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LA REVISTA DEL EJECUTIVO DE CAPITAL HUMANO

No. 76 ABR-MAY-JUN 2016

TECNOLOGÍA, TALENTO Y TRANSFORMACIÓN PASIÓN POR EL TALENTO


Ayudamos a desarrollar el talento humano. Para ti como persona. En línea.

Presencial.

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Para ti como empresa. . Prepa Empresa

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Vicerrectoría Posgrado y Educación Continua


Oferta Educativa 2016. Abril

Agosto

Curso

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Diplomado en Reformas Fiscales

Seguridad Industrial

Excel avanzado

Taller de Redacción Avanzada

Liderazgo y Autogestión

Mayo Curso Consultoría en Capacitación: Competencias y Programa Diplomado en Cadena de Suministro Taller de Estrategias de Ventas

Junio Curso Excel Intermedio Finanzas para no financieros

Julio Curso Diplomado Atención y Servicio de Calidad al Cliente

Informes. T. (81) 8220-4832 informes@u-erre.mx

Septiembre Curso Green Belt Diplomado de Habilidades Gerenciales

Octubre Curso Taller de Interpretación de Psicometría Laboral

Noviembre Curso Presentaciones Efectivas


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CRÉDITOS

Editorial

CONSEJO DIRECTIVO 2015-2016 Lic. Oscar Javier Alvarado Camacho PRESIDENTE Lic. Carlos Buchanan Ortega VP EJECUTIVO Ing. Germán Alvarado Paredes TESORERO

Estimados lectores,

Lic. Miguel Almaguer Ortega SECRETARIO Ing. Ricardo Chapa Valencia COMISARIO

Es un placer saludarles por este medio. En esta ocasión nuestra revista ERIAC Capital Humano dedica sus páginas al tema de tecnología y RH. Cómo ha venido apalancado la tecnología la gestión de RH en los últimos años, cuáles son las tendencias tecnológicas actualmente y cómo la tecnología ha cambiado el perfil de las nuevas generaciones son algunos de las reflexiones que nos comparten nuestros queridos socios y amigos colaboradores. Además de la tecnología, dos temas que no pueden faltar son la inclusión laboral y la ética empresarial, factores fundamentales para la evolución de las empresas en mejores lugares para trabajar y coadyuvar en el cambio que tan urgentemente requiere el país. Les recordamos que el Foro Mundial RH, en su edición 2016, será los días 2 y 3 de junio, contando como siempre con expositores que con sus historias y experiencias nos inspiran a ser parte de la transformación de nuestra sociedad a través de nuestra gestión de RH.

Lic. Jesús Cristo Mendoza Luna VP DE PRODUCTOS Y SERVICIOS Y SHRM Ing. Alfredo Bustani Adem VP PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Dr. José Antonio Cárdenas Marroquín VP DE COMUNICACIÓN Y JUNTAS MENSUALES Lic. Ramzda Torres Azar VP MEJORES PRÁCTICAS Lic. Margarita Garza Cavazos VP ATRACCIÓN DE SOCIOS Ing. Eduardo Marcos Hamscho VP 50 ANIVERSARIO Lic. Mario Saucedo Rodríguez VP RELACIONES INSTITUCIONES Y ORGANISMOS INTERMEDIOS Lic. Luis A. Mercado Garza VP REDES DE CONTACTO Y NUEVOS TALENTOS Lic. Paola Meza Garza VP EVENTOS DE INTEGRACIÓN

¡Los esperamos!

Ing. Jorge Jaimes García VP FORO MUNDIAL RH 2016

Lic. Oscar Javier Alvarado Camacho Presidente Consejo Directivo ERIAC 2015-2016

Lic. Rebeca Guerra Márquez DIRECTORA ERIAC CAPITAL HUMANO email: eriac@eriac.com.mx teléfono: (81) 81158181

EDICIÓN Diana Cárdenas Imagina Conceptos dianac@imaginaconceptos.org DIRECCIÓN DE ARTE Alejandro Anaya AF Comunicación alejandro@afcomunica.com DISEÑO EDITORIAL Jesús Quiroga Fonrouge No Heroes fonrouge@noheroes.mx


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CONTENIDOS

Capital humano: Tecnología, talento y transformación

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Se trata de ti, no de los milenios

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El nuevo CFO

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Inclusión laboral de personas con discapacidad

—José Carrillo

—Victoria Zapata G.

— Dr. José Antonio Cárdenas

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Aprender a aprender es humanamente posible

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— Mónica Flores

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Relación entre tecnología y nuevos negocios — Jorge Mercado Salas

La gestión de los recursos humanos en la empresa para impulsar —Dr. Jaime Parada Avila

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La crisis de VW y las artes marciales —Enrique E. López

—Rebeca Bahena

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Agenda y nuevos socios


Tu aliado estrat茅gico en soluciones de rh

Expertos en la Evaluaci贸n del Capital Humano

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10 INTRODUCCIÓN

CAPITAL HUMANO: Tecnología,Talento y Transformación por: Dr. José Antonio Cárdenas Marroquín

John W. Bourdeau en su libro “Más allá de RH, (Beyond HR, titulo original en el idioma inglés) comenta que existe evidencia de múltiples fuentes en cuanto a que la función de Recursos Humanos ha incorporado diversos avances tecnológicos en los últimos años, pero en muchos sentidos ha cambiado muy poco.


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INTRODUCCIÓN CAPITAL HUMANO: Tecnología, Talento y Transformación

S

e ha divulgado que la misión tradicional de la función de Recursos Humanos consiste en convertirse en un socio estratégico apoyando a la organización para lograr sus metas, al proveer servicios sobresalientes que la ayuden a administrar su activo más importante: la gente. ¿De alguna manera se está cumpliendo esta misión? ¿Hasta qué punto dicha misión está actualizada ante la demanda de la empresa contemporánea? Estadísticas recabadas a partir de 1995 indican que la función de RH ha incorporado paulatinamente y con éxito diversas actividades estratégicas, al haber podido liberar tiempo y espacio por contar con mayores recursos tecnológicos para sus prácticas operativas: mejores sistemas de información y control, reclutamiento y selección basadas en la Red, sistemas de administración del talento computarizados, entrenamiento y capacitación con medios digitales. No obstante, un observador externo con cierta objetividad nos haría notar que básicamente RH hace prácticamente lo mismo con mejores versiones de las mismas herramientas utilizadas por décadas. Sabemos que la tecnología ha llegado para quedarse en muchas prácticas administrativas y de toma de decisiones en la empresa. En particular, el uso intensivo de las nuevas tecnologías no asegura que estemos haciendo algo diferente, ya que con frecuencia seguimos haciendo lo mismo de manera más eficiente y expedita. Como ilustración, las empresas

frecuentemente insisten en reclutar a individuos egresados las mismas universidades elite, año tras año, suponiendo que son repositorios del mejor talento. En una encuesta reciente de la Federación de Instituciones Mexicanas Particulares de Educación Superior, cerca del 65% de las empresas reportan que es importante en la decisión de contratación el Alma Mater del candidato y un 77% consideran la calidad de dicha institución como decisiva o muy importante. No obstante, tan solo un 4.6% de las empresas utiliza a las acreditaciones oficiales nacionales como criterio de “calidad” educativa. De esta manera, la tecnología y la Red de Redes nos facilita y acelera el proceso de reclutamiento pero los criterios de decisión siguen siendo pobres o limitados. Por otra parte, el paradigma de “proveer servicios de RH” para satisfacer a sus clientes internos está restringido por definición, porque asume que el cliente sabe lo que necesita. De esta manera la misión debería incorporar el rol de incrementar el desempeño de la organización ayudando a mejorar la toma de decisiones que dependen de o impactan a la gente. El desarrollo de la función de RH demanda transformación más que evolución, innovación radical más que mejora continua, agentes de cambio más que administradores, liderazgo estratégico que rete lo establecido y construya nuevos paradigmas, abandonando con osadía aquellos ya obsoletos.


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Más allá de únicamente hacer lo que SABEMOS en la búsqueda de mejorar la capacidad y el desempeño organizacional, es imperativo replantear nuestras propias restricciones y perfiles profesionales delimitados por lo que siempre se ha hecho. Ver la manera de hacer lo que DEBEMOS, esto es, la búsqueda de la sustentabilidad de la empresa a través de la administración del talento. Así mismo, hacer lo que QUEREMOS, promoviendo una indagación sincera y diáfana para coadyuvar en la construcción de la organización que aspiramos.

Bourdeau simplifica la transformación deseada rediseñando todo en sistema de RH en función a los siguientes cuestionamientos: • ¿Cuáles de nuestros empleados hacen la diferencia en nuestro negocio?, dado que la respuesta puede cambiar el foco de la evaluación de desempeño. • ¿Cómo retenemos y aseguramos el autodesarrollo de estos empleados?, para reinventar nuestro esquema de compensaciones y la dinámica del


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INTRODUCCIÓN CAPITAL HUMANO: Tecnología, Talento y Transformación

El desarrollo de la función de RH demanda transformación más que evolución, innovación radical más que mejora continua. desarrollo de competencias estratégicas. • ¿Cómo sumamos sus aportaciones al resto de la organización para crear valor?, información que tal vez implique replantear tal vez la forma en que estamos organizados. • ¿Cuáles son los procesos clave de negocio en donde dichas aportaciones individuales tiene el impacto más contundente?, información necesaria para la asignación del talento a todo lo largo de la organización • ¿Cómo aseguramos que estos procesos clave contribuyen en gran escala a construir y mantener una ventaja sustentable en el mercado?, como retroinformación al sistema de administración del talento.

las empresas estén basadas en modas y modismos, resultado de análisis comparativos (benchmarking”) y de “contundentes” declaraciones de la literatura y las firmas de consultoría. Así pasamos, casi al unísono, por la prácticas de calidad total, reingeniería, evaluaciones 360 grados, capacitación 70-20-10, e-learning excesivo, por nombrar algunas.

Así mismo, yo agregaría: ¿cómo modificamos el discurso dentro y fuera de la empresa? para ganar credibilidad y adeptos en cuanto a nuestras metas y objetivos.

Finalmente, un criterio de decisión científico, lógico y estratégico que conecte al talento organizacional con la efectividad de la empresa y el éxito estratégico.

Finalmente es necesario revisar y replantear el proceso de toma de decisiones en cuanto al talento de la organización:

Lamentablemente, este último criterio es el que todavía nos falta cultivar más en el día con día de la gestión del Capital Humano. Es posible que todavía tome tiempo para que la gestión de Capital Humano en las organizaciones permita la mitosis que en algún momento condujo a que naciera la Mercadotecnia a partir de la gestión de Ventas, o la ciencia de decisiones de las Finanzas, a partir de la práctica de la Contabilidad.

Por una parte, con frecuencia los criterios de decisión están basados en reglas y políticas, si no obsoletas, por lo menos no cuestionadas con frecuencia. Segundo, no es excepcional que las decisiones de gestión del talento en

Una tercera aproximación se basa en la búsqueda desmedida de equidad o no discriminación, porque “todos nuestros empleados son importantes”. No es lo mismo procurar una igualdad social, en donde todos tienen los mismos derechos, obligaciones y oportunidades, a pretender un mismo trato a personas distintas en cuanto a capacidades, talento o impacto de sus aportaciones.

José Antonio Cárdenas Marroquín es Socio Director de Autodirección y Aprendizaje, SC., Chief Learning Officer de Predictive Technologies Co. y Consejero de Eriac Capital Humano; Maestro en Administración de Tecnología por el MIT, Maestro en Recursos Humanos por la Universidad de Utah y Doctor en Innovación Educativa por el ITESM. Contacto: jac@autodireccion.com


16 TALENTO

Aprender a aprender

es humanamente posible por: Mónica Flores

Vivimos en una época donde la única certidumbre es la incertidumbre. Debido a la velocidad con la que se mueve el mundo, se presentan una gran cantidad de cambios, principalmente debido a cuatro macrotendencias: demografía y escasez de talento, elección individual, sofisticación de clientes y revoluciones tecnológicas.


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TALENTO Aprender a aprender es humanamente posible

H

ablando de cambios vertiginosos, existe una frase muy ad hoc del maestro Carlos Monsiváis: “No sé si ya no entiendo lo que está pasando o ya pasó lo que estaba entendiendo”. Las innovaciones tecnológicas provocan que los procesos se modifiquen, algunas funciones  desparezcan, se requieran nuevas competencias y habilidades y algunas posiciones emerjan como las más buscadas cuando hace poco ni siquiera existían. Algunos ejemplos de las que antes no existían y hoy tenemos son: especialistas en ciberseguridad, nanomédicos y diseñadores de vehículos alternativos. Paradójicamente, en algunos casos, hay una sobreoferta de trabajo, pero desabastecimiento de talento. A pesar de que existen muchos profesionales buscando trabajo, sus habilidades no empatan con lo que se requiere, no son expertas, certificadas o se encuentran obsoletas. Otra razón que ocasiona el desajuste es que hay carreras saturadas, mientras que las más demandadas por el mercado laboral no son atractivas para los jóvenes. Desde hace 10 años, entre los puestos más difíciles de cubrir se encuentran técnicos, ingenieros y trabajadores certificados en algún oficio, así como operadores de producción y maquinaria. De acuerdo con la Encuesta de Escasez de Talento 2015 de ManpowerGroup en la que se entre-

vistaron a más de 41,000 empleadores en 42 países, a nivel global el 38%  dijo tener dificultad para cubrir vacantes. En México, el porcentaje asciende a 54%. Hoy se requieren perfiles especializados que combinen habilidades técnicas y profesionales. Según el estudio Puestos Técnicos de ManpowerGroup, los programas


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de TSU (Técnico Superior Universitario) son una oportunidad para generar el Talento adecuado, ya que las áreas donde existe una mayor necesidad de reclutamiento de Talento Técnico son Producción – Operaciones, seguido por Sistemas – Tecnología y Finanzas – Contabilidad. Las especialidades que con más frecuencia presentan dificultad para el reclutamiento, coinciden con algunas de las industrias con mayor crecimiento del país.

Muchas personas aún creen que estudiar una carrera universitaria es garantía para encontrar un buen empleo, pero para tener éxito ya no es suficiente con contar con títulos, certificados o habilidades duras. Se necesitan habilidades blandas o competencias transversales. De acuerdo con el Foro Económico Mundial, se identifican 16 habilidades, competencias y cualidades básicas para el Siglo XXI:


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SECCIÓN Título Artículo

Mónica Flores Presidenta para Latinoamérica ManpowerGroup Acerca de ManpowerGroup ManpowerGroup ™ (NYSE: MAN) es el líder global de servicios y soluciones innovadoras de capital humano por más de 65 años. Como expertos en el mundo del trabajo, conectamos a más de 600,000 hombres y mujeres a un trabajo digno a través de un amplio rango de industrias. En el 2015 ManpowerGroup fue nombrada una de las empresas más éticas del mundo por quinto año consecutivo y una de las empresas más admiradas por Fortune. www.manpowergroup.com

De acuerdo con la Encuesta de Escasez de Talento 2015 de ManpowerGroup en la que se entrevistaron a más de 41,000 empleadores en 42 países, a nivel global el 38%  dijo tener dificultad para cubrir vacantes. En México, el porcentaje asciende a 54%.

Por un lado, las instituciones educativas deben colaborar con el sector empresarial y empatar sus planes de estudio al mercado laboral. Por el otro, las empresas deben invertir en capacitación y apoyar a través de programas de coaching, mentoring y apoyo a emprendedores. Sin embargo, lo más importante es que las personas estén dispuestas a aprender. Aprender a desaprender y aprender a aprender deben ser una

constante, respondiendo cuatro preguntas básicas: • ¿Qué competencias y habilidades se tienen? • ¿Cuáles son necesarias para el trabajo? • ¿Se tiene el tiempo y los recursos para aprenderlas? • ¿Se tiene la motivación para hacerlo? Formar Talento y generar empleo formal en nuestro México es Humanamente Posible.

ManpowerGroup México, Caribe y Centroamérica Actualmente, con nuestros más de 45 años de servicio en la región México, Caribe y Centroamérica, contamos con más de 170,000 empleados temporales y permanentes, más de 1 millón de candidatos registrados, atendemos a más de 2,000 clientes mensuales y tenemos representación en más de 100 unidades de negocio con presencia en cada estado y país de la región  (El Salvador, Costa Rica, Guatemala, Honduras, Panamá, Puerto Rico, Nicaragua y República Dominicana). www.manpowergroup. com.mx


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TECNOLOGÍA

RELACIÓN ENTRE TECNOLOGÍA Y NUEVOS NEGOCIOS por: Jorge Mercado Salas

La tecnología se ha expandido al entorno del ser humano mediante diversas aproximaciones y formatos, ya sea como fundamentos inherentes a nuevos productos, servicios o modelos de negocio, como herramientas de medios de control y operación, e incluso como herramientas administrativas. A últimas fechas hemos venido escuchando, y poco a poco vamos viendo, cómo la tecnología se va integrando aún más dentro de nuestras vidas mediante el internet de las cosas. Hace apenas unos días ya supimos del primer choque vehicular producido por un automóvil autónomo.

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TECNOLOGÍA Relación entre Tecnología y Nuevos Negocios

¿Habrá que inventar un concepto de ética y moral para la tecnología misma? De ahí en adelante en este campo, no hay nada definido y todo se vuelve opaco e incierto. El futurólogo Gerd Leonhard aconseja “adopta la tecnología, pero no te conviertas en ella”.

D

emos un vistazo hacia atrás. Hace décadas que vimos cómo se introdujo dentro de los negocios la ayuda de la tecnología y la forma en que esta nos hizo más rápidos, efectivos, controlados y mejor informados, mediante una serie de aplicaciones y herramientas administrativas y de infraestructura que nos cambiaron la vida para mejorar. Al correr de los años hemos asistido al desarrollo y aceleración de la tecnología, la cual se ha vuelto exponencial, mientras que los seres humanos seguimos siendo lineales en nuestro desarrollo. La ciencia ficción, rápida y constantemente se vuelve realidad cotidiana. Ahora todo es posible gracias a la tecnología. Un área que se mantiene dentro de las más de 50 sombras de gris, por su

complejidad, no por referencia a la película, se desprende de la integración de la Inteligencia Artificial y de la disyuntiva que puede surgir de que para la IA el ser humano se convierta, o sea considerado, en una plaga o un mal a erradicar. ¿Habrá que inventar un concepto de ética y moral para la tecnología misma? De ahí en adelante en este campo, no hay nada definido y todo se vuelve opaco e incierto. El futurólogo Gerd Leonhard aconseja “adopta la tecnología, pero no te conviertas en ella”. Los nuevos negocios han florecido gracias al apoyo de, o a la constitución en base a la tecnología. Unos cuantos ejemplos de estos negocios nos bastan para darnos cuenta. Servicios de taxis privados, que mediante aplicaciones tecnológicas nos pueden recoger casi en cualquier parte y transportarnos cómoda


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TECNOLOGÍA Relación entre Tecnología y Nuevos Negocios

y rápidamente a nuestros destinos. Qué decir de las aplicaciones que nos informan en todo momento del estado del tráfico, para poder sortear los atorones viales y llegar más rápidamente a nuestro destino. ¿Quiere resurtir su despensa?, ¡dígale a su refrigerador que lo haga!, ¡no batalle! Programe sus aparatos en su casa inteligente, para que cuando llegue esté listo el café, la lavadora esté haciendo su cometido, se hayan encendido las luces de las áreas sensibles y ajustado los termostatos para que la casa se encuentre a una temperatura confortable. Todo ello gracias a negocios que usan, dominan e instalan tecnología en los hogares. Pareciera con lo anterior que la tecnología es “el nuevo negocio”, más sin embargo, la tecnología, es solamente una herramienta, un medio que nos permite hacer cosas de manera más rápida y efectiva de lo que hubiéramos pensado jamás. Existe una amplia variedad de nuevos negocios que se valen o hacen desarrollos tecnológicos, que imparten nuevas propiedades a mejoran las anteriores en un sin

número de aplicaciones y procesos. Nuevas balatas para frenos de automóviles, más resistentes y efectivas; nuevas carrocerías y fuselajes para autos y aviones, más resistentes y ligeros; nuevos pegamentos que producen uniones incluso más resistentes que las producidas por una soldadura o un remache; nuevas vacunas y medicamentos para vencer enfermedades anteriormente consideradas mortales para el ser humano; nuevos métodos quirúrgicos robotizados; nanobots capaces de llevar al punto mismo de la enfermedad o displasia el medicamento o la nano herramienta quirúrgica que solucionará el problema. El surgimiento de nuevos negocios que mediante procesos de creatividad e innovación hacen posibles desarrollos tecnológicos, antes impensables, producen aplicaciones que facilitan y mejoran la calidad de vida del ser humano. ¿Nuevos negocios y tecnología? ¡si señor, asi es el futuro hoy!

Jorge Mercado Consultor y catedrático mexicano, especialista en creatividad, innovación, administración del conocimiento, documentación y propiedad intelectual. Autor en diversas publicaciones y coautor en varios libros.


30 DIVERSIDAD


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SE TRATA DE TI, no de los milenios por: Victoria Zapata G.

Parece ser que la forma en la que los ejecutivos describen a los Milenios con quienes trabajan son muy similares alrededor de todo el mundo. Pero ¿estas descripciones de los milenios realmente tienen sustento? ¿Los milenios son los “monstruos” que describen los Baby Boomers y la Generación X?


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DIVERSIDAD Se trata de ti, no de los milenios

P

osiblemente, las tres características que se usan más frecuentemente para describir a los Milenios son que piensan que se merecen todo, que son flojos y materialistas. Sin embargo, si el tiempo pudiera retroceder, los Baby Boomers fueron descritos como la “Generación YO”, gracias a niveles extremos de narcisismo, y aún así les fue bien. Y si esto no te convence, solo pregúntale a cualquier Baby Boomer y te dirá lo seguro que está de lo grandioso que es. En cambio, a esos mismos Baby Boomers pregúntales por la Generación X que fue posterior a ellos y te dirán que son gandules, rebeldes y que carecen de ambición, visión y carácter. Sin embargo, el Reporte de la Generación X, un reporte longitudinal de investigación de la juventud americana, muestra que la Generación X resultó “con altos grados de educación académica, activos, balanceados, felices y orientados a la familia”. En oposición a solo basarse en estereotipos para describir las características de una generación, un enfoque más productivo para comprender a los Milenios reside en examinar sus personalidades. El simple hecho de comprender a los Milenios, hará más sencillo aprender formas para trabajar con ellos y maximizar sus fortalezas. Cualquier persona que haya caminado en una universidad en la década pasada ha sido testigo de un tema común: estudiantes usando audífonos o viendo un

teléfono celular, ajeno a las personas y a su entorno. Basándose en estas observaciones, uno pudiera pensar que los niveles de sociabilidad de este grupo pudiera ser significativamente menor que las generaciones previas. Sin embargo, de acuerdo a investigaciones de Hogan Assessment Systems, el resultado es opuesto. Los Milenios tienen calificaciones mayores en la escala de Sociabilidad del Inventario de Personalidad de Hogan (HPI) -que mide la frecuencia en las relaciones sociales- en comparación con los Baby Boomers y la Generación X. Esto es gracias a la tecnología, ya que los Milenios tienden a preferir los mensajes de texto y las redes sociales a las conversaciones cara a cara. ¿Porqué preguntar a una persona extraña sobre una dirección cuando puedes encontrar información más confiable y segura en tu teléfono? ¿Por qué gastar energía en conocer a alguien en persona cuando puedes obtener la misma información mediante un perfil de Facebook? Esto no quiere decir que eviten la interacción social, solo lo hacen de forma diferente. Es frecuente que los Milenios sean descritos como flojos, pero no hay que confundir el ser flojo con la falta de ambición. La investigación de Hogan muestra que los niveles de ambición en los Milenios son iguales a los de las generaciones que les preceden,. Una ligera menor cantidad que la Generación X y prácticamente ninguna diferencia con respecto a los Baby Boomers.


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Al comparar las características de las generaciones mediante la Encuesta de Desarrollo de Hogan (HDS), la cual mide los comportamientos del lado obscuro que emergen durante períodos de estrés, presión o distracción, los Milenios obtuvieron calificaciones más altas en las escalas Arrogante y Complaciente en comparación con los Baby Boomers y la Gereración X. Los Milenios, altos en arrogancia tienden a sobrevalorarse, a tener mayor confianza en sí mismos y sentirse merecedores, lo cual se correlaciona con la teoría de

que tuvieron padres sobreprotectores, y el resultado es que tienen la expectativa de merecer un trato especial. Los Milenios pueden notoriamente brincar de trabajo en trabajo cuando los ejecutivos maduros no están preparados para ofrecerles promociones. Las altas calificaciones en la escala de Complaciente, significa que los Milenios tienden a estar ansiosos por congraciar y son renuentes a actuar de forma independiente o en contra de la opinión popular. Aunque estas características no


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DIVERSIDAD Se trata de ti, no de los milenios

En oposición a solo basarse en estereotipos para describir las características de una generación, un enfoque más productivo para comprender a los Milenios reside en examinar sus personalidades. son malas ante ciertos puestos, estas mismas características pueden inhibir la productividad e interponerse en el logro de sus objetivos. Al dar un vistazo a las calificaciones del Inventario de Motivos, Valores y Preferencias de Hogan (MVPI), o los valores e impulsores centrales que tienen los Milenios y que los hacen brincar de la cama por las mañanas, se encontró otro tema común que los ata a sus características. Aún cuando las calificaciones generales no son significativamente mayores a las de los Baby Boomers y la Gerneación X, los Milenios tienden a tener una calificación mayor en la escala de Poder, que les da un credencial adicional a la idea de que han sido condicionados para esperar un trato especial y a progresar constantemente. En adición, los Milenios tienden a tener calificaciones más elevadas en la escala de Seguridad en comparación con las generaciones que les preceden, lo que es irónico en cierta forma, ya que una generación considerada como merecedora también tiene la necesidad de tener un fuerte sentido de seguridad, mayor certidumbre ante cualquier circunstancia.

referencia:

Nos encontramos trabajando en un mundo lleno de empleados Milenios (70% para ser exactos) que no están completamente comprometidos o que están activamente no comprometidos con sus trabajos. Así que, el abordar el tema de los Milenios puede ayudar a las organizaciones a solucionar la epidemia global de la falta de compromiso con el trabajo que encara actualmente la fuerza laboral. Sin embargo, parece ser que no hay nada nuevo bajo el sol cuando específicamente se trata de lidiar con los Milenios, un estudio denominado Network for Good identificó que las siguientes tres áreas son críticas para mejorar el compromiso en los empleados: Fomenta un lugar de trabajo comprometedor – conduce una encuesta anual, escucha la retroalimentación e identifica los aspectos que impulsan el compromiso. Da sentido al trabajo – ayuda a los empleados a comprender la importancia de su trabajo con relación a la misión de la organización. Retribuye – organiza proyectos de voluntariado y recompensa a los empleados por su caridad.

The Millennial Complex, Hogan Assessment Systems


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36 INNOVACIÓN

La gestión recursos humanos EN LA EMPRESA PARA DE LOS

IMPULSAR LA INNOVACIÓN por: Dr. Jaime Parada Avila


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QUÉ ES LA INNOVACIÓN Es la aplicación comercial de una invención para crear valor económico y lograr una ventaja competitiva. Existen 6 tipos de innovación: Producto, Servicio, Proceso de Manufactura, Proceso de Negocio, Modelo de Negocio, Nuevo Negocio. La innovación, a diferencia de la mejora continua requiere de experimentación para reducir riesgos y los proyectos se llevan a cabo por etapas para administrar la inversión requerida (Idea, Concepto, Diseño Preliminar, Pruebas y Validación, Diseño Definitivo, Implementación). En términos generales, según su grado de novedad, la innovación puede ser incremental, semiradical o radical. Según su horizonte de ejecución los proyectos hasta su éxito comercial y económico pueden ser de 1 a 2 años (Maíces-Innovación Incremental) de 2 a 5 años (NaranjosInnovación semiradical) de 5 a 10 años (Nogales-Innovación Radical). Por lo tanto la Innovación requiere de períodos de planeación estratégica de al menos 5 años donde se vea reflejada la ambición de la empresa para crecer en ventas y rentabilidad. La innovación es impulsada por dos instintos primarios: El miedo (a desaparecer del mercado por no ser competitiva) y la ambición (para crear mayor valor económico para los accionistas y la sociedad)


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INNOVACION La gestión de los recursos humanos

La economía basada en el conocimiento es aquella que la constituyen empresas que son altamente productivas y producen bienes y servicios de alto valor agregado basados en las altas competencias de su personal.

ETAPAS DE COMPETITIVIDAD DE UNA EMPRESA La empresa al igual que las personas que laboran en ellas, pasa por 4 etapas que definen su nivel de competitividad (Incipiente-Confiable-Competente-Excelencia). Una empresa será de excelencia sólo si cuenta con personas de excelencia en todos los niveles de la organización. Una persona de excelencia es aquella que puede simultáneamente estructurar, controlar, mejorar e innovar en sus actividades y funciones. El desarrollo humano es el proceso de expansión de capacidades y competencias de las personas para ampliar sus opciones y oportunidades y crear valor y ventajas competitivas. El desarrollo humano integral de una persona incluye 8 dimensiones clave: • Desarrollo cognitivo (razonamiento, conocimientos, creatividad) • Desarrollo social (conducta y relaciones interpersonales) • Desarrollo de habilidades (prácticas, métodos y herramientas) • Desarrollo de cualidades personales (atributos intrínsecos) • Desarrollo emocional (afectos, emociones, deseos) • Desarrollo físico (biológico, funcional) • Desarrollo cultural (gustos, aficiones, estética, aprecios) • Desarrollo ético (valores, principios, creencias. Necesidad de un Modelo Integral para el Desarrollo de las Competencias y Plan de Carrera de las personas en la empresa. Las personas son el activo intangible más valioso de

una empresa. El valor de mercado de una empresa que produce bienes o servicios de alto valor agregado vs. sus activos productivos es muy superior. Pero para que una empresa pueda emigrar de producir bienes y servicios de bajo valor agregado a producir bienes y servicios de alto valor agregado tiene que enfocarse en invertir con mayor decisión en las competencias y capacidades del personal y ejecutar proyectos de innovación. Invertir consistenmente en un activo intangible como la publicidad posiciona una marca y ésta tendrá un valor en el mercado. Pasa lo mismo con la inversión en desarrollar al personal y en el portafolio de proyectos de innovación. La economía basada en el conocimiento es aquella que la constituyen empresas que son altamente productivas y producen bienes y servicios de alto valor agregado basados en las altas competencias de su personal. Para ello se requiere contar con modelo para la gestión y desarrollo de las competencias de las personas en función de sus diferentes puestos y contenidos de trabajo en la empresa, así como medir continuamente el progreso de dichas capacidades, resultante del esfuerzo de la persona y de la organización. Lo que no se mide no se mejora. A continuación se esboza el modelo que he desarrollado en los últimos años y que ayudaría a gestionar de manera más eficaz que las personas fueran cada día más competitivas en función de que son capaces de Estructurar-Controlar-Mejorar-Innovar. El Modelo se basa en 8 componentes que giran alrededor de la persona. Cada componente del modelo tiene un ponderación específica sobre un total de 1000 puntos. El modelo se basa en la aplicación del orden de 100 reactivos en una solución electrónica basada en la web (Software as a Service) que permite posicionar el nivel de competitividad de la persona vs. El Ideal según el puesto o función que desempeña.


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Grandes Retos de la gestión de Recursos Humanos para impulsar la Innovación • Plan individual de las personas para desarrollo de capacidades y competencias • Organización matricial con reporte dual a la funcióin y al lider de proyecto • Plan dual de carrera y compensación para especialistas y tecnólogos • Integración eficaz de equipos de trabajo multidisciplinarios • La inversión del portafolio de proyectos y desarrollo de competencias como inversión NO como gasto. (Incorporarlo en el Balance y calcular Valor Presente Neto del Portafolio de Innovación) …”Dólares Azules” • Apoyo para que el EBITDA se desglose por sus orígenes : OperaciónMejora-Innovación para verificar que la inversión en innovación sea siempre rentable…”Dólares Verdes” • Apoyo en la Instalación de un Sistema de Contabilidad de Costos por Proyecto • Verificar que la inversión en innovación sobre ventas sea comparativa en esfuerzo a empresas competidoras de clase mundial. • Modificación del sistema de compensación variable para que al menos los objetivos estén alineados a : 1. Valor Presente Neto del Portafolio de innovación a 5 años 2. EBITDA generado por la Operación normal 3. EBITDA generado por la Mejora Continua y 4. EBITDA generado por la Innovación. • Capacitación intensa en Administración eficiente y eficaz de proyectos • Capacitación intensa en herramientas para la Innovación (Creatividad, Vigilancia tecnológica, Analisis de Brechas, Mapas de Ruta Tecnológica, Propiedad Industrial, Diseño de Experimentos, Análisis de Riesgos, etc) • Desarrollo de sistema de reconocimiento y estímulos a la innovación para equipos de trabajo. • Desarrollo de la cultura de creatividad, emprendimiento y administración del riesgo. • Desarrollo de sitemas de trabajo colaborativos con redes externas de expertos e instituciones.

De ahora en adelante, aquellas empresas que deseen competir eficazmente en este mundo globalizado lo deberá de hacer usando el conocimiento y la mente de las personas. Es el momento de preguntarnos si las personas son el activo más importante de la empresa para competir y cuándo vamos a verlo

reflejado en el balance, si la Innovación es el elemento que nos permitirá generar valor económico futuro y ventajas comparativas, cuál es la inversión sobre ventas que tengo que hacer hoy para hacer realidad ese valor futuro.

Jaime Parada Avila tiene un Doctorado en Ingeniería por la Universidad de Sheffield, Inglaterra. Con Más de 35 años de experiencia en Investigación e Innovación, ha sido Director de CONACYT, Director de Tecnología de Whirlpool, Vitro y Cydsa, así como Director del Instituto De Innovación y Transferencia de Tecnología de NL y Presidente electo de la Academia de Ingeniería.


40 ÉTICA


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LA CRISIS DE VW y las ARTES MARCIALES; una análisis desde la Ética de empresa por: Enrique E. López

Hace tan sólo unos pocos meses nos enterábamos de los grandes y devastadores efectos de un error sobre una de las empresas más relevante del mundo; efectivamente, unos pocos días después de que una universidad norteamericana pusiera al descubierto la inconsistencia entre el rendimiento y el impacto ecológico que los vehículos a Diesel de VW tenían en realidad comparados con los publicados por la compañía de los mismos, se puso de manifiesto con toda su contundencia, el hecho de que las empresas, particularmente las públicas, tienen un factor crítico intangible que es capaz de afectar todo lo tangible; la confianza.


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ETICA La crisis de VW


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C

iertamente, la confianza afectó a VW a tal punto que cayeron sus acciones hasta en un 43.6% según ellos mismos. VW dejó de ser Das Auto (“El auto”) para convertirse simplemente en VW.

Pero la Ética de Empresa, entendida como el quehacer reflexivo de todos los que integramos alguna empresa, en función de la determinación del mayor bien posible en nuestro quehacer cotidiano, no parece estar desafortunadamente, en la agenda de la mayoría de directivos.

¿Pero realmente qué ocurrió? ¿Cómo se fraguó este multimillonario fiasco que ha causado tanto dolor a la sociedad alemana y a miles de familias afectadas tanto directa como indirectamente? ¿Han sido acaso unos ingenieros psicópatas los creadores de semejante fechoría? ¿Acaso habrá sido una estrategia de los enemigos de la marca para fraguar internamente una inestabilidad de este tamaño? ¿Aquellos que han hecho engaños de este tipo en las empresas son auténticos manipuladores capaces de mentir con toda tranquilidad?

La Dra. Mary Gentile, quien durante muchos años dirigió la cátedra de Ética de negocios en la Universidad de Harvard cuenta que uno de los momentos más relevantes del insight que le permitió fundar el movimiento “Giving Voice to Values” (dando voz a los valores) ocurrió justamente en un entrenamiento en artes marciales al que tuvo a bien inscribirse durante su residencia en Boston, MA.

Este tipo de preguntas y muchas más se realizan con frecuencia en el contexto de reuniones, simposios y conferencias relacionados con la Ética de Empresa. Todo parece indicar que sólo cuando ocurren este tipo de desastres, como el ocurrido hace algunos años con Enron, es cuando el interés por la Ética de empresa surge y empieza a prestarse atención en el mismo por parte de la alta dirección de las empresas. Desafortunadamente, una vez que pase la “euforia” del caso, la ética de empresa seguirá siendo esa categoría de pensamiento que sólo se utiliza para crear un reglamento que impida el robo interno, el acoso sexual y otros elementos similares.

Estas clases que le recomendaron prometían asegurarse que quienes cumplieran con los cuatro niveles de entrenamiento podían afirmar que sus clases les servirían para la defensa personal. Durante el nivel 1, los entrenadores básicamente explicaban la “teoría”, la filosofía de la defensa personal así como algunos movimientos básicos. El nivel 2 se basaba en la imagen clásica que tenemos de entrenamiento en el dojo, movimientos al aire que van generando la fuerza y agilidad muscular. En el nivel 3, ya existe un intercambio con otros participantes de la clase en un contexto parecido a: “Empiecen”… Y ahí está justamente la gran diferencia con el nivel 4, porque en ese nivel de entrenamiento ya no existe ningún aviso de “empiecen!”. En el nivel 4 algún entrenador observará al participante durante su día, y en el momento menos esperado, le atacará en alguna vía pública


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ETICA La crisis de VW

Pero la Ética de Empresa, entendida como el quehacer reflexivo de todos los que integramos alguna empresa, en función de la determinación del mayor bien posible en nuestro quehacer cotidiano, no parece estar desafortunadamente, en la agenda de la mayoría de directivos. o en situaciones verdaderamente inesperadas. Y ahí se da “la magia”. Cuando el participante es capaz de responder de manera automática en el momento en el que se necesita verdaderamente.

cidades, incluso, asesinar a alguien bajo la premisa de que se encuentra “obedeciendo órdenes”. Por ello, efectivamente, los líderes tienen la máxima responsabilidad moral en las organizaciones.

Y es que en realidad, el problema de VW al igual que de el de la mayoría de casos de fraude o engaño empresarial, rara vez se fraguan en una divergencia de valores, se fraguan en la ausencia de una respuesta asertiva, pero también prudente, efectiva y sobre todo automática por parte de quienes rodean a quien tuvo la “idea” corrupta.

Aristóteles, hace casi dos mil quinientos años, ya nos exhortaba al desarrollo de las virtudes, porque entre otras cosas, las virtudes nos permiten actuar de manera rápida y efectiva en los momentos en los que no hay mucho tiempo para reflexionar ni analizar, sino para defender la justicia, la verdad y el bien.

La ética de empresa no es una cuestión de ponernos de acuerdo sobre si ciertos valores son mejores que otros. La realidad es que prácticamente el 100% de nosotros estaríamos de acuerdo en que la idea de instalar un software que truqueara los resultados de emisión de contaminantes en pruebas ante el dinamómetro es a todas luces un fraude y un error ético. El problema no reside ahí, sino en la capacidad de la organización para frenar este proceso. Aquí dos reflexiones finales: El famoso experimento de Stanley Milgram, publicado en 1963 bajo el título: Behavioral Study of Obedience, nos demuestra que el ser humano es capaz de realizar grandes atro-

Por estas y muchas razones más, la Ética de empresa en un primer nivel de desarrollo se basará en la “teoría”, reglamentos, pláticas sobre qué es el acoso, etc. En un segundo nivel, en un entrenamiento en cuáles son las conductas que se esperan en caso de ver que alguien está cometiendo un acto que puede derivar en un problema ético. En el tercero, en un entrenamiento en la virtud de la asertividad y de la creación de redes de confianza, en el que los participantes sepan cómo responder en grupo ante una propuesta no ética. Por último, el cuarto nivel, deberá basarse en promover activamente los comportamientos éticos no sólo a través del ejemplo, también a través de enaltecer a quienes demuestran integridad y resultados financieros, no sólo estos últimos.

Enrique E. López Consultor Socio Humanum® Doctorando en Liderazgo centrado en Valores, Benedictine University.


48 TALENTO

El Nuevo CFO por: José Carrillo

Durante los últimos 25 años, los requerimientos del perfil ejecutivo en Monterrey se han transformado de forma muy importante.


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TALENTO El nuevo CFO

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l paso de empresa operando en un mercado protegido a empresa exportadora por necesidad de divisas, para luego dar paso a la llegada de competencia internacional a través de la apertura o luego la internacionalización incluso con operaciones importantes fuera de México demandaron cambios significativos en los ejecutivos. De ahí a empresa global quizá con accionariado importante aún en Monterrey pero con sede fuera de México por razones de globalización o acceso a mercados financieros y finalmente a empresa con operaciones importantes en Monterrey pero siendo parte de empresas multinacionales con sede fuera de México completan el tipo de transformaciones. Todos estos cambios han forzado al ejecutivo regiomontano a evolucionar de forma muy radical. Pareciera que en 25 años una empresa se transforma y los ocupantes de sus posiciones ejecutivas cambian; ya no son los mismos por el paso del tiempo. Sin embargo, más dramático es que el mismo ejecutivo deba transformarse de la misma manera. Todas las circunstancias descritas brevemente arriba han venido acompañadas con una importante transformación tecnológica. El ejecutivo en las últimas etapas de su carrera que estudió ingeniería en los 60 del siglo pasado auxiliado por una regla de cálculo y computadoras alimentadas por tarjetas tuvo que manejarse con calculadora desde el principio de su ejercicio profesional y después aprender a manejar poderosas calculadoras electrónicas (¿recuerdan las HP de esa época?)

y en su empresa pasar a minis, luego terminales, después micros, laptops y tablets. El área de informática (¡sistemas!) era la única que procesaba la información de forma electrónica, para luego ser un área de servicio, por excepción, de temas técnicos y luego ser un área manejada ¡en outsourcing!. Para todas las áreas ha sido dramático el cambio pero para el Director de Administración y Finanzas, ahora muy comunmente conocido como CFO, se ha dado un cambio de grandes proporciones. No hace muchos años se trataba de departamentos grandes, con mucha gente de bajo nivel pues el grueso del trabajo era el registro contable. Hoy todo eso se ha sistematizado y se captura casi siempre directamente por las áreas y mas aun si la empresa cuenta con un ERP. Los equipos de AyF lo conforman ahora analistas que manejan la información en forma electrónica. Por lo mismo, son mucho menos y de un nivel académico más alto. Del lado de la tesorería era fundamental la relación con el medio bancario. Muchas veces con eso bastaba. Hoy hay que lidiar con múltiples fuentes adicionales de financiamiento, atender fondos, casi siempre al menos en empresas medias y grandes, manejar información en US GAAP y obviamente por financieros bilingües aunque no se trate de empresas públicas con requerimientos de relación con inversionistas. Esto último no solo requiere el manejo del idioma; el ejecutivo de finanzas y administración debe, sobre todo, inspirar confianza en todos los medios con los que interactúa.


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TALENTO El nuevo CFO

No hace muchos años se trataba de departamentos grandes, con mucha gente de bajo nivel pues el grueso del trabajo era el registro contable. Hoy todo eso se ha sistematizado y se captura casi siempre directamente por las áreas y mas aun si la empresa cuenta con un ERP

Recientemente, trabajando para un fondo de inversión perteneciente a un “family office” me topé con una tarea para el CFO que nunca había escuchado: atender las “colas”, esto es, de la empresa adquirida y/o posiblemente vendida, alguien tenía que manejar todos los pendientes, por ejemplo, un tema fiscal o laboral pendiente que la empresa debe conservar luego de la venta de la subsidiaria. No solo la transacción sino las secuelas definen el perfil del ejecutivo. Para una SOFOM dedicada a otorgar créditos me tocó trabajar con un nuevo requerimiento: el manejo de regulación bancaria sin ser banco o atender todas las nuevas reglas con respecto al lavado de dinero. ¿Por qué pidió el crédito y lo prepagó antes de tiempo? ¿y porqué está solicitando otro? El CFO en estos casos no solo debe velar por el riesgo crediticio sino cuidar estos nuevos aspectos. Definitivamente, nada que ver con los requerimientos anteriores. Complicado el tema, pues incluso empresas pequeñas del sector financiero deben lidiar con requerimientos de empresa grande y por lo tanto, pagar a ejecutivos del nivel correcto.

Más todavía, la necesidad de actualización es continua. El enfoque por ejemplo de IMEF para cumplir las expectativas de sus agremiados es ahora más demandante. No solo necesitan actualización los miembros del IMCP, también todos los demás ejecutivos del medio financiero deben actualizarse en sistemas, aspectos jurídicos, laborales, etc. Recientemente iniciamos un proyecto de vinculación en IMEF como empleadores, buscando interactuar con los responsables de las carreras y maestrías de negocios de las principales universidades de Monterrey. Fueron diálogos muy interesantes y –sobre todo– indispensables para ayudar al sector educativo a manejar en lo posible un enfoque actualizado de los requerimientos para sus alumnos. La dinámica del momento lo exige. Por todo lo anterior, tener o contratar al CFO correcto es un proyecto muy demandante. No puede tomarse a la ligera. Retener, desarrollar, buscar profesionalmente es ahora indispensable. El Director General y también el responsable de RH en las empresas debe tener esto continuamente presente y manejarlo acorde.

José Carrillo, Socio, AMROP Seeliger y Conde Monterrey jcarrillo@amrop.com.mx


54 INCLUSIÓN

INCLUSIÓN LABORAL DE PERSONAS CON DISCAPACIDAD Experiencia en ANDARES A.B.P. por: Rebeca Bahena de Collins

La necesidad y el derecho de desarrollarse como persona autónoma y productiva, también está presente en los adultos con discapacidad quienes buscan estar mejor, elevar su calidad de vida cubriendo necesidades individuales y de relaciones interpersonales mediante un trabajo.

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ara que esto sea posible se requiere de la apertura en las empresas para incluir en su plantilla de trabajo a personas con discapacidad, siendo esto, una experiencia positiva para muchas empresas que actualmente lo hacen y que expresan un incremento en el bienestar de su entorno laboral. El Capital Humano en las empresas empieza a conocer que cada persona con discapacidad es diferente, que no

a todas les gusta realizar trabajos rutinarios y que hay quienes les gustaría probar cosas nuevas y enfrentar desafíos, empiezan a notar que pueden ser realmente productivas y competitivas. Los compañeros de trabajo también se dan cuenta que las personas con discapacidad en edad adulta, no son niños, ni debieran ser tratados como tal, se dan cuenta que ofrecer un trato conforme a su edad, los impulsa en su desarrollo y favorece su autoestima.


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INCLUSIÓN Inclusión laboral de personas con discapacidad

Cada vez seremos más los países que iremos formando sociedades inclusivas, abriendo camino a muchos testimonios de personas con discapacidad que van trasformado su vida, gracias a la sensibilidad de empresas que toman la decisión de hacerlo. 5 recomendaciones para la Inclusión de las personas con discapacidad a una empresa: • Que exista una vacante, un perfil definido y que no se contrate solo por responsabilidad social. • Tomar en cuenta que las expectativas de las personas son encontrar un empleo que empate a sus competencias, tener oportunidades de capacitación y herramientas de adaptación. • Hacer contacto con organizaciones con experiencia positiva en inclusión para el seguimiento a la persona con discapacidad, la orientación a la empresa y soporte a la familia. • Contar con un proceso previo de practicas, capacitación y seguimiento, el tiempo dependerá de cada persona y empresa hasta decidir si va a existir o no, una contratación. • Conocer sobre la legislación y sus beneficios.

5 recomendaciones para la permanencia de las personas con discapacidad en las empresa: • Sensibilización inicial en temas de personas con discapacidad y renovarla cuando exista Capital Humano nuevo. • Acompañamiento por parte de alguna organización hasta que la persona tenga dominio en su puesto para después tener solo monitoreo esporádico. • Tener alianza con alguna organización para contar con asesoría en situaciones específicas. • Conocer a la persona y sus necesidades para atenderlas como lo hace la empresa con su Capital Humano. • Recordar que la Inclusión laboral es un elemento que hace posible la Inclusión social de las personas y que en el entorno laboral se viven experiencias de vida que varían de persona a persona.

Para que la Inclusión laboral sea posible y permanezca se requiere de un proceso activo de sus diferentes actores: Persona con discapacidad, Familia, Empresa, Organización y Sociedad al ser una responsabilidad de todos. Y gracias al interés actual en el tema, cada vez seremos más los países que iremos formando sociedades inclusivas, abriendo camino a muchos testimonios de personas con discapacidad que van trasformado su vida, gracias a la sensibilidad de empresas que toman la decisión de hacerlo.

Rebeca Bahena de Collins Licenciada en Educación de la Universidad de Monterrey / Programa de Formación en Inserción de personas con discapacidad en el trabajo en la OIT Turín, Italia / Master en Integración de personas con discapacidad de la Universidad de Salamanca, España / Maestría en Terapia Familiar de la Universidad Iberoamericana / Directora General de ANDARES A.B.P. desde el año 2000.


58 NUEVOS SOCIOS

Nuevo ingreso Dr. Juan Rodríguez Sahagun Gerente de Relaciones Laborales Viakem

Lic. Victor Manuel Salazar Salazar Gerente de Recursos Humanos Johnson Controls

Lic. Luis Eugenio Castañeda Gallardo Director de Recursos Humanos Univerdidad de Monterrey

Lic. Fernando Méndez Elizondo Vicepresidente de Recursos Humanos Cemex México

C.P. Armando Hernández Díaz Director de Recursos Humanos Centro Convex

Ing. David G. Lozano Páez Director de Capital Humano Ragasa Lic. Fidel Ibarra García Gerente de Recursos Humanos Voltrak

Próximos eventos 26 de Abril Rodrigo Rocha, Director de Operaciones GE Latinoamérica 17 de Mayo José Manuel Contreras, Director General de Grupo Senda


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INNOVACIĂ“N Queremos ser como Google


SECCIÓN Título Artículo

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Eriac76—issuu3  

Revista ERIAC Capital Humano

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