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Tabledesmatières
Liste des illustrations
Liste des controv erses académique s
Li s te des schémas et tableaux
Cr édits photographiques
Stratégique: mode d'emploi
Préface
Les auteurs 1
Introduction à la stratégie
0.0 Introduction
O.f) Qu' est-ce que la stratégie? 2
O.f).D Défi ni t io n s de la stratégie 2
O.f).f) Les trois niveaux d e stratégie 7
D.H.m Le voca b u lai r e de la stratégie 8
Le modèle de Stratégique 10
D.m.D Le d iagnostic st r atég ique 11
D.m.H Les c h oix stratég iques 12
D.m.m Le déplo ie m e nt stratég iq u e 13
0.19 La stratégie comme métier 15
L'étude de la stratégie 17
0.[11 L'influence du contexte et les prismes stratégiques 19
0.[1).0 La s tr atég ie dan s di ffé r ents co nt ext es 19
O.[l).f) Les pri sm es s t ra t égiq u es 20
Rés um é 22
Tr ava ux pr atiqu es 22
Lec tur es r ecomm and ées 23
Référe n ces 23
Étude d e ca s : Yah oo ! se ch erch e 24
P ri
Lediagnosticstratégique
2
L'environnement
H.D Introduction 35
f).f) Le macroenvironnement 36
111.111.0 L'anal yse PESTEL 37
111.111.111 La construction de scénar ios 40
H.R L'industrie 43
111.8.0 Le modèle de s 5( + 1) forces de la co ncurre nce 44
La menace des entra nts potentiels 45
La menace des substituts 49
Le pouvoir de négociat ion des achete urs 51
Le pouvoir de négociation des fournisseurs 52
Le rôle des pouvoirs publics 53
L'inte nsité conwr rentiell e 54
Les types d'industries 55
Implication s du modèle des 5 (+1) fo rces 58
Questions clés sur le modèle des 5( +1) forces 60
111.8.111 La dynamique de la concurrence 61
Le cycle de vie d'une industrie 61
H.D Les concurrents et les marchés 63
111.19.0 Les groupes stratégiq u es 63
111.19.111 Les seg ment s de marché 66
111.19.8 L'approche Océan Bl e u 66
Les menaces et opportunités et les facteurs clés de succès 69
Résumé 73
Travaux pratiques 73
Lectures recommand ées 74
Références 74
Étud e d e cas : Un e nouvelle page pour la publicité 77
R.D Introduction 83
R.H Les fondements de la capacité stratégique 85
8.111.0 Les r essources et co mp étences 85
8.111.111 Les capacités dynamiques 87
8.111.8 Les capacités se uil s et les capaci t és di stinctives 89
R.R Le VRIO d'une capacité stratégique 91
8.8.0 V- La valeur d ' un e ca pacit é s trat ég ique 91
8.8.111 R- La rar e té d ' un e capac it é stratég iqu e 91
8.8.8 I- L'inimitabilit é d ' une capac it é s tr a tégiqu e 92
La comp lexité 93
L'ambiguïté ca Lisa le 93
La culture et l'histoire 94
m.m.l9 0 - L'organ isa tion p er m e t d 'expl oi te r la capac it é s tr a t ég iqu e 94
8.8.111 Les co nnai ssances o r ganisat ionnelles et l' avantage concurrent iel 95
m.l9 Le diagnostic de la capacité stratégique 97
m.l9.0 L'étalonnage 97
m.l9.f) La ch aîne d e valeur et la fi li è r e 99
La chaîne de va leur 99
La filière 102
m.l9.m La cartograp hi e des activités lOS
Le management de la capacité stratégique 108
m.llJ Le SWOT 110
Résumé 116
Travaux pratique s 116
Lectures recomm andée s 11 7
Références 11 7
Étude de cas: Rocket Internet: le cloneur sera-t- il clon é? 121
L'intention stratégique
19.0 Introduction 127
19.6 Mission, vision, valeurs et objectifs 128
19.m Les propriétaires et les dirigeants 131
19.m.O Les stru ct u res de possession 132
19.m.fl Le go u vernement d'entreprise 134
19.m.m Les différents modèles de gouvernement d'entreprise 138
Le modèle de gouvernement centré sur l' actionnaire 138
Le modè le de gouvernement étendu à de multiples parties prenantes 139
L' influ ence des conse il s d'admin istration sur la stratégie 141
19.19 Les attentes des parties prenantes 144
19.19.0 Les types de parties prenantes 144
19.19.f) La ca rt ographie des parties prenantes 146
9.9.m Le pouvoir 149
La responsabilité sociale de l'entreprise et l'éthique ISO
La responsab ilit é soc iale de l' entreprise 151
L'éthique des individus et des managers 155
Ré s umé !56
Travaux pratiques IS8
Lectures recommand ées 1S8
Références 1S9
Étude de cas: Na tur e & Découvertes et le commerce vert u eux 161 127 5 Culture et stratégie 167
Introduction 167
L'influence de l'histoire 168
La d épen dan ce de se nti er 169
L'a n alyse hi stor iqu e 172
La culture organisationnelle 174
Les c u ltures n ationa les et régionales 174
Le c h amp sec tori el 175
La cu ltur e organisationne ll e 178
Les so u s- cu lt ur es organ isa ti on n e ll es 180
L' influ ence de la cu ltur e sur la s tr a t ég ie 18 1
L'ana lyse de l a cu lt ur e : le ti ss u c u lturel 182
Co nduire une a nal yse d e la cu ltur e 185
La dérive stratégique 189
Les stra tég ie s évo lu e nt d e mani è re in c r émen t ale 189
Le ri sque de d é ri ve stratég iqu e 190
Une p é riode de fluctuation s 193
Tr ansforma ti o n o u d ispa riti on 193
Résumé 195
Travaux pratiqu es 196
Lectur es recommand ées 196
Réfé rences 19 7
Étude de cas : Le C lub Med : des bron zés aux b o b os 200
Commentaires sur la partie 1 207
Les prismes stratég iqu es et le di ag no st ic stra t ég iqu e 207
Étude de cas : No ki a au t ravers des prismes 220
Référe nce s 222
PartieIl
Leschoixstratégiques
Les stratégies par domaine d'activité
Introduction 231
La segmentation stratégique :l 'identification des DAS 233
m.111.0 Une m é th o d e pratiqu e de seg mentati o n s tr a t ég iqu e 233
Les critères de segme n tntion externes 234
Les critères de segmentntion internes 235
1!1.111.111
Limit es e t utilité d e la seg m e nt atio n s tr a t ég iqu e 236
Les stratégies génériques 238
La s tratégi e de prix 239
Le s stratég ies d e différenciation 242
Les stratégies de foca li sa ti on 245
« Co in cé a u mili eu,? 247
L'horlog e stra t ég iqu e 249
Le ve rrouill age du marché 25 1
Les interactions stratégiques 252
m.9.0 Les int e r act io n s de prix et de va le ur 252
m.9.111 Les int erac tions s trat ég iqu es e t l' h y p e rcompétition 256
Les st r a tégi es d e coopération 25 7
1!1.9.9 La th éo rie des jeux 260
R és um é 264
Tr ava u x p r a tiqu es 266
Lec tur es r ec omm a nd ées 266
R é fér e nc es 266
É tud e d e cas : L'o d yssée d ' Ili a d 268 7
La diversification et la gestion d'un portefeuille d'activités
6.0 Introduction 275
6.1?) Les orientations stratégiques 277
D.fi.D La pénétr ati o n de marc hé 278
O.f).f) Le déve loppeme nt de produ it s 279
o.m.m Le déve loppement d e marc hés 279
0.1?).9 La d ive rsificat ion co n gloméra le 281
6.1!1 Les facteurs de diversification 283
6.19 La diversification et la performance 285
L'intégration verticale 286
O.lii.D L' in tég rati o n vers l'ava l et l'intégration vers l'amont 286
O.(il.f) Intégre r ou externa lise r ? 287
La performance parentale 289
O.llJ.O L'ajout ou la destruction de performance par la d irec ti on gé n érale 290
Les activités gén ératrices de pe1jonnance 290
Les activités destructrices de pe1jormance 291
D.llJ.f) Le gestionnaire de portefeuille 293
O.llJ.8 Le gestionna ire de synergies 293
0.1l).9 Le d éve loppe ur 294
6.6 Les matrices de gestion de portefeuille 296
0.0.0 La matr ice BCG 296
O.O.f) La mat ri ce attraits / atouts (McKinsey ) 299
0.0.8 La matr ice Ashridge 301
Rés um é 305
Tr avaux pr a tiqu es 305
Lec tur es r e co mm a nd ées 306
Réfé r e n ces 306
É tud e d e cas : O ü va Virg in ? 308
Les stratégies internationales
IË).O Introduction 315
IË).f) Les facteurs d'internationalisation 317
IË).I!) Les sources d'avantage géographique 320
m.8.0 L'avantage de locali satio n : le diamant de Po r ter 321
m.!J.f) Les fi li ères internationales 323
IË).I9 Les stratégies internationales 325
9
Le choix des marchés et les modalités d'entrée 327
llJ.IlJ.D Les caractéristiques de marché 328 ll).ll).f) Les caractéristiques concurrentielles 333 ll).llJ.m Les modalit és d'entrée 334
L'internationalisation et la performance 337
m.61 Le rôle des filiales dans un portefeuille international 337
Résumé 340
Travaux pratiques 340
Lectures recommandé es 341
Références 341
Étude de cas : Les Chinois à Hollywood :Wanda rachète AMC 343
L'innovation et l'entrepreneuriat
Introduction 349
Les dilemmes de l'innovation 351 349 (l].f:I.D Inno vation poussée par la technologie ou tirée par le marché? 351 (l].f).f) Innovation de produit ou innovation de procédé? 354 (l].f:l.m Innovation secrète ou innovation ouverte? 355 (l].f).9 Innovation technologique ou innovation de modèle éco n omique? 358
La diffusion de l'innovation 359 l!l.m.D La vitesse de diffusion 359 l!l.m.f:l La courbe de diffusion 36 1
Innovateurs et suiveurs 363
m.a.o L'avantage au prem ier entrant 363 (l].9.f) Premier entrant ou second gagnant? 364 (l].9.m La riposte des concurrents établis 365
L'entrepreneuriat et la collaboration 369 (l].llJ.D Les étapes du développement entrepreneur ial 369 lll.llJ.f) Les stratégies ent r epreneuria les 3 71 L'entrepreneuriat et la collaborat ion 372 (l].llJ.9 L'entrepreneuriat soc ia l 373
Rés umé 377
Travaux pratiques 377
Lectures recommandées 378
Références 378
Étude de cas: Rovio, le Disney du smartphone 381
10 Fusions et acquisitions, alliances et partenariats
mJ.D Introduction 387 ii!).fJ La croissance interne 388
Les fusions et acquisitions 389
mJ.m.D Les types de fus ion s et acquis iti ons 389
mJ.m.f:l Les motivations des fus ions et acquisitions 390
II!l.8.8 Les motivations des fusions et acqu isiti ons 391
Les motivations stratégiques des fusions et acquisitions 391
Les motivations financières des fusions et acquisitions 393
Les motivations managériales des fusions et acquisitions 393
II!l.8.9 Les processus d e fusion et acqu isition 394
Le choix de la cible 394
La négociation 396
L'intégration de ln cible 396
II!l.B.IlJ L'évolution des fus io n s et acqu isitions 399
i]J.9 Les alliances et partenariats 400
II!l.9.D La nature de la co llaborati on: allian ces o u partenariats 40 1
Les alliances 401
Les partenariats 403
II!l.9.f) La forme de la co llaboration 404
II!l.9.8 Les processus de co llab o r ation 405
Le choix d'une modalité de développement 409
II!l.(;J.D Ac h eter, coopé r er ou faire so i-m ême? 409
II!l.(;J.f) Les critères de r éussite d'une croissance externe 41 1
Rés um é 4 12
Travaux pratiques 4 14
Lectures recomm a nd ées 414
Réfé rences 4 15
Étude d e cas : Accor et désaccords 417
Commentaires sur la partie II 423
Les choix stratégiques 423
PartieIll
Ledéploiementstratégique
L'évaluation des stratégies
m.o Introduction 429
iiJ.f) La performance organisationnelle 430
œ.o.o Les mesures de performance 430
in.f).f) Les r éfére nti e ls de performance 431
m.EJ.s L'analyse d'écart 432
m.EJ.a La co mpl exité de l'analyse de la performance
La pertinence 435
in.B.D Le classement des options stratég iqu es 436
m.s.o La pertinence v is-à-v is des scénarios 437 433
in.8.8 La pertinence vis-à-v is d e l'avantage concu rrent iel
m.s.a Les arbres de décision
m.s.llJ L'a nal yse de cycle de v ie
m.a L'acceptabilité 442
in.9.0 Le ri sq u e 442
L'analyse de sensibilité 444 439 441
Le risque financier 444
Le ca lcul du seuil de rentabilité 444
iiJ.I9.f) Les gains 445
Les analyses de ren tabilité 446
L'analyse de la valeur actionnariale 449
L'analyse coût bénéfice 450
Les options réelles 450
iii.I9.EJ Les réact io n s des pa rti es p re n antes 453
La faisabilité 454
La fa isa bilit é fina n c ière 454
Les resso ur ces hum a in es 456
L' int ég r a ti o n d es resso ur ces 4 56
Synthèse des critères d'évaluation 457
Résum é 459
Tr ava u x p ra tiqu es 459
Le ctur es reco mm and ées 460
Réfé ren ces 460
Étud e de cas : Ca rr efo ur à la cro isée des ch em in s 462
Les processus stratégiques
Œl.D Introduction 469
Œl.H Les processus stratégiques délibéré s 470
œ.H.O La personn ificat ion de la stratégie: le rôle d u dirigeant 470 iE.f).f) Les systèmes de planification stratég ique 472 iE.f).EJ La s t ratég ie imposée par l' externe 476
Les processus stratégiques émergents 477
œ.m.o L' inc r émental is m e log iq u e 478
iE.EJ.f) L'infl u e n ce des process u s po li t iques s u r la st r atégie 480
œ.m.m L'i n flue n ce des décisions antérieu res s ur la stratég ie 481
œ.m.e L'influence des systèmes organ isatio n ne ls sur la s tr atégie 483
Œl.D Implications pour l' élaboration de la stratég ie 486
iE.I9.0 Les processus stra t égiques dans différents co n textes 487 iE.19.f) Gérer les stratég ies dé l ibérées et les stratégies émergentes 489
Rés um é 492
Tr av aux pr a tiqu es 493
Lec tur es reco mm a nd ées 493
Réfé re n ces 494
Étud e d e cas : Q ui pil o t e Goog le? 496
13
Stratégie et organisation
iE.O Introduction 501
ŒJ.f) Les types structurels 502
IE.f).O La str u cture fonctionne ll e 504
IE.f).f) La str u ct ur e d iv isionnelle 505
œ.m
IE.fJ.B La structure matricielle S06
IE.f).l9 Les structures multinationales et transnationales SOS
Les structu res par projets 5 11
IE.f).[l) C h o isir un e st ru cture S ll
Les systèmes S14
IE.B.D Les systèmes de pl an ifi cation S16
IE.B.fJ Les systèmes culture ls S17
IE.B.B Les ob jectifs de performance S I S
IE.B-19 Les mécanismes de marché S20
&E.9 Les configurations S23
IE.I9.0 Le modèle des 7S de McK in sey S23
IE.I9.f) Les dilemmes organisationne ls S24
R és um é S2S
Travaux pratiqu es S29
Lectures r eco mmand ées S29
Référe n ces S29
É tud e d e cas : Sony d és uni S32
Gérer le changement stratégique
ŒJ.O Introduction S37
ŒJ.fJ La conduite du changement: rôles et styles S39
ŒJ.f).O Les rô les dans la conduite du changement S39
Les dirigeant s 539
Les managers intermédiaires 540
ŒJ.f).f) Les st yles de conduite du changement 541
ŒJ.m Le diagnostic de la situation de changement 543
ŒJ.9 Les leviers de changement stratégique S4S
œ.a.o L'analyse de champ de forces 54S
Œl.l9.f) Constr uir e une argumentat ion convaincante sso
ŒJ.I9.8 Co n tester les schémas de pensée é tablis S50
ŒJ.I9.19 Changer les rout ines organisationnelles 550
Les changements symboliques 551
ŒJ.I9.[l) Les jeux de pouvoir et les proc e ssus politiques 554
Œl.I9.D Les tactiques de changement ss5
La chronologie 555
Les succès à court term e 557
La gestion des processus de changement 55S
L'adaptation sss
La reconstruction: les stratégies de redressement SS9
Le c h angement révolutionnaire S60
Le c han ge m e nt évolu ti f S61
L'ambidextrie organisationn elle 562
Les étapes d' é volution 564 537
Q uelques leçons s u r les échecs des processus de c h a n geme nt S64
Résum é S67
Travaux pratiques 567
Lectures recommandées 568
Réfé r enc es 568
Étude de cas: Se rgio Ma rchionne conduit le changement 57 1
La pratique de la stratégie
[El.O Introduction 577
[El,f) Les stratèges 579
ŒJ,f).O Les dirigeants 579
Œl.f).f) La direction de la stratég ie 580
Œl.fJ.D Les m a n agers in ter m éd iair es 582 ml.f).D Les consultants e n st rat ég ie 584 ml.f).(;J Q ui impliqu e r dans la fabrication de la st ra tég ie? 585
[El.r!) Les activités stratégiques 588
Œl.D.D L' a nal yse stratégiq u e 588
ml.D.f) La promotion de problèmes st rat égiq u es 589
Œl.D.D la prise de décisions stra t ég iqu es 592
ml.D.D La communication de la stratégie 594 ml.D.llJ Le désordre de la stratégie au quotidien 595
[El.l9 Les méthodes stratégiques 595
ml.D.D les séminaires de réflexion stratégiq u e 596 ml.Dfl Les projets stratégiques 598
ml.D.D Les tes t s d'hypothèse 599
Œl.D.D Les rapports et les plans stratég iques 599
Rés um é 604
Travaux pratiques 604
Lect ur es recom m an d ées 605
Références 605
Étude de cas: M icrosoft 2.0 608
Commentaires sur la partie III
Le d ép loi eme nt stra t ég iqu e 613
Lexique
Bibliographie francophone
Index des noms
Index des concepts 613
Listedesillustrations
1.1
I.:Op inion, p r e mier qu o tidi e n b im édi a 4
1.2 Le voca bul air e d e la s tr a tég ie d a n s d iffé re nt s co nt ex t es 9
1. 3 D es str a tèg es 16
2.1 Le p é t ro le e n eaux tr o ubl es 38
2 2 Q uatr e scé n a ri os p o ur l' indu stri e tex til e à l' h o ri zo n 2025 42
2.3 Les b a rri è res à l' e ntr ée 47
2.4 Co n so lid a ti o n d a n s l' indu s tri e s id érurg iqu e 56
3.1 La ca p ac it é s tr a t ég iq u e : quelqu es exe mpl es 86
3.2 Ca pa cit és d y n a miqu es (e t ri gidi tés) d a n s la té lé ph o ni e mobil e 88
3 .3 Qu ell es capa cit és di stin c ti ves p o ur Gro up on? 96
3.4 T hom so n mut e en Tec hni co lo r 104
3.5 La ca rt og r a phi e d es ac ti v it és d e Gee l m u yd en.Kiese 106
3.6 L' an alyse SWO T d e Ren a ult 112
4 .1
La mi ss io n d e Moz ill a : a u - d elà d e Fir efox 130
4.2 News Co rp o r a ti o n: sc and ale d a n s la p r esse à sca nd ale 137
4 3 Pas d e gla snost ch ez ENRC 142
4.4 Lutt es d e pou voi r ch ez Air bu s 148
4 5 H &M se la n ce d a n s la m ode d ur a b le 152
5.1 La Co rnu e di still e son h é rit age 170
5.2 Le m a n age m e n t à la chin o ise 176
5 3 D é b a t str a t ég iqu e d a n s un cab in e t d'a u d it 179
5 4 La mut a ti o n c ultur ell e d e Ca n al+ 186
5 .5 Ko dak d a n s le fl o u 19 1
6 .1 La seg m e nt a ti o n str a tégiq u e d e Va leo 237
6.2 U n e municipalit é low-cost 244
6 3 U n e s tr a t ég ie d e so phi st ica t io n ré u ssie: BMW 246
6.4 Les M cCa fés d éfie n t Starbu ck s 255
6 5 Bru xe ll es sa ncti o nn e le ca rt el du fr et aé ri e n 259
6 6 Je ux d e g uerr e e n Afriqu e du Sud 26 1
7. 1 Axe l Sprin ge r d ev ie nt num é riqu e 280
7.2 Zo di ac d égo nfle so n p o rt e fe uill e d 'ac ti v it és 282
7. 3 L'a rm ée fr a n çai se exp é rim ent e l'ex te rn a li sa ti o n 288
7.4 Bolloré : un co n glo m é r at fl o ri ssa nt 295
7 5 Ke rin g ch a n ge d e p é rim è tr e 302
8.1 La distribution en Ch in e: g loba le o u locale? 318
8.2 Boeing et le ca u c h emar du Drea mlin er 324
8.3 Le N IP fait sas 328
8.4 Va le face à la distance c ultur elle 331
8 .5 Quelles st r a tég ies pour la base de la pyramide ? 332
9.1 L' inn ova ti o n frugale: l' in gé n ios it é d es plus démuni s 353
9.2 Le nuage change la donne 357
9.3 Dernière séa n ce pour les v id éocl ub s 360
9.4 Somfy déroule sa st ra t ég ie 368
9.5 Métissage e ntr e pr ene uri a l c h ez Trace TV 374
10.1 Disney peut-il absorber de s s uper-h ér os? 392
10.2 De la Na n o à Ja g u a r 397
10. 3 Apple e t l' avantage co llabora tif d e l' iPad 402
10 .4 Co nfi a n ce e t coévo lution a u se in d e l'A lli a nce intern at iona le V IH /s id a 406
10.5 Fission d a n s le nucléaire : le di vorce e ntr e Ar eva et Sie m e n s 408
11.1 Qu'est-ce q u' un e m a uva ise performance? 434
11. 2 C lasse m en t des opt ion s ch ez HAL Co n sei l 438
11.3 L'arbre d e d écis io n str a t ég iqu e d ' un cab in e t d 'ex p er t s - co mpt a bl es 440
11.4 L'anal yse d e sens ibilit é 443
11. 5 Le calc ul du se uil de rentabilit é de plusieurs o pti o n s str atég iqu es 445
11. 6 Un projet de r éseau d 'égo ut s 451
11. 7 L'év alu at ion des op ti ons réelles pour le développement d e ya ourt s e n C hin e 452
12 .1 L' influ e n ce d es dirige a nts sur l'é la boration d e la str atég ie 472
12 2 Le cycle de planification dans un e multin a tionale 474
12.3 U n e v ision incr é m enta li ste d u m a na gement st r a tégi qu e 479
12.4 Jeux d e pouvoirs c h ez H ew lett-Pack a rd 482
12.5 Le dé ve lopp e m ent de l'ac ti v it é micropr ocesse ur s che z Intel 485
13.1
13 2
13 .3
13.4
E rr eur d e stru ct ur e : Ne tflix rem bobine Qwikster
Recl<itt Benckiser nettoi e sa structure 510 « Occup y Wa ll Street >> : o r ga ni se r l'a narchie 515
U n tabl ea u d e bord prospectif ch ez Philips 520
13 5 Banquier voyou o u banque vé re u se? 522
13.6 La dévirtualisation d e Be n e tt o n 525
14 . 1 Les s ty les d e co nduit e du chan gement 544 503
14 2 Le minist è re d e la Défe n se br it a nniqu e résist e a u x réfo rm es 547
14 3 U n e analyse de champ de forces pour d éce ntrali ser la str atég ie 549
14.4 La modification des routin es e t d es sy mb o le s 552
14 5 Tesco es t - il a mbid ext re? 563
15.1 Offre d ' emploi au se in d ' un e dire c tion de la s tr a tégi e 581
15. 2 Str a tég ie o uverte chez IB M 587
15 .3 Le dîner d e co n s ult a nts 591
15 .4 Deux sé min a ir es de r éfl ex io n strat ég ique 597
15.5 Test d ' h y poth èse d a n s un e b a nqu e 600
Listedescontroversesacadémiques
Chapitre 2
Chap itr e 3
Chapitre 4
C hapitr e 5
C h apit re 6
C h ap itr e 7
C h ap itr e 8
Chap itr e 9
Chapitre 10
C hapitr e 11
Que l est l'impact de l'i ndustrie? 72
L'approche par les ressources est -ell e inutile? 115
À quoi sert une entreprise? 156
Peut-on ana lyser la c ultur e d ' une o r ganisation? 194
Être o u ne pas ê tre différenc ié? 265
L'entreprise n 'est-e ll e qu ' un e défaillance du marc h é? 304
G lo b al, local o u rég ional? 339
Le s grandes entreprises sont-elles p lu s o u moins innovantes que les petites? 376
À qu i profitent les fusions? 413
Quelle est la meill eure approche pour éva lu er les décisions d ' investissement? 458
Chapit re 12 Str atég ie délibérée ou stratégie éme rgent e? Le cas de Hond a 490
Chap itr e 13 La st r atég ie et la structu r e : l'œ uf et la poule ? 527
C h ap itr e 14
Peut-on gérer le changement? 566
C h apitre 15 Les co n su lt ants e n stratégie sont-i ls bons à que lque chose? 603
Schéma 1.1
Schéma 1. 2
Sch é m a 1. 3
Tableau 1.1
Schéma 1. 4
Sc h é m a I.i
Schéma 2 . 1
Schéma 2 .2
Schéma 2.3
Schéma 2.4
Schéma 2 .5
Schéma 2.6
Schéma 2 7
Schéma 2 8
Tableau 2. 1
Schéma 2.9
Tableau 2 2
Schéma 3. 1
Tableau 3.1
Schéma 3.2
Sch é m a 3.3
Tableau 3.2
Schéma 3.4
Schéma 3.5
Schéma 3 .6
Schéma 3.7
Sc h éma 3 8
Schéma 4.1
Schéma 4.2
Schéma 4 .3
Schéma 4.4
Tab leau 4.1
Schéma 4 .5
Tableau 4.2
Tableau 4.3
Tab lea u 4.4
Listedesschémasettableaux
Définitions de la st r atég ie 3
Les trois hori zons d e la stratégie 5
Le mod è le d e Strat ég iqu e 11
Les qu atorze que st ion s strat ég iqu es 14
Les trois br a nch es d e la stratégie 18
Le diagnostic s trat ég iqu e 31
Les s tr ates de l' e n v ir on n e m ent 36
L'environnement politique 37
Le cube des scénar ios: comment chois ir le s var iab les pivots 4 1
Le mod èle des 5 ( + 1) forces d e la co n c urr e n ce 45
L'hexagone sec t o riel: les co n soles d e jeux v id éo e n 20 13 59
Le cycle de vie d ' un e industrie 62
Indicat e ur s pe rm e ttant d e const ruir e des groupes strat ég iqu es 64
Les g ro up es stratégiq u es : l' indu str ie pharmaceutique indienne 65
Quelques cr it ères de segmen t ation des march és 67
Le canevas st r a t ég iqu e de fab ri cants d 'é quipements industriels 68
La hi érarchie des 5(+1) forces détermin e les FCS 71
La capacité st r atég iqu e :l es points cl és 84
Les composantes de la capac it é s tr atég iqu e 85
Le VR IO 9/
Les so ur ces de l' inimit ab ilit é d ' un e capac it é str a t ég iqu e 94
L'utilisation du modèle VR IO 95
La ch aîne de valeur 100
Le différentiel coùt/va leur a u se in d ' un e chaîne de va le ur 102
La filière 103
L'ana lyse SWOT 110
La m at ri ce TOWS 114
Les influ ences qui s'exe rcent s ur l'intention stratég iqu e 129
La po ssess ion, le m a n age m ent e t l' int e ntion strat ég iqu e 133
La chaî n e de go uv e rn e m ent 136
Les parties prenantes d'une grande organisation 144
Quelq u es exe mpl es d ' objectifs co ntr ad icto ir es 145
La cartog raphi e des parties pr e nant es : la m atr ice pouvoir / int érê t 147
Les so urce s et les s ign es d e pouvoir 150
Les postur es face à la responsabilité socia le de l'e ntreprise 154
Quelques questions sur la responsabilité socia le des entr ep ri ses 154
Schéma 5.1
Schéma 5 .2
Schéma 5.3
Schéma 5.4
Schéma 5.5
Schéma 5.6
Schéma 5.7
Schéma 5 .8
Schéma C.i
Schéma C.ii
Schéma C.iii
Schéma C.iv
Tableau T.i
Schéma Il.i
Schéma 6.1
Tableau 6.1
Schéma 6.2
Schéma 6 3
Schéma 6.4
Schéma 6.5
Schéma 6 6
Schéma 6 7
Schéma 6.8
Schéma 6.9
Sc h éma 7.1
Schéma 7.2
Sché m a 7.3
Sché ma 7.4
Schéma 7.5
Schéma 7.6
Schéma 7 7
Schéma 7.8
Schéma 7.9
Schéma 8.1
Sc h éma 8 2
Schéma 8.3
Schéma 8 .4
Schéma 8.5
Schéma 8.6
Sc h éma 8.7
Schéma 8.8
Schéma 9.1
Schéma 9.2
Sc h éma 9.3
Schéma 9.4
Schéma 9 .5
Sc h éma 9.6
L'influence de la culture et de l 'h istoire 168
La dépendance de sent ier et l'enfermement 173
Les cadres de référence culturelle 175
Les quatre niveaux de la culture organisationnelle 178
L'influence de la culture sur la stratégie 182
Le tissu culturel 183
L'a n alyse du tissu culturel: quelques question s util es 185
Le risque de dérive stratégique 190
Le prisme de la méthode 209
Le prisme de l 'ex périence 213
Le prisme de la comp lexité 214
Le prisme du discours 216
Résumé des quatre prismes stratégiques 219
Les choix stratégiques 227
Les stratégies par domaine d 'ac tivité 232
Les cr it ères de segmentation stratégique 234
Les trois stratégies génériques selon Michae l Porter 239
Les économies d 'éc helle et la courbe d'expér ience 241
La différenciation :sophist ication ou ép uration 243
L' h orloge stratégique 249
Les interactions de prix et de valeur 253
Répondre à des concurrents à bas prix 254
Compétit ion et collaboration 258
A irbu s, Boeing et le dilemme du prisonnier 262
La gestion d'un portefeuille d'activités 276
Les or ientations stratégiques: la matrice d'Ansoff 277
La diversification et la performance 285
Les options de diversification et d'intégration pour un constructeur automobi le 287
Tr ois log iques parentales 292
La matrice BCG 297
La matrice attraits/atouts 299
Recommandations stratégiques pour la matrice attraits / atouts 300
La matrice Ashridge 301
Les stratégies internationale s 316
Les facteurs d ' internationalisation 319
Le diamant de Porter -les déterminants de l'ava nt age national 321
Quatre stratégies international es 326
Une comparaison culturelle internationale 330
Les ripostes concurrentielles in ternationales 334
Les modalités d 'e ntr ée sur un marché international 336
Le rôle des filiales dans les organisations internationales 338
La logique innovation /e ntr epre n euriat 350
Innovation de produit et innovation de procédé 355
La co urb e de diffusion d'une inno va tion 362
L'innovat ion disruptive 366
Un portefeuille d'options d ' innovations 367
Les étapes et les d éfis du développement entrepreneuria l 369
Schéma 10.1
Schéma 10.2
Sc h éma 10.3
Schéma 10.4
Sc h éma 10 5
Schéma 10.6
Sc h éma 11.1
Schéma 11.2
Tableau 11.1
Tableau 11.2
Tab lea u 11.3
Tableau 11.4
Schéma 11.3
Tableau 11.5
Tab leau 11.6
Schéma 12.1
Sc h éma 12.2
Sc h éma 12.3
Sc h éma 12.4
Sc h éma 12.5
Schéma 13.1
Schéma 13.2
Sché m a 13.3
Schéma 13.4
Schéma 13.5
Tableau 13 1
Tab lea u 13.2
Sc h éma 13.6
Sc h éma 13.7
Schéma 13 8
Schéma 13.9
Schéma 14.1
Tab leau 14.1
Sc h é m a 14.2
Schéma 14.3
Tab leau 14.2
Tab lea u 14.3
Tab leau 14.4
Schéma 14.4
Tableau 14.5
Schéma 15.1
Schéma 15.2
Sc h éma 15 .3
Tab leau 15.1
Les modalités de développement stratégique 388
Le processus d ' acquisition 394
La matrice d'intégration d'une acquisition 398
La nature des alliances et partenariats 401
L'évolution des alliances et des partenariats 407
Acheter, co ll aborer ou faire soi-même? 410
L'évaluation des stratégies 430
L'analyse d'écart 433
La pertinence, l'acceptabilité et la fa isabi li té 435
Évaluer la pertinence grâce aux outils du diagnostic stratégiq u e 436
Que lqu es exemples de pertinence des options stratégiques 437
La matrice Arthur D Little 441
L'évaluation de la rentab ilit é des options stratégiques 447
Les mesures de la va leur act ionnariale 448
Sources de financement et phases de maturité 455
Stratégie délibérée et stratégie émergente 470
Le contin uum des processus de stratégie émergente 477
Les décisions passées peuvent orienter la stratégie 483
L' influ ence stratégique des structures, systèmes et routines 484
L'élaboration de la stratégie dans différents contextes 48 7
Les configurations organisationnelles : stratég ie, structures et systèmes 502
Une structure fonctionne ll e 504
Une structure divisionnelle 505
Deux exemples de structures matricielles 50 7
Les structures multinationales 508
Comparaison des structures 512
Les types de systèmes de contrôle 514
Les styles stratégiques 516
Un exemple de carte stratégique 521
Le modèle des 7S de McKinsey 523
Quelques dilemmes organisationnels 526
Les éléments clés de la conduite du changement stratég ique 538
Les styles de conduite du changement 542
Le kaléidoscope du changement 545
Les styles de conduite du changement selon le contexte 5 4 6
Les rites organisationnels et le changement 553
Les mécanismes politiques dans les organ isatio n s 554
Ma n œuvres politiques et ch angeme nt 556
Les types de changements stratég iqu es 558
Réductio n des coüts et/ou accro is sement du chiffre d'affaires 559
La pyramide de la pratique de la stratégie 578
Qui impliquer dans la fabrication de la stratég ie? 586
Les canaux formels de promotion des problèmes stratégiques 589
Fo ndation Na tur e & Découvertes, www.natureetdecouvertes.com
C r eati veNa ture.nl /S hutter st ock
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Sébastien Raban y/P hot o nonst op; Steve Bel/Rex Features; Ng Han Guan / Press Association
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Sébastien Raban y/P hotonon st o p
Tobias Bischof/S hutt e r sto ck
Steve Bel/Rex Features
Lullabi /S hutter stock
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igor. stevan ovic/Sh u tterstock
JStone /S h utterstock
Stratégique: moded'emploi
Au début de chacune des trois parties, des pages d'ouverture présentent brièvement les questions traitées, avec le diagramme correspondant.
Chapitre 6
Les stratégies par domaine d'activité
Au début de chacun des quinze chapitres , les objectifs présentent ce que vous devrez avoir assimilé à l 'issue de la lecture
Tous les concepts clés sont rappelés en début de chapitre Leur définition est donnée dans des lexiques à la fin de l'ouvrage.
Les illustrations sont des mini cas agrémentés de questions qui mettent les concepts en pratique À la fin de chaque chapitre, une controverse académique suscite un débat sur une question ciblée
Les schémas donnent une vision claire et synthétique des idées fondamentales.
A la fin de chaque chapitre , un résumé synthétise les idées essentielles.
U l:nullh lo -Mm&l..!llnfoct<und tn· I><>RO!.wuan dn.• nw<bbdc - •o « ..WV,..rmq>OO
LZ l VMHfl l.trKro'O.J'OIIUOIIII<IIInuti llf tnt<rn&.,.,...)o clodw.-w><dtco•mtr<f'"""'
u oon N oluu l.o dutu>« qut =m•nrn dc">lr< J"" dn ....,.t./1 mod..olMd mtmul>lt>hror ltOIII>M..J 1-Lr<oodo cl..po<rrJ ioC.rrr{..,.r(>oll q..,....., fo.trtillnr
aJI)oM<I""U<"'"Iull'oflltiiU!lcnool• V>Dto.
>nlnmt>Onal<d'W>< mlr<rm<
><>,...,tk...Urchou[n""'''M'.,...,, l.o onltOn dtt<rrn >nu m qooo l1 0.,.,....1101\""'lnpond ''"""""""
Lectures recommandées o l'awrn""'"""'r""""lo''"'''"-<11co nun..t.> rttrrmfL>.ro Sutl<>l!r&tll"''""'"'"""'l"·"'" q""GY•rnGTHoh.Tor;>IGioN/Sr"'t<p. l'<tnOII.lOil,nS.S<,;ol -H om n D h o!kRt ft rences • "-'•• ,.,,.,.,,Jd·on"lro O<..Um>qofl our hnltlno<ron•huuon.>'l>lrlo. RuJI>Ion<t T.l..-w<t «<o. ri"O.I,,/H•""""l•/ t·.,,..,,,
A la fin de chaque chapitre, des lectures recommandées permettent d'approfondir votre connaissance des concepts clés.
Une bibliographie francophone figure à la fin de l'ouvrage.
A la fin de chaque chapitre , des travaux pratiques, organisés en deu x niveau x de difficulté, permettent de vérifier votre maîtrise des concepts. Par ailleurs, des exercices de synthèse aident à identifier les liens ex istant entre plusieurs chapitres.
A la fin de chaque chapitre, un cas de quelques pages permet de consolider votre maîtrise des principau x thèmes.
A la fin de chaque partie, des commentaires soulignent les liens entre les concepts étudiés et les interprètent selon plusieurs perspectives.
Pour aller plus loin , vous trouverez sur www.strategique.biz de nombreux compléments pédagogiques à Stratégique
Préface
Cette nouvelle éd ition de Stratégique est l'adaptation française de la dixième édition de Exploring Strategy, l'ouvrage de management stratégique le plus vendu en Europe. De son côté, Stratégique est le manuel de stratégie le plus utilisé dans le monde francophone. Au total, ce sont plus d'un million d'exemplaires de l'ouvrage qui ont é té diffusés dans le monde depuis la première édition (1984). Nous savons donc que nous comptons beaucoup de lecteurs fidèles. Pour autant, le champ de la stra t égie est en perpétuelle évo lut ion. Pour cette édition, nous avons donc modifié chacun des chapitres, en introduisant de nouveaux concepts, de nouveaux cas et de nouvelles illustrations Dans cette préface, nous allons présenter les nouveautés de cette dixième édition, puis rappeler les caractéristiques essentielles de Stratégique.
Les principales innovations de cette éd it ion sont ainsi:
• Les structures de possession : du fait du poids croissant des structures familiales, des st ru c tur es entrepreneuriales et des entreprises publiques dans le monde, cette édition tr aite des conséquences des structures de possession sur les stratégies.
• La performance: étant donné la diversité des organisations, cette édition détaille les différentes manières d'évaluer la performance des stratégies et introduit le concept d'analyse décisionnelle (business analytics )
• L'émergence des multinationales chinoises ou brésiliennes :certains groupes originaires de s pays émergents tiennent désormais des positions stratégiques clés dans plusieurs industries.
• Les aspects non marchands de l'environnement : les influences politiques et réglementaires bénéficient ainsi d ' un traitement plus complet.
• Les stratégies entrepreneuriales: beaucoup d'étudiants envisagent de créer leur entrepr i se, cette édition leur est donc plus particulièrement destinée. Nous insistons notamm ent sur les notions de modèle économique, d'innovation frugale, d'informatique dans les nuages (cloud) et d'entrepreneuriat social.
• L'ambidextrie organisationnelle : alors que l'innovation et l'efficience sont deux impératifs souvent antagonistes, cette édition explore les approc h es qui permettent de le s réconcilier.
Parallèlement, Stratégique offre toujours une vision aussi concrète que complète de la stratégie, ce qui implique notamment un accent tout particulier à l'égard de trois perspectives :
• Les processus. No u s pensons que par-delà les considérations économiques, les processus hum ains sont essentiels à l'obtention d'un succès organ isationnel durable. Tout au long de l'ouvrage, nous so uli gnons l'importance de la dimen-
sion humaine et nous consacrons spécifiquement la partie Ill aux processus de formulation, de déploiement et de changement stratégique
• La pratique. Nous concluons l'ouvrage par un chapitre consacré à la pratique de la stratégie, mais l'ensemb le de notre approche s'appu ie sur des illustrations et des exe mpl es concrets, plutôt que sur des descriptions abstraites.
• Un point de vue étendu sur les organisations. No us partons du principe que le management stratég iqu e est aussi pertinent pour les organisations à but non lucrati f et pour celles qui dépendent du secte ur public que pour les entreprises indu strielles et de services. Cette conviction est présente dans un grand nombre de discussions et d'exemples tout au long de l'ouvrage.
À côté de ces évo luti ons, cette dixième édition s'appuie sur les qualités reconnues de l'ouvrage :
• Un véritab le outil pédagogique. Chaq u e chapitre comprend des objectifs, des illustrations agrémentées de questions, une controverse académique, un résumé, un e bibli ographie détaillée, des lectures complémentaires, une série de travaux pratiques et un cas de quelques pages. Tous les concepts clés sont soulignés dans le texte et leur définition rappelée en annexe . Les schémas sont nombreux et commentés. De plus, le lecteur pourra trouver des ressources complémentaires (g lo ssaire, cas et illu strations supplémentaires, bibliographie étendue, etc. ) sur le site compagnon de l'ouvrage: www strateg iqu e.biz.
• Un contenu adapté au public francophone. Tous les exemp les, cas et illustrations ont été modifiés afin de mieux correspondre à un public francophone. Certains ont été entièrement remplacés et ne figurent donc pas dans l'édition anglaise. Parmi les nouveautés, le lecteur pourra ainsi trouver des cas sur Accor, l' industr ie d e la publicité, Nokia, Rocket Int ernet, Sony, Wanda, Rovio ou Fiat et C h rys1er, de même que des illustrations sur L'Opinion, Groupon, Mozilla, H&M, Kodak, Tesco, Netflix, Reckitt Benkiser, OccupyWall Street, UBS, Hewlett-Packard, l'innovation frugale ou l'informatique dans les nuages ( cloud ) . Par ailleurs, n ous avons développé un certain nombre de notions à la lumière de travaux francophones (par exemp le, l'analyse concurrentielle, les écosystèmes d'affaires, les alli ances et partenariats ou la segmentation stratégique ) . En cela, Stratégique n 'est en a ucun cas une simp le traduction de Exploring Strategy, mais bien un ouvrage différent, spécifiq u ement conçu pour le public de langue française, qu i ne tombe pas dans le tropisme anglo-saxon trop souvent dénoncé en management.
• Un point de vue critique Par-delà les quatre prismes de la stratégie, nous encourageons la démarche critique en terminant chacun des quinze chapitres par un débat qui fa it le point sur une controverse académique liée au thème du chapitre. Cette controverse permet de souligner la vitalité de la recherche en management stratégique et de montrer dans quelle mesure les concepts et outils présentés dans l'ouvrage résultent de discussions fécondes et de débats parfois houleux entre chercheurs.
• Une maquette et une conception attrayantes. No u s utilison s des couleurs et des photographies afin d ' améliorer la clarté des propos et de faciliter la « navigation » dans l'ouvrage.
Un guide rapide permettant de tirer le maximum de tous ces éléments suit cet te préface.
Beaucoup de personnes nous ont aidés à développer cet ouvrage No u s avons consulté notre com it é de conseil, composé d'utilisateurs expérimentés. En outre,
de nombreux lecteurs nous ont adressé des commentaires et des suggestions. Ce type de retour est extrêmement précieu x . Nous tenons également à remercier nos étudiants à Paris, Londres, Berlin, Madrid, Turin, Sheffield, Lancaster, Stockholm et Oxford. Par leurs commentaires et leurs questions, ils constituent une source constante d ' amélioration et de défi. Il serait impossible d'écrire un ouvrage de ce type sans pouvoir tester et valider son contenu auprès d'un public averti. Nous souhaitons également saluer nos contacts à travers le monde, notamment en Belgique, au Canada, aux Pays-Bas, au Danemark, en Suède, aux États-Unis, en Australie, en Nouvelle-Zélande et à Singapour.
Nous tenons à remercier tous ceux qui ont directement contribué à la rédaction de la version française :Aurélien Acquier, Thierry Boudès, Régis Coeurderoy, Hervé Laroche, Carla Mendoza, Valérie Moatti et Jean-Michel Saussois de l'ESCP Europe, Guilhem Bascle de la Louvain School of Management, mais aussi les membres de l'Association internationale de management stratégique (AIMS) pour leur apport conceptuel permanent et l'équipe de Pearson France pour sa réactivité.
Merci enfin aux organisations qui ont eu le courage d'accepter de faire l'objet des études de cas. À la demande d'un certain nombre de ces organisations, nous prions les lecteurs de ne pas les contacter afin d'obtenir des informations complémentaires sur les cas, exemples et illustrations.
Frédéric FRÉRY (frery @escpeurope.eu )
Gerry JOH NS ON ( gerry.johnson@lancaster.ac.uk )
Richard WHITTI GI ON ( richard.whittington @sbs ox.ac.uk)
Kevan SCHOLE S (kscholes@scholes.u-net.com )
Duncan ANGWI N ( dangwin@brookes.ac.uk )
Patrick R EGt ÉR ( patrick.regner@hhs.se )
Avril2014
Lesauteurs
Gerry Johnson est professeur émérite de management stratégique à la School of Management de l'Université de Lancaster (Royaume-Uni). Il a également enseigné à la Strathclyde Business School, à la Cranfield School of Management, à la Manchester Business School et à l'Aston University. Il est l'auteur de nombreu x ouvrages, a publié dans les meilleures revues de management et intervient régulièrement dans des conférences académiques internationales . Il est partenaire au sein du cabinet de conseil Strategy Explorers (s trategyexplorers com ) où il intervient auprès d 'é quipes de direction sur des questions de développement stratégique et de changement.
Richard Whittington est professeur de management stratégique à la Saïd Business School et Millman Fellow au New College de l'université d ' Oxford. Il est l'a uteur ou le coauteur de neuf ouvrages et a publié de nombreux articles. Il est membre du comité éditorial de plusieurs revues internationales. Il a été professeur ou professeur visitant à la Harvard Business School, à HEC Paris, à l'Imperial College de Londres, à l'université de Toulouse et à l'université de Warwick. Il est partenaire de Strategy Explorers et intervient fréquemment en formation permanente et en tant que consultant, tant en Europe qu 'a ux États-Unis et en Asie. Ses recherches portent sur la pratique de la stratégie et sur le management international.
Kevan Scholes est associé principal du ca binet de conseil en stratégie Scholes Associates. Il est également professeur émérite de management stratégique et ancien directeur de la Sheffield Business School (Royaume-Uni ) Il a une grande exlJérience d 'e nseignement de la stratégie dans plusieurs universités. Il est membre du Chartered Management Institute
Frédéric Fréry est professeur de stratégie à l'ESCP Europe, où il est directeur scientifique du programme Executive MBA et titulaire de la chaire KPMG « Gouvernance, Stratégie, Risques et Performance » . Il est professeur à l'École centrale Paris et a été visiting scholar à la Stan ford University, ainsi que professeur visitant à l'université du Texas à Austin Il a été vice-président de l'Association Internationale de Management Stratégique (AIMS). Outre de fréquentes interventions dans la presse écono miqu e, il est l'auteur ou le coauteur d ' une vingtaine d'ouvrages et a publié de nombreux articles dans des revues françaises et internationales. Conférencier, il intervient régulièrement auprès de dirigeants afin de les assister dans leur réflexion stratégique. Ses recherches portent sur l'innovation stratégique.
Duncan Angwin est professeur de stratégie à la Oxford Brookes University et consultant. Il est l'auteur de six ouvrages et de trente-huit articles . Il siège au comité de conseil du M&A research centre de la Cass Business School et au conseil académique de l 'ENPC à Paris. Il enseigne et conseille à l'international. Ses recherches portent sur les fusions acquisitions et sur le management international.
Patrick Regnér est professeur associé à la Stockholm Sc hool of Economies et consultant. Il est membre du comité éd itori al de plusieurs revues et a publié de nombreux articles. Il enseigne dans plusieurs universités à l'international. Il est égale ment consultant. Ses recherches portent sur le changement stratégique et le management international.
Chapitre1 Introduction à lastratégie
Après avoir lu ce chapitre, vous serez capable de :
• Formuler la stratégie d'une organisation de manière synthétique .
• Distinguer les caractéristiques de la stratégie au niveau de la direction générale, au niveau de chaque domaine d'activité ou au niveau opérationnel.
• Expliquer les trois composantes du modèle de management stratégique développé dans cet ouvrage.
• Décrire comment le travail de différentes personnes contribue à la stratégie.
• Apprécier l'importance des différents conteÀ.'tes organisationnels, des disciplines académiques et de quatre prismes théoriques dans la compréhension de la stratégie.
Concepts clés
Stratégie p. 2 , stratégie d ' entreprise p. 7 , stratégie par domaine d ' activité p. 7, domaine d'activité stratégique (DAS ) p. 7 , décisions opérationnelles p. 7 , modèle de Stratégique p 10 , diagnostic stratégique p. 11, choix stratégiques p.12, déploiement stratégique p. 13 , prismes stratégiques p. 20
0.0Introduction
La stratégie concerne les questions clés pour le futur d ' une organisation. Par exemple, comment les producteurs de tabac doivent-ils réagir à l'apparition de la cigarette électronique? Comment le groupe hôtelier Accor peut-il contrer les intermédiaires tels que Booking et les sites de location entre particuliers tels que Airbnb? Les universités doivent-elles concentrer leurs ressources sur la recherche académique, sur la qualité d'enseignement ou sur les deux ? Comment un petit éditeur de jeux vidéo doit-il se positionner par rapport aux grands fabricants de consoles tels que Sony ou Microsoft? Que doit faire un collectif d'artistes pour sécuriser ses revenus face au déclin des subventions publiques? Toutes ces questions sont stratégiques: elles sont vitales pour l'avenir des organisations concernées. Ces questions incombent naturellement aux entrepreneurs et aux dirigeants, mais pas uniquement : les managers doivent également comprendre les orientations stratégiques de leur organisation, à la fois pour obtenir le · soutien de leurs supérieurs, mais également pour expliquer le sens de leur action à leurs subordonnés. Tout candidat à l'embauche doit se préparer à discuter de
