Ética seleccion personal by Esteban Ayala

Capítulo 8 Aspectos éticos de la selección de personal La transparencia es el arma ética de nuestro tiempo. Gélinier, 1994, p. 141 Toda evaluación supone, desde el punto de vista estrictamente ético, una restitución de los resultados obtenidos a la persona que se ha sometido a ella. Levy-Leboyer, 1997, p. 67 El clima de los valores de la organización es, pues, al igual que el trabajo o el capital, un recurso cuyo desarrollo ha de ser planificado, organizado, dirigido y controlado. Lessem, 1992, p. 58

El proceso de selección de personal tiene un valor estratégico evidente. Su ejecución eficaz es importante para la consecución de los objetivos organizacionales. Es claro que la selección es una tarea crítica que debe estar en manos de personas competentes que conduzcan el proceso con profesionalidad y efectividad. Si bien los conocimientos y destrezas técnicas en esta área son muy importantes, existe otra área, igual de importante, que si no es tomada en cuenta, puede desvirtuar el propósito de la selección hasta convertirla en una práctica discriminatoria y, por ende, corrupta. Esta área está conformada por los criterios éticos o normas deontológicas de la selección (Canter et al., 1995). Desafortunadamente, son pocos los textos donde se trata esta importante cuestión de manera satisfactoria (Canter et al.). Así, este artículo pretende: (1) resumir los aspectos esenciales sobre las directrices éticas en la selección y (2) demostrar que las normas éticas no constituyen medidas restrictivas al trabajo técnico, sino que por el contrario, potencian su ejecución eficaz. Actores: derechos y deberes La labor de selección involucra algunos grupos participantes entre los que se encuentran: (1) los responsables directos de la selección, usualmente personas de departamentos de recursos humanos, (2) la organización a la cual se proporcionan los resultados de la evaluación y (3) los evaluados. Cada una de estas partes tiene derechos y deberes en los procesos evaluativos. Existen evidencias (Eyde et al. 1994) que sugieren que de las tres partes involucradas en selección, los candidatos o evaluados, son los más indefensos y expuestos al descuido de sus derechos. El reconocimiento de las partes involucradas es importante en la medida que las guías éticas deben procurar un balance para todos. Este ideal suele ser difícil de cumplir pues muchas organizaciones han institucionalizado prácticas dudosas a las que eufemísticamente denominan “políticas institucionales”. Es labor del psicólogo I/O, como

agente de cambio, luchar por el destierro de semejantes “políticas” que conculcan los derechos individuales.

8.1. Normativas éticas en selección de personal Conviene definir brevemente qué es la ética. La ética es la ciencia que trata sobre la conducta moral del ser humano. La moral, en cambio, se refiere al conjunto de normas y valores que regulan la conducta individual y social del ser humano (Escobar, 1998). Cuando se aborda la cuestión de la ética en procesos de selección, se trata, por un lado, de esclarecer cuáles son esas normas (valores éticos) que deben subyacer al proceso y, por otro, asegurarse de que las prácticas de selección se mantenga dentro de los límites éticos establecidos (moralidad). La selección de personal es un proceso crítico que convoca el interés de muchas personas y grupos internos y externos a la organización. Estos grupos, de manera frecuente, buscan influir a los responsables de la selección a fin de favorecer sus intereses. Aparte de la avalancha de presiones e influencias a que están sometidos quienes administran la selección, los mismos evaluadores tienen prejuicios que sesgan los propósitos de la selección. Así, “los prejuicios y sesgos basados en la raza, el género, la edad e incluso la lengua distorsionan de modo sistemático nuestra visión de la gente” (Colom, 1995c, p. 27). El criterio moral supremo en selección de personal es lo que se denomina: “igual oportunidad de empleo” (Gowing & Young, 1990). Este criterio está fundamentado a su vez en la llamada “teoría de la igualdad de oportunidad” (Mithaug, 1996) que, en esencia afirma lo siguiente: 1. Todos los individuos tienen el derecho a la auto-determinación. 1. Todas las sociedades tienen algunos individuos que carecen de la capacidad de autodeterminación.

2. Todas las sociedades generan oportunidades desiguales para la auto-determinación. 3. Consecuentemente, algunos individuos no experimentan el derecho a la autodeterminación porque carecen de la capacidad y la oportunidad para hacerlo.

4. Por tanto, todas las sociedades deberían optimar las posibilidades de auto-determinación de los individuos menos aventajados mediante el desarrollo de sus capacidades y el mejoramiento de las oportunidades de auto-determinación (p. 11).

La igual oportunidad de empleo es, por tanto, un mecanismo para mejorar las oportunidades de auto-determinación de grupos desaventajados. Así, las exigencias éticas de selección no constituyen prácticas deseables y dependientes de la iniciativa de unos pocos, sino que por el contrario, son exigencias morales que las organizaciones deben reconocer y practicar. En el caso de la selección, la teoría de la igual oportunidad de empleo se traduce en dos principios morales: (1) Todos los sujetos que participen en la selección (candidatos) tendrán las mismas oportunidades y los mismos tratamientos durante el proceso. (2) Los criterios de selección deben ser justos. 2

(3) Las decisiones de selección se basarán únicamente en los criterios de selección. 8.1.1

Principio 1: igualdad de oportunidades y tratamientos

El principio de igual oportunidad y tratamiento busca garantizar la aplicación de los mismos criterios de selección a todos los candidatos. En concreto, los siguientes aspectos deben ser tomados en cuenta en selección de personal. El caso que se empleen tests psicométricos, estos deben ser manejados por expertos en evaluación psicológica, es decir psicólogos. Este profesional debe conocer los criterios para usar tests y tener la suficiente formación técnica para disminuir la posibilidad de prácticas discriminatorias e injustas. Es competencia exclusiva de psicólogos manejar instrumentos de evaluación psicológica, como tests de aptitudes, cuestionarios de personalidad, etc. No es ético delegar el manejo de instrumentos a personas con formación en otras áreas. Los únicos aspectos delegables son aquellas actividades mecánicas como aplicación y corrección. No obstante, la delegación de estas tareas se justifica solo cuando se ha entrenado satisfactoriamente a los encargados. Los análisis de resultados e interpretaciones no pueden ser delegados. La privacidad y confidencialidad son claves en cualquier evaluación. La organización debe informar a los candidatos que los datos a obtener serán conocidos únicamente por las personas a quienes incumbe directamente el proceso (usualmente no más de tres individuos) y que no divulgará los resultados de la evaluación. No es ético “prestar” los resultados de una evaluación a un colega de otra institución. Semejante práctica es reprobable pues no respeta el derecho a la privacidad de los evaluados. Por desgracia, existen ciertas instituciones muy propensas a estas prácticas (las consultoras). Algunos argumentan que la divulgación de resultados beneficia al individuo pues aparte de darlo a conocer a otras empresas, se evita que el individuo vuelva a ser evaluado, ahorrándole tiempo. Si bien este argumento parece válido, los evaluadores no pueden soslayar los derechos de una persona. Si se desea divulgar resultados, lo correcto es solicitar autorización al individuo durante la evaluación. Ciertas organizaciones solicitan esta autorización en las formas de solicitud de empleo preguntando al individuo si autoriza la entrega de sus resultados a otras organizaciones con fines de reclutamiento. Hogan & Hogan (1990) resumen los derechos fundamentales de un individuo en evaluación: Un individuo que es evaluado tiene el derecho de saber por qué la evaluación está siendo efectuada, cuál es el propósito y qué tratamiento se dará a los resultados (p. 19).

El reconocimiento de este derecho implica que la organización debe dar a conocer al candidato que no fundamenta sus decisiones en un único instrumento sino que, por el contrario, los resultados son integrados para tomar una decisión. Por tanto, los evaluadores deben formular políticas sobre evaluación y entrega de resultados. De manera particular el derecho al conocimiento de resultados (retroalimentación) es un aspecto que las organizaciones no deben descuidar bajo ningún pretexto. Es frecuente la práctica de decir a los aspirantes: “no se preocupe, cualquier cosa le avisamos” y, si la persona no fue contratada, nunca se le notifica nada; solo se contacta al candidato 3

seleccionado. Obsérvese que esta práctica no se considera una falla técnica, sino una falta de ética porque se desconoce el derecho al conocimiento de los resultados. La retroalimentación debe ser entregada de manera adecuada. Por ejemplo, no es ético decir a los evaluados cuáles fueron las puntuaciones que lograron en las pruebas. Wood & Payne (1998) recomiendan lo siguiente: 1* La retroalimentación debe ser dada por aquellos que están entrenados y conocen los instrumentos usados. 2* La retroalimentación puede ser entregada cara a cara pero esto no siempre es posible con candidatos externos. En estos casos se puede entregar por teléfono o carta dando la oportunidad al evaluado para discutir los resultados si lo desea. 3* Primero pregunte al candidato cómo piensa que le fue, antes de proporcionar la retroalimentación. 4* Dígales qué hicieron bien, luego dígales que no hicieron tan bien. Procure finalizar con algún punto positivo. 5* Esté preparado para citar cosas que los evaluados hicieron o dijeron y pregúnteles cuál es el significado de ello. 6* Dígales lo que usted o la organización está buscando y por qué el resultado no cumplió el estándar. 7* Nunca divulgue las puntuaciones de los tests, i. e., percentiles; en su lugar, explique cómo el rendimiento de la persona se compara con el grupo normativo. 8* No enjuicie los resultados de inventarios de personalidad. La aproximación de una persona al trabajo puede ser apropiada o inapropiada hasta cierto grado, no buena o mala en sí misma. 9* No genere la impresión de que la decisión se tomó solamente con los datos de los tests. 10* Para los candidatos no aceptados, recalque que, simplemente, sus fortalezas no eran las necesitadas por el puesto y que esas fortalezas con toda seguridad son valiosas en otras áreas (p. 186).

Uno de los aspectos del principio de igual oportunidad y tratamiento es la aplicación de los mismos criterios de selección a todos los aspirantes. Por ejemplo, si una organización ha instituido un test cognitivo y dos entrevistas, todos los aspirantes deben pasar por las mismas evaluaciones. Sin embargo, cuando el proceso de selección es secuencial, es decir, estructurado en etapas de preselección, los criterios de selección deben aplicarse por igual a los candidatos que están en una misma etapa. Por instancia, al inicio del reclutamiento, lo primero es la revisión de los currículos vitae. Debido a que esta técnica es el primer “test”, debe aplicarse a todos los aspirantes para realizar una primera preselección. Suponiendo que en la siguiente etapa se aplica una solicitud de empleo basada en competencias, este método debe aplicarse a todos los aspirantes que pasaron a esa etapa. Así, el principio de igual tratamiento dice que todos los aspirantes deben recibir el mismo trato evaluativo según lo establecido previamente para cada etapa de selección. Si bien todos los aspirantes deben recibir el mismo trato evaluativo, hay ocasiones en que es necesario utilizar métodos alternativos de evaluación. Por ejemplo, puede ocurrir que alguno de los métodos de evaluación no sirvió con alguno de los candidatos. Este suele ser el caso de los inventarios de personalidad. Muchos de estos inventarios tienen escalas de distorsión que si puntúan alto invalidan los resultados. En esta situación, la organización puede solicitar que la persona vuelva a repetir la prueba o, en su defecto, evaluarla con un método alternativo enfocado a la medición de la misma variable. Si el 4

inventario de personalidad es inválido se puede realizar una entrevista psicológica para evaluar rasgos de personalidad de la persona. Nótese que la aplicación de evaluaciones alternativas es éticamente admisible siempre y cuando el método original no funcione y el método alternativo esté encaminado a evaluar la misma variable que el método anterior no pudo evaluar. Si se hacen más evaluaciones a ciertos candidatos con el propósito de “darles una oportunidad” para demostrar sus fortalezas, se está violando este principio. 8.1.2

Principio 2: criterios justos de selección

La justicia de los criterios de selección implica que estos toman en cuenta las características de los individuos. Por instancia, si un estudiante es evaluado en un idioma que no conoce se comete una injusticia, no porque el examen no sea lícito, sino porque se soslaya un aspecto importante del examinado que le impide rendir la prueba satisfactoriamente. Es decir, la aplicación de criterios e instrumentos de evaluación es viable en la medida que los criterios sean compatibles con las características de los evaluados. Esto es lo que se conoce como impacto adverso del método de evaluación (Childs, Baughman & Keil, 1997). En especial, los tests psicométricos de tipo cognitivo (tests de inteligencia y aptitudes) son susceptibles a este problema. “El impacto adverso ocurre cuando los resultados de un test tienen un efecto diferencial y negativo en ciertos grupos de examinados” (p. 159). Por instancia, si se aplica un test de inteligencia y se constata que la mayoría de personas con un bajo rendimiento en la prueba pertenecen a cierto grupo (sexual, étnico, geográfico, etc.) es muy probable que la prueba tenga impacto adverso en ese grupo. En concreto ¿qué revela el impacto adverso? En el caso de los tests psicométricos la respuesta es bastante clara: inadecuación de las normas o baremo. La mayoría de tests psicométricos están normalizados con cierto tipo de grupo. Esto significa que los constructores de la prueba tenían un grupo específico en mente cuando diseñaron la prueba. Es más, durante la construcción, la prueba fue aplicada a numerosas muestras a fin de validar el instrumento. Cuando la prueba es usada, los resultados que obtiene una persona son comparados con los resultados globales del grupo normativo. El problema viene cuando el individuo evaluado es demográficamente diferente al grupo normativo. Por ejemplo, un test normalizado en un país europeo no puede ser usado en un país latinoamericano hasta que no se adapte la prueba al nuevo entorno. De hecho, no se debe asumir a priori la aplicabilidad de las normas en distintas culturas. Todo test normativo requiere ser debidamente adaptado en la nueva cultura donde se va a usar. La “International Testing Comission” está desarrollando unas normas para la traducción y adaptación de tests a diversas culturas (Muñiz, 1997). La justicia de los criterios también tiene que ver con la aplicación equitativa de los criterios. Es frecuente en algunas culturas latinoamericanas, que ciertos candidatos reciban “recomendaciones”, a través de llamadas telefónicas o cartas dirigidas a los evaluadores (no se refiere a las “cartas de recomendación” que en algunas empresas se exige como requisito de ingreso, sino a las acciones de personas interesadas que tienen acceso a los evaluadores). Las “recomendaciones” atentan contra el principio de igual oportunidad porque agregan un elemento más para la evaluación de ciertos candidatos, lo cual desequilibra el tratamiento igualitario. Además, el recomendador abusa de alguna coyuntura como la de ser “amigo o conocido” del evaluador no solamente para intentar influenciar, sino también para comprometer a su “amigo” mediante la conocida dinámica de la “reciprocidad social” (Lamberth, 1989) mediante la cual se espera que una persona retribuya los favores hechos por la otra. Así, el recomendador apela a la “amistad” como razón justificante y comprometedora. De esta manera los evaluadores se sienten

“comprometidos” a “hacer algo” por su “amigo”. Por desgracia, la práctica de recomendaciones es tolerada en muchas sociedades y se la ve con “naturalidad”. Debido a que es una práctica socialmente aceptada, los recomendadores no esperan recibir negativas a sus sugerencias. De hecho, hay ocasiones donde el rechazo de una recomendación puede significar la pérdida del trabajo. Lo mejor —y en la medida de lo posible— es intentar educar al recomendador sobre la inadecuación de su demanda mediante la explicación detallada de las razones que impiden acoger seriamente su recomendación. Una estrategia es mandar una carta donde se expliquen estas cuestiones. La siguiente es una carta que se envía a una persona que recomendó la contratación de una aspirante en el proceso de selección del asistente de selección. MUESTRA 1: Carta para explicar la no aceptación de una recomendación Estimado Y He recibido tu carta de [fecha] donde recomiendas la contratación de la Srta. X para ocupar nuestra vacante de asistente de selección. Si bien detallas las razones que en tu opinión “garantizarían” un excelente desempeño de la Srta. X en la función, me gustaría explicarte —aprovechando la confianza mutua—, la razón por la cual tu recomendación NO puede ser considerada en este proceso. La posición en cuestión es clave en nuestro departamento. Hemos realizado un trabajo detallado para establecer los requisitos necesarios para la función. Si deseas una explicación más detallada sobre la manera en cómo determinamos esos requisitos, estaré gustoso de explicarte lo que se hizo. Adicionalmente, si deseas ver el documento donde se establecen estos requisitos también te lo puedo mostrar. Estos requisitos —que los obtuvimos después de un cuidadoso análisis— son los aspectos más relevantes que debe reunir una persona para tener un adecuado rendimiento en el puesto. Por otro lado, y como conoces, hemos hecho una convocatoria en el periódico y tenemos numerosas aplicaciones para la posición. Nuestra estrategia consiste en evaluar a los candidatos en cada uno de esos requisitos para estimar las probabilidades de éxito de cada candidato en el puesto. Como es obvio, tu recomendada, al igual que los demás candidatos, también será evaluada en esos requisitos. Tu carta menciona otros aspectos de la Srta. X que, según nuestro análisis, no tienen relación con las exigencias del puesto. Además, como comprenderás, no haríamos justicia a los demás candidatos si tomáramos en cuenta esos aspectos que nos sugieres, ya que establecimos los requisitos con el afán de que todos los candidatos tuvieran igualdad de oportunidades. Por favor no interpretes esto como una negativa a tu solicitud. Sinceramente creo que hago lo correcto al explicarte la manera en cómo estamos llevando a cabo este trabajo. Mi aspiración es que aprecies el esfuerzo que yo y mi equipo estamos desplegando para realizar este trabajo con la mayor profesionalidad. Esto significa que tenemos un procedimiento de trabajo establecido que debemos cumplir con cada uno de los aspirantes. Aspiro que esta explicación te aclare las razones por las cuales no podemos considerar tus sugerencias respecto a la Srta. X. Sin embargo, deseo recalcar que si la Srta. X cumple con los requisitos que hemos establecido, ten la seguridad que ella será contratada. Atentamente,

Jefe de Selección

FIN DE LA MUESTRA 8.1.3

Los discriminadores

Cuando se afirma que los criterios de selección deben ser justos se resalta, básicamente, que los requisitos de selección tienen que estar relacionados con las características del puesto. Si el requisito no tiene relación con el rendimiento se convierte en un discriminador. Existen algunos requisitos tradicionalmente empleados, que pueden ser discriminadores potenciales como, por ejemplo, edad, experiencia, género de la persona, estado civil, grupo étnico, nivel social y procedencia educacional. A continuación un acercamiento más detenido sobre estos requisitos. 8.1.4

Edad: un requisito injusto

Es incomprensible, por decir lo menos, que muchas organizaciones en varios países latinoamericanos estipulen la edad como un requisito de selección. Muchos anuncios fijan como límite máximo de edad los 35 años y en algunos anuncios hasta se especifican rangos de edad “admisibles” (20 - 25 años). La actual investigación ha determinado con certeza que la edad no guarda relación con el rendimiento laboral. Juan-Espinosa & Giménez (1996) en una revisión sobre el tema afirman: El criterio de edad no predice absolutamente nada, no es relevante. Luego da lo mismo que se contrate a un joven, a una persona entre 24 y 40-45 años, que a una persona mayor de 45 años (p. 37).

La única situación donde la edad es relevante es cuando el rendimiento depende de una gran capacidad física, por ejemplo, en muchos deportes (De Diego Escribano & Sagredo, 1997). Existen ciertos puestos donde el rendimiento depende de la capacidad física, e. g., un cargador. Solo en estos casos la edad puede ser establecida como un requerimiento. ¿Por qué, entonces, es la edad un requisito tan “popular”? La única explicación racional se encuentra en el culto a la juventud que caracteriza a las sociedades occidentales. Algunos justifican la edad por motivos de imagen. Se afirma que las organizaciones tienen el derecho de proyectar una imagen que favorezca sus metas. Si la imagen que se busca es de “dinamismo” esto se traducirá en la contratación de empleados jóvenes. La verdad es que la fórmula juventud = dinamismo es un estereotipo muy enraizado en la conciencia colectiva. Por su parte, otros afirman que los empleados viejos son “mañosos”, pegados a malos hábitos de trabajo y difíciles de entrenar. Es cierto que hay personas “viejas” que son así, pero también muchos “jóvenes” son así. Cuando se atribuyen características a las personas por el simple hecho de pertenecer a cierto grupo, esto se convierte en un estereotipo (Spector, 1996). Los estereotipos son esquemas mentales que facilitan el procesamiento cognitivo mediante la descomposición de información en categorías simples. Por ejemplo, cuando una persona dice que los “argentinos son así” y los “colombianos asá” está usando estereotipos para organizar rápidamente sus percepciones sobre personas de esas nacionalidades.

Lo mismo ocurre con la edad. Existe en los evaluadores un modelo mental sobre las características del empleado ideal donde la edad es uno de los componentes. Sin embargo, como ha demostrado la investigación, la edad no es un requisito en la mayoría de casos. Recomendación: descartar la edad como requisito de selección y atenerse al perfil de competencias establecido. 8.1.5. Experiencia: un requisito engañoso La experiencia medida en años es un indicador falaz. Dos personas con la misma experiencia en tiempo no tendrán, necesariamente, el mismo nivel de rendimiento. Tampoco es verdad que a mayor experiencia mejor rendimiento. Juan-Espinosa & Giménez (1996) afirman: Esto quiere decir que la ecuación “a mayor experiencia, rendimiento más eficaz” no es tan fundamental como puede suponerse. Esto puede parecer contraintuitivo, pero los datos son bastante concluyentes (pp. 37-38).

De hecho, la relación experiencia — rendimiento es asintótica. En un principio, la experiencia mejora el rendimiento pero después de cierto tiempo alcanza una meseta y la experiencia no contribuye a mejorar del rendimiento. La siguiente figura ilustra esta relación. + Rendimiento

asíntota _ experiencia en el tiempo

Figura 8.1. Relación experiencia — rendimiento.

En la práctica esto significa que carece de sentido buscar candidatos con muchos años de experiencia ya que eso no garantizará su mejor rendimiento. Algunos argumentan que la experiencia debe siempre ser reconocida porque después de todo no es justo dar el trabajo a quien tiene 5 años de experiencia y no al que tiene 10. Esto puede tener sentido pero en la práctica difícilmente se dan dilemas de esta naturaleza. La selección se basa en la consideración de varios criterios donde la experiencia es solo uno más. Lo importante es recordar que la experiencia por si sola no es el criterio supremo ni tampoco garantía de un alto rendimiento. Además como se explicó en el capítulo dos, la experiencia es una forma de evaluar las destrezas de la persona. Es improbable que en una selección sean solamente las destrezas el único criterio a tomar en cuenta. 8.1.6. Los estereotipos sobre el género El género tampoco guarda relación con el rendimiento en la mayoría de trabajos. Más bien es un factor de imagen que, presumiblemente y en determinados contextos, puede ser relevante. Por ejemplo, en ciertas posiciones de ventas se prefieren mujeres por considerar que provocarán un mejor impacto en el grupo de clientes. Las “impulsadoras 8

de producto” son un ejemplo. No obstante, pueden haber algunos casos donde sea aconsejable buscar personas de determinado género, especialmente para corregir prácticas sesgadas de selección que han terminado por “clonar” la organización. Por instancia, existen ciertas profesiones donde ha dominado la presencia de cierto género, e.g., hombres. Una organización con políticas de acción afirmativa 1 puede emprender con un programa de reclutamiento de mujeres a fin de corregir los sesgos ocasionados por el anterior sistema de selección. Lo mejor es tener presente los datos de la investigación. El sexo, en la mayoría de ocupaciones y trabajos no guarda relación con el rendimiento. Si se quiere abordar la cuestión desde el punto de vista de la imagen se lo puede hacer, siempre y cuando no se de pie a prácticas basadas en el prejuicio. 8.1.7. ¿Buena presencia o pertenencia a cierto grupo étnico? Muchos reclutadores establecen como requisito la “buena presencia”. El empleo de este requisito se justifica en la medida que se aclare el término “buena presencia”. Si por “buena presencia” se entiende la manera de vestir, este requisito es admisible ya que una organización puede exigir cierto tipo de vestimenta. En especial, el uso de terno y corbata es casi obligatorio para vendedores varones. Sin embargo, la organización no tiene derecho a exigir vestimentas contrarias a la conciencia de las personas. Por ejemplo, ciertas instituciones contratan “impulsadoras” (chicas jóvenes y atractivas que impulsan o promocionan productos en el punto de venta) y les exigen que usen vestidos como minifaldas muy cortas y escotes exagerados. Estas organizaciones deberían en las fases de selección, dar a conocer estas políticas de vestuario para que las candidatas tengan opción de aceptar o no estas políticas. Hay mujeres que por motivos de conciencia no usan este tipo de ropa y si la organización es sensible con los valores de las personas, debería dar a conocer, en la fases previas a la contratación, estas políticas de manera que el individuo tenga la opción de aceptar o no estas prácticas. Es poco ético informar sobre estas exigencias un vez que las personas han sido contratadas. En otros casos se utiliza el término “buena presencia” como eufemismo de grupo étnico. Si la persona no pertenece al grupo étnico que el reclutador tiene en mente no importa qué tan bien vestida esté que no será admitida por el reclutador. Este tipo de prejuicio tiene nombre: racismo. El racismo consiste no solamente en considerar la propia raza como la mejor, sino en cerrar las oportunidades a otras personas por el simple hecho de tener otras características raciales. En una anécdota conocida por el autor, un reclutador eliminaba a los aspirantes solo por sus apellidos. Si un aspirante se llamada “Pilataxi” o “Morocho” era razón suficiente para eliminarlo. En cambio, si tenía un apellido como “Miller” o “Cooper” era seguro que llegarían a las etapas finales del proceso. Una sugerencia saludable: es mejor solicitar el envío de hojas de vida sin fotografía. La fotografía —es triste decirlo— es el primer “test” por el que son pasados muchos candidatos. Para evitar este problema es preferible una hoja de vida “ciega” donde el reclutador se concentre en los datos relevantes. 8.1.8

Empresa pública: ¡abajo los burócratas!

1 La acción afirmativa es una política organizacional anti-discriminatoria que pretende corregir los sesgos de sistemas de selección, mediante la separación de cupos o puestos para grupos minoritarios. Si bien la intención de la acción afirmativa es éticamente válida, algunas de sus prácticas han caído en lo que originalmente querían desterrar.

Otra práctica éticamente inadmisible efectuada en ciertas organizaciones privadas, es la eliminación de candidatos con experiencia en el sector público. “Los candidatos del sector público tienen malos hábitos laborales y son poco moldeables para adaptarse a un cambio de cultura”. Esta es la frase “justificante” de esta reprobable práctica. Es verdad que muchas organizaciones públicas han sido muy poco eficaces y hasta fuente de numerosos conflictos sociales, pero eso no justifica el tratamiento displicente de sus empleados. Es verdad que ciertos empleados públicos están llenos de “malos hábitos” pero no es menos cierto que sí existen talentos que dan lo mejor de sí. Además — conviene que la gente del sector privado lo recuerde— el auténtico servicio público es una vocación que conjuga el servicio social con la habilidad administrativa. Por tanto, etiquetar despectivamente a los empleados públicos como “burócratas” es una injusticia grave que éticamente se conoce como difamación o calumnia. Recomendación: no etiquetar a la gente del sector público. Tratar a los candidatos de manera individual evaluando las características relevantes evitando seleccionar ad libitum. 8.1.9. Estado civil: los mitos de la soltería y el matrimonio “En este puesto necesitamos personas casadas porque los casados duran más”. “Consígueme chicas solteras y sin compromiso; hagamos de esta empresa un lugar agradable”. Estos son dos botones de muestra sobre los prejuicios del estado civil de las personas. Al igual que los requisitos anteriores, el estado civil no es un predictor del rendimiento ni de la estabilidad laboral. Ciertamente hay situaciones donde las organizaciones desean maximizar o minimizar la rotación y, tradicionalmente, se ha considerado al estado civil como variable asociada a la permanencia en el puesto. El problema es otra vez de prejuicios. Los seres humanos tienen capacidades cognitivas limitadas y la forma de tratar con el exceso de información es a través de unos esquemas mentales llamados “prejuicios”. Si la preocupación es la rotación, se debe desarrollar un estudio para determinar los factores asociados y no asumir a priori que el estado civil es un factor asociado. Algo relacionado con el estado civil es el embarazo de las mujeres. Hay organizaciones que tienen por política no contratar mujeres embarazadas. Esta política es bastante discutible desde un punto de vista humano y hasta administrativo, porque invierte un conocido y clásico valor de las ciencias administrativas sobre la relación personas — organizaciones: las organizaciones están para satisfacer las necesidades de las personas y no las personas a las organizaciones (Stoner, 1985). Una política “anti-embarazo” se basa en el supuesto de que las “personas deben satisfacer las necesidades de las organizaciones”, lo cual es contrario a una filosofía humanista de gestión del personal. No obstante, a pesar de esta endeble política no es ético, bajo ningún concepto, rescindir el contrato de una mujer embarazada una vez que ya ha sido legalmente contratada. Hay casos en los cuales los empleadores, una vez contratada la persona, se llegan a enterar de manera fortuita que la empleada está embarazada. A fin de evitarse “problemas” optan por terminar el contrato. Este situación es injusta porque invierte los valores sobre las personas y las organizaciones. Se ha llegado a tal extremo de “caza de brujas” que en las entrevistas de reclutamiento se pregunta a las mujeres si están embarazadas, si tienen hijos pequeños o si se piensan casar en corto plazo, etc. Estas son preguntas que invaden la vida íntima de los candidatos afectando el derecho a la privacidad. Además, desde el punto de vista de la igual oportunidad de empleo, estas preguntas son discriminatorias porque no guardan relación con las exigencias del puesto. Tampoco es 10

verdad que estas preguntas tiene el objetivo de “defender los intereses de la institución”, pues, si realmente una institución considera en su mejor interés evitar la contratación de mujeres embarazadas es evidente que ha tergiversado sus valores. Un aspecto que pudiera ser conflictivo es el balance entre los intereses de las personas y los intereses de la organización. Como se explicó en el capítulo dos, el rendimiento contextual son todas aquellas conductas de trabajo del individuo que favorecen los objetivos e intereses de la organización. Pero pueden darse dilemas como el siguiente: Culminado el proceso de selección, se decide contratar a la candidata X. A las dos semanas de su contratación el selector recibe una llama del supervisor de X y le dice que X está embarazada y que dará a luz en unos cinco meses. El supervisor le reclama al selector y le pide que despida a X y que contrate a la segunda opción de la terna. El selector se siente abrumado pues por un lado percibe que no es de interés de la organización contratar mujeres embarazadas y, por otro, esto choca con sus valores personales pues sabe que el embarazo no es un criterio válido de selección. ¿Qué debe hacer el selector?

Situaciones como estas representan un conflicto de valores y como se explicará más adelante, existen algunos criterios para resolver los dilemas. Sin embargo, el límite de las conductas contextuales son los valores morales individuales. En otras palabras, un individuo no debe contrariar sus valores éticos ni siquiera para “beneficiar” a la organización. Si la organización tiene intereses contrarios a la moral, es más bien una manifestación de conducta contextual hacer lo legítimamente necesario para demostrar que esos intereses lesionan a las personas. Ningún criterio económico debe primar sobre el principio del bienestar de las personas. 8.1.10 Orientación sexual La orientación o preferencia sexual de las personas (heterosexualidad, homosexualidad) es un asunto íntimo de cada individuo y las organizaciones no tienen derecho a indagar sobre este aspecto en sus prácticas de selección. La orientación sexual puede ser un requisito válido en organizaciones cuya naturaleza exija un cierto tipo de orientación sexual como manifestación de un valor ético institucional. Usualmente este es el caso de organizaciones religiosas que deben reclutar individuos con una orientación sexual definida. Sin embargo, fuera de esta excepción la orientación sexual no debería ser un requisito. Por desgracia, los estereotipos no son ajenos a este campo. En anécdotas conocidas por el autor, una organización eliminó a un candidato por la sencilla razón de que el individuo tenía la “apariencia” de homosexual (“sus maneras y gestos revelaron su condición homosexual”). En primer lugar, a una organización no tiene por qué interesarle la orientación sexual de una persona ya que esto no afecta su desempeño. En segundo lugar, existen sociedad intolerantes con la homosexualidad y atribuyen toda clase de males a estos individuos (“los homosexuales dañan el ambiente de trabajo, pervierten a la gente, etc., etc.”.). Incluso individuos “cultos” no son capaces de discriminar que la orientación sexual no se asocia per se con conductas no éticas o aberrantes. De hecho, es una falta de ética asumir a priori, sin ningún tipo de evidencia, que un individuo homosexual tiene una condición inferior o es un individuo que dañará el ambiente de trabajo o que se desempeñará mal.

Además, téngase en cuenta que los problemas de acoso sexual se asocian la mayoría de las veces con la heterosexualidad. En ninguna organización se dice por ejemplo: “tengamos cuidado con su condición heterosexual porque puede llegar a acosar sexualmente a las personas de su sexo opuesto”. Lo mismo ocurre con la homosexualidad. No se debe asumir a priori que el individuo homosexual se involucrará en actividades perjudiciales a la organización o sus miembros. (El autor tiene la sospecha, por observaciones efectuadas, que las sociedades intolerantes con la homosexualidad tienden a ser tolerantes con el acoso sexual, lo cual es una incoherencia ética). En síntesis, la organización no debe discriminar a las personas por su orientación sexual. En la práctica esto no será un problema porque no es ético indagar las preferencias sexuales de un individuo en los procesos de reclutamiento & selección. Finalmente, conviene mencionar que existen ciertos instrumentos de evaluación psicológica que invaden la intimidad y privacidad de las personas en este campo. Algunos de estos instrumentos contienen preguntas explícitas sobre la conducta y preferencias sexuales del individuo. El/la psicólogo(a) debe ser cuidadoso en la elección de instrumentos de evaluación, buscando tests que aparte de reunir las condiciones psicométricas necesarias, no planteen preguntas o cuestiones invasoras de la privacidad. 8.1.11 Selección basada en los clientes de la selección Una de las maneras de incorporar las cuestiones éticas en los procesos de selección, consiste en manejar la selección desde el punto de vista de sus clientes. En un valioso artículo, Gilliland & Cherry (2000) afirman que los procesos de selección tienen varios “clientes” o personas que son servidas o afectadas por el proceso. Los principales “clientes” de la selección son: los gerentes de línea, los compañeros de trabajo y los aplicantes. Los gerentes de línea son los gerentes de área donde se suscita la vacante. Los compañeros de trabajo son los empleados que tendrán relaciones de trabajo con el candidato contratado y los aplicantes son los candidatos al puesto. Según Gilliland & Cherry (2000) cada uno de estos grupos tiene unas necesidades, deseos y metas específicas respecto a la selección. La siguiente tabla resume esos aspectos: TABLA 8.1 Clientes de la selección y sus necesidades, deseos y metas Cliente Gerentes de línea •

• • • Compañeros de trabajo • • • Aplicantes • • • •

Necesidades, deseos y metas con la selección Indicadores exactos e informativos sobre el potencial del aplicante Proceso de selección rápido y fácil de usar Flexibilidad de los procedimientos de selección Percepción de validez del proceso de selección Indicadores exactos e informativos sobre el potencial del aplicante Participación en le proceso de selección Percepción de validez del proceso de selección Decisiones apropiadas de contratación Proceso de selección no sesgado que de la oportunidad de demostrar su potencial Tratamiento interpersonal honesto y sensitivo Información de resultados a tiempo e informativo

Nota. Tabla tomada de Gilliland & Cherry (2000, p. 165). Como puede apreciarse los aplicantes esperan un trato justo y que los métodos de evaluación estén relacionados con las características del puesto que aplican. Igualmente, esperan que se les informe sobre las decisiones adoptadas. En particular este último punto es importante en la medida que muchas organizaciones no tienen la delicadeza de informar a los candidatos sobre los resultados de la selección. La muestra dos (ver más adelante) presenta un modelo de comunicación para enviar a los candidatos no seleccionados.

8.2. Aspectos éticos en la administración de pruebas Sin afán de exhaustividad, a continuación se detallan algunos aspectos que deben ser tomados en cuenta en el uso aplicado de tests en las organizaciones. La confidencialidad es un elemento clave en toda evaluación. La organización debe asegurar a los evaluados que los datos a obtener serán conocidos únicamente por las personas a las que atañe el proceso y que la información no se divulgará. Además, la organización debe usar los resultados únicamente para el proceso en cuestión. Conviene recordar que los resultados de tests son de validez temporal y no indefinida. No es ético, por instancia, almacenar los datos de un individuo y después de mucho tiempo tomar decisiones basado en esos datos. Tampoco es ético divulgar los resultados de un individuo a otras personas u organizaciones. Se debe informar a los examinados que la organización no considera los resultados como definitivos. Es decir, los tests no definen por sí solos los resultados de una evaluación. Debe aclararse que los tests proporcionan criterios que cobran sentido dentro de un proceso mayor donde hay más parámetros, fuera del psicológico. Esta aseveración está en concordancia con los modernos lineamientos de la psicología organizacional (Schein, 1991) donde se considera que el rendimiento laboral depende no solamente del individuo, sino de las condiciones organizacionales que rodearán al futuro colaborador. Solo deben aplicarse tests o métodos que proporcionen información relacionada con las exigencias del cargo. Cualquier otra prueba que se aplique proporciona información adicional que, al no estar relacionada con las exigencias del puesto, se convierte en información potencialmente discriminatoria. La obtención de información adicional, no relacionada con las exigencias del puesto se denomina vigilancia psicológica. Esto se da: ... a través del abuso de los tests de personalidad para obtener cualquier tipo de empleo o trabajo. Así, con ocasión de obtener ese empleo, la persona se ve prácticamente obligada a revelar aspectos de su intimidad que no tienen ninguna relación con su capacidad profesional ni con el tipo de trabajo que se espera realice (Gómez, 1980, p. 187).

La organización debe fijar una política respecto a la entrega de resultados. En selección, los aplicantes están en el derecho de conocer los resultados y causas de su eliminación. No es ético no informar a los candidatos sobre los resultados de su evaluación. Sin embargo, esto no significa que se den a conocer los resultados de los tests de manera directa pues las puntuaciones de una prueba no significan nada para alguien que no conoce la prueba; también pueden tener un efecto devastador en la autoestima de las 13

personas. Lo aconsejable es informar el resultado global de aceptación o rechazo. En caso de rechazo: ... debe tratar a los candidatos de manera similar. En lugar de decirles que sus resultados fueron malos, dígales que, en función del cuadro total constituido por sus entrevistas, experiencia, educación, puntajes de tests, etc., usted piensa que la vacante concreta de que se trata y sus condiciones especiales no combinan adecuadamente (Alexander Hamilton Institute, 1990, p. 136).

Si los tests se aplican al personal de la empresa con fines de validación, se debe aclarar asimismo el propósito de la evaluación, afirmando que no es una evaluación del rendimiento y que los resultados no tienen ninguna incidencia en el sueldo. Se explica que se trata de una investigación y que no interesan resultados individuales. De todas maneras, si un individuo desea conocer sus resultados, es necesario recordar que está en su derecho. En este caso, se recomienda marcar en las hojas de respuesta de los tests una casilla que será usada por los individuos que deseen conocer sus resultados. Las personas que marquen la casilla recibirán sus resultados en entrevista, donde el psicólogo ponderará los aspectos positivos del individuo con relación a las demandas del puesto de trabajo. Es una práctica potencialmente injusta utilizar baremos de otra realidad social. Como mínimo, se deberían aplicar los tests durante cierto tiempo hasta lograr la suficiente cantidad de datos como para calcular un baremo propio. Durante ese tiempo, la prueba no debe ser usada para tomar decisiones. Sin embargo, la obtención de un baremo propio no garantiza, por sí solo, un trato equitativo de los aspirantes. Por ejemplo, si se aplica el baremo a personas diferentes al grupo con que se hizo el estudio es probable que subestime el rendimiento de estas personas (impacto adverso). Por instancia, las personas de medios rurales suelen tener puntuaciones menores en los tests de aptitud. Esto no se explica por motivos de capacidad, sino por factores culturales. Por tanto, el evaluador procurará formar grupos con características similares en aspectos tales como nivel socioeconómico, lugar de origen, actividad profesional, sexo y edad. En suma, la verificación de la congruencia demográfica entre el grupo normativo y los examinados es una exigencia ética. Es importante mantenerse al día en los avances que se susciten en el área de los tests y la evaluación psicológica. Es recomendable mantener contacto con distribuidores internacionales de pruebas quienes proporcionan periódicamente catálogos con nuevos productos. También es aconsejable la subscripción a revistas especializadas. La seguridad en el manejo de instrumentos de evaluación es otro aspecto a considerar. Solamente el personal a quienes incumbe el tema debe tener acceso al material de evaluación. Si usa los papeles de tests más de una vez, numérelos. Asegúrese de que se los recupere a todos al final de la sesión, antes de que los examinados se retiren de la sala. También revise los tests con posterioridad, para descubrir anotaciones que puedan dar claves a examinados futuros. Esos papeles deben ser eliminados haciéndolos trizas o quemándolos. Si usted sospecha que se ha comprometido la seguridad, abandone el test y reemplázelo por otro ... Acaso signifique volver a pasar por todo el proceso de validación. Esto pone de relieve la importancia crítica de empezar por aplicar medidas de seguridad (Alexander Hamilton Institute, 1990, p. 137).

El responsable de los tests debe entrenar al personal auxiliar de estos procesos, dando a conocer los aspectos técnicos y éticos del mismo, cerciorándose constantemente que sus instrucciones se cumplan cabalmente. Finalmente, los evaluadores deben promover la incorporación de minorías a la empresa como personas discapacitadas y grupos étnicos minoritarios, utilizando procedimientos de selección adecuados. En estos casos, se busca adecuar el puesto o lugar de trabajo a las características de la persona y no al revés, como en el proceso regular. Es una práctica injusta aplicar los mismo parámetros de selección a personas en circunstancias distintas. Madejón, Briones & Juan-Espinosa (1996) sugieren de manera concreta cómo hacer selección de personal para personas con discapacidades (ver referencias).

8.3. Códigos éticos de selección En la actualidad, y debido al creciente problema de la corrupción en todas las esferas de la actividad humana, se recomienda que los responsables de la selección examinen sus valores sobre las personas y las organizaciones para formular de manera explícita un código ético que regule sus prácticas de reclutamiento y selección (Lowman, 1998). En un importante y reciente artículo Jeanneret (1998), argumenta, convincentemente, que la cuestión ética debe informar la práctica profesional: se debe entender que la ética es una parte de la práctica diaria de la evaluación y no una cuestión que se considera solo en situaciones extraordinarias (p. 90).

El evaluador debe adoptar un código ético explícito que guíe las prácticas y decisiones que se realizan durante las evaluaciones de una selección. La Asociación Americana de Psicología (APA) publicó en 1992 el código del psicólogo donde las normas son agrupadas en seis grandes principios: 1. Competencia. 2. Integridad. 3. Responsabilidad profesional y científica. 4. Respeto a los derechos y dignidad de las personas. 5. Preocupación por el bienestar de los demás. 6. Responsabilidad social. Estos principios pueden ser un punto de partida para la reflexión sobre las responsabilidades éticas de los evaluadores. Jeanneret (1998) recomienda que las organizaciones y, más específicamente los evaluadores, formulen por escrito los siguientes aspectos: 11* Hoja de consentimiento informado. Información sobre el propósito de las evaluaciones. Información sobre el uso de las evaluaciones. 12*Modo de resolver los dilemas éticos. 13*Declaración del código ético para la selección.

El consentimiento informado se basa en el principio de que toda persona que es evaluada tiene derecho a saber por qué la evaluación está siendo efectuada y cuál es el tratamiento que se dará a los resultados. A este efecto, el consentimiento informado explica estas cuestiones a los evaluados informándolos en detalle. La idea es que el aspirante no solamente conozca lo que se hará con las evaluaciones, sino que también exprese su consentimiento con el proceso. De esta forma, la organización cumple con su deber de informar el propósito de la evaluación obteniendo a la vez la libre participación del evaluado en el proceso. A continuación se presenta un modelo de consentimiento informado para el caso del “asistente de selección”. Este formato se entrega a los candidatos que han sido preseleccionados, es decir, después de haber revisado su hoja de vida y aplicado la solicitud de empleo. MUESTRA 1: Modelo de consentimiento informado INSTITUCIÓN XYZ Nombre: ___________________________ Puesto que postula: ________________________ Fecha:___________ Estimado participante: [Nombre de la institución] agradece su participación en el proceso de selección del cargo de: asistente de selección. Como parte del proceso de selección, usted:

14* Será entrevistado por personas de nuestra organización. 15* Completará un cuestionario de situaciones de trabajo. 16* Realizará una prueba de conocimientos. El propósito de estas técnicas es apreciar el grado en que sus conocimientos, destrezas y capacidades corresponden con las exigencias del puesto. Resuelva cada una de estas pruebas según las instrucciones que reciba del examinador procurando hacerlas de la mejor manera. Los resultados que usted obtenga serán tratados con confidencialidad. Sus resultados no serán divulgados y se los utilizará únicamente en este proceso. Los resultados de estas pruebas serán apreciados globalmente a fin de tomar una decisión. En ningún caso se tomarán decisiones basadas en los resultados de una sola prueba o entrevista. Hacemos una apreciación global de sus resultados. Una vez que la empresa haya culminado esta selección usted será informado por medio de una carta que recibirá dentro de los siguientes 30 días. Si usted desea una mayor ampliación de los resultados consignados en la carta, por favor llámenos que gustosamente atenderemos sus inquietudes. Escriba abajo, por favor, la dirección o casilla donde desea recibir esta correspondencia.

Agradecemos desde ahora su participación y esperamos sinceramente que sea usted la persona que entre a colaborar en nuestra organización con su aporte humano y profesional. Atentamente, Jefe de Selección Ahora que usted conoce las características del proceso de evaluación deseamos informarle que nuestra organización respeta el derecho de las personas a tomar una decisión sobre su participación o no en un proceso de evaluación. En vista de esto por favor conteste lo siguiente: Yo, ________________________ he leído y entendido los términos de este documento. Por favor marque con una X según su parecer:

17* _____ Estoy de acuerdo con el contenido de este documento y deseo continuar en el proceso.

18* _____ No estoy de acuerdo con el contenido de este documento y NO deseo continuar en el proceso. Si ha contestado NO, por favor notifique al examinador. Dirección o casilla: _________________________

FIN DE LA MUESTRA En caso de que la persona no esté de acuerdo, simplemente se le informa que la organización reconoce el derecho de las personas a no desear participar en la evaluación. De esta manera, la persona tiene la opción de elegir si se somete o no a las prácticas evaluativas de la organización. Por tanto, el consentimiento informado se basa en el supuesto de que las personas tienen derecho a elegir si desean o no participar en un proceso de selección una vez conocidas las condiciones. Otra práctica común que no hace justicia a los derechos de los evaluados es el no informar sobre la decisión de la selección. En la práctica muchas organizaciones se limitan a informar únicamente al candidato seleccionado, olvidándose de los demás candidatos. Estos individuos tienen que asumir, con el paso del tiempo, que no fueron seleccionados. Como afirman algunos autores (Hogan & Hogan, 1990) toda persona que es evaluada tiene derecho a conocer los resultados. Esto no significa que se debe dar a conocer los resultados numéricos de los tests, sino más bien la decisión adoptada. Este decisión se da a conocer mediante una carta que se manda a los evaluados no seleccionados, una vez adoptada una decisión final. La siguiente muestra presenta un modelo de carta para notificar a los candidatos no seleccionados. MUESTRA 2: Modelo de carta para entregar a los candidatos no seleccionados Estimado X: [Nombre de la empresa] desea agradecerle por su participación en el proceso de selección del puesto: asistente de selección.

Como usted conoce, en un proceso de selección la organización tiene que decidir qué persona, del grupo de candidatos, ocupará la vacante. Esta decisión tiene que basarse en una cuidadosa consideración del grado en que las características de los candidatos se ajustan a los requerimientos del puesto. Después de este cuidadoso análisis hemos concluido que otro de los candidatos se aproxima más al perfil que hemos establecido. Esto no significa en lo absoluto que usted carezca de conocimientos y habilidades profesionales suficientes o que su perfil sea inadecuado. Simplemente significa que del grupo de candidatos, existe otra persona que se aproxima más al perfil que establecimos. De hecho, la decisión que adoptamos no fue fácil debido al gran nivel de todos los participantes. Reiteramos nuestro agradecimiento por su participación en este proceso y esperamos que esta decisión tenga el efecto de motivar sus aspiraciones profesionales. Atentamente, Jefe de Selección

FIN DE LA MUESTRA 8.3.1

Los dilemas éticos en la selección

Cuando una organización se propone informar sus prácticas de selección con criterios éticos, es probable que enfrente los llamados “dilemas éticos”. Estas son situaciones en las cuales un criterio ético se contrapone a otro criterio ético o un criterio instrumental que tiene valor. Los dilemas éticos no son cuestiones de correcto versus equivocado donde una de las alternativas no es inmoral o ilegal. En su lugar, cualquiera de las alternativas es potencialmente correcta (Jeanneret, 1998, p. 91).

Este mismo autor (p. 122) menciona que existen tres formas posibles de resolver los dilemas éticos: 1.

El principio de cumplir con la regla: en este caso se privilegian las reglas, normas y procedimientos. Si existen reglas pertinentes, simplemente hay que aplicarlas.

El principio utilitario: la consigna es tomar la decisión que beneficie a la mayor cantidad posible de gente. Aquí lo importante son los resultados y cualquier acción queda justificada.

El principio de la regla de oro: proviene de la filosofía moral de Kant y su premisa es: “trata a los demás como deseas que te traten a ti”. Se privilegia, entones, una consideración empática de los demás para resolver el dilema.

Si bien estos principios proporcionan alternativas para resolver dilemas éticos, la verdad es que la calidad de una decisión ética depende en última instancia de los valores que se manejen. Lo único seguro es que la falta de valores conduce a situaciones éticamente inadmisibles. 8.3.2. Código ético de la selección

Jeanneret (1998) recomienda la declaración explícita de un código ético que regule las prácticas de selección. Este código ético debe ser consistente con los valores y las responsabilidades sociales de la organización. El fundamento de un código ético reside, en última instancia, en la los valores morales y humanos de la organización. El peligro en este punto es que existe mucho cinismo respecto a los valores. En ciertas sociedades impera una concepción relativista de la ética donde cualquier declaración o propuesta es llamada valor. Lo mejor es fundamentar el código ético en la consideración incondicional de la persona humana. La carta de los derechos humanos de la ONU es un buen referente a tomar en cuenta. Adicionalmente, los códigos éticos pueden basarse en códigos éticos profesionales relevantes. Por ejemplo, la sección de los principios éticos de evaluación psicológica de la Asociación Americana de Psicología (APA, 1992) identifica numerosas cuestiones relativas al uso de tests psicológicos que se pueden adaptar a un código ético. En suma, la elaboración de un código ético debe fundamentarse en valores humanos y morales que privilegien el valor de la persona humana. A continuación se presenta un código ético de selección. MUESTRA 4: ejemplo de código ético de selección INSTITUCIÓN XYZ CÓDIGO ÉTICO para el proceso de Selección de Personal

Antecedentes El cumplimiento de la visión y misión de nuestra organización se fundamenta en el profundo respeto a la persona humana y en la consideración explícita de las consecuencias sociales que nuestras prácticas profesionales conllevan. Nuestra organización se ha propuesto contribuir al desarrollo del país no solamente en la actividad económica de su gestión, sino también en la implementación de políticas administrativas que eduquen a nuestros colaboradores tanto en los aspectos técnicos como en los éticos. Propósitos Con este fin, las siguientes directrices éticas se declaran con el deliberado propósito de: 19*Apoyar el cumplimiento integral de la misión de la organización. 20*Poner en práctica nuestros valores respecto a las personas. 21*Evitar el aparecimiento de corrupción administrativa. 22*Educar sobre la importancia de la ética en el trabajo. 23*Perfeccionar la calidad del proceso de selección de personal. Consideraciones éticas

1. El reclutamiento se fundamentará en un comunicación clara y verdadera sobre las necesidades de la organización. No se utilizarán frases ni se harán ofrecimientos que distorsionen la verdad sobre las condiciones y necesidades de la institución. 2. El reclutamiento se enfocará en la exigencia de requisitos y características personales relevantes para las necesidades del cargo. Las características exigidas responderán estrictamente a las necesidades del puesto evitando la influencia de sesgos y estereotipos. 3. Nuestra selección se fundamenta en el principio de “igual oportunidad de empleo”. Esto significa que todas las personas que cumplan con los requisitos de selección serán tomadas en cuenta. 4. Los requisitos de selección deben ser establecidos luego de un detallado análisis de las posiciones. A este efecto, el departamento de Recursos Humanos implementará las mejores técnicas de análisis. 5. En aplicación del principio de “igual oportunidad de empleo” nuestra organización no discriminará en razón de: edad, género, grupo étnico, religión, condición socioeconómica, estado civil, embarazo, orientación sexual, lugar de origen, experiencia laboral previa e instituciones educativas previas. Nuestra organización privilegia la diversidad como valor corporativo. 6. Los responsables de la selección tienen la obligación de desatender cualquier recomendación recibida que no haya sido solicitada. 7. La única situación donde se puede admitir alguno de estos requisitos es cuando el método analítico para la elaboración de perfiles demuestre claramente que el requisito está vinculado con el rendimiento en el puesto. 8. Los responsables de la selección no recibirán ningún tipo de regalo o prebenda por parte de candidatos o personas interesadas en los resultados de la selección. Es obligación de los selectores rechazar o devolver tales obsequios procurando educar a las personas sobre la inconveniencia de tales prácticas. 9. Siendo la diversidad un valor corporativo, nuestra organización seleccionará personas discapacitadas y personas provenientes de grupos étnicos minoritarios. El departamento de Recursos Humanos identificará los requisitos pertinentes para estas personas, desarrollando un proceso de selección adaptado a las características de estos individuos. 10.

La diversidad es incompatible con el nepotismo. Por tanto, están prohibidas las contrataciones de parientes de los colaboradores en el primero y segundo grado de consanguinidad y afinidad. Si se establecieren vínculos conyugales entre empleados se respetará la permanencia en el empleo de dichas personas.

11. Toda persona que participe en procesos de selección será tratada con equidad y justicia. A este efecto todo candidato(a): 24*

Será informada sobre las características del proceso evaluativo.

25*

Será interrogada sobre su deseo de participación o no en el proceso. La persona tiene derecho a elegir su participación en el proceso de selección una vez conocidas las condiciones de evaluación. 26* Será evaluada con técnicas relacionadas con las exigencias del puesto. En ningún caso se aplicarán instrumentos que no guarden relación con las características del puesto. 27* Se le hará conocer los resultados de sus evaluaciones mediante técnicas apropiadas que preserven su autoestima. La retroalimentación se proporcionará a todos los aspirantes, independientemente que hayan sido contratados o no.

12.

Los datos obtenidos en las evaluaciones serán manejados con absoluta reserva y confidencialidad. Solamente las personas a quienes atañe el proceso tendrán acceso a los datos. No se proporcionarán los resultados a ninguna persona u organización.

13.

Si la evaluación implica la aplicación de instrumentos psicológicos estos serán manejados únicamente por psicólogos profesionales.

14.

Los instrumentos de evaluación deben ser legítimamente adquiridos, respetando los derechos de autor que tales instrumentos pudieran tener, pagando las regalías necesarias. La organización debe erradicar toda forma de piratería.

15.

Los instrumentos de evaluación deben cumplir dos requisitos para ser aplicados: (a) estar relacionados con las exigencias del puesto; y (b) ser compatibles con las características de los evaluados. Si existen razones para suponer el impacto adverso de un instrumento, éste será reemplazado por otro.

16.

Las evaluaciones con métodos o instrumentos alternativos son admisibles sólo cuando el método original no cumpla sus objetivos y cuando el método alternativo esté enfocado a medir la misma variable que pretendía medir el método original.

17.

A fin de evitar la interferencia de sesgos y prejuicios en las entrevistas, éstas tendrán un propósito definido y orientado a la evaluación de factores relevantes para el puesto. Los entrevistadores tomarán notas y calificarán a los entrevistados en estos factores, previamente identificados, expresando sus conclusiones y recomendaciones en las dimensiones relevantes. Es una falta de ética emitir conclusiones basadas en impresiones de primera apariencia. La organización proporcionará la capacitación adecuada a todo el personal que deba realizar entrevistas en procesos de selección.

18.

Los reportes de selección no denigrarán a las personas y utilizarán un lenguaje apropiado, enfocado al análisis de los aspectos más relevantes.

19.

Las decisiones de contratación se fundamentarán en el análisis de los criterios de selección previamente establecidos. La consideración de otros criterios se considerará no ética.

20.

Los datos evaluativos de los candidatos serán destruidos después de seis meses de concluido el proceso. Los únicos datos que pueden almacenarse serán las hojas de vida y las solicitudes de empleo. Sin embargo, estos documentos si tienen más de seis meses en archivo, deberán ser actualizados en futuros procesos de reclutamiento.

21.

En el caso de reclamos y controversias por parte de algún candidato, el tema será tratado por comité de ética organizacional. El comité determinará la validez del reclamo y, en caso de negligencia por parte de algún(os) funcionario(s) de la organización, impondrá las sanciones que estime pertinentes a los responsables.

FIN DE LA MUESTRA El último artículo del código invoca a un comité de ética organizacional. En ciertos países el problema de la corrupción ha llegado a tal nivel de gravedad que se hace necesario por parte de las organizaciones, formar un comité de ética organizacional que preserve a la institución de incurrir en estas prácticas. Este comité puede estar conformado por miembros de la organización que han sido electos por integrantes de la misma, por su reconocido prestigio y conducta ética. Convendría que cuenten con el asesoramiento de un consultor experto en ética. Tentativamente, las funciones de este comité serían: • • • •

Revisar la ética de las prácticas y políticas organizacionales. Resolver sobre asuntos internos donde estén implicados cuestiones éticas. Educar al personal en la toma ética de decisiones. Formular códigos éticos para las diversas áreas de la organización.

El problema en las organizaciones es que se ve a la ética como una cuestión importante cuando se trata de grandes escándalos (Jeanneret, 1998). No hay nada más lejos de la realidad. La ética envuelve todos los actos humanos y su importancia es aún más crucial en sociedades que están siendo seriamente erosionadas por la corrupción. La naturaleza del trabajo del psicólogo es trabajar con las personas. Es de cardinal importancia que su trabajo se caracterice no sólo por la profesionalidad, sino también por un pleno ejercicio de la ética, pues el máximo valor moral del psicólogo, cualquiera sea su campo de acción, es lograr el bienestar de las personas y la sociedad. Referencias Alexander Hamilton Institute Incorporated. (1990). Los tests y la evaluación del personal: Guía del ejecutivo. Maywood, NJ: Autor. American Psychological Association. (1992). Ethical principles of psychologists and code of conduct. American Psychologist, 47, 1597-1611. Canter, M., Bennett, B., Jones, S. & Nagy, T. (1995). Ethics for psychologists: A commentary on the APA ethics code. Washington, DC: American Psychological Association. Childs, R., Baughman, W. & Keil, C. (1997). Tests of cognitive ability. In Whetzel, D. & Wheaton, G. (Eds.), Applied measurement methods in industrial psychology (pp. 143-183). Palo Alto, CA: Davies-Black Publishing. Colom, Roberto. (1995c). Tests, inteligencia y personalidad. Madrid: Pirámide. De Diego Escribano, S. & Sagredo, C. (1997). La psicología de las diferencias individuales en el deporte. En De Juan-Espinosa, M., Colom, R. & Quiroga, M. (Eds.), La práctica de la psicología diferencial en educación, clínica y deportes (pp. 251-309). Madrid: Pirámide.

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