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LA REVISTA DEL EJECUTIVO DE CAPITAL HUMANO

No. 81 JUL-AGO-SEP 2017

Foro Mundial de Recursos Humanos 2017 PASIÓN POR EL TALENTO


¿QUÉ DEBES SABER SOBRE LA

TERCERIZACIÓN DE CAPITAL HUMANO? La tercerización u outsourcing de Capital Humano consiste en la externalización de procesos de administración de personal a una empresa tercera, la cual debe contar con el conocimiento, experiencia y los recursos para ejecutarlas. Esta práctica abarca desde el reclutamiento, selección, investigación y contratación; hasta el cálculo y pago de nómina y cuotas obligatorias a las diversas dependencias gubernamentales.

RESUME


La tercerización comenzó desde los años setentas en Europa y Estados Unidos y actualmente es conocida y regulada en México como subcontratación. Dentro de los beneficios para la empresa contratante del servicio de tercerización, se incluyen los siguientes: Posibilidad de enfocarse a la actividad principal y estratégica de su negocio. Aumento en eficiencia y eficacia de sus procesos de Capital Humano. Disminución de costos y cargas administrativas. Respuesta rápida al mercado laboral cambiante. Reducción de contingencias laborales y legales. Oportunidad para evaluar a empleados dentro de periodos de prueba. Es de vital importancia para toda empresa contratante el diferenciar en el mercado las empresas de tercerización de Capital Humano formales de las informales. Las empresas de tercerización informales pueden causar numerosos riesgos a sus clientes. Éstos incluyen el riesgo ante auditorías de dependencias gubernamentales tales como el SAT e IMSS, demandas laborales, pago de costos ocultos al proveedor informal y déficit en la calidad del servicio de tercerización. Una empresa de tercerización de personal formal debe contar con todas las siguientes:

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Dar de alta al personal ante el IMSS con su salario real.

3

Cumplir con los pagos de seguridad social del empleado tales como IMSS e Infonavit.

4

Otorgar a los trabajadores prestaciones de ley.

Pagar las contribuciones del empleado en su totalidad.

En resumen, cumplir con las obligaciones laborales y fiscales, en conformidad con las leyes y reformas mexicanas.

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CRÉDITOS

Editorial

CONSEJO DIRECTIVO 2016-2018

Lic. Carlos Buchanan Ortega

Estimados amigos y colaboradores, ¿Qué tienen en común una joven y renombrada directora de orquesta, una mujer víctima de un atentado terrorista, un arqueólogo que cuenta historias y un vocalista de rock? Esta es la pregunta que el Dr. Pepe Cárdenas nos plantea en su texto introductorio a este número de la revista ERIAC Capital Humano. La respuesta es simple: el poder de transformación. A principios de junio tuvimos la oportunidad de escuchar a diferentes personalidades que nos narraron sus experiencias de cambio en el marco del Foro Mundial de RH edición 2017. Nos compartieron los retos a los que se han enfrentado en la vida y una genuina pasión por hacer de la sociedad un mejor lugar para vivir. En esta edición, incluimos sus frases memorables, entrevistas exclusivas que el equipo editorial de la revista pudo realizar a algunos de ellos, así como artículos relacionados a las líneas temáticas del Foro. Esperamos que cada texto sea de su agrado y represente un motivo de inspiración para tomar acciones concretas en sus respectivas áreas de trabajo, familia y sociedad, pues al final “el cambio eres tú”. Consejo Directivo 2016-2018 ERIAC Capital Humano

Lic. Jesús Manuel Aldrete Rosales

Ing. Germán Alvarado Paredes

Lic. Miguel Almaguer Ortega

Ing. Ricardo Chapa Valencia

Lic. Jesús Cristo Mendoza Luna

Ing. Alfredo Bustani Adem

Dr. José Antonio Cárdenas Marroquín

Lic. Martha G. Maeda Martínez

Ing. Eduardo Marcos Hamscho

Lic. Luis A. Mercado Garza

Lic. Paola Meza Garza

Ing. Jorge Jaimes García

Lic. Rebeca Guerra Márquez

email: eriac@eriac.com.mx teléfono: (81) 81158181

DIRECCIÓN EDITORIAL Diana Cárdenas Lizcano dianacardenas4080@gmail.com DIRECCIÓN DE ARTE Alejandro Anaya alejandro@afcomunica.com DISEÑO EDITORIAL Jesús Quiroga Fonrouge fonrouge@noheroes.mx


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SECCIÓN Título Artículo


SECCIÓN Título Artículo

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CONTENIDOS

FRASES

Capital humano: el cambio eres tú

34— ALEJANDRO DIECK 36— ERNESTO USCHER

— Dr. José Antonio Cárdenas

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Liderazgo Positivo — Rosalinda Ballesteros

38— NACHO LLANTADA 40— IRENE VILLA 42— SHAWN CALLAHAN

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44— ALONDRA DE LA PARRA

FORO MUNDIAL: La batuta

46— MARTHA HERRERA 48— ANGEL BONET

— Diana Cárdenas

ENTREVISTAS 24— ÁNGEL BONET 26— CLAUDIA MAYA

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Una mujer Maravilla — Diana Cárdenas

50— CLAUDIA MAYA

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28— MARTHA HERRERA

Factores clave para potenciar el talento femenino

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— Ginnie Dorado Zarate

— Roble García

30— SHAWN CALLAHAN

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El Futuro de RH Necesidades de Transformación — Ernesto Uscher

La importancia de las habilidades blandas

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Nuevos socios Agenda


14 INTRODUCCIÓN

C h


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Capital humano: EL CAMBIO ERES TÚ por: Dr. José Antonio Cárdenas Marroquín

“TODO EL MUNDO PIENSA EN CAMBIAR EL MUNDO, PERO NADIE PIENSA EN CAMBIARSE A SÍ MISMO”. LEV NIKOLAYEVICH TOLSTOY


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INTRODUCCIÓN CAPITAL HUMANO: EL CAMBIO ERES TÚ

Qué tienen en común una joven y renombrada directora de orquesta, una mujer víctima de un atentado terrorista, un arqueólogo que cuenta historias y un vocalista de rock? Por una parte, todos ellos han decidido cambiar en lo personal para poder transformar el contexto que los rodea. A través de un peculiar código de conducta y valores, son portadores de un contagioso optimismo de acción, adictos a los retos y apasionados con lo que hacen. Por otra, estas personas, y muchas más, estuvieron en Monterrey recientemente en el Foro Mundial de ERIAC Capital Humano, para compartir con los asistentes sus perspectivas como líderes, como seres humanos y como ciudadanos del mundo. El profesional en la gestión del Capital Humano se enfrenta a grandes retos que parecen exceder su capacidad, mismos que son a la vez grandes obstáculos y oportunidades para hacer que las cosas sucedan y que ocurran centradas en la gente. Aun cuando existen factores exógenos, tales como la tecnología, la globalización, los fenómenos generacionales y de diversidad, una buena parte de las restricciones se encuentran en la persona misma, en el ser y quehacer del profesional de Recursos Humanos. Repasemos algunos temas y acciones que nos indican que el cambio está primordialmente en nosotros, la gente de RH:

Primero, debemos hacer un lado la retórica de que queremos convertirnos en “socios estratégicos” del negocio y disponernos a lograr que todo lo que emprendemos esté precisamente alineado a dicha estrategia. Segundo, hagamos uso inteligente de nuestro tiempo, para hacer lo que tenemos que hacer y hacerlo de manera eficiente: además de nuestros superiores, los clientes internos, los colaboradores y los proveedores merecen atención y no deben ser juguete de nuestra agenda. Tercero, de la misma manera, es imperativo convertirnos en pensadores independientes, creativos, innovadores, dispuestos a afrontar cambios y retos muy afuera de esa “caja” que delimita las prácticas exitosas a las de aquellos profesionales que si han logrado hacerlo. Cuarto, debemos tener y compartir todas las respuestas en materia de gestión de capital humano, o ser capaces de buscarlas de manera ágil y contundente. No es posible mantenernos como una sociedad secreta que presuntamente sabe todo sobre un oficio en donde solo los iniciados obtienen el beneficio del conocimiento. ¿Podemos cambiar al mundo si lo deseamos? Asistamos al Foro Mundial de RH para constatar las enseñanzas del psicólogo Wayne Dyer: “si cambias el modo en que miras las cosas, las cosas que miras, cambian”.


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¿QUÉ TIENEN EN COMÚN UNA JOVEN Y RENOMBRADA DIRECTORA DE ORQUESTA, UNA MUJER VÍCTIMA DE UN ATENTADO TERRORISTA, UN ARQUEÓLOGO QUE CUENTA HISTORIAS Y UN VOCALISTA DE ROCK?

José Antonio Cárdenas Marroquín es Socio Director de Autodirección y Aprendizaje, SC., Chief Learning Officer de Predictive Technologies Co. y Consejero de ERIAC Capital Humano; Maestro en Administración de Tecnología por el MIT, Maestro en Recursos Humanos por la Universidad de Utah y Doctor en Innovación Educativa por el ITESM. Contacto: jac@autodireccion.com


20 FORO MUNDIAL

por: Diana Cárdenas

Hay personas que en el significado de su nombre llevan implícita su pasión, su historia de vida. Me parece que Alondra de la Parra es una de ellas. La palabra alondra deriva del latín “alauda” y hace referencia a un pájaro de canto agudo y melódico, muy común en España.


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Y

es que Alondra de la Parra hace cantar a las flautas, los chelos, los oboes, los timbales, de una manera absolutamente extraordinaria. Esta joven mexicana cerró el Foro Mundial de Recursos Humanos 2017 con una conferencia sobre liderazgo, haciendo una analogía entre el director de una orquesta y el líder de una empresa. Pero no fue una conferencia convencional, no; fue una charla donde –entre violines y partituras– los asistentes pudimos entender la importancia de la comunicación, la confianza, la visión dentro de cualquier empresa; entendiendo “empresa” en el amplio sentido de la palabra, es decir, como un grupo de personas con una misión en común. Cuando alguien de la audiencia le preguntó a Alondra sobre su sentir al ser una de las pocas mujeres destacadas en un rol que tradicionalmente ha pertenecido a los hombres, su respuesta fue contundente. Dijo algo más o menos así: “Cuando estoy frente a una orquesta no pienso en eso; mi mente está en los sonidos, en lograr transmitirle al público lo que quiero”.


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FORO MUNDIAL LA BATUTA

Basta ver a Alondra dos minutos dirigiendo (en este caso era a un pequeño grupo de cinco músicos) la tercera sinfonía de Beethoven para percibir en su mirada, su ímpetu y su cadencia de movimientos una pasión que se desborda; eso que el experto en educación Ken Robinson llama “el elemento”. Uno se encuentra en su elemento cuando está haciendo algo que le apasiona por completo. Es esa actividad donde uno fluye y pierde toda dimensión del tiempo. Pero no es magia; son horas, días, años de trabajo y práctica; de estudio, de caídas y levantadas. Llevar una batuta en la mano no sólo implica pasión, sino también responsabilidad, compromiso, conocimiento y reconocimiento. Cuando salí de la conferencia de Alondra, no pude evitar pensar en algunos líderes, desde aquellos que dirigen pequeñas empresas como la familia hasta aquéllos que lideran grandes empresas como los países. Trump, por mencionar uno de los casos más dramáticos hoy, tiene la batuta del país más poderoso del mundo,

pero no está logrando sacar la mejor de las melodías de algunos talentos que lo rodean (que sí los hay). “You quit Paris, so I quit You” dijo Elon Musk, CEO de Tesla y SpaceX, quien fuera uno de sus asesores. Y así, los líderes arbitrarios que no escuchan, que no tienen visión, que no tienen conocimiento, que no se comunican con su gente se van quedando solos. A veces existe la creencia de que llevar la batuta de padre o madre de familia, de jefe en una empresa, de líder de un país, conlleva el derecho de pasar por encima de los derechos del resto y de tomar decisiones que no representan un bien colectivo ¿De qué sirve llevar la batuta si no sabemos moverla para sacar lo mejor de las personas? ¿De qué sirve llevar la batuta si no logramos transmitir una sinfonía memorable? “La autoridad no se gana con el control, sino con el conocimiento” dijo Alondra de la Parra. Y no puedo estar más de acuerdo.

LA AUTORIDAD NO SE GANA CON EL CONTROL, SINO CON EL CONOCIMIENTO.

Diana Cárdenas Es editora de la revista ERIAC Capital Humano.


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ENTREVISTA A

ÁNGEL BONET

EXPERTO EN INNOVACIÓN DISRUPTIVA Y ESTRATEGIAS DE MKT

por: Diana Cárdenas y Alejandro Anaya

En tu conferencia, comentabas que el problema de muchas empresas es que están muy enfocadas a las ventas y descuidan el tema de los valores y de la innovación. ¿Cómo sabe una empresa hasta dónde crecer? ¿cuál es el techo del crecimiento? Te reformulo el concepto, pues el planteamiento está mal desde la raíz herencia de una visión de la macroeconomía. La pregunta no es cuánto debemos de ganar, sino en qué medida vamos a beneficiar a nuestra comunidad. Esto no significa renunciar a los dividendos ni al dinero, evidentemente que no, pero sí significa que la prioridad debe ser el impacto en

la sociedad, sueldos dignos, etc. Me he topado con misiones de empresas donde el primer postulado es “ser rica”, ¡qué es eso! Hablabas de la importancia de los valores y la imaginación en las escuelas, pero ¿cómo le hacemos si en las escuelas los sistemas educativos precisamente excluyen de la currícula las humanidades (la filosofía, el arte, la ética…) que precisamente nos ayudan a desarrollar ambas cosas? El modelo educativo que tenemos hoy está obsoleto. El problema es que tenemos empresas con códigos antiguos que están

“EL OBJETIVO DEBE SER LA TRASCENDENCIA”

incorporando a sus filas gente joven. Hay una inconsistencia. Hoy hay que formar a los jóvenes en la equidad, la generosidad, la compasión, el desarrollo humano y la conciencia por el planeta. ¿Qué es para ti trascendencia? Dejar un legado, el que cada uno considere. Puede ser un legado pequeñito incluso. La idea es que cuando uno ya no esté haya dejado algo positivo en el planeta. Si todos tuviéramos esto en mente, el mundo no sería así, te lo garantizo.


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ENTREVISTA A

CLAUDIA MAYA

DIRECTORA DE RECURSOS HUMANOS PARA LATINOAMÉRICA DE MARSH Y GUY CARPENTER

por: Diana Cárdenas y Alejandro Anaya

Comentabas en tu conferencia sobre las características que deben tener los líderes, como la inteligencia emocional; sin embargo, esa es una competencia que por lo general no nos enseñan en la casa ni en las escuelas. ¿Cómo desarrollarla en la empresa? Si yo quiero desarrollar inteligencia emocional en el personal de la empresa, me va a llevar años hacerlo. Por eso recomiendo enfocarse en el tema de segmentación del que hablaba en mi conferencia. Si yo quiero desarrollar flexibilidad o empatía, por ejemplo, es más fácil, pues ambos

son atributos específicos de la inteligencia emocional. Cosas específicas como cambio de roles, por ejemplo, puede servir para desarrollar la empatía. El cambio se da a través de la práctica, no del entrenamiento. Es en la práctica con actividades específicas donde podemos desarrollar estas habilidades para que al final lleguemos a lo que ni en la casa ni en la escuela nos enseñaron. Consideramos que la comunicación es clave en los procesos de transformación de una empresa; sin embargo, hemos visto que a veces no se le da la debida impor-

tancia. ¿Cómo hacer para que las empresas vean a la comunicación como un tema estratégico? Las estrategias conllevan la comunicación; la comunicación no viene aislada. No se trata de “overcommunicating” o sobrecomunicar, sino de comunicar información específica a segmentos específicos, pues no toda la información es relevante para todos los departamentos. Es aquí donde entra de nuevo el tema de la segmentación; debe haber una alineación entre mis segmentos y el qué comunico.

“TRANSFORMAR A LA EMPRESA A TRAVÉS DE LA SEGMENTACIÓN”


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ENTREVISTA A

MARTHA HERRERA

DIRECTORA CORPORATIVA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL DE CEMEX

por: Diana Cárdenas y Alejandro Anaya ¿Cómo garantizar que los proyectos de responsabilidad social que una empresa realiza en las comunidades no invaliden o afecten las tradiciones y la cosmovisión de esas localidades? Nosotros no llegamos a las comunidades a salvar a nadie ni a implementar algo que realmente nadie nos está pidiendo. Más bien, cuando hay una necesidad, nosotros como vecinos también de esa comunidad nos preocupamos por su bienestar. No llegamos a decir qué hacer, sino a entender cuáles son las grandes problemáticas que se viven ahí, a ayudarles a priorizar, a traer a más actores a la mesa, porque estos desafíos son tan grandes y complejos que tenemos que invitar a otros a encontrar las soluciones. Eso es parte de lo que una empresa puede hacer más fácil, gestionar esos aliados para que se sumen a ese proceso, ya

sean otras empresas, gobiernos, asociaciones de la sociedad civil, universidades, medios de comunicación, lo que sea necesario. Pero el propósito final tiene que salir de la comunidad misma.Y si la comunidad decide no tomar las riendas de ese cambio, uno no puede hacer nada por ellos. Yo sugiero trabajar con los líderes positivos de las comunidades, aunque sean pocos, pero que busquen un cambio en el lugar donde viven, luego ellos van contagiando su entusiasmo de manera masiva. Con respecto a las problemáticas con las que se han topado en las comunidades, ¿cuáles son las líneas en las que ustedes se han enfocado más? Los temas que más le duelen a la sociedad directamente, como los de salud, inseguridad, educación. Hay otras problemáticas que tienen

que ver específicamente con las localidades, como infraestructura urbana o servicios públicos. En tu conferencia mencionabas que se debe dar una reinterpretación de la gestión de la empresa ¿cómo debería ser un líder en esta reinterpretación? ¿cuáles son sus características? Primero, debe ser un líder que realmente escucha al otro para comprender lo que el otro percibe y espera de él. Además, debe ser un líder que empodere a la gente para que se pueden llevar a cabo los procesos de transformación. Asimismo, un líder debe tener tres elementos clave: pasión, compromiso y humildad, pues seguramente en el camino se van a equivocar y tendrán que levantarse de nuevo, para eso se necesita humildad y voluntad, y mucho amor por lo que haces.


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ENTREVISTA A

SHAWN CALLAHAN EXPERTO EN STORYTELLING Y FUNDADOR DE ANECDOTE

por: Diana Cárdenas y Alejandro Anaya

¿Cuáles son los elementos clave para una historia memorable? Un elemento clave es la visión. Cuando una historia se puede visualizar puede tener un impacto muy profundo. Otro punto muy importante es el impacto emocional; recordamos más una historia por lo que ésta nos hizo hizo sentir que por los detalles de su contenido.

¿Es importante que contemos historias que hagan eco con nuestra experiencia de vida? Definitivamente sí. Si contamos una historia que no tiene eco en nosotros o que en lo personal no significa nada para nosotros, difícilmente tendrá impacto en las personas con quienes la estamos compartiendo. El “Story telling” tiene que ver con contar experiencias, si esas experiencias son ajenas o no tienen sentido para el que cuenta la historia, seguramente la historia no tendrá el efecto deseado.

“LAS HISTORIAS INSPIRAN A LA ACCIÓN”

En las empresas, ¿en qué momentos son útiles las historias? En las empresas sirven mucho – por ejemplo– para enfatizar una estrategia, para que las personas lleven a cabo acciones concretas alineadas a la estrategia de la empresa.


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ALEJANDRO DIECK

FRASES MEMORABLES

LOS RIESGOS/OPORTUNIDADES PREVISIBLES PARA MÉXICO: 1. Corrupción 2. Inseguridad 3. Estado de Derecho/impunidad 4. Monto y calidad del gasto público 5. Control de endeudamiento por parte del Gobierno

6. Costo de elecciones 7. Distribución ingreso/pobreza 8. Implementación reformas estructurales 9. Política pro-crecimiento 10. Mano de obra preparada disponible

“Cuando hay incertidumbre en empresas, ésta nos inspira a la creatividad, pero cuando se trata de países, se detienen los proyectos”.


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ERNESTO USCHER

FRASES MEMORABLES

LAS NUEVE COMPETENCIAS QUE UN LÍDER DE RH DEBE TENER: • • • • •

Agente estratégico Activista creíble Navegante de paradojas Promotor de cambio y cultura Curador de talento (como un curador de arte en un museo)

• • • •

Promotor de recompensas y beneficios Integrador de tecnología y redes sociales Intérprete y analista de información para mejorar los procesos Gestor de cumplimiento

“La magia sucede fuera de la zona de confort”.


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NACHO LLANTADA

FRASES MEMORABLES

LOS 5 TRUCOS PARA EL ÉXITO: • Visualízate • Enfócate • Comprométete

• Trabaja • Diviértete

“La vida es como un espejo; si le sonríes te va a mirar sonriendo”.


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IRENE VILLA

FRASES MEMORABLES

“En los momentos más duros hay una lección atrás. La única derrota es el desaliento”.


Solo hay una persona que puede conocer a todos los profesionales de la compañía. Y puedes ser tú. Conviértete en el mejor gestor del talento

GLOBAL HR & TALENT MANAGEMENT

HR


42 FRASES MEMORABLES

PARA PONER EN PRÁCTICA EL STORYTELLING, UN LÍDER NECESITA: • •

Descubrir historias Recordar historias

• •

Compartir historias Contar nuevas historias

SHAWN CALLAHAN

“Si quieres cambiar la cultura de tu organización, necesitas cambiar las historias”.


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ALONDRA DELAPARRA

FRASES MEMORABLES

UN LÍDER NECESITA: • • •

Promover el trabajo en equipo Respetar la creatividad individual Identificar los talentos de un equipo

• •

Ser custodio de la misión Cumplir su intransferible responsabilidad

“La orquesta es un microcosmos de una organización humana”.


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MARTHA HERRERA

FRASES MEMORABLES

UN LÍDER GANA CONFIANZA CUANDO PRACTICA: • • •

La ética, los valores y los principios La congruencia La transparencia y la rendición de cuentas

“La Responsabilidad Social Empresarial es un modelo de gestión que involucra en nuestros procesos de planeación estratégica a la comunidad y al medio ambiente”.


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ÁNGEL BONET

FRASES MEMORABLES

“Toda empresa es un ejercicio de imaginación”


50

CLAUDIA MAYA

FRASES MEMORABLES

HAY TRES COMPETENCIAS QUE NO SE PUEDEN SUSTITUIR POR TECNOLOGÍA: • Empatía

• Resiliencia

“El 35% de las habilidades necesarias para ser exitoso en un rol será diferente dentro de 5 años”.

Actitud positiva


54 DIVERSIDAD


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CLAVE PARA POTENCIAR EL TALENTO FEMENINO por: Ginnie Dorado Zarate

¿Cuántas veces escuchamos dentro de nuestras compañías “¡Nos falta talento!, ¿Qué hacemos para retener al talento actual?”, ¿Cómo atraemos al mejor talento?.


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DIVERSIDAD FACTORES CLAVE PARA POTENCIAR EL TALENTO FEMENINO

D

SI QUEREMOS ENTENDER LOS FACTORES QUE POTENCIALIZAN EL TALENTO FEMENINO DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES, ES IMPORTANTE ENTENDER LAS ETAPAS DE VIDA DE LAS MUJERES Y LOS HOMBRES.

erivado de estos cuestionamientos, cada vez es más común encontrar empresas mexicanas integrando dentro de su Estrategia de Negocio el factor de Diversidad como una variable para asegurar el crecimiento y sustentabilidad de la organización. Pues al final, el mejor talento tiene diferentes características, que hay que tomar en cuenta al momento de atraer o retener talento. Como sabemos, la Diversidad del Talento está compuesto por varios elementos: Orientación Sexual, Discapacidad, Edad, Género, Etnicidad, Aspectos Socio-culturales. Estudios recientes demuestran que integrar la Diversidad como una capacidad organizacional fomenta: El crecimiento y el liderazgo. La diversidad y su gestión es un factor claro de competitividad empresarial. La innovación. Perfiles diversos construyen perspectivas diferentes para resolver problemas. Las capacidades Humanas. Los Perfiles diversos son más flexibles. La flexibilidad es una competencia clave en los próximos años.

El foco en el Consumidor. Una fuerza laboral diversa puede responder mejor a un mercado de bienes y servicios cada vez más diverso y, realizar propuestas de valor atractivas y diferenciadas para nuestros clientes. Si estamos en búsqueda de atraer al mejor Talento, no olvidemos que el 50% del Talento mexicano son Mujeres, por tal motivo en esta ocasión abordaremos la Diversidad de Género. Es habitual preguntarse, ¿cuáles beneficios obtendré al definir una Estrategia de Diversidad de Género? Estudios recientes demuestran que: • El beneficio bruto de las compañías crece un 23% más que en las que no lo hay. • La retención de clientes es un 12% superior al de las organizaciones sin equilibrio de género. • Los empleados en cuyas organizaciones hay equilibrio de género tienen un compromiso mayor. • La imagen de marca aumenta un 5% frente a organizaciones sin equilibrio. • El crecimiento orgánico es un 13% mayor en las organizaciones con equilibrio de género. FUENTE: ESTUDIO SODEXO


SECCIÓN Título Artículo

Por otro lado, si queremos entender los factores que potencializan el Talento Femenino dentro de las organizaciones, es importante entender las Etapas de Vida de las mujeres y los hombres. En la edad más productiva del Talento Masculino (30-45 años), es cuando se produce el quiebre habitual en el Talento Femenino derivado de la decisión sobre el matrimonio, maternidad y crianza de los hijos. Regresando a una etapa de consolidación (45-60 años), el Talento Masculino tiene un recorrido robusto de experiencias críticas que consolida su carrera y la competencia se torna dispareja. Por lo anterior, hay 9 Factores que son críticos cuidar en las organizaciones para potencializar el Talento Femenino, independientemente de las decisiones de vida que se tomen como es el matrimonio, la maternidad y la crianza de los hijos. • Estilo de Liderazgo del Jefe Directo (hombre o mujer) • Ambiente y Clima Organizacional (engagement) • Planes de Capacitación y Desarrollo personalizado • Percepción positiva sobre Diver-

sidad en la empresa • Políticas y Programas de Gestión de la Maternidad y cuidado de otros • Equidad en la Estrategia de Adquisición de Talento • Igualdad en remuneración y promociones • Esquemas de flexibilidad laboral (enfoque a resultados) • Desaparición de Códigos invisibles en la cultura organizacional (masculinización) Con lo expuesto anteriormente, no es tan difícil ir por el 50% del Talento Mexicano, solo es necesario entender cómo potencializarlo desde la raíz de sus inquietudes, sin olvidar que: • El rol de los líderes y jefes es crucial para el desarrollo y retención del talento femenino. • Los habilitadores, lineamientos y políticas dentro de la organización son una pieza clave para la organización y desempeño de las mujeres. • El seguimiento a la carrera y desarrollo diferenciado de las mujeres debe de ser evidente y consistente.

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Ginnie Dorado Zarate Talent & Change Management Consultant ginnie.dorado@ktc.es


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TENDENCIAS RH

El

FUTURO DE RH Necesidades de Transformación

ENTREGANDO VALOR DE “AFUERA HACIA ADENTRO”

por: Ernesto Uscher

RH debe agregar valor a la organización y a sus Stakeholders o si no debe desaparecer. RH no solo debe sentarse a la mesa, sino ayudar a construirla. RH no es soporte al negocio; es parte fundamental del negocio. Esto todos lo sabemos o nos lo han dicho de manera cada vez más contundente en los últimos años.


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E

n este artículo quiero compartir algunas tendencias de cómo RH debe entregar valor partiendo de las competencias diferenciadoras que los profesionales de RH deben demostrar en el día a día.

En la 7ª Ronda del Estudio de Competencias Global de RH de The RBL Group (HRCS -2016) encontramos que aproximadamente el 50%
del valor percibido de RH proviene de sus competencias. Estas nueve competencias se describen brevemente a continuación:


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TENDENCIAS RH EL FUTURO DE RH

Los profesionales de RH deben ser (1) Agentes Estratégicos, ayudando a conectar a la organización de afuera hacia adentro, traduciendo eficazmente la estrategia
en acciones concretas, es decir, deben tener y aplicar conocimiento del contexto de negocios y estrategia. RH como posicionador estratégico es capaz de establecer la agenda para la acción dentro de la organización ayudando a las personas a apuntar en la dirección correcta. Además de lo anterior, RH también debe ser (2) Activistas creíbles; es decir, deben construir y mantener relaciones de confianza e influencia con personas clave dentro de la organización y a la vez demostrar proactividad, foco a la acción y coraje para salirse de su zona de confort. Conectado las dos competencias descritas previamente, vemos a RH como (3) Navegadores de Paradojas; con la capacidad de entender y gestionar las paradojas o tensiones que existen en el entorno laboral e inherentes a nuestros retos, moviéndose con comodidad entre zonas grises. Adicionalmente a estas tres competencias básicas, también identificamos seis competencias que facilitan la traducción de la estrategia de negocio en acciones de impacto organizacional e individual.

TRES DE ESTAS SE CENTRAN EN LA CONSTRUCCIÓN DE IMPACTO ESTRATÉGICA: (4) Promotores de Cultura y Cambio: RH es arquitecto de la cultura, NO el dueño; maneja/gestiona el cambio, NO es el sponsor y sabe iniciar el cambio y darle sostenibilidad. (5) Curadores de Capital Humano: desarrollan competencia, compromiso y contribución; cuidan, alimentan, exponen, renuevan, reposicionan el talento individual como el colectivo. (6) Promotores de Recompensas y Beneficios: gestionan el bienestar de los empleados a través de estrategias robustas de reconocimiento y motivación. Diseñan trabajo significativo; Buscan construir felicidad y abundancia. LAS OTRAS TRES SE CENTRAN EN LA ENTREGA TÁCTICA: (7) Integradores de Tecnología y Redes Sociales: Aprovechan la tecnología y las redes sociales para apoyar el fortalecimiento de su organización. (8) Intérpretes y Diseñadores de “Analytics”: Utilizan el análisis para mejorar la toma de decisiones. Recolectan datos, los interpretan y los vuelven relevantes para facilitar la toma de decisiones. Saben contar historias que convencen. (9) Gestor de Cumplimiento: Diseñan, implementan y monitorean prácticas y políticas que permitan garantizar el

RH NO ES SOPORTE AL NEGOCIO; ES PARTE FUNDAMENTAL DEL NEGOCIO.


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cumplimiento de regulación interna o externa. Al igual que la mayoría de las otras áreas internas, RH está cambiando y debe transformarse aún más para realmente posicionarse como ese Socio de negocio, querido y valorado más por el impacto que genera que por lo que hace. Nuestros estudios también sugieren que el éxito de una función de RH no se fundamenta exclusivamente en el impacto individual de sus profesionales sino en el impacto del equipo mismo. Estos hallazgos sugieren que los profesionales de RH deben aprender a trabajar

de manera más articulada en la creación de prácticas de recursos humanos que ofrezcan soluciones integradas y diferenciadoras atendiendo las reales necesidades de sus clientes internos. Al igual que un aprendiz de mago, los líderes de RH cuentan con muchas herramientas, tácticas y “trucos” para impactar a sus clientes. No basta con tener muchas herramientas si no desarrollamos las competencias críticas para ser reconocidos como los “magos” que siempre invitamos a nuestras funciones. Salgamos de nuestra zona de confort, pues ahí no sucede la magia.

Ernesto Uscher Socio Global, The RBL Group


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SECCIÓN Título Artículo


SECCIÓN Título Artículo

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64 LIDERAZGO

Liderazgo

Positivo por: Rosalinda Ballesteros, colaboraciรณn especial del Instituto de Ciencias de la Felicidad


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M

artin Seligman de la Universidad de Pennsylvania encuentra 5 elementos que cuando los tenemos más en nuestra vida somos felices. Estos elementos son: la positividad o sentir emociones positivas, sentir un estado de absorción con lo que hacemos, sentir que contamos con una red de apoyo, entender el significado de la vida para nosotros y finalmente tener una sana evaluación de nuestros logros en la vida. La Organización Mundial de la Salud calcula que uno de cada cinco individuos sufrirá de depresión o ansiedad durante su vida. Trabajar en prácticas de felicidad también es una estrategia preventiva para estos males que nos aquejan el día de hoy en la vida y el trabajo. Estudios hechos en la Universidad de Colorado encuentran que cuando las personas están felices en su trabajo se reduce la rotación del personal. Por otro lado, las personas felices en lo general se enferman menos y cuando lo hacen se recuperan más rápido, esto reduce el ausentismo laboral. Finalmente, estudios han indicado que la productividad aumenta hasta en un 13% cuando una persona se encuentra en un estado emocional positivo; en este sentido se cometen menos errores y se es más productivo en las horas de trabajo.


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LIDERAZGO LIDERAZGO POSITIVO

Algunas compañías piensan que la felicidad en el trabajo implica tener chefs cocinando los caprichos de los empleados 24/7. Sin embargo, el efecto mayor lo tiene el líder. Por ejemplo, recibir un premio o tener un reconocimiento monetario tiene un efecto positivo, pero no genera un estado emocional positivo sostenido. Un estudio conducido durante seis meses concluyó que tiene mayor efecto el que el líder otorgue reconocimiento verbal positivo de forma sostenida que un premio monetario o físico. El reporte de felicidad mundial también indica que los jefes tienen un efecto importante en la felicidad de un equipo de trabajo. Con toda esta información y la moda por la felicidad en el

trabajo no faltan fórmulas para lograr los beneficios de estas prácticas. Una fórmula sencilla y sin alto costo es la que sugiere Kim Cameron, de la escuela de Negocios de la Universidad de Michigan: comunicación positiva, clima positivo, relaciones positivas y crear significados positivos del trabajo. En el tema de la comunicación positiva una de las cosas que el líder puede hacer es enfocarse en la transparencia y en el reconocimiento de las fortalezas de su equipo. ¿Te encuentras pensando negativamente con frecuencia? Esto es normal, constantemente estamos corrigiendo, esto está bien pero también es necesario apreciar y hacer sobresaltar lo positivo, de manera diaria y constante.


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LA GRATITUD ES UNA DE LAS EMOCIONES MÁS SENCILLA DE CREAR EN EL ÁMBITO LABORAL. COMO LÍDERES PODEMOS SER AGRADECIDOS CON LAS PEQUEÑAS COSAS Y TAMBIÉN GENERAR RITUALES DE AGRADECIMIENTO DE LO QUE CADA MIEMBRO DEL EQUIPO HACE POR LOS DEMÁS.

Un clima positivo es aquel que está lleno de emociones positivas. El psicólogo John Gottman en sus estudios sobre evaluación de las relaciones humanas encuentra que nosotros debemos experimentar al menos cinco emociones positivas por cada negativa para evaluar que tenemos un día positivo. La gratitud es una de las emociones más sencilla de crear en el ámbito laboral. Como líderes podemos ser agradecidos con las pequeñas cosas y también generar rituales de agradecimiento de lo que cada miembro del equipo hace por los demás. ¿Qué sientes cuando llegas al trabajo cada mañana? para generar relaciones positivas de trabajo se requiere crear un ambiente de alta energía donde la confianza de los miembros del equipo esté siempre presente, donde hagamos visible lo que los demás hacen por nosotros. Otra forma es generar prácticas de conexión, como jugar juntos. Finalmente, entender el significado del trabajo y que lo que hago en él tiene un efecto trascendente es la última pieza clave de esta fórmula. Para ello, los líderes de los equipos pueden hacer ver a los colaboradores el efecto de su trabajo, ya sea para el cliente o para el propósito de la compañía.

Rosalinda Ballesteros Valdés Directora del Instituto de Ciencias de la Felicidad rballest@tecmilenio.mx cienciasdelafelicidad.mx


68 TÍTULO


FORO MUNDIAL

Una

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mujer maravilla por: Diana Cárdenas

Cuando era niña, siempre tuve fascinación por el personaje de la mujer maravilla. Me encantaba la idea de una mujer fuerte que propugnara por la justicia, que con su lazo dorado obligara a las personas a decir la verdad. Además, llamarme Diana me hacía sentir un vínculo especial con aquella amazona de piernas largas.


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FORO MUNDIAL UNA MUJER MARAVILLA

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ero esos eran mis días de niñez. Mi concepto de una mujer maravilla ha transmutado y hoy la entiendo como algo diferente, aunque todavía con algunos rasgos de aquella diosa de mi infancia. La mujer maravilla que concibo hoy se cristaliza en una serie de cualidades que admiro en ciertas mujeres. En el reciente Foro Mundial de RH organizado por ERIAC tuve la oportunidad de entrevistar a una mujer que bien podría ser mi nueva heroína: Irene Villa. Con una dificultad casi imperceptible, Irene caminó al estrado. Sus grandes ojos negros y brillantes,y una hermosa sonrisa de niña llenaron el espacio. Irene empezó a hablar: “Era un día de octubre de 1991. Yo tenía 12 años y me preparaba para ir al colegio con mi mamá, tomé mi mochila, mis patines, y nos dirigimos

al coche. Nos subimos y esto fue lo que sucedió”. En el momento que Irene terminaba la frase, aparecía en una pantalla enorme atrás de ella, en fracción de segundos, una imagen de horror que hasta hace unos días yo sólo había visto en películas de guerra; un cuerpo mutilado, el cuerpo de Irene mutilado. Ella y su madre habían sido víctimas de un atentado de la ETA en Madrid. La madre de Irene perdió un brazo y una pierna; Irene perdió las dos piernas, y la inocencia de una infancia arrebatada. El padre de Irene le pedía al doctor que no la salvara porque no quería que su hija viviera en esas condiciones; el mismo doctor dudó en salvarla. “Este amasijo de huesos y carne algún día me va a recriminar que la haya salvado”, dice Irene que el doctor pensó. Pero


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“Tenía dos caminos”, me dijo Irene, “maldecir a ETA o mirar hacia delante”. Ella decidió mirar hacia adelante.

el destino, o como quieran llamarle a eso que a veces se impone a toda lógica y voluntad, le tenía deparada a Irene una historia diferente. Irene pasó siete meses en el hospital. Le realizaron múltiples operaciones, algunas fracasaron rotundamente antes de tener éxito. Cuenta Irene que fueron años de frustración y de dolor, de preguntas como ¿quién me va a querer así?; supongo que no me alcanzarían las palabras para describirlo. Pero Irene, encontró el camino. Sus prótesis no le han impedido hacer una de las cosas que más le gustan: esquiar (es campeona en esquí paralímpico en su natal España y también en Francia). También ha sido campeona en esgrima. Se graduó de periodismo y psicología, y es autora de varios libros. En el 2011 Irene se casó con un chico argentino, a quien también tuve el gusto de conocer, y actualmente tienen tres hijos.

Uno se puede cuestionar cómo logró Irene superar una adversidad de semejantes dimensiones. Al final de su conferencia tuve la oportunidad de entrevistarla y le pregunté. Su respuesta fue contundente: amor, gratitud y perdón. “Tenía dos caminos”, me dijo, “maldecir a ETA o mirar hacia delante”. Ella decidió mirar hacia adelante. Irene es como la plantita verde creciendo en medio de la devastación de la guerra en la escena final de la épica y bellísima película La delgada línea roja (1998), de Terrence Mallick, de donde tomo esta cita para cerrar esta reflexión que sirva como un pequeño tributo a las víctimas de guerra y atentados como los recientes en Londres y tantos lugares del mundo: “¿Esta enorme maldad de dónde viene? ¿Cómo llegó al mundo, robándole la risa y la luz?”

Diana Cárdenas Es editora de la revista ERIAC Capital Humano.


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BLANDAS EN EL PERSONAL OPERARIO por: Roble García

¿Por qué para cubrir una vacante de operador de montacargas buscamos gente que además de las habilidades técnicas requeridas, tenga una comunicación interpersonal adecuada, espíritu de colaboración, así como liderazgo e inteligencia emocional?


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TALENTO La importancia de las habilidades blandas...

a respuesta está en la evolución misma de los sistemas productivos y en la complejidad de las organizaciones, inmersas en un desarrollo meteórico del conocimiento y un entorno tecnológico donde el cambio es lo único permanente. A principios del siglo pasado, cuando la Revolución Industrial cambió la forma en la que se organizaba y dividía el trabajo, se requerían obreros capaces de realizar acciones mecánicas y repetitivas durante un tiempo determinado, expertos exclusivamente en colocar un tornillo o calibrar un resorte, donde cada empleado era como un engrane más de esa enorme máquina que eran las fábricas, en las que entraban materias primas y salían productos terminados. Hoy enfrentamos un consumidor dinámico y exigente, en un mercado que se reinventa a sí mismo cada pocos años, dejando fuera del negocio a las empresas que no supieron cambiar a tiempo. Para ser competitivas, las empresas requieran empleados cada vez más creativos, comprometidos y capaces de colaborar en entornos complejos e interculturales, incluso en sus niveles más básicos, y estas son habilidades que no están muy presentes aún en la educación formal. Con estructuras cada vez más planas, que requieren colaboradores más autónomos y que sientan más responsables del éxito o fracaso del proceso en el que participan, la formación de la persona se torna tan importante como la capacitación técnica. Pero la pregunta importante es ¿dónde encontrar estos jóvenes con capacitación técnica y habilidades para la vida y el trabajo?, ¿cómo reclutarlos, entrenarlos y retenerlos en nuestras empresas? En Nuevo León existe Alianza NEO, una iniciativa liderada por el Banco Interamericano de Desarrollo que tiene por objetivo mejorar la calidad del capital humano y la empleabilidad de los jóvenes vulnerables de América Latina y el Caribe.


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PARA SER COMPETITIVAS, LAS EMPRESAS REQUIERAN EMPLEADOS CADA VEZ MÁS CREATIVOS, COMPROMETIDOS Y CAPACES DE COLABORAR EN ENTORNOS COMPLEJOS E INTERCULTURALES. Alianza NEO es una alianza pionera en la que empresas, gobiernos y sociedad civil aportan recursos, conocimientos y capacidades para implementar soluciones de empleo efectivas y sostenibles. Alianza NEO ayuda a las compañías a reclutar personal técnico capacitado y formado para mejorar el capital humano de Nuevo León, e incrementar las oportunidades de empleabilidad de los jóvenes. Entre las principales actividades de Alianza NEO en Nuevo León está la capacitación de jóvenes en carreras técnicas

como operador de montacargas, chofer de quinta rueda, soldadura y ventas, con la particularidad de ofrecer en su currículum un fuerte énfasis en las habilidades para la vida y el trabajo como: comunicación efectiva, resiliencia, trabajo en equipo. En los últimos tres años, Alianza NEO ha atendido y capacitado a más de 4,000 jóvenes, y según estudios comparativos realizados respecto a otros sistemas, sus egresados presentan un menor índice de abandono de los trabajos, colaborando a disminuir la rotación de personal de las empresas.


76 NUEVOS SOCIOS

Nuevo ingreso Lic. Stibaliz Alejandra Guajardo Gonzalez Gerente De Recursos Humanos Butler Manufacturas S de RL de CV Lic. Lilia Natali Ibarra Moreno Gerente De Desarrollo Organizacional Femsa Servicios Ing. Luis Esteban Montemayor Alvarado Gerente Senior De Talento Y Cultura Grupo Ayvi Sa De Cv Lic. Maria Isabel Velazquez Sanchez Gerente De Recursos Humanos Acero Prime Lic. Brenda Leticia Elizondo Sepulveda Líder En Capital Humano Zalxa Servicios Culinarios

Lic. Irene Sarai Corona Mancha Líder De Capacitación y Desarrollo Johnson Controls Ing. Jose Alberto Diosdado Delgado Director General Alliax Servicios SA De CV Ing. Patricio Gerardo Murga Gonzalez Gerente De Planeación y Desarrollo Xignux Ing. Francisco J. Cantu Castillo Director De Capital Humano Semex Ing. Dario Gerardo Treviño Muguerza Director General Coparmex Nuevo León Lic. Erik Arriaga Tapia Gerente De Recursos Humanos Us Farathane

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Revista ERIAC Capital Humano No. 81  

Edición Especial Foro Mundial RH 2017