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INTRODUCCIÓN
a expresión Imbellicitas seu sexus fragilitas, utilizada históricamente para caracterizar al género femenino, es indicativa del legado en cuanto a su discriminación: “debido a lo corto de su talento y a la limitación de sus fuerzas, las leyes no deben someter a las mujeres a las mismas exigencias que a los varones… no pueden desempeñar oficios, tener cargos públicos, asistir a la universidad, tener acceso al conocimiento”. Lo más lamentable es que, aunque hemos avanzado en el camino hacia la reivindicación de la mujer, ha sido a un paso lastimosamente lento. ¿Qué hemos dejado de ganar la humanidad durante siglos de marginación de la mujer? ¿Qué estamos perdiendo las organizaciones? Parece irónico que la mujer empiece ahora a jugar un papel preponderante en los sectores gobierno y empresarial, precisamente cuando la inestabilidad, incertidumbre y complejidad en estas arenas se han intensificado tremendamente. La respuesta puede ser simple y reveladora: en un mundo que requiere replantear los “que” y los “como” en forma radical, colocar a la mujer en posiciones de liderazgo es un imperativo estratégico para una organización, porque constituye tanto una fuente de visión como un recurso de talento. Las mujeres ostentan hoy un estatus nunca alcanzado antes en la historia, dejando atrás a los hombres en el ámbito de la educación, los movimientos sociales y de sustentabilidad, así como en muchos campos profesionales. No obstante, sigue existiendo un abismo entre géneros en las organizaciones, debido a diversas razones: las mujeres se rinden “fácilmente”, los administradores
del talento no reconocen cualidades en ellas, o simplemente es “cuestión de género”. El multicitado “techo de cristal” se refiere a una superficie invisible en la carrera laboral de las mujeres, que les impide seguir avanzando, porque es difícil de traspasar. Este “techo” no es perceptible porque no existen códigos explícitos, normatividad ni leyes en la mayoría de las economías, que impongan restricciones o limitaciones. La invisibilidad de este impedimento lo hace difícil de detectar, pero no podemos negar su existencia. Sin embargo, investigaciones de Sally Helgesen indican que, a diferencia de muchos varones, las mujeres trabajan a un ritmo constante asociado a lo previamente planeado, aunque no consideran como interrupciones los eventos no proyectados y los abordan asertivamente; se involucran a un nivel más personal y responsable para apoyar y ayudar a otros; se organizan para dedicar el tiempo requerido al trabajo y lo disocian de sus a actividades familiares; prefieren la interacción cara-a-cara pero utilizan los recursos electrónicos con eficiencia; mantienen una compleja red de relaciones interna y externa a sus organizaciones sin sacrificar ninguno de sus espacios de interés. Estos hallazgos, entre otros, denotan una peculiar pero exitosa forma de dirigir. Los resultados de aprovechar o no el “capital femenino” son contundentes: Ernest & Young (EY) encontró que, en el caso de las 290 más importantes empresas que cotizan en Bolsa, los resultados de aquellas con al menos una mujer en el consejo de administración eran significativamente superiores a