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M

i r k o

P

e t r e l l i

L’evoluzione della comunicazione per la gestione delle risorse umane:

l’employer branding COLLANA EMPLOYER BRANDING


UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI MACERATA FACOLTÀ DI SCIENZE POLITICHE

Corso di Laurea in Economia Bancaria, Finanziaria e Assicurativa

L’ EVOLUZIONE DELLA COMUNICAZIONE PER LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE: L’ EMPLOYER BRANDING

Relatore:

Tesi di Laurea di:

Prof. Roberto Nelli

Mirko Petrelli


2

INDICE

INTRODUZIONE

I

L’ EMPLOYER BRANDING COME STRUMENTO DI CREAZIONE DEL VALORE

I.1 I CAMBIAMENTI E L’ EVOLUZIONE FUTURA DEL MERCATO DEL LAVORO I.1.1

IL FATTORE DEMOGRAFICO

I.1.2

LA MOBILITA’ NAZIONALE ED INTERNAZIONALE

I.1.3

UNA

CARENZA

QUALITATIVA

DELL’

OFFERTA:

LO

SKILL

SHORTAGE I.1.4

L’ IMPATTO SULLA GESTIONE DEL PERSONALE

I.2 L’ EVOLUZIONE DELL’ AMBIENTE COMPETITIVO E LE CONSEGUENZE SU STRATEGIA, ORGANIZZAZIONE E POLITICHE DI GESTIONE DELLE RISORSE UMANE I.2.1

LA VARIABILITA’ AMBIENTALE: RIFLESSI SULLA STRATEGIA

I.2.2

L’ IMPRESA POST FORDISTA: STRUTTURA E STILE DIREZIONALE

I.3 IL CAPITALE ORGANIZZATIVO SOCIALE I.3.1

GLI ELEMENTI CHE LO COMPONGONO: FIDUCIA E ASSOCIABILITA’

I.3.2

I BENEFICI PRODOTTI DAL CAPITALE ORGANIZZATIVO SOCIALE

I.3.3

IL RUOLO DELL’ EMPLOYER BRANDING NELLA CREAZIONE DEL CAPITALE ORGANIZZATIVO SOCIALE

I.4 IL CORPORATE BRANDING E LA FILOSOFIA “LIVING THE BRAND” I.5 DUE INDICATORI UTILI: LIVELLO E COSTO DEL TURNOVER

II

IL PROCESSO DI EMPLOYER BRANDING

II.1 L’ APPROCCIO MARKETING ORIENTED II.2 IL PROCESSO DI EMPLOYER BRANDING II.3 LA DEFINIZIONE DEL TARGET DI RIFERIMENTO II.3.1 L’ INDIVIDUAZIONE DEGLI HIGH PERFORMERS II.3.2 IL TARGET ESTERNO


3 II.3.3 IL TARGET INTERNO II.4 L’ ANALISI DELL’ IMMAGINE AZIENDALE SUL MERCATO DEL LAVORO II.5 L’ ANALISI DELLA CONCORRENZA II.6 I VINCOLI ORGANIZZATIVI E FINANZIARI

III

L’ ELABORAZIONE DELLA EMPLOYEE VALUE PROPOSITION E GLI STRUMENTI DI COMUNICAZIONE

III.1

LA DEFINZIONE DELL’ IDENTITA’ DELL’ IMPRESA QUALE DATORE DI LAVORO

III.2

LA JOB OFFER

III.3

IL

PROGRAMMA

DI

COMUNICAZIONE:

LA

RICERCA

DELL’

EQUILIBRIO IDENTITA’ – IMMAGINE III.4

L’ INTEGRAZIONE CON LA COMUNICAZIONE DI PRODOTTO

III.5

GLI STRUMENTI DI COMUNICAZIONE ESTERNA

III.5.1 LE INIZIATIVE DI DIRECT MARKETING III.5.2 IL PASSAPAROLA: COINVOLGERE CLIENTI E DIPENDENTI NELLE RICERCHE DI PERSONALE III.5.3 LE PRESENTAZIONI AZIENDALI III.5.4 LE SPONSORIZZAZIONI III.5.5 LE PUBBLICHE RELAZIONI III.5.6 LA PUBBLICITA’ III.5.7 L’ INTERVISTA CON IL CANDIDATO III.6

LA RILEVAZIONE DEI RISULTATI ED IL FEEDBACK

IV IL RUOLO DI INTERNET NELL’ EMPLOYER BRANDING

IV.1

LE CARATTERISTICHE DELLA COMUNICAZIONE SU INTERNET E LO

STATO ATTUALE DEL WEB RECRUITING IV.2

I VANTAGGI DEL WEB RECRUITING

IV.3

LE BEST PRACTICES NELLA COMUNICAZIONE SUL WORLD WIDE

WEB IV.3.1 LA GENERAZIONE DI TRAFFICO SUL SITO


4 IV.3.2 I CONTENUTI IV.3.3 L’ USABILITA’ IV.3.4 GLI STRUMENTI DI CONTATTO IV.4

V

L’ UTILIZZO DI INTERNET PER LA COMUNICAZIONE INTERNA

L’ EMPLOYER BRANDING NEL GRUPPO LOCCIONI IMPRESE INTEGRATE

V.1 L’ EVOLUZIONE DEL GRUPPO LOCCIONI V.2 LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA E IL METODO DI LAVORO V.3 LA CULTURA AZIENDALE E IL CLIMA DI LAVORO V.4 IL BILANCIO SOCIALE DEL GRUPPO LOCCIONI IMPRESE INTEGRATE V.4.1 UN QUADRO SINTETICO DEI COLLABORATORI V.4.2 LA FORMAZIONE DEI COLLABORATORI V.4.3 IL RAPPORTO SCUOLA – IMPRESA V.5 IL TARGET DI RIFERIMENTO PER L’ EMPLOYER BRANDING V.6 L’ IDENTITA’ DI LOCCIONI SUL MERCATO DEL LAVORO V.7 GLI STRUMENTI DI COMUNICAZIONE V.7.1 LA COMUNICAZIONE INTERNA V.7.2 LA COMUNICAZIONE SUL MERCATO DEL LAVORO V.8 LA STRATEGIA DI COMUNICAZIONE E I RISULTATI CONSEGUITI V.9 I POSSIBILI MIGLIORAMENTI AL PROGRAMMA DI EMPLOYER BRANDING

CONCLUSIONI

BIBLIOGRAFIA


5

Introduzione In passato il capitale intellettuale non è stato ritenuto un asset strategico, da gestire e sviluppare al pari di quanto si è fatto con altre risorse materiali ed immateriali. La gestione del personale non necessitava di strumenti di marketing, essendo l’ azienda in posizione di forza su un mercato dove era facile trovare i profili richiesti. L’ impresa si trovava infatti a gestire un eccesso di offerta di persone e le competenze richieste erano facilmente reperibili, poiché standardizzate e poco mutevoli nel tempo. Vi era inoltre una certa stabilità, per cui un neoassunto poteva e voleva lavorare per la stessa azienda fino alla pensione, la mobilità sul mercato del lavoro era in effetti molto limitata, nonchè resa difficile dalla scarsità di informazioni disponibili su aziende ed offerte di lavoro. L’ espressione “guerra per il talento” è comparsa per la prima volta in una ricerca McKinsey del 19981, condotta su 77 grandi aziende americane per monitorare lo status dell’ arte nel campo del recruiting e della retention. Essa ha evidenziato che reperire e trattenere i migliori talenti è divenuta una necessità sempre più sentita e difficile da soddisfare, tanto da richiedere strumenti di branding al pari di quanto viene fatto per attrarre e fidelizzare i clienti. Per sintetizzare il cambiamento richiesto nella gestione delle risorse umane, conviene citare una frase di Tim Gibbon, responsabile di una importante agenzia di comunicazione, che fotografa l’ attuale status quo : “ The jobs have to find the people wherever they are, not the people the jobs”2. Le cause di questo rovesciamento nei rapporti di forza tra imprese e candidati sono da ricercarsi sia nel mutamento del mercato del lavoro, sia nell’ affermarsi di modelli gestionali dai quali emerge il ruolo del fattore umano come driver principale del successo aziendale. Nell’ attuale mercato del lavoro, o meglio, in alcuni segmenti dello stesso, sono emerse carenze quantitative ( workforce shortage) e qualitative ( skill shortage) che lo rendono oggi equiparabile al mercato dei beni di consumo, dove è infatti l’ azienda a cercare il cliente, non viceversa.

1

E.G. Chambers,M.Foulon, H. Hanfield Jones, S.M. Hankin, E.G. Michaels III; The war for talent; The McKinsey Quarterly, 1998 Number 3, pp 44-57 2 Tim Gibbon; videoconferenza del convegno organizzato da Il Sole 24 Ore dal titolo: Employer Branding, alla ricerca dei migliori talenti; Centro congressi Milano Fiori; Milano 25/03/2001; www.xtvwebchannel.it


6 Per un esempio di skill shortage si può guardare al settore dell’ Information Technology (ICT) dove lo esso è fortemente avvertito, come evidenziato da numerosi rapporti3. Tale rapporto mette in luce delle aree professionali dove si registra una forte carenza di figure specializzate, quali ad esempio Data Base Administrator o Security Manager, dovuto all’ evoluzione delle tecnologie che rende difficile reperire i candidati in possesso dei requisiti richiesti. Il problema del reperire le risorse migliori riguarda comunque tutte le imprese, al di là del settore di appartenenza. Il forte calo delle nascite che si è registrato durante gli anni settanta, si ripercuote inevitabilmente sul numero di trentenni oggi disponibili sul mercato e non si intravedono all’ orizzonte possibili fattori che migliorino le prospettive per le generazioni future. Questo trend demografico mette inoltre a rischio la crescita del numero di laureati, causando ulteriori preoccupazioni per il futuro. Un altro fattore critico è la crescente mobilità sul mercato del lavoro, dovuta sia ad un cambiamento culturale dei giovani con elevate potenzialità, i quali possono e vogliono scegliere con chi lavorare, sia alla diffusione di Internet. Il Web è presto divenuto un canale privilegiato per chi cerca lavoro, vista la quantità di informazioni disponibili e la facilità di accesso alle stesse attraverso i siti aziendali e quelli di web recruiting, con questi ultimi che stanno rapidamente crescendo per numero di utenti e fatturato generato. Il risultato è stata una crescita continua del turnover e dei costi collegati allo stesso che sono molteplici e non sempre di immediata visibilità, motivo che ha indotto in passato le aziende a trascurarli. Negli Usa si è arrivati a punte del 50% del tasso di rotazione dei dipendenti ogni 4 anni, cui si affianca un analogo turnover dei clienti ogni 5 anni4, cifre che impongono alle aziende di lottare per trattenere i key managers attraverso la creazione e la comunicazione di un brand forte nell’ area delle Human Resources. Oltre ad un rinnovato mercato delle risorse umane, ciò che spinge verso una crescente importanza della lotta per il talento è il ruolo strategico delle persone nell’ impresa post

3

Rapporto occupazione Assinform 2000: occupazione e mercato del lavoro nel settore ICT in Italia; Assinform/NetConsulting; www.assinform.it; FederComin/Anasin; ICT: Le figure professionali; www.ict-job.it 4

cfr. www.versantsolutions.com


7 fordista, nella quale ridurre il turnover è fondamentale per conseguire gli obiettivi di business. In un contesto ambientale sempre più concorrenziale, caratterizzato dal mutamento continuo dello scenario competitivo, occorre essere flessibili e dinamici nel trasformare le minacce ambientali in opportunità per creare valore. La risposta delle aziende a questa sfida è stata l’ affermarsi di un modello organizzativo nuovo, il quale spinge verso una managerialità diffusa. Esso si basa su uno stile direzionale decentrato e su strutture di comando orizzontali, dove gli obiettivi sono condivisi e ogni individuo rappresenta un centro di conoscenza e di decisione che, interagendo con gli altri, forma la rete di relazioni tipica del concetto di impresa network. In altre parole si cerca di creare, incrementare e sfruttare il cosiddetto capitale organizzativo sociale5, attraverso il quale il valore creato dall’ organizzazione diviene maggiore della sommatoria dei singoli contributi individuali. Questo plusvalore si ottiene solo se si possiedono risorse umane che si identificano nell’ impresa, in modo che sia la cultura aziendale e non gli ordini dall’ alto a guidarli nelle decisioni critiche. Il decentramento decisionale richiede infatti che ognuno abbia la capacità di decidere rapidamente in condizioni di incertezza, in modo coerente con la cultura aziendale, la quale agisce come una sorta di mano invisibile. Solo attraverso un’ attenta comunicazione, interna ed esterna, l’ azienda può attrarre e fidelizzare gli individui che più si identificano nei suoi valori fondanti. L’ employer branding è, perciò, una necessità per ogni impresa il cui processo di creazione del valore poggi primariamente sugli uomini che vi lavorano. Esso può essere definito come l’insieme degli sforzi compiuti da un ‘ azienda per costruire e comunicare la propria immagine sul mercato esterno ed interno del lavoro, in modo che sia il brand ad attrarre e fidelizzare i soggetti coerenti con la cultura aziendale. Il processo può essere suddiviso in 5 fasi :

5

“a source reflecting the character of social relations within the firm. Organizational social capital is realized through members levels of collective goal orientation and shared trust, which create value by facilitating succesful collective action”; Leana Carrie R.; Organizational social capital and employment practices; Academy of Management Review, July 1999


8 1) definizione del target interno ed esterno: capire chi sono gli high performers, cioè coloro che più di altri possiedono la capacità di creare valore; 2) analisi dell’ employer brand, della concorrenza e del posizionamento attuale: analizzare l’ immagine dell’ azienda con ricerche rivolte agli high performers; capire il posizionamento, in relazione agli altri competitors sul mercato del lavoro; 3) elaborazione della Employer Value Proposition: definire cioè una identità, specifica per il mercato del lavoro, che abbia appeal presso il target di riferimento in termini di benefici materiali ed immateriali, rimanendo coerenti con l’ identità dell’ azienda; 4) comunicazione dell’ Employer Brand: definire il messaggio, in termini di linguaggio, metafore visive, simboli; elaborare un piano media che specifichi i canali da utilizzare. Tutti gli sforzi comunicativi vanno integrati con le altre forme di comunicazione aziendale. secondo un’ ottica di comunicazione totale; 5) monitoraggio e analisi dell’ immagine, modifiche al processo: monitorare i risultati raggiunti e le variazioni ambientali, quindi modificare il brand mantenendo l’ equilibrio identità – immagine. Nel corso di questo lavoro, dopo un’ attenta analisi

delle cause che lo rendono

necessario, verranno esaminate le best practices in tema di employer branding con riferimento ad ognuna delle 5 fasi sopra delineate. In particolare, si vedrà che la strumentazione e la metodologia di lavoro non presentano radicali differenze rispetto alla progettazione di un qualsiasi altro brand. Per questo l’ impresa deve solamente reinterpretare le sue tradizionali politiche di branding, al fine di adattarle al diverso target cui esse sono destinate: una “clientela” costituita da candidati e dipendenti. Applicando un’ ottica di comunicazione totale si vedrà anche come vi siano strumenti appartenenti alla tradizionale comunicazione rivolta alla clientela, i quali sono utili anche per costruire e comunicare l’ Employer Brand. Successivamente, per una verifica empirica delle argomentazioni esposte, verrà presentato e analizzato il caso di Loccioni Imprese Integrate: un’ azienda marchigiana che rappresenta un esempio di eccellenza nella progettazione e realizzazione di un programma di Employer Branding.


9

CAPITOLO PRIMO

L’

EMPLOYER

BRANDING

COME

STRUMENTO

DI

CREAZIONE DEL VALORE

I.1 I cambiamenti e l’evoluzione futura del mercato del lavoro In questo paragrafo verranno analizzati i cambiamenti avvenuti sul mercato del lavoro negli ultimi anni, i quali hanno tutti determinato una maggiore concorrenza per accaparrarsi le risorse migliori.

I.1.1 Il fattore demografico A partire dalla metà degli anni sessanta, con un accentuarsi nei decenni successivi, tutti i paesi più industrializzati hanno fatto registrare un forte calo delle nascite. Gli effetti di questo fenomeno si stanno facendo sentire ora sul mercato del lavoro, il fattore demografico è infatti la causa principale del workforce shortage. Le aziende stanno sperimentando difficoltà nel trovare appartenenti alla cosiddetta generazione X (i nati tra il 1966 ed il 1977) da inserire nel proprio organico in posizioni chiave per il successo. Previsione della popolazione residente al 1° gennai o Fonte : ISTAT 15000000

(unità)

14000000

Popolazione

14500000

13000000

Fascia di età 25-40

13500000

12500000 12000000 11500000 11000000 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

fig. 1


10 Nulla lascia presagire un miglioramento per il futuro, il crollo delle nascite è infatti continuato anche negli anni ottanta. Le previsioni ISTAT relative al numero di residenti per i prossimi dieci anni, nella fascia d’età tra i 25 ed i 40 anni, non lasciano spazio a dubbi circa la riduzione di questo segmento di popolazione (fig. 1). In Italia potrebbe inoltre presentarsi un altro problema: il trend decrescente delle immatricolazioni ai corsi di laurea che si è verificato negli anni recenti (fig.2 ), causato anch’ esso dal calo costante del numero dei diciannovenni in valore assoluto, (nonostante un leggero incremento della percentuale di iscritti sul totale dei diciannovenni, salita al 43% nel 1998 contro il 40% del 1993)6. Questo dovrebbe bastare come campanello d’ allarme per chi è sempre alla ricerca di nuovi talenti. L’ università è, infatti, il luogo dove le competenze nascono, con la ricerca, e si riproducono con la creazione di laureati, quindi di nuova forza lavoro altamente qualificata.

N° nuove immatricolazioni ai corsi di laurea e dipl oma universitario Fonte : M.U.R.S.T., Ufficio di Statistica

360.000 350.000 340.000 330.000 320.000

N° iscritti

310.000 300.000 290.000 280.000 199394

199495

199596

199697

199798

199899

Anno accademico

fig. 2 6

Fonte: M.U.R.S.T. (Ministero per l’ Università e la Ricerca Scientifica e Tecnologica, Ufficio di statistica, Roma


11 La crescita del numero di laureati (fig. 3), potrebbe perciò arrestarsi nel prossimo decennio, ciò a fronte di un presumibile aumento della domanda degli stessi. Secondo un calcolo McKinsey7, la domanda di managers (in genere persone laureate) cresce all’ incirca nella stessa percentuale del prodotto interno lordo. Ipotizzando un aumento costante del Pil del 2% annuo, nei prossimi 15 anni

la

richiesta di nuovi executives salirà di oltre un terzo, mentre l’ offerta, in permanenza del trend sopra delineato, declinerà in modo sensibile. N° laureati Fonte : M.U.R.S.T., Ufficio di Statistica

Laureati ( unità)

140.000 120.000 100.000 80.000 60.000 40.000 N° laureati

20.000

19 86 -8 19 7 87 -8 19 8 88 -8 19 9 89 -9 19 0 90 -9 19 1 91 -9 19 2 92 -9 19 3 93 -9 19 4 94 -9 19 5 95 -9 6

0

Anno accademico

fig.3

La soluzione potrebbe venire da nuove politiche in tema di immigrazione (il cosiddetto brain drain dai paesi in via di sviluppo) e di utilizzo degli over 50 (attraverso la riqualificazione professionale). Come si vedrà meglio nei paragrafi successivi, la mobilità internazionale rappresenta per l’ Italia più una minaccia che un’ opportunità e la formazione non risulta adeguata alla domanda di competenze.

7

E.G. Chambers,M.Foulon, H. Hanfield Jones, S.M. Hankin, E.G. Michaels III; The war for talent; The McKinsey Quarterly, 1998 Number 3, pp 44-57


12 Dal punto di vista aziendale, le previsioni demografiche e il trend delle immatricolazioni lasciano presagire un mercato del lavoro ancora più competitivo di quello attuale. La scarsità di risorse umane qualificate è un vincolo alla possibilità di ricorrere al canale esterno con le politiche di recruiting tradizionali, nate per un mercato dove l’ offerta era in surplus. Essa impone da un lato di migliorare l’ attrattività dell’ impresa come datore di lavoro, dall’ altro di implementare politiche di retention mirate a trattenere il capitale umano già presente in azienda e molto difficile da rimpiazzare.

I.1.2 La mobilità nazionale ed internazionale Il mercato del lavoro, nel segmento delle risorse altamente qualificate, ha fatto registrare negli ultimi anni livelli sempre più elevati di mobilità che, in termini aziendali, significano un turnover in rapido incremento. Secondo i dati del Saratoga Institute, il turnover per le imprese europee è salito del 10% nel 1999 arrivando ad un tasso del 14,5%.8 Se si prendono i dati relativi ai neoassunti, la situazione è ancora più preoccupante, con un tasso di abbandono nel primo anno di lavoro che è quasi del 30%; fidelizzare un giovane talento è, quindi, un’ impresa ardua da compiere. Altre ricerche9, condotte negli Stati Uniti, sono leggermente più ottimiste e parlano di un turnover del 50% in 4 anni associato però ad un preoccupante tasso di rotazione clienti analogo ma in 5 anni. Le prospettive future non sono affatto incoraggianti: Mckinsey10 ipotizza che tra 10 anni un executive cambierà in media, nell’ arco della sua carriera, 7 lavori, contro i 2 di 10 anni fa e i 5 attuali. La mobilità sembra dunque destinata a subire un’ accelerazione nel tempo e a divenire un problema con cui tutte le aziende dovranno confrontarsi. Essa non rappresenta in sé una grave minaccia per le imprese, lo diventa però in un mercato dove reperire nuove risorse è sempre più difficile, quindi la loro perdita è un problema strategico.

8

T. Clancy, A. Andrè; Human performance: stemming the tide; Outlook Journal, www.accenture.com www.versant.com 10 E.G. Chambers,M.Foulon, H. Hanfield Jones, S.M. Hankin, E.G. Michaels III; The war for talent; The McKinsey Quarterly, 1998 Number 3, pp 44-57 9


13 Inoltre, il ruolo sempre più determinante assunto dal capitale umano come fonte primaria del successo aziendale, mal si concilia con organizzazioni in cui sono frequenti gli avvicendamenti nei posti chiave. Sostituire un key manager, visti lo skill shortage ed il trend demografico in atto, sarà sempre più problematico per la scarsità dell’ offerta rispondente alle caratteristiche desiderate e sempre più costoso per la perdita di valore creato. In molti sono infatti convinti dell’ esistenza di una correlazione positiva tra il turnover delle risorse umane e quello dei clienti. Visto che acquisire nuovi clienti è più costoso che fidelizzarli, il turnover genera un impatto negativo sui profitti. Tale tesi, è avvalorata dai dati della ricerca McKinsey sopraesposti ed è sostenuta anche da altri studi11, dai quali si evidenzia un effetto indiretto delle pratiche adottate nella gestione del personale (una delle cause principali del turnover dei dipendenti) sulla customer satisfaction, quest’ ultima influisce poi sul turnover dei clienti ed infine sui profitti. Questa concatenazione indiretta di causa-effetto tra pratiche di gestione del personale e profitti, è un principio guida del management di una grossa multinazionale come la Sears. Quest’ ultima ha messo a punto un modello gestionale, l’ Employee-customer profit chain12, che lega i profitti alla capacità dei dipendenti di soddisfare il cliente. Secondo il modello Sears, una mobilità elevata è sintomo di una forza lavoro insoddisfatta, che inevitabilmente ha una minore attitudine a sapere soddisfare i clienti, un elevato turnover produce perciò una perdita di profitto. Si configura così un vero e proprio retention problem destinato a divenire sempre più pressante nel futuro prossimo, minando alla base la possibilità delle aziende di conseguire gli obiettivi prefissati. In altre parole, la maggiore mobilità, nel contesto attuale, è divenuta una minaccia, essa può ridurre la capacità dell’ impresa di generare profitti. Le cause del suo incremento sono sia di tipo culturale, con le nuove generazioni che non puntano solo e sempre al posto di lavoro stabile, sia di tipo tecnologico, con

11

K.L. Rogga, D.B. Schimdt, C. Shull, N. Schmitt; Human resources practices, organizational climate, and customer satisfaction; Journal of Managemnt, July 2001 12 “there is a chain of cause and effect running from employee behavior to customer behavior to profits” A.J. Rucci, S.P.Kirn, R.T.Quinn; The employee-customer profit chain at Sears; Harvard Business Review, January-February 1998


14 internet nel ruolo di canale informativo che incrementa le chance e la voglia di ognuno di raggiungere la posizione lavorativa desiderata. I candidati escono, infatti, dall’ università con la volontà di fare lavori coinvolgenti e utili dal punto di vista della crescita professionale. La stabilità rimane un valore importante quando si cerca un lavoro; il desiderio del cosiddetto posto fisso rimane alto nei giovani italiani ma la tendenza sta mutando rapidamente. Altri valori stanno assumendo una posizione determinante nella scelta delle aziende per cui lavorare : la possibilità di fare esperienza; un piano carriera chiaro con delle tappe esplicitate; i valori aziendali; l’ ambiente di lavoro. Tali conclusioni emergono anche da una ricerca effettuata da Almalaurea sui laureati nel 1999 e condotta nei principali atenei italiani.13 I dati disaggregati per facoltà lasciano pensare che vi sono sostanziali differenze nei gusti circa il lavoro ideale, a seconda della specializzazione scelta; alcuni trend emergono però chiaramente anche dal dato totale e sono validi per tutti i neolaureati. Guardando i dati aggregati (fig.4), emerge che solo l’ 11,8% preferisce il posto pubblico, il quale è tradizionalmente sinonimo di stabilità, contro un 21,6% del settore privato e un 54,3% di indecisi o che non risponde. Un ambiente meno stimolante ma sicuramente con più certezze come la Pubblica Amministrazione sembra quindi attrarre poco i laureati italiani. Tra le caratteristiche considerante più rilevanti nella scelta di un lavoro vi sono ai primi tre posti rispettivamente: 

acquisizione di professionalità;



stabilità;



carriera.

Il guadagno appare invece agli ultimi posti e questo fatto sembra essere una novità rilevante rispetto alle generazioni passate. Tali dati portano a concludere che la mobilità in futuro potrebbe aumentare. Questo avverrà soprattutto nei confronti di quelle aziende che non sapranno soddisfare il bisogno dei nuovi talenti di fare esperienza,di crescere professionalmente, di sentirsi

13

AlmaLaurea/Osservatorio Statistico dell'Università di Bologna; Profilo dei Laureati 1999; http://almalaurea.cineca.it/stat/profilo1999/index.html


15 parte integrante di un progetto condiviso dal punto di vista degli obiettivi di business e di valori perseguiti Settore di attività economica

Settore di attività economica preferito

preferito

Fonte: Almalaurea fig.4

La stabilità continua ad avere un alto gradimento ma occorre considerare che altro è aspettarsi di non essere licenziati al primo errore o vento di recessione, altro è lavorare fino alla pensione per la stessa azienda pur non essendo soddisfatti. Il fatto che la retribuzione assume un valore secondario nella gerarchia dei valori che guidano la scelta del lavoro, conferma una tendenza che negli USA era emersa da tempo: il denaro può essere un’ allettante sirena per attrarre nuovi talenti, ma senza un’ offerta valida in termini di lavoro, ambiente e valori, si è destinati a perdere i neoassunti dopo poco tempo. Secondo McKinsey14, infatti, la variabile che in assoluto conta di più nella scelta dei candidati è la cultura aziendale; essi scelgono l’azienda, il brand, prima ancora del lavoro, il fattore monetario viene messo perciò in secondo piano (fig.5)

14

E.G. Chambers,M.Foulon, H. Hanfield Jones, S.M. Hankin, E.G. Michaels III; The war for talent; The McKinsey Quarterly, 1998 Number 3, pp 44-57


16 I nuovi talenti non basano le loro scelte sul denaro, nella valutazione entrano in gioco altri fattori, molti dei quali immateriali e risalenti ai valori perseguiti dall’ organizzazione, alla mission aziendale. In tal senso, come si chiarirà più avanti, l’ employer branding ha analogie con quanto

Fonte: The McKinsey Quarterly, 1998 Number 3, pp 44-57 fig.5

molte aziende fanno già con il

corporate branding, il quale sfrutta tutte le

caratteristiche aziendali per comunicare la value proposition; nell’ employer branding si “vende” l’azienda al candidato anziché al cliente. Tornando al tema della mobilità, le aspirazioni professionali dei nuovi managers lasciano quindi presagire a ragione un incremento del turnover. Esso non appare essere arginabile con i tradizionali strumenti di gestione delle risorse umane. Occorrono politiche di branding che rendano l’ azienda attrattiva anche dal punto di vista dei valori su cui si fonda e non solo in termini economici. Oltre ai cambiamenti di tipo culturale, vi sono quelli tecnologici che, in interazione coi primi, hanno contribuito non poco a determinare gli elevati turnover attuali.


17 L’ avvento di Internet

ha reso più facile l’ incontro di aziende e candidati, sia

attraverso le career section nei siti aziendali, sia attraverso i job boards che sempre più numerosi si affacciano sul mercato del web recruiting. Il Web ha apportato una rivoluzione in alcuni segmenti del mercato del lavoro per la grande quantità di informazioni disponibili sulle aziende, sulle offerte di lavoro e sui candidati. Il connubio tra la migliore conoscenza di ogni realtà aziendale, anche della più piccola, nonchè la maggiore attenzione all’ ambiente di lavoro ed alla mission da parte dei nuovi talenti, ha portato questi ultimi ad essere meno avversi al rischio derivante dal cambiare lavoro. Internet ha inoltre reso possibile, anche per chi è già inserito in azienda, una ricerca di nuove opportunità personalizzata e automatizzata. Le politiche di web recruiting si basano infatti sul concetto di one to one per cui ogni utente può personalizzare i propri criteri di ricerca basandosi su più variabili (luogo di lavoro, settore industriale, area aziendale, tipo di contratto). Il software provvederà poi ad inoltrare, con mailing anche quotidiani, i cosiddetti job alert non appena si renderanno disponibili posizioni lavorative che soddisfano i criteri di ricerca preimpostati. Il tutto viene fatto garantendo l’ anonimato, a costo zero e non richiedendo che una minima perdita di tempo iniziale. Internet consente perciò anche a chi è già occupato di mantenere una porta aperta a nuove proposte di lavoro. Anche i cosiddetti candidati passivi, coloro i quali per mancanza di tempo o di volontà non cercavano lavoro pur essendo insoddisfatti di quello attuale, vengono resi disponibili per le aziende che cercano personale. Secondo quanto indicato da Assioma.org15, un grande portale del lavoro italiano, circa il 30% dei suoi iscritti risulta essere già occupato a tempo indeterminato, mentre un altro 15% lavora a tempo determinato. Quasi la metà degli iscritti punta perciò a migliorare o quanto meno a cambiare lavoro. Dall’ altro lato, anche le aziende meno note acquistano visibilità sul mercato del lavoro, basterà infatti rivolgersi ai principali siti specializzati nel web recruiting o acquistare banner sui grandi portali per incrementare la notorietà.

15

cfr. www.assioma.org, dati aggiornati al 15/10/01


18 Il web appare quindi essere un fattore di spinta verso l’ incremento della mobilità ma anche una soluzione che può contribuire a facilitare il reperimento delle risorse umane. Il suo ruolo sul mercato del lavoro è quello di migliorare la conoscenza reciproca di aziende e candidati ma anche di fornire loro dei luoghi di incontro virtuali. Negli Usa sono stati aperti alcuni siti (vedi ad esempio ITAuctionHouse.com) dove si svolgono addirittura delle aste il cui oggetto sono giovani talenti del settore tecnologico. In termini microeconomici si direbbe che ciò che appare all’ orizzonte è un mercato del lavoro più concorrenziale; una delle condizioni basilari della concorrenza perfetta è infatti l’ informazione perfetta16. La naturale conclusione del ragionamento è il mercato è più concorrenziale la mobilità accentuata ne è la conseguenza, essendosi attenuati due fattori che la ostacolavano: preferenza per la stabilità da parte dei lavoratori e scarsa disponibilità di informazioni. Un ulteriore aspetto da considerare è la mobilità internazionale: in settori con elevata specializzazione come la biotecnologia, la genetica, l’ ingegneria elettronica ed informatica è una costante minaccia per le aziende italiane ed europee. In effetti ogni anno si registra una fuga di cervelli dai paesi dell’ area Euro verso gli Usa, con l’ Italia che ne subisce le conseguenze maggiori. Questo si configura come un problema a livello di competizione tra sistemi paese diversi; a tale livello è anche intervenuto il Governo italiano nel tentativo di riportare “ a casa” qualcuno dei grandi ricercatori fuoriusciti dal sistema Italia17. Lo sforzo va fatto però anche a livello di impresa: non a caso le aziende Usa (principale destinazione dei ricercatori nostrani) offrono una maggiore attenzione ai bisogni della forza lavoro e investono nella employee satisfaction. Esse sono state le prime a implementare politiche di Employer Branding e ne hanno raccolto i frutti proprio in quel segmento di candidati ad alto potenziale dove la competizione è più accesa. L’ integrazione del mercato del lavoro, con la nascita di un mercato europeo nel prossimo futuro, potrebbe rendere la situazione italiana ancora più difficoltosa e riflettersi in un incremento del turnover per le nostre imprese se non sapranno competere per acquisire le risorse migliori. 16

“Da un punto di vista pratico, l’ interpretazione che di solito di da all’ ipotesi di informazione perfetta è che in generale è possibile acquisire la maggior parte delle informazioni rilevanti senza grandi difficoltà”. R.H. Frank; Microeconomia, comportamento razionale,mercato, istituzioni; p.359; McGrawHill, 1992 17 DM n°13 del 27/01/2001


19 Ritornando alla ricerca Almalaurea, tali teorie vengono confermate dai dati: il grado di disponibilità a lavorare in paesi dell’ UE ed anche extra UE risulta infatti più elevato proprio per le specializzazioni richiamate in precedenza (riconducibili alle facoltà di Chimica, Medicina, Ingegneria). Ad esempio i laureati in Ingegneria hanno una disponibilità a lavorare nei paesi UE che è pari a 66, contro una media di 56 per l’ intero campione; per i paesi extra UE il dato è di 55 contro 44. I neolaureati sono quindi pronti a raccogliere le opportunità offerte dalla globalizzazione, ciò impone alle aziende di essere altrettanto pronte nel trattenere i migliori e nell’ andare anche a contenderli sui mercati stranieri. L’ integrazione del mercato del lavoro rende la concorrenza ancora più elevata e richiede strategie di recruiting internazionale o, quanto meno, la costruzione di un brand forte a livello locale.

I.1.3 Una carenza qualitativa dell’ offerta: lo skill shortage La tecnologia ha reso il mondo più piccolo e veloce rendendo i confini geografici sempre meno importanti. La quantità e la velocità di circolazione delle informazioni ha raggiunto livelli impensabili solo dieci o quindici anni fa. L’ impatto sul sistema economico ha prodotto, insieme ad altri cambiamenti politici, culturali e legislativi, la globalizzazione dei mercati. La competizione globale e l’ avvento della società dell’ informazione hanno mutato lo scenario competitivo e imposto un radicale ripensamento delle strategie e dei modelli di business. Per rendersi conto di quanto l‘informatica

e la telecomunicazione (ICT) abbiano

cambiato i mercati, basta pensare al mondo della finanza, uno dei settori che per primo ha fatto dello sviluppo tecnologico uno strumento di innovazione di processo. Oggi è possibile fare operazioni di borsa in tempo reale in tutto il mondo sia per i grandi broker che per il piccolo risparmiatore; stando comodamente seduto a casa, grazie ad Internet, quest’ ultimo può gestire direttamente la sua situazione finanziaria. Gli operatori finanziari sono stati pionieri nel cavalcare le nuove tecnologie, ma esse


20 sono presumibilmente destinate a modificare il modo di fare business in tutti i settori ed in ogni area aziendale18. Concetti come knowledge management e learning organization, sono venuti alla ribalta grazie all’ accelerazione tecnologica che ha reso possibile la gestione condivisa delle informazioni e l’ elaborazione, con tecniche sofisticate, di grandi quantità di dati. Un dipendente che opera in una sede distaccata, oggi dispone delle stesse informazioni di chi opera nella sede centrale di una grande multinazionale grazie alla rete Intranet interna. Esso può inoltre interagire con i suoi colleghi nel mondo grazie a programmi di videoconferenza installabili su ogni personal computer e di reti al altissima velocità. Il modo di fare impresa risulta fortemente cambiato dall’ evoluzione tecnologica. Le politiche di marketing si avvalgono si software di analisi multidimensionale dei dati che sono fondamentali per effettuare la segmentazione del mercato. Una volta tali tecnologie richiedevano potenze di calcolo che le rendevano accessibili solo alle grandi aziende; adesso tutte le imprese possono utilizzarle se hanno al loro interno le competenze giuste. Anche il customer relationship management e il marketing one to one sono politiche di gestione della relazione col singolo cliente rese possibili e convenienti dalle innovazioni tecnologiche. Riuscendo ad immagazzinare ed elaborare grandi quantità di dati, le aziende possono infatti personalizzare il contatto con ogni singolo cliente e ricevere dallo stesso gli input sui suoi bisogni (con e-mail o forum inseriti nel sito web). Si instaura così un flusso informativo bidirezionale che consente a impresa e cliente di conoscersi meglio, ciò vale sia nel settore business to business che in quello business to consumer. L’ avvento di Internet ha creato un nuovo canale di comunicazione ma non solo, esso ha posto una nuova sfida per gli esperti di branding e advertising. Questi ultimi si trovano infatti a gestire un media che consente: un contatto diretto; un flusso informativo bidirezionale; lo scambio contemporaneo di immagini, suoni e parole.

18

“Internet cambia l’ organizzazione del lavoro delle aziende e il modo in cui interagiscono con i loro clienti, crea nuove sfide e nuove opportunità, sposta l’ accento dal prodotto al servizio. E’ un ciclone che investe progressivamente tutto il mondo economico, sia pure con conseguenze diverse da settore a settore”. E. Danesi; Netbanking; Apogeo, Milano, 1999


21 Internet richiede perciò anche un ripensamento delle politiche di comunicazione aziendale. Questa lunga premessa dovrebbe aver chiarito in modo esauriente quanto la gestione della tecnologia sia importante nel sistema competitivo attuale. Anche in passato essa risultava essere un fattore critico di successo ma l’ approccio era diverso: si cercava di accaparrarsi le innovazioni, per lo più di tipo produttivo, e di tenerle segrete agli altri per sfruttarle in esclusiva; ciò che contava era dunque la novità in sé. Oggi la competizione si è spostata dal processo produttivo al processo di gestione dell ‘informazione. Adesso la tecnologia è diffusa, tutti hanno accesso alle innovazioni in tempi rapidi, il successo si ottiene perciò inglobando la variabile tecnologia nella pianificazione strategica. Occorre cioè tradurre il progresso della tecnica in un concreto vantaggio competitivo attraverso la sua implementazione nell’ organizzazione e nei processi aziendali. Per fare questo le aziende necessitano di risorse tecniche e professionali di primo livello in ogni area della catena del valore dell’ informazione ( fig.6)

Raccolta e trasmissione dati

Management dei dati

Interpretazioni dei dati e produzione delle informazioni

Sviluppo dei modelli di analisi delle informazioni

Sistemi di supporto decisionali

Fonte: The marketing revolution, Harvard School Press, Boston, 1994, p.319 fig. 6

Emerge così la carenza di figure professionali nuove, che alle tradizionali competenze tecniche sappiano abbinare quelle gestionali., come ad esempio il consulente di ebusiness,la figura più richiesta nel 2001 nel settore ICT20. Accanto ad esse si incrementa la domanda di tecnici esperti in grado di essere sempre aggiornati sulle ultime evoluzioni di hardware, software e reti di telecomunicazione. 19 20

cfr. E. Danesi; Netbanking, p. 3; Apogeo, Milano, 1999 www.jobpilot.it, elaborazione su dati Assinform/NetConsulting pubblicati da Il Sole 24 Ore


22 Il mercato del lavoro si è trovato impreparato a questo tipo di domanda da parte delle imprese. L’ offerta formativa e l’ attività di orientamento di scuole e università è risultata in forte ritardo rispetto all’ evoluzione dei profili richiesti. Il risultato di queste inadeguatezza al rapido incremento della domanda di nuove figure professionali si chiama skill shortage: la grande crisi di competenze tecniche che affligge la società dell’ informazione. Per fare chiarezza sulle dimensioni del fenomeno, in Italia ed in Europa, facciamo riferimento ai dati pubblicati da Federcomin ed Anasin21 L’ intero settore ICT (comprendente fornitori di tecnologie e contenuti ed utenti di tutti i settori economici) ha prodotto una crescita occupazionale, negli ultimi anni, di circa il 7%, superiore a quella generale. Il dato è abbastanza rilevante ma lo diviene ancor di più se si considera che la crescita è stata frenata, secondo gli esperti, da una carenza quantitativa e qualitativa di professionalità rispondenti alle mutate esigenze di business. La previsione è inoltre orientata verso un’ ulteriore crescita di tale gap nel futuro prossimo sia in Italia che in Europa (Fig.7,8,9).

1998

1999

2000

2001

2002

Domanda

819883

908013

1006503

1079501

1189810

Offerta

786951

826407

894677

951689

974154

Gap

4%

9%

11%

12%

18%

ITALIA

EUROPA Domanda

8.869.224 9.635.274 10.609.63311.443.25512.705.087

Offerta

8.391.893 8.697.424 9.273.832 9.977.061 10.342.401

Gap

5%

10%

Fonte: Federcomin/Anasin/IDC,2000 fig. 7 21

Federcomin, Anasin; ICT: le figure professionali, p. 7; www.ict-job.it

13%

13%

19%


23

GAP ITALIA

250000 UNITA'

200000 150000 100000 50000 0 1998

1999

2000

2001

2002

ANNO Fonte: Federcomin/Anasin/IDC,2000 fig. 8

GAP EUROPA

2.500.000 UNITA'

2.000.000 1.500.000 1.000.000 500.000 0 1998

1999

2000

ANNO Fonte: Federcomin/Anasin/IDC,2000 fig. 9

2001

2002


24 Il gap tra domanda ed offerta di competenze specializzate è destinato ad ampliarsi, nonostante il trend crescente previsto per la prima. Questo è il risultato di un notevole incremento della domanda, imputabile allo sviluppo previsto della diffusione di Internet presso le famiglie e della conseguente sfida del commercio elettronico, destinato a crescere nel medio lungo periodo sia in termini di fatturato che in termini occupazionali nel settore business to consumer; prospettive di crescita più rosee ci sono per il settore business to business. Nel complesso, comunque, la crescita occupazionale dovuta all’ e-commerce per il 2002 è stimata intorno al 25%22 Le piccole e medie imprese incrementeranno l’ utilizzo del Web non solo come canale di vendita ma anche, con le reti Intranet/Extranet, per i processi di comunicazione interna e con i fornitori. La rete penetrerà sempre di più nei processi aziendali fino a diventare essa stessa una variabile della pianificazione, la domanda di competenze Internet related è destinata perciò a crescere per le aziende utilizzatrici di tale tecnologia. In questo scenario, le risorse umane rappresentano la chiave per il successo sul mercato digitale, per questo la loro acquisizione deve diventare una priorità strategica del top management e deve essere condivisa in tutta l’ organizzazione.

I.1.4 L’ impatto sulla gestione del personale Analizzando lo sviluppo del settore ICT e contemporaneamente il trend demografico e della mobilità evidenziati sopra, risulta evidente che reperire e trattenere risorse competenti diverrà una sfida sempre più difficile. Si prospetta infatti un mercato del lavoro dove: 

l’ offerta di neolaureati scenderà progressivamente;



le competenze specializzate saranno sempre più richieste e difficili da reperire;



la crescente mobilità, favorita anche da Internet, renderà fondamentale saper fronteggiare il turnover delle risorse umane;



l’ unico trend positivo verrà dall’ incremento della formazione istituzionale e aziendale che in parte potrà colmare lo skill shortage, riconvertendo le risorse esistenti.

22

Occupazione e formazione nella net economy, p. 33; Rapporto Federcomin-IDC Italia; www.federcomin.it


25 In conclusione, appare corretto affermare che i nuovi talenti potranno scegliere dove lavorare e valuteranno sempre più sulla base di parametri non monetari (formazione, piano carriera, ambiente di lavoro, valori aziendali); ciò rende necessario un profondo ripensamento delle politiche di gestione del personale per adattarle ad un mercato dove si è passati dall’ abbondanza alla carenza di risorse umane. Il quadro attuale non è sicuramente confortante, la maggior parte delle aziende italiane non ha ancora percepito l’ entità del problema né tanto meno ha compreso la rivoluzione necessaria nella gestione del capitale umano, affidandosi ancora per lo più alle politiche retributive (salario e benefit). Il mercato, e il settore ICT in particolare, richiedono invece l’ adozione di politiche di branding idonee a costruire un’ immagine aziendale che distingua l’ impresa non per il salario offerto, facilmente eguagliabile dalla concorrenza e poco considerato dai candidati, bensì per il clima e la cultura aziendale. Queste ultime sono caratteristiche non imitabili che rendono ogni azienda un datore di lavoro unico, diverso dagli altri nella mente dei candidati e dei propri dipendenti, le due categorie di destinatari delle politiche di employer branding.

I.2 L’ evoluzione dell’ ambiente competitivo e le conseguenze su strategia, organizzazione e politiche di gestione delle risorse umane Oltre a fattori esterni, vi sono degli elementi nuovi nella struttura e nello stile direzionale delle nuove imprese che rendono le risorse umane il più importante fattore competitivo. Questo nuovo ruolo della gestione delle risorse umane è il più evidente segnale del passaggio dall’ impresa fordista a quella post – fordista.

I.2.1 La variabilità ambientale: riflessi sulla strategia Lo scenario competitivo ha conosciuto negli ultimi anni un incremento della sua variabilità che viene definito turbolenza ambientale. Tale definizione sintetizza l’ enorme complessità e rapidità di cambiamento che caratterizzano l’ attuale sistema competitivo, fino ad arrivare al concetto di mutamento continuo in cui l’ interazione ambiente-impresa non conosce soluzioni di continuità.


26 Il risultato è stato un inasprirsi della concorrenza che ha diminuito ed in taluni casi azzerato l’ entità delle rendite di posizione di cui godevano in passato alcune realtà, le quali consentivano loro di pianificare le azioni con largo anticipo. In uno scenario altamente mutevole e competitivo, si sono rese necessarie nuove strategie, che hanno poi portato a politiche gestionali e strutture organizzative sensibilmente diverse da quelle che hanno caratterizzato l’ impresa fordista. Quest’ ultima si basava sullo scientific management di Taylor, che per primo venne efficacemente sfruttato da Henry Ford, da cui la definizione di impresa fordista. I principi su cui poggia questo paradigma di impresa, che ha caratterizzato un’ epoca e che in determinati contesti è ancora valido, sono: 

processo di pianificazione altamente formalizzato;



stile direzionale gerarchico, con un controllo di tipo burocratico;



struttura organizzativa verticale, con prevalenza di relazioni di linea;



modello di creazione del valore centrato sullo sfruttamento di vantaggi competitivi derivanti dalla funzione produttiva.

Questo modello di azienda, è stato messo in crisi dall’ inasprirsi della concorrenza, in un ambiente che si evolve rapidamente ed in modo poco prevedibile, causando l’ instabilità di domanda e offerta. Le cause della elevata variabilità ambientale, tipica della nostra epoca, sono sintetizzabili in: 

evoluzione delle tecnologie;



politiche liberiste e conseguente integrazione dei mercati;



società del benessere.

La tecnologia diffusa, di cui abbiamo parlato anche in precedenza, oltre a creare il problema dello skill shortage, ha aperto alle imprese nuove opportunità strategiche. Il primo effetto è stato quello di portare ad una sempre maggiore standardizzazione del prodotto (più precisamente nelle sue caratteristiche tecnico-fisiche), che deriva direttamente dalla facile limitabilità delle tecnologie di produzione, le quali non sono più un vantaggio competitivo duraturo. Fondare il proprio successo sui vantaggi tecnici non è oggi una strategia vincente, salvo casi di manifatture artigianali. La sempre maggiore facilità di accesso da parte di tutti a tecnologie e conoscenze, anche complesse, riduce infatti la durata del vantaggio competitivo fondato su produzioni esclusive: tutto può essere imitato in tempi rapidi.


27 Inoltre il sempre più breve ciclo di vita del prodotto si riflette in un incremento del tasso di rinnovo degli impianti, parzialmente mitigato dalla possibilità di adottare tecnologie flessibili. Investire molto nell’ area produttiva pone all’ azienda il difficile problema della capacità di ammortizzare gli investimenti fatti in tempi sempre più brevi. Il tutto è aggravato dal continuo progresso tecnologico che rende, anche dal lato dell’ efficienza produttiva, rapidamente obsoleti gli impianti. Di fronte a questa innovazione le aziende hanno reagito differenziando l’ offerta in termini di posizionamento nella mente del consumatore, ottenuto associando il bene a valori che spingono all’ acquisto dello stesso. La differenziazione materiale è ancora presente ma ha un ruolo minore perché è resa difficile dalla tecnologia diffusa23). Il risultato è la capacità di innovazione continua del prodotto, ottenuta senza stravolgerne le caratteristiche tecnico-fisiche, quindi senza richiedere un rinnovo degli impianti in tempi rapidi. Ciò che cambia è il significato associato dal cliente all’ acquisto di un prodotto/marchio, non il bene in sé; le strategie di posizionamento si basano su questo24. Un’

altra

grande

innovazione,

portata

dall’

evoluzione

tecnologica

nelle

telecomunicazioni, è stata la capacità di fare circolare le informazioni in tutto il mondo, a costi bassi ed in tempi rapidissimi, creando nuovi media interattivi. Essi hanno rivoluzionato il processo di comunicazione azienda-cliente, rendendolo sempre più veloce e soprattutto bidirezionale. Il moltiplicarsi dei contatti azienda cliente e la crescita dei canali di informazione per il consumatore, rendono sempre più difficile ottenere un posizionamento stabile. Le azioni dei concorrenti vengono percepite immediatamente e impongono reazioni rapide, quindi non si ha molto tempo per pianificare. Un’ ulteriore spinta verso la concorrenza è venuta dai cambiamenti politici ed economici avvenuti negli ultimi 15-20 anni, che hanno portato ad una maggiore integrazione dei mercati finanziari e dei beni reali.

23

G.Panati,G.M. Golinelli; Tecnica economica industriale commerciale, imprese,strategie e management; Carocci Editore, Roma 24 A.Ries,J.Trout; La conquista della posizione vincente; brano tratto da : P.Kotler,W.G.Scott; Marketing management,analisi,pianificazione,attuazione e controllo; Isedi, Milano


28 Lo sforzo di molte istituzioni politiche sovranazionali è stato quello di creare un mercato comune e concorrenziale: tale movimento ha preso il nome di globalizzazione. Esempi, in larga parte riusciti, del tentativo di integrare mercati in precedenza divisi da barriere protezionistiche, sono: l’ Unione Europea che si basa sulla libertà di circolazione dei beni, dei capitali e delle persone; la World Trade Organization che ha lo scopo di facilitare il libero commercio su scala mondiale. L’ affermarsi del paradigma liberista, fondato sulla libertà di mercato e sulla concorrenza, ha contribuito non poco a spostare oltre i confini nazionali il livello della competizione. La caduta delle barriere protettive (dazi doganali, contingentamento), ha reso conveniente per molte imprese lanciarsi alla conquista di nuovi mercati, di sbocco ma anche di approvvigionamento dei fattori produttivi, in un continuo modificarsi del mix degli stessi. La localizzazione produttiva,che in precedenza risultava fondamentale per penetrare un mercato, se non addirittura per accedervi, ha perso definitivamente la sua importanza. Oggi i siti produttivi si impiantano sulla base di scelte fondate sui costi e benefici produttivi, non sulla vicinanza ai mercati di sbocco dell’ output, che oltretutto si sono moltiplicati. In tutto questo si è innestato anche l’ affermarsi della globalizzazione finanziaria per cui i capitali circolano liberamente in tutto il mondo. Essa ha reso disponibili enormi masse di finanziamenti per i progetti più remunerativi, contribuendo all’ internazionalizzazione delle strategie aziendali. Il terzo grande fattore di cambiamento è stato l’ affermarsi di un nuovo modello di consumo che caratterizza le economie ricche, in cui c’è una “società del benessere”: si acquista ciò che si vuole essere più che ciò di cui si ha bisogno. Tale mutamento si comprende bene facendo ricorso alla piramide di Maslow (fig.10 ), secondo la quale i bisogni possono essere divisi in una scala gerarchica. La base è costituita da quelli biologici, si prosegue poi verso l’alto con quelli di sicurezza (safety), appartenenza (belonginess), autostima (esteem), autorealizzazione (self actualisation) che è al vertice della gerarchia. Nelle società ricche, dette anche società del benessere,

il consumo è legato

prevalentemente ai tre gradini più elevati della piramide, essendo stati soddisfatti i bisogni fisiologici (come il cibo) e quelli di sicurezza (come l’ abitazione)


29

fig. 10

In tale contesto consumare diviene sempre più un fenomeno sociale, i beni contribuiscono a posizionare l’ individuo nella società ed anche ad influenzare l’ immagine che egli ha di se stesso. Questo si ricollega con quanto esposto in precedenza: il vantaggio competitivo non è più legato alle caratteristiche fisiche del prodotto, quanto a come esso si posiziona nella mente del consumatore, ai significati associati al bene. Le aziende debbono perciò associare al consumo un set di valori con i quali il cliente si identifica e che lo gratificano nel suo ambiente di riferimento, contribuendo ad incrementare la sua autostima ed autorealizzazione. Se la variabile psicologica ha preso il sopravvento nelle decisioni di consumo, è allora evidente che la comunicazione, essendo di vitale importanza per il posizionamento, lo è anche per il successo aziendale. Competere nella comunicazione richiede però un mutamento del mix produttivo, ponendo una maggiore enfasi sulle risorse riconducibili al capitale umano rispetto a quello fisico. La rapidità di circolazione delle informazioni ha inoltre reso più selettivo e mutevole il consumatore, il quale sceglie basandosi su un numero crescente di notizie sul prodotto, sull’ azienda e sui concorrenti. Esse gli vengono fornite dai media ma anche dai suoi gruppi sociali di riferimento (amici, colleghi di lavoro ecc) e dai concorrenti stessi in un continuo bombardamento di messaggi che rendono instabile la domanda.


30 Anche l’ offerta risulta più instabile: spostando l’ ottica sui valori che il prodotto incorpora, risulta difficile anche capire chi sono i concorrenti anche perché essi variano frequentemente ed in maniera più difficile da prevedere rispetto alla tradizionale competizione basata sul prodotto. Il numero dei players di un mercato può cambiare rapidamente: la possibilità di concentrarsi solo sugli aspetti emozionali del consumo, esternalizzando la produzione, rende molto basse le barriere di entrata (in particolare quelle di costo assoluto25) e riduce i costi di uscita da un settore, condizioni che aumentano la concorrenza. Questo costringe le aziende ad implementare una relazione continua con il cliente e l’ambiente che lo circonda, nel tentativo, sempre più difficile, di fidelizzarlo26. Riportando l’ analisi agli effetti sul sistema competitivo di tutti questi cambiamenti, risulta evidente che: 

il numero dei competitors è aumentato e la composizione degli stessi varia in tempi brevi;



le politiche concorrenziali sono sempre più complesse e mutano rapidamente;



l’ azienda deve avere una costante tensione all’ eccellenza, non vi sono più rendite di posizione;



le minacce/opportunità vanno analizzate con un’ ottica internazionale.

Il processo di elaborazione della strategia aziendale, non poteva non risentire di questo incremento della variabilità ambientale27. Appare infatti chiaro che la possibilità di pianificare risulta notevolmente ridotta; se lo scenario competitivo è in continuo mutamento, la dinamica delle variabili rilevanti è imprevedibile. Il tradizionale schema di formazione della strategia, che Mintzberg28 chiamava “modo pianificatorio”, risulta essere troppo rigido.

25

G.Panati,G.M. Golinelli; Tecnica economica industriale commerciale, imprese,strategie e management; Carocci Editore, Roma 26

“la qualità complessiva delle performance che l’ impresa è chiamata ad assicurare alla clientela e ad altre categorie di stakeholders tende ad attestarsi su livelli sempre più elevati”. P.Kotler,W.G.Scott; Marketing management,analisi,pianificazione,attuazione e controllo; Isedi, Milano

27

“Il grado di variabilità complessiva dell’ ambiente determina condizioni di incertezza; si pone in rapporto di proporzionalità inversa con la possibilità di svolgere adeguate previsioni sugli accadimenti futuri”; E. Cavalieri; Strategia e organizzazione delle aziende, cap.4; Scritti in onore di Carlo Masini, EGEA 28 H.Mintzberg; Schemi di formazione della strategia; tratto da: Strategic Management, materiali critici, a cura di Luca Zan.


31 Esso si basava, infatti, sulla possibilità di fissare degli obiettivi che rimanevano validi per tutta la durata del piano e di condurre indagini analitiche per scegliere le soluzioni migliori per raggiungerlo. Successivamente si comunicava ai line managers la nuova strategia, questi ultimi avevano il compito di renderla esecutiva nella maniera più efficiente possibile. La pianificazione era così oggetto che proveniva dall’ alto e veniva aggiornato con scadenze periodiche, basandosi per lo più sull’ analisi degli scostamenti dagli standard previsti. Si realizzava il disaccoppiamento tra produzione e mercato tipico dell’ impresa fordista, quest’ utlima agiva, però, in un contesto di domanda stabile e perciò facilmente prevedibile. In un ambiente stabile, tale logica appare sicuramente inattaccabile ed è destinata a dare i risultati migliori: se la domanda è facilmente prevedibile, ci si può concentrare sull’ efficienza produttiva. Quando invece le variabili in gioco sono difficilmente individuabili e prevedibili, risulta evidente che, agendo sulla base di obiettivi e piani fissati in passato, l’ azienda potrebbe risultare troppo rigida rispetto all’ attività richiesta dal mercato; le variazioni quantitative e qualitative della domanda rischiano di metterla in seria difficoltà. La strategie più adatta all’ ambiente turbolento appare dunque essere quella che Mintzberg definiva “strategia emergente”29). Il fatto che non si possa pianificare secondo schemi rigidi non deve, tuttavia, portare all’ erronea conclusione che non lo si debba fare affatto. La strategia rimane un elemento centrale del successo aziendale, deve pero’ diventare maggiormente flessibile, fissando solo degli obiettivi generici il cui raggiungimento sarà frutto dell’ attività quotidiana di tutta l’ organizzazione. Questa è la logica incrementale che caratterizza la strategia emergente, il cui realizzarsi dipende dalla pianificazione formale solo in minima parte. Prende così forma il concetto di gestione strategica, la quale si basa fortemente sulla qualità delle risorse umane. In questo contesto acquistano rilevanza altri elementi, quelli che comunemente vengono definiti soft30:

29

“strategie realizzate che non furono mai intenzionali, forse perché all’ inizio nessuna strategia era intenzionale, o forse perché quelle che esistevano sono state rimosse durante il percorso; queste si possono definire strategie emergenti; H.Mintzberg; Schemi di formazione della strategia; tratto da: Strategic Management, materiali critici, a cura di Luca Zan.


32 

la struttura organizzativa, che deve essere orizzontale, poco gerarchica;



lo stile direzionale, che deve privilegiare la collaborazione;



le relazioni interne, che vanno orientate dall’ alto per consentire di posporre gli obiettivi individuali a quelli collettivi, implementando un modello di controllo non burocratico, basato soprattutto sulla cultura aziendale.

L’ organizzazione risente quindi dello schema strategico adottato e deve essere modificata insieme ad esso per adattarsi ad un ambiente in rapida evoluzione. Questo introduce il tema del prossimo paragrafo, nel quale verranno descritte le nuove forme di organizzazione con cui le imprese si sono rese più pronte al cambiamento, arrivando a presagire la nascita di un nuovo paradigma chiamato impresa post fordista. Come abbiamo visto, a monte di questi cambiamenti c’è un diverso approccio alla pianificazione strategica che, se resa più flessibile, rimane un importante elemento di coordinamento delle attività future il quale interagisce e si modifica sulla base degli input provenienti da tutta l’ organizzazione. Un corollario del coinvolgimento di tutto il management nella gestione strategica è sicuramente la maggiore importanza strategica delle risorse umane. Non basta più reclutare i migliori candidati in termini di competenze tecniche, occorre valutare la capacità del singolo di integrarsi nella cultura aziendale, facilitando il conseguimento degli obiettivi collettivi; la coerenza con l’ organizzazione diviene l’ elemento base della valutazione.

I.2.2 L’ impresa post fordista: struttura e stile direzionale Il passaggio dall’ impresa fordista a quella post fordista, è un processo lento e ancora in corso. Esso è il frutto di una serie continua di micro innovazioni che hanno modificato nel tempo la struttura organizzativa rigida e verticale e lo stile direzionale accentrato, elementi tipici dell’ impresa tradizionale. D’ altra parte non si può sostenere che vi sia stata la fine del fordismo perché esso, in ambienti stabili e poco concorrenziali, rappresenta ancora, pur con qualche modifica, un modo insuperabile di fare impresa.

30

La formulazione della strategia in logica incrementale; James Brian Quinn


33 Non si può neanche pensare di potere facilmente classificare in un paradigma o nell’ altro tutte le realtà aziendali, essendo il mutamento ancora in corso e magari specifico solo di alcune aree e non di altre all’ interno della stessa impresa31. Il dato saliente è che in ambienti turbolenti, qual è quello attuale, l’ impresa fordista viene messa in crisi dalla necessità di cambiamenti rapidi che non sono possibili in strutture molto burocratiche, con molteplici livelli decisionali e con spinte innovative provenienti dall’ alto.32 Per rispondere a questo si è adottato inizialmente un decentramento decisionale della programmazione che, però, non introduce quell’ imprenditorialità diffusa che è la soluzione vincente per rispondere al rapido mutare dello scenario competitivo. In conclusione si può pensare che non ci sia ancora stata la fine dell’ impresa fordista perché in alcuni ambiti tale schema rimane valido. Non è però corretto credere che, in contesti turbolenti, essa possa essere modificata per risultare ancora vincente perchè il cambiamento richiesto è talmente radicale da snaturarla completamente, lasciando intravedere la nascita di un nuovo modello. L’ impresa tradizionale era nata e cresciuta sui concetti di efficienza produttiva esposti da Taylor, oggi la competizione si basa più sulla comunicazione e sulla adattabilità al mercato, concetti che richiedono una nuova forma organizzativa. La sfida che l’ impresa post fordista si impone di vincere è quella di introdurre l’ imprenditorialità diffusa: l’ innovazione proviene da ogni area aziendale, lo stile direzionale è basato sulla collaborazione, sulla condivisione di obiettivi e conoscenze al fine di sfruttare le idee di tutti. Questo è anche un riflesso dello spostamento della competizione dall’ innovazione tecnologica a quella organizzativa, reso indispensabile dalla maggiore imitabilità delle risorse fisiche; la tecnologia di produzione, come detto sopra, non costituisce più un vantaggio competitivo duraturo. Inoltre, la forte instabilità della domanda richiede una prontezza al cambiamento inconciliabile con i grandi impianti, i quali erano nati per sfruttare le economie di scala; queste ultime , in un clima di rapido cambiamento, divengono perciò diseconomie.

31

“concezione del presente come momento di transizione da un paradigma all’ altro, il che implica la L coesistenza di sistemi e regole diverse <<vecchie>> e <<nuove>> “ G.Golinelli, L. Dezi; Reti, finanza, progetti; Cedam, Padova 32 “la logica classica del paradigma fordista presupponeva la possibilità si semplificare l’ ambiente fino al punto necessario per controllare e pianificare ex ante gli eventi e le scelte”, v. nota 31


34 Imprenditorialità diffusa significa non solo delegare il potere decisionale ma rendere l’ organizzazione in grado di essere artefice del proprio cambiamento; essa capta gli stimoli dall’ ambiente e propone le sue risposte senza aspettare gli input dall’ alto33. Bisogna infatti recepire i segnali deboli di cambiamento e tradurli in vantaggi competitivi in tempi rapidi; la strategia diviene di tipo emergente, deliberata solo a livello di obiettivi e valori generali. Essi risulteranno essere la principale forma di coordinamento e controllo dell’ organizzazione: gli indicatori economico finanziari vengono in parte sostituiti dalla comunicazione della vision come forma di stimolo alla coerenza delle azioni con gli obiettivi. In alcuni casi sono stati elaborati dei modelli che legano alcuni valori con i dati di bilancio : ad esempio l’ Employee-customer-profit chain della Sears34 è un modello econometrico che riesce a correlare una variazione nella employee satisfaction ad una variazione dei profitti, suggerendo un legame causa – effetto che orienta le scelte del management. L’ alta direzione diviene un organo di coordinamento e di ausilio ai line managers che sono i veri artefici del cambiamento organizzativo essendo i primi che possono captare i segnali deboli. Compito del top management, è definire e diffondere una vision; essa sarà la guida per prendere le decisioni e fungerà da collante per evitare le spinte centrifughe che inevitabilmente nascono in contesti di elevata autonomia decisionale. L’ impresa può essere definita come una rete di nodi cognitivi che collaborano e comunicano tra di loro basandosi su dei valori comuni; questi ultimi orientano le scelte come una sorta di mano invisibile. Le funzioni decisionali e di apprendimento vengono decentrate, portando la conoscenza ai livelli più bassi e diffondendola nell’ organizzazione. La struttura viene così deverticalizzata, il lavoro organizzato in team dove prevale la collaborazione sulla gerarchia e dove le scelte sono di tipo imprenditoriale più che esecutivo.

33

“l’ essenza del post fordismo non si trova nell’ innovazione tecnologica, bensì nell’ innovazione organizzativa e nel coinvolgimento del lavoro umano intelligente e responsabile” G.Golinelli, L. Dezi; Reti, finanza, progetti; Cedam, Padova 34 A.J. Rucci, S.P. Kirn, R.T. Quinn; The Employee-Customer_Profit chain at Sears; Harvard Business Review, p. 83, January-February 1998


35 Questa rivoluzione nel modo di fare impresa pone, ovviamente, delle problematiche da risolvere per implementarla correttamente ed ottenere così risultati ragguardevoli. Le criticità che emergono nelle organizzazioni sopra descritte sono essenzialmente due: 

le spinte centrifughe;



il ruolo strategico delle risorse umane.

Le prime sono la conseguenza della diffusione della funzione decisionale in tutta la struttura. Le scelte prese in un’ area possono risultare prive di coordinamento con le altre e nuocere all’ azienda nel suo complesso, il rischio è quindi quello della perdita di una visione sistemica da parte di chi è chiamato a prendere le decisioni. Si potrebbe inoltre verificare il problema dei comportamenti opportunistici, con i quali i vari gruppi di lavoro operano deliberatamente sulla base dei proprio obiettivi, sfruttando gli altri anziché collaborando con essi. Le spinte centrifughe possono essere efficacemente contenute con la diffusione di una cultura aziendale omogenea e basata sulla condivisione degli obiettivi dell’ organizzazione. Il problema del coordinamento non è solo di tipo comunicativo, esso coinvolge anche la capacità dell’ organizzazione di reclutare profili coerenti con la vision aziendale. Le risorse umane divengono un elemento strategico per il successo, l’ imprenditorialità diffusa richiede, infatti, una notevole quantità di soggetti con competenze manageriali. Accanto alle competenze tecniche e manageriali ci deve però essere l’ attitudine a comprendere, condividere e sostenere la vision aziendale in modo da volerla e saperla tradurre in scelte concrete nell’ ambito del lavoro di ognuno; scelte che devono, inoltre, conformarsi agli obiettivi collettivi più che a quelli individuali. Altrimenti si rischia di incorrere nel vision-culture gap, cioè uno scostamento tra le aspirazioni che il top management ha per l’ azienda ed i valori, comportamenti perseguiti dai line managers e da tutti i dipendenti in generale35 e che costituiscono la cultura aziendale. Quindi i problemi che emergono nell’ impresa post fordista sono il coordinamento, il controllo e l’ orientamento al risultato aziendale delle risorse umane. L’ uomo è l’ elemento chiave del successo aziendale, l’ elemento centrale nel processo di creazione del valore e la gestione delle risorse umane deve divenire una priorità strategica. 35

M.J.Hatch, M.Schultz; Are the strategic stars aligned for your corporate brand?; Harvard Business Review, p. 129; February 2001


36 Un esempio di tale affermazione è il processo di ristrutturazione della Sears, risultato vincente nel farla ritornare al successo: esso prevedeva tra le 4 priorità fondamentali proprio la gestione delle risorse umane, come strumento per realizzare profitti. La leva competitiva si basa sulle conoscenze individuali ma anche su come gli individui interagiscono tra di loro per conseguire obiettivi comuni. L’ azienda deve cercare di creare e incrementare quello che alcuni studiosi hanno definito capitale organizzativo sociale36: un particolare attributo delle relazioni interne all’ azienda, il quale consente all’ organizzazione di creare un valore più elevato rispetto alla sommatoria dei singoli contributi. Con i meccanismi di gestione delle risorse umane classici, basati su un rapporto transazionale di scambio lavoro-retribuzione monetaria, è molto difficile riuscire a selezionare e trattenere gli individui che consentono di creare questo tipo di relazioni interne. Bisogna perciò passare ad una logica di relazione, cercando di reperire elementi coerenti in termini di competenze e, soprattutto, di valori perseguiti, in modo che possano integrarsi perfettamente nell’ organizzazione, comprendendone il modus operandi. La logica relazionale presuppone un’ offerta basata su una pluralità di elementi materiali ed immateriali, un mix costruito e comunicato per posizionarsi nella maniera desiderata nella mente dei candidati. L’ enfasi va posta soprattutto sulla coerenza con i valori dell’ organizzazione, in modo da selezionare e trattenere solo coloro che potranno effettivamente identificarsi nella stessa, instaurando una relazione duratura e soddisfacente per entrambe. Nel prossimo paragrafo approfondiremo i meccanismi di creazione del capitale organizzativo sociale, i vantaggi che esso può dare e le modifiche necessarie in termini di politiche di gestione del personale per crearlo.

36

Leana Carrie R.; Organizational social capital and employment practices; Academy of Management Review, July 1999


37

I.3 Il capitale organizzativo sociale

I.3.1 Gli elementi che lo compongono: fiducia e associabilità Il capitale organizzativo sociale (COS) può essere definito come un asset che, facilitando la riuscita delle azioni collettive, incrementa il valore creato da un’ organizzazione. Esso deriva dal livello di orientamento verso obiettivi comuni, dalla condivisione dei valori dell’ organizzazione da parte dei suoi membri e si riflette sul tipo di relazioni interne che si instaurano in azienda. E’ un particolare attributo delle stesse, il quale consente una creazione di valore, per il complesso dell’ organizzazione, che è maggiore della sommatoria dei singoli contributi dei suoi componenti. Rispetto ad altri tipi di asset, anche immateriali, il COS presenta delle caratteristiche particolari: 

non è reperibile sul mercato;



cambia nel tempo così come cambiano le relazioni;



è una risorsa che si autoalimenta con l’ uso e viceversa tende a svanire rapidamente se cessano di esistere le relazioni idonee a produrlo.

E’ controverso, come emerge dai vari contributi di ricerca, se il COS esplichi i suoi benefici direttamente sull’ organizzazione e indirettamente sui suoi componenti o viceversa, anche se la prima interpretazione appare preferibile.37 Ciò che invece è chiaro è che esso nasce e si sviluppa con le relazioni interne tra i membri di un’ azienda. La bontà di tali relazioni dipende da caratteristiche individuali ma anche dalla coerenza tra i valori del singolo e quelli su cui di fonda l’ identità dell’ impresa. Il management può, tuttavia, influenzarle nella maniera opportuna, definendo una adeguata politica di comunicazione di valori ed obiettivi. Un’ attenta gestione delle relazioni tra azienda e dipendenti è alla base della creazione del COS, il quale non è però completamente controllabile, dipendendo anche dalle relazioni che gli individui autonomamente instaurano tra loro.

37

Organizationa social capital and employment practices; C.R. Leana; Academy of Management Review; July, 1999


38 Esso è infatti un bene che è congiuntamente creato dall’ organizzazione e dai suoi membri, entrambe le parti devono perciò essere concretamente motivate ad incrementarlo. Come chiariremo più avanti, questo è possibile solo se i membri si identificano nell’ organizzazione, in modo che il conseguimento degli obiettivi collettivi incrementi il loro senso di autorealizzazione, tipicamente un obiettivo individuale. Vi sono 2 componenti principali che compongono il capitale organizzativo sociale: 

Associabilità;



Fiducia.

La prima è la capacità e la volontà dei membri dell’ organizzazione di subordinare i proprio obiettivi a quelli collettivi. Questo è un concetto diverso dall’ essere socievoli, cioè dall’ essere predisposti a comunicare ed interagire con gli altri. L’ associabilità presuppone la volontà e la capacità di agire a livello individuale avendo il preciso scopo di conseguire obiettivi comuni. Questi ultimi divengono guida ed al tempo stesso metro di giudizio delle azioni dei singoli individui che li condividono. Compito del management è allora quello di definire la vision: un set di valori da cui deriveranno gli obiettivi di business, da comunicare affinchè sia compresa e condivisa, ottenendo così armonia con la cultura aziendale (il set di valori e comportamenti diffusi nell’ organizzazione). La condivisione dei valori impone di mettere la soddisfazione dei dipendenti tra le priorità strategiche, uno dei pilastri della vision sarà proprio quello di ottenere il successo mediante la collaborazione di dipendenti soddisfatti. Un elemento chiave per ottenere elevati livelli di associabilità è la fiducia nei membri dell’ organizzazione in quanto tali. L’ individuo può subordinare i propri obiettivi a quelli comuni solo confidando nelle capacità e nell’ orientamento degli altri al risultato comune, ed in una organizzazione che sia capace di ripagare gli sforzi dei singoli, in termini sia economici che di autorealizzazione. Si deve avere fiducia nelle persone con cui si interagisce direttamente ma soprattutto nell’ azienda, intesa come l’ insieme dei soggetti con cui non si hanno contatti ed il modo in cui sono realizzati.


39 La fiducia in questi ultimi è frutto della condivisione dei valori fondanti dell’ organizzazione, da cui dipendono norme e comportamenti che si reputano giusti e diffusi. Se esiste questo tipo di fiducia, la sola appartenenza all’ azienda conferisce ad un membro, agli occhi degli altri, determinate caratteristiche coerenti con la cultura aziendale, a prescindere dalla conoscenza personale dello stesso. La comunicazione dei valori all’ interno dell’ organizzazione, la condivisione degli stessi, il reclutamento di individui coerenti, sono quindi elementi fondamentali nel creare il capitale organizzativo sociale. Entrambe le sue componenti derivano, infatti, dai valori su cui si basa l’ organizzazione. Una volta definite le variabili che lo determinano, resta da capire perché conseguire elevati livelli di COS sia, adesso più che in passato, di strategica importanza.

I.3.2 I benefici prodotti dal capitale organizzativo sociale Ottenere elevati livelli di capitale organizzativo sociale consente all’ azienda di conseguire 3 benefici: 

giustifica l’ impegno individuale per il raggiungimento di obiettivi comuni;



contrasta le spinte centrifughe, coordinando le azioni individuali in funzione di quelle collettive;



consente un migliore sviluppo delle competenze dei singoli, instaurando un clima collaborativo che facilita lo scambio spontaneo di informazioni.

L’ impegno individuale per la buona riuscita di azioni collettive, aumenta all’ aumentare del COS perché quest’ ultimo dà al singolo una giustificazione economica per subordinare i suoi interessi a quelli collettivi. La definizione di obiettivi che siano condivisi serve, infatti, a rendere conveniente anche per il singolo il loro conseguimento, visto che egli li sostiene. Il reclutamento diviene strategico per facilitare la condivisione dei valori che caratterizzano l’ azienda. L’ impresa dovrà identificare i profili coerenti con la sua identità e comunicare la stessa a questo target, in modo da attrarlo con elementi inimitabili dalla concorrenza. Se la employee satisfaction diviene un elemento chiave della strategia aziendale, è allora evidente che conseguire elevati gradi di identificazione risulterà più semplice, tuttavia l’ impresa deve sempre tenere a mente i propri obiettivi di business.


40 L’ organizzazione dovrà, perciò, avere cura di comunicare tutti i propri valori, in modo da risultare attrattiva e cercare di soddisfare solo un determinato target di candidati, quelli più idonei per il successo aziendale. Il set valoriale dell’ identità aziendale è, quindi, un elemento di attrazione ed allo stesso tempo di selezione. In questo modo, i membri reclutati si identificano a tal punto nell’ organizzazione da accomunare il successo aziendale al proprio; il conseguimento degli obiettivi di business incrementa il loro senso di autorealizzazione, motivandoli ad impegnarsi per il conseguimento degli stessi. Comunicare in maniera efficace il set valoriale, all’ interno ed all’ esterno dell’ impresa, diviene di fondamentale importanza per far leva sull’ identificazione e creare un’ organizzazione coesa. La condivisione della vision e degli obiettivi di business, funge non solo da elemento di automotivazione del singolo che vi si identifica, ma anche da guida e coordinamento delle sue azioni. Le spinte centrifughe, dovute al moltiplicarsi dei centri decisionali, vengono perciò contrastate da una cultura comune; essa coordina in modo efficace le azioni individuali, sostituendosi alla pianificazione altamente formalizzata ed allo stile direzionale gerarchico, tipici dell’ impresa fordista. L’ instaurarsi di relazioni basate sulla fiducia e di un clima cooperativo consentono un interscambio spontaneo che porta l’ informazione dove e quando serve, integrando e migliorando il sistema informativo aziendale. Questa migliore distribuzione dell’ informazione deriva da un elevato livello di fiducia e associabilità, elementi tipici del COS; essa consente di colmare le lacune e di fornire input per lo sviluppo del sistema informativo. Appare quindi evidente che il COS contribuisce allo sviluppo delle competenze, in quanto consente una migliore circolazione del sapere all’ interno dell’ azienda. Come si può ben vedere, esso risolve gran parte dei problemi tipici delle imprese post fordiste che avevamo evidenziato sopra, lasciando irrisolto un solo nodo: le risorse umane. La sua creazione dipende, infatti, dalla capacità degli individui di instaurare quelle particolari relazioni basate su un adeguato livello di associabilità e fiducia. Il management deve quindi reclutare e trattenere solamente gli individui che dispongono di conoscenze e attitudini idonee ad ottenere i 2 elementi evidenziati sopra.


41 Per fare questo non basta offrire retribuzioni elevate ed incentivi legati ai risultati collettivi; occorre una attenta politica di comunicazione che miri ad offrire un’ immagine attraente ai profili coerenti con la vision aziendale, in tal senso l’ Employer Branding è strumentale alla creazione del capitale organizzativo sociale.

I.3.3 Il ruolo dell’ Employer Branding nella creazione del capitale organizzativo sociale Abbiamo visto in precedenza che gli elementi chiave per creare il capitale organizzativo sociale, sono il set di valori su cui si basa la vision e la loro comunicazione, interna ed esterna all’ azienda. L’ enfasi sulla cultura aziendale e sulle attitudini richieste, debbono permeare le politiche di recruiting e retention in modo da selezionare solo individui coerenti con la vision aziendale. Come abbiamo visto nella ricerca McKinsey38, citata nel par. 1.2.2, la cultura aziendale è uno degli elementi che i candidati tengono in maggiore considerazione nello scegliere dove lavorare, essi si dimostrano perciò ricettivi nei confronti di politiche di reclutamento che enfatizzano tale aspetto. Basare il recruiting e la retention, che sono due facce della stessa medaglia, sui valori più che sugli incentivi monetari è perciò una scelta vincente sia in termini di attrattività presso il target, che di qualità delle risorse umane. Il brand può essere definito come un set di valori distintivi associato ad un simbolo, esso ha appeal solamente presso chi si riconosce in tale insieme. Questo vale sia per un target di consumatori che per uno formato da dipendenti, attuali o potenziali; in quest’ ultimo caso si parla di employer brand, cioè dell’ azienda vista come datore di lavoro ma soprattutto come organizzazione dotata di una propria cultura, in cui operare a stretto contatto con altri soggetti che la condividono. Fare Employer Branding consente perciò di reclutare e fidelizzare individui che scelgono l’ azienda più che il lavoro e la retribuzione, basando cosi’ il rapporto su una base relazionale e non transazionale.

38

E.G. Chambers,M.Foulon, H. Hanfield Jones, S.M. Hankin, E.G. Michaels III; The war for talent; The McKinsey Quarterly, 1998 Number 3, pp 44-57


42 Tali soggetti sono coloro che potranno integrarsi meglio nella cultura aziendale, instaurando, probabilmente, quel tipo di relazioni basate su fiducia e associabilità che costituiscono il capitale organizzativo sociale. Un ulteriore aspetto da considerare è il fatto che un Employer Branding efficace, contribuendo a ridurre il turnover, diminuisce il rischio di deterioramento del COS. Uno dei suoi elementi base è infatti la fiducia; essa mal si concilia con elevati livelli di turnover che portano ad introdurre continuamente elementi nuovi nell’ impresa. I neoassunti, pur se coerenti con la cultura aziendale, sono per forza di cose non pienamente coscienti della stessa, vi sono infatti alcuni aspetti che non sono espliciti, li si apprende con l’ esperienza. Inoltre non sempre i riesce ad ingaggiare elementi coerenti: il rischio di errore è sempre presente, anche se si hanno politiche di selezione eccellenti. Gli altri membri dell’ organizzazione saranno perciò istintivamente portati a fidarsi meno del nuovo arrivato che del predecessore, collaborando in maniera meno efficace per l’ azienda. In conclusione, appare corretto dire che organizzazioni flessibili e con elevata autonomia decisionale, quali sono le imprese post fordiste, necessitano di elevati livelli di capitale organizzativo sociale per: motivare gli individui; coordinare le scelte individuali secondo una logica sistemica, propria di tutte le imprese; sviluppare al meglio il proprio capitale intellettuale. L’ Employer Branding è una politica di gestione delle risorse umane che appare pienamente funzionale alla creazione di tale asset, reclutando e fidelizzando risorse umane coerenti con la vision aziendale.

I.4 Il Corporate Branding e la filosofia “living the brand” Abbiamo visto, nel paragrafo precedente, come la concorrenza si sia spostata dalle caratteristiche funzionali del prodotto agli aspetti emozionali associati allo stesso. Innanzitutto occorre fare una precisazione: non è esatto dire che non vi sia più concorrenza basata sugli aspetti materiali, semplicemente essa non basta più ad assicurare un posizionamento vincente. Ciò è dovuto sia al comportamento d’ acquisto tipico di una società del benessere, dove il consumo ha assunto un significato sociale (che solo gli aspetti intangibili di un bene possono soddisfare), sia alla maggiore complessità del prodotto.


43 Quest’ ultima rende difficile differenziare un bene sulla base delle sue funzionalità tangibili, apprezzabili dal consumatore; in molti settori risulta perciò arduo comunicare in maniera efficace i benefici funzionali. Essi sono infatti di difficile comprensione ed inoltre di durata limitata, nel senso che la diffusione della tecnologia e del know-how li rende imitabili in tempi brevi dai concorrenti; risultano quindi poco adatti per costituire l’ essenza della comunicazione verso l’ acquirente da fidelizzare. Bisogna, perciò, affiancare alle caratteristiche di prodotto (attributi fisico-funzionali; rapporto qualità/prezzo ecc.) quelle relative al brand dell’ azienda (immagine dell’ utente di marca; relazione marca/cliente ecc.), in modo da ottenere il posizionamento desiderato, sfruttando soprattutto dei significati permanenti associati al consumo. Questo ha rivoluzionato il modo di comunicare delle aziende, ponendo maggiore enfasi sugli aspetti immateriali, più facilmente ricollegabili all’ impresa piuttosto che al bene che essa pone in vendita. In un certo senso le merci prodotte, siano esse cibo, bevande, automobili, vestiti, gioielli, sono aspetti secondari: ciò che conta è “produrre” un significato d’ acquisto diverso dalla concorrenza; esso deriva dai tratti distintivi dell’ identità aziendale più che dal prodotto. Inoltre, va considerata la sempre maggiore integrazione tra prodotto e servizio, che rende l’ offerta un mix delle due componenti dove il servizio sta assumendo un ruolo prevalente, rendendo gli aspetti intangibili ancora più preponderanti per un posizionamento efficace. Queste argomentazioni fanno capire perché la comunicazione sia sempre più spesso mirata a creare un’ immagine dell’ azienda nel suo complesso, da affiancare a quella dei singoli beni/servizi che essa pone sul mercato. A quelli elencati sopra, si affiancano altri aspetti che rendono le politiche di Corporate Branding efficienti ed efficaci nel creare valore: 

frammentazione dei media;



ciclo di vita del prodotto sempre più breve;



possibilità di estendere il brand;



maggiore importanza dei temi ambientali ed etici nelle decisioni di impresa.

La frammentazione dei media rende conveniente il Corporate Branding dal punto di vista dei costi della comunicazione.


44 Secondo Peter Sealey39, professore della California University di Berkeley, nel 1965 un responsabile di prodotto (nell’ esempio considerato si parla della Procter&Gamble) poteva raggiungere l’ 85% delle donne trai 18 ed i 45 anni con 3 spot pubblicitari di 60 secondi ciascuno. Attualmente occorrerebbero, per avere la stessa penetrazione, 97 spot da mandare in onda nella fascia pubblicitaria più seguita. Appare evidente che predisporre un’ adeguata politica di comunicazione, farebbe lievitare i costi ad un livello tale da renderli di difficile copertura con i ricavi, qualora si mantenga il riferimento al singolo prodotto. Il Corporate Branding consente invece di comunicare l’ identità aziendale, frutto di quei valori che si possono associare a tutta la gamma che l’ impresa pone sul mercato; il risparmio in termini di costi, imputati al singolo bene/servizio, è dunque notevole. Il ciclo di vita del prodotto, sempre più breve, impone inoltre di fidelizzare il cliente all’ acquisto non del singolo bene, che cade rapidamente nell’ obsolescenza, ma del significato che ha tale acquisto, ricollegandosi alla dimensione sociale del consumo. In questo modo il cliente si affeziona alla marca più che al prodotto e la comunicazione a livello corporate ne è una conseguenza, in quanto essa trasmette i valori emanati dall’ impresa cui il consumo di un bene può essere associato. Da un punto di vista economico la comunicazione della marca, più che del prodotto, consente di ammortizzare in periodi di tempo più lunghi gli investimenti effettuati per comunicare i benefici intangibili che, infatti, esplicano i loro effetti nel lungo periodo incrementando il valore del brand. Il risultato della comunicazione a livello corporate, si misura infatti in termini di valore del brand, non di volume delle vendite, indicatore tipico del product branding. Il valore del brand è oggetto di difficile misurazione, del quale si possono ottenere solamente delle stime, più o mento attendibili. Le ricerche empiriche hanno però confermato che il Corporate Branding crea valore per l’ azienda: esistono diversi studi che dimostrano la correlazione positiva esistente tra Brand Equity e valore di mercato dell’ impresa40. Uno dei meccanismi che collega questi due aspetti è il concetto di brand extension. Costruire un corporate brand forte consente, infatti, di utilizzarlo nel medio lungo periodo per estendere la propria area di attività in mercati completamente nuovi (brand extension). 39 40

D.Aaker, E. Joachimsthaler; Brand Leadership; FrancoAngeli Editore, Milano Bra D.Aaker, E. Joachimsthaler; Brand Leadership, pp34-42; FrancoAngeli Editore, Milano


45 L’ ingresso in nuovi settori è sempre molto difficoltoso, poter contare sulla riconoscibilità di un marchio e sui connotati che ne hanno determinato il successo in altre aree di attività costituisce un importante vantaggio competitivo; esso può risultare determinante per il successo di una nuova iniziativa imprenditoriale. La comunicazione assume allora un ruolo strategico e si pone traguardi di lungo periodo, aspetti che trascendono la logica di prodotto. Un ulteriore aspetto, che rende conveniente affiancare la comunicazione di prodotto con quella a livello corporate, è la sempre maggiore importanza assunta dai temi etici e sociali nel determinare le scelte del consumatore. Argomenti quali il rispetto dell’ ambiente, la tutela della manodopera dei paesi in via di sviluppo, influenzano, grazie alla maggiore circolazione delle informazioni, una quantità sempre maggiore di persone, orientandone le scelte. L’ immagine aziendale risulta perciò influenzata da come l’ impresa si pone nei confronti di tali ed altre tematiche etico-sociali. Avere un’ immagine negativa, relativamente agli aspetti citati, porterebbe l’ azienda ad avere problemi nella gestione dei clienti ma anche dei dipendenti e perfino a reperire le risorse finanziarie necessarie al suo funzionamento (sempre più spesso si sente parlare di finanza etica, un concetto per il quale gli investimenti vengono fatti dalle istituzioni finanziarie seguendo criteri etici, oltre ai tradizionali indicatori economico-finanziari). Questo richiede alle imprese di adottare dei cambiamenti nelle proprie politiche di produzione e di comunicarli al fine di ottenere un’ immagine “politically correct”. Tali cambiamenti investono ovviamente tutta l’ impresa, per cui richiedono di essere integrati nell’ identità aziendale e comunicati poi ai consumatori ma anche a tutti gli altri stakeholders, per fruirne a pieno i vantaggi. Il Corporate Branding, viene incontro a tali esigenze avendo lo scopo di proporre un’ immagine aziendale, coerente con l’ identità, ad una pluralità di target che sono appunto gli stakeholders. Implementare un bilancio sociale impone cambiamenti organizzativi e costi che non sono imputabili al singolo prodotto, bensì a tutta l’ impresa. Il Corporate Branding, costruendo un’ immagine aziendale che va ad integrare quella del singolo prodotto nella mente del consumatore, consente di sfruttare, su tutta la gamma e nel lungo periodo, i vantaggi derivanti dall’ essere “politically correct” sui temi etici e sociali.


46 Un esempio importante dell’ affermazione espressa sopra, è il cambiamento di branding strategy effettuato dalla Procter&Gamble, che recentemente si è convertita al Corporate Branding. In passato un prodotto di largo successo, ad esempio i Pampers, costituiva per la P&G un brand da gestire in maniera autonoma dagli altri, non vi era alcuna politica di comunicazione incentrata sul brand della casa madre , P&G appunto. Recentemente, la politica della multinazionale americana è radicalmente cambiata, il logo P&G è comparso, ad esempio, in iniziative benefiche sponsorizzate dalla multinazionale americana41) ma anche in spot pubblicitari, andati in onda sia negli Usa che in Europa, aventi lo scopo specifico di fare conoscere P&G nel suo complesso. Se guardiamo al passato, possiamo dire che il brand ha subito una evoluzione del suo significato alla quale ha corrisposto un diverso modello di gestione dello stesso, in termini di strumenti ed aree aziendali coinvolte. Si è trattato di un processo di estensione del significato originario, marchio di fabbrica visto come semplice logotipo, il quale viene ancora oggi usato, in alcuni casi, per definire un brand42. Oggi il significato di brand si è arricchito, fino a diventare un’ associazione di valori che sintetizza l’ azienda stessa, rappresentandone l’ identità presso tutti gli stakeholders; la sua gestione deve, perciò, coinvolgere l’ intera organizzazione. (fig.11) Costruire un brand che sintetizzi l’ identità dell’ impresa, richiede la comprensione di 2 concetti fondamentali, essi rappresentano due filosofie gestionali da diffondere nell’ organizzazione: 

Living the brand;



Brand-Stakeholders Relationship.

Vivere il brand significa condividere i valori che esso esprime: l’ organizzazione deve conoscere e sostenere l’ identità aziendale, onde evitare il vision-culture gap43: concetto che esprime uno scostamento tra la visione dell’ azienda che ha il top management ed i

41

“When Procter&Gamble sponsored the Juvenile Diabetes Foundation in New York last year, the company distribuited the customary glossy promotional brochure to highlight its generosity. That brochure, however, looked different than those from years past. On the cover, 20 of P&G’s flagship products were conspicuosly merged in a single symbolic image.” M.J.Hatch, M.Schultz; Are the strategic stars aligned for your corporate brand?; Harvard Business Review, p. 129 February 2001 42 “name, term, sign, symbol or design, or combination of them intended to identify the goods and services of one seller or group of sellers and to differentiate them from those of competition” definizione di brand della American Marketing Association, tratta da: Brand as Metaphor; D.Bibby; www.brandchannel.com 43 Are the strategic stars aligned for your corporate brand?; M.J. Hatch, M. Schultz; The Harvard Business Review, February 2001


47 comportamenti, i valori e le attitudini prevalenti nell’ organizzazione, che costituiscono la cultura aziendale. Il gap si forma generalmente a causa di una visione strategica dell’ impresa che i dipendenti non capiscono o non supportano attivamente; questo accade spesso quando il top management elabora un’ identità obiettivo troppo ambiziosa, che non tiene conto dei vincoli organizzativi.

Logotipo:configurazione grafico/ cromatica che

rappresenta

il

nome dell’ impresa

Sistema

di

identità

visiva

Distinguere i prodotti dell’ impresa

Marchio di prodotto: simbolo che sintetizza i valori associati ad un prodotto

Corporate

Strumento

Strumento centrale del management aziendale, operante in tutte le aree

di

marketing

Incrementare il volume delle vendite nel breve periodo

Brand:

simbolo

che

sintetizza l’ identità aziendale

Incrementare il valore del brand

fig. 11 La differenza tra un Corporate Brand di successo ed uno normale sta proprio nel comportamento dei dipendenti: nel primo caso essi conoscono e sostengono il brand ed i cambiamenti organizzativi che esso comporta, perciò sanno tradurlo nelle azioni necessarie per mantenere la “promessa” fatta dal brand. In poche parole, un marchio diviene di successo quando lo si “vive” all’ interno dell’ impresa, prima ancora di comunicarlo all’ esterno. Il secondo passo da compiere per costruire un Corporate Brand di successo è quello di implementare una filosofia di Brand-Stakeholders Relationship.


48 Ciò significa che si deve fornire, a destinatari diversi, un contatto che rappresenti un ‘ esperienza unica, caratterizzata dai valori dell’ identità aziendale. Si deve pensare all’ impresa come ad un soggetto inserito in una comunità, di cui fanno parte anche gli altri stakeholders (clienti, dipendenti, fornitori, finanziatori, azionisti). Questa community si riconosce nei valori del brand, i quali devono caratterizzare ogni contatto con l’ impresa. Ciò è coerente con gli assiomi fondamentali della comunicazione44 e con le loro implicazioni nel fare Corporate Branding. Un punto da tenere presente è, infatti, che la brand experience avviene comunque, anche se non la si è pianificata; in quest’ ultimo caso, però, si hanno maggiori possibilità che si diffonda un’ immagine potenzialmente diversa da quella che l’ azienda intende comunicare. Il fatto che ogni aspetto dell’ attività aziendale sia idoneo a comunicarne l’ identità, fa intuire l’ importanza del living the brand: solo una organizzazione che capisce e sostiene la vision aziendale si comporterà sempre e comunque in maniera coerente ad essa. Per ottenere un’ esperienza simile è evidente che, pur parlando linguaggi diversi a seconda del target, l’ azienda deve trasmettere lo stesso messaggio, la stessa identità, secondo una logica di comunicazione totale45. L’ Employer Branding si colloca in tale contesto (essendo i dipendenti una categoria si stakeholders) ma ne è anche uno strumento: l’ espressione di una identità univoca parte necessariamente da un’ organizzazione che la condivide,la sostiene e la sa tradurre in azioni concrete ad ogni livello; ciò si ottiene con una gestione del personale consapevole di tale necessità. L’ Employer Branding, fondando le politiche di

recruiting e

retention sulla

comunicazione dell’ identità aziendale, al fine di reperire e fidelizzare profili coerenti con la stessa, è un’ attività fondamentale per implementare il concetto di “living the brand”.

44

“L’azienda, per il solo fatto di esistere, possiede una identità e , quindi, una immagine”, 1° assioma della comunicazione; “Qualunque aspetto o attività dell’ azienda contribuisce a delinearne l’ identità e , quindi, l’ immagine”, 2° assioma della comunicazione; Dispensa per il corso di economia e tecnica della comunicazione aziendale, a.a. 1999/2000; Prof. R. Nelli; Università degli Studi di Macerata 45 “Il complesso delle iniziative poste in essere dall’ azienda, idoneamente finalizzate, programmate e controllate, con l’ obiettivo ultimo di perseguire un equilibrio dinamico tra l’ identità e l’ immagine dell’ azienda stessa” vedi nota 44


49 Bisogna però specificare che per costruire un brand conosciuto e attraente, su un mercato del lavoro molto concorrenziale, occorre reinterpretare l’ identità aziendale in funzione della diversa visione che di essa hanno dipendenti e candidati. I destinatari di questo tipo di comunicazioni, sono infatti persone che vedono l’ azienda in primo luogo come datore di lavoro, poi come produttore di beni e servizi. Sarà necessario integrare, in maniera soddisfacente per entrambe, l’ identità dell’ impresa con i valori e desideri dei dipendenti, attuali e potenziali. Per ottenere questo vi sono due condizioni fondamentali da rispettare: 

inserire la Employee satisfaction tra i valori dell’ identità aziendale;



avere un forte commitment del top management per il processo di creazione e gestione dell’ Employer Brand.

In conclusione, il Corporate Branding necessita, per avere successo, di una organizzazione allineata alla vision, la quale ne sostiene i valori. L’ Employer Branding è, allora, una politica necessaria per la costruzione di un’ immagine di successo, in quanto finalizzata ad ottenere risorse umane coerenti con l’ identità aziendale.

I.5 Due indicatori utili: livello e costo del turnover Gli aspetti indicati come cause dell’ Employer Branding, si possono raggruppare in fattori interni (strategia emergente, organizzazione post-fordista, importanza del capitale organizzativo sociale, corporate branding) e fattori esterni (workforce e skill shortage). I fattori interni, hanno dato

un’ importanza

maggiore all’ integrazione ed alla

interazione delle risorse umane nell’ organizzazione, rendendo la sostituibilità di soggetti coerenti con la cultura aziendale sempre più bassa ed il ricorso al mercato esterno meno conveniente. I fattori esterni, hanno reso più difficile reperire e trattenere giovani talenti sul mercato del lavoro, il quale è divenuto molto più concorrenziale rispetto al passato: si è avuto un rovesciamento dei ruoli, con l’ azienda che da preda è divenuta cacciatrice. Entrambe le tipologie di cause richiamate segnalano la necessità di rivedere le politiche di recruiting e retention, facendo uso di strumenti di marketing e branding. Questi sono infatti i più adatti per affrontare una concorrenza agguerrita, verso i candidati ma anche


50 verso gli high-performers già assunti, in un contesto in cui perdere una risorsa di alto potenziale è divenuto molto costoso. In termini di turnover46, i fattori esterni hanno determinato un notevole incremento del livello, mentre quelli interni hanno agito sulle determinanti del costo di ogni risorsa persa, provocando una spinta verso l’ alto. Monitorare livello e costo del turnover, diviene allora una necessità per capire se l’ impresa si stia muovendo nella maniera giusta, se essa risulta cioè in grado di attrarre e fidelizzare profili coerenti. Il turnover rate è un indicatore utile della bontà delle politiche di Recruiting&Retention messe in pratica dall’ azienda. Tale misura, in genere espressa in percentuale, va integrata con una stima, da calcolarsi secondo formule che variano nel tempo e nello spazio, del costo di sostituzione del dipendente che lascia l’ azienda (costo unitario del turnover) e che pertanto andrà rimpiazzato. I diversi tipi di turnover pussono essere classificati secondo tre variabili: 

Soggetto decisore (chi prende la decisione dello scioglimento della relazione azienda-dipendente);



Anzianità di servizio (da quanto tempo il dipendente che lascia era stato assunto);



Grado di sostituibilità.

Le diverse tipologie così individuate hanno una diversa utilità per chi ha lo scopo di migliorare la employee retention e l’ attrattività esterna dell’ azienda. In relazione alla prima variabile, risulta evidente che il soggetto decisore potrà essere solo una delle due parti in causa, impresa o dipendente; nel primo caso si parla di turnover involontario, nel secondo di turnover volontario. Visto che lo scopo è quello di capire quante e quali persone lasciano l’ azienda, in che funzioni e perché, è chiaro che sarà il turnover volontario quello più importante per l’ analisi. Quello non volontario potrebbe essere espressione di una precisa scelta aziendale, motivata magari dalla necessità di tagliare i costi, in tale caso non avviene nessuna sostituzione.

46

Numero di abbandoni nel periodo T / Totale dipendenti al tempo T-1, oppure: (Numero di abbandoni nel periodo T – Numero di abbandoni involontari nel periodo T) / Totale dipendenti al tempo T-1; cfr. www.ncpublicschools.org


51 Anche il turnover involontario può però essere utile, in particolare per indagare la bontà delle politiche di recruiting, qualora il licenziamento sia dovuto alle scarse performance del dipendente. Queste potrebbero essere dovute a carenza di competenze e/o ad una scarsa integrazione nell’ organizzazione, con input diversi per rivedere il processo di ricerca e selezione. Quando a lasciare l’ azienda è, invece, il dipendente di sua spontanea volontà, è sicuro che c’è stato un errore nella gestione della relazione

o addirittura nella fase di

definizione della stessa; in tali situazioni le cause andrebbero attentamente analizzate con colloqui e questionari utili per migliorare in futuro. Se invece si prende in considerazione l’ anzianità di servizio, si parla di turnover di breve periodo quando è coinvolto un neo-assunto (in genere è tale chi è entrato in azienda nei 12 mesi precedenti), di turnover di lungo periodo se è coinvolto viceversa un lavoratore con esperienza. Il fatto che vi sia una grande percentuale dei neo-assunti che lascia nel primo anno, in alcune aziende si arriva anche al 30%, è chiaramente indice di una politica di recruiting che presenta delle lacune nel reperire i profili adatti al contesto aziendale. Un tasso elevato di abbandono nei primi 12 mesi è segnale di una cattiva comunicazione tra azienda e candidato; quest’ ultimo si è, infatti, formato un’ aspettativa completamente errata della realtà aziendale e del ruolo proposto, si configura un caso di ipervalutazione. Un motto che ogni azienda dovrebbe sempre tenere a mente, in quanto vale sia che si parli a dei clienti, sia che si parli a dei candidati, è quello che recita “mai promettere ciò che non si può mantenere”. In relazione alla terza variabile classificatoria, il grado di sostituibilità, ogni impresa dovrebbe stimare, con un’ analisi integrata interna-esterna, il costo e la possibilità di sostituzione delle risorse umane, esplodendole poi per funzione e mansione. In questo modo, si ha un indicatore utile di come ripartire gli sforzi fatti per incrementare la retention ma soprattutto si analizza chi sono gli high performers interni, gli elementi che creano più valore per l’ azienda e che sono difficilmente reperibili, modelli che indicano quali sono i profili da cercare. Inoltre una stima corretta del costo unitario di sostituzione consente di capire fin dove ci si può spingere per trattenere un dipendente che voglia andarsene, anche se, come si vedrà in seguito, il denaro rappresenta un incentivo valido solo nel breve periodo.


52 Essendo l’ Employer Branding finalizzato a reperire e trattenere le risorse migliori, il turnover rate può essere quindi un indicatore che segnala la necessità di una tale politica, qualora si analizzi il turnover volontario, di breve e lungo periodo, riferito ai dipendenti con un basso grado di sostituibilità. Un elevato livello, nel breve termine, segnala infatti che l’ azienda ha difficoltà nel trattenere i neo-assunti che, essendo di difficile sostituibilità, sono presumibilmente anche i nuovi talenti su cui basare lo sviluppo futuro. Nel lungo periodo esso esprime la capacità dell’ impresa di trattenere le persone più valide, che ricevono molteplici offerte dalla concorrenza, viste le loro skills e la difficile reperibilità sul mercato. Il turnover rate è quindi un indice che, se adeguatamente monitorato e analizzato, può essere utile per capire per quali profili l’ azienda deve implementare politiche di Employer Branding; esso è, inoltre, una misura della bontà delle stesse. Un interessante esempio di successo, costruito su livelli di turnover eccezionalmente bassi, è la Cisco, un colosso del settore ITC che non ha mai dovuto affrontare problemi di carenza di risorse. Grazie ad un livello del turnover che si è mantenuto per tutti gli anni ’90 al di sotto del 7,3%, quindi di molto inferiore alla media del settore, la Cisco può vantarsi di adottare politiche che hanno centrato l’ obiettivo di trattenere i talenti in azienda. Il direttore del personale, Randall Birkwood, ha spiegato le ragioni di un tale successo (la Cisco è stabilmente inserita nei primi tre posti della classifica “The best place to work for” pubblicata dal magazine Fortune) facendo riferimento ad elementi che segnalano l’ adozione di strumenti tipici dell’ Employer Branding (cultura aziendale giusta per i dipendenti, focus sulla comunicazione, trattare il dipendente come se fosse un cliente47). Anche il costo unitario, riferito sempre al turnover volontario di elementi di difficile sostituibilità, può esprimere la necessità di costruire un brand forte sul mercato del lavoro. Il costo di sostituzione è in continuo aumento, fenomeno originato dall’ avvento dell’ impresa post-fordista, in cui le risorse umane sono divenute elemento centrale del processo di creazione del valore. Le determinanti di tale costo sono raggruppabili in due categorie: Costi di uscita: 47

Y. Lermusiaux; Recruiting at Cisco; www.erexchange.com


53 

Minore produttività del dipendente insoddisfatto, nel periodo precedente l’ uscita;



Perdita dell’ investimento formativo e delle conoscenza acquisite dal soggetto uscente;



Effetti negativi, in termini di produttività e di fiducia nell’ organizzazione, sul team in cui era inserito chi esce;



Rischio che il soggetto uscente porti con sé altri elementi dell’ organizzazione



Costi monetari: TFR, eventuale contenzioso;



Rischio che il soggetto uscente venga assunto dai diretti concorrenti, portando con sé il know how aziendale.

Costi di entrata: 

Ricerca e selezione ( advertising, risorse umane impegnate);



Formazione;



Minore produttività del neo-assunto;



Minore produttività del team in cui viene inserito;



Rischio di errore nella selezione (mancata integrazione, carenza di competenze e/o attitudini richieste);



Minor valore creato nel periodo di tempo necessario per la sostituzione.

Analizzando le determinanti del costo unitario del turnover, appare evidente come i fattori interni, incrementando l’ importanza delle conoscenze possedute da ognuno e della coerenza con la cultura aziendale, abbiano incrementato tale costo a livelli di guardia (alcune stime indicano nel 150% del salario il costo di sostituzione di un highperfomer48 L’ impresa può quindi affrontare l’ incremento del costo assoluto del turnover, prodotto dal maggiore livello e dal costo unitario più elevato, integrando due strategie: riducendo il turnover rate a livelli fisiologici per il settore e contemporaneamente riducendo i costi di ricerca, selezione, formazione dei neo-assunti. Una politica di comunicazione che costruisca un marchio forte sul mercato del lavoro, consente di agire efficacemente in entrambe le direzioni. Reperire i profili adatti, magari in un periodo di tempo minore, rende più facile trattenerli, così che il turnover scende; un numero minore di persone da sostituire significa anche minori costi di recruiting e di formazione; coprire le posizioni vacanti in

48

W.G. Bliss, President of Bliss&Associates Inc.; The business cost and impact of employee turnover; www.erexchange.com


54 un periodo di tempo minore rende, inoltre, meno pericoloso il turnover in termini di diminuzione di valore creato per il cliente. Alcune aziende potrebbero essere tentate di risolvere il problema con una soluzione che, vincoli finanziari permettendo, risulta essere la più rapida e semplice da implementare: aumentare il livello della retribuzione e dei benefit assegnati agli high performers, sia per motivarli a restare che per attirarli dall’ esterno. In realtà esistono varie ricerche che, attraverso l’ uso di interviste strutturate e focus group, hanno evidenziato il ruolo quasi ininfluente, nel lungo periodo, dell’ aspetto monetario nel determinare la decisione di cambiare lavoro ed anche nella scelta di quello nuovo. Uno studio della Bavendam Research49 ha riportato che le prime tre ragioni per cui si decide di restare o lasciare un’ azienda sono: 

Identificazione nell’ organizzazione (valori ed obiettivi condivisi);



Prospettive di lungo periodo (piano carriera, opportunità di crescita professionale);



Soddisfazione sul lavoro (rapporti coi colleghi, col capo, lavoro appagante).

Questi tre elementi, i quali sono coerenti con i risultati di un’ analoga ricerca McKinsey50 e con le motivazioni di scelta di un nuovo lavoro esposte nel par.1.1.2 (acquisizione di professionalità, stabilità, carriera51), fanno capire che la retribuzione gioca un ruolo minoritario nel migliorare l’ attrattività di un’ azienda e ridurre di conseguenza livello e costo del turnover. Essendo quest’ ultimo, un riflesso delle argomentazioni poste a favore dell’ adozione di una politica di Employer Branding, non poteva essere che questa la conclusione. La via per superare tale problema che, nell’ epoca attuale, potrebbe risultare un elemento di importanza tale da impedire la realizzazione della strategia aziendale, è quindi quella di pensare all’ impresa come un brand da affermare sul mercato del lavoro. Bisogna, perciò, integrare la employee satisfaction tra gli elementi centrali dell’ identità aziendale e comunicare la job offer in maniera efficace al target di alti potenziali, 49

Bavendam Research Incorporated How do you manage turnover? (In a time of lean organization and dwindling of experienced new hires); Special Reports Vol.3; Bavendam Research Incorporated, www.bavendamresearch.com 50 E.G. Chambers,M.Foulon, H. Hanfield Jones, S.M. Hankin, E.G. Michaels III; The war for talent; The McKinsey Quarterly, 1998 Number 3, pp 44-57 51 AlmaLaurea/Osservatorio Statistico dell'Università di Bologna; Profilo dei Laureati 1999; http://almalaurea.cineca.it/stat/profilo1999/index.html


55 interni ed esterni, facendo leva sulle caratteristiche dellâ&#x20AC;&#x2122; organizzazione piĂš che sugli aspetti monetari.


56

CAPITOLO SECONDO IL PROCESSO DI EMPLOYER BRANDING

II.1 L’ approccio marketing oriented Per capire perché occorra adottare un approccio marketing oriented nella gestione delle risorse umane, si può partire da una affermazione di Peter Drucker che rende bene l’ idea sottostante tale approccio: “Il marketing è talmente importante che non può essere considerato come una funzione separata… . Esso è l’ intera impresa considerata dal punto di vista del suo risultato finale, cioè il soddisfacimento della clientela”. Questa frase sottolinea l’ importanza del marketing, il quale deve essere una logica che permea tutta l’ impresa, al fine di soddisfare la clientela. Il modello di business di un’ impresa marketing oriented, si basa perciò sul conseguimento di un profitto duraturo, ottenuto attraverso la fidelizzazione della clientela; un cliente soddisfatto è, infatti, un cliente fedele. Gli stessi concetti, vanno applicati nella gestione delle risorse umane essenzialmente per due motivi, entrambe già analizzati nel capitolo 1: 1) il mercato del lavoro è divenuto altamente concorrenziale; 2) le risorse umane sono un fattore strategico per il successo aziendale. Il secondo può essere ulteriormente specificato grazie all’ affermazione di Drucker: ottenere una clientela soddisfatta non è, infatti, possibile se non si ha una forza lavoro con le attitudini adeguate per vinecere una sfida così difficile. Le risorse umane costituiscono il fattore produttivo più importante. Questo perché vi è un legame tra la customer satisfaction e le attitudini dei dipendenti, evidenziato anche da alcuni modelli econometrici, quale il già citato Employeecustomer profit chain: con questo modello è stato possibile calcolare che 5 punti di incremento nell’ indice che misura le attitudini dei dipendenti, porta a un incremento di 1,3 punti della customer satisfaction e dello 0,5% dei ricavi. Per avere dipendenti con le attitudini “giuste”, occorre avere delle politiche di recruiting e retention che riescano ad attirarli e trattenerli, analogamente con quanto avviene per i clienti. La gestione delle risorse umane richiede perciò l’ adozione di tecniche manageriali identiche a quelle utilizzate per la gestione della clientela, le uniche in grado di


57 garantire livelli di identificazione nell’ organizzazione, motivazione e soddisfazione tali da garantire l’ adozione di strategie e politiche idonee a soddisfare il cliente. Applicare una logica di marketing alla gestione delle risorse umane, significa partire dai loro bisogni per capire come modificare la Employee Value Proposition (EVP), la quale è composta da caratteristiche tangibili (retribuzione, benefits) ed intangibili (clima, cultura, reputazione aziendali), tenendo però in considerazione la strategia aziendale. La EVP è perciò una sintesi dell’ identità dell’ azienda vista come datore di lavoro, essa va costruita e comunicata in maniera efficace al target (dipendenti e candidati), in modo che risulti in sintonia con esso e che si differenzi dalle proposte della concorrenza. Resta da sottolineare come la costruzione di una EVP efficace nel lungo periodo, non possa prescindere dai valori su cui si basa la cultura aziendale, i quali devono permeare tutta l’ organizzazione, in ogni sua attività. La gestione delle risorse umane, diviene così un’ attività mirata alla costruzione di un brand forte sul mercato del lavoro, il quale è l’ espressione di una identità, l’ impresadatore di lavoro, che è costruita in modo da essere strumentale a quella dell’ impresa vista come organizzazione che produce beni e/o servizi da destinare al mercato. Con quest’ ultima essa ha in comune la cultura aziendale, la quale orienta il modello di business ed allo stesso tempo determina le caratteristiche dell’ ambiente di lavoro e del target cui la Evp è destinata. In conclusione, pur essendo vero che occorre adottare strumenti analoghi a quelli del marketing, che tradizionalmente si rivolge ai clienti, bisogna attentamente considerare che lo scopo della gestione del personale, soddisfare i dipendenti, non è indipendente bensì strumentale a quello dell’ impresa: soddisfare i clienti. La Employee Value Proposition va perciò progettata e comunicata in modo da attrarre e fidelizzare solo gli elementi più idonei al raggiungimento degli obiettivi di business. I valori della cultura aziendale, debitamente rielaborati ed arricchiti, formeranno così il nocciolo della EVP, in quanto ciò che veramente differenzia l’ offerta dell’ azienda è il set di valori proposto poichè esso è difficilmente imitabile. Nasce così l’ Employer Branding, un insieme di attività mirante alla creazione di un’ immagine che sia: coerente con l’ identità dell’ impresa-datore di lavoro, in sintonia col target di riferimento e distinta dalla concorrenza, attraverso la quale attrarre e fidelizzare solo le persone che per l’ azienda rappresentano i migliori talenti.


58

II.2 Il processo di Employer Branding L’ Employer Branding è un “normale” processo di costruzione di una marca; esso sfrutterà, perciò, lo stesso modello di identità adottato dall’ impresa per costruire gli altri brand che formano l’ architettura di marca, sfruttandone anche alcuni elementi. Esistono vari modelli di pianificazione dell’ identità, uno dei più completi è sicuramente quello elaborato da David Aaker52. Questo modello si compone di 4 prospettive diverse dell’ impresa, che può essere vista come: 1. Prodotto (gamma, attributi, qualità/valore, usi, utenti, paese di origine); 2. Organizzazione (attributi istituzionali, locale o globale); 3. Persona (personalità, rapporti marca/cliente); 4. Simbolo (immagini e metafore visive, eredità della marca). L’ azienda può essere perciò vista da diverse angolazioni, l’ immagine sarà un risultato del mix di queste 4 visioni, con maggiore o minore enfasi sull’ una o sull’ altra, a seconda del pubblico considerato e delle azioni comunicative effettuate. Le quattro prospettive, costituiscono altrettante categorie, le quali a loro volta si suddividono in sottocategorie, formando così le 12 dimensioni che definiscono l’ identità di marca. Un’ identità è un insieme di connotazioni associate ad un soggetto, nel nostro caso all’ azienda; ogni dimensione definisce una connotazione dell’ identità ma nessuna azienda possiede connotazioni rilevanti in tutte e 12 le dimensioni dell’ identità di marca. Ogni dimensione sopra considerata potrà essere utilizzata in maniera conveniente nell’ ambito del processo di Employer Branding, tenendo presente che alcune connotazioni sono utili per posizionarsi sia verso i clienti che verso i dipendenti, mentre altre vanno create ex novo. A tale proposito si possono fare alcuni esempi: il prodotto è rappresentato dall’ offerta di lavoro in termini di retribuzione, mansione, orario, benefits, ma anche il prodotto/ servizio venduto sul mercato ha un suo significato per chi è chiamato a lavorare in azienda; l’ organizzazione va valutata per lo stile direzionale, la qualità dei rapporti umani, la reputazione del datore di lavoro, oltre che per caratteristiche istituzionali rilevanti anche presso il consumatore, quali la tutela dell’ ambiente ed il perseguimento

52

D.Aaker, E. Joachimsthaler; Brand Leadership; FrancoAngeli Editore, Milano


59 di obiettivi etici e sociali; il sistema di identità visiva potrà essere utilizzato senza particolari modifiche, magari integrandolo con nuove metafore significative. La sfida posta dall’ Employer Branding è, perciò, quella di creare una identità che possa posizionare l’ azienda sul mercato del lavoro in modo coerente alle risorse necessarie. La logica sottostante è quella che equipara il candidato-dipendente ad un cliente da soddisfare, tenendo sempre presenti gli obiettivi di business. Per creare un Employer Brand si deve necessariamente partire dalla identità esistente, sfruttandola per quanto possibile, traducendola per renderla coerente con i desideri del target, arricchendola di nuove connotazioni specifiche. L’ obiettivo di tutto il processo è quello di creare degli attributi che consentano un posizionamento efficace sul mercato del lavoro, ciò si ottiene fornendo benefici materiali e, soprattutto, immateriali. Il brand così costruito, dovrà essere attrattivo solo per le risorse più idonee per soddisfare, in modo profittevole, il cliente; in questo modo il brand diviene uno strumento di attrazione selettiva. Il punto di partenza sarà, ovviamente, quello di capire a chi si dovrà rivolgere il brand sul mercato del lavoro per valutare poi la forza della concorrenza e passare, infine, alla costruzione e comunicazione. La conclusione è rappresentata dalla fase di monitoraggio e analisi dei risultati al fine di realizzare le modifiche necessarie. Come ogni altra attività aziendale, l’ Employer Branding rappresenta un processo continuo, in cui le varie fasi si potranno sovrapporre nel tempo, la suddivisione sequenziale rappresenta, infatti, una semplificazione teorica, non un modello operativo da seguire rigidamente. Fatta tale premessa, si possono identificare 5 fasi: 

Definizione del target interno/esterno di riferimento (capire chi sono gli high performers, cioè coloro che più di altri possiedono la capacità di creare valore per il cliente e, quindi, per l’organizzazione; determinare le caratteristiche da ricercare sul mercato esterno);



Analisi dell’ Employer Brand, della concorrenza e del posizionamento attuale (analizzare l’ immagine dell’ azienda con ricerche rivolte al target; capire il posizionamento in relazione agli altri competitors sul mercato del lavoro;


60 comprendere quali sono le best practices; analizzare i vincoli alla realizzazione del programma); 

Elaborazione della Employer Value Proposition

( definire una identità,

specifica per il mercato del lavoro, che abbia appeal presso il target di riferimento e sia realizzabile, rimanendo coerenti con l’ identità dell’ aziendaproduttore); 

Comunicazione dell’ Employer Brand (definire gli strumenti, i messaggi, i canali da utilizzare per potenziare il brand; stabilire i meccanismi di integrazione con le altre forme di comunicazione aziendale, seguendo un’ ottica di comunicazione totale);



Monitoraggio e analisi dell’ immagine, modifiche al processo ( costruire un sistema di valutazione per monitorare i risultati raggiunti e le variazioni ambientali; in base all’ analisi precedente, modificare il brand con l’ obiettivo di mantenere l’ equilibrio identità - immagine ).

L’ Employer Brand è, quindi, un insieme di valori, benefici, simboli che caratterizzano l’ azienda- datore di lavoro presso un determinato target. Parte di essi derivano dalla normale attività dell’ impresa, altri vengono creati specificamente per soddisfare quella particolare categoria di “clienti” rappresentata da dipendenti e candidati.

II.3 La definizione del target di riferimento La prima fase del processo di Employer Branding è, ovviamente, la definizione del target: l’ insieme di individui destinatari della Employee Value Proposition. Se l’ obiettivo è quello di soddisfare e attrarre i dipendenti ed i candidati migliori, non si può prescindere da una attenta analisi, interna ed esterna, per individuare chi siano e comprenderne il comportamento d’ acquisto del prodotto, che in questo caso è il lavoro. Per capire chi più di altri ha le competenze, le attitudini ed i valori adatti ad integrarsi, in modo soddisfacente per entrambe, nell’ organizzazione, il metodo migliore consiste nel partire individuando coloro che, all’ interno dell’ azienda, possiedono tali caratteristiche.


61

II.3.1 L’ individuazione degli high performers Coloro che rappresentano gli alti potenziali, cioè quelle persone che contribuiscono più di altre al successo aziendale, rappresentano il profilo iniziale da cui partire per definire il target dei processi di retention e di recruiting. Essi rappresentano, infatti, le risorse umane da trattenere e, contemporaneamente, costituiscono un modello che orienta l’attività di reclutamento dal canale esterno. Il problema, è dato dal fatto che molto spesso le imprese non riescono a capire quali sono tali individui, non essendo possibile affidarsi solo ai risultati da essi perseguiti, i quali potrebbero derivare da una congiuntura particolarmente favorevole e comunque vanno valutati in relazione al modo con cui sono stati realizzati. Ottimi risultati nel breve periodo, possono infatti derivare da comportamenti opportunistici tenuti nei confronti della clientela, del team di lavoro o delle altre aree e divisioni aziendali. Un ulteriore problema è dato dal fatto che non tutte le attività svolte all’ interno dell’ azienda sono direttamente valutabili in termini quantitativi, per lo meno quando si tenta di riferire il risultato ad un singolo individuo. Oltre ai risultati, si dovrà perciò dare risalto ad altri aspetti quali la reputazione, la credibilità che un individuo possiede all’ interno del gruppo in cui opera e più in generale di tutta l’ organizzazione. Bisogna perciò fare attenzione alla qualità del risultato, non solo alla quantità, nel determinare quelli che sono gli alti potenziali. I managers responsabili dell’ Employer Branding, dovranno avvalersi della collaborazione di coloro che si occupano del controllo di gestione e della gestione dell’ immagine, al fine di elaborare un modello di valutazione affidabile e completo. La definizione di un modello che individui in modo affidabile gli high performer è dunque fondamentale, in quanto esso fornisce la base su cui poggia tutto il processo. Per comprendere in pieno le difficoltà insite nella creazione di un tale modello, riportiamo il dato di un’ indagine McKinsey53 sulla capacità delle aziende di individuare gli alti potenziali: su 6000 senior managers intervistati, solo il 16% crede che l’ azienda in cui lavora sappia chi sono i suoi high performers.

53

E.G. Chambers,M.Foulon, H. Hanfield Jones, S.M. Hankin, E.G. Michaels III; The war for talent; The McKinsey Quarterly, 1998 Number 3, pp 44-57


62 La collaborazione di tutte le aree aziendali, risulta perciò fondamentale fin dalle primissime fasi del processo di Employer Branding. Ogni line manager, dovrà essere responsabilizzato per fornire indicazioni utili su chi sono gli high performer, in modo da modificare i comportamenti premianti all’ interno dell’ organizzazione. Il sistema di valutazione dei risultati, dovrà essere modificato per fornire indicazioni sulla qualità del risultato oltre che sulla quantità. Scopo dell’ analisi è quello di determinare le competenze, le attitudini personali, i valori che caratterizzano gli alti potenziali, tutti elementi che saranno utili nella definizione del target interno prima e di quello esterno poi. Una lista, non esaustiva, delle variabili da misurare potrebbe essere la seguente: 

competenze tecniche;



capacità di apprendimento;



problem solving;



capacità di pianificare le azioni;



abilità nel decidere le priorità;



leadership;



capacità di comunicare;



capacità di lavorare in team;



spirito di iniziativa.

Queste variabili potranno poi essere correlate all’ efficacia nel raggiungere gli obiettivi, per determinare quali di esse risultano essere più importanti nel determinare la performance, fermi restando i limiti di tale tipo di analisi (raggiungibilità degli obiettivi assegnati, modalità di raggiungimento, stabilità del risultato nel lungo periodo), per cui occorrerà attenzione per verificare l’ attendibilità dei risultati. Bisognerà inoltre analizzare le dimensioni che possono essere utili per segmentare il mercato del lavoro, che non sono differenti da quelle utilizzate per la clientela. Il risultato finale è la determinazione di un profilo del candidato ideale, il quale contenga le attitudini richieste e le caratteristiche rintracciabili sul mercato del lavoro. Tale analisi interna, potrà essere condotta con strumenti di tipo statistico (analisi fattoriali, tecniche di classificazione automatica) e/o con ricerche qualitative, come le interviste in profondità ed i focus group.


63 In termini molto semplici, l’ individuazione e l’ analisi degli high performer ha il duplice obiettivo sia di capire sia quali sono gli individui su cui concentrare le politiche di retention, sia quali sono i segmenti su cui orientare il recruiting. La scelta dipenderà anche dall’ analisi della concorrenza e dell’ immagine attuale, nonché dai vincoli finanziari ed organizzativi. Il target costituirà, poi, la popolazione da esaminare, per capire quali sono i bisogni attuali e futuri da soddisfare, al fine di costruire una job offer vincente e di comunicarla in maniera efficace.

II.3.2 Il target esterno L’ obiettivo dell’ analisi svolta sugli high performers è la definizione delle caratteristiche che deve possedere il candidato ideale, obiettivo delle politiche di recruiting che verranno successivamente messe in atto. Insieme ad una base comune di valori e attitudini, che caratterizzano i talenti presenti in azienda, ce ne saranno altri, tipici delle varie posizioni lavorative. Gli attributi da ricercare possono, perciò, variare anche in misura notevole in base alla posizione da coprire. Dall’ analisi degli high performers, emergeranno utili indicazioni per capire quali sono le variabili rilevanti per segmentare il mercato del lavoro e per determinare la scelta dei segmenti obiettivo. Si potranno, ad esempio, utilizzare: variabili demografiche (età, ciclo di vita, ciclo di famiglia, istruzione, occupazione ecc.); variabili psicografiche (stile di vita, classe sociale, personalità); variabili geografiche (nazionalità, regione, densità del centro di provenienza ecc); variabili di comportamento (vantaggi ricercati, atteggiamento ecc). Tali variabili andranno rilevate dagli high performers, con alcuni adattamenti di significato rispetto a quando vengono utilizzate per segmentare la clientela: per occupazione si intenderà occupazione precedente; l’ atteggiamento si riferisce all’ approccio con il lavoro, alle motivazioni inconsce che guidano la scelta. Le variabili andranno classificate sulla base della loro importanza e misurabilità, al fine di stabilire quali utilizzare. Per determinarne l’ importanza può risultare utile raccogliere il parere dei line managers, i quali interagiscono, direttamente o indirettamente, con gli alti potenziali e con i nuovi assunti e possono perciò fornire indicazioni utili.


64 La scelta dei segmenti su cui concentrarsi, sarà determinata dalle caratteristiche rilevate sugli high performers, tenendo conto anche dell’ analisi della concorrenza, delle condizioni di domanda ed offerta sul mercato e del posizionamento attuale e futuro dell’ azienda. Il fine è quello di focalizzarsi su alcuni segmenti, in modo da potere differenziare l’ offerta per ognuno di essi, ciò facilita il raggiungimento del posizionamento desiderato. Il processo di individuazione del target, andrà perciò rivisto ogni qualvolta l’ azienda porrà in essere dei cambiamenti strategici, tali da richiedere competenze ed attitudini completamente diverse da quelle attualmente domandate. I segmenti obiettivo saranno poi oggetto di studio, per capire qual è il modello d’ acquisto degli stessi, analogamente a quanto fatto per la clientela. Esso di compone di 5 fasi54 che, parlando del prodotto-lavoro, vanno necessariamente reinterpretate: 

Percezione del problema (necessità di trovare-cambiare lavoro);



Ricerca di informazioni (fonti utilizzate e gruppo di imprese considerate);



Valutazione delle alternative (fattori che influenzano le preferenze);



Decisione d’ acquisto (fattori che influenzano la scelta);



Comportamento dopo acquisto (fattori che determinano la soddisfazione sul lavoro).

Il modello sarà utile nell’ elaborare una Employee Value Proposition coerente coi desideri del target.

II.3.3 Il target interno Gli high-performers, individuati come sopra, costituiscono la parte del patrimonio intellettuale dell’ azienda che ne determina la capacità di competere, perciò essi sono i principali destinatari delle politiche di retention. In un mercato molto concorrenziale, è impossibile pensare di potere trattenere tutti gli alti potenziali, bisogna perciò comprendere dove focalizzare le azioni. Una buona tecnica è quella in cui i dipendenti vengono suddivisi in modo da creare, in relazione alla performance complessiva da essi ottenuta, tre gruppi:

54



High performer (20% della popolazione, con risultati eccellenti)



Average performer (60% della popolazione, con risultati nella media)

P.Kotler,W.G.Scott; Marketing management,analisi,pianificazione,attuazione e controllo; Isedi, Milano


65 

Low performer (20% della popolazione, con risultati sotto la media)

Anche per le risorse umane vale infatti la proporzione 20/80, già rilevata empiricamente per la clientela: l’ 80% del valore creato dall’ azienda è attribuibile al 20% dei dipendenti, che costituiscono perciò un punto di riferimento per orientare le ricerche di personale. Un obiettivo del programma di retention, sarà ridurre il turnover volontario ma non a livello assoluto, bensì in riferimento a quel 20% di forza lavoro che è determinante per le sorti dell’ azienda. In altre parole, scopo della politica di retention non è trattenere tutti, ma limitare i danni, concentrandosi sui segmenti strategici della forza lavoro. Oltre alla performance va considerata anche la sostituibilità, cioè la possibilità di rimpiazzare chi lascia, che nel caso degli high performer è limitata, in quanto essi rappresentano le risorse umane più appetibili e quindi più difficili da reclutare. La sostituibilità va valutata dal punto di vista del costo ma anche del tempo richiesto, ed è una variabile molto importante nel determinare il target interno, al pari delle attitudini individuali. Il livello del turnover riscontrato negli anni, per le varie posizioni, è un buon indice della forza della concorrenza in quel particolare segmento di mercato, e quindi della sostituibilità. Un ulteriore aspetto da considerare sono le posizioni lavorative strategiche: esse sono quelle ricoperte da elementi con caratteristiche facilmente reperibili sul mercato, ma che rivestono un ruolo significativo nella catena del valore. Alcune di esse potrebbero risentire in maniera eccessiva di elevati livelli di turnover, per via del tempo richiesto al neo assunto per raggiungere una performance eccellente. A titolo di esempio citiamo il caso dell’ UPS55: analizzando la propria forza lavoro, essa ha scoperto che una delle figure cardine per il successo era quella dell’ autista. La puntualità delle consegne dipende, infatti, dalla conoscenza delle strade dell’ autista, al quale occorrono mesi per memorizzare i percorsi migliori per raggiungere i clienti. La perdita di una figura del genere, pur non essendoci difficoltà per la sostituzione, causava ritardi nelle consegne per mesi interi, creando un comprensibile disagio tra i clienti e una perdita di valore creato dall’ azienda.

55

P. Cappelli; A market driven approach to retaining talent; Harvard Business Review, January-February 2000


66 In risposta al problema, l’ UPS ha creato un programma di retention mirato a ridurre il turnover degli autisti, sulla base delle indicazioni da essi fornite. La definizione del target interno prende, perciò, lo spunto dall’ analisi degli high performers, ma si deve tener conto anche del turnover registrato nelle varie posizioni lavorative, soprattutto in quelle considerate strategiche. Anche per il target interno si dovrà cercare di costruire un modello di comportamento d’ acquisto, in modo da poter elaborare una proposta di valore che sia coerente, per quanto possibile, con quanto richiesto da coloro che possiedono attitudini e/o occupano posizioni chiave per il successo aziendale. Uno strumento utile a tale scopo è il questionario periodico sul clima aziendale, il quale va costruito per evidenziare pregi e difetti dell’ offerta lavorativa.

II.4 L’ analisi dell’ immagine aziendale sul mercato del lavoro La seconda fase delle analisi preliminari, consiste nello svolgimento di indagini sul target e sulle fonti che lo possono influenzare, finalizzate a determinare qual è l’ immagine dell’ azienda, vista come datore di lavoro. Più precisamente occorre determinare la forza del brand, la quale si misura secondo quattro dimensioni56: 

Notorietà;



Qualità percepita;



Connotazioni;



Fedeltà.

Occorre, ovviamente, reinterpretare il tutto tenendo conto della fondamentale differenza che caratterizza il processo di Employer Branding: non si sta considerando l’ azienda come produttore di beni ma come fornitore di un particolare prodotto, il lavoro. Alcune delle dimensioni sopra esposte avranno perciò un significato diverso, la forza dell’ employer brand potrebbe, perciò, risultare sensibilmente differente rispetto a quella del corporate brand. La notorietà può essere interpretata in due modi, costruendo indici diversi: 

Assoluta: indica la percentuale di intervistati che conoscono l’ impresa; questo è molto importante, poiché spesso la gente ha un atteggiamento favorevole verso ciò che conosce;

56

Brand Leadership; D.Aaker, E. Joachimsthaler; FrancoAngeli Editore


67 

Relativa: indica la percentuale di intervistati che inseriscono l’ azienda quelle considerate “datori di lavoro ideali”. In sostanza esso riporta la capacità dell’ azienda di inserirsi nel gruppo di imprese considerate nella scelta del prodotto lavoro.

La qualità percepita fa riferimento ai benefici funzionali, derivanti dalle caratteristiche materiali del lavoro che viene offerto: retribuzione, benefits, flessibilità, piano carriera, tempo libero, mobilità interna, sicurezza, formazione. Le connotazioni sono tutte le associazioni fatte dal target ed aventi come oggetto il brand. Esse comprendono, perciò, i valori, i simboli, la personalità, le metafore, i benefici immateriali che vengono associati alla marca. Questo è un aspetto di fondamentale importanza nel delineare il messaggio che sarà alla base della strategia comunicativa, in quanto sono le connotazioni che determinano la percezione ed il comportamento che si avranno nei confronti del brand. Per analizzarle si possono usare vari strumenti, tra cui molto efficaci sono il differenziale semantico e la ricerca a gradini successivi. Il primo consente di evidenziare, anche a livello grafico, su delle scale bipolari, come l’ azienda si colloca in relazione a più attributi, espressi mediante l’ uso di termini di significato diametralmente opposto. Gli aspetti da inserire, saranno decisi sulla base dell’ esperienza aziendale e dei risultati delle ricerche esplorative eventualmente realizzate. La ricerca a gradini successivi, utilizza una serie di domande per evidenziare i benefici intangibili associati al brand; si parte dal perché si percepisce un’ offerta in modo migliore rispetto ad un’altra, si prosegue con una serie di perché che condurrà, alla fine, a scoprire i benefici percepiti, a volte anche in modo inconscio. La fedeltà rappresenta il comportamento post acquisto; in un processo di Employer Branding, essa rappresenta la capacità di retention dell’ azienda e quindi, indirettamente, la soddisfazione dei dipendenti. L’ indicatore di fedeltà più attendibile è senza dubbio il livello di turnover, il quale può essere differenziato in relazione all’ anzianità di servizio e daltre variabili ritenute significative. Un altro indicatore è la percentuale di dipendenti che si dichiara soddisfatta della sua situazione lavorativa, nonché dell’ azienda in generale


68 Analogamente a quanto accade con la clientela, un dipendente soddisfatto è un dipendente fedele. Abbiamo sin qui esaminato le dimensioni che determinano la forza del brand trascurando, volontariamente, un aspetto: l’ impresa-datore di lavoro ha in realtà due immagini diverse sul mercato del lavoro interno e su quello esterno; l’ analisi deve, perciò, portare alla definizione di due profili. I candidati ed i dipendenti rappresentano, infatti, due targets distinti; conseguentemente essi hanno informazioni ed opinioni diverse in merito all’ azienda. In realtà, le dimensioni della forza del brand e gli strumenti di misurazione descritti valgono per entrambe i targets, con eccezione della fedeltà, la quale è misurabile solo per i dipendenti; gli indicatori andranno però calcolati in maniera distinta. Tutte le informazioni raccolte dovranno essere rielaborate, in modo da renderle in forma numerica. Alcune dimensioni sono di per sé quantitative, come la notorietà, altre si possono rendere tali, ad esempio assegnando un punteggio da 1 a 5 per ogni attributo dell’ immagine aziendale. Lo scopo è quello di costruire, assegnando pesi diversi ad ogni dimensione, un numero indice della forza del brand, in modo da rendere l’ immagine aziendale in una forma confrontabile nel tempo e nello spazio (anche se difficilmente si possiederanno sui concorrenti informazioni sufficienti per un confronto). Questa misura non è, ovviamente, di assoluta precisione; essa consente, però, di indicare una tendenza, in aumento o diminuzione, della forza del brand. Altre ricerche andranno svolte per capire come l’ azienda viene considerata dall’ ambiente in cui opera, in particolare dalla stampa. A tale scopo saranno utili le indagini svolte per capire qual è la reputazione dell’ impresa presso i media nazionali e/o locali, aseconda della notorietà. Di particolare rilevanza risulta il monitoraggio, anche attraverso l’ uso del web, degli articoli, ed eventualmente dei libri e delle ricerche che parlano dell’ impresa. Esistono infatti vari soggetti che, con le loro opinioni, posso disturbare il messaggio lanciato dall’ impresa al target, rendendone ancora più incerta la risposta. Internet in particolare, con il proliferare di forum, siti personali, portali specializzati, consente di veicolare una quantità grandissima di informazioni che non possono non influenzare chi le riceve.


69 Basti pensare alla possibilità che i dipendenti hanno di intervenire nei forum in maniera anonima, sentendosi perciò liberi di esprimere concetti che difficilmente verrebbero alla luce nelle ricerche condotte dall’ azienda. Il web è, perciò, una fonte sicuramente interessante per integrare le ricerche appositamente svolte per delineare l’ immagine aziendale. Altra fonte da monitorare è la stampa, la quale rappresenta una fonte indipendente agli occhi dei lettori, quindi ritenuta molto credibile. Ricevere giudizi positivi da soggetti indipendenti, anche quando si tratti di opinioni riguardanti altri aspetti dell’ attività aziendale (premi ricevuti dal management, programmi di cause related marketing, premi ricevuti come produttori), ha effetti positivi sull’ employer brand, soprattutto sul mercato esterno. Non bisogna dimenticare, infatti, che chi è esterno all’ azienda non ha a disposizione un numero elevato di informazioni per valutare l’ impresa come datore di lavoro. Spesso l’ unica fonte è rappresentata dall’ attività che essa svolge; per questo i candidati valutano con interesse le notizie che appaiono sui media e, per lo stesso motivo, l’ immagine del prodotto ha rilevanza anche per l’ Employer Branding. Nemmeno i dipendenti sono immuni da tali influenze: lavorare per un’ azienda che riceve premi e viene elogiata spesso, qualunque sia la causa, incrementa l’ orgoglio di far parte dell’ organizzazione in quanto essa gode di una immagine positiva, la quale si riflette anche su chi ci lavora. Per gli stessi motivi, uno sguardo andrà rivolto anche alle classifiche specifiche sull’ Employer Branding, come quella condotta da Universum su un target di laureandi e neolaureati. Tutte queste ricerche consentiranno di delineare il profilo complessivo dell’ immagine aziendale, con i suoi punti di forza e debolezza.

II.5 L’ analisi della concorrenza L’ analisi della concorrenza è un’ attività che, nelle imprese marketing oriented, è svolta con continuità e si è affermata nel tempo. Essa è risultata fondamentale per conoscere i competitors e per determinarne i punti di forza e debolezza; attualmente viene utilizzata anche per stimolare, attraverso il confronto con i migliori, una tensione all’ eccellenza.


70 In passato, lo scopo finale era principalmente quello di determinare il posizionamento strategico dell’ impresa, utilizzando variabili come prezzo, qualità, quota di mercato, tasso di crescita del fatturato. Negli ultimi anni si sta sempre più affermando una metodologia di lavoro, il benchmarking, che mira ad individuare le best practices , utilizzandole come stimolo al raggiungimento dell’ eccellenza. Lo scopo finale non è più solo quello di capire dove l’azienda sia posizionata, ma è anche studiare i processi dei concorrenti per capire dove e perché sono migliori, utilizzando tali informazioni per migliorare e diventare il punto di riferimento del mercato. L’ Employer Branding non può sottrarsi all’ applicazione di tale metodo, il quale risulta più completo ed utile rispetto alla semplice analisi di posizionamento; il benchmarking verrà, perciò, utilizzato al fine di diventare un datore di lavoro eccellente. Individuare le best practices non significa, però, copiare dagli altri: ogni azienda ha, infatti, un target differenziato e peculiari caratteristiche che la rendono unica. Ciò che in un ambiente funziona in modo eccellente, potrebbe rivelarsi inefficace se estrapolato dal contesto in cui lo si è osservato. L’ attività di benchmarking consente semplicemente di conoscere ciò che gli altri fanno in modo eccellente, fornisce in altre parole una panoramica delle politiche più efficaci, processo per processo. Starà poi alla bravura del management utilizzare tali informazioni per migliorare lo standard di riferimento. Un ulteriore vantaggio, derivante dal benchmarking, è che in un’ ottica di comunicazione, conoscere i messaggi lanciati dagli altri, facilita l’ elaborazione di una comunicazione che distingue l’ impresa. In un ambiente molto competitivo ed affollato, come è oggi in alcuni segmenti il mercato del lavoro, riuscire a far sì che il target distingua la propria offerta è di vitale importanza. Gli obiettivi dell’ analisi della concorrenza, nell’ ambito del processo di creazione dell’ Employer Brand, saranno dunque: 

capire chi sono i concorrenti, attuali e potenziali, più forti;



individuare le best practices, analizzando in modo particolare le strategie comunicative per capire quali sono i concetti più utilizzati, in modo da potersi differenziare;


71 

stabilire il posizionamento attuale dell’ azienda, in relazione ai principali concorrenti e secondo varie dimensioni di analisi.

Essi saranno realizzati con un processo che si può suddividere in tre fasi: 

identificazione dei concorrenti;



benchmarking;



posizionamento.

Gli strumenti da utilizzare, non differiscono molto da quelli che vengono applicati con riferimento all’ analisi dei competitors per l’ acquisizione della clientela. La fase più critica è indubbiamente l’ individuazione dei concorrenti, in quanto essi possono discostarsi in maniera sostanziale da quelli che si hanno con riferimento alla clientela. Si possono sfruttare i questionari, le interviste in profondità ed i focus group, condotte sugli alti potenziali interni ed esterni. Basterà inserire, in tali ricerche, quesiti per indagare quali sono i datori di lavoro preferiti e cosa determina la scelta. Oltre alla richiesta diretta al target, si può ricorrere alle varie classifiche elaborate da istituti specializzati su quali sono i migliori datori di lavoro. Tra i principali ranking di questo tipo, va annoverato senza dubbio quello elaborato da Universum57, che svolge la ricerca con questionari sottoposti a laureandi e laureati delle facoltà di ingegneria ed economia, presso le principali università europee. A titolo di esempio, presentiamo i risultati relativi agli anni 1999 e 2000 (fig.11):

POSIZIONE 1999

2000

1

NOKIA

MCKINSEY&COMPANY

2

MCKINSEY&COMPANY

ANDERSEN CONSULTING

3

BOSTON

CONSULTING BOSTON

CONSULTING

GROUP

GROUP

4

Andersen Consulting

COCA COLA INT.

5

BMW

PRICE

WATERHOUSE

COOPERS 6

PRICE COOPERS

57

www.universum.se

WATERHOUSE PROCTER&GAMBLE


72 7

GOLDMAN SACHS

BMW

8

L’ OREAL

UNILEVER

9

IBM

GOLDMAN SACHS

10

SONY

L’ OREAL

Fonte: Universum, Pan-European Survey fig. 12 Appare evidente una certa variabilità, tra un anno e l’altro, per quanto riguarda la posizione in classifica, mentre le aziende nominate ai primi dieci posti sono quasi le stesse; questi sono segnali di una concorrenza forte, ma anche della volontà delle aziende di rimanere un employer of choice. Da notare l’ uscita della Coca Cola, probabilmente a seguito del deterioramento della sua immagine in relazione ad alcuni gravi problemi di tossicità del prodotto, registratesi in Belgio ma che hanno avuto risonanza europea. Questo è un fatto che evidenzia le correlazioni che intercorrono tra l’ immagine dell’ azienda come produttore e come datore di lavoro, in coerenza col concetto di trasferibilità dell’ immagine. L’identificazione dei concorrenti attuali, va integrata con la previsione di quali potrebbero essere quelli futuri, tenuto conto anche della strategia aziendale. Nella fase di benchmarking, non si deve limitare l’ analisi ai concorrenti diretti dell’ impresa; al contrario, la si deve estendere anche a quelle aziende che mettono in essere le best practices, che non sono concorrenti dirette. Esse sono individuabili anche da ricerche e libri che parlano di employer branding, citando casi aziendali. Si può, inoltre, fare riferimento a classifiche, elaborate per comprendere chi applica le politiche migliori, come quelle elaborate dal Great Place to Work (GPW)58. Il GPW è un istituto che analizza l’ ambiente di lavoro, al fine di determinare le pratiche eccellenti nella gestione del personale, ed elabora dei ranking nazionali, pubblicati dai principali quotidiani. Da notare che questa ricerca è basata solo sull’ ambiente interno, per cui non considera l’ aspetto della comunicazione verso l’ esterno e dell’ immagine presso un target di candidati.

58

www.greatplacetowork.it


73 Si trascura, perciò, la percezione esterna dell’ ambiente di lavoro, per cui imprese ai primi posti in tale ranking, che applicano politiche di eccellenza, potrebbero non comparire tra le preferite dai candidati per un difetto di comunicazione. La classifica GPW è, comunque, uno strumento utile per capire chi adotta le best practices per creare un ambiente ideale, cercando poi di capire quali sono e come utilizzarle per migliorare le politiche aziendali. L’ assunto base di questa ricerca è che un ambiente di lavoro eccellente consente di soddisfare al meglio i dipendenti, dalla maggiore employee satisfaction deriverà per l’ impresa una maggiore capacità di creare valore59. Queste affermazioni, sono coerenti con i concetti riportati nel paragrafo in cui sono state analizzate le cause e gli effetti del capitale organizzativo sociale, ritenendo un ambiente ideale quello in cui si crea un elevata quantità di questo elemento intangibile. In Italia, tale classifica è alla prima edizione ed è stata pubblicata da Il Sole 24 Ore60, in Inghilterra (UK) e negli USA essa viene redatta già da alcuni anni e pubblicata a cura, rispettivamente, delle riviste Sunday Times e Forbes (fig. 13). L’ analisi di tali classifiche, consente di evidenziare come il mercato americano sia molto più agguerrito rispetto a quello inglese: le aziende che operano in entrambe i paesi sono, infatti, sistematicamente in posizioni più arretrate nel ranking riguardante gli USA. Gli esempi più eclatanti di tale tendenza sono: 

Microsoft: 2° in UK, 37° in USA;



Intel: 6° in UK, 42° in USA;



Capital One: 3° in UK, 52° in USA;



Ernst&Young: 40° in UK, 98° in USA.

La conclusione che si può trarre da tali dati, in un’ ottica di benchmarking, è che le aziende che operano negli USA sono all’ avanguardia nell’ Employer Branding. Questo, è un fatto da considerare se si intende lanciare una campagna di recruiting negli USA (magari nei college della cosiddetta “Ivy League”, che comprende le migliori università americane e che forma ogni anno una grande quantità di talenti.) 59

“Per i dipendenti, è ovvio che essi preferiscano lavorare in un’azienda dove trovano realizzazione personale e armonia sociale. Questo è di fatto il significato di ambiente eccellente per i dipendenti. Dobbiamo, inoltre, notare che le aziende dove si lavora meglio tendono ad avere anche molto più successo dei loro concorrenti:il primo elenco britannico pubblicato da The Sunday Times mostra un rendimento tre volte maggiore, durante gli ultimi 5 anni, rispetto al FTSE all-share total return (42% contro 14% ” Robert Levering, Presidente del Graet Place to Work Institute, Inc. ; www.greatplacetowork.it 60 Per l’ anno 2002 sono solo state indicate le 30 imprese vincitrici del premio, senza stilare una classifica di merito


74 La dimensione geografica, è quindi importante nell’ analizzare la concorrenza, considerando anche che le principali aziende Usa, sono multinazionali che operano sul mercato europeo e fanno quindi recruiting in Europa. POSIZIONE USA 2001

UK2001

1

Container Store

Cisco

2

SAS Institute

Microsoft

3

Cisco

Capital One

4

Southwest Airlines

Timpson Shoe

5

Charles Schwab

Asda Supermarket

6

TDIndustries

Intel Microchip

7

Fenwick & West

Abbott Mead Vickers

8

Synovus Financial Corp.

Bacardi Martini

9

Edward Jones

Morgan Stanley

10

Plante & Moran

Pret a Manger

11

CDW Computer Centers

Sun Microsystems

12

BORN

Bettys & Taylors

13

Frank Russell

Agilent

14

Xilinx

Wragge & Co

15

Goldman Sachs Group

Hewlett-Packard

Fonte: Forbes, Sunday Times

fig.13 Un’ attenzione particolare merita l’ analisi delle strategie comunicazionali dei concorrenti. L’ Employer Branding, infatti, si basa sulla considerazione della comunicazione come il principale strumento competitivo dell’ azienda sul mercato del lavoro. Essa è in grado di differenziare l’ offerta in modo duraturo (costituendo così un possibile vantaggio competitivo) nonché di rendere più efficace la selezione ma, soprattutto, è lo strumento con cui si costruisce un brand forte, l’ elemento fondamentale per attrarre talenti.


75 A tale scopo, è opportuno raccogliere il materiale promozionale dei concorrenti, cercando di desumere: 

i concetti sui quali si basa la comunicazione;



il segmento su cui essa si concentra;



i canali utilizzati;



l’investimento finanziario ed organizzativo effettuato.

Anche gli articoli dei giornali potranno essere utili: essi sono scritti da soggetti indipendenti e danno indicazioni sulla percezione che ha la stampa del messaggio lanciato dalla concorrenza. Quest’ ultimo, è un aspetto da tenere sotto controllo, visto il potere di influenza dei media, in un ambiente dove le informazioni circolano rapidamente, di influire sulla reputazione aziendale. Tali analisi, saranno molto utili nel momento dell’ elaborazione della Employee Value Proposition, in particolare per differenziarla. L’ ultima fase consiste nel posizionare l’ azienda ed i propri concorrenti, possibilmente con l’ ausilio di strumenti grafici come le mappe di posizionamento, le quali rendono immediatamente visibile la collocazione dell’ impresa. Una possibile mappa potrebbe riportare sui due assi le dimensioni comunicazione e retribuzione, distinguendo così i concorrenti che basano la loro strategia su fattori monetari da quelli che la basano su fattori non monetari. Per costruire queste mappe, torneranno utili le stime effettuate sull’ entità del budget destinato alla comunicazione dalla concorrenza. Per posizionare l’ azienda in termini di retribuzione offerta, si possono consultare le classifiche, differenziate per settore, area geografica e categoria lavorativa, elaborate da istituti di ricerca indipendenti. A titolo di esempio, riportiamo alcuni dati della ricerca svolta da una società di consulenza italiana61, in collaborazione col sito web del Corriere della Sera (fig. 14,15,16). La tabella ed i grafici contengono i dati medi con i quali è possibile confrontare quelli relativi all’ impresa, ottenendo un’ indicazione attendibile sulla competitività dell’ offerta, dal punto di vista delle retribuzioni offerte.

61

OD&M-Organization Design & Management; 1° Rapporto sulle Retribuzioni in Italia; www.corriere.it/quantomipagano-www.odmconsulting.com


76

Retribuzioni medie, per categoria lavorativa, anno 2000:

Fonte: OD&M-Organization Design & Management; 1째 Rapporto sulle Retribuzioni in Italia, svolto in collaborazione con Corriere.it fig. 14

Retribuzioni medie, per settore, anno 2000:

Fonte: OD&M-Organization Design & Management; 1째 Rapporto sulle Retribuzioni in Italia, svolto in collaborazione con Corriere.it fig. 15


77

Retribuzione media (in migliaia di lire), per provincia e categoria, anno 2000: Provincia

Op/impiegati

Quadri

Dirigenti

Milano

49.041

80.674

167.435

Torino

46.074

75.632

158.909

Bologna

46.985

78.421

159.123

Roma

47.228

77.946

159.216

Napoli

41.937

74.528

148.669

Fonte: OD&M-Organization Design & Management; 1° Rapporto sulle Retribuzioni in Italia, svolto in collaborazione con Corriere.it fig. 16

Per quanto riguarda il segmento degli universitari, è possibile consultare i siti delle principali università italiane ed estere: in molti casi gli uffici placement rendono infatti note le offerte medie, in termini di retribuzione base, distinguendo per corso di laurea e specializzazione. L’ offerta retributiva è composta dal denaro ma, nel contesto attuale, sono i benefits gli elementi maggiormente presi in considerazione da candidati e dipendenti; l’ analisi del fattore retribuzione dovrà, perciò, incorporare entrambe gli elementi. Il benefit può essere molto utile nell’ ambito della comunicazione: se riesce a conferire all’ offerta un beneficio emotivo, esso diviene un punto di forza dell’ immagine. Le imprese, nel corso degli anni, hanno diversificato in misura notevole i benefits proposti; per questo può essere utile monitorare quanto fatto dai concorrenti e, soprattutto, cercando di capire quali sono i più apprezzati. Un altro metodo di posizionamento, è quello che si basa sui segmenti obiettivo scelti dai concorrenti, che possono essere dedotti dall’ analisi delle loro strategie comunicative. Esso consente di capire quali sono i segmenti maggiormente coperti dalla concorrenza, facilitando la scelta di una strategia di attacco frontale o di copertura di zone lasciate libere. Una particolare attenzione, andrà inoltre rivolta alla misurazione della forza del brand, che andrà poi confrontato con quella dell’ azienda, utilizzandolo come indicatore di efficacia del processo di Employer Branding.


78 La forza delle marche concorrenti, dovrà essere misurata seguendo i criteri seguiti per la misurazione di quella dell’ impresa, con i limiti dovuti alla possibile carenza di informazioni su alcuni aspetti, ad esempio sui livelli di turnover. Altre mappe potranno essere costruite utilizzando, con varie combinazioni, le dimensioni che determinano la forza del brand. Il posizionamento attuale sarà la base di partenza per stabilire quello futuro, in coerenza con la strategia e con i vincoli finanziari ed organizzativi.

II.6 I vincoli organizzativi e finanziari Implementare un processo di Employer Branding, impone dei cambiamenti culturali e richiede una quantità, a volte elevata, di risorse organizzative e finanziarie. Per cui, prima di passare alla pianificazione ed esecuzione delle azioni necessarie, occorre comprendere quali sono i vincoli che limitano la capacità dell’ azienda di porre in essere il processo. Per prima cosa, bisogna considerare la situazione economico-finanziaria dell’ impresa, poichè essa influenza la quantità di risorse stanziabili. Nelle imprese che presentano problemi di redditività, ma hanno un cash-flow positivo, lo sforzo finanziario da sopportare, per diventare un employer of choice, va considerato come un investimento strategico per rilanciare l’ azienda ed ottenere profitti nel mediolungo periodo. Si deve adottare una logica asset-view nella gestione delle risorse umane: implementare un processo di Employer Branding, come abbiamo già detto, implica l’ inserimento degli obiettivi ad esso collegati (soddisfazione dei dipendenti, riduzione del livello del turnover, capacità di attrarre i migliori talenti sul mercato) tra le principali priorità aziendali. Nelle imprese che presentano, invece, un equilibrio finanziario precario ed una bassa redditività, investire in un programma di Employer Branding risulta più problematico, quest’ ultimo genera, infatti, profitti ed entrate finanziarie, ma solo nel lungo periodo. Quando l’ azienda presenta problemi di redditività, un autofinanziamento negativo ed è notevolmente esposta verso terzi, non è prudente, ed a volte neanche possibile, lanciare programmi di investimento che richiedono l’ impiego immediato di risorse e generano ritorni nel lungo periodo.


79 In queste situazioni, l’ impresa necessita di realizzi a breve, quindi il programma di Employer Branding, per quanto possa essere utile, va momentaneamente accantonato, in attesa del ristabilimento dell’ equilibrio economico finanziario. Queste considerazioni fanno comprendere che, ancor prima di avviare le analisi preliminari, bisognerà fare delle riunioni con i responsabili della finanza aziendale, al fine di determinare, in linea di massima, lo stanziamento finanziario disponibile. La riunione preliminare, ha il solo scopo di fare conoscere qual è il limite massimo di investimento che l’ impresa è disposta ad effettuare; i responsabili dell’ Employer Branding dovranno necessariamente tenerne conto nel fissare obiettivi ed azioni. Per la determinazione di tale limite, potranno essere utilizzati i metodi tradizionalmente applicati per gli stanziamenti negli altri programmi (% del fatturato, % del cash-flow, parità competitiva). La determinazione di un budget articolato potrà invece essere rinviata, in attesa di conoscere con precisione quali sono le azioni da realizzare, determinando di conseguenza gli investimenti necessari. La logica migliore, per stabilire il budget, rimane infatti quella che segue la catena obiettivi-azioni-investimenti; la determinazione di un massimale di spesa è, però, necessaria per capire quali sono gli obiettivi realizzabili. I vincoli economici e finanziari hanno delle implicazioni anche a livello di immagine: Promuovere sul mercato un’ impresa che ha consistenti problemi economico-finanziari non è, infatti, agevole; essi provocano, infatti, un deterioramento dell’ immagine aziendale, che si ripercuote anche sull’ employer brand. Si genera un problema di credibilità di alcuni tipi di messaggio: ad esempio, una strategia comunicazionale basata sul concetto di leadership avrà una notevole perdita di credibilità sia verso il target interno che verso quello esterno. Esistono candidati che, più di altri, danno importanza al successo dell’ impresa nello scegliere le offerte (McKinsey62 definisce questo segmento “Go with a winner”): essi vedono il lavoro come mezzo per affermarsi nel proprio gruppo sociale, cercano cioè benefici di autoespressione (lavorare per un’ impresa “vincente” aumenta la probabilità di considerarsi e/o essere considerato tale).

62

E.G. Chambers,M.Foulon, H. Hanfield Jones, S.M. Hankin, E.G. Michaels III; The war for talent; The McKinsey Quarterly, 1998 Number 3, pp 44-57


80 Il successo dell’ impresa, rappresenta quindi un benefit attentamente valutato ed i problemi di bilancio creano un danno da questo punto di vista. Anche verso i dipendenti si creano dei problemi, in quanto può venire meno la fiducia che il dipendente ha nell’ azienda. Le politiche di tagli occupazionali, che a volte si rendono necessarie, possono contribuire a peggiorare la situazione, determinando un peggioramento del clima e minando la credibilità dei programmi di retention. In questi casi, se il processo di Employer Branding sarà comunque avviato, si dovrà tenere conto delle difficoltà economiche e delle loro ripercussioni sull’ immagine, per cercare di limitare il danno. Un altro vincolo, per la creazione di un brand forte sul mercato del lavoro, è rappresentato dalla cultura aziendale prevalente nell’ organizzazione. L’ Employer Branding richiede che tutti si adoperino per realizzare l’ obiettivo della soddisfazione del dipendente in quanto mezzo per realizzare quella del cliente. Occorre anche collaborare al processo di ricerca e selezione, per reclutare solo i migliori. Vi possono essere, nell’ organizzazione, degli ostacoli culturali che impediscono la realizzazione dei cambiamenti richiesti, tra cui la naturale predisposizione al mantenimento dello status quo, in quanto gli individui temono ciò che non conoscono. Si pensi ad un line manager, che si vede valutato anche per la sua capacità di contribuire ai processi di recruiting e retention: se egli non comprende la priorità strategica di tale obiettivo, sarà tentato di considerarlo come un qualcosa che esula dalle sue responsabilità, non agirà proattivamente per realizzarlo ma anzi cercherà di farlo accantonare. In questi casi, la mancata comprensione dell’ importanza di un obiettivo, non può essere risolta neanche legando lo stesso al sistema di incentivi, azione che porterà anzi ad una maggiore insoddisfazione del dipendente. Per evitare di incorrere in un gap tra vision e cultura dominante nell’ impresa, che porterebbe la stessa a porsi obiettivi incoerenti con i valori ed i comportamenti dell’ organizzazione, occorre comunicare all’ interno il perché dei cambiamenti richiesti. In altre parole, occorre agire per stimolare un bisogno di cambiamento, legato alla creazione dell’ Employer Brand, il quale, dovrà essere compreso e condiviso da tutti. In realtà, il problema del mutamento della cultura aziendale, rappresenta un ostacolo con cui tutti i processi di creazione o modifica di un brand, debbono fare i conti.


81 La comprensione del brand, la condivisione degli obiettivi e della azioni ad esso legati, sono fondamentali affinché ognuno conosca, magari con l’ aiuto di una formazione ad hoc, come la propria attività contribuisce a creare valore, agendo di conseguenza nella maniera migliore possibile. Tutti i processi di branding non rappresentano che un’ idea, la cui realizzazione dipende dall’ accettazione e dal sostegno di chi è chiamato a realizzarla, condizioni indispensabili per raggiungere gli obiettivi stabiliti. Ogni brand necessita dunque di un programma di comunicazione interna di supporto, che si dovrà svolgere per realizzare tre obiettivi, sequenziali tra loro: 

Conoscenza;



Accettazione;



Sostegno.

Le azioni di comunicazione interna, dovranno svolgersi prima dell’ implementazione del processo di branding. Di fondamentale importanza per la riuscita del programma di comunicazione interna, sono due fattori: 

Il commitment del top management;



Il coinvolgimento dei line managers.

Il primo è fondamentale per dare credibilità, per fare comprendere ai managers che l’ Employer Branding è un programma di importanza vitale per l’ azienda ed è sostenuto a partire dal vertice. L’ ideale sarebbe avere uno sponsor a livello di alta direzione: un top manager che si impegni personalmente per la riuscita del processo, impiegando tutta la sua autorità ed il suo prestigio per coinvolgere i line managers e per cooordinare i responsabili delle funzioni aziendali chiamate a lavorare fianco a fianco nella realizzazione dello stesso. Non va, infatti, trascurato che in questo programma dovranno fattivamente collaborare elementi facenti capo a funzioni diverse, poiché esso coinvolge sia chi si occupa di risorse umane, sia chi si occupa di comunicazione aziendale. Il coinvolgimento dei line managers è necessario per mutare i comportamenti premianti all’ interno dell’ impresa: a livello informale, al di fuori del sistema di incentivi, esistono comportamenti che generano il rifiuto o l’ accettazione da parte dei colleghi; su di essi i line managers sono coloro che possono influire più di tutti. La loro collaborazione contribuisce anche a stabilire chi sono gli high performer attualmente


82 impiegati, orientando così la definizione del target, ed infine per la collaborazione in fase di selezione. Gli strumenti impiegabili per il programma di supporto (l’elenco non è ovviamente esaustivo) sono: 

Meeting di presentazione;



Manuali, cd-rom di presentazione;



Workshop;



Riunioni periodiche;



Sezioni dedicate sull’ Intranet o sul Web aziendale;



Newsletter;



Incentivi, premiazioni e riconoscimenti.

Resta, infine, da affrontare la questione organizzativa, cioè chi dovrà gestire la pianificazione e la gestione del processo. Le soluzioni, in considerazione delle diverse strutture organizzative, saranno tipiche di ogni azienda; ciò che resta valido per tutte è che l’ Employer Branding necessita, in primo luogo, di competenze di marketing e comunicazione e di gestione delle risorse umane. Per cui le soluzioni possibili, a livello generale, sono due: l’ inserimento di esperti di branding all’ interno dell’ area risorse umane; la creazione di team congiunti, aventi lo scopo specifico di gestire l’ immagine aziendale sul mercato del lavoro. Indipendemente dalla scelta organizzativa effettuata, sarà necessario un coordinamento tra chi si occupa di employer brand e chi si occupa della gestione dell’ immagine dell’ impresa, al fine di realizzare una comunicazione il più possibile integrata. L’ eliminazione dei vincoli organizzativi rappresenta una condizione indispensabile per conseguire in pieno gli obiettivi prefissati, senza la quale sarà difficile che l’ impresa possa diventare un Employer of Choice.


83

CAPITOLO TERZO

L’ ELABORAZIONE DELLA EMPLOYEE VALUE PROPOSITION E GLI STRUMENTI DI COMUNICAZIONE III.1 La definizione dell’ identità dell’ impresa quale datore di lavoro Elaborare una proposta di valore che sia vincente significa rispondere, in modo migliore degli altri, alla domanda: perché un candidato/dipendente di valore, molto richiesto sul mercato, dovrebbe scegliere di lavorare per la nostra azienda? La risposta a questo quesito è l’ obiettivo ed al tempo stesso il frutto del processo di Employer Branding: la Employee Value Proposition. Essa è l’ affermazione di valore fatta dall’ azienda nei confronti del target, e si basa su tre tipologie di benefici: 

materiali (derivano dalle caratteristiche direttamente ricollegabili al lavoro ed alla retribuzione proposti);



emotivi (rappresentano i sentimenti che l’ esperienza di lavoro, o la prospettiva dello stesso, suscitano nel candidato/dipendente);



auto-espressione (rappresentano degli elementi intangibili, forniti dal brand, con cui il candidato/dipendente può esprimere un aspetto della sua identità).

Essi derivano dalla capacità dell’ impresa di definire una identità che sia in sintonia col target, ed al tempo stesso differenziata da quella dei concorrenti, riuscendo poi a comunicarla in modo da farla pervenire ed interpretare correttamente. L’ identità, può essere definita come ciò che l’ impresa vuole essere, un concetto ideale il cui raggiungimento è lo scopo di ogni azione che viene intrapresa nella costruzione di un brand; quest’ ultimo non è altro che la visione che un particolare pubblico ha dell’ identità aziendale, la quale varia a seconda del pubblico considerato. Una corretta definizione richiede essenzialmente due cose: una quantità sufficiente di informazioni sulle preferenze del target e sull’ immagine attuale;

un modello di

pianificazione dell’ identità che consenta di avere una prospettiva abbastanza ampia, non semplificando tutto in uno slogan. Del primo aspetto ci siamo occupati nell’ ambito della descrizione delle analisi che debbono precedere l’ Employer Branding, in particolare di quelle svolte per


84 comprendere a chi ci si deve rivolgere e qual è il comportamento d’ acquisto prevalente sul mercato. I modelli di pianificazione proposti dagli studiosi sono molteplici, tra essi spicca per completezza quello di Aaker, di cui abbiamo già parlato nel nel par.2.2. Delle quattro prospettive riportate nel modello, quella che ha la principale importanza nell’ Employer Branding, è sicuramente l’ organizzazione. Essa è anche l’ unica prospettiva che non va totalmente reinterpretata in quanto alcuni attributi istituzionali, utili per il corporate branding, rimangono un elemento valido anche per un target di candidati e dipendenti. Essere un’ impresa leader, attenta ai bisogni della clientela, rispettosa dell’ ambiente e della società in cui opera, sono tipici attributi istituzionali ricercati dalle aziende ma forniscono informazioni positive anche a chi valuta il datore di lavoro anziché il produttore. Questi attributi incrementano l’ attrattività esterna dell’ organizzazione, quella che deriva dalla sua immagine nei gruppi sociali che influenzano il target. Essi possono essere utilizzati dal candidato/dipendente nel suo gruppo sociale di riferimento per migliorare la sua immagine attraverso l’ appartenenza all’ impresa. Inoltre, perseguire valori che siano in sintonia con quelli di un individuo, facilitano la sua identificazione nell’ organizzazione, migliorando l’ attrattività interna; quest’ ultima deriva dall’ immagine dell’ organizzazione che ha il target sulla base dei suoi contatti con essa. Si crea, perciò, una sinergia col corporate branding: l’ Employer Branding beneficia di tutte le forme di comunicazione degli attributi istituzionali messe in atto dall’ impresa, secondo una logica di comunicazione integrata. Una particolare attenzione sarà dedicata, come vedremo, alla possibilità di sfruttare anche l’ immagine del prodotto. Altre connotazioni andranno create ex novo nella mente del target, sfruttando le caratteristiche dell’ organizzazione vista come datore di lavoro; in particolare clima e stile direzionale influiscono sull’ attrattività interna. Il ruolo svolto dagli attributi istituzionali è di primaria importanza poichè essi svolgono una funzione di selezione dei soggetti più coerenti con i valori dell’ impresa: coloro che li condividono saranno, infatti, anche i più attratti dalla proposta di valore della stessa. Le altre prospettive dell’ identità aziendale (prodotto, persona, simbolo) andranno ,invece, reinterpretate in considerazione dei particolari destinatari cui ci si rivolge.


85 Il prodotto sarà rappresentato dal lavoro, inteso nelle sue caratteristiche materiali ed immateriali: orario, retribuzione, benefits, piano carriera, mansione, formazione. Una particolare attenzione andrà rivolta alla corretta interpretazione delle sfide poste da ogni posizione: esse possono risultare, infatti un potente elemento per attrarre i candidati più propensi ad accettarle e, probabilmente, più preparati a vincerle; la job description dovrà, perciò, fare riferimento ad esse. Definire le caratteristiche dell’ impresa vista come persona (la personalità di marca) significa stabilire quale rapporto si cerca tra datore di lavoro e candidato; ci si dovrà basare sul clima e sullo stile direzionale che si reputano ideali, nonché sulla personalità già definita per i clienti. L’ impresa deve trovare, quindi, una metafora di chi vuole essere per il candidato e del tipo di relazione che vuole avere con esso: un amico, una famiglia, ed ancora più nello specifico, potrà essere, ad esempio, tollerante o inflessibile, tradizionalista o innovatrice. La metafora che è risultata migliore per i clienti potrebbe non essere la stessa che lo è stata per i candidati/dipendenti, fermo restando che l’ uso della stessa personalità consente una comunicazione più efficace e meno costosa. Per quanto riguarda i simboli, è sicuramente efficace ed efficiente sfruttare il marchio già utilizzato per il corporate branding. Molto importante nell’ Employer Branding è l’ uso dei modelli di ruolo interni, costituiti da personaggi, aneddoti, simboli che possono sintetizzare efficacemente la cultura aziendale. I personaggi, andranno scelti con cura; lo story-telling, cioè le storie dei soggetti di successo che già operano in azienda, è, infatti, uno degli elementi più efficaci per attrarre nuove risorse in quanto fornisce un modello con cui identificarsi; esse rappresentano, inoltre, un esempio da seguire per i dipendenti, migliorando anche la retention. Un concetto che va ulteriormente ribadito è che non tutte le dimensioni possibili dell’ identità vanno sfruttate; per comunicare in modo efficiente ed efficace occorre operare una selezione. I criteri di scelta possono essere così riassunti: 

credibilità (non ha senso proporre qualcosa cui nessuno crederà, per quanto possa essere importante);


86 

realizzabilità (ogni connotazione richiede un certo investimento per essere raggiunta);



sintonia col target (importante per creare notorietà e connotazioni positive);



capacità di differenziare il brand (secondo alcune ricerche sulla dinamica del valore del brand63, essa è ancora più importante dell’ essere in sintonia con i clienti).

I primi due criteri (credibilità e realizzabilità) sono connessi tra loro e derivano dalla necessità di effettuare un confronto tra identità ed immagine attuale, al fine di determinare quali siano le connotazioni possedute da mantenere e sviluppare, quali vanno eliminate e quali create. Questo confronto è di assoluta importanza, da esso si possono infatti trarre indicazioni sulle azioni necessarie per realizzare l’ identità e, quindi, sugli investimenti necessari. Occorre precisare che, a livello di costo, sviluppare una connotazione posseduta, richiede un investimento decisamente inferiore; si tratta, infatti, di rafforzare un elemento già riconosciuto, almeno in parte, dal target. Costruire una nuova connotazione richiede invece sforzi organizzativi e finanziari notevoli, altrimenti la probabilità di ottenere credibilità è decisamente bassa. Elaborare una identità con un numero elevato di connotazioni nuove può essere a volte inconciliabile con il limite di stanziamenti di cui si dispone. Imporre contemporaneamente un numero elevato di nuove connotazioni, può risultare inoltre problematico dal punto di vista della credibilità, con il rischio di investire in azioni di comunicative che non raggiungono il risultato desiderato. A livello organizzativo, imporre una identità troppo ambiziosa può creare problemi di resistenza al cambiamento. Occorre, perciò, definire l’identità in modo coerente con le possibilità di realizzazione; essa è una promessa fatta dall’azienda e come tale il mancato rispetto genera un livello di insoddisfazione elevato, perfino superiore alla mancanza di cambiamento. Le situazioni di ipervalutazione, generate da promesse comunicate ma non realizzate, portano a miglioramenti iniziali dell’ immagine, seguiti da rapidi e consistenti deterioramenti, che si tradurranno in una crescita del turnover (inoltre i primi a lasciare saranno gli individui più richiesti dal mercato, probabilmente i migliori).

63

S. Agres, elaborazione su dati Young&Rubicam; in D.Aaker, E. Joachimsthaler; Brand Leadership, p. 111; FrancoAngeli Editore, Milano


87 Un ulteriore variabile di cui tenere conto è il comportamento che si intende adottare nei confronti della concorrenza: si può scegliere di posizionarsi secondo una strategia di attacco frontale a chi viene considerato l’ employer of choice, cercando di superarlo sul suo stesso terreno, oppure si può cercare un modo rivoluzionario di proporsi allo stesso target, spostando il terreno della competizione. Una volta definite le dimensioni che compongono l’ identità, sarà possibile elaborare un piano di azione il quale conterrà le azioni da intraprendere per ottenere un’ immagine coerente con l’identità obiettivo. A questo punto è, quindi, possibile elaborare un budget articolato, seguendo la sequenza logica obiettivo-azione-investimento necessario. Il processo di elaborazione dell’ identità, come descritto sopra, consente di evitare due errori comuni: 

avere una prospettiva troppo limitata, per cui l’ identità è definita ricorrendo solamente ad uno slogan, il quale ha il compito di guidare tutte le azioni necessarie alla sua realizzazione;



focalizzarsi solo sul prodotto, questo è un errore tipico quando si parla di risorse umane: molti credono, infatti, che la competizione sia basata solo sulle caratteristiche del lavoro offerto ed in particolare sulla retribuzione; essi trascurano gli altri elementi, che sono invece determinanti per creare un vantaggio duraturo.

L’ identità estesa, oltre ad evitare gli errori, consente di comprendere in modo migliore cosa rende l’ azienda diversa dalle altre e fornisce spunti per orientare la comunicazione.

III.2 La job offer Nell’ affrontare il ruolo che ha l’ offerta di lavoro nell’ Employer Branding, si può innanzitutto dire che essa corrisponde al prodotto, o più correttamente al servizio, che l’ impresa pone sul mercato, con candidati e dipendenti che assumono il ruolo dei clienti. Per cui, prima di definire il programma di comunicazione, occorre determinare le caratteristiche materiali dell’ offerta, quelle in grado di fornire benefici funzionali. Questi ultimi, quando sono in sintonia col target e distinti da quelli dei concorrenti, possono costituire la base per la creazione degli altri, orientando le scelte in materia di comunicazione al fine di creare un’ immagine positiva a partire da essi.


88 I componenti da utilizzare per definire l’ offerta sono: 

retribuzione;



benefits;



bilanciamento lavoro – tempo libero;



mobilità interna ed internazionale;



formazione;



piano carriera;



autonomia decisionale e mansioni svolte.

La decisione su ognuna di esse dipende da due elementi: 

i desideri, consci ed inconsci, del target;



i vincoli finanziari ed organizzativi.

Ogni scelta, adottata allo scopo di rendere l’ offerta più coerente coi desideri e perciò più appetibile, comporta un impatto finanziario ed organizzativo, che può renderla inopportuna o addirittura irrealizzabile. Prima di affrontare un breve approfondimento su ogni dimensione, resta da dire che la job offer, come definita sopra, non rappresenta un elemento in grado di creare un vantaggio competitivo duraturo, in quanto essa è facilmente imitabile. Ogni azienda si differenzia grazie ad altri elementi della sua identità (i connotati istituzionali, la personalità di marca, i simboli) che sono in grado di fornire benefici immateriali difficilmente imitabili dalla concorrenza. Il ruolo della job offer non è, quindi, quello di creare un vantaggio competitivo, piuttosto essa è ciò che nel marketing viene definito il prodotto atteso (l’ insieme di attributi minimali richiesti ad un prodotto), ciò è vero in particolare per la retribuzione. Solo aggiungendo al lavoro gli altri elementi della identità aziendale si arriva al prodotto ampliato o, meglio ancora, a quello potenziale: è qui che la capacità dell’ impresa di progettare e comunicare un’ identità ben distinta ed in sintonia col target diviene cruciale per battere la concorrenza. Tornando agli elementi che costituiscono la job offer, la prima scelta andrà fatta su retribuzione e benefits. Pagare salari più elevati è sicuramente un elemento di richiamo nel breve periodo, e risulta utile quando si deve evitare un abbandono da parte di un soggetto strategico. Altrettanto sicuramente, però, nel lungo periodo una strategia basata solo sulla retribuzione è destinata a fallire, in quanto i dipendenti valutano di più altri aspetti e la retribuzione dei concorrenti può essere adegutata, annullando il vantaggio competitivo.


89 Gli elementi che generano insoddisfazione riemergeranno, indipendentemente dal livello della retribuzione, sfociando in un incremento del turnover, con tutte le conseguenze negative che questo comporta. Per cui, il ruolo degli incrementi di retribuzione e dei premi pagati “una tantum”, può essere assimilato a quello rivestito, nel marketing, dalle promozioni, le quali sono uno strumento valido, ma solo nel breve periodo. Per quanto riguarda i benefits, il discorso è diverso: poiché essi, se coordinati con i valori espressi dalla cultura aziendale, costituiscono un elemento di supporto per creare delle connotazioni positive. Adatti a questo scopo, sono in particolare quei benefits che forniscono benefici emozionali e di autorealizzazione, quali ad esempio: automobili di prestigio; iscrizioni ad associazioni e club; convenzioni con beauty farm e negozi d’ elite; viaggi; accesso alla nursery aziendale. Il tipo di benefit in grado di entrare in sintonia varia a seconda del target e la possibilità di offrirli dipenderà anche dalle capacità organizzative e finanziarie dell’ impresa. Un discorso a parte meritano le stock options: la loro appetibilità dipende dalle prospettive di crescita dell’ impresa, dalla propensione al rischio dei destinatari e dalle previsioni sull’ andamento dei mercati finanziari e del titolo oggetto dell’ opzione. Va tenuto presente che, i soggetti propensi al rischio, danno importanza, nel valutare le offerte, alla possibilità di arricchirsi con le stock options, che possono essere uno strumento vincente per quelle imprese con brillanti previsioni di crescita, specie in momenti di forte rialzo sui mercati finanziari. Quando si parla di retribuzione complessiva (salario e benefits), non si può trascurare l’ importanza di una corretta suddivisione tra elementi fissi e variabili; questi ultimi sono connessi al raggiungimento di determinati obiettivi. La costruzione del sistema di incentivi, dovrà coinvolgere il team di Employer Branding, il quale comprende esperti di comunicazione e di gestione del personale, ma anche i responsabili del controllo di gestione. L’ obiettivo è quello di rendere gli incentivi uno strumento utile per la soddisfazione dei dipendenti ed anche per migliorare il recruiting, in poche parole per assicurare il necessario impegno per il programma di Employer Branding. Tra gli obiettivi assegnati ai line managers, andranno inseriti anche quelli connessi alla capacità di selezionare, valorizzare e trattenere i migliori talenti presenti nell’ impresa e


90 sul mercato esterno, orientando anche le scelte in materia di personalizzazione del lavoro. Questa personalizzazione dipenderà dal mix di altri elementi della job offer: piano carriera, mobilità interna ed internazionale; formazione; autonomia decisionale, mansioni svolte. Lo sforzo di personalizzare il lavoro, per quanto possibile, cerca di venire incontro alle esigenze, stabili o temporanee, di ognuno, instaurando quel dialogo bidirezionale ed aperto, che è alla base della capacità di trattenere i migliori. In particolare, è importante il ruolo svolto dai line managers, in quanto sono gli elementi che hanno l’ ultima parola nell’ ambito della selezione dei candidati e che li vedono poi direttamente all’ opera, risultando responsabili del loro successo o del loro fallimento. Ciò che è decisivo, è la capacità di comprendere quelle che sono le passioni innate dell’ individuo, un concetto che va al di là delle semplici preferenze, in quanto spesso fa parte dell’ inconscio ed emerge solo nel corso della vita lavorativa, come elemento di reazione all’ attività svolta. Si possono verificare, ed in effetti accadono spesso, casi di persone che svolgevano la loro mansione con risultati eccellenti e che a un certo punto lasciano l’ impresa per dedicarsi ad attività diverse. L’ errore commesso in questo caso dal management, è quello di affidarsi all’ equazione risultati brillanti=soddisfazione sul lavoro; essa non è sempre verificata, per effetto delle suddette passioni innate. Quando il lavoro svolto non è coerente ad esse si genera insoddisfazione, anche in presenza di una performance eccellente. Il ruolo dei line managers, coadiuvati dalla gestione del personale nel contrastare tale fenomeno è quello di cercare di comprendere quali siano tali passioni nascoste, cercando poi di assecondarle attraverso l’ evoluzione della carriera di un individuo nell’ impresa. Non occorrono competenze elevate di psicologia, almeno non più di quanto necessiti per essere un buon manager, occorre invece un programma di incontri periodici, con i quali cercare di scavare nell’ individuo per fare emergere le sue inclinazioni naturali. Tali riunioni, corredate anche da questionari e temi svolti dal soggetto esaminato, al fine di fargli evidenziare le attività che lo esaltano e cosa invece lo annoia, vanno svolte col suo responsabile, in quanto è più facile che si instauri una comunicazione sincera.


91 Secondo una ricerca pubblicata sulla Harvard Business Review64, le passioni innate sono 8 ed in un individuo non se ne trovano mai più di due; l’ indagine ha evidenziato che, tra tutti gli accoppiamenti possibili tra le 8 passioni, vi sono 6 coppie che si verificano con maggiore frequenza: 

Enterprise control – Managing people and relationship;



Managing people and relationship – Counseling and mentoring;



Quantitavie analysis – Managing people and relationship;



Enterprise control – Influence through language and ideas;



Application of technology – Managing people and relationship;



Creative production – Enterprise control.

All’ interno dell’ impresa si possono individuare, per ciascuna delle combinazioni di cui sopra, la posizione lavorativa ideale. Assicurando all’ individuo la possibilità di raggiungerla, anche se non immediatamente, ci si assicura una notevole probabilità di trattenerlo. Un ultimo accenno merita il bilanciameto tra tempo libero e lavoro. Questo è una esigenza che non è sempre presente nei candidati, ma sopravviene spesso come esigenza temporanea (maternità, malattie proprie o dei familiari ecc.). La capacità dell’ impresa di trovare una soluzione a tali problemi, andando al di là dei vincoli imposti dalle legge, comporta dei sacrifici nel breve periodo che verranno poi ricompensati da un dipendente più motivato ed orgoglioso di lavorare per quella organizzazione, con le conseguenti ricadute sulle prestazioni ma anche sul passaparola fatto dal soggetto stesso con candidati ed altri dipendenti. Inoltre, l’ immagine dell’ impresa-datore di lavoro ne esce complessivamente rafforzata: gli altri dipendenti sapranno di poter contare su un’ organizzazione che ha a cuore i loro problemi, anche al di fuori dell’ ambito lavorativo. Un ulteriore elemento che incrementa l’ appeal della job offer è sicuramente la formazione, in aula o a distanza, che viene offerta dall’ impresa; anch’ essa è un indice dell’ attenzione posta dalla stessa alla employee satisfaction. La formazione può riguardare sia aspetti specifici del lavoro offerto, sia la possibilità di svolgere in futuro, col patrocinio dell’ impresa, corsi che qualificano il dipendente per altre mansioni, a seconda dei suoi interessi, in modo da rendere effettiva una certa rotazione nei ruoli, che viene molto apprezzata da alcuni tipi di candidato.

64

T. Butler, J. Waldroop; Job sculpting, the art of retaining your best people; Harvard Business Review, september-october 1999


92 Ovviamente, quest’ ultimo tipo di formazione deve essere coerente con le politiche adottate dall’ impresa circa la mobilità interna, altrimenti rischiano di essere controproducenti. La job offer è importante nel recruiting, in quanto se adeguatamente costruita, può fornire spunti per la comunicazione ma , soprattutto, è fondamentale per la retention, poiché essa facilita la creazione del clima e della cultura aziendale che erano stati promessi al candidato. Un buon metodo, per conoscere pregi e difetti della job offer, è quello di sottoporre dei questionari ai dipendenti; un elenco, non esaustivo, di domande utili potrebbe essere: 

Mi piace il lavoro che faccio?



Il lavoro svolto mi dà un senso di realizzazione?



Sono orgoglioso di lavorare per questa azienda?



Condivido i valori perseguiti dall’ impresa?



Ci sono attività che mi esaltano?



Ci sono attività che mi annoiano?



Quali competenze non sono riuscito a sfruttare nel mio attuale lavoro?



Quale lavoro sogno di svolgere fra 3 anni?



Quali competenze ho appreso dalla mia esperienza in questa impresa?



Il mio responsabile è competente? E i miei colleghi?



Ho stima del mio responsabile? E dei miei colleghi?



Conosco e condivido gli obiettivi dell’ impresa?



Riesco a tradurre gli obiettivi in attività concrete per il mio lavoro?



La retribuzione è adeguata?



Il carico di lavoro è sostenibile?



L’ ambiente di lavoro è confortevole?



Il clima è coerente con quanto mi era stato promesso?



L’ impresa riesce a trovare soluzioni ai miei problemi, lavorativi e non?



Riesco a comunicare in modo aperto con tutti?



Con chi non ho una comunicazione sincera? Perché?

Per l’ invio ed il ritorno dei questionari a chi deve analizzarli, Internet è lo strumento adatto in quanto veloce e poco costoso, specie se si dispone di una Intranet.


93

III.3 Il programma di comunicazione: la ricerca dell’ equilibrio identità-immagine L’ obiettivo di fondo di ogni programma di comunicazione è ottenere l’ equilibrio tra identità ed immagine. Da un punto di vista statico ciò significa che, nella mente di un determinato pubblico obiettivo, l’ azienda è vista esattamente come essa è in realtà. Da un punto di vista dinamico, occorre considerare che identità e immagine sono concetti che evolvono continuamente, per l’ effetto di azioni interne ed esterne all’ impresa. L’ identità assume allora il significato di ciò che l’ impresa vuole essere, un concetto ideale la cui realizzazione è lo scopo della strategia aziendale; la comunicazione, in un’ ottica dinamica, ha quindi il ruolo di adeguare in modo continuo l’ immagine aziendale alle mutazioni dell’ identità, frutto della strategia. Questo è il vero obiettivo di ogni azione di comunicazione; si può quindi concludere che l’ identità, definita come sopra, rappresenta l’ immagine obiettivo da raggiungere e la comunicazione è lo strumento per farlo. Tale obiettivo generale, può ovviamente essere scomposto, in modo da ricollegare i sub-obiettivi alle azioni poste in essere, per verificarne l’ efficacia. Gli obiettivi della comunicazione saranno quindi: 

creare o incrementare la notorietà;



rafforzare le connotazioni da mantenere;



creare nuove connotazioni, coerentemente alle variazioni dell’ identità;



differenziare l’ impresa;



sviluppare una relazione col target basata su elementi razioni ed emotivi;

Questi obiettivi, se conseguiti, consentono di ottenere la risposta desiderata dal target, la quale può essere: 

cognitiva (idee);



affettiva (atteggiamenti);



comportamentale (azioni).

Esiste un ordine logico tra i tre tipi di risposta (idee--->atteggiamenti--->azioni), il quale è rispettato dai principali modelli di gerarchia delle risposte65 (AIDA; gerarchia 65

P.Kotler,W.G.Scott ; Marketing Management,analisi,pianificazione,attuazione e controllo, p. 829; Isedi, Milano


94 degli effetti; innovazione-adozione; modello della comunicazione), che sono tutti caratterizzati da tre stadi (cognitivo, affettivo, comportamentale). Ritornando all’ equilibrio identità-immagine, il suo raggiungomento corrisponde ad ottenere le risposte cognitive ed affettive desiderate; la risposta comportamentale arriverà come conseguenza delle prime due. Gli strumenti utilizzabili nella comunicazione aziendale possono essere classificati in tre gruppi66, in relazione al livello di interazione col target che essi consentono. Il primo gruppo è costituito da tutti i mezzi che consentono un elevato livello di interazione col pubblico obiettivo: direct marketing; sito web; il colloquio col candidato; il passaparola effettuato dai dipendenti. Esistono poi mezzi che consentono di effettuare il primo contatto e di consolidare l’ immagine presso il target: presentazioni nelle università, job meeting, convegni, partecipazione a studi e ricerche, mostre e fiere non specifiche sul lavoro ma di richiamo per il target. Il terzo gruppo è costituito dagli strumenti di comunicazione di massa, che si rivolgono cioè ad un ampio pubblico, non completamente selezionabile a priori, ed hanno lo scopo di incrementare la notorietà dell’ impresa e della sua offerta, creando anche legittimazione e consenso intorno ad essa; la conoscenza, infatti, muta in positivo l’ atteggiamento delle persone. Tali

strumenti

sono

principalmente

tre:

pubblicità;

pubbliche

relazioni;

sponsorizzazioni. Quest’ ultimo gruppo costituisce in genere il perno dei programmi di comunicazione ed assorbe gran parte delle risorse ad essa destinate; nell’ Employer Branding, la tendenza si inverte ed assumono maggiore importanza gli elementi del primo e secondo gruppo. Gli elementi del terzo gruppo vengono spesso mutuati da altri programmi di comunicazione aziendale, realizzando una integrazione che consente di contenere i costi. Accanto a questi strumenti di comunicazione esterna, utili per il recruiting, occorre utilizzare la comunicazione interna, come strumento per la retention. Fermo restando che esistono strutture organizzative e stili direzionali che sono più o meno fidelizzanti a seconda del target, ci concentremo solo sugli strumenti di comunicazione, essendo la scelta dei primi condizionata da altri fattori, più importanti.

66

R. Nelli; Dispensa per il corso di economia e tecnica della comunicazione aziendale, a.a. 1999/2000; Università degli Studi di Macerata


95 L’ obiettivo di queste forme di comunicazione è quello di fidelizzare un dipendente che è già inserito nell’ organizzazione e ne conosce, perciò, gli aspetti positivi e negativi. Occorrerà, quindi, enfatizzare i primi e risolvere i problemi che causano connotazioni negative, venendo incontro alle esigenze dei dipendenti, nei limiti dei vincoli organizzativie finanziari e compatibilmente con gli obiettivi di business. Il punto focale, quando si parla di comunicare per fidelizzare, è la necessità di ottenere una bidirezionalità, in modo da far percepire al dipendente che l’ impresa lo ascolta ed è disposta ad impegnarsi per risolvere i suoi problemi; questo è il risvolto comunicazionale dell’ inserimento della soddisfazione del dipendente tra i valori che caratterizzano la vision. Un altro elemento da tenere in considerazione è la capacità dell’ impresa di comunicare al suo interno gli elementi che costituiscono la sua identità, al fine di generare consenso e sostegno verso la stessa; per questo assumono un’ importanza particolare i programmi di supporto ai cambiamenti strategici. Vi sono alcuni strumenti specifici per la comunicazione interna: 

intranet: consente di descrivere in modo dettagliato le azioni che ognuno deve realizzare per conseguire gli obiettivi di business; facilita la comunicazione degli obiettivi e degli incentivi connessi e le osservazioni dei dipendenti; rendono note le opportunità professionali all’ interno dell’ impresa, facilitano la formazione,

consentono

un

contatto

diretto

ed

una

comunicazione

bidirezionale); 

eventi aziendali: incrementano l’ orgoglio degli appartenti all’ organizzazione, costituiscono occasioni per presentare e spiegare i nuovi programmi da mettere in atto;



coaching program: serie di incontri o di contatti con un soggetto che si occupa della employee satisfaction, quest’ ultimo ascolta le lamentele e cerca di risolverle; nel caso dei neoassunti ne facilita l’inserimento;



manuale e/o presentazione visiva della marca, manuali operativi interni: esplicitano in modo chiaro l’ identità aziendale e, per ogni area aziendale, le azioni da intraprendere per realizzarla, e gli incentivi connessi ad esse;



programmi di supporto ai cambiamenti strategici (vedi quanto detto nel par. 2.6).

Anche la comunicazione esterna è utile per la retention, in particolare le sponsorizzazioni contribuiscono all’ identificazione del dipendente nell’ impresa.


96 La comunicazione interna, rappresenta il mezzo per realizzare gli elementi immateriali della job offer, quali la cultura aziendale ed il clima lavorativo, strumenti importanti per convincere un soggetto a rimanere. In un’ ottica di lungo periodo, gli strumenti fondamentali per la retention sono, però, due: la corretta definizione dell’ identità e la sua comunicazione ai candidati. La capacità dell’ impresa di crearsi, sul mercato del lavoro, un’ immagine coerente con l’ identità aziendale, rappresenta, infatti, la principale garanzia di avere una forza lavoro fedele. Quando chi sceglie l’ azienda lo fa conoscendone, in modo corretto, pregi e difetti, le probabilità che rimanga deluso dall’ esperienza reale sono infatti notevolmente più basse; conseguentemente, il turnover diminuisce sino ad assumere livelli fisiologici. Il ruolo più importante, nell’ Employer Branding, spetta perciò alla comunicazione esterna ed è per questo che ad alcuni strumenti della stessa verranno dedicati dei paragrafi di approfondimento nel corso del capitolo. Una particolare notazione, come strumento di comunicazione improprio utile per l’ Employer Branding, la merita il prodotto/servizio frutto dell’ attività tipica dell’ impresa: esso può conferire all’ immagine aziendale delle connotazioni positive che vengono traslate all’ immagine dell’ impresa-datore di lavoro, ciò vale sia per i candidati che per i dipendenti. Il programma di comunicazione dovrà contenere gli strumenti necessari affinché l’ impresa pianifichi tutti i punti di contatto col candidato/dipendente, in modo da fornirgli un’ esperienza completa e coerente dell’ identità aziendale. La scelta di quali strumenti adottare dipenderà dal target, dal budget, ma anche dalla tradizione dell’ impresa in tema di comunicazione. Per alcuni, quali la pubblicità, le sponsorizzazioni, la creazione di eventi, la costruzione di uno spazio sul web, si potrebbe rendere necessario l’ ausilio di agenzie specializzate, da affiancare al team che, stabilmente o in modo occasionale, si occupa di Employer Branding. Per riassumere gli strumenti utilizzati, si può utilizzare una tabella a doppia entrata, la quale evidenzia, per ogni segmento obiettivo, i mezzi utilizzati. Il programma di comunicazione dovrebbe avere, ad ulteriore garanzia del suo successo, un’ idea guida che entra in sintonia col target e differenzia l’ impresa. Essa è un concetto o un programma, intorno al quale ruotano tutte le attività di comunicazione, e deriva dalle caratteristiche del target.


97 Il problema è riuscire a trovare l’ idea guida che possieda tali caratteristiche, per questo è di vitale importanza conoscere bene il mercato obiettivo, in modo da poter comprendere su quali elementi puntare. Un esempio interessante, viene ancora una volta dalla McKinsey67, la quale ha segmentato il mercato delgli executives in quattro gruppi, definendo altrettanti approcci diversi al lavoro, che possono orientare la scelta dell’ idea guida. In particolare i quattro segmenti sono: 

Go with a winner (privilegiano le imprese dotate di leadership);



Big risk, big reward (privilegiano le imprese con forti prospettive di espansione);



Save the world (privilegiano le imprese attive nel perseguire obiettivi sociali);



Lifestyle (privilegiano le imprese che vantano un ambiente di lavoro rilassante, il quale consenta un corretto bilanciamento tra lavoro e tempo libero).

Ognuno definisce individui con personalità, stile di vita e valori diversi; tutte queste differenze sono efficacemente espresse dall’ etichetta che nomina il gruppo, la quale può costituire una valida base per la scelta dell’ idea guida. McKinsey ha, inoltre, rilevato che ogni impresa presenta in genere una preferenza per un solo segmento.

III.4 L’ integrazione con la comunicazione di prodotto I prodotti/servizi vengono facilmente associati all’organizzazione ed alle persone che vi lavorano, realizzandosi così una traslazione delle connotazioni dall’ immagine del prodotto a quella dell’ impresa che lo realizza, in coerenza col principio della trasferibilità dell’ immagine. Se il prodotto è conosciuto dal target ed associato a benefici emotivi e di autorealizzazione, esso è un potente mezzo di comunicazione che incrementa l’ attrattività dell’ organizzazione. L’ immagine dell’ impresa beneficia delle connotazioni positive associate al prodotto in maniera diretta, grazie al transfert descritto sopra, ed indiretta grazie all’ influenza dei gruppi sociali di riferimento del target.

67

E.G. Chambers,M.Foulon, H. Hanfield Jones, S.M. Hankin, E.G. Michaels III; The war for talent; The McKinsey Quarterly, 1998 Number 3, pp 44-57


98 Quando un’ impresa ha una reputazione eccellente presso l’ ambiente sociale in cui un individuo è inserito, lavorare per essa fornisce, infatti, connotazioni positive all’ immagine dei suoi appartenenti, che valutano in modo ancora migliore il lavoro offerto. I prodotti che generano questi benefici in termini di immagine per l’ organizzazione, sono quelli associati a valori quali : 

qualità eccellente;



leadership (per quota di mercato e/o innovazione tecnologica e/o prestazioni);



prestigio.

Ovviamente, tali benefici saranno tanto più grandi quanto più il prodotto è conosciuto dai candidati e dai loro gruppi di riferimento; il processo sopra descritto si ripete in maniera analoga anche per i dipendenti, contribuendo a migliorare la retention. Non bisogna poi dimenticare che, molto spesso, il prodotto è il primo contatto diretto tra individuo ed impresa, e costituisce perciò una importante fonte informativa sull’ organizzazione. La trasferibilità dell’ immagine dal prodotto all’ impresa consente di fare riferimento allo stesso nella comunicazione, interna ed esterna, rivolta al mercato del lavoro; si realizza, perciò, uno sfruttamento dell’ immagine del prodotto. E’ possibile anche spingersi oltre, integrando l’ Employer Branding nel product branding, utilizzando la clientela come target per il recruiting o come veicolo di comunicazione. I vantaggi di questa tecnica derivano dalla conoscenza reciproca tra cliente ed impresa, che è maggiore rispetto a qualsiasi altro target. Il cliente conosce il prodotto e lo apprezza, trasferendone l’ immagine positiva all’ impresa; egli, inoltre, condivide i valori che caratterizzano il corporate brand. L’ azienda parte quindi da una posizione di vantaggio rispetto ad altri datori di lavoro sconosciuti. Dall’ altro lato, l’impresa ha una conoscenza profonda della sua clientela, che deriva dalle analisi svolte dalla funzione marketing, ed è quindi in grado di stabilire se esistono segmenti che rispondono alle caratteristiche richieste al candidato ideale. Comunicare con la clientela, allo scopo di reperire personale, ha inoltre un altro vantaggio: stimola il passaparola effettuato dai clienti, aumentando così la platea di destinatari del messaggio.


99 D’ altra parte esistono anche dei rischi, in particolare ci potrebbe essere un deterioramento, ed anche una rottura, del rapporto con quei soggetti che inviano la loro candidatura e non vengono poi assunti. Questa minaccia, può essere scongiurata attraverso un’ attenta gestione del contatto coi candidati, in modo che il rifiuto sia comunicato a tutti e con la massima cortesia, lasciando in piedi una speranza per le assunzioni future, in modo da mantenere la relazione col cliente. Tale attenzione è necessaria, comunque, nei contatti con tutti i candidati, per evitare che il rifiuto comporti un deterioramento dell’ immagine ed un passaparola negativo. Un altro rischio esiste per quelle imprese che sono attive nel settore business to business, la cui clientela è costituita da altre aziende.. In questo caso, puntare sulla clientela come target per il recruiting, significherebbe cercare di portare via i migliori talenti ai clienti dell’ impresa, che potrebbero reagire troncando i rapporti, intravedendo magari una minaccia, quale una strategia di integrazione verticale, anche dove essa non sia presente. La clientela può essere, perciò, un target possibile per il recruiting ma solo per quelle imprese che operano nel settore business to consumer. I mezzi da adottare per questa strategia di recruiting, potrebbero essere: 

inserimento di annunci nelle iniziative di direct marketing;



integrare gli annunci nel packaging del prodotto;



inserire un link con la sezione careers, nella pagina/sito web del prodotto;



allestire dei chioschi informativi nei punti vendita, negli eventi sponsorizzati o creati dall’ impresa;



inserire l’ indirizzo della sezione careers nella pubblicità

(cartellonistica,

stampa, tv, eventi). In sostanza, si tratta di creare una iniziativa di co-branding che coinvolge il prodotto e l’ impresa-datore di lavoro, sfruttando tutte le forme di comunicazione utilizzate per il primo in modo da creare vantaggi per entrambe.


100

III.5 Gli strumenti di comunicazione esterna III.5.1 Le iniziative di direct marketing Nell’ ambito dell’ Employer Branding, il direct marketing68 è, insieme alle presentazioni aziendali, lo strumento fondamentale, tenuto conto anche del notevole sviluppo impresso a tale tecnica dall’ avvento di Internet. Il direct marketing può essere validamente impiegato sia per il recruiting che per la retention, in particolare, per quest’ ultima, viene utilizzato per comunicare gli eventi aziendali e le opportunità di carriera attraverso l’ utilizzo di una Intranet o, semplicemente, della posta elettronica. Il suo utilizzo ha conosciuto, a partire dagli anni ’80, un notevole incremento, che ha raggiunto l’ apice con l’ avvento del Web, il quale ne ha ampliato notevolmente le possibilità, offrendo un canale di comunicazione bidirezionale veloce ed a basso costo. Le motivazioni che rendono il direct marketing uno strumento strategico per trattenere, ma soprattutto per reperire, i migliori talenti sono: 

la possibilità di determinare, in maniera precisa, i destinatari delle iniziative;



l’ ampiezza del target raggiungibile;



l’ interazione col target;



il costo contenuto;



la multimedialità;



la misurabilità dei risultati.

La caratteristica fondamentale, che rende il direct marketing strategico, è la capacità, incrementata da Internet, di creare un dialogo coi destinatari delle comunicazioni, in modo da poter creare una relazione di lungo periodo e di poter trasmettere in modo corretto la Employee Value Proposition. Inoltre, non va trascurato l’ elemento costo, che per questo strumento è particolarmente contenuto; per questo motivo, in special modo per le piccole imprese, rappresenta uno strumento molto importante. L’ avvento di Internet, oltre a rendere il direct marketing estremamente conveniente sotto il profilo dei costi, ne ha stravolto le modalità di realizzazione, modificando il mix di strumenti utilizzati. 68

“Un subsistema interattivo che impiega tecniche di comunicazione finalizzate a provocare reazioni misurabili attraverso un approccio diretto a target specifici identificabili a priori”; E. Cedrola; Corso di Marketing (comunicazione e prodotti finanziari), materiale didattico; Università di Macerata, Facoltà di Scienze Politiche


101 Il sito web costituisce infatti l’ elemento centrale di tutte le iniziative: in esso è contenuta la presentazione aziendale, con una ricchezza di dettagli sconosciuta alle brochure tradizionali; da esso si possono raccogliere i nominativi per il mailing. Inoltre, si possono ricevere i curriculum vitae in forma elettronica, eliminando completamente quelli cartacei e risparmiando così tempo e risorse. Per queste ragioni, l’ utilizzo di Internet merita un suo spazio specifico e verrà approfondito nel prossimo capitolo. Le iniziatie offline costituiscono comunque un mezzo per generare traffico sul sito, inserendo appositi rimandi all’ interno delle stesse. Quanto ai mezzi tradizionali, quelle utilizzabili per l’ Employer Branding sono: 

newsletter;



mailing;



direct response advertising.

La prima consiste in una rivista realizzata dall’ impresa per parlare di sé stessa e delle iniziative realizzate in tutti i campi; se ne esiste già una, può essere utilizzata inserendo nella stessa una sezione “lavorare con noi”. Una realizzazione ad hoc per l’ Employer Branding comporterebbe, invece, costi troppo elevati; in questo caso è meglio creare una newsletter da veicolare tramite Internet. Lo stesso discorso di integrazione può essere fatto per il mailing, in quanto i notevoli costi di spedizione, rendono questo mezzo poco conveniente, tanto che molte imprese lo hanno eliminato, sostituendolo con quello effettuato online. Il direct response advertising consiste in comunicazioni effettuate sui media, in special modo a mezzo stampa, le quali contengono uno strumento che consente al cliente di rispondere in modo diretto alle stesse (indirizzo web; numero verde; indirizzo per ritornare i coupons). Nell’ ottica dell’ Employer Branding, esso può essere utilizzato per annunci inseriti sulle riviste generaliste o specializzate, il cui utilizzo dipende dal target della comunicazione. In particolare, la stampa generalista consente di raggiungere un numero elevato di destinatari e può essere un valido strumento soprattutto per annunci rivolti ad un pubblico giovane e legati a particolari iniziative di recruiting. Il costo di questo mezzo, se rapportato non al numero complessivo dei contatti ma a quelli utili (facenti parte del target), è però elevato.


102 Gli appositi spazi dedicati agli annunci di lavoro sono, infatti, molto affollati e contengono anche annunci-truffa, il cui accostamento deteriora l’ immagine aziendale; per ottenere visibilità occorre, perciò, acquistare pagine in esclusiva e questo fa lievitare i costi. La stampa specializzata, diversa a seconda del pubblico obiettivo, si caratterizza per la capacità di raggiungere targets ridotti ma molto selezionati, e presenta, in genere, un costo minore a parità di spazio acquistato; essa, vista l’ audience cui si rivolge, è utile per le ricerche rivolte ad individui di provata esperienza, per i profili senior. Iniziative di direct response advertising, possono essere realizzate anche tramite Tv e radio ma la prima, per l’ elevato costo, non sembra essere adatta per l’ Employer Branding. Per quanto riguarda la radio, essa può essere utilizzata in ragione dei costi contenuti e della possibilità di selezionare il target, ma rappresenta comunque uno strumento di ridotta importanza rispetto alla stampa. Secondo una ricerca svolta nel 1992 da Intermatrix69 su un campione di 1401 persone al di sopra dei 19 anni, il segmento degli “interattivi” è composto da soggetti di età compresa tra i 20 ed i 44 anni, diplomati o laureati, di ceto superiore o impiegatizio, tutte caratteristiche che molto spesso caratterizzano il target delle ricerche di personale. Le caratteristiche del target rendono, perciò, il direct marketing uno strumento utile per l’ Employer Branding, specie se si considera la possibilità di integrazione con le iniziative legate al prodotto e se si sfruttano le nuove teconologie.

III.5.2 Il passaparola: coinvolgere clienti e dipendenti nelle ricerche di personale Il passaparola può essere uno dei migliori strumenti per il recruiting; esso può realizzarsi in maniera spontanea oppure può essere stimolato e incentivato. In quest’ ultimo caso è probabile che aumentino sia il numero che la qualità dei candidati proposti, vista l’ azione di orientamento effettuata dall’ impresa. Nel campo del recruiting, questo strumento è stato sempre molto utilizzato, anche se in modo informale, senza fornire incentivi né strumenti di supporto ai dipendenti.

69

E. Cedrola; Corso di Marketing (comunicazione e prodotti finanziari), materiale didattico; Università di Macerata


103 Nelle piccole imprese capita spesso che, anche in virtù dei legami stretti che caratterizzano tali realtà, i dipendenti vengono informati sulle esigenze di recruiting e invitati a proporre candidati, il tutto a livello informale. Lo stesso accadeva nel marketing, dove era noto l’ effetto del passaparola sulle decisioni d’ acquisto (secondo una ricerca McKinsey, esso influenza i 2/3 degli acquisti negli USA70) ma si pensava che fosse uno strumento non gestibile in modo diretto. Recentemente la tendenza sta cambiando: sempre più spesso le imprese implementano programmi finalizzati a sfruttare gli effetti positivi del passaparola. Nel caso del recruiting, sono i programmi di coinvolgimento dei dipendenti, della clientela ed anche dei candidati (attraverso la careers section, come si vedrà nel cap.4). Volendo fare un parallelo con gli strumenti classici di comunicazione, il passaparola è affine alla comunicazione fatta dalla forza vendita, la quale interagisce in modo diretto col target; i dipendenti ed i clienti, vengono spinti a vestire i panni dei venditori e propongono l’ impresa ai candidati da loro reputati migliori. Sull’ uso delle segnalazioni interne ci sono i dati di una ricerca svolta da NetConsulting ed Assinform, la quale riporta risultati superiori alla media degli altri strumenti per efficienza (tempo, costo) ed efficacia (rispondenza alle richieste), e non a caso il passaparola è lo strumento dal quale derivano il 23% delle candidature, risultato superiore a tutti gli altri. Si possono migliorare ancora tali risultati, utilizzando non solo le segnalazioni interne ma anche quelle fatte dai clienti. Questo è un vantaggio indiretto del loro coinvolgimento nelle ricerche di personale, ottenuta attraverso l’ integrazione con la comunicazione di prodotto (v. par 3.3): renderli destinatari delle ricerche, stimola anche coloro che non sono direttamente interessati a parlarne con possibili candidati, moltiplicando così i contatti. Non va trascurato l’ aspetto qualitativo: i clienti conoscono i valori dell’ impresa e conoscono il candidato, possono perciò effettuare una selezione basata sulla coerenza a tali valori. Per quanto riguarda i dipendenti, la semplice soddisfazione derivante dal clima e dal lavoro svolto è uno stimolo per parlare bene dell’ impresa, e consigliarla a persone in cerca di lavoro, ritenute adatte, anche senza incentivi.

70

R. Dye; The buzz on buzz; Harvard Business Review, November-December 2000


104 La realizzazione di un programma di affiliazione con incentivi specifici moltiplica, però, gli sforzi dei dipendenti e li rende più sensibili alla qualità del candidato, trasformandoli in veri e propri cacciatori di teste. Questi programmi si basano su premi per chi propone un soggetto che verrà poi assunto o anche per la semplice segnalazione di un candidato coi requisiti richiesti. I dipendenti possono essere ottimi selezionatori, essi conoscono e vivono giorno dopo giorno la cultura aziendale; conoscendo anche il candidato possono rendersi conto della rispondenza alle caratteristiche della stessa. A renderli attenti alla selezione non sono solo gli incentivi ma anche il desiderio di mantenere, all’ interno dell’ impresa, una buona reputazione: fare assumere un soggetto che si rivela un fallimento nuoce, infatti, alla reputazione di chi lo ha proposto e questo genera impegno nel selezionare le proposte. Un’ azienda italiana che ha utilizzato con successo gli incentivi (prima viaggi e poi premi in denaro) è stata la Etnoteam71, che dal 1997 al 2001 ha visto crescere il proprio organico da 376 a 1296 unità, con i conseguenti problemi di reperimento delle risorse umane72. I risultati sono stati molto incoraggianti, con un dipendente su dieci che ha partecipato e un candidato su cinque che è stato assunto, segnale di un’ elevata rispondenza alle esigenze aziendali. Per realizzare un programma efficace, occorre comunicarlo a tutti i dipendenti, esplicitando chiaramente gli incentivi ed il target delle ricerche, e fornendo anche un’ adeguata formazione su come proporre l’ azienda. Quest’ ultimo punto sembra molto rilevante quando il target è rappresentato da profili senior (probabilmente già occupati e soddisfatti del lavoro attuale); in questi casi un’ adeguata presentazione informale, fatta dal dipendente, rende più probabile il successivo contatto formale col candidato. Per questo il programma di affiliazione dovrebbe avere un suo spazio specifico sul web, dove presentarlo e inserire gli strumenti di cui sopra. esso, inoltre, va adeguatamente presentato nell’ ambito delle riunioni tra managers, in modo da stimolarli a partecipare e fare partecipare. Il coinvolgimento di tutti è, infatti, un requisito che, aumentando la “forza vendita”, aumenta le probabilità di successo.

71 72

www.carriera24.ilsole24ore.com www.etnoteam.it


105 Per quanto riguarda lo spazio sul web, esso consente di tenere aggiornate le posizioni richieste ma anche di fornire, per ciascuna di esse, i suggerimenti per un’ adeguata presentazione. Inoltre, il dipendente dovrebbe potere inserire direttamente i dati del soggetto proposto e conoscere la situazione di tutti gli altri candidati segnalati. Gli incentivi possono essere in denaro o anche di altro tipo, ricollegandosi al quanto detto sui benefits (v. par3.2). Si potrebbe addirittura inserire i risultati tra gli indicatori di performance complessiva, in modo da rendere ancora più esplicita l’ importanza delle risorse umane per l’ impresa. Vi sono aziende, negli USA, che hanno implementato dei data base con i nominativi forniti dai dipendenti, nell’ ambito di programmi chiamati “Give me 5”73. Ad ogni dipendente, o solo agli executives, a seconda delle dimensioni dell’ impresa, viene richiesto di fornire cinque nominativi per ciascuna voce di una lista di attitudini, elaborata dall’ impresa. Successivamente, per ogni candidato assunto o anche solo inserito nel data base, viene riconosciuto un incentivo. Questa tecnica si è rivelata efficace per un target di laureati, i quali vengono proposti dai dipendenti che magari li conoscevano sin dai tempi dell’ università e sono sicuri delle loro qualità. Il passaparola è uno strumento che, se adeguatamente incentivato, trasforma i dipendenti in eccellenti reclutatori e dà risultati molto buoni a fronte di costi ridotti. Queste caratteristiche lo rendono adatto per ogni tipo di impresa ed infatti era già utilizzato in modo informale; la realizzazione di programmi ad hoc consente di migliorare i risultati, con un incremento dei costi abbastanza contenuto.

III.5.3 Le presentazioni aziendali La presentazione dell’ impresa-datore di lavoro, può svolgersi nell’ ambito di eventi specifici oppure in altri il cui scopo è diverso dall’ incontro imprese-candidati. Nel primo caso tutta la comunicazione aziendale è fatta allo scopo di attrarre i migliori candidati, fornendo loro un messaggio e dei simboli visivi, nonché un punto di contatto diretto.

73

J. Sullivan; Think of the “5 best people you know” referrals: give me 5, a no-cost name generating tool; www.erexchange.com


106 Gli eventi specifici sono essenzialmente di due tipi: 

careers day;



job meeting.

Il careers day è una giornata di incontro tra le imprese ed i candidati che si svolge nelle università e viene organizzata dagli uffici placement delle stesse. Il vantaggio di questo genere di eventi è l’ omogeneità dei partecipanti, di cui sono note in maniera esatta le caratteristiche salienti, in modo da verificare a priori se essi rispondono al target. Gli aspetti critici sono invece due: l’ elevato numero di concorrenti presenti ed il fatto che, a volte, solo poche imprese hanno uno spazio per effettuare una vera presentazione, mentre alle altre vengono riservati solo chioschi informativi. Nei job meeting, vere e proprie fiere del lavoro organizzate da imprese specializzate, si registrano le stesse problematiche in termini di affollamento e spazio riservato; il target è invece molto più eterogeneo ma anche più numeroso. Entrambe i tipi di evento forniscono l’ occasione per rendersi visibili e per avere un contatto diretto con un elevato numero di candidati; se adeguatamente sfruttati, consentono sia di incrementare la notorietà che di rafforzarne le connotazioni positive. Le persone che partecipano per l’ azienda dovranno essere adeguatamente formate sugli aspetti da enfatizzare, oltre ad avere una naturale attitudine al public speaking. Un altro elemento da considerare è l’ allestimento degli spazi, che deve richiamare i simboli dell’ impresa. Lo strumento tipico di tali eventi è, però, la brochure, la quale può avere un ruolo fondamentale nello stimolare il proseguimento del contatto iniziale, specialmente se l’ impresa non ha uno spazio per effettuare una vera presentazione. Essa dovrebbe contenere: 

i dati generali sull’ impresa;



una sintesi delle iniziative sociali messe in atto (bilancio sociale);



la carta dei valori del brand;



storie di dipendenti che siano simboli della cultura aziendale e delle attitudini richieste per eccellere;



l’ indirizzo web, dove approfondire la conoscenza ed inserire i propri dati mediante un form appositamente realizzato (careers section).

Anche per la brochure vale, inoltre, quanto detto per l’ allestimento dello stand circa il richiamo dei simboli tipici dell’ impresa.


107 Un’ iniziativa interessante, anche se costosa, potrebbe essere la realizzazione di un cdrom da allegare alla brochure, una specie di cortometraggio dell’ impresa, che il candidato può vedere a casa, con un interesse elevato. Questo strumento, può essere reso disponibile solo sul web con un evidente risparmio di costi, ma in tal caso il numero di contatti diminuisce. La partecipazione a job meeting e careers day è molto efficace per le ricerche di soggetti senza esperienza ma con un elevata formazione tecnica, che rappresentano i normali utenti di tali iniziative. La possibilità di offrire stage formativi e la collaborazione per la realizzazione di tesi di laurea, è quindi un ulteriore elemento a proprio vantaggio, poichè attrae l’ interesse del target. Il numero di eventi cui partecipare dipende, ovviamente, dalle esigenze di recruiting ma è comunque consigliabile una strategia di focalizzazione su pochi eventi, che siano il fulcro di una serie di altre iniziative. Specialmente nel caso delle università, è da preferirrsi un tipo di collaborazione continua, che si estenda anche alla partecipazione a ricerche ed alla preparazione di casi didattici da portare in aula. Questi ultimi, sono uno strumento per usufruire di visibilità gratuita e mettere in luce alcuni aspetti positivi dell’ impresa, interagendo con una platea che ha un elevato interesse, essendo un’ occasione dedicata. Anche la presenza pubblicitaria sul giornale d’ ateneo, magari con iniziative di direct response advertising, e la sponsorizzazione di eventi di richiamo nell’ ambito della vita universitaria, sono elementi che rafforzano la relazione col candidato. Qualora il canale universitario dia un’ importante fonte di reclutamento, è necessario predisporre un vero e proprio programma di university recruiting che contenga un mix degli strumenti sopra descritti. Lo stesso tipo di iniziative, può essere adottato nell’ ambito di masters, in questo caso si può anche considerare la possibilità di essere tra gli sponsor dello stesso e di offrire uno stage a fine corso. Per quanto riguarda la partecipazione ad eventi non specifici, nati e concepiti per obiettivi diversi, come i convegni e le fiere, essa può costituire un momento di contatto con una platea di professionisti.


108 Si dovrà cercare di integrare le forme di comunicazione specifiche per tali eventi, con uno spazio che stimoli l’ interesse di potenziali candidati, anche solo con l’ inserimento dell’ indirizzo dello spazio web dedicato all’ Employer Branding. L’ integrazione con forme di comunicazione non specifiche costituisce un modo per ampliare i punti di contatto, mantenendo bassi i costi.

III.5.4 Le sponsorizzazioni La sponsorizzazione è uno strumento di comunicazione che può essere definito come il tentativo di un’ impresa di associare la sua immagine a quella di un evento, il quale si pone al di fuori della normale operatività aziendale. Nel mix degli strumenti di potenziamento del brand, essa ha dimostrato di avere risultati ottimi per incrementare la notorietà, mentre la costruzione di connotazioni è possibile ma richiede delle condizioni particolari, che vedremo in seguito. Un ulteriore vantaggio, molto utile per l’ Employer Branding, è la capacità delle sponsorizzazioni di coinvolgere i dipendenti, fornendo loro benefici emotivi e/o di autoespressione. Esistono anche delle ricerche74 che hanno evidenziato gli effetti delle sponsorizzazioni sui dipendenti: ad esempio quella svolta dalla Bank of Ireland, che sponsorizza il campionato nazionale di calcio e la Bank of Ireland Proms, una serie di concerti di musica classica, trasmessi alla televisione. Da un sondaggio effettuato sui dipendenti (dai cassieri ai top manager) è risultato che l’ 80% si è dichiarato orgoglioso della sponsorizzazione del calcio ed il 75% di quella dei concerti. Nell’ ambito dell’ Employer Branding, la sponsorizzazione può essere utilizzata in modo diretto, ossia utilizzando eventi scelti appositamente, oppure in modo indiretto, sfruttando cioè le sponsorizzazioni già decise per altri obiettivi. Questa scelta è influenzata da tre aspetti: il budget, che può o meno consentire di realizzare in modo efficace una sponsorizzazione; l’ esistenza di eventi idonei, con elevata coerenza di immagine e target; la capacità degli eventi di adattarsi agli obiettivi di comunicazione dell’ Employer Branding. Nello scegliere se utilizzare forme dirette o indirette, è di fondamentale importanza la capacità dell’ impresa di valutare gli eventi; l’ efficacia del processo di selezione è essenziale nel determinare il successo delle sponsorizzazioni. 74

D.Aaker, E. Joachimsthaler; Brand Leadership, p. 238-239; FrancoAngeli Editore, Milano


109 Tale processo è composto da due fasi: 

analisi di compatibilità;



analisi costi – benefici.

La prima consiste nell’ analizzare il target di un evento al fine di determinare: 

l’ accettazione della sponsorizzazione e quali imprese siano più idonee a farlo (vi sono eventi per i quali la stessa potrebbe provocare reazioni negative, anche in relazione al tipo di sponsor);



la coerenza tra il target dell’ evento e quello dell’ Employer Branding;



la coerenza tra l’ immagine dell’ impresa e quella dell’ evento.

Spesso non occorre svolgere delle ricerche specifiche, in quanto gli stessi organizzatori forniscono dati che rispondono agli interrogativi sopra elencati, esistono, inoltre, degli istituti specializzati in tali analisi. La seconda fase serve per determinare due elementi: 

l’ esposizione gratuita;



la capacità comunicativa dell’ evento.

La free publicity è spesso il motivo principale che giustifica le sponsorizzazioni, essa consente infatti di incrementare la notorietà dell’ impresa, a costi ridotti rispetto alla pubblicità. La sponsorizzazione, a parità di costo, consente di ottenere un maggior numero di contatti; questo anche dopo aver deflazionato gli stessi, in modo da renderli comparabili con quelli della pubblicità, la quale attrae maggiormente l’ interesse del pubblico. Gli elementi da valutare sono l’ esposizione diretta, inerente l’ audience dell’ evento, e quella indiretta, inerente la copertura, da parte dei media, dello stesso. I metodi di calcolo possono essere ripresi da quelli utilizzati per la pubblicità, che hanno dimostrato di dare risultati attendibili. La parte più difficile, nel valutare un progetto di sponsorizzazione, è determinare la capacità dell’ evento di realizzare l’ image transfer necessario per costruire e/o rafforzare le connotazioni dell’ immagine aziendale, trasferendo quelle dell’ evento cui la stessa è associata. Gli elementi da valutare in questo caso sono: 

il grado di interesse dei partecipanti;



il numero di sponsor presenti;



la durata del legame evento – impresa (l’ image transfer si realizza in tempi lunghi);


110 

la possibilità di implementare un programma di comunicazione di supporto per valorizzare la sponsorizzazione;



gli strumenti di comunicazione offerti dagli organizzatori (tipo e dimensione degli spazi offerti prima, durante e dopo l’ evento);



la coerenza dell’ immagine dell’ evento con quella dell’ impresa (questo elemento rientra in gioco, in quanto se si desidera un image transfer, occorre una coerenza maggiore rispetto al semplice incremento di notorietà).

Occorre, inoltre, considerare il tipo di connotazione che si intende trasferire, in quanto alcune sono più adatte75, in particolare esse sono: 

leadership;



globalità;



localismo;



impegno sociale.

Si pensi alla possibilità di collegare l’ impresa ad un campione o una squadra vincente, meglio ancora se attraverso sponsorizzazioni tecniche, il che suona molto più credibile che proclamare di essere i leader in un settore; alla sponsorizzazione di eventi particolarmente sentiti a livello locale, utili per collegare l’ impresa con la comunità; a programmi di tutela dell’ ambiente, delle opere d’arte, o di assistenza a determinate categorie sociali, che affermano i valori etici. Da notare che queste quattro sono connotazioni utilizzate spesso nell’ Employer Branding: questo rende la sponsorizzazione uno strumento estremamente efficace per comunicare l’ identità dell’ impresa sul mercato del lavoro. Per quanto riguarda le sponsorizzazioni specificamente concepite per l’ Employer Branding, gli eventi tipici sono i masters, i quali hanno una platea composta da giovani brillanti ed altamente qualificati, difficili da reperire sul mercato. L’ impresa può finanziarne lo svolgimento o intervenire nell’ organizzazione degli stessi, offrendo incontri con i propri managers, collaborazione per la messa a punto di ricerche su particolari politiche aziendali e, cosa più importante, la possibilità di svolgere uno stage a fine corso. Sia che si scelga di sfruttare sponsorizzazioni già decise per altri scopi, sia che si realizzino dei programmi ad hoc, la possibilità di utilizzare tale strumento aumenta la capacità dell’ impresa di attrarre, ma anche di fidelizzare.

75

D.Aaker, E. Joachimsthaler; Brand Leadership, p.245; FrancoAngeli Editore, Milano


111 Gli aspetti critici sono: la selezione degli eventi; la capacità dell’ impresa di realizzare dei programmi di supporto; la continuità della sponsorizzazione; il raggiungimento degli obiettivi. In particolare, nel caso di utilizzo indiretto, occorre trovare il metodo migliore per integrare l’ Employer Branding nella sponsorizzazione, senza compromettere la possibilità di realizzare l’ obiettivo principale per cui essa è stata decisa. Inoltre, si deve fare riferimento alle sponsorizzazioni anche nel presentare l’ impresa, per raffozzarne gli attributi istituzionali.

III.5.5 Le pubbliche relazioni Le relazioni pubbliche (PR) sono un insieme di attività volte a creare un rapporto tra l’ impresa ed i diversi pubblici con cui entra in contatto. Lo strumento tipico è la creazione di eventi propri; in questo senso le PR sono un mezzo alternativo rispetto alle sponsorizzazioni. Creare un evento aziendale può essere vantaggioso, specie quando non esistono manifestazioni esterne che siano coerenti, per target e immagine, con gli obiettivi di comunicazione, o esistono, ma sono già occupate da altri. I vantaggi degli eventi propri risiedono nella cura dell’ organizzazione da parte dell’ impresa, per cui tutto è finalizzato a conseguire gli obiettivi di comunicazione e questo si traduce in: 

> visibilità;



> probabilità di creare delle connotazioni attraverso il legame impresa – evento.

Tali vantaggi si avrebbero, ma in misura minore, con la semplice sponsorizzazione di eventi “battezzati”, che portano cioè il nome dell’ impresa. Gli svantaggi sono di natura economica, in quanto il costo, a parità di contatti, può essere molto più elevato rispetto ad una semplice sponsorizzazione, tenendo conto anche della continuità necessaria per ottenere il massimo beneficio. Anche i rischi connessi ad un fallimento dell’ iniziativa sono più elevati: il legame è più visibile, quindi il danno d’ immagine sarebbe maggiore. Un’ altra attività, tipica delle PR, è l’ intrattenere i rapporti tra impresa e media. Lo scopo è quello di orientare, in modo favorevole all’ impresa, tutte le comunicazioni dei media, aventi ad oggetto la stessa (pubblicità redazionale). Nel processo di comunicazione, esse rivestono infatti il ruolo dei disturbi che possono alterare la percezione del messaggio lanciato dall’ azienda e vanno perciò “gestite”.


112 La pubblicità redazionale, quando è favorevole, ha un effetto molto positivo, in virtù della maggiore credibilità di cui essa gode, essendo originata da fonti indipendenti. Nell’ Employer Branding, l’ attenzione dei media potrebbe essere elevata in quanto la gestione delle risorse umane è spesso oggetto di servizi televisivi e di articoli sui giornali, visto l’ interesse che desta nel pubblico tale argomento. Per cui l’ impresa deve sempre tenere un atteggiamento collaborativi coi media, e favorire al massimo la realizzazione di servizi e articoli che illustrano come l’ azienda ha tra le priorità strategiche l’ assunzione e la soddisfazione delle migliori risorse presenti sul mercato. Si potrebbe anche organizzare una conferenza stampa, per la presentazione del programma di Employer Branding, o di particolari iniziative ad esso legate, in modo da generare sin dall’ inizio una buona pubblicità redazionale. Quest’ ultima, oltre ad influenzare il target, ha effetto anche sui gruppo sociali di riferimento e migliora le probabilità di un passaparola positivo. Anche Internet merita un accenno, poichè esso è uno strumento valido, che facilita il compito degli addetti alle PR, i quali hanno la possibilità di creare eventi virtuali e di gestire online i rapporti con i media, costruendo un data base delle notizie aziendali che fornisca spunti per la realizzazione di articoli e servizi. Il Web costituisce anche una minaccia, in quanto esso incrementa la circolazione delle notizie, con un amplificarsi dell’ effetto di quelle negative. In quest’ ottica può essere molto utile monitorare i siti delle principali università e quelli di web recruiting che vantano il maggior numero di iscritti coerenti col target. L’ attività di PR, consiste nel controllare i forum e le chat più significative, alla ricerca di eventuali notizie negative o false. Queste ultime vanno immediatamente smentite, mentre per le prime occorre studiare il modo di limitare i danni; a tale scopo si può intervenire direttamente in chat o nel forum e, a seconda della gravità del caso, utilizzare anche altre forme di comunicazione.

III.5.6 La pubblicità La pubblicità è una forma di comunicazione di massa caratterizzata da un costo elevato, come tale non è uno strumento di per sé utile nell’ Employer Branding.


113 Il mezzo pubblicitario classico, lo spot in televisione, presenta,infatti, dei costi troppo elevati in relazione ai benefici che può dare, considerando il target molto selezionato di cui il programma si rivolge. Gli altri mezzi, come gli annunci stampa e radio e la cartellonistica, vengono utilizzati ma rappresentano quasi sempre un ausilio per altre iniziative, che sono il vero fulcro della comunicazione. In altre parole, la pubblicità ha un ruolo di supporto di altre forme di comunicazione quali le sponsorizzazioni, le presentazioni, le iniziative di direct marketing, il sito Internet. Nell’ Employer Branding, si realizza così una inversione nei ruoli degli strumenti di comunicazione, con la pubblicità che viene relegata in secondo piano.

III.5.7 L’ intervista con il candidato La realizzazione dei colloqui coi candidati potrebbe apparire come un argomento che esula dal campo di attività della comunicazione aziendale. In parte, quanto detto sopra è vero, nel senso che la scelta dei metodi di intervista, adottati per comprendere le attitudini e le competenze del candidato, sono una competenza che non spetta ai responsabili della comunicazione. Questi ultimi, devono comunque fare in modo che il colloquio sia interpretato anche in relazione agli obiettivi di comunicazione; esso rappresenta, infatti, un momento di contatto diretto tra impresa e candidato. Questo significa che tutto il percorso, dall’ accoglimento fino allo svolgimento del colloquio, va pianificato, in modo da fornire al candidato l’ esperienza che esso si aspetta, in base a quanto comunicatogli dall’ impresa. Le esigenze derivanti dall’ incontro sono perciò due: da un lato quelle relative alla selezione, dall’ altro quelle relative all’ attività di selling che deve essere svolta anche durante l’ incontro per convincerlo ad accettare l’ offerta. Il colloquio va perciò progettato per fornire un’ esperienza in linea con le aspettative del candidato per convincerlo; inoltre non va dimenticato che, anche se verrà scartato, rimane comunque un soggetto che può raccontare la propria esperienza con l’ impresa, realizzando un passaparola più o meno positivo. In questo senso sono importanti sia gli elementi visivi, relativi all’ ambiente in cui viene accolto, sia gli elementi immateriali, relativi al comportamento di chi interagisce col candidato.


114 Potrebbe essere utile programmare una visita aziendale, in modo che i presenti si rendano conto dell’ ambiente di lavoro, entrando in diretto contatto con lo stesso, respirandone l’ aria. Per effettuare una eccellente attività di selling gli intervistatori potranno essere specificamente formati o affiancati da altri soggetti col compito di esaltare gli aspetti salienti della Employee Value Proposition, i quali differenziano l’ impresa dalle altre. Esaltare le connotazioni dell’ identità ha anche un ruolo di screening: la corretta comprensione, da parte dell’ intervistato, di qual è l’ ambiente di lavoro e quali sono i valori e le attitudini richiesti per avere successo, fa sì che si realizzi un meccanismo di autovalutazione che spingerà verso l’ impresa solo i soggetti più idonei a svolgere il proprio ruolo in modo eccellente.

III.6 La rilevazione dei risultati ed il feedback Il feedback è la fase finale del processo ma, nello stesso tempo, costituisce lo stimolo per la modifica dell’ identità o del programma di comunicazione, ripercorrendo così dall’ inizio tutte le fasi. Questo ruolo di collegamento tra la fine di un processo e l’ inizio di un altro, è l’ espressione della continuità dell’ attività di impresa, dove nulla è rigidamente separato. Per analizzare i risultati occorre un sistema di valutazione attentamente pianificato, che si basi su indicatori quantitativi e qualitativi. Alcuni indicatori quantitativi, utilizzabili nell’ Employer Branding, sono: 

costo unitario per assunzione;



n° di CV ricevuti;



% di CV utili sul totale dei CV ricevuti;



livello del turnover.

Tali indici devono essere poi esplosi, per ottenere una visione più analitica, in risultati particolari riferiti al singolo strumento di comunicazione ed al singlo segmento del target; il confronto andrà poi effettuato nel tempo e, ove disponibili, anche rispetto ai dati della concorrenza. Se l’ impresa sceglie di raccogliere le candidature solo attraverso il sito Internet, il modulo proposto online dovrà essere costruito in modo da fornire le informazioni necessarie per la corretta definizione degli indicatori.


115 Accanto alle misura quantitative, vi sono quelle qualitative, rappresentate dall’ insieme degli strumenti utilizzati per definire la forza del brand, in modo da poter comparare i risultati e trarne indicazioni utili. L’ ideale sarebbe riuscire a costruire un modello, il quale evidenzi gli effetti dell’ Employer Branding sul comportamento dei clienti e, in modo indiretto, sugli obiettivi di business. Un esempio riuscito di tali modelli è quello, già citato in precedenza, della Sears76; esistono comunque numerose ricerche che esplorano l’ effetto delle politiche di gestione del personale sugli obiettivi di business, le quali sono concordi nell’ indicare un effetto positivo ed indiretto77. L’ analisi dei risultati porterà alla definizione dei problemi e delle azioni necessarie per risolverli. Seguendo le fasi che determinano lo sviluppo del processo di Employer Branding, si possono manifestare i seguenti problemi, ognuno dei quali produce effetti diversi: 

Errata definizione del target: sono stati compiuti errori nella valutazione degli high performers; questo porta ad attrarre e trattenere soggetti che non rappresentano l’ eccellenza per l’ impresa, con conseguenze sugli obiettivi di business;



Gap di comprensione: vi è stata una carenza di rilevazioni e/o una errata interpretazione dei dati delle analisi preliminari; l’ identità viene definita in modo da risultare non in sintonia col target e/o non differenziata dalla concorrenza. Anche se la comunicazione fosse efficace, l’ impresa non riuscirebbe a conseguire risultati soddisfacenti, si raggiungerebbe l’ equilibrio identità-immagine ma i risultati sarebbero deludenti;



Vision-culture gap: il programma di comunicazione interna non risulta efficace nel fare comprendere la nuova identità e/o nel catturare il consenso di chi la deve realizzare. Si determina uno scostamento tra identità obiettivo e realtà aziendale, dovuta all’ incapacità di mettere in atto i cambiamenti necessari. L’ impresa comunica ciò che non è (situazione di ipervalutazione), con il rischio di essere attrattiva a breve ma risultare deludente nel lungo periodo;

76

A.J. Rucci, S.P.Kirn, R.T.Quinn; The employee-customer profit chain at Sears; Harvard Business Review, January-February 1998 77

K.L. Rogga, D.B. Schimdt, C. Shull, N. Schmitt; Human resources practices, organizational climate, and customer satisfaction; Journal of Managemnt, July 2001


116 

Gap di comunicazione: il programma di comunicazione si rivela inefficace, non vengono conseguiti gli obiettivi in termini di notorietà e connotazioni desiderate. In altre parole, pur avendo definito un’ identità in sintonia e differenziata, non si riesce a trasmetterla in modo corretto all’ esterno, questo si traduce nel mancato raggiungimento dell’ immagine obiettivo.. Si è in presenza di una situazione di iper o ipovalutazione, dovuta ad errori nella comunicazione.

L’ analisi dei risultati forniti dal sistema di indicatori adottato, dovrà fornire le risposte circa l’ esistenza di uno o più problemi tra quelli sopra esposti. Una volta determinati con esattezza i problemi, sarà molto più agevole pianificare le modifiche da adottare. La corretta definizione del sistema di rilevazione dei risultati, rappresenta l’ ultimo dei problemi che si possono manifestare, ma assume un’ importanza particolare, in quanto da esso dipende la capacità di evidenziare gli errori commessi e, quindi, di risolverli.


117

CAPITOLO QUARTO Il RUOLO DI INTERNET NELL’ EMPLOYER BRANDING

IV.1 Le caratteristiche della comunicazione su Internet e lo stato attuale del web recruiting L’ avvento di Internet ha comportato una evoluzione nel modo di comunicare delle imprese: si è passati da un processo di azione e reazione, in cui le due fasi erano separate da un certo lasso temporale, ad uno di interazione continua, dove messaggio e risposta avvengono in brevissimo tempo. Il Web fornisce agli stakeholders la possibilità di replicare alla comunicazione dell’ impresa in modo immediato e di essere essi stessi a lanciare un messaggio; esso facilita, inoltre, lo scambio di informazioni e opinioni tra gli stakeholders, consentendo di abbattere i vincoli imposti dallo spazio e dal costo della comunicazione. In questo contesto, le aziende non possono più trincerarsi dietro la tradizionale comunicazione pubblicitaria in cui hanno il totale controllo del messaggio, devono mettersi in gioco instaurando con l’ ambiente una comunicazione aperta, basata su flussi bidirezionali e continui, la quale porti ad una relazione con lo stesso. Internet è, perciò, causa di un cambiamento nello stile di comunicazione ma, al tempo stesso, mezzo attraverso il quale rispondere all’ istanza di apertura che viene dall’ ambiente; esso fornisce gli strumenti più adatti per costruire una relazione con gli stakeholders. Il Web consente di scambiare, a costi bassissimi, una quantità enorme di informazioni; l’ ipertesto rende la fruizione delle stesse facile e personalizzabile. Anche il fattore tempo viene annullato, in quanto la disponibilità è immediata (non c’è un processo di richiesta e successivo invio) e l’ accesso è continuo, senza alcun vincolo di orario. Il sito fornisce al visitatore un’ esperienza dell’ identità aziendale che, attraverso testo, immagini e suoni è in grado di suscitare emozioni in chi lo naviga, avvicinandosi in questo alla pubblicità ma, a differenza di quest’ ultima, consente la scelta di cosa vedere e quando farlo, risultando, perciò, non invasivo.


118 Oltre al sito, esistono altri strumenti, quali l’ e-mail, la chat, il forum che consentono di impostare varie forme di comunicazione, magari più simili a quelle tradizionali, come posta e telefono, ma con dei vantaggi importanti: costi ridotti e maggiore velocità. Alla luce dei concetti sopra esposti, le caratteristiche di Internet come mezzo di comunicazione sono: 

multimedialità;



continuità;



personalizzazione;



velocità;



ubiquità;



economicità.

In altre parole, Internet consente di comunicare lo stesso messaggio, composto da parole, immagini e suoni, in tutto il mondo; al destinatario viene data la possibilità di personalizzare la fruizione dello stesso e di rispondere immediatamente. Se a questo si aggiunge la possibilità di comunicare tutto il quantitativo di informazione voluto, si capisce perché Internet più che un mezzo di comunicazione aggiuntivo, dovrebbe essere percepito per quello che è: un modo nuovo di comunicare. In effetti la rete sta assumendo un ruolo sempre più centrale nella comunicazione, rubando spazio alla pubblicità sui media tradizionali. Anche la comunicazione sul mercato del lavoro ha risentito di tale tendenza per cui Internet è diventato, per moltissime imprese, il punto di riferimento di tutte le iniziative rivolte a dipendenti e candidati. Secondo i dati di una ricerca78 riguardante l’ utilizzo di Internet per il recruiting, svolta da iLogosResearch sulle principali imprese europee, attualmente: 

il 76% ha una careers section nel sito corporate;



il 52% mette online un database delle posizioni vacanti (job posting) ed accetta l’ invio di candidature attraverso Internet.

La proiezione per il futuro parla del 100% di utilizzo di tali tecniche, tra le imprese del campione considerato, a partire dal 2004. Dal lato degli utenti, la penetrazione di Internet è in continua crescita così come le postazioni presenti nelle università ed i punti di accesso presenti nei locali pubblici.

78

Y. Lemusieux, A. Snell; Best Practices for European 500 Career Web Site Recruiting: Summary, p.7; www.ilogos.com


119 Questo rende possibile a tutti collegarsi per cercare l’ azienda ideale, da valutare anche attraverso l’ esperienza fornita dal sito, ed inserire il curriculum, senza dovere ricorrere alla spedizione postale.

IV.2 I vantaggi del web recruiting Abbiamo visto che la diffusione tra le imprese di Internet come strumento di recruiting è in continuo aumento. Resta da chiarire quali sono i vantaggi del web recruiting, i quali ovviamente derivano dalle caratteristiche di Internet come mezzo di comunicazione, evidenziate nel paragrafo precedente. Un progetto di web recruiting può portare tre vantaggi: 

riduzione dei costi;



riduzione del time to hire;



miglioramento della qualità dei candidati (dal punto di vista della coerenza ai valori richiesti).

Per i primi due aspetti (riduzione di tempi e costi) esistono diverse ricerche79 che confermano tali ipotesi. La maggiore efficienza del processo di recruiting, derivante dall’ utilizzo di Internet, deriva dalla maggiore facilità di contatto tra impresa e candidato che, facendo lievitare notevolmente le candidature ricevute a fronte di un incremento di costi piuttosto ridotto, riduce sensibilmente il costo unitario di ognuna. Per coloro che sono alla ricerca di un nuovo lavoro, è infatti molto più semplice inserire online il CV, piuttosto che ricorrere al tradizionale canale postale. Oltre alla maggiore facilità di contatto, bisogna considerare altri fattori che incrementano drasticamente il numero di CV ricevuti: la maggiore quantità di informazioni che l’ impresa può dare su se stessa e la moltiplicazione dei punti di contatto, specialmente se si utilizzano i job boards. Internet consente, inoltre, di ampliare il passaparola, consentendo ai candidati stessi di inviare ad altri soggetti, che reputano interessati, le offerte di lavoro comunicate dall’

79

cfr. Assinform/NetConsulting; Rapporto occupazione Assinform 2000: Occupazione e mercato del lavoro nel settore ICT in Italia; www.assinform.it; P. Cappelli; Making the most of online recruiting; Harvard Business Review, p. 140, March 2001.


120 impresa; il tutto con un semplice click del mouse e la successiva digitazione dell’ email del destinatario. Quest’ ultimo riceverà l’ offerta, corredata dal link per visitare il sito e dal nome di chi gli ha inviato la stessa, nella propria casella. Dal punto di vista dei costi, la posta elettronica può sostituire quella cartacea nell’ invio delle comunicazioni successive al ricevimento di una candidatura, eliminando completamente questo tipo di costi di spedizione. A livello organizzativo, l’ utilizzo del web recruiting consente di eliminare completamente il curriculum cartaceo e di effettuare un primo screening elettronicamente, liberando risorse per altri compiti a maggiore valore aggiunto. La riduzione della durata del ciclo di recruiting, dovuta alla maggiore velocità di comunicazione delle offerte, di ricevimento dei CV e di analisi degli stessi, ha anch’ essa un impatto positivo in termini di riduzione dei costi. Secondo una ricerca2 svolta su un campione di 50 imprese, inserite tra le Fortune 500, la durata media di un ciclo di recruiting (dal job posting all’ assunzione) è di 43 giorni; l’ utilizzo del web recruiting consente di risparmiare 6 giorni attraverso la pubblicazione online (sito e/o job boards) delle offerte, altri 4 consentendo l’ invio del CV in forma elettronica ed altri 7-8 utilizzando uno screening automatizzato ( il quale fa risparmiare tempo se i curriculum arrivano in forma elettronica e non devono, quindi, essere inseriti manualmente nel data base del programma). Questi 17-18 giorni risparmiati si traducono in un minore costo di sostituzione del dipendente (< valore creato e/o costo degli straordinari effettuati per coprire la carenza di organico), ottenuto grazie al web recruiting. Per quanto riguarda la qualità delle candidature, la maggiore quantità di CV ricevuti potrebbe far pensare ad un peggioramento. In prima analisi ciò è vero: la facilità di contatto può spingere a candidarsi anche soggetti assolutamente inidonei, creando inoltre il problema dell’ aumento della mole di dati da analizzare. La totale dematerializzazione del data base, consente, però, di effettuare una prima scrematura attraverso un software di screening, i cui parametri verranno impostati dagli addetti alla selezione, eliminando il problema della maggiore quantità di dati da analizzare.


121 Grazie all’ utilizzo del sito Internet, il quale viene in genere navigato prima di inviare il CV, il risultato finale è la selezione, per un successivo contatto, di soggetti di più elevata qualità, per due motivi: 

la maggiore quantità implica un numero di soggetti esaminati più elevato, per cui aumenta la probabilità di trovare persone coerenti ai requisti richiesti;



il miglioramento della comunicazione dei valori aziendali, realizzabile attraverso il sito, attira soggetti più coerenti alla cultura aziendale.

In conclusione, la qualità dei candidati dipende da un altro tipo di qualità: quella del sito Internet, ed in particolare della sezione careers, la quale deve rappresentare un veicolo di attrazione per gli alti potenziali presenti sul mercato.

IV.3 Le best practices nella comunicazione sul World Wide Web

La valutazione del sito, elemento centrale della comunicazione online, e la realizzazione di iniziative collegate, può essere effettuata attraverso 4 variabili: 

traffico;



contenuti;



usabilità;



strumenti di contatto.

Per creare un vantaggio competitivo attraverso l’ uso di Internet, l’ impresa deve raggiungere l’ eccellenza in ognuna di esse.

IV.3.1 La generazione di traffico sul sito Un sito web può essere eccellente per contenuti, usabilità, strumenti di contatto ma, se pochi lo visitano, la sua utilità è piuttosto bassa; per questo occorre predisporre una serie di iniziative che hanno lo scopo di guidare il target fino alla navigazione del sito. La promozione poggia su due pilastri: 

comunicazione online



integrazione online – offline

Nell’ ambito di un programma di Employer Branding, il primo aspetto riguarda principalmente l’ utilizzo dei job boards come veicoli per creare contatti. Il vantaggio del loro utilizzo è dato dall’ elevato numero di CV presenti nel loro data base, che costituiscono un bacino per il recruiting.


122 I job board consentono di visionare CV già inseriti, di pubblicare le offerte, inviandole via mail agli iscritti, e di ricevere le candidature. L’ utilizzo di questi portali del lavoro, è consigliabile per quelle imprese che non dispongono di un marchio conosciuto presso il target, il quale possa autonomamente guidare dei potenziali candidati verso il sito. Il problema della notorietà è sentito soprattutto dalle piccole imprese, che non dispongono di programmi di comunicazione specifica per il mercato del lavoro. Per le imprese più grandi, il ricorso ai portali del lavoro è uno strumento aggiuntivo, che si inquadra in un più ampio ventaglio di iniziative, le quali trovano nel sito il loro punto di riferimento. Un altro elemento di comunicazione online è il link, attraverso delle parole chiave, coi principali motori di ricerca. I candidati per le loro ricerche utilizzano spesso questi strumenti, i quali contengono delle sezioni dedicate al mercato del lavoro che sono di uso semplicissimo: basta digitare la parola “lavoro” oppure “stage”, o una combinazione di vocaboli, ed il motore di ricerca restituisce una serie di risultati. Anche la sezione del sito dedicata ai links rappresenta un modo per comunicare, nel senso che dall’ altra parte esisterà un link che guida verso l’ impresa. Per l’ Employer Branding può perciò essere interessante avere dei link con siti che trattano argomenti interessanti per il target; analogo discorso può essere fatto per i banners, che vanno acquistati tenendo presenti le preferenze del target. Un ulteriore modo per generare traffico è l’ integrazione con la comunicazione offline, sia con le iniziative specifiche per il mercato del lavoro che con le altre. L’ indirizzo del sito web dovrebbe comparire in tutte le comunicazioni effettuate dall’ impresa, diventandone il punto di riferimento e dal quale si può entrare nell’ area destinata ai candidati. Le iniziative rivolte al mercato del lavoro, dovrebbero contenere l’ indirizzo alla sezione careers.

IV.3.2 I contenuti I contenuti da inserire nel sito careers sono gli aspetti dell’ identità dell’ impresa-datore di lavoro. Sul web non è necessario fare particolari sintesi, si può proporre una una descrizione dettagliata dell’ identità, con particolare enfasi su ciò che differenzia l’ impresa.


123 L’ assenza di vincoli di spazio, la possibilità dei candidati di personalizzare il loro percorso di navigazione, la continuità temporale, consentono di inserire tutte le informazioni desiderate senza creare problemi di pesantezza del messaggio. Vi sono tre aspetti che interessano particolarmente i candidati80: 

cultura aziendale;



benefits;



retribuzione.

Molto apprezzati come strumenti di comunicazione, sono le storie dei dipendenti di maggior successo, veri e propri simboli della cultura aziendale sia per i candidati che per gli altri componenti dell’ organizzazione. Per consentire una maggiore personalizzazione, si dovrebbe differenziare il contenuto in relazione al target. Esempi di differenziazione sono: 

job description specifica per ogni area e/o posizione;



sezione specifica per i neolaureati.

L’ importante, nella scelta dei contenuti, è evitare l’ errore di proporre una versione online della brochure di presentazione aziendale. Il Web consente di andare oltre, creando una esperienza coinvolgente ma, soprattutto, caratterizzata da una ricchezza di contenuti maggiore rispetto agli altri mezzi. Tutte le attività di comunicazione offline devono, inoltre, essere presenti anche online e la sezione careers deve avere un link verso quelle che rientrano nell’ Employer Branding, per comunicarle ma anche per fornire ulteriori approfondimenti. Un’ ultima notazione riguarda l’ aggiornamento: il sito deve contenere informazioni su tutte le novità. Un esempio, particolarmente significativo, riguarda il data base delle posizioni vacanti: esso va aggiornato rapidamente sia nell’ inserimento che nella eliminazione. Per quanto riguarda benefits e contenuti, la loro comunicazione è importante per attrarre persone che già lavorano, le quali vogliono poter confrontare tutti gli aspetti, materiali ed immateriali, della Employee Value Proposition.

IV.3.3 L’ usabilità Nella costruzione di un sito web occorre anche curare la rapidità e la facilità della navigazione, in una sola parola l’ usabilità. 80

A. Snell; Online candidates expectations: content and tools; www.erexchange.com


124 Uno dei vantaggi offerti dal Web è la velocità; la difficoltà nell’ apertura può spingere l’ utente a dirigersi verso altri siti o, comunque, a non fargli aprire delle pagine, perdendo parte del messaggio aziendale. Le applicazioni audio/video, responsabili della lentezza, devono perciò rappresentare un optional della navigazione, un approfondimento la cui fruizione è una scelta dell’ utente. Per quanto riguarda la funzionalità, essa si riferisce alla facilità con cui l’ utente si sposta all’ interno del sito, la quale può essere misurata attraverso il numero di click necessari per passare da un argomento all’ altro. Vi sono almeno tre pagine che devono essere raggiungibili con un solo click (one click rule): 

sezione careers;



modulo per l’ invio del CV;



contattaci (consente l’ invio di una mail destinata all’ area risorse umane per la richiesta di ulteriori informazioni).

In particolare, la pagina careers deve essere raggiungibile con un click, ovunque ci si trovi nel sito; per le altre due, la one click rule vale solamente all’ interno della sezione careers. Uno strumento che aumenta l’ usabilità è il motore di ricerca interno, il quale deve essere utilizzabile secondo tre categorie: 

area funzionale;



sede di lavoro;



parola chiave (liberamente inserita dall’ utente).

IV.3.4 Gli strumenti di contatto Gli strumenti di contatto online tra azienda e candidato sono il modulo per l’ invio del Cv e l’ e-mail, la quale può essere usata per le risposte alle candidature ma anche per instaurare una relazione attraverso l’ invio di job alert (segnalazioni delle nuove posizioni vacanti) e newsletter. Per quanto riguarda il modulo, una scelta preliminare deve essere fatta sull’ uso del web: esso può diventare l’ unico modo di inviare candidature, oppure può affiancarsi ai metodi tradizionali. La prima opzione riduce notevolmente i tempi ed i costi, ma, presumibilmente, anche il numero di CV ricevuti e, inoltre, pone problemi di raccolta negli eventi.


125 Durante le presentazioni nei careers days e nei job meetings, si può, comunque, ovviare all’ assenza del form cartaceo attraverso l’ utilizzo del PC, oppure attraverso il business card resume: un bigliettino da visita che contiente solo pochi dati, tra cui l’ e-mail del candidato, attraverso la quale gli verrà inviato il link col modulo online. In linea generale è da preferirsi, comunque, l’ eliminazione del CV cartaceo, per rendere standard i moduli ricevuti, facilitando l’ analisi dei dati; su questa preferenza pesa anche la considerazione del fatto che un candidato motivato dall’ incontro in un evento, non ha alcun problema a visitare il sito ed inserire il proprio curriculum. Il modulo andrà strutturato in modo che contenga tutte le informazioni utili per il sistema di misurazione dei risultati dell’ Employer Branding, oltre a quelle per la selezione.; può essere interessante anche lasciare uno spazio per le informazioni aggiuntive che il candidato intenda fornire. Un accorgimento utile è anche quello di fornire un accesso ai propri dati tramite user id e password, al fine di poterli aggiornare. Per instaurare una relazione col candidato, occorre anche fornire informazioni circa il processo di gestione del curriculum, in particolare sui tempi della selezione e di permanenza nel data base aziendale. Questi dati possono essere contenuti nella mail che viene generata automaticamente alla ricezione del CV. Anche l’ esito della selezione va comunicato attraverso una e-mail, così come l’ approssimarsi della data di eliminazione dal data base, per rinnovare la permanenza nello stesso se il destinatario lo desidera. La posta elettronica consente, inoltre, l’ invio di newsletter contenenti informazioni sulle offerte di lavoro ma anche sugli eventi e le notizie che riguardano l’ azienda. Un accorgimento utile è di lasciare la possibilità di inserire CV in forma anonima, non contententi, cioè, i dati anagrafici ma solo una user ID e l’ e-mail. Questo incentiva le candidature provenienti da soggetti che già lavorano e vogliono mantenere, nella fasi di screening, il completo anonimato. Successivamente, via mail, al candidato anonimo verrà inviato l’ esito e, se positivo, gli verrà richiesto l’ invio dei dati anagrafici e poi si andrà avanti con la selezione.


126

IV.4 L’ utilizzo di Internet per la comunicazione interna Il World Wide Web può essere un eccellente strumento di comunicazione interna, viste le caratteristiche per le quali si distingue da tutti gli altri. Tra queste, spiccano, per l’ usi interno, soprattutto velocità ed economicità. L’ adozione di una Intranet è una prassi ormai consolidata quasi quanto la creazione del sito web. Nelle aziende dove è presente, essa è diventata lo strumento principale della comunicazione interna, sia di quella tra azienda e dipendenti, sia di quella tra colleghi. Le applicazioni Intranet che più interessano l’ Employer Branding, sono due: 

programmi di formazione a distanza (FAD);



job board interno.

La FAD è uno strumento che consente all’ impresa di fare una formazione continua, in affiancamento a quella svolta in aula. Il dipendente dispone online di tutte le informazioni che desidera e di test di verifica, sia su argomenti tecnici che su altri argomenti di utilità per il suo lavoro (inglese, relazioni con le altre persone ecc.); questi corsi non richiedono però di lasciare il lavoro per recarsi a seguire delle lezioni in aula. Essi sono usufruibili in azienda o a casa in modo continuo (24/7), in modo tale che l’ utilizzatore sceglie le modalità di fruizione. La FAD si distingue anche per l’ economicità, la quale consente di inserire programmi non strettamente tecnici ma utili migliorare le relazioni tra colleghi e , soprattutto, quelle tra management e dipendenti. Sulla Intranet possono essere inseriti, infatti, sia forum scelti dai dipendenti che altri scelti dal management, magari per raccogliere le opinioni su cambiamenti di particolare rilevanza; inoltre, i programmi di supporto, preparati per generare conoscenza ed accettazione del cambiamento, resi disponibili online possono essere consultati in modo approfondito, migliorando la loro comprensione. Disporre di una Intranet dà al programma di Employer Branding essenzialmente tre vantaggi: 

aumenta l’ efficacia della comunicazione interna, rendendo i dipendenti maggiormente consapevoli dei valori aziendali e, probabilmente, più fidelizzati;



aumenta l’ efficacia del programma di supporto (v. par 2.6), migliorando le probabilità di accettazione e sostegno dell’ Employer Branding;


127 

arricchisce la job offer.

Un’ altra applicazione possibile su Internet è la costruzione di un portale del lavoro aziendale, dove comunicare in tempo reale le posizioni vacanti, affinché i dipendenti desiderosi di cambiare, trovino uno sbocco interno e non lascino l’ impresa. Basandosi su quanto realizzato per la sezione careers, l’ impresa ha la possibilità, attraverso Intranet, di costruire una sezione apposita per il recruiting interno. La realizzazione di un job board interno deve ovviamente inserirsi nel quadro di una politica di job rotation, altrimenti si rischia solamente di illudere i dipendenti, mettendogli a disposizione posizioni che non verranno mai assegnate loro per non lasciare altri buchi nell’ organico. A favore di una politica di mobilità interna, c’è la considerazione che essa consente di ridurre il turnover: un dipendente deciso a lasciare per seguire le sue passioni innate, potrebbe, infatti, trovare una soluzione interna all’ azienda. Un’ altra argomentazione a favore della job rotation è che a lasciare per seguire le proprie aspirazioni sono in genere soggetti fortemente motivati e dotati di particolari attitudini, quindi dei possibili high performer. Il monitoraggio delle candidature interne consente di capire quali sono le posizioni che vengono lasciate più volentieri, segnalando situazioni da approfondire per capire le motivazioni di tali scelte. Lo scopo è comprendere dove si tratti solo di seguire le proprie aspirazioni e dove, invece, vi sia una situazione di malessere diffuso in modo da potere rimuoverne le cause. Lo stesso discorso può essere fatto per le posizioni più ambite, per comprendere i fattori che creano questa immagine positiva. Il funzionamento del portale interno è identico a quello realizzato nella sezione careers per quanto riguarda la gestione del CV ed il job posting, mentre la job description ed il modulo per l’ inserimento dei dati andranno modificati in relazione al particolare tipo di target. Per quanto riguarda i contenuti: la cultura aziendale va trattata solo a livello dei valori che caratterizzano la singola posizione, in quanto a livello generale essa si presume già conosciuta dai dipendenti attraverso altri strumenti; retribuzione e benefits vanno invece approfonditi, in modo da fornire tutte le informazioni necessarie per valutare il lavoro svolto e quello per cui si intende candidarsi.


128 Un ultima notazione riguarda lâ&#x20AC;&#x2122; utilizzo della Intranet per il passaparola effettuato dai dipendenti. I referral program trovano nel Web uno strumento di gestione ottimale attraverso il quale i dipendenti possono: conoscere tutti i dettagli (tipi di candidature accettate, premi); inserire i propri candidati; controllare lo status delle candidature inserite; ricevere una comunicazione via mail (job alert) sulle nuove ricerche in essere.


129

CAPITOLO QUINTO L’ EMPLOYER BRANDING NEL GRUPPO LOCCIONI IMPRESE INTEGRATE

V.1 L’ evoluzione del Gruppo Loccioni Le origini del Gruppo Loccioni risalgono al 1968, anno della nascita dell’ impresa individuale I.C.I.E., la quale si occupava della installazione di impianti elettrici. Fin dal primo anno di vita I.C.I.E. inizia a lavorare con Merloni Spa, un cliente storico ed uno tra i più importanti, destinato ad influenzare l’ evoluzione verso Loccioni Imprese Integrate. Quest’ ultima è l’ azienda capostipite del gruppo e viene fondata dall’ uomo che ne è l’ attuale Direttore Generale e, insieme alla moglie, proprietario: Enrico Loccioni. Nell’ arco di tre anni vi è un primo cambiamento, con la costituzione nel 1974 della società General Impianti (GI), in cui Loccioni è socio al 50%, mentre l’ altra metà delle quote è detenuta da altri due soci. Questo assetto proprietario continua fino al 1987, anno nel quale la proprietà passa interamente nelle mani della famiglia Loccioni, suddiviso tra Enrico Loccioni e la moglie Graziella Rebichini. L’ evoluzione di General Impianti prima, e di tutto il Gruppo Loccioni poi, è stata graduale ma continua nel corso degli anni, ed ha rispettato i concetti che caratterizzano la filosofia di Loccioni, il quale ha sempre curato in prima persona i rapporti con clienti e collaboratori, dando così la propria impronta alla cultura aziendale. Tali concetti oggi sono espressi in forma sintetica nella carta dei valori ed in forma più discorsiva nel “credo” del gruppo, il quale si intitola significativamente “Dal contadino all’ azienda a rete” (fig. 22). Alcuni dei concetti, racchiusi nel “credo”, sintetizzano questo percorso evolutivo: 

senso della misura: esso ispira la logica di miglioramento continuo;



volontà di anticipare il trend: lavorare per fornire al cliente soluzioni che soddisfano bisogni di cui a volte non è pienamente consapevole;



forte attaccamento al territorio: esso si traduce in una azione di difesa, sostegno e rinnovamento del modello marchigiano, caratterizzato da un modello di sviluppo a rete, in cui le imprese collaborano tra loro;


130 

attenzione per la qualità e la soddisfazione delle risorse umane: la consapevolezza dell’ importanza di aspetti soft, quali conoscenza, informazione, creatività per competere in settori hi-tech fa sì che vi sia una grande attenzione nella gestione delle risorse umane.

La voglia di trovare soluzioni innovative ai problemi dei clienti, sfruttando le evoluzioni tecnologiche, ha portato Enrico Loccioni a fondare altre due società: la AEA (Applicazioni Elettroniche Avanzate) nel 1980 e la Summa nel 1991. Attualmente il Gruppo Loccioni Imprese Integrate si compone, quindi, di tre società indipendenti ed ha fatturato nel 2000 circa 46 miliardi di lire (23,75 milioni di Euro); questo è il risultato generato complessivamente dalle due società operative del gruppo, che sono General Impianti (fig. 17) ed AEA (fig. 18) Le tre società operano, però, secondo una logica di gestione integrata che caratterizza sia i processi interni alle stesse che i rapporti con le altre componenti.

FATTURATO GENERAL IMPIANTI

25 20 15 Valore della produzione MLD di LIRE

10 5 0 1997

1998

1999

2000

Fonte: Bilancio d’ esercizio fig. 17


131

FATTURATO AEA

25 20 15 Valore della Produzione (MLD di Lire)

10 5 0 1997

1998

1999

2000

Fonte: Bilancio d’ esercizio fig. 18 La filosofia “integrato è bello” viene ribadita più volte sia nella comunicazione interna al gruppo che in quella esterna, basti pensare che il nome è Loccioni Imprese Integrate e che la comunicazione esterna è caratterizzata dallo slogan: “integriamo idee, persone, tecnologie”. Anche la mission, che è quella di creare valore al cliente migliorando la qualità, la produttività e la comunicazione dei suoi processi, è univoca per le tre imprese. Essa sintetizza il ruolo che Loccioni svolge nei confronti dei suoi clienti: un partner che, sulla base di una conoscenza approfondita del cliente, fornisce soluzioni personalizzate. Esse si integrano perfettamente nei processi produttivi dei destinatari, poiché sono progettate ex novo anziché semplicemente adattate, realizzando così il massimo miglioramento di efficienza ed efficacia degli stessi. I concetti sopra espressi circa il credo, la mission, il rapporto con la clientela, costituiscono un primo elemento per comprendere in pieno il modus operandi e l’ esigenza di eccellenza, in termini di risorse umane, del Gruppo Loccioni. Disporre di risorse qualificate ma soprattutto coerenti con la cultura aziendale, rappresenta per Loccioni un obiettivo funzionale alla soddisfazione del cliente, visto il tipo di attività ed il modello gestionale adottato. Tornando alla evoluzione del gruppo, esso è attualmente costituito da tre società, due delle quali (AEA e General Impianti) sono orientate al profitto, mentre la terza, (Summa), opera come società di servizi delle altre due e di altre imprese che costituiscono una vera rete, chiamata Nexus.


132 Rispettando l’ ordine di “anzianità” anagrafica, esploreremo ora più in dettaglio il core business ed il mercato di riferimento di ognuna di esse. La General Impianti operava inizialmente nel mondo dell’ impiantistica elettrica, specializzandosi

in

particolare

nella

realizzazione

di

impianti

elettrici

ed

elettromeccanici per l’ industria. Attualmente, in questo settore, GI realizza: impianti elettrici ed elettromeccanici; quadri elettrici; cabine di trasformazione; sistemi di gestione e controllo di accessi, allarmi, sicurezza, climatizzazione, illuminazione di impianti elettrici e tecnologici. La volontà di fornire risposte a problemi sempre più complessi, posti dalla clientela, ha portato la GI ad espandere nel corso degli anni ’90 l’ attività nel settore hi-tech, in modo da fornire soluzioni per il miglioramento dell’ efficienza dei processi produttivi delle aziende clienti. L’ obiettivo è quello di creare valore attraverso interventi tesi alla riduzione dei costi, operando nell’ ambito della produzione, logistica, comunicazione interna, controllo ambientale. In particolare General Impianti attualmente si occupa, oltre allo storico settore degli impianti elettrici, di: 

telecomunicazioni: in questo settore, dove opera dal 1995, GI si propone di fornire sistemi che, attraverso l’ utilizzo di molteplici componenti software e hardware presenti sul mercato, portino alla risoluzione di problemi complessi, fornendo una soluzione più che un unico prodotto. I progetti riguardano: cablaggi fonia/dati; reti locali e geografiche; apparati di networking; progettazione di software per applicazioni di tipo web/intranet; sale videoconferenza; network e sistem management; sistemi di sicurezza delle reti, con configurazione e installazione di firewall;



controllo ambientale: questo ramo di attività nasce da una partnership nata nel 1997 con Siemens, che fornisce gli analizzatori. Attraverso l’ uso di tali strumenti, GI progetta ed installa sistemi personalizzati di monitoraggio di gas e acque e di controllo di processo, i quali consentono di rispettare le normative sempre più stringenti;



automazione industriale: questa nuova sfida parte nel 1997 e vede GI impegnata nella progettazione di soluzioni per la gestione automatizzata dei processi produttivi e nella integrazione delle stesse con i sistemi di pianificazione e controllo dei clienti. Le soluzioni offerte sono: sistemi di identificazione,


133 controllo, avanzamento produzione e supervisione; integrazione tra ERP e area della produzione e logistica; sistemi di trasporto e movimentazione; sensorizzazione e gestione di processo; automazione macchina lavorazione meccanica; magazzini automatici; telecontrollo. L’ altra società produttiva del gruppo è l’ AEA, la quale nasce nel 1980 su impulso di Merloni Spa, che aveva l’ esigenza di sistemi di collaudo per elettrodomestici. AEA segnò, all’ epoca, l’ inizio della transizione di Loccioni dal settore dell’ impiantistica a quello dell’ hi-tech, poi completato anche dall’ evoluzione della General Impianti. Le proposte dell’ azienda furono, infatti, sin dall’ inizio basate sull’ utilizzo dell’ elettronica come elemento di risoluzione dei problemi di controllo della qualità, di collaudo e di misurazione. La particolare complessità dei progetti da portare avanti, ha fatto sì che la strategia di AEA sia stata quella di specializzarsi, in modo da poter diventare il punto di riferimento per particolari nicchie di mercato, nella progettazione ed installazione di sstemi di collaudo, controllo statistico e misurazione. I clienti si possono infatti suddividere, in relazione al loro settore di attività, in tre categorie: 

settore elettrodomestici (le soluzioni realizzate riguardano il collaudo in linea, statistico e da laboratorio di elettrodomestici o loro componenti;



settore automotive (le soluzioni realizzate riguardano il collaudo di componentistica auto ad elevata tecnologia quali ad esempio iniezione benzina e diesel, climatizzatori, sistemi di cambio con comando elettronico);



settore laboratori e integratori (AEA produce strumenti standard di misurazione per laboratori ed integratori).

Vi sono elementi gestionali comuni, i quali evidenziano che, pur operando in aree di attività diverse, AEA e General Impianti sono caratterizzate da un unico modello di business. Esso si caratterizza per il forte orientamento al cliente, tendenza per la verità comune a molte altre aziende, con in più la volontà di costruire relazioni durature. La peculiarità del Gruppo Loccioni è la capacità di proporsi come un partner strategico che dà risposte personalizzate, anziché come un semplice fornitore. Il management, nel descrivere l’ azienda, utilizza le parole “sartoria tecnologica”, le quali vogliono significare l’ unicità di ogni progetto portato avanti per il singolo cliente


134 e la grande attenzione per la qualità, anche a discapito del numero di commesse accettabili nel corso dell’ esercizio. Questa filosofia è sintetizzata da due aspetti che caratterizzano il modus operandi di AEA e di General Impianti. 

one to one marketing: le soluzioni proposte sono personalizzate in base alle esigenze del singolo cliente; viene portata avanti una logica di relazione one to one, che fa privilegiare un numero esiguo di clienti cui fornire soluzioni appositamente progettate, le quali costituiscono l’ eccellenza per i molteplici problemi connessi alla gestione della produzione, della qualità e della gestione dell’ informazione;



eccellenza nel customer service: entrambe le società hanno un servizio di assistenza

globale,

che

comprende

installazione,

assistenza

in

loco,

teleassistenza, manutenzione e persino formazione del personale addetto dell’ azienda cliente. Un servizio così completo è possibile solo grazie alla filosofia one to one di cui sopra. Anche i mercati di riferimento e le caratteristiche della clientela presentano una forte omogeneità. I tratti tipici dei clienti di entrambe le società sono: 

leadership sul mercato;



dimensioni organizzative ed economiche consistenti;



forte propensione all’ innovazione;



bisogno di partner più che si semplici fornitori;



struttura multinazionale e/o a rete.

Tra i clienti più conosciuti del gruppo vi sono, infatti, grandi multinazionali operanti in settori ad alta densità tecnologica quali Merloni, Bosch, Siemens, Whirpool, Ferrari, Fiat, Ford, Renault, Agip, Telecom Italia, New Holland. La terza società del gruppo è la Summa, la quale nasce nel 1991 come espressione della filosofia di gestione integrata che da sempre ha caratterizzato l’ azienda. Summa nasce come società di servizi che supporta il Gruppo Loccioni e, successivamente, estende parte delle sue attività anche a clienti e fornitori , riuniti nella rete Nexus. Essa centralizza in particolare le attività di: 

gestione del personale;


135 

ricerca e sviluppo orientata sia al medio/lungo periodo (non immediatamente finalizzata all’ applicazione industriale) sia all’ innovazione di prodotto;



assicurazione qualità;



controllo sicurezza;



marketing intelligence;



consulenza ed assistenza per lo sviluppo di business (principalemente per l’ avvio di imprese nate da spin-off).

Con la nascita di Nexus, una rete di imprese costituita nel 1994 su iniziativa di Enrico Loccioni, l’ attività di Summa si è estesa anche ad attività ad essa connesse, tra cui organizzazione di eventi, corsi di formazione, visite a poli tecnologici. L’ attività svolta negli anni ha portato alla creazione di una vasta rete di rapporti con scuole, università, poli tecnologici e istituzioni che costituiscono una fonte importante di risorse per le due attività prevalenti di Summa che sono: 

il reperimento e la fidelizzazione delle risorse umane coerenti con i valori del gruppo;



la ricerca scientifica.

La costituzione di una società che centralizza la gestione della ricerca tecnologica e delle risorse umane, denota due aspetti della strategia di Loccioni: 

la forte attenzione ai fattori soft competition;



la volontà di procedere con sempre maggiore convinzione sulla via della gestione integrata delle tre società.

Questo forte interesse per i fattori competitivi immateriali, ed in particolare per la qualità delle risorse umane, viene attivamente sostenuto dal top management e dalla proprietà. Il Direttore Generale, Enrico Loccioni, in una intervista ha infatti dichiarato: “Le risorse umane, o meglio le persone, sono sempre al centro dell’attenzione. Per questo occorre creare l’ambiente e le condizioni perché tutti possano dare il meglio di sé.”81 La qualità dell’ attività svolta in questi anni da Summa, per ciò che riguarda la gestione delle risorse umane, ha trovato conferma nel recente conferimento del premio Great Place to Work Italia.

81

Avanti c’è posto, o meglio c’è lavoro!; Mondo del Lavoro delle Marche, numero 5 del 9 marzo 1996, p.32


136 Il Gruppo Loccioni è stato infatti inserito. accanto ad imprese del calibro di IBM, American Express, FIAT, Cisco, STMicroelectronics, nella lista delle 30 migliori imprese italiane dal punto di vista della qualità dell’ ambiente di lavoro. Analizzare l’ Employer Branding nel gruppo Loccioni, significa perciò concentrarsi esclusivamente sulle attività svolte da Summa, la quale pianifica e realizza le politiche di recruiting e retention di Loccioni Imprese Integrate. Altri riconoscimenti, conferiti alle società operative ma riconducibili al lavoro preparatorio svolto da Summa, sono: 

la certificazione UNI EN ISO 9001 ottenuta sia da AEA che da General Impianti;



il conferimento, al progetto medea della AEA, del Premio Europeo per la ricerca.

Una particolare notazione, nel descrivere l’ evoluzione di Loccioni, la merita Nexus: una rete di imprese marchigiane, radicate in particolare nella Vallesina, che trova nel gruppo Loccioni un punto di riferimento ed in Summa un braccio operativo per la realizzazione delle sue attività. Lo scopo dichiarato di Nexus è quello di facilitare l’ integrazione tra imprese locali, in modo da sfruttare al massimo le sinergie utili per sviluppare il territorio di appartenenza. Questa rete, più che essere funzionale agli obiettivi di business, risponde alla volontà del Gruppo Loccioni di essere un’ azienda fortemente integrata con i suoi partner e col territorio, che viene visto come una risorsa da valorizzare.


137

V.2 La struttura organizzativa e il metodo di lavoro La struttura organizzativa di Loccioni (fig. 19, fig. 20), si caratterizza per due aspetti: 

il ruolo di staff assegnato a Summa;



la forma matriciale, caratterizzata dall’ introduzione della figura del capocommessa che è, a tutti gli effetti, quello che nella letteratura aziendale viene definito project manager.

Da questi due concetti si deduce che AEA e GI incorporano al loro interno solo le funzioni operative, quelle direttamente imputabili allo svolgimento della commessa e che la gestione della stessa sia affidata al capo-commessa, il quale è coadiuvato dai responsabili di funzione. Le tradizionali funzioni di staff (pianificazione, controllo di gestione, ricerca e sviluppo, gestione del personale) vengono gestite da Summa, che provvede poi a ridistribuire il know-how alle due società operative in una forma direttamente applicabile al lavoro quotidiano. Per cui, pur avendo organigrammi distinti, le due società operative fanno riferimento ad una stessa struttura organizzativa, di tipo matriciale ed in cui sono presenti solamente le funzioni di line, gestite congiuntamente dai responsabili di funzione e dai capicommessa. Il metodo di lavoro del gruppo è incentrato sulla commessa, ogni progetto possiede caratteristiche peculiari; questa unicità ha portato alla necessità di introdurre il capocommessa. Egli è responsabile dell’ andamento della sua commessa, come se fosse un imprenditore, ed ha il compito di coordinare i vari responsabili di funzione, in quanto è il soggetto che ha la visione complessiva del progetto. Un tale modello operativo, che presuppone una grande capacità relazionale e di lavoro in team, si è reso necessario per superare le carenze, in termini di comunicazione interna e verso il cliente, che la precedente struttura funzionale aveva evidenziato. Attualmente, con la struttura matriciale, la comunicazione interfunzionale è facilitata dalla figura del capo-commessa, che gode di una visione complessiva e che è l’ interlocutore unico del cliente durante la realizzazione del progetto, in modo che anche la comunicazione con quest’ ultimo risulta notevolmente semplificata. La combinazione di una struttura organizzativa piatta, caratterizzata da una imprenditorialità diffusa, e di un metodo di lavoro basato sul team, fanno comprendere


138 la grande enfasi posta dal gruppo sulla gestione delle risorse umane, che devono possedere particolari attitudini personali oltre alle competenze tecniche.

Fonte: Gruppo Loccioni Imprese Integrate fig. 19


139

Fonte: Gruppo Loccioni Imprese Integrate fig. 20


140

V.3 La cultura aziendale e il clima di lavoro La cultura aziendale del Gruppo Loccioni è desumibile da tre documenti: 

la Carta dei Valori (fig. 21);



il Dodecalogo della Squadra Vincente (fig. 22);



il Credo (fig.23);

In questi tre documenti sono condensati i valori ed i concetti che, se adeguatamente compresi, dovrebbero ispirare le azioni di tutti i componenti dell’ azienda. La cultura che traspare da essi, adeguatamente comunicati sia all’ interno che all’ esterno dell’ impresa, è il risultato di una integrazione e rielaborazione in chiave moderna dei valori che caratterizzano il territorio marchigiano da sempre. Nel Credo compare un esplicito richiamo al mondo rurale ed alla necessità di rielaborarne i valori in un ambiente non più dominato dalla natura ma dalla conoscenza, ciò comunica il forte senso di appartenenza al territorio che pervade il gruppo e che caratterizzerà, come vedremo, anche il target del processo di Employer Branding. La Carta dei Valori è basata su 6 punti fondamentali, i quali sono tutti collegati ed esprimibili secondo una sequenza logica: ASCOLTARE per ANTICIPARE con INIZIATIVA ed INTELLIGENZA, accettando di INNOVARSI per INNOVARE, realizzando FLESSIBILITA’ per l’ azienda ed ADATTABILITA’ al mercato, il tutto attraverso la TRASPARENZA e la COMUNICAZIONE. Questa sequenza logica esprime la forte attenzione dedicata dal gruppo verso le persone ed i clienti, mentre il terzo argomento di particolare interesse, il territorio, deriva dal legame coi valori del passato, enunciato nel Credo. Un altro aspetto della cultura aziendale del Gruppo Loccioni, l’ importanza del lavoro di squadra, viene sottolineato dall’ insieme di “regole” che deve caratterizzare l’ operatività dell’ azienda, che non a caso si chiama “Dodecalogo della Squadra Vincente”. In esso è forte il riferimento al lavoro di squadra ed alla volontà di condividere valori, successi e sconfitte, i quali vanno imputati alla squadra e non al singolo. Il messaggio contenuto nel dodecalogo è che ognuno deve impegnarsi per trovare idee vincenti che attraverso la condivisione col team ed il successivo miglioramento, diverranno soluzioni vincenti.


141 Le attitudini richieste ai componenti del team sono quindi sia lo spirito imprenditoriale, un mix di volontà di innovare e propensione al rischio, sia la capacità relazionale che spinge il singolo a condividere il suo sapere e le sue idee con gli altri, sia, infine, la volontà di migliorare continuamente. Un altro aspetto che è desumibile dal dodecalogo è la scelta di uno stile direzionale che sia al contempo imprenditoriale e collaborativi: ognuno deve rispettare il suo ruolo operativo ma proporre anche idee nuove, mentre il leader deve sapere ascoltare, motivare, guidare , ponendosi al servizio della squadra. L’ enfasi sulla imprenditorialità è alla base della scelta di non punire chi sbaglia e di incentivare al massimo la comunicazione interna, in modo che ognuno possa proporre idee senza la paura delle conseguenze e basandosi su tutto il know-how aziendale. I caratteri della cultura aziendale, comuni alle tre società del Gruppo Loccioni, sono allora riassumibili nel seguente elenco, il quale rappresenta una sintesi della stessa: 

orientamento al cliente;



consapevolezza del ruolo strategico delle risorse umane nel creare valore per il cliente;



stile direzionale imprenditoriale e collaborativo;



lavoro di squadra;



filosofia kaizen, del miglioramento continuo



integrazione col territorio, sfruttandone e valorizzandone le potenzialità

Un ulteriore aspetto della cultura aziendale è la già citata filosofia di gestione integrata, la quale rappresenta una estensione alle società del Gruppo ed ai partner (clienti, fornitori, collaboratori esterni) del concetto di lavoro di squadra. Espressione di questa filosofia sono la già citata Nexus ma anche NetPeople, una rete composta da 5 imprese italiane che operano nella fornitura tecnologica per l’ industria degli elettrodomestici, nata allo scopo di condividere know-how e strategie. La comprensione ed il sostegno della cultura aziendale all’ interno del Gruppo sembrano essere eccellenti. Questo traspare dal clima che regna all’ interno dell’ azienda, con una rete di relazioni basate sull’ informalità, sull’ allegria e sulla massima disponibilità di ognuno a soddisfare le esigenze dell’ altro, instaurando una collaborazione fruttuosa.


142

Fonte: Gruppo Loccioni Imprese Integrate fig. 21


143

Fonte: Gruppo Loccioni Imprese Integrate fig. 22


144

Dal Contadino all'Azienda a rete

Il Gruppo Loccioni è tra i protagonisti del modello marchigiano. Un modello che va difeso, sostenuto e rinnovato con nuovi valori che rafforzano quelli già diffusi, da sempre, nel territorio: la volontà, la "tigna", il senso della misura, la semplicità, la solidarietà, la responsabilità del capofamiglia, il rispetto per le tradizioni... La naturale spinta verso il miglioramento della qualità della vita ha visto l'uomo lottare e dominare la natura: arginando i fiumi, addomesticando gli animali, razionalizzando le colture. Oggi siamo in grado di dominare anche l'elettronica, la meccanica, la telematica... ma nuove conoscenze e risorse generate vengono sempre messe a disposizione del territorio che ci ha visto nascere e da cui abbiamo ereditato i valori guida fondamentali. E' così possibile una crescita generale e duratura, garantita anche da uno sviluppo armonico a rete, ogni giorno più ampia e più competitiva. Il lavoro duro, ripetitivo, legato alla prestazione fisica ha tutto il nostro rispetto. Ma nel mercato complesso e difficile dell'high tech prevalgono, alla forza e alle macchine, gli aspetti "leggeri" come la conoscenza, l'informazione, la creatività. Per questo dobbiamo essere bravi ad attrarre i cervelli migliori e mantenerli in allenamento costante con formazione e auto-formazione, in un ambiente di qualità superiore. Tessere relazioni e scambiare know how con università e centri di ricerca è un'altra condizione per assicurarsi risorse capaci ed innovazione costante, all'interno di un modello organizzativo orientato alla massima efficacia e flessibilità. I prodotti della terra trovano al mercato il loro palcoscenico ideale. Colori, profumi, sapori, sensazioni... la merce esposta, si guarda, si tocca e poi si compra. I prodotti della mente navigano in un mercato virtuale. Si negoziano conoscenza, brevetti, valore aggiunto, esperienza, reputazione, affidabilità, fiducia. Il nostro sforzo commerciale diventa allora creare relazioni, anticipare i trend, proiettare il cliente negli scenari competitivi del futuro: bisogna saper soddisfare bisogni di cui spesso non c'è completa consapevolezza. Per questo ci sono soluzioni integrate, prodotti e servizi che sposano sempre i concetti di qualità totale e customer satisfaction. Fonte: Gruppo Loccioni Imprese Integrate fig. 23


145 Una più precisa rilevazione del clima, effettuata tramite un questionario annuale (fig. 24), conferma tali sensazioni, indicando tre elementi su cui si basa la complessiva soddisfazione del personale (soddisfazione globale): 

Interesse al lavoro



Rapporti interpersonali



Immagine aziendale

La soddisfazione globale (fig. 25) è risultata in crescita nel 2000, in special modo per la GI, anche se vi sono alcuni fattori che hanno fatto registrare un preoccupante trend decrescente, in particolare essi sono: 

Rapporti interfunzionali



Fludità informazioni



Rapporti con la gerarchia

L’ ambiente fisico di lavoro registra invece pareri discordanti, con una forte crescita della soddisfazione per tale aspetto alla General Impianti ed una diminuzione, rispetto ad un valore comunque più basso, alla AEA. Questo è, probabilmente, dovuto alla diversa ubicazione delle due società che si trovano in due stabilimenti diversi.

AEA

GENERAL IMPIANTI

2000 Interesse al lavoro

1999

2000

1999

98

80

84

54

8

14

45

-21

Fluidità informazioni

-7

-11

-5

40

Soddisfazione Globale

89

77

76

-3

Rapporti interfunzionali

-4

9

16

89

Rapporti interpersonali

84

70

98

20

Rapporti con gerarchia

25

32

58

63

Immagine aziendale

81

88

76

78

Ambiente fisico

Scala: MIN= -200 ; MAX= +200

Fonte: Questionario interno per la rilevazione della soddisfazione dei dipendenti del Gruppo Loccioni Imprese Integrate fig. 24


146

SODDISFAZIONE GLOBALE 100 80 60 AEA GI

40 20 0 -20

1999

2000

fig. 25

Risulta attualmente allo studio un progetto di ampliamento e miglioramento dello stabilimento della AEA, dove sono inseriti anche gli uffici della Summa. Tale progetto, dovrebbe portare al miglioramento dell’ indice riguardante la soddisfazione per l’ ambiente fisico. Tutti gli uffici risultano comunque costruiti secondo la filosofia dell’ open space, in modo da incoraggiare la comunicazione che, come abbiamo visto, è uno dei valori del Gruppo. Un altro indice della forte capacità del top management di fare comprendere e condividere la cultura aziendale è il premio Great Place to Work Italia 2002, come una delle 30 aziende italiane dove si lavora meglio. Per ottenere tale riconoscimento sono state svolte da parte del Great Place to Work Italia (GPWI), ricerche sulle politiche gestionali adottate e sono stati somministrati dei questionari, elaborati dal GPWI, a tutti i dipendenti. I risultati di questa doppia indagine, non hanno fatto altro che confermare quelli del questionario interno, che indicavano una soddisfazione globale piuttosto elevata. Le ragioni di un tale livello di coesione intorno ai valori del Gruppo sono da ricercarsi nella capacità dell’ azienda di attrarre persone coerenti con essi e di fornire loro una formazione continua. Quest’ ultima in particolare viene utilizzata, in modo sicuramente innovativo, come strumento di attrazione, di selezione e di fidelizzazione dei candidati.


147 Essa è l’ idea guida delle strategie di recruiting e retention, lo strumento intorno al quale, come vedremo, ruotano tutti gli altri.

V.4 Il Bilancio Sociale del Gruppo Loccioni Imprese Integrate Il Bilancio Sociale rappresenta un sunto delle attività svolte dal Gruppo Loccioni per perseguire quei valori che caratterizzano la cultura aziendale e, dunque, in maniera indiretta anche gli obiettivi di business. Esso racchiude le iniziative intraprese nel corso dell’ anno, suddividendole in 6 categorie: 

Collaboratori interni;



Formazione Collaboratori;



Rapporto scuola – impresa;



Modello a rete;



Ricerca Applicata;



Progetti Comunitari.

Ai fini della nostra analisi, finalizzata a comprendere lo svolgimento del processo di Employer Branding nel Gruppo Loccioni, le aree di interesse sono solamente le prime tre. I dati riferiti alle suddette categorie (Collaboratori Interni; Formazione Collaboratori; Rapporto Scuola – Impresa) danno un quadro d’ insieme di alcune attività di recruiting e retention intraprese dal gruppo. Tra esse spicca la formazione, la quale viene utilizzata come strumento di fidelizzazione delle risorse umane ma è anche un elemento che attrae candidati desiderosi di crescere professionalmente. I rapporti scuola – impresa danno invece una misurazione dei risultati delle iniziative rivolte agli studenti, i quali saranno i possibili dipendenti futuri. Come chiariremo meglio in seguito, la strategia di recruiting mira infatti ad assumere persone che siano già entrate in contatto con l’ impresa durante il loro percorso di studi, colmando così quel vuoto che esiste tra scuola/università ed imprese, che in Loccioni viene definito la Blue Zone.82

82

definizione data dal Dott. Renzo Libenzi, Responsabile delle Risorse Umane del Gruppo Loccioni Imprese Integrate


148 Riportiamo di seguito, con i relativi commenti, alcuni dati significativi ricavati dal Bilancio Sociale, relativamente agli anni 1998-1999-2000 (per l’ anno 2001 non sono ancora disponibili i dati definitivi) per le aree più immediatamente riconducibili all’ Employer Branding.

V.4.1 Un quadro sintetico dei collaboratori L’ evoluzione strategica del Gruppo si è fatta sentire anche sul trend degli occupati (fig. 26, 27), sia per l’ aumento del numero di dipendenti, sia per la significativa variazione della composizione. Il numero assoluto di occupati è passato dai 192 del 1998 ai 206 del 2000, con una dato che per il 2001 è di 210 unità; vi è quindi stato un incremento del 9% circa in tre anni. Il dato che colpisce di più è, però, la variazione della composizione dal punto di vista del titolo di studio posseduto dai dipendenti.

COLLABORATORI INTERNI 1998

1999

2000

192

183

206

Operai

55

45

48

Impiegati

132

134

152

TOTALE Qualifica

2

Quadri 5

4

4

33

33

32

1998

1999

2000

Scuola media

21,35%

10,38%

6,31%

Diploma

48,44%

56,28%

56,80%

Diploma Univ.

2,08%

3,28%

2,43%

Laurea

28,13%

30,05%

34,47%

Dirigenti Età media Titolo di studio (Dati in % sul tot.)

fig. 26


149

COMPOSIZIONE PERCENTUALE DEI DIPENDENTI DEL GRUPPO LOCCIONI (fonte: elaborazione su dati del Bilancio sociale)

100% 80% 60% Laurea

40%

Dipl. Univ

20%

Diploma

0% 1998

1999

2000

Scuola media

fig. 27

Vi è un forte trend ascendente del numero di diplomati e dei laureati, cui corrisponde un deciso ridimensionamento di coloro che hanno un diploma di scuola media inferiore. Questo dato è il risvolto dell’ evoluzione del Gruppo che è sempre più impegnato in settori ad alta tecnologia, con conseguente bisogno di dipendenti sempre più qualificati. In particolare il trend positivo dei laureati, passati dal 28% al 34% sul totale, si traduce in una maggiore esigenza di costruire un brand forte sul mercato del lavoro. Loccioni Imprese Integrate assume, infatti, per la maggior parte laureati da discipline scientifiche come Ingegneria Elettronica e Ingegneria Informatica; questi sono soggetti molto difficili da reperire sul mercato, la loro carenza è infatti all’ origine del fenomeno dello skill shortage. Una forte componente di laureati nell’ organico pone, inoltre, il problema della fidelizzazione, in quanto questi sono soggetti altamente qualificati e con un forte orientamento all’ innovazione, molto richiesti sul mercato e particolarmente propensi ad accettare nuove sfide.


150

V.4.2 La formazione dei collaboratori FORMAZIONE

COLLABORATORI 1998

1999

2000

Interna

5024

6228

7412

Esterna

720

368

1532

TOTALE

5744

6596

8944

Persone Interessate

136

115

107

% su Costo del Personale

3,3

6,3

7,1

fonte: Bilancio Sociale

fig. 28

La formazione è un’ attività strategica nel Gruppo Loccioni, visto il triplo ruolo di strumento di attrazione e di fidelizzazione del personale, nonché di miglioramento del know how aziendale. L’ attività formativa del Gruppo (fig. 28) ha saputo rinnovarsi ed ampliarsi nel corso degli anni, basti pensare che il numero di ore formative del 2000 è superiore di ben il 47,5% a quello del 1998, nonostante il numero di persone coinvolte sia diminuito. Vi è stato un forte incremento dell’ investimento formativo, che è passato dal 3,3% al 7,1% del costo del personale, a testimonianza della volontà del Gruppo di rispondere con forza alle problematiche poste da un mercato del lavoro sempre più concorrenziale. Il turnover del Gruppo, specialmente quello di AEA, aveva fatto registrare nel biennio 1997-1998 livelli preoccupanti, con i conseguenti problemi nello svolgimento del lavoro. Anche grazie ad un più deciso investimento formativo, il turnover è ritornato poi a livelli più tollerabili, pur restando la sua riduzione uno degli obiettivi strategici di Loccioni Imprese Integrate. La volontà di fornire maggiore e migliore formazione è testimoniata anche dal ricorso sempre più massiccio a consulenti esterni, i quali garantiscono il costante aggiornamento dei corsi.


151

V.4.3 Il rapporto scuola – impresa RAPPORTO SCUOLA IMPRESA ANNO 2000 Studenti in stage

102

Studenti in orient.

419 8

Tesi di Laurea MASTER :

PER DIPLOMATI 16

10

400

480

75%

100%

Partecipanti h di lezione e stage Occupati

PER LAUREATI

fonte: Bilancio Sociale fig. 29

L’ attività di costruzione di relazioni con gli istituti superiori, le università ma anche con le organizzazioni internazionali degli studenti e le scuole di management, risponde alla volontà di occupare con un numero crescente di iniziative la Blue Zone. La maggior parte delle attività hanno lo scopo di incrementare la notorietà dell’ impresa e di instaurare un contatto diretto con possibili candidati futuri, sfruttando anche il positivo passaparola da esse generato. Accanto alle iniziative di recruiting, ve ne sono altre, come gli stage offerti agli studenti stranieri, che sono finalizzate solamente allo scambio di know-how ed hanno fondamento anche nella vasta attività di ricerca scientifica realizzata da Loccioni. A questo proposito, basti pensare al conferimento del Premio Europeo per la Ricerca nel 1998 ed al riconoscimento, da parte del M.U.R.S.T.83 di AEA come laboratorio autorizzato per l’ esecuzione di attività di ricerca e sviluppo, ex art. 4 L. 46/82. Una particolare importanza è rivestita dai master, che si collocano nella categoria degli eventi organizzati allo scopo di reclutare personale. Attraverso l’ organizzazione di questi corsi, il Gruppo ha la possibilità di entrare in contatto e di valutare sul campo i soggetti coinvolti, scegliendo poi quelli che hanno le attitudini richieste.

83

Ministero dell’ Università e della Ricerca Scientifica e Tecnologica


152 Da notare, infine, la piena disponibilità a collaborare per lo svolgimento di tesi di laurea, incrementando così il numero dei contatti ed il passaparola positivo.

V.5 Il target di riferimento per l’ Employer Branding Per analizzare la strategia di branding del Gruppo Loccioni, di cui il target rappresenta il primo tassello, occorre partire dall’ individuazione degli high performers. Basandosi su 20 anni di esperienza nella gestione di risorse altamente qualificate (i primi ingegneri vennero assunti con la nascita di AEA), il Gruppo ha maturato la convinzione che l’ impatto maggiore sulla performance sia determinato dal set valoriale dell’ individuo, piuttosto che dall’ eccellenza nelle competenze tecniche. Un altro aspetto fondamentale, che individua coloro che sono stati gli high performers nel corso degli anni è l’ appartenenza al territorio; non è un caso che la maggior parte dei soggetti brillanti che operano nel Gruppo provenga dalla provincia di Ancona, con una forte maggioranza di individui originari della Vallesina. L’ enfasi sulle caratteristiche personali e sul territorio di origine ha anche un suo fondamento nella volontà di privilegiare il lavoro in team, nella necessità di sfruttare competenze eterogenee e mutevoli e nella crescita in simbiosi col territorio che caratterizzano la strategia di Loccioni. Le caratteristiche personali riscontrate nei soggetti migliori hanno una profonda coerenza col set valoriale della cultura aziendale. Per ognuno dei 6 punti della Carta dei Valori, si possono individuare degli aspetti umani che sono presenti nei soggetti che hanno costruito il successo del Gruppo: 

Ascoltare per anticipare: curiosità; spirito critico; capacità di sintesi e collegamento;



Innovarsi per innovare: capacità e volontà di apprendimento; creatività;



Flessibilità e Adattabilità: sapere riconoscere ed ammettere gli errori (umiltà); perseveranza;



Iniziativa e Intelligenza: spirito di iniziativa; coraggio; propensione al rischio;



Trasparenza nella Comunicazione: generosità; empatia;



Energia e Volontà: spirito di sacrificio; tenacia.

I concetti sopra esposti definiscono il set valoriale posseduto dai soggetti che all’ interno del gruppo vengono considerati high performer.


153 A tali conclusioni non si è arrivati solo basandosi sulle sensazioni: l’ azienda ha, infatti, implementato un sistema di valutazione della performance che si basa su indicatori quantitativi e qualitativi, i quali hanno confermato il positivo legame tra performance, caratteristiche personali e legame col territorio. Inoltre, sono previsti incontri annuali dei dipendenti con i responsabili delle Risorse Umane e con consulenti esterni, in modo da avere un giudizio oggettivo e completo, il quale si basa soprattutto sulla capacità dell’ individuo di crescere in simbiosi con l’ organizzazione. Tali concetti trovano riscontro nella figura dell’ intraprenditore, un modello di collaboratore ideale elaborato dal Gruppo. L’ intraprenditore è un soggetto che, pur essendo un dipendente, ha il modus operandi dell’ imprenditore, per cui: 

è orientato all’ obiettivo e si sente automotivato;



preferisce l’ agire al parlare, ha spirito di iniziativa;



è un sognatore – realizzatore;



sa delegare ma non si tira indietro quando bisogna “sporcarsi le mani”;



possiede senso degli affari e capacità manageriali;



ama moderatamente il rischio;



è coraggioso;



ama muoversi in autonomia, sa farsi carico delle responsabilità;



cerca di imparare dai propri errori, piuttosto che demoralizzarsi;



è abile nel trasmettere agli altri la sua visione;



riesce a pianificare il proprio lavoro.

Come si può facilmente notare, le caratteristiche dell’ intraprenditore derivano strettamente da quelle ricavate dai valori aziendali, ribadendo ancora una volta che è la coerenza ai valori il metro di giudizio della performance nel Gruppo Loccioni. Dalle caratteristiche degli high performers, nasce la strategia di recruiting che è incentrata su una scelta fondamentale: la volontà di reclutare persone senza esperienza ma con la coerenza ai valori aziendali, al fine di formarle e farle diventare l’ intraprenditore del domani. Le competenze tecniche restano un fattore importante, non ci si può certo improvvisare analisti di software o ingegneri elettronici, ma il curriculum studi assume un’ importanza decisamente minore rispetto alle attitudini personali.


154 L’ esperienza lavorativa pregressa non viene affatto presa in considerazione: è convinzione del management che il set valoriale di cui Loccioni ha bisogno sia più facile da reperire in soggetti appartenenti alla Blue Zone, cioè neodiplomati e neolaureati. L’ età media degli assunti nel 2001 è infatti di 23 anni; tenendo conto che tra essi vi è un 32% circa di laureati, si intuisce che la maggior parte di essi ha avuto esperienze brevissime o è addirittura al primo impiego. Vengono invece valutate con interesse le esperienze extrascolastiche, quali gli sport praticati ed i soggiorni all’ estero. Secondo i responsabili della selezione, aver praticato sport, soprattutto se di squadra, ed aver viaggiato, sono indicatori di quel mix di dinamismo e capacità relazionale che viene ricercato da Loccioni. Una caratteristica molto valutata è la partecipazione alle visite aziendali ed agli incontri formativi promossi da Loccioni con studenti e neo diplomati/laureati. Si ritiene che tale contatto diretto costituisca un momento di autoselezione, in cui ogni individuo, sulla base dell’ esperienza diretta, può maturare un’ opinione motivata sulla coerenza tra le sue esigenze e quelle del Gruppo Loccioni. Il fattore geografico rimane una variabile importante: il Gruppo non esclude a priori l’ assunzione di soggetti provenienti da altre zone geografiche, ma rimane un fatto che l’ attività di Employer Branding sia principalmente rivolta ai soggetti residenti nella Vallesina e rimanga sempre nei confini delle Marche. Basti pensare che dei 38 assunti nel 2001, frutto di un processo di selezione tra 731 curriculum pervenuti, solamente 3 provengono da paesi non ubicati nella Vallesina o nelle immediate vicinanze. La forte prevalenza di assunzioni maschili, l’ 89% nel 2001, non è invece dovuta ad una scelta ma alla grande richiesta di profili tecnico-scientifici, per i quali la presenza femminile nelle scuole e università è piuttosto ridotta. Adesso che la strategia di recruiting è stata motivata e descritta, si può tentare di fornire un profilo del candidato ideale ricercato da Loccioni: 

Età: 19-30;



Curriculum studi: diplomato o laureato in discipline tecniche o economiche, meglio se proveniente da scuole e università con le quali Loccioni collabora nell’ organizzare visite aziendali e stage;



Esperienza lavorativa: non richiesta;


155 

Residenza: Marche, meglio se nella Vallesina;



Attitudini personali: coerenza con i valori aziendali (come meglio specificato sopra). Si deve essere in presenza di un soggetto che, dopo un adeguata formazione, possa diventare un intraprenditore.

La strategia di recruiting di Loccioni può essere sintetizzata dal seguente schema (fig. 30): SCUOLA / UNIVERSITA’

RELAZIONI

GRUPPO LOCCIONI IMPRESE INTEGRATE

BLUE ZONE

STUDENTI

EVENTI FORMATIVI / VISITE AZIENDALI / STAGE / CAREER DAYS CONTATTO DIRETTO

EX STUDENTI AL LORO INGRESSO SUL MERCATO DEL LAVORO

COERENZA CON I VALORI DEL GRUPPO?

PROCESSO DI SELEZIONE INVIO CV

RIFIUTO


156

NO

SI

NEOASSUNTI

FORMAZIONE

INTRAPRENDITORI

fig. 30

La maggior parte dei candidati che vengono assunti hanno attraversato le fasi di questo schema. La definizione del target è, comunque, fondamentale nell’ analizzare l’ Employer Branding del Gruppo Loccioni, in quanto esso influenzerà la definizione della Employee Value Propostion e la sua comunicazione, che esamineremo nei prossimi paragrafi.

V.6 L’ identità di Loccioni sul mercato del lavoro In questo paragrafo esamineremo le caratteristiche dell’ identità aziendale del Gruppo Loccioni, utilizzando a tale scopo il già citato modello di Aaker, composto da 4 prospettive e 12 dimensioni di analisi. Non prenderemo in considerazione tutte le dimensioni ma solo quelle che, avuto riguardo del target, sembrano avere un ruolo, positivo o negativo, rilevante. Ridurremo poi le dimensioni, formando il gruppo che determina la Employee Value Proposition da comunicare al target ed i benefici ad essa connessi. La prima prospettiva di analisi riguarda la job offer, ovvero il brand dal punto di vista del prodotto offerto. Le variabili rilevanti in questo caso sembrano essere:


157 

retribuzione;



carriera;



benefits;



formazione.

La retribuzione non viene considerata da Loccioni come uno strumento competitivo sul mercato del lavoro, almeno per ciò che riguarda il recruiting. I candidati ricevono tutti la stessa offerta base, la quale potrà ricevere degli aggiornamenti in relazione ai risultati conseguiti dal soggetto; questi ultimi sono valutati e discussi annualmente col manager di line, col responsabile delle Risorse Umane e col consulente esterno. Ciò che preme sottolineare è che Loccioni non offre stipendi esageratamente al di sopra della media di settore a nessuno dei suoi collaboratori, in ossequio alla scelta di non considerare la retribuzione un fattore critico di successo. Il piano carriera viene costruito, anno dopo anno, insieme al singolo dipendente, tenendo delle sue aspirazioni e delle sue attitudini determinate in sede di valutazione. Il Gruppo, nei limiti dei concetti sopra esposti, incentiva la rotazione del personale, tanto che viene implementato un apposito programma, il GLJR (Gruppo Loccioni job Rotation). Le opportunità vengono comunicate in bacheca, uno degli strumenti della comunicazione interna; ognuno può proporre la propria candidatura, la quale verrà vagliata secondo le modalità discusse sopra per la valutazione. I benefits proposti si dividono in due categorie: 

generali: cioè destinati a tutti i dipendenti;



funzionali: concessi non ad personam ma in relazione al tipo di lavoro svolto.

I primi si esauriscono nella nutrita serie di convenzioni stipulate dal gruppo con negozi, centri sportivi ed altre imprese tutte rigorosamente della zona, ribadendo ancora una volta il legame col territorio. I benefits funzionali sono sostanzialmente due: l’ auto ed il telefonino aziendale, concessi a coloro che per lavoro effettuano frequentemente delle trasferte. Il punto forte della job offer del Gruppo Loccioni è sicuramente rappresentato dalla formazione che cresce, come si è visto, di anno in anno sia per qualità che per quantità. Una job offer così definita è sicuramente coerente col target che abbiamo presentato sopra e col dipendente ideale del Gruppo Loccioni, l’ intraprenditore, il quale è maggiormente interessato alla crescita professionale piuttosto che al fattore monetario.


158 Il rischio di una tale scelta è quello di perdere dei collaboratori, attratti dalle allettanti offerte economiche della concorrenza. In effetti, la maggior parte delle interviste ai dipendenti in uscita riportano la maggiore retribuzione come elemento che li ha indotti a cambiare azienda. La scelta del Gruppo è sempre rimasta quella di competere attraverso il clima lavorativo e la crescita professionale, tanto che non si è mai fatto ricorso ad una contrattazione economica con i dipendenti che manifestavano la volontà di abbandonare. Il management rimane infatti convinto che dietro la motivazione economica si nascondano, nella maggior parte dei casi, delle incoerenze tra azienda ed individuo, per cui la scelta di abbandonare è vantaggiosa per entrambe. Va sottolineato che spesso i soggetti fuoriusciti per motivi economici hanno successivamente fatto ritorno in azienda, valutando meglio i vantaggi offerti dal lavorare nel Gruppo Loccioni. L’ efficacia di tale strategia è testimoniata dai dati sul clima aziendale e sul turnover84: supponendo che una variazione nella soddisfazione globale impieghi un certo lasso di tempo per dispiegare i suoi effetti in termini di turnover, abbiamo confrontato i dati sul clima relativi al 1999 e 2000 con quelli sul turnover relativamente agli anni 2000 e 2001. Il risultato è stato che il forte miglioramento della soddisfazione globale, la quale è passata da un modesto 37/200 del 1999 ad un più ragguardevole 82,5/200 del 200085, ha portato ad una riduzione del turnover, passato dal 19,12% del 2000 al 16,50% del 2001. I dati sembrano confermare l’ efficacia di una strategia basata su fattori non monetari. Per quanto riguarda le dimensioni relative al brand visto come organizzazione, possiamo fare riferimento a quanto affermato relativamente alla cultura aziendale, in particolare ai 6 punti con cui era stata descritta la cultura aziendale: 

84

orientamento al cliente;

I dati sul clima aziendale sono ricavati dal questionario interno condotto dal management del gruppo (fig. 23) , quelli sul turnover sono stati elaborati tenendo conto del numero di dipendenti totale nel 1999, 2000, 2001 e del numero di assunti nel corso degli anni 2000 e 2001, grazie ai quali è stato calcolato il numero di abbandoni negli anni 2000 e 2001 e, quindi, il turnover globale relativo a tali anni secondo la formula: n° abbandoni anno t / totale dipendenti anno t-1. Per ulteriori metodi di calcolo cfr. Quantitative program Evaluation; www.ncpublicschools.org. 85 Valori ottenuti calcolando la media aritmetica tra General Impianti e AEA, visto che impiegano un numero di dipendenti quai uguale, non si è ritenuto di attribuire pesi diversi ai due dati.


159 

consapevolezza del ruolo strategico delle risorse umane nel creare valore per il cliente;



stile direzionale imprenditoriale e collaborativi;



lavoro di squadra;



filosofia del miglioramento continuo;



integrazione col territorio.

L’ ultimo aspetto dell’ identità quello relativo ai simboli utilizzati. Nel Gruppo Loccioni risaltano tre simboli, i quali sintetizzano i valori della cultura aziendale: 

Il logo;



La denominazione del gruppo;



Il fondatore.

Il logo è il risultato della rielaborazione di una fotografia di alcune colline marchigiane che unendosi formano una L. Il legame col territorio e con i valori tradizionali della società rurale viene riaffermato, così come la necessità di adattarli al contesto attuale, simboleggiata dalla rielaborazione elettronica della foto. La denominazione del Gruppo fa riferimento, invece, alla filosofia di gestione integrata, non a caso sotto il logo compare la scritta Loccioni Imprese Integrate. Il fondatore ed attuale Direttore Generale, Enrico Loccioni, rappresenta quello che in dottrina viene definito un modello di ruolo interno86. Il set valoriale trova infatti origine nelle convinzioni dell’ imprenditore Loccioni, il quale è fermamente convinto dell’ importanza delle persone come fattore critico di successo, della necessità di una formazione continua e di una forte integrazione col territorio di origine. Il sostegno a tali valori appare sia dalla cultura aziendale del Gruppo, sia dal suo impegno in Confindustria per sostenere la formazione come strumento competitivo, Loccioni riveste infatti due importanti cariche: a livello nazionale è Membro del Consiglio Centrale di Confindustria per la Piccola Impresa per le aree Scuola, Formazione e Ricerca; a livello locale è Responsabile dell’ Area Formazione di Confindustria Marche.

86

“I modelli di ruolo interni sono aneddoti, programmi, eventi o persone che rappresentano perfettamente l’ identità di marca, vanno diretti al bersaglio” ; D.Aaker, E. Joachimsthaler; Brand Leadership, p. 98; FrancoAngeli Editore, Milano


160 Questo impegno pubblico, nonché i suoi successi e le sue convinzioni, lanciano un preciso messaggio anche ai dipendenti del Gruppo, i quali vedono in lui un simbolo da imitare: un uomo che, grazie alle convinzioni da cui deriva la cultura aziendale del Gruppo, partendo dal nulla ha costruito un’ impresa che occupa ad oggi circa 210 persone87. Terminata la descrizione dell’ identità di marca occorre che ricavarne la Employee Value Proposition; bisogna cioè selezionare quelle dimensioni che più di altre possono contribuire, per sintonia e differenziazione, a posizionare Loccioni nella mente del suo target, in quanto da esse deriva il set di benefici associato al brand. La EVP del Gruppo Loccioni è composta da tutti i tre tipi di benefici, con forte prevalenza di quelli di autorealizzazione. La formazione continua fornisce benefici funzionali, mentre i valori della cultura aziendale contribuiscono alla creazione di un ambiente familiare e di un metodo di lavoro che danno benefici emozionali e di autorealizzazione. In tutto questo si aggiunge il ruolo di Enrico Loccioni, il quale rappresenta costantemente un simbolo da imitare ma anche un motivo di orgoglio per i dipendenti, che vedono in lui un leader carismatico. La scelta di puntare su fattori immateriali e sulle potenzialità umane del territorio, orientano anche il programma di comunicazione: esso è composto prevalentemente da strumenti di contatto diretto rivolti alle risorse presenti nelle Marche, con larga prevalenza delle iniziative legate alla Vallesina.

V.7 Gli strumenti di comunicazione La descrizione dell’ identità del Gruppo e della Employee Value Proposition è funzionale alla valutazione della coerenza delle stesse con il programma di comunicazione, che verrà descritto suddividendo l’ analisi in base ai due tipi di target: dipendenti e candidati.

V.7.1 La comunicazione interna La comunicazione interna di compone dei seguenti strumenti: 

Manuale di Sopravvivenza: scritto allo scopo di facilitare l’ acclimatamento dei neoassunti, in esso si trovano molte informazioni utili. Il manuale contiene,

87

al 31/12/2001, dato ricavato dal Bilancio Sociale provvisorio per il 2001.


161 infatti, una precisa descrizione dei Diritti e Doveri dei collaboratori, della cadenza degli incontri del Piano di Inserimento, delle modalità di valutazione, delle tappe della formazione interna. Rappresenta una specie di sintesi della comunicazione interna. Per quanto riguarda la valutazione, in particolare vengono esplicitate le variabili utilizzate, così che il neoassunto si possa rendere conto che la cultura aziendale influenza in maniera netta la valutazione e quindi la carriera di tutti. Le variabili utilizzate a tale scopo sono: o Professionalità (metodo; capacità professionale); o Risultato (qualità e quantità del lavoro); o Atteggiamento

(interesse

al

lavoro;

interesse

alla

crescita;

comportamento). 

Bacheca informativa: in essa vengono affissi gli annunci relativi a tutti gli eventi organizzati dalle imprese del Gruppo, nonché da quelle aderenti alla rete Nexus. La bacheca contiene inoltre la lista delle posizioni vacanti, per le quali ognuno può candidarsi, secondo le modalità del GLJR. La bacheca è posta all’ ingresso di ogni stabilimento del Gruppo, in modo da ottenere la massima visibilità.



Tam Tam: è la newsletter del Gruppo Loccioni che per ora è edita solamente in forma cartacea e viene inserita mensilmente nella busta paga. La rivista è scritta con un tono molto informale, conforme all’ ambiente di lavoro familiare e rilassato. Essa comunica sia importanti notizie sull’ azienda che avvenimenti relativi alla vita dei dipendenti, come ad esempio gli auguri per la nascita dei figli. Lo sopo di Tam Tam è fornire un punto di riferimento ai collaboratori, per aiutarli ad avere una visione unitaria ed aggiornata dell’ azienda. Di particolare importanza per tale obiettivo sono: o

i riconoscimenti pubblicati per le commesse ben gestite, finalizzati a dare morale a che vi ha lavorato e stimolare gli altri;

o le notizie relative all’ esito dei corsi di formazione interna ed esterna o la presentazione dei nuovi assunti; o la comunicazione delle convenzioni stipulate, con di una lista completa pubblicata a gennaio e l’ aggiornamento nel corso dell’ anno; o le notizie su tutti gli eventi, convegni, fiere promossi e/o partecipati dal Gruppo;


162 o la comunicazione delle nuove partnership che vedono impegnato il Gruppo. 

Formazione post-ingresso: la formazione rappresenta l’ elemento principale della comunicazione interna, in quanto il Gruppo realizza in pieno il concetto di formazione continua. Sono infatti previsti una serie di corsi base che riguardano la formazione tecnica ma anche quella manageriale e lo sviluppo della persona, tra

questi

ultimi

spiccano

in

particolare

il

corso

di

inglese

(base/medio/avanzato) e quello di informatica. Riportiamo in seguito lo schema analitico delle iniziative formative interne comuni (fig. 30), che abbiamo ripreso dal Manuale di Sopravvivenza. Ad esse si affiancano i corsi di formazione tecnica, i quali sono gestiti dai responsabili funzionali sulla base delle esigenze dei singoli individui; anche i responsabili funzionali sono destinatari di specifici corso formativi. I docenti coinvolti nei vari corsi sono sia interni che esterni al Gruppo, la formazione a distanza è stata sperimentata ma con scarso successo. Da sottolineare che i corsi si tengono durante l’ orario lavorativo.

V.7.2 La comunicazione sul mercato del lavoro Le iniziative di comunicazione esterna sono numerose ma sempre rivolte ad un audience locale, coerentemente al target dell’ Employer Branding. L’ idea guida rimane anche in questo caso la formazione ma ad essa si affiancano altri strumenti finalizzati ad incrementare il numero dei contatti. Gli strumenti di comunicazione esterna sono: 

Careers day: nel corso del 2001 il Gruppo ha partecipato ai careers day che si sono svolti in tre università della regione Marche (Ancona, Camerino, Macerata). La partecipazione ai careers day è finalizzata sia ad ottenere candidature per diventare direttamente dipendenti, sia a ricevere domande per la partecipazione ai master organizzati da Loccioni. Nell’ ambito di tali eventi vengono distribuiti delle brochure sull’ attività del Gruppo, il Bilancio Sociale, La Carta dei Valori, il Dodecalogo della Squadra Vincente. Come si può ben vedere è sempre presente l’ enfasi sulla cultura aziendale come mezzo di selezione reciproca.


163

Fonte: Manuale di Sopravvivenza, Gruppo Loccioni Imprese Integrate fig. 31


164 

Rapporti con Scuole e Università: il Gruppo Loccioni mira a costruire una rete di relazioni ben articolata sul territorio con scuole superiori ed università, che rappresentano una fonte da cui attingere per il reclutamento. Questa attività di pubbliche relazioni è coerente con la scelta di assumere soggetti senza esperienza, iniziando ad avere contatti con gli stessi ancora prima del termine degli studi. In questo quadro si collocano una serie di iniziative: o Classe Virtuale: serie di incontri formativi con gli studenti dell’ I.T.I.S. di Jesi; o Settimanitis: serie di visite aziendali degli studenti dell’ I.T.I.S. di Jesi, la quale ha coinvolto ben 120 soggetti nel 2001; o Stage e tesi di laurea: Loccioni Imprese Integrate, attraverso la società Summa, offre la massima collaborazione per la stesura di tesi di laurea che abbiano ad oggetto alcuni aspetti dell’ attività del Gruppo; nel corso del 2000 sono state redatte ben 8 tesi di laurea. Sempre nello stesso anno sono stati 102 gli studenti in stage, confermando l’ apertura del Gruppo verso questo tipo di contatto. La possibilità di svolgere tesi e stage viene comunicata attraverso il Bilancio Sociale, il sito Internet ma, soprattutto, nei career days ed in tutti gli eventi che vedono gli studenti come protagonisti; o Convenzioni per la ricerca: tali accordi, in special modo quelli stipulati con alcuni dipartimenti delle università di Ancona e Camerino, hanno uno scopo scientifico, ma sono anche degli ottimi veicoli di comunicazione del marchio Loccioni presso tali atenei.



Masters: l’ attività di organizzazione di master come strumento di recruiting è ormai una consolidata tradizione, tanto che il primo è stato organizzato nel 1998. Lo scopo di questi eventi è quello di formare delle nuove risorse umane per il territorio, gran parte delle quali saranno poi assunte nel Gruppo Loccioni. Questo rispecchia la volontà di assumere soggetti già fidelizzati, che abbiano già avuto una adeguata conoscenza dell’ impresa, ciò vale sia per i diplomati che per i laureati, vi sono infatti masters rivolti ad entrambe le categorie. Lo svolgimento è caratterizzato da lezioni tenute da soggetti interni ed esterni al Gruppo e da periodi di formazione sul campo, presso Loccioni e imprese sue partners. Nell’ indice degli argomenti trattati vi è anche una articolata presentazione aziendale, che ha lo scopo di far conoscere Loccioni ai


165 partecipanti. Nel 2001 sono stati organizzati tre masters, di cui due rivolti a neodiplomati (MeccanicaMente e ProggrammAzione) ed uno a neolaureati (ManageMente), quest’ ultimo è stato ripetuto anche nel 2002 (fig. 32). L’ attivazione dei masters viene comunicata negli atenei della regione in occasione dei careers days e nei comuni della Vallesina attraverso la cartellonistica, la cui grafica è rappresentata nella fig. 32. 

Sito Internet: il sito ha il compito di presentare articolatamente l’ attività e la cultura aziendale. Esso contiene inoltre un completo archivio dei corsi di formazione e degli eventi organizzati negli ultimi anni dalle società del Gruppo, richimabili anche attraverso il motore di ricerca interno. Vi è anche la possibilità di richiedere ulteriori informazioni via e-mail e di inoltrare il proprio cv online. Non è presente una sezione careers né un data base delle posizioni vacanti, scelte che dipendono dalla volontà di privilegiare il contatto diretto con i candidati e la crescita interna degli individui. Il web ha, perciò, un ruolo marginale nell’ Employer Branding del Gruppo Loccioni. Il mancato sfruttamento di Internet potrebbe rappresentare uno svantaggio nel lungo periodo, vista la sempre maggiore mole di informazioni che i candidati vogliono avere sulle imprese.



Passaparola: questo strumento è utlizzato nei confronti dei dipendenti. Essi vengono attivamente coinvolti nella ricerca di candidati che, una volta assunti, avranno come tutor lo stesso soggetto che li aveva proposti. Dai colloqui avuti con i responsabili delle Risorse Umane, Dott. Libenzi e Dott.ssa Carè, è emerso che il progetto, denominato “Chi Porta un Amico…Trova un Tesoro!”, non ha riscosso il successo sperato. Probabilmente vi è stata una carenza di comunicazione, soprattutto per quanto riguarda la specificazione dei premi connessi all’ assunzione dei soggetti proposti. Ai dipendenti, attraverso Tam Tam, vengono anche comunicati i masters, al fine di farli conoscere anche ai loro conoscenti.



Eventi: il Gruppo Loccioni organizza una serie di eventi, anche per conto della rete Nexus, che suscitano molto interesse nel territorio, aumentando la notorietà del marchio. Un esempio di successo è stata la mostra “Horror Vacui”, organizzata presso l’ Università di Ancona, che è stata visitata da oltre 800 studenti.


166

Fonte: Gruppo Loccioni Imprese Integrate fig. 32


167

V.8 La strategia di comunicazione e i risultati conseguiti La presentazione del mix di strumenti di comunicazione adottati da Loccioni, consente l’ analisi degli stessi per delineare la strategia comunicativa. La comunicazione del Gruppo Loccioni, sia interna che esterna, è caratterizzata dalla continua ricerca del contatto diretto, in quanto il management del Gruppo ritiene che questo sia il metodo migliore per comunicare la cultura aziendale. La formazione rappresenta certamente l’ idea guida, il fulcro di tutto il programma di Employer Branding. Essa rappresenta un fiore all’ occhiello del Gruppo Loccioni, sia con riferimento a quella rivolta ai collaboratori sia per quanto riguarda la formazione pre-ingresso. Vi è inoltre la profonda convinzione che la comunicazione dei valori è il principale strumento per attrarre ed allo stesso tempo selezionare i collaboratori più coerenti con la cultura del Gruppo. Questo aspetto traspare dal fatto che la comunicazione esterna è totalmente incentrata sui valori e sulla formazione, mentre non si fa mai alcun accenno né alla variabile retributiva né al piano carriera o altri elementi tangibili. La volontà del Gruppo di fare dei valori lo strumento di selezione è evidenziata anche dalla scelta di non comunicare le figure professionali richieste, procedendo ad un reclutamento continuo basato sulla coerenza tra attitudini personali e cultura aziendale. Il management è infatti convinto che vi sia un unico insieme di valori che l’ individuo deve possedere, indipendentemente dal suo curriculum studi. Questa strategia mira a reclutare soggetti che potranno sviluppare un fortissimo senso di identificazione e di appartenenza col Gruppo, qualità che rendono probabile una lunga e fruttuosa collaborazione. Il rovescio della medaglia è che, fornendo poche informazioni sulle posizioni richieste, si rischia di avere una offerta meno ricca della concorrenza e perciò meno attrattiva. La scelta di non avvalersi di società di ricerca del personale, ne tradizionali né online, non sembra invece avere influenzato né il numero né la qualità dei contatti. Esaminando DOC2001, la brochure informativa realizzata in occasione dell’ omonima festa di benvenuto per i neoassunti, si ricavano, infatti, dati positivi: 

731 domande di assunzione pervenute di cui: 426 da laureati e 305 da diplomati;


168 

431 candidati intervistati; CV utili=58,96%88;



38 nuovi assunti, di cui: 26 diplomati e 12 laureati.

Come si può osservare l’ attrattività del Gruppo sembra essere ottima, tanto da portare ad un numero di Cv utili ricevuti decisamente superiore alle possibilità di assunzione, si pensi che il rapporto tra neoassunti e CV utili è di 1 a 35 per i laureati e di 1 a 11 per i diplomati. La maggiore attrattività di Loccioni presso i laureati è probabilmente dovuta alla scelta di focalizzare la comunicazione solamente sui valori, elemento che attrae di più i soggetti dotati di maggiore cultura ed ambizione. Per quanto riguarda la comunicazione interna, spiccano la notevole offerta formativa ed il metodo di valutazione basato più sulle caratteristiche umane che sui risultati conseguiti, nella ferma convinzione che siano le prime la principale causa della performance. La qualità della comunicazione interna, come già evidenziato, spicca da due elementi: 

i positivi risultati del questionario sul clima aziendale, che presenta trend positivi nell’ indice di soddisfazione globale, la quale è lo scopo ultimo della comunicazione interna;



il premio Great Place to Work Italia 2002, il quale sottolinea la qualità dell’ ambiente lavorativo del Gruppo Loccioni, anche in confronto ad una concorrenza formata in larga parte da imprese molto più grandi per dimensioni e fatturato.

Un’ ultima notazione merita la considerazione di tali risultati in relazione alla strategia di reclutamento: la qualità della comunicazione interna ha un ruolo importante nel migliorare l’ ambiente di lavoro e di conseguenza la soddisfazione dei dipendenti ma va sottolineato che, a monte di tutto questo, deve esserci una strategia di branding che consenta di attrarre profili coerenti con l’ identità aziendale. La comunicazione interna può infatti poco nei confronti di soggetti che non si identificano poco o per nulla col set di valori che caratterizza la cultura aziendale.

88

CV utili= candidati intervistati/totale domande di assunzione


169

V.9 I possibili miglioramenti al programma di Employer Branding Abbiamo analizzato strategia e strumenti del programma di Employer Branding del Gruppo Loccioni Imprese Integrate. I risultati di questo programma sono lusinghieri, con un turnover non preoccupante e comunque in diminuzione e con un numero di contatti molto elevato, segno di una notorietà eccellente nel territorio. Gli unici miglioramenti che potrebbero essere apportati a questo programma sembrano essere: 

il potenziamento della comunicazione su Internet;



l’ uso di storie simboliche nella comunicazione sul mercato esterno.

Per quanto riguarda Internet, si potrebbe sfruttare al meglio le potenzialità offerte dal Web, incrementando la quantità di informazioni offerte, specialmente per ciò che riguarda la cultura aziendale. L’ azienda dispone, infatti, di numerosi supporti cartacei, in cui le caratteristiche della cultura aziendale vengono spiegate in forma più estesa; essi potrebbero essere resi accessibili sul sito. Ampio spazio potrebbe essere dedicato anche alla pubblicazione delle tesi che sono state svolte in collaborazione col Gruppo, le quali hanno un elevato valore simbolico nei confronti dei laureandi e rappresentano una ulteriore fonte di informazione, riportando magari spunti per articoli. Per quanto riguarda questo ultimo tema, risulta completamente assente una sezione in cui vengano enfatizzate le news interessanti per i media, nonché uno spazio dedicato alla comunicazione dei dati salienti del bilancio d’ esercizio. Queste limitazioni rendono difficile lo sfruttamento della pubblicità redazionale, lacuna parzialmente colmata dal notevole interesse mostrato dai media per i masters, dei quali viene spesso data notizia su giornali e TV locali, anche perché realizzati in collaborazione con gli enti locali. Nell’ ottica di un potenziamento della comunicazione via Internet potrebbe inserirsi anche la pubblicazione sul sito della newletter Tam Tam, il quale è di per sé un ottimo strumento di comunicazione. Con la pubblicazione sul web della newslwtter, tra l’ altro a costo zero, si potrebbe effettuare un’ opera di integrazione tra la comunicazione interna e quella esterna.


170 Vi è inoltre una totale assenza di riferimenti, simbolici e non, ai modelli di ruolo interni al gruppo, ciò specialmente nella comunicazione su Internet e nelle brochure distribuite in occasione dei careers days. Lo story telling viene trascurato mentre risulta essere, come abbiamo evidenziato in precedenza, uno degli strumenti piÚ graditi ai candidati, che vedono in essi dei modelli con cui identificarsi.


171

Conclusioni In questo lavoro sono state esposte le cause interne ed esterne che hanno rovesciato i rapporti di forza sul mercato del lavoro. Le aziende, da prede che erano, sono divenute cacciatrici, con il mercato del lavoro che ha visto l’ applicazione di strumenti di branding in precedenza destinati alla gestione dei clienti. L’ enfasi sulle risorse umane come fattore critico di successo è frutto della convergenza di forze interne ed esterne all’ impresa, le quali hanno restituito all’ uomo il ruolo di fonte primaria del successo, in un ambiente in cui entrambe le parti sono alla ricerca di una maggiore coerenza culturale. La presenza contemporanea di carenze quantitative e qualitative dell’ offerta ha innalzato il livello della competizione tra le aziende per reperire e fidelizzare i migliori talenti. La rinnovata attenzione verso le risorse umane, unita all’ avvento delle nuove tecnologie, che ha reso la circolazione delle informazioni notevolmente più semplice, ha prodotto un cambiamento culturale: gli individui ricercano sempre più la coerenza tra i propri valori e quelli dell’ impresa piuttosto che una retribuzione adeguata alle loro esigenze. Anche dal lato delle imprese si è assistito ad un cambiamento nella stessa direzione: il modello transazionale di gestione delle risorse umane è stato sostituito da quello relazionale. L’ impresa cerca di coinvolgere e motivare il dipendente attraverso l’ identificazione nei valori dell’ organizzazione invece che attraverso la retribuzione; la maggiore autonomia decisionale richiede, infatti, risorse che conoscano e sostengano la vision, rendendola un tutt’ uno con la cultura aziendale. In termini di branding, si è passati da una value proposition incentrata sui benefici funzionali ad una in cui l’ enfasi è posta sui benefici emozionali e di autorealizzazione. Vi è perciò una maggiore attenzione per i valori sia da parte delle imprese che da parte di candidati e dipendenti. Il corollario di questi cambiamenti è che il branding è divenuto lo strumento principale per la gestione delle risorse umane. Identificare ed analizzare il proprio target, costruire un brand che sia in sintonia con i suoi valori, coerente con la strategia aziendale e distinto dalla concorrenza, in poche


172 parole fare Employer Branding diviene allora una politica fondamentale per il successo dell’ impresa. Questo ruolo cruciale dell’ Employer Branding è più accentuato nelle aziende che hanno adottato una struttura post fordista: queste sono caratterizzate da un’ organizzazione piatta ed uno stile direzionale decentrato, in cui la cultura aziendale svolge il ruolo di coordinamento che era tradizionalmente assegnato alla pianificazione altamente formalizzata e rigida. In tali imprese è, perciò, necessario un modello di gestione delle risorse umane basato sulla costruzione di una relazione duratura e soddisfacente per entrambe. Anche le imprese più tradizionali non possono però sottrarsi dal costruire un brand forte sul mercato del lavoro; pur adottando spesso una logica transazionale nella gestione del personale, esse devono competere su un mercato in cui gli alti potenziali scarseggiano e la mobilità è in continuo aumento. Sia che si adotti un modello di impresa classico, sia che si adotti un modello post fordista, per attrarre e fidelizzare individui coerenti con l’ identità aziendale occorre implementare un programma di branding, il quale consenta di comunicarla nella maniera ottimale in relazione al target prescelto. Un’ altra causa che rende l’ Employer Branding necessario per tutte le imprese è l’ affermarsi del Corporate Branding e della correlata filosofia “living the brand”. Queste modo nuovo di comunicare con gli stakeholders coinvolge tutti gli elementi dell’ organizzazione, al fine di moltiplicare i punti di contatto e costruire una comunità che si riconosca nei valori del corporate brand. Per potere veicolare l’ identità aziendale in modo efficace, condizione necessaria per realizzare l’ equilibrio identità – immagine, occorre disporre di risorse umane che la condividano e siano in grado di tradurne i valori in azioni concrete. Se si parte da questo assunto è evidente che l’ Employer Branding, essendo finalizzato a posizionare l’ azienda sul mercato del lavoro per attrarre e fidelizzare individui coerenti con i suoi valori, è uno strumento fondamentale per il corporate branding. Un programma efficace di Employer Branding deve essere sempre caratterizzato da una profonda conoscenza delle esigenze dell’ impresa e del suo target di candidati e dipendenti. L’ individuazione del target interno/esterno e la definizione dell’ identità sembrano essere le fasi cruciali del processo di costruzione del brand, un’ altra fase importante è la costruzione di un sistema di valutazione dei risultati e di feedback.


173 La maggiore o minore efficacia del mix di strumenti di comunicazione scelti sembra discendere in larga parte da questi tre elementi, nonché dalla capacità dell’ impresa di seguire una logica di comunicazione integrata. Non bisogna, infatti, dimenticare il doppio ruolo dell’ Employer Branding: strumento per la costruzione del brand aziendale verso le tradizionali audience ed allo stesso tempo parte integrante del corporate branding, in una visione allargata dello stesso, che tenga conto anche dei candidati e dia maggiore importanza agli high performers. Gli strumenti disponibili per comunicare il brand sul mercato del lavoro sono gli stessi che vengono utilizzati da decenni nella comunicazione aziendale, con l’ aggiunta di Internet che in questo ambito sembra assumere un ruolo di maggiore importanza. L’ avvento del Web è, infatti, una delle cause dell’ evoluzione nei rapporti tra impresa e dipendenti attuali e potenziali. Tale considerazione ha una valenza generale anche se non mancano eccezioni: imprese che hanno fatto della soddisfazione delle risorse umane un obiettivo strategico sin da epoche precedenti all’ avvento di Internet, in periodi in cui, per di più, il mercato del lavoro era molto meno competitivo. Tra queste imprese si colloca sicuramente il Gruppo Loccioni Imprese Integrate, il quale vanta una tradizione più che decennale per quanto riguarda la scelta di creare valore per il cliente attraverso l’ azione di una forza lavoro soddisfatta. L’ analisi della Value Proposition di Loccioni sul mercato interno ed esterno del lavoro ha rivelato un modello in cui l’ elemento strategico è la formazione. Essa è finalizzata all’ incremento del bagaglio di competenze ma, soprattutto, a realizzare una selezione reciproca tra impresa e candidato, basando il giudizio sulla coerenza tra i rispettivi valori. Il Gruppo non effettua una comunicazione fine a se stessa: sia la pubblicità che la creazione di eventi sono, infatti, strumenti che ruotano intorno alla formazione, la quale coinvolge dipendenti e candidati. L’ attività formativa comprende anche presentazioni aziendali, stage, master ed incontri con il top management, in modo da fornire una visione completa dell’ impresa. Il metodo comunicativo privilegiato è quello del contatto diretto e l’ obiettivo è di assumere individui già fidelizzati, nel senso che essi hanno già sperimentato e valutato la realtà aziendale. Gli altri elementi della job offer, ed in particolare la retribuzione, vengono volutamente tenuti in secondo piano rispetto alla formazione.


174 A completare il quadro delle scelte effettuate, vi è la grande enfasi sull’ appartenenza ad un territorio, quello marchigiano e della Vallesina in particolare, che è una fonte privilegiata per il recruiting, vista la perfetta coincidenza tra la cultura locale e quella del Gruppo. La naturale evoluzione di questo modello sarà l’ integrazione in esso della comunicazione sul web, che per alcune imprese rappresenta l’ intero programma di Employer Branding. Internet, per le sue caratteristiche di velocità, interattività ed economicità, si configura come punto di contatto principale tra azienda e candidato/dipendente, qualunque sia l’ elemento centrale della Value Proposition. L’ esempio fornitoci da Loccioni è utile per ribadire il concetto che l’ Employer Branding è un’ attività che deve divenire una priorità per tutte le imprese, indipendentemente dalla dimensione del loro organico. Il Gruppo Loccioni impiega, infatti, circa 210 dipendenti ma è comunque all’ avanguardia per quanto riguarda l’ Employer Branding. Se uno degli obiettivi di tale programma è soddisfare il dipendente, l’ eccellenza di Loccioni è stata dimostrata anche dal premio Great Place to Work, che lo ha visto affiancato da imprese di ben altre dimensioni. L’ evoluzione futura del mercato del lavoro e delle strategie di impresa sembra indicare un rafforzamento della già elevata concorrenza e dell’ enfasi sull’ uomo come elemento chiave del successo. Il ruolo delle risorse umane e la contemporanea scarsità delle stesse, rendono l’ adozione di un programma efficace di branding sul mercato del lavoro una necessità improrogabile per tutte le imprese che vorranno continuare a competere con successo. Un’ ultima notazione riguarda quello che, a parere dello scrivente, è l’ elemento nuovo che distingue l’ Employer Branding da altre politiche di gestione del personale: l’ utilizzo di strumenti che in precedenza caratterizzavano per lo più la comunicazione verso i clienti. Reperire e fidelizzare individui che potevano realizzare gli obiettivi di business è sempre stato, almeno in teoria, l’ obiettivo di tutte le politiche di gestione del personale. La novità sta nel metodo e nel ruolo adottati: porre grande enfasi sugli elementi immateriali e, di conseguenza, sulla comunicazione, ricoprendo così un ruolo attivo sul mercato del lavoro, al fine di ottenere il posizionamento desiderato presso il target ritenuto ideale.


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Tesi Mirko Petrelli