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EMPLOYER BRANDING: TRA GESTIONE RISORSE UMANE E BRAND MANAGEMENT.

STRATEGIE, PROCESSI E CASI DI PEOPLE ENGAGEMENT POSTMODERNO COLLANA EMPLOYER BRANDING


UNIVERSITÀ BICOCCA

Facoltà di Scienze della Formazione Corso di Laurea Specialistica in: Formazione Adulti e Consulenza nelle Organizzazioni

EMPLOYER BRANDING:: TRA GESTIONE RISORSE UMANE E BRAND MANAGEMENT. STRATEGIE, PROCESSI E CASI DI PEOPLE ENGAGEMENT POSTMODERNO

Relatore: Dott. FRANCESCO GIOVANNI PAOLETTI Correlatore: Dott. ANDREA FONTANA

Laureanda: LAURA BONESI Matr.079989

Anno Accademico 2007/2008


Indice

Indice............................................................................................................................ 1 Introduzione ............................................................................................................... 5 Capitolo 1 La società del cambiamento: tra ambiente esterno, strategie aziendali e fattore umano 1 La variabilità ambientale: riflessi sulla strategia aziendale............................................ 10 1.1 Evoluzione delle tecnologie e globalizzazione........................................................ 11 1.2 Il fattore demografico e le nuove caratteristiche della forza lavoro ......................... 13 1.3 La società del benessere e le conseguenze organizzative......................................... 17 2 L’impresa post-fordista: struttura e stile direzionale ..................................................... 21 3 Il ruolo delle risorse umane nell’azienda post-fordista.................................................. 24 4 Come raggiungere il vantaggio competitivo attraverso le Risorse Umane..................... 28 5 La guerra dei talenti ..................................................................................................... 31 6 Brand Management e vantaggio competitivo................................................................ 36 6.1 Il brand come struttura logica ................................................................................. 38 6.2 Brand Management System: la nascita e l’affermazione, in una successione di step evolutivi................................................................................... 39 7 Marketing e marketing management............................................................................. 42 8 Gestire le risorse umane con una visione marketing oriented............................................. 46

Capitolo 2 Un viaggio alla scoperta dell’employer branding 1 La nascita dell’employer branding................................................................................ 50 2 Concettualizzare ed esaminare l’employer branding..................................................... 53 3 Fondamenti teorici per un efficace strategia d’employer branding ................................ 55 3.1 Employer branding e recruitment: strategia esterna................................................. 57 3.2 Internal marketing: strategia interna ....................................................................... 61 3.3 Internal branding: strategia interna orientata all’esterno ......................................... 63

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Indice

4 Employer Brand Management e employee brand commitment ...................................... 64 5 Alla scoperta del diaframma tra gestione risorse umane e successo

organizzativo, respirando aria d’employer branding ........................................................... 69 5.1 La motivazione dei collaboratori............................................................................. 72 5.2 Il contratto psicologico ....................................................................................................... 75 5.3 Comportamenti di cittadinanza organizzativa e commitment ................................... 80 5.3.1 La fiducia.......................................................................................................... 83 5.4 Identità .................................................................................................................. 84 5.5 Identificazione ........................................................................................................ 89 5.6 Immagine e Reputazione organizzativa ........................................................................... 93 5.7 Engagement............................................................................................................ 97 6 Relazione tra brand identity e employer branding......................................................... 100 7 La brand equity come preambolo all’employer brand equity ........................................ 104 8 Employer brand equity ................................................................................................. 106 8.1 Employer brand association ................................................................................... 108 8.2 Employer brand loyality ......................................................................................... 112

Capitolo3 Comunicare per definire il valore aziendale e affermarsi come employer branding 1 La Comunicazione gestionale....................................................................................... 116 2 Strumenti comunicativi per l’equilibrio identità-immagine ........................................... 119 2.1 Il direct marketing .................................................................................................. 123 2.2 Il passaparola.......................................................................................................... 125 2.3 Il colloquio di selezione .......................................................................................... 127 2.4 Caratteristiche e potenzialità della comunicazione in Internet ................................. 128 2.4.1 Web 2.0: tra coinvolgimento e selezione ........................................................... 130 3 Potenziare l’internal branding attraverso un’efficace leadership comunicativa ............. 133 4 Il potere comunicativo: diffonde valore, definisce immagine,

sviluppa immaginario, ottiene reputazione ................................................................... 135

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Indice

Capitolo 4 Il processo dell’employer branding 1 L’employer branding: l’opinione di un esperto............................................................. 140 2 Introduzione al processo dell’employer branding ......................................................... 141 2.1 L’analisi ................................................................................................................. 144 2.2 La costruzione ...................................................................................................................... 147 2.3 La comunicazione................................................................................................... 150 2.4 Il monitoraggio ....................................................................................................... 154

Capitolo 5 I casi aziendali: la strategia di employer branding di Costa Crociere e di Diesel - Only the Brave

1 Costa Crociere 1.1 L’azienda................................................................................................................... 157 1.2 La storia .................................................................................................................................. 158 1.3 I valori aziendali........................................................................................................ 161 1.4 L’employer branding in Costa Crociere ..................................................................... 162 1.4.1 Attracting e Recruiting in Costa Crociere .................................................................... 165 1.4.1.1 Processo di selezione in paesi extra europei .................................................... 166 1.4.1.2 Processo di selezione in ambiente comunitario ..................................................... 167 1.4.1.3 Processo di selezione per il personale di terra ................................................ 167 1.4.2 Attracting: strumenti comunicativi ....................................................................... 168 1.4.3 Retention: strumenti comunicativi ........................................................................ 169 1.4.4 Attività di retention e brand engagement in Costa Crociere.................................. 170

2 Diesel – Only the Brave 2.1 L’azienda................................................................................................................... 175 2.2 Momenti storici ......................................................................................................... 176 2.3 Ritrovare i valori aziendali nel fondatore: Renzo Rosso ............................................. 178

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Indice

2.4 Employer branding in Diesel ..................................................................................... 179 2.4.1 Integrated brand communication: l’essenza Diesel .............................................. 180 2.4.2 Employer brand equity in Diesel .......................................................................... 182 2.4.3 Il target Diesel ..................................................................................................... 182 2.4.4 Employer branding e relazioni esterne ................................................................. 184 2.4.5 Il colloquio di selezione ....................................................................................... 185 2.4.6 Attività di retention e brand engagement in Diesel............................................... 185 2.4.7 Employer branding: progetti per il futuro ............................................................. 187 2.4.7.1 Joint the Brave................................................................................................ 187 2.4.7.2 Diesel Village................................................................................................. 188

Conclusioni ................................................................................................................. 190 Allegato 1 Dati dei partecipanti all’indagine BEST 100 2008 ........................................................... 195 Classifica BEST 100 2008 ............................................................................................... 196

Allegato 2 Classifica Great Place to Work 2008............................................................................... 197

Allegato 3 Pool di domande realizzato e utilizzato per le interviste .................................................. 198

Allegato 4 Organigramma Costa Crociere ....................................................................................... 201

Allegato 5 Schema riassuntivo ......................................................................................................... 202

Bibliografia ................................................................................................................. 203 Sitografia ..................................................................................................................... 208 Ringraziamenti........................................................................................................... 209

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Introduzione

Introduzione Il mercato globale ha condotto le aziende in un unico oceano di competitività, dal quale cercano di emergere con difficoltà attraverso processi di distinzione e differenziazione. Con quali modalità l’azienda riesce a distinguersi, attrarre e fidelizzare i propri stakeholder? Quali sono gli strumenti che permettono ad un’organizzazione di comunicare il proprio valore di mercato? Su quali azioni bisogna puntare per creare valore? Come può il management consentire all’organizzazione di attualizzare prestazioni ad alto livello qualitativo? Come devono essere organizzate le collaborazioni interne? Quali sono le leve che consentono risultati innovativi? Quali apportano valore all’organizzazione? Questi potrebbero essere alcuni punti di riflessione e partenza che consentono alle organizzazioni di affiorare e farsi riconoscere in mezzo a quell’oceano chiamato “mercato globale”. Sviluppando una prima ricerca attorno alle questioni sopra citate, emerge che le aziende possono trovare una risposta chiara, energica e significativa in un unico fattore: il brand aziendale. Il brand agisce sulle componenti cognitive, affettive e comportamentali, inoltre è scientificamente provato che le emozioni fanno agire oltre la logica, trasformano ogni occasione d’acquisto in un’esperienza unica. La componente emozionale è determinante nella scelta finale del consumatore: EMOZIONE

AZIONE

Le grandi firme vivono sul valore del marchio e con esso riducono insicurezza e tempo, perché chi compra con determinazione e continuità un determinato marchio è consapevole del valore aggiunto del prodotto e si riconosce in esso. Sino a qualche anno fa emozionare e comunicare il proprio valore era un compito strettamente legato a chi si occupava di marketing e pubblicità. Oggi, queste competenze sono richieste alla maggior parte dei manager nelle diverse aree organizzative al fine di raggiungere delle best practice. L’azienda post industriale deve riuscire ad emozionare clienti esterni ed interni. Se il tono emozionale all’interno dell’azienda è alto otterrà risultati intensi e profondi, se il tono è basso i risultati saranno deludenti e insufficienti.

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Introduzione

In un mondo che oscilla a colpi di stati d’animo, la comprensione dei sentimenti sta alla base dell’attività commerciale. Il tono emozionale che funge da promotore d’ingresso per tutti gli altri toni che spingono verso l’azione voluta è: la sorpresa. La sorpresa è un fattore chiave che non richiede, all’azienda, di possedere per forza le ultime tecnologie, ma fare qualcosa che gli altri non si aspettano. Saper sorprendere significa creare tutto ciò che non è immaginabile, significa saper sfidare. In riferimento a ciò cito una frase di Sergio Merchionne, CEO del gruppo Fiat, rilasciata in un’intervista alla stampa “non seguire linee prevedibili, perché al traguardo della prevedibilità arriveranno prevedibilmente anche i concorrenti”1. L’azienda riuscirà a conquistare il mercato, oltrepassare il traguardo della prevedibilità, solo attraverso una forza lavoro qualificata, di conseguenza necessita di un “esercito” pronto ad intervenire, in grado di far fronte alla turbolenza ambientale. Ma di quali caratteristiche devono godere i membri dell’“esercito”? Devono essere persone con competenze tecniche qualificate, manageriali, con un’elevata attitudine a comprendere, condividere e sostenere l’identità aziendale. L’impresa deve riuscire ad attrarre e fidelizzare individui in grado di portare a termine la missione aziendale. Ma quale strategia può essere d’aiuto all’azienda? L’employer branding, il datore di marca, potrebbe essere la risposta. Un employer capace di attrarre e fidelizzare il proprio cliente, grazie al valore del proprio brand. Un brand difficilmente imitabile, perché composto da fattori intangibili, costruiti nel tempo, che se comunicato efficacemente, consente al cliente di identificarsi con l’identità aziendale. Il brand è nuovamente protagonista, ma questa volta il prodotto è il lavoro e i clienti sono gli attuali o potenziali collaboratori. Un fattore di disturbo al raggiungimento degli obiettivi d’employer branding è che l’azienda non può più fare affidamento sulle vecchie logiche di selezione e fidelizzazione, perché, ora, trova di fronte a sé una realtà cambiata: prima i talenti erano in surplus, oggi i bacini di risorse umane sono sempre più ristretti e ostentano di bisogni ed esigenze tipici della società post industriale. Sono mutati i fattori socio-economici e con loro sono si sono evoluti le tipologia di mercato, i mezzi di comunicazione e il target di clienti.

1

Intervista rilasciata a Dario Cresto Dina, La stampa, 15 ottobre 2007.

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Introduzione

In queste circostanze la capacità di creare e comunicare un employee value proposition (EVP) stimolante e distinguibile è divenuto un elemento di grandissimo rilievo e importanza per tutto il management. L’employer deve farsi conoscere e rimanere presente nella mente dei clienti (collaboratori) e solo intraprendendo questa strada l’azienda riuscirà ad attrarre e fidelizzare la nuova tipologia di lavoratori, sempre più attenta, informata (grazie, anche all’innovazione tecnologica) e libera di estendere la propria ricerca di lavoro oltre ai confini del proprio stato. A fianco alla nuova categoria di “talenti” è cambiato il significato attribuito al lavoro e vi sono nuovi significati legati al comportamento d’acquisto del prodotto (firmare un contratto di lavoro). Comprare il prodotto lavoro è divenuta una vera e propria esperienza di vita ed è essenziale che le aziende, offrano ai nuovi talenti un employer brand experience esclusiva. Tenendo in considerazione i cambiamenti dei bisogni della società moderna, una società che ha come centro nevralgico l’autorealizzazione associata ad una perdita di sicurezze, l’employer branding potrebbe divenire una presenza all’interno della società che aiuta a dare forma e significato alla vita quotidiana, offrendo esperienze intense e personali all’interno del mondo marca. A tal proposito la comunicazione interpreta un ruolo da protagonista, perché consente di mantenere un equilibrio tra identità e immagine. L’employer branding non è limitato alla parole attrazione, selezione e fidelizzazione ma è un metodo di lavoro complesso che coinvolge gran parte del management, al fine di: realizzare strategie marketing oriented; rivalutare le funzioni e i ruoli nell’area HR; creare e promuovere politiche di integrated Brand Management. Come sostengono O’Reilly III e Pfeffer2, l’implementazione di un’efficace strategia non risiede solo nell’attrazione e ritenzione del dipendente migliore, ma nella creazione di una cultura penetrante e di un sistema che consenta ai dipendenti di utilizzare le proprie capacità, sentendosi parte integrante dell’organizzazione.

2

O’Reilly III, R. & Pfeffer , J. (2000). “Unlocking the hidden value in organization”, Employment Relations Today, Vol. 27, n°2, pp. 62-80.

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Introduzione

L’azienda, attraverso un attento lavoro, scomposto in attività di analisi, creative, comunicative e di audit, riassunto come employer brand process, ha la possibilità di comunicare con i propri collaboratori, valutare i bisogni e le loro attese allineandoli con quelli aziendali, evitando ingenti percentuali di turnover e perdita di competitività sul mercato. Il dipendente non si sentirà un mero esecutore ma una risorsa efficiente ed engaged, sarà così stimolato nella creatività, nel problem solving, sarà proteso a contribuire in funzione “dell’assunto sorpresa”, citato precedentemente, e non sarà attratto da altre offerte di lavoro, non sarà attratto da altri employer. L’azienda deve circondarsi di persone che condividano i suoi valori, la sua cultura e i suoi sogni, ha bisogno di knowledge workers e cioè di persone dotate di talento, di capacità interattive, innovative e creative. Partendo da tali considerazioni, lo scopo di questo lavoro, mira a creare un inquadramento complessivo dell’espressione employer branding. La tesi è articolata in due parti: una prima principalmente concentrata sullo studio teorico (dal primo al terzo capitolo) e una seconda parte focalizzata sulla ricerca empirica (quarto e quinto capitolo). Il primo capitolo rappresenta la matrice del perché le aziende hanno e stanno ritenendo sempre più necessario rinnovare la propria strategia sotto il profilo employer. Tratta dei cambiamenti e dei nuovi orientamenti sociali, economici e culturali, tipici della società moderna, e delle conseguenti evoluzioni della strategia e della struttura dell’impresa post-fordista. In particolare la seconda parte del capitolo si focalizza sul vantaggio competitivo dettato dalla Gestione Risorse Umane e dal Brand Management e di conseguenza analizza le singole funzioni per poter individuare i possibili fattori che consentono alla GRU di agire in un’ottica di branding. Il secondo capitolo svela, inizialmente, le radici della coniazione del termine employer branding, illustra gli obiettivi di tale strategia e i principali fattori che determinano la relazione tra lavoratore e organizzazione. Il capitolo, inoltre, evidenzia le possibili connessioni tra corporate brand ed employer branding, con le relative variabili comuni da prendere in considerazione, e conclude concentrandosi sul modo in cui i costrutti association e loyalty consentono al cliente di entrare nell’immaginario marca.

8


Introduzione

I contenuti del terzo capitolo evidenziano la valenza della comunicazione e il valore aggiunto che essa offre per un employer branding da “best seller”; elenca gli strumenti di comunicazione appropriati e maggiormente impiegati nell’attività di comunicazione dell’employer brand identity. Il quarto capitolo apre il sipario alla parte di tesi legata all’analisi empirica. Raccoglie le variabili e le componenti employer branding analizzate nei capitoli precedenti, in unico ed ipotetico processo d’employer branding, diviso in quattro step. Ad ogni attività è dedicato un paragrafo, costruito sulla base di un mix di informazioni proventi dal fronte aziendale italiano. Le notizie sono state tratte da articoli e documenti letti in internet (al momento in Italia unica fonte scritta). Inoltre il capitolo è arricchito con i contenuti emersi dall’intervista al Dott. Egugenio Amendola, consulente esperto nel processo di employer branding. Il Dott. Amendola permette di acquisire una visione completa e sicura del processo dell’employer branding, affiancando ad ogni elemento teorico dei riferimenti aziendali. Il quinto ed ultimo capitolo riporta quanto è emerso in riferimento al tema dell’employer branding, dalle interviste rilasciate dalla Dott.ssa Tiziana Rosato, responsabile Risorse Umane Diesel e della Dott.ssa Maria Chiara Barabino referente Formazione e Sviluppo Costa Crociere. Entrambe le aziende sono italiane, hanno un brand altamente comunicativo, godono di una distinta e stimata reputazione a livello internazionale, rientrano nella classifica Best 100 20083 e sono considerate tra i primi player del settore industriale di riferimento. L’analisi dei casi Diesel e Costa Crociere permette di approfondire quali attività aziendali vengono ricongiunte al processo d’employer branding e quali vengono costruite appositamente; inoltre, unita ai contenuti del quarto capitolo, consente di definire un livello rappresentativo di consapevolezza e applicazione del processo d’employer branding in Italia. Compongono l’ultima parte della tesi gli allegati “1; 2; 3; 4; 5”, utili strumenti sia d’approfondimento al complesso, articolato, ma allettante tema dell’employer branding sia di supporto all’elaborato in questione.

3

Vedere allegato 1.

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Capitolo 1

Capitolo 1 La società del cambiamento: tra ambiente esterno, strategie aziendali e fattore umano

1 La variabilità ambientale: riflessi sulla strategia aziendale La variabilità ambientale che sta caratterizzando l’attuale scenario di mercato competitivo, viene anche definita: turbolenza ambientale. Tale definizione sintetizza l’enorme complessità e rapidità di cambiamento che caratterizzano l’attuale sistema competitivo, fino ad arrivare al concetto di mutamento continuo in cui l’interazione ambiente-impresa non conosce soluzioni di continuità. Il risultato è stato un inasprirsi della concorrenza che ha diminuito ed in taluni casi azzerato l’entità delle rendite di posizione di cui godevano in passato alcune realtà, le quali consentivano loro di pianificare le azioni con largo anticipo. In uno scenario altamente mutevole e competitivo si sono rese necessarie nuove strategie, le quali hanno poi portato a politiche gestionali e strutture organizzative sensibilmente diverse da quelle che hanno caratterizzato l’impresa fordista. Quest’ultima si basava sullo scientific management di Taylor che per primo venne efficacemente sfruttato da Henry Ford, da cui la definizione di impresa fordista. I principi su cui poggia questo paradigma di impresa che ha caratterizzato un’epoca e che in determinati contesti è ancora valido, sono: processo di pianificazione altamente formalizzato; stile direzionale gerarchico, con un controllo di tipo burocratico; struttura organizzativa verticale, con prevalenza di relazioni di linea; modello di creazione del valore centrato sullo sfruttamento di vantaggi competitivi derivanti dalla funzione produttiva4. Questo modello di azienda è stato messo in crisi dall’inasprirsi della concorrenza in un ambiente che si evolve rapidamente ed in modo poco prevedibile, causando l’instabilità di domanda e offerta. 4

Giretta G., (2003). “Alle origini della tecnica industriale e commerciale. Uno sguardo al passato per contribuire al futuro”, G.Giappichelli Editore. Torino.

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La società del cambiamento: tra ambiente esterno, strategie aziendali e fattore umano

Le cause della elevata variabilità ambientale, tipica della nostra epoca, sono sintetizzabili in: evoluzione delle tecnologie; politiche liberiste e conseguente integrazione dei mercati; caratteristiche della forza lavoro e andamento demografico; società del benessere.

1.1 Evoluzione delle tecnologie e globalizzazione La prima delle cause sovracitate è rappresentata dall’evoluzione e dall’utilizzo sempre più diffuso della tecnologia. Le tecnologie hanno dato adito a nuove opportunità strategiche per le imprese e contemporaneamente hanno modificato i processi interni e hanno apportato nuovi risultati. Il primo effetto è stato quello di portare ad una sempre maggiore standardizzazione del prodotto (più precisamente nelle sue caratteristiche tecnicofisiche). Tuttavia, attualmente, l’innovazione tecnologica non può più essere considerata fonte di vantaggio competitivo, in una logica di lungo periodo, perché facilmente imitabile da altri competitors. Inoltre, fondare il proprio successo sui vantaggi tecnici non è oggi una strategia vincente, salvo casi di manifatture artigianali. La sempre maggiore facilità di accesso da parte di tutti a tecnologie e conoscenze, anche complesse, riduce infatti la durata del vantaggio competitivo fondato su produzioni esclusive: tutto può essere imitato in tempi rapidi. Di fronte a questa innovazione le aziende hanno reagito differenziando l’offerta in termini di posizionamento nella mente del consumatore, ottenuto associando il bene a valori che spingono all’acquisto dello stesso. Ciò che cambia è il significato associato dal cliente all’acquisto di un prodotto/marchio non il bene in sé; le strategie di posizionamento si basano su questo5.

5

Mauri C. (2007). “Product&Brand Management”, Egea, Milano.

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Capitolo 1

Un’altra

grande

innovazione,

portata

dall’evoluzione

tecnologica

nelle

telecomunicazioni, è stata la capacità di fare circolare le informazioni in tutto il mondo a costi bassi ed in tempi rapidissimi, creando nuovi media interattivi. Essi hanno rivoluzionato il processo di comunicazione azienda-cliente, rendendolo sempre più veloce e soprattutto bidirezionale. Il moltiplicarsi dei contatti azienda cliente e la crescita dei canali di informazione per il consumatore, rendono sempre più difficile ottenere un posizionamento stabile. Le azioni dei concorrenti vengono percepite immediatamente e impongono reazioni rapide, il che riduce il tempo per pianificare. Un’ulteriore spinta verso la concorrenza deriva dai cambiamenti politici ed economici avvenuti negli ultimi decenni, i quali hanno portato ad una maggiore integrazione dei mercati finanziari e dei beni reali. Lo sforzo di molte istituzioni politiche sovranazionali è stato quello di creare un mercato comune e concorrenziale: tale movimento ha preso il nome di globalizzazione. Esempi, in larga parte riusciti, del tentativo di integrare mercati in precedenza divisi da barriere protezionistiche, sono: l’Unione Europea che si basa sulla libertà di circolazione dei beni, dei capitali e delle persone; la World Trade Organization che ha lo scopo di facilitare il libero commercio su scala mondiale. L’affermarsi del paradigma liberista, fondato sulla libertà di mercato e sulla concorrenza, ha contribuito non poco a spostare oltre i confini nazionali il livello della competizione. La caduta delle barriere protettive (dazi doganali, contingentamento), ha reso conveniente per molte imprese lanciarsi alla conquista di nuovi mercati, di sbocco ma anche di approvvigionamento dei fattori produttivi, in un continuo modificarsi del mix degli stessi. La localizzazione produttiva, che in precedenza risultava fondamentale per penetrare un mercato, se non addirittura per accedervi, ha perso definitivamente la sua importanza. Oggi le fabbriche si impiantano sulla base di scelte fondate su costi e benefici produttivi, non sulla vicinanza ai mercati di sbocco dell’output, che oltretutto si sono moltiplicati. In tutto questo si è innestato anche l’affermarsi della globalizzazione finanziaria per cui i capitali circolano liberamente in tutto il mondo.

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La società del cambiamento: tra ambiente esterno, strategie aziendali e fattore umano

Essa ha reso disponibili enormi masse di finanziamenti per i progetti più remunerativi, contribuendo all’internazionalizzazione delle strategie aziendali.

1.2 Il fattore demografico e le nuove caratteristiche della forza lavoro A partire dalla metà degli anni sessanta, con un accentuarsi nei decenni successivi, tutti i paesi più industrializzati hanno fatto registrare un forte calo delle nascite. Gli effetti di questo fenomeno si stanno facendo sentire ora sul mercato del lavoro, il fattore demografico è infatti la causa principale del workforce shortage. Le aziende stanno avvertendo particolari difficoltà nel reperire persone appartenenti alla cosiddetta generazione X (i nati tra il 1966 ed il 1977) da inserire nel proprio organico in posizioni chiave per il successo.

Andamento della popalzione residente Fonte: Istat 20000000

Popolazione (unità)

19000000 18000000 17000000 16000000 15000000 14000000 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2020 2025

Anno

Fascia età 25-45

Fig.1 Nulla lascia presagire un miglioramento per il futuro, dato che il crollo delle nascite persiste negli anni.

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Capitolo 1

Le previsioni ISTAT relative al numero di residenti per i prossimi decenni, nella fascia d’età tra i 25 ed i 45 anni, non lasciano spazio a dubbi circa la riduzione di questo segmento di popolazione (Fig. 1)6. In Italia potrebbe, inoltre, presentarsi un altro problema: la decrescita delle immatricolazioni ai corsi di laurea che si è verificata negli anni recenti (Fig.2 )7 e che è causata anch’esso dal calo costante del numero dei diciannovenni in valore assoluto. Questo dovrebbe bastare come campanello d’allarme per chi è sempre alla ricerca di nuovi talenti. L’università è, infatti, il luogo dove le competenze nascono, con la ricerca, e si riproducono con la creazione di laureati, quindi di nuova forza lavoro altamente qualificata.

N° Immatricolazioni universitarie al 1° anno per la 1° volta Fonte: M.U.R.S.T 360000

Popolazione (unità)

355000 350000 345000 340000 335000 330000 325000 320000 315000 310000 2003/2004

2004/2005

2005/2006

2006/2007

Anno accademico

2007/2008

N°Iscritti

Fig.2 Il campanello d’allarme potrebbe farsi sempre più incisivo e insistente se si mette a confronto l’andamento delle immatricolazioni con il tasso di laureati (fig 3): la situazione non può far pensare che ad una continua diminuzione dei laureti negli anni a venire. 6 7

Fonte: ISTAT. http://demo.istat.it/

Fonte: M.U.R.S.T. http://statistica.miur.it/

Ministero per l’Università

e

la Ricerca Scientifica

e Tecnologica.

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La società del cambiamento: tra ambiente esterno, strategie aziendali e fattore umano

Il considerevole aumento del numero dei laureati verificatosi dal 2002 al 2005 è semplicemente dettato dall’introduzione delle lauree triennali, ma come si può appurare osservando la figura 3, dal 2005 ad oggi la percentuale dei laureati è in lieve diminuzione.

N°Laureati Fonte: M.U.R.S.T 350000 300000

Laureati

250000 200000 150000 100000 50000 0 2002/2003

2003/2004

2004/2005

Anno accadem ico

2005/2006

2007/2008

N°Laureati

Fig.3 Dal punto di vista aziendale, le previsioni demografiche e il trend delle immatricolazioni lasciano presagire un mercato del lavoro ancora più competitivo di quello attuale. Una conseguenza di queste tre variabili hanno portato a delle spinte di cambiamento interno della forza lavoro. I lavoratori con una laurea e con un elevato potenziale e quindi potenziali membri del management, non sono più alla ricerca di un lavoro qualunque, ma esigono che sia motivante, che soddisfi i propri interessi, le proprie potenzialità e il proprio bisogno di auto realizzazione. Un’altra dimensione di cambiamento riguarda la diversa organizzazione del lavoro in termini spazio-temporali, nel senso che vi è stata una ridefinizione dei confini tra ambito lavorativo e famigliare, rappresentando sovrapposizione e scontro tra i due ambienti. Questo fattore, insieme al numero crescente di donne nel mercato del lavoro, ha portato alla luce e sta rendendo sempre più emergente il tema della conciliazione tra esigenze personali e aziendali. Il mondo del lavoro è sempre più popolato da genitori single o

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Capitolo 1

dual career8; da donne che considerano la carriera un fattore fondamentale e da uomini alla ricerca di una vita maggiormente equilibrata in cui trovare spazi e tempi per sé9. L’organizzazione gioca un ruolo fondamentale nel sostenere o ostacolare questi cambiamenti: come sostiene De Masi10, “l’azienda è un sistema antropologico che non deve fornire solo lavoro, ma anche sostegno supporto e attenzione alla particolari esigenze”. L’azienda deve sapere interagire con il proprio lavoratore, deve offrire un punto d’incontro che consenta al lavoratore di gestire e gestirsi nei vari ambiti di vita. Nell’intento di perseguire questi obiettivi è necessario un cambiamento culturale, accompagnato da un cambiamento istituzionale e organizzativo del modo di vivere e lavorare. La scarsità di risorse umane qualificate e le nuove caratteristiche del mercato del lavoro inibiscono la possibilità di ricorrere al canale esterno con le politiche di recruiting tradizionali, nate per un mercato dove l’offerta era in surplus e, impongono da un lato di migliorare l’attrattiva dell’impresa come datore di lavoro, dall’altro di implementare politiche di retention mirate a trattenere il capitale umano già presente in azienda.

1.3 La società del benessere e le conseguenze organizzative Il terzo grande fattore di cambiamento è stato l’affermarsi di un nuovo modello di consumo che caratterizza le economie ricche, in cui c’è una “società del benessere”: si acquista ciò che si vuole essere più che ciò di cui si ha bisogno. Tale mutamento si comprende bene facendo ricorso alla piramide di Maslow (fig.4 ), secondo la quale i bisogni possono essere divisi in una scala gerarchica: la base è costituita dai bisogni biologici; si prosegue poi verso l’alto con i bisogni di sicurezza (safety); nella terza fascia ci sono bisogni d’appartenenza (belonginess); 8

Il termine dual career, racchiude e esplicita il senso di un nucleo famigliare dove entrambi i partner lavorano e aspirano alla carriera professionale.

9

Piccardo C. & Colombo L. (2007). “Governare il cambiamento”, Raffaello Cortina Editore, Milano.

10

Idem, p. 6.

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La società del cambiamento: tra ambiente esterno, strategie aziendali e fattore umano

nella penultima categoria vi sono i bisogni d’autostima (esteem);

Scala dei bisogni di Maslow

al vertice risiedono i bisogni d’autorealizzazione (self actualisation).

Piena autorealizzazione

Bisogni di sviluppo e crescita intellettuale Bisogni di socializzazione e autostima Bisogni di sicurezza Bisogni fisiologici

Fonte: Maeran R. (2003 )

Fig.4 Nelle società ricche, dette anche società del benessere, il consumo è legato prevalentemente ai tre gradini più elevati della piramide, essendo stati soddisfatti i bisogni fisiologici (come il cibo) e quelli di sicurezza (come l’abitazione). In tale contesto consumare diviene sempre più un fenomeno sociale, i beni contribuiscono a posizionare l’individuo nella società ed anche ad influenzare l’immagine che egli ha di se stesso. Il vantaggio competitivo non è tanto legato alle caratteristiche fisiche del prodotto, quanto a come esso si posiziona nella mente del consumatore, ai significati associati al bene. Le aziende debbono perciò associare al consumo un set di valori con i quali il cliente si identifica e che lo gratificano nel suo ambiente di riferimento, contribuendo ad incrementare la sua autostima ed autorealizzazione. Se la variabile psicologica ha preso il sopravvento nelle decisioni di consumo, è allora evidente che la comunicazione, essendo di vitale importanza per il posizionamento, lo è anche per il successo aziendale.

17


Capitolo 1

Competere nella comunicazione richiede però un mutamento del mix produttivo, ponendo una maggiore enfasi sulle risorse riconducibili al capitale umano rispetto a quello fisico. La rapidità di circolazione delle informazioni ha, inoltre, reso più selettivo e mutevole il consumatore, il quale sceglie basandosi su un numero crescente di notizie sul prodotto offerto dall’azienda, sull’organizzazione e sui concorrenti. Lo stesso discorso può essere traslato dal mercato di beni e servizi al mercato del lavoro. Le informazioni vengono fornite dai media ma anche dai gruppi sociali di riferimento (amici, colleghi di lavoro ecc) e dai concorrenti stessi in un continuo bombardamento di messaggi che permettono all’individuo di confrontare e di scegliere se rimanere e a quale azienda ambire. Questo costringe le aziende ad attivare una costante

interazione con i diversi

stakeholder e con l’ambiente che lo circonda. Il sistema competitivo ha portato una serie di cambiamenti e risulta evidente che: il numero dei competitor è aumentato e la composizione degli stessi varia in tempi brevi; le politiche concorrenziali sono sempre più complesse e mutano rapidamente; l’azienda deve avere una costante tensione all’eccellenza, perché non vi sono più rendite di posizione stabili; le minacce/opportunità vanno analizzate con un’ottica internazionale. Il processo di elaborazione della strategia aziendale non poteva non risentire di questo incremento della variabilità ambientale11. Nell’odierno contesto aziendale, la possibilità di effettuare delle pianificazioni a lungo termine risulta notevolmente ridotta: se lo scenario competitivo è in continuo mutamento, la dinamica delle variabili rilevanti è imprevedibile. Il tradizionale schema di formazione della strategia, che Mintzberg12 chiamava “modo pianificatorio”, risulta essere troppo rigido. 11

Il grado di variabilità complessiva dell’ambiente determina condizioni di incertezza; si pone in rapporto di proporzionalità inversa con la possibilità di svolgere adeguate previsioni sugli accadimenti futuri. 12

Mintzberg H. (1978). “Schemi di formazione della strategia; tratto da: Strategic Management, materiali critici”, a cura di Luca Zan (1992), Utet Libreria.

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La società del cambiamento: tra ambiente esterno, strategie aziendali e fattore umano

Esso si basava, infatti, sulla possibilità di fissare degli obiettivi che rimanevano validi per tutta la durata del piano e di condurre indagini analitiche per scegliere le soluzioni migliori per raggiungerlo. Successivamente si comunicava ai line manager la nuova strategia, questi ultimi avevano il compito di renderla esecutiva nella maniera più efficiente possibile. La pianificazione era così oggetto che proveniva dall’alto e veniva aggiornato con scadenze periodiche, basandosi per lo più sull’analisi degli scostamenti dagli standard previsti. Si realizzava il disaccoppiamento tra produzione e mercato tipico dell’impresa fordista, la quale agiva, però, in un contesto di domanda stabile e perciò facilmente prevedibile. In un ambiente stabile, tale logica appare sicuramente inattaccabile ed è destinata a dare i risultati migliori: se la domanda è facilmente prevedibile, ci si può concentrare sull’efficienza produttiva, fissando a priori il livello dell’output. Quando, invece, le variabili in gioco sono difficilmente individuabili e prevedibili, risulta evidente che, agendo sulla base di obiettivi e piani fissati in passato, l’azienda potrebbe risultare troppo rigida rispetto all’attività richiesta dal mercato; le variazioni quantitative e qualitative della domanda rischiano di metterla in seria difficoltà. La strategia più adatta all’ambiente turbolento appare dunque essere quella che Mintzberg definiva “strategia emergente”13. Il fatto che non si possa pianificare secondo schemi rigidi non deve, tuttavia, portare all’erronea conclusione che non lo si debba fare affatto. La pianificazione rimane un elemento centrale del successo aziendale, ma deve diventare più flessibile, fissando solo degli obiettivi generici il cui raggiungimento sarà frutto dell’attività quotidiana di tutta l’organizzazione. Questa è la logica incrementale che caratterizza la strategia emergente, il cui realizzarsi dipende dalla pianificazione formale solo in minima parte. Prende così forma il concetto di gestione strategica, la quale si basa fortemente sulla qualità delle risorse umane. In questo contesto acquistano rilevanza altri elementi, come:

13

Strategie realizzate non intenzionalmente, forse perché all’inizio nessuna strategia era intenzionale, o forse perché quelle che esistevano erano state rimosse durante il percorso. Questa tipologia di strategie vengono definite emergenti. Idem.

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Capitolo 1

la decentralizzazione della struttura organizzativa (poco gerarchica); il cambiamento dello stile direzionale, includendo processi di lavoro e ambiente lavorativo. Cambia il modo in cui le persone lavorano, e tradotto in termini pratici nascono programmi sul benessere lavorativo e di valorizzazione dell’empowerment; le relazioni interne, che vanno orientate dall’alto per consentire di posporre gli obiettivi individuali a quelli collettivi, implementando un modello di controllo non burocratico, ma basato soprattutto sulla cultura aziendale. L’organizzazione deve adottare la strategia più affine alla proprie esigenze, mutare insieme ad essa per affrontare con tutta la forza necessaria la turbolenza ambientale. Vi sono diversi approcci di pianificazione strategica per far fronte ai rapidi cambiamenti ambientali, ma la flessibilità e la capacità di interagire con gli attori organizzativi sono fattori che si plasmano e facilitano il coordinamento di tutte le attività strategiche. È necessario interagire e coinvolgere e in quest’ottica, non è più sufficiente reclutare i migliori candidati in termini di competenze tecniche, ma occorre valutare la capacità del singolo di integrarsi nella cultura aziendale. Di conseguenza, la coerenza identitaria tra azienda e collaboratore è fattore di successo aziendale.

2 L’impresa post-fordista: struttura e stile direzionale Il passaggio dall’impresa fordista a quella post-fordista, è un processo lento e ancora in corso. Esso è il frutto di una serie continua di micro innovazioni che hanno modificato nel tempo la struttura organizzativa rigida e verticale e lo stile direzionale accentrato, elementi tipici dell’impresa tradizionale. D’altra parte non si può sostenere che vi sia stata la fine del fordismo perché esso, in ambienti stabili e poco concorrenziali rappresenta ancora, pur con qualche modifica, un modo insuperabile di fare impresa.

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La società del cambiamento: tra ambiente esterno, strategie aziendali e fattore umano

Non si può neanche pensare di potere facilmente classificare in un paradigma o nell’altro tutte le realtà aziendali, essendo il mutamento ancora in corso e magari specifico solo di alcune aree e non di altre all’interno della stessa impresa14. Il dato saliente è che in ambienti turbolenti, quale quello attuale, l’impresa fordista viene messa in crisi dalla necessità di cambiamenti rapidi che non sono possibili in strutture molto burocratiche, con molteplici livelli decisionali e con spinte innovative provenienti dall’alto15. Per rispondere a questo si è adottato inizialmente un decentramento decisionale della programmazione senza prendere in considerazione il concetto di imprenditorialità diffusa, che invece rappresenta la soluzione vincente per rispondere al rapido mutare dello scenario competitivo, tuttavia attualmente molte aziende si stanno muovendo verso questa direzione. In conclusione si può pensare che non si è verificata ancora la fine dell’impresa fordista perché in alcuni ambiti tale schema rimane valido. Non è però corretto credere che, in contesti turbolenti, essa possa essere modificata per risultare ancora vincente, poiché il cambiamento richiesto è talmente radicale da snaturarla completamente, lasciando intravedere la nascita di un nuovo modello. L’impresa tradizionale era nata e cresciuta sui concetti di efficienza produttiva esposti da Taylor, mentre oggi la competizione si basa più sulla comunicazione e sulla adattabilità al mercato e ciò richiede una nuova forma organizzativa La sfida che l’impresa post-fordista si impone di vincere è quella di introdurre l’imprenditorialità diffusa: l’innovazione proviene da ogni area aziendale, lo stile direzionale è basato sulla collaborazione, sulla condivisione di obiettivi e conoscenze al fine di sfruttare le idee di tutti. Questo è anche un riflesso dello spostamento della competizione dall’innovazione tecnologica a quella organizzativa, reso indispensabile dalla maggiore inimitabilità delle risorse fisiche; la tecnologia di produzione non costituisce più un vantaggio competitivo duraturo. 14

Concezione del presente come momento di transizione da un paradigma all’altro; il che implica la coesistenza di sistemi e regole diverse “vecchie” e “nuove”. Golinelli G.& Dezi L. (1997), “Reti, finanza e progetti”, Cedam, Padova. 15

La logica classica del paradigma fordista presupponeva la possibilità si semplificare l’ambiente fino al punto necessario per controllare e pianificare ex ante gli eventi e le scelte.

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Capitolo 1

Imprenditorialità diffusa significa non solo delegare il potere decisionale ma rendere l’organizzazione in grado di essere artefice del proprio cambiamento; essa capta gli stimoli dall’ambiente e propone le sue risposte senza aspettare gli input dall’alto16. Bisogna infatti recepire i segnali deboli di cambiamento e tradurli in vantaggi competitivi in tempi rapidi; la strategia diviene di tipo emergente, deliberata solo a livello di obiettivi ed identità aziendale. Essi risulteranno essere la principale forma di coordinamento e controllo dell’organizzazione: gli indicatori economico-finanziari vengono in parte sostituiti dalla comunicazione, dell’identità aziendale come forma di stimolo alla coerenza delle azioni con gli obiettivi. L’alta direzione diviene un organo di coordinamento e di ausilio ai line managers e questi ultimi, a loro volta, sono i veri artefici del cambiamento organizzativo essendo i primi che possono captare i segnali deboli. Compito del top management, è definire e diffondere una vision; essa sarà la guida per prendere le decisioni e fungerà da collante per evitare le spinte centrifughe che inevitabilmente nascono in contesti di elevata autonomia decisionale. L’impresa può essere definita come una rete di nodi cognitivi che collaborano e comunicano tra di loro basandosi su dei valori comuni; questi ultimi orientano le scelte come una sorta di mano invisibile. Le funzioni decisionali e di apprendimento vengono decentrate, portando la conoscenza ai livelli più bassi e diffondendola nell’organizzazione. La struttura viene così deverticalizzata, vengono creati dei team, in cui prevale la collaborazione sulla gerarchia e dove le scelte sono di tipo imprenditoriale più che esecutivo. Questa rivoluzione nel modo di fare impresa pone, ovviamente, delle problematiche da risolvere per implementarla correttamente ed ottenere così risultati ragguardevoli. Le criticità che emergono nelle organizzazioni sono essenzialmente due:

16 L’essenza del post fordismo non si trova nell’innovazione tecnologica, bensì nell’innovazione organizzativa e nel coinvolgimento del lavoro umano intelligente e responsabile. Golinelli G.& Dezi L. (1997), “Reti, finanza e progetti”, Cedam, Padova.

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La società del cambiamento: tra ambiente esterno, strategie aziendali e fattore umano

le spinte centrifughe; il ruolo strategico delle risorse umane. Le prime sono la conseguenza della diffusione della funzione decisionale in tutta la struttura. Le scelte prese in un’area possono risultare prive di coordinamento con le altre e nuocere all’azienda nel suo complesso, il rischio è quindi quello della perdita di una visione sistemica da parte di chi è chiamato a prendere le decisioni. Le spinte centrifughe possono essere efficacemente contenute con la diffusione di una cultura

aziendale

omogenea

e

basata

sulla

condivisione

degli

obiettivi

dell’organizzazione. Il problema del coordinamento non è solo di tipo comunicativo, esso coinvolge anche la capacità dell’organizzazione di reclutare profili coerenti con la vision aziendale. Le risorse umane divengono un elemento strategico per il successo, l’imprenditorialità diffusa richiede, infatti, una notevole quantità di soggetti con competenze manageriali. Accanto alle competenze tecniche e manageriali ci deve però essere l’attitudine a comprendere, condividere e sostenere la vision aziendale in modo da volerla e saperla tradurre in scelte concrete nell’ambito del lavoro di ognuno; scelte che devono, inoltre, conformarsi agli obiettivi collettivi più che a quelli individuali. Altrimenti si rischia di incorrere nel culture gap, cioè in uno scostamento tra la cultura del top management ed i valori e comportamenti perseguiti dai line managers e da tutta la popolazione aziendale17. Quindi i problemi che emergono nell’impresa post-fordista sono il coordinamento, il controllo e l’orientamento al risultato aziendale delle risorse umane, infatti oggi ciò che permette di fare la differenza e creare valore nel lungo termine è determinato in larga misura dalla gestione del personale. I manager valutano la necessità e assumono decisioni riguardo l’allocazione delle risorse nelle diverse funzioni aziendali (come marketing, finanza, produzione, controllo e gestione, sistemi informativi, contabilità e risorse umane) e fanno in modo che tutte lavorino allineatamente, al fine di raggiungere gli obiettivi strategici. L’uomo è

17

.Hatch M.J.& Schultz M.(2001). “Are the strategic stars aligned for your corporate brand?”, Harvard Business Review, p. 129.

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Capitolo 1

l’elemento chiave del successo aziendale, l’elemento centrale nel processo di creazione del valore, e la gestione delle risorse umane deve divenire una priorità strategica. Con i meccanismi classici di gestione delle risorse umane, basati su un rapporto transazionale di scambio lavoro-retribuzione monetaria, è molto difficile riuscire a selezionare e trattenere gli individui che consentono di creare questo tipo di relazioni interne. L’enfasi va posta soprattutto sulla coerenza con i valori dell’organizzazione, in modo da selezionare e trattenere solo coloro che potranno effettivamente identificarsi nella stessa, instaurando una relazione duratura e soddisfacente per entrambe. Nel prossimo paragrafo approfondiremo i meccanismi di creazione del capitale organizzativo sociale, i vantaggi che esso può dare e le modifiche necessarie in termini di politiche di gestione del personale per crearlo.

3 Il ruolo delle risorse umane nell’azienda post-fordista I cambiamenti insiti nell’organizzazione post-fordista, che vede mutate strutture e strategie, hanno portato ad alcune trasformazioni anche nell’area risorse umane. L’utilizzo della tecnologia per la gestione degli archivi del personale, l’accesso diretto dei dipendenti alle informazioni riguardanti, ferie, permessi, programmi di formazione, job posting, retribuzione, contratti, benefit, ecc., hanno fatto decadere il ruolo dello specialista funzionale delle risorse umane. Infatti tradizionalmente la gestione risorse umane si occupava dei problemi dei dipendenti, accertava che fossero retribuiti correttamente, amministrava i contratti, evitava problemi legali e faceva in modo che le questioni del personale non si intrecciassero con nessun’altra area aziendale. Malgrado alcune aziende continuino ad utilizzare il vecchio stile di gestione del personale, molte altre hanno riconosciuto il valore competitivo della gestione delle risorse umane e l’hanno inglobata come funzione strategica. I direttori delle risorse umane sono sempre più spesso coinvolti nei Comitati di Direzione dove vengono delineate le linee di sviluppo aziendale strategico. Tale impostazione consente di mantenere costantemente allineata la strategia risorse umane con quella di business, facilitando così la trasmissione e l’implementazione della

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La società del cambiamento: tra ambiente esterno, strategie aziendali e fattore umano

strategia aziendale. In relazione a ciò, gli specialisti di risorse umane si impegnano ad individuare i punti da inserire in campagne informative interne ed esterne, con l’obiettivo finale di attrarre e trattenere persone in linea con il profilo aziendale. Sempre compito delle risorse umane è l’attività di progettazione di percorsi di formazione coerenti con la strategia aziendale, precursori necessari per il raggiungimento di un’elevata performance aziendale. Boldizzoni18 delinea un’immagine molto chiara e circoscritta dell’attività risorse umane, come generatrice di vantaggio competitivo e la definisce esattamente “fornitrice di un nuovo e più sofisticato valore aggiunto, meno centrata sulla strumentazione e sulle procedure ma più orientata al soddisfacimento dei bisogni reali, una funzione che dovrà pertanto operare sull’architettura del sistema gestionale, più in termini di regia e di orientamento attivo, fornendo supporti e indirizzi qualificati alla struttura dei capi a tutti i livelli, struttura quest’ultima che rimane, per le sue caratteristiche di ruolo, di capillarità e diffusione, lo strumento cardine, strategico per uno sviluppo qualitativo delle relazioni interne nel sistema impresa”. La funzione risorse umane è da considerarsi multi ruolo e a tal proposito Ulrich19, ha individuato quattro ruoli e li ha distribuiti su due assi: quello verticale riguarda il focus strategico/operativo e l’orientamento breve/lungo termine, quello orizzontale interessa persone e processi. L’incrocio dei due assi, crea quattro quadranti ed ognuno di essi rappresenta un ruolo (Fig.5): il managemet stratecic HR o anche definito come business partner, contribuisce al successo dell’azienda attraverso la diffusione e l’implementazione della strategia business; il management of transformation or change, detto anche, l’agente di cambiamento, si sostanzia nell’abilità dei professionisti delle risorse umane nel migliorare la capacità dell’azienda di progettare e implementare i cambiamenti organizzativi, con particolare catalizzazione della cultura aziendale; il management of firm infrastructure è il ruolo di chi gestisce le attività più tradizionali e continua a fornire un contributo importante per la creazione del 18 19

Boldizzoni D. (2003). “Management delle risorse umane”, Il Sole 24 Ore, Milano. Greller M. M. (1996). “Human Resource Champion”, Human Resource Planning, Vol. 19, pp.64-66.

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Capitolo 1

valore, assicurando procedure di selezione, formazione e remunerazione efficienti ed efficaci; il management employee contribution, definito anche employee champion, richiede professionisti human resource che si impegnino personalmente nel rapporto con il lavoratore e stimolino e preparino gli altri manager a fare altrettanto. Questo ruolo è concentrato al raggiungimento del successo e benessere organizzativo, assicura la costante sinergia tra strategia aziendale e lavoratore, attraverso lo sviluppo di commitment e competenze necessarie.

Focus strategico Orientamento al lungo periodo

Management of strategic HR

Management transformation or change

Processi

Persone

Management of firm infrastructure

Management of employee contribution

Focus operativo Orientamento al breve periodo Fonte: Greller (1996) e Costa G. & Gianecchini M. (2005).

Fig.5 L’ultimo ruolo risulta dunque il più completo, perché ingloba tra le proprie, anche le competenze dei ruoli precedenti. Pertanto la direzione delle risorse umane dovrà necessariamente concepire il proprio ruolo ed i propri obiettivi in coerenza con la mission aziendale.

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La società del cambiamento: tra ambiente esterno, strategie aziendali e fattore umano

Attualmente gli esperti di risorse umane, per svolgere efficientemente i diversi ruoli, devono sviluppare un set di competenze che si articola in quattro ambiti base20: Business competence, che corrisponde alla conoscenza del modello di business adottato dall’azienda e delle sue determinanti economico-finanziarie. Ai responsabili RU spetta il compito di calcolare i costi e i benefici di ogni alternativa e i relativi impatti economici, etici e sociali. Le decisioni devono sostenere i piani strategici aziendali valutando ogni caratteristica, da quella più esplicita, tecnica a quella più implicita, culturale; gestione dei processi del cambiamento: diagnosi dei problemi, implementazione dei cambiamenti organizzativi e valutazione dei risultati. Qualsiasi sia la sua dimensione, il cambiamento implica la nascita di resistenze, conflitti e confusione tra gli attori organizzativi che devono implementare i nuovi programmi e quindi modificare le tecniche utilizzate sino a quel momento. Per queste ragioni è necessario che gli specialisti delle risorse umane posseggano le competenze necessarie per gestire e portare a termine il cambiamento; conoscenze tecnico professionali legate al settore: reclutamento, retribuzione, progettazione organizzativa, comunicazione, conoscenze legate all’individuazione delle innovazioni più idonee a facilitare i propri compiti; capacità d’integrare le tre competenze sopra descritte al fine di aumentare il valore aggiunto dell’azienda. Il ruolo strategico delle risorse umane comporta opportunità e sfide, offrendo all’impresa la possibilità di competere con le altre aziende e ottenere ottimi margini di profitto, attraverso i propri attori organizzativi.

20

Noe R. A., Hollenbeck J. R. & alt. (2006). “La gestione delle risorse umane”, Apogeo, Milano.

27


Capitolo 1

4 Come raggiungere il vantaggio competitivo attraverso le Risorse Umane Per creare coerenza tra la gestione delle risorse umane e la strategia d’impresa si possono adottare due approcci che sposano due filosofie di pensiero diverse, di cui la seconda rappresenta il concetto fondante di tutta la tesi. Il primo è definito “approccio strumentale” ed è rappresentato da un rapporto lineare tra strategia-struttura-sistemi operativi21. La persona è plasmabile ai bisogni di business e rappresenta uno strumento passivo del quale può usufruire per raggiungere gli obiettivi aziendali. Il secondo è rappresentato “dall’approccio costitutivo” ed è promotore dell’idea che negli elementi costitutivi del vantaggio competitivo rientrino gli attori organizzativi. Le persone vengono messe nelle condizioni tali da poter esprimere l’unicità del proprio valore originario, la propria capacità d’imprenditorialità e le proprie capacità innovative; allo stesso tempo l’azienda deve essere in grado di integrare queste persone nella struttura e nella strategia e offrire loro la possibilità sviluppare e rigenerare competenze. Nell’approccio costitutivo vengono attivati gli invisible asset22, cioè quegli asset che non vengono materializzati in impianti, fabbricati, prodotti, bensì asset intangibili che conferiscono all’azienda il potere competitivo. Si tratta del sapere tecnologico, dell’immagine aziendale, delle conoscenze accumulate sul mercato sui consumatori, del controllo e del potere di influenza esercitati sul sistema distributivo, delle competenze del management, della cultura d’impresa23. Un’efficace integrazione della strategia delle risorse umane con quella di business è auspicabile solo attraverso un’opportuna gestione del capitale intellettuale e del flusso della conoscenza. Il knowledge management è incorporato sia nelle persone sia nei processi organizzativi e comprende:

21

Sabherwal & altr. (2001). “Allineamento organizzativo ed equilibrio punteggiato”, Sviluppo & Organizzazione, n°187 settembre/ottobre. 22

Costa G. & Gianecchini M. (2005). “Risorse Umane. Persone, relazioni e valori”, MaGraw-Hill, Milano. 23

Idem.

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La società del cambiamento: tra ambiente esterno, strategie aziendali e fattore umano

Il capitale umano: skill, conoscenze, competenze; Il capitale sociale: relazioni e consuetudini che uniscono le persone; Il capitale organizzativo: attività o azioni tipiche della singola realtà aziendale; sono il frutto di un processo creatosi all’interno dell’azienda, dettato dall’interazione delle diverse capacità viventi in essa. Il flusso della conoscenza è determinato dalla capacità dell’impresa di trasferire e rendere operativo il serbatoio di conoscenza insito nel capitale intellettuale. L’azienda per raggiungere il vantaggio competitivo deve disporre di risorse24 rare, inimitabili e generatrici di valore. Il vantaggio competitivo non è dato dalle capacità o competenze individuali, ma da quest’ultime integrate con le risorse aziendali e quindi dalla capacità di chi opera nelle risorse umane di integrare coerentemente le singole persone con infrastrutture, esigenze e priorità di business. Una strategia risorse umane che opera con l’obiettivo di aumentare valore aggiunto, necessario al raggiungimento del vantaggio competitivo, deve essere molto vicina al management, interpretare ed anticipare le esigenze di business, deve caratterizzare, consolidare e diffondere la cultura e, nei momenti cambiamento, gestirlo in tutte le fasi. Un’efficiente gestione strategica delle risorse umane ha la possibilità di trasformare l’azienda da mera elargitrice di lavoro a employer branding, a datore di marca e cioè un’impresa che rappresenti un great place of word; dove management e attori organizzativi attutiscono le distanze di ruolo che normalmente li dividono per integrarle al fine di raggiungere un obiettivo comune: il vantaggio competitivo. Un’azienda è considerata un buon datore di lavoro (employer) solo quando la strategia business assieme a quella delle risorse umane riesce a lavorare integratamente, creando un ambiente che trasmetta un’identità coerente, che emani fiducia e nel quale i dipendenti sono orgogliosi di lavorare. Un dipendente orgoglioso del proprio lavoro, del proprio gruppo e della performance aziendale, che sente di poter essere se stesso, che ha la possibilità di festeggiare i successi dei propri colleghi e che collabora con tutte le 24

In questo caso il termine “risorse” è utilizzato nell’ottica della Rource Based View ed è definito come: tutti gli asset, capacità processi organizzativi, caratteristiche dell’impresa, informazioni, conoscenze, ecc. che consentono di concepire ed implementare strategie, aumentando l’efficacia e l’efficienza organizzativa. Barney, J.B. (1991). “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage”, Journal of Management; 17, pp.105-106.

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Capitolo 1

diverse realtà dell’organizzazione è propenso a restare in azienda il più a lungo possibile. Un’organizzazione detentrice di vantaggio competitivo è un’azienda da un lato ha le capacità di far crescere al proprio interno i propri collaboratori, riuscendo talvolta a sviluppare dei veri talenti e dall’altro lato ha l’abilità di attrarre talenti esterni trasmettendo una chiara e brillante immagine di se stessa. Tutte le organizzazioni dovrebbero ambire al successo competitivo attraverso i propri attori organizzativi, in sintesi tutte le organizzazioni dovrebbero cercare di essere riconosciute come employer branding.

5 La guerra dei talenti Oggi parlando di successo competitivo, è inevitabile ritrovarsi a discorre di talenti e di head hunter e di guerra di talenti. L’origine della guerra dei talenti è ricollegabile alla nascita dell’era dell’informazione, negli anni Ottanta, è aumentata notevolmente negli ultimi anni e probabilmente è una corrente che non troverà mai una fine; a tal proposito il CEO della Symatec ha affermato “…A volte penso che combattere la guerra dei talenti sia come scalare Heartbreak Hill durante la maratona di Boston. Ma a dire la verità assomiglia più a uno sprint infinito sul filo di lana. Una corsa ha sempre un termine, ma questa attività non finisce mai!” Il modello del talento è stato creato e divulgato, a partire da alcune ricerche condotte dalla McKinsey & Company, dal 2001. L’assunzione implicita è che a fronte della grande espansione del mercato del lavoro e delle conseguente modifica del mix di professionalità all’interno delle imprese, le aziende necessitano di persone di talento che riescano ad avere un impatto diretto sui risultati economico-finanziari. La qualità dei singoli lavoratori, e quindi, delle singole risorse umane è divenuta fondamentale, implicando dei cambiamenti nel management, che con la stretta collaborazione delle risorse umane, deve sapere attrarre e trattenere le persone di talento.

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La società del cambiamento: tra ambiente esterno, strategie aziendali e fattore umano

Per continuare a parlare di talenti è opportuno chiedersi chi sono i talenti, quale significato è insito nel termine talento? Che caratteristiche deve avere un soggetto per essere definito talento? Michaels e altr.25, descrivono il talento nel senso più generale, la somma delle capacità di una persona: doti innate, competenze, conoscenze, esperienze, intelligenza, atteggiamento, carattere e tensione al risultato. Ed aggiungono che il talento è anche la capacità di imparare a crescere. Ma non vi è una definizione universale di talento, perché i requisiti variano, in un certo senso, da un’azienda all’altra. Un dato certo è che il talento manageriale è una combinazione di mentalità strategica, capacità di leadership, maturità emotiva, capacità di comunicazione, capacità di attrarre e ispirare altre persone di talento, istinto imprenditoriale e capacità di produrre risultati. La parola talento26, ha il proprio significato racchiuso in un concetto sostanzialmente indeterminato, ma d’impatto seducente e prezioso. La gestione dei talenti è interpretata come una filosofia e una mentalità organizzativa diffusa che è orientata alla differenziazione della gestione delle risorse umane strategica. Le aziende che appoggiano e applicano questa filosofia vedranno prosperare i loro talenti, miglioreranno la propria performance e raggiungeranno, con meno difficoltà, gli obiettivi prefissati. Come scrive Michaels27, il talento, come nell’antichità, è diventato la moneta di riferimento. Michaels28 identifica cinque imperativi a cui si devono attenere le aziende che vogliono vincere:

25

Micheals e altr., (2001). “La guerra dei talenti”, ETAS Libri, Milano.

26

Il termine talento risale all’antichità e per ebrei, romani e greci, era un’unità di misura di peso. Attraverso lo scambio di metalli preziosi di quel peso, divenne un’unità di valore monetario. Il termine assunse un significato ancora più ampio con la Parabola dei Talenti (Nuovo Testamento) in cui San Matteo raccontava di quel padrone, che partendo, aveva affidato otto talenti ai suoi tre servitori: cinque al primo, due al secondo e uno al terzo. I primi due avevano lavorato duramente ed erano riusciti a raddoppiare il valore, mentre il terzo, molto sfaticato, aveva seppellito il talento nella terra. Il padrone, al ritorno, cacciò via il servo fannullone e ricompensò gli altri due. La morale è che il talento è un dono che va coltivato e non lasciato svanire. Nel XVI secolo, Martin Lutero interpretò questa parabola nel senso che Dio desidera che le persone mettano in pratica il proprio talento lavorando duramente, e pose così le basi della cultura protestante. Idem. 27

Idem.

28

Idem.

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Capitolo 1

1. acquisire una mentalità orientata al talento: i manager e i responsabili di tutti i livelli devono credere nella ricerca strategica del talento, attribuendo ad esso la possibilità di migliorare la performance aziendale. I manager devono convincersi che gestire il talento è una loro responsabilità e devono operare nel principio che la disponibilità dei talenti migliori è uno dei principali fattori competitivi. I manager che sposano questa filosofia, fanno della gestione dei talenti una componente rilevante del loro lavoro, investendo una buona parte delle proprie energie nel rafforzare il pool di talenti a loro disposizione e aiutano i colleghi a fare la medesima cosa. Il CEO deve essere il primo a dare il là ed è essenziale che applichi sei azioni guida: stabilire uno standard, trasmettendo passione e coraggio necessari a rafforzare il proprio poll di talenti; farsi coinvolgere attivamente nelle decisioni relative al personale; promuovere e guidare un processo semplice e approfondito di review dei talenti; installare una mentalità orientata al talento in tutta l’organizzazione; investire somme significative nella gestione del talento; responsabilizzare se stesso e i suoi collaboratori sulla qualità del pool di talenti che costruiscono. 2. creare una proposta di valore vincente per i talenti (Employee value proposition - EVP): sviluppare all’interno dell’impresa una cultura aperta, basata sulla fiducia, che offra sfide eccitanti, ricche di opportunità di sviluppo e che incentivi con ricompense economiche adeguate. Come affermato in alcuni paragrafi precedenti, le tendenze e i significati attribuiti al lavoro sono cambiati rispetto ai decenni precedenti. In precedenza si entrava in azienda e lentamente si scalava la gerarchia interna, seguendo una scaletta prefissata. Oggi non è più così, le persone di talento dal momento in cui entrano in azienda sono disposte da subito a sostenere orari di lavoro stremanti, ma esigono sentirsi realizzate. La loro

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La società del cambiamento: tra ambiente esterno, strategie aziendali e fattore umano

soddisfazione sta nel sentirsi stimolati dal lavoro che svolgono, essere stimati da responsabili e vertici aziendali, rassicurati da un management strutturato e strategico, avere possibilità di carriera, sentirsi ispirati dalla mission, vogliono essere pagati in proporzione al loro lavoro e richiedono tutti benefit possibili. Se queste variabili non vengono soddisfatte, la persona di talento lascerà l’azienda in breve periodo. La risposta a quanto detto è racchiusa nella qualità della EVP dell’azienda e, cioè, la somma complessiva di ciò che gli attori organizzativi avvertono e ricevono all’interno dell’azienda. Più dettagliatamente l’EVP è la strategia di management, l’ambiente, la leadership, i colleghi, la soddisfazione intrinseca al lavoro e quella estrinseca, è il grado di quanto l’azienda riesce ad appagare i bisogni e i sogni di un dipendente e delle persone che vivono attorno a lui. 3. ricostruire la strategia del recruiting: cercare i talenti in pool di selezione diversi, immetterli nelle diverse funzioni aziendali, differenziare le strategie in funzione del tipo di talento, creare nuovi canali per raggiungere ed attrarre i migliori ed adeguati potenziali candidati, attingere dall’esterno anche figure di livello medio-alto ed alto e infrangere le normative economiche per assicurarsi il talento. L’azienda anche nei momenti di rallentamento non deve placare la ricerca dei talenti migliori. L’assunzione di giovani talenti aiuta ad alimentare il sistema per gli anni a venire, installando fin dal principio la cultura e le competenze specifiche dell’organizzazione, favorendo lo sviluppo interno. Diversamente, l’assunzione di talenti già formati è un ottimo sistema per calibrare e innalzare gli standard qualitativi dei talenti; allo stesso tempo rappresenta un’ottima ventata di freschezza, in quanto assumendo manager di valore, significa apportare innovazione e nuovi modelli di riferimento per i colleghi e per i collaboratori meno esperti. La combinazione di entrambi i sistemi è la soluzione più efficace. 4. fare

delle

incorporarlo

sviluppo nella

una

strategia

caratteristica e

struttura

intrinseca

dell’organizzazione:

aziendale,

offrendo

incarichi

professionalizzanti, percorsi di coaching e mentoring, pubblicizzando procedure

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Capitolo 1

di job posting e job rotation. Per stare al passo della guerra dei talenti e per vincere le aziende devono migliorare le capacità di coltivare il potenziale delle loro risorse umane. L’azienda dovrebbe offrire dei percorsi di people development, offrire delle opportunità stimolanti anche a persone prive di un’esperienza significativa, perché è proprio offrendo incarichi al di sopra della portata del lavoratore che si ha la possibilità di constatare le vere capacità. Non sempre si ha a che fare con soggetti fuoriclasse, ma tutti possono lavorare ai limiti delle loro capacità, l’essenziale è che i manager di riferimento e l’azienda nel complesso, mettano a disposizione tutto il sostegno di cui hanno bisogno le persone incaricate. Le aziende infondono nella loro cultura organizzativa lo sviluppo, attirano un maggior numero di talenti, li trattengono più a lungo e riescono ad ottenere risultati migliori nel lungo termine. 5. differenziare e valorizzare i collaboratori: classificare i lavoratori in fasce definite da potenziale e performance attuali, diversificare la retribuzione dei potenziali alti; agevolare l’uscita di quelli bassi e discutere apertamente dei risultati di performance. Come già ampiamente sottolineato in precedenza i talenti richiedono stimoli e motivazione, aspirano al continuo miglioramento e pretendono di essere valutati e pagati in funzione al loro potenziale e alla loro performance. Proprio per queste ragioni è necessario che le aziende per ambire ad essere degli employer branding e per essere classificate come tali devono mettere in atto dei processi di differenziazione e sviluppo in relazione alle diverse risorse che posseggono. La differenziazione comporta la valutazione della performance e del potenziale dei collaboratori, a cui devono far seguito i necessari riconoscimenti in termini di carriera, di retribuzione e di opportunità di sviluppo. Molte aziende si sentono a disagio nel classificare i dipendenti, tuttavia bisogna pensare che la valutazione del collaboratore è strettamente correlata alla performance e non si sta giudicando la persona, inoltre non si tratta di verdetti permanenti e immodificabili. La finalità della valutazione della performance

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La società del cambiamento: tra ambiente esterno, strategie aziendali e fattore umano

risiede proprio nell’aiutare a migliorare gli attori organizzativi e il risultato del team. Il riconoscimento del contributo individuale è importantissimo, perché valorizzare le prestazioni significa far sentire i soggetti apprezzati, riconosciuti e considerati per il loro contributo, azioni che motivano il dipendente a rimanere fidelizzato all’impresa. Le persone devono sentirsi stimate e quando non lo sono, si demoralizzano e diventano più inclini ad abbandonare l’azienda. È opportuno tenere in considerazione anche gli aspetti negativi che possono nascere dalla differenziazione dei collaboratori, in quanto le persone con performance inferiori potrebbero risentirsene. Tuttavia ciò che dovrebbe essere appreso è che l’obiettivo della differenzazione consiste nel migliorare la performance o nel collocare la persona in posizioni diverse, in relazione alle sue capacità e competenze, consentendogli di raggiungere performance di successo e incrementare soddisfazione personale e professionale. La valutazione, la differenzazione e il successivo percorso di sviluppo sono la giusta marcia da inserire per raggiungere elevate prestazioni individuali, di team e organizzative. Appoggiare e applicare questa linea di pensiero vuole anche dire allontanare dall’azienda le persone incompetenti e prive di etica professionale, anche se questo non è un argomento d’interesse per tale tesi: ciò che si è cercato di portare in evidenza sino ad ora e che si continuerà a ricercare, è come un datore di lavoro possa divenire un apprezzato e stimato employer of choice e quindi un distinto ed adeguato rappresentante d’employer branding. Nel prossimo capitolo, prima di approfondire l’analisi sull’employer branding, è opportuno delineare le fonti teoriche e i dettagli che consento ad un’azienda di essere scelta e considerata come employer of choise, definendo le logiche che risiedono alla base del brand, del suo significato e della modalità di gestione da parte del management. In altre parole nelle pagine successive si navigherà tra le acque del grande fiume chiamato “Brand Management” al fine di giungere ad una completa e chiara visione di quali siano le strategie di management che consentono ad una marca di essere ricercata e fidelizzata, con lo scopo finale di individuare i possibili punti di connessione con l’employer branding.

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Capitolo 1

6 Brand Management e vantaggio competitivo Il Brand Management è il processo di gestione del brand di un’azienda orientato ad incrementare l’equity e il valore finanziario di lungo periodo, che si basa sull’applicazione di tecniche di marketing. È stato inventato e sviluppato nella grande corporation, prima in Procter & Gamble

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e a distanza di qualche anno in General

Motors30, come sistema competitivo di gestione dei singoli brand portfolio31. Oggi il Brand Management è definito in modo più ampio come strategia, design e sviluppo di un’organizzazione, di un prodotto o un servizio, ed è considerato uno dei principali pilastri del Strategy Management. Le organizzazioni investono sempre di più nel branding32 per creare vantaggio competitivo. Questo fenomeno ha portato e sta portando a un ripensamento dei reparti marketing tradizionali, con conseguenti crescite di responsabilità per la figura professionale del Chef Marketing Officer o del Marketing Senior. Le organizzazioni più sofisticate utilizzano i valori del brand come pietre miliari per guidare tutte le funzioni dell’azienda, in modo da garantire una coerenza di comportamenti, di processi decisionali e performance. Il brand è considerato uno tra i patrimoni aziendali più preziosi e in molte aziende il risultato aziendale è attribuito alla efficiente gestione del brand. Nel lontano 1960, l’American Marketing Association (AMA) definiva il brand “un nome, un termine, un segno, un simbolo, un disegno o una loro combinazione che 29 Fondata nel 1837, Procter & Gamble, è oggi una multinazionale leader nel settore della ricerca, della produzione e della commercializzazione di beni di largo consumo. Presente in 80 Paesi vanta uno dei più importanti portafogli di marchi di qualità e impiega circa 140.000 dipendenti. Per approfondimenti, www.pg.com. 30

General Motors Corporation è il più grande produttore al mondo di autoveicoli. Fondata nel 1908 e con un quartier generale locato a Detroit (USA) impiega circa 266.000 di persone in 35 Paesi. www.gm.com.

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Il brand porfolio si riferisce al complesso dei brand all’interno di una brand architecture. Ciascun brand in portafoglio è gestito sia individualmente sia secondo una visione complessiva, in modo da trarre benefici sia dal singolo brand sia dalla loro associazione strategica tra di essi. Vi possono essere tre tipi di associazioni: 1) monolitica, in cui il nome dell’azienda viene utilizzato su tutti i prodotti e i servizi offerti dall’impresa stessa; 2) derivata (endorsed), in cui tutti i sub.brand sono legati al corporate brand attraverso un richiamo visivo o verbale; 3) multibrand (freestanding), in cui il corporate brand rappresenta solamente l’holding e ogni prodotto o servizio presenta un brand autonomo e indirizzato al suo specifico mercato. Swystun J. (2007). “Il Glossario del Brand. Termini, significati e usi”, Egea, Milano. 32

Il branding è l’attività strategica e creativa che consiste nel creare brand e gestirli come asset di valore. Idem, p. 26.

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La società del cambiamento: tra ambiente esterno, strategie aziendali e fattore umano

identifica un prodotto o servizio di un venditore e che lo differenzia da quello del concorrente”33. Quindi il brand è un insieme di attributi tangibili e non, sintetizzati in un marchio registrato, che se gestito con cura, crea valore ed influenza. Il branding è stato originalmente utilizzato per differenziare esclusivamente prodotti tangibili, ma nel corso degli anni è stato applicato per definire e differenziare persone, luoghi e aziende. Un brand ha lo scopo di creare relazioni che determino e garantiscano entrate future attraverso la creazione di preferenze e di fedeltà da parte dei consumatori, infatti il brand semplifica i processi decisionali e consente al cliente di vivere un’esperienza di valore.

6.1 Il brand come struttura logica Dopo aver dato una definizione di brand, potrebbe sorgere spontaneo chiedersi:“Che cos’è una marca ricca di valori, quali sono i suo attributi?. È interessante la risposta che restituirebbe un luminare della marca, Aaker: risponderebbe parlando di un caso aziendale. Infatti il potere risiede nella capacità di raccontare il brand, la sua storia e le caratteristiche che la distinguono. E per queste ragioni il Brand Management è costituito soprattutto da esempi pragmatici, perché il branding non è fondato nella teoria ma nella realtà aziendale. La testimonianza della solidità e del potere del brand non è data dallo storico del brand o dell’azienda ma dalla capacità del brand di creare significati associativi nella mente del cliente. Il brand può venire definito come una struttura logica che incanala le percezioni del cliente. Per il cliente, il brand, in definitiva, è un nome associato ad un’esperienza personale, è una rappresentazione associativa. La funzione del brand è quella di creare significato e per far ciò vi sono miriadi di strade possibili. In seguito a quanto riportato, si può constatare che nella letteratura del branding vi sono delle regole da seguire per sviluppare e affermare un brand competitivo, ma queste rappresentano dei consigli elusivi per delle decisioni del management. Ad esempio, per Coca Cola il cambiamento della formula ha apportato innumerevoli difficoltà, per altri

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Aaker D., (1997). “Brand equity: la gestione del valore della marca”, Franco angeli, Milano.

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Capitolo 1

brand la revisione degli ingredienti del prodotto hanno apportato al brand una ventata di novità, un nuovo volto, incrementando il successo della marca. Come già sottolineato, la potenza del brand non è semplicemente radicata in una lunga storia aziendale o dal nome in sé ma da come il cliente associa quella marca alla propria personalità o alle proprie esperienze di vita. La competitività di un brand è affermata dalla singolare capacità di catturare l’immaginazione del cliente o dalle immediate e rilevanti associazioni che la marca permette di attuare. Ed è proprio per queste ragioni che la semplice pubblicità non è sufficiente, soprattutto per quelle aziende che si trovano in posizioni di mercato inferiori associate a offerte inferiori. Ciò che è rilevante è la capacità di far percepire ed immaginare l’esperienza legata al brand. Questo discorso è valido anche per l’employer branding a differenza dell’errata e diffusa convinzione che basti investire in pubblicità per migliorare al tempo stesso sia la percezione dell’immagine della corporate sia dell’employer. Per l’employer branding come per il brand, il fattore vincente è radicato nella mente e nel percepito dei collaboratori attuali e potenziali, ma di questo verrà trattato in seguito.

6.2 Brand Management System: la nascita e l’affermazione, in una successione di step evolutivi La nascita del Brand Management System rappresenta il risvolto organizzativo della corporat revolution34, che caratterizzò l’economia statunitense dal 1896 al 1930. P&G e la General Motors, come già affermato, furono le prime corporation che negli anni Trenta del ‘900 ristrutturarono la funzione marketing configurandola come Brand Management System. Fino agli anni trenta e quaranta l’impostazione organizzativa del marketing prevalente nelle grandi company americane era l’approccio funzionale, incentrato sulla vendita e sulla pubblicità. La prima era svolta all’interno, la seconda era coordinata dall’interno ma era in gran parte delegata a agenzie pubblicitarie esterne.

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In tale periodo l’industria statunitense si era ristrutturata in senso oligopolistico.

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La società del cambiamento: tra ambiente esterno, strategie aziendali e fattore umano

L’organizzazione per funzione privilegiava le competenze specialistiche dei manager, così la varie attività di marketing venivano separate e assegnate a persone specializzate in pubblicità, vendita e ricerca di mercato. Ancora oggi tale soluzione è valida solo nel caso in cui l’azienda possieda un portafoglio prodotti ristretto, come fra l’altro si presentavano in quegli anni la maggior parte delle imprese, sostanzialmente mono prodotto. Con lo sviluppo di aziende multi marca, l’approccio funzionale non era più adeguato, mostrava dei gap abissali per la sopravvivenza della marca. Mancava il coordinamento e la collaborazione tra manager, troppo focalizzati sulla propria funzione e sul proprio prodotto. La diffusione del Brand Management risale al periodo successivo alla fine della seconda guerra mondiale. Il boom economico del dopo Guerra segnò una seconda metà dell’oro per le marche industriali, aiutate dall’aumento del reddito delle classe dei consumatori e dalla crescita della classe media urbana. I consumatori consapevoli del reale valore aggiunto della marca rispetto ai prodotti anonimi, erano rapidamente tornati alle grandi marche: nel 1945 il 78%35 dei consumatori statunitensi sceglieva sulla base del riconoscimento della marca. Il Brand Management nel 1967 era adottato dall’84%r cento delle grandi imprese statunitensi produttrici di beni di consumo e dal 34% delle imprese produttrici beni durevoli e, a fine degli Ottanta, la percentuale di adozione raggiunse il 100%. In precedenza le aziende si affidavano prevalentemente a società esterne, specializzate in strategia di marca ma in quegli anni le imprese iniziarono a sviluppare all’interno dell’impresa le attività inerenti alla pianificazione, allo sviluppo e al coordinamento della marca. Sempre in quegli anni Philip Kolter36 pubblica la prima edizione del testo “Marketing Management” con l’obiettivo di fissare e di divulgare i canoni del marketing management.

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Mauri C. (2007). “Product&Brand Management”, Egea, Milano.

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Philip Kotler è considerato l’autorità mondiale nell’ambito del marketing ed un grande esperto di marketing strategico. E’attualmente professore alla J.L.Kellog Graduate School of Management della Northwestern University ed è lo studioso che maggiormente ha contribuito allo sviluppo e alla diffusione della disciplina del marketing. Kotler un autore e uno speaker apprezzato a livello internazionale e si distingue per il suo stile pragmatico e per la sua capacità allinearsi con le esigenze del tempo attuale. Inventore delle 4 “P”: Product, Price; Place; Promotion; e delle ulteriori due Positioning e Packaging e delle 4 “C”: Costumer value; Costo per il cliente; Convenienza; Comunicazione. Il concetto delle 4 P è strettamente legato al prodotto mentre le 4 C conferiscono maggiore attenzione al valore per il cliente.

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Capitolo 1

Tra il 1965 e il 1980, l’attività del Brand Management, si occupava degli aspetti operativi del marketing mix, quali attente analisi del mercato e del consumatore, mentre gli aspetti strategici del brand erano delineati a livelli gerarchici superiori, soprattutto di strategic business unit. Tuttavia con l’accentuarsi alla dimensione competitiva del mercato, la valutazione della posizione competitiva della marca, il brand acquisì la pari importanza delle leve operative del marketing mix e ampliò gli orizzonti del Brand Management, obbligandolo a considerare aspetti gestionali sino a quel momento non di sua competenza. Infatti le determinanti della quota di mercato non coinvolgevano soltanto gli aspetti operativi del marketing, ma toccavano altri settori dell’impresa, in primo luogo la funzione vendite, rendendo necessario un allineamento del Brand Management con le esigenze e la cultura d’impresa, imponendo ai diversi brand manager la collaborazione reciproca. L’avvento delle nuove imprese commerciali moderne e lo sviluppo multinazionale e globale spinse la cultura del Brand Management a spostarsi dalla gestione dei prodotti alla gestione delle relazioni. L’attività del brand manager non poteva più concentrarsi solo nello sviluppo di un rapporto privilegiato con il consumatore finale; diventava necessario prendere in considerazione, nella progettazione delle campagne dei prodotti, il comportamento dei clienti e quindi di tutti gli stakeholder con cui si intrattenevano relazioni, quali: personale lavorativo, agenzie pubblicitarie, promozionali, aziende licenziatarie di marche e fornitori. Poiché una delle fonti del vantaggio competitivo delle imprese sono la forza e la stabilità delle partnership del network d’appartenenza. Di conseguenza l’attività di Brand Management si arricchì di nuovi contenuti relazionali, relativi a partner sia interni che esterni all’azienda. Il vantaggio competitivo derivante da una marca forte è il frutto dell’ottimizzazione del porfoglio di marche e di una valente gestione relazionale. L’evoluzione della gestione del Brand Management, nell’ultimo decennio è stata dettata dalla crescente richiesta nei confronti delle imprese di responsabilizzarsi riguardo l’impatto delle loro azioni sull’individuo, sulla società e sull’ambiente. Oggi l’immagine aziendale e il relativo vantaggio competitivo sono strettamente legati all’inoccultabile consapevolezza dell’importanza della dimensione sociale ed etica con cui l’impresa si deve rapportare. Un esempio di quanto detto è rappresentato dalla

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La società del cambiamento: tra ambiente esterno, strategie aziendali e fattore umano

corporate citezenship/responsabilità37, terminologia di uso frequente negli ultimi anni. Infatti molte aziende aderiscono a dei codici di comportamento, spesso si preoccupano che anche i propri stakeholder aderiscano ad essi al fine di trasmettere un’immagine e possedere una reputazione aziendale, affidabile, responsabile e trasparente, ingredienti necessari per raggiungere il vantaggio competitivo. Aderire a programmi di corporate responsability vuol dire appoggiare programmi di attività di volontariato, rispettare i diritti umani, non sfruttare il lavoro minorile, sostenere progetti eco sostenibili e campagne di sensibilizzazione, ecc. Una delle iniziative più conosciute è la United Nation Global Compact38 fondata su dieci principi focalizzati sui diritti umani, sugli standard lavorativi, sull’ambiente e anti corruzione.

7 Marketing e marketing management All’inizio del paragrafo, nella definizione di Brand Management vi è scritto che è un processo di gestione del brand strettamente legato all’applicazione di tecniche di marketing. Di conseguenza verranno sinteticamente delineati i concetti fondamentali del marketing (fig.6) e della pianificazione strategica di marketing management anche perchè, come si vedrà, comprendere il pensiero fondante dell’employer branding. Il marketing in una definizione molto nota è descritto da Kotler39 come un “processo sociale e manageriale mediante il quale una persona o un gruppo ottiene ciò che costituisce oggetto dei propri bisogni e desideri, creando, offrendo e scambiando prodotti e valori con altri”; lo stesso autore40 definisce il marketing management come “l’analisi, la pianificazione, l’implementazione e il controllo dei programmi finalizzati a creare, consolidare e mantenere scambi vantaggiosi con gli acquirenti, compresi nel mercato obiettivo, al fine di conseguire gli obiettivi aziendali”. 37

Waddock S. (2008). “The development of corporate responsability/ corporate citizenship”, Organization Management Journal Vol.5, pp. 29-39.

38

Per informazioni più dettagliate: www.globalcompact.org.

39

Kotler P, Armstrong G, Saunders J. Wong V. (2001). “Principi di Marketing”, ISEDI, Torino.

40

Idem.

41


Capitolo 1

Analizzando la definizione di marketing, vengono all’occhio dei termini chiave (fig.6), essenziali al fine di capire le logiche del marketing e per porre le basi per quanto verrà scritto nelle pagine seguenti. La conoscenza di questi punti cardine faciliterà in termini pratici la possibilità di spostare l’applicazione delle politiche marketing, sino ad ora adottate quasi esclusivamente per la funzione vendite, a tutte le funzioni aziendali, diventando così una delle fondamentali chiavi di lettura dell’employer branding.

Bisogni, desideri,domanda

Mercato

Concetti fondamentali di Marketing

Scambio, relazioni e transizioni

Prodotti

Valore e soddisfazione

Fonte: Kotler (2001)

Fig.6 1. La prima sezione di termini viene individuata in “bisogni, desideri, domanda”, dove per bisogno si intende uno stato percepito di privazione. Gli essere umani hanno molti bisogni complessi41, quest’ultimi sono parte integrante della natura e della condizione umana. Quando un bisogno non è soddisfatto, l’individuo tende a : 1) cercare un oggetto che lo soddisfi; 2) cercare di contenere il bisogno stesso. Nelle società le persone avvertono dei bisogni, e di conseguenza vanno alla ricerca degli oggetti che possono soddisfare gli stessi. I desideri sono proporzionali allo stato di sviluppo della società di cui fanno parte le persone, più una società è evoluta, più i desideri tendono a dilatarsi. Con ciò si intende dire è che man mano i soggetti sono esposti a un numero maggiore di oggetti e servizi che stimolano interessi e desideri, 41

Vedere piramide dei bisogni di Maslow, Fig. 4, pag. 17.

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La società del cambiamento: tra ambiente esterno, strategie aziendali e fattore umano

i produttori e quindi, enti e aziende, dovranno cercare ed essere in grado di soddisfare maggiormente i desideri individuati. I bisogni vitali sono relativamente pochi, mentre i desideri che ne derivano sono infiniti; tuttavia le possibilità delle persone sono limitate dalle risorse, di conseguenza gli individui preferiscono poter scegliere le offerte che generano il più alto grado di soddisfazione rispetto alla proprie possibilità economiche. Di conseguenza i desideri si tramutano in domanda se sostenuti da un adeguato potere d’acquisto. Le imprese detentrici di vantaggio competitivo si impegnano al massimo per individuare e analizzare i bisogni, i desideri e le richieste dei propri clienti. Esse conducono indagini approfondite sui comportamenti dei consumatori e sulle loro aspettative. Esaminano con attenzione i dati relativi ai reclami ed alle richieste presentate dagli acquirenti. 2. Un altro gruppo di parole è rappresentato da “prodotti e servizi”. Le gente soddisfa bisogni e desideri mediante i prodotti che vengono offerti sul mercato. Il termine prodotto generalmente fa pensare ad un oggetto fisico ma non è tuttavia limitato a quest’ultimo, perché si può parlare di prodotto per tutto ciò che soddisfa un bisogno. In aggiunta ai beni tangibili, vi sono i servizi inglobati nel bene stesso, e cioè le attività o vantaggi offerti in vendita che sono essenzialmente immateriali e che non danno il possesso ad alcunché. In aggiunta, a determinare la scelta dei consumatori, vi sono altri vettori che apportano beneficio e possono essere determinati da persone, luoghi, attività ed idee. È essenziale che l’azienda capisca che un prodotto non è considerato dal cliente come un mero strumento per appagare un desiderio o risolvere un problema, ma una risposta ad un insieme di bisogni e desideri collocati in diversificati e molteplici livelli. 3. In terzo luogo i consumatori hanno a disposizione un’ampia gamma di prodotti che potrebbero soddisfare un determinato bisogno, ed effettuano la loro scelta in funzione della percezione del valore dei prodotti disponibili. Il concetto guida è il valore per il cliente. Il valore per il cliente è costituito dalla differenza fra il valore che questi consegue mediante il possesso e l’impegno di un dato prodotto e il costo sostenuto per acquisire il medesimo.

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Capitolo 1

Inoltre è importante tenere in considerazione che, spesso, i clienti scelgono in base al valore percepito. La soddisfazione del cliente dipende dalla percezione che questi ha nei confronti della capacità di un prodotto di realizzare le proprie aspettative. Se le prestazioni del prodotto sono inferiori alle aspettative, il cliente rimarrà insoddisfatto o viceversa. Un cliente soddisfatto tenderà a ripetere l’acquisto e a riferire le proprie esperienze positive al proprio raggio di conoscenza. Uno dei principali problemi è definito dal riuscire a mantenere l’equilibrio tra le aspettative del cliente e le effettive capacità operative dell’impresa. Le aziende di successo mirano a appagare i propri clienti promettendo ciò che possono effettivamente mantenere, per poi realizzare un valore superiore a quanto promesso. 4. Un altro aspetto è legato a quanto riguarda “scambio, transizioni, relazioni”. Il marketing è presente solo dove bisogni e desideri vengono soddisfatti attraverso uno scambio. Di conseguenza lo scambio rappresenta il concetto base del marketing, e in sostanza è l’atto con cui una persona ottiene un bene desiderato offrendo qualcosa in cambio, ed è determinato da alcune condizioni basilari, quali: devono partecipare almeno due parti e ciascuna deve posseder qualcosa che costituisca valore per l’altra ed in più ogni parte deve desiderare di trattare con l’altra e deve essere libera di accettare l’offerta dell’altra. Trasferendosi nel campo economico globale è più opportuno parlare di transazione, concetto basilare nel marketing relazionale, tuttavia il punto focale che deve emergere non è tanto il termine appropriato, ma il riconoscimento da parte di entrambe i soggetti dei reciproci valori. Infatti, gli operatori di mercato hanno il compito di intraprendere delle azioni che inneschino una risposta positiva all’offerta. Le imprese di successo tendono a creare relazioni di lungo periodo con clienti, fornitori, dipendenti, distributori, intermediari, azionisti, ecc., passando dalla tendenza a massimizzare ogni singola transazione, all’orientamento verso l’ottimizzazione di relazioni reciprocamente vantaggiose. In questo modo si genera un unico valore patrimoniale, definito come network di marketing, perciò la concorrenza negli ultimi tempi non è riscontrabile unicamente fra specifiche

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La società del cambiamento: tra ambiente esterno, strategie aziendali e fattore umano

imprese, bensì fra interi sistemi aziendali. Il successo competitivo viene conseguito dai sistemi in grado di realizzare il massimo di integrazione e complementarità. 5. L’ultimo termine chiave, che non compare nella definizione sopra scritta, bensì è l’anima, e il contenitore: il mercato. Un mercato consiste di tutti gli acquirenti, attuali e potenziali di un determinato prodotto. Questi acquirenti condividono un’esigenza o desiderio comune, il cui soddisfacimento può avvenire attraverso il meccanismo dello scambio42. Da ciò consegue che le dimensioni del mercato sono relative al numero di persone che manifestano un bisogno o desiderio, dispongono delle risorse necessarie per effettuare uno scambio e sono disponibili ad impegnare le stesse per ottenere ciò di cui hanno bisogno. Il circuito dello scambio vede, in forma semplificativa, dei venditori che inviano prodotti, servizi e comunicazioni al mercato; in cambio ricevono denaro e informazioni. Nell’ambito dell’economia contemporanea vi è una molteplicità di mercati in funzione della specifica risorsa. I produttori si rivolgono al mercato delle risorse (materie prime, mercato del lavoro, mercato dei capitali..), acquistano i vari fattori produttivi, li trasformano in beni e servizi, che a loro volta rivendono ad intermediari o a consumatori finali. L’economia di una nazione e l’economia mondiale nel suo complesso consistono pertanto di un sistema di mercati che interagiscono fra loro attraverso meccanismi di scambio. Secondo P. Druker: “Il Marketing è talmente importante che non può essere considerato come una funzione separata… Esso è l’intera impresa considerata dal punto di vista del suo risultato finale, cioè il soddisfacimento della clientela”43. I concetti fondamentali di una disciplina come il Marketing corrispondono ai meccanismi di un’azienda del XXI secolo “costretta” a competere in un mercato sempre più competitivo e quindi sempre più attenta alla creazione di valore per il cliente finale. Questa definizione permette di capire perché sarebbe auspicabile utilizzare un approccio marketing oriented anche nella gestione risorse umane.

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Kotler P, Armstrong G, Saunders J. Wong V. (2001). “Principi di Marketing”, ISEDI, Torino.

43

http://www.itconsult.it/knowledge/articoli/pdf/itc_bianchini_km_e_marketing.pdf.

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Capitolo 1

8 Gestire le risorse umane con visoni marketing oriented Il modello di un business d’impresa marketing oriented, stando alla definizione di Ducker, si basa sul conseguimento di un profitto duraturo, ottenuto attraverso la fidelizzazione della clientela, infatti un cliente soddisfatto è un cliente fedele. Gli stessi concetti vanno applicati nella gestione risorse umane, per due motivi fondamentali, entrambi già analizzati in precedenza: Il mercato del lavoro è diventato altamente concorrenziale; Le risorse umane sono un fattore strategico per il successo aziendale. Le risorse umane permettono all’azienda di avere degli attori organizzativi con attitudini adeguate, di ottenere una clientela soddisfatta, di conseguenza di vincere le sfide del mercato competitivo. Questo perché vi è un legame tra customer satisfaction e il livello di preparazione dei dipendenti. Tuttavia per avere collaboratori adeguati alle strategie di management è fondamentale avere delle politiche di recruiting e retention che riescano ad attrarli e a trattenerli , analogamente con quanto avviene per i clienti. La gestione risorse umane richiede, perciò l’adozione di tecniche manageriali analoghe a quelle utilizzate per la customer satisfaction, specializzate nel riuscire a stimolare l’identificazione con l’organizzazione, alzando i livelli di motivazione e soddisfazione del cliente. L’applicazione di una logica marketing nella gestione delle risorse umane, significa partire dai loro bisogni per capire come modificare la employee value proposition (EVP), la quale è composta da caratteristiche tangibili e intangibili; però anche in tale processo non è possibile agire senza tenere in considerazione l’asse portante organizzativo: la strategia. La EVP è perciò una sintesi dell’identità dell’azienda vista come datore di lavoro, essa va costruita e comunicata in maniera efficace al target di riferimento (quali candidati e dipendenti), in modo che risulti in sintonia con esso e che si differenzi dalle proposte della concorrenza. La EVP per essere efficace nel lungo periodo, non può non prescindere dai valori su cui si basa la cultura aziendale, i quali devono permanere in tutta l’organizzazione, in ogni sua attività.

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La società del cambiamento: tra ambiente esterno, strategie aziendali e fattore umano

La gestione delle risorse diviene in questo modo un’attività mirata alla costruzione di un brand forte sul mercato del lavoro, il quale è espressione di un’identità, rappresentata dall’employer. Quest’identità è costruita in modo da essere correlata a quella dell’impresa percepita come organizzazione che produce beni/servizi da destinare al mercato. Identità impresa e identità employer hanno in comune la stessa cultura che orienta da una parte il business e dall’altra definisce le caratteristiche dell’ambiente di lavoro e del target cui l’EVP è destinata. In questa sede è importante sottolineare che, pur essendo valido l’approccio marketing nella gestione delle risorse umane, non bisogna dimenticare che lo scopo finale della gestione del personale è strumentale agli obiettivi di strategia business dell’impresa cioè, soddisfare la clientela, fidelizzarla ed incrementare il proprio successo competitivo. L’EVP va progettata e comunicata ad hoc, al fine di attrarre e fidelizzare solo le persone più idonee al raggiungimento di business e quindi portatrici di valore aggiunto. L’area della gestione risorse umane, essendo promotrice e comunicatrice dell’EVP, diviene così la chiave d’accesso al successo competitivo. Proprio tra EVP e obiettivi business, nasce il concetto d’employer branding, un insieme di attività mirate a diffondere un’employer identity che permetta di restringere il gap tra immagine desiderata e immagine percepita. Se l’azienda riesce a circoscrivere lo spazio tra immagine desiderata (da parte del management) e immagine percepita (dai dipendenti attuali o potenziali), vuol dire che le due parti in causa sono in sintonia e appoggiano gli stessi valori. La sintonia tra identity aziendale e identity personale, stanno alla base per una successiva ed esclusiva relazione tra employer e collaboratore attuale o potenziale, consentendo di fidelizzare solo le persone che per l’azienda rappresentano le risorse migliori. Ma quali sono i fattori motivanti per studenti, neolaureati e professional? E, sopratutto, le politiche sulle quali puntano le aziende per attrarre e trattenere i talenti vengono incontro a queste esigenze? Attualmente, come emerge dalla Fig.7, un EVP distintiva deve offrire e garantire al target di riferimento le seguenti caratteristiche: possibilità di lavorare in contesti internazionali; stipendi & benefit in linea con il livello di qualità del lavoro svolto;

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Capitolo 1

sicurezza lavorativa, dettata dalla garanzia di avere contratti formalizzati, trasparenti e indeterminati; reputazione; formazione. Spesso accade che la strategia della proposta di valore dell’azienda non coincida con quella auspicata dai collaboratori o dai potenziali candidati. Dalla figura sottostante si può affermare, in linea generale, che le persone gradirebbero per ogni singola voce un’offerta qualitativamente e quantitativamente superiore rispetto all’EVP delle imprese. In particolare emerge un forte scostamento tra questa e la variabile “stipendi & benefit” ottenuta: le persone mostrano un indice di gradimento superiore al 60% contro un’offerta delle imprese inferiore al 10%. Un altro aspetto interessante è dettato dalla variabile “formazione”, che si distingue nettamente acquisendo l’indice di gradimento più elevato (intorno all’80%) e ricevendo una risposta organizzativa positiva, dimostrata da una percentuale pari, circa, al 70%.

Fattori EVP in un’ottica d’employer branding

Variabili

Contesti Internazionali Stipendio e Benefit Sicurezza lavorativa Reputazione Formazione 0

10

20

30

40

50

60

Percentuale

70

80

90

Indice di gradimento candidati/collabora tori Strategia utilizzata dalle Ru

Fonte: www.employerbranding.com

Fig.7

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Un viaggio alla scoperta dell’employer branding

Capitolo 2 Un viaggio alla scoperta dell’employer branding

1 La nascita dell’employer branding L’employer branding nasce verso la metà degli anni novanta, quando alcuni studiosi iniziarono a riflettere sul possibile intreccio tra personale e brand, chiedendosi se esistesse e come potesse essere gestita una possibile interrelazione. Le discipline di human resource e brand marketing negli anni passati sono sempre state distinte in due strutture concettuali separate. Il marketing essenzialmente aveva la funzione di raggiungere gli obiettivi aziendali rappresentati, per esempio, dal profitto e dalla soddisfazione del cliente. Ambler e Barrow44 pensarono di sostituire la parola “employee” al posto di “customer” e affermarono che l’employer può essere considerato come un brand con cui il dipendente sviluppa una stretta relazione. La performance dei dipendenti può essere influenzata dalla notorietà del brand che a sua volta è il risultato della fiducia, dell’impegno e dalla lealtà nei confronti di ciò che loro credono rappresenti il brand. Di conseguenza la relazione che si instaura tra dipendente e datore può essere considerata come la relazione che si instaura tra consumatore e brand. Mantenere attratto un consumatore, rispetto all’acquisizione di uno nuovo è più semplice ed incrementa i margini di profitto. Lo stesso ragionamento è opportuno che venga trasferito nella relazione che il brand instaura con il dipendente. Le logiche che danno adito al concetto di branding, sono di carattere economico e risalgono a i tempi medievali, infatti già San Bernardino da Siena45 aveva individuato tre benefici del brand che spingono il consumatore a fare delle scelte d’acquisto: 44

Ambler T., Barrow S. (1996). “The employer brand”, Journal of Brand Management, Vol.4, pp.185206.

45

“Il De contractibus et usuris”, scritto da San Bernardino da Siena, è uno dei primi trattati sui contratti, se non proprio il primo, che ha sviluppato uno studio sul pensiero economico. Questo prezioso manoscritto, è databile nella seconda metà del Quattrocento, affronta il tema della necessità del commercio e delle regole etiche con cui deve essere esercitato e prende in esame la determinazione del giusto valore delle cose e del loro giusto prezzo. A questo proposito S. Bernardino sviluppò il concetto del bisogno di sicurezza e introdusse tre espressioni, ben conosciute dagli storici del pensiero economico: la raritas, la virtuositas e la complacibilitas. La virtuositas corrisponde all’utilità oggettiva ai fini della

49


Capitolo 2

Virtuositas; Raritas; Complacibilitas. Queste tre proprietà sono tutt’oggi riconosciute, ed Aaker46 le ha inserite negli elementi valutativi determinanti il valore del branding. Le azioni e le decisioni del cliente, durante la scelta d’acquisto e nella determinazione propria soddisfazione, sono elaborate in riferimento alle tre proprietà di prodotto affermate da San Bernardino da Siena, e tradotte nei giorni nostri in: benefici funzionali: la funzionalità di una attrezzo da lavoro (es: vanga) e quello che si può fare con essa (es: ci permette di scavare più profondamente); benefici economici: sono determinati dal prezzo e dalla disponibilità, perciò la qualità dell’affare è determinata dalla relazione dei due (es: generalmente, il valore delle merci aumenta in funzione della loro scarsità); benefici psicologici: la desiderabilità di un prodotto e l’immagine conferitagli determinano il grado d’innalzamento del nostro ben essere47. Il consumatore acquistando il prodotto, ottiene indirettamente anche i benefici relativi ad esso. Ambler & Barrow48 hanno pensato che i benefici offerti al dipendente dall’employer branding possono essere parallelamente paragonabili a quelli che il brand offre al prodotto: Sviluppo e utilità delle attività (funzionale); Ricompense materiali e monetarie (economico); soddisfazione dei bisogni; la raritas rialza il valore delle merci per la loro scarsità; la complacibilitas rappresenta la componente del valore che deriva dalla categoria soggettiva dell’utilità (la preferenza individuale). Bazzichi O., (2003). “Alle radici del capitalismo. Medioevo e scienza economica”, Effatà Editrice, Cantalupa, Torino. 46

Aaker D., (1997). “Brand equity: la gestione del valore della marca”, Franco angeli, Milano.

47

Ambler T., Barrow S. (1996). “The employer brand”, Journal of Brand Management, Vol.4, pp.185206.

48

Idem.

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Un viaggio alla scoperta dell’employer branding

Leadership,

fermezza,

rigore

e

sentimento

d’appartenenza

(psicologico/esperienziale). L’employer branding, come il product brand, ha una propria personalità dettata dal brand. In relazione a ciò, bisogna considerare che sotto il brand di una company (es: Unilever)49 ci possono essere diversi brand, e di conseguenza, il company brand deve inglobare ed essere coerente con i valori e le caratteristiche di tutti brand che lo compongono. Fino ad ora sono stati descritti i benefici che portano il dipendente a fare una scelta d’acquisto e cioè scegliere il proprio datore di lavoro. Ma è opportuno capire su quali assi aziendali il datore deve lavorare per divenire un employer branding. Il dipendente, su quali fattori determina i benefici che un’azienda potrà dargli? Una volta determinati gli elementi che gli recano lo stato di benessere psicofisico, su quale scala d’importanza li collocherà? L’azienda per divenire un employer of choice, su quali elementi aziendali dovrà lavorare? E quali sono questi fattori? Sul versante organizzativo sono stati individuate due tipologie d’attributi: Strumentali; Simbolici50. Per attributi strumentali si intendono le caratteristiche oggettive di un’organizzazione, quindi quello che fa o non fa, quello che ha e quello che non ha. Tradotto in un 49

Sotto il brand company dell’Unilever vi sono moltissimi altri brand segmentati in settori ed aziende, per esempio nel settore Home care vi sono i brand di Cif, Omo, Sunlight, ecc...; nel settore Beauty & Style vi sono i brand Lux, Rexona, Dove, ecc...; nel settore Cooking & eatinng vi sono Calvè, Slim-fast, Lipton, Knorr, Algida, Flora, ecc... Ogni brand all’interno della compagnia detiene un proprio valore come employer branding. Il valore dell’employer branding dipende dalla capacità della compagnia di comunicare e differenziare i vantaggi di ogni singolo brand e dal valore che i dipendenti assegnano ad essi. I dipendenti possono riscontrare delle difficoltà nel determinare la propria identità organizzativa, qualora la compagnia non fosse abile nel distinguere la vision e la mission di ogni brand e il rapporto tra il brand e la company brand. Nel caso dove il company brand ha un unico brand, anche l’employer branding è lo stesso, di conseguenza per il dipendente è più semplice definire la propria identità organizzativa. 50

Lieves, F. and S. Highhouse (2003). “The relation of instrumental and symbolic attributes to a company’s attractiveness as an employer”, Personnel Psychology, 56, pp.75-52.

51


Capitolo 2

linguaggio più appropriato, per caratteristiche oggettive si intendono le dimensioni di mercato, gli impianti, le persone, gli utili, la possibilità di carriera, il salario, i benefit, la locazione, il lavoro a contatto con i clienti ecc. Questi attributi sono determinati da dei bisogni funzionali ed economici, cioè quei bisogni che una volta soddisfatti, risolvono i problemi attuali, prevengono potenziali preoccupazioni, assestano le situazioni frustranti51. Ad esempio per un collaboratore attuale o potenziale potrebbe essere legati alla situazione “comprarsi la casa o beni desiderati, alla vicinanza alla famiglia, al lavorare in aree diverse, allo sviluppo di nuove competenze, ecc. Per attributi simbolici si fa riferimento ad attributi soggettivi, intangibili, astratti, in grado di innalzare l’autostima dei dipendenti attuali o potenziali e che descrivono un’organizzazione e che ne creano un forma simbolica ed immaginaria. Sono gli attributi che determinano il valore del brand aziendale e dell’azienda in qualità di employer branding, ad esempio sincerità, innovazione, competenza, prestigio, robustezza, associabilità, solidità, a loro volta legati a bisogni psicologici ed esperienziali delle persone e se soddisfatti portano a degli stati di piacere. Il contributo di un valente employer branding potrebbe essere la capacità di motivare il lavoratore.

2 Concettualizzare ed esaminare l’employer branding Il concetto dell’employer branding si suppone sia stato definito, per la prima volta, da Barrow & Ambler come “un pacchetto di benefici funzionali, economici e psicologici fornito dal rapporto tra datore e dipendente e dall’identificazione con il posto di lavoro”52. Questa definizione è strettamente correlata alle teorie di Brand Management53.

51 Park C. W., Jaworski B. J, McInnis D. J. (1986). “Strategic brand concept-image management”, Journal of Marketing, Vol.50, pp.135-145. 52

Ambler T., Barrow S. (1996). “The employer brand”, Journal of Brand Management, Vol.4, pp.185206.

53

Park, Jaworsky & McInnis dividono le categorie di brands in relazione al tipo di soddisfazione che recano al cliente: 1. funzionale/strumentale. Questa categoria descrive il prodotto in termini di tangibilità, oggettività, fisicità ed attribuibile a quella fascia di consumatori che desiderano massimizzare i benefici minimizzando i costi.

52


Un viaggio alla scoperta dell’employer branding

Il ruolo dell’employer branding è quello di fornire una struttura coerente per il management al fine di focalizzare e semplificare le priorità, aumentare la produttività, migliorare il processo di selezione, incrementare le percentuali di retention e accrescere il commitment54. L’obiettivo originale dell’employer branding era quello di assicurare che la stessa chiarezza e coerenza applicata alla customer brand fosse applicata per definire e gestire i valori del brand all’interno dell’organizzazione al fine di essere percepiti correttamente e riconosciuti positivamente dai dipendenti. Sebbene le aziende focalizzino il lavoro legato al branding per lo sviluppo di prodotti e di brand aziendali, il branding, come già detto in precedenza, può essere utilizzato anche nell’area del human resource management. L’applicazione dei principi del branding, dai dipartimenti di risorse umane, vengono definiti employer branding. Sempre più aziende stanno utilizzando l’employer branding per attrarre nuovi dipendenti e per assicurarsi che i dipendenti attuali siano sostenitori e patrocinatori della cultura e della strategia aziendale. Sullivan55 ha definito l’employer branding come “una strategia organizzativa a lungo termine, mirata a gestire la percezione e la consapevolezza dei dipendenti attuali e potenziali e degli stakeholders, in merito ad una particolare azienda”. L’employer branding presenta un’immagine che mostra l’organizzazione come un buon posto di lavoro. Molte aziende hanno sviluppato un employer branding formale o sono interessate a attuare un tale programma. L’interesse mostrato all’employer branding è confermato dalla quantità di articoli pubblicati da riviste specialistiche e di business generale. Nonostante ciò, le ricerche accademiche sono limitate e appartenenti alla letteratura marketing. 2.

simbolico. Le caratteristiche simboliche sono soggettive, astratte e intangibili e sono definite da come vengono percepite dal consumatore, che attribuisce più importanza al lato simbolico del prodotto piuttosto che alla funzionalità. I prodotti con una forte valenza simbolica sono strettamente legati all’identità e sono utilizzati per migliorare il proprio aspetto estetico, la propria immagine e devono saperla esprimere. 3. esperienziale. Il brand deve essere in grado di appagare bisogni sensoriali e stimolare cognitivamente. Park C. W., Jaworski B. J, McInnis D. J. (1986). “Strategic brand concept-image management”, Journal of Marketing, Vol.50, pp.135-145. 54

Ambler T., Barrow S. (1996). “The employer brand”, Journal of Brand Management, Vol.4, pp.185206.

55

Sullivan J. (2004). “Eight elements of a successful employment brand”, ER Daily, 23 February.

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Capitolo 2

3 Fondamenti teorici per un’efficace strategia d’employer branding La pratica dell’employer branding si basa sul presupposto che il capitale umano porta valore aggiunto all’azienda e, attraverso un accorto investimento nel capitale umano, l’azienda possa potenziare le proprie performance. La teoria fondante della corrente di RBV56 sostiene che le risorse di un’azienda le permettono di mantenere il vantaggio competitivo e di spiccare nel mercato rispetto ai concorrenti. Il capitale umano è un’importante risorsa che permette il vantaggio competitivo57. Se un’azienda possiede un impianto all’avanguardia ma non ha una forza lavoro in grado di farlo funzionare opportunamente, e quindi una forza lavoro molto competente, avrà speso dei soldi inutilmente. L’employer branding è fondato su degli assunti di marketing impiegando i principi del product brand al markenting dell’employer branding. Nell’employer branding similarmente al product brand, si suppone che potenziali candidati siano attratti dall’azienda basandosi sulla percezione degli attributi e dei benefici dell’azienda trasmessi dall’immagine del brand. Inoltre in fase di selezione di nuovi candidati l’utilizzo dell’employer branding aiuta a scegliere i potenziali dipendenti abbinando i valori, le priorità e lo stile di lavoro di quest’ultimi con quelli aziendali, così facendo vi è la possibilità di aumentare la retention58.

56 RBV, Resource-based view, è uno strumento economico per determinare le risorse strategiche all’interno dell’azienda. Il principio fondamentale di RBV è che le basi per un vantaggio competitivo di un’impresa sono determinate dall’applicazione delle risorse di valore a disposizione dell’azienda. “To transform a short-run competitive advantage into a sustained competitive advantage requires that these resources are heterogeneous in nature and not perfectly mobile”. Barney, J.B. (1991). “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage”, Journal of Management; 17, pp.105-106. “Effectively, this translates into valuable resources that are neither perfectly imitable nor substitutable without great effort. If these conditions hold, the firm’s bundle of resources can assist the firm sustaining above average returns”. Idem, p. 117. 57 Priem R. L.& Butler J.E. (2001) “Is the source based view a useful perspective for strategic management research”, The Academy of Management Review, Vol.26, pp.22-40. 58

Backhause K., Tikoo S. (2004). “Conceptualizing and researching employer branding”. Career Development International, Vol.9, pp. 501-517

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Un viaggio alla scoperta dell’employer branding

Esistono due applicazioni di marketing: il marketing esterno dell’employer branding pone l’azienda come un employer of choice, pertanto le consente di attrarre i lavoratori migliori ed attivare un recruiting selettivo; l’internal marketing contribuisce a creare una forza lavoro difficilmente imitabile da parte di altre aziende. Il presupposto comune è che un brand distintivo permetta di acquisire un capitale umano speciale e che esso, una volta attratto dal brand, svilupperà una serie di congetture positive legate all’azienda. Di conseguenza una volta assunto, parteciperà ai valori aziendali e aumenterà il suo commitment. Ambler and Barrow59, nel 1996 affermarono che l’employer branding consente al datore di creare una cultura aziendale difficilmente imitabile e concorre ad aumentare le percentuali di retention dei dipendenti. Uno studio fatto nel 2001 da The conference board60, sull’utilizzo dell’employer branding, ha confermato ed evidenziato le potenzialità dell’employer branding per definire l’identità dell’azienda come employer. L’applicazione del concetto dell’employer branding richiede all’azienda un notevole sforzo, da un lato per trasferire e far apprendere i valori del brand, dall’altro lato per diffondere una brand image che attragga potenziali dipendenti desiderabili. E quindi i candidati che potenzialmente sposerebbero l’immagine e la cultura aziendale. Ogni brand aziendale è supportato da una comunicazione appropriata, pertanto, ogni

59

Ambler T., Barrow S. (1996). “The employer brand”, Journal of Brand Management, Vol.4, pp.185206 60

“The Conference Board creates and disseminates knowledge about management and the marketplace to help businesses strengthen their performance and better serve society. As a global, independent, public-purpose membership organization, we conduct research, bring executives together to learn from one another, convene conferences, publish information and analyses, make forecasts, and assess trends. Conference Board, (2001). “Engaging Employees through Your Brand”, The Conference Board, New York.

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Capitolo 2

organizzazione diffonde informazioni diverse per attrarre possibili candidati ritenuti adatti all’immagine dell’azienda. Gli individui possono essere attratti da organizzazioni di larghe dimensioni, ben conosciute e prestigiose, perché credono che una volta diventati membri dell’organizzazione guadagnino credibilità e prestigio. Descrizioni di immagini aziendali laute e eccelse stimolano personale in cerca di lavoro, invogliandolo a diventare membro attivo. La sensazione di entrare in un azienda dove vi è la possibilità di intraprendere una carriera soddisfacente, di essere considerato un membro aziendale rispettato e necessario, sono considerati dei punti focali negli studi sull’identità organizzativa61 e variabili considerevoli negli studi sull’employer branding, in particolare nel lato del recruitment. I lavoratori se esposti sistematicamente alla proposta di valore dell’employer branding, saranno più inclini ad assorbire la cultura interna gli obiettivi aziendali, consentendo lo sviluppo di una cultura unica e focalizzata sulle modalità di business aziendali. Un efficiente management del brand rinforza il concetto di qualità del posto di lavoro, pertanto incentiva i dipendenti a rimanere all’interno dell’organizzazione.

3.1 Employer branding e recruitment: strategia esterna La creazione di un’immagine organizzativa distinguibile, attraente, interessante, come employer è nata applicando i principi di marketing al campo dell’assunzione del personale, ma i dati di ricerca sono ancora abbastanza scarsi. Alcuni studiosi hanno appurato che le prime pratiche d’assunzione basate sull’employer branding hanno avuto degli effettivi benefici che hanno riversato su tutte le performance organizzative ed hanno asserito che il primo gradino per sviluppare capitale umano competitivo in un’azienda è attrarre candidati appropriati/adatti ed operativi. Porre attenzione all’attrazione dei canditati è una questione giustificata da un numerose ragioni. La prima ragione è riuscire in un giusto abbinamento tra le parti e quindi è un

61

Stets J. E., Burke P. J. (2000). “Identity theory and social identity theory”, Social Psychology Quarterly, Vol. 63, pp. 224-237.

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Un viaggio alla scoperta dell’employer branding

fattore di reale importanza al fine del benessere e della produttività dell’individuo e dell’organizzazione62. La seconda è argomentata dalle ingenti somme di denaro che le aziende spendono nel processo di reclutamento e senza canditati giusti non possono sperare di sviluppare un livello di vantaggio competitivo, necessario per sopravvivere in un’economia volatile. Nell’economia della conoscenza, il paradigma della nostra epoca, il potenziale di sviluppo di un luogo è strettamente legato alla disponibilità di lavoratori competenti, versatili e creativi. Per alcune aziende i canditi giusti sono gli individui che calzano perfettamente alla cultura aziendale, grazie a delle loro particolari skill, abilità e valori. Per altre aziende i candidati ideali sono le persone più brillanti all’interno del mercato del lavoro indipendentemente dalla compatibilità persona-organizzazione. In un modo o nell’altro l’obiettivo di chi si occupa di comunicare all’esterno l’immagine aziendale è quello di trovare le giuste parole per sollecitare la curiosità e quindi attrarre i potenziali lavoratori e una volta iniziato il processo di selezione di invogliarli a terminarlo. La struttura e la composizione del testo degli annunci di lavoro sono di vitale importanza, perché sono proprio essi a stabilire il primo collegamento tra azienda e potenziale candidato. Conoscere quali sono i contenuti che attraggono i potenziali futuri dipendenti è essenziale per chi si occupa di reclutamento quanto, per un marketer conoscere e capire gli attributi di un prodotto che attraggono i clienti. Valutare l’efficacia del messaggio di un’offerta di lavoro risulta difficile in mancanza di un metodo affidabile con cui misurare il contenuto del messaggio. Attualmente non vi sono dei metodi ampiamente accettati per quantificare e classificare il linguaggio utilizzato nelle offerte di lavoro. L’employer branding è una pratica relativamente nuova nel processo di reclutamento e promuove un’immagine attrattiva ed unica dell’azienda come un datore di lavoro con una distintiva identità. Breaugh and Staker63 hanno affermato che i messaggi all’interno del materiale di reclutamento sono più allettanti quando sono scritti in con un linguaggio vivace e 62

Wanous, J.P. (1992). “Organizational Entry: Recruitment, Selection and Socialization of Newcomers”, 2nd ed. Reading, MA: Addison Wesley Publishing Company. 63

Breaugh J. A. & Staker M. (2000). “Research on employee recruitment: So many studies, so many remaining questions”, Journal of Management, Vol. 26, pp. 405-430.

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Capitolo 2

concreto piuttosto che astratto. Messaggi che trasmettono informazioni inaspettate o personali sono considerati più attrattivi. Lo stesso vale per messaggi comprensibili, credibili e scritti con linguaggi appropriati. Barber e Roehling64 hanno notato che se un’organizzazione non fornisce informazioni complete e soddisfacenti, è probabile che i candidati ritengano che l’azienda trascuri l’importanza delle pratiche di selezione. Da questi studi è stato dimostrato che i candidati prestano, generalmente, molta attenzione ai comunicati con informazioni specifiche rispetto ai messaggi con contenuti generali. L’obiettivo delle offerte di lavoro scritte è di creare una risposta desiderata nel lettore, rinforzando o cambiando atteggiamento o credenze nei confronti dell’azienda. Barber65 presenta un’ulteriore ricerca sui fattori che influenzano l’attrazione verso l’azienda dei potenziali ispiranti lavoratori. Attrazione iniziale Studi sull’attrazione hanno stabilito che l’attrazione umana inizia con la sensazione di somiglianza tra le due parti in gioco. Maggiore è il senso di somiglianza tra se stesso e l’altro, maggiore sarà la sensazione d’attrazione66. Queste scoperte sui motivi d’attrazione sono dei fattori guida di fondamentale importanza ed aiutano a spiegare il perché un datore di lavoro viene scelto piuttosto che un altro. L’offerta di lavoro e il successivo processo di reclutamento devono essere un abbinamento di attrazione-selezione-attrito che permettano al futuro datore di lavoro e al futuro dipendente, di prendere una decisione anche in funzione delle somiglianze persona-organizzazione legate ai valori e alla personalità e i materiali utilizzati dalle aziende per attrarre potenziali candidati può essere definita come una prima fase di screening, data da come il lettore percepisce la vicinanza dei propri valori e obiettivi a quelli dell’organizzazione.

64

Barber A. E. & Roehling M. V.(1993). ”Job posting and the decision to interview”, Journal of Applied Psychology, Vol. 78, pp. 845-856. 65

Barber A. E. (1998). “Recruiting Employees: Individual and Organizational Perspectives”, Sage Publications. 66 )Byrne D. & Neuman J.(1992). “The implication of attraction research for organizational issue”. In K. Kelly (Ed.). Issue, theory and research in industrial/organizational psychology, pp. 29-70. New York: Elsevier Science Publishers.

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Un viaggio alla scoperta dell’employer branding

Conformità Persona-Organizzazione I candidati selezionano le aziende in funzione della percezione che hanno dell’organizzazione, utilizzando, per esempio, il materiale diffuso per il processo di reclutamento67. É stato dimostrato che il tempo di permanenza nell’azienda da parte di un dipendente sarà proporzionale al riconoscimento di quest’ultimo nei valori aziendali, più è forte il feeling più il tempo di permanenza da parte del dipendente nell’azienda sarà duraturo. Il concetto di identità organizzativa è considerato dai ricercatori come un elemento chiave

e

fondante

per

misurare

l’identificazione

del

dipendente

con

l’organizzazione. Per diffondere un buon livello d’identità organizzativa tra il personale è necessaria una comunicazione chiara e diretta da parte del management sia sul lato esterno sia sul lato interno68. Il contenuto delle comunicazioni fornisce all’individuo informazioni riguardanti i valori, gli obiettivi e risultati dell’organizzazione, che rinforzano l’identificazione con l’organizzazione e nel caso del reclutamento migliorano e aumento la percezione dell’immagine aziendale rendendola più attrattiva. Per i fautori delle teorie dell’attrazione verso entità simili, è fondamentale la descrizione dell’organizzazione, perché determina, anticipatamente, il livello di conformità persona-organizzazione. Immagine organizzativa La prima ricerca nel campo dell’immagine organizzativa è stata condotta da Tom nel 197169, ed affermava che i canditati sono attratti dai datori di lavoro che hanno un’immagine simile alla loro. Inoltre sottolineava l’importanza rappresentata dall’immagine per stabilire o meno un’iniziale sinergia tra persona e organizzazione. 67

Cable D. M., & Judge T. A. (1994). “Pay preference and job search decision: A person-organization fit perspective”, Personnel Psychology, Vol.47, pp. 317-349. 68

Smidts A., Pruyn T.H.A. & van Riel C.B.M (2001). “The impact of employee communication and perceived external prestige on organizational identification”, Accademy of Management Journal, Vol.49, pp. 224-237. 69

Backhaus K. B. (2004). “An exploration of corporate recruitment descriptions on Monster. Com”, Journal of Business Communication, Vol. 41, pp. 115-136.

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Capitolo 2

Similarmente, Rynes70 affermò che la decisione da parte di un individuo di fare richiesta di lavoro in un’azienda è determinata dalla capacità dell’azienda di diffondere un’immagine generale e complessiva di se stessa contro un’azienda che emana un’immagine poco chiara. Una descrizione aziendale ricca di informazioni su prodotti/servizi offerti, dotata di attributi positivi e impreziosita dall’illustrazione delle performance aziendali di successo, rappresenta un cocktail invogliante per i potenziali candidati. Come già sottolineato precedentemente, l’immagine aziendale è una variabile di notevole importanza ed è stato dimostrato da alcuni studi come può essere influenzata positivamente da dimensioni, successo e dal settore dell’impresa. L’immagine dell’employer ingloba valori, sistemi politiche e comportamenti aziendali attraverso gli obiettivi di attrarre, motivare e trattenere gli attuali e potenziali dipendenti dell’azienda. Questa definizione suggerisce che l’employer branding deve coinvolgere promuovendo sia sul lato esterno che esterno dell’impresa una visione chiara di cosa rende l’organizzazione differente e desiderabile come datore di lavoro.

3.2 Internal marketing: strategia interna L’internal marketing parte dal concetto originale della necessità di generare motivazione e soddisfazione al dipendente. Per riuscire nel suo intento considera il dipendente come cliente e il lavoro come il prodotto, al fine di sviluppare e generare una customer orientation di qualità. L’internal marketing utilizza approcci e strumenti di marketing per motivare il dipendente, estendendo programmi e strategie di marketing esterno all’interno dell’azienda. In riferimento a quanto detto Berry e Parasuraman71 affermarono “...viewing employee as internal customers, viewing jobs as internal

70

Rynes S.L. (1991). “Recruitment, job choice and post-hire consequences”. In Dunette M.D. & Hough L.M. “Handbook of industrial and organizational psychology”, Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press. 71

Berry L., Parasuraman A., (1991) “Marketing for Services: Competing through Quality”, The Free Press, New York.

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Un viaggio alla scoperta dell’employer branding

products, and endeavouring to offer internal product that satisfy the needs and wants of these internals while addressing the objectives of the organisation.” L’internal marketing adotta un modello out-inside e rappresenta una filosofia fondata su prospettive di marketing, funzionali alla gestione delle risorse umane. L’implementazione di programmi d’internal marketing, al fine di trattenere dipendenti necessita di essere supportato da: Leadership persuasiva; Strumenti comunicativi appropriati (intranet; house organ, ecc.); Training; Knowledge; Formazione72. Tansuhaj e alt.73 asseriscono “Internal marketing incorporates a multifaceted focus on employee development. A comprehensive internal marketing program is concerned with employee recruitment, training, motivating, communication and retention efforts”. A questa definizione si può aggiungere un contributo di Gringos “ The internal marketing product of a job a work environement which motivates the employee to respond favourably to mangement’s demand for customer-orentation...74” Compito dell’internal marketing è far si che i dipendenti capiscano la brand promise e il loro ruolo nel far vivere al cliente la “on-brand customer experience”. Non esiste un’unica definizione di internal marketing, ma in ogni caso quasi tutte le definizioni sembrano concentrarsi sull’attenzione al cliente. Dal 1989 al 2000 negli articoli riguardanti l’internal marketing, pubblicati nelle diverse riviste, si possono trovare tre definizioni di sintesi75:

72 Pervaiz K., Mohammed R., Norizan M., (2003). “Internal marketing and the mediating role of organisational competencies”, European Journal of Marketing, Vol.37, pp. 1221-1241. 73

Tansuhaj T., Randall D., McCullogh J., (1988). “A service merketing management model: integrating internal end external marketing function”, Journal of Services Markenting, Vol.2, pp. 31-38. 74

Gronroos C., (1985). “Internal marketing – an integral part of marketing theory”, American Marketing Association’s Service conference Proceeding, pp. 41-47. 75

Mosley R. W. (2007). “Customer experience, organisational culture and employer brand”, Journal of Brand Management, Vol. 15, pp.123-134.

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Capitolo 2

infondere al dipendente l’importanza di essere orientati al servizio e a “customer-oriented behaviour”; focalizzare l’attenzione dello staff sulle attività interne che necessitano di essere cambiate al fine di migliorare la propria posizione nel mercato; offrire gli strumenti necessari per sviluppare dipendenti motivati e orientati al cliente. L’interanl marketing è un approccio focalizzato sulla comunicazione della customer brand promise e sugli atteggiamenti e comportamenti preferibili e opportuni che i dipendenti dovrebbero mettere in pratica al fine di mantenere un’immagine coerente alla customer brand promise. I messaggi che si trasmettono all’esterno devono essere ritrovati e riconosciuti anche all’interno dell’organizzazione. È fondamentale che i dipendenti capiscano il loro ruolo di interfaccia e la loro potenzialità nel trasmettere la customer brand promise, ma spesso questo processo non ottiene i risultati voluti perché il dipendente si sente mero strumento di mercato. Se il dipendente riconoscesse, appoggiasse e provasse i valori del brand non si sentirebbe mero strumento e non avrebbe dei comportamenti superficiali. I valori del brand dovrebbero apparire come una naturale estensione dei valori del dipendente profondamente radicati all’etica del brand.

3.3 Internal branding: strategia interna orientata all’esterno Negli ultimi anni l’attenzione si sta spostando dal marketing interno all’internal branding e cioè un approccio basato sui valori organizzativi legati al brand, ma al contrario dell’internal marketing, la comunicazione dei valori si sposta dall’interno verso l’esterno. Internal branding ha l’obiettivo di sviluppare e rafforzare un’etica basata sui valori comuni, tipicamente legati alla missione e alla visione organizzativa. Le radici di questo approccio risalgono alle strategie basate sulle risorse e sembra che tra i primi autori a parlarne siano stati Collins & Porrans76 a metà degli anni 90. Gli autori affermarono, 76

Collins J. & Porras J. ( 1995 ) “Built to Last ”, Random House, UK

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Un viaggio alla scoperta dell’employer branding

grazie alla propria ricerca, che le aziende con valori coerenti, consolidati e distintivi tendevano ad avere performance nettamente superiori rispetto alle aziende con valori e norme meno chiare ed articolate. L’approccio dell’internal branding basato su un approccio inside-outside77, dove le risorse sono considerate la prima fonte per il vantaggio competitivo, ribadisce che le caratteristiche e le capacità, rendono una cultura aziendale distinta e sono l’unica via per riuscire a mantenersi avvantaggiati competitivamente, evitando di essere copiati. Infatti, se un’azienda attua un modello operativo nuovo ed innovativo, è possibile che dopo poco tempo questo sarà utilizzato anche da altre organizzazioni, come è accaduto nel mercato delle linee aeree. Per fare un esempio: Easyjet dopo aver definito un nuovo modello operativo fu copiata da Ryanair. Riprodurre un modello operativo è un “gioco” a tempi brevi che richiede astuzia organizzativa. Concludendo, si può affermare che l’internal branding si è sviluppato seguendo linee guida e programmi operativi simili a quelli della comunicazione dell’internal marketing e che le differenze principali si riscontrano in una minore focalizzazione sulla customer brand experience78 e su una maggiore attenzione a principi guida del brand.

4 Employer Brand Management e employee brand commitment Nella letteratura di internal marketing e internal branding viene riconosciuto il ruolo focale giocato dalle risorse umane. Considerando la larga gamma di processi abitudinariamente esercitati dalle risorse umane, quali: reclutamento, selezione orientamento, comunicazione interna, servizi integrati (HR e altri funzioni legate al management), ricompense, valutazioni (es: analisi di clima aziendale), performance management e people development, possono essere ottimi propulsori degli aspetti 77

Mosley R. W. (2007). “Customer experience, organisational culture and employer brand”, Journal of Brand Management, Vol. 15, pp.123-134. 78

In questo tipo di customer service organization, le compagnie tendono a dare meno importanza alla struttura delle interazioni tra dipendente e cliente e pongono maggior enfasi al contesto culturale nel quale avvengono tali interazioni. Le aziende, una volta assicuratesi che il personale abbia capito la brand promise li incoraggia ad agire naturalmente. Il CEO, Andrew Rolf, di Pret a Manger appoggia questo approccio e dichiara che le uniche linee guida che consegna al proprio personale sono: “ to greet the customers when they arrive; look them in the eye when you put the money in their hand; make sure you say something when they leave; but more than anything else, be yourself”. Idem.

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Capitolo 2

chiave delle strategie aziendali e possono avere un forte potenziale nel trasmettere i valori che costituiscono le radici del brand, dell’ethos e della cultura. Tuttavia, il ruolo della gestione risorse umane è spesso limitato ad un supporto comunicativo e non è sfruttato in tutte le sue potenzialità quali, ad esempio, formare persone che riconoscano, sentano e trasmettono la brand experience desiderata. L’internal marketing e internal branding avevano la tendenza a focalizzarsi su interventi destinati a comunicare un’immagine del brand che influisse positivamente sulla percezione di esso agli occhi dei dipendenti. Ora, l’employer Brand Management cerca di “andare oltre” la semplice percezione dell’immagine, incastonando nell’esperienza dei dipendenti l’etica del brand e promuovendo alti livelli di brand commitment. In questo modo si può parlare di employer brand experience.

Competenze dei capi diretti

Esperienza quotidiana dipendenti

Employer brand experience Valori organizzativi

&

re cr iu t

m en t

orientamento

Pe rf sv orm ilu an pp ce o

Processi chiave

Competenze dei corporate leaders

valutazione

ti i & en m m i e pr osc n o ric

e on zi a ic un m co

Servizi integrati Fonte: Mosley (2007).

Fig.8 Fino ad ora il principale obiettivo del Brand Management era quello di sviluppare una reputazione esterna distintiva, tuttavia, recentemente, come accennato poco sopra, le organizzazioni hanno iniziato ad evolvere la propria strategia di Brand Management

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Un viaggio alla scoperta dell’employer branding

allineando e integrando l’external recruitment promise con l’internal employee experience e l’employer brand development con corporate e customer brand. Questo approccio viene definito Brand Management integrato. L’employer Brand Management è parte integrante di quest’ultimo ed è guidato dalle risorse umane come una controparte rafforzante del customer Brand Management, gestito dalla sezione marketing. Una volta definito

ciò

è

opportuno

portare

in

evidenza

il

ruolo

della

leadership

nell’implementazione della strategia del Brand Management integrato; infatti essa funge da collante generale per mantenere un’immagine integrata del brand, attraverso comunicazioni e comportamenti appropriati. L’employer Brand Management fornisce gli strumenti per tradurre l’etica del brand in ogni esperienza di lavoro quotidiana, potenziando così l’abilità organizzativa nel fornire una customer brand experince coerente e distintiva, attraverso dipendenti brand commited. I programmi di IM/Branding sono importanti nella presa di coscienza dei valori e simboli legati al brand ma la necessità di “andare oltre” all’operato dell’internal marketing e branding è giustificata dall’influenza delle interazioni personali tra cliente e dipendente nella customer brand experience, che se non perfettamente interiorizzate dai dipendenti, appariranno al cliente come mere formalità. La chiave di una customer brand experience di successo, non è la semplice attitudine a fornire dei servizi nel complesso positivi, ma di trasmettere delle emozioni singolari ed unicamente associabili al brand. Per infondere delle emozioni è necessario che il dipendente viva ed appoggi i valori aziendali. Le caratteristiche intangibili del brand sono difficilmente copiabili dai competitor. Per garantire una customer experience distinta è necessario che l’azienda attragga persone inclini ad appoggiare la cultura organizzativa e che sappiano sintonizzarsi in modo distintivo con l’etica del brand manifestando il proprio brand commitment.

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Capitolo 2

Attracting engaging and retaining the right kind of talent

Supporting on-brand customer behaviours and brand advocacy

Customer brand proposition (Marketin) Marketin Corporate brand Core purpose and values Leadership Supporting organisational integrity

Employer brand proposition (Human resources) resources)

Attratting and satisfying the right kind of customers

Supporting positive external brand recognition and employee pride

Fonte: Mosley (2007).

Fig.9 L’employer brand, utilizzando un approccio integrato del brand, deve necessariamente tenere in considerazione altri due fattori essenziali: i benefici tecnici, materiali ed economici che l’organizzazione e in grado di offrire ai dipendenti attuali e futuri; la risposta da parte dei dipendenti a questi benefici. Ad esempio: Microsoft ha promesso ai propri dipendenti che li avrebbe aiutati a sviluppare il loro potenziale aspettandosi in cambio che i dipendenti si assumessereo la responsabilità di affrontare grandi sfide ragionando e agendo sentendo proprie le logiche aziendali e di brand. King & Grace79 sostengono che l’implementazione di strategie di employer Brand Management, perviene ai propri obiettivi finali, attraverso la scalata metaforica di una piramide chiamata Employee Brand Commitment Pyramid. In altre parole vi è una graduale progressione di step da seguire da parte dell’employee attraverso l’adeguato 79

King, C. & Grace, D. (2008). “Internal branding:Exploring the employee’s perspective”, The Journal of Brand Management, Vol.15, n°5, pp. 358-372.

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Un viaggio alla scoperta dell’employer branding

supporto fornito dal proprio employer al fine di approdare nell’auspicabile employee brand commitment. Alla base della piramide dell’employee brand commitment, sono radicate le informazioni tecniche di cui un dipendente necessita affinché possa raggiungere gli obiettivi associati al proprio lavoro, di conseguenza le persone che detengono le informazioni e quindi possiedono la conoscenza necessaria, per svolgere la propria attività lavorativa, hanno la possibilità di raggiungere il secondo livello della piramide manifestando il proprio commitment per il lavoro (commitment to the job). Nel terzo e penultimo blocco di piramide, vi è la comunicazione legata all’identità del brand (Brand Related Information), e solo al vertice è collocato il commitment to the brand. La risalita attenta e progressiva dell’Employee Brand Commitment Pyramid può determinare il successo organizzativo attraverso la potenza del brand e della sua sostenibilità. Questi fattori, sono fonte di coerenza e trasparenza da parte dell’employer e portano ad una forte lealtà tra employee ed azienda, arrecando beneficio all’organizzazione e al brand.

Commitment to the brand Brand related

Employee Progression

Commitment to the job Technical Information

Fonte: Grace & King (2008)

Fig.10

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Capitolo 2

5 Alla scoperta del diaframma tra gestione risorse umane e successo organizzativo, respirando aria d’employer branding Gli investimenti sul brand organizzativo sono strettamente correlati alle capacità, al talento, all’abilità, alle competenze e alla volontà degli attori organizzativi. Le persone possiedono skill, conoscenza ed esperienza di conseguenza rappresentano valore per l’organizzazione, migliorano la produttività, sono capitale troppo prezioso per essere perso, sono un’arma strategica. Per queste ragioni è spesso sottolineato nella letteratura manageriale, l’importanza di riconoscere l’essenzialità del commitment del dipendente verso l’azienda, così come consentire al dipendente di alloggiare in un ambiente desiderabile. Per questa ragione l’impresa deve creare un ambiente motivante, stimolante, in grado di supportare lo sviluppo del proprio capitale umano e di diffondere la conoscenza. Come sostengono O’Reilly III e Pfeffer80, l’implementazione di un’efficace strategia non risiede solo nell’attrazione e ritenzione del dipendente migliore, ma nella creazione di una cultura penetrante e di un sistema che consenta ai dipendenti di utilizzare le proprie capacità, sentendosi parte integrante dell’organizzazione. È rilevante che l’organizzazione istituisca una relazione con il dipendente protendente all’internal market orientation81, così come stabilisce una relazione con il cliente fondata sull’external market orientation. In tal modo l’internal market orientation implica un’attenta analisi riguardante quanto un dipendente richiede e ha bisogno per vivere soddisfatto nel proprio ambiente lavorativo. L’internal market orientation è un approccio di management che tende ad entusiasmare, responsabilizzare, motivare e coinvolgere i dipendenti dimostrando una particolare attenzione al loro benessere attraverso la continua comunicazione degli obiettivi, della cultura, dell’immagine, dell’identità, dei valori, della mission, della brand equity e dei risultati organizzativi. Se gli attori organizzativi sono motivati, coscienti, responsabili ed engaged, la brand promise si trasforma in brand reality portando con se il vantaggio competitivo. A dimostrazione di quanto detto, da uno studio coinvolgente 50 compagnie 80

O’Reilly III, R. & Pfeffer , J. (2000). “Unlocking the hidden value in organization”, Employment Relations Today, Vol. 27, n°2, pp. 62-80. 81

King, C. & Grace, D. (2008). “Internal branding:Exploring the employee’s perspective”, The Journal of Brand Management, Vol.15, n°5, pp. 358-372.

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Un viaggio alla scoperta dell’employer branding

globali è emerso che le aziende, con i dipendenti maggiormente motivati, hanno aumentato, in un anno, i propri guadagni del 19.2%, rispetto al 13.7% di organizzazioni con livello di motivazione più basso82. Le organizzazioni cosa possono fare per attrarre e trattenere dipendenti creativi, vigorosi e devoti? Quali sono le condizioni di lavoro che ispirano il dipendente ad essere motivato, a dare il meglio di se, a dedicare le proprie energie e a persistere davanti alle difficoltà? Le organizzazioni moderne sono molto concentrate sull’human capital a differenza di quelle tradizionali strutturate esclusivamente sul controllo direzionale e sui principi

economici

della

riduzione

dei

costi

e

dell’efficienza

di

cassa.

Nell’organizzazione moderna si richiedono dipendenti collaborativi, ricchi d’iniziativa, energici, interessati al proprio sviluppo professionale e al raggiungimento di performance di qualità. Un altro esempio è fornito da un global work study effettuato da Tower Perrins, con quasi 90000 interviste fatte a dipendenti di medie e grandi aziende in 18 nazioni. Da questa ricerca è risultato che i lavoratori dichiarano, quasi all’unanime, il poco impegno da parte delle organizzazioni di incoraggiarli a fornire un valido contributo al successo dell’impresa. Molti chiedono di essere maggiormente motivati, in Italia solo l’11% si sente valorizzato, il 40% percento si sente parzialmente stimolato e il 49% è completamente demotivato o semi83 . Il risultato italiano è in assoluto il più basso sia rispetto l’Europa sia rispetto i dati internazionali, dove il 21% dei lavoratori è engaged. La mancanza di coinvolgimento è attribuita al fatto che il management italiano non comunica sufficientemente con i propri dipendenti e se lo fa non è quasi mai in modo diretto. Il 22% dei lavoratori italiani denuncia la mancanza di trasparenza, comprensione e linearità nella comunicazione, la comunicazione è poco sfruttata, è torbida, statica non trasmette sensazione ed è raramente entusiasmante. 82

www.towersperrin.com/tp/showdctmdoc.jsp?url=HR_Services/Italy/Press_Releases/2007/20071026/20 07_10_26.htm&country=global

83

www.towersperrin.com/tp/showdctmdoc.jsp?url=HR_Services/Italy/Press_Releases/2007/20071026/2007 _10_26.htm&country=global

69


Capitolo 2

La mancanza d’engagement porta il dipendente ad essere attratto da stimoli esterni, da altre offerte di lavoro promettenti, anche se poi solo il 16% cambia effettivamente lavoro. La creazione delle condizioni che rendono il personale profondamente attaccato all’azienda e coinvolto nella missione aziendale è un fattore critico di successo. In riferimento a quanto detto, Boccaletti e Panucci, senior consultants di Tower Perrin HR Service, aggiungono: “…Non si può sottovalutare l’impatto di una forza lavoro motivata sulle performance di un’azienda.. Su tutti gli aspetti – customer satisfaction, crescita dei ricavi, contenimento dei costi, profittabilità, innovazione – i lavoratori veramente motivati fanno la differenza rispetto a quelli coinvolti in misura marginale o a quelli disillusi e demotivati. In un periodo in cui le aziende investono su tutto ciò che genera un vantaggio competitivo, il capitale umano rappresenta il più ampio serbatoio di potenziale poco valorizzato”84. Ulrich nel libro “Human Resources Champions”85afferma “companies have no choice but to try to engage not only the body but the mind and soul of every employee”. Questo richiede al management di focalizzarsi su positive organizational behavior86, e cioè quei comportamenti organizzativi che suscitano nel dipendente motivazione, commitment, identificazione ed engagement. Per tali ragioni saranno analizzate singolarmente le leve vitali (in generale materialmente invisibili) che un’impresa non deve mai perdere di controllo al fine di divenire un distinto e riconoscibile employer branding.

84

Idem.

85

Ulrich, D. (1997). Human Resource Champions. Boston, MA: Harvard Business School.

86

Gli studi tipici riguardanti POB, sono centrati sulle condizioni psicologiche positive e sugli aspetti di resistenza legati al capitale umano che consentono di vivere il lavoratore in uno stato di benessere e di stimolarlo a migliorare le proprie performance. Bakker A., Shaufeli W. (2008), “Positive organizational behaviour: Engaged employee in flourishing organizations”, Journal of Organizational Behaviour, Vol.29, pp 147-158.

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Un viaggio alla scoperta dell’employer branding

5.1 La motivazione dei collaboratori Perché certe persone sono più motivate di altre nel proprio lavoro? Gli studiosi e i ricercatori hanno elaborato diverse teorie e modelli per porre una risposta a questa domanda. Comprendere quali sono i bisogni legati alla spinta motivazionale e quindi a comprendere quali fattori inducono il lavoratore ad imprimere un notevole impegno nello svolgimento del proprio lavoro, è di vitale importanza per coloro che si occupano di gestione organizzativa. La motivazione corrisponde ad uno stato di attivazione dell’organismo che si traduce nella ricerca attiva di un oggetto o di una situazione capace di soddisfare il bisogno, la quale implica un’attività esplorativa, resa possibile da un dinamismo energetico interno (bisogni). Tale ricerca ed attività esplorativa è provocata e finalizzata da un fattore specifico (stimolo) che guida il comportamento verso l’ottenimento di un fine preciso.87 Mitchell, definisce la motivazione “il grado in cui un individuo vuole scegliere di impegnarsi in determinati comportamenti”88 ed individua tre caratteristiche comuni che sottostanno alla definizione di motivazione: è un fenomeno individuale: ogni persona è unica e tutte le principali teorie tengono in considerazione questo dato; è descritta, generalmente, come volontaria: è sotto il controllo di una persona e i comportamenti influenzati dalla motivazione, come lo sforzo, derivano dall’azione scelta; è multidimensionale: i due fattori più importanti sono la messa in moto dello stato di arousal che porta l’individuo ad impegnarsi nel comportamento desiderato. Lo scopo delle teorie motivazionali è di predire il comportamento: la motivazione non può essere identificata né con il comportamento né con la performance. La motivazione riguarda l’azione, le forze interne ed esterne che influenzano la scelta di una persona ad agire. 87

Maeran R. (2003). “Gestione delle risorse umane nelle organizzazioni”, I Manuali, LED, Milano.

88

Mitchell, T.R., (1982) citato da Maeran R. (2003). “Gestione delle risorse umane nelle organizzazioni”, I Manuali, LED, Milano.

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Capitolo 2

Il vero problema non è motivare le persone, perché l’uomo essendo un sistema organico è per sua natura motivato, ma quello di incanalare le energie in particolari direzioni piuttosto che in altre. Solo raramente il comportamento umano può considerarsi come una risposta diretta alla realtà, molto più spesso è, invece, una reazione alla percezione che di questa ha l’individuo. Quindi, per migliorare il lavoro in un’organizzazione, l’attenzione deve essere posta sul livello di motivazione dei suoi membri, sui loro bisogni e aspettative e nel modo in cui questi influenzano il comportamento e la performance. Il

comportamento

delle

persone

nelle

organizzazioni,

cioè

l’insieme

delle

manifestazioni esteriori e direttamente osservabili con cui un individuo risponde a determinate situazioni psicologiche, dipende principalmente da due categorie della psicologia umana: competenze e fattori motivazionali. Le competenze sono l’insieme di conoscenze, esperienze e capacità. I fattori motivazionali sono definiti da Vallone89 come processi complessi di forze che attivano, dirigono e sostengono il comportamento, e la motivazione al lavoro come l’insieme delle variabili in grado di dar conto del dispiegamento delle energie psicofisiche nell’attività professionale e dell’intensità e persistenza di questo investimento. La motivazione, quindi è dettata da uno stimolo che porta l’individuo ad attivare energie operative, e in particolare spiega l’intensità e la direzione del comportamento. La motivazione in sé è un fattore astratto, costrutto concettuale, ma necessario e preliminare ad ogni comportamento. La motivazione è la forza che mette in moto il dinamismo dell’agire, è come la forza del nostro piede sull’acceleratore, dall’esterno non percepibile se non osservando la velocità della macchina. Vi sono due macro categorie di motivazione al lavoro: estrinseca, correlata alle ricompense tangibili come il salario, i benefit, la sicurezza, la promozione, il contratto, l’ambiente e le condizioni di lavoro. Tali ricompense sono spesso determinate a livello organizzativo e possono essere fuori dal controllo dei singoli responsabili, quindi l’individuo si sente guidato da forze esterne; 89

Avallone, F., (2001). “Il lavoro nelle organizzazioni, repertorio bibliografico di psicologia del lavoro 1970-1999”, Guerini Studio, Milano.

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Un viaggio alla scoperta dell’employer branding

intrinseca è correlata alle ricompense psicologiche come le opportunità di usare le proprie abilità, un senso di sfida e di achivement, l’essere apprezzati, l’ottenere riconoscimenti. La motivazione intrinseca è data da dei processi causali interni all’individuo, si occupa dell’origine soggettivamente sperimentata di una determinata attività. In condizione d’autonomia l’individuo si percepisce come l’origine del suo agire e quindi intrinsecamente motivato. Le attività motivate intrinsecamente vengono rese attraenti in se stesse, perché sono caratterizzate dall’eccitante curiosità legata al riuscire a farcela. Certe esperienze conducono il soggetto ad un’incantevole condizione di assorbimento al punto da dimenticare se stessi e il tempo, opportunamente chiamata esperienza del flow.90 Creando una classificazione della motivazione al lavoro si possono distinguere tre orientamenti: strumentale, di natura economica e materiale (estrinseca); personale, derivante dall’interesse per il lavoro e per lo sviluppo della crescita personale, (intrinseca); relazionale, derivante dall’importanza attribuita alle relazioni sociali, come l’amicizia, il gruppo di lavoro, il desiderio d’affiliazione, status e dipendenza; le altre persone sono essenziali nella motivazione del singolo. Pertanto la motivazione di una persona, la soddisfazione nel lavoro e nella performance sono determinate dalla forza comparativa dei bisogni e delle aspettative sopra citate e dal livello del loro raggiungimento. 90

Le componenti dell’esperienze flow sono: • la persona sa in ogni momento cosa è giusto fare; • sente di tenere sempre sotto controllo l’evento; • sente che l’azione si svolge in modo fluido; • la concentrazione viene da sé; • l’esperienza temporale è fortemente distorta; • non vi è separazione tra soggetto e attività. La condizione che Csikszentmihalyi considera auspicabile per un’esperienza tale, è quella dell’equilibrio tra richieste e capacità percepite e che di conseguenza si presenta solo nell’esiguo spazio tra paura e noia. Lo stesso autore sostiene che l’esperienza del flow si presenta solo nei casi in cui le capacità del soggetto e le richieste sono al di sopra della media. Idem.

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Capitolo 2

Per esempio alcune persone possono scegliere deliberatamente di rinunciare alla soddisfazione intrinseca ed alle relazioni sociali in cambio di alte ricompense economiche. Altre persone sono felici di accettare basse ricompense economiche in cambio di un lavoro di più alto livello, di soddisfazione intrinseca e/o sociale. Inoltre la motivazione al lavoro è anche influenzata dal concetto di contratto psicologico, coinvolgente una serie di aspettative tra l’individuo e l’organizzazione che non sono definite formalmente, e sebbene sia gli individui che l’organizzazione non siano sempre consci di tali aspettative, la loro relazione ne risulta comunque influenzata.

5.2 Il contratto psicologico La teoria del contratto psicologico e dei suoi effetti sulla relazione tra dipendente e organizzazione, rappresenta un altro fondamento per l’employer branding. Il contratto psicologico è un processo di reciprocazione, dove entrambe le parti sono guidate dalla convinzione ciò che è giusto ed equo. Esso rappresenta: una componente necessaria della relazione d’impiego; una serie di reciproche aspettative e bisogni derivanti da un rapporto tra organizzazione e individuo; l’insieme di promesse, accolte dal dipendente, riguardanti i termini dell’accordo di scambio tra il lavoratore e l’organizzazione; una convinzione dell’esistenza di una relazione di scambio tra i due; una componente dinamica nel tempo, tra persona e organizzazione; un fattore essenziale nella determinazione del comportamento organizzativo91. Argyris92 fu il primo, nel 1960, ad utilizzare il termine “contratto psicologico” per descrivere la parte del contratto lavorativo priva di norme scritte ma rispettate

91

Solari L., (2004). “La Gestione delle Risorse Umane. Dalle teorie alle persone”, Carocci, Roma.

92

Argyris, C. (1960). “Understanding Organizational Behavior”, Homewood III., Dorsey Press.

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Un viaggio alla scoperta dell’employer branding

reciprocamente da entrambe le parti. Sempre in quegli anni Livinson93 definì il contratto psicologico come “an unwritten contract, product of mutal expectation which are largely implicit and unspoken”. Negli anni Novanta Rousseau94 indrodusse una definizione di contratto psicologico più completa e corretta “the psychological contract is an individual’s belief in the terms and conditions of a reciprocal excange agreement between the focal person and another party. A psychological contracat emerges when one party believes that a promise of future returns has been made, a contribution has been given, and thus, an obligation has been created to provide future benefits”95. Il contratto psicologico è composto da tre elementi fondamentali: la promessa, è riferita all’impegno in azioni future basate su promesse reciproche. Le promesse da parte dell’individuo possono essere comunicate direttamente, oppure possono essere semplicemente percepite attraverso i comportamenti organizzativi. Le promesse tramite parole non richiedono necessariamente che venga esplicitata la parola “prometto” ma richiedono alcune particolari condizioni: o il contesto deve incorporare il significato delle promessa; o la risposta del soggetto ricevente; tale risposta deve far capire l’accettazione della promessa fatta; o l’intenzione ad impegnarsi; o le competenze necessarie al fine di mantenere l’accordo; o l’identificazione nella promessa da entrambe le parti. 93

Levinson H., 1963, “Reciprocation: The relationship between man and organization”, in American Psychological Association, 3, pagg. 12-18. 94

Rousseau (1998), citato da Van Den Brande I., Janssens M., Sels L. (2004). “Assessing the nature of psychological contracts: a validation of six dimension”, Journal of Organizational Behavior, Vol.25, p.463. 95

La maggior parte degli accademici approva questa definizione, enfatizzando la coesione nell’affermare che il contratto psicologico è soggettivo e reciproco. Per soggettivo si intende si riferisce alle convinzione individuali dell’esistenza di una reciproca intesa. La soggettività del contratto psicologico può essere “letta” quotidianamente dell’interfacciamento del dipendente con il proprio luogo e posto di lavoro. In secondo luogo il contratto psicologico è reciproco, nel senso che contiene un’individuale credenza concernente dei doveri da rispettare dalle parti in relazione. Van Den Brande I., Janssens M., Sels L. (2004). “Assessing the nature of psychological contracts: a validation of six dimension”, Journal of Organizational Behavior, Vol.25, p.463.

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Capitolo 2

la ricompensa, è intesa come una forma di riconoscimento che un soggetto si aspetta di ricevere in cambio di un contributo fornito. L’adempimento dell’impegno assunto avviene solo quando le aspettative da parte del soggetto vengono soddisfatte. l’accettazione rappresenta l’accordo volontario da parte dell’organizzazione e del lavoratore, di accettare i termini del contratto. Con l’accettazione entrambe le parti sono coinvolte nelle obbligazioni reciproche e nell’adempimento del contratto stesso, ciò non toglie la libertà di violare o interrompere il contratto da entrambe le parti, assumendosi le rispettive responsabilità e accettando le relative conseguenze. Il contratto psicologico, rappresentando uno schema di tipo cognitivo, nella fase iniziale della sua formazione è incompleto, e proprio questa incompletezza unita alla necessità di comprendere meglio il rapporto di lavoro, motiva gli individui a cercare maggiori informazioni. Una volta formato, il contratto psicologico, consente di ridurre l’incertezza, perché permette di creare particolari schemi mentali che aiutano l’individuo a prendere le proprie responsabilità, limitando così la necessità di supervisione organizzativa. Il lavoratore ha un ruolo attivo nel contratto psicologico, infatti, comprende e accetta i termini e decide di rispettarli o meno. Questi fattori fanno sentire il lavoratore parte integrante dell’organizzazione e allo stesso tempo lo spingono a percepirsi come artefice del proprio destino all’interno dell’organizzazione. Il tradizionale contratto psicologico tra lavoratore e azienda, in origine, prevedeva una promessa di fedeltà da parte del dipendente in cambio di un lavoro sicuro da parte dell’azienda96. I nuovi andamenti del mercato del lavoro sono caratterizzati da downsizing, outsourcing e flessibilità, di conseguenza il datore di lavoro ha imposto nuove logiche e forme del contratto psicologico, in cui il datore di lavoro permette al lavoratore di sviluppare e migliorare skill facilmente e ambiziosamente commerciabili nel marcato del lavoro, in cambio di impegno, devozione e flessibilità. Il cambiamento della realtà lavorativa non è stato, non è e non sarà facile da accettare e metabolizzare per i lavoratori attuali e futuri; pertanto le aziende pubblicizzano i benefici che offrono 96

Hendry C. & Jenkins R. (1997). “Psychological contracts and new deals”, Human resource Management Journal, Vol. 7, pp.38-44.

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Un viaggio alla scoperta dell’employer branding

al lavoratore, promettendo training, opportunità di carriera, crescita e sviluppo personale, con l’intendo di innalzare la percezione dell’immagine aziendale. A partire dagli anni Ottanta diverse fonti di origine empirica, segnalano profondi cambiamenti nella natura del contatto psicologico (Fig.11)97: un cambiamento della natura del lavoro che da dovere diviene un elemento fondante della soddisfazione individuale; un declino generale delle soddisfazione soggettiva, evidente soprattutto nel middle management che più di tutti ha subito le conseguenze del cambiamento di atteggiamento delle imprese; una riduzione del morale delle imprese che hanno promosso azioni di cambiamento organizzativo; la percezione del lavoratore della violazione da parte delle imprese della norma di reciprocità, ridisegnando in modo unilaterale il rapporto di lavoro. Vecchio e nuovo contratto psicologico Caratteristica

Vecchio

Nuovo

Focus

Sicurezza

Employability

Formato

Strutturato

Flessibile

Durata

Permanente

Variabile

Ampiezza

Elevata

Limitata

Principi di base

Tradizione

Forze del mercato

Output atteso

Lealtà e commitment

Valore aggiunto

Responsabilità chiave del datore di lavoro Responsabilità chiave del lavoratore Input chiave del datore di lavoro

Salario equo per un buon lavoro

Elevate performance ed elevate retribuzioni Fare la differenza

Input chiave del lavoratore

Buona performance nella posizione ricoperta Reddito stabile e sviluppo di carriera Tempo ed effort

Opportunità per l’auto sviluppo Conoscenza e skill

Fonte: Solari (2004)

Fig.11

97

Solari L. (2004). “La Gestione delle Risorse Umane. Dalle teorie alle persone”, Carocci, Roma.

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Capitolo 2

L’employee value proposition, potrebbe essere un esempio calzante del nuovo contratto psicologico,

raffigurante

l’attuale

mercato

del

lavoro

con

l’implicita

l’individualizzazione del rapporto lavorativo. Da alcuni studi fatti da Van Den Brande & altr.98 è emerso che il contratto psicologico può essere capito ed analizzato attraverso sei dimensioni: tangibility (tangibile-intangibile): è il grado dell’accordo percepito del dipendente come chiaro, manifesto ed evidente agli occhi di terzi; scope (stretto-ampio): è riferito alla dimensione del legame tra vita lavorativa e personale, quindi in funzione della permeabilità tra l’una e l’altra; stability (stabile-flessibile): tratta del livello di stabilità del contratto psicologico in situazioni di normalità o cambiamento di pratiche, norme e ruoli; time frame (breve-lungo termine): è funzionale alla percezione della durata della relazione lavorativa; exchange

symmetry

(imparziale-iniquo):

definisce

come

i

dipendenti

percepiscono l’imparzialità di una relazione lavorativa. Il grado di percezione dell’imparzialità è in funzione al grado d’accettazione dell’autorità gerarchica, d’adattamento alle regole formali e di tolleranza verso direttive superiori. contract level (individuale-collettivo): dipende da come il dipendente percepisce il livello di gestione del proprio contratto; se il contratto è regolato collettivamente, sono applicate norme collettive, il trattamento è simile per tutti e vengono presi accordi di gruppo, in caso contrario il contratto ha la possibilità di essere gestito e negoziato singolarmente, individualizzando così la gestione delle risorse umane. Gli stessi studiosi hanno individuato due antecedenti alle sei dimensioni descritte precedentemente: formal contract (type, duration); 98

Van Den Brande I., Janssens M., Sels L., (2004).“Assessing the nature of psychological contracts: a validation of six dimension”, Journal of Organizational Behavior, Vol.25, p.463, pp.461-488.

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Un viaggio alla scoperta dell’employer branding

HR practices (employee influence, internal career ladders, work system e reward system). Gli stessi autori hanno riscontrato che le dimensioni del contratto psicologico influenzano e sono legate al: affective commitment; personal control99.

5.3 Comportamenti di cittadinanza organizzativa e commitment Il termine commitment è un costrutto ampiamente studiato nel mondo anglosassone ed non vi è una corretta traduzione del termine. Letteralmente commitment corrisponde al termine italiano “impegno”, inteso in senso relazionale. Il commitment è caratterizzato da: condivisone e l’accettazione dei valori e obiettivi organizzativi da parte dei membri; volontà del lavoratore di impegnarsi nell’interesse dell’azienda; desiderio di essere parte integrante dell’organizzazione. Il commitment non deve essere confuso con l’identificazione, perché i valori e gli obiettivi che un individuo condivide con l’organizzazione possono essere ritrovati anche in aziende diverse. Un soggetto in grado di dimostrare e lavorare in uno stato di commitment è sicuramente una persona che è incline all’acquisizione ed ha la capacità di utilizzare dei comportamenti di cittadinanza organizzativa nella relazione con la propria mansione e con l’organizzazione100. Il commitment deve essere intenso come 99

Il commitment è strettamente legato alle variabili che inducono il dipendente a sentirsi legato emotivamente all’organizzazione e gli consente di vivere serenamente la relazione, ed è associato al time frame, all’exchange symmetry e al contract level del contratto psicologico. Il personal control è riferito alla percezione che il dipendente ha del livello di controllo che ha nel suo ambiente di lavoro ed è associato alle dimensioni tangibility, scope e flexibility. Idem. 100 Podsakoff, P., Mackenzie, S. B., Bommer, W. H. (1996). “Transformational Leader Behaviors and Substitutes for Leadership as Determinants of Employee Satisfaction, Commitment, Trust, and Organizational Citizenship Behaviors”, Journal of Management, Vol. 22, N°. 2, pp. 259-298.

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Capitolo 2

quel/quei comportamenti individuali e/o di gruppo che possono essere definiti nei termini di impegno, senso di responsabilità, senso del dovere e desiderio di rimanere all’interno dell’organizzazione. Il desiderio di mantenere la propria permanenza all’interno dell’organizzazione, di partecipazione attiva, di impegno, l’attaccamento affettivo verso l’organizzazione, il senso di responsabilità morale nei confronti di essa. La cittadinanza organizzativa discende da dei comportamenti cooperativi all’interno di un’organizzazione che sono al di sopra e vanno al di là del ruolo prescritto ed inoltre sono discrezionali e non retribuiti. Organ101 definisce la cittadinanza organizzativa lo status d’espressione motivazionale, che permette al sé di riconoscersi come componente fondamentale della collettività organizzativa e definisce i comportamenti di cittadinanza organizzativa (Organizational Citizenship Behavior, Ocb) come “comportamenti discrezionali che nel loro insieme favoriscono l’efficacia dell’organizzazione, pur non essendo né specificati o imposti dal contratto di lavoro, né direttamente o esplicitamente riconosciuti dal sistema di ricompense formali”. Data la definizione è opportuno esaminare quali sono questi comportamenti portatori di beneficio all’interno dell’organizzazione ma che non sono ne richiesti ne ricompensati. Negli anni vari ricercatori hanno proposto diverse classificazioni, ma quella a cui è stata data maggiore attenzione ed è stata utilizzata per un cospicuo numero di prove empiriche a sostegno della propria validità è quella pentagonale (Fig.12) di Organ. I comportamenti di cittadinanza organizzativa individuati da Organ sono: l’altruismo che consente la diffusione della conoscenza all’interno del team e dell’organizzazione, rafforza il legame tra attori organizzativi, stimola il sentimento d’appartenenza e permette di mantenere il ritmo lavorativo anche in assenza di un collaboratore o collega; la coscienziosità, definita come la dimostrazione da parte di un soggetto di rispettare le regole senza essere controllato, permette a quest’ultimo di indirizzare le proprie energie in attività importanti, assicurando una produttività del singolo alta e costante; 101

Organ D. W. (1988), citato da Cortese C. G. (2006). “La cittadinanza organizzativa”, Sviluppo & Organizzazione, n° 216, pp. 17-32.

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Un viaggio alla scoperta dell’employer branding

la sportività , ovvero la capacità del dipendente di essere in grado di accettare le difficoltà e affrontarle evitando di lamentarsi delle banalità, il che diminuisce la conflittualità e supporta la coesione; la cortesia, intesa come il consultarsi con gli altri prima di agire, riduce la conflittualità, favorisce l’emergere di sentimenti di stima per l’altro e consente di evitare l’ambiguità nella definizione dei ruoli e conseguenti attriti che potrebbero causare; la virtù civica, ovvero la capacità di tenersi al passo con gli avvenimenti riguardanti l’organizzazione, consente una gestione dei compiti chiara e strutturata, inoltre facilita la diffusione della conoscenza e la costituzione di un linguaggio condiviso.

Altruism

Civic virtue

Organizational

Coscientiousness

citizenship behavior

Courtesy

Sportsmanship

Elaborazione personale

Fig.12 Queste variabili, oltre ad essere caratterizzate dall’appartenere agli organizational citizenship bahavior sono accomunate da una stessa fonte di provenienza, la fiducia.

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Capitolo 2

5.3.1 La fiducia La fiducia definita da Robinson102 come “l’insieme delle aspettative, ipotesi o credenze circa la probabilità che la futura azione di un altro individuo sarà favorevole o almeno non sfavorevole rispetto ai nostri interessi” e quindi è uno stato psicologico affettivo o cognitivo attraversi cui si rappresentano e effettuano dei processi di scelta. Le persone in funzione della fiducia orientano il proprio comportamento nei confronti di una determinata contro parte, sia essa un altro individuo, un gruppo o l’organizzazione nell’insieme. Quando il livello di fiducia è adeguato possono essere messi in atto dei comportamenti favorevoli agli altri, perché si è certi di un successivo ritorno. È stato appurato da Podsakoff103 che la fiducia organizzativa può essere promossa all’interno delle organizzazioni attraverso lo stile leadership trasformazionale104, il supporto individualizzato, ma più in generale si può affermare che tutte le politiche indirizzate alla promozione del senso di appartenenza e il rafforzamento del contratto psicologico contribuiscono a creare relazioni basate sulla fiducia e di conseguenza a comportamenti di cittadinanza organizzativa. Nella tabella riportata qui sotto (Fig.13), in funzione da quanto scritto da Cortese105 si è messo in evidenza la relazione esistente tra i comportamenti di cittadinanza organizzativa e i benefici discendenti da quest’ultimi.

102

Robinson, S. L. (1996).“Trust and breach of the psychological contract”, Administrative Science Quarterly, Vol.41, pp. 575-599. 103

Podsakoff, P., Mackenzie, S. B., Bommer, W. H. (1996) “Transformational Leader Behaviors and Substitutes for Leadership as Determinants of Employee Satisfaction, Commitment, Trust, and Organizational Citizenship Behaviors”, Journal of Management, Vol. 22, N°. 2, pp. 259-298. 104

La leadership trasformazionale, identifica e condivide la visone; propone modelli appropriati; favorisce l’individuazione degli obiettivi di gruppo; sollecita il raggiungimento di prestazione d’eccellenza; fornisce supporto individualizzato; promuove lo sforzo intellettuale. Cortese C. G. (2006). “La cittadinanza organizzativa”, Sviluppo & Organizzazione, n° 216, pp. 17-32. 105

Idem.

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Agente

Ocb

Benefici

FIDUCIA

Coesione e diffusione conoscenza

A

Altruism

B

Coscientiousness

C D E

Efficiente gestione del tempo

Relazioni A-C-E

B

Organizzazione lavorativa

D-E

Gestione del conflitto

C-D

Attrazione e fedeltà di potenziali e attuali dipendenti

A-C

Mantenimento del ritmo lavorativo

A-B

Adattamento organizzativo alle condizioni ambientali

C-E

Sportsmanship

Courtesy

Civic virtue

Fonte: Personale

Incremento del valore delle relazioni interne

A-D-E

Fig.13 Tali evidenze sono particolarmente importanti nel momento in cui l’organizzazione voglia acquisire quel particolare valore aggiunto che solo le risorse umane sono in grado di offrire al fine del successo competitivo; di conseguenza un’azienda che voglia migliorare il proprio status o divenire un employer of choice non può far altro che inserire nei propri progetti strategici questi generatori di successo.

5.4 Identità Promuovere il senso d’appartenenza è alla base della creazione di rapporti di fiducia tra organizzazione e cliente sia interno che esterno e quindi sinonimo di successo. L’identità organizzativa è la principale rappresentante e per capirne di più è importante tracciare il suo percorso storico. Verso la fine degli anni cinquanta, l’identità d’impresa si appoggiava prevalentemente sul fronte pratico, era strettamente legata alla rappresentazione visiva di ciò che l’organizzazione rappresentava, vi era una sorta di overlapping con l’immagine aziendale. Nel corso degli anni il mondo accademico ha contribuito a dar vita ad una nuova fase evolutiva, che è transitata attraverso un percorso d’innalzamento del livello d’astrazione dei concetti d’identità organizzativa. Attualmente l’identità organizzativa è

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Capitolo 2

un concetto diffuso e discusso in diverse culture e dottrine, proprio per queste ragioni è difficile trovare una definizione che possa accomunare visioni a volte distanti e diverse tra loro. Corti106 distingue quattro discipline che hanno caratterizzato il concetto d’identità organizzativa: 1. Grafic design, fondata sulla visual identity e rappresenta l’insieme dei mezzi con i quali un’impresa si rivela ai diversi stakeholder. L’identità viene raffigurata con simboli visuali; 2. Marketing/Comunicazione, deriva dal mondo accademico, è orientata all’esterno ed è concentrata sull’acquisizione di una favorevole immagine organizzativa, della sua successiva gestione, con l’obiettivo di migliorare la customer retention e allargare la propria quota di mercato. Il marketing facilita l’individuazione dei target audience rilevanti, analizza le minacce/opportunità presenti nella piazza e imposta progetti di comunicazione al fine di comunicare un’identità coerente. La funzione della comunicazione per trasmettere l’identità ed è strettamente collegata a decisioni strategico manageriali; 3. Strategia d’impresa e management, nello sviluppo concettuale della identità organizzativa ha un ruolo propulsivo e dominante. Vi sono due diversi modi di concepire la relazione tra strategia e l’identità d’impresa. Nel primo, la strategia può essere vista come contenitore degli elementi costitutivi dell’identità e allo stesso tempo e il motore della medesima. In questa visione si trova la risposta al perché, al dove e al come “essere impresa” partendo dal presupposto che l’ambiente è in continuo mutamento e che è composto da un pubblico eterogeneo che sviluppa diverse immagini aziendali, più o meno basate su un’identità di fondo. A tal proposito Coda107 scrive “…la strategia definisce l’identità effettiva o ricercata, dell’impresa, evidenziando che cosa essa fa o vuole fare. E questa identità viene progressivamente a definirsi sia in termini di idee, convinzioni, atteggiamenti, 106

Corti P. (2005). “Identità ed immagine dell’impresa. Verso il nuovo paradigma del Corporate Branding”, FrancoAngeli, Milano. 107

Coda (1988). “L' orientamento strategico d' impresa”, Utet, Torino.

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configuranti l’orientamento strategico di fondo dell’impresa, sia in termini di indirizzi strategici in cui l’orientamento strategico di fondo si concretizza.” Nel secondo modo di concepire la relazione, la strategia è uno degli elementi costitutivi dell’identità ed è legata in modo diretto alla personalità d’impresa. Birkigt e Stader nel 1986108 sono stati i primi ad effettuare un concreto tentativo di scindere l’identità dal mero insieme di elementi visivi. Questi due autori hanno aggiunto i seguenti elementi: La personalità; Il comportamento; La comunicazione; Il simbolismo. Negli anni altri autori hanno mostrato molto interesse nella ricerca dei possibili fattori costitutivi dell’identità, enfatizzando l’importanza di considerarla non solo mero simbolismo, ma come un mix di elementi che devono essere esaminati e valutati concantenatamente. Seguendo questa logica è possibile un’ulteriore classificazione degli elementi costitutivi dell’immagine: la cultura d’impresa; il comportamento organizzativo; le condizioni di mercato e le strategie; i prodotti e i servizi; la comunicazione e il design.

108

Citazione di Corti P. (2005). “Identità ed immagine dell’impresa. Verso il nuovo paradigma del Corporate Branding”, FrancoAngeli, Milano.

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Balmer e Soenen nel 1999109 proposero la descrizione delle componenti dell’identità d’impresa utilizzando la metafora umana: The Soul, è rappresentata dalla parte più intangibile e soggettiva dell’identità d’impresa ed è rappresentata da: o valori guida; o cultura; o immagini interne; o affinità dei collaboratori; o storia. The Mind, rappresenta l’aspetto più razionale e cioè tutto l’insieme delle decisioni intraprese sotto la guida di specifiche strategie, quali: o

la visione e la filosofia;

o

la strategia;

o

le performance dei prodotti;

o l’identità dell’impresa nel suo complesso; o l’architettura del brand; o lo stile della leadership. The Voice raffigura tutte le manifestazioni comunicative: o comunicazione volontaria e non; o simbolismo; o comportamento dei collaboratori e dell’impresa in generale; o

comunicazione indiretta. 110

4. Il comportamento organizzativo, la letteratura degli scienziati organizzativi si è quasi sempre concentrata sugli aspetti interni, enfatizzando l’importanza delle

109

Idem.

110

Corti P. (2005). “Identità ed immagine dell’impresa. Verso il nuovo paradigma del Corporate Branding”, FrancoAngeli, Milano.

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relazioni, della cultura, dei valori interpersonali e su ciò che sentono e percepiscono i membri dell’organizzazione. Da ricerche recenti è stato appurato, che i confini interni ed esterni aziendali tendono ad essere sempre più labili ed è impensabile analizzare l’identità organizzativa per singoli filoni disciplinari, ma è necessaria una convergenza delle discipline. Una versione allargata delle componenti dell’identità organizzativa viene proposta da Balmer nel 2002111, che consente di unire i fattori che caratterizzano le singole discipline: strategia, che a sua volta comprende: o la visione del management; o la filosofia di gestione; o la performance dei prodotti e dell’impresa nel complesso; o il corporate brand ed i suoi valori; o lo stile direzionale. struttura; comunicazione, con la quali l’impresa raggiunge i sui pubblici; cultura, definita da Schein come “un insieme di assunti di base112 – inventati, scoperti o sviluppati da un gruppo determinato quando impara ad affrontare i propri problemi di adattamento con il mondo esterno e di integrazione al suo interno – che si è rivelato così funzionale da essere considerato valido e, quindi, da essere indicato a quanti entrano nell’organizzazione come il modo corretto di percepire, pensare, e sentire in relazione a quei problemi”113; ambiente, è lo spazio politico, sociale,commerciale ed etico, nel quale l’azienda si muove, gestendo coerentemente la propria entità; 111

Citazione di Corti P. (2005). “Identità ed immagine dell’impresa. Verso il nuovo paradigma del Corporate Branding”, FrancoAngeli, Milano.

112

Per assunti di base, Schein intende, l’insieme di valori, norme comportamentali e artefatti che guidano e che indicano ai componenti del gruppo come la realtà vada percepita, pensata, sentita. Appunti di “Cambiamento organizzativo”.

113

Schein, (1991), appunti di “Cambiamento organizzativo”.

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stakeholder, con le proprie esigenze e necessità. La capacità dell’impresa di curare le diverse richieste, contribuisce a caratterizzare l’identità organizzativa; reputazione, intesa come l’immagine aziendale diffusa nel tempo (di ciò verrà discusso successivamente). Gli elementi che costituisco l’identità sono numerosi ed è necessario, al fine di un’efficiente performance aziendale, che essi vengano analizzati e conosciuti a fondo dal management. La valenza e il successo dell’identità aziendale sono generati da una comunicazione appropriata e coerente di tutti gli elementi che la compongono. Spesso accade che il management si soffermi sulla gestione strategica dei simboli e delle manifestazioni visive, ma queste tattiche non sono sufficienti se non vi è alla base una chiara visone e un adeguato appoggio dei fattori insiti nella personalità e degli assunti più delicati dell’identità organizzativa. Una buona gestione dell’identità organizzativa è un prerequisito fondamentale per avere persone coinvolte, motivate a produrre e propense ad atteggiamenti imprenditoriali; una gestione che permetta all’identità organizzativa di diventare parte dell’identità degli stessi attori organizzativi. Nel momento in cui ciò avviene vuol dire che il management ha gestito con chiarezza e coerenza l’identità organizzativa e in tal modo ha fatto si che si attivassero dei processi di identificazione con l’organizzazione. Il paragrafo seguente riporta le caratteristiche e l’importanza dell’identificazione organizzativa.

5.5 Identificazione La variabile “identificazione organizzativa” è stata introdotta e definita, all’inizio degli anni cinquanta, come un meccanismo di forza, un congegno che consente all’individuo di fare propri gli obiettivi dell’organizzazione a tal punto da arrivare a sostituire la scala di valori personali con quella dei valori organizzativi. La sostituzione non è illimitata ma viene revocata nel momento in cui l’organizzazione valica il limite posto dal

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soggetto e, quest’ultimo si riapproprierà della propria scala di valori e cesserà di comportarsi come l’organizzazione desidera e richiede. Il concetto d’identificazione con l’impresa si basa sulla Social Identiy Theory114, spiega come gli individui tendano a costruire la dimensione sociale del proprio concetto di sé, facendo uso dei vari gruppi sociali a cui appartengono e di come si identificano con essi in diversa misura. La teoria d’identità sociale ha avuto origine per spiegare le relazioni di gruppo e ha influenzato pesantemente l’identità organizzativa e l’identificazione in essa. L’identificazione organizzativa è una specifica forma d’identità sociale; gli individui definiscono se stessi, grazie al senso d’appartenenza e di rispecchiamento con l’organizzazione. Le variabili sono rappresentate dal settore, dalle dimensioni, sono prodotti dal brand, dalla cultura, dalle performance, dalla responsabilità sociale d’impresa, ecc; quando l’individuo percepisce delle differenze positive tra la propria organizzazione e le altre, amplifica queste percezioni e associa a se stesso tali valori positivi. L’intensità con cui l’individuo si identifica con l’impresa, ossia inserisce nel proprio concetto di sé l’appartenenza ad una data organizzazione, è da collegarsi alle percezioni che ha delle caratteristiche dell’impresa. Il soggetto definisce le unicità e le proprietà di quella organizzazione e le esprime traducendole in comportamenti affettivi e identificativi. Gli individui che hanno sviluppato un buon grado d’identificazione organizzativa, dovrebbero sapere rispondere senza esitare alla domanda “chi sono?”. I membri sviluppano il senso di chi sono, delle loro mete e dei loro obiettivi e delle loro attitudini e cosa comporta la loro appartenenza organizzativa dal momento in cui sono chiare ed esplicite l’identità e l’immagine organizzativa. Il prestigio organizzativo e l’identità distintiva aiutano i membri a rendersi consapevoli d’appartenere ad un gruppo unico. L’identificazione organizzativa, può essere gestita come premessa decisionale, e se guidata correttamente, è un fattore motivazionale che apporta soddisfazione al dipendente, spingendo la qualità prestazionale e di conseguenza l’efficacia organizzativa. Quanto più un individuo si identifica con la propria organizzazione, 114

L’identità sociale può essere definita come la consapevolezza del singolo individuo di appartenere ad alcuni gruppi sociali, consapevolezza legata ai significati emotivi e valoriali derivanti dall’appartenere a quei gruppi. Tajfel H.(1972). “The context of social psychology”, London: Academic Press, pp. 69-119.

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quindi quanto più si sente parte di essa, tanto più si impegnerà per raggiungere il successo organizzativo. Il concetto di identificazione organizzativa è inteso come il livello più profondo di fusione, appartenenza che spinge le persone ad assumere ruoli “imprenditoriali”, proattivi, gestiscono autonomamente le proprie attività, non hanno costantemente bisogno di essere controllati per svolgere il proprio lavoro, ma agiscono autonomamente, hanno iniziativa, cercano di dare il meglio di sé per creare valore, per rendere l’impresa distinta e riconoscibile. I principali elementi su cui fare leva per creare o innalzare il grado d’influenza organizzativa sono due: 1. fronte interno: la percezione dell’immagine aziendale e la conseguente identificazione organizzativa (valori, cultura, usanze, costumi e tutti gli attributi, organizzativi, centrali e distintivi); 2. fronte esterno: percezione dell’immagine aziendale e la conseguente reputazione aziendale. Mantenere un’immagine costante tra i diversi stakeholder, riuscire ad esaminare i fattori che attraggono e uniscono i dipendenti e i canditati ad un determinato datore di lavoro, sono obiettivi essenziali al fine di ottenere e mantenere elevata la performance aziendale. Un’impresa deve riuscire ad avere un’immagine attraente e quindi sapere attrarre persone motivate e dotate di talento e allo stesso tempo deve fare in modo che questa immagine organizzativa coincida con la visione d’identità organizzativa che hanno i dipendenti. È necessario costruire un ponte che congiunga l’identità organizzativa e l’attrazione organizzativa. L’identificazione delle persone in un’organizzazione è data dalla percezione che questi hanno dell’azienda unita all’immagine esterna, vale a dire dalla percezione che hanno le persone interne di come gli esterni considerano l’organizzazione; infatti la valutazione esterna incide sulla stima organizzativa e quindi anche sul personale.

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Dukerich & altr.115 distinguono due tipi di d’identità organizzativa che influiscono sull’identificazione: 1. identità organizzativa come percezione interna dell’immagine e cioè il modo in cui i dipendenti valutano e descrivono i fattori distintivi, caratterizzanti, centrali e duraturi dell’azienda in cui lavorano. L’attrattiva dell’identità organizzativa percepita indica il grado di gradimento e riconoscimento che ogni persona prova nei confronti dell’identità aziendale e il relativo livello d’identificazione. Le descrizioni che l’individuo dà alla sua organizzazione hanno una componente oggettiva, generata dal leitmotiv trasmesso dalla comunicazione dell’organisation identity e una soggettiva, data dell’esperienza individuo-organizzazione . L’identità organizzativa è attrattiva quando il collaboratore percepisce che lavorare in quella azienda incrementa la sua autostima, il suo senso di distintività e di continuità nel corso del tempo e delle diverse situazioni. Infatti, l’individuo tende a mantenere una positiva autovalutazione, cercando informazioni positive riguardo a se stesso, al suo ambiente aziendale, ecc. ed è attratto da gruppi che possono incrementare la sua autostima. Se il soggetto percepisce l’identità organizzativa come connotata da attributi fortemente positivi, il fatto di lavorare all’interno diessa sarà valutato in maniera altrettanto positiva. Le imprese che hanno caratteristiche distintive, come nei casi in cui si realizzano prodotti o servizi altamente innovativi o di marca, sono attrattive a livello individuale, in quanto consentono all’individuo di evidenziare la sua distinzione nei diversi ambienti sociali. Un ulteriore aspetto che rende attraente l’identità organizzativa è dato dal fatto che la partecipazione a una certa impresa consente al lavoratore di creare un’estensione continuativa, del proprio sé, nel tempo. In questo caso l’identità organizzativa risulta attraente solo se l’azienda possiede caratteristiche o valori che sono medesimi o simili, al concetto che gli attiri organizzativi hanno di se stessi. Più i soggetti si

115

Dukerich J. M., Dutton J. E., Harquail (1994). “Organisational images and member identification”, Administrative Science Quartely, Vol.39, pp.239-263.

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percepiscono l’affinità tra il concetto di se e identità organizzativa, più sono portati ad identificarsi con essa. Un’identità organizzativa attrattiva è il primo antecedente dell’identificazione del soggetto con l’impresa116. 2. identità organizzativa in funzione della reputazione, cioè, la valutazione positiva o negativa che gli esterni attribuisco all’organizzazione. I dipendenti considerano la valutazione esterna come il riflesso dell’esperienza interna, attribuendogli un significato chiave, perché consente di valutare opportunamente la propria organizzazione e se stessi. Il rapporto che i lavoratori hanno con l’organizzazione è influenzato dall’opinione degli outsider. I lavoratori sono generalmente orgogliosi di appartenere ad un’impresa con una buona immagine esterna, mentre sono sensibilmente disturbati da una reputazione poco positiva. Quando l’immagine esterna è favorevole, gli individui sono spinti ad identificarsi, legando la propria immagine a quella dell’impresa; dall’altra parte la percezione di un’immagine organizzativa esterna sfavorevole, generalmente, limita la possibilità d’incrementare il livello d’identificazione della persona con l’organizzazione; quindi una reputazione esterna positiva è sinonimo di successo e competenza, innalza il grado d’autostima del soggetto, e di conseguenza, intensifica l’identificazione dei membri con l’azienda. Per capire al meglio quanto scritto e affermato, nei paragrafi successivi verranno ampliati e approfonditi i concetti d’immagine e reputazione.

5.6 Immagine e Reputazione organizzativa La reputazione di un’azienda definisce lo stato sociale, fornisce informazioni che permettono di collocare la posizione organizzativa rispetto ai propri concorrenti e riflette lo stato sociale dei membri e dei potenziali canditati. Doorley & 116

Bergami M. (2000). “L’identificazione con l’Impresa. Comportamenti individuali e processi organizzaztivi”, La Nuova Italia Scientifica, Roma.

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Garcia117affermano che la reputazione è la somma delle immagini, dettate dalla somma della performance, del comportamento e della comunicazione dell’azienda. Di conseguenza una reputazione positiva potenzia la stima degli individui di cui ne fanno parte e attrae maggiormente nuovi membri rispetto ad un’organizzazione con una reputazione di grado inferiore. Generalmente l’immagine aziendale è determinata da performace finanziarie, dalle dimensione organizzative, dall’esposizione mediatica, dalla categoria di settore e dall’investimento pubblicitario118. Le persone esterne all’azienda non possono conoscere e difficilmente riescono a reperire informazioni sulle condizioni di lavoro e sul clima interno, perciò si affidano all’immagine che l’azienda comunica. Alcuni ricercatori hanno affermato, grazie a degli studi empirici, che le persone alla ricerca del primo impiego o interessate a cambiare organizzazione preferiscono le aziende con rinomate reputazioni. A tal proposito, nel settore dei fast food, è stato monitorato il numero di curriculum vitae in entrata per delle posizioni di manager ed è stato rilevato che le aziende con un’immagine e una reputazione superiore, sono nettamente preferite dai candidati119. Altri studi sperimentali hanno evidenziato la tendenza della maggior parte degli individui a scegliere organizzazioni partecipi e maggiormente attive nell’impegno sociale, perché, nei confronti di queste cresce l’interesse. La reputazione organizzativa bassa o alta che sia, è una forma di ricchezza intangibile che deve essere sempre mantenuta costante se non incrementata, poiché grazie ad essa l’azienda ha più o meno influsso con l’esterno, cioè in funzione di essa riuscirà ad attrarre clienti e un maggior numero di richieste lavorative. Nella letteratura di reclutamento viene sottolineata l’importanza dell’impatto di un’immagine positiva: rispetto ad essa varierà la dimensione, la qualità della richiesta di lavoro e di conseguenza il margine di selezione potrà essere più ampio. 117

“Reputation = Sum of Image = Performance + Behavior + Communication”. Doorley J. & Garcia F. (2007). “Reputation Management. The Key to Successful Public Relations and Corporate Communication”, p.4, Routledge, New York.

118

Cable D. M. & Graham M. (2000). “The determinants of organizational reputation: a job search perspective”, Journal of Organizational Behavior, Vol.21, pp 929-947. 119

Belt J. A.& Paolillo J.G.(1982). “The influence of corporate image and specificy af candidate qualification on response to recruitment advertisements”, Journal of management, Vol. 8, pp. 105-112.

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Da alcune ricerche effettuate da Turban & Cable120, è emerso che le aziende con elevata reputazione positiva hanno il 50% in più di richieste di lavoro rispetto alle organizzazioni con una reputazione meno affermata. Per quanto riguarda l’immagine aziendale, nonostante l’enfasi posta nella descrizione di essa, le organizzazioni dedicano, per il momento ancora poca attenzione all’etica, alle performance sociali e alla diversità dei messaggi rispetto agli altri competitor. Gli stakeholder mostrano alta considerazione alla corporate social performance: infatti, taluni studi hanno dimostrato che essa è una parte importante della reputazione organizzativa capace di influenzare la percezione dell’immagine organizzativa e di renderla maggiormente attraente121122. Malgrado sia stata provata la sua importanza, quindi tutto ciò che concerne etica, diversità, pari opportunità, coinvolgimento comunitario, la corporate social performance è poco utilizzata e diffusa. La strategia dell’employer branding viene scarsamente applicata e valorizzata, tanto è vero che la maggior parte delle aziende non si differenzia in modo materiale dai loro competitor. La descrizione dell’immagine e delle performance aziendali variano notevolmente in relazione al settore di cui fanno parte. Esistono delle tipologie di descrizione strutturate che stabiliscono come illustrare e lanciare il prodotto sul mercato. Un esempio calzante è rappresentato dell’industria elettronica. Le descrizioni sono principalmente focalizzate sugli sviluppi dei prodotti, dei servizi innovativi ed elogiano la crescita tecnologica. Il supporto ai dipendenti, le opportunità d’avanzamento, la cultura, il clima e le possibilità offerte alla famiglia del dipendente, sono generalmente poco menzionate e poco chiare. Questo accade nelle aziende centrate quasi esclusivamente sul marketing. Per un’azienda elettronica, come per le aziende di servizi, è difficile distinguersi dai propri competitor, ciò potrebbe causare la perdita del loro vantaggio competitivo nel processo di reclutamento.

120

Turban D. B., Cable D. M. (2003), “Firm reputation and applicant pool characteristics”, Journal of Organizational Behaviour, Vol.24, pp 733-751. 121

Backhaus K., Stone B. A., Heiner. K. (2002). “Exploring the relationship between corporate social performance and employer attractiveness”, Business and Society, Vol. 41, pp.292-318. 122

Greening D., e Turban M. A. (2000). “Corporate social performance as a competitive in advantage in attracting a quality work force”, Business Society, Vol.39, pp.414-427.

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Principali elementi descrittivi identificati nelle descrizioni aziendali Sollecitazione Creatività Dinamicità

Dipendente: n°1 Empowerment Autonomia

Innovazione

Mirato alla famiglia

Flessibilità/tempo flessibile Gruppo Confortevole Informale Hard working Orizontalizzazione Impegno comunitario Ambiente Diversità

Salario competitivo Essenzialità del cliente Stock options Bonuses Profit sharing Vision Relazione Etica Coerenza

Qualità prodotto

Career growth/advantage

Viaggi

Area geografica buona

Assistenza medica Assicurazioni Domestic partner Assistenza personale/famigliare Sconto dipendenti Fitness Rimborso spese Ferie Malattia Maternità/paternità Training Promozioni interne Mentoring Sviluppo professionale Telecommuting

Fonte: Fonte: Backhaus K. B. (2004). Journal of business communication

Fig.14

Un’azienda senza una chiara identità, non ha probabilità di successo nell’attuale battaglia al candidato maggiormente brillante. Tuttavia, essendo l’immagine una percezione, non può essere confusa con l’azienda stessa e quindi con la sua identità, anzi proprio per queste ragioni è importante che l’immagine aziendale venga gestita correttamente. L’immagine è il risultato di comportamenti e scelte compiute dall’impresa e dal suo management e deve essere considerata dalla direzione aziendale come un potente, ma delicato strumento generatore di consenso e di opportunità. L’azienda ha la possibilità di creare e modificare la propria immagine attraverso numerose leve che devono essere opportunamente dosate e manovrate dal vertice e non dalle singole aree funzionali.

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5.7 Engagement Il primo a parlare di engagement fu Kahn123 nei prima anni Novanta del ‘900 e lo definì come “Impegno (self-employment) ed espressione (self-expression) simultanea del proprio io in comportamenti organizzativi che promuovono la connessione con il lavoro e con gli altri, una presenza personale attiva (fisica, cognitiva ed emozionale) e una piena prestazione”. Il self-employment comprende un’attivazione totale del soggetto, in senso fisico, cognitivo ed emotivo. Ogni persona possiede diverse dimensioni di se stesso e le utilizza ed esprime in relazione ai ruoli e alle situazioni in cui si trova, e in funzione delle esigenze indirizza diversamente le proprie energie. All’impegno di sé, molti autori si sono riferiti parlando di effort

124

, involvement125,

flow126, mindfulness127 e motivazione intrinseca128. Con il termine “self-expression”, l’autore si riferisce alla capacità delle persone di mostrare identità, pensiero e sentimenti propri e reali, pertanto alla creatività129, alla manifestazione emotiva, alla comunicazione verbale e non, all’autenticità, alla playfulness e al comportamento etico di ognuno. Le persone engaged mantengono la propria identità all’interno del ruolo senza sacrificare l’uno per l’altro. Infatti sono psicologicamente coinvolte con: se stesse; 123

“Personal engagement is the simultaneous employment and expression of a person’s “preferred self” in task behaviours that promote connection to work and the others, personal presence (physical, cognitive and emotional), and active, full role performance”. Kahn, W. A. (1990). “Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work”, Academy of Management Journal, Vol.33,pp. 692-724. 124

Hackman & Oldham, (1980) , citazione, Idem.

125

Lawler & Hall, (1970), citazione, Idem.

126

Csikszentmihalyi, (1982), citazione, Idem.

127

Langer, (1989), citazione, Idem.

128

Deci, (1975), citazione, Idem.

129

Perkis, (1981), citazione, Idem.

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il ruolo; con gli altri. Le persone engaged generalmente manifestano alcune caratteristiche: sono vigili cognitivamente; sono empaticamente connesse; manifestano il proprio pensiero; esternano le proprie sensazioni; mostrando la propria creatività; dimostrano i propri valori; esprimono il proprio credo. La combinazione dell’impegno e dell’espressione del sé porta a comportamenti che fanno vivere il lavoro e le relazioni come parte integrante di se stessi. L’engagement in senso più ampio può essere definito come uno stato mentale relativamente stabile che si manifesta nella dedizione e nell’attaccamento al proprio lavoro per il raggiungimento dei fini propri e quelli aziendali. Bakker& Schaufeli130 parlano di tre approcci all’engagement: 1. motivating, è focalizzato sul supporto e sul riconoscimento, da parte dei colleghi e dei supervisori, di performance feedback di skill e l’aggiornamento sulla possibilità di sviluppo e apprendimento. Da uno studio effettuato, nei primi anni 2000, con il metodo “Gallup-12131”, è emerso che il livello d’engagement è connesso 130

Bakker A., Shaufeli W. (2008), “Positive organizational behaviour: Engaged employee in flourishing organizations”, Journal of Organizational Behaviour, Vol.29, pp 147-158. 131

Gallup’s 12 Q, è uno strumento d’analisi che restituisce ai datori di lavoro i feedback, in riferimento al livello d’engagement all’interno dell’azienda, di conseguenza consente di individuare i punti di debolezza e di implementare dei programmi di risanamento appropriati, perché i risultati di business sono strettamente correlati al coinvolgimento dei dipendenti. Ai lavoratori viene somministrato il questionario e gli viene chiesto di rispondere ad ogni domanda su una scala da uno a 5. Qui sotto è riportato il questionario: Do I know what is expected of me at work? 2. Do I have the materials and equipment I need to do my work right?

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Capitolo 2

positivamente alle business-unit performance e gli autori concludono dicendo che la produzione di affari significativi e il trionfo organizzativo sono fattori d’engagement132; 2. commitment & extra role behavior , è un tipo di approccio concentrato sugli stati psicologici che consentono al dipendente di sentirsi interessato e parte integrante del successo organizzativo esercitando performance ad alto standard. Il dipendente verso l’organizzazione; 3. il terzo approccio parla di engagement come di uno stato positivo, soddisfacente ed affettivo relativo allo stato di benessere lavorativo che consente al lavoratore di operare con dedizione coinvolgimento fino ad uno stato d’assorbimento. Il lavoratore contribuisce all’organizzazione donando la propria energia ma il considerevole sforzo a cui si sottopone il soggetto, viene ricompensato ritrovando parte di sé nel lavoro. Tornando alla letteratura organizzativa odierna la migliore espressione d’engagement sembra ricadere nel terzo approccio di Bakker and Schaufeli133 soffermandosi su: vigore, inteso come elevato livelli d’energia resilienza cognitiva e fisica che mette nel proprio lavoro mostrando tenacia nel superamento delle difficoltà; 3. At work, do I have the opportunity to do what I do best every day? 4. In the last seven days, have I received recognition or praise for doing good work? 5. Does my supervisor, or someone at work, seem to care about me as a person? 6. Is there someone at work who encourages my development? 7. At work, do my opinions seem to count? 8. Does the mission/purpose of my company make me feel my job is important? 9. Are my co-workers committed to doing quality work? 10. Do I have a best friend at work? 11. In the last six months, has someone at work talked to me about my progress? 12. This last year, have I had opportunities at work to learn and grow? (http://www.studergroup.com/newsletter/Vol1_Issue1/gallups12questions.htm) 132

Harter, J. K., Schmidt, F.L., & Hayes, T. L. (2002). “Business- unit-level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: A meta-analysis”, Journal of Applied Psychology, Vol.87, pp.268-279. 133

Bakker A., Shaufeli W. (2008), “Positive organizational behaviour: Engaged employee in flourishing organizations”, Journal of Organizational Behaviour, Vol.29, pp 147-158.

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Un viaggio alla scoperta dell’employer branding

dedicazione espressa come entusiasmo, ispirazione e senso di sfida nel lavoro e atto che l’individuo percepisce il lavoro come fonte di passione e positività; assorbimento, proposto come concentrazione completa nello svolgimento del proprio lavoro. Cercando di chiarire e sintetizzare il significato della parola engagement è corretto collocarla tra lavoro (identità professionale) ed individuo (identità personale) è una sorta di collante tra i due, a differenza del commitment che delinea l’attaccamento psicologico tra l’individuo e l’organizzazione, a differenza della motivazione che è strettamente legata al compito e all’identificazione che costituisce una sovrapposizione del soggetto all’organizzazione.

6. Relazione tra brand identity e employer branding Le definizioni riportate in precedenza, gli assunti teorici e le possibili strategie d’applicazione del processo di employer branding, mirano a promuovere un’immagine di datore di lavoro diversa e desiderabile sia sul lato interno sia su quello esterno dell’azienda. Backhaus e Tikood134 sostengono che “L’employer branding è un processo di costruzione di un’employer identity unica e distinguibile e l’employer brand rappresenta la concezione aziendale che le consente di distinguersi dai propri rivali”. Elaborare una proposta di valore che sia vincente significa rispondere, in modo migliore degli altri, alla domanda: perché un candidato/dipendente di valore, molto richiesto sul mercato, dovrebbe scegliere di lavorare per la nostra azienda? La risposta a questo quesito è l’obiettivo ed al tempo stesso il frutto del processo di employer branding: la employee value proposition. Gli specialisti di risorse umane descrivono l’employer branding come un processo costituito da tre steps.

134

Backhause K., Tikoo S. (2004). “Conceptualizing and researching employer branding”, Career Development International, Vol.9, pp. 501-517.

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Capitolo 2

1. Il primo è rappresentato dallo sviluppo da parte dell’azienda di una proposta di valore che deve essere incarnata nel marchio. I manager, utilizzando informazioni riguardo alla cultura organizzativa, allo stile manageriale, alla qualità dei dipendenti, all’immagine dell’impiego e alle impressioni di qualità di prodotto e servizio, costruiscono la proposta di valore da offrire ai dipendenti. La proposta di valore che vuole essere una vera rappresentazione di cosa l’azienda offre ai propri dipendenti, fornisce il messaggio centrale comunicato dal brand. 2. Dopo aver sviluppato la proposta di valore, l’azienda la trasmette ai potenziali candidati, alle agenzie di lavoro, alle società di selezione, ai cacciatori di teste ecc. Il marketing esterno dell’employer branding è primariamente finalizzato ad attrarre la popolazione ideale ma è anche progettato per supportare e migliorare il prodotto o il corporate brand. Per l’employer branding è fondamentale che l’employer brand promise sia coerente con tutti gli utilizzi e le attività dedicati al branding da parte dell’azienda135 3. Il terzo aspetto dell’employer branding è l’attività dell’employer brand rivolta al marketing interno. Questa fase è molto importante, perché trasferisce la brand promise offerta alle reclute all’interno dell’azienda e la rende parte della cultura aziendale136. L’obiettivo dell’internal marketing, è di sviluppare una forza lavoro coinvolta nei valori e negli obiettivi definiti dall’azienda, una volta raggiunti gli scopi dell’internal marketing vi sarà la probabilità che gli attori organizzativi pubblicizzino la propria azienda come employer brand, ad una nicchia di persone selezionata, attraverso il word of mought, dando vita alla strategia dell’internal branding137, definito in precedenza.

135

Sullivan S. (1999). “The changing nature of careers: a review and research agenda”, Journal of Management, Vol. 25, pp. 457-75.

136

Frook J. E. (2001). “Burnish your from inside”, B to B, Vol.86, pp 1-2.

137

Vedere Cap 1, paragrafo 3.3 Internal branding: stretagia interna orientata all’esterno.

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Un viaggio alla scoperta dell’employer branding

L’employer branding è progettato coerentemente al prodotto e al marchio dell’organizzazione. Ci sono due differenze chiave tra l’employer brand e il product brand: l’employer branding è utilizzato specificatamente per porre in evidenza le caratteristiche dell’identità aziendale come datore di lavoro e non dei prodotti; l’emplyer branding è rivolto ad un’audience sia interna sia esterna, mentre il product brand è diretto al pubblico esterno. In alcuni casi l’employer branding è congiunto alle campagne di prodotto e di marchio aziendale. Per esempio, UPS, in USA, ha recentemente introdotto una nuova campagna pubblicitaria rivolta al marchio aziendale e intitolandola “Brown”: UPS ha voluto coinvolgere i propri autisti, citando il colore della loro divisa, promuovendo la professionalità e la flessibilità dei loro servizi di consegna; al contempo la compagnia si è pubblicizzata come un datore di lavoro insolito e distanziandosi dai suoi competitor. Un brand caratterizzato da una leadership fortemente identificata nel branding conferisce potenza ed efficacia nel marchio, e apporta considerevole beneficio a tutte le relazioni che l’azienda possiede con soggetti ed istituzioni. Aaker138 parte dal presupposto che il brand è come la persona e quindi possiede un identity. Di conseguenza il brand viene riconosciuto per determinate caratteristiche: identità; prodotti; dimensioni; fatturato; partner; persone; settore; immagine; reputazione. 138

Aaker D., Joachimsthaler E. (2003). “Brand Leadership”, Franco Angeli Editore, Milano

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Capitolo 2

Un brand con delle caratteristiche distintive, chiare, sofisticate, invoglia i possibili canditati ad inviare il curriculum vitae e i collaboratori interni a rimanere all’interno dell’azienda, perché innalza il livello della loro sensazione di prestigio. L’azienda per mettere in atto quanto detto deve definire e diffondere le condizioni strutturali fondanti la brand identity e quindi139: cultura aziendale, intesa come cultura organizzativa, permette di definire il corporate brand e di comunicare la propria promessa ai collaboratori. A tal proposito è importante sottolineare che il successo del brand è determinato dalla coerenza tra cultura e valori aziendali; corporate design, crea ciò che può venire definito come la tonalità della corporate brand identity e richiede la coerenza con la brand promise. Deve configurarsi come un incastro coerente con la cultura ed è essenziale e fondamentale che segua a pari passo i cambiamenti di quest’ultima: insieme ad essa deve cambiare simboli, parole e oggetti che possono essere letti ed interpretati da tutti gli stakeholder e che per questo devono apparire chiari e distintivi; comportamento organizzativo, è costituito dalla relazione tra employee ed employer, infatti l’employee attraverso il proprio lavoro è portatore dei valori aziendali. Per queste ragioni è necessario che: o l’azienda trasmetta con trasparenza la propria identità; o l’employer fornisca ai soggetti degli strumenti necessari per svolgere; con coerenza d’identità, la loro attività lavorativa; o i collaboratori o possibili collaboratori si riconoscano in essa. la comunicazione, è definita come il flusso informativo che trasmette l’identità aziendale verso l’interno e l’esterno e si pone come obiettivo la convergenza tra la brand identity desiderata e la brand image percepita. È essenziale che la comunicazione aziendale faccia apprendere quale sia la brand identity attuale, 139

Vallaster C. & Chernatony L. (2006). “Internal brand building and structuration: the role of leadership”, European journal of Marketing Vol. 40, pp.761-784.

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Un viaggio alla scoperta dell’employer branding

quali siano gli obiettivi futuri; soprattutto deve fare capire alle persone come possono raggiungere gli obiettivi attraverso la cultura e i valori aziendali. Ognuna di queste condizioni giunge alla mente dei collaboratori o dei possibili candidati attraverso dei messaggi vocali oppure scritti, i quali, al fine di generare un’immagine aziendale omogenea, dovrebbero avere come denominatore comune una logica di coerenza e compattezza legata ai valori della brand identity.

7 La brand equity come preambolo all’employer brand equity Il concetto di brand equity o concetto di valore della marca, consente di aggiungere delle ulteriori informazioni per analizzare, capire ed assimilare il concetto dell’employer branding. In termini di marketing, la brand equity è “l’insieme di risorse e competenze collegate ad azioni legate al brand, che aggiungono o sottraggono valore ai prodotti, ai servizi dell’azienda e ai processi interattivi che coinvolgono l’organizzazione e il consumatore140”. L’azienda misura il risultato della propria brand equity attraverso il grado di relazione che essa è riuscita ad instaurare e gestire con i propri clienti, grazie alla fiducia e alla reputazione che la stessa realizza. Secondo il filone di studi resource based management, la brand equity si sostanzia nella gestione manageriale della risorsa brand, ovvero nella generazione, attraverso comportamenti aziendali o processi di alimentazione, della brand equity medesima; da questo punto di vista, il valore della marca è dato dalla potenzialità di creare dei flussi differenziali. Gli elementi che generano e alimentano la brand equity sono: la conoscenza della marca; la fedeltà dei clienti interni/esterni; 140

Aaker D., (1997). “Brand equity: la gestione del valore della marca”, Franco angeli, Milano.

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Capitolo 2

la rete di relazioni con i soggetti esterni. Detto ciò, appare evidente il legame con la comunicazione aziendale, infatti il valore della marca e il brand stesso sono il risultato fondamentale dei processi di comunicazione che l’impresa attua e mirano alla formazione di relazioni biunivoche di fiducia con gli stakeholder aziendali, manifestandosi in forme e modi assai differenziati (dall’acquisto del prodotto allo sviluppo di rapporti di collaborazione). Corvi e Fiocca141 sintetizzano il legame tra gli elementi che costituiscono la brand equity e la comunicazione, affermando che “la conoscenza della marca non è altro che il combinarsi dell’immagine e della notorietà che l’impresa crea attraverso il suo comportamento quotidiano e attraverso processi di comunicazione mirati a tal fine”. Immagine e notorietà incidono direttamente sulla fiducia delle persone, andando a confermare o smentire lo schema cognitivo costruito da quest’ultime, di conseguenza hanno un influsso diretto sulle interrelazioni tra stakeholder e organizzazione. Gestire le relazioni con i soggetti interni ed esterni all’impresa, investendo sul vettore di tali relazioni, cioè sulla comunicazione, significa generare valore. Ad esempio una delle maggiori sfide che si presenta oggi alla comunicazione commerciale, e quindi alle politiche di marca, è quella di superare il “rumore” creato dai concorrenti e l’indifferenza che i consumatori cominciano a manifestare nei confronti della comunicazione di massa. Questo comporta che i processi di alimentazione della marca, devono ricercare continuamente elementi di differenzazione e di innovazione, perché l’immagine positiva si crea attraverso un posizionamento distintivo basato su alcune caratteristiche aziendali. Sostanzialmente si possono individuare tre elementi fondanti che determinano l’accrescimento della forza competitiva. 1. Il primo riguarda le caratteristiche intrinseche del prodotto che, rapportandole alla politica di employer branding, possono essere definite come le caratteristiche intrinseche del lavoro (tecnologie utilizzate, performance, livelli qualitativi, utilizzo 141

Corvi E. & Fiocca R. (2004). “Comunicazione e valore nelle relazioni d’impresa”, Egea, Milano.

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Un viaggio alla scoperta dell’employer branding

di certe materi prime, i luoghi , ecc), ovvero quegli elementi tangibili sui quali si può costruire la differenzazione della marca. Al fine di riuscire ad infondere un’immagine differenziata nella mente del cliente, è fondamentale la presenza di elementi concreti sui quali si possono costruire immagini e significati materiali e simbolici. 2. Il secondo elemento è dato dalla notorietà, cioè il livello di conoscenza e il grado di familiarità del consumatore con il brand. Ogni azione, anche se non volontaria, che l’impresa esplicita verso il mercato deve essere considerata come un passo verso la crescente notorietà. La notorietà necessita di tempo e di adeguate politiche di comunicazione sia a livello d’impresa sia di prodotto. 3. Il terzo elemento, già citato, è legato a dei valori che vengono proiettati sul brand. I valori si definiscono principalmente con azioni di comunicazione intese, però, in senso molto ampio che vanno dalla confezione del prodotto all’immagine e al posizionamento aziendale. Parlando di brand equity non ci si attiene al solo uso della comunicazione commerciale142, ma a tutte le aree della comunicazione integrata d’impresa che vanno a confluire nella comunicazione gestionale.

8 Employer brand equity In termini di employer branding, la brand equity rappresenta il risultato della notorietà del brand sui potenziali ed esistenti employee. Di conseguenza l’employer brand equity, è determinata dalla capacità del datore di lavoro di diffondere i propri valori implementando diverse forme comunicative e cercando di stabilire una relazione 142

La comunicazione commerciale è volta a migliorare le relazioni con il mercato dei clienti finali e intermedi rendendo percepibile il valore dell’offerta aziendale, ovvero la sua capacità di soddisfare i bisogni della domanda. In termini di metodo la comunicazione commerciale è una comunicazione di marketing, che prende avvio dall’analisi dei bisogni del target di riferimento e solo in un secondo momento definisce i contenuti e gli strumenti necessari alla soddisfazione dei bisogni individuati. Essa utilizza come strumenti elementari la pubblicità, le promozioni delle vendite, le sponsorizzazioni, ecc.

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Capitolo 2

immaginaria, dettata dal mondo marca (in questo caso inteso come mondo employer branding). L’affinità relazionale, dettata dalla somiglianza valoriale tra employer e individuo incita i potenziali candidati a fare domanda di lavoro all’interno di una determinata azienda, ed invoglia gli attuali dipendenti a trattenersi in quella determinata realtà aziendale143. In altre parole, i potenziali ed attuali collaboratori, essendo persone diverse con bisogni e valori eterogenei, risponderanno in modo differente a simili processi di reclutamento, e di fidelizzazione messi in atto dall’organizzazione nei confronti dei loro dipendenti. Ciò avviene in funzione delle affinità d’incontro, tra employer e collaboratore/potenziale candidato, nell’employer brand equity. Tenendo in considerazione i cambiamenti dei bisogni della società moderna, una società che ha come centro nevralgico l’autorealizzazione associata ad una perdita di sicurezze, l’employer branding potrebbe divenire una presenza all’interno della società che aiuta a dare forma e significato alla vita quotidiana, offrendo esperienze intense e personali all’interno del mondo marca. Alcuni studi neurologici sul brand hanno rivelato che quando un soggetto entra in relazione con un determinato brand, il suo cervello rilascia della scansioni significativamente diverse a livello neurologico che gli consentono di attribuire uno specifico valore a quell’esperienza. Maggiore è il livello di conoscenza legata all’immaginario brand maggiore sono le reazioni cerebrali. Kay144 afferma “Brand Knowledge can affect more than product preferences or product choice alone. Strong brand have a curious quality. Brand knowledge affects the consumption experience itself”. Si potrebbe concludere che questi fattori, posizionandosi nella mente dei collaboratori attuali o futuri, determinano la qualità e la durata della relazione con l’employer, andando così a definire il grado di competitività dell’employer branding.

143

Backhaus K. B. (2004). “An exploration of corporate recruitment descriptions on Monster. Com”, Journal of Business Communication, Vol. 41, pp. 115-136. 144

Kay, M. J. (2006). “Strong brand and corporate brands”, European Journal of Marketing, Vol.40, pp. 742-760.

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Un viaggio alla scoperta dell’employer branding

Partendo da tale presupposto e fondendo nozioni di marketing e di risorse umane è possibile giungere a due costrutti fondamentali per spiegare come i soggetti entrano a far parte del mondo marca offerto da un determinato employer: Employer brand association;

Employer Branding

Brand loyalty.

Employer brand association

Employer Image

Employer Attraction

Organization identity Organization culture

Employer brand Loyalty

Employee productivity

Fonte: Backhause , K. & Tikoo , S. (2004)

Fig.15

8.1 Employer brand association Brand association è il pensiero e l’idea che un brand name evoca nella mente dei consumatori145. Employer brand association può essere verbalizzato, documentato, dichiarato ma risiede su livelli maggiormente sensoriali. Il consumatore stabilisce un feeling con il brand che suscita risposte emozionali, dettate da ricordi, profumi e sapori146. Le brand association è costituita dalle brand image. La brand image è definita come una mescolanza di percezioni relative agli attributi di prodotto e di 145

Aaker D., (1997). “Brand equity: la gestione del valore della marca”, Franco Angeli, Milano.

146

Supphellen M., (2000). “Understanding core brand equity. Guideline for in-depth elicitation of brand associations”, International Journal of Market Research, Vol.45, pp.319-338.

107


Capitolo 2

servizio. La brand image è anche l’insieme dei benefici simbolici e funzionali legati ad un brand. Gli attributi di prodotto/servizio descrivono il prodotto in termini oggettivi e tangibili e raffigurano i benefici che derivano dall’utilizzo di quest’ultimo. Gli attributi non relativi al prodotto rappresentano il simbolismo e l’inferenza di un prodotto. L’employer brand image può essere definita analogamente. I benefici funzionali dell’employer branding comprendono le caratteristiche che un lavoro e un’azienda devono avere per essere percepiti come desiderabili. Questi elementi sono: stipendio; benefit ed indennità. I benefici simbolici sono legati alla percezione di prestigio di un’azienda e l’immagine sociale riconosciuta all’azienda che i candidati vorrebbero avere una volta assunti. In funzione generale, le aziende che trasmettono, come proprie caratteristiche, gli attributi desiderabili ai potenziali candidati sono maggiormente ambite. Spostandosi in logica micro, il grado d’attrazione varia in funzione dei desideri e bisogni che ogni singolo attribuisce a tali attributi. I candidati potenziali sviluppano un’employer brand image attraverso la brand association che suscita l’employer branding aziendale. Poiché l’eventuale dipendente crea la propria employer brand association da fonti non controllate dall’azienda, un efficace employer branding agisce antecedentemente, identificando le brand association desiderate e successivamente mettendole in campo. Railtrack (azienda di servizi ferroviari nel Regno Unito), enfatizzando le opportunità e l’elasticità per una carriera in ascesa hanno, ha aumentato del 30% le richieste di candidati qualificati per le posizioni professionalizzanti147. La possibilità di suscitare delle brand association e delle immagini aziendali desiderate è appoggiata da molte ricerche nel campo del reclutamento, purtroppo non sono stati pienamente capiti quali aspetti dell’employer branding influiscano maggiormente sull’attrazione del candidato verso l’azienda. Una possibile spiegazione è fornita dalla conformità tra individuo e organizzazione: conformità intesa come bisogni, valori e personalità del singolo e sinergici con quelli aziendali. Più i valori di un individuo sono

147

Hutton, P. (2001), “Aligning the organization around the brand”, paper presented at the Partnership Conference on Developing and Building a Successful Strategy for Brand Communication.

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Un viaggio alla scoperta dell’employer branding

vicini a quelli aziendali, maggiormente è probabile che il soggetto sia attratto dall’azienda148. Le teorie d’identità sociale149 danno un’ulteriore spiegazione al legame tra attrazione e immagine aziendale. Le teorie d’identità sociale sottolineano il perché un individuo si sente membro di un gruppo piuttosto che di un altro, allo stesso modo nella letteratura del marketing, viene spiegato come il product brand equity venga rafforzato quando i consumatori si identificano nel prodotto150. Più un brand è conosciuto e gode di una reputazione positiva, maggiori saranno le immagini positive del brand e quindi un numero di persone maggiore si identificherà con il marchio. In modo simile più un candidato trova aspetti positivi nell’immagine aziendale, più si identificherà con essa. L’abilità di comunicare i benefici del brand aziendale ai possibili candidati rende particolarmente efficace e vantaggioso l’employer branding: infatti, la colonna portante dell’employer branding è fondata nei significati simbolici del brand. Innovazione e prestigio potrebbero essere due degli attributi fondamentali per un datore di lavoro che vanta un branding significativo. Per le aziende che operano in comparti di settori uguali è difficile distinguersi dagli altri competitor come datori di lavoro attraenti ed unici, per questo in certi ambienti è opportuno che le aziende comunichino i benefici simbolici al fine di sviluppare un’immagine aziendale favorevole e desiderabile. Lieves e Highhouse151 in favore a quanto detto hanno dichiarato che gli aspetti simbolici di un’organizzazione hanno un valore incrementale nettamente superiore rispetto agli attributi organizzativi strumentali, quali salario o benefit e consentono all’azienda di apparire un datore di lavoro con alto contenuto attrattivo. 148 Backhause K., Tikoo S. (2004). “Conceptualizing and researching employer branding”, Career Development International, Vol.9, pp. 501-517. 149

Tajfel ha sviluppato la Teoria dell’identità sociale su due principi fondanti: 1) gli individui cercano di raggiungere e mantenere un’immagine di sé positiva; 2) l’immagine di sé ha due componenti: un’identità personale e una sociale. La categorizzazione sociale è lo strumento attraverso cui il soggetto organizza la propria realtà sociale introducendo differenze di valori tra i diversi gruppi da lui individuati e quindi è un sistema che permette al singolo di creare e definire la propria collocazione sociale. Tajfel H.(1972). “The context of social psychology” , London: Academic Press, pp. 69-119.

150 Keller K.L.,(1998). “Conceptualising, Measuring and Managing Customer-Based Brand Equity”, Upper Sadle River, Prentice Hall. 151

Lieves, F. and S. Highhouse (2003). “The relation of instrumental and symbolic attributes to a company’s attractiveness as an employer”, Personnel Psychology, Vol.56, pp.52-75.

109


Capitolo 2

Ricapitolando quanto detto, le teorie fondanti di marketing e risorse umane convergono e supportano l’employer branding. L’employer brand association formano l’immagine aziendale e definiscono il grado d’interesse suscitato dall’azienda: l’employer brand association influenzano l’immagine dell’azienda come employer; l’employer brand image mediano la relazione tra employer brand association e le caratteristiche seduttive di un datore di lavoro; L’employer brand association potenziano il valore dell’unione tra persona e organizzazione. È importante che un’azienda promulghi messaggi adeguati e veritieri al fine di avere successo come rappresentante di employer branding. Ciò che l’azienda comunica all’esterno rappresenta una prima promessa da parte dell’azienda nei confronto dei candidati desiderati. Il contenuto del messaggio deve essere chiaro ed accurato, in tal modo l’azienda apparirà leale agli occhi dei candidati desiderati. La precisione del contenuto getta la basi per la costituzione di un contratto psicologico solido e duraturo evitando rotture premature, o peggio, violazioni di contratto psicologico da parte dei nuovi dipendenti152. Una brand promise veritiera e trasparente sulle condizioni e sulle opportunità aziendali, definisce aspettative adeguate, aumentando il livello di fiducia e d’onestà e diminuendo l’ambiguità. Se un messaggio d’employer branding è solo strettamente positivo, il risultato, potrebbe non essere quello desiderato da parte dell’azienda. Le ricerche di cultura organizzativa sottolineano l’importanza del contenuto del messaggio aziendale per la scelta di un lavoro adeguato all’interno di un’organizzazione in linea con i valori del candidato. É stato dimostrato che le informazioni fornite dal datore di lavoro in riferimento alla cultura organizzativa ridimensionano equivoci

152

Robinson S., Rousseau D. (1994). “Violating the psychological contract: not the exception but the norm”, Journal of Organizational behaviour, Vol.15, pp.245-259.

110


Un viaggio alla scoperta dell’employer branding

percettivi da parte dei candidati. I dipendenti che basano la loro scelta lavorativa su informazioni sbilanciate sono maggiormente portati alle dimissioni in tempi brevi 153. In conclusione si può affermare che nel processo dell’employer branding è fondamentale trasmettere l’identità aziendale, perché oltre ad incrementare il tasso di probabilità di employer brand association consente di: comunicare informazioni che contribuiscono alla formazione del contratto psicologico tra datore e dipendente; ridurre il tasso di rottura o violazione del contratto psicologico; fidelizzare i neoassunti evitando abbandoni organizzativi precoci; diminuire il tasso di turnover.

8.2 Employer brand loyalty Brand loyalty154 rappresenta il legame tra cliente e marca155. L’employer brand loyalty è il commitment dell’employee nei confronti dell’employer ed è simile alla product brand loyalty del consumatore verso la marca. L’employer brand loyalty può essere formata da elementi comportamentali relativi alla cultura organizzativa e dagli atteggiamenti dettati dall’identità organizzativa. L’employer brand loyalty è analoga al commitment organizzativo156 e al brand engagement; in termini d’employer branding significa che il lavoratore avverte un sentimento di fusione con il proprio employer branding.

153

Cable D. M., Graham M. (2000). “The determinants of organizational reputation: a job search perspective”, Journal of Organizational Behavior, Vol.21, pp 929-947.

154 La brand loyalty ha due dimensioni: 1) la propensione dal consumatore a riacquistare la stessa marca; 2) il livello di commitment del consumatore nei confronti della marca e quindi ancorata all’atteggiamento del consumatore. Chaudhuri A.& Holbrook M. B. (2001). “The chain of effects from brand trust and brand affect to brand performance: the role of brand loyalty”, Journal of Marketing, Vol.65, pp.81-93. 155

Aaker D., (1997). “Brand equity: la gestione del valore della marca”, Franco angeli, Milano.

156

Vedere, Cap. 2, paragrafo 5.3 Comportamenti di cittadinanza organizzativa e commitment.

111


Capitolo 2

L’organizational commitment è legato alla cultura organizzativa157 e supportare la cultura organizzative è uno dei primi obiettivi dei manager. Le principali attività dell’internal marketing hanno come obiettivo da un lato di raggiungere una cultura organizzativa capace di stimolare i comportamenti di lavoro desiderati dell’azienda e dall’altro di supportare una buona qualità di vita lavorativa per ogni dipendente. Nei processi di cambiamento organizzativo l’internal marketing crea delle vere e proprie campagne di marketing interno per accompagnare e coinvolgere i lavoratori nel processo cambiamento. Le campagne di branding permettono al dipendente di “comprare” la nuova cultura e di allinearsi con le nuove norme stabilite dall’impresa. Il supporto della qualità del contesto lavorativo all’identità aziendale incrementa e rafforza l’employer brand loyalty, di conseguenza anche il commitment to the brand, aumenterà proporzionalmente. Il concatenamento dei fattori appena citati dipende dal seguente macro principio: l’employer branding rinforza l’identità organizzativa; l’organisation identity media la relazione tra employer branding e employer loyalty. L’identità organizzativa è decisiva nella determinazione dell’employer brand loyality ed è strettamente correlata all’immagine che gli stessi membri hanno dell’organizzazione. I dipendenti si identificano con la propria compagnia solo se la reputano attrattiva. Più un’identità organizzativa è considerata positiva più si innalza l’autostima e di conseguenza un numero maggiore di dipendenti si identificheranno con l’azienda158.

157

La cultura organizzativa rappresenta i presupposti e i valori basici appresi dai membri dell’organizzazione, trasmessa ai nuovi entrati e manifestata dai comportamenti dei dipendenti nel posto di lavoro (Shein, 1985). La cultura organizzativa è in continuo movimento e rappresenta il punto di riferimento che guida la relazione tra i diversi lavoratori. Deal e Kennedy (1982) hanno affermato che cultura e commitment sono strettamente collegati.

158

Dukerich J. M., Dutton J. E., Harquail (1994). “Organisational images and member identification”, Administrative Science Quartely, Vol.39, pp.239-263.

112


Un viaggio alla scoperta dell’employer branding

Il management ha la possibilità di modellare la percezione dell’identità organizzativa dei lavoratori indirizzando pratiche, obiettivi e politiche aziendali159, quindi: l’employer branding rinforza l’identificazione organizzativa dei dipendenti. L’employer branding potenzia la brand loyalty che è direttamente proporzionale alla produttività del dipendente. Alcuni studi hanno dimostrato come i risultati individuali siano legati a quelli organizzativi e ciò aumenta la credenza alla pratica dell’employer branding: i dipendenti soddisfatti sono stimolati ad ottenere performance di alto livello e garantiscono un alto livello di customer satisfaction; il dipendente, se ha un atteggiamento positivo nei confronti del lavoro, anche la customer satisfaction sarà positiva; le capacità del lavoratore, la soddisfazione e il commitment sono strettamente legate alla percezione del cliente e di conseguenza ai benefici che l’organizzazione ne ricava. L’employer branding rappresenta la commercializzazione della proposta di valore (EVP) che l’azienda attua per mirare al reclutamento e alla ritenzione di capitale umano di qualità. Ad esempio, l’attività dell’human resource ha la possibilità di aggiunge valore all’employer branding e innalzare l’employer brand loyalty, proponendosi come efficiente specialista di sviluppo e gestione delle carriere. La gestione interna delle carriere rappresenta un punto d’incontro tra le esigenze di sviluppo del singolo e i bisogni organizzativi. La promozione delle opportunità d’avanzamento di carriera offerte dall’azienda è un elemento costitutivo di un potente employer branding. L’employer branding fornisce ai dipendenti delle informazioni di cui necessitano per valutare e definire il proprio comportamento una volta entrati nell’azienda. Una buona comunicazione consente al lavoratore di allinearsi con norme e comportamenti necessari al successo prestazionale. Una comunicazione interna riferita all’immagine del brand 159

Goia D., Shultz M., Corley K. (2000). “Organizational identity, image, and adaptive instability”, Academy of Management Review, Vol.25, pp.82-101.

113


Capitolo 2

consente al dipendente di autovalutarsi, capire se è appropriato e ad esempio, dargli la possibilità di fare un confronto tra i propri bisogni di sviluppo e/o avanzamento professionale e le opportunità che l’azienda offre. Baruch160 ha affermato che “I casi esemplari, sono rappresentati da quelle realtà dove organizzazione e collaboratore hanno un ruolo attivo nella gestione delle carriere e condividono informazioni importanti circa le opportunità da perseguire per raggiungere benefici bilaterali” L’employer branding sottolinea e promuove l’importanza dello sviluppo individuale di carriera ed è fondamentale per mantenere un alto livello competitivo sia individuale che organizzativo.161 Ad esempio, Chicago’s Peoples’Energy Corporation ha ideato il programma “Energy for You”. La compagnia necessitava di migliorare l’immagine esterna del proprio servizio proponendosi allo stesso tempo come datore di lavoro accattivante ed interessante. La filosofia aziendale è stata applicata con successo anche nei processi di gestione interni, mantenendo la promessa fatta durante la campagna pubblicitaria. Peoples’Energy, ha allineato i career program con la nuova filosofia aziendale, inserendo people development, employee satisfaction program e ha sviluppato dei piani di ricompensa, ottenendo risultati eccellenti. Il caso riportato è una dimostrazione di successo di come la strategia delle risorse umane possa essere allineata con gli obiettivi aziendali, attribuendo all’employer branding la rappresentanza della potenzialità di un management integrato.

160

Baruch Y. (2003). “Career system in transition: a normative model for organizational career practices”, Personnel Review, Vol.32. pp.231-251. 161

Baruch, descrive il Career Active System Triad (CAST), come una struttura concettuale per capire le intersezioni tra i sistemi di carriera individuali e organizzativi. L’employer branding parallelamente a CAST prende in considerazione sia fattori individuali, sia fattori organizzativi. Nel lato individuale CAST riconosce che l’individuo è guidato nello sviluppo della propria carriera dalla proprie aspirazioni e dalle proprie attitudini. Il lato organizzativo è costituito da una combinazione di pratiche, politiche e filosofie organizzative connesse ai sistemi di carriera sviluppati dalle risorse umane. Idem.

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Capitolo 3 Comunicare per definire il valore aziendale e affermarsi come employer branding

1 La comunicazione gestionale Nel primo capitolo sono state ampiamente descritte le caratteristiche dell’impresa moderna e messe in evidenza le nuove configurazioni organizzative; in particolare si è evidenziata la sempre minore separazione tra dimensione esterna e dimensione interna e quindi la necessità da parte del management di intervenire in modo efficace. Una risposta alla richiesta d’aiuto delle imprese moderne viene fornita dalla comunicazione gestionale, perché essa permette una maggiore integrazione tra comunicazione interna ed esterna consentendo di raggiungere nuovi obiettivi e nuovi contenuti comunicativi. La comunicazione gestionale è volta a rendere visibili le capacità di coordinamento, controllo e omologazione delle risorse e delle produzioni cognitive dell’impresa. In essa rientrano l’insieme dei processi di creazione e di scambio di messaggi e di informazioni che si svolgono fra tutti coloro che partecipano direttamente e indirettamente alle attività operative dell’impresa. In sintesi determina il grado di diffusione delle conoscenze e la coesione del sistema impresa. Sul piano contenutistico la comunicazione gestionale include almeno due aspetti fondamentali, strettamente interrelati tra loro: un sistema di scambio di informazioni prevalentemente tecniche e strumentali, volte al funzionamento dell’impresa e alla realizzazione di prodotti e servizi; un sistema di scambi con valenza espressiva che consente la coesione dell’impresa, l’unione culturale e la coerenza dei comportamenti individuali e di gruppo. Questi due aspetti di contenuto non sono sempre scindibili e quindi può accadere che gli strumenti tecnici possano incidere da un lato sulla percezione che i soggetti, in relazione con l’impresa, hanno della stessa e dall’altro può influire sul rapporto fiduciario che li

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Capitolo 3

lega. Ad esempio, una procedura di rimborso delle spese del personale in trasferta, seppur prevalentemente utilizzata in una logica strumentale, è altresì dotata di un’elevata valenza espressiva, perché attraverso tale procedura l’impresa di fatto definisce ed alimenta un certo tipo di relazione fiduciaria con i propri collaboratori. Pertanto la comunicazione gestionale, da un lato deve svolgere un ruolo di coordinamento e di controllo, dall’altro, garantendo il flusso informativo necessario per un’efficiente ed efficace gestione dei processi operativi, deve sia stimolare l’accrescimento delle competenze, della creatività, dell’innovazione sia favorire lo sviluppo di rapporti fiduciari. La comunicazione per essere efficace richiede capacità d’ascolto, infatti per modificare e migliorare le relazioni con gli altri soggetti bisogna essere in grado di capirli e per capirli è necessario essere in grado di ascoltarli quando parlano e quando agiscono. Ascoltare significa essere disponibili ad imparare dagli altri e con gli altri, definire problemi e ricercare soluzioni, di conseguenza è importante che l’impresa apprenda a comunicare con i suoi interlocutori in un rapporto di continua e reciproca interazione.162 L’interattività è un evento di portata strategica della comunicazione d’impresa e riguarda tutte le aree della comunicazione integrata. Rifacendosi al tema del valore, si può affermare che la conseguenza più importante dell’interattività e dell’individualizzazione dei processi di comunicazione consiste nel fatto che il valore della marca non dovrà più essere considerato un fatto collettivo e di massa, bensì un asset assolutamente individuale, nel senso che ogni ricevente dovrà essere posto nelle condizioni di percepire un valore personale della marca. Per far fronte a questa situazione le aziende devono distinguersi con attività knowledge based e con strategie fondate sulla diffusione del valore e della qualità totale, che consentano di dare voce all’ambiente interno differenziando le politiche e gli strumenti necessari a soddisfare bisogni diversi e a promuovere la professionalità necessaria. Tutti coloro che agiscono nell’impresa sono in qualche modo guidati nelle proprie scelte dai valori facenti parte del patrimonio culturale dell’impresa, orientando il profilo morale, professionale e comportamentale delle risorse umane in relazione all’impresa stessa e al ruolo da essi ricoperto al suo interno.

162

In passato, tale capacità è stata prettamente utilizzata nella comunicazione commerciale.

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In quest’ottica un ruolo importante è svolto dalla cultura d’impresa che ha una funzione di riduzione dell’incertezza e di guida del comportamento, tanto è vero che fornisce l’identità al gruppo, gli schemi per un apprendimento comune e la possibilità di condividere e apprendere dalle esperienze, conferendo a tutti gli attori organizzativi un codice per trasmettere e analizzare le informazioni. La cultura è la parte meno visibile dell’identità d’impresa. Tuttavia, non si tratta di uniformare gli atteggiamenti e il comportamento dei dipendenti, di controllare idee e valori, ma si tratta di fornire criteri generali per l’azione, di far ben comprendere e interiorizzare il fine ultimo del percorso dell’impresa, di dare a tutti la visone complessiva della realtà aziendale in un’era in cui aumenta lo spazio decisionale del singolo. Una visione comune rende chiara ed esplicita alle persone la ragione per cui lavorano insieme dando significato alle singole azioni e aiutando ciascuno a dirigersi verso un punto comune. La comunicazione gestionale è lo strumento principale per diffondere la parte meno visibile dell’identità d’impresa e funge da collante tra attori organizzativi, funzioni ed attività aziendali con l’obiettivo di creare valore. Un ruolo fondamentale in questo processo comunicativo, è rivestito dai manager che devono possedere sempre più capacità comunicative che facciano emergere, potenziare e supportare i processi di sviluppo cognitivo dei singoli nel rispetto degli obiettivi e dell’identità dell’impresa. La competenza distintiva di un’azienda, caratterizzata dalla cultura e dall’identità, non è dettata dalla semplice consapevolezza dei valori positivi, ma deve essere trasformata prima in comunicazione e poi in apprendimento, per far si che i valori divengano competenza distintiva dell’impresa, riconosciuta sia internamente sia esternamente, ne definiscano l’immagine e ne affermino la brand equity.

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Capitolo 3

2 Strumenti comunicativi per l’equilibrio identità-immagine L’obiettivo di fondo di ogni programma di comunicazione è di ottenere l’equilibrio tra identità ed immagine. L’identità assume, allora, il significato di ciò che l’impresa vuole essere, per raggiungere gli obiettivi aziendali e la comunicazione ha il ruolo di adeguare in modo continuo l’immagine aziendale alle mutazioni dell’identità.163. La comunicazione rappresenta lo strumento con cui l’azienda diffonde la propria identità per raggiungere l’immagine percepita desiderata. Gli obiettivi della comunicazione saranno quindi: creare o incrementare la notorietà; rafforzare le connotazioni da mantenere; creare nuove connotazioni, coerentemente alle variazioni dell’identità; differenziare l’impresa; sviluppare una relazione con il target basata su elementi razionali ed emotivi. Questi obiettivi, se conseguiti, consentono di ottenere la risposta desiderata dal target, la quale può essere: cognitiva (idee); affettiva (atteggiamenti); comportamentale (azioni). Esiste un ordine logico tra i tre tipi di risposta (idee--->atteggiamenti--->azioni)164, e ognuno di essi è caratterizzato da tre stadi (cognitivo, affettivo, comportamentale). Ritornando all’equilibrio identità-immagine, il suo raggiungimento corrisponde ad ottenere le risposte cognitive ed affettive desiderate; la risposta comportamentale arriverà come conseguenza delle prime due.

163

Barni S. (2004). “La comunicazione d’impresa. Come prepararsi ad attuare una comunicazione di successo”, Franco Angeli, Milano.

164

Kotler P, Armstrong G, Saunders J. Wong V. (2001). “Principi di Marketing”, ISEDI, Torino.

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Gli strumenti utilizzabili nella comunicazione aziendale possono essere classificati in tre gruppi, in relazione al livello di interazione col target che essi consentono. 1. In materia d’employer branding il primo gruppo è costituito da tutti i mezzi che permettono un elevato livello di interazione col pubblico obiettivo: internet: o sito web e la relativa career section; o social media video (es: realizzare un breve filmato nel quale descrivere l’esperienza di lavoro all’interno dell’azienda)165; o Web 2.0 (es: blog, chat, community, forum, facebook, youtube; ecc.). direct marketing; il colloquio col candidato; il passaparola effettuato dai dipendenti (word of mouth). 2. Esistono poi mezzi che consentono di effettuare il primo contatto e di consolidare l’immagine presso il target: le presentazioni nelle università; convegni e seminari; la partecipazione a studi e ricerche; career fair che vede la propria efficacia strettamente proporzionale all’integrazione tra strumenti di comunicazione e recruitment; convention; sponsorizzazione, d’eventi non di massa, può essere considerati ottimi tool in gradi di rivolgersi al proprio target di riferimento; racconto di storie (story telling), legate all’esperienza aziendale all’interno dei siti web, da parte degli attori organizzativi è un’iniziativa che permettere, al candidato, di vivere emotivamente attraverso un racconto la vita all’interno del luogo dell’azienda, consentendogli di percepire i valori organizzativi.

165

http://www.careerbuilder.com/jobposter/

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Capitolo 3

3. Il terzo gruppo è costituito dagli strumenti di comunicazione di massa, che si rivolgono cioè ad un ampio pubblico, non completamente selezionabile a priori, ed hanno lo scopo di incrementare la notorietà dell’impresa e della sua offerta, creando anche legittimazione e consenso intorno ad essa; la conoscenza, infatti, muta in positivo l’atteggiamento delle persone. Tali strumenti sono principalmente tre: pubblicità (es: brochure, poster, televisione, banner, ecc.); pubbliche relazioni (es: associazioni di settore; distretti industriali; collaborazioni con università; joint venture, consorzi, ecc.); sponsorizzazioni, ad esempio Edison166 ha sponsorizzato le Olimpiadi 2008, e caso vuole che dal 100° posto nella scala Best 100 2007 sia passato al 55° nel 2008. Ovviamente questa progressione non è stata data solo dalla sponsorizzazione sopra citata, ma anche da un insieme di strumenti che hanno permesso ad Edison di promuovere l’identità aziendale incrementando positivamente la sua percezione nella mente delle persone. Gli strumenti del terzo gruppo, generalmente sono associati ad altri programmi di comunicazione aziendale, realizzando una integrazione che consente di contenere i costi. È importante sottolineare che, l’employer branding pur avendo, come le campagne pubblicitarie, l’obiettivo di mantenere elevata l’immagine dell’azienda, non deve essere confuso con esse. L’employer branding, essendo strettamente legato alla corporate identity, non può non essere veritiero, non può fare passare un ambiente di lavoro come Great Place to Work se non è così. La differenza sostanziale è che l’employer branding, oltre ad attrarre, ha il compito di fidelizzare, quindi non bastano slogan e campagne pubblicitarie, se i valori e promesse che essi veicolano non sono convalidati dai fatti. Ecco, perché un marchio riconoscibile ed apprezzato dai consumatori, non si traduce automaticamente in un brand appetibile per i lavoratori. Ad esempio Coca-Cola, qualche anno fa, grazie ad un’apposita indagine, scoprì di avere una bassa capacità di 166

Edison è uno dei principali operatori in Italia nel settore dell' energia, attivo dall' approvvigionamento alla produzione, e vendita di energia elettrica e di gas. http://www.edison.it/

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attrarre i candidati. Di conseguenza i manager di Coca-Cola si unirono per creare un processo di riorganizzazione del lavoro e di miglioramento dell’employer brand image. Il risultato è che oggi Coca-Cola, nella classifica 2008, Great Placet to Work è la seconda, dopo Google e seguita da Microsoft Italia167. Accanto a questi strumenti di comunicazione esterna, utili per il recruiting, occorre utilizzare la comunicazione interna, come strumento per la retention. Vi sono alcuni strumenti specifici per la comunicazione interna: intranet: consente di descrivere in modo dettagliato le azioni che ognuno deve realizzare per conseguire gli obiettivi di business; facilita la comunicazione degli obiettivi e degli incentivi connessi e le osservazioni dei dipendenti; rende note le opportunità professionali all’interno dell’impresa, facilita la formazione, consente un contatto diretto ed una comunicazione bidirezionale; convention ed eventi aziendali: incrementano l’orgoglio degli appartenenti all’organizzazione, costituiscono occasioni per presentare e spiegare i nuovi programmi da mettere in atto; coaching program: ad esempio, una serie di incontri tra un esperto di people satisfaction e leader aziendali. I leader rappresentando l’interfaccia tra management e collaboratori, sono i primi a captare problemi e a conoscere i bisogni della popolazione interna. Questa tipologia d’incontro è un ottimo mezzo per risolvere difficoltà, per stimolare a mantenere alto il livello di coinvolgimento, e permette di allineare comportamento del singolo con la strategia aziendale; presentazioni visive della marca e manuali operativi interni: esplicitano in modo chiaro l’identità aziendale e, per ogni area aziendale, le azioni da intraprendere per realizzarla, gli incentivi connessi ad esse; house organ; booklet; newsletter.

167

http://www.greatplacetowork.it/best/lists.php?year=current&idListName=it&detail=1&order=rank

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Capitolo 3

Inoltre, non bisogna dimenticare che agendo in un’ottica di lungo periodo, gli asset fondamentali per la retention e l’attracting sono due: la corretta definizione dell’identità aziendale; la corretta comunicazione dell’identità aziendale ai candidati. La capacità dell’impresa di crearsi, sul mercato del lavoro, un’immagine coerente e veritiera, che rappresenta la principale garanzia di avere una forza lavoro fedele. Quando chi sceglie l’azienda lo fa conoscendone, in modo corretto, pregi e difetti, le probabilità che rimanga deluso dall’esperienza reale sono infatti notevolmente più basse; conseguentemente, il turnover diminuisce. Il ruolo della comunicazione esterna è essenziale nell’intento di realizzare un processo d’employer branding efficace. Il programma di comunicazione dovrà contenere gli strumenti necessari affinché l’impresa pianifichi tutti i punti di contatto col candidato/dipendente, in modo da fornirgli un’employee brand experience completa e coerente dell’identità aziendale . La scelta di quali strumenti adottare dipenderà dal target, dal budget, ma anche dalla tradizione dell’impresa in tema di comunicazione. Per alcuni tipi di pubblicità, di sponsorizzazioni, per la creazione di eventi, la costruzione di uno spazio sul web, si potrebbe rendere necessario l’ausilio di agenzie specializzate, da affiancare al team che, stabilmente o in modo occasionale, si occupa di employer branding.

2.1 Il direct marketing Il marketing diretto168 è costituito da un sistema di comunicazione, finalizzato a provocare reazioni dirette a singoli clienti accuratamente selezionati; realizzato spesso in modo interattivo e finalizzato al conseguimento di una risposta immediata. La necessità di mirare direttamente ad un segmento di persone è dovuta dal notevole aumento dei canali televisivi e dai nuovi sistemi di comunicazione come internet, che

168

Kotler P & altr. (2001). “Principi di Marketing”, ISEDI, Torino.

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hanno fatto scattare un processo inverso al loro andamento, tanto è vero che l’ascolto di massa tende a diminuire sempre di più. L’utilizzo del marketing diretto ha conosciuto, a partire dagli anni ’80, un notevole incremento, che ha raggiunto l’apice con l’avvento del Web, il quale ne ha ampliato notevolmente le possibilità, offrendo un canale di comunicazione bidirezionale veloce ed a basso costo. Le motivazioni che rendono il direct marketing uno strumento strategico per trattenere, ma soprattutto per attrarre possibili candidati brand engaged, sono: la possibilità di determinare, in maniera precisa, i destinatari delle iniziative; l’ampiezza del target raggiungibile; l’interazione col target; il costo contenuto; la multimedialità; la misurabilità dei risultati. Nell’ambito dell’employer branding, il direct marketing

è fondamentale, perché

consente di avvicinare persone con uno stile di vita in linea con l’identità aziendale. I potenziali candidati, verranno raggiunti dalla comunicazione aziendale nei luoghi (fisici o virtuali), in cui loro amano stare o che caratterizzano la loro esistenza. Il direct marketing può essere validamente impiegato sia per il recruiting che per la retention, in particolare, per quest’ultima, viene utilizzato per comunicare gli eventi aziendali e le opportunità di carriera attraverso l’utilizzo di una Intranet o, semplicemente, della posta elettronica. La stampa specializzata, diversa a seconda del pubblico obiettivo, si caratterizza per la capacità di raggiungere target ridotti ma molto selezionati, e presenta, in genere, un costo minore a parità di spazio acquistato; essa, vista l’audience cui si rivolge, è utile per le ricerche rivolte ad individui di provata esperienza, per i profili senior. Un esempio di marketing diretto sicuro è offerto da Monster. Tale società di recruiting on line aiuta le aziende ad individuare i potenziali candidati interessati a delle specifiche realtà aziendali, così che, l’azienda potrà usufruire di una lista di persone veramente

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Capitolo 3

interessate a loro come employer branding. Queste organizzazioni una volta focalizzato il proprio target potranno attivare delle campagne comunicative dirette. Le caratteristiche del target rendono, perciò, il direct marketing uno strumento utile per l’employer branding, specie se si considera la possibilità di integrazione con le iniziative legate al prodotto e se si sfruttano le nuove tecnologie.

2.2 Il passaparola Il passaparola169 può essere uno dei migliori strumenti di comunicazione per il recruiting; esso può realizzarsi in maniera spontanea oppure può essere stimolato e incentivato. In quest’ultimo caso è probabile che aumentino sia il numero che la qualità dei candidati proposti, vista l’azione di orientamento effettuata dall’impresa. Nel campo del recruiting, il passaparola è stato sempre molto utilizzato, anche se in modo informale, senza fornire incentivi né strumenti di supporto ai dipendenti. Nelle piccole imprese capita spesso che, anche in virtù dei legami stretti che caratterizzano tali realtà, i dipendenti vengano informati sulle esigenze di recruiting e invitati a proporre candidati, il tutto a livello informale. Recentemente la tendenza sta cambiando: sempre più spesso le imprese implementano programmi finalizzati a sfruttare gli effetti positivi del passaparola. Il passaparola è affine alla comunicazione fatta dalla forza vendita, la quale interagisce in modo diretto col target; i dipendenti ed i clienti, vengono spinti a vestire i panni dei venditori e propongono l’impresa ai candidati da loro reputati migliori. Per quanto riguarda i dipendenti, la semplice soddisfazione derivante dal clima e dal lavoro svolto è uno stimolo per parlare bene dell’impresa, e consigliarla a persone in cerca di lavoro, ritenute adatte, anche senza incentivi. La realizzazione di un apposito programma di affiliazione con incentivi specifici moltiplica, però, gli sforzi dei dipendenti e li rende più sensibili alla qualità del candidato, trasformandoli in veri e propri cacciatori di teste. 169

Keller, E., & Berry, J. (2006). “Word-of-Mouth: The RealAction is Offline”, Advertising Age, 77, 20.

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Questi programmi, denominati anche Employee Referral Program170 e si basano su premi per chi propone un soggetto che verrà poi assunto o anche per la semplice segnalazione di un candidato coi requisiti richiesti. I dipendenti possono essere ottimi selezionatori, essi conoscono e vivono giorno dopo giorno la cultura aziendale; conoscendo anche il candidato possono rendersi conto della rispondenza alle caratteristiche della stessa. A renderli attenti alla selezione non sono solo gli incentivi, ma anche il desiderio di mantenere, all’interno dell’impresa, una buona reputazione: fare assumere un soggetto che si rivela un fallimento nuoce, infatti, alla reputazione di chi lo ha proposto e questo genera impegno nel selezionare le proposte. Vi sono aziende, negli USA, che hanno implementato dei data base con i nominativi forniti dai dipendenti, nell’ambito di programmi chiamati “Give me 5”171. In questi programmi viene richiesto ad ogni dipendente, o solo agli executives, a seconda delle dimensioni dell’impresa, di fornire cinque nominativi per ciascuna voce di una lista di attitudini, elaborata dall’impresa. Successivamente, per ogni candidato assunto o anche solo inserito nel data base, viene riconosciuto un incentivo. Questa tecnica si è rivelata efficace per un target di laureati, i quali vengono proposti dai dipendenti che magari li conoscevano sin dai tempi dell’università e sono sicuri delle loro qualità. Il passaparola è uno strumento che, se adeguatamente incentivato, trasforma i dipendenti in eccellenti reclutatori e dà risultati molto buoni a fronte di costi ridotti. Queste caratteristiche lo rendono adatto per ogni tipo di impresa ed infatti era già utilizzato in modo informale; la realizzazione di programmi ad hoc consente di migliorare i risultati, con un incremento dei costi abbastanza contenuto.

170

http://risorseumane.monster.it/16055_it_p1.asp

171

Sullivan J. (2001) “Think of the 5 best people you know referrals: give me 5, a no cost name generating tool”. http://ourworld.compuserve.com/homepages/gately/pp15s137.htm

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Capitolo 3

Best Bestword word of mouth of mouth

Best Bestbusiness business

Best Bestapplicant applicant

Best Bestpeople people Elaborazione personale

Fig.16

2.3 Il colloquio di selezione I metodi di intervista per il recruiting, devono comunque fare in modo che il colloquio sia interpretato anche in relazione agli obiettivi di comunicazione aziendale; esso rappresenta, infatti, un momento di contatto diretto tra impresa e candidato. Questo significa che tutto il percorso, dall’accoglimento fino allo svolgimento del colloquio, va pianificato, in modo da fornire al candidato l’esperienza che esso si aspetta, in base a quanto comunicatogli dall’impresa. Le esigenze derivanti dall’incontro sono perciò due: da un lato quelle relative alla selezione, dall’altro quelle relative all’attività di comunicazione incentrate sulla vendita come employer branding. Il colloquio va perciò progettato per fornire un’esperienza in linea con le aspettative del candidato al fine di convincerlo; inoltre non va dimenticato che, anche se verrà scartato, rimane comunque un soggetto che può raccontare la propria esperienza con l’impresa, realizzando un passaparola più o meno positivo. In questo senso sono importanti sia gli elementi visivi, relativi all’ambiente in cui viene accolto, sia gli elementi immateriali, relativi al comportamento di chi interagisce col candidato.

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Potrebbe essere utile programmare una visita aziendale, in modo che i presenti si rendano conto dell’ambiente di lavoro, entrando in diretto contatto con lo stesso, respirandone l’aria. Per effettuare un’eccellente attività di selling gli intervistatori potranno essere specificamente formati o affiancati da altri soggetti col compito di esaltare gli aspetti salienti della employee value proposition, i quali differenziano l’impresa dalle altre. Esaltare le connotazioni dell’identità ha anche un ruolo di screening: la corretta comprensione, da parte dell’intervistato, di qual è l’ambiente di lavoro e quali sono i valori e le attitudini richiesti per avere successo, fa sì che si realizzi un meccanismo di autovalutazione che spingerà verso l’impresa solo i soggetti più idonei a svolgere il proprio ruolo in modo eccellente.

2.4 Caratteristiche e potenzialità della comunicazione in Internet L’avvento di Internet ha comportato una evoluzione nel modo di comunicare delle imprese: si è passati da un processo di azione e reazione, in cui le due fasi erano separate da un certo lasso temporale, ad uno di interazione continua, dove messaggio e risposta avvengono in brevissimo tempo. Il web fornisce agli stakeholder la possibilità di replicare alla comunicazione dell’impresa in modo immediato e creare nuovi post; inoltre esso facilita, lo scambio di informazioni e opinioni tra gli stakeholder, consentendo di abbattere i vincoli imposti dallo spazio e dal costo della comunicazione. In questo contesto, le aziende non possono più trincerarsi dietro la tradizionale comunicazione pubblicitaria in cui hanno il totale controllo del messaggio, ma devono mettersi in gioco instaurando con l’ambiente una comunicazione aperta, basata su flussi bidirezionali e continui. Internet è, perciò, causa di un cambiamento nello stile di comunicazione ma, al tempo stesso, mezzo che consente di adeguarsi, vivere e rispondere ad un ambiente ed a un mercato dai confini sempre più labili. Internet consente di moltiplicare le relazioni, ampliando scelta e qualità, incrementando il livello di conoscenza. Oggi le persone, prima di prendere una decisione attiva, prendono in considerazione tutte le fonti di

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Capitolo 3

informazione possibili, per effettuare dei confronti appropriati ed “afferrare” il servizio o il prodotto migliore con la marca più in linea con le proprie esigenze. Nel caso dell’employer branding il prodotto è il lavoro e il datore è la marca, di conseguenza internet, è uno strumento comunicativo indicato per far conoscere la propria identità come employer brand. Il web consente di scambiare, a costi bassissimi, una quantità enorme di informazioni; l’ipertesto rende la fruizione delle stesse facile e personalizzabile. Anche il fattore tempo viene annullato, in quanto la disponibilità è immediata (non c’è un processo di richiesta e successivo invio) e l’accesso è continuo, senza alcun vincolo di orario. Il sito fornisce al visitatore un’esperienza dell’identità aziendale che, attraverso testo, immagini e suoni è in grado di suscitare emozioni in chi lo naviga, avvicinandosi in questo alla pubblicità ma, a differenza di quest’ultima, consente la scelta di cosa vedere e quando farlo, risultando, perciò, non invasivo. Alla luce dei concetti sopra esposti, le caratteristiche di Internet come mezzo di comunicazione sono: multimedialità; continuità; personalizzazione; velocità; ubiquità; economicità. Internet è incisivo anche sul recruiting mirato, di cui se né è parlato172 in precedenza, ed in questa sezione è necessario evidenziare i vantaggi apportati, specificamente, dal web recruiting173: risparmio di denaro, creando una sezione career all’interno del sito, l’azienda non dovrà più spendere ingenti somme di denaro per annunci di lavoro; 172

Vedere Cap.2, paragrafo 3.1 Employer branding e recruitment: strategia esterna.

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www.taleo.com/products/media/pdf/Why_eRecruiting_DS_1206.pdf

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risparmio di tempo, nel senso che dal momento in cui vi è la necessità di ricercare una persona che vada a ricoprire un ruolo, è sufficiente andarlo ad inserire nel sito eliminando tempi di risposta e stampa; reperire candidati in linea in tempi veloci; automatizzare il flusso del lavoro, controllare la percentuale di risposta, indirizzare e organizzare i curriculum tutto in un unico E-recruiting dashboard, che facilita l’individuazione dei candidati in linea; Donare identità e trasparenza all’azienda, una sezione dedicata alla career consente ai soggetti di distinguere il brand e di crearsi un’immagine dell’impresa come employer. In altre parole, Internet consente di comunicare lo stesso messaggio, composto da parole, immagini e suoni, in tutto il mondo; al destinatario viene data la possibilità di personalizzare la fruizione dello stesso e di rispondere immediatamente. Se a questo si aggiunge la possibilità di comunicare tutto il quantitativo di informazione voluto, si capisce perché Internet più che un mezzo di comunicazione aggiuntivo, dovrebbe essere percepito per quello che è: un modo nuovo di comunicare. In effetti la rete sta assumendo un ruolo sempre più centrale nella comunicazione, rubando spazio alla pubblicità sui media tradizionali. Anche la comunicazione sul mercato del lavoro ha risentito di tale tendenza per cui Internet è diventato, per moltissime imprese, il punto di riferimento di tutte le iniziative rivolte a dipendenti e candidati. Questo rende possibile a tutti di collegarsi per cercare l’azienda ideale, da valutare anche attraverso l’esperienza fornita dal sito, ed inserire il curriculum vitae, senza dovere ricorrere alla spedizione postale.

2.4.1 Web 2.0: tra coinvolgimento e selezione Internet è in continua evoluzione, più si va avanti negli anni maggiori opportunità offre. Nel, nel caso dell’employer branding, navigando in rete è possibile capire la vera

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Capitolo 3

potenzialità di questo strumento con l’avvento del Web 2.0174. Infatti oggi Internet spinge ad aprirsi e a condividere processi e progetti non solo tra azienda e candidati, ma anche tra azienda e dipendenti e viceversa. I candidati, attraverso il Web 2.0, ancora prima di iniziare a collaborare con l’azienda, hanno la possibilità di contribuire con le proprie idee al compimento di progetti. L’esplosione dei social network come You Tube, Facebook, o MySpace, è indicativa dello sviluppo della cosiddetta cultura della partecipazione tipica delle nuove generazioni. La stessa domanda di partecipazione e maggiore coinvolgimento nelle attività aziendali emerge dalle indagini di clima volte a stabilire su quali elementi attivare un’azione volta a migliorare l’employer brand experience dei collaboratori. Queste iniziative sono un modo interessante per: coinvolgere i propri collaboratori, soprattutto quelli più giovani e con maggiore talento creativo; creare team building, alimenta un salutare senso di eccitazione all’interno dell’azienda vivacizzando la quotidianità dell’esperienza lavorativa; creare nuove relazioni all’interno dell’azienda. Web 2.0 significa anche selezione, nel senso che il candidato inizia il proprio iter di selezione, attraverso degli strumenti chiamati recruiting 2.0 o virtual recruiting. La realtà Secondlife e i business game sono i principali rappresentanti ed entrambi consentono ai candidati di mettersi in gioco, di dimostrare le proprie potenzialità e competenze in una dimensione puramente virtuale. Secondlife offre in più la possibilità di effettuare dei colloqui in virtual chat, ma dopo i primi mesi del 2007, quando si verificò un vero boom di utilizzatori, ha perso un po’ del suo appeal tanto è vero che ora è preso poco in considerazione.

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“L' espressione Web 2.0 è stata coniata da Tim O' Really, grande esperto di comunicazione e di Internet, per definire l' inizio di una nuova stagione per il web nella quale informazioni e contenuti non vanno più in senso unidirezionale, da uno a molti, dall' editore al lettore, ma multidirezionale, da molti a molti, dove i lettori diventano autori e anche editori, favorendo la nascita di contenuti autonomamente prodotti dai navigatori e, per quanto riguarda il mondo delle aziende, dando la spinta e gli strumenti giusti per favorire lo sviluppo del lavoro collaborativo, ovvero la compartecipazione, mediante la Rete, ad un progetto, a prescindere dalla nostra localizzazione geografica.” http://employerbranding.blogspot.com/2008/06/come-costruire-una-campagna-di.html.

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Il business game è molto utilizzato in America e, anche se in Italia, i manager che hanno fatto ricorso a tale strumento si possono “contare sulle dita di una mano”, sembra uno strumento di selezione e di formazione molto efficace. Il business game, infatti, è uno strumento di simulazione della realtà ed offre un’occasione di autovalutazione delle conoscenze maturate lungo il percorso universitario e/o professionale. Le aziende scelgono di utilizzarlo per tre principali motivi: affina le capacità decisionali in situazioni di emergenza; aumenta la competitività; mette in pratica attraverso il gioco ciò che si è appreso nella teoria. A livello d’esempio di applicazione in Italia vi sono i “Big Bank”175 nel campo del financial business game, mentre nel settore della cosmesi si può nominare “L’Oréal eStrat Challenge”176. Il business game, oltre ad avere una rilevanza formativa, è uno degli strumenti di student recruiting più innovativi esistenti sul mercato e rappresenta un magnifico mezzo per promuovere l’employer branding dell’azienda, mettendo in contatto la società con giovani di alto potenziale in tutto il mondo. Inoltre può avere interessanti risvolti anche per le attività di reclutamento.

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La registrazione a Big Bank è gratuita e ogni partita, per un totale di quattro partite, è disputabile sul sito web www.joif.it, individualmente o in un team di al massimo tre persone. I partecipanti devono rispondere a domande a risposta multipla, in un tempo stabilito. Le classifiche on line sono aggiornate in tempo reale, per controllare la propria posizione e sfidare gli amici. In palio per chi si posizionerà ai vertici della classifica soggiorni-studio all’estero, master in Banking e Finance presso Captha e stage presso i maggiori operatori europei del settore, come Abn Amro, Bnl, gruppo Paribas, Deutsche bank, al fine di rendere maggiormente competitivo il proprio percorso formativo e aprire una via preferenziale verso l’inserimento nel mondo del lavoro. http://www.careernews.it/big-bank-al-via-il-business-gamegratuito-che-apre-le-porte-alla-carriera/ 176 I partecipanti sono raggruppati in team composti da tre persone, lo scopo del gioco è quello di gestire un portafoglio di prodotti del settore cosmetici e competere per la leadership contro altre quattro compagnie virtuali in sei round che durano approssimativamente sei mesi. Gli studenti sono chiamati a prendere delle decisioni che riguardano tutti gli aspetti della gestione dell’azienda: dal prezzo ai prodotti, ai volumi, alla ricerca e sviluppo, al marketing, alla pubblicità, al posizionamento del brand. Ogni round nel gioco corrisponde ad un periodo di sei mesi nella vita reale e le altre 4 aziende virtuali sono parte attiva del gioco perché non solo operano per loro conto ma rispondono attivamente ad ogni cambio di strategia di ogni singola squadra partecipante. L' obiettivo è quello di ottenere il maggior valore del proprio SHARE PRICE INDEX (SPI) per accedere alle fasi successive del gioco e arrivare alla finale che si svolge a Parigi. http://employerbranding.blogspot.com/2007/11/employer-branding-e-business-gameil.html

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Capitolo 3

Infine, il Web 2.0, con blog, chat, forum e social network, ha la stessa funzione del passaparola177, in questo caso viene chiamato buzz marketing178. Attraverso il Web 2.0, infatti, le persone posso scambiarsi idee, su servizi, prodotti e di conseguenza anche sull’employer branding, accrescendo la notorietà e la buona reputazione di una marca. Purtroppo, non bisogna dimenticare che il Web 2.0, oltre ad esser un potente strumento di comunicazione può divenire un sistema di danneggiamento per l’immagine aziendale: ad esempio un commento negativo sull’azienda, su un prodotto/servizio o su una esperienza di lavoro, può avere l' effetto di una valanga inarrestabile.

3 Potenziare l’internal branding attraverso un’efficace leadership comunicativa Un altro fattore comunicativo di forte impatto è rappresentato dalle capacità e dalle competenze relazionali dei leader, infatti i manager hanno il potere di trasformare la brand promise in brand experience, nel senso che attraverso i loro comportamenti più o meno in linea all’identità aziendale hanno il potere di creare un ambiente di lavoro più o meno coerente con l’organizational identity e un clima aziendale favorevole e positivo, qualità determinanti al fine di avere una forza lavoro committed. Di conseguenza i leader sono una chiave di lettura della marca aziendale. I leader trasmettono l’identità aziendale attraverso sia la comunicazione verbale sia attraverso la comunicazione non verbale attuata durante le loro relazioni sociali. Ogni tipo di comunicazione è di natura multilivello nel senso che include un aspetto di contenuto e uno relazionale ed è necessario che la brand promise venga espressa giornalmente in ogni elemento comunicativo. La comunicazione non verbale, come ad esempio il dress-code, è un elemento d’unione tra individui e ambiente lavorativo e stimola i collaboratori a vivere e supportare la brand identity identificandosi con essa. La comunicazione non verbale da parte dei leader riveste un ruolo cruciale, perché consente di manifestare commitment, approvare i 177

Vedere Cap. 3, paragrafo 2.2 Il Passaparola.

178

La parola buzz è infatti onomatopeica e richiama il ronzio delle api: in estrema sintesi il buzz marketing rappresenta la possibilità di raggiungere nel minor tempo possibile quello che viene definito "sciame", cioè un gruppo di utenti omogeneo per interessi rispetto a un tema o a una categoria di prodotti/servizi. http://it.wikipedia.org/wiki/Buzz_marketing

132


Comunicare per definire il valore aziendale e affermarsi come employer branding

valori del brand e dell’identità d’impresa. Un altro esempio di comportamento non verbale è la capacità del leader di mostrare fiducia e consentire ai propri collaboratori di lavorare in autonomia. Vallaster & Chernatony179 affermano che una comunicazione aperta e affidabile da parte dei leader, sviluppa fiducia e credibilità nella brand promise consentendo agli employee di vivere serenamente la brand experience aziendale. Il ruolo dei leader, in questo senso, è fondamentale, perché funge da collante tra employee e employer brand. La leadership persegue gli obiettivi aziendali, analizzando e risolvendo i problemi, conservando attiva e stabile l’organizzazione; ha la possibilità di evitare e/o risolvere conflitti, resistenza, senso di frustrazione, alti livelli di turnover e di assenteismo. Un leader competente e di esempio gestisce i propri collaboratori facendoli sentire come parte del sistema, gli attribuisce responsabilità per organizzare pianificare, controllare, ricompensare e si preoccupa di motivare, formare e condividere con i propri collaboratori i successi e gli insuccessi. I manager non devono trasmettere il proprio potere gerarchico imponendosi, ma devono utilizzarlo come strumento di sviluppo e allo stesso tempo di controllo nei confronti dei collaboratori. Un bravo manager è colui che supporta, insegna, ascolta ed è disposto ad imparare dai propri collaboratori. Se un employee ha la possibilità di dimostrare le proprie potenzialità, se si sente supportato e stimato dal proprio leader, è invogliato a impegnarsi attivamente per il raggiungimento del successo aziendale, diventando un ambasciatore del brand in prima persona. I leader manifestando il proprio committment e la propria identificazione con l’azienda: fanno vivere la brand promise fungendo da mediatori tra la corporate branding e i collaboratori; facilitano

l’employee brand commitment, attuando dei comportamenti

comunicativi incarnati nella brand identity desiderata; favoriscono l’identificazione dell’employee con la brand identity;

179

Vallaster C. & Chernatony L. (2005). “ Internal brand building and structuration: the of leadership”, European Juornal of Marketing, Vol.40, pp.761-784.

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Capitolo 3

colmano i gap che vi sono tra immagine interna ed esterna, cercando di reperire il maggior numero di feedback da entrambe le direzioni adeguandole alla brand image desiderata. In conclusione i leader, mantenendo in costante allineamento le persone con l’identità aziendale, sono decisivi al fine di determinare un employer branding di successo, mantenendo alta la corporate brand image e l’employer brand image.

4 Il potere comunicativo: diffonde valore, definisce immagine, sviluppa immaginario, ottiene reputazione Nella brand equity, la capacità di comunicare il valore aziendale è fondamentale per il successo d’impresa, di conseguenza la comunicazione del valore aziendale è uno degli asset organizzativi che non bisogna mai lasciare in secondo piano al fine del raggiungimento del vantaggio competitivo. Ciò viene confermato dalla parola stessa, in quanto il termine “valore” deriva dal latino valeo, che significa “ho forza”, “sto bene”, “ho potenza”, ma soprattutto perché l’accrescimento del valore è il fine ultimo di qualsiasi azione individuale o collettiva. Quindi un brand aziendale per essere visibile, per essere credibile, per innescare rapporti di fiducia, per affermare la propria immagine, per stimolare processi d’identificazione, ecc., deve essere capace di comunicare adeguatamente il suo valore. “Creare valore” significa che un’impresa esposta continuamente a mercati complessi, costituiti da fornitori, collaboratori, concorrenti, istituzioni ecc., con esigenze diverse e mutevoli, deve essere orientata all’incessante comprensione e al progressivo adattamento degli input che raccoglie, per riuscire a trasformarli in output di valore. In sintesi un’impresa che è in grado di creare valore è un’impresa capace di recepire, adattarsi e restituire offerte in linea con le richieste provenienti da diversi mercati, accrescendo la dimensione del capitale economico.

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Comunicare per definire il valore aziendale e affermarsi come employer branding

Guatri ha aggiunto che se un’azienda ottiene credibilità strategica e reddituale180, avrà dei riscontri positivi perché la credibilità è una sicura premessa ad una nuova diffusione di valore, che a sua volta aumenta la percezione positiva che i soggetti hanno dell’impresa, del brand aziendale. In tale prospettiva il ruolo della comunicazione è fondamentale, perché consente di diffondere e sviluppare le competenze distintive dell’azienda e allo stesso tempo materializza gli elementi intangibili di un impresa conferendole una possibile e precisa collocazione all’interno dei mercati. Visibilità e trasparenza sono pertanto elementi fondamentali sulla base dei quali accordare fiducia e credibilità ai propri interlocutori e da essi ricevere fiducia, credibilità e quindi risorse. Migliorando le relazioni, l’impresa acquisisce e sviluppa competenze e capacità distintive, incrementa le proprie credibilità e affidabilità, sviluppa ulteriormente il proprio patrimonio economico. Di conseguenza si può affermare che creare valore attraverso la comunicazione è una scintilla che innesta l’attivazione di un insieme di concause che creano ulteriore valore: infatti attraverso la comunicazione è possibile aumentare la credibilità strategica, valorizzare l’intangibile e migliorare l’immagine, allo steso tempo la credibilità e espande il valore aziendale, ecc.. La comunicazione in sintesi crea e diffonde valore contribuendo alla crescita, alla diffusione e alla sedimentazione delle conoscenze, oltre che allo sviluppo delle stima, reputazione, fiducia; in altre parole contribuendo a creare con tutti gli elementi che concorrono a definire l’immagine aziendale181. Un’immagine positiva è legata alla sintesi delle caratteristiche positive di un’impresa nel suo complesso: dai prodotti alle risorse umane, dalle tecnologie al management, dai luoghi di lavoro al rapporto con l’ambiente e così via. Tutti questi elementi influiscono a definire l’immagine e il modo in cui essa viene percepita dai suoi stakeholder, dai pubblici esterni e dai media. L’immagine è vista come un’identità complessiva dell’impresa, la cui gestione coinvolge il complesso delle funzioni aziendali ed è fondamentale che le persone impegnate nel suo management assicurino una corretta 180

Guatri L.(1991). “La teoria di creazione del valore. Una via europea”, Egea, Milano

181

Vedere Cap. 2, paragrafo 5.6 Immagine e Reputazione organizzativa.

135


Capitolo 3

trasmissione degli obiettivi, della filosofia e della missione dell’impresa, garantendo contemporaneamente la coerenza di tutti i segnali e messaggi trasmessi. È importante portare in evidenza che qualsiasi strategia di gestione di immagine per essere efficace, per affermarsi, deve dapprima costruire un mondo che funga da contenitore, da culla per la relazione, un mondo che consenta la dinamicità di valori e di immaginari, un mondo sollecitante, un mondo che permetta una relazione vivace tra cliente e organizzazione, un mondo abile nel fare sentire il cliente a proprio agio e nel conferirgli una sensazione di wellness, un mondo che sappia stimolare, un mondo dotato d’intelligenza e talenti persuasivi. Per queste ragioni il successo competitivo del brand, che determina il brand positioning, viene influenzato dalla qualità delle relazioni che esso ha con i propri stakeholder e con l’ambiente esterno: da una parte la relazione tra marca personificata (cioè, come se fosse un essere pensante) e consumatore, dall’altra la personalità della marca, ovvero il tipo di individuo che potrebbe essere rappresentato dalla marca. La relazionalità182 della marca si fonda sul presupposto che mercato d’impresa e cliente (considerato quale interlocutore attivo) cooperino tra loro, in quanto la relazione tra i due è caratterizzata da una produzione di valore. Per il cliente l’entrare e mantenere nel tempo una relazione con un brand, vuole dire creare una realtà ben precisa, sviluppare una relazione in grado di generare identità, in una parola sola vuole dire creare un “mondo marca”. Semprini183 afferma che il mondo marca ha delle caratteristiche di base: una natura funzionale, anche se la natura può apparire a volte come particolarmente vicina alla quotidianità, e può dunque impiegare un linguaggio realistico;

182

La natura relazionale della marca, è multi direzionale: • verso l’impresa e i suoi prodotti, cioè verso soggetti che hanno generato la marca stessa; • verso consumatori, cioè operando come ponte tra prodotto e i consumatori; • tra clienti e clienti, cioè nelle relazioni che normalmente si stabiliscono tra individui; • verso le altre marche operanti sul mercato • verso l’immaginario sociale. Lombardi M.(2001). “Il dolce tuono. Marca e pubblicità nel terzo millennio”, FrancoAngeli, Milano

183

Semprini, A. (1996). “La marca. Dal prodotto al mercato, dal mercato alla società”, Lupetti, Milano.

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Comunicare per definire il valore aziendale e affermarsi come employer branding

un’elevata coerenza interna, principalmente rispetto alla propria storia e dunque rispetto alle aspettative sviluppate dai destinatari nei confronti del mondo rappresentato; la capacità di produrre un elevato livello di differenzazione rispetto agli analoghi mondi della marche concorrenti; la capacità di selezionare un proprio specifico pubblico. Semprini184 sostiene, inoltre, che il mondo marca nonostante l’elevato livello di definizione, è un mondo virtuale e per questo può essere realizzato solo attraverso la fondamentale partecipazione del destinatario finale. Sono i clienti che entrando in relazione con il brand, conferiscono una risposta positiva al mondo marca e di conseguenza contribuiscono ad affermare il mondo eretto dalla marca, assegnando al brand una vera esistenza, definendone il livello di reputazione. Il mondo marca185 (immaginario di marca) non è costruito ex-novo, bensì viene sviluppato dall’impresa appropriandosi di una porzione del più ampio immaginario sociale già esistente. “L’immaginario sociale,-secondo Durand- è dotato di strutture archetipiche e culturalmente invarianti che svolgono la funzione di tenere unito il tessuto delle relazioni sociali; per queste ragioni il brand per essere visibile, per essere d’effetto deve appropriarsi degli elementi che innalzano l’immaginario sociale186.” Per farlo la marca dapprima individua uno specifico valore e poi utilizza diverse forme di comunicazione, attraverso appropriate proposte per diffonderlo. 184

Idem.

185

Ogni impresa ha un proprio immaginario, ad esempio Ben&Jerry’s pur essendo un’azienda che produce gelati ha un immaginario d’impresa saggia , che stabilisce un profondo rapporto con la società e con i propri stakeholder. I suoi fondatori la Ben Coehn e Jerry Greenfield, amano affermare che è impresa “guidata dai valori” Una percentuale fissa dei ricavati viene destinata ad attività benefiche. L’accentuata sensibilità per i problemi sociali dell’immaginario Ben & Jerry’s fa nascere nei clienti un profondo coinvolgimento emotivo, un legame serio e duraturo. Tra l’altro ciò consente all’azienda di ottenere dai consumatori un tale livello di fedeltà alla marca da rendere possibile praticare dei prezzi nettamente superiori a quelli della concorrenza. Un immaginario basato su codici specifici e ben riconoscibili dal consumatore, diverso dettato dalle principali griffe, che consento di definire “lo stile di vita” della persona. All’interno del settore dell’abbigliamento vi sono importanti marche come, Ralph Lauren, Levi’s, Diesel, Benetton e tante altre che danno vita a immaginari particolarmente seducenti e coinvolgenti. Idem. 186

Durand G. (1996). “Le strutture antropologiche dell’immaginario”, Dedalo, Bari. Citazione Lombardini p. 73.

137


Capitolo 3

Le forme di comunicazione potrebbero essere le seguenti: schemi visuo-verbali (nome, logo, e altri codici di marca); progetti che hanno come protagonisti gli attori organizzativi; ergonomia delle strutture aziendali, (sede, filiali, punti vendita, ecc.); di design dei prodotti, dei siti web; di co-branding realizzate con altre marche. Tutto alla scopo di costruire attorno al brand una realtà puramente comunicativa che gli assicura visibilità dotata di una specifica identità . In sintesi il valore dell’identità aziendale, viene diffuso e acquisisce la propria valenza grazie all’immagine trasmessa; a sua volta l’immagine acquisisce la propria valenza nella relazione che l’immaginario marca riesce a creare con il cliente; infine la reputazione del brand e quindi la brand position viene definita dal cliente, il quale quando vive una brand experience incrementa la valenza aziendale, contribuendo così al successo dell’impresa.

138


Il processo dell’employer branding

Capitolo 4 Il processo dell’Employer Branding187

1 L’employer branding: l’opinione di un esperto Arrivati a questo punto della tesi, è emersa la necessità di effettuare un confronto con la realtà, vale a dire di analizzare il modo in cui la strategia dell’employer branding viene raccontata da chi ha imperniato la propria vita professionale su di essa. Ed ecco qui riportata parte dell’intervista ad un esperto del settore: -“…Costruire e sviluppare, attraverso un' efficace comunicazione, la propria immagine aziendale sia sul mercato interno-dipendenti sia su quello esterno del lavoro-candidati all' assunzione-. A definire l' employer branding è il Dott. Eugenio Amendola188 che continua affermando - Non è altro che una strategia di marketing. Ogni azienda dovrebbe rendersi conto che, come si può perdere un cliente per una promessa non mantenuta o un prodotto scadente, allo stesso modo si può perdere la fiducia di un proprio dipendente o di un potenziale lavoratore nel caso in cui fossero deluse le aspettative o le promesse-. L’esperto aggiunge - La prima cosa da fare è quindi quella di capire quale sia la reputazione di cui gode la propria azienda sul mercato del lavoro svolgendo diverse analisi (competitiva, rivolta al candidato, all' impiegato e all' azienda stessa) -, dice Amendola; - raccolti una serie di dati, a questo punto bisogna costruire la propria immagine. Una volta definita la propria identità aziendale e quindi costruito il proprio employer brand è necessario sviluppare un piano efficace di comunicazione dello stesso. L' employer branding è un approccio decisamente innovativo e in continua espansione: in Italia è entrato infatti solo due anni fa ed è ancora legato molto a specifiche esigenze di recruiting cioè al bisogno di trovare a breve determinate figure professionali-, afferma l' esperto, - le aziende di medie e grandi dimensioni stanno comunque cercando di riorganizzare la propria funzione Human Resource, arricchendola di nuove competenze 187

Per avere un’immagine complessiva del processo e dei fattori coinvolti, vedere allegato 5.

188

Il Dott. Eugenio Amendola, managing director di Athena Consulting, società di consulenza specializzata in employer branding ed emerging recruiting trends. Amendola è inoltre un Senior Associate dell’Employer Brand Institute.

139


Capitolo 4

e di maggiore flessibilità, visto che l' employer branding richiederà una maggiore collaborazione tra chi si occupa di risorse umane e chi è impegnato a curare gli aspetti della comunicazione e del marketing in azienda.

Vodafone ad esempio ha già

ufficializzato questa figura-. Amendola riprende -Il benessere sul luogo di lavoro migliora la produttività, e per questo la gestione del clima aziendale un fattore su cui puntare, tanto che nascono, figure professionali adibite a questo. Ad occuparsi della “felicità” dei dipendenti è infatti l’ufficio Employer Branding.- Amendola spiega - Per molte aziende trovare i cosiddetti “talenti”, e riuscire a mantenerli nel proprio organico, è diventato un problema. L’employer branding serve proprio ad aumentare la capacità di attrazione da parte delle imprese. Con l’invecchiamento della popolazione, infatti, le figure specializzate, a partire dai laureati tecnico-scientifici, sono diventate difficili da trovare. Per accaparrarsi questi professionisti – continua Amendola – fra le aziende si scatena una vera e propria competizione, per molti versi simile a quella per la conquista dei consumatori”.

2 Introduzione al processo dell’employer branding Per l’ideazione di un processo d’employer branding si utilizzano gli stessi principi adottati per la costruzione dell’identità di una marca. A tal proposito Aaker189 propone una pianificazione dell’identità d’impresa considerando quattro prospettive diverse divisibili in fattori tangibili e intangibili. Questi elementi contribuisco alla definizione dell’immagine dell’azienda e associandole all’immagine dell’employer si possono suddividere in tal modo: 1. Tangibili : Prodotto (struttura; learning development; work-life balance; benefit & compensation; tipo di servizi e prodotti; contratto).

189

Aaker D., Joachimsthaler E. (2003). “Brand Leadership”, Franco Angeli Editore, Milano.

140


Il processo dell’employer branding

2. Intangibili: Organizzazione (internal communication; vision; value; cultura; reputation management); Persona (performance management talent management; stile leadership; gestione dei rapporti datore-dipendente attuale e potenziale; tra collaboratori e tra marca-cliente; clima aziendale); Simbolo (corporate brand, immagine e metafore visive, storia della marca). L’azienda può essere vista da diverse angolazioni, l’immagine sarà il risultato della percezione che un soggetto ha del mix dei quattro elementi che consentono di definire l’azienda. Ogni dimensione considerata può essere utilizzata in maniera conveniente nell’ambito del processo del’employer branding, tenendo in considerazione che alcune connotazioni sono utili per posizionarsi sia verso clienti sia dipendenti, mentre altre vanno create appositamente. L’obiettivo posto dall’employer branding è perciò, quello di creare e comunicare un’identità chiara, trasparente, veritiera, capace di comunicare consapevolezza, al fine di raggiungere due meta obiettivi. Da un lato deve far sì che l’azienda si posizioni sul mercato del lavoro in modo tale da potere entrare in relazione con le risorse necessarie, attrarle e fidelizzarle facendogli vivere un’employer experience positiva ancora prima di stilare il contratto di lavoro. Parlando metaforicamente questa fase potrebbe essere raffigurata come gli stand adibiti all’assaggio del prodotto al fine di fidelizzare il cliente. Dall’altro lato lo scopo dell’employer branding è di far vivere i propri collaboratori l’employer brand experience serenamente. Se un lavoratore prova la sensazione di benessere all’interno dell’azienda, produrrà maggiormente e instaurerà dei rapporti sociali positivi, determinanti per la qualità del clima aziendale. Gli obiettivi sopra presentati sono insiti nel processo dell’employer branding ma non bisogna dimenticare che il fine ultimo dell’employer branding è quello di creare valore aggiunto per il successo competitivo dell’impresa.

141


Capitolo 4

Alla base della teoria dell’employer branding i dipendenti e i candidati vanno trattati come clienti da soddisfare, attraverso l’EVP, il tutto in funzione degli obiettivi di business. L’employer branding dovrebbe divenire uno strumento di fidelizzazione e attrazione selettiva, nel senso che una volta costituito, dovrebbe risultare particolarmente attrattivo solo alle persone che si identificano con l’identity aziendale, motivati e propensi allo stato d’engagement, perché solo questo ideal-tipo di collaboratore vive il successo aziendale come parte del proprio il successo professionale e personale. L’employer branding è un processo strategico, deve essere curato e controllato in maniera sinergica, richiede coinvolgimento e confronto interdisciplinare per raggiungere obiettivi corporate a lungo termine. Amendola paragona l’employer branding al processo di coltivazione e ai tempi che intercorrono tra la semina e la mietitura, sottolineando che non è sufficiente una campagna spot (puramente operativa) per realizzare un processo d’employer branding ma sono necessarie risorse finanziare, dedizione, tempo, pazienza, cura e controllo. Per queste ragioni prima di passare alla pianificazione ed esecuzione delle azioni necessarie, occorre comprendere quali sono i vincoli che limitano la capacità dell’azienda di porre in essere il processo. Bisogna capire se l’azienda è in grado di supportare un processo di cambiamento culturale, se ha risorse organizzative e finanziare da stanziare al fine di riuscire a portare a compimento un processo che ha risultati a lungo termine. Al fine di comprendere meglio la strategia d’employer branding per cercare di determinare una traccia comune tra i vari argomenti trattati è opportuno delineare uno schema d’azioni possibili allo scopo di implementare un processo d’employer branding che renda distinguibile l’immagine aziendale. Attualmente non vi sono degli schemi di processo affermati e risaputi ma come afferma Amendola “…Le strutturazioni dei modelli concettuali dei processi dell’employer branding stanno incominciando ad avere delle risposte di adeguatezza”, di conseguenza anche il processo che sarà rappresentato nelle seguenti pagine di tale tesi, dovrebbe essere considerato come una proposta del processo dell’employer branding.

142


Il processo dell’employer branding

1

Employer EmployerBrand Brand Analysis Analysis 4

2

Employer EmployerBrand Brand Audit Audit

Employer EmployerBrand Brand Building Building 3

Employer EmployerBrand Brand Communication Communication Elaborazione personale

Fig.17

2.1 L’analisi Il primo step190 è legato allo svolgimento di analisi interne ed esterne effettuate dall’azienda, al fine di acquisire le informazioni necessarie per creare il proprio employer branding. È importante evidenziare che l’impresa-datore di lavoro ha due immagini diverse del mercato del lavoro interno e di quello esterno e perciò le analisi devono, portare alla definizione di due profili. I candidati e i dipendenti rappresentano, infatti, due target distinti; conseguentemente essi hanno informazioni ed opinioni diverse in merito all’azienda. Le macro categorie d’analisi potrebbero essere le seguenti: identificare l’attuale reputazione e immagine aziendale nel mercato del lavoro e in particolare per i neo laureati; individuare la visione di corporate e employer image della popolazione interna; accertare il livello di conoscenza della brand identity; verificare se i leader sono in linea con l’identità aziendale.

190

http://risorseumane.monster.it/10158_it_p1.asp

143


Capitolo 4

Le informazioni ottenute delle diverse analisi vengono confrontate, e i risultati riportano l’attuale posizione dell’immagine aziendale complessiva. Allo stesso tempo consentono di identificare quali sono le principali aziende concorrenti e quali sono i canali maggiormente utilizzati dagli intervistati per raccogliere informazioni sulle offerte di lavoro e sul profilo employer dell’azienda, a cui stanno inviando la richiesta di lavoro. L’employer brand analysis, come il monitoraggio può essere effettuata in economia e quindi internamente oppure ci si può affidare a delle società di consulenza esterne. Ottime analisi, senza impegnare ingenti somme di denaro, potrebbero essere effettuate attraverso il monitoraggio di Internet o/e della stampa. Il web, come vedremo per la fase di comunicazione e di monitoraggio, riveste un ruolo fondamentale essendo il contenitore di un’indefinibile quantità di dati; in particolare, con il proliferare di forum, siti personali, portali specializzati, ecc., consente di veicolare una quantità grandissima di eccezionali informazioni. Basti pensare alla possibilità che i dipendenti hanno di intervenire nei forum in maniera anonima, sentendosi perciò liberi di esprimere concetti che difficilmente verrebbero alla luce nelle ricerche condotte dall’azienda. Il web è, perciò, una fonte sicuramente interessante per integrare le ricerche appositamente svolte e per delineare l’immagine aziendale. Altra fonte d’informazioni, come già messo in evidenza, è la stampa, e quest’ultima rappresenta una fonte indipendente agli occhi dei lettori, quindi ritenuta molto credibile. Ricevere giudizi positivi da soggetti indipendenti, anche quando si tratta di opinioni riguardanti altri aspetti dell’attività aziendale (premi ricevuti dal management, programmi di cause related marketing, premi ricevuti come produttori), ha effetti positivi sull’employer branding, soprattutto sul mercato esterno. Non bisogna dimenticare, infatti, che chi è esterno all’azienda non ha a disposizione un numero elevato di informazioni per valutare l’impresa come datore di lavoro. Spesso l’unica fonte è rappresentata dall’attività che essa svolge; per questo i candidati valutano con interesse le notizie che appaiono sui media e, per lo stesso motivo, l’immagine del prodotto ha rilevanza anche per l’employer branding A supporto delle aziende, in questa fase d’analisi, possono risultare utili delle società di consulenza come ad esempio Great place to work Institute191, che stila annualmente la 191

http://www.greatplacetowork.it/index.php

144


Il processo dell’employer branding

classifica dei migliori ambienti di lavoro. Questa società, attraverso delle indagini interne alle aziende, crea una classifica dei migliori ambienti di lavoro, in un determinato Paese o Regione del mondo, e definisce il livello di fiducia e di qualità delle relazioni tra collaboratori e management192. Un’altra soluzione può essere offerta dalla lista Best 100 2008193. Questa classifica presenta le aziende più “gettonate dagli italiani” in ordine di preferenza. Sempre a tal fine si possono fare dei focus group a zona, per capire dove corporate ed employer image sono più note e per venire a conoscenza di come l’azienda è percepita in qualità d’employer. Un altro tipo di ricerca, è rappresentata dalla somministrazione di una serie di domande che evidenziano i benefici intangibili associati al brand; esse partono dal perché si percepisce un’offerta in modo migliore rispetto ad un’altra, proseguono con una serie di altri “perché” che conducono, alla fine, a scoprire i benefici percepiti, a volte anche in modo inconscio. In alcuni casi la notorietà dell’employer è determinata dal valore del corporate brand e il target potenziale candidato può coincidere con il target consumer. Il corporate brand Barilla né la testimonianza: i suoi consumatori spesso appoggiano anche la filosofia aziendale e di conseguenza l’azienda è molto ambita anche come employer. Kraft per contro, pur operando nello stesso settore, non risulta attrattiva, il prodotto non è spendibile come elemento preponderante della proposta di valore ed infatti nella statistica BEST 100 2008 appare 77° rispetto a Barilla che si è aggiudicata il 2° posto. Questa prima fase di sviluppo del percorso di employer branding, consente di delineare l’attuale corporate brand image, l’employer brand image e più in generale la reputazione, attraverso dei feedback provenienti sia dal fronte interno che da quello esterno.

192

Vedere allegato 2.

193

Vedere allegato 1.

145


Capitolo 4

2.2 La costruzione Il secondo passo194 è costituito dalla creazione, ridefinizione o perché no dall’affermazione della propria identità in corrispondenza della brand image desiderata con l’obiettivo di differenziare la propria offerta da quella degli altro competitors. In questo step si valutano, le precedenti scelte di comunicazione195 sia nell’area brand corporate sia nell’ambito employer brand. In questa circostanza, passibile di essere concepita come un’occasione di introspezione aziendale, vengono riesaminate le attività delle risorse umane, della comunicazione interna ed esterna e allo stesso tempo viene coinvolta l’area marketing. Tutto ciò serve a definire a delineare una campagna di comunicazione del marchio che valorizzi l’immagine della società come luogo di lavoro, come best employer. In particolare si cerca di definire ciò che l’azienda vuole essere come luogo di lavoro con una particolare attenzione rivolta al processo di differenzazione della propria offerta, facendo percepire, in modo appetibile valori e opportunità offerte dall’organizzazione. L’employer brand building rappresenta la fase creativa dell’intero processo di sviluppo dell’employer branding, di conseguenza viene definita una linea grafica e visuale, coerente con l’identità ed i valori dell’azienda, da utilizzare nel processo di creazione del materiale di comunicazione. Questa fase è accompagnata da un’attenta analisi dei contenuti e della definizione di uno slogan attraente da inserire nel medesimo materiale. La scelta della comunicazione da sviluppare è frutto di un’efficace integrated brand communication centrata sull’employer brand. Sempre in questa fase è necessario identificare i collaboratori che nella storia sono stati produttivi e hanno mostrato la loro fidelizzazione. Perché è importante stabilire chi sono queste persone? Perché questi soggetti, sono serbatoi di conoscenza ed esperienza da cui andare ad attingere per identificare le caratteristiche che distinguono la medesima realtà aziendale.

Sono

il

ritratto

della

corporate

identity,

dell’employer

identity.

L’individuazione delle peculiarità di tali attori organizzativi e di conseguenza

194

http://risorseumane.monster.it/10160_it_p1.asp

195

Vedere Cap. 2.

146


Il processo dell’employer branding

dell’identity sono determinanti allo scopo di ideare tutto il processo di identificazione dell’EVP. La definizione del target interno di riferimento permette di delineare il target esterno di riferimento e cioè i destinatari della employee value proposition. In sintesi capire chi sono gli high performer, cioè coloro che più di altri possiedono la capacità di creare valore, permette di stilare un’appropriata EVP con l’intento di andare a raggiungere i possibili candidati che rispecchiano e che si identificano con la employer brand promise. La congruenza tra identity aziendale e personale consente di raggiungere gli obiettivi prefissati dal management. Amendola afferma “…Uno dei principali punti critici è la definizione del target di riferimento. Il target di riferimento può variare dal settore, ad esempio il settore consulenziale non ha la possibilità di avvalersi del target consumer per identificare il target privilegiato dei potenziali candidati a differenza di marchi noti come, Barilla e Diesel, che possono giovare della convergenza laureato-consumatore.” Nei casi delle società di consulenza un possibile target viene individuato negli universitari iscritti a precisi corsi di laurea e che frequentano lezioni in linea con la strategia operativa aziendale. Per queste ragioni molti dirigenti accolgono con piacere gli inviti da parte di docenti universitari e in tali interventi i manager trasferiscono la propria identità organizzativa facendo leva sulla propria strategia operativa, al fine di attrarre un target canditi in linea per interessi professionali e caratteristiche personali. Quanto detto è sostenuto anche da Costa e Giannecchini196, che asseriscono che le persone hanno caratteristiche individuali, fisiche, psicologiche e sociali che differenziano lo stile di vita e il comportamento lavorativo; quindi il valore che potenzialmente sono in grado di apportare all’interno di un’organizzazione, è in relazione al grado di affinità che hanno con l’identità aziendale. Se l’obiettivo è quello di soddisfare e attrarre i dipendenti ed i candidati migliori, non si può prescindere da un’attenta analisi, interna ed esterna, per individuare chi sono e per comprenderne il comportamento d’acquisto del prodotto, che in questo caso è il lavoro. Per capire chi più di altri ha le competenze, le attitudini ed i valori adatti ad integrarsi, in modo soddisfacente, ci si può avvalere di un macro strumento d’analisi che distingue 196

Costa G. & Gianecchini M. (2005). “Risorse Umane. Persone, relazioni e valori”, MaGraw-Hill, Milano.

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Capitolo 4

le competenze di soglia, vale a dire le caratteristiche essenziali e le competenze distintive, che differenziano la prestazione e la portano ad un livello superiore. Seguendo la linea di pensiero di Spencer e Spencer197, le competenze si manifestano con queste modalità: motivazione: schemi mentali, bisogni, spinte interiori che in modo stabile orientano e inducono le azioni dell’individuo; tratti: caratteristiche fisiche e psichiche dell’individuo e una generale disposizione a comportarsi o a reagire in un determinato modo in certa situazione; idea di sé: atteggiamenti valori, concetto di sé; conoscenze: informazioni, teorie opinioni su un determinato campo disciplinare; skill: capacità di eseguire un determinato compito fisico o mentale. Di conseguenza sulle base di queste variabili si può misure il livello di conformità persona-organizzazione. Oltre alle competenze ciò che sicuramente influisce nella performance di un soggetto è il livello di benessere che si respira all’interno dell’impresa. Le persone brand engaged contribuiscono più di altri collaboratori a generare quella “fragranza unica e inebriante” che permette all’azienda di raggiungere il successo competitivo. Di conseguenza rappresentano il profilo iniziale da cui partire per definire i processi di retention e di recruiting. I collaboratori brand engaged rappresentano, infatti, le risorse umane da trattenere e, contemporaneamente, costituiscono un modello che orienta l’attività di reclutamento dal canale esterno. A titolo d’esempio, variabili da misurare potrebbe essere le seguenti: competenze tecniche; capacità di apprendimento; problem solving; capacità di pianificare le azioni; 197

Spencer L.M. & Spencer S.M (1993) citazione di Costa G. & Gianecchini M. (2005). “Risorse Umane. Persone, relazioni e valori”, p. 34, MaGraw-Hill, Milano.

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Il processo dell’employer branding

abilità nel decidere le priorità; leadership; capacità di comunicare; capacità di lavorare in team; spirito di iniziativa. Gli strumenti possibili e più innovativi per verificare l’idoneità della persona, oltre ai colloqui di selezione, potrebbero essere il business game, oppure la costruzione di un assesment center con livelli di analisi più o meno approfonditi. Una cosa certa è che qualsiasi strumento deve essere in linea con l’identità dell’azienda e deve essere costruito ad hoc per i profili ricercati all’interno di essa. Alcune imprese, quali ad esempio Barilla, Ferrero e Seat Pagine Gialle, negli ultimi tempi hanno introdotto il dipartimento employer branding con il relativo referente corporate. Certamente nelle realtà appena citate vi è una forte sensibilità da parte del top management nei confronti dell’employer branding, tanto da creare un ruolo specifico. Attualmente, la creazione e l’introduzione di questa figura professionale è da considerarsi allo stesso tempo sia prodotto sia strumento della costruzione del processo d’employer branding. Da un lato viene definito prodotto, perché è generato alla nascita del processo d’employer branding ed in più è una figura in evoluzione che si andrà perfezionando con l’affermazione del processo. Dall’altro è strumento, perché lo specialista dell’employer branding sarà l’emittente e il ricevente e quindi fungerà da perno, consentendo il fluire delle attività legate al processo dell’employer branding.

2.3 La comunicazione198 Il terzo passo199 consiste nell’attività di comunicazione della employer identity in due direzioni: collaboratori attuali, che rappresentano il versante interno; candidati potenziali, rappresentanti il versante esterno. 198

Vedere Cap. 3.

199

http://risorseumane.monster.it/10161_it_p1.asp

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Capitolo 4

Per attuare una comunicazione efficace, è fondamentale che il clima aziendale esistente sia perfettamente coerente con il messaggio rivolto al target dei potenziali e attuali dipendenti. L’identità d’impresa, comunicata, deve combaciare con quella reale, in caso contrario, si crea un’ombra sull’immagine dell’azienda che andrà a rovinare la reputazione e creerà insoddisfazione. Si dovrà sviluppare un’efficace comunicazione interna focalizzandosi sugli aspetti organizzativi e culturali facendo in modo che gli attori organizzativi sviluppino un adeguato senso d’appartenenza, dimostrando la propria soddisfazione nel lavorare per quel determinato employer. Questi strumenti devono essere supportati da un serie di driver stabiliti principalmente dalla politica delle risorse umane200. Per quanto concerne la comunicazione esterna, per attrarre e assumere giovani talenti le imprese dovranno utilizzare e congiungere strategie di gestione dell’immagine201, strumenti di marketing e competenze legate alle risorse umane. I principali toolkit di comunicazione esterna202 (descritti nel capitolo precedente), possono essere raggruppati in tre macro aree: Iternet: o

web site; o career section; o banner; o Web 2.0.

Pubbliche relazioni: o work shop; o convention; o career fair; o story telling; 200

Vedere Cap. 2, paragrafo 5 Alla scoperta del diaframma tra gestione risorse umane e successo organizzativo, respirando aria d’employer branding.

201 Park C. W., Jaworski B. J, McInnis D. J. (1986). “Strategic brand concept-image management”, Journal of Marketing, Vol.50, pp.135-145. 202

Vedere Cap. 3, paragrafo 2 Strumenti comunicativi per l’equilibrio identità-immagine.

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Il processo dell’employer branding

o power point prsentation. Campagne pubblicitarie: o brochures; o posters; o televisione. Dall’altro lato vi è la comunicazione interna dell’azienda203, mirata alla fidelizzazione del cliente, in cui giocano un ruolo determinate i seguenti elementi del toolkit: intranet; formazione; training; leadership. I tool di comunicazione sono vari e vanno scelti e utilizzati in funzione della propria strategia e dei proprio bisogni. Nel caso di società consulenziali di alto livello, come è stato sottolineato nel paragrafo precedente, quali McKinsey e Accenture, viene scelto un target di possibili candidati con alta scolarizzazione e incanalato in percorsi scolastici specialistici che prediligono l’intervento in aula come employer brand, definito da Amendola come “inquinamento didattico”. Altre organizzazioni, come le società interinali, soffocate dalla poca visibilità in quanto employer, considerate principalmente come intermediari, stanno sviluppando e attuando delle strategie ad hoc per trasferire sul mercato del lavoro una propria identità come employer, con l’obiettivo di attrarre persone in grado di apportare nell’azienda quella percentuale di valore aggiunto che avvicina l’impresa al successo competitivo. “Ranstad - dichiara Amendola - è una realtà che soffre dell’image “datore intermediario”, per questi motivi, sta sviluppando delle strategie che le consentono di 203

Vedere: • Cap. 2, paragrafo 3.2 Internal Marketing: strategia interna; • Cap. 2, paragrafo 3.3 Internal branding: strategia interna orientata all’esterno; • Cap.3, paragrafo 3 Potenziare l’internal branding attraverso un’efficace leadership comunicativa.

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Capitolo 4

differenziarsi nel talent relationship management204”. L’obiettivo principale di una strategia TRM, è di sviluppare un pool di candidati di talento da alimentare costantemente e dal quale attingere per posizioni aperte ma anche e, soprattutto, per quelle che potrebbero aprirsi in futuro. Ranstad a tal proposito sta sviluppando dei business game che consentono, alle persone entrate nel sito web, di intraprendere una prima employer brand experience. Questi giochi permettono una maggiore interazione con l’utente e potrebbero essere definiti come una comunicazione a due canali che permette: all’azienda di far conoscere la propria identità, attuando modalità comunicative coinvolgenti, entusiasmanti e sorprendenti; all’utente di definire il grado d’attrazione l’azienda. In definitiva gli strumenti di TRM (talent relationship management), creano un percorso d’avanzamento di selezione prima di effettuare un colloquio fisico, accelerano il processo dell’employer brand experience. Le aziende che possiedono dei validi siti web in, particolare in questo caso ci si riferisce alla career section, sono avvantaggiate, perché hanno la possibilità di acquisire la fiducia dell’utente prima che si stanchi e viri il proprio intersesse verso un' altra impresa. Il sito aziendale è un ottimo strumento di comunicazione, è la vetrina, che se attraente, fa si che il cliente entri in contatto con l’azienda. Il recruiting deve essere inteso come prodotto, è fondamentale comunicare l’essenza dell’azienda per attrarre il cliente e proprio per questo necessita delle sezioni studiate appositamente a tal proposito. Uno strumento di comunicazione ad hoc sono le career section che si trovano nei siti aziendali.

204

http://risorseumane.monster.it/16674_it_p1.asp

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Il processo dell’employer branding

2.4 Il monitoraggio La quarta fase205 rappresenta lo step finale del processo d’employer branding e si sviluppa attraverso il monitoraggio del risultato dell’implementazione dei passi precedenti. Un ottimo feedback viene restituito dalla differenza del numero di CV ricevuti dopo e prima l’attuazione del processo d’employer branding, anche se tale dato non è sufficiente per fornire un indice d’efficacia. Una risposta maggiormente esaustiva viene fornita dal numero dei CV in linea con il target ricercato dall’impresa; se all’azienda perviene un elevato numero di CV, congrui alle esigenze e all’identity organizzativa, significa che ha effettuato una campagna d’employer branding efficace. Questi dati rappresentano i primi indici di risposta del risultato del processo dell’employer branding, tuttavia è necessario integrare queste informazioni con indicatori di efficacia più analitici che richiedono l’adozione di strumenti di analisi decisamente più complessi, utilizzati, generalmente da società specializzate. Il Dott. Amendola a tal fine propone alcune indagini che vengono sviluppate annualmente e che costituiscono il principale strumento di monitoraggio dell’employer branding, ad esempio: Top Graduates Benchmarking Analysis206: o Conoscenza dell’azienda come luogo di lavoro e confronto con i competitor generali e di settore; o Apprezzamento del brand aziendale e confronto con i competitor generali e di settore; o Propensione e gradimento dell’azienda come luogo di lavoro e confronto con i competitor generali e di settore; o Gradimento dell’azienda come luogo di lavoro da parte dei neolaureati interessati a lavorare nel settore specifico; o Segmentazione della popolazione attraverso l’individuazione di profili di neolaureati e posizionamento, secondo ciascun profilo, dell’azienda e dei competitor; 205

http://risorseumane.monster.it/10162_it_p1.asp

206

http://www.surveyrgs.it/html/perche_comprare.html#a

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Capitolo 4

o Classificazione delle aziende in base all’attrattiva come luogo di lavoro e al grado di notorietà; o Caratteristiche tipo (sesso, età, voto di laurea, etc…) dei neolaureati maggiormente attratti dall’azienda come luogo di lavoro. Professional Benchmarking Analysis; Ecc. Essendo l’employer branding finalizzato a reperire e trattenere le risorse migliori, può essere supportato da un altro elemento di monitoraggio quale il turnover rate. Nel caso in cui si analizza il turnover volontario, di breve e lungo periodo, riferito ai dipendenti con un basso grado di sostituibilità, è un campanello d’allarme e probabilmente l’azienda non sta implementando correttamente le politiche di retention e attraction. Un elevato livello di turnover, nel breve periodo, indica che l’azienda riscontra particolari difficoltà a trattenere i neo-assunti, precludendosi nuovi talenti e potenziali collaboratori brand engaged. Nel lungo periodo esso esprime la capacità dell’impresa di trattenere le persone più valide, che ricevono molteplici offerte dalla concorrenza, viste le loro skill e la difficile reperibilità sul mercato. Il turnover rate è quindi un indice che, se adeguatamente monitorato e analizzato, può essere utile per capire per quali profili l’azienda deve incrementare e migliorare le politiche di employer branding. Anche il costo unitario, riferito sempre al turnover volontario di persone di difficile sostituibilità, può esprimere i risultati del processo di employer branding. Il costo di sostituzione è in continuo aumento, fenomeno originato dall’avvento dell’impresa post-fordista e in cui le risorse umane sono divenute l’elemento centrale del processo di creazione del valore. L’impresa può quindi monitorare, già all’avvio del processo di employer branding, l’andamento dello stesso, analizzando l’evoluzione delle percentuali di turnover interne all’azienda, i relativi costi di ricerca, selezione, formazione dei neo-assunti. Se il livello di turnover si abbassa, diminuiscono i costi legati ad esse e si incrementa il budget

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Il processo dell’employer branding

risorse umane da investire in altre strategie, volte ad esempio a migliorare il processo d’employer branding. Concludendo si può affermare che una politica di comunicazione in grado di diffondere e far percepire la potenza e il valore del marchio al mercato del lavoro, consente di agire efficacemente, raggiungendo ottimi risultati finanziari e gestionali. Reperire i profili adatti, magari in un periodo di tempo minore, rende più facile trattenerli, così che il turnover scende; un numero minore di persone da sostituire significa anche minori costi di recruiting e di formazione; coprire le posizioni vacanti in un periodo di tempo minore rende, inoltre, meno pericoloso il turnover in termini di diminuzione di valore creato per il cliente. Nonostante questa illustrazione dei possibili indici analitici, è importante tenere presente che le metriche in grado di verificare l’efficacia rimangono, comunque, nel processo di employer branding, un punto di grande ambiguità. Del resto, come afferma Amendola: “…Anche i ritorni degli investimenti pubblicitari son difficili da valutare. Sono le circostanze, l’andamento aziendale, i risultati complessivi dell’azienda , il fulcro della risposta. (…) É solo durante il cammino che capisci se la strada intrapresa è quella giusta . (…) Il caso Coca Cola ne è una testimonianza, infatti, dopo due anni di lavori ha appurato che la strategia intrapresa era quella giusta”.

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Costa Crociere

Capitolo 5 I casi aziendali: la strategia di employer branding di Costa Crociere e di Diesel

1 Costa Crociere 1.1 L’azienda "Tutti noi realizziamo i sogni dei nostri clienti"

Costa Crociere S.p.A. è una società italiana con sede a Genova e fa parte del Gruppo Carnival Corporation & plc. A Costa Crociere S.p.A. appartengono i marchi Costa Crociere, AIDA Cruises e IberoCruceros, ed è composta da una flotta di 20 navi in servizio e 9 in ordine. Le navi attualmente in servizio battono bandiera italiana, ed operano nel Mediterraneo, nel Nord Europa, Mar Baltico, nei Caraibi, in Centro America, in Sud America, Emirati Arabi,nel Lontano Oriente e nell' Oceano Indiano. Costa Crociere è una società internazionale con uffici in 28 città di 16 nazioni diverse: Genova, Milano, Roma, Padova, Torino, Napoli, Palermo, Bologna, Bari, Parigi, Madrid, Barcellona, Londra, Francoforte, Rostock, Linz, Zurigo, Bruxelles, Lisbona, Miami, Città del Messico, Buenos Aires, San Paolo, Rio de Janeiro, Manila, La Romana (Rep. Dominicana), Hong Kong e Shanghai. L' azienda può contare su uno staff giovane e internazionale: il 70% dei suoi dipendenti ha, infatti, meno di 40 anni e proviene da circa 80 paesi. Il Gruppo Costa impiega oltre 15.000 persone, organizzate in una struttura di bordo e una di terra. L' organico di bordo consta di 14.000 dipendenti ripartiti sulle navi della flotta. La struttura di terra occupa invece circa 1.000 persone, di cui 500, in Italia e di queste il 60% lavora nell' area commerciale.

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Capitolo 5

1.2 La storia

1948-1959 Costa Crociere leva l’ancora. La prima nave passeggeri della Flotta Costa inizia il servizio di linea da Genova per Buenos Aires il 31 marzo 1948. Innovativa e pionieristica, è dotata di aria condizionata in tutti gli alloggi per i passeggeri. Nei primi anni era adibita principalmente per il trasporto di emigranti verso il Sudamerica.

1959-1966 Il rinnovo. Le navi vengono rinnovate e riadattate alla nuova tipologia di viaggiatori: rimosse le cuccette per gli emigranti, nuovi e piĂš potenti motori.

1966 L'avvento dei viaggi di piacere. Costa Crociere alterna servizio di linea e crociere.

1968 Cambiamento organizzativo. La radicale riorganizzazione dell' Azienda, la crescita esponenziale del settore crocieristico e la necessitĂ  di una gestione razionale ed economica della flotta portano a degli inevitabili cambiamenti nell' assetto societario. Nasce la Costa Armatori S.p.A.

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Costa Crociere

1979 L’avvento delle navi di lusso. A partire dagli anni Ottanta, il gruppo si concentra nel settore crocieristico.

1986 Nuova dimensione aziendale. Nasce Costa Crociere S.p.A. A partire da questo momento, sulle fiancate delle navi farà bella mostra di sé, accanto al nome, la scritta "Costa" per esteso.

1990 Nuova generazione di navi • Capitale umano di innovativo; • unicità di profilo navale; • comunicazione pionieristica; • itinerari culturali; • incrocio di design.

1996 Costa Crociere S.p.A. entra fa parte del Gruppo Carnival Corporation & plc, leader mondiale delle crociere ed è membro della prestigiosa World' s Leading Cruise Lines, associazione delle principali compagnie crocieristiche del mondo.

2004 Best 4. Costa Crociere viene certificata dal RINA (società operativa del Registro Navale Italiano) con il B.E.S.T. 4 (Business Excellence Sustainable Task), un sistema articolato di certificazioni volontarie che attesta l’adeguamento ai migliori standard internazionali in materia di responsabilità sociale, ambiente, sicurezza e qualità.

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Capitolo 5

2005 Impegno con l’ambiente. Costa Crociere e W.W.F proteggono e salvaguardano il mare per la tutela di tre preziose ecoregioni marine. Formazione, educazione e sostegno economico sono le aree di intervento della partneship.

2006 Riconoscimento R.I.N.A. Il Registro Italiano Navale) ha assegnato a Costa Crociere il marchio Green Star che certifica le navi Costa non danneggiano l' ambiente e contribuiscono a mantenere puliti l' aria e il mare in cui operano.

2006/2007 Nuove espansioni: • Territoriali:Cina, Dubai, Mauritius; • Architettonica terrestre: Palacrociere Barcellona; • Ambienti navali mitologici: Costa Serena; • Milione di Ospiti in un anno.

2008 Sessant’anni di Crociere e un futuro in cantiere.

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Costa Crociere

1.3 I valori aziendali Passione per il cliente Gli Ospiti devono essere completamente soddisfatti quando sono a bordo delle navi ed in qualsiasi altro contatto con Costa. Lo staff Costa entra in contato con il cliente trasmettendo entusiasmo, cordialità e spirito d' iniziativa, fondati su un alto livello di motivazione e professionalità e cura i dettagli. Per far questo è fondamentale che tutte le funzioni aziendali operino col più alto senso di servizio sia del "cliente interno" che dell' Ospite Costa. Le risorse umane Costa Costa crede fermamente che l' elemento chiave che può garantire il vantaggio competitivo permanente è quello di servirsi, in tutti i settori, di personale altamente qualificato e motivato. Costa non risparmia sforzi per assicurare durante la vita lavorativa di ogni singolo collaboratore che questi sia sempre messo in condizioni di svolgere compiti per cui è qualificato. Competenza, diligenza, lealtà, moralità, capacità di costruire buoni rapporti ed entusiasmo sono e saranno sempre i valori guida delle scelte e decisioni di Costa Crociere. Lavoro di squadra Costa è una realtà sottoposta a cambiamenti molto veloci e richiede di conseguenza lo sforzo di tutti i collaboratori favorendo e promuovendo la diffusione interna delle informazioni e di tutti gli strumenti utili a facilitare il lavoro di squadra. Costa crea squadre perfettamente sintonizzate, con grande apertura mentale e attitudine all' ascolto, rispetto per le opinioni altrui, accettazione ed applicazione delle decisioni come se fossero proposte personalmente. Innovazione e creatività Costa è una società che facilita e incentiva l' applicazione delle moderne tecnologie, la creatività e l' iniziativa in tutti i settori. Tutto il personale di Costa è invitato a sottoporre le proprie proposte innovative e creative senza alcuna limitazione rispetto alla posizione aziendale ricoperta e alla importanza della proposta medesima.

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Capitolo 5

Risultati finanziari Costa opera in un settore che richiede un elevato impiego di capitali, di conseguenza implica continui miglioramenti finanziari. Il raggiungimento di risultati finanziari uguali o migliori di quelli ottenuti dai principali operatori del settore è requisito indispensabile per produrre valore per gli azionisti, per remunerare competitivamente i collaboratori e per assumere il ruolo di cittadini di prima classe nel contesto socio-politico ed economico in cui opera. Etica Integrità, correttezza e trasparenza, nel pieno rispetto delle norme di sicurezza e della protezione dell' ambiente, son il motto di Costa Crociere. Il Codice etico Costa, le procedure in vigore all' interno della società, il giudizio personale e le regole di buon comportamento sono la guida nelle attività lavorative di ogni giorno a livello internazionale.

1.4 L’employer branding in Costa Crociere “Segui la rotta giusta, naviga con noi verso un futuro brillante”

La Dott.ssa Maria Chiara Barabino207, definisce l’employer branding come: “Tutto quell’insieme di attività e di attenzioni che l’azienda pone nel gestire e realizzare iniziative, da una parte rivolte ai dipendenti, al fine di prolungare il più possibile la loro permanenza in Costa e dall’altra parte rivolte al target esterno al fine di attrarre personale qualificato”. Costa Crociere è un’azienda che continua a crescere, è un’azienda dinamica che incrementa costantemente gli utili ed i dipendenti, è un’azienda che ha un prodotto affascinate e allo stesso tempo è un’azienda sana, un’azienda che offre un ambiente di lavoro felice. Costa Crociere si confronta con l’industry del turismo, dell’intrattenimento e delle compagnie di crociere, tutti settori molto competitivi. 207

Responsabile Corporate Training di Costa Crociere.

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Costa Crociere

Il tema dell’employer branding in Costa Crociere sta divenendo sempre più centrale, infatti l’azienda sta vivendo un momento di lieve difficoltà nel reperire le risorse umane, a livello mondiale, necessarie per mantenere il proprio successo organizzativo. Questa situazione è dettata da due cause principali; la prima è legata al piano gestionale in programma sino al 2011, che prevede una media di 4500 assunzioni annuali per il personale a bordo, sia per creare gli staff delle nuove navi, sia per coprire il turnover (molto elevato nel settore del turismo); la seconda è dettata dall’insolita competizione, per Costa Crociere, a livello internazionale per la conquista delle risorse umane necessarie. Infatti Costa deve misurarsi con player a livello internazionale che drenano risorse da quelli che tipicamente erano i propri bacini esclusivi. Costa in un ottica di customer orientation ha donato, da sempre, importanza, impegno e tempo per apparire visibile e attrattiva; negli ultimi anni sta riversando questa tendenza per promuovere la propria employer image. Senza ombra di dubbio l’attrattiva di Costa come datore è strettamente associata alla corporate image; Costa è sogno, è imponenza, è vacanza, è divertimento, e per queste qualità non può non godere di un’alta reputazione. Facendo una relazione tra customer branding ed employer branding sicuramente il primo vince sul secondo. A confermare tale tesi, è il risultato di un’analisi fatta recentemente, da cui emerge che il brand Costa è tra i primi ad essere ricordato alla domanda: “Che marchio associa alla vacanza?”. Parlando di fidelizzazione ciò che non può non essere constatato è l’importanza e la cura, che Costa mostra nel progettare ed erogare i progetti formativi. Le attività formative accompagnano lo sviluppo delle risorse dal momento dell' inserimento in azienda lungo tutte le tappe della successiva crescita professionale. I neoassunti prendono parte a un percorso formativo di orientamento all’azienda e al proprio ruolo che può articolarsi in momenti di aula, momenti di training on the job e affiancamento. In periodi successivi è previsto un training specifico individuale, legato alla posizione ricoperta, allo sviluppo di competenze manageriali e alla crescita professionale. Analogamente a quanto accade per il personale di bordo, tutti i dipendenti delle strutture di terra di Costa sono coinvolti in un workshop sull' eccellenza del servizio che facilita il contatto e l' adesione nella pratica lavorativa ai valori e allo stile Costa.

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Capitolo 5

Costa Crociere con il suo programma Costaplanet208 e allo stesso tempo attraverso il proprio sito web, è un esempio eccellente di innovazione tecnologica e gestione e diffusione della conoscenza. In riferimento a quanto detto, però, è curioso scoprire che Costa a differenza di tante altre aziende all’avanguardia non usufruisce di Web 2.0 in tema d’employer branding, ma solo in ottica di strategie customer orientation. Costa progetta e gestisce, in linea generale, tutto il processo d’employer branding internamente e si impegna al massimo per trovare un giusto equilibrio tra le esigenze del proprio personale e le proprie risorse, soprattutto in termini finanziari. Uno dei principali fattori di successo è lo stesso presidente ed amministratore delegato che guida Costa dal momento in cui la società è entrata a far parte del Gruppo Carnival, e che da dodici anni, sta: investendo le proprie energie facendo leva sui fattori positivi, già vigenti, ristrutturando la visione e la missione di Costa, dimostrando un notevole interesse per la creazione e la diffusione della cultura, dei valori aziendali. La struttura di management è abbastanza ridotta e il comitato di direzione è il fulcro di tutti i progetti strategici. In Costa Crociere non esiste un referente employer branding. Le decisioni prese all’interno del comitato direzionale, legate alle attività dell’employer branding vengo poi svolte dalla divisione HR dal dipartimento di comunicazione, che a sua volta è l’owner generale di tutte le attività legate al brand engagement. Oppure vengo ideati dei gruppi di lavoro momentanei strettamente legati allo sviluppo di un progetto. Ad esempio, un progetto di brand engagement integrato209, è stato realizzato da una task force composta da personale dei dipartimenti di marketing e comunicazione. Le pagine seguenti rivelano lo stile di Costa Crociere nel creare e implementare le varie attività connesse al processo dell’employer branding.

208

Il programma CostaPlanet, un esempio eccellente di gestione della conoscenza, che agisce in un ambiente caratterizzato dall’eterogeneità dell’utenza (personale di terra, di mare e soggetti esterni all’azienda).

209

Questo piano, era stato pensato, e successivamente costruito, sia per di rafforzare il posizionamento di marca, sia per sottolineare l’identità aziendale, di conseguenza era mirato a clienti esterni ed esterni. L’obbiettivo esterno era suscitare interesse, ricevere nuove candidature e aggiungere valore alla reputazione aziendale, mentre quello interno era rinfrescare e trasmettere l’identity aziendale al fine di incrementare la qualità del servizio e fidelizzare il collaboratori migliori.

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Costa Crociere

1.4.1 Attracting e Recruiting in Costa Crociere Costa, come detto in precedenza, ha due distinti target di collaboratori, terra e bordo e di conseguenza utilizza strategie di attracting e recruiting proceduralmente diverse ma accumunate della Costa identity. Allo stesso tempo Costa Crociere differenzia le metodologie di recruiting in comunitario ed estero. Costa per queste ragioni è consapevole del fatto di poter apparire poco chiara agli occhi dei potenziali candidati e, al fine di apparire il più possibile trasparente sta creando, nel proprio sito web, un’area di reclutamento estero nel quale le persone hanno la possibilità di vedere tutte le offerte di lavoro in funzione dell’area di interesse e i progressivi step formativi che le persone devono affrontare prima di essere assunte in Costa Crociere. I programmi formativi sono chiamati Ready for Excellence, perché l’eccellenza è il riferimento chiave di Costa. Il nome assegnato ai processi formativi d’inserimento, è un modo per comunicare all’iterlocutore lo stato di partenza per iniziare a lavorare per Costa Crociere. Oltre all’offerta formativa iniziale, in questa sezione del sito, sono presentati tutti i percorsi formativi interni e il sistema premiante. Ad esempio viene spiegato il sistema di performance management e come questo viene collegato ai possibili percorsi di carriera, sia per il personale di bordo sia per quello di terra. Costa per il momento ha avuto dei tassi di risposta piuttosto alti alle varie proposte formative proposte al target esterno. L’industry in cui opera Costa necessita di alcune figure professionali specializzate e per attrarre i talenti del settore, l’azienda deve riuscire a porsi nel mercato del lavoro con un’immagine accattivante, stimolante. La figura di “ufficiali macchine” per esempio, rappresenta una categoria critica a livello mondiale. A tal proposito è interessante mettere in evidenza che l’Italia fornisce una buona percentuale di ufficiali, impiegati nelle diverse navi crociera nel mondo, anche se attualmente nel nostro paese si sta riscontrando un calo di iscritti nelle scuole superiori che danno accesso a questo tipo di carriera. Di conseguenza Costa Crociere si sta concentrando nell’individuazione di nuovi bacini di reclutamento e sta rinforzando le innumerevoli relationship con scuole ed enti locali. Costa Crociere prima di reclutare i propri collaboratori li guida in un percorso di formazione studiato appositamente per trasmettere la mission e la vision e per colmare

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Capitolo 5

le eventuali skill shortage. Per Costa è fondamentale che le persone, prima di venire assunte, abbiano assorbito e fatto propri la cultura e i valori aziendali per trasmetterli all’ospite nave o albergo che sia. Quindi, il reclutamento va di pari passo con una formazione pre-imbarco. I corsi di formazione, della durata di circa un mese, consentono, al futuro equipaggio, di acquisire lo stile aziendale e le competenze necessarie per lavorare con gioia, entusiasmo e sicurezza. La strategia di reclutamento è singolare e permette a Costa di differenziarsi dai propri competitor. Un aspetto molto forte d’attracting in Costa, per il personale di bordo è l’aspetto retributivo, ma nell’altra faccia della medaglia vi è la distanza da casa, la durata del contratto e la vita itinerante. A tal proposito Costa sta studiando delle nuove offerte per il personale di bordo, ad esempio propone contratti più flessibili, di durata inferiore agli otto mesi standard ed in più promette di passare da un contratto all’altro in funzione delle esigenze dei collaboratori.

1.4.1.1 Processo di selezione in paesi extra europei Il reclutamento del personale di bordo avviene principalmente in Asia, America Latina ed Europa, con proporzioni diverse. Il maggior bacino di reclutamento è l’Asia, e parlando di Asia si fa riferimento, in particolare, alle Filippine, all’Indonesia e all’India. Nei resort, nei Casinò, e negli alberghi di Dubai di Singapore c’è una richiesta fortissima nel settore del turismo e l’azienda per far fronte alla forte alla competizione a livello internazionale per le risorse umane si sta aprendo sempre di più verso nuovi paesi, come la Cina. Per reclutare nei paesi esteri si rivolgono ad istituzioni alto livello, quali possono essere i vari consolati italiani o i sistemi di governo del paese. Le iniziative di formazione e reclutamento per i paesi Asiatici e Sud Americani hanno un valore molto forte, nel senso che creano dei percorsi di studi e formazione qualificati per professioni specifiche con l’obiettivo di creare occupazione; per queste ragioni le stesse istituzioni accolgono con enfasi tali progetti.

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Costa Crociere

1.4.1.2 Processo di selezione in ambiente comunitario Passando al sistema di selezione comunitario e in particolare dell’Italia è importante sottolineare la diversità della procedura operativa di Costa Crociere. In Italia Costa Crociere istituisce relazioni ferree con enti ed istituzioni locali attraverso cui ha accesso ai finanziamenti della comunità europea. Costa per accedere ai finanziamenti EU si impegna ad assumere una percentuale minima dei corsisti, anche se la percentuale d’assunzione raggiunge solitamente il 100 per cento. Ottenuti i finanziamenti, Costa, eroga corsi formativi per giovani con o senza esperienza, e li distingue in funzione dei vari ruoli professionali di cui l’impresa necessità. In particolare per l’attività di bordo vengono erogati progetti formativi per animatori, tecnici luce, accompagnatori escursionistici, addetti reception, ecc. Il processo d’acceso all’inserimento formativo e d’assunzione, nel complesso, prevede l’istituzione di un bando, una selezione affine all’ammissione del percorso formativi e successivamente in base alla valutazione che Costa Crociere fa del corsista avverrà o meno l’assunzione. Nel caso di candidature spontanee trasmesse al sito aziendale, Costa Crociere in funzione delle caratteristiche del candidato, gli propone dei master promossi; il master più indicato e in caso di candidature in momenti di inattività dei percorsi formativi o a bando scaduto, l’azienda avvisa l’aspirante collaboratore che a tempo debito lo contatterà personalmente un referente aziendale dell’area recruiting.

1.4.1.3 Processo di selezione per il personale di terra Costa ha un totale di 1000 collaboratori di terra di cui 500 in Italia. Il numero dei dipendenti terra cresce lentamente con un numero limitato d’assunzioni, per di più il tasso di turnover è abbastanza basso. Nell’area terra, Costa Crociere, non ha alcuna difficoltà a trovare il personale adatto, anche perché come detto in precedenza vanta un brand molto conosciuto e al quale sono associate emozioni positive. Per il personale di terra si fanno alcune piccole distinzioni nel processo di selezione, infatti quando Costa Crociere ricerca particolari figure manageriali si rivolge a delle società di HeadHunter. Mentre se si tratta d’assunzioni o stage per collaboratori, giovani

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o da inserire nel middle management, l’azienda generalmente si appella al proprio database e qualora quest’ultimo non portasse nessun esito positivo, l’azienda, si avvale di inserzioni sui giornali.

1.4.2 Attracting: strumenti comunicativi Costa applica una strategia comunicativa verso i propri clienti, carica di valenza emotiva, quasi oniricha, e le stesse caratteristiche vengono trasferite ai target di potenziali candidati. I principali strumenti comunicativi finalizzati all’attrazione sono: radio, con compartecipazioni in diretta trasmissione da parte del management; giornali a diffusione gratuita, al fine di raggiungere un ampio raggio di persone. Spesso, se il target di riferimento è giovanile, mettere delle inserzioni sulle grandi testate, non è conveniente sia per i costi d’inserzione, sia perché il tasso di giovani che acquista giornalieri è molto basso, sia perché questo tipo di target ha un turnover molto elevato; comunicati stampa e articoli in riviste di settore; la collaborazione con scuole, e in particolare con gli istituti nautici. Il 95% degli ufficiali coperta macchine è italiano, l’assunzione degli stranieri è dovuta all’insufficienza dell’offerta prodotta a livello nazionale, da inserire in organico, in più bisogna considerare che difficilmente il 100% degli specializzati che escono dalla scuola vadano bene. Per far fronte a ciò Costa Crociere sta ideando dei master per ufficiali di macchina. Costa promuove delle campagne di incentivazione e sensibilizzazione, al fine di incrementare l’interesse dei giovani nei confronti del ruolo professionale dell’ufficiale macchine e tale scopo interviene negli istituti tecnici, in particolare nautici presentando l’azienda in modo frizzante e brillante. Durante queste presentazioni Costa coinvolge giovani comandanti

e giovani ufficiali di

macchina, quindi persone che sono anagraficamente più vicine agli studenti e nei quali i ragazzi si possono identificare più facilmente.

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Costa Crociere

Lo scopo degli incontri tra Costa e gli studenti non si limita alla promozione dell’immagine employer Costa e alla sensibilizzazione al ruolo professionale, ma agisce in un ottica strategica a lungo termine, entrando nelle scuole con l’intenzione di proporre stage. In tal modo Costa offre allo studente di assaggiare la propria employer brand experience ancora prima di aver finito la scuola superiorie.

1.4.3 Retention: strumenti comunicativi Tra i principali strumenti di internal communication in Costa Crociere vi sono: l’intranet, CostaPlanet, come esposto in precedenza, è uno estremamente efficace nella diffusione della conoscenza210. La intranet di Costa Crociere, un vero e proprio portale internet a cui possono accedere tutti i 15.000 dipendenti della Compagnia, sia quelli che lavorano nei 28 uffici in 16 nazioni diverse che a bordo delle 12 navi della flotta. CostaPlanet non solo informa sulle notizie aziendali, sulla rassegna stampa211, ma consente di accedere a strumenti di lavoro e applicazioni di utilizzo quotidiano, con la possibilità di creare sottoportali nella condivisione di informazioni e nei programmi che coinvolgono attori organizzativi appartenenti ad aree aziendali, sedi e navi diverse. Ed infine CostaPlanet, dispone anche di un’area libera chiamata “Market place” dove i dipendenti possono vendere e acquistare, scambiarsi messaggi;

210

Nell’ambito del “World Computer Congress 2008", quest’anno per la prima volta in Italia, si è svolta presso la Fiera di Milano la premiazione del “Giorgio Sacerdoti Award”. L’Award, giunto alla sua seconda edizione, è un’iniziativa nata nell’ambito del progetto di ricerca PKM360° e premia i progetti aziendali più innovativi ed efficaci sul fronte della gestione e condivisione della conoscenza. PKM 360° è un progetto triennale di ricerca dedicato alla “gestione della conoscenza” attivato da AICA (Associazione Italiana per l’Informatica ed il Calcolo Automatico) con quattro atenei Milanesi, Cattolica, Politecnico, Bicocca e Bocconi e sviluppato con il sostegno del “Fondo Giorgio Sacerdoti” messo a disposizione da CSE Crescendo. 211

Ad esempio, nella sezione rassegna stampa vengono segnalati tutti gli articoli in cui compare Costa; notizie legate al settore; promozioni; modifiche organizzative; introduzione di nuovi collaboratori; ecc.

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Capitolo 5

Word of Costa (trimestrale), viene gestito direttamente dal dipartimento di comunicazione; Televisione; Convention annuale per tutto il management di terra e di bordo. È un momento di diffusione di tutte le linee strategiche e di sensibilizzazione del lavoro di squadra; Festa di Natale, riveste per Costa un evento molto importante e per la realizzazione di questo evento, investe molto tempo e ingenti somme di denaro. In tale occasione Costa Crociere affitta strutture prestigiose (es: Teatro Felice di Genova) e offre spettacoli di notevole portata.

1.4.4 Attività di retention e brand engagement in Costa Crociere Negli anni in Costa Crociere sono stati ripresi ed effettuati, in particolare tre interventi in cui l’azienda ha deciso di riaccendere l’attenzione e ridare l’energia all’identità aziendale. Tutti gli interventi son stati dettati da un forte coerenza e da una visone lucidissima, da parte del top management, dell’identità che deve mantenere Costa Crociere. Il topo management crede nell’identità aziendale e riesce a trasmettere e a far apprendere a tutti i dipendenti i valori dell’azienda, tanto da diventare una sorta di DNA per chi lavora in Costa Crociere. La cura dei particolari, l’eccellenza, la passione per il servizio svolto sono gli elementi cardine di ogni tipologia di progetto, infatti in ciascuno di essi vengono ripresi e ricordati tutti i valori aziendali. Cultura e stile dell’azienda sono

trasmessi

continuamente,

dal

momento

della

formazione

iniziale

e

successivamente viene rinforzata da una serie di messaggi e di programmi creati appositamente. Uno di questi è stato ideato con l’acronimo GUEST, che da un lato riprende la parola ospite, ma dall’altro riassume la filosofia aziendale: “offrire un servizio eccellente in squadra” e significa Genereting Unique Excellent Service Together. GUEST, ha in parte rivoluzionato, il sistema di Costa Crociere, perché pur mantenendo la propria struttura gerarchica, dove principalmente vigono logiche top down, ha chiesto a tutti i dipendenti dell’azienda, in una logica buttom up, di divenire il motore d’innovazione. Tutti gli attori organizzativi, sono coinvolti e possono segnalare

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Costa Crociere

qualsiasi tipo di miglioria, da un grande progetto quale l’utilizzo di energie rinnovabili, sino ad iniziative di minor portata, come ad esempio, inserire in tutte le suite degli ombrelli, in modo tale che il cliente in caso di pioggia sia attrezzato per affrontare la situazione di disagio. Lo stesso sistema è utilizzato per apportare delle migliorie allo stato di welfare aziendale. Le persone con idee più innovative vengono intervistate e le interviste vengono trasmesse sulla TV aziendale e i vincitori si aggiudicano delle vacanze premio. Costa Crociere pur essendo un’azienda con un proprio stile interno centrato sulla formalità ha cambiato e innovato il proprio linguaggio verso il dipendente, ricorrendo a modalità comunicative incentrate maggiormente sull’impatto emozionale. A tal scopo vengono girati molti video con sceneggiature fresche e stimolanti e gli attori protagonisti sono gli stessi dipendenti. Ad esempio per la disciplina di bordo, Costa ha creato un reality show (modello Grande Fratello), dove le persone interpretano le regole di bordo e se sbagliano vengono “sbarcati”, il tutto manifestato in logica di gioco ma con un chiaro obiettivo: l’apprendimento delle regole organizzative. I collaboratori sentendosi protagonisti della creazione e delle diffusione dell’identità aziendale sono automaticamente più coinvolti nel proprio lavoro e ciò permette di avere collaboratori brand engaged. I dipendenti Costa hanno molte occasioni di visibilità, ad esempio il progetto Power Best Colleague, che mensilmente premia il personale mostratosi esemplare agli occhi dei colleghi, sia nelle relazioni interne sia nella relazione con l’ospite. La realizzazione di questi progetti, l’assegnazione dei premi e gli avanzamenti di carriera, vengono immortalati da fotografie e video e successivamente pubblicati nelle varie strutture Costa, entrando, così, a far parte della storia aziendale. Un’altra occasione di fidelizzazione del cliente interno è legata alla crescita professionale. Costa presenta un servizio di job posting e di comunicazione delle possibili modalità di trasferimento all’interno dell’azienda, pubblicato nella intranet aziendale. Il collaboratore che decide di proporsi per un’altra funzione, dal momento in cui si candita, non viene guidato dal leader che lascia ma dal manager che lo deve “assumere”, in tal modo il dipendente ha la possibilità di sentirsi molto più libero d’agire.

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Capitolo 5

Un’ulteriore proposta di valore, in ottica di retention, viene offerta dall’italianità del marchio agli ufficiali di bordo italiani, precisamente gli ufficiali hanno la possibilità di vantare la propria posizione nell’unica compagnia di crociere che, a livello mondiale, batte bandiera italiana. Di riflesso gli ufficiali godono di benefici: psicologici-simbolici; economici, infatti hanno riconoscimenti in termini di contributi pratici legati alla pensione, ai benefit e alla retribuzione; funzionali, poiché Costa Crociere avendo tante navi nel mediterraneo offre ad ogni ufficiale, mediamente una volta all’anno, la possibilità di navigare vicino a casa e di conseguenza il personale di bordo italiano ha la possibilità di tonare a casa o di essere raggiunto dalla propria famiglia. Costa Crociere vanta anche di una parte della sezione dell’HR dedica al welfare dei dipendenti e in particolare dell’welfare dell’equipaggio. Costa si impegna per far vivere bene il proprio dipendente a 360° curando anche i bisogni non legati all’aspetto lavorativo. I dipendenti di bordo vivono sulla nave dai quattro agli otto mesi e Costa organizza una serie di iniziative, quali party, feste nazionali ed escursioni, allo stesso tempo dispone di biblioteche, videoteche, palestre, centri estetici, offre sconti e facilitazioni per ogni tipo di servizio di cui necessita il dipendente. Lo stesso avviene per il personale di terra che giova di innumerevoli agevolazioni per qualsiasi tipo di servizio. In linea con la propria carta dei valori Costa negli ultimi anni ha intrapreso un cammino verso una serie di certificazioni volontarie e coinvolge i propri dipendenti in questo tipo di iniziative. Sono iniziative che caratterizzano la propria brand equity, in particolare vi è un sistema integrato di quattro certificazioni (Best 4): responsabilità sociale; qualità del servizio; salute e sicurezza sui lui di lavoro; tutela dell’ambiente.

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Costa Crociere

Questi tipi di certificazioni assumo un grande significato all’interno di Costa Crociere, hanno determinato chiarezza, trasparenza e definizione nei processi organizzativi e ciò comporta molta attenzione e coinvolgimento da parte dei dipendenti. In particolare sul tema dell’ambiente i collaboratori Costa Crociere sono direttamente coinvolti nella partnership con il WWF e delle iniziative indotte dal WWF. Sempre in riferimento alla tutela ambientale sono effettuate annualmente delle campagne di sensibilizzazione sui temi della responsabilità ambientale, infatti vengono erogati dei corsi di formazione, sia sulla sicurezza nell’utilizzo di materiali inquinanti, sia sulla gestione equilibrata e sensata utilizzo di queste sostanze. Un’altra iniziativa è rappresentata dalla sensibilizzazione e responsabilizzazione sulla raccolta differenziata. I dipendenti Costa, nei confronti di questi programmi dimostrano molta attenzione, coinvolgimento ed entusiasmo, perché riuscire ad ottenere dei riconoscimenti prestigiosi, a livello internazionale, e rispettare gli standard normativi, è fonte di soddisfazione professionale e personale. Costa Crociere opera dimostrando a tutti i propri stakeholder, impegno e la volontà di crescere e lavorare attenendosi alle proprie linee etiche. Per esempio, la certificazione etica di Costa, impone all’azienda stessa, che prima di aprire la porte a fornitori esterni, deve far leggere a quest’ultimi la propria politica etica e solo una volta che i fornitori hanno accettano e firmato il patto in cui è scritto che si impegnano a rispettare l’etica Costa Crociere, avvia la nuova relationship. I fornitori, come l’azienda stessa, sono periodicamente sottoposti a delle valutazioni, al fine di verificare che vengano rispettate le regole sottoscritte. In questo modo Costa Crociere crea un rapporto sinergico e veritiero tra employer brand promise ed employee e i candidati in Costa Crociere riscontrano una linearità tra la promessa iniziale e la realtà che trovano in Costa. In riferimento a quanto detto, Costa Crociere ogni sei mesi è sottoposta a dei monitoraggi generali che le consentono di perfezionarsi progressivamente e mantenere un’immagine appropriata al proprio stile aziendale. All’interno di Costa Crociere vi sono alcuni ruoli di bordo con un tasso di turnover abbastanza alto e per affrontare e limitare queste situazione, Costa, offre dei momenti centrati all’ascolto, denominati HR Desk, in cui i propri collaboratori possono:

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Capitolo 5

segnalare disagi e malcontenti; chiedere informazioni generali; informarsi sulle possibilità di carriera; rilasciare le proprie opinioni, in merito a Costa come employer; comunicare le motivazioni che portano la persona a lasciare l’azienda. L’HR Desk per Costa è un momento di monitoraggio legato al processo d’employer branding, infatti tutte le informazioni reperite le consento di capire sempre meglio il fenomeno del turnover e come divenire una realtà aziendale sempre più attrattiva. All’interno di ogni modulo formativo gestito da Costa Crociere esiste sempre un richiamo allo stile dell’azienda ed attualmente, l’azienda, si sta interrogando su come riuscire a proporre l’identità Costa Crociere anche nei moduli puramente tecnici, gestiti da stakeholder esterni come l’aggiornamento sui motori.

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Diesel – Only the Brave

2 Diesel – Only the Brave 2.1 L’azienda “Successful living”

Diesel è un’azienda con sede a Molvena, in provincia di Vicenza. Diesel fa capo alla holding “Only the brave”. Only the Brave, controlla anche griffe come, Sophia Kokosalaki, Maison Martin Margiela, Viktor Horsting e Rolf Snoeren, fa parte di questa holding anche StaffInternational. Le principali linee di prodotto Diesel sono Diesel, Diesel Balck Gold, Diesel Denim, Diesel Fragrance, Diesel Kind e 55DSL. Diesel è un' azienda innovativa e internazionale che produce jeans, abbigliamento casual e accessori. Lo stile Diesel è unico e inimitabile, talvolta radicale, precorre le tendenze, non si fa influenzare dalle mode, ed è caratterizzato dalla costante attenzione ai dettagli. L’azienda possiede un know-how tecnologico e di ricerca tra i più avanzati in Europa e viene considerata all’avanguardia anche nella produzione e distribuzione di abbigliamento da pret-à-porter. Diesel non è solo abbigliamento, scarpe, occhiali, gioielli, profumi, Diesel è anche vivere la casa: collezioni tessili “Successful Living from Diesel”; vivere la strada: Fiat500; vivere la tavola: Diesel Farm212, ma, grazie l’inarrestabile Renzo Rosso, Diesel accompagna i suoi clienti anche in vacanza offrendo hotel stravaganti e all’avanguardia: Pelican Hotel213 e Carlyle hotel. Diesel è presente in oltre 80 paesi del mondo, con più 10.000 punti vendita di cui molti negozi monomarca e Diesel. Il gruppo Diesel detiene 40 aziende di cui 20 filiali distributive, diversi head quorter responsabili di specifiche linee di prodotto e delle società produttive dislocate nel mondo. L’organico Diesel conta 5207 di cui 2999 nella head office e 2908 negli store; l’età media della popolazione è di 32 anni. 212

Diesel Farm, ha una linea di prodotti altamente selezionati che comprende vino e olio di qualità, che nascono direttamente dalla tenuta dal quale deriva il nome dei prodotti, che si trova sulle colline di Marostica. Diesel Farm possiede circa sei vitati, con uve Chardonnay, Merlot, Cabernet Sauvignon, Cabernet Franc e Pinot Nero. 213

L’hotel è un’ulteriore espressione dell' azienda a Maiami: paradossale, d' avanguardia, stravagante e kitsch. Il Pelican Hotel è un complesso risalente agli anni ' 50 in puro stile Art Déco, acquistato da Renzo Rosso nel 1990 e inaugurato 4 anni dopo. Le sue 30 stanze sono state disegnate e arredate, dai creativi Diesel, come se fossero set cinematografici, con mobili e oggetti riciclati, unici nel loro genere.

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Capitolo 5

2.2 Momenti storici

1978 Renzo Rosso assieme ad altri imprenditori tessili della regione, fonda il Genius Group, società con dodici marchi d’abbigliamento e scatola "magica" dalla quale sono usciti numerosi marchi di successo come Replay, Katherine Hamnett, Martin Guy, Goldie e, naturalmente, Diesel.

Genious Group

1985 Renzo Rosso si mette in proprio con il marchio Diesel.

1991-1992 Diesel irrompe nel mercato internazionale con la propria strategia di marketing e comunicazione.

1996 Apre il primo negozio-immagine Diesel in Lexington Avenue a New York.

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2000 Diesel acquisisce StaffInternational, azienda vicentina che produce e distribuisce marchi propri e licenze. Staff dispone di showroom di vendita e immagine a Milano, Parigi, New York e Londra, oltre che numerosi contratti di distribuzione nei principali mercati europei e asiatici. Il Sig. Rosso crede che StaffInternational diventerà una fucina di nuovi talenti del mondo della moda che potranno avvalersi di una solida esperienza internazionale.

2000-2008 Massima espansione della holding Only the Brave . Il Sig. Rosso crede e investe molto nella ricerca e nello sviluppo di talenti creativi e persone brand engaged, con l’obiettivo di mantenere all’avanguarda, i brand del gruppo OTB.

Luglio 2008 La Holding Only the Brave ha acquisito la maggioranza della griffe fondata dalla coppia di creativi belgi Viktor Horsting & Rolf Snoeren, annoverati fra gli stilisti più visionari della moda internazionale.

11 Ottobre 2008 Mega party XXX con il quale Diesel ha festeggiato i suoi primi strepitosi 30 anni. Renzo Rosso, ha pensato ad un evento davvero planetario e globale per la celebrazione dell’anniversario della suo brand. Tokyo ha dato il via alle danze e New York ha dato il saluto finale. La grande festa Diesel, ha attraversato 17 città del mondo e 8 diversi fusi orari, per un totale di 18 ore di musica e divertimento e con l’esibizione di artisti di fama internazionale. Lo spettacolo era godibile anche online all’indirizzo www.diesel.com. Per l’occasione Diesel ha prodotto un’edizione limitata e speciale di jeans, chiamata Dirty Thirty. I 30.000 i pezzi era disponibili in tutti negozi con marchio Diesel ad un prezzo irrisorio: 30 euro.

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2.3 Ritrovare i valori aziendali nel fondatore: Renzo Rosso “Diesel non è la mia azienda, è la mia vita”

Diesel non possiede una carta dei valori ufficiale e formalizzata ma i valori del brand sono visibili quotidianamente essendo insiti nella personalità del suo fondatore: Renzo Rosso. Per il Sig. Rosso nel lavoro, ma anche nella vita, la chiave di ogni relazione solida e fruttuosa, sono l’amore, l’umanità, l’energia, l’altruismo, la passione, la sincerità, la irriducibilità, uniti, ovviamente, ad un alto livello di professionalità e competenza. Renzo Rosso è molto legato alla sua terra d’origine, ama la natura, crede nella famiglia, nell’amicizia, nel lavoro di squadra, nell’innovazione, nella comunicazione e lo dimostra in ogni sua azione. Estende la propria personalità agli ambienti Diesel, offrendo ai sui collaboratori e ai suoi clienti strutture semplici e funzionali, dove hanno la possibilità di sentirsi a casa propria. Nato nel 1955 in provincia di Padova, Renzo Rosso frequenta l’istituto tecnico tessile della sua città e, nel 1975, inizia a produrre i propri capi di abbigliamento. Nel 1960, a 15 anni cuce il primo paio di pantaloni con la Singer della mamma. Nel 1978, assieme ad altri imprenditori tessili della regione, fonda il Genius Group. Nel 1985 Renzo acquisisce il 100% della società divenendo il vero motore del marchio. Quando Renzo Rosso fondò l’azienda nel 1978, voleva che il suo diventasse un marchio leader, capace di rischiare e di trovare un suo spazio nel mercato. Si circondò di persone creative e piene di talento, innovatori. Fin dall’inizio agli stilisti fu lasciata la massima libertà di seguire il proprio intuito e la propria creatività: il risultato fu la nascita di uno stile non omologato, un modo per esprimere la propria personalità. Nell’ottica di Diesel, il mondo è una macro-cultura senza confini e le persone che vi lavorano riflettono questa concezione: giovani di tutto il mondo che creano dinamismo e vitalità. I metodi di lavoro di questa comunità cosmopolita sono guidati dall’anticonvenzionalità del Sig. Renzo Rosso che continua ad invitare i propri collaboratori ad esprimersi, a protestare, ad agire, perché è così che si cambia il mondo.

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Diesel – Only the Brave

2.4 Employer Branding in Diesel “Feel at home” “We challenge the youth culture to express itself and its individuality through our creativity”

Prima di iniziare a parlare di employer branding, viene presentata brevemente la funzione Gestione Risorse Umane, in Diesel, al fine di capire al meglio alcuni punti che seguiranno nel corso dei paragrafi successivi. Il dipartimento di Gestione Risorse Umane riveste un ruolo decisivo ed è direttamente coinvolto nella progettazione e nell’implementazione della strategia d’impresa. Di conseguenza la funzione risorse umane collabora in modo attivo con tutte le altre aree aziendali, sia nelle attività di gestione ordinaria sia nello sviluppo di progetti. In particolare negli ultimi anni, la funzione HR ha realizzato delle iniziative di sviluppo, formazione e comunicazione interna con la funzione retail ed attualmente sta collaborando in modo continuativo con l’area marketing per la messa a punto del sito web “Join the Brave”, di cui si tratterà in seguito. La Dott.ssa Tiziana Rosato afferma che attualmente Diesel sta vivendo una fase di evoluzione interna molto delicata, in quanto sta ridisegnando il sistema di gestione risorse umane e con esso sta avvenendo una nuova definizione delle funzioni HR. Questo cambiamento è stato stimolato in primis dal vertiginoso aumento dell’organico interno, che dal 2005 ad oggi è aumentato di circa 2500 persone e in secondo luogo dall’esigenza aziendale di implementare un sistema di gestione risorse umane integrato, che inizialmente sarà dedicato all’attività di recruiting214. Con la realizzazione del sistema E-HR215, il management Diesel, ha introdotto il tema dell’employer branding discutendo delle potenzialità di esso e di come potrebbe essere utilizzato in termini di strategia di recruiting.

214

Il Budget HR è distinto per la parte recruiting e all’interno del di quest’area vi è un’ulteriore distinzione tra head hunting, attività di comunicazione legate all’employer branding e collaborazioni con le università, business school, master e scuole di specializzati. 215

E-HR: electronic human resource. L' E-HR è la gestione remota delle risorse umane, cioè l' uso pervasivo delle tecnologie che rende più veloce, più efficiente, più economico l’intero processo di gestione in questione nelle aziende.

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Capitolo 5

Diesel non applica una strategia d’employer branding: ciò è dovuto, probabilmente, ad una mancanza di condivisione e consapevolezza delle azioni realizzabili attraverso un processo d’employer branding strutturato. Tuttavia attua una serie di azioni ricollegabili al

processo

dell’employer

branding

inoltre,

essendo

un’azienda

favorevole

all’innovazione e in continua evoluzione ed espansione, sta valutando e studiando azioni comunicative mirate a trasmettere EVP nel mercato del lavoro.

2.4.1 Integrated brand communication: l’essenza Diesel Diesel ha una capacità di brand communication esclusiva e strepitosa, ma la stessa capacità di valorizzare l’enorme potenziale del life style del brand non viene tradotta e sfrutta allo stesso modo nella comunicazione di employer branding. Il brand Diesel è molto attrattivo e vanta una notevole influenza seduttiva, sia in termini di product brand sia in riferimento all’employer branding. La potenza del Diesel appeal come employer è confermata sia in termini di retention sia di attracting. Sino ad oggi l’area di risorse umane Diesel ha comunicato la propria EVP, anche se non in forma strutturata e formalizza, sfruttando la capacità attrattiva del corporate brand. Tuttavia, recentemente, il dipartimento di HR, ha iniziato ad utilizzare degli strumenti comunicativi strettamente correlati all’employer branding. Ciò nonostante la predominante tendenza di diffondere e far conoscere la propria employer identity rimarrà improntata maggiormente sulle azioni, sull’operatività aziendale, piuttosto che attraverso l’utilizzo di comunicazioni verbali create ad hoc per l’employer brand identity. Probabilmente Diesel employer, sino ad oggi, non ha avvertito l’esigenza di formalizzare i suoi valori aziendali, perché da un lato la figura, lo stile e la storia di Renzo Rosso sono una sorta di vademecum per tutti i collaboratori: come sottolineato in precedenza, il Sig. Rosso è sinonimo di

autenticità, lavoro duro, coraggio,

semplicità, passione per il proprio lavoro. Dall’altro lato vi è una sorta di omogeneità valoriale, all’interno della popolazione Diesel, dettata dall’attenzione, in fase di selezione, ad analizzare la congruenza tra identità candidato e brand identity. Come già evidenziato, Diesel non si avvale di una carta dei valori redatta in modo formale, per scelte di policy aziendale, ma nonostante ciò l’identità del brand Diesel è

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Diesel – Only the Brave

ben strutturata; infatti quest’ultima sembra avere un filo diretto con lo stile e il comportamento “understated” di Renzo Rosso. Inoltre è un impresa che comunica incessantemente i suoi valori attraverso le proprie ed uniche modalità di comunicazione del brand. La comunicazione del marchio Diesel è trasgressiva, innovativa, irriverente, disorientante, carnale, sovvertiva, decisa, stravagante, provocante, è un tipo di comunicazione distinguibile, è un modello di comunicazione che penetra e si fa spazio nella mente dei clienti. Diesel non conosce il grigio, conosce il bianco o il nero; proprio per queste caratteristiche, Diesel come employer, desidera e mira ad attrarre e trattenere un target di persone che riconoscano e che supportino i valori trasmessi nella campagne di brand communication. Infatti, l’impresa si impegna al massimo e ritiene di vitale importanza la capacità di mantenere un equilibrio costante tra identità e immagine, di conseguenza fa il possibile per conservare una linea coerente tra employer brand promise ed employer brand experience. A tal fine promette e garantisce un’esperienza di lavoro significativa, consentendo ai collaboratori di imparare e di apprendere sia attraverso dei percorsi istituzionali di formazione e sviluppo, sia assicurando, agli attori organizzativi, delle condizioni di visibilità e possibilità di carriera interna. I collaboratori, dal momento in cui oltrepassano la soglia d’entrata, sono direttamente coinvolti nei processi decisionali importanti e ad essi vengono offerti tutti gli strumenti necessari per crescere professionalmente, con la possibilità di raggiungere i più alti vertici aziendali. Sicuramente, essere parte integrante dell’organico Diesel, è fonte d’orgoglio, di stima personale e di aggregazione sociale. Lavorare in Diesel significa appartenere ad un gruppo di persone che amano lo stesso stile di vita e a dimostrazione ciò, la Dott.ssa Tiziana Rosato ha affermato che ben cinque persone del suo gruppo, in occasione del trentesimo anniversario Diesel, sono andati a festeggiare nella città di Londra, Parigi e Milano a proprie spese.

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Capitolo 5

2.4.2 Employer brand equity216 in Diesel Il risultato della notorietà di Diesel in una logica d’employer branding è determinata dalla capacità dell’azienda di stabilire una relazione immaginaria dettata dalla comunicazione della brand identity e in modo particolare dell’employee value proposition. L’EVP in Diesel parte in vantaggio, perché le persone hanno la consapevolezza di entrare a far parte o di essere già parte di una realtà aziendale che gode di un’elevata reputazione a livello internazionale. Diesel, inoltre, incrementa la propria proposta di valore puntualizzando e trasmettendo in modo chiaro e conciso anche fattori che in realtà potrebbero annebbiare la propria immagine d’employer branding. La retribuzione è uno di questi. Diesel infatti comunica specificatamente che la sua politica retributiva è rigida, rientra negli standard più bassi del settore e che appoggia parzialmente la strategia benefit e compensation; tuttavia questo fattore è controbilanciato dalla possibilità di imparare, di fare carriera interna, di vivere un’esperienza internazionale, di lavorare con persone provenienti da tutto il mondo e viaggiare molto. Per Diesel è fondamentale che i propri collaboratori siano principalmente attratti da motivazioni intrinseche legate a fattori intangibili. Un altro valore di Diesel risiede nel non appoggiare i fenomeni di cordata. I nuovi manager con il proprio ingresso in Diesel non sono tenuti a portare membri dei team di lavoro assodati in precedenti realtà aziendali. È impensabile che una persona entri a far parte dello staff Diesel/Only the Brave senza rispecchiarsi e identificarsi con l’identità del gruppo. Diesel nei momenti di employer identity communication evidenzia con fermezza tale asset di politica aziendale e lo rende ancora più esplicito e veritiero attraverso alcune testimonianze. Per Diesel l’importanza della coerenza tra candidato e identità aziendale oltrepassa e sovrasta qualsiasi tipo di competenza professionale specialistica. Diesel inoltre incrementa il proprio valore sponsorizzando eventi culturali, ad esempio è lo sponsor principale di IT’S, un concorso che ricerca e premia giovani talenti nel mondo del design. Diesel, ai migliori partecipanti, offre uno stage con il rimborso spese 216

Vedere Cap. 2, paragrafo 8 Employer brand equity.

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e propone allo stagista di realizzare una piccola collezione che una volta terminata, verrà venduta nei negozi Diesel. Ma Diesel non è solo moda e design, Diesel è filosofia di pensiero e lo dimostra sostenendo concorsi musicali nel mondo. La cultura aziendale si impegna a premiare la persone di talento che hanno il coraggio di mettersi in gioco per raggiungere i propri sogni. Parlare di Diesel significa trattare anche di Responsabilità Sociale d’Impresa, a tal proposito si possono citare due linee d’approccio ad essa. La prima, fa riferimento al rispetto e al sostegno di Diesel per l’ambiente che si concretizza nella partnership tra l’azienda vicentina e Lega Ambiente. Per l’occasione i membri di Lega Ambiente hanno guidato un processo formativo mirato alla sensibilizzazione circa il risparmio energetico, all’interno del quale sono stati forniti dei consigli pratici sulle diverse modalità di risparmio energetico al lavoro e casa. Parallelamente i collaboratori Diesel hanno disegnato e creato del materiale bello e d’impatto per immortalare l’iniziativa e il valore della partnership. La seconda linea di approccio alla Responsabilità Sociale d’Impresa, riguarda la fondazione Only the Brave, creata dal Sig. Rosso, attualmente è in fase di costituzione, ma dal momento in cui sarà attiva si occuperà una serie di iniziative sociali rivolte, in particolare, al territorio della casa madre Diesel e alle popolazioni africane. . A tal proposito, la Dott.ssa Tiziana Rosato, si sta occupando della creazione della struttura staffing attuerà Diesel comunicando, partecipando e fondando, diffonde la propria identità, rinforza notevolmente l’immagine aziendale, incrementa la reputazione, si rivolge a target specifici e attua una prima selezione potenziali candidati.

2.4.3 Il target Diesel Identificare il target di riferimento significa dipingere l’azienda di tonalità adeguate e impreziosirla con un tocco di valore aggiunto. Diesel ha una visione molto chiara di chi è e di chi fa parte del proprio target di candidati. A Diesel non interessa trovare delle persone altamente specializzate, ma desidera avere all’interno del proprio staff soggetti che desiderano esporsi e hanno il

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coraggio di farlo. Per entrare a far parte del gruppo i candidati, sin dal primo colloquio, devono dimostrare volontà, propensione a comportamenti di cittadinanza organizzativa, desiderio di lavorare in gruppo e soprattutto devono manifestare la propria vicinanza alla brand identity. Per Diesel è di fondamentale importanza selezionare persone, che sia per le proprie caratteristiche e capacità personali, sia per delle competenze professionali, sono orientate a stati di brand engagement. Quindi, Diesel si circonda di collaboratori che considerano l’azienda come un laboratorio d’espressione professionale e personale, e che allo stesso tempo vogliono condividere con l’azienda un percorso significativo ed intenso. L’identificazione del candidato con il brand è fattore base e consente di istituire relazioni che oltrepassano il “confine lavoro”, e di conseguenza che superano la mera relazione formale dettata dal contratto di lavoro. Perciò si può affermare che in Diesel la definizione del contratto psicologico è un momento di notevole rilevanza ed è fondamentale che l’istituzione, di tale accordo, avvenga prima del formale contratto lavorativo.

2.4.4 Employer branding e relazioni esterne Diesel è un’azienda che fa continuamente parlare di sé, ma che come azienda parla poco di sé. Probabilmente, ciò è dato dal fatto che sono pochi i collaboratori Diesel che hanno la possibilità di andare a parlare del brand e dell’azienda; l’unico vero rappresentante Diesel, e perno delle relazioni esterne è, come più volte detto, Renzo Rosso. È interessante notare come in Diesel non esista un ufficio di comunicazione e il dipartimento di Gestione Risorse Umane è la funzione aziendale con maggiori possibilità di effettuare attività di public relation, partecipando a career day o ad altre tipologie d’incontro. In Diesel esiste una policy scritta dove viene specificato che un manager prima di partecipare ad un seminario, ad un workshop o rilasciare un’intervista è tenuto a chiedere l’autorizzazione da parte della Dott.ssa Tiziana Rosato (manager responsabile HR Diesel) o addirittura dell’amministratore delegato. I mandati devono essere chiari, mirati ad oggetti di studio, oppure devono essere finalizzati all’attività di recruiting.

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I collaboratori del dipartimento HR Diesel vanno nelle scuole, nelle università, nelle business school a trasferire EVP, tuttavia la Dott.ssa Rosato riconosce la necessità di intensificare il numero di interventi mirati alla comunicazione dell’employer branding.

2.4.5 Il colloquio di selezione In Diesel il colloquio di selezione è sicuramente uno dei principali strumenti di comunicazione dell’employer branding identity, ed è considerato dal management, in particolare dalla HR, uno strumento utile al fine di analizzare e comprendere il grado di coerenza tra l’identità dell’aspirante collaboratore e l’identità aziendale. Per queste ragioni Diesel, dal momento della selezione, pone molta attenzione nell’individuare un target di persone che desiderano condividere con l’azienda un percorso significativo, inteso e a lungo termine. E lo dimostra proponendo al mercato del lavoro la sua employer brand experience non come semplice esperienza lavorativa da inserire nel curriculum, ma come un percorso di crescita a lungo termine. È pur ovvio che Diesel, come tutte le realtà organizzative, necessita di un target di persone in continuo cambiamento al fine di raggiungere degli obiettivi organizzativi a breve termine.

2.4.6 Attività di retention e brand engagement in Diesel L’anticonvenzionalità di Diesel è percepibile anche nell’utilizzo degli strumenti. Infatti la condivisone e la diffusione dell’identità Diesel non è legata all’intranet aziendale o a delle azioni formative create ad hoc per il supporto e per la comunicazione dei valori Diesel. Tuttavia è importante sottolineare

che all’interno di qualsiasi

processo di formazione c’è spazio per discutere e comunicare degli aspetti relativi all’identità aziendale. Diesel è ben altro e realizza numerose iniziative mirate alla comunicazione dell’identità aziendale. Ad esempio, nel mese di ottobre con l’occasione dei festeggiamento del trentesimo anno del brand Diesel, sono stati messi in atto diversi progetti studiati a fondo e per un lungo periodo. Diesel ha organizzato un party globale, coinvolgendo 17 metropoli e ha approfittato di questo avvenimento per attivare la Diesel TV; inoltre dal

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Capitolo 5

sito web di Diesel qualsiasi utente ha avuto la possibilità di assistere in contemporanea alle diverse feste. Sempre per la ricorrenza del trentesimo, Diesel, domenica 5 ottobre 2008, ha organizzato una festa rivolta esclusivamente ai dipendenti del quartier generale, localizzato a Molvena, ed ha invitato tutti i principali partner organizzativi. Diesel per la serata ha aperto le porte alla stampa e ad alcuni giornalisti televisivi e tutti i collaboratori son stati informati che le interviste rilasciate, durante il ricevimento, sarebbero state mandate in onda dal Tg3 dell’emittente RAI. Diesel quattro volte all’anno partecipa e crea eventi legati alla presentazione delle nuove collezioni, e in questi avvenimenti vengono coinvolti, principalmente, i membri dell’area vendite; tuttavia, almeno due di queste occasioni, sono utilizzate per coinvolgere il personale appartenente ad aree aziendali diverse, tra cui gli addetti dei punti vendita. La presentazione delle nuove collezioni rappresenta un momento di brand experience molto forte e allo stesso tempo è un’opportunità per vivere diversamente l’employer brand experience. Le persone hanno la possibilità di esperire momenti legati all’employer branding pur essendo lontani dalla sede lavorativa, in un periodo di tempo che varia dalle 2 alle 4 giornate. In queste occasioni vengono effettuate le presentazioni delle collezioni e dei progetti aziendali; la situazione è ricca di emozioni, regala sensazioni intense, e trasporta il collaboratore da una circostanza di employer brand experience ad uno stato di lovemarks217. I business games estivi sono una manifestazione sportiva con una serie di competizioni sportive ed alcuni tornei per tutti i dipendenti della holding. Questa iniziativa è un’ennesima dimostrazione di come Diesel inciti i suoi collaboratori a rimanere attivi, forti, giovani, invitandoli ad esprimere la propria voglia di giocare e mettersi in gioco e ricordandogli che appartengono ad un’azienda attenta al loro benessere e ad un gruppo unico nel suo modo di essere e vivere. Si può aggiungere che lavorare in Diesel, significa avere la chiave d’accesso ad uno stile di vita mondano, stravagante, divertente e giovane, avere la possibilità di 217

La Lovemarks è un approccio di branding che va oltre il branding, che punta all’anima delle persone che interessano all’azienda, per farle innamorare di loro, trasmettendo passione, amore, rispetto, discrezione, ma coinvolgendole e lasciandole parlare tra loro e permettendogli di creare una stretta relazione con il brand e con l’azienda. Di Bari V. (2007). “Lovemark, perché il branding non basta più” , L’Impresa, n° 9, p. 11. Dal mio punto di vista Lovemarks è uno dei segreti di Diesel, sia sul fronte dei clienti esterni, sia sul lato dei clienti interni:i collaboratori.

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Diesel – Only the Brave

partecipare frequentemente ad insoliti e brillanti eventi, oltre che partecipare ad una festa di Natale diversa, con ospiti esterni, Dj famosi, personaggi dello spettacolo. Opportunità che sono estese anche ad amici e famigliari. Infine è opportuno ricordare che Diesel, supporta la sua brand identity con due strumenti di comunicazione scritta: una pubblicazione periodica redatta dall’ufficio di marketing e distribuita all’interno della casa madre dove vengono spiegati i progetti, le proposte, i cambiamenti dei diversi reparti, aree aziendali, dell’impresa e di tutta la holding; inoltre vengono pubblicate le interviste rilasciate dal Sig. Renzo Rosso o dal management Diesel; una rivista chiamata “Little Fuel” creata appositamente per gli addetti dei punti vendita e distribuita in tutti i negozi Diesel presenti nel mondo.

2.4.7 Employer branding: progetti per il futuro Diesel, come è stato sottolineato più volte nel corso dei paragrafi precedenti, è un’azienda che non si ferma, un’azienda coraggiosa, un’azienda che vuole crescere, migliorarsi e un’azienda che si prende cura dei propri collaboratori. I due progetti che riporto di seguito ne sono una prova.

2.4.7.1 Joint the Brave Diesel attualmente non ha una sezione career nel proprio sito internet, ma tra qualche mese entrerà in funzione il sito Joint the Brave, dedicato alle gestione risorse umane della holding. In Diesel, a tal proposito, ci sono un molte idee in cantiere, tra cui la possibilità di creare un’area dedicata al job posting e una di community. Per Diesel l’obiettivo della community è quello di fare incontrare persone appartenenti al target “candidati Diesel” e permettergli di interagire con l’azienda. Il candidato avrà così la possibilità di provare una prima dimensione dell’employer brand experience.

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Capitolo 5

Il sito Diesel, per il momento, è stato progettato per raggiungere obiettivi di marketing, ma prossimamente cambierà forma e verrà arricchito da un link che condurrà la persona ad una sezione, chiamata Only the Brave, studiata e progettata unicamente per l’attività di recruitment. Only the Brave riprende il significato del logo Diesel, che per molti anni ha avuto come simbolo il ritratto di un moicano che racchiude la filosofia imprenditoriale del Sig. Renzo Rosso. Rosso crede che sia il coraggio il punto da cui partire per arrivare al successo, di conseguenza è il coraggio che promuove la sperimentazione, l’innovazione, la creatività. Joint the Brave, inizialmente, si occuperà esclusivamente del processo di recruitment, anche se l’obiettivo è di renderlo multifunzionale al fine di facilitare e migliorare tutte le attività di gestione risorse umane Diesel.

2.4.7.2 Diesel Village L’employer branding Diesel è molto avvantaggiato, grazie all’elevato appeal del brand, ma è altrettanto svantaggiato per la location. La sede Diesel è situata in aperta campagna e nei dintorni non vi sono città. La posizione della sede è un fattore discriminante per l’attracting Diesel. Analizzando il fattore location in logica di retention si ha la possibilità di riscontare che, dopo una permanenza media di tre anni, esso diviene una causa dell’abbandono dell’azienda. Bisogna, però, fare una differenzazione tra le tipologie di dipendenti: la zona, infatti, non si rivela un ostacolo nell’attrarre e trattenere figure professionali come i designer, che generalmente amano stare in ambienti tranquilli, bensì comporta dei problemi per altre figure di professional e di manager di nazionalità italiana, con una fascia d’età dai trenta ai trentacinque anni. Diesel a fine 2009 si trasferirà nella nuova sede di Breganze, in provincia di Vicenza, il così detto futuro Diesel Village, fortemente voluto da Renzo Rosso, fondatore e promotore di ogni progetto griffato Diesel. Qui sorgerà il suo nuovo quartier generale, non di natura appariscente e lussuosa ma funzionale, prova ne sia che sarà dotato di grandi spazi per socializzare i lavoratori tra loro. Ancora: le mamme e i papà potranno disporre di un asilo e di una scuola materna.

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Diesel – Only the Brave

La struttura avrà, inoltre, due palestre, un campo da squash, un campo di calcio interno e uno esterno, un ristorante, un bar, un auditorium. Diesel sta investendo molto per questa nuova sede, non solo in termini finanziari, ma anche operativamente tanto è vero che il management Diesel è direttamente coinvolto nell’ideazione del progetto. In particolare nel progetto Diesel village, i leader aziendali, hanno e stanno rivestendo un ruolo da protagonisti, perché sono direttamente a contatto con i collaboratori e di conseguenza hanno la possibilità di analizzare, capire e cercare di soddisfare le esigenze e lo stile di vita della popolazione interna. L’organico Diesel, è variegato, è composto da persone provenienti da tutto il mondo e con un’età media di trentadue anni, quindi con esigenze eterogenee, dettate da culture native diverse ma uniti da una media d’età abbastanza bassa. L’apertura dei lavori nel Diesel village è stata effettuata con la posatura della prima pietra, dal Sig. Renzo Rosso, che per l’occasione ha organizzato un party a cui erano presenti oltre 500 invitati, tutti a guardare il cantiere dove sorgerà la nuova sede. Diesel village, sarà un’ulteriore concretizzazione di creatività e di innovazione funzionale, asset insiti nei valori del brand. Il progetto è stato ideato dal lavoro del Diesel Creative Team, attraverso una stretta collaborazione con uno studio di architettura. Il ristorante, l’asilo e gli spazi per fare sport, oltre all’auditorium multifunzionale, sono i fiori all’occhiello della struttura, realizzata con sistemi eco-compatibili attraverso la ricerca di soluzioni d’avanguardia. Per l’energia saranno utilizzate fonti di approvvigionamento alternative e i materiali da adottare per l’edilizia (come il legno, il vetro e il rame) saranno ecosostenibili e riciclabili. Adattandosi al territorio circostante delle campagne vicentine, il Diesel Village si troverà circondato dal verde e sarà in grado di adeguarsi alla zona grazie anche ad un progetto affidato a uno studio di esperti, i LAND Srl, Landscape Architecture Nature Devolment. I valori del Sig. Renzo Rosso sono l’anima della nuova sede, la fisicità rappresenterà il lifestyle Diesel e gli attori organizzativi potranno sentirsi bene e godere del “successful living”, un’esistenza di successo, “feel at home”, sentendosi a casa. .

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Conclusioni

Conclusioni Nell’elaborato sono state presentate le principali cause interne ed esterne che hanno condotto le aziende a modificare le proprie strategie e strutture organizzative al fine di rispondere con efficacia al mercato del lavoro odierno. È emersa con chiarezza la necessità di una “rivisitazione” delle risorse umane che, sempre più rilevanti all’interno dell’azienda post-fordista e ai primi posti dell’organigramma aziendale, devono ora ampliare il proprio tool kit di competenze e aprirsi a nuove discipline, quali ad esempio il brand management e il marketing. In tale modo hanno la possibilità di affrontare il concetto dell’employer branding e sviluppare azioni adeguate ed efficaci. Infatti, in un contesto lavorativo caratterizzato da un incremento delle carenze quantitative e qualitative, le aziende da ricercate sono diventate ricercatrici nel senso che ora devono competere a livelli sempre più spinti per reperire e fidelizzare i migliori talenti ma soprattutto persone brand engaged. Tale obiettivo viene perseguito mediante le strategie di branding. Per tanto possiamo dire che le risorse umane, oggi, devono essere in grado non più solo di diffondere la cultura aziendale e offrire al cliente interno condizioni tali per esprimere l’unicità del proprio valore originario, le proprie capacità imprenditoriali e innovative e creare dei processi di sviluppo e formazione idonei all’esigenze dei singoli collaboratori, ma soprattutto devono concentrarsi sulle potenzialità di attrazione e fidelizzazione del branding. In una parola sola il branding è divenuto lo strumento principale per la gestione delle risorse umane perché, attraverso esso, quest’ultima ha la possibilità di costruire con i propri attuali o futuri collaboratori relazioni durature, basate sulla fiducia e sull’associazione dell’identità employee – employer.218 218

L’employer viene considerato come un brand con cui i dipendenti sviluppano una stretta relazione. Questo perché il lavoro come il prodotto restituisce al cliente di riferimento benefici funzionali, economici e psicologici, a loro volta divisibili in fattori strumentali e simbolici, definiti anche tangibili e intangibili. Pertanto la sinergia scaturita dall’incontro delle due identità è un fattore essenziale per raggiunge obiettivi di brand engagement.

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Conclusioni

Se ne deduce che, per le risorse umane, risultano essenziali gli apporti dati sia dal brand management e dal marketing sia dall’employer branding: * I principi del brand management aiutano la gestione delle risorse umane ad identificare, utilizzare e gestire i valori del brand e le consentono di guidare le sue azioni coerentemente con la brand identity. Tuttavia il brand management non è una disciplina a se stante, ma si basa sull’applicazione delle tecniche di marketing; pertanto i dipartimenti di gestione delle risorse umane sono portati ad adottare logiche marketing oriented219. * L’employer branding è una strategia organizzativa a lungo termine che mira a gestire la percezione e la consapevolezza dei benefici offerti dall’azienda ai lavoratori. Spostando ora la nostra attenzione sull’employer branding, dall’elaborato si evince che, affinché tale strategia abbia efficacia, è essenziale che l’azienda configuri la propria struttura e strategia direzionale a quelle dell’impresa post-fordista: vale a dire che faccia propria l’organizzazione piatta e lo stile direzionale decentrato, in cui la cultura aziendale svolge il ruolo di coordinamento. Ancora: l’employer branding deve essere caratterizzato da una profonda conoscenza delle esigenze dell’impresa, del suo target di candidati e dipendenti e, parallelamente, l’impresa deve rimanere sempre al corrente del proprio stato di posizione e reputazione in termini sia di corporate brand sia di employer brand. Solo in tal modo le risorse umane potranno monitorare efficacemente l’employee value proposition, incentrata sia sui benefici tangibili sia (e soprattutto) sui benefici emozionali e di autorealizzazione. Per raggiungere tale scopo risulta essenziale il ricorso alla comunicazione, in quanto funzione necessaria per mantenere l’equilibrio tra identità e immagine dell’employer,

219

A tal proposito è di rilevante importanza sottolineare, che il l’espressione employer branding è stata coniata prendendo spunto dall’espressione customer brand, di conseguenza è opportuno agire in tale logica, sostituendo la parola customer con employee, product con work e considerare l’employer come un brand con cui i dipendenti sviluppano una stretta relazione. Questo perché, il lavoro, come il prodotto, restituisce al cliente, di riferimento, benefici funzionali, economici e psicologici, a loro volta divisibili in fattori strumentali e simbolici, definiti anche tangibili e intangibili.

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Conclusioni

nonché da sempre stampella del corporate brand. E quale il modo migliore se non quello di agire in un’ottica di comunicazione integrata. Varie sono le tipologie di employer brand communication e differenti sono i mezzi a cui essa può ricorrere;220 tuttavia attualmente l’employer branding non dispone di schemi di processo affermati e questo porta le aziende, che si sono avvicinate a tale filosofia d’impresa, a ricorrere ai propri intuito e identità per strutturare dei modelli adeguati. Le cause principali, a questa mancata formalizzazione, sono la neo introduzione dell’utilizzo dell’employer branding in Italia e la scarsità di materiali reperibili. Ciò conduce ad una nuova considerazione circa l’employer branding e il suo rapporto con le risorse umane: percorrendo il capitolo 5 dell’elaborato è, infatti, bene evidente come nel mercato del lavoro, soprattutto italiano, la strategia dell’employer branding sia ancora agli albori e la sua applicazione derivi più da meccanismi intuitivi che da processi formalizzati inseriti in modo esplicito nel programma di HR. Prendendo in considerazione i due case history analizzate, Costa Crociere e Diesel, tale assunto è applicabile ad entrambe le realtà, benché si tratti di organizzazioni strutturate con brand forti in cui le risorse umane ricoprono un ruolo centrale ed elevata attenzione è prestata alle strategie di branding. In particolare: * I fattori EVP per entrambe sono centrati sulla possibilità di effettuare carriera interna, di godere di alta reputazione a livello internazionale; tuttavia ambedue soffrono della scomodità dettata dalla location lavorativa che sembra rappresentare il maggiore fattore di turnover. * In Costa Crociere le attività di costruzione e comunicazione dell’employer branding sono ampiamente sviluppate, soprattutto per l’organico di bordo; ciò è sicuramente dovuto alla tipologia di lavoro e alla difficoltà di reperire alcune figure professionali specializzate quali gli ufficiali coperta macchine. 220

Le tipologie di employer brand communication sono distinte in funzione dell’obiettivo prefissato, della policy aziendale e delle possibilità finanziare aziendali. Per quanto concerne i mezzi, Intranet, Internet e Web 2.0, negli ultimi anni hanno acquisito un ruolo centrale nella brand communication, agevolando la diffusione dell’identità in termini di anticipazione ed estensione dell’employer brand experience, bensì non tutte le aziende sfruttano al cento per cento le potenzialità di questi strumenti.

191


Conclusioni

* Diesel - Only the Brave possiede un branding appeal molto forte e sino ad oggi l’attrattiva del corporate brand apporta ottimi risultati anche in termini d’employer branding. Per queste ragioni non avverte un’imminente necessità di sviluppare una strategia mirata all’employer branding, bensì per il futuro ha in cantiere diverse attività dirette a questa strategia. * La condivisione della cultura aziendale, l’elevato livello di fiducia, l’orgoglio e il senso d’appartenenza sono degli elementi di valore aggiunto per entrambe le imprese, perché vanno ad incidere direttamente sul livello di brand engagement del collaboratore. * Decisiva è la linearità tra corporate identity e employer identity: in Diesel predomina il senso di anticonvenzionalità e la libertà d’espressione personale, in Costa Crociere predomina il senso di formalità e di eccellenza. Queste caratteristiche vengono anche riscontrate nella trasmissione dei valori del brand. Diesel per policy aziendale non ha una carta valori redatta, mentre in Costa Crociere non solo è redatta, ma è anche pubblicata sul sito aziendale. A dimostrazione di ciò è interessante notare come Costa Crociere possieda dei processi strutturati di formazione mirati alla condivisione dell’identità aziendale, mentre in Diesel eventi di corporate brand ordinari e straordinari, vengono utilizzati come strumento di condivisione della brand identity. * Un altro punto di differenzazione per le due imprese è che Costa Crociera ha nel sito una sezione career molto articolata, mentre Diesel l’attiverà nei prossimi mesi. * Un fattore interessante è che a differenza di molte aziende, Costa Crociere e Diesel non utilizzano a pieno l’Intranet aziendale come strumento di comunicazione d’employer branding. Tale funzione viene, in parte, assolta, in entrambi i casi, da una TV interna. * Le due aziende sono supportate da una figura interna che crede ciecamente nei valori del brand aziendale, si identifica pienamente in essi e si impegna al massimo, perché vengano costantemente diffusi e riportati alla mente dei collaboratori nella quotidianità lavorativa; nel caso Diesel è rappresentata da Renzo Rosso e nella realtà Costa Crociere è espressa dall’amministratore delegato. * Diesel e Costa Crociere non applicano dei sistemi di analisi e monitoraggio diretti alla strategia d’employer branding, contrariamente avrebbero la possibilità di individuare

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Conclusioni

nuove azioni e di aggiungere valore ed efficacia organizzativa. Nonostante questa mancanza, durante le interviste a Diesel e Costa Crociere, è emerso il deciso credo aziendale di conoscere l’opinione dei collaboratori e di coinvolgerli in varie fasi di cambiamento. Tale metodologia operativa riveste un’importante funzione di analisi e di monitoraggio e, a parere personale, sarebbe opportuno trasformarla in un processo di attività strutturate, di numero e qualità maggiore. In aggiunta a quanto detto sino ad ora, riteniamo che il processo dell’employer branding si possa definire “una medaglia a due facce”, in quanto se da un lato è allettante ed innovativo, dall’altro è un processo complesso e molto delicato: basta un minimo errore per marchiare negativamente la reputazione, in termini sia d’employer sia di corporate, ad esempio il caso di Lidl Italia. Concludendo si può affermare che in Italia attualmente non è corretto parlare di vere e proprie strategie d’employer branding, bensì è preferibile parlare di approcci all’employer branding, gestiti da una funzione di risorse umane che presenta competenze interdisciplinari sicuramente sempre più ampie, ma ancora poco preparate a gestire in modo strutturato il processo analizzato. Probabilmente è lo stesso contesto aziendale italiano, costituito da circa il 90% di PMI, che porta le medie-grandi aziende a risentire di queste loro origini e, pertanto, presentano un approccio HR e gestionale tipicamente italiano. Ritornando a Diesel e Costa Crociere, è doveroso riconoscere che, entrambe le aziende, stanno fondando le basi per realizzare delle future strategie d’employer branding e in particolare hanno concesso all’HR, un ampio spazio dedicato allo sviluppo delle competenze comunicative legate al branding. Tuttavia a causa dell’evoluzione futura del mercato del lavoro, l’employer branding potrebbe divenire una procedura d’impresa formalizzata e gestita da un apposita area aziendale, di conseguenza potrebbe essere interessante indagare, in future ricerche, come e se le funzioni aziendali cambieranno in seguito a questa evoluzione interna e nell’ipotesi che ciò si verificasse, nasceranno dei corsi di specializzazione in: “esperti employer branding?”

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Allegato 1 DATI DEI PARTECIPANTI ALL’INDAGINE BEST 100 2008221 Popolazione complessiva 5.040 persone Ripartizione per sesso uomini: 58,25% donne: 41,75% Ripartizione per età - dai 18 ai 24 anni: 30,81% - dai 25 ai 34 anni: 41,48% - dai 35 ai 44 anni: 27,71% Ripartizione per area geografica di residenza: - nord: 47,79% - centro: 29,78% - sud e isole: 22,43% Ripartizione per titolo di studio - diploma: 37,20% - laurea: 62,80% Ripartizione per tipologia di diploma: - licei: 42,50% - istituti tecnici: 47,08% - istituti professionali: 10,42% Ripartizione per tipologia di laurea - laurea ad indirizzo chimico, fisico, biologico e medico: 11,33% - laurea ad indirizzo matematico, informatico e ingegneria: 29,50% - laurea ad indirizzo economico e statistico: 31,59% - laurea ad indirizzo sociale, umanistico e giuridico: 27,58% Ripartizione per stato lavorativo - studenti e neolaureati: 49,01% - occupato: 50,99% Periodo di rilevazione: 3 giugno/25 luglio 2008 Metodo: CAWI (Computer Aided Web Interview)

221

www.peoplevalue.it

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CLASSIFICA BEST 100 2008 Anno 2008

Aziende

1 Ferrari 2 Barilla 3 Eni 4 Microsoft 5 Fiat 6 ProcterGamble 7 Ferrero 8 Enel 9 Mediaset 10 Vodafone 11 Coca cola 12 Nestlè 13 Bmw 14 Unicredit Banca 15 Google 16 Unilever 17 Telecom Italia 18 L' Oreal 19 Intesa San Paolo 20 Ibm 21 McKinsey 22 Accenture 23 Nokia 24 Finmeccanica 25 Ikea 26 Poste Italiane 27 Johnson&Johnson 28 Nike 29 General Electric 30 Ducati 31 Sky 32 Generali 33 Mondadori 34 Bulgari 35 Armani 36 BNL bnp Paribas 37 Sony 38 Dolce & Gabbana 39 Cisco 40 Pfizer 41 HP 42 Gucci 43 Luxottica 44 Alenia Aeronautica 45 KPMG 46 Samsung 47 LVMH 48 Diesel 49 Bayer 50 Bosch Fonte: www.peoplevalue.it

Preferenze

Anno 2008

Aziende

Preferenze

12,98% 8,27% 7,08% 6,49% 5,06% 4,40% 4,35% 4,23% 3,75% 3,51% 3,39% 3,04% 2,86% 2,80% 2,74% 2,68% 2,62% 2,56% 2,50% 2,14% 2,08% 2,02% 1,79% 1,90% 1,90% 1,85% 1,84% 1,79% 1,73% 1,67% 1,61% 1,49% 1,49% 1,48% 1,43% 1,37% 1,31% 1,29% 1,28% 1,28% 1,27% 1,26% 1,25% 1,24% 1,19% 1,13% 1,12% 1,11% 1,07% 1,01%

51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

Toyota Apple Brembo Danone Edison Pirelli Ferrovie dello Stato Oracle Novartis Technogym Siemens Benetton Piaggio Rai Philip Morris Adidas Auchan Deloitte Esselunga Coop Geox glaxo smith kline Colgate Iveco Armando Testa AgustaWestland Kraft Mercedes MPS Tod' s Fater PWC Emst& Young Fastweb Henkel Autogrill Zara Indesit Allianz Costa Crociere Sorgenia Carrefour Mediobanca Basf ABB Whirlpool Total Heinken Elica Eli-lLilly

0,98% 0,97% 0,97% 0,94% 0,93% 0,93% 0,88% 0,77% 0,76% 0,76% 0,76% 0,75% 0,71% 0,69% 0,66% 0,65% 0,65% 0,62% 0,62% 0,61% 0,61% 0,61% 0,60% 0,60% 0,59% 0,58% 0,58% 0,54% 0,54% 0,54% 0,53% 0,52% 0,51% 0,48% 0,48% 0,47% 0,47% 0,45% 0,44% 0,42% 0,42% 0,41% 0,40% 0,39% 0,37% 0,37% 0,36% 0,35% 0,33% 0,30%

195


Allegato 2 222

CLASSIFICA Great Place to Work 2008 1

Google

19

Diageo Italia SpA

2

Coca-Cola HBC Italia

20

Mars Italia S.p.A.

3

Microsoft Italia

21

SAP Italia

4

Gruppo IML

6

Elica S.p.A. 22 American Express Services Europe Limited 23 W.L. GORE & Associati S.r.l. 24

7

Cisco Systems

25

Bon Prix

8

MSA SpA

26

Solvay Pharma S.p.A.

9

Johnson Wax SpA

27

Difa Cooper

10

CEFRIEL

28

11

FedEx Express

29

Shire Italia Gruppo Lepetit-Sanofi Aventis (Anagni)

12

Medtronic Italia S.p.A.

30

Europcar Italia S.p.A.

13

MediaMarket SpA

31

Barabino & Partners

14

Novartis Farma

32

Everis Italia

15

Sanofi-aventis S.p.A. (AQ)

33

Sonepar Puglia S.p.A.

16

Eli Lilly Italia

34

ING Direct

17

Starwood Hotels & Resorts 35

VenereNet S.p.A.

18

National Instruments

Fonte: http://www.greatplacetowork.it/

5

GameStop Italy Srl Innovex srl

222

Great Place to Work Institute Italia, ha stilato la lista dei migliori ambienti di lavoro in Italia del 2008 in collaborazione con Il Sole 24 Ore, che ha pubblicato la classifica domenica 9 dicembre 2007.

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Poll di domande creato e utilizzato per le interviste

Allegato 3 Pool di domande realizzato e utilizzato per le interviste 1. Cos’è l’employer branding? 2. L’azienda come si descrive in quanto employer ai collaboratori interni e come si descrive ai potenziali candidati? Vi sono modalità diverse nel presentarsi alle due parti? 3. Chi sono i vostri principali competitor? 4. Come vi differenziate da loro? 5. L’immagine di employer è univoca o è diversa in funzione delle varie aree aziendali? Se è diversa, in che modo differisce e perché? 6. Ideate un progetto chiamato employer branding o realizzate un serie di attività fini a se stesse? 7. Quali sono i fattori d’EVP che spingono le persone a rimanere all’interno dell’azienda? 8. Quali fattori invogliano un potenziale candidato a collaborare con l’azienda? 9. I fattori d’attrazione come vengono tradotti in termini partici all’interno dell’azienda per far sì che vi sia coerenza tra l’employer brand promise e l’employer brand experience? 10. Vi è discrepanza tra l’employer brand promise e l’employer brand experience? 11. Quale relazione esiste tra questi fattori d’attrazione, il consumatore ed il dipendente?

197


Allegato 3

12. Che strumenti utilizzate per la comunicazione esterna? 13. I collaboratori sono coinvolti nei processi di employer brand communication? 14. Che strumenti utilizzate per la comunicazione interna? 15. Avete un’intranet aziendale? 16. L’intranet, per voi e uno strumento di fidelizzazione? 17. La leadership che ruolo riveste nel processo di comunicazione dell’employer branding? 18. Perché i fattori d’attrazione dovrebbero differire dal consumatore al dipendente? 19. Ci sono dei tempi minimi per costruire gli elementi che attraggono e quanto tempo serve per distruggerli? Mi può fare degli esempi? 20. Che ruolo giocano la fiducia e il coinvolgimento nel determinare nel processo d’employer branding? 21. In che percentuale vengono accettate le offerte d’impiego e quali sono i tassi di turnover? 22. Rivestono un’importanza maggiore i benefici funzionali, economici o esperienziali? 23. Quali sono i vostri target di riferimento? 24. Differenziate la comunicazione in funzione del target di riferimento?

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Poll di domande creato e utilizzato per le interviste

25. Le caratteristiche di un collaboratore “modello” incrementano la retention? 26. Quali dirigenti sono coinvolti in un processo di employer branding? 27. Avete una figura professionale interna specializzata nell’employer branding? 28. Quali funzioni svolge e quali competenze deve possedere tale figura? 29. Possedete un’attività di monitoraggio legata al processo d’employer branding? 30. Esistono delle campagne comarketing in un processo d’employer branding? 31. L’employer brand image è in linea con la corporate brand image? 32. Corporate image e employer image hanno la stessa valenza agli occhi dei clienti esterni ed interni? 33. Costruite dei progetti d’itegrated Brand Management? 34. I collaboratori son coinvolti nelle iniziative legate alla brand equity? Ad esempio, sono coinvolti nei progetti di responsabilità sociale d’impresa? 35. Come viene suddiviso il budget in un processo di employer branding? Ad esempio viene stanziato più denaro per il marketing recruitment o per la determinazione di un clima aziendale positivo e confortevole?

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SALES & MARKETING EUROPE AND REST OF THE WORLD

SHOREBASED HEALTH AND SAFETY

QUALITY STANDARDS COMPLIANCE & AUDITING

GENERAL MANAGER MEXICO

GENERAL MANAGER ARGENTINA

CRUISE OPERATIONS

TECHNICAL OPERATIONS

YIELD MANAGEMENT & REVENUE PLANNING

E-BUSINESS

SALES & MARKETING SALES & MARKETING NORTH AND CENTRAL SOUTHAMERICA AMERICA

G.U.E.S.T. PROGRAM MANAGEMENT

TOTAL QUALITY ASSURANCE

PACIFIC ASIA OPERATIONS

DESIGNATED PERSON ASHORE (D.P. A.)

AUDIT SERVICES

PRESIDENT

CORPORATE COMMUNICATION

CORPORATE HUMAN RESOURCES

EUROPEAN PURCHASING COORDINATION

CORPORATE INFORMATION TECHNOLOGY

CORPORATE FINANCE, ADMINISTRATION AND CONTROL

P. L. Foschi

CHAIRMAN AND C.E.O

Allegato 4: Organigramma Costa Crociere

MASTERS

200


HR markering oriented

EMPLOYEE SATISFACTION

EMPLOYEE ENGAGEMENT

EMPLOYEE ASSOCIATION; LOYALTY

CANDIDATE ATTRACTING

EMPLOYER IMAGE

TARGET

Benefit, salario, formazione, contratto, work-life balance

TANGIBLE

Cultura, valori, reputazione, identificazione; OCB; clima aziendale, leadership, ‌

INTANGIBLE

ENGAGEMENT DRIVERS

Fattori EB positioning

EMPLOYER BRAND EXPERIENCE CUSTOMER SATISFACTION

CUSTOMER LOYALTY

Effetti EB

PROFITTABILITY

learning development; Product; international carrer; work life balance; compensation & benefit

PRODOTTO

performance management; work environement; talent management; leaderdship style

PERSONA

brand comunication; internal branding; identity; brand management;

ORGANIZZAZIONE

Variabili EB experience

FATTORI TANGIBILI

Brand Management

Humane Resource

Nuove strategie di management

Employer Brand Employer Brand Communication Communication

Employer Brand Employer Brand Building Building

EMPLOYER IDENTITY

Employer Brand Employer Brand Audit Audit

Employer Brand Employer Brand Analysis Analysis

Processo EB

Allegato 5: Schema riassuntivo

FATTORI INTANGIBILI

E V P/EB equity

EB promise

201


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Ringraziamenti A conclusione di questo elaborato, è doveroso porre i miei più sentiti ringraziamenti alle persone che, a vario titolo, hanno contribuito a rendere migliore questo periodo e che mi hanno permesso di crescere sia dal punto di vista intellettuale, sia dal punto di vista umano, aiutandomi a credere in me stessa, suscitando in me nuovi interessi e soprattutto suggerendomi, direttamente o indirettamente, le modalità per poterli raggiungere. È davvero difficile, ringraziarle tutte in poche paginette, perché sono tantissime. Inizio manifestando i miei più sentiti ringraziamenti a chi mi ha permesso di realizzare di questo lavoro: * Dott. Francesco Giovanni Paoletti, attuale relatore, per la continua disponibilità e prontezza nei chiarimenti, per le molteplici opinioni e per i diversi suggerimenti offerti dal primo momento che è entrato in aula e che ha continuato ad elargire durante l’ultima parte di stesura della tesi. * Dott. Andrea Fontana, un ringraziamento speciale, per aver contribuito alla mia formazione e crescita professionale dapprima nell’intera esperienza di stage, come tutor

aziendale e in un secondo momento, nelle vesti di correlatore; per gli

incoraggiamenti, i consigli e al tempo stesso gli apprezzamenti per quanto realizzato. *Dott.ssa Barbara Quacquarelli, mia iniziale relatrice e attuale neo mamma di due gemelli, per avermi dapprima avvicinata ed ispirata alle tematiche dell’employer branding e poi per aver prestato ascolto agli albori di questo lavoro. In particolare, per la parte di ricerca empirica sull’argomento di tesi, ringrazio con immenso debito: * Dott. Eugenio Amendola, per avermi fatto conoscere più da vicino, grazie alla sua decennale esperienza, l’attuale stato e sviluppo della strategia dell’employer branding sul territorio italiano. Estendo il ringraziamento alla Dott.ssa Giuseppina Mannarino, assistente del Dott. Amendola, fondamentale e corretta in qualsiasi momento di necessità verificatosi. *Dott.ssa Tiziana Rosato per avere accettato di contribuire, alla ricerca, con il racconto della propria esperienza di specialista HR e in particolare in veste di

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Ringraziamenti

Responsabile Risorse Umane Diesel – Only the Brave e per la gentilezza e correttezza dimostrata rendendosi disponibile anche in orari extra lavorativi. Allo stesso tempo ringrazio infinitamente la Dott.ssa Francesca Sandona, assistente della Dott.ssa Rosato, per l’attenzione e la prontezza a rispondere ad ogni mia richiesta e per avermi costantemente informata, con largo anticipo, dei vari cambiamenti che ci sono stati sulla data dell’intervista, cercando di far combaciare esigenze e possibilità. *Dott.ssa Maria Chiara Barabino, responsabile Corporate Training di Costa Crociere per la cordialità, per l’interesse dimostrato, per l’apporto, di valore aggiunto, donato all’elaborato in questione, con il caso aziendale Costa Crociere e per avermi rassicurata, incoraggiata complimentandosi per l’innovativo e complesso argomento di tesi. Durante il corso di questi anni universitari ho avuto il piacere di conoscere docenti preparati, disponibili e coinvolgenti. Dedico un speciale ricordo: *Dott.ssa Micaela Castiglioni, per aver contribuito allo sviluppo di competenze emotive, per avermi insegnato quanto un “filo rosso” possa unire comportamenti, scelte ed esperienze di vita, ma soprattutto quanto sia fondamentale saper ascoltare se stessi per riuscire comprendere gli altri. Inoltre la ringrazio per la possibilità offerta a partecipare all’arricchente, curioso e tormentoso seminario autobiografico, presso la Libera Università di Anghiari. Avendo conseguito il titolo di laurea triennale all’ Università degli Studi di Verona non posso non menzionare due docenti esemplari: *Dott.ssa Cristina Rappagliosi, per essere stata un’ottima relatrice durante la tesi triennale; rimarrà in me il piacevole ricordo della sua capacità di trasmettere amore, passione e dedizione per la propria professione di docente universitaria miscelata ad una grande umanità. *Professore Ugo Savardi che, oltre ad essermi rimasto impresso per la sua elevata preparazione, non potrò mai scordare, per le penetranti, stimolanti, e costruttive parole pronunciatemi, alla fine del mio secondo esame accademico. Un grazie infiniti va alla mia famiglia che mi è stata vicina in ogni momento di vita e che oltre ad avermi sempre “supportata”, mi ha più di tutto “sopportata”:

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*Senza l’aiuto dei miei genitori non avrei mai raggiunto questa meta. Ad essi vanno tutta la mia stima, il mio rispetto e la mia riconoscenza, nonostante gli screzi e le incomprensioni che inevitabilmente si sono presentati nel corso degli anni. Sono davvero grata per tutti i loro sacrifici, ma più di ogni altra cosa di quell’aiuto tacito o esplicito che è venuto dal loro cuore. Li ringrazio, perché pur avendomi sempre amata estremamente, non mi hanno mai permesso di vivere nel mondo delle favole, mi hanno continuamente spronata, resa responsabile e portata a vedere la realtà con sguardo attento e oggettivo. Insieme a loro ringrazio zia Betta e zio Giorgio, secondi genitori, Miky, cugino nonché figura fraterna e amica dai primi mesi di vita. E poi zia Vanna e zio Giulio, meno presenti ma assolutamente attenti e pronti ad ogni mia richiesta. Ed ora ecco il momento riguardante gli amici. Ci sono diversi tipi di amicizie, più o meno profonde, momentanee, di circostanza, di vecchia data, relative ad interessi, al lavoro, allo studio, ecc, ma tutte rivestono un’importanza fondamentale e a tal proposito dedico a loro questa frase: “…Di tutte le cose che la saggezza procura per ottenere un’esistenza felice, la più grande è l'amicizia…” Epicuro Inizio ringraziando gli amici che hanno contributo operativamente a far sì che questo elaborato venisse portato a termine, auspicando al migliore risultato e continuo con tutti gli amici che per fortuna o per sfortuna loro (tutto depende) meritano di essere ringraziati all’ennesima potenza: *Micol per esser andata a fotocopiare, alla British Library di Londra, un articolo fondamentale ed in altro modo irrecuperabile; Giulia ed Elisa per essere state fonti di dati preziosi oltre ad essere state compagne di corso indimenticabili; mio cugino Paolo e Andrea G. per avermi aiutata nella parte tecnica; Andrea I. per essersi interessato ad aiutarmi a risolvere un problema, durante l’elaborazione della tesi; Anna mia relatrice ufficiosa, colonna portante di questi anni di studio universitari e amica del cuore con cui ho condiviso momenti gioiosi e momenti tristi. Parlando di amiche/ci del cuore, un grazie inzuppato di sentimento va a Federica costante presenza negli ultimi sedici anni di vita e con lei ringrazio:

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Ringraziamenti

*Monica e Cristina, rivelazioni inedite dell’esame di Psicologia Sociale, durante il percorso di laurea triennale; Cinzia e Lucilla incontrate, nel corso di laurea specialistica; Marta, amica d’infanzia, conosciuta nel profondo solo negli ultimi anni, con loro ho condiviso: esperienze di studio, di movida by night, di viaggio; lunghi e innumerevoli sogni, paure e momenti assorti in discorsi di filosofia esistenziale. *Francy, per avermi aiutata offrendomi un tetto e procurandomi un lavoro a Cardiff, nell’intento di farmi combattere l’ostica guerra con l’inglese, in una situazione confortevole e per avermi dimostrato estremo rispetto in ogni comportamento. *“Casa Giasone” con i “miei coinqui” (Clara e Giovanni), Mauro e i vari annessi, che mi hanno ascoltata per intere ore, per avermi strappato dei sorrisi quando arrivavo con il volto velato da “pessimismo e fastidio”, per avermi fatto tremendamente incavolare (altrimenti non sarebbe stata un vera e profonda convivenza) e per avermi allietato le vita e le serate milanesi. *Anna, Sara, Elena, Paola, Roxy, Francy M., Ely., Sky, Fra D., Ci-sor, Cow, Ste amiche/i da anni e compagne/i di avventure diverse, che nonostante impegni di studio, lavoro e ai differenti percorsi e stili di vita, che ci tengono, a volte, per lungo tempo distanti, sento sempre vicine/i e a cui sono particolarmente legata. Con loro ringrazio la più pazza di tutte le amiche che ho: Laurina. * Massimiliano per i numerosi incitamenti, per le piacevoli conversazioni nel bar di via Crema e per essere stato, inconsciamente, grazie alla sua estrema forza di volontà e al suo coraggio, una figura di riferimento e d’esempio. *Emanuela e Gennaro, eccezionali collaboratori, nonché attuali amici, conosciuti durante l’ultima esperienza di tirocinio. Rimanendo in campo lavorativo, ringrazio simpaticamente lo staff Ristorante Pizzeria Mayer e l’ex staff Tana del Gufo. Alle Donne Dubinsky In The Club, porgo un caloroso ringraziamento, seppur annebbiato da un tocco di malinconia, per avere shakerato e avermi dato la possibilità di assaporare un cocktail “laurea specialistica” formidabile...!!! In ultimo, desidero ringraziare tutte quelle persone con cui ho trascorso momenti di studio e non, con cui ho scambiato qualche pensiero, qualche idea, qualche risata, in qualsiasi contesto ambientale e virtuale.

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Tesi Laura Bonesi