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LA REVISTA DEL EJECUTIVO DE CAPITAL HUMANO

No. 84 ABR-MAY-JUN 2018

Talento Femenino PASIÓN POR EL TALENTO


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CRÉDITOS

Editorial La equidad de género es un tema que no se agota; a pesar de los esfuerzos e iniciativas del sector empresarial, gubernamental y educativo la brecha sigue siendo abismal como lo demuestran diferentes investigaciones y la realidad misma. En esta edición tenemos el privilegio de contar con perspectivas de colaboradores de otras latitudes. Agostina Verti, experta en RH desde Argentina nos comparte un interesante artículo sobre equidad de género, mientras que Stephan Leblanc, fundador del Centre for Conscious Leadership en Montréal, escribe desde Canadá sobre liderazgo Shakti. Les agradecemos a ellos y a nuestros colaboradores de casa que en esta edición nos invitan a reflexionar sobre el papel de las empresas en la integración de la mujer como un pilar clave en un nuevo paradigma de liderazgo. Como dice Pepe Cárdenas en su artículo introductorio a este número: “En un mundo que requiere replantear los ‘qué’ y los ‘cómo’ en forma radical, colocar a la mujer en posiciones de liderazgo es un imperativo estratégico para una organización, porque constituye tanto una fuente de visión como un recurso de talento”. En su edición de marzo, la revista Expansión publicó una lista de las 100 mujeres más poderosas del 2018. Según datos de la revista, la lista incluye más mujeres en posiciones de CEO y directivas que en otros años y las historias que presenta son prueba de que las organizaciones más incluyentes y equitativas pueden generar estrategias y resultados más atractivos. Sirva esta edición como una celebración y reconocimiento al talento femenino que va posicionándose en los diferentes ámbitos de la sociedad, pero no olvidemos que queda mucho por hacer. Consejo Directivo 2016-2018 ERIAC Capital Humano

CONSEJO DIRECTIVO 2016-2018

Lic. Carlos Buchanan Ortega

Lic. Jesús Manuel Aldrete Rosales

Ing. Germán Alvarado Paredes

Lic. Miguel Almaguer Ortega

Ing. Ricardo Chapa Valencia

Lic. Jesús Cristo Mendoza Luna

Ing. Alfredo Bustani Adem

Dr. José Antonio Cárdenas Marroquín

Lic. Martha G. Maeda Martínez

Ing. Eduardo Marcos Hamscho

Lic. Luis A. Mercado Garza

Lic. Paola Meza Garza

Ing. Jorge Jaimes García

Lic. Rebeca Guerra Márquez

email: eriac@eriac.com.mx teléfono: (81) 81158181

DIRECCIÓN EDITORIAL Diana Cárdenas Lizcano dianacardenas4080@gmail.com DIRECCIÓN DE ARTE Alejandro Anaya alejandro@afcomunica.com DISEÑO EDITORIAL Jesús Quiroga Fonrouge fonrouge@noheroes.mx


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CONTENIDOS

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Liderazgo interactivo en una economía de género

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Creencias limitantes — María Victoria Zapata

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— Dr. José Antonio Cárdenas

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Cómo prevenir y tratar el acoso sexual en las organizaciones

— Entrevista a Ana Lucía Cepeda y Sofía Mendoza

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Zappos, un modelo basado en la confianza — Entrevista a Hollie Delaney

— Melisa Marien Garza

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Prácticas de RH para acelerar la equidad de género

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Liderazgo Shakti

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— Dora Valdéz

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La UDEM por la mujer

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Diversidad e inclusión para crear un mañana más saludable

— Ing. Agustín Landa

— Rosana Padilla

— Stéphane Leblanc

— Agostina Verni

¿Puedes ser una mujer exitosa y tener una vida personal balanceada?

Mujeres/Mamás en tu empresa como estrategia de negocio

Cumplimiento legal en favor de las mujeres trabajadoras — Amado Díaz Pérez

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Más mujeres, mejores resultados

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Agenda y nuevos socios

— Daniel Ordaz Cortés


8 INTRODUCCIÓN

Liderazgo interactivo EN UNA ECONOMÍA DE GÉNERO Por José Antonio Cárdenas

“Por desgracia somos herederos de una historia de enormes condicionamientos que, en todos los tiempos y en cada lugar, han hecho difícil el camino de la mujer; le han impedido ser ella misma… — ”Juan Pablo II


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INTRODUCCIÓN

a expresión Imbellicitas seu sexus fragilitas, utilizada históricamente para caracterizar al género femenino, es indicativa del legado en cuanto a su discriminación: “debido a lo corto de su talento y a la limitación de sus fuerzas, las leyes no deben someter a las mujeres a las mismas exigencias que a los varones… no pueden desempeñar oficios, tener cargos públicos, asistir a la universidad, tener acceso al conocimiento”. Lo más lamentable es que, aunque hemos avanzado en el camino hacia la reivindicación de la mujer, ha sido a un paso lastimosamente lento. ¿Qué hemos dejado de ganar la humanidad durante siglos de marginación de la mujer? ¿Qué estamos perdiendo las organizaciones? Parece irónico que la mujer empiece ahora a jugar un papel preponderante en los sectores gobierno y empresarial, precisamente cuando la inestabilidad, incertidumbre y complejidad en estas arenas se han intensificado tremendamente. La respuesta puede ser simple y reveladora: en un mundo que requiere replantear los “que” y los “como” en forma radical, colocar a la mujer en posiciones de liderazgo es un imperativo estratégico para una organización, porque constituye tanto una fuente de visión como un recurso de talento. Las mujeres ostentan hoy un estatus nunca alcanzado antes en la historia, dejando atrás a los hombres en el ámbito de la educación, los movimientos sociales y de sustentabilidad, así como en muchos campos profesionales. No obstante, sigue existiendo un abismo entre géneros en las organizaciones, debido a diversas razones: las mujeres se rinden “fácilmente”, los administradores

del talento no reconocen cualidades en ellas, o simplemente es “cuestión de género”. El multicitado “techo de cristal” se refiere a una superficie invisible en la carrera laboral de las mujeres, que les impide seguir avanzando, porque es difícil de traspasar. Este “techo” no es perceptible porque no existen códigos explícitos, normatividad ni leyes en la mayoría de las economías, que impongan restricciones o limitaciones. La invisibilidad de este impedimento lo hace difícil de detectar, pero no podemos negar su existencia. Sin embargo, investigaciones de Sally Helgesen indican que, a diferencia de muchos varones, las mujeres trabajan a un ritmo constante asociado a lo previamente planeado, aunque no consideran como interrupciones los eventos no proyectados y los abordan asertivamente; se involucran a un nivel más personal y responsable para apoyar y ayudar a otros; se organizan para dedicar el tiempo requerido al trabajo y lo disocian de sus a actividades familiares; prefieren la interacción cara-a-cara pero utilizan los recursos electrónicos con eficiencia; mantienen una compleja red de relaciones interna y externa a sus organizaciones sin sacrificar ninguno de sus espacios de interés. Estos hallazgos, entre otros, denotan una peculiar pero exitosa forma de dirigir. Los resultados de aprovechar o no el “capital femenino” son contundentes: Ernest & Young (EY) encontró que, en el caso de las 290 más importantes empresas que cotizan en Bolsa, los resultados de aquellas con al menos una mujer en el consejo de administración eran significativamente superiores a


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los de las organizaciones que no tenían ningún miembro femenino. McKinsey calculó que el efecto económico de las mujeres que entraron en la fuerza laboral en los Estados Unidos en los últimos cuarenta años representa una mejora en resultados de un 25%. Golman Sachs calcula que si se elimina la brecha de género en Japón podría impactar positivamente su PIB en un 16%. El estudio clásico sobre liderazgo femenino de Judy B. Rosener urge a las organizaciones e instituciones a apreciar y aceptar un estilo interactivo de dirigir, en contraste del liderazgo predominante por sumisión y control: al valorar esta diversidad de estilos, los grupos sociales encontrarán la fuerza y flexibilidad para sobrevivir en un entorno económico diverso y competitivo. Rosener acuñó el término liderazgo “interactivo” refiriéndose al estilo femenino de dirigir, a través del cual las mujeres se esfuerzan por interacciones positivas con sus colaboradores, específicamente: la búsqueda de participación, compartir poder e información, fomentar la autoestima de otros


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INTRODUCCIÓN

SI UNA ORGANIZACIÓN NO APRECIA LA PERSPECTIVA FEMENINA DISMINUYE EL ACERVO DE TALENTO DISPONIBLE A UN NIVEL ABSURDO Y SU PERSONAL DESMOTIVADO NO RINDE TODO SU POTENCIAL. EN SUMA, TODOS PIERDEN.

y desplegar pasión por el trabajo. Presuntamente, estos comportamientos del líder provocan en los seguidores sentido de pertenencia, contribución, influencia e importancia; una situación ganar-ganar favorable para los individuos y la organización. Su estilo de liderazgo va más allá de una “gestión participativa” porque las líderes están convencidas que las personas tienen un mayor desempeño si se sienten bien respecto a sí mismas y a su trabajo, por lo que fomentan situaciones que contribuyan a escalar este sentimiento. John Naisbitt y Patricia Aburdene argumentan que los estilos de gestión del futuro asombrosamente concuerdan con el estilo de liderazgo femenino: los consultores y especialistas en desarrollo de las organizaciones tratan de convencer a los líderes masculinos a desprenderse de sus preferencias por un control desmedido, mientras que en las mujeres convienen de manera natural.

El hecho es que la empresa demanda tiempo considerable, gran compromiso, ideas innovadoras y aprendizaje permanente; argumentos que implican pasión e involucramiento; si una organización no aprecia la perspectiva femenina disminuye el acervo de talento disponible a un nivel absurdo y su personal desmotivado no rinde todo su potencial. En suma, todos pierden. En estas épocas de pretendida igualdad e inclusión es importante tomar en cuenta las competencias distintivas de las mujeres líderes, haciendo un lado los estereotipos tradicionales masculinos. Mientras tanto, tal vez las grandes mujeres están siguiendo los consejos de Mary Kay Ash: “si tú haces las cosas que tienes que hacer cuando tienes que hacerlas, algún día podrás hacer lo que tú quieras cuando quieras hacerlo... lo que debas hacer o sueñes con hacer, comiénzalo”.

José Antonio Cárdenas Marroquín Es Socio Director de Autodirección y Aprendizaje, SC., Chief Learning Officer de Predictive Technologies Co. y Consejero de ERIAC Capital Humano; Maestro en Administración de Tecnología por el MIT, Maestro en Recursos Humanos por la Universidad de Utah y Doctor en Innovación Educativa por el ITESM. Contacto: jac@autodireccion.com


14 MEJORES PRÁCTICAS

Cómo prevenir y tratar el

ACOSO SEXUAL

EN LAS ORGANIZACIONES Por Melisa Marlen Garza

Después de buscar trabajo durante meses, Laura ingresó a laborar como asistente del director de una empresa importante del país. Todo marchaba bien, hasta que el director, al que llamaremos José, comenzó a tener conductas extrañas hacia ella: le enviaba mensajes comprometedores en la noche, buscaba cualquier excusa para que fuera sola a su oficina y le proponía salir los fines de semana.


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MEJORES PRÁCTICAS

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n una ocasión, José la tocó sin su consentimiento y ella, furiosa, lo confrontó. No obstante, José la amenazó con despedirla si se atrevía a decir algo. Además, le dijo que él mismo se encargaría de que no la contrataran en otras compañías. A pesar de que su situación se estaba volviendo insoportable, Laura sabía que José, al ser un empresario muy reconocido a nivel nacional, podía perjudicar su carrera profesional. Pero lo que más temía era que si se atrevía a hablar, nadie le fuera a creer. Muchas mujeres se encuentran o han estado en la misma situación de Laura. Según cifras de la Secretaría de la Función Pública, cada año en México se registran alrededor de 25,000 casos de hostigamiento sexual contra las mujeres, mientras que sólo el 40% de ellos se denuncian. El acoso es una forma de discriminación sexual que atenta contra la dignidad e integridad de las personas. Aunque el acoso no se limita a ser sufrido por mujeres, ellas representan el mayor número de víctimas. En los


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centros de trabajo, los acosadores en el ambiente laboral suelen ocupar una jerarquía mayor que la persona acosada, aunque también el acoso puede provenir de compañeros de trabajo con jerarquía similar, clientes o proveedores. De acuerdo con la Organización Internacional del Trabajo, el acoso tiene consecuencias no sólo psicológicas, físicas y sociales, sino también laborales. Al no ser denunciado el acoso sexual o no tratarse con seriedad, puede generar un ambiente desmotivante, alta rotación, absentismo, gastos por procedimientos administrativos, entre otros. Dadas las implicaciones que tiene el acoso, muchas empresas han comenzado a tomar medidas para prevenirlo y erradicarlo. ¿Cómo se previene el acoso sexual en los centros de trabajo? Lo primero que las organizaciones deben hacer es establecer una política de cero tolerancia al acoso, misma que debe estar estipulada en sus estatutos o códigos de conducta. Así mismo, es necesario hacer conciencia sobre el tema, tanto en empleadores como

en empleados, de tal forma que puedan detectar fácilmente el acoso y denunciarlo. De la misma forma en que se elaboran planes de acción en caso de presentarse sismos o incendios, las empresas deben tener un protocolo que les permita saber cómo proceder en caso de presentarse casos de acoso u hostigamiento sexual. Primero que nada, hay que establecer a qué departamento o instancias debe acudir la víctima (casi siempre es al área de Recursos Humanos), garantizando que su denuncia se va a tomar con absoluta seriedad y discreción, sin que tema por algún tipo de represalia. También, hay que determinar los procesos administrativos o legales que la organización requiera seguir para proceder en contra de quienes cometan acoso sexual. Es responsabilidad de las empresas o corporaciones proporcionar las condiciones necesarias para que exista un entorno laboral libre de acoso sexual, donde se proteja la integridad y seguridad de sus empleados, y se garantice la equidad de género.

SEGÚN CIFRAS DE LA SECRETARÍA DE LA FUNCIÓN PÚBLICA, CADA AÑO EN MÉXICO SE REGISTRAN ALREDEDOR DE 25,000 CASOS DE HOSTIGAMIENTO SEXUAL CONTRA LAS MUJERES

Melisa Marlen Garza es socióloga egresada de la Universidad Autónoma de Nuevo León. Actualmente, se desempeña como editora y redactora publicitaria.


18 MEJORES PRÁCTICAS


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PRÁCTICAS DE RH para acelerar la Equidad de Género en tu organización Por Agostina Verni

Actualmente existen numerosos estudios, como el último informe de McKinsey, que muestran una correlación directa entre la prosperidad financiera de la organización y cuan diversa es la composición de su fuerza laboral. Desde RH podemos contribuir al bottom line del negocio siendo agentes de cambio en la construcción de organizaciones más diversas e inclusivas.


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MEJORES PRÁCTICAS

En materia de equidad de género aún queda mucho camino por recorrer. Por ello, a continuación propongo tres prácticas que como líderes de RH podemos implementar en nuestras organizaciones para garantizar que más mujeres avancen en sus carreras y lleguen a puestos de decisión.

1. ACTUALIZAR LA REDACCIÓN DE LOS AVISOS DE EMPLEO Y TESTIMONIOS DE CARRERA PARA QUE ATRAIGAN TANTO A HOMBRES COMO MUJERES. En un estudio realizado por la Universidad de Waterloo y Duke University clasificaron una larga lista de adjetivos y verbos como “masculinos” o “femeninos” y luego realizaron un filtro de búsqueda con base en estas palabras en una página web tradicional de búsqueda de empleo. Como resultado encontraron que aquellas ofertas de empleo en campos tradicionalmente masculinos (Ej. Desarrollo de software) tendían a usar palabras clasificadas como masculinas, como por ejemplo “competitivo” o “dominar”, de forma mucho más frecuente que en aquellas ofertas de empleo en campos de trabajo tradicionalmente femeninos. Estudios posteriores confirmaron que el uso de esas palabras en las ofertas de empleo hacían que dichas posiciones fueran menos atractivas para las mujeres. Lo mismo sucede cuando las compañías utilizan testimonios de carrera que dejan de lado a referentes mujeres. Desde RH podemos apoyar a los líderes a redactar mejor sus requerimientos y diseñar avisos de empleo cuyo contenido atraiga tanto a hombres como mujeres, como también garantizar que en la oficina y otros espacios que hacen a la marca empleadora se puedan visualizar testimonios y fotografías de ambos géneros por igual.


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2. EL “FIT CULTURAL” ES UN ENEMIGO ENCUBIERTO DE LA EQUIDAD DE GÉNERO. Entrena a tus ejecutivos para saber entrevistar y seleccionar con base en calificaciones objetivas. Por mucho tiempo en las organizaciones hemos priorizado el “fit cultural” en los procesos de selección. Es decir, que el candidato tenga “cualidades” que hagan más exitosa su adaptación a la cultura de la organización y por ende su desempeño. No obstante, pocas veces se busca identificar objetivamente esas “cualidades” destacadas. Un estudio de la Northwestern University’s Kellogg School of Management concluyó que los entrevistadores poco entrenados en procesos de entrevista buscan “amigos potenciales”, es decir, personas con quienes tengan mayor afinidad o más similitudes, en vez de candidatos con las mejores calificaciones para el puesto. En organizaciones donde en determinados sectores o niveles el grupo mayoritario está compuesto por hombres, sin el adecuado entrenamiento de entrevista existe una alta probabilidad de que ocurra lo que mencionamos anteriormente y se inclinen por perfiles similares a ellos. Este accionar perpetúa la homogeneidad de la cultura organizacional. Por eso, desde RH debemos diseñar y ofrecer entrenamientos de entrevista para que los líderes evalúen a los candidatos/as de forma objetiva destronando al “fit cultural” como indicador prevalente y así evitaremos perder talento femenino en el camino.

3. ENTRENA A LA GERENCIA MEDIA Y ALTA SOBRE SESGOS INCONSCIENTES Y CÓMO SUPERARLOS EXITOSAMENTE DURANTE LOS MOMENTOS CLAVE DE DESARROLLO, RECONOCIMIENTO Y PROMOCIÓN. En el día a día nuestro cerebro maneja un gran caudal de información y nuestro inconsciente la procesa buscando atajos derivados de nuestras experiencias personales, familiares, culturales y profesionales para tomar decisiones rápidamente. Esta habilidad nos permite ahorrar tiempo. Sin embargo, en determinadas ocasiones estos “atajos” pueden resultar perjudiciales ya que contienen sesgos inconscientes que dejan de lado información valiosa en la toma de decisión. Los procesos de contratación, evaluación de desempeño, reconocimiento y promoción en las organizaciones pueden estar plagados de “atajos” por parte de quienes toman las decisiones, lo cual no favorece el avance del talento femenino. En un artículo de Harvard Business Review titulado “Cómo los sesgos de género corrompen las evaluaciones de desempeño y qué hacer al respecto” se menciona una investigación que señala que las mujeres reciben menos feedback objetivo y constructivo por parte de sus líderes.


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MEJORES PRÁCTICAS

DEBEMOS DISEÑAR Y OFRECER ENTRENAMIENTOS DE ENTREVISTA PARA QUE LOS LÍDERES EVALÚEN A LOS CANDIDATOS/AS DE FORMA OBJETIVA DESTRONANDO AL “FIT CULTURAL”.

Además, debido a los sesgos inconscientes algunas competencias que son valoradas en los hombres no son bien vistas en las mujeres. Por ejemplo, uno señala que una mujer de su equipo tiende a la “inacción debido al análisis excesivo” mientras que en otro colaborador hombre esa habilidad es vista positivamente como la “capacidad para considerar múltiples escenarios”. Compañías líderes como Microsoft, Disney o Google han puesto en marcha entrenamientos para destrabar los sesgos inconscientes de sus líderes y colaboradores que pueden estar afectando la calidad de sus procesos para seleccionar, desarrollar, reconocer o promover su talento. En el caso de Google, más de 30,000 colaboradores han tomado el entrenamiento y éste es de libre acceso online. En relación a esta práctica, vale aclarar que como todo proceso de cambio profundo éste es tan solo un punto de partida y serán necesarios otros dispositivos y compromisos a lo largo del tiempo para que cada uno pueda revisar sus sesgos en la práctica.

En conclusión, estas son tres prácticas actuales que desde RRHH podemos impulsar para lograr organizaciones más diversas e inclusivas que apuesten por su talento femenino. Por último, es importante señalar que las iniciativas deben ser sostenidas en el tiempo y medidas con indicadores adecuados para entender su impacto y progreso, como así también contar con el apoyo del CEO como principal role-model y agente de cambio para garantizar que la equidad de género está verdaderamente en la agenda del negocio.

Agostina Verni es ejecutiva de Recursos Humanos con amplia trayectoria en multinacionales innovadoras como Google y Red Hat donde lideró procesos de atracción y gestión de talento para sus operaciones en Latinoamérica. Asimismo, forma parte del Comité de Asesores de Red Shoe Movement,compañía americana de capacitación y desarrollo de liderazgo para mujeres que trabaja con compañías líderes tales como Microsoft, Novartis, Sodexo y Coca Cola, entre otras. Como asesora en temas de Talento, Agostina brinda apoyo estratégico en los programas de capacitación a nivel global. Además es columnista invitada para diversos medios de comunicación y panelista en foros y conferencias.


24 MINDFULNESS


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¿Puedes ser una mujer exitosa Y TENER UNA VIDA PERSONAL BALANCEADA? Por Dora Valdéz

En un mundo que marcha tan de prisa, el tiempo se vuelve uno de los valores más preciados. Si no aprovechamos cada minuto, mañana podría ser muy tarde: el hubiera no existe y el futuro aún está por venir. Se trata de estar presentes en el aquí y el ahora.


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MINDFULNESS

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in caer en un artículo de mindfulness, vale la pena abordar el tema, pues depende de nosotros, y solo de nosotros, decidir las prioridades y su balance en nuestro día a día. No es una tarea fácil; es un esfuerzo constante, de pequeñas decisiones y repercusiones sobre los pilares de nuestra vida: la familia, el trabajo, la salud, los amigos… En este artículo exploraremos algunas recomendaciones para tratar de cultivar una vida en equilibrio, sobre todo si has decidido crecer en tu trabajo, tener una familia, convivir con tus amigos y tomarte un tiempo para hacer lo que más te gusta. “¿Ya pensaste qué harás cuando te embaraces?”, “Vas a tener bebé ya muy grande; estarás cansada y sin energía para cuidarlos”, “¿Tú crees que vas a poder con el mismo ritmo de trabajo y crecer en la empresa con hijos?” Estos son solo algunos cuestionamientos que recibe una mujer en busca de luchar por su carrera profesional o el emprendimiento de su propio negocio. Para el estudio de PwC sobre la mujer en el trabajo, este año los investigadores entrevistaron a 3,627 profesionistas en el mundo. Una de sus conclusiones más importantes es el gran reto que representa para las entrevistadas conseguir un balance de vida, familia y trabajo.

Y a sabiendas de que es difícil cumplir con todo y obsesionarse con complacer a los demás, la primera recomendación que te propongo es tomar las decisiones por ti, no por lo que los demás esperan de ti. Muchas mujeres se sienten presionadas por tener una familia cuando, a su vez, el balance en sus vidas o su mismo trabajo se ven comprometidos. Ya sea empezar una familia o continuar con tu carrera, toma la decisión que te produzca más paz en lo personal. No eres ni la primera ni la última mujer que opta por combinar ambas facetas; al final, siempre tendrás la respuesta y sabrás lo mejor para ti y tu pareja. Una vida balanceada también implica nuestro punto número dos: aprender a decir “no”. Es complicado, y más cuando crees que cumpliendo las demandas del resto llegarás más rápido a tu meta. Queremos estar en todos los eventos, ayudar siempre a los amigos y complacer a los jefes. Sin embargo, recuerda que tu activo más importante es el tiempo; cuando, de manera educada, aprendes a decir “no” a algunas de las solicitudes del resto, retomas el control y privilegias lo más importante. Según un estudio realizado por Vanessa M. Patrick, profesora asociada de Mercadotecnia de la Universidad de Houston, “la habilidad de comunicar un ‘no’ realmente refleja que te encuentras en el asiento del conductor de tu propia vida, te da una sensación de empoderamiento”.


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“NUNCA DEJES PASAR TANTO SIN DISFRUTAR A QUIENES VERDADERAMENTE AMAS”. No tiene que ser perfecta es nuestro tercer punto. La vida en sí no es impecable y la única manera de aprender en ella es experimentándola. No te desmotives si las cosas no salen como las planeaste; recuerda que nadie lo hará como tú, ni le interesa más que a ti, sea un proyecto de vida o de trabajo. Si no es perfecto, o exactamente como lo previste, respira; lo que para ti es el 80% para otros es el 120%. No dejes de seguir tus sueños, pues, aunque en el momento no lo entendamos, la mayoría de las veces las cosas pasan como víspera de algo mejor. Lo que más atesoramos es la familia, sea directa o alguna amistad que consideramos como tal. Punto número cuatro: la familia siempre es primero. Es el núcleo que nos prepara para la vida personal y laboral; con la que aprendemos a convivir y sentir la confianza de tener a alguien siempre ahí. A veces el cansancio nos consume —el trabajo, los viajes…— y no hay mejor revitalizante que recurrir a la familia, que siempre nos espera con brazos abiertos y alegría. ¿Cuántas veces a la semana visitamos o llamamos a nuestros seres queridos? Así como nuestro tiempo es finito, el de ellos también. Nunca dejes pasar tanto sin disfrutar a quienes verdaderamente amas. Es vital tener tiempo para ti, que nos lleva a nuestro quinto punto. Aquel en el que puedes hacer cualquier cosa que te guste: caminar en el parque, acudir

DORA VALDEZ, DIRECTORA DE CAPITAL HUMANO DE ORANGE INVESTMENTS


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MINDFULNESS

a alguna clase, practicar algún deporte, leer un libro, pasar un día de spa al mes o tomarte un buen baño. En vez de navegar perdidamente por las redes sociales, regálate un respiro, aprovecha cada minuto para hacerlo tuyo. “La soledad es la fiesta del alma, una oportunidad para dejar de hacer por los demás y para sorprendernos y deleitarnos a nosotros mismos”. Nada vale como tener un compañero de vida que te apoye tanto en tu vida personal como profesional: nuestro sexto punto. Habitamos un mundo dominado por el sexo masculino y, aunque cada vez más mujeres alcanzan puestos importantes, aún queda camino por recorrer. “Durante el siglo XX vimos el levantamiento de la mujer, en el siglo XXI veremos la adaptación, o no, del hombre por las consecuencias de este levantamiento, los beneficios que esto traerá serán potencialmente enormes”. Es importante contar con una pareja que crea en ti, en tus sueños, y que juntos se motiven a ser mejores sin caer en una competencia, sino respetando y celebrando las cualidades, virtudes y logros de cada uno. Y, por último, fija metas claras. Visualiza plenamente hacia dónde te diriges y qué quieres lograr, porque solo así sabrás a qué dedicarle tu tiempo. Como mencio-

namos al inicio, no es fácil llevar un balance. Solo haciéndolo a consciencia detectamos cómo reenfocar nuestros esfuerzos. Te invito a que respondas las siguientes preguntas con un sencillo sí o no: • Constantemente salgo después de concluido mi horario laboral. • Mis pendientes parecen infinitos y no logro terminarlos en la jornada normal. • Hace más de una semana que no veo a mis padres. • Cuando estoy con mi pareja pienso constantemente en los asuntos de la oficina. • Llevo más de una semana sin dedicar un tiempo para mí misma. Si la mayoría de tus respuestas fueron afirmativas, puede ser una señal de desbalance. Pero no te frustres; al final, tú eres la dueña de tu tiempo y decides qué hacer con él. Esto quiere decir que depende de ti producir los cambios necesarios. Duele reconocer que estamos haciendo algo mal, ya que esto conlleva salirnos de nuestra zona de confort y hacer un esfuerzo por cambiarlo. Usa el tiempo a tu favor, de manera sabia; disfruta el camino, aprende de él y nunca te des por vencida.

Dora Valdéz Es business partner de Orange Investments®. Tiene a su cargo la Dirección de Capital Humano de la empresa y es CEO de ZOE Real Estate® y Hello Management®. Tras iniciar su carrera profesional a los 16 años, ha trabajado para departamentos de capital humano y estrategia en diversas empresas. Además de Orange Investments, Dora se ha desempeñado en organizaciones como Teleperformance, Epicor, Instant Foods de México, Neoris y GOIMAR. Es egresada de la carrera de Relaciones Internacionales con especialidad en Capital Humano por el Tecnológico de Monterrey Campus Monterrey y tiene estudios en Desarrollo de Negocios Internacionales por la Universidad de Jönköping, Suecia. Ha tomado cursos en el extranjero tales como Costumer Experience Summit de Disney en Orlando, y ha asistido a congresos internacionales como WorkHuman. La incursión de Dora en el área partió de su búsqueda y estudio de las mejores maneras de trabajo para alcanzar un balance de vida, siendo siempre su propósito el cambiar la forma en la que laboramos en el mundo. dora@orange.com.mx

1 PwC. International Women´s Day 2018. 11 Marzo 2018: https://www.pwc.com/gx/en/about/diversity/internationalwomensday/time-to-talkwhat-has-to-change-for-women-at-work.html 2 Wong, Kristin. Why you should learn to say `no´ more often. May 8, 2017. The New York Times. March 11, 2018: https://www.nytimes. com/2017/05/08/smarter-living/why-you-should-learn-to-say-no-more-often.html 3 Kenison, Katrina. Why you must have time alone. March 11, 2018: http://www.oprah.com/spirit/why-you-must-have-solitude-and-time-for-yourself 3 Wittenberg-Cox, Avivah. If you can´t find a Spouse who supports your career, stay single. Oct 24, 2017. Harvard Business Review. March 11, 2018: https://hbr.org/2017/10/if-you-cant-find-a-spouse-who-supports-your-career-stay-single


30 MEJORES PRÁCTICAS

CREENCIAS LIMITANTES Por María Victoria Zapata G.

Nada te ata EXCEPTO TUS PENSAMIENTOS. Nada te limita EXCEPTO TUS MIEDOS. Nada te controla EXCEPTO TUS CREENCIAS.


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MEJORES PRÁCTICAS

H

ace varios años, recién reubicada en Monterrey como responsable del área de Capital Humano en una multinacional del sector automotriz; Juanita, una colaboradora muy exitosa, apasionada por su trabajo y responsable del área de Selección de Personal me solicitó una cita privada. Llegó el día de la cita, Juanita entró en mi oficina con una expresión facial y corporal de mucha preocupación. Me saludó, sutilmente cerró la puerta y se sentó en la mesita de visitas. Mi mente se llenó de preguntas. Juanita empezó a decirme que ella estaba muy contenta con su trabajo, que el trabajo era una batería muy importante en su vida, etc. De pronto, sus ojos se llenaron de lágrimas. Empecé a preocuparme. ¿Habría encontrado otro empleo? ¿Algún problema fami-

liar le estaría limitando a trabajar? Preferí interrumpirla y preguntar al grano: “¿qué te pasa Juanita?” Ella me respondió: “es que no quiero que me corras”. No, bueno, ahora sí que ¡ya no entendía nada! “¿y por qué habría de correrte?, ¿pues qué hiciste?”. Juanita respondió: “Estoy embarazada y no quiero perder mi empleo”. Tan pronto Juanita pronunció esas palabras, me quedé pasmada. Yo no comprendía la relación entre su embarazo y un despido, por lo que le pedí que me explicara como era que ella había relacionado un evento con el otro. Ella me comentó que era natural, que las mujeres no tenían posibilidades de trabajar tan pronto contrajeran matrimonio o tuvieran hijos. La conversación continuó y por supuesto, Juanita conservó su empleo. Cuento esta historia, porque me sirve de ejemplo para compartir que todos los


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PARA DESMENTIR LOS GRANDES SUPUESTOS ES NECESARIO UN TRABAJO PERSONAL. seres humanos vamos formando creencias a lo largo de nuestra vida, y sobre todo durante la infancia. Una creencia es un pensamiento sobre el conocimiento o la experiencia que el individuo toma como verdadero acerca de un acontecimiento u objeto. Cuando se interioriza, la creencia se torna en una idea lógica que se expresa mediante una afirmación lingüística o mediante acciones que responden a dicha creencia. Las fuentes de las creencias pueden ser externas o internas. Las externas se relacionan con explicaciones culturales recibidas principalmente por parte de los padres o la gente que nos rodea en la infancia para interpretar y comprender ciertas situaciones. Las creencias internas se producen mediante la significación propia sobre la experiencia. Sin embargo, las creencias no siempre son voluntarias, ya que las personas necesitamos asociar nuestra experiencia de la realidad con creencias relacionales para evitar contradicciones cognitivas y justificar los comportamientos. Si bien ciertas organizaciones tienen prácticas y propuestas para otorgarle un lugar a las mujeres en la escalera profesional, también es importante que tanto las mujeres

como los hombres se detengan a pensar en algo básico: las creencias que guían nuestras acciones. Los esfuerzos organizacionales deberían también amparar este aspecto fundamental. No se trata solo de querer que suceda ni de creer que es posible, sino de tomar riendas sobre las raíces del asunto y desmentir los grandes supuestos que socialmente juegan un papel de suma importancia. Para desmentir los grandes supuestos es necesario un trabajo personal; la total disposición a navegar en las profundidades del ser y realizar cambios en el significado mediante herramientas que permitan identificar la creencia, observar la creencia en acción, conocer la biografía de la creencia, y conducir pruebas estructuradas y seguras para desmentirla. Esta es una de las formas en que por lo menos las creencias permitirían un cambio de paradigma. El reto estriba en la disposición de los individuos (mujeres y hombres) para despojarse de una parte de su ser. Esto no es sencillo, ya que si bien el despojo tiene consecuencias positivas, también implica la renuncia a ciertos ejes que han guiado decisiones trascendentales en la vida de una persona. Pero, ¡vale la pena! Si un cambio de lentes mejora la vista, un cambio de creencias mejorará la vida.

Victoria Zapata tiene más de 30 años de experiencia en Recursos Humanos y gestión del talento. Ha ocupado posiciones ejecutivas en empresas multinacionales. En 2005 fundó HRTools, ofreciendo servicios de Consultoría con especialización en el diagnóstico y desarrollo del talento. Victoria Zapata tiene una maestría en Desarrollo Humano y una licenciatura en Relaciones Industriales en la Universidad Iberoamericana.


34 ENTREVISTA

UN MODELO BASADO EN LA CONFIANZA Entrevista a Hollie Delaney, Directora de RH Por Diana Cรกrdenas

En el marco de los preparativos para el Foro Mundial de Recursos Humanos, ediciรณn 2018, entrevistamos a Hollie Delaney, Directora de RH de Zappos, la innovadora empresa de venta de ropa y zapatos online que ha implementado un liderazgo holocrรกtico donde el valor fundamental es la confianza.


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ENTREVISTA

ES IMPORTANTE QUE LAS PERSONAS VEAN SU TRABAJO COMO ALGO MÁS QUE UN SIMPLE TRABAJO. ENTIENDO QUE HOLLIE HA IMPULSADO EL CAMBIO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL HACIA UN MODELO NO JERÁRQUICO BASADO EN LA CONFIANZA. ¿CUÁLES HAN SIDO LOS MAYORES RETOS EN ESTE CAMINO? El mayor reto fue cambiar la mentalidad de los empleados. Cuando las personas han aprendido una manera de hacer las cosas, el cambio de mentalidad se convierte en un desafío importante.   HOLLIE ES ESPECIALISTA EN COMUNICACIÓN. ¿QUÉ PAPEL JUEGA LA COMUNICACIÓN INTERNA EN ESTE PROCESO? ¿NOS PUEDEN COMPARTIR ALGUNAS ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN PARA QUE ESTA CULTURA DE LA CONFIANZA HAYA PERMEADO EN TODAS LAS ÁREAS DE LA EMPRESA?   Uno de nuestros valores fundamentales en Zappos es construir relaciones abiertas y honestas mediante la comunicación. Si comunicamos los hechos y somos verdaderamente transparentes y honestos, las personas responderán a ello y confiarán mutuamente. La honestidad y la transparencia son extremadamente importantes. Tienes que dar tu opinión y ser dueño de tus pensamientos y sentimientos. Así es como comenzamos a confiar el uno en el otro y los cambios en la cultura se van haciendo permanentes.

¿SE HA VISTO UN CAMBIO EN EN LA PRODUCTIVIDAD Y ESTADO DE ÁNIMO DE LOS EMPLEADOS EN ESTE MODELO HOLOCRÁTICO? Con cualquier cambio vienen pros y contras. A medida que las personas comienzan a cambiar, hay momentos en que los procesos son menos productivos y el estado de ánimo difiere, ya que las personas cambian a ritmos diferentes. Una vez que las personas aceptaron el cambio, vimos círculos que se volvieron más productivos y empleados más identificados y comprometidos con su trabajo, lo cual es muy positivo.   ¿CUÁLES SON LAS CLAVES PARA QUE ZAPPOS SE ENCUENTRE DENTRO DE LAS MEJORES EMPRESAS PARA TRABAJAR SEGÚN FORBES?   Siempre nos esforzamos por ser una empresa en la que los empleados quieran trabajar y disfrutar, no solo de su trabajo, sino también del entorno en el que trabajan. Es importante que las personas vean su trabajo como algo más que un simple trabajo.


38 ACTIVISTA CREÍBLE


LIDERAZGO

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Liderazgo Shakti Por Stéphane Leblanc, fundador del Centre for Conscious Leadership

Los hombres y las mujeres nacemos con polaridad masculina y femenina, pero la cultura se ha encargado de inculcarnos lo contrario y hacer que suprimamos una de las dos polaridades de nuestra personalidad para “satisfacer” las normas de la sociedad, dejándonos en desequilibrio.


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LIDERAZGO

EN LAS SOCIEDADES Y EN LAS EMPRESAS, HAY UN DESEQUILIBRIO ENTRE LO FEMENINO Y LO MASCULINO PORQUE EL MUNDO DE LOS NEGOCIOS SIGUE DOMINADO POR LA POLARIDAD MASCULINA.

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n la tradición hindú, se entiende que todo existe en dualidad. Por ejemplo, Shiva es el principio masculino de la consciencia, pero éste se complementa con Shakti, la fuerza femenina creativa que pone en marcha a esa consciencia. Shiva y Shakti son como el yin y el yang en la tradición del Tao. “Para convertirte en un líder consciente, necesitas convertirte en una persona completa, y por persona completa nos referimos a un todo psicológico de manera que puedas acceder tanto a tu polaridad femenina como a tu polaridad masculina”, dice Nilima Bhat, coautora del libro Shakti Leadership. En las sociedades y en las empresas, hay un desequilibrio entre lo femenino y lo masculino porque el mundo de los negocios sigue dominado por la polaridad masculina que busca minimizar la energía femenina tanto en hombres como en mujeres. El resultado de este paradigma ha sido una competencia feroz, donde la colaboración y el bienestar común no tienen lugar. En años recientes, se ha impulsado la participación de mujeres en posiciones de liderazgo y algunas organizaciones están trabajando arduamente por la equidad de género, pero falta mucho por hacer. Las mujeres que llegan a posiciones de liderzgo por lo general han tenido

que adoptar comportamientos masculinos para salir adelante en un mundo donde predomina el lado masculino. Comúnmente los hombres rechazan o niegan su polaridad femenina, que les daría acceso a un liderazgo más integral y versatil. Este desequilibrio entre lo femenino y lo masculino tiene un impacto negativo en la humanidad; lo material ha ganado sobre lo espiritual. La lógica de pensamiento occidental centrada en el ego y en visiones a corto plazo ha soslayado el interés en el bienestar común fomentado por la filosofía oriental. Privilegiamos el intelecto sobre la intuición; nos obsesionamos con el crecimiento a costa de todo, incluso del medio ambiente. Preferimos guerra en vez de paz; competencia en vez de colaboración. Afortunadamente, el liderazgo femenino va en aumento y cada vez más líderes hombres aceptan e integran su polaridad femenina. Este cambio es parte de un liderazgo consciente que irá transformando el mundo de las empresas, donde todas las partes involucradas resulten beneficiadas. Sirva este breve texto como invitación para fomentar el liderazgo femenino como uno de los pilares de la cultura organizacional de las empresas. De esta manera tendremos un mundo empresarial más equilibrado y consciente que ilumine el camino para nuevas generaciones.

Stéphane Leblanc Es fundador del Centre for Consciouos Leadership en Montréal, Canadá. Durante más de una década fue alto directivo de Bombardier Aerospace. Actualmente es consultor comprometido a promover el liderazgo consciente en el mundo empresarial.


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42 DERECHO LABORAL


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CUMPLIMIENTO LEGAL

EN FAVOR DE LAS MUJERES TRABAJADORAS Por Amado Díaz Pérez

A través del tiempo los Tratados Internacionales suscritos por México, la propia Constitución Política, la Ley Federal del Trabajo y el Reglamento de Seguridad y Salud en el Trabajo han otorgado derechos en favor de las mujeres trabajadoras para protegerlas contra la discriminación, el acoso u hostigamiento sexual y en cuanto a su integridad física y mental.


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DERECHO LABORAL

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l efecto, a continuación refiero las disposiciones más importantes en materia de cumplimiento legal en favor de las mujeres trabajadoras.

1. Deberá asegurarse a las mujeres condiciones de trabajo no inferiores a las de los hombres, con salario igual por trabajo igual. Artículo 7 del Pacto Internacional de Derechos Económicos Sociales y Culturales suscrito por México ante la ONU, artículo 2.1 del Convenio 100 de la OIT suscrito y ratificado por México y fracción VII del Apartado A del artículo 123 de la Constitución Mexicana. 2. Las mujeres tendrán derecho a la aplicación de los mismos criterios de selección, a elegir libremente la profesión y el empleo, a una igual remuneración y prestaciones, a igualdad de trato laboral, al mismo trato para la evaluación de la calidad del trabajo y a que no las despidan por motivo de embarazo, licencia de maternidad o por el estado civil. Artículo 11 de la Convención sobre la Eliminación de todas las Formas de Discriminación contra la Mujer suscrito por México ante la ONU. 3. Los patrones no deberían exigir a una mujer que se someta a un examen para comprobar si está o no embarazada o que presente un certificado de dicho examen, excepto cuando esté previsto en la legislación nacional respecto de trabajos que estén prohibidos total o parcialmente para las mujeres emba-

razadas o lactantes o que puedan presentar un riesgo reconocido o significativo para la salud de la mujer y del hijo. Artículo 9.2 del Convenio 183 de la OIT. 4. Los empleadores deberán cumplir las siguientes obligaciones o principios: a) Las mujeres disfrutarán de los mismos derechos y tienen las mismas obligaciones que los hombres. Artículo 164 de la Ley Federal del Trabajo. b) Cuando se ponga en peligro la salud de la mujer o la del producto, ya sea durante el estado de gestación o el de lactancia y sin que sufra perjuicio en su salario, prestaciones y derechos; no realizar labores peligrosas o insalubres, en que exista exposición a sustancias químicas peligrosas que pudieran actuar sobre la vida y salud del lactante o de interrumpir dicho proceso o que exijan esfuerzos considerables y signifiquen un peligro para su salud en relación con la gestación tales como levantar, tirar o empujar grandes pesos, que produzcan trepidación, estar de pie durante largo tiempo o que actúen o puedan alterar su estado psíquico y nervioso; trabajo nocturno industrial; en establecimientos comerciales o de servicio después de las diez de la noche; así como en horas extraordinarias. Fracción V del Apartado A del artículo 123 de la Constitución Mexicana y artículos 166 y 170 fracción I de la Ley Federal del Trabajo y 60 del Reglamento Federal de Seguridad y Salud en el Trabajo.


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Los artículos 167 de la Ley Federal del Trabajo y 58 del Reglamento Federal de Seguridad y Salud en el Trabajo describen los trabajos que pudieran considerarse como insalubres o peligrosos, entre ellos, los que demanden esfuerzo físico moderado y pesado; cargas superiores a los diez kilogramos; posturas forzadas o con movimientos repetitivos por períodos prolongados o que impliquen esfuerzo abdominal o de miembros inferiores. c) Mantener un número suficiente de asientos o sillas a disposición de las madres trabajadoras. Artículo 172 de la Ley Federal del Trabajo. 5. Está prohibido a los empleadores o sus representantes: a) Realizar actos de hostigamiento y/o acoso sexual contra cualquier persona en el lugar de trabajo. Artículos 3º Bis, 47 fracción VIII, 51 fracción II y 133 fracción XII de la Ley Federal del Trabajo.

b) Exigir la presentación de certificados médicos de no embarazo para el ingreso, permanencia o ascenso en el empleo. Artículo 133 fracción XIV de la Ley Federal del Trabajo. c) Despedir a una trabajadora o coaccionarla directa o indirectamente para que renuncie por estar embarazada, por cambio de estado civil o por tener el cuidado de hijos menores. Artículo 133 fracción XV de la Ley Federal del Trabajo. d) Utilizar el trabajo de mujeres en periodos de gestación o de lactancia cuando las autoridades competentes emitan una declaratoria de contingencia sanitaria, sin que tal situación perjudique su salario, prestaciones o derechos. Artículo 168 de la Ley Federal del Trabajo.


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DERECHO LABORAL

LOS TRATADOS INTERNACIONALES SUSCRITOS POR MÉXICO, LA PROPIA CONSTITUCIÓN POLÍTICA, LA LEY FEDERAL DEL TRABAJO Y EL REGLAMENTO DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO HAN OTORGADO DERECHOS EN FAVOR DE LAS MUJERES TRABAJADORAS PARA PROTEGERLAS CONTRA LA DISCRIMINACIÓN, EL ACOSO U HOSTIGAMIENTO SEXUAL Y EN CUANTO A SU INTEGRIDAD FÍSICA Y MENTAL.

6. Las empleadas disfrutarán de un descanso de seis semanas anteriores y seis posteriores al parto con goce de sueldo íntegro, pudiendo transferir, a solicitud expresa de la trabajadora, hasta cuatro de las seis semanas de descanso previas al parto para después del mismo. Los mencionados descansos podrían prorrogarse por el tiempo necesario si estuvieran imposibilitadas para laborar a causa del embarazo o del parto. En caso de que los hijos hayan nacido con cualquier tipo de discapacidad o requieran atención médica hospitalaria, el descanso podrá ser de hasta ocho semanas posteriores al parto, previa presentación del certificado médico correspondiente. En la prórroga tendrán derecho al 50% de su salario por un período no mayor de sesenta días. Artículo 170 fracciones II, III y V de la Ley Federal del Trabajo. 7. En caso de adopción de un infante disfrutarán de un

descanso de seis semanas con goce de sueldo, posteriores al día en que lo reciban. Artículo 170 fracción II Bis de la Ley Federal del Trabajo. 8. En el período de lactancia de seis meses, tendrán dos reposos extraordinarios por día, de media hora cada uno, para alimentar a sus hijos, en algún lugar adecuado e higiénico que designe la empresa, o bien, cuando esto no sea posible, previo acuerdo con el patrón se reducirá en una hora su jornada de trabajo durante el período señalado. Artículo 170 fracción IV de la Ley Federal del Trabajo. 9. Las mujeres trabajadoras tendrán derecho a regresar al puesto que desempeñaban, siempre que no haya transcurrido más de un año de la fecha del parto y a que se computen en su antigüedad los períodos pre y postnatales. Artículo 170 fracciones VI y VII de la Ley Federal del Trabajo.

Amado Díaz es Licenciando en Derecho con Maestría en Derecho del Trabajo por la UANL. Ha sido catedrático en la Maestría en Derecho Laboral en la Escuela de Graduados en Administración y Políticas Públicas del ITESM y en la Escuela de Graduados e Ingeniería Industrial de la UANL. Es abogado especialista en litigio y consultoría laboral con treinta años de experiencia, representando a empresas nacionales y transnacionales. Es socio director del Bufete Amado Díaz.


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48 ENTREVISTA

Mujeres/ Mamás

en tu empresa como estrategia de negocio Entrevista a Ana Lucía Cepeda Ferrara y Sofía Mendoza Dillon, Fundadora y Directora de Operaciones de Bolsa Rosa respectivamente


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ENTREVISTA

¿QUÉ ES BOLSA ROSA Y A QUIÉN ESTÁ DIRIGIDA? Existe un talento que no ha sido reconocido en su totalidad en el campo laboral, el de las mujeres que por cuestiones de maternidad desean trabajar en esquemas flexibles. En Bolsa Rosa abrimos y creamos el acceso directo a ese mercado de talento altamente calificado que no estaba siendo atendido de esta manera previamente: el talento femenino, sobre todo el de mujeres/mamás profesionistas. Este talento que está en el mundo laboral dando todo de sí, pero que busca tiempo para estar más presente con sus hijos, también quiere contribuir con el éxito de una empresa. Bolsa Rosa abre un espacio a profesionistas con experiencia laboral que debido al nacimiento de su primer o segundo hijo decidieron dejar de trabajar en busca de un balance y que desean regresar comprometidas a resultados.

¿QUÉ NOS DICEN LAS ESTADÍSTICAS CON RESPECTO A LA CONTRATACIÓN DE MUJERES? Resulta paradójico que actualmente aunque el 53% de las mujeres se gradúa de licenciatura en comparación con el 47% de hombres, y el 51% se gradúa de posgrado en comparación con el 49% de hombres según datos de la INEGI, no haya equidad en los puestos de mayor liderazgo.

¿CÓMO PODEMOS INCENTIVAR A LAS EMPRESAS PARA QUE CONTRATEN TALENTO FEMENINO? Un estudio de Mckinsey Global Institute sobre 366 compañías a nivel mundial con las mejores prácticas internas en temas de equidad de género reveló que por el simple hecho de tener más mujeres las empresas se están beneficiando con un 15% más arriba en retornos de inversión en comparación a las respectivas industrias que no lo fomentan. Ese mismo estudio comprobó que si para el 2025 se cierra la brecha de género y las mujeres pudieran participar equitativamente en la economía, se incrementaría con 28 billones de dólares al PIB mundial, lo que equivale a la suma de las economías de Estados Unidos y China.

¿QUÉ PAPEL JUEGAN LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS EN LA CONTRATACIÓN DE MUJERES EN LAS EMPRESAS? En Bolsa Rosa hemos comprobado que el ofrecer mejores condiciones de trabajo, como esquemas de horarios flexibles orientando los puestos a resultados, permite a las empresas tener acceso a talento altamente calificado contribuyendo al éxito y rentabilidad del negocio. Las nuevas tecnologías pueden ser una herramienta fundamental y permitirnos diseñar estos esquemas flexibles para que las mujeres, sobre todo aquéllas que son madres, puedan desarrollar, enriquecer y compartir su potencial, encontrando un balance entre el contexto laboral y el contexto familiar.


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UDEM por la mujer Desde hace un siglo, el 8 de marzo, se celebra el Día Internacional de la Mujer, quien siempre ha destacado por su visión humana y espíritu de servicio. En la UDEM, estamos conscientes de su valor y dignidad; y desde nuestra fundación, hemos acompañado a miles de mujeres en su desarrollo, su compromiso con la comunidad y su trascendencia.

*Iniciativas del Centro para la Solidaridad y Filantropía UDEM


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oy, la participación de mujeres en la Universidad es más numerosa y activa. En el 2012 nuestro Consejo contaba con 11 mujeres: 6 religiosas y 5 laicas. Actualmente tenemos 16, de las cuales, 10 son laicas. Nuestro alumnado se conforma con el 56% de mujeres. Cada semestre, tres o cuatro de ellas son distinguidas con el reconocimiento de SUMMA CUM LAUDE, máximo galardón académico. Nuestra esencia nos empuja a compartir y ofrecer proyectos que empoderen y enaltezcan a la mujer; reconociendo el ministerio esencial espiritual que tiene de: recibir vida, acogerla, alimentarla, darla a luz, sostenerla, acompañarla y desplegar su esencia, creando espacios habitables de comunidad y de comunión (Documento de Aparecida, 457).


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EDUCACIÓN

NUESTRA ESENCIA NOS EMPUJA A COMPARTIR Y OFRECER PROYECTOS QUE EMPODEREN Y ENALTEZCAN A LA MUJER; RECONOCIENDO EL MINISTERIO ESENCIAL ESPIRITUAL QUE TIENE DE: RECIBIR VIDA, ACOGERLA, ALIMENTARLA, DARLA A LUZ, SOSTENERLA, ACOMPAÑARLA Y DESPLEGAR SU ESENCIA, CREANDO ESPACIOS HABITABLES DE COMUNIDAD Y DE COMUNIÓN.

POR ESO, DIGNIFICAMOS A LA MUJER A TRAVÉS DE DIFERENTES PROGRAMAS:

PROGRAMAS DE LIDERAZGO FORMAR PARA TRANSFORMAR: Fortalece y acelera conocimientos en liderazgo de servicio, emprendimiento y desarrollo de proyectos sociales que mejoran la calidad de vida. Marisol González es un ejemplo de mujeres que ahí se forman. Es fundadora de “Jóvenes sin fronteras” y “Hagamos la diferencia”, programas de impacto social. En diciembre de 2016 se graduó de Ciencia Política y hoy, dirige dos áreas de servicio social en una compañía cementera de renombre internacional.

PROGRAMAS DE INNOVACIÓN SOCIAL PERMANENTES KIMAKUL*: Empodera, acompaña, brinda capacitación y asesoría a mujeres vulnerables, en temas de desarrollo humano y negocios para la formación de su empresa social. Al 2017, 45 empresarias han concluido su formación, logrando desarrollar su propia marca. CENTROS DE SALUD Y DESARROLLO (CESADE)*: Brinda programas de salud, psicología y educación a comunidades de escasos recursos en San Pedro Garza García y Santa Catarina.

PROGRAMA FACTOR 360: Promueve el desarrollo de talentos, capacidades y construcción de un plan de vida para adolescentes. Ofrece una transición al bachillerato, evitando la deserción escolar en secundaria. EMPRENDE MUJER: Motiva a emprendedoras para que inicien un negocio desde el hogar, apoyando la economía y manteniéndose como guía y núcleo de familia. Otorgó el primer crédito en abril del 2012, y a la fecha, se han otorgado 2,299 créditos en 467 grupos solidarios, por un monto de $16.02 millones de pesos.

MES DE LA MUJER Durante el mes de marzo, y en coordinación con instancias como la Embajada de Estados Unidos, la Universidad de Illinois, el Tecnológico de Monterrey, Congregaciones fundadoras y el sector privado; se desarrollaron conferencias, encuentros y talleres sobre la situación, formación y desarrollo de la mujer. Con estas iniciativas y las futuras, la UDEM busca que la mujer se descubra necesaria para el mundo, en tanto que mujer. (Gloria Conde, Mujer Nueva. Ed. Trillas 2000) Agradecimiento especial al Ing. Agustín Landa, vicerrector de Desarrollo, UDEM.


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Diversidad e inclusión PARA CREAR UN MAÑANA MÁS SALUDABLE Por Rosana Padilla

Rosana Padilla Guevara, Directora General para el clúster Norte de América Latina de Johnson & Johnson Consumo, nos compartió su visión sobre la importancia de desarrollar prácticas y políticas en beneficio de la diversidad e inclusión como una forma de construir un México mejor; el valor del desarrollo de un entorno en el que todos los colaboradores sean empoderados sin importar género, etnias o cualquier otra condición.


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DIVERSIDAD

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n Johnson & Johnson contamos con programas que fomentan un ambiente organizacional diverso e inclusivo; esto ha sido fundamental para alcanzar nuestros objetivos de transformación, así como proveer herramientas y recursos necesarios a nuestros colaboradores para que puedan expresar sus puntos de vista y construir puentes que les permitan avanzar en su desarrollo profesional. Desde el siglo XIX nuestra compañía ha promovido un ambiente de inclusión. Cuando se fundó en 1886, ocho de las catorce personas empleadas por la empresa eran mujeres. En 1908, ocho de los 36 supervisores eran mujeres. Actualmente el 45% de nuestros más de 130,000 colaboradores a nivel mundial son mujeres, y en México contamos con el 43% guiando la estrategia corporativa desde posiciones gerenciales y directivas. Hace cinco años, lanzamos nuestra estrategia global, Women’s Leadership & Inclusion, enfocada en lograr la igualdad de género en todos nuestros negocios, y mejorar nuestra ventaja competitiva, a través de ejes estratégicos:

ofrecer programas que permiten el desarrollo de carreras completas y satisfactorias para nuestro talento femenino; fomentar una cultura inclusiva que nos guíe a consolidar una fuerza de trabajo con diversidad de género. Conscientes de que la vida personal de nuestros colaboradores es tan importante como su desarrollo profesional ofrecemos amplios beneficios como: trabajo desde casa, jornadas por objetivos, salas de lactancia, viernes corto entre otros.Además, en nuestras Plantas de Producción de Dispositivos Médicos en Juárez contamos con Estancias Infantiles, para los hijos de nuestros colaboradores cuando cambian de turno permitiendo así la integración de los diferentes roles. Procuramos que nuestra gente pueda disfrutar de momentos clave en su vida como es la llegada de un bebé a la familia, por eso somos pioneros en México con nuestra cultura de “Global Parental Leave”, un programa en donde nuestros colaboradores pueden gozar de hasta 8 semanas adicionales 100% pagadas durante el primer año a partir del nacimiento o adopción de un hijo. Continuando con nuestra evolución en esta práctica, también estamos siendo pioneros para las operaciones


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CONSCIENTES DE QUE LA VIDA PERSONAL DE NUESTROS COLABORADORES ES TAN IMPORTANTE COMO SU DESARROLLO PROFESIONAL OFRECEMOS AMPLIOS BENEFICIOS COMO: TRABAJO DESDE CASA, JORNADAS POR OBJETIVOS, SALAS DE LACTANCIA, VIERNES CORTO ENTRE OTROS.

de nuestras Plantas Farmacéuticas y de medicamentos OTC en el país. Estoy convencida de que la Diversidad y la Inclusión son prioritarias para desarrollar personas, comunidades y un mundo más saludable. Desde nuestros inicios, hemos brindado a nuestros colaboradores las herramientas, los recursos y las oportunidades para tener éxito en el trabajo y en el hogar y lo seguiremos haciendo por muchos años más.

Rosana Padilla Tiene una trayectoria de más de 10 años dentro de Johnson & Johnson, la compañía de salud más importante en el mundo. Como Directora General para el clúster Norte de LATAM de Johnson & Johnson Consumo, tiene bajo su liderazgo un equipo de trabajo ubicado en México, Centroamérica, República Dominicana, Colombia y Venezuela.


60 TÍTULO


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Más mujeres, mejores resultados Por Daniel Ordaz Cortés

Nadie puede disputar el argumento de que hace falta tener mayor equidad de género en las empresas. Es un problema global que todos vemos pero que no parece tener solución a corto plazo. No podemos tener mayor cantidad de hombres trabajando si se gradúan más mujeres de universidad.


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MEJORES RESULTADOS

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iversidad e Inclusión se ha convertido en un tema discutido en todos los Consejos de empresas, en algunos es casi una exigencia: debemos tener mujeres en el primer nivel lo antes posible. Pero, ¿por qué se ha vuelto una prioridad para las empresas en todo el mundo?

Si dejamos de lado las razones obvias, las que nos dicen que por derechos humanos el género no debería importar al hablar del valor de un empleado, que lo correcto es tratar por igual a todos, podríamos centrarnos en la razón básica de existencia de una empresa: generar utilidades. Las investigaciones en el mundo desde hace cuatro años que inició el estudio ‘When women thrive, business thrive’ de Mercer y el FEM indican que los resultados de las empresas con una mezcla hombres y mujeres en puestos clave da como resultado mejores resultados financieros. Entonces, sabiendo esto y aunando a la presión social, las empresas crean comités e iniciativas buscando la forma de revertir la tendencia e incrementar el porcentaje de mujeres laborando y sobre todo, escalando a los puestos más altos. Lo primero que se recomienda hacer es poder cuantificar el problema y determinar entonces metas realistas. Analizando a las principales empresas de Nuevo León, encontramos que en puestos directivos, las diferencias entre generaciones son muy marcadas, con tan solo 10% de mujeres en la generación Baby Boomer vs. 30% en la Millennial. Conforme descendemos en el organigrama, los porcentajes son más favorecedores para las mujeres y entre más jóvenes aún más. De todas las regiones del mundo, este estudio del Fondo Económico Mundial y Mercer indica que Latinoamérica sería donde primero se lograría una equidad de género, pasando de 17% de mujeres en 2015 a 44% en 2025, muy por delante de otras regiones del mundo.


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Esta tendencia sin embargo, se ve seriamente afectada por el futuro de los empleos. En “The Future or Jobs” Mercer ha mostrado que los puestos más propensos a desaparecer por causa de la automatización son los de oficina y administrativos, los cuales son donde hay mayor porcentaje de mujeres actualmente. En contraste, los puestos con mayor crecimiento serían los de arquitectura e ingeniería. En este tipo de profesiones, la relación de hombres a mujeres estudiando en universidad es de 3 a 1, por lo que el esfuerzo para lograr la equidad debería empezarse mucho antes de que los jóvenes lleguen a escoger su carrera, rompiendo con paradigmas de género que ubican a las mujeres en puestos con poco futuro.

DE TODAS LAS REGIONES DEL MUNDO, ESTE ESTUDIO DEL FONDO ECONÓMICO MUNDIAL Y MERCER INDICA QUE LATINOAMÉRICA SERÍA DONDE PRIMERO SE LOGRARÍA UNA EQUIDAD DE GÉNERO, PASANDO DE 17% DE MUJERES EN 2015 A 44% EN 2025, MUY POR DELANTE DE OTRAS REGIONES DEL MUNDO.

Después el esfuerzo debe estar en la empresa y cómo lleva a cabo sus procesos de reclutamiento. No se trata de imponer cuotas de género en las contrataciones ya que se busca al mejor talento para el puesto, pero sí de que haya igualdad de circunstancias para que los reclutadores puedan evaluar a un número similar de hombres y mujeres para un puesto. Esto implicará más trabajo pero sería la mejor forma de iniciar, seguida de una política de promociones bien diseñada para evitar que las mujeres sean relegadas de ascender. Cuando vemos los requisitos de algunas empresas para que una persona ocupe un puesto directivo, a veces podemos encontrar ahí la razón por la cual no hay mujeres ocupándolos. Si es necesario haber dirigido un negocio o división fuera de México o haber vivido un número de años fuera, muchas mujeres casadas estarían fuera de la contienda ya que típicamente no les ha sido igual de fácil moverse con toda su familia como ha sido para los hombres. Las políticas de talento deben ser reconsideradas para ser congruentes con los planes para lograr una equidad de género, ya que si la forma de lograrla es trayendo mujeres de otra empresa, el talento joven buscará seguir su carrera en otro lado donde sí se vea claro esa escalera a la cima que todos queremos cuando buscamos donde estar para crecer.

Daniel Ordaz Cortés Es director de Mercer en Monterrey, empresa líder en consultoría que ayuda a clientes alrededor del mundo a mejorar la salud, bienestar y carrera de su activo principal; su gente. Apoya activamente a diferentes organizaciones como Andares, CREE, Unidos y otras dedicadas a mejorar la vida de personas con discapacidad mental o física. Daniel es Lic. En Mercadotecnia del Tec de Monterrey donde también realizó estudios de maestría en ciencias administrativas. Fue piloto profesional de autos por 10 años compitiendo en Formula 3, Prototipos y la hoy llamada Nascar México.


64 NUEVOS SOCIOS

Nuevo ingreso Edmundo Garza Delgado Revestimientos Porcelanite Lamosa Director de Recursos Humanos Revestimientos

Gloria Yaneth De Luna Castillón Montoi Gerente de Recursos Humanos

Joaquín Herrera Villanueva Ragasa Gerente de Organización y Compensaciones Luis Ignacio Iturralde Siller Sigma Alimentos Corporativo Chief Human Resources Officer

Carlos Flores Elizondo Gas Industrial de Monterrey Gerente de Recursos Humanos Sonia Evangelina Guzmán Butrón Formex Automotive Industries Gerente de Recursos Humanos

Mauricio Leal Goldstein Fundación Promover Director

Erika Lozano Soto Tecnológico de Monterrey Coordinadora de Desarrollo Profesional y Vinculación

Carlos Alberto Román Méndez Lixil Gerente Senior de Recursos Humanos

Luis Mario Ochoa Gómez Banorte Director de Recursos Humanos Norte y Servicio Médico

Leticia Verónica Romero Gutiérrez Terza Gerente de Capital Humano

Azael Alvarez Mata Grupo Javer Jefe de Recursos Humanos Comercial

Gustavo Solares Zermeño Korn Ferry México Client Partner

Úrsula Rossana González Fernández Consultoría y Asesoría de Redes Gerente de Recursos Humanos

María Antonieta Treviño Hernández Hunters of Talent SC Directora General

José Juan Ochoa Castillo Lambi Gerente de Recursos Humanos

María Teresa Breña Vélez FRISA Desarrollo de Talento Adriana Maricela Carranza Garza Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey Directora de Centro de Vida y Carrera Región Norte

Liliana Rodríguez Benítez Fidex Gerente de Desarrollo Humano Perla Sarahí Valdéz Gómez Soporte Dinámico Industrial Líder en Desarrollo Organizacional David Correa Sasia Afore Invercap Subdirector de Operaciones RH

Próximos eventos HR NETWORK NIGHTS 8 de Mayo 7:00 p.m. Club Industrial JUNTA MENSUAL 15 de Mayo 7:30 a.m. Club Industrial

VISITA ESCUELA TÉCNICA ROBERTO ROCCA 22 de mayo “Desarrollo Social” 8:30 a.m. FORO MUNDIAL DE RECURSOS HUMANOS 2018 7 y 8 de junio 7:30 a.m. Cintermex


Revista ERIAC Capital Humano | Talento Femenino  

Revista dirigida a la comunidad de Recursos Humanos

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