Marketing des services
Christopher Lovelock †
Jochen Wirtz, Université de Singapour
Denis Lapert, Grenoble École de Management
Annie Munos, Kedge Business School
Le présent ouvrage est une adaptation de Services Marketing, 7e éd., de Christopher Lovelock et Jochen Wirtz, publié par Pearson Education Inc./Prentice Hall, Copyright © 2011 Pearson Education Inc.
Authorized translation from the English language edition, entitled SERVICES MARKETING, 7th Edition by LOVELOCK, CHRISTOPHER, and WIRTZ, JOCHEN, published as Prentice Hall, Copyright © 2011 by Pearson Education Inc., Upper Saddle River, New Jersey, 07458. All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage retrieval system, without permission from Pearson Education, Inc.
French language edition published by PEARSON FRANCE, Copyright © 2014.
Publié par Pearson France
Immeuble Terra Nova II 74, rue de Lagny 93100 Montreuil
Mise en pages : TyPAO
ISBN : 978-2- -
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Première Partie – Comprendre les services, les consommateurs et les marchés ..
1. Les services dominent l’économie française .
1.1. Les premiers contributeurs à la valeur ajoutée
1.3. Premiers employeurs devant l’industrie
3.4.
3.6. Les services sont difficilement évaluables par le client
3.7. Le stockage après production n’est pas possible
3.8. Le facteur temps a beaucoup d’importance
3.9. Les canaux de distribution prennent plusieurs formes
Des
4.1. Les processus peuvent différer
4.2. Concevoir « l’outil de livraison du
5.1.
5.2.
6. Le succès des services nécessite d’être attentif aux clients et à la concurrence
1. L’interaction de service
1.1. Appréhender et mieux gérer l’implication des clients grâce aux logigrammes
1.2. L’importance des logigrammes
2. Comprendre les attentes
2.1. Le niveau de service attendu
2.2. Le niveau de service adéquat
2.3. Le niveau de service prédit ..
2.4. La zone de tolérance
3. La décision d’achat dans les services : un processus en trois phases
3.1. La phase de préachat
3.2. La rencontre de service (l’achat)
3.3. L’étape post-achat
Deuxième Partie – Élaborer le modèle de service
Chapitre 3
Créer et planifier les services
Les phases clés de la planification du service
1.2. Le concept de l’offre globale (métaservice) et l’approche moléculaire
1.3. Élaborer l’offre globale de services
1.4. Organiser le processus de livraison
2.1. Les services périphériques facilitants
2.2. Les services de soutien
2.3. Les implications managériales
3. Le portefeuille d’offres et la gestion de la marque de service
3.1.
3.2. Valoriser le sens de la marque de service
4.2. Les produits comme source de nouveaux
4.3. Réorganiser les processus de
4.4. Recourir à la recherche et aux experts pour créer de nouveaux
4.5. Assurer le succès dans le développement de nouveaux services
Notes
Chapitre 4
La distribution des services et le multicanal
1. La distribution dans le contexte des services
1.1. Qu’est-ce que distribuer un service ?
1.2. Distinguer la distribution des services périphériques et du service de base
2. Les choix des canaux dépendent des types de contact
2.1. Le client se rend chez le prestataire de services
2.2. Le prestataire de services se rend chez le client
2.3. Les opérations de services sont effectuées à distance
2.4. Les préférences des canaux diffèrent selon les consommateurs
3. Les décisions sur le lieu et les horaires
3.1. « Click et mortar » : où délivrer les services ?
3.2. Les services en ligne
4. Le rôle des intermédiaires
4.1. La franchise
5. Délivrer le service dans un environnement international
5.1. Comment la nature du service affecte-t-elle le développement international des services ?
5.2. Les facteurs favorisant l’adoption de stratégies transnationales
6. Les obstacles à l’internationalisation des services
2. Objectifs et bases de la
2.2. Consolider la
2.3. Les trois piliers de la stratégie de
3.1. Le coût de la livraison du service
3.2. La méthode « Activity-Based Costing » dite ABC
4.1. Comprendre la valeur nette
4.2. Améliorer la valeur brute
4.3. Réduire les
5. Les prix fondés sur la concurrence
6. Le yield management . .
6.1. Comment fonctionne le yield management ?
6.2. L’élasticité prix
6.3. Les barrières tarifaires
7. Principes éthiques et honnêteté des politiques de prix dans les services
7.1. La complexité des barèmes de prix dans les services
7.2. Intégrer justice et honnêteté dans la stratégie de prix
8. Mettre en pratique le prix des services
8.1. Combien doit-on facturer ?
8.2. Quelles bases prendre pour élaborer le prix du service ?
8.3. Les modèles de « gratuité » ..
8.4. Les modèles sponsorisés
8.5. Qui doit encaisser les paiements ?
8.6. Où le paiement doit-il avoir lieu ?
8.7. Quand le paiement doit-il être effectué ?
8.8. Comment les paiements doivent-ils être effectués ?
8.9. Comment communiquer les prix aux marchés cibles ?
Chapitre 6
Communiquer dans les services et éduquer les clients
1. Rôles et spécificités de la communication dans les services
1.1. Positionner et différencier le service
1.2. Louer la contribution du personnel en contact et des opérations de back office
1.3. Ajouter de la valeur de service dans le contenu du message
1.4. Faciliter la participation du client à la fabrication du service
1.5. Stimuler et faire correspondre la demande aux capacités productives de l’entreprise .
2. Défis et opportunités de la communication dans les services
2.1. Les problèmes de l’intangibilité
2.2. Surmonter les problèmes de l’intangibilité
2.3. Recourir aux métaphores
3. Planifier la communication marketing
3.1. Définir le segment cible
Les
Chapitre 7
Positionner les services dans un environnement concurrentiel
1. La recherche d’avantages concurrentiels
2. La segmentation du marché : base des stratégies de focalisation
2.1. Le marché et la microsegmentation
2.2. Identifier et sélectionner les segments cibles
2.3. Attributs importants et attributs déterminants
3. Le positionnement ou comment distinguer une marque de ses concurrentes
3.1. Le rôle du positionnement dans la stratégie marketing
4. Réaliser des analyses internes, du marché, de la concurrence
4.1. Anticiper la réponse de la concurrence
4.2. Le positionnement évolutif
5. Utiliser des cartes de positionnement pour établir une stratégie concurrentielle
5.1. Un exemple de carte de positionnement appliqué à l’industrie de l’hôtellerie
5.2. Utiliser les cartes de positionnement pour mieux visualiser la stratégie
6. Changer le positionnement concurrentiel
6.1. Changer les perceptions à travers la publicité
troisième Partie – Gérer l’interface client
1. « Blueprinting » : pour créer des opérations de services productives
1.1. Concevoir un blueprint
1.2. Créer un script pour les employés et les clients
1.3. Le blueprint d’une visite au restaurant : une performance en trois actes
1.4. Identifier les points d’échec ( fail points )
1.5. Fixer des standards de service
1.6. Améliorer la fiabilité des processus à partir de l’étude des défauts
2. Le redesign des processus de services
3. Le client coproducteur du service
3.1. Les niveaux de participation du client
3.2. Les technologies de libre-service
3.3. L’entreprise de services doit former ses clients
3.4.
Chapitre 9
Équilibrer la demande et la capacité de production
1. Les fluctuations de la demande menacent la productivité des services
1.1. D’une demande excessive à une capacité excessive
2. Un grand nombre d’entreprises de services ont des capacités de livraison limitées
2.1. Définition de la capacité de production
2.2. Augmenter ou réduire la capacité
2.3. Ajuster la capacité pour répondre à la demande
3. Modèles et déterminants de la demande
3.1. Comprendre les modèles de demande
3.2. Analyser les moteurs de la demande
3.3. Répartir la demande en fonction des segments de marché
4. Il est possible de gérer la demande
4.1. Les stratégies marketing pour remodeler la demande
5. Inventorier la demande grâce aux files d’attente et aux réservations
5.1. L’attente est un phénomène universel
5.2. Pourquoi y-a-t-il des files d’attente ?
5.3. Les différentes formes de files d’attente
5.4. Adapter le système de file d’attente selon le segment du marché
6. Minimiser la perception du temps d’attente
6.1. Les éléments psychologiques de l’attente
6.2. Expliquer aux clients les raisons de l’attente
7. Mise en place d’un système de réservations efficace
7.1. Concentrer la stratégie de réservation sur le rendement
7.2. Le poids de l’information dans la gestion de la demande et de la capacité de production
Chapitre 10
Concevoir l’environnement de service
1. Les champs de l’environnement de service
1.1. Agit sur l’expérience et le comportement du client
1.2. Renforce l’image, le positionnement et les éléments différenciateurs
1.3. Fait partie intégrante de la valeur offerte au client
1.4. Facilite la rencontre de service et améliore la productivité
1.5. Fait partie intégrante de l’expérience de services
2. Le comportement du consommateur dans les environnements de services
2.1. Les sensations et les émotions dictent le comportement des clients
2.2. La serviscène : un modèle intégratif du comportement du client sur le
L’atmosphère générale
3.2. L’organisation spatiale et la fonctionnalité
3.3. Les signes, symboles et artefacts
3.4. Les clients et le personnel en contact font aussi partie de l’environnement de service
4. Assembler tous les éléments
4.1. Créer de façon holistique
4.2. Concevoir l’environnement de service dans une optique client
4.3. Les outils aidant à la création de la serviscène
Conclusion
Activités
Notes
Chapitre 11
Gérer le personnel en contact
1. Le personnel en contact a une importance cruciale
1.1. Le personnel en contact : source de fidélité et d’avantage concurrentiel
1.2. Le personnel en contact dans les services « low contact »
2. Le travail du personnel en contact est difficile et stressant
2.1. Des « passe-frontières »
2.2. Les sources de conflits
2.3. Le travail émotionnel . .
2.4. Les usines à bons services ..
3. Les cycles de l’échec, de la médiocrité et du succès
3.1. Le cycle de l’échec
3.2. Le cycle de la médiocrité .. . . . . . .
3.3. Le cycle du succès
4. Pour une bonne gestion des ressources humaines
4.1. Embaucher les bonnes personnes
4.2. Comment identifier les meilleurs candidats
4.3. Former activement le personnel en contact
4.4. Responsabiliser le personnel en contact
4.5. Constituer des équipes performantes
4.6. Motiver et dynamiser les individus
5. La culture et le leadership dans les services
2. Comprendre la relation client-entreprise
2.1. Le marketing relationnel
2.2. Le marketing transactionnel
2.3. Le database marketing et le « Big Data Marketing
2.4. Le marketing interactif .
2.5. Le marketing de réseau
2.6. Créer une relation d’appartenance
Établir les bases de la fidélité client
4.1. De bonnes relations se fondent sur une bonne adéquation entre les besoins du consommateur et les aptitudes de l’entreprise
4.2. Rechercher la valeur, pas seulement le volume
4.3. Sélectionner un portefeuille de clients
4.4. Classer la base de clients ..
4.5. Conserver, développer et interrompre la relation client
5. Établir la fidélité du client
5.1. La fidélité côté client
5.2. Les stratégies de développement de la fidélité client
5.3. Créer des liens par des programmes d’adhésion et de fidélisation
5.4. Les stratégies pour réduire les facteurs de défection des clients
6. Les systèmes de gestion de la relation client (CRM)
6.1. Objectifs des systèmes CRM .
6.2. Qu’englobe une stratégie de CRM ?
6.3. Les erreurs classiques de l’implémentation du CRM
1. La plainte et le comportement du client
1.1. Les réponses des clients face aux défaillances de service
1.2. Comprendre les réponses des clients face aux défaillances de service
1.3. Qu’attendent les clients une fois qu’ils se sont plaints ?
2. Les réponses des clients face à une réparation de service efficace
2.1. L’impact de la réparation de service sur la fidélité du client
2.2. Le paradoxe de la réparation de service
3. Les principes d’une réparation de service efficace
3.1. Permettre aux clients de donner facilement leur avis
3.2. Mettre en place une organisation de réparation de service
3.3. Comment décider de la largesse des compensations ?
3.4. Comment s’y prendre avec des clients qui se plaignent ?
4. Les garanties de services
4.1. Le pouvoir des garanties de services
4.2. Comment élaborer les garanties de services ?
4.3. Est-ce que la satisfaction totale est ce que l’on peut garantir de mieux ?
4.4. Est-il toujours pertinent d’introduire des garanties ?
5. Décourager les abus et les comportements opportunistes
6. Tirer les leçons des réclamations feed-back des clients
6.1. Les principaux objectifs d’un système de remontées d’informations (CFS, Customer Feed- back System)
6.2. Utiliser un ensemble d’outils de collecte de données
6.3. Favoriser les feed-back non sollicités
6.4. Analyse, reporting et communication des feed-back clients
Chapitre 14
1. Intégrer les stratégies de productivité et de qualité de service
1.1. Qualité de service, productivité et marketing
2. Qu’est-ce que la qualité de service ?
2.1. Les différentes perspectives de la qualité de service
2.2. Comprendre la qualité du service du point de vue du client
3. Le modèle des écarts – un outil conceptuel pour identifier et corriger les problèmes de qualité du service
3.1. Les écarts entre la conception et la livraison du service
3.2. Les stratégies pour réduire les écarts de qualité du service
4. Mesurer et améliorer la qualité du service
4.1. Différentes mesures de qualité de service
4.2. Les outils d’identification et d’analyse des problèmes de qualité du service
4.3. Le retour sur qualité (ROQ)
5. Définir et mesurer la productivité
5.1. Définir la productivité dans un contexte de service
5.2. L’efficience du service, la productivité et l’efficacité
6. Améliorer la productivité des services
6.1. Les stratégies génériques d’amélioration de la
6.2. Les approches client pour améliorer la productivité
6.3. Comment les améliorations de productivité influent sur la qualité et la valeur
Notes
Chapitre 15
L’importance du leadership
1. Les choix marketing au cœur de la création de la valeur
1.1. La chaîne de profit des services
1.2. Quelles qualités sont associées aux entreprises de services qui gagnent ?
2. Intégrer le marketing, les opérations et la gestion des ressources humaines
2.1. Réduire les conflits entre les départements
3. Créer une entreprise de services leader
3.1. Des perdants aux gagnants : quatre niveaux de performance
3.2. Passer à un niveau de performance supérieur
4. À la recherche du leadership
4.1. Manager une entreprise de services
4.2. Les qualités de leadership
5. Le management du changement
5.1. Évolution vs transformation
5.2. Modeler le comportement désiré
5.3. Évaluer le potentiel de leadership
5.4. Leadership, culture et climat
Conclusion
Activités
Notes
Lecture 1
usage déviant et dynamique d’évolution d’une offre de service : le cas de la téléassistance pour les personnes âgées
Gérer la
1. La téléassistance pour les personnes âgées fragilisées vivant à domicile : cadre d’analyse et approche méthodologique
506
1.1. Une démarche compréhensive d’analyse des usages du point de vue des opérateurs 506
1.2. La problématique : l’articulation entre une dynamique d’innovation par l’usage et une gestion du client fondée sur un usage considéré comme « normal » du dispositif 508
2. Analyse empirique : les usages « réels » de la téléassistance
509
2.1. L’usage « normal » et les modalités mises en œuvre pour le rendre possible 510
2.2. Des usages différant de l’usage « normal » initialement prévu sont-ils vraiment des « usages déviants » ? 512
3. Au-delà de l’adaptation de l’offre, une nécessaire gestion des clients
515
3.1. Des situations révélatrices des limites rencontrées par l’évolution de l’offre .. . . . . . . . . . 515
3.2. Gérer dans le cours de l’activité : la confrontation de différentes visions de l’usage normal 517
Conclusion
Lecture 2 relation client ou relation au client ? entre optimisation technique et
1. Le management par processus : un héritage industriel
2. La relation client en actes : quels processus et quels dispositifs ?
3. Vers une approche communicationnelle de la relation client ?
Lecture 3
Déni du travail et tyrannie des normes
Quand les normes de service deviennent une fin en soi à la sNCF
1. Deux démarches qualité incarnant la « stratégie orientée client » de la SNCF
2. L’humanisation des gares : une démarche vide de sens
3. Les « attitudes de service » de Gares en mouvement : des normes idéales de la relation de service qui sont venues compliquer l’exercice du métier
4. Quand les normes deviennent une fin en soi
Bibliographie
Lecture 4
Coût, qualité, délai au menu des services
1. Établissement A : restaurant gastronomique parisien
2. Établissement B : grande brasserie de prestige parisienne
3. Établissement C : brasserie classique de province
4. Établissement D : chaîne de cuisine italienne 554
5. Établissement E : chaîne de cuisine viande-grill ..
6. L’heure de vérité : la gestion des « coups de feu »
7. Business model et gestion opérationnelle
Études de cas
L’internet
1. À la rencontre des fondateurs
2. Simplib 2011 : la genèse..
3. Simplib 2012 : chemin faisant…
4. Simplib 2013 : se jeter à l’eau
5. Du virtuel à la réalité business
Développement d’une offre culturelle en réseau sur un territoire donné : le cas de la C’art à Lille
1. Le réseau Lille MAP
1.1. Une analyse de l’offre culturelle du réseau Lille MAP
2. Les bénéfices de la mise en réseau sur le développement d’une offre culturelle
3. Un pass tarifaire pour faciliter la fréquentation
3.1. Un pass tarifaire à destination de la cible locale
3.2. Le profil d’un visiteur fidèle susceptible d’adhérer à la C’Art
autolib’ révolutionne-t-elle notre vision de l’automobile ?
1. Le choix de l’exploitant
2. La Bluecar : élément clé de l’offre d’Autolib’
3. Autolib’ : une alternative à la voiture personnelle
4. Autolib’ : une réponse aux attentes environnementales
5. Les concurrents d’Autolib’..
6. Vers une rentabilité annoncée ?
7. Autolib’ : vitrine technologique..
Club med, le rôle clé joué par le personnel de contact
1. Club Med : Tous les bonheurs du monde
1.1. Le Club Méditerranée, inventeur du « club de vacances »
1.2. Le repositionnement du Club Med
2. Le rôle central du personnel de contact
2.1. Le personnel de contact du Club Med..
2.2. La définition de cinq valeurs fondamentales..
Whatever/Whenever®, un service proposé par l’hôtel W Paris - opéra
1. W Paris - Opéra, un hôtel 5 étoiles
1.1. L’hôtel W Paris - Opéra.. .
1.2. Le service Whatever/Whenever ®
2. W Hotels, une enseigne du groupe Starwood 603
2.1. L’enseigne hôtelière W.
2.2. Le groupe Starwood Hotels & Resorts
Glossaire des termes de marketing des services et de management
index des notions
index des noms
Préface
Les services dominent, comme jamais auparavant, une économie mondiale en pleine expansion. La technologie continue d’évoluer à une vitesse spectaculaire. Les entreprises n’ont que le choix de se transformer ou de décliner. Les unes fusionnent ou disparaissent, pendant que d’autres apparaissent. La concurrence est de plus en plus rude entre les entreprises qui innovent constamment pour répondre aux besoins, attentes et comportement en perpétuelle évolution des clients. Ces derniers sont eux-mêmes obligés de faire face au changement, que certains voient comme une opportunité, alors que d’autres le considèrent comme un inconvénient, voire une menace. Une chose est claire : les compétences en marketing et en management des services n’ont jamais été aussi importantes. À l’image du marketing des services, cet ouvrage a aussi évolué, chaque nouvelle édition étant une version largement révisée de la précédente. Cette septième édition ne déroge pas à la règle. Les lecteurs y trouveront la réalité du monde actuel, incorporant les pensées universitaires et managériales récentes, illustrant les concepts les plus audacieux.
Cette nouvelle version a une connotation fortement managériale, tout en étant fondée sur des recherches universitaires solides. Notre objectif est de combler le fossé trop fréquent entre la théorie et le monde réel. De nombreux exemples complètent, tout au long des 15 chapitres, les cas pratiques managériaux. En complément du texte, vous trouverez une sélection d’articles notables (les lectures) et des études de cas, testées en cours.
Préparer cette nouvelle édition fut un challenge passionnant. Le marketing des services, qui était auparavant une petite niche académique occupée seulement par une poignée de professeurs pionniers, est devenu un secteur d’activité grandissant pour la recherche et la formation. On constate aussi un intérêt croissant des étudiants pour ce domaine, ce qui, du point de vue de leur carrière professionnelle, est très prometteur. En effet, la plupart des diplômés des écoles de management travailleront dans les services.
Qu’est-ce qui est nouveau dans cette édition ?
La septième édition constitue une révision majeure de la version précédente. Son contenu reflète les développements continus de l’économie des services et intègre les récentes conclusions de chercheurs renommés.
De nouveaux sujets
• Les nouvelles technologies , leur utilisation dans le marketing des services et les enjeux que ces nouveaux supports et outils représentent pour les consommateurs et les marketeurs sont largement traités : analyse des stratégies basées sur Internet, la biométrie, le marketing « big data », twitter, le m-commerce, etc.
• Certains chapitres ont été entièrement révisés. Ils comportent de nouveaux exemples et des références liées aux dernières recherches.
une nouvelle approche
• L’approche est plus axée « terrain » avec, entre autres, de nombreux exemples, le but étant de construire un pont entre la théorie et la pratique. La place de la pratique managériale est donc renforcée.
• Le texte est fortement remanié. L’écriture y est allégée : suppression des redondances entre les différents chapitres en privilégiant les renvois si nécessaire.
• De nombreux chapitres sont construits autour de schémas reflétant une démarche, un cycle de vie, etc. : la fleur des services (chapitre 3), la roue de la fidélité (chapitre 12), la chaîne de profit (chapitre 15).
De nouvelles études de cas et de nouvelles lectures
• Cette édition offre une sélection de nouveaux cas testés en cours, de difficultés et de longueurs différentes.
• Afin de répondre aux requêtes des lecteurs, nous avons accru la proportion de cas de longueur faible ou moyenne.
• La nouvelle sélection permet de couvrir encore plus largement les problèmes et les secteurs d’application du marketing des services, avec des cas présentant un grand spectre de secteurs et d’entreprises – des géants multinationaux aux petites start-up.
Pour quels types de cours ce livre peut-il être utilisé ?
Cet ouvrage convient aussi bien aux étudiants en master qu’aux étudiants en MBA ou en Executive MBA. Marketing des services place les problématiques du marketing dans un contexte managérial plus global. Il séduira donc également les étudiants se dirigeant vers une carrière dans le management au sens large, ainsi que les cadres en formation qui allient leurs études avec un poste de manager.
Quelle que soit la spécificité d’un poste de manager, nous affirmons qu’il (ou elle) doit comprendre et connaître les liens forts qui existent entre les fonctions marketing, opérationnelles et de ressources humaines. Avec cette perspective en tête, nous avons construit ce livre afin que les enseignants puissent faire une utilisation sélective des chapitres, des récits, et des cas dans le cadre de cours de taille et de format différents.
Qu’est-ce qui différencie ce livre ?
Les caractéristiques clés de ce livre sont :
• une orientation managériale forte et un focus sur la stratégie permettant de comprendre les besoins et le comportement du client, mais aussi d’utiliser ces idées pour développer des stratégies concurrentielles efficaces sur les marchés ;
• l’utilisation de cadres conceptuels dont l’intérêt a été validé pour les étudiants en master et en MBA ;
• l’incorporation des résultats des recherches universitaires clés ;
• l’emploi d’exemples intéressants liant la théorie à la pratique ;
• l’intégration d’une sélection d’articles et d’extraits de travaux de recherche pertinents, ainsi que d’une série d’études de cas pour accompagner le texte des chapitres ;
• des références variées et mises à jour à la fin de chaque chapitre ;
• une perspective internationale.
Nous avons conçu ce livre pour compléter les ouvrages classiques sur les fondamentaux du marketing. En reconnaissant que le secteur des services dans l’économie se caractérise par sa diversité, nous croyons qu’un seul modèle conceptuel ne suffit pas à couvrir pertinemment les problématiques marketing qui touchent des entreprises différentes – des imposantes multinationales (dont les domaines peuvent être l’aéronautique, la banque, l’assurance, les télécommunications, le transport de marchandises et les services professionnels) aux petites entreprises locales (comme les restaurants, les pressings, les taxis, et de nombreux autres services aux entreprises). Ce livre offre donc une « boîte à outils », soigneusement conçue pour les managers, enseignants, étudiants, dont les différents concepts, structures, et procédures d’analyse permettent d’examiner et de résoudre au mieux les challenges variés auxquels sont confrontés les managers dans des situations diverses.
remerciements
Au fil des ans, nos collègues universitaires et du monde de l’entreprise nous ont fourni des informations précieuses à travers leurs publications, les conférences ou les séminaires et les conversations individuelles passionnantes. Nous avons tous énormément bénéficié des discussions pendant et après les cours avec les étudiants ou avec les participants aux programmes destinés aux cadres.
Nous sommes très redevables à ces chercheurs et professeurs qui nous ont aidés à ouvrir la voie à l’étude du management et du marketing des services, et dont le travail continue à inspirer beaucoup de personnes. Parmi elles, John Bateson du Groupe SHL ; Leonard Berry distinguished professor à l’université A&M du Texas ; Mary Jo Bitner et Stephen Brown de l’université d’Arizona ; Richard Chase, professeur émérite à l’université de la Californie du Sud ; Pierre Eiglier de l’IAE de l’université d’Aix-Marseille III ; Raymond Fisk de l’université du Texas ; Faiz Gallouj professeur à l’université de Lille 1 ; Christian Grönroos de la Hanken School of Economic, en Finlande ; Stephen Grove de l’université Clemson ; Evert Gummesson de l’université de Stockholm ; James Heskett et Earl Sasser
de l’université d’Harvard ; Gian Lucca Marzocchi professeur à l’université de Bologne ; Chiara Orsingher, professeur à l’université de Bologne ; Benjamin Schneider, professeur émérite de l’université du Maryland, et Valérie Zeithaml de l’université de Caroline du Nord.
Nous saluons aussi les contributions des défunts Eric Langeard, Théodore Levitt, et Daryl Wyckoff.
Un remerciement particulier aux personnes qui ont apporté des contributions exceptionnelles au domaine, non seulement avec leurs rôles de chercheur et de professeur, mais aussi en tant que cadres, permettant la publication de nombreux articles importants, cités dans ce livre. Ce sont Bo Edvardsson, université de Karlstad et directeur de la publication International Journal of Service Industry Research (IJSIM) ; Robert Johnston, de l’université de Warwick, directeur et fondateur de la publication de l’IJSIM ; Jos Lemmink, de l’université de Maastricht et ancien directeur de la publication au IJSIM ; A. « Parsu » Parasuraman, de l’université de Miami et directeur de la publication du Journal of Service Research (JSR), et Roland Rust de l’université du Maryland.
Il est aussi impossible de ne pas citer tous ceux qui ont influencé notre pensée. Par conséquent, nous voulons tout particulièrement exprimer notre gratitude à Tor Andreassen, Norwegian School of Management ; David Bowen, Thunderbird Graduate School of Management ; John Deighton et Leonard Schlesinger, Harvard Business School ; JeanPierre Helfer directeur de l’ IAE de Paris Management ; Loizos Heracleous, université de Warwick ; Sheryl Kimes, université Cornell ; Jean-Claude Larréché, INSEAD ; David Maister, Maister Associates ; Anna Mattila, université de l’État de Pennsylvanie ; Dwight Merunka, IAE d’Aix-en-Provence ; Benoît Meyronin de Grenoble EM ; Jean-Louis Moulin de l’université de la Méditerranée ; Gilles Paché de l’université de la Méditerranée ; Jean Philippe de l’université PaulCézanne ; Anat Rafaeli, Technion–Israeli Institute of Technology ; Frederick Reichheld, Bain & Co ; Francis Salerno de l’IAE de Lille ; Bernd Stauss, Katholische Universität Eichstät ; Charles Weinberg, université de Colombie Britannique ; Lauren Wright, université de l’État de Californie, Chico ; et George Yip, London Business School.
Nous avons aussi bénéficié des idées des coauteurs dans les adaptations internationales de Marketing des services , et nous sommes reconnaissants de l’amitié et de la collaboration de Guillermo D’Andrea de l’IAE, université Austral, Argentine ; Luis Huete de l’IESE, Espagne ; Keh Hean Tat de l’université de Pékin, Chine ; Barbara Lewis, anciennement de Manchester School of Management, Grande Bretagne ; Lu Xiongwen de l’université Fudan, Chine ; Jayanta Chatterjee de Indian Institute of Technology à Kanpur, Inde ; Javier Reynoso du Tec de Monterrey, Mexique ; Paul Patterson de l’université de la Nouvelle-Galles-Du-Sud, Australie ; Sandra Vandermerwe de l’Imperial College, Londres ; and Rhett Walker de l’université de LaTrobe, Australie.
Il faut bien plus que des auteurs pour écrire un livre et ses suppléments. Nous devons remercier chaleureusement nos assistants de recherche, qui nous ont aidés dans différents aspects des cas ou du texte. Nous avons particulièrement apprécié tout le travail acharné fourni par les équipes d’édition et de production qui ont travaillé pour transformer notre manuscrit en un texte publié magnifique. On trouve dans ces équipes Katie Stevens, éditrice d’acquisition ; Melissa Pellerano, directrice de projet ; Christine Letto, assistante éditoriale ; et Renata Butera, directrice de la production.
Enfin, un grand merci à l’ensemble des contributeurs : Études de cas :
Patricia Baudier : enseignant-chercheur, docteur en sciences de gestion (TEM MinesTélécom) et diplômée d’un Master 2 en marketing (ESSEC), a travaillé 28 années au sein de multinationales (Apple, Kodak Europe...).
Guergana Guintcheva : docteur en marketing (université de Montpellier), professeur de marketing à l’EDHEC.
Sylvie Hertrich : enseignant-chercheur en marketing à l’EM Strasbourg, université de Strasbourg où elle dirige le Master 2 marketing et gestion d’évènements.
Pascal Latouche : diplômé du Master 1 mathématiques appliquées aux sciences fondamentales, université Paris VI – Jussieu, du Master 2 statistiques et modèles aléatoires en économie et finance, université Paris I – Panthéon Sorbonne / Paris VII – Jussieu, du Master spécialisé gestion et administration d’entreprises, Institut Supérieur du Commerce – Paris, il dirige une équipe dédiée à l’innovation et au développement business avec les startups au sein d’un opérateur Télécoms.
Ulrike Mayerhofer : est professeur des universités en sciences de gestion à l’IAE Lyon, université Jean Moulin Lyon 3, où elle dirige le Centre de recherche Magellan (équipe d’accueil n° 3713).
Lectures :
Fabien Bonnet : est maître de conférences en sciences de l’information et de la communication à l’université de Haute Alsace. Son travail de recherche porte sur la communication des organisations et plus particulièrement sur les processus et les dispositifs mis en œuvre dans le cadre de stratégies de marque et de relation-client.
Florence Charue-Duboc : est directeur de recherche au PREG-CRG École polytechnique-CNRS.
Damien Collard : est docteur en sciences de gestion de l’École polytechnique. Il est actuellement maître de conférences à l’université de Franche-Comté et chercheur au CREGO (Équipe d’accueil 7317) de l’université de Bourgogne. Ses recherches portent principalement sur le développement des compétences et la prévention des risques psychosociaux.
Pascal Goureaux : ancien élève de l’ENS de Cachan, agrégé d’économie et gestion, il travaille à l’IAE de l’université de Nantes en tant que responsable du Master 1 double compétence en formation continue. Ses enseignements portent sur la gestion financière, la comptabilité et le contrôle et ses travaux de recherche sur l’hôtellerie et le tourisme.
François Meyssonnier : ancien élève de l’ENS de Cachan, il est professeur des universités en sciences de gestion, en poste à l’IAE de l’université de Nantes et responsable du Master 2 contrôle de gestion. Ses travaux de recherches portent sur les systèmes de pilotage de la performance des entreprises, l’instrumentation du contrôle de gestion, le contrôle de gestion dans les activités de service et dans les organisations publiques.
Enfin, nos remerciements vont également aux éditeurs qui ont permis la parution de ces articles dans Marketing des services :
– Les Annales des Mines pour la revue : Gérer et Comprendre ; – La revue Communication et Organisation ; – Expansion Management Review.
Nouvelles perspectives marketing dans une économie de services
« Rendre service de tout son pouvoir, de toutes ses forces, il n’est pas de plus noble tâche sur terre. » – Sophocle
Objectifs de ce chapitre
• Comprendre pourquoi et comment les services contribuent au développement économique.
• Connaître les principales industries de services.
• Identifier les forces qui transforment le monde des services.
• Se familiariser avec les caractéristiques des services et les challenges marketing distinctifs qu’ils posent.
• Comprendre les sept composantes du marketing mix des services.
• Comprendre pourquoi dans les services, la fonction marketing doit être intégrée à celle des ressources humaines et des opérations.
• Connaître le cadre des principales stratégies marketing dans les services.
Qui que nous soyons, nous recourrons quotidiennement aux services : utiliser une carte de crédit, son téléphone portable, faire un voyage en train, en bus ou en avion, utiliser un Vélib’, retirer de l’argent dans un distributeur automatique de billets, consulter son compte bancaire via Internet, y faire des achats, etc. Nous y prêtons souvent peu d’attention jusqu’à ce qu’un jour, quelque chose se passe mal. Nous recourrons aussi à d’autres services dits plus « mémorables », qui demandent davantage de prévoyance et de préparation, tels qu’organiser un voyage en croisière au bout du monde, rencontrer son banquier pour des conseils financiers, ou choisir un chirurgien ou un établissement de santé.
L’institution dans laquelle nous poursuivons nos études est aussi une organisation de services complexe. En effet, en plus du service « formation », les établissements universitaires et écoles de commerce mettent à la disposition de leurs apprenants une médiathèque, une cafétéria, une cellule d’orientation professionnelle personnalisée, Internet, des animations, des distributeurs automatiques de billets, des salles wifi, un accès à des sites de recherches, à des cours en ligne et plus encore.
De nombreuses entreprises industrielles et organisations non gouvernementales offrent également une large gamme de services qui varient selon leur métier et la nature de leurs activités, lesquelles sont souvent sous-traitées, dans le but de se concentrer sur leur cœur de métier.
Malheureusement, les consommateurs ne sont pas toujours totalement satisfaits de la qualité et de la valeur des services qu’ils reçoivent : promesses non tenues, incompréhension des besoins exprimés, personnel incompétent, horaires d’ouverture des lieux de services inadaptés, procédures et process d’accès aux services bureaucratiques, perte de temps, défaillance des équipements automatiques ou électroniques, sites Internet complexes, etc.
Mais les entreprises de services, confrontées à une rude concurrence, semblent rester muettes et inactives face à des scores de satisfaction souvent insuffisants et connus de l’ensemble des collaborateurs. Les contraintes majeures avancées sont la difficulté de maintenir des prix attractifs en raison de coûts souvent trop élevés, de trouver du personnel qualifié et motivé, et de satisfaire des clients de plus en plus exigeants. Fort heureusement, il existe des entreprises qui savent satisfaire leurs clients tout en gérant un système de production de services profitable, délivré par des employés qualifiés et agréables.
Vous connaissez certainement des entreprises de services que vous appréciez tout particulièrement. Avez-vous pensé à la façon dont elles s’y prenaient pour répondre à vos attentes et aller même au-delà ? Ce livre vous apprendra comment ces entreprises doivent être managées pour assurer la satisfaction de leur clientèle tout en étant rentables. Dans ce livre, nous présenterons des entreprises, petites et grandes, toutes remarquables, à partir desquelles vous serez à même de vous faire une opinion sur la manière de réussir dans ce secteur d’activité.
Dans ce chapitre introductif, nous présentons la place des services dans l’économie française, avant de définir ce qu’est un service et de souligner les spécificités de la démarche marketing dans les services. Nous conclurons ce chapitre par les axes et orientations requis pour mettre en place des stratégies marketing spécifiques aux activités de services, ce qui constitue la structure de notre ouvrage.
Pourquoi s’intéresser aux services ?
Il existe un paradoxe de taille. En effet, nous vivons dans une économie de services mais beaucoup d’écoles de commerce et de grandes universités, la recherche académique et l’enseignement, sont prioritairement axés sur l’industrie. Si vous avez déjà suivi un cours de marketing, vous avez sûrement dû apprendre plus de choses sur les produits que sur les services. Fort heureusement, un nombre de plus en plus important d’étudiants, de consultants, d’enseignants, notamment les auteurs de cet ouvrage, ont choisi de se spécialiser dans le marketing des services et continuer les recherches commencées il y a maintenant plus de trente ans. Vous pouvez être rassurés : cet ouvrage vous donnera tous les outils, toutes les méthodes et vous soumettra tous les axes de réflexion les plus récents sur la discipline du marketing des services.
1. Les services dominent l’économie française
Bien que l’économie mondiale, y compris l’économie française, soit aujourd’hui affectée par un contexte de crise qui touche les principaux secteurs économiques, la taille du secteur des services se développe dans l’ensemble des pays du monde. En effet, la part de l’emploi dans les services dépasse très largement celle de l’industrie et de l’agriculture, et ce, voire même surtout, dans les pays émergents où il n’est pas rare de constater que les services représentent plus de la moitié du PIB.
Pour se pencher plus spécifiquement sur l’économie française, malgré un contexte de crise important qui touche l’agriculture, l’industrie et les services, ces derniers parviennent à sortir leur épingle du jeu, notamment grâce aux services aux entreprises et ceux liés aux technologies de l’information. D’autres activités de services pâtissent davantage de la crise, en raison de la baisse du pouvoir d’achat des ménages, comme les services liés à l’industrie du loisir ou l’édition, fortement touchée par le phénomène de la mise en ligne des ouvrages.
Nous verrons successivement l’évolution de la part des services français dans la contribution de la valeur ajoutée, la production en volume par branche d’activité, la contribution sectorielle au PIB français, l’évolution de l’emploi par branche d’activité et enfin, la part des services dans l’économie mondiale.
1.1. Les premiers contributeurs à la valeur ajoutée
Comme dans toutes les économies développées, les services marchands occupent une place de plus en plus importante dans l’économie française. Le tableau 1.1 montre l’évolution de la part de la valeur ajoutée brute par branche à prix courants des trois grands secteurs économiques français.
tableau 1.1 Valeur ajoutée brute par branche à prix courants (milliards d’euros)
Branches d’activité (nomenclature abrégée) 2008
manufacturière, industries extractives et autres
Industries extractives, énergie, eau, gestion des déchets et dépollution
Fabrication de denrées alimentaires, de boissons et de produits à base de tabac
et raffinage
Fabrication d’équipements électriques, électroniques, informatiques ; fabrication de machines
Fabrication de matériels de transport
d’autres produits industriels
Services principalement marchands
Commerce de gros et de détail, transports, hébergement et restauration
et communication
financières et d’assurance
Activités immobilières
Activités scientifiques et techniques ; services administratifs et de soutien
Autres services
Services principalement non marchands (1)
des branches 1
(r) : données révisées.
(1) : le poste « Services principalement non marchands » correspond au regroupement des items « Administration publique », « Enseignement », « Santé humaine et action sociale ».
Source : Insee, 2012.
Il faut noter que, comme à l’accoutumée, ce sont les services aux entreprises qui ont le plus contribué au dynamisme de l’ensemble des services, et que ce sont les activités informatiques et les services de télécommunications qui tiennent le haut du pavé. Cette tendance est confirmée dans un contexte de crise, en ce qui concerne la production en volume des services marchands non financiers pour l’année 2012 (voir tableau 1.2).
tableau 1.2 L a production en volume des services marchands
Les services marchands
Activités juridiques et comptables – gestion, architecture, ingénierie
Autres activités spécialisées, scientifiques et techniques
audiovisuel et diffusion
et restauration
immobilières
activités de services (hors associations)
(r) : données révisées.
Source : Les tableaux de l’économie française, Insee, 2012.
Pour l’année 2012, hormis les activités d’information et de communication, les chiffres de l’Insee montrent un net ralentissement des scores par rapport à 2011 (+ 0,6 % en 2012, contre + 2,7 % en 2011). En raison de la crise, les services sont affectés par le manque de ressort de la demande intérieure, de celle des entreprises, mais aussi des ménages. Il faut noter que la baisse du pouvoir d’achat pénalise largement les activités liées aux loisirs et à la culture. En revanche, le tableau 1.2 confirme la contribution des services aux entreprises au développement de la croissance des services en France.
Voyons à présent ce qu’il en est de la contribution des services à la formation du PIB français.
1.2. Les services : toujours contributeurs à la formation du PiB
Le tableau 1.3 ci-dessous montre l’évolution du PIB français des secteurs de l’économie française. Comme nous l’avons souligné précédemment, malgré le contexte de crise que nous connaissons aujourd’hui, les activités de services maintiennent une croissance certes timide mais supérieure à tous les autres secteurs.
tableau 1.3 Production par branche – volume aux prix de l’année précédente chaînés en milliards d’euros
Source : adapté de l’Insee, février 2014.
Examinons à présent la part des services dans les emplois français.
1.3. Premiers employeurs devant l’industrie
Pour compléter notre analyse sur la contribution du secteur des services en France, nous vous invitons à consulter le tableau 1.4 qui montre en détail que les emplois dans les services augmentent, même de façon marginale, entre 2011 et 2012, alors que ceux dans l’industrie stagnent, voire diminuent, tout comme ceux dans l’agriculture.
tableau 1.4 Emploi intérieur total par branche en nombre d’équivalents temps plein (en milliers de personnes équivalent temps plein)
manufacturière, industries extractives et
Industries extractives, énergie, eau, gestion des déchets et dépollution
Production et distribution d’électricité, de gaz, de vapeur et d’air conditionné
et distribution d’eau ; assainissement, gestion des déchets et dépollution
Fabrication de denrées alimentaires, de boissons et de produits à base de tabac
Fabrication d’équipements électriques, électroniques, informatiques, fabrication de machines
Fabrication de produits informatiques, électroniques et optiques
Fabrication d’équipements électriques
Fabrication de machines et équipements NCA
Fabrication de matériels de transport
Fabrication d’autres produits industriels
Fabrication de textiles, industrie de l’habillement, industrie du cuir et de la chaussure
Travail du bois, industrie du papier et imprimerie
chimique
Fabrication de produits en caoutchouc, en plastique et d’autres produits minéraux non métalliques
Métallurgie et fabrication de produits métalliques, hors machines et équipements
Autres industries manufacturières ; réparation et installation de machines et d’équipements
Commerce de gros et de détail, transports, hébergement et restauration
; réparation d’automobiles et de motocycles
audiovisuel et diffusion
Activités informatiques et services d’information
activités scientifiques et techniques ; services administratifs et de soutien
Activités juridiques, comptables, de gestion d’architecture, d’ingénierie, de contrôle et d’analyses techniques
activités spécialisées, scientifiques et techniques
administratifs et de soutien
publique et défense – sécurité sociale obligatoire
Hébergement médico-social et social et action sociale sans hébergement
* ND : non disponible.
Source : Insee Comptes Nationaux, base 2005.
Voyons à présent, dans ce contexte de crise, la place des principaux acteurs du commerce des services dans le monde.
