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Presupuestos: Planificacion y Control
6th Edition Glenn A. Welsch
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Basic Environmental TechnologyWater Supply, Waste Management, and Pollution Control: Water Supply, Waste Management and Pollution Control 6th Edition, (Ebook PDF)
Col. Industrial Atoto 53519, Naucalpan de Juárez, Edo. de México
E-mail: editorial.universidades@personed.com
Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana. Registro No. 1031
Prentice Hall es una marca registrada de Pearson Educación de México, S.A. de C.V.
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El préstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesión de uso de este ejemplar requerirá también la autorización del editor o de sus representantes.
ISBN: 970-26-0551-2
Impreso en México/Printed in Mexico 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0-07 06 05 04
Agradezco al MSI y MBA Armando López Sánchez su valiosa aportación y a la LCF y MDF Ariadna Rivera Grados, su apoyo en la realización de todos los cambios.
4
Informes de desempeño
Contabilidad por áreas (o centros) de responsabilidad
del principio de excepción
Adaptación organizacional a la PCU29
Departamentos versus gerentes de departamento 32
La coordinación empleando la PCU32
Presupuestos formales versus presupuestos informales33
Flexibilidad en la aplicación de la PCU34
Expectativas realistas en la PCU —Un problema de comportamiento34
Impacto de los presupuestos sobre el comportamiento de la gente 35
Holguras (“acolchonamiento”) del presupuesto —Un problema de comportamiento
La comunicación es el propio proceso administrativo: Repercusiones en el comportamiento 36
Establecimiento de la base para la PCU38
Aplicación de la PCU a diversos tipos de organizaciones38
Algunos argumentos en pro y en contra de la PCU39
y evaluación de las variables externas
Desarrollo de los objetivos generales de la empresa
Desarrollo de metas específicas
Tiempos del proceso de planificación-planificación continua de utilidades63
Responsabilidades del personal de línea y de asesoría relacionadas con la
las directrices de la administración para la planificación de
Paso 4—Desarrollar los planes de ventas, tanto el estratégico como el táctico
129
Compuesto del equipo de ventas 130
Compuesto de gerentes de las divisiones de ventas 131 Decisión ejecutiva
Paso 5—Asegurar el compromiso de la administración, en el plan integral de ventas, para alcanzar las metas 133
Consideración de las alternativas en el desarrollo de un plan realista de ventas133
Consideraciones de precio-costo-volumen en la planificación de las ventas 134
Consideraciones de líneas de productos en la planificación de las ventas 135
Control de ventas y gastos relacionados136
Planificación de las ventas de una compañía no fabricante137
El presupuesto de mercancías 137
Ilustración de la planificación de ventas para una tienda de departamentos 138
6 6
Planificación y control de la producción: Inventarios de producción en proceso y de artículos terminados153
Introducción y propósito153
Visión de conjunto de la planificación de producción153
Responsabilidad por la planificación de la producción 154
Presupuesto de producción155
Consideraciones generales al planificarse la producción y los niveles de los inventarios 156
Dimensiones de tiempo en la planificación de la producción
Desarrollo del plan de producción
de políticas de inventarios
de políticas de producción
de las instalaciones de manufactura
de
Planificación de las necesidades de materiales (PNM)166
Producción requerida justo a tiempo167 El presupuesto de producción como instrumento de planificación, coordinación y control168 Los métodos cuantitativos en la planificación y el control de la producción
7 7 Planificación y control de las compras y de la utilización de materiales: Empresas fabricantes y no fabricantes177
Introducción y propósito177 El presupuesto de materias primas y partes componentes177
de materiales y partes
Presupuesto del inventario de materiales y partes
Estimación de los costos unitarios de los materiales y partes
Planificación de los costos de materiales y partes para mayor número de productos 183
Presupuesto del costo de materiales y partes utilizados 183
Aspectos de planificación, coordinación y control de la presupuestación de materias primas y partes componentes184
Planeación de los niveles del inventario y las compras en una empresa no fabricante187
Desarrollo de presupuestos de gastos indirectos de fabricación
Costo planificado de los artículos producidos
Costeo de la calidad de producto
Planificación de los gastos de distribución (o de venta) 232
Preparación de presupuestos de gastos de distribución (o de venta) 233
Planificación de los gastos de administración
Pronóstico del número de empleados
CASOGLOBALPARADEMOSTRACIÓN
Ilustración de presupuestos de gastos de venta 235
Ilustración de presupuestos de gastos de administración245
Planificación de gastos de empresas no fabricantes245
RESUMENDELCAPÍTULO
1 1 0 0 Presupuestos flexibles de gastos: Conceptos, desarrollo y aplicación257
Introducción y propósito257
Conceptos de los presupuestos flexibles de gastos257
Relación de los gastos con la producción o actividad productiva258
Métodos de determinación de la variabilidad de los costos259
Formatos de los presupuestos flexibles260
¿Puede aplicarse de manera realista el concepto de la variabilidad de los gastos?262
Participación de los gerentes en el desarrollo de los presupuestos flexibles
Usos de los presupuestos flexibles
Preparación de los presupuestos de gastos para el plan táctico de utilidades
del concepto de la variabilidad de los gastos271
y propósito
de desembolsos
Orientación hacia los proyectos en el presupuesto de desembolsos de capital284
Importancia de la información relacionada con los proyectos
Dimensiones de tiempo en el presupuesto de desembolsos de capital285
Beneficios de un presupuesto de desembolsos de capital286
Responsabilidades en el desarrollo del presupuesto de desembolsos de capital288
El proceso del presupuesto de desembolsos de capital 289
Decisiones de desembolsos de capital —Evaluación de proyectos y propuestas
Métodos de medición del valor económico de un desembolso de capital290
Métodos del flujo de efectivo descontado para medir el valor económico
1 1 3 3
Valor actual de una sola
Valor
de más de una suma futura, anualidad ordinaria
Consideraciones en el flujo de efectivo295
Método del valor actual neto utilizado para evaluar inversiones
Flujos netos iguales de entradas de efectivo
Flujos netos desiguales de entradas de efectivo
Método de la tasa interna de rendimiento que se emplea para evaluar y clasificar las inversiones
netos iguales de entradas de efectivo
netos desiguales de entradas de efectivo
Evaluación de los métodos del flujo de efectivo descontado
Métodos prácticos y simples para medir el valor económico de las inversiones
del
del juicio
de los desembolsos de
de los desembolsos mayores de capital
de los desembolsos de capital menores o pequeños
Auditorías posterminación de proyectos mayores de desembolsos de
de la planificación del efectivo
del tiempo en la planificación y control del efectivo
Métodos utilizados para desarrollar un presupuesto de efectivo (o de caja)
Método de los ingresos y los desembolsos de efectivo para calcular los ingresos
de entradas) de efectivo
de las necesidades de financiamiento temporal
de la contabilidad financiera para calcular el flujo de efectivo
de la posición de efectivo331
Técnicas para mejorar el flujo de efectivo334
y control del efectivo en una compañía no fabricante335
1 1 4 4 Análisis de
Preparación de gráficas del punto de equilibrio
Supuestos básicos en los que se apoyan los análisis de contribución y de equilibrio
Concepto de la variabilidad de los costos374
Identificación de los componentes fijos y variables de los costos
de precios de venta y de mezcla de
de los supuestos
y gastos no operacionales
y aplicación del análisis de equilibrio381
1 6 6 Análisis de las variaciones con el presupuesto
y propósito
Cómo se analizan las variaciones
Análisis de las variaciones en ventas
Análisis de las variaciones en el material
Análisis de las variaciones en la mano de obra directa
Análisis de las variaciones en los gastos (o costos) indirectos de fabricación
Explicación de la variación de dos vías en cargos indirectos
Variación con el presupuesto (o en gasto)
Variación en capacidad ociosa (o en volumen)
Explicación de la variación de tres vías en cargos indirectos
Variación con el presupuesto
Variación en capacidad ociosa
Variación en eficiencia en cargos indirectos
de las variaciones
1 1 7 7 Coordinación de los sistemas de contabilidad con la planificación
CAPÍTULO 4 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
461 Los presupuestos dentro del proceso de administración estratégica461
CAPÍTULO 7 JUSTO A TIEMPO 463
CAPÍTULO 9 COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES. ABC 465
CAPÍTULO 12 ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO (MÉTODO INDIRECTO) 467
CAPÍTULO 16 RELACIÓN ENTRE EL PRESUPUESTO MAESTRO, EL PRESUPUESTO FLEXIBLE Y LAS VARIACIONES 469
ÍNDICE 471
Cédulas (para la Superior Manufacturing Company)
CAPÍTULO 4
1Resumen del plan táctico de ventas —Volumen en dólares por distrito,por producto para el año que termina el 31 de diciembre de 20X293
2Resumen del presupuesto de producción por unidades de productos para el año que termina el 31 de diciembre de 20X293
3Resumen del presupuesto de materia prima directa,en unidades por materia, por producto,por departamento para el año que termina el 31 de diciembre de 20X294
4Resumen del presupuesto de compras para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2 95
5Resumen del presupuesto de mano de obra directa por producto,por departamento para el año que termina el 31 de diciembre de 20X296
6Resumen del presupuesto de servicios del edificio para el año que termina el 31 de diciembre de 20X297
7Gastos indirectos de fabricación —Resumen del presupuesto por departamento, para el año que termina el 31 de diciembre de 20X298
8Presupuesto de Inventarios iniciales y finales para el año que termina el 31 de diciembre de 20X299
9Resumen del presupuesto del costo de lo vendido para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2100
10Resumen del presupuesto de gastos de distribución para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2101
11Resumen del presupuesto de gastos de administración para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2102
12Presupuesto de otros ingresos y gastos para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2102
13Estado de resultados presupuestado para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2103
14Estado de utilidades retenidas (acumuladas) presupuestado para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2103
15Resumen del presupuesto de adiciones de capital para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2104
16Resumen del presupuesto del flujo de efectivo para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2104
17Balance general presupuestado al 31 de diciembre de 20X2106
18Presupuesto flexible de gastos —Departamento de manufactura (parcial) para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2107
19Informe de desempeño (resultados reales) de ventas por distrito y por producto.
Enero de 20X2108
20Informe de desempeño en gastos indirectos de fabricación,por departamentos. Enero de 20X2109
CAPÍTULO 5
21Plan de comercialización (detallado por producto,periodo y distrito) para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2141
CAPÍTULO 6
22Plan de producción (detallado) por producto y por tiempos,para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2170
23Presupuesto del inventario de artículos terminados para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2171
CAPÍTULO 7
24Presupuesto de materiales —Necesidades de materias primas en unidades, por material,producto y periodos para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2193
25Presupuesto de materiales —Necesidades de materias primas,en unidades, por producto,departamento y periodo para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2194
26Presupuesto de compras para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2195
27Presupuesto del inventario de materias primas en unidades e importes para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2196
28Costo estimado de los materiales que se utilizarán para la producción —Detallado para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2197
29Costo estimado de los materiales que se usarán para la producción —Resumen para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2198
CAPÍTULO 8
30Presupuesto de mano de obra directa —Costo por producto,departamento y subperiodo para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2215
31Horas de mano de obra directa presupuestadas,por producto,departamento y subperiodo para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2217
CAPÍTULO 9
32Presupuesto de gastos —Costo de los servicios del edificio para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2237
33Presupuesto de gastos de la fábrica (departamentos de servicio) para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2239
34Presupuesto de gastos de la fábrica (departamentos de producción) para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2240
35Cálculo de las cuotas planificadas de gastos indirectos de fabricación para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2242
36Gastos de fabricación aplicados por producto,para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2243
37Gastos indirectos de fabricación sobre/subaplicados,presupuestados para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2244
38Resumen del plan de promoción para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2244
39Presupuesto de gastos de venta para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2246
40Presupuesto de gastos de administración para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2248
CAPÍTULO 10
41Presupuesto flexible —División de manufactura (Departamentos de servicio) para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2269
42Presupuesto flexible —División de manufactura (Departamentos de producción) para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2269
43Presupuesto flexible —División de ventas para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2270
44Presupuesto flexible —División administrativa para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2271
45Tabulación de los mínimos cuadrados. Gastos generales indirectos de venta (Análisis para el presupuesto flexible de 20X2)272
CAPÍTULO 11
46Presupuesto anual de desembolsos de capital para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2308
47Cédula de depreciación presupuestada para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2310
CAPÍTULO 12
48Flujo de efectivo por ventas y cuentas por cobrar para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2321
49Flujos planificados de entradas de efectivo por otros ingresos,para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2322
50Resumen de los flujos de entradas de efectivo para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2322
51Efectivo requerido presupuestado para compras de materiales en el año que termina el 31 de diciembre de 20X2323
52Efectivo requerido,presupuestado,para gastos en el año que termina el 31 de diciembre de 20X2325
53Necesidades de efectivo para partidas diferidas y acumuladas e impuesto sobre la renta,para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2327
54Resumen de las necesidades de efectivo (flujos de salidas) para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2328
55Comparación de los ingresos y desembolsos de efectivo (antes del financiamiento provisional) para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2329
56Necesidades presupuestadas de financiamiento provisional para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2330
57Presupuesto final de caja para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2331
CAPÍTULO 13
58Costo de los artículos producidos,presupuestado —detallado,para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2349
59Costo de los artículos producidos,presupuestado —resumen,para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2350
60Tabulación presupuestal —Costo de los artículos vendidos e inventario de artículos terminados (primeras entradas,primeras salidas) para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2351
61Costo de los artículos vendidos,presupuestado —detallado,para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2354
62Costo de los artículos vendidos,presupuestado —resumen,para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2355
63Presupuesto del inventario de artículos terminados,para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2356
64Estado de resultados,presupuestado —por periodos,para el año terminado el 31 de diciembre de 20X2357
65Estado de resultados,presupuestado —por distritos de ventas,para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2358
66Estado de resultados,presupuestado —por productos,para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2358
67Tabulación presupuestal para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2359
68Balance general presupuestado —enero para el mes que termina el 31 de enero de 20X2361
69Presupuesto del flujo de efectivo —detallado (por meses y trimestres),para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2363
CAPÍTULO
14
70Datos del estado de resultados para el análisis de costo-volumen-utilidad, para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2388
71Gráfica de equilibrio390
Desde hace un par de décadas,el libro Presupuestos:Planificación y control de utilidades se ha convertido en un clásico tanto entre los estudiantes como entre quienes se interesan en el tema de los presupuestos. Una de sus principales aportaciones es la profundidad con la cual aborda todoslos temas relacionados con esta vital herramienta administrativa.
Los cambios que se han presentado en el mundo de los negocios,aunado a la dinámica con la que se mueven ahora todas las empresas,han provocado que los libros de texto se presenten ahora con un enfoque más concreto y actualizado. En esta nueva edición hemos revisado minuciosamente todo el texto para adaptarlo a estos cambios que exigen los tiempos actuales.
Esta nueva edición incluye un disco compacto con un libro de Excel que contiene los datos para seguir el ejercicio presentado en el capítulo 4,con el cual se podrán realizar simulaciones ante cambios en las variables. Este libro de Excel fue elaborado por el MSI y MBA Armando López Sánchez.
También hemos creado un apéndice,totalmente nuevo,con temas de actualidad como el concepto Justo a Tiempo,el Costeo basado en actividades y el Método indirecto del flujo de efectivo,así como el papel que juegan los presupuestos dentro de la administración estratégica y los objetivos y el presupuesto flexible dentro de este contexto.
Esperamos que esta edición,totalmente revisada,cumpla con los objetivos que se pretenden: crear un libro sobre presupuestos de fácil lectura,concreto y actualizado.
C.P. MBA Carlos Rivera Noverola
Cuestiones generales y conceptuales Parte I
El proceso administrativo
INTRODUCCIÓN Y PROPÓSITO
Las dos funciones primordiales de los gerentes de una entidad son las operaciones de planificación y control. En los negocios,en el gobierno y en la mayoría de otras actividades de grupo,se emplea en forma generalizada un sistema de planificación y control (denominado también presupuestación administrativa) en el desempeño de las responsabilidades de planificación y control a cargo de la administración. El propósito de este capítulo es ofrecer una visión panorámica del proceso administrativo y establecer dicho proceso,junto con la estructura organizacional de la entidad,como la base para un eficaz sistema de planificación y control.
En el libro utilizamos el término descriptivo planificación y control integral de utilidades Otros términos que se emplean en el mismo contexto son presupuestación en los negocios, presupuestación de la dirección (o gerencial) y presupuestos. Para nuestros propósitos,el término planificación y control integral de utilidades se define como un enfoque sistemático y formalizado para el desempeño de fases importantes de las funciones administrativas de planificación y control. Específicamente,comprende:1) el desarrollo y aplicación de objetivos generales y de largo alcance para la empresa; 2) la especificación de las metas de la empresa; 3) un plan de utilidades de largo alcance desarrollado en términos generales; 4) un plan de utilidades de corto plazo detallado por responsabilidades asignadas (divisiones,productos,proyectos); 5) un sistema de informes periódicos de desempeño detallados por responsabilidades asignadas; 6) procedimientos de seguimiento. A lo largo de este capítulo resaltamos aquellos aspectos del proceso administrativo directamente relacionados con la planificación y el control integral de utilidades.
EL PAPEL DE LA ADMINISTRACIÓN
La eficacia con la que se administra una entidad se reconoce generalmente como el factor individual más importante en el éxito a largo plazo de tal entidad. El éxito de la empresa se mide en términos del logro de sus metas. La administración puede definirse como el proceso de fijar las metas de la entidad y de implementar las actividades para alcanzar esas metas mediante el empleo eficiente de los recursos humanos,los materiales y el capital. El proceso administrativo es una serie de actividades independientes utilizadas por la administración de una organización para el desempeño de las siguientes funciones a su cargo:planificar,organizar,suministrar el personal y controlar.
Orientación hacia las metas
Tanto las empresas mercantiles como las no mercantiles deben tener objetivos y metas. En las organizaciones mercantiles,las orientaciones primordiales a las metas son:1) el rendimiento sobre la inversión y 2) la contribución a la mejoría económica y social de un medio ambiente más vasto. En igual forma,las empresas no mercantiles tienen objetivos específicos,como el cumplimiento de una misión dada,dentro de limitaciones especificadas de costos. En ambos casos,es esencial que los administradores de la empresa,así como otras partes interesadas,conozcan los objetivos y las metas,pues,de lo contrario,será imposible la eficaz guía administrativa de las actividadesy la medición de la efectividad con la cual se realizan las actividades deseadas. Las responsabilidades de la administración por la especificación y la articulación de metas y objetivos son,por lo tanto,fundamentalmente idénticas tanto en las empresas mercantiles como en las no mercantiles. Las responsabilidades generales de la administración esencialmente se conforman con un patrón común,cualquiera que sea el tipo de la empresa de que se trate.1
Orientación hacia la gente
El éxito de una empresa —mercantil u otra organización— depende de la gente relacionada con la misma,incluyendo tanto a los administradores como a los demás empleados,ya que todas estas personas se encuentran comprometidas de manera importante en el logro de los objetivos de la empresa. Así pues,la “gente”constituye la parte más crítica de la administración —no la tierra, los edificios,el equipo o los materiales. Desarrollar un personal eficaz,crear un ambiente auténtico de trabajo y motivar positivamente a la gente determina,en gran medida,el éxito de la mayoría de las empresas.
La importancia de involucrar a la gente en el proceso administrativo en 3M la expresa el principal funcionario ejecutivo de la compañía en un artículo publicado en Management Accounting La Minnesota Mining and Manufacturing Company (3M) fue citada por Peters y Waterman como una de las compañías más eficaces del mundo en su libro In Search of Excellence. 2
LAS FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO
La administración de una empresa requiere el constante ejercicio de ciertas responsabilidades directivas. A tales responsabilidades a menudo se les denomina colectivamente como las funciones de la administración. Si bien varían sus designaciones,estas funciones son ampliamente reconocidas tanto por los eruditos académicos como por los gerentes profesionales. En nuestra exposición de la planificación y control de utilidades,empleamos la terminología y definiciones de las funciones administrativas descritas por un prominente autor,esencialmente en los siguientes términos:3
1 Planificación es el proceso de desarrollar objetivos empresariales y elegir un futuro curso de acción para lograrlos. Comprende:a) establecer los objetivos de la empresa,b) desarrollar premisas acerca del medio ambiente en el cual han de cumplirse,c) elegir un curso de acción para alcanzar los objetivos,
1 William E. Thomas,Readings in Cost Accounting,Budgeting and Control,6a. ed. (Cincinnati:SouthWestern Publishing,1983),Reading No. 6,“Defining Goals-A Behavioral Approach”,de Robert L. Morasky,pags. 85-94.
2 Thomas J. Peters y Robert H. Waterman,In Search of Excellence (Nueva York:Warner Books,1982).
3 Adaptado de Arthur G. Bedeian, Management (Nueva York:Dryden Press,1985),págs. 5 y 6.
d)iniciar las actividades necesarias para traducir los planes en acciones y e) replanear sobre la marcha para corregir deficiencias existentes.
2 Organizar es el proceso mediante el cual se relacionan los empleados y sus labores para cumplir los objetivos de la empresa. Consiste en dividir el trabajo entre grupos e individuos y coordinar las actividades individuales del grupo. Organizar implica también establecer autoridad directiva.
3 Suministrar el personal y administrar los recursos humanos es el proceso de asegurar que se recluten empleados competentes,se les desarrolle y se les recompense por lograr los objetivos de la empresa. La eficaz dotación de personal y la administración de recursos humanos implica también el establecimiento de un ambiente de trabajo en el que los empleados se sientan satisfechos.
4 Dirigir y motivar es el proceso de motivar a las personas (de igual nivel,superiores,subordinadas y no subordinadas) o grupos de personas para ayudar voluntaria y armónicamente en el logro de los objetivos de la empresa (a este proceso también se le conoce como dirigir o actuar).
5 Controlar es el proceso de asegurar el desempeño eficiente para alcanzar los objetivos de la empresa. Implica:a) establecer metas y normas,b) comparar el desempeño medido contra las metas y normas establecidas,y c) reforzar los aciertos y corregir las fallas.
Las cinco funciones de la administración constituyen el proceso administrativo,pues son ejercidas en forma coincidente y continua al administrarse una empresa. El proceso administrativo se vale de enlaces y de la retroalimentación. Por ejemplo,la planificación debe preceder a la actividad de organizar,y el controlar debe seguir a las demás funciones. Por tal motivo,el proceso administrativo se representa en el diagrama mostrado en el recuadro 1-1. Obsérvense:a) los enlaces secuenciales que van desde la planificación al control y b) la continua retroalimentación desde las funciones 2,3,4 y 5 hacia la planificación. Es esencial la continua retroalimentaciónpara mejorar el desempeño y para la replanificación.
A lo largo de este libro utilizaremos para propósitos de exposición las cinco clasificaciones que se muestran en el recuadro 1-1. Se pondrá el énfasis fundamental sobre la planificación y el control pues estos procesos constituyen el centro principal de un sistema de planificación y control integral de utilidades.
RECUADRO 1-1
Retroalimentación
LA ESENCIA DE LA PLANIFICACIÓN DIRECTIVA
La planificación es la primera función de la administración que se muestra en el recuadro 1-1 y la misma se lleva a cabo de manera continua porque el transcurso del tiempo exige tanto la replanificación como el desarrollo de nuevos planes. Además,la retroalimentación continua a menudo requiere de acciones planificadas recientemente para:a) corregir las deficiencias observadas en el desempeño,b) hacer frente a sucesos imprevistos de naturaleza desfavorable y c) aprovechar los nuevos adelantos.
La planificación directiva es un proceso que comprende las siguientes cinco fases:1) establecer objetivos y metas empresariales,2) desarrollar premisas acerca del medio ambiente en el que opera la entidad,3) tomar decisiones respecto a los cursos de acción,4) emprender acciones que tiendan a activar los planes y 5) evaluar la retroalimentacióndel desempeño para la replanificación. La planificación directiva constituye la base para el ejercicio de las otras cuatro funciones que se muestran en el recuadro 1-1 —organizar,suministrar el personal,dirigir y controlar. El principal funcionario ejecutivo de la Alcan Aluminum Corporation describe en el siguiente fragmento,tomado de AMA Forum,la importancia de la planificación en tal compañía.
LA PLANIFICACIÓN EN LA ALCAN ALUMINUM CORPORATION
El proceso de planificación, tanto de corto como de largo plazo, es el componente más crítico de todo el sistema. Constituye la base y el vínculo para los demás elementos, pues es a través del proceso de planificación que determinamos lo que vamos a hacer, cómo lo vamos a hacer y quién lo va a hacer. Funciona como el centro del cerebro de una organización y, como tal, razona y comunica.4
La misma esencia de la administración exige decisiones del más elevado orden. Deben tomarse decisiones periódicas acerca de los futuros cursos de acción de la entidad y deben,asimismo,corregirse los pasados cursos de acción. La toma de decisiones de la administración implica un importante proceso de dirección empresarial.
El proceso de toma de decisiones
La toma de decisiones entraña un compromiso o resolución de hacer,dejar de hacer algo,o de adoptar o rechazar una actitud.5 Una sana toma de decisiones requiere creatividad y confianza. Seve cercada por el riesgo,la incertidumbre,la crítica y la conjeturación secundaria. Es importante comprender que no hacer nada respecto a un asunto o a un problema es,en sí y por sí,una decisión. En el recuadro 1-2 se muestran los pasos que normalmente se incluyen en el proceso de toma de decisiones. Los pasos que rara vez reciben una adecuada atención son la identificación (paso 2) y la evaluación (paso 6).
Básicamente la toma de decisiones por la dirección implica las tareas de:1) manejar las variables controlables pertinentes y 2) aprovechar la ventaja de las variables no controlables pertinentes que puedan influir en el éxito operacional a largo plazo. El recuadro 1-3 muestra la forma en que una administración puede,inicialmente —y después periódicamente— abordar el problema de identificar las variables pertinentes para su organización. El análisis está orientado a propor-
4 Roy A. Gentles,“Alcan’s Integration of Management Techniques Raises Their Effectiveness”, AMA Forum, abril de 1984,pág. 32.
5 Adaptado de Jack Halloran, Applied Human Relations,An Organizational Approach, 2a. ed. (Englewood Cliffs,N. J.; Prentice Hall,1983),pág. 232.
