Tesi Elena De Boni

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L’Employer branding nel processo di selezione:

modello teorico e realtà aziendale COLLANA EMPLOYER BRANDING

UNIVERSITA’ CATTOLICA DEL SACRO CUORE DI MILANO FACOLTA’ DI PSICOLOGIA Corso di laurea in Psicologia

L’EMPLOYER BRANDING NEL PROCESSO DI SELEZIONE: MODELLO TEORICO E REALTA’ AZIENDALE

Tesi di laurea di Elena DE BONI Matr. N.: 3007780

Relatore: Chiar.mo Prof. Riccardo ZUFFO

Anno Accademico 2004-2005

Ringraziamenti Mi sembra doveroso in primo luogo ringraziare il professor Riccardo Zuffo e la dottoressa Elisa Mordocco per i loro consigli ed il loro prezioso aiuto.

Grazie ai miei genitori, a mia sorella Elisa e a Lorenzo che mi hanno sostenuto durante la stesura di questo lavoro.

Infine, un ringraziamento speciale alla dottoressa Raffaella Verga e al Dottor Eugenio Amendola, Presidente di Cesop Communication, per la cortese disponibilitĂ che mi hanno sempre dimostrato.

Indice INTRODUZIONE .......................................................................................................... 1

PRIMA PARTE: MODELLO TEORICO Capitolo 1 L’employer branding: un approccio marketing oriented al recruitment e alla retention delle Risorse Umane................................................................. 5 1.1 Un breve accenno allo scenario socio-economico ........................................................ 5 1.2 Cos’è l’employer branding............................................................................................ 9 1.3 Marketing, Branding e Risorse Umane ....................................................................... 10 1.3.1 L’Employer Branding Process come processo di marketing management applicato al mercato del lavoro..................................................................................................... 11 1.4 Recruitment e Retention: le due facce dell’employer branding .................................. 23 1.5 L’immagine aziendale: il nuovo imperativo degli anni Novanta ................................ 25 1.5.1 La nuova moda dell’immagine aziendale.................................................................. 26 1.5.2 L’immagine aziendale e la letteratura ...................................................................... 27

Capitolo2 Il nuovo volto della selezione del personale ................................................. 31 2.1 La selezione del personale............................................................................................ 31 2.2 La selezione del personale dalle origini ad oggi.......................................................... 34 2.2.1 Caratteristiche distintive del processo di selezione dagli anni Novanta ad oggi ..... 37 2.3 La selezione e la socializzazione nell’approccio interazionista................................... 39

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Indice 2.3.1 La selezione nella prospettiva interazionista: “assumere per l’organizzazione e non solo per il lavoro” ..................................................................................................... 40 2.3.2 Il recruitment secondo l’approccio interazionista .................................................... 42 2.3.3 Le pratiche di inserimento e socializzazione............................................................. 46

Capitolo 3 Person-Organization fit: l’importanza della compatibilità valoriale tra l’individuo e l’organizzazione nell’employer branding............................... 49 3.1 Interazione persona-ambiente ...................................................................................... 49 3.2 Il modello di Person-Organization fit (P-O fit)............................................................ 51 3.3 Il modello Attraction-Selection-Attrition (ciclo ASA) .................................................. 54 3.3.1 Modello ASA: gli Obiettivi organizzativi................................................................... 56 3.3.2 Modello ASA: l’Attraction ......................................................................................... 56 3.3.3 Modello ASA: l’Attrition............................................................................................ 57 3.3.4 Modello ASA: la Selection......................................................................................... 58 3.3.5 Le implicazioni del modello ASA............................................................................... 59 3.4 La misurazione della compatibilità valoriale tra l’individuo e l’organizzazione ........ 62

Capitolo 4 Cultura organizzativa: un aspetto dell’identità aziendale veicolato dalle strategie di employer branding ..................................................................... 68 4.1 Cos’è la cultura organizzativa ..................................................................................... 68 4.2 Radici teoriche della cultura organizzativa ................................................................. 74 4.3 L’elemento culturale nell’organizzazione .................................................................... 77 4.3.1 I valori organizzativi ................................................................................................. 79 4.3.2 Il ruolo della cultura all’interno dell’organizzazione............................................... 81

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Indice 4.4 Le sottoculture organizzative ....................................................................................... 83

SECONDA PARTE: REALTA’ AZIENDALE Capitolo 5 Metodologia della ricerca.............................................................................. 85 5.1 Progetto di ricerca: l’obiettivo..................................................................................... 85 5.2 Progetto di ricerca: le ipotesi di ricerca ...................................................................... 86 5.3 Progetto di ricerca: lo strumento e le aree indagate ................................................... 87 5.4 Progetto di ricerca: il campione .................................................................................. 91

Capitolo 6 La parola alle aziende… ............................................................................... 93 6.1 L’employer branding: l’attraction e la retention ......................................................... 93 6.1.1 L’employer branding: l’attraction e l’immagine aziendale ...................................... 97 6.1.1.1 La corporate brand, l’employer brand e la cultura aziendale ............................... 97 6.1.1.2 L’opportunità di crescita e di sviluppo ................................................................ 103 6.1.2 L’employer branding: la retention, l’importanza di mantenere le promesse ......... 104 6.2 L’employer branding nel processo di selezione delle aziende intervistate ................ 109 6.2.1 Gli aspetti peculiari del processo di selezione ........................................................ 109 6.2.2 Le tappe del processo di selezione: la fase di reclutamento ................................... 113 6.2.3 Le tappe del processo di selezione: la fase di diagnosi........................................... 121 6.2.4 Le tappe del processo di selezione: l’inserimento del neoassunto in azienda ........ 125 6.3 La compatibilità culturale tra il candidato e l’azienda.............................................. 128 6.4 La “guerra dei talenti” .............................................................................................. 132

III

Indice

Capitolo 7 Considerazioni conclusive della ricerca ..................................................... 134 7.1 La verifica delle ipotesi di ricerca.............................................................................. 134 7.2 Conclusioni della ricerca ........................................................................................... 141

CONCLUSIONI .......................................................................................... 146

Allegati: le interviste.................................................................................... 149 Allegato 1: Intervista a Simona Moriniello – Arinso ....................................................... 149 Allegato 2: Intervista a A. R. – Axx ................................................................................. 156 Allegato 3: Intervista a Gianpiero Foglia – Banca Intesa................................................. 163 Allegato 4: Intervista a Anna Shabalin – Bracco.............................................................. 173 Allegato 5: Intervista a Katia Manno – Bassetti ............................................................... 180 Allegato 6: Intervista a Aldo Magnone – Disney ............................................................. 186 Allegato 7: Intervista a Tatiana Zanoni – Ernst & Young................................................ 190 Allegato 8: Intervista a Roberto Banchero – Fujitsu Siemens Computers ....................... 196 Allegato 9: Intervista a Stefania Celentano – Ikea ........................................................... 201 Allegato 10: Intervista a Chiara Caramore – Leroy Merlin.............................................. 208 Allegato 11: Intervista a Sergio Vitti – Michelin ............................................................. 215 Allegato 12: Intervista a Claudia Carta – Philips ............................................................. 226 Allegato 13: Intervista a Franca Dall’Ara – Salmoiraghi & Viganò ................................ 236 Allegato14: Intervista a Sandra Ermacora – Vodafone .................................................... 244 Allegato 15: Intervista a Ilaria Merchiori – 3M................................................................ 253

Bibliografia .................................................................................................. 263

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Introduzione

Il presente lavoro di tesi è stato guidato dall’obiettivo di esplorare il tema dell’employer branding teoricamente e sul campo, unendo questo argomento ad un ambito più prettamente legato alla psicologia del lavoro: la compatibilità culturale tra l’individuo e l’organizzazione. Nello specifico, si è voluto indagare il concetto di employer branding e l’atteggiamento che le aziende presentano nei confronti di questa strategia di gestione delle Risorse Umane sviluppata per fronteggiare in maniera più adeguata i mutamenti socioeconomici e culturali del mercato del lavoro.

L’employer branding è un concetto definito per la prima volta nel 1996 da Tim Amber, professore di marketing della London Business School, e da Simon Barrow, presidente di People in Business, come “The package of functional, economic and psychological benefits provided by employment, and identified with the employing company”.

Esso si configura come un insieme di azioni marketing oriented finalizzate ad attrarre i candidati potenziali (attraction) ed a fidelizzare i dipendenti (retention) attraverso lo sviluppo di un’immagine aziendale particolarmente forte e accattivante nel mercato del lavoro sia esterno che interno.

Poiché l’employer branding è un concetto nuovo, sviluppato negli Stati Uniti nel corso degli anni Novanta e solo più recentemente diffuso negli altri paesi (compresa l’Italia), esiste poca letteratura in merito e quella esistente non dà un quadro esaustivo della situazione. Pertanto, il presente lavoro ha cercato, nei limiti che sono propri di un elaborato di tesi, di individuare e raccogliere la bibliografia relativa all’employer branding in modo da ottenere un quadro che costituisca punto di riferimento costante nell’indagine pratica che è stata successivamente condotta.

Il testo è composto da due parti.

La prima, bibliografica, tratta l’employer branding da un punto di vista teorico: viene trattato il tema dell’employer branding inserendolo nel processo di selezione. Inoltre, viene affrontata una specifica problematica relativa a tale concetto: la necessità avvertita dalle aziende di creare attraverso la strategia di employer branding un’immagine aziendale, da comunicare nel mercato del lavoro, che comprenda l’identità culturale dell’azienda stessa.

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Introduzione Infatti, come il marketing applicato nell’ambito della funzione-vendita ha il fine di definire il posizionamento di un prodotto nella mente dei consumatori così da promuovere il suo acquisto, allo stesso modo il marketing applicato alle Risorse Umane ha il compito di definire l’identità dell’azienda in qualità di employer, cioè di “luogo di lavoro”, in modo da attrarre i candidati potenziali e gli attuali dipendenti sulla base di una compatibilità tra i valori e la mentalità di questi ultimi e la cultura che permea l’impresa.

Per la seconda parte, quella pratica, si è scelto di condurre un’indagine sul campo avente come principale oggetto della ricerca l’employer branding. Quindici aziende nazionali e multinazionali del panorama italiano, intervista dopo intervista, hanno dato un prezioso contributo nell’esplorare l’atteggiamento attuale delle imprese rispetto al mercato del lavoro e nel dipingere un quadro il più possibile aderente alla realtà delle strategie di employer branding attuate dalle aziende e, più in generale, dei significati assunti da alcuni aspetti peculiari del processo di selezione da queste effettuato.

Entrando nel merito della suddivisione del testo, nel capitolo 1 viene esposto l’employer branding come approccio innovativo per la ricerca e la gestione delle Risorse Umane. Il suo elemento di novità consiste nell’adottare il modello del marketing tradizionale per sviluppare strategie finalizzate e ad attrarre i candidati (recruiting) e a trattenere all’interno dell’azienda i dipendenti (retention). L’employer branding, pertanto, pone al centro il dipendente (potenziale e attuale) e le sue aspettative, allo stesso modo in cui il marketing si approccia al cliente.

In questo capitolo, quindi, si offre una spiegazione delle strategie di employer branding con un costante riferimento alle strategie competitive adottate nell’ambito della funzionevendita.

Il 2° capitolo si compone di due parti. La prima è dedicata all’evoluzione subita dalla selezione del personale nel corso del tempo e agli elementi che contraddistinguono il processo di selezione così come viene inteso oggi. La seconda parte si focalizza sempre sulla selezione del personale, ma considerandola in un’ottica interazionista: selezionare delle persone significa valutare la loro compatibilità con la cultura specifica dell’organizzazione e non solo l’allineamento delle loro conoscenze, competenze e abilità con quelle richieste dal particolare lavoro offerto. Inoltre, viene fatto anche un breve accenno alle pratiche di socializzazione in quanto strumento, insieme alla selezione, utile a elevare il livello di fit tra l’individuo e l’organizzazione.

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Introduzione

Nel capitolo 3 il tema dell’attrattività che i candidati sperimentano nei confronti di un’azienda e quello inerente la capacità di quest’ultima di trattenere al suo interno i dipendenti vengono affrontati in funzione della letteratura sul comportamento organizzativo e, in particolare, in base alle considerazioni formulate dall’approccio interazionista. A questo proposito viene presentato il modello di Person-Organization fit di cui Amy Kristof (1996) dà un’ampia definizione e il modello di Attraction-SelectionAttrition formulato da Schneider (1987) la cui tesi può essere considerata il leiv motiv dell’intero capitolo: gli individui sono attratti dalle organizzazioni che sembrano possedere valori simili ai loro.

Il 4° capitolo è incentrato sulla cultura organizzativa. Partendo, infatti, dal presupposto che “quando i nostri valori e le nostre priorità sono compatibili con i valori di una particolare organizzazione, siamo più felici e più probabilmente manteniamo il legame con questa organizzazione” (Chatman, 1991, p. 460), diventa rilevante il ruolo rivestito dalla cultura organizzativa.

Dopo aver approfondito gli aspetti teorici nei capitoli precedenti, si entra nel merito dell’indagine pratica.

Nel capitolo 5 vengono illustrate i criteri che hanno condotto a delineare il disegno della ricerca: sottoporre ad un’intervista semi-strutturata i Direttori del Personale (o i loro assistenti) di 15 realtà aziendali operanti nel panorama economico italiano per esplorare le loro politiche di gestione delle risorse umane (nello specifico le loro modalità di attraction, recruitment, inserimento e retention) e per indagare la loro eventuale adozione delle strategie di employer branding (le quindici interviste effettuate sono state riportate in allegato al lavoro di tesi).

Qui vengono presentati l’oggetto dell’indagine, le ipotesi che hanno guidato la ricerca, lo strumento più adeguato ai fini dell’indagine e la selezione del campione.

Nel capitolo successivo, il 6°, viene svolta l’analisi delle interviste effettuate, eseguita in un’ottica di confronto trasversale tra le stesse. Pertanto, per ogni area d’indagine vengono prese in considerazione le risposte fornite dagli intervistati, cercando così di esplorare il grado di penetrazione dell’employer branding nella gestione delle Risorse Umane da parte delle imprese.

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Introduzione

Nel capitolo 7, infine, vengono verificate le ipotesi di ricerca alla luce dei risultati ottenuti attraverso le interviste.

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PRIMA PARTE: MODELLO TEORICO

Capitolo 1 L’employer branding: un approccio marketing oriented al recruitment e alla retention delle Risorse Umane

1.1 Un breve accenno allo scenario socio-economico Gli anni Novanta sono stati testimoni di rapidi cambiamenti del contesto socio-economico.

Tale periodo, infatti, si è contraddistinto per il sopraggiungere di una serie di fenomeni e di caratteri peculiari che hanno comportato radicali trasformazioni del mercato del lavoro.

Innanzitutto, una massiccia finanziarizzazione dell’economia (David e Mayer, 2000): il Fondo Monetario Internazionale ha registrato una crescita del 62% dell’economia dei paesi industrializzati relativa al periodo 1980-1998 e un aumento del 1.338% del valore totale delle azioni scambiate nelle borse di questi paesi (Istat, 2003). Come dimostrano i dati in tale periodo i mercati finanziari sono stati connotati da grande velocità e da elevati volumi di transazioni a basso costo unitario; una situazione questa che è andata ancor più intensificandosi con la nascita del fenomeno dell’Information Technology. Con tale termine si vuole fare riferimento al boom delle nuove tecnologie legate ad Internet, telecomunicazioni e informatica che hanno rivoluzionato a tal punto il modo di fare impresa da trasformare radicalmente culture, comportamenti e potenzialità creative degli individui e delle imprese e da condurre alla formazione di nuove figure professionali emergenti talvolta difficilmente reperibili nel mercato del lavoro (Cappelli, 1999).

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Capitolo 1 - L’Employer Branding Le parole utilizzate per definire il divario tra le nuove figure professionali qualificate in ambito tecnico richieste dalle aziende e le risorse effettivamente disponibili sul mercato del lavoro sono skill shortage (gap qualitativo) o, più in generale, workforce shortage 1 (gap quantitativo) (Amendola, 2001).

Un ulteriore fattore sul quale bisogna porre attenzione è quello della new economy che in Italia ha preso avvio alla fine del 1999 con la quotazione del titolo Tiscali. Dall’ottobre ‘99 Tiscali e i titoli quotati al Nuovo Mercato in Italia e al Nasdaq negli USA hanno avuto crescite esponenziali fino a marzo 2000 quando l’economia degli Stati Uniti ha cominciato a dare i primi segnali di una prolungata fase di ribasso durata fino al settembre 2001 (dopo il crollo delle Torri Gemelle i titoli hanno raggiunto i prezzi che avevano 4 anni prima); da settembre 2001 i listini si sono lentamente ripresi, ma a tutt’oggi i prezzi continuano a essere molto lontani dai massimi. La crisi della new economy è spiegabile sulla base della sproporzione che si è venuta a creare tra offerta di informazioni e domanda di attenzione: la finanziarizzazione ha, infatti, comportato il ricorso di numerose aziende a operazioni di ristrutturazione giustificate dal tentativo di incrementare le capacità produttive o le strutture distributive e dalla volontà di mantenere alto il valore dei titoli. Tutto ciò ha generato una precarizzazione della forza lavoro che ha costretto i lavoratori-consumatori a dedicarsi maggiormente alla ricerca del lavoro più che al consumo di beni e servizi immateriali (Marazzi).

Tra i fattori peculiari del contesto economico vi è la globalizzazione, ovvero il funzionamento interdipendente dei diversi mercati nazionali basato sul modello del “libero mercato”. Questo fenomeno ha notevolmente esasperato la competizione tra le imprese che si sono dovute confrontare con livelli sempre più globali di competizione. Secondo le stime della Confederazione Nazionale Lavoratori per fronteggiare tale situazione negli ultimi anni almeno diecimila imprese italiane sono state indotte a trasferire intere sedi operative all’estero alla ricerca di manodopera a basso costo talvolta altamente qualificata; tutto questo a scapito della stabilità del posto di lavoro dei dipendenti italiani di tali aziende (Codeluppi, 2001).

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Lo sviluppo delle nuove tecnologie, che a partire dal 1999 ha interessato anche l’Italia, ha provocato

cambiamenti significativi nel panorama delle risorse professionali: sono nate nuove figure professionali portatrici di nuove competenze nell’ambito dell’Information Technology e delle telecomunicazioni (TLC).

Contemporaneamente si è verificato un netto divario tra le figure professionali emergenti richieste dalle aziende e le risorse effettivamente disponibili sul mercato del lavoro (Amendola, 2001).

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Capitolo 1 - L’Employer Branding L’azione sinergica dei fattori sopra citati ha contribuito a creare un contesto socioeconomico caratterizzato da un’intensità competitiva che destabilizza le aziende e che produce un indice di turbolenza organizzativa straordinario e mai conosciuto precedentemente (Connolly e Connolly, 1991; Ahlrichs, 2000; Borgogni, 2001; Kotler, 2002). In un’epoca di rapidi cambiamenti le imprese hanno l’esigenza di sviluppare la flessibilità su tutti i fronti compreso il mercato del lavoro, quale condizione necessaria per la loro permanenza sul mercato. Infatti, solo un’impresa flessibile che adegui opportunamente le proprie risposte organizzative ai continui momenti di crisi, è in grado di continuare ad operare nel mercato ed evitare, quindi, di essere tagliata fuori dallo stesso (Sennett, 1999).

A fronte delle dinamiche di cambiamento così delineate, a patire dagli anni Novanta il successo organizzativo è più che altro determinato dai fattori soft delle imprese, cioè dai fattori impalpabili e immateriali che, a partire da questo periodo, hanno acquisito sempre più importanza rispetto a quelli hard (quali le tecnologie, i prodotti, le risorse economiche, le strategie, le strutture e così via) fino a far riconoscere alle aziende che il segreto della loro forza risiede in qualche modo nella parte intangibile dell’organizzazione, ovvero nelle capacità delle proprie Risorse Umane (Bodega, 1990; Amietta, 1995).

Queste sono le conclusioni a cui sono pervenuti molti studiosi tra cui Jeffrey Pfeffer (1994). Egli, infatti, al termine di un sofisticato percorso teorico, ha evidenziato il nuovo ruolo rivestito dalla componente umana all’interno delle imprese, un ruolo che decreta la forza lavoro come base delle strategie organizzative dell’ultimo decennio e come fonte del vantaggio competitivo di un’impresa.

Jeffrey Pfeffer, avendo preso in esame le cinque aziende con i maggiori profitti relativi al periodo dal 1972 al 1992 (Southwest Airlines, Wal-Mart, Tyson foods, Circuit City, Plenum Publishing), ha rintracciato un elemento che le accomunava: “per il loro vantaggio competitivo prolungato, essi non fanno affidamento sulla tecnologia, sui brevetti, o sulla posizione strategica, bensì fanno affidamento su come gestiscono la loro forza lavoro” (Pfeffer, 1994, p. 4). Prendendo le mosse da questa considerazione, egli si è posto l’obiettivo di comprendere come e perché alcune fonti di successo competitivo che erano state importanti in passato (come la tecnologia di prodotto e di processo, i mercati protetti o regolati, l’accesso a risorse finanziarie e le economie di scala), ora lo sono meno, a favore di un’importanza crescente della forza lavoro e quali conseguenze nella formulazione della politica pubblica e della strategia manageriale ha comportato tale mutamento.

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Capitolo 1 - L’Employer Branding Inoltre, sostiene Pfeffer, se le aziende possono raggiungere la competitività attraverso i propri dipendenti, diventa interesse dell’impresa possedere una forza lavoro dotata di abilità che consenta di raggiungere il successo competitivo (Pfeffer, 1994).

Proprio perché il successo o il fallimento di un’impresa è decretato dal poter disporre o meno di collaboratori con professionalità di alto profilo (i cosiddetti “high profile”) nelle diverse funzioni organizzative, da quelle decisionali a quelle esecutive, circa un decennio fa le imprese hanno dato il via ad una vera e propria guerra per aggiudicarsi Risorse Umane ad alto potenziale da inserire nelle proprie strutture ad ogni livello, quelli che furono definiti “talenti” (Ahlrichs, 2000; Michaels et al., 2002).

Il concetto di talento non deve essere banalizzato e può essere definito come “la somma delle capacità di una persona: le sue doti innate, competenze, conoscenze, esperienza, intelligenza, atteggiamento, carattere e tensione al risultato. Ma il talento include anche la capacità di imparare e di crescere” (Michaels, Handfield-Jones e Axelrod, 2001, p. xx).

Definire un talento manageriale, cioè un “manager eccellente” è compito un po’ più difficile perché i requisiti di eccellenza variano, in qualche misura, da un’azienda all’altra.

Pertanto, ogni impresa deve capire qual è il profilo specifico di talento che le si addice (Michaels, 2001). Ad ogni modo i talenti si distinguono dagli altri attori del mondo del lavoro perché intuitivi e dotati di spirito imprenditoriale “libero” che permette loro di cogliere ed anticipare i cambiamenti in modo da attuare velocemente le contromosse maggiormente efficaci. Essi sono ambiziosi e pienamente consapevoli del proprio valore, tanto da puntare a raggiungere, in tempi brevi, traguardi professionali di prestigio (Michaels, 2001). In questo senso, diviene indispensabile un approccio efficace per la gestione e lo sviluppo dei talenti che prenda le distanze dai criteri top-down non più adeguati e da una esclusiva funzione Risorse Umane; occorre un ripensamento globale dei valori organizzativi ed il superamento di prassi in antitesi al cambiamento, un approccio basato sul coinvolgimento da parte dei responsabili dell’organizzazione nel valorizzare le potenzialità dei loro collaboratori tramite strumenti di coaching, di mentoring e di feedback costante (Michaels, 2001; Aurigemma, 2003).

Fino alla crisi dei settori delle telecomunicazioni e dell’Information Technology le aziende, consapevoli del fatto che i talenti sono l’unica carta vincente per affrontare le sfide, hanno tentato di accaparrarseli e tenerseli stretti affinando nuovi strumenti per farsi scegliere da loro e partecipando in tale modo alla cosiddetta “guerra dei talenti” (Michaels, 2001; Aurigemma, 2003).

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Capitolo 1 - L’Employer Branding Nella realtà contemporanea, in un momento complessivamente non brillante per il sistema economico e in una fase di indebolimento ciclico dell’economia sono passati i tempi della caccia ai talenti e della guerra tra aziende alle porte delle Università per aggiudicarsi i candidati migliori; le imprese assumono con la massima cautela i profili di cui non possono fare a meno. Ma nella ricerca di tali profili esse avvertono, comunque, la necessità di investire su candidati ad alto potenziale e, conseguentemente, di rendersi interessanti nei loro confronti attraverso una gestione delle Risorse Umane più efficace ed adeguata alle nuove esigenze aziendali.

Inoltre, è doveroso ricordare che le aziende hanno bisogno di efficaci strategie di gestione e sviluppo della forza lavoro soprattutto per far fronte all’attuale tendenza ad una ridotta permanenza media dei dipendenti in azienda (secondo il rapporto Istat si è passati dai 20 anni degli anni Settanta ai 3 o 4 anni di oggi).

Alla luce delle nuove necessità aziendali sorte al fine di fronteggiare la competizione tra le imprese per acquisire e trattenere al loro interno la forza lavoro, assume grande rilevanza, per l’attualità dell’argomento, approfondire in che modo la costruzione del vantaggio competitivo attraverso le persone possa essersi tradotta in politiche aziendali.

1.2 Cos’è l’employer branding A fronte dei radicali cambiamenti del mercato del lavoro diviene necessaria e prioritaria una riorganizzazione interna dell’impresa per lo più attraverso azioni mirate di recruitment e di retention le quali altro non sono che le due facce di una stessa medaglia: l’Employer Branding, definito da Eugenio Amendola 2 (2001) come l’insieme delle “attività volte a costruire e sviluppare, attraverso un’efficace comunicazione, l’immagine aziendale sia sul mercato interno (dipendenti) che sul mercato esterno del lavoro (candidati all’assunzione)” (Amendola, 2001, p. 6).

Si tratta di un concetto sviluppato verso la metà degli anni Novanta negli Stati Uniti e introdotto in Italia piuttosto recentemente e con riserve a causa dei costi elevati che comporta. Infatti, i risultati di una ricerca condotta nei mesi di maggio-giugno 2003 su un 2

Eugenio Amendola è presidente del Cesop, società che dal 1999 cura il rapporto tra importanti Società

nazionali e internazionali e il mondo universitario italiano ed estero, sviluppando progetti e realizzando eventi volti a facilitare i contatti diretti e proficui tra Università, neo-laureati e Aziende.

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Capitolo 1 - L’Employer Branding campione di 95 aziende multinazionali e nazionali, tutte operanti nel territorio italiano, hanno messo in evidenza che solo una bassa percentuale di imprese (il 29%) adotta questo tipo di strategia.

L’employer branding consiste nel creare e comunicare un’immagine aziendale forte e accattivante mediante azioni strategiche di marketing e branding, da estrinsecarsi nel lungo periodo, finalizzate ad attrarre e trattenere come un “magnete” i candidati e i collaboratori di talento più in sintonia con i valori propri della determinata azienda (Amendola, 2001; Aurigemma, 2003; Lee, 2002; Sullivan, 2004).

Pertanto, si può parlare di sviluppo di azioni finalizzate a creare un’immagine di “employer” (cioè di “datore di lavoro”) e in particolare ad aggiudicarsi lo scettro di “employer of choice” ovvero di “datore di lavoro di scelta, quindi, ideale” (Ahlrichs, 2000; Amendola, 2001; Earle, 2003; Versant, 2003).

L’employer branding si configura sostanzialmente come una strategia marketing oriented; infatti, applica il modello tradizionale di marketing alla gestione delle Risorse Umane.

Perciò, come l’azienda deve attrarre e, di seguito, fidelizzare il cliente, allo stesso modo deve approcciarsi alla forza lavoro attuale ed in fieri (Amendola, 2001; 2004).

Così, in un mondo dove i dipendenti sono considerati clienti, le aziende diventano i “fornitori” dei loro collaboratori e, di conseguenza, le loro pratiche di management delle Risorse Umane si traducono in una funzione rivolta ai dipendenti per conquistarli e mantenerli fedeli nel tempo, proprio come avviene con il cliente (Connolly & Connolly, 1991; Aurigemma, 2003).

1.3 Marketing, Branding e Risorse Umane

Gli strumenti di marketing e branding utilizzati dalle aziende nel rapporto con i collaboratori si ispirano ai principi basilari delle strategie di competizione pianificate e adottate nell’ambito della funzione-vendita: ¾ “Comprendere i bisogni percepiti dal cliente ¾ Comprendere le alternative percepite dal cliente, cioè essere consapevoli della competizione diretta ed indiretta

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Capitolo 1 - L’Employer Branding ¾ Implementare un approccio che alimenti il modo giusto di fare business con i clienti; questo significa la creazione del prodotto, dei servizi, della reputazione e del prezzo giusti” (Connolly & Connolly, 1991, p. 4).

L’employer branding, dunque, ha operato una sorta di rivoluzione copernicana nel rapporto azienda-prestatore di lavoro. Infatti, mentre tradizionalmente il processo di selezione è sempre stato caratterizzato dall’essere incentrato sull’azienda, cioè dall’essere rivolto ad identificare le capacità e le competenze che l’azienda ha bisogno di ritrovare nel candidato e che costituiscono il criterio di base per il reclutamento e la scelta dei potenziali dipendenti (Connolly & Connolly, 1991; Bowen et al., 1991), l’employer branding pone al centro il dipendente (potenziale e attuale) e le sue aspettative, allo stesso modo in cui il marketing si approccia al cliente.

Così se in passato, fino agli anni Novanta, il ruolo che l’azienda assumeva nella dialettica datore di lavoro-prestatore di lavoro era quella del “compratore” che si trova in una posizione di poter scegliere tra i candidati quelli che ritiene “migliori” senza dover competere con altre aziende-compratori per aggiudicarseli, nell’ultimo decennio, con l’accentuarsi della competitività tra le imprese per acquisire risorse, l’azienda gioca il ruolo di “venditore” ed è conseguentemente investita della complessa problematica di individuare, decifrare e soddisfare i bisogni del cliente-dipendente (Connolly & Connolly, 1991, p.4; Aurigemma, 2003).

1.3.1

L’Employer Branding Process come processo di marketing management applicato al mercato del lavoro

Adottare un approccio marketing oriented per gestire le Risorse Umane vuol dire utilizzare il modello tradizionale del marketing, riadattandolo al nuovo ambito di utilizzo. È questo quello che l’employer branding si propone di fare: servirsi di una strategia di marketing e di branding per “creare un’immagine aziendale coerente con l’identità dell’impresa come employer, in sintonia con il target di riferimento e ben distinta da quella dei competitors, attraverso la quale attrarre e fidelizzare le persone di talento” (Amendola, 2004, p.1). In questo senso relativamente all’employer branding process possono essere individuate cinque fasi che nel tempo si sovrappongono e che non possono essere considerate se non una rielaborazione delle strategie di marketing management e di

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Capitolo 1 - L’Employer Branding quelle di pianificazione dell’identità di marca (Connolly & Connolly, 1991; Amendola, 2004):

1. Definizione del target interno/esterno di riferimento

Come nella pianificazione di una strategia di marketing il punto focale è costituito dai clienti dei quali si cerca di comprendere i bisogni e i desideri, così nell’employer branding process è centrale la figura del dipendente (attuale e potenziale).

A fronte di un mercato altamente competitivo le aziende sentono la necessità di segmentare in tipologie il mercato globale per poi scegliere quei segmenti che ritengono di poter soddisfare più efficacemente offrendo un valore più elevato rispetto alla concorrenza (Kotler, 2001).

Allo stesso modo le aziende devono muoversi nel mercato del lavoro: la definizione del target rappresenta la prima fase dell’employer branding e presuppone un’attenta analisi interna volta ad individuare chi siano le persone di talento presenti in azienda. L’analisi e l’individuazione dei cosiddetti high performer, cioè coloro che contribuiscono più di altri al successo aziendale, permette di sviluppare azioni efficaci volte a migliorare il posizionamento aziendale nello specifico segmento del mercato del lavoro e, pertanto, di creare delle strategie di employer branding mirate (Connolly e Connolly, 1991; Ahlrichs, 2000; Lee, 2002).

In particolare, definire chi sono gli high performer e individuare il loro profilo risponde a due esigenze: -

creare politiche di retention su misura per il determinato profilo;

-

capire quali sono i segmenti su cui orientare le politiche di attraction e di recruiting così da poter tarare efficacemente tali politiche.

2. Analisi della concorrenza e del posizionamento attuale dell’employer brand

Alla stregua del marketing management che individua nell’analisi di mercato la prima fase del suo sviluppo, l’analisi della concorrenza e del posizionamento attuale dell’employer brand è la fase più delicata ed interessante del processo di costruzione dell’employer branding. Come il Rolex viene considerato il miglior orologio del mondo, la Coca-Cola la più grande impresa che produce bevande analcoliche, la Porsche una delle migliori auto sportive del mondo, così attraverso una serie di indagini, si vuole scoprire lo specifico 12

Capitolo 1 - L’Employer Branding posizionamento che le aziende in qualità di employer occupano nella mente dei loro candidati potenziali e dei loro dipendenti.

Per mezzo di ricerche rivolte al target in tale fase, perciò, viene indagata la posizione che l’azienda occupa nella mente degli employees potenziali e attuali in relazione alla concorrenza e queste informazioni hanno il potere di sfruttare al meglio il vantaggio competitivo dell’impresa attraverso lo sviluppo di un’adeguata ed efficace strategia di branding volta al mercato del lavoro.

Pertanto, le indagini svolte (analisi competitiva, analisi rivolta al candidato, analisi rivolta all’impiegato e analisi rivolta all’azienda) da una parte sono finalizzate a raccogliere una serie di dati riguardanti i punti di forza e di debolezza dell’azienda e gli elementi che la rendono unica in funzione dell’immagine che i dipendenti e i candidati ritengono sia caratteristica dell’impresa, dall’altra sono tese a identificare le aziende competitors, cioè quelle che, ricorrendo al linguaggio del marketing, attraggono lo stesso segmento del mercato del lavoro.

Come avviene per il marketing, la valutazione dei punti di forza e di debolezza dei competitors rende possibile impostare una strategia aziendale focalizzata sullo sfruttamento dei propri punti di forza e delle mancanze dei concorrenti. Queste informazioni vengono raccolte tramite studi qualitativi e quantitativi che prevedono l’utilizzo di diversi strumenti tra cui i questionari e i focus group (Cesop).

3. Elaborazione e costruzione dell’employer brand

Nell’ambito del marketing il passo successivo all’analisi strategica dei clienti, della concorrenza e del posizionamento consiste nel processo di implementazione della marca, cioè nello sviluppo e nella verifica di programmi di potenziamento dell’identità di marca.

Allo stesso modo, la definizione del target interno/esterno di riferimento e l’analisi della concorrenza e del posizionamento attuale dell’employer brand sono il punto da cui partire per definire l’identità aziendale specifica per il mercato del lavoro con l’obiettivo di differenziare l’offerta dell’azienda da quella dei competitors (Ahlrichs, 2000). Questo iter è indispensabile per sviluppare una strategia di employer branding.

Sono stati individuati alcuni passaggi da rispettare per la realizzazione di offerte di lavoro “vincenti”:

a)

Lo sviluppo dell’employer brand promise in grado di rispondere alla seguente domanda: “perché un candidato/dipendente di valore dovrebbe scegliere di lavorare 13

Capitolo 1 - L’Employer Branding per la nostra azienda?”. La risposta a questo quesito si identifica in quello che viene definito l’obiettivo principale del processo di employer branding: l’Employee Value Proposition (EVP, traducibile come “proposta di valore per i dipendenti”) definita come “la somma complessiva di tutto ciò che le persone vivono e ricevono nell’ambito del rapporto di lavoro con un’azienda (…) è quello che fa l’azienda per soddisfare i bisogni, le aspettative e anche i sogni dei collaboratori” (Michaels et al., 2002, p. 43).

L’Employee Value Proposition è simile alla proposta di valore per i clienti. Poiché in un mercato fortemente competitivo i clienti hanno la possibilità di scegliere all’interno di una gamma molto vasta di beni, per conquistare la clientela le imprese devono offrire beni in grado di soddisfare un desiderio o un bisogno del consumatore.

Riguardo al mercato del lavoro una proposta di valore ben strutturata non solo permette all’azienda di risultare più appetibile agli occhi dei candidati perché mette a loro disposizione gli elementi chiave che essi ricercano sul luogo di lavoro, ma le consente anche di trattenere i dipendenti inducendoli a dare il meglio di sé ed a legarsi emotivamente al lavoro e all’azienda.

L’EVP vincente è una miscela integrata e composita di tutti gli elementi che caratterizzano l’impresa, differenziandola dai suoi competitors. Questi elementi sono la risposta, tagliata su misura, alle preferenze e alle aspettative dei gruppi professionali che l’azienda vuole attrarre.

Un’indagine sulla guerra dei talenti promossa nel 2000 dalla McKinsey & Company a cui hanno partecipato 57 aziende americane, si è focalizzata su ciò che i manager desiderano. Queste figure ambiscono un lavoro stimolante che li appassioni e che sia conciliabile con gli impegni personali e familiari, desiderano far parte di “aziende eccellenti”, ovvero di imprese gestite da dirigenti di grande valore e dotate di culture orientate alla performance e di un ambiente aperto e improntato alla fiducia; essi ricercano opportunità di guadagno proporzionali al loro contributo e pretendono un aiuto concreto allo sviluppo delle loro competenze (Michaels et al., 2002).

Quest’ultimo punto rappresenta una questione cruciale soprattutto per i neo-laureati di oggi: secondo la Graduates Benchmarking Analysis 3 del 2004 i neo-laureati hanno 3

La Graduates Benchmarking Analysis costituisce un’indagine effettuata dal Board Of Advisors (organo

consultivo composto da personalità competenti in materia HR provenienti dalle diverse realtà organizzative: Aziende, Media, Società di consulenza nazionali ed internazionali) e i cui dati sono stati esposti alla riunione che si è tenuta il 20 dicembre 2004 presso il Palazzo Affari ( e alla quale ho partecipato).

14

Capitolo 1 - L’Employer Branding una piena consapevolezza della propria formazione acquisita durante il periodo universitario anche se non la ritengono in linea con le esigenze del mercato del lavoro. In conseguenza del gap avvertito tra quanto acquisito in università e quanto effettivamente richiesto dalle aziende, essi provano il forte bisogno di colmarlo con una formazione più mirata e qualificata, fornita dall’azienda stessa. Pertanto, uno dei fattori determinanti la scelta dell’azienda in cui lavorare è rappresentato proprio dalla capacità dell’azienda di sviluppare e mantenere le conoscenze e le capacità degli individui, cioè dalla sua capacità di “fare formazione”, presupposto per una prospettiva di crescita professionale.

Occorre anche aggiungere che, per quanto eccellente, l’EVP non può essere un’entità statica; per contrastare le minacce provenienti dal mercato e per emergere sui concorrenti le aziende, infatti, devono affinare continuamente l’EVP al fine di allinearla alle aspettative del mercato del lavoro, così come avviene per le strategie di marketing in merito ad un prodotto (Michaels et al., 2002).

L’EVP proposta da un’azienda può essere considerata allo stesso modo dell’affermazione di valore di una marca: come l’affermazione di valore costituisce una delle componenti del processo di implementazione dell’identità di marca, così l’Employee Value Proposition partecipa al processo di definizione dell’identità aziendale e lo fa tramite la brand di recruiting, cioè un messaggio distintivo collegato al marchio aziendale che comunica l’affermazione di valore ai candidati di riferimento. Lo sviluppo di tale messaggio non può semplicemente risolversi nella creazione di uno slogan (Per esempio, l’EVP della General Electric si potrebbe sintetizzare in questi termini: “Far parte di un’organizzazione leader a livello mondiale e diventare un general manager di livello internazionale”), ma richiede un modello specifico di pianificazione comparabile ai modelli sviluppati per il mercato dei consumer.

A questo proposito, operando gli opportuni adattamenti, il Modello di Pianificazione dell’Identità di Marca proposto da Aaker (2001) può essere utilizzato per il mercato del lavoro.

In questo modello sono presentate quattro categorie ognuna delle quali rappresenta un modo diverso di vedere l’azienda e, pertanto, una differente maniera di definire l’identità dell’azienda come “luogo di lavoro” (employer): ¾

come prodotto: il prodotto nell’ambito del mercato del lavoro è rappresentato dall’offerta di lavoro in termini di retribuzione, mansione, orario, benefits. È 15

Capitolo 1 - L’Employer Branding evidente che questi elementi costituiscono dei fattori decisivi per la scelta dell’azienda in cui candidarsi. Inoltre, è indubbio che anche il prodotto/servizio messo in vendita dall’azienda sul mercato, può avere un significato importante per chi valuta l’impresa come luogo di lavoro. ¾

come organizzazione: gli attributi istituzionali dell’azienda quali essere un’azienda leader, attenta ai bisogni del cliente e rispettosa dell’ambiente e della società in cui opera, sono rilevanti sia per i potenziali clienti sia per coloro che giudicano l’azienda in quanto employer. Questa prospettiva riveste una particolare importanza nell’attività di employer branding.

¾

come persona: alcune caratteristiche peculiari dell’azienda come, ad esempio, la cultura, il clima interno o lo stile direzionale determinano il rapporto che si instaura tra employer e candidato; tali caratteristiche, pertanto, influiscono sull’attrattività dell’azienda.

¾

come simbolo: risulta molto efficace sfruttare il marchio già utilizzato dall’azienda per il corporate branding anche per identificarla come employer branding. Il marchio di un’azienda solitamente viene associato ad alcune immagini nelle quali rientrano un prodotto, un personaggio, un sentimento, un simbolo o uno stile di vita che possono avere una valenza sia positiva che negativa (Aaker e Joachimstahler, 2001). Pertanto, è compito dell’azienda cercare di rafforzare le immagini che possono tornarle più utili.

Allo stesso modo in cui si cerca di creare delle brand equity caratterizzate da associazioni con un numero ridotto di attributi per evitare confusione e disorientamento nel consumatore, anche il brand relativo al mondo del lavoro deve focalizzarsi su poche efficaci associazioni che si rinforzano l’un l’altra.

Continuiamo a proporre un parallelo tra l’employer branding e il marketing.

L’impresa ha bisogno di vendere al meglio la propria immagine come employer trattando alcuni suoi elementi (il posto di lavoro offerto, la retribuzione, il messaggio e i canali di recruitment) come se fossero le tradizionali quattro leve del marketing: prodotto, prezzo, pubblicità, punto di vendita.

Prodotto: la posizione di lavoro costituisce ciò che l’azienda può offrire al suo target per soddisfarne i desideri o i bisogni.

Come avviene per un prodotto offerto al consumatore, così anche la posizione lavorativa offerta al candidato non si compone solo di ciò che il candidato16

Capitolo 1 - L’Employer Branding consumatore acquista realmente (prodotto essenziale) e di quello che viene offerto a quest’ultimo come vantaggio essenziale (prodotto effettivo), ma è costituito anche da una serie di ulteriori servizi e vantaggi determinanti nel fare sì che il prodotto dell’azienda (prodotto ampliato) soddisfi le aspettative dei candidati meglio dei competitors (Kotler, 2001). Il prodotto ampliato di un posto di lavoro può coincidere con l’Employee Value Proposition, ovvero con ciò che distingue l’offerta lavorativa di una determinata azienda da quelle di altre imprese.

Prezzo: il prezzo può essere inteso come la somma di tutti i valori che il consumatore scambia per il vantaggio di possedere un determinato prodotto o fruire di un certo servizio (Kotler, 2001).

L’elemento del prezzo nell’ambito del marketing applicato alle Risorse Umane è costituito dalla retribuzione che l’azienda offre al candidato-consumatore in cambio del lavoro svolto.

Pubblicità: se la pubblicità viene definita come una forma di marketing a carattere persuasorio finalizzata a stimolare la propensione al consumo nei riguardi di una specifica marca o prodotto (Codeluppi, 2001), nelle strategie di employer branding questo elemento comprende tutto ciò che viene comunicato nel mercato del lavoro allo scopo di creare un’immagine aziendale che si riveli il più possibile attraente per i candidati.

Per raggiungere i risultati che si propone, la pubblicità associa ai prodotti significati ed immagini così che il consumatore, acquistando il prodotto, possa soddisfare i suoi “bisogni sociali” (successo, potere, bellezza, ecc.) oltre a quelli funzionali.

Quest’attribuzione di senso ha acquistato un’importanza tale da essere una condizione base per la scelta di un prodotto da parte del consumatore; lo stesso Codeluppi afferma: “La pubblicità in questo processo di attribuzione di senso solitamente si limita a ‘catturare’ i significati già esistenti nell’immaginario collettivo per immetterli nei prodotti venduti sul mercato ai consumatori, ma può anche procedere ad una costruzione in proprio di tali significati” (Codeluppi, 2001, p. 46). Secondo queste parole, quindi, il compito della pubblicità è quello di costruire un significato in senso psicologico e culturale e raccontare il senso e il valore della scelta del consumatore (Fabris, 1995; Codeluppi, 2001).

17

Capitolo 1 - L’Employer Branding Relativamente alle Risorse Umane la funzione di promozione dell’azienda e del posto di lavoro che essa offre viene svolta dagli slogan e dalle parole spese dall’impresa per “reclamizzare” il suo marchio in qualità di employer negli annunci di reclutamento, sul sito, nei career day e in tutte le occasioni di comunicazione.

Punto di vendita o canale di distribuzione: per punto di vendita o canale di distribuzione s’intendono tutti i modi mediante i quali i consumatori appartenenti al mercato obiettivo entrano in contatto con il prodotto o il servizio dell’azienda (Kotler, 2001). Nell’ambito dell’employer branding questa leva comprende tutto quello che consente un contatto tra aziende e mondo del lavoro: dalle presentazioni aziendali ai career day, dai siti Internet alla stampa fino alle convention e all’Intranet aziendale.

b)

Sviluppo degli strumenti di supporto. L’azienda chiede la consulenza di agenzie di recruitment al fine di: sviluppare la sua “employer brand story”, definire il suo messaggio di supporto, costruire il suo sito web e la sua rappresentazione grafica e partecipare a momenti d’incontro con i candidati (come, ad esempio, i Career Fairs e le Presentazioni Aziendali) (Connolly e Connolly, 1991).

c)

La Cultura è un aspetto di estrema rilevanza nello sviluppo di un’efficace strategia di employer branding.

Ogni strategia di marketing per poter essere realizzata deve essere coerente con il sistema di valori e convinzioni che definiscono l’identità stessa dell’azienda (Kotler, 2001). Anche nell’ambito della gestione delle Risorse Umane occorre individuare i valori su cui si basa la cultura aziendale in modo da veicolare agli employees attuali o potenziali messaggi carichi di valori perfettamente coerenti con il clima esistente all’interno dell’azienda (Connolly e Connolly, 1991).

Infatti, il successo dell’assunzione è decretato da un incontro tra i valori del neoassunto e la cultura dell’azienda poiché se “gli individui non sono in accordo con l’ambiente lavorativo, tenderanno a lasciarlo” (Schneider, 1987, p. 442); pertanto è indispensabile che l’identità aziendale, costruita attraverso la campagna di employer branding, esprima i valori reali dell’azienda in modo che “gli individui possano essere attratti da organizzazioni che sono percepite aventi valori simili ai loro”

18

Capitolo 1 - L’Employer Branding (O’Reilly et al., 1991, p. 492) e abbiano il desiderio di rimanervi. Questo garantirebbe l’efficacia delle strategie utilizzate per l’attraction e la retention.

d)

Miglioramento e fedeltà al brand. Come nel marketing il concetto di fedeltà misura l’attaccamento che il consumatore ha nei confronti della marca, così nell’ambito dell’employer branding il termine fedeltà indica l’attaccamento dei dipendenti all’azienda. Fidelizzare è un obiettivo indispensabile per l’impresa perché trattenere un collaboratore è decisamente meno dispendioso in termini economici e di tempo che attirarne uno nuovo. Inoltre, dipendenti fedeli e, pertanto, soddisfatti consentono di generare un’influenza maggiore in termini sia di retention sia di attraction sui loro colleghi o sui potenziali candidati di quanto non sia in grado di fare qualsiasi comunicazione (Arcuri e Castelli, 1996).

Occorre pure tener presente che la fedeltà deve essere anche “nutrita”: se è vero che ciò che è familiare al consumatore è per lui rassicurante, come lo può essere l’attuale posto di lavoro per il dipendente, è altrettanto vero che sono necessari continui sforzi da parte dell’organizzazione per legarlo più saldamente a sé (Aaker e Joachimstahler, 2001).

In questa fase l’azienda valuta i diversi modi utili al miglioramento della propria employer brand. Tra questi si ricordano: - i riconoscimenti (rewarding candidates) sono un modo ottimale per rinforzare l’immagine aziendale presso i dipendenti; - le azioni finalizzate a migliorare le relazioni tra employees (relationship marketing); - l’erogazione di benefit (ad esempio, fornire giorni di vacanza, offrire sconti per le palestre o i negozi) può rappresentare uno strumento efficace allo scopo di rinforzare l’immagine aziendale che si vuole sviluppare; - le partecipazioni ai career fairs sono un’occasione importante per rafforzare e comunicare l’immagine aziendale presso il “pubblico esterno”; - l’organizzazione di party o convention; - la sponsorizzazione di eventi.

La

partecipazione

ai

career

fairs,

l’organizzazione

di

convention

e

la

sponsorizzazione di eventi sono occasioni particolarmente utili alle aziende per diffondere la conoscenza della loro immagine nel mercato del lavoro. Il riconoscimento dell’azienda, da parte dei potenziali candidati, è un elemento da

19

Capitolo 1 - L’Employer Branding tenere in grande considerazione poiché questo, attraverso la familiarità che genera, può già costituire un motivo sufficiente ad indurre alla scelta.

4. Comunicazione dell’employer brand

Dopo aver definito l’identità aziendale e costruito la strategia di employer branding, l’azienda ha il dovere di completare l’implementazione della sua identità di employer individuando gli strumenti, i messaggi, i canali da utilizzare per trasmettere al meglio il brand aziendale, sempre con l’obiettivo di ottenere un equilibrio tra identità e immagine dell’azienda.

In altre parole si può affermare che l’identità aziendale, definita tenendo conto dei risultati delle analisi condotte, rappresenta l’immagine che l’azienda vuole trasmettere di sé. La comunicazione è lo strumento che consente all’identità di divenire immagine.

Si possono distinguere tre gruppi di strumenti di comunicazione in relazione al livello di interazione con il target che essi consentono tra i quali l’azienda può effettuare la sua scelta: -

il primo gruppo di strumenti di comunicazione è costituito dai mezzi che permettono un livello elevato di interazione con il pubblico obiettivo, quali il direct marketing, il sito web istituzionale, il colloquio con il candidato, le presentazioni nelle università, la partecipazione ai job meeting, nonché il passaparola tra i dipendenti. Tutti questi strumenti consentono di promuovere e anche consolidare l’immagine aziendale presso il target;

-

il secondo gruppo di strumenti individua quei mezzi che prevedono un contatto meno diretto con il target, ma non meno efficace: partecipazione a convegni o a ricerche, l’intervento di manager aziendali nella didattica universitaria e la partecipazione ad altri eventi non necessariamente legati al lavoro, ma di richiamo per il target;

-

il terzo gruppo è costituito dagli “strumenti di comunicazione di massa”: pubblicità, pubbliche relazioni e sponsorizzazioni. Essi si rivolgono ad un pubblico molto ampio, non selezionato a priori e il loro scopo consiste nell’incrementare la notorietà dell’employer brand e dell’offerta professionale dell’azienda.

20

Capitolo 1 - L’Employer Branding

MEDIA Career directory stampa UNIVERSITA’ Presentazioni aziendali TARGET Dipendenti attuali Dipendenti potenziali

EVENTI Job fairs Road show Company week convention PUBLIC RELATION

INTERNET Job board/e-cruiting Intranet aziendale

Figura 1.2: i canali di comunicazione adottati dall’azienda per aiutare i dipendenti attuali e potenziali a comprendere meglio la propria immagine aziendale. Fonte: Amendola, 2004.

5. Monitoraggio e analisi dell’employer branding

È stato detto che l’ultima fase del marketing management è costituita dal controllo e che l’ultimo passo verso l’implementazione dell’identità di marca consiste nella valutazione dei risultati dei programmi messi a punto, parallelamente l’ultima fase dell’employer branding process è quella del monitoraggio: è prevista la costruzione di un sistema di valutazione che monitori i risultati raggiunti. È indispensabile che l’employer branding includa un’analisi che metta a confronto la percezione dell’immagine aziendale all’interno dell’azienda e quella che si viene a produrre all’esterno dell’impresa in modo da capire se le aspettative iniziali dei nuovi impiegati sono state confermate e se, pertanto, questi ultimi ritrovano nell’ambiente lavorativo le caratteristiche attese (Amendola, 2001). In questo senso il Cesop 4 propone il 4

Cesop è una società che dal 1999 cura il rapporto tra importanti Società nazionali e internazionali e il

mondo universitario italiano ed estero, sviluppando progetti e realizzando eventi volti a facilitare sempre più un contatto diretto e proficuo tra Università, neo laureati e Aziende

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Capitolo 1 - L’Employer Branding Graduates Retention Program, un programma che prevede l’utilizzo di focus group e di questionari da somministrare ai dipendenti assunti nell’arco dei tre anni precedenti.

L’analisi dei dati ottenuti contribuisce da una parte a migliorare la comunicazione esterna deputata al reclutamento dei candidati, dall’altra a comprendere le motivazioni dei dipendenti utili a progettare le strategie di retention.

Sulla base del controllo l’azienda potrà decidere se procedere al consolidamento delle azioni di employer branding sviluppate o alla modifica delle stesse con lo scopo di mantenere l’equilibrio tra l’identità aziendale e l’immagine percepita dal target. Infatti, è indispensabile acquisire la consapevolezza che un’inefficace attività di employer branding, che delude le aspettative o viene meno alle promesse fatte, può generare sfiducia e spingere all’abbandono i dipendenti attuali o potenziali che avevano giudicato favorevolmente l’immagine proposta, così come una promessa disattesa può comportare la perdita di un cliente.

Il sistema di valutazione che viene messo a punto deve accompagnare l’intero sviluppo della strategia, dalla nascita fino alla sua implementazione. La valutazione viene effettuata sulla base di indicatori qualitativi e quantitativi. Tra gli indicatori quantitativi esistono: - il costo unitario per assunzione; - il numero di curricula vitae ricevuti; - la percentuale di curricula vitae utili sul totale di curricula ricevuti; - il livello di turnover.

Solo rifacendosi a tali regole è possibile pianificare e realizzare una campagna vincente di employer branding in grado di stabilire effettivamente un dialogo tra l’azienda e i suoi attuali e potenziali dipendenti capace di mettere in luce i vantaggi competitivi della singola azienda rispetto alle altre. Infatti, solamente in tale modo l’azienda riesce a fornire ai candidati la ragione per preferirla alle altre aziende ed ai dipendenti il motivo che dovrebbe spingerli a rimanere fedeli ad essa (Mamarchev, 2004).

A riguardo della relazione che si viene a instaurare tra l’organizzazione e i suoi attuali e potenziali collaboratori, uno studio 5 condotto dal The Conference Board (2001) su 138 5

Questo studio è stato sponsorizzato dallo stockbroker Charles Schwab Gorp e pubblicato nell’aprile 2001

dal The Conference Board, un network no-profit newyorkese di business e di ricerca. I risultati rivelano che circa il 40% delle aziende che hanno partecipato alla ricerca usano le tecniche e le risorse di employer branding, come comunicazioni per assumere e trattenere i dipendenti migliori, che si servono della stampa, di Internet e di Intranet.

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Capitolo 1 - L’Employer Branding compagnie, ha dimostrato che l’employer branding stabilisce una relazione tra l’azienda e i suoi dipendenti tale per cui questi ultimi hanno la possibilità di internalizzare i valori dell’azienda, di comprendere e abbracciare la sua mission e di conferirle l’identità di employer.

1.4

Recruitment e Retention: le due facce dell’employer branding

Le azioni di employer branding hanno un duplice obiettivo: reclutare i candidati “migliori” sia dal punto di vista del profilo professionale sia da quello della compatibilità culturale con l’azienda e, in un secondo momento, cioè dopo l’assunzione, trattenerli all’interno dell’azienda (Ahlrichs, 2000; Amendola, 2001; Aurigemma, 2003; Earle, 2003;).

Il recruitment è un meccanismo comprendente una serie di attività e di pratiche utilizzato dalle organizzazioni per attirare il gruppo di candidati tra cui scegliere i dipendenti (Breaugh et al., 2000). Proprio per comunicare ai candidati, rendendosi a questi manifeste e attraenti, le imprese hanno a loro disposizione diversi canali tra cui le partecipazioni a recruiting day, le testimonianze aziendali nell’ambito di corsi accademici, i contatti con gli uffici placement degli atenei, la presenza dell’azienda sui siti di e-recruiting, le pubblicazioni di articoli che illustrano la cultura aziendale su riviste specializzate, le pagine vetrina sui career book, la realizzazione sul sito aziendale di una web page dedicata alla ricezione dei curricula vitae (Aurigemma, 2003).

Dato il ruolo di venditore assunto dall’azienda nell’ultimo decennio nel rapporto con il candidato, il recruitment è divenuto oggi un elemento chiave di strategia organizzativa (Connolly e Connolly, 1991).

La retention è un processo che prende avvio dal reclutamento e dalla selezione delle persone “giuste” per poi continuare con delle strategie volte a trattenerle all’interno dell’azienda (Ahlrichs, 2000). Tali strategie sono incentrate sulle politiche retributive, sulla soddisfazione relativa all’ambiente di lavoro, sulle opportunità di crescita offerte attraverso periodi formativi e sugli strumenti finalizzati ad accrescere il senso di appartenenza, l’identificazione dei dipendenti con l’impresa e il livello di commitment (Ahlrichs, 2000).

Per mettere effettivamente in atto queste politiche si rende indispensabile il ricorso a una

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Capitolo 1 - L’Employer Branding buona comunicazione interna che può servirsi di un sistema di newsletter interno in grado di facilitare le comunicazioni interdipartimentali o di un sito Intranet che permette ai dipendenti di condividere le informazioni aziendali (TMP Worldwide, 2004).

Qualche anno fa la capacità delle aziende di trattenere al loro interno i dipendenti è diventata una delle principali sfide che le organizzazioni hanno dovuto affrontare. Infatti, visti gli indici di disoccupazione estremamente bassi che si sono verificati e la debole fedeltà dimostrata dalle imprese nei confronti dei dipendenti (il gran numero di ristrutturazioni aziendali degli anni ’80 e ‘90, come ad esempio le incorporazioni, ha decretato la fine del patto di fedeltà tra datori di lavoro e dipendenti), questi ultimi hanno iniziato sempre di più a guardarsi attorno alla ricerca di migliori opportunità per se stessi (Connolly e Connolly, 1991; Griffith e Hom, 2000). I dati riportati da Griffith e Hom (2000) a questo proposito sono estremamente significativi: relativamente al 1999 il Saratoga Institute, una società che si occupa di ricerche sulla forza lavoro, aveva stimato che 17 milioni di lavoratori avrebbero volontariamente abbandonato il loro vecchio posto di lavoro a favore di uno nuovo contro i 6 milioni di dipendenti che avevano lasciato il lavoro 5 anni prima 6 . A partire da quegli anni perciò il tema del turnover e, conseguentemente, delle soluzioni in grado di fronteggiarlo (azioni di retention) sono stati oggetto di forte attenzione da parte di numerosi studiosi (Connolly e Connolly, 1991; Griffith e Hom, 2000; Ahlrichs, 2000). Naturalmente qui si vuole far riferimento principalmente al turnover volontario, cioè al turnover che avviene per una libera scelta delle persone. Nonostante il turnover non sia sempre del tutto negativo perché può rappresentare un’opportunità di carriera per coloro che rimangono nell’azienda oppure perché può consentire l’introduzione in azienda di idee e tecnologie innovative di cui sono portatori i neo-assunti, esso implica dei costi in termini economici e di tempo per l’azienda.

Basti pensare ai costi di separazione, per esempio quelli legati alle interviste riguardo ai motivi delle dimissioni, alle spese per la sostituzione degli ex-dipendenti che necessita di nuovi annunci per la ricerca del personale, nonché alle spese per il training dei nuovi arrivati (Griffith e Hom, 2000). Per evitare tale dispendio di denaro l’azienda deve concentrare i propri sforzi sulle strategie di retention.

Pertanto, recruitment e retention costituiscono le due facce di una stessa medaglia: l’employer branding (Amendola, 2001).

6

Fonte: Clark K. (1999, November) Why it pays to quit. U.S. News & World Reports,

www.usnews.com/usnews/issue991101/nycu/quit.htm (dicember 1999)

24

Capitolo 1 - L’Employer Branding

1.5

L’immagine aziendale: il nuovo imperativo degli anni Novanta

Poiché l’employer branding è stato definito come l’insieme delle “attività volte a costruire e sviluppare, attraverso un’efficace comunicazione, l’immagine aziendale sia sul mercato interno (dipendenti) che sul mercato esterno del lavoro (candidati all’assunzione)” (Amendola, 2001, p. 6), ora si cercherà di chiarire il concetto di immagine aziendale facendo ricorso ai numerosi studi condotti in merito, riportati nella letteratura.

Ogni impresa cerca di attribuire a se stessa una certa immagine ideale. Per immagine aziendale s’intende “il risultato dell’interazione tra il tentativo dell’impresa di costituirsi nel corso del tempo delle specifiche identità che siano socialmente riconoscibili e dotate di un proprio particolare linguaggio comunicativo e le immagini che già si sono formati i vari pubblici con i quali l’impresa stessa entra di volta in volta in contatto” (Brognara e Codeluppi, 1992, p. 19). Pertanto, ricordando un’espressione usata da Gianpaolo Fabris 7 la corporate image è “la risultante delle attività globali dell’impresa” (1973 in Brognara e Codeluppi, 1992, p. 19) le quali spesso sono fuori dal suo diretto controllo. Per questa ragione al fine di avvicinarsi il più possibile ad una perfetta coincidenza tra l’immagine reale e quella ideale, occorre la consapevolezza che ogni singolo comportamento dell’impresa, per quanto non intenzionale, contribuisce alla produzione della sua immagine. Di conseguenza, è fondamentale che l’azienda cerchi di coordinare e controllare ogni sua comunicazione, dalle attività di comunicazione diretta, quale la pubblicità, agli aspetti comunicativi delle normali attività dell’impresa (Brognara e Codeluppi, 1992; Fabris, 1995; Tubini Brossa, 1996).

Inoltre, Graham R. Dowling (1992 in Brognara e Codeluppi, 1992) ha reso comprensibile l’importanza che le imprese attribuiscono alla loro immagine spiegando il ruolo che questa svolge ai fini della sopravvivenza dell’azienda nel lungo periodo: -

Le aziende si mostrano particolarmente sensibili alla loro immagine perché ritengono che proprio la loro reputazione possa influire sul comportamento delle persone nei loro confronti (Belt e Paolillo, 1982; Fombrun e Shanley, 1990; Rynes, 1991; Gatewood, Brognara e Codeluppi, 1991; Gowan e Lautenschlager, 1993).

7

Fabris G. (1973) La corporate image: per una ridefinizione del problema. L’impresa, n. 9-10, p. 546.

25

Capitolo 1 - L’Employer Branding -

Le società si servono dell’immagine per differenziare il loro prodotto da quello della concorrenza. Questo vale soprattutto nell’ultimo decennio che si caratterizza per una sempre maggiore omogeneizzazione dei prodotti da un punto di vista tecnologico (Brognara e Codeluppi, 1992; Fabris, 1995; Codeluppi, 2001).

-

Il management delle aziende deve tener conto dell’immagine aziendale riguardante la responsabilità sociale dell’azienda poiché “in un contesto caratterizzato da inflazione, disoccupazione, crescita economica incerta e così via” (Brognara e Codeluppi, 1992, p. 114) l’opinione che la gente si è formata sulle società è divenuto un fattore sempre più importante.

1.5.1

La nuova moda dell’immagine aziendale

Intorno agli anni Novanta è notevolmente cresciuta la consapevolezza dell’importanza dell’immagine “sino a far diventare l’immagine non più soltanto un obiettivo pubblicitario, ma un vero e proprio fattore strategico dell’impresa” (Brognara e Codeluppi, 1992, p. 13). Le origini dell’interesse nei confronti di tale tema sono molteplici e rintracciabili in cause di natura sociale e di mercato. Innanzitutto l’assetto postindustriale che la società italiana ha intrapreso nel corso degli anni ’80, un assetto che ha attribuito una crescente importanza a “tutto ciò che ha a che fare con l’immagine”.

Conseguentemente questa tendenza ha comportato il bisogno di definizione dell’identità personale sia per i soggetti singoli sia per quelli collettivi che, come l’impresa, hanno avvertito l’urgenza di definire velocemente la propria posizione. Un altro fattore che ha obbligato le imprese a definire sempre più chiaramente sia la loro immagine sia la loro identità è rintracciabile nel cambiamento che hanno dovuto affrontare le strutture organizzative aziendali per diventare parte di un sistema detto “impresa rete”, cioè di un sistema espanso, aperto e interattivo verso l’esterno (Butera, 1989 in Brognara e Codeluppi, 1992). Va ricordato anche il processo di globalizzazione in atto sui principali mercati che spinge le aziende italiane a confrontarsi con realtà internazionali già molto sensibili alle problematiche relative all’immagine aziendale. Inoltre, il crescente tasso di competitività all’interno di mercati sempre più maturi ha imposto alle imprese la necessità di differenziare i loro prodotti, che da un punto di vista tecnologico sono sempre più omogenei tra loro, mediante apposite strategie di immagine e di comunicazione di immagine (Brognara e Codeluppi, 1992; Fabris, 1995; Codeluppi, 2001).

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Capitolo 1 - L’Employer Branding Non è un caso, dunque, che nel 1988 lo studioso Hiroyuki Itami (in Brognara e Codeluppi, 1992) abbia paragonato l’importanza che riveste l’immagine per l’azienda alla rilevanza delle risorse economiche dell’azienda stessa. Per Itami, infatti, l’immagine fa parte delle risorse “invisibili” di un’impresa, cioè delle risorse che costituiscono il principale strumento competitivo sul mercato perché difficilmente imitabili. Sempre in quest’ottica si colloca la promozione dell’immagine aziendale da parte di Philip Kotler 8 (1987 in Brognara e Codeluppi, 1992) che trasforma le tradizionali quattro P (cioè le quattro leve del marketing: prodotto, prezzo, punto di vendita e promozione) nelle sei P aggiungendo il potere politico e la pubblica opinione. Pertanto, favorire lo sviluppo di un’immagine aziendale positiva presso i gruppi di interesse (tra i quali la clientela, gli azionisti, i dipendenti attuali e potenziali, ecc.) significa dare all’organizzazione uno strumento sottile di controllo del contesto in cui opera (Brognara e Codeluppi, 1992).

Per tutti questi motivi a partire dagli anni ’90 si è verificato un impiego massiccio del termine “immagine” che ha causato una polisemia del termine stesso. Conseguentemente, ciò ha determinato un sempre maggiore utilizzo del termine “identità” in sua vece (Brognara e Codeluppi, 1992). Secondo la tradizione del pensiero manageriale la corporate identity rappresenta soltanto una parte del concetto di immagine; infatti, Gordon Lippincott e Walter Margulies (1964) la definirono come “quella componente dell’immagine di un’impresa che può essere pienamente controllata dall’impresa stessa nella sua interezza” (Brognara e Codeluppi, 1992, p. 11). Inoltre, David Bernstein 9 (1988) ha focalizzato il concetto di identità sull’atto di emissione del messaggio da parte dell’emittente affermando che “l’identità è l’insieme di quei segnali o indizi che un certo soggetto utilizza per proiettare all’esterno, consciamente o inconsciamente, la propria personalità e che tale insieme rappresenta la base sulla quale un altro soggetto costruisce la propria immagine del primo soggetto” (Bernstein, 1988, p. 71 in Brognara e Codeluppi, 1992, p. 11).

1.5.2

L’immagine aziendale e la letteratura

L’immagine aziendale è una delle forme cognitive in cui si declina la conoscenza condivisa di un’organizzazione lavorativa (Treadwell e Harrison, 1994; Dutton et al., 8 9

Kotler P. (1987) Quattro P? Ora sono sei, parola di Kotler. Marketing Espansione, 28.

Bernstein D. (1988) Company image. La comunicazione d’impresa tra immagine e realtà, Guerini e

Associati, Milano

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Capitolo 1 - L’Employer Branding 1994). Comunemente con questa espressione si fa riferimento alla rappresentazione di un’organizzazione che si viene a creare presso i membri dell’organizzazione stessa e il suo “pubblico esterno” (Berg, 1985).

L’immagine organizzativa è stata concepita in diversi modi. Il punto di vista cognitivo di Marken (1990) che definisce l’immagine come “l’insieme percepito dell’organizzazione nella sua interezza, i suoi obiettivi ed i suoi piani. Ciò racchiude i prodotti della compagnia, i servizi, lo stile di management, le attività di comunicazione e le azioni circa il mondo” (p.21) si contrappone alla concezione di Robinson (1966) che vede nell’immagine di un’impresa “niente di più di un riassunto degli atteggiamenti di un individuo nei confronti di una compagnia” (p.75) determinati dalle esperienze che la persona ha vissuto con questa.

Treadwell e Harrison (1994), prendendo le mosse dalle concettualizzazioni di alcuni ricercatori quali Burgoon, Borgoon e Wilkinson (1981), hanno adottato un approccio multisfaccettato che concepisce l’immagine organizzativa come un insieme di cognizioni, cioè di credenze, atteggiamenti, impressioni riguardo a comportamenti significativi a livello organizzativo, che un individuo mantiene nei confronti di un’organizzazione. In questo senso l’immagine organizzativa è costituita dalle risposte soggettive degli individui all’organizzazione che emergono dalle interazioni “pianificate o non pianificate, persuasive o non persuasive, mediate o interpersonali” (p. 66) tra l’individuo e l’organizzazione. Inoltre questi autori, nonostante siano concordi con Boulding (1956) e con Kotler (1984) nell’ammettere che le immagini organizzative, perché sostenute dagli individui, sono variabili da persona a persona, hanno individuato delle dimensioni collettive o sociali dell’immagine: da una parte le organizzazioni tentano di riprodurre nei loro membri e nel “pubblico esterno” un’immagine “ufficiale” dell’azienda adottando numerose strategie, dall’altra gli individui, in particolare i membri organizzativi, sono “attivamente coinvolti nella costruzione e negoziazione delle immagini organizzative” (Treadwell e Harrison, 1994, p. 66).

Treadwell e Harrison (1994) hanno valutato empiricamente, tramite dei metodi di ricerca qualitativi e la metodologia Question-sort 10 , l’immagine organizzativa prestando 10

Il Question-sort è una metodica inizialmente utilizzata per compiere delle misurazioni in studi sul

comportamento e successivamente applicata in svariate ricerche. Il Q-sort è un insieme di item solitamente in forma di descrizioni che consentono di compiere delle osservazioni guidate rispetto alle specifiche aree che si intendono studiare. Ogni item viene stampato su una singola “carta”, solitamente del formato di un biglietto da visita, per consentire una veloce consultazione e distribuzione da parte del valutatore o, come nel nostro

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Capitolo 1 - L’Employer Branding particolare attenzione alla relazione tra grado di similarità dell’immagine organizzativa tra i membri di una stessa organizzazione, commitment organizzativo e comunicazione dell’organizzazione. I risultati ottenuti dal loro studio, che ha visto la partecipazione di 69 facoltà e 463 studenti americani, hanno supportato le loro ipotesi: la similarità tra le immagini organizzative degli individui appartenenti ad una stessa organizzazione è legata all’interazione interpersonale tra superiori, subordinati e colleghi, nonché ai mezzi comunicativi utilizzati dall’organizzazione e al livello di commitment nei confronti dell’organizzazione.

Il lavoro di Dutton, Dukerich e Harquail (1994), invece, si è occupato del legame tra l’immagine organizzativa e l’identificazione dei membri dell’organizzazione lavorativa.

Questi autori si sono focalizzati su due immagini organizzative chiave che influenzano la relazione cognitiva che i dipendenti dell’azienda stabiliscono con la loro organizzazione: la prima, chiamata “identità organizzativa percepita”, consiste in ciò che un membro considera distintivo e stabile nella sua organizzazione; la seconda, definita “immagine esterna costruita”, si basa su quello che il dipendente crede che le persone esterne pensino riguardo alla propria azienda. In questo studio l’identificazione organizzativa, concepita secondo le teorie di Tajfel e Turner (1985) e di Ashforth e Mael (1989), è misurata in base al grado con cui una persona si auto-attribuisce le stesse caratteristiche che contraddistinguono l’identità organizzativa percepita della propria azienda. Pertanto, secondo questo punto di vista una persona è fortemente identificata con un’organizzazione quando: “(1) la sua identità come membro dell’organizzazione si dimostra più saliente rispetto alle identità alternative, e (2) la sua auto-concezione possiede alcune delle caratteristiche che egli ritiene definiscano l’organizzazione come un gruppo sociale” (Dutton, Dukerich e Harquail, 1994, p. 239). Gli autori sono giunti alla conclusione che gli individui si sentono attratti dalle aziende aventi immagini che “preservano la continuità della loro auto-concezione, che forniscono distintività e che permettono di aumentare l’autostima” (Dutton, Dukerich e Harquail, 1994, p. 239).

Altri lavori che si sono occupati del tema dell’immagine organizzativa appartengono al filone degli “studi sul processo di scelta lavorativa” che, però, per lo più si sono focalizzati caso, del soggetto, degli item in categorie a seconda di quanto l’item sia ritenuto in grado di descrivere l’oggetto da indagare: la prima pila conterrà descrizioni che non sono vere o sono irrilevanti, nella seconda si collocheranno le descrizioni un po’ più significative, e così fino all’ultima pila che conterrà le carte capaci di descrivere l’oggetto in modo particolarmente accurato e in grado di cogliere la sua essenza (Ammaniti, 2002, p. 125)

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Capitolo 1 - L’Employer Branding su “ciò che avviene dopo la decisione iniziale di candidarsi per un particolare lavoro e presso una particolare organizzazione. A questo filone di ricerche appartiene il lavoro di Rynes (1991) focalizzato sulle variabili che influenzano la “decisione iniziale”. Secondo quest’autrice tale decisione è presa innanzitutto sulla base delle “impressioni generali sull’attrattività organizzativa” da lei denominata “immagine organizzativa”. Alla stessa conclusione sono giunti Fombrun e Shanley (1990) che hanno indicato l’immagine come una delle componenti più rilevanti della scelta lavorativa. Questi studiosi al fine di indagare le componenti della “reputazione aziendale”, intesa come un’espressione diversa per riferirsi all’immagine, hanno utilizzato i dati raccolti da 292 aziende per verificare le loro ipotesi: le “reputazioni” delle aziende sono determinate dalla posizione che tali imprese occupano relativamente ai loro competitors, soprattutto per quel che concerne “gli indici di mercato e di contabilità riguardanti la performance economica, gli indici istituzionali che esprimono la conformità dell’azienda alle norme sociali e i segnali che mostrano la posizione strategica dell’azienda” (Fombrun e Shanley, 1990, p. 233).

Sempre all’interno di questa tipologia di studi Belt e Paolillo (1982) hanno manipolato gli annunci di reclutamento di 20 stabilimenti di fast-food per determinarne la positività della loro immagine. Anche in questo studio i risultati della ricerca portano a concludere che l’immagine aziendale, definita come l’immagine associata al nome dell’organizzazione, ha un effetto principale sulla decisione inerente alla scelta del lavoro: i candidati rispondono agli annunci delle organizzazioni che presentano un’immagine migliore.

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Capitolo 2 Il nuovo volto della selezione del personale

2.1 La selezione del personale La selezione del personale “rappresenta il momento di formalizzazione dell’incontro tra domanda e offerta di lavoro e della reciproca presentazione tra l’organizzazione e il singolo individuo” (Tosi et al., 2002, p. 297). Essa, in sostanza, consiste nella scelta delle persone che risultano più idonee per le loro qualità attuali e potenziali e per le loro caratteristiche a svolgere una determinata mansione (Zerilli, 2002).

Tale processo viene considerato “a due vie” poiché avvia un processo di scelta reciproco: da una parte l’azienda individua i soggetti che, per le competenze possedute, sembrano i più idonei a svolgere il lavoro a cui si intende avviarli, dall’altra si prevede che anche i candidati selezionino l’organizzazione a cui inviare il curriculum vitae e per cui lavorare (Trentini, 1995; Tosi, 2002). Questo aspetto del processo di selezione verrà approfondito più avanti a proposito della selezione nell’approccio interazionista.

L’obiettivo principale del processo di selezione viene raggiunto attraverso il susseguirsi di alcune fasi strettamente integrate le une con le altre, per cui il processo di selezione va sempre concepito come un tutto unitario (Zerilli, 2002). Le fasi che compongono tale processo sono (Auteri, 2001): -

la pianificazione;

-

il reclutamento;

-

la fase diagnostica;

-

l’assunzione;

-

l’accoglimento e l’inserimento.

31

Capitolo 2 – Il nuovo volto della selezione del personale La pianificazione del personale è una metodologia che tutte le aziende adottano per prevedere, in termini qualitativi e quantitativi, le future esigenze del personale. L’obiettivo è duplice: da un lato mantenere e migliorare la situazione attuale del personale, colmando tempestivamente i vuoti che si verificano e fornendo l’addestramento e la formazione opportuni, dall’altro prevedere le future necessità di personale e predisporre le azioni opportune in modo da non trovarsi impreparati. Programmare nel campo del personale significa innanzitutto stabilire l’entità e il tipo delle Risorse Umane occorrenti all’azienda per dati periodi, e indicare quali azioni di reclutamento, selezione e formazione vanno intraprese per soddisfare nel modo migliore le esigenze future di personale (Auteri, 2001; Zerilli, 2002). La difficoltà nel tradurre in pratica tutto questo è data essenzialmente dalla mancanza di dati sicuri per impostare le previsioni; molte, infatti, sono le variabili di cui tenere conto e che sfuggono al controllo dei responsabili dell’azienda, tra cui, ad esempio, la tendenza dei mercati, l’andamento dell’economia nazionale, ecc.

Il reclutamento consiste nell’attività continua e costante di ricerca di persone in numero e qualità tali da soddisfare le esigenze di sviluppo aziendale e di rinnovamento delle Risorse Umane. Per essere efficace, cioè per suscitare un numero di candidature valide ai fini della selezione, è necessario che il reclutamento non sia improvvisato, ma sia accuratamente programmato secondo un piano preciso. Con tale obiettivo, prima di rendere operativo il reclutamento, occorre procedere attraverso un’accurata analisi delle posizioni offerte per definire i requisiti e le caratteristiche richiesti per ricoprire adeguatamente il ruolo vacante.

Tali informazioni, infatti, unitamente ai dati inerenti la situazione del mercato del lavoro e del contesto sociale e territoriale in cui l’azienda è inserita, consentono di individuare e attivare di volta in volta le fonti e i canali più idonei a reperire i candidati (Auteri, 2001; Zerilli, 2002). Quando si parla di fonti ci si riferisce a dove si può trovare il tipo di persone di cui l’azienda necessita; quando, invece, si parla di canali di reclutamento si fa riferimento a come attirare i possibili candidati provenienti dalle varie fonti.

Le fonti possono essere sia interne che esterne (Auteri, 2001; Zerilli, 2002; Tosi et al., 2002). Nel primo tipo di fonti rientrano: le segnalazioni dei dipendenti, le autocandidature, i concorsi sul piano interno, ecc.

Tra le fonti esterne si distinguono: i curricula vitae spontanei, gli annunci, gli istituti di formazione (scuole e università), le società specializzate in ricerca del personale e così via.

Immaginando un’ipotetica sequenza, le persone, una volta reclutate, vengono selezionate attraverso la fase diagnostica la cui finalità è di individuare tra i soggetti reclutati quelli che meglio rispondono alle caratteristiche personali e professionali richieste per ricoprire una 32

Capitolo 2 – Il nuovo volto della selezione del personale certa posizione. A tale scopo si procede ad una prima selezione sulla base dei curricula, per poi impiegare diversi strumenti volti a valutare i seguenti fattori (Costa, 1997): -

le conoscenze, intese come insiemi di “saperi” teorici e pratici acquisiti e memorizzati;

-

la personalità e le attitudini, intese come attributi fisici e psichici da cui possono scaturire capacità;

-

le capacità, intese come possibilità di svolgere in modo idoneo e adeguato un compito assegnato;

-

le competenze, intese come insieme dinamico di saperi traducibili in una concreta attività;

-

il potenziale, inteso come insieme di attitudini e di capacità adeguate a strutturare le competenze necessarie per affrontare situazioni nuove e differenti.

Tra gli strumenti di selezione quello più diffuso è il colloquio tra il candidato all’assunzione e il suo futuro datore di lavoro, impersonato il più delle volte da un funzionario dell’ufficio personale (Zerilli, 2002). Si impiegano anche metodologie come gli Assessment Center, gli incontri di gruppo e i test finalizzati a valutare le capacità professionali, l’intelligenza, la personalità, ecc. (Tosi et al., 2002).

Quando l’impresa ha scelto le persone da acquisire, procede alla loro assunzione instaurando con loro un rapporto di lavoro subordinato suggellato da un contratto tra l’azienda e il candidato. Il lavoratore che è stato assunto, quindi, entra in azienda.

Poiché l’ingresso in un nuovo ambiente è sempre critico, è compito dell’azienda disporre di un buon programma di orientamento per i nuovi assunti. Tale programma può distinguersi in due differenti momenti: accoglimento e inserimento.

Per accoglimento si intende il complesso di iniziative previste nei primi giorni di lavoro per fornire al nuovo assunto le informazioni utili al fine di conoscere meglio l’ambiente in cui è entrato, le mansioni a cui è destinato, le persone con cui dovrà collaborare, i regolamenti e le procedure. In sostanza esso ha lo scopo immediato di evitare il disorientamento iniziale della persona nuova e facilitarne l’ambientamento nella nuova realtà organizzativa. Per inserimento si intende l’insieme di azioni di informazione e di assistenza formativa programmate per seguire il nuovo assunto nel primo periodo di attività aziendale così da immetterlo veramente nel contesto dell’azienda e da accelerarne la partecipazione alla vita aziendale (Zerilli, 2002).

Dopo aver chiarito il concetto di selezione del personale, qui di seguito si propone un excursus storico su tale argomento.

33

Capitolo 2 – Il nuovo volto della selezione del personale

2.2 La selezione del personale dalle origini ad oggi Nel primo quindicennio del ventesimo secolo in un’atmosfera di graduale sviluppo dell’industrializzazione e di fiducia positivistica nell’equazione progresso della scienzaprogresso della società, per la prima volta la psicologia entra nell’industria con l’intento di impostare la strumentazione per selezionare le attitudini lavorative.

Il contesto industriale di quel periodo appare poco evoluto e soprattutto poco differenziato del punto di vista organizzativo: all’interno delle aziende mancava una vera e propria funzione del Personale, ma questa veniva svolta dal caporeparto che organizzava il lavoro; perciò tale situazione portò gli psicologi ad adottare fino agli anni Sessanta un atteggiamento “di chi cerca di farsi accettare” (Novara, Rozzi e Sarchielli, 1983, p. 100).

La guerra interrompe bruscamente questo sviluppo graduale accelerando il processo di industrializzazione. Riferendoci ad un contesto industriale più avanzato quale quello americano, Baritz afferma: “L’intervento dell’America nella prima guerra mondiale offrì agli psicologi ciò che essi erano in grado di fare. Le tecniche intorno al personale, che alcuni avevano già utilizzato nell’industria, potevano ora esser sperimentate su larga scala che nessuna industria avrebbe potuto fornire. Ma, ancora più importante, i loro risultati avrebbero avuto la pubblicità, cosa che avrebbe aiutato a superare i sospetti dei dirigenti a pace avvenuta” (Baritz, 1961 in Novara, Rozzi e Sarchielli, 1983, p. 100).

A causa della necessità dell’affrettato arruolamento, la prima guerra mondiale contribuì allo sviluppo di strumenti psicometrici volti a valutare capacità specifiche per la selezione del personale da arruolare nelle forze armate (Flanagan, 1954).

Tra i primi ad occuparsi di selezione durante la guerra emerse la figura di padre Agostino Gemelli che, mostrando una mentalità pratica-industriale, si impegnò nella selezione dei piloti d’aereo per poi formare una generazione di specialisti che opereranno a partire dal dopoguerra (Lombardo et al., 2002). Alla fine della guerra gli psicologi dell’esercito trovarono impiego nell’industria e nei centri di orientamento portando con sé l’esperienza acquisita nel settore dei test (Mancinelli, 2002).

Gli anni Cinquanta e Sessanta sono stati gli anni che hanno rappresentato il periodo del “boom economico” e del cosiddetto “miracolo italiano”.

Poiché il sistema produttivo, per via della crescente industrializzazione del paese, richiedeva ora grandi masse di lavoratori da immettere concretamente e rapidamente nella fabbriche, l’attenzione dell’azienda si concentrò sul modo migliore di lavorare, di

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Capitolo 2 – Il nuovo volto della selezione del personale organizzare il personale e soprattutto di selezionarlo. Pertanto, questo periodo si è contraddistinto per la selezione di massa, cioè una selezione che aveva inizio con la diffusione di una voce sulla necessità di un’azienda di assumere personale e che comportava una folla affamata di lavoro davanti ai cancelli della fabbrica (Michaels, Handfield-Jones e Axelrod, 2001).

L’azienda deteneva il potere e operava la selezione sulla base di alcuni tratti fondamentali di abilità e capacità considerati “requisiti critici” e necessari per accedere alla fabbrica (Flanagan, 1954; Michaels, Handfield-Jones e Axelrod, 2001).

L’individuazione e la valutazione di tali caratteristiche sono state rese possibili dagli accademici e dai loro allievi che, nei laboratori di psicologia delle grandi aziende, hanno predisposto speciali metodi standardizzati eseguiti con l’ausilio di batterie di test (un esempio dei laboratori di psicologia sorti nelle aziende è rappresentato dal Centro di Psicologia dell’Olivetti, istituito da Adriano Olivetti nel 1943, nel quale ha operato lo stesso Renato Rozzi dal 1960 al 1968) (Rozzi, 1975). È questo il momento in cui la psicologia diventa essenziale alla selezione del personale e, quindi, necessaria al mondo del lavoro (Novara, Rozzi e Sarchielli, 1983; Zuffo, 2002).

Così, per tutto il periodo degli anni Cinquanta, gli psicologi hanno cominciato a sviluppare e affinare le applicazioni di tecniche selettive eseguite per mezzo di test; solo negli anni Sessanta, però, in azienda furono istituzionalizzati i servizi di selezione in senso completo.

In questo contesto gli psicologi svolgevano un ruolo di semplici fornitori di diagnosi esclusi dalla vera e propria gestione del personale affidata ai cosiddetti “ragionieri”, fiduciari dell’impresa che, pur provenendo da altre funzioni aziendali utili per la conduzione quotidiana dell’azienda, come la contabilità e i rapporti con la pubblica amministrazione, sono stati incaricati di gestire il personale in nome della profonda conoscenza delle logiche aziendali di cui erano in possesso (Lombardo, 2002).

Pertanto, l’attività principale degli psicologi in quanto psicotecnici rimaneva legato ad un contributo di carattere essenzialmente tecnico-scientifico alla selezione, per di più limitata alle figure professionali più basse, mentre il ruolo decisionale sulla scelta dei candidati era demandato ai fiduciari (Spaltro, 1966).

Negli anni Settanta viene eclissata la cultura dei “ragionieri” fiduciari a favore di una nuova generazione di laureati in discipline umanistiche o economisti affascinati dall’inconscio che nel ruolo di selezionatori ricercano potenzialità professionali sulla base di modelli manageriali derivati dalla lettura manageriale e di comportamento

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Capitolo 2 – Il nuovo volto della selezione del personale organizzativo, dalle esperienze di Palo Alto e dai concetti di motivazione, di leadership, di lavoro di gruppo e di sviluppo del potenziale in rapida diffusione tra le imprese.

I nuovi selezionatori non agiscono più nei laboratori, ma fanno parte degli uffici di selezione ormai istituzionalizzati: da una parte definiscono insieme ai colleghi della linea il profilo dei candidati ideali, dall’altra utilizzano metodologie e strumenti, prerogativa degli psicologi professionisti (Zuffo, 2002).

Agli inizi degli anni Ottanta le imprese italiane iniziano a volgere la loro attenzione ai principi che tanto hanno contribuito alla competitività delle aziende giapponesi: il Total Quality Management 1 definito in poche parole come una cultura votata alla qualità; dapprima il Progetto Qualità ha riguardato principalmente i processi di produzione che impattano sul risultato economico, poi tale progetto si è progressivamente diffuso a tutta l’organizzazione (Onnias, 1991) compresa la funzione di selezione, non senza difficoltà.

Se la Qualità Totale viene intesa come “l’insieme di attività attraverso le quali è possibile garantire al cliente l’adeguatezza all’uso del prodotto” (Negro, 1992 in Zuffo, 2002, p.

76), la qualità del lavoro del selezionatore si misura in termini di qualità del servizio offerto al cliente interno (i capi) e in quelli della capacità di scegliere candidati adeguati non solo al ruolo lavorativo offerto, ma anche alla specifica realtà aziendale (Bowen et al., 1991).

Inoltre, poiché il TQM si fonda sul concetto di “processo” per la realizzazione del prodotto-servizio, ovvero su una sequenza di fasi determinate dalle azioni dei singoli e dei gruppi che si contraddistinguono da interfunzionalità, lavoro di gruppo, comunicazioni orizzontali, ampliamento delle mansioni, flessibilità delle risorse e così via, la selezione diventa parte attiva di un processo orientato alla qualità. La selezione non è più un’attività frammentata tra i laboratori, i ragionieri, gli uffici amministrativi del personale e i responsabili operativi di linea, ma diventa un processo, seguito e gestito direttamente dall’Ufficio di Selezione, di cui gli operatori prendono gradualmente coscienza (Zuffo, 2002).

In quanto processo la selezione prende sempre di più le sembianze di un processo di produzione interno all’azienda del quale l’attenzione viene focalizzata sulla capacità di coordinamento e controllo di tutte le sue fasi (dalla pianificazione alla definizione dei

1

Il Total Quality Management si configura come l’insieme di teorie, modelli, tecniche e metodologie che da

strumenti per il miglioramento di specifici aspetti produttivi nel tempo sono diventati elementi di una vera e propria strategia di business che influenza tutto il modo di operare dell’azienda (Zuffo, 2002).

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Capitolo 2 – Il nuovo volto della selezione del personale profili, dalla fase di assunzione a quella di inserimento fino alla fase di uscita) e sull’individuazione delle azioni di miglioramento in grado di garantire la qualità dei risultati di ciascuna fase e, quindi, la qualità dell’output finale.

Il risultato finale non è più unicamente rappresentato dalla diagnosi del candidato in termini psico-attitudinali, ma comprende anche una diagnosi della realtà organizzativa specifica, cioè un tentativo di comprensione della struttura e dei meccanismi operativi e comportamentali che porti alla definizione di una strategia della selezione mirata al raggiungimento della compatibilità dei giovani laureati con l’azienda specifica in cui il candidato dovrà essere inserito.

Date le nuove finalità del processo di selezione la centralità dei test viene sostituita con l’affermazione del colloquio come strumento fondamentale per la diagnosi. Oltre al colloquio si impiegano metodologie come l’Assessment Center, cioè una tecnica di analisi di natura psico-sociale delle potenzialità professionali fondamentali che per certi ruoli e certe responsabilità vede la partecipazione non solo dei candidati e degli esperti di selezione, ma anche di uomini di linea appositamente addestrati (Cocco, 1978).

Un ulteriore elemento di novità nel ruolo del selezionatore degli anni Ottanta riguarda l’importanza che questa figura professionale attribuisce alla comunicazione e alla negoziazione sia all’interno dell’azienda con la linea, sia all’esterno con i candidati potenziali e le istituzioni (Zuffo, 2002).

Iniziano così a instaurarsi seppur a livello dilettantistico rapporti tra l’azienda e l’università come luogo dove comunicare un’immagine aziendale appetibile finalizzata a reclutare neolaureati.

2.2.1 Caratteristiche distintive del processo di selezione dagli anni Novanta ad oggi Per rispondere nel modo più adeguato alle esigenze del nuovo contesto socio-economico e di un mercato del lavoro diventato altamente competitivo, negli anni Novanta il processo di selezione assume delle caratteristiche distintive rispetto al passato.

Innanzitutto, il processo si è articolato ulteriormente differenziando in una maniera più precisa le sue fasi e includendole in una controllata e pianificata strategia organizzativa; in secondo luogo, esso allarga i suoi confini fino ad abbracciare tutte le azioni finalizzate a qualificare l’immagine aziendale all’esterno.

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Capitolo 2 – Il nuovo volto della selezione del personale Così, se in passato il processo di recruiting si incentrava prevalentemente sulla selezione (le aziende sceglievano accuratamente i collaboratori più qualificati, attingendo a un lungo elenco di nomi), in un mercato del lavoro altamente competitivo come quello di oggi è innanzitutto l’azienda che deve vendersi al candidato.

Per questa ragione e per l’esigenza di poter attingere a una pluralità di candidati tra i quali scegliere i propri collaboratori, la selezione professionale ha il suo inizio nel momento in cui l’azienda si rende manifesta, perciò in occasione di tutte le azioni di visibilità all’esterno (Zuffo, 2002).

Le aziende, quindi, devono prestare particolare attenzione alla comunicazione aziendale, cioè alla peculiarità degli strumenti con cui entrare in contatto con il proprio pubblico, e a tutto ciò che concerne l’immagine aziendale (Brognara e Codeluppi, 1992). In questa direzione si muovono, infatti, le aziende che adottano l’innovativo approccio marketing oriented chiamato employer branding, approfondito nel capitolo precedente.

A fronte di questa necessità esse cercano di individuare i canali più efficaci attraverso i quali raggiungere i potenziali candidati e aprire un dialogo costruttivo con essi (Tubini Brossa, 1996; Michaels, Handfield-Jones e Axelrod, 2001).

Tra le situazioni di visibilità presso le università, considerate fonte principale per la ricerca dei candidati, le aziende promuovono iniziative quali career day, stage, presentazioni aziendali, tesi di laurea, borse di studio e incontri di orientamento al lavoro per studenti dei primi anni di università. A questi si aggiungono canali innovativi diventati indispensabili con lo sviluppo dell’Information Technology; tra questi si ricordano il sito Internet e i database.

Il sito dell’azienda consente sia di pubblicizzare le posizioni vacanti sollecitando l’invio di curricula vitae sia di attrarre i potenziali candidati quando visitano il sito, indipendentemente dal fatto che stiano cercando lavoro (Guidotti, 1999; Michaels, Handfield-Jones e Axelrod, 2001).

La Cisco è stata una delle prime imprese a sviluppare tecniche di recruiting che utilizzano il Web; nel 1999 questa azienda ha ricevuto per via elettronica più dell’80% dei curricula riuscendo ad effettuare due terzi delle assunzioni tramite Internet. Inoltre, tale canale presenta il vantaggio fondamentale di abbreviare i tempi di recruiting con un prezioso guadagno di tempo sia per l’azienda che per il candidato. Infatti con l’introduzione di Internet la Cisco ha ridotto il ciclo di reclutamento del 60% in tre anni (dai 113 giorni del 1996 si è passati ai 45 del 1999).

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Capitolo 2 – Il nuovo volto della selezione del personale Come i siti Internet anche i database costituiscono un canale innovativo finalizzato a mettere in contatto chi offre lavoro con chi lo cerca in modo veloce ed economico: i candidati vi inseriscono il proprio curriculum vitae e le aziende vi pubblicano i propri annunci di lavoro.

In questo senso sono numerosi i portali di recruitment on line nati nell’ultimo decennio: BancaLavoro, jobpilot, StepStone, Monster e molti altri.

Accanto a questi canali innovativi di reclutamento continuano a essere adottati dalle aziende anche strumenti di tipo tradizionale tra cui le candidature spontanee e il passaparola.

Il passaparola indica uno strumento che sfrutta i network di relazioni personali dei dipendenti per generare contatti con potenziali candidati: nel 2000 il programma di “passaparola interno” utilizzato dalla DoubleClick ha prodotto il 43% delle nuove assunzioni effettuate dall’azienda.

2.3 La

selezione

e

la

socializzazione

nell’approccio

interazionista La prospettiva interazionista ha riconosciuto che né l’individuo né le variabili della situazione sono sufficienti a spiegare il comportamento di un individuo in un’organizzazione

in

quanto

il

comportamento

è

continuamente

influenzato

dall’interazione tra i fattori legati alla persona e quelli relativi alla situazione (Karren e Graves, 1994). In questa prospettiva si collocano le numerose ricerche che hanno dimostrato l’influenza del Person-Organization fit sugli atteggiamenti e sui comportamenti lavorativi come la soddisfazione lavorativa, il commitment, il turnover, i comportamenti prosociali, la performance lavorativa (O’Reilly, Chatman, Caldwell, 1991; Karren e Graves, 1994; Kristof, 1996; Chatman, 1991).

Poichè che sia gli individui che le organizzazioni possono trarre beneficio dagli esiti positivi associati al P-O fit, è importante considerare i meccanismi che consentono di raggiungere tale fit: innanzitutto, le pratiche di selezione del personale, cioè l’incontro iniziale tra i valori individuali e organizzativi, e, in secondo luogo, il processo di socializzazione, ovvero come il contesto organizzativo con il trascorrere del tempo

39

Capitolo 2 – Il nuovo volto della selezione del personale influenza i valori individuali e, conseguentemente, gli atteggiamenti ed i comportamenti (Chatman, 1991).

2.3.1

La selezione nella prospettiva interazionista: “assumere per l’organizzazione e non solo per il lavoro”

Numerose ricerche sono state dedicate al tema dell’acquisizione delle Risorse Umane. La maggior parte di questi studi si è occupata principalmente della compatibilità (fit) tra l’individuo e le esigenze organizzative come criterio indispensabile per le decisioni di selezione.

Prima degli anni ’90 il fit considerato dai fautori di questi studi (Kristof, 1996 cita ad esempio Argyris, 1957; Kanter, 1977; Wanous, 1980) consisteva nella congruenza tra le KSAs (“Knowledge, skills and abilities” ovvero conoscenze, competenze e abilità) dei dipendenti e i requisiti di lavori specifici.

Rifacendosi ai tre domini considerati importanti per il processo di selezione del personale, tali ricerche prendevano in considerazione solo le caratteristiche del candidato importanti per tutti i tipi di lavoro, come le abilità cognitive e la motivazione nei confronti del lavoro, e quelle di grande rilevanza per un particolare tipo di lavoro, come le abilità cognitive specifiche, le conoscenze e i tratti di personalità (Van Vienen, 2000). Essi, dunque, avevano focalizzato la loro attenzione sull’adattabilità dell’individuo verso il lavoro, in accordo con le tecniche di selezione tradizionali che generalmente avevano ignorato le caratteristiche dell’organizzazione che offriva il lavoro e le caratteristiche dell’individuo irrilevanti ai fini dei requisiti richiesti dal lavoro offerto (Bowen, Ledford, Nathan, 1991; Kristof, 1996).

Uno dei primi studi che ha avuto il merito di esaminare la terza tipologia di caratteristiche, cioè quelle che concernono il modo con cui una persona si relaziona con un particolare e specifico setting di lavoro, è stato quello effettuato da Bowen, Ledford e Nathan nel 1991.

Questi autori hanno considerato le inusuali pratiche di assunzioni di tre diverse società americane (AFG, Sun Microsystems e Toyota USA) che sostenevano la necessità di assumere persone nella loro “interezza” (si considerano, infatti, i valori e i tratti di personalità) compatibili con la cultura specifica dell’organizzazione e non solo dipendenti dotati di KSAs richieste dal particolare lavoro offerto.

40

Capitolo 2 – Il nuovo volto della selezione del personale Grazie all’osservazione di queste pratiche innovative essi hanno potuto individuare un nuovo modello di selezione di cui vengono descritti i diversi steps:

1.VALUTAZIONE GLOBALE DELL’AMBIENTE LAVORATIVO: Analisi del lavoro Analisi dell’organizzazione 2.INFERIRE IL TIPO DI PERSONA RICHIESTA:

Conoscenza tecnica, capacità e abilità Competenza sociale Bisogni personali, valori e interessi Tratti di personalità

3. DISEGNARE “RITI DI PASSAGGIO” PER L’ASSUNZIONE NELL’ORGANIZZAZIONE CHE PERMETTANO SIA ALL’ORGANIZZAZIONE SIA AL CANDIDATO DI VALUTARE IL LORO FIT:

Test cognitivi, motori e valutazione delle abilità interpersonali Interviste con i potenziali colleghi Test di personalità Realistic Job Preview che includa un esempio lavorativo

4.RINFORZARE IL PERSON-ORGANIZATION FIT SUL LAVORO: Rinforzare competenze e conoscenze attraverso compiti specifici e formazione Rinforzare l’orientamento personale attraverso il disegno organizzativo

Figura 2.1: il nuovo modello di selezione. Fonte:Bowen,1991.

Poiché la compatibilità tra le conoscenze, le competenze e le abilità di un candidato con quelle richieste per un particolare lavoro individua il Person-Job fit e l’incontro tra le caratteristiche dell’organizzazione e quelle dell’individuo è definito come PersonOrganization fit, il nuovo processo di assunzione che si viene così a creare punta a supportare e arricchire il Person-Job fit, ricercato nelle selezione tradizionale, con il Person-Organization fit: tenendo in considerazione una ricca interazione tra la persona e l’organizzazione, il nuovo processo di selezione definisce e valuta entrambi i suoi

41

Capitolo 2 – Il nuovo volto della selezione del personale protagonisti (l’individuo e l’organizzazione) molto più ampiamente rispetto al modello di selezione tradizionale (Bowen e altri, 1991).

Infatti, “il P-O fit richiede che due tipi di fit siano raggiunti nel processo di assunzione: (1) il fit tra le KSAs dell’individuo e i requisiti critici per il lavoro; (2) il fit tra la personalità complessiva dell’individuo (per esempio i bisogni, gli interessi e i valori) e il clima o la cultura dell’organizzazione” (Bowen e al., 1991, p. 38).

Quindi, da una parte, in accordo con il punto di vista tradizionale, il processo di selezione valuta le caratteristiche dell’individuo relative al lavoro (quali le esperienze precedenti, l’intelligenza, le conoscenze, le capacità e le abilità), dall’altra “svolge la delicata funzione di selezionare gli individui i cui valori sono compatibili con i valori organizzativi e di scartare quelli i cui valori sono incompatibili” (Chatman, 1991, p. 461) con lo scopo di aumentare il P-O fit tra i neo-assunti.

Considerando diversi studi che riguardano le caratteristiche dei candidati valutate dai selezionatori, Amy Kristof (1996) è giunta a conclusioni contrastanti: sulla base di alcune ricerche ha sottolineato come i selezionatori prendano le proprie decisioni a livello di qualità specifiche per l’azienda ovvero sulla base del P-O fit ipotizzato, al di là della valutazione di una impiegabilità generica; prendendo invece le mosse da altri studi essa ha mostrato come il selezionatore dia più enfasi alle caratteristiche universalmente desiderabili dei candidati piuttosto che al fit con le loro particolari organizzazioni.

Inoltre, A. Kristof (1996) attenendosi allo studio di Adkins, Russel e Werbel (1994) ha esaminato le differenze esistenti tra il P-O fit reale e il P-O fit percepito dall’intervistatore.

Adkins e altri (1994) hanno ritenuto tale discrepanza il risultato di due tipi di errori a cui è soggetta la valutazione della compatibilità valoriale tra il candidato e l’organizzazione: il “similar-to-me” bias che porta il selezionatore a ricercare una congruenza valoriale tra il candidato e sé (fit idiosincratico), e il “similar-to-an-ideal” bias che guida il selezionatore a riscontrare una congruenza valoriale tra il candidato e quello che si può definire il candidato “ideale” (fit universale). Quest’ultimo è risultato essere il più influente sulle decisioni di assunzione (Kristof, 1996).

2.3.2

Il recruitment secondo l’approccio interazionista

Generalmente gli psicologi delle organizzazioni hanno considerato la selezione del personale dal punto di vista delle organizzazioni che selezionano gli individui per

42

Capitolo 2 – Il nuovo volto della selezione del personale determinati lavori, e hanno lasciato sullo sfondo il ruolo attivo che i candidati assumono nel processo di reclutamento e di selezione (Granovetter, 1974 in Chatman,1991).

Perché un individuo possa auto-selezionare l’organizzazione per la quale lavorare in funzione di un fit percepito tra sé e l’azienda, è necessario che l’organizzazione fornisca informazioni il più possibile accurate e realistiche riguardo al posto di lavoro offerto e ai valori fondanti l’azienda (Karren e Graves, 1994; Kristof, 1996; Griffeth e Hom, 2000; Breaugh et al., 2000).

A questo proposito è molto utile che “le pratiche di reclutamento presentino una descrizione realistica dell’organizzazione (attraverso le visite presso l’organizzazione e gli incontri con i potenziali colleghi) (…) che possa promuovere più alti livelli di p-o fit” (Kristof, 1996, p.36). È indispensabile, quindi, che l’azienda stessa illustri ai candidati le proprie caratteristiche sia in termini di elementi relativi alla posizione lavorativa offerta sia in quelli di valori poiché, come viene messo evidenza dal modello ASA di B. Schneider (1987), le fasi di scelta del lavoro sono notevolmente influenzati da quanto il candidato si sente compatibile con la cultura e la struttura organizzativa, così come vengono percepite dall’individuo.

Questo tipo di logica è ciò che si trova alla base degli studi di Wanous e colleghi (1980 in Schneider, 1987) sul Realistic Job Preview.

Quando un’organizzazione presenta agli aspiranti candidati una descrizione del posto vacante che comprende sia gli aspetti positivi sia quelli negativi, essa mette in atto una tecnica indagata con particolare attenzione nella ricerca sul reclutamento. Tale tecnica prende il nome di Realistic Job Preview (Griffeth e Hom, 2000; Breaugh et al., 2000).

Solitamente, al contrario di quanto previsto dal RJP, i selezionatori presentano enfaticamente i “pregi” del posto di lavoro ed evitano di illustrarne i “difetti”, falsando così le aspettative degli aspiranti candidati; un atteggiamento, questo, destinato a creare nel neo-assunto uno Schok da realtà, ovvero uno stato di delusione per il riscontro di aspetti del lavoro tanto indesiderabili quanto inaspettati, al punto da spingerlo ad abbandonare l’organizzazione (Griffeth e Hom, 2000).

Il RJP è stato considerato da molti autori come Breaugh e altri (2000), una vera e propria attività di reclutamento che comporta diversi vantaggi per l’organizzazione. Innanzitutto, l’azienda guadagna in immagine in quanto il fatto di informare gli individui anche degli aspetti meno attraenti del lavoro le permette di venire percepita dai potenziali dipendenti come onesta nei loro confronti e, quindi, maggiormente degna di fiducia (Breaugh et al., 2000; Mayer e Allen, 1997); in secondo luogo, come è stato accennato sopra, “la ricerca 43

Capitolo 2 – Il nuovo volto della selezione del personale organizzativa ha fermamente stabilito che fornire RJPs ai dipendenti durante l’assunzione o l’orientamento può (moderatamente) migliorare la loro retention in un’ampia gamma di lavori” (Hom & Griffeth, 1995; Wanous & Coltella,1989 in Griffeth e Hom, 2000), così come illustra il grafico 2.2.

I risultati riportati da Griffeth e Hom (2000) si riferiscono ad un confronto tra il turnover di un gruppo di neo-assunti a cui erano stati sottoposti i RJPs e il turnover di un gruppo a cui non erano stati forniti i RJPs (c.d. gruppo di controllo).

50

45

40

35

30 Quota 25 di turnover 20

15

10

5

0 Operatori di macchina

Cadetti di West Plent

Operatori telefonici Agenti assicurativi

Gruppo RJP

Cassieri di banca

Marines

Infermieri

Gruppo di controllo

Figura 2.2: Realistic Job Preview. Fonte: Griffreth e Hom, 2000.

Come si evince dalla figura il primo gruppo raggiunge percentuali di turnover nettamente minori.

Questo risultato è la conseguenza di scelte “informate” compiute dai candidati riguardo l’accettare o meno il lavoro proposto per mezzo di una migliore auto-valutazione del livello di fit tra loro e l’organizzazione (Kristof, 1996; Griffeth e Hom, 2000; Premack e Wanous, 1985 in Griffeth e Hom, 2000). Infatti, fornire informazioni reali e accurate durante la fase di reclutamento significa da una parte migliorare l’incontro tra le aspettative

44

Capitolo 2 – Il nuovo volto della selezione del personale individuali e la realtà della vita organizzativa, dall’altra rendere il più possibile visibili ai candidati i valori organizzativi.

Naturalmente, come testimonia la precedente figura, tale fit comporterà una diminuzione dei tassi di turnover e, conseguentemente, più elevate percentuali di retention.

Occorre, però, sottolineare il venir meno di una immediata corrispondenza tra il RJP e l’attrazione che i neo-assunti provano verso il lavoro; infatti, secondo Meglino e De Nisi (1987 in Griffeth e Hom, 2000) “talvolta i RJPs possono spingere i dipendenti appena assunti a abbandonare prematuramente l’organizzazione”. Ovviamente, i dipendenti che hanno ricevuto i RJPs, in quanto consapevoli degli aspetti negativi del lavoro, inizialmente (tempo 1) trovano la posizione lavorativa meno attraente rispetto a coloro a cui in precedenza non sono state riferite tali informazioni e sono più propensi a lasciare il posto.

Con il trascorrere del tempo, però, saranno proprio coloro consapevoli delle negatività a sviluppare una più forte attrazione al lavoro e più alte percentuali di retention (tempo 3) poiché il RJP prepara questi a trattare con le frustrazioni lavorative di cui sono già stati avvertiti.

Diversamente, quando entrano in azienda (tempo 1) i dipendenti non sottoposti a RJP sono pieni di attrattività e di aspettative nei confronti del nuovo lavoro, ma in seguito (tempo 3), nel momento in cui si confronteranno con la realtà lavorativa, l’attrattività calerà e le loro aspettative verranno deluse (vedi figura 2.3 sotto).

Attrazione per il lavoro

gruppo RJB

gruppo di controllo

tempo 1 tempo 2

tempo 3

45

Capitolo 2 – Il nuovo volto della selezione del personale Figura 2.3: attrazione dei neo-assunti nei confronti del lavoro. Fonte: Griffeth e Hom, 2000.

Allo scopo di limitare le potenziali perdite di neo-assunti nel primo periodo di assunzione conseguenti all’utilizzo di RJP e di rendere il RJP efficace, Meglino e De Nisi (1987 in Griffeth e Hom, 2000) suggeriscono all’azienda di investire da subito tempo e sforzi sui neo-assunti inserendoli in speciali programmi di formazione e di inserimento.

2.3.3

Le pratiche di inserimento e socializzazione

All’interno della cornice interazionista “le pratiche di selezione e di socializzazione vengono considerate delle determinanti complementari e additive del Person-Organization fit” ( Mortimer e Lorence, 1979 in Chatman, 1991). Per questa ragione l’organizzazione può utilizzare non solo la selezione, ma anche la socializzazione per aumentare il livello di fit tra l’individuo e l’organizzazione, in quanto “una socializzazione efficace porta gli individui a pensare e ad agire in accordo con gli interessi organizzativi” (Reichers, 1987 in Chatman, 1991).

In questo caso, per socializzazione s’intende il processo vissuto da un individuo che, dopo essere stato assunto, inizia il periodo di inserimento in azienda. In tale spazio di tempo il neo-assunto attraverso i contatti con i nuovi colleghi impara ad adattarsi alla cultura specifica dell’organizzazione e a comprendere tre importanti fattori: il modo in cui utilizzare le competenze già sviluppate, le norme che specificano la performance all’interno dell’organizzazione e quelle attraverso le quali i membri possono mostrare il loro coinvolgimento e la loro fedeltà all’azienda (Tosi, 2002).

Uno degli elementi che influenzano l’adattamento dell’individuo all’organizzazione, pertanto, sono proprio le modalità di socializzazione organizzativa.

A questo proposito si può fare riferimento alla ricerca di Jennifer A. Chatman (1991).

Questa autrice, servendosi dell’Organizational Culture Profile (O’Really, Chatman, Caldwell, 1991), ha valutato il livello di P-O fit di 171 neo-assunti di otto aziende statunitensi pubbliche di contabilità al momento dell’assunzione (tempo 1) e dopo un anno (tempo 2).

I risultati di tale studio hanno dimostrato che i dipendenti sottoposti a pratiche di socializzazione più intense, come le attività di mentoring e le attività sociali organizzate

46

Capitolo 2 – Il nuovo volto della selezione del personale dalla compagnia, risultavano ottenere un aumento dei valori di fit alla seconda misurazione.

La spiegazione per simili risultati è stata proposta da Louis (1980, 1990 in Chatman, 1991): “durante i programmi di mentor e le attività sociali proposte dall’azienda i neoassunti

sono

incoraggiati

a

stabilire

relazioni

con

i

membri

più

anziani

dell’organizzazione che non supervisionano direttamente il loro lavoro” e tali “interazioni tra i membri facilitano la creazione di significati, l’identificazione situazionale e l’acculturazione tra i neoassunti” (Chatman, 1991, p. 462). La socializzazione, infatti, soprattutto durante i primi stadi della membership in cui gli individui sono particolarmente sensibili

alle

pressioni

esercitate

dagli

altri

membri

affinché

si

adeguino

all’organizzazione, contribuisce all’apprendimento e alla condivisione dei vari aspetti dell’ambiente organizzativo tra i quali: lo stabilirsi di relazioni lavorative, le politiche organizzative, la storia organizzativa, il linguaggio specifico dell’organizzazione e gli obiettivi e i valori dell’organizzazione stessa (Schein, 1983; Chatman, 1991; Kristof, 1996). Occorre, inoltre, mettere l’accento sul fatto che sono i neo-assunti stessi a sentire l’esigenza di acquisire le conoscenze cognitive utili per svolgere i propri compiti lavorativi e di apprendere i valori e gli obiettivi simili a quelli dell’azienda, essenziali per inserirsi efficacemente nell’organizzazione (Kristof, 1996; Tosi et al., 2002).

Per quanto riguarda le tecniche di socializzazione messe in atto dalle organizzazioni per rendere più efficace il processo di socializzazione tra i propri membri, Chatman (1991) le fa rientrare in tre categorie: (1)

un rigoroso processo di reclutamento e di selezione;

(2)

compensi e percorsi di carriera chiari;

(3)

un forte, chiaro e visibile sistema valoriale organizzativo che si manifesta attraverso i

modelli di ruolo e le azioni del management.

Secondo quanto esposto dall’autrice (1991), quindi, le fasi di reclutamento e di selezione sono racchiuse nel processo di socializzazione. Infatti, nonostante molte ricerche rivelino la possibilità di elevare i livelli di P-O fit di un’organizzazione concentrandosi o sulla selezione dei candidati che meglio rispondono alle richieste dell’azienda o sulla formazione di questi una volta diventati membri, si è dimostrato più utile ed efficace ritenere i due processi non sostitutivi, ma complementari l’uno all’altro.

Inoltre, lo studio di Chatman (1991) ha condotto ad altre importanti conclusioni che sostengono la possibilità di considerare il P-O fit come una variabile dipendente rispetto

47

Capitolo 2 – Il nuovo volto della selezione del personale alla selezione e alla socializzazione e come una variabile in grado di determinare la soddisfazione lavorativa, l’intenzione a lasciare l’organizzazione e il turnover.

48

Capitolo 3 Person-Organization fit: l’importanza della compatibilità valoriale tra l’individuo e l’organizzazione nell’employer branding 3.1

Interazione persona-ambiente

Intorno agli anni ’70 allo scopo di esaminare l’attrattività organizzativa sono state adottate diverse teorie tra cui quella dell’aspettativa di Vroom 1 (Vroom, 1966; Connelly e Vines, 1977; Greenhaus, Sugalski e Crispin, 1978) e le teorie della decisione (Soelberg 2 , 1967; Hill, 1974; Herriot, Ecob e Hutchison,1980).

In seguito, questo tema è stato inserito all’interno del modello interazionista di fit tra l’individuo e l’organizzazione (Edwards e Cooper, 1990; Kristof, 1996). L’approccio interazionista ha avuto il merito di ricomporre la frattura che si era creata tra quello della differenza individuale e l’approccio situazionista, entrambi utilizzati nel tentativo di comprendere e predire il comportamento delle persone all’interno del setting organizzativo (Chatman, 1989).

1

Vroom (1966) ha sostenuto l’esistenza di un forte legame tra l’attrattività di un’organizzazione e il mezzo

/aiuto percepito di questa organizzazione per raggiungere specifici obiettivi come, ad esempio, salari più alti, maggiori opportunità di carriera, etc.

2

Soelberg (1967) ha suggerito che in una prima fase i candidati utilizzano pochi fattori per vagliare le

alternative. Una volta che hanno trovato lavoro in un’organizzazione che soddisfa i loro criteri minimi riguardo i fattori importanti, essi tendono a confermare la scelta fatta.

49

Capitolo 3 – Person-Organization fit Lo stesso Benjamin Schneider (1987) alla fine degli anni ‘80 ha ricostruito il dibattito tra questi due punti di vista, schierando da una parte gli psicodinamici e gli psicologi dei tratti, come Freud e Cattell, e dall’altra i situazionisti, come Michel, Pfeffer, Skinner, Thorndike.

Mentre i primi, attribuendo agli elementi stabili della persona (quali i tratti di personalità, i valori, le motivazioni, le sue abilità che emergono dalle sue stesse azioni) il ruolo di principali determinanti dell’agire umano, utilizzano questi elementi proprio allo scopo di prevedere il comportamento della persona stessa (Allport, 1937, 1966; Bowers, 1973; Block, 1976; Endler e Magnusson, 1976; Weiss e adler, 1984; Staw & Ross, 1985), l’approccio situazionista, di derivazione watsoniana e skinneriana (Schneider, 1987), è un approccio stimolo-risposta (S-R) (Endler e Magnusson, 1976) che trova piena espressione nelle parole di W. Michel: “Sebbene le persone siano la fonte dalla quale vengono evocate le reazioni

umane, sono gli stimoli situazionali che le evocano (…) perciò diventa

essenziale studiare la differenza nei comportamenti di un dato individuo come una funzione delle condizioni nelle quali questi accadono” (1968, p.295).

Come è evidente, tale posizione enfatizza l’influenza dei fattori della situazione in cui la persona si trova, e individua in questi fattori il migliore predittore del comportamento umano (Thorndike, 1906; Michel, 1968; Skinner, 1971; Endler e Magnusson, 1976; Salancik e Pfeffer, 1978).

La prospettiva interazionista, che ha mosso i primi passi con Kurt Lewin (1951), ha superato la visione parziale dei due approcci facendo propri gli elementi di base di entrambe le teorie: l’individuo e l’ambiente (Fredericksen, 1972; Moos, 1973; Ekehammar, 1974; Magnusson e Endler, 1977; Schneider, 1983; Chatman, 1989; Pervin, 1989).

Sulla base dell’affermazione di K. Lewin (1951):“Il comportamento è una funzione dell’individuo e dell’ambiente” ovvero, B = f (P, E) 3 , i modelli interazionisti sottolineano l’importanza dell’interazione individuo-situazione e pertanto ritengono il comportamento umano in una data situazione come costantemente influenzato dall’interazione tra le caratteristiche individuali e situazionali (Endler e Magnusson, 1976; Chatman, 1991; Karren e Graves, 1994).

Partendo dal presupposto per cui “gli aspetti dell’individuo e quelli dell’organizzazione si combinano per influenzare le risposte di un individuo a una data situazione” (O’Really, Chatman, Caldwell, 1991, p. 487), le numerose teorie interazioniste inerenti al tema dell’attrattività organizzativa hanno generalmente configurato l’attrattività come una 3

Behaviour = f (Person, Environment)

50

Capitolo 3 – Person-Organization fit risultante della congruenza (o fit) tra l’individuo e l’organizzazione (Karren e Graves, 1994; Autry e Daugherty, 2003). Infatti, come hanno avuto modo di sottolineare numerosi autori tra cui gli stessi Cable e Judge (1994), Schneider (1987) e Chatman (1989), “Le persone non sono agenti passivi soggetti alle forze ambientali (…) è dimostrato che le persone scelgono attivamente le loro situazioni” (Chatman, 1989, p. 337). Infatti, coloro che cercano lavoro tendono a scegliere attivamente organizzazioni che possiedono la loro stessa personalità e i cui attributi sono in linea con le loro stesse caratteristiche personali.

Inoltre, se “Gli individui possono essere attratti da organizzazioni che sono percepite aventi valori simili ai propri”, anche “le organizzazioni tendono a selezionare candidati che probabilmente condividono i propri valori” (O’Really, Chatman, Caldwell, 1991, p.

492). A tal proposito, infatti, occorre ricordare che il processo di selezione, momento determinante del processo di assunzione di personale, è considerato un processo “a due vie” (Trentini, 1995; Tosi, 2002): non solo le aziende selezionano tra le persone reclutate quella che meglio risponde alle caratteristiche personali e professionali richieste per ricoprire una certa posizione, ma anche i candidati selezionano l’organizzazione alla quale proporsi. È proprio sulla base di tali conclusioni che l’approccio interazionista ha creato nell’ambito del Person-Environment fit il modello di Person-Organization fit.

3.2 Il modello di Person-Organization fit (P-O fit) Il Person-Organization fit è stato definito da molti studiosi come la “compatibilità tra individui e organizzazione” (Kristof, 1996); una definizione estremamente ampia che spesso si è declinata in quella di “congruenza di valori tra la persona e l’organizzazione” (Chatman, 1989; Poster, 1992; Adkins, Russel e Werbel, 1994; Cable e Judge, 1997).

Proprio per la sua ampiezza, il costrutto P-O fit è stato oggetto di molta confusione tanto da essere descritto da Rynes e Gerhart (1990) come “elusive” (cioè ‘vago’).

Le

conseguenze

ovvie

di

tanta

mancanza

di

chiarezza

sono

le

molteplici

concettualizzazioni a cui questo paradigma è stato sottoposto e la poco precisa differenziazione del P-O fit dalle altre forme di Person-Environment fit (Rynes e Gerhart, 1990; Judge e Ferris, 1992).

51

Capitolo 3 – Person-Organization fit Per fare chiarezza all’interno delle varie nozioni di compatibilità Amy Kristof (1996) menziona due distinzioni: la prima differenzia il Supplementary fit dal Complementary fit, la seconda distingue tra bisogni-offerte e domande-capacità.

Negli studi empirici raramente gli autori hanno integrato queste due distinzioni (come, invece, hanno fatto Bretz e Judge, 1994; Bretz, Rynes e Gerhart, 1993), limitandosi solitamente a definire la compatibilità da una sola prospettiva.

Amy Kristof (1996) con l’adozione di una definizione comprensiva di P-O fit non ha fatto altro che rispondere alla oramai sentita esigenza di integrare le molteplici concettualizzazioni di fit e le conseguenti operazionalizzazioni adottate per esaminare il costrutto. La seguente figura è di supporto nel formulare tale definizione (Kristof, 1996):

ORGANIZZAZIONE:

INDIVIDUO:

Caratteristiche: a

Caratteristiche: Supplementary Fit

Cultura/clima Valori Obiettivi Norme

Personalità Valori Obiettivi Atteggiamenti

a

Offerta:

Offerta:

RISORSE • finanziarie • fisiche • psicologiche

RISORSE • tempo • sforzi • commitment • esperienza

OPPORTUNITA’ • collegate al compito • interpersonali

KSAs • compito • interpersonali

Domanda:

Domanda:

RISORSE • tempo • sforzi • commitment • esperienza KSAs • compito • interpersonali

RISORSE • finanziarie • fisiche • psicologiche

c

b

OPPORTUNITA’ • collegate al compito • interpersonali

Complementary Fit

Figura 3.1: modello di P-O fit. Fonte: A. Kristof, 1996

52

Capitolo 3 – Person-Organization fit

Facendo riferimento alla figura 3.1, nel modello proposto il Supplementary fit (freccia “a”) è rappresentato come la relazione tra le caratteristiche fondamentali di un’organizzazione (quali la cultura, il clima, i valori, gli obiettivi e le norme) e quelle dell’individuo, come i valori, gli obiettivi, la personalità e le attitudini. Quando le caratteristiche della persona e dell’organizzazione sono simili, si parla di Supplementary fit.

A. Kristof (1996) prende poi in considerazione le relazioni tra domanda e offerta intercorrenti fra l’organizzazione e l’individuo, puntando dunque la sua attenzione su bisogni, desideri o preferenze che è possibile considerare dal punto di vista dell’organizzazione e da quello del dipendente.

Da una parte, l’organizzazione può fornire risorse finanziarie, fisiche e psicologiche, opportunità di crescita interpersonale e lavorativa. Se l’offerta organizzativa soddisfa la richiesta dei dipendenti è stato raggiunto il needs-supplies fit (freccia “b”).

Dall’altra, le organizzazioni chiedono ai dipendenti contributi in termini di tempo, sforzi, commitment, conoscenza e competenze legate al compito e interpersonali. Quando l’offerta dell’individuo risponde ai bisogni dell’organizzazione è presente il demandsabilities fit (freccia “c”).

Il needs-supplies fit e il demands-abilities fit possono essere descritti attraverso la definizione lata di complementary fit (Muchinsky e Monahan, 1987).

Lo schema mette poi in evidenza come il complementary fit sia anche influenzato dalle caratteristiche dell’individuo e dell’organizzazione (Hogan, 1991; Schein, 1992).

Sulla base delle relazioni che compongono lo schema, A. Kristof è giunta alla seguente definizione di P-O fit, che consente alle prospettive di supplementary e di complementary fit di essere considerate contemporaneamente.

Per P-O fit si intende: “la compatibilità tra individui e organizzazioni che esiste quando: •

almeno un’entità fornisce all’altra ciò di cui ha bisogno, o

•

tutte e due condividono simili caratteristiche fondamentali, o

•

entrambe le condizioni” (A. Kristof, 1996, pag.4).

53

Capitolo 3 – Person-Organization fit

3.3 Il modello Attraction-Selection-Attrition (ciclo ASA) In un articolo del 2002, Rentsch e McEwen (2002) hanno esaminato il PersonOrganization fit come un antecedente dell’attrazione che gli individui sperimentano nei confronti delle organizzazioni. Questi autori si sono serviti di un’operazionalizzazione del costrutto di fit che prevedeva una similarità tra gli individui e le organizzazioni basata su tre “punti di comparazione”: le dimensioni della personalità, i valori e gli obiettivi. Tali punti concernono il set di variabili usato dagli individui per comparare se stessi alle organizzazioni con lo scopo di valutare il livello di P-O fit e di determinare i propri livelli di attrazione verso l’organizzazione. Ciò ha importanti implicazioni pratiche nello sviluppo di programmi di reclutamento: “per esempio, se le persone sono più attratte da organizzazioni che abbracciano valori simili ai propri piuttosto che da organizzazioni con obiettivi simili, allora i reclutatori saranno portati a enfatizzare il fit a livello valoriale nello sforzo di attrarre i candidati desiderati dall’organizzazione” (Rentsch e McEwen, 2002, p. 225).

I risultati a cui sono giunti gli autori confrontando tra loro i tre “punti di comparazione”, hanno dimostrato che ognuno di questi ha un unico effetto sull’attrattività organizzativa e che, in senso generale, gli individui preferiscono e scelgono aziende caratterizzate da un’immagine organizzativa compatibile con la propria concezione di sé (Rentsch e McEwen, 2002). Questa conclusione ricalca il concetto di supplementary fit considerato come incontro tra la personalità individuale e la cultura organizzativa e come congruenza valoriale (Kristof, 1996). Il pensiero di Benjamin Schneider (1987) e il suo modello Attraction-Selection-Attrition hanno fortemente influenzato questo tipo di ricerca (Cable e Judge, 1997; Rentsch e McEwen, 2002).

Infatti, “egli, utilizzando il costrutto di supplementary fit 4 , che si riferisce al grado col quale gli individui possiedono attributi che sono simili a quelli posseduti da altri nell’ambiente, ipotizza che le persone sono attratte da ambienti con caratteristiche simili alle loro” (Rentsch e McEwen, 2002, p. 225). Riportando il discorso a livello organizzativo, Schneider basa il suo modello ASA sulla seguente premessa: persone simili sono attratte e selezionate da organizzazioni che hanno obiettivi e valori affini ai propri (Vroom, 1966; Schneider, 1987).

4

Vedi paragrafo 3.2

54

Capitolo 3 – Person-Organization fit In tale modo l’autore evidenzia la notevole influenza della cultura e della struttura organizzativa sul processo di selezione ed in particolare sulle sue fasi di ricerca e di scelta lavorativa, fasi queste che precedono il tradizionale colloquio di selezione (Tosi H.L., Pilati M., Mero N.P., Rizzo J.R., 2002). Schneider (1987) sintetizza la sua tesi nell’equazione E = f (P, B), dove l’ambiente (E) è in funzione degli individui (P) che agiscono in esso e del loro comportamento (B), da contrapporre all’equazione suggerita da K. Lewin 5 (1951). Quindi, secondo Schneider (1987), a livello organizzativo, l’azienda è il risultato delle persone che ne fanno parte e del loro comportamento. In effetti, la teoria di Schneider assume come livello di analisi l’organizzazione anziché l’individuo, in quanto l’organizzazione è sede dei comportamenti umani e luogo caratterizzato da attività coordinate di parti interdipendenti che includono individui interdipendenti (Barker, 1968 e Schein,1980 in Schneider, 1987). Lo schema sotto riportato dà una rappresentazione grafica del modello ASA formulato da Schneider (1987):

ATTRACTION

OBIETTIVI ORGANIZZATIVI

ATTRITION

SELECTION

Figura 3.2: il modello Attraction-Selection-Attrition. Fonte: Schneider B. (1983) 5

B = f (P, E), dove B è il comportamento individuale determinato dalla persona (P) e dall’ambiente (E). Vedi

paragrafo 2.1.

55

Capitolo 3 – Person-Organization fit

3.3.1 Modello ASA: gli Obiettivi organizzativi Gli obiettivi organizzativi si situano al centro del modello ASA in quanto svolgono una funzione essenziale all’interno dell’azienda.

Secondo Schneider (1987), infatti, gli individui sono attratti proprio dagli obiettivi dell’organizzazione, interagiscono con loro e, se non concordano con essi, lasciano l’organizzazione. In altre parole, la possibilità di impiego duraturo si fonda su un’indispensabile sintonia tra la tipologia degli obiettivi aziendali e quella delle persone; a questo proposito Schneider (1987) afferma: “Gli obiettivi determinano i tipi di persone che vengono attratte dall’organizzazione, che sono selezionate da questa e che rimangono in quel particolare setting organizzativo”.

L’importanza degli obiettivi organizzativi si rispecchia nella posizione centrale che questi rivestono durante tutto l’arco della vita aziendale.

Se in un primo momento l’organizzazione può essere definita come un sistema attivato e diretto dagli obiettivi emersi dal tipo di persona/e che ha/hanno fondato l’organizzazione stessa (Aldrich, 1979 in Schneider, 1987; Katz e Kahn, 1978 in Schneider, 1987; Schein, 1985), successivamente, quando l’organizzazione ha raggiunto un certo grado di maturità, la direzione organizzativa emerge dal comportamento degli individui che lavorano al suo interno perseguendo gli obiettivi organizzativi stessi; comportamento questo che determina i processi e le strutture che si sviluppano nell’organizzazione (Kimberly e Miles, 1980).

Per concludere, la personalità degli individui che fondano l’azienda e che lavorano al suo interno sviluppa particolari obiettivi, strutture, processi organizzativi che hanno il potere di attrarre, selezionare e trattenere all’interno dell’organizzazione certi tipi di individui piuttosto che altri (Schneider, 1987).

3.3.2 Modello ASA: l’Attraction Con attraction si indica l’attrazione dell’individuo verso l’organizzazione. È evidente che Schneider, nel costruire il modello ASA, ha accolto la psicologia vocazionale di Holland (1973). Quest’ultimo, basandosi sull’esistenza di una stretta relazione tra personalità e contesto, aveva affermato la possibilità di indagare la personalità a partire dagli interessi professionali. È proprio sottoponendo ad analisi fattoriale dei questionari riguardanti interessi professionali che egli era giunto ad individuare sei

56

Capitolo 3 – Person-Organization fit tipologie di personalità (artistica, realistica, investigativa, imprenditoriale, sociale, convenzionale). Inoltre, ipotizzando che “il carattere di un ambiente proviene dal tipo di persone che dominano quest’ambiente” (Holland, 1973, p. 534 in Schneider, 1987), come è sostenuto anche dallo stesso Schneider, Holland applica le stesse tipologie anche all’ambiente lavorativo.

Sulla base di numerosi studi in merito, Holland afferma che quando gli individui presentano caratteristiche della personalità in sintonia con le scelte occupazionali compiute, sono attratti dall’organizzazione, sono soddisfatti e rimangono nel contesto lavorativo scelto. Al contrario, coloro che riscontrano una minore sintonia, sono spinti a ricercare un contesto lavorativo più congruente con la loro personalità (Tosi et al., 2002).

Prendendo le mosse da quanto appena detto a proposito dell’attraction, un effetto di omogeneizzazione dei dipendenti all’interno del contesto organizzativo sembra essere una risultante inevitabile del ciclo ASA: in base alla compatibilità con la sua tipologia l’organizzazione attrae e seleziona individui caratterizzati da un certo tipo di personalità.

Con l’andare del tempo essa rafforzerà il proprio potere attrattivo nei confronti di tali individui perché attirando determinate persone avrà consolidato la propria appartenenza alla tipologia organizzativa. Il fenomeno dell’omogeneizzazione può ricondursi all’espressione hofstediana di “personalità modale organizzativa” che vuole indicare il grado di omogeneità e di forza di un particolare orientamento di personalità in un’organizzazione (Hofstede, 1990 in Tosi et al., 2002).

3.3.3 Modello ASA: l’Attrition

L’attrition si contrappone all’attraction e Schneider (1987) ne riassume il concetto in questa affermazione: “Gli individui che non sono in accordo con l’ambiente lavorativo tenderanno a lasciarlo” (Schneider, 1987, p. 442).

A sostegno della propria tesi Schneider si è avvalso degli studi aventi per oggetto il fenomeno del turnover (cfr. Mobley, 1982) e della recente letteratura sul reclutamento che ha dato molto spazio al Realistic Job Preview (RJP), una tecnica sperimentata con successo nel ridurre il turnover tra i neo-assunti ( cfr. Premack e Wanous, 1985) che consiste nel presentare da parte dell’organizzazione agli aspiranti candidati, una descrizione il più realistica possibile del posto offerto, che comprenda sia gli aspetti positivi sia quelli negativi (Griffeth e Hom, 2000; Breaugh et al., 2000).

57

Capitolo 3 – Person-Organization fit Grazie al lavoro di Premack e Wanous (1985), è basato su una meta-analisi quantitativa di ventuno esperimenti di RJP, è stato possibile dimostrare l’importanza dell’accordo individuo-ambiente lavorativo cioè della compatibilità tra le aspettative individuali e la realtà della vita organizzativa per ottenere alti valori nella soddisfazione lavorativa e una lunga tenure 6 .

3.3.4 Il modello ASA: la Selection La selection si riferisce alla selezione sia formale che informale messa in atto dall’organizzazione per scegliere gli individui che lavoreranno al suo interno.

Logicamente, questi processi sono al servizio degli obiettivi organizzativi e la loro influenza è riscontrabile nel ristretto range di tipologie di individui all’interno del quale l’organizzazione vuole scegliere i suoi dipendenti. Infatti, pur riconoscendo la validità dell’ipotesi formulata da Campbell e Hansen (1985 in Schneider, 1987), secondo la quale certi tipi di persone tendono a corrispondere a determinati tipi di competenze, e adottando l’approccio della multidimensionalità (che concettualizza l’individuo per mezzo di profili di attributi personali) (Owens e Schoenfeldt, 1979 in Schneider, 1987), l’organizzazione tende a reclutare ed assumere candidati che differiscono solo per specifiche competenze, ma che comunque condividono molte caratteristiche personali in sintonia con gli obiettivi organizzativi (Schneider, 1987).

Inoltre, secondo questo modello le persone non sono assegnate all’organizzazione in modo casuale, ma esse selezionano se stesse all’interno o all’esterno dell’organizzazione; questo processo di selezione include alcune fasi: •

La differente attrazione che le persone sperimentano verso le organizzazioni è in funzione del loro giudizio di congruenza tra le proprie caratteristiche e quelle dell’organizzazione

•

Le persone che nel corso delle procedure di selezione presentano caratteristiche desiderate dall’organizzazione, vengono assunte

•

Una volta che gli individui assunti scoprono di non essere compatibili con il proprio ambiente lavorativo, tenderanno a lasciarlo (Van Vianen, 2000).

6

Periodo di tempo durante il quale l’individuo ha lavorato nell’azienda.

58

Capitolo 3 – Person-Organization fit

3.3.5 Le implicazioni del modello ASA a. Sopravvivenza organizzativa e cambiamento organizzativo.

Nella pratica la natura del modello ASA rappresenta una grossa limitazione per la capacità dell’azienda di fronteggiare le richieste di cambiamento provenienti da un ambiente esterno in continua trasformazione.

Sommando la logica presentata precedentemente e dimostrata in modo chiaro dalla ricerca di Owens (1979) secondo cui “gli individui che appartengono ad una tipologia simile, saranno attratti, non solo da lavori, ma anche da organizzazioni di un particolare tipo” (in Schneider, 1987, p. 442) alla tesi sostenuta da Schneider (1987) per il quale “poiché le persone che non sono in sintonia con l’azienda la lasciano, allora le persone che rimangono saranno simili le une alle altre” (p.

442), ne consegue che gli individui impiegati in una stessa organizzazione e soprattutto che vi rimangono per lungo tempo, costituiscono un gruppo fortemente omogeneo per “tipologia di persone e anche per comportamenti, esperienze, orientamento personale e reazioni” (Schneider, 1987, p. 443).

Così, a lungo andare, tale omogeneizzazione può implicare che l’azienda si incarni in una particolare tipologia di organizzazione strettamente in funzione di un certo “segmento ambientale”; in una situazione simile, qualora il contesto nel quale si inserisce l’azienda mutasse, l’organizzazione ed in particolare i suoi dipendenti, le sue strutture e i suoi processi potrebbero correre il rischio sia di non essere più funzionali al nuovo ambiente, sia di compromettere l’efficienza organizzativa. Il fenomeno descritto è stato definito da Argyris (1976) “dry rot” 7 .

Spesso l’azienda tende a fronteggiare il verificarsi del “dry rot” cercando di trasformarsi. Per quanto riguarda il cambiamento a cui l’azienda desidera sottoporsi, Schneider (1987) specifica che esso non può essere determinato da mutamenti indotti nelle strutture e nei processi in quanto sono questi stessi l’esito del comportamento dei tipi di persone che si trovano nell’organizzazione.

Perciò, l’unica soluzione possibile consiste nel fare in modo che l’organizzazione sia in grado di attrarre, selezionare e trattenere nuovi “tipi giusti” che automaticamente porteranno una diversità nei comportamenti e introdurranno 7

Letteralmente “dry rot” significa “carie del legno” e sta ad indicare un processo di corrosione e quindi di

indebolimento che incrina l’organizzazione aziendale dall’interno.

59

Capitolo 3 – Person-Organization fit cambiamenti nelle strutture e nei processi organizzativi, a patto di avere delle inclinazioni secondarie compatibili con i vecchi “tipi giusti”.

b. L’importanza del “reclutamento” Il modello ASA dà particolare rilievo alle attività di reclutamento in quanto meccanismo principale usato attivamente dalle organizzazioni per attirare il gruppo di candidati tra i quali scegliere i dipendenti.

Barber (1998 in Breaugh, James A., Starke, Mary, 2000) offre questa definizione di “reclutamento”: “Il reclutamento include quelle pratiche e attività che si svolgono nell’organizzazione con lo scopo primario di identificare ed attrarre i potenziali dipendenti” (Breaugh, James A., Starke, Mary, 2000, p. 410).

Nonostante sia spesso trattato come se fosse un’attività singola, il reclutamento è in realtà una combinazione di attività (Breaugh, James A., Starke, Mary, 2000; Carlson, Kevin D., 2002) che determina il verificarsi delle tre fasi individuate da Barber (1998):

“Produrre” candidati, cioè riuscire a raggiungere la massa dei potenziali candidati per convincere una parte di loro a diventare candidati veri e propri (Carlson, Kevin D., 2002). Questa fase, definita anche ‘attrazione’, è la tappa più importante per determinare il successo del reclutamento in quanto “se i migliori candidati non sono interessati, un’azienda non ha alcuna possibilità di assumerli” (Carlson, Kevin D., 2002, p. 469). Essa riguarda le tattiche e le fonti di reclutamento, il contenuto dei messaggi di reclutamento, le caratteristiche dei lavori e delle aziende, le differenze individuali nelle persone in cerca di lavoro; fattori questi che influiscono sul numero e sul tipo di individui che si candidano per un posto (Breaugh, James A., Starke, Mary, 2000; Carlson, Kevin D., 2002).

“Mantenere lo status di candidati”. Ciò indica i tentativi da parte dell’azienda volti a convincere i candidati a rimanere interessati ad essa e a continuare a inseguire le opportunità di lavoro fino a quando l’azienda decide se offrire loro un posto. Questa fase dipende dai metodi di selezione adottati dall’azienda stessa (per esempio, l’utilizzo del Realistic Job Preview) che inevitabilmente suscitano le reazioni dei candidati e dal ruolo 60

Capitolo 3 – Person-Organization fit giocato dal selezionatore nell’intralciare o nel favorire il mantenimento della condizione di candidato (Carlson, Kevin D., 2002; Breaugh, James A., Starke, Mary, 2000).

Influenzare le decisioni prese dai candidati riguardo alla scelta lavorativa.

L’azienda tenta di convincere i singoli candidati ad accettare il lavoro che è stato loro proposto mettendo in atto tattiche come aumenti della retribuzione, l’offerta di benefits e di fringe benefits 8 (Breaugh, James A., Starke, Mary, 2000; Carlson, Kevin D., 2002). Così l’organizzazione, scegliendo

di

adottare

appropriate

tattiche

di

reclutamento,

può

intenzionalmente determinare la gamma delle tipologie di individui all’interno della quale desidera selezionare i propri dipendenti.

c. Il clima organizzativo e la cultura organizzativa.

Come è già stato detto, l’attraction, la selection e l’attrition di certi tipi di individui messi in atto dall’azienda con lo scopo di facilitare il raggiungimento dei propri obiettivi, comportano un’omogeneizzazione dei suoi dipendenti. Essi non solo sono simili gli uni agli altri e hanno in comune “comportamenti, esperienze, orientamenti, emozioni e reazioni” (Schneider, 1987, p. 443) che sono determinanti per i processi e le strutture che si sviluppano nell’azienda, ma condividono anche la loro visione del ‘perché le cose accadono così come sono’. La tendenza a mettere in atto attribuzioni di causa, ovvero il voler spiegare le cause di ciò che ci circonda, è tipico della natura umana (Tosi H.L., Pilati M., Mero N.P., Rizzo J.R., 2002) e quando si verifica una condivisione tra gli individui delle loro attribuzioni (come avviene all’interno dell’organizzazione), le attribuzioni causali diventano le storie e i miti attraverso i quali viene trasmessa la cultura.

Per questi motivi il framework ASA permette di risalire alla genesi della cultura e del clima organizzativi. Secondo B. Schneider (1987) clima e cultura sono termini complementari: il clima si riferisce al “modo attraverso cui le organizzazioni indicano ai dipendenti ciò che è fondamentale per l’efficacia organizzativa”. In questo caso, il clima si focalizza su “come l’organizzazione funziona” e, quindi su “cosa l’organizzazione premia, appoggia e si aspetta”. La cultura organizzativa consiste 8

fringe benefit, cioè indennità accessoria della retribuzione.

61

Capitolo 3 – Person-Organization fit nella “condivisione da parte dei dipendenti di un comune set di assunzioni, valori e credenze” 9 ed esiste realmente quando un largo gruppo all’interno dell’organizzazione condivide il significato dei miti e delle storie attraverso cui la cultura è trasmessa. Di conseguenza la cultura riguarda il ‘perché le cose accadono così come sono’.

3.4 La misurazione della compatibilità valoriale tra l’individuo e l’organizzazione Secondo quanto esposto sopra, la cultura organizzativa riveste un ruolo di primaria importanza nel determinare il fit tra un individuo ed il contesto organizzativo; l’elemento fondamentale della cultura organizzativa sono i valori (Rousseau, 1990 in Chatman, 1991).

Se la maggior parte dei ricercatori si trova d’accordo nel considerare la cultura come un set di cognizioni condivise dai membri di un’unità sociale, non c’è invece un consenso altrettanto condiviso sul come la cultura dovrebbe essere misurata (Smircich, 1983; Hofstede et al., 1990; O’Reilly, Chatman, Caldwell, 1991; Van Muijen et al., 1999).

Negli anni ‘80, infatti, ha avuto inizio un dibattito imperniato sulla possibilità di misurare la cultura utilizzando metodi quantitativi che ha visto schierarsi autori favorevoli alla valutazione quantitativa come Den Hartog, Denison e Mishra, Hofstede, House ecc. (in Van Muijen et al., 1999) e studiosi della cultura organizzativa sostenitori dei tradizionali metodi qualitativi. Tra questi autori troviamo: Schwartz e Davis, Trice e Beyer (in Van Muijen et al., 1999).

In particolare, Rousseau (1990 in O’Reilly, Chatman, Caldwell, 1991) sottolinea che nonostante esistano alcuni aspetti della cultura organizzativa che possono non essere facilmente accessibili ai metodi quantitativi, questi possono rivelarsi appropriati nei confronti di certe dimensioni poiché offrono l’opportunità di studiare gli effetti sistematici della cultura sul comportamento individuale (O’Reilly, Chatman, Caldwell, 1991).

Un modo per valutare quantitativamente la cultura organizzativa consiste nel focalizzarsi sui valori centrali di un’organizzazione in quanto sono componenti critiche in molte definizioni di cultura (Barley, 1983; Chatman, 1989). Infatti, O’Reilly e altri (1991) affermano: “uno dei modi per valutare quantitativamente la cultura consiste nel puntare

9

Tali citazioni sono tratte da Schneider, 1987, p. 448

62

Capitolo 3 – Person-Organization fit l’attenzione sui valori fondamentali che possono essere importanti per l’identità dell’individuo così come per il sistema valoriale dell’organizzazione” (O’Reilly, Chatman, Caldwell, 1991, p. 493).

Per quel che concerne il contenuto dei valori O’Reilly (1989) ha sottolineato due importanti caratteristiche delle culture: la cristallizzazione cioè il grado con il quale i valori sono condivisi dai membri e l’intensità ovvero la forza con la quale i valori sono stati mantenuti. Se i valori sono sia intensamente sia ampiamente condivisi si può affermare l’esistenza di una cultura organizzativa forte e di un sistema di valori centrali. In tale prospettiva il primo passo da compiere al fine di caratterizzare la cultura organizzativa in termini dei suoi valori basilari consiste nell’individuare i valori rilevanti e nel valutarli in base alla loro intensità e al consenso che riscuotono tra i

dipendenti dell’azienda

(O’Reilly, Chatman, Caldwell, 1991).

Delineare la cultura di un’organizzazione in termini dei suoi valori centrali significa innanzitutto identificare i valori rilevanti in modo da poter poi valutare il grado di intensità e consenso presente tra i membri organizzativi riguardo a questi valori (Chatman e Karen, 1991). Indagando qualitativamente e quantitativamente 10 la cultura organizzativa in venti unità sufficientemente omogenee dal punto di vista culturale, provenienti da dieci aziende olandesi e danesi, Hofstede e altri (1990) hanno potuto identificare sei dimensioni della cultura organizzativa presenti principalmente a livello di pratiche organizzative così come vengono percepite dai membri. Le dimensioni trovate sono:

10

orientamento al processo/ai risultati

orientamento ai dipendenti/al lavoro

parrocchiale/professionale

sistema chiuso/aperto

controllo debole/stretto

normativo/ pragmatico

Il disegno di ricerca comprendeva tre fasi: nella prima sono state condotte interviste in-profondità con lo

scopo di individuare i temi da inserire nel questionario, nella seconda è stato somministrato un questionario composto da 135 domande precodificate di cui sessanta erano state assunte da un precedente studio crossnazionale e le restanti erano state formulate tenendo conto delle interviste svolte. Nella terza fase sono stati utilizzati questionari e interviste personali per raccogliere i dati a livello delle singole unità (Hofstede el al., 1990)

63

Capitolo 3 – Person-Organization fit Servendosi di un metodo del tutto differente e applicandolo ad un campione di otto aziende statunitensi, O’Reilly, Chatman e Caldwell (1991) hanno identificato otto dimensioni della cultura organizzativa abbastanza analoghe a quelle alle quali è giunto Hofstede: o

innovazione,

o

attenzione per i dettagli,

o

orientamento al risultato,

o

aggressività,

o

supportività,

o

orientamento al team,

o

stabilità,

o

enfasi sui compensi (O’Reilly et al., 1991).

Questi autori hanno messo a punto uno strumento frequentemente utilizzato per indagare il costrutto di Person-Organization fit inteso come la congruenza tra le norme e i valori delle organizzazioni e i valori delle persone (Chatman, 1989; Kristof, 1996). Lo strumento prende il nome di Organizational Culture Profile (OCP) e si serve della metodologia Qsort 11 , tradizionalmente adottata per valutare le caratteristiche di personalità, che consente di ottenere una misura al tempo stesso idiografica e nomotetica dei valori individuali e organizzativi e che permetta di correlare il profilo dei valori organizzativi con il profilo delle preferenze dell’individuo (Chatman, 1989; 1991; O’Reilly, Chatman, Caldwell, 1991).

L’OCP contiene 54 affermazioni di valore, individuati sulla base di un’estesa analisi della letteratura sui valori e sulla cultura organizzativa e sulla base di studi sperimentali su cinque gruppi di individui, sono riconducibili alle otto dimensioni elencate sopra. I soggetti sottoposti a questo strumento hanno il compito di ordinare all’interno di nove categorie le 54 affermazioni di valore classificandole dalla più alla meno desiderabile per l’azienda 11

Il Question-sort è una metodica inizialmente utilizzata per compiere delle misurazioni in studi sul

comportamento e successivamente applicata in svariate ricerche. Il Q-sort è un insieme di item solitamente in forma di descrizioni che consentono di compiere delle osservazioni guidate rispetto alle specifiche aree che si intendono studiare. Ogni item viene stampato su una singola “carta”, solitamente del formato di un biglietto da visita, per consentire una veloce consultazione e distribuzione da parte del valutatore o, come nel nostro caso, del soggetto, degli item in categorie a seconda di quanto l’item sia ritenuto in grado di descrivere l’oggetto da indagare: la prima pila conterrà descrizioni che non sono vere o sono irrilevanti, nella seconda si collocheranno le descrizioni un po’ più significative, e così fino all’ultima pila che conterrà le carte capaci di descrivere l’oggetto in modo particolarmente accurato e in grado di cogliere la sua essenza (Ammaniti, 2002, p. 125).

64

Capitolo 3 – Person-Organization fit ritenuta ideale dal soggetto (per ottenere il profilo valoriale dell’individuo e dunque le sue preferenze culturali) e dalla più alla meno posseduta dall’azienda in cui il soggetto lavora (per ottenere i profilo culturale dell’azienda stessa). Occorre inoltre tenere presente che è necessario inserire in ogni categoria un numero specifico di affermazioni secondo questo modello item-categoria: 2-4-6-9-12-9-6-4-2. In tale modo un numero minore di item è richiesto nelle categorie estreme rispetto alle categorie centrali neutre. Una volta ottenuti i due profili, quello relativo alle preferenze dell’individuo e quello riguardante la cultura dell’organizzazione, per ciascun soggetto esaminato si calcola il punteggio di PersonOrganization fit correlando i due profili.

Numerosi studi sono stati condotti per valutare la validità e l’attendibilità dello strumento.

Per indagare l’attendibilità test-retest un gruppo di studenti è stato sottoposto per due volte al Q-sort a distanza di un anno. Poiché le correlazioni tra le due misurazioni si sono rivelate piuttosto alte (media r = .73) ciò suggerisce una stabilità e una costanza delle misurazioni. Per quel che riguarda la valutazione della validità l’OCP ha una classificazione prestabilita che influenza le risposte date dai soggetti e questo consente di evitare delle distorsioni connesse alla desiderabilità sociale. Quindi anche la validità dello strumento è garantita (O’Reilly et al., 1991; Chatman, 1991). È per questo motivo che, nonostante le molte critiche che sono state mosse da Edwards (1993) al metodo Q-sort in quanto non permette di ottenere informazioni a proposito delle differenze tra l’individuo e l’organizzazione, molti autori si sono mostrati favorevoli al loro utilizzo. La metodologia Q-sort, infatti, rispettando la natura essenzialmente gerarchica dei valori, fornisce misure ordinali ed ipsative (per ogni individuo si misura quali sono i valori più importanti in relazione agli altri valori considerati) che risultano essere meno inclini rispetto alle scale Likert all’influenza della desiderabilità sociale perché indirizzano la disposizione gerarchica dei valori (Kristof, 1996).

65

Capitolo 3 – Person-Organization fit Set di item dell’Organizational Culture Profile 1.

Flexibility

28.

Action orientation

2.

Adaptability

29.

Taking initiative

3.

Stability

30.

Being reflective

4.

Predictability

31.

Achievement orientation

5.

Being innovative

32.

Being demanding

6.

Being quick to take advantage of opportunities

33.

Taking individual responsibility

7.

A willingness to experiment

34.

Having

8.

Risk taking

9.

Being careful

35.

Opportunities for professional growth

10.

Autonomy

36.

High pay for good performance

11.

Being rule oriented

37.

Security of employment

12.

Being analytical

38.

Offers praise for good performance

13.

Paying attention to detail

39.

Low level of conflict

14.

Being precise

40.

Confronting conflict directly

15.

Being team oriented

41.

Developing friends at work

16.

Sharing information freely

42.

Fitting in

17.

Emphasizing a single culture throughout the

43.

Working in collaboration with others

organization

44.

Enthusiasm for the job

18.

Being people oriented

45.

Working long hours

19.

Fairness

46.

Not being constrained by many rules

20.

Respect for individual right

47.

An emphasis on quality

21.

Tolerance

48.

Being distinctive-different from others

22.

Informality

49.

Having a good reputation

23.

Being easy going

50.

Being socially responsible

24.

Being calm

51.

Being result oriented

25.

Being supportive

52.

Having a clear guiding philosophy

26.

Being aggressive

53.

Being competitive

27.

Decisiveness

54.

Being highly organized

high

expectations

for

performance

Figura 3.3: Fonte: O’Reilly, Chatman, Caldwell, 1991

Un altro strumento costruito sul metodo Q-sort e che risente dei vantaggi di questa metodologia è il Comparative Emphasis Scale (CES) sviluppato da Meglino e altri (1989).

Il CES è costituito da quattro specifici valori lavorativi scelti tra molti possibili valori perché ritenuti i più importanti e salienti per gli individui.

66

Capitolo 3 – Person-Organization fit Questi valori sono: •

Interesse per gli altri (“concern for others”)

•

Achievement

•

Onestà

•

Equità

Per ogni valore sono state create dodici affermazioni, per un totale di quarantotto item divisi in coppie. Per ogni coppia agli individui è richiesto di individuare il valore che secondo loro è meglio rappresentato nel loro comportamento. Si tratta di una metodologia che produce una misura puramente ipsativa dei valori (Meglino et al., 1989).

67

Capitolo 4 Cultura organizzativa: un aspetto dell’identità aziendale veicolato dalla strategia di employer branding

4.1 Cos’è la cultura organizzativa In senso generale per cultura s’intende “il contesto sociale entro cui le persone vivono; essa influenza la natura stessa delle organizzazioni in cui le persone lavorano e come gli individui percepiscono e reagiscono al mondo” (Tosi et al., 2000, p. 367).

Come abbiamo già accennato precedentemente Hofstede (1990) definisce la cultura organizzativa come uno schema del modo di pensare, sentire e reagire che esiste in una specifica organizzazione o nelle sue componenti e unità; è un “programma mentale” specifico e unico di quella organizzazione. In particolare egli indaga i fattori che possono modellare la cultura di un’organizzazione, questi sono: il carattere nazionale, cioè quell’insieme di valori culturali condivisi all’interno della nazione1 , l’ambiente naturale e gli eventi storici che hanno modellato la società e i fattori specifici dell’organizzazione stessa (Tosi et al., 2002).

Molte definizioni di cultura si sono soffermate sugli aspetti basilari della cultura: “La cultura è l’insieme dei valori sviluppatisi e consolidati nel tempo all’interno di un gruppo sociale e sui quali si è modellato il “know-how” peculiare del gruppo - la sua competenza distintiva, diremmo, parlando in particolare di culture organizzative – e nei quali trovano 1

il modello di Hofstede comprende cinque diverse dimensioni alla base degli atteggiamenti, dei

comportamenti e delle pratiche organizzative e sociali: l’avversione all’incertezza, la distanza di potere, l’individualismo-collettivismo, la mascolinità-femminilità e gli schemi mentali orientati al lungo o al breve termine (Tosi et al., 2002).

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Capitolo 4 – La cultura organizzativa spiegazione i comportamenti collettivi più caratteristici del gruppo stesso” (Amietta, 1995, p. 17). In questa definizione è evidente l’importanza attribuita ai valori: questi sono dei principi-modelli di competenza distintiva (know-how) e di comportamento approvati, interiorizzati e resi patrimonio comune della collettività la quale per difenderli, è disposta a qualunque sacrificio (Amietta, 1995).

Per chiarire il ruolo degli elementi individuati all’interno del quadro culturale e la relazione che li unisce si può fare riferimento allo schema seguente:

KNOW-HOW (competenza distintiva)

Cultura Organizzativa VALORI

COMPORTAMENTI

Figura 4.1: dinamica interattiva tra gli elementi che compongono la cultura organizzativa.

Fonte: P.L. Amietta, 1995.

Valori, Know-how e comportamenti sono legati da una forte dinamica interattiva: l’organizzazione, mentre imparava ad affrontare i problemi di adattamento alle condizioni ambientali esterne e di coesione interna, ha scoperto e sviluppato un proprio patrimonio di sapere organizzativo (know-how). Il know-how si manifesta nell’insieme di norme e valori intesi non come universali, ma come “il proprio modo giusto di percepire i fenomeni, di fare diagnosi, di prendere decisioni, di individuare le soluzioni” (Amietta, 1995, p. 22).

Norme e valori, a loro volta, si esprimono e si esplicitano in comportamenti che non vengono valutati come giusti o sbagliati in assoluto, ma come adeguati o inadeguati a conseguire la sopravvivenza dell’organizzazione e il suo sviluppo (due scopi fondamentali per qualsiasi organismo) (Schein, 1983). È in questo senso che nel concetto di cultura organizzativa è sempre rintracciabile una forte componente ideologica che conduce alla

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Capitolo 4 – La cultura organizzativa esplicitazione da parte dell’organizzazione e alla consapevolezza da parte dei suoi membri, dei valori e dei comportamenti desiderati dall’organizzazione stessa (Trice e Beyer, 1993).

Prendendo spunto da un’immagine metaforica che rappresenta il know-how come l’insieme delle tecnologie che consentono alla nave di tenere il mare, i comportamenti come le tecniche attive per questo scopo e i valori come la rotta da tenere, si può concludere che i valori si configurano come l’elemento distintivo e determinante di ogni cultura organizzativa e il “principale fattore di integrazione delle molteplici accezioni del termine cultura” (Amietta, 1995, p. 23).

Un autore che ha affrontato il tema culturale inserendolo nell’ambito organizzativo con l’obiettivo di facilitare la comprensione dei comportamenti individuali all’interno delle aziende e delle modalità secondo le quali queste aziende si strutturano è Edgar H. Schein (1985). Contrariamente alle definizioni di cultura appena presentate, egli adotta un diverso punto di vista sul concetto di cultura che pone i valori culturali in secondo piano. Egli riserva il termine cultura “al livello più profondo, quello degli assunti di base e delle convinzioni condivise dai membri dell’organizzazione, che agiscono inconsciamente e che definiscono la visione “scontata” che un’azienda ha di se stessa e del suo ambiente” (Schein, 1985, p. 6). Questi assunti di base e queste convinzioni sono un “insieme di risposte apprese da un gruppo per affrontare i propri problemi di adattamento con il mondo esterno e di integrazione al suo interno, che si è rivelato così funzionale da essere considerato valido e, quindi, da essere indicato a quanti entrano nell’organizzazione come il modo corretto di percepire, pensare e sentire in relazione a quei problemi” (Schein, 1985, p. 9). E. H. Schein (1985), dunque, identifica l’essenza della cultura nel livello più profondo degli assunti di base e distingue con attenzione tale livello dagli altri livelli di cultura quali gli artefatti e i valori che altro non sono se non manifestazioni dell’essenza culturale (figura 4.2).

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Capitolo 4 – La cultura organizzativa

ARTEFATTI e CREAZIONI Tecnologia Arte Modelli comportamentali visibili e udibili

Visibili ma spesso non decifrabili

VALORI Livello più alto di consapevolezza Verificabili nell’ambiente fisico Verificabili solo con il consenso sociale

Livello più alto di consapevolezza

ASSUNTI DI BASE Rapporto con l’ambiente Natura di immobili, tempo e spazio Natura della natura umana Natura dell’attività umana Natura delle relazioni umane

Dati per scontati Invisibili Inconsapevoli

Figura 4.2: i livelli di cultura e le loro interazioni. Fonte: adattata da Schein, 1980, p. 4

Secondo questo modello il primo livello è costituito dagli artefatti e dalle creazioni della cultura (cioè l’ambiente fisico e sociale che costruisce la cultura).

Poiché tale livello comprende lo spazio sociale, la produzione tecnologica del gruppo, il suo linguaggio scritto e parlato e il comportamento aperto dei componenti, cioè tutti elementi visibili, questo è il livello più visibile della cultura. Nonostante gli artefatti siano ben manifesti risulta difficile comprendere a pieno il loro significato, il modo in cui si collegano fra loro e i modelli più profondi che riflettono.

I valori, collocati al secondo livello della cultura, sono i principi in base ai quali coloro che si occupano della cultura elaborano il loro comportamento e costituiscono “la percezione di come ‘dovrebbero’ stare le cose rispetto a come effettivamente stanno” (Schein, 1985, p.15). Quindi i valori forniscono una risposta alla domanda ‘perché le persone fanno ciò che fanno?’ permettendo di capire le ragioni nascoste dietro una parte del comportamento (Schein, 1983).

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Capitolo 4 – La cultura organizzativa Edgar H. Schein (1985) ipotizza che nel momento in cui un gruppo deve affrontare un nuovo problema la prima soluzione proposta solitamente dal fondatore sulla base delle sue idee circa la natura delle cose e il modo di affrontarle, può soltanto avere lo status di dichiarazione dei valori personali del fondatore almeno fino a quando tutto il gruppo non condividerà il successo della soluzione. Se la soluzione si rivela efficace con continuità per risolvere i problemi, il valore inizia gradualmente il “processo di trasformazione cognitiva in una convinzione e, in ultima analisi, in un assunto” (Schein, 1985, p. 16) ed entra a far parte delle idee cui si fa riferimento automaticamente come delle abitudini inconsce.

Attraverso questo meccanismo la soluzione sostenuta da un valore che inizialmente era stata proposta, diventa gradualmente una realtà che induce a credere che la natura funzioni effettivamente in quel modo.

Al terzo livello si trovano gli assunti di base che presentano caratteristiche analoghe alle theories-in-use di Argyris: in entrambi i casi si tratta di assunti impliciti indiscutibili che effettivamente determinano il comportamento e che indicano ai membri del gruppo come la realtà vada percepita, pensata e sentita (Argyris, 1976 in Schein, 1985).

Essi si distinguono dai valori perché al contrario di questi che sono contestabili e discutibili, essi tendono a porsi al di fuori dalla coscienza, ad essere presi per scontati e, nella pratica, ad essere considerati come automaticamente veri e non discutibili tanto da non permettere grandi variazioni all’interno di una cultura (Schein, 1983). Inoltre, gli assunti di fondo, in risposta al bisogno di razionalità e coerenza insiti nell’uomo, si riferiscono a questioni di vasta portata e di ordine superiore: “ai fondamentali problemi di relazione fra organizzazione e ambiente, all’essenza della natura umana, alla natura delle attività e delle relazioni umane e soprattutto alla natura della realtà e della verità, che racchiude le categorie concettuali circa il tempo, lo spazio e la natura delle cose” (Schein, 1983, p. 36).

Se si considerano le varie definizioni di cultura offerte dalla letteratura è evidente la molteplicità di concetti sui quali esse si focalizzano: le ideologie, le convinzioni, le assunzioni di base, i valori, le norme. Ogni definizione ha enfatizzato uno di questi elementi in modo selettivo facendo addirittura apparire il loro utilizzo arbitrario: per esempio, alcuni autori usano i valori nello stesso modo in cui altri autori usano gli assunti impliciti e viceversa (Sackmann, 1991). Per di più, questa arbitrarietà di fondo spesso viene aggravata dal significato poco chiaro e puntuale di questi concetti (Sackmann, 1991).

Per questi motivi Sonja A. Sackmann (1991) affronta lo studio della cultura all’interno del contesto organizzativo mettendo da parte tutti questi concetti e servendosi invece di 72

Capitolo 4 – La cultura organizzativa costrutti più generici che, secondo l’autrice, sono in grado di catturare la natura del tema in esame.

L’autrice ha assunto una prospettiva cognitiva che considera con particolare interesse i meccanismi di costruzione di senso da attribuire agli eventi. Questi meccanismi appartengono alla collettività e comprendono gli standard e le regole da seguire quando i membri di un dato setting culturale percepiscono, interpretano, pensano e agiscono. Essi sono cognizioni (dispositivi cognitivi strutturanti) e da una parte guidano gli individui nella percezione, classificazione e interpretazione dei fenomeni, dall’altra li supportano nella costruzione e nella comprensione della realtà. L’insieme delle cognizioni forma una mappa cognitiva di cui si evidenziano quattro aspetti strutturali: -

Conoscenza lessicali: comprende quelle descrizioni comunemente conservate che includono etichette o definizioni di cose o eventi usate in una particolare organizzazione. Perciò si fa riferimento al cosa, al contenuto delle situazioni.

-

Conoscenza direttive: consiste nelle pratiche che vengono mantenute all’interno dell’organizzazione e più specificatamente si tratta di una conoscenza riguardante le relazioni di causa-effetto di una serie di eventi. Questo tipo di conoscenza delinea il come le cose accadono, i loro processi.

-

Conoscenza della formula: si riferisce alle prescrizioni basate sull’esperienza collettiva e sui giudizi per aggiustare e perfezionare le strategie di sopravvivenza e di successo. Le conoscenze della formula contengono formule prescrittive (le prime due tipologie di conoscenze, invece, possono definirsi descrittive) che esprimono come dovrebbero essere le azioni.

-

Conoscenza assiomatica: riguarda il perché certe cose succedono. Essa, comparata agli assiomi matematici, rappresenta un insieme di conoscenze a priori che non può essere ulteriormente ridotto.

Benché la conoscenza assiomatica è assimilabile alle assunzioni di base di Schein, bisogna tener conto di una fondamentale differenza tra la concettualizzazione di Schein e quelle di Sackmann: diversamente rispetto ai livelli di cultura delineati dal primo autore, per Sackmann tutti e quattro i tipi di conoscenza sono parte dell’essenza della cultura.

L’integrazione dei quattro tipi di conoscenze culturali e le loro rispettive priorità rappresentano una teoria basata sull’esperienza che viene ogni giorno assunta dalle persone di una determinata cultura come un punto di riferimento che consente loro di comprendere, spiegare e predire ciò che avviene.

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Capitolo 4 – La cultura organizzativa Per quel che concerne gli artefatti e le manifestazioni comportamentali Sackmann (1991; 1992) li ritiene delle espressioni della cultura che si collocano a livello superficiale.

L’interesse dimostrato nei loro confronti è dovuto ai significati che vengono attribuiti loro e che, a loro volta, possono riflettere le componenti dal processo collettivo di attribuzione di senso.

4.2 Radici teoriche della cultura organizzativa La prima disciplina che ha avuto il merito di occuparsi del concetto di cultura è stata l’antropologia di fine ottocento con lo scopo di giungere alla comprensione delle faccende umane; infatti Tylor, uno dei primi antropologi, nel 1871 ha dato la seguente definizione di cultura: “una somma complessiva che include conoscenze, convinzioni, artifici, costumi, leggi, usanze e ogni altra capacità e abitudine acquisita dall’uomo come membro della società” (Hofstede, 1990, p. 311; Sackmann, 1991, p. 8).

In seguito l’interesse per questo tema si è sviluppato tra le discipline sociologiche e psicologiche. L’utilizzo da parte di tali discipline di lenti diverse per indagare le basi teoriche della cultura e i suoi effetti hanno portato però le stesse alla formulazione di differenti definizioni del termine cultura (Smircich, 1983; Sackmann, 1991).

Basti pensare che risulta persino impossibile raggiungere un consenso tra gli antropologi riguardo a cos’è la cultura e a quali sono i suoi strumenti e le sue caratteristiche, come dimostrano le oltre duecentocinquanta definizioni di cultura elencate da Kroeber e Kluckhohn (1952 in Sackmann, 1991).

Ad esclusione di un corpo di ricerche risalente al 1930 riguardante il fenomeno culturale nelle organizzazioni e influenzato soprattutto dall’attività di un gruppo di studiosi dell’università di Chicago 2 , solo intorno ai primi anni ‘80 il termine cultura divenne di gran moda nella letteratura manageriale e nelle pratiche di consulenza aziendale (Cartoccio 2

Il primo tentativo sistematico di comprendere le organizzazioni in termini culturali è avvenuto nei primi

anni ’30 con lo studio della fabbrica di Hawthorne della Western Electric Company. Grazie al prezioso contributo di Elton Mayo, assunto alla Western Electric come consulente, e alla collaborazione dell’antropologo Lloyd Warner i metodi antropologici impiegati per scoprire la struttura sociale e i sistemi di credenze nelle società tribali sono stati applicati alla comunità lavorativa all’interno della fabbrica di Hawthorne. Tali studi sono stati di grande rilievo per la comprensione del comportamento umano nelle organizzazioni lavorative (Trice e Beyer, 1993) .

74

Capitolo 4 – La cultura organizzativa e Varchetta, 1985; Trice e Beyer, 1993; Denison, 1999); infatti proprio a tale periodo risale il boom degli studi sull’applicazione della cultura al setting organizzativo, boom dovuto alla convinzione di molti studiosi come Peters e Waterman 3 (1982) e Ouchi 4 (1981) circa la fondamentale importanza della cultura organizzativa per la sopravvivenza dell’azienda stessa (Trice e Beyer, 1993). Tali studi, condotti soprattutto utilizzando le fonti antropologiche e sociologiche selezionate sulla base del loro particolare interesse e approccio, hanno portato al delinearsi di tre ampie prospettive riguardanti la cultura corrispondenti a tre differenti concezioni antropologiche di cultura: -

La prospettiva olistica nasce dal lavoro di antropologi come Benedict, Kroeber e Kluckhohn che “integrano gli aspetti cognitivi, emotivi, comportamentali e artefattuali della cultura all’interno di un tutto unificato” (Sackmann, 1991, p. 18).

All’interno di questa prospettiva la cultura è definita come dei modi di pensare, sentire e reagire modellati che sono acquisiti in modo distintivo dai gruppi umani e che sono trasmessi principalmente attraverso dei simboli. Il cuore della cultura è costituito da idee storicamente derivate e selezionate e dai valori associati a queste.

Questa è una tipica definizione di cultura in ambito organizzativo modellata sulla prospettiva olistica: “la cultura aziendale può essere descritta come una costellazione di convinzioni, usi, costumi, sistemi di valori, norme comportamentali e modi di fare business che sono unici per ciascuna azienda, che mettono a punto un modello di attività e azioni aziendali, e che descrivono i modelli impliciti ed emergenti

di

comportamento

e

le

emozioni

caratterizzanti

la

vita

nell’organizzazione” (Tunstall, 1983 in Sackmann, 1991, p. 18).

In effetti questa prospettiva riesce a catturare la natura multisfaccettata della cultura, ma rende difficoltosa l’indagine analitica sugli aspetti strutturali della cultura nelle organizzazioni.

-

La prospettiva variabile si focalizza sulle espressioni della cultura che possono prendere la forma di comportamenti fisici e verbali, di artefatti e di significati sottostanti. Essa trae origine dal Materialismo Culturale, dal Funzionalismo di Malinowsky e dalle scienze del comportamento.

3

Peters T.J., Waterman jr. R.H. (1982) In search of excellence: Lessons from America’s best-run companies.

Harper &Row, New York 4

Ouchi W. (1981) Theory Z: How american business can meet the Japanise challenge. Reading, Mass.:

Addison-Wesley

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Capitolo 4 – La cultura organizzativa Gli studiosi che trattano la cultura in ambito organizzativo da questo punto di vista, tendono a focalizzare la loro ricerca sugli aspetti maggiormente tangibili della cultura, cioè sulle sue manifestazioni visibili quale il comportamento osservabile.

All’interno di questa prospettiva culturale la cultura è “qualcosa che un’organizzazione ha”, è una variabile organizzativa che può essere controllata (Smircich, 1983).

Hanno suscitato particolare interesse da parte di molti autori le attività collettive come i riti, i rituali e le cerimonie così come i comportamenti verbali collettivi che comprendono il linguaggio in generale e più specificatamente il gergo, le storie, le leggende, i miti.

-

Infine, la prospettiva cognitiva che prende avvio dalla concezione antropologica di Goodenough, Keesing, Geertz e Turner concentra la sua attenzione “sulle norme, sui concetti, sulle convinzioni e sui valori o norme che vengono considerati come il cuore del complesso e multisfaccettato fenomeno chiamato cultura” (Sackmann, 1991, p. 21). Spesso in antropologia e in sociologia questi elementi cognitivi della cultura sono stati descritti come “conoscenza organizzata”; un’espressione che evidenzia il ruolo che la cultura svolge nei confronti dell’individuo. Infatti, la cultura può essere pensata come “la forma delle cose che le persone hanno nella loro mente; i loro modelli per percepire, integrare e interpretare tali cose; le idee o le teorie che gli individui usano collettivamente per dare un senso alla loro realtà sociale e fisica” (Sackmann, 1991, p. 21).

Applicando questa prospettiva in ambito organizzativo, la cultura è considerata una costruzione sociale di ruoli che ha il compito di guidare le percezioni e i pensieri. In questo caso la cultura non è qualcosa che l’organizzazione ha, bensì “le organizzazioni stesse sono delle culture” che hanno necessità di essere comprese da una prospettiva culturale (Sackmann, 1991, p. 21).

Tale concezione di cultura, diventata il paradigma dominante all’interno della letteratura manageriale, è pienamente rappresentata nella definizione di cultura organizzativa proposta da Schein (1985) che sarà presentata in seguito.

Benché la prospettiva focalizzata sulla manifestazione (la prospettiva variabile) e quella cognitiva si propongano di catturare il fenomeno chiamato cultura in tutta la sua complessità, esse si limitano a cogliere solo parti della cultura da differenti angolazioni mancando così il loro obiettivo principale (Sackmann, 1991).

76

Capitolo 4 – La cultura organizzativa

4.3 L’elemento culturale nell’organizzazione

Come si colloca l’elemento della cultura all’interno dell’ambito organizzativo?

Per rispondere alla domanda si fa ricorso al cosiddetto “iceberg organizzativo” (figura 4.3).

HARD

Struttura e ruoli Tecnologia Prodotti Impianti Mercati Risorse finanziarie Meccanismi operativi

Ideologie Atteggiamenti SOFT

Sentimenti Cultura Norme di gruppo Identità

Immagine

Clima Identificazione

Figura 4.3: “Iceberg organizzativo”. Fonte: P.L. Amietta, 1995

Questa figura riproduce una classica rappresentazione della struttura di un’organizzazione che è scomponibile in fattori hard e fattori soft.

I fattori hard dell’organizzazione comprendono le tecnologie e il sistema tecnico, i prodotti, le risorse economiche, le strategie, le strutture, i meccanismi operativi, le metodologie gestionali, i ruoli, etc.

Essi sono “più o meno visibili e sistematizzabili” (Amietta, 1995, p. 20).

77

Capitolo 4 – La cultura organizzativa Se i fattori hard sono fortemente legati alla razionalità, i fattori soft, al contrario, si caratterizzano per essere “sommersi, inconsci, attinenti al mondo psichico dell’emotività”.

“Sono quegli elementi che qualificano progetto e gestione organizzativa, condizionando il comportamento dei membri ed il funzionamento del sistema, pur non essendo formalizzati in alcun strumento organizzativo visibile” (Amietta, 1995, p. 20).

Già dagli anni ‘90 l’intangibilità di tali fattori ha assunto sempre più importanza rispetto ai fattori hard in quanto in quegli anni, ancor più che in passato5 , l’impresa ha dovuto riconoscere che il segreto della propria forza sta nella parte intangibile della propria risorsa umana. Domenico Bodega (1990), infatti, sottolinea il passaggio dal “taylorismo, per il quale l’impresa è un insieme meccanico di ingranaggi concatenati e mossi da una razionalità unica verso il fine unico del profitto, alla scuola delle relazioni umane (Mayo) e a quella delle nuove relazioni umane (McGregor, Likert, Argyris, Bennis) che hanno spostato l’accento dalla dimensione meramente economica a quella umana dell’impresa” (Bodega, 1990, p. 4).

Tra i fattori soft fondamentale importanza rivestono la cultura e il clima.

La cultura, fattore soft per eccellenza, è fondamento e pietra angolare della strutturaorganizzazione lavorativa; basti pensare al modo in cui Hofstede (1990) parla di cultura organizzativa definendola come una specie di “software o programma mentale collettivo” specifico e unico di quella organizzazione, ovvero come uno schema del modo di pensare, sentire e reagire che esiste in una specifica organizzazione.

Il clima “si riferisce ad un insieme di condizioni che esistono e hanno un impatto sul comportamento di un individuo” (Denison, 1990 in Van Muijen et al., 1999, p. 554).

Queste condizioni sono caratteristiche “oggettive” di un’organizzazione e possono essere osservate in vari modi. È in questo senso che si può ritenere che il concetto di clima sia “costituito dalle percezioni e valutazioni di ciascun componente l’organizzazione, relativamente al funzionamento organizzativo e in particolare alle relazioni tra ruoli e tra persone” (Amietta, 1995, p. 21).

Esso è strettamente legato proprio alla cultura sì da essere definito “una derivata seconda se non addirittura una variabile dipendente della cultura” (Amietta, 1995, p. 20), tant’è che, in altre parole, la cultura organizzativa diffusa in una determinata azienda “dà spesso il tono e il colore al clima organizzativo” (Amietta, 1995, p. 20). D’altra parte lo strettissimo collegamento tra cultura e clima trova conferma nel fatto che l’interesse degli

5

A tale proposito si rimanda al capitolo 1

78

Capitolo 4 – La cultura organizzativa studiosi nei confronti della cultura organizzativa si è sviluppato almeno in parte proprio dalle ricerche condotte negli anni ‘70 sul clima organizzativo.

In realtà già nel 1939 Lewin, Lippit e White condussero uno studio sull’influenza del clima sociale sul comportamento degli individui all’interno di un gruppo, ma è solo a partire dagli anni ‘70 che il concetto di clima è stato chiarito (Brown, 1995 in Hofstede et al., 1990).

In effetti il legame quasi genetico tra cultura e clima è talmente forte da aver generato spesso una sorta di confusione tra i due concetti.

“Perché quando Chatman (1991) indagò sull’assunzione del rischio come tratto organizzativo questo studio è stato etichettato come ‘cultura organizzativa’, mentre lo stesso studio quando fu condotto da Litwin e Stringer (1968) fu etichettato come ‘clima organizzativo’? E perché quando Joyce e Slocum (1992) esaminarono il PersonEnvironment fit lo studio fu classificato come ‘studio sul clima’, mentre quando il medesimo argomento fu trattato da O’Reilly, Chatman e Caldwell (1991) esso fu chiamato ‘studio sulla cultura’? ” (Denison, 1996, p. 620).

4.3.1 I valori organizzativi Un approccio alla cultura organizzativa che mette d’accordo la maggior parte dei ricercatori definisce la cultura “come un set di conoscenze condivise dai membri di una unità sociale” (O’Reilly, Chatman, Caldwell, 1991, p. 491); un set individuato da Rousseau (1990) nell’insieme costituito da assunzioni fondamentali, valori, norme e aspettative comportamentali e da ampi patterns di comportamento (O’Reilly, Chatman, Caldwell, 1991).

Se inizialmente i valori organizzativi si originano con il fondatore dell’impresa e riflettono le sue opinioni riguardo a cosa deve essere fatto, come e chi deve farlo e costituiscono le basi per il profilo della cultura organizzativa e per l’orientamento di fondo dell’organizzazione stessa, in seguito vengono assunti e mantenuti dalla cosiddetta coalizione dominante, cioè il gruppo che detiene il controllo ed il potere all’interno dell’organizzazione. Questo gruppo ha tutto l’interesse di tenere in vita tali valori che gli consentono di conservare il potere ed il controllo dell’organizzazione (Tosi et al., 2002).

Ma perché un sistema di valori organizzativi esista occorre che i valori chiave, ovvero quelli concernenti i comportamenti e il modo di pensare tipici di un’organizzazione, siano fortemente e ampiamente condivisi dai dipendenti.

79

Capitolo 4 – La cultura organizzativa Chiaramente è raro che tutti i membri dell’organizzazione abbiano i medesimi valori, ma è comunque sufficiente che la maggioranza dei membri attivi li condivida e che tutti i membri siano consapevoli dell’approvazione del gruppo per dati valori (Chatman, 1991).

In questo senso si parla di valori come un prodotto di gruppo (Chatman, 1991).

I valori possono essere considerati degli aspetti stabili sia dell’individuo sia dell’organizzazione (Katz e Kahn, 1978 in Chatman, 1989).

A livello della persona, Rokeach (1973) mette in evidenza queste caratteristiche dei valori: a) I valori sono credenze normative stabili e interiorizzate secondo le quali uno specifico modo di condurre l’esistenza è preferibile personalmente o socialmente all’opposto; b) I valori trascendono ogni situazione particolare; c) I valori guidano le azioni, gli atteggiamenti e i giudizi al di là di obiettivi immediati verso obiettivi più lontani (Chatman, 1989; 1991; O’Reilly, Chatman, Caldwell, 1991).

Inoltre Fishbein e Ajzen (1975 in Chatman, 1989) aggiungono che: d) I valori sono un tipo di conoscenza sociale che permette un migliore adattamento dell’individuo al suo ambiente.

A livello organizzativo, il sistema valoriale fornisce giustificazioni accurate e generalizzate sia per quanto riguarda i comportamenti più appropriati per i membri sia per le attività e le funzioni del sistema organizzativo. Di conseguenza, i valori sono strettamente legati alle norme organizzative (Katz e Kahn, 1978 in Chatman, 1989).

Perché nella cultura organizzativa si attribuisce tanta importanza ai valori?

La risposta è semplice. I valori organizzativi sono fondamentalmente legati al processo psicologico della formazione dell’identità (O’Reilly, Chatman, Caldwell, 1991).

In accordo con la Teoria dell’Identità Sociale di stampo socio-psicologico sviluppata principalmente da Henri Tajfel (1978, 1981; Tajfel & Turner, 1985) e da John Turner (1975, 1982, 1984, 1985) molte ricerche hanno dimostrato che gli individui tendono a classificare se stessi e gli altri all’interno di categorie sociali (come il genere, l’età, la razza, l’etnicità e la membership organizzativa) utilizzate principalmente al fine di definire se stessi e gli altri (Ashforth e Mael, 1989). La definizione di sé così generata comprende l’identità personale formata dalle caratteristiche idiosincratiche (caratteristiche fisiche, abilità, tratti psicologici, interessi) e l’identità sociale che racchiude le principali classificazioni del gruppo in cui le persone si inseriscono con la classificazione stessa.

Per mezzo di un tale processo si sviluppa l’identificazione sociale che Blake E. Ashforth e Fred Mael (1989) individuano nella percezione di unità con un gruppo di persone o di appartenenza a tale gruppo. Tale percezione ha il potere di spingere verso le attività 80

Capitolo 4 – La cultura organizzativa congruenti con l’identità e di appoggiare le istituzioni che personificano l’identità, le percezioni stereotipate di sé e degli altri e gli esiti tradizionalmente associati con la formazione del gruppo (Ashforth e Mael, 1989). La percezione di appartenere ad un gruppo e il conseguente sviluppo del sentimento del “noi” implicano che l’individuo ha aderito ai valori, alle norme e alle caratteristiche salienti del gruppo stesso, interiorizzandoli (Ashforth e Mael, 1989).

Nel quadro appena delineato è evidente che la condivisione di valori, credenze, mission, strutture e processi organizzativi all’interno del gruppo riveste un ruolo fondamentale per l’esistenza dell’identificazione stessa in quanto è proprio sulla base di tale condivisione che l’individuo è portato ad essere attratto ed a scegliere attività in linea con se stesso e, quindi, col suo gruppo di appartenenza (Ashforth e Mael, 1989; O’Reilly, Chatman, Caldwell, 1991).

Una forma specifica dell’identificazione sociale è l’identificazione organizzativa (Ashforth e Mael, 1989).

4.3.2 Il ruolo della cultura all’interno dell’organizzazione Oltre a svolgere un ruolo fondamentale nel processo psicologico della formazione dell’identità (O’Reilly, Chatman, Caldwell, 1991), una seconda funzione espletata dalla cultura è racchiusa in questa citazione attribuita da Clyde Kluckhohn (1942) al teorico della letteratura Kenneth Burke: “Gli esseri umani costruiscono culture, nervosamente loquaci, sull’orlo di un abisso” (Trice e Beyer, 1993, p.1) Questa frase paragona l’incertezza vissuta dall’individuo durante la sua esistenza all’interno delle collettività sociali all’immagine di un abisso. L’incertezza di cui si parla è una caratteristica fondamentale anche dell’ambiente organizzativo in quanto facente parte delle collettività umane. L’organizzazione, infatti, non è un’unità sociale isolata dal resto del mondo, bensì è legata da una stretta interdipendenza all’ambiente esterno di cui essa fa parte. L’ambiente a cui appartiene l’organizzazione è una società e un mercato economico in continua evoluzione che costringono le aziende a “essere aperte, adattive, o anche proattive al cambiamento” (Sackmann, 1991, p. 27) perché solo aziende dotate di queste caratteristiche possono avere capacità vitali. Tali caratteristiche che spesso si manifestano nelle fusioni, ristrutturazioni e downsizing organizzativi, comportano instabilità e incertezza all’interno dell’organizzazione (Sackmann, 1991; Trice e Beyer, 1993).

81

Capitolo 4 – La cultura organizzativa Di fronte a tanta precarietà le azioni che devono essere messe in atto dai membri dell’azienda, che siano manager o altro, per garantire la sua sopravvivenza e prosperità sono tutt’altro che chiare. È proprio con lo scopo di tenere a bada la confusione e gestire le incertezze fornendo una specie di ordine nella vita sociale che gli individui sviluppano le culture (Moore e Myerhoff, 1977 in Trice e Beyer, 1993). Queste ultime, infatti, sono “fenomeni collettivi che incarnano le risposte delle persone alle incertezze e alla confusione che sono inevitabili nell’esperienza umana” (Trice e Beyer, 1993, p. 2). Esse trasmettono un senso di sicurezza poiché forniscono ai membri dell’organizzazione un insieme più o meno articolato, implicito e condiviso di credenze, valori e norme che permette loro di fronteggiare individualmente e collettivamente tutte le incertezze e le conseguenti ambiguità esistenti.

Trice e Beyer (1993) definiscono ideologie questo set di elementi che costituiscono l’“essenza” delle culture. Questi autori, inoltre, sottolineano il fatto che le persone che appartengono ad una data cultura organizzativa condividono anche le forme culturali, entità osservabili includenti le azioni, attraverso le quali i membri di una cultura comunicano e rinforzano le ideologie della cultura stessa.

Quindi, per mezzo delle ideologie e delle forme culturali le culture offrono “punti fissi in un mondo di mutamenti disorientanti” (Kluckhohn, 1942 in Trice e Beyer, 1993, p. 8).

In più, questi punti fissi si dimostrano così indispensabili per la sopravvivenza dell’organizzazione e dell’individuo all’interno dell’organizzazione stessa, che le culture umane vengono trasmesse da un membro all’altro attraverso il processo della socializzazione.

Socializzare significa insegnare ad un individuo come pensare e comportarsi per conformarsi ai bisogni del gruppo e per attribuire un significato emozionale a quei pensieri e comportamenti. In tale modo gli individui sono modellati al fine di adattarsi al meglio all’organizzazione e questo consente di dare continuità all’ordine sociale che è stato istituito con la cultura (Trice e Beyer, 1993). Se le culture creano continuità persistendo per generazioni di membri, esse non sono immutabili, ma cambiano perennemente per rispondere all’ambiente esterno, in evoluzione, con il quale sono in continua interazione.

Le culture, quindi, non sono statiche, ma dinamiche.

82

Capitolo 4 – La cultura organizzativa

4.4 Le sottoculture organizzative Sebbene ogni organizzazione abbia una sua cultura distinta da quella delle altre, molti studiosi hanno osservato che la maggior parte delle organizzazioni sono tipicamente multiculturali; le molteplici culture di cui le organizzazioni si compongono sono state definite sottoculture (Schultz, 1991 in Trice e Beyer, 1993).

“Le sottoculture organizzative consistono in clusters distintivi di ideologie, forme culturali e altre pratiche che appartengono a gruppi ben identificabili di persone in un’organizzazione” (Trice e Beyer, 1993, p. 174). Esse, quindi, sono definite dagli stessi elementi delle culture e dalle loro stesse caratteristiche di cui si è già parlato nel paragrafo precedente.

Poiché alcuni autori (Van Maanen e Barley, 1985; Jermier, 1985), che si sono trovati di fronte ad organizzazioni dotate di una molteplicità di sottoculture, sono giunti ad ipotizzare l’esistenza di un minimo grado di condivisione delle ideologie delle varie sottoculture di una stessa organizzazione ed altri hanno sostenuto la possibilità di una sovrapposizione considerevole tra le sottoculture (Schein, 1985; O’Reilly, Chatman e Caldwell, 1991), Trice e Beyer (1993) hanno tentato di riconciliare questi due punti di vista contrastanti considerando le organizzazioni come composte da una moltitudine di culture che si caratterizzano per l’essere tenute insieme più o meno fortemente da una cultura complessiva.

Nel loro lavoro Trice e Beyer (1993) hanno stabilito tre condizioni sociali che facilitano l’origine delle sottoculture: -

L’interazione differenziale: fornisce la base su cui si fondano le sottoculture e consiste nel fatto che alcuni individui interagiscono più frequentemente con determinate persone rispetto ad altre. Questa condizione è tipica delle organizzazioni

lavorative

ed

è

favorita

da

alcuni

fattori

intrinseci

dell’organizzazione: la dimensione dell’azienda, la sua dispersione geografica, la sua divisione del lavoro, le gerarchie dell’autorità, le caratteristiche demografiche dei suoi dipendenti, i piani lavorativi e i suoi processi tecnologici, ecc.

-

Le esperienze condivise: quando le persone interagiscono con stretta vicinanza all’interno di un contesto comune per un lungo periodo di tempo, esse sono portate a sviluppare modelli condivisi di comportamento e di credenze che caratterizzano le sottoculture.

83

Capitolo 4 – La cultura organizzativa -

Le caratteristiche personali simili: lo sviluppo di ideologie condivise all’interno di un gruppo con differenze culturali dovute a età, etnicità, educazione e classe sociale diverse, è facilitato se gli individui sono accomunati da caratteristiche personali. Tali similarità, infatti, incoraggiano la formazione di sottoculture poiché formano una base su cui costruire delle identità condivise e dei gruppi di riferimento.

Esempi di sottoculture organizzative in cui i membri di un’organizzazione si identificano sono forniti da Sackmann (1992). Il suo studio parla di sottoculture di tipo gerarchico e di tipo professionale. In particolare la prima tipologia, quella delle sottoculture gerarchiche, esiste a diversi livelli organizzativi ed è riconducibile alle differenze di simboli, di status, di autorità e di potere tra dirigenti, impiegati e personale operativo. Essa è più facilmente identificabile e più forte nelle organizzazioni che si distinguono per una chiara stratificazione dei livelli gerarchici. Nelle sottoculture professionali gli individui si identificano fortemente con coloro che possiedono competenze professionali simili, le quali sono considerate critiche per il successo dell’organizzazione e sviluppate attraverso tutte quelle esperienze durante le quali vi è una forte attività di socializzazione professionale. Per mezzo di tali dinamiche all’interno dell’organizzazione si creano delle vere e proprie tribù professionali con propri linguaggi, miti, riti, ecc.

84

PARTE SECONDA: REALTA’ AZIENDALE

Capitolo 5 Metodologia della ricerca

5.1 Progetto di ricerca: l’obiettivo Fino a questo punto del lavoro di tesi il concetto di employer branding è stato indagato dal punto di vista teorico: è stato approfondito questo concetto inserendolo nel processo di selezione, sono stati indagati i suoi presupposti e i passaggi che conducono allo sviluppo e, per ultimo, si è focalizzato l’attenzione su alcune problematiche ad esso connesse come la ricerca di compatibilità tra l’identità dell’individuo e quella dell’organizzazione. Ora, nella seconda parte di questo lavoro, si procede a verificare sul campo, cioè presso le aziende, le modalità con le quali esso viene affrontato nella realtà aziendale italiana.

Poiché l’employer branding, in quanto applicazione di recente sviluppo e adozione, è un concetto poco conosciuto ed esplorato, il tipo d’indagine che si è scelto di effettuare è qualitativo. In particolare, la scelta dello strumento d’indagine è caduta sull’intervista semi-strutturata perché ritenuta adeguata a raccogliere la testimonianza diretta di figure (Direttori del Personale o loro assistenti), appartenenti all’ambito delle Risorse Umane, i quali si trovano a confrontarsi quotidianamente con i temi legati alle politiche di gestione della forza lavoro.

Nel presente lavoro di tesi, quindi, l’indagine qualitativa è stata rivolta alle politiche di gestione delle risorse umane di alcune aziende nazionali e multinazionali operanti in diversi settori produttivi del panorama economico italiano.

Nello specifico, la ricerca ha avuto l’obiettivo di verificare se e attraverso quali modalità le aziende considerate prevedono l’attuazione dell’employer branding e se effettivamente tali aziende attribuiscono all’elemento della cultura organizzativa la massima rilevanza. Per

85

Capitolo 5 – Metodologia della ricerca raggiungere tale scopo l’indagine si è concentrata sulle politiche di gestione della forza lavoro e, in particolare, sul processo di selezione in tutta la sua ampiezza: dalla fase di attraction alla fase di inserimento fino a quella di retention.

5.2 Progetto di ricerca: le ipotesi di ricerca La ricerca condotta è stata sorretta da alcune ipotesi emerse dalla riflessione sui temi trattati nella parte teorica di questa tesi. Pertanto, relativamente ai capitoli precedenti sono state formulate delle ipotesi di ricerca che hanno permesso di tracciare delle “linee guida” per la sperimentazione:

IPOTESI 1: per fronteggiare nel modo più efficace i cambiamenti del mercato del lavoro, le aziende hanno l’obiettivo di “vendersi, o meglio farsi scegliere dai candidati” (Zuffo, 2002). Perciò, esse cercano visibilità all’esterno attraverso l’adozione di strategie mirate di employer branding volte a promuovere l’immagine aziendale.

IPOTESI 2: le strategie di promozione dell’immagine aziendale si configurano come degli strumenti privilegiati soprattutto per l’attrazione della popolazione dei neolaureati. Poiché i neo-laureati non hanno un bagaglio di competenze professionali precedenti, il reclutamento di questo target è finalizzato ad indagare l’allineamento dei candidati all’azienda più che al ruolo lavorativo specifico per il quale vengono considerati. Pertanto, gli strumenti di promozione dell’immagine aziendale rivolti ai neo-laureati investono principalmente sulla comunicazione della cultura aziendale.

IPOTESI 3: E. Kristof (1996) e gli autori appartenenti all’approccio interazionista affermano che il processo di selezione ha il suo inizio nel momento in cui i job seekers scelgono le aziende presso le quali candidarsi sulla base di un’affinità percepita tra i propri valori e quelli aziendali. Di conseguenza, le azioni attuate dalle aziende per la selezione del personale si orientano verso la comunicazione dei valori e la cultura aziendali in modo da farsi scegliere dai 86

Capitolo 5 – Metodologia della ricerca candidati in funzione di una compatibilità culturale avvertita tra l’individuo e l’organizzazione (Person-Organization fit).

IPOTESI 4: i piani di inserimento diventano parte integrante del processo di selezione poiché essi sono finalizzati ad accrescere la compatibilità valoriale tra l’individuo e l’organizzazione e, quindi, a stabilire dei rapporti più duraturi tra i neo-assunti e l’azienda.

5.3 Progetto di ricerca: lo strumento e le aree indagate Lo strumento utilizzato per l’attività di ricerca consiste nell’intervista semi-strutturata per aree della durata di circa un’ora; si tratta di un’intervista classica face-to-face che si struttura tra due soggetti uno dei quali funge da intervistatore e l’altro da intervistato (Trentini, 1995; Mannetti, 1998).

Per quel che concerne la modalità di conduzione, lo strumento adottato è definito colloquio semi-strutturato per aree perché consiste nel formulare domande che richiedono al soggetto di parlare a piacere su un tema scelto dall’intervistatore (Di Fabio, 1999, cap. 4).

Le domande vengono poste in funzione dei temi da indagare e, sebbene sia evidente un certo grado di strutturazione, sono formulate in maniera flessibile e funzionale al soggetto affinché gli sia consentito di strutturare liberamente il dialogo (Lis et al., 1995, cap. 2).

Pertanto, è doveroso sottolineare che proprio per rispettare tale flessibilità nella formulazione delle domande non è stato sempre possibile seguire l’ordine con cui esse sono state progettate originariamente.

Per costruire la traccia dell’intervista somministrata si è proceduto nel seguente modo: avendo scelto il background teorico di riferimento, cioè lo schema teorico di riferimento, ed avendo attinto alla bibliografia specifica esistente su tali argomenti, si è proceduto a costruire una serie di aree relative ai temi da investigare ed a formulare una serie di domande che consentono di accostare il soggetto e di soddisfare le finalità dell’intervista.

Quello che ha caratterizzato questa tipologia di intervista, appunto semi-strutturata per aree, è stata la costituzione solamente di una “traccia”, una forma-guida in cui le domande specifiche da porre, nonché la loro articolazione, sono state lasciate all’operatività sul campo dell’esaminatore (Lis et al., 1995, cap. 2).

87

Capitolo 5 – Metodologia della ricerca Le aree identificate sono le seguenti: L’employer branding La prima area tematica indagata nelle interviste consiste in quello insieme di “attività volte a costruire e sviluppare, attraverso un’efficace comunicazione, l’immagine aziendale sia sul mercato interno che sul mercato esterno del lavoro” (E. Amendola, 2001, p.6), chiamato employer branding.

In altri termini, si è avuta l’intenzione di approfondire se e in quale misura le aziende del campione adottano le strategie previste dall’empoloyer branding. Inoltre, per poter avere una visione più ampia delle implicazioni comportate da questo approccio innovativo alle Risorse Umane, le azioni di attraction e retention svolte dalle aziende che attuano le strategie dell’employer branding sono state confrontate con quelle di aziende che non le attuano.

L’immagine aziendale L’immagine che un’azienda comunica nel mondo del lavoro sia esterno sia interno, cioè come essa viene percepita dai candidati e dagli impiegati, influisce profondamente sulla capacità di attraction dell’azienda. L’immagine aziendale, infatti, è finalizzata a differenziare la propria azienda dai competitors del settore in cui opera e, conseguentemente, nel distinguere la propria offerta di lavoro da quella di altre aziende (Michaels et al., 2001). Per questo motivo le interviste hanno avuto la finalità di individuare gli elementi comunicati dalle aziende per costruire la loro immagine aziendale e la loro identità come employer, cioè come “luogo di lavoro”.

Poiché l’immagine è in grado di determinare il potere attrattivo dell’azienda nei confronti dei candidati, questa area di indagine verrà approfondita nella parte dedicata all’attraction.

L’attraction L’attraction, in quanto attività finalizzata a “produrre” candidati, costituisce la prima e più importante fase del reclutamento.

Di tale argomento vengono indagati gli elementi della cosiddetta Employee Value Proposition (EVP, letteralmente la “proposta di valore per i dipendenti”) dell’azienda, cioè l’insieme di tutto ciò che l’azienda offre al dipendente “per soddisfare i bisogni, le

88

Capitolo 5 – Metodologia della ricerca aspettative e anche i sogni dei collaboratori” (Michaels et al., 2001, p. 43) che rappresentano il motivo di attraction dell’azienda.

La retention Un’altra area indagata nell’intervista riguarda gli elementi adottati dalle aziende per motivare i dipendenti a rimanere nell’organizzazione, con particolare attenzione ai “dipendenti di talento”.

All’interno del tema dell’employer branding la “retention e il recruitment sono facce della stessa medaglia” (Amendola, 2001, p. 8) e, quindi, entrambe costituiscono degli aspetti basilari dell’azienda.

Il processo di selezione Dopo aver raccolto informazioni sul ruolo ricoperto dal soggetto all’interno dell’azienda nella quale lavora, è stato domandato all’intervistato di ricostruire le tappe che conducono all’assunzione di una persona.

Particolare attenzione è stata dedicata:

agli aspetti peculiari assunti dal processo di selezione per rispondere alla

necessità di promuovere l’immagine aziendale;

alla strategia di reclutamento attuata dall’azienda. Molto spazio è stato

concesso alla tipologia di canali di reclutamento maggiormente presi in considerazione dalle aziende del campione per reperire i diversi segmenti di candidati potenziali presenti nel mercato del lavoro. Naturalmente il tema del reclutamento non comprende solamente i canali di cui si servono le aziende per raggiungere i candidati, ma include anche il contenuto dei messaggi trasmessi al mondo del lavoro attraverso i mezzi del reclutamento. Il contenuto di tali messaggi verrà trattato a proposito dell’attraction.

Agli strumenti utilizzati dalle aziende nella fase diagnostica del

processo di selezione

Alla fase di inserimento del neo-assunto in azienda.

89

Capitolo 5 – Metodologia della ricerca All’interno dell’approccio interazionista, oggetto di questa trattazione, le pratiche di socializzazione, insieme a quelle di selezione, vengono considerate fattori determinanti per il Person-Organization fit (Chatman, 1991). Queste pratiche si declinano nei programmi di mentoring e nelle attività sociali proposte dall’azienda per incoraggiare i nuovi arrivati a stabilire delle relazioni con le figure più anziane e significative dell’organizzazione oltre che tra di loro; ciò, infatti, contribuisce all’apprendimento e alla condivisione tra i dipendenti della storia organizzativa, del linguaggio specifico dell’organizzazione e degli obiettivi e dei valori dell’organizzazione stessa (Kristof, 1996; Chatman, 1991).

Per questo motivo la modalità secondo la quale si svolge l’inserimento in azienda del neo-assunto rappresenta una delle aree su cui è stata costruita l’intervista.

La compatibilità valoriale tra il candidato e l’azienda Questa area di indagine prende le mosse dal concetto di Supplementary fit rappresentato nel modello di Emy Kristof (1996) come un allineamento tra le caratteristiche fondamentali di un’azienda quali la cultura, il clima, i valori, gli obiettivi e le norme e quelle dell’individuo. Poiché nei capitoli precedenti l’affinità valoriale tra l’azienda e il suo potenziale dipendente è stata presentata come obiettivo delle strategie di employer branding, durante l’intervista si è cercato di indagare il livello di consapevolezza con il quale le aziende ricercano e valutano tale allineamento culturale.

Il tema della “guerra dei talenti” Si è iniziato a parlare di “guerra dei talenti”, espressione coniata dalla McKinsey & Company, alla fine degli anni ’90 in concomitanza del boom economico che aveva spinto le imprese ad utilizzare tutti gli strumenti a loro disposizione pur di assumere e trattenere le persone di cui avevano bisogno. Quando l’economia iniziò a rallentare si pensò che questa guerra fosse ormai conclusa, ma esistono ancora fattori come la crisi demografica, la ridotta permanenza media dei dipendenti in azienda e l’accresciuto valore dell’intangibile (fatto che ha reso la Risorsa Umana dell’azienda sempre più preziosa) che fanno presagire una permanente “guerra dei talenti” seppur con toni molto differenti (Michaels et al., 2001). Pertanto si è deciso di indagare se e con quali modalità le aziende avvertono tale fenomeno.

90

Capitolo 5 – Metodologia della ricerca Per quel che riguarda la raccolta dei dati dell’intervista, dopo aver preavvertito il soggetto e aver ottenuto il suo consenso, si è proceduto alla registrazione del colloquio, allo scopo di poter ottenere una più accurata ricostruzione e stesura dell’intervista stessa.

5.4 Progetto di ricerca: il campione Per quanto concerne la scelta dei soggetti da intervistare, occorre innanzitutto sottolineare che il numero delle persone intervistate non ha finalità di validità statistica; infatti, questo aspetto metodologico è stato guidato dall’obiettivo di ottenere una visione complessiva, seppur ridotta, della realtà aziendale italiana facendola emergere dalle considerazioni di alcuni “testimoni”. Con il fine di offrire una panoramica adeguata di tale realtà sono state scelte aziende nazionali e multinazionali appartenenti a settori differenti.

Per il reperimento del campione si è proceduto tramite contatti telefonici con Direttori del Personale e Responsabili del Reclutamento e della Selezione di numerose aziende. Coloro che hanno manifestato un interesse e una sensibilità particolari nei confronti di tematiche riguardanti l’evoluzione del processo di selezione e le strategie volte all’attraction e alla retention sono stati scelti come soggetti del campione di ricerca.

Attraverso tale procedura sono state raccolte 15 testimonianze: ¾

Simona Moriniello, Responsabile del Personale di Arinso Italia

¾

A. R., assistente del Responsabile della Selezione, Formazione e Sviluppo di Axx 1

¾

Gianpiero Foglia, Responsabile dell’Ufficio Reclutamento e Selezione di Banca Intesa

¾

1

Anna Shabalin, Responsabile dello Sviluppo Organizzativo in Bracco S.p.a.

Per ragioni di riservatezza non è stato possibile indicare il nome dell’azienda e quello della persona

intervistata. Pertanto, l’azienda verrà indicata con Axx e l’intervistato con A. R.

91

Capitolo 5 – Metodologia della ricerca

¾

Katia Manno, Assistente Sviluppo Risorse Umane di Bassetti

¾

Aldo Magnone, Direttore del Personale di Disney Italia

¾

Tatiana Zanoni, Recruiting Specialist di Ernst & Young

¾

Roberto Banchero, Responsabile della Selezione, Formazione e Sviluppo di Fujitsu Siemens Computers Italia

¾

Stefania Celentano, “Gestionale” di Ikea di Corsico

¾

Chiara Caramore, Responsabile della Selezione di Leroy Merlin di Milano

¾

Sergio Vitti, Capo del Personale di Michelin Italia

¾

Claudia Carta, Recruiting & Labour Market Communication Manager di Philips Italia

¾

Franca Dall’Ara, Direttore del Personale del Gruppo Salmoiraghi & Viganò

¾

Sandra Ermacora, Responsabile della Funzione Management, Development and Corporate Recruitment di Vodafone Italia

¾

Ilaria Merchiori, Responsabile del Reclutamento e della Selezione di 3M Italia S.p.a.

92

Capitolo 6 La parola alle aziende…

6.1 L’employer branding: l’attraction e la retention Nonostante nel corso del primo contatto telefonico tutte le aziende prese in considerazione in questa indagine si siano mostrate particolarmente sensibili alle strategie di attraction e retention, solo quattro di esse hanno affermato di attuare l’employer branding:

Philips (“Mi occupo di tutto quello che riguarda lo sviluppo della fascia manageriale e dell’attività di corporate recruitment compresa l’attività di employer branding”, C. Carta);

Vodafone (“Per l’azienda l’employer branding costituisce un fattore strategico”, S. Ermacora);

Ernst & Young (“Sì, attuiamo l’employer branding: il dipartimento del marketing e della comunicazione studia una serie di piani di comunicazione ad hoc che riguardano la comunicazione a tutti i livelli compresa quella indirizzata al mercato del lavoro”, T. Zanoni);

Banca Intesa fino al 2004 ha attuato solo in parte le strategie di employer branding a causa di un periodo di razionalizzazione delle strutture all’interno del Gruppo che non ha consentito all’azienda di sviluppare un’immagine veramente attiva sul mercato del lavoro (“L’attività continuativa dell’Ufficio Reclutamento e Selezione è un’attività di posizionamento del marchio nel mondo del lavoro, ma in realtà non abbiamo ancora attuato una vera e propria campagna di branding perché veniamo

93

Capitolo 6 - La parola alle aziende… da due anni contraddistinti da una razionalizzazione delle strutture all’interno del gruppo che ha comportato un sostanziale blocco delle assunzioni”, G. Foglia). Per il 2005, però, è previsto un affinamento degli strumenti di employer branding e, pertanto, il lancio di una vera e propria campagna di comunicazione indirizzata al mercato del lavoro (“Attualmente stiamo preparando un rilancio che comprenderà lo sviluppo dell’area dell’employer branding”, G. Foglia).

Inoltre, nel corso del 2005 un’altra azienda adotterà l’employer branding: la Axx, che sente il bisogno di rendersi competitiva nel mercato del lavoro sfruttando al meglio il potere attrattivo dei suoi marchi. Ciò si traduce nell’adozione di una strategica attività di promozione dell’immagine aziendale nei confronti di coloro che si affacciano nel mondo del lavoro (“Abbiamo intenzione di partecipare ad una serie di iniziative che ci aiutino ad essere riconosciuti come best employer. Per esempio, fino ad oggi noi non abbiamo preso parte ai job meeting, ma per il 2005 abbiamo intenzione di parteciparvi e di acquistare una pagina sul career book. Tutto questo rientra nell’obiettivo di rendere più efficace l’attività delle Risorse Umane attraverso l’attuazione delle strategie di employer branding.

Solo così, infatti, è possibile avviare un processo strategico di attracting mirato a sviluppare il potere attrattivo dell’azienda facendo conoscere l’Axx come un brand operativo nel mercato del lavoro”, A. R. – Axx).

Se è vero che solo queste aziende sono guidate nella gestione delle Risorse Umane dall’approccio marketing oriented previsto dall’employer branding, è altrettanto vero che anche le altre aziende partecipanti a questa ricerca utilizzano i medesimi accorgimenti per gestire la forza lavoro: l’elemento di distinzione tra le due modalità di gestione è individuabile nel diverso livello di consapevolezza con il quale viene attuato l’approccio agli strumenti di employer branding.

A questo proposito, alcune aziende non appartenenti al gruppo di quattro imprese sopraccitato, hanno addirittura riconosciuto una coincidenza tra le proprie strategie di attraction e retention e quelle previste nell’employer branding (“Alcune iniziative di attraction e retention di cui abbiamo appena parlato possono essere considerate strategie di employer branding, ma vengono realizzate senza che si chiamino così”, I. Merchiori – 3M).

Ad esempio, nelle pagine dedicate all’attraction viene messo in evidenza come tutte le imprese, indipendentemente dall’adozione o meno dell’employer branding, si sforzano di sviluppare un’immagine aziendale da trasmettere nel mercato del lavoro distinta da quella 94

Capitolo 6 - La parola alle aziende… delle altre aziende. Per raggiungere questo scopo ogni impresa si interroga sui valori che la guidano e che fungono da punti di riferimento anche in termini di gestione delle Risorse Umane interne all’azienda. Nel paragrafo in cui viene approfondito il tema della compatibilità valoriale tra il candidato e l’azienda, infatti, si sottolinea come le testimonianze raccolte con le interviste facciano emergere un’attenzione particolare da parte di molte aziende nel raggiungere una coerenza tra i valori dichiarati all’esterno e quelli di cui le aziende sono realmente portatrici.

Ancora, in funzione del target di candidati che si vuole raggiungere, quasi tutte le aziende, a prescindere dall’attuazione dell’employer branding, scelgono di farsi conoscere nel mercato del lavoro utilizzando generalmente gli stessi canali. Infatti, riferendosi alla figura 6.1 che evidenzia l’utilizzo delle varie tipologie di canali di reclutamento da parte delle aziende intervistate, risulta che la stragrande maggioranza delle organizzazioni ha la volontà di stabilire un contatto diretto con le università, ritenute il bacino più interessante su cui concentrare le proprie politiche di reclutamento. Pertanto, quasi tutte le imprese del campione adottano le cosiddette campus activities per accostarsi e far conoscere il proprio brand ai giovani neo-laureati.

In conclusione, si può affermare che non esiste una sostanziale differenza tra le aziende che fanno employer branding e quelle che non lo adottano per quanto riguarda le tipologie di strategie attuate per l’attraction e la retention. Tale situazione di conformità delle strategie di gestione delle Risorse Umane è il risultato del bisogno avvertito dalle imprese di rendersi competitive nel mercato del lavoro attraverso una serie di strumenti in grado di promuovere efficacemente la loro immagine come employer.

Secondo le parole pronunciate dagli intervistati, le imprese che attuano l’employer branding rispetto a quelle che non lo adottano scelgono più consapevolmente, in maniera mirata e pianificata gli strumenti da adottare così che tutte le azioni siano il più possibile coerenti tra di esse e tese a formare un’immagine unica e distintiva dell’azienda, come se si trattasse di elementi di un puzzle da comporre. Basta pensare al fatto che Philips, Banca Intesa, Ernst & Young e Vodafone organizzano le loro strategie rivolte al mercato del lavoro in funzione dei risultati emersi da alcune indagini riguardanti l’atteggiamento dei neo-laureati nei confronti del mondo del lavoro in termini di richieste rivolte alle aziende.

Attraverso tali indagini è possibile pianificare in modo maggiormente efficace le azioni di recruitment e retention, colmando gli eventuali gap presenti nelle azioni strategiche che sono state messe a punto (“Periodicamente Philips partecipa al Graduates benchmarking

95

Capitolo 6 - La parola alle aziende…

Analysis 1 . Noi teniamo abbastanza in considerazione i risultati emersi in questa analisi nel senso che, quando possibile, cerchiamo di adeguare le nostre strategie alle nuove richieste provenienti dal mercato del lavoro”, C. Carta - Philips; “Per quel che riguarda i neolaureati, noi partecipiamo a dei sondaggi sull’atteggiamento dei neo-laureati. Inoltre, nel momento in cui attiveremo una campagna di employer branding più consistente, è chiaro che dovremo curare anche l’adozione di sensori sull’esterno in modo da conoscere come il brand viene percepito dall’esterno così da consentirci un’adeguata taratura”, G. Foglia – Banca Intesa).

Si tratta, perciò, di attuare delle scelte legate agli strumenti di attraction e retention che fanno parte di strategie globali di comunicazione dell’immagine aziendale nel mondo del lavoro e che siano una risposta valida alle aspettative dei job seekers. Esempi particolarmente significativi a questo proposito sono rappresentati da Philips e Vodafone.

Dal momento in cui in Philips è stata istituita la funzione di Recruiting & Labour Market Communication Manager, comprendente anche l’attività di employer branding, “l’attraction è diventata un’attività molto più strutturata e misurata” (C. Carta - Philips) tanto da prevedere l’utilizzo di particolari indicatori di performance volti a misurare i risultati e la qualità del processo stesso. Così, anche Vodafone investe su una sempre maggiore strutturazione dei processi di attraction e retention guidata da strategie globali di employer branding (“Ciò che stiamo cercando di attuare è una maggiore sistematizzazione di tutte le attività inerenti al processo di selezione e gestione del personale così da creare delle strategie più strutturate e, al contempo, più snelle che siano condivise dai colleghi di Human Resource e dalla linea”, S. Ermacora - Vodafone).

La domanda che sorge riguarda le ragioni per cui la maggior parte delle aziende intervistate non ha ancora sviluppato le strategie di employer branding.

I motivi principali sono probabilmente riconducibili ai costi e alla forza del corporate brand di queste aziende (“Proprio perché possediamo un marchio estremamente attrattivo non avvertiamo il bisogno di accrescere i costi per attuare l’employer branding”, S. Vitti – Michelin).

1

La Graduates Benchmarking Analysis costituisce un’indagine effettuata dal Board Of Advisors (organo

consultivo composto da personalità competenti in materia HR provenienti dalle diverse realtà organizzative: Aziende, Media, Società di consulenza nazionali ed internazionali) e i cui dati sono stati esposti alla riunione che si è tenuta il 20 dicembre 2004 presso il Palazzo Affari (e alla quale ho partecipato).

96

Capitolo 6 - La parola alle aziende…

6.1.1 L’employer branding: l’attraction e l’immagine aziendale Ora verranno illustrati gli elementi utilizzati dalle aziende che partecipano alla ricerca per rendersi attrattive nel mercato del lavoro. Tali elementi sono racchiusi nell’Employee Value Proposition (letteralmente, “proposta di valore per i dipendenti”), cioè nella somma complessiva di tutto ciò che le aziende offrono alle persone che intendono inserirsi nella loro organizzazione, dall’ambiente lavorativo alle opportunità di crescita e sviluppo fino alla retribuzione. Tali elementi, perché abbiano realmente un potere attrattivo nei confronti dei candidati, hanno lo scopo principale di presentare l’azienda come employer (luogo di lavoro) appetibile, cercando, nel contempo, di differenziare l’offerta lavorativa di un’azienda rispetto a quella di altre aziende.

6.1.1.1 La corporate brand, l’employer brand e la cultura aziendale Poiché il campione preso in considerazione è composto per lo più da aziende il cui marchio è conosciuto a livello nazionale o internazionale, la maggior parte delle aziende intervistate riconosce come principale motivo del proprio appeal nei confronti del mercato del lavoro il proprio corporate brand, cioè il nome, il logo, il simbolo o la combinazione di questi elementi che identificano i beni o servizi di un’impresa per differenziarli da quelli realizzati dalla concorrenza (“3M è un marchio molto conosciuto e considerato emblematico nella storia della tecnologia (…) Questo costituisce un elemento basilare per l’attrattività aziendale”, I. Mechiori – 3M; “Il primo elemento attrattivo è dato proprio dal marchio, molto conosciuto nel settore della biancheria e del tessile per la casa”, K. Manno – Bassetti; “La Disney è un’azienda conosciuta in tutto il mondo con una certa immagine e questo fa sì che ogni giorno centinaia di persone mandino il loro curriculum presso di noi”, A. Magnone – Disney).

Naturalmente, ogni brand è associato ad alcune immagini aziendali diffuse presso il mercato, che implicano una serie di specifici vantaggi, caratteristiche e servizi per il consumatore. Si tratta di immagini la cui essenza è costruita in funzione dei valori e della personalità aziendali comunicati in ogni singola occasione di visibilità aziendale all’esterno. Tra queste occasioni rientrano i prodotti/servizi stessi dell’azienda, il punto di vendita, la pubblicità, le sponsorizzazioni (ad esempio, Michelin è sponsor di eventi sportivi importanti come la Formula 1 e le gare motociclistiche e ciclistiche; Bracco supporta alcune iniziative sportive e culturali di cui sono fruitori i giovani e gli anziani), le

97

Capitolo 6 - La parola alle aziende… comunicazioni alla stampa e il sito Internet dell’azienda. Esempi particolarmente significativi di marchi fortemente attrattivi per l’immagine aziendale che veicolano sono Ikea, Disney, Michelin, 3M e Bassetti.

Nell’immaginario collettivo la scritta gialla “Ikea” sullo sfondo blu riflette un vasto assortimento di articoli di arredamento funzionali e a basso prezzo, “pieni di luce e di aria fresca, eppure riservati e sobri” che richiamano uno stile di vita improntato al “rispetto per le persone e per l’ambiente” (S. Celentano - Ikea). Non solo i prodotti e il punto vendita veicolano questo stile inconfondibile, ma anche lo stesso sito aziendale ripropone colori luminosi, vivaci e allo stesso tempo semplici.

Disney è per definizione un marchio che, attraverso i film e le riviste dedicati ai più piccoli, si impara a conoscere come simbolo di creatività e fantasia e come spirito innovatore (“La comunicazione della nostra immagine avviene sostanzialmente attraverso i nostri film, cartoni animati, fumetti e quanto altro”, A. Magnone – Disney).

Chi, vedendo un omino bianco di gomma (Bibendum) non vi riconosce il famoso marchio di un’azienda di pneumatici, la Michelin, che “si contraddistingue per la qualità, per la durata e la tenuta di strada dei suoi pneumatici” (S. Vitti - Michelin)? La pubblicità trasmessa alla televisione e i cartelloni pubblicitari affissi per le strade, infatti, mettono in risalto la superiorità della prestazione del prodotto (“Lo pneumatico Michelin è considerato di qualità superiore rispetto a quello della concorrenza ed è questo ciò che comunichiamo tramite la nostra pubblicità da sempre incentrata sulla qualità del prodotto, sulla sua durata e sulla tenuta di strada”, S. Vitti – Michelin). Anche il sito Internet sottolinea la tecnologia innovativa e all’avanguardia dei pneumatici Michelin attraverso lo slogan “Michelin. Il modo migliore di avanzare”. Inoltre, questi stessi aspetti vengono comunicati anche attraverso “la partecipazione ad eventi sportivi molto importanti quali la Formula 1, le gare motociclistiche e ciclistiche” (S. Vitti – Michelin) E chi pensando al marchio Bassetti non immagina della biancheria per la casa, dalle lenzuola alle spugne fino alle tende, creativa e fantasiosa caratterizzata dall’originalità dei suoi colori, dei suoi disegni e delle sue soluzioni innovative? (“si pensi ai prodotti rivoluzionari come Perfetto, il lenzuolo con gli angoli, e Piumone”, K. Manno - Bassetti).

Questa immagine viene sviluppata attraverso i prodotti e i negozi stessi della Bassetti e attraverso le sue pubblicità dai colori vivaci e dai disegni fantasiosi.

Infine, 3M è un marchio conosciuto e considerato emblematico nella storia della tecnologia poichè “basta pensare a prodotti come il Post-it o il nastro adesivo Scotch, caratterizzati da aspetti di unicità e di innovazione, per desumere la filosofia aziendale incentrata 98

Capitolo 6 - La parola alle aziende… sull’innovazione e orientata alla ricerca di prodotti utili all’industria e alla collettività (I. Merchiori – 3M).

Le aziende che possono vantare un brand solidamente affermato, come la maggior parte delle imprese partecipanti alla ricerca, utilizzano la loro forte immagine per stabilire con il consumatore, che si sente rispecchiato in questa ultima, un rapporto di alta fedeltà; allo stesso modo, anche per competere nel mercato del lavoro le aziende fanno affidamento sull’immagine aziendale sviluppata dal marketing per la funzione-vendita. A questo proposito è significativo il fatto che una buona parte delle imprese dichiari di reclutare facendo affidamento innanzitutto sulle numerose candidature inviate spontaneamente all’azienda da candidati attirati semplicemente dal brand aziendale e dai significati che esso veicola, percepiti come compatibili con la propria persona (“Per quel che concerne il reclutamento noi abbiamo un brand molto forte e sono numerose le domande spontanee che riceviamo quotidianamente”, S. Celentano – Ikea). Rilevante è anche il fatto che Ikea e Leroy Merlin abbiano creato degli appositi spazi all’interno dei loro negozi finalizzati alla raccolta di candidature presentate dagli stessi clienti che frequentano i negozi o i magazzini (“Nell’ingresso abbiamo messo a disposizione delle persone una cassettina con dei moduli per candidarsi (…). Una volta che i moduli vengono compilati con le matite Ikea direttamente in negozio, essi sono lasciati al Banco Informazioni o inseriti nella cassettina stessa”, S. Celentano – Ikea; “A livello di punto vendita ci presentiamo con la stessa immagine destinata al mercato del lavoro tanto è vero che in ogni singolo negozio abbiamo creato un apposito spazio uguale per tutti i punti vendita dove la persona può leggere quali sono le ricerche effettivamente aperte e può compilare il modulo di candidatura”, C. Caramore – Leroy Merlin).

Nel contempo, accanto alla corporate image la maggioranza delle aziende del campione cercano di promuovere un’immagine aziendale più propriamente mirata ai candidati potenziali, cioè un’immagine dell’azienda come employer. L’employer brand sviluppata dall’impresa deve essere coerente con i valori e le caratteristiche veicolate dalla corporate image, sebbene possa differenziarsi da quest’ultima per alcuni aspetti. Ad esempio, l’employer brand della Vodafone si basa sullo slogan “Make your job your passion” anziché su quello “Tutto intorno a te” dei messaggi promozionali. Un esempio, invece, che sottolinea la corrispondenza tra le due forme di brand aziendale è costituito dagli annunci per la ricerca del personale pubblicati da Ikea. Questi annunci, oltre a contenere l’inconfondibile logo aziendale sono ricchi di punti esclamativi e qualificati da un linguaggio che si rivolge al candidato potenziale dandogli del “tu”. Tale strategia 99

Capitolo 6 - La parola alle aziende… rispecchia la volontà di Ikea di fare del messaggio trasmesso lo specchio del suo stile aziendale semplice e schietto (“Utilizziamo punti esclamativi e ci rivolgiamo direttamente al lettore dandogli del “tu” (…) Questo stile nel fare annunci è peculiare dell’Ikea ed esprime la mentalità dell’azienda”, S. Celentano - Ikea).

A tale fine buona parte delle aziende intervistate cerca di promuovere la propria realtà aziendale presso i potenziali candidati utilizzando i diversi canali di reclutamento (trattati nel paragrafo 6.2). Questi ultimi hanno la funzione di avvicinare i candidati e mostrare loro le caratteristiche principali dell’azienda come luogo di lavoro: la cultura su cui si fonda il brand, la leadership che l’azienda detiene all’interno del settore in cui opera e il suo essere un’azienda multinazionale/italiana, la sua dimensione, ecc. (“In queste occasioni noi delle Risorse Umane presentiamo il Gruppo, la sua storia, i suoi valori, le attività svolte (…)”, K. Manno – Bassetti). Durante le presentazioni aziendali poco meno della metà delle aziende mette l’accento sulla propria immagine di azienda multinazionale che, proprio per questa sua caratteristica, è in grado di offrire delle opportunità professionali molto ampie, ovvero con esperienze di lavoro anche all’estero. L’opportunità di lavorare e fare carriera in un ambiente internazionale può essere un elemento per discriminare l’attrattività dell’azienda (“Questo è un elemento positivo dell’immagine aziendale che viene sicuramente preso in considerazione nel momento in cui le persone decidono l’azienda nella quale candidarsi”, S. Ermacora - Vodafone). Tra queste imprese multinazionali, poi, ve ne sono alcune come Bracco e Bassetti che sottolineano non tanto l’opportunità di effettuare un’esperienza lavorativa all’estero, bensì la possibilità di far parte di un’azienda italiana multinazionale. Il vantaggio offerto da tali aziende consiste nel poter lavorare in un head quarter, cioè nell’avere l’opportunità di partecipare allo sviluppo dei prodotti/servizi aziendali fino al loro arrivo nelle filiali estere (ad esempio, “Basti pensare alla differenza tra il ruolo rivestito dal Product manager di aziende italiane multinazionali che vanta competenze anche nella ricerca di nuove aree di sviluppo prodotto e quello rivestito, invece, dalla stessa figura professionale in aziende multinazionali non italiane”, K. Manno - Bassetti).

Anche l’essere ritenute delle aziende leader del settore in cui operano può costituire un punto di forza rispetto alle aziende concorrenti nel reclutare personale. Questo aspetto, infatti, può contribuire a sviluppare un’immagine di “luogo di lavoro” contraddistinto da competenza e stabilità (“A livello di richiamo nell’ambito delle catene di ottica, è molto frequente che una persona che lavora presso i nostri competitors arrivi da noi in quanto siamo considerati leader di settore a livello di grande azienda e, quindi, lavorare con noi è 100

Capitolo 6 - La parola alle aziende… ritenuto un traguardo importante”, F. Dall’Ara – Salmoiraghi & Viganò; “Se consideriamo l’azienda all’interno del suo settore, il suo punto di forza rispetto ai competitors del tessile risiede sicuramente nel suo marchio (…) leader nel mercato italiano”, K. Manno – Bassetti).

Per coloro in cerca di lavoro tali elementi rappresentano delle informazioni preziose perché consentono di scegliere l’azienda presso la quale candidarsi sulla base di una sintonia percepita tra le proprie aspettative e le opportunità offerte dall’organizzazione.

Tra questi elementi che contraddistinguono le organizzazioni, la cultura aziendale è quello che più di ogni altro rappresenta l’argomento principale sul quale investire la capacità attrattiva delle imprese nei confronti del mercato del lavoro. I valori sono gli elementi che in primis contribuiscono a sviluppare un’immagine aziendale unica e distintiva come employer (“Quel che viene maggiormente apprezzato dai candidati dell’Ikea è il forte lavoro di gruppo che l’azienda propone e l’attenzione che l’azienda dedica alle persone e all’ambiente (..). Pertanto, una persona sceglie Ikea per l’attaccamento spontaneo verso l’azienda indotto dai valori che essa esprime in maniera marcata e distintiva”, S. Celentano - Ikea). Essi, infatti, non solo vengono quotidianamente comunicati attraverso i canali succitati, ma vengono esplicitati in maniera molto chiara anche durante le attività di recruiting; nella sezione “lavora con noi” del sito Internet aziendale, nelle brochure distribuite dall’azienda nel corso dei career day e durante le presentazioni aziendali nelle quali vengono addirittura messi in risalto in maniera esplicita, elencandoli.

Nella stragrande maggioranza delle aziende i valori menzionati con maggiore frequenza sono: il “rispetto per le persone”, l’“orientamento al team”, l’“orientamento all’innovazione”, la “trasparenza”e l’“assunzione di responsabilità”.

Il “rispetto per le persone” e l’“assunzione di responsabilità”, intesa come la possibilità offerta ai collaboratori di poter prendere autonomamente e responsabilmente decisioni riguardanti lo svolgimento dei propri compiti, sembrano costituire gli elementi essenziali per la creazione di un ambiente lavorativo accogliente e stimolante percepito come desiderabile dalle persone. Questi sono i valori di cui si fanno innanzitutto portatrici aziende come Ikea, Leroy Merlin, Philips e Michelin (“Ikea è un marchio noto per i valori che veicola: rispetto per le persone e per l’ambiente”, S. Celentano – Ikea; “Un ulteriore aspetto decisamente intangibile è l’estrema attenzione alla persona”, C. Carta – Philips).

Un ambiente di lavoro contraddistinto da tali caratteristiche viene considerato dai candidati potenziali come un ambiente in cui “ci si trova bene perché si viene trattati con rispetto” (S. Vitti - Michelin) e in cui i dipendenti hanno la possibilità “non solo di essere dei 101

Capitolo 6 - La parola alle aziende… semplici esecutori dei loro compiti”, ma di contribuire realmente alla realizzazione dei progetti “mettendoci del proprio” (C. Caramore – Leroy Merlin). Questo è ciò che consente ai collaboratori di sentirsi coinvolti nei progetti aziendali e di sentirsi stimolati a dare il meglio di sé; questo è, pertanto, un aspetto che influisce fortemente sulla scelta delle persone di candidarsi in un’azienda.

Anche la “trasparenza” è un valore che agisce in modo diretto sull’immagine dell’azienda.

Banca Intesa, 3M e Leroy Merlin indicano con tale valore la loro volontà di stabilire rapporti chiari e leali con tutti coloro che interagiscono con esse, dai clienti-consumatori ai clienti-candidati. Questo permette alle aziende di trovare grande disponibilità nelle persone che si sentono rassicurate dalla presenza di regole molte chiare (“Lo stile di trasparenza è uno dei valori fondanti il piano d’impresa”, G. Foglia – Banca Intesa).

Ma se la maggioranza delle aziende partecipanti a questa indagine condivide molti dei valori fondanti, qual è l’elemento determinante la capacità attrattiva delle imprese?

Secondo quanto emerge dalle interviste effettuate la risposta può essere individuata non tanto nei valori organizzativi dichiarati consciamente, cioè negli elementi comunicativi espressi intenzionalmente dalle strategie aziendali, bensì negli assunti taciti e condivisi, ovvero in quell’insieme di convinzioni, percezioni e valori dati per scontati nel quotidiano dell’impresa che determinano la tipologia dell’ambiente lavorativo esistente all’interno dell’organizzazione (“Solitamente, in occasione delle presentazioni (…) si esplicitano i valori che contraddistinguono l’azienda per poi raccontare come questi stessi vengono trasformati in drivers di business e come determinano la gestione della risorsa umana all’interno dell’azienda”, S. Ermacora - Vodafone).

Un’azienda, infatti, può presentare un ambiente lavorativo più o meno formale, più o meno giovane e dinamico, più o meno centralizzato che contribuisce al formarsi di determinati modelli di comportamento osservabili nelle organizzazioni. Tali caratteristiche relative alle aziende che hanno scelto di aderire alla ricerca non vengono comunicate in modo esplicito come, invece, avviene per i valori aziendali, ma sono state desunte entrando in azienda in occasione della somministrazione dell’intervista. Inoltre, solo per alcune aziende è stato possibile dedurle attraverso le modalità di comunicazione adottate dall’impresa quali, per esempio, il loro sito Internet aziendale.

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Capitolo 6 - La parola alle aziende…

6.1.1.2 L’opportunità di crescita e sviluppo La maggior parte delle aziende intervistate oltre alle caratteristiche della propria realtà aziendale utilizza anche un’altra leva al fine di promuovere l’immagine dell’impresa come employer: offrire ai candidati la possibilità di sviluppare nuove capacità, nuove conoscenze e nuove esperienze. Lo sviluppo delle competenze e la crescita nella carriera risultano essere degli aspetti a cui i neo-laureati attribuiscono molto valore; pertanto, l’offerta di un percorso formativo e di una crescita professionale da parte delle aziende in funzione della posizione lavorativa ricoperta costituisce uno degli elementi maggiormente pubblicizzati durante le presentazioni aziendali presso gli atenei e in tutti i momenti di contatto tra azienda e mondo del lavoro (“Sulla base dei risultati esposti al Graduates Benchmarking Analysis, una delle richieste più specifiche da parte dei neo-laureati è la formazione”, C. Carta - Philips) La possibilità di ricevere formazione attraverso la quale sviluppare e mantenere le proprie conoscenze e capacità e, quindi, l’opportunità di accrescere la propria professionalità costituisce un elemento di così forte richiamo per i giovani alla ricerca del primo impiego da diventare una conditio sine qua non per il potere attrattivo delle aziende stesse. Inoltre, la formazione non rappresenta solo un aspetto aziendale che attira i candidati perché fortemente richiesto da questi, ma costituisce anche un indice dell’attenzione che le aziende mostrano nei riguardi delle persone; pertanto, esso influisce positivamente sull’immagine aziendale (“Un elemento che evidenziamo sempre durante le presentazioni presso le scuole è la forte attenzione che l’azienda mostra nei confronti delle persone. A questo proposito facciamo conoscere una serie di strumenti e di processi di sviluppo professionale delle persone che abbiamo implementato e che stiamo implementando.

Sicuramente presentare dei processi già definiti e consolidati su argomenti quali lo sviluppo professionale e la formazione è un elemento fortemente positivo che permette alla Vodafone di differenziarsi rispetto alle altre aziende”, S. Ermacora - Vodafone).

Tutte le organizzazioni partecipanti alla ricerca, quindi, hanno individuato nell’offerta di un percorso formativo e di una crescita professionale l’elemento decisivo per rendersi competitive nel mercato del lavoro. In altre parole le aziende che già possono offrire ai candidati uno sviluppo delle loro competenze attraverso percorsi formativi mirati pubblicizzano tale aspetto sottolineandolo; mentre le aziende che si trovano indietro rispetto alle altre sulla possibilità di offrire formazione sentono l’esigenza di mettersi alla

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Capitolo 6 - La parola alle aziende… pari e prospettano la realizzazione di un piano di sviluppo dei loro dipendenti (“Sentiamo l’esigenza di prospettare un piano di sviluppo concretamente realizzabile per le persone laureate che vogliamo inserire così da poter attrarre sempre più neo-laureati da far crescere con noi”, S. Celentano - Ikea).

Per quel che concerne la possibilità di crescita professionale è emerso che una parte delle aziende propone soprattutto la possibilità di un avanzamento di tipo orizzontale, ovvero l’opportunità di “crescere professionalmente spaziando su diverse aree di attività” (I. Merchiori – 3M). Ad esempio, 3M durante le presentazioni che effettua nelle università porta talvolta le testimonianze di collaboratori che “entrati in azienda nell’ambito del controllo di gestione hanno poi ricoperto funzioni di responsabilità in un settore completamente differente” (I. Merchiori – 3M).

Questo tipo di crescita sembra una valida alternativa al classico “far carriera” in linea verticale, non sempre possibile in questi momenti di crisi economica.

6.1.2 L’employer branding: la retention, l’importanza di mantenere le promesse Dopo aver attuato delle strategie per reclutare ed assumere i candidati considerati in linea con la cultura aziendale e con il profilo professionale richiesto, le imprese mettono a punto alcuni strumenti volti alla retention, ovvero finalizzati a trattenere i propri collaboratori al loro interno.

Poiché, secondo quanto emerge dalle interviste, le aziende cercano di comunicare con la massima trasparenza la loro identità aziendale all’esterno, è indispensabile che esista una profonda coerenza tra gli elementi utilizzati per attrarre e, quindi, reclutare i candidati e quelli messi realmente a disposizione delle persone che vengono inserite in azienda.

Pertanto, proprio sulle orme di una agognata trasparenza tra ciò che l’azienda promette ai candidati potenziali e ciò che l’azienda offre concretamente ai collaboratori, le strategie della retention e quelle dell’attraction investono sostanzialmente sugli stessi elementi: innanzitutto i percorsi formativi offerti dall’azienda e, di conseguenza, la possibilità di crescere professionalmente, in secondo luogo l’opportunità di lavorare in un ambiente permeato dai valori esplicitati dall’azienda e rispecchiante la mentalità aziendale comunicata nella fase di recruiting (“Le promesse che vengono mantenute in fase di selezione, vengono mantenute nella realtà”, F. Dall’Ara – Salmoiraghi & Viganò; “La

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Capitolo 6 - La parola alle aziende… retention e l’attraction si giocano principalmente sugli stessi elementi (…)”, G. Foglia – Banca Intesa).

Prima di entrare nel merito delle leve che le aziende dichiarano di utilizzare ai fini della retention, è doveroso sottolineare il ruolo rivestito dall’elemento economico offerto dalle aziende, da sempre considerato come lo strumento classico per eccellenza volto a motivare le risorse chiave dell’impresa a rimanere nell’organizzazione. Le politiche retributive consistono nell’assegnazione di bonus e nell’adozione da parte delle aziende di sistemi di incentivazione monetaria legati alla prestazione individuale come, ad esempio, il Management by Objectives 2 (MBO) o ai risultati dell’azienda come le stock option 3 .

Questa tipologia di elementi è importante, ma nessuna azienda del campione la ritiene un elemento decisivo nel trattenere i dipendenti in quanto oggi il personale, soprattutto di un certo livello, prende in considerazione anche altri aspetti del suo rapporto con l’impresa (“Ci rendiamo conto che l’aspetto economico è importante, ma nonostante questo non è un elemento che può fare la differenza perché la sua efficacia svanisce nel tempo”, C. Carta Philips).

Dalle interviste effettuate emerge, infatti, che negli ultimi anni ogni azienda che ha aderito a questa ricerca ha basato la sua capacità di retention principalmente sull’offerta di percorsi formativi mirati alle caratteristiche delle persone e della posizione lavorativa da loro ricoperta, che prevedono: formazione in aula, forme di apprendimento on the job (cioè apprendimento attraverso le esperienze sul campo), affiancamento, tutorship, coaching (queste ultime consistenti nello sviluppo di alcune conoscenze e capacità attraverso le relazione interpersonale tra persone meno esperte e persone più esperte), siti Intranet di self-training e altri strumenti ancora.

2

L’MBO consiste in un sistema di retribuzione variabile basato sulla prestazione individuale. Tale sistema

parte dalla definizione degli output standard impiegati come criteri per valutare il livello di prestazione individuale raggiunta. Dopo aver identificato degli obiettivi comuni all’intera azienda, ogni manager deve concordare insieme ad ogni suo collaboratore gli obiettivi che questi ultimi cercheranno di conseguire in un determinato periodo di tempo, i mezzi che verranno utilizzati a tale scopo e i metodi che verranno usati nella valutazione dei progressi effettuati. Solo al termine del periodo prefissato e solo se sono stati conseguiti risultati pari a determinati obiettivi prefissati viene corrisposta la parte variabile di retribuzione.

3

Le stock option rappresentano una forma di retribuzione manageriale che varia in funzione della

performance azionaria di un’impresa quotata in borsa. Si tratta di uno strumento di incentivazione caratterizzato da opzioni sull’acquisto o sulla sottoscrizione di azioni che un’impresa offre ai propri dipendenti a un prezzo determinato, solitamente inferiore a quello di mercato al momento dell’operazione, e che possono essere esercitate entro una certa data o in un periodo di tempo prefissato e limitato..

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Capitolo 6 - La parola alle aziende…

Dare ai propri dipendenti la possibilità di ricevere una formazione da una parte significa fornire loro l’opportunità di crescere realmente dal punto di vista professionale, dall’altra rappresenta per l’azienda un investimento sulla Risorsa Umana presente al suo interno considerata determinante per il successo dell’azienda stessa (“L’elemento vincente non è tanto il bonus, quanto l’essere un’azienda che lavora realmente con il dipendente per il suo sviluppo, l’essere un’azienda che mette a disposizione tutte le sue opportunità e che investe molto sulle persone”, G. Foglia – Banca Intesa; “Un aspetto sul quale facciamo molto affidamento, soprattutto rispetto al passato, è la formazione che proponiamo e che consente soprattutto ai giovani di crescere professionalmente”, S. Vitti - Michelin).

Pertanto, l’elemento della formazione permette alle aziende di soddisfare le aspirazioni dei propri dipendenti in termini di sviluppo professionale, creando un ambiente lavorativo stimolante e soddisfacente che motiva le persona a restare all’interno dell’impresa.

Per questa ragione numerose aziende si muovono verso una “maggiore strutturazione dei percorsi di formazione” (G. Foglia – Banca Intesa) e verso un loro ulteriore sviluppo.

A questo proposito, alcune aziende come 3M, Banca Intesa, Vodafone e Philips non solo offrono una incidenza importante di giorni di formazione, ma mostrano anche un’attenzione particolare nell’adozione di una serie di strumenti di sviluppo volti all’individuazione, alla cura e al mantenimento dei cosiddetti talenti, cioè dei giovani ad alto potenziale da inserire in azienda o già presenti al loro interno. Questo argomento verrà approfondito successivamente.

Queste iniziative sono la prova tangibile dell’importanza che le aziende attribuiscono al loro capitale umano e dell’investimento di risorse che sono disposte a fare per favorirne la crescita professionale.

L’opportunità di una reale crescita professionale interna all’azienda costituisce un secondo elemento cardine delle strategie di retention attuate dalle imprese. Naturalmente tale possibilità è strettamente legata alle condizioni presenti all’interno dell’azienda; infatti, sulla base di tali condizioni la crescita può essere intesa classicamente, in senso verticale o gerarchico, oppure in senso orizzontale attraverso le iniziative di job rotation che prevedono un periodico cambiamento di ruolo come modalità di arricchimento delle proprie competenze professionali. In questo senso, Salmoiraghi & Viganò cerca di attrarre e anche trattenere al suo interno gli ottici, figure professionali molto ricercate e difficili da reperire, prospettando loro gli sbocchi di una probabile carriera: “un ottico può iniziare come tale, può diventare vice Capo negozio, poi Capo negozio di una struttura piccola, in

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Capitolo 6 - La parola alle aziende… seguito Capo negozio di una struttura più grande, fino ad arrivare a fare l’imprenditore di un negozio affiliato Salmoiraghi & Viganò” (F. Dall’Ara – Salmoiraghi & Viganò).

L’offerta di percorsi formativi mirati e la conseguente opportunità di sviluppo professionale sono due aspetti aziendali che contribuiscono a dimostrare ai dipendenti l’attenzione che l’azienda ha nei loro confronti; questo è un elemento fondamentale per “tenere i collaboratori legati all’azienda e per renderli contenti del loro lavoro” (F. Dall’Ara – Salmoiraghi & Viganò).

Infine, affinchè i dipendenti possano percepire la propria azienda come employer positivo, alcune organizzazioni intervistate sottolineano l’importanza che i valori aziendali comunicati ai potenziali candidati e ai dipendenti attuali vengano messi realmente in pratica e che le aspettative sviluppate dai candidati riguardo alla tipologia di ambiente di lavoro offerto dalla azienda vengano soddisfatte. I candidati, infatti, una volta assunti, si aspetteranno di lavorare in un ambiente e accanto a dei colleghi che effettivamente incarnano una determinata mentalità aziendale. Pertanto, nel momento in cui l’azienda “rispecchia in toto, soprattutto nelle figure dei Responsabili e dei Direttori, quelli che sono i valori aziendali”

il neo-assunto “si sentirà coinvolto e si troverà bene” (C.

Caramore – Leroy Merlin) e non sentirà il bisogno di abbandonare l’organizzazione. Al contrario, se i valori aziendali vengono dichiarati, ma non sono rispecchiati nell’organizzazione aziendale, le aspettative del neo-assunto verranno deluse e, a lungo andare, egli avrà il desiderio di lasciare il suo posto di lavoro in cambio di un ambiente lavorativo che lo soddisfi maggiormente. Così, per esempio, Michelin, Banca Intesa, 3M e Arinso individuano la ragione del loro basso tasso di turnover nel “rispetto per le persone” che “si ritrova realmente in azienda e che è espresso proprio nel modo in cui vengono trattati i dipendenti” (S. Moriniello - Arinso) e sulla trasparenza che queste aziende applicano nei confronti dei loro collaboratori (“C’è molta trasparenza sulle possibilità e sulle modalità di crescita nella nostra azienda e, quindi, se la persona accetta di lavorare da noi sa come si muove l’azienda e quali sono le possibilità che gli vengono offerte”, I. Merchiori – 3M; “L’opportunità di crescere in un ambiente dinamico, di far parte di un’azienda che da sempre punta ad una costante innovazione, alla ricerca di idee creative e originali e alla definizione di sempre nuove professionalità (…). Quanto viene dichiarato all’esterno è coerente con la cultura che si respira in azienda”, K. Manno – Bassetti.

Sebbene esista una corrispondenza tra gli elementi su cui è basata l’attraction e quelli utilizzati per la retention, dalle interviste risulta che il livello di strutturazione dei piani strategici volti ad attrarre i candidati è maggiormente articolato rispetto a quello delle 107

Capitolo 6 - La parola alle aziende… strategie legate alla retention (“A fronte di un processo di recruiting che è strutturato, formalizzato, ‘processato’ in maniera molto stretta, non c’è ancora una struttura di retention; infatti, gli elementi di retention sono costruiti molto sulla persona e sulla situazione specifica”, C. Carta - Philips).

Il motivo di un grado di strutturazione poco elevato è dovuto al fatto che le aziende non percepiscono la retention come un problema. Negli ultimi anni, infatti, a causa della crisi che sta attraversando l’economia italiana, una crisi che porta le persone “ad essere restie ad abbandonare l’organizzazione per le garanzie e le opportunità che questa offre loro in termini di carriera e di sicurezza del posto del lavoro” (F. Dall’Ara – Salmoiraghi & Viganò), le aziende presentano un tasso di turnover fisiologico che, per sua natura, non costituisce un motivo di preoccupazione.

Alcune imprese intervistate, poi, individuano la causa principale dell’abbandono da parte dei loro collaboratori migliori nell’impossibilità di fare carriera al loro interno dovuta a strutture organizzative piatte o all’eventualità di un’assenza di posizioni dirigenziali scoperte (“Il motivo che spinge la persona ad andarsene dopo aver costruito un percorso di alcuni anni è fondamentalmente legato da una parte alla struttura organizzativa, costituita da pochi livelli, che rende poco numerose le opportunità di crescita verticale e gerarchica, e dall’altra alla bassa propensione alla mobilità internazionale da parte degli italiani”, C. Carta - Philips; “Poiché in Bracco le carriere sono lunghe, è possibile talvolta che persone intorno ai 35-38 anni con un inquadramento da quadro possano essere ricercati da altre aziende che offrono loro la dirigenza che, invece, da noi non possono raggiungere in quanto quella posizione è ancora occupata. In tale caso può succedere che lascino l’azienda”, A. Shabalin - Bracco). In questi casi, a meno che le persone, quando se ne presenta l’occasione, non siano disposte a trasferirsi all’estero per ricoprire il ruolo desiderato, risulta inevitabile perdere il collaboratore nonostante l’adozione di leve della retention diverse dalla possibilità di fare carriera verticale.

Un ultimo aspetto da sottolineare è l’attenzione dedicata dalle aziende alla soddisfazione lavorativa dei propri dipendenti.

Quasi ogni azienda intervistata svolge delle indagini a cui partecipano Capi e collaboratori che si caratterizzano per l’atteggiamento di ascolto nei confronti dei dipendenti. Queste indagini, effettuate tramite questionari cartacei o on line, focus group o semplici colloqui possono assumere la forma di analisi di microclima o analisi sulla valutazione della prestazione. Esse costituiscono dei momenti preziosi per conoscere la percezione che i dipendenti hanno dell’azienda, per svolgere dei bilanci sul lavoro svolto dai collaboratori e 108

Capitolo 6 - La parola alle aziende… per conoscere loro eventuali aspirazioni di crescita. In altri termini tali indagini permettono di individuare eventuali motivi di scontento che con l’andare del tempo possono rendere le condizioni lavorative insostenibili; pertanto, esse sono finalizzate a migliorare la soddisfazione lavorativa dei dipendenti (“Banca Intesa si caratterizza per un atteggiamento di ascolto nei confronti degli utenti, dei capi e dei collaboratori che è testimoniato, per esempio, dai molteplici focus group che sono stati finalizzati all’individuazione di parti migliorabili del sistema di valutazione della prestazione e del potenziale”, G. Foglia – Banca Intesa; “Annualmente proponiamo il Bilancio umano: un momento di riflessione molto importante che ciascun collaboratore si ritaglia con il proprio Responsabile, è un momento di interscambio reciproco che dà al collaboratore l’opportunità di parlare apertamente e democraticamente con il Responsabile dell’attività dell’anno trascorso in Leroy Merlin, e al Responsabile di fare un bilancio del lavoro svolto dal collaboratore. Così si va a valutare l’andamento dell’attività lavorativa del collaboratore, i risultati che ha conseguito, le difficoltà che ha incontrato e il tipo di formazione di cui necessita. Questa è anche l’occasione che si mostra alla persona per far presente eventuali aspirazioni di crescita e che può realmente sfociare in un passaggio di livello, in un aumento retributivo, ecc.”, C. Caramore – Leroy Merlin).

6.2

L’employer branding nel processo di selezione delle aziende intervistate

6.2.1 Gli aspetti peculiari del processo di selezione

Il processo di selezione del personale è costituito da un insieme di attività che rappresentano il momento di formalizzazione dell’incontro tra domanda e offerta di lavoro e, quindi, tra azienda e individuo. Tali attività, in quanto strutturate in un processo, sono scandite da un susseguirsi di fasi volte a segnalare la domanda di lavoro dell’azienda ai potenziali candidati, a selezionare il candidato più idoneo all’interno di una rosa di candidati disponibili e, infine, ad inserire in azienda il candidato che è stato selezionato.

Dalla maggior parte delle interviste effettuate è emerso che nel corso dell’ultimo decennio le trasformazioni subite dal mercato hanno avuto delle ripercussioni sulla gestione delle

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Capitolo 6 - La parola alle aziende…

Risorse Umane da parte delle aziende e, quindi, anche sullo svolgimento del processo di selezione. L’ingresso nel mercato di un numero crescente di competitors ha suscitato nelle aziende la necessità di migliorare il prodotto o servizio offerto al cliente per non essere tagliate fuori dal mercato stesso. Questo ha comportato una crescente competizione tra le imprese per aggiudicarsi collaboratori con professionalità di alto profilo in grado di apportare valore aggiunto al loro interno, rendendole ancora più competitive (“Le ragioni che hanno spinto al cambiamento del processo di selezione risiedono nelle trasformazioni subite dal mercato negli ultimi anni: di fronte alla crescente complessità del mercato dovuta all’ingresso di numerosi nuovi competitors, è stata avvertita la necessità di adottare un sempre più forte orientamento al consumatore. Ciò implica che siano le persone, le Risorse Umane possedute dall’azienda, a “fare la differenza”; quindi, è evidente l’esigenza dell’azienda di “catturare” le “persone migliori” presenti nel mercato del lavoro attraverso strategie globali che consentano da un lato il contenimento dei costi e dall’altro i migliori risultati sul mercato”, Claudia Carta - Philips).

Le interviste, infatti, testimoniano la volontà delle aziende di migliorare il loro processo di selezione così da renderlo più adeguato a selezionare persone di talento in sintonia con i valori aziendali. Per rispondere a tale esigenza la selezione ha assunto alcune caratteristiche peculiari.

Innanzitutto, se in passato la selezione era un compito dei responsabili operativi di linea “che sceglievano una persona principalmente secondo la loro sensazione” (F. Dall’Ara – Salmoiraghi & Viganò) e all’Ufficio del personale veniva demandato “solamente il passaggio di tipo amministrativo necessario per l’assunzione” (F. Dall’Ara – Salmoiraghi & Viganò), da alcuni anni affinché sia garantito un processo di selezione migliore in termini di risparmio di tempo e di maggiore efficacia, le organizzazioni hanno scelto di istituire una “funzione di selezione unica” (Ilaria Merchiori - 3M Italia) e, in molti casi, “centralizzata” (C. Carta – Philips) per tutta l’intera azienda, cioè per tutte le sue divisioni.

Infatti, il fatto di ampliare il compito del selezionatore fino a coinvolgerlo in prima persona in tutte le fasi del processo di acquisizione del personale ha contribuito a migliorare i risultati della selezione: affidare tale processo a persone competenti in questo ambito in grado di utilizzare nel modo più efficace gli strumenti del reclutamento e della selezione, comporta maggiori possibilità di assumere candidati dotati di competenze corrispondenti a quelle richieste dal lavoro a cui sono destinati e aventi profili più omogenei tra loro dal punto di vista dell’allineamento con la cultura aziendale (“Questo cambiamento è stata la conseguenza della decisione di Philips di internalizzare il più possibile il processo di 110

Capitolo 6 - La parola alle aziende… selezione, anziché mandarlo in outsourcing, in modo da poter scegliere i profili più vicini ai principi, alle leadership trasversali e ai valori aziendali”, C. Carta – Philips; “Il ruolo del selezionatore è diventato molto più ampio perché oggi riguarda tutte le persone che l’azienda ha la necessità di selezionare”, I. Merchiori – 3M). Inoltre, ciò ha comportato anche una crescente strutturazione e pianificazione di tutte le attività comprese in tale processo in un’ottica di maggiore coerenza tra tutte le parti e gli strumenti della selezione (“Questo cambiamento è stato voluto per garantire una maggiore omogeneità sia dei profili sia dei risultati della selezione”, I. Merchiori – 3M). Ad eccezione di tre aziende, infatti, tutte le altre hanno sottolineato come oggi il processo di selezione sia decisamente più strutturato rispetto al passato. La strutturazione, però, non ha raggiunto lo stesso grado in ogni impresa: mentre alcune aziende, come Philips, possono vantare un processo di selezione estremamente strutturato, altre, come Bassetti, hanno appena cominciato a intraprendere una strutturazione della selezione (“In Philips il processo di selezione è conforme alla norma ISO 9001. Si svolge secondo una procedura scritta sotto forma di flowchart ed è conformato in una procedura aziendale a cui sono stati associati dei Key Performance Indicators”, C. Carta – Philips; “(…) La strutturazione dei processi è ancora molto recente e ancora in atto”, K. Manno - Bassetti). In Philips, infatti, dal 2003 il reclutamento e la selezione si svolgono secondo una procedura scritta formalizzata in un iter aziendale a cui sono stati associati dei veri e propri indicatori che forniscono una misura puntuale dei parametri di qualità della selezione, i Key Performance Indicators.

Un ulteriore aspetto che negli ultimi anni ha contraddistinto, in particolare, la fase di reclutamento del processo di selezione può essere individuato nella tendenza delle aziende a investire sulle attività che consentono loro di promuoversi all’esterno. Per esempio, l’adozione di mezzi legati alle nuove tecnologie, come il sito Internet aziendale, e la partecipazione delle aziende a career day e presentazioni istituzionali, finalizzati a diffondere la conoscenza dell’azienda presso i neo-laureati, costituiscono degli strumenti talmente efficaci da essere utilizzati da ogni azienda per stabilire un contatto con un numero molto elevato di candidati (“la procedura di reclutamento di oggi vede sempre più l’utilizzo di Internet”, S. Vitti - Michelin; “Noi cerchiamo di avere contatti diretti con le università. Per questo motivo organizzo presso le università delle presentazioni della realtà Leroy Merlin. Questo per l’azienda è il mezzo di comunicazione per eccellenza rivolto al mercato del lavoro perché attraverso esso i laureandi ed i laureati possono conoscere l’azienda, la sua storia, i suoi valori (…)”, C. Caramore – Leroy Merlin).

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Capitolo 6 - La parola alle aziende…

Per questo motivo, secondo quanto affermato dagli intervistati, le aziende cercano di essere presenti il più possibile presso gli atenei, addirittura prevedendo un futuro potenziamento del numero di presentazioni aziendali e di fiere del lavoro alle quali partecipare, indipendentemente dalle loro possibilità di assunzione (“solo riuscendo ad essere sempre presenti nel mondo del lavoro attraverso una costante apertura dei canali di reclutamento, sarà possibile adottare il piano industriale 2005-2007 maggiormente orientato allo sviluppo e all’adozione di un’immagine più proattiva dell’azienda e di un brand più forte nei confronti dei giovani”, G. Foglia - Banca Intesa).

Inoltre, per comprendere a fondo quanto sia importante per l’azienda essere in grado di promuovere l’immagine aziendale presso i vari segmenti del mercato del lavoro, basta considerare l’approccio mutuato dal marketing con il quale viene effettuata una targetizzazione delle attività di reclutamento al fine di renderle maggiormente mirate ed efficaci. Questo aspetto verrà approfondito nel paragrafo successivo (“Il processo di selezione è targetizzato nel senso che dipende dal ruolo e dalla seniority del profilo che si ricerca”, S. Ermacora – Vodafone; “Poiché i canali di reclutamento sono molteplici, scegliamo quelli da utilizzare sulla base della figura che stiamo cercando”, K. Manno – Bassetti; “Oggi diventa determinante trasferire sul reclutamento in modo assolutamente trasparente e coerente ciò che il marketing fa sui prodotti. In questa ottica il nostro prodotto consiste nel creare dei ruoli professionali interessanti per l’esterno e validi per l’interno ed anche per il cliente finale. Per fare questo dobbiamo diversificare i canali, gestire un’immagine coerente ed attiva, essere molto dinamici e non raccontare frottole”, G. Foglia – Banca Intesa). È bene evidenziare anche un’altra osservazione inerente l’attuale processo di selezione svolto dalle aziende: le attività di ricerca del personale si fondano sulla promozione del posizionamento aziendale incentrato sulla cultura organizzativa specifica dell’impresa (“Durante le presentazioni si mettono in evidenza la storia e l’evoluzione organizzativa e culturale di Vodafone Italia e gli aspetti principali della sua strategia (…) Esplicitiamo i valori che contraddistinguono l’azienda per poi raccontare come questi vengono trasformati in drivers di business e come determinano la gestione della risorsa umana all’interno dell’azienda”, S. Ermacora – Vodafone). In accordo con quanto già esposto, le imprese vogliono attrarre per via di una profonda comprensione delle loro identità aziendali da parte dei possibili candidati; i canali di reclutamento, infatti, investono soprattutto sulla comunicazione dei valori aziendali e delle modalità con le quali questi si declinano all’interno dell’organizzazione nelle politiche di gestione di Risorse Umane. Ciò 112

Capitolo 6 - La parola alle aziende… vale soprattutto nei confronti dei neo-laureati. Essi, non avendo un bagaglio di competenze professionali precedenti, vengono reclutati e valutati principalmente rispetto al grado con il quale i loro valori si allineano con la cultura aziendale. Quindi, sono principalmente i canali preposti all’attrazione dei neo-laureati (i career day, le presentazioni aziendali, il sito aziendale, ecc.) a veicolare esplicitamente questo elemento (“Le passion vengono fatte espresse durante le presentazioni in cui mostriamo anche come esse si declinano all’interno dell’azienda, nelle brochures distribuite ai career day e sul nostro sito Internet”, S. Ermacora – Vodafone). Al contrario, coloro che possono vantare un livello già elevato di professionalità tendono a scegliere le aziende sulla base di ciò che queste possono offrire loro specialmente in termini di carriera, di retribuzione e, dunque, in termini di crescita professionale (“Le persone appartenenti alla fascia d’età intorno ai 35 anni hanno grande attrattività nel mercato del lavoro grazie alla formazione tecnicoscientifica che hanno ricevuto (…) è possibile che persone intorno ai 35-38 anni con un inquadramento da quadro possano essere ricercati da altre aziende che offrono loro la dirigenza che, invece, da noi non possono raggiungere in quanto quella posizione è ancora occupata”, A. Shabalin – Bracco). Di conseguenza, gli strumenti finalizzati al reclutamento di candidati con queste caratteristiche (gli annunci, le società di ricerca e selezione del personale e quelle di head hunting) investono in maggior misura sull’opportunità di progredire nella carriera (“Canali utili al reclutamento di persone già in possesso di uno specifico background sono gli annunci (…). Negli annunci mettiamo in evidenza che si offre una retribuzione di sicuro interesse, un ambiente stimolante, che favorisce la formazione e il miglioramento, l’apprendimento e la crescita delle proprie competenze”, I. Merchiori – 3M).

6.2.2 Le tappe del processo di selezione: la fase di reclutamento La fase di reclutamento viene considerata “il primo momento della selezione” (C. Caramore – Leroy Merlin; I. Merchiori – 3M). Le attività di reclutamento sono costituite da tutti quei momenti in cui un’azienda segnala la propria domanda di lavoro ai potenziali candidati in modo da attirare un gruppo di candidati tra i quali scegliere i futuri dipendenti.

Di conseguenza, l’obiettivo generale di tali attività è quello di venire a contatto, velocemente e al minor costo possibile, con i candidati in linea con il profilo della posizione da ricoprire. Per raggiungere questo scopo le aziende scelgono le fonti, i canali e

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Capitolo 6 - La parola alle aziende… il contenuto dei messaggi di reclutamento da utilizzare in funzione del profilo dei candidati che si vogliono contattare, selezionare e assumere, cioè in funzione del segmento del mercato del lavoro che costituisce il loro obiettivo. Solo attraverso queste scelte, infatti, è possibile creare “sistemi molto mirati” ed efficaci per il reclutamento dei futuri dipendenti (“Quando abbiamo aperta una posizione sia essa di stage o di assunzione mi preoccupo di trovare la fonte migliore e, a seconda della necessità, il canale migliore”, I. Merchiori – 3M; “Poiché i canali di reclutamento sono molteplici, scegliamo quelli da utilizzare sulla base della figura che stiamo cercando” K. Manno - Bassetti).

Sulla base delle informazioni ottenute dalle interviste gli strumenti principali adottati dalle aziende del campione per la ricerca del personale sono:

Le candidature che pervengono in azienda in formato cartaceo o tramite Internet in modo spontaneo, cioè senza che vi sia stata alcuna iniziativa da parte dell’azienda;

Le campus activities, ovvero tutte quelle attività svolte presso gli atenei e le business school 4 nelle quali si verifica un contatto tra le aziende e i giovani. Fanno parte delle cosiddette campus activities le presentazioni aziendali, i career day, e le giornate di orientamento organizzate dalle università con la collaborazione di consulenti e professionisti delle Risorse Umane;

I rapporti delle aziende con le università e gli istituti di Formazione per ottenere la lista di neo-laureati eventualmente da contattare;

Gli annunci che si articolano in inserzioni su quotidiani (nazionali e locali, ad esempio: Il Corriere della Sera, Il Sole 24 Ore, La Repubblica, Il Messaggero, Il Mattino, ecc.), periodici e riviste specializzate, annunci tramite radio e televisione, annunci su Internet attraverso il sito aziendale o attraverso siti specifici di domanda-offerta (Monster, Stepstone, BancaLavoro, e così via);

Le società di ricerca e selezione del personale;

Le società di fornitura di lavoro temporaneo;

Il passaparola: un mezzo per trovare candidati che utilizza dei contatti personali dei dipendenti dell’azienda;

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Le business school offrono master e corsi di specializzazione post-laurea ai giovani laureati che intendono

entrare nel mondo del lavoro già operativi e con un elevato livello di qualificazione e competenza. Perciò le business school costituiscono dei bacini di giovani da reclutare molto ambiti dalle aziende.

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Capitolo 6 - La parola alle aziende…

Le società di head hunting 5 ;

I job-posting. Si tratta di una forma di reclutamento interno che consiste nel rendere noto ai dipendenti le posizioni vacanti all’interno dell’azienda, per le quali essi possono decidere di candidarsi al fine da ricoprire un ruolo diverso da quello che attualmente svolgono;

I contatti diretti con le persone con le quali l’azienda ha già avuto modo di collaborare.

contatti diretti job-posting head hunters passaparola soc. lavoro temporaneo soc. ricerca e selez. annunci liste di laureati uff. Stage o Placement giornate di orientamento career day presentazioni aziendali candidature spontanee 0

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Numero di aziende 5

Le società di head hunting, letteralmente “cacciatori di teste”, assistono le aziende loro clienti nella ricerca,

o meglio nella “caccia”, di manager di alto livello. Nel momento in cui le aziende si rivolgono ad esse per reclutare i manager di cui hanno bisogno, tali società studiano in modo molto approfondito le loro necessità arrivando, così, ad individuare il profilo ideale dal punto di vista delle qualità professionali e da quello delle caratteristiche personali del potenziale candidato. Il passo successivo delle head hunters consiste nell’identificare i potenziali candidati che in altre aziende ricoprono posizioni analoghe a quelle ricercate e, poi, nel convocare a colloquio gli stessi al fine di verificarne l’adeguatezza del curriculum professionale e personale e di sondarne la disponibilità e l‘interesse in merito alla proposta professionale effettuata.

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Capitolo 6 - La parola alle aziende…

Figura 6.1: il grafico mette in evidenza l’utilizzo delle varie tipologie dei canali di reclutamento da parte delle 15 aziende intervistate.

Il canale citato in prima battuta da ogni intervistato consiste nelle candidature che arrivano spontaneamente in azienda attraverso il supporto cartaceo o tramite il sito Internet dell’azienda. Esso rispecchia l’attrattività che l’immagine aziendale e i significati da questa veicolati possono vantare nel mercato del lavoro. Contribuiscono a produrre candidature spontanee sia la corporate image sviluppata nel mercato dei consumatori sia quella più legata all’azienda come employer. Per esempio, Leroy Merlin dichiara di “fare molto affidamento sulle candidature spontanee” (C. Caramore – Leroy Merlin) sia da parte dei neo-laureati che conoscono la realtà aziendale attraverso le presentazioni aziendali sia da quella dei clienti dei magazzini Leroy Merlin che possiedono un’immagine aziendale legata alla promozione del negozio presso i consumatori (“In ogni singolo punto vendita ci presentiamo con la stessa immagine tanto è vero che in ogni singolo punto vendita abbiamo creato un apposito spazio uguale per tutti i negozi dove la persona può compilare il modulo di candidatura”, C. Caramore – Leroy Merlin). Vi sono anche imprese come Disney e Michelin che investono principalmente sulla fama che il loro marchio detiene nel settore merceologico in cui operano (“Grazie all’immagine aziendale che Michelin si è costruita nel tempo, quando abbiamo bisogno di personale, generalmente attingiamo alle numerose domande spontanee che quotidianamente riceviamo via posta o tramite Internet”, S. Vitti – Michelin).

Esistono, poi, mezzi di reclutamento, le cosiddette campus activities, che hanno come obiettivo principale quello di promuovere il brand aziendale presso un particolare segmento del mercato del lavoro, quello composto da neo-laureati e laureandi. Per raggiungere questo scopo tali strumenti prevedono non solo un contatto tra le aziende e le università, ma anche un vero e proprio incontro tra i dipendenti dell’azienda e i giovani partecipanti alle iniziative che consente a questi ultimi di toccare con mano, attraverso le parole e il modo di porsi del personale dell’azienda, la cultura e il clima che si respirano realmente all’interno dell’impresa. Pertanto, queste attività organizzate dalle imprese al fine di avvicinare i neo-laureati costituiscono per i neo-laureati stessi delle occasioni utili a comprendere l’azienda, stabilendo con essa una possibile sintonia che li induce a sviluppare un’immagine dell’azienda come employer attrattivo. A proposito di tali attività occorre puntualizzare che generalmente le imprese non cercano contatti con tutti gli atenei

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Capitolo 6 - La parola alle aziende… e gli istituti in modo indistinto, ma preferibilmente con le scuole e le facoltà che costituiscono i bacini preferenziali di potenziali candidati che si vuole reperire. Questa osservazione è valida soprattutto per le imprese che operano in settori merceologici molto particolari e di nicchia come Bassetti, che appartiene al settore del tessile, e Bracco, che fa parte di quello farmaceutico (“Talvolta ci è capitato di fare delle presentazioni presso alcuni atenei e di prendere parte a dei career day. Queste non sono attività che svolgiamo indistintamente in tutti gli atenei perché i nostri contatti con le università sono relativi a particolari progetti di ricerca che condividiamo solo con certe facoltà”, A. Shabalin – Bracco; “Queste presentazioni vengono organizzate annualmente presso i vari istituti della zona preferibilmente ad indirizzo tecnico tessile”, K. Manno – Bassetti). Poiché alcuni degli studi più prestigiosi del settore considerano le presentazioni aziendali presso le università (come Bocconi, Cattolica, Politecnico) e le business school (ad esempio quella del Sole 24 Ore) uno dei canali preferiti dagli studenti per raccogliere informazioni riguardo alle aziende e, quindi, per compiere la loro scelta lavorativa, le aziende investono molto su questo canale di reclutamento (“Ciò in considerazione del fatto che una delle ricerche più prestigiose del settore evidenzia come la presenza delle aziende nelle università sia tra i canali preferiti dagli studenti per la scelta dell’azienda”, C. Carta Philips). Tale canale si configura come un’occasione in cui alcuni rappresentanti dell’azienda, in genere dipendenti appartenenti all’ambito delle Risorse Umane, descrivono la realtà aziendale in termini di dimensione, di prodotti dell’azienda, di posizione che l’impresa occupa nel settore in cui opera, sottolineando in modo esplicito anche i valori su cui si fonda la cultura aziendale e come tali valori vengono messi in pratica all’interno dell’organizzazione (“il mezzo di comunicazione per eccellenza rivolto al mercato del lavoro: attraverso esso i laureandi ed i laureati possono conoscere l’azienda, la sua storia, i suoi valori e possono venire a conoscenza di ciò che l’azienda effettivamente propone per quanto concerne il percorso formativo e di crescita. In tale modo chi, a fine presentazione, decide di lasciare il curriculum è realmente interessato a Leroy Merlin ed al tipo di ricerca che stiamo effettuando”, C. Caramore – Leroy Merlin; “In queste presentazioni illustriamo alcune caratteristiche fondamentali dell’azienda: la sua taglia, i suoi prodotti, i suoi valori, il fatto che è un’azienda leader del settore dei pneumatici, al primo posto nel mondo con il 20% delle quote di mercato, davanti alla Bridgestone e alla Goodyear”, S. Vitti – Michelin; “In occasione delle presentazioni facciamo conoscere l’azienda raccontandone la storia e i valori”, G. Foglia – Banca Intesa; “La presentazione dovrebbe cercare di spiegare la realtà aziendale e dare alle persone una vera ipotesi di 117

Capitolo 6 - La parola alle aziende… quello che potrebbe trovare all’interno dell’azienda”, A. Magnone – Disney). Per raggiungere l’obiettivo principale delle campus activities, durante le presentazioni qualche azienda propone agli studenti anche delle testimonianze di alcuni manager della linea, cioè delle descrizioni sul campo del lavoro che si svolge in concreto in azienda. Tale contributo personale da parte dei professionisti è estremamente utile ai giovani da una parte perché “consente loro di identificarsi nel racconto e, di conseguenza, di sentirsi maggiormente coinvolti” (T. Zanoni - Ernst & Young), dall’altra poiché fornisce loro delle informazioni determinanti al fine di comprendere le modalità con le quali si svolge il lavoro all’interno dell’azienda. Questo è un aspetto fondamentale per coloro che si affacciano nel mondo del lavoro perché permette di scegliere in maniera maggiormente consapevole l’azienda presso la quale candidarsi sulla base di una propria compatibilità avvertita con il modo di pensare e lavorare dell’organizzazione (“Nel corso del prossimo anno abbiamo intenzione di svolgere dei job meeting e delle presentazioni presso le varie università proponendo agli studenti anche delle testimonianze dei Responsabili dei reparti”, S. Celentano – Ikea; “Spesso i nostri manager partecipano alle presentazioni presso le università apportando la testimonianza delle loro esperienze”, I. Merchiori – 3M).

Tra le campus activities il 50% delle aziende intervistate utilizza oltre alle presentazioni aziendali anche i career day, cioè le fiere del lavoro organizzate presso le università di tutta Italia. Per farsi conoscere da coloro che stanno per entrare nel mondo del lavoro, in tali circostanze le aziende “si mettono in vetrina” (C. Caramore - Leroy Merlin) alla ricerca della massima visibilità: le aziende, infatti, sono fisicamente presenti con uno stand, provvisto di poster e gadget, presso il quale i visitatori lasciano il curriculum e dove, talvolta, vengono svolti “colloqui conoscitivi finalizzati a posizioni aperte in quel momento o, semplicemente, in mancanza di posizioni aperte, a valutare eventuali potenziali candidati per posizioni future” (C. Carta - Philips) (“Nei career day la comunicazione avviene attraverso slogan, cartelloni, video e gadget”, S. Ermacora - Vodafone). Inoltre, durante queste manifestazioni le aziende prenotano uno spazio privato in cui effettuare una presentazione aziendale. Alcune aziende, però, non annoverano questo canale tra i loro strumenti di recruitment perché lo ritengono poco efficace e “mirato”: “la maggior parte dei ragazzi, infatti, veniva allo stand a presentare il proprio curriculum, ma non sapeva bene a cosa stava rispondendo”, afferma C. Caramore (Leroy Merlin).

Tra gli strumenti di reclutamento che prevedono un incontro tra le aziende e le università 3M, Banca Intesa e Leroy Merlin citano pure la loro partecipazione alle giornate di orientamento organizzate dai vari atenei (Luiss, Cattolica, Bocconi) con lo scopo di 118

Capitolo 6 - La parola alle aziende… orientare professionalmente i neo-laureati e i laureandi attraverso la collaborazione di consulenti e di professionisti delle Risorse Umane. Queste aziende partecipano periodicamente a tali programmi di orientamento perché queste occasioni consentono allo studente di avvicinarsi all’azienda non solo a livello teorico, ma anche a quello pratico. I professionisti provenienti dalle aziende, infatti, si fanno promotori di tutto ciò che può aiutare i giovani ad entrare nel mondo del lavoro: ad esempio,“insegnano loro a scrivere un curriculum ed a presentarsi al meglio ad un colloquio di assunzione” (C. Caramore – Leroy Merlin), “propongono loro delle simulazioni di alcune prove attitudinali frequentemente utilizzate dalle aziende in sede di selezione” (G. Foglia – Banca Intesa).

Poiché negli ultimi anni la maggiore competizione tra le aziende per acquisire capitale umano ha guidato le imprese verso una maggiore sensibilità nei confronti delle iniziative che promuovono l’immagine presso gli atenei, le aziende aumentano sempre di più l’impegno per stabilire contatti con le università. Non solo, alcune aziende come Ikea hanno intenzione di potenziare il numero di presentazioni e job meeting effettuati (“Nel corso del prossimo anno abbiamo intenzione di svolgere dei job meeting e delle presentazioni presso le varie università proponendo agli studenti anche delle testimonianze dei Responsabili dei reparti”, S. Celentano – Ikea); altre sentono la necessità di promuovere addirittura una conoscenza dell’azienda sul campo che consenta, in un certo qual modo, di calarsi effettivamente nella realtà e nella mentalità aziendale: per esempio Bassetti ha intenzione di promuovere il progetto della Sala delle Esperienze 6 la cui attuazione è prevista a breve e 3M vuole aprirsi agli istituti scolastici anche con canali non ancora sperimentati come “ospitare in azienda degli studenti per una giornata con l’obiettivo di farla visitare e fare loro capire, attraverso il contatto con i manager, quali possono essere gli orientamenti professionali” (I. Merchiori – 3M).

Gli annunci pubblicati su testate nazionali (Il Corriere della Sera, Il Sole 24 Ore, La Repubblica) o locali (Il Messaggero, Il Mattino), a seconda della necessità, oppure diffusi sui portali di selezioni delle aziende o sui supporti esterni, quali i siti universitari e i portali di ricerca del personale (Monster, Stepstone, BancaLavoro, ecc.) insieme alle società di ricerca e selezione del personale e alle società esterne di head hunting costituiscono gli strumenti principalmente adottati dalle imprese per reclutare Risorse Umane dotate di 6

Questo progetto“ prevede una visita alla Sala delle Esperienze nel Museo del tessile di Busto Arsizio dove è

possibile, attraverso una serie di esperienze tattili, ripercorrere le fasi principali del tessile (filatura, tessitura e stampa). Inoltre, gli studenti saranno coinvolti in un’attività nell’ambito del settore, per esempio il lancio e l’invenzione di un prodotto di biancheria per la casa” (K. Manno - Bassetti).

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Capitolo 6 - La parola alle aziende… esperienza lavorativa (“Canali utili al reclutamento di persone già in possesso di uno specifico background sono gli annunci ed i contatti con le società di head hunting, di consulenza e di ricerca e selezione specializzate”, I. Merchiori – 3M; “società esterne di head hunting sono il canale privilegiato per reperire persone di questo tipo la cui ricerca richiede l’adozione di sistemi molto mirati”, A. Shabalin - Bracco ).

Secondo quanto affermato dagli intervistati, il motivo principale che spinge un dipendente con un certo background lavorativo a lasciare l’azienda per la quale lavora per entrare a far parte di un’altra è individuabile in una percepita impossibilità di crescere professionalmente e di progredire nella carriera all’interno dell’organizzazione attuale (“Il motivo che spinge le persone ad andarsene dopo avere costruito un percorso di alcuni anni è fondamentalmente legato alla struttura organizzativa, costituita da pochi livelli, che rende poco numerose le opportunità di crescita verticale e gerarchica (…)”, C. Carta – Philips). Pertanto, gli elementi su cui fare leva per acquisire questa tipologia di persone sono la retribuzione, la posizione lavorativa offerta e l’opportunità di lavorare in un ambiente stimolante che consenta di accrescere realmente le proprie competenze e, di conseguenza, di avanzare nella carriera. Questi sono gli aspetti che vengono affrontati negli annunci e gli argomenti utilizzati dalle società esterne per interessare il potenziale candidato all’azienda committente.

In aggiunta a questi strumenti occorre prendere in considerazione anche i sistemi di reclutamento interno all’azienda detti job-posting. Si tratta di una forma particolare di reclutamento interno utilizzata da poche aziende intervistate, che consiste nel rendere noto ai dipendenti le posizioni vacanti all’interno dell’azienda, così da consentire loro di candidarsi. A questo riguardo in Ikea è stato istituito il progetto “Open Idea”: nel momento in cui in un qualsiasi store vi è una posizione aperta, viene pubblicato un annuncio in Intranet a livello mondiale.

Un discorso a parte meritano i canali di reclutamento di due aziende, Salmoiraghi & Viganò e Arinso che sono accomunate dall’appartenere a due mondi “di nicchia” (la prima è una rinomata azienda dell’ottica italiana, l’attività della seconda si situa all’interno del mondo SAP 7 ). In entrambi i casi, accanto agli strumenti adottati comunemente anche dalle altre aziende partecipanti a questa ricerca, vengono utilizzati particolari sistemi di reclutamento efficaci in settori molti ristretti come questi. Per reperire ottici, figure

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SAP è un software per l’integrazione di moduli interattivi finalizzata all’automatizzazione dei processi

aziendali chiave come la gestione delle Risorse Umane.

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Capitolo 6 - La parola alle aziende… professionali difficili da ricercare, Salmoiraghi & Viganò si appoggia alla candidatura spontanea, ai siti Internet delle università, ma soprattutto ai contatti diretti, cioè alla cosiddetta “caccia diretta”, “una caccia interna al settore che si serve dei contatti con ottici che operano presso i concorrenti” ( F. Dall’Ara - Salmoiraghi & Viganò). Per quel che concerne il reclutamento di figure molto esperte del mondo SAP, Arinso fa affidamento non solo sui contatti con i professionisti con i quali sono stati condivisi in passato alcuni progetti, ma anche sul passaparola cioè sui contatti personali dei dipendenti dell’azienda; due canali questi indispensabili in un ambiente dove “ci si conosce tutti pur lavorando per aziende differenti” (S. Moriniello - Arinso). È doveroso sottolineare ancora una volta che anche questa metodologia di reclutamento si fonda sulla possibilità che è stata offerta al candidato di conoscere la realtà aziendale attraverso un contatto diretto con quest’ultima.

6.2.3 Le tappe del processo di selezione: la fase di diagnosi Dopo aver raccolto le candidature pervenute in azienda attraverso le varie tipologie di canali di reclutamento, si procede allo screening dei curricula, per poi passare alla fase di diagnosi. Tale fase impiega diversi strumenti (gli Assessment Center, i colloqui individuali e di gruppo e i test) al fine di valutare le caratteristiche personali e le capacità professionali dei candidati richieste per ricoprire una certa posizione e per lavorare in una specifica organizzazione.

Come è già stato accennato nel paragrafo precedente, il processo di selezione attuato dalle aziende risulta essere un processo essenzialmente targettizzato nel senso che prevede un iter e degli strumenti differenti a seconda del profilo lavorativo che si ricerca (“Il processo di selezione è targetizzato nel senso che dipende dal ruolo e dalla seniority del profilo che si ricerca”, S. Ermacora - Vodafone). Naturalmente tale targetizzazione comprende anche la fase diagnostica del processo di selezione. Questa fase risulta meno articolata quando è finalizzata all’assunzione di figure professionali basse, come possono essere gli operai o gli impiegati generici; al contrario, per ricoprire posizioni più elevate o per l’assunzione di dipendenti con un contratto a tempo indeterminato il processo di selezione prevede una procedura più complessa che conduce alla creazione di un profilo particolareggiato del candidato: aumenta il numero dei colloqui che talvolta vengono integrati da altri strumenti di selezione (“Il processo di selezione in Banca Intesa è segmentato nel senso che a

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Capitolo 6 - La parola alle aziende… seconda dell’obiettivo della selezione ne strutturiamo l’iter; si può partire dal colloquio e annoverare ulteriori strumenti fino ad arrivare agli Assessment Center completi”, G. Foglia – Banca Intesa).

A seconda dell’azienda e del ruolo lavorativo che si vuole ricoprire, il colloquio o una serie di colloqui individuali o di gruppo tra il candidato all’assunzione ed il suo futuro datore di lavoro costituisce la tecnica di selezione più diffusa tra le imprese (“La tecnica di selezione più diffusa è l’intervista: se ne possono fare una o più, non c’è una regola fissa perché il processo non è rigido; l’obiettivo è quello di conoscersi e consolidare strada facendo il reciproco interesse”, A. Magnone – Disney). Indipendentemente da ulteriori strumenti di selezione adottati, non vi è azienda in cui l’assunzione non sia preceduta da un colloquio con l’aspirante dipendente. Il colloquio conserva, infatti, un valore insostituibile nel quadro della procedura di selezione, in quanto consente un contatto umano, immediato e personale tra candidato e datore di lavoro. Questo contatto permette una comunicazione a due vie: da una parte il selezionatore valuta la persona che ha davanti al fine di verificare il livello di compatibilità di quest’ultima con le caratteristiche della realtà aziendale e della posizione lavorativa offerta; dall’altra attraverso il rapporto che si viene a stabilire durante il colloquio il candidato stesso raccoglie molte informazioni che gli consentono di comprendere a fondo l’azienda, i suoi valori e la sua cultura e che, quindi, lo inducono o meno a proseguire la selezione per il posto di lavoro per il quale si è candidato (“La tecnica di selezione più diffusa è l’intervista (…) L’obiettivo è quello di conoscersi e consolidare strada facendo il reciproco interesse”, A. Magnone – Disney).

L’intervistatore, infatti, impersonato da un funzionario dell’ufficio personale e/o dal futuro capo, incarna egli stesso la cultura aziendale ed è egli stesso portatore dei valori su cui poggia l’azienda; quindi, per il candidato avere un contatto con un rappresentante dell’azienda significa potersi accostare all’azienda e, in un certo qual modo, respirare il clima che si respira al suo interno. Inoltre, questa conoscenza dell’azienda da parte del candidato talvolta viene favorita anche da una breve presentazione aziendale svolta nei primi momenti del colloquio. In altre parole, lo stesso colloquio, al pari delle presentazioni istituzionali presso le università, può essere inteso come un momento di promozione dell’immagine aziendale che permette al candidato di aderire o meno alla cultura aziendale (“Parlando del colloquio di assunzione, questo per l’azienda è un momento fondamentale per presentare l’Axx con lo scopo di metterne in risalto la filosofia. Per questo motivo il colloquio può essere inteso come una comunicazione a due vie: non solo si tratta di un colloquio conoscitivo del candidato, ma anche di un’occasione per farsi conoscere e 122

Capitolo 6 - La parola alle aziende… capire; insomma, è un mezzo che consente alla persona di fare una scelta consapevole riguardo la possibilità di lavorare per noi”, A. R – Axx).

Considerando più nel dettaglio lo svolgimento del colloquio, molte aziende partecipanti a questa ricerca hanno sottolineato l’importanza del fatto che nella fase di diagnosi i colloqui vengano svolti sia dagli esperti dall’area Recruiting che dal futuro capo Responsabile di linea del candidato. Infatti, questa interazione che si viene a creare tra le due aree aziendali consente di sfruttare sia la competenza della funzione Risorse Umane nel valutare la compatibilità culturale tra il candidato e l’azienda sia quella dei manager di linea per quel che concerne la verifica delle competenze tecniche del futuro dipendente (“Nel colloquio c’è sempre molta interazione tra il dipartimento Recruiting e la linea per dare una valutazione del candidato il più possibile complessiva, che consideri sia il punto di vista di una persona delle Risorse Umane specializzata nella selezione sia quello della linea dotata di una visione più orientata al business e al cliente, quindi più tecnica”, T. Zanoni – Ernst & Young; “Una volta identificate le candidature più adeguate e più coerenti con il profilo ricercato, vengono contattate le persone a cui siamo interessati per sottoporle ad un colloquio di selezione che si svolge innanzitutto con una persona delle Risorse Umane dell’area di riferimento finalizzato a valutare la persona relativamente alle caratteristiche personali, cioè relativamente all’allineamento dei valori. La valutazione delle competenze specifiche del ruolo, invece, è compito della linea, ovvero del Responsabile diretto di linea”, S. Ermacora - Vodafone).

Di fronte a determinate necessità aziendali, cioè quando le aziende devono selezionare neo-laureati avendo a disposizione un ampio numero di candidature o quando esse hanno bisogno di occupare rapidamente numerose posizioni molto simili tra loro, alcune aziende integrano i colloqui con una particolare tecnica di selezione, l’Assessment Center (“Per le figure di allievo Capo settore commercio riceviamo mediamente 150-200 candidature al giorno da parte soprattutto di giovani neo-laureati; di fronte ad un numero così elevato di candidature da selezionare lo strumento che preferibilmente adottiamo è l’Assessment Center”, C. Caramore – Leroy Merlin; “La prassi prevede lo svolgimento di Assessment quando abbiamo più posizioni aperte di stage o di assunzioni molto simili tra loro per le quali ho bisogno di avere rapidamente molte candidature”, I. Merchiori – 3M).

L’Assessment Center prevede la partecipazione di circa 8-10 candidati alla volta ed è finalizzata ad individuare nelle persone alcune dimensioni o predisposizioni, emergenti dal comportamento collettivo ed individuale, fondamentali per l’assunzione di certi ruoli. Esso si compone di una presentazione della realtà aziendale e delle sue esigenze di personale, di 123

Capitolo 6 - La parola alle aziende… una breve auto-presentazione da parte di ogni candidato in modo da facilitare l’interazione tra i candidati stessi nel momento in cui si trovano a dover risolvere gli esercizi di gruppo previsti dall’Assessment. Tali esercizi variano da azienda ad azienda: Leroy Merlin sottopone ai candidati dei “casi aziendali contestualizzati” (C. Caramore – Leroy Merlin), mentre 3M e Banca Intesa insieme agli esercizi di gruppo utilizzano anche degli “in basket” individuali; inoltre, Banca Intesa si serve pure di alcuni test psico-attitudinali.

Proprio perché questa tecnica è adatta a valutare alcune dimensioni innate nella persona (come, ad esempio, la leadership, la capacità di analisi, la stabilità emotiva, ecc.) e non specifiche conoscenze ed esperienze accumulabili nel tempo, l’adozione dell’Assessement Center da parte delle aziende avviene principalmente al fine di selezionare persone che si affacciano nel mondo del lavoro, quali i neo-laureati (“Attraverso l’Assessment le caratteristiche che sondiamo sono più legate al modo di essere che non al fare. Infatti bisogna considerare che sono tutte persone che escono adesso dalle aule delle università”, C. Caramore – Leroy Merlin). Infatti, diverse aziende dichiarano di utilizzare questa metodologia di diagnosi per selezionare neo-laureati da inserire al loro interno attraverso la formula dello stage (“Utilizziamo L’Assessment quando abbiamo delle posizioni di stage aperte”, I. Merchiori – 3M; “Talvolta per l’inserimento attraverso lo stage svolgiamo addirittura vere e proprie giornate di Assessment Center (…) In tale modo al termine della giornata siamo in grado di stendere un profilo particolareggiato delle qualità della persona in linea con le richieste del job e anche con la nostra Carta Valori”, G. Foglia – Banca Intesa) Tra le aziende che sono state contattate, solo Banca Intesa, Leroy Merlin, Michelin e Fujitsu Siemens hanno dichiarato di ricorrere a test di personalità o psico-attitudinali per valutare i candidati. In questi casi, però, tali prove non costituiscono l’unico criterio determinante per l’assunzione, bensì vanno a integrare le informazioni desunte dai colloqui che, ancora una volta, si confermano lo strumento principe della selezione (“Se il colloquio ha esito positivo vengono somministrati al candidato una serie di test di personalità, di intelligenza e di comprensione verbale. Al termine di questa fase effettuiamo un secondo colloquio che, venendo integrato con i risultati ottenuti attraverso i test, ci fa capire se la persona è adatta alla nostra posizione lavorativa”, S. Vitti – Michelin).

Un percorso di selezione alternativo a quelli già presentati consiste nello svolgimento di un periodo di stage in azienda in seguito al quale può avvenire l’assunzione. Questa è una forma di selezione adottata da ogni azienda intervistata per il grande vantaggio che lo stage può offrire ai fini dell’assunzione: poiché lo stage dà “all’organizzazione l’opportunità di 124

Capitolo 6 - La parola alle aziende… conoscere realmente la persona e di avere un feedback sul suo modo di lavorare” (A. Shabalin - Bracco), esso consente all’azienda di valutare on the job l’idoneità o meno dello stagista alla posizione lavorativa vacante. Per questo motivo, quando in azienda vi sono le condizioni per effettuare delle assunzioni, lo stage può rappresentare una forma di selezione privilegiata. Inoltre, esso rappresenta una condizione favorevole anche per lo stagista stesso: il periodo trascorso in azienda, infatti, permette allo stagista di vivere e conoscere concretamente la realtà aziendale; di conseguenza, a fronte della sua esperienza lo stagista sceglie più consapevolmente se voler far parte dell’azienda.

6.2.4 Le tappe del processo di selezione: l’inserimento del neo-assunto in azienda Dopo che il candidato è stato selezionato, egli entra a far parte dell’organizzazione che lo ha assunto.

Secondo quanto emerge dalle interviste effettuate, la maggior parte delle aziende predispone dei veri e propri piani per inserire al loro interno i nuovi arrivati. Si tratta di piani, che si articolano diversamente a seconda del ruolo ricoperto dalla persona, composti da una serie di iniziative formative e di socializzazione volte a facilitare l’ingresso del neoassunto in azienda, favorendo la sua integrazione nel nuovo ambiente di lavoro attraverso un adattamento graduale (“Sono previsti dei programmi di inserimento che sono abbastanza simili per tutte le funzioni, ma non uguali. Innanzitutto abbiamo un corso di formazione intitolato Welcome on Board che viene suggerito ai neo-laureati che sono appena stati assunti (…) Inoltre, sono previsti degli incontri con persone della stessa funzione la cui strutturazione dipende dal ruolo e dalla funzione”, S. Ermacora Vodafone). Con questo scopo la maggior parte delle imprese partecipanti alla ricerca prevede dei piani di inserimento basati sulle relazioni interpersonali che vengono a stabilirsi tra i nuovi arrivati e le persone chiave dell’azienda, figurazione concreta della mentalità aziendale. Tali rapporti, infatti, vengono ritenuti delle modalità importanti per accrescere sia le competenze professionali sia la comprensione dell’azienda a livello culturale e organizzativo da parte del neo-assunto (“C’è un piano d’inserimento per facilitare i primi passi in azienda del neo-assunto. Tale piano è composto da una serie di incontri e di visite che consentono al nuovo arrivato di conoscere le persone chiave dell’azienda. È un meccanismo di facilitazione dell’approccio per conoscere i gangli 125

Capitolo 6 - La parola alle aziende… principali dell’azienda, anche se in realtà è solo una spinta iniziale”, A. Magnone – Disney).

In generale, il piano di inserimento si attiva attraverso un momento di accoglienza del neoassunto da parte delle Risorse Umane o del nuovo capo.

Questo primo approccio può essere un’occasione utile all’azienda per presentare nuovamente al candidato le proprie peculiarità in termini di storia e di valori aziendali (“Il primo giorno è di accoglienza, cioè si spiega di cosa si occupa Michelin, si racconta la storia dell’azienda, si enunciano i suoi valori e i suoi orientamenti strategici, si illustra la sua organizzazione aziendale che è molto complessa essendo un’azienda di grande dimensione e multinazionale a struttura matriciale”, S. Vitti - Michelin).

Proprio allo scopo di approfondire la realtà aziendale, al momento dell’assunzione Ikea consegna un manuale dal titolo “Noi all’Ikea”, che contiene molte informazioni utili per introdurre il neo-assunto all’interno dell’organizzazione e prevede una mezza giornata di approfondimento su tali argomenti (“‘Noi all’Ikea’ contiene la storia dell’azienda, l’organigramma dello store, i passi da compiere quando ci si ammala o quando si vuole chiedere le ferie, ecc. Inoltre, prevediamo una mezza giornata di inserimento nella quale presentiamo in maniera più approfondita, rispetto al colloquio, i nostri valori e come ci si muove in azienda”, S. Celentano - Ikea). Anche Vodafone mette a disposizione dei neoassunti uno strumento per facilitare il loro inserimento; si tratta di un corso di formazione della durata di un paio di giorni che ha l’intento di far comprendere la realtà aziendale e, specialmente, di mostrare il modo di lavorare di Vodafone (“abbiamo un corso di formazione intitolato Welcome on Board che viene suggerito ai neo-laureati che sono appena stati assunti perché, chiaramente, non sanno ancora cosa vuol dire lavorare in un’azienda. Questo corso ha la durata di due giorni utili per avere una panoramica su Vodafone. Quindi, si tratta di un corso a catalogo messo a disposizione dei neo-assunti”, S. Ermacora - Vodafone). Inoltre, Leroy Merlin, Michelin e la stessa Vodafone propongono ai neo-assunti anche delle esperienze in ambiti aziendali differenti rispetto a quello di inserimento. Queste iniziative si dimostrano particolarmente efficaci nel favorire la comprensione della realtà aziendale nella sua ampiezza e complessità e, di conseguenza, l’adeguamento della persona all’organizzazione (“Il Meet The Customer consiste in un programma di affiancamento presso il call center e/o presso un negozio di proprietà Vodafone. Per una giornata il dipendente effettua un’attività di affiancamento, si siede proprio accanto all’operatore di call center, si mette le cuffie e osserva l’attività dell’operatore che ha il contatto diretto con il cliente. Questo è un momento molto 126

Capitolo 6 - La parola alle aziende… formativo perché per un’azienda che ha come obiettivo la soddisfazione massima del cliente è importante che tutti i dipendenti capiscano come ci si relaziona con quest’ultimo”, S. Ermacora - Vodafone).

Ancora, i primi momenti dell’inserimento prevedono anche delle iniziative volte ad accogliere concretamente in squadra il neo-assunto: egli viene presentato ai nuovi colleghi e alle persone chiave all’interno dell’azienda così da avere fin dall’inizio dei punti di riferimento che gli consentano di rendersi indipendente e autonomo il più presto possibile e che gli permettano di accelerare il processo di comprensione e assunzione della mentalità organizzativa (“Per esempio, quando viene assunta una persona all’interno della Direzione Risorse Umane organizziamo degli incontri con le persone di un certo rilievo all’interno di questa area (…) In questo modo, infatti, la persona comprende meglio e prima il contesto in cui lavora e, soprattutto, viene a conoscenza delle linee guida di tutta una serie di attività”, S. Ermacora - Vodafone; “Per noi è importantissimo che i neoassunti visitino gli stabilimenti, soprattutto quelli di riferimento, e abbiamo dei colloqui conoscitivi con le persone chiave della business unit di appartenenza e delle funzioni di staff in modo che possano capire a fondo l’ambito di cui ora fanno parte e possano conoscere le persone chiave dell’azienda. Questo consente loro di rendersi indipendenti ed autonomi il più presto possibile e di creare gradualmente il senso di appartenenza”, A.R. Axx). A questo proposito l’Induction Program previsto dalla Philips comporta la nomina di un buddy, “generalmente un pari del neo-assunto preferibilmente di altre divisioni, che faccia da punto di riferimento per qualsiasi tematica” (C. Carta - Philips).

Gli step successivi del progetto di inserimento solitamente prevedono una serie di progetti formativi tesi a rendere operativi quanto prima i nuovi arrivati. Insegnare al neo-assunto le modalità di lavoro dell’azienda e quelle di utilizzo delle proprie competenze oltre a valutare e sviluppare le capacità della persona evidenziandone anche le potenzialità, sono le finalità delle pratiche formative (“Vogliamo strutturare un percorso di inserimento inteso come periodo di formazione di tutti i neo-assunti comprendente iniziative che siano a loro supporto per comprendere l’azienda nella quale sono appena entrati, i suoi valori ed i suoi sistemi”, G. Foglia - Banca Intesa).

I percorsi formativi possono assumere svariate forme: giornate di formazione in aula, programmi di formazione che sfruttano le esperienze sul campo tra cui l’affiancamento a persone esperte e i programmi di tutorship .

Le giornate di formazione svolte in aula rappresentano una tipologia classica di trasferimento di conoscenze e di capacità. Esse vengono adottate, per esempio da Michelin, 127

Capitolo 6 - La parola alle aziende… per quel che riguarda la conoscenza dei prodotti, delle strategie di mercato, dei prezzi e delle tipologie di clienti indispensabili per coloro che iniziano a lavorare nell’ambito del commercio e da Salmoiraghi & Viganò per fornire delle basi di ottica agli addetti alle vendite che ne necessitano (“Gli addetti alle vendite che non vengono dal settore dell’ottica seguono un corso, Accenni di Ottica, che fino ad ora è stato fatto in aula, ma che dai prossimi mesi sarà disponibile on line”, F. Dall’Ara - Salmoiraghi & Viganò).

I programmi di affiancamento a persone esperte consistono in periodi in cui il neo-assunto, seguendo e osservando l’attività di un collega più esperto, ha l’opportunità di “acquisire le conoscenze che gli consentono di svolgere al meglio il proprio compito” (A. Shabalin Bracco) e di imparare a gestire le problematiche che riguardano il ruolo che deve ricoprire.

Attuando questa tipologia di formazione Arinso affida il neo-assunto al suo consulente più esperto e individua in queste iniziative formative un vantaggio importante: questo metodo consente “un continuo monitoraggio dei miglioramenti fatti dalla persona senza dover ricorrere a verifiche formali. Nel momento in cui il tutor ritiene che la persona è pronta a lavorare da sola, si affida a quest’ultima un progetto a cui lavorare in autonomia” (S. Moriniello - Arinso).

I programmi di tutorship proposti dalle aziende prevedono la presenza di un tutor, un manager o un senior manager, che ha il compito di supervisionare costantemente il lavoro del nuovo arrivato. Questo tipo di formazione viene adottata da Leroy Merlin, da 3M e da Ernst & Young (“Il primo giorno il neo-assunto viene accolto e accompagnato dal manager con il quale andrà a lavorare. In un momento successivo subentra la figura del tutor, un manager o un senior manager, che segue il nuovo arrivato da quando entra e per tutto l’arco della sua carriera, diventando il suo punto di riferimento”, T. Zanoni – Ernst & Young).

6.3 La compatibilità culturale tra il candidato e l’azienda

Partendo dal presupposto che sono innanzitutto i job seekers a compiere una selezione delle aziende presso le quali candidarsi, basando la loro scelta sulla percezione degli specifici aspetti della cultura e della struttura organizzativa, le aziende hanno l’intento di diffondere la conoscenza del loro brand associandolo alla loro profonda identità aziendale e alla loro cultura organizzativa così da differenziare l’offerta lavorativa da quella dei

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Capitolo 6 - La parola alle aziende… competitors. Per raggiungere questo scopo, le imprese che hanno scelto di aderire a questa indagine ricercano e utilizzano ogni occasione di visibilità nei confronti del mercato del lavoro per diffondere la conoscenza del brand e per veicolare all’esterno un’immagine che corrisponda al meglio all’identità aziendale. Solo così, infatti, è possibile consentire al candidato potenziale di scegliere determinate aziende ritenute compatibili con il proprio modo di essere e di pensare (“Nel corso delle iniziative di promozione dell’azienda presso le varie università riteniamo indispensabile essere molto chiari sia sulle competenze professionali sia sulle caratteristiche personali delle persone che meglio si integrano in una cultura aziendale quale quella di Bracco (…) Far conoscere i valori aziendali è molto importante perché questo evita perdite di tempo e di denaro, nonché esperienze negative relative all’inserimento in azienda di persone portatrici di valori molto diversi rispetto a quelli presenti in Bracco; persone non in sintonia con i valori dell’azienda avrebbero difficoltà di inserimento e difficoltà a collaborare nei gruppi di lavoro e, di conseguenza, non si integrerebbero nell’organizzazione aziendale”, A. Shabalin - Bracco).

Attraverso i numerosi canali di comunicazione impregnati dello stile e della mentalità aziendale che le imprese hanno a disposizione, queste ultime esplicitano chiaramente i loro valori, la loro mission e le implicazioni che questi elementi hanno sulle loro strategie organizzative con lo scopo di veicolare all’esterno messaggi carichi di elementi coerenti con la cultura esistente all’interno dell’azienda. (“Quanto viene dichiarato all’esterno è coerente con la cultura che si respira in azienda”, K. Manno - Bassetti; “Il nostro obiettivo è riuscire a offrire qualcosa che rispecchi realmente ciò che è Vodafone così da poter raggiungere una compatibilità tra ciò che l’azienda offre e i profili che si stanno cercando”, S. Ermacora - Vodafone; “Quello che vogliamo mostrare dell’azienda è semplicemente quello che siamo”, T. Zanoni – Ernst & Young).

A questo scopo le aziende utilizzano i significati valoriali indissolubilmente legati al corporate brand: come è stato già accennato, alcune aziende investono sull’immagine aziendale veicolata attraverso i prodotti e i punti vendita per attrarre candidati che si immedesimano con la mentalità aziendale (“Per noi è fondamentale che le persone che si candidano per un posto di lavoro siano nostre clienti perché questo comporta che siano in sintonia con la nostra filosofia e che abbiano il nostro stesso modo di vedere le cose”, S. Celentano – Ikea). Considerando le comunicazioni aziendali indirizzate propriamente al mondo del lavoro, sono principalmente gli strumenti volti a mettere in contatto l’azienda con i neolaureati (come le presentazioni aziendali e le brochure, gli slogan e gli altri supporti comunicativi presenti nei career day) a esplicitare gli aspetti valoriali che sono 129

Capitolo 6 - La parola alle aziende… alla base dell’organizzazione. Per tale motivo, talvolta, le aziende offrono ai giovani neolaureati alcune testimonianze dei loro manager finalizzate a descrivere il lavoro che si svolge al loro interno e, soprattutto, a trasmettere, attraverso le parole dei loro dipendenti, il tipo di cultura e di clima organizzativo che si respira all’interno dell’azienda (“Durante le presentazioni prevediamo la partecipazione di alcuni nostri testimonials, cioè di alcuni nostri colleghi, che facciano da specchio della società”, T. Zanoni – Ernst & Young).

Anche gli annunci pubblicati per la ricerca del personale e i profili aziendali divulgati sulle riviste recano una breve presentazione dell’azienda dalla quale traspaiono le peculiarità culturali di cui l’organizzazione è portatrice (“Quando pubblichiamo le inserzioni non solo mettiamo in evidenza il nostro logo, ma soprattutto diamo alcune informazioni riguardo all’azienda in modo da caratterizzarla e da differenziare il nostro annuncio da quello di altre aziende (…) Questo stile nel fare gli annunci è peculiare dell’Ikea ed esprime la mentalità dell’azienda”, S. Celentano – Ikea). Allo stesso modo, anche lo stesso colloquio di selezione durante il quale avviene un contatto diretto tra il candidato e la cultura aziendale, impersonata dal selezionatore, può essere utilizzato come strumento per esplicitare ai candidati la cultura organizzativa e, dunque, per dare loro l’opportunità di percepire una sintonia tra se stessi e ciò che l’impresa offre a livello culturale (“Il colloquio viene da noi considerato come una vera e propria attività di promozione dell’immagine aziendale; esso, infatti, è un’occasione unica per parlare di Axx. Il colloquio inizia con la descrizione dell’azienda della quale si fa conoscere la storia, di cosa si occupa, la sua filosofia e la opportunità di crescita”, A. R. – Axx).

Nelle comunicazioni rivolte ai job seekers le informazioni riguardanti l’identità aziendale solitamente vengono accompagnate dalle caratteristiche del profilo ricercato dall’azienda.

Tale profilo si compone sia di requisiti professionali legati alle competenze tecniche richieste dalla posizione lavorativa sia di requisiti che riguardano “l’aspetto ‘uomo’ del candidato, la sua personalità, la sua sintonia con i valori e le caratteristiche dell’azienda” (S. Vitti - Michelin), ovvero requisiti che sono legati all’allineamento del candidato alla cultura aziendale. Le caratteristiche richieste al candidato riflettono direttamente gli aspetti che contraddistinguono l’azienda in termini valoriali e culturali. In altre parole, esse vengono individuate proprio traducendo i valori aziendali in richieste di attitudini nei confronti dei candidati esterni (“Vengono esplicitati i valori e sta a noi a tradurli all’interno dei sistemi di gestione e di sviluppo in comportamenti e capacità che concretamente richiediamo per il posto del lavoro”, G. Foglia – Banca Intesa). Poiché Bassetti individua il suo elemento valoriale distintivo nell’aspetto innovativo, quest’ultimo 130

Capitolo 6 - La parola alle aziende… elemento determina le qualità che l’azienda desidera trovare nei candidati: “l’azienda cerca persone capaci di mettersi in gioco, di affrontare le continue sfide del mercato, disposte a lavorare in team e per obiettivi, creative e orientate alle nuove tecnologie produttive ed informatiche” (K. Manno - Bassetti).

Nella fase di diagnosi l’azienda da una parte compie una valutazione delle conoscenze professionali del candidato relative alla particolare posizione lavorativa da ricoprire, dall’altra rintraccia nello stesso candidato l’allineamento delle sue caratteristiche personali con i valori dell’azienda e le modalità con le quali questi si declinano nello stile di vita aziendale (“Nel processo di valutazione una delle aree di valutazione è rappresentata proprio dall’allineamento del candidato ai valori dell’azienda”, S. Ermacora - Vodafone) Il principale strumento per sondare tale compatibilità è il colloquio di selezione adottato da ogni azienda del campione. Per mezzo della relazione interpersonale e del dialogo che si viene a creare tra l’intervistatore e il candidato, infatti, è possibile conoscere i valori, la tipologia di personalità e la mentalità della persona in modo da sondare l’esistenza di una sua sintonia con la realtà aziendale.

Ad esempio, Bracco si distingue dalle altre aziende in quanto “azienda familiare che dà molto peso ai valori di tipo etico come l’onestà, la correttezza nei rapporti, la fedeltà all’azienda, la non competitività, ma soprattutto la collaborazione, la capacità di lavorare per la squadra per un obiettivo comune” (A. Shabalin - Bracco); pertanto, ciò che questa azienda indaga durante i colloqui non sono solo le conoscenze tecniche, ma anche la compatibilità tra le caratteristiche “etiche” di base di una persona e quelle dell’impresa.

Anche la fase di inserimento in azienda tratta la compatibilità tra individuo e organizzazione aziendale; infatti, secondo quanto emerge nel paragrafo 6.2.4, le iniziative formative e di socializzazione hanno l’obiettivo di facilitare l’ingresso e l’integrazione del neo-assunto favorendo il suo allineamento culturale con l’organizzazione. A questo scopo sembrano particolarmente efficaci le pratiche organizzate dall’azienda che permettono al nuovo arrivato di stringere rapporti interpersonali e lavorativi con i collaboratori chiave in grado di trasmettere, attraverso tali rapporti, la mentalità aziendale (“Per noi è importantissimo che i neo-assunti visitino gli stabilimenti, soprattutto quelli di riferimento, e abbiamo dei colloqui conoscitivi con le persone chiave della business unit di appartenenza e delle funzioni di staff in modo che possano capire a fondo l’ambito di cui ora fanno parte e possano conoscere le persone chiave dell’azienda. Questo consente loro di rendersi indipendenti ed autonomi il più presto possibile e di creare gradualmente il senso di appartenenza”, A.R. - Axx) 131

Capitolo 6 - La parola alle aziende…

Alla luce delle interviste, infatti, risulta evidente la grande importanza che le aziende attribuiscono all’esistenza di una compatibilità tra i candidati e i sistemi valoriali aziendali.

Il desiderio delle aziende di raggiungere una compatibilità a livello valoriale tra i futuri collaboratori e la propria cultura aziendale emerge in ogni fase del processo di selezione.

Innanzitutto, nella fase di reclutamento questo desiderio delle aziende si riflette nel comunicare in maniera chiara e trasparente la storia, il profilo e i valori aziendali così da attrarre persone con maggiore affinità valoriale con l’azienda stessa; in un secondo momento, la ricerca di compatibilità emerge nella fase della valutazione della persona, cioè nell’utilizzo di strumenti di selezione volti ad approfondire l’esistenza di tale compatibilità (fase di diagnosi); per finire, la fase di inserimento riflette la volontà espressa dalle imprese di accrescere tale compatibilità.

6.4 La “guerra dei talenti” Il termine “guerra dei talenti” indica un fenomeno che si è verificato alla fine degli anni Novanta, quando le aziende del boom economico si erano dimostrate disposte ad offrire generosi bonus d’ingresso e sostanziosi aumenti di stipendio pur di assumere e trattenere le persone di talento di cui avevano bisogno per coprire i loro numerosi posti vacanti (Michaels et al., 2001).

Secondo quanto emerso dalle interviste effettuate, al momento attuale la maggior parte delle aziende ha dichiarato di non avvertire tale fenomeno. Questo atteggiamento ha risentito principalmente del rallentamento che ha contraddistinto l’economia degli ultimi anni e che ha comportato una ridotta attività di assunzioni a tempo indeterminato da parte delle imprese (“Non c’è una guerra probabilmente a causa del mercato poco ricettivo in questo momento”, R. Banchero – Fujitsu Siemens).

In effetti, “Oggi più che di guerra le aziende parlano di ricerca e di gestione dei talenti” (S. Ermacora - Vodafone) dimostrando un’attenzione e una sensibilità particolari nei loro confronti.

I talenti vengono definiti come “giovani brillanti” (K. Manno - Bassetti), come “persone di qualità superiore” (S. Ermacora - Vodafone) oppure come “giovani laureati che si sono già espressi su standard di eccellenza pur non occupando ancora posizioni di responsabilità” (G. Foglia – Banca iNtesa): insomma, per talento s’intende un

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Capitolo 6 - La parola alle aziende… collaboratore con grande potenzialità sul quale l’azienda sente di poter investire. Se, come è stato già evidenziato nelle pagine precedenti, le aziende ritengono le Risorse Umane una delle principali fonti del proprio vantaggio competitivo, esse potranno considerare i collaboratori dotati di alte potenzialità degli elementi capaci di apportare un significativo valore aggiunto all’organizzazione aziendale. Pertanto, l’attenzione che rivolgeranno nei loro confronti sarà maggiore e più giustificata rispetto a quella dedicata agli altri dipendenti.

Tale attenzione in alcune aziende partecipanti a questa ricerca si riflette nei particolari programmi di reclutamento, di individuazione e di retention sviluppati su misura per i talenti.

Innanzitutto, allo scopo di attrarre “collaboratori eccellenti” queste aziende cercano di “andare alla fonte”, cercano di prendere “contatti direttamente con le università cioè con i luoghi dai quali provengono i talenti” (C. Caramore – Leroy Merlin) e, soprattutto, cercano di allettare questi ultimi mostrando loro le opportunità di sviluppo e di crescita che l’azienda offre. Così, durante le presentazioni aziendali organizzate presso le università e in tutte le occasioni di comunicazione con il mercato di lavoro, Philips mette in risalto i programmi messi a punto per far crescere i giovani che “tramite i vari momenti di valutazione previsti dall’azienda sono identificati come risorse sulle quali l’impresa, a livello locale e /o internazionale, vuole puntare” (C. Carta - Philips). Anche Vodafone, Banca Intesa e 3M pubblicizzano i loro progetti formativi di sviluppo per i loro collaboratori eccellenti: quest’anno Vodafone è giunta alla terza edizione della Talent Academy “finalizzata all’identificazione, alla ricerca e alla selezione di dieci o quindici persone di qualità” (S. Ermacora - Vodafone), Banca Intesa, con il Piano d’Impresa 20032005, ha previsto la valorizzazione dei talenti presenti in azienda attraverso il Progetto Leonardo che “rappresenta un’azione concreta in tal senso” (G. Foglia – Banca Intesa) e, ancora, “da circa tre anni in 3M è stato istituito il Talent Manager con il compito di studiare i percorsi di gestione e di sviluppo dei talenti” (I. Merchiori – 3M).

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Capitolo 7 Considerazioni conclusive della ricerca

7.1 Verifica e discussione delle ipotesi di ricerca Alla luce dei risultati emersi dalla presente ricerca è possibile affermare che solo due delle quattro ipotesi che hanno guidato l’indagine svolta sono state del tutto confermate. Qui di seguito viene offerta una discussione di ognuna di esse.

IPOTESI 1 L’ipotesi riguardante l’adozione da parte delle aziende di strategie di employer branding volte a promuovere l’immagine aziendale nel mercato del lavoro è stata confermata, seppur in parte.

Si può concludere che l’ipotesi è stata verificata poiché tutte le aziende partecipanti a questa ricerca utilizzano i medesimi strumenti per vendersi ai candidati potenziali e per mantenere la loro forza lavoro; allo stesso tempo, però, è doveroso sottolineare che solo quattro di esse adottano l’employer branding (a partire da quest’anno anche Axx realizzerà una campagna di employer branding). L’elemento in grado di distinguere le due modalità di gestione è individuabile sostanzialmente nel livello di consapevolezza con il quale le aziende veicolano nel mercato del lavoro un’immagine aziendale finalizzata ad attrarre i candidati ed a fidelizzare i dipendenti.

Se alcune aziende, infatti, fanno affidamento esclusivamente sul potere attrattivo che il proprio corporate brand possiede sui job seekers, le altre, al contrario, accanto al

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Capitolo 7 – Considerazioni conclusive alla ricerca corporate brand cercano di sviluppare e comunicare un’immagine aziendale propriamente indirizzata al mercato del lavoro che si fondi su ciò che l’azienda ha da offrire ai candidati principalmente in termini di cultura organizzativa e di opportunità di sviluppo delle competenze professionali e di crescita professionale (“Il meccanismo più forte di attrazione è il brand che rappresenta la vera forza dell’azienda”, A. Magnone – Disney; “Un candidato sceglie Ikea per il forte lavoro di gruppo che propone e per l’attaccamento spontaneo verso l’azienda indotto dai valori che esprime in maniera marcata e distintiva”, S. Celentano – Ikea). Ciò che cambia in questi casi è il livello di consapevolezza con il quale vengono create le immagini aziendali da trasmettere al mondo del lavoro: chi attua l’employer branding, infatti, sviluppa delle immagini aziendali realizzate sulle orme di vere e proprie campagne di promozione in cui ogni azione è pianificata e mirata in funzione delle varie tipologie di target (“In questa ottica il nostro prodotto consiste nel creare dei ruoli professionali interessanti per l’esterno e validi per l’interno ed anche per il cliente finale. Per fare questo dobbiamo diversificare i canali, gestire un’immagine coerente ed attiva, essere molto dinamici e non raccontare frottole”, G. Foglia – Banca Intesa).

Gli strumenti attraverso cui le imprese cercano visibilità all’esterno sono numerosi. Per esempio, l’adozione di mezzi legati alle nuove tecnologie come il sito Internet aziendale, la partecipazione delle aziende a career day e l’effettuazione di presentazioni istituzionali sono finalizzati a diffondere l’identità aziendale presso i neo-laureati; essi costituiscono degli strumenti estremamente efficaci, tanto da essere utilizzati da ogni azienda, per stabilire un contatto con un numero molto elevato di candidati (“la procedura di reclutamento di oggi vede sempre più l’utilizzo di Internet”, S. Vitti - Michelin; “Noi cerchiamo di avere contatti diretti con le università. Per questo motivo organizzo presso le università delle presentazioni della realtà Leroy Merlin. Questo per l’azienda è il mezzo di comunicazione per eccellenza rivolto al mercato del lavoro perché attraverso esso i laureandi ed i laureati possono conoscere l’azienda, la sua storia, i suoi valori (…)”, C. Caramore – Leroy Merlin).

IPOTESI 2 Considerando che, al fine di promuovere il brand aziendale nel mercato del lavoro l’employer branding prevede che le aziende adottino sistemi molto mirati per attrarre e reclutare nel modo più efficace possibile il segmento di job seekers di cui l’azienda ha 135

Capitolo 7 – Considerazioni conclusive alla ricerca necessità e che questo insieme di azioni strategiche si orientano in modo privilegiato verso la popolazione di neo-laureati, è stata formulata l’ipotesi secondo la quale gli strumenti di promozione dell’immagine aziendale rivolti verso questo target investono principalmente sulla comunicazione della cultura aziendale. Tale ipotesi è stata confermata.

Poiché i neo-laureati non possono vantare un bagaglio di competenze professionali precedenti, gli strumenti preposti dalle aziende alla loro attrazione puntano sul grado con il quale la cultura aziendale è in sintonia con i loro valori. Infatti, secondo quanto emerge dalle interviste, durante il reclutamento di queste figure la comunicazione dell’identità culturale dell’azienda diventa un elemento cardine della promozione dell’immagine aziendale; i career day, le presentazioni aziendali, la sezione “lavora con noi” del sito Internet dell’azienda, cioè i canali frequentemente utilizzati dalle imprese per stabilire un dialogo con il target di neo-laureati, comunicano chiaramente e direttamente i valori e il tipo di cultura aziendale esistenti all’interno dell’impresa (“Le passion vengono fatte presente durante le presentazioni in cui mostriamo anche come esse si declinano all’interno dell’azienda, nelle brochures distribuite ai career day e sul nostro sito Internet”, S. Ermacora – Vodafone).

Addirittura molte aziende offrono ai giovani neo-laureati alcune testimonianze dei loro manager che hanno la finalità di descrivere il lavoro che si svolge al loro interno e che, seppur a livello non intenzionale, attraverso le parole dei loro dipendenti trasmettono il tipo di cultura e di clima organizzativo che si respira effettivamente in azienda (“Le presentazioni aziendali sono il mezzo di comunicazione per eccellenza rivolto al mercato del lavoro: attraverso esso i laureandi ed i laureati possono conoscere l’azienda, la sua storia, i suoi valori e possono venire a conoscenza di ciò che l’azienda effettivamente propone per quanto concerne il percorso formativo e di crescita. In tale modo chi, a fine presentazione, decide di lasciare il curriculum è realmente interessato a Leroy Merlin ed al tipo di ricerca che stiamo effettuando”, C. Caramore – Leroy Merlin; “Spesso i nostri manager partecipano alle presentazioni presso le università apportando la testimonianza delle loro esperienze”, I. Merchiori – 3M; “Nei career day la comunicazione avviene attraverso slogan, cartelloni, video e gadget”, S. Ermacora - Vodafone). Questo costituisce un aspetto rilevante nell’orientare la scelta lavorativa dei neo-laureati.

Al contrario, gli strumenti finalizzati al reclutamento di candidati che possono vantare un livello già elevato di professionalità (gli annunci, le società di ricerca e selezione del personale e quelle di head hunting) investono meno sulla comunicazione della cultura aziendale, ma in maggior misura sull’opportunità di progredire nella carriera (“Canali utili 136

Capitolo 7 – Considerazioni conclusive alla ricerca al reclutamento di persone già in possesso di uno specifico background sono gli annunci (…) Negli annunci mettiamo in evidenza che si offre una retribuzione di sicuro interesse, un ambiente stimolante, che favorisce la formazione e il miglioramento, l’apprendimento e la crescita delle proprie competenze”, I. Merchiori – 3M).

IPOTESI 3 La terza ipotesi prevede che le aziende adottino azioni per la selezione orientate a comunicare i valori e la cultura aziendali allo scopo di consentire ai candidati di sceglierle sulla base di una affinità tra sé e l’organizzazione percepita dall’individuo stesso. Alla luce dei risultati ottenuti dalle interviste questa ipotesi non è del tutto confermata.

Nonostante, infatti, l’adozione da parte delle aziende di azioni che riflettono la volontà di comunicare ai job seekers nel modo più trasparente possibile ciò che è l’azienda, questo intento viene solo in parte realizzato.

Nel corso delle interviste le aziende dimostrano di riconoscere l’importanza della comunicazione della loro identità culturale al fine di raggiungere una compatibilità tra coloro che si candidano e l’azienda stessa; infatti, le aziende mettono in risalto la necessità di comunicare nella maniera più esplicita possibile i loro valori, la loro mission e le implicazioni che questi elementi hanno sulle loro strategie organizzative con lo scopo di veicolare all’esterno messaggi carichi di elementi coerenti con la cultura esistente all’interno dell’azienda (“Quanto viene dichiarato all’esterno è coerente con la cultura che si respira in azienda”, K. Manno - Bassetti; “Il nostro obiettivo è riuscire a offrire qualcosa che rispecchi realmente ciò che è Vodafone così da poter raggiungere una compatibilità tra ciò che l’azienda offre e i profili che si stanno cercando”, S. Ermacora Vodafone; “Quello che vogliamo mostrare dell’azienda è semplicemente quello che siamo”, T. Zanoni – Ernst & Young). A questo proposito di estrema rilevanza è anche il fatto che alcune aziende abbiano creato degli appositi spazi all’interno dei loro negozi finalizzati alla raccolta di candidature presentate dagli stessi clienti che frequentano i negozi o i magazzini; si presuppone, infatti, che i clienti conoscano la mentalità dell’azienda e che si sentano in sintonia con essa (“Nell’ingresso abbiamo messo a disposizione delle persone una cassettina con dei moduli per candidarsi (…) Una volta che i moduli vengono compilati con le matite Ikea direttamente in negozio, essi sono lasciati al Banco Informazioni o inseriti nella cassettina stessa”, S. Celentano – Ikea; “A livello di punto vendita ci presentiamo con la stessa immagine destinata al mercato del lavoro tanto 137

Capitolo 7 – Considerazioni conclusive alla ricerca è vero che in ogni singolo negozio abbiamo creato un apposito spazio uguale per tutti i punti vendita dove la persona può leggere quali sono le ricerche effettivamente aperte e può compilare il modulo di candidatura”, C. Caramore – Leroy Merlin).

Per raggiungere questa trasparenza tra la vera identità aziendale e ciò che l’azienda comunica di sé le aziende ammettono di veicolare intenzionalmente i propri valori fondanti e la propria cultura aziendale durante le occasioni di visibilità nel mercato del lavoro quali le presentazioni aziendali presso gli atenei, i career day, il sito Internet dell’azienda (“Quanto viene dichiarato all’esterno è coerente con la cultura che si respira in azienda”, K. Manno - Bassetti; “Il nostro obiettivo è riuscire a offrire qualcosa che rispecchi realmente ciò che è Vodafone così da poter raggiungere una compatibilità tra ciò che l’azienda offre e i profili che si stanno cercando”, S. Ermacora - Vodafone; “Quello che vogliamo mostrare dell’azienda è semplicemente quello che siamo”, T. Zanoni – Ernst & Young).

Sulla base dei risultati ottenuti attraverso le interviste, si nota come questi elementi consciamente dichiarati sono comuni a diverse organizzazioni. Pertanto, essi non possono costituire l’elemento determinante la capacità attrattiva delle imprese. Al contrario, ciò che può realmente fare la differenza è individuabile in quell’insieme di convinzioni, percezioni e valori dati per scontati nel quotidiano dell’impresa e non dichiarati che determinano la tipologia dell’ambiente lavorativo dell’organizzazione (“Solitamente, in occasione delle presentazioni (…) si esplicitano i valori che contraddistinguono l’azienda per poi raccontare come questi stessi vengono in un certo qual modo trasformati in drivers di business e come determinano la gestione della risorsa umana all’interno dell’azienda”, S. Ermacora - Vodafone).

La qualità dell’ambiente lavorativo è un aspetto dell’organizzazione che in parte è desumibile dai canali di comunicazione aziendale e in parte è avvertito dalle persone nel momento in cui entrano in contatto con l’azienda stessa. Un’azienda, infatti, può presentare un clima più o meno formale, più o meno giovane e dinamico, più o meno centralizzato che contribuisce al formarsi di determinati modelli di comportamento osservabili nelle organizzazioni. Ma non tutte le aziende sembrano interrogarsi su questa parte della propria identità in modo da veicolarla all’esterno. Per esempio, sia Ikea che Michelin sono guidate dai valori “rispetto delle persone” e “rispetto dell’ambiente”, ma il fatto che entrambe queste aziende possiedano i valori in questione non implica che esse abbiano lo stesso approccio al lavoro e che i loro dipendenti adottino le stesse modalità per rapportarsi con i colleghi e con il mondo esterno.

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Capitolo 7 – Considerazioni conclusive alla ricerca In Ikea il “rispetto per le persone” si riflette in un clima lavorativo improntato alla collaborazione e all’amicizia, al “sentirsi parte di una stessa squadra” creata per il raggiungimento di obiettivi comuni, nella quale tutte le persone a prescindere “dalla nazionalità, dall’etnia, dall’età e dal sesso si sentono ben accolte” (S. Celentano – Ikea).

Le inserzioni pubblicate ai fini della ricerca del personale si rivolgono al candidato potenziale dandogli del “tu”; la sezione “lavorare all’Ikea” del sito aziendale descrive un ambiente “guidato da uno spirito di collaborazione e un’amicizia che non si trovano ovunque” 1 ; tutto il personale Ikea, dagli operai ai dirigenti, indossano “una divisa uguale per tutti con cartellino con il nome, non il cognome” ( S. Celentano – Ikea). Tutto questo ha l’obiettivo di veicolare la particolarità di un ambiente caratterizzato da un clima informale, semplice, non segnato dal livello gerarchico professionale dei dipendenti.

Entrando in Ikea per effettuare l’intervista l’impressione che si riceve è quella di inserirsi in un ambiente realmente improntato alla collaborazione e all’amicizia.

Al contrario, Michelin si presenta come un ambiente altamente formale che dà molta importanza alle gerarchie. Il tipico dipendente Michelin, infatti, non è colui che dà del “tu” e che si contraddistingue per una divisa con cartellino che rende paritarie le gerarchie lavorative, ma “è il tipico uomo in giacca e cravatta (…) non trasgressivo dei valori” (S. Vitti – Michelin) rispettoso delle gerarchie, delle procedure e delle regole. Questo tipo di ambiente viene desunto solo parzialmente dalle comunicazioni della Michelin (tanto che nel sito aziendale talvolta ci si rivolge al visitatore dandogli del “tu”), ma è ben visibile sin dal primo momento in cui si visita l’azienda.

Questo aspetto è ciò che realmente influisce sulla scelta dei candidati al momento di presentare il proprio curriculum vitae in una determinata azienda. Non esiste la possibilità di stabilire quale sia l’ambiente giusto e quale quello sbagliato al fine di attrarre candidati poiché l’attrattività si gioca sull’attrarre candidati in sintonia con l’ambiente esistente all’interno dell’azienda. Pertanto, non importa il tipo di ambiente che caratterizza l’organizzazione, ma è di fondamentale rilevanza che questa caratteristica aziendale traspaia nelle comunicazioni rivolte al mercato del lavoro di modo che i job seekers possano scegliere in quale azienda candidarsi in funzione di quanto ritengono che le loro caratteristiche siano compatibili con quelle dell’organizzazione. Analizzando le comunicazioni aziendali, solo poche aziende del campione fanno consapevolmente trasparire questi elementi dal linguaggio utilizzato nel sito Internet o nelle brochure

1

www.jobsat.ikea.it

139

Capitolo 7 – Considerazioni conclusive alla ricerca distribuite durante i career day. La maggior parte di esse, infatti, non prende intenzionalmente in considerazione questi elementi come argomenti da comunicare necessariamente nel mercato del lavoro, rischiando di comunicare un’identità aziendale poco corrispondente alla realtà.

Per esempio, le testimonianze di alcuni manager della linea proposte agli studenti durante le presentazioni aziendali presso le scuole hanno l’intento di fornire ai giovani delle descrizioni sul campo del lavoro che si svolge in concreto. Questo è l’obiettivo che le aziende dichiaratamente attribuiscono a questo tipo di attività; esse, però, possono avere anche una funzione diversa che nessuna azienda coglie apertamente: attraverso le parole e il modo di porsi dei testimonials gli studenti possono comprendere l’ambiente lavorativo esistente all’interno dell’organizzazione, l’approccio formale o informale, dinamico e creativo o conservativo che guida l’azienda, ecc. (“Quello che noi vogliamo mostrare dell’azienda è semplicemente quello che siamo; per questo motivo durante le presentazioni prevediamo la partecipazione di alcuni nostri testimonials, cioè di alcuni nostri colleghi, che facciano da specchio della società . Grazie a tali testimonianze, infatti, l’azienda riesce a trasmettere la sua peculiarità: la Ernst & Young è un’azienda dal clima sereno in cui si lavora sodo, ma volentieri e che offre molte opportunità formative. Comunque in un’ottica di trasparenza nei confronti dei candidati non vogliamo nascondere gli aspetti più problematici legati al carico di lavoro e alle scadenze”, T. Zanoni – Ernst & Young).

Tutto ciò porta a concludere che se da una parte le aziende ritengono di fondamentale importanza comunicare nel modo più trasparente possibile la propria identità culturale attraverso l’esplicitazione dei valori su cui si basa l’azienda, dall’altra esse tralasciano di comunicare in modo consapevole quegli elementi che possono contribuire effettivamente a delineare l’identità dell’azienda come employer.

IPOTESI 4 L’ipotesi che considera i piani di inserimento come parte integrante del processo di selezione, in quanto finalizzati a stabilire dei rapporti più duraturi tra i neo-assunti e l’azienda, risulta verificata.

Secondo quanto è emerso dalle interviste effettuate, le aziende ritengono l’inserimento uno strumento utile a garantire la riuscita dell’intero processo di selezione. Infatti, attraverso la promozione di relazioni interpersonali tra i nuovi arrivati e le persone chiave dell’azienda, portatrici della cultura e della mentalità aziendale, e tramite le attività formative volte a far 140

Capitolo 7 – Considerazioni conclusive alla ricerca entrare velocemente nel suo ruolo il nuovo dipendente, i piani di inserimento consentono ai neo-assunti di entrare in contatto prima e con maggiore facilità con la realtà aziendale (“Per esempio, quando viene assunta una persona all’interno della Direzione Risorse Umane organizziamo degli incontri con le persone di un certo rilievo all’interno di questa area (…). In questo modo, infatti, la persona comprende meglio e prima il contesto in cui lavora e, soprattutto, viene a conoscenza delle linee guida di tutta una serie di attività”, S. Ermacora - Vodafone; “Per noi è importantissimo che i neo-assunti visitino gli stabilimenti, soprattutto quelli di riferimento, e abbiamo dei colloqui conoscitivi con le persone chiave della business unit di appartenenza e delle funzioni di staff in modo che possano capire a fondo l’ambito di cui ora fanno parte e possano conoscere le persone chiave dell’azienda. Questo consente loro di rendersi indipendenti ed autonomi il più presto possibile e di creare gradualmente il senso di appartenenza”, A.R. - Axx).

Conoscere l’azienda significa comprenderne la struttura, i processi, i valori e questo conduce ad un accrescimento dell’allineamento culturale del neo-assunto con l’organizzazione. Pertanto, lo svolgimento delle iniziative comprese nei piani di inserimento permette ai neo-assunti di approfondire la comprensione dell’organizzazione, di adattarsi gradualmente ad essa e all’azienda di concludere ciò che le prime fasi del processo di selezione hanno iniziato: assumere candidati in linea con il profilo della posizione da ricoprire e con la realtà aziendale.

7.2 Conclusioni della ricerca Questa indagine ha avuto l’obiettivo di esplorare sul campo l’attuazione dell’employer branding; essa è stata effettuata somministrando delle interviste semi-strutturate ad un campione composto da 15 aziende nazionali e multinazionali dell’economia italiana.

Nonostante si tratti di un campione non statisticamente significativo, data la sua esiguità, la validità dei risultati sembra essere, almeno in parte, confermata da un’indagine condotta da Cesop Communication nel 2003 su un panel di 95 aziende multinazionali e nazionali operanti sul territorio italiano.

In sintesi, alla luce dei risultati ottenuti dalle interviste la penetrazione della strategia di employer branding nel campione preso in considerazione è bassa (solo 4 aziende su 15 attuano tale strategia e un’azienda ha in previsione di svilupparla nell’immediato futuro).

141

Capitolo 7 – Considerazioni conclusive alla ricerca Nonostante ogni azienda esprima la necessità di rendersi visibile nel mercato del lavoro promuovendo una propria immagine aziendale che si distingua rispetto a quella delle aziende competitors, solo 4 aziende dichiarano di essere guidate nella gestione di tale immagine dall’employer branding.

I motivi principali per cui molte aziende non hanno ancora sviluppato in toto questo tipo di strategia sono riconducibili al budget e alla forza del loro corporate brand.

In un momento di crisi come quello attuale il budget a disposizione delle aziende è ridotto rispetto a quello richiesto per lo sviluppo di una completa strategia di employer branding.

Inoltre, le imprese che possono vantare un marchio particolarmente affermato nel mercato dei consumatori perché considerate leader indiscusse del loro settore merceologico, riescono ad attrarre un numero sufficiente di curricula grazie alla sola visibilità del loro corporate brand; pertanto, l’attuazione di strategie che presentano dei costi più elevati sembra essere talvolta poco giustificata da parte di queste aziende.

L’elemento in grado di distinguere tra le due modalità di gestione di Risorse Umane (attuazione o non attuazione dell’employer branding) è individuabile nel livello di consapevolezza con il quale le aziende veicolano nel mercato del lavoro un’immagine aziendale finalizzata ad attrarre i candidati e a fidelizzare i dipendenti.

Infatti, durante i career day e le presentazioni istituzionali alcune aziende basano sostanzialmente il loro potere attrattivo sulle campagne che il marketing sviluppa per reclamizzare i prodotti/servizi aziendali; altre imprese non utilizzano esclusivamente il loro marchio per attrarre curricula, ma cercano di comunicare una propria identità come potenziali datrici di lavoro, pur non adottando l’employer branding; altre imprese ancora, poi, per avere appeal sui job seekers adottano l’employer branding, ovvero realizzano campagne sviluppate secondo i principi del marketing da dedicare esclusivamente alla promozione dell’azienda come employer.

In questi casi l’elemento differenziante è il grado di consapevolezza con il quale vengono scelti gli strumenti e i contenuti da utilizzare per attrarre i candidati e trattenere i dipendenti: l’employer branding prevede, infatti, l’attuazione di una strategia pianificata all’interno della quale tutte le azioni siano il più possibile coerenti tra di esse e tese a formare un’immagine unica e distintiva dell’azienda. Per esempio, come avviene per le strategie preposte alla vendita dei prodotti/servizi aziendali, anche per la messa a punto di azioni volte a promuovere l’azienda come possibile scelta lavorativa vengono utilizzate delle indagini effettuate sul target da attrarre, indispensabili per conoscere i suoi bisogni e

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Capitolo 7 – Considerazioni conclusive alla ricerca desideri da soddisfare con l’offerta lavorativa. Questa è la dimostrazione di quanto siano mirate e pianificate le strategie in questione.

Come è già stato accennato, tra i fattori che le aziende considerano importanti al fine di sviluppare un’efficace politica di attracting al primo posto vi è la loro capacità di stabilire un contatto diretto con le università considerate il bacino più interessante su cui concentrare le politiche di reclutamento di giovani neo-laureati. Per non essere tagliate fuori dalla scelta lavorativa dei giovani che si affacciano nel mercato del lavoro, infatti, le imprese cercano di promuovere in modo costante presso questo target la loro immagine di employer mettendo a punto strumenti funzionali a far comprendere la realtà aziendale soprattutto dal punto di vista culturale. Le aziende partecipano ai career day, organizzano presentazioni aziendali negli atenei e ospitano al loro interno stagisti e studenti in visita sempre esplicitando i propri valori, la propria mission e le propria cultura aziendale. Infatti, poiché i neo-laureati non possono vantare un bagaglio di competenze professionali precedenti, gli strumenti preposti dalle aziende alla loro attrazione puntano principalmente sul grado con il quale la cultura aziendale è in sintonia con i valori dei potenziali candidati.

Per quel che concerne gli argomenti maggiormente utilizzati dalle aziende per attrarre i candidati, dall’indagine risulta che le aziende tendono a fare leva soprattutto sulla cultura aziendale e sulla possibilità di sviluppo e crescita all’interno della società. Considerando che persone compatibili con la cultura organizzativa esistente in una determinata azienda hanno maggiori probabilità di trovarsi bene e che sono in primo luogo i job seekers a compiere una selezione delle aziende a cui inviare il curriculum in funzione di un’affinità percepita tra sé e l’organizzazione, le occasioni in cui le aziende hanno la possibilità di farsi conoscere all’esterno hanno la finalità di diffondere la conoscenza del loro brand associandolo ad un’immagine aziendale che sia il più possibile corrispondente all’identità dell’azienda. Attraverso i numerosi canali di comunicazione, soprattutto quelli dedicati al reperimento di neo-laureati, le imprese veicolano all’esterno messaggi carichi di elementi coerenti con la cultura esistente all’interno dell’azienda. Pertanto, allo scopo di farsi scegliere dai candidati “giusti” per la loro realtà esse esplicitano chiaramente i loro valori, la loro mission e le implicazioni che questi elementi hanno sulle loro strategie organizzative.

Alla luce dei risultati ottenuti dalle interviste, le aziende riconoscono l’importanza della comunicazione della loro identità culturale al fine di raggiungere una compatibilità tra coloro che si candidano e l’azienda stessa, ma allo stesso tempo non raggiungono completamente l’obiettivo di veicolare all’esterno messaggi che riflettono realmente la 143

Capitolo 7 – Considerazioni conclusive alla ricerca cultura esistente all’interno dell’azienda. Secondo quanto emerge dalle interviste, infatti, le aziende focalizzano la loro comunicazione sui valori dichiarati spesso tralasciando nelle loro comunicazioni al mercato del lavoro gli assunti taciti e condivisi del quotidiano dell’impresa che determinano la tipologia dell’ambiente lavorativo e che, al tempo stesso, contraddistinguono l’offerta lavorativa di un’impresa rispetto a quella dei competitors.

L’assenza di consapevolezza riguardo la necessità di far trasparire questi elementi aziendali attraverso i numerosi canali di comunicazione dell’azienda comporta talvolta da parte delle aziende una mancanza di ricerca della propria profonda identità e, di conseguenza, l’impossibilità di comunicazione della stessa all’esterno.

L’esistenza di una corrispondenza tra ciò che l’azienda dichiara di essere e ciò che essa è realmente è alla base delle strategie utilizzate per la retention. Secondo quanto affermato dagli intervistati, le azioni volte a mantenere il dipendente all’interno dell’azienda consistono nel mantenere le promesse fatte dalle aziende nei confronti dei candidati durante la fase di reclutamento. Solo in questo modo si può evitare ai neo-assunti di vedere le loro aspettative deluse e si permette loro di entrare in un ambiente compatibile con la propria persona. Poiché le strategie di retention investono sostanzialmente sugli stessi elementi utilizzati per l’attraction, ogni azienda fonda la propria capacità di trattenere i dipendenti sull’opportunità di lavorare in un ambiente lavorativo effettivamente permeato dai valori dichiarati e da quelli comunicati tacitamente attraverso gli strumenti di contatto con il pubblico e sull’offerta reale di formazione in grado di consentire lo sviluppo delle conoscenze e delle capacità dei dipendenti e la loro crescita professionale.

Per capire l’importanza che le aziende attribuiscono all’elemento della compatibilità culturale tra l’organizzazione e l’individuo basta pensare al fatto che tale compatibilità è un aspetto su cui le imprese basano il processo di selezione.

L’allineamento culturale viene ricercato nella fase dell’attraction tramite una chiara comunicazione degli elementi culturali dell’organizzazione di cui i numerosi canali di reclutamento sono impregnati. La compatibilità culturale viene verificata nella fase di diagnosi attraverso l’adozione di colloqui di selezione che, grazie alla relazione interpersonale e al dialogo previsti tra l’intervistatore e il candidato, si presentano come il principale strumento per conoscere i valori, la personalità e la mentalità della persona e per sondare una sua possibile sintonia con la realtà aziendale. Anche la fase di inserimento tratta la compatibilità tra l’individuo e l’organizzazione aziendale; infatti, le iniziative formative e di socializzazione che costituiscono questa fase hanno l’obiettivo di facilitare l’ingresso e l’integrazione del neo-assunto favorendo un accrescimento del suo 144

Capitolo 7 – Considerazioni conclusive alla ricerca allineamento culturale con l’organizzazione. Ciò avviene per lo più attraverso i rapporti interpersonali e lavorativi che si instaurano tra i nuovi arrivati e i collaboratori chiave dell’azienda che, in quanto portatori della cultura, consentono ai neo-assunti di comprendere velocemente l’azienda, adattandosi gradualmente ad essa.

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Conclusioni

Nell’introduzione è stato presentato l’obiettivo del presente lavoro di tesi: esplorare il tema dell’employer branding teoricamente e sul campo, cioè presso la realtà aziendale, unendo questo argomento ad un ambito più prettamente legato alla psicologia del lavoro, la compatibilità culturale tra l’individuo e l’organizzazione.

Alla luce del lavoro svolto si può concludere con le seguenti considerazioni.

Essendo l’employer branding un approccio innovativo e di recente diffusione in Italia, la sua penetrazione nella realtà aziendale italiana è risultata bassa (solo il 27% circa delle aziende intervistate, cioè 4 su 15, ha affermato di adottare questo tipo di strategia; una quinta azienda, invece, ha espresso la volontà di attuarla nel corso del 2005).

Nonostante tale risultato, a mio parere questo tipo di strategia - ovvero promuovere l’immagine aziendale nel mercato esterno ed interno del lavoro utilizzando i principi basilari del marketing - risulta così efficace da essere applicato in maniera più o meno consapevole e più o meno parzialmente anche dalla maggior parte delle aziende che non adottano espressamente l’employer branding.

Poiché il vero merito dell’employer branding consiste nel tradurre la prassi in metodo, vale a dire nel realizzare un’efficace pianificazione delle azioni racchiuse al suo interno, l’elemento di principale differenziazione tra le aziende che adottano l’employer branding e quelle che non lo attuano è individuabile non tanto negli strumenti utilizzati per gestire le Risorse Umane quanto nel livello di consapevolezza con il quale le aziende veicolano nel mercato del lavoro un’immagine aziendale finalizzata ad attrarre i candidati ed a fidelizzare i dipendenti. Infatti, durante i career day e le presentazioni istituzionali alcune aziende basano sostanzialmente il loro potere attrattivo sulle campagne che il marketing sviluppa per reclamizzare i prodotti/servizi aziendali; altre imprese, invece, per attrarre curricula non utilizzano esclusivamente il loro marchio, ma cercano di comunicare una propria identità culturale come potenziali datrici di lavoro, pur non adottando l’employer branding; altre imprese, infine, per avere maggior appeal sui job seekers, adottano l’employer branding, in altre parole realizzano campagne sviluppate secondo i principi del marketing esclusivamente per la promozione dell’azienda come employer.

146

Conclusioni La domanda che sorge a questo punto riguarda le ragioni per cui molte aziende presenti sul territorio italiano non hanno ancora sviluppato in toto l’employer branding o sono apparse restie a adottarlo.

La prima impressione che ho avuto in merito alle interviste effettuate presso le aziende che non adottano questo strumento è consistita in una sorta di diffidenza nei confronti dell’employer branding; in alcuni casi esso risulta addirittura sconosciuto – infatti, più di un intervistato mi ha chiesto di spiegare il significato e il concetto di employer branding ed in altri è stata messa in dubbio la sua validità.

Altri motivi riguardanti la mancata attuazione dell’employer branding sono identificabili nei costi richiesti per lo sviluppo di una completa strategia di questo tipo e nella forza del corporate brand di molte aziende che consente, da solo, di attrarre un numero consistente di curricula.

Secondo la mia opinione, però, un tale atteggiamento può rappresentare una miopia culturale che, in un mercato del lavoro chiuso e competitivo come l’attuale, potrebbe comportare per talune aziende a lungo andare seri problemi di attracting di risorse chiave.

Per quel che concerne la compatibilità culturale tra l’individuo e l’azienda, l’indagine condotta permette di affermare che, in accordo con quanto enfatizzato dagli autori dell’approccio interazionista, le aziende riconoscono l’importanza della comunicazione della loro identità culturale al fine di raggiungere un’affinità tra loro stesse e i candidati.

Allo stesso tempo, però, la volontà di veicolare all’esterno messaggi che riflettono realmente la cultura esistente all’interno dell’azienda sembra messa in pratica dalle aziende solo parzialmente. Secondo quanto emerge dalle interviste, infatti, le aziende focalizzano la loro comunicazione sui valori dichiarati, spesso tralasciando nelle loro comunicazioni al mercato del lavoro i cosiddetti assunti taciti e condivisi (Schein, 1999) del quotidiano dell’impresa

che

determinano

la

tipologia

dell’ambiente

lavorativo

e

che,

contemporaneamente, contraddistinguono l’offerta lavorativa di un’impresa rispetto a quella dei competitors. Conducendo questa ricerca, che mi ha portato a visitare diverse aziende, ho notato che non tutte le organizzazioni mostrano la stessa attenzione nel far trasparire in modo chiaro questi elementi non dichiarati attraverso i numerosi canali di comunicazione aziendale - come, invece, l’employer branding suggerisce - impedendo così la veicolazione all’esterno della vera e completa identità culturale delle aziende (ad esempio, recandomi presso le imprese a volte ho rilevato delle realtà aziendali poco rispecchiate dal sito Internet aziendale che avevo esaminato prima dell’intervista). Ritengo che ciò possa costituire una limitazione per le imprese che rischiano di ridurre la loro 147

Conclusioni capacità di attraction nei confronti dei candidati non in grado di percepire appieno la loro affinità valoriale con l’azienda stessa.

Questo lavoro di tesi va necessariamente incontro ad alcuni limiti.

In primo luogo, il numero esiguo di aziende che compongono il campione della ricerca non permette di ritenere l’indagine statisticamente valida. Tale limite, però, può essere trascurato in considerazione del fatto che alle medesime conclusioni (29% circa) è pervenuto uno studio condotto da Cesop Communication nel 2003 su un panel di 95 aziende multinazionali e nazionali operanti nel territorio italiano.

In secondo luogo, la natura di questo lavoro non ha consentito di considerare tutte le variabili in gioco. Tra queste, per esempio, sono state trascurate quelle legate al settore merceologico in cui operano le aziende oppure quelle riguardanti il mercato di riferimento delle imprese considerate, soprattutto nella prospettiva della nascente globalizzazione.

Last but not least, bisogna tenere presente il particolare momento storico-economico in cui l’employer branding si è diffuso in Italia, un periodo caratterizzato da una situazione di rallentamento dell’economia. Situazione questa in cui le aziende sono necessariamente meno propense ad assumere del personale e meno disposte ad affrontare dei costi aggiuntivi per investire in una strategia nuova e di cui, perciò stesso, non si conosce ancora completamente l’efficacia.

Proprio per queste ragioni, a mio parere, sarebbe molto interessante effettuare una ricerca a distanza di 5-6 anni intervistando nuovamente le stesse aziende che hanno aderito alla presente indagine in modo da poter rilevare i cambiamenti nel frattempo intervenuti a livello di singola azienda nel rapporto con il mercato del lavoro. Solo il tempo potrà dare ragione a quanti sostengono la validità dell’employer branding o, al contrario, a coloro che si attestano su posizioni diverse.

Alessandro Manzoni direbbe: “Ai posteri l’ardua sentenza”.

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Allegati ALLEGATO 15 INTERVISTA A ILARIA MERCHIORI - 3M ITALIA

Da sette anni la dottoressa Ilaria Merchiori si occupa di reclutamento e selezione in 3M Italia.

3M è stata fondata nel 1902 a St. Paul, Minnesota ed è oggi una società presente in oltre 60 Paesi in tutto il mondo con un fatturato complessivo di circa 16 miliardi di dollari e con più di 70.000 dipendenti. È presente in Italia da circa 40 anni e commercializza oltre 50.000 prodotti di elevato valore tecnologico ed innovativo nell’ambito industriale, salute, sicurezza, ufficio, didattica e largo consumo, detenendo la leadership in numerosi settori merceologici.

Dottoressa Merchiori, qual è il suo ruolo in 3M Italia?

Da circa sette anni mi occupo di reclutamento e selezione del personale sia per quanto riguarda l’inserimento in stage sia per quanto riguarda l’assunzione vera e propria.

Mi può spiegare come avviene il processo di selezione in 3M?

La prima fase della selezione è il reclutamento. Quando abbiamo aperta una posizione sia essa di stage o di assunzione mi preoccupo di trovare la fonte migliore e, a seconda delle necessità, il canale migliore.

La fonte principale per l’inserimento in stage o per l’assunzione di neo-laureati è costituita principalmente dai contatti con le università e, poi, con gli istituti di consulenza o di formazione come, ad esempio, l’Istud.

Canali utili al reclutamento di persone già in possesso di uno specifico background sono gli annunci ed i contatti con le società di head hunting, di consulenza e di ricerca e selezione specializzate. La possibilità di utilizzare gli annunci è legata all’ipotesi che la posizione che vogliamo ricoprire sia comune a molte altre aziende. Negli annunci mettiamo in evidenza che si offre una retribuzione di sicuro interesse, un ambiente stimolante, che favorisce la formazione e il miglioramento, l’apprendimento e la crescita delle proprie competenze. Noi richiediamo alle persone un forte orientamento ai risultati, perché siamo

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Allegati disponibili a riconoscere un’adeguata valorizzazione, nonchè una grande autonomia ed un orientamento anche all’etica. Nelle posizioni di vendita facciamo riferimento anche alla dotazione fornita dall’azienda, ormai data quasi per scontata, e che consiste nell’auto, nel personal computer e nel cellulare.

Per quanto riguarda i contatti con le società di head hunting, di consulenza e di ricerca e selezione specializzate, va detto che la scelta delle società a cui appoggiarci avviene sulla base della compatibilità tra la loro cultura e la nostra perché è fondamentale che il loro modus operandi sia esattamente in linea con il nostro. Questa è una condizione molto importante soprattutto se consideriamo che sono proprio queste società ad avere i primi contatti e la gestione della relazione con i candidati; quindi, dobbiamo essere certi che queste società gestiscano la relazione con il candidato con la stessa attenzione che mettiamo noi e che trasmettano ai candidati ciò che noi vogliamo comunicare riguardo alla nostra azienda.

Generalmente abbiamo sempre trovato una buona corrispondenza tra i candidati presentatici ed i nostri profili, risultato di un lavoro molto approfondito sulla nostra cultura che si caratterizza per essere molto forte e ben radicata. Proprio a causa della nostra solida corporate identity entrare in 3M significa sposarne la filosofia: o esiste un’affinità tra il candidato e la nostra azienda o il candidato non può lavorare con noi.

Una volta individuati i possibili candidati sulla base dei curricula vitae, cioè dopo aver effettuato uno screening dei curricula, il primo passo che l’azienda deve compiere è innanzitutto contattare telefonicamente i candidati precisando la posizione per la quale sono chiamati e, nel caso di stage, mettendo in chiaro se lo stage è finalizzato all’assunzione o meno; questo perché preferiamo procedere con la selezione solo se la persona è realmente interessata a ciò che le viene offerto. La prassi prevede lo svolgimento di colloqui individuali o di Assessment di gruppo quando abbiamo più posizioni aperte di stage o di assunzioni molto simili tra loro per le quali ho bisogno di avere rapidamente molte candidature. L’Assessment consiste nel coinvolgimento di otto o dieci persone per una mezza giornata durante la quale devono affrontare un’autopresentazione al gruppo, un in basket individuale e un esercizio di gruppo. Generalmente l’analisi incrociata di queste tre prove fornisce elementi sufficienti per uno screening dei candidati, ma se ne ho il tempo preferisco approfondire ancora di più la loro conoscenza con un ulteriore colloquio, soprattutto per quanto riguarda le persone che hanno ottenuto valutazioni estreme nelle prove. In particolare attraverso l’Assessment è possibile indagare caratteristiche come la

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Allegati tenuta emotiva, la capacità di leadership, la capacità di coinvolgimento, l’orientamento strategico, ecc. che sono legate al nostro modello di competenze.

Dopodiché procedo con un colloquio individuale e con la presentazione del candidato al supervisore.

Cosa si intende per contatti con le università?

Noi svolgiamo presentazioni aziendali presso i vari atenei. Quest’anno ne ho fatte parecchie (5 o 6) nelle maggiori università, cioè quelle con le quali noi lavoriamo di più (il Politecnico, la Cattolica, la Bocconi) e abbiamo anche aperto un canale di collaborazione con l’Università di Castellanza.

Inoltre, sono stata presente diverse volte in Bocconi perché partecipo periodicamente anche al Programma di Orientamento, un programma che la Bocconi ha attivato con lo scopo di orientare i neo-laureati e laureandi servendosi della collaborazione di consulenti e di professionisti delle Risorse Umane. Quando diamo questo supporto nell’orientamento non ci presentiamo come 3M, ma semplicemente come persone che collaborano per l’iniziativa della Bocconi avente finalità di orientamento e non di recruitment per le aziende. In questa occasione può capitare di trovare una persona interessante ed in questo caso c’è la possibilità di attivare un contatto attraverso il Servizio di Orientamento Professionale, ma solitamente le aziende che collaborano a questo programma vi partecipano con un’attività che definirei di “volontariato”.

Inoltre, cerchiamo di aprirci anche con canali non ancora del tutto sperimentati come, ad esempio, ospitare in azienda degli studenti per una giornata con l’obiettivo di farla visitare e fare loro capire, attraverso il contatto con i manager, quali possono essere gli orientamenti professionali. Tra l’altro spesso i nostri manager partecipano alle presentazioni presso le università apportando la testimonianza delle loro esperienze.

Un ulteriore occasione di reclutamento è costituita dagli stage che proponiamo frequentemente e strutturiamo in modo adeguato per supportare i neo-laureati che necessitano di un orientamento professionale. I neo-laureati che noi ospitiamo sono spesso da noi assunti; la proporzione si sta un po’ riducendo nel senso che all’aumentare delle posizioni di stage non sempre si ha un contestuale aumento delle possibilità di assunzione.

Tra l’altro abbiamo una procedura di assunzione piuttosto complessa che prevede per ogni inserimento la verifica e l’approvazione da parte dei vertici europei dell’azienda. Noi promuoviamo molto spesso questi stage perché ci consentono anche di ampliare lo spettro 255

Allegati di opportunità offerte a questi ragazzi che, qualora non venissero assunti, hanno comunque acquisito un’esperienza professionale interessante.

Nelle presentazioni aziendali come viene presentata la 3M?

Siamo dotati di materiale e di supporti audio e video che ci vengono forniti direttamente dalla casa madre e che, attraverso il nostro ufficio di comunicazione, personalizziamo sulla realtà italiana e locale. Questo perché occorre considerare che abbiamo una realtà aziendale molto complessa in quanto siamo attivi in mercati molto diversi tra di loro: la salute,

il

largo

consumo

ufficio,

display

e

grafica,

trasporti,

elettronica

e

telecomunicazioni, sicurezza e protezione e industria. E’ utile fornire delle informazioni dettagliate e anche alcuni dati che riteniamo fondamentali per comprendere la nostra realtà come il fatto che siamo una public company, che abbiamo un azionariato diffuso, che siamo quotati in Wall Street, che la nostre azioni compongono l’indice Dow Jones. Sono tutti aspetti da far conoscere perché danno un’immagine del Gruppo, della sua solidità e della sua stabilità economico-finanziaria. Naturalmente, entrando più in contatto con le persone che vogliamo attrarre, a seconda anche del percorso di carriere che possiamo offrire, cerchiamo di essere un po’ più precisi ed aderenti alla realtà locale.

Presentate anche i valori dell’azienda?

Non necessariamente. Senza dubbio i valori aziendali fanno parte integrante della nostra presentazione, però generalmente non vengono trasferiti direttamente tramite questi strumenti se non per quanto riguarda la nostra volontà di eccellere dal punto di vista dell’innovazione e della tecnologia e di mantenerci estremamente competitivi dal punto di vista finanziario. Per quanto riguarda la comunicazione dei valori finalizzata ad attrarre persone coerenti con la nostra filosofia aziendale, è un aspetto di cui ci occupiamo solo quando introduciamo le caratteristiche del profilo professionale che ricerchiamo.

3M partecipa ai career day?

Solitamente non partecipiamo ai career day perché non abbiamo la possibilità di inserire in azienda un numero così elevato di persone da giustificare l’utilizzo di questi strumenti e, quindi, prendendo parte a queste iniziative rischieremmo di trasmettere l’immagine, non 256

Allegati corrispondente alla realtà, di “un’azienda che assume molto”. Per quanto ci riguarda sono sufficienti i contatti che teniamo con gli uffici placement delle varie università che ci forniscono gli elenchi aggiornati delle sessioni di laurea. Già attraverso questi canali abbiamo abbastanza nominativi ed informazioni che ci interessano.

Quali sono le caratteristiche che ricercate nel candidato?

Per noi il candidato deve possedere una serie di caratteristiche. Occorre premettere che, essendo la 3M un’azienda così diversificata (ad eccezione dell’alimentare è presente in tutti i settori), in caso di presentazione in un ateneo come può essere il Politecnico che è attivo su tre aree principali (architettura, ingegneria e disegno industriale), ricerchiamo persone in tutte e tre gli ambiti. Pertanto il nostro profilo che vuole ricoprire tutte e tre le aree è necessariamente molto ricco ed articolato e difficilmente può essere incarnato in toto da un neo-laureato. Si tratta di una lunga lista di caratteristiche che comprendono per lo più le cosiddette soft skills, cioè le competenze trasversali (forte orientamento al lavoro di gruppo, capacità di influenzare, di collaborare, di innovare, orientamento alla creatività, disponibilità all’apprendimento). Invece, diamo per scontate le competenze tecniche perché ci rivolgiamo generalmente a neolaureati. Puntiamo moltissimo sulla capacità di costruire dei network, di orientarsi rapidamente in un contesto piuttosto complesso com’è la nostra azienda sia perché è strutturata in tante divisioni sia perché comporta la necessità di collaborare continuamente all’interno (funzioni di staff e di linea) e all’esterno (cioè il mercato e le nostre consociate in altri paesi).

Quali sono gli elementi di attraction?

Occorre premettere che 3M è un marchio molto conosciuto e considerato emblematico nella storia della tecnologia. Basta pensare a prodotti come Post-it o il nastro adesivo Scotch, contraddistinti da caratteristiche di unicità e di innovazione, per desumere la filosofia aziendale incentrata sull’innovazione e orientata alla ricerca di prodotti utili all’industria e alla collettività. Questo costituisce un elemento basilare per l’attrattività aziendale.

La nostra è un’azienda che premia molto la diversificazione professionale per cui non proponiamo soltanto una crescita verticale, ma anche una crescita orizzontale, spaziando così su diverse aree di attività. Infatti, non è raro trovare persone che sono entrate in 257

Allegati azienda nell’ambito del “controllo di gestione” e che in seguito hanno ricoperto un ruolo di responsabilità commerciale e viceversa. In questo senso le testimonianze che noi presentiamo nelle università sono molto significative.

Un elemento sul quale facciamo leva per attrarre i candidati è la trasparenza e l’onestà che 3M dimostra attraverso la sua condotta etica, cioè attraverso il rispetto delle regole del mercato. Infatti, durante i momenti di contatto con studenti o neolaureati comunichiamo in modo molto chiaro e trasparente se lo stage che proponiamo è finalizzato all’assunzione o meno. Questo modo di procedere ci permette di trovare grandissima disponibilità nelle persone che coinvolgiamo perché, sebbene non abbiano delle certezze di assunzione, sono però rassicurate dalla presenza di regole del gioco molto chiare. Inoltre, è molto importante far comprendere che i progetti formativi connessi agli stage costituiscono delle formazioni “serie”. Abbiamo, infatti, un tutor che segue costantemente gli stagisti durante il loro percorso formativo e la durata minima dei nostri stage è di tre mesi che possono anche diventare nove o dodici quando si tratta di laureandi o neo-laureati e vi è la reciproca volontà di continuare il rapporto. I progetti che proponiamo prevedono un coinvolgimento molto forte delle persone poiché è concesso loro un grado di autonomia e di operatività piuttosto spinto avendo anche l’occasione di cimentarsi già da soli in visite presso clienti.

Il nostro contabile William McKnight, cresciuto all’interno dell’azienda fino a diventarne presidente nel 1949, già ai quei tempi sosteneva il principio del rispetto delle persone che favorisce l’autonomia e l’imprenditorialità che si sposano con una tolleranza dell’errore.

L’ipotesi è che se le persone sono in gamba anche gli errori che fanno saranno contenuti e superabili. Anche in Italia abbiamo ereditato questa filosofia di azione tale per cui le persone sono incentivate a dare il più possibile un contributo personale nello svolgimento della propria attività. Questo è un aspetto che cerchiamo di mettere in evidenza nelle presentazioni aziendali affinché venga percepito dalle persone come una grossa opportunità che viene offerta loro.

Quali sono gli elementi di retention adottati?

Non abbiamo problemi nel trattenere le persone all’interno dell’azienda; il nostro tasso di turnover, infatti, è molto contenuto e, rispetto agli anni precedenti, è piuttosto stabile.

Pertanto, è molto frequente che le persone rimangano in azienda per moltissimi anni.

Il motivo è rintracciabile nella possibilità di crescita professionale sia verticale che orizzontale che l’azienda realmente offre e nella autonomia che concede. Inoltre è un 258

Allegati elemento di grande peso il rispetto delle persone dimostrato dall’azienda in varie occasioni: per esempio, l’azienda dà agli stagisti un rimborso spese di livello medio-alto comprensivo di mensa e di trasporto proprio per sottolineare che sfruttare l’occasione degli stagisti non è tra le sue volontà e neppure l’immagine che vuole trasmettere. Questi aspetti, che la 3M sostiene da sempre, vengono riconosciuti come particolarmente importanti.

Inoltre, c’è molta trasparenza sulle possibilità e sulle modalità di crescita nella nostra azienda e, quindi, se la persona accetta di lavorare da noi sa come si muove l’azienda e quali sono le possibilità che gli vengono offerte. Da noi non si propone la crescita rapida, ma l’accumulo di esperienza, il consolidarsi di una professionalità maturata su contesti molto diversi.

Come si inserisce il tema della “guerra dei talenti” in 3M?

Noi non la sentiamo.

A proposito di “talenti” da circa tre anni in 3M è stato istituito il Talent Manager, un ruolo ricoperto dalla mia collega che ha il compito di studiare i percorsi di gestione e di sviluppo di queste professionalità coerenti con le attitudini che riteniamo importanti. Grazie a questa iniziativa ci è capitato raramente di perdere dei talenti intesi come giovani con grosse potenzialità inseriti in azienda, nei confronti dei quali siamo oggi più sensibili ed attenti rispetto al passato.

Abbiamo un processo di identificazione dei talenti nel senso che per i neolaureati inseriti in 3M vi è un piano che prevede alcuni riconoscimenti retributivi, cioè alcuni aumenti prefissati a determinate scadenze con importi predefiniti, ma non automatici nel senso che l’importo varia da un minimo ad un massimo in base ai meriti ed alle capacità espresse.

Poi, nell’arco di circa due anni di lavoro in azienda, valutiamo se i risultati concreti mostrati e le capacità evidenziate nel corso di questo periodo consentono o meno di identificare i veri talenti.

La definitiva certificazione del talento viene confermata dopo la partecipazione al Development Center, una sessione di Assessment della durata di due giorni ideata da una società esterna esattamente sul nostro modello di competenze con una precisa contestualizzazione alla nostra realtà. E’ composta da una presentazione individuale, esercizi di problem solving individuali e di gruppo, questionari di motivazione e di personalità. La sintesi dei risultati ottenuti in queste prove fornisce un report che viene restituito al Talent Manager che, a sua volta, lo restituisce sia alla persona interessata sia al 259

Allegati diretto capo della persona. Ci sono casi in cui la persona è effettivamente confermata come talento ed altri in cui la persona non lo è per carenze di tipo motivazionale perchè forse non è interessata ad una crescita di natura manageriale. L’ipotesi è che chi è effettivamente talento possa essere il manager di domani.

Se viene confermato come talento viene inserito in un percorso ad hoc che prevede un piano di miglioramento su aree un po’ più lacunose legate alle competenze del nostro modello (per esempio, può dover migliorare nella capacità di raggiungere i risultati o piuttosto nella capacità di creare innovazione) e al modello di leadership che prevede sei dimensioni che si declinano in una serie di cosiddette declaratorie comportamentali. È importante che la responsabilità del piano di miglioramento venga attribuita direttamente alla persona coinvolta nel Talent Assessment, avendo il supervisore come primo referente e il Talent Manager e il Human Resource Manager come supporto costante.

Quindi, per ogni “talento” viene disegnato un piano di sviluppo che prevede spostamenti orizzontali e verticali che coinvolgono anche il Top Management; ciò ha consentito un aumento di visibilità di questi talenti rispetto alla prima linea dell’Amministratore Delegato. Quindi il quadro che emerge è molto chiaro e questo ci ha consentito ultimamente di essere più sensibili ed attenti alla volontà di crescere da parte dei nostri talenti.

C’è anche un continuo monitoraggio di ciò che i dipendenti vogliono dall’azienda?

Ogni due anni o tre l’azienda avvia la cosiddetta Opinion Survey, cioè un’indagine sul livello di soddisfazione dei dipendenti che per la sua ampiezza può essere considerata un’analisi di clima che viene avviata addirittura a livello worldwide. Infatti, la maggior parte delle domande contenute nel testo della Survey sono comuni a tutti i paesi. I risultati che si ottengono sono oggetto di approfondite analisi per individuare gli assi di miglioramento dell’azienda.

Un’altra iniziativa molto importante riguarda la “valutazione del contributo”. Si tratta del processo annuale di valutazione della prestazione che prende in considerazione i risultati raggiunti rispetto agli obiettivi assegnati all’inizio dell’anno. A luglio è prevista anche un Middle Review, cioè una valutazione intermedia dell’andamento della prestazione e del contributo della persona. Poiché le persone coinvolte in tali momenti sono capo, collaboratore ed il livello superiore al proprio capo, c’è la possibilità di esprimere il grado di soddisfazione o di insoddisfazione reciproci.

260

Allegati Poi c’è uno spazio dedicato anche al Development Mean ovvero all’individuazione di aree della persona per le quali sono auspicabili dei miglioramenti attraverso interventi formativi ad hoc.

In generale cosa chiede il dipendente?

Quello che viene solitamente richiesto è una più elevata retribuzione. Queste richieste possono essere legate al fatto che spesso vi sono uscite di personale che non viene rimpiazzato con conseguente sovraccarico di lavoro per i dipendenti rimasti. D’altra parte l’azienda per migliorare i propri risultati economici utilizza anche il contenimento dei costi. Un altro aspetto che viene preso in considerazione è l’orario di lavoro. Può succedere che i dipendenti percepiscano la timbratura dell’orario di lavoro come un vincolo penalizzante, anche se tale orario è flessibile e consente alla persona una gestione individuale molto interessante.

Questi sono elementi che riguardano tutte le persone, ma meno i talenti. Questi ultimi, infatti, grazie all’istituzione del talent manager hanno meno motivi per lamentarsi.

Una volta che il candidato viene assunto dall’azienda, come viene inserito al suo interno?

Un tempo vi erano delle iniziative formative speciali per il personale appena inserito, adesso viene fatto un training on the job, cioè una presentazione in sede di assunzione sugli aspetti contrattuali e sulle condizioni di assunzione che erano già state oggetto di trattativa economica. Un tempo quando le assunzioni erano più numerose si prevedeva un mini corso in aula. Oggi, invece, cerchiamo di fare dei percorsi più personalizzati ed ogni chair manager è incaricato di seguire le persone appena inserite fornendo loro delle informazioni più dettagliate relative al contratto, ai benefit previsti, alla previdenza, ecc. allo scopo di facilitare l’integrazione nella organizzazione aziendale.

Sono previste iniziative di socializzazione?

Direi che non sono previste. Come occasione di socializzazione per i neo-laureati ci sono i percorsi formativi: in questi momenti i giovani hanno la possibilità di incontrarsi e

261

Allegati conoscersi. Ma al di là di queste occasioni non abbiamo iniziative finalizzate a questo scopo.

Durante questi sette anni il processo di selezione ha subito dei cambiamenti?

Prima che io entrassi in azienda il processo di selezione era organizzato diversamente: la selezione veniva gestita dai miei colleghi dell’area gestionale e una mia collega si occupava solo di recruitment (seguiva gli stage, proponeva le fonti), senza mai entrare nei contatti personale. Sette anni fa, quando sono arrivata in azienda, è stata istituita una funzione di selezione unica che facesse selezione sia per gli stage sia per le assunzioni vere e proprie. Pertanto, il ruolo del selezionatore è diventato molto più ampio perché oggi riguarda tutte le persone che l’azienda ha la necessità di selezionare, ad eccezione del settore farmaceutico. Questo cambiamento è stato voluto per garantire una maggiore omogeneità sia dei profili sia dei risultati delle selezioni.

Voi non utilizzate strategie di employer branding?

Alcune iniziative di attraction e di retention di cui abbiamo appena parlato possono essere considerate strategie di employer branding, ma vengono realizzate senza che si chiamino così.

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Allegati: le interviste ALLEGATO 1 INTERVISTA A SIMONA MORINIELLO - ARINSO ITALIA

Da gennaio 2004 la dottoressa Simona Moriniello è la Responsabile del Personale in Arinso per le sedi di Milano e Roma.

Arinso Internatinal, fondata nel 1994, è tra le più grandi società al mondo dedicate ai sistemi di gestione delle Human Resources con una mission che prevede un’ottimizzazione del Capitale Umano attraverso la progettazione, l’integrazione e la gestione di soluzioni avanzate per la gestione delle Risorse Umane. Essa è quotata al mercato dei cambi di Bruxelles e attualmente ha un organico di 1.500 consulenti con sedi operative in 22 Paesi tra cui l’Italia.

A livello mondiale Arinso si contraddistingue sul mercato come leader di primissimo livello, ricevendo continue conferme del successo delle proprie soluzioni: basti pensare che, oltre 100 società appartenenti alla “Fortune +500 Companies List”, hanno scelto Arinso come partner nell’area HR. A livello italiano Arinso, oltre alle numerosissime e prestigiose referenze, ha oggi la leadership nelle implementazioni SAP HR, anche grazie alla forte partnership con SAP AG e SAP Italia, che, in passato, ha fatto sì che Arinso fosse selezionata con successo nella nazionalizzazione e localizzazione del modulo SAP Payroll Italia.

Dottoressa Moriniello, qual è il suo ruolo in Arinso Italia?

Da gennaio sono la Responsabile del Personale per le sedi di Milano e Roma; precedentemente, invece, mi sono occupata sia di selezione del personale che di consulenza SAP HR. Questo mio nuovo ruolo prevede oltre alla selezione, la gestione e lo sviluppo del personale e tutto quello che riguarda le pianificazioni di carriera, le valutazioni e la formazione.

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Allegati Arinso è una società di consulenza belga, una multinazionale che si occupa di consulenza strategica nell’ambito delle Risorse Umane e di consulenza sempre rivolta alle Risorse Umane, ma legata a software quali SAP, Oracle, People Soft che vengono integrati con gli altri moduli di gestione aziendale, cioè con i moduli di finanza, di contabilità, di gestione del materiale, ecc. Pertanto, i nostri clienti sono soprattutto le grandi aziende che hanno intenzione di investire sul progetto SAP applicato alle Risorse Umane. Inoltre, da un anno siamo impegnati anche nell’outsearching SAP HR riguardante la struttura organizzativa, l’anagrafica del personale, la rilevazione delle presenze, la gestione delle paghe, le trasferte, la reportistica.

Di conseguenza, l’azienda si muove in tre settori: la consulenza nell’ambito dell’IT, di SAP, di Oracle, la consulenza strategica e l’outsearching. I primi due ambiti prevedono l’assunzione di persone con profili in linea con quelli dei consulenti, cioè che siano disposte a lavorare costantemente presso le aziende-clienti; invece, per l’outsearching si ricorre a figure con caratteristiche differenti dai consulenti perché si tratta di persone che, occupandosi di amministrazione del personale, devono rimanere in ufficio.

Mi può spiegare come si svolge il processo di selezione in Arinso?

Abbiamo dei tempi molto stretti per la ricerca del personale, perché le risorse di cui abbiamo necessità dipendono molto dai progetti che subentrano durante l’anno e che non possiamo conoscere a priori.

Poiché il mondo SAP è un ambiente ristretto, di nicchia dove ci si conosce tutti pur lavorando per aziende differenti, per il reclutamento di figure molto esperte si fa affidamento soprattutto sul passaparola e sui contatti con persone con le quali abbiamo già condiviso dei progetti. Pertanto, quando abbiamo la necessità immediata di avere un esperto su un particolare argomento ed all’interno dell’azienda le persone adatte a quel progetto sono già impegnate, solitamente contattiamo persone che abbiamo già avuto modo di conoscere e con le quali magari abbiamo già avuto occasione di lavorare.

Un’altra metodologia che adottiamo consiste nel pubblicare delle inserzioni su Monster.

Procediamo in questo modo solamente per ricercare figure molto giovani oppure figure dell’IT nel caso non fossero sufficienti le nostre conoscenze sopra citate.

Da poco tempo cerchiamo di adottare una “filosofia” diversa. I consulenti del mondo SAP, che hanno tanti anni di esperienza, chiedono retribuzioni molto alte; quindi, per ridurre le spese, ultimamente preferiamo rivolgerci a delle risorse giovani che formiamo

150

Allegati internamente. In questa maniera spendiamo più tempo ed energia per la formazione, ma sicuramente il costo del lavoro è più basso. In questo caso inseriamo in azienda dei neolaureati oppure delle persone che hanno terminato il master in Risorse Umane all’Istud oppure a Il Sole 24 ore.

Per esempio, quest’anno avevamo necessità di inserire alcune figure nuove su SAP e abbiamo proceduto in questo modo: attraverso un Assessment Center abbiamo selezionato una quindicina di persone che per tre settimane hanno partecipato ad un corso interno all’Arinso avente per docenti i nostri consulenti. Durante le tre settimane abbiamo potuto verificare il tipo di approccio che queste persone avevano tenuto verso questo genere di lavoro, un lavoro molto stressante e faticoso che richiede alla persona passione sia per l’informatica sia per le risorse umane.

In seguito alle tre settimane di formazione abbiamo verificato con un test il loro grado di apprendimento e abbiamo indagato come si erano inseriti; solo alcuni di loro sono stati assunti. Una volta assunti hanno continuato la loro formazione interna partecipando a dei progetti con il costante affiancamento di un tutor.

Per essere assunti, durante il periodo di formazione interna devono dimostrare di possedere una delle caratteristiche che ricerchiamo nei consulenti: una grande autonomia operativa.

Essere indipendenti significa avere capacità organizzative, sapersi arrangiare da soli, mostrare molta curiosità. Da noi, infatti, le persone vanno sempre di fretta e non hanno molto tempo da dedicare ai nuovi arrivati. È anche vero, però, che i nostri consulenti sono molto disponibili a trasmettere le loro competenze ai neo-assunti; noi, infatti, solitamente non inseriamo questi ultimi in corsi di formazione, ma on the job li affianchiamo ai nostri consulenti. Questo è sicuramente vantaggioso per il neo-assunto perché ha la possibilità di entrare da subito nel pieno di un progetto, ma è pesante per il consulente che oltre ad avere dei tempi da rispettare per il progetto che segue deve anche formare un neo-assunto. Grazie a questa collaborazione che si viene a creare il neo-assunto viene subito messo a suoi agio e questo favorisce il suo apprendimento ed il suo inserimento nella nostra azienda.

Dopo esserci rivolti ad enti come l’Istud o Il Sole 24 ore il processo di selezione procede con dei colloqui individuali, il primo dei quali, svolto da me, ha carattere conoscitivo, poi c’è un colloquio più specifico e tecnico con il Responsabile di divisione presso cui questa persona andrà a lavorare. Se la persona supera i primi due colloqui, ne fa un terzo con l’Amministratore Delegato e, se anche questo ha un esito positivo, viene assunta.

Quali sono le caratteristiche che si ricercano nel candidato?

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Allegati

Distinguiamo tra consulenti e persone che lavorano nel BPO (Business Process Outsearching) cioè nell’amministrazione del personale. Le persone che lavorano nell’ambito del BPO e dell’Outsearching hanno il compito di gestire tutte le problematiche del personale dei nostri clienti e conseguentemente devono essere persone molto pazienti e precise, con buone capacità relazionali nei confronti di essi, con interesse per tutto quello che riguarda le paghe, in grado di trovare le soluzioni autonomamente e di lavorare in gruppo. Sono requisiti che nel loro insieme non è facile ritrovare nelle persone.

Per i consulenti è diverso. Quello che cerchiamo nell’ambito della consulenza sono persone giovani, flessibili, dinamiche, che hanno voglia di lavorare in una multinazionale (noi abbiamo molti progetti multinazionali) e, quindi, disponibili a trasferirsi all’estero anche per molti anni e che siano orientate al lavoro in team. Questa ultima caratteristica è alla base del nostro lavoro fondato su progetti che richiedono un lavoro di gruppo, il rispetto delle scadenze e del lavoro degli altri. Da noi c’è molta collaborazione e questo consente di lavorare in un ambiente piacevole e al contempo rispettoso dei ruoli, sebbene non sia così evidente a causa della famigliarità nell’approccio. Quindi, le competenze tecniche che ricerchiamo nel candidato dipendono dal tipo di software, le competenze caratteriali dipendono dalla figura che cerchiamo e dal team nel quale la persona dovrà lavorare.

Qual è l’immagine aziendale che viene comunicata al mercato del lavoro?

L’Arinso non è molto conosciuta dal grande pubblico, ma lo è in genere presso le aziende.

Noi non pubblicizziamo l’azienda nel mercato del lavoro, per esempio presso i neolaureati, ma prendiamo contatti con gli uffici placement di varie università come Politecnico, Cattolica, Bocconi per avere le liste di neo-laureati. Poi contattiamo i neolaureati, facciamo loro una breve presentazione di Arinso e, se sono davvero interessati, proponiamo un colloquio.

Talvolta ci è capitato di svolgere delle presentazioni aziendali presso enti come l’Istud o Il Sole 24 ore con i quali siamo in contatto. In questo modo, quando le persone finiscono il master, se sono interessate alla nostra attività ed alla nostra azienda, possono candidarsi.

Sentite l’esigenza di migliorare la comunicazione rivolta ai neo-laureati?

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Allegati Direi di no; infatti, per reclutare contiamo soprattutto sui canali di cui ho già parlato.

Quali sono gli elementi su cui l’azienda fa leva per attrarre le persone?

Il principale elemento di attraction dell’Arinso è costituito dalla possibilità di crescita che viene data alle persone. Sin dal momento in cui le persone entrano in azienda vengono affiancate da un tutor che ha il compito di insegnare loro il lavoro. Inoltre attraverso la job rotation le persone vengono incentivate verso una crescita trasversale. La job rotation non solo dà la possibilità di accrescere le proprie competenze anche in settori molto diversi tra loro, ma dà anche l’opportunità di scegliere in quale ambito si ha maggior interesse e in quale ambito si vuole lavorare. In questo senso l’azienda dimostra la sua

massima

disponibilità.

Quando il candidato viene assunto, come si svolge il suo inserimento in azienda?

Innanzitutto individuiamo il tipo di competenze necessarie per far crescere il neo-assunto.

Una volta che la persona accetta il ruolo che noi le proponiamo, la affidiamo al nostro consulente più esperto. Tramite questo affiancamento che avviene durante il lavoro ad un progetto la persona imparerà a gestire determinate problematiche riguardanti il ruolo che ricopre. Questo è il tipo di crescita che proponiamo. In tale modo c’è un continuo monitoraggio dei miglioramenti fatti dalla persona senza dover ricorrere a verifiche formali.

Nel momento i cui il tutor ritiene che la persona è pronta a lavorare da sola, affidiamo a quest’ultima un progetto a cui lavorare in autonomia. Chiaramente siamo consapevoli che in sei mesi o in un anno di affiancamento il dipendente non può avere imparato tutto perché per quanto possa conoscere bene un determinato settore ci saranno sempre altri argomenti dello stesso modulo di cui la persona non si è potuta occupare e che vanno approfonditi. Per questo motivo c’è sempre una persona di riferimento avente una maggiore esperienza e con la quale lavorare fianco a fianco.

La formazione che noi forniamo è nell’interesse sia della persona che ha voglia di imparare sia dell’azienda che può contare su una persona meglio preparata.

Quali sono gli elementi di retention dell’Arinso?

153

Allegati

Innanzitutto devo dire che non abbiamo problemi di retention: il nostro tasso di turnover è molto basso e questo è dovuto al fatto che le persone da noi si trovano bene. Il valore fondamentale dell’azienda, infatti, è il rispetto delle persone e questo è un valore che si ritrova realmente in azienda ed è espresso proprio nel modo in cui vengono trattati i dipendenti.

Un altro elemento è il fatto di proporre una crescita reale attraverso il lavoro sui progetti, di prestare attenzione alle loro preferenze negli ambiti di lavoro, di dare la possibilità di impegnarsi anche in progetti internazionali.

Fate anche delle indagini per sapere cosa chiedono i dipendenti e i neo-laureati?

Per quanta riguarda i dipendenti abbiamo delle schede di valutazione dedicate soprattutto alla percezione dell’azienda da parte del dipendente: vengono compilate da me e dai consulenti, dopodiché anche dal Manager di riferimento. Una volta compilate si esaminano i risultati ed insieme si stabilisce la politica da seguire nei confronti dei dipendenti.

Inoltre, devo sottolineare che il monitoraggio di ciò che richiedono i dipendenti avviene tramite la comunicazione interna con strumenti quali Intranet e e-mail.

Per quanto riguarda i neolaureati non svolgiamo alcuna indagine perché non sentiamo la necessità di avere un’immagine particolarmente evidente nel mondo dei giovani. Quello che vogliamo comunicare a proposito dell’azienda lo diciamo durante il colloquio.

Come si inserisce il tema della “guerra dei talenti” in Arinso?

Non la sentiamo.

Durante gli anni in cui hai lavorato in questa azienda, il processo di selezione ha subito dei cambiamenti?

Il processo di selezione ha subito moltissimi cambiamenti perché qualche anno fa la selezione era un compito dei manager e non c’era nessun altro che se ne occupasse. Adesso il processo è diventato più strutturato, basta pensare che tutte le richieste di personale arrivano a me; io contatto i candidati, li seleziono in base alle caratteristiche da ricercare che vengono decise insieme al manager.

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Allegati

Perché questo cambiamento?

Poiché l’azienda è cresciuta e conseguentemente abbiamo assunto molte persone, abbiamo avvertito la necessità di creare un processo più strutturato che permettesse di risparmiare tempo e di evitare errori di selezione.

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Allegati ALLEGATO 2 INTERVISTA A A. R. - Axx 1

A. R. da circa un anno e mezzo fa parte dell’Ufficio Selezione, Formazione e Sviluppo e si occupa principalmente di Selezione del Personale all’interno del Gruppo Axx. L’Axx nata nel 1946 come piccola azienda familiare di prodotti per le farmacie è oggi una multinazionale comprendente importanti marchi dei settori: Infanzia, Cosmetica e Sanitari.

Attualmente l’Axx conta oltre 6.906 dipendenti, cui corrisponde un fatturato di circa 1.260 milioni di Euro.

Dottoressa R., che ruolo ricopre in Axx?

Da circa un anno e mezzo lavoro nell’ambito delle Risorse Umane; nello specifico mi occupo della selezione del personale.

Mi può parlare del processo di selezione in Axx?

Per parlare di selezione in Axx innanzitutto bisogna partire tracciando una sorta di percorso compiuto dalle Risorse Umane all’interno dell’azienda.

Fino al 1996 in Axx c’è stata una gestione del personale attenta soprattutto alla contrattualistica e cioè alle relazioni industriali, sindacali ed all’amministrazione.

Nel ‘96 il Direttore del Personale, lavorando molto sulla cultura e sulle politiche di selezione, ha intrapreso un processo di cambiamento molto graduale che ha consentito un’iniziale strutturazione delle Risorse Umane. In questo periodo sono state inserite in azienda collaboratori con mansioni inerenti ai costi, alla gestione ed all’organizzazione delle Risorse Umane. Si è venuta così a costituire una funzione Risorse Umane in grado di evidenziare ed utilizzare al meglio la parte soft delle risorse umane presenti in azienda.

Nel 2002 il dottor C. ha rivestito il ruolo di Responsabile della Selezione, della Formazione e dello Sviluppo.

1

Per ragioni di riservatezza non è stato possibile indicare il nome dell’azienda e quello della persona

intervistata. Pertanto, l’azienda verrà indicata con Axx e l’intervistato con A. R.

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Allegati

Questi cambiamenti e conseguentemente la migliore strutturazione del processo di selezione hanno consentito di aggiungere qualità al lavoro e ai risultati che erano stati ottenuti. Questo tentativo di creare struttura e metodo ha già dato buoni risultati, ma per raggiungere pienamente l’obiettivo stabilito è necessario ancora del lavoro.

Innanzitutto occorre spiegare perché si fa selezione. La selezione nasce da una richiesta fatta dal Capo di linea che ha bisogno di risorse. Se attraverso un’indagine interna la richiesta si dimostra opportuna, avviene la stesura della job description che consiste in una raccolta delle attività richieste alla posizione e delle conseguenti competenze e requisiti necessari. Questa job description deve essere firmata sia dal Capo di linea sia dal Direttore del Personale. Poi si procede con la selezione del personale che noi distinguiamo in selezione interna e seleziona esterna. La prima viene gestita all’interno dell’azienda ed in media prevede quattro o cinque step secondo l’importanza della figura che si considera e l’urgenza che si ha di ricoprire la posizione vacante. La seconda, al contrario, è gestita da società di selezione esterne, alcune molte specializzate ed altre generaliste, la cui scelta dipende dalla posizione in questione. La decisione di procedere con una selezione interna viene presa in base ad una serie di fattori tra cui la nostra disponibilità, l’esperienza del candidato, il numero di curriculum vitae presenti nel nostro database elettronico in linea con il profilo che stiamo cercando. Se i curricula sono sufficienti si procede con una selezione interna, se, invece, non lo sono o nel caso si ricerchi una figura particolarmente specialistica, la ricerca viene affidata a società esterne. In questo secondo caso il passo successivo è quello di scegliere la società fornitrice o di head hunting con la quale stabilire insieme gli step della selezione.

Parliamo della selezione interna.

La prima fase del processo di selezione consiste nel reclutamento. Questa fase è una parte integrante della selezione e riguarda tutto ciò che si fa per ottenere Curriculum Vitae di qualità. La sua importanza è evidente se consideriamo che se non si riescono a reclutare persone di qualità non c’è la possibilità di avere dipendenti di qualità. Per questo motivo diventa fondamentale lavorare sul brand per attrarre il maggior numero possibile di persone di qualità. L’Axx ha sempre attratto tanto grazie ai suoi marchi ed oggi ci si vuole concentrare sul potere dei marchi per sfruttarlo di più e meglio. Ciò riguarda sia l’attrazione dei talenti sia la gestione del personale già inserito in azienda.

La fase successiva alla raccolta delle candidature prevede uno screening dei curricula. Poi si procede con il colloquio. Talvolta si utilizza un colloquio di gruppo volto a verificare la 157

Allegati capacità relazionale ed la gestione dello stress, mentre la prassi abituale prevede invece un colloquio individuale con scopo conoscitivo. Questo ultimo colloquio viene da noi considerato come una vera e propria attività di promozione dell’immagine aziendale; esso, infatti, è un’occasione unica per parlare di Axx. Il colloquio inizia con la descrizione dell’azienda della quale si fa conoscere la storia, di cosa si occupa, la sua filosofia e le opportunità che offre tra cui l’opportunità di crescita.

Si tratta di un colloquio di tipo conoscitivo in quanto le domande vengono rivolte al fine di comprendere il potenziale del neo-laureato e allo scopo di indagare la compatibilità tra le caratteristiche del candidato e i valori dell’azienda. Tale compatibilità tra il modo di pensare del candidato e la filosofia aziendale è necessaria al fine di evitare di perdere il neo-assunto, aumentando così i costi del processo di selezione che deve essere ripetuto.

Comunque la valutazione del candidato è sempre legata al confronto tra il profilo della persona intervistata e il profilo richiesto dall’azienda, quindi non è mai una valutazione della persona in sé.

A proposito del reclutamento, quali sono i canali che vengono utilizzati?

Per quanto riguarda i canali di reclutamento questi si differenziano a seconda delle diverse figure.

Per le figure junior utilizziamo soprattutto le scuole, cioè i contatti con le università comprendenti i contatti con i professori e quelli con l’ufficio stage. Per le figure senior di due o tre anni, come i product managers, i canali sui quali si fa più affidamento sono il nostro database elettronico, gli annunci sul sito e gli annunci sui vari giornali. Nel caso di figure senior con esperienza superiore ai tre anni ci si rivolge alle società di selezione.

In ogni caso, facciamo sempre in modo che tutte le candidature confluiscano sul nostro database e questo per due ragioni. In primo luogo perché per noi il database è uno strumento comodo da consultare e perché per i candidati è un mezzo comodo e facile per aggiornare il proprio curriculum vitae L’altro motivo è dovuto al fatto che coloro che si vogliono candidare sono costretti a visitare il nostro sito che dà la possibilità di conoscere e comprendere i valori della realtà aziendale Axx. Infatti, il sito è uno strumento fondamentale per far comprendere l’azienda. Esso si caratterizza per la sua essenzialità e per la sua capacità di trasmettere ai visitatori le peculiarità dell’Axx. Ciò consente una reale comprensione dell’azienda, permettendole di diventare “attiva”, cioè attrattiva, nel mercato del lavoro.

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Allegati Gli elementi che distinguono l’azienda e che sono messi in evidenza dal sito sono i seguenti: •

è un’azienda italiana,

•

offre la possibilità di “vivere” quelli che sono i vantaggi di lavorare in un headquarters,

•

dà la possibilità di crescita e dà spazio a tutte le figure professionali: dall’attività di stabilimento a quella commerciale,

•

l’attività commerciale è svolta sia in Italia sia all’estero ed in questo ambito l’azienda è presente a livello di stabilimenti, di filiali e di distributori.

Ad esempio, consideriamo il mondo del marketing. Naturalmente Axx chiede alla persona un grande impegno e una grande disponibilità, ma a sua volta la persona ha l’opportunità unica di vedere le cose a largo raggio, di poter seguire tutto l’intero sviluppo del prodotto sin da quando nasce in Italia fino a quando arriva sul mercato anche estero. Questa è un’opportunità unica per coloro che partecipano allo sviluppo di un prodotto perché consente di partire dal marketing strategico per poi seguire la crescita e lo sviluppo del prodotto fino al suo arrivo sul mercato.

A questo proposito è interessante parlare del marchio Cxx. Cxx ha cinque business unit: puericultura leggera, puericultura pesante, giocattolo, abbigliamento, scarpine. Le prime tre business unit hanno una struttura a filiera cioè una struttura che permette un’integrazione di tutte le persone che lavorano ad un prodotto. Lavorare in un’ottica di progetto e di dialogo continuo motiva maggiormente coloro che vi lavorano e rende più rapido il lancio di prodotti sul mercato.

La business unit è nata meno di un anno fa e viene implementata gradualmente. Essa è stata adottata per un insieme di ragioni riguardanti la gestione dell’impresa tra cui l’introduzione del sistema SAP, un sistema che è in grado di creare integrazione tra le varie aree aziendali grazie ad una basilare condivisione dei dati.

Lei ha parlato di valori, quali sono i valori di Axx?

I valori scaturiscono dalla filosofia che contraddistingue Axx: “prendersi cura della famiglia, dei suoi componenti, dal neonato all’anziano, considerandoli persone, non semplicemente consumatori, rispettandone e facendone rispettare i valori e la dignità, ascoltando i lori problemi e offrendo risposte semplici, concrete, innovative”. Quindi si

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Allegati guarda al mercato, ma anche alle esigenze del consumatore che è innanzitutto una persona.

Il consumatore, infatti, sia quando è piccolo sia quando cresce diventando donna, uomo, genitore, anziano è considerato come una persona caratterizzata da una serie di esigenze che vanno soddisfatte. Dunque il valore basilare su cui si fonda l’Axx consiste nel prendersi cura delle persone dal bambino all’anziano e questo è un elemento fondamentale di coesione per l’azienda.

Questi valori come vengono comunicati al mercato del lavoro?

Vengono comunicati attraverso il sito internet dell’Axx, durante le presentazioni dell’azienda presso le università e durante il colloquio di assunzione.

Ho già spiegato la funzione rilevante del sito per diffondere i valori dell’azienda e per far conoscere all’esterno l’Axx come un’azienda che offre ad ogni figura professionale reali possibilità di crescita e di visibilità.

Per quanto riguarda le presentazioni dell’azienda a neo-laureati o a laureandi queste vengono svolte dai capi di linea che hanno dalla loro parte l’immediatezza nel trasmettere i valori aziendali raccontando la loro esperienza.

Parlando del colloquio di assunzione ho già detto che questo per l’azienda è un momento fondamentale per presentare l’Axx con lo scopo di metterne in risalto la filosofia. Per questo motivo il colloquio può essere inteso come una comunicazione a due vie: non solo si tratta di un colloquio conoscitivo del candidato, ma anche di un’occasione per farsi conoscere e capire; insomma, è un mezzo che consente alla persona di fare una scelta consapevole riguardo la possibilità di lavorare per noi.

Poiché l’immagine che vogliamo trasmettere al mercato del lavoro è la stessa che trasmettiamo ai nostri clienti, anche il negozio Cxx è un potente strumento di comunicazione. E’ importante che nel negozio i commessi sappiano ascoltare e rispondere al cliente perché questa comunicazione di grande disponibilità da parte dell’azienda permette di fidelizzare i clienti stessi. Allo stesso modo anche quando a seguito del colloquio d’assunzione il candidato non risulta idoneo, è importante che egli venga comunque trattato con attenzione e cortesia e che gli venga data comunque una risposta anche se negativa.

Per quanto concerne la comunicazione dei valori al mercato del lavoro, abbiamo intenzione di partecipare ad una serie di iniziative che ci aiutino ad essere riconosciuti come best employer. Per esempio, fino ad oggi noi non abbiamo preso parte ai job meeting, ma per il 160

Allegati 2005 abbiamo intenzione di parteciparvi e di acquistare una pagina sul career book. Tutto questo rientra nell’obiettivo di rendere più efficace l’attività delle Risorse Umane anche attraverso l’attuazione delle strategie di employer branding. Solo così, infatti, è possibile avviare un processo strategico di attracting mirato a sviluppare il potere attrattivo dell’azienda facendo conoscere l’Axx come un brand operativo nel mercato del lavoro.

Come avviene l’inserimento del candidato in Axx?

Una volta fissata la data di assunzione in seguito all’esito positivo del colloquio, viene stabilito con il Capo di linea un piano di inserimento che si svolge per fasi durante i primi mesi di attività in azienda.

Per noi è importantissimo che i neo-assunti visitino gli stabilimenti, soprattutto quelli di riferimento, e abbiano dei colloqui conoscitivi con le persone chiave della business unit di appartenenza e delle funzioni di staff di riferimento in modo che possano capire a fondo l’ambito lavorativo di cui ora fanno parte e possano conoscere le persone chiave dell’azienda. Questo consente loro di rendersi indipendenti ed autonomi il più presto possibile e di creare gradualmente il senso di appartenenza. Durante il primo giorno di lavoro le persone incontrano i Responsabili delle Risorse Umane che forniscono loro informazioni sulla storia, sulla struttura, sul business dell’azienda e informazioni di carattere tecnico-amministrativo.

Soprattutto negli ultimi anni si propone alle figure neoassunte ed in particolare alle figure junior una formazione on the job che consente loro di inserirsi efficacemente e di crescere in azienda. Se i dipendenti ne necessitano, essi vengono inseriti in corsi di lingua indispensabili per il carattere multinazionale dell’azienda ed in corsi di formazione ad hoc volti ad accrescere le loro competenze.

Inoltre, vengono loro proposti corsi a livello teorico e pratico. Questi ultimi sono spesso percorsi di accompagnamento al cambiamento. Per esempio, con l’introduzione delle business unit è stato attivato un corso di formazione che aiutasse i dipendenti ad adeguarsi alle nuove esigenze conseguenti al cambiamento.

Poiché la formazione viene da noi considerata uno strumento per avere persone più competenti e motivate e, conseguentemente, per dare maggiore valore all’azienda, un progetto che abbiamo in mente riguarda l’implementazione dell’efficacia della formazione.

Il tema della “guerra dei talenti” come può essere inserito nel processo di selezione?

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Allegati

Per noi è molto importante poter attrarre persone che siano giovani di potenziale, dove per giovani di potenziale s’intendono persone aventi conoscenze maturate durante gli studi e dotate di attitudini particolari e di esperienze che vanno al di là della formazione scolastica.

Questi giovani se inseriti in una realtà giusta per le loro caratteristiche, riescono a svilupparle al meglio diventando persone di grande valore per l’azienda.

Per raggiungere queste persone l’Axx deve riflettere l’orientamento internazionale, adottato negli ultimi dieci anni, anche per quel che riguarda i propri dipendenti. Quindi, essa deve diventare attrattiva non solo per coloro che abitano nei dintorni di C., ma anche per chi risiede in tutta la zona del nord Italia e addirittura all’estero. Per raggiungere questo obiettivo da una parte l’azienda ha bisogno di investire maggiormente sui suoi elementi attrattivi e dall’altra ha la necessità di tener conto e cercare di gestire al meglio quelli meno attrattivi, come il discorso retributivo e territoriale, che rendono complessa la posizione dell’azienda nei confronti del mercato del lavoro.

Per tutte queste ragioni sentiamo la necessità di mettere a punto delle strategie di employer branding la cui attuazione è prevista per il 2005; questo ci consentirà di lavorare di più sugli elementi attrattivi dei nostri marchi, così da sfruttare al meglio il loro potere. In tale modo saremo più competitivi per quanto riguarda l’attrazione dei “talenti” e per quanto riguarda la gestione del personale.

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Allegati ALLEGATO 3 INTERVISTA A GIANPIERO FOGLIA - BANCA INTESA

Il dottor Gianpiero Foglia è Responsabile dell’Ufficio Reclutamento e Selezione di Banca Intesa.

Banca Intesa è nata nel 1998 dall'integrazione di Cariplo e Banco Ambrosiano Veneto e successivamente, nel 1999, ha incorporato anche Banca Commerciale Italiana.

Banca Intesa, grazie alla messa in comune delle competenze distintive, delle professionalità e delle reti commerciali dei tre istituti che la compongono, è oggi il maggior gruppo bancario italiano in grado di competere con le più importanti banche europee. Inoltre, poiché riunisce sotto un unico governo banche e società che operano nei diversi settori dell'intermediazione creditizia, finanziaria e dei servizi alla clientela, conservando di ciascuna la propria identità e le proprie caratteristiche peculiari, è divenuta un modello di riferimento per il sistema bancario italiano.

Dottor Foglia, quale ruolo ricopre all’interno di Banca Intesa?

Sono il Responsabile dell’Ufficio Reclutamento e Selezione che si inserisce nell’ambito del Servizio Sviluppo della Direzione Centrale Risorse Umane e Organizzazione. Il mio ufficio si occupa di reclutamento e di selezione, nonché di progetti di sviluppo del personale. Per quanto riguarda questi ultimi noi collaboriamo alla loro realizzazione o addirittura ci facciamo loro promotori. Tra i progetti a cui partecipiamo vi è il Progetto Valore che riguarda la valutazione della prestazione nella quale abbiamo inserito il sistema delle competenze ed il repertorio delle conoscenze e dei comportamenti; il Progetto Valore Potenziale, ovvero il progetto che incarica i capi della valutazione del potenziale dei loro collaboratori. Fra i progetti di sviluppo di cui siamo promotori posso citare il Progetto Leonardo che rappresenta un’azione concreta nella valorizzazione dei giovani talenti presenti in azienda. Tale progetto è stato applicato un anno fa in prima battuta nella Divisione Corporate e perciò lo si può considerare un test pilota che ci consentirà di mettere a punto un processo applicabile al resto del personale della banca in tutte le aree della sua organizzazione. Un altro progetto che abbiamo sviluppato molto recentemente è

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Allegati il Progetto Orientamento che si occupa delle persone aventi margini sensibili di miglioramento nel loro apporto lavorativo quotidiano con conseguenze sulla loro prestazione. Il progetto consiste nel dare la parola sia al capo della persona sia alla persona stessa in modo da poter individuare le cause di tali margini e ha l’obiettivo di utilizzare la costruzione di cluster di casistiche per strutturare degli interventi formativi volti a ridestare la motivazione e, di conseguenza, a migliorare la prestazione nonché il clima dell’ambiente di lavoro del quale la persona fa parte.

Insomma, siamo impegnati su due fronti che si inseriscono entrambi negli investimenti che l’azienda sta facendo sulle sue persone: da una parte ci si prende cura di persone che si sono espresse su standard di eccellenza al fine di valorizzarle, dall’altra ci si occupa delle persone che devono rientrare in standard positivi.

Per quel che riguarda l’attività continuativa dell’ufficio si tratta di un’attività di posizionamento del marchio nel mondo del lavoro. Ma in realtà non abbiamo ancora attuato una vera e propria campagna di branding perché veniamo da due anni contraddistinti da una razionalizzazione delle strutture all’interno del gruppo che ha comportato un sostanziale blocco delle assunzioni. Naturalmente a questo periodo è legata la gestione di un’immagine abbastanza sommessa; infatti per coerenza e per dovere etico l’immagine che è stata trasmessa in questi anni ha presentato l’azienda come poco attiva sul mercato del lavoro. Attualmente stiamo preparando un piano di rilancio che comprenderà lo sviluppo anche di queste aree tematiche.

Già nel 2004 abbiamo attuato numerose partecipazioni ad eventi esterni: dal classico career day come Bocconi & Jobs a manifestazioni come Synesis del Politecnico e come Junior Excellence 1 promossa da Bocconi. Inoltre, siamo stati alla Luiss di Roma ed in Cattolica dove abbiamo svolto anche un corso di orientamento per gli studenti che approcciano il mondo del lavoro. Questo implica che, nonostante non ci sia una campagna pubblicitaria mirata all’acquisizione di risorse, portiamo avanti una gestione dell’immagine aziendale molto concreta e trasparente nei confronti degli atenei e degli studenti che li frequentano.

Solo riuscendo ad essere sempre presenti nel mondo del lavoro attraverso una costante apertura dei canali di reclutamento, sarà possibile adottare il piano industriale 2005-2007 orientato maggiormente allo sviluppo e all’adozione di un’immagine più proattiva dell’azienda e di un brand più forte nei confronti dei giovani.

1

Junior Excellence è una manifestazione promossa da Bocconi dove gli studenti per due giorni diventano consulenti e lavorano a stretto contatto con manager e professional aziendali su business case tratti dall’esperienza reale.

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Allegati

Cosa si intende per “talento”?

Per “talento” si intende un laureato fino a 34 anni d’età che, pur non occupando ancora posizioni di responsabilità o di particolare impegno in azienda, si è già espresso su standard di eccellenza. In accordo con le linee guida del Piano d’Impresa, che mette al centro della nostra cultura aziendale lo sviluppo delle risorse umane, abbiamo costruito con queste persone dei piani di valorizzazione di medio-lungo periodo costituiti da una serie di significative esperienze formative e di lavoro finalizzate all’inserimento in ruoli organizzativi di rilievo. Inoltre, quanto fatto finora ci servirà anche per allineare opportunamente la ricerca e la selezione di giovani talenti dall’esterno: in una fase successiva, infatti, il progetto si occuperà di reperire potenzialità esterne da inserire in processi di crescita e sviluppo che si saldino a quelli delineati per i talenti interni.

Come avviene il processo di selezione in Banca Intesa?

Il processo di selezione in Banca Intesa è segmentato nel senso che a seconda dell’obiettivo della selezione ne strutturiamo l’iter; si può partire dal colloquio e annoverare ulteriori strumenti fino ad arrivare agli Assessment Center completi. La struttura più semplice della selezione consiste in una serie di test psico-attitudinali accompagnati da vari colloqui. Questo è l’iter di selezione affrontato dagli stagisti; infatti, un aspetto da sottolineare consiste nel fatto che noi svolgiamo selezioni non solo per la classica assunzione, ma anche per l’inserimento in stage che sta diventando sempre di più una modalità che le nostre stesse strutture ci richiedono perché consente di aggiungere una valutazione diretta della persona a quella del processo di selezione. Un po’ più complesso è il processo di selezione previsto per l’assunzione con un contratto a tempo determinato.

Talvolta, per l’inserimento attraverso lo stage svolgiamo addirittura vere e proprie giornate di Assessment Center comprendente una serie di prove individuali, di gruppo, di simulazioni, di in basket, ecc. e dei colloqui individuali. In tale modo al termine della giornata siamo in condizioni di stendere un profilo particolareggiato delle qualità della persona in linea con le richieste del job e anche con la nostra Carta dei Valori. Ovviamente, non andiamo a riscontrare i valori in possesso delle persone, ma i loro comportamenti che rispecchiano i loro valori.

Un discorso a parte merita il reclutamento.

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Allegati Noi svolgiamo un’attività di reclutamento indipendentemente dalla possibilità di assunzione; infatti, nonostante gli ultimi due anni siano stati caratterizzati da un relativo “blocco” delle assunzioni, abbiamo comunque tenuto attivi i canali preferenziali di approvvigionamento delle candidature. Considerando che Banca Intesa è un marchio che attira perché è molto conosciuto, il primo canale è costituito dalle numerosissime candidature spontanee sia cartacee sia tramite internet. A questo riguardo abbiamo intenzione di migliorare e facilitare la raccolta delle candidature attraverso il nostro sito internet.

Poi ci sono i rapporti con le business school, ad esempio quella del Sole 24Ore presso la quale abbiamo organizzato un master risorse umane, che ci inviano regolarmente i CV Book dei loro studenti, e con le università, soprattutto quelle milanesi come Bocconi, Cattolica, e Politecnico presso le quali partecipiamo a presentazioni aziendali, career day e giornate di orientamento. Addirittura siamo arrivati a partecipare a quindici eventi tra presentazioni e career day nell’arco di un anno.

Inoltre, collaboriamo costantemente con il servizio placement di queste università.

Per quanto riguarda le giornate di orientamento, queste sono momenti di incontro con gli studenti che non sono finalizzati a raccogliere curricula vitae, ma ad aiutare il giovane che si sta per laureare a decidere cosa fare dopo la laurea, a scrivere il curriculum e la lettera di accompagnamento. Questi momenti sono anche occasioni in cui proporre delle simulazioni di alcune prove attitudinali frequentemente utilizzate dalle aziende in sede di selezione effettiva (Big Five, test proiettivi, dinamiche di gruppo, in basket, role plaing, ecc.).

Quindi, siamo disponibili a collaborare con le università e con le business school anche in maniera più attiva che non con la consueta giornata di presentazione perché iniziative come queste consentono allo studente di avvicinarsi all’azienda non solo a livello teorico, ma anche a quello pratico e gli consentono di constatare che si tratta di un’azienda che dà particolare attenzione all’utilizzo di strumenti seri e all’avanguardia. Tra l’altro uno dei nostri progetti è proprio quello di mettere a punto sempre nuovi strumenti per la valutazione del candidato, ambito nel quale siamo all’avanguardia.

In occasione delle presentazioni e dei career day come viene presentata l’azienda?

Normalmente presentiamo l’azienda raccontandone la storia e i valori in maniera più o meno approfondita a seconda dell’evento.

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Allegati In ogni caso noi sottolineiamo particolarmente i nostri valori che sono esplicitati nel Piano d’Impresa dichiarato dal dottor Passera. I valori sono elementi trasversali ai ruoli e, quindi, è possibile definire una “carta d’identità” per tutti i ruoli all’interno dell’azienda. Il compito di chi lavora nell’ambito delle Risorse Umane è quello di tradurre questi valori in richieste di attitudini nei confronti dei candidati esterni, che andiamo a valutare in Assessment, e di declinarli in comportamenti organizzativi per chi viene valutato all’interno dell’azienda sotto il profilo delle prestazioni e del potenziale.

Insomma, vengono esplicitati i valori e sta a noi riuscire a tradurli all’interno dei sistemi di gestione e di sviluppo in comportamenti e capacità che concretamente richiediamo per il posto del lavoro.

Quali sono i valori di Banca Intesa definiti dal Piano d’Impresa?

Il piano d’impresa esplicita nove valori: orientamento al risultato, centralità del cliente, eccellenza operativa, economicità della gestione, assunzione di responsabilità, lavoro di squadra, integrazione, rigore/integrità, autorevolezza.

Ovviamente, il valore è un concetto astratto e, quindi, sta a noi considerare il legame esistente tra i valori dichiarati e i comportamenti organizzativi attuati dalle persone e, nel campo della selezione, dai candidati. Per ogni valore ci sono uno o più comportamenti corrispondenti: per esempio, l’autorevolezza è un valore che può essere tradotto in un comportamento di comunicazione con le altre persone improntato all’influenza e all’impatto, vale dire in una comunicazione chiara, ma anche persuasiva. Questo stesso concetto valoriale può essere tradotto in un ulteriore comportamento organizzativo per chi ha la responsabilità di coordinare altre persone che definiamo “guida e sviluppo delle risorse umane”.

Inoltre, ogni comportamento organizzativo è tradotto in una serie di capacità della persona che, se presenti, portano la persona stessa ad operare secondo quel comportamento organizzativo. Facciamo un esempio. La decisionalità è un comportamento organizzativo che fa parte del valore “assunzione di responsabilità”; nell’ambito della decisionalità ritroviamo la capacità di risolvere un problem solving, di risolverlo in tempi stretti gestendo lo stress e di prendere delle decisioni. All’interno di un comportamento organizzativo poi c’è una modulazione di composizione di capacità. Durante la selezione, compresa quella finalizzata all’assunzione in stage, facciamo attenzione ai comportamenti che la persona manifesta in modo da individuare le capacità sottese ad un comportamento 167

Allegati organizzativo; la presenza e l’intensità di queste capacità ci permette di prevedere che nell’ambito lavorativo il comportamento sarà sorretto adeguatamente.

Questi valori come vengono comunicati al mercato del lavoro ?

Poiché durante gli ultimi due anni ci siamo concentrati sulla razionalizzazione delle strutture, sulla riduzione del costo di lavoro e sull’attuazione degli accordi tra le parti sindacali mantenendo una filosofia riservata a proposito della comunicazione, oggi non abbiamo una campagna di comunicazione aziendale.

Comunque ogni volta che svolgiamo presentazioni aziendali o quando pubblichiamo un profilo su una rivista, cosa che siamo tornati a fare da qualche mese, esplicitiamo i nostri valori e mettiamo bene in chiaro quali sono i comportamenti e le attitudini a cui facciamo riferimento: lavoro di squadra, assunzione di responsabilità, iniziativa, capacità di relazione e di comunicazione influente, ecc.

Quali sono gli elementi di Banca Intesa volti ad attrarre i potenziali candidati?

Credo che un elemento differenziante sia lo stile di trasparenza che la banca si è data. È uno dei valori fondanti del piano d’impresa. Per esempio, sul mercato dei consumatori il messaggio “vogliamo meritare di essere la tua Banca” traduce esattamente questo, cioè vogliamo avere dei rapporti chiari con il cliente che deve ritrovare nel suo interlocutore competenza e serietà. Il cliente possiamo intenderlo sia come cliente che viene allo sportello sia come cliente-candidato. Il nostro obiettivo è quello di creare una catena del valore dove tutti sono contemporaneamente fornitori e clienti.

Credo che la trasparenza e l’integrità siano i valori di supporto etico-morale di tutti gli altri valori.

La trasparenza è una caratteristica distintiva di questa banca che non fa affermazioni di valore, come invece tutti fanno, ma che li mette in pratica. Ciò significa ovviamente iniziare dalla selezione perché quando un giovane entra in azienda, è importante che ne condivida i valori e che venga selezionato sulla base della sua capacità di riuscire ad applicarli. Dopodiché la traduzione operativa sarà valutata attraverso la prestazione dei comportamenti organizzativi in cui sono declinati i valori stessi.

Inoltre, poiché il Gruppo Banca Intesa comprende anche delle società che operano nei diversi settori dell'intermediazione creditizia, finanziaria e dei servizi alla clientela, Banca 168

Allegati Intesa offre un ventaglio molto amplio di professionalità che va al di là delle professionalità del core business. Essendoci, poi, tanti mestieri, ci sono anche tante competenze. E la nostra è un’azienda che si caratterizza per una visione di esaltazione delle competenze . Differenti facce di questa banca che sono tante perché essendo una banca divisa su tutti i segmenti di mercato ha professionalità su tutti i segmenti di mercato.

Quindi, il nostro mondo si distingue da quello di tanti altri competitors perché oltre ai valori di cui ho parlato ha anche tutta questa serie di opportunità. Per cui la persona può candidarsi per un ruolo sapendo di avere l’opportunità di poter soddisfare suoi eventuali nuovi interessi.

Questi sono elementi di cui parliamo durante le presentazioni in occasione delle quali sottolineiamo anche il fatto che esiste la possibilità effettiva di andare a lavorare all’estero temporaneamente oppure per periodi più lunghi. Questo attrae fortemente la persona che vuole investire su se stessa e che è dotata di grande iniziativa (uno dei valori che ricerchiamo in un candidato). Questo è il tipo di persona che cerchiamo e per tale tipo di persona il nostro ambiente, che valorizza proprio queste qualità, deve risultare attrattivo.

Quali sono gli elementi di retention?

L’elemento vincente non è tanto il bonus, quanto l’essere un’azienda che lavora realmente con il dipendente per il suo sviluppo, l’essere un’azienda che mette a disposizione tutte le sue opportunità e che investe molto sulle persone. In questa azienda il tema dello sviluppo non è limitato alla sola fascia dei giovani talenti; infatti, nel piano triennale 2003-2005 è stato sviluppato un piano di formazione per più di ottocentomila giornate-uomo. Tale formazione prevede l’utilizzo di tutti i mezzi che abbiamo a disposizione come la formazione fatta via WebTV, la formazione fatta con metodologie innovative e quanto più interattive possibili. Questo è un investimento di tutto riguardo che dimostra come questa impresa si sia focalizzata sul fatto di rendere competenti i suoi dipendenti. Quindi, direi che la retention e l’attraction si giocano principalmente su questi elementi: la declinazione dei valori in comportamenti, cioè il grado con il quale i valori vengono praticati all’interno dell’azienda, la varietà dei profili professionali, la serietà degli strumenti di gestione e di sviluppo e l’attenzione allo sviluppo che non consiste in uno sviluppo a pioggia, ma in uno sviluppo mirato sulla base delle caratteristiche delle persone.

Una volta che la persona viene assunta, come viene inserita in azienda?

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Allegati

Questo è un aspetto aziendale che, insieme a tutti i sistemi di sviluppo, stiamo ricostruendo perché ogni banca che è stata incorporata nel Gruppo aveva le sue tipicità di inserimento e perchè in questo periodo abbiamo inserito soprattutto tramite la leva dello stage.

Vogliamo strutturare un percorso di inserimento inteso come periodo di formazione di tutti i neo-assunti comprendente iniziative che siano a loro supporto per comprendere l’azienda nella quale sono appena entrati, i suoi valori ed i suoi sistemi. Questo è quanto sarà fatto nel 2005. Uno degli obiettivi del piano industriale del 2005-2007 è quello di attuare iniziative di brand per accompagnare tre momenti diversi: il neo-assunto, il neocapo, cioè la persona che si assume la responsabilità della conduzione di altre persone e, poi, il dirigente in quanto la dirigenza prevede sia un patto che l’azienda ritiene di fare con la persona, sia un patto di fiducia che la persona fa con l’azienda. Quindi, si tratta di un accompagnamento alle nuove responsabilità. Questi sono i tre percorsi di brand, oltre a tutti i percorsi professionali specifici. Per esempio, il Gestore Affari viene accompagnato in almeno tre stadi del suo percorso: da prima c’è l’inserimento nel ruolo e, quindi, viene fornito un minimum vitalis per agire bene nei confronti di quel ruolo; poi si dà un upgrade che lo porta ad essere padrone del ruolo; infine un quid pluris che lo faccia diventare un senior nel ruolo in cui è inserito.

Avete anche iniziative volte alla socializzazione dei dipendenti?

Sono previsti piani di socializzazione per ambienti mirati nel senso che iniziative del genere ci sono state ma solo per certe figure professionali, non per tutta la popolazione (si parla di 27000 persone in Italia). Ad esempio, ci sono state riunioni di Direttori.

All’interno dell’azienda esiste una comunicazione molto strutturata che oltre all’Intranet raggiunge tutto il pubblico interno grazie alla WebTV. La WebTV è un mezzo di partecipazione, di trasmissione di cultura, di diffusione dei valori aziendali e prevede la messa in onda di un telegiornale che tratta di fatti clamorosi esterni e di notizie interne comprese convention, progetti, job meeting, di programmi di formazione e di trasmissioni dai tono più pratici.

Svolgete delle indagini riguardo a ciò che vogliono dall’azienda i neo-laureati ed i dipendenti?

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Allegati Per quel che concerne i dipendenti, svolgiamo delle indagini di clima. Banca Intesa si caratterizza per un atteggiamento di ascolto nei confronti degli utenti, dei capi e dei collaboratori che è testimoniato, per esempio, dai molteplici focus group che sono stati finalizzati all’individuazione di parti migliorabili del sistema di valutazione della prestazione e del potenziale.

Per

quel

che

riguarda

i

neo-laureati,

noi

partecipiamo

ad

alcuni

sondaggi

sull’atteggiamento dei neo-laureati. Inoltre, nel momento in cui attiveremo una campagna di employer branding più consistente cureremo anche l’adozione di sensori sull’esterno in modo da conoscere come il brand viene percepito dall’esterno così da consentirci una adeguata taratura.

Nel periodo in cui ha lavorato in questa azienda, come è cambiato il processo di selezione e la formazione offerta ai dipendenti?

Per far fronte al passaggio da una banca già ramificata ad un Gruppo dotato di una struttura a rete nella quale più che accentrare occorre presidiare gli aspetti metodologici mettendoli al servizio di tutte le strutture che compongono il gruppo, il processo di selezione è diventato necessariamente più complesso. Si tratta di un processo più complesso perché più ampio e necessitante di maggiore sensibilità, di canali diversificati e di un reclutamento più aperto.

Inoltre, a fronte della situazione attuale, oggi è cambiato il modo di fare reclutamento: diventa determinante trasferire sul reclutamento in modo assolutamente trasparente e coerente ciò che fa il marketing sui prodotti. In questa ottica il nostro prodotto consiste nel creare dei ruoli professionali interessanti per l’esterno e validi per l’interno ed anche per il cliente finale. Per fare questo dobbiamo diversificare i canali, gestire un’immagine coerente ed attiva, essere molto dinamici e non raccontare frottole.

Nell’ambito della formazione i cambiamenti sono stati epocali. Il Gruppo Banca Intesa ha avuto il merito di riunire tutte quelle che sono state le best practice riguardanti la formazione delle banche che la compongono (ad esempio Banca Commerciale privilegiava la formazione tecnica, altre banche quella manageriale e così via). In più, ha valorizzato al massimo la leva strategica della formazione come miglioramento delle competenze individuali e di squadra e come elemento che crea cambiamento culturale e forte attrazione.

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Allegati Quindi, investendo molto sulla formazione è stato possibile accrescerne sia la quantità che la qualità e affinarne le metodologie. Noi ci stiamo muovendo sempre di più verso una strutturazione dei percorsi di formazione definiti “integratio di formazione”. Questa espressione individua una formazione che non è più solo d’aula, ma che diventa un percorso verso un ruolo, verso una responsabilità che offre momenti d’aula, momenti di formazione a distanza, molti momenti interattivi, momenti on the job tutorati direttamente da un senior nella figura professionale. Un’altra innovazione riguarda la valutazione della formazione fornita: oltre a chiedere alla persona quale sia stato il livello di gradimento della formazione ricevuta, si cerca di capire come tale formazione abbia inciso sul comportamento effettivo della persona. In questo senso si chiede al capo se la persona che ha effettuato un certo tipo di iter formativo abbia saputo tradurre a livello comportamentale ciò che ha appreso. Tutto ciò implica un’attenzione più ampia al fenomeno della formazione.

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Allegati ALLEGATO 4 INTERVISTA A ANNA SHABALIN - BRACCO

La dottoressa Anna Shabalin da circa tre anni e mezzo è la Responsabile dello Sviluppo Organizzativo in Bracco.

Fondata nel 1927 dalla famiglia che le ha dato il nome e la guida da tre generazioni, Bracco è nata come azienda farmaceutica che nel tempo ha intensificato il suo impegno nella ricerca innovativa e specializzata negli agenti di contrasto per la diagnostica medica. Oggi è a capo di un gruppo integrato internazionale protagonista del settore della salute, nonchè leader mondiale nelle soluzioni globali per la diagnostica per immagini.

Il Gruppo Bracco ha un fatturato di oltre 1 miliardo di euro, di cui oltre il 64% sui mercati esteri; è presente in 115 paesi ed impiega circa 3500 operatori in tutto il mondo, dei quali più di 600 in ricerca, attività nella quale investe oltre il 15% del fatturato: vanta un patrimonio di 1500 brevetti in tutto il mondo.

Dottoressa Shabalin, qual è il suo ruolo in Bracco?

Da tre anni e mezzo sono la Responsabile dello Sviluppo Organizzativo per il Gruppo Bracco; in questo ruolo rientrano le funzioni del recruitment e della selezione, dello sviluppo e della formazione e del compensation; quest’ultima funzione concerne le politiche retributive, il sistema premiante e la valutazione della prestazione.

Come si svolge il processo di selezione in Bracco?

Un primo sistema di recruiting è l’accoglimento in azienda di alcune persone in stage. Ci sono, infatti, alcuni giovani, solitamente neo-laureati, che svolgono in Bracco un periodo di stage abbastanza lungo, nella maggior parte dei casi di 12 mesi, che consente sia alla persona di fare un’esperienza significativa in quanto partecipa ad un progetto definito dai colleghi sia all’azienda di conoscere bene la persona e di avere un feedback sul suo modo di lavorare. Questo è da noi considerato un primo strumento di recruiting perché in seguito allo stage esiste la possibilità di offrire un contratto di lavoro.

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Allegati Un altro sistema di recruiting è costituito dalle domande spontanee che ci pervengono attraverso il nostro sito.

Difficilmente facciamo inserzioni; in caso di necessità le pubblichiamo, ma non con il marchio Bracco perché ci avvaliamo di una società di ricerca del personale.

Invece, per posizioni richiedenti persone con esperienza e soprattutto con competenze in termini di conoscenze tecnico-scientifiche molto importanti in quanto legate al core business di Bracco procediamo attraverso società di head hunting. Tali società sono il canale privilegiato per reperire persone di questo tipo perché la ricerca richiede l’adozione di sistemi molto mirati.

Come avviene il reclutamento degli stagisti?

Per attivare progetti di stage in azienda facciamo ricorso ai contatti con le università per avere l’elenco dei neo-laureati e svolgere i colloqui di selezione.

Cosa si intende per “contatti con le università”?

Noi abbiamo dei contatti con le facoltà di chimica, di chimica e tecnologia farmaceutica e di medicina delle università di Milano, Torino, Trieste e Napoli nel senso che con queste università partecipiamo anche ad alcuni progetti di ricerca e di partnership.

Talvolta ci è capitato di fare delle presentazioni aziendali presso alcuni atenei e di prendere parte a dei career day. Queste non sono attività che svolgiamo indistintamente in tutti gli atenei perché i nostri contatti con le università sono relativi a particolari progetti di ricerca che condividiamo solo con certe facoltà. Tra gli atenei con cui siamo in contatto vi sono l’università di Pavia e il Politecnico presso le quali lo scorso anno abbiamo anche partecipato a dei career day. In queste occasioni siamo presenti con uno stand, facciamo una presentazione dell’azienda e rispondiamo alle domante di studenti e neo-laureati interessati a conoscere meglio l’attività svolta da Bracco. Questo è un nostro modo di essere presenti che riteniamo utile perchè la persona che decide di lavorare in Bracco conosca le nostre caratteristiche ed i nostri valori.

Durante le presentazioni aziendali come presentate l’azienda?

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Allegati Innanzitutto raccontiamo la storia dell’azienda, poi mettiamo in evidenza i valori eticosociali e quelli di business della Bracco perché nel corso di queste iniziative di promozione dell’azienda presso le varie università riteniamo indispensabile essere molto chiari sia sulle competenze professionali sia sulle caratteristiche personali delle persone che meglio si integrano in una cultura aziendale quale quella di Bracco.

Per quanto riguarda i valori etico-sociali, Bracco è un’azienda molto attiva nel sociale sia in termini di supporto ad alcune iniziative sia in termini di progetti per i giovani nello sport, per gli anziani e nell’ambito culturale.

I valori di business, invece, rappresentano le competenze trasversali all’azienda individuate attraverso uno specifico progetto.

Far conoscere i valori aziendali è molto importante perché questo evita perdite di tempo e di denaro, nonché esperienze negative relative all’inserimento in azienda di persone portatrici di valori molto diversi rispetto a quelli presenti in Bracco; persone non in sintonia con i valori dell’azienda avrebbero difficoltà di inserimento e difficoltà a collaborare

nei

gruppi

di

lavoro

e,

di

conseguenza,

non

si

integrerebbero

nell’organizzazione aziendale. Pertanto diamo la massima importanza a questi punti sia nelle presentazioni sia nel corso dei colloqui di selezioni che avvengono in azienda.

Quali sono le caratteristiche ricercate nel candidato?

Le caratteristiche che noi ricerchiamo in un candidato attengono alla particolarità di Bracco di essere un’azienda familiare, cioè di proprietà privata della famiglia Bracco, e, di conseguenza, di essere un’azienda che dà molto peso ai valori di tipo etico come l’onestà, la correttezza nei rapporti, la fedeltà all’azienda, la non competitività, ma soprattutto la collaborazione, la capacità di lavorare per la squadra per un obiettivo comune. In Bracco i comportamenti aggressivi o tesi alla competizione non sono premiati.

Come vengono comunicati questi valori nel mondo del lavoro?

Vengono comunicati attraverso le parole del nostro Presidente rivolte alla stampa e tramite le iniziative di Bracco che sono sostanziate dai valori stessi dell’azienda.

Dopo la fase del reclutamento come procede il processo di selezione?

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Allegati Il candidato “partecipa” ad alcuni colloqui.

Il primo colloquio è con le Risorse Umane, cioè con chi si occupa di selezione. Poi, terminati i colloqui si arriva ad una rosa finale composta, in genere, da almeno due candidati che viene presentata al Manager di linea che sarà il capo del neo-assunto.

Naturalmente i colloqui con la linea possono essere anche più di uno a seconda della particolare posizione nella quale la persona sarà inserita: se questa posizione comporta anche rapporti con altre funzioni e con gruppi di lavoro, è possibile che i Manager di linea che intervistano il candidato siano più di uno.

Se il canale di reclutamento scelto per la selezione è l’head hunter, è la stessa società a presentare alla Direzione Risorse Umane i candidati.

Quando il candidato viene assunto, come viene inserito in azienda?

I piani di inserimento previsti per il neo-assunto sono legati ad un percorso di training con la funzione.

Noi prevediamo un primo inserimento che comporta la comunicazione di una serie di informazioni da parte dell’Amministrazione del Personale.

Fino al 2003 c’è stato un corso di introduzione all’azienda, che vogliamo nuovamente proporre, in cui vengono presentate le varie funzioni aziendali. Il neo-assunto viene presentato in azienda a tutti coloro con i quali dovrà collaborare e segue un periodo di training sulla particolare job che andrà a coprire. Per Bracco, infatti, il ruolo tecnicoscientifico è molto importante e, mentre certe capacità più attinenti alla personalità e al carattere vengono valutate nei colloqui di selezione, le conoscenze tecnico-scientifiche, che pure vengono valutate, necessitano di training specifico sulla particolare posizione da ricoprire. Pertanto, la persona inizia proprio on the job una serie di affiancamenti al capo e ai colleghi per acquisire tutte quelle conoscenze che gli consentono poi di svolgere il proprio ruolo.

Perché una persona dovrebbe scegliere di lavorare alla Bracco?

Le posso dire quello che mi riferiscono i candidati riguardo il motivo per cui desiderano lavorare in Bracco. In questi ultimi anni le persone pongono al primo posto il fatto che Bracco è un’azienda italiana e per di più multinazionale con molte filiali all’estero; poi che ha un’immagine molto buona grazie anche alle sue iniziative etico-sociali e, infine, che al 176

Allegati contrario della maggior parte delle aziende italiane farmaceutiche, fa ancora ricerca investendo parecchio soprattutto nell’ambito dell’imaging diagnostico.

Tra i motivi che spingono una persona a scegliere di lavorare per Bracco vi è anche la possibilità di fare carriera?

Sicuramente c’è la possibilità di crescere, di acquisire competenze, di allargare il proprio bagaglio di conoscenze e, almeno per molte posizioni, di fare anche delle esperienze all’estero. Noi non promettiamo la carriera perchè la possibilità di una carriera verticale, cioè di ricoprire posizioni di maggiore responsabilità, dipende non solo dalle capacità della persona inserita in azienda, ma anche dalle posizioni di lavoro elevate che si rendono disponibili.

Quali sono gli elementi su cui Bracco basa la propria capacità di retention?

Bracco è un’azienda che ha un turnover piuttosto basso.

Gli elementi di retention sono strettamente legati ai motivi per cui le persone entrano in azienda.

Il nostro turnover riguarda principalmente la fascia d’età intorno ai 35 anni perché persone di questa età hanno grande attrattiva nel mercato del lavoro grazie alla formazione tecnicoscientifica che hanno ricevuto. Poiché in Bracco le carriere sono lunghe, è possibile talvolta che persone intorno ai 35-38 anni con un inquadramento da quadro possano essere ricercati da altre aziende che offrono loro la dirigenza che, invece, da noi non possono raggiungere in quanto quella posizione è ancora occupata. In tale caso può succedere che lascino l’azienda.

Come vi distinguete dai vostri competitors all’interno del mercato del lavoro?

Noi non facciamo una particolare politica per distinguerci dai nostri concorrenti.

Dobbiamo separare il settore farmaceutico dal settore del “core business” dei mezzi di contrasto. Nel primo settore ciò che ci differenzia dai competitors, che sono per lo più aziende italiane, è lo stile di vita e di lavoro. Ho conosciuto, infatti, degli informatori scientifici provenienti da altre aziende che si candidavano per posizioni in Bracco proprio per la filosofia di vita e di lavoro della nostra azienda.

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Allegati Nell’ambito del “core business” dei mezzi di contrasto, i nostri competitors sono aziende multinazionali come Schering e General Electrics molto diverse rispetto a Bracco. In questo caso non avvertiamo la necessità di differenziarci perché lo siamo già di fatto: Bracco è un’azienda italiana meno grande rispetto alle altre due e già questo rappresenta un elemento distintivo.

Come si inserisce il tema della “guerra dei talenti” in Bracco?

Noi non la abbiamo avvertita nel senso che i talenti che ci interessano sono diversi da quelli che possono interessare un’azienda con un tipo di cultura diversa dalla nostra. Grazie alle sue caratteristiche (un’azienda italiana molto impegnata nella ricerca soprattutto nell’ambito dell’imaging diagnostico), Bracco si differenzia dalle altre aziende del settore; ciò non ha indotto l’azienda a cimentarsi nella cosiddetta “guerra dei talenti”.

Svolgete delle indagini per sapere ciò che vogliono i neo-laureati?

Abbiamo partecipato a dei sondaggi che vengono svolti dalle varie università o dalle associazioni di categoria.

I risultati di questi sondaggi ci danno alcune indicazioni di cui non teniamo gran conto perché Bracco è un’azienda che non ha bisogno di reclutare grandi numeri di neo-laureati.

I nostri neo-laureati arrivano generalmente da un’esperienza di stage interna all’azienda o da un dottorato di ricerca svolto presso di noi o dalla partecipazione ad un progetto che gestiamo in comune con un istituto universitario. Pertanto, si tratta di persone che si sono già fatte conoscere in termini di capacità, di conoscenze, di attitudine al lavoro di gruppo; questi sono elementi che noi consideriamo di primaria importanza.

Fate anche delle indagini sulla soddisfazione del dipendente?

Recentemente non abbiamo eseguito analisi di clima perché abbiamo investito in altri progetti che ritenevamo più importanti.

Com’è cambiato il processo di selezione?

È diventato solo un po’ più strutturato, ma non è cambiato significativamente nel senso che avviene sempre attraverso colloqui e attraverso strumenti che consentono di conoscere la 178

Allegati persona. Bracco, infatti, da tre anni e mezzo a questa parte non è cambiata, ma anzi ha sempre mostrato una cultura che nel tempo si è consolidata.

Bracco adotta l’employer branding?

Noi non lo adottiamo perché, non avendo problemi di gestione della forza lavoro, non ne sentiamo il bisogno.

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Allegati ALLEGATO 5 INTERVISTA A KATIA MANNO - BASSETTI

Da circa un anno la dottoressa Katia Manno segue il reclutamento, la selezione e lo sviluppo del personale all’interno della Bassetti.

L’azienda Bassetti, nata nel 1830, è la più nota nel settore della biancheria e del tessile per la casa. Attualmente ha una rete di negozi diretti ed in franchising distribuiti su tutto il territorio nazionale; è presente in Europa tramite le filiali ed esporta in tutto il mondo “promuovendo il valore del più qualificato made in Italy, sinonimo di eleganza e di qualità”.

Dal 1 dicembre 2001 fa parte del Gruppo Zucchi, leader in Europa nella produzione e distribuzione di biancheria per la casa.

Dottoressa Manno, qual è il suo ruolo all’interno della Bassetti?

In Bassetti sono assistente Sviluppo Risorse Umane e seguo il reclutamento, la selezione e lo sviluppo del personale.

La Bassetti fa parte del gruppo Zucchi che a livello italiano comprende Zucchi, Bassetti e Standardtela. La struttura del personale è trasversale al Gruppo e, quindi, per tutte e tre le aziende c’è un unico referente per lo Sviluppo delle Risorse Umane, la dottoressa Barbara Zucchi Frua, Responsabile Sviluppo e Formazione.

All’interno delle Risorse Umane le attività vengono svolte dalla Dottoressa Zucchi, dalla mia collega che segue la formazione e da me.

Poiché la strutturazione dei processi è molto recente e ancora in atto, tale suddivisione dei ruoli e delle attività non è ancora del tutto definita.

Mi può spiegare come viene svolto il processo di selezione in Bassetti?

Iniziamo parlando del reclutamento. Poiché i canali di reclutamento sono molteplici, scegliamo quelli da utilizzare sulla base della figura che stiamo ricercando.

Per gli operai generalmente utilizziamo i curricula vitae spontanei e le società di lavoro interinale.

Per gli impiegati i canali di reclutamento dipendono dal profilo di cui abbiamo bisogno: candidature spontanee, inserzioni sul nostro sito Internet aziendale, quelle sui siti delle scuole, segnalazioni e 180

Allegati collaborazioni con gli uffici placement delle università e degli enti formativi specializzati nel tessile (Centro Tessile e Cotoniero di Busto Arsizio), incontri presso vari istituti tecnici e non, inserzioni su carta stampata e portali di e-recruitment; inoltre ci serviamo anche delle società di selezione e delle società di fornitura di lavoro temporaneo.

Una volta individuati i candidati si procede con i colloqui individuali volti a valutare la persona.

L’iter di selezione per l’assunzione degli impiegati prevede un minimo di due colloqui ed un massimo di quattro a seconda del ruolo che si deve andare a ricoprire. Il primo colloquio viene seguito dalle Risorse Umane, quelli successivi vengono tenuti insieme al cliente interno, cioè al Responsabile di area funzionale oppure al Capo diretto.

Nel caso di figure professionali di operai e di impiegati generici è previsto un solo colloquio effettuato dalle Risorse Umane.

Mi può dire qualcosa di più sulle presentazioni aziendali svolte nei vari istituti?

Queste presentazioni vengono organizzate annualmente presso i vari istituti della zona preferibilmente ad indirizzo tecnico tessile. In queste occasioni noi delle Risorse Umane insieme ai referenti della direzione Immagine presentiamo il Gruppo, la sua storia, i suoi valori, le attività svolte, i requisiti richiesti per entrare a far parte dell’azienda, le possibili aree di inserimento e i ruoli relativi.

Le presentazioni sono dei momenti fondamentali per far conoscere l’azienda. Per conseguire lo stesso scopo presto partirà il progetto della Sala delle Esperienze che coinvolgerà le scuole elementari, medie e superiori della zona. Si tratta di un progetto che prevede una visita alla Sala delle Esperienze nel Museo del tessile di Busto Arsizio dove è possibile, attraverso una serie di esperienze tattili, ripercorrere le fasi principali del tessile (filatura, tessitura e stampa). Inoltre, gli studenti saranno coinvolti in un’attività nell’ambito del settore, per esempio il lancio e l’invenzione di un prodotto di biancheria per la casa.

Fate anche delle presentazioni presso le università?

Occasionalmente sono state fatte delle presentazioni.

Nelle inserzioni per cercare personale quali sono gli elementi finalizzati all’attraction?

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Allegati Il primo elemento attrattivo della Bassetti è dato dal marchio, molto conosciuto a livello nazionale.

Negli annunci l’azienda si presenta come leader nel settore della biancheria e del tessile per la casa, dando enfasi all’aspetto dell’innovazione che costituisce il vero punto di forza della Bassetti. Infatti, tale elemento contraddistingue l’azienda e influisce sulla tipologia di persone cercate dall’azienda stessa: l’azienda cerca persone capaci di mettersi in gioco, di affrontare le continue sfide del mercato, disposte a lavorare in team e per obiettivi, creative e orientate alle nuove tecnologie produttive ed informatiche.

C’è quindi un costante richiamo all’aspetto innovativo che da sempre ha contraddistinto l’azienda e che viene utilizzato per mettere in risalto il fascino di lavorare in questa realtà aziendale che fa parte del settore tessile, un settore da sempre vissuto come fortemente tradizionalista e, pertanto, come privo di attrattiva.

Inoltre, nelle inserzioni si evidenzia ciò che la Bassetti offre: l’opportunità di crescere in un ambiente dinamico, di far parte di un’azienda che da sempre punta ad una costante innovazione, alla ricerca di idee creative ed originali e alla definizione di sempre nuove professionalità.

Un elemento di particolare appeal per il potenziale candidato consiste nel far comprendere che la crescita all’interno della Bassetti può significare anche una crescita all’interno del Gruppo di cui l’azienda fa parte.

Se consideriamo l’azienda all’interno del suo settore, il suo punto di forza rispetto ai competitors del tessile risiede sicuramente nel suo marchio. Infatti, si tratta di un marchio molto forte, molto conosciuto, un marchio leader nel mercato italiano anche rispetto alla Zucchi la cui forza risiede nell’essere a capo di un Gruppo che è leader a livello europeo.

In più, essendo una azienda che fa parte di un gruppo industriale italiano impegnato in attività sia produttive che commerciali sviluppate nei canali di vendita più moderni in Italia e nei mercati internazionali, offre delle opportunità professionali dai contenuti molto ampi. Per esempio, basta pensare alla differenza tra il ruolo rivestito dal Product manager di aziende italiane multinazionali che vanta competenze anche nella ricerca di nuove aree di sviluppo prodotto all’estero rispetto a quello rivestito, invece, dalla stessa figura professionale in aziende multinazionali non italiane.

Infine, vorrei sottolineare che le caratteristiche che vengono ricercate nei potenziali candidati riflettono le competenze aziendali, recentemente mappate e condivise all’interno dell’azienda: quanto viene dichiarato all’esterno è coerente con la cultura che si respira in azienda.

Quali strumenti vengono utilizzati con lo scopo di sfatare l’immagine dell’industria tessile come una realtà antica e priva di attrattiva e di contrastare la carenza di informazione sulle opportunità professionali offerte dal settore?

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Allegati

A questo proposito è stata attuata l’iniziativa Aziende Aperte nata appunto con il desiderio di migliorare l’immagine dell’industria tessile-abbigliamento. Questa iniziativa è stata organizzata dal Gruppo Giovani di Associazione Tessile Italiana in collaborazione con il Gruppo Formazione ATI e con Sistema Moda Italia per consentire alle imprese di promuovere la propria immagine in modo da attrarre i giovani affinché possano ricoprire le figure professionali maggiormente richieste dal settore e di contribuire, attraverso il coinvolgimento delle strutture scolastiche, ad orientare i giovani verso percorsi formativi nell’ambito delle scuole e delle università ad indirizzo tessile.

Oltre alle inserzioni, quali sono i canali utilizzati dalla Bassetti per comunicare l’immagine aziendale nel mercato del lavoro?

L’immagine aziendale che si vuole comunicare nel mercato del lavoro e che costituisce l’elemento per eccellenza di attrazione è quella di un’azienda innanzitutto innovativa. Questa caratteristica viene veicolata all’esterno principalmente tramite il prodotto stesso che è sempre percepito in modo innovativo. In questo senso la Bassetti si è sempre differenziata dalle altre aziende del settore, basti pensare ai prodotti “rivoluzionari” come Perfetto (il lenzuolo con gli angoli) e Piumone. Insomma, è il prodotto stesso che veicola l’elemento dell’innovazione e che comunica questo valore non solo ai clienti, ma anche ai potenziali candidati.

Come avviene l’inserimento del neo-assunto in azienda?

Una volta che il candidato è stato assunto viene predisposto un piano di inserimento la cui articolazione dipende dal ruolo che la persona va a ricoprire.

Per l’inserimento di un operaio è previsto un affiancamento di almeno una giornata con il Capo reparto ed una formazione riguardante la sicurezza del lavoro attraverso un programma multimediale creato ad hoc. In un caso particolare di selezione di una decina di addetti al magazzino, al semplice colloquio di selezione è seguito un corso della durata di due giorni tenuto da un formatore esterno riguardante la sicurezza sul posto di lavoro e l’utilizzo dei muletti. Il corso prevedeva anche una visita allo stabilimento e al magazzino in affiancamento al caporeparto.

Per gli impiegati, invece, viene predisposto un piano di inserimento più articolato: si parte dalla visita allo stabilimento qui in Bassetti e si chiude con i colloqui con i vari Responsabili di area funzionale. Quanto più il ruolo richiede determinate conoscenze, tanto più il piano di inserimento presenta degli step finalizzati ad una conoscenza maggiore delle singole aree e delle aziende del 183

Allegati Gruppo. Recentemente piani di inserimento più articolati hanno riguardato la figura del “giovane brillante”. Per “giovane brillate” si intende una persona di talento che viene inserita all’interno dell’area commerciale inizialmente come Venditore al dettaglio e che poi viene fatta crescere conferendole sempre maggiore responsabilità fino a ricoprire un ruolo da Capo area o da Responsabile di un canale di vendita. Per questa figura i primi due anni sono fondamentali perchè durante questo periodo la persona viene inserita gradualmente nell’azienda: per un mese e mezzo compie un percorso di inserimento in senso stretto durante il quale affianca altri agenti o un Capo area di diverse regioni; per una settimana fa un affiancamento nei punti vendita per conoscere il prodotto e l’organizzazione della nostra rete al dettaglio; inoltre incontra i vari Responsabili di area dedicando maggiore tempo a quelli dell’area vendite (per es. il Responsabile dell’area commerciale, il Responsabile del canale della grande distribuzione e il retail Manager). Infine, a conclusione di questa formazione, inizia l’attività sul campo in autonomia.

Per quel che riguarda le altre figure sono previsti piani di inserimento più brevi da realizzare nel giro di un mese e mezzo tramite incontri spot e, in base al ruolo, attraverso delle visite presso le altre aziende del Gruppo.

Quali sono gli strumenti di retention della Bassetti?

Attualmente non c’è una politica di retention strutturata, anche se possiamo identificare delle azioni che contribuiscono a motivare e ritenere le risorse aziendali.

Ad ogni modo non abbiamo grossi problemi in questo senso perché Bassetti è un’azienda fortemente radicata nel territorio e riesce a trattenere le risorse chiave dell’azienda.

Accanto agli strumenti classici, come l’assegnazione di bonus, per trattenere il dipendente all’interno dell’azienda utilizziamo la possibilità di crescita interna e l’elemento della formazione.

Quest’ultimo è uno strumento che abbiamo intenzione di sviluppare maggiormente. La necessità di sviluppare ed accrescere le conoscenze e le competenze all’interno dell’azienda e il conseguente investimento nella formazione nasce da diversi fattori: da una parte il fatto che le risorse umane sono determinanti per il successo di un’azienda e, di conseguenza, è naturale puntare su di esse accrescendo le loro competenze tramite la formazione, dall’altra un grosso input è venuto dalla certificazione ISO 9000-2001 (Vision 2000), che ha reso necessaria la mappatura delle conoscenze e competenze aziendali richieste al personale per svolgere l’attività professionale, sulla base della quale prevede la messa a punto da parte dell’impresa di interventi formativi volti a colmare gli eventuali gap. La Bassetti in quanto azienda certificata per essere in linea con le normative della

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Allegati Vision deve dimostrare di svolgere le necessarie attività di formazione: ecco perchè la Vision ha contribuito a investire sulla formazione.

Grazie all’attuazione della mappatura e alla successiva valutazione delle competenze sarà possibile intraprendere degli interventi formativi volti a orientare i comportamenti delle risorse umane nell’attività lavorativa quotidiana. Per questo anno è stato deciso di progettare degli interventi formativi che tenessero conto sia delle necessità strettamente individuali (in base in quanto è emerso dalle valutazioni) sia delle necessità dell’area funzionale di appartenenza. A titolo esemplificativo in questa logica le risorse appartenenti all’area Prodotto potrebbero lavorare per lo sviluppo dell’”orientamento all’innovazione”, la Produzione sul “fare squadra”, il commerciale su “orientamento al cliente” e le funzioni di staff su “orientamento alle persone” e “orientamento al cliente”.

Per di più la mappatura ha favorito l’esplicitazione delle competenze all’interno dell’azienda.

Inoltre Bassetti sta diventando sempre di più un’azienda che opera nel retail e proprio nei negozi si registra un tasso più alto di turn over. L’intenzione di investire in formazione anche in questa area dovrebbe permetterci di far fronte a questa problematica.

La Bassetti adotta politiche di employer branding?

No, non ne sentiamo il bisogno.

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Allegati ALLEGATO 6 INTERVISTA A ALDO MAGNONE - DISNEY ITALIA

Da circa undici anni il dottor Aldo Magnone ricopre la funzione di Direttore delle Risorse Umane di Walt Disney Italia.

Walt Disney Company, azienda nata nel 1923 come studio di cartoni animati, è oggi un’azienda mediatica, di intrattenimento delle famiglie di tutto il mondo, che si divide in quattro principali segmenti di business: Studio Entertainment, Parks and Resorts, Consumer Products, and Media Networks. Essa è propriamente definita in questo modo: "The Walt Disney Company is a great place to work because the Company is filled with people who enjoy creating great entertainment" (www.corporate.disney.go.com).

Dottor Magnone, qual è il suo ruolo all’interno di Disney?

Sono il Direttore delle Risorse Umane di Disney Italia.

Mi può spiegare come si svolge il processo di selezione in Disney?

Il processo di selezione può essere diversamente definito a seconda della unit di business di riferimento. Disney Italia racchiude al suo interno 17 unit business che vanno dal retail di Disney store al cinema; pertanto, si tratta di unit business strutturalmente diverse.

Generalizzando il processo maggiormente diffuso tra tutte le unit consiste nel delegare ad una società esterna un primo screening di candidature per poi fare delle successive interviste di approfondimento ad un numero ristretto di candidati. Utilizziamo anche altre fonti di reclutamento: le domande spontanee che, grazie al forte brand, arrivano copiose, la raccolta di curriculum vitae attraverso internet o attraverso delle associazioni universitarie dedicate al placement degli studenti. Tutti i potenziali candidati vengono canalizzati attraverso un filtro esterno che ha il compito di verificare una prima compatibilità di massima con le richieste delle differenti divisioni.

Dopo aver raccolto i curriculum e aver fatto un primo screening, come procede il processo di selezione?

186

Allegati

La tecnica di selezione più diffusa è l’intervista: si possono fare una o più interviste, non c’è una regola fissa perché il processo non è rigido. L’obiettivo è quello di conoscersi e consolidare strada facendo il reciproco interesse. Il processo di consolidamento del consenso avviene con tempi diversi a seconda della personalità del candidato e del lavoro che svolge all’interno dell’azienda.

Quali sono le caratteristiche che ricercate in un candidato?

Tendiamo a focalizzare l’attenzione sulle soft-skills, cioè sulle dimensioni caratterologiche del candidato, in modo che nel corso dei cambiamenti dell’organizzazione la persona sia fruibile.

La caratteristiche che cerchiamo in tutti i candidati e a tutti i livelli è la flessibilità e, quindi, la potenziale capacità di adattarsi al cambiamento.

Naturalmente le soft-skills dipendono dal contenuto dell’attività lavorativa, ma credo che tutte le skills relazionali (come la capacità di comunicare con gli altri o comprendere come gli altri ci vedono) siano importanti.

Quali sono i valori dell’azienda?

Lo slogan dell’azienda è “To make people happy” (rendere le persone felici), l’altro è “To make money” (fare soldi). Ecco perché la disney fa attenzione al brand e alla qualità del prodotto, così come ai profitti e alla redditività.

Effettuate anche delle presentazione presso le università?

Sì, naturalmente lanciando i nostri slogan attraverso delle battute o metafore.

La presentazione dovrebbe cercare di spiegare la realtà aziendale e dare alle persone una vera ipotesi di quello che potrebbe trovare all’interno dell’azienda.

Quali sono gli elementi utilizzati da Disney per attrarre i candidati?

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Allegati Il meccanismo più forte di attrazione è il brand che rappresenta la vera forza dell’azienda.

La Disney è un’azienda conosciuta in tutto il mondo con una certa immagine e questo fa sì che ogni giorno centinaia di persone inviino il loro curriculum presso di noi.

Il brand evoca delle immagini, magari assolutamente irreali, ma questo è il ruolo del brand; il brand si costruisce e si rafforza nel tempo, è fatto di qualità dei prodotti e della comunicazione, di campagne, di eventi.

Inoltre, come ogni multinazionale anche noi proponiamo percorsi formativi, perché dare una possibilità di crescita a persone giovani, nel centro della loro curva di apprendimento, è fondamentale per accelerare lo sviluppo e la crescita professionale. Noi utilizziamo molto l’affiancamento, che resta la nostra tecnica base di formazione.

Una volta assunto, il candidato come viene inserito in azienda?

C’è un piano d’inserimento per facilitare i primi passi in azienda del neo-assunto. Tale piano è composto da una serie di incontri e di visite che consentono al nuovo arrivato di conoscere le persone chiave dell’azienda. È un meccanismo di facilitazione dell’approccio per conoscere i gangli principali dell’azienda, anche se in realtà è solo una spinta iniziale.

Quali sono gli elementi di retention di Disney?

La leva principale rimane la forza e l’immagine del brand, perché inevitabilmente il brand è l’elemento che fornisce la migliore identificazione con l’azienda.

Gli altri elementi variano a seconda del caso specifico, e cioè in base al profilo professionale e all’età della persona. Un buon mix ambientale è comunque importante.

L’azienda ha problemi di retention?

No, anzi in questo momento storico il nostro problema è proprio la mancanza di turnover.

Se le persone restano sempre tutte al proprio posto diventa sempre più difficile gratificare le aspettative delle persone. Perciò, è necessario che ci sia una minima percentuale di ricambio per evitare una sorta di asfissia progressiva che causa la perdita di una serie di valori aggiunti dell’ambiente lavorativo.

Qual è l’immagine della Disney che viene comunicata nel mercato del lavoro?

188

Allegati

Disney viene vista come un brand creativo, educational.

Nel corso degli ultimi undici anni com’è cambiato il processo di selezione?

È rimasto sostanzialmente identico.

Svolgete anche indagini sulla soddisfazione lavorativa?

Sì, le svolgiamo annualmente.

A questo riguardo direi che le persone si sono oramai rassegnate al fatto che le aziende sono produttrici di povertà; quindi esse non cercano più di arricchirsi lavorando all’interno dell’azienda, ma sono attente alla qualità della proposta lavorativa e agli incentivi (biglietti cinema, prodotti scontati, ecc.) che rappresentano dei momenti di attenzione dell’azienda nei confronti del lavoratore.

Fate anche indagini su quello che vogliono i neo-laureati?

No, abbiamo un brand forte e non abbiamo problemi di attrazione.

Usate strategie di employer branding?

No, ma possediamo un approccio sistematico che prevede di essere il più possibile cordiali e professionali e la gente lo percepisce e lo gradisce.

Noi lavoriamo sul brand per attrarre e trattenere i dipendenti, un brand estremamente attraente visto dall’esterno. Anche se c’è sempre una diversità tra la realtà e quello che la gente percepisce dell’azienda. Bisogna sempre aver presente cos’è il percepito del prodotto e dell’ambiente lavorativo. Poiché abbiamo un brand molto attrattivo lo possiamo usare anche per le risorse umane.

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Allegati ALLEGATO 7 INTERVISTA A TATIANA ZANONI - ERNST & YOUNG

La dottoressa Tatiana Zanoni da circa quattro anni ricopre in Ernst & Young la funzione di Recruiting Specialist.

Ernst & Young, nata nel 1989 dalla fusione della Ernst & Whinney con Arthur Young, in un breve arco di tempo ha esteso le sue attività in tutte le aree del globo e nei principali rami della consulenza.

Oggi è leader mondiale nei servizi professionali alle imprese e opera, sul piano globale, con 100.000 persone e un network di circa 670 uffici presenti in oltre 140 paesi del mondo. In Italia, l’offerta integrata di servizi professionali è diffusa su tutto il territorio con 17 uffici e circa 2.500 collaboratori, tra cui 187 partner. La Ernst & Young si contraddistingue per l’integrità e la competenza professionale che sono le fondamenta dell’organizzazione. Per questo il suo logo è accompagnato dalla sintesi del suo impegno: “Quality in Everything We Do”.

Dottoressa Zanoni, di cosa si occupa in Ernst & Young?

Io sono Recruiting Specialist, cioè mi occupo di recruiting. Seguo, pertanto, tutte le attività di selezione che iniziano con il recruiting vero e proprio e che comprendono la gestione dell’intero iter di selezione: colloqui di gruppo per i neo-laureati, colloqui individuali motivazionali fino ad arrivare alla proposta economica indicata dal People Management, una delle aree del nostro team People che racchiude tutte le funzioni che generalmente sono chiamate Risorse Umane.

Dato il Suo ruolo mi può parlare delle fonti e degli strumenti del recruitment della Ernst & Young?

Tra le fonti principali di recruiting posso citare il nostro canale internet, in particolare i format che vengono compilati dai candidati attraverso il sito internet. Altre fonti consistono nelle campus activities che racchiudono le presentazioni presso le università, i career day, i job fair, cioè tutte le giornate dedicate all’incontro tra l’azienda e gli studenti, i laureati e anche le persone con un po’ più di esperienza. Inoltre esistono dei sistemi che permettono ai nostri dipendenti di segnalare delle candidature che ritengono valide. Queste 190

Allegati candidature vengono solo segnalate internamente per poi essere inserite in un iter di selezione normale che valuta la compatibilità delle persone con la job description del profilo che ricerchiamo. Inoltre ci sono i curricula spontanei che arrivano mediante la posta, il fax e le caselle di e-mail, nonché gli annunci che frequentemente pubblichiamo sui siti di recruiting o sulle testate nazionali come Il Corriere della Sera o Il Sole 24 Ore.

In questi annunci come viene presentata la Ernst & Young?

Poiché siamo un network, nelle presentazioni che facciamo nelle università vogliamo sottolineare questa nostra caratteristica; pertanto, in queste occasioni accorpiamo una serie di attività diverse dell’azienda stessa: per esempio nell’annuncio che è apparso qualche mese fa sul Corriere della Sera in cui ricercavamo un contabile, oltre ai servizi compatibili con questo ne erano presenti altri che solitamente cerchiamo di tenere separati dalla Divisione per avere un tipo di visione del business più etica e anche per rispettare le normative nate in seguito ai casi Enron e Parmalat.

L’annuncio su carta stampata è tendenzialmente più orientato al reclutamento delle figure senior per le quali i canali normali sono meno efficaci di quelli che utilizzano testate d’impatto sicuramente accessibili ad un numero maggiore di persone.

Per la ricerca di alcune figure ci appoggiamo ad alcune società di fornitura di lavoro a tempo determinato (le vecchie società interinali). Invece non ricorriamo a società di head hunting perché in questo senso siamo piuttosto autonomi.

Come viene raccontata la Ernst & Young nelle presentazioni aziendali presso le università?

Gli aspetti della società che cerchiamo di mettere in risalto sono innanzitutto l’importanza dell’attività di gruppo che è alla base di tutte le attività svolte al nostro interno e i valori aziendali. Da noi c’è proprio una “Ernst & Joung way”, pertanto desideriamo che le persone che si candidano per lavorare con noi siano già orientate al rispetto dei nostri valori aziendali. Ricerchiamo questa compatibilità perché all’interno della società tutto il network, compreso il business, è gestito rispettando una serie di principi comuni che vanno dal lavoro di gruppo fino all’integrità professionale. La discrezione e la professionalità sono delle caratteristiche dalle quali non possiamo prescindere poiché le nostre attività hanno a che fare con dati sensibili e con clienti che possono avere problemi di varia natura.

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Lei ha parlato di valori aziendali, quali sono quelli della Ernst & Young?

I valori della Ernst & Young possono essere riassunti nel concetto di responsabilità ed etica professionale verso il cliente e anche verso i colleghi, in generale verso quello che è l’ambiente lavorativo in cui ci si muove.

Poi c’è il lavoro di team che riteniamo fondamentale perché è alla base di tutto quello che facciamo (non abbiamo attività autonome all’interno del gruppo) e un forte orientamento al cliente perché questo ultimo costituisce la nostra “ragione di vita”; perciò “essere orientati al servizio e avere un approccio collaborativo” nei confronti sia dei clienti che dei colleghi sono caratteristiche indispensabili. Il nostro è un ambiente che prevede il rispetto di alcune norme per perseguire una carriera serena, è un ambiente meritocratico caratterizzato da piani di compensation e di valutazione che portano ad una crescita professionale meritata.

Naturalmente non posso negare che questo nostro ambiente sia qualificato anche da una sana competizione.

Come vengono sondate tali caratteristiche nel candidato?

In parte vengono valutate durante il colloquio, per esempio il lavoro di gruppo è utile a capire come la persona si orienta all’interno di un gruppo.

L’orientamento al cliente è una qualità che si sviluppa nel tempo, lavorando: i giovani, infatti, a meno che non abbiano già avuto esperienze pregresse, non sono sempre in grado di individuare l’approccio giusto con il cliente poiché ogni cliente ha le sue particolarità e le sue esigenze che lo distinguono dagli altri.

L’etica professionale non la diamo per scontata, ma pensiamo che chi entra a far parte di questo gruppo si renda immediatamente conto dei principi che guidano il nostro modo di lavorare e pertanto riteniamo che si adegui spontaneamente. Durante i colloqui di gruppo, poi, possono emergere delle caratteristiche che noi cerchiamo come la conoscenza dell’inglese, l’attitudine al ragionamento matematico per chi fa revisione. Durante i colloqui gli aspetti che più vengono valutati in un candidato non sono tanto i valori aziendali, che sono qualcosa a cui il candidato aderisce lavorando all’interno dell’azienda, quanto il suo potenziale e la possibilità che riesca ad inserirsi in un ambiente come il nostro, che richiede la flessibilità di orari, la disponibilità a fare le trasferte e così via.

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Allegati La Ernst & Young partecipa ai career day, in che modo?

L’azienda è sempre presente come brand network Ernst & Young, cioè come gruppo, mettendo in evidenza la sua natura di network di servizi integrati e contemporaneamente fornendo dettagli su tutte le sue attività. In queste manifestazioni siamo fisicamente presenti con uno stand e con una auto-presentazione di un’ora che vede la partecipazione sia del gruppo researching recruiting sia della linea sotto forma di testimonianze di alcuni professionisti. Il supporto che la linea ci fornisce in queste attività è molto importante perché consente ai giovani di identificarsi nel racconto del professionista e, di conseguenza, di sentirsi maggiormente coinvolti.

Mi può spiegare come avviene il processo di selezione in Ernst & Young?

Prevediamo degli iter diversificati a seconda delle figure professionali che dobbiamo inserire. Relativamente al classico iter per i profili junior, definiti staff e profili stage, la selezione si compone innanzitutto di un colloquio standard di gruppo. Questo primo step prevede una giornata articolata di solito in key studies, cioè in un lavoro di gruppo che viene proposto ai candidati, in una serie di test attitudinali che ci consentono di capire l’attitudine del candidato ad effettuare certi tipi di attività e anche in un test di inglese scritto per mappare le competenze linguistiche, nonché in una breve presentazione della Ernst & Young per entrare nel merito dell’attività offerta ai candidati. Se questa prima fase ha un esito positivo si passa al secondo colloquio, un colloquio individuale a cui partecipa anche una persona della linea (il manager o il senior manager) che lavorerà con il candidato che verrà assunto. Si tratta di un colloquio motivazionale e tecnico volto a valutare una particolare predisposizione per certe aree dei nostri servizi professionali come per esempio la Divisione per la quale è necessario un’attitudine alla contabilità e alla ragioneria. In questo colloquio c’è sempre molta interazione tra il dipartimento Recruiting e la Linea per dare una valutazione il più possibile complessiva che consideri sia il punto di vista di una persona delle Risorse Umane specializzata nella selezione sia quello di una persona della Linea dotata di una visione più orientata al business e al cliente, quindi più tecnica. L’ultimo colloquio, quello conclusivo, prevede un incontro essenzialmente di natura motivazionale con il partner responsabile della divisione. Se la persona ha superato brillantemente questi tre step la selezione si conclude con una proposta di inserimento che può essere di stage o di assunzione diretta.

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Perché un candidato dovrebbe scegliere di candidarsi proprio alla Ernst & Young?

Quello che ci distingue dai competitors agli occhi dei candidati non è ciò che possiamo offrire in termini di percorsi di carriera che fondamentalmente è molto simile a quello delle altre aziende, ma è l’ambiente di lavoro. Il nostro ambiente è caratterizzato da una sana competizione, ma al contempo non è competitivo al punto da creare stress, è un ambiente che offre tante opportunità formative in termini di corsi e di opportunità di scambi all’estero, inoltre è anche uno degli ambienti meno toccati dalle vicende giudiziarie e che ha sempre dimostrato un certo riguardo nei confronti dell’etica professionale.

Per quanto riguarda la formazione questa è sempre stata uno degli aspetti cardine della Ernst & Young che conta sulla formazione dei suoi professionisti per lo svolgimento di attività molto tecniche e costantemente soggette a rivoluzioni normative e legislative.

Un altro nostro elemento di attraction consiste nel fatto che la Ernst & Young è un’azienda che vanta dei buoni risultati economici.

Finora l’attraction non ha mai rappresentato un problema; anche questo anno, infatti, abbiamo condotto una campagna assunzioni piuttosto massiccia che si è conclusa nei termini previsti e con risultati buoni.

Tutto questo come viene comunicato nel mondo del lavoro?

Quello che noi vogliamo mostrare dell’azienda è semplicemente quello che siamo; per questo motivo durante le presentazioni prevediamo la partecipazione di alcuni nostri testimonials, cioè di alcuni nostri colleghi, che facciano da specchio della società. Grazie a tali testimonianze, infatti, l’azienda riesce a trasmettere la sua peculiarità: la Ernst & Young è un’azienda dal clima sereno in cui si lavora sodo, ma volentieri e che offre molte opportunità formative. Comunque in un’ottica di trasparenza nei confronti dei candidati non vogliamo nascondere neppure gli aspetti più problematici legati al carico di lavoro e alle scadenze.

Una volta che il candidato è stato assunto, come viene inserito in azienda?

Per quello che concerne le politiche di retention ci sono delle figure professionali che se ne occupano direttamente.

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Allegati Il primo giorno il neo-assunto viene accolto e accompagnato dal manager con il quale andrà a lavorare. In un momento successivo subentra la figura del tutor, un manager o un senior manager, che segue il nuovo arrivato da quando entra in Ernst & Young per tutto l’arco della sua carriera, diventando il suo punto di riferimento.

Nell’arco dei quattro anni in cui Lei ha lavorato alla Ernst & Young il processo di selezione ha subito qualche cambiamento?

A fronte di inserimenti più massicci abbiamo sentito il bisogno di pianificare maggiormente tali inserimenti rendendoli più strutturati. In questo senso i cambiamenti che sono stati apportati hanno riguardato un potenziamento delle campus activities, cioè un rafforzamento della nostra presenza nelle università. Inoltre sono stati inseriti alcuni test attitudinali nuovi, come ad esempio il test di inglese, e i test già utilizzati sono stati aggiornati.

Come si inserisce il tema della “guerra dei talenti” all’interno del processo di selezione?

Non c’è una vera e propria guerra dei talenti perché chi sceglie di lavorare in Ernst & Young conosce la nostra immagine aziendale molto forte e decisa caratterizzata dagli elementi di cui abbiamo parlato precedentemente ed è consapevole delle opportunità che questa società può offrire. Quando noi ci presentiamo nelle università o sul sito mostriamo gli aspetti che riteniamo peculiari della nostra azienda e del nostro modo di lavorare e la medesima cosa viene fatta anche dalle società competitors e dalle aziende in generale; pertanto, se una persona sceglie di lavorare in un determinato ambito e in una determinata azienda significa che preferisce un modo di lavorare ben preciso e non in accordo con quello delle altre aziende. Direi quindi che tra i competitors non c’è una guerra dei talenti, e con le altre aziende forse ancora meno.

La Ernst & Young attua strategie di Employer Branding?

Si, l’attuiamo secondo quello che ho raccontato.

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Allegati ALLEGATO 8 INTERVISTA A ROBERTO BANCHERO - FUJITSU SIEMENS COMPUTERS

Da circa quatto anni il dottor Roberto Banchero è il Responsabile delle attività di Selezione, Formazione e Sviluppo di Jujitsu Siemens Computers.

Fujitsu Siemens Computers, società europea leader nel campo dello sviluppo, produzione e commercializzazione di tecnologie informatiche, nasce nel 1999 dalla collaborazione tra Fujitsu Limited e Siemens AG. Questa impresa è saldamente presente in tutti i mercati dell'area EMEA (Europa, Medio Oriente e Africa) e annovera fra i propri clienti grandi aziende, piccole e medie imprese e utenti privati.

Dottor Banchero, mi parli del ruolo che ricopre all’interno della Fujitsu Siemens Computers.

Da circa quattro anni sono il Responsabile delle attività di Selezione, Formazione e Sviluppo; inoltre, curo i rapporti con una società esterna che si occupa di paghe e contributi. Precedentemente ho lavorato per nove anni all’interno del Gruppo Eni e precisamente nella funzione del personale delle divisione Esplorazione e produzione dei carburi.

Mi può spiegare come si svolge il processo di selezione in Fujitsu Siemens?

Devo fare una premessa di metodo: io arrivo da diversi anni di utilizzo di metodologie come la valutazione del potenziale, la valutazione delle competenze, la valutazione delle prestazioni che sono tipiche di aziende di grandi dimensioni.

Poiché Fujitsu Siemens Italia conta all’incirca centocinquanta dipendenti e poiché è un azienda nata recentemente e, quindi, non ancora pronta dal punto di vista culturale, alcune metodologie che avevo utilizzato secondo certi standard nell’azienda precedente non è stato possibile applicarle qui.

Il processo di selezione in Fujitsu Siemens è diviso in tre step: il primo riguarda la classica attività di reclutamento, il secondo consiste nella fase diagnostica comprendente una serie di colloqui e il terzo step è la fase di inserimento vero e proprio.

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Allegati L’attività di reclutamento avviene tramite il nostro sito Internet, i siti di recruitment on line di varia tipologia o, talvolta, per mezzo della società di ricerca e selezione del personale che ci appoggia.

Naturalmente le modalità adottate per la ricerca cambiano a seconda del livello della figura che cerchiamo.

Considerando la popolazione di neo-laureati o neo-diplomati noi utilizziamo i numerosi curricula vitae che vengono inviati spontaneamente in azienda oppure ci serviamo dei rapporti consolidati che abbiamo stabilito con università e scuole di formazione come quella de Il Sole 24 ore e dell’Istud. In particolare, per quanto riguarda le università di Milano, in maniera costante da tempo, siamo in contatto con la Cattolica e con il Politecnico.

L’altro momento è il momento della diagnosi; esso varia a seconda di quante persone cerchiamo. Talvolta ho effettuato delle prove di gruppo e ho somministrato dei questionari di personalità a gruppi di sei o sette laureandi o neo-laureati in ingegneria recuperati durante una presentazione al Politecnico di Milano. In questa occasione io e alcuni colleghi delle varie funzioni di linea abbiamo proceduto innanzitutto con una prima presentazione della realtà aziendale della Fujitsu Siemens; poi, abbiamo raccolto i curricula invitando le persone

a

partecipare

a

una

mezza

giornata

di

selezione

che

prevedeva

un’autopresentazione, due prove individuali, una prova di gruppo e poi un colloquio.

Il flusso normale della selezione è questo: dopo aver fatto uno screening dei curricula, viene effettuata una intervista telefonica più o meno strutturata. Dopodiché, solo quelli che ci sono sembrati interessati e che ci sono sembrati interessanti li convochiamo per partecipare ad un colloquio motivazionale e di orientamento professionale con la funzione Risorse Umane. Successivamente vi è un secondo colloquio con il riferimento di linea interessato ad avere la persona. A questo punto la procedura della selezione dipende da quanto è importante il ruolo da ricoprire: per esempio, se si tratta di un dirigente o di un quadro di altissimo livello facciamo di solito un secondo colloquio conoscitivo sia con la funzione del personale sia con il Direttore di linea.

Il terzo step del processo di selezione è la fase di inserimento vero e proprio.

La fase di assunzione vera e propria che è suddivisa in due fasi. Dopo che l’azienda, attraverso una lettera, si è impegnata ad assumere la persona a certe condizioni ed entro una certa data, la persona ha cinque o dieci giorni per decidere se vuole far parte della Fujitsu Siemens. Se la sua decisione ha un esito positivo scattano una serie di meccanismi burocratici ed amministrativi utili a gestire l’assunzione dal punto di vista formale.

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Quali sono i valori della Fujitsu Siemens?

I valori sono appesi nel corridoio. Si tratta di valori abbastanza dichiarati, ma relativamente poco seguiti poiché calati dall’alto. Alcuni sono insiti nelle persone come l’onestà, altri, invece, sono più degli annunciati che non degli elementi sui quali fare attività formativa.

Quanto tiene conto di tali valori nel processo di selezione?

Poco, nel senso che fanno parte della nostra modalità di vivere, ma non ho una griglia d’intervista che va a sondare questi punti.

Ad ogni modo, poichè ciascuno di noi è interprete dei valori aziendali, la compatibilità valoriale tra persona e azienda viene sondata.

Mi sa dire quali caratteristiche dovrebbe possedere il candidato ideale?

È difficile rispondere a questa domanda, posso dire che cosa non va bene: una persona troppo riflessiva, che si aspetti di eseguire in maniera più o meno rigida e poco creativa i compiti a lei affidati.

Una volta che il candidato viene assunto come avviene il suo inserimento in azienda?

Esiste un processo formativo sia nazionale che internazionale mirato all’inserimento del neo-assunto. Consiste in un corso di tre giorni durante i quali la Corporate presenta l’attività di Fujitsu Siemens e nel corso dei quali c’è la possibilità di conoscere i colleghi.

Perché un neo-laureato dovrebbe scegliere di lavorare alla Fujitsu Siemens? Perché un dipendente dovrebbe decidere rimanere all’interno dell’azienda?

Poichè Fujitsu Siemens è un’azienda grande, ma contemporaneamente ancora di dimensioni umane, è in grado di mostrare una serie di processi e di attività che permettono di inserirsi immediatamente nell’attività lavorativa vera e propria. Quindi, questa azienda può essere considerata una buona palestra.

Secondo me, per un neo-laureato che entra nel mondo del lavoro tutto questo è importante.

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La Fujitsu Siemens presenta dei problemi di retention?

Il tasso di turnover è basso, ma la domanda fondamentale da porsi è quanti stanno cambiando perchè ne hanno avuto l’opportunità e quanti non stanno cambiando perché al momento non ne hanno la possibilità.

Questo non riguarda solo la nostra azienda, ma tutto il mercato.

Sicuramente, al momento della creazione della Fujitsu Siemens il problema del turnover era più sentito. Infatti, al momento dello scorporo dalla Siemens, alcuni dipendenti hanno scelto di abbandonare la nuova impresa che stava per nascere.

Parliamo di “guerra dei talenti”, la Fujitsu Siemens la ha avvertita?

Dal mio punto di vista questa guerra non c’è stata o perlomeno è stata avvertita poco. Dopo un anno da quando sono entrato in azienda avevamo assunto cinquanta persone. Le persone che hanno scelto di non entrare da noi, nonostante le avessimo “invitate”, si trovavano in una situazione lavorativa piuttosto favorevole: lavoravano in società dalle dimensioni maggiori che sembravano avere prospettive migliori della Fujitsu Siemens. In questo caso abbiamo avuto delle difficoltà ad acquisire personale valido sul mercato, ma semplicemente perchè la Fujitsu Siemens era allora meno appetibile di altre aziende.

Questo, però, è un problema che non ci riguarda più.

Nel senso di guerre interne finalizzate a trattenere le persone di valore c’è stato qualche episodio, ma è stato dovuto al fatto che in questo momento il mercato è poco ricettivo. Per questa ragione c’è una competitività limitata.

Alla Fujitsu Siemens c’è un monitoraggio di ciò che vuole il dipendente?

Esiste la Survey, uno strumento internazionale gestito dalla Corporate. Ogni sei mesi si chiede al personale di compilare via web un questionario di una decina di domande. Questi questionari vengono elaborati in Germania e poi vengono restituiti. Attualmente esiste anche uno strumento chiamato PMP utilizzato per la valutazione delle persone e per l’indagine di tipo motivazionale.

In genere si cerca di tener conto delle risposte, ma non è né facile né immediato.

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Allegati Durante i quattro anni trascorsi nella Fujitsu Siemens il processo di selezione ha subito cambiamenti?

Direi che sostanzialmente il processo di selezione non è cambiato.

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Allegati ALLEGATO 9 INTERVISTA A STEFANIA CELENTANO - IKEA

Da circa tre mesi la dottoressa Stefania Celentano si occupa di selezione, formazione e sviluppo in Ikea (store di Corsico).

Ikea, fondata nel 1943 in un piccolo villaggio agricolo svedese come piccola impresa che commerciava in portafogli, cornici, orologi, calze di nylon, ecc., attualmente è arrivata ad avere “53.000 collaboratori in 150 negozi, in 29 paesi, in 4 continenti” (in Italia il primo negozio Ikea fu inaugurato nel 1989).

Quest’azienda si caratterizza per una particolare idea commerciale: “offrire un vasto assortimento di articoli d’arredamento belli e funzionali a prezzi così vantaggiosi da permettere al maggior numero possibile di persone di acquistarli” (www.ikea.it).

Dottoressa Celentano, mi può spiegare il suo ruolo in Ikea?

Io sono in Ikea da tre mesi, un periodo molto breve che, al contrario, mi sembra lungo per la velocità con la quale si lavora nello store.

Io mi occupo di selezione, formazione, sviluppo e affianco il Responsabile del Personale nelle relazioni sindacali che costituiscono una parte molto importante del lavoro.

La struttura dell’Ikea prevede i Department Head, cioè i Capi reparto, i Gruppi Leader di cui faccio parte e i Co-worker che rappresentano il resto delle persone. In particolare il mio ufficio è composto dal Responsabile del Personale, una persona giovane che lavora in Ikea da quattro anni, da me che ricopro il ruolo di Gestionale e da un collega che si occupa di amministrazione del personale, ovvero di presenze, timbrature, ferie e cambi turno e che passa i dati in suo possesso alla persona che si occupa delle paghe.

Mi può spiegare come si svolge il processo di selezione in Ikea?

La struttura dove lavoro è uno Store Ikea; quindi, andiamo a ricercare principalmente le figure “più basse”: addetti alla vendita, cassieri, persone addette al Banco Informazioni o al Banco consegna merci, cuochi per il ristorante e così via.

Attualmente vi è una ricerca aperta per una figura un po’ più elevata (lo Stock Control) per la quale abbiamo pubblicato un annuncio su Monster.

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Allegati A proposito della ricerca del personale il nostro problema consiste nell’avere una scolarità media piuttosto bassa (terza media), soprattutto nell’ambito del deposito. Pertanto, stiamo sviluppando una nuova strategia da attuare il prossimo anno: se talvolta siamo riusciti ad attrarre il laureando grazie ad orari come quelli del merchandising (6.00-10.00; 20.0024.00) che consentono di conciliare il lavoro con lo studio, sentiamo l’esigenza di prospettare un piano di sviluppo concretamente realizzabile per le persone laureate che vogliamo inserire in azienda così da poter attrarre sempre più neo-laureati da far crescere con noi.

In quest’ottica nel corso del prossimo anno abbiamo intenzione di svolgere dei job meeting e delle presentazioni istituzionali presso le varie università proponendo agli studenti anche delle testimonianze dei Responsabili dei reparti. Insomma, non si tratterà solamente di una descrizione dell’azienda, ma di una descrizione sul campo del lavoro del Responsabile.

Da quando sono arrivata in Ikea sta crescendo la sensibilità verso queste iniziative; infatti, stiamo iniziando a prendere dei contatti con le università e con le scuole che organizzano master come l’Istud e ci stiamo riattivando anche con gli stage.

Per quel che concerne il reclutamento noi abbiamo un brand molto forte e sono numerose le domande spontanee che riceviamo quotidianamente. Raccogliamo curricula vitae da tutto il circondario. Inoltre, nell’ingresso abbiamo messo a disposizione delle persone una cassettina con dei moduli per candidarsi. Chiaramente questo modulo non costituisce un curriculum, ma contiene i dati anagrafici, i reparti che si ritengono interessanti (bisogna barrare la casella del reparto che può interessare) e due righe per segnare le precedenti esperienze lavorative. Una volta che i moduli vengono compilati con le matite Ikea direttamente in negozio, essi sono lasciati al Banco Informazioni o inseriti nella cassettina stessa.

Per noi è fondamentale che le persone che si candidano per un posto di lavoro siano nostre clienti perché questo significa che sono in sintonia con la nostra filosofia e che hanno il nostro stesso modo di vedere le cose. Infatti, durante il colloquio di selezione poniamo sempre queste domande: “lei è nostro cliente ?” oppure “Che cosa pensa di Ikea ?”.

Ancora, per quanto riguarda il reclutamento, in Ikea esiste un canale di reclutamento interno costituito dal progetto “Vivaio”, un progetto che viene organizzato ogni due anni e che prevede la partecipazione dei Co-worker ad un Assessment di gruppo finalizzato a valutare il potenziale delle persone e, conseguentemente, le loro possibilità di sviluppo futuro.

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Allegati Lo strumento fondamentale del processo di selezione è l’Assessment durante il quale presento l’azienda; poi, spiego quali sono le esigenze dell’azienda anche in termini di tempo di lavoro. Dopodiché passo la parola ai candidati che, dopo essersi presentati (ad ognuno viene chiesto di scrivere il suo nome e di fare una breve presentazione in modo che si possa creare del feeling) vengono coinvolti in una dinamica di gruppo. Per esempio, ai Co-worker somministriamo due tipi di dinamiche: -

si chiede alle persone di immaginare che un aereo cade in mezzo al deserto; occorre mettere in ordine di priorità di salvezza quindici oggetti ritenuti utili al gruppo. Si procede con una prima riflessione individuale di qualche minuto e poi si fa una discussione collettiva.

-

l’altro caso riguarda la storia di una donna che tradisce il marito e che, per una serie di vicissitudini, viene accusata del suo omicidio. In questo caso bisogna mettere in ordine di colpevolezza le persone coinvolte nella storia.

Durante l’Assessment valuto come le persone si relazionano tra loro: chi inaugura la discussione, chi parla di più o di meno.

Finita questa fase inizio con i colloqui individuali che vengono svolti con ogni partecipante all’Assessment per dare a tutti la stessa possibilità. La fase successiva di selezione prevede un colloquio con il Capo reparto, decisore finale del processo, che sceglie il proprio collaboratore sulla base del mio giudizio. Comunque i profili che ricerchiamo sono abbastanza bassi.

Le dinamiche di gruppo che noi utilizziamo sono strumenti estremamente utili per valutare la capacità di lavorare in gruppo, ma non possono essere considerati altrettanto efficaci per dare una valutazione su elementi fondamentali quali il “riconoscersi in Ikea” e l’“orientamento al cliente”. Per questa ragione abbiamo intenzione di mettere a punto un metodo che ci consenta in sede di selezione di sondare proprio questi aspetti.

Un altro modo di fare reclutamento riguarda il progetto “Open Idea”: nel momento in cui in un qualsiasi store vi è una posizione aperta, viene pubblicato un annuncio in Intranet a livello mondiale. Questo è un modo per dare a tutti i collaboratori dell’azienda la possibilità di fare un’esperienza all’estero.

Un altro aspetto del processo di selezione su cui puntiamo sempre di più l’attenzione è la multiculturalità che qui in Ikea è sia un valore che un obiettivo. Infatti, viene incoraggiato un clima dove le persone diverse per nazionalità, etnia, età e sesso si sentano ben accolte.

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Allegati In cosa consistono le inserzioni che vengono pubblicate ai fini della ricerca del personale?

Quando pubblichiamo le inserzioni non solo mettiamo in evidenza il nostro logo, ma soprattutto diamo alcune informazioni riguardo all’azienda in modo da caratterizzarla e da differenziare il nostro annuncio da quello di altre organizzazioni. A tale scopo utilizziamo punti esclamativi e ci rivolgiamo direttamente al lettore dandogli del “tu”: “se ti riconosci in questo annuncio, sei proprio tu il candidato che stiamo cercando. Rispondi!”.

Questo stile nel fare annunci è peculiare dell’Ikea ed esprime la mentalità dell’azienda.

Noi, infatti, ci chiamiamo tutti per nome e ci diamo del “tu”, indistintamente.

Cosa cercate nei candidati?

Quando mi hanno assunto, mi hanno consegnato un libricino che sottolinea la necessità per l’azienda di avere collaboratori che si riconoscano nei valori dell’Ikea, ma che apportino anche dei loro valori peculiari, cioè che abbiano “facce” che si intersecano con la “faccia” Ikea, ma che non si sovrappongano completamente ad essa. Quindi non si cerca proprio la coincidenza, ma un’intersezione, un riconoscersi nei valori apportando “valore aggiunto”.

Durante la selezione elenchiamo le caratteristiche che deve possedere il nostro candidato e che riflettono i valori dell’azienda: persone entusiaste, desiderose di rinnovamento, responsabili, flessibili (perchè qui si lavora tutti i giorni, compresi sabati e domeniche, su turni fino alle ventidue; questo vale per tutto il personale, anche per i dirigenti ed i quadri), umili, semplici. La semplicità e l’umiltà significano “divisa per tutti con cartellino con il nome” (non il cognome). Anche lo Store Manager ed il Direttore del Personale hanno l’obbligo di indossare la divisa perché “divisa e cartellino” sono un valore, un modo per sentirsi parte di una stessa squadra, per riconoscersi, per essere riconosciuti e per lavorare con umiltà, con semplicità ed anche con entusiasmo.

In Ikea management e collaboratori lavorano insieme per raggiungere gli obiettivi condivisi con uno spirito di collaborazione e un’amicizia che sono unici e radicati nella storia e nei forti valori dell’azienda.

Qual è l’immagine aziendale che Ikea vuole veicolare nel mondo del lavoro?

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Allegati Ikea è un marchio noto per i valori che veicola: rispetto per le persone e per l’ambiente.

Non a caso i colori del logo Ikea sono blu e giallo, cioè i colori della bandiera svedese. In Svezia la casa e la natura giocano un ruolo fondamentale nella vita della gente; tanto è vero che uno dei modi migliori per descrivere lo stile d'arredamento svedese è descrivere la natura piena di luce e di aria fresca, eppure riservata e sobria. Questo stile di vita tipicamente svedese si riflette anche nell’assortimento Ikea: la sensazione dell’aria aperta si ritrova nei colori e nei materiali usati - legno chiaro, tessuti naturali e superfici non trattate - e nella sensazione di freschezza che creano.

Questa è l’immagine che viene comunicata nel mercato, compreso quello del lavoro.

Perché una persona dovrebbe scegliere di lavorare in Ikea?

La scheda di assunzione compilata dal candidato comprende una parte nella quale si chiede alle persone il motivo del loro interesse nei confronti di Ikea. In base alle risposte date quello che viene apprezzato maggiormente sono i valori di cui è portatrice Ikea: l’orientamento al team, l’attenzione dedicata alle persone e all’ambiente. Effettivamente questa è stata la mia sensazione quando sono entrata in Ikea: vieni accolto in un mondo che ti sembra completamente diverso da tutti gli altri ambienti di lavoro, un mondo con una sua particolare mentalità.

Per fare un esempio, quest’anno ogni reparto ha organizzato una giornata di kick off, cioè una giornata completamente retribuita dall’azienda durante la quale ci si diverte, si crea team, ma anche un forte attaccamento all’azienda. Ogni reparto ha scelto come impiegare tale giornata: alcuni hanno noleggiato una pista di go-cart, altri si sono recati in un “centro benessere”, altri ancora sono andati allo Zelig.

Pertanto, una persona dovrebbe scegliere Ikea per il forte lavoro di gruppo che propone e per l’attaccamento spontaneo verso l’azienda indotto dai valori che esprime in maniera marcata e distintiva.

Inoltre, come ho già accennato, ora inizieremo ad investire maggiormente sulle nostre persone offrendo loro l’opportunità di migliorare professionalmente e di svilupparsi all’interno della nostra organizzazione.

C’è un’attenzione particolare per l’inserimento del neo-assunto in azienda?

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Allegati Al momento dell’assunzione consegniamo alle persone un manuale “Noi all’Ikea” che contiene la storia dell’azienda, l’organigramma dello store, i passi da compiere quando ci si ammala o quando si vuole chiedere le ferie, ecc; in tale modo le persone, già dal primo giorno, sono in grado di porre domande per chiarire loro eventuali dubbi.

Inoltre, noi prevediamo una mezza giornata di inserimento nella quale presentiamo in maniera più approfondita rispetto al colloquio i nostri valori e come “ci si muove” in azienda.

A seconda del reparto vengono organizzate anche delle giornate di formazione. Per esempio, una cassiera fa delle giornate di formazione in aula per conoscere come funziona la cassa e il giro dei soldi all’interno del negozio; invece, per un Addetto alla vendita appena entrato in azienda è previsto un affiancamento on the job ad un collega, ma non una formazione in aula.

Quali strategie si attuano per trattenere il dipendente?

Avendo a che fare con profili medi non esiste una vera e propria strategia. È possibile parlare di strategia finalizzata a trattenere le persone in azienda per quanto riguarda le figure dalla mia in su; in questo caso la strategia adottata è quella di fornire una grande formazione: ogni mese ricevo tre o quattro giornate di formazione comprendenti sia la “formazione manageriale” sia la “formazione più tecnica” (per esempio, sulle relazioni sindacali).

Inoltre, è previsto un MBO (Management by Objectives): all’inizio dell’anno fiscale si assegnano alle persone degli obiettivi da raggiungere nel corso dell’anno. Al termine di questo periodo si valuta se sono stati raggiunti e in funzione della percentuale di raggiungimento si eroga un importo in busta paga. Sicuramente questo è un incentivo a lavorare bene ed a rimanere per l’intero anno fiscale. Formazione e MBO sono le leve maggiori.

Svolgete delle indagini riguardo a ciò che chiede il dipendente Ikea?

Esiste un progetto (Voice) che prevede la somministrazione annuale di un questionario ai dipendenti Ikea.

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Allegati Lo scorso anno Ikea Corsico e Ikea Italia hanno avuto i risultati più bassi del gruppo Ikea in termini di soddisfazione lavorativa. Pertanto, stiamo lavorando notevolmente per migliorare ed invertire questo risultato (l’anno scorso abbiamo raggiunto un livello di soddisfazione del 45% e quest’anno contiamo di arrivare al 58%). Questo obiettivo è legato al mio MBO.

Qual è il motivo di insoddisfazione lavorativa?

Il maggior motivo di insoddisfazione è relativo alla quantità di ore di lavoro prestate perché nel nostro ambiente, per esigenze organizzative, sono richiesti molti part-time a 16 ore settimanali con conseguente bassa retribuzione. I dipendenti risultano insoddisfatti e, pertanto, chiedono di lavorare più ore per avere un aumento della retribuzione mensile.

Inoltre, molti dipendenti hanno chiesto che sia data loro la possibilità della job rotation; perciò a questo proposito abbiamo sviluppato un progetto. Per esempio, ultimamente abbiamo avuto bisogno di fare una selezione per il reparto che si occupa di allestire i vari “angolini” del negozio, un reparto molto ambito. In questa occasione abbiamo preferito fare una selezione interna invitando i nostri dipendenti a rispondere al job posting che era stato pubblicato. Per valutare le persone che si sono candidate per questo posto di lavoro non ci siamo limitati ad un colloquio, ma abbiamo chiesto loro di partecipare a delle esercitazioni che prevedevano l’allestimento di due ambienti sulla base delle nostre indicazioni. Poi, abbiamo proceduto con i colloqui individuali insieme alle otto persone che avevano ottenuto i giudizi maggiormente positivi. A tutte le persone che avevano partecipato è stato comunque dato un feedback. Le persone sono state molto soddisfatte di questa iniziativa e soprattutto per la trasparenza con la quale è stata realizzata la selezione.

Per questo motivo abbiamo intenzione di applicare questo metodo anche in altri reparti.

Ikea adotta l’employer branding nella gestione delle Risorse Umane?

No, almeno fino ad oggi. Abbiamo intenzione di organizzare una giornata di brain storming per decidere tutti insieme quali sono gli aspetti del processo di selezione da modificare e quali cambiamenti apportare.

La nostra volontà è di alzare la soglia del tasso di turnover, da noi piuttosto bassa, per inserire nuove leve piene di entusiasmo.

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Allegati ALLEGATO 10 INTERVISTA A CHIARA CARAMORE - LEROY MERLIN

La dottoressa Chiara Caramore da circa due anni e mezzo è la Responsabile della Selezione del Personale della sede di Milano della Leroy Merlin.

Leroy Merlin nasce in Francia, paese culla della distribuzione in Europa, nel 1923 dall’intuito commerciale di Adolph Leroy e Rose Merlin,.

Nel 1992 Leroy Merlin inizia il suo cammino di espansione in Italia con la costituzione delle prime squadre commerciali e i servizi interni; nel 1996 apre il suo primo punto vendita italiano a Solbiate Arno (VA). Il 1998 è l’anno in cui questa catena ha realizzato un ambizioso progetto: l’unione con la catena Bricocenter del Gruppo Rinascente, con la quale ha costituito la Società Italiana Bricolage.

Oggi Leroy Merlin è una delle più importanti catene in Europa della grande distribuzione specializzata che soddisfa le esigenze di chi deve ristrutturare, abbellire, rendere più funzionali casa e giardino, avente basi solidissime: conta 23.000 dipendenti e vede un fatturato di 4,1 miliardi di euro. In Italia è una realtà ben consolidata ed estremamente dinamica con ben nove punti vendita (a Bari, Brescia, Firenze, Milano, Roma, Torino, Varese, Mestre) ed è in continua crescita.

Dottoressa Caramore, mi può parlare del suo ruolo all’interno della Leroy Merlin?

Attualmente sono la Responsabile della Selezione del personale della sede di Milano della Leroy Merlin e mi occupo della selezione che riguarda tutte le figure che noi cerchiamo per la sede centrale di Milano Fiori e, trasversalmente su tutti i punti vendita in Italia, curo la campagna di reclutamento degli allievi Capo settore commercio. Queste figure professionali sono delle figure chiave per l’azienda perché rappresentano i giovani talenti che crescendo all’interno della realtà aziendale diventeranno i nostri futuri Capi settore commercio.

Sono arrivata alla Leroy Merlin dopo un percorso in altre aziende sempre nell’area Risorse Umane e lavoro in questa ditta da circa due anni e mezzo.

Parliamo del processo di selezione all’interno della Leroy Merlin.

Il primo momento della selezione è il reclutamento.

Le fonti di cui ci serviamo dipendono dalle figure professionali che prendiamo in considerazione.

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Allegati In genere facciamo molto affidamento sulle candidature spontanee.

Per quanto riguarda il canale di Internet, ci appoggiamo a dei provider di ricerca del personale come Monster, Stepstone, BancaLavoro, altrimenti utilizziamo il nostro sito che si caratterizza per essere un sito esclusivamente di recruitment. Infatti, www.leroymerlin.it è un sito appositamente creato per le risorse umane: qui si possono vedere le figure che stiamo cercando sia a livello sede sia a livello punti vendita, compresa la descrizione del loro profilo. Contemporaneamente per ricercare figure difficili da reperire per la loro particolarità, ci serviamo delle inserzioni sui principali quotidiani nazionali come Il Corriere della Sera e La Repubblica. Se, invece, stiamo effettuando ricerche massicce come ad esempio avviene per gli allievi Capo settore commercio, utilizziamo anche quotidiani presenti solo in alcune zone d’Italia. A titolo di esempio: noi stiamo per aprire negozi nelle zone del Sud d’Italia, in tale caso ci serviamo in misura maggiore dei quotidiani Il Messaggero e Il Mattino. Un’altra fonte sono le società di ricerca e le società di lavoro temporaneo a cui ci rivolgiamo solo quando c’è una particolare necessità, tenuto conto dei loro costi molto elevati.

Vi servite anche dei contatti con le università?

Noi cerchiamo di avere contatti diretti con le università. Solitamente mi occupo io stessa di contattare lo sportello stage e placement delle università o di ottenere dei contatti direttamente con i docenti o con i ragazzi. Per questo motivo organizzo presso le università delle presentazioni della realtà Leroy Merlin. Questo per l’azienda è il mezzo di comunicazione per eccellenza rivolto al mercato del lavoro perché attraverso esso i laureandi ed i laureati possono conoscere l’azienda, la sua storia, i suoi valori e possono venire a conoscenza di ciò che l’azienda effettivamente propone per quanto concerne il percorso formativo e di crescita. In tale modo chi, a fine presentazione, decide di lasciarmi il curriculum vitae è realmente interessato a Leroy Merlin ed al tipo di ricerca che stiamo effettuando.

Fino a tre anni fa partecipavamo anche alle fiere del lavoro, ma le abbiamo messe da parte perché ci siamo resi conto che sono poco mirate: la maggior parte dei ragazzi veniva allo stand a presentare il proprio curriculum, ma non sapeva bene a cosa stava rispondendo. Quindi le fiere sono uno strumento che non utilizziamo più poiché preferiamo recarci direttamente alle università per presentarci spontaneamente.

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Allegati Quali sono i valori aziendali che vengono comunicati durante queste occasioni?

Vengono comunicati i seguenti valori che ci contraddistinguono in primis: spirito di squadra, collaborazione e solidarietà tra colleghi, autonomia e trasparenza.

Fondamentalmente noi cerchiamo persone che amino lavorare in gruppo e che siano intraprendenti.

Da parte sua l’azienda offre molta trasparenza: tutti i dati dell’azienda anche quelli economici vengono messi a conoscenza di tutti e così pure i risultati giornalieri dei punti vendita. Inoltre, trimestralmente si svolgono delle riunioni con il comitato di direzione durante le quali tutti i dipendenti possono fare domande e chiedere spiegazioni riguardanti qualsiasi problematica. Quindi senz’altro trasparenza, spirito di gruppo, autonomia. Questi essenzialmente sono i valori che ci contraddistinguono.

Torniamo a parlare della selezione vera e propria.

Leroy Merlin si occupa di grande distribuzione e la selezione per la grande distribuzione solitamente coinvolge “grandi numeri”. Infatti, per le figure di allievo Capo settore commercio riceviamo mediamente centocinquanta o duecento candidature al giorno da parte soprattutto di giovani neo-laureati; di fronte ad un numero così elevato di candidature da selezionare lo strumento che preferibilmente adottiamo è l’Assessment Center. Questa è una tecnica che ho ereditato dai miei precedenti colleghi che prevede la convocazione di una decina di candidati allo scopo di vedere come interagiscono fra di loro. La procedura è la seguente: inizialmente presentiamo la realtà aziendale della Leroy Merlin, cioè raccontiamo la storia dell’azienda e parliamo di cosa si occupa in modo da rendere noti i valori della Leroy Merlin, dopodiché passiamo la parola ai candidati per la discussione di un caso aziendale contestualizzato. Questo ci consente di capire come gestirebbero la complessità di una situazione che si potrebbe creare all’interno di un magazzino Leroy Merlin. Poi, a turno, i ragazzi si autopresentano e, per finire, viene loro somministrato un test di personalità utilizzato in tutte le selezioni. L’Assessment center termina con un minicolloquio individuale di venti minuti finalizzato a sondare la motivazione del candidato. Le persone che vengono selezionate in questa prima fase vengono richiamate per un secondo colloquio individuale con un Direttore di punto vendita; se passano anche questa seconda fase, hanno un terzo colloquio direttamente con il Direttore regionale delle Risorse Umane. Questo per quanto riguarda gli Allievi.

Per tutte le altre figure della sede l’iter prevede sempre tre step: un primo screening a livello cartaceo delle candidature da parte delle Risorse Umane; i candidati i cui profili sono in linea con la figura che stiamo cercando vengono contattati per fare un primo colloquio con me o con il collega 210

Allegati dell’area in cui dovremmo andare ad inserire il candidato. Poi il candidato verrà sottoposto ad altri due colloqui: uno con le Risorse Umane e l’altro con il Responsabile in primis della persona e con il Direttore di quell’area. Insomma, mediamente sono tre colloqui individuali.

Quali caratteristiche dei candidati vengono sondate attraverso gli strumenti della selezione?

Per entrare nel mondo del commercio sono fondamentali sia l’ambizione sia l’umiltà. Le persone che lavorano in questo mondo devono possedere forti ambizioni ed aspirazioni, ma anche, a livello pratico, non devono spaventarsi di fronte al lavoro che le attende nei primi quattro o cinque mesi.

Infatti, questi ragazzi dovranno imparare a caricare il banco ed a sistemare il proprio reparto: tutte mansioni che serviranno loro in futuro per rivestire al meglio il ruolo di Capo settore commercio che prevede la gestione di attività economiche, amministrative e commerciali.

Ovviamente, un altro requisito fondamentale è possedere forti doti di empatia, cioè una forte sensibilità nei confronti del cliente. Questa è una caratteristica indispensabile: nei nostri negozi entrano centinaia di clienti al giorno che chiedono informazioni. Occorre allora saper ascoltare il cliente, saper capire effettivamente qual è il suo problema e fornirgli, di conseguenza, la soluzione più appropriata. Quindi dobbiamo vedere una forte motivazione. Poi si guarda se il ragazzo sa cosa vuol dire lavorare nel mondo della grande distribuzione e se è intraprendente e curioso.

Le caratteristiche che sondiamo sono più legate al modo di essere che non al fare. Infatti, bisogna considerare che sono tutte persone che escono adesso dalle aule delle università. È per questo motivo che al di là del percorso di studi fatto più o meno regolarmente e brillantemente per noi è importante che la persona abbia fatto degli stage ed abbia avuto durante gli studi delle esperienze lavorative anche brevi. Questo è indice che la persona è intraprendente ed ha voglia di fare.

Durante le presentazioni di cui ha parlato precedentemente quali sono gli elementi su cui fate leva per convincere i neo-laureati a candidarsi alla Leroy Merlin?

Se questi ragazzi hanno intenzione di accostarsi al mondo del commercio devono essere predisposti al contatto con le persone, con il pubblico. Leroy Merlin offre loro proprio questa opportunità: è una delle poche aziende nel mondo della grande distribuzione che offre ai propri dipendenti un percorso formativo così mirato. È questo che comunichiamo nelle presentazioni e in tutti i momenti in cui abbiamo l’opportunità di farci conoscere. Ad esempio, agli allievi Capo settore commercio offriamo diciotto mesi di formazione con la supervisione costante di un tutor.

Inoltre, la Leroy Merlin è un’azienda che coinvolge moltissimo i dipendenti. Il suo slogan è “Un’azienda di imprenditori” e questo mette in evidenza l’autonomia e la libertà che viene lasciata 211

Allegati ad ognuno. Quindi, al di là del fatto che ciascuno ha dei propri obiettivi, dei propri compiti, dei propri progetti ogni dipendente ha la possibilità di metterci del proprio per realizzarli. Ed è il fatto di chiedere alle persone di non essere dei semplici esecutori dei loro compiti a coinvolgere i dipendenti. Questo è quello che distingue Leroy Merlin: è un’azienda molto autonoma in cui si delega moltissimo.

Una volta che il candidato viene assunto alla Leroy Merlin, come viene inserito nell’azienda?

Il primo giorno la persona verrà accolta dalle Risorse Umane per lo svolgimento di tutte le pratiche burocratiche ed amministrative riguardanti il contratto ed il regolamento aziendale. Dopodiché il nuovo arrivato verrà affidato al suo Responsabile che ha il compito di facilitargli l’ingresso nell’azienda accogliendolo in squadra e presentandogli i suoi colleghi.

Ovviamente si farà un primo incontro mirato sugli obiettivi ed sui progetti che la persona dovrà intraprendere e periodicamente, durante il periodo di prova al fine di verificare l’inserimento, la persona sarà sottoposta a dei follow-up di verifica sia da parte del suo Responsabile sia da parte delle Risorse Umane.

Se la persona in questione è destinata a ricoprire un ruolo in sede centrale, prevediamo quindici o venti giorni di formazione a livello di punto vendita. Dunque, il neo-assunto farà un percorso per conoscere effettivamente il lavoro delle figure professionali che operano a livello del punto vendita all’interno di un magazzino Leroy Merlin. Quindi per alcuni giorni proverà a lavorare nell’ambito del ricevimento merci, per altri nel reparto di un magazzino, poi nell’accoglienza; in tale modo potrà capire cosa comporta operare a stretto contatto con il cliente e che cosa vuol dire lavorare in un magazzino Leroy Merlin. Facciamo questo perché coloro che operano a livello di sede centrale svolgono attività trasversali a supporto del magazzino; è quindi molto importante che questi conoscano le problematiche dei magazzini. Infatti, come l’azienda richiede a chi lavora nel punto vendita capacità di ascolto, sensibilità, empatia nei confronti del cliente esterno, così anche a tutti coloro che operano a livello di sede centrale vengono richieste le stesse qualità da rivolgere al loro cliente interno cioè ai magazzini.

Se, ad esempio, la persona è assunta per l’area marketing, trascorrerà alcune ore con l’area Risorse Umane, con l’area amministrativa, con l’area informatica, ecc. per avere una visione a 360 gradi di tutta la realtà aziendale.

Quali sono le azioni intraprese per trattenere il dipendente?

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Allegati Leroy Merlin è un’azienda che rispetto ad altre dà molto dal punto di vista umano. Quindi non si può parlare di strategie per trattenere le persone perché va da sé che se il dipendente ha effettivamente superato bene tutti questi step, egli si sente coinvolto e si trova bene con noi. Noi, infatti, abbiamo un turnover abbastanza basso e molto basso a livello di sede centrale.

Quindi per trattenerlo non facciamo nulla, semplicemente percorriamo questa strada e cerchiamo di rispecchiare in toto soprattutto nelle figure dei Responsabili e dei Direttori quelli che sono i valori aziendali. Nel momento in cui la persona effettivamente incarna quei valori e non solo li proclama, non ha ragioni per abbandonare l’azienda.

A questo proposito, la Leroy Merlin svolge delle indagini sulla soddisfazione dei propri dipendenti?

Annualmente, nel mese di aprile, proponiamo il Bilancio umano: è un momento di riflessione molto importante che ciascun collaboratore si ritaglia con il proprio Responsabile, è un momento di interscambio reciproco che dà al collaboratore l’opportunità di parlare apertamente e democraticamente con il Responsabile dell’attività dell’anno trascorso in Leroy Merlin, e al Responsabile di fare un bilancio del lavoro svolto dal collaboratore. Così si va a valutare l’andamento dell’attività lavorativa del collaboratore, i risultati che ha conseguito, le difficoltà che ha incontrato e il tipo di formazione di cui necessita. Questa è anche l’occasione che si mostra alla persona per far presente eventuali aspirazioni di crescita e che può realmente sfociare in un passaggio di livello, in un aumento retributivo, ecc.

Inoltre, è un interscambio reciproco formalizzato perché si utilizzano delle schede che servono a verbalizzare tutto quello che viene detto in questo incontro.

Come si può inserire il tema della “guerra dei talenti” nel processo di selezione?

Essenzialmente noi cerchiamo di andare alla fonte. Infatti, cerchiamo contatti direttamente con le università cioè con i luoghi dai quali provengono i talenti perchè vogliamo far conoscere non solo l’immagine di Leroy Merlin, ma che cosa sta dietro a tale immagine.

Quest’anno abbiamo cercato di creare con i fondi della Comunità Economica Europea un master targato Leroy Merlin così da far conoscere più da vicino il mondo della grande distribuzione.

Inoltre, cerchiamo di essere presenti nelle varie università o nei centri per l’impiego, indipendentemente dalle necessità dell’azienda, come promotori di tutto quello che potrebbe essere utile agli eventuali futuri candidati, insegnando loro a scrivere un curriculum ed a presentarsi al meglio ad un colloquio di lavoro. Ad esempio, tante volte siamo andati alla Cattolica di Milano per 213

Allegati presentare queste giornate particolari sempre ben accette dai ragazzi che hanno veramente voglia di ascoltare cosa le aziende richiedono. In effetti tanti testi trattano questi argomenti, ma il fatto di sentirlo dalla viva voce dei Responsabili delle Risorse Umane appaiono parole più vicine a quella che è la realtà.

A nostro parere tutto questo aiuta a catturare dei talenti.

Leroy Merlin attua delle strategie di employer branding?

Noi racchiudiamo l’employer branding in tutto quello che ho raccontato. Da noi non esiste una persona in specifico che si occupa esclusivamente di immagine aziendale, ma in parte se ne occupano le Risorse Umane per quanto riguarda il canale recruitment ed in parte, ovviamente, lo fa l’area di comunicazione e di marketing per quanto riguarda la parte più commerciale.

Anche i clienti stessi del negozio Leroy Merlin risentono dell’immagine dell’azienda che viene comunicata al mondo del lavoro?

Certo, perché per noi è fondamentale comunicare un’immagine univoca sia sul piano delle Risorse Umane sia su quello del marketing.

Infatti, anche a livello di punto vendita ci presentiamo con la stessa immagine tanto è vero che in ogni singolo punto vendita abbiamo creato un apposito spazio uguale per tutti i negozi dove la persona può leggere quali sono le ricerche effettivamente aperte e può compilare il modulo di candidatura.

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Allegati ALLEGATO 11 INTERVISTA A SERGIO VITTI - MICHELIN ITALIA

Da circa undici anni il ragioniere Sergio Vitti ricopre il ruolo di Capo del Personale della Divisione Commerciale della Michelin Italia.

Michelin, società nata nel 1889, è leader mondiale nel settore pneumatici. La Michelin fornisce i pneumatici per tutti i tipi di veicoli: dalla bicicletta all’automobile, passando per l’autocarro, la moto, il Genio Civile e gli aerei. Con le carte stradali, le guide turistiche e gli atlanti, Michelin contribuisce a rendere più piacevoli i viaggi in automobile ed il turismo.

Michelin conta 74 stabilimenti di produzione sparsi su 5 continenti ed una presenza commerciale in più di 170 paesi. Il suo fatturato consolidato è di 15,4 miliardi di euro (2003).

In Italia la Michelin è presente con 5 stabilimenti di produzione e con la Direzione Commerciale ubicata a Pero (Mi).

Ragioniere Vitti, mi può parlare del suo ruolo all’interno della Michelin?

Il mio ruolo è quello di Capo del personale della Direzione Commerciale in Italia ed in Grecia che comprende circa 800 persone di cui 710 in Italia e 70 in Grecia. La Direzione Commerciale della Michelin Italiana comprende il commercio vero e proprio, il marketing, la comunicazione e la logistica. La sede della Direzione Commerciale si trova qui a Pero e conta 300 persone circa: qui sono presenti la direzione delle varie linee prodotto dell’azienda, il servizio del personale, il servizio di comunicazione, il call center, cioè il centro servizi che raccoglie gli ordini telefonici da parte dei clienti, e la sede del Centro di Formazione che è uno dei fiori all’occhiello della Michelin. Qui si svolge la formazione per tutto il nostro personale e soprattutto la formazione dei nostri clienti (formazione tecnica per i gommisti). Tutto il resto del personale opera fuori sede: abbiamo circa 80 persone a Torino che lavorano sempre nell’ambito della logistica e del commercio, poi abbiamo tre Magazzini Generali, ciascuno dei quali occupa dalle 30 alle 40 persone, ubicati a Vercelli, a Tribano (prov. di Padova) e nel comune di Roma. In Grecia i Magazzini sono due: uno vicino ad Atene, l’altro a Salonicco.

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Allegati Il resto dell’organico, circa 220 persone, è costituito dal personale commerciale di vendita ovvero i Responsabili tecnico-commerciale e i loro capi, che sono distribuiti su tutto il territorio nazionale. Questa è la realtà in cui opera il Capo del Personale della Direzione Commerciale

Da quanto lavora in Michelin?

Da circa 38 anni. Inizialmente ho lavorato nell’ambito dell’amministrazione seguendo il costo industriale dei vari prodotti dello stabilimento di Trento, poi, dopo cinque anni, mi hanno proposto di ricoprire la posizione di Responsabile del Personale, una figura diversa dal Capo del Personale e che si trova solo in Michelin. Il Responsabile del Personale dipende dal Servizio del Personale e funge da trait d’union tra la Direzione dell’azienda e gli operai. E’ un lavoro che ho svolto per circa dieci anni cambiando diversi servizi di produzione. Ho ricevuto una formazione durata circa un anno consistita in buona parte nel fare io stesso l’operaio che mi ha consentito di conoscere bene tutte le problematiche sul terreno. Tutto questo dà grande autorevolezza e credibilità alla persona e mi ha permesso, successivamente, di ricoprire al meglio il ruolo di Capo del Personale dello stabilimento.

Durante la mia esperienza in tale ruolo ho dovuto affrontare problemi di ampia portata quali riduzione di personale e ristrutturazioni avvenute osservando sempre uno dei valori fondamentali dell’azienda: il “rispetto degli uomini”. In queste difficili situazioni, infatti, abbiamo sempre accompagnato le persone in esubero alla pensione attraverso la mobilità o ci siamo attivati per trovare loro un altro posto di lavoro.

Questo è un valore che in tanti anni ho sempre visto rispettato ed è uno dei punti di forza di questa azienda.

Quali sono gli altri valori?

Sono: il “rispetto dei clienti”, il “rispetto degli azionisti”, il “rispetto dei fatti” (cioè non basarsi sul sentito dire, ma avere delle concretezze) ed il “rispetto dell’ambiente”.

L’aspetto “uomo” è un punto fermo della Michelin, salvo quando si cerca una figura ben precisa e ben specializzata tipo un Ricercatore per il nostro Centro Ricerche. Questo è un centro di tecnologie che occupa circa seimila persone: sono ricercatori, ingegneri, fisici, chimici, ecc. che fanno esperimenti sulle gomme, sulle mescole, sui cavi ecc. In questo

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Allegati caso si cerca non tanto l’uomo quanto il tecnico, il “genio” perché il suo compito è quello di “inventare”.

Al di fuori di questi mestieri specifici e tecnici si raccomanda al Direttore del Personale di privilegiare l’aspetto “uomo” del candidato, la sua personalità, la sua sintonia con valori e le caratteristiche dell’azienda, perché per quanto riguarda l’aspetto professionale c’è l’azienda che se ne occupa fornendo tutte le formazioni necessarie. Si cerca l’uomo - la sua personalità, il suo carattere, il suo modo di pensare coerente con quello dell’azienda perché il resto viene da sé. È stata la famiglia Michelin, fondatrice nel 1889 di questa fabbrica di pneumatici, a darle questa particolare impronta e personalità: vi ha trasferito, infatti, dei forti e profondi valori umani e morali applicandoli fin da quando l’azienda era piccola.

Come avviene il processo di selezione in Michelin?

Grazie all’immagine aziendale che Michelin si è costruita nel tempo, quando abbiamo bisogno di personale, generalmente, attingiamo alle numerose domande spontanee che quotidianamente riceviamo via posta o tramite Internet; altrimenti, mettiamo degli annunci sui giornali. Per esempio, se abbiamo bisogno di figure specifiche come di un venditore per la zona di Padova e non abbiamo nessuna domanda proveniente da quella zona, facciamo degli annunci sui giornali solitamente in forma anonima, cioè dicendo solo che si tratta un’azienda leader dei pneumatici omettendo il nome Michelin per evitare di essere subissati di domande. Chiaramente in zone in cui è difficile reperire il personale pubblichiamo l’annuncio sul giornale o su internet utilizzando il nostro nome.

A volte prendiamo anche in considerazione per l’assunzione i lavoratori interinali già operanti in azienda e, quindi, già conosciuti.

Come mezzo di reclutamento utilizzate anche i contatti con le università?

Almeno una volta all’anno insieme ai colleghi del settore industriale partecipiamo al career day che si tiene a Torino. In questa occasione organizziamo una presentazione dell’azienda che può avere un taglio commerciale o industriale a seconda delle figure che ricerchiamo.

In queste presentazioni illustriamo alcune caratteristiche fondamentali dell’azienda: la sua taglia, i suoi prodotti, il fatto che è leader del settore dei pneumatici, che è al primo posto nel mondo con il 20,1% delle quote di mercato, davanti alla Bridgestone e alla Goodyear.

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Allegati A volte, in caso di necessità il nostro ufficio assunzioni ha contatti con le università per ottenere l’elenco dei neolaureati.

Una volta ricevute queste candidature come avviene il processo di selezione?

Una volta che abbiamo i curricula vitae li valutiamo facendo un primo screening e inviamo ai candidati che ci sembrano interessanti un questionario contenente una serie di domande per approfondire la conoscenza degli ambiti professionali che a noi interessano. Sulla base di questo questionario procediamo con un secondo screening per individuare le persone più adatte al ruolo da ricoprire tenuto conto delle loro aspirazioni.

In base alla sede di lavoro a cui sono destinati, i candidati scelti vengono convocati a Pero o in altre città per effettuare un primo colloquio. Se il colloquio ha esito positivo vengono somministrati al candidato una serie di test di personalità, di intelligenza e di comprensione verbale. Al termine di questa fase effettuiamo un secondo colloquio che, integrato con i risultati ottenuti dai test, ci aiuta a capire se la persona è adatta alla nostra posizione lavorativa. Nel caso volessimo assumere una persona per il settore commerciale, talvolta svolgiamo degli Assessment volti a far emergere la capacità di gestione degli imprevisti, la capacità di relazionarsi e la capacità di presentarsi di sostenere le proprie idee. Questa procedura vale per l’ambito del commercio, mentre per quanto riguarda la selezione all’interno degli stabilimenti si adottano procedure e test differenti, fermo restando i criteri ed i valori già citati.

Quali sono le caratteristiche che ricercate nei candidati?

Occorre innanzitutto dire che non esiste un candidato ideale; infatti, le caratteristiche che andiamo a valutare nelle persone dipendono dalla posizione lavorativa da ricoprire.

In generale vi sono delle caratteristiche “etiche” di base di una persona che devono combaciare con la “caratteristica etica” della società Michelin: -

rispetto per l’altro, rispetto per il lavoro compiuto e rispetto per le idee che apporta;

-

rispetto per l’errore compiuto;

-

razionalità. “Andare al fatto” è il motto della Michelin;

-

intelligenza emozionale, cioè la capacità di prendere coscienza della propria sfera emotiva-personale al fine di risolvere alcuni conflitti interni (come la gestione

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Allegati dell’ansia, della frustrazione, del senso di inferiorità, ecc.) e di integrarsi al meglio nel gruppo.

A queste qualità si aggiungono le caratteristiche determinate dal posto di lavoro: la motivazione nei confronti del posto di lavoro offerto e le competenze specifiche richieste.

Quali sono i motivi che dovrebbero spingere una persona a lavorare in Michelin piuttosto che in altre aziende concorrenti?

In sede di colloquio chiediamo le ragioni che hanno spinto i candidati a inviarci il loro curriculum, la risposta è sempre la stessa: “perché conosco il marchio Michelin e perché penso di potermi trovare bene in un’azienda internazionale come questa”.

La Michelin, infatti, possiede un marchio molto conosciuto a livello internazionale. Tutti riconoscono l’azienda attraverso il suo famosissimo simbolo: il Bibendum. È considerata da tutti, compresi i giovani, un’azienda leader ed è anche conosciuta come azienda in cui “ci si trova bene perchè si è trattati con rispetto”. Grazie a questa immagine aziendale che Michelin si è costruita nel tempo non abbiamo difficoltà a trovare dei giovani che vogliano lavorare da noi.

Qual è l’immagine che viene veicolata nel mondo del lavoro? Attraverso quali canali?

Michelin viene ritenuta un’azienda internazionale, all’avanguardia nella tecnologia dello pneumatico e un’azienda leader del suo mercato: “innovazione” è la sua mission.

Una tale immagine è il risultato della qualità dei suoi prodotti, frutto della ricerca, nei quali risiede la vera forza dell’azienda stessa.

Lo pneumatico Michelin è considerato di qualità superiore rispetto a quello della concorrenza ed è questo ciò che comunichiamo tramite la nostra pubblicità da sempre incentrata sulla qualità del prodotto, sulla sua durata, sulla tenuta di strada. La nostra pubblicità si estrinseca attraverso gli spot televisivi, i cartelloni e le insegne pubblicitarie dei punti di vendita dei nostri clienti, ma anche attraverso la partecipazione ad eventi sportivi molto importanti quali la Formula 1, le gare motociclistiche e ciclistiche. Per esempio, la nostra pubblicità è essenzialmente tecnica e veicola dei valori che sono propri della nostra azienda anche dal punto di vista del mercato del lavoro: i colori blu e giallo sono tipici della persona che non deve essere trasgressiva dei valori Michelin conosciuti a livello europeo. Il tipico uomo per noi è in giacca e cravatta.

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Allegati Un’altra forma di comunicazione della nostra immagine aziendale avviene tramite la “comunicazione esterna”, ovvero quella effettuata attraverso la presentazione dei nuovi prodotti ai clienti ed ai giornalisti della stampa specializzata.

Infine, vi è una serie di servizi rivolti ai clienti quali i supporti tecnici alla vendita, le consulenze tecniche, commerciali ed amministrative che fanno apprezzare ancor più la Michelin contribuendo a migliorare ulteriormente la sua immagine aziendale verso l’esterno.

Per quel che riguarda la comunicazione interna rivolta ai dipendenti vi sono delle iniziative di “comunicazione interna” che, attraverso la rivista aziendale “Orizzonti” o attraverso il management provvedono a mettere al corrente tutti i dipendenti sugli eventi salienti dell’azienda, sui nuovi prodotti, sui risultati di vendita, e sull’andamento economico dell’azienda. Tutto questo rende i dipendenti partecipi delle attività e della vita dell’azienda contribuendo efficacemente alla loro motivazione e all’attaccamento alla Michelin.

Una volta che il candidato è stato assunto come viene inserito all’interno dell’azienda?

A tutti i neo-assunti si dà una formazione di base.

Il primo giorno è di accoglienza, cioè si spiega di cosa si occupa Michelin, si racconta la sua storia, si enunciano i suoi valori ed i suoi orientamenti strategici, si illustra la sua organizzazione aziendale che è molto complessa essendo un’azienda di grande dimensione e multinazionale a struttura matriciale.

Se il neo-assunto è destinato agli uffici della sede di Pero, viene presentato alle persone con le quali dovrà lavorare ed inizia subito il percorso di formazione presso il Centro di Formazione la cui durata e tipologia dipende ovviamente dalla posizione che il neoassunto ricoprirà.

Se, invece, il neo-assuto lavorerà nell’ambito del commercio seguirà una formazione specifica che riguarderà la conoscenza dei prodotti, le strategie di mercato, i prezzi, i listini, le diverse tipologie di clienti, ecc. Questo periodo di formazione in aula dura alcune settimane ed è intervallato da periodi di affiancamento a dei venditori, che sono anche istruttori, i quali insegnano come si opera sul terreno.

Michelin ha problemi nel trattenere le persone all’interno dell’azienda?

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Allegati

A questo proposito abbiamo un indice chiamato “tasso di riuscita delle assunzioni” in base al quale risulta che la permanenza delle persone in azienda dopo tre anni è pari al 95%. Ciò significa che sono davvero poche le persone che non si trovano bene in Michelin. Anche il tasso di turnover è molto basso e risulta più elevato tra gli operai di stabilimento, ma dipende dagli stabilimenti. Ad esempio il turnover è più elevato negli stabilimenti di Cuneo e Fossano rispetto a quello di Torino dove il mercato del lavoro è più stagnante.

Per gli operai, infatti, il lavoro è molto meno gratificante; è per questo motivo che negli ultimi anni abbiamo migliorato sia le condizioni di lavoro in fabbrica sia il modo di lavorare attraverso le organizzazioni “responsabilizzanti” costituite da gruppi di operai che entro certi limiti si alternano nelle varie posizioni di produzione. Devo dire che in questo senso abbiamo ottenuto dei risultati positivi.

Cosa fa Michelin per trattenere i suoi dipendenti?

Le persone tendono sostanzialmente a rimanere in Michelin; per esempio, io è da trent’otto anni che lavoro qui. Lo stesso vale per i giovani che abbiamo assunto in questi ultimi anni, pertanto non sentiamo la necessità di fare qualcosa per trattenerli.

Quindi non c’è una strategia pianificata finalizzata alla retention?

Non esiste una strategia pianificata, ma è una conseguenza naturale del fatto che i valori aziendali vengono messi in pratica, pur nelle difficoltà che un’azienda può incontrare per quanto riguarda il rapporto tra il capo ed i collaboratori. Cerchiamo di fare in modo che il lavoro e l’ambiente siano soddisfacenti e cerchiamo di fare una politica retributiva coerente con il mercato. Infatti, partecipiamo a delle indagini retributive dove ci confrontiamo con altre aziende in modo da essere al corrente di come paga il mercato. Ciò ci consente di retribuire adeguatamente il personale soprattutto quello che ricopre le posizioni più critiche.

Un aspetto sul quale facciamo molto affidamento, soprattutto rispetto al passato, è la formazione che proponiamo e che consente soprattutto ai giovani di crescere professionalmente. Noi investiamo molto sulla formazione (circa il 4% dell’utile) e facciamo molta attenzione al fatto che i giovani la ritengano adeguata e sufficiente. Infatti,

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Allegati dopo circa un anno dall’assunzione chiediamo ai dipendenti il loro giudizio sulla formazione ricevuta.

Svolgete delle indagini sulla soddisfazione del dipendente?

Per quel che concerne la soddisfazione dei dipendenti Michelin ha adottato vari strumenti.

Per la forza di vendita una volta al mese è previsto che il Capo commercio della regione riunisca i suoi collaboratori per analizzare l’andamento delle vendite, i prezzi, i pagamenti e per fare il programma per il mese seguente. Inoltre, nel corso dell’anno sono previste altre due riunioni: a dicembre si fa una riunione di tutta la forza di vendita per fare la chiusura dell’anno commerciale e le previsioni per l’anno successivo, mentre verso marzoaprile si fa una riunione più motivazionale. In questa occasione si premia con una coppa l’équipe che ha realizzato il miglior punteggio e viene organizzata una festa per la premiazione. Si prevedono anche delle attività ludiche come, per esempio, una regata o una gita culturale.

Anche per il resto del personale sono previste delle riunioni mensili durante le quali il capo fa delle comunicazioni inerenti temi aziendali; in questa occasione si raccomanda al capo di inserire anche un argomento che interessi i propri collaboratori, permettendo loro di esprimersi, di tirare fuori le proprie idee, le cose che vanno e quelle da migliorare. Lo scopo di questi incontri è anche quello di costringere il capo ad ascoltare il proprio personale.

Un altro strumento riguardante la soddisfazione del personale è dato dalla valutazione annuale della prestazione e da una valutazione globale effettuate sulla base di due schede.

La prima scheda, compilata all’inizio dell’anno, riguarda gli obiettivi individuali e di gruppo concordati con ciascun collaboratore e da raggiungere entro l’anno. Alla fine dell’anno ogni capo chiede a ciascun collaboratore di fare l’autovalutazione sulla base degli obiettivi che ha raggiunto o meno e, sull’altra scheda, un’autovalutazione globale, su un periodo di tre-quattro-cinque anni, sulla base dei risultati ottenuti e sulle competenze professionali, generali e di management (per coloro che hanno del personale da gestire).

Anche il capo, sulle stesse schede, fa una valutazione che può corrispondere o meno a quella del collaboratore. C’è poi un collegio costituito dal Servizio del Personale, dai Responsabili Prodotto e da alcuni Capi Servizio che esamina tutte queste valutazioni, le segmenta per capo e per mestiere per verificare che siano equilibrate. Quando riscontra delle contraddizioni o eccessi di severità o di generosità, ne discute con i relativi capi così 222

Allegati da rendere le valutazioni le più omogenee ed eque possibili. Infine, la procedura si conclude con il colloquio che il capo fa con il proprio dipendente per comunicargli come lo ha valutato, confermandogli o meno la sua valutazione. Il collaboratore ha diritto di scrivere le sue osservazioni sulla scheda (“condivido oppure non condivido il parere del mio capo”) che arriva al servizio del Personale dove viene registrata. Il tutto avviene con la massima trasparenza.

Nelle riunioni di cui ha parlato precedentemente il dipendente può proporre dei suggerimenti?

Certo, questo è un aspetto molto importante. I suggerimenti che vengono dati dai dipendenti vengono ascoltati e, quando è possibile, vengono messi in pratica. Non è sempre facile perché a fronte di questi suggerimenti talvolta il capo si sente messo in discussione. Ma fa parte della cultura dell’azienda ascoltare i collaboratori. Infatti, al neoassunto sin dal primo giorno si chiede di dire quello che pensa, naturalmente dopo avere ben riflettuto. Se Michelin da piccola fabbrichetta quale era è diventata il colosso che è oggi è grazie ai contributi ed ai suggerimenti portati da migliaia e migliaia di persone che sono passate in azienda. Questa è stata la fortuna della Michelin. A testimonianza di questo discorso posso ricordare che fa parte della più antica tradizione Michelin l’istituto dei “suggerimenti”. Ogni lavoratore ha il diritto-dovere, di proporre (facendo presente la proposta al capo o mettendola per iscritto per infilarla nella “ cassetta suggerimenti”) eventuali sue idee che possono apportare miglioramenti nell’ambito della sua attività. Tutti i suggerimenti vengono sempre presi in considerazione ed analizzati; quelli ritenuti validi vengono realizzati ed i dipendenti che li hanno proposti vengono premiati con un importo rapportato all’entità del beneficio apportato all’azienda.

Come è cambiato in questi anni il processo di selezione?

Direi che fondamentalmente non è cambiato a parte la procedura di reclutamento che oggi vede sempre più l’utilizzo di internet e i questionari che sono stati aggiornati. Comunque la ricerca verte sempre sulle stesse tipologie di personale soprattutto perché i valori dell’azienda sono sempre gli stessi.

Pertanto, sono leggermente cambiati i metodi di lavoro, ma la sostanza della selezione non è mutata.

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Allegati

Come si inserisce il tema della “guerra dei talenti” all’interno di Michelin?

A livello di Michelin Italia non ricordo di aver vissuto una “guerra dei talenti”, invece a livello di Michelin Gruppo, cioè a livello mondiale, si sono verificati casi di assunzione di persone di grande professionalità nel campo della comunicazione e del marketing, ma sono casi rari. Normalmente non facciamo i cacciatori di teste.

A proposito del Gruppo Michelin, come sono i rapporti tra Michelin Italia e la casa madre?

La casa madre fornisce delle linee guida che indirizzano tutte le attività del gruppo a livello mondiale.

Per la gestione del personale in Italia esistono delle leggi, un contratto nazionale di lavoro, dei contratti di lavoro aziendali: tutto ciò regola i rapporti di lavoro tra azienda e dipendenti.

Per quanto riguarda la parte della valutazione annuale della prestazione, si tratta di una procedura che vale per tutto il gruppo Michelin. Ogni paese fa piccoli adattamenti, ma non cambiano i criteri di base.

Anche la gestione delle retribuzioni è definita a livello gruppo. Ad ogni paese viene assegnato un budget in base a diversi parametri e questo budget viene a sua volta suddiviso e distribuito ai vari stabilimenti ed alla direzione commerciale.

Esiste comunque una certa autonomia rispetto alle linee guida stabilite dal gruppo.

Svolgete delle indagini per conoscere ciò che vogliono i neo-laureati?

Non abbiamo adottato una strategia specifica per far rimanere le persone e per attrarle perché non ne ravvisiamo la necessità.

Per concludere, Michelin attua l’employer branding?

Direi di no, perché non ne sentiamo la necessità. Michelin possiede un marchio molto conosciuto a livello internazionale ed è nota come azienda in cui “si lavora bene e si è

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Allegati trattati con rispetto”. Questi sono elementi che insieme agli aspetti che abbiamo appena trattato consentono all’azienda di non avere problemi né di attraction né di retention.

Pertanto, proprio perché possediamo un marchio estremamente attrattivo non avvertiamo il bisogno di accrescere i costi per attuare l’employer branding.

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Allegati ALLEGATO 12 INTERVISTA A CLAUDIA CARTA - PHILIPS

Dal maggio 2003 la dottoressa Claudia Carta ricopre in Philips Italia la funzione di Recruiting & Labour Market Communication Manager.

Royal Philips Electronics, una delle principali aziende di elettronica del mondo e la più grande d’Europa, è leader mondiale nei settori dei televisori a colori, dell’illuminazione, dei rasoi elettrici, dell’elaborazione di immagini per la diagnostica medica e per il controllo delle funzioni del paziente, nonché dei prodotti TV mono-chip.

Royal Philips Electronics è organizzata in cinque divisioni (Lighting, Consumer Electronics, Piccoli elettrodomestici, Semiconductors, Medical Systems) e conta 165.300 dipendenti distribuiti in 150 paesi; nel 2003 ha raggiunto un fatturato di 29 miliardi di euro.

In Italia Philips ha un organico di 1.107 dipendenti ed ha ottenuto un fatturato relativo al 2003 di circa un miliardo di euro.

Dottoressa Carta, di cosa si occupa in Philips?

Da Aprile 2003 sono Recruiting & Labour Market Communication Manager, occupandomi da una parte di selezione del personale per Philips Italia e dall’altra di comunicazione sul mercato del lavoro al fine di presentare Philips come miglior opportunità professionale.

Mi può spiegare la sua funzione?

Il mio ruolo è stato istituito piuttosto recentemente nell’ambito di una nuova strategia organizzativa che prevede l’istituzione di “centri di eccellenza” che forniscono servizi condivisi, i cosiddetti “service shared centers”, alle divisioni di prodotto.

Mi spiego meglio. La Philips possiede una struttura matriciale costituita da cinque divisioni di prodotto con funzioni di marketing, vendite e controllo di gestione dedicate; esiste, poi, una divisione Corporate, trasversale alle divisioni di prodotto, che eroga numerose tipologie di servizi. Essi comprendono Human Resources, con le funzioni di Training and Development, Recruiting e Labor Market Communication, Compensation 226

Allegati and Benefit ed i Capi del Personale per ciascuna divisione, Information Technology, Acquisti, Qualità, Legal, ed ancora Internal ed Esternal Affair, Contabilità, Brand & Communication.

Pertanto, nell’aprile 2003 le modalità del processo di selezione sono cambiate perché da un processo di recruiting che veniva svolto dai Capi del Personale di ogni divisione su richiesta dei Business Line Manager della divisione di riferimento, si è passati all’istituzione di una funzione centralizzata di Recruiting & Labour Market Communication, nuovo punto di riferimento sia per gli HR Business Partners che per i Business Line Managers, con i quali lavoriamo in team.

Mi potrebbe spiegare le ragioni che hanno spinto a questo cambiamento?

Le ragioni risiedono nelle trasformazioni subite dal mercato negli ultimi anni: di fronte alla crescente complessità del mercato dovuta all’ingresso di numerosi nuovi competitors, è stata avvertita la necessità di adottare un sempre più forte orientamento al consumatore.

Ciò implica che siano le persone, le risorse umane possedute dall’azienda, a “fare la differenza”; quindi, è evidente l’esigenza dell’azienda di “catturare” le “persone migliori” presenti nel mercato del lavoro attraverso strategie globali che consentano da un lato il contenimento dei costi e dall’altro i migliori risultati sul mercato.

A fronte di questo cambiamento come si è trasformato il ruolo del selezionatore?

Di fronte alla costituzione della nuova funzione il ruolo del selezionatore è diventato un ruolo focale perché avulso dalle competenze proprie di un Capo del Personale di divisione, detto Human Resource Business Partner. Questo cambiamento è stata la conseguenza della decisione di Philips di internalizzare il più possibile il processo di selezione, anziché mandarlo in outsourcing, in modo da poter scegliere i profili più vicini ai principi, alle leadership trasversali e ai valori aziendali.

Ovviamente, chi meglio di selezionatori interni all’azienda conoscono l’organizzazione, l’ambiente in cui inserire il candidato, lo spirito del management style, l’atmosfera e i valori che sottendono all’azienda?

Insomma, grazie all’introduzione di questi cambiamenti il selezionatore è un professionista che, in quanto tale, viene misurato con veri e propri indicatori di performance (Key Performance Indicators) al fine di ottenere una misura puntuale di quelli 227

Allegati che noi riteniamo essere i parametri di qualità della selezione. Prendiamo, infatti, in considerazione i tempi della selezione, il livello di soddisfazione dei clienti coinvolti nel processo di selezione (il Business Line Manager, lo Human Resources Business Partner ed il nuovo assunto) attraverso delle Customer Satisfaction Surveys, la percentuale di mobilità interna, cioè il numero di posizioni aperte coperte grazie alla capacità del selezionatore di stimolare e realizzare la mobilità tra divisioni di prodotto (cross PD mobility), tra funzioni (cross functional mobility) e tra paesi (cross nation mobility).

Un ulteriore aspetto è, dunque, la misurazione del lavoro di recruiting, che precedentemente non veniva svolto in modo così sistematico e strutturato. L’introduzione di strumenti per la misurazione e l’omogeneizzazione del processo di recruiting è avvenuta in tutta la Philips a livello mondiale. Conseguentemente gli strumenti, le metodologie, i parametri, i valori, ecc. che vengono utilizzati in Italia sono gli stessi adottati in Olanda, negli Stati Uniti ed in Asia ed in tutti e centocinquanta Paesi dove Philips opera.

Come sono cambiate le strategie di attraction con l’introduzione del suo ruolo?

Abbiamo più elementi per parlare di attraction rispetto al passato, non perché prima non venisse attuata, ma perché sicuramente ora è molto più strutturata e misurata.

“Strutturata” nel senso che c’è una funzione dedicata che si occupa di questo tema attraverso l’employer branding e attraverso la comunicazione sul mercato. “Misurata” utilizzando il principio della Business Balance Score Card: è una griglia di punteggi, score, che esprimono quantitativamente i principali elementi guida del business, che illustra gli obiettivi del triennio declinati per aree specifiche. Nell’ambito del business la Business Balance Score Card è molto comune; è, invece, meno diffusa a livello di HR. In Philips ne abbiamo costruita una specifica per la funzione HR. Per esempio, tra gli obiettivi troviamo l’obiettivo “employer branding” che per noi costituisce un fattore strategico di successo.

Alcuni Key Performance Indicator ci vengono forniti dall’headquarter ed altri li costruiamo noi secondo le specificità ed esigenze locali. Per misurare l’attività di employer branding in Italia abbiamo pensato al numero di presentazioni aziendali che effettuiamo presso le università; ciò in considerazione del fatto che una delle ricerche più prestigiose del settore evidenziano come la presenza delle aziende nelle università sia tra i canali preferiti dagli studenti per la scelta dell’azienda di cui far parte. Per il 2004 ci eravamo dati un obbiettivo di otto presentazioni, chiudendo l’anno ben oltre il target con undici presenze on campus.

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Allegati Quindi, il discorso dell’attraction nasce dall’aver istituito una funzione che si occupa di employer branding, considerando che facciamo attraction proprio attraverso di esso.

Le linee guida di attuazione dell’employer branding vengono fornite dall’headquarter e ciò significa che Philips ha lo stesso modo di presentarsi in tutto il mondo, la stessa grafica, gli stessi stand alle job fairs, gli stessi poster e gli stessi gadget. Inoltre, l’headquarter stabilisce chiaramente quelli che sono gli elementi di Value Proposition, cioè i Valori che l’azienda offre al potenziale dipendente. Nella scelta di tutto ciò che riguarda l’employer branding il riferimento maggiore è volto ai quattro Valori e alle sei Leadership Competencies, cioè a quello che, ancora una volta, sottende allo stile aziendale e allo stile che l’azienda vorrebbe trovare nelle persone che portiamo a bordo.

Qual è la Value Proposition della Philips?

Noi attraiamo i candidati sicuramente per il fatto di essere una multinazionale e, quindi, di poter offrire a chi lo desidera esperienze in 150 paesi del mondo.

In secondo luogo, la Philips offre un percorso di crescita guidato dalla formazione; per cui si offre una incidenza importante di giorni di formazione e un percorso di individuazione, di cura e di mantenimento dei talenti.

Un ulteriore aspetto decisamente intangibile è l’estrema attenzione alla persona.

L’ambiente Philips è un ambiente accogliente in cui è la persona che fa la differenza; è in questo senso che richiediamo a tutti, compreso allo stagista, di avere uno spirito imprenditoriale. Insomma, l’azienda chiede ai dipendenti di non limitarsi solamente a ciò che è previsto dal loro ruolo e dalla loro funzione, ma di interessarsi e di dare un contributo a 360 gradi.

Gli elementi che costituiscono la Value Proposition come vengono comunicati al mercato del lavoro?

I canali sono i seguenti: le presentazioni alle università che sono considerate di fondamentale importanza, gli annunci sui giornali, il nostro sito che comunica in modo molto chiaro la Value Proposition e i posting sia su supporti interni come il Career Center che costituisce il nostro portale di selezione, sia esterni, come Monster, il job post a cui ci appoggiamo se abbiamo necessità di personale.

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Allegati Pertanto, quando abbiamo una posizione aperta veicoliamo la Value Proposition attraverso i vari posting: posting a livello di università, posting sui giornali, posting sul nostro sito e posting su eventuali siti internet dedicati. Invece, in modo continuativo la comunicazione avviene per mezzo del nostro sito e delle presentazioni aziendali presso le università.

A proposito di università, Philips partecipa anche ai career day?

Partecipiamo a due career day: Synesis e Bocconi & Jobs.

In cosa consiste la partecipazione di Philips ai career day?

Siamo presenti con uno stand e svolgiamo colloqui conoscitivi finalizzati a posizioni aperte in quel momento o semplicemente, in mancanza di posizioni aperte, a valutare eventuali potenziali candidati per posizioni future.

Mi potrebbe spiegare come avviene il processo di selezione in Philips?

In Philips il processo di selezione è conforme alla norma ISO 9001. Si svolge secondo una procedura scritta sotto forma di flowchart ed è conformato in una procedura aziendale a cui sono stati associati, come detto precedentemente, dei Key Performance Indicators. Si compone anche di una parte descrittiva che individua gli input e gli output e gli elementi che permettono di misurarli.

Il processo di recruiting si apre con la stesura di uno staffing plan che consiste nel pianificare un ipotetico numero di vacancies che si potrebbero aprire. Si parla di “ipotetico” perché tale numero è in relazione a fattori diversi, come il tasso di turnover e le dimissioni che si verificheranno nell’anno; inoltre, non è detto che la ricerca verrà aperta all’esterno dato che il primo passo che si compie nel momento in cui si apre una vacancy è di verificare la possibilità di ricoprirla con il personale già esistente in Italia o all’estero.

A fronte di detto staffing plan, l’apertura di una vacancy viene comunicata dall’HR Business Partner, cioè il Capo del Personale di riferimento, e dalla mia funzione, cioè la funzione di Recruiting & Labour Market Communication, al Comitato di Mobilità e Sviluppo; si tratta di un comitato che si riunisce mensilmente e al quale partecipano i Capi del Personale di tutte le divisioni, la Responsabile del Recruiting e la Responsabile del Training and Development. In questa occasione si presenta un Job Profile, che consiste 230

Allegati nella descrizione del profilo professionale per il quale è aperta la ricerca, e si verifica con i Capi del Personale se nelle loro divisioni è disponibile una risorsa che corrisponde a tale profilo. Se la risorsa richiesta è già presente in azienda, se ne valuta l’idoneità considerando se, in base ai dati del suo percorso professionale posseduti dalla Responsabile Training and Development, la persona in questione è considerata un talento.

Per talento cosa si intende?

Si intende la persona che tramite i vari momenti di valutazione è stata identificata come risorsa sulla quale Philips, a livello locale e/o internazionale, vuole puntare. È chiaro che la disponibilità alla mobilità internazionale aumenta le probabilità di crescita perché, naturalmente, sono numericamente maggiori le opportunità di sviluppo professionale rispetto a quelle, più limitate, di un solo Paese.

La prima segnalazione arriva dai capi diretti alla quale fanno seguito i Development Center locali prima ed internazionali poi.

Se la segnalazione risulta adeguata, la persona viene inserita nel Management Development Review, una mappa che ci permette di segnalare due potenziali successori immediati o futuri per ogni funzione importante.

Torniamo al processo di selezione.

Se in azienda non ci sono persone che possono ricoprire quella posizione, si attiva una ricerca del personale all’esterno dell’azienda. Laddove per “esterno” si intende al di fuori di Philips Italia ma presso le realtà Philips di altri Paesi.

A questo punto viene stipulato un contratto, il Vacancy Intake Contract, tra la funzione di Recruiting, il Capo Diretto della persona che andiamo ad inserire ed l’HR di riferimento. Il contratto, oltre a stabilire il profilo della persona che si sta cercando ed a formalizzare l’attivazione della ricerca, ne monitora i tempi, i costi ed i mezzi. Quindi, il contratto definisce i tempi di selezione e questa pianificazione consente alle persone coinvolte nel processo di lavorare con meno ansia. Vengono definiti il budget del recruitment e i più adeguati canali di selezione: i curricula spontanei, l’e-recruitment (Career Center, siti universitari, Job boards), le liste fornite dalle università e dalle scuole, gli head hunters e le inserzioni su testate a larga diffusione.

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Allegati Inoltre, poiché il contratto è a carico di tutte le parti coinvolte, è uno strumento che consente di attribuire le aree di responsabilità del processo di selezione anche al Capo Diretto, considerato che, al termine di un percorso, sarà lui in prima persona a prendere una decisione.

Nel momento in cui si definisce questo accordo, si fa il posting sui canali di cui ho parlato prima e, terminata la fase di raccolta dei curricula vitae, si procede allo screening e alla scelta delle candidature che risultano più in linea con i requisiti richiesti dalla posizione. I candidati scelti vengono convocati e sottoposti ad un’intervista comportamentale e/o ad un Assessment Questionnaires, un questionario di 129 domande in cui a fronte di una situazione la persona deve indicare il comportamento che rispecchia maggiormente il suo modo di essere. Attraverso questo metodo possiamo indagare l’area intellettuale, l’area innovativa, area interpersonale che si declinano in soluzione dei problemi, flessibilità, orientamento al cliente, lavoro in gruppo, e così via. L’Assessment Questionnaire ci fornisce, in ultima analisi, uno degli elementi per la presa di decisione.

A fronte degli elementi raccolti il recruiter stila una short list, cioè una rosa di candidati finali, generalmente tre, e compila per ciascuno di essi il Candidate Evaluation Form in cui vengono messi in evidenza il livello desiderato/reale delle nostre sei leadership competencies (mostrare determinazione al raggiungimento di risultati eccellenti, focus sul mercato, trovare le migliori soluzioni, richiedere top performance, ispirare commitment, valorizzare sé e gli altri), quello delle competenze trasversali e di funzione.

Quando il candidato è stato assunto, come viene inserito in azienda?

Per quanto riguarda il programma di induction, quindi di inserimento del candidato, abbiamo un Induction Program, coordinato dalla mia funzione, che dura tre mesi. Si tratta di un programma uguale in ogni paese che prevede una registrazione su un sistema informativo in Intranet da parte del nuovo assunto, da parte del Capo diretto e da parte del Capo del Personale. Inoltre, viene nominato un buddy, generalmente un pari preferibilmente di altre divisioni, che fa da punto di riferimento per qualsiasi tematica.

Questa scelta è finalizzata ad incrementare l’integrazione fra tutte le divisioni e fra tutti i tipi di lavori, favorendo, così, le job rotation interdivisionali, interfunzionali ed anche geografiche.

Il programma di Induction viene gestito anche informaticamente per avere una tracciabilità dell’evoluzione del programma stesso attraverso, per esempio, questionari di valutazione 232

Allegati sulla qualità del programma, sulla qualità del nuovo entrato da parte del Capo diretto, del buddy e del Capo del Personale. Riteniamo che ciò sia ulteriormente utile per stabilire la potenzialità del candidato ma sia anche una forma di retention che aumenti la leva motivazionale. Ancora una volta crediamo che l’attenzione che dimostriamo alla persona sia un elemento distintivo dell’azienda.

Proponete anche formazione?

Per quanto riguarda la formazione durante l’Induction esiste un pacchetto formativo che accompagna tutti neoassunti e che, chiaramente, si differenzia in base al tipo di assunzione e al fatto che la persona entri in un tracciato di pool di talenti o meno. Quindi abbiamo pacchetti formativi volti a valutare, verificare e sviluppare le nostre sei competenze trasversali e volti a valutare e ad accrescere la potenzialità della persona.

Quali sono i vostri elementi di retention?

Su questo aspetto non siamo ancora strutturati. A fronte di un processo di recruiting che è strutturato, formalizzato, “processato” in maniera molto stretta, non c’è ancora una struttura di retention; quindi, gli elementi di retention sono costruiti molto sulla persona e sulla situazione specifica.

Ci rendiamo conto che l’elemento economico è importante, ma nonostante questo non è un elemento che può fare la differenza perchè la sua efficacia svanisce in poco tempo. Ci sembra efficace l’ulteriore formazione, sia d’aula che di training on the job che ti mentoring e coaching.

Sentite il bisogno di una strutturazione a livello di retention?

In Paesi come l’Italia non ancora, soprattutto perché il motivo che spinge la persona ad andarsene dopo aver costruito un percorso di alcuni anni è fondamentalmente legato da una parte alla struttura organizzativa, costituita da pochi livelli e riporti che rende poco numerose le opportunità di crescita verticale e gerarchica, e dall’altra alla bassa propensione alla mobilità internazionale da parte degli Italiani.

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Allegati Inoltre, un fattore che peggiora la situazione è il fatto che l’Italia sia una meta molto ambita dai colleghi esteri perché ritengono che la qualità di vita nel nostro Paese sia superiore.

Quindi, di fronte a tale situazione l’elemento su cui vorremmo puntare è la diffusione della cultura della carriera orizzontale.

Molti talenti abbandonano la Philips per questa ragione?

Il tasso di turnover in generale è più basso della media perché siamo al di sotto del 3%.

Per quanto riguarda le figure dei talenti, nei primi tre anni abbiamo un tasso di perdita che si aggira intorno all’1.5%, quindi il numero di talenti che abbandonano l’organizzazione è veramente basso. Per loro le opportunità di crescita nei primi anni sono numerose e frequenti.

Cosa fate per “combattere” i competitors dal punto di vista del mercato del lavoro?

In realtà nulla. Se le persone abbandonano l’azienda perché viene loro offerta una posizione che non esiste nella realtà aziendale locale, non possiamo fare altro che offrire la posizione desiderata all’estero. L’alternativa è ancora una volta la crescita orizzontale, per la quale non si è ancora sviluppata un’adeguata cultura sia aziendale in senso astratto che sociale in senso più ampio.

Fino a quando non si diffonderà un nuovo atteggiamento nei confronti della possibilità di crescita orizzontale, che significa magari anche fare lo stesso lavoro, ma in un’altra divisione percependo che anche quella è crescita, perderemo il talento.

Voi partecipate anche al Graduates Benchmarking Analysis, la riunione finalizzata a mostrare il cambiamento degli atteggiamenti dei neolaureati nei confronti del mondo del lavoro, quanto ne tenete conto?

Periodicamente Philips partecipa al Graduates Benchmarking Analysis. Noi teniamo abbastanza conto dei risultati emersi in queste analisi, nel senso che quando possibile cerchiamo di adeguare le nostre strategie alle nuove richieste provenienti dal mercato del lavoro.

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Allegati Sulla base dei risultati esposti al Graduates Benchmarking Analysis, una delle richieste piÚ specifiche da parte dei neo-laureati è la formazione.

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Allegati ALLEGATO 13 INTERVISTA A FRANCA DALL’ARA – SALMOIRAGHI & VIGANO’

Da circa undici anni La dottoressa Franca Dall’Ara ricopre il ruolo di Direttore delle Risorse Umane del Gruppo Salmoiraghi & Viganò composto dall’azienda Salmoiraghi & Viganò e dall’azienda VistaSì.

Salmoiraghi & Viganò è un’azienda che vanta oltre 150 anni di storia ed un'evoluta realtà di retail nel panorama dell’ottica italiana. E' un marchio storico che ha saputo evolvere seguendo i trend più innovativi ed oggi conta oltre 190 negozi, di cui più di 145 diretti e il resto in franchising, dislocati uniformemente in tutta Italia e risulta per il 70% degli Italiani il negozio di ottica per antonomasia.

Dottoressa Dall’Ara, mi può spiegare di cosa si occupa in Salmoiraghi & Viganò?

Io sono il Direttore delle Risorse Umane del Gruppo Salmoiragli & Viganò composto dall’azienda Salmoiraghi & Viganò e dall’ azienda VistaSi. Lavoriamo nel mondo della distribuzione di prodotti ottici al pubblico.

Come si svolge il processo di selezione in Salmoiraghi & Viganò?

Avviene innanzitutto attraverso una fase di recruitment o su curricula vitae che arrivano spontanei.

Per gli addetti alle vendite utilizziamo i curricula che arrivano spontanei oppure ci appoggiamo alle società di lavoro interinale, alle strutture pubbliche come Informa Giovani e alle agenzie per il lavoro. Solo in caso di nuove aperture, cioè quando dobbiamo aprire un nuovo negozio e non possiamo appoggiarci a un negozio esistente per reperire curricula, utilizziamo gli annunci stampa. Inoltre, talvolta, ci serviamo anche di inserzioni sul Corriere Lavoro. Questo è un valido mezzo di reperimento dei curricula degli addetti vendita, ma ciò non vale per il reperimento di figure come quelle degli ottici.

Gli ottici sono figure professionali molto difficili da reperire. Infatti, possiamo affermare che su cento ottici italiani, noi possediamo il curriculum di almeno settanta di questi. Degli altri trenta non lo abbiamo perché probabilmente lavorano nel negozio di famiglia e non 236

Allegati sono interessati a rivolgersi ad un’azienda esterna. Quindi si tratta di un mondo molto ristretto e, per questo, difficilmente reperibile.

Per tali figure vale la candidatura spontanea oppure la cosiddetta “caccia diretta” ovvero una caccia interna al settore che si serve dei contatti con ottici che operano presso i nostri concorrenti.

Un’altra fonte di reperimento dei candidati sono: i siti Internet delle università soprattutto quando facciamo ricerche finalizzate a stage di neo-laureati o tirocinanti.

Successivamente alla fase di recruiting si procede con la somministrazione non solo di colloqui individuali, ma anche di Assessment di gruppo o di in basket volti a capire come la persona si rapporta in una dinamica di gruppo.

Il processo di selezione degli ottici comprende anche un colloquio attitudinale e un test scritto utili a verificare le conoscenze di ottica dei candidati.

Quali sono le caratteristiche dei candidati che sottolineate negli annunci?

Se ci riferiamo agli annunci rivolti agli ottici, normalmente questi contengono una breve descrizione del ruolo: innanzitutto la persona che stiamo cercando deve essere un ottico e poi facciamo riferimento alle skills personali. L’ottico che cerchiamo non solo deve essere molto preparato dal punto di vista tecnico, ma deve anche possedere una spiccata predisposizione al rapporto con le persone. Quindi si deve trattare di una persona estroversa, che ama il contatto con il pubblico e la vendita, qualità non sono sempre esistenti nella figura dell’ottico. La persona che cerchiamo deve voler fare l’ottico, cioè deve voler fare esami della vista e deve voler anche concludere il percorso che ha iniziato con il cliente facendolo uscire con l'occhiale che ha scelto. Per noi è molto importante questo aspetto.

Per gli addetti alla vendita è fondamentale che tra le esperienze precedenti abbiano avuto un’esperienza nell’ambito della vendita, ma anche nell’ambito dell’animazione di villaggi turistici. L’aver fatto l’animatore turistico costituisce una caratteristica preferenziale nello screening dei curricula perché questo aspetto ci dà la garanzia che la persona in questione non ha paura del cliente. Questo è un aspetto peculiare dei nostri annunci.

Fate anche presentazioni in università e/o partecipate a career day?

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Allegati No, perché è raro trovare neo-laureati che si candidino come addetti alla vendita; infatti, su una media di centoquaranta assunzioni svolte in un anno i laureati sono solo due o tre.

Quali sono gli elementi per i quali i job seekers dovrebbero scegliere di lavorare per Salmoiraghi & Viganò?

Abbiamo notato che i laureati in economia con un orientamento verso il marketing sono attratti proprio dal tipo di storia che ha vissuto l’azienda in questi ultimi anni.

Dal 2000 l’azienda è cambiata molto, si è ampliata ed ora è diventata un marchio importante. Quindi, chi ha interesse a lavorare nell’ambito del marketing e delle vendite è molto attratto dal nostro marchio. Ne abbiamo la controprova considerando che i laureati che sono entrati in questa azienda appena laureati e che, in seguito ad un periodo di formazione, sono diventati Capi Area, difficilmente lasciano l’azienda, nonostante abbiano molte possibilità in altre strutture commerciali. Su queste figure professionali abbiamo un tasso di fedeltà veramente molto alto.

Il tasso di fedeltà, invece, è poco più basso per quanto riguarda gli ottici, ma questo è dovuto al fatto che in Italia gli ottici sono pochi e sono molto ricercati, per cui, a causa della carenza di manodopera, diventa anche più facile strappare le persone ad altre aziende: come noi le portiamo via, per esempio, ad Optissima, talvolta avviene anche il contrario.

Inoltre capita che, arrivato ad una certa età, qualche ottico decida di diventare imprenditore aprendo un negozio proprio. Per tale motivo da qualche anno abbiamo inserito tra gli sbocchi di carriera il fatto di diventare affiliato Salmoiraigh & Viganò, cioè di diventare proprietari di un negozio avente il marchio Salmoiraghi & Viganò, un marchio forte e conosciuto in tutto il territorio nazionale.

A livello di richiamo nell’ambito delle catene di ottica, è molto frequente che una persona che lavora presso i nostri competitors arrivi da noi in quanto siamo considerati leader di settore a livello di grande azienda e, quindi, lavorare con noi è ritenuto un traguardo importante.

Occorre tener conto della particolarità del settore dell’ottica a livello commerciale: ci sono quattro o cinque catene importanti a livello nazionale che però hanno una quota di mercato abbastanza ridotta e la figura più ricorrente è quella del piccolo ottico privato di vicinato.

In una realtà così parcellizzata, sicuramente, c’è più possibilità che l’ottico padrone del

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Allegati proprio negozio decida di assumere un ottico che lavora in una catena e riesca ad offrirgli una retribuzione maggiore.

Comunque noi riusciamo ad attrarre soprattutto grazie alla formazione e all’addestramento che possiamo offrire alle persone; infatti, non solo rispetto alle altre catene di ottica, ma anche rispetto ad aziende di altri settori, siamo in grado di offrire programmi di formazione continuativi ed investimenti di formazione veramente molto consistenti e molto richiesti dalle persone.

Come viene pubblicizzato l’elemento formativo al mercato del lavoro?

In primo luogo viene pubblicizzato all’interno della nostra azienda attraverso il portale Intranet istituito per creare una sorta di comunità ed il portale della formazione al quale ogni persona può accedere per conoscere quello che l’azienda può dare in termini di formazione e, poi, quando si presenta l’opportunità, lo si pubblicizza anche in esterno per esempio tramite interviste, schede su giornali del settore della distribuzione e su giornali del mondo dell’ottica.

A proposito della formazione, abbiamo appena iniziato ad utilizzare l’e-learning, una modalità che ci permette di offrire a tutti i dipendenti Salmoiragni & Viganò, indipendentemente dalla area geografica, dei corsi di formazione.

Questo è un valore dell’azienda che molti conoscono e che molti ci chiedono nel momento in cui decidono di lavorare da noi.

Quando il candidato viene assunto come viene inserito in azienda?

Per quattro o sei settimane gli addetti alle vendite che non vengono dal settore dell’ottica seguono un corso, “Accenni di Ottica”, che fino ad ora è stato fatto in aula, ma che dai prossimi mesi sarà a disponibile on line. Questo corso consente loro di capire e conoscere le questioni basilari dell’ottica necessarie per poter vendere un occhiale.

Dopo qualche tempo viene fatto un secondo intervento formativo riguardante le lenti a contatto e la vista finalizzato ad imparare a leggere le ricette oculistiche. Questi interventi formativi sono necessari per dare ai clienti, che non sanno se hanno davanti un ottico o un venditore, un servizio il più possibile ai massimi livelli.

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Allegati Inoltre tali corsi sono accompagnati da interventi formativi più di tipo relazionale e comportamentale. Infatti, proprio perché si tratta di un processo di vendita esiste l’esigenza di preparare le persone alla comunicazione.

Avete detto che è molto difficile trattenere gli ottici, quali sono gli strumenti utilizzati a questo scopo?

Uno degli strumenti utilizzati è la formazione che l’azienda offre, un altro consiste nel tracciare un minimo di carriera: un ottico può iniziare come tale, poi può diventare vice Capo negozio, poi Capo negozio di una struttura piccola, in seguito Capo negozio di una struttura grande, fino ad arrivare a fare l’imprenditore di un negozio affiliato. È chiaro che se la persona sceglie di fare carriera, deve anche essere disposta a spostarsi e noi le offriamo il nostro appoggio.

Considerando la crisi che sta subendo il commercio compreso il commercio della realtà particolare dell’ottica, infatti negli ultimi due anni piccole e medie realtà hanno rischiato il fallimento (ottica Armani è addirittura fallita), le persone sono restie ad abbandonare l’organizzazione per le garanzie e le opportunità che questa offre loro in termini di carriera e di sicurezza del posto del lavoro.

In più, nel momento in cui il dipendente diventa Capo negozio, entra in un altro piano formativo in qualità di piccolo manager. La formazione alla quale viene sottoposto consiste in momenti di aula che gli insegnano le logiche di gestione di un punto vendita.

Grazie a questa attenzione continua alla formazione sono i dipendenti stessi a percepire l’attenzione dell’azienda nei loro confronti e questo è un elemento che li tiene legati all’azienda e che li porta a essere contente del loro lavoro. Addirittura nel settore dell’ottica si è creato una sorta di passaparola: le persone che assumiamo e che provengono da un’altra catena parlano in termini così entusiastici di Salmoiraghi & Viganò con gli excolleghi, che anche questi ultimi spesso decidono di unirsi a noi.

Questo è un segno positivo perché significa che le promesse che vengono fatte in fase di selezioni, vengono mantenute oggettivamente nella realtà, soprattutto per quanto concerne la formazione.

Un altro fatto che vogliamo sottolineare è che l’azienda è vicina ai propri collaboratori anche nel momento in cui la persona ha dei problemi extra-lavorativi, per esempio problemi di salute o di denaro.

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Allegati Quindi, la prima regola di lavoro è “cercare di accontentare la persona” e le persone ne sono consapevoli.

Uno dei valori della Salmoiraghi & Viganò è l’“attenzione alle persone”, quali sono gli altri?

La nostra Carta Valori li enuncia.

La prima riga è “l’azienda siamo noi” e poi ci sono gli altri valori: “valore per il cliente”, le persone, “essere una squadra”, “ottenere il risultato”, leadership culturale, “ad ognuno la sua opportunità”, “niente per caso” e “la salute come obiettivo”.

Tali valori come vengono veicolati all’esterno?

Nel 2003 abbiamo lanciato la nostra carta valori in maniera molto pomposa; infatti, abbiamo organizzato una convention in occasione della quale abbiamo presentato i nostri valori e abbiamo regalato un’organizer che li conteneva.

I nostri valori sono appesi in tutti i negozi in una zona riservata al personale e sono sul nostro portale di intranet, il portale interno che è diventato l’unico mezzo ufficiale di comunicazione interna aziendale.

Vengono comunicati al mercato del lavoro esterno?

Non direi.

Durante la selezione come andate a sondare quei valori nei candidati?

Cerchiamo di capire se i valori personali del candidato sono compatibili con quelli dell’azienda. A volte può accadere che persone ritenute idonee in fase di selezione, inserite, poi, nell’ambiente lavorativo dimostrino non tanto incapacità di tipo professionale, ma differenze di carattere comportamentale, di approccio al lavoro e di approccio al cliente talmente forti da essere insanabili. In questi casi le persone hanno lasciato l’azienda proprio perché c’era una incompatibilità di fondo.

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Allegati Quando abbiamo la possibilità di scegliere tra più candidati, in alcune realtà territoriali non sempre è possibile, stiamo molto attenti nello scegliere candidati in cui abbiamo percepito questa linearità con alla nostra filosofia aziendale, con il nostro modus operandi.

Lei è da undici anni che lavora in Salmoiraghi & Viganò, durante quest’arco di tempo come è cambiato il processo di selezione?

Il cambiamento c’è stato circa undici anni fa, quando sono arrivata in azienda.

Prima il processo di selezione accadeva un po’ al contrario nel senso che era affidato ai Capi area che avevano il compito di scegliere una persona principalmente secondo la loro sensazione. Solo successivamente, era coinvolto chi lavorava al personale e solamente per occuparsi del passaggio di tipo amministrativo.

Quando sono arrivata il mio impegno era creare una direzione del personale. Quindi abbiamo cominciato a individuare il tipo di caratteristiche che dovevano possedere le persone, a ragionare sui questionari di selezione, a ragionare sulla somministrazione di test attitudinali e di logica, di test di conoscenza della lingua italiana. Abbiamo fatto spot a seconda del tipo di figura professionale che dovevamo inserire.

Il 2000 è stato un anno critico per la Salmoiraghi & Viganò perché è stato l’anno in cui si è verificata la fase di super sviluppo. In questo periodo abbiamo avuto necessità di inserire un numero impressionante di persone.

Poi, un’altra svolta la ha segnata l’ingresso nel gruppo Salmoiraghi & Viganò di un’altra catena, VistaSì, nel 2001, che ha comportato una trentina di negozi in più da gestire.

Il momento di svolta a livello di recruiting è avvenuto lo scorso anno quando VistaSì ha iniziato ad aprire negozi all’interno dell’ipermercato, i cosiddetti corner. Proprio per la peculiarità di questa realtà commerciale l’attività di selezione si è dovuta adattare ad essa: i corner vengono aperti con tempi molto più ridotti per cui l’attività di selezione deve essere molto più veloce, più immediata, dobbiamo rivolgerci più spesso che in precedenza al lavoro interinale per avere più curricula. In più, in questi negozi sono un po’ cambiati anche i criteri di scelta degli ottici che devono essere dotati di caratteristiche da “imbonitori”.

Monitorate ciò che vogliono i dipendenti?

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Allegati Ogni due anni svolgiamo delle indagini di microclima che adesso abbiamo intenzione di organizzare on line sulla nostra piattaforma.

Le domande vertono sulla percezione dell’azienda che ha il collega che lavora nel punto vendita, sui piani di sviluppo dell’azienda, sugli assortimenti della merce, ecc.

La Salmoiraghi & Viganò utilizza la strategia dell’employer branding?

No, non ne sentiamo il bisogno.

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Allegati ALLEGATO 14 INTERVISTA A SANDRA ERMACORA - VODAFONE ITALIA

Dall’agosto 2004 la dottoressa Sandra Ermacora è Responsabile della Funzione

Management, Development and Corporate Recruitment in Vodafone Italia.

La Vodafone è nata nel 1995 come Omnitel, prima alternativa al monopolio nelle telecomunicazioni in Italia. Nel 2000 Omnitel è entrata a far parte del Gruppo Vodafone, leader mondiale del settore delle telecomunicazioni mobili e presente al momento in 26 paesi. Attraverso un’integrazione sempre crescente con il Gruppo Vodafone, Omnitel Vodafone nel 2002 diventa Vodafone Omnitel per poi diventare Vodafone Italia nel 2003.

Dopo dieci anni di presenza sul mercato, al 30 settembre 2004 Vodafone Italia conta 21.686.000 di clienti, confermandosi secondo operatore nel mercato mobile italiano con una quota del 36% e un fatturato di 7,596 miliardi di euro nell'anno fiscale 20032004.

Dottoressa Ermacora, quale ruolo ricopre in Vodafone Italia?

Sono la Responsabile della Funzione Management Development and Corporate Recruitment dall’agosto 2004 e, pertanto, mi occupo di management development, cioè di tutto quello che riguarda lo sviluppo della fascia manageriale e dell’attività di corporate recruitment compresa l’attività di employer branding.

Come avviene il processo di selezione in Vodafone?

Il processo di selezione è targetizzato nel senso che dipende dal ruolo e dalla seniority del profilo che si ricerca. Quindi, se dividiamo in due macro aree la popolazione target, da una parte i neolaureati e le persone con un’esperienza lavorativa fino ai tre anni e dall’altra le figure professionali senior come manager o dirigenti, per le due aree dobbiamo considerare dei canali di reclutamento diversi.

Per la prima fascia i bacini di reclutamento sono costituiti da: i contatti con le università e con i master a livello nazionale e anche locale in determinate regioni, il nostro database aziendale al quale è possibile inviare il proprio curriculum sia in una modalità spontanea 244

Allegati sia in risposta a delle offerte che sono pubblicate direttamente sul sito, nonché i canali tradizionali come le società di ricerca e selezione. Salendo, poi, la scala della seniority del profilo, lo strumento maggiormente utilizzato sono le società di head hunting.

In cosa consistono i contatti con le università?

Per contatti con le università s’intende la partecipazione alle presentazioni istituzionali aziendali presso le business school e la partecipazione ai career day.

Quest’anno prevediamo sei partecipazioni.

Per quanto riguarda le presentazioni istituzionali, partiamo da argomenti di base che “tariamo” a seconda del target, cioè del pubblico della scuola.

Durante le presentazioni innanzitutto si fornisce un overview sul mercato delle telecomunicazione a livello mondiale, a livello europeo e a livello nazionale in cui Vodafone opera. A questo proposito presentiamo i numeri in termini di fatturato, di reti che caratterizzano il settore in questione. Dopodiché iniziamo a parlare del Gruppo Vodafone in quanto multinazionale e arriviamo a presentare più dettagliatamente Vodafone Italia. Si mettono in evidenza la storia e l’evoluzione storica, organizzativa e culturale di Vodafone Italia e gli aspetti principali della sua strategia.

Solitamente in occasione di tali presentazioni si tende poi a parlare soprattutto di alcuni aspetti della gestione delle risorse umane perché questo è l’argomento che interessa maggiormente la popolazione target. Quindi, si esplicitano i valori che contraddistinguono l’azienda per poi raccontare come questi stessi vengono in un certo qual modo trasformati in drivers di business e come determinano la gestione della risorsa umana all’interno dell’azienda. Noi forniamo un overview abbastanza generale e poi, a seconda delle domande, si possono dare maggiori dettagli.

Per finire diamo alcune informazioni su cosa offre e su cosa cerca Vodafone, informazioni che gli studenti attendono e che ritengono il clou della presentazione.

Qual è il profilo del candidato ideale che avete identificato?

Le caratteristiche che noi ricerchiamo in un candidato sono: l’orientamento ai risultati, la motivazione, l’interesse a lavorare in una azienda internazionale. Essere interessati ad un’azienda internazionale non significa necessariamente voler lavorare all’estero, anche se

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Allegati questo potrebbe essere auspicabile, ma può voler dire anche lavorare in Italia all’interno di un ambiente internazionale.

Naturalmente il nostro obiettivo è riuscire a offrire qualcosa che rispecchi realmente ciò che è Vodafone in modo da poter raggiungere una compatibilità tra ciò che l’azienda offre e i profili che si stanno ricercando.

Inoltre, nell’identificare le caratteristiche che dovrebbe possedere il candidato consideriamo sempre anche ciò di cui potremmo aver bisogno in futuro.

Lei ha parlato di valori dell’azienda, quali sono?

I valori sono stati definiti a livello gruppo, quindi valgono per l’intero gruppo Vodafone. I valori sono quattro e noi li definiamo “le nostre passion”: passion for customers, passion for our people, passion for results e passion for the world around us. Dunque, si tratta di un’attenzione particolare che l’azienda mostra nei confronti dei suoi clienti, delle persone che lavorano al suo interno, dei suoi risultati e del “mondo intorno a noi”, cioè nei confronti del mondo esterno.

Le passions vengono fatte presente durante le presentazioni, nelle brochures distribuite ai career day e sul sito Internet, occasioni in cui mostriamo anche come essi si declinano all’interno dell’azienda. Un esempio a questo proposito è costituito dal processo di valutazione in quanto una delle aree di valutazione delle persone è rappresentata proprio dall’allineamento del candidato ai valori dell’azienda.

Con quali modalità siete presenti ai career day?

Nei career day siamo presenti con il nostro stand, come del resto tutti i partecipanti al job meeting, ed in più prenotiamo uno spazio tutto nostro per una presentazione aziendale (workshop). Credo che nel momento in cui l’azienda decide di partecipare ad eventi di questo tipo sia importante essere presenti in tutto e per tutto e quindi dare il maggior numero possibile di informazioni al pubblico della manifestazione.

Continuiamo a parlare del processo di selezione.

La fase successiva a quella di reclutamento consiste in uno screening dei curricula vitae su carta o tramite il sito da parte dei colleghi della Gestione delle Risorse Umane della parte

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Allegati di competenza. Una volta identificate le candidature più adeguate e più coerenti con il profilo ricercato, vengono contattate le persone a cui siamo interessati per sottoporle ad un colloquio di selezione che si svolge innanzitutto con una persona delle Risorse Umane dell’area di riferimento finalizzato a valutare la persona relativamente alle caratteristiche personali, cioè relativamente all’allineamento dei valori. La valutazione delle competenze specifiche del ruolo, invece, è compito della linea, ovvero del Responsabile diretto di linea.

Nel caso in cui questi due colloqui abbiano esito positivo si procede con ulteriori altri colloqui.

Una volta che il candidato è assunto, come viene inserito all’interno dell’azienda?

Sono previsti dei programmi di inserimento che sono abbastanza simili per tutte le funzioni, ma non uguali.

Innanzitutto abbiamo un corso di formazione intitolato Welcome on Board che viene suggerito ai neo-laureati che sono appena stati assunti perché, chiaramente, non sanno ancora cosa vuol dire lavorare in un’azienda. Questo corso ha la durata di due giorni utili per avere una panoramica su Vodafone. Quindi, si tratta di un corso a catalogo messo a disposizione dei neo-assunti.

Inoltre, sono previsti degli incontri con persone della stessa funzione la cui strutturazione dipende dal ruolo e dalla funzione. Per esempio, quando viene assunta una persona all’interno della Direzione Risorse Umane organizziamo degli incontri con le persone di un certo rilievo all’interno di questa area come, per esempio, chi si occupa di organizzazione, di Compensation and Benefit o di Relazioni Industriali. In questo modo, infatti, la persona comprende meglio e prima il contesto in cui lavora e, soprattutto, viene a conoscenza delle linee guida di tutta una serie di attività.

Un’altra iniziativa molto importante che è stata sviluppata e implementata un paio di anni fa è il Meet The Customer (MTC), prima chiamato Customer Experience Program (CEP), che consiste in un programma di affiancamento presso il call center e /o presso un negozio di proprietà Vodafone. Per una giornata il dipendente effettua un’attività di affiancamento, si siede proprio accanto all’operatore di call center, si mette la cuffia e osserva l’attività dell’operatore che ha il contatto diretto con il cliente. Questo è un momento molto formativo perché per un’azienda che ha come obiettivo la soddisfazione massima del cliente è importante che tutti i dipendenti capiscano come ci si relaziona con quest’ultimo.

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Allegati Perché questa iniziativa?

Si sentiva l’esigenza di offrire un’esperienza diretta e concreta a tutti i dipendenti per comprendere cosa vuol dire avere a che fare con il cliente. Inoltre, questo programma non è valido solo ed esclusivamente per i neo-assunti, ma periodicamente, una volta all’anno è previsto per tutti i dipendenti con lo scopo di mantenere viva la cura e l’attenzione nei confronti del cliente.

Questa esigenza è nata solo ad un certo punto della storia aziendale, quando, dopo la fase di start up e di forte crescita dell’azienda, le condizioni dell’azienda sono diventate più stabili sia dal punto di vista della crescita sia dal punto di vista dei processi e delle procedure; solo in un tale momento l’azienda ha potuto preoccuparsi di capire quali sono le azioni di sviluppo da effettuare all’interno.

Questo programma era stato voluto dall’allora Amministratore Delegato, Vittorio Colao, per motivare maggiormente i dipendenti.

Quali sono gli elementi di attraction della Vodafone nei confronti del mercato del lavoro?

Un buon motivo di attrazione dei candidati consiste nell’offrire a questi un ambiente o una carriera internazionale. Questo è un elemento positivo dell’immagine aziendale che viene sicuramente preso in considerazione nel momento in cui le persone decidono l’azienda presso la quale candidarsi e che qualifica la Vodafone come employer positivo o negativo a seconda della persona. Insomma, è un elemento per discriminare in un modo o nell’altro l’attrattività dell’azienda.

Inoltre, la Vodafone opera in un settore, quello delle telecomunicazioni o, più in generale, quello dell’ICT, che le persone considerano piuttosto attrattivo perché è uno dei settori più vivi dell’economia italiana. Infatti, nonostante il suo tasso di crescita marginale sia più basso rispetto a quello di qualche tempo fa, rimane ancora un tasso di crescita significativo.

Un terzo aspetto risiede nel fatto che si tratta di un’azienda sana dal punto di vista economico, finanziario, di un’azienda che è una realtà già consolidata all’interno di un gruppo multinazionale.

Un altro elemento che evidenziamo sempre durante le presentazioni presso le scuole, è la forte attenzione che l’azienda mostra nei confronti delle persone. A questo proposito 248

Allegati facciamo conoscere una serie di strumenti e di processi di sviluppo professionale delle persone che abbiamo implementato e che stiamo ancora implementando. Sicuramente presentare dei processi già definiti e consolidati su argomenti quali lo sviluppo professionale e la formazione è un elemento fortemente positivo che permette alla Vodafone di differenziarsi rispetto alle altre aziende.

Tutti questi aspetti permettono all’azienda di differenziarsi dai propri competitors. Ad esempio, rispetto a Wind, una società prettamente nazionale, con vicissitudini di un certo tipo e appartenente allo stesso settore della Vodafone, il fatto di appartenere ad un gruppo multinazionale potrebbe essere un elemento distintivo. Naturalmente la scelta tra le due aziende sta alla persona perché è vero che l’azienda sceglie il candidato, ma è anche altrettanto vero che pure il candidato deve scegliere l’azienda.

Per questi motivi noi riteniamo che sia corretto raccontare in modo trasparente quello che siamo di modo che se una persona non condivide il nostro modo di lavorare, non si candida neppure. È bene che questa discrepanza venga rilevata fin da subito.

Quindi, questi sono gli elementi che vengono comunicati per creare un’immagine dell’azienda distinta da quella dei suoi competitors. È fondamentale trasmettere un’immagine che rispecchi realmente le caratteristiche dell’azienda perché così facendo quando una persona entra in azienda vi ritrova gli elementi che gli sono stati presentati. E questa immagine noi la veicoliamo non solo attraverso degli slogan e delle belle parole, ma anche supportando le parole pronunciate con dei fatti concreti.

Attraverso quali canali vengono comunicati gli elementi di Value Proposition?

Per un neo-laureato potrebbe essere interessante sapere che ci sono dei programmi di sviluppo a livello internazionale, per esempio la possibilità di fare un assignment temporaneo in un paese diverso dall’Italia. Quello potrebbe essere un buon motivo di attrazione dell’azienda nei confronti del candidato.

I canali che vengono utilizzati sono quelli tradizionali. In primo luogo i job meeting dove la comunicazione avviene attraverso slogan, cartelloni, video e gadget, e che presuppongono un’inclinazione dell’azienda per un certo target di popolazione come i laureandi e i neo-laureati. Si comunica l’immagine aziendale anche tramite il sito continuamente aggiornato, che fornisce determinate informazioni sull’azienda, e tramite le società di ricerca del personale alle quali ci si appoggia per la ricerca di profili particolari.

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Allegati La cosa più importante è che indipendentemente dal canale che prendiamo in considerazione, il concetto che si vuole trasmettere sia sempre lo stesso, cioè ad una popolazione di neo-laureati e ad una popolazione senior il messaggio comunicato deve essere lo stesso, ma deve anche essere declinato in modi diversi. Facciamo un esempio.

Un buon motivo di attrazione del candidato da parte dell’azienda può consistere nella possibilità di programmi di sviluppo a livello internazionale. Il concetto di internazionalità viene trasmesso a tutte le popolazioni target dell’azienda; ma se per un neolaureato può essere interessante venire a sapere dell’esistenza di programmi di sviluppo a livello internazionale come la possibilità di fare un assignment temporaneo in un paese diverso dall’Italia, per una popolazione più senior o già manageriale è maggiormente attrattivo parlare di opportunità di carriera internazionale.

Quindi, il messaggio di base è lo stesso perché in entrambi i casi si parla di internazionalità, ma la declinazione del messaggio è diversa a seconda del target al quale ci riferiamo.

Quali sono gli elementi utili per la retention?

Io utilizzo il termine retention per definire l’azione intrapresa dall’azienda per trattenere il dipendente che ha deciso di andarsene. Negli altri casi parlerei di motivazione.

Devo ammettere che non abbiamo problemi in questo senso: abbiamo un turnover che è un turnover fisiologico, anzi attualmente è addirittura inferiore ai tassi abituali e questo a causa della condizione attuale del mercato del lavoro che in questo periodo risulta essere poco attivo.

Vodafone punta molto sullo sviluppo professionale delle persone. È chiaro che, essendo un’azienda da diecimila persone, soddisfare le aspettative di sviluppo professionale di tutti è abbastanza improponibile. Per poter dare una possibilità a tutte le persone meritevoli, sempre che ce ne siano le condizioni, abbiamo implementato e adottato una serie di strumenti di sviluppo. Per esempio, il nostro appraisal è un momento in cui il capo valuta il suo collaboratore fornendogli anche un feedback sulla valutazione stessa. Questo strumento diventa un ottimo modo per far sedere attorno ad un tavolo capo e collaboratore per discutere della storia professionale e dello sviluppo di quest’ultimo. Ci sono, poi, alcune iniziative a livello collettivo di sviluppo del percorso professionale alle quali possono accedere solo i più meritevoli, quelli particolarmente bravi e brillanti. Si tratta di iniziative volte a supportare la motivazione, riprendendo il termine che ho utilizzato prima.

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Allegati In questo senso è molto importante in Vodafone il discorso della job rotation. Questo è un ottimo modo per accrescere le proprie competenze ed aprire maggiormente la propria mentalità su determinati aspetti attraverso un periodico cambiamento di ruolo che consente di crescere professionalmente non necessariamente in senso verticale, cioè facendo carriera a livello gerarchico.

Alcune aziende hanno difficoltà a far capire ai dipendenti che una crescita orizzontale è comunque una crescita professionale molto importante, anche la Vodafone avverte questo problema?

Effettivamente non è così scontato che una persona apprezzi o capisca il significato della job rotation; devo però riconoscere che in Vodafone la mobilità interna è piuttosto elevata e questo mi fa supporre che, in generale, il significato corretto dell’iniziativa è stato percepito. Credo che la mancanza di possibilità di una carriera verticale possa costituire un motivo per il quale la persona potrebbe decidere di lasciare l’azienda, però non penso sia la ragione statisticamente più rilevante.

Come si inserisce il tema della “guerra talenti” nel processo di selezione?

Circa un paio di anni fa abbiamo avvertito la cosiddetta “guerra dei talenti”.

Oggi più che di guerra si parla di ricerca e di gestione dei talenti.

La nostra filosofia si basa sull’obiettivo di inserire all’interno dell’azienda per poi farle crescere persone di qualità superiore, particolarmente brillanti e appartenenti alla popolazione junior. Quindi, il discorso dei talenti è un discorso a cui teniamo molto. Forse l’espressione “guerra dei talenti” valeva più per un periodo storico precedente molto diverso da quello attuale, ma sicuramente l’attenzione per i talenti è ancora presente.

Esistono anche dei progetti come la Talent Academy, giunta quest’anno alla terza edizione, finalizzate all’identificazione, alla ricerca e alla selezione di dieci o quindici persone di qualità. Questo progetto prevede una selezione di dieci neolaureati ad alto potenziale da inserire in un percorso formativo fortemente stringente volto ad assicurarsi che le persone siano realmente capaci, brillanti e soprattutto motivate. La formazione, tenuta dall’ente esterno che ci supporta in questa iniziativa, l’Elis, prevede sei mesi fra aula e stage in azienda. In questo modo le persone vengono inserite in azienda con degli stage e poi, nel caso in cui ci siano tutte le condizioni, vengono assunte.

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Allegati

Sono previsti anche programmi per la crescita dei talenti?

Non ci sono dei programmi specifici perché marchiare con il termine “talento” una persona può rivelare una doppia faccia della medaglia. Quindi, bisogna prestare molta attenzione a come viene concretamente gestito il rapporto con il cosiddetto talento; sicuramente c’è un’attenzione un po’ particolare nei loro confronti.

Nell’ultimo periodo il processo di selezione ha subito qualche cambiamento?

Io mi occupo proprio di questo nel senso che tra le mie responsabilità c’è anche quella di migliorare e modificare il processo di selezione laddove va modificato e migliorato.

Ciò che stiamo cercando di attuare è una maggiore sistematizzazione di tutte le attività inerenti al processo di selezione così da creare un processo più strutturato e al contempo più snello che sia condiviso dai colleghi di HR e dalla linea e che preveda l’utilizzo degli stessi approcci, della stessa metodologia e degli stessi strumenti. Dal punto di vista dell’employer branding stiamo rivedendo la Value Proposition e le iniziative che saranno da intraprendere.

Insomma, siamo in una fase di ridefinizione.

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