cóctel Cierre de Fin de año 29 de noviembre: Club Industrial


La Dimensión Humana en la Empresa  

Revista ERIAC Capital Humano No. 82