Revista de la Asociación de Antiguos Alumnos Enae. Número 20

noviembre2016

Asociaciรณn de Antiguos Alumnos

NEGOCIOS NÚMERO 20

NOVIEMBRE 2016 Asociación de Antiguos Alumnos

Edita

Asociación de Antiguos Alumnos de ENAE Business School Edificio ENAE Campus Universitario de Espinardo 30100 Espinardo (Murcia)

Director

Antonio Garre Martínez Benito Villamarín Rivero Juan Álvarez-Gómez Peña Carmen Carceller Tomás Dimas Agudo Carrasco Eduardo Martínez-Artero Pedro García López Óscar Becerra de Moya Julio Mendiolea Martínez Beatriz Garre Galindo Abel Santos Sáez Subramanian Sivaramakrishnan Federico García Parra

Fotografía

Diseño y maquetación

Consejo de Redacción

Depósito Legal: MU-1.770-1996 ISSN: 2255-3789

Teléfono: 868 88 41 36 / 968 89 98 99 Fax: 868 88 41 33 e-mail: aaa@enae.es José Ángel Pardo Martínez

noviembre2016

Colaboradores

Archivo fotográfico de ENAE Business School Carlos Belmonte FernándezBallesteros María José Cuenca Ezcurra

Publicidad líquida, S.L. Teléfono: 968 28 20 00

Mediamarkt Lexus Cmentos Cruz Hospital Quirón El Pozo Caja Rural Regional Álvaro Olivares Aguas de Murcia BMN

Los contenidos de la revista Negocios pretenden presentar una panorámica general de los mismos, con el propósito de destacar su interés en el contexto económico y sociocultural de la Región de Murcia.

La responsabilidad por las opiniones emitidas en los artículos publicados corresponde exclusivamente a sus autores.

Coordinación

Asociación de Antiguos Alumnos

Empresas colaboradoras

María José Cuenca Ezcurra

SUMARIO

04 EDITORIAL

José Ángel Pardo Martínez Presidente de la Asociación de Antiguos Alumnos

05 PRESENTACIÓN

Enrique Egea Ibáñez Socio de Honor 2016

ARTÍCULOS

09 Antonio Garre Martínez

La unión bancaria: el mayor hito en la construcción de Europa tras la moneda única

14 Benito Villamarín Rivero

Gestione con éxito a sus clientes

17 Juan Álvarez-Gómez Peña

Grupo Cosentino: fundamentos de expansión

ENTREVISTAS

11 Rafael Fuentes Hernández Grupo Logístico Fuentes

72 Marnys

Martínez Nieto S.A.

REPORTAJES

24 Carmen Carceller Tomás

Los nuevos retos de las aduanas

27 Dimas Agudo Carrasco

Beyond a design thinking workshop

33 Eduardo Martínez-Artero Martínez

Transparencia y visibilidad en la cadena de suministro de ingredientes para afrontar los retos de despilfarro y fraude alimentario

06 Juver 21 Redyser 30 Soltec

50 Pedro García López

37 ESPECIAL

52 Óscar Becerra de Moya

ENAE y la Formación Empresarial

44 ENTREGA DE DIPLOMAS 58 PROYECTOS FIN DE MASTER

El Bitcoin y las Criptomonedas: ¿el dinero del futuro?

Banca 3.0

55 Federico García Parra

La era de la Comida Tech: acercar los mejores restaurantes a los consumidores

63 Julio Mendiolea Martínez Solidaridad y seguro

65 EXPERIENCIAS DE ALUMNOS Beatriz Garre Galindo Abel Santos Sáez

68 Subramanian Sivaramakrishnan

Some antecedents of eco-friendly behavior: the roles of environmental identity and collective guilt

Editorial

José Ángel

Pardo Martínez Presidente de la Asociación de Antiguos Alumnos ENAE Business School

Este año me complace enormemente escribir estas líneas por diversos motivos, pero uno es muy especial. La Junta Directiva que presido designó por unanimidad como Socio de Honor 2016 a D. Enrique Egea Ibáñez.

Nuestro querido Enrique es sin lugar a dudas el causante de que ENAE sea lo que es hoy, propulsor de la Escuela en sus inicios y Director de ella hasta el pasado año en que se jubiló.

Muchos dudaron allá por los años ochenta cuando la Escuela de Negocios comenzó su andadura que la escuela iba a alcanzar una posición tan elevada en el ranking de las escuelas de negocios y mucho menos, en el mundo Económico, Social y Empresarial de la Region de Murcia.

Hoy en día ENAE es una escuela internacional con más del 60 por ciento de su alumnado de fuera de España, pero ello no ha hecho que su arraigo a la Región de Murcia se pierda, prueba de ello es la gran cartera de empresas asociadas en las que directivos formados por ENAE ponen en práctica sus conocimientos.

Todos los que formamos parte de ENAE nos sentimos enormemente

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orgullosos de haber podido compartir junto a Enrique grandes momentos de los que hemos aprendido enormes lecciones, no solo educativas, que también, sino de vida.

Ha sabido dejar a su equipo un gran legado, pero también deja un gran equipo, que dirigido por D. Joaquin Sanchez Rex sabrá mantener el alto nivel de su predecesor.

El Socio de Honor de la pasada edición fue D. Antonio Ballester Lopez, ahora Presidente de la Fundación Universidad Empresa, sin duda una persona idónea para dirigirla. Desde la Asociacion de Antiguos Alumnos de ENAE queremos desearle la mejor de las suertes.

Tampoco queremos dejar de agradecer a D. Francisco Hernandez Vicente su dedicación y acierto en la Presidencia de la Fundación a lo largo de estos años.

Este año en el que la Asociacion celebra su 20 Aniversario hemos contado con diversos encuentros en los que hemos podido compartir y recibir conocimientos a lo largo de 2016.

La Asociacion junto con el equipo de ENAE está ya trabajando para preparar la programación del próximo año en el que queremos dar un salto de calidad y que resulte si cabe aún más atractivo para los asociados.

Durante este año ya hemos realizado eventos en diversos países en los que tenemos presencia y de cara a 2017 estos eventos serán mas frecuentes.

La Junta Directiva que presido nos hemos marcado como objetivo el fomentar el Networking, no solo entre los miembros de la Asociación, sino entre todos los ex-alumnos de.

Es una oportunidad única, que no debemos dejar pasar, para que esta comunidad, tan potente de experiencias, se apoyen unos en otros.

Aprovecho este Editorial para hacer una llamada de atención a todos los para que no dejen pasar la ocasión.

Hay bastantes grupos de ex-alumnos que tienen reuniones periódicas y mantienen esta relación de Amistad/ Colaboración. Desde la AAA vamos a realizar acciones para que cada vez estos grupos sean más numerosos.

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Presentación Enrique

Egea Ibáñez Socio de Honor 2016

La actual ENAE, anteriormente Escuela de Negocios, pertenece a la Fundación Universidad Empresa de la Región de Murcia, que se creo en 1988 mediante la correspondiente escritura Publica. También su creación aparece ratificada mediante Orden Ministerial del Misterio de Educación y Ciencia que la denomina Fundación Privada Docente.

ENAE, nació con la finalidad de desarrollar la formación en el ámbito empresarial y que ésta se ajustara a las demandas de las empresas. Desde sus inicios el patrocinio de la UMU (Universidad de Murcia) y después de la UPCT (Universidad Politécnica de Cartagena), de la Cámara de Comercio Industria y Navegación de Murcia, de la Confederación regional de organizaciones empresariales de la región de Murcia, de CAJAMUCIA, Caja de Ahorros de Alicante y Murcia, hoy Banco de Sabadell, el INFO y mas de 35 empresas a título particular, indicaba que quería una formación en la que participarán personas con una buena formación académica y que estuvieran introducidas o la menos conocieran muy bien el mundo real de la empresa. Por otra parte, se solicitaba que la enseñanza tuviera un componente práctico dis-

tinto del que se utilizaba en la Universidad en los cursos de Licenciatura o de grado.

La vertiente empresarial de ENAE fue siempre una seña de identidad de la misma, quien tuvo una estrecha relación con la UMU, así como con las empresas. En este segundo aspecto tanto la Cámara de Comercio como la CROEM colaboraron con ENAE para potenciar su integración en el tejido empresarial de la región de Murcia y para insistir en la especial característica de su enseñanza vinculada a la realidad empresarial.

También ha sido muy importante la relación permanente de ENAE con las empresas socias de la “FundaciónFUERM” alrededor de 300, a las que se pueden añadir otras 500 empresas dado que personal directivo de las mismas se ha formado en ENAE. Estas empresas han colaborado directamente con ENAE mediante sus comentarios sobre la formación que se imparte, presencia en los tribunales que juzgan los proyectos empresariales de fin de cursos, y participación en seminarios y mesas redondas y presencias en los Foros de Empleo. Así mismo tienen una estrecha colaboración con ENAE a través de la Bolsa de Empleo.

La persona que se hizo cargo de la dirección de ENAE, D. Enrique Egea Ibáñez era Catedrático de Economía y Hacienda Pública de la UMU, lo que acreditaba su formación académica, y además había sido Director General de la Feria Internacional de la Conserva y Alimentación (FICA Murcia), y Secretario Ejecutivo de la Asociación de Exportadores de Pimentón y Oleorresinas (AFEXPO), lo que también acreditaba una relación con el mundo empresarial. Nacido en Murcia en 1943, había cursado sus estudios en Derecho y Ciencias Económicas en la Universidad Complutense de Madrid, graduándose como Doctor en dicha Universidad.

Desde sus inicios con el IDAE en 1984 hasta este año han transcurrido 31 años en el ámbito de la formación empresarial de los cuales al frente de ENAE han sido 26 años.

Es por ello por lo que en el especial de esta revista, que cumple su 20ª edición, Enrique Egea nos cuenta los inicios y la trayectoria de esta Escuela de Negocios que ha formado a miles de profesionales.

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Reportaje Juver Murcia

De una empresa familiar…. a una cooperativa con presencia Internacional

Juver Alimentación es una empresa emblemática en el sector alimentario, especialista en la elaboración de zumos y néctares. Nuestra empresa tiene su origen en 1962, cuando el empresario murciano Juan Valverde fundó Conservas Valverde, aunque como marca JUVER (Juan Valverde), se constituyó en 1975. Posteriormente, en 1990 fue adquirida por el Grupo HERO.

cimiento y a la adquisición de marcas y empresas líderes.

Aprovechando las sinergias de esta multinacional, comenzó a dinamizar y modernizar toda su estructura corporativa, consiguiendo importantes crecimientos. Así. en 1997, Juver se convertía en el líder de mercado en zumos y néctares.

En 2003, Juver pasó a ser propiedad del grupo Conserve Italia, cooperativa italiana que representa una de las industrias agroalimentarias más grandes de Europa, líder en el sector de procesado de frutas, verduras y hortalizas, gracias a su propio cre-

MERCADO El mercado de zumos y néctares ha alcanzado su madurez con un volumen de más de 660 millones de litros (Nielsen TAM 52. 2015). Juver, en concreto, mantiene el liderazgo en la categoría de néctar sin azúcar.

Juver está presente tanto en el canal Retail (venta a consumidor final) como en Horeca (acrónimo de Hostelería, Restauración y Catering), siendo la segunda marca de fabricante con más cuota en volumen en Retail. Además, es líder absoluto

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La sede de Juver se encuentra ubicada en Churra, Murcia, con 71.000 m² de instalaciones que comprenden tanto las oficinas centrales como las instalaciones de procesado de fruta, elaboración y envasado de zumos, almacén y expedición a clientes.

en Horeca posicionándose como el “player” que más crece del “Top 3”, especialmente por el formato Vidrio 200ml de Juver Selección.

En Retail, Juver ofrece una gran variedad de productos, posicionándose como la marca de fabricante líder en néctar sin azúcar con su gama de productos Juver Disfruta, destacando el formato Brik 2L. Este mismo predomina también en la categoría de néctar con azúcar con el producto Juver Néctar. Por último, la gama Juver 100%, a pesar de la caída generalizada del mercado, ha conseguido crecer en el formato Brik 1L en el segmento de zumo concentrado.

En cuanto al lanzamiento de nuevos sabores, destacamos los exóticos en Disfruta como Maracuyá o Naranja/Mango/Zanahoria que han tenido una gran aceptación en el mercado, consiguiendo una importante

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ventaja competitiva. Fortalecida por la gran inversión constante en medios de comunicación, mantiene altos ratios de notoriedad dentro del sector.

En definitiva, Juver destaca por su variedad de productos principalmente en néctar sin azúcar donde es líder como marca de fabricante, sin olvidar la importancia de I+D+i.

De esta forma, ha conseguido posicionarse en el Top atendiendo a las demandas del consumidor.

Además del mercado Nacional, los principales mercados a los que nos dirigimos son: Marruecos, Portugal, Guinea Ecuatorial, China y Libia adaptando nuestros productos a los gustos de estos consumidores.

Por otro lado hemos comenzado el desarrollo en América Latina con un importante acuerdo en Cuba y con Walmart para todo Centroamérica.

Además de un acuerdo de distri-

bución en República Dominicana.

Cabe destacar también la entrada en Costco en Korea y Taiwán. ÚLTIMAS INVERSIONES Juver en los últimos años ha llevado a cabo una remodelación de sus instalaciones, invirtiendo en maquinaria de envasado y proceso por valor de más de 14 millones de euros.

Con ello, se ha dotado de líneas de envasado de la más alta velocidad y tecnología del mercado, así como de los sistemas de limpieza y tratamientos de proceso de mayor seguridad alimentaria.

Además, sabemos que no solo es necesario producir, sino hacerlo de una manera eficaz y eficiente, y para ello es necesario saber en cada momento cual es la situación de nuestro sistema productivo. Apostamos claramente por el concepto de Industria 4.0, para adaptar los recursos de nuestra fábrica en función de las

necesidades, reduciendo así los residuos generados y empleando solamente aquello indispensable.

Tenemos un control informático en tiempo real de toda la planta de producción y del almacén, para dar al cliente respuestas rápidas sin perder un ápice del control de toda la cadena de suministro. Todo se gestiona bajo una visión global de las operaciones, desde la planificación inicial hasta la entrega final, incluyendo una total trazabilidad.

Esto nos permite ser seguros y muy competitivos en costes.

SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO En el año 2012, Juver se convierte en uno de los referentes de la seguridad y salud a nivel nacional y en la Región de Murcia, siendo la primera organización del sector certificada por Lloyd’s Register Quality Assurance conforme a la norma OHSAS

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18001: 2007 y acreditación ENAC. La seguridad y ergonomía en el trabajo es un elemento fundamental en nuestras inversiones, destacando últimamente la instalación de aire acondicionado en las naves de fabricación, la adaptación de los medios productivos a mínimos niveles de ruido, y por supuesto la formación continua de los trabajadores en temas de seguridad.

que trabajan continuamente en la búsqueda de nuevos ingredientes naturales, los cuales nos permiten obtener nuevos productos con valor añadido que cumplen con los máximos estándares de calidad y seguridad alimentaria. Además contamos con un laboratorio interno altamente equipado que nos permite dar soporte y apoyo en todas las etapas de producción.

CALIDAD e I+D+i El principal objetivo y compromiso de Juver es, desde el primer día, ofrecer a nuestros clientes y consumidores productos de la máxima calidad.

Desempeñamos un papel activo en el desarrollo de proyectos de investigación a través de colaboraciones con diversos grupos punteros; en diferentes universidades, centros tecnológicos públicos y privados, entre otros.

uno de los objetivos estratégicos de Juver.

Toda esta preocupación se ha traducido en la consecución del certificado ISO 14001 concedido por AENOR en el año 2004. Sin embargo, se pretendía dar un paso más firme en el compromiso con el medioambiente, por lo que se optó por adherirse al sistema comunitario de gestión y auditorias medioambientales EMAS (Eco-Management and Audit Scheme), por el cual, año tras año, hace públicos sus datos medioambientales en una actuación de credibilidad y transparencia.

Para cumplir con este principio tenemos diseñado un completo Sistema Integrado de Gestión cuyo fin es dar cumplimiento a los requisitos de los principales estándares en Calidad y Seguridad Alimentaria.

Nos encontramos certificados en su más alto nivel por la norma BRC (British Retail Consortium, IFS (International Food Standard), Norma UNE EN ISO 9001.2015: (Sistemas de Gestión de Calidad) y Norma ISO 22000: (Gestión de la inocuidad de los alimentos).

Igualmente, en todo momento se tiene presente y se presta especial importancia a aquellos colectivos de consumidores que presentan intolerancias a determinadas sustancias (gluten, lactosa, proteínas de la leche, etc…), habiéndose implementando numerosas medidas que nos permiten asegurar la eliminación de cualquier contaminación cruzada.

En Juver apostamos continuamente por la innovación, basándonos principalmente en cuatro líneas estratégicas: la seguridad alimentaria, el sabor, la salud y la nutrición.

El equipo de I+D+i es multidisciplinar y está compuesto por personal formado en distintas especialidades

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MEDIO AMBIENTE Juver intenta satisfacer las necesidades productivas del presente sin comprometer los recursos ni la capacidad de las generaciones del futuro, contribuyendo a lanzar un mensaje de adhesión a la protección del medioambiente a su entorno más cercano a sus clientes, proveedores, al resto de las empresas del grupo y a las administraciones.

Para ello se ha dotado de los medios humanos y técnicos necesarios para prevenir y minimizar los consumos, las emisiones y los efectos medioambientales perjudiciales, mediante el cumplimiento de la legislación vigente. Y es que, consolidarse como una empresa ambientalmente responsable ha sido desde siempre

Como recompensa al trabajo realizado en materia ambiental, Juver ha sido reconocida en diversas ocasiones.

Sabemos que el cuidado del medioambiente es responsabilidad de todos, por lo que se intenta realizar una labor sensibilizadora participando en temas ambientales como eventos, convenciones, foros, conferencias, etc. Para canalizar toda esta labor, Juver contribuyó en el año 2009 a la formación del Club EMAS de la Región de la Murcia, fecha desde la cual forma parte activa del mismo, contribuyendo a impulsar la Excelencia Empresarial en materia de Medioambiente dentro de la Región de Murcia.

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La Unión Bancaria: el mayor hito en la construcción de Europa tras la moneda única Desde que se iniciara el diseño de la Unión Económica y Monetaria (UEM) y especialmente con la implementación del euro como moneda única, ha habido un cierto consenso acerca de las limitaciones institucionales y políticas para el adecuado funcionamiento de la UEM. Al permanente debate sobre la ausencia de una política fiscal común se unían justificadas dudas sobre una arquitectura bancaria en materia de supervisión y resolución anclada en las jurisdicciones nacionales que dificultaba la creación de un verdadero mercado único.

La reciente crisis financiera puso de manifiesto las debilidades de la Unión Monetaria, con una moneda y unos bancos controlados por dos jurisdicciones diferentes, la moneda en Europa y los bancos por los Estados miembros. Esta peculiaridad fue una de las causas del proceso de renacionalización de capitales y fragmentación financiera en el ámbito de la industria bancaria y los mercados de deuda pública y privada

durante la reciente crisis financiera, donde las dudas sobre la solvencia de los bancos chocaron con los problemas de financiación de algunos países, dadas las significas tenencias de deuda pública nacional en manos de los propios bancos. El resultado fue una disfuncional transmisión de la política monetaria, y el conflicto de intereses y choque de acusaciones entre el ECB, Estados miembros e industria bancaria de cada país.

La relevancia del sector bancario en Europa acrecentó el impacto de esta disfunción sobre la economía real, reduciendo la eficacia de la política monetaria dirigida por el ECB, sumiendo a Europa en una de sus peores recesiones, con el consiguiente empobrecimiento de los ciudadanos europeos, que vieron incluso en algunos países como la disponibilidad de sus depósitos en los bancos se veía restringida.

Para entender la relevancia de la banca bastaría con citar algunos datos como el nivel de intermediación

Artículo Antonio

Garre Martínez Profesor de ENAE Business School Bank Recovery and Resolution Expert Single Resolution Board (Bruselas)

bancaria en los flujos de financiación a empresas y familias en Europa, un 70%, comparado por ejemplo con el 30% en EEUU. O el tamaño de los activos bancarios en la Unión Europea, casi 4 veces el PIB, comparado con una vez el PIB en EEUU o dos veces el PIB de Japón . Este crecimiento del sector bancario europeo vino a su vez marcado por la creación del mercado único y en particular por la moneda única, que aumento las operaciones transfronterizas entre los bancos del área euro.

La necesidad de complementar la Unión Monetaria con una Unión Bancaria, que trajera una regulación, supervisión y resolución bancaria únicas en Europa y que asegurara unas reglas y criterios mínimos y estandarizados, aunque identificada antes de la crisis, no sería hasta mediados de 2012, en medio de una crisis soberana y bancaria en su peor momento, cuando los Estados miembros alcanzaran el consenso necesario para que la Unión Bancaria viera la luz.

Construyendo la Unión Económica y Monetaria Fuente: BBVA Research

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La Unión Bancaria tendría fundamentalmente los objetivos de mejorar la calidad de la supervisión y resolución bancaria en el área euro elevando ambas responsabilidades a un nivel de jurisdicción europeo, favorecer la integración de los mercados financieros y romper el vínculo negativo que se había creado entre la confianza en las entidades bancarias y las dudas sobre la sostenibilidad de la deuda pública, resultado de una relación casi umbilical entre banca y gobiernos nacionales.

Contribuyendo así al adecuado funcionamiento de la transmisión de la política monetaria a la economía real.

Para ello se deberían crear unas autoridades de supervisión y resolución únicas e independientes a nivel europeo:

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El Mecanismo Único de Supervisión (SSM) en manos del BCE y basado en Frankfurt, fue creado hace ahora dos años (noviembre de 2014) y constituye el primer pilar de la Unión Bancaria y un sistema europeo integrado de vigilancia de las entidades financieras.

El Mecanismo Único de Resolución (SRM), entró en funcionamiento en enero de 2015 con la creación del Single Resolution Board (SRB) en Bruselas, y constituye junto con las autoridades de resolución nacionales (NRAs) el segundo pilar de la Unión Bancaria. En caso de ser necesaria la resolución de un banco, el SRM contará con un conjunto de instrumentos para asegurar que la resolución

sea ordenada, entre los que destaca la capacidad de imponer pérdidas (bail-in) según sea necesario a los accionistas y los acreedores de manera justa y previsible.

La Unión Bancaria quedaría incompleta sin un sistema armonizado de garantías de depósitos (EDIS- Fondo de Garantía de Depósitos) aún en proceso de construcción. Los tres pilares de la Unión Bancaria -SSM, SRM y garantía de depósitos- se ven reforzados, además, por la implantación de un código normativo único (common rules), cuya base es el nuevo marco de requerimientos de capital establecido por el Reglamento (UE) 575/2013 y por la Directiva 2013/36/UE, que entraron en vigor en enero de 2014.

Pilares de la Unión Bancaria Fuente: Single Resolution Board

Pese a los avances en la Unión Bancaria, no podemos decir que actualmente exista un mercado bancario único. Algunos indicadores de ello son, por ejemplo, la dispersión entre los tipos de interés pagados a los depositantes, el escaso volumen de depósitos procedentes de depositantes no nacionales entre los bancos de la Unión Monetaria, las diferencias aun existentes entre las leyes de insolvencia o las diferencias impositivas sobre los depósitos.

No obstante hemos de afirmar que los pasos adoptados en la construcción de la Unión Bancaria refuerzan los mecanismos de protección al ciudadano europeo frente a próximas crisis bancarias, creando un sistema bancario más seguro que proteja los depósitos de los europeos

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con una supervisión y resolución bancaria en manos de instituciones europeas, y un sistema de garantía de depósitos que salvaguarda a todos los depositantes de la Unión Bancaria. El objetivo último es evitar que los ahorros de los ciudadanos puedan ser utilizados para cubrir el coste de futuras crisis bancarias.

La singularidad del proyecto Europeo ha hecho de las crisis económicas y políticas el principal catalizador de la integración Europea.

La mayor parte de los pasos dados hacia la integración no aunaron el consenso suficiente para ser adoptadas hasta que las dificultades económicas o políticas las hacían inexcusables, y la Unión Bancaria es un claro ejemplo de ello.

A ello se suma el estricto marco de garantías de la Unión Europea, por el cual todo avance en la integración debe de ser fundado en tratados que son democráticamente ratificados por todos los Estados miembros. Así por ejemplo la creación del Mercado Único, la posterior introducción de la Moneda Única o la Unión Bancaria no han sido logros fáciles, pero su legitimidad democrática y sus fundamentos legales conforman a fecha de hoy una realidad incuestionable y perdurable, que refuerza y fortalece el proyecto de paz, libertad y defensa de los derechos de los ciudadanos que representa Europa.

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Entrevista Grupo Logístico

Fuentes

Rafael Fuentes Fernández Director Gerente Grupo Logístico Fuentes Murcia

El Grupo Logístico Fuentes está compuesto por distintas empresas dedicadas al mundo de la Logistica donde su principal actividad es el transporte y la división de almacenaje de productos alimentarios en temperatura controlada. La sede central está ubicada en Las Torres de Cotillas (Murcia) y dispone de delegaciones en Castejón (Navarra), Santiago de Compostela (A Coruña), Picassent (Valencia), Merca Madrid (Madrid) y Vlissingen (Holanda).Esta gestionado por la propiedad que recae en la figura de la Familia Fuentes y en la cual participan los miembros de la misma. ¿Cuándo se fundó la empresa y qué tipo de transporte realizaba?

La empresa como tal, se fundó en el año 1986 y fue ese mismo año con

mi incorporación y la de mi hermano Antonio Fuentes a una temprana edad cuando decidimos ampliar la flota de un camión a dos y estando cada uno de nosotros trabajando

en cada uno de ellos. Mi hermano acompañando a mi padre y yo con un conductor. Hasta entonces, Mi padre que en aquellos años contaba con 40 años de edad llevaba

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22 años conduciendo su propio camión dentro de su familia que se dedicaba al mundo del transporte de ganado. Después a las mercancías generales relacionadas con el mundo de la industria conservera tan arraigada en la región, más en concreto en la población de Molina de Segura y por último ya se dedicó al transporte frigorífico coincidiendo con nuestra incorporación. De una manera u otra e incluso hasta hoy en día, tanto él en sus inicios como nosotros en la continuación de la empresa, nos hemos dedicado al transporte y almacenaje de productos alimentarios en todos sus rangos de temperatura estando siempre a la vanguardia de los máximos estándares de calidad debido a la tipología del producto que transportamos .

La logística es un sector en plena expansión. ¿cómo cree que ha cambiado en estas últimas décadas?

La logística como tal, y el mundo del transporte en particular, ha experimentado una transformación importantísima en los últimos 1215 años y que ha coincidido con la innovación y adaptación de las empresas de transporte a la antigua usanza pasando a convertirnos en operadores de transporte. Esta definición implica el dejar de ser un puro transportista con el objetivo de conseguir realizar cargas desde un origen a un destino y pasar a ofrecer a nuestros clientes otros servicios como el almacenaje de sus productos en nuestras instalaciones , introducirnos dentro de su cadena de valor trabajando desde dentro en sus procesos logísticos y realizando tareas que hasta hace bien poco realizaban personas contratadas por la compañía pasando a ser realizadas ahora por el operador debido a su especialidad y eficiencia en el desempeño de estas tareas . De esta manera el cliente productor dedica sus recursos a su especialidad y el operador a la suya dando un resul-

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tado de alta satisfacción para ambas partes y siendo esta integración, hoy en día, un modelo de éxito. Gestionamos su stock, preparamos sus pedidos y los servimos. Es una relación basada en la confianza dentro de la exigencia de dichos procesos debido a la relevancia de los mismos dentro de una compañía. ¿Cómo cree que va evolucionar el mercado en los próximos años?

El mercado está en un cambio continuo y cada vez está más globalizado.

Siguiendo las líneas que hemos comentado anteriormente, la figura del operador se seguirá desarrollando en los próximos años ya que aún queda mucho camino que recorrer y más aun con la velocidad que llevan las nuevas tecnologías en la cual la información es capaz de llegar a todos los rincones del mundo en unos minutos y con ella la publicidad y la venta on line. Nunca desaparecerá el transporte tal y como lo conocemos ya que es un elemento totalmente necesario para cubrir una parte importante del proceso pero sí que nos tendremos que adaptar a los nuevos tiempos y dedicar recursos al servicio de las compras por internet ya que en la actualidad ya estamos realizando servicios de productos refrigerados para servicio a domicilio en una franja de 2 a 4 horas en algunos casos y si como bien hemos dicho siempre se seguirá utilizando el transporte tradicional como un eslabón de la cadena. También es cierto que cada vez más la tendencia está dirigida a la compra a través del Ecommerce o tiendas on line y qué duda cabe que en ese proceso tenemos que seguir estando los operadores . ¿Y cómo está el transporte en esta Región de Murcia? ¿Vienen a competir colegas de otras Comunidades Autónomas?

La Región de Murcia siempre ha sido punta de lanza en el sector del transporte y en la Logística en general.

Siendo este punto un hecho demostrado, considero que en la Región están implantadas las principales y más preparadas compañías del sector en el territorio nacional. También hay un gran tejido a nivel de pequeñas empresas o autónomos del transporte que sin duda han dado este toque de calidad al sector en la Región de Murcia y que nos ha hecho en general ser líderes en nuestros servicios a nivel europeo. En la actualidad, el sector del transporte en Murcia está reconocido como uno de los de más alta calidad y este hecho nos motiva a todos a seguir manteniendo este servicio al más alto y extender este modelo de servicio al resto del país o incluso Europa.

Este hecho nos hace observar que el transporte ciertamente está muy globalizado y puede presumir de una gran agilidad de movimiento en el ámbito geográfico nacional e internacional. Al igual que nosotros vamos en busca de la carga donde nos envían nuestros clientes, nos posicionamos en otras comunidades o países Europeos, el resto de operadores viene a Murcia a dar servicio a los suyos y más aun teniendo en cuenta que nuestra región es líder en producción hortofrutícola y, por consiguiente, un punto de expedición muy importante a la vez que atractivo para todo el sector. ¿Qué es el trasporte multimodal?

El transporte multimodal, es aquel en el que se utilizan dos o más medios para realizar dicho servicio.

Normalmente todo servicio suele comenzar con un primer tramo que se realiza en un 98% por carretera, le puede seguir después un aéreo, ferroviario, aéreo o marítimo hasta llegar a su destino.

Se me ocurre poner un ejemplo real que el Grupo Fuentes está realizando de una manera continuada desde mayo de 2013 en la región y que consiste en cargar los productos

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hortofrutícolas o agro transformados en contenedores refrigerados conocidos como Reefer en un camión que recoge en casa del cliente directamente .Después se traslada por carretera ese contenedor hasta la terminal de mercancías de Nonduermas donde es ubicado y conectado a los sistemas generadores de corriente de nuestro tren y que hacen que el equipo de frío del Reefer siga generando frío al igual que el camión que lo ha traído con el fin de no romper la cadena de frío. Una vez cargado el tren con 28 unidades Reefer, sale con destino al puerto de Bilbao donde se vuelvan a trasladar directamente desde el tren hasta el barco mercante que los traslada junto con otros cientos de ellos más hasta los puertos de Reino Unido donde otra vez vuelven a ser trasladados en camiones hasta el cliente final. De esta manera, la mercancía no ha sido manipulada en ningún momento, si el Reefer que la contiene y una vez que todos los sistemas de transporte que han participado en el servicio van dispuestos de generadores de corriente individuales la cadena de frío se ha respetado en todo momento. Este es un claro ejemplo de transporte multimodal y además un ejemplo real y de éxito en nuestra región.

La empresa está creciendo mucho estos últimos años?

En los últimos 6 años, la empresa ha ido creciendo en una media del 18% debido a las continuas ampliaciones de flota que venimos realizando anualmente emparejadas al incremento de volumen de demanda de nuestros clientes y la fuerte expansión de la empresa en el ámbito internacional.

Con respecto a la división de almacenaje en frio bajo la insignia de Serfrial, ha ocurrido lo mismo debido a la ampliación de capacidad de almacenaje que en el año 2011 es-

taba en 165.000 palets tras distintas ampliaciones. En la actualidad y una vez acabada la última ampliación de 25.000 palets pasaremos a tener un volumen total de 225.000 palets almacenados en nuestras instalaciones. A este hecho hay que añadir la construcción a finales de 2015 de unos túneles de congelación rápida para cambiar de estado refrigerado a congelado en menos de 24 horas atrayendo este hito un importante aumento de actividad en nuestra división. ¿Es importante para el grupo la formación y la introducción de nuevas tecnologías?

El transporte ha ido evolucionando a nivel de tecnología aplicada principalmente desde los constructores de camiones que han ido fabricando sus productos de una manera cada vez más eficiente y con importantísimos sistemas de seguridad y de mejoras medioambientales en los mismos. Hasta hace unos años, toda la responsabilidad o mérito recaía sobre los constructores pero hubo un momento en el que se puso al servicio de la gestión Logistica, sistemas de seguimiento y control de todos los procesos, que intervienen en el transporte con el fin de mejorar y dar visibilidad de los mismos.

Un buen programa de gestión, totalmente enlazado con un buen sistema de seguimiento GPS nos hace tener un control exhaustivo desde que se genera el pedido por parte del cliente, se crea el viaje en nuestro sistema, se selecciona el conductor y vehículo más adecuado para realizar el mismo, se controla la temperatura e itinerario on line por personal cualificado durante 24 horas y una vez realizada la entrega se escanea desde el propio vehículo el albarán debidamente sellado para hacer saber al cliente que está todo entregado y en orden . Hay muchas

más aplicaciones en este proceso que nos dan mucha más información adicional como por ejemplo los consumos del vehículo, ruta seguida, horas de conducción etc.

La respuesta es sin duda que sí. Que es importantísima la introducción y fomento de estas herramientas tecnológicas y que además debemos de seguir avanzando en su desarrollo por el bien que aportan a todos los procesos de la cadena Logistica.

Se acerca la Navidad, ¿qué deseos quedarían por cumplir en la empresa?

Una cosa son los deseos , y además relacionados con estas próximas fechas que siempre van encauzados a nivel personal y que suelen tener que ver con la parte humana de deseo que el año acabe bien y sin sobresaltos en este sentido . Siempre se desea el bienestar y se dan gracias por ello. Otra cosa muy distinta es a nivel de empresa y entonces no se habla de deseos si no de objetivos y además objetivos a cumplir ya que en nuestra empresa esta todo muy medido y protocolizado dándonos la suficiente información para preparar unos presupuestos y objetivos que sin duda son de obligado cumplimiento para todo el grupo. A estas fechas, y no sin esfuerzo, ya tenemos conseguido el objetivo del año 2016 y está ya preparado y cerrado el del año 2017 que entra dentro del plan de gestión 2017-2020 que también hemos cerrado en el último consejo del mes de octubre.

Dicho ésto y hablando de Navidad, aunque sea un poco por anticipado, aprovecho la ocasión que me da el poder contestar a estas preguntas con estas líneas para felicitar la navidad a todos los lectores y desearles que el año 2017 nos sea propicio a todos en todos los sentidos. Tanto personales como profesionales .

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Artículo Benito

Gestione con éxito a sus clientes

Villamarín Rivero Profesor ENAE Business School Director General de Antea Corporación

Para aprender a gestionar las personalidades de nuestros clientes con éxito, hemos de seguir tres pasos: • • •

Conocer los tipos de personalidades existentes.

Identificar la personalidad de nuestro cliente.

Aplicar un tratamiento según la personalidad.

Veamos a continuación cada uno de estos pasos de manera detallada.

Conocer los tipos de personalidades existentes Para identificar la personalidad de nuestros interlocutores y conseguir la máxima eficiencia en la interacción con ellos, hemos de combinar la manera en que las personas se enfrentan al mundo y el nivel de desarrollo de sus hemisferios cerebrales, ello nos permitirá categorizar los tipos de personalidades con las que nos podemos encontrar.

Hemos de tener en cuenta que existen dos formas de enfrentarse al mundo: la de las personas impulsivas, caracterizadas por hablar más que escuchar, con un comportamiento vehemente y extrovertido y la de las personas reflexivas, que son aquellas que escuchan más que hablan y manifiestan un comportamiento cauteloso e introvertido.

A su vez, el cerebro racional está compuesto por dos hemisferios: el izquierdo, caracterizado por ser el centro del pensamiento lógico racional, y el derecho, sede de la imaginación y la creatividad.

Si combinamos estos cuatro factores entre sí (personas impulsivas/ 14

reflexivas y hemisferio izquierdo/derecho) se obtienen 4 tipos de personalidades.

1) Directo Es una persona pragmática con alto nivel de competitividad y centrada en la búsqueda de soluciones rápidas y simples. Es el producto de la combinación (Impulsivo y Hemisferio Izquierdo).

Las características definitorias de la personalidad del cliente denominado directo son: Competitivo, ambicioso, impulsivo, hiperactivo, arriesgado, práctico, no le gusta perder el tiempo, no le gusta el exceso de información, es un buen gestor, toma decisiones rápidamente, respeta a los buenos profesionales, le gusta la rigurosidad y los retos. Tiene una clara orientación por los resultados y se focaliza en las cosas tangibles.

Además, es poco tolerante en recibir consejos por su excesiva egolatría.

2) Jovial Es una persona orientada a las relaciones sociales, con gran capacidad para conectar rápidamente con los demás.

Es el producto de la combinación (Impulsivo y Hemisferio Derecho).

Las características definitorias de la personalidad del cliente denominado jovial son: Expresivo, entusiasta, espontáneo, divertido, exagerado, hablan mucho de temas ajenos al trabajo, preocupado con la apariencia, persuasivo, optimista, amigable, no entra en detalles, decide rápidamente según sus emociones, impulsivo, no discute abiertamente, le gusta la aprobación del resto y estar en un ambiente agradable.

3) Perfeccionista Es una persona orientada a los detalles, la precisión y la puntualidad.

Es el producto de la combinación (Reflexivo y Hemisferio Izquierdo).

Las características definitorias de la personalidad del cliente denominado perfeccionista son: Detallista, escéptico, analítico, observador, serio, distante, lógico, pregunta mucho, preocupado por la calidad, no le gusta las sorpresas, le gusta tener la razón, escucha más que habla, lento en la toma de decisiones, persistente, se siente cómodo con los números.

4) Tranquilo Es una persona reservada, le gusta lo conocido y con alto nivel de

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desconfianza. Es el producto de la combinación (Reflexivo y Hemisferio Derecho).

Las características definitorias de la personalidad del cliente denominado perfeccionista son: Callado, tímido, cordial, desconfiado, indeciso, sus respuestas son breves, no le gusta el cambio ni el conflicto, le gusta cooperar, prefiere las relaciones a largo plazo, necesita información concreta y exacta, busca la seguridad frente al riesgo.

Identificar la personalidad de nuestro cliente Para identificar el tipo de personalidad de nuestro interlocutor durante una conversación cara a cara, hemos de aplicar la siguiente fórmula desarrollada por el profesor Albert Mehrabian:

3V = V7% + V38% + V55%

3V.- Son las tres pistas que utilizan las personas para comunicarse (Verbal, Vocal y Visual).

V7%.- (Verbal).- Se trata de las palabras y frases que se emplean. Suponen un 7 % en importancia del mensaje que se comunica.

V38%.-(Vocal).- Se trata del tono, fluidez y pausas que se manejan.

Suponen un 38% en importancia del mensaje que se comunica.

V55%.-(Visual).- Se refiere a los gestos, mirada, posturas y forma de vestir que se utilizan. Suponen un 55% en importancia del mensaje que se comunica.

A partir de la observación y categorización de comportamientos específicos (pistas más comunes) de los interlocutores, podemos identificar los 4 tipos de personalidades que hemos descrito anteriormente.

Definamos las pistas que existen en cada una de estas personalidades:

sión es que…”, “Cómo lo ves…”, “Mi punto de vista es…”

1) Directo

b) Pistas Vocales.El tono de voz es adaptable; la fluidez es media, haciendo pocas pausas al hablar. Manifiesta una posición conciliadora y cercana con el interlocutor.

a) Pistas Verbales Palabras más comunes utilizadas.

Resultado, beneficio, logro, reto, victoria, competitividad, rapidez, decisión, obligación, disciplina.

Frases más comunes utilizadas.

“Estoy completamente seguro…”, “Yo quiero que…”, “Esto es así…”, “O lo tomas o lo dejas…”, “ Tienes que…”, “Haz de…”, b) Pistas Vocales El tono de voz es enérgico, la fluidez es rápida con pocas pausas al hablar. Manifiesta una posición retadora al interlocutor. c) Pistas Visuales -Gestos.Estrecha la mano con firmeza, movimientos acompasados con lo que se dice y mueve contundentemente las manos cuando afirma algo.

-Mirada.La mirada es fija y constante, frunciendo en muchas ocasiones el ceño.

-Postura.La postura es erguida y firme, los pasos contundentes y cuando se sienta apoya los codos sobre el reposabrazos.

-VestimentaEs clásica, con tonos azules, grises y negros.

2) Jovial a) Pistas Verbales Palabras más comunes utilizadas.

Sentimientos, ideas, impresiones, celebración, equipo, concursar, conversar, compartir, relacionar, amistad.

Frases más comunes utilizadas.

“Me gustaría que…”, “Vamos a verlo desde otro punto de vista…”,”Mi vi-

c) Pistas Visuales.-Gestos.Estrecha la mano con igualdad, movimientos exagerados al hablar y gesticula con la cara en exceso.

-Mirada.La mirada es intermitente y eleva las cejas con regularidad.

-Postura.La postura es relajada, los pasos suaves y cuando se sienta, apoya los codos de manera intermitente en el reposabrazos.

-Vestimenta.Últimas tendencias, con tonos alegres y vivos.

3) Perfeccionista a) Pistas Verbales Palabras más comunes utilizadas.

Lógica, racional, hechos, proyecto, proceso, sistema, exacto, precisión, certeza, resolver.

Frases más comunes utilizadas.

“Hay que verlo racionalmente”; ”Hemos de reunir todos los datos”; “No quiero sorpresas”, “Demos el primer paso y después decidimos más”. b) Pistas Vocales El tono de voz es monótono; la fluidez es media, haciendo pausas al hablar.

Manifiesta una posición conciliadora interlocutor, con el fin de asegurar los hechos frente a las emociones. c) Pistas Visuales -Gestos.Estrecha la mano con sumisión, mueve poco las manos al hablar, no gesticula con la cara y sonríe poco.

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-Mirada.La mirada es fija y constante.

-Postura.La postura es erguida y firme, los pasos contundentes y al sentarse apoya los codos sobre el reposabrazos.

-VestimentaEs clásica, con tonos azules, grises y negros.

4) Tranquilo a) Pistas Verbales Palabras más comunes utilizadas.

Seguro, tranquilo, planificado, lógico, lealtad, sentimiento, sensibilidad, estabilidad y claridad.

Frases más comunes utilizadas.

“Me gustaría”; “Preferiría que…”;”Me gusta trabajar juntos.”; ”Gracias por su ayuda”; ”Estoy muy agradecido”. b) Pistas Vocales El tono de voz es apagado; la fluidez es baja, haciendo bastantes pausas al hablar. Manifiesta una posición conciliadora interlocutor, pero trasluciendo falta de seguridad. c) Pistas Visuales -Gestos.Estrecha la mano con sumisión, mueve poco las manos al hablar, en caso de presión se toca la cabeza.

-Mirada.La mirada es intermitente, costándole mantenerla fija.

-Postura.La postura es desgarbada, con los hombros hacia delante y se sienta con los codos apoyados sobre el reposabrazos.

-VestimentaEs normal, con tonos discretos.

Aplicar un tratamiento según la personalidad Cuando se trata con cada personalidad hemos de utilizar la técnica de la adaptabilidad, consistente en rea-

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lizar una serie de comportamientos por los que nuestro interlocutor se siente confortable y desarrolla un lazo de confianza y acercamiento a nuestra posición.

Veamos los comportamientos específicos que hemos de utilizar según cada personalidad: 1) Directo • Escuchar, sin contradecir las manifestaciones de nuestro interlocutor.

• Asentir con la cabeza inclinada a la derecha, muestra de sumisión y admiración. El asentimiento con la cabeza mientras la otra persona habla, demuestra que el oyente está escuchando y que no se desea usurpar el papel de locutor. Con este gesto le estamos diciendo a la otra persona que le comprendo y estamos interesados en seguir escuchando.

• La cabeza inclinada a la derecha sirve para apaciguar a la otra parte, ya que exhibimos el cuello, que es una parte vulnerable de nuestro cuerpo, consiguiendo además que la persona tenga una actitud menos amenazadora.

• Destacar y repetir un comentario interesante suyo.

• Permitir que desahogue sus emociones negativas sin interrumpirle.

• Dar información simplificada ya que no le gusta el exceso de información.

• Sincronizar nuestro tono de voz con el suyo, por lo tanto hemos de elevarlo.

2) Jovial • Escuchar sin interrumpir sus exposiciones.

• Reconducirle con tacto y cortesía.

• Esperar un silencio para hacerle preguntas.

• Sacar temas sociales en la conversación.

• Utilizar anécdotas graciosas.

• Sincronizar nuestro tono de

voz con el suyo, por lo tanto ha de ser medio-alto.

• 3) Perfeccionista • Manifestar seguridad al responderles a las preguntas que hace.

• Mostrar estadísticas y datos ya que se siente seguro con cifras objetivas.

• Hablar moviendo las manos hacia abajo, es una muestra de que todo lo que tiene está a su disposición y que no supone ninguna amenaza.

• Comprobar e informar inmediatamente cuando no sabe algo que le han preguntado.

• Sincronizar nuestro tono de voz con el suyo, por lo tanto ha de ser bajo.

4) Tranquilo • Emplear preguntas abiertas para conocer lo que piensa nuestro interlocutor.

• Enseñar estadísticas y datos puesto que le ofrece seguridad.

• Hablar de cosas pasadas que han supuesto éxitos.

• No dar más de dos alternativas a nuestro interlocutor porque incrementa la indecisión que le caracteriza.

• Sincronizar nuestro tono de voz con el suyo, por lo tanto ha de ser bajo.

Bibliografía • • • • •

• •

El libro de los indicios delatores de Peter Collet.

PNL de Patrick Sary.

The Platinum Rule de Tony Alessandra.

Tienes 3 minutos de Ricardo Bellino.

The Nonverbal Advantage de Carol Kinsey Goman.

Descubre el poder de la mente de Chris Frith.

Por qué somos como somos de Eduardo Punset.

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GRUPO COSENTINO: FUNDAMENTOS DE EXPANSION

Cosentino, empresa de propiedad familiar, y con capital 100% español comenzó su andadura en los años 40 con el matrimonio Cosentino con la explotación de canteras y la elaboración básica de mármoles en Macael, Almería, ciudad de origen de la familia.

Llegados a la década de los 80 con la segunda generación a la cabeza y con 200 empleados de la zona almeriense, la empresa Mármoles Cosentino S.A. se expandió en el en el mercado nacional y comenzó sus actividades en mercados internacionales, si bien la empresa no quería solo extraer y transformar mármol procedente de las canteras almerienses.

Es entonces cuando la empresa familiar fue avanzando en su expansión internacional, manteniendo hasta la fecha sus oficinas centrales en Almería, con un programa innovador de investigación y desarrollo que hizo posible que en 1990, Cosentino comenzara con la fabricación de Silestone, su producto estrella.

como en multitud de empresas con más de 3.000 empleados en todo el mundo y ventas en más de 70 países, y con más de 100 unidades de negocio (Cosentino Centers), cerrando en el año 2015 una facturación de 735 millones de euros.

Continuando su apuesta por la diversificación geográfica, hace escasas semanas, Grupo Cosentino se ha instalado con activos propios en Nueva Zelanda, consolidando así su presencia en Oceanía, continente en el que entró por primera vez en 2011. ¿Pero cuáles han sido y siguen siendo las palancas sobre la que se sustenta esta expansión?

La internacionalización: En la actualidad el 92% de las ventas del Grupo se generan en el mercado exterior.

Artículo Juan

Álvarez-Gómez Peña VI Máster en Dirección de Empresas (MBA) Pricing Director Cosentino North America

mediante exportaciones puntúales entrando seguidamente en una fase de alianzas. Mediante uno de estos acuerdos desembarcamos en EE.UU. con un socio local y contratos con Grandes Cuentas que nos dieron un crecimiento rápido y que nos dio pulmón para las grandes inversiones iniciales Pero no desarrollamos nuestro modelo de negocio más capilar, por lo que dependíamos de pocos clientes y limitamos el potencial de crecimiento futuro Igualmente apostamos por el mercado latinoamericano entrando en muchos países de manera intuitiva, pero sin conocer a fondo cada país, su cultura, riesgos y oportunidades, por lo que tuvimos buenas y malas experiencias, lo que nos enseñó la importancia de 4 claves fundamentales para la internacionalización.

Ilustrando nuestro caso, se comenzó como en la mayoría de empresas

A partir de aquí, Cosentino se convierte en la empresa familiar dedicada a la producción y distribución de superficies innovadoras para el mundo de la arquitectura y diseño tanto a nivel particular o doméstico,

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La Planificación El encaje de cada mercado dentro de las prioridades del plan global El foco en la implementación Y sobre todo… “adaptarse al mercado pero siendo fieles a nuestro modelo de negocio” (Explota tu éxito, de Peter Drucker)

Modelos de negocio

La Innovación en distintos ámbitos; como en I+D a través de un Departamento propio compuesto por más de 30 personas e invirtiendo el 1% del presupuesto en investigación, además de cerrando acuerdos con prestigiosas universidades y Centros Tecnológicos.

Estas innovaciones se reflejan en nuestros productos y procesos productivos.

Pero además hemos innovado en el canal mediante la creación de Cosentino Centers, pasando del modelo tradicional de almacén de materiales a espacios con exposiciones donde poder mostrar nuestros productos y posibilidades de diseño a proyectistas, arquitectos, prescrip-

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tores y consumidores en un espacio totalmente diferente a lo que era la norma en nuestro sector.

En estos últimos años mediante este desarrollo de este nuevo concepto hemos creado espacios de referencia para el canal proyectista, situados en los centros urbanos de ciudades emblemáticas alrededor del mundo (Milán, Manhattan, Toronto) Es lo que la compañía denominamos Cosentino City Centers.

También Innovación en marketing, consiguiendo mediante nuestras campañas que un producto industrial para la construcción se convierta en un producto de consumo.

El arma de los emprendedores es la innovación (Peter Drucker) Para Cosentino, el valor que marca la diferencia es una apuesta decidida por todas nuestras marcas.

Desde el comienzo de nuestra expansión este compromiso por la diferenciación ha sido un factor clave e irrenunciable para el Grupo, creando marcas que son referencias globales en nuestro sector pero además muy reconocibles para el gran público.

Este posicionamiento de marca hace que, Cosentino en cualquier parte del mundo, sea reconocido también en otros ámbitos distintos como el mundo cultural o deportivo.

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Las tecnologías más actuales y punteras permiten a Cosentino estar presentes en la “plataforma global”.

Una gran inversión en tecnología y digitalización en la implantación y uso de las herramientas específicas para cada una de las áreas de la empresa hace de Cosentino, la empresa líder en su sector.

Mediante la inversión en tecnologías que mediante el uso de herramientas específicas para cada una de las áreas de la empresa desde ventas a producción así como haciéndonos presentes en las redes.

Llegados al siglo XXI, y en línea con la sociedad actual y las legislaciones y normativas actuales, el Grupo está fuertemente comprometido con el medio ambiente y nuestro entorno a través de unos sistemas de depuración atmosférica y plantas de tratamiento de aguas para Vertido “0” en nuestros Centros productivos.

El capital humano de Cosentino se encuentra geográficamente localizado en 31 países diferentes, y su seguridad personal y familiar, y profesional es la mayor prioridad para nuestro Grupo Por ello, entendiendo como la formación como un pilar básico, se crea un departamento independiente, Cosentino Corporate School que desarrolla toda la formación interna así como de desarrollar acuerdos de colaboración con distintas instituciones en el ámbito educativo.

Ambas vías de formación, interna o con otras entidades, hará afianzar a los empleados de la compañía favoreciendo la promoción interna y desarrollo de equipos.

En la actualidad el Grupo cuenta con 3.012 empleados de 50 nacionalidades distintas con una edad promedio de 38,4 años. Y no solo Cosentino es consciente de la importancia y bienestar de sus empleados.

También está en permanente búsqueda de talento joven a través de su programa específico para jóvenes profesionales, Cosentino Impulsa.

ción de los programas “Think Safety” (Liderazgo en Seguridad) y “Safety Tours” (diálogo con los empleados sobre H&S) Nuestros valores se encuentran recogidos en nuestro ADN

La recogida selectiva, minimización y valorización de residuos, la declaración ambiental de producto y análisis de Ciclo de Vida son siempre bajo las mejores tecnologías disponibles en la actualidad.

La Seguridad y Salud está presente como un valor estratégico y es un sólido elemento de decisión dentro de la organización con la implanta-

En septiembre de 2006 el Grupo Cosentino decidió crear la Fundación Eduarda Justo, con la misión principal de impulsar y colaborar en el desarrollo económico, social, formativo y cultural de la provincia de Almería, con becas para formación en prestigiosas universidades a nivel mundial como Harvard Business School.

Esta Fundación que debe su nombre a la madre de los fundadores del

Grupo Cosentino, Eduarda Justo, tiene estrechas relaciones y vinculaciones a otras Fundaciones con idéntica misión social como son la Fundación Rafael del Pino, Asociación de Jóvenes Empresarios, Colegios del Mundo Unido, Singularity University,, Fundación Scientia y Universidad de Almería, y ha proporcionado 33 becas de postgrado en Universidades internacionales.

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Reportaje Redyser Murcia

Redyser, referencia nacional del sector del transporte en e-commerce, logística inversa y sostenibilidad Redyser: 25 años de soluciones logísticas y de transporte Redyser está de aniversario. La compañía de transporte urgente celebra este año sus bodas de plata.

Lo que empezó siendo una pequeña empresa familiar murciana se ha convertido en una de las empresas de transporte líder a nivel nacional.

A lo largo de estos 25 años, Redyser ha evolucionado acorde a las necesidades del mercado. Aunque comenzó enfocada a los servicios B2B, que todavía suponen gran parte de su cifra de negocio, Redyser ha sabido adaptar sus procesos al segmento B2C, y gracias a la capilaridad que le ha otorgado el servicio de valijas con los años ha podido

orientarse a la venta a distancia, y en particular al e-commerce. Esta división, desde que lleva activa, ha supuesto uno de los grandes pilares de la empresa. Solo en 2015, el ecommerce representó el 22% de las expediciones totales. Asimismo, Redyser ha adaptado sus procesos al mercado internacional y al reparto ecológico, otro de sus puntos fuertes a día de hoy.

El presidente de Redyser, Juan Moreno, afirma que “lo que se ha logrado en estos 25 años ha sido gracias a la dedicación de todos y cada uno de los empleados, que han sabido velar por nuestros clientes y han trabajado duro para superarse día a día y cumplir con las expectativas y los

retos planteados por la compañía”.

Asimismo, el presidente recalca que “con la calidad de nuestro servicio y las ganas que tenemos de trabajar y seguir hacia adelante, llegaremos a los 50 años con la misma motivación que nos caracteriza”.

Redyser y la importancia del e-commerce Vivimos en una sociedad en la que el consumidor se ha vuelto cada vez más exigente. El hecho de hacer una compra por Internet no cambia el que quiera disfrutar de ese producto que ha adquirido en ese mismo momento, y ahí juega un papel fundamental la logística.

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El sector del transporte y la logística es el nexo de unión entre tienda online y destinatario, y gran parte de la experiencia de usuario de este destinatario dependerá de forma directa del partner logístico. Es por ello que las compañías buscan ofrecer a sus clientes las mejores soluciones en transporte y logística, para tener al usuario contento y fidelizarlo.

El consumidor tipo que compra online es cada vez más impaciente y más exigente, por lo que las tiendas online buscan ofrecer la mejor solución del mercado a sus clientes.

Desde Redyser, conscientes de esa necesidad tan patente, han desarrollado un servicio para e-commerce que se adapta a la perfección a estas necesidades actuales de los consumidores. Su servicio, Redyser a la Carta, da al destinatario el poder que busca: tener el control de su entrega o envío.

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Redyser a la Carta está pensado para los dos procesos logísticos en e-commerce: las entregas y las devoluciones. Porque no todos los destinatarios quedan satisfechos con el producto que adquieren y también buscan agilidad a la hora de devolverlo. De ahí que Redyser haya lanzado el complemento perfecto a su Entrega a la Carta, esto es, Recogida a la Carta.

Con Entrega a la Carta, Redyser ofrece la posibilidad al destinatario de modificar hasta el último momento fecha, hora y lugar de envío, así como desviar la entrega a uno de sus más de 3.000 puntos de cercanía o contactar con el repartidor.

“En un mundo cada vez más conectado, desde Redyser hemos encontrado la forma de que el destinatario esté conectado a su envío, y por ello ponemos nuestra tecnología al servicio de este consumdor 2.0”,

asegura Francisco Toledo, director general de Redyser. “Gracias a nuestra tecnología Iris Route, el destinatario puede hacer un seguimiento a tiempo real de su envío y cambiar las circunstancias de éste hasta el último momento”, concluye Francisco Toledo.

Y lo mismo ocurre en logística inversa. Según un estudio de Idealo, hasta el 64% de los clientes que compra online tiene alguna queja respecto a los servicios de logística y devoluciones. Por ello es tan importante hoy día ofrecer la misma flexibilidad al consumidor en el proceso inverso a la compra. Con Recogida a la Carta de Redyser, el destinatario puede beneficiarse de las mismas ventajas que con Entrega a la Carta e informar hasta el último momento cuándo, dónde y cómo quiere que su mercancía sea recogida para su devolución.

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José Córdoba Hernández Director Financiero X Master en Dirección Financiera

Redyser, comprometidos con la sociedad y el medio ambiente Redyser tiene una fuerte y consolidada política en Responsabilidad Social. La compañía de transporte contribuye con su actividad al desarrollo del bienestar económico, social y medio ambiental de los lugares en los que está presente. Desde sus inicios ha tratado de desempeñar su actividad siguiendo criterios responsables y sostenibles. Pero ha sido en los últimos años cuando esta labor se ha intensificado, por ejemplo, con el desarrollo de iniciativas más ambiciosas, como Kilómetros Verdes, la gran apuesta de Redyser por la compensación de las emisiones de CO2.

Kilómetros Verdes nació como iniciativa interna pero ha evolucionado a proyecto global para la sociedad.

Francisco Toledo Romero Director General X Executive MBA

Lucio Fernández López Director RRHH, Operaciones y RSC X Master en Dirección de Personal Y Recursos Humanos

Se trata de un proyecto de compensación orientado a que tanto clientes como personas de a pie puedan compensar el CO2 de sus envíos, y hacer así de la propia logística algo más sostenible. Además, Kilómetros Verdes cuenta con el respaldo de figuras del deporte como el aventurero Albert Bosch o el equipo juvenil de Alejandro Valverde, Valverde Team.

Además Redyser destaca por la importancia del factor humano tanto dentro como fuera de la compañía.

“Cuidar a nuestros empleados es esencial para el éxito de Redyser”, asegura Lucio Fernández, director de RRHH de Redyser. “Un empleado motivado siempre se comprometerá más con su trabajo y eso es bueno para todos”, asegura Lucio Fernández.

Asimismo, en Redyser son pioneros en otro tipo de medidas sostenibles y es que son la única empresa de transporte de España que cuenta con una red nacional de ecofranquicias. Para favorecer los envíos e-commerce de última milla, Redyser cuenta con vehículos de reparto ecológico en las principales ciudades españolas, lo que favorece la reducción de emisones de CO2 a la atmósfera.

Fruto de estas políticas de motivación, en la compañía se ha puesto en marcha en el último año una iniciativa para los repartidores, que juegan ese papel tan importante en el sector del e-commerce, y se ha premiado a los mejor valorados por los destinatarios, que a través de las encuestas online pueden poner nota a su repartidor y al servicio Redyser a la Carta.

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Artículo Carmen

Carceller Tomás Profesora de ENAE Business School Inspectora de Hacienda del Estado Jefe de la Dependencia Regional de Aduanas e II.EE. de la AEAT de Murcia

LOS NUEVOS RETOS DE LAS ADUANAS

Después de casi treinta años como profesora en Masters de ENAE, en el de Asesoría Fiscal, impartiendo desde su implantación el módulo de Impuestos Especiales de la parte de Fiscalidad Indirecta, y en el de Gestión y Dirección del Comercio Internacional, participando en muchas ediciones en la parte de Fiscalidad del Comercio Internacional, creo que ha llegado el momento de dejar esta actividad.

De forma totalmente casual coincide con un relevo generacional, puesto que mi hija Nerea comienza como profesora de Derecho Mercantil en el Master de Asesoría Fiscal.

Toda la materia fiscal es muy cambiante, probablemente sea la materia más cambiante, y estas frecuentes modificaciones son particularmente perceptibles en los últimos tiempos en el ámbito aduanero, en donde se han producido recientemente, y se van a producir en fechas próximas, cambios muy importantes, por lo que quería dedicar este artículo a ellos.

Soy una defensora a ultranza de las actividades formativas, y muy en particular de los Masters, ya que permiten obtener en un plazo relativamente breve, una visión muy completa, tanto teórica como práctica, de las distintas materias sobre las que versa el Master, con la visión de cada uno de los profesores sobre temas que constituyen el día a día de su profesión, permitiendo obtener una especialización que no se produce en nuestro país con la formación universitaria. También para los profesores que los impartimos resulta una experiencia enriquecedora, puesto que intentar transmitir de la forma más útil y asequible estos conocimientos, y recoger las inquietudes y dudas de los alumnos, hace que se clarifiquen las ideas y que los conocimientos que se poseen se perciban más útiles.

Ya desde los sucesos del 11-S se apreció a nivel mundial un cambio en las prioridades de los controles en los movimientos internacionales de mercancías, pasando a ocupar el primer lugar la seguridad en los intercambios, en orden a combatir el crimen organizado y el terrorismo, seguido de la lucha contra el fraude, la protección de la propiedad intelectual, y la protección medioambiental y sanitaria, pero todo ello haciendo el despacho aduanero más eficiente, de forma que permita reducir las cargas administrativas de los intercambios.

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El 1 mayo de 2016 comenzó a aplicarse en la Unión Europea una nueva normativa aduanera: El Código Aduanero de la Unión (CAU), así como sus Reglamentos Delegados y de Aplicación.

Para conseguir estos fines y racionalizar los controles, se ha considerado necesario una mejora de las técnicas de análisis de riesgos, que empiezan a aplicarse antes de la llegada de las mercancías al territorio aduanero de

la Unión (TAU), con la obligatoriedad de presentar telemáticamente, antes de introducción de las mercancías en el TAU, una declaración, denominada declaración sumaria de entrada, que informa sobre los medios de transporte, territorios y operadores que han tenido relación con las mercancías que quieren introducirse. Al mismo tiempo se ha querido dar más facilidades a los operadores de confianza, para centrar mayoritariamente los controles en el resto, y mejorar los intercambios de información, potenciando las Asistencias Mutuas Administrativas, tanto entre países miembros de la UE como con otros territorios con los que se hayan celebrado acuerdos en este sentido.

Se gestó así la figura del operador de confianza, que debía ser cumplidor y fiable: el Operador Económico Autorizado, que puede obtener su autorización acreditando el cumplimiento de ciertos requisitos, para autorizarse en simplificaciones aduaneras, o para autorizarse en seguridad y protección. Ambas acreditaciones son acumulables y se pueden tener simultáneamente por un operador económico.

La autorización de Operador Económico Autorizado de simplificaciones aduaneras requiere acreditar un adecuado historial de cumplimiento (es decir que no se le haya sancionado por infracciones graves o reiteradas de la legislación aduanera y fiscal ni se le haya condenado por delitos graves en relación con la actividad económica del solicitante), un sis-

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tema satisfactorio de gestión de los registros comerciales y de transporte (lo que permitirá que tanto el solicitante como la administración aduanera puedan tener un alto nivel de control de sus operaciones), acreditar solvencia financiera (lo que le permitirá cumplir sus compromisos), y acreditar un nivel adecuado de competencia o cualificación profesional directamente relacionado con la actividad que ejerza (la competencia puede acreditarse con experiencia práctica probada, y la cualificación profesional puede ser cumplida por el solicitante o por la persona encargada de los asuntos aduaneros; con esta condición se pretende que, ni siquiera involuntariamente, por desconocimiento, se produzcan transgresiones a la normativa aduanera).

La autorización de Operador Económico Autorizado de seguridad y protección requiere acreditar, además del cumplimiento de los tres primeros requisitos anteriores, un nivel adecuado de protección y seguridad que garantice la de la cadena de suministro internacional, incluso en los ámbitos de la integridad física y los controles de accesos, los procesos logísticos y el tratamiento de determinados tipos de mercancías, el personal y la identificación de los socios comerciales.

El Operador Económico Autorizado obtiene importantes ventajas, acentuadas en la nueva normativa, ya que recibe aviso de control de la declaración aduanera antes de la presentación de las mercancías, tiene menos controles físicos y documentales y tiene prioridad en los controles tanto físicos como documentales, con posibilidad de elección del lugar de control. Además en el caso del Operador Económico Autorizado de simplificaciones aduaneras recibe aviso de control físico antes de la llegada de las mercancías, y no precisa cumplimentar datos de seguridad en declaraciones aduaneras de salida, y en el caso del Operador Económico Autorizado de protección y seguridad tiene acceso a determinadas simplificaciones aduaneras.

La UE ha celebrado acuerdos con otros países para reconocimiento mutuo de sus certificados de Operador Económico Autorizado, de tal forma que los operadores de confianza para una parte lo sean también para la otra, y esta figura se está potenciando a nivel mundial.

La importancia que en el seno de la UE se concede a los requisitos exigibles al Operador Económico Autorizado se trasluce en que en el nuevo CAU muchos de los requisitos para poder disfrutar de los regímenes aduaneros especiales son alguno de estos mismos que se exigen al Operador Económico Autorizado.

En fechas relativamente recientes se ha implantado la posibilidad de despacho de aduanas centralizado, a nivel regional o provincial, o a nivel nacional. El despacho centralizado consiste en que un operador que lo tenga autorizado puede presentar la declaración aduanera en una aduana distinta de aquella donde se encuentra la mercancía, de la misma región o de la misma provincia si es despacho centralizado regional o provincial, o de la misma o distinta región si es despacho centralizado nacional.

Con el nuevo CAU se establece la posibilidad de despacho centralizado europeo para los que posean el certificado de Operador Económico Autorizado se simplificaciones aduaneras, es decir que se presente la declaración de aduanas en un país de la UE, y que físicamente la mercancía se encuentre en una aduana de otro país distinto de la UE, lo cual supone una importante innovación.

Otro de los cambios significativos que se han producido desde el 1 de mayo de 2016, con la aplicación del nuevo CAU y sus Reglamentos Delegados y de Aplicación, ha sido el establecimiento en la UE de un procedimiento administrativo propio para la toma de decisiones (la denominación decisiones en el CAU equivale a lo que para nosotros son actos administrativos), que hasta di-

cha fecha no existía, aplicando cada país miembro sus normas en esta materia. A partir de esta fecha se aplica un procedimiento común en la UE para la toma de decisiones, procedimiento que no coincide en muchos aspectos con nuestro procedimiento administrativo, regulado por Ley 39/2015, y también en materia tributaria por Ley 58/2003, General Tributaria, y R.D. 1065/2007, ya que, por ejemplo, la ubicación y duración del trámite de audiencia es diferente, lo que complica los procedimientos inspectores para la comprobación de los tributos a la importación, distintos en el caso de los tributos comunitarios (derechos de arancel, derechos antidumping) del IVA a la Importación, incluso con intereses de demora distintos, así como también con distintos plazos de ingreso y de duración de los procedimientos.

Los tributos comunitarios se rigen por la normativa comunitaria, que presenta importantes diferencias con la normativa tributaria nacional.

Así, el control de los mismos tiene un plazo de caducidad de 3 años, durante el cual pueden hacerse todas las comprobaciones sobre estas importaciones que se estimen procedentes, y todas las liquidaciones practicadas son provisionales y pueden volver a revisarse mientras no transcurra el plazo de 3 años, lo cual es totalmente diferente a lo que ocurre con la normativa tributaria nacional, en base a la cual, los aspectos ya comprobados quedan elevados a definitivos. Por ello, para evitar frecuentes confusiones, y pese a no haberse producido cambios en la materia, se consideró necesario, en la modificación de la Ley General Tributaria que se efectuó en 2015, incluir una nueva disposición adicional vigésima, relativa a los tributos integrantes de la deuda aduanera, para destacar sus especialidades.

De momento la normativa de la UE no ha establecido un procedimiento sancionador común, lo que queda para sucesivas regulaciones, si bien el CAU recoge que las sanciones

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deben ser efectivas, proporcionadas y disuasorias, y además, los EE.MM. deben notificar a la Comisión las disposiciones sancionadoras nacionales vigentes y comunicar sin demora cualquier modificación posterior que les afecte.

La nueva normativa aduanera prevé una informatización total de las operaciones aduaneras de los países miembros, y el intercambio de información entre ellos, con un calendario gradual en un plazo que finalizará el 31-12-2020, ya que se ha tenido en cuenta las distintas velocidades de informatización de los países, al objeto de lograr un equilibrio entre la facilitación del comercio y los controles aduaneros. España es puntera, dentro de la UE, en informatización tributaria, por lo que no debe tener problema en cumplir estos compromisos.

Otra novedad muy destacable es la implantación en España de la Ventanilla Única Aduanera (VUA), en el marco de las medidas de la CORA (Comisión para la Reforma de las Administraciones Públicas, creada a finales de 2012 para la adopción de medidas para hacer más ágiles y eficientes las Administraciones Públicas españolas). Entre estas medidas se incluyó la Ventanilla Única Aduanera, para, tras una fase piloto a principios de 2016 en cuatro Aduanas, implantarse en las restantes.

Se trata de un proyecto pionero en el ámbito de la Unión Europea, y consiste en que los trámites a realizar por los operadores se agrupen, acortando tiempos y plazos de tramitación. Para ello se han creado una serie de herramientas informáticas que permiten una mayor coordinación entre los distintos servicios de inspección en frontera (Aduanas, Sanidad, Soivre, Fito..), para reducir documentación en papel relacio-

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nada con las mercancías objeto de comercio exterior, puesto que todos los organismos que intervienen en el control en frontera van a compartir y anticipar la información disponible para el despacho aduanero a través de estos sistemas informáticos creados al efecto.

Con ello se va a poder reducir en gran medida los costes del despacho, ya que los controles e inspecciones efectuados por la Aduana o por otros organismos, se llevarán a cabo en un mismo lugar y en un mismo momento, y con esta coordinación de posicionamientos se asegura la revisión conjunta por parte de todas las administraciones, lo cual simplifica los movimientos de los contenedores, evitando los gastos y el tiempo que supone el hecho de que un contenedor sea sometido en más de una ocasión a un examen físico. Todo ello facilitará una mejora de la competitividad de nuestros operadores en el mercado comunitario, lo cual permitirá captar nuevas operaciones comerciales en beneficio de la propia competitividad de los puertos españoles, donde los trámites aduaneros y para- aduaneros se realizarán con ahorro en costes y tiempo.

Si bien estos primeros pasos del proyecto de Ventanilla Única Aduanera están centrados en el tráfico marítimo de contenedores, parte de las mejoras implantadas, y en particular la posibilidad de presentar una predeclaración (‘Pre-DUA’) antes de la llegada efectiva de las mercancías, benefician ya a todo tipo de operadores y tráficos. Tanto por parte de la Agencia Tributaria, como por el resto de organismos afectados, existe el compromiso de realizar las adaptaciones necesarias para extender completamente los efectos de la VUA a todo tipo de mercancías en el ámbito nacional.

En fin, en materia de fiscalidad y procedimientos aduaneros hemos tenido y vamos a tener importantes cambios, que van a permitir por un lado racionalizar los controles y modernizar las aduanas, y por otro abaratar costes para los operadores, con lo que la actualización es un reto necesario para todos los que profesionalmente vayan a tener relación con estas materias.

La UE da a los Países Miembros “un premio de cobranza”, que consiste en un porcentaje importante de lo que recauda cada uno de ellos en materia de Recursos Propios de la Unión, tanto procedente de liquidaciones de las Aduanas como de liquidaciones de actos de control posteriores (Revisión, Inspección), con lo que las facilidades aduaneras y la reducción de costes para los operadores pueden atraer a éstos hacia nuestras aduanas, con los beneficios que ello puede reportar.

En contrapartida, si por error de las autoridades administrativas de un país (en sentido amplio, ya que consideran autoridades administrativas a los Tribunales de Justicia) dejan de recaudarse Recursos Propios, ese país miembro debe abonar estos derechos a la Unión.

Por ello es necesario lograr un equilibrio entre las facilidades a los intercambios comerciales internacionales y el abaratamiento de costes administrativos para los operadores, y la racionalización y eficacia de los controles aduaneros.

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BEYOND A DESIGN THINKING WORKSHOP

Artículo Dimas

Agudo Carrasco Profesor de ENAE Business School CoFounder & Innovation Manager Rapsodia

Wow¡,

4 palabras “anglosajonas” cargadas de concepto, empezamos fuerte.

Presenciamos la proliferación exponencial de metodologías, procesos y herramientas de innovación que nacen por la necesidad que tienen las empresas de generar productos o servicios que tengan un componente diferencial y que aporte valor a los usuarios. La alta competitividad del mercado, donde diferenciarse es muy complicado y la constante oferta de nuevos productos hace que además estos procesos de innovación/impulso/crecimiento tengan que tener un componente ágil, no solo para los directivos sino además para los integrantes de la empresa, cada uno en su departamento correspondiente.

La innovación por tanto debe aplicarse no como un modelo piramidal o en cascada, sino mas bien con una forma geométrica tridimensional, con un constante feedback entre los agentes y el usuario.

El Workshop se ha convertido en la pieza angular de los procesos de impulso empresarial e innovación. Un espacio creado para la reflexión y el dialogo donde la interacción con el consumidor, el stakeholder y los diferentes departamentos de la empresa sea saludable.

Un sistema ágil de creación de conceptos y aproximaciones a retos complejos.

CONCEPTO (LA ARQUITECTURA DEL WORKSHOP) Para poder sacar el máximo partido a las jornadas de Workshop se ha creado la llamada arquitectura del Workshop.

Un sistema articular que nos permite estructurar en 3 grandes bloques de tiempo: Pre-Durante-Post.

A/ PRE: Revisar los objetivos, seleccionar el

material de estimulo, generar hipótesis de solución, son elementos que componen el Pre. Así como elaborar el mapa de Stakeholder, una cartografía de los diferentes acciones, su grado de implicación y las relaciones con el fin de elegir que participantes son necesarios para trabajar en el workshop. Este Mapa es muy importante pues su buen hacer nos asegura gran parte del éxito.

Seleccionar a los participantes clave (ni mas ni menos, los justos y necesarios).

Un workshop tiene dos factores: cuantitativo y cualitativo. Los participantes componen el factor cualitativo, es decir, no hace falta una gran cantidad de personas, sino las que realmente aporten valor y visión a la investigación.

Steve Jobs y su filosofía de Apple de menos es mas, minimizando al máximo todos los procesos implicaba el

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no permitir entrar a las reuniones a mas gente de la necesaria para cada objetivo. No se trata de estar por estar, sino de que quien esté sea justo el perfil necesario y así exprimir sus conocimientos al máximo.

El diseño del workshop reside en convertir un reto en varios objetivos; cada objetivo en varias tools; y cada tool en armas de impulso.

Todo workshop está compuesto por un reto central que suele ser una pregunta aspiracional. Determinar las respuestas será pues el foco del workshop. Este reto tiene que ser lo suficientemente amplio parar que dé juego, pero no demasiado abstracto pues se puede perder el foco o la misión.

De este reto sacamos objetivos concisos, claros y contundentes con el fin de no desviarnos de nuestro cometido. Cuanto más concretos sean más profundidad se alcanzará.

De la infinidad de herramientas que existen en el Design Thinking se eligen las más adecuadas para ayudar a resolver estos objetivos. Las herramientas se convierten entonces en armas de impulso. Es muy importante que la herramienta esté alineada con el transcurso del workshop, pues no podemos generar herramientas tan complejas que difumi-

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nen el fin de la herramienta. Dicho de otra manera, el contenedor (tool) no debe superar al contenido (ideación).

B/ DURANTE: MODO DE JUEGO Trabajamos en modo juego. ¿Qué quiere decir esto? En un workshop participan personas de diferentes perfiles profesionales que tienen una jerga y una estructura de pensamiento diferente.

Si cada uno estructura los conceptos de una manera distinta, es muy difícil llegar a acuerdos y pactos, lo que para una historiador podría parecer un numero uno en romano (I), para un catedrático de literatura es la novena letra del abecedario.

El modo juego nos permite generar un lenguaje común, una regresión a la infancia, cuando participábamos en sesiones de Co-Creación con otros niños creando historias y cuentos prototipados con cochecitos, maquetas y figuras. La duración de esta sesión nos la marcaba en muchas ocasiones el recreo, donde nos juntábamos con niños de diferentes edades y puntos de vista sobre la vida.

De igual manera, en un workshop agrupamos a varios perfiles, con diferentes puntos de vista, y les damos herramientas para que sean capaces de entenderse entre sí, generando

una serie de información multidisciplinar valiosísima para las empresas.

TIEMPO El tiempo va definido por el flow, que funciona como una obra de música clásica, donde cada músico de la orquesta está totalmente engranado con los continuos. El continum es parte fundamental del procedimiento creativo, no se puede parar y tampoco puede pasar ni demasiado ni poco tiempo, tiene que estar todo acompasado.

Pensar el flow, con sus tiempos es la parte más trascendental, pues cualquier error en esta parte del proceso influiría en la calidad del resultado.

Herramientas demasiado densas generaría insights difusos, y por el contrario, un flow demasiado pobre generaría insights demasiado obvios.

ESPACIO El entorno influye sobremanera a la hora de crear y el concepto tradicional de oficina se queda cojo, así que hay que contar con un espacio que potencie la creatividad, el pensamiento disruptivo, la co-creación y el buen ambiente.

También influyen los estímulos o materiales de los que se disponga, pues son piezas esenciales en la maquinaria de un workshop. La elección de estos materiales harán que la conceptualización se estire en

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un sentido o en otro. La variedad de estímulos generarán el marco de actuación: un elemento cualitativo, es decir, es mejor poner 10 colores que mezclados puedan dar 100, que poner 100 directamente sobre la mesa.

No hay que poner por poner diferentes estímulos, sino elegir previamente para que pueden servir, con el fin de generar un amplio abanico de posibilidades.

La disposición de diferentes herramientas gráficas conceptuales por el espacio, son formas de organizar las ideas a través de cuadrantes o matrices que facilitan que aquello que imaginamos o investigamos quede recogido y registrado de forma visual en diagramas sencillos y claros.

El propio gráfico nos ayuda a pensar de manera estructurada y a organizar nuestras ideas. Es importante el factor de descubrimiento en estos visuales, ya que combinar elementos que a priori resultan obvios mirándolos con un nuevo enfoque que nos brinde el pensamiento lateral, nos ayudará a encontrar insights.

CROSS-SECTORING El cross-sectoring permite la innovación en un sector buscando respuestas en otro que en apariencia no tiene nada en común. Dicho de otra manera, si tuviéramos que diseñar un tornillo e hiciéramos la investigación en una ferretería, pasando

por proveedores, ferias del sector y distintos productos relacionados, el producto final no sería más que un nuevo tornillo.

estereotipo solo tenemos que intentar ver el mundo con esa lente y así orientar de manera distinta nuestro pensamiento.

De esta manera, la innovación creativa propone una reconstrucción de los conceptos en subconceptos o atributos con el fin de buscar en otros sectores totalmente diferentes e indagar. Este mix nos llevará al descubrimiento de nuevos elementos que sin duda fortalecen la innovación disruptiva e incremental.

C/ POST: Un punto muy importante de los workshop es que al finalizar tienes unas conclusiones tangibles que permiten testear, si el workshop ha salido correctamente evitamos un cacao de información muy dispersa y abstracta. En esta fase ya tenemos hitos concretos con los que dar pasos. Es muy importante generar infografías que ilustren toda esta información, con el fin de saber el punto de partida y a donde hemos llegado.

Es por eso que la sensibilidad en Design Thinking se consigue a través de la práctica, como diría una empresa de zumos, 100% experiencia, sin azúcares añadidos. La práctica de diversos proyectos de la A a la Z te da una fortaleza hábil, relegando la teoría a un segundo plano meramente formativo.

EMPATÍA Los estereotipos son modelos, que nos sirven para mostrar una dirección en la que orientar nuestra forma de pensar. Aplicar estereotipos nos ayuda a pensar de manera diferentes de como hacemos habitualmente. ¿Qué haría si fuera X? es una pregunta que nos permite pensar empatizando.

Si conocemos o intuimos que reglas de pensamiento sigue la persona

El workshop genera un trabajo exploratorio de una temática concreta que en un marco de tiempo muy concentrado es capaz de sacar lo mejor de cada participante para generar beneficio y valor para las empresas.

Un trabajo positivo y dinámico donde el pro-común se llena de contenido de valor y donde el factor de aprendizaje y la suma de la experiencia colectiva, generan múltiples soluciones al reto central.

Al final, de lo que se trata es de Coconstruir con personas muy diversas y variadas. ;)

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Reportaje Soltec Luis Hernández Adjunto Dirección en Soltec

Solteach es el primer programa formativo orientado al sol creado por Soltec, empresa internacional con doce años de experiencia y especializada en la fabricación y el suministro de seguidores solares a un eje, que combina la formación incompany con el compromiso con el empleo y el talento. El programa, que contaba con una parte teórica y otra práctica, se llevó a cabo a través de un acuerdo de colaboración con la escuela de negocios ENAE Business School, donde tuvo lugar la impartición de las clases por algunos de los docentes y profesionales con mayor renombre en las energías renovables en España.

El programa consiste en el lanzamiento de 20 becas completas de formación que ofrecen una formación teórica, la realización de prácticas en empresa y la posibilidad de participar de forma directa en proyectos fotovoltaicos repartidos por toda América. “Nuestro principal objetivo con la creación de Solteach

Solteach, o cómo integrar la formación en la empresa era el de captar y capacitar a un grupo de jóvenes profesionales de la Ingeniería que nos permitiera seguir fomentando el empleo y la excelencia en el seno de nuestra empresa, al tiempo que reafirmamos nuestro compromiso con la sociedad, la educación y el medio ambiente”, afirma Raúl Morales, CEO de Soltec.

De esta forma, el programa se dividía en tres fases. Una primera fase teórica, en la que los alumnos recibieron la formación necesaria sobre energía solar fotovoltaica en las instalaciones de ENAE; una segunda fase de formación en el seno de la empresa en Molina de Segura; y una tercera fase en la que los 20 alumnos participarían de forma activa a los distintos proyectos que la empresa tiene en ejecución en distintos países del continente americano.

Ana García Avilés, directora de Recursos Humanos en Soltec, asegura que la decisión de realizar un acuerdo de colaboración con la Escuela no fue

“Una buena empresa debe estar compuesta por los mejores profesionales” casual. “En Soltec somos plenamente conscientes de que una buena empresa debe estar compuesta por los mejores profesionales y para ello la formación es un elemento clave.

Teníamos un proyecto muy ambicioso por delante, en el que habíamos puesto mucha ilusión, y fue un acierto contar con la experiencia docente y en gestión de programas educativos de ENAE”.

El lanzamiento de la beca tuvo lugar en mayo de 2016 y la acogida fue enorme. En menos de dos semanas, Solteach ya contaba con cerca de 500 ingenieros inscritos que procedían de toda España, y entre los cuales la empresa seleccionó a los 20

Soltec, en colaboración con ENAE lanzó 20 becas que combinan la formación incompany con el compromiso con el empleo y el talento 30

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“La implicación y participación activa de los alumnos fue muy alta”

“Estamos muy satisfechos porque descubrimos que todos nuestros alumnos eran unos apasionados de las renovables” futuros alumnos que formarían parte de este primer programa dedicado en exclusiva a la energía solar.

“Ser elegido entre cientos de personas es una auténtica fortuna” asegura Juan Alberto González, ingeniero industrial que ahora forma parte de la plantilla de Soltec y que fue uno de los 20 seleccionados finales que pudo disfrutar de profesores “a los que fue un lujo escuchar, que nos informaban sobre cómo funciona realmente el mercado de las energías renovables. Fue muy útil para el posterior desarrollo de nuestras funciones una vez comenzada la fase de prácticas en Soltec”.

Por su parte, el profesorado, que también fue cuidadosamente seleccionado entre profesionales y docentes del sector de la energía renovable en España, elogió la disposición de los alumnos. Así, Manuel Castillo, doctorado en Informática y Gestión de Energía por la Universidad Politécnica de Madrid y actual investigador en dicha institución, que impartió uno de los módulos del programa, asegura que “los alumnos estaban muy ilusionados y ya tenían conocimientos del mundo de la fotovoltaica. Les vi participativos e interesados, lo cual hizo que asimilaran los conceptos con rapidez”.

“Fue un placer poder participar en el programa formativo Solteach. La implicación y participación activa de los alumnos fue muy alta. Mi clase

fue bastante práctica, con ejercicios y ejemplos, y pude notar como eso les motivó”, afirma Jorge Solórzano, investigador del Instituto de Energía Solar, que estuvo a cargo del módulo de Ingeniería de Diseño de Plantas Fotovoltaicas.

Una vez realizada la formación teórica en las instalaciones de ENAE, los alumnos tuvieron la posibilidad de trabajar directamente en la sede central de Soltec, situada en Molina de Segura, con el equipo de ingenieros de la empresa. “Todos los participantes de Solteach pudieron vivir de primera mano el día a día en la empresa donde conocieron nuestra avanzada tecnología de seguimiento solar. En Soltec, contamos con ingenieros muy preparados y la idea de incorporar nuevos miembros al equipo, gente joven, con ilusión y talento, nos entusiasmaba”, afirma Sergio López, director de Ingeniería en Soltec.

Una vez terminada esta primera fase práctica, los 20 alumnos se desplazarían a algunas de las sedes que Soltec tiene en todo el mundo y trabajarían directamente en los proyectos fotovoltaicos de seguimiento solar que Soltec está ejecutando en Brasil y Estados Unidos.

Amós Neila, participante en la beca e ingeniero industrial especializado en Energía por la Universidad de Valencia, asegura que la experiencia en

planta nos permitió conocer todo el proceso de logística, calidad y producción, desde los pull-out hasta la construcción y puesta en marcha, y aplicar todo lo que habíamos aprendido. Además, nos sorprendió gratamente lo hospitalidad con la que fuimos acogidos en Brasil, donde todo el equipo de Soltec nos ayudó y se esforzó en que tuviéramos una formación completa”.

Completada la fase final, todos los alumnos se incorporarían a la empresa como parte de los equipos de Ingeniería, Operaciones e I+D. “Nuestro objetivo principal era el de incorporar a estos ingenieros en nuestra plantilla, y seguimos este camino porque creemos que la relación entre formación y empresa debe ser constante. Estamos muy satisfechos porque, además, muy pronto descubrimos algo que no esperábamos: todos nuestros alumnos eran unos apasionados de las renovables”, cuenta Ana García.

El 100% de los ingenieros que completaron el programa formativo ya se ha incorporado a la empresa o se incorporarán en los próximos meses.

“Estamos muy satisfechos con los resultados y creemos que la colaboración con instituciones de formación será una constante en nuestra empresa porque sabemos que ésa es una de las claves del éxito”, afirma la directora de Recursos Humanos de Soltec.

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Artículo Eduardo

Martínez-Artero Martínez XX Executive M.B.A. Head of Inbound Logistics en grupo Bakkavor

TRANSPARENCIA Y VISIBILIDAD EN LA CADENA DE SUMINISTRO DE INGREDIENTES PARA AFRONTAR LOS RETOS DE DESPILFARRO Y FRAUDE ALIMENTARIO. INTRODUCCIÓN Cuando en enero de 2013 la inspección de alimentos irlandesa anunció que había encontrado ADN de caballo en hamburguesas de ternera, estalló un escándalo alimentario de carácter global que afectaba a grandes cadenas de distribución en Reino Unido, Irlanda y Europa (Tesco, Iceland, Aldi y Lidl entre otros).

Rápidamente los análisis continuaron aguas arriba en la cadena de suministro y grandes corporaciones como Findus o Nestlé tuvieron que retirar platos preparados de los lineales de los supermercados por encontrar en ellos ADN de caballo.

Así mismo, empresas de restauración colectiva del Reino Unido, incluido Whitbread encontraron ADN de carne de caballo en sus platos de ternera.

Este escándalo reveló la complejidad de la cadena de suministro de ingredientes alimentarios en Europa y la alta dependencia de agentes intermedios que comprometen la transparencia de la cadena de suministro, incluso cuando las agencias estatales y europeas mantienen una regulación estricta sobre fraude alimentario.

En paralelo a esta situación, y vinculado a las diferencias norte-sur, una creciente concienciación de la sociedad sobre el despilfarro de alimentos en los países desarrollados nos demuestra la responsabilidad de la industria alimentaria y su cadena de suministro en el consumo desmesurado de recursos en poblaciones de países de origen de los alimentos que desperdiciamos en Occidente.

Pero, ¿cómo puede la industria alimentaria encontrar soluciones a estos dos retos? Desde su cadena de suministro, todos los esfuerzos vinculados a proporcionar visibilidad y transparencia a lo largo del proceso de aprovisionamiento, permitirá: •

•

Evitar la complejidad de cadenas pudiendo trazar el origen de todos y cada uno de los ingredientes de una manera más eficiente.

Proporcionar visibilidad bidireccional a los agentes de la cadena de suministro, desde el gestor de tienda hasta el agricultor/ ganadero con suficiente antelación para ajustar lo más posible la demanda a la oferta, evitando despilfarros y uso incorrecto de recursos escasos.

TRANSPARENCIA EN CADENA DE SUMINISTRO

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Si tras los últimos escándalos de fraude alimentario se ha aprendido una lección en Occidente, es que la dependencia de agentes e intermediarios hace extremadamente complejo trazar los ingredientes hasta el origen de los mismos.

Este hecho se ve aún más acentuado en aquellos ingredientes que tienen un proceso intermedio de mezcla antes de ser comercializado, como es el caso de las especias, picadas de carne, aceites y similares.

•

Pero, ¿cuáles son las claves para conseguir mayor transparencia en la cadena de suministro?

Se trata de una colección de herramientas, procedimientos e incluso políticas que permiten planificar, operar y analizar de una manera transparente todos los pasos de la cadena de suministro, entre ellos es imprescindible contar con: •

Un sistema técnico y de calidad correctamente implantado que permita a priori la aprobación o

•

no de proveedores, impidiendo la adquisición de bienes y servicios de aquellos proveedores/ agentes que no proporcionen a su vez visibilidad del origen de los productos suministrados.

Casos concretos son BRC, IFS, y certificaciones de seguridad alimentaria que todos tienen como requerimiento básico la trazabilidad absoluta de los ingredientes.

Software y sistemas de soporte a la planificación y operaciones adecuado para manejar gran número de transacciones de suministro al nivel de detalle y trazabilidad requerido para cada industria y producto. Este nivel de trazabilidad debe de ser adecuado y realista, no tratando de llevar trazabilidad al extremo.

Es preferible un sistema menos preciso pero más robusto que un sistema con alto nivel de detalle que sea inmanejable o imposible de mantener.

Una política de aprovisionamiento que busque proveedores fieles y transparentes,

•

proporcionándoles motivación y rentabilidad dentro del proceso para que puedan hacer su propia inversión en recursos de trazabilidad. Una política de economía colaborativa tanto con proveedores como con operadores logísticos facilita la implantación de sistemas de trazabilidad fiables.

Minimizar el uso de intermediarios en la cadena de suministro tratando de comprar del origen los ingredientes. Tratar directamente con el origen de los ingredientes y, en caso de ser posible, tener la logística de aprovisionamiento bajo control propio para asegurar que las operaciones se realizan desde el origen aprobado.

Buscar la transparencia desde el origen de los ingredientes de forma proactiva, tanto en la planificación como en el seguimiento de las operaciones permite minimizar e incluso evitar el fraude en la cadena de suministro y siempre tener toda la información al respecto.

VISIBILIDAD EN LA CADENA DE SUMINISTRO

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Tradicionalmente en la industria alimentaria se ha operado de manera unidireccional, se ha producido basado en una estimación de la demanda básica por parte de los productores de estos ingredientes, una producción que maximiza la utilización de los recursos disponibles y un beneficio basado en la especulación sobre el precio de venta en los ingredientes en el mercado.

A su vez, este proceso empuja ingredientes al mercado (Modelo “Push”) de manera desalineada con la demanda de la industria y el mercado.

Tradicionalmente el proceso se ajusta por la vía del precio, reduciendo o aumentando el mismo dependiendo de la disponibilidad y demanda.

Pero, la industria alimentaria no trabaja en precios variables y usualmente está sujeta a un modelo “Pull”, en el que la demanda se prevé y genera desde el cliente final, explosionándose en cascada hacia el suministro de ingredientes. Este hecho, junto con el limitado beneficio que genera la especulación en ingredientes frente al riesgo de falta de suministro y pérdida de productividad derivado del mismo, la industria prefiere estabilidad en precio y seguridad en suministro, penalizando el modelo anterior.

La consecuencia última de esta falta de sincronía entre el mercado de ingredientes y la demanda planificada de la industria alimentaría genera anualmente una cantidad ingente de desperdicio. Generando consumo de recursos naturales que finalmente quedan sin uso en la industria.

Pero, ¿qué puede hacer la industria alimentaria para reducir el desperdicio en la fase de aprovisionamiento de ingredientes?. Aumentar la visibilidad de forma bidireccional entre proveedor y cliente, llegando tan profundo en la cadena de suministro como sea posible.

Algunas herramientas que facilitan la visibilidad a lo largo de la cadena son: •

•

•

Realizar una planificación detallada por ingrediente y compartirla con los proveedores para facilitar a los proveedores su propia alineación a la demanda.

Proporcionar actualizaciones periódicas de la demanda, dando visibilidad en tiempo real a los proveedores.

Implementar los sistemas que permitan dar en tiempo real visibilidad sobre niveles de inventario y reaprovisionamiento esperado.

•

•

Buscar socios logísticos que proporcionen alternativas para evitar grandes lotes, optimizando el proceso de transporte desde destino.

Promover alianzas estratégicas con proveedores y/o clientes para generar masa crítica en el aprovisionamiento reduciendo la necesidad de pedidos en grandes cantidades (lote económico).

CONCLUSION: La influencia que la cadena de suministro en la industria alimentaria tiene en el mercado de ingredientes, presenta una gran oportunidad para implantar los sistemas y cultura de transparencia a lo largo de la misma que dificulten el fraude y mejoren la seguridad alimentaria al conocer el origen último de los mismos.

Así mismo, el desperdicio generado en el suministro de ingredientes puede reducirse con mayor visibilidad bidireccional entre proveedor y fabricante, aumentando la confianza y robustez del modelo y, por ende, reduciendo el desperdicio de recursos naturales por falta de alineación entre oferta y demanda.

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Especial

Enrique Egea Ibáñez

INICIOS ENAE El antecedente de ENAE fue el IDAE (Instituto de Dirección y Administración de Empresas) de la UMU. En el año 1984 el Rector de aquella Universidad D. José Antonio Lozano me propuso que retomara las actividades de formación en el ámbito de la empresa que había desarrollado el IDAE con anterioridad dirigido por D. José Orihuela del Águila. D. Carlos Egea me ayudo a organizar el primer curso de su nueva etapa que fue “Dirección Financiera” dirigido por D. Ángel Pérez Carballo, excelente profesor con diversas publicaciones en el área financiera. Inicialmente, el IDAE tuvo, como soporte para las actividades que llevo a cabo, un despacho y un aula prestada por la Facultad de Económicas situada entonces a la espalda del Hospital Provincial. Éramos dos personas las que acometimos la labor de desarrollar nuevamente el IDAE.

ENAE Y LA FORMACIÓN EMPRESARIAL Instalaciones. Poco después el IDAE se traslado con la propia Facultad de Económicas al edificio situado en Ronda de Levante donde pudo contar con dos despachos, por división de un despacho grande, y un aula para la realización de los cursos. En esta época se imparte el Master de “Dirección Financiera” (1984-85, curso de inicio) al que se añade otros cursos como: Master de “Dirección y Gestión en Comercio Exterior” (1987-88), Master de “Asesoría Jurídica de Empresas” (1989-90), Master de “Economía Bancaria” (1991-92), Curso de Ase-

soría Fiscal (1987-88), y Curso de Dirección General de Empresas Agroalimentarias (1991-92) del que se hizo una sola edición.

Las actuales instalaciones de ENAE están situadas en el Campus Universitario de Espinardo (Murcia) y consta con un edifico propio de una superficie de unos 2.000 metros cuadrados comenzando las actividades en el nuevo edificio en septiembre del 1994. El crecimiento de las actividades de ENAE fue notable y en 1997 se acondiciona el sótano para poder atender las obligacio-

nes formativas que iba adquiriendo ENAE y se instala el ascensor existente. Las necesidades de espacio en ENAE siguen aumentando y en el 2001 se hacen nuevas obras en lo que era la terraza para hacer despachos y la Sala de Juntas del Patronato. Estas instalaciones son las que actualmente utiliza ENAE para el desarrollo de sus diversas actividades, Hay que tener en cuenta que el edificio de pertenece a la FUERM y acoge también las actividades de investigación y programas europeos.

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Personal de ENAE. En la dirección y gestión de las empresas la actuación de diversas áreas es la pieza básica en la que se basa su desenvolvimiento. Se citan el área estratégica, recursos humanos, marketing, finanzas, gestión y control, y a ellas se añade las habilidades directivas de quienes la dirigen. Mi experiencia me dice que junto a la dirección estratégica sobresale la de los recursos humanos. Con respecto al “staff” de ENAE solo me caben alabanzas, puesto que uno depende principalmente en el desarrollo de su gestión de las personas que le rodean y por los tantos los éxitos conseguidos por ENAE hay que atribuírselos a su personal. Pero también hay que reconocer la contribución del profesorado no solo a las clases, a la calidad y prestigio de éstas, sino también aportando ideas al desarrollo de ENAE. Son muchas las personas que han pasado por ENAE, pero no me queda más remedio que citar a algunas de ellas que han tenido una colaboración más estrecha conmigo, en tareas de dirección: Beatriz López, Mar Abad, Reyes Samper, Jesús Gambín, Cari García, Nieves Ibáñez, Carlos Belmonte, y Clara Sánchez.

La FUE y la FUERM. La Fundación Universidad Empresa (inicialmente

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FUE y hoy FUERM) fue creada en 1988 por la Universidad de Murcia, CROEM, Cámara de Comercio, Industria y Navegación de Murcia, CajaMurcia, Caja de Ahorros de Alicante y Murcia, INFO y un conjunto de empresas a título particular (35 empresas). La FUE se dotó de una Escuela de Negocios que es la que hoy se conoce con el acrónimo de ENAE (Escuela de Negocios y Administración de Empresas). En el verano de 1991 D, Salvador Huertas Martínez, D, Clemente García García y D. Francisco Martínez Asensio me ofrecieron hacerme cargo de la dirección de la Escuela de Negocios lo que acepté. El inicio de las actividades de formación en el ámbito empresarial por la Escuela de Negocios supuso que el IDAE dejara en suspenso las que hacía. Por un corto espacio de tiempo fue Presidente de la FUE el Rector D. Juan Monreal, quien fue sustituido por D. Salvador Huertas Martínez. Durante su presidencia dejo el puesto de gerente de la FUE, D. Francisco Martínez y después D. Bruno Dureux Parize y después de la marcha de éste último me hice cargo tanto de la gerencia de Fundación como de la dirección de la Escuela de Negocios de acuerdo con la propuesta de D. Salvador Huertas

Presidente de la FUE. A éste le sustituyo como Presidente D. Francisco Hernández Vicente. Ambos han sido “jefes” míos y mi opinión sobre ellos es excelente: primero, porque me enseñaron cosas sobre la dirección de empresas, ya que ellos son empresarios y yo había desarrollado mi labor preferentemente en la Universidad y, por tanto, en la dirección y gestión de una empresa como ENAE, me quedaban muchas cosas por aprender. Segundo, por la amplia confianza que me dieron durante todo su mandato lo que acrecentó, si era posible, mi compromiso y responsabilidad. La “Fundación” de acuerdo con sus Estatutos pretende el “fomento y desarrollo del diálogo y la comunicación entre la Universidad y la Empresa, así como la promoción y fomento de toda clase de formación, estudios e investigaciones para ambas instituciones”.

La Fundación ha experimentado modificaciones en los Estatutos y sustituciones en los miembros que componen su Patronato que responden, primero, a la necesidad de adaptarse a los cambios legislativos sobre Fundaciones y, segundo, a los cambios que se producen en las personas que dirigen diversas instituciones y que, en esta condición, forman parte del Patronato de la FUERM. El actual número de miembros que integran el Patronato (18) es mayor que cuando fue constituido, lo que ha sido necesario para mantener su condición de fundación privada docente, categoría con la que se constituyó. Dentro de la FUERM, ENAE tiene como principal misión ayudar a mejorar la capacidad de dirección y gestión de las empresas, así como de la distintas áreas que pueden diferenciarse en éstas porque alcanzan su propio sentido.

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Algunos aspectos relevantes de ENAE. Hay varios aspectos que pueden resaltarse entre otros de la historia de ENAE. En el desarrollo de su actividad formativa en el ámbito empresarial, pueden mencionarse entre otros: la estructura de cursos y profesorado, el proceso de internacionalización, la introducción en la formación “on line”, la constitución de la Asociación de Antiguos Alumnos, la bolsa de trabajo para los alumnos y la formación “in company” para empresas.

Cursos y tipo de enseñanza. El MBA siempre ha sido el principal curso que se imparte para jóvenes postgraduado y ejecutivos y el que se imparte presencial en Murcia, presencial en Latinoamérica, semipresencial en Murcia (una parte importante “on line” y otra presencial en Murcia) y el “international MBA” conjuntamente con Northern Illinois University, (la mitad de su contenido en cada institución). Actualmente en la formación puede distinguirse: • •

Formación presencial Formación semi-presencial (parte “on line”, parte presencial)

•

Formación “in company” (ajustada a la demanda de las empresas) • Formación compartida con otras instituciones.

• Los cursos que se diferencian son: • Cursos Master • Cursos de Especialización • Cursos Ejecutivos • Cursos • Seminarios • Proyectos de final de curso Los cursos que sobresalen en la actualidad son el MBA, Master en “Dirección Económico Financiera”, Master en “Marketing y Dirección Comercial”, Master en “Dirección de Personas y Gestión de Recursos Humanos”, Master en “Dirección y Gestión de Comercio Internacional” Master en “International Managment”, Master en Logística y Dirección de Operaciones”, Master en Auditoría de Cuentas”, Master en “Dirección de Agronegocios”.

Master en “Gerencia de Riesgos y Seguros”. Los Master de “Auditoría de Cuentas” y “Economía Bancaria” desde hace tres años son gestiona-

dos por la Facultad de Economía y Empresa.

Otros Master que se han realizado en ENAE a lo largo de estos años han sido: Master en “Política y Gestión de la Calidad Medioambiental”, Master en “Enseñanzas Aplicadas para la Gestión de las Administraciones Públicas”, Master en “Dirección y Gestión de Establecimientos Comerciales”, Master en “Prevención de Riesgos Laborales”, Master en “Urbanismo”, Master en “Hacienda Autonómica y Local” Internacionalización. El proceso de internacionalización comienza con los acuerdos con la Manchester Business School que da lugar a que se organizara en Murcia el curso “Senior Executive Course” en 1994.

El Convenio suscrito con la Universidad de Manchester fue fructífero y el citado curso se realizó durante 5 años y dio una perspectiva internacional a ENAE, permitiendo captar ejecutivos de alto nivel. Posteriormente ENAE participa en los World MBA Tour organizados para contactar en distintos países latinoamerica-

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existe entre otras figuras un International MBA que se realiza de forma conjunta entre ENAE y dicha Universidad (NIU).

nos con estudiantes que desearan realizar un MBA en países extranjeros. El Tour, comprendía diversos países desde Méjico a Chile. A través del mismo se podía atraer estudiantes latinoamericanos a las aulas de ENAE. La primera participación en le International MBA Tour fue en el año 2001, en la que participó ENAE a través de Doña Mar Abad y Doña Reyes Samper y también mío. Después tuvieron especial responsabilidad D. Jesús Gambín y D. Rafael Alvarado en este “MBA Tour” en el que participaban, entre otras, las principales Escuelas de Negocios de EEUU, Reino Unido, Francia, Italia y España. La internacionalización de ENAE en la vertiente de organizar cursos en países Latinoamericanos comienza con la realización de cursos en Ecuador, MBA (2003), en Méjico, Logística y Comercio Internacional (2004) y en Guatemala Logística (2008). Estos fueros los comienzo en los que ENAE organizaba el curso y suministraba desde un 70% al 100% del profesorado.

Todos ellos iban acompañados de los correspondientes convenios suscritos con las Universidades u otras instituciones. Como es de es-

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perar las relaciones se mantenían entre caballeros porque si se hubiera tenido que recurrir al convenio para la interpretación de cualquier disposición hubiera sido una mala señal. Actualmente, a estos países se añaden los de Perú, Colombia, República Dominicana y Bolivia. La formación que se imparte en países latinoamericanos y los estudiantes que proceden de Latinoamérica ha supuesto que la cifra de negocio del exterior sea superior a la que se hace en Murcia (España). Dentro del proceso de internacionalización se dio un importante salto a América del Norte alcanzando acuerdos con Universidades americanas que nos permitía que estudiantes de ENAE pudieran completar su formación en la citadas Universidades. Un primer acuerdo se alcanzó con la Universidad Illinois, Institute of Technology y su Escuela de Postgrado Stuart Graduate School of Business, asistiendo a sus cursos alumnos de ENAE. Posteriormente en 2005 se llevo a cabo un amplio Convenio con la Universidad Nothern Illinois University. Ambas universidades están radicadas de Chicago. Con esta última los acuerdos son amplios y

Formación “on line”. La introducción de las nuevas tecnología nos ha llevado a la incorporación de la formación “on line” como parte de la enseñanza presencial y como parte importante e imprescindible de la formación semi-presencial para estudiantes latinoamericanos. En primer lugar, se ha convertido en un auxiliar notable de la formación presencial, pues la complementa en las áreas que se estima más conveniente. Pero también es básica para llegar a estudiantes latinoamericanos que no pueden desplazarse todo un curso (casi un año) a Murcia, pero desean adquirir formación de postgrado de calidad en una institución española. Para este tipo de participantes en la formación que imparte ENAE se han diseñado los cursos semi-presenciales como son: MBA, Master en “Dirección Económico Financiera”, en “Dirección Comercial y Marketing” y en “Logística y Dirección de Operaciones”.

Bolsa de empleo para participantes en los cursos de ENAE y estudiantes de la UMU. Los participantes procedentes del grado solicitan prácticas en empresas cuando acaban los cursos que realizan en ENAE, que mantiene una importante bolsa de empleo no solo para los participantes en sus cursos sino también para los estudiantes de la UMU que se incorporan a ella. Hay que tener en consideración que ENAE cuenta con cerca de las 300 empresas que son socias de la FUERM, junto a otras empresas que aunque no son socias mantienen buenas relaciones con ENAE porque algunos de sus

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directivos han cursado enseñanzas en ENAE. La bolsa de empleo, tanto para prácticas como para la incorporación de personas a las plantillas de las empresas, cumple una función satisfactoria tanto para las empresas que pueden encontrar becarios para incorporar a su plantilla, como para las personas que están en la bolsa de empleo mediante la cual pueden acceder a prácticas o ser seleccionados para incorporarse a las plantillas de la empresas. El número de becarios que, con carácter anual hacen prácticas en las empresas, llegan a unos 140 y el número de personas que se incorporan a las empresas como laboral es de unos 70 al año.

El grado de confidencialidad en la utilización de la bolsa de empleo por parte de ENAE es máximo pues así es exigido tanto por las empresas que solicitan personas incorporadas en ella como por las personas incluidas en el bolsa de empleo.

Por otra parte ENAE organiza con la ayuda de la UMU y la UPCT, así como la Consejería de Trabajo y Empleo de la CARM, los Foros de Empleo en los que los alumnos de ENAE y de las Universidades pueden conocer de cerca muchas empresas. Les permite, además, la oportunidad de conversar con los directores de recursos humanos y entregar sus curriculum para intentar conseguir un empleo. Se celebraban muchas charlas-conferencias sobre temas como la “búsqueda de empleo” y otros relacionados.

Asociación de Antiguos de ENAE. Se constituye en 1996 con personalidad jurídica propia y se convierte en un instrumento principal para ENAE. Son muchos los antiguos alumnos que forman parte de la misma, unos 1.000 y cumple con el

cometido previsto en sus Estatutos de ayuda a los ex alumnos de ENAE para su incorporación a las empresas. Así mismo, organiza todo tipo de seminarios y desayunos de trabajo sobre los temas que los propios asociados solicitan. Por otra parte aconsejan a ENAE sobre la variedad y contenido de los cursos que imparte. Cualquier Escuela de Negocios que se precie de serlo tiene en funcionamiento una Asociación de Antiguos Alumnos. Han presidido dicha Asociación, D. Antonio Ballester López, D. Antonio Alejo García, D. Bruno Dureux Parize y D. José Ángel Pardo, actual Presidente. Inevitablemente tengo que mencionar a Doña María José Cuenca Ezcurra por su inestimable contribución a esta Asociación.

Formación “in company” para empresas. Un paso sobresaliente en la formación impartida por ENAE en Murcia ha sido poder prestar un servicio que se considera importante para las empresas situadas en la región como es organizarles la formación con las características que éstas demandan. ENAE cuenta con un número muy reducido de profesorado propio por lo que la casi totalidad del que enseña en sus cursos es profesorado que pertenece a la

UMU, UPCT y a otras Universidades españolas y extranjeras, así mismo a empresas consultoras, y profesionales de alta cualificación y prestigio tanto nacionales como extranjeros.

La formación “in company” ejecutada ha sido de una gran variedad. En el apartado siguiente puede verse algunas de las empresas situadas en la región que han recibido este tipo de formación.

Formación y tamaño de la empresa. Desde ENAE se ha observado que en el período de expansión económica entre 2002-07 algunas empresas de Murcia, la mayoría medianas y grandes, demandaron formación para sus empleados. También sucedió que algún empresario que había recibido formación especifica sobre dirección de empresas solicitaba a ENAE formación para sus empleados consciente de la beneficiosa repercusión que supondría para el desarrollo y resultados de la empresa. Asimismo, aunque en menor medida se solicito formación en el período de recesión 2008-14, especialmente en el tramo 2013-14 Durante algunos años ENAE organizo la formación que tanto CAJAMURCIA como la CAM solicitaron

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que alcanzan un menor nivel de productividad que las medianas y grandes, lo que afecta al desarrollo y crecimiento económico de ellas y de un país. En la enumeración de las empresas que han recibido la formación “in company” de ENAE se observa que no hay pequeñas empresas, es decir, con muy pocos trabajadores.

y realizaron con respecto a sus empleados y los cursos atendieron a cuestiones diversas que fueron desde la dirección de empresas, a formar a algunos empleados sobre cuestiones urbanísticas e inmobiliarias, así como formación en el área de riesgos. También grandes empresas de la región o de fuera de ella como: La Caixa, Dragados, Navantia, Juver, La Colegiala, Puertas Padilla, Polaris World, Rumbo, Wind, Fripozo, Azor Ambiental, FNAC, Caja Rural, HEFAME, Leroy Merlin, INTERSA, FROET, Novedades Agrícolas, EMUASA, Diego Zamora, Vidal Golosinas, Probelte, Cosentino, El Pozo, Sercomosa, Grupo Marcos, Sabic, Sermaco, Hormicruz, Culma-

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rex, Takasago, Gomarco, Frumecar, SAES, Pramac, M. Torres, Grupo Huertas, Harinas Garsan, Auxiliar Conservera, Soltec y Alternativas Energéticas entre otras.

Como es lógico, las pequeñas empresas tiene menor capacidad de solicitar formación para sus empleados. Este hecho no facilita el desarrollo y crecimiento de las mismas porque el nivel de formación y capacitación de los empleados es un factor importante para la obtención de beneficios y para incrementar la dimensión de la empresa. El innumerable número de empresas pequeñas de menos de 9 trabajadores supone, en términos generales,

Formación y productividad. Es conocida la continua apelación al talento humano que se hace desde los más diversos ámbitos entre los cuales se encuentra el mundo empresarial.

Ciertamente, el talento se adquiere mediante la obtención del conocimiento y el acopio que se hace de la experiencia. El conocimiento constituye la base del talento y para adquirir éste las personas tienen que hacer un esfuerzo notable porque no viene dado “per se” y este esfuerzo necesario para la obtención del talento hay que aprender a practicarlo desde bien joven. Llama la atención el hecho de los continuados comentarios que se hacen contra las pruebas de evaluación en las enseñanzas que se imparten desde los colegios hasta los cursos de doctorado en la Universidad.

Y opino, que es difícil conocer si las enseñanzas que se transmiten para aumentar el conocimiento de las personas son recibidas y serán útiles por los alumnos de las distintas edades y categorías a no ser que contrasten con pruebas de evaluación. Éstas son las que permitirán saber los resultados que se obtienen y, además, a la vista de ellos, poder introducir las modificaciones que se estimen convenientes en la impartición de las enseñanzas, sino se consiguen los resultados esperados y deseados.

La productividad es un elemento esencial en el desarrollo y progreso de las empresas que pretenden aumentar los beneficios e incrementar

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la cuota de mercado. Por otra parte los gobiernos de los distintos países se ocupan en alcanzar altas tasas de crecimiento económico y, para ello es fundamental que realicen todo un conjunto de políticas que contribuyan a que aumente la productividad y competitividad de las empresas.

Los países crecen económicamente cuando sus empresas son más productivas y competitivas.

Productividad y tamaño de la empresa. La productividad obtenida por las empresas en la producción de sus productos difiere de unas a otras incluso dentro de un mismo sector y suele ser superior en las empresas más grandes que en las empresas medianas o más pequeñas. También, la productividad que obtiene las empresas con antigüedad en el mercado suele ser superior que las que alcanzan la recién llegadas.

Productividad según dotación de los factores. Cuando se habla de la productividad en las empresas se hace mención, por una parte, a la obtenida en la empresa por la dotación de los factores: capital y trabajo. Son importantes las inversiones en capital (instalaciones, maquinaria, procesos tecnológicos) que den lugar a un aumento de los bienes y servicios producidos por persona empleada. Es decir, del capital compuesto tanto por los activos tangibles, como los mencionados o por los activos intangibles como marca corporativa, posicionamiento de la empresa, diferenciación del producto y otros. Junto a esta productividad procedente de la dotación de los factores existe otra tan importante que es la productividad total de los factores (PTF).

Productividad total de los factores, (PTF). Ésta suele definirse como el crecimiento de producto no explica-

do por el crecimiento de los factores productivos como son: el capital y el trabajo. Se suele asimilar al progreso tecnológico. Factores que influyen en la PTF entre otros son: la investigación aplicada, la innovación, la calidad, la diferenciación del producto, la satisfacción del cliente, la formación y capacitación del personal empleado y la dirección y gestión de la empresa. Esta última adquiere gran relieve y es donde entre la labor que ha hecho ENAE; tratar de dotar a muchas personas vinculadas a las empresas de conocimientos que les permitan alcanzar una buena dirección y gestión de las empresas, lo que contribuye al

desarrollo y crecimiento de éstas, así como al crecimiento económico de la región y de España.

ENAE, el tamaño y productividad en las empresas. Queda manifiesto la vinculación entre el mayor tamaño de las empresas y la mayor productividad que alcanzan, así como, que son las medianas y grandes empresas las que solicitan generalmente mayor formación para sus equipos directivos y para sus empleados.

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Entrega de Diplomas 2014-2015

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Artículo Pedro

García López X Máster en Dirección Financiera XX Máster en Asesoría Fiscal Director General Factor Financiero

Todo el mundo, o casi todo, sabe lo que es el dinero; otra cuestión distinta es saber si se conoce qué valor tiene en realidad, o cómo funciona el sistema. Desde que el presidente Nixon anunciara el final del patrón oro en Estados Unidos respecto al dólar en 1971, el dinero pasó a ser lo que se denomina fiduciario, que no es otra cosa que tener valor por el respaldo soberano de los países, en el caso de euros de la Unión Europa (sólo la monetaria), y sus respectivos bancos centrales. Podríamos entonces decir que la moneda tiene un dueño, que decide sobre cantidad en circulación y el tipo de interés para el mercado.

He aquí, que en Enero de 2009 se produce un fenómeno que supone cuando menos un cambio en la percepción de las posibilidades con respecto a las monedas. Nace la red P2P de Bitcoin, con la publicación del primer “código abierto” (código visible para todos) y la creación de los primeros bitcoins. Esto significa que a partir de ese momento, es posible hacer pagos entre agentes sin usar la moneda oficial de turno, y sin la intervención de entidad intermediaria.

El bitcoin es posiblemente la más conocida de las criptomonedas,

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El Bitcoin y las criptomonedas: ¿el dinero del futuro? aunque hay otras, y desde esa fecha el fenómeno ha causado reacciones varias en el mundo, pues es un claro cambio respecto a las posibilidades, no siendo en muchos casos del agrado de la “oficialidad”.

De forma común, se denomina “dinero digital”; no está respaldado por ningún gobierno, ni por ningún banco central, y aprovecha las posibilidades de las nuevas tecnologías y la red, para realizar intercambios, siendo lo más novedoso lo comentado sobre intermediarios; sabemos que si yo quiero hacer un pago a otra persona de cualquier mercancía o servicio, ordeno una transferencia (o emito un cheque) a mi entidad, y esta hará llegar a la entidad del beneficiario el dinero para que se le abone. Con este protocolo de Bitcoin, el envío es directo de uno a otro. Existe un libro de registro, público y abierto dónde se anotan todas las transacciones, y su registro no se puede eliminar, una vez confirmadas.

Este protocolo está basado en lo que se denomina tecnología Blockchain (cadena de bloques); de forma muy resumida, ya que es algo complejo, esto se basa en que un usuario, que dispone de una cartera electrónica con claves criptográfi-

cas, envía una transacción para pagar, a una red de máquinas que tratan de descifrar esos códigos para validar la transacción. En las operaciones con las monedas oficiales, existe, para entendernos, como un ordenador central, y este acumula las operaciones de forma centralizada. Con esta tecnología no funciona así. La red tiene que validar la transacción que envía un usuario; cuando una de estas máquinas descifra el código, envía señal al resto a las que está conectada para que la validen, y de esa forma se realice la transacción. Son los llamados mineros. Por esto se dice que esta tecnología es más segura. La recompensa que tienen es precisamente recibir bitcoins, lo que ha hecho que hay personas que invierten en estas máquinas para generar ingresos de forma pasiva. Además, ya existen cajeros dónde puedes desde tu cuenta en bitcoins sacar euros o dólares.

Pero más que esto, lo que me lleva tiempo llamando la atención es la evolución de esta criptomoneda, pues si observamos, ha tenido un claro comportamiento de burbuja.

Y para mostrarlo bastaría con ver el gráfico de su cotización histórica respecto al dólar por ejemplo:

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Lo que tenemos es una cotización plana durante prácticamente 5 años, hasta llegar a enero de 2014 dónde se produce esa subida que hizo llegar la cotización hasta casi 1.200 dólares por cada bitcoin. Desde entonces se ha reducido su valor a algo más de la mitad, pero con mucha volatilidad como muestra el gráfico. La cuestión es que ese período que empieza a subir, desde marzo 2013 a enero 2014 dónde alcanza ese máximo, no es muy diferente a cualquier otro activo, como por ejemplo la burbuja .com, o más recientemente el mercado inmobiliario.

Y claro, cuando esto pasó, hubo mucho titular de prensa en esas fechas, alardeando del estallido de la burbuja, porque siempre se mostraron contrarios a esta moneda.

A mi juicio, el problema es que hasta la fecha quizá ha podido estar más que desvirtuada la funcionalidad de las criptomonedas. El dinero no es más que una herramienta que nos facilita mucho el intercambio de bienes y servicios. Por tanto, esas variaciones que muestra la gráfica en su cotización respecto al USD, yo creo que no hubiesen sido po-

sibles si verdaderamente el uso hubiese sido ese. Pero la realidad de hoy en día, es que ha sido usado como un vehículo de inversión y especulación en un porcentaje altísimo. Según alguna información en internet, sólo el 1% de las transacciones en bitcoins, son para pagos de bienes y servicios.

Aunque las cosas están cambiando, pues ya hay importantísimas empresas en todo el mundo que aceptan los pagos en criptomonedas, como Microsoft y Dell, y algunas otras adaptando sus sistemas para aceptarlas. También los gobiernos están tomando medidas en cierta forma regulatorias de usos, porque la moneda no les pertenece y otra cosa no pueden hacer.

Resumiendo podríamos decir que existen ciertas ventajas que podría tener esta moneda respecto al dinero fiduciario. Una de ellas podría ser que al contrario de lo que ocurre con dólares, euros o yenes, que tienen un marcado carácter inflacionario por la continua emisión de dinero de sus bancos centrales, bitcoin sería una moneda deflacionaria, puesto que el tope máximo que habrá en circulación en base al

protocolo que se creó, será de 21 millones de unidades (que pueden ser fraccionadas). La eliminación de intermediarios para realizar transacciones es vista como otra de las ventajas.

Como contrapartida a día de hoy, existe una especulación como vehículo de inversión que le hace ser muy volátil; el dinero fiduciario actual tiene “respaldo” de los estados, mientras que el bitcoin tendría el de la red y la tecnología, que en principio puede generar bastantes más dudas, pues además ha habido un par de casos de robo; y también hay otro problema que tiene que ver con el anonimato, pues se pueden poseer carteras y hacer pagos de forma anónima o mediante pseudónimos, lo que ha sido objeto de investigaciones por blanqueo y financiación de terrorismo.

Habrá que estar atento a la evolución; el bitcoin y las demás criptomonedas cumplen con las condiciones para ser consideras monedas en el sentido que las conocemos, y es más que posible que cambien la relación entre los ciudadanos y con el resto de monedas fiduciarias.

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Artículo Óscar

Becerra de Moya Director Oficina Universal Banco Santander Master Dirección Comercial y Marketing (ENAE)

BANCA 3.0

Cuando estudias en una escuela de negocios como es el caso de ENAE, en mi caso el Master de Dirección Comercial y Marketing o cuando cursas estudios universitarios relacionados con la economía y la empresa, se estudia el ciclo de vida de una empresa o de un producto mercado, como representa el siguiente gráfico.

Para los que estamos en el sector financiero es muy complicado saber en qué fase se encuentra nuestra empresa o inclusive nuestro sector, pues hemos visto empresas que en los últimos años se han ubicado en el último escenario y han desaparecido.

En este sector llevamos varios años intensos. Las noticias no dejan de aparecer: compañeros que viven en la incertidumbre diaria de si su oficina o su entidad mañana seguirá con las puertas abiertas y me temo que ésto no ha hecho nada más que empezar. Si la legislatura ha costado casi un año que empiece, la nueva ‘banca 3.0’ no será menos y nos esperan, en mi opinión, por lo menos 3 o 5 años de cambios, concentraciones, fusiones, cierres, eres, etc.

Actualmente en España operan 14 grupos bancarios relevantes con carácter nacional: Banco Santander,

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BBVA, Caixabank, Bankia, Banco Sabadell, Banco Popular y Bankinter que cotizan en el Ibex, Liberbank cotiza en el Mercado Continuo. Los bancos que no cotizan en bolsa son Unicaja, Ibercaja, Kutxabank, Abanca, BMN y Banca March.

El “mercado” da por hecho que, tras las elecciones generales y a lo largo de 2016 o 2017, habrá varias operaciones corporativas de conso-

lidación que reducirán ese número de 14 bancos hasta 10, aproximadamente.

En estas líneas voy a dar mi impresión sin ser partidario ni vehemente en mis opiniones, pero que mejor que empezar poniendo las ultimas noticias de los movimientos que durante estos meses ha habido en el sector.

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Como se puede ver este sector lleva varios años reduciendo su presencia en la calle. Un crecimiento que constó más de dos décadas de expansión, en menos de una ha desaparecido.

El sector bancario comenzó a entrar posiblemente más tarde en el tercer milenio, dándose cuenta de que hay que ‘renovarse o morir’, pues, esa banca que conocimos en el siglo pasado y a principios de este sigo ha dejado de ser rentable y sobre todo deja de ser eficiente.

Y la pregunta que os haréis mucho de vosotros es, porque ha dejado de ser rentable o eficiente este sector, porque hace menos de una década estábamos en plena expansión de oficinas y de contratación de nuevos empleados.

Esta expansión vino al calor de una expansión económica centrada en el sector del ladrillo y una expansión de las ciudades que hizo acometer esas políticas o estrategias a la hora de estar en las nuevas zonas urbanas de las ciudades, así como estar cerca de los clientes que consumían continua y constantemente los productos financieros que desde todas las entidades ofrecíamos, no quiero decir que fuera un error, sino que fue la estrategia adoptada por todas las entidades excepto una, que no lo hizo así, sino que centró su estrategia en convertirse en la primera entidad online.

Hay unos datos que hay que tener en cuenta, para saber hacia dónde va este sector en el próximo quinquenio.

Según cifras de junio de 2015, el número de líneas de telefonía móvil para comunicación personal era de 51.927.748, siendo la tasa de penetración de 112,4 líneas por cada 100 habitantes.

Visto los datos de la encuesta sobre Equipamiento y Uso de Tecnologías de Información y Comunicación en los Hogares. Año 2014, el 74,4% de los hogares dispone de conexión a Internet, casi cinco puntos más que en 2013.

Por primera vez en España hay más usuarios de Internet (76,2%) que de ordenador (73,3%). El 77,1% de los internautas accedieron a Internet mediante el teléfono móvil. Por ultimo veremos el grafico de la población española que es significativo para entender cuál es la estrategia del sector financiero.

El sector está centrado en captar y dar servicio al centro de la pirámide poblacional pero con el objetivo puesto en la parte baja, en aquellos clientes potenciales en los próximos años, que son los conocidos como “millennials” según “El Economista” -Los millennial son los individuos que integran la bautizada como ‘Generación Y’. Sucesora de la Generación X, acostumbran a madurar más tarde, son más cívicos, suelen ser políticamente independien-

tes, son considerados como nativos digitales e Internet es la principal vía para consumir información y conectarse con el mundo.Pues este cliente o potencial cliente no necesita de una oficina física para hacer sus transacciones financieras, utiliza medios de pago distintos a los que han utilizado nuestros padres, abuelos y nosotros mismos.

La digitalización del sector financiero se está convirtiendo en una realidad, que por otro lado podemos entender como cruel si lo vemos desde el punto de vista laboral, ya que según algunos datos en el sector sobrarían aproximadamente unos 40 mil empleados, pero la realidad es que estos nuevos clientes que utilizan o utilizaran nuestros servicios no necesitaran de una oficina, solo necesitaran una APP y una conexión segura a internet.

Y todo ésto sin tener en cuenta la entrada de nuevos actores que en el entorno digital, que han pasado de tener clientes a tener seguidores.

La posible entrada en el escenario de empresas como GOOGLE INC., pone de manifiesto que todo cambio que se produzca en este sector además de adaptativo a la nueva situación es defensivo sobre posibles nuevas empresa sustitutivas.

Pero el presente y sobre todo el futuro y la sociedad que nos rodea indica que la presencia en la calle de decenas de oficinas tiene los días contados, ya que los que nos reclama los nuevos clientes es más rapidez, más eficacia y una forma distinta de relación.

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La era de la comida tech: Acercar los mejores restaurantes a los consumidores

Artículo Federico

García Parra Profesor de ENAE Business School Director de Marketing y Comunicación Grandes Proyectos y Grandes Cuentas Globales Otis Elevator. United Technologies Corporation.

Hasta hace poco tiempo, no era fácil obtener entrega de comida a domicilio de gran calidad. Sin embargo, recientemente, un gran número de start-ups como: Just Eat, Takeaway, Deliveroo, Ele.me y Foodora, han tenido mucho éxito introduciéndose en el negocio de entrega de comida a domicilio y,

ocupando este espacio. Casi todos estos emprendedores se iniciaron focalizándose local o regionalmente y sólo cuando vieron el éxito que obtenían, decidieron abrirse a otros mercados.

Previo a este auge de nuevas compañías de entrega de comida a domicilio, la experiencia online de las opciones de comida lista para llevar y de entrega de comida a domicilio eran reducidas y la elección del consumidor quedaba restringida a los restaurantes que ya proveían este servicio de recogida de comida

lista para llevar, y que acostumbraba a ser de una gama inferior.

Según los datos facilitados por CB Insights, las start-up de comida tech

Hoy está cambiando y algunas compañías están transformando la percepción que tienen los consumidores respecto a la entrega de comida a domicilio, ofreciendo entregas rápidas, de calidad y fiables de

obtuvieron un record de 5.7B $ en 2015, con 275 acuerdos, un incremento del 152% en financiación y con un aumento anual del 102% de los contratos.

Este es un sector en crecimiento constante y que no parece estar en desaceleración.

restaurantes “Premium”. La clave del éxito de estas compañías radica en llevar a casa cocina de alta calidad de los restaurantes locales favoritos de los consumidores, preservando intactas las propiedades del producto y manteniendo unos tiempos de espera en niveles aceptables.

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Todas estas empresas de entrega de comida a domicilio dependen de tres pilares claves: comodidad, calidad y transparencia, y aspiran a obtener los niveles más altos en cuanto a la calidad de la comida que ofrecen junto a su forma de entrega, dejando que los restaurantes se focalicen en lo que mejor saben hacer y que no es más que en cocinar un buen producto.

Estos modelos de negocio respaldan un crecimiento de los restaurantes independientes, promoviendo el crecimiento del sentimiento “de barrio” entre las comunidades locales.

Los restaurantes se benefician al tener un acceso inmediato a todo lo que necesitan para poder ofrecer un buen servicio de entrega de comida a domicilio, desde conductores a plataformas logísticas.

Aseguran nuevos clientes que no sólo piden comida a domicilio a través de cualquiera de estas vías sino que también, comen a posteriori en sus restaurantes.

Utilizan activos de forma más eficiente: Estas plataformas generan demanda en momentos de la semana en los que los restaurantes tienen menos trabajo. El resultado es más ingresos y crecimiento permitiendo que las empresas repartan y distribuyan sus recursos existentes mientras generan más empleo para sus actuales o futuros trabajadores.

Logística racionalizada: El proceso del pago se divide entre el restaurante y el cliente ya que los gastos generales y los riesgos en las entregas de

comida a domicilio son importantes, especialmente para los restaurantes más pequeños.

Uso de los nuevos canales de marketing: Los restaurantes pueden ahora hacer marketing de sus negocios de las dos formas: tanto por internet como por métodos tradicionales, a través de los medios sociales y de otras vías digitales.

Más recientemente, después de ver el éxito de estas compañías y el potencial de crecimiento de este sector, el gigante del transporte Uber, ha decidido también dar el salto a la entrega de comida a domicilio, a través de su app UberEats. Esta nueva app aspira a generar ingresos adicionales para Uber y a expandir su base de clientes.

Por nombrar unos cuantos, estos son algunos de los beneficios adicionales que obtienen por asociarse con estas plataformas: Retienen y satisfacen a los consumidores ya existentes que van a menudo a sus restaurantes pero que no pueden pedir su comida a domicilio

Los éxitos de Uber dependen del empleo de una gran red de chóferes privados a través de una app que conecta a los pasajeros con los conductores. En la era de la food-tech, Uber ha decidido que su próxima andadura natural para su ya próspera plataforma – contando con una gran y articulada red de usuarios – fuera UberEats, el último furor en el servicio de entrega de comida a domicilio.

Para formar parte de este engranaje, los propietarios de los restaurantes pagan una pequeña comisión a Uber, y lo mismo para los usuarios finales. El beneficio se divide enton-

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ces entre Uber y los chóferes privados. Este nuevo servicio se lanzó, inicialmente y únicamente en nueve de las principales ciudades de Estados Unidos y ahora, después de solo unos meses en funcionamiento, se ha expandido también a otras cinco ciudades europeas, del Medio Oriente y de África. ¿Cómo funciona?

Uber es el intermediario entre el restaurante que ofrece la entrega del servicio y el mensajero, sin estar ninguno de los dos atados a un horario restringido, o a un número mínimo de entregas o a llevar algún tipo de uniforme identificativo,

pudiendo decidir cuándo y dónde estar conectado y durante cuánto tiempo trabajar. La interacción es entre el restaurante y el mensajero: Uber se lleva un porcentaje del beneficio del restaurante. En ciudades como Milán, Italia, las entregas se hacen con vespas o con bicis. Con la app UberEats, los consumidores pueden visualizar menús y elegir lo que quieren. Los clientes ya registrados de Uber encontrarán el servicio UberEats ya integrado en la app de su smart-phone. Sin embargo, ambas apps son independientes aunque sea posible conectar los dos perfiles utilizando la misma dirección de facturación.

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La empresa instalada en California está planificando entrar en, al menos, 22 nuevos países a corto plazo y las recientes campañas promocionales de UberEats sugieren un proyecto mucho más ambicioso, teniendo a Europa entre uno de sus mercados objetivo.

Entre los nombres más grandes del negocio de entrega de comida a

Los miembros “Premium” en algunas áreas de Londres podrán ahora encargar comidas de algunos de los restaurantes locales más selectos y podrán tener su pedido entregado en su domicilio en una hora.

La elección de restaurantes incluye tanto negocios pequeños independientes como restaurantes de cadenas como Planet Holywood, entre otros.

Los miembros Premium pueden bajarse la app Prime Now, e introducir su código postal para verificar si tienen disponible el servicio de entrega de comida a domicilio en su área. Si la entrega está disponible, los clientes verán los restaurantes de Amazon en la página principal de la aplicación. Una vez efectuado el pedido, los clientes pueden seguir

domicilio destaca la rama de comida de Amazon.com, entrega a domicilio e-commerce originalmente creada en los Estados Unidos para entregas de comidas calientes a domicilio.

El servicio se ha expandido desde entonces a través de todo Estados Unidos a otras ciudades incluyendo Nueva York y Chicago. Londres ha sido la doceava ciudad en unirse a esta lista.

El servicio de entrega a domicilio del restaurante de Amazon a través de Prime Now se lanzó por primera vez en Seattle en Septiembre del 2015.

la entrega de su pedido en tiempo real a través de la aplicación. No se cobra ningún extra por pedidos que superen las 15 Libras.

Con gigantes como Uber y Amazon entrando en este marketplace, parece que el desafío para los actores de menor escala es obvio ya que no pueden competir con las compañías más grandes sin adoptar logísticas o volúmenes de negocio superiores a ellos. Logística financiera, comercial y económica que empresas más pequeñas como Takeaway, Deliveroo, Deliver Hero, Foodora y Just Eat, por mencionar algunas, no debieran infravalorar.

Para grandes compañías como Amazon y Uber, la entrega de comida a domicilio sólo representa una de sus muchas actividades y

no la principal fuente de ingresos.

La entrega de comida a domicilio, es sin embargo, una de las principales áreas de focalización de Uber, mientras que su objetivo principal a futuro sigue siendo reducir el tiempo de espera de sus clientes, eliminar tasas de tránsito extras y evitar poner un límite a su número máximo de pedidos aceptados.

Después de ésto, una reflexión: ¿Acabaremos viendo a las principales cadenas de comida rápida como McDonald’s, KFC o Burger King, que han evitado a toda costa entrar en el sector de entrega de comida a domicilio, utilizando este nuevo modelo de distribución para llegar a los clientes en sus casas o en sus lugares de trabajo?

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Proyectos Fin de Máster XXIV MASTER EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS (M.B.A.)

GO&PARK Gonzalo Iniesta Abellán

FEMSTORE. Pensando en tu estilo Fany Edisa Morales González, Luiggi Bustamante Manrique

II MASTER EN BUSINESS INTELLIGENT (CPM)

Producción y comercialización de leche con Fitoestrógenos en la zona urbana de Costa Rica Sergio Morera Víquez, Jose Pablo Ramírez Céspedes Plan Estratégico para la farmacia Lucas Elío Miguel Daimiel Lucas, Daniel Mazón Hernández Proyecto de Implementación de “El Casco Hostal” en el casco antiguo en Ciudad de Panamá Yarelis Guadalupe Alvarado Nieto, Claudia Esmeralda Solís Marroquín EasyChef Julián Delgado Aguilera, David Franco Villalobos COME ECO Restaurante Katherine Ribera Parada, Jessika Andrea Santa Toro ARREGLADOS Michelle Menéndez Ramos, Lilibeth Esther Rodríguez Sánchez Business Plan para una empresa del sector del Fitness:LIMITLESS FIT Sergio Alejandro Hernández Abellán, Ana Albaladejo Monedero Legal Digital Carlos Román Hernández, Juan Luis Aragón Gallego

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Propuesta de mejora del proceso “Time to card” para BAC International Bank Jorge Quintero López, Luis Carlos Marriaga Pinel Propuesta de creación de una empresa que ofrece clases extraescolares a colegios en Panamá gestionada a través de una plataforma virtual.

Horacio Anel Muñoz López, Erick Anchía Sell Propuesta para la implementación de una página web que permita la contratación de servicios de limpieza en la Región Central de Costa Rica Stephanie Castroverde Villalaz, Rocío Villegas Jiménez SID-FTN Catherine Wilson Gonzales, Agustín Francisco Martínez López XXIV EXECUTIVE MBA

Ampliación y lanzamiento de taller de vehículos industriales del Grupo LAT. Gabriel Ramírez Peñalver, Hernán Llana Luarca Laboratorio Heiga. Proceso de internacionalización.

Carmen Fernández Pastor, Jasinka Elizabeth Morantes de Imbernón Nueva línea de negocio de OronaPecrés mantenimiento de puertas automáticas Pedro Sierra Vélez XXVI MASTER EN DIRECCIÓN COMERCIAL Y MARKETING Desarrollo del plan de negocios para nuestra marca CHAMELEONBAGS Melanie Morán Vega, Francisco David Torres Linde Damos vida a los sonidos Dolores Desireé Marco Gomáriz.

Plan de negocio de propuestas de matrimonio Natualove Marianela Barrantes Delgado, Gloriana Loria Rivas

Estudio de apertura de una Boutique de Joyería y Relojería en Cartagena. Álvaro Olivares Galera, José Enrique Fresquet Ramón

Nuevo modelo de Gestión: Banca Cliente María Soledad Almarcha Marcos, Gabriel Nicomedes Gascón García, Emilio José García Vicente

“YOBOT”: Sistema integrado e inteligente de acción remota.

Manuel Ingles Fenol, Fernando Rodríguez-Bailón Fernández

Plan de Marketing de una patente para envase de Gel Deportivo Shampgoo Ángela Bernabé Hernández

Supermercado 24 horas Olivier Gil Almodóvar y Salvador Madrid Ruiz.

TENTAZIONE María Marín López

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Li-Fi (Light Fidelity) José Parra Plantagenet-Whyte

III MASTER EN DIRECCIÓN DE AGRONEGOCIOS

XXIX MASTER EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE COMERCIO INTERNACIONAL

Creación y desarrollo de una pastelería de productos saludables “Ligero Pastel” Ivana Andújar González, Elsie Marie Torres Abreu

Plan de Internacionalización de zumo de naranja exprimida valenciana Juver Stephen Barnett, Océano Pablo Navarro Puchaes Proyecto de internacionalización Cervezas Yakka Yolanda Pérez Lacárcel, Cristina López Ballesta Plan de Internacionalización de Mr. Lemon Maria Victoria Almazán Navacerrada, Paloma Villarmea Fernández Proyecto de Internacionalización de Gloriaca Raquel Carretero Fernández, Gloria Gea Ortiz, Marina López Pérez Proceso de internacionalización de la bromelina Susan Ramírez Guerrero Plan de Internacionalización Palacios Agrícola.

Manuel Palacios Martínez Plan de internacionalización de Capel Vinos José Manuel Olmedilla León Neolact Nutrición infantil en China Soledad Cuenca Albaladejo

Freka, frescura en tu mesa Karem Janelle Nadal Fajardo, Frederich Rodríguez Montero Plan de negocios para la creación de una empresa productora y comercializadora de cerezas de la Región de Murcia Iñigo Palazón Pérez De Los Cobos, Sofía Sánchez Arias Nuevo modelo de negocio de germinación de semillas para el mercado local dominicano Micael López Santos, Ruth Esther Sánchez De Oleo Plan de negocios para la creación de una empresa de manipulación y comercialización de fresas en el Sector Horeca de la República Dominicana.

Lisally Del Carmen García Santana, Emely Rafaelina Rivera Bautista Propuesta de negocio para la comercialización de cereales orgánicos en República Dominicana Luz Katherine Lorenzo González, Wanny Leonela Pérez Paniagua Creación de una empresa de frutas y vegetales, especializada en bebidas naturales Yuleissy Castillo Ruiz, Viviana Hernández González

Plan de comercialización y distribución de productos ecológicos infantiles hacia la República Dominicana.

Tania Concepción Castillo Almonte Tropical Healthy. Análisis del producto tropical en el mercado europeo Francis Danilo Aquino Berroa, Masdairi Encarnación Soto HICAM. Sistemas y protocolo de seguridad Milvania Naftali Heredia Bautista, Hilario Reyes Espejo, Carolina Estefany Valdez Durán Empresa de reciclaje de desechos agrarios y envases fitosanitarios Lizbeth Marie Abreu Almonte, Eleogildo Antonio Urbaez Taveras CSA. Consultoría, diseño e implementación de sistemas de calidad y seguridad alimentaria en las pymes de servicios de alimentos Ana Carolina Lantigua Vásquez, Karina María Reyes Rodríguez XIX MASTER EN DIRECCIÓN DE PERSONAS Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Lanzamiento de la primera Newsletter en Grupo Orenes Rocío Orozco Durán Análisis de Cargas Laboral y Dimensión de la Estructura Organizativa de la Fundación Hermanita Descalzas.

Eloísa Soria Cañete

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Manual de Habilidades Directivas. “A mi manera” Anna Alonso Pardo Análisis y Descripción, valoración y evaluación del puesto de recepcionista de planta Inmaculada Fernández Rodríguez Proceso de creación de un manual de organización y funciones Alejandro Payans Rivera Manual de Bienvenida Grupo Elpozo Alimentación Lucio José López Mengual La marca de Recursos Humanos: Industrias Ancalayo, S.A.C. Miguel Ángel Calderón Ticse PF+D para la gestión de Recursos Humanos en mandos intermedios de las organizaciones Nancy Carolina Cárdenas Barahona Guía teórica y práctica de un plan de acogida Eduardo Cánovas Álvarez, Sergio Mateos Gaitán Plan de sucesión basado en un modelo de competencias Plásticos Romero, S.A. María José Campillo Gil Análisis de las políticas motivacionales del equipo comercial Patricia García Muñoz Selección por competencias María García Tortosa

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XXI MASTER EN DIRECCIÓN ECONÓMICO FINANCIERA

Diagnóstico económico financiero y medidas de mejora en empresa de transporte Juan Lario Ponce, Manuel López Riquelme

Verdigrupo José Javier Ferriz Richart, Ybeth Maldonado Salazar, Claudia Lorena Moreno Guio

Análisis económico financiero de Transportes Hernández-Filardi Begoña Acosta Ureña, Manuel Martínez Franco

Israel Cascada, S.A. Lydia Mira Rizo, Francisca Soler Molina

Análisis económico-financiero y planificación estratégica de Diente de Ajo, S.L. Cristina Morales Guevara, José Mariano Orenes Bastida

La motivación en trabajos repetitivos Alondra Carolina Gómez González

Análisis económico-financiero y Plan de Mejora para Audax Marina Elena Expósito Fernández, Aarón Henríquez Alfonso Cayuelas Motor, S.L. Análisis económico financiero, Plan de Mejoras y Proyecto de inversión Santiago Alfayate Torres, Juan Antonio Máximo Gutiérrez Rocamer, la decisión de invertir.

Integración vertical hacía delante Inmaculada Cuenca Estañ, Mario Mercader Bastida, Mario Mercader Bastida Propuesta de mejoras en Industrias Cárnicas Hala, S.L. Carlos Francisco Rodríguez Figueroa, Francisco José Samper Guirao Diagnóstico económico financiero de grupo empresarial sector agrícola y diseño del sistema de control interno Rubén Brando Bermejo, Alfonso Vicente Ruiz

Análisis Económico-Financiero de una empresa con necesidades de reestructuración Isabel Campoy Fernández, Miguel Fernández Tárraga VI MASTER EN LOGÍSTICA Y DIRECCIÓN DE OPERACIONES Análisis y mejora en la gestión de almacén y los procesos productivos de la empresa Frutos Secos Hernández, S.L. Rosaly Jascarla Pascual Taveras, Ruth Pamela Dum Comb, Yolenny Mora Medina Propuesta de un plan de ventas y operaciones para una empresa distribuidora de productos de consumo masivo.

Anthony Alexander Almonte Amparo, Ileana Massiel Paradis Navarro, Vianeli Falette Alix

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Implementación de los servicios logísticos multimodales en el Operador AEROPAQ desde España hacia la República Dominicana Samuel Francisco Rosario Marmolejos, Frankelis Santana Ortega Diseño de la cadena de suministro para la franquicia de Oblea Manía.

Gabriela Patricia Maldonado Baez, Anyris Pascual Gálvez Mejoramiento del proceso de gestión de compras y almacén para el Centro Comida Empresarial del Grupo Empresarial SantJulio, S.A. Kirssy Josefina Solano Cabrera, Gregorio José Fernández Ramírez, Natalia Mercedes Luisa Pérez Del Castillo Mejora sistemática de la gestión de almacenes de Bell Dominicana, S.A. Miguel Eduardo Elmudesi Frau, Edwin Martínez Polanco, Ramón Arturo Rodríguez Rodríguez Propuesta de optimización de procesos operacionales de Imprenta Print Bee, S.R.L. Nuris Carolina Fernández Acosta, Idalmis López Pérez, Aura Celeste Nuñez Del Carmen

Optimización de los procesos de pronóstico y planificación de la demanda en una empresa comercial.

Casla Security Group Víctor Manuel Fermín Domínguez, Idelca Lisett Caba Cabrera, Carmen Massielle González Henríquez

Plan de mejora a la gestión de almacén de materiales del Consorcio Azucarero Central (CAC) República Dominicana.

Albania De Jesús Díaz López, Shirely Jacqueline Reyes Ramírez, Nairoby Reyes De Peña

Implementación de estructura logística para la empresa Proquía SRL Katherine Julissa Valenzuela Montilla, Sheila Esmeralda Fernández Figuereo, Letty Desiree Sención Avila

Plan de producción de González Albarracín Hermanos, S.L. Oli Bichell Tiburcio Montilla, Jose Ginés González Albarracín

Propuesta de mejora en la gestión del proceso de producción en la Planta de Bloques “Ferretería William” Ericson Reyno Danis Sandoval, Milton Yadir Gómez Suriel, Gilbert Montero Solano Optimización de un sistema logístico para la gestión de almacén y gestión de compras de Supermercado El Arca, SRL. Mayelin Karina Rodríguez Noboa, Stefany Tejada Taveras, María Asunción Vicente Ramírez Implementación de S&OP y logística integral a Alaver.

Yker Alberto Nuñez Flores, Enelis Nathalia Núñez Rosario, Yanna Mariel Fernández Sánchez

Proponer un plan de mejora en el proceso de producción para una fábrica de pintura, utilizando técnicas de lean manufacturing Stacy Feliz Ferreras, Kisaidys Mercedes Germosen Ángeles, Yoselyn Mercedes Aguilera Paniagua Mejora en la gestión de mantenimiento en Transekur Eddie Marcial Alcántara Alonso, Pedro Miguel Molina Nin, Berlanda Yamel Almonte Gómez Propuesta de optimización del proceso de impresión de telas en Spirit Apparel LLC. Óscar Hernández López, Ramón Óscar Valdez Rodríguez, Jorge Elías Almánzar Jiménez

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Redistribución y optimización de una planta de producción de muebles.

Ratán Dominicano SRL Maridennys Contreras Chalas, Luz Marina González Rodríguez, María Karina Reyes Rodríguez Rediseño del sistema de logística integral en Comercial Convenco, S.R.L. Melanie Andújar Ponciano, Glory Esther Cáceres Cerreda, Gabriela Capriccia Ponciano Montas Optimización en la gestión del almacén y parametrización de la capacidad de Frumecar, S.L. María Del Pilar Hermoso Ramírez, Andrés Francisco Muñoz Gallego, Isabel Espín Hernández Comercialización y logística de distribución de Chips Horneados Maylim Patricia Bolaños Castro, Verónica María Gamboa Padilla, Lucía María Rosa Marte

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Mejora continua Eurogranizados José Alberto Gimeno Andreu, Gustavo Vilar Martínez, Lucía Ferreras Llamazares Planificación y reestructuración de los sistemas de gestión de mantenimiento de Panamá Oil Terminals, S.A. Sthefany María Sánchez Difó, Indra Yallou, Lady Stefania Villacorte Eraso Estudio de viabilidad de la ampliación de capacidad de producción de Repostería Abreu, S.R.L. Sara María Mejía Gómez, Rolando Antonio Peña Bello, Iván Felipe Duarte Romero

XXVIII MASTER EN ASESORÍA FISCAL Clementina Bastida Ballester Nuria Belando Consuegra Ana María Cartagena Chazarra Antonio Galera Pérez Sergio León Comazzi Pedro Lorenzo Pérez Antonio Martínez Mendoza Antonio Martínez Muñoz María José Pascual Llamas Inmaculada Ramírez Muñoz Leticia Rodríguez García Celia Soriano Valverde Diego Antonio Villamayor

Lean Manufacturing en Ultracongelados Azarbe, S.A. Juan De Dios Cascáles Belchí, Miguel Ángel Caselles Grau, Fernando Paco Montalbán

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SOLIDARIDAD Y SEGURO

Artículo Julio

Mendiolea Martínez X Master en Dirección de Empresas (M.B.A.) Director Oficina Comercial MAPFRE – Territorial Murcia

La palabra solidaridad se ha ido empleando cada vez de forma más amplia, especialmente por los políticos, y con ello se han difuminado algunos aspectos de su definición pura y ortodoxa, como la necesaria implicación voluntaria del ser solidario. Hoy consideramos solidaria cualquier acción que favorezca la igualdad entre seres humanos o países, incluso aquella que nace de imposiciones legales por pertenecer a un colectivo como el pago de impuestos que tienden a equilibrar la distribución de la renta y hacen posible que todos podamos acceder a servicios sociales básicos, la existencia de fondos solidarios de cohesión regional o, incluso, los prestamos solidarios, así llamados por tener tipos de interés y plazos favorables. Siempre que se cumpla el fin último de procurar la igualdad entre los seres humanos, se dará por buena esta ampliación del concepto de solidaridad.

En el caso de las empresas, la acción solidaria es voluntaria y aunque aparece directamente como un valor claro en ciertas organizaciones empapando el día a día, se suele materializar, en otros casos, a través de las Fundaciones.

A todos nos gusta pensar que dedicamos nuestra vida profesional a una

actividad de la que podamos sentirnos orgullosos, bien por su propia naturaleza, bien por el beneficio que aporta a la sociedad. En mi caso, me dedico en mi vida profesional a la actividad aseguradora, que tiene su origen en la solidaridad entre los seres humanos, y que hoy desempeña un importante papel en el crecimiento económico de los países, sin haber perdido la esencia solidaria de la que nace.

La mayoría de los estudios históricos coinciden en señalar que ya en la Antigüedad existían formulas basadas en la solidaridad para afrontar la situaciones de riesgo e incertidumbre que afectaban a las personas o a sus bienes. Encontramos ejemplos de ellas en China, en el Antiguo Egipto, en Grecia o en Roma. Un ejemplo especialmente auténtico de conducta solidaria es el de algunos gremios o asociaciones que compartían los costes económicos de las pérdidas sufridas por algunos de sus miembros.

Pero existe una cierta unanimidad en considerar que el Seguro, tal como hoy lo concebimos, nació en la Edad Media en Europa, singularmente en torno al tráfico comercial marítimo en el Mar Mediterráneo. El primer contrato de seguro marítimo cono-

cido se firmó en Génova en 1347, y se sabe que los notarios redactaban pólizas de este tipo en otras ciudades portuarias del Mare Nostrum.

En paralelo, surgieron fórmulas no lucrativas de carácter mutual para la cobertura de los riesgos personales, mientras que los seguros que cubrían los riesgos empresariales eran una actividad mercantil, desarrollada normalmente por los propios comerciantes o por personas adineradas que arriesgaban parte de su patrimonio a cambio de la posibilidad de ganar una prima, normalmente elevada, si no se producía el siniestro. La distinción entre entidades mutuas o cooperativas y entidades mercantiles, tradicional en los países de Europa occidental, Estados Unidos, Latinoamérica o los de la Commonwealth, se ha mantenido hasta nuestros días.

Los aseguradores estamos satisfechos de nuestro origen solidario; la esencia de nuestra actividad es la “ley de los grandes números”, que hace posible que con las aportaciones de muchos asegurados se indemnice a los que sufren un accidente. El seguro es desde hace siglos una manifestación peculiar de la solidaridad a escala universal gracias a un instrumento-el Reaseguro- que permite el intercam-

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bio de riesgos a nivel mundial y que hace posible que las grandes catástrofes que afectan a un país (Torres Gemelas en Nueva York, tsunami de Tailandia o Japón, terremotos devastadores en cualquier parte del planeta, etc.) sean indemnizadas con el concurso de entidades de seguro y reaseguro de todo el mundo.

Además, el seguro contribuye con su actividad de forma relevante al desarrollo económico ya que, con datos de 2014, representa el 6,60% del PIB mundial, porcentaje que alcanza el 8,58% en los países más desarrollados; desempeña una importante función como gran inversor institucional, especialmente en renta fija, gracias sobre todo al ahorro que conllevan los seguros de Vida y Pensiones; y hace posible que se

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acometan iniciativas que implican grandes inversiones de capital y han jugado un importante papel en el desarrollo económico mundial, que no hubieran sido posibles sin la cobertura del Seguro.

Pienso, por tanto, que los aseguradores podemos estar orgullosos y satisfechos de nuestra actividad empresarial y de lo que ésta aporta a la Sociedad y mucho más satisfecho estoy de estar desarrollando esta actividad en una de las entidades que ha cosechado mayor éxito en los últimos años en el seguro mundial, gracias sobre todo al desarrollo de un modelo empresarial basado en principios y valores.

En MAPFRE creemos profundamente en la solidaridad, en la obligación

de las empresas en ser solidarias con la Sociedad.

De hecho, esta es la razón de ser de FUNDACION MAPFRE, cuyo objetivo fundamental es ocuparse de las personas, su salud, la prevención de los accidentes, su formación y conocimiento y la sensibilidad por los más desfavorecidos.

Con estas rápidas pinceladas espero haber aportado una visión de conjunto sobre cómo MAPFRE articula su solidaridad a través de su Fundación y haber puesto de manifiesto la existencia de un eje conductor que, partiendo de una sensibilidad aseguradora y solidaria, tiene como objetivo mejorar nuestra Sociedad para lograr el bienestar y desarrollo de las personas.

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Experiencias de alumnos Beatriz Garre Galindo

XX Máster en Dirección de Empresas (M.B.A.) Jefa de Ventas Lidl (Delegación de Murcia)

Me siento a escribir estas líneas y de repente soy consciente de lo rápido que ha pasado el tiempo estos últimos años.

Antes de realizar el MBA vivía en Brighton (Inglaterra) donde trabajaba en una empresa de Marketing.

Estaba muy motivada con mi trabajo, sin embargo conforme iba adquiriendo responsabilidades era cada vez más consciente de mis carencias en el campo de la dirección de empresa. Tenía claro mis objetivos y aspiraciones, y mi formación en Publicidad y Relaciones Públicas no era suficiente. Valoré varias opciones y me decanté por realizar el MBA en ENAE Business School.

A los pocos meses de estar en el máster, unos compañeros me hicieron una propuesta laboral que hizo que me afincara de nuevo en Murcia por unos cuantos años. Ramón Megías y Olga Campuzano, Gerente y Directora respectivamente de COC Clínicas Oftalmológicas Centrofama, me invitaron a formar parte de su equipo y me ofrecieron formar el departamento de marketing del grupo de clínicas.

Fue todo un reto que acogí con mucha ilusión y responsabilidad; poner en marcha el departamento de marketing de la Clínica Oftalmológica de referencia de la Región, puntera en tecnología y dar todo ello a conocer, no iba a ser tarea fácil. En COC pude poner en práctica la teoría y conocimientos que iba adquiriendo en cada clase del MBA. Conceptos que sin los cuales no hubiera podido entender los “entresijos” del mundo empresarial.

En septiembre de 2014, conseguí el reconocimiento mayor que podría obtener trabajando en el sector de la oftalmología. La revista especializada en oftalmología “EuroTimes”, convocó a nivel europeo a todas las clínicas del sector de forma voluntaria, a un concurso en el que éstas debían presentar una campaña de comunicación exitosa. La campaña de COC estaba enfocada en el lanzamiento de una nueva técnica quirúrgica láser usando como único medio de comunicación la red social Facebook. La campaña fue seleccionada y junto a tres campañas más procedentes de otros países, la expuse en el European Society of

Cataract & Refractive Surgeons ESCRS, el congreso de oftalmología más reconocido a nivel europeo, celebrado esta ocasión en Londres.

Cuatro años de especial dedicación a la gestión de Clínicas COC, me ha dado la experiencia laboral para poder afrontar mis retos a día de hoy. Desde enero de este mismo año que ya casi dejamos atrás, trabajo en la multinacional Lidl Supermercados como Jefa de Ventas. Ha sido un cambio de tercio de sector y otro nuevo reto en mi trayectoria profesional.

Lidl Supermercados cuenta con 59 puntos de venta en la Delegación de Murcia, y yo gestiono actualmente cuatro de ellos, con un equipo de más de sesenta personas. Entre mis tareas destacan actualmente la planificación de ventas, implementación de nuevos procedimientos y campañas, y formación y desarrollo de equipos. De manera que en esta nueva etapa vuelvo a retomar los apuntes de habilidades directivas, planificación y estrategia, Recursos Humanos, finanzas y alguno que otro más, para afrontar con seguridad los retos que me plantea mi día a día.

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Experiencias de alumnos Abel Santos Sáez

XXII Master en Dirección Comercial y Marketing Vendor Assurance Director. Intersnack Procurement B.V.

¿Por qué cursé el Master en Dirección Comercial y Marketing?

Cuando llegué a Murcia allá por el año 2010, ya no era aquel chavalín que 10 años antes había dejado Castilla por primera vez. Unas cuantas buenas experiencias en grandes multinacionales de la alimentación y la oportunidad de haber vivido en diferentes países Europeos habían abierto mi apetito… bueno, más que apetito, se podría decir que tenía un hambre voraz. Hambre de entender, hambre de aprender sobre el qué hace a las personas y organizaciones querer ser más, querer crecer y lo que es más importante, ¿para qué?.

Me engañaría, os engañaría, si dijera que ya encontré todas las respuestas pero no os miento si os digo que el Master en Dirección Comercial y Marketing me ayudó a encontrar muchas de las herramientas que me ayudan a día de hoy a encontrar la energía y acciones necesarias para seguir buscando soluciones, crear un plan y mejores los resultados dónde antes podría haberme rendido por considerarlo un muro imposible de escalar…

Me ayudaron a estar más cerca del ¿cómo?. Algo parecido debía de sentir Fernando Alonso cuando al 120% le pisaba al coche y veía que aún le quedaba gas, sólo tenía que acelerar... ¡Qué tiempos aquellos!

Washington decía que si le dieran 6 horas para cortar un árbol, dedica-

ría 5 y media a afilar el hacha. -Creo que fue él, no estoy realmente seguro. En todo caso, no importa, siempre suena mejor el nombre de un gran padre Americano que el de cualquier gran político o filósofo Europeo por mucho haya contribuido al desarrollo de la humanidad. ¿Será eso Marketing? Volviendo al afilado del hacha, el gran profesor Lastra podría hacer que esas 5 horas y media fueran de mayor provecho, todavía, si las usamos a la vez que movemos la piedra arriba y abajo para entender mejor la necesidad real, es más, en ocasiones te llevas una sorpresa y.. ¡El árbol se salva! ¡Eso es! Esto va de satisfacer necesidades y conseguir la venta y no hay venta que se resista si sabes identificar y satisfacer las necesidades reales, así que ya sabes, pregúntate qué necesidades hay a tu alrededor, cuales quieres satisfacer, para cuales estas mejor preparado y lánzate a disfrutar del camino. ¿Para qué? Tal vez esta sea la parte más difícil de responder, y son muchas las horas que se dedican en las organizaciones para tratar de despejar esta incógnita. Yo me niego a creer que detrás esté como única solución la facturación, no hay duda que el método ayudará a facturar pero es posible que la grandeza resida en objetivos algo mayores o ¿tal

vez no?. De lo que no hay duda es que el poder reside en la capacidad de visualizar escenarios y hacer que estos se conviertan en realidades y esto aplica a nuestras vidas profesionales y personales. Cada día más y más empresas están comunicando, con más o menos acierto, su visión, misión y valores. ¡Un gran avance!

Tal vez deberíamos plantearnos lo mismo como individuos, quién sabe tal vez algunas cosas cambiarían, al menos tendríamos más claro junto a quién estamos y para qué.

Hoy escribo estas líneas desde un avión hacia Vietnam y mientras veo como las millas de la tarjeta no paran de subir, quiero creer que con mi trabajo hago algo más que mantener una preciosa familia –que no es poco- Espero que contribuya a hacer más fuerte a mi organización, mejorar las condiciones de los que trabajan con y para nosotros y ayudarme a mí mismo a ser mejor persona y si lo consigo, estaré consiguiendo ejecutar el plan que hace tiempo tracé para proteger la mejor marca, la que todos tenemos, ¡La nuestra propia!

Gracias ENAE, gracias a toda la promoción y muchas gracias al gran José Manuel Díez de la Lastra y Ruf por todo lo que me enseñasteis.

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Artículo Subramanian Sivaramakrishnan

Profesor ENAE Business School Department of Marketing, Asper School of Business, University of Manitoba, Winnipeg, Canada

INTRODUCTION With widespread fears of climate change, global warming, and policymakers calling for reducing our consumption, it is important we have an understanding of antecedents of consumers’ consumption behaviors that impact the environment. Environment-related topics such as global warming, climate change, fossil fuels, ozone layer, and greenhouse gases have become everyday conversation terms. Rarely does a week go by without the media and world leaders discussing the environment.

The environmental phenomena of global warming and climate change have become a major threat and challenge to mankind in recent years. Many changes in the ecosystem, such as loss of polar ice, melting of continental glaciers, changes in precipitation patterns, extinction of certain species, and acidification of oceans, for a decade have been suspected to be caused by global warming and are already posing a significant threat to the future of the planet and its. Scientists have identified humans’ consumption behavior and the emission of greenhouse gases as a result of it as a major cause of global warming. For instance, as much as 56 percent of carbon dioxide emissions in the U.S. results from humans’ use of electricity and motor vehicles (US Environmental Protection Agency, 2016).

Although the natural sciences have long studied environmental systems, the role of the psychological or hu-

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man dimension in the environment has received much attention only recently, mostly from environmental psychologists. These scientists initially studied the human dimensions in environmental context using cognitive and rational stance, as in the cases of applying theoretical models such as Theory of Planned Behavior (Ajzen, 1988, 1991), Norm Activation Model (Schwartz, 1977; Schwartz & Howard, 1981), and other various extensions of those models (e.g., Guagnano et al., 1995; Harland et al., 1999; Heath & Gifford, 2002; Stern et al., 1995).

environment. Second, our research shows that such a negative affective reaction is experienced only among those who identify closely with the natural environment. Those who feel distanced from the environment do not experience as much of a negative affective reaction regardless of who they perceive as responsible for environmental degradation. Third, we show that the negative affective reaction encourages pro-environmental behavior.

The goal of this study is to examine one’s affective reaction and resulting behavioral intentions when one is made aware that environmental degradation is caused primarily by humans. Importantly, we examine the moderating role environmental identity—the extent to which one identifies with the natural environment (Clayton and Opotow, 2003)—in the effect of responsibility on affect.

Effect of Responsibility Perception

This research makes three contributions. First, it demonstrates that group-based negative emotions can be experienced in an environmental context. As an extension of the first study in an environmental context that looked particularly at experiencing guilt (i.e., Ferguson and Branscombe, 2010), this study provides empirical evidence that a variety of negative emotions can be experienced when a group feels responsible for wrongdoing, even against an inanimate entity such as the natural

LITERATURE REVIEW AND HYPOTHESES

Social groups often commit harm against members of other social groups, and when reminded of those actions or directly accused of wrongdoing by the victims or third parties, group members may experience a negative emotional reaction such as guilt. According to the study by Wohl, Branscombe, and Klar (2006), people experience a negative emotion when their ingroup as a whole is seen as responsible for harmdoing against another group. Doosje et al.

(1998) provided evidence that such negative emotion can be experienced even though personal responsibility is clearly removed from the harm done by the ingroup against the other group.

Wohl, Branscombe, and Klar (2006), reviewing previous studies concerning such negative emotions, summarized the literature by suggesting that when people are confronted with harmful ingroup actions against an outgroup,

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SOME ANTECEDENTS OF ECOFRIENDLY BEHAVIOR: THE ROLES OF ENVIRONMENTAL IDENTITY AND COLLECTIVE GUILT the degree to which they experience negative emotions depends on the extent to which the following are true: (1) people self-categorize as a member of the ingroup, (2) self-categorized group members perceive their group to be responsible for the actions deemed to be harmful to the outgroup, (3) ingroup members perceive the harm committed to be illegitimate or immoral, and (4) the perceived difficulty and costs to the ingroup of correcting the wrongs committed are close to the ideal point over the continuum of nonlinear relationship between the cost and motivation.

The formation of negative emotions and their effect on subsequent behavior have also been studied in the context of environment-related behavior, although to a limited degree. Clayton and Myers (2009) suggested that believing that global warming is caused by humans might foster a sense of collective responsibility and willingness to engage in mitigation actions. Fergusson and Branscombe’s (2010) study suggested that human (versus natural) responsibility belief for global warming facilitates collective guilt, which mediates the effect of responsibility belief on pro-environmental behavior.

Based on these findings, it can be expected that believing that humans are primarily responsible for environmental degradations can lead to negative emotions not just as feeling guilty, but also distressed, anxious, upset, troubled, and alarmed. Therefore, we hypothesize that:

H1: When the cause for environmental degradation is perceived to be humans, one will experience greater negative affective reaction than when one perceived the cause to be natural forces.

The Effect of Group Identity The concept of collective guilt is fundamentally derived from people’s identity with the group and the perception of their ingroup as being responsible for wrongdoing against an outgroup (Branscombe, Doosje, and McGary, 2002). Only when people categorize themselves as a member of a group do their group’s actions impact perceptions of one’s self and fellow group members (Wohl et al., 2006; Turner et al., 1987). The group identity model proposes that if existing boundaries between groups are eliminated so that both groups are included in one superordinate group, group members’ cognitive representations are transformed from two groups (us and them) to one inclusive group (we). This transformation to a common group has been suggested to facilitate the application of a common standard of justice to the newly included ingroup members, resulting in improving intergroup attitudes (Gaertner & Dovidio, 2000), non-attitudinal domains such as emotion (Ray et al., 2008), and action intentions (Kawakami & Dion, 1993).

To examine the interaction effect of group identity and responsibility belief on negative emotions in an

environmental context requires considering the identity that people may form in their relationship with to the natural environment. Distinguished from the traditional social group, the natural environment lacks social elements and thus has not been defined as being hostile or in conflict with humans (Clayton, 2008), and humans’ harm on the natural environment has not been intentional (Ferguson & Branscombe, 2010). In contrast, research on intergroup relations has been limited to explaining conflicts and reconciliation processes among social groups.

In this research, we adopt the conceptualization of environmental identity suggested by Clayton and Opotow (2003) to specify the identification that a person has in his or her relationship with the natural environment. Clayton (2003) defines environmental identity as “a sense of connection to some part of the nonhuman natural environment, based on history, emotional attachment, and/or similarity, that affects the ways in which we perceive and act toward the world”. In essence, environmental identity is the belief that the natural environment is part of who we are. Based on the aforementioned specification of environmental identity as the shared identity of humans to the natural environment, and the positive effect of shared identity on collective guilt suggested in previous literature, we expect that those high in environmental identity experience greater negative affect in the context of environmental de-

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gradation. However, we hypothesize that high environmental identity leads to negative affective reactions only when there is a belief of human responsibility for the environmental degradation, not when it is believed to be caused by natural forces.

H2: Those high in environmental identity will have a greater negative affective reaction to environmental degradation than those low in environmental identity.

H3: The positive relation between environmental identity and negative affective reaction is only when the responsibility for environmental degradation is perceived to be humans (as opposed to natural forces).

Behavioral Intention The relation between attitude and behavior is well established (Ajzen & Fishbein, 1977). The relation between one’s attitude and behavioral intention has also been demonstrated in the context of environmental issues (Bamberg, Ajzen, & Smith, 2003; Mannetti et al. 2004; Sparks & Shepherd, 1992). Affect comprises an important component of attitude and is useful in predicting behavior (Rosenberg et al., 1960). As such we expect the affective reactions to have a positive effect on pro-environmental behavioral intention. It can be expected that when the responsibility for global warming is perceived to be human, one would be more likely to engage in environmentally-friendly behavior. Further, we hypothesize that affect mediates this relation between responsibility-environmental identity and behavioral intention.

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H4: Affect mediates the relation between environmental identity and behavioral intention.

Our proposed model is shown in Figure 1. The following experiment was conducted to test our hypotheses.

METHODOLOGY Overview We tested our hypotheses using a between-subjects experimental design. Responsibility belief was manipulated whereas environmental identity was measured. Participants were 140 undergraduate students.

Once participants entered the lab, they were randomly assigned to either the human or natural responsibility condition and completed a measure of environmental identity.

Following that, they read a fictitious research article that manipulated the responsibility for global warming (human vs. natural factors). Participants then completed the dependent measures.

from Clayton, Fraser, & Burgess, 2011 was utilized. Respondents indicated their agreement with each of the items on a 7-point scale. The items represent four different subscales: salience of the identity (e.g., “I spend a lot of time in natural settings”), the identification of oneself as a group member (e.g., “I think of myself as a part of nature, not separate from it”), agreement with an ideology associated with the group (e.g., “Behaving responsible toward the Earth – living a sustainable lifestyle – is part of my moral code”), and the positive emotions associated with the collective (e.g., “I would rather live in a small room or house with a nice view than a bigger room or house with a view of other buildings”). The items were averaged to form the environmental identity measure (Cronbach’s α=0.856).

Affective Reaction: Six items were used to measure consumers’ affective reactions (guilty, distressed, upset, alarmed, troubled, and disturbed) on a 7-point scale. The items were averaged to form the affective reaction measure (Cronbach’s α=0.93).

Manipulation of Responsibility The manipulation of responsibility was done with two different versions of a fictitious research paper excerpt which argued using a variety of data that humans (or natural phenomena) were responsible for global warming.

Study participants completed a manipulation check at the end of the questionnaire.

Behavioral Intention: Four items were used to measure consumers’ environment-related behavioral intentions (intention to recycle, turn of lights/appliances, set thermostat lower in winter, plant trees).

The items were averaged to form the behavioral intention measure (Cronbach’s α=0.80).

RESULTS AND DISCUSSION

Measures Environmental identity: A 11-item measure of environmental identity

The manipulation check for the perception of responsibility (human vs. natural causes) for global warming showed

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participants who read that global warming is caused by humans believed humans were responsible for the effect of global warming more than did those who read that global warming was caused by natural processes (M=5.91 vs. M=5.0, F1,138=14.72, p<0.01).

Participants were categorized as either low or high on environmental identity based on a median split (median=4.72). An ANOVA was performed on affect with the responsibility (human vs. natural) and environmental identity (high vs. low) as independent variables. The results revealed significant main effects for responsibility condition (F1,135=6.10, p<.02) and environmental identity (F1,135=6.41, p<.01), thereby supporting H1 and H2. These main effects were qualified by a significant interaction (F1,135=3.66, p<.05) as predicted. Thus, H3 is also supported.

Results are shown in Figure 1.

We then tested the mediation by affect in the consumers’ environment-related behavioral intentions using the Hayes and Preacher (2011) bootstrapping procedure. A mediated moderation analysis showed that the interaction term of responsibility and environmental identity significantly predicted the behavioral intention index measure (F1,138=20.82, p<.01). However, when the affective measure was introduced into the model, the bootstrapping procedure (5000 samples) showed that the affect measure was significant (t=3.20, p<.01) whereas the interaction term was no longer significant (t=0.09, p<.93). This confirms the mediation hypothesis H3.

CONCLUSION Our study demonstrates that the difference in environmental identity predicts the extent to which people have a negative affective reaction in the context of environmental degradation. When environmental identity is high, one experiences negative emotions when it is pointed out the environmental degradation is due to humans. Those high in environmental identity are more likely to be environmentally conscious. That may explain why they react mode negatively to manmade environmental degradation than those low in environmental identity. When the cause for global warming is perceive to be

natural forces, the different between those who are low versus high environmental identity almost completely disappears. When the cause for the environmental degradation is perceived to be natural phenomena, there is little reason to be distressed or feel guilty, as those causes are not within our control. That may explain why even high environmental identifiers do no experience negative affect in light of environmental degradation. Furthermore, it was clear that when one experience negative affect due to environmentally degradation, one is more likely to engage in environmentally-friendly behaviors (recycling, turning off lights, optimizing thermostat, etc.).

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Entrevista Marnys

Roberto Martínez Moeckel Director General Martínez Nieto, S. A. Cartagena.

XIII Executive MBA

MARNYS® es una empresa cartagenera a punto de cumplir 50 años en el mercado de la Salud, Nutrición y Belleza Natural. ¿Podría definir cuál es la filosofía de empresa y qué buscan mostrar a sus clientes?

Nuestra filosofía de empresa se basa en la calidad y en la satisfacción de nuestros clientes con los productos que ofrecemos. El objetivo principal de MARNYS® es mejorar la calidad de vida de las personas que compran nuestros productos. Y es desde este convencimiento en lo que hacemos de donde surge un método de trabajo estricto que nos permite ofrecer una garantía absoluta de fiabilidad en nuestra amplia gama de productos. La mejor prueba del éxito de MARNYS® es que vendemos en más de sesenta países, pero al mismo tiempo esta realidad implica un compromiso para continuar invirtiendo en investigación y en nuevos productos.

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¿Cómo ha ido avanzando la empresa estos años?

Desde 1968 en MARNYS® nos hemos centrado en ofrecer a nuestros clientes productos naturales de la más alta calidad. Nuestros estándares de control e instalaciones superan ampliamente las normas sanitarias más exigentes del mundo, porque queremos estar de forma permanente en la vanguardia tecnológica.

En 2014 inauguramos nuestras nuevas instalaciones de más de 12.000 m2, donde fabricamos viales, jarabes, sprays, comprimidos, cápsulas blandas y duras, productos en bolsa, cosmética natural y ecológica, aceites vegetales y esenciales, así como productos sanitarios. Estamos muy satisfechos de esta nueva planta

porque es de las más avanzadas tecnológicamente en la industria Europea. Además, hemos hecho una apuesta muy importante por la investigación y para ello disponemos de uno de los laboratorios más completos y modernos que hay en España.

Durante este último año hemos acometido otro importante reto como ha sido renovar las antiguas instalaciones MARNYS®. Igualmente hemos incorporado una nueva línea de envasado de miel cremosa así como otra línea para estandarizar extractos vegetales que usamos en nuestros productos. En definitiva, estamos preparados para el presente, pero también nos hemos preparado para seguir siendo líderes en el futuro del mercado de Salud, Nutrición y Belleza.

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¿Cómo pueden ayudar los complementos nutricionales a nuestra vida diaria?

Los complementos alimenticios complementan la ingesta de nutrientes que nuestro cuerpo necesita para llevar a cabo sus funciones vitales. Hay que tener en cuenta que pese a que una persona siga una dieta normal, siempre hay nutrientes y sustancias que le pueden faltar y ahí es donde los complementos nutricionales aportan un gran beneficio a la Salud. En MARNYS® fabricamos más de 400 productos, entre otros, jalea real, propóleo, ginseng, vitaminas, minerales, aminoácidos, ácidos grasos esenciales, diversas plantas y extractos de hierbas, ya sea por separado o combinándolos, y presentados en viales monodosis bebibles, jarabes y sprays en botella, cápsulas duras y blandas, comprimidos, así como diversos formulados en polvo listo para diluir.

Sus productos se transforman, mejoran, evolucionan de forma constante a lo largo de los años. ¿Cómo mantienen la investigación y el desarrollo en su empresa?

El único secreto es invertir. No solamente dinero, sino sobre todo, en talento y en una plantilla de trabajadores que crea en lo que hace y que sepa que la dirección confía en sus logros. Otra de las claves es que fabricamos el 99% de nuestros productos y eso nos permite garantizar a nuestros clientes de todo el mundo una calidad Premium en todo lo que hacemos.

La piedra angular del programa de Garantía de Calidad de MARNYS® es nuestro equipo humano altamente especializado en todos los departamentos de la compañía y

nuestro amplio conjunto de instrumentación analítica sofisticada que compite con la de muchos laboratorios de medicamentos, y es muy superior a la gran mayoría de otros fabricantes de suplementos y cosméticos en España, Europa y el resto del mundo.

En los últimos años han recibido varios certificados de calidad ¿Qué han supuesto estos nuevos certificados para la empresa cara al público final?

Estamos sujetos a exhaustivas inspecciones cada año y hacemos mejoras en nuestros procesos basadas en esas inspecciones y en nuestras propias auditorías internas.

Durante este año 2016, MARNYS® ha recibido las certificaciones de calidad más prestigiosas del mundo, que se suman a las que ya disponíamos. Por poner algunos ejemplos destacaría el Registro y Validación de nuestra planta por la FDA de los

Estados Unidos, una de las agencias más estrictas que existen y que nos permite vender en este país con totales garantías. Otras importantes certificaciones que hemos obtenido han sido la certificación GMP, Cosmos Organic así como IFS. Nuestros clientes conocen de cerca la dificultad para obtener estas certificaciones, por eso confían en nuestros productos, y es lo que nos permite llegar a casi cualquier rincón del mundo y seguir contando con la confianza de decenas de miles de clientes.

MARNYS® está en completa evolución siempre, desde hace más de 10 años se han situado en venta online ¿se encontraron obstáculos para funcionar en una tienda virtual?

Hace 10 años comprar de forma online era algo inusual y desconocido, y como la mayoría de cosas desconocidas, asustaba un

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poco, junto al desconocimiento de Internet. Por supuesto, hoy en día nada tiene que ver con aquellos primeros años en el mundo virtual. La tienda online lleva en marcha 14 años, pero nuestra web data de 1999 y aunque no se pudiera comprar directamente, los usuarios podían hacer pedidos vía email. Estamos orgullosos de ser una empresa pionera en la Red de Redes y creemos firmemente en sus ventajas. Nos permite conocer de primera mano las opiniones de nuestros clientes. También nos encanta ser activos en las redes sociales, porque es una manera de conocer cómo son las personas que confían en nosotros y cuáles son sus necesidades y experiencias. ¿Qué productos nos recomendaría para afrontar este otoño y el frío invierno?

En MARNYS® contamos con un amplio abanico de suplementos nutricionales para aportar a nuestro organismo las defensas naturales necesarias para estas épocas de frío. Los productos derivados del propóleo son las más demandados.

Las abejas utilizan esta sustancia generada en las cortezas y yemas de los árboles para recubrir la colmena y con ello constituir una barrera que las proteja de cualquier agente, y en la que destacan sustancias de elevado valor biológico que actúan como protectores naturales. Nuestras recomendaciones son: Propóleo 1.000 mg con Equinácea, Propolvit, Propoltos, Propolvit Defens, Inmupec Defens, Propolmar, Protect Junior, Propolex o Royal Provite 5000.

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¿Qué productos son los más demandados?

Todos los complementos alimenticios que contienen ingredientes de la colmena, como el Propóleo, la Jalea Real y el Polen en los que somos un referente mundial. También encontramos una gran demanda en complementos nutricionales multivitamínicos y en formulas complejas a base de extractos vegetales desarrolladas en nuestro departamento de I+D junto a nuestra línea de aceites cosméticos vegetales.

MARNYS® símbolo de vida sana, y buena nutrición tiene un gran público entre los deportistas. Su empresa patrocina deportistas y eventos. ¿Cómo apostaron por este tipo de publicidad?

Ha sido algo muy natural. Un gran número de deportistas de diferentes disciplinas utilizan nuestros complementos alimenticios desde hace

muchos años. Y de ahí surgió una estrategia de patrocinios en España y en otros países que nos permite estar cerca de los deportistas profesionales y de los aficionados.

Creemos firmemente que una dieta sana, natural y equilibrada, necesita de unos hábitos saludables, en los que se incluye la práctica de alguna actividad deportiva. Y el deporte de alto nivel es un escaparate que contribuye a patrocinar estos hábitos. ¿Qué les lleva a elegir estos equipos?

Valoramos muchas cosas, pero intentamos que los deportistas y equipos seleccionados sigan una filosofía de deporte similar a nuestra razón de ser: Personas u entidades éticas que apuesten por calidad y confianza en la Salud, la Nutrición y la Belleza Natural, que es el triángulo esencial de nuestra gama de productos.

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