Revista Negocios Asociación Antiguos Alumnos nº 18 by Enae Business School

Edita

NÚMERO 18 NOVIEMBRE 2014 Asociación de Antiguos Alumnos

Asociación de Antiguos Alumnos de ENAE Business School Edificio ENAE Campus Universitario de Espinardo 30100 Espinardo (Murcia) Teléfono: 868 88 41 36 / 968 89 98 99 Fax: 868 88 41 33 e-mail: aaa@enae.es

Director

Colaboradores

Anselmo Ríos Martínez Darío J. García de Leaniz Sempere Inmaculada Belén Alcántara Pérez Isabel Casares San José-Martí Jaime Alonso Gómez José Antonio Rode ro Rodero José Enrique González Muñoz Luis Miguel Barral González Paul Prabhaker Pedro González Tejero Xavier Camps Coma

Empresas colaboradoras Pecrés Aguas de Murcia Marnys Chubb Cementos La Cruz Seralia Grupo Fuertes Huertas Motor, S.L. Clínicas Oftalmológicas Centrofama BMN Repsol

José Ángel Pardo Martínez

Fotografía

Diseño y maquetación

Consejo de Redacción

Depósito Legal: MU-1.770-1996 ISSN: 2255-3789

Archivo fotográfico de ENAE Business School Carlos Belmonte FernándezBallesteros María José Cuenca Ezcurra

Publicidad líquida, S.L. Teléfono: 968 28 20 00

Coordinación

Los contenidos de la revista Negocios pretenden presentar una panorámica general de los mismos, con el propósito de destacar su interés en el contexto económico y sociocultural de la Región de Murcia. La responsabilidad por las opiniones emitidas en los artículos publicados corresponde exclusivamente a sus autores.

María José Cuenca Ezcurra

SUMARIO

04 EDITORIAL

José Ángel Pardo Martínez

ARTÍCULOS

Presidente de la Asociación de Antiguos Alumnos

05 TRIBUNA

Excmo. Sr. D. Jaime García-Legaz Ponce

11 Pedro González Tejero

Y en tu empresa, ¿cómo se toman las decisiones?

15 Xavier Camps Coma

Desmitificar la innovación, para pasar de las palabras a los hechos

Secretario de Estado de Comercio Ministerio de Economía y Competitividad Socio de Honor 2014

20 Isabel Casares San José-Martí

ENTREVISTAS

32 Anselmo Ríos Martínez

07 Excmo. Sr. D. Alberto Garre López

Presidente de la Comunidad Autónoma de la Región de Murcia

17 José Miguel Ortiz García de las Bayonas Presidente AJE Región de Murcia

REPORTAJES

13 Francisco Aragón S.L. 22 Hida Alimentación S.A.

26 EXPERIENCIAS DE ALUMNOS 37 ESPECIAL

EL SECTOR HORTOFRUTÍCOLA DE LA REGIÓN DE MURCIA Narciso Arcas Lario

Miguel Hernández Espallardo

43 ENTREGA DE DIPLOMAS 47 CRÓNICA 2014 61 PROYECTOS FIN DE MASTER 71 SALUDOS ANTIGUOS ALUMNOS

Gestión del riesgo optimizada

Inteligencia competitiva en la dirección estratégica de empresas

34 Luis Miguel Barral González

El Crowdfunding ha llegado para quedarse

67 José Enrique González Muñoz

La transformación de la función financiera

69 Jaime Alonso Gómez

Estrategias de crecimiento del negocio familiar a través de la siguiente generación

72 José Antonio Rodero Rodero

incentivos comerciales para conseguir objetivos estratégicos

77 Inmaculada Belén Alcántara Pérez Yo he venido a vender

78 Darío J. García de Leaniz Sempere

Supervisión, retribución del CEO y resultados empresariales

Editorial

José Ángel

Pardo Martínez Presidente de la Asociación de Antiguos Alumnos ENAE Business School

18 AÑOS La Asociación de Antiguos Alumnos de ENAE Business School cumple este año la mayoría de edad y con ella lo hace esta revista, Negocios. Son 18 años en los que, entre todos, hemos construido un bonito proyecto que hoy es ejemplo de liderazgo en las relaciones sociales, de vinculación para quienes compartimos la inquietud por avanzar en el conocimiento del ámbito empresarial, en el emprendimiento y el autoempleo. Para la Junta Directiva que presido es un orgullo la trayectoria desarrollada por nuestra Asociación y un motivo más que alentador para seguir adelante y crecer de la mano de ENAE, tal y como ha sucedido hasta ahora. Cada paso dado por la Escuela en el extranjero es un avance para nosotros y así lo demuestra el nacimiento de las asociaciones de antiguos alumnos de ENAE en República Dominicana y Costa Rica. Y es que la Internacionalización ya se ha convertido en nuestra forma de trabajar, de hacer camino y de avanzar, y así quedó de manifiesto en uno de los ‘Desayunos’ organiza-

dos este año. Éstos han vuelto a ser el principal escenario de nuestros encuentros, en los que hemos abordado interesantes asuntos como el uso del ‘Big Data para mejorar la gestión empresarial”; el ‘Modelo Brikman’; ‘Innovar el perfil profesional’ o la ‘Gestión de la Innovación’, entre otros. También hemos conocido interesantes casos como el presentado por los socios fundadores de 4GL, Alfonso Carrasco y Juan Antonio Gómez, a quienes agradezco desde aquí su disponibilidad a compartir con nosotros su exitosa experiencia. En esta línea queremos avanzar, en la colaboración y en el intercambio de ideas entre los miembros de la Asociación y todos los ex alumnos de ENAE en general. Me consta que muchos de vosotros ya venís manteniendo encuentros con cierta periodicidad, aprovechando el vínculo creado por ENAE, después convertido en una relación de amistad.

una oportunidad única, que no debemos dejar pasar por alto teniendo en cuenta el valioso potencial de experiencias de quienes conformamos esta comunidad. Es la meta que nos hemos marcado para los próximos años y confío en que entre todos podamos alcanzarla. Sean estas últimas líneas para quien ha sido elegido, por unanimidad de la Junta Directiva, como Socio de Honor 2014. El nombramiento de Jaime García-Legaz está avalado por una impecable trayectoria política que, en la actualidad, le sitúa al frente de la Secretaría de Estado para el Comercio, departamento desde el que trabaja intensamente para situar a España en el comienzo de la tan ansiada recuperación económica. Es un auténtico orgullo para nuestra Asociación poder contar con un murciano tan destacado en el ámbito nacional como lo es García-Legaz. Desde aquí nuestro más sincero reconocimiento y nuestro particular homenaje.

Desde la Asociación trabajaremos en esa dirección, pues estoy convencido de que el Networking es

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Tribuna

Excmo. Sr. D. Jaime

García-Legaz Ponce Secretario de Estado de Comercio Ministerio de Economía y Competitividad Socio de Honor 2014

Cree Ud. que a pesar del detenimiento del crecimiento económico en Europa, nuestra economía puede crecer a una tasa real del entorno de 1,2% en este año 2014, y del 2% en el año 2015? La economía está cosechando una aceleración de la actividad desde el pasado verano hasta estabilizar el crecimiento en el último trimestre, y eso nos hace ver la situación económica de tal punto que las tasas previstas para este año y para el próximo año se pueden alcanzar gracias a la recuperación de la demanda interna. La recuperación de la confianza en la situación económica y la recuperación del consumo y de la inversión son los que están permitiendo compensar la mayor debilidad del sector exterior que proviene de una baja actividad económica en Europa y también de una ralentización del crecimiento de los países emergentes.

¿Cuáles cree Ud. que son los factores que están detrás del aumento del déficit en la balanza comercial española en 2014? ¿Cuáles son sus previsiones para el año 2015? El principal factor que ha provocado una evolución menos positiva de la balanza comercial en 2014 es claramente el crecimiento de las importaciones. Las exportaciones siguen creciendo, a un ritmo menor que en 2013, pero siguen creciendo, y sin embargo es el crecimiento de las importaciones el que ha producido un aumento del déficit comercial. A pesar de todo, la economía española está en condiciones de registrar un ligero superávit de balanza de pagos en 2014. Las previsiones para el 2015 son de una continuidad en la evolución de las exportaciones que nos permita cosechar un dato positivo de balanza de pagos también el año que vie-

ne. A ello debe ayudar una cierta recuperación económica en Europa, donde hay en marcha un proceso de reformas estructurales, y también debe ayudar el tipo de cambio del euro, muy importante para nuestra balanza comercial y nuestra balanza de pagos. El tipo de cambio del euro se ha depreciado cerca de un 10% y eso significa que nuestras exportaciones han ganado competitividad fuera de la zona euro y deberían ayudar también a que las exportaciones tuvieran algo más de dinamismo en los próximos meses y a lo largo del año que viene. ¿Cree Ud. que algunas empresas españolas que se han visto forzadas a buscar mercados fuera de España continuarán por este camino, y no lo abandonarán cuando aumente la demanda interna? Las empresas españolas han buscado mercados fuera de España y fue-

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ra de la Unión europea motivadas por su convencimiento de que la internacionalización es fundamental de cara a su actividad económica en el futuro, unas, y otras por la falta de dinamismo de la demanda interna, es decir, han buscado fuera de España las ventas que no encontraban en España. El principal reto ahora es conseguir que esas exportaciones o esa internacionalización, que ha podido tener lugar por razonas coyunturales, se consolide y se convierta en factor estructural de la economía española. Tenemos que evitar que con el repunte de la demanda interna las empresas se replieguen de nuevo hacia el mercado español y eso es una tarea de todos y obviamente son los empresarios los primeros que tienen que ser conscientes de que sería un gran error volver a poner todos sus objetivos en el mercado español olvidándose de los mercados exteriores.

¿Qué medidas recomendaría al Gobierno de la Región de Murcia para tener una balanza de bienes y servicios positiva? El Gobierno de la Región de Murcia está trabajando coordinadamente con el Gobierno de España de una forma positiva para logar los objetivos de mejora de la internacionalización de la economía regional. Hay varios proyectos de cooperación entre la Consejería de Economía de la Región de Murcia y el Ministerio de Economia a través del Icex y de hecho los datos que puede ofrecer la región de Murcia en materia de internacionalización, en los últimos años, son datos muy positivos, de entre los mejores de toda España.

Las fortalezas de las empresas que tiene vocación exportadora residen básicamente en que han entendido que el mercado es el mundo, que la globalización no tiene marcha atrás, que buscar mercados fuera de España y fuera de la Unión Europea es fundamental si uno quiere garantizar el crecimiento de la empresa y en algunos casos, incluso la supervivencia de la empresa a futuro. Los datos revelan que las empresas internacionalizadas son empresas más productivas, más competitivas, más innovadoras, con mejores salarios y que resisten mucho mejor la evolución del ciclo económico. Tienen que ser el ejemplo de todas las demás.

¿Dónde cree Ud. que residen las fortalezas de algunas empresas que tienen una vocación exportadora importante, y tiene buenos resultados?

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Entrevista

Excmo. Sr. D. Alberto Garre López

Presidente de la Comunidad Autónoma de la Región de Murcia

“Desde mi primer día al frente del Gobierno, la gran prioridad ha sido y es crear más y mejor empleo” ¿La previsión del Gobierno regional es que la economía de la Región de Murcia crezca este año 2014 y el próximo 2015 por encima de la media nacional? Este año, tal y como indican los últimos datos económicos, es el de la salida de la crisis para la Región de Murcia, tras cinco de recesión. Estamos trabajando para hacer buena nuestra previsión del 1% de crecimiento del PIB regional gracias a la contención de precios, la recuperación del sector servicios y el gran tirón de los sectores agroalimentario, turístico y energético, mientras nuestro comercio exterior alcanza registros históricos. Un crecimiento que, si bien ligeramente inferior al de la media nacional, estimado en el 1,3%, supone

un salto impresionante en lo que a nuestra Comunidad Autónoma se refiere respecto a las cifras en negativo de 2013. Pese a esta dinámica positiva, no nos conformamos, y aspiramos siempre a mejorar nuestras previsiones iniciales. Y hay realidades palpables sobre las que justificar, sin perder nunca la cautela, este optimismo, como el descenso de la tasa de paro y el aumento del número de ocupados. Todos los indicadores apuntan a que esta tendencia se consolidará en 2015, y que este crecimiento se acelerará hasta alcanzar el 2,5% del PIB, lo que nos situaría dos décimas por encima de la media nacional prevista.

El actual sistema de financiación de las comunidades autónomas, calculado en euros por habitante, perjudica a la Comunidad Autónoma de Murcia. ¿Cree que cuando se proceda a la reforma del actual sistema el Gobierno de la Región conseguirá que dicha situación no vuelva a producirse? Ése es nuestro propósito y por ello estamos trabajando. Para la Región de Murcia supone una prioridad urgente la modificación del actual sistema de financiación autonómica, arbitrario e injusto, aprobado por el Gobierno socialista en 2009 y que nos perjudica gravemente, siendo también responsable en buena medida de nuestro endeudamiento, debido a la caída de los ingresos provocada por esa crisis económica cuya existencia se negaba con

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medio, objetivo para el que se destinarán 230 millones de euros. A los agoreros que puedan tildar de quiméricas estas cifras, les recuerdo que la Región de Murcia ya crea empleo en porcentajes superiores a la media nacional, o que, en este último año, el número de desempleados se ha reducido en casi 10.000 personas, un porcentaje del 6,5 por ciento, descendiendo también de manera significativa el paro juvenil. Además, somos la segunda comunidad autónoma donde más ha crecido el número de autónomos, con más de 3.500 altas en el último año. Aunque todavía resta mucho por hacer, es indiscutible que estamos inmersos en un cambio de tendencia positivo que queremos consolidar como algo definitivo.

tanto empeño entonces desde la Moncloa. De ahí, la necesidad de adoptar un nuevo modelo de financiación autonómica que nos equipare al resto de comunidades autónomas y corrija, de una vez por todas, las desigualdades existentes. Un modelo cuya aprobación ha de hacerse con el máximo consenso político y territorial, y vocación de permanencia, para no estar revisándolo cada dos por tres. Mientras se alcanza este acuerdo, seguimos trabajando conjuntamente con el Gobierno para disponer de las medidas transitorias que corrijan nuestro desfase de ingresos, como el Plan de Pago a Proveedores o el Fondo de Liquidez Autonómica, impulsados por el Ejecutivo de Mariano Rajoy, que nos permiten seguir cumpliendo nuestros compromisos y el sostenimiento del Estado del Bienestar, garantizando una Sanidad, una Asistencia Social y una Educación de calidad para todos los murcianos.

¿Qué medidas se están implementando para la creación de empleo en la Región y cuál es su incidencia real en el mercado laboral regional de acuerdo con los últimos datos conocidos? Desde mi primer día al frente del Gobierno regional, la gran prioridad ha sido y es crear más y mejor empleo, y nada ha cambiado al respecto. Con ese objetivo, pusimos en marcha la Comisión Delegada para la Creación de Empleo para, de acuerdo con los agentes sociales y económicos, poder desarrollar una Estrategia que, sumada al Pacto Regional por la Economía Social 2013-2015, nos ha permitido trazar las pautas que han de regir el crecimiento de nuestro mercado laboral. Una tarea conjunta cuyos frutos se han plasmado recientemente en nuestra Estrategia para la Creación de Empleo en la Región de Murcia 2014-2016, y sus trescientas medidas enfocadas a generar puestos de trabajo, de los que se prevé crear 50.000 en el plazo de dos años y

Se considera que el Puerto del Gorguel puede ser muy beneficioso tanto para la industria regional como para los servicios. ¿Tiene el Gobierno regional previsto su Plan de Actuación para hacerlo realidad y una evaluación de los beneficios que puede reportar? La dársena de contenedores del Gorguel es uno de los proyectos clave para el futuro de la Región, en línea con la vocación exportadora que define a nuestro sector productivo, ya que permitirá multiplicar por siete la actual capacidad de almacenamiento del Puerto de Cartagena y aprovechar al máximo su posición estratégica en las rutas entre el Atlántico y el Mediterráneo. El proyecto responde a una iniciativa de la Autoridad Portuaria de Cartagena, adscrito a Puertos del Estado. Una vez elaborado el Plan Director y evaluado el Informe de Sostenibilidad Ambiental, fue analizado por la Dirección General de Calidad y Evaluación Ambiental y Medio Natural, quien informó a la Autoridad Portuaria sobre la necesidad de establecer medidas compensatorias para poder autorizar el plan.

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En la actualidad, sería necesario que el Consejo de Ministros declarara El Gorguel como una infraestructura de Interés Público de Primer Orden, la elaboración de un plan de Medidas Compensatorias y la consulta a Bruselas sobre la viabilidad del proyecto. Una vez obtenida esa autorización, se continuaría en el Ministerio con la correspondiente autorización ambiental. El impacto económico vendrá determinado, en todo caso, por el número de contenedores que se reciban y por la densidad del tráfico marítimo de mercancías, aunque tanto la construcción de la dársena como su puesta en servicio redundarán de manera importante en la creación de empleo y de riqueza, factores vinculados a la gran proyección que para el tráfico ferroviario de mercancías en la Región tendrá el Corredor Mediterráneo. ¿Cuáles son las facilidades que la Administración regional tiene en marcha y cuáles piensa aplicar para que la creación de empresas tenga las menores trabas y sea lo más rápido posible? Acabamos de poner en marcha un plan de apoyo a los emprendedores, el ‘Plan Emprendemos’, que tiene como objetivos fomentar la cultura emprendedora en la Región y la creación eficaz de empresas en colaboración con todos los agentes públicos y privados. Un plan que marca las pautas para abrir nuevas empresas y consolidar las recién creadas, asegurando su sostenibilidad, y que busca conseguir que estos nuevos proyectos sean más innovadores, más especializados y competitivos, y que tengan una clara vocación exterior. Un Plan que también es fruto del consenso, para cuya elaboración se han constituido mesas de trabajo en cada una de nuestras comarcas, en las que han participado emprendedores y un centenar de técnicos expertos.

Entre sus medidas, la difusión de la cultura emprendedora en la Región, la promoción de la figura del emprendedor y la formación del espíritu emprendedor entre nuestros escolares, universitarios y desempleados. También recoge medidas encaminadas a una simplificación administrativa en los trámites para la puesta en marcha de empresas y negocios en la Región de Murcia, y la creación de una Red de Oficinas del Emprendedor. Todo ello se completa, entre otras actuaciones, con líneas de apoyo a la financiación, incentivos y cheques virtuales para emprendedores y PYMES. Igualmente se incide en la especialización industrial en aquellos sectores más representativos de la Región, como el agroalimentario, el turístico o el energético, a través de nuestra Estrategia de Especialización Inteligente. Si a todo ello le sumamos la prevista Unidad de Aceleración de Inversiones para la simplificación de los trámites para la implantación de empresas en la Región, y la eliminación de trabas recogidas en el Decreto-Ley de medidas tributarias, de simplificación administrativa y en materia de Función Pública del pasado mes de agosto, queda patente la labor de este Gobierno a favor de la creación de empresas de la manera más rápida y eficaz posible. La Unidad de mercado en España supone reducir las diferencias que han establecido entre sí las Comunidades Autónomas, en su afán de legislar sobre cualquier tema que esté dentro de sus competencias. ¿Piensa el Gobierno de la Región seguir el camino de reducir las diferencias y procurar la unidad de mercados? ¿Reducirán las iniciativas legislativas dirigidas a la diferenciación de la Comunidad de Murcia respecto del resto o de la legislación nacional?

La experiencia europea a lo largo de estas últimas décadas nos demuestra los beneficios que acarrea la unidad de mercado, que favorece claramente la competitividad y eso es algo que siempre redunda en beneficio de los ciudadanos. Además, en tiempos de crisis contribuye de manera importante a la reactivación económica y la generación de empleo. La Ley de Garantías de Unidad de Mercado aprobada por el Gobierno de Mariano Rajoy responde por igual a las demandas de nuestros empresarios y a la voluntad de la Administración regional, que es a la que corresponde la competencia en este sector. La Comunidad de Murcia se ha ajustado ya a los dictados de la Ley en cuanto a lo que se refiere a las medidas urgentes de liberalización del comercio y de determinados servicios, y también a la ampliación por las comunidades autónomas del umbral de superficie, del catálogo de actividades y otros supuestos de inexigibilidad de licencias. Las medidas aplicadas en nuestra Región se centran en permitir la apertura de los comercios que cumplan una serie de requisitos, basándose en la naturaleza de la actividad que desarrollan y en la superficie del local, principalmente, sin necesidad de la licencia que históricamente ha sido preceptiva y que ahora ha sido sustituida por una declaración responsable. Los criterios para la concesión de licencias se han simplificado, de manera que no varíen de un ayuntamiento a otro o de una comunidad a otra, lo que ha supuesto que, en los últimos meses, haya aumentado el número de establecimientos comerciales precisamente por este motivo.

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Y EN TU EMPRESA ¿CÓMO SE TOMAN LAS DECISIONES? Las iniciativas de las empresas se enmarcan en un escenario moderadamente optimista, y manteniendo unas expectativas conservadoras en cuanto al crecimiento de la plantilla y del presupuesto general en Recursos Humanos, lo que nos hace pensar que la eficiencia y el control seguirán siendo una de las premisas en la actualidad. Llevamos varios años escuchando lo que las empresas tienen que hacer frente: modificaciones legislativas, mayor competitividad empresarial, impacto de la globalización y la continua introducción de nuevas tecnologías. El foco en el cual veo necesario hacer especial hincapié son las PERSONAS, y concretamente en una de las políticas más importantes dentro de cualquier departamento de Recursos Humanos. Un término cobra especial protagonismo: la Evaluación del Desempeño. En el último estudio de Garrigues -Human Capital Services- sobre las prioridades de Recursos Humanos en 2014, se habla de la creciente competitividad del entorno y de la necesidad de

Artículo Pedro

González Tejero XIV Máster Dirección Personal y Gestión de Recursos Humanos Consultor Freelance MHgroup Recursos Humanos

incrementar la productividad de la Organización, remarcando que en aquellas que aún no lo hayan hecho, se impulsarán iniciativas para revisar sus modelos de evaluación, planes de carrera, gestión del talento, entre otras, orientándolos a identificar a los profesionales que más contribuyan a su Compañía.

hay decisiones y detrás de éstas sigue habiendo personas.

Pues bien, ¿No han sentido alguna vez en su interior, la sospecha de haber carecido del mínimo de datos necesarios para poder certificar que van caminando por el sendero adecuado en la toma de decisiones?

Anualmente, en algunas empresas, sucede el “acontecimiento” rutinario y monótono de la aplicación de Evaluación del Desempeño. Es habitual que se respire cierto aire de incertidumbre en el entorno, si es asumido como un formalismo más. Interpretemos entonces algún dialogo que sucede en algunas empresas en las que ocurren este tipo de actividades o que nunca se han realizado, que antes de generar compromiso, más bien desmotivan y contribuyen a desvincular emocionalmente al colaborador en su empresa, cuando no está hecho para mejorar.

A diario, en las empresas, se toman decisiones, afecten o no directamente al negocio, y en ocasiones, llegamos a casa y volvemos pensando si esas decisiones habrán sido acertadas, qué repercusión podrán tener y cómo afectarán al funcionamiento de los procesos en la empresa. Debemos tener en cuenta que en la mayoría de los casos hay PERSONAS de por medio. Sí, PERSONAS. Detrás de un cambio cultural, de un nuevo enfoque de estrategia, de una nueva tecnología e incluso de una llamada telefónica,

Es hora de tomarle el pulso a la Organización y hacer frente a la toma de decisiones de una manera objetiva y fiable y para ello se necesita disponer de herramientas vitales para lograr el objetivo.

Juan pregunta a un mando intermedio, “¿Por qué se tiene que evaluar ahora, si nunca se ha hecho?”, “¿Qué recompensa va a haber para

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el que lo haga bien?”, “¿Y para el que lo haga mal?”. El mando intermedio con una tenue sonrisa responde, “esto viene de arriba”, “venga vamos, que hay que ponerse las pilas”. Y entre rumores, al salir de la sala, empiezan las conversaciones entre empleados, “esto es para echarnos a todos”, “seguro que quieren llevar a cabo una reestructuración”. Cambiemos el rumbo. En mi humilde opinión es una época marcada por la necesidad de remarcar la calidad. El futuro de las empresas se basa en la necesidad de crear culturas corporativas saludables, en las que el talento se da porque fluye la comunicación, los valores y los integrantes de la organización comparten la misma visión. Para conseguir nuestro propósito, debe existir un plan estratégico en la Gestión de Personas, en el cual, los objetivos de la compañía estén alineados con los objetivos de de-

partamento y de los profesionales. “¡Me van evaluar, perfecto!”. No hay problema en que se nos evalúe si inicialmente conocemos el porqué y que repercusión tendrá. Por este motivo, los sistemas de evaluación 360 grados tienen un gran peso, dado a que todos los participantes se implican en su proceso de mejora continua. Me evalúan por mi desempeño y por mis competencias. Evita por un lado el carácter vertical (jefe y empleado) para pasar a una evaluación participativa. Solo de esa manera, conseguiremos nuestro objetivo y que no sea visto como un formalismo más que solo provoca pérdida de tiempo, desmotivación y la persistente insatisfacción de los empleados. De hecho, por primera vez en los últimos años, las compañías han transferido su posición de líder de mercado, ante otras más jóvenes, que gracias al compromiso e implicación de sus colaboradores, están

MÉTODO TRADICIONAL Proceso Jerárquico (90 grados) Rol del Lider: Jefe autocrático Del tope hacia la base de la jerarquía Enfocado en el Proceso Dinámica Autocrática Orientado a la Medición Recompensas ligadas al Salario Organización jerárquica y estática Feedback en ciclos anuales Basado en identificar debilidades

en plena capacidad de reducir los precios, introducir innovaciones y desarrollo en su identidad comercial, y satisfacer plenamente los requerimientos y expectativas de los clientes. En The Performance Management Puzzle, publicado por Deloitte, como parte integral de su informe Human Capital Trends 2013, señala que un 58% de los responsables del Departamento de Recursos Humanos están insatisfechos con los resultados y posibilidades que aporta la tradicional evaluación de desempeño, para los fines de toma de decisiones, desarrollo del talento y su fidelización a la empresa. De hecho, muchos de los entrevistados creen que la Evaluación anual de Desempeño debería desaparecer definitivamente para dar paso a una modalidad integral de evaluación, cuya evolución a juicio de Deloitte, podría estar bien sustentada en la siguiente figura.

TENDENCIAS EMERGENTES Proceso en red (180 y 360 grados) Rol del Líder: Coach De la base al tope de la jerarquía, en múltiples direcciones Enfocado en la Mejora Dinámica Democrática Orientado a la Mejora Recompensas Intrínsecas Organización matricial o en red Feedback en tiempo real Basado en identificar fortalezas

Evolución de la Evaluación de Desempeño para una nueva arquitectura organizativa en la Empresa 2.0 Deloitte, 2013

Como punto final a este artículo, concluyo presentándoles una pieza clave que se llevará y se está llevando a cabo: Gestión del Talento. ¿Por qué se habla de atraer, de retener, de no dejar escapar al talento en la Compañía? Volvemos a lo mismo, a imponer, a no escuchar el rol de trabajo de la persona cuando puede influir en otras áreas, a pagar más para que no se marche y a otro tipo 12

de acciones. Particularmente, soy más del concepto de seducción, seducir al talento que hay en mi compañía. Y tú, ¿SEDUCES? Quiero agradecer a todo el equipo de ENAE Business School la posibilidad de haber compartido con ustedes este artículo. Realicé el Master de Dirección de Personal y Gestión de Recursos Humanos hace ya tres

años y eso me ha permitido desde entonces, tener una visión práctica en el campo de la Gestión de Personas y contribuir con ello al beneficio de las compañías y de las personas que la rodean. Así lo he hecho para las empresas en las que he formado parte y hoy lo hago como consultor freelance.

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Reportaje Francisco Aragón S.L. Molina de Segura Murcia

Francisco Aragón S.L. es una empresa murciana, ubicada en Molina de Segura, fundada en el año 1.979, y especializada en la fabricación de artículos de ambientación, insecticidas, y productos de limpieza doméstica y de calzado. En el año 2003 se realiza la compra de la compañía a sus fundadores y, como consecuencia, se produce una reestructuración total de la misma. Es en el mes de julio del 2004 cuando realizamos la entrega de los primeros pedidos a Mercadona, convirtiéndonos en sus Interproveedores para las categorías de insecticidas y ambientadores en el año 2005. Es en este momento cuando adquirimos un compromiso permanente en la fabricación de cada una de nuestras 4 categorías de Ambientación, Insecticidas, Calzado y limpieza doméstica en spray, con una relación Calidad-Precio-Servicio que no tengan competencia en el mercado. Todo esto es producto de una filosofía de exigencia interna con los máximos parámetros de

calidad y con una continua reinversión de beneficios que nos permita asumir el continuo crecimiento que hemos tenido desde el 2003 hasta la fecha. A Partir del año 2009, nuestra dedicación es total para Mercadona, abandonando por consiguiente la fabricación de nuestras marcas. Actualmente, nuestros productos se venden exclusivamente en Mercadona bajo su marca BOSQUE VERDE. Después de la última adquisición de un terreno adyacente a nuestra planta, actualmente Francisco Aragón dispone de una planta industrial de 25.316m2, de los cuales 12.567m2 están construidos. Nuestra relación con Mercadona está basada en la total transparencia y confianza. Mantenemos unos acuerdos a largo plazo que proporcionan estabilidad y seguridad en las Inversiones que debemos afrontar para seguir creciendo y, por otro lado, continuar generando riqueza

y empleo, tanto directo como indirecto, en aquellas zonas donde se desarrolla la actividad.

“Mejorando continuamente. Invirtiendo en tecnología, en ampliar y reformar la fábrica”.

Las inversiones realizadas desde el 2003 hasta el 2013 han sido de 23,29 Millones de Euros, hecho clave de la apuesta de la empresa por seguir creciendo. Todo esto nos ha llevado a un crecimiento continuado en ventas desde el 2009. Comparando el 2013 con el 2009 el crecimiento ha sido del

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26,71% y para el año 2014 la previsión es crecer el 8%.

sido galardonara con los premios Incorpora de “La Caixa” por esta iniciativa.

I+D+I Además de las inversiones realizadas, FRANCISCO ARAGÓN ha invertido 3.335.724 euros exclusivamente en I+D en los últimos 5 años.

COMPROMISO CON EL EMPLEO Estamos comprometidos con el desarrollo de la Región de Murcia, compromiso que se manifiesta en nuestra apuesta por el empleo y que se traduce en una plantilla cercana a los 170 empleados, cantidad que, en ciertas épocas del año como el verano, se ve incrementada. Este compromiso con el desarrollo de la región también se ve reflejado en la apuesta que hacemos por incorporar a nuestra plantilla a personas con alguna discapacidad, merced al acuerdo que tenemos firmado con Fundown. De este modo, cuenta con tres personas que realizan su actividad con total normalidad en la compañía. Para completar su formación y su autonomía, Fundown destina a un tutor que ayuda a los empleados a su incorporación total.

Para facilitar dicha incorporación, además desde el área de Prevención de Riesgos Laborales se añaden carteles e indicaciones específicos que hacen que todo el trabajo se desarrolle de la manera más natural. Todo este compromiso y este esfuerzo se ha visto reconocido en los últimos años, y Francisco Aragón ha

Así mismo, este mismo año 2014 ha recibido uno de los premios que otorga el Foro Nueva Murcia. En su caso, el galardón se concedió a instancias del Foro Interalimentario, entidad colaboradora del FNM. Francisco Aragón recibió el “Premio al Esfuerzo y al Trabajo 2013”

COMPROMISO CON LA CALIDAD Y MEJORA CONTINUA Precisamente en ese foro se puso de manifiesto la filosofía de la compañía, comprometida con la mejora continua, el esfuerzo, la dedicación y una exigencia absoluta, con el objetivo de ofrecer cada vez mejores productos a los mejores precios. Para lograr estos objetivos, la compañía ha invertido en los últimos años, más de 23 millones de euros en ampliación de instalaciones, maquinaria, y un importante departamento de calidad e I+D. Cabe destacar que Francisco Aragón ha realizado en los últimos años una apuesta importante por la Investigación y el Desarrollo con el fin de lanzar al mercado productos novedosos. Entre sus principales innovaciones se encuentra el cambio de los ambientadores en vidrio por ambientadores en PET, con un mayor ahorro energético y mayor ahorro para los consumidores.

En este sentido, la filosofía de la empresa pasa por una apuesta firme por la mejora continua de los productos que ofrece a los consumidores, y alinearse con la exigencia que demanda Mercadona en la obtención de la máxima excelencia.

EMPRESA SOCIALMENTE RESPONSABLE En Francisco Aragón también hemos apostado por un compromiso con el medio ambiente y su entorno, y en 2013 hicimos pública nuestra primera memoria de sostenibilidad donde hemos reflejado nuestros objetivos de mejora en aspectos como el consumo energético, hídrico, ambiente laboral o la reducción de residuos peligrosos, entre otros. Esta memoria responde también a nuestra voluntad de ser transparente con todos nuestros grupos de interés, desde nuestros empleados, hasta los proveedores, pasando por nuestro cliente –Mercadona- y el conjunto de la sociedad que puede acceder al informe completo a través de la web de la compañía. Y en este compromiso con el entorno se enmarcan también las acciones formativas que desarrolla Francisco Aragón para incrementar las competencias de sus empleados, con una media de 43, 8 horas de formación por empleado. Además, la empresa tiene firmados convenios con un total de nueve centros formativos entre universidades, escuelas de negocio y otros centros, para ofrecer prácticas a alumnos y proporcionarles experiencia que les facilite su incorporación al mundo laboral, con la consiguiente colaboración en la empleabilidad. Destacable es también la promoción de Actividades deportivas y día de convivencia familiar. Todos los años, el día de la carrera de empresas organizada por ENAE, participamos en la carrera por equipos y posteriormente celebramos un día de convivencia, donde se organizan juegos para los niños y niñas.

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“Desmitificar la innovación, para pasar de las palabras a los hechos”, “Innovación: hablar menos y hacer más”, “ ¿Por qué no innovan nuestras empresas?”, “¿Cómo lograr que las empresas apuesten por la innovación?” Introducción

Artículo Xavier

Camps Coma Consultor de innovación Innoservice Consulting Profesor de ENAE Business School

Siendo esto así, ¿a qué se debe que Lékué sea todavía un caso aislado en nuestro país?. A mi modo de ver, hay dos barreras que deben ser superadas si deseamos que más empresas obtengan los frutos que la innovación puede ofrecer.

está todavía en fase de construcción. La mayoría de directivos no ha recibido formación relacionada con ella, y ha ido construyendo su visión acerca de la innovación, a partir de ciertos mitos, sesgados cuando no erróneos, pero muy generalizados.

Las empresas innovadoras logran diferenciarse de sus competidores, construyen ventajas competitivas, obtienen mayores niveles de satisfacción entre los clientes, resultan más atractivas para posibles inversores, y las personas que trabajan en ellas, suelen mostrarse más motivadas y comprometidas. Todo ello se traduce finalmente, en un incremento de las ventas y los beneficios.

En primer lugar, existen todavía demasiadas organizaciones, de todos los tamaños y sectores, que no apuestan de manera decidida por la innovación. Pese a que el término aparezca en las comunicaciones corporativas, o se utilice en ciertos discursos políticamente correctos, la realidad es que el uso del vocablo suele estar vacío de contenido.

Lékué es un buen ejemplo de ello. Cuando en 2005 fue comprada por su actual propietario, la empresa fabricaba cubiteras de silicona y moldes de pastel para otras marcas. A partir de ese momento se creó una marca propia, a la que se dotó de una identidad muy diferenciada a la de sus competidores. Ello se logró a través de una apuesta muy clara por la innovación como motor de crecimiento.

En segundo lugar, muchas de las organizaciones que han superado la fase de sensibilización y dan el paso para incorporar la innovación a su día a día, no obtienen los resultados esperados, y tras los primeros intentos fallidos, terminan creyendo que la innovación es cosa de grandes multinacionales. Lo que provoca que se abandonen las iniciativas innovadoras y la innovación pase a ser una palabra tabú.

Por ello, es fundamental acercar la innovación a los directivos y empresarios. Decía Peter Drucker que “la prueba de una innovación no es su novedad, ni su contenido científico, ni el ingenio de la idea. Es su éxito en el mercado”. Existe por lo tanto una necesidad de desmitificar la innovación. Si es nuevo para la empresa y crea valor, es innovación. Aunque no ocupe portadas de la prensa empresarial, ni reciba premios. En realidad, no existe mayor recompensa que la confianza del mercado.

En cinco años las ventas pasaron de 8 millones de € a 28 millones de €, y el EBITDA del 10% al 25%. La empresa exporta en la actualidad a más de cuarenta paises y sigue creciendo.

Desde mi punto de vista, una de las causas principales que explica estos dos efectos, es la falta de comprensión tanto de lo que es la innovación, como de los aspectos a tener en cuenta para poder sistematizarla e incorporarla al ADN de la empresa con éxito.

Es innegable que hablar de innovación está de moda. Son varios los argumentos que suelen escucharse acerca de los beneficios que la innovación genera.

Lékué es la prueba de que no hace falta ser una multinacional para apostar por la innovación, del mismo modo en que no es necesario estar ubicada en Silicon Valley. Una PYME de cualquier provincia española también puede crecer a partir de sistematizar la innovación.

Desmitificar la innovación empresarial La innovación empresarial es una disciplina relativamente reciente, que se nutre a la vez de muchas otras, y que

El mercado es el juez que decidirá si algo es una innovación, o simplemente una invención basada en conocimiento científico o en altas dosis de ingenio y creatividad. La creación de valor, tanto para los clientes como para la empresa, es la clave. En ningún caso la innovación debe ser vista como un fin en si misma, sino como un mecanismo para crear valor y lograr otros objetivos como por ejemplo mayor competitividad y crecimiento. Cuando tan sólo hacemos merecedoras del calificativo de innovadoras, a soluciones desarrolladas por grandes empresas como Apple, 3M y GE por nombrar sólo a algunas, se corre el riesgo de sembrar el desaliento entre las empresas más pequeñas. Estas pueden caer en la tentación de pensar que

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la innovación no es algo a lo que deban dedicar esfuerzos, al no disponer de los medios, ni financieros ni humanos, de los que disponen las grandes corporaciones.

ción, ver por ejemplo los 10 tipos de innovación de Doblin. Estas tipologías deben colaborar a interiorizar que las posibilidades de innovar van mucho más allá de la tecnología o el producto.

Es evidente que existen diferentes niveles de innovación. Una clasificación muy utilizada para categorizar y gestionar los diferentes niveles de innovación es la que diferencia entre innovación incremental, adyacente y radical, en función de dos elementos, el grado de novedad de la oferta y el grado de novedad de los clientes.

Empresas Jeckyl y Hide

Antes de proseguir, deseo subrayar que no hay que caer en el tópico de ver la innovación incremental como un tema menor. De nuevo, será el valor creado lo que determinará el acierto o desacierto de cada proyecto de innovación, no su nivel de riesgo y novedad. Por ejemplo, la empresa Portugal Telecom afirma que su proceso de innovación se basa en ideas incrementales, centradas en mejoras continuas de sus procesos y servicios. Estos esfuerzos de innovación incremental han generado des del año 2009 unos beneficios de 30M €. Pese a que la mayoría de políticos al hablar de innovación suelen hacer referencia a la I+D, no es necesario disponer de departamentos de I+D para innovar. He llegado a escuchar a alguien con peso dentro del sistema público de innovación, afirmando que para que un proyecto sea considerado innovador debe combinar tecnología y elevados niveles de riesgo. Esto en todo caso puede ser considerado innovación tecnológica radical, pero la innovación empresarial es un concepto mucho más amplio. Este es uno de los aspectos que más influencia tiene en la mitificación de la innovación. Y lo hace de manera doble. En primer lugar exige niveles de riesgo elevados, lo que equivale a innovación radical. En segundo lugar, también genera una confusión entre los conceptos de tecnología e innovación. Además de distintos niveles, existen también diversas tipologías de innova-

Las empresas, tal y como las conocemos hoy en día, tienen su origen en la revolución industrial, motivo por el cual no debe resultar extraño que estén especialmente diseñadas para ser eficientes y asegurar el control de las personas, que trabajan en ellas. Por esta razón seguimos viendo todavía tantas empresas con jerarquías basadas en el control y organizadas por departamentos especializados, en los que unos pocos toman decisiones y el resto ejecuta. Sin embargo, en la era del conocimiento y la creatividad las empresas precisan de nuevas fórmulas, que les permitan redefinir su oferta, e incluso a toda la organización, con cierta frecuencia. Ese modelo de empresa originario de la revolución industrial, ha llegado hasta nuestros días, pero en el nuevo paradigma en el que nos vamos adentrando de manera irremediable, no es suficiente con ser eficientes. La estabilidad del entorno, en la mayoría de sectores, ha pasado a ser un recuerdo del pasado. La velocidad del cambio, convierte a la oferta de muchas de esas empresas en obsoleta, en espacios de tiempo reducidos, con lo que aparece una nueva capacidad clave para crecer, o incluso sobrevivir, la de crear cosas nuevas que aporten valor, y hacerlo además, de manera sostenida en el tiempo. Sin que ello signifique olvidarse de la eficiencia. Se trata por lo tanto de construir empresas que sean capaces de combinar eficiencia e innovación. Para lograrlo, es necesario cuestionar algunos de los principios del “management” y de la gestión de personas, o como mínimo de ampliar el concepto, para lograr construir empresas Jeckyl y Hide, conocidas como empresas ambidiestras. Este tipo de empresas son aquellas capaces de explotar el negocio actual de

manera eficiente, y a la vez explorar el futuro, es decir, generar innovaciones que vayan pasando a formar parte del negocio central. Para que las empresas logren el equilibrio adecuado entre exploración y explotación es fundamental crear una cultura de innovación, que conviva con la cultura de la eficiencia. Por lo tanto, el reto es construir empresas innovadoras dentro de las ya existentes, y protegerlas del día a día. Pasar de una empresa convencional, a una empresa ambidiestra, implica favorecer nuevas conductas que fomenten la creatividad, las contribuciones de un mayor número de empleados, la asunción de riesgos y la tolerancia a la incertidumbre, entre otros aspectos.

Concluyendo Deseo insistir en la idea de que es clave desmitificar la innovación, tanto en lo referente al concepto propiamente dicho, como al modo en que ésta puede ser incorporada al ADN de las empresas. Las habilidades y herramientas necesarias para gestionar la eficiencia, son distintas a las que se precisan para innovar de manera recurrente. De ahí la necesidad de construir empresas ambidiestras. Para ello, las universidades y las escuelas de negocio deben necesariamente incorporar asignaturas relacionadas con la innovación empresarial a sus cursos, y empezar a ofrecer programas específicos acerca de esta disciplina. La capacidad innovadora de las empresas, se convertirá en un futuro cercano en una ventaja competitiva crítica. Del mismo modo en que lo fue, hace unas décadas, la gestión de la calidad. Es clave para nuestra economía preparar a los líderes de las organizaciones ambidiestras. Fuentes: http://www.lekue.es/es/ http://www.doblin.com/tentypes/

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Entrevista

José Miguel Ortiz García de las Bayonas

Presidente de AJE Región de Murcia

En la primavera de 2014, José Miguel Ortiz García de las Bayonas fue elegido Presidente de AJE Región de Murcia. AJE Región de Murcia, Asociación Regional de Jóvenes Empresarios pertenece a la Directiva de CEAJE, Confederación de Jóvenes Empresarios de España., teniendo ENAE con aquella unas estrechas relaciones por lo que queremos compartir en este número una entrevista con su flamante Presidente Como joven empresario ¿cuáles cree Ud. que deben ser las medidas que el Gobierno debe llevar a cabo para potenciar su desarrollo? El mundo más justo en todos los sentidos es aquel en el que recibes lo mismo que das, ni más ni menos que eso. Este primer comentario es utópico en el mundo en el que vivimos actualmente, ya que es prácticamente imposible que esta relación se cumpla. Sin embargo esto no evita que podamos acercarnos lo máximo posible a dicho paraíso. Con esto dejo bastante claro que soy un fiel defensor de la ideología económica liberal, en la que “uno no pide nada pero tampoco quiere que le pidan nada”. Cierto es que aquí hay matices, hemos de aportar para el bien común, pero única y exclusivamente para aquellos que realmente lo necesitan, y no para otros que viven del esfuerzo de los demás.

En esta línea lo que realmente necesita la Región de Murcia y España, es que haya muchas empresas que generen muchos puestos de trabajo, y que estos trabajadores se gasten su dinero en bienes y servicios que reviertan en otras empresas y por ende familias, y al final el mismo Estado se vea favorecido al recibir más impuestos fruto de todas estas transacciones. Obviamente para que haya empresas se ha de fomentar la creación de las mismas, y no sólo eso, sino la viabilidad a largo plazo, que es la que va a generar riqueza y evolución. Cuando digo riqueza abogo por las empresas que crean valor para la sociedad, y no sólo valor económico para ellas mismas, como ha pasado en sectores muy especulativos. A grosso modo se me ocurre que los impuestos sean los mínimos al

inicio, y no hablo de 6 meses de autónomo a bajo coste, sino hablo de 2 años o que estén vinculados a los beneficios de dicho profesional. Incorporar un importe alto y fijo para todos los autónomos con independencia de su capacidad de ingresos es una medida que es nefasta desde la perspectiva empresarial. Asimismo y hablando de empresas y no de profesionales, una bajada del Impuesto de Sociedades conllevaría un aumento de la inversión de los empresarios, algo que no ocurre porque dicha política fiscal contrae sus operaciones. A grosso modo se me ocurre una drástica reducción de las subvenciones que per-se se dan a empresas inviables u organismos innecesarios, y ese dinero sea el que haga posible esa bajada de impuestos. Sólo son medidas tomadas desde el conocimiento y la experiencia en gestión, y del sentido común.

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¿Cuál es el principal problema al que suelen enfrentarse los jóvenes empresarios en el desarrollo de su empresa? No sabría decir cual es el principal problema, porque cada joven empresario tiene un problema distinto. Creo que hemos de diferenciar entre emprendedores y jóvenes empresarios. Los emprendedores están en la fase de crear, el empresario ya ha creado y ya está funcionando desde hace un tiempo. Ambos no tienen las mismas necesidades. Diría que el emprendedor cree que necesita una idea, y yo digo que no la necesita, la idea es lo de menos, hay negocios muy tradicionales que han triunfado años después en base al modelo de negocio que se ha impreso desde su liderazgo. Lo que el emprendedor necesita es formar un equipo para cerrar el modelo de negocio y encontrar el socio idóneo, sea financiero o industrial. ¿Cree Ud. que la mediana empresas puede encontrar mayor productividad en el desarrollo de sus productos que la pequeña empresa o no? Cierto es que el tamaño es relevante cuando hablamos de mercados maduros en el que son necesarias economías de escala para mantener un pequeño margen y por ende cubrir tus operaciones. Pero del mismo modo también es cierto que existen otras estrategias que funcionan perfectamente y que son las de diferenciación y en las que no son necesarias las economías de escala, es más, son contraproducentes. Los pilares de dicha estrategia se fundamentan en otras economías, las de aprendizaje y sobre todo en la capacidad de hacer productos o servicios personalizados, que hagan al cliente sentirse distinto a los de-

más. ¿A quién le gusta ser igual que los demás?...pues ese es tu cliente, y puedes llegar a él sin tamaño, pero necesitas buscar su motivación de compra, que nunca puede ser el precio claro. Cree que hay algunos sectores productivos en los que es más fácil que aparezcan jóvenes empresarios? Hace unos años estábamos en la era del Capital, en la que para ser empresario necesitabas tener una fábrica, y por tanto mucho capital para poder serlo. Actualmente estamos en la era del esfuerzo personal, y es una era fantástica, puesto que cualquier persona con una mínima inversión puede crear una página web en la que distribuye productos de otros, y se convierte en un empresario que se puede ganar muy bien la vida.

El joven empresario en cambio ya ha validado su modelo de ingresos, y ahora debe asegurar su modelo de empresa y con ello tener viabilidad a largo plazo. Para ello el secreto está en rendir más que tu competencia, y para ello lo idóneo es que haga las cosas con pasión, y esto sólo es posible cuando uno hace lo que le gusta. Una vez que uno está en esa situación todo es más sencillo. El joven empresario necesita saber que no lo sabe todo, y que debe rodearse de profesionales en las áreas críticas del negocio, cada vez más tecnificadas. Ya no vale el estereotipo de “hombre orquesta”. Ha de olvidarse de la financiación, es importante desde luego, pero no es el secreto del éxito, el secreto está en un modelo de negocio rentable y ágil para disponer de la capacidad

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suficiente para adatarse a los cambios del mercado e incluso para anticiparse a ellos. Para ello hemos de huir del patrón de gestión basado en el día a día e implantar un arquetipo de gestión que genere tiempo ocioso para pensar en la estrategia, ya que las miras cortas sólo nos sirven para viabilidades cortas. ¿Qué le diría Ud. a los estudiantes de grado para despertar en ellos la ilusión de convertirse en empresario? Hace poco comentaba que hay un estudio que dice que el 60% de los estudiantes universitarios españoles quieren ser funcionarios, y el 65% de los estudiantes norteamericanos quieren ser empresarios. Con estas conclusiones podemos imaginar-

nos todo el trabajo que tenemos por delante. Si tuviera que poner mi granito de arena, algo que además hago habitualmente, les diría que en la actualidad el escenario es muy distinto al de hace ya unos años. Ya no existe la disyuntiva de me hago rico por mi cuenta versus trabajo para otros y tengo seguridad toda la vida. ESTO ES OTRA UTOPÍA. Ni es fácil hacerse rico ni es fácil tener el mismo trabajo toda la vida. El futuro estará hecho a base de pequeñas empresas, micro empresas, autónomos y algunas empresas grandes. Y será así. En este sentido parece difícil pensar que las empresas puedan permanecer de la misma manera a lo largo de 35 años que dura una vida profesional. Ante esta afirmación, ¿Qué es mejor, tener incertidumbre y controlar

tu tiempo, esfuerzo y recursos? o ¿Tener incertidumbre y no controlar nada? ¿Por qué la estabilidad de mi familia ha de depender de la capacidad de gestión de otra persona, si puedo hacer que dependa de mí mismo? Obviamente esto no es fácil, pero sin riesgo no hay gloria. Sólo el esfuerzo y la dedicación son el secreto, por ello yo TRABAJO PARA SER LIBRE, para no depender de nadie, es lo que digo desde hace años, y es en resumen lo que soy, no como empresario, sino como persona.

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Artículo Isabel

Casares San José-Martí Economista. Actuaria de Seguros Asesora Actuarial y de Riesgos Profesora de ENAE Business School

El 14 de mayo de 2013, el Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión Treadway (COSO) publicó una versión actualizada de su Marco Integrado de Control Interno (Marco 2013) que proporciona unas mejoras a las entidades que utilicen el Marco de 1992, COSO Control Interno - Marco Integrado (el “Marco de 1992”) para cumplir con la Sección 404 de la Ley Sarbanes-Oxley de 2002 (SOX), y la información sobre cómo hacer la transición del Marco 1992 al Marco 2013. El Marco 2013 crea una estructura más formal para el diseño y la evaluación de la efectividad del control interno a través de 17 principios para describir los componentes del control interno relevantes para todas las entidades, desarrolla los conceptos de evaluación de riesgos, riesgo inherente, tolerancia al riesgo, tratamiento de los riesgos y la vinculación entre riesgos en las actividades de evaluación y control. Asimismo, a diferencia del Marco 1992, incluye explícitamente el concepto de riesgo de fraude al evaluar los riesgos para el logro de los objetivos de la organización, teniendo en cuenta: • • •

• •

esgo de la administración. S Nivel de juicios y estimaciones en informes externos. Fraudes y situaciones comunes a los sectores y mercados en los que opera la entidad. Las regiones geográficas en las que opera la entidad. Los incentivos que pueden mo-

•

GESTIÓN DEL RIESGO OPTIMIZADA tivar un comportamiento fraudulento. La naturaleza de la tecnología y la capacidad de la administración para manejar la información. Transacciones inusuales o complejas sujetas a la influencia significativa en su gestión. La vulnerabilidad de la administración y los posibles esquemas para eludir las actividades de control existentes.

• •

•

• Además, se añaden consideraciones respecto al uso de los proveedores de servicios externalizados y una mayor relevancia de la tecnología de la información. Se anima a las empresas a la transición de sus aplicaciones y la documentación relacionada con la actualización al Marco 2013 tan pronto como sea posible, dependiendo de las circunstancias particulares de las entidades. Durante el período de transición, establecido del 14 de mayo de 2013 al 15 de diciembre de 2014, se recomienda indicar la versión utilizada en los informes externos que se elaboren. El Marco ERM y el Marco 2013 tienen diferentes enfoques pero los dos marcos se complementan entre sí para el diseño, implementación, realización y evaluación de la gestión de riesgos empresariales. Las empresas que utilizan COSO para informar sobre el control interno en la presentación de reportes financieros externos podrían considerar:

• • •

•

I dentificación de nuevos conceptos y cambios en la norma. La evaluación de su formación y las necesidades de capacitación. El Marco 2013 afecta al diseño y evaluación del informe elaborado por las entidades debiendo establecer: Evaluación de la cobertura de los principios de los procesos existentes y los controles relacionados. Evaluación de los procesos actuales, actividades, y documentación disponible relacionada con la aplicación de los principios. Identificación de las deficiencias existentes en el marco anterior. Identificación de las medidas a tomar en la transición. Formulación de un plan para la transición al 15 de diciembre de 2014 para las empresas obligadas a ella. Confirmación de la divulgación del marco utilizado en cada momento. Coordinación y comunicación interna con todos los grupos que son responsables de la implementación, seguimiento y presentación de informes de la organización. Discutir y coordinar las activi dades con la auditoría interna y externa.

El Control Interno es un proceso llevado a cabo por el Consejo de Administración, la Gerencia y el resto del personal de la organización, diseñado para proporcionar una garantía

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razonable para lograr de objetivos relacionados con operaciones, reportes y cumplimiento. En un sistema efectivo de control interno bajo el Marco 2013, cada uno de los cinco componentes y principios están obligados a estar presentes y en funcionamiento. •

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Presente definido como “la determinación de que existen componentes y principios pertinentes en el diseño e implementación del sistema de control interno para lograr los objetivos especificados.” Funcionamiento definido como “la determinación de que los componentes y los principios pertinentes siguen existiendo en la realización del sistema de control interno para lograr los objetivos especificados.”

Se requieren los cinco componentes para operar juntos de una manera integrada, de tal forma que la organización de cumplir con los 17 principios: Entorno de Control 1. Debe demostrar su compromiso con la integridad y los valores éticos. 2. El Consejo de Administración debe demostrar independencia en la gestión y ejercer la supervisión del desarrollo y ejecución del control interno. 3. La alta dirección debe establecer, con la supervisión del Consejo de Administración, la estructura, líneas de reporting, autoridad y responsabilidad en la consecución de objetivos. 4. Debe demostrar su compromiso para atraer, desarrollar y retener personas competentes. 5. En la consecución de los objetivos, debe disponer de personas responsables para atender sus responsabilidades de Control Interno.

Evaluación de Riesgos 6. Debe especificar los objetivos para permitir la identificación y evaluación de los riesgos relacionados. 7. Debe identificar y evaluar sus riesgos. 8. Debe gestionar el riesgo de fraude. 9. Debe identificar y evaluar los cambios que podrían impactar en el sistema de control interno. Actividades de Control 10. Debe seleccionar y desarrollar actividades de control que contribuyan a la mitigación de los riesgos para el logro de sus objetivos. 11. Debe seleccionar y desarrollar controles generales sobre Tecnología de la Información. 12. Debe implementar sus actividades de control a través de políticas y procedimientos adecuados.

Control Interno, destacando la evaluación de los riesgos que, a partir que ahora, ha de incluir los conceptos de velocidad y persistencia de los riesgos como criterios para evaluar la criticidad de los mismos. •

•

Adicionalmente, el Marco 2013, ha modificado la información acerca de las tareas y responsabilidades de los distintos participantes en el proceso, tales como: •

• Información y Comunicación 13. Debe generar la información relevante para respaldar el funcionamiento de los otros componentes de Control Interno. 14. Debe compartir internamente la información, incluyendo los objetivos y responsabilidades para el control interno, necesaria para respaldar el funcionamiento de los otros componentes de Control Interno. 15. Debe comunicar externamente las materias que afecten al funcionamiento de los otros componentes de Control Interno.

•

• Actividades de Monitorización 16. Debe llevar a cabo evaluaciones continuas e individuales, con el fin de comprobar si los componentes del control interno están presentes y funcionando. 17. Debe evaluar y comunicar las deficiencias de control interno.

Velocidad de riesgo se refiere a la rapidez con la que impacta un riesgo en la organización una vez este se ha materializado. Persistencia de un riesgo se refiere a la duración del impacto después de que le riesgo se haya materializado.

Responsabilidades del CEO y CFO para que formalmente asuman la efectividad del control interno en ciertas jurisdicciones. Actividad a desarrollar por los distintos tipos de Comités y su campo de actuación. Necesidad de incorporar, ade más de los auditores externos, a otros proveedores de servicios externalizados (evaluadores) para completar los diferentes tipos de revisión que puede realizar una entidad sobre su control interno (riesgos medioambientales, prácticas de comercio justo o seguridad laboral, etc.). Exigencias reguladoras y legislativas para certificar la eficacia del control interno de la compañía sobre el reporte financiero. Responsabilidad en la gestión de los riesgos de los procesos externalizados, debiendo implementar un programa para evaluar dichas actividades realizadas por otros en su nombre, y evaluar la eficacia del sistema de control interno sobre las actividades realizadas por dichos proveedores externos de servicios.

Los principios introducen ciertos cambios en los componentes del

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Reportaje

HIDA Alimentación S.A. Mula Murcia

Hida Alimentación, S.A. es una empresa murciana especializada, desde 1954, en la elaboración de sofritos caseros mediante una fórmula de fabricación artesana. La esmerada selección de las verduras y hortalizas recolectadas en su punto óptimo de maduración, el aceite de oliva virgen extra junto con el proceso de cocinado a fuego lento, confiere a los productos Hida el auténtico sabor casero que les diferencia. En el transcurso de los últimos seis años, hemos realizado un ambicioso proceso de modernización de nuestras líneas de producción e instalaciones. En 2011 pusimos en marcha las nuevas instalaciones productivas en el municipio de Mula, 28.000 m2 dotados con la última tecnología en maquinaria y seguridad alimentaria, con una capacidad productiva de 500.000 unidades diarias. Una factoría a la vanguardia de las últimas tecnologías de producción industrial y eficiencia energética, lo que nos permite seguir ofreciendo productos de máxi22

ma calidad y confianza para el consumidor final. En Hida, la calidad de nuestros productos forma parte de nuestro ADN, seleccionando desde las mejores variedades que proporcionan la mejor materia prima, pasando por unos estrictos controles de calidad de producto en todas las fases del proceso de elaboración del mismo. Contamos con hasta cinco puntos de control por visión artificial, en donde se

seleccionan y descartan aquellas materias primas que no alcanzan los estándares de calidad exigidos, complementados con dos áreas de selección manuales. En el corazón de nuestro proceso productivo se encuentran las cocinas industriales y a la vez artesa-

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nas, las cuales reproducen fielmente el sabor, la textura y el buen hacer con el que siempre se han elaborado los sofritos caseros tradicionales. Una amalgama de tecnología innovadora, fruto de la aplicación

práctica de los más de 60 años de experiencia en el sector.

lidad y expedición de los productos almacenados.

Hida posee una amplia gama de productos, disponibles en envases de varias capacidades, tanto en envase metálico como de vidrio, lo que requiere de instalaciones de producción capaces de administrar la diversidad de formatos logísticos que demanda la gran distribución alimentaria. Para ello, contamos con grupos de llenado y cerrado capaces de procesar hasta 700 envases por minuto, así como maquinaria de última generación para el empaquetado.

Respetamos el medio ambiente, disponemos de una planta propia de tratamiento de agua de ósmosis, una planta regasificadora del GNL, así como una estación depuradora de aguas residuales industriales y acuerdos con comunidad de Regantes para la reutilización del agua para riego. De hecho, las nuevas instalaciones han sido las primeras en obtener la autorización ambiental única de la Región de Murcia Nuestros procesos productivos junto con nuestras instalaciones están avalados por las distintas certificaciones, ISO 14001, ISO 9001, BRC, IFS, FDA, etc.

Para poder satisfacer las necesidades de nuestros clientes, disponemos de un almacén logístico con más de 10.000m2 de superficie, y que cuenta con las más avanzadas técnicas y equipos para el control logístico, mantenimiento de trazabi-

La preocupación por satisfacer al cliente más exigente ha hecho de HIDA una marca de referencia. Ofrece un producto casero y tradicional,

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ahorrando trabajo, tiempo y dinero; una excelente base para desarrollar todo tipo de platos. El éxito de los productos HIDA reside en que son recomendados por los propios consumidores, lo que supone la mejor de las publicidades. El liderato en España como empresa especializada en sofritos caseros nos ha permitido llegar en 2013 a una cuota de mercado en valor del 22% de tomate frito casero y a una facturación de 14.5 millones de euros principalmente por ventas en el mercado nacional, donde estamos presente en prácticamente la totalidad de las cadenas de distribución. La exportación paulatinamente va adquiriendo importancia, estando actualmente posicionada en más de 30 países repartidos por todo el mundo.

tar. Las últimas incorporaciones al mercado han sido una gama de 3 recetas de cremas de hortalizas (Calabacín con Mascarpone, Siete Hortalizas y Calabaza con Grana Padano ), una gama de Sofritos para Pastas con Carne y Sofritos para Pastas con Atún que sirve de base además para relleno de empanadillas, huevos, etc. y por último un delicioso Dulce de Boniato.

Comer bien y sano está al alcance de todos, el secreto es saber aprovechar la riqueza que nos brinda la cocina mediterránea. Innovación, calidad y tradición se unen para hacer de Hida, el auténtico sabor casero.

Hida Alimentación tiene vocación de crecimiento y diversificación, ofreciendo una amplia variedad de productos que no deja de aumen-

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Experiencias de alumnos Presentación Carpe

Responsable de Área SEM en www.semymas.com

El paso por ENAE para complementar mi formación en marketing marcó mi carrera profesional gracias a la profesionalidad del profesorado del IX Curso de Dirección de Marketing. El seguimiento de la actualidad de nuestra Región en su blog y redes sociales, convierte a ENAE en un referente en la búsqueda de oportunidades empresariales; actualmente me enfrento a una nueva experiencia profesional en mi continuo empeño por trabajar en la rama del Marketing en Murcia.

INVERTIR DE FORMA RENTABLE EN PUBLICIDAD DE GOOGLE™ ADWORDS™ Hace poco más de 2 años Murcia y otras 16 ciudades españolas, recibieron el “Premio Google Ciudad Digital” gracias al incremento de la inversión en publicidad en Google™ AdWords™. Y es cierto que muchas empresas ya han dado grandes pasos para incrementar y mejorar su presencia online a través de ésta y otra acciones, pero aún queda mucho por hacer.

blicidad es la más adecuada según sus objetivos: ¿branding? ¿leads? ¿ventas a través de la tienda online?. Google™ ofrece una gran variedad de opciones según el objetivo de la campaña en una plataforma no fácil de usar, y proporciona multitud de opciones para optimizar y sacar el máximo partido a la inversión. Mal utilizado puede ser un “coladero de dinero”.

Centrándonos en el posicionamiento de pago (Google™ AdWords™, SEM, Marketing en Buscadores, PPC…), nosotros, en Semymas, nos hemos encontrado con un gran número de empresas que ya habían invertido en publicidad en Google sin obtener un buen resultado. Esto se debe a que no todas saben qué pu-

Conseguir un máximo ROI es el objetivo que cualquier gestor de cuentas de AdWords™ debe tener

y, para ello, debe contar con recursos humanos especializados en estas tareas. Semymas, con menos de un año de vida en el momento de escribir este artículo, es una de las 2 únicas empresas certificadas por Google™ para la prestación de este servicio en Murcia. Estamos en continua formación y en contacto con los mejores profesionales a nivel nacional. Nuestra razón de ser ha sido desde el principio ayudar a las PYMES a mejorar su presencia online con tarifas asequibles. Y, gracias a la experiencia con nuestros clientes, nos atrevemos a afirmar que la publicidad en Google™ es una inversión rentable.

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Experiencias de alumnos Manuel Conesa García Carlos Conesa García TASE Asesores

MANUEL Y CARLOS CONESA GARCIA que, junto a sus hermanos Eva María y Enrique, han pasado por las aulas de ENAE en los programas mencionados en el artículo.

LA APORTACIÓN DE ENAE A NUESTRO DESARROLLO COMO PROFESIONALES EN EL ÁMBITO JURÍDICO Y TRIBUTARIO Nuestra firma TASE ASESORES, se fundó en el año 1979 y ha venido prestando ininterrumpidamente, servicios de asesoramiento y consultoría empresarial en la Región de Murcia y Alicante, principalmente, aunque con el desarrollo y la implantación de las nuevas tecnologías, en la actualidad atendemos clientes de puntos geográficos más lejanos, como Madrid, Granada o Barcelona. El equipo de profesionales con que contamos en la empresa, está formado por diez personas, entre los que se encuentran dos economistas, dos abogados y tres auditores de cuentas, más el personal de apoyo administrativo.

damental que nos ha ayudado en nuestro desarrollo, entendimiento y profesionalización, brindándonos una excelente formación en las materias relacionadas con el ámbito económico, jurídico y tributario.

tos necesarios para, por una parte afrontar con éxito el examen de acceso al R.O.A.C. (Registro Oficial de Auditores de Cuentas) y, por otra, para desarrollar la actividad de Auditoría de Cuentas con garantías.

Todos los profesionales de TASE ASESORES, hemos recibido formación en ENAE, destacando entre otros, los Master de Asesoría Fiscal, Auditoría y Asesoría Jurídica, de eminente implantación práctica en nuestro trabajo diario.

Con los Master en Asesoría Jurídica y en Asesoría Fiscal adquirimos, de mano de los excelentes profesores con que cuenta ENAE, los conocimientos necesarios para ofrecer un asesoramiento empresarial y tributario integral, desde la constitución, modificación o liquidación de sociedades mercantiles o civiles, asesoramiento en todo tipo de tributos (I.R.P.F., IVA, Sociedades, ITPAJD, Sucesiones y Donaciones, IAE, etc.), realizar presentaciones de declaraciones, asistir a inspecciones y revisiones tributarias, atender requerimientos, y un largo etc.

En el año 2009 y a pesar de la crisis económica, comenzamos una política expansiva, que nos ha llevado a disponer hoy de tres oficinas en la Región de Murcia desde las que atendemos a nuestros clientes.

En nuestra profesión, la normativa es terriblemente cambiante, siempre lo ha sido y más aún en los tiempos que vivimos de gran incertidumbre, inestabilidad y continua reforma y contrarreforma, lo que hace del todo imprescindible estar en continua formación, adquiriendo conocimientos y renovando los adquiridos, y para eso, la formación que encontramos en ENAE es perfecta.

Para nosotros, la Escuela de Negocios ENAE, ha sido una pieza fun-

A través del Master de Auditoría, conseguimos los conocimien-

En definitiva, nuestro objetivo es hacer que nuestros clientes solo se preocupen de lo verdaderamente importante para ellos: su negocio, dejando los Impuestos en manos de nuestros profesionales.

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Experiencias de alumnos Juan Pablo Caballero, Juan de Dios Egea y Blas Rocamora Alumnos XXII Edición MBA Executive

METALINNOVA, ACERCANDO LA INGENIERÍA A LAS NECESIDADES DE VIVIENDA Si los estudios de Máster, tanto de posgrado, como para profesionales de la materia, suponen profundizar en los conocimientos de la disciplina de que se trate, hasta depurar el grado supremo de la especialización, cursar un MBA, por su carácter multidisciplinar, proporciona una visión de conjunto para el responsable máximo de una organización empresarial, donde conviven los recursos humanos, con los financieros, los operativos y los comerciales. Un programa que, en nuestra opinión, deberían cursar todos los directivos de cualquier organización en la que la gestión de cada uno de estos recursos constituya una fuente de éxito. Posiblemente ésta fuera la máxima que nos llevó a elegir este progra-

ma, para tres profesionales que, bajo distintos sectores de actividad (banca, sector público, recursos humanos) teníamos responsabilidad sobre los resultados de nuestras empresas y/o unidades. Elegir Enae Business School pudo ser aleatorio al inicio, resultando a la postre decisivo para completar la formación que íbamos buscando. El momento decisivo, que culmina el esfuerzo académico realizado, es, sin duda, la redacción del proyecto fin de master. Plasmar los conocimientos adquiridos en una realidad, diseñar proyectos complementarios a los que vienes desarrollando en tu empresa o idear nuevos proyectos que reorienten el negocio y/o creen empresas nuevas. Será fácil plasmarlos sobre el papel, pero un

tanto más difícil dotarlos de la coherencia necesaria para que puedan ser llevados a la práctica, sobre todo si lo que está en juego son tus “habichuelas”. Esto último es lo que debimos pensar cuando elegimos poner en práctica las disciplinas tratadas en nuestro programa máster, al elegir una empresa real, con un proyecto real y con una implantación real que ya ha empezado a dar sus frutos. La relación de uno de los componentes del grupo con la empresa Metalinnova no permitió “pisar” el terreno y tener muy claro el punto de partida, lo que sin duda ha facilitado el trabajo final. Nuestra realidad era muy clara: empresa del sector del mecanizado,

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poseedora de una maquinaria de alta cualificación, que había centrado sus esfuerzos en los últimos años en la estructura metálica y las plantas solares fotovoltaicas, desarrollando sistemas propios que le permitieron estar presentes en los principales proyectos de obra pública y privada llevados a cabo, tanto en nuestro país, como fuera de él. Pero en los últimos años han corrido otros vientos, poniendo la empresa al borde de la desaparición, viviendo de las sinergias creadas por otras empresas vinculadas a nivel societario, si bien, con la imperante necesidad de disponer de un proyecto que haga sostenible la actividad en el tiempo y permita rentabilizar la inversión de años atrás.

La necesaria internacionalización de la empresa, con la búsqueda de nuevos mercados y la detección de nuevos grupos de consumidores, han centrado nuestro proyecto que, como hemos dicho anteriormente, ya ha empezado a andar, pocas semanas después de ultimar su redacción.

tanto de Gobiernos Locales, como de Organismos Multilaterales. Más satisfacción, si cabe, cuando nuestro producto tiene como destino la población de la BOP (miles de millones de personas) que carecen de esa vivienda digna, cumpliendo además con el fin social que nuestro proyecto tenía como objetivo.

Metalinnova es hoy una empresa que, entre otros, dispone de un proyecto con una clara vocación internacional, centrado en la oferta de una solución de ingeniería (la estructura modular atornillada) que tiene como clientes a un grupo de empresas que lideran proyectos de construcción de viviendas en países desarrollados o en vías de desarrollo, donde disponer de un techo digno es una de las prioridades,

América Latina y Caribe, en un primer momento, pero el Sureste Asiático y Africa, después, constituyen un gran nicho de mercado donde Metalinnova quiere estar en una cuota relevante, de la mano de los Organismos antes mencionados. De esta forma, Metalinnova ha acercado la solución de ingeniería diseñada a las necesidades de vivienda de la BOP

Paraje Los Tres Santos, s/n - Aptdo. Correos 29 30640 ABANILLA - MURCIA Tel. 0034 968 680 820 - Fax 0034 968 680 821 cementoslacruz@cementoslacruz.com www.cementoslacruz.com

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Experiencias de alumnos Aurelio Cabot, Pablo Candela y Sergio Martínez Alumnos ENAE Business School

EL RECICLAJE COMO NEGOCIO En la actualidad vivimos tiempos difíciles que provocan que se vayan abriendo nuevas líneas de negocio que aparecen en busca de una salida laboral estable. Así los empresarios ven la necesidad de fortalecer o profesionalizar sus negocios para reforzarse ante la crisis que está viviendo el país. Muchos directivos o profesionales ven la necesidad de reinventarse gracias a la formación y a las nuevas metodologías del ámbito de la empresa y es por ello que deciden actualizar sus conocimientos y adquirir experiencias y habilidades estudiando un máster en ENAE Business School. Aurelio Cabot , cursó el Máster en Logística y Dirección de Operaciones, Pablo Candela y Sergio Martínez decidieron cursar el executive MBA motivados por la necesidad de formación para aplicar nuevas metodologías en el ámbito de la empresa y establecer relaciones laborales con otros alumnos. Por lo que recomendarían sin pensarlo este máster a todos aquellos directivos

que quieran mejorar en sus empresas o quieran abrir nuevas líneas de negocio. Este es el caso de Cauplas una nueva empresa que nace gracias a la creatividad y a las inquietudes de tres antiguos alumnos de ENAE. ¿Cuál es la filosofía de vuestra empresa? En Cauplas queremos cambiar algo en el mundo del reciclado y comercialización del mismo, acercarnos al cliente (grande, pequeño, mediano) y tratar de resolver sus dudas, inquietudes y hacerlo crecer en este mundo a la par nuestra. Cuando nació Cauplas nuestra idea era observar, aprender, seguir aprendiendo y durante este proceso ir madurando nuestro objetivo. A día de hoy seguimos haciéndolo porque no se alcanza nunca una plenitud absoluta en el mundo empresarial. ¿No os da miedo eso de tres son multitud? Nosotros siempre hemos pensado

que el número de personas nunca es un problema si se tienen los mismos objetivos y prioridades. Creemos que la visión, experiencia, contactos, relaciones profesionales así como otras muchas cosas se lleva mejor entre varios que no de manera individual. ¿Cómo se atreve uno hoy día a montar una empresa? Sobre todo con mucha ilusión y capacidad de trabajo. Cuando alguien comparte una visión sobre un negocio que es similar a la de sus socios simplifica mucho la idea de lanzarse a ello. Creemos que dentro del mundo del reciclaje podemos darle un valor añadido a la comercialización de productos plásticos. ¿Por qué el mundo del reciclaje? De la noche a la mañana uno no decide dedicarse a esto, son muchos años trabajando en el mundo del reciclaje y en este momento vimos la oportunidad que el mercado nos ofrecía y nos lanzamos a estudiar el sector, las diversas vías posibles y los recursos que éste ofrecía.

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<<Gracias a la entrevista personal que mantuve con Enrique Egea, Director General de ENAE Business School, me decidí a cursar el máster, me explicó su experiencia profesionallaboral transmitiéndome cercanía, implicación y sencillez. Pablo Candela. >> <<Prudencia, constancia y profesionalidad. Estas tres son las condiciones básicas para el éxito de nuestra empresa. Sergio Martínez.>>

¿Cómo veis el futuro del reciclado (vamos hacia un nuevo modelo de reciclado)? Todavía falta mucha información sobre las bonanzas de los productos reciclados. Se está trabajando bien y en la dirección adecuada hay que hacer ver a la sociedad que un producto reciclado no es sinónimo de baja calidad. Todos separamos los residuos en casa y al hacerlo sabemos que estamos haciendo algo bueno, algo útil, algo que nos hace vivir mejor y nos hace sentirnos bien con nosotros mismos. La misma sensación tendríamos que tener al comprar un producto reciclado ya que los usuarios son la parte fundamental de esta cadena. USUARIO

RECICLADOR

GENERADOR DE RESIDUOS

Si reducimos la respuesta a España y más concretamente a los llamados subproductos no peligrosos,

creo que el mundo del reciclaje evolucionara hacia una mejora de las diversos subproductos que generamos, en los últimos tiempos la sociedad española se está concienciando en el tema de la separación de diversos subproductos (cartones, plásticos, botellas, latas…) Pero aún queda mucho por andar y es que en términos globales, a nivel europeo nos encontramos muy atrás con relación a los países nórdicos en recuperación post-industrial y recogida selectiva (a nivel de calle y separación posterior en planta de tratamiento o empresa gestora). Nuestra empresa está tratando de aplicar una política más relacionada con la corriente europea en el mundo del reciclaje, por ejemplo, en cuanto a certificados de productos para empresas de alimentación tratamos que los productos que servimos vengan certificados por la Autoridad Europea de Seguridad Alimentaria, para que las empresas que los usen tenga 100% seguro la procedencia del producto. Por otro lado, en el mundo de la recogida tratamos de darle un valor añadido

a la recogida de los subproductos implicando a nuestro cliente en darle un mayor valor (no solo el económico) a la recogida y posterior tratamiento de su producto. En términos económicos, ¿por qué es conveniente reciclar y cuál ha sido el impacto en los distintos niveles de la economía? El ahorro que se lleva a cabo cuando se recicla es simplemente espectacular, pondremos varios ejemplos más gráficos: • Por cada tonelada de papel que se recicla, se salvan 17 árboles y se ahorran 21 mil litros de agua; la contaminación del aire se reduce y se evitan 2,3 m3 de residuos depositados en los vertederos. • Reciclando el vidrio ahorramos el 32% de la energía que se requiere para hacer nuevo vidrio. • Por cada tonelada que se recicla de vidrio se salva una tonelada de recursos. La energía que se ahorra al reciclar una botella iluminará un foco de 100 vatios por 4 horas.

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Artículo Anselmo

Ríos Martínez Director de Redflexión Consultores Profesor de ENAE Business School

El avanzado estado de globalización que vivimos y el constante aumento de competencia destructiva están provocando que los pilares básicos en los que se centraba una empresa empiecen a ser insuficientes, necesitándose un mayor control del cambiante entorno competitivo y unas técnicas gerenciales que abarquen nuevas áreas de conocimiento. Ya no es suficiente el tener definidas las ventajas competitivas a defender, ni el seguir el horizonte de una estrategia fijada. Para poder competir con éxito en un entorno en continuo cambio, se necesita una revisión continuada de las ventajas competitivas y de la estrategia a seguir en cada una de las áreas de la cadena de valor de empresa. Por otro lado, estos años de crisis nos han vislumbrado la importancia de la internacionalización como vía de diversificación de riesgos y de consolidación empresarial. Si ahora unimos todo esto en una coctelera nos daremos cuenta que ¡todo ha cambiado! Nuestras empresas deben ser capaces de adaptar a tiempo real su estrategia, agilizar la toma de decisiones y consolidar la presencia internacional… por lo que el perfil gerencial también necesita de un cambio o adaptación a este nuevo medio. Un medio en el que se hace fundamental la construcción de Unidades de Inteligencia que permitan dominar la agilidad estratégica que nos exigen los mercados. Esta Unidad de Inteligencia debe ser liderada por la gerencia y contemplará todos y cada uno de

INTELIGENCIA COMPETITIVA EN LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS los procesos que pueden generar ventaja competitiva en la empresa, monitorizando, analizando y contrastando todos los factores internos y del entorno competitivo. Las Unidades de Inteligencia permitirán vertebrar y alinear las distintas áreas de una empresa, permitiendo que la agilidad estratégica se extienda de forma unificada y simultánea a todas las áreas de ésta. Evitando así los focos divergentes de objetivos estratégicos entre áreas de una empresa. La Unidad de Inteligencia se estructura a través de 5 pilares base: 1. Determinación de las necesidades de inteligencia por área funcional de la cadena de valor de la empresa. 2. Investigación y análisis del entorno general actual por mercado de actuación. El análisis del entorno político-legal, económico, social, tecnológico, nos aportará las amenazas y oportunidades en el mercado y las pistas iniciales para la identificación de nichos de oportunidad. 3. Investigación y análisis del entorno cercano por mercado de actuación. Este análisis se centrará en analizar en profundidad la competencia, clientes y segmentos, canales de distribución, proveedores, etc. En este pilar se trabajará, sobre la competencia en formato “técnica mirror”, analizando sobre

los competidores todas y cada una de las áreas funcionales de la empresa: aprovisionamientos, logística, producción, marketing, financiero, ventas, asistencia, etc. Aportándonos las claves para obtener la agilidad estratégica y permitiendo la toma de decisiones sobre las ventajas competitivas a reforzar y las actuaciones a desarrollar. 4. Análisis de escenarios prospectivos que permitirán a partir de las tendencias presentes y el análisis de los actores clave, simular escenarios futuros, que permitirán tomar las medidas para favorecer las probabilidades de ocurrencia de aquellos escenarios más deseables, y tomar medidas de protección para aquellos escenarios desfavorables que presenten altas posibilidades de manifestarse. Los escenarios prospectivos pueden realizarse tanto para plazos cortos (Gestión del lobby internacional en un proyecto), como para plazos medios (Gestión de la innovación). 5. Implementación del Ciclo de Inteligencia: Una vez trabajados los pilares anteriores llega el momento de estandarizar y monitorizar cada uno de los aspectos tratados anteriormente. El ciclo de Inteligencia está presente en cada uno de los pilares, pero llegados a este punto es cuando coge un mayor peso ya que disponemos de todos los ingredientes para estable-

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cer los procesos e integrarlos área por área en el ciclo de inteligencia: dirección, obtención, elaboración (valoración, análisis, integración e interpretación), difusión y alertas, actuando como un optimizador del cuadro de mando integral, que de forma dinámica proyectará las recomendaciones de actuación, tomando como base la situación de la empresa frente al entorno por mercado y dotando así a los decisores de conocimiento competitivo, facilitando el análisis y valoración de alternativas estratégicas, minimizando los riesgos y permitiendo el control eficiente e integrado del mapa de procesos de la empresa.

Las Unidades de Inteligencia no están destinadas únicamente a las grandes corporaciones, las Unidades de Inteligencia pueden introducirse sin grandes inversiones en pequeñas y medianas empresas. Desafortunadamente, en España muy pocas empresas disponen de Unidades de Inteligencia y básicamente las existentes se concentran en grandes empresas, todo lo contrario a los países pioneros (Japón, Francia, Estados Unidos, Alemania, …) que han conseguido establecer las Unidades de Inteligencia como base del modelo empresarial, tanto en pequeñas y medianas empresas como en grandes multinacionales, asumiendo el gerente en las PYMES el rol del director de inteligencia y por ende esta disciplina se ha incorporado como especialidad en las

actuaciones formativas de dirección empresarial. Por lo tanto, para que nuestras empresas sean más competitivas, minimicen vulnerabilidades, mejoren sus indicadores de productividad y eficiencia y consigan consolidar los mercados, necesitamos dotarlas de Unidades de Inteligencia y a ser posible que esta unidad esté liderada y gestionada por la gerencia, que involucre a todas las áreas de la empresa e incluya a analistas de inteligencia especializados por temáticas. Las Unidades de Inteligencia en la empresa deben ser un presente para que nuestras empresas tengan un futuro prometedor.

Seralia, desde 1996 empresa de servicios en sectores de limpieza y mantenimientos integrales, servicios urbanos, y servicios de ayuda a domicilio. Ofrecemos cada día un mejor servicio a nuestros clientes como objetivo fundamental y base principal de nuestro desarrollo.

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Artículo Luis Miguel

Barral González CoFundador de Two Much Research Studio Profesor de Investigación Social en ENAE Business School

El año 2014 ha puesto al crowdfunding en el mapa de la opinión pública española, en parte debido al eco mediático suscitado por la llegada de la ley que lo va a regular, y en parte a que el fenómeno es favorecido por una situación económica y social que lo acoge y lo espera como “agua de mayo”. Espero que al terminar de leer este artículo entiendas porqué. El crowdfunding consiste en que un creador (empresario, artista, científico, deportista, una plataforma ciudadana…) expone una idea que llevará a cabo si consigue la financiación, y solicita que otras personas (el “crowd”), llamados mecenas, inversores, productores, etc … adelanten el dinero necesario (el “funding”). Cuando la idea se materializa, estas personas, en intercambio, reciben una recompensa o beneficio relacionados con el proyecto. Cinco son los tipos más frecuentes de intercambio que se producen entre los creadores y las personas que los apoyan: 1. Donación: la persona apoya un proyecto con dinero sin recibir “nada” a cambio. 2. Recompensa simbólica: la persona apoya un proyecto y a cambio recibe un “detalle” con carga sentimental: figurar en los créditos de una película, chapas, camisetas, conocer a los promotores, etc… 3. Pre-compra: la persona adelanta el dinero para que se fabrique el bien o servicio que reci-

EL CROWDFUNDING HA LLEGADO PARA QUEDARSE

birá en un futuro, normalmente unos meses después de hacer su aportación. 4. Préstamo: la persona presta dinero a un proyecto y a cambio espera recuperarlo en el futuro, incrementado por un tipo de interés. 5. Participación en el negocio: la persona invierte su dinero y espera recuperarlo incrementado gracias a la prosperidad del negocio. Estas dos últimas modalidades (préstamo y participación en el negocio) son más propias de inversores profesionales o semi-profesionales. Aquí las cuantías de las aportaciones típicas se cuentan, normalmente, por algunos miles de euros y los criterios usados por los inversores no difieren en gran medida de los empleados para valorar otro tipo de inversiones, desde el balance entre riesgo y rentabilidad esperada. Estas modalidades son las que regula la nueva ley. En cambio las tres primeras (donación, recompensa simbólica y pre-compra) son las modalidades de intercambio más populares, las más extendidas y las que implican aportaciones medias individuales que raramente superan los 100 euros. Este tipo de crowdfunding, que poco tiene que ver con la evaluación calculada de rentabilidad/ riesgo, es el que ha atraído la atención de la sociedad y ha hecho grande este fenómeno social. Es más espontáneo, más fácil para participar.

¿Cómo funciona este tipo de crowdfunding, digamos, más popular? El funcionamiento más frecuente consiste en que un creador expone su proyecto en Internet, en alguna plataforma de crowdfunding. En ese site el autor define la cantidad de dinero que necesita y también detalla las recompensas o beneficios que obtendrán las personas que hagan sus aportaciones. En el modelo más extendido, se fija un plazo para llegar a la cuantía solicitada, normalmente entre 30 y 60 días. Si en ese plazo se alcanza la cantidad necesaria, la plataforma transfiere el dinero al proyecto. Por el contrario, si no se alcanza la cantidad solicitada el proyecto no recibe el dinero, que se queda en poder de los mecenas. Sólo si el proyecto alcanza la cuantía solicitada, la plataforma de crowdfunding cobra una comisión (la más típica: 5% de todo lo aportado). Si el proyecto no alcanza dicha cuantía la plataforma no cobra nada por su trabajo. Así de sencillo … Así de eficaz. En los últimos seis años se han financiado por esta vía más de 100.000 proyectos en todo el mundo. La plataforma de referencia – Kickstarter- presenta “números de Premio Nobel”: desde su fundación en abril de 2009 hasta el día en que escribo estas líneas (14 de octubre

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de 2014) se han financiado en Kickstarter 71.600 proyectos, es decir una media de 1.100 mensuales. En este tiempo Kickstarter ha imantado 1.350 millones de dólares procedentes de 18 millones de aportaciones, lo que indica una cuantía media de 75 dólares. El 70% de los proyectos financiados son de menos de 10.000 dólares. Si tenemos en cuenta que la aportación media es de 75 dólares vemos que la gran mayoría de los proyectos están siendo financiados por menos de 150 personas. Es decir, hablamos de una escala muy manejable, siendo esta una de las razones principales para entender porqué se extiende este fenómeno. El crowdfunding ha llegado para quedarse entre nosotros y jugar un papel relevante en la creación de vida económica. Lo que comenzó siendo una fórmula de apoyo a proyectos culturales, se ha ido exten-

diendo por todo tipo de proyectos y latitudes en los últimos años. Se trata de un fenómeno global que ha tomado fuerza en España. Plataformas como Verkami, Lánzanos, Goteo o My major company están siendo ese punto de encuentro entre la ciudadanía y creadores de todo tipo: emprendedores, artistas, científicos, diseñadores, innovadores sociales, … Asimismo contamos en España con una nutrida representación de plataformas enfocadas al inversor más profesional: Socios Inversores, The Crowd Angel, Creo en tu Proyecto, Crowdcube, Arboribus, Funded by me, Comunitae … A pesar de que contaremos en el futuro con una ley bastante más restrictiva de la que disfrutan en otros países europeos, el crowdfunding crecerá en España y lo hará a buen ritmo, porque conecta íntimamente con la necesidad de cambio social en la que estamos viviendo. En la investigación del mercado que Two

Much research studio está realizando actualmente hemos cuantificado, a fecha de octubre de 2014, la existencia de 3,5 millones de internautas españoles permeables a contribuir con dinero en proyectos de crowdfunding. Son datos que provienen de una encuesta sobre una muestra aleatoria de 4.000 internautas españoles de 18 a 65 años, que será publicada próximamente. Por todo ello ENAE, en su línea de formación para el emprendimiento, programará iniciativas de form-acción en crowdfunding, cuyo fin es facilitar la aplicación de las claves de un nuevo oficio emergente: atraer la confianza de extraños hacia tus ideas. De momento, quédate con una clave, de las más importantes: si no hay “crowd” no hay “funding”.

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Especial Narciso Arcas Lario. Universidad Politécnica de Cartagena Miguel Hernández Espallardo. Universidad de Murcia Doctores en CC. Económicas y Empresariales Profesores de ENAE Business School y Directores del Master en Dirección de Agronegocios

EL SECTOR HORTOFRUTÍCOLA DE LA REGIÓN DE MURCIA. SITUACIÓN ACTUAL Y PERSPECTIVAS DE FUTURO En la Región de Murcia, el sector agrario tiene una gran importancia socioeconómica. Su participación en el valor añadido bruto, en el empleo o en las exportaciones son

buena prueba de ello. En la Tabla 1 puede observarse que, independientemente de factores de tipo coyuntural, como pueden ser las incidencias climatológicas o los precios

en los mercados, la relevancia del sector en la Región es notablemente superior a la media española y a la que le correspondería atendiendo a otros indicadores.

Tabla 1. Importancia del sector hortofrutícola murciano

MURCIA

ESPAÑA

MURCIA / ESPAÑA

Principales Indicadores: Territorio, Población y Economía Superficie (km2) 11.313 504,742 2,20% Población, 2011 (habitantes) 1.470.069 47,190,493 3,10% Densidad (hab./km2) 129,94 93,49 Superficie en Medio Rural (km2) 5.446 427,461 1,30% Población en Medio Rural, 2010 (habitantes) 189.700 8,234,915 2,30% Densidad Medio Rural (hab./km2) 34,84 19,26 Producto Interior Bruto (PIB), 2010 (Millones €) 27.325 1,062,591 2,60%

Macromagnitudes Sector Agroalimentario (Millones de Euros) VAB Agricultura, ganadería, caza y silvicultura Importancia Sectorial (%) Hortalizas Frutas (incluye Cítricos) Porcino Aves Ovino VAB Industria de alimentación, bebidas y tabaco VAB Pesca

1,254,8

24,976,0

5,00%

35,70% 19,40% 9,90% 29,50% 16,90% 9,50% 18,70% 11,20% 9,10% 2,20% 4,60% 2,60% 1,40% 2,50% 3,00% 883,3 20.245,00 4,40% 65,2 1.518,00 4,30%

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Composición Sectorial del PIB Agricultura, ganadería y pesca Energía Industria Construcción Servicios

5,01% 2,68% 2,99% 3,05% 11,65% 12,56% 9,82% 10,06% 70,53% 71,65%

Fuente: Magrama (2012).

Puede observarse asimismo la notable mayor especialización de la producción agraria en frutas y hortalizas (incluyendo cítricos). Así, en 2013, Murcia producía el 12,5% del

es la principal producción, y en fruta de hueso melocotón y uva de mesa son los productos que destacan sobre el resto (Tabla 2).

volumen nacional de hortalizas, el 8,2% de cítricos y el 11,2% de las frutas no cítricas. En hortalizas destacan los volúmenes obtenidos en lechuga y tomate. En cítricos el limón

Tabla 2. Principales Producciones de Frutas y Hortalizas en la Región de Murcia

Producción (Tm.) 2011

2012 (*)

Precios (€/Kg)

2013 (*) Var. 12/13 (%) 3,31

2011

Tomate

311.065 289.355 298.939

Lechuga

333.102 344.593 370.279

7,45

0,3

Melón

219.774 226.354 223.837

-1,11

0,2 0,31

2012 (*)

0,37

0,53

2013 (*) Var. 12/13 (%) 0,6

13,9

0,65

0,4

-38,6

0,26

0,37

Bróculi

164.579 172.496 206.982

19,99

0,58

0,69

Pimiento

110.968 99.652 107.250

7,62

0,59 0,48

0,68

42,5

Sandía

118.783 128.840 137.515

6,73

0,18

0,12

0,21

69,6

Alcachofa

78.322 85.962 86.646

0,82

0,6

0,55

0,42

-24,4

0,17

Naranja

148.768 144.967 169.671

17,04

0,18

Mandarina

72.022 71.507 89.062

24,55

0,27 0,22

Limón

401.953 356.210 393.372

10,43

0,17

31.630 33.280 31.496

-5,36

0,15 0,18

Melocotón

241.842 201.140 249.569

24,08

0,39

0,64

0,71

11,2

Uva de mesa

108.769 125.910 146.326

16,21

0,78

0,64

0,62

-2,6

Albaricoque

59.823 75.801 79.240

4,54

0,72

0,7

0,73

4,2

Ciruela

25.475 26.463 25.216

-4,71

0,46 0,5

0,62

24,1

Pomelo

0,24

0,18

6,7

0,29

29,2

0,31

28,3

0,19

5,6

Fuente: Consejo Económico y Social de la Región de Murcia (2014).

El sector hortofrutícola murciano ha demostrado, llevando a cabo importantes modificaciones estructurales, una gran capacidad de adaptación, superando los distintos retos a los que se ha ido enfrentando y, sobre todo, manteniendo el pulso económico en los peores momentos de la crisis económica que sacude la Región desde 2008, y que tan duramente ha afectado a otros sectores,

particularmente el inmobiliario o el financiero. Podemos comentar tres grandes pautas definitorias de la evolución del sector durante los últimos años: su apuesta por la innovación, su apertura y orientación al mercado y el incremento de su concentración. En cuanto a la apuesta por la innovación, ésta se ha desarrollado en

todos los frentes que afectan a la cadena de valor. La superficie cultivada de riego por goteo, así como el crecimiento en la superficie de cultivo en invernadero o protegido, se ha realizado a gran ritmo, a medida que los ahorros y las mejoras de calidad conseguidos justifican la inversión que suponen (Gráficos 1 y 2).

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Gráfico 1. Evolución de la superficie de riego localizado

Gráfico 2. Evolución de la superficie de invernaderoso

Fuente: Consejería de Agricultura y Agua de la Región de Murcia.

Modalidades de cultivo como el hidropónico se mantienen como alternativas con potencial todavía no completamente explotado. La reconversión varietal, particularmente en frutas, donde es más costosa de realizar, ha sido también intensa, buscando variedades más apetecibles para el mercado en fresco, en detrimento de la industria, y que prolongan el periodo de comercialización, sobre todo con la plantación de variedades extratempranas. Por otra parte, la incorporación de protocolos de calidad para adaptarse a las demandas de los distribuidores ha sido incesante. Esto ha llevado a que las empresas del sector regional sean líderes en la comercialización bajo marcas de calidad (ISO 9000, Buenas Prácticas Agrícolas), inocuidad alimentaria (HACCP…) o medioambiental (ISO 14000, EMAS...), cumpliendo los protocolos de buenas prácticas agrícolas desarrollados por las principales cadenas de distribución europeas (EUREPGAP, BRC, etc.). Entre otros requisitos, dichos protocolos han hecho especial énfasis en la reducción del uso de productos fitosanitarios. De aquí, que el incremento de la superficie de producción con distintos grados de exigencia respecto a su uso, llegando al extremo de la producción ecológica, no haya dejado, por tanto, de crecer (Gráfico 3). También

cabe señalar que el sector cuenta con una Denominación de Origen Protegida, la correspondiente a la “Pera de Jumilla” y una Indicación Geográfica Protegida, “Melón de Torre Pacheco”.

destacan los Ingenieros Agrónomos formados en la Escuela Técnica Superior de Ingeniería Agronómica de la Universidad Politécnica de Cartagena. A esta formación universitaria, dirigida a profesionales del sector,

Gráfico 3. Evolución de la superficie de frutas y hortalizas ecológicas

Fuente: Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente.

La innovación se apoya en varios factores. En primer lugar, la propia concienciación de las empresas del sector de que competir en el mercado significa mejorar continuamente el valor ofrecido al mismo, ya sea vía reducción de costes, o a través de la oferta de un producto y servicio de mayor calidad. Asimismo, la Región se encuentra con una importante dotación de personal técnico altamente cualificado, que facilita la incorporación de innovaciones en el sector. Entre ellos

se añade en la Región los ciclos de grado medio impartidos en los Centros Integrados de Formación y Experiencias Agrarias (CIFEA) de Molina de Segura, Jumilla, Lorca y Torre Pacheco, dependientes de la Consejería de Agricultura y Agua. ENAE Business School completa el círculo con el Máster en Dirección de Agronegocios que en su II Edición en el curso 2014-2015 ofrece una formación avanzada para los futuros directivos del sector.

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En tercer lugar, la Región de Murcia cuenta con un importante sistema de innovación agroalimentaria que responde a las necesidades de investigación de las empresas del sector y da solución a los problemas específicos de la agricultura regional, y que se traducen en importantes resultados que mejoran su competitividad. En este sistema de innovación juegan un papel relevante el IMIDA (Instituto Murciano de Investigación y Desarrollo Agrario y Alimentario) de la Consejería de Agricultura y Agua, el CEBAS-CSIC

(Centro de Edafología y Biología Aplicada del Segura), el Centro Tecnológico Nacional de la Conserva y el Centro Tecnológico del Plástico. A ellos hay que añadir sus dos universidades públicas (Universidad de Murcia y Universidad Politécnica de Cartagena), que desarrollan investigaciones de gran interés para el sector. El segundo factor característico de la agricultura regional es su apertura al mercado. Se trata de una agricultura comercial, que busca producir

para el mercado y que compite con éxito en los mercados más exigentes. Su intensidad exportadora es netamente superior a la media del sector a nivel nacional. Así, mientras que en 2013 el valor de las frutas y hortalizas murcianas representó el 10,5% de la producción nacional, las exportaciones hortofrutícolas llegaron a casi duplicar dicha cifra (Tabla 3). Además, las exportaciones no han dejado de crecer en los últimos años, tanto en cantidad como en valor monetario (Gráfico 4).

Tabla 3. Contribución de las exportaciones murcianas de frutas y hortalizas murcianas al total nacional (%)

Murcia/España

2008

2009 2010 2011

2012 2013

Peso

18,6

19,5

18,9

18,7

19,2 19,5

Valor

18,0

17,6

18,5

17,8

18,4 19,1

Fuente: Consejo Superior de Cámara de Comercio, Industria y Navegación de España.

Gráfico 4. Evolución de las exportaciones murcianas de frutas y hortalizas

Fuente: Consejo Superior de Cámara de Comercio, Industria y Navegación de España.

Varios aspectos pueden ser destacados aquí. En primer lugar, la Unión Europea es el mercado “local” del sector, de modo que no hay restricciones para la venta ni factores limitantes más allá de los propios de encontrar clientes con interés por el producto comercializado. En esta área se ha progresado de forma muy importante por la desintermediación y el establecimiento de relaciones más directas con las grandes cadenas de distribución. Un ejemplo de ello es la pérdida de

importancia de los envíos a mayoristas consignatarios en mercados como el de Perpignan, que representaban un volumen mucho mayor hace unos años. Por otro lado, hay ejemplos de empresas que se han convertido en agentes de compras de importantes cadenas de distribución, lo que está muy cerca de representar el máximo nivel de relación con los clientes en el canal. Sin embargo, aquí todavía queda mucho trabajo por hacer. La tendencia tiene que pasar por ser cada vez

más comerciales, ganando peso en presencia comercial e incluso logística en el mercado de destino que permita, en la medida en que así sea requerido por los clientes en dichos mercados, ofrecerles un servicio completo de suministro los 365 días al año. El desarrollo de mercados extracomunitarios seguirá siendo un reto importante para el sector. El mercado ruso parecía tener grandes posibilidades para nuestros exporta-

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auspiciada desde PROEXPORT, resultados más que interesantes. Una iniciativa en el mismo sentido para promover el consumo de alcachofa ha dado ya sus primeros pasos.

dores, si bien con riesgos políticos que el reciente veto a las importaciones de productos agrarios de la UE no ha hecho más que confirmar. Queda por ver la duración que tendrá dicho veto, pero la búsqueda de oportunidades en otros mercados, como los de Oriente Medio o incluso Norteamérica, para determinados productos, tiene que seguir siendo un foco de atención para el desarrollo del sector.

El tercer rasgo a destacar en el sector ha sido su creciente concentración. Los mayores operadores murcianos han incrementado de forma notable sus ventas y exportaciones. Y lo han hecho en mayor medida que la media del sector a nivel nacional, lo que les ha permitido mejorar su situación en el ranking de las principales empresas hortofrutícolas españolas por volumen de facturación (Tabla 4). Destaca AMC (Antonio Muñoz y Cia) como segun-

También merece una mención especial el creciente interés mostrado hacia el desarrollo de campañas para favorecer el consumo. En el caso concreto del bróculi, la asociación + bróculi ha obtenido,

do operador nacional, cuyas ventas se han incrementado más del doble en el periodo 2004-2012, destinando a la exportación más del 80%. Será necesario seguir profundizando en la concentración a través de distintas alternativas según las oportunidades que surjan en cada momento. No obstante, los operadores coinciden en la necesidad de que el crecimiento se desarrolle más por la vía de la colaboración, fusión o adquisición, que por la del crecimiento interno, sobre todo si el mismo es a partir del incremento en el volumen de producto comercializado, habida cuenta de la saturación observada en el mercado en muchos de los productos principales.

Tabla 4. Principales empresas hortofrutícolas murcianas Ranking EMPRESA 2004

Ventas 2004 (Millones de Euros)

Ranking EMPRESA 2012

Ventas 2012 (Millones de Euros)

Incremento de Ventas 2004 a 2012 (%)

Export. 2012 (Mill. de Euros)

Export./ ventas (%)

ANTONIO MUÑOZ Y CIA., S.A. (GRUPO AMC)

185

AMC GRUPO ALIMENT. FRESCO Y ZUMOS, S.A.

408

121

330

80,9

GRUPO HORTO. PALOMA, S.A.

G’S ESPAÑA HOLDINGS, S.L.

120

-28

75,0

FRUCA MARKETING, S.L.

GRUPO FRUCA

104

57,7

GARCÍA ARANDA, S.L.

20,6

G’S ESPAÑA, S.L.

COOP. ALIMENTOS DEL MEDITERRÁNEO (ALIMER)

102

53,2

S.A.T. URCISOL

GRUPO PERICHÁN

PASCUAL HERMANOS, S.A. (del grupo G’S)

AGROMEDITERRÁNEA HORTOFRUTÍCOLA, S.L.

S.A.T. DURAN

GRUPO ABM

80,6

KERNEL EXPORT, S.L.

GRUPO HORTO. PALOMA, S.A.

-38

89,8

COOP. GREGAL

EL CIRUELO, S.L.

96,3

Fuente: Alimarket (varios años).

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También merece la pena señalar que la relevancia del sector hortofrutícola murciano, unido a los tres factores descritos anteriormente (innovación, orientación al mercado y concentración) han propiciado el desarrollo del subsector de IV gama y la reconversión de una industria conservera y de zumos de más de dos siglos de tradición, capaz de ofrecer a los mercados más exigentes, como los de la Unión Europea y EE.UU., los productos de mayor valor añadido y elevada calidad que demandan. En este sentido, KERNEL SPORT, S.L., FLORETTE MURCIA, S.A., POZO SUR, S.L, y UNIÓN PRODUCE FRESH, S.L. se encuentran entre las empresas de IV gama. En zumos y néctares destacan J. GARCÍA CARRIÓN, S.A. y AMC GR. ALIM.FRESCO Y ZUMOS, SA, que ocupan la primera y segunda posición del ranking de las empresas españolas del subsector por volumen de facturación, así como JUVER ALIMENTACIÓN, S.L., MIGUEL PARRA E HIJOS, S.A., MARÍN MONTEJANO,

S.A. y COFRUTOS, todas ellas situadas entre las 15 más importantes de España. De forma similar, entre las empresas de conservas vegetales destacan ALCURNIA ALIMENTACIÓN, S.L., MARÍN GIMÉNEZ HERMANOS, S.A., GOLDEN FOODS, S.A., y CONSERVAS Y FRUTAS, S.A. (COFRUSA), todas ellas situadas también entre las 15 más importantes de España. Por último, señalar que la importancia socioeconómica del sector hortofrutícola murciano se ve incrementada intensamente por los efectos inducidos que ejerce sobre otras actividades, con una elevada dependencia del mismo, y por su amplia distribución territorial. Entre estas actividades destacan las desarrolladas por las mencionadas empresas de IV gama, zumos y conservas vegetales, las que abastecen de materias primas, así como por las llevadas a cabo por el numeroso entramado de empresas auxiliares que sobreviven de las relaciones comerciales que

mantiene con las empresas hortofrutícolas. Tal es el caso de las empresas de servicios (transporte, finanzas, informática, comercialización, mantenimiento, asesoramiento, etc.) y las que les dotan de las construcciones (edificios agrícolas y agroindustriales, embalses, caminos, invernaderos, etc.); maquinaria agrícola, instalaciones (de riego, eléctricas, frigoríficas, calefacción, etc.) e insumos (semillas, energía y lubricantes, plásticos, fertilizantes, plaguicidas, envases y embalajes, etc.), necesarios para el normal desarrollo de su actividad. De aquí el consenso existente en torno al carácter estratégico de este sector para la economía murciana. Todas estas empresas, junto a los mencionados centros de formación e investigación, constituyen lo que podríamos denominar el “Cluster Hortofrutícola de la Región de Murcia”, en el que las empresas que lo integran establecen relaciones de colaboración que les permiten mejorar su competitividad.

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Entrega de Diplomas 2012-2013

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Crónica

ACTIVIDADES Asociación Antiguos Alumnos

CENA ANUAL El 15 de noviembre de 2013 se celebró la Cena Anual de la Asociación de Antiguos Alumnos como cierre a las actividades desarrolladas durante el año. En esta ocasión nuestro reconocimiento como Socio de Honor fue para D. Simón Conesa Albaladejo, Presidente de Agromediterránea. Estuvo acompañado de D. Francisco Hernández Vicente, Presidente de la Fundación Universidad Empresa de la Región de Murcia, D. José Ángel Pardo Martínez, Presidente de la Asociación de Antiguos Alumnos de ENAE, y D. Enrique Egea Ibáñez, Director de ENAE Business School. Asistieron también Patronos de la Fundación Universidad Empresa como D. Pedro García Balibrea, Presidente de la Cámara de Comercio de Murcia, D. Tomás Fuertes Fernández, Consejero del Grupo Fuer-

tes acompañado de sus hermanos D. José y Dña. Juana Fuertes. Así mismo, los nuevos miembros de la Junta Directiva arroparon al también nuevo Presidente de la Asociación de Antiguos Alumnos en su primer acto oficial como tal. De nuevo, la Cena Anual se celebró en los salones del hotel Nelva y asistieron cerca de 300 personas entre alumnos, antiguos alumnos, profesores y miembros de distintas universidades de Latinoamérica y Estados Unidos junto a los alumnos del III Master en Dirección de Marketing, y el IV Master Internacional en Logística de Guatemala. Estos últimos, asistían en Murcia, a la presentación de su proyecto final de Master para concluir así, y de manera satisfactoria, su año de formación en ENAE.

Desayunos de Trabajo Un año más la Asociación de Antiguos Alumnos en estrecha colaboración con el Departamento de Empresas Socias de la Fundación Universidad Empresa, sigue apostando por los Desayunos de Trabajo dado el gran éxito conseguido. Por ello en este 2014 hemos realizado las siguientes jornadas de gran nivel: • • • • •

•

• Durante la cena, se presentó además un nuevo número de la revista “Negocios”, editada por esta Asociación, y que tiene una tirada de más de 3.500 ejemplares.

• •

Orientación a la Productividad. Averigua tu diagnóstico social y profesional. Modelo Brikman. España, ¿Camino de la recuperación?. ¿Cuánto Quieres Cobrar?. El valor del crowdfounding en tu empresa. Financiación y mucho más. La importancia de las emociones en la Productividad. Cómo gestionar el rendimiento de tu empresa. Uso Del Big Data para mejorar la Gestión Empresarial. Caso de éxito: “coraje frente a adversidad”. “La competitividad: cuestión de presente y futuro”.

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•

Seminario AON y Garrigues: “Tomar decisones en tu empresa ¿Conoces tu responsabilidad patrimonial y penal? Soluciones que ofrece el mercado. Seminario Anual: Internacionalización y Estrategia.

Asi mismo, la Asociación de Antiguos Alumnos se alianza aún más con ENAE Business Shool para organizar las Jornada de OpenDays celebradas en julio y septiembre de cada año, en la que se da a conocer a un nuevo público la labor de ENAE Business School y su oferta formativa.

• •

El proceso de Internacionalización de las Compañías. Conectando el Marketing Online con la Dirección Comercial.

Para este próximo 2015, continuaremos en la línea de ofrecer los siguientes encuentros profesionales con empresarios, líderes, gestores y políticos que ayuden con sus experiencias a ver las oportunidades y destacar las fortalezas de cada uno, a ser críticos y a reaccionar ante la adversidad:

ACTIVIDADES ENAE Businees School

En este 2014, se han celebrado las siguientes Jornadas de OpenDays: • •

•

• • • •

•

Cómo ser directivo financiero del siglo XXI Cómo tener éxito en los mercados exteriores con la ayuda de la Inteligencia Competitiva. Programas de ayuda del ICEX y la Secretaría de Estado de Comercio para la internacionalización. Programa de prácticas ICEX-ENAE. Conectando el Marketing Online con la Dirección Comercial. Profesionalización del Sector Agroalimentario. Habilidades Directivas: Eficacia en la Relaciones Interpersonales. Llao Llao & Pedro Espinosa: Claves del éxito de un joven emprendedor. La Reforma Fiscal de 2014. Efectos para las empresas y trabajadores autónomos.

ENTREGA DE DIPLOMAS PROMOCIÓN 2011-2012 La Entrega de Diplomas de la promoción 2012-2013 congregó a más de 450 alumnos entre posgraduados, ejecutivos, directivos y técnicos de empresa, que recibieron su diploma el 28 de marzo en la tradicional ceremonia que se celebra en el Auditorio y Centro de Congresos Victor Villegas. Estos alumnos que recibían sus diplomas, estuvieron acompañados por los más de 200 alumnos internacionales que, en esos momentos, cursaban su Master en ENAE recibiendo éstos un certificado para que también pudieran disfrutar de un evento de Graduación como se merecen.

Como novedad, ENAE Business School, y en colaboración con NEOSISTEC, presentó por primera vez en la Región de Murcia un evento utilizando la tecnología de Google Glass. Dicho acto fue retransmitido en streaming en el canal YouTube de ENAE, posibilitando que los familiares de los alumnos pudieran seguir la retransmisión del evento desde cualquier parte del mundo. El acto comenzó con la bienvenida de D. Francisco Hernández Vicente, Presidente de la Fundación Universidad Empresa de la Región de Murcia, a la que siguió la conferencia a cargo del Dr. Jaime Alonso Gómez, Profesor de ENAE Business School, bajo el título “Liderazgo e innovación para el crecimiento y la diferenciación. Retos y oportunidades para individuos y organizaciones en la economía del conocimiento”. El Dr. Jaime Alonso Gómez Aguirre es miembro de diferentes consejos de administración en Europa y América y profesor distinguido internacional en las Escuelas de Negocios Peter F. Drucker, University of North Carolina Chapel Hill, University of San Diego, y University of Texas in Austin. En este acto de Entrega de Diplomas, ENAE contó con numerosas personalidades del mundo empresarial, económico, y financiero, entre los que destacan la presencia de D. José Ballesta Germán, Consejero de Universidades, Empresa e Investigación, quien clausuró el Acto;

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D. José Antonio Franco Leemhuis, Rector de la Universidad Politécnica de Cartagena; D. Pedro García Balibrea, Presidente de la Cámara de Comercio, Industria y Navegación de Murcia; D. José María Albarracín Gil, Presidente de CROEM; D. Antonio González García, Director General de La Verdad Multimedia; D. Juan José Pedreño Muñoz-Delgado, Presidente del Consejo Social de UPCT, y D. Enrique Egea Ibáñez, Director de ENAE Business School.

CARRERA URBANA DE EMPRESAS El 4 de mayo de 2014 se celebró la décimotercera Carrrera Urbana de Empresas ENAE Business School, congregando como siempre a centenares de empresas que inscriben a sus trabajadores en esta especial y única carrera en la Región que fomenta, entre otros valores, el trabajo y la constancia en equipo para llegar a una misma meta. En esta edición contamos con más de 300 corredores pertenecientes a 60 empresas, quienes aportaban el 10% del valor de la inscripción de cada corredor inscrito para financiar los programas de UNICEF en todo el mundo. Esta carrera contó con el co patrocinio de BITEC, y con las empresas que año tras año colaboran con nosotros como son Aprocorm,

Agrucapers, Ayuntamiento de Murcia, Coca Cola, Cruz Roja Española, BMN (Cajamurcia), El Pozo, Estrella Levante, Frutos Secos Hernández, Hero, Restaurante Hispano, Infiniti de Huertas motor, La Colegiala, Melones El Abuelo, Rincón de Pepe, Pramac, Publimanía, Smileyou, Hospital Quirón, Viajes Diana y Vidal Golosinas. Las tres primeras empresas ganadoras de la competición, cuya media procede del tiempo realizado por los 3 integrantes del equipo, fueron La Colegiala (Baños Garre S.L), El Corte Inglés e Iberdrola. Como en años anteriores, ENAE quiso premiar a la empresa que más año lleva participando, Fripozo, a la empresa que mayor número de equipos participantes inscribe, Vidal Golosinas, así como a BITEC por ser el primer equipo femenino que entró en meta.

EXECUTIVE EVENT Otro evento que, con carácter anual, celebra ENAE, y cargado de éxito, es la Cena Executive MBA“Executive Event” en el que reúne a más de 150 responsables de empresas que cursaron los programas Executive MBA de ENAE Business School y otros programas de Alta Dirección como Magistrae.

Evento cuya finalidad es mantener y continuar con la unión existente entre los directivos de empresas que han pasado por ENAE, y también, facilitarles a todos ellos nuevos contactos y nuevas relaciones profesionales. Este año tuvo lugar el 30 de mayo en las instalaciones de Finca Buenavista, y comenzó con las palabras del director de ENAE, D. Enrique Egea, dando la bienvenida a sus alumnos, así como animándoles a que sigan confiando en ENAE, destacando que este tipo de eventos están “diseñados exclusivamente para reunir a los mejores profesionales y fomentar el networking, fomentar la cooperación entre empresas de primer nivel y fortalecer los vínculos entre los altos directivos mejor preparados para afrontar el futuro de nuestra economía con la mayor garantía de éxito”. El evento contó de nuevo con el patrocinio de Infiniti, perteneciente al Grupo Huertas Automoción. Salvador Huertas Josa, Gerente de Huertas Premium, dirigió unas palabras a los asistentes, destacando “el excelente posicionamiento alcanzado por Infiniti en sus dos años de presencia en la Región, gracias a las inmejorables cualidades de este marca premium que aúna calidad, seguridad, deportividad, completísimo equipamiento y diseño de vanguardia”.

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Cualidades todas ellas que los asistentes pudieron comprobar insitu en los 6 modelos de Infiniti expuestos en los jardines de la Finca Buenavista. VISITAS A EMPRESAS MURCIANAS

Con la final desarrollada en las instalaciones de ENAE Business School, concluye el Juego de Simulación Empresarial TRAMA que este año ha celebrado su decimotercera edición bajo el patrocinio, de nuevo, de BMN-Cajamurcia. Los ganadores de TRAMA fueron en primera posición, D. Miguel Ángel López (del equipo LA PUEBLA), galardonado con un premio equivalente a 6.000 euros; el segundo clasificado es D. Alejandro Pérez Pérez (equipo Roba Melones), que ha obtenido un premio equivalente a 4.000 euros; y en tercer lugar, D. Francisco Javier Araniguría Rodrigo (equipo NALA), con un premio equivalente a 2.000 euros.

Desde estas líneas queremos agradecer de nuevo a nuestras empresas, la amabilidad en recibir a nuestros alumnos en sus instalaciones. Un agradecimiento enorme por el tiempo que le destinan a nuestros alumnos dentro de su jornada laboral. Un tiempo y conocimientos ofrecidos que el alumnado de ENAE sabe agradecer a su regreso, y es por ello que queremos destacarlas aquí. Empresas como Fripozo, Mercamurcia, Diego Zamora (Licor 43), Puerto de Cartagena, Primaflor, Auxiliar Conservera, Estrella de Levante, Probelte entre otras grandes empresas de la Región.

TRAMA, JUEGO DE SIMULACIÓN EMPRESARIAL

Este año, la participación se ha visto incrementada en un 15%, con una totalidad de 223 equipos compuestos por 296 participantes, con un rango de edades desde los 16 a los 60 años. Como todos los años destaca la participación de jugadores de diversos países entre los que cabe destacar Colombia, Venezuela, España, Cuba, Holanda y Perú. En la Entrega de Premios tuvimos la ocasión de contar con la presencia de D. Antonio Martínez Martínez, Subdirector del INFO; D. Federico Ros Lucas, Coordinador del Sector Público y Colegios Profesionales de Cajamurcia (BMN); y el Director General de ENAE Business School, D. Enrique Egea. El Juego Empresarial TRAMA es ya un referente como así señaló el director de ENAE, D. Enrique Egea: “TRAMA crece en el número de participantes, cumpliendo un año más con éxito con sus objetivos: fomentar el trabajo en equipo, aprender a adaptarse rápidamente a los posibles nuevos escenarios, tomar decisiones responsables y, en definitiva, sacar adelante a la empresa”.

III FORO CONECTA NETWORKING + FORMACION + ENTRETENIMIENTO

ENAE Business School, AJE (Asociación de Jóvenes Empresarios) y CIMM (Centro de Iniciativas municipales de Murcia), de nuevo, han aunado fuerzas para la celebración del III Foro Conecta, que ha contado con la asistencia de 50 personas en un evento con un formato diferente y divertido para conectar y relacionarse comercialmente con empresarios de otras organizaciones empresariales. Un evento de negocios que combina Networking + Formación + Entretenimiento, y en donde también participaron los asociados de UPTA Región de Murcia (Unión de Profesionales y Trabajadores Autónomos) como asociación invitada. El evento comenzó con la bienvenida a cargo de D. José Miguel de las Bayonas, Presidente de AJE, D. Enrique Egea, Director General de ENAE Business School, D. José Caballero, del CIMM en el Ayuntamiento de Murcia, y Dña. Mamen Martínez, Secretaria Ejecutiva de UPTA España y Secretaria General de UPTA Murcia. Posteriormente, tuvo lugar la ponencia, “Innovación en Marketing Digital” de la mano de D. Pedro Martínez Vega, Consejero Director de Marketing y Patrocinio en Legal Music, sociedad dedicada al desarrollo de proyectos culturales en gran formato, como Festival SOS 4.8 o MTV Murcia Night, y profesor de ENAE Business School en el Executive MBA.

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En palabras de D. Pedro Martínez, “hay un cambio disruptivo en la relación ciudadano-marca que tendemos a relacionarlo con la irrupción de ciertas tecnologías de la comunicación que han venido a cambiar el panorama publicitario. Pero estos cambios ni han sido provocados sólo por la tecnología ni han cambiado sólo la P de promoción, hablando en términos tradicionales marketinianos. En pleno siglo XXI necesitamos redefinir nuestra relación marca-ciudadano. Una relación basada en la transparencia, con nuevas propuestas de valor y un nuevo marketing ¿digital? No podrá ser de otra manera. “ También, este Foro Conecta, contó con la participación de Dña. Cristina Carmona, Licenciada en Psicología y Master en Coaching Organizacional y Directora Up Psicología & Coaching, quien expuso una ponencia sobre: “Speed Networking” Durante el encuentro los asistentes potenciaron la participación interactiva con los ponentes, dando lugar a una gran oportunidad para incrementar el desarrollo de las relaciones profesionales, siendo el objetivo que pretende incentivar ENAE Business School a través de sus diversas iniciativas.

ALUMNOS DE ESTADOS UNIDOS COMPLEMENTAN FORMACIÓN EN ENAE

Murcia y su escuela de negocios ENAE Business School, y el Banco Sabadell, a través del cual todos los alumnos de ENAE Business School podrán obtener financiación preferente del Banco Sabadell en las matrículas de sus masters. También, y gracias a esta firma, se facilitan diversas líneas de ayuda para proyectos empresariales. Convenio entre la Fundación Universidad Empresa de la Región de Murcia y AJE Región de Murcia. El acuerdo de colaboración entre ambas instituciones fue renovado nuevamente. Las entidades cooperarán en proyectos de formación, estudios o análisis con la finalidad de favorecer las iniciativas emprendedoras, y ambas también difundirán y promocionarán todas aquellas actividades que sean de interés para ambos colectivos de asociados, sobre todo en eventos de networking como es el Foro Conecta que conjuntamente organizan AJE Región de Murcia y ENAE Business School. Convenio entre la Fundación Universidad Empresa de la Región de Murcia y BMN-Cajamurcia. A través del mismo la entidad financiera ofrece financiación preferente, para matrículas y master, a los alumnos de ENAE Business School, así como diversas líneas de ayuda para proyectos empresariales, y también acceso a condiciones ventajosas de determinados productos y servicios financieros de la entidad. A raíz de convenio suscrito por BMNCajamurcia y la Fundación Universidad Empresa se pretende no solo facilitar el acceso a la formación de postgrado y ejecutiva en dicho organismo, sino también ayudar a los alumnos en la puesta en marcha de sus proyectos fin de máster.

FIRMAS CONVENIOS DE COLABORACIÓN Convenio entre la Fundación Universidad Empresa de la Región de

Convenio entre la Fundación Universidad Empresa de la Región de Murcia y la Federación Regional de Empresarios del Metal. La firma de este acuerdo permitirá poner en marcha acciones formativas, pro-

yectos y actividades en el ámbito de la industria, la I+D+I y la empresa. Convenio entre la La Fundación Universidad-Empresa de la Región de Murcia y PROEXPORT. Este acuerdo de colaboración permitirá a ambas instituciones promover de forma conjunta acciones y proyectos de investigación, estudios, análisis o similares y actividades en el ámbito de la formación y la investigación agroalimentaria. Convenio de Cooperación Educativa de Prácticas Académicas Externas entre la Fundación Universidad Empresa de la Región de Murcia, la Dirección General de Comercio Internacional e Inversiones e Icex España Exportación e Inversiones, para la realización de prácticas en Instituciones Financieras y de Internacionalización. Mediante el presente acuerdo se da la oportunidad a los estudiantes del Máster en Dirección y Gestión de Comercio Internacional de combinar los conocimientos teóricos con los de contenido práctico e incorporarse al mundo profesional al finalizar el Programa con un mínimo de experiencia. Convenio entre la Fundación Universidad-Empresa de la Región de Murcia y la Federación de Junior Empresa de la Región de Murcia (FEJERM), mediante el cual actuarán en cooperación en todos aquellos proyectos de investigación, estudios, análisis o similares y de formación en el ámbito de la industria, la innovación, la tecnología y la empresa, que decidan promover, realizar y gestionar de forma conjunta.

X JORNADA DE RECURSOS HUMANOS DE LA REGION DE MURCIA Reflexionar sobre la gestión del Talento en las organizaciones y de cómo conseguir involucrarlo al negocio ha sido el objetivo de la X Jornada de Recursos Humanos de la Región de Murcia, celebrada esta mañana en Torre De Zoco.

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En la inauguración de la jornada, el Presidente de Dirección Humana, D. Miguel Moreno, ha destacado la conveniencia de invertir más en gestión del talento para aumentar la productividad de las empresas. Por otra parte, el Director de ENAE Business School, D. Enrique Egea, destaca el papel esencial que cumple la formación en el desarrollo del talento, y la necesidad de potenciar la colaboración entre las instituciones educativas y las empresas. El ponente ha sido D. Marcos Sanz,

director de Consultoría de Capital Humano de Mercer, quien ha debatido sobre la gestión del Talento desde la perspectiva de la Dirección General. Indicó que las políticas de gestión del talento se deben diseñar de modo colaborativo entre la empresa y los mandos, estableciendo un proceso de seguimiento anual, con la finalidad de obtener un mayor compromiso y corresponsabilidad de los directivos. El Consejero de Presidencia y Empleo, D. José Gabriel Ruiz, procedió a la clausura afirmando la importancia que posee el colectivo de Recursos Humanos, dado que conocen

“tanto los perfiles laborales que las empresas demandan actualmente, como las necesidades de personal más adecuadas para los próximos años”.

FORMACIÓN IN COMPANY El desarrollo de la actividad económica de los últimos años ha proporcionado a las empresas una visión racional y orientada a la rentabilidad que les ha llevado a evaluar con detalle a qué dedican su tiempo y, por ende, el de sus trabajadores. La Formación In Company es una herramienta de indudable valor para dotar a un equipo de las herramientas que precisa para mejorar en su desempeño y, por tanto, en su aporte a los resultados de la empresa. Abordar una temática específica invirtiendo el tiempo estrictamente necesario para su dominio se ha convertido en una fórmula no sólo óptima, sino también rentable, de mantener el desarrollo profesional de los trabajadores al día y con el grado de actualización preciso en cada una de sus tareas. Gran número de empresas, de diversa índole y actividad, han encontrado en este servicio la respuesta adecuada a unas necesidades formativas concretas. Por tanto, esta modalidad de formación se convierte en un fiel cronista de la realidad empresarial y de cuáles son las herramientas que más demandan sus directivos.

Como muestra de que cada empresa tiene su propia necesidad y, a su vez, ENAE cuenta con un elenco de profesionales de primer nivel capaz de satisfacer cada una de ellas, en este último periodo se han abordado cuestiones de la más diversa índole: “¿Para qué cambiar?: Compromiso Empresarial”, “Comunicación con Públicos Sensibles”, “Curso de Gestión de Proyectos”, “Desarrollo de Lideres y Gestión de Equipos”, “El Desarrollo de la Estrategia de Trade Marketing para el Equipo Comercial”, “El Trabajo en Equipo: Autoevaluación y Desarrollo”, “Implantación de la Evaluación del Desempeño”, “La venta emocional y la racionalidad del negocio: La inteligencia emocional y la planificación comercial”, “Técnicas de Negociación, Venta y Gestión de Cobros”, “Transporte de Mercancías Peligrosas vía marítimo (IMDG)”, etc,..

INAUGURACIÓN CURSO ACADEMICO ENAE BUSINESS SCHOOL 2014-2015 Iniciándose ya el curso académico 2014-2015 para ENAE Business School, el pasado mes de octubre se celebró la apertura oficial de dicho curso con un gran acto solemne en el Salón de Actos de la Facultad de Economía y Empresa de la Universidad de Murcia y contando con la asistencia de más de 500 personas, entre profesores y alumnos. Acompañaron a ENAE en este acto, el Rector de la Universidad de Mur-

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cia,. D. José Orihuela Calatayud, D. Pedro Antonio Sánchez López, Consejero de Educación, Cultura y Universidades de la Comunidad Autónoma de la Región de Murcia, D. Francisco Hernández Vicente, Presidente de la Fundación Universidad Empresa de la Región de Murcia, D. José Antonio Franco Leemhuis, Rector de la Universidad Politécnica de Cartagena, Dña. Pilar Montaner Salas, Decana de la Facultad de Economía y Empresa de la Universidad de Murcia, D. Miguel Bello Vázquez, Profesor de ENAE Business School y conferenciante de este acto, y D. Enrique Egea Ibáñez, Director de ENAE Business School.

Dicho acto ha sido grabado y retransmitido en streaming en el canal YouTube de ENAE, posibilitando que los familiares de los alumnos internacionales que estudian este curso en ENAE, y nuestros antiguos alumnos internacionales, pudieran seguir la retransmisión del evento desde cualquier parte del mundo.

En el acto de apertura se ha destacado el progresivo crecimiento a nivel internacional de ENAE señalando que su alumnado es en un 50% español y en otro 50% internacional, contando con alumnos de países como Estados Unidos, India, China, Rusia, Polonia, República Dominicana, Colombia, Panamá, El Salvador, Guatemala, Costa Rica, Perú, México y Ecuador, entre otros.

Acercar a los estudiantes al mundo empresarial es el objetivo del Foro Universitario de Empleo, organizado de nuevo por la Fundación Universidad Empresa, su escuela de negocios ENAE Business School, y la Universidad de Murcia, y que este año celebra su decimosexta edición. Así mismo, en la ciudad portuaria de Cartagena se celebra también este Foro Universitario de Empleo en colaboración con la Universidad Politécnica de Cartagena.

ENAE Business School ha iniciado con éxito programas de gran prestigio y reconocimiento empresarial como el Executive MBA, MBA Full Time, Master in International Management, Master en Dirección y Gestión de Comercio Internacional o Master en Dirección Comercial y Marketing, algunos de los cuales han aumentado sus posiciones en los Rankings de Master nacionales e internacionales.

Actividades EMPLEO Y CARRERAS PROFESIONALES

LA FUNDACIÓN UNIVERSIDAD EMPRESA CELEBRA SUS FOROS DE EMPLEO UNIVERSITARIO

En ella, empresas e instituciones se dan cita para recoger los currículos de profesionales, alumnos y recién licenciados, y tomar contacto personal con ellos. Dentro de las actividades de estos Foros de Empleo tienen la oportunidad de asistir a conferencias, charlas, presentaciones y mesas redon-

das para conocer la actividad de las compañías que se han dado cita, y en las que les trasladarán los perfiles y requisitos de los profesionales que necesitan e irán incorporando más adelante. D. Enrique Egea, Gerente de la Fundación y Director de ENAE Business School, destacó en Rueda de Prensa y antesala de las respectivas inauguraciones, que en los años que llevan celebrándose ambos Foros se han promovido el currículo de más de 115.000 personas, siendo el perfil que buscan las empresas, en palabras del Director “sobre todo, de profesionales con muchas ganas de trabajar, de aprender, de capacidad de trabajo en equipo, así como de integración en la cultura corporativa de la compañía” siendo las áreas de Comercio Internacional y puestos de Comercial y Marketing los más solicitados. También destacó que las empresas valoran “no tanto la titulación como las competencias profesionales y es condición esencial el dominio del inglés y un segundo idioma”. Desde estas líneas agradecemos a las empresas colaboradoras su participación en el Foro tanto en Murcia como en Cartagena y entre las que están: Ayuntamiento de Murcia, Ayuntamiento de Cartagena, Activo Humano Consultores S.L, Aforcord, Azor Ambiental S.A, Caja Rural Central, Caja Rural Regional, Colegio de Economistas de la Región de Murcia, Cosentino, Dirección Humana, Deloitte, El Pozo, Eulen, Grant Thorton,

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Hero, Hidrogea, Instituto de Fomento Región de Murcia, J&A Garrigues, Juver, Leroy Merlin, Lind Supermercados, MTorres Diseños Industriales, Poliniza Jobs (Proexport), Plásticos Romero, PWC, Randstad, Repsol, Sabic Innovative Plastics, Servicio de Empleo y Formación, STV Gestión, Vidal Golosinas, Wall Street English Cartagena, Universidad Politécnica de Cartagena, Universidad de Murcia y Fundación Universidad y Empresa de la Región de Murcia-ENAE Business Shcool. También agradecemos la amabilidad y disposición de las personalidades que nos acompañan en ambos actos como son D. Pedro Antonio Sánchez López, Consejero de Educación, Universidades y Empleo de la Comunidad Autónoma de la Región de Murcia; D. José Antonio Cobacho Gómez, Rector Magfco. Universidad de Murcia; D. José Antonio Franco Leemhuis, Rector Magfco. Universidad Politécnica de Cartagena; D. Alejandro Zamora López-Fuensalida, Director Servicio Regional de Empleo y Formación; D. Fernando José Vélez Álvarez, Director General de Trabajo, Delegación del Consejero de Educación, Formación y Empleo, D. Francisco Martínez González, Vicerrector de Estudiantes y Extensión Universitaria. Universidad Politécnica de Cartagena; Dña. Pilar Montaner Salas, Decana Facultad Economía y Empresa Universidad de Murcia; D. Javier Ruano García, Secretario Consejo Social Universidad de Murcia; D. Pedro Pablo Hernández Hernández, Presidente Confederación Comarcal

de Organizaciones Empresariales de Cartagena; D. Francisco Hernández Vicente, Presidente Fundación Universidad Empresa de la Región de Murcia y D. Enrique Egea Ibáñez, Director Gerente Fundación Universidad Empresa de la Región de Murcia.

completo (2013), el Departamento recibió 133 ofertas de empleo en las que encontramos que el área más demandada ya es claramente Comercio Exterior (23%) seguida de Marketing (20%) y Finanzas (17%).

SERVICIO DE EMPLEO DE ENAE El Servicio de Empleo de ENAE gestiona ofertas de empleo y de prácticas a petición de las empresas estando estas prácticas enmarcadas en Programas de Alumnos de Master ENAE y en el Programa INICIA-TE de Titulados Universitarios. El número de ofertas de empleo y ofertas de prácticas que las empresas nos han demandado a lo largo de los años 2011, 2012 y 2013 podemos verlo en estos gráficos representados, donde se refleja que el número de demandas ha sido mayor para las prácticas que para los contratos de trabajo propiamente dichos.

Así mismo, por áreas funcionales pero relativas a las ofertas de Prácticas se observa que se recibieron 466 demanda de prácticas por parte de las empresas continuando con el incremento del área de Comercio Exterior (18%).

Nº OFERTAS DE EMPLEO Y Nº PRÁCTICAS RECIBIDAS 2011-2012-2013

NUEVO SERVICIO DE SELECCIÓN DE DIRECTIVOS EXECUTIVE JOBS ENAE

Por áreas funcionales y teniendo como referencia un año natural

ENAE Business School presenta su nuevo servicio “Executive Jobs ENAE” con las nuevas tendencias en selección de directivos. Valorar las competencias profesionales, las ha-

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bilidades y la actitud del candidato, descubriendo a la persona y el valor que aporta a la organización son las claves en selección de directivos para contratar talento. En una jornada de presentación para dar a conocer este servicio bajo el título ‘Actualidad en la Selección de personas. Contrata actitudes y desarrolla habilidades’, y con la colaboración de la Asociación Dirección Humana, se abordaron las últimas estrategias empleadas en el reclutamiento de directivos. El ponente D. Javier Duarte, transmitió cuales son las razones por las que debemos incorporar nuevas estrategias de selección en los procesos que permitan a las organizaciones conocer a la persona, sus valores y actitudes, al tener estos elementos una importancia vital en el buen desempeño laboral. Los Departamentos de Recursos Humanos deben utilizar herramientas que permitan conocer el perfil profesional de los candidatos, pero también que les ayude a conocer a la persona, aquello que le motiva y valora. Así mismo destacó la necesidad de innovar en las preguntas de selección que se utilizan en la entrevista, adaptándolas a la empresa y usar herramientas específicas que descubran los motivadores personales del candidato.

la conveniencia de buscar perfiles que tengan actitudes positivas y una buena motivación, las cuales contribuyen a fomentar un entorno de trabajo agradable que optimiza el rendimiento de los empleados. Destaca para ello que las cualidades profesionales óptimas de un empleado serán, entre otras, la resolución de problemas, innovación, trabajo en equipo y liderazgo. Por su parte, D. Aurelio Carrillo, profesor y consultor de ENAE Business School, lidera este nuevo servicio de Selección de Directivos ,Executive Jobs ENAE, en el que se apoya y orienta al directivo en búsqueda de empleo o desarrollo de su carrera profesional, y ofrece a las empresas un servicio rápido y eficaz en selección de directivos a través de su bolsa de candidatos Executive que aporta, además de un conocimiento personal de los candidatos, un análisis de sus perfiles competenciales y actitudinales.

Actividades INVESTIGACIÓN E INNOVACIÓN EMPRESARIAL

PROGRAMAS NACIONALES Dentro de las acciones genéricas realizadas durante el último año, podemos resumir la actuación en: •

D. Miguel Moreno, presidente de Dirección Humana y profesor de ENAE Business School, defiende

Puesta en marcha de nuevos proyectos de innovación con participación de empresas de la región.

•

Preparación de nuevas propuestas de proyectos a convocatorias regionales y nacionales. Otras actuaciones con empresas e instituciones regionales han sido la atención de consultas puntuales y la información a través de correo-e, sobre algunos temas, tales como información de convocatorias de ayudas, líneas de financiación, organismos a los que pueden dirigirse, así como el asesoramiento y la preparación de propuestas, tanto a empresas como otras instituciones que ponen en marcha nuevos proyectos de investigación o de innovación.

Los proyectos que ha desarrollado la Fundación son los siguientes: En la Convocatoria del Programa Innoempresa y Programas de Ayuda del Instituto de Fomento, la Fundación ha iniciado en 2013 la ejecución de un nuevo proyecto, para el que consiguió financiación para un total de empresas, y en los que actúa como Organismo Intermedio, para hacer de nexo entre las PYMES participantes en el proyecto y el Instituto de Fomento. Dicho proyecto es “Partnex: aplicación de extranet”, cuyos objetivos son: • Proporcionar una potente herramienta colaborativa para mejorar las relaciones y comunicaciones de las empresas

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•

con sus clientes, proveedores y socios. Promover aplicaciones y servicios “en la nube” como alternativa eficaz a los métodos tradicionales (aplicaciones de escritorio, licencias, mantenimiento...) Potenciar nuevas formas de comercialización de software basadas en modo SaaS (Software as a Service).

Además, la Fundación Universidad Empresa ha colaborado con otras empresas de la Región de Murcia para facilitarles la presentación de proyectos individuales dentro del programa de financiación del Instituto de Fomento. La Fundación ha servido de soporte a dichas empresas para la presentación de las solicitudes y la documentación requerida para la financiación de dichos proyectos. Es ésta una de las líneas principales de actuación del Departamento de Investigación e Innovación Empresarial de la Fundación, con el fin de colaborar con el Instituto de Fomento y otros Organismos en la consecución del mayor nivel de ayuda económica por parte de las empresas que apuestan por la I+D+I. PROGRAMAS INTERNACIONALES La Fundación Universidad Empresa está llevando a cabo nuevos proyectos financiados con fondos eu-

ropeos, entre los que cabe destacar los siguientes:

Profesionales en la Educación Doctoral: Apoyo en el desarrollo de las habilidades que contribuyan a una Europa del conocimiento. La Fundación Universidad Empresa de la Región de Murcia está participando en el proyecto europeo PRIDE - Professionals in Doctoral Education: Supporting skills development to better contribute to an European knowledge society, dentro del Programa de Aprendizaje Permante, Erasmus Multilateral. El objetivo del proyecto es el desarrollo de las competencias del personal no académico, incluyendo las empresas, que participan en los programas de doctorado. El proyecto tiene una duración de 36 meses y en él, participan, junto a la Fundación Universidad Empresa, las siguientes instituciones Europas: Universidad de Viena (AT); Universidad de Zagreb (CR); Red de Universidades de las Capitales de Europa (BE); Universidad Humboldt de Berlín (DE); Unión de Universidades del Mediterráneo (IT); Universidad Vrije de Bruselas (BE); Universidad de Tallín (EE) y la Universidad Nova de Lisboa (PT).

Adultos con necesidades especiales de aprendizaje. Observatorio de buenas prácticas. El proyecto europeo ALDO – “Adults with a Learning Disability – Observatory of Best Practice”, ha sido recientemente aprobado en el marco del Programa de Aprendizaje Permanente, KA4 Multilateral projects, con el objetivo de detectar e intercambiar buenas prácticas en torno a la formación de adultos con necesidades especiales de aprendizaje. El proyecto está coordinado por el County Meath Vocational Educational Committee, Navan (Irlanda) y junto a la Fundación Universidad Empresa, participan las siguientes instituciones europeas: Centre for Advancement of Research & Development in Education, Nicosia (Chipre), Grupul Pentru Integrare Europana, Geamana Arges (Rumanía), e-Learning Concepts Rietsch KEG, Protes (Austria) así como la European Association of Service Providers for Persons with disabilities, Bruselas (Bélgica).

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Proyecto web2work Se trata de un nuevo proyecto europeo financiado dentro del Programa de Aprendizaje Permante, KA3 Multilateral projects, en el que junto con la Fundación Universidad Empresa, participan las siguientes organizaciones de diferentes países europeos: Apricot Training Management Ltd (UK), Region of Piamonte: Direction of Innovation, Research and University (IT), Spoleckzna Wyzsza Szkola (PL), Open University (NL), Groupement d’interet pour la formation continue et l’insertion (FR), Asociatia pentru Educatie Permanenta in Mediul Rural (RO) y la Balikesir University (TU). El objetivo del proyecto es mejorar las competencias y habilidades de los profesionales que trabajan en el ámbito del empleo adecuándolas a los nuevos entornos de trabajo 2.0 de la sociedad del conocimiento. Los grupos objetivos de dicho proyecto no son únicamente los orientadores laborales sino también los demandantes de empleo quienes aprenderán a familiarizarse con las nuevas técnicas y herramientas para la búsqueda activa de empleo basándose en el uso de las tecnologías de la información y la comunicación.

Personas de más de 50 años en el mercado de trabajo. Este proyecto ha sido cofinanciado dentro del Programa de Aprendizaje Permanente, Asociaciones Grundtvig, con el objetivo de mejorar las competencias y por tanto sus niveles de empleabilidad, entre el colectivo de mayores de 50 años. El proyecto está coordinado por la Agencia Regional de Katowice (Polonia) y junto a la Fundación Universidad Empresa también participan como socios, los siguientes organismos europeos: The MRS Consultancy Ltd (Reino Unido) y el ITÄ: Vocational Training Centre of Porvoo (Finlandia).

La Cooperación produce competitividad El proyecto europeo CCC, en el que la Fundación Universidad Empresa participa como socio, ha sido recientemente aprobado en el marco del Programa de Aprendizaje Permanente, Asociaciones Leonardo da Vinci.

El objetivo del proyecto es fortalecer la cooperación empresarial europea a través del fomento de determinadas figuras jurídicas, como la Agrupación Europea de Interés Económico en el entorno empresarial. Junto a la Fundación Universidad Empresa, también participan el proyecto las siguientes instituciones europeas: LIBERTAS - Europäisches Institut GmbH - DE-Alemania, Stara Zagora Regional Economic Development Agency - BG-Bulgaria, Euro export consult a/s. – Dinamarca y EUROCOM SRL – Italia.

Desarrollo de las Interrelaciones Sostenibles entre la Educación, la Investigación y la Innovación en las Universidades en el ámbito de la Nanotecnología y Materiales Avanzados donde la innovación significa negocio. El proyecto WIMB ha sido aprobado dentro del Programa TEMPUS con el objetivo de fortalecer el enfoque empresarial de los estudios de nanotecnología y materiales avanzados, a través de fomentar una mayor interrelación entre la educación, la investigación y la innovación. El proyecto está liderado por la Universidad Autónoma de Barce-

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lona y junto con la Fundación Universidad Empresa, también participan las siguientes instituciones: Faculty of Engineering & Computing; School of Business, Dublin City University, Ireland, DCU; University of Nottingham, UK; Faculty of Applied Sciences, Technical University of Crete, Grecia; University of Birmingham, UK; Faculty of Engineering, University of Kragujevac, Serbia; Faculty of Mechanical Engineering, University of Nis, Serbia; Faculty of Mechanical Engineering, University of Banja Luka, Bosnia -Herzegovina, UBL; Faculty of Mechanical Engineering, University of East Sarajevo, Bosnia - Herzegovina, UES; Maritime Faculty Kotor, University of Montenegro; Istituto Ortopedico Rizzoli, Italia; INNOVENT e.V. Technologieentwicklung Jena, Alemania; SCREVO, Holanda y la Endor Nanotechnologies, España.

Proyecto Columbus Gracias al proyecto COLUMBUS, cofinanciado por el programa europeo Erasmus para Jóvenes Emprendedores, jóvenes empresarios y emprendedores españoles han disfrutado de su aventura europea. El proyecto está coordinado por FILSE S.p.A. (Italia) y cuenta con entidades de apoyo empresarial de Gran Bretaña, Finlandia, Eslovenia, Hungría, Bulgaria y España. La Fun-

dación Universidad Empresa de la Región de Murcia (FUERM) y el Centro Europeo de Empresas e Innovación de Murcia (CEEIM) son las instituciones que gestionan el proyecto en la Región de Murcia. Estos jóvenes empresarios han tenido la oportunidad de aprender de un empresario europeo con más experiencia, realizando una estancia en su empresa durante dos meses y medio. Dichas estancias han tenido lugar en Reino Unido, Italia, Alemania, Finlandía y Países Bajos. El resultado de las estancias llevadas a cabo por estos jóvenes empresarios murcianos ha sido muy satisfactorio, mejorando la visión internacional de sus negocios y aprendiendo posibles técnicas que podrán aplicar en sus empresas. Estos intercambios profesionales entre empresarios favorecen el desarrollo de líneas de actuación comunes y otro tipo de alianzas estratégicas que ayudarán a mejorar la competitividad de nuestro tejido empresarial. Debido a los buenos resultados obtenidos y a la mayor demanda de los jóvenes interesados en participar en este programa, la Fundación Universidad Empresa de la Región de Murcia continuará en la siguiente fase del Proyecto COLUMBUS, favoreciendo que los emprendedores murcianos participen en negocios de su mismo sector empresarial en otros países.

Proyecto Charism La Fundación participa en el Proyecto CHARISM: “Case management for unemployed youth” cofinanciado en el marco del programa europeo Leonardo da Vinci – Desarrollo de Innovación. En el proyecto participan seis instituciones de Alemania, Austria, Eslovenia, Grecia y España. El objetivo principal del proyecto es mejorar la empleabilidad de los jóvenes mediante el desarrollo de un procedimiento personalizado de orientación profesional, llamado “Case Manager”, por el cual se desarrollan itinerarios de inserción individualizados y muy personalizados en el que se tienen en cuenta no solo aspectos profesionales sino de forma holística con el joven desempleado. Por ello, la figura del coach o case manager es fundamental en el desarrollo de esta metodología.

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Red Mediterránea de Turismo Sostenible Contribución al desarrollo económico de las regiones participantes a través de un proyecto de Turismo Sostenible en zonas con especial potencial turístico. En la Región de Murcia, la actuación se desarrollará en el Valle de Ricote. El objetivo es potenciar e incrementar la comercialización de los productos turísticos e itinerarios del Valle de Ricote, a través de la participación conjunta de Ayuntamientos, operadores turísticos, empresas y asociaciones empresariales, incluyendo pequeño comercio, restauración, artesanos, etc. Tendrán especial participación asociaciones culturales de mujeres y jóvenes.

Fotografía de Ángel Fernández Saura ASOCIACIÓN DE ANTIGUOS ALUMNOS DE ENAE BUSINESS SCHOOL · NÚMERO 18 · NOVIEMBRE 2014

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Proyectos Fin de Master XVIII MASTER EN DIRECCIÓN ECONÓMICO FINANCIERA “Proyecto de expansión en mercado otomano. Cosentino” Alumnos: Francisco Javier Martínez Flores, Alejandro Pérez Pérez XIX MASTER EN DIRECCIÓN ECONÓMICO FINANCIERA “Hispanola Artística, SRL. Gestionando su correcto crecimiento” Alumnos: Gladylin Alcántara Medina, Giselle Mayol Almanzar “Plásticos PLASBEL. Análisis económico financiero y proyecto de inversión” Alumnos: Marta Arcís Gómez, José Pedro Cobacho Belando “Análisis de viabilidad para un proyecto de inversión mediante una fusión pura (Clínica Estética- Hotel)” Alumnos: Albelina Baez Santos, Mayra Lisbeth Rijo Ortiz “Plan estratégico NewPack. Creación de una nueva línea de negocio” Alumnos: Marta Bernal Díaz, Beatriz Sánchez Molina “En busca de la rentabilidad económico financiera de la empresa dominicana. ENVAFLEX SRL, a través de la gestión táctica de sus costes” Alumnos: Mary Mercedes Bourdierd Recio, Carlos José Espino Ureña “Expansión comercial del alquiler palot en el suroeste de España y este de Portugal” Alumnos: Jesús Alburquerque Moreno, Inocencia Zapata Gallego

“Análisis del sector ferretero en Murcia, España” Alumnos: Yessenia Altatracia Alonzo Castro, Freddy Ramírez “Análisis económico financiero y proyecto de inversión de industria jabonera LINA, S.A” Alumnos: Araceli Cánovas Rizo, Alba María Ibáñez Gómez “Análisis económico financiero de Panificadora Antonio, S.L.” Alumno: Daniel Porfirio Castillo Pinales, Yirda Aleida Peguero Mejía “Análisis Económico Financiero Unilever Dominicana 2010-2013” Alumnos: Verónica Celdrán Aragón, Estefany Bienvenida García Araujo “Posición Económico Financiera y Análisis de Costes de la Bodega Monastrell. Expansión Nuevos Mercados (2014-2016)” Alumnos:Cristina Leonor Checo Quintero, Rafael Enrque Fernández Salomón “Análisis de la PEF y la estructura de costes para expansión geográfica Quimibase 2000, SRL.” Alumnos: Wendy Miguelina Cuesta Díaz, Bienvenido Díaz Silfa, Rebeca Trinidad “Zapatilla Milanery S.OL. Análisis Económico Financiero y Plan de mejora” Alumnos: Oneyri De la Cruz Gálvez, Milagros Espinosa Heredia Tutor: Eugenio Delgado “Análisis de la posición económica financiera e implantación de costes en la empresa MUSTAD” Alumnos: Rosilin Linabel Díaz Luna, Heroína Raquel Peralta Santos

“Análisis e implementación de un sistema de gestión de costes por secciones homogéneas y viabilidad económico-financiera de un proyecto de inversión para la cervecería vegana, S.A.” Alumnos: Joan Daniel Fermín Polanco, Selinés Tavarez García, Dervy Yinett Cuello “Análisis Económico Financiero de los últimos ejercicios de la compañía, junto con una propuesta de mejora para 2014 y estudio de la viabilidad económico financiera del proyecto de inversión” Alumnos: Francisco José Fernández Gea “Análisis Estratégico y Estudio de Viabilidad del sector agrícola de la República Dominicana, para creación de nueva empresa de construcción de invernaderos en la Región Norte” Alumnos: Jaris Martín Fernández Peralta, Yngrid Claribel Guzmán García Análisis Económico Financiero y Proyecto de Inversión de D’Camas Fabricantes, S.L.L.” Alumnos: José Antono Gallego Meseguer, Mónica del Carmen Garre Alcaraz “AIVOR. SRL. Análisis Eco-Fin, gestión de costes y plan de viabilidad, periodos 2008-2013” Alumnos: Jennifer Adelaida García Collado, July Quezada Rodríguez “Análisis Económico Financiero de SAT SAN CAYETANO (ALPI)” Alumnos: Gleudy Gómez Martínez, Yumaira González, Maggier Yumina Peña

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“Bodegas Casa de La Ermita S.L” Alumnos: Jinet Naidary González Leyba, Periandra María Marrero “LUBRIAUTO S.R.L. De una empresa competente a una empresa competitiva en busca de la creación de valor” Alumnos: Tomás Holguín Pérez, Zoilo Juan Roa Santa “VICMA S.A.” Alumnos: Antonio Jiménez Moreno, José Payá González “Análisis Económico Financiero y proyecciones para la compañía ECredit Soluciones S.A.” Alumnos: Javier Martínez Sánchez, José Ricardo Monge Naranjo “INQUIVISA S.L., Análisis Económico Financiero, comparativa con su principales competidores y análisis de la estructura de costes” Alumnos: Iriana Rivas de Jesús, Marcia Rosaura Pujols Mateo “Postres Reina. Análisis de los Estados Económicos-Financieros. Análisis del proyecto de inversión La Reina del Yogur” Alumnos: Inés Moreno Alcalde, Isabel Navarro Soriano ”Análisis Económico Financiero del Sector de la Acuicultura en Murcia y Plan de Negocio Producción de Doradas en República Dominicana” Alumnos: Leny Morillo Santos, José Adrián Pérez Ramírez “Combustibles Tinauto S.L. Plan de Negocio y Estudio de Viabilidad Económico-Financiera” Alumnos: Jesús Pérez-Milá Murcia, Rosanny Mardalisis Vizcaíno Guzmán

“Proyecto para la implantación de una empresa intermediaria de reciclaje en la Rep. Dominicana” Alumnos: Yoheidy Rivera Hichez, Consuelo Elizabeth Tena de Sosa “Yesos Ortega S.L. (Yesaires)” Alumnos: Juan Saez Santos, Antonio Villa García I MASTER EN DIRECCIÓN DE AGRONEGOCIOS “Diseño institucional y de la estructura operativa y plan de funcionamiento de una asociación/ organización de productores agrarios” Alumnos: Mariela Arredondo y Santa Iluminada Urbáez Valetín “Diseño de un Plan de Negocios de una empresa (independiente) de transformación agroalimentaria. Primera gama” Alumnos: Hirbis Ballejo Montero “Diseño y plan de negocios de una empresa cooperativa agroalimentaria” Alumnos: Alberto Familia Canela y Keila Leticia Nova Polanco “Diseño y plan de negocio de una empresa de IV gama” Alumnos: Gustavo Antonio Hidalgo Lara y Jorlina Medina Sánchez “Diseño y plan de negocio de una plataforma logística (autónoma) de distribución agroalimentaria” Alumnos: Sarah Stefani Martínez Rodríguez y Miosotis Peña Valenzuela “Diseño de un plan de negocio de una empresa de transformación agroalimentaria (Chinola en primera gama)”

Alumnos: César Ambiorix Matos Peguero “Bananos del Caribe, SRL” Alumnos: Gerald Pérez Rosario “Comer “melón” es sano” Alumnos: Virginia Parra Rodríguez XXVI MASTER EN DIRECCIÓN DE Y GESTIÓN DE COMERCIO INTERNACIONAL “Plan de implementación de restaurante temático latino “Latin Soul” Alumnos: Jean Carla Erika Ortiz Pérez “Exportación de vino tinto español de tipo crianza hacia Perú” Alumnos: Giussep Joel Rodriguez Zuñiga “Introducción de materias tensoactivas en el Reino de Marruecos” Alumnos: José Andrián Gomariz Pérez XXVII MASTER EN DIRECCIÓN DE Y GESTIÓN DE COMERCIO INTERNACIONAL “Plan de Internacionalización de Suturas Quirúrgicas hacia el Reino Unido” Alumnos: Paola Figueroa Rosario, Pamela M García Apólito “Japi Lands: creación e internalización” Alumnos: Carolina Bonilla Sánchez “Plan de exportación de Alcaparras hacia la República Dominicana” Alumnos: Natacha González Abreu, Johanna Vanessa Moreta Artiles “Internacionalización de globos de látex: mercados Alemania y UK”

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Alumnos: David Carrillo Navarro, Francisco López Ortiz “Proyecto de Internacionalización de Mango Ecológico Dominicano en España” Alumnos: Gerandy Pineda Espinal, Beriozka Carolina Ramírez Guerrero, Walkiry Ramírez Rodríguez “Internacionalización GBT: A través de un Modelo de Franquicia de Panadería-Cafetería” Alumnos: Maylenni Encarnación De Oleo, Rosalía Mejía Vinas “ENCOSA Envasados Comestibles, S.R.L.” Alumnos: Edward Alexis Díaz Segura, Arianny Israelina Rojas García “El Caldero. A bite. A bit different” Alumnos: Alicia Bernal Palazón, Ángel Caballero Martínez “Plan de Internacionalización del palmito “La Cima” de Costa Rica a España” Alumnos: Idoya Campoy Ayala, Laura Fajardo Valerio “Proyecto de Internacionalización de Redflexión Consultores hacia la República Dominicana” Alumnos: Emily González Izquierdo, Gustavo Enrique Guerrero Guerrero, Marlene Jiménez “Proyecto de Internacionalización de FRUMECAR S.L. para el mercado de EE.UU” Alumnos: Jesús González López, Antonio Marcos Hernández Fernández “Steel and Motors: Plan de internacionalización”

Alumnos: José Luis Hernández López, Samuel Ruiz Delgado “Plan de internacionalización para la introducción del casabe Guaraguanó en España” Alumnos: Óscar Miguel Cotes Monero, María del Carmen Márquez Díaz “Proyecto Iberchem S.A.” Alumnos: Juan Ignacio López-Cortijo Gutiérrez, Carlos Piñera Morales “La Internacionalización del Coworking” Alumnos: Raquel López López, Marta Verdú Martínez “GARSAN Ukraine” Alumnos: Juan Manuel Mota García “Diversificación de la Oferta Turística en la República Dominicana” Alumnos: María Teresa Olivo Díaz, Rosa María Paniagua “Plan de Internacionalización para el Clúster del Aguacate Dominicano en Países Bajos” Alumnos: Verouska Nathalie Llaverías Camilo “Internacionalización de Tierra de Diatomea” Alumnos: Carlos Ruiz Ruiz “Plan de internacionalización para la introducción de casabe dominicano en España” Alumnos: Monica Saveri Ramos, Laura Isabel Suárez León III MASTER EN LOGÍSTICA Y DIRECCIÓN DE OPERACIONES

“Plan de mejora en el proceso productivo del uniforme 6 ranger en la planta textil de impfa de el salvador” Alumnos: José Mauricio López Hernández, Verónica Aracely Cruz Lizcano IV MASTER EN LOGÍSTICA Y DIRECCIÓN DE OPERACIONES “Mejora en la productividad, organización y distribución de la empresa mundo artesanal morillo y asociados” Alumnos: Caroline Alexandra Núñez Vargas, Angel Eduardo Abreu Messina, Hector L. Peynado Ventura “Aplicación de un spd para la optimizacion del nodo logistico de mp para envase plegable verde” Alumnos: Tomás Soto Cuenca, Alba Dunia Arias Eguren, Janna Encarnación Rodríguez “Propuesta de mejora del proceso de retorno y reutilizacion de envases plasticos, mediante la implantacion de un sistema de codigo de barras. Caso: helados dominicanos, rep. Dom.” Alumnos: Mayobanex De Leon Del Carmen, Elayne Virgina Tavarez Nero, Franmi Suero Ramírez “Evaluación y propuesta de optimización de la planta de cacao dominicano, en san francisco de macorís, república dominicana 2014” Alumnos: Melina Yermelis Galan Fontana, Carenny Reyes, Luisa Yakira Arias Ruiz “Estudio de los procesos de compras y contrataciones para su implementación en una herramienta del bpm”

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Alumnos: Alfonsina Ho Anico, Carmen Patricia Rodriguez Suero, Jose Rafael Sanchez Canahuate “Mejora de la gestión de aprovisionamiento y distribución de productos terminados de una planta purificadora de agua (carolina s.R.L), en la reg suroeste de rep. Dom.” Alumnos: Francisco Jose Deschamps Rosario, Julissa Mabel Disla Ovalle, Xavier Antonio Lopez Alfonso “Mejora de procedimiento y almacen de la empresa tessai” Alumnos: Jhoanna Casilla, Lleimy de Jesús Reyes, Elaine Rodríguez “Propuesta para la creacion del departamento logistico en la empresa producciones tictactuk” Alumnos: Carmen Dennis de los Santos Tejada, Yoskaira Alcantara Familia, Angelo Guerrero Rijo “Mejora de métodos e implementación de herramientas lean en la fabricación de camisetas deportivas” Alumnos: Mabel Del Rosario Acosta Sierra, Stefany Marian Rodriguez Bernechea, Francisco Santiago Mena “Aplicación herramienta lean manufacturing y automatización para optimizar procesos en áreas de producción y empaque de la empresa ethical” Alumnos: Zaim Comas Marte, Aura Violeta Infante Corona, Larinel Francheska Muñoz Matos “Optimización de los costes de transporte y distribución de dominican tobacco group (dtg).”

Alumnos: Marilyn Madera Salvador, Diandra Isabel Martinez, Ana Patricia Liriano Garcia

Alumnos: Robert M. Pérez Paulino, Stephanie Henríquez Fernández, Evelio I. Vasquez Fernandez

“Analisis y propuesta de mejoras en las gestiones de stock, aprovisionamiento y almacenaje de la empresa la romeria, año 2014” Alumnos: Miriam Costa Franco, Stephanie Alonzo, Yermy Vasquez

“Propuesta de mejoras en la Cadena Logística de Agro-Estrella, S. A. ” Alumnos: Gerald Caraballo De Los Santos, Mabel Tavares, Angel Maria Diaz Del Rosario

“Optimización Del Sistema de Información Para la Cadena Logística De La Empresa Construcciones URDECON, S. A.” Alumnos: Aneiry Amparo Hernandez Ureña, Laura Yinette Montero Baez, Ruth M. Portillo Guevara Análisis del Proceso y tiempos de Fabricación de Cuadros Eléctricos para Plantas de Hormigón de la empresa Frumecar S.L” Alumnos: Carolina Castro Jiménez, Jose Mario Avila rojas “Propuesta de mejora de la logística en la gestión de activos fijos en Grupo Ramos Alumnos: Yohemmy Vileika Martínez Serrano, Johanny Rosaly Rodriguez, Indhira José Benzán “Gestión Inversa de los Centros de Transformación y Manejo de Residuos en una Empresa de Distribución de Electricidad. Caso: Empresa Distribuidora de Electricidad del Este, S.A. (EDEEste, S.A.)” Alumnos: Carlos Hernández Reyes, Francisco Jose Perez Sarita, Michael Ramirez Roa “Mejora de Procesos a través de Herramientas de Control y Cuadro de Mando”

“Propuesta de mejora en la cadena de aprovisionamiento de empresas nolvi, s.A.” Alumnos: Ana Mercedes Suero Morillo, Roviana Sanchez Lizardo “Optimización del proceso productivo de la compañía ureña pérez” Alumnos: Sharon Massiel Perez Del Pozo, Nairobi Ureña Lora “Optimización del uso de los recursos en la empresa Estudios técnicos en riesgos laborales, s.L.” Alumnos: Rocio Sierra Solano, Nathalia Melo Soto, Claudia Carolina Rimoli Lerebours “Implementación de mejoras al departamento de producción área de productos varios de la empresa pinturas tropical” Alumnos: Felix Nataniel Martinez, Juan Carlos Polanco, Francisco Javier Sepulveda Canela “Propuesta de mejora en la cadena de aprovisionamiento de empresas nolvi, s.A.” Alumnos: Ana Mercedes Suero Morillo, Roviana Sanchez Lizardo

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“Optimización del proceso productivo de la compañía ureña pérez” Alumnos: Sharon Massiel Perez Del Pozo, Nairobi Ureña Lora “Optimización del uso de los recursos en la empresa Estudios técnicos en riesgos laborales, s.L.” Alumnos: Rocio Sierra Solano, Nathalia Melo Soto, Claudia Carolina Rimoli Lerebours “Implementación de mejoras al departamento de producción área de productos varios de la empresa pinturas tropical” Alumnos: Felix Nataniel Martinez, Juan Carlos Polanco, Francisco Javier Sepulveda Canela “MEJORAS EN LA LOGÍSTICA INTERNA DE CONFILETAS” Alumnos: Irene Osuna Aguilar, Manuel Casado Espinosa XXI MASTER EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS (M.B.A.) “Consultoría Integral” Alumnos: Martín Miras Moya

“Casual fruit juice” Alumnos: Francisco Belando Egea, Luis Rodolfo Herrera Campos “Spain Tapas” Alumnos: Santiago Bueno Bedoya, José Mateo Hidalgo Iniesta, Laura Lorena Vidal Hernández “CEI. Centro de Estimulación Infantil” Alumnos: Macarena Calero Modesto, Francinie Méndez Arias “Inserción de Aldi’s Shrimp en la Región del Bajío” Alumnos: Diana Castillo Rodríguez, Alessandra Gálvez Alvarado “Plan de internacionalización Europea de Peruplast” Alumnos: Salvador Díaz Sanz, Borja Merino Díaz, Adrián Rodríguez Cervantes “IDEALOE: Plan de Integración Vertical para el Suministro de Subproductos de Aloe Vera a Laboratorios Martínez Nieto” Alumnos:Joaquín Sánchez Lozano, Pedro Soriano Ortega XXI EXECUTIVE MBA

“Plan de empresa de Nanny Speaking” Alumnos: Miguel del Toro Pérez, Cristóbal Martínez-Lozano Díaz, Alberto Menárguez Sánchez “Metrokilos” Alumnos: Victor Hugo Quesada Vargas, María Eugenia Vega Alvarado “Kathy’s Kichen Coffee” Alumnos: Eduardo González Marín XXII MASTER EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS (M.B.A.)

“Entrena tu descanso: T24.7” Alumnos: Conrado Padilla Marco “MLFOOD cans solutions: Envasado de futuro” Alumnos: Javier Lisón Almagro, José María Fernández Mondejar OD Style Alumnos: Daniel Coves Gomis, Pedro Antonio Egea García, Juan Antonio Torres Agustín

XXII EXECUTIVE MBA “Infinitytechnologies energía limpia” Alumnos: Ventura González Zapata, Damián Martínez Olmo “Metalinnova Industrias. Desarrollo de nueva línea de negocio en la empresa” Alumnos: Juan Pablo Caballero Corbalán, Juan de Dios Egea Marcos, Blas Rocamora Rocamora “Taller de cerámica Aressanias” Alumnos: Mayteé Poveda Toscano XXV MASTER EN DIRECCIÓN COMERCIAL Y MARKETING “Feel +” Alumnos: Gloriana Maria Benavides Rodríguez, Michelle Morera Vargas “Supercerca. Tu supermercado online. Del Comercio tradicional al Comercio 2.0” Alumnos: José Luis Blaya, Antonio Gallego Pérez “Plan de marketing de un plan de negocio para un restaurante/bar con un enfoque temático de los años 50 en la ciudad de San José (Costa Rica)” Alumnos: Marilyn Guevara Rodríguez, Alejandra Herrera Quesada, Andrés Orjuela Chapetón “Dare Me” Alumnos: Vanessa Darquea Aldaz, Catherine Soto “Diseño de un plan de Marketing para Villas Sitio de Ensueño” Alumnos: Eddy Fernández Solórzano, Gina Revelo

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“Evaluación y Recomendaciones estrategias del lanzamiento de la línea Hero Nanos” Alumnos: Ana Reyes Corbalán Arronis, María Lucía García García “Ropa-de-bebé.es” Alumnos: Carlos Sánchez Rios “Lanzamiento del Centro de Día Alquerías” Alumnos: Viena Fromm Hernández, María Dolores Gil Andreu XVI MASTER EN DIRECCIÓN DE PERSONAL Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS “Análisis y descripción de puestos de trabajo en MAKRO Murcia” Alumnos: Angel Rodríguez Romero “El enriquecimiento del puesto de trabajo a través del índice de motivación potencial (IMP)” Alumnos: Francisco José Alarte Álvarez “Evaluación del desempeño por competencias. Personal de producción” Alumnos: Consuelo González Navarro, Leonor Valero Almagro “La empresa Makea y su selección por valores” Alumnos: María del Mar Asensio Meroño “Plan de acogida e integración en la refinería Repsol de Cartagena” Alumnos: Antonio Asensio Morenilla “Plan de comunicación interna del Hospital Quirón de Murcia” Alumnos: Isabel López Gómez

“Plan de comunicación interna. Sercomosa” Alumnos: Adriana María Aguilar Montenegro “Tratamiento jurídico del acoso moral laboral en España y su gestión desde Recursos Humanos” Alumnos: Lourdes Carmen Ripoll Ferrándiz XXII MASTER EN AUDITORIA DE CUENTAS Valeria Andrushkevich María Arribas Díaz Oscar Vinicio Escobar Torres Carlos Esquerdo Salinas Sergio Fernandez Moreno-Arrones Maria Del Pilar Giménez González Luis Guillamon Palazon Santiago Hernández Guerrero Alberto López Vicente Daniel Magaña Lopez Jesús Martínez De Querol Carmen María Martínez Medina Marta Martínez Mora Emilio Masiá Pérez-Manglano Tamara Meseguer Pinar Esther Mira Rizo Inmaculada Monsalve Campillo Virginia Murcia Pamies Josefina Navarro Gil Fernando Nicolás Alcaina Judit Noguera Garcia Sara Ortiz Lopez Maria Eulalia Ortiz Rimblas Jose María Palao Ortega Francisco José Ponce Mora Juan Manuel Rodriguez Cortes Andrés Francisco Sáez Ramón Mateo Sánchez Martínez Antonio Valera Bernabé Luis Vicente Orenes

XXIII MASTER EN ECONOMÍA BANCARIA Fernando Delgado Escudero María Dolores Expósito Pérez Maria Dolores Fernández Valera Cynthia García Egea Eva Maria Lopez Masegosa Noelia Nicolás Fernández Francisco José Palazón Sánchez Miguel Perez Romera David Piñero Martinez Mayteé Poveda Toscano Victoria Rodenas Gil María Dolores Rodríguez Lorente Cristina Ródenas Galián David Tomás Martínez Rodrigo José Zaplana Garcia XXVI MASTER EN ASESORIA FISCAL Miguel Angel Aracil Saez Maria Aparicio Peiro Felipe Arnao Nieto Javier Cano Cayuela Laura Carrillo Cobarro Jesus Ciller Perez Francisco José Fernández Gea Mª José García Pérez María Del Carmen García Sánchez Alberto Guerra Tschuschke Paula Hernández García Javier López Carrasco Mari Carmen Marín Campos Yanet Muñoz Rodriguez Carlos Enrique Revert Rama Pedro Antonio Robles Elvira Ernesto Ruiz Martinez Juan Luis Sandoval Ruiz Juan Carlos Serrano Hidalgo Desiderio Soler Pacheco Rosario Isabel Tovar López Miguel Vera Martínez

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LA TRANSFORMACIÓN DE LA FUNCIÓN FINANCIERA Que las empresas se mueven en la actualidad en un entorno cada vez más cambiante e inestable es una realidad. Los ejercicios de planificación cada vez tienen una vida útil más limitada, precisando una capacidad de adaptación constante por parte de las organizaciones y los profesionales. Tanto es así que más que una época de cambios realmente podríamos hablar de un cambio de época. La implicación más directa es que las empresas deben transformar sus estructuras y las funciones de sus principales departamentos para amoldarse y garantizar, ya no su éxito empresarial, sino su supervivencia. En el seno de las empresas existen áreas cuya posibilidad y capacidad de evolución es más evidente y rápida, los departamentos comerciales o de producción son claros ejemplos. Por el contrario, hay otros departamentos, como la Dirección Financiera, en los cuales la lejanía con la generación de negocio ha supuesto un cierto inmovilismo en la definición de sus funciones. Tradicionalmente se entiende, que la consecución de los objetivos deseados por el Director Financiero o CFO (Chief Financial Officer), pasa por cubrir los cuatro roles que requiere la función financiera, detallados por la consultora Deloitte en su papel de trabajo ‘El CFO como

Artículo José Enrique González Muñoz

XX Executive MBA Director Financiero y Adjunto a Gerencia Frutas Esparza

agente de cambio en su organización’ (2013): 1. Custodio y administrador. Proteger y administrar los activos de la organización. 2. Operador. Evaluar las capacidades, costes y niveles de servicio que el área financiera necesita dar a sus clientes internos y externos. Mejorar las capacidades operativas del área. 3. Estratega. Proveer liderazgo financiero en las decisiones estratégicas y críticas para el negocio. 4. Catalizador. Estimular los comportamientos de otras áreas por medio de de iniciativas del área financiera a través de la medición y generación de indicadores.

Estos roles se resumen en dos grandes objetivos: la administración de la empresa a través de la contabilidad y el control interno y, por otra parte, ser ‘socio de negocio’ (busi-

ness partner), apoyando la toma de decisiones empresariales de manera activa. Es precisamente el objetivo de convertirse en socio de negocio el que está ganando más peso en la función de finanzas, como consecuencia, en los últimos años, de la inferencia de algunos factores de sobra conocidos: cambios constantes e incertidumbre en el entorno del negocio, creciente presión en rentabilidad, procesos de cambio y reorganización y un contexto de crisis económica y priorización del cash flow, derivado de las limitaciones del acceso al crédito por parte de las empresas. Para cumplir las metas derivadas del papel de socio de negocio, los CFO tienen que erigirse como estrategas y catalizadores, especialmente al dirigir iniciativas corporativas de crecimiento. Para lograr ser considerado el mejor socio de negocio de la organización, debe fluir la comunicación efectiva entre la función financiera y otras partes de la empresa. Esto sigue siendo un reto, ya que a pesar de los esfuerzos en los últimos años por involucrase en las operaciones y desempeñar un papel de socio de negocio, sigue existiendo cierta desconfianza hacia el área de finanzas, dado que se percibe que es un filtro que ejerce censura en las decisiones. Por tanto, desarrollar relaciones más sólidas en la organización es crucial.

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Sin embargo, debido a su perspectiva global de la empresa y a su experiencia en el liderazgo de proyectos de transformación financiera a gran escala, los directores financieros tienen una posición privilegiada para desempeñar un papel activo en el diseño y apoyo a la toma de decisiones. Otro elemento vital en esta transformación se deriva de la información generada para el control del negocio. El área financiera debe poner a disposición de la empresa información más útil y de la que se deriven acciones concretas. Esto se puede hacer a través de procesos convencionales, como los informes de la administración, los presupuestos, la planificación y el análisis, pero diseñados y cumplimentados desde una perspectiva más estrecha de la realidad del negocio, alejándose de posturas meramente academicistas. El área de finanzas puede facilitar de una manera esencial la toma de decisiones mediante la definición de la información clave necesaria, más que por los informes que se espera que entregue periódicamente. El área de finanzas continuará atendiendo puntualmente las demandas de los Administradores, siempre orgullosa de tener un lugar en la mesa de toma de decisiones críticas del negocio y de diseño de la estrategia. Preparará y volverá a preparar un informe porque alguien quiere verlo un poco diferente, en un color diferente, o “por si acaso”. Debe realizarse un vistazo crítico a la excesiva focalización del área como mero generador de datos y dar un salto cualitativo en la decisión de la información que se precisa para dirigir la empresa. Es importante destacar que entre sus objetivos, los directores financieros, también han estado al frente de la innovación en el cambio

organizativo. La implantación de programas de transformación financiera ha proporcionado una revisión radical de los modelos operativos y sistemas de información en colaboración con otras áreas de la organización, llevando a una retroalimentación de transformaciones similares en recursos humanos, compras y tecnologías de la información. La participación del líder de finanzas en los procesos de reestructuraciones empresariales y financieras, que en muchas ocasiones han salvado a la empresa de un final incierto, les ha permitido ser considerados como verdaderos asesores de confianza de la Dirección General, Socios y Administradores. Con un perfil actualmente de mayor peso en la organización que en tiempos anteriores, los directores financieros tienen ahora la oportunidad de convertirse en agentes de un cambio a nivel de toda la empresa y de mayor envergadura. Algunos directores financieros líderes ayudan a analizar más en profundidad los procesos, utilizando su perspectiva global de toda la empresa y su objetividad para determinar las bases del cambio, priorizar iniciativas y promoverlas en la organización del modo más eficaz y eficiente posible. Convertirse en un agente de cambio efectivo, precisa que los directores financieros potencien sus habilidades de liderazgo y comunicación para trabajar con los otros responsables de áreas. Su posición transversal en la organización les dota de una visión y capacidad estratégica para desafiar los modos establecidos de hacer las cosas y demostrar por qué una alternativa es la mejor. Y deben tener la capacidad de priorizar su propia agenda y encontrar el tiempo y los recursos para dedicárselos a los proyectos de cambio:

un desafío en sí mismo en un momento en que la función del director financiero sigue haciéndose más exigente y más compleja. Ante este panorama no debe ignorarse o devaluarse la administración del talento en los departamentos financieros. Para hacer crecer el negocio y mitigar los riesgos, debe contarse con las personas adecuadas en puestos importantes cuando surjan oportunidades y problemas, lo que a menudo ocurre con rapidez. La administración del talento no es un interruptor que pueda encenderse o apagarse en función del ambiente de contratación y retención de personal. Así que es esencial para el área de finanzas determinar si cuenta con las competencias sólidas necesarias para alinearse con el negocio o para estimular a la empresa para que alcance sus objetivos estratégicos y financieros. Las empresas deben apostar por profesionales cuyos perfiles cuenten con las competencias, formación y experiencia necesarias para enfrentarse con éxito a esta transformación. En ese sentido, los programas de las escuelas de negocio, como los impartidos por ENAE Business School, permiten a los profesionales obtener las herramientas y conocimientos necesarios para cubrir las cada vez más exigentes funciones del Director Financiero. En definitiva, la transformación de la función financiera es un proceso continuo y cambiante que, dirigido con habilidad, puede otorgar a la empresa un grado mayor de competitividad, eficiencia y rentabilidad. El reto al que se enfrenta hoy el Director Financiero es ser el motor de ese cambio sin descuidar sus funciones y responsabilidades clásicas.

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ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO DEL NEGOCIO FAMILIAR A TRAVÉS DE LA SIGUIENTE GENERACIÓN Dirigir un negocio competitivo y diferenciado de manera sustentable implica para el empresario hispano-americano tres tipos de cambios y/o aprendizajes como mínimo: • Entender el comportamiento de los nuevos estilos de vida de clientes y consumidores con el propósito de satisfacer su nuevas necesidades y expectativas • Enriquecer los modelos de negocio actuales con estrategias y prácticas basadas en la innovación • Administrar el riesgo y la incertidumbre haciendo apuestas estratégicas para una diferenciación competitiva En el inicio del nuevo milenio nos enfrentamos a cambios rápidos y complejos para poder competir en un contexto de negocios globalizado. La competencia no solo viene de otros paises o regiones, ahora también proviene de otras industrias. Como por ejemplo, el transporte inter-urbano via autobuses enfrenta competencia de las aerolineas de bajo costo; los bancos ahora tienen competencia de los grandes operadores del retail como Wal Mart (México), Fallabela (Chile) y El Corte Inglés (España), o las compañías automotores que financian la compra de sus vehículos; y los fabricantes de juguetes tradicionales se ven abrumados para competir ante la llegada de los compañías electrónicas (Sony y Microsoft entre otras) que han entrado con grandes venta-

Artículo Jaime

Alonso Gómez Profesor internacional y miembro del consejo internacional de ENAE Business School y Ahlers Professor of Strategy and International Business en la Universidad de San Diego en California EEUU

jas al mercado del entretenimiento y jueguetes electrónicos. Cambios como los descritos arriba hacen que en particular los ejecutivos y empresarios de negocios familiares se vean en la necesidad de cuestionar las prácticas de negocio que fueron exitosas para administrar y dirigir una organización en el pasado, una o más generaciones atrás, cuando se inició el negocio familiar; por ejemplo el hacer tratos de negocios y desarrollo de clientes de manera personal ha sido sustantivamente modificado y/o enriquecido via la conectividad tecnológica manifestada en las redes sociales y el comercio elctrónico. Los nuevos desafios para los negocios y sus ejecutivos son ahora más globales, más dinámicos y más demandantes en comparación a aquellos que nos tocaron vivir en los 70’s, 80’s y 90’s. Para hablar de cambios evidentes, basta con mencionar que sólo en las últimas 2 o 3 décadas hemos tenido la oportunidad de ver el surgimiento de nuevos estilos de vida, y en consecuencia nuevas oportunidades de negocio, que no existían con anterioridad como ahora se conocen. Algunos ejemplos concretos de estilos emergentes de vida son: la conectividad tecnológica, el turismo ecológico, de aventura y de deportes extremos, el cuidado de la salud (física y espiritual), los consumidores social y ecológicamente responsables, las preferencias sexuales dentro del mismo género, y el rápido desarrollo de productos y servicios para el cuidado de las mascotas.

El identificar, diseñar e implementar soluciones de negocio (business to business) y experiencias de compra y consumo para el cliente (business to customer) para estos nuevos estilos de vida en función de la experiencia y los conocimientos del pasado es simplemente insuficiente, poco imaginativo, y enfrenta cada vez más una mayor competencia en un mercado globalizado y rápidamente cambiante. En el espacio de la empresa familiar, los empresarios y/o tomadores de decisiones requieren explorar en los procesos de innovación (en particular via las nuevas generaciones de miembros de la familia que se incorporan al negocio familiar) las nuevas fórmulas y prácticas de negocio además cambiar sus estilos de dirección y liderazgo de un enfoque tradicional de: a) invertir para mejorar, hacia uno de innovar para diferenciarse; b) de un enfoque de “ponerse las pilas y gran entusiasmo”, hacia uno de “pilas y entusiasmo” más talento y conocimiento; c) de uno de competencia local/ regional, hacia uno de competencia global; d) de un enfoque de competencia en función de costo bajo, a uno de agregación de valor; y e) en especial de un enfoque de productividad y mejora contínua, a uno de apuestas estratégicas y mejora discontínua. En concreto: se requiere aprender las nuevas fórmulas de competitividad y cambiar el paradigma de negocio como se observa en la figura siguiente.

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ANTIGUO PARADIGMA DE NEGOCIO

NUEVO PARADIGMA DE NEGOCIO

Mejora del negocio via la inversión

Diferenciación de negocio via la inversión mas la innovación

Motivación y entusiasmo del personal para el trabajo productivo

Motivación y entusiasmo más talento y conocimiento para el trabajo inteligente, innovador y con compromiso

Competencia local y/o regional

Competencia global

Competir en función de ahorros en costo y estándarización de productos y servicios

Competir en función de valor agregado, diseño de experiencias de compra y consumo hechas a la medida del cliente y diseño de soluciones de negocio

Productividad y mejora contínua para la competitividad

Productividad y mejora contínua, mas innovación, apuestas estratégicas y mejora discontínua

La necesidad de un nuevo Liderazgo. Tenemos que aprender a navegar en aguas diferentes, con reglas diferentes y con naves diferentes. Es dirigir en un entorno de negocio más complejo, más dinámico, lleno de oportunidades sólo visibles para el Líder con una visión y una actitud diferentes. Ignorar las nuevas formas de competir en mercados globalizados, los nuevos estilos de vida de los clientes y consumidores, las tendencias sociales y tecnológicas, y los nuevos modelos de negocio, significará declararse incompetente para operar con ventajas diferenciadas y perder competitividad frente a otras opciones mas atractivas, más rápidas, y más rentables. Es fundamental que el empresario abandone su zona de confort, revitalice su organización, y realice apuestas estratégicas. Es el momento en el que vía la innovación se encuentren las oportunidades ocultas y se manifieste el liderazgo visionario. Ejemplos de estas apuestas estratégicas se cuentan por docenas en las últimas décadas. Entre ellas tenemos los cambios realizados por Michael Dell en la industria de la venta y distribución de computadores (modelo de negocio de venta directa), los cambios en el sector financiero causado por el avance

de las telecomunicaciones (banca electrónica), y Starbucks y Apple que más que vender café o computadores, venden extensiones de estilos de vida de y para sus clientes. Dirigir y tomar decisiones en esta nueva economía requiere de nuevas habilidades de liderazgo y dirección como el administrar el riesgo además de hacer eficiente la operación, el hacer apuestas estratégicas de largo plazo versus planes de negocio a corto plazo, el encontrar y/o crear oportunidades globales versus solo crecer en mercados locales bajando el costo y asegurando el funcionamiento de las actividades actuales de organización. La globalización, el cambio tecnológico, la evolución de los estilos de vida de los consumidores, la sofisticación de los productos y servicios, y las nuevas reglas de competitividad, hacen necesario un paradigma de negocio mas ágil, mas robusto y que incluya modelos de negocio y estrategia con visión de futuro.

La estrategia y solución es crear nueva riqueza en la empresa familiar a través de la siguiente generación Dada su estructura familiar, las empresas familiares poseen de manera natural estrategias para revitalisarse y/o reinventarse. Son cinco las grandes áreas estratégicas de una empresa familiar: 1. El crecimiento

competitivo del Negocio, 2. La administración del proceso de sucesión, 3. La formación de la siguiente generación, 4. Los protocolos familia-empresa, y 5. Los órganos de gobierno de la empresa y la familia. En este contexto de nueva competencia, el trinomio de la empresa familiar: formación de la siguiente generación, proceso de sucesión, y crecimiento competitivo de la empresa, le da a la misma empresa una oportunidad única para inyectar nuevo talento y descubrir/crear/ aprovechar nuevas oportunidades a través de los nuevos miembros de la familia que se integran a la empresa con nuevas ideas, nuevos negocios y la posibilidad de crear mas riqueza de la que ya se tiene, y nueva riqueza consistente con un entorno que demanda riqueza económicamente, socialmente y ecológicamente sostenible. La estrategia y solución es crear más y nueva riqueza en la empresa familiar a través de la siguiente generación. Tenemos que aprender a navegar en mercados diferentes, con reglas (diferenciación) diferentes y con modelos de negocio diferentes. Es dirigir y competir en un entorno de negocio más complejo, más dinámico, lleno de oportunidades sólo visibles para el líder con una visión y una actitud diferentes. La empresa familiar esta particularmente equipada para hacerlo.

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Saludos de antiguos alumnos en el extranjero

Guillermo Molina Bernal SABATER SPICES NORTH AMERICA, INC Vicepresidente Baltimore Estados Unidos

Damián Bornás Cayuela

Innovation and Networks Executive Agency (INEA) Project Manager European Commission Brussels

Rafael Sánchez Muñoz SCHOELLER ALLIBERT Chief Financial Officer, North America Goodyear, Arizona

Salvador Garrido García

Saint-Gobain Weber Regional Industrial Manager-Asia Tailandia

Ricardo Navarro Ropero

GENERAC POWER SYSTEMS, INC. Senior Vice President LATAM Managing Director Ottomotores Wisconsin (Estados Unidos)

Fernando Sánchez Guijarro

Soltec Chile, S.p.A. Gerente General Las Condes, Santiago de Chile. Chile

Juan José Rubio Salas Lino J. León Saura

Katax Worldwide. International Business Consulting Managing Director Beijing, China

Gonzalo Gorostiza Senante

Socio Gerente Agrocommerce Cañuelas - Buenos Aires - Argentina

MKR Global Trading Company, FTZ Associated Director Dubai (Emiratos Árabes Unidos, UAE) Neuron Gestión Empresarial Director Asociado Murcia (España), Lima (Perú) y Santiago de Chile (Chile)

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Artículo José Antonio Rodero Rodero

Profesor de Dirección Estratégica de ENAE y responsable de ENAE Soluciones Director Impulso Directivo, S.L.

INCENTIVOS COMERCIALES PARA CONSEGUIR OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Introducción Los objetivos de una empresa pueden ser variados dependiendo de las expectativas de sus socios y directivos: rentabilidad, a largo o corto plazo, supervivencia en el tiempo, crecimiento, lograr una marca conocida, generar puestos de trabajo, etc. Esos objetivos de rango superior serán la base de la estrategia empresarial.

Objetivos comerciales La estrategia de la empresa estará formada por objetivos de todo tipo, desde económico-financieros, hasta objetivos de cuota de mercado, pasando por operativos, de recursos humanos, etc. Los objetivos comerciales serán sin duda una parte importante de esa estrategia, ya que reflejan nuestro éxito en el mercado.

Independientemente de estos objetivos, seguro que estaremos interesados en las ventas. Pero, ¿qué queremos vender? ¿a quién? ¿dónde? Cualquier estrategia establecerá unos objetivos de venta que definan qué vender y a quién, ya que lo contrario equivaldría a ir a la deriva empresarial.

Incluiremos dentro de los objetivos comerciales a todos aquellos que tienen que ver con la venta en sí, incluyéndose la gestión de la cartera de clientes (captación, retención y recuperación), la gestión comercial en función de cada segmento de clientes, la introducción o sustitución de referencias, la gestión de precios de venta, con lo que eso afecta al margen, etc.

Por otro lado, exceptuando los sistemas de venta automáticos (web, autoservicios, etc.), la venta requiere de una interacción entre el comprador y el vendedor. Y el equipo de ventas no tiene un tiempo ilimitado de trabajo, sino que debe optimizar las horas que dedica a la empresa, centrándose en conseguir unos objetivos de venta que estén alineados con la estrategia empresarial. En este artículo vamos a intentar mostrar algunas claves en el uso de los incentivos comerciales que nos permitan conseguir esos objetivos con una mayor facilidad. 72

Para conseguir los objetivos comerciales la empresa tiene múltiples herramientas: • Análisis continuo del entorno, incluyendo la llamada inteligencia competitiva, ya que cuanto antes captemos los cambios en el entorno, antes podremos reaccionar. • Innovación, teniendo nuevos productos que se adapten mejor a las necesidades de los clientes. • Comunicación, disponiendo de mejores formas para estar en

•

contacto con clientes y clientes potenciales. Procesos comerciales ortodoxos que mejoren la relación con los clientes. Promociones, que incrementen las ventas.

Y sobre todo, un equipo comercial competente, totalmente motivado y alineado con nuestra estrategia. Para conseguirlo necesitaremos unos procesos de reclutamiento correctos, que nos permitan disponer de los mejores candidatos, planes de formación y sistemas de promoción adecuados, y sobre todo, un buen esquema retributivo y otros tipos de reconocimiento no monetario. Nos centraremos aquí en cómo conseguir esa motivación y alineación a través del sistema de incentivos económicos. Y lo haremos de una forma práctica, que es la mejor manera de mostrar los conceptos. Imaginemos que después del diagnóstico de nuestro sistema comercial, y del sector en el que operamos definimos un cierto objetivo para el responsable de ventas de la zona de Andalucía: “Conseguir un margen de 45.000 € durante el 4º trimestre de 2014 con ventas de productos de la familia de carne de vacuno en clientes del

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segmento Horeca de las provincias de Cádiz, Huelva, Sevilla y Málaga”.

que se le pueda hacer o la propia satisfacción personal.

Este será uno de los diversos objetivos que tendrá dicho empleado para ese trimestre, además de otros objetivos que pueda tener mensuales o anuales. Todos los objetivos se le comunicarán de la forma adecuada, de forma que entienda el porqué de su idoneidad y como son importantes para la estrategia de la compañía. Obviemos el resto de objetivos y centrémonos en ese, ya que el resto se gestionarán del mismo modo.

Nivel 1: Salario variable como comisión sobre la venta Disponer de un salario variable como comisión de venta es el sistema de retribución más común en equipos comerciales. Para establecer esta retribución variable, que suele ir acompañada de un salario fijo por definir (o cero en el caso de ser totalmente variable), habría que fijar el porcentaje de comisión a aplicar, que suele depender del sector, del volumen esperado de venta o de otros condicionantes.

Incentivos económicos Vamos a ir viendo cómo incentivar al empleado para que consiga el objetivo especificado. Iremos mostrando diversos sistemas, desde los más sencillos a los más sofisticados: • Nivel 0, salario fijo. • Nivel 1, salario variable como comisión sobre la venta. • Nivel 2, mejoras sobre el nivel 1. • Nivel 3, incentivos directamente vinculados a objetivos. Nivel 0: Salario fijo Aunque cueste creerlo hay equipos comerciales cuya retribución es totalmente fija. No hay que profundizar mucho para llegar a la conclusión de que si bien es motivador tener un salario, no es una herramienta útil para conseguir hacer hincapié en éste u otro objetivo particular, y que nos costará sacar a esa persona de su rutina comercial habitual para intentar conseguir objetivos específicos. En definitiva, con un sistema como éste, una vez comunicado el objetivo al empleado perdemos el control y dependemos totalmente de él, de que actúe según su criterio, y consiga o no la meta. Para él, conseguir o no la meta, no tiene ninguna recompensa, salvo el reconocimiento

Se trata de un sistema más motivador que el anterior, ya que el empleado percibirá una mayor retribución a medida que vende más. Pero es un sistema incoherente, ya que le estamos dando dos mensajes al empleado: • Por un lado, que queremos vender una familia de productos con un margen determinado, a un tipo de clientes concreto, en un área de su zona de influencia. • Por otro lado, le estamos diciendo que venda cuanto más mejor, pero que no nos importa qué, ni a quién, ni dónde. Ese es el mensaje encubierto en una comisión sobre ventas. Y es más, estamos dejando el potencial de venta en manos de su ambición personal o umbral de comodidad, ya que si se conforma con una retribución variable concreta, su nivel de ventas se adaptará a esa retribución. Por tanto el comercial no tienen ningún incentivo para conseguir el objetivo concreto marcado si él pudiera conseguir las comisiones de venta que necesita vendiendo otros productos a otros clientes en otros

lugares. Además no nos permite gestionar los márgenes, pues todo está en función de las ventas. En resumen, sigue siendo un sistema muy rudimentario. Nivel 2: Mejoras sobre el nivel 1 Podemos mejorar el nivel anterior introduciendo algunos cambios que nos permitan que el incentivo esté más cerca de los objetivos marcados: • Aplicar el porcentaje sobre el margen (ventas menos coste de los productos vendidos). Lo que realmente debe importarnos es el margen generado más que las ventas conseguidas, y lo normal es que las diferentes ventas tengan márgenes diferentes. Por tanto mejora a la comisión sobre ventas. • Definir diferentes porcentajes en función de la familia, producto, tipo de cliente, etc. • Establecer un intervalo sobre el que no recibe comisión para forzarle a llegar a ese nivel de venta o margen. • Etc. Con estos ajustes y otros similares podemos mejorar la alineación del empleado con los objetivos, pero seguimos sin ir al grano de cada objetivo concreto. No olvidemos que ese empleado podría manejar decenas de objetivos en un periodo anual. Nivel 3: Incentivos directamente vinculados a objetivos Para poder manejar decenas de objetivos diferentes (márgenes, hacer clientes nuevos, retener o recuperar clientes, introducir referencias, etc.) el mejor sistema es establecer incentivos directamente relacionados a dichos objetivos. Es un sistema mucho más flexible, ya que nos permite jugar con la retribución variable de un comercial, adaptándola

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a nuestros objetivos, que además podrán variar en cada mes, trimestre o año. El primer paso sería fijar cuál es la retribución fija y la variable. Imaginemos para nuestro ejemplo que ese empleado tiene una retribución fija de 40.000 € y una retribución variable de 60.000 €. Como segundo paso, habría que dividir esa retribución variable entre los diferentes objetivos, de forma que cada objetivo tendría su incentivo exacto. Para nuestro ejemplo vamos a vincular una retribución de 750 € al objetivo marcado, que supone por tanto el 1.25% del total de su retribución variable anual.

b) Sistema proporcional limitado. Como muestra la figura 2, el incentivo se cobra proporcionalmente a su cumplimiento, y se limita una vez conseguido. Elimina la desmotivación cuando se está lejos, pero nos deja en manos de la ambición personal del comercial. Y sigue siendo desmotivador una vez superado.

A partir de aquí hay que definir el modo para aplicar el sistema, ya que hay diversas opciones: a) Sistema todo-nada. Como se ve en la figura 1, si el empleado consigue el objetivo de 45.000 € de margen (durante el 4º trimestre de 2014, con ventas de productos de la familia de carne de vacuno en clientes del segmento Horeca de las provincias de Cádiz, Huelva, Sevilla y Málaga”) logrará su incentivo de 750 €, y no conseguirá nada en caso contrario. Este sistema es desmotivador cuando se está lejos del objetivo y también una vez superado ya que no hay recompensa por esa superación.

c) Sistema con tolerancia e ilimitado. En la figura 3 se ve cómo el sistema admite tolerancia en el incumplimiento, pero solo a partir de un cumplimiento del 80%, en el cual se cobra el 40% del incentivo, y a partir de ahí se incrementa el incentivo de forma ilimitada, coincidiendo el cumplimiento exacto (45.000 €) con el incentivo exacto (750 €). Mejora en la parte de la desmotivación cuando se está lejos, pero puede plantear un problema si hubo un error al fijar el objetivo y este era más fácil de lo esperado.

d) Sistema con tolerancia y limitado. Para corregir el supuesto anterior, se puede replicar el mismo sistema, limitando por arriba, como se ve en la figura 4.

Como resumen de todos estos sistemas, proponemos usar el modelo genérico de la figura 5, en el cual se marca: • Punto de tolerancia al incumplimiento, en este caso del 80% (36.000 €), que se penalizaría otorgando solo el 40% del incentivo (300 €). •

Punto de cumplimiento exacto (45.000 €), donde se compensa al empleado con el incentivo marcado (750 €).

•

Punto de máxima compensación por exceso, en este caso sería cuando se llega al cumplimiento de un 130% (58.500 €), que se compensa con un 140% del incentivo (1.050 €). A partir del 130% no se incentivaría más, para prevenir posibles errores al fijar el objetivo.

Entre cada pareja de estos puntos se establece una recta que marca el incentivo logrado en posiciones intermedias de cumplimiento del objetivo.

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Conclusiones El esquema genérico propuesto al final del apartado anterior es sin duda una herramienta muy potente, ya que permite transmitir de forma directa los objetivos comerciales, que a su vez forman parte de la estrategia, al sistema de incentivos del personal comercial. Este esquema genérico puede configurarse de forma distinta en cada una de las parejas objetivo-incentivo, lo que nos da una versatilidad máxima a la hora de transmitir al equipo comercial lo importante que es para la empresa cada objetivo.

Al final se trata de que sea un sistema win-win, es decir que el personal comercial tendrá una retribución superior siempre que ayude a la empresa a conseguir sus objetivos estratégicos, y a la inversa, evitando que se den situaciones winlose o lose-win. Aspectos prácticos La implantación de un sistema como éste se debe hacer de forma gradual, empezando con pocos objetivos mientras el equipo comercial lo va entendiendo y va adaptando su forma de trabajo al cumplimiento de objetivos concretos.

Será tanto más potente cuanto mayor peso tenga la retribución variable sobre el total de la retribución. Es fundamental la fase de comunicación, siendo claros, y exponiendo como ventaja que el total de la retribución a conseguir puede superar a otros sistemas, a la vez que conseguimos alinear la gestión comercial a la estrategia. Se debe hacer al equipo comercial partícipe en la definición de objetivos, y por supuesto marcar objetivos, que si bien sean difíciles sean conseguibles.

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PROYECTO ONMEST2 RED MEDITERRÁNEA DE TURISMO SOSTENIBLE Financiado por el Programa ENPI CBC MED

La Región de Murcia, a través de la Fundación Universidad Empresa participa en este Proyecto Europeo, junto a regiones de Italia, Grecia, España, Túnez, Jordania, Líbano y Palestina. La participación de la Fundación va acompañada del apoyo institucional del Instituto de Turismo de la Región de Murcia y de los siete Ayuntamientos del Valle de Ricote (Abarán, Archena, Blanca, Ojós, Ricote, Ulea y Villanueva del Segura). PRINCIPAL OBJETIVO DEL PROYECTO Contribución al desarrollo económico de las regiones participantes, a través de un proyecto de Turismo Sostenible en zonas con especial potencial turístico, es el principal objetivo de este proyecto. En la Región de Murcia, la actuación se está desarrollando en el Valle de Ricote.

mo (religioso, gastronómico, deportivo, personas mayores, etc.). Los itinerarios y paquetes turísticos utilizarán los servicios de pymes que cuentan con mayor conocimiento de la zona, con la posibilidad de ofrecer al visitante un servicio a medida a un precio razonable. 2. Distribución y venta de paquetes turísticos a través de internet y conexiones directas con organizaciones y asociaciones interesadas en turismo sostenible. 3. Puesta en marcha de programas formativos on-line, creación de cursos, sensibilización en centros educativos, etc. La Fundación ha participado hasta la fecha en dos reuniones transnacionales con el conjunto de socios del Proyecto, una en Líbano y otra e Palestina.

Las actuaciones van encaminadas a potenciar e incrementar la comercialización de los productos turísticos e itinerarios del Valle de Ricote, a través de la participación conjunta de Ayuntamientos, operadores turísticos, empresas y asociaciones empresariales, incluyendo pequeño comercio, restauración, artesanos, etc.

La primera reunión estuvo enfocada a la planificación de actuaciones, elaboración de un plan de divulgación y de imagen corporativa del proyecto y decisión de herramientas para la formación de los beneficiarios del proyecto y para el diagnóstico de sostenibilidad de los negocios establecidos en las áreas de actuación.

Tendrán especial participación asociaciones culturales de mujeres y jóvenes.

La reunión en Palestina se llevó a cabo coincidiendo con la Semana de Herencia Cultural de Birzeit, en la que la Fundación pudo exhibir información respecto al turismo de la Región de Murcia, y más específicamente del Valle de Ricote. En esta reunión también se acordó la forma de presentar los productos turísticos de cada zona, los itinerarios turísticos-culturales y los recursos con que cuenta cada región. Finalmente, se trabajó sobre el

ACTUACIONES PREVISTAS Para alcanzar los objetivos propuestos, dentro del proyecto se han marcado cuatro principales líneas de actuación: 1. Oferta de paquetes flexibles para diferentes preferencias de turis-

enfoque de las acciones formativas del proyecto, con ejemplos de demostración de algunos cursos, concretamente se expuso el ejemplo de la acción formativa “la gastronomía como reclamo turístico”, atendiendo una experiencia que se está llevando a cabo en Italia. Finalmente, la Fundación Universidad Empresa mantuvo el día 29 de septiembre de 2014 un primer encuentro en el municipio de Blanca con los alcaldes o representantes de los ayuntamientos de Abarán, Archena, Blanca, Ojós, Ricote, Ulea y Villanueva del Segura, y diferentes empresarios cuya actividad comercial está estrechamente relacionada con el turismo sostenible de la zona: hospederías rurales, actividades deportivas, agencias de viajes, restauración o turismo rural. Durante el primer encuentro, se trató de analizar la situación de los empresarios, las demandas o necesidades con las que contaban, sus intereses de mejora y sobre todo, su compromiso con el proyecto. Tras esto, se pretende configurar un plan de trabajo que encauce los esfuerzos hacia cuatro grandes bloques: 1.

Análisis de las propuestas de iniciativas turísticas en el Valle de Ricote. 2. Desarrollo de herramientas y nuevos o mejorados productos culturales y turísticos. 3. Detección del cliente potencial y distribución de los productos turístico-culturales previamente definidos a nivel nacional e internacional. 4. Formación de los públicos objetivos y concienciación.

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Artículo Inmaculada Belén YO HE VENIDO A VENDER Creo que la frase que más oigo últimamente en los círculos profesionales es: “yo he venido a vender”, y da lo mismo que sea una cita concertada, que un Networking o la Primera Comunión de un sobrino. Pero lo cierto es que, como diría Alejandro Sanz: “no es lo mismo”; y no es lo mismo; vender que querer vender. Una cosa es que como profesionales que somos, estemos preparados para vender nuestra empresa, nuestro producto o a nosotros en cualquier situación; y otra muy distinta es que como profesionales que somos, nos preparemos para vender nuestra empresa, nuestro producto o a nosotros en cualquier situación. En los Networking que tanto se han puesto de moda, puedo ver como profesionales que conocen muy bien su producto y su empresa, no consiguen dar el cien por cien en el llamado “minuto de oro”; falla el lenguaje o falla la expresión corporal o falla el mensaje o falla la imagen, e incluso a veces: falla todo. Por supuesto que el vendedor, o director comercial, o gerente, que todos los días atiende a numerosos clientes, tiene superados los miedos, hasta el más discreto de los vendedores, es capaz de atender correctamente a su público; pero en los Networking siempre no va nuestro público, de hecho la mayoría de las veces no va nuestro público y nos quejamos, porque: “no es para mi sector”, “pensaba que sería otra cosa”, “esto no vale para nada”. Tenemos en la cabeza la idea del vendedor charlatán que le vende

neveras a los esquimales, y creemos que con “echarle rostro al tema” solucionamos cada situación, pero no siempre funciona, y si funciona, los resultados tienden a ser muy pobres. Para vender en un Networking debemos desarrollar todas nuestras armas de persuasión, pero nuestro modus operandi no puede ser el mismo que el que desarrollamos delante de nuestro cliente habitual, principalmente porque no es a ese cliente al que tenemos delante. Todos sabemos que nos van a dar un minuto delante de toda la audiencia para que expliquemos quienes somos ¿por qué dejarlo al azar? ¿Qué ganamos con improvisar? La clave está en ese minuto y debemos cuidar cada detalle, porque es el que conseguirá que los asistentes al Networking se conviertan en prescriptores, porque a eso es a lo que vamos: a conseguir prescriptores. Los nervios pueden jugar muy malas pasadas y he visto con tristeza a personas muy bien preparadas que han flaqueado porque en el último momento la improvisación les ha hecho olvidar datos importantes, que sus clientes habituales seguro conocen pero para el resto son completamente desconocidos. Las claves para hablar bien en público son muy sencillas: 1. Seguridad en uno mismo: aquí el control de nuestra respiración y pronunciación son muy importantes. Aunque pueda parecer terriblemente complicado lo podemos controlar con sencillos ejercicios.

Alcántara Pérez

XVI Máster de Dirección de Marketing

2. Seguridad en el contenido de lo que vamos a decir: presentarnos, presentar a nuestra empresa, explicar el motivo de nuestra presencia en el Networking. 3. Originalidad: decir lo mismo que todo el mundo pero de otra forma, sin caer en el cliché o el chiste fácil, que no solo no nos ayuda a relajar el ambiente sino que puede crear un recuerdo negativo que no nos favorece. 4. El hábito no hace al monje, pero hace que lo parezca. 5. Dejarnos los prejuicios en la oficina, es la mejor manera de sacar el máximo de partido a un Networking. Por último me gustaría hacer hincapié en una idea muy extendida, que a mi juicio es errónea: tener facilidad para comunicarse no es motivo para no prepararse y hacerlo bien, es maravilloso no ser vergonzoso, pero por desgracia eso no significa que tengamos dominado el arte de hablar bien en público; a veces, poseer un don no implica saber usarlo. De la misma forma que ser tímido no es motivo para no acudir a un evento cuando unos sencillos ejercicios nos pueden ayudar a superar ese miedo. Hace años aprendí una norma para hablar bien en público que aplico siempre y debo reconocer que me da unos excelentes resultados: “la mejor improvisación es la que está preparada”. Cinco minutos delante de nuestro ordenador pueden significar la diferencia entre un minuto grabado en la mente de toda la audiencia o una mañana perdida.

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Artículo Darío J.

García de Leaniz Sempere V Master en Dirección de Empresas MBA Administrador Único de Leaniz Sempere, S.L.

A diario, los consejos de administración se enfrentan a la compleja y difícil tarea de atribuir la responsabilidad de los resultados de la empresa a la actuación de los directivos (en nuestro caso particular, el CEO) o a factores ambientales que están más allá del control de la dirección, convirtiendo la determinación de la retribución del CEO en un tema de gran importancia en la literatura de dirección de empresas. Muchos investigadores han analizado las relaciones entre las retribuciones de los CEOs y el rendimiento de la empresa sin obtener resultados concluyentes, lo que les ha llevado a centrar la atención en un conjunto más amplio de explicaciones sociopolíticas, que contribuyan a tener una justificación más clara de las retribuciones de los CEO. La teoría de la agencia sostiene que la alineación natural entre propietarios (principal) y CEOs (agente) disminuye la necesidad de una supervisión formal de los agentes y de mecanismos de gobierno formalizados. Sin embargo, frecuentemente los intereses de ambos difieren, y los CEOs aprovechan su posición de privilegio para perseguir sus propios objetivos, por lo que los propietarios deben desarrollar sistemas de incentivos o de supervisión directa para restringir sus acciones. En este contexto, mientras que la literatura de agencia positiva destaca el valor de vincular la retribución del CEO a los resultados empresariales, la literatura de agencia normativa hace hincapié en la necesidad de considerar las posibles desventajas de obligar a los CEOs a asumir un excesivo riesgo en términos retributivos.

SUPERVISIÓN, RETRIBUCIÓN DEL CEO Y RESULTADOS EMPRESARIALES

Un dilema similar se produce al analizar la supervisión directa sobre el CEO como medio para mejorar los resultados de la empresa. Cuando las tareas del CEO son inherentemente no programables, la organización se ve obligada a supervisar los comportamientos y resultados del CEO; pero si el principal es incapaz de monitorizar adecuadamente el comportamiento del CEO, la supervisión no se traducirá en los resultados deseados y la compensación no podrá ser diseñada de forma que se alineen los intereses de agente y principal. Al analizar la capacidad de supervisión, algunos autores asocian la concentración de la propiedad y la independencia del consejo de administración con una vigilancia eficaz del CEO, lo que conduce a niveles de retribución más bajos, que redundan en un impacto positivo sobre los resultados empresariales; mientras que otros sostienen que, para resolver la ambigüedad y el conflicto en la relación entre la retribución del CEO y el resultado de la empresa, se requieren mayores controles por parte de los consejos de administración, especialmente, cuando los CEOs tienen el suficiente poder en la organización para no aceptar riesgos retributivos vinculados al rendimiento de la empresa. Otros estudios apoyan la idea de que las empresas hacen menos uso de la supervisión en situaciones en las que dicho control es más costoso, es decir, cuándo las estrategias empresariales complejas complican la reducción de la asimetría de la información. En consecuencia, los controles rigurosos son especialmente apropiados cuando los beneficios de la vigilancia superan ampliamente los costes de la misma;

si bien no impide, que el uso de una gestión eficaz de los incentivos, pueda disminuir considerablemente la necesidad de una supervisión costosa. Por otra parte, debemos tener en cuenta que un incremento desmesurado de la vigilancia sobre el CEO, puede tener resultados menos efectivos sobre el rendimiento empresarial, ya que el CEO no será capaz de mejorar dicho rendimiento si la supervisión que se ejerce sobre el mismo limita totalmente su poder de decisión, ni acometerá acciones que puedan afectar negativamente a su salario o a su puesto de trabajo, aunque supongan la pérdida de oportunidades de negocio atractivas desde la perspectiva de los propietarios. Además, una vez que el CEO ha hecho todo lo que está en sus manos, un incremento de su vigilancia tampoco va a producir mejora alguna sobre el rendimiento empresarial. En definitiva, la literatura parece corroborar que los beneficios de un alto nivel de supervisión sobre el CEO son particularmente indicados en situaciones en las que los incentivos están débilmente vinculados a los resultados empresariales, y que complementar contratos de incentivos, diseñados apropiadamente, con un alto nivel de vigilancia sobre el CEO puede tener efectos muy limitados en términos de mejora de resultados empresariales; llegando a la conclusión de que, llegado a un determinado punto, existe una relación asintótica entre los resultados de la empresa y el nivel de supervisión de la retribución del CEO.

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